Libro Hacia El Alto Desempeño - Sebastian Malbran

Hacia
el alto
desempeño
Estrategias y tácticas de liderazgo
Machado Malbrán, Sebastián
Hacia el alto desempeño : estrategias y tácticas de liderazgo /
Sebastián Machado Malbrán. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de Buenos
Aires : Galáctica Ediciones, 2020.
232 p. ; 23 x 15 cm.
ISBN 978-987-3785-61-0
1. Liderazgo. I. Título.
CDD 658.4092
De esta edición: © Galáctica Ediciones®
Autor: Sebastián Machado Malbrán
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Primera edición: agosto 2020
Diagramación: Belén Furtado

Diseño de tapa: Belén Furtado
ISBN 978-987-3785-61-0
Impreso en la Argentina. Printed in Argentina
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo
ni en parte, ni registrada en, ni transmitida por, un sistema de recuperación de la in-
formación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, elec-
trónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin permiso previo
por escrito del autor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.445.
Índice
Prólogo�� 7
Sobre el autor........................................................................................ 9
Introducción��13
1. Los Objetivos�� 15
1.1. Liderazgo y objetivos��16
1.2. Equipos de alto desempeño��17
1.3. El camino del desarrollo��19
1.4. ¿Cuán exigente hay que ser?��21
1.5. Objetivos de corto y de largo plazo��26
1.6. Definición de objetivos: ¿tareas, responsabilidades o resultados?28
1.7. Autonomía��31
1.8. Motivación��36
1.9. Objetivos bidimensionales��37
1.10. Objetivos y Estrategia��39
2. El Equipo�� 41
2.1. La estructura del equipo��42
2.1.1. ¿Las personas definen la estructura? ¿La estructura define las
personas?...................................................................................42
2.1.2. Estructuras líquidas............................................................44
2.1.3. Cambios de estructura....................................................... 46
2.2. Reclutamiento��50
2.2.1. Velocidad...........................................................................51
2.2.2. Calma................................................................................53
2.2.3. Profundidad.......................................................................54
2.1.4. Construir la red de profesionales.........................................55
2.3. Desarrollo��57
2.4. Promociones y rotaciones��60
2.5. Desafectaciones y desvinculaciones��61
2.6. Cuando hay que retener��69
3. El Desempeño�� 75
3.1. Etapa I: Planificación��77
3.1.1. Priorizar............................................................................78
3.1.2. Guionar.............................................................................83
3.1.3. Coordinar..........................................................................84
3.1.4. Creer.................................................................................86
3.2. Etapa II: Ejecución��87
3.2.1. Foco a partir de los resultados.............................................88
3.2.2. Remover obstáculos............................................................89
3.2.3. Planificación semanal.........................................................90
3.2.4. La llave de la efectividad.....................................................96
3.2.5. Sugerencias para la planificación semanal...........................99
3.3. La comunicación, clave para la ejecución�� 101
3.3.1. El hábito de comunicar..................................................... 102
3.3.2. Hábito… y consistencia..................................................... 103
3.3.3. Reuniones 1a1.................................................................. 105
3.3.4. Mensajes semanales......................................................... 106
3.3.5. Reuniones generales......................................................... 107
3.3.6. Comunicaciones escritas................................................... 109
3.3.7. Comunicaciones difíciles y planificación........................... 111
3.3.8. Dar visibilidad.................................................................. 112
3.3.9. Vender lo realizado........................................................... 112
3.4. Etapa III: Análisis�� 113
3.4.1. Ejecución y reflexión........................................................ 115
3.4.2. Objetos del análisis........................................................... 117
3.4.3. La difusión del conocimiento ........................................... 121
3.5. El desempeño individual�� 124
3.5.1. De qué se trata el desempeño............................................ 125
3.5.2. El peligro de hacer equivaler desempeño y resultados........ 131
3.5.3. La estructura de la evaluación de desempeño..................... 135
3.5.4. Feedback de mis colaboradores......................................... 140
3.5.5. Primeros responsables del desempeño.............................. 141
3.5.6. Causas del bajo desempeño............................................... 144
3.5.7. Falta de benevolencia como problema de desempeño......... 147
3.5.8. El arte de dar feedback...................................................... 150
3.6. Las competencias blandas del liderazgo�� 154
3.6.1. Antes............................................................................... 154
3.6.2. Constancia, divino tesoro.................................................. 156
3.6.3. Pensamiento de segundo orden......................................... 157
3.6.4. Preguntar en lugar de decir............................................... 159
3.6.5. Saber esperar................................................................... 160
3.6.6. Tu mejor versión, o no vayas a la oficina............................ 163
3.6.7. Lidiar con la derrota......................................................... 164
3.6.8. Lidiar con una mala decisión propia.................................. 167
3.6.9. Jugarse por el equipo........................................................ 168
3.7. La dimensión administrativa del liderazgo�� 169
3.7.1. Definición de la remuneración.......................................... 169
3.7.2. Favoreciendo la flexibilidad de la relación laboral............... 171
4. La Cultura��173
4.1. Definición y estructura de la cultura�� 174
4.2. Creando cultura�� 176
4.3. Elementos generadores de cultura�� 177
4.3. Valores culturales del alto desempeño�� 180
4.4. El caso IBM�� 182
4.5. El caso Zappos�� 185
4.6. El caso de los amigos Lemann, Telles y Sicupira�� 187
5. El Autodesarrollo��191
5.1. La reflexión sobre la ejecución�� 191
5.2. Las interacciones con otros colaboradores�� 193
5.3. El estudio: cursos y otros contenidos�� 195
5.4. Nuestro propio camino laboral�� 197
5.5. Emprender o no emprender�� 201
5.6. Vida personal y vida laboral�� 204
Epílogo�� 207
Apéndice�� 211
Bibliografía�� 223
Agradecimientos�� 227
Glosario de nombres��22
Prólogo
“Liderar personas es la más noble de las profesiones,

si se hace bien.”1
- CLAYTON M. CHRISTENSEN
Liderar es un privilegio. Es una tarea formadora para el líder y para los

colaboradores. Las distintas organizaciones en las que estuve me dieron la
posibilidad de ejercer el liderazgo de varias formas y la exigencia propia de
cada una me hizo ir buscando respuestas y probando diferentes hipótesis.
Esta búsqueda permanente es lo que me ocupa desde hace muchos años.
Luego de ver los resultados excepcionales que un grupo de cuarenta y cinco
personas de alto desempeño puede lograr, no pude más que preguntarme:
¿por qué ese equipo logró el alto desempeño? ¿Se puede lograr esto en un
equipo de quinientas personas? ¿Y en un equipo de cinco mil? ¿Cuál es el
límite? ¿Cuáles son los pilares de estos equipos?
Este libro pretende brindar método, respuestas e ideas a estas pregun-
tas a líderes de equipos que quieren ir hacia el alto desempeño. No sé si es
contenido innovador, pero sí que es contenido probado y que gran parte del
mismo se nutre de las ideas de muchos profesionales. No es una historia de
éxitos: incluyo varios errores que pueden servir de aprendizaje, intentando
dejar bien demarcadas algunas paredes para evitar que otros choquen con
ellas, aunque a veces hay que dejar que cada uno se las lleve puestas. Pero
hay que tener cuidado: el liderazgo es una de esas disciplinas amplificadoras
en las que los errores y aciertos generalmente tienen consecuencias que van
más allá de lo inmediatamente perceptible. Con el liderazgo uno no deja de
1
Christensen, C.M., “How will you measure your life?”, en Harvard Business Review.
Julio-Agosto 2010.
8 | Hacia el alto desempeño
estar siempre construyendo o destruyendo el largo plazo.
Se van a encontrar con numerosas citas de líderes y autores. Muchos de
ellos han tenido una influencia extraordinaria en mí, al punto de que releo
lo subrayado al menos una vez por año. Al final incluyo una sección con
lecturas sugeridas.
Es común trazar paralelismos del mundo de los negocios con el mundo
de los deportes. Frecuentemente el lenguaje que usamos en reuniones, con-
versaciones o comunicaciones contiene alguna analogía deportiva. Desde la
misma noción básica de equipo y de la función del capitán como líder, hasta
expresiones como salir a la cancha, atajar penales, ganar el campeonato,
meter un gol de media cancha, dar vuelta el partido, etc.
Sin embargo, estoy convencido de que la guerra es un terreno mucho
más fértil que el deporte para enseñarle algo al mundo de los negocios. “La
guerra está signada por la confusión y la ambigüedad”.2 El mundo de los
negocios también, con la salvedad de que no está en juego la vida. Siem-
pre tenemos menos información de la que nos gustaría tener y peor que la
que necesitaríamos: detectamos señales contradictorias de los clientes, del
mercado, los proveedores y hay multiplicidad de factores que no podemos
controlar, mucho más que los que existen en el deporte. Es un campo de
batalla que cambia constantemente. Por ello, en este texto me valgo tanto
de ejemplos y referencias del deporte como de protagonistas de la guerra,
sabiendo que estos últimos, más extremos, permiten extraer lecciones de
manera más clara.
Buenos Aires
Abril de 2020
2
Silva, J.L., “Auftragstaktik”, en Infantry. Septiembre-Octubre 1989, p. 7.
Sobre el autor
Estoy casado con Macarena desde hace trece años y tenemos cuatro
hijos: Santiago, María, Isabel y Catalina. Soy hijo de Rafael y de Celina y
hermano de Felicitas, Lucrecia y Celina.
Me recibí de bachiller con orientación en ciencias exactas en el cole-
gio Champagnat de la ciudad de Buenos Aires. A los 15 años descubrí que
la matemática me encantaba. Cuando terminé el colegio quería estudiar
Ingeniería Industrial en el ITBA y hacer la licenciatura en Matemáticas en
la UBA, al mismo tiempo. Pero el profesor de Física me desalentó con el
argumento de que en ingeniería ya iba a tener suficiente cálculo y análisis.
Lamentablemente, cuando terminé la última de estas materias, a mitad del
tercer año de la facultad, la sed de más números, ecuaciones y matrices
seguía vigente, así que empecé, tímidamente, los trámites para anotarme
en el CBC. Un día le conté la aventura a mi viejo, quien gentilmente me
dijo: “De ninguna manera. Terminá ingeniería industrial y después estu-
diá lo que quieras”. Tenía razón. Era el consejo que necesitaba. De todas
formas, la vida profesional me permitió ocupar roles en los que tuve que
usar mucha matemática.
Al final de aquel año empecé a participar regularmente de lo que sería
una de las experiencias que me cambiaría la vida: ir a misionar a Santiago
del Estero con el grupo Santiago Apóstol. Íbamos quince días, en el verano,
al medio del monte, cerca de Añatuya. No había agua corriente ni luz. Hacía
un calor de morirse, pero visitábamos a gente increíble. Esos fueron mis
veranos durante ocho años seguidos. No los cambiaría por nada del mundo.
En esta aventura misionera conocí a mi mujer y también tuve la primera ex-
periencia de liderazgo, siendo uno de los co-responsables del grupo durante
varios años. La misión me ayudó a encontrar el propósito por el cual entendí
el sentido que tenía para mí estudiar –y terminar– ingeniería industrial:
quería facilitar el desarrollo de otras personas. Los ingenieros industriales
optimizamos procesos de producción. Mi misión sería aplicar esas mejoras
al proceso de desarrollo personal.
El 26 de mayo de 2004, con cuatro amigos armamos la Fundación Grupo
San Felipe Para La Educación. En Añatuya, si un chico quería estudiar, en el
monte solo podía cursar primaria. Si los padres querían que hiciera secun-
daria, tenía que irse a vivir a la ciudad, a la casa de un pariente o a un inter-
nado. Y si ese mismo chico quería seguir estudiando después de recibirse,
solo tenía para elegir dos profesorados en el pueblo. La carrera universitaria
más cercana estaba a 200 km, en la ciudad de Santiago del Estero.
Nuestra idea era darle la oportunidad de estudiar una carrera de grado a
chicos que hubieran terminado la secundaria en el pueblo y que cumplieran
con tres condiciones: 1) capacidad para poder enfrentar ese desafío acadé-
mico, 2) falta de recursos familiares para mandarlo a estudiar a Santiago y
3) ganas de hacerlo. Aquel año empezamos con dos chicos, uno de los cua-
les hoy es ingeniero agrónomo de la Universidad Nacional de Santiago del
Estero. Seguimos trabajando con la fundación hasta el 2018. Terminamos
asistiendo a chicos de Añatuya y de la villa 31, dando becas totales y parcia-
les –llegamos a dar más de cincuenta– y con varios proyectos relacionados
con la educación: olimpiadas del conocimiento, la creación de un centro
digital equipado con 35 computadoras, programas de formación docente,
como así también de formación y orientación de jóvenes. Cuando nos di-
mos cuenta, no éramos más cinco amigos, éramos sesenta voluntarios y una
persona rentada, trabajando por la educación. En términos personales, esta
fue la segunda experiencia de liderazgo de equipos con la que me encontré.
En agosto de 2001 tuve mi primera experiencia laboral en DeRemate.
com, una compañía con casi dos años de vida que empezaba a dar sus pasos
en internet. Los primeros tres meses estuve trabajando como analista del
área de marketing directo. Luego me pasé al área de Business Intelligence.
Estuve ahí dos años más. DeRemate fue una compañía en la que encontraba
mucho espacio para hacer y crecer, pero la industria naciente de internet
era demasiado desorganizada para mí. Como primera experiencia laboral,
creía que no estaba siendo todo lo formadora que yo necesitaba, teniendo
en cuenta que había terminado recientemente la facultad. Así que me fui a
trabajar a Telefónica. Ahí entré en el programa de Jóvenes Profesionales, en
febrero de 2004, y estuve el primer año trabajando en marketing. En ese mo-
mento no era lo mío. Tenía mucha más energía que la que podía canalizar
en esa responsabilidad y creo que esta fue una de las razones por las cuales
pude dedicarle tanto tiempo extra a la fundación. Después de ese primer
Sobre el autor | 11
año en marketing, pude conseguir el pase dentro de Telefónica al área de
data mining dentro del departamento de Inteligencia Comercial, que resultó
ser algo muy enriquecedor. Data Mining era en ese entonces lo que hoy es
data science. Allí todo fue aprendizaje. Tenía un gran líder y la compañía
era una de las pocas del país que tenía los recursos y la cantidad de datos
suficientes como para divertirse. Un año más tarde, mi jefe había tomado
una oportunidad en Telefónica de Chile y decidí seguir mi camino en SAP,
la compañía alemana de software. Nuevamente, el primer año en marketing
no fue un buen año laboral, pero sí lo fue el segundo, trabajando en un área
de consultoría de ventas. Esto fue una experiencia muy formadora, que me
hizo dar cuenta de que podía ser más ambicioso, que estaba para más.
A principios de 2008 me crucé en LinkedIn con uno de los fundadores
de DeRemate y con quien había trabajado directamente el último año ahí.
Él estaba en La Nación, luego de que la compañía había adquirido las ope-
raciones de Argentina y Chile de DeRemate. Dentro del diario se estaba
formando Dridco, la compañía de clasificados online, que tenía por objetivo
crear un disruptor propio en lugar de esperar a que viniese una compañía de
afuera a llevarse ese mercado. Dridco tenía un equipo, oficinas y objetivos
específicos. Otra cultura.
Esta empresa terminó siendo la experiencia que me marcó más profunda-
mente en el plano profesional. Ahí empecé trabajando en Business Intelligen-
ce, pero con una persona a cargo por primera vez y enfocado en el negocio Zo-
naJobs. Luego tomé el área de Estrategia y Producto, en la que estuve dos años
y en la que llegamos a ser quince personas. Finalmente tuve a cargo todas las
áreas corporativas de ZonaJobs, con 45 personas bajo mi responsabilidad.
El hecho de haber estado ahí seis años me dejó experimentar a otra esca-
la lo que vivió Ed Catmull, el CEO de Pixar, al haber trabajado durante veinte
años en la misma compañía: poder ver implementadas distintas estrategias,
junto con sus resultados. Los últimos dos años en ZonaJobs me permitieron
cumplir mi rol conociendo muy bien a todos los que conformaban el equi-
po —dado que era uno de los colaboradores más antiguos—, el negocio y los
desafíos en los que estábamos embarcados. Con todo eso me enfoqué en el
equipo y en la cultura. Y creo que aproveché muy bien ese espacio.
Al venderse ZonaJobs, empecé a formarme la idea de empezar una nue-
va compañía que continuara en el mercado del reclutamiento online. Esa
compañía fue Glinzz. Con algunos amigos, excompañeros de ZonaJobs, la
desarrollamos durante un año y medio, pero tuvimos que abandonarla por-
que no pudimos juntar la totalidad de los fondos requeridos. Apenas lanzados,
reunimos rápidamente la mitad de lo necesario, y con esa plata decidimos
empezar mientras conseguíamos la otra mitad. Promediaba el 2015, un año
que se estaba tornando insostenible política y económicamente. En diciem-
bre se produjo el cambio de gobierno, pero la economía en el 2016 no apa-
reció y esa mitad que nos faltaba nunca llegó. Fue una experiencia difícil
de transitar desde el punto de vista personal, sobre todo por lo que implicó
emprender con la familia a cuestas. Para ese entonces ya habían nacido mis
cuatro hijos.
Habiendo agotado los fondos y decidido entre los tres a insertarnos
nuevamente en relaciones de dependencia, en octubre de 2016 me sumé a
Grandata a liderar al equipo de data science, que estaba integrado por cinco
personas. Esa experiencia fue corta, pero lo suficientemente intensa como
para crear una relación excelente con el equipo, que terminó teniendo once
personas en Argentina y cuatro en Estados Unidos.
En pleno proceso de adaptación y conocimiento de la nueva industria,
apareció Avantrip, que en ese momento estaba atravesando una crisis im-
portante. Me había contactado el nuevo CEO, a quien había conocido hacía
dos años, antes de irme de ZonaJobs y con quien habíamos logrado man-
tener el contacto. Me ofreció la posición de CTO y decidí dar el salto. Ha-
bía que liderar un equipo de noventa personas, con una historia llena de
acontecimientos importantes, pero con malos resultados en los últimos dos
años. Esta fue otra experiencia fuerte de liderazgo, atravesada por temas
culturales profundos, en una industria muy compleja y con competidores
muy grandes liderando la categoría.
El liderazgo fue una de las competencias a las que más foco le puse des-
de que tomé la responsabilidad formal de encabezar equipos en el mundo
privado, cuando ingresé a Dridco. De ahí en adelante, aun cuando las res-
ponsabilidades que tenía eran sobre equipos técnicos, el liderazgo detrás del
tecnicismo fue mi principal preocupación. Usé muchos de los ejemplos de
mis propios líderes como base para repetir o para evitar: tuve la suerte de
tener líderes excelentes y otros con comportamientos opuestos a los que yo
pensaba adecuados. Puedo decir, con satisfacción, que todos me enseñaron
de una u otra forma.
Introducción
7 de julio de 2008.
Ese fue mi primer día como líder formal en el mundo privado. Iba a
tener una sola persona a cargo.
Ese día supe que mi definición de desempeño había cambiado. Mis re-
sultados ya no serían solo mis análisis, mis recomendaciones, mis propues-
tas, etc., sino los del equipo, y, en la medida en que el equipo creciera, esta
tendencia de crecimiento personal iría en aumento: mis resultados irían
siendo cada vez más equivalentes a los de mi equipo.
El equipo hablaría por mí. Sus resultados serían la medida de mi desem-
peño. Sería tan bueno trabajando como bueno lo fuera el equipo. Ahora ya
no se me iba a medir por mi capacidad de producción sino por mi capacidad
para conseguir que otros produjeran.
Desesperante.
¿Y esto dónde se aprende?

¿Y por qué nadie me explicó de forma tan clara este concepto? Si a mí no
se me ocurría, ¿quién me iba a avisar que ahora cambiaba la forma de eva-
luarme?
Y si no soy tan bueno haciendo eso, ¿te puedo devolver la responsabilidad?
Cuatro meses más tarde, ocurrió lo impensado: me pedían que desvin-

culara a esa persona que habían asignado a mi equipo. Los números no
daban y había que reducir la cantidad de gente en la compañía.
Genial. Mi primer despido sin causa.
Esa charla de despido me costó tanto que la persona me terminó dicien-
do: Bueno, no te preocupes. Ya está. Así de mal me fue comunicando. En
lugar de darle yo algún tipo de ayuda, ella intentó animarme a mí.
Luego de ese episodio, se sucedieron seis años que fueron fundacio-

nales en mi carrera profesional, años en los que entendí que el liderazgo
es una competencia y, como tal, tiene que ser entrenada y desarrollada.
“Cualquiera puede ser un buen líder de equipo siempre que aprenda las
formas correctas de comportarse”.3 Esta frase de Richard Hackman encierra
el concepto fundamental del liderazgo: se trata de comportamientos. La
cuestión “innata” es algo que puede ayudar, pero no es la piedra angular del
liderazgo, y por esta razón es que no hay tal cosa como “líder se nace, no se
hace”. Es justamente lo contrario. Los líderes se hacen. Los líderes aprenden
a comportarse de forma efectiva para sus equipos. Los líderes evolucionan
con la sucesión de experiencias diversas e interactuando con personalida-
des diferentes. Van aprendiendo qué es efectivo y qué no dentro de organi-
zaciones con distintos objetivos y propósitos, y ese aprendizaje destila en
prácticas y hábitos que, en su conjunto, definen cómo él se comporta. Puede
existir una natural facilidad para el relacionamiento con las personas, pero
cuando se trata del alto desempeño, lo innato nunca es suficiente.
En estos términos, todos podemos emprender ese camino de desarrollo,
todos podemos mejorar, y mejoraremos proporcionalmente a la cantidad de
oportunidades de aprendizaje que busquemos y aprovechemos. Todas las
competencias que uno quiera desarrollar necesitan esa sucesión del bino-
mio ejecución-aprendizaje durante un tiempo suficiente. Y el liderazgo no
escapa a esta dinámica. Todo líder, con cada acción que realiza, está cons-
truyendo o destruyendo equipo. No hay término medio. No hay mensajes
inertes, no hay acciones sin efectos. O suman o restan. O construyen el vín-
culo de confianza o lo debilitan. O construyen fortaleza o generan debilidad.
O motivan o desmotivan. Si existiera el término medio nos permitiría salir
de la presión permanente en la que el líder se encuentra; sería un respiro
después de la exigencia, pero no existe ese punto. Tenemos que saber con-
vivir con esa tensión porque nos va a acompañar siempre que tengamos la
responsabilidad del liderazgo. Tenemos que aprender a aprovecharla para
sacar el máximo de cada situación, porque el partido no se define en la si-
guiente jugada: el partido no va a terminar nunca mientras tengamos una
persona a cargo.
3
Hackman, J.R. (2002), Leading Teams, Boston: Harvard Business School, pp. 201-202.
capítulo 1
Los Objetivos
“¿Qué es una guerra sin objetivos?”4

– DAVID HACKWORTH
En el liderazgo todo empieza por los objetivos.
¿Cuál es la misión?
¿Qué se tiene que lograr?
¿Cuál es el estado final deseado?
¿Qué va a querer decir “éxito” al final del período?
Cualquier miembro de un equipo debería poder contestar estas pregun-

tas. ¿Qué probabilidades de éxito tiene un equipo si no puede responderlas?
Bajísimas. Sin embargo, es llamativo ver cuántos colaboradores no saben
cuáles son los objetivos de las organizaciones en las que trabajan, o que in-
cluso no tienen sus propios objetivos definidos y se manejan simplemente
por pedidos o necesidades de sus jefes.
Los objetivos son el norte, son lo que enfoca al equipo. Los objetivos
movilizan, generan movimiento; son los que crean el vacío entre el estado
actual y el estado final que hay que conseguir. Ese vacío necesita ser llenado,
tiene que mover a la acción.
Cuando uno entiende la importancia de los objetivos, difícilmente pue-
de volver a trabajar sin ellos. Para todas las organizaciones, los objetivos
deberían cumplir un rol fundamental para el equipo: simplificar. Toda la
complejidad del mercado, la competencia, las posibilidades y las capacida-
des de la organización se resumen y se simplifican en los objetivos. Toda la
4
Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), About Face, Nueva York: Touchstone, p. 288.
complejidad dentro de la organización, los colaboradores, la diversidad de
roles, funciones, departamentos y procesos, deberían pasar a un segundo
plano para dejarle lugar a los objetivos como principal criterio ordenador
de la ejecución. Los objetivos sintetizan toda esta complejidad y enfocan la
capacidad del equipo en las acciones que se deben tomar.
En algunas organizaciones ese segundo plano vuelve prácticamente im-
posible la ejecución y genera desgastes en los equipos, que disminuyen su
efectividad y alejan a la organización de la consecución de su propósito.
Cuanta mayor sea nuestra responsabilidad en la organización, mayor debe
ser nuestra preocupación por entender cuánta inefectividad crea la misma y
por estar en búsqueda constante de oportunidades para eliminar fricciones.
1.1. Liderazgo y objetivos
El liderazgo aparece en el mismo momento en que un grupo de personas

tiene que conseguir un determinado objetivo. El objetivo es el que exige que
existan un liderazgo, un ordenamiento, una coordinación y una dirección.
Estas funciones son responsabilidad del líder del equipo; es él quien tiene la
responsabilidad de ordenar la ejecución para lograr el resultado, para ganar.
¿Es esta una visión exitista del liderazgo? El liderazgo será exitista siem-
pre que se trate de un equipo que compita en algún nivel y en cuanto exis-
ta alguna expectativa de buen desempeño. En un contexto así, liderazgo
y resultados son inseparables, dado que la no consecución de los mismos
implica pérdida en términos competitivos: pérdida de posicionamiento, be-
neficios, ventajas para el equipo, etc.
Cuando el líder es elegido y puesto en su función se le encomienda con-
seguir uno o más objetivos; es decir, se crea la expectativa de consecución
de resultados. Jocko Willink5 y Leif Babin lo escriben muy bien: “La única
medida significativa para un líder es si su equipo tiene éxito o si falla”6. Un
equipo que no gana, que no consigue sus objetivos o no tiene resultados,
eventualmente no perdurará como equipo, o al menos no con su mismo
líder. Eso, indefectiblemente terminará cambiándolo. Ahora, una de las ra-
zones por las que no se ve una rotación permanente de líderes es porque
existen infinidad de definiciones de éxito. Empresas que compiten en una
5
John Gretton Willink, Navy Seal retirado y autor. Comandante del Seal Team Three
durante la Batalla de Ramadi, siendo el equipo con más condecoraciones de la guerra
de Irak.
6
Willink, J. y Babin, L. (2015), Extreme Ownership, Nueva York: St. Martin’s Press, p. 8.
Los Objetivos | 17
misma industria pueden tener todas diferentes objetivos, y terminar en un
escenario en donde al final de un período todas los consiguen. Esto su-
cede porque no siempre los objetivos de un equipo van en contra de los
objetivos de otro.
Esto puede verse ejemplificado en el deporte: dos equipos de fútbol ju-
gando entre sí, en donde uno necesita solamente ganar y el otro se propone
perder por menos de dos goles. Un resultado de 1 a 0 favorable a quien ne-
cesitaba ganar les da a ambos lo que necesitaban. Éxito.
Muéstrame tus objetivos y te diré qué tipo de líder tienes. En esta dife-
rencia entre lo que significa ganar para un equipo y para otro subyace un
concepto que todo líder debe saber explotar: los objetivos son un camino
para el desarrollo. Todos los equipos tienen el potencial de desarrollarse, y
la tarea del líder es lograrlo con el correr del tiempo, minimizando la pér-
dida de oportunidades.
Un grupo de individuos se transforma en equipo, se desarrolla, se man-
tiene unido, se desafía a sí mismo y supera obstáculos por medio de sus
resultados. Los resultados son mediadores del desarrollo; le muestran al
equipo de una forma palpable aquello que es capaz de lograr. El líder, enton-
ces, le da al equipo la dirección de la cual se desprenden los objetivos que
harán visible el desarrollo. Por eso su responsabilidad es clave.
Impacto. Esta palabra es la que resume la efectividad del equipo. ¿Qué im-
pacto genera el equipo? Su existencia y su desempeño, ¿generan una diferen-
cia? ¿Alguien notaría si el equipo dejara de existir como tal? ¿En qué resultado
concreto se tradujo el esfuerzo del último período? ¿Por qué? ¿Cómo se mide?
1.2. Equipos de alto desempeño
En mayo de 2019 tuve la oportunidad de conversar brevemente con un

instructor de Top Gun. Este es el programa de instrucción táctica de pilotos
de combate de la escuela naval de los Estados Unidos. Para ser un instructor
Top Gun, la persona debe haber sido ella misma parte del programa: los
mejores pilotos, entrenados por quienes fueron los mejores pilotos. Es decir
que los instructores Top Gun son los mejores instructores de combate del
ejército más avanzado del mundo.
En esa breve conversación le pregunté: “¿Cuáles dirías que son las
características de un equipo de alto desempeño?”. “Equipos de alto desem-
peño” es un concepto que venía rumiando hacía tiempo. Un año atrás, un
coach que había venido a trabajar con el equipo directivo de la empresa en
la que trabajaba, en el medio de una presentación bastante pobre, había
mencionado que su objetivo era mostrarnos cómo ser un equipo de alto des-
empeño, y con eso logró mi atención hasta el final de su exposición. Para mi
desconcierto, creo que ni siquiera pudo hilar una definición coherente de
lo que “alto desempeño” significaba. Ahora, con este instructor de Top Gun,
tenía la posibilidad de hablar con una persona de alto desempeño probado.
¿Su respuesta?
“Lo primero que tenés que tener en cuenta es que un equipo de alto
desempeño es un equipo que gana consistentemente”.
Me había descubierto enseguida. Una definición bastante simple que
disipó toda la neblina con la que venía mi pregunta. Con la astucia de un
piloto de combate se había dado cuenta enseguida de que mi enfoque era
demasiado indirecto, como si la cuestión fuera, en realidad, entender cuáles
eran los comportamientos, dinámicas o conocimientos comunes de estos
equipos, para luego imitarlos.
Su respuesta fue demasiado clara: la definición de las palabras “alto
desempeño”. “Al león se lo conoce por sus garras” dijo Johann Bernoulli, y
a los equipos de alto desempeño por su alto desempeño, por sus victorias
permanentes. ¿Qué otra cosa iba a significar “alto desempeño”? Construir
un equipo de alto desempeño implicaba construir un equipo que ganara la
mayoría de las veces, casi todas las veces. De nada sirve detectar las cuatro
o diez características de un equipo de alto desempeño si eso no conduce a
la victoria. La clave está en la definición de victoria, pero a medida que el
equipo se desarrolle, esas victorias empiezan a tomar más relevancia, se
vuelven más visibles y resonantes.
Esa charla de unos 10 minutos me hizo entender la importancia del rol
del líder, en cuanto a lo que la palabra “victoria” significa para el equipo.
Los equipos de alto desempeño en algún momento empiezan a ganar y la
sucesión de victorias eventualmente los llevar a un lugar de claro dominio,
en el que se los reconoce fácilmente. Tal lugar es el que desde hace tiempo
ocupa el seleccionado nacional de rugby de Nueva Zelanda, los All Blacks,
con una tasa de éxito por encima del 75% en toda su historia.7
Entre todas las cosas que se podrían decir de los equipos que ganan
consistentemente, uno de los factores claves que los ayuda a mantenerse
victoriosos es la confianza que logran en ellos mismos, lo que Albert Bandu-
ra8 llama “self-efficacy” o “auto-eficacia”, es decir, la confianza en la propia
7
https://en.wikipedia.org/wiki/New_Zealand_national_rugby_union_team#Overall
8
Psicólogo canadiense, profesor de la Universidad de Stanford en EE.UU., y
uno de los psicólogos más citados en el mundo.
Los Objetivos | 19
capacidad para lograr los resultados pretendidos. En uno de los cambios
laborales que viví me encontré con una organización en la que, además de
tener varias deudas (y dudas) técnicas, existía una falta total de confianza de
creer que se podía competir y ganar. Ese terminó siendo el quinto punto del
plan de acción que nos propusimos y realizamos, aunque fue, sin dudas, el
que más impacto generó. La confianza termina siendo mediadora de los re-
sultados, de manera que la ausencia de resultados probablemente indica fal-
ta de confianza antes que no saber cómo obtenerlos o errores de ejecución.
Otros de los factores claves es la alineación interna del equipo, que los
hace entender que la competencia está fuera de la compañía, no dentro de
ella. En la guerra se usa esta expresión: “El enemigo está fuera del alambre”.
El alambre delimita nuestro propio territorio, es lo que separa a las fuerzas
amigas de las enemigas. La pelea es de aquellos dentro del alambre con-
tra los que están fuera. Energía que se consume en la competencia interna
no puede utilizarse para lograr un resultado a costa de la competencia. Un
equipo de alto desempeño tiende a minimizar estas pérdidas de energía por
fricciones y roces que lo que único que hacen es desgastar los mecanismos
internos, desenfocar y llevarnos a ceder terreno indirectamente. Un equi-
po de alto desempeño difícilmente logre mantenerse como tal si no busca
permanentemente eliminar estas pérdidas de competitividad.
1.3. El camino del desarrollo
“Dirigí nuestro foco más al proceso de mejora que a la victoria, quizás

obsesionándome con la calidad de nuestra ejecución y el contenido de
nuestro pensamiento; es decir, nuestras acciones y nuestra actitud. Sabía
que, si hacía eso, ganar se encargaría de sí mismo.”9 - BILL WALSH.
La victoria consistente se construye muchas veces desafiando la concep-

ción común y seductora de lo que significa victoria: “ser el número 1”, “ganar
el campeonato”, “tener el mejor servicio al cliente”, etc. En los inicios, la
victoria probablemente se parezca mucho más a “mejorar 15% nuestra tasa
de errores”, “disminuir 30% las pérdidas en el proceso X”, “ganar 10 nuevos
clientes”, o “¡no perder más de 5 clientes en el mes!”.
El líder tiene bajo su responsabilidad la detección del paso siguiente e
inmediato que el equipo debe dar, el resultado que el equipo puede y tie-
ne que cumplir. Hay mucho valor en saber identificarlo, sin importar si es
9
Walsh, B. (2010), The Score Takes Care of Itself, Nueva York: Portfolio, p. 21.
cautivante o no. También es tarea del líder explicarle al equipo por qué es
importante ese paso.
Estos pasos, unidos, determinan el camino del desarrollo del equipo.
Este es un concepto clave en el liderazgo: para cada equipo siempre existen
múltiples caminos de desarrollo. No hay una única manera de conseguir
que un equipo se desarrolle. Dos líderes al frente del mismo equipo, in-
mersos en el mismo contexto, difícilmente coincidan en el próximo paso
que el equipo deba dar. Podrán coincidir en la dirección, pero difícilmente
coincidan en cuánto deberían avanzar en un determinado tiempo.
Sin embargo, esta dificultad derivada de la subjetividad de cada líder no
debe desviar la atención del aspecto clave del “siempre existe un camino”: la
palabra “siempre”. George Pólya, matemático y educador, decía que cuando
uno se encuentra con un problema que no puede resolver, la tarea es encon-
trar un problema más simple, que sí se pueda resolver, para luego volver a
atacar el problema original. Resolver el problema más simple probablemen-
te ilumine una posible solución para aquel problema más complejo.
En la edición de octubre 2013 de Harvard Business Review se publicó
el artículo “Ferguson’s Formula”10, sobre Sir Alex Ferguson, quien fue di-
rector técnico del equipo de fútbol Manchester United, de la liga de Ingla-
terra, durante 26 temporadas. En esas 26 temporadas ganaron trece títulos
de liga y otros 25 campeonatos nacionales e internacionales. Ese artículo
mencionaba el hecho de que, en los últimos tiempos, ningún otro equipo
de la liga inglesa tenía mejor récord que el Manchester United en ganar
partidos que en el entretiempo estaban empatados o iban perdiendo, o que
incluso a 15 minutos del final todavía no tenían un resultado favorable. ¿La
razón? En los entrenamientos practicaban con objetivos específicos: cómo
hacer un gol faltando 10 minutos, cómo hacer un gol faltando 5 minutos o
cómo hacer un gol faltando 3 minutos para el final. Esa estadística no era
fruto de la casualidad, era fruto del entrenamiento dirigido. Así de impor-
tante puede ser la definición de los objetivos correctos.
Es exactamente el concepto del “camino de desarrollo”. El líder debe ser
el primer convencido de que existe un resultado que el equipo hoy no está
logrando y que ese debe ser el próximo (¡y único!) que debe intentar resol-
ver: el resultado que se convierta en la base para conseguir algo más com-
plejo. En este sentido, el liderazgo tiene mucho que ver con el optimismo,
y por eso es tan difícil para un equipo convivir con un líder pesimista. Los
“pequeños” resultados pueden no parecer tan atractivos inicialmente, pero
son igual de efectivos que la fórmula de interés compuesto: con el correr
10
Elberse, A., “Ferguson’s Formula”, en Harvard Business Review, Boston. Octubre 2013.
Los Objetivos | 21
del tiempo se va convirtiendo en algo más grande y va dejando cada vez más
chica a la base desde la que se empezó.
1.4. ¿Cuán exigente hay que ser?
“Es difícil diferenciar entre qué es imposible y qué es posible.”11 -

ED CATMULL
Ésta es una de las grandes diferencias que crea el liderazgo y quizás sea
una de las cuestiones más difíciles que debe enfrentar un líder:
¿Cuánto se le puede exigir al equipo?

¿Cómo estar seguro de que no se están desaprovechando oportunidades de
conseguir mejores resultados o de aprender más?
¿Cuál es el límite entre lo desafiante y lo imposible?
¿Cómo me aseguro de que la complacencia no le gane a la competitividad?
Afortunadamente, existe la Teoría de Definición de Objetivos (Goal-Set-

ting Theory), que viene desarrollándose desde la década del ‘60, y que tiene
a Edwin Locke como uno de sus principales actores. Una de las tantas tesis
probadas de esta teoría habla de la relación entre los objetivos y los resul-
tados (o el desempeño):
Más de 400 estudios han examinado la relación entre la dificul-

tad del objetivo y el desempeño. Consistentemente, el resulta-
do es que el desempeño es una función lineal de la dificultad
del objetivo. Dados habilidad y compromiso adecuados, cuánto
más difícil es el objetivo, mayor será el desempeño.1213
Este concepto es clave. Revela la importancia de la tensión permanente

con la que convive cualquier líder que quiere tener un buen desempeño.
¿Cuál es el límite máximo que puede exigírsele al equipo? ¿Cuál es el límite
inferior? Un líder que quiera cumplir bien con su rol tendrá, necesariamen-
te, que convivir con esta tensión entre exigir de más y exigir de menos, sin
11
Catmull, E. y Wallace, A. (2014), Creativity, Inc., Nueva York: Random House, p. 265.
12
Latham, G.P. y Locke, E.A., “Self-Regulation through Goal Setting”, en Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 50, 1991, pp. 212-247.
13
En este contexto, desempeño se refiere directamente al nivel de consecución de re-
sultados, que es una definición que intentaremos mejorar en el capítulo 3.
contar con toda la información que le gustaría tener para decidir mejor. Los
riesgos de exigir demás son agotar al equipo, generar rechazo, o el aban-
dono del esfuerzo frente a un objetivo “imposible”. El riesgo de exigir de
menos es que no sea lo suficientemente motivante para el equipo. Además,
puede significar perder una oportunidad de desarrollo, sobre todo en un
contexto de alta competencia, en donde esa complacencia lleva a una peor
posición. A este respecto, Richard Hackman, sostiene que el objetivo ópti-
mo para lograr la máxima motivación del equipo es cuando se tiene 50% de
probabilidades de éxito.
Desafortunadamente, creo que no existe una manera objetiva de resol-
ver esta tensión. Existen, sí, cuatro principios subjetivos que pueden ayudar:
1. El conocimiento profundo de cada miembro del equipo por parte del

líder, entendiendo su individualidad, sus motivaciones, su potencial. Ese
conocimiento solo se logra con el contacto frecuente, tiempo compartido de
entrenamiento, discusión y pruebas y errores. Cuanto más conozca a cada
integrante, más va a saber el líder cuánto puede exigir. Es análogo a lo que
Jacques Maritain proponía dentro del ámbito de la educación. Él decía que
era bastante cierto eso de que “para enseñar matemáticas a Pedro es más
importante conocer a Pedro que saber matemáticas”.14
2. El conocimiento profundo de los equipos contra los que se compite, su-

mado a la capacidad de anticipar sus próximos objetivos. Conocer a la com-
petencia puede llevarnos a definir un objetivo que intente volver irrelevante
lo que ellos se proponen.
A este respecto, las dinámicas de mercado en el ambiente privado no

ayudan a que las organizaciones entiendan que están compitiendo. El de-
porte es un mejor maestro que el trabajo porque en él la competencia es
patente: un equipo frente a otro —hockey, por ejemplo—, o una persona
compitiendo frente a muchos —carrera de 100 metros libres. Nadie tiene
duda de que hay competencia: los equipos o los individuos se encuentran en
un campo de juego, van a disputar uno contra otro. Sin embargo, en el caso
del mundo privado, los colaboradores de una compañía generalmente van a
“competir” (trabajar) a sus propias oficinas, desde las cuales es extremada-
mente fácil olvidarse que uno está compitiendo. No me estoy enfrentando a
otra compañía físicamente: no puedo ver a su gente trabajando, mejorando
su propuesta de valor, celebrando, no puedo ver a sus líderes planificando.
14
Maritain, J. (1959), La educación en la encrucijada, Santiago de Chile: Andrés Bello, p. 25.
Los Objetivos | 23
“Ojos que no ven, corazón que no siente”. Si pudiésemos ver, probablemente
nuestro espíritu competitivo sería un motivador mucho más fuerte. El líder
tiene que despertar la conciencia del equipo para que entienda y sienta en
carne propia que está compitiendo, que hay que sacarle ventaja al competi-
dor, aunque no lo vean físicamente.
Me acuerdo muy patentemente de una reunión general de la prime-
ra empresa en la que trabajé, cuando el CEO mencionó un concepto que
me quedó grabado. Él dijo algo así: “Imagínense las oficinas de nuestros
competidores. Imagínense la gente que está ahora trabajando ahí. Bueno,
ahora cada uno de ustedes piense que hay una persona en esa oficina que
probablemente tenga una posición muy similar a la suya. Que trabaja en la
misma área, haciendo algo muy similar, trabajando en la misma dirección…
Si cada uno de nosotros hace mejor su trabajo que esa persona, ¿adivinen
qué va a ocurrir? Colectivamente vamos a sacarles una gran ventaja. Eso
tenemos que lograr”.
3. Objetivos de largo plazo ineludibles. Ante situaciones que hoy implican un

esfuerzo mayor al que se está acostumbrado y que el tiempo solo va a em-
peorar, será necesario empezar a exigirse más lo antes posible. Este punto
tiene más que ver con las ganas que el equipo tenga de desafiarse. Me viene
a la mente el caso de los All Blacks que mencionaba David Kirk, ex-capitán
del equipo, quien escribía:
Los equipos de clase mundial en los que jugué tenían una visión
de extender los límites conocidos del juego; de llevar la compe-
tencia a un nivel superior. Simplemente estábamos intentando
jugar como ningún otro equipo había jugado en la historia. Ya
no jugábamos contra otros equipos, sino contra nosotros y el
juego mismo. Los rivales eran el medio a través del cual inten-
tábamos convertir nuestra visión en una realidad.15
4. La última cuestión, pero no por eso menos importante, es usar el método

de aproximación con el trimestre inmediato.
Importa menos la decisión sobre cuánto se exige el equipo en el período
inmediato que si se exige más o menos en el siguiente período, después de
haber vivido la experiencia del anterior. Es decir, lo que importa es volver-
nos cada vez mejores tomando decisiones sobre la exigencia del equipo;
usar la experiencia vivida para entender mejor cuándo, qué, cómo y dónde exigir.
15
Kirk, D., “World-class teams”, en McKinsey Quaterly, Diciembre 1992.
Fuentes de información e inspiración para saber cuánto exigirse

como equipo
1. El conocimiento profundo de cada miembro del equipo
2. La competencia y sus propios objetivos

3. Objetivos de largo plazo ineludibles
4. Experimentar en el trimestre inmediato, recolectar información e

iterar en el siguiente trimestre.
Apuntar a la luna
Actualmente, cuando las compañías hablan de objetivos ambicio-

sos, es común que se refieran a ellos como moonshots, en alusión a
“tirar a la luna”. El término se remite al discurso de John F. Kennedy del
25 de mayo de 1961 en el Congreso de los Estados Unidos, cuando pro-
puso públicamente el objetivo de llegar a la luna en la década vigente:
Creo que esta nación se debe abocar al objetivo de llevar a un

hombre a la luna, y devolverlo sano y salvo a la tierra, antes de
que termine la década. No va a haber proyecto espacial duran-
te este período que sea más impresionante o más importante
para la exploración del espacio a largo plazo; y ninguno será
tan desafiante y costoso.
Rusia venía haciendo fuertes progresos en la carrera espacial y

Kennedy pensó que ese objetivo desafiante los pondría al frente de la
carrera nuevamente. “A fin de cuentas, no será solamente un hombre
yendo a la luna; si lo juzgamos correctamente, será una nación entera,
dado que todos tenemos trabajo por hacer para llevarlo allí.”16
16
https://www.jfklibrary.org/learn/about-jfk/historic-speeches/address-to-joint-ses-
sion-of-congress-may-25-1961
Los Objetivos | 25
Todo es un problema de perspectiva
La siguiente anécdota es un caso del poder de la perspectiva a la

hora de enfrentarse a objetivos desafiantes. George Bernard Dantzig
fue un matemático estadounidense, creador del método simplex para la
solución de problemas de programación lineal, cuando estaba nacien-
do la disciplina de la investigación operativa. En la década del ‘40, luego
de recibirse de la carrera de matemática y física y de hacer una maes-
tría, decidió continuar sus estudios, pero en estadística, en la univer-
sidad de California, en Berkeley. Un día llegó tarde a una de sus clases
y vio dos problemas escritos en el pizarrón, que asumió eran la tarea
enunciada por el profesor para los alumnos. Los copió, se los llevó a
su casa, y luego de unos días los resolvió. “Los problemas parecían un
poco más difíciles de lo normal”.17 Seis semanas más tarde, su tutor lo
despertó un domingo a la mañana diciéndole que esos dos problemas
que había resuelto eran dos de los problemas no resueltos más famo-
sos de la estadística. ¿Qué hubiera pasado si Dantzig no llegaba tarde y
veía esos problemas escritos en el pizarrón después de que el profesor
los hubiera introducido como problemas famosos aún no resueltos?
En lo personal, esta cuestión de la exigencia siempre me viene a la

mente cuando pienso en la experiencia de liderazgo más demandante que
me tocó vivir durante más de 2 años. Fue en un equipo que venía de sufrir
muchos cambios de líderes en poco tiempo, con malos resultados de nego-
cio, pocas buenas prácticas, serios problemas de política interna, con una
competencia agresiva, y, naturalmente, con carencia de dirección y convic-
ción, sin confianza. Dos años más tarde, la mayoría coincidimos en que la
situación había mejorado sustancialmente: no se había vuelto a cambiar de
líder, se había dejado de perder plata, había consistencia en la ejecución de
los procesos y teníamos un equipo bastante más sólido, con más convicción,
que creía en sí mismo.
Nos llevó casi un año y medio conseguir esos resultados. ¿Podría haber-
nos llevado menos tiempo llegar al mismo lugar? El camino que recorrimos,
¿fue el camino crítico? Buceando en mis notas de ese tiempo, encuentro que
emergían algunos patrones claros:
17
Holley, J., “Vanguard Mathematician George Dantzig Dies”, en The Washington Post,
19 de mayo de 2005, B06.
• Demorar en desvincular a una persona no le hace bien ni a la per-
sona ni a la organización.
• Abarcar muchas responsabilidades va en contra de la profundidad
y limita la efectividad.
• La importancia de las personas que son multiplicadoras del impacto.
• Sin convicción no hay misión.
Es decir, existieron aspectos a mejorar que, una vez detectados, se trans-

formaron en puntos de apoyo que me animaban a tomar decisiones en cada
trimestre. Si yo no hubiera vivido la tensión de la exigencia, no hubiera
tenido incentivo para buscar y aprovechar esas oportunidades de mejora,
cuando justamente esos son los puntos de apoyo que tienen la capacidad de
acrecentar el progreso. Sin eso, no hay camino de desarrollo.
En un ambiente competitivo, navegando por esta delgada línea entre
objetivos desafiantes y objetivos flojos, generalmente conviene errar por
exceso que por defecto. La actitud más pasiva tiene más probabilidades de
dejarnos con una sensación frustrante que si somos más proactivos. “En la
guerra, el propósito es golpear a tu enemigo, y no sentarse a esperar que él
te golpee. Defendés únicamente lo suficiente para alcanzar, atacar y golpear
a tu oponente”.18 Es delicado el balance entre exigir demasiado y exigir poco.
Es la tarea del líder.
1.5. Objetivos de corto y de largo plazo
Frente a un problema determinado, uno puede pensar en acciones enfo-

cadas para impactar en el corto plazo, para que ayuden a paliar los efectos
primarios; o bien, en acciones de mediano y largo plazo, que igualmente co-
miencen a realizarse en el corto, aunque su fruto recién se vea a futuro. Por
ejemplo, cuando a un chico le cuestan las matemáticas y tiene una prueba
fundamental la semana próxima, uno como padre puede tomar la decisión
de lograr que su hijo estudie dos horas todos los días hasta el día del examen
y además contratar a una profesora particular que lo ayude a prepararse.
Estas serían acciones de corto plazo orientadas a intentar maximizar el re-
sultado inmediato de la prueba. Por otra parte, para el largo plazo, el padre
podría dedicar 1 hora por día, 3 días a la semana, a estudiar matemática con
el hijo de manera sostenida, para fortalecer esa capacidad, independiente-
mente de que haya o no una prueba cercana. Esta sería una acción de largo
18
Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 270.
Los Objetivos | 27
plazo. En el corto plazo las otras acciones pueden ser más efectivas para el
objetivo inmediato, pero no son sostenibles en el tiempo.
En el ámbito de los negocios ocurre lo mismo. Hay que cumplir con
el presupuesto del mes y también con el del año, pero construyendo un
negocio sustentable con sus ventajas competitivas, cuidando que aquello
que se invierta esté incluido dentro de los parámetros del presupuesto que
gobierna el corto plazo. Por lo tanto, no podemos obviar la existencia de un
balance entre objetivos a corto y a largo plazo.
La dedicación a objetivos de largo plazo muchas veces se refiere a sentar
las bases de la ejecución futura: innovación, cultura o transformación. Los
objetivos de corto plazo se refieren a los resultados inmediatos que hay que
lograr mientras que los objetivos de largo plazo se refieren a generar las
condiciones para que en un futuro existan objetivos de corto plazo mejores
que los actuales, que nos permitan competir mejor.
En la literatura anglosajona sobre esta cuestión, se habla comúnmente
de organizaciones ambidiestras, refiriéndose a la capacidad de gestionar el
presente al mismo tiempo que se crean las condiciones para adaptarse a lo
que será la demanda en el futuro. En esto existe una clara analogía con los
procesos actuales de desarrollo de productos digitales, dado que un equipo
de desarrollo, al mismo tiempo que desarrolla nuevas aplicaciones digitales
o funcionalidades, tiene que estar explorando las oportunidades que va a
desarrollar en un futuro. De igual forma debe ocurrir en todos los equipos.
Lo que se intenta evitar es la existencia de objetivos de largo plazo que no
tengan una ejecución concreta en cada período de tiempo. Esa dimensión
de crecimiento que se detecta para el largo plazo debe tener su correspon-
diente objetivo concreto de corto plazo, que el equipo tiene que conseguir.
¿De qué otra manera el equipo va a alcanzar el objetivo de largo plazo si no
es avanzando en cada período?
Tres meses es mucho tiempo para no lograr avanzar en algo de impor-
tancia para el largo plazo. Solo hay cuatro períodos de tres meses en un año.
Es suficiente tiempo como para que algo importante reciba el foco de la
atención del equipo y para que éste pueda ver su avance concreto.
Mi error
2017 fue un año muy duro para Avantrip. El negocio daba pérdida,
en junio habíamos perdido la única ventaja competitiva que teníamos
—una condición comercial— y estábamos en plena refundación del
equipo y de los procesos. Estando yo a cargo de la unidad de negocio
desde mitad de año, era muy consciente de los cambios estructurales
que estábamos encarando, como también de la ausencia de una pro-
puesta de valor para el mercado. Luego de muchos años de operación,
no se había logrado generar una propuesta de valor clara, algo que
permitiera competir o que marcara un norte de desarrollo alrededor
del cual crecer. Mi cabeza, entonces, estaba partida en dos: 1) lidiar
con la transformación, y 2) resolver el problema de la propuesta de va-
lor. Para uno tenía objetivos de corto y para el otro solo de largo plazo.
La transformación era un tema del día a día. Me imponía maximi-
zar mi superficie de contacto con el equipo todo lo que pudiera, para
conocerlo y para poder desarrollar una nueva manera de trabajar. La
propuesta de valor era otro cantar. Bastaba navegar en los sitios de
las principales agencias de viaje del mundo para darse cuenta de que
parecía que todos teníamos el mismo problema desde el comienzo de
la categoría. Sabía que el proceso de transformación eventualmente
arrinconaría al problema de la propuesta de valor, a la vez que crearía
la ventaja competitiva de tener una operación cada vez más eficiente
y empapada en la mejora continua.
¿Dónde estuvo mi error? Debería haber trabajado en la construcción
de la propuesta de valor desde el primer trimestre. No hicimos ningún
avance significativo en este sentido durante varios trimestres. “¿El
mejor momento para plantar un árbol? Hace 20 años”. ¿El segundo mejor
momento? Hoy.
1.6. Definición de objetivos: ¿tareas, responsabilidades o

resultados?
Un problema clásico en las organizaciones es cómo estas definen un

objetivo. Lo más común —y erróneo— es definirlos por la responsabilidad
de la posición.
Los Objetivos | 29
“Liderar el área…”
“Velar por el cumplimiento del presupuesto…”
“Desarrollar la relación comercial…”
“Priorizar las oportunidades de desarrollo de producto…”
Todas estas son responsabilidades. Hablan del campo de acción de la

persona, del alcance que tiene su función. En el mejor de los casos pueden
llegar a definir la dirección en la que se tiene que mover, pero sin especificar
hasta dónde tiene que llegar. En geometría básica uno aprende lo que son
una recta, una semirrecta y un segmento. En los ejemplos de arriba, “De-
sarrollar la relación comercial” puede ser una semirrecta: se parte de una
relación comercial inexistente —un origen— y se quiere que exista algún
intercambio económico entre dos partes. “Generar dos contratos comercia-
les en los próximos 6 meses” es definirlo correctamente como objetivo. Se
parece más a pensar en un segmento: se parte del mismo punto y tiene un
punto final definido, por ejemplo: dos contratos en 6 meses.
El otro error común es igualar una iniciativa o una tarea con un objetivo:
“Desarrollar el sitio web para mobile…”

