Ejecucución de La Estrategia

PLAN DE ESTUDIOS
Estrategia
Ramon Casadesus-Masanell, editor de la serie
LECTURA + VIDEO
Ejecución de
la estrategia
J. BRUCE HARRELD
8136 | Revisado el 1 de diciembre de 2022
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN��4
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE��6
2.1. Convertir la estrategia en acción organizativa��6
2.1.1. Formulación y ejecución: Aclaración de su relación ��6
2.1.2. ¿Por qué la estrategia fracasa tan a menudo?��7
2.2. Requisitos de ejecución: Ambidestreza organizativa y capacidades dinámicas��14
2.2.1. Ambidestreza organizacional: Aprovechar y explorar de forma simultánea��14
2.2.2. Capacidades dinámicas: Adaptarse reconfigurando los recursos��16
2.3. Un enfoque sistémico��17
2.3.1. Conquistar el corazón y la mente: el factor humano��18
2.3.2. Introducción al modelo de la congruencia��19
2.3.3. Construir el futuro��22
2.4. Los pilares básicos de la congruencia��23
2.4.1. Tareas fundamentales ��23
2.4.2. Organización formal: Indicadores, recompensas y estructura organizacional��26
2.4.3. Destrezas y competencias��33
2.4.4. Cultura��37
2.5. Liderazgo y ejecución��43
2.5.1. Predicar con el ejemplo��44
2.5.2. Liderazgo de ambidestreza��45
3. LECTURA COMPLEMENTARIA��49
3.1. “La estrategia es ejecución”:
Ambidestreza y congruencia en IBM��49
3.1.1. Beneficios del enfoque��53
3.1.2. Tres nuevas estructuras para ejecutar iniciativas de crecimiento��53
3.2. Otro marco de estrategia de ejecución: El sistema de gestión del cuadro de mando integral� 56
3.3. El rol de la cultura en la ejecución: el milagro de NUMMI��60
4. TÉRMINOS CLAVE��63
5. LECTURA ADICIONAL��65
6. NOTAS FINALES��67
7. ÍNDICE��72
8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 2
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J. Bruce Harreld desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda de la escritora Janice Koch. Harreld fue
anteriormente Presidente de la Universidad de Iowa; Vicepresidente Sénior de Marketing y Estrategia, IBM; y
Profesor Sénior de Administración de Empresas, Harvard Business School.
Copyright © 2014, 2022 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos. Si desea
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Internet), llame al número 1-800-545-7685 o visite http://ww.hbsp.harvard.edu
1. INTRODUCCIÓN
S
e ha escrito mucho más sobre la formulación de estrategias que sobre la
ejecución de las estrategias. Sin embargo, la mayoría de las personas estaría de
acuerdo en que: La recompensa se obtiene gracias a una ejecución exitosa. Lo
cual también es más difícil de lograr, ante todo a largo plazo.
No obstante, la falta relativa de material para la ejecución no es tan

sorprendente. Una estrategia consta de una serie de decisiones que constituyen
un plan. Una ejecución consiste en una serie acciones que ponen a prueba el plan.
Es desordenada e incluye muchas partes móviles: orquestar equipos, recursos y
estructuras (no siempre flexibles o disponibles) para aprovechar oportunidades
y lograr un alto desempeño; a menudo, con un gran riesgo. Surgen todo tipo de
desafíos no previstos. Estandarizar un proceso de ejecución es prácticamente
imposible, ya que depende de la situación, las capacidades y el entorno de cada
organización.
Afortunadamente, en los últimos años se ha prestado más atención a la

ejecución de las estrategias, en parte porque las presiones con respecto a su
rendimiento a las que las organizaciones se enfrentan actualmente son más grandes
que nunca (en una economía global, con ciclos de negocio reducidos, una volatilidad
económica persistente y un cambio tecnológico rápido y profundo). Además, se
ha dado un mayor reconocimiento a la relación entre la estrategia y la innovación.
Líderes de opinión como Chan Kim y Renée Mauborgne (creadores de la estrategia
del océano azul) y Clayton Christensen (quien escribió sobre la tecnología
disruptiva) han demostrado que el éxito en la ejecución de las estrategias, al igual
que el éxito de la evolución de las especies, conlleva la búsqueda de nichos sin
explotar. El cambio puede ser rápido y discontinuo, por lo que las organizaciones
deben ser ágiles y estar preparadas para adaptarse.
La ejecución es igual de clave tanto para las empresas establecidas como para
las empresas emergentes, ya se trate de empresas nuevas o de iniciativas internas. Y
no se limita al territorio de las organizaciones con fines de lucro. La misión de toda
organización sin fines de lucro o del sector público es inútil si la organización no es
capaz de ejecutar con éxito su estrategia.
Otras lecturas de esta serie del Plan de estudios se centran en la formulación

de la estrategia; aquí nos centraremos en la ejecución de una nueva estrategia. Si
bien es cierto que las organizaciones aplican y ejecutan estrategias cada día, la
alineación de las decisiones y las actividades de la organización con la estrategia
vigente es un proceso continuo. Ejecutar un cambio significativo en la estrategia es
un tipo de desafío particular, ya que exige una transformación organizacional, un
cambio fundamental en cómo hacer negocios. Gran parte de esta lectura se centra
en ese esfuerzo de cambio.
El hecho de que esta lectura se encuentre al final de la serie sobre la estrategia

en este Plan de estudios no quiere decir que la ejecución sea un punto final. Al
contrario, forma parte de un ciclo: la estrategia se formula, se pone en marcha y,
durante el proceso, a medida que surge información nueva importante y cambian
las circunstancias (internas y externas), será necesario realizar ajustes. En esta
lectura, utilizamos el término proceso de estrategia para referirnos a este bucle
continuo de retroalimentación.
Comenzamos esta lectura definiendo la ejecución de la estrategia y su

importancia para lo que se ofrece una vista integrada del proceso de la estrategia.
A continuación, exploramos los obstáculos claves para la ejecución y las razones
del fracaso. Por medio de estos fracasos, logramos comprender los ingredientes
esenciales de la ejecución de la estrategia, así como la naturaleza holística del
proceso de estrategia. La ejecución depende de la alineación organizativa y de la
interacción de factores “blandos” y “duros”, como el talento y la cultura, no solo la
estructura y los procesos.
El éxito a largo plazo de una organización también implica una labor de

equilibrio. Los líderes supervisan y mejoran continuamente los negocios esenciales
existentes (para prosperar en el entorno actual) mientras apoyan las iniciativas de
negocio nuevas que representan las fuentes de una ventaja competitiva futura.
No existe un marco único para llevar a cabo la ejecución de una manera

holística. En esta lectura exploramos con detalle un modelo: el modelo de
congruencia. Lo seleccionamos no solo porque ya ha sido probado (IBM lo utilizó
durante su década de transformación, coincidiendo con el cambio de milenio), sino
también porque reconoce explícitamente el papel de la cultura y la sitúa a la par
del resto de los elementos fundamentales de la ejecución, como son la estructura,
las destrezas organizativas formales y las competencias. La primera lectura
complementaria explora cómo utilizó IBM el modelo de congruencia, junto con
capacidades dinámicas y ambidestreza organizacional, para ejecutar durante una
década una transformación de numerosos pasos que restableció el liderazgo de la
firma en el mercado global.
La segunda lectura complementaria es un resumen de un marco alternativo

de la ejecución de la estrategia, utilizado por muchas organizaciones y que
desarrollaron Robert Kaplan y David Norton, creadores del cuadro de mando
integral. La tercera Lectura complementaria es una exposición sobre New
United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI), una sociedad conjunta de Toyota
y General Motors, que ilustra la importancia del cambio cultural en la ejecución
de la estrategia. Concretamente, se muestra la importancia que puede tener una
cultura como palanca para hacer que un rendimiento tambaleante se convierta en
floreciente, así como la rapidez con la que puede producirse esta transformación.
Es importante observar que la ejecución de la estrategia no se puede expresar

con una fórmula. El contexto importa. Lo que funciona en un sector puede no
funcionar en otro. Incluso entre empresas de la misma industria, las palancas de
una ejecución exitosa pueden diferir. Por esta razón, los estudios de casos y los
ejemplos son herramientas esenciales para explorar este tema.
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1. Convertir la estrategia en acción organizativa
¿Qué provoca que los líderes del mercado pierdan su dominio? ¿Por qué algunas
empresas con historiales de innovación probados viven un declive y desaparecen?
¿Por qué hay organizaciones con productos o servicios de éxito seguro que nunca
llegan a despegar?
Invariablemente, esos fracasos se reducen a un fracaso de la estrategia. Más

precisamente, la falta de eficacia en la ejecución de la estrategia. Las empresas
que logran mantener el éxito entienden que la formulación y la ejecución de la
estrategia son dos caras de una misma moneda, vinculadas de manera inextricable
y totalmente interdependientes.
2.1.1. Formulación y ejecución: Aclaración de su relación

La formulación de estrategias es la parte del proceso de la estrategia que implica
recopilar continuamente ideas sobre la industria y el mercado, sopesando las
alternativas y desarrollando imperativos. El resultado es una estrategia: un
conjunto integrado de elecciones que sirven para posicionar a la firma en su
industria de tal forma que genere retornos financieros superiores a largo plazo.
La ejecución de la estrategia es la parte del proceso relativa a la realización de la

estrategia que consiste en llevar a la práctica un conjunto integrado de elecciones.
Implica la alineación continua de tareas, estructuras, procesos, y capacidades de
organización para mantener un desempeño competitivo superior. Esta alineación
continua implica organizar las capacidades existentes —las destrezas y las
competencias de la organización, así como su cultura— y desarrollar nuevas.
La formulación de estrategias es fundamentalmente una hipótesis. Solo se
empieza a comprobar dicha hipótesis cuando la organización comienza realmente
a aplicar una estrategia. En ese momento, las ideas desarrolladas en la sala de
conferencias abordan los desafíos que presenta el mercado competitivo.
Lo que es crucial en este contexto es la naturaleza interdependiente y

continua, tanto de la formulación de la estrategia como de su ejecución. A fin de
cuentas, las organizaciones viven en un entorno en constante evolución: entornos
competitivos cambiantes, avances tecnológicos, nuevos modelos de negocio y
formas de competir, así como necesidades cambiantes de los clientes: todo lo
anterior, influenciado por factores políticos, macroeconómicos y reguladores. Por
lo tanto, la estrategia debe ser un tipo de proceso en el que las organizaciones estén
constantemente alerta, respondiendo y adaptándose a los cambios, ya que toman
las decisiones que conforman la estrategia y llevan esas elecciones a la práctica.
Una nueva estrategia exige la aplicación de un cambio organizativo. En otras
palabras, la ejecución de la estrategia está estrechamente vinculada con el concepto
de cambio. No se puede adoptar una estrategia nueva, incorporarla directamente
en la organización vieja y esperar que funcione. Un cambio de estrategia significa
que los líderes deben considerar todos los elementos de la organización actual
y determinar las necesidades que hay que cambiar. Y dicho cambio en escasas
ocasiones tiene algo que ver con realizar pequeños ajustes.
Un cambio de estrategia es originado por un descontento en relación con

el statu quo. Los líderes identifican una brecha entre el desempeño actual y el
deseado. Existen dos tipos de brechas:
• Brecha de desempeño: déficit cuantificado entre los resultados reales y los

objetivos fijados.
• Brecha de oportunidad: valoración cualitativa de la diferencia entre los resultados

actuales y los que podrían lograrse buscando de forma adecuada una oportunidad
nueva, ya sea un producto, un servicio, una tecnología o un modelo de negocio nuevo.
Para cerrar la brecha, las organizaciones deben combinar la formulación

de la estrategia con su ejecución — las acciones que implican la creación de las
capacidades necesarias y llevar a cabo las iniciativas que brindarán los resultados
deseados.
2.1.2. ¿Por qué la estrategia fracasa tan a menudo?

A veces, la estrategia se ve afectada por una ejecución deficiente. El fracaso se
manifiesta de muchas formas: desde iniciativas de crecimiento muy ambiciosas
que generan pérdidas enormes (o que se ven aplazadas) hasta la reducción lenta y
prolongada de un negocio principal de la empresa por inercia.
En un artículo de 1999 de la revista Fortune, “Why CEOs Fail” (Por qué fallan
los CEO), Ram Charan y Geoffrey Colvin indicaron que el “70 % de las estrategias
no logran los resultados deseados y el 30 % no consigue ningún tipo de objetivo”.
Desde entonces, las encuestas formales e informales ponen de relieve que la
ejecución errada, o la ejecución que se queda corta, sigue la norma, no la excepción.
¿Por qué el fracaso sigue siendo tan omnipresente? Existen varias razones, pero se
pueden resumir en dos: el proceso estratégico y la inercia organizacional.
Un proceso de estrategia ineficaz o erróneo
Algunas empresas no entienden el proceso: creen que la formulación y la ejecución

de la estrategia son procesos independientes realizados de forma consecutiva.
Primero, la alta dirección elabora la hoja de ruta y, posteriormente, los empleados
implantan el plan. Esta idea de un proceso jerarquizado de comando y control
descendente no tiene en cuenta las iteraciones, que resultan esenciales para
alcanzar el éxito.
Cómo reconocer los desafíos de la ejecución

de estrategias
Si bien la ejecución de la estrategia sigue siendo un desafío, hay indicios de que la
implementación se reconoce cada vez más como una parte crucial de los procesos
de planificación estratégica. Una encuesta realizada por The Economist en 2004
en la que participaron 276 altos directores de operaciones indicó que el 57 % de
las empresas había fracasado en su ejecución de iniciativas estratégicas durante
los tres años anteriores.a Una encuesta de empresas chinas publicada en el “Libro
blanco de implementación estratégica de empresas chinas” determinó en 2006
que la implementación de la estrategia se había convertido en “el desafío de
gestión más importante” al que se enfrentan las empresas. De hecho, el 83 % de los
encuestados no habían logrado implementar su estrategia sin problemas. Solo el
17 % sintió que tenían un proceso de implementación de la estrategia coherente.b
Los informes de mayor conciencia también coinciden con algunas mejoras en la

ejecución y la implementación. En la encuesta de 2014 de Deloitte “Estrategia y
ejecución: ¿quién lleva las riendas?”, se estudiaron los roles de los ejecutivos en
el éxito de la estrategia. En el estudio, los CEO, los directores financieros y los
estrategas identificaron que, entre sus proyectos, el mayor margen de mejora
estaba en la planificación y el seguimiento de la ejecución. Mientras que un estudio
de Bridges Consultancy de 2016 encontró una tasa de fracaso del 67 % para la
a “Strategy Execution: Achieving operational excellence”, encuesta de la Unidad de Inteligencia de

