Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования
«Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова»

Высшая школа экономики и бизнеса

Кафедра корпоративного управления и инноватики

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория организации»
на тему «Формирование команды для проведения организационных
изменений»

Выполнила:
Обучающаяся группы 15.02Д-М01/21б
очной формы обучения, 1 курса
Высшей школы экономики и бизнеса
Малинаускайте Амелия

Научный руководитель:
Кандидат экономических наук, доцент
Бутов Александр Владимирович

Москва – 2022

1
 Содержание
Введение .................................................................................................................. 3

Глава 1. Теоретические основы формирования команды,

ориентированной на изменения ......................................................................... 5

1.1. Понятие, предпосылки, цели, виды, этапы организационных

изменений ............................................................................................................ 5

1.2. Модели и процесс формирования команды для проведения

организационных изменений......................................................................... 10

Глава 2. Анализ эффективности поведения организационных изменений

в компании IBM .................................................................................................. 19

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании IBM 19

2.2. Анализ подходов и механизмов создания команды для проведения

организационных изменений в компании IBM. ........................................ 26

Глава 3. Совершенствование формирования компании ............................ 31

3.1. Разработка предложений по совершенствованию бизнес-процессов

в компании IBM и оценка эффективности предложенных
мероприятий ..................................................................................................... 31

Заключение ........................................................................................................... 34

Список используемой литературы .................................................................. 36

2
 Введение
В современном, постоянно меняющемся мире, в эпоху конкуренции,
любой компании требуются постоянные улучшения для того, чтобы расти
или хотя бы держаться на плаву. Иногда незначительных нововведений
недостаточно. Мелкие изменения могут не принести желаемого эффекта или
быстро стать неактуальными. В таких случаях единственным решением
будет выстраивание всех бизнес-процессов по-новому, с нуля для того, чтобы
создать что-то уникальное, новое, соответствующее современным
тенденциям.

Одним из современных инструментов управления, позволяющим

компании оптимизировать свою деятельность, является организационные
изменения. За последние годы это внедрение получило широкое применение
и стало одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом
консалтинге. Данная тенденция объясняется нестабильной экономической
ситуацией в мире с каждым годом, которая требует поиска новых методов
управления, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают.

Изменения нацелены не только на то, чтобы каждое звено бизнеса

действовало эффективно, но и на то, чтобы вся система получила
максимальный эффект актуализации организации, которого реально достичь
только за счёт совместных, организованных усилий. Организационные
изменения помогают компаниям решить задачи, которые невозможно решить
с помощью традиционных, технологических инноваций. Руководители
обращаются к данному роду изменений, чтобы разработать принципиально
новую модель бизнеса. Следовательно, увеличить эффективность
организации, ведь она зависит от эффективности реализации ее бизнес-
процессов. Поэтому организационные изменения являются лучшим
инструментом, с помощью которого перестраиваются бизнес-процессы.

3
 Организационные изменения основаны на революционных методах
между объектами управления во внешней среде – в этом его преимущество
перед остальными методиками, которые основаны на эволюционном
достижении поставленных задач, что в современных реалиях
малоэффективно. Новизна и актуальность- изменения, которые
обосновываются тем, что во время преобразований используются технологии
управления людьми.

Актуальность данной курсовой работы объясняется потребностью

предприятий в изучении формирование команды в организационных
изменениях, методов отбора персонала с учетом особенности их
деятельности.

Цель курсовой работы – определение ключевых элементов бизнес-

процессов, изучение целей, задач, методов и виды организационных
изменений; изучение и анализ эффективности проведения организационных
изменений в компании IBM.

Для достижения заданной цели поставлены задачи: раскрыть основные

теоретические аспекты организационных изменений; всесторонне
исследовать потенциал данных изменений на примере компании IBM.

Предмет исследования – организационные изменения.

Объект исследования – компания IBM.

Для выполнения поставленных задач применяются такие методы, как

сбор информации, анализ, обобщение, классификация и синтезирование
полученных результатов.

4
 Глава 1. Теоретические основы формирования команды,
ориентированной на изменения
1.1. Понятие, предпосылки, цели, виды, этапы организационных
изменений

Организационные изменения – это мероприятия, направленные на

достижение качественно новых связей между объектами управления,
формируемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды.
Иными словами, более восприимчивым взором для чтения, организационные
изменения заключаются во внедрение новых методик и технологий для
преобразования деятельности организаций в соответствии с изменяющимися
требованиями рынка и получением выгоды из создавшихся в бизнесе
возможностей. [1]

Существую разделение по двум векторам направленности: внешние и

внутренние изменения. Внешними изменениями, считаются слияния,
поглощения и другое. Внутренние изменения- реинжиниринг, а также
реструктуризация, ориентирована на учет многочисленных особенностей
(потребность рынка, технологические процессы, финансовые сложности и т.
д.)