“Lanzar el canal digital…”
“Lanzar una nueva línea de productos…”
En el ámbito del análisis organizacional, James G. March y Johan P. Ol-

sen hablan de “Lógica de lo apropiado” y de “Lógica de las consecuencias”.
En la dinámica que implica el primer concepto, las decisiones se toman de
acuerdo a reglas y roles según situaciones que definen lo “apropiado” en tér-
minos de conducta. Es decir, dada una situación, el sujeto se pregunta: ¿Cuál
es la situación? ¿Cuál es el procedimiento a seguir? Se trata, simplemente,
de seguir un protocolo, de entender cuál es la situación tipificada que más
se asemeje a la situación real, para luego comportarse de la manera “espe-
rable”. Por el contrario, en la dinámica de las consecuencias, las decisiones
son racionales y se toman analizando costos y beneficios en función a un
valor esperado. La expectativa está puesta en el valor que se espera y no en
el comportamiento esperado. Dada una situación, se piensan y analizan
alternativas en función del resultado. ¿Qué opciones tengo? ¿Cuáles son las
consecuencias de cada opción? ¿Cuál genera el mayor beneficio respecto al
valor esperado?
Es común que las organizaciones tengan un objetivo y una misión defi-

nidos. Es decir, uno podría decir que las organizaciones pretenderían actuar
en base a la lógica de las consecuencias. Pero también es común que, em-
pezando desde la primera línea de directores —los responsables de área—,
la dinámica con que se manejen se parezca mucho más a la lógica de lo
apropiado: “Nosotros nos encargamos de marketing”, “Nuestro rol es ges-
tionar el proceso de producción”, “A nosotros nos corresponde velar por la
calidad”. Todas estas son más expresiones de la lógica de lo apropiado que
de las consecuencias, es decir, hablan más del dominio propio del área que
del objetivo que deben cumplir: el área que se “encarga de marketing” alude
a la responsabilidad sobre las tareas propias de marketing.
Las organizaciones en donde esto ocurre son aquellas en las que el o los
objetivos principales no generan la tensión de todas las áreas involucradas.
Dado que no existe una tensión que obliga a cada sector a pensar más que
en su dominio, en el aporte que tiene que hacer para alcanzar el objetivo,
las áreas hacen equivaler sus tareas y responsabilidades con sus objetivos.
Así es como se crean los silos organizacionales: cada área vela por su pro-
pio dominio, pensándolo como un territorio a defender o, peor, como un
territorio que tienen que hacer crecer. Estas organizaciones, en lugar de
trabajar por objetivos, se entretienen trabajando. No importa tanto qué hay
que lograr, sino que simplemente importa trabajar sin una medida esperada
de desempeño.
El problema, entonces, de hacer equivaler una tarea con un objetivo es
que en ningún momento se menciona el resultado que esa tarea tiene que
generar. Un objetivo tiene que ser un resultado que tenemos que alcanzar,
tiene que ser una medida concreta, que nos permita decir inequívocamente
si lo cumplimos o no. El objetivo cumple la función de crear la tensión o la
presión para todos los involucrados. Cuando mi rol no tiene una expectativa
determinada se pierde la noción de competencia, de un espacio que hay que
conquistar o de un logro que hay que conseguir. Planificar el lanzamiento
de una iniciativa o hacer alguna tarea sin tener una idea de lo que se quiere
obtener de ella es, simplemente, entretenerse trabajando. Lo que va en contra
Los Objetivos | 31
de la existencia del equipo orientado hacia un fin. Una vez identificado el
fin último, el equipo debe entender los resultados que tiene que lograr para
maximizar las probabilidades de consecución de ese fin.
Cuando el equipo define su objetivo en términos de resultados puede
planificar una iniciativa o tarea. Solo la seguirá ejecutando en la medida
en que vea que contribuya a su objetivo. De lo contrario, debe abandonarla
inmediatamente y buscar otra alternativa.
En inglés, los sustantivos output y outcome permiten diferenciar bien
estos conceptos. Output se refiere a lo producido, mientras que outcome se
refiere al impacto de lo producido. Los objetivos siempre deben permanecer
en el plano de los resultados, que serán generados por tareas e iniciativas
que se adaptarán en función del resultado que generen.
1.7. Autonomía
Peter Drucker fue un autor muy prolífico del siglo XX y es considerado

el gran arquitecto de la práctica de gestión, tal como hoy se la conoce. En su
época, las compañías estaban fundamentalmente centradas en los procesos
fabriles, en la planta, por lo que la tarea del liderazgo era una tarea de coor-
dinación de operarios antes que otra cosa. Después de la Segunda Guerra
Mundial entran en acción los trabajadores del conocimiento, en donde su
valor agregado no estaba directamente relacionado a su labor sobre la cinta
transportadora o el proceso productivo de la fábrica, sino al trabajo más abs-
tracto, al diseño, al pensamiento. En Drucker uno encuentra a una persona
que anticipó todas las problemáticas de la gestión de estos trabajadores. Es
increíble constatar cómo muchas de las teorías o conceptos considerados
“clave”, que circulan hoy en día, son la extensión de alguna idea perdida en
algún párrafo de sus libros.
El concepto de autonomía es un ejemplo de ello. La aparición de las
células multidisciplinarias como estructura en las compañías puso sobre la
mesa este concepto como algo indispensable para la realidad organizacional
en la que hoy vivimos. Células así conformadas aceleran la ejecución y el
aprendizaje. En 1967 Drucker escribe en su libro El Ejecutivo Efectivo:
Dado que el trabajador del conocimiento se auto-dirige, debe

entender qué resultados se esperan de él y por qué. Debe tam-
bién entender el trabajo de las personas que necesitan de sus
resultados [...] Él debe enfocarse en los resultados y el desem-
peño de toda la organización para poder él conseguir algún
resultado y desempeño.19
Ahí está la autonomía. Básicamente, se refiere a la capacidad de deci-

sión sin necesidad de validación por parte de otros. Como propone Drucker,
para que exista autonomía, debe existir el objetivo que provea el marco de
decisión. Con un marco definido el equipo puede ejercer su capacidad para
analizar qué tareas o iniciativas tiene que ejecutar para lograr el objetivo.
En las metodologías de gestión por objetivos tradicionales, la definición del
objetivo de un colaborador viene dada por su jefe inmediato. En cambio, en
las metodologías más modernas —OKRs20, por ejemplo—, el colaborador es
quien propone su propio objetivo luego de entender el objetivo que su líder
debe lograr. Detrás de este cambio sutil está el hecho de que probablemente
no haya nadie mejor que el propio colaborador, quien está más cerca de su
propio frente de batalla, para entender cómo sus capacidades pueden ayu-
dar en la misión de su jefe, a la cual él tiene que contribuir.
En los diversos estudios sobre teoría de definición de objetivos, se probó
que esta combinación de libertad para definir los propios objetivos —auto-
nomía—, sumada al entendimiento de por qué el objetivo superior es im-
portante, genera mayor desempeño que el solo hecho de tener la libertad
para definir los propios objetivos.21 Es decir, la persona o el equipo tienen
que entender cómo su esfuerzo contribuye a lograr algo de valor que la
compañía o el equipo del que dependen quiere lograr. Esa importancia es
un motor para la acción.
En el ejército de los Estados Unidos hoy en día existe un concepto de-
nominando “Commander’s intent”. En un manual de campo del ejército se
lo define así:
19
Drucker, P.F. (2006), The Effective Executive, Nueva York: Harper Business, p. 30.
20
OKRs: Objectives & Key Results - Objetivos y Resultados Claves.
21
Latham, G.P. y Locke, E.A., op. cit.
Los Objetivos | 33
La intención del comandante describe el estado final deseado.
Es una declaración concisa sobre el propósito de la operación,
que debe ser entendido dos niveles debajo del nivel de quien la
imparte. Debe establecer claramente el propósito de la misión.
Es el único punto de foco para todos los elementos subordina-
dos. No es un resumen de la operación. Su propósito es enfocar
a los subordinados en lo que tiene que ser conseguido para
lograr el éxito —incluso cuando el plan y la idea de la operación
ya no apliquen— y también disciplinar sus esfuerzos hacia tal
fin [...] descripciones largas y con detalle de cómo el coman-
dante ve la operación a realizarse tienden a inhibir la iniciativa
de los subordinados.22
Si bien hoy es un conocimiento común en el ejército, no fue hasta co-

mienzos de 1970 que se lo empezó a enseñar y practicar. Hasta ese enton-
ces, la toma de decisiones era centralizada. El origen de este concepto, sin
embargo, no es norteamericano, es alemán —Auftragstaktik, o “comando
orientado a una misión”. El teniente coronel estadounidense John Silva lo
resume muy bien en un artículo de 1989. Habla de cómo esta idea guía para
las operaciones surge como respuesta a la revolución francesa y “al método
de Napoleón de entrar en guerra, que barría con los ejércitos tradicionales
y sus tácticas lineales, disciplina de hierro, obediencia ciega e intolerancia
de la acción independiente”.23 Los líderes del ejército alemán privilegiaron
autonomía por sobre el control total. La nueva expectativa sobre quienes
combatían en el frente de batalla no era un seguimiento rígido de instruc-
ciones, sino una toma de decisiones efectiva y creativa que se adaptara al
combate en un campo de batalla cambiante, sin necesidad de recurrir a sus
superiores. Seguir instrucciones sin considerar nueva información o con-
diciones no era razonable; adaptarlas solo después de que fueran validadas
por la cadena de mando era “lento y letal”. La comunicación de una serie
detallada de instrucciones hacia el pelotón, en cambio, debía reemplazarse
únicamente por la intención del comandante en jefe, el “Commander’s In-
tent”. Esta intención es la que define el marco y el objetivo que todos deben
buscar. A partir de él, los equipos pueden definir sus objetivos, planificar y
tomar decisiones.
Ahora bien, ¿qué se necesita para que la autonomía sea un camino po-
sible entre un líder y su colaborador? Confianza.
22
US Army Field Manual (FM) 100-5, Operations (Washington, DC: GPO, 1993), 6-6.
23
Silva, J.L., op. cit., p. 6.
La confianza [entre ellos] era la piedra angular [...]. El superior
confiaba en que su subordinado ejercía su juicio y creatividad
y actuaba según lo dictaba la situación, para llegar al objetivo.
Y el subordinado confiaba que su superior le daría su apoyo
a cualquier acción ejecutada en buena fe para contribuir al
bien común.24
Esta confianza dependía del “conocimiento profundo”, construido entre

ambos a lo largo del entrenamiento y desarrollo del colaborador.
Hoy en día, la novedad de muchas organizaciones es decir que quieren
adoptar la filosofía del fracaso rápido y barato como paso necesario para el
éxito. Son organizaciones que privilegian el aprendizaje y en donde el error
no es castigado, sino visto como una oportunidad que hay que aprovechar.
Este artículo de 1989 ya establecía la relación entre autonomía y aprendiza-
je. Dado que efectivamente son dos caras de una misma moneda:
Si un subordinado se equivocaba actuando en buena fe, no sufría

nada más que un consejo correctivo. Su solución podía ser
criticada constructivamente, pero el resultado de su acción —y
la razón por la que tomó esa acción— eran considerados mucho
más importantes. El rol del consejo correctivo era enseñar y
aconsejar al subordinado para que su futura acción tuviera una
mayor contribución al éxito de la unidad de combate de la que
era parte.25
La autonomía no se trata del método, sino del resultado. Cuando damos

autonomía como líderes, debemos estar mucho más preocupados por en-
tender el resultado de la acción y del método de decisión del colaborador,
antes que preocuparnos por la acción en sí misma. Lo contrario es lo que
se conoce como micro-management, en donde no solo el líder dice qué hay
que hacer, sino cómo, cuándo, y dónde hay que hacerlo, con una frecuencia
tal que ahoga a la persona. Cuando el colaborador tiene autonomía, “tiene
un interés personal en el resultado de la batalla, porque sabe que contribuyó
intelectual e independientemente en ella”26. En estos contextos de autonomía:
24
25
26
Los Objetivos | 35
[…] tanto el superior como el subordinado comparten el peso
de la consecución de la misión. Por supuesto, el mayor peso
recae obviamente en el superior porque tiene que enseñar,
confiar, dar apoyo y corregir acciones bien intencionadas, pero
quizás erróneas. Del subordinado se requiere que dé reportes
con precisión y que actúe cuando la situación lo demande. In-
acción —y no la acción incorrecta— es el pecado cardinal.27
Mi error: Autonomía sin seguimiento
Hace unos años, la primera parte de una temporada de venta nos

encontró inmersos en un mercado en expansión, con valores de venta
récord. La segunda parte también fue récord, pero en negativo, a raíz
de la subida del tipo de cambio, que hizo que las ventas se desploma-
ran. Para el área de marketing implicó desafíos sustancialmente dis-
tintos: en la primera etapa se trataron de desarrollar nuevos canales,
mirando el volumen de ventas antes de mirar la rentabilidad. En la
segunda, debíamos hacer un juego defensivo, asegurando contribu-
ción marginal positiva. Además de estas estrategias, el equipo tenía
un objetivo de largo plazo relacionado a un canal de adquisición en
particular, del cual queríamos ser menos dependientes. Le di al equi-
po la responsabilidad de hacer un plan que consiguiera esto, con la
libertad de definir por su cuenta cuán dependientes terminaríamos
siendo, y dejando explícito que el plan debía incluir objetivos a corto
y a largo plazo.
Hasta este punto, no hubo ningún problema: misión clara, con
espacio para definir detalles y con tiempo para hacerlo. Un mes más
tarde, sin ver ningún avance, propuse que nos juntáramos a revisar el
plan. El equipo no había avanzado. Simplemente tenía una tabla muy
resumida que decía en qué lugar deberíamos quedar en términos de
participación por cada canal, pero sin ningún análisis del impacto en
cantidad de transacciones. Mucho menos constaba allí cómo íbamos a
llegar a ese valor ni cuáles iban a ser las iniciativas que iban a marcar
ese camino. Lo que les había pedido no era un plan urgente, pero era
importante. Todos ganaríamos teniendo un plan en modo ejecución,
aunque no poníamos en riesgo el corto plazo por no tenerlo. Mi error
fue haber dado autonomía sin tener contacto intermedio con el equipo.
27
Debería haber generado más encuentros para que pudieran tocar base
y para que también entendieran la importancia de esa planificación.
Nunca habían tenido que armar algo así antes, de manera que yo no
podía decir que había “conocimiento profundo”. Dadas la novedad y
la importancia de la planificación, yo debería haber sido mucho más
cercano de lo que fui.
1.8. Motivación
La razón de ser de un equipo es generar un impacto. No hay mejor moti-

vador para un equipo que ser consciente de los resultados que genera. Hay
pocas satisfacciones tan grandes como el poder mirar hacia atrás y darse
cuenta de lo que se consiguió. Como hablábamos antes, los resultados vuel-
ven patente el desarrollo del equipo, dado que puede ver cómo su esfuerzo
impacta en la realidad, puede ver qué cambio genera.
Teniendo esto en cuenta, cuando se ve que a un equipo le falta motiva-
ción, lo que primero que hay que mirar son los resultados. ¿Qué resultados
estuvo generando el equipo? ¿Cuáles eran sus objetivos? ¿Cómo habían de-
finido “éxito”? En general, la falta de motivación está dada por la falta de
impacto, es decir, por la ausencia de resultados relevantes, del tipo de re-
sultados con los cuales el equipo pueda sentir orgullo. Lo segundo que hay
que hacer es entender las causas. Puede ocurrir que el equipo esté teniendo
un buen desempeño, pero con objetivos de poca relevancia; puede que los
objetivos tengan una exigencia demasiado alta y estén fuera del alcance
del equipo; o también puede ser que la exigencia no sea tan alta pero que
el equipo no logre el funcionamiento adecuado para poder ganar. El paso
siguiente es entender, entonces, cuál es el mejor set de resultados inme-
diatos que el equipo puede conseguir, en el menor tiempo posible, como
para empezar a tomar momentum o impulso y crear el círculo virtuoso de
objetivos crecientes.
En el libro Drive28, Daniel Pink extiende este concepto de los resultados
como elemento motivador, y establece que hay tres principales fuentes de
motivación:
• Autonomía - Autonomy
• Dominio - Mastery
• Propósito - Purpose
28
Pink, D.H. (2011), Drive, Nueva York: Riverhead Books.
Los Objetivos | 37
Sobre “autonomía” se habló en el punto anterior (1.7), y es una dimen-
sión por encima de la de los resultados, por el hecho de referirse a cómo el
equipo llega a definir y ejecutar su objetivo.
“Dominio” está íntimamente relacionado a la exigencia y tiene que ver
con saber que se progresa en una disciplina que para uno es importante
(1.4). También se relaciona con los resultados en el sentido de que uno
“domina” una disciplina cuando es capaz de conseguir algo valioso, es decir,
cuando uno puede generar un impacto relevante.
“Propósito” está implícito en toda la sección sobre objetivos, pero fun-
damentalmente se refiere al último “por qué”. ¿Qué es lo que en última ins-
tancia se quiere conseguir? ¿Qué gran logro posibilitan los resultados que
vamos a conseguir como equipo? Esa última instancia tiene que ser algo de
valor, algo que trascienda.
Otra manera de acercarse al concepto de “propósito” es a través del con-
cepto de perspectiva. El 23 de junio de 2012, un helicóptero del ejército de
Estados Unidos se accidentó en Afganistán. En él viajaba Kirstie Ennis, del
cuerpo de la Marina. Ennis sufrió importantes traumatismos que termina-
ron en la amputación de su pierna izquierda por encima de la rodilla. Con
su prótesis, se propuso alcanzar el desafío de las Siete Cumbres, que implica
escalar las montañas más altas de cada uno de los seis continentes, además
del monte Denali —la montaña más alta de Estados Unidos. Una de sus frases
de cabecera es “Las acciones correctas siguen a las perspectivas correctas”.29
La perspectiva adecuada es uno de los principales motores hacia la acción
porque la perspectiva otorga sentido. Ella nos hace entender lo que estamos
haciendo o por qué lo estamos consiguiendo. Conseguir darle un marco a la
realidad y a lo posible es el primer gran paso para entender cuál tiene que
ser el siguiente paso.
1.9. Objetivos bidimensionales
Cuando se habla de objetivos y propósito muchas veces se olvida que de-

ben entenderse desde dos dimensiones. Por un lado, existe una dimensión
organizacional, la de la organización para la cual trabaja el equipo. En esta
dimensión se pueden buscar eficiencia, ventas, participación de mercado,
crecimiento, etc. Por otro lado, existe la dimensión individual, expresada
tanto individual como colectivamente en los miembros del equipo.
Cuando las organizaciones priorizan únicamente objetivos en la dimensión
29
“The right actions follow the right perspectives”.
organizacional sin atender la dimensión individual, según los factores iden-
tificados por Daniel Pink, el equipo quizás pueda tener autonomía, pero le
faltará alineación en el dominio y/o el propósito; no encontrará motivación
y eventualmente buscará otra organización. En este caso, el equipo está
consiguiendo resultados que solo le sirven a la organización, pero no al
equipo mismo.
Cuando la organización, o más bien el líder, prioriza únicamente la
dimensión individual sin atender la dimensión organizacional, el equipo
deja de agregar valor a la organización, deja de tener impacto en lo que la
ésta necesita, poniendo en riesgo su continuidad en ella. Es decir, el equipo
estará consiguiendo resultados que solo le sirven a él mismo, pero no a la
organización que le da la posibilidad de desempeñarse.
Ambas son situaciones inestables. Basta que ocurra algún mínimo evento
para que cambien completamente. ¿Cuánto tiempo puede soportar un equipo
trabajando por objetivos en los cuales no se ve involucrado personalmen-
te? Poco. ¿Cuánto tiempo puede soportar la organización que un equipo no
agregue valor en la dirección que la organización necesita? Poco también.
Con esto en mente, cuando el líder considera simultáneamente la

dimensión individual y la dimensión organizacional toma una elección más
sustentable tanto para el equipo como para la organización.
¿Cómo se puede incluir la dimensión individual? Conociendo
personalmente a cada miembro del equipo y desarrollando una relación
con cada uno. La co-laboración —el trabajo conjunto— genera el vínculo y
abre las posibilidades de una comunicación cada vez más franca y amplia,
una comunicación en la que se puede conocer más al colaborador. Estas
preguntas alrededor de los objetivos pueden ayudar en este sentido:
Los Objetivos | 39
¿Qué tan contento estás con tus objetivos?
¿Cuán importantes te parece que son?
¿Qué tan cómodo te sentís con el nivel de desafío que te plantean?
1.10. Objetivos y Estrategia
¿Cuál es la relación entre los objetivos y la estrategia? La estrategia es el

camino que la organización elige para conseguir sus objetivos. De acuerdo
a Norton y Kaplan, “una estrategia es una serie de hipótesis sobre causa y
efecto”.30 Es decir, si se hace tal cosa, se obtendrá tal otra; si se consiguen
determinados objetivos, se conseguirán también estos otros. Cuando se
habla de estrategia, primero hay que tener bien en claro los objetivos,
porque difícilmente las estrategias apliquen en todos los casos. Astro Teller,
físico a cargo de Google X, lo dice bien cuando habla de buscar la mejora
exponencial (10x) en lugar de la mejora incremental (10%):
Cuando tratás de hacer algo 10% mejor, tendés a trabajar con lo

mismo que venís trabajando: si te digo que necesito un motor
de auto que gaste 5 litros cada 100km uno podría intentar mo-
dificar un motor actual. Pero si te digo que necesito un motor
que gaste 5 litros cada 1.000km vas a tener que pensar el motor
de cero.31
El hecho de que la estrategia tenga carácter de hipótesis es significativo.

Bajo una mirada sistémica, la compañía busca modificar, en última instancia,
las variables que la describen a sí misma como sistema: ventas, transacciones,
participación de mercado, satisfacción de los clientes. Estos son los “lagging
indicators”, los indicadores de resultado que registran la consecuencia de lo
realizado. Para conseguir resultados en esas variables, se modifican otros
puntos del sistema: precio, calidad, fuerza comercial, mejora en una di-
mensión del producto, distribución, etc. Estos son los “leading indicators”,
los indicadores que registran el cambio o las acciones que la organización
lleva adelante y que generalmente preceden a los indicadores de resultados.
Esta conexión entre unos y otros está dada por las hipótesis que propone la
30
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business
Review, p. 30.
31
Rowan, D., “Astro Teller of Google[x] wants to improve the world’s broken indus-
tries”, en Wired. Noviembre 2013.
estrategia. Ahora bien, que esa conexión ocurra depende también de otros
factores —las acciones de la competencia, por ejemplo. De esta manera, los
objetivos principales se usan de input para definir la estrategia, con la cual
se definen los objetivos que guiarán la ejecución.
La definición de los objetivos y la estrategia ya es una expresión singular
del equipo en su totalidad —su personalidad, su capacidad, su historia: ¿Qué
se está proponiendo conseguir? ¿Cómo define “éxito”? ¿Cómo compara ese
“éxito” con la definición que otros equipos dan del mismo? ¿Qué estrategia
elige seguir? Es por eso que estas definiciones de la dirección y la manera
de ejecutar ya son instancias extremadamente competitivas mucho antes
de haber pisado el campo de juego. El hecho de no verse las caras con la
competencia no vuelve este hecho patente, pero eso no indica que no esté
ocurriendo: la competencia activa ya se está dando, por lo que existe la
posibilidad de empezar a ganar.
Cuando finalmente la competencia empieza a volverse visible —cuando
las métricas propias y ajenas empiezan a moverse— la estrategia tiene que
seguir siendo una opción del equipo, debe mantenerse como algo vivo. Tengo
que tener la posibilidad de adaptar lo planificado si veo que ese camino no
me está llevando al estado final que quiero conseguir. Es común encontrarse
con ejecutivos que piensan que la estrategia se define una sola vez, o que ven
a la estrategia como el resultado final de estudio o un proceso de decisión.
En la práctica, la estrategia es el punto de partida para empezar a competir.
Si se hizo un trabajo a conciencia, los pilares principales de la misma proba-
blemente se mantengan en el tiempo, porque habremos anticipado bien el
contexto del mercado, las propuestas de los competidores, como también
la reacción de los clientes y usuarios. Pero, en tanto hipótesis, va a haber
que ir adaptándola a la realidad competitiva para asegurar su efectividad.
capítulo 2
El Equipo
“Se dice que Napoleón reconocía a 50.000 de sus

soldados por el nombre [...]. Conocé a tu equipo
era un principio crucial de liderazgo, y eso implicaba
no solo sus nombres, sino de dónde venían, cuáles
eran sus pensamientos, y qué los motivaba.”32
– DAVID HACKWORTH
Luego de definida la misión, el equipo es el principal factor determi-

nante para el éxito. El equipo es quien tiene la capacidad de hacer que esa
misión se vuelva realidad, de que esa misión impacte en la realidad.
Jack Welch33 decía que Recursos Humanos debería ser el killer-app de
toda organización. “¿Qué puede ser más importante que a quién se contrata,
quién se desarrolla, quién es promovida y a quién se tiene que desvincular?”.
Se cometería un gran error si se pensara que por “Recursos Humanos”
Welch estaba hablando únicamente del área de RRHH; hablaba de aquellos
responsables de lo que indican los verbos que menciona inmediatamente
después: contratar, desarrollar, promover y desvincular. Está hablando de
los líderes. Los principales responsables por estas funciones en cualquier
organización son los líderes, es decir, toda persona que tenga al menos
una persona bajo su responsabilidad formal. RRHH es un área clave para
diseñar y asegurar que la arquitectura de esas funciones está de acuerdo
con la visión de la compañía, la cultura que quiere lograrse y los objetivos
máximos de negocio, pero la principal responsabilidad es de los líderes. La
32
33
Ex-CEO y presidente del Directorio y Director General de General Electric entre 1981
y 2001.
ejecución final es una de las responsabilidades indelegables que conlleva el
rol de liderazgo.
Cuanto mayor responsabilidad tenga el líder, mayor debería ser su pro-
fundidad en el conocimiento profundo de estas funciones. Tanto él como
RRHH tienen que asegurarse de que los líderes dentro de su equipo sepan
desempeñarse en esas funciones para generar resultados de negocio sus-
tentables en el largo plazo. Esto implica tanto resultados económicos como
de bienestar de los equipos.
Dice Peter Drucker: “Todos los ejecutivos efectivos que tuve la oportu-
nidad de observar han aprendido que necesitan dedicarle varias horas de
pensamiento continuo e ininterrumpido a las decisiones sobre personas, si
es que esperan encontrar las respuestas correctas”.34 ¿Por qué? Porque las
decisiones sobre personas muchas veces son decisiones de una sola vía, o
como las llama Jeff Bezos, “puertas en un solo sentido”: son difíciles de re-
vertir. Dedicarles tiempo es una muestra tanto de la importancia que tienen
para la efectividad del equipo como de humanidad, dado lo importante que
pueden ser esas decisiones para una persona.
2.1. La estructura del equipo
2.1.1. ¿Las personas definen la estructura? ¿La estructura define las

personas?
En el capítulo anterior vinculábamos los objetivos con la estrategia. De

la misma manera en que la estrategia viene determinada por los objetivos, la
estructura de la organización o del equipo viene determinada por la estrate-
gia. Cuando uno mira el organigrama de una organización, ese organigrama
tiene mucha más información que la estructura jerárquica o que la simple
indicación de quién hace qué. Si se utiliza correctamente, debe ser también
un indicador de la estrategia. A veces las compañías dicen darle mucha re-
levancia a temas como la centralidad del cliente o la cultura de los datos e
información, para luego encontrarnos con que los máximos responsables
de esas áreas están en el tercer o cuarto nivel de jerarquía. Si el tema es lo su-
ficientemente estratégico, debe tener un representante en la primera capa
jerárquica, de modo que siempre que se pueda sea tema de conversación
del primer grupo de líderes. De alguna manera, viendo el organigrama de
una compañía y comparándolo con compañías similares, uno podría inferir
cuáles son los puntos importantes de su estrategia.
34
Drucker, P.F. (2006), op. cit., p. 32.
El Equipo | 43
A fin de cuentas, la estructura de un equipo es una variable muchas

veces ignorada como factor de cambio o como una manera de mejorar la
ejecución de la estrategia. Al igual que con la mayoría de las decisiones or-
ganizacionales, no se trata de descubrir esa única manera en que hay que
organizarse, sino de ir diseñando la que mejor se vaya ajustando a nuestra
necesidad. Dada una estrategia, las estructuras organizacionales son un
factor fundamental que facilita o inhibe su ejecución. Uno siempre tiene la
posibilidad de pensar en una estructura organizacional que facilite la eje-
cución, refiriéndonos a que el flujo de trabajo entre los colaboradores tenga
la menor fricción posible y permita enfocar los esfuerzos hacia afuera de la
organización, hacia el impacto que se está buscando.
¿Y qué lugar ocupan las personas? ¿No es válido modificar la estructura
en función de las personas? La respuesta es “sí, es válido”. Ahora, tiene valor
pensar en la estructura independientemente de las personas por varias
razones. La primera de ellas es porque la misión y los objetivos deben estar
por encima de las personas. Cuando uno está construyendo con un equipo
u organización, el desarrollo que uno busca debería ser sustentable; es
decir, debería ser posible mantenerlo en el tiempo y permitir un desarrollo
cada vez mayor. Si esos objetivos dependen exclusivamente de unas pocas
personas, por definición no estamos construyendo algo sustentable. Las
personas pueden estar hoy y mañana cambiar de organización. En segundo
lugar, la estructura cumple el rol de ordenador de la ejecución, por lo que,
aunque tengamos personas sobresalientes, tiene valor que la estructura fa-
cilite la coordinación de los esfuerzos.
Una vez que la estructura está definida, lo que sí puede ocurrir es que la
modifiquemos para ajustarnos a los roles que las personas en nuestro equi-
po pueden desempeñar. Existirán personas que verdaderamente puedan
ocupar roles que en cualquier otra circunstancia deberían estar separados.
Si este es el caso, y si es que la persona lo quiere hacer, se puede avanzar en
esa dirección sin problemas.
Habiendo dicho esto, hay una excepción que ocurre cuando uno tiene
en su equipo colaboradores extraordinarios. En estos casos, con mayor o
menor dificultad, ellos mismos se las ingeniarán para lograr su efectividad
a pesar de la estructura. Incluso cuando la estructura no esté bien definida y
complique la ejecución en lugar de facilitarla, estos colaboradores suplirán
con comunicación y auto-organización lo que la estructura no realiza. Por
supuesto, esto no exime al líder del esfuerzo que debe realizar para diseñar
la mejor estructura posible porque simplemente uno no puede descansar
en que aquello ocurra siempre, y aunque ocurra, no ocurrirá sin costos adi-
cionales innecesarios para la organización.
En mi experiencia, cada vez que ocurrieron problemas entre colabora-
dores de un equipo, la mayoría de las veces la causa era una mala asignación
de responsabilidades antes que un problema de “química” entre personas.
Es decir, la causa del problema era la organización misma, su diseño, antes
que problemas más de índole personal. Generalmente tenían que ver con
responsabilidades que se superponían, o, peor, responsabilidades compar-
tidas sin un claro dueño. Al momento de pensar la organización, el líder
muchas veces tiende a pensar que el equipo mismo llenará los espacios
en blanco de los detalles o redondeará los bordes que él no redondee. La
realidad es que ese proceso termina siendo mucho más complicado de lo
que el líder se imagina, y las indefiniciones son muchas más veces motivo
de discusiones y fricciones antes que facilitadores del desempeño. En una
organización, todo colaborador debería poder responder cuál es su obje-
tivo inmediato y su próximo paso en la ejecución, y las responsabilidades
compartidas generalmente no favorecen esta claridad de intención. Toda
condición que ponga en riesgo la ejecución limpia de un colaborador, debe
ser objeto de trabajo por parte del líder; él es el principal responsable de
minimizarla y no el propio colaborador.
2.1.2. Estructuras líquidas
La definición de la estructura se parece a la definición de la estrategia

en que el enfoque común es pensar que se hace de una vez para siempre,
que una vez definidas ya uno puede ocuparse de otras cuestiones sin volver
a prestarle atención. Sin embargo, conviene atacar ambos problemas como
un problema temporal; en lugar de pensar que la decisión es para siempre,
se puede pensar que la decisión tiene que ser válida por al menos 1 año.
Pasado ese año, la decisión se revisa con la nueva evidencia y se revalida o
se toma una decisión diferente. Esta temporalidad de la estructura es algo
que en la práctica siempre ocurre pero que paradójicamente, cuando nos
toca decidir, consideramos que estamos diseñando algo que se mantendrá
eternamente, como si lo estuviéramos escribiendo en piedra. Sin embargo,
los procesos de cambio permanente en que viven muchas organizaciones
generalmente se terminan reflejando en la estructura.
El Equipo | 45
Para ver este concepto en un caso concreto, tomemos el ejemplo de
Etsy. Etsy es un sitio de e-commerce que opera principalmente en Estados
Unidos, enfocado en productos artesanales, antiguos o hechos a mano. Hace
varios años su sitio era prácticamente inusable en dispositivos móviles. La
ola mobile los había pasado por encima y ellos no eran para nada parte
de ese movimiento. Decidieron, entonces, incorporar especialistas en esta
tecnología. Este grupo de personas pasó por tres etapas bien diferenciadas:
1) una primera etapa en donde ellos eran los únicos que desarrollaban el
producto para ser usado en dispositivos móviles: realizaban adaptaciones
del sitio web y desarrollaban las aplicaciones para teléfonos, conviviendo
con otros equipos de desarrollo que continuaban con su agenda normal-
mente; 2) una segunda etapa en donde se buscaba que todos los equipos
desarrollaran producto y funcionalidades que fueran accesibles tanto desde
computadoras de escritorio como desde dispositivos móviles, con ese equi-
po de especialistas haciendo las veces de consultores para aplicar buenas
prácticas; 3) y una tercera etapa en donde el equipo finalmente se disuelve
y esos especialistas se dispersan para pasar a formar parte de los equipos
que ya existentes. Todos estos cambios se dieron en un período de 3 años
aproximadamente. En la primera etapa, el foco era conseguir resultados
de forma rápida, dándole al equipo recién contratado toda la autonomía.
Para la segunda etapa, la necesidad ya era escalar la iniciativa mobile de
tal forma que todo lo producido ya viniera con esa capacidad embebida.
En la tercera etapa, el conocimiento de estos especialistas ya era parte del
resto de los equipos; su existencia como un equipo separado dejó de tener
sentido. Este es un ejemplo claro de cómo la estructura debe y puede ser
funcional al objetivo organizacional, y cómo es posible trazar un camino
evolutivo a medida que va ocurriendo el progreso. La etapa 3 únicamente
fue la indicada porque antes habían existido otras dos etapas que habían
prepararon su éxito. Hubiera sido inefectivo implementar la tercera etapa
desde un primer momento. La solución era más bien trazar un camino que
implicara una estructura líquida, con un claro inicio y con un claro final en
mente, de manera que el equipo pudiera ir desarrollando las capacidades
necesarias y teniendo un desempeño acorde a las mismas a lo largo del
tiempo. El desempeño de la etapa 3 hubiera sido demasiado exigente antes
de finalizada la etapa 1.
Quienes tienen responsabilidades sobre un equipo conocen acerca de
la complejidad de comunicar una decisión y al poco tiempo comunicar otra
que cambie la anterior, independientemente de que uno esté convencido
de que hayan sido correctas ambas en el momento en que fueron tomadas.
Los colaboradores no cuentan con la misma información y el cambio de
decisión puede parecer más una debilidad que una fortaleza. Por esta ra-
zón, frente a situaciones como la de Etsy, conviene explicar el camino hacia
adelante, anticipando que la estructura es una variable que se irá ajustando
conforme la organización esté preparada para hacerlo, y que esos cambios
no van a ser impulsivos, sino que son parte de un plan a largo plazo. Todos
los cambios generan ansiedad, y la ansiedad hace que el equipo pierda foco
en la ejecución y en sus objetivos. Por eso, cuanto más podamos anticipar-
los, menos impacto tendrán esos cambios en los resultados.
2.1.3. Cambios de estructura
Los cambios de estructura son uno de esos acontecimientos asimétri-

cos: la ansiedad que genera en el líder es bastante menor a la ansiedad que
genera en el equipo que será objeto de ese cambio. Por eso son situaciones
de extremo cuidado cuya comunicación se debe gestionar de principio a fin.
Luego de haber seguido el consejo de Drucker respecto al tiempo para
pensar la decisión antes de decidir, otro tanto debe destinarse a pensar cómo
llevar esa decisión a la práctica, incluyendo el tiempo que debemos emplear
para sondear al equipo para evaluar la receptividad al cambio propuesto.
Este tiempo debe ser planificado: con qué personas debemos reunirnos, en
qué orden debemos reunirnos con cada una, cuándo nos reuniremos con
cada una, y cuál será el mensaje a cada una.
Si existiera un primer movimiento que posibilitara el resto de los cam-
bios, es decir, un primer colaborador que debe tomar una nueva responsa-
bilidad, esa será la primera persona con la que debemos hablar y plantear
la posibilidad que se está evaluando. La comunicación debe ser mucho más
en tono de posibilidad que en tono de hecho, porque la realidad es que, más
allá de que hayamos pensado la decisión, el colaborador tiene que evaluarla
también de manera positiva, por lo que la decisión es de alguna manera
conjunta. Cuanta más confianza tengamos con la persona, cuanto más expe-
rimentada sea, cuanto más valiosa sea para el equipo, más en conjunto debe
ser la decisión. Cuando no es en conjunto, la negativa a la decisión puede
ser terminante y puede significar un quiebre en la relación. Implicará para
el colaborador que no lo quisimos hacer parte de una decisión importante
para él. Además, el hecho de plantear el cambio como posibilidad otorga
cierto margen de maniobra que nos permitirá ajustar la decisión en función
de la receptividad de todos los involucrados.
El Equipo | 47
Respecto a las razones del cambio a transmitir con cada colaborador,
debemos intentar hacer referencia a la bidimensionalidad. Nuestra tarea es
encontrar la posición que más desarrolle a la persona y a la organización;
esa debe ser la guía para tomar cualquiera de estas decisiones y el momento
de comunicar un cambio de estructura es un buen momento para reforzar
y explicar cómo el cambio es profundizar concretamente en esa bidimen-
sionalidad —su desarrollo y el de la organización— con la nueva posición.
Difícilmente sea conveniente justificar el cambio por la necesidad del cam-
bio del rol de otro colaborador —salvo alguna razón de fuerza mayor. La
lógica del cambio debe intentar responder directamente a la inquietud del
colaborador “¿por qué este es un buen cambio para mí?”.
La definición de quién hace qué en un equipo es una decisión clave, y
debe llevarse su tiempo de procesamiento previo y su tiempo de explica-
ción posterior para asegurar su efectividad máxima. No hay que escatimar
tiempo. En muy pocos casos conviene comunicar cambios de estructura de
manera grupal, es decir, a todos los involucrados juntos. Cuanto más claves
sean las personas involucradas, mayor espacio hay que darles para pensar
y procesar el cambio que se les propone. Proponer el cambio grupalmente
es exponerse a que en ese mismo momento no haya espacio para explicar
en detalle cada movimiento y poder darle 100% de atención a cada persona.
La posibilidad de un colaborador de opinar libremente sobre el cambio va
a estar condicionada, salvo que el cambio sea demasiado controvertido. La
persona tiene que poder reaccionar sin estar condicionado; es más, el líder
necesita esa reacción. Necesitamos saber qué desventajas tiene el cambio
propuesto, qué motivaciones tiene el colaborador, si se ajustan o no a lo que
se propone, qué tenía él en mente antes de que nosotros le propusiéramos
este cambio y cuáles pueden ser las consecuencias a futuro. Es más difí-
cil que la persona se exprese sin condicionamientos si la comunicación es
grupal. Por otra parte, comunicar a más de una persona puede llevar a que
exista una suerte de contagio de reacciones: si una persona piensa que no es
una buena idea y lo expresa, puede condicionar la reacción de otro justo en
el momento en el que se está generando la primera impresión del cambio.
Si bien el proceso debe llevarse todo el tiempo que juzguemos necesario,
en la medida de lo posible, debemos evitar las demoras en estas comunica-
ciones para que no empiecen a circular en el equipo y quizás alguno de los
involucrados se entere de la propuesta del cambio por otra persona distinta
del líder. En algunos casos puede llegar a impactar muy negativamente y
anular la receptividad de la persona cuando el líder finalmente se siente con
ella a explicarle la propuesta. Lo mejor es concentrar la comunicación en
el tiempo habiendo preparado muy bien el mensaje y las validaciones que
haya que hacer con cada persona para poder ejecutar el cambio. Cuanto
mayor seniority tengan los colaboradores, más en tono de propuesta debe-
mos conversar. Esto no quiere decir falta de firmeza o de decisión: quiere
decir que entendemos que el equipo debe moverse hacia el siguiente nivel,
que la configuración actual limita las posibilidades de éxito en ese siguiente
paso, que se vuelve necesaria una reorganización del equipo, y que luego de
pensar un buen tiempo creemos que debe ser la que se plantea. Esto es lo
que tenemos que comunicar firmemente.
Ejemplo de un plan de comunicación
Imaginemos que debemos comunicar que una posición vacante

del líder del equipo X va a ser asumida por una persona líder de un
equipo adyacente Y. Si bien se consideró promover a un integrante del
equipo X, no había un líder claro que pudiera tomar toda la responsa-
bilidad. Los riesgos de este movimiento son: 1) que el equipo X tema
que su disciplina pierda entidad dentro de la organización y que se vea
supeditada al equipo Y; 2) que el equipo Y piense que a partir de ahora
X va a estar a su servicio. El plan comunicacional implica hablar con el
líder del equipo Y, el equipo X, y un mensaje para toda la organización
explicando el movimiento.
La decisión es una buena decisión porque: 1) existe real afinidad
entre ambas disciplinas, al punto de que en muchas organizaciones
están lideradas por una misma persona; 2) hay buena relación entre
los integrantes del equipo X y el líder del equipo Y; 3) el líder del equipo
Y entiende la importancia de la disciplina X en la organización y tiene
formación y experiencia en la misma; 4) la organización no está en
condiciones de salir a contratar a otra persona por algunas perspec-
tivas de cambio.
En orden:
1. Reunión con mi jefe, para explicarle el cambio y la propuesta.
Objetivo: obtener su validación.
2. Reunión con Recursos Humanos, también para explicar cómo
quedaría la estructura y conversar si debe haber cambios en las
condiciones —sueldo, beneficios, etc.— para poder comunicárselo
al líder del equipo Y. Objetivo: validar el movimiento y negociar
mejores condiciones.
El Equipo | 49
3. Reunión con el líder del equipo Y para proponerle el cambio. Temas

a conversar:
• Por qué creemos que es una buena oportunidad. Qué
beneficios profesionales implican para él.
• Cambiar ideas respecto a qué objetivos deberían buscar
para X en el corto y en el largo plazo.
• Conversar sobre cada uno de los integrantes del equipo X:
cómo se los ve, revisar sus evaluaciones de desempeño ante-
riores, cómo le puede afectar esta decisión a cada uno de ellos.
• Estrategias para seguir desarrollando X como disciplina
dentro de la compañía.
• Nuevas condiciones.
4. Reunión con el equipo X para explicar el cambio, sin el líder Y.
Temas:
• Explicación de por qué esta decisión es positiva para el equipo.
Cuáles son los beneficios que se esperan conseguir a partir
de la misma.
• Desafíos que implica. Escuchar el feedback del equipo.
• Breve discusión sobre los objetivos a corto y largo plazo de
X, con menos detalle de lo que se discutió con el líder.
• Abrir el espacio para conversar personalmente con ellos si
lo necesitaran.
5. Reunión con algún integrante de X que quiere entender más el
trasfondo de la decisión, o quiere expresar su punto de vista. Pue-
de ser generada por la misma persona, o si es una persona clave
del equipo podemos generarla nosotros mismos para demostrarle
nuestro genuino interés en su persona. El movimiento puede
despertar el interés de crecimiento del equipo así que hay que
estar preparado para dar respuesta a esas expectativas: cursos,
mayor autonomía, liderazgo de algún tema puntual, entre otros.
6. Feedback al líder de YX —sobre la reunión con el equipo— y a
RRHH. Detalle de los temas surgidos, las dudas que expresaron,
sus preocupaciones, o ideas para implementar.
7. Reunión entre el líder YX con el equipo X, como puntapié de la
relación formal.
8. Comunicación a toda la organización, explicando los beneficios
de la decisión.
2.2. Reclutamiento
Saber contratar es una competencia clave para un líder efectivo. El

largo camino de construir un equipo de alto desempeño a veces se ve faci-
litado cuando tenemos la posibilidad de contratar una persona de afuera,
que puede ya venir con un estilo de desempeño similar al que estemos
buscando construir.
Este “saber contratar” involucra: 1) saber definir una posición correcta-
mente, para entender el perfil que hay que buscar; 2) saber dónde pueden
estar trabajando las personas que se ajusten a ese perfil; 3) saber evaluarlos.
Respecto a la definición del perfil, cuando debemos contratar un reem-
plazo para una posición ya existente, debemos considerar si hay espacio
para redefinir las responsabilidades de la posición, en conjunto con las res-
ponsabilidades de personas que ya están en el equipo. Podría ser la oportu-
nidad de mejorar la definición del rol de alguien en el equipo, contando con
una oportunidad única para enriquecer su conocimiento. Cuando se trata de
una nueva posición, hay que ser conscientes de cuáles van a ser los puntos de
contacto con el resto del equipo, para asegurarse de que estemos definiendo
bien los roles y evitar problemas de diseño, como los que ya mencionamos.
En cuanto a la definición de los requisitos que debe cumplir el candida-
to, cuando se trata de posiciones más bien técnicas, en nuestros primeros
procesos de selección nos inclinaremos naturalmente a pensar que no hay
candidatos calificados que cumplan con todos los requisitos que nosotros
nos imaginamos. La mayoría de las veces ocurre lo contrario: sí existen esas
personas, solo tenemos que saber dónde pueden estar trabajando. ¿Cómo
saberlo? Buscando quiénes son los que cumplen un rol similar en la com-
petencia: qué estudiaron y en dónde, de qué industrias vienen, viendo sus
perfiles en las redes sociales, principalmente Twitter y Linkedin porque allí
pueden estar conectados a personas de perfiles similares. Si la competencia
no tiene estos perfiles —esto me pasó cuando estaba armando el equipo de
data science en ZonaJobs— hay que buscar en las compañías referentes de
nuestra industria en el exterior. Con esa información tenemos que hacer
una nueva búsqueda, pero ahora en lugar de hacerlo por el mismo rol en
la competencia, hay que hacerlo por las características de la persona: su
carrera profesional y sus habilidades técnicas. Con esto podremos tener un
panorama sobre el tipo de compañías en las que están empleadas y sobre
los roles ocupan. Así tendremos las primeras personas para contactar y po-
der explicarles qué tan competitivo es lo que nosotros queremos ofrecerles.
Conviene ser más exigente al principio de la búsqueda en cuanto a las
El Equipo | 51
calificaciones de los candidatos y adaptarse luego, si no se logra efectividad.
Algo a tener en cuenta cuando estamos contratando una persona es que
debemos estar seguros de que podremos ofrecerle cierta estabilidad en su
posición. El proceso de selección es un proceso de conocimiento mutuo,
en el que ambas partes deben lograr un entendimiento lo suficientemente
importante como para aceptar una relación laboral. Ambas partes tienen
mucha más información de la que van a poder transmitir durante el proceso
de selección. Lo que el candidato sabe, que podría ser crítico para nuestra
decisión, no lo podemos controlar. Lo que sí podemos controlar es lo que
nosotros sabemos de nuestra compañía. Por ejemplo, la situación financiera
en la que se encuentra. Si sabemos que la compañía no está pasando por
un buen momento, tenemos que ser cuidadosos al ofrecerle trabajo a una
persona que ya esté trabajando en otro lugar. Muchas veces, las compañías,
cuando tienen que despedir, privilegian a quienes tienen menos antigüedad,
porque representan un menor costo de indemnización. Empiezan por los
últimos que ingresaron. ¿Cómo hacemos para explicarle a una persona que
acabamos de contratar que se está quedando sin trabajo? Si la necesidad de
contar con una persona es apremiante, conviene restringir la búsqueda a
personas que estén sin empleo, pero sin esquivar nuestra responsabilidad
en la transparencia comunicacional con la persona, en lo que a la situación
de la empresa refiere.
En el caso de que la posición tenga muchas chances de cambiar, qui-
zás convenga esperar hasta tener mayor claridad. Podemos ir conociendo
personas, pero sin llegar a terminar el proceso. Va a ser difícil hablarle a la
persona de un cambio de roles habiéndole ofrecido a la misma previamente
otra propuesta. Cuando la persona ya está en la compañía, de alguna ma-
nera está en una posición de menor poder de negociación y no tiene tanto
margen de acción como tenía en el proceso de selección.
En verdad, el llamado “proceso de selección”, principalmente se refiere
al proceso que sigue la organización. Naturalmente tendemos a pensarlo
como un proceso centrado en ella, cuando en realidad son ambas partes
quienes están eligiendo. La persona que busca trabajo está haciendo ella
misma su propio proceso de selección. Ambos deben seleccionar.
2.2.1. Velocidad
Una vez identificada y aprobada una vacante para el equipo, cubrirla

tiene que ser prioridad. Con una vacante vigente, no pueden pasar más de
un par de días sin que el líder dedique tiempo a trabajar en conjunto con
el área de RRHH, y con su propio equipo, para cubrirla lo antes posible.
Completar el equipo tiene que ser un objetivo en sí mismo, por la sencilla
razón de que es una de esas cuestiones que, cuando se resuelven, habilitan
el cumplimiento de objetivos crecientes en el futuro. Cumplir la meta de
contrataciones le da más potencia al equipo. Tareas de este tipo son a las
que debemos dedicarles el mayor tiempo posible.
Otra gran razón por la cual el proceso debe ser tratado como prioritario
es porque el contexto cambia, y esos cambios influyen en las decisiones de
gasto e inversión de las empresas. Ante un empobrecimiento del contexto
o resultados económicos por debajo de las expectativas, una de las herra-
mientas que ésta posee para controlar sus gastos son los nuevos ingresos. De
las siete organizaciones en las que trabajé, solo en dos no vi cancelaciones
de búsquedas abiertas, y cuando sí ocurrieron, más de una vez fueron en
modo “hiring freeze”, es decir, no ingresa nadie más a la compañía hasta
nuevo aviso. Estos eventos, si bien pueden ser necesarios, generan frustra-
ción y cambio de planes para los líderes. Si queremos evitar esta frustración,
tenemos que ejecutar rápido.
Cuando se tiene a cargo a un líder con una vacante abierta hay que estar
disponibles para entrevistar. La costumbre es que la agenda y los tiempos de
los líderes de mayor jerarquía manden por sobre las agendas de los demás
—una costumbre que está bastante en contra del concepto de “liderazgo
servicial”. En mi experiencia, solo tuve casos, contados con los dedos de
una sola mano, en los que un colaborador entró a trabajar a mi equipo sin
que yo lo entrevistara, habiendo hecho más de 100 contrataciones. Para
que esta necesidad de entrevistar a todos los candidatos no entorpezca o
haga más lento el proceso, las entrevistas deben tener prioridad en nuestra
agenda; y RRHH debe saber que puede agendarlas en cualquier lugar que
vea vacío, aunque sea con poca anticipación. No deberíamos tener, además,
inconvenientes en que la entrevista sea después de las 18hs o antes de las
9hs, porque naturalmente el candidato puede estar trabajando y salir de sus
obligaciones en otro horario podría generarle complicaciones.
¿Cuánto debemos involucrarnos como líderes en el proceso de
reclutamiento? Todo lo que se pueda. Mientras haya una vacante abierta,
el líder debe dedicar al menos 3/4 horas por semana, además del tiempo
propio de entrevistas. En muchos casos, hasta conviene que él mismo sea
responsable de contactar a un potencial candidato. Hay disciplinas en don-
de a los candidatos les llama más la atención que los contacte su potencial
jefe. En esa persona pueden ver su experiencia y entender si es alguien de
quien podrán aprender.
El Equipo | 53
2.2.2. Calma
Toda la velocidad que hay que darle al proceso busca evitar demorar el
tiempo de ejecución y también permitir que el mismo se haga correctamen-
te. Es un error apurarse a contratar al primer candidato que se entrevista,
como también es un error contratar, solo por el hecho de querer cubrir
rápidamente la vacante, a un candidato que nos genera dudas. Cada contra-
tación que se hace impacta en la organización. En un extremo —positivo—
está el caso del individuo excepcional, que eleva el estándar del equipo,
que ayuda a multiplicar los resultados, que logra encarnar rápidamente los
valores de la cultura de la compañía, con potencial para ocupar todos los
puestos de liderazgo; un verdadero embajador de la empresa. En el otro
extremo —negativo—, una persona que no logra resultados, que genera mal
ambiente de trabajo, que hace retroceder al equipo en cuanto a ejecución.
La mayoría de las equivocaciones en las contrataciones no se ubican
en el caso extremo negativo; todas esas deficiencias se muestran de alguna
forma, pero no de manera tal que vuelvan inmediata la necesidad de apar-
tar a la persona del equipo. Dependiendo de su nivel de exigencia y aten-
ción a la cuestión, esto le puede costar al líder entre 6 meses y 2 años. Dos
años implican 8 trimestres de objetivos ejecutados por una persona que no
debería estar en el equipo, con un costo hundido del líder en esa persona
intentando que mejore su desempeño, controlando los daños que genera o
minimizando el impacto negativo en el resto de los equipos.
Hay posiciones verdaderamente difíciles de cubrir que, por llevar más
tiempo del esperado para resolverse, generan ansiedad. La manera de com-
batir y evitar esta ansiedad es dándole más prioridad a la búsqueda, dedi-
cándole más tiempo. Cuanto más difícil sea la posición, mayor debe ser el
involucramiento del líder en los inicios del proceso. ¿Cómo puede generarse
este involucramiento?
• Acordar bien con RRHH cuáles deberían ser los conocimientos o ex-
periencia excluyentes y cuáles los deseables que la persona debe tener.
• Indicar cuáles organizaciones podrían hoy emplear a esas personas.
• Generar contacto directo con esas personas, dado que generalmen-
te tienen una expectativa de proceso corto de selección. Se pueden
dar ese lujo porque saben que son muy demandados por el mercado
y el hecho de empezar el proceso directamente con nosotros puede
ser un diferencial.
• Si una de estas personas no contactadas no está lista para pensar en
un cambio, apelar a su comunidad de profesionales para pedirle
el contacto de otras personas para quienes podría ser interesante
la oportunidad.
• Hacer uno mismo el trabajo de hunting en redes especializadas.
Probablemente sea más fácil para el líder buscar a estas personas
por palabra clave.
¿Cuántos candidatos deben entrevistarse antes de tomar la decisión

de contratación? Cuanto más profundamente se conozca la posición que
se quiere cubrir, más fácil será evaluar y comparar la idoneidad de los
candidatos y entender cuándo estamos frente a la persona que necesitamos.
Cuanto menos conocimiento se tenga, más personas habrá que entrevistar
para tener distintas visiones, comparar y elegir.
2.2.3. Profundidad
Para las entrevistas es muy recomendable tener una guía de preguntas

o temas en los que uno quiera indagar. Probablemente muchas preguntas
se formulen a partir de nuestra experiencia misma. En todo caso, tener una
guía de preguntas ayuda a pensar, antes de tener la entrevista, cómo se va
a evaluar el candidato.
¿Qué elementos deben evaluarse? Comparto lo que yo intento evaluar
con el equipo:
• Benevolencia. Si es una buena persona. Para mí esta es la base fun-

damental. Sobre ella se construye un gran equipo. No tengo una
pregunta específica para saber esto. Solo puedo intentar intuirlo a
medida que se desarrolle la entrevista. Richie McCaw, ex-capitán de
los All Blacks escribe en su autobiografía a este respecto: “Mejores
personas hacen mejores All Blacks”.35
• Conocimiento técnico. Qué tanto conoce sobre su disciplina.
Cuánto va a poder aportar a los desafíos actuales de la organización.
Esto a veces se conoce mediante ejercicios técnicos que el candidato
tiene que resolver. La mayoría de las veces se logra indagando sobre
su experiencia pasada.
• Su capacidad de aprendizaje. Más allá de lo que sepa o pueda apor-
tar ahora, el equipo va a tener que lograr objetivos crecientes con
35
McCaw, R. (2015), The Real Richie McCaw: The Autobiography, Londres: Aurump, pos. 792.
El Equipo | 55
el tiempo y solo lo va a poder hacer en la medida en que aprenda.
Para evaluar la capacidad de aprendizaje se puede indagar cuánto
sabe la persona sobre lo último referido a su disciplina, cómo es su
propio proceso de aprendizaje, cuáles son sus fuentes, proyectos en
los que más aprendió, entre otros.
Tener una guía evita que, luego de terminar la entrevista, nos quede la
sensación de no haber cubierto todos los temas necesarios, o de que nos fal-
tan elementos para decidir si la persona puede o no funcionar en el equipo.
Probablemente, una decisión se tome más por afinidad emocional que por
un criterio ordenado sobre lo que el equipo necesita.
Cuando en la serie final de candidatos no hay ninguno que sobresalga
claramente, me guío por el siguiente orden: 1) tengo que haber percibido
que es una buena persona, 2) si tengo que priorizar entre conocimiento y
capacidad de aprendizaje, me inclino por esto último. El aprendizaje es el
generador del conocimiento. Un candidato con menos conocimiento, pero
mayor capacidad de aprendizaje, dadas las condiciones adecuadas, even-
tualmente sobrepasará al otro candidato.
En el apéndice incluyo una serie de preguntas que hoy constituyen la
guía base con la que preparo una entrevista.
2.1.4. Construir la red de profesionales
Un aspecto que solo se comienza a valorar con el correr del tiempo es el

concepto de red de profesionales, es decir, las personas con las que estamos
vinculados, a las cuales conocemos y entendemos en su aspecto profesio-
nal. Nuestra red de profesionales, en una primera instancia, estará dada por
nuestros amigos y compañeros de estudio. La relación personal nos permi-
tirá conocer su ámbito de aplicación profesional. Luego, las experiencias
laborales serán las que tomen la delantera en cuanto proveedoras de nodos
en nuestra red.
Siendo un líder consciente del valor del equipo y de la importancia del
aporte individual para su funcionamiento, es difícil no tener sensibilidad
para detectar personas que a uno le gustaría que formaran parte de su equi-
po. Es la sensación de encontrarse con individuos con quienes rápidamente
se tiene un entendimiento común, con los que se generan interacciones po-
sitivas, y con los que se comparte un entusiasmo particular. Esas personas
se podrán reconocer incluso fuera del ambiente laboral, en donde a pesar de
no estar en el contexto del trabajo uno puede llegar a entrever sus cualidades.
Los procesos de reclutamiento son una fuente importante de amplia-
ción de la red profesional. Algunos de los candidatos que se entrevisten
estarán participando de otros procesos de selección en paralelo y pueden
llegar a elegir otra opción; otros pueden no ingresar, por no haber llegado
a un acuerdo respecto a las condiciones que les ofrecíamos; y otros podrán
incluso no ingresar a la compañía por demoras o cancelación del proceso.
En todo caso, se puede lograr que el vínculo creado —aunque débil inicial-
mente— se mantenga en el tiempo y trascienda la organización que dio pie
a su inicio. El día de mañana, ese candidato que no logró ingresar en la
compañía actual puede ser candidato para otra posición en la siguiente com-
pañía que nos toque liderar. Esta es una de las ventajas que tiene el darle al
proceso de selección un lugar preponderante en la agenda del líder: ampliar
la red de contactos.
Ejemplo: Paul English y su fascinación por el reclutamiento
Hace varios años, la revista Inc. de Estados Unidos publicaba una

serie llamada The Way I Work, en la que distintos ejecutivos contaban
cómo trabajaban: qué rutinas seguían, cómo lideraban, sus recomen-
daciones y otros detalles. En una de sus ediciones, entrevistaron a Paul
English, cuando era director de tecnología de Kayak. En esa entrevista
él contaba que la mayor parte de su tiempo la invertía en reclutamien-
to. ¿De qué forma? Decía:
Me encanta preguntarle a la gente cuál es la persona más inte-

ligente con la que hayan trabajado, cuál es la más creativa, cuál
es la más rápida. Alguien me puede contestar sobre una persona
con la que trabajó en Ohio hace 10 años pero que se puede haber
mudado fuera del país. Mi tarea es, entonces, encontrarlo.
En base a este ejemplo, hace tiempo adopté como práctica la for-

mulación de una pregunta similar a cada persona nueva que ingresa al
equipo. Un tiempo después de que ingresaron a la compañía, les envío
el siguiente email:
Asunto: Construir el mejor equipo

Hola <Nombre>,
Te escribo para pedirte un favor.
El Equipo | 57
Necesitaría que pienses en por lo menos 3 personas con quie-

nes hayas trabajado, que te hayan parecido realmente buenos
en su trabajo.
No importa el área en la que trabajaban, no importa la edad,
no importa cuándo fue. Lo único que importa es que te hayan
parecido excelentes haciendo lo suyo.
Te propongo esto porque cada tanto surgen vacantes dentro
del equipo, y me gustaría priorizar a personas que nosotros
consideremos muy buenas.
Con nombre, puesto y empresa me alcanza.
¿Quiénes serían esas personas realmente buenas para vos?
(pueden ser más de 3)
Cualquier cosa, me preguntás.
¡Gracias!
En el mejor de los casos, podremos tener tiempo para ir a conocer

a estas personas y entender a qué se dedican actualmente y cuáles son
sus planes a futuro. En el peor de los casos, al menos tendremos conso-
lidada una lista de nombres con personas recomendadas por otras que
ya ingresaron al equipo (es decir, que ya pasaron por nuestros filtros),
que eventualmente podremos contactar cuando surja una vacante que
creamos que pueda ser para ellos.
2.3. Desarrollo
“Si sos un líder, tu razón de vivir es ayudar a otras personas a que se

desarrollen; desarrollar a las personas realmente y crear un ambiente
de trabajo energizante, excitante, y que sea una oportunidad de creci-
miento, ya sea que estés liderando el departamento de mantenimiento
o cualquier área de Google. Estás en el negocio de desarrollar personas.
Si aceptás un cargo de liderazgo, entonces tu trabajo son las personas.
Punto. Es lo que hacés. Es por lo que te pagan. Personas. ¿Deberías
tener una gran estrategia? Sí, deberías. ¿Cómo hacés para tener una
gran estrategia? Encontrando al mejor estratega, no siendo el mejor
estratega”.36 - TOM PETERS
Heywood, S.; De Smet, A. y Webb, A., “On leading the 21st-century organization”, en
36
McKinsey Quarterly. Septiembre 2014.