Economist, noviembre de 2004, http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/celeran_eiu_wp.pdf, último acceso en
junio de 2022.
b Ambas encuestas se citan en Yang Li, Sun Guohui, y Martin J. Eppler, “Making Strategy Work: A
Literature Review on the Factors Influencing Strategy Implementation,” Institute of Corporate Communication,
Universidad de Lugano (USI), ICA Working Paper 2/2008.
implementación de la estrategia, uno de 2020 indicó que las empresas afirmaban
tener una tasa de éxito del 52 % y que los líderes clasificaron la estrategia y la
implementación como prioridades altas. Aun así, “solo el 7 % de los encuestados
cree que su organización tiene una excelente capacidad de implementar
estrategias”.c
c “Strategy & Execution - Who Holds the Reins?” está disponible en https://www2.deloitte.com/content/dam/
Deloitte/de/Documents/strategy/Deloitte%20Center%20for%20Strategy%20Execution%20-%20Survey_EN.pdf.
La “Encuesta sobre la implementación de la estrategia de 2016” de Bridges Consultancy y el estudio de
Bridges 2020 están disponibles en http://www.bridgesconsultancy.com/research-case-study/research/.
Contemplar la estrategia como un ejercicio lineal complica la inclusión de nueva

información y nuevas ideas a un plan ya existente. Al mismo tiempo, la realización
del plan existente de forma lineal obliga a que los ejecutivos se adhieran a una
manera de proceder incluso cuando las pruebas indican que está fracasando y
se demuestra que las hipótesis sobre las que se basó eran erróneas.1 En lugar de
considerar que cualquier desviación del plan socava la ejecución, los gerentes
necesitan tener apoyo y poder para tomar decisiones adaptativas, creativas y en
tiempo real que se alineen con los objetivos estratégicos.
Algunas organizaciones malinterpretan los rigores y los requisitos de la

ejecución de la estrategia. Por ejemplo, hacen las revisiones estratégicas con una
periodicidad anual, a pesar de que los avances tecnológicos, las necesidades de
los clientes y la competencia no entienden de calendarios. Como dice el profesor
de Harvard Business School, Jan Rivkin: La desilusión con este tipo de proceso
rutinario basado en el calendario es que “en la mayoría de las empresas y en
la mayoría de los casos, los procesos de planificación estratégica no producen
estrategias”.2
Otras organizaciones, frustradas por la rápida obsolescencia de la planificación

estratégica tradicional y la creciente irrelevancia de los departamentos que la
abordan, sencillamente, los han abandonado, ya que están demasiado alejadas
de la primera línea y de las operaciones críticas del negocio. De hecho, muchas
organizaciones contratan a estos departamentos de planificación estratégica con
planificadores en lugar de ejecutivos operativos a cargo de la ejecución. Peor aún,
muchas empresas delegan sus actividades de desarrollo estratégico a consultores
externos que tienen una experiencia mínima en ejecución o cambio cultural. (Para
obtener más información sobre la estructuración de un equipo de planificación
estratégica y los recursos para respaldar nuevas iniciativas, consulte la Lectura
complementaria, Sección 3.1).
También existe el riesgo de volver a un enfoque predominantemente de

arriba hacia abajo. En una encuesta realizada a 92 ejecutivos, se exploraron varios
enfoques para la toma de decisiones, desde un enfoque colaborativo hasta uno
administrativo más orientado a los procesos, y su impacto en la implementación
estratégica. De todas las empresas estudiadas, las que tienen un “líder de arriba
hacia abajo que toma decisiones solo” son las más propensas a carecer de un
plan de implementación detallado o un plan claro para comunicar los cambios
al negocio.3 Las empresas deben llenar este vacío. No pueden esperar que sus
directores de operaciones, que se preocupan por la gestión del curso habitual del
negocio, tengan el tiempo y la capacidad para participar en la reflexión y el análisis
del desarrollo de estrategias.4 Sin embargo, tampoco pueden delegar el desarrollo
de la estrategia a los planificadores con mínima experiencia en las complejidades
de las operaciones diarias. Claramente, es necesario un equilibrio entre estos
extremos.
En el artículo de Harvard Business Review, “The Execution Trap”, Roger

Martin compara un proceso de estrategia exitoso con un río de aguas bravas,
donde las elecciones siguen un curso descendente. Los líderes toman decisiones
“ascendentes” más generales y abstractas, si bien los gerentes y los empleados
toman decisiones “descendentes” de acuerdo con la situación a la que se enfrentan.
Los líderes fijan el contexto general de las decisiones descendentes. Y dado que,
en las grandes empresas la toma de decisiones descendente en cascada puede
prolongarse en el tiempo, aspectos tales como la estructura, los principios
operacionales (incluidos los derechos de decisión) y la cultura juegan un papel
fundamental.5
La ejecución sucede en las confluencias o las relaciones internas de la

organización. Cualquier organización debe confiar no solo en los procesos
ascendentes y descendentes de la unidad, sino también en el compromiso y la
coordinación entre las funciones y las unidades de negocio.6 En última instancia, ya
sea que el establecimiento de la estrategia sea un esfuerzo de arriba hacia abajo o
un enfoque más colaborativo, las estructuras y las formas de trabajo deben facilitar
las transferencias. Esto requiere mecanismos de coordinación: estructuras de
gobierno, equipos multifuncionales, supervisión del conjunto de iniciativas y así
sucesivamente. Las organizaciones pueden abordar las necesidades de los clientes
solo si el departamento de I+D o los grupos de desarrollo de producto reciben
informaciones exhaustivas de mercado; si se notifican cuestiones de servicio y
errores a los equipos de producto y producción; si el departamento de mercadeo
está al tanto de una posible insatisfacción y tiene medios para reducir el daño
reputacional, por nombrar algunos.
Depende de los líderes conectar estas sinapsis organizativas, asignar

recursos de forma adecuada, conciliando las exigencias que entren en conflicto y
equilibrando la tensión entre las necesidades operacionales actuales y los negocios
futuros.
Un enfoque sobre el mantenimiento del statu quo
Aunque la ejecución de la estrategia requiere cambios, muchas organizaciones

ignoran este aspecto, bien por arrogancia o complacencia. Invierten toda su energía
y sus recursos en el mantenimiento del éxito actual sin reconocer que su éxito será,
casi con toda seguridad, cuestionado o interrumpido, y que la inversión en negocios
futuros se deberá hacer en paralelo a la gestión de las operaciones actuales.
Tal como señalan Michael Tushman y Charles O’Reilly, las propias estructuras
y procesos que las empresas exitosas optimizan para alcanzar la eficiencia y
gestionar la complejidad también convierten el cambio en una propuesta costosa
y complicada. El éxito resultante de la optimización paradójicamente provoca un
error: la incapacidad de la organización para adaptarse a un entorno cambiante.
El resultado responde a “la inercia estructural, que a su vez impulsa la inercia
cultural”.7 La inercia estructural es, en opinión de los autores, la “resistencia al
cambio debido al tamaño, la complejidad y la interdependencia de las estructuras,
los sistemas y los procesos formales de la organización”. La inercia cultural abarca
el aprendizaje institucionalizado y las expectativas comunes que “se manifiestan en
las normas informales, los valores, las redes sociales” y otros aspectos de la cultura
con el paso del tiempo. Igualmente, cuanto más exitosa es una organización, más
arraigadas están esas actitudes. Según Tushman y O’Reilly, a los gerentes les resulta
en realidad más complicado superar la inercia cultural (Figura 1).
FIGURA 1 El éxito a menudo provoca inercia
AJUSTE ÉXITO
Congruencia en la estrategia,
Tareas fundamentales,
Organización formal,
Habilidades y competencias, INERCIA
TAMAÑO Y EDAD
Cultura Estructural,
Las organizaciones se
Cultural
hacen más grandes,
estructuradas y antiguas
ÉXITO FRACASO
En entornos estables Cuando los
entornos cambian
Fuente: Reimpreso de Winning Through Innovation por Michael L. Tushman y Charles O’Reilly A. III, Harvard Business Review Press,
Boston, MA, 2002, pág. 29. Copyright © 2002 por Harvard Business Publishing. Reservados todos los derechos.
Ambos tipos de inercia interfieren en la formulación y la ejecución de la estrategia.
A quienes formulan estrategias les suele sorprender el éxito inicial de una
organización y la incapacidad para reconocer totalmente la importancia de los
cambios sutiles en las necesidades de los clientes, las acciones de los competidores
y las nuevas tecnologías. Como señala Jan Rivkin, esta inercia es un conjunto de
obstáculos internos para la respuesta, en lugar de amenazas de fuentes externas.
La incapacidad de una empresa para reaccionar puede deberse a la percepción
(“No veo la amenaza”). O tal vez, reconocen una amenaza pero no pueden actuar
mientras calculan los riesgos o los costos y los beneficios para la organización
(“Veo la amenaza, pero no quiero responder”). Al mismo tiempo, los líderes que
ejecutan la estrategia a menudo descubren que las personas se ven atrapadas por
las estructuras, los procesos y las normas culturales existentes. En el marco de
referencia de Rivkin, este es un problema de coordinación: “Sé cómo responder
al problema, pero no consigo que la organización actúe”.8 Luchar contra estas
trampas de la inercia supone una de las principales labores de los líderes de una
organización (Video 1).
VIDEO 1 Cambio transformacional
Haga clic en el ícono o use este enlace para acceder al video.
Los cambios dinámicos en las necesidades de los clientes, las tecnologías y las
estrategias de los competidores requieren que las organizaciones experimenten
de forma continua con nuevos modelos de negocio, nuevas propuestas de valor
para el cliente y nuevas tecnologías. Un enfoque único en relación con los negocios
actuales impide que muchas empresas innoven con éxito ante estos cambios.
Peor aún, algunas empresas se centran exclusivamente en el futuro, lo que las
lleva a abandonar de forma prematura sus negocios principales, que son los que
generan la mayor parte de sus beneficios y flujos de efectivo vigentes. Kodak hizo
esto último: invirtió de una forma tan agresiva en tecnologías digitales que Fuji la
pudo atacar en su negocio principal de películas analógicas, deteriorando su base
económica.
“Algunas empresas nunca perciben las amenazas”, señalan Tushman y O’Reilly,

“o, con más frecuencia, no son capaces de cambiar con la rapidez suficiente
para evitarlas”. Entre la larga lista citan a Sears, que durante años se negó a ver
a Walmart como una amenaza; Bethlehem Steel (y otros fabricantes de acero
integrados), que ignoraron el ascenso de las miniacerías; Nucor, que quebró
20 años más tarde;9 y Blockbuster Video, que se mantuvo igual mientras que
Netflix acumulaba participación de mercado.10 Aunque Kodak desarrolló muchas
de las tecnologías que apuntalaron la presencia de la fotografía digital, no previó la
rapidez y la escala del cambio del mercado hacia el mundo digital (Video 2).
VIDEO 2 Defender el negocio principal
Pero no siempre se debe culpar a la inercia. Algunas empresas, de hecho,

reconocen la necesidad de evolucionar, pero desarrollando y ejecutando una
estrategia clara. A mediados de la década de los noventa, R.R. Donnelley, la empresa
de servicios de impresión más grande del mundo, percibió que la impresión
digital constituía una amenaza potencial para su negocio principal. Lanzó una
iniciativa para perseguir esta nueva oportunidad, pero el ejecutivo responsable
nunca pudo convencer a sus compañeros que la impresión digital representaba no
solo una amenaza para el negocio principal, sino también una nueva oportunidad
potencialmente importante. Los ejecutivos siguieron viendo el futuro desde el
prisma de la tecnología del pasado. Pocas empresas encarnan tanto la parálisis de
ejecución como General Motors en los años previos a su quiebra de 2009. (Consulte
el inserto “General Motors: ‘Nuestra aparente incapacidad para actuar’”).
General Motors: “Nuestra aparente incapacidad

para actuar”
En 1988, Elmer Johnson, vicepresidente ejecutivo de General Motors (y outsider
que había llegado a la alta dirección), sacudió la empresa con su ahora legendaria
memo de 25 páginas. En la memo —más bien un manifiesto— diagnosticó un
gran problema al que se enfrentaría GM dada su incapacidad para ejecutar.
Describió una empresa atrasada en cuanto a tecnologías de diseño, que no lograba
autogestionarse como una entidad realmente global. Por encima de todo, veía a
GM como una empresa que había declarado repetidamente su compromiso con la
transformación revolucionaria sin siquiera lograr un cambio incremental.
Básicamente, las cuestiones organizacionales y culturales eran la raíz de los

problemas de GM. GM era una empresa burocrática, inflexible que necesitaba el
consenso para la toma de decisiones. Se desalentaban profundamente las iniciativas
de diálogo y debate, y los ejecutivos odiaban recibir malas noticias. Los ejecutivos
de rango más alto carecían de conocimientos técnicos y compartían una mentalidad
de “club”. La estructura centralizada en la toma de decisiones representaba justo
lo contrario a lo que necesitaban para competir con éxito en el mercadeo global de
siglo XX.
Johnson imploró a sus compañeros que dirigiesen la visión, los recursos, las
inversiones tecnológicas y el talento de GM (y que se inspirasen) teniendo en
cuenta el historial de innovación y la calidad de la empresa. Sin embargo, su ruego
no logró motivar el cambio y acabó por renunciar al cargo.
Este periodo en la historia de GM es bien conocido. La empresa mantuvo su
trayectoria, llegando a acumular pérdidas de miles de millones en los años
posteriores. En junio de 2009, GM se acogió al capítulo 11 de la ley de quiebras y se
convirtió en el cuarto mayor rescate llevado a cabo por el gobierno de EE. UU.
2.2. Requisitos de ejecución: Ambidestreza organizativa y

capacidades dinámicas
Darwin estaba en lo cierto, ni la fortaleza ni la inteligencia

garantizan la supervivencia.
Solo se puede conseguir mediante adaptación, tanto para las
empresas como la flora y la fauna.
—O’Reilly, Harreld, y Tushman, “Organizational Ambidexterity”, California
Management Review, verano de 2009
Como hemos descrito, el éxito a largo plazo de las empresas depende de su

capacidad para adaptarse a entornos cambiantes: para supervisar y actualizar sus
estrategias según sus necesidades, y ejecutarlas de forma óptima.11 Aunque puedan
estar en desacuerdo en cuanto a la naturaleza exacta de la adaptación, la mayoría de
los líderes de opinión aceptan esta caracterización darwinista de la supervivencia
de los más fuertes como analogía de la supervivencia de los negocios en un mundo
competitivo.
2.2.1. Ambidestreza organizacional: Aprovechar y explorar de

forma simultánea
La adaptabilidad requiere que las organizaciones, como dijo Michael Porter,
“equilibren la yuxtaposición interna” de dos capacidades aparentemente
incompatibles: “Por un lado, tienen que mantener la continuidad de la estrategia.
Pero también tienen que ser eficaces en la mejora continua”.12 Esta adaptabilidad
requiere explotar recursos y capacidades existentes, así como explorar nuevos
espacios “reconfigurando los recursos existentes y desarrollando nuevas
capacidades”.13
Este intento por equilibrar el aprovechamiento del presente y la exploración