Под реструктуризацией воспринимается как целенаправленное

структура организационных изменений и входящих в эту организацию
элементов, учитывая внешнюю и внутреннюю среду. Целью изменений
осуществляется для улучшения стоимости компании в интересах всех
взаимодействующих лиц. Реструктуризация пересекается с реинжинирингом
бизнес-процессов. Реинжиниринг – переосмысление действующих бизнес-
процессов и разработка новых с целью улучшения производственно-
хозяйственных и финансово-экономических показателей компании. [1]

5
 Слияния и поглощения представляют собой одну из самых сложных
форм менеджмента изменений. Слияния и поглощения компаний происходят
на основе различных стратегий и могут затрагивать разные организационные
уровни. В каких-то случаях происходит лишь смена акционера, а где-то
новым собственникам приходится прибегать к сокращению штата и полной
реструктуризации компании.
Слияние -объединение деятельности и имеющегося ресурса двух или
нескольких компаний, с общей выгодой для обеих сторон. Капитал равен
сумме активов всех вошедших компаний с равноценным распределением
акции по окончанию проекта с учетом вкладом в бизнес-процесс. [1]
Поглощение носит более радикальный характер. Поглощение более
50% акций целевой компании и других активов позволяет покупателю
принимать решения о вновь приобретенных активах без одобрения других
акционеров компании. По сути, покупатель становится обладателем
основной доли активов, поэтому ему переходит полный контроль над
юрлицом. Данный вид объединения может быть дружественным и
враждебным. За частую для того, чтобы произвести хорошее впечатление на
рынке, «поглощением» названию «слиянием», поскольку первый вариант не
так положительно и не всегда хорошо воспринимается инвесторами. [1]
В зависимости от должного статуса объекта управления, будь то
глобальным (общекорпоративными) или локальным (на уровне
подразделения) выделяются также частные (на уровне индивидуума)
изменения.
Под глобальными изменениями понимаются нововведения,
затрагивающие всю компанию в целом (оргструктуры, новые IT-технологии,
сокращение персонала и другое)
Под локальными изменениями как правило это точечные
подразделения, все возлагаются на переобучение продавцов в случаем

6
снижения объёмов порода, а также возгораются на смену руководящего лица
в отдельном взятом подразделении, филиале, бизнесе и т. д.
Под частными изменениями понимается процесс формирования и
улучшения профессиональных компетенций сотрудников, то есть моделей
успешного поведения.
Под взаимодействие скорости реализации можно выделить
изменения первого, а также второго порядка.
Изменения первого порядка- последовательность непрерывных
изменений, осуществляется как эволюционные изменения. Они не касаются
базовой природы изменений, а только на какую-то конкретную,
последовательную часть- дружелюбность, повседневная практика
отношений, поддержка, также создание команд в отделе маркетинга. [2]
Изменения второго порядка — это радикальное, иногда
скачкообразные изменения, которые приводят к фундаментальности и к
обилию трансформации- организационные культуры с разделяемыми
ценностями или всей структуры организации (перевод вертикали на
горизонталь структуры). [2]
К примеру, Google стремительно стала одной из самых если не из
лучших, популярной поисковой машиной в просторах Интернета, благодаря
своему более быстрому и удобному способу предоставления пользователям
того, что они ищут. Но менеджеры знают, что для поддержания этого
лидерства в компании, необходимо постоянно внедрять инновации. В
зависимости от сложности и времени реализации выделяют четыре уровня
изменений (рисунок 1.1.) [2]:
Получение знания (например, как результат пройденного урока).
Непродолжительно по времени (в промежутке обучающего курса) и не
требует больших усилий.

7
 Формирование индивидуального отношения (сопровождение
эмоциональных сфер, с конкретными объяснениями от руководителя).
Затратно по времени и внутренним усилиям.
Персональное поведение (к примеру, процесс делегирования, как
приносящий пользу менеджеру). Затратно по времени и внутренним
усилиям.
Групповое поведение (демонстрация отношения всех сотрудников к
ориентированным клиентам). Данное изменение может реализовываться
достаточно долго и достаточно с огромными трудностями.

Рисунок 1.1. Уровни изменений [1]

Основная цель организационных изменений является:
• Повышение эффективности работы предприятия
• Создание системы показателей, позволяющий контролировать
процессы, происходящие в организации(предприятии)
• Создание рычагов управления, позволяющие точно и
своевременно вносить корректирующие изменения.
Предпосылки организационных изменений:
• Залог конкурентоспособности компании является его обилие
связей, его имидж, бренд, лицензии, прохождение каких-либо навыков
умение, также сертификаты о подтверждение этих умений. Использование
неквалифицированными, ручного труда машинами происходит переход от
индивидуальной организации к информационной.

8
 • Территориальные доминирование уступает место преимуществу
во времени. Делать быстрее вот что является решающим фактором успеха.
• Гибкость- залог, построенный по принципу живой организации,
как живого организма.
• Ключевой фактор успеха организации, что предоставляет
перспективу привлечения новых клиентов, также повышает скорости оборота
и снижает затраты- удовлетворение клиентов путём решения их проблем или
потребностей.

9
 1.2. Модели и процесс формирования команды для проведения
организационных изменений

Деятельность любого предприятия сопровождают бизнес-процессы —

регулярно повторяющиеся действия, направленные на создание продукта или
услуги. Процесс запускает потребитель, имеющий свои ожидания и
требования; предоставление ценной для него услуги или продукта завершает
процесс.
Налаженные бизнес-процессы позволяют решать множество задач:
улучшать качество продуктов, снижать расходы, увеличивать скорость
производства, эффективно управлять подразделениями, мотивировать
персонал и т. д.
Управленческие бизнес-процессы нацелены на управление
деятельностью компании, от стратегического планирования до анализа
причин отклонений от плана и формирования управленческих воздействий.
Базовые категории бизнес-процессов могут быть расширены
дополнительными категориями. Пример более подробной классификации
отражен в Таблице 1.2.
Таблица 1.2. Соответствие классификаций бизнес-процессов [5]
Простая классификация Подробная классификация
Основные процессы
Основные процессы
Сопутствующие процессы
Вспомогательные процессы
Вспомогательные процессы
Обеспечивающие процессы
Управленческие процессы
Управленческие процессы
Процессы развития

