Тема создания и развития команд может быть причислена к десятку наиболее

актуальных в современном менеджменте.

Нарастает скорость изменений внутри самой среды жизнедеятельности. Работать стало

гораздо сложнее, нежели каких-то 10-15 лет назад. Это проявляется в стремительном
усложнении этой среды —
 растет число факторов, которые необходимо непременно учитывать. Отсюда,
появилась потребность в людях, обладающих комбинаторным мышлением,
 растет число отношений между факторами,
 выявляются их новые свойства,
— и как результат, наблюдаются сокращение количества типических ситуаций
буквально во всех видах деятельности и возрастание числа ситуаций, неопределенных
и атипических.

Мы начинаем работать в условиях неопределенности: организации имеют неясную

технологию, ее процессы весьма слабо понимаются сотрудниками, организация
начинает работать методом проб и ошибок.
Дж. Марч (профессор Стендфордского университета, США): Организация неожиданно
обнаруживает свои истинные цели из того, что она уже делает, а не путем их ясного
определения заранее.
Этот вывод заставил Дж. Марча ввести в научный оборот понятие
«ОРГАНИЗАЦИОННОЙ АНАРХИИ».

Юрий Мороз (Россия): психология предпринимателя означает способность

одновременно думать и действовать… Бизнес – это не наука, это АНТИНАУКА! Пока
человек думает, он не действует!

Обостряется интерес бизнес-структур (интерес предпринимателей!) к поиску новых

ресурсов и выявлению скрытых возможностей:

 Появляется яркая потребность в профессионалах, способных продуктивно

работать в условиях неопределенности и атипичности, ЭТИХ ЛЮДЕЙ НАДО
ИСКАТЬ, ВЫЯВЛЯТЬ, ОТБИРАТЬ! Нужно искать людей, способных принимать
решения на ходу, оперативно, по ситуации, самостоятельно, не дожидаясь указаний
сверху… Между тем, большинство сотрудников ждут подсказок и пошаговых
инструкций, стремясь к определенности и предсказуемости;
 появляется потребность в разработке управленческих практик и методик,
культивирующих и развивающих способности действовать в условиях
неопределенности, и, как следствие,
 появляется потребность объединения таких профессионалов. Они работают
разрозненно, и их нужно объединить в команды! Время героев-одиночек
заканчивается безвозвратно!

К настоящему времени теоретиками и практиками менеджмента собрано огромное число

эмпирических подтверждений высокой эффективности команд при решении
атипических организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков
и неопределенности.

Команды рассматриваются как важный компонент инициации, катализации, ускорения

процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации.
Работая в проектной команде, человек может реально повысить свой уровень
квалификации и образованности (Эндрю Какабадзе (Великобритания))… Иными
словами, попадая в команду профессионалов, вы получаете дополнительное
профессиональное образование!...

Многие исследования свидетельствуют о том, что формирование временных и

малочисленных рабочих коллективов, состоящих из профессионалов разных
предметных областей «под задачу» (или «ad hoc»), позволяет компаниям добиваться
максимальной скорости и высокого качества реализации инновационных проектов,
заданий высокой степени сложности, междисциплинарных изысканий и т. п.

Вместе с тем, возникает вопрос, почему же далеко не все команды способны к столь
впечатляющим результатам? Почему методика командообразования не всегда
срабатывает? Для ответа на это вопрос необходимо скрупулезно разобраться в нескольких
проблемах:
 проблема комплектования команд,
 проблематика подбора её участников,
 проблематика их стимулирования (как морального, так и материального),
 проблематика обучения взаимодействию, так называемым коммуникативным
умениям,
 необходимо еще раз разобраться в том, что такое лидерство, что такое харизма,
что такое групповая динамика.

Нужно еще раз остановиться на таких «азах», как определение базового понятия
«команда» и классификация существующих видов команд. Вновь обратим внимание на то,
что в современном менеджменте термины «команда», «рабочая команда», «командная
работа» и т. п. трактуются весьма широко и часто используются как взаимозаменяемые.

Команда – это небольшая элитная группа профессионалов, которые любят свою работу,
досконально разбираются в ней и творчески взаимодействуют путем конструктивной
разности подходов ради достижения общей для них значимой созидательной цели.
(Петров А.Ю.)

Командообразование – это особая форма структурирования креативной части персонала

для решения нестандартных, неординарных, инновационных масштабных и
созидательных задач. Процесс командообразования выступает необходимым составным
элементом процесса бизнес-проектирования, связанного с внедрением новой технологии,
производством нового продукта, освоением нового сегмента рынка и т.п.
(Петров А.Ю.)