del futuro es lo que Tushman y O’Reilly llaman ambidestreza organizacional: la
capacidad de los altos directivos para gestionar los negocios principales existentes
(manteniendo la estabilidad, garantizando que los productos y los servicios sean
fiables y coherentes en términos de calidad y supervisando la mejora incremental)
y de buscar nuevas oportunidades; específicamente, nutriendo la experimentación
y el cambio discontinuo a través de los flujos de innovación. El aprovechamiento (en
un intento por contar con una producción eficiente) no solo impulsa la rentabilidad,
sino que también libera recursos para las tareas de exploración. Por ello, la
ambidestreza es vital de cara a mantener la ventaja competitiva y para garantizar un
éxito duradero de la organización.
No sorprende pues, que sea también uno de los aspectos más exigentes del
liderazgo, así como uno cuyo cumplimiento exige un tremendo esfuerzo por
parte de muchas empresas. Como señalan Tushman y O’Reilly, “La eficacia a corto
plazo puede sembrar las semillas del fracaso de la organización, al dificultar
su adaptabilidad a largo plazo. Si bien la flexibilidad, la rapidez, la innovación
y la capacidad de respuesta son elementos de vital importancia a medida que
evolucionan las clases de productos, también lo son características como la
uniformidad, la fiabilidad y la eficiencia. Si existe un exceso de las primeras, es
posible que las organizaciones no logren extraer el valor a sus innovaciones
iniciales. Si el exceso afecta a las segundas, cabe la posibilidad de que las firmas
desarrollen niveles tóxicos de resistencia e inercia”.14
Una empresa que solo explote se quedará anclada mientras la competencia y

los mercados cambian a su alrededor. Consideremos a Blackberry, líder en diseño
de celulares, cuyos clientes profesaban un fervor prácticamente evangélico, pero
que desertaron masivamente cuando aparecieron los teléfonos inteligentes. Del
mismo modo, Kirin, el líder en participación de mercado de la industria japonesa de
la cerveza, tardó una década en responder a la introducción de la “cerveza seca” de
Asahi. Este fenómeno puede afectar a muchas empresas de una industria. Un grupo
de ingenieros de relojes suizos inventaron el movimiento de cuarzo, una alternativa
de menor costo y más exacta al movimiento análogo. Sin embargo, la industria de
los relojes suizos estaba tan centrada en lo analógico que dejó el desarrollo de la
nueva tecnología digital a los japoneses. Solo después de que los suizos sufriesen
una pérdida drástica en términos tanto de participación de mercado como
financieros se decidieron por responder con la introducción del Swatch.
Por el contrario, las empresas que se basan principalmente en explorar no

duran mucho. Tomemos como ejemplo el fabricante danés de juguetes Lego.
Después de pasar por un periodo de estancamiento entre 1993 y 1998, la empresa
decidió reevaluar el mercado —sus clientes y la competencia— y embarcarse en un
programa radical de innovación. Algunos éxitos (principalmente, productos únicos,
muchos de ellos asociados a películas de gran popularidad, como las de Harry
Potter) se combinaron con fracasos estrepitosos y costosos. Lego no supervisó ni
analizó exhaustivamente estas inversiones en aquel momento, y toda la exploración
hizo únicamente que se complicara el proceso de fabricación de Lego. Después
de sufrir pérdidas importantes en 2003, la empresa se retiró, dejó de rotar su
línea de productos y se centró en sus productos principales: artículos de larga
tradición y muy populares que también resultaban rentables.15 En 2004, la primera
tarea del CEO entrante, Jorgen Vig Knudstorp, fue estabilizar los ingresos y la
producción de LEGO. El crecimiento posterior estuvo marcado por iniciativas para
optimizar la fabricación y los problemas de la cadena de suministro, explorando y
expandiéndose hacia la digitalización y los medios que respaldaban su producto
principal más apreciado.
La fortaleza y la estabilidad confieren muchos beneficios, y el cambio constante

puede paralizar a una organización. Y, dado que nadie puede predecir qué
innovación de la cartera de productos nuevos de una organización resultará exitosa,
las empresas no pueden renunciar a sus negocios cotidianos. Cubrir los riesgos es
fundamental y, por ello, las empresas deben equilibrar sus iniciativas emergentes
con sus negocios maduros.
La explotación y la exploración de unidades de negocio estratégicas (SBU)

exigen la ejecución satisfactoria de distintas estrategias. La mayoría de las
organizaciones cuenta con una cartera de negocios con diversos fines estratégicos,
diferentes plazos y, si están bien diseñados, distintos modelos organizativos. El
trabajo de los altos directivos en estas organizaciones consiste en equilibrar de
forma acertada esta cartera, tanto financiera como en términos organizativos; y
asegurarse de que los negocios de explotación y de exploración ejecuten con éxito
sus estrategias.
2.2.2. Capacidades dinámicas: Adaptarse reconfigurando los

recursos
Resulta evidente que las competencias y las capacidades varían de unas unidades
de negocio a otras. Las unidades de explotación, que se centran en productos y
tecnologías maduras, alcanzarán la excelencia mediante la eficiencia y el control,
así como reduciendo la variación entre sus procesos. Las que se centran en la
exploración sobresaldrán en cuanto a la creatividad e invención; por ejemplo,
generando nuevas ideas, entendiendo cómo aplicar tecnologías de vanguardia,
siendo expertas en hallar nuevas aplicaciones para soluciones ya existentes,
saliendo de los patrones de pensamiento establecidos y siendo ingeniosas. En ellas,
por tanto, aumenta la variación. A medida que el mercado y los entornos de negocio
cambian, es posible que los gerentes se vean ante la necesidad de reasignar sus
recursos entre los dos tipo de unidades.16
Eso requiere capacidades dinámicas, es decir, la capacidad de adaptarse,

integrar, y reconfigurar destrezas y recursos organizacionales para que se ajusten a
los entornos cambiantes de forma que resulten valiosos para el cliente pero difíciles
de imitar para los competidores. La idea de las capacidades dinámicas reconoce la
naturaleza evolutiva de los mercados y de las tecnologías, así como la naturaleza
iterativa del proceso de estrategia.
En las organizaciones que poseen capacidades dinámicas, los líderes reconocen
que las capacidades y las ideas de los negocios que explotan y exploran pueden
servir para que estos se informen y ayuden a la hora de ganar inteligencia de
mercado, conocimiento de la cadena de suministro e información de los clientes.
Los equipos de innovación, por un lado, pueden aprovechar los conocimientos
y la experiencia que les brindan las operaciones maduras, y por el otro, puede
compartir sus ideas, siempre que sean apropiadas, con los negocios consolidados.
Por ejemplo, los líderes pueden tomar ingenieros de diferentes unidades de

negocio para formar un equipo de iniciativas nuevas que se encargue del desarrollo
de un prototipo. Los ingenieros de las unidades de negocio maduras no solo
ofrecerán amplios conocimientos colectivos especializados y capacidades creativas
de resolución de problemas, sino que también aportarán conocimientos prácticos
en aspectos tales como proveedores de confianza, inteligencia competitiva y
puntos en los que se puede recortar para cumplir con un calendario agresivo. Por
el contrario, un equipo de procesamiento de pedidos que haya creado e implantado
un nuevo modelo de distribución para una empresa con un nuevo negocio en
la región de Asia-Pacífico podría reutilizarse para ayudar a que las unidades de
negocio maduras renueven su proceso de distribución.
¿Qué significa esto para los líderes? La alta dirección debe cumplir dos tareas
fundamentales.
• En primer lugar, los gerentes deben ser capaces de detectar con precisión los
cambios en su entorno competitivo, incluidas las posibles variaciones en cuanto
a la tecnología, la competencia, los clientes y las normativas. Los rápidos cambios
en la tecnología, la competencia, los clientes y la regulación someten a las
organizaciones a una creciente presión para anticiparse a la innovación y a las
tecnologías de vanguardia y pronosticar el impacto de los posibles factores de
disrupción.17
• En segundo lugar, deben ser capaces de actuar en función de esas oportunidades
y amenazas, aprovecharlas mediante el lanzamiento de una infinidad de esfuerzos
experimentales y, cuando corresponda, reconfigurar los activos tangibles e
intangibles para explotar los ganadores en su totalidad.
En otras palabras, las capacidades dinámicas aluden tanto a la formulación de

estrategias como a su ejecución.
2.3. Un enfoque sistémico
Como hemos observado, los cambios en la estrategia, independientemente de

su causa, casi siempre exigen la aplicación de cambios en una organización. El
cambio a nivel de la organización afecta todas las facetas de las operaciones de una
organización, desde sus sistemas y estructuras hasta las personas y los procesos.
Deben definirse nuevas tareas, deben desarrollarse nuevas destrezas e incluso se
deberá fomentar una nueva cultura. Con frecuencia, dejar de lado las capacidades
organizativas necesarias hace que lo que era percibido como una estrategia
prometedora genere resultados decepcionantes.
La ejecución de la estrategia exige un enfoque holístico y sistémico que

aborde dos requisitos fundamentales: el hardware adecuado (aspectos mecánicos,
estructurales y de procesos de las estrategias) y el software correcto (las acciones
relacionadas con el elemento humano).
Indudablemente, el mejor hardware funciona si no cuenta con el software

adecuado. Sin una implicación real por parte de la dirección, un equipo de trabajo
motivado y alineado, y unos líderes que tomen las acciones adecuadas, incluso las
mejores estructuras, recursos y procesos no se podrán lanzar de manera exitosa,
y mucho menos sostener, una transformación. Peor aún, sin estos elementos
intangibles, los esfuerzos de cambio pueden resultar perjudicados. Desarrollar
hardware, aunque no resulta fácil, habitualmente es más sencillo; está bien
documentado, es menos ambiguo y se mide con mayor facilidad. Las organizaciones
tienden a dejar en un segundo plano el software. Después de todo, ese puede ser
perfectamente el requisito más importante: La cultura ha demostrado ser el sistema
de control más poderoso de las organizaciones.18
2.3.1. Conquistar el corazón y la mente: el factor humano

Las organizaciones son, por supuesto, sistemas compuestos por personas. Las
transformaciones que fracasan son, en general, aquellas que ignoraron el hecho de
que las respuestas emocionales (como negación, resistencia al cambio, competencia
política y luchas de poder) generan elementos racionales en cualquier momento.
Pero el factor humano incluye mucho más que meras actitudes.
Las organizaciones establecen su contexto y su cultura de forma explícita

e implícita (a menudo de forma inadvertida); por ejemplo, desde su estructura
organizacional hasta la forma en que distribuyen los derechos de decisión y
desde las formas en que valoran el desempeño hasta los sistemas de incentivos
y recompensa. Los líderes desempeñan un papel crucial. Si no “predican con el
ejemplo”, los empleados no verán ninguna razón para hacerlo.
De este modo, la ejecución satisfactoria de una estrategia requiere que los

líderes combinen el lado humano del cambio con las medidas mecánicas de carácter
racional. Necesitan conquistar los corazones tanto como las mentes. Las personas
necesitan tener una razón de peso para cambiar y creer que el cambio es viable. Los
líderes deben motivar a las personas para que acepten el cambio y la conmoción
asociada; fomentar un sentido de propósito común; comunicar los cambios de
roles, requisitos y expectativas; mantener la energía y el impulso; e incorporar
las recompensas y los incentivos que infundan e implanten el comportamiento
adecuado.
En su emblemático artículo para Harvard Business Review de McKinsey, “Leading

Change: Why Transformation Efforts Fail”, John Kotter observó que bastante más
del 50 % de las empresas que habían estudiado fracasaron en los esfuerzos de
transformación desde el principio ya que se olvidaron de establecer un sentido de
urgencia. “Poner en marcha un programa de transformación exige una cooperación
agresiva entre muchas personas”, escribió. “Sin la motivación, las personas no
ayudarán, y el esfuerzo no servirá de nada”.19
La historia demuestra que las organizaciones reaccionan de forma más agresiva

a las amenazas que a las oportunidades. De hecho, Kotter también observó que,
cuando los resultados de negocios son buenos, la iniciativa de la transformación
puede ser más difícil de llevar a cabo, ya que resulta más complicado convencer
a las personas de la necesidad de cambio. El mal desempeño —en concreto, una
crisis— puede resultar más alentador. Sin embargo, actuar en el momento en que
se produce una crisis es a menudo demasiado tarde. Los líderes deben, por lo tanto,
presentar un argumento impecable que defienda que “mantener el statu quo parece
más peligroso que aventurarse a lo desconocido”.20
Pero los grandes líderes y las grandes organizaciones pueden incitar el cambio
incluso durante periodos de desempeño estelar. Kotter imagina un entorno en
el que la organización “busque constantemente nuevas oportunidades” y pueda
“identificar el inicio para capitalizarlas y completarlas rápidamente”, mientras
que los líderes reconocen la “gran oportunidad” y “dan a las personas una razón
y motivación para unirse al movimiento”.21 Para ello, los altos directivos deben
visualizar el futuro deseado y sacar a la organización de su lugar de confort,
reforzando la idea de que quedarse quieto es parecido a firmar una sentencia de
muerte.
2.3.2. Introducción al modelo de la congruencia

No existe un enfoque único para ejecutar la estrategia. Independientemente del
modelo por el que opte una organización, lo que realmente importa es mantener
la coherencia y adoptar un enfoque holísitico. El primer paso consiste en realizar
una valoración honesta de las capacidades organizativas actuales identificando
las debilidades y tomando las acciones apropiadas para reducir la brecha entre el
desempeño actual y el desempeño necesario. La organización debe encargarse del
hardware y del software, y garantizar que el proceso de la estrategia sea un bucle de
aprendizaje y adaptación.
En esta lectura destacamos el modelo de la congruencia (Figura 2), un
marco para coordinar la estrategia y la organización que fue aplicado en IBM
bajo el mandato de su director general Lou Gerstner como parte del cambio y la
transformación de la empresa a fines de la década de los noventa.22
Una vez más, este marco es particularmente adecuado para incorporar un

enfoque holístico a la estrategia, dado que se ocupa de forma explícita de la
cultura, las destrezas y las competencias, y el liderazgo (no solo de cuestiones de
organización formal).
FIGURA 2 El modelo de congruencia
LIDERAZGO
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
Participantes
Potencial Habilidades y
competencias
Proveedores
Competidores
Compradores RESULTADOS
del la
industria Complementos
DEL MERCADO
Sustitutos
BRECHA
Tareas Organización
s
fundamentales formal
vé
tra
• Desempeño
entorno externo
po a
Atractivo del
m o
• Oportunidad
ie id
l t en
de ost
S
Cultura
Ventaja de la empresa
en el entorno
Fuente: Adaptado y reimpreso de Harvard Business School, “Executing Strategy”, HBS n.º 809-126. Este caso fue elaborado por J.
Bruce Harreld, Copyright © 2009 por el Presidente y los Miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados. La Figura
del caso es una adaptación original de Winning Through Innovation, de Michael L. Tushman y Charles A. Reilly III, (Boston: Harvard
Business Review Press, 2002).
¿Qué entendemos exactamente por congruencia? Congruencia significa