Обеспечивающие процессы поддерживают остальные процессы в

организации. Это финансовое, инженерно-техническое, кадровое

10
обеспечение и т. д. Организационное изменение нацелено на
совершенствование товаров и услуг, благодаря классической модели
изменений от Скотта и Джафи.
Модель изменений Скотта и Джафи основана на кривой горя,
разработанной Кюблер-Росс. Кривая горя описывает пять стадий, через
которые проходит человек, переживающий неизлечимую болезнь: отрицание,
злость, торг, депрессия и, наконец, принятие (Рисунок1.3).
Изменение происходит не мгновенно, а в течение определённого
периода времени. Это представлено в виде горизонтальной оси. Левая
сторона этой оси обозначает прошлое, а правая – будущее. (Рисунок 1.4)

Рисунок 1.3. Модель изменений Скотта и Джафи. [3]

Вертикальная же ось является насколько сконцентрирована
организация в ходе изменений. В нижней части оси У организация обращена
к внутренними аспектам организации, а в верхний части организация
сосредоточена на внешнем окружении. (Рисунок 1.4)
Сотрудники в период организационных изменений, в итоге проходят
четыре стадии сопротивления:
Фаза «Отрицание»
• Обманчивая пассивная реакция
• Акцент на первичные дела (срочные и важные)
• Парализующий страх

11
 • Осознание происходящего
Применение:
▪ Предоставить людям время
▪ Информировать людей о происходящем
▪ Дискутировать с сотрудниками опираясь на факты
▪ Объяснять, что ожидает

Фаза «Сопротивление»
• Фаза проявляется яркими переменами
• Раздражение руководства
• Проявление сопротивления отличная обратная связь, что
помогает организации двигаться вперед
Применение:
▪ Концентрация внимания
▪ Не поддавать агрессией
▪ Высказываниями идет расположение сотрудников.

Фаза «Исследование»
• Эмоциональность приобретает положительный знак
• Не можем сопротивляться происходящим изменениям
• Происходит поиск возможностей сотрудником найти свое место
в изменении
• Время для рождения новых процессов
Применение:
▪ Сосредоточиться на будущем и на приоритетах
▪ Устанавливать краткосрочные цели
▪ Выдвигать смысл в изменениях
▪ Проводить встречи по вопросам проведения изменения

12
 Фаза «Согласие»
• Цели достигнуты, новый способ устанавливается в качестве
нормы
• Чувствуется прилив энергии
• Усвоение новых навыков
• Время стремиться к высоким целям
Применение:
▪ Переспросить сотрудников, принесли ли им изменения данные
изменения
▪ Убедить личную выгоду каждого сотрудника от поддержки
изменений
▪ Усиливать новые модели поведения
▪ Вознаграждать сотрудников за следование новому

Рисунок 1.4. Кривая Горя, разработанной Кюблер-Росс. [6]

Возвращаясь к модели на рисунке 1.3, первоначальная реакция
сотрудников на предлагаемые изменения заключается в том, что они
желательны и действительно предполагают выгоду как для каждого
сотрудника, так и для организации, то мы сразу оказываемся на стадии
«согласия» данной модели. В этом случае не будет никакого сопротивления
изменениям.

13
 Важно подметить, что данная модель - «Модель изменений Скотта и
Джафер» применима не ко всем типам организационных изменений.
Следующая ситуации понятна, ведь не существует «одной таблетки от всех
болезней». Мы также рассмотрим другие модели организационных
изменений, ведь ни одна модель изменений не будет полностью точной.
Однако каждая из них может дать нам понимание и ориентиры, способные
лучше подготовить нас к эффективному управлению изменениями. Под
управлением изменениями относиться процессы трансформации
индивидуумов, команд и организаций, как было уже сказано во главе 1 «1.1
Понятие, предпосылки, цели, виды, этапы организационных изменений».
Управление изменениями являются структурированными
процессами. Следовательно, необходимо внедрить и предложить изменения в
соответствии с возможностями организации на текущий момент.
Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых предложил
модель, выключающую в себя три стадии перемен, со своими методами
(Рисунок 1.5.)

Рисунок 1.5. Модель управления изменениями К. Левина [1]

Стадия 1: «Размораживание». На этой стадии нужно создавать все
условия для изменений, через физическое перемещение сотрудников из
привычной в новую обстановку, перемена линейности, что отражаться в
окружении организации, вознаграждении и поощрения сотрудников.
Стадия 2: «Процесс изменений». Цель этой стадии- создать стратегию
изменений, согласованная с особенностями текущего изменения (подстройка
14
к внешним моделям и отношениям, развитие новых внутренних навыков).
Характерны следующие изменения: Сила и характер ожидаемого
сопротивления Наличие данных, необходимых для планирования и ресурсов,
требуемых для реализации изменений Уровень краткосрочных рисков для
текущей деятельности и выливания организации Соотношение сил между
сторонниками и возможными противниками изменений.
Стадия 3: «Замораживание». Данная модель была создана в 1940, но
это не сбавляет уникальности данной модели и по сей день. Ведь самые
провоцирующие факторы, ускоряющие внутренние изменения организации-
требовательность клиентов с каждым годом, разукрупнение организаций,
технический прогресс и т. д. Следующие изменения обычно необходимо
начинать прежде, чем завершаться предыдущие. Тем не менее
«замороженные» бывает необходимо для закрепления достигнутого
результата. Для этого фактора изменений необходимо следовать
постоянному поддержанию новых моделей (такие как, допущение рабочего
персонала на рабочее место без условий, где невозможно внедрить новые
типы поведения).
Благодаря изучением моделей на просторах всеобщего пользования
интернет-ресурса, можно выявить актуальный процесс формирования
команды для проведения организационных изменений. Под основу этого
процесса будет понятный и актуальный под нашу современность алгоритм
для организационных изменений. В 2001 году на основе исследований
крупных проектов изменений, был создана следующая аббревиатура
английских слов.