Todo líder de una organización busca que la misma crezca. En el creci-

miento se ven las variables de resultado —ventas, participación de mercado,
ganancias, etc.—, pero es la consecuencia del desarrollo de sus factores de
producción, es decir, de la mejora de la capacidad de generación de valor.
Dicho desarrollo puede estar asociado al menos a tres dimensiones: a) a
una mejor tecnología, que permite extraer más valor, b) a un mejor trabajo
en equipo, o c) al desarrollo de los colaboradores. Cuando esto ocurre, la
organización puede asumir mayores desafíos con el tiempo.
Todo líder podrá contar con ayuda del área de Recursos Humanos para
los puntos b) y c), pero, en última instancia, siempre serán su principal
medida de éxito y responsabilidad. No hay excusas. El principal responsable
del desarrollo de una persona es su líder directo. El liderazgo esencialmente
es desarrollo. Es su razón de ser.
Ahora bien, ¿qué significa que el equipo se desarrolle? ¿Qué significa
que una persona se desarrolle? Significa que es cada vez más capaz, que
cada vez tiene más capacidad para desempeñarse, para impactar en la rea-
lidad, para generar resultados.
Si bien cada compañía puede tener su propia definición de desempeño
—aunque pocas la tienen— las siguientes seis competencias son elementos
fundamentales para prácticamente todo trabajador del conocimiento, que
luego detallaremos en la sección 3.5 cuando hablemos de procesos de
evaluación de desempeño: proactividad, ejecución, colaboración, comunica-
ción, aprendizaje, benevolencia.
Ahora, ¿cómo se puede desarrollar al equipo en estas competencias?
Recursos Humanos puede ayudarnos con la planificación de cursos y en-
trenamientos enfocados, pero también es muy recomendable ser nosotros
mismos, desde nuestro rol de líderes, quienes demos esos cursos, en lugar
de tener que encontrar una persona que dé exactamente el contenido que
queremos. ¿Qué cosa mejor que el propio líder dando ese contenido? Andy
Grove tenía la costumbre de dar múltiples cursos en Intel, entre los cuales
se destacaba el iOPEC: Intel’s Organization, Philosophy and Economics
Course o “Curso de Organización, Filosofía y Economía de Intel”. Este
curso de tres horas estaba destinado a todos los nuevos ingresantes a
la compañía y era una manera de introducirlos al mundo de Intel de la
mano de su propio CEO. En su libro High Output Management, Grove
cuenta cómo era frecuente para él dictar no solo éste, sino cursos de todo
tipo para sus colaboradores:
El Equipo | 59
Nosotros, en Intel, creemos que dictar entrenamientos es una

actividad que vale la pena para el supervisor de primera línea,
así como para el gerente general. [...] Mi propio repertorio de
cursos incluye un curso de cómo preparar y llevar adelante eva-
luaciones de desempeño, cómo liderar reuniones productivas,
y una introducción de 3 horas a Intel.37
Para entender la importancia que para Grove tiene este tema, el capítulo
16 de su libro se llama “Por qué el entrenamiento es el trabajo del jefe”. Esto
muestra hasta qué punto puede ir un líder cuando entiende al desarro-
llo de los colaboradores como una prioridad. Nosotros mismos, como
líderes, podemos y debemos ocuparnos personalmente del desarrollo
de nuestros equipos.
David Hackworth, una de las grandes figuras del ejército norteamerica-
no de la segunda mitad del siglo XX, decía, mientras estaban en campaña:
Yo daba personalmente la mayor cantidad de clases que podía,

no solo para el beneficio de las tropas, sino para mí mismo. Me di
cuenta de que el profesor aprende lo mismo o más que los estu-
diantes, y me ayudaba a mantener mis competencias afiladas. Es
fácil perder contacto con lo básico y uno se siente menos inclinado
a volver a ello cuando empieza a escalar en la organización.38
Así como el líder puede ser instructor, también se puede pensar en que
otros miembros del equipo sean quienes den cursos internos. Muchas veces
podemos tener personas que se destaquen en una competencia, y es una
buena práctica darles el espacio para que compartan ese conocimiento con
los demás.
Que una organización sea excelente quiere decir que el equipo que la
conforma es excelente. No existe tal cosa como una compañía excelente
con un equipo mediocre. La compañía es excelente únicamente en la misma
medida en que su equipo lo es. La compañía no tiene entidad propia porque
su entidad se la da el equipo, es el equipo. Esta es la razón por la cual el desa-
rrollo es crucial. Lo que ocurre bajo el liderazgo de un líder de la compañía
es lo que la compañía es, al menos en ese equipo. Así de determinante es
nuestra responsabilidad.
37
Grove, A.S. (1995), High Output Management, Nueva York: Vintage Books, pp. 224-225.
38
2.4. Promociones y rotaciones
Ver cómo un colaborador del propio equipo se desarrolla, al punto de

tomar una posición superior, es algo que genera mucha satisfacción. La per-
sona continúa apostando por su desarrollo dentro del equipo, la organiza-
ción posibilitó el desarrollo de sus competencias para asumir desafíos más
complejos, se elige promover a una persona interna antes que contratar a
un externo, y como líder uno también permitió —y en el mejor de los casos,
facilitó— que todo eso ocurra.
En el momento en que las promociones pueden generar una cierta in-
comodidad es cuando la organización necesita que la persona ocupe un rol
fuera del equipo, tomando responsabilidad en otro sector. Para un líder, un
movimiento de ese estilo implica perder: 1) conocimiento, 2) inversión ya
hundida de tiempo y esfuerzo, y 3) la posibilidad de contar con alguien que
eventualmente podría haber sido promovido dentro del equipo.
Frente a esta situación, la mejor opción es optar por la generosidad ha-
cia la persona y la organización. El compromiso del líder hacia la misión
general de la organización debe estar por encima del compromiso hacia
la misión de su equipo, y si la organización estima que esa misión general
estará mejor atendida con el colaborador en otro rol, toda la organización
mejorará. Por otra parte, con la visión de la bidimensionalidad de los obje-
tivos, ¿qué mejor que poder ampliar las posibilidades de crecimiento de un
colaborador extendiendo las oportunidades de desarrollo dentro del propio
equipo, con oportunidades más allá del mismo? Que la persona pueda ex-
tender sus límites de desarrollo fuera del equipo en que se encuentre en ese
momento es algo que no siempre ocurre y el líder, pensando en la persona,
debe facilitarlo siempre que se le presente la oportunidad.
La situación en la que uno es promovido como líder es una que merece
particular atención. Es una excelente oportunidad para extender ese reco-
nocimiento a todo el equipo. En las primeras líneas de este libro aparece la
idea de que el desempeño del líder deja de ser su desempeño personal, para
ser, principalmente, el del equipo. Aceptar esta idea implica aceptar tam-
bién que el rendimiento del equipo es la razón fundamental por la que a un
líder se lo considera apto para una promoción. Si el equipo no consiguiera
resultados, el líder difícilmente sería tenido en cuenta.
¿Cómo se puede extender ese reconocimiento al equipo? En primer lugar,
expresándolo: agradeciéndole al equipo por su contribución y compromiso.
En segundo lugar, pueden existir nuevas posiciones a ser cubiertas a raíz del
movimiento propuesto, para las cuales el líder podría considerar personas
El Equipo | 61
de su propio equipo. Claramente, el momento de la promoción de una per-
sona no puede indicar que todo su equipo también está en el momento pro-
picio para ser promovido, pero con una cierta sensibilidad el líder podrá
detectar en qué casos eso sí puede ocurrir. No hay que restarle importancia
al hecho de que un equipo ganador probablemente ya tenga una cultura
propia creada: sus integrantes se conocen, entienden cómo sacar lo mejor
de cada uno, saben cómo organizarse. Contar con un equipo que ya adquirió
este activo es una gran ventaja a la hora de presentar un desafío.
Cualquier oportunidad de negocio presenta desafíos en tres dimensio-
nes: en el valor de la oportunidad, en el equipo que se designa para perse-
guirla y en la capacidad que éste tenga para desarrollar una estrategia para
conseguirlo en un tiempo adecuado. En estas tres dimensiones hay también
tres incógnitas implícitas, que tienen que ver con el riesgo que implica per-
seguir una oportunidad:
• Se puede creer que la oportunidad es lo suficientemente grande,

pero puede resultar que no sea así.
• El equipo puede no encontrar una dinámica de funcionamiento o
puede tener los miembros no adecuados para la tarea.
• El equipo puede ser el correcto y la oportunidad de gran valor, pero
puede que no se haya llegado a diseñar una estrategia viable en el
tiempo requerido.
De esta manera, contar con un equipo que ya tiene su dinámica estable-

cida —y probada— para ganar, reduce el riesgo que implican esas incógnitas.
2.5. Desafectaciones y desvinculaciones
Ser líder implica enfrentar la posibilidad de tener que, eventualmente,

desafectar o desvincular a una persona del equipo. Es una responsabilidad
indelegable que conlleva el rol.
La desafectación de una persona del equipo ocurre cuando decidimos
que el colaborador ya no debe formar parte del equipo. La mayoría de las
veces —cuando no se puede evitar— esa decisión deriva directamente en su
desvinculación de la compañía. Esta es una de las decisiones más difíciles
para cualquier líder, por la dificultad habitual de separar la dimensión per-
sonal de la laboral.
Llegar al punto de ver esta opción como algo posible tiene que ver con
una diferencia entre el desempeño de la persona y la expectativa que se
tiene. Aunque también puede ocurrir ante una falta de respeto, un comporta-
miento contrario a la ética o una baja adhesión a los valores de la organización.
Desafectación vs Desvinculación.
El desempeño de nuestro equipo es un excelente tema de conversación
para tener con nuestro propio jefe. Es una manera de hacerle conocer a más
personas en la organización y que sepa cómo contribuyen cada una, de manera
que, cuando exista algún problema de desempeño, pueda ayudarnos a
pensar cómo revertirlo. En el momento en que la decisión de desafectación
se vuelve altamente probable debemos dar aviso al área de Recursos Humanos.
Si nos falta experiencia gestionando estas situaciones, ellos pueden ayudar
dando soporte a ambas partes —a nosotros como líderes y al colaborador. A
veces el colaborador puede canalizar vía RRHH información que con noso-
tros no pueda o quiera hacer.
Junto con ellos también se puede explorar si existe otra posición que
el colaborador pueda ocupar dentro de la organización, evitando, de esta
manera, su desvinculación de la compañía. El desafío, en estos casos, es
encontrar un rol para el que la persona sí tenga el conocimiento, quiera
y pueda dar el desempeño que la organización necesite, y que también
represente un desafío profesional. Hay que tener en cuenta que la bidimen-
sionalidad de los objetivos siempre estará presente, y por más que en estos
casos, la persona se sienta inclinada a aceptar objetivos que le sirvan más a
la compañía con tal de no ser desvinculada, en el mediano plazo se verán los
efectos del desbalance, y la inquietud por no ver su desarrollo profesional
se manifestará de alguna manera.
Cuando se encuentra una posición en la que el colaborador puede agre-
gar valor genuino, tanto nosotros como RRHH debemos ser honestos con
el líder que recibirá a la persona. Con la confianza puesta en el hecho de
que el nuevo puesto es un buen lugar, tanto para la persona como para la
organización, es bueno que el nuevo líder conozca y aproveche toda la
información del desempeño que ya exista sobre el colaborador; justamente
la información que una persona querría sobre el candidato cuando está en
proceso de entrevistas y de la que generalmente no se dispone.
Si no hay otro espacio para el colaborador dentro de la organización,
entonces no queda otra opción más que la desvinculación. La internali-
zación de esta decisión es verdaderamente difícil para cualquier persona,
pero, como decíamos el principio, es uno de los riesgos inherentes a ocupar
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una posición de liderazgo, como así también una responsabilidad indelegable.
Existen opciones para mitigar el impacto de esto, entre las cuales está,
por ejemplo, extender de forma gratuita la cobertura de la obra social para
la persona y su familia por una cantidad determinada de meses. Si es posi-
ble, se puede hablar de un período fijo inicialmente —3 o 6 meses— y en todo
caso se deja la puerta abierta a la persona para que se contacte si, pasado
ese período, sigue sin poder reubicarse laboralmente.
Adicionalmente, a la persona también se le pueden ofrecer:
• Contactos concretos de consultoras de RRHH

• Cursos o sesiones, pagadas por la compañía, de reinserción laboral
(outplacement)
• Participar como referencia del colaborador en sus procesos de
selección
• Quedar a disposición para brindarle ayuda en la búsqueda laboral
Decisión tomada.
Cuando la decisión de desvincular a una persona ya está tomada, dilatar
su ejecución no le hace bien a nadie. Es como lo que ocurre en una relación
de pareja: uno busca el bien del otro, uno tiende a olvidarse de sí mismo
para buscar lo mejor para la otra persona y viceversa. En el momento en
que alguno de los dos deja de hacerlo, empieza a ocurrir un desbalance que
solo empeora con el tiempo. Si en el momento en que se decide poner fin
a la pareja, se deja entrever que la decisión ya estaba tomada desde mucho
tiempo antes, probablemente la otra parte sienta que gran parte del último
tiempo compartido fue en vano.
Lo mismo ocurre en una relación laboral. Podemos pensar que le hacemos
un bien a la persona demorando la conversación difícil, pero la realidad
es que cuanto antes ella sepa que debe abocarse a conseguir una nueva
oportunidad laboral, menos tiempo le costará lograrlo. Muchas veces estas
decisiones llegan a demorarse años, y es sabido que el paso de los años para
una persona generalmente vuelve más difícil la reubicación laboral. Conocer
la realidad —por más dura que sea— es lo que le permitirá adaptarse y salir
adelante (ver principio #2).
Otro aspecto que puede pasar desapercibido pero que es profundamente
relevante es el hecho de que el equipo probablemente también sea testigo
del bajo desempeño de ese colaborador. Los miembros del mismo equipo
también se verán afectados por su falta de impacto. Aquello que sería reali-
zado por ese colaborador deben suplirlo ellos mismos. Además, ¿qué mensaje
se le da al equipo cuando perdura en el tiempo el bajo desempeño de un
colaborador? ¿Cómo podremos, luego, exigir a otro miembro del equipo
su máximo desempeño si no lo hacemos con todos los colaboradores por
igual? La falta de acción sobre la permanencia de aquel colaborador enviará
mensajes mixtos al equipo, difíciles de conciliar.
Dice Peter Drucker, “Los ejecutivos le deben a la organización y al resto
del equipo no tolerar individuos con bajo desempeño en posiciones importan-
tes. Puede no ser culpa de la persona el hecho de que no estén consiguiendo
los resultados esperados, pero igualmente tienen que ser removidos”.39
La sabiduría común por la que las organizaciones se rigen pareciera
decir que uno debe cubrir rápidamente sus vacantes sin mirar mucho a
quién se contrata; y también demorar la desvinculación hasta estar abso-
lutamente seguros. La realidad es que hay que hacer casi exactamente
lo contrario. Como se veía en los puntos 2.1.1 y 2.1.2, si bien no hay que
demorar el proceso, tampoco hay que cubrir una posición con el primer
candidato que aparezca, porque los problemas de desempeño generalmente
son problemas que se resuelven lentamente. A la vez, en el momento en
que se ve que los problemas de desempeño no se van a corregir en un
tiempo razonable, demorar la decisión es muy costoso para el líder en
todo sentido: los resultados estarán afectados por no poder contar con
la contribución adecuada de ese colaborador ni con los del equipo, que
tampoco se podrá apoyar en él.
Más allá de que parezca claro el criterio, la aplicación real del mismo es
todo un desafío. Es difícil encarar una conversación de desvinculación. In-
cluso, hay líderes que nunca en su vida profesional lo hacen. No son conver-
saciones que uno busca tener proactivamente. Es una realidad que cuando
una persona con problemas de desempeño decide irse, antes que alegrarse
por el ahorro de la indemnización para la compañía, su líder se alegra por el
ahorro de la incomodidad de las discusiones sobre desempeño y la posible
charla de desvinculación. El desafío es doble: tomar la decisión y ejecutarla.
Dice Jim Collins:
Dejar que las personas languidezcan en la incertidumbre por

meses y años, robándose tiempo precioso de sus vidas que po-
drían emplear para otra cosa, cuando, al final, no van a avan-
zar más del lugar en el que están —eso es cruel. Enfrentar el
problema enseguida y permitirle a la gente que siga su camino
—eso es ser riguroso [...] En el fondo, si somos honestos con
39
Drucker, P.F. (2006), op. cit., p. XVII.
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nosotros mismos, la razón por la que no tomamos la decisión
tiene menos que ver con ser considerados para con la persona
y más que ver con nuestra conveniencia.40
Tomando plena conciencia de la profunda dificultad y disgusto de esta

decisión —aunque fuera justa— y el desgaste de todos los involucrados
durante el proceso, no puede más que reforzarse la idea de que contratar
bien es la manera de evitar estos dolorosos procesos. Cuando la duda apa-
rezca en el momento de elección de un candidato y uno se sienta más incli-
nado a contratarlo por el hecho de cumplir un objetivo o por no demorar
un proceso, hay que recordar el costoso proceso de haber desvinculado a
alguien para ayudarnos a desistir. De alguna manera, contratar a una per-
sona sin el criterio adecuado es dar el primer paso en el camino de su des-
vinculación, en el único momento en el que ese final nunca es una opción.
La conversación.
Como en tantos otros aspectos de la vida, tomar la decisión de desvin-
cular a una persona es el primero de muchos otros pasos que tienen que
recorrerse con esfuerzo para que el proceso sea lo menos traumático posi-
ble para ambas partes. Las organizaciones comprometidas con resultados
generalmente tienden a cerrar las brechas entre lo planificado y lo real, y tal
comportamiento no deja mucho espacio para que las brechas perduren al
nivel de los equipos. Esta intención de alcanzar lo esperado gana la pulseada
frente al natural rechazo de los líderes a desvincular, y, paradójicamente,
este rechazo a la desvinculación no prepara a los colaboradores ni para
tomar la decisión ni para comunicársela al colaborador.
El concepto clave a transmitir, que el líder debe tener muy en cuenta,
es que la desvinculación no es un problema de la persona sino un tema de
la relación entre la persona y el equipo. Lo que no produjo el desempeño
esperado fue el binomio persona-organización: esa persona, trabajando con
ese equipo en particular, liderada por su jefe, en esa compañía, no llegó a
generar los resultados esperados.
Tanto la compañía como la persona siempre tienen la posibilidad de
decidir continuar o no con esa relación. En este caso es la compañía quien
decide que lo mejor es interrumpirla. Ambas partes son “responsables” de
haber llegado hasta ahí. Ambas aceptaron el desafío de iniciar una relación
laboral, con las expectativas que eso implica. Que la conversación de desvin-
culación la inicie la compañía no le da derecho a desconocer su participación
40
Collins, J. (2001), Good to Great, Nueva York: Harper Collins, pos. 981.
en esa situación y no es bueno que la persona cargue con todo el peso de
ella, porque va a necesitar encarar su reubicación laboral con una buena
dosis de confianza. Probablemente exista otro equipo, en otra empresa, con
otro jefe, en el que pueda lograr un buen desempeño. Será su tarea encon-
trar esa oportunidad.
Aun cuando se hubiera trabajado cerca de la persona en el proceso de
mejora de desempeño, generalmente ocurrirá que la comunicación de la
desvinculación la tome por sorpresa. Desvincular a una persona no es algo
de todos los días; no son tantas las compañías y los líderes que han tenido
que desvincular por mal desempeño. Hay líderes que ni siquiera se plantean
la desvinculación con una opción viable. Son pocas las personas que ingre-
san a un trabajo pensando en la desvinculación como una opción real; de
manera que, aunque hubiera problemas de desempeño, la desvinculación
aparece como una opción siempre más lejana.
Más allá de esto, la sorpresa únicamente debería estar dada por el mo-
mento en que se elige comunicar la decisión, pero no por las razones de la
decisión. Si ante la comunicación de la desvinculación, el colaborador está
oyendo por primera vez que la expectativa sobre sus resultados dista mucho
de lo que está obteniendo, es el líder quien no cumplió con su tarea, y se ha-
brá cometido un error gravísimo. La desvinculación le correspondería más
al líder que al colaborador. El feedback o retroalimentación sobre el propio
trabajo debe ser considerado casi como un derecho del colaborador, que
entra en vigencia en el exacto momento en que se le encomienda una tarea
u objetivo. Es inadmisible llegar al extremo de desafectar o desvincular a
una persona sin haber honrado ese derecho.
Al momento de tener la charla, tenemos que ser directos, evitar dar vuel-
tas. No ser directo da lugar a que la persona empiece en algún momento de
la charla a dudar sobre si va a ser desvinculada o no. Estas dudas persistirán
hasta que el interlocutor junte el valor necesario y se decida por ir al centro
de la cuestión. Es preferible evitar las dudas. Es un servicio al colaborador.
Es difícil anticipar su reacción, pero en el caso de que veamos que exis-
te el espacio y la receptividad de su parte, la idea de que la realidad de hoy
nos prepara para la realidad de mañana, de que la experiencia no es lo que
nos ocurre sino lo que hacemos con lo que nos ocurre, es un concepto que
lo puede invitar a mirar hacia adelante. En la medida de lo posible, aunque
pueda ser difícil, podríamos ayudar a que la persona reflexione sobre cómo
se llegó a este punto: qué podría haber hecho distinto, qué mensajes no supo
interpretar, qué haría de nuevo si le tocara vivir una situación similar, cómo
puede aprovechar esta experiencia para los tiempos que siguen.
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¿Qué podemos esperar de la reunión?
• Reacciones emocionales diversas: llanto, enojo, desesperación, ago-

tamiento.
• Que la persona nos pida reunirnos más adelante, con un poco de
tiempo transcurrido, para cerrar o compartir ideas. También es bue-
no ofrecer esta posibilidad de antemano.
• Que nos pidan una recomendación para la búsqueda de empleo que
inicien. Quizás nos pregunten qué diríamos en caso de que alguien
los contacte para poder ellos ser coherentes con el mensaje que
nosotros demos.
• Que nos pregunten cómo comunicar esta situación en nuevos pro-
cesos de entrevistas.
La comunicación de la decisión debe planificarse no solamente hacia

el colaborador involucrado, sino también al resto del equipo. Brindar cla-
ridad de por qué se toma una decisión como esa es lo que minimiza las
probabilidades de que se generan ansiedades innecesarias en el equipo. Es
un momento para reforzar los valores y criterios sobre los cuales queremos
construir la cultura de trabajo. Es una manera de hacer valer la transpa-
rencia y mostrar las cartas con las cuales jugamos. No deberían ser secre-
tos los criterios que se usan para tomar una decisión tan importante como
desvincular a una persona. Lo mismo aplica a los criterios para promocio-
nar a otra. La visibilidad ayuda a todos a tomar mejores decisiones. Eso
permitirá que los colaboradores puedan conocer mejor qué es importante
para el equipo y compañía en los que trabajan y usarlos ellos mismos para
tomar decisiones. Los líderes pueden hacer uso de esos criterios visibles
para fundamentar su accionar.
La planificación debe llegar al punto de saber:
• cuándo vamos a comunicar la decisión

• qué vamos a comunicar
• a quién se lo vamos a comunicar
• en qué orden se lo vamos a comunicar a cada uno
• cómo lo vamos a comunicar —si sabemos que alguna persona no
estará en la oficina o estará de vacaciones, cómo le haremos llegar
el mensaje, si hablaremos por teléfono, etc.
La decisión de cuándo hacerlo no es un detalle menor. Me ha tocado co-
municar a primera hora del día y al final del día. Comunicar a primera hora
del día tiene la ventaja de que tenemos todo un día para poder estar con el
equipo, escuchar, conversar, explicar. Estas decisiones nunca son inocuas
y siempre habrá personas para quienes el impacto de la decisión va a ser
negativo. La desventaja de hacerlo a la primera hora es que no será un día
fácil para el líder. Dependiendo del impacto, puede llegar a ser un día en-
tero dedicado a amortiguar el impacto, absorbiendo los primeros impulsos
del equipo frente a la decisión. Asegurémonos de tener energía en reserva
porque la vamos a necesitar.
Mis errores:
A. “Pensé que me iban a echar antes”.

Que un colaborador diga esto es una clara señal de que se demo-
ró la decisión. La conversación probablemente se desarrolle con más
naturalidad de lo uno hubiera esperado, pero esto no debe ahorrarnos
la reflexión de por qué nos demoramos. Viví esta situación tres veces.
También me pasó en otra ocasión que demorar la decisión terminó
complicando su comunicación. ¿Por qué, si habíamos tolerado antes
el bajo desempeño, ahora ya no? La realidad es que nunca quisimos
tolerarlo. La diferencia era que antes no habíamos tomado la decisión.
Este fue un caso patente sobre cómo no tomar decisiones es tomar una
decisión. Los equipos muchas veces pueden desconocer los criterios
detrás de las decisiones y necesitan de nuestro esfuerzo para volverse
explícitos. Cuando esto no ocurre, se deja lugar a las malinterpretacio-
nes. En definitiva, todas nuestras acciones construyen o destruyen. Los
líderes no pueden escapar a esa exigencia.
B. No dar seguridad al colaborador.

En una oportunidad, un colaborador había ingresado a la compa-
ñía como responsable de un equipo y, luego de unos tres meses en el
cargo, empezaron a sucederse algunos errores suyos en la operación
diaria de los procesos a su cargo. Los días pasaban y no encontrábamos
el error. Teníamos conversaciones diarias con todo el equipo en las que
evaluábamos opciones, hacíamos análisis in situ, diseñábamos nuevas
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mediciones para generar más información, etc., inmersos en un clima

de colaboración, pero también de cierta urgencia por el impacto que
esos procesos tenían en el negocio. Hasta lograr entender qué había
ocurrido pasaron cuatro semanas, pero un momento clave tuvo lu-
gar en la tercera. El líder a mi cargo me pide una reunión privada y
dos segundos después de cerrar la puerta de la sala, rompe en llanto.
“Todos los días vengo a la oficina pensando en que me vas a echar”. Si
bien tenía un poco de experiencia en el mundo privado, esta persona
venía principalmente del ambiente académico y, probablemente, esa
había sido su primera exposición a un problema serio de negocio. Más
allá de esta salvedad, esta situación era responsabilidad enteramente
mía. Yo sabía que venía del mundo académico, y que debía ayudarla a
entender más el impacto de esos procesos diarios antes de ese evento;
pero, fundamentalmente, como líder, yo era el primer responsable de
que la gente fuera a trabajar con un grado de seguridad mínimo, muy
por encima de lo que esta persona estaba teniendo. ¿Cómo hace una
persona para desempeñarse, para poner en juego lo mejor de sí mis-
mo, si todos los días llega a su trabajo pensando que su puesto está en
juego? Hay distintas maneras de ejercer presión y también distintas
personalidades y maneras de reaccionar a la misma. Vale también pre-
guntarse cuánto antes se hubiera encontrado la solución al problema
si el líder no hubiera tenido tanta falta de confianza y seguridad.
2.6. Cuando hay que retener
La retención aparece cuando un colaborador muestra la firme inten-

ción de irse del equipo, generalmente persiguiendo una mejor oferta la-
boral en otra compañía. La realidad es que a medida que avancemos en la
construcción de un equipo de alto desempeño, más atractivos se volverán
los colaboradores del equipo para nuestros competidores y para cualquier
compañía en general. Puede ocurrir que los buenos resultados del equipo
sean demasiado evidentes para los externos, o que un excolaborador de la
compañía hable muy bien de sus excompañeros. La clave para definir, más
que entender la causa, es entender la motivación detrás del movimiento que
la persona quiere hacer.
En general, el análisis de qué curso seguir se puede hacer en función
del desempeño. En el caso de que sea una persona de bajo desempeño, el
proceso de salida no debería interrumpirse para nada. Como ya se vio, en
esos casos la compañía estará ahorrándose la indemnización y el líder se
estará evitando futuras conversaciones sobre expectativas no cumplidas y
un posible despido. Si al líder le costaba tomar la decisión de desvincula-
ción, sentirá una sensación de alivio inmediatamente, pero no debe dejar de
tomarlo igualmente como una oportunidad de aprendizaje muy relevante.
La posibilidad de encontrar un reemplazo para esa persona probablemente
le genere la esperanza de que con otro nuevo colaborador es posible obtener
mejores resultados, y eso debería llevarlo a cuestionarse:
¿Por qué no generé yo mismo esta situación?

¿Por qué tuve que esperar a que la persona tome la iniciativa?
¿Cuántos resultados dejamos de obtener como equipo por no tomar esta
decisión?
¿Cuánto más podríamos haber crecido como equipo si hubiera accionado
antes?
En el caso de un colaborador con desempeño aceptable y superior, el

líder debe iniciar el proceso de retención. Jack Welch decía que el 70% del
músculo de una compañía son las personas de desempeño aceptable y que
uno no puede confiar únicamente en las estrellas. En general, la tarea de re-
tención debe ser para todo ese músculo. Sobre el mismo se invierten horas
de desarrollo y acompañamiento para lograr compromiso con la misión de
la compañía, extender el impacto de cada área, generar diferencias compe-
titivas, etc. Una compañía no puede darse el lujo de dejar ir el talento sobre
el cual hoy se apoya su generación de valor.
En su libro High Output Management, Andy Grove habla específicamen-
te de esta situación, y dice que hay que lograr que la persona renuncie por
segunda vez: partir de la propia compañía fue la primera renuncia de la
persona; lograr que decida quedarse implica que renuncie por segunda vez,
pero a esa nueva propuesta.
¿Con qué herramientas puede un líder encarar este proceso de
retención? Dependerá de la motivación detrás de la iniciativa de cambio,
pero probablemente el líder deba modificar las condiciones corrientes en
dos dimensiones: responsabilidades y/o salario del colaborador.
Responsabilidades. El colaborador puede querer modificar sus tareas para

acelerar su desarrollo. Sus tareas actuales pueden no estar desafiándolo y quizás
necesite sentirse mejor aprovechado. Claramente será una falla en la bidimen-
sionalidad de sus objetivos. Éste puede ser el momento de solucionar esa falta
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de consideración hacia lo que la persona pretende para su carrera profesional
—siempre y cuando esté alineado a lo que la organización también necesite.
¿Cuál es el límite que no debe cruzarse cuando se trata de cambiarle res-
ponsabilidades? El límite del resto del equipo. Si el cambio de responsabili-
dades es negativo para el equipo, probablemente no sea el curso de acción
que haya que tomar. Dejando los egos de lado, la propuesta de cambio de
responsabilidades debería ser algo que deje a todo el equipo mejor parado.
La misión del equipo debe estar por encima de la misión de una persona en
particular. Los egos muchas veces pueden embarrar la cancha, por ejemplo,
como cuando un líder de equipo se va y el nuevo líder pasa a ser alguno de
sus reportes directos. Ese cambio de responsabilidades puede ser bueno
para todo el equipo porque es una promoción interna y porque la persona
ya es parte del equipo y lo conoce; pero también puede generar recelo entre
los pares que no fueron elegidos. Debería ser una situación temporal, hasta
que la misión vuelva a tener el foco principal de todos.
Salario. Es una realidad que muchos cambios de puesto están motivados

principalmente por lograr un salto en el salario, que llevaría meses o años
conseguir, de mantenerse en la misma organización. Este es un serio pro-
blema de anclaje, por el que el sueldo de ingreso a la organización termina
siendo una referencia contra la cual se irá midiendo la evolución del salario,
con bastante independencia de lo que ocurra en el mercado. Es frecuente
que RRHH registre la evolución salarial de una persona y la primera manera
en que eso se hace es mediante el porcentaje de crecimiento, en lugar de
hacerlo con el porcentaje de brecha versus el mercado. Salvo en épocas de
inflación extrema, es difícil para RRHH justificar saltos puntuales de suel-
do de 25–30%. Estos valores y otros más altos son los que generalmente un
colaborador busca para pensar en un cambio de empresa.
Cuando se dan estos desbalances entre el salario promedio de una posi-
ción dentro de la compañía y el salario promedio en el mercado, al colabora-
dor prácticamente se lo empuja a buscar una oferta externa para conseguir
igualar y dejar de tener la sensación de que subsidia a la organización. En los
casos más resonantes, la persona no quiere ni siquiera dejar su equipo, pero
igualmente se somete a un proceso de selección solo para traer visibilidad
a su situación dentro de la organización. Antes que juzgar si esta acción es
correcta o no, debemos buscar generar conciencia interna del riesgo de no
actualizar salarios según lo que el mercado paga con un nivel de insistencia
directamente proporcional a cuán vulnerable sintamos que está el equipo.
El salario de mercado lo que indica es el “valor de reposición” del equipo:
reemplazar a un colaborador del equipo implicaría automáticamente traer
personas que hoy ya están cobrando esos salarios, con la desventaja de que
el colaborador que cubra el reemplazo tendrá una curva de aprendizaje de
meses, además del riesgo inherente de cualquier nueva contratación.
En países que sufren la inflación —Argentina, por ejemplo— las empresas
acostumbran a hacer dos revisiones salariales en el año. En épocas de inflación
baja se reduce a solo una revisión. En el primer caso, el esquema estructu-
rado puede desvirtuarse completamente. Lo que termina ocurriendo es que
a un colaborador le pueden hacer una propuesta de trabajo considerando la
siguiente revisión de la nueva compañía, y ese aumento futuro —que en
realidad todavía no debería haber ocurrido— ya no hace comparable la
propuesta con el esquema de la compañía anterior. En estos casos ya se empieza
a perder la noción de cuánto se está pagando en el mercado realmente.
Del lado del negocio, la inflación también vuelve el negocio más com-
plejo. La demanda probablemente sufra y haga que la compañía necesite
tener más información o algo más de estabilidad para repasar los núme-
ros económicos y entender si puede dar aumentos y cuánto puede dar. Las
organizaciones pueden decidir no actualizar salarios para evitar despidos,
lo cual es una excelente práctica también, que probablemente nunca deja
contentos a la totalidad de los colaboradores, pero que representa una ayuda
invaluable para muchas familias que dependen de esa empresa. Estos con-
textos de inflación finalmente lo que generan es un aumento en la movilidad
laboral, por el que los colaboradores intentan conseguir que sus salarios
sigan al índice de precios.
Cuando se va el colaborador estrella

“¿Tenés 5 minutos?”
Se te hiela la sangre. El jugador estrella del equipo te pide hablar y se
frena el mundo. Te mandó el mensaje por Whatsapp y vos estás en una
reunión a la que todavía le falta una hora. O, peor: no estás en la oficina y
recién lo vas a ver mañana. Lo llamás por teléfono por más que parezcas
desesperado. “Ojalá sea una pavada, ojalá sea una pavada...”.
Hay pocos eventos tan desafiantes para uno como líder como cuando
una persona sobresaliente te plantea que decide tomar una propuesta fuera
de la compañía. Pero es inevitable. Es difícil que el próximo mejor paso para
un colaborador sea siempre dentro de la misma compañía. Eso no nos ocu-
rrirá tampoco a nosotros como líderes. Cuando una persona se acostumbra
a plantearse objetivos desafiantes y a conseguirlos, cuando gana consisten-
temente o es parte de un equipo que gana consistentemente, esa autocon-
fianza de la que hablábamos no deja de ir en aumento. Todo el equipo se va
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sintiendo cada vez más capaz: los horizontes se van expandiendo, el equipo
se acostumbra a proponerse nuevos desafíos, el esfuerzo que va dando fruto
va también descubriéndole a cada colaborador su propia efectividad y sus
pasiones. Esta combinación de búsqueda de desafíos + autoconfianza en
aumento puede terminar generando nuevos emprendedores, viajes por el
mundo, autores literarios, entre muchas otras opciones. Es que si hicimos
bien nuestro trabajo de desarrollo de la capacidad para que cada miembro
del equipo sea ambicioso con los objetivos de la compañía y tenga la ca-
pacidad de concretarlos, inevitablemente trasladará esa capacidad a otras
dimensiones de su vida. En particular, a elegir su próximo paso profesional.
Es que, en definitiva, es la misma persona.
Como hablamos, este evento tiene que disparar inmediatamente el in-
tento por entender la motivación detrás del cambio. No hay que tener reparo
en modificar la propia agenda según estos eventos porque necesitan buena
parte de nuestra atención, y está bien que así sea. La conversación tiene que
ir al fondo de la cuestión, sin mucha vuelta, buscando la retroalimentación
sincera de la persona demostrando extrema atención.
En el caso de que no logremos generar una oportunidad lo suficiente-
mente atractiva como para que la persona renuncie “por segunda vez”, el
foco debe pasar a ser el de conseguir su reemplazo y acompañarla lo mejor
posible en sus últimos días en la compañía. Después de todo, tampoco sabe-
mos cuánto tiempo más va a estar en la compañía y eventualmente nuestros
caminos pueden volver a cruzarse. Es en estos momentos cuando hay que
ser muy conscientes del concepto de la red profesional. Esa relación ya crea-
da va a ser fuente de oportunidades para ambos en el futuro.
La siguiente es la visión de Cliff Oxford, escritor y creador de contenido
para emprendedores:
La parte más dura de un equipo de alto desempeño es lidiar

con la salida de un colaborador de alto desempeño. ¿Qué hacés
cuando un elegido elige irse? Lo primero es preguntar si hay un
tema que no se haya discutido. Luego, preguntar si hay algo que
se puede hacer. Si la respuesta a ambas preguntas es no, y la
persona simplemente se está yendo a otro equipo, el colabora-
dor tiene que irse con un “gracias”. Sin fiesta de despedida, sin
entrevista de salida de RRHH, sin últimas comidas. La persona
se va del equipo, y cuanto más rápido, mejor.41
41
Oxford, C. (2013), “Where the Happy Talk About Corporate Culture Is Wrong”, [en
línea], en The New York Times. 7 de mayo de 2013.
Demasiado duro para mi estilo, pero sirve para hacer notar que debe
existir también cierta frialdad en seguir adelante lo más rápido posible,
sin mucho espacio para la melancolía. “Adaptarse y superar”, como dicen
los Marines.
Cuando hablábamos de que la mejor manera de evitar desvincular a
una persona era contratar bien, el concepto de base en ese pensamiento es
que hay que trabajar antes para evitar el trabajo más desgastante luego. El
caso en el que hay que retener a una persona clave es exactamente igual:
hay que trabajar antes para evitar el trabajo y el riesgo posteriores. El tra-
bajo de retención debe ser permanente. El hecho de tener que mover toda
la maquinaria solo cuando la persona da señales de que se está por ir es un
signo de que tenemos espacio de mejora en nuestro liderazgo. ¿Por qué no
detectamos antes esa situación?
El contacto frecuente y genuino con los colaboradores es la mejor ma-
nera de estar atento a sus necesidades, preocupaciones, motivaciones y su-
gerencias. Hacerlos parte de las definiciones de equipo, considerar sus opi-
niones e intentar dar lugar a sus iniciativas es, en definitiva, convertirlos en
parte activa de la construcción del equipo. La conciencia de ser responsable
por algo más que el propio desempeño genera compromiso.
¿Qué responsabilidades importantes puedo delegar en el equipo, que aún

no delegué?
¿Cómo puedo fortalecer al resto del equipo a partir de la salida de esta persona?
¿Quién puede asumir las responsabilidades que tenía esta persona?
¿Con quiénes siento que no estoy hablando profundamente?
Los primeros días internalizando esta decisión de la persona que deja

el equipo pueden ser tremendamente desafiantes. Sin embargo, el enfoque
tiene que ser “oportu-crisis”: un desafío cuyo resultado va a depender de
cómo lo encaremos y que bien puede terminar en una crisis fuera de con-
trol o en una oportunidad de crecimiento. Más de una vez ocurre que, tras
la salida de un profesional excelente, se genera el desarrollo inmediato de
una persona del mismo equipo, que termina siendo incluso mejor. Es difícil
prever los frutos de estas situaciones, pero estoy convencido de que siempre
la mentalidad tiene que ser “no hay mal que por bien no venga”. Aunque en
los primeros momentos intentar vivirlo así nos parezca imposible. Hay que
confiar y trabajar.
capítulo 3
El Desempeño
“En el campo de batalla él solo quería resultados, y

sabía que la única manera de obtenerlos era asegu-
rándose que su gente sabía lo que estaba haciendo.”42
– DAVID HACKWORH
Desempeño se refiere al impacto del equipo en la realidad, al resultado

de su esfuerzo. Toda organización busca generar un impacto en la forma
de negocio, busca generar valor. Los equipos de la organización son los ter-
minales a través de los cuales este impacto se materializa. Ahora, cuando
uno profundiza en la noción de desempeño, entiende que hay distintos
movimientos o momentos que lo componen; no todo puede ser ejecución
ininterrumpida. Por ejemplo, los equipos de Navy Seals que son enviados
a las zonas de conflicto realizan despliegues por 6 meses, y durante los
siguientes 18 meses analizan lo ocurrido y se entrenan para la próxima
misión o campaña.
Tradicionalmente estamos acostumbrados a mirar únicamente la
ejecución, pero la planificación y el análisis son dos componentes de vital
importancia del desempeño. Con el primero le damos dirección a la ejecu-
ción, entendemos hacia dónde tenemos que ir y diseñamos el plan de acción;
con el segundo, creamos y asentamos conocimiento sobre el que luego
podremos ejecutar en el siguiente nivel. Los tres movimientos deben tener
su espacio en el trimestre y debemos cuidar que el equipo aproveche al
máximo los beneficios de cada uno. Estoy profundamente convencido de
que hoy en día dedicar tiempo exclusivo tanto a la planificación como al
42
Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 366
análisis constituye una ventaja competitiva. Todo líder tiene que aprovechar
esa ventaja porque aumenta las probabilidades de que su equipo gane.
Si uno hiciera el ejercicio de imaginarse el funcionamiento de un
equipo deportivo de clase mundial, probablemente incluiría dinámicas
de entrenamiento preparadas al detalle, una muy clara división de tareas,
manuales de buenas prácticas, construidos con la experiencia de sucesi-
vas temporadas, y aplicación de criterios y estándares superiores al resto
de los equipos. En definitiva, nos imaginaríamos un sistema perfeccionado
con procesos que toman buenos jugadores y los hacen mejores: les permi-
te sacar lo mejor de ellos mismos y además funcionar en equipo como en
ningún otro.
Ahora bien, la pregunta es ¿en qué momento los equipos de clase mun-
dial adoptan estas prácticas? ¿Antes o después de consagrarse? Bill Walsh
tiene la respuesta: “Los campeones se comportan como campeones antes
de ser campeones”43. Esta respuesta es la guía fundamental para nosotros
como líderes; es una invitación a la mejora permanente desde el minuto
cero. El camino del progreso diario en el desempeño del equipo. Ponernos
en ese camino de mejora continua es lo que nos otorga probabilidades rea-
les de ganar.
¿Cómo se traduce este concepto de desempeño en la práctica? La
imagen de abajo muestra una forma concreta de operacionalizar estos tres
movimientos contenidos en la ejecución:
En este esquema cada una de las tres etapas mencionadas tiene su mo-
mento. La prioridad máxima en cada etapa está claramente identificada. En
la primera parte, planificamos para creer. ¿Creer en qué? En la misión que
tenemos que llevar adelante. Entendemos los objetivos que tenemos como
equipo, diseñamos planes de acción, coordinamos cómo van a relacionarse
43
Walsh, B. (2010), op.cit., p. 25.
El Desempeño | 77
nuestros esfuerzos, analizamos los riesgos y, luego, internalizamos todo. El
equipo tiene que sentir que sale a ejecutar preparado para ganar, habiendo
hecho todo lo que estaba de su lado para lograrlo. En el segundo movimiento,
ejecutamos para progresar. Esa instancia es la que efectivamente demuestra
al mundo el impacto que el equipo genera; muestra cómo el equipo modifica
la realidad según su conveniencia —sus objetivos. En la tercera etapa, se
analiza para aprender; se usa toda la experiencia de la ejecución recién
terminada para extraer todo el conocimiento posible: conocerse más como
equipo, entender mejor a la competencia, entender mejor el dominio en el
que opera, e incorporarlo todo para mejorar las probabilidades de ganar en
el siguiente período.
El líder es quien vela para que la ejecución, en tres pasos —planificación,
ejecución, análisis—, se desarrolle de la mejor manera posible, al servicio
de la organización y de las personas. Esos tres tiempos le otorgan estructu-
ra a la ejecución. Aquello que tiene estructura permite que sea mejorado
más fácilmente: puedo identificar qué secciones de la estructura no están
siendo efectivas, cuáles hay que modificar, cuáles son las que más cuesta llevar
adelante. En la medida en que cuento con un proceso ordenado de ejecución,
tengo gran parte del trabajo hecho. La estructura misma es algo a lo que los
equipos se van acomodando; esa estructura pasa a ser algo esperable cada
trimestre. Con la repetición de cada ciclo se vuelven mejores ejecutando, y,
con cada análisis que realizan, agudizan su ojo crítico para detectar oportu-
nidades de mejora y entender mejor aquello que están consiguiendo. Este
es uno de los grandes servicios del liderazgo: la creación de un método de
trabajo.
Con el método de trabajo creado, el equipo cuenta con un mecanismo
que puede aplicar a un objetivo determinado un trimestre, para luego tras-
ladarse a otro el trimestre siguiente. El método es el gran ordenador del
equipo, el lugar al que el equipo puede volver como referencia y que puede
utilizar sistemáticamente para atacar un objetivo.
3.1. Etapa I: Planificación
La clave del éxito es la preparación para el éxito.
Esta frase refleja uno de los aspectos más ignorados por equipos en todo
tipo de organizaciones. Todos los equipos quieren ganar, pero no todos los
equipos quieren prepararse para ganar; no todos los equipos están dispuestos
a transitar el camino del esfuerzo que los prepare para ganar. Ignorando
lo que decía Sun-Tzu, nos habrá pasado que llegamos al “momento de
desempeño” sin habernos preparado, dejando la posibilidad de ganar
librada a la suerte. La clave es entender que los momentos de ejecución
son mucho más para asegurar resultados que para descubrir si uno es capaz
de conseguirlos. La planificación debe asegurar los resultados antes de que
la ejecución comience.
Que un equipo no esté consiguiendo los resultados que se propone ge-
neralmente habla más de problemas de planificación que de problemas
derivados de la ejecución misma. La primera ventaja competitiva que uno
como líder puede crear es la que ocurre en la planificación, antes de empezar
a ejecutar. Esto es algo que el mundo de las empresas tiene para envidiarle
a los deportes y al ejército.
En el deporte, la competencia determina los resultados. Entre una com-
petición y otra están claramente delimitados los períodos de entrenamiento.
La intensidad de la competición vuelve imposible que sea ininterrumpida,
de manera que los momentos entre partidos sirven de recuperación y de
preparación física y mental. En el caso del ejército, antiguamente el despliegue
de un soldado podía durar 1 año con solo unas semanas de preparación,
como ocurrió en la guerra de Corea, por ejemplo. Hoy en día —como
decíamos— un pelotón de Navy Seals entrena 18 meses y luego es desplegado
6 meses, para retornar al período de entrenamiento nuevamente.
En los tiempos que corren es imposible que una compañía se tome un
tiempo prolongado para planificar. Los momentos de presupuestación,
incluso, rara vez terminan ocupando el 100% de tiempo de toda la organi-
zación; la planificación se hace mientras se sigue ejecutando y no es excusa dis-
minuir la intensidad de la ejecución porque se esté en medio de aquel proceso.
El tiempo de planificación cumple cuatro funciones específicas para
el equipo:
1. Priorizar
2. Guionar
3. Coordinar (interdependencias)
4. Creer
3.1.1. Priorizar
Siempre vamos a tener más ideas que capacidad y espacio para ejecutarlas.
Es decir, difícilmente nos quedemos sin cosas por hacer. La cuestión es
El Desempeño | 79
ejercitar el músculo que nos permita elegir aquello que más impacto genere.
El riesgo de “entretenernos” ejecutando proyectos de impacto limitado es
altísimo y en un ambiente competitivo puede ser definitivo para la viabili-
dad de la compañía.
El concepto de priorización se refiere a entender cuáles son las mejores
opciones de ejecución que el equipo dispone antes de lanzarse a ejecutar. Con
la priorización uno define la banda de impacto sobre la que se va a trabajar.
La ejecución determina el impacto final dentro de esa banda. Teóricamente,
el principal determinante del impacto del equipo no está en la ejecución
sino en la priorización, en el entendimiento y elección de las oportunidades
que el equipo debe perseguir.
Esta idea parece contraria a una idea extendida del mundo de los negocios:
“La ejecución es todo”, “Las ideas no valen nada”, “Mejor pájaro en mano
que cien volando”, etc. Lo que ocurre es que hoy en día es difícil ejecutar
para la mayoría de los equipos. Esa dificultad generalizada termina im-
plicando que el equipo que mejor ejecute sea el que mayor impacto genera.
Si la capacidad de ejecución fuera pareja en todos los equipos, claramente
la posibilidad de diferenciación y de generación de ventajas estaría al prin-
cipio del proceso, en la priorización.
Tomemos como ejemplo el caso del seleccionado japonés de rugby. En
un artículo de The Register44, se mencionaba cómo los japoneses, luego de la
sorprendente victoria frente a Sudáfrica en el campeonato mundial de 2015,
continuaron con un fuerte plan de entrenamiento, que en el campeonato
mundial de 2019 los llevó a dar la sorpresa nuevamente venciendo a Irlanda,
uno de los candidatos al título. En el artículo se revela uno de sus secretos:
los japoneses se prepararon para lograr 50 minutos de juego ofensivo por
partido. Generalmente, en un partido de rugby típico, los equipos tienen
casi 40 minutos de juego ofensivo; pero ellos decidieron ponerse como
objetivo poder jugar 50. ¿En dónde está la clave? De todas las posibilidades
que el cuerpo técnico tenía para decidir cómo entrenar a su equipo, decidieron
que esa oportunidad —lograr 50 minutos de juego ofensivo— era su mejor
apuesta. Por supuesto que luego eso tenía que ponerse en práctica, y segu-
ramente había decenas de maneras de intentar entrenar para ese objetivo,
pero hay que rescatar esa capacidad para entender cuál es el siguiente paso
que el equipo puede proponerse dar: la detección de la oportunidad y el
haberla priorizado.
44
Schofield, D., “How Japan persisted with a brutal training routine to become
the fittest team of the 2019 Rugby World Cup”, [en línea], en The Telegraph. 12 de
octubre de 2019.
En tiempos en los que la agilidad es lo políticamente correcto en el mundo de
los negocios, como líderes tenemos que balancear la priorización de proyec-
tos de corto plazo con la priorización de proyectos de largo plazo. La prolife-
ración de proyectos de meses y años de duración que ocurría en el pasado es
un patrón demasiado rígido para el día de hoy, dado que las organizaciones
necesitan mayor capacidad de reacción. Sin embargo, la contracara de esta
tendencia es que lo que uno puede construir es limitado si solo tiene como
horizonte los próximos tres meses. Sin dudas existen muchas iniciativas a
las que solo hay que darles tres meses, pero la construcción de una ventaja
competitiva sostenible probablemente esté más relacionada con una visión
de largo plazo con hitos trimestrales concretos. Tendremos, así, proyectos
de tres meses que podemos discontinuar sin problemas al término de ese
período y proyectos de tres meses que usaremos de apoyo para la construc-
ción de esa visión.
Continuando con el ejemplo del objetivo lunar que Kennedy había deci-
dido para Estados Unidos, el 21 de noviembre de 1962. Luego de un año de
haberlo anunciado públicamente en el Congreso y de haberse comenzado
a trabajar, se da una reunión entre John F. Kennedy y James Webb, máximo
responsable de la NASA. De alguna manera había comenzado a ocurrir lo
que muchas veces ocurre en las organizaciones: se pierde de vista la prioridad,
de a un día a la vez. Cuando uno se da cuenta, ya hay tiempo, esfuerzo y
recursos invertidos en temas no tan prioritarios, que podrían haber sido
dedicados al objetivo principal. Kennedy quería llegar a la luna y Webb
quería dominar el espacio. Definitivamente son objetivos en una dirección
similar, pero en rigor son dos objetivos distintos. Uno apunta a un hecho
concreto y el otro es más aspiracional, aunque quizás incluía el de llegar a la
luna, pero no necesariamente. Toda la conversación entre Kennedy y Webb
se da a raíz de una carta que este último le envió detallando la necesidad
de una partida presupuestaria adicional de 400 millones de dólares para
los programas espaciales de la NASA. La conversación llega al punto clave
cuando Webb termina diciendo que el programa lunar “podría acelerarse
a costa de ciertos proyectos que habían sido mencionados en la carta”. Eso
era lo que Kennedy justamente estaba buscando. Olfateando lo que estaba
detrás de esa declaración, esta es la conversación que siguió:
Kennedy: “¿Creés que el programa lunar es la prioridad máxi-

ma de la agencia?
El Desempeño | 81
Webb: “No, señor, no lo creo. Creo que es uno de los más
importantes [...]”

Kennedy: “Jim, yo creo que es la prioridad máxima. Creo que
debemos tener esto muy en claro. Estos otros programas pue-
den atrasarse seis meses o nueve meses, y nada estratégico va
a ocurrir… Pero esto otro es importante por razones políticas,
razones políticas internacionales. Nos guste o no, esto es, en
algún sentido, una carrera. Si llegamos segundos a la Luna,
está bien, pero habremos sido segundos. Ahora, si llegamos
segundos por seis meses porque no le dimos la prioridad su-
ficiente, eso definitivamente va a ser muy serio. Por lo tanto,
creo que tenemos que mirar este programa como la prioridad
máxima para nosotros.
Webb: “Pero todos estos otros programas relacionados al espacio

son el ambiente en el cual la misión Apollo va a estar operando”.
Kennedy: “Todas esas cosas sobre los satélites, las comunica-

ciones, el tiempo y demás son deseables, pero pueden esperar”.
Sigue la conversación con Webb discutiendo la visión de la comunidad

científica sobre el programa lunar y sobre por qué no era tan prioritario
como otras cuestiones de carácter más relevante para las investigaciones
que se estaban llevando a cabo. Luego Kennedy dice:
Kennedy: “Todo lo que hacemos debería estar atado a conseguir

pisar la Luna antes que los rusos”.
Webb: “¿Por qué no puede estar atado a ganar la superioridad

en el espacio?”
[...]
Kennedy: “Creo que debemos ser muy claros en que la política

tiene que ser que este objetivo es la prioridad número 1 de la agen-
cia, y una de las dos cosas más importantes para el gobierno de los
Estados Unidos”.
Webb: “Me gustaría tener más tiempo para hablar sobre ello porque
hay un sentimiento afín en todo el país para lograr la preeminencia
en el espacio”.
Kennedy: “Si estás tratando de probar la preeminencia, esta es la

manera de hacerlo […] Creo que todos estos programas que sean
esenciales al programa lunar están justificados. Todos los que no
son esenciales para el programa lunar, que contribuyen de modo
más general a la preeminencia en el espacio, son secundarios”.45
Si bien en la práctica pareciera una discusión filosófica, las consecuen-

cias eran reales. En el libro Collaboration, Morten Hansen menciona que la
solución técnica que se estaba proponiendo por los referentes bajo el mando
de Webb consistía en orbitar la Tierra para desde ahí enviar un vehículo
menor hacia la Luna. Esta idea era la de Werner von Braun, responsable
del Marshall Space Flight Center. Otra agencia había propuesto la idea de
orbitar la Luna y desde ahí enviar el siguiente vehículo. Luego de esa clarifi-
cación de prioridades, la decisión técnica se volvió a revisar y la conclusión
fue contundente: la órbita lunar era la más apropiada. Von Braun declaró:
“Creemos que este programa [esta decisión] ofrece la mayor probabilidad de
éxito del objetivo dentro de esta década”.46 Este es lo que genera la claridad
a la hora de priorizar.
El poder de la priorización radica en darle sentido al esfuerzo que uno
hace en conjunto con el esfuerzo de los otros. Cuando las prioridades no son
claras, el entendimiento que cada equipo tiene de lo que hay que hacer entra
en conflicto, y ese conflicto se traduce en fricciones internas y esfuerzos
desperdiciados. Este “tiro a la luna” implicó el trabajo de más de 400.000
personas. Sin un norte claro fácilmente entendible y comunicable, ¿cuánto
más hubiera costado la coordinación de semejante esfuerzo? El objetivo
de “preeminencia en el espacio” parece bueno, pero al lado de “poner un
hombre en la luna en esta década y que vuelva sano y salvo” deja mucho que
desear. En este último no hay mucho espacio para la libre interpretación y
no hay ambigüedades, además de ser explícitamente ambicioso.
45
John F. Kennedy Library President’s Office files, “Transcript of Presidential Meet-
ing in the Cabinet Room of the White House”, , Presidential recordings collection,
cinta #63. 21 de noviembre de 1962.
46
Hansen, M.T. (2009), Collaboration, Boston: Harvard Business, p. 76.
El Desempeño | 83
3.1.2. Guionar
Guionar no es una palabra muy común en el ambiente de los negocios,

pero cuando se pone en práctica es tremendamente efectiva. Guionar
implica preparar el éxito:
¿Cuál es el estado final que estamos buscando?
¿Qué vamos a ejecutar?
¿Cuál es la sucesión de hitos que vamos a perseguir?
¿En qué momento apuntamos a conseguir cada hito?
¿Cómo vamos a conseguir cada hito?
¿Cómo esperamos que reaccione la competencia o el mercado?
¿Qué opciones tenemos para esas reacciones?
¿Cómo vamos a medir nuestra efectividad durante el período de ejecución?
Necesitamos tener una idea clara de ejecución. Se trata de que el equipo

tenga un libreto ganador para ejecutar. La improvisación puede siempre
tener un lugar, pero no se puede apostar un objetivo a la improvisación. Más
aún, no nos va a gustar darnos cuenta de que estamos improvisando frente
al avance de un rival que pareciera estar ejecutando un plan con efectividad.
Cuenta Walsh en su libro que en un partido contra los Bengales de
Cincinatti, faltando 2 segundos para el final, el marcador estaba 20-26 para
los 49ers de San Francisco, el equipo que él dirigía. Solo había tiempo para
una jugada “salvadora”. Eligieron la jugada “tandem left 76 all go”. ¿Por qué?
Porque era lo que el guion decía. Esa jugada era la que jugarían cuando se
necesitara un touch-down estando entre la yarda 25 y la yarda 30 del rival,
con tiempo para una sola jugada. ¿El resultado final del partido? 27-26 para
los 49ers. Decía Walsh: “Ese éxito no había sido un accidente; yo había escrito
el guion para el éxito […]. Mientras estaba exultante por el dramático final del
partido en el que terminamos ganando, la manera en que lo conseguimos
fue casi rutinario porque había anticipado y preparado al equipo exactamente
para esa situación”.47
Otro recurso muy útil es hacer una sesión de pre-mortem a la hora de
la planificación. La práctica del pre-mortem es aquella por la cual el equipo
se sitúa al final del período, o al final de un proyecto, haciendo de cuenta
que obtuvo un resultado desastroso, muy malo, y escribe la historia de ese
desastre. Lo valioso de esta práctica es que no habla de probabilidades, sino
de ocurrencias. Cuando hay que hablar de probabilidades, la sensibilidad de
la persona que habla está más en juego. Cuando hablamos de ocurrencia,
47
Walsh, B. (2014), op. cit., pp. 50-53.
en cambio, no hay subjetividad: estoy contando la historia de por qué algo
no ocurrió o salió mal. Un pre-mortem puede contar la historia de cómo no
llegamos a presentar el pliego de una licitación porque quince minutos antes
del horario límite se cortó la luz en las oficinas. Aparece el pensamiento
creativo y a veces más básico, pero que ayuda a esclarecer debilidades, fallas
de proceso, riesgos ocultos y, en general, todo aquello que atenta contra la
posibilidad de conseguir los resultados que se están buscando.
Un plan permite diseñar cómo se traslada la intención de un objetivo
al plano de la realidad, cómo se ordena la ejecución para que genere ese
resultado que se espera. Dice Peter Drucker:
Sin un plan, la persona se convierte en prisionera de los eventos.