alineación. En el contexto del modelo, la congruencia se refiere a la alineación entre
la formulación y la ejecución de la estrategia, así como entre los cuatro elementos
organizativos (o pilares básicos) de la ejecución. Todas estas relaciones deben estar
en armonía. Los cuatro elementos organizativos son:
El hardware:
1 Tareas fundamentales
2 La organización formal (indicadores, recompensas, estructura
organizacional y procesos)
El software:
3 Destrezas y competencias
4 Cultura
La congruencia permite que las organizaciones cumplan su promesa o lleven
a cabo el diseño de su modelo de negocio. Como vemos en las Imágenes 2 y 3,
el liderazgo es el requisito general, el catalizador que activa los elementos de la
organización. La Figura 3 muestra los elementos de congruencia incluidos en el
proceso estratégico: el bucle de retroalimentación de formulación y ejecución.
FIGURA 3 Alineación
LIDERAZGO
EJECUCIÓN
Habilidades y
competencias
RESULTADOS
DEL MERCADO
ESTRATEGIA Tareas Organización BRECHA
fundamentales formal
• Desempeño
• Oportunidad
Cultura
Fuente: “Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action”, California Management Review 49, n.o 4 de J. Bruce Harreld,
Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman. Copyright © 2007 UC Berkeley; UCLA; UC Irvine; Graduate Schools of Business
Administration. Reproducido con autorización de UC Berkeley; UCLA; UC Irvine; Graduate Schools of Business Administration a través
de Copyright Clearance Center.
Cuando un elemento organizativo es débil, o cuando existe una escasa

alineación entre los elementos, se puede producir una brecha de desempeño.
Por ejemplo, si las recompensas o las mediciones no están bien alineadas con la
perspectiva de mercado de un negocio, es casi seguro que se produzca una brecha,
a menudo en forma de insatisfacción del cliente o que se plasme en una escasa
rentabilidad relativa de las cotizaciones.
Una brecha de oportunidad se produce cuando una organización anticipa

un nuevo modelo de negocio, tecnología o innovación, pero no está preparada o
no puede alcanzarlo. Cuando las organizaciones comunican de forma expresa la
existencia de estas brechas, estas se convierten en estímulos que utilizan los líderes
para promover el cambio.
El desempeño en el ámbito de la unidad de negocio y de la empresa depende

de que se cuente con la estrategia adecuada y de la congruencia entre los cuatro
elementos organizativos. La ejecución satisfactoria de la estrategia depende
fundamentalmente de esta alineación. Cada vez que una estrategia se cambia, los
elementos deben realinearse. Como hemos observado, en ocasiones los líderes
pasan por alto esta tarea.
En IBM, el modelo de la congruencia obligó a los superiores a ser explícitos a

la hora de diagnosticar el grado de alineación organizativa, así como en lo que se
necesitaba mejorar. De ese modo, la alineación funcionó como control y contrapeso
para garantizar que estos cambios fueran aplicados por el equipo ejecutivo a fin de
permitir la ejecución de la nueva estrategia.23
2.3.3. Construir el futuro

Como hemos señalado, el proceso de la estrategia es continuo pero, llegados a
cierto punto, la formulación de la estrategia debe ser un paso previo a la ejecución.
Es decir, la dirección debe definir el negocio de la unidad (o de la organización), la
forma en que se propone competir y quién será su cliente objetivo. También debe
desarrollar un conjunto de metas y expectativas en función de las cuales se pueda
medir el desempeño. Además, debe definir la visión futura de la organización;
por ejemplo, crear la empresa más fiable del mercado de alimentos orgánicos,
ser la marca más codiciada de prendas de lujo, ofrecer el flete aéreo más veloz y
barato del mercado geográfico en el que opera la empresa o ayudar a jóvenes en
condiciones de vulnerabilidad a convertirse en miembros adaptados a la sociedad a
través de programas educativos, vocacionales y recreativos. Una visión clara facilita
la toma de decisiones en todos los niveles. Esto permite que la dirección no incurra
en métodos de liderazgo basados en reglas y tenga que instituir controles formales
para guiar el comportamiento. En pocas palabras, una visión clara ayuda a las
personas a entender lo que deben hacer.24 (Para obtener más información sobre los
beneficios de crear y perfeccionar la visión de una organización, consulte Lectura
fundamental: Fijar aspiraciones [HBP n.o 8114]).
Una vez que la estrategia, los objetivos y la visión hayan sido expresados,
los responsables deben identificar las brechas de desempeño y de oportunidad.
Posteriormente, deberán hacer un balance de las tareas fundamentales, los
elementos organizativos formales, las destrezas, las competencias y la cultura que
sean necesarios para reducir las brechas y ejecutar la estrategia.
Es preciso subrayar que, para reducir las brechas de desempeño y
oportunidad, los responsables deberán ser conscientes de que no existe una
única respuesta acertada. Es útil contar con procesos que permitan a los gerentes
desarrollar múltiples soluciones viables: una especie de “caja de herramientas
para contingencias”. No existe la intervención perfecta; además, el futuro es
imprevisible por definición. Siempre habrá sorpresas, tanto dentro como fuera de la
organización. Por eso, el enfoque iterativo de la estrategia es una condición clave.
Detengámonos ahora a analizar los pilares básicos de la congruencia.
2.4. Los pilares básicos de la congruencia
Para explorar el modelo de congruencia, analizaremos algunos ejemplos clásicos

de transformación en empresas establecidas hace mucho tiempo, como Ducati,
Schindler Group, IBM y Simmons Bedding Company, cada una con modelos de
negocio distintos. También abordaremos los desafíos para las nuevas empresas y
las empresas emergentes.
2.4.1. Tareas fundamentales

Las tareas fundamentales son el primer elemento organizativo necesario para
ejecutar la estrategia. Estas son las tareas centrales y los procesos de apoyo que
satisfacen las necesidades del modelo de negocio de la organización. Incluyen todo
lo que tenga relación con la fabricación de productos o la prestación de servicios
(I+D, contratación, producción), junto con su precio y condiciones, las decisiones
sobre la distribución, las comunicaciones comerciales, el procesamiento de pedidos,
etc.
Las tareas fundamentales lo incluyen todo, desde fortalecer un proceso

existente —por ejemplo, replantear un sistema de gestión de relaciones con el
cliente para identificar y rastrear datos más completos, como la rentabilidad
del cliente— hasta crear una red minorista en un nuevo mercado externo.
Esto puede incluir el establecimiento de un centro para colaborar en nuevos
conceptos de productos con clientes o un programa para tercerizar la fabricación.
También podrían incluir la búsqueda de la eficiencia en costos y producción o la
implementación de un programa de moneda extranjera para establecer un método
de defensa contra las fluctuaciones del tipo de cambio asociadas las operaciones
del nuevo negocio global. Veremos aquí ejemplos de dos empresas con récords de
perdurabilidad y estrategias de cambio exitosas.
Consideremos las tareas fundamentales del fabricante italiano de motocicletas
Ducati, que fue fundado en 1926. La empresa introdujo medidas en sus procesos
de fabricación e I+D para apoyar su estrategia de recuperación destinadas a
aumentar el número de clientes que estarían dispuestos a pagar por productos
de la empresa, reduciendo a la vez los costos.25 Ducati incrementó la disposición
a pagar de los clientes centrándose en un nicho distintivo de productos de alto
desempeño mientras ampliaba la inversión en aspectos intangibles importantes
tales como marketing, eventos e I+D. La empresa redujo los costos, sin afectar la
disposición a pagar, mediante la consolidación de los proveedores, el incremento de
la tercerización y una mayor estandarización de los componentes.
Ducati necesitaba asegurarse de que sus diseños de alta gama pudieran

fabricarse de manera rentable sin sacrificar la calidad y la diferenciación. La
empresa lo consiguió, en primer lugar, estandarizando los componentes entre
sus modelos. De esta manera, se unificó el volumen relativamente reducido de
componentes de cada modelo, lo que permitió que la empresa ejerciera mayor
influencia sobre los proveedores. Ducati también expandió su tercerización.
Debido a su diseño estandarizado y al enfoque de fabricación “de plataforma” de la
empresa (basado en componentes y subcomponentes), Ducati pudo lograr mayores
eficiencias de producción, entre las mejores de la industria, a pesar de presentar
bajos volúmenes de producción.
Así, las tres tareas fundamentales exigidas por la estrategia de Ducati

y esenciales para una ejecución satisfactoria fueron la estandarización de
componentes, la centralización de la fabricación y la ampliación de la tercerización.
Schindler, la empresa suiza de ascensores fundada en 1847, ofrece otro

ejemplo de tareas fundamentales asociadas al cambio de estrategia. A mediados
de la década de los noventa, Schindler estaba de nuevo lista para entrar en el
mercado de la India después de un intento fallido acometido 40 años antes. Gracias
a la liberalización económica, al rápido proceso de urbanización y al turismo,
la construcción en la India estaba en aumento y el sector de los ascensores
mostraba un gran potencial de crecimiento. Después de muchos años de trabajo
con empresas conjuntas asociadas, Schindler decidió que su esfuerzo en la India
dependería del establecimiento de una filial controlada por ella al cien por ciento.
Esta estrategia se centraba en dos elementos clave: contar con una propuesta de
productos estandarizada y suministrar localmente muchos componentes de los
productos para evitar las elevadas tasas de importación del país. En ese momento,
el 75 % del mercado indio estaba dominado por cuatro empresas, una de las cuales
(Otis) contaba con el 50 % de la participación de mercado.
Aunque el mercado indio era sensible al precio, los compradores consideraban

que el servicio era de gran importancia. El servicio es una de las cuatro últimas
fases del ciclo de vida de un ascensor (las otras son reparación, modernización y
sustitución), que en conjunto representan el 80 % de las ganancias.
Silvio Napoli, el joven ejecutivo encargado de la supervisión de la operación de

la empresa en la India, desarrolló un plan de negocio: Vender una gama concreta
de productos estandarizados en lugar de intentar ofrecer una gama completa. Las
tareas fundamentales identificadas por Napoli para este nuevo intento eran muy
distintas a las que requerían las operaciones europeas de larga tradición en la
empresa. Incluían lo siguiente:
• Contratar y crear un equipo ejecutivo local que comprendiese y aceptase la nueva

estrategia india.
• Desarrollar una relación constructiva y cooperativa con las fábricas europeas
de Schindler para garantizar la entrega a tiempo de los componentes críticos
a precios razonables. Obtener el respaldo de las fábricas europeas fue de vital
importancia, ya que percibían como una amenaza para su supervivencia el
hecho de que fuesen proveedores locales (indios) los que suministrasen los
componentes.
• Contratar, cualificar y capacitar una red de proveedores para los componentes no
críticos. A diferencia de otras empresas extranjeras de ascensores que establecían
sus propias instalaciones de fabricación, Schindler tercerizó la producción del
85 % de los componentes de sus principales modelos a proveedores locales.
Asimismo, parte del trabajo de instalación se tercerizó.
• Garantizar la adhesión de los proveedores al proceso de fabricación de productos
centrado en la calidad que caracterizaba a la empresa.
• Asegurar la presencia de expertos de las fábricas europeas de la empresa para que
se encargaran de comprobar y certificar el producto dirigido al mercado indio. Sin
la bendición de los gerentes de las fábricas europeas, el proceso de producción
podría haberse deteriorado. (Esta tarea también se vincula al elemento cultural,
que examinaremos posteriormente).
• Construir un equipo de ventas local para vender ascensores estandarizados.
• Establecer una relación con la unidad de logística de una empresa internacional de
transporte para tercerizar el almacenamiento, el transporte y la entrega.
• Crear un equipo de servicio y mantenimiento local que siguiese los mismos
procesos y estándares de calidad utilizados en todas las operaciones de la
empresa.
Durante los primeros 30 meses de operación, Napoli y sus representantes

lograron cumplir los objetivos de ventas principales y alcanzar, entre otras metas,
un tiempo de respuesta máximo de cuatro horas para atender las llamadas de
servicio.26
Una de las actividades más importantes relacionadas con las tareas

fundamentales consiste en analizar las interrelaciones e interdependencias entre
ellas; esto es, entre áreas funcionales, grupos y etapas a lo largo de la cadena de
valor. Los líderes deben entender hasta qué punto se deben (y se pueden, siendo
realistas) coordinar e integrar estas áreas y etapas, y los gerentes buscan una mejor
coordinación entre las organizaciones.27 Los líderes deben conocer los puntos
débiles y las vulnerabilidades que puedan generar cuellos de botella o, peor aún,
impedir el logro de metas importantes.
En Schindler India, Napoli y su equipo tuvieron que garantizar que los

componentes esenciales fabricados en Europa fuesen entregados a tiempo a
la operación de ensamblaje de la India para que no se retrasaran los plazos de
fabricación y los compromisos de entrega. Debían garantizar que su proveedor
de servicios de logística cumpliera los compromisos de entrega a los clientes
comerciales de alta prioridad, como edificios de oficinas y centros comerciales.
También necesitaban un número suficiente de técnicos de reparación capacitados
que pudieran dar respuesta a los servicios contratados en los plazos convenidos
contractualmente por la empresa.
2.4.2. Organización formal: Indicadores, recompensas y

estructura organizacional
La organización formal se refiere a las estructuras, los mecanismos, las métricas y
los sistemas a través de los cuales se desarrollan las tareas fundamentales de una
organización. Incluye la estructura organizacional: áreas funcionales, unidades
de negocio y divisiones; las personas responsables de esas áreas; las líneas de
rendición de cuentas; equipos multifuncionales, y comités del gobierno. Además,
la organización formal está integrada por las métricas utilizadas para realizar
el seguimiento institucional y el desempeño de los empleados individuales, los
sistemas de incentivos y recompensas que utilizan los gerentes para guiar y motivar
a las personas y los grupos a medida que ejecutan las tareas fundamentales. Dado
que determinados elementos de la organización evolucionan de forma orgánica
(con el paso del tiempo, a medida que cambian las estrategias, las administraciones
y la propia organización), podrían ser inadecuados (o incluso contraproducentes)
para apoyar la ejecución de una estrategia nueva. Idealmente, los elementos de la
organización formal se combinan para permitir y apoyar la ejecución, integrándose
entre sí para facilitar el logro de tareas fundamentales.
Con demasiada frecuencia, a la hora de evaluar la aptitud de una organización

formal para apoyar una estrategia, los ejecutivos comienzan con la estructura
organizacional y terminan consumidos por esta tarea en detrimento de otras
áreas cruciales. En su lugar, los primeros elementos que deberían abordar son los
indicadores y las recompensas: ¿Qué necesitamos medir para saber si estamos bien
encaminados? ¿Cómo deberíamos vincular la medición de la retribución con la
valoración del desempeño individual de estos indicadores?
La razón de esta secuencia es simple: Las organizaciones son instituciones
humanas. No se logra movilizar a las personas modificando estructuras. A pesar
de lo racional que pueda parecer tomar la reorganización como el punto de
partida, esta no presenta urgencia y poder de la modificación de los incentivos.
Además, situar la reorganización en primer lugar puede crear confusión a nivel
de organización y resultar desalentador. Muchos casos de ejecución fallida
son resultado de una transformación que supuso poco más que reajustar el
organigrama y que dejaron de lado la realineación adecuada de indicadores, hitos y
recompensas.
En un estudio publicado en “The Secrets to Successful Strategy Execution”,