Таблица 1
Современные определения понятия «команда»

Определение Автор

«Группа из 3-8 человек, имеющая совместную цель, в выборе, Дж. Катценбах

определении и принятии которой участвовал каждый из ее и Д. Смит
участников. Каждый участник команды помимо своей [Katzenbach,
персональной ответственности несет ответственность и за Smith, 1994,
результат всей команды в целом» p. 16]

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): – В данном определении

авторами делается акцент на удвоении ответственности!
Попадая в команду, ответственности становится значительно
больше! Между тем, участник команды добровольно расширяет
свою зону ответственности!
Мы получаем парадоксальную ситуацию: в подавляющем
большинстве случаев обычный человек стремится избегать
ответственности, и, отсюда, - основной задачей менеджера в
отношении своего подчиненного выступает необходимость
«подталкивать, контролировать, принуждать, напоминать»…
(См. Теория «Х», Дуглас Мак-Грегор(Великобритания)).
В команде же все наоборот, - человек стремится к гораздо
большей ответственности, и его уже не нужно принуждать и
контролировать. В команде появляется САМОконтроль, как
самый лучший вид контроля. Люди прекрасно знают сами, что им
нужно делать, когда и в какой последовательности! И внешний
контроль им уже не нужен… Они сами заинтересованы в
результате! Поэтому, в команду должны попадать лишь те, кто
получает удовольствие от деятельности и проявляет интерес к
ней. И таких – лишь 20% от общего числа сотрудников (согласно
Принципу Вильфреда Парето).

«Небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, M. Армстронг (цит.

собранных для совместного решения задач в целях повышения по: [Бойетт, Бойетт,
производительности и в соответствии с подходами, посредством 2004, с. 164])
которых они поддерживают взаимную ответственность»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): - Небольшое число

людей! Креативных людей много не бывает!
Во-вторых, существуют пороговые ограничения численности
группы (7, 14, 21 человек).
В-третьих, команды создаются не с целью «подружить», а с
целью повысить производительность и получить дополнительную
прибыль…

«Малая группа, состоящая из 5-7, реже из 15-20 человек, которые К. Б. Миллер [Miller,
разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации 2003, р. 115]
совместной деятельности; имеют взаимодополняющие умения;
принимают на себя ответственность за конечные результаты
деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные
роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к
команде»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): – От участника

команды требуются качества профессиональной
универсальности и возможности к взаимозаменяемости, в
отличие от сложившейся практики узкой специализации…
Человек приобретает качества универсальности, непрерывно
осваивая «сто профессий» (метафора!), приобретая, тем самым,
«сто» алгоритмов, «сто» вариантов, «сто» подходов к решению
нестандарных и атипических задач… Человек начинает мыслить
системно, масштабно… Актуальной становится проблематика
общей осведомленности… Помимо своей основной специализации
человек должен интересоваться иными специализациями и
профессиональными направлениями… Узкий (ограниченный)
специалист не обладает качеством взаимозаменяемости по
определению!
При отсутствии у сотрудников системного подхода командная
технология попросту не срабатывает!
«Группа людей, совместно работающих на достижение общей B. Г. Куликов,
цели» C. Д. Резник
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Авторы поднимают [Куликов,
проблематику психологической совместимости участников Резник, 2005, с. 93]
команды, способных работать совместно…

«Группа от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над М. Геллерт,

решением общей комплексной задачи, проблемы или К Новак [Геллерт,
реализующих совместный проект на основе интеграции знаний Новак, 2006, с. 34]
разных профессиональных областей и по правилам,
выработанным сообща»
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): И если раньше люди
объединялись в группы с более-менее одинаковым уровнем
образования, тематикой интересов и по принципу
принадлежности к тому или иному профессиональному социуму
(врачи с врачами, учителя с учителями, технари с технарями…),
то сейчас людям стало интересно объединяться в группы по
принципу разности профессиональной принадлежности, разности
профессионально-эвристических интересов и т.п.
Сегодня вошли в моду кросс-культурные коммуникации!
Эффект достигается командой не за счет единства
(единообразия!) мнений и подходов, за счет разности во мнениях
и стилях мышления!
И ели раньше мы стремились к единству мнений, то в условиях
нарастания атипичности и неопределенности бизнес-среды мы
стали культивировать (специально провоцировать!) разность
мнений для достижения так называемого синергетического
эффекта!