Sin check-ins para re-examinar el plan a medida que se desarrolla
la situación, la persona no tiene manera de saber cuáles eventos
importan y cuáles son solo ruido.
Como decía en la introducción, el mundo de los negocios está signado

por la confusión y la ambigüedad. El rol del plan es ordenar la ejecución en
medio de ese caos. Para quienes están al frente de la ejecución, el plan se
vuelve una guía invaluable que da coherencia y enfoca el trabajo en lo que
hay que conseguir inmediatamente, a la vez que provee el horizonte que se
quiere alcanzar.
3.1.3. Coordinar
Otra dimensión en la que el mundo de la guerra y los deportes obtienen

una ventaja respecto al mundo de los negocios es en la coordinación. La
descoordinación en el deporte es algo evidente a los ojos de quien lo ve
desde afuera y que generalmente conduce a la derrota. De igual forma, la
descoordinación en la guerra implica que los distintos pelotones no entren
en acción en el momento indicado: o demasiado pronto, confundiendo a las
propias fuerzas y revelando anticipadamente la estrategia al rival, o dema-
siado tarde para haber dado el apoyo que se necesitaba.
Al momento de definir objetivos en una organización, un esfuerzo que
generalmente se hace es el de intentar encontrar aquellos que dependan
exclusivamente del equipo, eliminando las interdependencias con otros
sectores de la compañía. De esta manera, uno podría aislar el impacto del
equipo. La realidad muestra que en una organización es difícil que esto
ocurra; las interdependencias se pueden minimizar, pero rara vez se pueden
El Desempeño | 85
eliminar. Uno tiene la opción de considerar este hecho como una desventaja
o como una ventaja: la desventaja de no poder medir inequívocamente el
desempeño de un equipo o la ventaja de que el impacto pueda ser mayor a
raíz de la colaboración. Es que las interdependencias son la otra cara de la
moneda de la colaboración. Al término “interdependencia” se le da nor-
malmente una connotación negativa, cuando en realidad lo que significa es
que aquello que construimos necesariamente tiene que contar con el aporte
de más de uno.
Astro Teller, en su charla “El Poder de Nosotros”48 habla de “construir
aquello que cada uno por separado no podría conseguir, pero que jun-
tos podría lograrse”. Coordinar esfuerzos tiene su costo, pero el esfuerzo
coordinado generalmente tiene una recompensa mayor que la suma de los
esfuerzos individuales.
Supongamos que, al principio del trimestre, dos equipos —equipo A y
equipo B— hacen su planificación. Se dan tiempo para pensar qué tienen
que lograr y lo vuelcan en un plan concreto. Ese plan incluye involucrar al
otro equipo en determinados momentos, solo que no se lo comunican. En
el medio del trimestre, el equipo A llega al punto de necesitar del equipo B
y se lo hace saber. Independientemente de que todo equipo debe estar listo
para dar apoyo a otro frente a una urgencia, la pregunta de fondo va por
otro lado: en este hipotético caso, ¿cuán preparado está el equipo B para
dar apoyo al equipo A? No lo está. Este es el punto central. Toda la ejecución
tiene que guionarse. La ejecución no guionada tiene mayores chances de
ser inefectiva y como líderes debemos evitar llevar a nuestros equipos a
batallas inefectivas.
Las interdependencias deben guionarse al mismo tiempo que se guiona
el resto del repertorio de ejecución del equipo. Antes de lanzarse a la ejecu-
ción, los equipos tienen que tener y dar visibilidad máxima de los momen-
tos en que van a necesitar de otros y en que otros van a necesitar de ellos.
Dado que la interdependencia es inevitable en las organizaciones de hoy
en día, como líderes, una vez más, la respuesta está en la anticipación:
antes que encontrarnos discutiendo sobre el apoyo de un equipo a otro
durante el trimestre, debemos adelantar esas discusiones y resolverlas
antes de salir a ejecutar.
48
http://www.astroteller.net/video_gathering.php
3.1.4. Creer
Quizás uno de los conceptos que más me impactó luego de exponerme

a las historias de liderazgo en el ejército fue el de “creer en la misión”. Hay
una razón clara por la cual ese aspecto es central para los equipos a la hora
de encarar una nueva misión: está en juego su vida. No creer en la misión
es casi como salir a pelear sin armamento, sin protección, sin posibilidad
de cumplir su cometido y de volver con vida.
¿Con qué nivel de compromiso puede ejecutar un equipo que no cree en
su misión? ¿Cuánto podrá sostener la competencia un equipo que no cree
en su misión frente a un equipo que está convencido de lo que va a hacer?
Un preludio a esa auto-confianza de la que hablaba Bandura justamente
es la confianza en la misión que se va a ejecutar. Un plan de ejecución que
es fruto de una buena priorización y de un buen proceso de guionado le da
al equipo seguridad para salir a ejecutar y, sobre todo, compromiso durante
la ejecución para no flaquear frente a las adversidades, que inevitablemente
van a surgir. La confianza que pueda llegar a surgir de una arenga del líder
va a servir poco apenas empiecen las dificultades. Por el contrario, cuando
se hubiera hecho el esfuerzo debido, con un plan que juega con las propias
fortalezas y que ataca las debilidades del competidor, la confianza es casi
una consecuencia natural construida sobre base sólida.
Dice Sun-Tzu: “Toda batalla se gana antes de comenzar a pelearla”.49
¿Cuántas veces equipos y compañías deciden y definen involucrarse en
batallas que no pueden ganar? Lejos de ser inofensivas, esas batallas con-
sumen la confianza del equipo. ¿Quién disfruta perder? En palabras de Ri-
chie McCaw, capitán de los All Blacks y dos veces campeón del mundo: “El
tiempo para decidir que perder es demasiado doloroso es antes de salir a
la cancha”.50
Sobre la planificación, según el capitán de los All Blacks
El 6 de octubre de 2007 Nueva Zelanda perdía los cuartos de final

de la copa del mundo de rugby contra Francia 20 a 18. Los últimos 15
minutos de ese partido los jugaron con ese marcador, con Nueva
Zelanda desesperado por marcar puntos, pero sin poder hacerlo.
Richie McCaw reflexionaba:
49
Tzu, S. (2011), El Arte de la Guerra, Buenos Aires: Ediciones LEA.
50
McCaw, R. (2015), op. cit., pos. 452.
El Desempeño | 87
No habíamos recorrido como equipo el escenario de qué pasa si

necesitamos una o dos cosas para ganar el partido. Creíamos que
éramos lo suficientemente buenos como para salir a la cancha y
jugar bien. Nunca nos habíamos imaginado llegar a una situa-
ción como esa, a pesar de que la historia de los ganadores de las
copas mundiales de rugby decía que siempre habían estado en
esas situaciones... Salimos a hacer nuestro juego, alto ritmo, alta
intensidad, creyendo que podríamos ganar marcando tries...
Teníamos alguna variación para ese plan, por supuesto, pero
nunca consideramos ni por un momento que estaríamos en el
tipo de agujero que requería un penal o un drop para ganar el
partido […]. De todas formas, fuimos tácticamente soberbios
e inocentes. Pensamos que podíamos ir con el plan A, y cuan-
do nos dimos cuenta de que no podíamos, a nuestro plan B le
faltaban opciones y ejecución porque no habíamos anticipado
tener que usarlo.51
Este relato es del capitán del equipo de rugby más ganador de toda
la historia, un paradigma del equipo de alto desempeño, que muestra
que, a fin de cuentas, nadie es inmune a la planificación —o, mejor
dicho, a su ausencia: con ella se ganan partidos. Más adelante escribe:
“Tenés que saber que sin importar todo lo que te prepares, sin impor-
tar todo lo meticuloso que seas, no vas a poder anticipar todo lo que la
naturaleza o el destino pueden tener preparado para vos”.52
3.2. Etapa II: Ejecución
La ejecución es el momento en que el equipo se esfuerza para impactar

en la realidad, cuando el esfuerzo se traduce en el progreso que el equipo
va consiguiendo. La ejecución le permite ver al equipo sus capacidades
puestas en juego.
Nuestras responsabilidades como líderes en los períodos de ejecución son
fundamentalmente tres: focalizar, comunicar y remover obstáculos. Estas tres
acciones son las que maximizan las probabilidades de progresar para el equipo.
51
McCaw, R. (2015), op. cit., pos. 869, 879.
52
McCaw, R. (2015), op. cit., pos. 736.
En una ocasión un colega me habló de un cierto rechazo que tenía a la
noción de liderazgo formal, a la creación de jerarquías en el equipo. Esta
visión lo llevaba a tener, formalmente, cuarenta reportes directos. Más allá
de que ese número superaba por mucho a los números que normalmente
uno se puede encontrar en la literatura de gestión (la mayoría habla de 7
personas como máximo), lo que esa visión denotaba era su concepción erró-
nea de lo que es el liderazgo. Este concepto, bien entendido, implica que el
líder está al servicio del equipo, al servicio de la consecución de los objetivos
del equipo; es decir, en la medida en que los equipos tienen objetivos, el
líder es quien se pone a disposición de cada colaborador para ayudarlo. En
definitiva, el líder está sirviendo a sus colaboradores. Ya sea brindándoles
apoyo y herramientas, entrenándolos, o simplemente aconsejándolos. El
líder trabaja para sus colaboradores. Con esta visión en mente, ¿qué líder
no querría que hubiera más líderes dentro de su equipo? ¿Por qué no crear
esa capa intermedia de liderazgo con gente cuya única misión sea estar al
servicio de un grupo de colaboradores?
3.2.1. Foco a partir de los resultados
El mundo de los negocios está signado por la confusión y la ambigüedad.

Múltiples eventos pelean por nuestra atención de forma permanente. Frente
a esos estímulos, tenemos que hacer esfuerzos constantes por mantener al
equipo en foco. Sin foco no hay progreso.
El primer gran movimiento que podemos hacer para que el equipo
mantenga el foco es la planificación. Cuando los equipos no planifican, quedan
sujetos a cambios de dirección permanente en función de los eventos que
surjan. El plan obliga a haber identificado un objetivo no trivial —que exija
un tiempo y esfuerzos considerables— y genera la expectativa de consecu-
ción del mismo, de manera que el líder tiene un ancla al cual siempre puede
volver para focalizar la atención del equipo.
El segundo gran movimiento que podemos dar para lograr foco es llevar
frecuentemente la atención del equipo al progreso que va realizando.
Conseguir resultados es adictivo: ver el impacto invita a generar más im-
pacto. Hay pocos motivadores tan efectivos como el de ser conscientes del
progreso que uno va generando. Para que el equipo logre ver el impacto a
medida que se va ejecutando, en el momento de la planificación, el equipo
tiene que estar seguro de que va a poder medir el progreso con la mayor
frecuencia posible. Debe designar a un encargado para hacerlo. En el mejor
de los casos, el progreso será una métrica que pueda actualizarse diariamente,
El Desempeño | 89
y así podrá ser una rutina de todos los días ver qué se va logrando como
equipo. En la mayoría de los casos, la métrica se actualizará semanalmente
y servirá para ordenar los esfuerzos de la semana. En el peor de los casos,
se habrán definido cuatro o cinco hitos durante el trimestre, que permitan
entender el progreso hasta el momento.
Hay que evitar el caso en el que no se cuenta con una métrica o hitos
definidos contra los cuales medirse durante la ejecución. No contar con esa
visibilidad durante un período prolongado significa que el equipo carece de
alternativas de reacción frente al impacto que esté (o no) generando en la
realidad. Independientemente de la bondad del plan, la realidad no se va a
ajustar completamente a lo que nosotros hayamos planificado, por lo que,
si queremos lograr la mayor efectividad posible, tendremos que ir hacien-
do ajustes: entender qué esfuerzos debemos incrementar, cuáles debemos
abandonar, qué nuevas oportunidades podemos aprovechar, qué amenazas
tenemos que cubrir. Sin medición, el equipo prácticamente queda despojado
de esta capacidad de reacción.
3.2.2. Remover obstáculos
El esfuerzo del equipo mientras intenta conseguir sus resultados ma-

nifiesta situaciones no anticipadas, que ponen a prueba nuestros planes y
la capacidad de reacción del mismo equipo. Todo lo anticipado puede pre-
sentar un obstáculo para la ejecución limpia. Nuestra tarea como líderes es
despejar el camino de esos obstáculos.
Dentro de la categoría “obstáculos” uno encuentra:
• Dificultades para disponer de los recursos necesarios para la ejecución

• Pedidos no anticipados de otras áreas o de otras personas dentro de
la organización
• Cambios drásticos en el contexto
• Problemas de coordinación dentro del mismo equipo
• Problemas de definición de tareas o responsabilidades
• Movimientos de la competencia
Nuestra tarea tiene que ser dedicar el mayor tiempo posible a estas cues-
tiones, intentando que el equipo no detenga su marcha. Nuestra única
preocupación tiene que ser el progreso. La tarea de remover obstáculos
para el equipo es lo que posibilita que el equipo logre velocidad. El hecho
de ocupar una posición de liderazgo, a veces, da la posibilidad de anticipar
eventos que serían muy difíciles de anticipar para el equipo. Cuando eso
sucede, el líder es el único que puede y debe accionar para sacarlos del
camino. En lugar de esperar que el equipo se encuentre con el obstáculo
en la mitad de la ejecución, nosotros tenemos que salir a buscar y eliminar
el obstáculo antes. Así, evitamos que el equipo necesite frenar o volver a
priorizar a la espera de poder continuar su camino.
3.2.3. Planificación semanal
“Mis semanas deberían tener siempre, por lo menos, dos días más. Siempre
me quedan cosas por hacer”.
“Trabajo en una compañía en la que permanentemente surgen temas im-
previstos que no me permiten hacer mi laburo”.
“Hay cuestiones a las que sé que si les dedicara tiempo me saldrían mucho
mejor pero siempre tengo demasiadas cosas por hacer”.
“Tengo la permanente sensación de que hay muchos más pendientes que
capacidad para ejecutarlos. Hago malabares con post-its para intentar man-
tener una lista de temas así no se me escapa ninguno”.
“Las semanas no me alcanzan. Termino cansado y con la sensación de que
voy a arrancar la próxima con mil pendientes”.
Estas son expresiones del lugar común de nuestro tiempo: la dificultad

para hacer lo que queremos hacer. Las semanas nos pasan por arriba. El
tiempo nos pasa por arriba.
Para hacer frente a esta situación, necesitamos crear el hábito de la
planificación semanal. Los mismos beneficios que se buscan planificando
al principio del trimestre, debemos buscarlos planificando a nivel semanal.
Es que, si la mayoría de los problemas de ejecución son, en realidad, pro-
blemas de planificación, para asegurar que la ejecución ocurra difícilmente
alcance con planificar una vez por período; tenemos que aprovechar esa
herramienta con más frecuencia.
La planificación semanal es uno de los principales instrumentos con
que el equipo cuenta para controlar su efectividad, y, para ser claros, va más
allá de imaginarse mentalmente cuáles son las tareas de la semana; el proceso
de planificación semanal debe terminar con una calendarización concreta
de las tareas prioritarias. Una tarea no puede considerarse planificada a
no ser que tenga un lugar concreto en mi agenda, de la misma manera que
descontamos que una reunión agendada ocurrirá en el momento que se
haya fijado. ¿Por qué le damos a otros colaboradores el poder de agendarnos
El Desempeño | 91
reuniones que nos generan el compromiso y no hacemos algo similar para
aquello que nosotros consideramos una prioridad?
Con la falta de planificación que generalmente existe, es un milagro que
se consiga algún progreso. Es, también, una ventaja competitiva tremenda
ser un equipo que sabe planificar. La siguiente es una plantilla de planifi-
cación semanal que sirve de base para adaptarse a las necesidades de cada
equipo o individuo. Idealmente, es algo que cada persona debe realizar, más
allá de que comparta un objetivo común con todo el equipo y carezca de
objetivo individual. No hubo una sola ocasión en la que, después de compar-
tir esta práctica con algún colaborador, éste no haya quedado asombrado
con su efectividad.
La plantilla contiene las siguientes secciones:
• Tareas prioritarias de la semana

• “Momentos de desempeño”
• Si alcanza el tiempo…
• Para la próxima semana
• Cierre de la semana y aprendizajes
¿Cuáles son los pasos para planificar la semana y cómo se usa la plantilla?
Paso 1. Listar las tareas pendientes.

Acá completamos todas las tareas que tenemos pendientes: tareas ne-
cesarias para la consecución de nuestros objetivos, pedidos específicos que
debemos responder, tareas derivadas de temas no planificados, etc. El ob-
jetivo es que todo quede a la vista.
Este es el paso por el cual eliminamos la carga cognitiva de mantener en

memoria permanentemente todo aquello que tenemos, debemos, queremos
o nos gustaría hacer. En esta instancia todavía no se habla de prioridades
sino de liberación: ya el solo hecho de tener por escrito todo lo que falta es
un alivio.
Paso 2. Dimensionar las tareas.

Luego de listar cada tarea, hay que estimar cuánto tiempo nos llevaría
completarlas. Este tiempo se refiere al tiempo propio de ejecución que ne-
cesitamos, no a lo que habrá que esperar para que otros cumplan su parte.
Debe ser el equivalente a nuestra dedicación neta. Las primeras veces costa-
rá hacer estas estimaciones, pero con la práctica mejoraremos. Inicialmen-
te no estaremos buscando precisión sino la disciplina del método.
Paso 3. Definir prioridades

Luego de tener el listado de tareas y una estimación de su tiempo, nece-
sitamos definir qué va a hacer de esta semana una semana exitosa. Es decir,
debemos decidir cuáles son las tareas con las que, si llegamos a completar-
las, vamos a poder terminar la semana sintiéndonos satisfechos con lo rea-
lizado. En esta instancia debemos ordenar las tareas desde la más deseable
a la menos deseable. El listado ordenado debería indicar importancia para
nosotros: lo primero de la lista es aquello que necesita nuestra atención en
primer lugar, mientras que lo que esté al final podrá esperar. Este paso es
determinante y justamente por esta razón puede llevarnos más tiempo del
que pensamos. Es un proceso que genera fricción porque nos fuerza a elegir.
Para facilitar este proceso de decisión, podemos empezar preguntándonos:
Si solo tuviera tiempo para completar una sola tarea, ¿cuál debería ser? Lue-
go: Si pudiera completar una tarea más, ¿cuál tendría que ser?
El “método Eisenhower” nace de la cita del presidente Dwight Eisen-

hower: Tengo dos tipos de problemas: los urgentes y los importantes. Los
El Desempeño | 93
urgentes no son importantes y los importantes nunca son urgentes. A partir
de la misma se creó la siguiente matriz, que en realidad no guarda la lógica
de la cita, pero igualmente quedó establecida:
Las cuatro combinaciones resultantes de esta matriz resultan en:
Tareas urgentes e importantes. Son las que se llevan toda la prioridad

y deben ser realizadas en primer lugar. No se empieza una tarea de otra
categoría hasta que estas tareas estén terminadas. Debemos ordenarlas por
prioridad, hacerlas de a una a la vez, y, en la medida de los posible, pedir
ayuda a otros para avanzar más rápido.
Tareas urgentes y no importantes. Son las tareas que deben intentar

delegarse. Si no es posible, les debemos asignar un tiempo determinado
para realizarlas. Lo que no pueda ser atendido se deja para otro momento.
En esta categoría generalmente están los pedidos de otras personas. Lo que
debe intentar entenderse es si para ellos la tarea en cuestión sí es urgente e
importante como para intentar no obstaculizar su ejecución, pero hay que
tener presente que todo lo importante debería ser planificado. Por esto, si
no hubo aviso previo de la persona que consideraba esa tarea como impor-
tante, allí hubo un error de planificación. En última instancia, lo importante
para un colaborador, debería también ser importante para mí, pero para eso
necesitamos que nos den visibilidad.
Tareas no urgentes e importantes. Son generalmente las que tienen

valor estratégico, y que, por no ser urgentes, se terminan posponiendo de
forma indefinida. Esto va directamente en contra del nivel de preparación
y anticipación que vamos a poder adquirir. La mayoría de los profesionales
dedican muy poco tiempo a temas estratégicos porque lo urgente acapara el
día a día. Este es el tiempo indispensable que tenemos que cuidar en nuestra
semana. La satisfacción al final de la semana va a venir de haber dedicado
tiempo a estas tareas.
Tareas no urgentes y no importantes. Son las que debemos relegar sin

culpa. Se deben mantener en una lista separada para revisar quizás una vez
por trimestre y entender si alguna pudo haber cambiado de categoría.
Paso 4. Identificar “momentos de desempeño”

A la hora de identificar las tareas y priorizarlas no debemos olvidar que
una de las principales fuentes son los llamados “momentos de desempeño”.
“Momento de desempeño” se refiere a un evento particular en el cual

hay mucho más en juego que lo habitual. Nuestra acción allí es determi-
nante. Son momentos de presión, en donde un error cuesta muy caro. Por
ejemplo: presentar un análisis a nuestros superiores, llevar adelante un
encuentro de negociación, un llamado telefónico con un directivo para for-
malizar un pedido o incluso el trabajo individual que debemos hacer para
avanzar en un tema fundamental.
Si bien uno podría pensar que durante toda la semana necesitamos te-
ner un buen desempeño, por “momentos de desempeño” me refiero a las
instancias clave. En el ejemplo de una presentación a una persona de mayor
jerarquía que mi jefe, la importancia de tal “momento” radica en que tengo
que asegurarme de dejar una buena impresión, dado que probablemente no
tenga contacto directo frecuente con él.
Estos momentos requieren preparación. Podemos tener ya reservado
ese momento en la agenda, pero tenemos que asegurarnos de tener identi-
ficadas, además, una o varias tareas previas de preparación, que nos sirvan
para anticiparnos y hasta para tener tiempo para pensar en los detalles.
Todo lo que podamos predefinir ayudará a que el foco solo esté en la cues-
tión central. Para preparar presentaciones podemos necesitar los mismos
tiempos de preparación, de validación de su contenido o enfoque con otras
personas y los tiempos de práctica.
El Desempeño | 95
Paso 5. Calendarizar
Luego de tener ya listadas las prioridades y el tiempo estimado para
completar cada una, llega el momento de entender qué espacio de la sema-
na les voy a asignar. No tendremos algo planificado hasta que no tenga un
lugar en nuestro calendario. Este es el momento clave del proceso, porque
en esta etapa veo la real posibilidad de ejecución que vamos a tener —tiempo
disponible—, sobre mis necesidades de ejecución —tiempo necesario.
Para que este proceso sea efectivo, debe hacerse con el calendario a la
vista. Allí seguramente encontremos eventos recurrentes que ocupan un
lugar determinado: reuniones de revisión de resultados, reuniones 1 a 1
con nuestros reportes directos, reuniones 1 a 1 con nuestro jefe, entre otros.
Lo que hay que lograr, entonces, es ubicar las tareas prioritarias lo más
cerca posible del comienzo de la semana, intentando completarlas de forma
corrida, sin interrupciones. Que tengamos una gran semana se correspon-
derá con tener grandes lunes, martes y miércoles. Si esperamos al final de
la semana para realizar las tareas importantes, automáticamente estamos
aumentando la probabilidad de no poder realizarlas, porque durante el co-
rrer de la misma siempre van a surgir imprevistos —temas urgentes, impor-
tantes o no— que se conviertan en aspiradoras de tiempo y que nos dejen
sin resto para terminar aquello que habíamos definido como importante.
Si tenemos una tarea a priorizar, que posiblemente lleve más de tres

horas, y nos cuesta encontrar un hueco en la agenda para ubicarla, conviene
separarla en dos bloques y agendarlos por separado, pero lo antes posible.
Como regla general, deberíamos evitar tener agendado el 100% de nues-
tro tiempo. Naturalmente tenemos que dejar algunos blancos —al menos
cinco horas en la semana— para poder tener interacciones espontáneas con
el equipo y responder frente a pedidos inesperados.
Paso 6. Separar las tareas no planificadas

En la sección “Si alcanza el tiempo” podemos ubicar las dos o tres tareas
menores que nos gustaría realizar si el tiempo nos alcanzara. Aquel tiempo
que dejamos sin planificar, si no lo utilizamos, podemos aplicarlo a terminar
estas tareas. La diferencia con las tareas prioritarias es que no completarlas
no afecta el éxito de la semana; es decir, no diríamos que la semana no fue
un éxito por no haberlas realizado.
Paso 7. Para la próxima semana
En esta sección dejamos el resto de las tareas que no entraron en las dos
secciones anteriores para sacarlas de nuestro foco por completo. No las ha-
remos en la semana y no va a importar que no las hagamos. De esta forma,
eliminamos carga cognitiva innecesaria y dejamos espacio para que nuestra
atención solo esté en lo que hayamos definido como prioritario.
Durante el transcurso de la semana irán surgiendo temas, tareas y nece-
sidades, la mayoría de las cuales requerirán nuestra atención más adelante.
Este espacio sirve para almacenar esas cuestiones y priorizarlas cuando sea
su momento.
Con este paso terminado, ya tendremos armada nuestra planificación
semanal: 1) lo prioritario estará calendarizado, 2) tendremos presentes los
“momentos de desempeño” y la carga de trabajo que implican, 3) estaremos
seguros de estar haciendo lo que realmente importa, 4) podemos olvidarnos
del resto de los pendientes con confianza, sabiendo que la semana que viene
tendremos una nueva oportunidad para priorizarlos.
Paso 8. Cierre de la semana y aprendizajes

Este paso adicional está pensado para hacer al final de la semana, y tiene
como objetivo reflexionar brevemente, intentando dejar asentados aquellos
aprendizajes que ayuden a mejorar la efectividad en la ejecución de las se-
manas subsiguientes. Estas preguntas pueden servir de guía:
¿De qué otra manera debería haber organizado la semana?

En base a lo ocurrido esta semana, ¿qué debería hacer la próxima para me-
jorar la probabilidad de completar las tareas prioritarias?
Este método de planificación es simple, pero extremadamente efectivo

porque ayuda a hacer el salto de lo potencial a lo real, entendiendo cuáles son
las posibilidades reales de ejecución que una semana nos ofrece, consideran-
do todos los compromisos. Una vez que uno lo incorpora, difícilmente dejará
de hacerlo, porque la planificación se volverá la antesala de la ejecución; una
manera de asegurarnos que aquello que nos importa se vuelva realidad.
3.2.4. La llave de la efectividad
A cada uno de sus nuevos reportes Jeff Bezos le regala el libro El Ejecu-
tivo Efectivo de Peter Drucker. El capítulo dos del mismo está enteramente
dedicado a la gestión del tiempo por la siguiente razón:
El Desempeño | 97
Los ejecutivos efectivos saben que el tiempo es el factor limi-

tante. Los límites de productividad de cualquier proceso están
determinados por el recurso más escaso. En el proceso que
llamamos “consecución de objetivos”, ese recurso es el tiempo.
El solo hecho de ser parte de una organización ya implica que nuestro

tiempo va a tener que estar dedicado a temas organizacionales: requeri-
mientos de otros equipos, comunicaciones, presentaciones, entre otros. In-
clusive, cuanto mayor sea nuestra responsabilidad, mayor será ese tiempo,
por lo que la disciplina se volverá un factor cada vez más importante en
nuestra carrera profesional.53
La esencia de ese capítulo se resume en dos ideas centrales: 1) tenemos
que registrar en qué invertimos nuestro tiempo laboral, y 2) los trabajadores
del conocimiento necesitamos amplios espacios de tiempo continuado para
lograr trabajo de calidad.
Sobre el primer punto, entender en qué invertimos nuestro tiempo es el
paso necesario para ser más efectivos; en definitiva, es la primera variable
que tenemos a nuestro alcance para modificar o generar algún resultado.
Andy Grove es extremadamente claro al respecto: “Cómo gestionás tu pro-
pio tiempo es, en mi opinión, el aspecto más importante de ser un líder y
un modelo a seguir”.54
El segundo punto se refiere a la continuidad que conviene darle al tra-
bajo abstracto para lograr que sea un trabajo de calidad. Las interrupciones
son ineficientes: generan costos de transición de la atención de un tema al
otro; retomar la tarea anterior demanda un esfuerzo adicional hasta llegar
al ritmo con el que se venía y además no contribuye a tener más frecuente-
mente la sensación de haber finalizado temas. Frente a las demandas típicas
de cualquier organización, si como líderes no intentamos resguardar nues-
tro calendario, nadie lo va a hacer por nosotros. La sugerencia práctica es
bloquear las mañanas o las tardes para dejarlos destinados al trabajo que
requiera concentración y tiempo prolongado de nuestra parte. Lo que nos
quede del día podremos usarlo para las reuniones 1 a 1 con nuestro equipo,
para reuniones con otras áreas, o para temas menores.
53
Ese libro de Drucker fue escrito en 1967, y ya en ese momento él hablaba de la
necesidad de “desconectar el teléfono” (¡fijo!).
54
Grove, A.S. (1995), op. cit., p. 53.
La disciplina al extremo
Mathilde Collin es la joven cofundadora de Front, una compañía de

tecnología con oficinas en Francia y Estados Unidos. En una entrevista dijo:
Trabajar en la visión de tu compañía es necesario, pero es algo

a los equipos dedican mucho tiempo inicialmente. El fin de la
cuestión es más simple: ¿tenés la disciplina suficiente para ha-
cerla realidad? [...] Si no sos disciplinado manejando tu tiempo
y monitoreando religiosamente el progreso de tu compañía,
tener éxito va a ser realmente difícil.55
Con la ayuda de una asistente, Mathilde categoriza el 100% de las

tareas de su semana, y analiza cuánto le dedicó a cada una: recluta-
miento, estar con un equipo en particular, trabajar en la cultura de la
compañía, etc. De esta manera, ella logra medir lo que muchas veces
ningún profesional de hoy en día logra medir: ¿cuánto tiempo dedica-
mos a temas estratégicos versus temas tácticos? ¿Cuánto tiempo esta-
mos atacando urgencias versus trabajando en lo importante? Aplicar
una mentalidad disciplinada a todo lo que hacés, ya sea un email que enviás
al equipo, una presentación para inversores, una reunión, es engañosamen-
te simple —pero tiene un impacto enorme.
Una reunión dentro de un mes
En la época en la que emprendía con Glinzz, necesitaba reunirme

con el hermano de un amigo a quien solo había saludado algunas ve-
ces. Le escribí para generar el encuentro y enseguida me derivó con
su secretaria para agendar la reunión. Al día siguiente de contactar-
me con ella me ofreció tres alternativas de horario, pero para dentro
de un mes. Las alternativas eran de media hora de reunión. ¿Media
hora dentro de un mes? ¿Me estás cargando? ¿Ya tiene todo ocupado
que no puede meter media horita antes? Después de estos primeros
arranques, traté de pensar qué sistema de agenda debería usar este
“The Founder’s Guide to Discipline: Lessons from Front’s Mathilde Collin”, en First
55
Round Review.
El Desempeño | 99
muchacho, que determinara esa respuesta de la secretaria. No tenía

ninguna razón para pensar que fuera un mal tipo —todo lo contrario—
pero era raro que me mandara al freezer de esa manera. El sistema de
agenda que se me ocurrió que podría estar usando era el siguiente: to-
das sus semanas tenían un cupo máximo de horas para cada categoría
de reuniones; cuando una semana agotaba su cupo para determinada
categoría, su secretaria, en lugar de intentar sacarle tiempo al resto de
las categorías —que es prácticamente lo que todos los mortales hace-
mos— busca espacio en la siguiente semana disponible, hasta que en-
cuentra una en donde haya cupo. De esta manera, las siguientes cuatro
semanas podrían ya haber estado agendadas para la categoría a la cual
mi reunión aplicaba, y, por eso, me ofrecía verme con él al final de los
tiempos. Nunca validé si este era su sistema, pero tenía todo el sentido
para una persona rigurosa con su tiempo y una agenda compleja.
3.2.5. Sugerencias para la planificación semanal
Cómo agendar reuniones recurrentes. La misma probabilidad de que ocu-

rran imprevistos durante la semana, que empujen temas para la siguiente,
ocurre durante cada día, llevando a que lo que pensábamos completar un
día, tengamos que hacerlo el siguiente. Es decir, lo que no hayamos podido
completar a la mañana, tiene menos probabilidades de completarse durante
la tarde. Con este panorama, siempre que se pueda, conviene agendar los
eventos recurrentes a la tarde y dejar las mañanas libres, dejando, así, las
mañanas libres para atacar los temas prioritarios y minimizando las proba-
bilidades de que seamos interrumpidos.
Bloquear agenda. Una agenda con mucho espacio libre muchas veces es
como un vacío irresistible para el resto de la organización; casi como una
invitación a ser presa de innumerables reuniones. Para evitarlo, simple-
mente podemos crear eventos vacíos para momentos de la semana que
consideremos clave. Si somos más productivos a la mañana, no dejemos la
mañana libre para reuniones; en su lugar, bloqueemos la agenda para que
ese espacio no aparezca disponible para los demás.
Crear tiempo. La gestión de nuestro tiempo implica fundamentalmente te-

ner la capacidad para crear tiempo en nuestras agendas. Cuanto más dueños
del tiempo seamos, más efectividad conseguiremos. Por eso, existen dos
validaciones que debemos hacer: una semanal y una trimestral. La valida-
ción trimestral intenta dejar en agenda aquellos eventos recurrentes que
realmente agregan valor. Cuando nos encontramos frente a un evento que
ocurre con regularidad y que no agrega valor, debemos intentar transfor-
marlo para que sí lo haga, o directamente salirnos del mismo. Quizás otra
persona de nuestro equipo puede estar presente y aprovecharlo mejor, o
quizás podamos reducir la frecuencia para generar más novedades en cada
ocurrencia. La validación semanal, en cambio, se refiere más bien a mover
los eventos solo para dejar más lugar a la ejecución sostenida de los temas
prioritarios. Si una reunión 1 a 1 con una persona de mi equipo está en el
medio de un bloque de tres horas, probablemente convenga chequear con
la persona si podemos mover la reunión al final de ese bloque y conseguir
dos horas seguidas para darle la atención prolongada que ese tema necesite.
Ejemplo: Jack Dorsey y su planificación semanal
En otra de las entrevistas de la serie The Way I Work, el protagonista

fue Jack Dorsey. La particularidad de Jack es que, desde ese entonces y
hasta el día de hoy, ocupa dos cargos: CEO de Twitter y CEO de Square
—habiendo cofundado ambas compañías. Twitter tiene 5.000 colabo-
radores, Square 3.500. Ambas compañías cotizan en bolsa de comercio
de los Estados Unidos (NYSE). Si bien él declara trabajar entre 8 y 10
horas por día en cada compañía, lo distintivo es que definió temas para
cada día:
- Los lunes son para la gestión y administración en general de la

compañía
- Los martes son para desarrollo de producto
- Los miércoles son para marketing, crecimiento y comunicaciones
- Los jueves son para alianzas y los desarrolladores de software
- Los viernes son para la cultura
Bajo este esquema, intenta agrupar todo lo relativo a cada tema

el día que corresponde: las reuniones 1 a 1, la revisión de resultados,
la lectura de temas afines, etc. Personalmente, es una práctica que
pude seguir solo parcialmente: los lunes los dedico principalmente
a reuniones de resultados y tiempo de análisis personal evaluando
los objetivos.
El Desempeño | 101
3.3. La comunicación, clave para la ejecución
Toda interacción del líder con el equipo fortalece o debilita. No hay punto
medio. No hay interacciones inertes. Cada una de ellas es un estímulo. Nuestra
tarea es interactuar con el equipo de manera que sirva para su construcción o
la de sus resultados. Esto requiere un esfuerzo permanente de nuestra parte.
En el liderazgo, la comunicación siempre será algo más importante de
lo que pensamos. Es uno de los aspectos de gestión que generalmente se
deja de lado, pero uno de los más necesarios. Saber comunicar bien es una
ventaja competitiva. Ojalá solo alcanzara con hacer un buen trabajo de pla-
nificación y remover obstáculos para que el equipo ejecute lo que tiene que
hacer. Es bastante más demandante que eso: los equipos necesitan, mucho
más frecuentemente que lo que nos imaginamos, el vínculo activo y la mo-
tivación con la misión que hay que conseguir.
En la guerra, es materia conocida por todos que las telecomunicaciones
juegan un papel determinante, a tal punto que en los equipos de Navy Seals
todos los integrantes de un pelotón deben saber armar, desarmar y rearmar
un equipo de radio para comunicarse. Un pelotón que no tiene equipamien-
to de comunicación funcionando no empieza su misión. No se concibe que
salga al campo de batalla sin poder comunicarse con el centro de comando.
Entre sus variadas necesidades de comunicación, el pelotón tiene que poder:
• informar su posición
• dar aviso cuando entra en contacto con el enemigo
• pedir refuerzos
• recibir actualizaciones o cambios sobre la misión que tiene que realizar
• recibir información importante sobre su contexto que pueda desconocer
• coordinarse con equipos cercanos
Principalmente, estas conversaciones ocurrirán entre el líder del pe-

lotón en el campo y el líder en base. Esa línea de comunicación es la que
mantiene la línea de comando mientras la misión se lleva adelante.
En el ámbito de los negocios debe ocurrir algo similar. Si bien decimos
que la autonomía es una capacidad que uno querría desarrollar en el equi-
po, no se debe confundir autonomía con desconexión, con ausencia de co-
municación. Es difícil que un equipo pueda completar correctamente su
misión sin contacto con el resto de la organización. Nosotros, como líderes,
somos quienes debemos cuidar y entender cómo la misión de un equipo en
particular se inserta en la misión general de todo el equipo que lideramos.
A tal fin, una parte importante de nuestra responsabilidad es diseñar los
canales, instancias y contenido de comunicación que el equipo tiene que
usar y recibir durante el período de ejecución.
¿Qué información necesita recibir el equipo?

¿Cuáles son las formas e instancias preferidas de comunicación?
¿Qué tipo de información debe ser comunicada y con qué frecuencia?
¿En qué circunstancia debe usarse cada canal?
¿Cuáles son las buenas prácticas de uso de cada canal?
¿Qué información es pertinente a cada canal?
Estas convenciones, si bien parecen obvias, son cuestiones no atendidas

en las organizaciones, que terminan surgiendo por iniciativa de los mismos
equipos, en lugar de ser direccionadas por los líderes. Se mantienen hasta
el día en que un evento extraordinario e importante no es comunicado o no
encuentra un canal adecuado de comunicación y el equipo termina pagando
un alto costo por ello. Antes que esperar que esto ocurra, tenemos que hacer
un esfuerzo por definir estas cuestiones de antemano.
3.3.1. El hábito de comunicar
Ser disciplinado en mantener y respetar las rutinas de comunicación

previamente definidas —y más aún cuando son de dominio público en la
organización— es extremadamente exigente, pero necesario. La consisten-
cia otorga seguridad, previsibilidad, y genera confianza. Que el equipo sepa
regularmente qué tipo de información esperar y por qué canales debería
llegar evita la proliferación de los canales informales. Además, la constancia
es la única manera de que el mensaje finalmente llegue a buen puerto. Jeff
Weiner, CEO de Linkedin, dice al respecto: “Cuando vos te estás cansando de
repetirte, ellos están empezando a escucharte”. En nuestro imaginario, bas-
ta que digamos una sola vez un mensaje para ya considerarlo información
almacenada y sabida por quienes lo oyeron. La realidad es mucho más cruda
que eso: esa situación no existe. A pesar de nuestros reiterados esfuerzos, valdrá
lo que John F. Kennedy dijo alguna vez: “10% de la gente nunca se entera”.
Sin embargo, es difícil mantener el hábito de comunicar. Es inevitable
que, en determinados contextos, nos cueste saber qué decir: la multitud de
temas pendientes que tendremos, la ausencia de temas importantes que
comunicar o la necesidad de esperar unos días hasta resolver determina-
da situación podrán ser múltiples incentivos para suspender esa reunión
El Desempeño | 103
o comunicación agendada, hasta que sea un mejor momento o hasta que
se nos ocurra qué decir. Será un error. Hay que mantener la frecuencia de
la comunicación. Difícilmente alguien nos pregunte algo inmediatamente,
cuando hayamos dejado de comunicar, pero peor es la situación en donde
se retoma la comunicación y se intenta explicar por qué existió el vacío
anterior. Es inexplicable. No hay excusas.
La gravedad del asunto es que la no-comunicación es comunicación,
sobre todo cuando el equipo tiene la expectativa de que se comunique. En
momentos de cambios, de crisis, de confusión, el equipo necesita saber
cuál es el entendimiento del liderazgo sobre el contexto y tener la seguridad
de estar haciendo lo que hay que hacer. El hecho de que ese vacío no sea
llenado es un mensaje en sí mismo: los equipos pensarán que la capa de
liderazgo no entiende la urgencia de la situación, que está desconectada de
la realidad, que no atiende las necesidades del equipo, que no sabe lo que
se siente estar en la plena ejecución o que simplemente no le importa...
aunque estos no sean los mensajes que se quieran dar.
Es raro, desde el punto de vista teórico, que desde nuestro rol de líderes
intentemos evitar la comunicación, pero muchas veces ocurre; la comodi-
dad de “nuestras tareas” puede ser muy tentadora, pero el partido rara vez
se juega en ese campo: se juega en el contacto. El liderazgo es un deporte
de contacto.
3.3.2. Hábito… y consistencia
Nuestro desafío es identificar la información que debe ser usada como

pilar de ejecución por los equipos y diseñar los formatos e instancias para
lograr que el equipo la incorpore, a punto tal que nos parezca que estamos
siendo demasiado insistentes. No llegar a este punto es un indicador de que
no lo estamos repitiendo demasiado.
Comunicar un mensaje una sola vez casi que equivale a no haberlo hecho
nunca y generalmente es porque no somos conscientes de la inconsistencia
de lo que decimos. Como personas, nos cuesta mantener y hacer convivir
dos mensajes contradictorios, por lo cual nos resistimos a incorporarlos
como información válida. Por ejemplo, más allá de que exista o no una ma-
nera de apuntar a construir un producto de altísima calidad con costos ba-
jos, comunicar esta idea sin una construcción o explicación que demuestre
que es algo viable, será un mensaje contradictorio para el equipo. Lo mismo
ocurre cuando hablamos de prioridades: si fuéramos conscientes de la cantidad
de instancias distintas en las que decimos “Lo más importante para nosotros
es…”, seguido de ideas diferentes o contradictorias, nos asombraríamos.
Esa frase completa, en realidad, debería ser exactamente la misma por un
período prolongado, hasta que un día digamos: Antes, lo más importante
para nosotros era… Ahora, lo más importante es….
Nos cuesta la constancia. Nos dura semanas, días u horas. Las nuevas
ideas no siempre terminan en ideas permanentes. El problema de eso es
que la comunicación es un componente esencial del liderazgo: la palabra
de nosotros como líderes tiene que tener valor. Decir la verdad, propo-
ner objetivos realizables, cumplir lo prometido, mantener la consistencia;
son todas dimensiones de la comunicación que tenemos que construir en
nuestro liderazgo. No mantener esa coherencia entre lo que se dice y lo
que pasa —o eventualmente termina pasando—, disminuye la fortaleza del
vínculo entre el líder y el equipo. Esto es lo que él piensa, pero después en
la realidad vas a ver que termina pasando otra cosa; la diferencia entre lo
que se dice y la realidad es abismal; si querés saber lo que realmente ocurre,
no le preguntes a los directores. Estas son todas expresiones de una cultura
en donde la palabra del liderazgo no tiene validez. En estas situaciones, la
autoridad se dará únicamente en el plano de la formalidad, pero no será una
autoridad conquistada de cara al equipo. Esta falta de confianza en el líder es
tremendamente inefectiva hacia la consecución de los objetivos. ¿Cómo hace
el equipo para ejecutar si no tiene confianza plena en quien debe guiarlo?
Cualquiera sea el mecanismo de comunicación que decidamos utilizar,
en primer lugar, debemos asegurarnos de que decimos únicamente aque-
llas cosas que podremos sostener. Nuestra palabra tiene que valer. A veces
basta solo un ejemplo de lo contrario para perder la credibilidad frente al
equipo, y ese es un lugar del cual es muy difícil volver. Frente a preguntas
complejas, no hay que tener problema en decir “es algo que todavía no po-
demos contestar”, “no sé”, “por ahora no hay una definición clara”. Este es
uno de esos casos en donde no valen tanto las veces en que sí mantuvimos
la palabra como las veces en las que no las mantuvimos: 90% de coherencia
para los equipos equivale a “no todo lo que dice es o será así”, y la tarea del
liderazgo se vuelve cuesta arriba.
“Seamos dueños” pero sin serlo
En muchas organizaciones se habla del valor de “actuar como

dueños” como un comportamiento que todos los colaboradores deben
seguir. Cuando la cultura de trabajo va siendo positivamente más fuerte,
El Desempeño | 105
más presente, y cuanta más incidencia va teniendo en los resultados

del equipo, más probabilidad hay de acercarse a ese valor. En una de
las experiencias de liderazgo, tuve la posibilidad de vivir justamente esto
de forma muy patente. Cada área se sentía muy dueña de su propuesta
de valor, de su manera de interactuar con los usuarios, de cambiar los
procesos, de probar ideas. Sin embargo, si bien era un sentimiento
generalizado, nunca quise hablar de la palabra “dueños”, por una razón
muy simple: porque el equipo no lo era. Nadie del equipo tenía acciones
u opciones de acciones sobre la compañía o participación alguna en el
resultado de la misma, más allá de la remuneración acordada. Por más
que aquél fuera el sentimiento común, yo no podía hablar de “dueños”
para una dimensión de la organización —nuestras tareas y responsabi-
lidades— y no hablar de manera semejante en otra dimensión —como la
retribución económica. En ese contexto parecía más adecuado elegir la
coherencia por sobre el aprovechamiento de ese concepto.
3.3.3. Reuniones 1a1
Dentro del repertorio de instancias de comunicación recurrentes, las

reuniones 1a1 con nuestros reportes directos ocupan un lugar privilegiado
en la agenda. Estos momentos son un tiempo exclusivo que les dedicamos
con el objetivo de brindarles apoyo en su período de ejecución. La agenda
de esta reunión tiene que ser definida por el colaborador: es él quien tiene
en sus manos los objetivos que lo desafían. Nosotros tenemos que volvernos
disponibles para asistirlo. Podemos incluir temas propios que necesitemos
discutir, pero tenemos que pensar que la reunión se tiene que desarrollar
principalmente alrededor de la pregunta ¿Cómo puedo ayudarte? Si hicimos
bien nuestro trabajo, el período de ejecución estará siendo exigente y esa
exigencia implicará que el equipo se enfrente a situaciones fuera de su zona
de confort; eventos inesperados amenazarán la consecución de los objetivos
y habrán aparecido obstáculos diversos. Múltiples temas que exigirán con-
versación, intercambio de ideas y esfuerzo conjunto.
Cuando nuestra agenda está sujeta a muchos factores imprevistos, es
importante que intentemos darles prioridad a estas reuniones, para dejarlas
en el espacio ya establecido. Para quien trabaja con nosotros no es una
buena señal que su reunión sea reagendada permanentemente, porque da
la sensación de que siempre existe un tema más importante para ocupar
el tiempo que le habíamos destinado. Debemos darle un carácter de
inamovilidad y anticipación tal que invite a la persona a aprovechar ese
tiempo al máximo, preparando y simplificando la presentación de los temas
a discutir para tomar decisiones, preparando información de estado de si-
tuación o discutiendo la visión de lo que deberá ocurrir en el futuro. Es un
espacio que ocasionalmente puede llevar a discutir temas más profundos
—carrera, motivaciones, visión de la organización—, y si esto no termina
dándose naturalmente, puede ser bueno poner uno mismo estas cuestiones
sobre la mesa.
Hoy en día es práctica común pensar el feedback o retroalimentación
como algo puntual y recurrente, como contraposición a los procesos anua-
les y muy formales de evaluación de desempeño. Hoy se espera que no es-
peremos: el feedback tiene que ser lo más próximo al evento. Las reuniones
1a1 son un excelente formato para dar ese feedback continuo, no olvidando
que uno no solamente debe mostrar las oportunidades de mejora, sino que
debe fortalecer y destacar lo que estuvo bien realizado.
Respecto a la frecuencia de las reuniones, Elliot Jacques es el autor de
varios conceptos dentro de la disciplina del análisis organizacional, uno de
los cuales es el de la teoría del “espacio de tiempo discrecional”, que mide la
complejidad de un rol en base a cuánto tiempo sin supervisión puede tener
la persona para trabajar hasta completar su tarea. Personas que tienen roles
más complejos pueden necesitar menos de nosotros, mientras otras pueden
necesitar apoyo permanente. La combinación entre este input y lo que el
colaborador proponga ayudará a definir la frecuencia correcta. Por ejemplo,
para personas con las que trabajamos hace mucho tiempo, quizás alcance
con una reunión cada dos semanas; en cambio, con una persona de menor
experiencia, se pueden necesitar reuniones semanales.
3.3.4. Mensajes semanales
Los mensajes semanales son un formato simple pero efectivo como ca-
nal de comunicación. En ellos se pueden incluir:
• Un resumen de los resultados, que muestre cómo le está yendo a la

compañía y, si es posible, cómo le está yendo al propio equipo
• Cómo se está progresando con los objetivos. La ventaja de tener
objetivos medibles semanalmente es que en cada semana tenemos
la posibilidad de saber en dónde estamos parados como equipo. Qué
mejor que aprovechar una comunicación para darle a todos visibili-
dad del impacto que se va logrando.
El Desempeño | 107
• Hitos de la semana anterior: hechos relevantes que valga la pena destacar
• Novedades de equipo: incorporaciones, promociones y rotaciones,
cambios de responsabilidades o estructura.
• Novedades de la industria
• Recordatorios de eventos de compañía o de equipo
Se puede aprovechar también para reforzar algún mensaje relevante

para la semana en curso o simplemente para repetir algún mensaje ante-
rior. Nunca está de más insistir con la estrategia o la dirección en la que se
quiere avanzar.
Con este formato no hay que dar por descontado que el hecho de distri-
buir el mensaje implique que todos lo lean. En la medida en que el mensaje
cuente con información relevante irá ganándose un lugar, pero llevará su
tiempo. El desafío será mantener la rutina de enviarlo cada semana, por lo
que conviene agendar el envío como un evento más del calendario; tener un
formato definido como el de arriba garantiza que siempre habrá contenido
para comunicar.
¿Qué medios pueden utilizarse? Email, Slack, redes sociales internas
o cualquier otro medio de comunicación que el equipo haya adoptado.
Cualquiera sea el medio que usemos, no es mala práctica mantener una
copia de cada mensaje que hayamos mandado, de manera de guardarlo
como referencia. Muchas veces esos mensajes luego nos permiten reforzar
conceptos o comunicaciones y mostrar continuidad.
Un ejemplo clásico de continuidad y consistencia en la comunicación
es la carta anual de Jeff Bezos a los accionistas: al final de cada carta anual,
Bezos incluye una copia de su primera carta, enviada luego de empezar a
cotizar en bolsa, y lo hace con la siguiente frase: “Como siempre, incluyo
una copia de la carta original de 1997. Continúa siendo el Día 1.”56
3.3.5. Reuniones generales
En mi opinión, este formato es uno de los mejores. Mucho dependerá

del carácter que se le quiera dar, pero justamente es un formato que permite
hacerlo tan formal o informalmente como se quiera. Para que se convierta
en un evento relevante para el equipo debería tener, al menos, una frecuen-
cia mensual. En cuanto a la estructura, puede adoptarse una muy similar a
la de los mensajes semanales con algunos agregados:
56
https://ir.aboutamazon.com/annual-reports/
• Presentación de algún equipo o integrante de nuestro equipo. Si te-

nemos distintos equipos a cargo, las reuniones mensuales son una
buena oportunidad para que los equipos puedan contar el progreso
de las últimas semanas. Si somos líderes de un solo equipo, cada
persona puede pasar a contar en qué estuvo trabajando.
• Preguntas y respuestas. Ya sean preguntas en vivo o generadas de
manera anónima antes de la reunión, esta sección es una manera
de entender las preocupaciones y necesidades del equipo. Cuando
las preguntas son anónimas tenemos que estar atentos. Hay que
saber moderarlas cuando no están hechas de forma constructiva.
En mi opinión, el anonimato es excelente porque a veces permite
más espontaneidad, pero tampoco viene con el derecho a que el
líder tenga que darle voz a cualquier mensaje. Sí se debe responder
a la inquietud, pero, como dijimos, no hay interacciones inertes. La
comunicación tiene que ser constructiva o no tiene que ser.
• Presentación de los nuevos integrantes. De las decenas de reuniones
generales que he tenido, que los nuevos miembros del equipo se
presenten es uno de los puntos salientes de la reunión. Lo que inten-
tamos hacer es encontrar algún interés en particular de la persona
para que tenga posibilidad de demostrarlo en vivo y en directo en la
reunión. Entre las presentaciones destacadas a las que pude asistir,
puedo nombrar intereses tan variados como: nuevos integrantes
que andaban en patineta, otros que fueron acróbatas, guitarristas,
cantantes, bailarines, escritores y hasta miembros de la selección
argentina de combate medieval.
Cuando queramos aprovechar las reuniones generales para comunicar

algo importante, tenemos que aplicar la misma disciplina de preparación
que mencionamos para la ejecución. A diferencia de los mensajes sema-
nales, la comunicación en vivo transmite mucha más información porque
el mensaje va a estar compuesto por el contenido, el tono, la postura, los
gestos. Difícilmente nuestra comunicación sea efectiva si en la reunión ge-
neral comunicamos algo sin haber preparado qué queremos decir y cómo.
Muchas veces la espontaneidad nos jugará una mala pasada. Una vez
que hayamos dicho algo, ya no es propiedad nuestra sino del equipo. En
las comunicaciones importantes puede haber lugar para la espontaneidad,
pero ese no puede ser un lugar dominante. Las comunicaciones deben ser
dirigidas, planificadas e intencionadas. Deben tener un propósito, una
El Desempeño | 109
intención concreta; queremos lograr algo determinado, ya sea llevar al
equipo a la acción, crear un entendimiento común sobre una situación,
anticipar una situación, etc. Preparar la comunicación es la principal he-
rramienta para asegurar su máxima efectividad.
3.3.6. Comunicaciones escritas
Si bien hoy la palabra escrita es parte del día a día de, prácticamente,
todas las organizaciones —emails, herramientas de mensajería, presenta-
ciones, etc.— existen diferencias en la función que cumplen. En la mayoría
de los casos, se la usa como medio para intercambiar ideas y transmitir
mensajes puntuales; en otros, se la usa como soporte en presentaciones; en
otros, será exactamente el contenido de una presentación.
En Amazon, Jeff Bezos instauró la lectura de documentos de 6 páginas
al comienzo de cada reunión como método para “crear el contexto para lo
que luego debería ser una buena discusión”. Escribir obliga a quien escribe a
articular las ideas de una forma que la transmisión verbal no logra hacerlo.
La narración permite distinguir mejor causas y efectos, hilos argumenta-
tivos, y, sobre todo, hace que sea más fácil que quede como referencia. El
documento escrito es un documento al que se puede volver, y que, incluso,
puede mantenerse vivo.
La comunicación escrita exige saber articular más lo argumentos que
cuando uno comunica verbalmente. Los huecos en la lógica aparecen más
claramente cuando la comunicación es escrita, porque se vuelve más vi-
sible para quien lo escribe y también para el que lo lee, que dispone de la
oportunidad para volver sobre las mismas líneas. Dice Grove, “los informes
escritos son más un método de autodisciplina que un medio para comuni-
car. Escribir el informe es importante; leerlo no tanto”.57 Escribir nos obliga
a ser más claros, y tener más claridad permite ver mejor la realidad, que es
algo que los líderes siempre deben buscar.
La mitad y el final del período de ejecución son dos buenos momentos
para aprovechar los beneficios de la comunicación escrita. Por un lado, la
mitad del período puede ser un punto de control intermedio para entender
en dónde estamos parados como equipo —la práctica del Mid-Quarter Re-
view. Por el otro, en el final del período se puede realizar el análisis de lo
hecho y de lo conseguido —la práctica del Final Quarterly Review.
57
Grove, A.S. (1995), op. cit., p. 48.
MQRs: Revisiones de Mitad de Trimestre o Mid-Quarter Reviews
En esta instancia, cada equipo o cada líder de equipo se dedica a contestar,
en forma concisa, las siguientes preguntas sobre cada uno de sus objetivos:
• ¿Qué hicimos para progresar? ¿Qué está teniendo resultado? ¿Qué

no? ¿Por qué?
Se resumen los esfuerzos realizados y los resultados que se consi-
guieron. Si se emplearon distintas estrategias, las mismas se pue-
den detallar, con su correspondiente análisis de efectividad. ¿Cuáles
sirvieron? Este es el momento para ser sinceros respecto al nivel de
esfuerzo que se le pudo dedicar a un objetivo. El ejercicio es tanto
para poder compartirlo con nuestro jefe como para discutirlo en
equipo, mirando la realidad de frente.
• ¿Cómo nos está yendo?
Es la medida de progreso: a cuánto estamos del objetivo, cuánto
logramos avanzar, cuánto nos falta. Para no generar inconvenien-
tes, es conveniente especificar cómo se calcula ese progreso y de
dónde se obtienen los datos, dado que muchas veces las compañías
tienen distintas fuentes de datos y las métricas pueden variar según
su fuente.
• ¿Qué vamos a hacer para progresar en este objetivo hasta el fin del
trimestre?
Conociendo lo realizado y el progreso conseguido, la mitad del tri-
mestre es un buen momento para que el equipo pueda renovar el
compromiso con sus objetivos y repensar qué esfuerzos se van a
realizar, habiéndose ya encontrado con las resistencias reales que
esos objetivos ofrecen.
Puede organizarse una reunión con el jefe directo del líder del equipo
para compartir los avances y discutir alternativas hacia adelante. Es una
forma de participarle el estado de ejecución de lo planteado al comienzo
del trimestre y de incluirlo en los desafíos que se están presentando. Una
clave de esta reunión es que el documento circule al menos un día antes de
la misma, de manera que todos los participantes tengan la posibilidad de
familiarizarse con el contenido, hacer preguntas o pedir alguna profundi-
zación. Esto sirve para poder utilizar el tiempo de manera más productiva
y conversar directamente sobre los puntos que no hayan quedado claros o
para responder preguntas adicionales.
El Desempeño | 111
3.3.7. Comunicaciones difíciles y planificación
Lo dijo bien Richard Feynman, ganador del premio Nobel de Física y un

tipo fuera de serie: “Siempre me pareció misterioso e inexplicable que las leyes
de la física —las que son verdaderas— se puedan expresar correctamente en
una sorprendente cantidad de formas”.58 Siempre hay una mejor manera de
comunicar. Como ocurre la mayoría de las veces, la anticipación es clave.
Cuando estamos frente a un mensaje difícil, los primeros impulsos de co-
municación probablemente no produzcan los mejores mensajes. Tenemos
que darnos tiempo para encontrar la mejor manera de articular un mensaje:
de entender cómo afecta la consistencia de lo que se viene comunicando,
de encontrar las palabras justas que no dejen lugar a la ambigüedad, de no
sembrar más dudas. Cuanto más nos adelantemos, más probabilidades de
encontrar una mejor forma de comunicarlo habrá. Servirá ponerlo por escrito,
para poder leerlo e iterarlo, y, sobre todo, tener un lugar para anotar cuando
encontremos palabras justas que queramos incluir. No podemos descansar
en nuestra volubilidad. Empezar a pensar el mensaje unos días antes nos
da la posibilidad de dormir con las ideas, de buscar referencias, de conver-
sar el enfoque con algún conocido, de rumiarlo para terminar de entender
las implicancias.
“Ser buen comunicador” se asocia, en general, con la capacidad de arti-
cular un mensaje. ¿Hay un hilo conductor en lo que se transmite? ¿Hay una
lógica? ¿Es ordenado? ¿Es clara la intención? Sin embargo, esto es solo un
aspecto —importante, por cierto— pero la comunicación en el liderazgo va
más allá: se refiere al entendimiento mutuo entre el líder y el colaborador. El
colaborador necesita disponer de toda la información necesaria para poder
ejecutar y el líder tiene que conocer el estado en el que se encuentra ese
colaborador. La información de ida y vuelta entre ellos tiene que servir a
uno y otro para: 1) fortalecer la capacidad de ejecución del colaborador,
clarificar la dirección a la que debe apuntar y solicitar ayuda en un caso, y
2) generar información del frente de ejecución para construir un panorama
general y recibir pedidos de apoyo. Estos objetivos no se resuelven con la es-
pontaneidad de la interacción y la capacidad de expresarse bien; se resuelven
con planificación, con la constancia del contacto, con el método sostenido.
Las probabilidades de ser efectivo se multiplican cuando uno planifica.
58
Feynman, R. (1965), The Character of Physical Law, Cambridge: The MIT Press, p. 47.
3.3.8. Dar visibilidad
La comunicación no debe ocurrir únicamente con nuestro equipo, sino

también entre nosotros como líderes y nuestro jefe directo. Lo mismo que
rige en la comunicación para nuestro equipo tiene que regir para nosotros
y nuestro líder. En inglés se lo conoce como “reporting up” y es parte de
nuestra responsabilidad. Así como nuestro rol involucra remover obstáculos
para facilitar la ejecución de nuestro equipo, tenemos que ayudar a dirigir
los esfuerzos de nuestro líder para que él pueda facilitarnos la ejecución.
Dar visibilidad hacia arriba de la cadena de mando es la otra cara de la
autonomía. La libertad del equipo para elegir la batalla que quiere dar y eje-
cutar conlleva la responsabilidad de informar hacia arriba todo lo relevante
respecto a ese frente en el que se encuentra: qué resultados está obteniendo,
datos relevantes de la competencia u otra información que le pueda servir
al responsable superior inmediato del equipo a tener un mejor panorama
de la realidad. Ese responsable tiene que poder armar la visión general de
todos los frentes que ejecutan contra los objetivos definidos. Cada líder
de equipo comparte la responsabilidad de informarlo debidamente. Este
concepto es un tema recurrente en el libro Extreme Ownership, de Jocko
Willink, en cuanto facilitador de la toma de decisiones favorables para un
equipo. Que un líder alejado de la ejecución tome una decisión equivocada,
probablemente tenga que ver más con desconocimiento de lo que ocurre en
la ejecución en la línea antes que con criterios erróneos. Si bien es parte
de nuestra responsabilidad buscar ese conocimiento antes de decidir, los
líderes podemos facilitar esa información.
Como práctica saludable, pero que exige mucha disciplina, se puede
instrumentar el envío de un email semanal detallando brevemente lo reali-
zado en la semana y las prioridades para la siguiente. La situación en donde
nuestro jefe pregunta frecuentemente en qué estamos trabajando debe dis-
pararnos la necesidad de adelantarnos a esa comunicación para favorecerlo.
3.3.9. Vender lo realizado
Bastan unos pocos años de experiencia laboral para echar por tierra la
creencia de que los hechos hablan por sí mismos. Los hechos no hablan. Es
rol del líder darles voz. Es rol del líder que el mundo fuera del equipo sepa
lo que se logró, lo que se está tratando de conseguir, los aprendizajes que se
están generando y los recursos que se necesitan. El líder tiene la responsa-
bilidad de contar la historia. Nadie va a contar la historia por él y el espacio
El Desempeño | 113
que él no ocupe es un espacio que se llenará con la historia de otros equipos,
en los que su líder sí haga este trabajo. Es el talón de Aquiles de aquellos
profesionales que son más “constructores” antes que “vendedores”: tienen
el foco mucho más puesto en la construcción que en la comunicación de lo
que construyen. La realidad es que pocos construyen algo para esconderlo
o para no darle visibilidad. La confianza en que lo construyen es lo “sufi-
cientemente bueno” como para ser atractivo y que llame la atención por sí
mismo los hace olvidar que todo compite por la atención hoy. En la época
de las redes sociales, eso es casi como pretender lograr que lo producido se
vuelva “viral” únicamente con publicarlo. Por más que a los constructores
su producto les parezca increíble, la comunicación sobre un producto inferior
puede posicionar a ese producto por encima solo porque está mejor comu-
nicado o simplemente porque está comunicado.
¿Cómo lograrlo? Lo mínimo e indispensable es tener una presentación
en donde resumamos lo realizado, al menos para cada trimestre. Algo que
podamos usar tanto internamente con el equipo como también con otros
actores dentro de la compañía. Quizás pueda revisarse en el marco de una
revisión trimestral de resultados, en donde además aprovechamos para que
parte del equipo se exponga a otros líderes de la compañía. Una estructura
básica podría incluir:
• Qué nos propusimos hacer