los consultores de Booz & Company examinaron las acciones que fueron más
decisivas de cara a la implementación de la estrategia.28 Encuestaron a miles de
altos directivos y ejecutivos, y se les pidió que calificaran la influencia relativa
de 17 rasgos organizacionales de cuatro categorías generales: reestructuración,
motivación, mejora de flujos de información, y aclaración de derechos de decisión.
Resultó que la estructura fue la categoría menos importante. La mejor manera
de desencadenar la acción deseada es, primero, establecer métricas relevantes
y expectativas de desempeño (objetivos) para, posteriormente, crear incentivos
y recompensas que las refuercen. Son estos elementos, después de todo, los que
identifican las prioridades estratégicas y condicionan los comportamientos. La
necesidad de contar con una nueva estructura organizacional más apropiada
se vuelve a menudo evidente para todo el mundo en cuanto se resuelven estos
problemas.
Indicadores e hitos
Un error muy importante que las grandes empresas cometen a menudo es utilizar
los mismos indicadores que utilizaron con una estrategia pasada en una nueva. Las
nuevas estrategias requieren una evaluación exhaustiva de los indicadores y los
hitos que encajen de forma óptima con las nuevas tareas fundamentales.
Para una empresa madura, es de vital importancia contar con indicadores tales
como volumen unitario, ingresos y beneficios en función de las cifras de pérdidas y
ganancias esperadas. Pero con una nueva empresa, los indicadores financieros no
son simplemente inapropiados. En algunas etapas, ni siquiera están disponibles.
Los nuevos negocios no se pueden evaluar comparativamente con fiabilidad,
y los líderes pueden obstaculizar la innovación al tratar de aplicar las mismas
expectativas de desempeño que utilizan para operaciones estables y maduras.29
En el caso de un negocio emergente, los indicadores deberían, ante todo,

dar seguimiento al grado de avance en el desarrollo de la propuesta de valor —
en otras palabras, a la hora de entender los problemas de los clientes y cómo
solucionarlos—. Tales indicadores podrían, por ejemplo, incluir el número de
interacciones mensuales entre la alta dirección y los clientes, el éxito de la creación
rápida de prototipos, los resultados de las pruebas de mercado, la naturaleza y el
nivel de las quejas de los clientes, y la capacidad del negocio para resolverlas. Otras
mediciones podrían evaluar la magnitud de la oportunidad de mercado o realizar
el seguimiento del progreso de la organización en cuanto al desarrollo de destrezas
y competencias que llevarán al negocio a su siguiente hito.30 Los hitos representan
los puntos de decisión: son “más intangibles” y están a menudo relacionados con
el aprendizaje: ¿Hemos adquirido un conocimiento determinado? ¿Y los hemos
comprobado? Además, las empresas deben crear esos puntos de referencia para
cada una de las iniciativas estratégicas de las distintas etapas de desarrollo.
Por ejemplo, en 1999 IBM lanzó un programa para volver a impulsar el

crecimiento orgánico mediante la creación de varios negocios nuevos. A diferencia
de los resultados de los negocios tradicionales y maduros de la empresa, no se
realizó el seguimiento de las nuevas iniciativas mediante la aplicación indicadores
de desempeño financiero. En cambio, los líderes crearon hitos específicos para
cada nuevo negocio. ¿Existe una estrategia clara? ¿Cuál es el problema del cliente?
¿Puede solucionarse? ¿Se ha creado el prototipo con éxito? ¿Qué precio se le
debe asignar? Estos hitos son, de hecho, pasos clave para convertir una idea en
una operación comercial escalable. Hasta que se logren estos hitos basados en
proyectos, las inversiones en desarrollo y la dotación de personal se mantienen en
niveles mínimos.
En el caso de las operaciones consolidadas, los indicadores existentes pueden

ser útiles, pero deben evaluarse desde una nueva perspectiva cuando se produce un
cambio de estrategia. Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa de fabricación
de fibra sintética que estableció un centro de creación conjunta con clientes para
fomentar las ideas innovadoras de productos como parte de su transformación:
de una excelencia operativa a una estrategia innovadora de productos. La empresa
necesitaba indicadores para hacer el seguimiento de la participación de los clientes
en las actividades del centro de creación conjunta y la naturaleza de las ideas
generadas.
Las empresas, a menudo, utilizan muchos indicadores para hacer el

seguimiento de las actividades operativas que brindan pocas o ningún aporte
sobre la eficacia en relación con el cumplimiento de los objetivos estratégicos. No
es inusual que las empresas descubran que carecen de indicadores que reflejen el
grado de avance en el logro de los objetivos estratégicos.
Los indicadores deben vincularse con acciones — y no solo a nivel de gestión.

Por ejemplo, los indicadores de cliente deben ser inteligibles y aplicables a
empleados de cara al público.31 Con frecuencia, este hecho implica racionalizar su
número (para evitar una sobrecarga de indicadores que pueda diluir el enfoque
estratégico) y comprender el efecto de las actividades que se miden sobre los
objetivos. Después de asegurar la validez de la información, las empresas pueden
analizar sistemáticamente las áreas en que se detecten brechas de desempeño (es
decir, aquellas que necesiten atención). Pueden realizar análisis estadísticos para
determinar el efecto de los indicadores individuales sobre el objetivo en cuestión.
Por ejemplo, un importante banco minorista canadiense adquirió otro más

pequeño muy reconocido por su extraordinario servicio al cliente. El banco
adquirente definió como objetivo estratégico ampliar el servicio de primer nivel en
todas las esferas de la empresa y quiso asegurarse de que contaba con indicadores
vinculados de forma explícita a los objetivos globales de cliente y financieros.
Para comprobar la pertinencia de los indicadores de satisfacción del cliente
que tenía, analizó el efecto de los aspectos del servicio al cliente a los que había
dado seguimiento (a través de encuestas) en cuanto a la satisfacción del cliente
y la rentabilidad de las sucursales. El análisis estadístico reveló, por ejemplo, lo
siguiente:
Sin embargo, un aumento del 1 % en los indicadores de rapidez del

servicio solo generó un incremento del 0,8 % en el nivel de satisfacción,
que a su vez, motivó una mejora del 0,2 % en la rentabilidad de las
sucursales.
El análisis estadístico reveló, por ejemplo, que un incremento del 1 % en

los indicadores de “comodidad de la entidad bancaria” (el porcentaje de
clientes que sentían que el cajero los trataba como si su negocio fuese
apreciado) generó un aumento de un 1,7 % en el nivel de satisfacción
del cliente. A su vez, eso se tradujo en un incremento del 0,4 % en la
rentabilidad de las sucursales.
Con este tipo de datos ponderados, la dirección pudo entender el valor relativo
que genera una mejora del desempeño en cada uno de los aspectos del servicio al
cliente. Además, se utilizó un nuevo informe de seguimiento de la satisfacción del
cliente para transmitir esta información a los empleados de las sucursales para que
puedan centrarse en maximizar la satisfacción del cliente y, a su vez, la rentabilidad
de la sucursal.32
Recompensas
¿Envían los sistemas de compensación y recompensa el mensaje adecuado?

¿Promueven comportamientos y actitudes que favorecen a la estrategia? ¿Reflejan
correctamente las responsabilidades y las contribuciones? Una empresa centrada
en la innovación rápida debe estar segura de recompensar la toma de riesgos y no
desincentivar ni penalizar el fracaso de los esfuerzos hechos de buena fe y bien
ejecutados.
Cuando Jamie Dimon asumió en el año 2000 el cargo de director general

de Bank One, entidad que en aquella época pasaba por dificultades, una de sus
primeras acciones fue renovar el sistema de compensación e incentivos. Bank
One era, por aquel entonces, una amalgama de adquisiciones acometidas durante
varias décadas (22 entre 1993 y 1998). En ese momento, sus adquisiciones más
recientes (incluida la del gigante de emisión de tarjetas First USA) y su fusión con
First Chicago NBD (que había realizado por sí sola nueve adquisiciones entre 1987
y 1998) no estaban bien integradas. La moral estaba baja, y el año anterior a la
llegada de Dimon, cuatro altos ejecutivos habían dejado sus cargos. Naturalmente,
el sistema era un enredo de políticas heredadas, repleto de suculentas operaciones
y abundantes beneficios. Era costoso y antieconómico, y no sirvió de nada
recompensar el desempeño y el sentido de propósito común. En todo caso, impidió
que la empresa se unificase.33
Dimon quería integrar el banco y mejorar el desempeño financiero. Su

estrategia consistía en establecer una cultura basada en el desempeño, una que
valoraba enormemente el concepto de responsabilidad. Por ello, eliminó la mayoría
de los derechos y beneficios. Los nuevos resultados permitieron establecer una
política de retribución basada en el desempeño. Los nuevos planes de incentivos
sirvieron para equilibrar las responsabilidades individuales y colectivas. De hecho,
todos los miembros de los equipos directivos opinaron que, debido a los resultados
negativos del banco, estaban de acuerdo en renunciar a las bonificaciones en el año
2000.34
Como parte de su objetivo general de establecer una meritocracia, Dimon

amplió los planes de retribución de opciones sobre acciones, pero incrementó
el periodo de irrevocabilidad de dos a cinco años “para facilitar que la mayoría
de los beneficios fuesen dirigidos a los empleados de mejor desempeño que
permanecieran en Bank One para convertirla en una gran empresa”. En 2001,
el banco concedió a cada uno de los 40 000 empleados con sueldos bajos una
concesión de capital de la sociedad por valor de USD300 para su plan de jubilación
401K. En ese momento, más de una tercera parte de esos empleados no contaban
con uno y no tenían acciones.35
Además de fomentar el comportamiento adecuado, la compensación y las

recompensas también deben ser diseñadas de forma tal que no perjudiquen otros
objetivos estratégicos o generen conflictos de interés. Una forma de abordar esta
preocupación es utilizar múltiples indicadores para analizar el desempeño. Esto
ayuda a evitar que un indicador se convierta en un sustituto de la estrategia general
(el riesgo de sustitución).36 Por ejemplo, si el fomento de relaciones de cliente
rentables de largo plazo es un aspecto crítico de la estrategia, la estructura de la
comisión no debería estar basada únicamente en cifras de ventas a corto plazo.
Podría incluir la retención de clientes y la rentabilidad del cliente a largo plazo.
Si la cooperación y la colaboración entre negocios son de vital importancia para

una estrategia, es importante que la compensación y las recompensas no se basen
tan solo en la contribución al éxito de cada unidad de negocio. De hecho, vincularlas
únicamente al éxito de la unidad desalentaría a los ejecutivos a la hora de aportar
ideas que pudieran ser desarrolladas de forma óptima por otras unidades o áreas,
en lugar de poner en práctica la estrategia y guiar el éxito de la empresa. Por
tanto, resulta clave encontrar el equilibrio entre el desempeño de cada unidad
y de la organización en su conjunto. En términos generales, cuanto mayor sea la
colaboración entre las unidades, mayores serán las recompensas asignadas al
desempeño global de la organización.
Estructura organizacional
¿Una estructura organizacional (jerarquías, líneas de información, mecanismos

de gobierno) fortalece o debilita las estrategias? Supongamos que el objetivo
estratégico de una empresa es prestar servicios a clientes globales. Una estructura
que se centre en reforzar la fidelidad específica en un país (sin fijar un método
de coordinación entre regiones) irá en detrimento del objetivo. Una empresa que
considere que un objetivo estratégico importante son la rapidez y la receptividad
del cliente se trastabillará si tiene una jerarquía de dirección muy pronunciada o
especificaciones laborales rígidas que favorezcan el protocolo sobre la iniciativa y
la resolución de problemas. Además, en ocasiones, las empresas siguen operando
con estructuras que han dejado de ser útiles hace mucho tiempo y que, de hecho,
pueden representar un importante obstáculo para la ejecución de la estrategia.
Una estructura de matriz, organizada en función de los productos así como

de las funciones o las áreas geográficas (o ambas), supondrá indudablemente un
obstáculo para aquellas empresas que ambicionen realizar rápidas incursiones en
nuevos mercados. No obstante, podría ser perfectamente la más apropiada para una
empresa en la que el servicio y los recursos globales y locales deban coordinarse y
equilibrarse con minuciosidad.
Consideremos el caso de Ogilvy & Mather Worldwide (Ogilvy) a principios de

los noventa. Su nueva directora ejecutiva, Charlotte Beers, lideró la legendaria pero
problemática agencia global de publicidad hacia una situación saludable gracias a la
aplicación de una estrategia centrada en crear la marca de cada cliente. Esta nueva
estrategia exigió realinear las estructuras organizacionales, ya que las entidades
extranjeras de la empresa debían fomentar la competencia geográfica más que la
cooperación.
La empresa se dividió en cuatro regiones globales: fuera de Norteamérica, los

presidentes de las agencias locales (oficinas) rendían cuentas a los presidentes de
cada país, que a su vez hacían lo propio con los presidentes de cada región global.
Beers no quería centralizar el control o las relaciones, sino que advirtió que las
estructuras organizacionales existentes funcionarían con la estrategia de desarrollo
de marca global de la empresa. Las empresas multinacionales representaban una
proporción importante del flujo de ingresos de la agencia. El interés de los clientes
por contar con la combinación óptima de eficiencias globales y ejecución local
había incrementado, pero la firma no estaba preparada para prestarles servicios
de esa forma. Las necesidades de los clientes multinacionales fueron coordinadas
por supervisores de gestión internacionales, que actuaron como vínculo entre
las oficinas locales y principales de los clientes y de las agencias de Ogilvy. Las
ganancias principales de las agencias locales de Ogilvy dependían de las cuentas
locales, no multinacionales. Los gerentes de cuentas internacionales estaban, a
menudo, a merced de las agencias locales de Ogilvy. Esta estructura organizacional
supuso un obstáculo en todos los aspectos, no solo a la hora de crear las mejores
ideas, sino también en la aplicación de las mejores prácticas.
Beers creó un Servicio al Cliente a nivel internacional (WCS): una estructura

que “ponía los mejores cerebros, de cualquier parte del mundo, a disposición de
cada cuenta”. Asimismo, reforzó la función y la categoría de los miembros de los
equipos de cuentas multinacionales. Previamente, las agencias locales los percibían
como empleados sin autoridad real. Ahora tendrían responsabilidad directa sobre
sus cuentas, incluso sobre los beneficios, el crecimiento y la evaluación de las
agencias locales. Los transformaron en “ciudadanos duales”, que rendías cuentas a
los presidentes de las oficinas locales y a los supervisores del WCS. Además, a los
equipos de marca de WCS se les dotó de una estructura que permitiese reflejar las
características de las organizaciones de los clientes.
Ogilvy obtuvo más cuentas multinacionales pero tuvo que hacer frente a
nuevos retos debido a la estructura de WCS, dado el nuevo énfasis que se daba a las
campañas de marcas centralizadas. Los conflictos comenzaron a surgir a medida
que WCS presionaba a las agencias locales para que favoreciesen a las cuentas
que presentaban mayor potencial de desarrollo global sobre las locales. Aunque
la centralización completa podría haber parecido sencilla, Beers sabía que una
estructura única no era la opción correcta. Ella observó el valor de las agencias
locales: en términos de creatividad, de cultura, así como para nutrir y gestionar
las relaciones con los clientes. Lo más importante era la flexibilidad local con una
coordinación global.
La solución fue mantener la estructura de matriz y utilizar el sistema de
retribución y recompensa para determinar el equilibrio entre los ámbitos central
y local. Ogilvy reajustó las estructuras de honorarios entre el WCS y las agencias
locales. La Empresa también alineó su sistema de incentivos y compensación
para ejecutivos con las prioridades en materia de gestión de marca y WCS. Por
ejemplo, los fondos para bonificaciones discrecionales a ejecutivos se redirigieron
al WCS desde las regiones geográficas. Anteriormente, solo los responsables
de las agencias, países o regiones podían recibir bonificaciones.37 El enfoque de
Ogilvy constituye un buen ejemplo de la alineación de la estructura y el sistema
de recompensa. Y fue de gran utilidad para la empresa: Beers le devolvió la fama a
Ogilvy, y su sucesora, Shelly Lazarus, supervisó la empresa a medida que expandía
sus ofertas y su presencia internacional.
2.4.3. Destrezas y competencias

