Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего

образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Высшая школа бизнеса

ЭССЕ
по дисциплине «Проектный семинар «Управление командой»

«Влияние пандемии COVID-19 на командную работу»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа «Логистика и управление цепями поставок»

Выполнила:
Абдулбярова Алина
Александровна, 2 курс, БЛГ-211

Москва 2022
 Наш мир изменчив, он полон неопределенности, сложности и двусмысленности [1].
Если несколько лет назад сотрудники были привязаны к офисам, то сегодня более
половины работников предпочитают работать из дома или гибридную модель. [2]
Причиной этому становится распространение коронавируса в 2020 году, которое
стало неожиданным препятствием перед людьми из разных уголков Земли. Пандемия
COVID-19 привела к изменениям в организационных структурах многих компаний,
заставила усомниться менеджмент в эффективности применяемых ранее методов работы.
Так, введение обязательных мер соблюдения социальной дистанции вынудило
многие организации принять тяжелое решение о переводе сотрудников на режим
удаленной работы. Это означало, что любые командные взаимодействия также будут
происходить в онлайн-пространстве. И хотя некоторые компании уже практиковали такой
подход в работе, большинство предприятий не было готово к резкому переходу.
Из этого возникла проблема, связанная с тем, что привычная работа в команде,
которая раньше подразумевала взаимодействие в единой пространственно-временной
среде, стала невозможна при социальном дистанцировании. Командная работа обретает
новые черты, отличные от своих типичных условий, становится на пороге борьбы с
новыми испытаниями.
В первую очередь стоит отметить, что эффективная работа в команде всегда
требовала вклада каждого участника. Однако в условиях пандемии появилось множество
стресс-факторов, отрицательных внешних эффектов, которые могли в разной степени
повлиять на состояние участников коллектива и, соответственно, помешать общему
достижению целей. К таким факторам можно отнести повышенную обеспокоенность о
здоровье человека и членов его семьи, изоляцию, сложности во взаимодействии с
коллегами, эмоциональное и физическое истощение, демотивацию. В разных случаях это
приводило к переработке вследствие попыток вернуть прежние показатели
эффективности, возникновению трудностей в коммуникации, повышенной забывчивости
и прокрастинации участников. [3, 4] Состояние неопределённости, в котором находился
каждый член команды, часто вело к невозможности помочь тому участнику, что
испытывал проблемы и нуждался в помощи других [5], а также в целом могло негативно
отразиться на внутренней среде команды, привести к конфликтам. Высокий уровень
стресса приводил к сужению внимания [6] и чрезмерной сосредоточенности участников
команды на себе [7].
Как уже упоминалось ранее, единый пространственно-временной контекст был
одним из обязательных элементов командного взаимодействия. Но в условиях пандемии
многие учащиеся, сотрудники были вынуждены сменить привычные места своей работы.
Часто такая смена означала переезд в другие города и страны, когда даже гипотетическая
возможность встретиться лицом к лицу с остальными участниками команды исчезала. Это
изменение требовало от участников новой координации своих действий – для
синхронизации командных мероприятий в разных часовых поясах от людей могло
потребоваться выйти на связь даже в нерабочее время. [4]
Другой вызов коронавируса связан с появлением новых средств коммуникации.
Проблемой становилось то, что такие каналы связи, как Zoom, Teams, Whatsapp и др. не
всегда могли технически обеспечить нужные инструменты для эффективного
взаимодействия, были неудобны в работе – требовалась постоянная возможность
обращения к технической поддержке, доступ и обучение новым технологиям. Однако
отдельно стоить отметить, что в разных командах смена каналов коммуникации могла
подтолкнуть участников к более тесному общению и, наоборот, свести его к минимуму
из-за непривычности сложившихся условий. Неформальное общение становилось
возможностью для обсуждения целей и задач команды, достижения всеобщего
понимания, поэтому в командах, где лидер или менеджер обращали на этот аспект особое
внимание, частота онлайн-взаимодействия внутри команды повышалась. В иных случаях
участники чувствовали себя в условиях недостатка информации - они не имели четкого
понимания проекта, не могли отслеживать продвижения и успехи работы. [4, 5, 8]
В целом, моральный дух участников коллектива в период пандемии значительно
снизился. Отсутствие рабочей атмосферы, невозможность отследить невербальные
элементы общения приводили к тому, что происходила дезорганизация, когда команда
сталкивалась с трудностями в управлении, координации и надзоре.
От команды могла потребоваться кардинальная смена задач и ролей. Если задачи
команды были напрямую связаны с работой в физическом пространстве, например, при
моделировании или создании определенных объектов, они должны были быть частично
или полностью пересмотрены в условиях социального дистанцирования. Отсюда
следовало изменение ролей в команде перед лицом новых задач и для решения уже
сложившихся проблем. [4]
Однако несмотря на то, что последствия COVID-19 отразились на многих командах