• Qué conseguimos
• Qué aprendimos
• Cuáles son los próximos pasos
El desafío no es hacer, sino hacer y contarlo. Hoy, más que nunca, la

atención de los ejecutivos está demasiado dividida. Es nuestra tarea produ-
cir el contenido justo y necesario para informar y, sobre todo, para que el
equipo logre visibilidad dentro de la organización.
3.4. Etapa III: Análisis
En aquella conversación de mayo de 2019 con el instructor de Top Gun,

hablamos durante unos minutos sobre el análisis post-misión, denominado
debriefing, en el ámbito militar. Resulta que en la Fuerza Aérea de los Estados
Unidos los equipos hacen debriefings de seis horas por cada media hora
de vuelo; es decir, mantienen una relación de uno a doce entre tiempo de
misión y tiempo de análisis. Es el equivalente a ejecutar durante un mes y
analizar doce meses. ¿Cómo puede ser que se tomen tanto tiempo? Sucede
que en toda misión aérea hay dos cuestiones en juego. En primer lugar, la vida
de los pilotos: los riesgos de volar un avión de combate son altos y eso incluye
el riesgo de que el piloto pierda la vida. En segundo lugar, el costo de los avio-
nes: cada uno tiene un costo de varias decenas de millones de dólares y existe
una conciencia muy alta de que es una inversión que pagan los ciudadanos.
Un ejemplo menos extremo en tiempos, pero igualmente exigente en
cuanto a rigurosidad, es el de los debriefings de los Navy Seals. En el caso de
las misiones de Task Unit Bruiser, el batallón “3” de los Navy Seals, durante
la guerra de Irak, su disciplina fue tal que cualquier movimiento coordinado
de las tropas era motivo suficiente como para luego hacer un debriefing.
Cada uno constituía un “momento de desempeño”: desde los más básicos,
como simplemente trasladarse de un lugar a otro, hasta las misiones más
complejas, como la captura de un enemigo. Dada la hostilidad y la amenaza
permanente, todo era siempre mejorable; cuando se trataba de temas de
seguridad, siempre podía tomarse un recaudo adicional y ese equipo buscaba
cada una de las oportunidades de mejora para incorporarlo. Demasiado costoso
era para ellos perder la vida de algún compañero como para no intentar estar
siempre un paso adelante del enemigo. Escribe Jocko Willink:
Luego de una operación, independientemente de cuán exhaustos

hayamos terminado, o cuán atareados en la planificación de la
próxima misión estemos, siempre nos hacemos tiempo para el
análisis porque nuestras vidas y el éxito de las futuras misiones
dependen de ello.59
Estos ejemplos muestran la relevancia que podemos darle a los espacios

y tiempos de aprendizaje. La práctica de la fuerza aérea es inviable en el
mundo de los negocios, pero no deja de ser un caso extremo que enseña
cómo se puede exprimir una experiencia para sacarle el mayor provecho
posible. La práctica de los Navy Seals basada en los momentos de desempe-
ño nos puede llevar a pensar en un trimestre como si fuera un gran momento
de desempeño. Es decir, luego del esfuerzo sostenido en la ejecución de los
objetivos, el equipo puede enfocarse únicamente en un momento de debrie-
fing, de análisis. ¿El objetivo? Identificar todas las oportunidades de mejora.
Esta es la esencia de la ventaja competitiva del período de análisis. Los
equipos ganadores se desesperan por encontrar cómo mejorar porque no
59
Willink, J. y Babin, L. (2015), op. cit., p. 206.
El Desempeño | 115
es fácil mantenerse en la cima. Los equipos que todavía no son ganadores
pueden mirar el desempeño de los ganadores para entender cuáles son aún
los propios puntos flacos. Los equipos ganadores, ¿a quién miran? Esa des-
esperación se tiene que volcar en la dedicación de un tiempo exclusivo para
el análisis. El principal foco del mismo —el único objetivo— es aprender.
3.4.1. Ejecución y reflexión
En marzo de 2014, Harvard publicó un artículo llamado Aprender Pensan-

do: Cómo la Reflexión Asiste a la Ejecución60, con una hipótesis a ser probada:
El aprendizaje generado por la experiencia aparejada con la

reflexión lleva a una mejora en la capacidad de resolución de
problemas, comparado con el aprendizaje generado únicamente
por la experiencia.
El trabajo comprendía tres estudios en los que se le pedía a tres grupos

de individuos una serie de tareas. El primero de ellos consistía en la resolu-
ción de series de ejercicios matemáticos rápidos con intervalos de descanso
entre cada serie y un incentivo por resolverlos de manera rápida. Terminada
la primera serie, a uno de los grupos se le indicaba lo siguiente:
Por favor tomate los próximos minutos para pensar sobre la

tarea que acabás de hacer. Escribí las estrategias que usaste —si
es que usaste alguna. También incluí qué se podría hacer para
lograr más efectividad resolviendo este tipo de problemas.
A otro de los grupos se le daba la misma indicación, diciéndole, además,

que sus reflexiones serían compartidas con otros participantes. Al último
grupo —el de control— simplemente no se le indicaba ninguna tarea in-
termedia para completar entre una serie de ejercicios y otra. El segundo
estudio era similar, solo que con más tiempo para resolver cada serie y sin
incentivo para completarla rápidamente.
Para el tercer estudio, se aprovechó la experiencia de una compañía in-
dia de tercerización de procesos, utilizando como prueba el entrenamiento
inicial de nuevos ingresantes a la organización. En el mismo, a partir del
sexto día y durante los siguientes diez, a un grupo se le asignaban 15 minu-
Di Stefano, G.; Gino, F.; Pisano, G. y Staats, B., “Learning by Thinking: How Reflection
60
Aids Performance”, Working Paper 14-093, Harvard Business School.

tos antes de terminar la jornada para resolver la siguiente consigna:
Por favor tomate los próximos 15 minutos para reflexionar sobre

este día de entrenamiento. Escribí las principales lecciones
que aprendiste mientras te entrenabas. Por favor, sé específico
y escribí al menos dos lecciones claves.
Otro grupo, en cambio, tenía 10 minutos para la reflexión y 5 minutos

para compartir esa reflexión con otro participante. El último grupo simplemente
no tenía indicación alguna y podía retirarse. En estos tres casos, se medía
tanto el desempeño en un examen al final del entrenamiento como el
desempeño en el trabajo.
La conclusión de los tres estudios fue contundente: tanto el grupo que
debía reflexionar como el grupo que debía reflexionar y compartir obtuvie-
ron mejor desempeño que el grupo de control. Sin embargo, contrariamen-
te a lo que los autores presuponían, el hecho de compartir la reflexión no
generó diferencias significativas entre sus desempeños.
¿Por qué se obtuvieron estos resultados? Por dos razones principales. La
primera es que la reflexión permite entender mejor las razones que justifican
los resultados obtenidos. El hecho de tener que dejar por escrito lo realizado
obliga a articular las propias ideas y crea conocimiento. De ahí el título del
artículo “Aprender pensando...”, de alguna manera contrarrestando la idea co-
mún del “aprender haciendo”. Hacer no es tan efectivo como hacer y pensar.
La segunda razón es que el hecho de reflexionar mejora la percepción
de autoeficacia del individuo, quien, tras identificar y aprehender ese
conocimiento, aumenta su confianza sobre las habilidades que posee para
resolver problemas.
En conjunto, nuestros resultados revelan que la reflexión es

un poderoso mecanismo que soporta el aprendizaje, confirmando
las palabras del filósofo y psicólogo John Dewey: “No aprendemos
de la experiencia; aprendemos de la reflexión sobre la experiencia”.
Cuantas veces igualamos el hecho de tener experiencia con el simple

paso del tiempo: Fulano está hace cinco años en esta posición; debe ser un
experto. La realidad es que a menos que Fulano se haya dedicado a reflexio-
nar sobre su rol de forma periódica, no va a haber aprovechado todas las
posibilidades de aprendizaje que esos cinco años le ofrecieron. Una persona
con más períodos de reflexión podría haber aprendido lo mismo que Fula-
El Desempeño | 117
no, pero en dos años. La experiencia no es lo que te pasa, sino lo que hacés
con lo que te pasa.
Nuestra labor como líderes es justamente crear los espacios organizacio-
nales para que este ejercicio ocurra. El propósito de los tiempos de análisis
es acoplar los períodos de ejecución con los períodos de reflexión individual
y colectiva para asegurarnos de que estamos exprimiendo la experiencia
todo lo posible, que estamos aprendiendo todo lo que se puede aprender
con lo ya realizado.
3.4.2. Objetos del análisis
El análisis del desempeño de un período determinado puede realizarse

desde tres ópticas:
• Los resultados obtenidos

• El desempeño del equipo
• El desempeño de cada miembro del equipo
Estas dimensiones constituyen la base de la cual surgen los aprendiza-

jes. En esta instancia, se trata de ser lo más realista posible sin que eso
signifique ser únicamente crítico. Hay que desesperarse por encontrar
evidencias de progreso y hay que ser muy consciente de aspectos del des-
empeño que no alcanzaron el nivel deseado o que empeoraron. La realidad
es nuestra mejor amiga. La verdad es nuestra principal aliada para entender
y diagnosticar con la mayor exactitud posible qué logró conseguir el equipo
y qué no. Llegar a este punto es lo que permite entender cuál debe ser el
próximo paso, cuáles son los próximos objetivos que hay que lograr, cuáles
son las estrategias que dieron resultado y que hay que profundizar y cuáles
hay que abandonar. No puede haber nada que esconder porque no ser rea-
lista en esta instancia es una falta de servicio a la organización, al equipo y
a cada colaborador.
Similar a la práctica de revisión de mitad del trimestre que vimos en
el punto 3.3.6 (MQRs o Mid-Quarter Reviews), a fin del trimestre podemos
implementar las FQRs o “Revisiones de Fin de Trimestre” o “Final Quarterly
Reviews”, en donde el equipo también describe en forma escrita los análisis
de las tres dimensiones antes mencionadas.
Los resultados obtenidos.

Las siguientes preguntas se responden sobre cada objetivo para en-
tender lo realizado:
1. Resultados: ¿Qué resultados obtuvimos?

Honestidad brutal. Qué conseguimos y qué no. Podemos incluir resul-
tados intermedios que indiquen progreso indirecto, pero principalmente
debemos medirnos contra lo que nos habíamos planteado conseguir —esto
es medir nuestra efectividad. Si fuera posible, sirve también comparar nues-
tro desempeño con el desempeño de la competencia. Por ejemplo, si tenía-
mos un objetivo de ventas muy desafiante y llegamos a cumplirlo, pero la
competencia logró sacarnos una ventaja en la participación de mercado, es
importante saberlo. En este caso, cumplir con los objetivos será motivo de
celebración para el equipo. El hecho de no haber crecido en participación
de mercado, como la competencia, será información que el líder tendrá que
considerar al momento de definir los objetivos del próximo período.
Bill Walsh, el gran entrenador de los San Francisco 49ers, decía:
El progreso, o su ausencia, se puede medir de diversas formas

en los deportes y en los negocios, algunas más sutiles que otras.
Generalmente se requiere un ojo clínico y un estómago de ace-
ro para revolver en las ruinas de tus resultados y encontrar
hechos rescatables. El récord de partidos ganados y perdidos
de una temporada (o tu participación de mercado, tus ventas, el
valor de tu acción) pueden o no —probablemente no— decirte
lo que necesitás saber sobre la fortaleza de tu organización.
El Desempeño | 119
Por eso, yo siempre busqué pistas que pudieran indicarme si
nos estábamos moviendo en la dirección correcta, a la velocidad
correcta, y si no, qué necesitábamos hacer para atacar los pro-
blemas.61
Walsh entiende que nuestro rol como líderes incluye esta tarea prácti-
camente detectivesca:
¿En qué logramos progresar?

¿En dónde estamos teniendo más dificultades?
¿Qué debilidades nuestras supieron aprovechar nuestros rivales?
¿Cuál es el siguiente mejor objetivo (métrica, KPI, hito) que tenemos que
alcanzar?
2. Evolución: ¿Cómo fue el progreso a lo largo del trimestre? ¿Qué salió como
esperábamos y qué no? ¿Qué resultó ser más difícil/fácil? ¿Por qué? ¿Cuáles
fueron los factores inesperados?
Con estas preguntas buscamos entender cómo fuimos progresando a lo
largo del trimestre. Parte de la planificación implica prever qué resultados
deberíamos ir obteniendo a medida que el período se va desarrollando. Bus-
camos, también, validar lo que anticipamos o cuánto de lo que pensábamos
que iba a ocurrir finalmente ocurrió: reacciones del mercado, de la com-
petencia, nuestra capacidad de adaptarnos a las condiciones cambiantes.
También incorporamos cuestiones no anticipadas: alguna reacción de la
competencia que no habíamos considerado, por ejemplo.
3. Fortalezas y debilidades: ¿Qué estamos haciendo mejor que el resto y qué

no? ¿Por qué? ¿Cómo podemos seguir aprovechando nuestras fortalezas?
¿Cómo podemos construir nuestro próximo éxito apoyándonos en ellas?
En esta instancia analizamos nuestra capacidad de ejecución, intentan-
do descubrir nuestras fortalezas y debilidades en función de lo realizado.
En dónde fallamos, por qué fallamos, qué nos faltó, qué oportunidades de
mejora detectamos, qué hicimos mejor de lo que esperábamos.
4. Hacia adelante: Si tuviéramos que ejecutar en esta misma dirección el

trimestre que viene, ¿qué haríamos distinto? ¿Qué nuevas estrategias inten-
taríamos? ¿Cómo podríamos mejorar la definición del objetivo?
El análisis de los resultados nos ayuda a entender los costos de oportu-
61
Walsh, B. (2014), op. cit., p. 62.
nidad. Por un lado, cuestionarnos qué estrategias implementadas deberíamos
abandonar, cuáles, nuevas, deberíamos implementar, qué incógnitas todavía
nos quedan por resolver. Por otro lado, la dirección marcada por los obje-
tivos, ¿es la correcta? ¿Deberíamos haber apuntado en otra dirección? El
objetivo tal como está definido, ¿capta la esencia de lo que debemos conseguir
o queda sujeto a demasiados factores externos que no podemos controlar?
¿Debemos especificar aún más el objetivo o debemos ampliarlo?
Este análisis, en todos los equipos, puede llevar hasta una semana
completa. Antes de pensar en si es mucho o poco tiempo, consideremos
que el tiempo de análisis es un factor de desempeño para el próximo período.
¿Por qué no buscaríamos aprovechar este factor si fuéramos líderes, si es una
manera de mejorar nuestro desempeño e incluso es algo que la competencia
generalmente no hace? Estas prácticas son fuentes de ventajas competitivas
que deben aprovecharse.
A nivel organización hay que lograr que se haga el ejercicio a conciencia

y que toda la cadena de mando tenga visibilidad de ello. No hace falta que
toda la cadena participe activamente, pero sí es necesario que los princi-
pales aprendizajes sean difundidos sobre todo al nivel de la dirección de
la organización. Por más que su día a día esté alejado del frente de ejecu-
ción, cuanta más información tengan, mayores chances de acompañar
efectivamente la ejecución de los equipos habrá.
El desempeño del equipo.

Una vez analizados los resultados —el “qué”— las siguientes dos dimen-
siones de análisis se refieren al “cómo”. La primera de ellas es la dimensión
del equipo. En este caso se buscan aprendizajes sobre el funcionamiento
del equipo:
1. Planificación: ¿Cuán bien planificamos como equipo? ¿Cuán bien manejamos

las interdependencias dentro de nuestro equipo y con otros equipos?
En este punto se analiza todo lo referido al proceso de planificación
como equipo: el tiempo que se le dedicó, quién lo lideró y cuál fue su des-
empeño, la comunicación de la planificación, el nivel de detalle alcanzado
y cuánto pudimos guionar la ejecución.
2. Ejecución: ¿Cómo podríamos mejorar la ejecución durante el trimestre?

¿Qué cambios deberíamos hacer para asegurarnos de que podamos ejecutar
mejor el próximo trimestre?
El Desempeño | 121
Siendo la ejecución el momento en el que se hace concreto el progreso,
estar atentos a dinámicas que ayuden a que el equipo logre mayor foco o
tenga más impulso puede ser otro factor determinante para ganar. ¿Cómo
podemos ejecutar más y mejor? ¿Qué obstáculos nos encontramos? ¿Cuál fue
nuestra capacidad de reacción frente a ellos? ¿Qué prácticas de ejecución
deberíamos adoptar? ¿Cómo podemos organizar mejor nuestros tiempos
durante la semana? Recordemos que los problemas de ejecución generalmente
son problemas de planificación.
3. Colaboración:
¿Qué oportunidades de mejora tenemos en la manera en que trabajamos
como equipo? ¿Qué cosas nos impidieron tener mejores resultados? ¿Qué
cosas nos ayudaron a trabajar bien? ¿Qué evaluación nos gustaría estar
haciendo, de acá a tres meses, sobre nuestro funcionamiento como equipo?
Colaborar es una competencia y como toda competencia, hay personas

con condiciones naturales, y luego venimos el resto de los mortales, que
tenemos que desarrollarla.
Con el análisis de los resultados y el trabajo en equipo, los equipos
consolidan un documento que se distribuye. Luego se genera una reunión
a la cual van todos los integrantes, incluido el jefe del líder. Ese documen-
to sirve como referencia para toda la compañía. Muestra los aprendizajes
obtenidos a partir del trabajo en pos de los objetivos que se plantearon. El
hecho de que quede escrito es una manera de ir guardando evidencia del
progreso del equipo, de manera que pueda volver a analizar lo hecho y lo
aprendido en el futuro. Ese documento también puede distribuirse al resto
de los equipos para que los aprendizajes en un sector de la organización se
aprovechen en otros.
La tercera dimensión de análisis —la evaluación de desempeño individual—
requiere una discusión aparte, que abordaremos en la sección 3.5.
3.4.3. La difusión del conocimiento
Cuando los aprendizajes derivados de la semana de análisis quedan con-

finados al ámbito del colaborador o del equipo que los generó, la organiza-
ción deja pasar una oportunidad invalorable de apalancamiento: en cuanto
es un grupo organizado de personas trabajando por objetivos comunes, ¿por
qué no extender a todos los equipos los conocimientos que cada uno genera?
Debe haber pocos procesos más relevantes que éste, por la sencilla razón
del costo implícito que llevan: los principales aprendizajes vienen luego de
la ejecución, del gasto e inversión del período anterior.
Sin embargo, es absolutamente común encontrarse con organizaciones
que lo desatienden por completo. Esto se traduce en errores que se repiten,
en oportunidades que aparecen una y otra vez y que nunca terminan de
aprovecharse y en conocimiento que se pierde cuando un colaborador se va.
En lugar de ser referentes del aprendizaje organizacional, estas empresas son
referentes de la amnesia organizacional. El principal custodio de este proceso
es el máximo responsable de la compañía. Todo líder participa de ese deber.
En una organización que verdaderamente aprende, la difusión del conoci-
miento tiene lugares concretos:
1. Se diseñan y mantienen mecanismos concretos por los cuales los

aprendizajes de un colaborador o de un equipo llegan a los equipos
que podrían necesitarlos
2. Se fomenta el desarrollo de comunidades de profesionales con
responsabilidades afines, independientemente del equipo en el
que trabajen.
3. Se generan repositorios de conocimiento fácilmente accesibles.
4. Se comunican frecuentemente los resultados obtenidos en diferen-
tes frentes, porque es más fácil recordar un aprendizaje cuando viene
de la mano de un resultado.
5. Colaboradores y equipos son evaluados por su nivel de utilización
de aprendizajes ya existentes.
Si bien la compañía debe hacer todo lo posible para que el conocimiento

se difunda y llegue a todos, la situación ideal —pero la más difícil de gene-
rar— es lograr que la difusión del conocimiento sea más en modo pull que
en modo push. El equipo debería ser el primer interesado en disponer del
conocimiento ya aprendido como palanca, en lugar de “reinventar la rue-
da”. Cuando estás buscando ganar, ¿cómo no vas a querer aprovechar los
aprendizajes que otros ya obtuvieron? ¿Por qué dejar la posibilidad de que
otro equipo pueda generar una diferencia usando lo que ya es conocido?
Como escribió Isaac Newton en 1675: “Si yo pude ver más allá, fue porque
me paraba sobre los hombros de gigantes”. Nuestra tarea es buscar esos
hombros para generar la diferencia de altura. Debemos construir sobre lo
ya construido; no reconstruir. Esta inteligencia competitiva, esta búsqueda
proactiva, es algo a lo que generalmente las organizaciones no le prestan
atención. En estos tiempos de sobreabundancia de información, es raro
El Desempeño | 123
encontrarse con equipos y compañías al tanto del estado del arte de sus
disciplinas o industrias. Deberíamos saber responder de memoria quiénes
son los referentes principales en nuestras disciplinas, quiénes son las me-
jores compañías de nuestra industria y cuáles son las grandes apuestas o las
tecnologías prometedoras. Esta intensidad en la búsqueda del conocimiento
para aplicarlo y generar ventajas es análoga a la búsqueda de talento de
Paul English mencionada en el punto 2.1.4: en lugar de esperar que mila-
grosamente la gente sobresaliente se postule a una búsqueda de trabajo, los
salgo a buscar. Lo mismo tiene que ocurrir con el conocimiento. Generar
conocimiento es costoso, porque las curvas de aprendizaje implican tiempo,
recursos y un contexto medianamente favorable.
A los que nos gusta construir, la tenacidad y decisión para crear y generar
puede llegar a jugarnos una mala pasada si no somos inteligentes en evaluar
cuáles son los esfuerzos que tenemos que realizar y cuáles tenemos que de-
jar pasar para, en su lugar, aprovechar lo conocido. Como nota al margen,
en la disciplina del desarrollo de productos digitales, este fenómeno aplica
también de manera muy clara. Es común que frente a una necesidad de
negocio una compañía se aplique a desarrollar software de punta a punta
para soportar todo el proceso, en lugar de utilizar servicios de software ya
disponibles, que le permitan dedicarse más plenamente a la propuesta pura
de valor que se quiera lograr. Por ejemplo, tiene que existir una restricción
demasiado fuerte para que una compañía quiera construir su propio CRM,
dado que existen centenares de productos que ofrecen únicamente esa fun-
cionalidad; en estos productos ya se haya inserto mucho tiempo de apren-
dizaje, que difícilmente tenga sentido intentar capturar para una compañía
cuyo producto principal no es un CRM.
Quemar las naves
En una de las compañías en las que trabajé me tocó liderar un área,

formada hacía bastante tiempo, por la que habían pasado referentes de
la disciplina. En una de las primeras reuniones pregunté por la docu-
mentación que estas personas debían haber generado y la respuesta
fue que “eso estaba en una carpeta compartida a la que nadie sabe
cómo acceder”. Luego de revisar absolutamente todos los recovecos
digitales, supimos que todo ese material generado durante años no
estaba más en la organización. Naves quemadas. Para volver a generar
un punto de partida sobre el cual diagramar una estrategia tuvieron
que pasar cinco meses antes de encontrar a la líder correcta para el
equipo, y luego ocho meses más de investigación. Costosísimo.
3.5. El desempeño individual
En el capítulo dos del libro El Ejecutivo Efectivo, Drucker menciona que

la demanda de tiempo es mayor para el líder cuando trabaja con trabajado-
res del conocimiento que cuando trabaja con operarios. ¿La razón?
[...] dado que el trabajo del conocimiento no se puede medir

como sí se puede el trabajo manual, uno no puede decirle a
un trabajador del conocimiento en muy pocas palabras si está
haciendo un buen trabajo y qué tan bien lo está haciendo [...].
Hay que sentarse y pensar con él qué es lo que debería hacerse
y por qué, antes de siquiera hablar de si está haciendo un buen
trabajo o no. Y esto lleva tiempo.62
Esta es la tesis detrás de la frase “el liderazgo es un deporte de contacto”.

Para poder liderar es necesario involucrarse, ir y venir, conversar, pensar
juntos, abrir de nuevo temas que ya habían sido cerrados, aclarar, definir en
conjunto, conocerse, etc. Contacto. Colaboración. Co-construcción. Apoyo.
Sigue Drucker:
Las decisiones sobre personas requieren mucho tiempo por la

simple razón de que Dios no creó personas como “recursos”
para la organización. Las personas no vienen en el tamaño y
forma adecuados para las tareas que la organización necesita
que se realicen […]. En el mejor de los casos, las personas siem-
pre van a ser “casi adecuadas”.63
Eso requiere tiempo, pensamiento y trabajo por parte de los líderes. Tal
exigencia hace que sea muy común encontrarse con organizaciones que no
tienen ningún proceso de evaluación de desempeño, o que, si lo tienen, lo
hacen de una manera tal que no deja conforme ni a los líderes ni a los co-
laboradores, o que no contribuye al desarrollo que la organización necesita.
Sin embargo, es el proceso organizacional clave. Un buen proceso de
desarrollo del desempeño es lo que mantiene la competitividad, para que
se sigan obteniendo resultados que importen y que aumenten las probabi-
62
63
El Desempeño | 125
lidades de adaptación y supervivencia.
3.5.1. De qué se trata el desempeño
Ser un equipo de alto desempeño significa que se es un equipo que gana

consistentemente. En esta definición, “ganar” lleva implícita la dimensión
competitiva, de tal manera que los objetivos por los que se ejecuta demues-
tran la capacidad que el equipo tiene para producir resultados relevantes.
El alto desempeño nunca puede ser la consecución sostenida de objetivos
poco exigentes.
Los resultados que se obtienen en un momento determinado son el re-
sultado de un sinfín de factores. Pensemos, por ejemplo, en todo lo que
afecta el desempeño de dos tenistas profesionales durante un partido entre
sí: cuánto estudió cada uno a su adversario, cuántos minutos de partido
acumulan en las últimas semanas, el juez de silla, el público, su fortaleza
mental, la alimentación del día, las condiciones climáticas, etc. Con tantos
factores en juego, podemos concluir que un partido de tenis dista bastante
de ser una ciencia exacta; es decir, es difícil anticipar quién va a ganar. Pero
lo que sí podemos hacer es estimar quién tiene mayores probabilidades de
ganar. ¿Cómo? Por su capacidad de desempeño, su capacidad de impactar
en la realidad habitualmente. Luego, que eso se traduzca en resultados en
un momento específico dependerá también de cada situación. Es el concep-
to clave que Richard Hackman expresa en las primeras páginas de su libro
Leading Teams:
La función principal del líder es, entonces, lograr que el equipo

se ubique en una buena trayectoria y hacer pequeños ajustes
durante el camino para ayudarlos a tener éxito, y no intentar
gestionar permanentemente el comportamiento en tiempo
real. Ningún líder puede hacer que su equipo se desempeñe
bien. Pero todos los líderes pueden crear las condiciones que
aumentan las probabilidades de que sí lo hagan.64
Los líderes no gestionamos directamente resultados. Nuestra gestión

se realiza sobre los factores bajo nuestro control, para aumentar las pro-
babilidades de conseguir los resultados que no controlamos. Gestionamos
un sistema accionando sobre determinadas variables para que ese sistema
pueda producir los resultados deseados. La gestión sobre los resultados es
64
Hackman, J.R., op. cit., p. ix.
indirecta. Es el aprendizaje fundamental que adquirimos de la lectura del
libro Los resultados se encargan de sí mismos de Bill Walsh.
Por ello, cuando estamos evaluando el desempeño de una persona en
un período no podemos evaluarlo únicamente por lo que consigue. Si así
lo hiciéramos, ser líderes bastaría con definir los objetivos al principio
del trimestre para luego encontrarnos, al final del mismo, entrando
en algún sistema de información para “calcular” el desempeño del cola-
borador, en base a las métricas que hayamos definido. En lugar de este
enfoque, la evaluación debe estar dada por cómo la persona aprovechó
las oportunidades para generar resultados, por cómo se volvió más capaz.
Que no haya logrado el objetivo planteado no implica que la persona no se
haya esforzado al máximo o que no haya tenido aprendizajes clave, que le
servirán para su desempeño en el período siguiente. Estas últimas cues-
tiones son exigibles porque estuvieron principalmente bajo su control; el
resultado nunca lo estuvo. La cuestión, entonces, pasa a ser: ¿cómo evaluar
cuánto aprovechó el colaborador las oportunidades que tuvo para generar
resultados y desarrollo?
En la sección 2.2 anticipamos las competencias esenciales que constru-
yen la capacidad de desempeño:
• Proactividad
• Ejecución
• Colaboración
• Comunicación
• Aprendizaje
• Benevolencia
El orden de las competencias tiene que ver con el ciclo propio del trabajo:
con la proactividad generamos alternativas de impacto; con la ejecución las
hacemos realidad; con la colaboración permitimos que otros contribuyan
y nosotros también contribuímos en lo que otros hacen; con la comuni-
cación damos visibilidad de lo que hacemos al resto de la organización;
con el aprendizaje analizamos lo hecho; y la benevolencia es la capa que
envuelve todas nuestras interacciones y le permite al colaborador construir
vínculos positivos.
Proactividad.
La proactividad generalmente es una competencia olvidada y, sin
embargo, es la que justamente dio origen a todas las organizaciones.
El Desempeño | 127
Todas existen gracias a la proactividad de una o más personas, que eligieron
organizarse y coordinar recursos para generar un proceso de valor para
otros. Esta competencia está muy relacionada con el concepto de exigencia,
que detallamos en el punto 1.4. En el contexto de la economía del conoci-
miento, una persona proactiva es aquella que, consciente de los objetivos
de su equipo y organización, toma la iniciativa para intentar contribuir, sin
esperar a que alguien se lo pida. El mundo de los negocios está signado por
la confusión y la ambigüedad. En cada momento existen múltiples frentes
de acción posibles. Contar con colaboradores que tienen la iniciativa para
ocuparse es, claramente, algo de valor. Esto implica ser competitivo y to-
mar la iniciativa antes que solo reaccionar frente a las propuestas de los
oponentes. Ser proactivo implica estar un paso adelante. Como lo expresa
la frase de Perry Klebahn: Don’t get ready, get started o “No te prepares
para empezar; empieza”. Siempre una propuesta sobre la mesa; anticipán-
dose a las necesidades de los otros antes de que se conviertan en pedidos;
proponiendo cursos de acción cuando no hay ninguno, facilitando la tarea
al líder; tomando acciones preventivas para evitar problemas; y también
respondiendo rápidamente al feedback que se reciba.
Ejecución.
La proactividad genera el impulso para actuar y la ejecución es la acción.
Con ella, se impacta en la realidad, y las ideas y los planes se vuelven algo
concreto para generar un resultado. En la ejecución es en donde el progreso
de la persona o del equipo se vuelve tangible. Toda la bondad de los objetivos
y los planes tienen que llevarse a la práctica para lograr efectividad. Una per-
sona que posee esta competencia se hace responsable por lo que propone y
por lo que se necesita hacer. Implica que puede planificar la ejecución, que
puede ejecutar a tiempo dando lugar a que el resultado pueda ocurrir en el
momento en que se requiere; que puede ignorar las múltiples distracciones
que día a día siempre estarán al acecho, y que cumple con su palabra.
La ejecución podríamos decir que es el foco de este libro: es imposible
tener alto desempeño sin ejecutar, sin hacer que las cosas ocurran. En cierto
sentido, la ejecución es similar al compromiso, en el sentido de cumplir con
la “obligación” de llevar a la práctica lo que antes solo estaba en el plano de
las ideas, y que, de quedar allí, no tendría efectividad alguna.
Colaboración.
El trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de individuos
hacia la consecución de un objetivo determinado. La efectividad del mismo
depende fuertemente de que cada miembro anticipe las necesidades de
otros, se ajuste a las acciones de otros y desarrolle un entendimiento común
sobre cómo actuar en función de un objetivo definido. La colaboración —la
capacidad de trabajar en equipo— es una competencia que generalmente se
da por descontada, que se asume: todos la tienen naturalmente ya desarro-
llada. La realidad es muy distinta: existen sobrados ejemplos en el deporte,
en donde un conjunto de individualidades destacadas se une para formar
un equipo, pero sin lograr funcionar como tal, y, por lo tanto, sin poder
conseguir resultados. Muchos no nacemos sabiendo cómo trabajar en
equipo; si nos cuesta la coordinación de nuestros propios esfuerzos, ima-
ginemos cuánto más cuesta la coordinación de esfuerzos de personas con
múltiples motivaciones. Debemos considerarla como una competencia a
desarrollar, incluso en equipos ya establecidos.
El paradigma de profesionales colaborativos son los llamados “profe-
sionales T”. Estos profesionales tienen dos dimensiones. Por un lado, su
dimensión vertical, que representa la profundidad en la disciplina princi-
pal en la que se han formado. Como dice Tim Brown, CEO de IDEO, es lo
que les permite participar activamente del proceso creativo, llevando a la
mesa lo mejor de su disciplina. Por otro lado, la dimensión horizontal, por
la que pueden colaborar con personas de otras disciplinas. Entienden cómo
relacionarse con personas con otra formación y entienden cómo su propia
disciplina puede enriquecer la mirada de otra.65
Un aspecto clave de la colaboración es la capacidad de poder cambiar
ideas con disenso. En la construcción de algo en común difícilmente no se
llegue en algún momento a tener visiones distintas sobre lo próximo que se
debe construir. Antes que acallar esos disensos, un equipo debería poder
expresarlos sin que eso signifique un momento de tensión o una situación
de negociación interminable. Es natural que en un equipo proactivo no siem-
pre se propongan las mismas soluciones. Frente a ello, cualquier integrante
del equipo tiene que aprender a aceptar que proponer una idea no implica
que esa idea vaya a ser la que finalmente se aplicará. En la construcción
de soluciones, lo mejor ocurre cuando una idea se va transformando con
el aporte de todos y en el producto final uno puede ver más de un aporte,
dejando para un segundo plano quién aportó qué. Las mejores ideas pueden
venir de cualquier lado. No importa si la persona acaba de entrar a la orga-
nización o acaba de recibirse; importa que tenga una idea y sienta que hay
un espacio para poder expresarla, que sienta que esa idea es bienvenida. La
Hansen, M.T., “IDEO CEO Tim Brown: T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO’s
65
Collaborative Culture”, [en línea], en Chief Executive. 21 de enero de 2010.

El Desempeño | 129
innovación es un deporte de equipo.
Comunicación.
En el punto 3.3, detallamos las formas y circunstancias de la comuni-
cación y de rol clave para la ejecución. La organización, esencialmente, es
un grupo de personas coordinadas para conseguir objetivos comunes.
La palabra clave es “coordinadas”. Esa coordinación exige comunicación.
Cualquier miembro de la organización debe poder recibir y enviar comuni-
caciones para que aquella ocurra. ¿Qué necesidades de comunicación tiene
cualquier individuo en una organización? Por ejemplo:
• Detallar el plan que va a ejecutar para conseguir sus objetivos

• Informar qué resultados está consiguiendo y qué espera lograr al
final del período
• Pedir ayuda a otros equipos
• Resolver conflictos
• Explicar lo que aprendió
Una falla en cualquiera de esas instancias de comunicación puede resul-

tar en una menor efectividad para el propio colaborador o para quienes lo
rodean. Jack Welch, quien fuera uno de los CEOs más respetados del siglo
XX, hablaba siempre del “candor” como la clave de la comunicación. Este
concepto no significa solamente poder conversar con distintos puntos de
vista sino de disentir sin eufemismos. Honestidad brutal. Importa más la
crudeza de la realidad antes que cualquier otra cosa. En el momento en
que, por no decir una verdad, dejamos de dar el mensaje que se debe dar,
la organización empieza a perder efectividad. Por no incomodar al otro,
evitamos una parte de la realidad. Es privilegiar el corto plazo en lugar del
largo plazo. “Olvídate de la competencia externa cuando tu peor enemigo
es la forma en que se comunican internamente”.66 Si un competidor quisiera
ganarnos, ¿en qué otro punto podría hacer más daño que en el de la comuni-
cación? Interrumpirla, confundirla, ralentizarla, o complicarla de cualquier
forma implicaría directamente una pérdida de efectividad como equipo.
Una organización, una compañía, es tal, en la medida en que se mantenga
comunicada y coordinada; la comunicación es lo que posibilita que ese grupo
de personas se organice. Sin ello, la efectividad del grupo de personas se
reduce a un cúmulo de acciones individuales descoordinadas.
66
Welch, J. y Welch, S. (2005), Winning, Nueva York: Harper, p. 27.
Aprendizaje.
Esta competencia es la capacidad de pensar y crear alternativas para
alcanzar un objetivo. Dicha capacidad se sustenta en la habilidad para
investigar, estudiar y entender un problema. Se refiere a la capacidad de
incorporar y aplicar conocimiento surgido de la experiencia y la formación.
Siempre que se disponga del tiempo para probar nuevas alternativas, se
puede mejorar. Aprender es la capacidad de verse a sí mismo y a lo que uno
produce como una obra en progreso, que necesita conocerse cada vez más
profundamente para saber mejorar. Cuando se habla de creatividad se pien-
sa que está solo reservada para las personas que tienen bien desarrollado
el hemisferio derecho del cerebro, pero en la práctica, se crea a partir del
estudio y análisis sostenido de aquello que queremos mejorar.
Esta capacidad para aplicarse de forma concentrada a un solo problema es
la competencia que debe desarrollarse. En el mundo actual del conocimiento,
podemos caer en el error de ejecutar una acción tras otra sin entender el
impacto que cada una genera. Más arriba dejamos en claro que la ejecución
es condición necesaria del alto desempeño. Ahora, este “alto desempeño”,
nuestra efectividad, no está solamente en el hacer, sino en el conseguir, y
conseguir es un verbo que implica tanto la acción como la verificación de lo
que esa acción produjo. Tal proceso de retroalimentación es el acelerador
que debemos buscar.
Dentro del campo de los recursos humanos se habla de la regla del
70-20-10, referida al aprendizaje. Esta regla sostiene que el 70% del apren-
dizaje ocurre por la ejecución misma, 20% proviene de la interacción con
otras personas cercanas en la ejecución —jefes, colaboradores— y el 10%
restante proviene de entrenamientos formales —cursos, charlas, etc. En
definitiva, en la práctica del propio trabajo se encuentra el principal po-
tencial de desarrollo, porque si el individuo no se aplica a extraer el apren-
dizaje de la ejecución, desestima el 70% de las fuentes de aprendizaje. La
frase de Thomas S. Eliot lo deja bien claro: “Tuvimos la experiencia, pero
nos perdimos el significado”.
Benevolencia.
Benévolo es quien tiene buena voluntad hacia las personas y hacia lo que
hacen. La benevolencia está relacionada con la colaboración, pero de forma
más general. Quizás sorprenda que sea considerada como una competencia
del desempeño, pero yo creo que es fundamental. La falta de benevolencia
El Desempeño | 131
se puede percibir cuando existen comportamientos que atentan contra un
ambiente de trabajo sano. Entre ellos podemos nombrar: la soberbia, las
segundas intenciones, la falta de transparencia, el no hablar bien de un
colaborador a sus espaldas, el desinterés por los demás, y muchos otros.
Esto termina generando:
• ambientes de trabajo hostiles con islas artificiales generadas alre-

dedor de las personalidades difíciles
• falta de confianza para poder expresar lo que uno verdaderamente
piensa o siente
• temor a decir algo incorrecto y generar una reacción negativa
• la intervención permanente de quienes ocupan cargos jerárquicos
para resolver problemas de interacción entre colaboradores
• politiquería
Este tipo de ambientes minan no sólo la capacidad del equipo para conse-
guir resultados y aspirar al alto desempeño, sino algo más básico como es el
desarrollo de un ambiente de relaciones humanas positivas.
Estas seis competencias constituyen en su conjunto la capacidad de una

persona para desempeñarse: ser proactivo, ejecutar, colaborar, comunicar,
aprender y ser benevolente:
3.5.2. El peligro de hacer equivaler desempeño y resultados
La evaluación de desempeño, contrariamente a la opinión común, no

consiste en evaluar si el colaborador llegó o no a los objetivos; para saber eso
no hace falta “hacer” una evaluación de desempeño. Cuando uno define un
objetivo, establece cómo se mide, de manera que cualquier persona debería
poder calcular el grado de cumplimiento con las instrucciones adecuadas.
Evaluar a una persona únicamente por los resultados que pudo conseguir
es injusto y parcial. Es injusto porque los resultados, como vimos, no están
bajo su completo control; es parcial, porque solo mirando los resultados
no podemos inferir el desempeño en las seis competencias esenciales que
detallamos en el punto 3.5.1.
Además, si el desempeño eventualmente se va a medir por el nivel de
consecución de los objetivos, ¿cuál es el incentivo del colaborador para ser
ambicioso? ¿Para qué proponerse un objetivo desafiante, si eso se le puede
volver en contra? En inglés existe un término para este concepto, sandbagging:
cuando, metafóricamente hablando, un colaborador le ata un saco de arena
a los objetivos, que hace que cueste elevarlos o hacerlos desafiantes. Sería
tener al propio enemigo dentro de la organización, porque no solo hay que
superar las fuerzas de los competidores sino también la de los mismos
colaboradores. Es como manejar un auto con el freno de mano activado.
Justamente, la organización necesita que ocurra lo contrario: no hay
forma en que consiga desafiarse si sus colaboradores no se desafían. Según
vimos en el punto 1.4, cuanto más exigentes sean los objetivos, mayor será
lo que se pueda conseguir. Con esto en mente, la evaluación de desempeño
debe centrarse en el esfuerzo del colaborador en las competencias esenciales
y no en la consecución de los objetivos.
¿Cómo se mide el éxito sobre las competencias esenciales? Teniendo
la definición de éxito del coach John Wooden como norte: “El éxito es la
tranquilidad mental que resulta directamente de la satisfacción de haberte
esforzado al máximo para ser lo mejor que podrías haber sido”.67
Veamos una evaluación en base a resultados y una en base al esfuer-
zo. Imaginemos que queremos hacer la evaluación de desempeño de dos
colaboradores de nuestro equipo. En el siguiente gráfico se muestra el
progreso en el tiempo de cada uno en relación a sus objetivos:
67
Wooden, J. y Jamison, S. (1997), Wooden, Nueva York; McGraw Hill, p. 170.
El Desempeño | 133
El colaborador A empezó el período superando las expectativas, con un

avance posterior significativamente más lento, que incluso se profundizó
en la última parte, pero que igualmente le alcanzó para cumplir el objetivo.
El colaborador B tuvo un inicio por debajo de las expectativas hasta pasada
la primera mitad del período consigue acelerar los resultados, pero solo
alcanzándole para terminar en el 80% del objetivo.
¿Qué conversaciones de desempeño podríamos haber tenido con cada
uno de estos colaboradores? ¿Cuál debería haber sido nuestra evaluación?
La realidad es que, si esa conversación hubiera ocurrido solo a partir de
los resultados, la misma hubiera tenido altas probabilidades de salir mal,
porque ese progreso en el tiempo de los objetivos es la punta del iceberg.
No podemos gestionar por la punta del iceberg.
Ahora bien, supongamos que el contexto de ambos colaboradores fue el
mismo, con ambos ocupando posiciones relativamente similares en cuanto
a complejidad y naturaleza del trabajo. Supongamos, también, que conta-
mos con el siguiente gráfico que incluye el nivel de esfuerzo agregado de
las seis competencias esenciales de cada colaborador durante el período:
Se ve que el colaborador A tiene un buen comienzo en cuanto a su

esfuerzo, pero decae cuando alcanza el 75% del objetivo —habiendo
transcurrido el 25% del período— y queda en un nivel bajo hasta el final.
Por su parte, el colaborador B es el que más se esfuerza inicialmente pero
ese esfuerzo no genera el resultado esperado. El esfuerzo aumenta hasta la
mitad del período y, finalmente, en el último 25% del trayecto logra hacer
un esfuerzo aún mayor, sabiendo que la ejecución está a punto de terminar
y habiendo logrado destrabar el objetivo: el sprint final le permite pasar de
un 30% del objetivo en el 75% del tiempo a un 80% en el 100% del tiempo.
Con este panorama más completo, ¿qué conversaciones de desempeño
habríamos tenido con cada uno de estos colaboradores? En el caso del cola-
borador A, lo hubiéramos felicitado por los resultados iniciales y lo hubiéramos
animado a desafiar el objetivo seteado para hacerlo más exigente desde el
principio. No con el ánimo de que el esfuerzo fuera mayor, sino con el ánimo
de sacar a la persona de una posible zona de confort en donde poco esfuerzo
lo deja igualmente “cumpliendo” con lo que se le había pedido. Al final del
período, la evaluación hubiera sido más negativa que positiva.
En el caso del colaborador B, probablemente con quien más contacto
deberíamos haber tenido durante el período, las conversaciones hubieran
sido de soporte, de sumarnos a su esfuerzo, de pedir ayuda a otros equipos
u otros colaboradores, de búsqueda de nuevas alternativas y, finalmente,
de celebración por haber encontrado la clave de los resultados que le per-
mitieron lograr un gran avance en el último tramo. Al final del período, la
evaluación hubiera sido positiva.
El Desempeño | 135
El concepto fundamental que está implícito en esta mirada es que todo
período de ejecución nos prepara para el siguiente. El colaborador B se en-
contraría en el próximo período bastante más preparado que el colaborador
A para generar resultados. La dificultad de generar resultados le significó
un trabajo más arduo, en el que tuvo que expandir la frontera de su conoci-
miento y también su capacidad. Esto, independientemente de los resultados
del final. De cualquier forma, su gran esfuerzo se habría traducido en conoci-
miento, incluso cuando ese conocimiento hubiera sido el de reconocer qué
caminos no tienen impacto.
Toda organización, en condiciones normales, busca crecer, extender
su propuesta de valor. Esto se traduce en objetivos más desafiantes, por lo
que la gestión del desempeño de los colaboradores debe procurar que cada
uno utilice los períodos de ejecución para prepararse para el desempeño
del período siguiente.
Este desarrollo es el que buscamos. Las organizaciones proveen el sustento
y el material con el cual las personas logran crecer, aprendiendo y descifran-
do cómo generar impacto. Las personas, a su vez, logran que la organización
en su conjunto logre lo que se propone. Cada líder es mediador de esta
relación y es él quien, definiendo sus objetivos y evaluando el desempeño,
se ocupa de que la relación sea fructífera para ambos lados.
3.5.3. La estructura de la evaluación de desempeño
Retomando la etapa de análisis, una vez analizados tanto los resultados

obtenidos como el funcionamiento del equipo, llega el turno de evaluar el
desempeño de cada individuo. Aun cuando exista un único objetivo común
a todos los miembros de un equipo, el desempeño colectivo se construye
con el desempeño de cada colaborador. En las dinámicas de aprendizaje,
la confrontación de ideas con otra persona permite tener una visión más
completa de la realidad. Dos pares de ojos ven más que uno. Por esta razón,
los procesos de evaluación y análisis del desempeño individual son mejores
cuando involucran tanto la evaluación del líder como la evaluación de la
persona misma.
En un proceso simple, primero el colaborador evalúa lo que fue el pe-
ríodo de trabajo pasado, y, posteriormente, su jefe completa esa mirada
con la propia. Luego de ambas evaluaciones, colaborador y jefe se reúnen
a cambiar ideas sobre lo que ambos escribieron. Con esto ya alcanza para
tener un proceso de evaluación de desempeño.
Una cuestión relevante es si el líder tiene la posibilidad de ver la autoeva-
luación antes que el colaborador vea su evaluación, o si ambos completan su
parte sin tener acceso a la otra. Habiendo pasado por ambas configuraciones
me inclino por la primera opción. La realidad es que, como líderes, siempre
deberíamos poder sentarnos con un colaborador y preguntarle cómo le está
yendo para recibir una respuesta concreta. Esto es similar a tener que com-
pletar primero la autoevaluación.
Por otro lado, el espíritu reflexivo es un claro signo de las ganas de supe-
ración de una persona y, por lo que vimos, también es el mejor camino para
su desarrollo. Solo cada uno puede ser consciente del mundo de motivacio-
nes que están detrás de la propia ejecución y de los múltiples detalles que la
afectan. Nadie debería estar tan interesado como uno mismo en entender
cuáles son las palancas que debemos mover para generar una ejecución
destacada. Por eso la autoevaluación cumple un rol clave. Como líderes,
tenemos que ayudar a nuestros colaboradores a crear el espacio para que
eso pueda ocurrir y a darles más herramientas y nuestro aporte para que
el proceso sea efectivo. Esto no quiere decir que nuestra evaluación pierda
fuerza, pero el contenido del análisis vendrá fundamentalmente del colabo-
rador y nosotros complementaremos esa lectura de la realidad. Cuando los
colaboradores tienen menos experiencia, nuestra evaluación cumple un rol
más protagónico: la mirada externa probablemente les agregue observacio-
nes novedosas y relevantes.
Plantilla de autoevaluación
La siguiente plantilla es un modelo de autoevaluación y evaluación de

desempeño que puede adaptarse a la realidad de cada organización y equi-
po, sabiendo que no existe una única manera de evaluar desempeño porque
no existe un estilo único de liderazgo.
El Desempeño | 137
Autoevaluación Evaluación
Sobre el desempeño
¿Cómo evaluarías tu desempeño? ¿Cómo evaluarías su desempeño?

1- Pobre 1- Pobre
2- Hay que mejorar 2- Hay que mejorar
3- Bien 3- Bien
4- Muy bien 4- Muy bien
5- Excelente 5- Excelente
¿Cuáles fueron los comportamientos y resultados a destacar?
¿Cuáles fueron los comportamientos y resultados a mejorar?
Comentarios adicionales sobre el desempeño
Aprendizajes
¿Cuáles fueron tus principales ¿Cuáles fueron los principales

aprendizajes este trimestre? aprendizajes este trimestre?
¿En qué competencia deberíamos poner el foco del desarrollo el
trimestre que viene?
Sobre el bienestar laboral en Consideraciones para el próximo
general período
¿Qué es lo que menos te gustó del ¿Cuáles son las sugerencias
trabajo estos últimos meses? concretas para el próximo período?
¿Qué es lo que más te gustó del Bajada de la reunión
trabajo estos últimos meses?
Feedback a tu jefe directo
¿Qué de lo que hago/estuve
haciendo que te resulta/ó muy
útil?
¿Qué de lo que hice/hago que no
te ayuda?
¿Qué podría hacer para ayudarte
en tu desarrollo?
La primera parte de la autoevaluación es el centro del documento. Allí el
colaborador califica su desempeño teniendo que optar por una de las ca-
lificaciones presentadas. La escala “nominada” evita las posibles distintas
interpretaciones de las calificaciones numéricas. Por otro lado, es intencional
también que haya tres escalas para calificar un buen trabajo —Bien, Muy
bien, Excelente— y dos para calificar uno regular o malo —Pobre, Hay que
mejorar. En la práctica de liderazgo, si bien es común encontrarnos con
colaboradores con problemas de desempeño, lo más común también es
que esos colaboradores representen un porcentaje bajo del equipo, por lo
que es necesario tener más descriptores de buenos desempeños antes que
de malos.
Los campos “Comportamientos y resultados a destacar” y “Comporta-
mientos y resultados a mejorar” son campos libres en los que se deben
incluir lo bueno y lo malo observado en la ejecución del trimestre. Es
común que el impulso inicial sea hablar de las fortalezas y debilidades de
la persona en general, más allá del trimestre en cuestión: “Soy organizado
y metódico” o “Estoy generalmente dispuesto a dar una mano siempre que
me lo piden”. Tanto la autoevaluación como la evaluación deben llevarse
al terreno de los comportamientos observados en el trimestre y no de las
cualidades. Claro está que estas últimas tendrán su protagonismo en el
trimestre porque generarán sus respectivos comportamientos, pero es im-
portante resaltar ejemplos concretos en donde esas cualidades terminaron
en un buen o mal desempeño: “Organicé bien la reunión de preparación
para el lanzamiento del nuevo producto, invitando a todos los posibles sec-
tores involucrados, anticipando todo el material relevante dos días antes de
la reunión. Recibí varias felicitaciones por ello”. La clave de esta sentencia
es que es un comportamiento que puede tener incluso alguien que no sea
organizado. Un colaborador que no es organizado y metódico puede lograr
este comportamiento con el debido aporte del líder. Al principio del trimestre,
anticipando esa reunión, el líder puede preguntarle: “¿Cómo podríamos
organizar esa reunión para que sea un éxito?” y las respuestas podrían venir
todas del colaborador: “Comunicar la fecha y horario con anticipación”,
“Encontrar un lugar adecuado”, “Validar la lista de invitados”, “Distribuir
el contenido con anticipación”, “Enviar una minuta luego de finalizada la
reunión, con próximos pasos claros y con responsables”. La tarea del jefe
sería únicamente ayudarlo a definir bien el éxito de la reunión y a mantener
el progreso en la preparación de la reunión durante el trimestre.
Al momento de hacer la evaluación del colaborador, Drucker hablaba de
un concepto clave en uno de sus libros: “No puedes construir el desempeño
El Desempeño | 139
sobre las debilidades. Solo puedes construirlo sobre las fortalezas”.68 Y en
otro libro él también dice: “La tarea del líder es hacer efectivas las fortalezas
de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades”.69 Esto no implica que no
debamos señalar los comportamientos a mejorar, porque la evaluación nunca
puede consistir en esconder o evitar hablar de aquello que entendamos que
afectó el desempeño. Si el colaborador está en una posición en la que necesita
desarrollar determinados comportamientos para hacer bien su trabajo, es nues-
tra tarea entender si tiene o no la capacidad para hacerlo; y, en el caso de que no
la tenga, darle los elementos como para que esa falta no amenace los resultados:
darle entrenamiento o unirlo con otro colaborador que pueda complementarlo.
El espacio “Comentarios adicionales” surge como un lugar para incluir
otros temas que quieran conversarse, que sean relevantes para el entendi-
miento del desempeño. Por ejemplo, eventos organizacionales importantes
que implicaron un antes y un después, reestructuraciones, cambios de po-
siciones o de personas en el equipo, cambios en el contexto de mercado,
entre otros. También podemos tener dudas sobre comportamientos pun-
tuales que queramos conversar con el colaborador. Puede ser, incluso, un
comportamiento que tuvo un buen resultado, pero sobre el que nos quede
la duda de si fue un comportamiento intencional o no, y antes que conside-
rarlo como un comportamiento a destacar necesitemos entender. Esto toca
un tema para nada menor, que está bien comentado en el episodio #3 del
podcast Radical Candor70, precisamente sobre el feedback positivo y el nega-
tivo. Si preguntáramos a un grupo de líderes cuánto tiempo se preparan para
dar un feedback negativo, probablemente obtengamos respuestas bastante
variadas dependiendo de la gravedad de lo que hay que decir. Ahora, si le
preguntáramos al mismo grupo cuánto tiempo dedican a prepararse cuando
tienen que dar un feedback positivo, la respuesta probablemente sea unáni-
me: no le dedican tiempo. El problema con no pensar el feedback positivo
es terminar dando un feedback positivo general, sin especificar cuáles com-
portamientos deben ser reconocidos para que continúen fortaleciéndose.
Ocurre exactamente lo mismo con el feedback negativo, cuando no somos
específicos: la persona no sabe qué comportamiento debe cambiar.
En toda la sección “Sobre el desempeño”, debemos tener presentes las
competencias esenciales ya detalladas. Probablemente podamos vincular
todos los comportamientos que queramos destacar o marcar como
oportunidades de mejora para alguna de las seis competencias.
68
Drucker, P.F., “Managing Oneself”, en Harvard Business Review. Marzo de 1999.
69
Drucker, P.F. (1992), Managing for the Future, Londres: Routledge, p. 139.
70
Scott, K.; Rosoff, J. y Sandler, A., Radical Candor -The Podcast.
En los espacios de “aprendizaje” se intentan rescatar los puntos más re-
levantes que surgen del análisis del desempeño y los comportamientos. Son
las pautas y el conocimiento que debemos incorporar, que nos permitirán
ser más efectivos durante el siguiente período. En una cultura que quiera
hacer del aprendizaje un baluarte, el proceso de evaluación de desempeño
es una instancia más que se puede aprovechar para hablar explícitamente
de ello. La consolidación de respuestas a la pregunta de las competencias a
desarrollar en el próximo período nos servirá, como líderes, para generar
las siguientes charlas o actividades de formación.
Las preguntas sobre el bienestar del colaborador apuntan a generar un
punto adicional de feedback de la persona sobre la organización y su posi-
ción. La compañía puede contar con encuestas de clima anuales, pero no
podemos descansar únicamente en esos puntos aislados de medición. Las
encuestas, además, muchas veces no son contestadas por todas las perso-
nas; incluir estas preguntas en esta instancia genera prácticamente un 100%
de respuestas. Nuevamente, consolidar las respuestas de todos los colabora-
dores de todos los niveles otorga mucha información para los líderes y sirve
para tener una idea más completa de la realidad de la organización.
La sección de “Consideraciones” es para que nosotros generemos una
primera versión, que luego completaremos en conjunto con el colaborador.
Estas sugerencias o necesidades son temas que el colaborador debe incluir
al momento de planificar, ejecutar y analizar el próximo período. Es espera-
ble que el colaborador tome estas indicaciones y durante el siguiente perío-
do se converse sobre alternativas de implementación o sobre su efectividad,
si ya fueron implementadas.
El espacio “Bajada de la reunión” sirve para dejar por escrito los puntos
salientes conversados en la reunión, si hubo acuerdos generados, aclaración
de dudas, temas a trabajar en el futuro y toda cuestión relevante a la que
luego debamos darle seguimiento.
El hecho de que todo este proceso sea escrito no solo le da un carácter
formal, sino que también es un registro que queda para posterior consulta,
que además puede ser parte de la documentación de RRHH. Cuando una
persona rota dentro de la organización, que su nuevo líder disponga del
archivo de evaluaciones de desempeño tiene mucho valor.
3.5.4. Feedback de mis colaboradores
De la misma manera que nosotros tenemos una expectativa de desempeño

sobre el colaborador, el colaborador tiene una expectativa sobre nuestro
El Desempeño | 141
desempeño. Es imposible construir una relación sólida, creciente, soste-
nible y enriquecedora si ambas expectativas no van cumpliéndose con el
tiempo. Hay que pensar que los buenos colaboradores siempre van a tener
oportunidades de desarrollo fuera de la organización y que la decisión de
la continuidad del contrato laboral no depende únicamente de ella. Proba-
blemente nos hayamos encontrado con líderes que se comportan como si
los colaboradores les debieran algo, en una actitud que va directamente en
contra del tipo de relación que estamos hablando.
Así como debemos ser claros respecto a la expectativa de su desempeño,
debemos, también, generar la seguridad psicológica de un espacio en donde
el colaborador pueda expresar la expectativa que él tiene sobre nuestro des-
empeño. Naturalmente, es algo que, en general, no ocurre, porque en su
inconsciente sigue vigente esa sensación de que la organización controla la
relación: “si le doy mal feedback me va a condicionar el próximo aumento
de sueldo”, “me va a echar”, “no me va a ofrecer la promoción”, “me va a dar
las tareas menos desafiantes del equipo”. Hay que hacer un esfuerzo consi-
derable para que ese espacio exista y se mantenga.
Una de las alternativas para que este feedback del colaborador hacia
nosotros ocurra, puede hallarse en el último espacio de su autoevaluación.
Es una excelente instancia para hacerlo porque, en definitiva, el desempeño
del colaborador depende de nuestro desempeño, por lo que cualquier plan
de mejora hacia adelante será mejor si contiene acciones de ambas partes.
Por esto se habla de “liderazgo servicial”: nosotros al servicio del colaborador,
lo cual implica que no podemos ignorar su palabra si realmente queremos
estar a su servicio.
Que los colaboradores no indiquen aspectos que tenemos que mejorar
debe ser un llamado de atención. Habiendo generado el espacio para que
ese feedback ocurra, no cabe duda de que hay responsabilidad en el colabo-
rador por no utilizarlo. Pero es importante entender que ese es un espacio
controlado por nosotros, de manera que debemos hacer un esfuerzo mayor
para que el colaborador se sienta seguro y se exprese. Es muy difícil que no
tengamos comportamientos a mejorar. Si el colaborador genuinamente cree
que no los hay, probablemente tenga que ver con que tienen muy poco contacto
con nosotros y ese será entonces el feedback que tendremos que decodificar.
3.5.5. Primeros responsables del desempeño
El primer lugar en el que, como líderes, tenemos que indagar para

encontrar la causa de un problema de desempeño es en nosotros mismos.
Jocko Willink es muy claro a este respecto; es la base de su idea de liderazgo,
aprendida en el ejército norteamericano “Extreme Ownership” o “Responsabi-
lidad Extrema”. Cuando un colaborador no hace lo que nosotros pensamos
que debería hacer, la primera reacción no puede ser pensar que la culpa
es del colaborador; primero debemos examinarnos nosotros mismos:
• ¿Comuniqué a tiempo?
• ¿Fui claro?
• ¿Verifiqué que el colaborador entendió el mensaje?
• ¿Lo que le comuniqué no era contradictorio con otros mensajes que
yo mismo le había dado antes?
• ¿El colaborador tenía todas las herramientas para poder ejecutar?
• ¿No le pedí demasiadas cosas al mismo tiempo?
• ¿Fui claro con las prioridades?
Las respuestas a estas preguntas pueden hacernos ver lo difícil que

puede ser para el colaborador cumplir con nuestras expectativas.
¿Cómo podría él tener un buen desempeño si nunca le comunicamos lo
que esperábamos de él, o si se lo dijimos al final del período? Me tocó vivir
reuniones de evaluación del desempeño, ya terminándose el año, en donde
me decían por primera vez que habían esperado que consiguiera algo que
nunca había estado sobre la mesa.
¿Cómo podría tener un buen desempeño si al terminar de conversar
una hora sobre los múltiples desafíos del próximo período no le
dedicamos cinco minutos finales para que él pueda aclarar cuáles serán,
entonces, sus prioridades?
¿Cómo podría tener un buen desempeño si los mensajes que recibió
estuvieron enfrentados? Por ejemplo, todos los equipos de desarrollo de
producto eventualmente se encuentran con el dilema de si deben perseguir
productividad o calidad. Si bien son objetivos que pueden convivir, cuando
se está cerca del final del período y no se está llegando a uno de ellos, es
muy difícil generar acciones que no sacrifiquen el avance en uno para
lograr el otro.
¿Cómo podría el colaborador tener un buen desempeño si no anticipamos
cuánto tiempo podría llevarle resolver todos los temas que tiene pendiente?
No es nuestra tarea llevar la cuenta exacta de cuánta capacidad ociosa tiene
la persona, pero al menos sí debemos darle la posibilidad de decirnos
honestamente si cree disponer del tiempo suficiente.
¿Cómo podría tener un buen desempeño si le fueron comunicados dos
El Desempeño | 143
temas distintos como “máxima prioridad” casi en simultáneo? Solo puede
haber una prioridad inmediata. Ni dos ni tres ni cuatro.
¿Cómo podría el colaborador tener un buen desempeño si no cuenta con
las herramientas necesarias para desempeñarse?
Es difícil que la respuesta a estas preguntas no nos ayude a entender
que siempre podemos hacer algo más. Ésta es nuestra responsabilidad. La
realidad de la ejecución ya es bastante compleja para el equipo como para
que, además, el líder no haga bien su trabajo. Por esta razón, un plan de
mejora del desempeño debe incluir acciones que tanto nosotros como los
colaboradores tengamos que realizar.
Cuando dejar en evidencia a un colaborador es dejarse

en evidencia como líder
En una ocasión me tocó trabajar con una persona —que llamaremos

Juan—, que lideraba a otras cuatro personas. En una reunión de revisión
de avance con uno de sus reportes directos, en la cual yo también estaba
presente, Juan se encargó de hacerle todas las preguntas difíciles, levan-
tando problemas de desempeño y dejando en evidencia todo aquello en
que se había equivocado. Al finalizar la reunión, me reuní enseguida
con Juan para decirle: Cuando estés por cruzar la calle asegurate de mirar
para los dos lados antes de cruzar porque probablemente Martín te quiera
pasar por arriba con el auto… y va a tener razón. La lógica es la siguiente:
cuando Martín está con Juan y con su jefe, Juan está en medio de Martín
y su jefe justamente como representante de todo el trabajo de Martín y
de su equipo. Todo lo que haya para decir del desempeño del equipo en
esa reunión recae sobre Juan. Todos los cuestionamientos del jefe los
tiene que atajar Juan, por más que sean críticas crudas y por más que
Juan ni siquiera conozca los detalles. Juan tiene que intentar resistir
todos los golpes y luego podrá tener su reunión con Martín y entender
qué pasó y qué tienen que hacer ambos para dar vuelta la situa-
ción. Ahora, si en esa reunión es Juan quien hace las críticas crudas,
eso habla mal de él en dos sentidos. Por un lado, porque expone a un
miembro de su propio equipo con una persona de más jerarquía en la
organización. Por otro lado, cualquier crítica que quiera hacer sobre el
desempeño de Martín es una muestra de su propia falta de desempeño.
3.5.6. Causas del bajo desempeño
Los problemas de desempeño no aparecen de un día para otro. Son si-

tuaciones que se desarrollan a medida que los objetivos se van sucediendo,
mientras nosotros queremos conseguir objetivos cada vez más desafiantes.
Como en la mayoría de las situaciones, cuanto antes se ataquen, mayores
probabilidades de éxito existirán. Esto implica tener una conversación con
la persona apenas se entiende que existe una brecha entre su desempeño
esperado y lo que está logrando. Estos primeros sondeos con el colaborador
estarán orientados a entender su contexto personal, dado que pueden exis-
tir situaciones privadas desconocidas para su ámbito laboral, que pueden
afectarlo seriamente: una enfermedad propia o de alguien cercano, una
situación de conflicto familiar, una situación económica compleja, etc. Los
hombres no somos islas. Si bien algunas personas logran separar magistral-
mente el plano personal de lo profesional, lo común es no poder hacerlo,
de manera que es prácticamente inevitable que situaciones personales no
terminen afectando el desempeño en lo laboral.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a generar la conversación con
la persona:
¿Cómo estás? ¿Cómo te sentís?