Para garantizar una ejecución eficaz de la estrategia, los empleados y los gerentes
de todos los rangos jerárquicos deben contar con las destrezas adecuadas que les
permitan hacer su trabajo. Las organizaciones también deben tener competencias,
ya sea en relación con el proceso (I+D, cadena de suministro, comercialización),
con el mercado (industria, sector del producto, consumidor o B2B) o con la región
geográfica. ¿Se pueden cubrir internamente estas destrezas y capacidades una
vez que han sido identificadas? ¿Cómo se plantea la organización adquirirlas o
desarrollarlas? Estas mismas preguntas son aplicables a los socios externos.
Consideremos cómo tres organizaciones identificaron las competencias

individuales e institucionales que exigían sus tareas fundamentales.
Schindler India:
Creación de un equipo ejecutivo para su nueva entidad dependiente en el
extranjero
Silvio Napoli, el joven ejecutivo responsable de la entrada en el mercado indio,

eligió personalmente a su equipo de alta dirección local en función de las destrezas
específicas que exigían las tareas fundamentales. Su estrategia, que consistía en la
venta de productos estandarizados y en la provisión de muchos de los componentes
de fabricación a nivel local, requería tareas tan críticas como la contratación y la
capacitación de una red de proveedores de componentes no críticos, así como la
creación de un equipo de ventas local. Además, dado que la operación de la India
era una empresa emergente, todos los miembros del equipo debían presentar
la actitud adecuada y la energía necesaria, no solo conocimientos industriales y
funcionales.38
Despliegue del talento: Consideraciones
adicionales
¿Cuándo debe subordinarse el conocimiento técnico o industrial a otros
atributos, como las destrezas de liderazgo, el ingenio y las aptitudes para la
colaboración y las relaciones públicas? En el caso de las ventas, por ejemplo,
¿en qué medida la experiencia en la industria o en el producto deberían ser
menos importantes que otros atributos, como la energía, el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje?
Claramente, las respuestas a esas preguntas dependen en gran parte de cada

organización y de sus retos y objetivos. Pero muchas historias exitosas de ejecución
de estrategias han demostrado que el conocimiento industrial, técnico o funcional
es, a menudo, menos importante que los atributos personales como el empuje, la
capacidad para movilizar e inspirar a personas y a equipos, el ingenio, la capacidad
de resolución de problemas, la integridad y el liderazgo.
¿Quién debe encargarse de la ejecución de las tareas fundamentales? Cuando

se trata de la exploración, ya sea una iniciativa de crecimiento en el ámbito de la
empresa o en el de una unidad de negocio estratégica dedicada a la innovación, las
organizaciones optan a menudo por gerentes jóvenes, ambiciosos y prometedores,
pensando que la tarea crítica supondrá una buena oportunidad de desarrollo.
Esta lógica forma parte de la hipótesis de que un error no suponga un riesgo grave
para la organización. La otra opción común es un equipo directivo con una amplia
experiencia en un área funcional pero que no haya sido responsable de toda una
empresa. Estas opciones deberían estar prohibidas: son realmente arriesgadas.
Dirigir una nueva iniciativa es completamente distinto a administrar una de alto
nivel que ya esté constituida.
Los directores generales experimentados suelen tener relaciones para aprovechar

las capacidades de la organización, conocen la cultura interna, pueden averiguar
cómo hacer que algo funcione, y poseen la confianza para ser decisivos y los
medios para alterar el curso de los acontecimientos si fuese preciso. Cuentan con
sólidas destrezas interpersonales y pueden analizar los problemas desde múltiples
ángulos.
¿Qué viene primero: determinar las capacidades para las tareas fundamentales
o afianzar rápidamente un equipo para poner en marcha el plan?
Al crear un equipo para una nueva empresa, identificar quién está disponible para
este rol debe ser la consideración secundaria. Primero, se debe averiguar qué
destrezas y capacidades son necesarias para realizar las tareas fundamentales.
Solo entonces se podrá identificar a las personas adecuadas para satisfacer esas
necesidades, ya sea que estén disponibles internamente o deban ser contratadas
desde fuera.
Napoli designó a su director general a sabiendas de que estaba contratando
a su sustituto final como responsable de la dependiente en India. La persona
elegida era originaria de la India y había dirigido proyectos de construcción para
algunos de los mayores hoteles del país. Por ello, contaba con dos competencias
esenciales: conocimientos sobre cómo desarrollar una organización desde cero y
un entendimiento exhaustivo de la perspectiva del cliente. Era mayor que Napoli y
tenía un buen sentido del poder y las relaciones, lo que sería de gran utilidad para
gestionar a las personas. Igualmente útil fue su extenso conocimiento del país y de
la cultura, conocimientos que Napoli, un recién expatriado ciudadano europeo, no
tenía.
Para las operaciones de campo (ventas, instalación, mantenimiento), Napoli

contrató a un profesional con nueve años de experiencia en Otis (la empresa más
grande de ascensores de la India) cuya profunda experiencia técnica complementó
las destrezas del equipo ejecutivo. El nuevo gerente general de ingeniería también
había pasado más de dos décadas en Otis. Sus profundas destrezas en el ámbito de
la ingeniería lo convertían en un compañero de trabajo capaz y confiable para sus
contrapartes europeas de la sede central.
En términos de competencia institucional, y según la estrategia de Napoli,

la tercerización de la fabricación supuso un factor esencial. Pero también lo era
el mantenimiento de la calidad y la reputación de Schindler a fin de apuntalar
su fiabilidad como empresa. De esta forma, Napoli determinó que no solo se
tercerizarían componentes no críticos (el grueso de las piezas de cada modelo)
y el ensamblaje. Con la ayuda de los ingenieros en las oficinas centrales y su
propio equipo, posteriormente Napoli evaluó las empresas candidatas locales
en función de su capacidad para cumplir los plazos de entrega y ajustarse a las
especificaciones.
Simmons Bedding Company:

Adaptación del equipo de ventas a un nuevo entorno
En 2005, al inicio de una grave crisis (la introducción de un producto que

rápidamente fracasó), los ejecutivos de este líder en fabricación de colchones se
dieron cuenta de que la investigación de mercado utilizada para los colchones
HealthSmart, que eran una apuesta importante e innovadora, había resultado
insuficiente. La empresa había estado terriblemente desconectada del mercado
y de las necesidades de los clientes finales. Incluso antes del lanzamiento de este
producto destinado al fracaso, el sector minorista había experimentado un cambio,
ya que los vendedores de colchones multiproducto franquiciados representaban
una cuota importante del mercado.
A fin de funcionar mejor en este entorno minorista —y competir de manera
más eficaz con los demás fabricantes— Simmons rediseñó su equipo de ventas,
dividiéndolo en dos equipos. Uno prestaría sus servicios en las sedes de
cuentas minoristas grandes. Su plantilla de más de 40 vendedores contaba con
conocimientos de comercialización y publicidad, y podían brindar su asesoramiento
a empresas minoristas en cuanto a la implementación de nuevas ideas en sus
establecimientos. El segundo equipo se ubicaba en las distintas regiones y sus
miembros eran asignados a los establecimientos locales. Este enfoque también
permitió que la empresa racionalizase el equipo de ventas con más de 60
profesionales y se adaptase mejor a las necesidades de cada segmento.39
GE: Desarrollo de líderes de crecimiento
En 2001, cuando Jeff Immelt asumió la dirección ejecutiva de General Electric,

creyó que había llegado la hora de alejarse de la estrategia de crecimiento
mediante adquisiciones que había sido de tanta utilidad para su predecesor, Jack
Welch. Immelt creía, por el contrario, que la empresa necesitaba crecer de forma
orgánica. La nueva estrategia tenía muchas implicaciones a nivel de competencias
individuales y organizativas.
Por ejemplo, GE realizó importantes inversiones en I+D, lo que exigió, a su vez,

contar con un alto número de ingenieros. Además, para impulsar el conocimiento
técnico y el marketing, la empresa revertiría parte de sus políticas de RRHH: Redujo
la rotación de empleo y, para acelerar la creación de su base de talento, comenzó
a contratar empleados externos. Más exigente incluso que reunir el grupo de
profesionales con conocimientos técnicos fue el desarrollo de las capacidades del
equipo ejecutivo. Algunos miembros carecían de destrezas emprendedoras y otros
de capacidades generales de liderazgo. El grupo de RRHH realizó un estudio de los
rasgos críticos que precisan las empresas líderes, innovadoras y emprendedoras. El
famoso centro de educación del liderazgo de GE en Crotonville, Nueva York, elaboró
posteriormente un programa para desarrollar estos rasgos en los altos directivos.
Asimismo, GE modificó los sistemas de evaluación y recompensa de cara a fomentar
la asunción de riesgos (que los sistemas existentes habían desalentado).40
Las transiciones que requirió esta estrategia, y sus posteriores impactos

estructurales y fiscales en GE, destacan la importancia de alinear la estrategia y la
ejecución. Bajo el liderazgo de Welch, GE había confiado durante mucho tiempo
en su división financiera para proporcionar un crecimiento predecible e ingresos
estables. Sin embargo, cuando Immelt decidió restarle importancia a su división
financiera y, en cambio, centrarse en el crecimiento de los negocios industriales
y sanitarios de GE, hizo falta un cambio en los procesos, los incentivos y los
indicadores, junto con un cambio significativo en la cultura.
¿Qué se necesita para que un equipo ejecutivo acepte una nueva estrategia lo
suficiente como para realinear significativamente los elementos de ejecución de
la empresa? ¿Cuánta atención, del equipo ejecutivo y de toda la organización, se
requiere para realinear la cultura de una empresa con una nueva estrategia? La
cultura es a menudo un aspecto en el que las empresas encuentran una desconexión
entre una nueva estrategia y el cambio requerido para ejecutarla.
2.4.4. Cultura
La cultura de una organización está definida por sus comportamientos, actitudes
y acciones colectivas. Los demás elementos del modelo de congruencia también le
dan forma, pero este es el elemento más poderoso, el que ejerce mayor influencia
en los otros y el que, en definitiva, es clave para el éxito de la ejecución (Video 3).
Más que cualquier otro elemento de la organización, la cultura puede hacer fracasar
la ejecución de la estrategia. La observación atribuida al legendario pensador de
gestión Peter Drucker es ahora tan conocida que se ha convertido en un cliché: “La
cultura derrota con facilidad a la estrategia”.
VIDEO 3 La importancia de la cultura
La cultura se divide en dos elementos: por un lado, la atmósfera de trabajo

general y el grado de compromiso de los empleados (el nivel de la moral y la
motivación de los trabajadores), y por otro, el elemento más específico de cada
organización de “cómo se hacen las cosas aquí”. ¿Está la toma de decisiones
burocratizada o descentralizada? ¿Las personas asumen riesgos o son reacias a
ellos? ¿Se fomenta la colaboración y la cooperación o se trabaja de forma aislada?
¿Se perciben los departamentos y las personas como competencia por los recursos
de la organización o como compañeros que luchan por una causa común?
En los últimos años, la cultura ha atraído cada vez más atención a nivel
ejecutivo, y con razón. La función de la cultura en la ejecución de la estrategia, en
escasas ocasiones, resulta fortuita. Los líderes reconocen cada vez más que una
cultura disfuncional o inadecuada es el motivo de muchas de las transformaciones
fracasadas, estemos hablando de la implementación de nuevas estrategias, de
integraciones posteriores a fusiones o de iniciativas de mejora de procesos
fundamentales. Incluso aquellas personas que entiendan la importancia de la
cultura se oponen a que se modifique.
Tal y como señalan Michael Tushman y Charles O’Reilly, “en entornos estables,
la cultura constituye un elemento clave para el éxito. Pero, a la hora de hacer frente
al cambio discontinuo, esa mismo cultura puede convertirse en un obstáculo”.41
Entre los muchos ejemplos que citan están estos dos iconos: IBM en los años
noventa, cuando la empresa se adentraba en la crisis financiera (justo antes de que
Lou Gerstner fuese nombrado Consejero Delegado); y Sears, que presenció cómo
Walmart ascendía y se apoderaba de su base de clientes sin poder adaptarse y
responder.
Tal vez no exista mejor ejemplo del poder de la cultura que la historia de cómo
la Marina estadounidense adoptó un sistema de disparo continuo a objetivos a
comienzos del siglo XX. En ese momento, solo 121 de cada 9500 disparos de la
Marina impactaban en el objetivo. Sin embargo, la Marina estadounidense no
tenía nada de qué avergonzarse; era una de las organizaciones militares punteras
a nivel mundial y acababa de ganar la guerra hispano-estadounidense. Los líderes
aceptaron la inexactitud como algo inherente a la guerra naval.
Un joven oficial de la Marina estadounidense se enteró de que existía una

nueva técnica, utilizada por un almirante británico, que permitía incrementar
el porcentaje de acierto en más del 3000 %. Convencido de que la Marina
estadounidense debía y necesitaba adoptar esta técnica innovadora, el teniente
William S. Sims remitió una serie de informes a algunos oficiales de Washington
D.C. con un gran volumen de información de apoyo. Sin embargo, no recibió
respuesta. Sin inmutarse, Sims siguió enviando más informes con nuevos datos a
más oficiales. A pesar de su creciente insistencia, no logró suscitar ningún interés.
Finalmente, la propuesta de Sims fue desestimada después de realizar una prueba
superficial en tierra firme que puso de manifiesto el escepticismo inicial de la
Marina.
En un último intento desesperado, Sims envió su argumento directamente

al presidente Theodore Roosevelt, antiguo secretario de la Marina y antiguo
Rough Rider (el único regimiento de caballería que luchó en la guerra hispano-
estadounidense). A Roosevelt le convenció la idea de inmediato. Nombró a Sims
inspector de práctica de tiro e hizo obligatorio el uso del sistema de disparo
continuo a objetivo en la Marina.
A pesar del alto grado de innovación del nuevo sistema de disparo, nunca
habría visto la luz si el presidente no hubiera intervenido. Sims había subestimado
completamente el poder de la cultura naval. Debido a la cultura del statu quo que
los caracterizaba, los jefes de la Marina no percibían la necesidad de innovar porque
no consideraban que había un problema que debía resolverse. La Marina era
jerárquica y orgullosa. Los desafíos de Sims a la autoridad y su creciente estridencia
rozaron la insubordinación. Además, su innovación suponía un riesgo para la
estrategia de batalla existente y para la estructura de poder de los navíos, dado que
el conocimiento del oficial de artillería amenazaba la supremacía de las destrezas
de navegación (e incluso el liderazgo en el campo de batalla).42
A pesar de lo poderosa que es la cultura, cambiarla no es ni misterioso ni
engorroso. De hecho, las dificultades a menudo surgen porque los ejecutivos le
prestan poca atención. Pueden estar convencidos de la necesidad de cambio, pero
no logran transmitir el argumento de forma convincente y coherente al resto de
la organización. A menudo, no se dan cuenta de que un cambio de cultura exige la
misma disciplina y constancia que cualquier programa de cambio de procesos de
negocio. Y algunos líderes renuncian a los esfuerzos para cambiar la cultura porque
los perciben como procesos inevitablemente lentos, demasiado lentos como para
generar una recuperación o implementar una estrategia, donde la rapidez supone
un factor decisivo. Nada más lejos de la realidad. La cultura sí se puede cambiar
rápidamente. Además, con frecuencia es el componente clave para ejecutar con
éxito una estrategia. (Esto se demuestra intensamente en el caso detallado en la
sección 3.3, El papel de la cultura en la ejecución: El milagro de NUMMI).
Un sistema de control fundamental
La cultura se ve condicionada por un conjunto de fuerza internas, desde políticas