отрицательно, нельзя забывать и о позитивных изменениях в работе.
Начнем с того, что многие участники команд стали ценить реальные встречи, а
любые взаимодействия с другими людьми из рабочего коллектива положительно влияли
на снижение уровня их стресса. [9] В целом, сплоченность участников данных групп
перед лицом общей опасности росла. Работая в команде, взаимодействуя с другими
людьми, индивиды имели возможность отвлечься от тревоживших вещей, узнать и понять
друг друга лучше. Однако интересно отметить, что повышение уровня групповой
идентичности могло привести к проблемам и затруднениям в сфере группового принятия
решений. Поведенческий сдвиг мог происходить как в сторону консерватизма, так и
повышенного риска при принятии решений. При этом сама группа становилась более
конформной в отношении авторитетных мнений. В условиях стресса, состояния тревоги
участники команд ищут определенности, поэтому растет приверженность к ранее
принятым, использованным моделям поведения, что ограничивает не только возможности
проявления альтернативных мнений, но и креативности, нестандартности работы в целом.
[10]
Важно заметить, что наиболее высокий уровень производительности показали те
команды, что уже взаимодействовали с онлайн пространством до начала пандемии, имели
высокий уровень цифровой грамотности. Также положительное влияние оказывало
наличие опыта работы участников в едином коллективе. Те люди, что уже работали
совместно друг с другом в определённых проектах, в рамках удаленной работы имели
более устойчивые коммуникации, эффективную внутреннюю систему, осознавали роль
каждого члена команды и их специализацию. [8]
Также кризисные ситуации вроде коронавируса стимулируют людей к
сотрудничеству. Чтобы достичь поставленных целей в сложившихся условиях, некоторые
участники могут вынужденно забыть о возникавших ранее разногласиях и конфликтах в
коллективе.
Некоторые участники команд в период пандемии фиксировали рост своих творческих
способностей, развитие умения адаптироваться к новым условиям и навык
многозадачности вследствие того, что они были вынуждены справляться с неожиданными
ситуациями, искать новые пути решения старых проблем, применять инновационные
методы. Улучшился и навык работы с компьютерными технологиями, так как
взаимодействие с техникой участилось и стало новой нормой при коронакризисе. [8]
Таким образом, хотя особенности функционирования виртуальных команд
исследовались и изучались ранее [11], коронавирусная ситуация вынудила людей резко и
почти без адаптации изменить сложившиеся условия работы, к чему могли быть не готовы
не только руководители, но и сами участники команд. Общая эффективность работы
целой команды могла упасть вследствие того, что возникшие перед людьми трудности и
испытания дополняли и усугубляли друг друга, при этом отражаясь на работе всего
коллектива. Тем не менее, даже в таких условиях некоторые команды находили для себя
зоны развития, не теряли условный контроль над ситуацией, старались поддерживать
регулярные контакты между участниками и помогать друг другу. Именно такой
осознанный подход помогал показывать командам выдающиеся результаты работы с
незначительными потерями.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
[1] Bennis W., Nanus B. Leaders: The strategies for taking charge.. - 1-е изд. - Harper & Row;,
1985- 244 с.
[2] Living, working and COVID-19 (Update April 2021): Mental health and trust decline across
EU as pandemic enters another year // Eurofound (2021) URL:
https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/
ef21064en.pdf (дата обращения: 10.10.2022).
[3] Tannenbaum S. I. et al. Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips
//BMJ Quality & Safety. – 2021. – Т. 30. – №. 1. – С. 59-63.
[4] Wildman J. L. et al. Student teamwork during COVID-19: challenges, changes, and
consequences //Small Group Research. – 2021. – Т. 52. – №. 2. – С. 119-134.
[5] Beneria A. et al. Impact of simulation-based teamwork training on COVID-19 distress in
healthcare professionals //BMC Medical Education. – 2020. – Т. 20. – №. 1. – С. 1-6.
[6] Cohen S. Aftereffects of stress on human performance and social behavior: a review of
research and theory //Psychological bulletin. – 1980. – Т. 88. – №. 1. – С. 82.
[7] Driskell J. E., Salas E., Johnston J. Does stress lead to a loss of team perspective? //Group
dynamics: Theory, research, and practice. – 1999. – Т. 3. – №. 4. – С. 291.
[8] Andrei A. M. Teleworking, team work and transactive memory during the COVID-19
outbreak //Management dynamics in the knowledge economy. – 2021.
[9] Virtaneva M. et al. COVID-19 remote work: Body stress, self-efficacy, teamwork, and
perceived productivity of knowledge workers //Scandinavian Conference on Information
Systems. – Association for Information Systems. – 2021.
[10] Нестик Т. А. Влияние пандемии COVID-19 на общество: социально-психологический
анализ //Институт психологии Российской академии наук. Социальная и экономическая
психология. – 2020. – Т. 5. – №. 2. – С. 47-83.
[11] Nurmi, N. Coping with coping strategies: How distributed teams and their members deal
with the stress of distance, time zones and culture //Stress and Health. – 2011. – T. 27. – №. 2 –
С. 123–143.