¿Cómo están las cosas por tu casa?
¿Cuándo tenés agendadas tus próximas vacaciones? ¿Qué tenés pensado
hacer?
¿Estás haciendo deporte?
¿Estás pudiendo descansar bien?
Cualquiera de estas preguntas ayuda a tener aunque sea una mínima

visión de lo extra-laboral y pueden lograr abrir la puerta para llegar a una
conversación más profunda. Si efectivamente existe un problema personal,
ese espacio puede llegar a ser un oasis para la persona. Hablar es libera-
dor; contar lo propio a otros es un proceso sano que ayuda a articular las
propias ideas y a identificar más claramente cuáles son los puntos de con-
flicto. Volviéndonos disponibles para conversar siempre que sea necesario,
le estaremos ofreciendo un espacio absolutamente valioso. Esta es una de
las pocas razones por las cuales vale la pena olvidarse de la agenda y ser
generoso con el propio tiempo. La tarea es fundamentalmente escuchar y,
por más que cueste, debemos olvidarnos de la jerarquía laboral cuando se
trata de un tema del dominio personal. Muchas veces, sin darnos cuenta,
El Desempeño | 145
trasladamos la jerarquía dentro del ámbito de la organización hacia el plano
personal, confundiendo la identidad de las personas con el rol que cumplen
en la empresa. La jerarquía laboral es algo que existe solo en ese ámbito; las
opiniones de uno como líder en temas personales son tan válidas como las
de cualquier persona. Inconscientemente, algunos líderes intentan trasladar
cierta autoridad cuando opinan o aconsejan. Eso termina incomodando al
colaborador.
Cuando no se detecta un problema personal relevante que esté poniendo
en juego el desempeño de la persona, debemos analizar el problema desde
el ámbito profesional. El enfoque con la persona tiene que ser abierto, con
una mirada positiva y optimista de que se podrá lograr el cambio necesario
porque, después de todo, a esa persona la habremos seleccionado nosotros o
la habrá elegido la organización antes que nosotros; en todo caso, pertenece
al equipo por decisión propia. Algunas preguntas pueden ayudar a abrir la
conversación, para descubrir la causa del bajo desempeño:
¿Cómo te está yendo con tus objetivos?

¿Cuáles son las principales dificultades con que te estás encontrando?
¿Cómo te estás llevando con el resto del equipo?
¿Hay algo en lo que te pueda ayudar?
¿Podrías armar un plan para mejorar los resultados? ¿Querés que lo
armemos juntos?
La primera pregunta deja tácito un punto fundamental: ¿el colaborador es

consciente de su bajo desempeño? Puede ocurrir que la persona no sepa que
existe esa diferencia entre nuestra expectativa y su desempeño por varias
razones: 1) porque no existen objetivos, 2) porque sus objetivos son confusos
o poco específicos, 3) porque le cuesta medir el avance, o 4) porque no tiene
información que nosotros sí tenemos.
Que la persona conozca qué es lo que se espera de ella es el primer
paso para que pueda cumplir esa expectativa. Esto implica una inversión de
tiempo de nuestra parte para asegurarnos de que no quedan dudas de los
objetivos, que será un tiempo absolutamente necesario porque el no cum-
plimiento de la expectativa no se va a revertir solo con el paso del tiempo.
El siguiente paso es entender el desempeño desde tres dimensiones: la
capacidad, la voluntad, y la libertad. Dicho de otra forma, frente a un des-
empeño que no cumple las expectativas hay que preguntarse si la persona:
1) no sabe lo que hace falta para hacer bien su trabajo, 2) no quiere hacer
bien su trabajo, o 3) no puede hacer bien su trabajo.
Cuando creemos que la persona no sabe, es decir, que no tiene los

conocimientos necesarios, hay que entender si la brecha de conocimiento
es tan grande que llevará demasiado tiempo entrenar a la persona para que
lo adquiera; o si es algo que puede resolverse en el corto tiempo. En el mejor
de los casos, se arma un plan de capacitación con el objetivo de adquirir los
conocimientos técnicos necesarios. Cuando la brecha es superior al tiempo
que se puede esperar, si se considera que la persona es valiosa o está bien
involucrada con la compañía, podemos decidir cambiarla de rol dentro del
equipo para llevarla a algún terreno para el cual sí esté preparada. También po-
demos intentar reubicarla. Estos casos generalmente ocurren cuando un líder
toma la responsabilidad sobre un nuevo equipo o cuando una persona recién
ingresa y nos damos cuenta de que no estaba tan preparada como pensábamos.
Cuando la persona no quiere hacer su trabajo, puede existir un proble-
ma de motivación, de falta de identificación con la organización y el equipo
o, simplemente, rebeldía. En estos casos, el camino es entender a qué se
debe esa falta de compromiso, preguntando, por ejemplo:
¿Qué te parecen tus objetivos actuales?

¿Qué tan cómodo estás con tus objetivos?
¿Qué tan desafiantes te parecen?
¿Cuánto participaste de su definición?
¿Te gustaría modificarlos? ¿Cómo?
¿Cuán alineados están a tus intereses personales y profesionales?
¿Cómo te parece que impactan tus objetivos en el resto de la compañía?
Estas preguntas ayudan a sondear la situación en línea con el concepto

AMP —Autonomía, Dominio, Propósito— del punto 1.8. Es posible pensar en
un cambio de objetivos si se entiende que la situación es reversible. Algunas
El Desempeño | 147
veces no lo será y, de mantenerse la situación, habrá que proceder con la
desafectación de la persona del equipo.
Cuando la persona no puede hacer su trabajo, indica que existe algún
condicionamiento en la organización por el que la persona, teniendo el co-
nocimiento para lograr su objetivo y queriendo lograrlo, no puede hacerlo.
Eso se da cuando existen objetivos cruzados entre áreas, cuando la consecu-
ción del objetivo amenaza la posición de otra persona dentro de la compa-
ñía, o cuando tiene demasiados objetivos que atender y que sobrepasan su
capacidad, entre otras posibles razones. Nuestro rol consiste, en este caso,
en remover los obstáculos y facilitarle la ejecución a la persona.
3.5.7. Falta de benevolencia como problema de desempeño
Existe también la posibilidad de que la persona no pueda generar y man-

tener relaciones de confianza y crecimiento con los colaboradores. “Bene-
volencia”, en nuestra definición de competencias esenciales. Hay personas
que tienen serias dificultades con sus pares y ningún problema de desem-
peño técnico —incluso pueden tener uno muy bueno. Cada caso tendrá sus
detalles, pero, en líneas generales, las personas necesitan de la interacción
con otros para llevar adelante su tarea o porque otros necesitan su aporte
para avanzar. La incapacidad de desarrollar vínculos con los demás des-
anima la interacción o la vuelve limitada, generando, así, una pérdida de
competitividad y un desempeño por debajo de lo debido. Cuando los resul-
tados no son los esperados, la dificultad técnica o de conocimiento aparece
muchas veces como posible primera causa. Ahora, qué difícil es para un
líder aceptar que, teniendo la capacidad de sortear el desafío desde aquel
aspecto, la benevolencia sea lo que impida lograrlo. Cuantos más años de
liderazgo tengamos, mayor sensibilidad desarrollaremos por esta cuestión.
Hace unos años, tuve en el equipo una persona con la que era muy di-
fícil interactuar. Tenía un malhumor casi permanente. Pocos la tomaban
como referente dentro del equipo porque hacerle una consulta y tener una
conversación amigable era igual de probable que jugar a la ruleta. Entre las
ideas que habíamos intercambiado con su jefe directo, había surgido la de
generar una evaluación 360° pero enseguida entendimos que, en realidad,
lo que buscábamos era obtener una confirmación formal de lo que todo el
equipo ya sabía, para concluir lo que ya sabíamos que teníamos que hacer,
pero que de alguna manera estamos intentando evitar. Luego de avanzar con
la desvinculación de esa persona, todo el equipo notó el cambio positivo,
casi inmediatamente. Probablemente esta persona necesitaba un ambiente
diferente, pero por más que lo pensemos, no es algo que se pueda poner
sobre la mesa, ni puede ser la razón por la que se actúe. No podemos tomar
una decisión de esta naturaleza pensando que estamos decidiendo lo mejor
para la otra persona. Nuestro objetivo es el desempeño del equipo, y debe-
mos decidir en función de eso. Incluir este otro argumento es actuar de
forma condescendiente, que no es un lugar que nos corresponda.
Personalmente, estas decisiones siempre me resultaron muy difíciles.
Es más fácil cuando la persona no genera resultados o cuando el mal cli-
ma que genera sobrepasa algún límite. Pero cuando ese mal clima o mala
relación no es algo de todos los días, o cuando quienes sufren esa relación
no son muy comunicativos sobre ello, la decisión se vuelve espinosa. Vale
la pena considerar el concepto de Jocko Willink: “No es lo que prediques,
es lo que toleres”.71 Ser líderes y tolerar la consecución de objetivos sin la
construcción de relaciones positivas entre colaboradores es validar ese com-
portamiento. Cuanto más evidente sea esa validación de nuestra parte ha-
cia el equipo, mayores probabilidades tendrá de ser incorporada —a veces
inconscientemente— como un supuesto básico compartido de la cultura —
concepto que detallaremos en la sección sobre cultura. Salir de esta situación
será mucho más costoso cuanto más tarde se actúe.
Por otro lado, la confusión respecto a qué decisión tomar también pro-
viene de entender el desempeño solo como los resultados o de considerar
solo el desempeño técnico. “Desempeño” incluye la competencia esencial
de la benevolencia. Cuando una persona no facilita las relaciones positivas
que permiten la colaboración, la generación de ideas y el buen ánimo en
general, esa persona simplemente no está teniendo el buen desempeño que
debe esperarse de un colaborador; y cuanto mayor sea su jerarquía en la
organización, peor será el impacto total en ella.
Las alternativas a la opción de desvincular a la persona generalmente
son: 1) cambiar a la persona de rol a uno en el que el relacionamiento con
otros sea menos relevante, 2) mantenerla en el rol, pero darle feedback
negativo y ser consistente en las revisiones de sueldo, 3) esperar a que se
vaya sola. En este punto es en donde vale la pena ejercitar el pensamiento
de segundo orden (que veremos en el punto 3.6.3). Tomando la decisión
1, lo que realmente estamos decidiendo es sacarle la posibilidad de seguir
compitiendo, al menos en la propia organización, en la carrera que venía
haciendo. Si la persona tenía pensado pelear por una promoción, eso ya no
va a ser posible, por lo que puede decidir irse. Ya que el relacionamiento es
su área de mejora, darle un rol en donde esa competencia se ejercite menos
71
Willink, J. y Babin, L. (2015), op. cit., p. 54.
El Desempeño | 149
no le hace ningún favor a largo plazo, sino lo contrario. ¿Cuánto tiempo
podría estar esa persona en una posición con poco relacionamiento? ¿Hasta
dónde podría llegar? ¿Su próximo paso no implicaría aprender a relacio-
narse? Posiblemente estas preguntas ayuden a entender si la opción está
creando un problema posterior.
Tomar la decisión 2 implica ser consistente al momento de la revisión
salarial. Si hicimos bien nuestro trabajo como líderes, su bajo desempeño
ya va a haber sido tema de conversación, de manera que un aumento por
debajo del promedio no debería generar sorpresa, aunque si su desempeño
técnico fue bueno igualmente pretenderá que sea mayor. Es posible que la
persona tenga un círculo de influencia dentro del equipo y que su males-
tar por no cumplir su expectativa repercuta en otras personas. Lo que no
podemos permitir es, como en cualquier problema de desempeño, el caso
en el que ese feedback nuestro sea recurrente mientras la persona recibe
aumentos por debajo del promedio. Eso da dos mensajes claros al equipo. Por
un lado, “en este equipo podés permitirte no construir relaciones positivas
mientras tengas un buen desempeño”; por el otro, “acá nunca te desvinculan”.
El caso en el que la persona se va sola —la decisión 3— es una oportunidad
perdida para reforzar nuestra definición de desempeño. La persona se va y
el equipo puede terminar pensando lo mismo que en la decisión 2; es decir,
que, mientras el desempeño técnico esté bien, no importa lo demás.
Además, hasta tanto la persona no consiga su próxima oportunidad laboral,
el desempeño del equipo y de la organización continuarán siendo afectados.
En resumen, las tres opciones aparecen como una salida viable cuando,
en realidad, solo lo son para el corto plazo. Existe una cuarta opción: la
desvinculación. En el corto plazo siempre tendrá las peores consecuencias.
¿Cuál va a ser el impacto en el equipo? ¿Cuál va a ser el impacto en los
proyectos en curso? ¿Cómo vamos a lograr reemplazarla? Todas preocu-
paciones válidas. Cuando uno examina el largo plazo, la única opción que
construye equipo es la opción 4. Las otras tres dejan al equipo y a la posición
de liderazgo en un lugar de mayor debilidad.
La pregunta clave que hay que hacerse en estos casos es: “Si tuvieras
la oportunidad de contratar nuevamente a esta persona, ¿lo harías?”. Si la
respuesta es negativa, entonces la decisión es bastante clara. Esta pregunta
revela más profundamente el curso de acción necesario. Más de una vez
nos tocará la opción de volver a contratar a personas que habrán decidido
salir de la compañía por otra oportunidad laboral y quieran volver luego de
un tiempo. Cuando la decisión es un “sí, definitivamente aceptaría que la
persona volviese”, entonces esa persona tiene que quedarse. Cuando ocurre
exactamente lo contrario, esa persona probablemente no tenga que estar en
el equipo. Exponernos, aunque sea mentalmente, a aquella pregunta nos va
a traer claridad a la hora de la decisión.
3.5.8. El arte de dar feedback
Un líder es una persona que puede ayudar a un colaborador a pasar al si-

guiente estadío y una de sus herramientas es el feedback. ¿En qué consiste?
Es la ayuda para ver la realidad de tal manera que sea conducente para llegar
al próximo paso. El feedback surge del pasado, pero mira hacia el futuro.
Hay momentos en que para un colaborador se vuelve difícil ser juez y
parte de la ejecución. Eso indefectiblemente genera un sesgo. Ahí es cuando
se necesita que venga “alguien de afuera” a dar claridad sobre lo que está
pasando. O para despertarnos.
Hace unos años algunas empresas relevantes hicieron pública su deci-
sión de abandonar los procesos de desempeño anuales en favor de procesos
más frecuentes de feedback, con check-ins regulares.72 Es que con la defi-
nición expuesta más arriba, debería ser algo de alta frecuencia por varias
razones. En primer lugar, es más fácil para el colaborador procesar infor-
mación a medida que va siendo necesario antes que procesar un conjunto
de datos en simultáneo. En lugar de esperar acumularlo, es preferible dar
micro-feedback cuando ocurre. En segundo lugar, la cercanía del momento
de la acción particular favorece la discusión por ser un hecho reciente. La
mayoría de las guías sobre este tema sugieren buscar casos concretos de
aquello que queremos decirle al colaborador para anclarlo a la realidad.
Cuando el feedback es inmediato y se da en el momento, no hay que anclar
nada porque nace de lo que todavía tendremos fresco en la memoria. Por
último, dar y recibir feedback son dos competencias distintas y fundamenta-
les para nuestro desarrollo, y como toda competencia fundamental, cuanto
más la practiquemos, más la desarrollaremos.
En el proceso de dar feedback, la comunicación tiene que ser tal que
transmita que, tanto el colaborador como nosotros, estamos involucrados
en eso que queremos mejorar. Debe quedar claro que, si bien el colaborador
debe tomar la iniciativa en la respuesta, nosotros debemos contribuir tam-
bién, proponiendo pasos concretos y ejecutando, incluso, algunos de ellos.
Nuestro desempeño es el desempeño de nuestro equipo. Cuando un colabo-
rador empieza a tener un desempeño bajo, puede existir un primer impulso
a querer despegarnos de él: dado que no tiene los resultados esperados,
72
Caso Deloitte: https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
El Desempeño | 151
bajamos nuestro nivel de involucramiento. Si eventualmente tenemos que
tomar la decisión de desafectar a la persona del equipo, ese desapego va a
ser necesario, pero hasta que no sea una decisión tomada, menos involucra-
miento limitará la efectividad de cualquier plan de mejora.
A medida que pasan los años, nos damos cuenta de que en la comuni-
cación muchas veces importa tanto el mensaje como la forma. El feedback
no escapa a esta lógica. La manera en que transmitimos una idea juega un
papel crucial en la efectividad del mensaje. Si bien no hay un único estilo
probado, dejar que el mensaje venga teñido de emocionalidad (enojo, por
ejemplo) en general no es una buena idea porque a cualquiera nos resulta
difícil separar el mensaje de la forma cuando la forma no es agradable:
tendemos más a enfocarnos en el malestar que nos genera que en la idea
de fondo.
Más allá de esto, no porque sea un ejemplo a seguir sino porque creo
que fue un caso muy llamativo, vale la pena recordar la instancia pseudo-pú-
blica del feedback definitivamente emocional que ocurrió en octubre de
2018. Fue durante el entretiempo del partido entre la selección nacional de
rugby de Argentina —los Pumas— contra la de Australia —los Wallabies. Ese
día Los Pumas dejaron pasar una oportunidad increíble. A los 4 minutos
de comenzado, el partido ya estaba 14-0 con dos tries convertidos por el
seleccionado argentino. Terminado el primer tiempo, Argentina le ganaba
a Australia por 31-7. Histórico. A los doce minutos del segundo tiempo, Aus-
tralia ya había acortado las diferencias conquistando tres tries, dejando el
marcador en 31-28. Finalmente, ese envión les sirvió para terminar ganando
el partido 34-45.
¿Qué pasó en el entretiempo? El feedback emocional de Michael Cheika
—entrenador de Australia— que, en el vestuario, se encargó de transmitír-
selo sus jugadores, un hecho que alcanzó a difundirse parcialmente por
televisión. En el mismo se lo ve muy enfático, probablemente gritando, casi
como exigiendo una respuesta.73 Investigando en los detalles de lo que había
pasado en el vestuario, entendí que, en realidad, habían sido dos los hechos
sorprendentes. Por un lado, la actitud de Cheika, pero, por el otro, la actitud
de los jugadores.
Al principio de la charla, prácticamente todos los jugadores estaban
sentados:
73
https://www.youtube.com/watch?v=TdCJ5RyNN-c
74
Ahora, los distintos videos del episodio muestran a varios de ellos parados,
siendo Bernard Foley el último que se para. En el momento en que lo hace
Cheika mira para otro lado, por lo que asumo que no les pidió explícitamente
que se pararan. Pero si no fue él quien se los pidió, ¿por qué lo hicieron? ¿Por
qué eligieron pararse? ¿Qué expresa esa acción acerca de su manera de ser
o pensar? Me tomé el trabajo de identificar quiénes eran los seis jugadores
que se habían parado: Michael Hopper, Bernard Foley, David Hayley-Petty,
Sekope Kepu, Tolu Lato y Alan Alaalatoa.
74
Fuente: rugbypass.com
El Desempeño | 153
El siguiente paso fue buscar referencias del desempeño de cada uno en

ese partido. Encontré dos: uno de la web de fox.com.au y otro de rugby.com.
au, y usé ambos para tener el promedio de sus calificaciones:
Los jugadores que terminaron parados en la charla del vestuario fueron

los que tuvieron la mejor puntuación en ese partido, con la única excepción
de David Pocock, a quien no se lo ve ni sentado ni parado. Ellos fueron los
que lideraron un desempeño que deshizo la marca histórica que los Pumas
habían logrado en el primer tiempo.
Nunca hubiera esperado semejante remontada del equipo después de
ese reto. Nuestra mente y nuestro corazón definitivamente funcionan
de formas misteriosas. Uno puede pensar en distintos tipos de liderazgo
para estas situaciones, pero, tal vez, ese reto era justamente lo único que
podía hacer que el equipo australiano generara el resultado final. Es un
buen ejercicio pensar qué le hubiera dicho uno mismo a ese equipo, en
ese entretiempo, con ese resultado parcial y cómo se lo hubiera dicho.
Investigando sobre las charlas de entretiempo, uno se encuentra con que
vienen en todas las variedades: la charla táctica, la calma, el reto de Cheika,
el silencio de Steve Hansen —entrenador de los All Blacks—, entre muchas
otras reacciones. No existe un libreto único probado.
Vale la pena rescatar la actitud de estos jugadores: tomar una posición
de escucha activa a lo que tu líder tiene para decirte, inclusive cuando el
mensaje no sea agradable, o las formas no sean las que uno elegiría. Darle el
100% de mi atención y usar ese mensaje para lograr un desempeño extraor-
dinario que anule la hazaña que mi competidor acaba de conseguir, como
queriendo decir: Gracias por el feedback. Voy a volver ahora al campo de
juego a hacer lo que hay que hacer para ganar este partido.
3.6. Las competencias blandas del liderazgo
3.6.1. Antes
Una de las palabras clave del liderazgo es “antes”. Antes es una ventaja
competitiva; antes es un amortiguador de impactos; antes es un generador
de consenso; antes es una señal de que nos importa; antes es un dispara-
dor de la colaboración; antes es un mejorador de decisiones. Antes es un
optimizador de la efectividad. Si, como líderes, nuestra obsesión tiene que
estar puesta en la efectividad, antes tiene que ser nuestra obsesión, nuestra
manera de conducirnos y nuestra manera de gestionar.
Llegar primero tiene valor. Otorga las ventajas de poder marcar territo-
rio, elegir un espacio y ocuparlo, generar la primera asociación en la mente
del otro. Guionar es una ventaja competitiva. Saber cuál es el mejor camino
de acción desde el principio le da claridad de ejecución al equipo aun sin
haber puesto un pie en el campo. Anticipar lo que va a ocurrir nos permite
prepararnos. La realidad muchas veces es sorprendentemente elocuente,
pero con poco marketing. Si tan solo prestáramos un poco de atención,
¿cuántas más cosas se volverían evidentes antes de que ocurran?
Buscar problemas versus atajar problemas.

La analogía del líder ocupándose de remover obstáculos para que el
equipo pueda ejecutar, también podemos extenderla al punto de hablar de
las bondades de ir a buscar los obstáculos antes que el equipo los encuen-
tre, de que el equipo tenga que ocuparse de resolverlos para luego poder
retomar su camino.
Este modo de pensar es exactamente lo que Ed Catmull se propuso luego
de ser testigo de cómo el éxito de Pixar, con cada nueva película, escondía
varios aspectos negativos de la manera en que trabajaban:
El Desempeño | 155
La parte buena estaba tapando la parte mala. Entendí que esto
es algo que debía buscar proactivamente: cuando lo bueno
convive con lo malo, las personas tienden a evitar explorar lo
que les molesta por temor a ser catalogados como “quejosos”
[...] ir a buscar problemas no era lo mismo que ver problemas.
Este sería el desafío alrededor del cual construiría mi nuevo
sentido de propósito.75
¿Cómo lograrlo? Dedicando el tiempo que el equipo no puede dedicar a

anticiparnos en el camino. Entendiendo las consecuencias de la dirección en
la que nos estamos moviendo. Analizando problemas pasados e imaginando
cómo podrían volver a ocurrir, o cómo hacemos para mantenerlos resueltos
tal cual escribió Jeff Bezos en su carta anual de 2018: “how to keep fixed
problems fixed”.76
Antes es lo que facilita la tarea de priorización que viene implícita en to-
das las situaciones de liderazgo. Cuando la presión toca la puerta, nunca es
de la forma que elegiríamos. Siempre serán más los problemas o temas que
atacar que el tiempo o las personas disponibles para resolverlos. Cuanto más
nos anticipemos, más abierto estará el árbol de alternativas que podremos
seguir. Por el contrario, cuando el tiempo apremia, las alternativas desapa-
recen, y aumentan los compromisos y la presión por decidir.
La tarea del liderazgo decididamente hace que nos enfrentemos a situa-
ciones críticas, en donde no tendremos una decisión clara para tomar, en
donde haya información ambigua, en donde haya cosas de mucho valor en
juego y nos parezca que no tenemos los recursos para asegurar el éxito o,
siquiera, para asomarnos a una solución decorosa. Luego de tomar la mejor
decisión que podamos, debemos preguntarnos qué acciones o decisiones no
tomamos antes, que nos dejaron en esa situación. ¿Qué fue lo que hicimos
o dejamos de hacer que significó llegar a este punto? ¿Cómo evitamos que
nos vuelva a ocurrir?
Antes implica adelantarse; implica planificar la semana sabiendo tam-
bién lo que deparará la otra; implica entender qué situaciones problemáti-
cas ocurrirán dentro de meses. Hay que evitarlas trabajando hoy mismo en
crear alternativas.
75
Catmull, E. y Wallace, A. (2014), op. cit., p. 63.
76
Bezos, J., “Carta de 2017 a los Accionistas de Amazon.com, Inc”. 18 de abril de 2018.
3.6.2. Constancia, divino tesoro
Somos inconstantes. Nos cuesta mantener propósitos. Un día una idea

nos parece excelente, pero una semana más tarde ya no es tan buena y
queda estacionada al costado del camino. Lamentablemente, el problema
de esta inconstancia se vuelve patente cuanto más desafiante es lo que nos
proponemos. Lo desafiante generalmente implica mayor inversión de tiempo,
más personas involucradas, y mayor inversión de recursos. Coordinar estos
esfuerzos necesita de la constancia. ¿Para qué? Para recordar permanen-
temente el foco y para sostener la ejecución.
En una organización, la falta de constancia se termina traduciendo en
falta de confianza, porque los equipos no pueden distinguir cuándo las
nuevas propuestas verdaderamente se van a ejecutar y cuándo acabarán
siendo nada más que expresiones de deseo. Hasta que no se ven signos
claros de una fuerte intencionalidad —por ejemplo, la definición de in-
centivos— la inercia de la organización es lo suficientemente fuerte como
para reducir al mínimo la velocidad de implementación de un cambio. Hace
muchos años el CEO global de una compañía de consumo masivo vino a la
Argentina para visitar la filial local. Al parecer, no había navegado nunca y
quienes lo agasajaban aprovecharon la ocasión para hacer una salida en bar-
co por el Río de la Plata. A esta persona le llamó la atención cuántas vueltas
tenía que dar el timón para que el barco hiciera un giro, en contraposición
con la respuesta casi inmediata de un auto al mínimo giro del volante. Su
reflexión fue: Esto es lo mismo que pasa en la empresa: yo digo que tene-
mos que ir hacia una dirección determinada y hasta que la organización se
mueve efectivamente en esa dirección pasan años.
Evitar estas situaciones de inconstancia nos exige:
• Limitar la cantidad de iniciativas que se plantean.

• Asegurarse de poder dedicarle un buen tiempo de reflexión a las
iniciativas que se quieren plantear.
En definitiva, exige foco y profundidad. Es difícil plantear iniciativas

nuevas a cada rato y pretender ejecución máxima en todos los casos. Si la
constancia nos cuesta a nosotros mismos con iniciativas que nosotros mis-
mos nos proponemos, ¿cuánto más le costarán al equipo las iniciativas que
vienen de otros?
Que el número de iniciativas sea limitado nos permite ganar profundidad
en la ejecución y acompañar mejor a los equipos que se van encontrando
El Desempeño | 157
con dificultades —quizás ni siquiera anticipadas por nosotros. La profundi-
dad también viene por el análisis que debemos hacer —y que le debemos
al equipo— antes de exponer una nueva propuesta. Necesitamos rumiar las
ideas, encontrarles los puntos débiles, la continuidad y las posibles con-
tradicciones con lo que venimos comunicando, qué cambios deberíamos
ver al final del camino, entre otras cuestiones. Las propuestas pensadas le
otorgan solidez y llegan a generar constancia porque facilitan la ejecución.
Por el contrario, cuando las propuestas son más fruto del impulso que de
la reflexión, los inconvenientes y cuestionamientos aparecen rápidamente
y minan el camino de la propuesta, haciéndole la vida imposible. No hay
constancia que aguante.
Dice Bill Walsh:
Lleva tiempo conseguir resultados excelentes y sostenibles.

Las pequeñas mejoras que llevan a logros impresionantes no
provienen de la buena práctica de una semana o de un mes,
sino de la serie de meses y años hasta que la organización sabe
lo que estás enseñando de principio a fin y todos pueden ejecu-
tar sus responsabilidades al máximo nivel.77
La constancia es esa siembra paciente y diaria con la que debemos man-

tener y recordar una visión, vincularla a cada responsabilidad del equipo,
de la manera más concreta posible, y buscar en cada momento el desafío
que haga que el equipo pase al próximo nivel posible.
3.6.3. Pensamiento de segundo orden
Cuando nos enfrentamos a un problema, uno puede pensar en solucio-

nes de corto, mediano y largo plazo. En el extremo más cercano, las solu-
ciones de corto plazo generalmente se piensan como maneras de mitigar o
minimizar cuanto antes los efectos de ese problema; muchas veces adoptan
la forma de prohibiciones o decretos fuertes sobre los comportamientos. En
el extremo más lejano, las de largo plazo se proponen para lograr cambios
permanentes, con un carácter más bien preventivo u orientador.
A la hora de analizar una decisión, la tendencia inicial es clasificar las
distintas opciones según la bondad de sus efectos inmediatos. Independien-
temente de quién sea el sujeto que analice, lo normal es que haya consenso
respecto a esa caracterización. La capacidad superior, sin embargo, es to-
77
Walsh, B. (2014), op. cit., p. 229.
mar decisiones según los efectos a largo plazo de la opción que se elija —los
efectos de segundo orden—, en lugar de mirar únicamente las consecuen-
cias más inmediatas —los efectos de primer orden.
Hace unos meses, en un almuerzo de la Asociación Cristiana de Di-
rigentes de Empresa, se discutió acerca del rol de un determinado grupo
poblacional en las empresas y, en particular, de la problemática del bajo
porcentaje de integrantes de ese grupo en puestos de liderazgo. En deter-
minado momento, se mencionó el caso de una empresa textil que había de-
cidido que un rol directivo vacante fuera ocupado justamente por un repre-
sentante de ese grupo. Había un “cupo”. Frente a la problemática planteada,
definitivamente esta era una acción de corto plazo: la empresa conseguiría
tildar el casillero aumentando el porcentaje de esa minoría en puestos direc-
tivos. Hay que tener en cuenta que la mayoría de los problemas son efectos
de un sistema complejo, donde interactúan muchas partes, que empieza
con un set de condiciones iniciales que va evolucionando y que ve aparecer
y desaparecer nuevas entidades, y que como resultado de la interacción
genera un determinado resultado que para nosotros es problemático.
Cuando uno interviene en uno de estos sistemas con una solución de
corto plazo, se está centrando en una parte reducida de la cuestión, forzan-
do su comportamiento; pero justamente la característica fundamental de
un sistema complejo consiste en que acciones muy concretas, aplicadas en
una parte sistema, generan consecuencias inesperadas —y de gran impacto
en el mediano y largo plazo— en otras partes del mismo.
En este caso en particular, la intervención y persistencia del “cupo” crea
al menos dos problemas de alto impacto. Por un lado, se limita el desempeño
esperado de quien ocupará la posición. Esa vacante existía porque había
una necesidad concreta en la organización: generar un determinado valor.
Teóricamente, si el esfuerzo de reclutamiento se hiciera a conciencia y no
existieran sesgos, lo que se intentaría sería encontrar a la persona mejor
preparada para desempeñarse en el cargo, independientemente del grupo
poblacional al que pertenezca. La realidad es que restringir ese grado de
libertad en el proceso de selección solo puede producir iguales o peores
resultados que no teniendo la restricción del cupo. Las organizaciones bus-
can que en cada rol esté la persona que mayor valor pueda agregar. Si se
restringe el rango de elección de personas adecuadas para ese rol, se debe
ser consciente de que se está restringiendo también el impacto esperado,
porque en lugar de buscar a la persona más apta, estaremos buscando a la
más apta dentro un grupo poblacional reducido. Además, eso termina sien-
do negativo para la persona seleccionada, dado que la organización tendrá
El Desempeño | 159
una expectativa de desempeño que no podrá cumplir, porque se priorizó un
criterio por sobre otro para la elección.
Por otro lado, aquello hará que el mensaje que se le envía a la organiza-
ción sea negativo. Si el orden de criterios para contratar a una persona es
que primero tenga determinadas características y luego tenga la capacidad
que se necesita, ¿cómo haría el máximo responsable de la organización para
pararse frente a todos sus colaboradores y hablar de meritocracia? ¿Cómo
podría hablar sobre “ser los mejores en lo que hacen” si el proceso de
selección explícitamente prioriza otro criterio por encima de la capacidad?
¿Cuántos colaboradores se van a empezar a preguntar si fueron elegidos
porque eran los más apropiados para el puesto o porque había que com-
pletar algún cupo?
En general, las soluciones de corto plazo son las primeras en aparecer,
pero una forma de llegar a las de largo plazo es preguntarse cuáles son las
causas primeras por las cuales el sistema se comporta de esta manera; qué
creencias, reglas, sentimientos, estructuras o mandatos están creando las
condiciones para que este problema ocurra. Si nos imagináramos que el
sistema en cuestión está evolucionado hacia uno en donde ese problema
no existe, ¿cómo sería este sistema? ¿Qué características tendría? ¿Cómo se
comportaría? ¿En qué se mostraría distinto al actual, además de, justamente,
la ausencia del problema? ¿Qué decisiones habría que tomar hoy para ir
generando ese comportamiento?
La capacidad de pensamiento de segundo orden es de vital importan-
cia para nosotros porque es una de esas competencias que permiten sacar
“ventajas dobles”. Cuando dos compañías que compiten toman una decisión
sobre una misma cuestión, decidir correctamente —si existiera tal cosa—
genera una ventaja para avanzar en la dirección adecuada desde el inicio; y,
además, una ventaja relativa, por el hecho de que la otra compañía avanza
en otra dirección. Cuanto más avance, más se separará de nuestro rumbo y
más tiempo le llevará acortar distancias.
3.6.4. Preguntar en lugar de decir
Clayton Christensen fue un claro referente del mundo actual de los

negocios. Durante muchos años enseñó en la Maestría en Administración
de Empresas de Harvard, y se hizo conocido por su libro El Dilema del In-
novador78, que explora el concepto de innovación disruptiva. En un discurso
78
Christensen, C.M. (1997), The Innovator’s Dilemma, Boston: Harvard Business Re-
view Press.
a los graduados de la Southern New Hampshire University79, contó que ha-
bía tenido un momento de inflexión en su desarrollo intelectual cuando él
mismo cursaba su MBA en Harvard. Mientras analizaban en clase el caso
de una compañía, el profesor hizo una pregunta y una de sus compañeras
dio una respuesta brillante. Su primera motivación fue claramente anotar
la respuesta, pero luego se hizo esta pregunta: “¿Qué pregunta del profesor
generó que esta chica contestara tan bien?” Decidió anotarla. En los días
siguientes, aprovechó esa misma pregunta para aplicarla a los siguientes
casos que le tocaron preparar, y pudo analizarlos y entenderlos de una
manera distinta, gracias a esa pregunta. Entendió que la respuesta había sido
buena porque la pregunta había sido buena. Anotar la respuesta solamente
le hubiera servido para aplicar en compañías similares a la que analizaban.
Anotar la pregunta le serviría para siempre.
En la disciplina del design thinking se usa frecuentemente la fórmula
How might we? o ¿Cómo podríamos…? Esta forma “canónica” encierra tres
conceptos fundamentales: “Cómo” nos invita a pensar en una solución, una
manera de resolver un problema; es una forma optimista. “Podríamos”
habla del sentido de posibilidad; no está garantizada la efectividad, de ma-
nera que no es cuestión de encontrar una única respuesta, sino muchas,
para luego elegir aquella de mayor probabilidad de éxito. “Podríamos” tam-
bién habla de nosotros, es un tema que nos involucra a todos.
¡Qué gran cualidad saber hacer las preguntas correctas! A veces la
manera de dar feedback o lograr un cambio de dirección es simplemente
diciéndolo —exigiéndolo o pidiéndolo. Sin embargo, es mucho más for-
mador simplemente hacer la pregunta que involucre al colaborador para
ir hacia esa misma dirección. Desde nuestro rol de líderes frecuentemente
vamos a tener posibles respuestas a los problemas con que nos estemos
encontrando. Ahora, nuestra mejor opción pocas veces será indicar la res-
puesta correcta, sino hacer la pregunta correcta. Esta idea sigue la misma
lógica de la autonomía —punto 1.7— por la cual un colaborador debe poder
elegir sus propios objetivos, que mejor contribuyan a nuestros objetivos.
Sus objetivos como respuesta a los desafíos que plantean nuestros objetivos.
3.6.5. Saber esperar
Dejar que la situación se desarrolle es una de las frases recurrentes de

Jocko Willink. Y cuánta razón tiene en repetirla. A quienes nos gusta la
anticipación, ser impacientes puede jugarnos una mala pasada. No siempre
79
http://www.snhu.edu/8841.asp
El Desempeño | 161
vamos a poder estar en el lugar en el que queremos estar.
Esta idea tiene múltiples aplicaciones. Por ejemplo: cuando no tenemos
toda la información que necesitamos y tendemos a sobreanalizar posibles
caminos de acción con demasiada incertidumbre; o cuando no estamos
teniendo los resultados que nos gustarían e inmediatamente queremos otra
oportunidad de juego. El ejemplo de Bill Walsh buscando desesperadamente
signos de progreso, aunque fueran diminutos, es un claro ejemplo de esta
actitud. El esfuerzo de liderazgo que hay que hacer en situaciones como esta
es saber mirar con calma la realidad, descomponerla en partes digeribles,
entenderlas, decidir el próximo objetivo a vencer, y comunicar para conse-
guir que, en equipo, se lo supere.
La mayoría de los ojos solo tienden a mirar victorias y derrotas. Pareciera
que éxito y fracaso solo se miden en esas dos variables. Un equipo que se
propone superarse —sobre todo un equipo de alta competencia— no puede
quedarse en ese lugar. Con eso solo es muy difícil trabajar. Tiene que poder
desgranar cada victoria y derrota en elementos que informen y lleven a la
acción: hitos.
Rob Jones, un veterano de las guerras de Irak y Afganistán que perdió
sus dos piernas en acción, describe muy bien la importancia de los hitos:
Es fácil estar motivado para el éxito al principio de una aventura

y cuando estás cerca de la meta. La parte más difícil, la parte
en donde la gente abandona, es cuando están en el meollo, y no
está para nada claro si tienen la fuerza y resistencia para llegar
al final. Si bien nunca dudé verdaderamente de mi habilidad
para volver a caminar durante el período de mi recuperación,
sé que estoy absolutamente sujeto a mi monólogo interno que
racionaliza por qué está bien renunciar, o que me dice que
no debo exigirme para alcanzar el objetivo que escribí en un
papel. Una manera que encontré para cerrarle la boca a este
monólogo es celebrando hitos. La parte más difícil de trabajar
para un objetivo es cuando estás progresando demasiado lento
o cuando estás, incluso, involucionando, y ahí es cuando im-
porta tener la paciencia y confianza para saber que las mejoras
que logramos en períodos largos antes que los que se logran en
períodos cortos son los que cuentan. Los hitos son los que nos
recuerdan que estamos progresando, incluso cuando eso no es
evidente cada día.80
80
Jones, R., “The 5th Floor”, en www.robjonesjourney.com. 27 de marzo de 2015.
La tarea de construir un equipo de alto desempeño lleva un buen número

de temporadas. Quién sabe cuántas. Pero definitivamente no es tarea para
impacientes. Es tarea para optimistas, laburadores, detectives y disfrutado-
res. El camino es largo, así que hay que saber disfrutarlo; incluso, hilvanan-
do una derrota tras otra, y encontrando pequeñas victorias que quizás solo
nosotros podremos ver, pero que le van a dar sentido al esfuerzo realizado.
Como lo que le pasó a Brian Acton, uno de los cofundadores de Whatsapp.
El 23 de mayo de 2009 tuiteó lo siguiente:
72 días más tarde, tuitea esto otro:
1.661 días más tarde, Facebook compra Whatsapp, la aventura que él

había creado, cuando ya era parte de la vida diaria de millones de personas.
Cuán rescatable esta actitud optimista. Las negativas son solo un paso más
en la vida que igualmente tiene una aventura esperando para armar, escribir
o crear. Hay que saber esperar.
El Desempeño | 163
3.6.6. Tu mejor versión, o no vayas a la oficina
Como vimos, los objetivos son aquello que tensiona al equipo, lo que
le da un motivo para esforzarse. Ser consciente de la brecha que hay que
cubrir o lo que hay que alcanzar es motivo de acción. Esta vigencia del
objetivo, esta permanencia de la tensión es lo que el líder debe usar para
mantener en el equipo la voluntad de esforzarse y de seguir avanzando.
Puede hacerlo de múltiples formas: comunicando el estado actual, mostrando
el espacio que todavía falta cubrir, alentando, ejecutando él mismo,
removiendo obstáculos, entre otros. Son elementos que animan la ejecución
del equipo.
Hasta que el líder tiene un mal día. Durmió poco porque la noche
anterior fue “Primer Miércoles” —todos los primeros miércoles de cada
mes se junta con sus amigos del colegio a comer a la noche. Se acostó a la
madrugada y a las seis de la mañana se despertó para empezar la rutina de
sus hijos en edad escolar. Así, con la batería al 22%, con muy pocas ganas,
va a trabajar, a “liderar”. En el día pasan cosas: se reúne con alguien de su
equipo, asiste a la revisión de un producto, tiene un llamado con un cliente,
negocia un contrato con un proveedor. Todo esto con una batería que se
sigue agotando desde el 22% inicial. Es un día típico de liderazgo, en el
que hay que tomar decisiones y hay que interactuar con el equipo. Hay
contacto. ¿En qué se van a ver afectados los objetivos que el equipo tiene?
En nada; se mantienen, son exactamente los mismos. ¿En qué va se va a
ver afectada la efectividad del líder ese día? En todo. No va a ser lo mismo y
todos se van a dar cuenta: su propio equipo y los externos.
Joseph Plumeri lo resume muy bien:
Nunca llegué a apreciar del todo que existen personas que eligen
algunos caminos en la vida en los que no pueden tener un mal
día. Yo no puedo tener un mal día. Si llego a una reunión de
malhumor, no es algo bueno. Mi médico no puede tener un mal
día. Y creo que todos los que están en una posición de liderazgo
en donde la gente depende de vos tienen que darse cuenta de
que no pueden tener un día que no cuente, porque vas a afectar
a muchas personas.81
81
Bryant, A. (2011), The Corner Office, Nueva York: Harper, p. 93.
Hackworth también escribe:
En la Segunda Guerra Mundial aprendí que el más mínimo

indicio de excitación se transmite al equipo. Vos podés estar
un poco asustado, pero ese miedo se magnifica en las tropas. Si
sos un líder decente, tenés que mantener la calma, por tu propio
bien. Necesitás mantener al equipo haciendo su trabajo.82
Bajo la conciencia de que todo lo que hacemos como líderes construye

o destruye, si no estamos seguros de poder construir, más vale guardarse
un poco y volver a aparecer cuando sí lo estemos. En mi caso, he llegado a
aconsejar a quienes tienen personas a cargo en mi equipo que cuando estén
bastante seguros de que van a tener un mal día, es mejor no ir a la oficina;
es preferible que se queden en su casa, que descansen un poco más y que
ese día trabajen remotamente —esos análisis que en la oficina nunca hay
tiempo para hacer, la rendición de gastos, el armado de un curso que tie-
nen pendiente, etc. Si están seguros de que no van a poder hacer un buen
aporte, es preferible no aparecer y ahorrarle los aportes poco constructivos
al equipo. Los objetivos deberían ser lo suficientemente desafiantes como
para que además el equipo tenga que lidiar con su jefe.
Para muchos, la música tiene el poder de mejorarnos el estado mental.
Hay música que nos pone de buen humor, nos anima, nos devuelve el opti-
mismo, nos hace entrar en un modo “nada es imposible”. Esa es la música
para oír el lunes a la mañana antes de llegar a la oficina y, sobre todo, antes de
algún “momento de desempeño” importante. La actitud positiva se contagia
y esa positividad es la que un equipo necesita para mirar objetivos ambicio-
sos a la cara y atacarlos. Debemos encontrar cuáles son los mecanismos que
ayuden a generar esa actitud positiva en el equipo y emplearlos para que el
equipo tenga el tono emocional que mejor le sirva.
3.6.7. Lidiar con la derrota
“Para ser verdaderamente humildes, los líderes deben primero entender

cómo muchos de los factores que definen nuestras vidas y negocios
están —y siempre estarán— fuera de nuestro control.”83 - ED CATMULL
82
Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p.81.
83
El Desempeño | 165
En algún momento, la derrota o el fracaso va a llamar a nuestra puer-
ta. Todo lo que podemos hacer como equipo opera directamente sobre el
campo de las probabilidades de éxito; no sobre el campo de las certezas.
Cuanto mejores objetivos definamos, mejor equipo construyamos, mejor
planifiquemos, mejor ejecutemos, mejor analicemos, mayores serán nues-
tras probabilidades de éxito… pero no podremos asegurarlo. Esta verdad
vale tanto para los equipos de bajo desempeño como para los de alto des-
empeño. Nadie se escapa.
La realidad es que la actitud del equipo cuando ese fracaso toca a su
puerta es una parte fundamental de su carácter. Lo decía Bill Walsh: “Los
campeones se comportan como campeones antes de ser campeones”.84 Ese
comportamiento implica la capacidad de saber reaccionar frente al fracaso,
frente a la ausencia de resultados, frente a perder contra tu eterno compe-
tidor, frente a no poder reconocerse en el desempeño mostrado. A veces,
estas cosas simplemente ocurren.
No recuerdo bien la fuente, pero una vez me crucé con la idea de la
necesidad de ser conscientes de la frecuencia con la que medimos nuestros
resultados. Es simple pero bastante relevante para cualquier líder de equipo.
Cuando estamos a mitad de año y no estamos obteniendo resultados, más
de uno se sentirá tentado a decir: “Este es un mal año”. Faltando todavía seis
meses para que termine, parece más una generalización que una lectura
de la realidad. Si las palabras realmente tienen algún efecto sobre nuestro
comportamiento, sería más adecuado hablar de unos malos seis primeros
meses e, inmediatamente, pensar en tener los próximos mejores seis meses
de nuestras vidas. En el fondo, el concepto es el conocido “a cada día le basta
su afán”. Si nuestro ciclo de resultados es diario, cada día es una oportunidad
para tener mejores resultados o para revertir los malos resultados del día
anterior. En lugar de perpetuar la sequía, debemos intentar volver al camino
de las victorias lo antes posible. En algunos casos, los momentos críticos
de competencia estarán ya fijados en el tiempo —como en el caso de una
liga deportiva— pero en la mayoría de las organizaciones, cada día es una
oportunidad para generar un nuevo impacto. Lo pasado es una experiencia
de la cual se debe aprender y, aunque sintamos cierta resistencia, cuanto
mayor sea el aprendizaje, mayor será la probabilidad de despegarnos de ese
fracaso, de evitar repetirlo. No nos gusta rumiar el fracaso, no nos gusta
sentarnos y examinar nuestra vulnerabilidad; pero si ese sentarnos es la
llave del próximo éxito, es el lugar en el que debemos estar.
84
Walsh, B. (2014), op. cit., p. 25.
Hay una realidad: cuanto más ganador sea nuestro equipo, menos
acostumbrados a las derrotas va a estar, y más extraño le parecerá tener
que lidiar con ella cuando ocurra. En palabras de Catmull: “El éxito crea
más urgencia para apurarse y ganar de nuevo”.85 Si para desarrollar una ca-
pacidad necesitamos ponerla en práctica, la clave para preparar al equipo
para una derrota sin sufrirla es ayudar al equipo a entender la dinámica de
la competencia, a partir de la experiencia de cada partido. Ganar es una
combinación de capacidades, del contexto y del momento del competidor.
Como equipo, controlamos principalmente nuestras capacidades y quizás
podemos tener cierta injerencia en el contexto, pero no podemos asegurar
la victoria porque todas las variables no están bajo nuestro control. En cada
partido podremos ver cómo inciden estas variables y estimar qué tan cerca o
lejos estuvimos de perder. Como decía Hackman, liderar es un juego de pro-
babilidades; siempre se trata de gestionar para mejorar las probabilidades
de ganar. La manera de maximizarlas es aprender a identificar las brechas
de desempeño, aunque le hayamos ganado un partido a la competencia.
Acostumbrarnos a saber qué podríamos haber hecho mejor y tomar como
desafío mejorarlo en la siguiente instancia. Así, el análisis de una derrota
será recurrir a la misma dinámica que ya conoceremos.
Aún en el momento de la derrota se puede no perder el espíritu competi-
tivo. Dice Hackworth: “En muchas batallas, el líder llega a un punto en el que
piensa que está perdido. Únicamente ve sus pérdidas, únicamente conoce
su situación, y no la del enemigo”.86 Desde nuestro lugar —y más aún frente
a la derrota— estaremos inclinados a pensar que el enemigo se encontrará
en una mejor posición: que sabrá analizar perfectamente bien cuánto de su
victoria se debió a su propia capacidad, cuánto a haber aprovechado nuestra
debilidad en la estrategia, cuánto aprovechó el contexto, y que, además, seguro
ya se estará preparado para la siguiente batalla. El problema es que a esta imagen
le faltan dos componentes: 1) las pérdidas de ese equipo, o sea, el costo de
la batalla para ellos, y 2) que ese equipo tenga la disciplina para no dejarse
llevar por la victoria y hacer el análisis debido sobre lo ocurrido. Para el
punto 1 solo hace falta mirar con atención, pero para el punto 2 hace falta
una disciplina que la mayoría de los equipos no tienen.
Bill Walsh tenía sus 5 puntos para “volver a la competencia”87:
85
86
87
Walsh, B. (2014), op. cit., pp. 11-12.
El Desempeño | 167
1. En algún momento vas a perder.
2. Sabé dejar de mirar hacia atrás de forma nostálgica y detenerte en
el fracaso del que acabas de ser parte.
3. Permitite un tiempo apropiado para hacer el duelo y recuperarte.
4. Decite a vos mismo: “Me voy a parar y pelear de nuevo”, sabiendo
que muchas veces cuando las cosas están en su peor momento estás
más cerca del éxito de lo que te imaginás.
5. Empezá a planificar tu próximo gran encuentro competitivo.
La exigencia del líder frente a la derrota es doble: tiene que soportarla

como todo el resto del equipo, pero además tiene que tener el convenci-
miento y la claridad para liderar al equipo al próximo paso. Acá vuelve a en-
trar aquello que mencionábamos antes acerca del optimismo. El liderazgo
está íntimamente relacionado al optimismo, y estas circunstancias son uno
de los momentos clave en el que hay que ponerlo en práctica.
3.6.8. Lidiar con una mala decisión propia
En el mundo ideal, nuestro proceso de toma de decisiones nos hace

tomar cada vez mejores decisiones. En el mundo real, las malas decisiones
ocurren y son tan resonantes que nos hacen incluso dudar de si debiéramos
ocupar el rol de liderazgo. La derrota puede haber ocurrido por esa parte de
la realidad que no controlamos, pero en el caso de una mala decisión, somos
nosotros mismos los protagonistas. No tenemos a quién echarle la culpa.
La sensación será que no importa cuántas buenas decisiones hayamos
tomado antes porque lo único que importará es esta última (mala) decisión.
Cuáles serán las consecuencias negativas, cuánto podremos controlar del
daño producido, cómo hacemos para recuperar la confianza de los demás,
cuántas oportunidades habremos perdido, son todos cuestionamientos que
parecerán absolutamente válidos.
Las malas decisiones las toman únicamente quienes toman decisiones.
No va a faltar la persona que siempre tendrá la mirada justa, profunda e inci-
siva sobre las consecuencias negativas de nuestras decisiones, sin tomar ella
nunca una sola decisión. Será ese eximio analista que solo participa como
espectador de la acción que otros generan con sus decisiones.
De igual manera que si el error fuera de un colaborador de nuestro equi-
po, el foco tiene que estar puesto en el aprendizaje. ¿Qué se puede aprender
de esta situación? ¿Qué no consideramos al momento de tomar la decisión
que deberíamos haber considerado? ¿Cuál hubiera sido una mejor decisión?
En esta derrota personal tampoco podemos permitirnos demasiado tiempo de
luto. De la situación creada por una mala decisión salimos con aprendizajes
y, fundamentalmente, con buenas decisiones. Necesitamos tomar buenas
decisiones para paliar el efecto de la anterior y para seguir moviendo al equipo
hacia adelante.
3.6.9. Jugarse por el equipo
En el punto 3.3.9 hablábamos de la importancia de que vendamos el tra-

bajo del equipo. Así como nosotros representamos a la organización de cara
al equipo, también representamos a nuestro equipo de cara a la organización.
Si bien es deseable que el equipo esté bien conectado con todos los otros
equipos, que haya un conocimiento personal que posibilite la colaboración,
tenemos la responsabilidad de darle visibilidad. Nadie está en una mejor
posición que nosotros para entender y poder explicar el valor que el equipo
genera, por qué es importante para la organización y qué esfuerzo requiere.
Esta capacidad se ve perfectamente reflejada en el ejemplo de Enrique
Shaw. Fue un empresario argentino que murió muy joven —42 años—
habiendo dejado una huella imborrable en las organizaciones en las que
participó, en especial en Cristalerías Rigolleau, de la cual fue su presidente
durante varios años. Esta empresa pertenecía a Corning Glass, una compañía
norteamericana. Enrique era una persona conocida por sus virtudes y su
capacidad. Una persona extraordinaria según quienes lo conocían. Su época
de empresa coincidió con los profundos movimientos sociales que se dieron
en los años ‘50 y, en ese contexto, Enrique siempre se destacó por poner a la
persona por sobre todo. Conocía a sus colaboradores por su nombre y ape-
llido, sabía sus historias familiares, sus circunstancias. No dejaba a nadie
sin saludar. Era un líder profundamente humano y algunas de sus anécdotas
ayudan a entenderlo mejor, como por ejemplo lo que ocurrió cuando oyó
a un capataz de la planta reprendiendo fuertemente a un obrero. Unos
momentos después le dijo:
Tenía usted razón de reprenderlo por su mal comportamiento,

aunque no tan severamente. Pero le pregunto yo: ¿usted tam-
bién lo ha elogiado explícitamente cuando su trabajo estuvo
bien hecho? Pues solo existe el derecho de reprender cuando
asimismo se ha sabido elogiar.88
Romero Carranza, A. (2005), Enrique Shaw y sus circunstancias, Buenos Aires:

88
ACDE, p. 119.
El Desempeño | 169
En 1961, la crisis obligó a muchas empresas a cerrar y tomar medidas
económicas fuertes. Frente a la orden de Corning Glass de cesantear a 1.200
empleados, Enrique viajó a Estados Unidos con el único objetivo de impedir
que sus colaboradores fueran desvinculados. Sentía que no podía permitir
eso. Sabía que la empresa podía aguantar la crisis económica y que el riesgo
era acotado. La solución sería emplear temporalmente a la gente en otras
tareas —que también hacían falta— hasta tanto la situación se reacomodara.
En las oficinas centrales de Corning, en Estados Unidos, argumentó que,
existiendo un plan alternativo, si la compañía decidía avanzar con aquella
medida él renunciaría a su cargo.
Hubiera sido mucho más fácil para Enrique proceder con la acción
propuesta —terminar los contratos con cada una de esas 1.200 personas—
antes que poner su posición en juego y con nueve hijos a cuestas. Finalmen-
te, no se desvinculó a nadie, y la empresa continuó satisfactoriamente
su operación.89
3.7. La dimensión administrativa del liderazgo
3.7.1. Definición de la remuneración
Aunque resulta raro, existen muchas organizaciones en donde el líder

de un colaborador no es quien define su salario. Pero siendo el primer
evaluador del desempeño, conviene que también decida eso. Salario y
desempeño deben ir alineados. Cuando el líder no dispone de esa capacidad
—porque la tiene su jefe o el gerente del área— puede generar una confusión
en el colaborador respecto a quién es finalmente la persona que lo evalúa
porque, por un lado, su gerente decide su salario, pero, por otro, su líder
evalúa su desempeño.
La cuestión salarial siempre es un tema sensible. La mejor forma de
eliminar la ansiedad que generalmente rodea a los eventos de revisión de
sueldo es que el colaborador llegue a ese proceso con una idea clara de lo
que le espera. Si hicimos un buen trabajo, el colaborador tendrá una idea
clara de su desempeño y de lo que pensamos. También habremos tenido
varias interacciones en el período, que le servirán para hacerse una idea
de qué tan buen trabajo hizo. Si el colaborador sufrió un liderazgo ausente,
llegará a la revisión salarial con muchas incógnitas y en esa misma instancia
Al momento de la publicación de este libro, Enrique se encuentra en proceso de

89
beatificación.
se mezclarán ambas discusiones: la del desempeño y la del salario. Una fór-
mula para el caos. En la medida en que vayamos sosteniendo en el tiempo
un mismo criterio, el proceso se volverá cada vez más natural.
¿Qué rol juega RRHH en este proceso? Uno central: generalmente ellos
son los que lideran la definición del porcentaje de aumento que se otorgará
y cuántas instancias habrá en el año. Tienen información salarial del
mercado y son los principales interesados en que exista una coherencia
a todo nivel en la organización. Pueden ayudar a definir bandas salariales
para las distintas posiciones y asistir en la definición de criterios con los que
se puedan evaluar promociones de colaboradores.
En un país inflacionario como es Argentina, los aumentos salariales no
surgen únicamente por desempeño o promociones, sino también para
mantener los sueldos actualizados. Existen organizaciones en donde la
revisión por desempeño y la actualización por inflación están separadas y
otras en donde se hace en forma conjunta y se comunican únicamente como
“revisión salarial”. A mí me tocó estar únicamente en compañías con este
último tipo de actualizaciones.
El riesgo que tiene este esquema es que, en el mejor de los casos, el
porcentaje anual que se define iguala a la inflación. Esto implica que, para
generar una diferencia en función del desempeño, a quienes hayan tenido
un desempeño pobre les tocará un ajuste por debajo de la inflación, que es
lo que posibilita dar un margen de ajuste mayor a quienes hayan tenido un
muy buen desempeño. En cambio, para quienes tuvieron un desempeño
bueno, su ajuste prácticamente será el ajuste inflacionario. Este esquema
también genera fricción cuando todo el equipo tiene un desempeño excelente
—que es justamente aquello por lo que siempre tenemos que trabajar. En
este caso, tener que ajustarnos a un aumento promedio igual a la inflación
no condice con la realidad de lo que el equipo consiguió, y tendremos que
armar el caso de por qué es necesario relajar esa restricción y recompensar
por encima del promedio.
¿No suena conocido este caso de aumento promedio porcentual, en
donde uno obtiene algo a costa de lo que no obtiene otro? Esta dinámica
de “suma cero”, es la misma que se da en el caso del ranking forzado de
desempeño. Muchas organizaciones se rasgan las vestiduras al oír hablar
del “ranking forzado” para evaluar performance, pero a la hora de decidir
los aumentos de sueldo se están adhiriendo a la misma práctica que
niegan. Si queremos obtener un equipo de alto desempeño, necesariamente
tenemos que hacer un trabajo de comunicación permanente dentro de la
organización para lograr que la remuneración del equipo siga a la dinámica
El Desempeño | 171
del desempeño, enmarcado en una política de empresa. Esta es otra de las ins-
tancias en donde haber hecho el trabajo de “venta del equipo” —punto 3.3.9—
puede generar retorno, sobre todo cuanto antes se haya comenzado ese trabajo.
La cuestión de recibir un ajuste por debajo de la inflación cuando el des-
empeño es pobre puede ser algo que nos genere algún conflicto. Sin embargo,
hay que considerar que, si no hubiera inflación, a un colaborador no se le
puede bajar el salario, aun cuando su desempeño sea malo. Que no haya
inflación es algo que, en este sentido, favorece al colaborador. Pero cuando
existe, es algo que favorece a la organización. Si hicimos bien nuestro trabajo
como líderes y acompañamos a la persona durante los períodos de bajo
desempeño con todo lo ya conversado, las sorpresas deberían minimizarse.
3.7.2. Favoreciendo la flexibilidad de la relación laboral
Desde hace varios años, la realidad laboral se está volviendo un poco

más compleja que lo que era con los contratos laborales permanentes de 8
horas diarias. Hay dos fenómenos que están en juego. En primer lugar, hoy
en día las personas prefieren modelos de trabajo más flexibles: trabajar de
forma independiente, trabajar en forma remota, o trabajar part-time. ¿Por
qué? Porque quieren controlar más sus horarios. El trabajo es cada vez más
un medio para otra cosa en lugar de un fin en sí mismo. En segundo lugar,
a las empresas también les resulta más conveniente una forma de contrata-
ción más flexible que el contrato habitual de ocho horas diarias por tiempo
indefinido. Eso, sobre todo para las pequeñas y medianas empresas, para
las que pensar en sumar un nuevo un contrato full-time puede ser una
carga excesiva. No debería ser raro para líderes de hoy en día pensar en
personas en modalidad part-time o freelance para aumentar la capaci-
dad de ejecución. No siempre tendremos la carga laboral suficiente que
justifique que una nueva persona tenga que incorporarse al equipo para
trabajar ocho horas. Por lo que contar con una persona bajo esos esque-
mas puede ser un buen primer paso, hasta tanto entendamos la carga
real de trabajo necesaria.
Tener la posibilidad de hacer “home-office” o trabajar desde la propia
casa uno o más días por semana es un beneficio muy valorado por los co-
laboradores hoy en día. Incluso hay algunas organizaciones que emplean
colaboradores que trabajan 100% en forma remota. Contrariamente a lo
que muchas directivos de compañías piensan, los principales interesados
en tener un excelente desempeño, mientras trabajan remotamente, son los
mismos colaboradores. Ellos ganan en el ahorro del costo y tiempo del traslado
hacia y desde los lugares de trabajo, flexibilidad para realizar algún trámite
personal, entre otros. Las organizaciones, a su vez, pueden ganar en meno-
res costos de infraestructura, y en mayores niveles de satisfacción en sus
colaboradores.
Otro concepto relacionado a la flexibilización es el fenómeno de los
colaboradores que quieren tomarse un tiempo extendido para realizar un
viaje. Me pasó en dos ocasiones, con dos colaboradores de excelente desem-
peño. Uno de ellos me planteó “necesitar” un viaje a la India de cuatro meses.
El otro me planteó un viaje a Europa de dos meses. Luego de conversarlo
con RRHH, no tuve ningún problema en acceder. Ambos ya tenían un buen
tiempo trabajando en el equipo, con un desempeño superior al promedio,
y estos viajes eran importantes para ellos. Además, si se los hubiera nega-
do, hubiera puesto en riesgo su continuidad en la empresa: no les hubiera
costado mucho irse de viaje, volver y conseguir trabajo nuevamente. De ser
así, probablemente me hubiera llevado más tiempo reemplazarlos que esos
meses que querían para vacacionar, con la incertidumbre extra de tener que
esperar todavía más para saber si se acertaría con la contratación.
capítulo 4
La Cultura
“La cultura precede a los logros. No se consigue

como una idea de último momento antes de subirnos
al podio. Los campeones se comportan como campeones
antes de ser campeones; tienen un estándar de
desempeño ganador antes de ser ganadores.” 90
– BILL WALSH
La genialidad de la frase de Bill Walsh, que inicia este capítulo, radica en

entender que la cultura genera efectividad, que es una de las herramientas
con las que una organización cuenta para lograr sus objetivos. En cierta
forma, los resultados que se logran sin una cultura formada están más des-
protegidos o son menos reproducibles que aquellos que vienen sostenidos
por una cultura que respira cada miembro del equipo. La cultura es sostén
de los resultados y, por eso, en cuanto líderes, nos interesa.
Frecuentemente caemos en lo que en psicología social se denomina
Error Fundamental de Atribución. Este error consiste en evaluar el com-
portamiento de una persona como si el mismo dependiera enteramente de
ella, como si no estuviese bajo la influencia de factores externos, cuando la
realidad es que el contexto en el cual una persona está inserta es uno de los
principales factores que determinan su comportamiento.
Este es el rol formador de la organización. Existen culturas organizacio-
nales que contagian comportamientos positivos y expansivos y otras culturas
en donde lo que se contagian son actitudes y acciones que van en contra del
desarrollo, la colaboración, y la honestidad. Lo paradójico es que la misma
persona puede pasar de comportarse en un extremo a comportarse en el
90
Walsh, B. (2014), op. cit., p. 25.
otro. Tenemos la responsabilidad de custodiar una cultura que desarrolle e
incentive valores positivos, porque difícilmente el comportamiento de un
profesional dentro de su organización difiera mucho de su comportamiento
en la sociedad. Los hombres no son islas. Esta es una de las maneras en que
lo que ocurre en el ámbito laboral trasciende ese ámbito. Las organizaciones
son escuelas de formación, son escuelas de vida.
4.1. Definición y estructura de la cultura
Cuando la gente habla de cultura es fácil encontrarse con definiciones

ambiguas o livianas de la misma. La referencia obligada de cultura organi-
zacional es Edgar H. Schein. Su libro Organizational Culture and Leadership
ya va por la quinta edición y es una lectura indispensable para quien quiera
entender la dinámica de este concepto.
Schein define cultura de esta manera:
Es el patrón de supuestos básicos compartidos y aprendidos

por un grupo mientras fue resolviendo sus problemas de
adaptación externa e integración interna, y que funcionó lo
suficientemente bien como para ser considerado válido, y en-
señado a todo nuevo miembro como la manera correcta de percibir,
pensar, y sentir en relación a esos problemas.91
En esencia, la cultura es fruto del aprendizaje compartido, es producto

de la historia compartida entre un grupo de personas. Cuanto mayor sea
el tiempo compartido, más fuerte será la cultura. A veces oímos de em-
prendimientos o de fusiones de compañía que inmediatamente hablan de
la generación de una cultura fuerte. La realidad de la cultura exige más que
el discurso: se necesitan vivencias compartidas, se necesitan resultados que
la forjen. Cuanto más intenso sea lo que se comparta, más fuerte será la
cultura. Schein menciona que “un conjunto de personas”, “un grupo”, “una
comunidad” o “un equipo” explicita el nivel de formación de cultura al que
han sido expuestas esas poblaciones.
Para entender la cultura, Schein habla de tres niveles en las que se manifiesta:
• Los artefactos
• Las creencias y los valores propuestos
• Los supuestos básicos subyacentes
91
Schein, E.H. (2010), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, p. 18.
La Cultura | 175
Los artefactos son lo más visible de la cultura. Es lo que la gente dice, lo que
habitualmente piensa, lo que hace. Se expresa en la manera en que la gente se
comunica, se escriben emails, se llevan adelante reuniones, se da feedback, se
hace un plan de trabajo, se dan reconocimientos. También se vuelven explícitos
en las prácticas habituales como, por ejemplo, en los procesos de evaluación de
desempeño, reuniones generales o presentaciones de resultados.
Las creencias y los valores propuestos se refieren a conceptos que expre-
san principalmente los fundamentos de cómo el grupo debería comportarse,
independientemente de si eso ocurre o no. En teoría, podrían considerarse
como aquello que explica la existencia de los artefactos. En esta capa están
incluidos los valores organizacionales, los principios de gestión, los pilares
de la compañía y toda declaración que pretenda generar comportamiento.
También están incluidos aquellos criterios que se usan para tomar deci-
siones; por ejemplo, contratar grupos subrepresentados en la organización
para construir más diversidad. Incluso la definición de la estrategia del
negocio es una creencia, un conjunto de hipótesis de causa-efecto en los que
creemos al momento de plantear cómo conseguir determinados objetivos.
Ahora bien, en los supuestos básicos subyacentes está el meollo de la
cultura. Allí residen esos criterios que por haber sido “exitosos” en el pasa-
do —en el sentido de haber sido efectivos para lidiar con los problemas de
adaptación externa e integración interna— se solidificaron en las creencias
y comportamientos del grupo, al punto de volverse casi inconscientes. Sin
embargo, hay que notar que esos criterios fueron “exitosos” según la percep-
ción del propio equipo; es decir, no se puede hablar de éxito absoluto. Una
persona externa, evaluando la salud del grupo o los resultados obtenidos,
puede concluir que tal éxito puede no haber existido, pero dado que el gru-
po concluyó lo contrario, la cultura habrá absorbido esos criterios que los
ayudaron a desempeñarse en esa situación “exitosa”.
Es fundamental entender el hecho de que los artefactos y los valores
propuestos solo pueden ser entendidos a la luz de los supuestos básicos.
Observar un artefacto no es observar una causa de un elemento de la cultura,
sino una consecuencia. Dos culturas diferentes pueden tener un mismo
artefacto, pero sustentado en supuestos básicos diferentes. Cuando uno se
guía únicamente por lo visible puede llegar a conclusiones erradas sobre la
cultura. Por eso es necesario indagar más profundamente para entenderla.
Con este diagrama en mente, se entiende la causa de la inefectividad
de los cambios culturales o, incluso, la razón por la que Drucker decía que
la cultura se tomaba a la estrategia de desayuno. Cambiar una cultura no
implica solamente redefinir los valores o hacer un retiro de una semana con
un consultor. Cuando se operan cambios al nivel de las creencias y valores
propuestos, los supuestos básicos subyacentes permanecen inmunes y son
ellos los que finalmente dictarán lo que termine ocurriendo en todos los
niveles. Para que el cambio cultural se concrete es necesario desarmar y
desaprender esos supuestos básicos, tarea que solo se logra con el tiempo y
con los resultados. No solamente con lo que se diga.
4.2. Creando cultura
Crear cultura es aquello que generalmente los líderes hacemos todos los
días —con mayor o menor efectividad— sin darnos cuenta, y muchas veces
sin entender cómo la estamos creando. Sin embargo, la cultura es uno de
los mejores aliados con los que deberíamos contar.
Desde hace muchos años, John Brockman dirige el sitio edge.org, que
podría definirse como una comunidad de personas destacadas en sus
disciplinas que conversan sobre temas variados, pero generalmente relacio-
nados a la ciencia y al arte. Básicamente, en edge.org se publican sus con-
versaciones entre ellos y a uno “lo dejan” ser testigo de esos intercambios.
Durante muchos años, la comunidad se propuso responder una pregunta
denominada “la pregunta anual”, que motivaba la participación de todos.
En 2009, la pregunta anual fue “¿Cuál es tu explicación profunda, elegante
o bella favorita?”. Clay Shirky, profesor de la Universidad de Nueva York, eligió
la explicación de la cultura de Dan Sperber —otro integrante de Edge— como
su explicación preferida.92 Sperber, en su libro Explicando la Cultura define a
la cultura como “el precipitado de la cognición y la comunicación en una po-
blación humana”. Según este modelo, la transmisión cultural se reduce a dos
92
https://www.edge.org/response-detail/10081
La Cultura | 177
movimientos: la externalización de ideas y la internalización de expresiones. Es
decir, la comunicación en la población genera mensajes que se internalizan, se
hacen propios, y luego se vuelven a transmitir dentro de la misma población.
Bajo esta mirada, el rol del liderazgo cumple un rol fundamental en la
creación de la cultura. Su manera de interpretar la realidad y de compartir
esa mirada es generadora de cultura. Tenemos una función indelegable:
darle visibilidad al equipo mismo y comunicar los resultados que va ob-
teniendo. Éste es el primer movimiento. En la medida en que el equipo entienda
el vínculo entre lo realizado y lo conseguido, se generarán los aprendizajes
que luego serán los elementos formadores de cultura. Éste es el segundo
movimiento. Quienes adquieren este aprendizaje pueden ellos mismos
transmitirlo a otros, de manera que el ciclo de dos movimientos se vaya
dando en forma cíclica.
Las implicancias de las acciones o de lo que se dice, cuando viene del
líder, son más amplias de lo que generalmente él se imagina. Una frase
nuestra —que creamos neutra— puede tener una resonancia fuera de lo
normal en la gente. Por eso son grandes el riesgo de las comunicaciones
improvisadas y el beneficio de planificar lo que se quiere decir.
4.3. Elementos generadores de cultura
¿Qué elementos, comportamientos o mecanismos son generadores de

cultura? Leibniz, una mente brillante del siglo XVI, decía: “Dios da a los
hombres la atención, y la atención lo hace todo”.93 Es decir, aquello a lo que
los líderes le prestan atención, es aquello que comunica importancia a la or-
ganización, y por ello, es formador de cultura. Los siguientes son ejemplos
de algunos de estos mecanismos:
La definición de métricas e indicadores clave de desempeño. Las

métricas que se elijan exponer regularmente son las que van a tener la
atención de la organización. Es difícil que los colaboradores estén pendientes
de todas las métricas al mismo tiempo. Le prestarán atención a aquellas que
estén regularmente expuestas y que eventualmente sean las mismas por las
que alguien pida explicaciones. Si decimos que somos una compañía centrada
en el cliente, pero en el informe diario de métricas no aparece ninguna
relacionada a la satisfacción o a los procesos fundamentales que la afectan,
¿cuánto nos importa realmente?
93
Leibniz, G.W. (1982), Escritos Filosóficos, Buenos Aires: Charcas, p. 248.
Las preguntas de los líderes. La pregunta persistente de los líderes
genera que la organización se acostumbre a ella, a generar información
para contestarla, a analizar la información para ella y a priorizar iniciativas
que mejoren la respuesta. Nadie quiere sentir que no tiene algo razonable
para contestar a la pregunta de un líder de la organización, por lo que, esa
pregunta, formulada de manera recurrente tiene un efecto formador en la
organización.
La reacción de la organización frente a situaciones críticas. Estas si-
tuaciones ponen a prueba a un equipo. En la búsqueda del éxito para
sortear tales situaciones, se aplican criterios que, si logran ser exitosos,
serán incorporados a las creencias del grupo. Eventualmente, si termina
siendo un criterio que se percibe exitoso frente a cada situación crítica, será
parte de los supuestos básicos compartidos, en el sentido que será parte del
procedimiento estándar de operación e interpretación de la realidad.
Qué se premia y qué se castiga en la organización. Los premios y casti-
gos son incentivos y desincentivos que se dan a partir del reconocimiento,
público o no, de lo que la organización o el líder esperan que ocurra. Aquello
que se premia tiene más probabilidad de ocurrir nuevamente que aquello
que se castiga.
Decisiones de personas: selecciones, promociones, desvinculaciones.
Todas estas decisiones tienen alta visibilidad en la organización, de manera
que son también mecanismos con los cuales se puede formar cultura. Si
existe un criterio de selección explícito, el hecho de comunicarlo y que los
colaboradores comprueben por la experiencia cómo los nuevos miembros
del equipo son exponentes del mismo, es una manera de asentar ese crite-
rio como aquello que se valora, aquello en lo que se cree. Ocurre lo mismo
con las promociones y con las desvinculaciones. Siempre que sea posible,
debemos aprovechar estas oportunidades para reforzar las ideas que se pre-
tenden que sean parte de la cultura.
El organigrama, los procesos, los sistemas, las oficinas, el diseño de
las oficinas. Estas estructuras tienden a definir fuertemente los comporta-
mientos, por lo cual son expresiones culturales. Si la organización dice
querer diferenciarse por su toma de decisiones basada en datos, pero el
máximo responsable de la información está cuatro niveles abajo del máximo
líder, difícilmente esa intención se vuelva real en la cultura. Formará parte
de los valores declarados, pero será difícil que se convierta en un supuesto
básico compartido.
En el punto 3.2.5 se mencionaba la planificación semanal de Jack Dorsey,
como una manera de darle cierta cadencia a su agenda y a la organización.
La Cultura | 179
Pero algo que no se mencionó en ese punto es la particularidad de que él
dedique un día entero a temas culturales, en ambas compañías. ¿Qué líder
identifica a la cultura como un tema concreto al cual debería dedicarle 20% de
su tiempo? No es común encontrarse con este tipo de ejemplos. Cualquiera
podría decir que la cultura se va formando con el normal devenir de la
empresa, como si fuera un subproducto de su existencia. Esto puede ocurrir,
pero ¿cuánto más “efectiva” podrá ser la cultura si en lugar de considerarla
como el destilado de otro proceso la consideramos como el producto prin-
cipal de un proceso concreto? Los líderes podemos dedicarnos a pensar
y ejecutar sobre temas específicamente culturales: decidiendo a qué se le
debe prestar atención, qué mecanismos debemos modificar para reforzar
conceptos, qué prácticas debemos comenzar a hacer y cuáles hay que aban-
donar, cómo se puede medir el progreso en la conformación de la cultura o
cómo entender si la cultura que se está generando es la correcta. La cultura
es una gran iniciativa en sí misma. Es absolutamente cierto lo de Drucker:
la estrategia es inefectiva sin la cultura adecuada.
Una situación diferente —y quizás más exigente— se da cuando se trata
de transformar una cultura existente. Schein establece que para que esa
transformación sea exitosa deben ocurrir tres cosas. Primero, se debe
demostrar racionalmente cómo la situación actual representa un problema,
mostrando el desequilibrio frente a una nueva medida de éxito, que ahora es
más relevante que la que estaba vigente hasta ese momento. Por ejemplo, la
necesidad de ser austeros para la supervivencia del negocio frente a la entra-
da de competidores de bajo costo. En segundo lugar, hay que mostrar cómo
esa inconformidad no permite lograr el objetivo último como organización
u otros objetivos de equipo relevantes. Por último, se debe brindar tranqui-
lidad y seguridad psicológica suficientes, mostrando que esa brecha entre
el desempeño actual del equipo y el nuevo objetivo es salvable, y que cubrir
ese espacio generará nuevos aprendizajes sin que se pierdan la identidad
e integridad del grupo.
Estos tres pasos están vinculados con la definición de cultura. La dis-
conformidad apunta directamente al problema de adaptación al ambiente,
porque plantea el espacio relevante que el grupo debe cubrir. También,
cuando Schein habla de no perder la identidad de grupo, está diciendo que,
en el proceso de lograr reducir ese espacio, el grupo debe fortalecer su
integración. La transformación de la cultura parte de desequilibrar al grupo,
invitándolo a lograr una “mejor” adaptación, mediante un proceso que
genere más integración.
Los cambios culturales no son para los ansiosos. Cuando Lou Gerstner
toma el mando de IBM, como su CEO, en la década del noventa, su diagnós-
tico fue que había un profundo tema cultural para atacar, anticipando que
la transformación sería un proceso largo:
Así de difícil como se presentaba, teníamos que encarar la

tarea de cambiar la cultura, considerando lo que estaba en juego.
Sabía que nos llevaría al menos cinco años —e incluso lo subes-
timé. El líder de la revolución debía ser yo mismo: tendría que
dedicarle miles de horas de actividad personal para que este
cambio se lograra. Tendría que ser muy vocal y frontal sobre
lo que estábamos haciendo. Necesitaba que todo el equipo de
liderazgo me acompañara. Todos teníamos que hablar abierta
y directamente de cultura, comportamientos y creencias —no
había espacio para ser sutiles.94
4.3. Valores culturales del alto desempeño
Más allá de la impronta que cada líder le quiera a dar su organización,

en mi opinión existen valores que contribuyen claramente a la formación
de un equipo de alto desempeño, al punto de que todo líder debería lograr
que sean parte constitutiva de la cultura.
Entre ellos, destaco los siguientes:
• Honestidad
• Integridad
• Respeto
• Optimismo
• Sentido de urgencia
Honestidad. La realidad es nuestra mejor amiga. Un equipo tiene que

poder ser objetivo, y utilizar los datos, lo dado, para diseñar su próximo
paso sin querer modificar los hechos. Que un equipo se proponga generar
un impacto implica que quiere cambiar un estado de la realidad. La medida
de impacto parte de ese estado. Cuando el equipo pierde lo que lo ancla a la
realidad se convierte en un equipo a la deriva, en el cual la verdad deja de
servir de guía y la capacidad de impactar se ve limitada. Si fabricar diferentes
94
Gerstner, L.V. (2002), Who Says Elephants Can’t Dance, Nueva York: HarperCollins, p. 188.
La Cultura | 181
hechos, cuando los hechos reales nos incomodan, es una posibilidad via-
ble, ¿cuán dispuesto estará un equipo a enfrentar una realidad desafiante?
¿Cuánto tardará en construirse una realidad paralela, más favorable? Por
otro lado, la humildad no debe confundirse con el “tirarse a menos”, porque
eso es estimar menos que lo que la realidad indica. Estar en la verdad debe
ser siempre el punto de partida.
Integridad. La unidad y coherencia entre lo que uno dice y lo que hace.

Ser una persona sin doblez. Una cultura en donde la integridad juega un rol
importante es una cultura en donde lo que se dice y promete tiene valor. La
comunicación entre personas tiene la validez de ir acompañada de la realidad.
Eso es lo que termina generando confianza. ¿De qué manera se puede cons-
truir un equipo a largo plazo de no mediar la confianza dentro del equipo
mismo y con el líder? El liderazgo está fundamentalmente asociado a lo
próximo, a cómo un equipo encara la realidad; cuando no hay integridad,
el equipo no puede confiar en lo que se refiere al futuro.
Respeto. El respeto a la persona implica ser consciente de su dignidad

y actuar en consecuencia. Más allá de que exista una misión que la orga-
nización o el equipo deban cumplir, el respeto a la persona es un límite
infranqueable: nada justifica comportamientos irrespetuosos de parte de
ninguna persona de la organización —independientemente de la posición
que ocupen. Esto se refleja en evitar por todos los medios cualquier tipo de
falta de respeto, pero también se refleja en darle espacio a la persona para
su desarrollo profesional. El hecho de contar con objetivos bidimensionales
(sección 1.9) es una manera de llevarlo a la práctica; el cuidado a la hora de
tener que desvincular a una persona (punto 2.4) es otro. La cultura del respeto
facilita que las personas puedan traer su mejor versión al lugar de trabajo.
Optimismo. El optimismo es ese sentido de posibilidad que hace que

un equipo se enfrente a un desafío con la confianza de saber que, even-
tualmente, lograrán alcanzarlo. Incluso aunque no lo logren en primera
instancia, un equipo optimista exprime el camino que quedó trunco porque
sabe que el esfuerzo realizado lo deja más cerca de conseguirlo en el
siguiente período. Proponerse conseguir grandes metas implica que durante
el camino aparezcan opiniones disuasorias, pesimistas y contrarias a eso
que uno quiere lograr. El optimismo es eso que nos mantiene enfocados, sa-
biendo que los desafíos son cuestión de tiempo: probar el tiempo suficiente
y aprender lo más rápido posible.
Sentido de urgencia. Las culturas de alto desempeño son conscientes de
que el tiempo es un factor decisivo a la hora de conseguir resultados. Andy
Grove llegó al punto de ponerle de título “Solo los paranoicos sobreviven” a
uno de sus libros. El sentido de urgencia es lo que tensiona a la organización
y la tensión solo existe cuando existe la noción de tiempo; el tiempo es lo
que llama a la ejecución. ¿Cuánto más rápido intentaríamos ir si conociéramos
los planes de la competencia al detalle? ¿Cuántos espacios intentaríamos
ocupar antes que ellos? La respuesta a estas preguntas dejaría mucho que
desear si la organización no percibiera la urgencia que debemos tener en el
accionar. Sin desesperarnos, se trata de generar un ritmo de ejecución que
supere las capacidades de los competidores y no deje espacios libres.
4.4. El caso IBM
IBM es una de las grandes compañías de los últimos tiempos. Los pe-
ríodos de 1993 a 2002 y de 2002 a 2012 fueron liderados por dos ejecutivos
—Louis Gerstner y Samuel Palmisano, respectivamente— a quienes les toca-
ron desafíos y momentos culturales distintos, que supieron llevar adelante
con éxito. Cualquier cambio cultural es costoso, pero, cuando se habla de
cambios culturales en compañías del tamaño de IBM, el desafío es monumental.
La siguiente es la evolución del precio de la acción de IBM:
La década del ‘90 los encontraba en una situación muy compleja. Era
una empresa de 400.000 personas, en un negocio de bajo margen, con un
producto muy commoditizado y con una industria tecnológica en la que
empezaban a aparecer especialistas (Intel en microprocesadores, Microsoft
La Cultura | 183
en software, HP en impresoras, Novell en redes, etc.) en lugar de proveedores
de soluciones integradas. En 1992 IBM tuvo pérdidas por USD 8.100.000.000.
Este era el peor resultado anual para una empresa norteamericana en toda
la historia.
Así fue como echaron al entonces CEO John Akers y trajeron a Louis
Gerstner. Era la primera vez que IBM tenía un CEO que no saliera de su cantera.
Gerstner venía de ser CEO de Nabisco y antes había pasado por American
Express y McKinsey. En una de sus primeras conferencias de prensa le
preguntaron acerca de la visión que él tenía para IBM. Su respuesta fue:
Lo último que IBM necesita ahora es una visión. Su receta fue: 1) vender
una parte del negocio para mejorar la caja de la empresa, 2) reducción de
personal, 3) competir ofreciendo soluciones integradas, que era lo único
que sus competidores no podían ofrecer. Gerstner entendió que había que
estabilizar la empresa, reestructurarla y darle habilidades básicas de super-
vivencia. En 1994, IBM generó ganancias por USD 3.000.000.000. Gerstner
recibió una empresa en crisis absoluta con un precio de acción de USD10 y
dejó IBM con la acción en USD90.
La época de Palmisano fue otra: se empezó a hablar de visión, de
refundación, de redefinición de los valores, de un roadmap estratégico
y de resultados a 8 años. Palmisano comunicó que no iba a gestionar IBM
trimestralmente de cara a los accionistas y empezó a hacer de IBM una
empresa innovadora, llevando el precio de la acción a USD 180 al momento
de retirarse, a fines de enero de 2012.
Volviendo a la definición de cultura, Gerstner y Palmisano reconocen
dos horizontes distintos para enmarcar los problemas de adaptación externa
e integración interna que IBM debía resolver. A Gerstner le tocó lidiar con
un horizonte más inmediato y urgente, mientras que Palmisano pudo darse
el lujo de pensar más a largo plazo y enfocar los esfuerzos de la organización
en iniciativas que requerían más tiempo para fructificar.
A principios de 1900, Thomas Watson había propuesto tres basic beliefs:
respeto por la persona, el mejor servicio al cliente y la búsqueda de la
excelencia. Palmisano estaba convencido que estos valores —buenos en sí
mismos— se habían distorsionado en la organización al punto de hacerla
desbarrancar. Había que reformularlos. El primer paso fue, unos meses des-
pués de asumir su rol, reunir a los 300 principales gerentes y directores de
la compañía y proponerles un marco conceptual para entender cuál debía
ser la estrategia desde ese momento en adelante. Su enfoque fue empezar
por las preguntas y dejar que esas 300 cabezas líderes de la organización
pensaran las respuestas. ¿Qué preguntas les hizo?
• ¿Por qué alguien gastaría plata en vos —es decir, qué es lo que te
hace único? (visión del cliente)
• ¿Por qué alguien trabajaría para vos? (visión del colaborador)
• ¿Por qué una sociedad te permitiría operar en su territorio? (visión
de la sociedad)
• ¿Por qué alguien invertiría plata en vos? (visión del accionista)
Luego de esa reunión decidió abrir el juego a toda la organización.

Organizó encuestas y focus groups con más de mil empleados y de ahí ob-
tuvo tres posibles valores que fueron el centro de discusión de ValuesJam,
un foro online de 3 días en el cual todos los empleados podían contribuir.
Pasado el primer día, los aportes eran casi todos negativos y uno de los
directores con más experiencia quiso dar marcha atrás con todo y bajar el
foro. Palmisano no lo permitió. Al cabo de unos días empezaron a aparecer
visiones más positivas; era cuestión de esperar.
Se generaron más de un millón de palabras. Palmisano también participó,
y este fue uno de sus aportes:
Apenas empezada mi carrera estaba en Baltimore cuando uno

de nuestros sistemas para un cliente del área de salud falló. El
cliente tuvo que recurrir a procesos manuales, pero dijeron que
empezarían a perder pacientes en cuestión de horas si el sis-
tema no se arreglaba. El gerente de esa compañía llamó a uno
de nuestros competidores y les compró su solución para tener
nuevamente el proceso automatizado. Así fue que en ese mo-
mento había dos equipos de empleados de IBM trabajando codo
a codo: uno para arreglar el sistema roto, y el otro para instalar el
sistema de la competencia. El gerente de IBM en esa ciudad nunca
preguntó a casa central qué debía hacer. Fue una gran lección de
hasta qué punto esta empresa iba a ayudar a un cliente cuando él
lo necesitara. Por cierto, arreglamos rápido el sistema roto.
Con todos los aportes de empleados, y un poco de tecnología para procesar

todo el contenido generado, llegaron a los valores que hoy IBM todavía mantiene:
• Dedicación al éxito de cada cliente (Palmisano hizo 150 entrevistas una

a uno por año con los CEOs de las empresas que contrataban a IBM)
• Innovación que importa
• Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones
La Cultura | 185
Todo el proceso de definición de valores duró desde febrero hasta
noviembre, pero no terminó ahí. Ahí terminan la mayoría de las iniciativas
de valores: los pensamos, los definimos, siguiente tema. Una vez definidos,
Palmisano eligió a una persona de su confianza para que relevara y detec-
tara todas aquellas instancias y diferencias entre los valores recientemente
definidos y la práctica de la compañía, y le pidió colaboración expresa a sus
quince reportes directos.
Esta persona consolidó toda la información con el registro de los lugares,
procesos, actitudes, en donde no se cumplían los valores de IBM. Palmisano
imprimió todas las hojas, se las llevó a su casa un fin de semana. El siguiente
lunes a la mañana entró a la sala de reuniones en donde estaba el comité
ejecutivo y dejó las hojas sobre la mesa diciendo: “Tienen que leer cada uno
de estos comentarios, porque si piensan que esta organización ya está bien
formada, tienen que pensar de vuelta”.
En su libro, Louis Gerstner había escrito: “En el fondo, el management
no cambia la cultura. El management invita a los colaboradores a cambiar
ellos mismos la cultura”.95 Exactamente lo que Palmisano ejecutó.
4.5. El caso Zappos
Zappos es una compañía que se define a sí misma como “una compañía

de servicio al cliente, que ahora “ocasionalmente”, vende zapatos, ropa,
accesorios y algunas cosas más”. Lo que venden, para ellos, es anecdótico;
su esencia es el servicio al cliente. Tony Hsieh, su fundador, es una persona
que define su principal tarea como lograr la evolución de la cultura de su
compañía. Una de las innovaciones que implementaron fue el sistema de
gestión llamado “holocracia”, que algunas pocas compañías en el mundo
se han animado a usar, y que consiste en dejar a un costado el concepto
tradicional de autoridad jerárquica, democratizando la toma de decisiones.
En algunas compañías, los artefactos culturales no son simplemente la
consecuencia de los supuestos básicos compartidos, sino que cumplen un
rol formador para la cultura. Un ejemplo de ello es lo que ocurre en Zappos
cuando una persona ingresa a la compañía. Sin importar el área para la que
fue contratada, sus primeras dos semanas las pasa atendiendo a clientes en
el área de atención; las siguientes dos semanas de trabajo son en el depósito
de la compañía. No hay excepciones a esta regla. La idea es que experimente
el trabajo en dos de las áreas clave de servicio.
95
Gerstner, L.V. (2002), op. cit., p. 187.
Otro ejemplo es que Zappos ofrece una cantidad de plata —en su
momento, usd2.000— para que los nuevos ingresantes renuncien luego
del proceso de inducción. Eso porque puede haber personas que tomen la
posición únicamente porque necesiten un trabajo y luego de la inducción
puedan no sentirse identificados con la filosofía de la compañía. En lugar
de “hacer durar” el empleo hasta conseguir uno nuevo, Zappos los ayuda a
tomar la decisión ofreciendo ese monto de plata, en un país en donde no
existe indemnización laboral. Así de fuerte es el convencimiento que existe
en la organización sobre contratar únicamente personas que puedan vivir
y extender la cultura.
El proceso de definición de valores ocurrió 5 años después de su fundación.
La idea les generaba cierta reticencia inicialmente, asociándolo a una prác-
tica más bien corporativa. Cuando se decidieron a hacerlo, el disparador del
proceso fue un mail general que Hsieh envió a toda la organización, en el
que preguntaba cuáles deberían ser los valores de la compañía. A partir del
trabajo colaborativo de un año surgieron sus diez valores:
1. Entregar una experiencia wow a través del servicio

2. Abrazar e impulsar el cambio
3. Crear diversión y un poco de rareza
4. Sé aventurado, creativo y abierto de mente
5. Perseguí el crecimiento y el aprendizaje
6. Construí relaciones abiertas y honestas a través de la comunicación
7. Construí un equipo positivo y un sentido de familia
8. Hacé más con menos
9. Sé apasionado y determinado
10. Sé humilde
La definición de valores no solo quedó en esa instancia, sino que se

aseguraron de que las decisiones importantes sobre los colaboradores —
promociones, desvinculaciones, ajustes salariales, rotaciones— estuvieran
determinadas por su adhesión a estos valores. Hoy en día la evaluación de
desempeño de una persona en Zappos depende en un 50% de cuánto la
persona contribuye a cultivar y extender la cultura de la empresa. El proceso
de contratación está atravesado, también, por los valores: está armado de
tal manera que al final del mismo los selectores tengan información para
poder evaluar a los candidatos. Está compuesto por dos sets de entrevistas:
una parte incluye las entrevistas del equipo que tiene la vacante abierta, en
donde se evalúa principalmente la capacidad técnica de la persona para la
La Cultura | 187
posición; otra, consiste en entrevistas del área de recursos humanos, en las
que se evalúa el fit cultural.
Para el valor 10 (“Sé humilde”) uno de los inputs que utilizan es la opinión
de absolutamente todas las personas que interactuaron con la persona
durante el proceso. Por ejemplo, en etapas avanzadas del proceso, es común
que el candidato tenga que viajar a las oficinas centrales de Las Vegas para
tener reuniones presenciales. Zappos se hace cargo del traslado desde y
hacia el aeropuerto de vuelta y, al terminar, se le pregunta al chofer que le
tocó trasladarlo cómo lo trató: si lo saludó, si fue amable, si tuvo buen modo.
Casi tomando la idea de Sperber y de Schein al pie de la letra, cada año la
compañía les pide a sus colaboradores que escriban algunos párrafos acerca
de qué significa la cultura de Zappos para ellos. Es el ejercicio de transmitir
el mensaje de lo que cada colaborador entiende que construye la cultura, de
lo que funcionó o no para la organización mientras lidió con la adaptación
externa y la integración.
4.6. El caso de los amigos Lemann, Telles y Sicupira
A veces los extremos sirven para llevar el límite de lo posible un poco

más allá de lo que se conoce. Solo algunos usan ese límite como su próximo
objetivo, pero más de uno lo usa para desmitificar lo que un equipo podría
conseguir. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles y Alberto Sicupira son tres
brasileños que diseñaron su forma de trabajar en el banco Garantía que
fundara Lemann en Brasil, en 1971. En 1989, en una movida fuera de
lo esperado, compran Brahma —la compañía cervecera— por usd60M. En
2008, menos de veinte años después, compran Anheuser-Busch, la empresa
dueña de Budweiser, por usd52.000M, convirtiéndose en dueños de la mayor
cervecería del mundo AB Inbev. En el prefacio del libro que cuenta su histo-
ria, Jim Collins dice de ellos: “Para Lemann, Telles y Sicupira, la cultura no
es un soporte de la estrategia; la cultura es la estrategia”.96 Collins les preguntó
qué tipo de personas ellos buscaban para sus compañías. ¿La respuesta?
Fanáticos. Pero fanáticos de una forma de trabajar, no de sus profesiones.
En pleno desarrollo de Brahma, Marcel Telles le pidió a Carlos Brito
—hoy CEO de AB Inbev— que se hiciera cargo de una planta de cerveza
en el interior de Brasil. Brito le contestó que no sabía nada de cerveza. La
respuesta que obtuvo fue algo similar a esto: “¿Y vos creés que yo sí soy
maestro cervecero?”. Telles antes había sido bancario. “Andá e instaurá la
96
Correa, C. (2013), Sonho Grande, Rio de Janeiro: Sextante, p. 11.
cultura que ya conocés”. Desde el minuto uno, Marcel les decía a sus colabo-
radores que un día comprarían Anheuser-Busch, y eso provocaba las risas
de todos. Para él era un sueño realizable.
Ese convencimiento no era algo raro; era una expresión de la cultura de
la que había sido parte los veinte años anteriores. La compañía en la que
se habían conocido era un negocio que ellos mismos habían logrado crear,
siendo pioneros en muchos conceptos hoy ya difundidos —meritocracia,
bonos variables significativos— y además teniendo un increíble éxito
económico. Ellos ya conocían la dinámica de ponerse objetivos ambiciosos
y lograrlos. Desde el principio la cultura había sido un objetivo en sí mis-
mo, y quizás esa haya sido la principal causa de éxito. Definieron veinte
valores para Garantía, que usaban como marco para todas las decisiones
que se tomaban:
1. El activo más importante de una institución es gente buena traba-

jando como equipo y con objetivos comunes.
2. Encontrar, formar y mantener gente buena es un esfuerzo constante
y permanente de todos.
3. La remuneración de las personas debe ser estimulante, justa y en
equilibrio con los intereses generales de la institución.
4. La evaluación de las personas es un ítem esencial y constructivo
para la institución.
5. La principal función de los jefes es elegir personas mejores que ellos
para darle continuidad a la institución.
6. El liderazgo es ejercido mediante ideas claras y por el ejemplo diario
en los mínimos detalles.
7. Debatir es importante, pero todo debe tener un responsable y al
final alguien debe tomar una decisión.
8. El sentido común vale tanto o más que las ideas complejas. Lo sim-
ple siempre es mejor que lo complejo.
9. Una buena institución siempre quiere mejorar. Independientemente
de su grado de éxito, siempre se puede mejorar. Esto garantiza una
ventaja competitiva sostenible.
10. Reduzca siempre los costos. Es una variable que usted controla y
que le garantiza la supervivencia.
11. Las innovaciones que crean valor son útiles, pero copiar lo que
funciona bien es más práctico.
12. La mejora y educación continua de los colaboradores debe ser un
esfuerzo permanente y debe estar incorporado a las rutinas.
La Cultura | 189
13. Solo se debe aparecer en las noticias por objetivos concretos.
14. Foco, foco, foco; foco en lo esencial.
15. La comunicación y los datos esenciales circulando con transparencia
ayudan a educar, empujar en la misma dirección y crear una ventaja
competitiva.
16. Valore la retaguardia.
17. La ética total es esencial.
18. Se demora mucho en construir la reputación que puede desaparecer
rápidamente.
19. Para llegar al cofre de oro al final del arco iris usted tiene que
recorrer todo el arco iris, pero haga esto ganando plata en el camino.
20. Un sueño grande, desafiante, común y esencial ayuda a todos a
trabajar en la misma dirección.
Claro que no todo fue perfecto. Por ejemplo, uno de los artefactos de
esta cultura era el constante requerimiento de tener que trabajar sábados
y domingos como si nada, de trabajar mucho más que 40 horas semanales,
algo que hoy en día las personas estamos bastante menos dispuestas a
hacer. Por otro lado, la historia de éxito también dejó varias enemistades
en el camino, con personas que habían sido importantes en todo el proceso
de construcción.
Hoy estos tres amigos brasileños son conocidos por ser socios de Warren
Buffett en algunas inversiones. Los negocios que han venido haciendo
reflejan cómo para ellos verdaderamente la cultura es su estrategia, aunque
también refleja cómo no hay culturas resistentes a todos los contextos o apli-
cables a todas las organizaciones: no todas sus inversiones dieron resultado.
En definitiva, es lo mismo que ocurre con toda estrategia. No hay fórmulas
mágicas, pero hay fórmulas que ayudan más que otras.
capítulo 5
El Autodesarrollo
“Si querés trabajar y querés continuar trabajando,

tenés que dedicarte continuamente a mantener tu
ventaja competitiva individual.”97
– ANDY GROVE
La misma determinación en lograr que nuestros equipos se desarrollen

debemos aplicarla a nuestro propio desarrollo, y ello simplemente para para
ser más efectivos como líderes, para lograr que nuestros equipos se de-
sarrollen al máximo posible.
5.1. La reflexión sobre la ejecución
“Solo conociéndote a vos mismo podés convertirte en un líder efectivo.”

- VINCE LOMBARDI
Los principales aprendizajes vienen de la reflexión sobre la ejecución

del liderazgo. Tenemos que asignarnos tiempos específicos, con una perio-
dicidad regular, de manera de poder pensar en nuestro desempeño, autoe-
valuarnos. La primera vez que tuve gente a cargo fue en una compañía que
no contaba con un proceso establecido de evaluación de desempeño. Eso
implicó que mientras el equipo recibía feedback sistemáticamente —porque
había tenido que implementarlo yo mismo— el feedback que yo recibía era
esporádico. Para compensar, se me ocurrió hacer igualmente mi autoeva-
luación en forma regular. Ante la ausencia del feedback regular de mi jefe,
97
Grove, A.S. (1995), op. cit., p. xix.
generar al menos esa instancia personal fue una manera de exprimir la
realidad en búsqueda de aprendizajes.
De todos modos, años más tarde me di cuenta de que la opción correcta, sin
embargo, era tomar una actitud más activa: tenía que pedir feedback de for-
ma proactiva. Si la compañía no contaba con ese proceso y mi jefe no lo hacía
naturalmente, yo tenía que pedir ese espacio. Debía pedirle con la suficiente
anticipación un espacio para darme una devolución sobre el último período.
Aquella autoevaluación que inicié hace muchos años es algo que continúo
haciendo. Consiste en reflexionar sobre los siguientes puntos:
Familia.
Cómo llevo adelante el balance familia y trabajo. Cómo está mi relación
con mi mujer y cómo está la relación con nuestros hijos, cómo los vemos.
Qué debería hacer y qué debería dejar de hacer para mejorar la vida familiar.
Qué podemos proponernos como familia. Cuáles deberían ser nuestros
próximos planes. También evalúa la dimensión familiar más extendida —
padres y hermanos, por ejemplo.
Amistades.
Una dimensión fundamental que con las exigencias laborales y fami-
liares puede terminar relegada (doy fe que siempre es un error). ¿Cuánto
tiempo por mes comparto con mis amistades?
Laboral.
Cómo me desempeñé, qué resultados obtuve, qué hice bien, qué hice
mal, qué no hice que debería haber hecho. Qué feedback me dieron o
percibí que me daban durante el trimestre; qué puedo mejorar en base a
eso. Cómo fue mi relación con mi jefe, con mis pares. Qué tengo que mejorar
para el próximo período.
Formación.
Cuánto me pude dedicar a la autoformación: cursos, libros, MOOCs98,
y cuán actualizado me mantuve respecto a temas específicos de industria.
Aprendizajes.
Cuáles fueron mis principales aprendizajes. Siempre me llama la aten-
ción volver a releer aprendizajes de períodos anteriores, y encontrarme
pensando que siempre podría aprovechar mucho más los ya generados.
98
Massive Online Open Courses. Ver coursera.org o edx.org.
El Autodesarrollo | 193
Avance en mi plan a 10 años.
Cada etapa del plan implica que tengo que desarrollar determinadas
competencias y con el análisis entiendo cómo estoy avanzando conforme
a lo que debería.
Próximos pasos.
Detalle de próximas acciones a tomar, de las anteriores secciones.
Hace muchos años, leí una entrevista a Michelle Peluso, entonces la

CEO de Gilt Groupe y hoy Chief Marketing Officer de IBM, que hablaba de la
mirada que había que desarrollar para examinarse a uno mismo. Se dirigía
a mujeres principalmente, pero aplica para todos:
Cuando le hablo a mujeres, generalmente hablo de gracia. Si

vas a vivir una vida audaz, y si vas a tomar riesgos y salir de tu
zona de confort, ocasionalmente vas a fracasar, tomar malas
decisiones y defraudarte. Van a existir momentos en donde no
vas a ser la persona que quieres ser. La gracia es enfrentar esos
momentos del camino, recomponerte, ser lo suficientemente
humilde como para aprender de eso, y no ser tan dura con vos
misma. Necesitas contención y algo sobre lo que apoyarte. Para
mí, eso es gracia.99
5.2. Las interacciones con otros colaboradores
“No podés tener una idea clara de quién eres sin colaboradores de con-
fianza o amigos que actúen como espejo.”100 - CRAIG, N. Y SNOOK, S
Las interacciones con jefe y colaboradores son imprescindibles para

conocerse. A medida que interactuamos con cada vez más personas —en
nuevos contextos, nuevas compañías, nuevos equipos—vamos entendiendo
más cómo somos. La diversidad de personalidades y de situaciones nos
ayudar a pintar nuestra imagen de forma cada vez más completa. Cuando
pensamos que ya sabemos bien cómo somos, o creemos que podríamos
anticipar al detalle cómo reaccionaríamos en cada situación, aparece un
99
Bryant, A., “Michelle Peluso of Gilt Groupe”, columna The Corner Office, en The New
York Times. 19 de abril de 2014.
100
Craig, N. y Snook, S., “From Purpose To Impact”, en Harvard Business Review. Mayo 2014.
colaborador que nos da un feedback que nunca antes habíamos oído, y que
nunca hubiéramos pensado que recibiríamos. La realidad es que, si estamos
lo suficientemente expuestos, no hay forma de evitar que esto ocurra.
Tendremos que aprovechar ese feedback.
¿Cómo obtener feedback de otros, además del de nuestro jefe? Este
último tiempo, por sugerencia de un amigo, pedí feedback directo a
colaboradores con quienes tenía habitual relación. De igual manera que se
puede ser proactivo pidiéndole feedback al propio líder, se puede hacer lo
mismo con las personas con las que trabajamos sin necesidad de que exista
un proceso formal de evaluaciones 360°.
Como regla general, debemos estar atentos al feedback indirecto que
recibimos. Muchas veces la comunicación no verbal o, directamente, la co-
municación hacia nosotros ya viene teñida con algunos mensajes adiciona-
les que, si tenemos una sensibilidad medianamente desarrollada, podremos
detectar. Probablemente no alcance esa señal para entender todo el mensaje,
pero puede ser un disparador para más adelante hacerle a la persona una
pregunta que muestre que estamos dispuestos —o mejor, que necesitamos—
recibir feedback. Cuestiones en la línea de “qué te parece que no estoy ha-
ciendo bien”, “qué te parece que hago mal y que debería mejorar”, “cuál es
la peor parte de trabajar conmigo”, y también “lo que hago bien y debería
seguir haciendo”.
Por otro lado, las últimas preguntas incluidas en la autoevaluación de
desempeño de nuestros colaboradores —punto 3.5.3— son feedback directo
para nosotros. A veces es difícil que un colaborador pueda ser absolutamente
sincero, por lo que debemos hacer un esfuerzo extra y sostenido para
demostrarle que no solo valoramos su honestidad para identificar todos
nuestros puntos de mejora, sino que necesitamos esa devolución, y que todo
el equipo se lo va a agradecer. No nos hace un favor evitándonos un feedback
difícil. Darle a un colaborador una devolución sobre una situación en las
que nos sentimos incómodos o sobre aquello que creemos que tiene mejorar
no es algo que nos salga naturalmente, pero el beneficio de ejercitarnos y
construir las relaciones laborales sobre la base de la confianza es un premio
que vale la pena.
La capacidad del equipo para poder hablarse con franqueza debe ser
un mecanismo de desarrollo con el que se pueda contar; una dinámica
que ayude al equipo a encontrar su mejor versión con cada miembro
aportando para entender mejor la realidad y la mejor manera en que
cada uno puede impactarla.
Fiestas de la Ansiedad
Google Ventures es el brazo inversor de Google en emprendimientos

que se encuentran en sus etapas iniciales. Están acostumbrados a com-
partir muchas de sus prácticas de gestión y aprendizajes derivados de
trabajar con compañías de industrias variadas. Una de estas prácticas
es la “Fiesta de la Ansiedad”, surgida cuando Jake Knapp, del equipo
de diseño, contó cómo extrañaba el feedback crítico sobre su desem-
peño, que antes había recibido en organizaciones más tradicionales y
jerárquicas. La propuesta de hacer simplemente revisiones de a pares
no tenía tanto sentido, dado que trabajaban en proyectos separados.
Costaría mucho tener la información necesaria como para dar una
devolución apropiada. Propusieron, entonces, diseñar un espacio en
donde cada uno pudiera exponer sus ansiedades —de ahí lo de “Fiesta
de la Ansiedad”. La dinámica consiste en tomarse un tiempo para
escribir nuestras principales ansiedades; por ejemplo, “¿Soy dema-
siado intransigente?”, “¿me tomo las cosas de forma personal?”, “¿no
tener un título se está volviendo algo cada vez más bloqueante para mi
carrera?”, “¿preparo las reuniones lo suficiente?”. En este listado las
ansiedades se consignan por orden de importancia. Luego comienza
la ronda, en donde cada uno va mencionando una ansiedad mientras
los demás la califican del “0” al “5”, en donde “5” implica que la persona
definitivamente tiene que trabajar en ese aspecto y “0” implica eso no
un tema por el que la persona deba preocuparse. La discusión además
sirve para pensar planes de acción en conjunto. Al día de hoy conti-
núan haciendo esta práctica dos veces por año.
5.3. El estudio: cursos y otros contenidos
La cantidad de información disponible hoy en día es mucho más de lo

que podemos incorporar, pero en lugar de quedar paralizados, este hecho
debería ser una invitación a no dejar de aprender nunca. Drucker es muy
claro al respecto:
El conocimiento tiene que progresar para seguir siendo cono-

cimiento. Es similar a un récord mundial de atletismo. Por un
tiempo permanece, aparentemente inalcanzable. Luego otros
atletas repiten la hazaña y una nueva dimensión de desempeño
es alcanzada. Porque lo que un hombre puede hacer, otro hombre
siempre podrá hacerlo; y esto es particularmente cierto con
respecto a la excelencia.101
La clave es que muchos equipos están detrás de este esfuerzo, por lo

que estar empapado de lo que ocurre en el mundo exterior es una manera
de entender de qué manera otras compañías u otros equipos progresaron.
Lo más difícil de esta dimensión del autodesarrollo es tener la disciplina
de dedicarle al menos un diez por ciento de nuestro tiempo. Es una cantidad
exigente: implica cuatro horas semanales. Para maximizar las probabilidades
de disponer de ese tiempo, lo mejor es asignarle una mañana entera,
preferentemente al inicio de la semana para leer artículos de industria y
dedicarnos dos horas a algún curso online. Dejarlo para las tardes implica
que prácticamente nunca podremos hacerlo porque los temas del día inten-
tarán desesperadamente tomar el control del mismo.
Otro aspecto clave de nuestro autodesarrollo es la lectura. “¿Sabés cuál
es el problema con los CEOs de las grandes corporaciones? No leen demasia-
do”, citaba Tom Peters en una entrevista hace varios años.102 Warren Buffett y
su eterno socio Charlie Munger son famosos por dedicar varias horas diarias
a la lectura. Dice Munger:
Obviamente, cuantas más lecciones duras puedas aprender

indirectamente en lugar de con tus propias experiencias
terribles, mejor estarás [...] Si nos hubiéramos congelado en
cualquier etapa, con el conocimiento que teníamos, el récord
[de rendimiento de sus inversiones] hubiera sido mucho peor
de lo que es. Entonces la cuestión es seguir aprendiendo.
Para lograr efectividad en la lectura o en la escucha de audiolibros, hay

que identificar y facilitar los tiempos de lectura. Tiempo de viaje hacia el trabajo
y momentos de espera durante el día generalmente son los mejores aliados.
Munger también dice: “En toda mi vida, no conocí a nadie sabio que
no leyera todo el tiempo —ninguno, cero”. Y también: “Sé un autodidacta
permanente a través de lectura voraz; cultivá la curiosidad y esforzate por
ser un poco más sabio cada día”. El estar expuesto a contenido generado por
otros es una manera de mantener nuestro conocimiento oxigenado. Estar
Drucker, P.F. (2006), Managing for Results, Nueva York: HarperCollins, p. 119.
101
Heywood, S.; De Smet, A. y Webb, A., “On leading the 21st-century organization”, en
102
McKinsey Quarterly. Septiembre 2014.

al tanto de lo que ocurre fuera del ámbito de la propia organización es una
fuente de ventajas competitivas. Hace muchos años, el principal diferenciador
que pudimos crear con un equipo en una compañía fue fruto del desarrollo
de una idea de otra industria. Terminó siendo una ventaja competitiva
arrasadora. A los autores del artículo que sirvió como disparador debería
haberles mandado facturas un año entero.
5.4. Nuestro propio camino laboral
Un plan a diez años.