formales y sistemas de incentivos hasta protocolos sociales informales, el entorno
de trabajo y cómo los propios responsables predican con el ejemplo. La cultura es,
por tanto, un sistema de control fundamental. Por esto, la cultura de la organización
debe estar alineada con su estrategia.
Los líderes deben tener en cuenta la cultura de la organización y los empleados

de que dispone, y no imaginar aquella que les gustaría crear. Una cultura
organizacional sana y adecuada promoverá, y compensará, la ejecución eficaz de las
tareas fundamentales. En cambio, una incorrecta puede afectar negativamente (o
incluso hundir) el éxito de la organización.
Teniendo esto en cuenta, ¿cuál debería ser la cultura adecuada según la

estrategia? A menudo, la cultura existente, si se implementa con el vigor necesario,
estará preparada para realizar las tareas fundamentales. Los líderes deben
preguntarse: ¿facilitarán las normas de comportamiento, la red de comunicaciones
informales y la distribución del poder el cumplimiento de las tareas fundamentales?
¿Existen aspectos de la cultura actual que puedan obstaculizar la ejecución de estas
tareas? ¿Qué nuevos comportamientos son necesarios para cumplir la propuesta de
valor?
Es probable que una alta tolerancia al riesgo resulte esencial para la estrategia
de una empresa de diseño, de entretenimiento o para una sociedad de capital
riesgo, pero sería totalmente inadecuada en una planta de generación de energía
nuclear, en una empresa de construcción o en un sistema de prestación de servicios
sanitarios. No obstante, resulta aún más importante la idea de que no baste con
disponer únicamente de una cultura uniforme. Toda empresa que reconozca la
necesidad de explotar lo que se tiene (optimizar los negocios maduros) y explorar
nuevos horizontes (innovar con nuevos negocios) también percibirá la necesidad
de contar con dos culturas distintas, a menudo opuestas.
Supongamos que una división emprende una iniciativa de crecimiento que

requerirá audacia tanto en el diseño como en la toma de decisiones. La división
dispone de una capacidad técnica considerable, pero solo en mercados estables.
Una cultura con alta aversión al riesgo la hace inexperta en el emprendimiento de
nuevas relaciones comerciales arriesgadas en mercados no probados. Por ello, será
necesario aplicar un cambio significativo en la cultura para que los diseñadores y
los líderes de los diversos equipos actúen fuera de su zona de confort.43
Una empresa que sitúa el desarrollo de nuevos productos en la cúspide de su

estrategia querrá proporcionar un entorno de trabajo que estimule la creatividad,
valore la experimentación y premie el desarrollo de nuevas ideas con potencial
comercial. Por ejemplo, no castigaría severamente el error, ya que, de hacerlo,
perjudicaría la propia toma de riesgos, que es precisamente lo que necesitan las
nuevas iniciativas de crecimiento y los nuevos negocios. En su lugar, debería animar
a las personas a aprender de sus errores y recompensar aquellas ideas que pasen
las primeras fases de selección.
Un banco que pretenda ser más receptivo a los clientes locales podría verse ante
la necesidad de descentralizar parte del proceso de toma de decisiones para ofrecer
mayor autonomía y discreción a los gerentes que estén en contacto directo con el
cliente. Esa cultura puede impulsarse de diferentes maneras, modificando otras
partes del modelo de congruencia. Cambiar la organización formal, por ejemplo,
puede generar un cambio en la cultura. El banco puede hacer más horizontal la
jerarquía, alterar los canales de rendición de cuentas o modificar las funciones y
las responsabilidades. También puede modificar los indicadores de desempeño
y los incentivos (por ejemplo, haciendo un seguimiento de la frecuencia de la
resolución de problemas por parte de los cajeros y premiar tal conducta). El banco
también puede influir en la cultura centrándose en las destrezas y las competencias
—por ejemplo, promoviendo y contratando personas que demuestren iniciativa,
sensibilidad a la satisfacción del cliente y capacidad de resolución de problemas.
Simmons Bedding Company es un ejemplo convincente del poder que tienen la

cultura y la creación de un capital humano cohesionado para que una empresa se
recupere rápidamente de una situación de crisis hasta registrar un desempeño alto.
Charles Eitel, que ocupó el cargo de Consejero Delegado entre 2000 y 2008, había
creído durante mucho tiempo antes en el papel que desempeña la cultura dentro
del desempeño organizacional. Cuando llegó Simmons, la moral en todas las plantas
geográficamente dispersas de la empresa se situaba en niveles muy bajos. La
mayoría de las plantas se vieron compitiendo unas con otras. Eitel emprendió una
estrategia para intentar mejorar el alarmante desempeño financiero de la sociedad
mejorando drásticamente la productividad en la fabricación, la calidad del producto
y la moral de los empleados (esta última, mediante programas dentro y fuera de las
plantas destinados a promover el espíritu de equipo y la formación individual).
El cambio de cultura resultó especialmente importante, dada la idiosincrasia

de los trabajadores de la empresa, en su mayor parte, obreros desconfiados
de la dirección y cínicos frente a los objetivos organizativos (que, en el área de
fabricación durante las dos décadas anteriores se había traducido a menudo en
despidos). Eitel creía que, cuidando a las personas, los líderes fomentarían el deseo
de alcanzar la excelencia. Los empleados estarían más comprometidos y serían
capaces de ajustarse a las cambiantes demandas del mercado.
Anteriormente, Eitel había tenido mucho éxito con un programa fuera de

planta (al que apodaban “cuerdas”) que consistía en una serie de pruebas físicas
que invitaban a que las personas se sobrepusieran al miedo e incrementasen la
confianza en los miembros de sus equipos. Valorado en más de USD7 millones, no
fue fácil vender este exhaustivo programa a los propietarios de la empresa. Sin
embargo, sentía que el programa era tan esencial que la mayoría de los empleados
debían participar.
A pesar de cierta desconfianza entre los puestos de mando, incluso el gerente

de planta más estricto de la instalación con peores resultados cambió de parecer
después de realizar el curso. De esta forma, junto a su equipo, crearon un video para
otras plantas de Simmons donde relataban su experiencia. Con el paso del tiempo,
la empresa ofreció bonificaciones e incentivos para que los empleados participasen
en nuevas sesiones formativas y, por primera vez, los gerentes recibieron una
pequeña participación en el capital de la empresa. Un nuevo consejero de RR.
HH., que opinaba que la cultura era un pilar de la estrategia, cambió el enfoque
del departamento, pasando de centrarse en tareas administrativas a actuar como
mecanismo de custodia de la cultura de la organización. Los nuevos programas de
RR. HH. apoyaban aún más el aprendizaje individual y en equipo: uno basaba el
25 % de la compensación variable en el desempeño de equipo; otro fomentaba las
destrezas individuales y colectivas mediante módulos formativos que abordaban
todas las áreas, desde seguridad, calidad y costos, hasta cooperación entre unidades
de negocio, comportamiento y relaciones con clientes y proveedores.
Simmons obtuvo muchos beneficios de su inversión a largo plazo en la

construcción de una cultura de confianza y colaboración del empleado, incluido
el logro de formar parte de las “100 mejores empresas para trabajar” de Fortune
durante dos años consecutivos (2004 y 2005). Quizá la mayor recompensa llegó
a raíz del desastroso despliegue de productos de la empresa en 2005. Muchos
ejecutivos creían que el énfasis en el aprendizaje y el trabajo en equipo daba a las
personas la resiliencia, los recursos y la confianza para recuperarse rápidamente de
una crisis. La prueba está en los números: en el primer año después del desastre,
las ventas netas y el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones mejoraron; la empresa superó su objetivo de cero residuos, redujo
sus costos laborales y mejoró la calidad de los productos, la seguridad y las entregas
a tiempo.44
Ejecución de la estrategia y gestión del cambio:

Los ocho factores críticos para el éxito
La ejecución de la estrategia se basa en el cambio. Las organizaciones que
ignoran los aspectos culturales del manejo del cambio fallarán casi seguro en la
implementación de la estrategia. En su influyente artículo de 1995 en Harvard
Business Review, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (un anticipo
de su libro de 1996, Leading Change), John Kotter, la principal autoridad en gestión
del cambio, identificó ocho factores críticos para el éxito de cualquier esfuerzo
de transformación, incluida la ejecución de la estrategia. Algunos factores se
relacionan más con la motivación y la gerencia, pero todos tienen que ver con la
creación de una cultura que acoja el cambio.
Establecer un sentido de urgencia. La gran mayoría de los gerentes deben

estar convencidos de que mantener su situación actual es más arriesgado que
aventurarse a lo desconocido.
Formar una potente coalición rectora. Sus miembros deben ser líderes sólidos y
comprometidos con la causa.
Elaborar una visión. Las personas necesitan una visión coherente y directa que las
guíe.
Comunicar la visión. Como en cualquier campaña promocional exitosa, el

mensaje debe ser comunicado con frecuencia, de diferentes maneras y llegar a
través de diferentes canales. La coalición rectora también debe dar el ejemplo
comportándose de forma coherente con la visión.
Autorizar a otros para actuar según la visión. Esto incluye eliminar obstáculos
—sistemas y estructuras, así como personas poderosas que se resistan al cambio—.
También implica determinar estímulos que fomenten el pensamiento (y el
comportamiento) creativo.
Planificar y obtener triunfos a corto plazo. Los triunfos iniciales deben

ser visibles. Los líderes deben reconocer públicamente a los empleados que
contribuyeron para obtenerlos.
Consolidar las mejoras y crear más cambios. Los triunfos iniciales fomentan
la credibilidad y refuerzan la fe de los empleados. Los líderes pueden proceder
a hacer los cambios necesarios en sistemas, estructuras y políticas; contratar y
ascender a quienes puedan llevar a cabo la implementación; y añadir proyectos y
agentes del cambio.
Institucionalizar nuevos enfoques. Los líderes pueden demostrar que los nuevos
comportamientos conducen al éxito. Pueden establecer programas de liderazgo y
desarrollo del talento y planes de sucesión que generen nuevos caminos.
Fuente: John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review 73, n.º 2
(marzo–abril de 1995): 59-67.
2.5. Liderazgo y ejecución
Gestionar activamente las culturas organizativas que puedan

asumir cambios crecientes y discontinuos es, quizá, el aspecto
más exigente de la gestión de la innovación estratégica y el
cambio.
—Michael Tushman y Charles O’Reilly, Winning Through Innovation
Los líderes estratégicos eficaces construyen una organización que se adapta e

innova continuamente con rapidez. Puede ser poco frecuente que los líderes
existentes de una organización “manejen la revolución”, pero es lo que sucede en
las empresas exitosas. Los grandes líderes entienden que sus organizaciones no
pueden quedarse quietas. Reconocen su papel fundamental a la hora de provocar el
cambio.
Para ser eficaces, los líderes deben hacer lo siguiente:
• Guiar a su organización en la resolución de temas estratégicos y en la exploración

de oportunidades, así como en la asignación de esfuerzos para obtener nuevas
ideas y en la determinación de nuevas directrices.
• Identificar claramente las brechas de desempeño y oportunidad.
• Verificar y comunicar el significado estratégico del cambio en el mercado.
• Establecer claramente los nuevos imperativos estratégicos, de modo que todo el
mundo entienda el plan estratégico y su papel.
Los líderes construyen los cimientos de la congruencia, manejando y reforzando

así sus interacciones. De hecho, este es el papel fundamental de cualquier líder:
alinear las decisiones y las acciones con los elementos del modelo de congruencia
a fin de ejecutar la estrategia. De esta manera, el liderazgo puede crear o destruir la
ejecución.
2.5.1. Predicar con el ejemplo
Ya se ha escrito mucho sobre el liderazgo. Pero cuando se trata del liderazgo en la
ejecución de la estrategia, la práctica no es ingeniería espacial. En realidad, es tan
sencillo que resulta casi rutinario. Resulta que muchas acciones pequeñas refuerzan
u obstruyen el progreso hacia una nueva dirección estratégica. Estas pequeñas
acciones marcan completamente la diferencia a la hora de decidir si la organización
acepta o no esta nueva trayectoria.
Nada sucede si los líderes no llevan a cabo intervenciones y acciones

específicas. Los líderes sénior deben hacerse responsables. Todo lo que hacen y
dicen los líderes debe recalcar las prioridades estratégicas. Si no predican con el
ejemplo, no pueden esperar que los demás cambien.
Sin embargo, los líderes suelen delegan en otras personas la responsabilidad

de supervisar las acciones. Por supuesto, cuando eso sucede, la transformación es
imposible. Los líderes deben cambiar su propio comportamiento: lo que hacen, en
qué se centran y en qué deben utilizar su tiempo. Su comportamiento modela el
comportamiento que esperan de los demás y contribuye a promover el esfuerzo de
ejecución.
¿Qué herramientas tienen a su disposición los líderes? La respuesta es

simple. Los líderes deben pensar en las preguntas que formulan, cómo comienzan
las reuniones, qué dicen en ellas y las palabras que utilizan para establecer
prioridades. Si le ha dicho a su equipo “nuestra meta principal es mejorar la
calidad”, cada reunión debe comenzar con una conversación sobre la mejora de la
calidad: ¿Qué indican los últimos datos acerca del desempeño de nuestra calidad?
¿Qué tipo de quejas han presentado los clientes este mes? ¿Cómo se enfrenta
nuestra calidad este mes a la de nuestro competidor clave?
El seguimiento continuo es otra herramienta. Si solicita algo pero no realiza

el seguimiento oportuno, al final los demás comenzarán a ignorar sus peticiones.
Analice la sencilla técnica de Jamie Dimon. Como director general de Bank One,
era conocido por llevar consigo una hoja de papel doblada. Cuando le hacía una
pregunta a alguien, tomaba notas que se convertían en su “lista de seguimiento”.45
Incluso el lugar en el que un líder elige ubicar su oficina es una herramienta
importante. En Bank One, Dimon decidió no tener una oficina lujosa en una
esquina; en su lugar, optó por una oficina en el centro de una fila exterior, junto
a una sala de conferencias. Quería estar en el centro de todo. Como resultado,
los demás podían ver que estaba en medio de la acción y que estaba físicamente
involucrado en la transformación.46
2.5.2. Liderazgo de ambidestreza
Muchas empresas están formadas por una serie de unidades de negocio; por lo
tanto, cada equipo de administración necesita su propio modelo de ejecución.
Los líderes sénior, como las organizaciones, deben ser ambidiestros. En el