«Социальная система, воспринимаемая ее участниками как Р. Хакман (цит. по:

единство. Сами участники команды характеризуются [Роббинс, Финли,
качественными коммуникациями, взаимозависимостью, 2005, с. 27])
дифференциацией ролей и обязанностей»
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Парадокс: разность
мнений воспринимается как единство! За счет чего? За счет
качественных коммуникаций – мы научились слушать друг друга,
воспринимать друг друга, обмениваться идеями, взаимодополнять
идеи… Отсюда, командообразование возможно лишь в
толерантном обществе!
Во-вторых, разность мнений воспринимается как единство за
счет взаимозависимости – когда индивидуальный результат
находится в прямой зависимости от другого индивидуального
результата…
В-третьих, за счет расширения персональной зоны
ответственности!
«Небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), С. Танненбаум,
которые разделяют цели, ценности и общие подходы к Р. Берд, Е. Салас
реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие [Tannenbaum, Beard,
навыки; принимают на себя ответственность за конечные Salas, 1992, p. 8.]
результаты, способны изменять функционально-ролевую
соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли);
имеют взаимоопределяемую принадлежность свою и партнеров к
данной общности (группе)»
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Относительно «любых
внутрикомандных ролей» можно поспорить!
И здесь нам необходимо еще раз обратиться к идеям Реймонда
БЕЛБИНА: На роли нельзя назначать формально. Роль находится
в прямой зависимости от личностных характеристик. А
личностные характеристики – это достаточно устойчивая,
константная вещь! У человека всегда будут проявляться какие-
то предпочтения к тем или иным ролям. Какие-то роли будут
казаться более интересными и доставляющими большее
удовольствие! И, наоборот!
Человеку нужно подобрать роль, которая доставляет лично для
него максимальное удовольствие и максимальный интерес,
соответствует его амплуа и природным способностям!

«Небольшая группа стремящихся к общей цели постоянно Дж. В. Ньюстром,

взаимодействующих и координирующих свои усилия К. Дэвис [Ньюстром,
работников» Дэвис, 2000, с. 224]

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Авторы делают акцент

на слове «постоянно»! Постоянно взаимодействовать и
постоянно координировать свои действия…

«Особый способ взаимодействия людей в организованной Жуков Ю.М.,

группе, позволяющий эффективно реализовывать энергетический,Журавлев А.В.,
интеллектуальный и творческий потенциал сообразноПавлова Е.Н.
стратегическим целям организации». Технологии
командообразования.
Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Речь идет таком М.: Аспект Пресс,
групповом формате взаимодействия, который бы в максимальной 2008. 320 с. С. 9.
степени позволил каждому участнику раскрыть свой внутренний
потенциал, как профессиональный, так и личностный. Иными
словами, команда позволяет совместить индивидуальные
потенциалы участников таким образом, что результатом
совмещения становится мощный интеллектуальный и
творческий импульс. Именно по этой причине команда, как
совершенно особая (уникальная, элитная) форма
профессионального взаимодействия, должна соответствовать
стратегическому масштабу решаемых ею задач.
«Изменчивость рыночной среды и конкуренция требуют Реймонд М. Белбин,
подготовки таких команд, которые способны находить выход из общепризнанный
самых разных ситуаций и самыми разными способами…» классик
 «Трудности, порождаемые склонностью умных людей командообразования
переоценивать свои умственные способности, порождают [Белбин, Р.М.
необычные нюансы отношений между участниками команды. В Команды
группах, участники которых отобраны из одних отличников и менеджеров.
прежде всего по способности мыслить критически, проявляется Секреты успеха и
так называемый синдром Аполлона: интеллектуалы начинают причины неудач /
конкурировать друг с другом из-за роли лидера, не столько решая пер. с англ. – М.:
проблему, сколько доказывая друг другу, кто из них умнее и HIPPO, 2003. 315 с.
креативнее. Умение разжигать дебаты по любому поводу еще С. 31-32, 52, 82.]
никогда не объединяло людей. И такие высоко интеллектуальные
конкуренты наверняка войдут в роль разрушителей… Высокий
интеллект не самое важное качество, которым должен обладать
менеджер, создающий команду. Профессиональная функция
такого менеджера заключается в принятии командой
сбалансированного решения – с учетом всех слагаемых ситуации
и возможных проявлений человеческого фактора. Необходим
баланс ролей, каждая из которых обладает своим особым
талантом. Тут как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и
необходимых ингредиентов портит все блюдо…»

Краткий комментарий (Петров А.Ю.): Компиляция идей Р.

Белбина выполнена нами с учетом собственных симпатий и
расставленных смысловых акцентов.