ADKAR, где:
• Awareness-(с англ. осведомленность); Организация осознает
важность проведения организационных изменений, а также требуются
изменения во внешних и внутренних аспектах.

15
 • Desire-(с англ. желание); Выяснение недостающих факторов,
вызывающие мотивацию для реализации новых навыков и способностей
сотрудников организации, непосредственно связанными с проведением
жизненно важными для организации изменениями.

• Knowledge-(с англ. знания); Команда обладает необходимой

базой знаний для проведения изменений. Сотрудники в организации
осознают свою роль в предстоящих изменениях, а также какие нормы,
навыки и способности им необходимы для реализации.

• Ability-(с англ. способность); База знаний переходит в

практическое действие, ведь организация эффективно использует для
реализации изменений. Лидеры действуют по заданному плану относящая
конкретно под мотив изменений с обратной связью команды.

• Reinforcement-(с англ. закрепление); Поддержка, а также

вознаграждения за проведенные изменения. Организация справилась с
тяжким сопротивлением. Изменения являются частью внутреннего бизнес-
процесса и внесены в культуру норм компании.

Благодаря простой аббревиатуре можно просто разобраться и

запомнить процесс формирования команды для проведения организационных
изменений. Помимо этого, возможно учесть все ошибки предыдущих 700
крупных компаний, что участвовали в процессе реализации данного
алгоритма (Рисунок 1.6.) [1].

16
Рисунок1.6. Процесс формирования команды для проведения
организационных изменений (по фазам) [1]
Повышение эффективности организации возможно улучшить путем
перенесения управленческих и разнообразных факторов.
Согласно классической модели Ларри Грейнера, управление
организационными изменениями включает в себя шесть этапов (рисунок
1.7.):
1. Давление и побуждение. Осознание необходимости проведения
изменений, чаще всего происходит из-за снижения эффективности работы
фирмы, побуждению к действию.
2. Посредничество и переориентация внимания. Руководству
организации необходимо провести поиск консультантов, способных
объективно и непредвзято оценить ситуацию.
3. Диагностика и осознание. Анализ возникших проблем, выявление
причин из возникновения. Определяется область, в которой проблемы
возникли.
4. Нахождение нового решения и обязательств по его выполнению.
Возникает необходимость в поиске решения, способного исправить
ситуацию.
5. Эксперимент и выявление. Все изменения невозможно произвести в
один момент: руководство начинает путём проб постепенно внедрять

17
некоторые из них, выявляя возможные трудности и добиваясь максимальной
эффективности.
6. Подкрепление и согласие. Заключается в мотивирование
подчинённых для реализации изменений.

Рисунок1.7. Модель управления изменениями Л.Грейнера.[1]

Л. Грейфер большое внимание уделял привлечений к участию всех
работников изменчивой организации. При осуществлении этих этапов
необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и
низовых сотрудников, так как изменения в последующем будет затрагивать
организацию в целом.

18
 Глава 2. Анализ эффективности поведения организационных
изменений в компании IBM
2.1. Организационно-экономическая характеристика
компании IBM
IBM – американская компания, являющаяся одним из самых крупных в
мире производителей и поставщиков аппаратного и программного
обеспечения, а также IТ-сервисов и консалтинговых услуг.
Сама компания IBM была основана 16 июня 1911 года Чарльзом
Флинтом и в то время носила название CTR (Computing Tabulating
Recording). Он купил TMC (за 2,3 миллиона американских долларов), CSC и
ITRC. В 1924 году она сменила свое название на International Business
Machines (IBM) из-за расширения ассортимента и выхода на канадский
рынок. [8]
В 1896 году Холлерит открыл компанию Tabulating Machine Company.
Параллельно с этим в США открылась компания, производившая весы
(Computing Scale Company – CSC) и International Time Recording Company
(ITRC), производившая системы учёта рабочего времени.
В годы великой депрессии компании удалось не обанкротиться
благодаря своим многомиллионным доходам и крупным государственным
заказам.
В годы Второй Мировой Войны IBM занималась производством
стрелкового оружия: М1 Carbine и Browning Automatic Rifle.
В 1950-е годы она создала крупную компьютеризированную систему
противоракетной обороны SAGE. Позже компания занялась консалтингом и
производством программного обеспечения, компьютеров, жестких дисков и
разработкой других технологий.
В таблице 2.1 перечислены все люди, которые служили в качестве
главного исполнительного директора в корпорации IBM Corp.