El 31 de diciembre de 2014 me reuní con un ejecutivo que había conocido
en SAP, en calidad de mentor. Uno de los aprendizajes de ese encuentro fue
el beneficio de armar un plan a diez años, que consistiera en cinco etapas
de dos años cada una. Honestamente, ese día no le vi tanto valor. Seis meses
más tarde me di cuenta de que era justo lo que estaba necesitando. Decidí
que ese plan tendría dos dimensiones: la dimensión del “ser” y la dimen-
sión del “hacer”. En la dimensión del “ser”, inicialmente puse siete carac-
terísticas que quería desarrollar, desde lo personal, lo familiar y lo laboral.
Un año más tarde agregué una octava característica. En la dimensión del
“hacer” puse únicamente dos objetivos relativos al liderazgo. Sobre uno de
ellos armé las distintas etapas de dos años.
Para muchos la idea de hacer un plan a diez años puede parecer exagerada
o ilusoria. ¿Cuáles pueden ser las probabilidades de que ese plan ocurra?
¿Quién puede planificar lo que va a ocurrir dentro de diez años? ¿No es
demasiado estructurado pensar a tan largo plazo? ¿Qué lugar dejaría para
lo inesperado? Lo cierto es que la lógica que aplica a los objetivos de equipo
que vimos en la sección 1 aplica también a los objetivos de carrera. Si
realmente queremos llegar a un punto determinado, si existe un lugar laboral
que nos motive, que nos despierte interés, un rol ideal que queremos ocupar,
¿qué sentido tendría no asumirlo como un objetivo a conseguir? Tenerlo
identificado como tal es el paso necesario para entender qué debemos hacer
para alcanzarlo. A lo largo de la vida laboral conocí profesionales excelentes
que simplemente iban maximizando las oportunidades que se le presentaban
en cada momento, así como conocí a aquel mentor con una capacidad de
planificación y análisis sobresalientes. En mi caso, prefiero ir por el lado de
objetivos identificados y trabajar desde allí hacia atrás.
El ejercicio de construir el plan me llevó una semana aproximadamente,
desde que empecé a escribirlo hasta que finalmente me sentí cómodo con el
contenido. Al igual que lo que ocurre cuando identificamos un lugar al que
queremos llegar y lo comparamos con el lugar actual en el que estamos, en
ese mismo instante queda un registro patente de la distancia que hay que
recorrer; empiezan a aparecer el plan, el camino que diseñamos para llegar
a ese punto, los pasos intermedios que van a ayudar a desarrollar las compe-
tencias necesarias, se reconoce, dentro de estas últimas, cuáles desarrollar
primero, el tipo de compañías en que podrían darse esos pasos intermedios,
etcétera. Todo esto es el plan.
Saltos laborales.
En cualquier momento nos puede llegar una nueva oportunidad laboral.
El progreso en dirección a posiciones de responsabilidad creciente es un
camino hacia arriba en la pirámide. En la base de la pirámide encontraremos
muchas oportunidades laborales en las que podríamos hacer un buen
trabajo. Ahora, cuanto más arriba de la pirámide vayamos, menos oportu-
nidades “adecuadas” habrá, al menos en el ambiente corporativo. Debemos
ser exigentes a la hora de evaluar un cambio porque un mal paso puede
prolongarse más de lo que nos gustaría.
Por otro lado, la posición de liderazgo generalmente nos expone a cues-
tiones de fondo de una organización: la cultura, los criterios para la toma de
decisiones, la salud económica de la empresa, los planes a futuro, qué tipo
de accionistas tiene la compañía, entre otras. El hecho de liderar equipos
nos hace ser conscientes de esa dimensión fundamental de la empresa que
al inicio de nuestra carrera estaba en un segundo plano; en aquel momento,
lo importante era la responsabilidad y las posibilidades de aprender. Con
más experiencia, las cuestiones mencionadas toman más protagonismo y se
vuelven cruciales para evaluar si un cambio laboral es positivo o no.
Todo lo exigentes que seamos al momento de seleccionar candidatos
para que se sumen a nuestros equipos, también debemos aplicarlo a la
empresa con la que nos estamos entrevistando. No podemos ahorrarnos ni
una sola de las preguntas difíciles. A fin de cuentas, el hacer las preguntas
difíciles también es una excelente manera de demostrarle lo que sabemos
a quien nos entreviste.
¿Por qué podría ser yo un buen candidato para esta posición? ¿Por qué no?
¿Cuál es la estrategia de la compañía?
¿Cómo miden su desempeño?
¿Cuáles son las compañías que toman como referentes?
¿Cuál es el principal desafío cultural?
¿Por qué se fue la persona que ocupaba la posición? (en caso de que sea un
reemplazo lo que estén buscando) ¿Qué hizo bien y qué no?
¿Qué tipo de cualidades tienen las personas que son exitosas en esta
organización?
¿Qué tipo de cualidades tienen las personas que no son exitosas?
Un capítulo aparte es conocer al líder de la posición para la cual estamos

en carrera. Buscar referencias, entender su experiencia laboral, buscar
contenido que haya generado (artículos en blogs, entrevistas), y además
también preparar una serie de preguntas para hacerle:
¿Cuál es tu estilo de liderazgo?

¿Qué competencias creés que necesita tu equipo para este momento de la com-
pañía?
¿Cuál es el resultado que les generó más orgullo en el último tiempo?
¿Qué objetivos tiene esta posición?
¿Qué esperarías que consiga la persona que ocupe esta posición en seis
meses? ¿Y en un año?
¿Cuál es tu rutina de gestión?
¿Cómo es el proceso de definición de objetivos?
Al momento de haber juntado toda la información posible de la búsqueda,

tenemos que evaluar el balance cosecha-siembra de la misma. Una posición
de cosecha es una posición que implica principalmente llevar el conocimien-
to que ya tenemos a la nueva organización, aplicando lo que aprendimos,
con el desafío de saber adaptarlo a esa nueva realidad. No hay tanto nuevo
para aprender, además de conocerse y trabajar con un nuevo equipo o inte-
riorizarse en el nuevo medio. En una posición de siembra, por el contrario,
el desafío es desarrollar competencias sabiendo que lo que nos llevó hasta
esa posición no nos va a alcanzar para ser exitosos allí. A nadie le gusta
empezar carreras en las que no puede ganar, así que tampoco será cuestión
de aceptar desafíos imposibles, pero esas posiciones de siembra nos gene-
rarán una dosis mayor de ansiedad que las de cosecha. A grandes rasgos,
si queremos desarrollarnos en nuestra carrera profesional, vamos a tener
que ir hilando posiciones de siembra. Con la regla del 70-20-10 en mente, el
desarrollo principalmente va a ocurrir si el aprendizaje es sobre el mismo
desafío laboral.
Existe un riesgo al tomar un rol en el que el desafío tiene más que ver
con lo referido a la compañía y a la posición antes que con el desarrollo
de competencias propias. Imaginemos una oportunidad laboral en una
organización con problemas de rentabilidad, en una industria muy compe-
titiva en donde no hay una estrategia ganadora o en donde se compite con
compañías demasiado grandes. Para estas situaciones, vale la pena tener
presente lo que dice Warren Buffett: “Cuando un líder con una reputación
brillante toma un negocio con una reputación de mala economía, es la repu-
tación del negocio la que se mantiene intacta”. También lo expresa Cynthia
Montgomery, profesora de la escuela de negocios de Harvard, que trabaja
con emprendedores, dueños y presidentes de empresas:
Irónicamente, los líderes más poderosos y admirados, los

titanes de los negocios, entienden la profunda significancia
de las fuerzas fuera de su control. Saben la importancia crucial
de elegir el campo de batalla correcto. No se creen el mito de
que un verdadero gran líder puede prevalecer sin importar las
circunstancias.103
A la hora de evaluar el ingreso a una posición desafiante, hay que intentar

distinguir qué nivel de desafío vamos a estar encarando. ¿Es un desafío para
el que todavía no hay opciones claras para ganar? ¿Es un desafío tal que si
lo resolvemos podremos escribir un artículo en una publicación científica?
Si las respuestas están más del lado del “sí”, quizás sea una oportunidad
inestable, una que en poco tiempo no exista más. Al momento de participar
del proceso de selección no debemos ahorrarnos ni una sola de las pregun-
tas difíciles, porque ingresar en esa posición implicará convivir con esas
respuestas; de manera que, si no nos dejan conformes, más vale rechazar
la propuesta antes.
Cuando en nuestro rol el balance siembra-cosecha empiece a ir más
hacia el lado de la cosecha, haciendo uso de la misma proactividad que
esperamos que nuestro equipo utilice, podemos plantear esta situación a
nuestro jefe. Cuando estoy entrevistando, que la persona me diga que busca
un cambio laboral porque busca nuevos desafíos dispara inmediatamente
la pregunta “¿hablaste de esto con tu jefe?”. Si la respuesta es negativa, me
inclino a pensar que la persona no es proactiva y que la razón del cambio
es otra. Como colaboradores dentro de una empresa, la actitud por defecto
generalmente es la de conformidad con lo que me plantean, adecuación.
Ahora, si le preguntáramos a los líderes de la misma, probablemente lo que
dirían es que justamente necesitan que todos los integrantes desafíen más
103
Montgomery, C. A. (2012), The Strategist, Nueva York: HarperCollins, pos. 524.
el estado actual de las cosas, que innoven, que propongan, que cuestionen.
Es una muestra de profesionalismo manifestar que una posición se está
tornando poco desafiante y, si la organización nos valora, probablemente
le dé lugar al cuestionamiento y responda.
5.5. Emprender o no emprender
Habiendo emprendido durante casi dos años, pero sin ser un especialista, me
permito unas líneas acerca de este tema. Eventualmente, en algún momento
de nuestra carrera puede surgirnos la idea de emprender. Será por las ganas
de ser independientes, de trabajar con un amigo, de tener más poder de
decisión, de cambiar el mundo o simplemente por curiosidad.
Hay cuatro consejos concretos que me hubiera gustado que me dieran
antes de haberme lanzado a esa aventura.
Elegir con quién emprender.

El capítulo tres del libro de Jim Collins se titula “Primero quién, luego
qué”. Personalmente, no estoy de acuerdo con esta idea aplicada para
cualquier situación. Cuando uno sale a contratar a alguien para su equipo,
lo hace pensando en una posición en particular, una función específica que
la persona debe cumplir. Esa definición es la que justifica que valga la pena
invertir en esa posición porque se va a generar el valor que el equipo nece-
sita. Puede ocurrir que la persona que contratemos sea extraordinaria, que
aprenda muy rápido, que se adapte a nuevas posiciones con facilidad y que
eventualmente termine siendo alguien clave para el equipo; es decir, el tipo de
personas para quienes aplicaría muy bien eso de “primero quién, luego qué”.
Ahora bien, un contexto en el que sí se aplica bien este principio es en
el de los emprendimientos, por dos razones fundamentales. La primera de
ellas es que en una empresa que recién empieza difícilmente exista el nivel
de especificidad para definir con precisión qué se espera de la posición que
se está buscando. Probablemente uno quiera contratar una persona que
pueda ayudar en una dirección definida de forma amplia pero los límites
de esa función van a ser bastante difusos; de manera que la conversación va
a estar más asociada a sumarse a la aventura de crear algo nuevo antes que
a desempeñarse en una función demasiado concreta. La segunda razón es
que las chances de que el emprendimiento cambie de rumbo —producto,
industria— son altas, y en el caso de que ese movimiento ocurra, importará
menos qué funciones cumplía antes cada uno, e importará más cuán rápido
puedan adaptarse a las nuevas funciones.
No emprendas sin tener otro trabajo.
Decidí emprender cuando ya estaba casado, tenía cuatro hijos y el
menor de ellos tenía un año. La presión económica por hacer que el
emprendimiento funcionara era demasiado alta. Terminé siendo un costo
demasiado alto para el mismo. Nunca cubrí más del 40% de mis costos fijos
con lo que el emprendimiento podía darme. Me requirió, además de lo que
aporté directamente como inversión, el 60% de mis ahorros. No tenía resto
suficiente como para seguir dándole una oportunidad después de transcu-
rrido el año y medio. Cuando la situación se estaba haciendo insostenible,
tuve que recurrir a trabajos de consultoría algunas horas de la semana,
pero la solución de dedicar menos horas claramente no era lo que el em-
prendimiento necesitaba —¡necesitaba más! La situación fue equivalente a
sembrar una semilla y llenarla de agua todos los días, mirándola fijo todo
el tiempo y esperando que los tiempos de la naturaleza se adecuaran a mi
necesidad. No es la manera en que las cosas funcionan.
¿Qué debería haber hecho en su lugar? En lugar de decidir emprender,
debería haber continuado trabajando a tiempo completo, dedicándole
tiempo fuera de la oficina al emprendimiento. Eso nos hubiera dado más
tiempo y recursos. Si el emprendimiento tomaba el suficiente vuelo, la
decisión de emprender full-time la hubiera tomado con mucho menos riesgo
que cuando tomé la decisión de apostar todo. Incluso el hecho de hacer una
apuesta así quizás hasta nos hubiera eximido de tener que buscar inversores
para empezar. Un emprendimiento es algo nuevo. Debemos darle tiempo
para que se desarrolle y evitarle presiones excesivas que lo ahoguen.
Ahora, si estás en una posición en la que podrías irte a vivir con tu abuela
o con un amigo, en la que no te preocuparía vender el auto y en la que comer
arroz todos los días no sería un problema, entonces quizás sí podría ser una
buena idea apostar todo por el emprendimiento. Los emprendimientos re-
quieren un esfuerzo muy grande: uno está intentando buscar que el mundo
exterior modifique su curso y sus decisiones de compra para lo que nosotros
estamos intentando crear. Ese mundo ya viene con una inercia que tenemos
que vencer. No está esperando nuestra genial idea para hacerle un lugar: hay
que conquistarlo. Esto implica mucho esfuerzo.
No empieces hasta no tener todos los fondos de tu plan inicial.

Otro error que cometí fue haber empezado a construir el emprendimiento
sin tener los fondos que planeaba usar en la primera etapa. En mi caso,
había hecho un plan que implicaba invertir determinada cantidad de plata
durante dos años, destinando la mitad de eso al desarrollo del producto
y la otra mitad a la distribución y venta del mismo. Muy rápidamente
conseguí la mitad de lo que yo quería juntar y decidí que tenía que empezar
mientras continuaba con los esfuerzos de generación de fondos, como
si las primeras etapas del producto no fueran lo suficientemente
demandantes. Error.
El momento en el que el emprendimiento empezó formalmente fue
durante el primer semestre de 2015, un año extremadamente complicado
para el país, que llegaba al fin de un ciclo político y económico. Durante
todo el segundo semestre, la incertidumbre en la que se vivía era una pared
imbatible para el esfuerzo de juntar fondos. ¿Quién iba a seguir invirtiendo
en ese momento? Luego, en diciembre, ocurre un cambio de gobierno que
pocos esperaban y, si bien allanó algunas cuestiones, el 2016 fue también
muy duro para la economía. Estuvimos esperando un “segundo semestre”
que nunca llegó y que implicó que nunca pudiera juntar la otra mitad que
todavía faltaba.
Es decir, prácticamente terminamos utilizando los fondos para el desarrollo
del producto, con poco espacio para distribuirlo. En el medio hubo infinidad
de casos de personas que “casi” terminan invirtiendo, lo que hacía más difícil
la decisión. Quizás si hubiera considerado que aquella primera cantidad de
plata era todo lo que conseguiría, hubiese tomado otras decisiones. La rea-
lidad es que todos los meses tenía conversaciones que parecían definitivas y
por alguna razón los aportes no se terminaban concretando. Error mío. La
planificación siempre debería haberla hecho únicamente con aquello que
ya tenía, no con lo que todavía no era realidad.
No recibas plata de tus amigos.

Quizás puede sonar polémico, pero la realidad es que el porcentaje de
emprendimientos que son exitosos es bajo. Cuando un amigo o conocido
está evaluando invertir o no, probablemente esté evaluando más nuestras
capacidades personales —que conoce— antes que la viabilidad económica
de la idea. Con las probabilidades jugándonos en contra, antes de aceptar la
inversión, debemos usar el pensamiento de segundo orden para entender
cómo nos sentiríamos teniendo que ir a decirles que el emprendimiento fi-
nalmente no funcionó, que no logramos rentabilizar su inversión y que no tene-
mos fondos para devolverles lo que aportaron. No es una situación agradable.
Otra manera de considerar esta cuestión es: ¿tan poco atractiva es la
idea que solo podría conseguir los fondos que necesito sumando a amigos y
conocidos? Siempre va a haber gente dispuesta a invertir en buenas ideas.
En todo caso, nuestros amigos y conocidos pueden ayudarnos a conseguir
esos contactos. Esas personas son las que necesitan evaluar críticamente
aquello que queremos construir. Necesitamos su feedback para entender
todos los puntos débiles, lo que no se entiende, justamente, para mejorar la
idea. ¿Qué mejor que usar el feedback de personas que están acostumbradas
a evaluar muchas de estas ideas para mejorar la nuestra? Tomar inversiones
de amigos y conocidos nos evita ese aprendizaje.
5.6. Vida personal y vida laboral
Hace unos diez años, Clayton Christensen publicó un artículo que no

era sobre la innovación, el tema al que nos tenía acostumbrados. Se titulaba
“Cómo vas a medir tu vida”104 y consistía en una mirada humana de la
relación entre vida y trabajo de la persona, resumiendo el contenido de la
última clase que él siempre daba a sus alumnos del MBA de la escuela de
negocios de Harvard.
En esa última clase, los alumnos debían pensar en tres preguntas:
¿Cómo puedo asegurarme de que voy a ser feliz con mi carrera profesional?
¿Cómo puedo estar seguro de que mi relación con mi familia va a ser una
fuente constante de felicidad?
¿Cómo puedo asegurarme de que no voy a terminar en la cárcel?105
Con tanto tiempo invertido en la carrera laboral, es inevitable pensar

que los sentimientos que uno tenga en su profesión no afecten la vida
personal. Los humanos no son islas. Si el ambiente de trabajo es tóxico,
difícilmente una persona que esté inmersa allí no tome parte de esa toxici-
dad y la traslade, consciente o inconscientemente, a su vida personal. Si en
el ambiente de trabajo están aceptadas la mentira y la deshonestidad como
forma de conducirse, ¿cómo hace una persona que vive y respira ese ambien-
te de trabajo cuarenta horas semanales para mantenerse al margen, para no
incorporar algunos de sus mecanismos? Por el contrario, un ambiente laboral
positivo, que intenta generar un ambiente expansivo y de crecimiento,
probablemente impulse a la persona a lo mismo fuera del horario laboral.
Así de pesada es la responsabilidad que los líderes llevan sobre sus hombros.
Las organizaciones son casi escuelas de vida, que ocupan al menos la mitad
Christensen, C.M., op.cit..

104
Esta pregunta era relevante dado el hecho de que uno de sus propios compañeros del
105
MBA en aquél entonces fue una de las personas que terminó presa por el caso Enron.
del tiempo activo de una persona y ofrecen una base fundamental para el
desarrollo profesional y personal.
Clayton propone dedicar una hora diaria a encontrar nuestro propósito
en la vida si es que todavía no tenemos uno. Este propósito es aquél con el
que podemos definir qué será para nosotros tener “éxito” en la vida. Esto,
que puede llegar a parecer raro, en realidad es aplicar a nuestra vida como a
un todo, la misma técnica que aplicamos a las cuestiones laborales. El plan
este del que habla Clayton es justamente ese primer paso para empezar
definiendo qué queremos conseguir —igual que con los objetivos— y armar
nuestra vida en función a eso. “Dime cómo repartes tu tiempo, y te diré
cuál es tu objetivo en la vida”. Al final, todo se resume en qué hiciste con tu
tiempo, tus capacidades, tu atención… cada día. No sea cosa que un día te
levantes, mires hacia atrás y te des cuenta de que acaba de pasar un año de
365 días en los que, aquello que para vos era importante, nunca tuvo espacio.
El balance entre vida personal y laboral o la integración entre ambos es
un tema cada vez más frecuente. La gente cada vez es más consciente del
uso de su tiempo y crean espacio para poder perseguir intereses personales
fuera de lo laboral. Desde el rol de liderazgo que ocupemos, la guía debería
ser no dedicar al trabajo más de las horas pactadas. El objetivo debería ser
maximizar la productividad considerando que cada uno cuenta con cua-
renta horas semanales. Por eso es tan importante saber priorizar. Siempre
vamos a tener más ideas que capacidad para hacerlas realidad. Un esquema
en donde dedicamos solo cuatro horas más por semana al trabajo —“solo”
un 10% más— parece insignificante, pero para entender su impacto, pense-
mos que si un año fuera 10% más largo, tendría un mes y una semana más
de duración. Es mucho tiempo.
Cuando uno cumple un rol de liderazgo, mantener este balance es una
tarea más exigente. Una de las causas es la palabra “antes”. El líder tiene un
ojo puesto en lo que está ocurriendo y tiene que tener otro en lo que va
a pasar. Esto impone una presión adicional sobre la agenda, sobre todo
cuando uno está empezando a generar ese trabajo previo para lo que ven-
drá. El remedio para esta situación ya lo conocemos: la planificación sema-
nal. Cuanto mayor sea la presión sobre la agenda, más importancia tiene
que tener para nosotros aprovechar esa herramienta. Es la única manera de
maximizar la efectividad sobre los temas que realmente importan.
Otra de las causas que exigen aquel balance es la conciencia de respon-
sabilidad sobre otras personas. Todos los temas de personas —“people
problems”— son muy demandantes: un conflicto entre dos colaboradores
que dependen de nosotros, un problema personal de alguien que trabaja
con nosotros, decidir si una persona está lista para una promoción, decidir
si hay que desafectar a alguien del equipo, etc. Todas estas cuestiones nos
involucran. Es muy difícil mantenerse indiferente y desconectarse de estas
preocupaciones a las 18hs. Ojalá existiera ese botón de prendido/apagado.
Probablemente esas cuestiones encuentren un lugar en el segundo plano
de nuestro consciente y cada tanto nos sorprendamos absolutamente
inmersos en ellas, rumiándolas y buscándoles alternativas. Serán signos
suficientes —aunque no necesarios— de que el rol del liderazgo nos
importa y nos involucra.
Epílogo
Responsabilidades crecientes.
En el libro de Schein que ya mencionamos, él describe tres microculturas
presentes en toda organización: la microcultura de los ingenieros, la de los
operarios, y la de los ejecutivos. Cada uno de estos grupos tiene concepciones
y comportamientos propios por la naturaleza de las disciplinas a las que
pertenecen y las funciones que cumplen. Cuando habla de los ejecutivos,
está hablando de las personas que ya tienen varias capas de líderes a su
cargo; son personas que ya pasaron por la experiencia de ser buenos con-
tribuyentes individuales, buenos jefes, y ahora ya son buenos gerentes o
directores. Una de las condiciones que definen el ser parte de esa microcul-
tura es todo un desafío: la pérdida de buena parte del contacto directo con la
organización. Los frentes de ejecución serán visibles para él principalmente
a través de los ojos de otros.
Cuando nos encontremos en esta situación de liderar a líderes por primera
vez, existirá el riesgo de sentirnos demasiados alejados y nos debatiremos
entre hacernos el tiempo para acompañar de cerca la ejecución o confiar en
nuestros líderes. El camino, claramente, es el de la confianza. Pero no hay que
confundirse: recorrerlo está lejos de ser algo pasivo. Cuanto mayor sea la res-
ponsabilidad que asumimos como líderes, mayor disciplina debemos asumir
para encontrar, ubicar y desarrollar a las personas correctas en posiciones
de liderazgo. Esta es la definición de apalancamiento. Esto es lo que debería
ocurrir en todos los niveles y que debería ir cascadeando hasta abarcar toda la
organización. La razón es simple: el costo del aprendizaje en primera persona
es alto, lleva tiempo. Si la línea de ejecución genera aprendizajes y debe llevar
esos aprendizajes hacia los líderes continuamente para que se validen y ten-
gan impacto, la organización puede quedar en una posición de vulnerabilidad
frente una organización que tenga líderes más experimentados, que pueden
enfocar a sus equipos en aprendizajes más avanzados.
Tener líderes en los cuales confiemos nos libera de la desesperación
de no poder estar peleando en el frente de batalla nosotros mismos. En el
punto 2.1.4 mencionamos el concepto de red profesional. Es en este punto
cuando más debe entrar en juego el valor que tiene contratar a una persona
con la que ya nos conocemos, con quien compartimos formas y criterios
de trabajo, y con quien habremos trabajado antes en la creación de cul-
turas. Cuanto mayor sea nuestra responsabilidad en la organización, más
importancia tendrá esta cuestión.
Todo pasa.
Todo nuevo rol de liderazgo implica algún grado de novedad. Para unos
puede ser la primera vez tomando responsabilidad sobre el trabajo de otras
personas; para otros será un cambio de industria, con nuevos colaboradores
y conceptos por conocer; en otros será asumir ese rol que tanto anhelábamos
y que conocemos bien. El cambio siempre es novedoso.
Pero probablemente ninguno de nosotros esté pensando en el final de
ese rol el mismo día en que lo asume. No nos es natural. Sin embargo,
considerar la perspectiva del final tiene el poder de cambiarlo todo. Ese
nuevo rol eventualmente va a terminar, y en ese momento, si verdaderamente
cumplimos con nuestra tarea de desarrollo del equipo, existirán opciones de
colaboradores que puedan continuar lo empezado. Tanto nosotros como la
organización entenderemos el valor de habernos enfocado en el desarrollo. Eso
significará haber dejado capacidad instalada, un equipo que sabrá ejecutar
mejor y con nuestra figura volviéndose cada vez más dispensable.
Si en el momento en que dejamos de estar al frente de nuestro equipo el
desempeño del mismo se desmorona, los resultados empiezan a ausentarse
y la moral a decaer, habrá que ver eso como signos de que no hicimos un
buen trabajo como líderes. Con la visión de largo plazo en mente, hay que
entender cuándo estamos llevando adelante iniciativas que solo dependen
de nuestra persona, que serán difíciles de replicar por otros. Sería dejar
una carga insostenible para la posición. Esto incluye definiciones ad hoc
difícilmente justificables, definiciones que solo se mantienen porque por
alguna mágica razón alguien las permitió, pero que no podrían ser explica-
das si dependieran de otra persona.
Este concepto de configurar al equipo para que tenga éxito dependiendo
lo menos posible de nosotros es un desafío permanente, porque un equipo de
alto desempeño es un equipo en donde se forman relaciones fuertes; todos los
que son parte del equipo cumplen un rol específico, todos son “indispensables”.
Epílogo | 209
El equipo, al igual que la cultura, se va construyendo a partir de las vivencias
compartidas, de los resultados, y es difícil que eso sea despersonalizado. Todo
lo contrario. Es profundamente personal. Habrá anécdotas de todo tipo, me-
morias de desempeños extraordinarios, de superación o de alguna derrota
también. Imposible disociar lo conseguido de las caras y personalidades que
lo hayan conseguido. Simplemente, así no funcionamos.
Pero un equipo tampoco es la estructura estable por excelencia. Habrá
cambios forzados y otros cambios voluntarios, y esos cambios serán una
prueba más a superar. Adaptarse y superar, como dicen los Marines. En los
entrenamientos en el ejército, es común que parte del ejercicio sea simular
que el líder de campo pasa a ser una baja y alguien más tiene que tomar el
mando. Este es un ejemplo de un cambio forzado y es una manera de prepa-
rarse como equipo para una posibilidad que en la guerra es bastante real.
Cuanto mayor sea la diferencia entre el desempeño del equipo con un
nuevo líder en comparación con el desempeño anterior, más personal será
la experiencia y más consciente debe ser el líder de que su rol es temporal;
debe intentar considerar en todo momento que se trata de dejar capacidad y
competencias instaladas para que eventualmente otra persona ocupe su lugar.
Así vamos concluyendo este libro sobre liderazgo y alto desempeño.

Sólo una cosa me gustaría agregar. Hay equipos que siembran sin llegar
a ver la cosecha que ellos sembraron. Que puedan verla es un privilegio. Es
muy gratificante ver procesos que empiezan a dar sus frutos, resultados que
empiezan a asomar, un clima cada vez más positivo, y contemplar cómo las
personas van realizando su potencial. Cuánta satisfacción genera ver estas
conquistas. Pero tanto para esos equipos afortunados, como para aquellos
que no pueden ver tan claros los frutos de su trabajo, la satisfacción debe
venir “de haberte esforzado al máximo para ser lo mejor que podrías haber
sido”106, tal cual citábamos a Wooden. Los líderes tenemos que ser los
primeros convencidos de ello.
Como les ocurre a quienes tienen que ir a la guerra, aquél esfuerzo dejará
sus marcas en líderes y colaboradores; marcas que serán signos del apren-
dizaje, de experiencias compartidas, y de haber aprovechado la oportunidad
para poner nuestros talentos al servicio del equipo, la organización y la sociedad.
En verdad, tal cual cito al principio de este libro, “liderar personas es la
más noble de las profesiones, si se hace bien”.
106
Wooden, J. y Jamison, S. (1997), op. cit., p. 170.
Apéndice
A- Guía de preguntas para entrevistar
Hay diferencias importantes en la participación que tiene un líder en

el proceso dependiendo de si está contratando una persona para trabajar
directamente con él o si es una persona que va a reportar a un reporte di-
recto suyo. En el caso de que sea lo primero, tenemos que sondear tanto la
capacidad técnica de la persona para el puesto como su personalidad y cues-
tiones más blandas. En el otro caso, se evalúa principalmente lo segundo,
asumiendo que el líder de la posición evalúa lo primero.
Como regla general, en las entrevistas, el entrevistador tiene que per-
manecer callado la mayor parte del tiempo. El tiempo de la entrevista es un
tiempo para evaluar a la otra persona. Más de una vez me ha tocado estar
en entrevistas como candidato, en donde, al terminar, sentía que no había
sido evaluado, que había sido una invitación a sumarme a un proyecto y con-
tarme todas sus bondades, para terminar preguntándome: “¿Cómo te suena
todo esto que te cuento? ¿Sentís que es una posición para vos?” El mundo del
revés. Con una idea clara del tipo de desafío que la posición conlleva, mi rol
como entrevistador debe ser sondear si la persona está preparada, teniendo
en cuenta su experiencia, su situación actual, sus ganas de enfrentar un
desafío, la capacidad para conseguir objetivos, entre otras cuestiones. Para
esto necesito que el entrevistado me lo cuente en primera persona. Después
habrá tiempo para buscar referencias, pero ese debería ser su momento.
En todo proceso dentro de una compañía, cuantas más etapas se haya
avanzado, mayor será el costo en el que se habrá incurrido. Los procesos
de reclutamiento no escapan a esta lógica. Para facilitar el trabajo del área
de RRHH, debemos especificar los requisitos excluyentes de tal manera que
podamos detectar rápidamente cuáles candidatos deben avanzar. De hecho,
todo aquello que de antemano nos imaginemos que puede ser una restric-
ción fuerte para la posición, debe ser puesto sobre la mesa desde el inicio.
Por ejemplo, esperar hasta una etapa posterior para decirle al candidato
que la vacante implica viajar 50% del tiempo será una pérdida de tiempo
para ambos.
El proceso de reclutamiento es un proceso de conocimiento cruzado en-
tre el candidato, la empresa y el jefe de la vacante. La honestidad tiene que
ser máxima desde todos los ángulos. No es el momento para que la persona
o la compañía “dibujen” la realidad. Como compañía no debemos contar
una realidad que no es tal. Si el candidato finalmente es contratado, ¿cuánto
tardará en darse cuenta? Y cuando se dé cuenta de que lo que le dijeron no
es así, ¿cuál va a ser su reacción? En el mismo momento en que detectamos
Epílogo | 213
que el candidato se está llevando una imagen equivocada de la compañía,
quien sea que lo esté entrevistando tiene que mostrarle la realidad tal cual
es, aun con el riesgo de que el candidato no quiera seguir adelante con el
proceso. Si eventualmente el candidato se va a encontrar con una razón para
no continuar, más vale que esa razón aparezca lo antes posible.
Otra cuestión a la que debemos estar atentos es a la que se da cuando
la persona tiene más ganas de salir de la organización en la que está que
de entrar a la nuestra —error que yo mismo cometí una vez en mi carrera.
Más abajo incluyo varias preguntas que ayudan a entender si la persona se
encuentra en esta situación. Cuando ocurre, la persona no tiene el foco
adecuado en lo que la nueva posición implica, tanto en términos de la
responsabilidad o de los objetivos que tenga como en lo que respecta a la
compañía y su cultura. Esa situación lo lleva a no ser objetivo en el análi-
sis del cambio laboral. La estrategia en estos casos es ser absolutamente
franco y exponer estos dos aspectos claramente, de tal manera que no
le queden dudas.
Preguntas.
Durante muchos años, Adam Bryant, periodista de The New York Times,
tuvo una columna de entrevistas en ese diario llamada The Corner Office,
aludiendo a la oficina de la esquina tradicionalmente reservada para el CEO
de las compañías. Esas entrevistas apuntaban a conocer algo más de la per-
sona de distintos CEOs y también algunas de sus prácticas habituales. El
conjunto de entrevistas luego derivó en la publicación de un libro con el
mismo nombre107. En él, una de las cuestiones recurrentes era qué pregun-
taban los CEOs al momento de contratar. Tomando muchas de esas pregun-
tas como base, armé una guía para entrevistas que uso desde hace tiempo.
Antes de entrevistar a un candidato, me ocupo de guionar de antemano,
eligiendo qué preguntas voy a hacer.
El siguiente es el listado de preguntas:
Preguntas generales para empezar la entrevista
• ¿Cómo fue el proceso con nosotros hasta ahora?

Una pregunta para empezar la conversación, entender con quiénes
habló, de qué habló con cada uno, cómo considera que viene siendo el
proceso hasta el momento. Si hubo una prueba técnica, se le puede
107
Bryant, A. (2011), The Corner Office, Nueva York: Times Books.
preguntar por esa instancia, cómo le fue, qué tan difícil le pareció.
Demuestra el interés de la persona por el proceso.
• Con la información que tenés hasta el momento, ¿qué es lo bueno que

tendría esta posición y qué es lo que te hace dudar?
Esta pregunta se puede hacer si la persona ya aplicó a la posición
o si la persona está avanzada en el proceso. Claramente no es una
pregunta para hacer a una persona que nosotros fuimos a buscar
—“huntear”. La pregunta es importante para entender la motivación
detrás del cambio y para poder ser claros con las expectativas que
se va generando. El momento de entrevistas es el momento para ser
claro, transparente y para permitirse tomar una buena decisión, con
la mayor cantidad de información sobre la mesa.
• En base a las entrevistas tenidas hasta ahora, ¿cuáles creés que van a ser
los principales desafíos de la posición o del área?
La pregunta ayuda a entender qué tan clara está siendo la comu-
nicación durante el proceso. Lo esperable es que la persona pueda
enumerar esos desafíos, explicando la importancia de los mismos.
Sobre la persona
• ¿Qué tengo que entender leyendo tu CV?

El proceso de armado de CV para muchas personas puede ser algo
traumático. ¿Qué incluir? ¿Qué dejar afuera? ¿Cuántas páginas debe-
ría tener? Cuando uno construye su CV generalmente tiene una idea
que quiere comunicar; es decir, está pensando en enviar un mensaje
a quien lo lea, casi a modo de encabezado. Se acostumbra, incluso,
editar algunas secciones del CV en función de la búsqueda en la cual
la persona va a participar. El problema es que es difícil lograr que
ese mensaje se transmita exactamente como la persona lo piensa a
través de un CV. Hacerle esta pregunta es una manera de ayudarlo.
• Del 0 al 10, ¿qué tan contento estás con tu trabajo actual? ¿Qué haría
falta para que fuera un 10?108 ¿No hay posibilidades de plantear cambios
en tu trabajo actual para que sea un 10? ¿Lo hablaste con tu jefe?
La primera pregunta, si bien es cerrada, podemos usarla para dis-
parar una conversación de mucho alcance: qué le gusta hacer a la
108
Una pregunta de Mathilde Collin.
Epílogo | 215
persona, qué no, por qué continuaría en su actual empresa y por
qué se cambiaría, etc. Luego seguimos indagando para entender la
dirección en que quiere dirigir su carrera. El resto de las preguntas
son importantes porque pueden ser un indicio de la verdadera ra-
zón por la que la persona quiere cambiar de trabajo. Que el trabajo
actual no sea un 10 no es motivo suficiente para buscar un cambio;
para lo que sí es motivo suficiente es para que uno intente convertir-
lo en un 10 dentro de la misma empresa: conversándolo con su jefe,
con un director de la compañía o con RRHH. Que la persona no haya
demostrado mucha inquietud para intentar mejorar su posición en
su organización habla de un descontento que hay que anticipar para
que no se repita en nuestra organización.
• Contame una o dos decisiones que tuviste que tomar en algún momento
de tu vida que definen quién sos, que te hicieron ser la persona y el pro-
fesional que hoy sos.
Es una pregunta difícil pero que puede disparar conversaciones
increíbles y lograr un entendimiento mucho más profundo con la
persona que tenemos enfrente.
• Hoy, ¿qué estás persiguiendo? ¿Qué te está impidiendo conseguirlo?

Una pregunta abierta que también le da la posibilidad a la persona
de poder contar qué es lo que lo haría feliz, cuál es su propósito.
Generalmente se habla de proyectos más a largo plazo. La persona
puede, incluso, hablar de querer eventualmente emprender, y salvo
que fuera un plan a realizar dentro de los siguientes dos o tres años
no es algo que debería alarmarnos.
• Contame cómo fue el día de hoy y cómo va a ser.

Una de las preguntas que más me gustan. A qué hora se levanta, qué
hace cuando se levanta, si sigue una rutina o no, cómo va a trabajar,
qué hace durante el viaje al trabajo, a qué le dedica tiempo durante
el día, qué actividades hace después de trabajar. La referencia a un
día en especial de esta semana es para ir bien a lo concreto en lugar
de que quede como una pregunta relacionada más a un día ideal.
Evaluación técnica específica del rol
En esta sección se deben incluir preguntas concretas acerca del rol

y la experiencia del candidato desempeñando tareas similares.
• ¿Cuál es tu orgullo profesional más profundo?

Se trata de entender cuáles fueron los puntos destacados de la carre-
ra de la persona. Qué nivel de esfuerzo le exigió, con quiénes tuvo
que colaborar, con qué dificultades se enfrentaron, qué aprendieron
durante el proceso, por qué ese proyecto fue importante, qué haría
distinto si tuviera que encararlo nuevamente. Uno busca vislumbrar
si es un jugador de equipo, qué rol le da al aprendizaje, qué nivel de
dificultad tuvo que enfrentar, cómo se comportó frente a los obstá-
culos. Si habla de un proyecto podemos estar atentos a si la persona
habla de ese proyecto en primera persona o si incluye al resto de los
colaboradores.
• ¿Cuáles son las empresas referentes hoy en tu disciplina o en la industria

(locales o internacionales)?
Con esta pregunta podemos llegar a entender el nivel de competi-
tividad de la persona. Estoy convencido de que parte de mi trabajo
es entender quiénes son los mejores del mundo haciendo lo que
yo hago. Esto se traduce en tener algunas personas identificadas a
quienes seguir en redes sociales, estar atentos a las entrevistas que
les hagan o saber cuándo publican un artículo, por ejemplo.
• ¿Cuáles son las últimas tendencias de tu disciplina? ¿De qué se está

hablando últimamente? ¿Me podrías explicar uno de esos temas en cinco
minutos?
Otra gran pregunta que denota cuán al tanto está la persona de los
avances de su disciplina. Esta pregunta sirve para entender qué tan
conectada está con el mundo exterior, pero además sirve para en-
tender qué tan bien puede comunicarse.
• ¿Cuál es la diferencia entre una persona que es buena en un rol como el

tuyo y una persona que es excelente?
Epílogo | 217
Para posiciones de liderazgo
• Si mañana tuviera mi primera experiencia como líder, ¿qué tres cosas me

recomendarías?
Una pregunta básica, como para empezar a entender el estilo de
liderazgo de la persona.
• ¿Alguna vez tuviste gente a cargo con problemas de desempeño? ¿Qué

hiciste?
Esta es una pregunta que brinda un panorama claro de cómo en-
tiende el liderazgo la persona y de cuánto asume su rol frente a una
situación de falta de resultados.
• ¿Alguna vez tuviste que desvincular una persona? Contame cómo fue
toda la sucesión de hechos.
Al igual que la pregunta anterior, nos permite conocer cómo se com-
porta la persona frente a una situación límite: cómo decide dar nue-
vas oportunidades, cuánto acompaña al colaborador, cómo evalúa
posibles alternativas (cambios de responsabilidades, rotación, etc.).
Auto-conocimiento
• ¿Qué es lo que te destaca? ¿En qué aspectos tenés una capacidad superior
que el promedio de los colaboradores con los que trabajaste?
Prácticamente todas las guías de preparación para entrevistas ha-
blan de tener bien definidas las propias fortalezas y debilidades. Esta
pregunta es una variación, pero el agregado de tener que definir esa
fortaleza o debilidad a partir de compararse con sus colaboradores
puede llevar a una respuesta distinta, que nos dé más información,
porque, aunque la persona diga que determinada competencia es
su mayor fortaleza, eso puede no alcanzar para destacarse en un
ambiente laboral.
• Por el contrario, ¿en qué no te destacás?
• Imaginate que llamara por teléfono a la gente que trabajó con vos, les
contara que estamos pensando en contratarte y les preguntara qué es lo
mejor de trabajar con vos, ¿qué me dirían? ¿Y si después les preguntara
qué es lo más difícil de trabajar con vos?
Dado que el pedido de referencias es algo habitual, hacer esta pre-
gunta probablemente obligue a la persona a ser honesta respecto a
algunas dificultades laborales que pueda haber tenido como tam-
bién de aquello que hace bien como para que sus colaboradores se
lo mencionen.
• ¿Fuiste parte de procesos de evaluación de desempeño? ¿Cuándo fue la

última? ¿Que destacaron de vos? ¿Qué oportunidades de mejora te
mencionaron? ¿Estuviste de acuerdo?
• ¿Qué ambientes de trabajo sacan lo de mejor de vos?

Muchas veces ignoramos la influencia que el ambiente de trabajo
tiene en nuestro desempeño. Hay compañías o equipos en donde
naturalmente podemos sentirnos más cómodos para lograr resul-
tados. Si la persona estuvo en muchas compañías, quizás sea cons-
ciente de las diferentes culturas y puede haber llegado a identificar
aquellos factores que en cada una le fueron favorables para desem-
peñarse. Si es así, podremos anticipar si nuestra organización la
ayudará a ser su mejor versión.
Capacidad de aprendizaje
• ¿Quiénes son tus referentes?

Ya sean referentes personales o profesionales, esta pregunta nos da
una manera adicional de conocer más personalmente al candidato.
Los referentes son generalmente personas de las que uno admira
una o más cualidades. Así también podremos tener una idea de qué
cualidades son importantes para la persona.
• ¿Qué es lo último que aprendiste —profesional o personalmente— que te

haya significado un cambio?
• ¿Qué hacés para mantenerte actualizado profesionalmente?

Ya vimos la regla del 70-20-10. La base del desarrollo es el mismo
desempeño, el trabajo desarrollado. Esa experiencia constituye la
principal fuente de aprendizaje. Ahora, si una persona no se ocupa
de estar al tanto de lo que ocurre en su disciplina o industria fuera
del ámbito de su compañía, su desarrollo quedará confinado a lo
que surja allí dentro. Tener referentes, leer contenido especializado,
Epílogo | 219
y asistir a eventos y congresos son maneras de conectarse con el
mundo exterior y oxigenar ese desarrollo. El contacto con el mun-
do exterior es lo que nos permite apalancarnos en lo que ya existe
para evitar tener que generar esos aprendizajes nosotros mismos.
Todo esto ocurre en ese 10%, y puede ser generador de inputs para
el 90% restante.
• ¿Qué es lo próximo que tenés que aprender? Si tuvieras un mes entero

para dedicarte a aprender algo nuevo, ¿qué elegirías?
Preguntas finales
• ¿Cómo está compuesta tu familia?

Esta pregunta en algunos países entiendo que puede ser tomada
como discriminatoria. En Argentina no es el caso y por eso me gusta
hacerla para tener alguna idea general de la dimensión personal del
candidato.
• Si tomaras este puesto, ¿con qué me encontraría de acá a seis meses que
ahora, en una entrevista, es difícil que vea?
Esta pregunta también invita a la honestidad porque no hay muchos
incentivos a decir una cosa por otra. Intenta hacer que la persona
evoque experiencias pasadas con otros cambios laborales. Es una
pregunta que también apunta a entender las fortalezas de la persona.
• Del 0 al 10, ¿qué tan afortunado considerás que sos?
• ¿Qué te apasiona?
• ¿Qué hacés en tu tiempo libre?
• ¿Cómo te preparaste para esta entrevista?

Con todo lo hablado sobre el concepto de preparación, esta es una
manera de ver esa competencia en el candidato antes de haberlo
contratado. Lo mínimo esperable es una búsqueda en Google de
la persona con la que se va a entrevistar. Lo máximo es lo que me
enseñó aquel mentor con quien trabajé en SAP. En ese encuentro
me estaba mostrando su Moleskine en donde anotaba todo, y en eso
llegamos a unas hojas con varias tablas con harvey balls. Resultaron
ser parte de su preparación para un proceso de selección en el que
él estaba participando. Tras haber tenido un primer contacto con el
head-hunter y capturar algo de información respecto a la posición,
hizo un listado de las 15-20 preguntas que él creía que le harían,
con su correspondiente respuesta. Ese listado estaba directamente
relacionado a la posición; abordaba las cuestiones que él creía que
serían relevantes y las que él preguntaría si hubiese estado a cargo
de la búsqueda. El siguiente paso era imaginarse qué otros candida-
tos también podrían participar del proceso. Había armado una lista
con 15 personas posibles en las que había profesionales que él ya
conocía y CEOs de empresas similares. A continuación, definió las
diez competencias principales que el candidato debía tener para la
posición y evaluó a cada candidato para cada una de esas competen-
cias con la información que encontró. O sea, 150 dibujitos a mano
alzada, con el cálculo, al final, del puntaje promedio, incluyéndose
a sí mismo. Así, llegó a un listado ordenado de posibles candidatos,
entendiendo quiénes eran sus principales competidores. Una de-
mostración increíble de cuánto uno puede prepararse con la misma
información que otros no usan. Eso es aprovechar las oportunidades.
• ¿Cuál es la pregunta que pensaste que seguro te iba a hacer? ¿Cuál es la

respuesta a esa pregunta?
• ¿Qué pregunta querés que te haga?

Estas últimas dos preguntas son una alternativa más para darle la
posibilidad al candidato de dejar el mensaje que él haya preparado.
Tiene valor oír su elección de ideas, sin ninguna restricción y con
tiempo de preparación más que suficiente.
Al final de la entrevista debemos estar preparados para hacerle una de-

volución al candidato. Es una práctica que cuesta —sobre todo si el candi-
dato no lo pregunta— pero es una buena manera de retribuirle el hecho de
que se haya tomado el tiempo para venir a entrevistarse con nosotros. Esta
instancia es más importante todavía si la persona está participando de otros
procesos en simultáneo.
Epílogo | 221
B- Sugerencias prácticas para procesos de evaluación de

desempeño
Sobre agendar las reuniones de desempeño:
• Agendarlas con anticipación; al menos 2 semanas antes. Cuanto

más tiempo tengan colaborador y líder para pensar la evaluación,
mejor.
• Si hay más de un reporte directo, no agendar las reuniones una tras
otra porque se pueden demorar y es preferible dar a cada persona
el espacio necesario sin tener que estar pendiente del tiempo. Tam-
bién, si es posible, agendar media hora adicional en la misma sala
u otra.
• Evitar tener más de 2 evaluaciones de desempeño el mismo día. Son
reuniones exigentes y a quien le toque la tercera evaluación segura-
mente nos verá cansados y lejos de nuestra mejor versión.
• Evitar horario posterior al almuerzo.
Sobre la evaluación del líder al colaborador:
• Empezar la evaluación con al menos tres o cuatro días de

anticipación. Difícilmente se pueda hacer una buena evaluación de
un tirón y, si nos damos el tiempo, van a aparecer más elementos
importantes para agregar antes de la reunión.
• Evitar evaluar características de la persona; enfocarse más en los
comportamientos.
• Evitar mirar la autoevaluación de la persona para hacer la evalua-
ción, para no sesgar el análisis al principio.
• Repasar la evaluación y autoevaluación del período anterior.
Bibliografía
Leading Teams, de Richard Hackman.

Un libro de un estudioso sobre el trabajo en equipo. El mejor libro sobre cola-
boración de todos los que leí. Lectura obligada para líderes de todos los niveles.
Extreme Ownership, de Jocko Willink y Leif Babin.

Un libro excepcional que habla del liderazgo desde una perspectiva exigente
pero necesaria. Las principales lecciones aprendidas en la guerra aplicadas
al ámbito organizacional.
Creativity, Inc., de Ed Catmull.

Genial recuento de la historia de Pixar desde sus inicios. Un gran porcentaje
de las fusiones y adquisiciones entre empresas fracasan; este no fue el caso
de Disney Animation adquiriendo Pixar. Un libro que abre la puerta al mun-
do reflexivo y creativo de Catmull mientras presidía una de las compañías
más exitosas de los últimos tiempos.
The Score Takes Care of Itself, de Bill Walsh.

Lectura obligada para todo líder. De lectura atrapante, es un ejemplo de
liderazgo para el mediano y largo plazo. Profundamente inspirador.
Organization Leadership and Culture, de Edgar H. Schein.

Un manual exhaustivo sobre cultura de una de las personas que más ha
estudiado el tema, escrito de una manera accesible y concisa.
The Effective Executive, de Peter Drucker.

Lectura obligatoria para todo trabajador del conocimiento, no solo líderes.
Drucker es una mente adelantada y habla sobre problemas de la gestión
vigentes desde hace más de 60 años. La posibilidad de leer a un sabio.
The Strategist, de Cynthia Montgomery.
El mejor libro que leí sobre estrategia. Escrito sobre la base del contenido
de la materia Estrategia de un programa de Harvard Business School para
ejecutivos senior.
The Real McCaw, de Richie McCaw.

La autobiografía de quien fuera el capitán más exitoso de los All Blacks,
dos veces ganador del mundial de rugby. Viaje a la mente de un atleta del
alto desempeño.
Who Says Elephants Can’t Dance, de Louis Gerstner.

La historia de cómo IBM se transformó y pasó de ser una compañía en fran-
ca decadencia a una compañía referente en el mundo de la tecnología. Una
historia de éxito contada desde adentro por quien fuera su CEO durante
una década.
The Corner Office, de Adam Bryant.

Gran libro para empaparse del pensamiento y reflexiones de muchos res-
ponsables de empresas. Contiene múltiples sugerencias prácticas. Uno de
los primeros libros que leí sobre liderazgo, y del que guardo un buen recuerdo.
Sonho Grande, de Cristiane Correa.

Una historia increíble de una compañía de un país vecino. Cuenta cómo la
superación, ambición, convencimiento y ejecución llevaron a tres amigos a
liderar el mundo en una industria que inicialmente desconocían.
Winning, de Jack Welch y Suzy Welch.

Un libro de lectura muy amena, escrito por uno de los principales CEOs
del siglo pasado. Otra persona que tuvo la posibilidad de liderar la misma
organización por muchos años, lo cual le permitió ver la efectividad de las
decisiones durante un tiempo sostenido.
Sugiero también estos dos podcasts:
Jocko Podcast, de Jocko Willink.

Un podcast atípico por su duración. Los episodios generalmente son muy
largos, pero cada uno cuenta historias muy formadoras. No es raro oír de vez
en cuando en alguna empresa la frase “esto tampoco es de vida o muerte”,
o “no nos estamos jugando la vida” por ejemplo. La guerra es ese ambiente
Bibliografía | 225
en donde el liderazgo sí pone en juego la vida o la muerte. Es imposible no
oír historias de guerra y no sorprenderse de cómo el liderazgo puede hacer
una diferencia vital.
Radical Candor, de Kim Scott y Russ Laraway.

Episodios cortos de veinte minutos con anécdotas puntuales de liderazgo en
organizaciones. Muy recomendable.
Agradecimientos
En algún lado leí que la sección de agradecimientos es como el discurso

luego de recibir un premio, pero sin el premio. Simpático, pero mi premio
es publicar el libro, y acá abajo está el discurso.
Gracias a Maca, mi mujer, y a mis hijos, Santiago, María, Isabel y Catalina.
A mis padres, Celina y Rafael, y a mis hermanas, Felicitas, Lucrecia y Celina.
A mis amigos, a los que conozco desde jardín de 3 años, y a los que
la vida me presentó a los 20. Gracias por la confianza en mí que siempre
me transmitieron.
A todas las personas con las que trabajé.
A mis jefes, y a mis mentores por su apoyo en momentos claves.
Y gracias a quienes leyeron las primeras versiones de este libro, y me

ayudaron a repensar algunas partes o simplemente me animaron a seguir
adelante: Juan Pablo Picasso, Juan Rafael Cánepa, Sergio Reboredo, Oscar
Ghillione, Francisco Stengel, Belén Furtado, Martín Córdoba, Claudia Blasco
Coronel, Pablo Chiesa y María Jaeschke.
Glosario de nombres
Acton, Brian, 162 Ennis, Kirstie, 37

Babin, Leif, 16, 114, 148 Ferguson, Sir Alex, 20
Bandura, Albert, 18, 86 Feynman, Richard, 111
Bernoulli, Johann, 18 Gerstner, Lou, 179-185
Bezos, Jeff, 42, 96, 107, 109, 155 Grove, Andy, 58, 59, 70, 97, 109, 182, 191
Brito, Carlos, 187 Hackman, Richard, 14, 22, 125, 166
Brockman, John, 176 Hackworth, David, 15, 26, 41, 59, 75,
Brown, Tim, 128 163, 164, 166
Bryant, Adam, 163, 193, 213 Hansen, Morten, 82, 128
Buffett, Warren, 189, 196, 200 Hsieh, Tony, 185, 186
Catmull, Ed, 11, 21, 154, 155, 164-166 Jacques, Elliot, 106
Cheika, Michael, 151-154 Jones, Rob, 161
Christensen, Clayton, 7, 159, 204, 209 Kaplan, Richard, 39
Collin, Mathilde, 98, 214 Kennedy, John F., 24, 80-82, 102
Collins, Jim, 64, 187, 201 Kirk, David, 23
Dantzig, George Bernard, 25 Klebahn, Perry, 127
Dewey, John, 116 Knapp, Jake, 195
Dorsey, Jack, 100, 178 Leibniz, Gottfried Wilhem, 177
Drucker, Peter, 31, 32, 42, 46, 64, 84, 96, Lemann, Jorge Paulo, 187
97, 124, 138, 139, 176, 179, 195, 196 Lombardi, Vincent, 191
Eisenhower, Dwight, 92 March, James, 29
Eliot, Thomas, 130 Maritain, Jacques, 22
English, Paul, 56, 123 McCaw, Richie, 54, 86, 87
Montgomery, Cynthia, 200

Munger, Charlie, 196
Newton, Isaac, 122
Norton, David, 39
Olsen, Johan, 29
Oxford, Cliff, 73
Palmisano, Sam, 182-185
Peluso, Michelle, 193
Peters, Tom, 57, 196
Pink, Daniel, 36, 38
Plumeri, Joseph, 163
Pólya, George, 20
Schein, Edgar, 174, 179, 187, 207
Shaw, Enrique, 168
Shirky, Clay, 176
Sicupira, Alberto, 187
Silva, John, 7, 33-35
Sperber, Dan, 176, 187
Teller, Astro, 39, 85
Telles, Marcel, 187, 188
Tzu, Sun, 77, 86
Walsh, Bill, 19, 76, 83, 118, 119, 125, 157,
161, 165, 166, 173
Watson, Thomas, 183
Webb, James, 80-82
Weiner, Jeff, 102
Welch, Jack, 41, 70, 129
Willink, Jocko, 16, 112, 114, 142, 148, 160
Wooden, John, 132, 209
Este libro se terminó de imprimir
en el mes de agosto de 2020,
en Buenos Aires, Argentina

Libro Hacia El Alto Desempeño - Sebastian Malbran

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Libro Hacia El Alto Desempeño - Sebastian Malbran

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Hacia

De esta edición: © Galáctica Ediciones®

Autor: Sebastián Machado Malbrán

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Diagramación: Belén Furtado

Impreso en la Argentina. Printed in Argentina

“Liderar personas es la más noble de las profesiones,

Liderar es un privilegio. Es una tarea formadora para el líder y para los

¿Y esto dónde se aprende?

Cuatro meses más tarde, ocurrió lo impensado: me pedían que desvin-

Luego de ese episodio, se sucedieron seis años que fueron fundacio-

“¿Qué es una guerra sin objetivos?”4

En el liderazgo todo empieza por los objetivos.

Cualquier miembro de un equipo debería poder contestar estas pregun-

1.1. Liderazgo y objetivos

El liderazgo aparece en el mismo momento en que un grupo de personas

1.2. Equipos de alto desempeño

En mayo de 2019 tuve la oportunidad de conversar brevemente con un

1.3. El camino del desarrollo

“Dirigí nuestro foco más al proceso de mejora que a la victoria, quizás

La victoria consistente se construye muchas veces desafiando la concep-

1.4. ¿Cuán exigente hay que ser?

“Es difícil diferenciar entre qué es imposible y qué es posible.”11 -

¿Cuánto se le puede exigir al equipo?

Afortunadamente, existe la Teoría de Definición de Objetivos (Goal-Set-

Más de 400 estudios han examinado la relación entre la dificul-

Este concepto es clave. Revela la importancia de la tensión permanente

1. El conocimiento profundo de cada miembro del equipo por parte del

2. El conocimiento profundo de los equipos contra los que se compite, su-

A este respecto, las dinámicas de mercado en el ambiente privado no

3. Objetivos de largo plazo ineludibles. Ante situaciones que hoy implican un

4. La última cuestión, pero no por eso menos importante, es usar el método

Fuentes de información e inspiración para saber cuánto exigirse

2. La competencia y sus propios objetivos

4. Experimentar en el trimestre inmediato, recolectar información e

Actualmente, cuando las compañías hablan de objetivos ambicio-

Creo que esta nación se debe abocar al objetivo de llevar a un

Rusia venía haciendo fuertes progresos en la carrera espacial y

Todo es un problema de perspectiva

La siguiente anécdota es un caso del poder de la perspectiva a la

En lo personal, esta cuestión de la exigencia siempre me viene a la

Es decir, existieron aspectos a mejorar que, una vez detectados, se trans-

1.5. Objetivos de corto y de largo plazo

Frente a un problema determinado, uno puede pensar en acciones enfo-

1.6. Definición de objetivos: ¿tareas, responsabilidades o

Un problema clásico en las organizaciones es cómo estas definen un

Todas estas son responsabilidades. Hablan del campo de acción de la

“Desarrollar el sitio web para mobile…”

En el ámbito del análisis organizacional, James G. March y Johan P. Ol-

Es común que las organizaciones tengan un objetivo y una misión defi-

Peter Drucker fue un autor muy prolífico del siglo XX y es considerado

Dado que el trabajador del conocimiento se auto-dirige, debe

Ahí está la autonomía. Básicamente, se refiere a la capacidad de deci-

Si bien hoy es un conocimiento común en el ejército, no fue hasta co-

Esta confianza dependía del “conocimiento profundo”, construido entre

Si un subordinado se equivocaba actuando en buena fe, no sufría

La autonomía no se trata del método, sino del resultado. Cuando damos

Mi error: Autonomía sin seguimiento

Hace unos años, la primera parte de una temporada de venta nos

La razón de ser de un equipo es generar un impacto. No hay mejor moti-

1.9. Objetivos bidimensionales

Cuando se habla de objetivos y propósito muchas veces se olvida que de-

Con esto en mente, cuando el líder considera simultáneamente la