19
 Таблица 2.1 – Исполнительные директора IBM Corp. [9]
Имя исполнительного директора Годы нахождения на должности
Томас Дж. Уотсон 1914—1956
Т. Винсент Лирсон 1971—1973
Фрэнк Т. Кэри 1973—1981
Джон Р. Опель 1981—1985
Джон Ф. Акерс 1985—1993
Луис В. Герстнер мл. 1993—2002
Сэмюэл Дж. Палмизано 2002—2011
Вирджиния М. Рометти 2012—2020
Арвинд Кришна 2020—н. в
Компания IBM внесла значительный вклад в развитие вычислительной
техники и программного обеспечения. К наиболее значимым изобретениям
можно отнести:
1943 год — изобретен «Марк I», первый американский
программируемый компьютер;
1946 год — первый коммерческий калькулятор;
1956 год — выпущен первый коммерческий жёсткий диск;
1971 год — разработка дискета;
2018 год — суперкомпьютер Summit;
По состоянию на конец 2021 года в корпорации насчитывалось около
282 тысяч сотрудников по всему миру (Рисунок 2.1). [10]
Число сотрудников c 2001 по 2021 гг.
500000
400000
300000
200000
100000
0

Число сотрудников

Рисунок 2.1 – Количество сотрудников IBM Corp. в период с 2001 по 2021 гг.
20
 Тенденция к сокращению штата частично объясняется финансовыми
трудностями IBM. Доходы компании снизились, вследствие чего она
пытается реструктурировать свою бизнес-модель.
Корпоративная культура компании IBM состоит из миссии компании,
ее основных ценностей и целей.
Своей миссией компания IBM видит разработку, создание, и
производство на рынке технологий самых передовых товаров, таких как
программное обеспечение, микроэлектроника, компьютерные системы,
устройства хранения и так далее.
Основными ценностями компании являются инновации, разнообразие
и инклюзивность, стремление к изменениям и самобытность. Компания
стремится привлекать экспертов со всего мира с различным опытом и с
помощью их знаний преуспевать в своем деле.
Дерево целей компании показано на Рисунке 2.2.

Продвигать мир с помощью

технологий

Стать лучшим
мировым гигантом Улучшать сообщества

оказывать
Вести надзор за Оказывать Объединять влияние на
проектированием и влияние на экспертов пользователей
разработкой продуктов, различные со всего своих продуктов
связанных с технологиями подотрасли мира и услуг

Рисунок 2.2 – Дерево целей компании IBM [7]

Ключевые подразделения, которые в настоящее время включает в себя
IBM, представлены на Рисунке 2.3.

21
 IBM Company

IBM IBM IBM IBM

Global Global Watson IBM
Software
Services Financing Group Research
Group

IBM Systems &

Technology Group

Рисунок 2.3 – Подразделения IBM Company [10]

Стоит подробнее поговорить об IBM Credit Corporation, которая в 90-х
годах успешно провела у себя множества организационных изменений. Она
была основана в 1981 году в США как дочерняя компания IBM. IBM Global
Financing (IGF) (как она была впоследствии переименована) выросла из
маленькой компании во всемирную организацию, состоящую из сотен
продавцов, аналитиков, бухгалтеров и многих других специалистов. Сегодня
компания насчитывает более 125 000 клиентов в более чем 50 странах, а ее
ИТ-активы составляют более 36 миллиардов долларов США. [8]

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Рисунок 2.4 – Средняя зарплата в IBM Global Financing в год [11]

22
 «IBM Credit Corporation» занимается выдачей кредитов клиентам,
обратившимся в компанию «IBM» с желанием купить их продукцию.
Создание «IBM Credit Corporation» как отдельной финансовой дочерней
компании позволило IBM расширить свои возможности по привлечению
заемных средств для инвестирования в развитие конкурентоспособных
технологий, при этом защищая свой кредитный рейтинг и укрепляя свое
влияние на рынке и улучшая отношения с клиентами.По данным на 2021 год,
средняя зарплата в компании составляет 104.000$ в год (Рисунок 2.4).
В 1980-х годах IBM Credit Corporation в основном специализировалась
на аренде оборудования, такого как мэйнфреймы (высокопроизводительные
универсальные сервера с большим объёмом оперативной и внешней памяти).
В 1984 году было открыто подразделение, Global Asset Recovery Services,
которое занималось перепродажей и ремонтом оборудования.
Во времена популяризации персональных компьютеров (ПК) компании
IBM не было равных на рынке, она значительно опережала конкурентов по
всем показателям, а когда другие компании начинали выпускать собственные
ПК, их называли «клонами IBM». Финансовые показатели компании IBM
представлены на Рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Финансовые показатели компании IBM [12]

23
 Выручка компании в 2021 году составила 57 млрд долларов; прибыль
до вычета расходов - 11,96 млрд долларов; чистая прибыль - 5,744 млрд
долларов. Так мы можем наблюдать за ростом выручки (-6,42%). Но, если
смотреть в сравнении с годом ранее, то мы видим увеличение чистой
прибыли и выручки. Сейчас в компании наблюдается ускорение роста
финансовых показателей. Выручка в 2021 году выросла на 20% благодаря
облачным решениям. За последние 12 месяцев капитализация компании
выросла почти на 14% - до 116 млрд долларов.
Совокупные активы (Total Assets) у IBM в 2021г составили 132 млрд
долларов. Совокупные обязательства (Total Liabilities) в 2021г составили 113
млрд долларов, что на 16,44% меньше, чем в 2020г.
В 2021г поток денежных средств составил 12,8 млрд долларов, а свободный
денежный поток - 6,5 млрд долларов.
К концу 2021г IBM скопила 7,6 млрд долларов (в 2020г - 6,7 млрд долларов).
Суммарные долги компании за год снизились на 9,6 млрд долларов и
составили 51,7 млрд долларов.
Таким образом, IBM – это по сей день ведущая IT компания,
поставляющая передовые товары на мировой рынок. Под ее началом впервые
были изобретены американский программируемый компьютер,
коммерческий калькулятор и многие другие технологии. Изначально ею была
поставлена цель – продвигать мир с помощью технологий, и можно с
уверенностью сказать, что компания ее успешно достигает.
IBM добилась такого успеха не только благодаря правильно
расставленным целям и приоритетам, но и благодаря эффективной работе ее
дочерних компаний, которые, несомненно, в свое время усилили ее влияние
на мировом рынке. Однако если компания не совершенствуется, она легко
может потерять свои лидирующие позиции. Так произошло и с IBM: доля
компании на мировом рынке компьютеров в 80-е снизилась с 36% до 23%. В
следующем параграфе будет рассмотрено, почему это произошло и как

24
компания вышла их кризисной ситуации, перестроив бизнес-процессы, то
есть, формирование организационных изменений в одной из дочерних
компаний IBM Credit.

25
 2.2. Анализ подходов и механизмов создания команды для
проведения организационных изменений в компании IBM.
К началу 1990-х годов компания IBM перестала быть примером
для подражания из-за своей неготовности меняться и жёсткой конкуренции.
Это касалось и ее дочерних компаний, которые были полностью подчинены
IBM, в том числе и IBM Credit. Как уже упоминалось ранее, IBM Credit
занималась выдачей кредитов клиентам, которые хотели купить продукцию
компании IBM. Бизнес-процесс выдачи кредита показан на Рисунке 2.6. [13]

Торговый Сотрудник Кредитный отдел

представитель IBM принимает проверяет заемщика
приносит запрос на заявку на
финансирование кредитоспособность

Администратор Специалист по Юридический отдел

отдела составляет ценам вносит необходимые
письмо с фиксирует изменения в
предложением ставку процента кредитный договор

Документ и письмо
доставляются торговому
представителю по
Federal Express

Рисунок 2.6 – Бизнес-процессы IBM Credit до изменений.

Шаг 1. Запрос направлялся одному из 14-ти сотрудников, которые
принимали заявку на финансирование.
Шаг 2. Заявка переправлялась в кредитный отдел, где специалист
проверял потенциального заемщика на кредитоспособность и регистрировал
заявку в компьютерной системе.
Шаг 3. Документ отправлялся в юридический отдел, в котором

26
вносились необходимые изменения.
Шаг 4. Документ получал специалист по ценам, который определял и
фиксировал ставку процента для клиента.
Шаг 5. Далее в отделе делопроизводства администратор составлял
окончательное письмо с предложением для торгового специалиста.
Шаг 6. Документ и письмо отправлялись по Federal Express.
Весь процесс занимал от шести до четырнадцати дней. За это время
клиента мог переманить другой продавец или он мог найти другой источник
финансирования, поэтому торговые представители часто звонили в
компанию, чтобы узнать, на каком этапе находится запрос. Проблема
заключалась в том, что никто не мог ответить на этот вопрос, так как
единственное, что знала компания – запрос находится где-то в процессе
обработки.
Стремясь решить эту проблему, IBM Credit решили улучшить бизнес-
процессы таким образом, чтобы понимать, на какой стадии находится заявка.
То, как стали выглядеть бизнес-процессы после преобразований, показано на
Рисунке 2.7. [5]

Торговый Заявка направляется Документ

представитель к сотруднику, переправляется
IBM приносит который записывает в кредитный
запрос заявку отдел
финансирование

Юридический отдел
Контрольный отдел вносит необходимые
изменения

Предложение Администрато Запрос

доставляется р отдела отправляется
торговому составляет специалисту
представителю письмо ценам
Federal Express спредложение
Рисунок 2.7 – Бизнес-процессы IBM Credit после преобразований
м
27
В IBM Credit было создано специальное контрольное отделение для
улучшения бизнес-процессов при нововведениях в организации. Вместо того,
чтобы переадресовывать запрос следующему отделу по цепочке, каждый из
них возвращал запрос в контрольное отделение для регистрации перед
повторной отправкой запроса далее. Таким образом компания хотела
улучшить информированность клиента о статусе заявки. Но по итогу
усовершенствованные бизнес-процессы IBM Credit оказались
неэффективными: процесс одобрения кредита занимал слишком много
времени, из-за чего компания теряла много клиентов.
Затем старшие менеджеры решили лично проверить, сколько занимает
прохождение всех этапов оформления кредита. Они попросили сотрудника
каждого отдела обработать запрос без очереди. Выяснилось, что на
выполнение всей работы требуется 90 минут и большая часть времени
бизнес-процесса состояла из ожидания заявкой своей очереди. Тогда
руководство поняло, что основная проблема – это не скорость выполнения
работниками своих задач, а структура самого процесса.
Для решения этой проблемы была создана специальная группа. Она
выяснила, что основная часть запросов на кредит является элементарной и
обработать ее может даже один сотрудник, не имеющий глубоких познаний в
соответствующих областях. Сделать это можно с помощью несложной
компьютерной системы. Только 10-20% запросов являлись сложными и
требовали вмешательства узкопрофильных специалистов. Новое
распределение ответственности работников отражено в Таблице 2.2. [14]
Таблица 2.2 – Распределение ответственности работников после
Операция Ответственный
Рассмотрение запроса и определение
степени его сложности Координатор сделки
Обработка простых запросов
Обработка сложных запросов Эксперты по проверке кредита

28
 После проведения организационных изменений в бизнес-процесс
оформления кредитом стал выглядеть следующим образом (Рисунок 2.8).

Торговый Запрос Предложение

представитель рассматривается 2 доставляется
1 координатором торговому
IBM приносит
запрос на сделки представителю по
финансирование Federal Express

2 4

Запрос передается Запрос

экспертам по 3 рассматривается
проверке кредита (в экспертами по
сложном случае) проверке кредита

Рисунок 2.8 – Бизнес-процесс рассмотрения кредита в IBM Credit [14]

Новый бизнес-процесс выглядел следующим образом. Торговый
представитель приносил запрос на финансирование, который рассматривался
координаторами сделки с помощью компьютерной системы. Если запрос
оказывался сложным, он отправлялся экспертной группе, состоявшей из тех
же специалистов, что и до организационных изменений, однако теперь они
находились в одном отделе – это значительно ускорило процесс
рассмотрения заявления.
Результаты, которых достигла компания IBM Credit с помощью
организационных изменений:
1. Время обработки запроса сократилось до 4-х часов;
2. Сократился штат сотрудников;
3. Цикл обработки сократился на 90%;
4. Количество обрабатываемых заявок увеличилось в 100 раз.
Таким образом, компания вновь начала занимать лидирующие позиции
по продажам на рынке благодаря тому, что не побоялась радикальных
изменений. Однако многие специалисты отмечают, что изменения в
29
организации и автоматизация неразрывно связаны друг с другом и что
изменения практически невозможен без одновременного использования
информационных технологий.

30
 Глава 3. Совершенствование формирования компании IBM по
праведению изменений в компании
3.1. Разработка предложений по совершенствованию бизнес-
процессов в компании IBM и оценка эффективности предложенных
мероприятий

С 1990-х годов IBM сменила фокус своей деятельности. Раньше

основной деятельностью было производство компьютеров, сейчас это услуги
в IT-сфере. Так, в период с 2000 по 2016 год IBM скупала компании,
предлагающие IT-услуги, продавая свои активы по производству
персональных компьютеров.
Пресса редко вспоминает об IBM, которая является одним из лидеров
на рынке технологий. Эта "голубая фишка" выглядит сейчас как скучный
островок стабильности для инвесторов. У неё хорошие показатели
рентабельности и маржинальности по отрасли, но финансовые показатели не
радуют. Последние года дела у компании идут не очень хорошо: с 2012 года
акции этой компании подешевели на 22%. Изучив основные
мультипликаторы, можно сказать, что компания выглядит крайне
недооценённой по сравнению с другими компаниями в этой отрасли. Как
оказалось, причина кроется в том, что IBM не может похвастаться растущей
выручкой и прибылью. Она росла только один раз, начиная с 2011 года.
Растёт и долговая нагрузка (радует, что активы растут вместе с ней).
Коэффициент чистый долг/ EBITDA составляет 3,5. Если он будет расти, то
компании будет трудно погасить долги.
Конкуренты у IBM более чем достойные. Работают они в разных
отраслях. Облачное и когнитивное программное обеспечение – Amazon,
Alphabet (Google), Microsoft. Глобальные технологические и бизнес услуги –
Accenture, Adesso, Boston Consulting Group. Сейчас для большинства
инвесторов они выглядят более привлекательными, чем IBM. Компании

31
будет тяжело быть номером один на рынке, если не сместить фокус внимания
и не провести изменения в оранизации.
Основная суть предложения по совершенствованию бизнес-процессов:
компании необходимо фокусироваться на текущих разработках в сфере
информационных технологий и квантовых компьютеров, не обращая
внимания на текущие не очень хорошие показатели. Так как если компании
удастся монетизировать значительную часть своих текущих разработок, то
вопросы долга окажутся незначительными на фоне растущих доходов.
Сейчас компании не нужно гнаться за ростом тех услуг, что уже есть у неё в
корзине; ей следует сосредоточиться на научных разработках еще незанятых
сфер бизнеса. Так, компания уже выделила подразделение,
специализирующееся на инфраструктурных услугах (Managed Infrastructure
Services), в отдельную публичную компанию с годовой выручкой в $19
млрд. А сама IBM сфокусируется на гибридных облачных приложениях и
разработке искусственного интеллекта. Это радикальный ход, который
изменит фокус компании.
Следует ожидать роста доходов тогда, когда компания представит
значительные успехи в этих сферах и начнет их монетизировать. А для этого
необходим организационные изменения в текущий бизнес-процессов. IBM
следует полностью преобразоваться в компанию, занимающуюся облачными
сервисами и информационными технологиями.
Самые важные шаги компании IBM в процессе изменений в
организации:
• стратегически выделить бизнес (выделить услуги управляемой IT-
структуры);
• сосредоточиться на возможностях развития рынка облачных
сервисов;
• рассмотреть Watson Health как «лунный выстрел» компании. (IBM
Watson – это суперкомпьютер, оснащённый системой

32
 искусственного интеллекта). А именно нацелить технологии Watson
AI в сфере здравоохранения. Это амбициозное мероприятие имеет
безграничный потенциал: в 2017 году расходы на здравоохранение
в Соединенных Штатах достигли 3,5 триллиона долларов, а к 2026
году планируют потратить 5,7 триллиона долларов. Важно
отметить, что IBM объявила о сотрудничестве с Pfizer в конце 2016
года. Это ускорит процесс выхода новых лекарств на рынок;
• сократить штат сотрудников из-за кризиса в пандемию, а также
конкуренции со стороны других гигантов в ИТ-индустрии ;
• сфокусировать внимание на прорывных разработках (Watson,
квантовые компьютеры и так далее);
• продать устаревшие предприятия и вложить ресурсы в области
роста;
• внедрять свои технологии в финансовую сферу и в широкий спектр
других приложений.
Таким образом, потенциал для информационных технологий
огромный. Предложенные мероприятия, по моему субъективному мнению,
будут очень эффективны и долгосрочными. Если IBM сделает верные
изменения, то неэффективные процессы будут упорядочены, увеличится
чистая прибыль, сократится объем задолженности и обязательств, повысится
рентабельность продаж. У компании есть потенциал, чтобы изменить всё.
Сейчас от технологий IBM зависит очень много людей. Огромная база
существующих клиентов компании даёт ей большое преимущество.

33
 Заключение
Подводя итог курсовой работе, можно сделать вывод о том, что в
современном мире компаниям необходимо использовать новые изменения в
проведении организации бизнеса, позволяющие воплощать в жизнь
преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Формирование
команды для проведение организационных изменений действительно может
вывести компанию из кризисной ситуации и повысить ее эффективность в
десятки и даже сотни раз (сокращаются трудовые затраты, продукт
становиться конгруэнтно способным, появление удовлетворенной
клиентской базы). Однако не всякая организация готова провести столь
рискованное мероприятие и энергозатратное процесс, и именно поэтому
лишь малый процент из них достигает всех тех успехов, которые команда
перед собой ставили.
В главе 1 были рассмотрены теоретические основы формирование
команды, ориентированной на изменения.
В главе 2 была рассмотрена организационно-экономическая
характеристика компании IBM , проанализирован ее опыт внедрения
организационных изменений и результаты, которых ей удалось достичь.
В главе 3 были разработаны предложения по организационным
изменениям в компании IBM и дана оценка их эффективности.
На основе проведения организационных изменений в компании IBM
можно сделать следующие выводы. Изменения в команде – это рискованный
процесс. Не каждая компания готова пойти на это. Кардинальная
перестройка всех процессов требует решительных действий со стороны
руководства компании и строго контроля за внедрением всех фаз изменений
для персонала на практике. Любой компании нужно четко знать
потенциальные ошибки, которые она может совершить при проведении
изменений. В противном случае это может повлечь за собой неприятные
последствия: в худшем случае – банкротство, в лучшем – значительные

34
потери времени и финансов.
Таким образом, актуальность данной курсовой работы была доказана с
помощью рассмотрения теоретических основ проведения организационных
изменений бизнес-процессов и анализа эффективности его проведения в
компании IBM. Актуальность обусловливалась необходимостью в
современных реалиях внедрения изменений в организациях для повышения
их эффективности. Также, с помощью таких методов как обобщение,
классификация и анализ была достигнута цель курсовой работы, состоявшая
в изучении формировании команды для проведения организационных
изменений в компании IBM.

35
 Список используемой литературы
1. Практикум по дисциплине "Теория организации" / Д. К. Балаханова, А.
В. Бутов, С. П. Иванова, Л. Р. Котова, В. Н. Сидорова. – 2019. Стр 305-
309; 314стр- таблица;317-318 стр.
2. Теория организации: учебное пособие / Л. Р. Котова и др. – Е338
Москва: ФГБОУ ВО «РЭУ им Г.В.Плеханова»,2017.-337 с. ISBN 978-5-
7307-1240-9 стр 121
3. https://trainingtechnology.ru/model-izmenenij-skotta-i-dzhafi/- Рисунок 1.3.
4. Долганова О. И. Моделирование бизнес-процессов: учебник и
практикум для вузов / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова,
А. М. Лобанова; под редакцией О. И. Долгановой // Москва:
Издательство Юрайт. – с. 202. – 289
5. Репин В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-
процессов / В. Репин, В. Елиферов // М.: Стандарты и качество. - 2005.
– с.37
6. https://trainingtechnology.ru/krivaya-izmenenij/
7. Анализ миссии и видения IBM [Электронный ресурс] / Интернет-
издание «mission-statement». – 2021 – Электрон. дан. - Режим
доступа: https://mission-statement.com/ibm/
8. История компании IBM [Электронный ресурс] / Интернет-издание
«Habr». – 2006-2021 – Режим доступа: https://habr.com/ru/post/372859/
9. Бывшие генеральные директора IBM / Официальный сайт компании
«IBM». [Электронный ресурс] – 2006 – 2021 – Электрон. дан. - Режим
доступа: https://newsroom.ibm.com/former-CEOs
10.Выручка и прибыль компании IBM [Электронный ресурс] / Интернет-
портал «Тэдвайзер». – 2005-2021 – Электрон. дан. - Режим доступа:
https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A

36
11.Вакансии IBM Global Financing [Электронный ресурс]. – 2006-2021 –
Режим доступа: https://www.ziprecruiter.com/Jobs/IBM-Global-Financing
12.Arvind Krishna IBM Annual Report 2021 [Электронный ресурс]. – 2021 –
Режим доступа: https://www.ibm.com/annualreport/
13.Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия / Д.К.
Меирбеков // Современные научные исследования и инновации. – 2015.
– № 3 – с. 47
14.Анализ миссии и видения IBM [Электронный ресурс] / Интернет-
издание «mission-statement». – 2021 – Электрон. дан. - Режим
доступа: https://mission-statement.com/ibm/

37