artículo de Harvard Business Review “The Ambidextrous CEO”, los autores observan
que “los grandes líderes transitan la tensión entre las nuevas innovaciones y los
productos principales de la alta dirección. . . No lo dejan en manos de gerentes en
puestos intermedios”. Depende del director general o de su equipo mantener “la
tensión entre las exigencias de las unidades de innovación y el negocio clave en la
parte superior de la organización”. Deben “llevar múltiples planes estratégicos, en
ocasiones, opuestos”.47 Con ellos, por supuesto, deben crear grupos asociados de
tareas fundamentales y, posiblemente, también culturas diferentes.
Además, como hemos observado, los líderes deben tener cuidado de no

imponer los mismos indicadores y software de carácter rígido en todas las unidades
de negocio, o de aplicar los mismos que se utilizan en operaciones maduras a
negocios emergentes y líneas de innovación. Si lo hacen, algo se verá afectado.
En ocasiones, los líderes estarán en modo de explotación, concentrándose así en

mejorar los negocios maduros y establecidos. En esta situación, la pregunta clave de
la ejecución es: ¿Estamos controlados? Si no es así, ¿qué debemos hacer al respecto?
El hardware disciplinado y orientado al control (la estructura, los procesos y los
sistemas, junto con las destrezas adecuadas y las competencias) resulta crítico.
Como también lo es una cultura sana y apropiada. Siempre que un gerente formule
una pregunta y no reciba una respuesta, debería preocuparse.
En cambio, en la situación de exploración, la estrategia no es evidente

inmediatamente, sino que todavía está difundiéndose. La disciplina y el control
asfixiarán el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que alguien tiene una respuesta
a una pregunta, el líder debe estar atento: la única forma de obtener respuestas es a
través de la experimentación y la experiencia.
El desafío para los líderes en una empresa de múltiples negocios es encontrar

el equilibrio entre estos; en particular, entre los que ya son maduros y están
establecidos y los que son iniciativas de crecimiento. Es preciso luchar por este
equilibrio a través del diseño de los ladrillos del modelo de congruencia. Deben
alinearse de modo que fomenten el crecimiento en la empresa. De esta manera, los
líderes optimizan el desempeño a corto plazo, al tiempo que construyen el largo
plazo.
Equilibrar la explotación y la exploración: La locomotora híbrida de GE
La historia de la locomotora híbrida de General Electric es un excelente ejemplo del

papel que el liderazgo desempeña en la gestión de la tensión entre la exploración y
la explotación.48
Hybrid es una línea de locomotoras diésel, denominada la serie Evolution,

diseñada para cumplir con la normativa de la Agencia de Protección del Medio
Ambiente en lo relativo a las emisiones de las locomotoras que entró en vigor
en 2005. Esta línea era uno de los 35 Imagination Breakthroughs (Avances con
Imaginación) de GE: proyectos de crecimiento con el potencial de generar USD100
millones en nuevos negocios en un plazo de entre dos y tres años. Imagination
Breakthroughs era el núcleo de la estrategia de crecimiento orgánico del director
ejecutivo Jeff Immelt. El potente enfoque de Immelt en su progreso obligó a su
equipo directivo no solo a cambiar la forma en que asignaban el tiempo y el dinero,
sino también a ampliar su horizonte de desempeño de unos pocos trimestres a un
plazo de cinco años.
Ya en desarrollo antes de que se creara Imagination Breakthroughs, Hybrid

se enfrentó a los desafíos técnicos y a la resistencia del mercado. El jefe del grupo
de transporte, John Dineen, y quienes estaban a su cargo (el gerente general
de la división de locomotoras, Brett BeGole, y el vicepresidente de marketing,
Pierre Comte) tenían grandes reservas acerca de si funcionaría la tecnología. La
tecnología de baterías, tan importante para el diseño de las Hybrid, era demasiado
costosa para que el motor fuera económicamente viable. Los miembros del equipo
consideraban que el proyecto carecía de los recursos financieros y técnicos
necesarios para que el proyecto funcionara dentro de los hitos originales. Les
preocupaba poner en riesgo el desempeño a corto plazo de la división.
Después de todo, Immelt estaba comprometido con la Hybrid. Creía que era
prometedora; que era la tecnología del futuro y que estaba en línea con la meta de
GE de desarrollar innovaciones adecuadas en términos ambientales.
En una reunión clave acerca de la estrategia que mantuvo con Immelt, Comte
comentó estos obstáculos. Solicitó más financiamiento e, incluso, propuso demorar
el proyecto. Sin embargo, Immelt no solo insistió en que el proyecto debía seguir
adelante, sino que también obligó a Comte a comprometerse a entregar un
prototipo que funcionara en ocho meses. Este agresivo plazo enfureció a BeGole,
que no solo estaba alterado por el ajustado financiamiento, sino también por la falta
de ingenieros calificados que cumplieran con el nuevo compromiso.
Dineen dejó que la tensión entre sus dos subalternos creciera, percibiendo
que había más en juego que sencillamente la entrega de un nuevo producto. Para
BeGole, Dineen enmarcó el dilema en un contexto totalmente nuevo: señaló que
la razón por la que la línea actual de locomotoras de la división era tan sólida y
su desempeño financiero era tan confiable eran las inversiones realizadas (y a
los riesgos tomados) por el predecesor de BeGole. ¿Qué legado le dejaría BeGole
a su sucesor? La pregunta asombró a BeGole, quien, hasta la fecha, había estado
centrado exclusivamente en proporcionar resultados a corto plazo.
El equipo de la Hybrid regresó al trabajo, realizó una lluvia de ideas para

obtener fuentes de financiación adicionales y trazó una agresiva campaña de ventas
que pudiera triunfar en los niveles requeridos de precios. Pero los volúmenes de
ventas de la Hybrid no pudieron reducir los costos lo suficiente. Los miembros del
equipo tuvieron que encontrar una forma de hacer funcionar el plan económico de
la batería. Comenzaron a pensar de forma innovadora: ¿Qué sucedería si la batería
tuviera un mercado más amplio? ¿Qué sucedería si pudiera generar ingresos por sí
misma?
Hacia 2009, GE había lanzado una nueva unidad para construir baterías49 para
diferentes medios de transporte (barcos, aviones y automóviles, además de trenes),
lo que hacía que la Hybrid ahora fuera económicamente viable. Se logró construir a
tiempo un prototipo que funcionara, el equipo aprendió mucho sobre la economía
subyacente del producto y, en el proceso, contribuyó a desarrollar una nueva
fuente de ingresos para GE. Aunque GE vendió más tarde su negocio de transporte,
el almacenamiento híbrido siguió desempeñando un papel en el desarrollo de
sistemas para proyectos eólicos y solares, y en el diseño de motores híbridos para
aviones en cooperación con Boeing y la NASA.50
Dineen, tomando el relevo de Immelt, ejerció presión sobre su equipo para

abordar creativamente las limitaciones de tiempo y presupuesto. Immelt y
Dineen utilizaron las reuniones, la persuasión personal y el coaching (así como
las limitaciones) para permitir que los temas maduraran, además de fomentar
el pensamiento y la reflexión que estimularían la solución de problemas. Si
los miembros del equipo hubieran contado con margen en el presupuesto,
probablemente jamás habrían desarrollado esta solución. El empuje real provino
de impulsar a BeGole a que reconociera que había disfrutado de unas cuentas de
resultados seguras gracias a los riesgos asumidos por sus predecesores. Asumir
riesgos, Dineen le recordó a BeGole, es parte del trabajo del gerente.
¿Centralizado frente a descentralizado?
El liderazgo también conlleva otro acto de equilibrio: determinar qué grado de

centralización es adecuado para la organización. La respuesta convencional a la
cuestión de la centralización frente a la descentralización es que, una vez que una
organización alcanza determinado tamaño, debería descentralizarse. Es una falacia.
Por años, IBM se descentralizó, hasta llegar a un punto extremo. Fue necesario
pasar por una crisis y la llegada de un nuevo equipo de liderazgo para comprender
que uno de los aspectos más valiosos de la empresa para los clientes era su
presentación centralizada de soluciones en todo el mundo.
Sin embargo, resolver la cuestión de la centralización frente a la

descentralización no es tan sencillo. Los gerentes deben profundizar en las sutilezas
de la explotación y la exploración, y preguntarse: “¿Podría haber elementos de la
organización que deberían estar centralizados con el fin de mejorar la eficiencia
o la eficacia?”. Deben considerar qué actividades, procesos y funciones deben
armonizarse. ¿Cuáles son las cosas que los clientes valoran y que otorgan a la
empresa su diferenciación estratégica? ¿Debe estar centralizado su cumplimiento
de pedidos? En una empresa como IBM, que vende diferentes productos a los
mismos clientes, podría ser preferible un sistema armonizado de entrada de
pedidos y facturación. De esta manera, el cliente no recibe 30 facturas diferentes del
mismo proveedor. ¿Tiene sentido disponer de un sistema jurídico centralizado que
sirva a las diversas sedes de la empresa? En GE, por ejemplo, en donde los negocios
y las bases de clientes son muy diferentes, tiene más sentido hacerlo por separado.
Esta cuestión también tiene implicaciones en otra práctica: hasta qué punto los
nuevos negocios deben segregarse de las operaciones ya establecidas. La sabiduría
popular afirma que segregar los negocios emergentes (crear proyectos Skunk
Works, por ejemplo) es la mejor manera de ayudarlos a crecer. Es más fácil, según
esta idea, liberarlos de las presiones del desempeño, los indicadores, la cultura
dominante y las limitaciones de un negocio maduro.
Pero los expertos en innovación han desafiado esta idea. La segregación

puede privar a una nueva empresa de experiencia interna y recursos altamente
desarrollados y extensos que podrían contribuir verdaderamente a que el negocio
despegara. Los expertos en innovación Vijay Govindarajan y Chris Trimble se
refieren a estos activos colectivos (las operaciones y los procesos optimizados
de los negocios maduros) como “el motor de desempeño” de la empresa.51 Las
empresas emergentes que no están afiliadas a ninguna empresa existente no
tienen otra opción: deben desarrollar estas capacidades desde cero. Sin embargo,
en las empresas establecidas, aprovechar activos como I+D, las capacidades de
investigación de mercado, los conocimientos acerca del cliente y las relaciones
puede optimizar considerablemente los tiempos y los recursos de un nuevo
negocio. Otras críticas sostienen que los proyectos de innovación aislados y únicos
pueden ser un indicador de que una empresa está ignorando la necesidad de
innovación continua en su negocio principal o en todo el negocio.52
Un elemento importante del liderazgo es averiguar cómo explotar de la

mejor manera posible la experiencia, el conocimiento y los activos del motor de
desempeño para las innovaciones y los nuevos negocios; cómo alinear y armonizar
la explotación y explorar otras opciones para obtener la mayor ventaja estratégica
posible.
La tarea del líder no es encontrar respuestas sencillas. Es encontrar las

respuestas correctas. Puede ser más difícil conectar estos puntos, pero esa es la
tarea del líder. Para eso le pagan. En pocas palabras, la estrategia debe establecerse
articulando un motivo duradero y general para la existencia de la organización.
Luego, en cada oportunidad, el equipo de liderazgo debe reajustar la ejecución y el
modelo de organización para cumplirlo. La mayoría de las organizaciones siguen
ancladas en el pasado. Los grandes líderes miran hacia el futuro y hacen que la
organización sea responsable de abordarlo.
Para ganar hay que tener mucho más que una estrategia excelente. Es necesario
ejecutarla.
3. LECTURA COMPLEMENTARIA
3.1. “La estrategia es ejecución”:
Ambidestreza y congruencia en IBM
La experiencia de IBM en su década de transformación ofrece un sólido ejemplo de

la batalla de una organización grande por restaurar su liderazgo en el mercado y
su buena situación redefiniendo y ejecutando la estrategia. Teniendo en cuenta la
experiencia de la casi extinción de IBM a principios de los noventa, los líderes de la
empresa reajustaron la organización mediante tres fases de cambio, llevándola de
una situación de crisis a una de crecimiento renovado, pasando por la unificación.
La historia de IBM también ilustra la importancia de las capacidades dinámicas
y la ambidestreza organizacional, rasgos clave que permitieron a la empresa
experimentar una transformación en serie en los últimos 30 años.53
En 1990, IBM no solo era el líder mundial en su sector, sino que también era la
segunda empresa más rentable del mundo (USD6 mil millones de ingresos netos, de
un total de USD69 mil millones de ingresos). El futuro de IBM parecía asegurado.54
Esta fue la empresa que introdujo el sistema 360, la primera gama de computadoras
basadas en el microprocesador semiconductor integrado. Esta fue la empresa
que, entre otras cosas, desarrolló uno de los primeros idiomas de programación
(FORTRAN), inventó el disco duro y los disquetes y fue precursora de los cajeros
automáticos. La computadora de IBM (comercializada en 1981) fue el lanzamiento
más exitoso de su tiempo en cuanto a tecnología de la información.
Sin embargo, los problemas estructurales contradecían el deslumbrante

panorama financiero de la empresa y crecieron más rápida y peligrosamente de
lo que los líderes esperaban. Durante el primer trimestre de 1991, la empresa ya
sufría grandes pérdidas; entre 1991 y 1993, IBM perdió la impactante cifra de
UDS16 mil millones. Luego de haber evitado los despidos masivos durante sus
siete décadas de existencia, la empresa despidió a 125 000 personas en 1993.
Rápidamente, el mundo denominó a la que en su momento fuera la empresa “más
admirada” del planeta con el término “dinosaurio”. Las principales críticas incluían
“que estaba cegada por una presunción desmedida, le faltaba conexión con los
clientes y se encontraba distraída a causa de contiendas territoriales internas”,
tal y como Applegate y sus compañeros observaron en el caso “IBM’s Decade of
Transformation: Turnaround to Growth”.55 Cuando intervino el director ejecutivo
Lou Gertsner (externo a la industria) en 1993, los observadores pensaron que la
empresa estaba condenada a desaparecer.
¿Qué fallaba en IBM? Había esencialmente tres problemas.
1 Una estructura de costos incorrecta. El cambio del arrendamiento a la venta

de computadoras (en 1988-1989) impulsó artificialmente los ingresos,
pero fue como una especie de subida de azúcar en el torrente sanguíneo.
Aceleró los beneficios en un periodo de uno a dos años, pero los gerentes
no se dieron cuenta de la naturaleza efímera del aumento. La compañía
emprendió una campaña de gasto y contratación. Los gastos aumentaron
exponencialmente y, rápidamente, llegó la hora de la verdad.
2 Una empresa desconectada en términos estratégicos con un mercado
cambiante. La empresa estaba tan centrada internamente que ignoraba
la satisfacción de los clientes. Fue lo primero que observó Gerstner y fue
su ópera prima. Además, IBM ignoraba dos cambios importantes en la
computación: el increíble cambio arquitectónico que se produjo al pasar de
la computación por unidad central a los servidores clientes y del software
patentado al software de código abierto.
3 Crecimiento sin restricciones: ni disciplina ni directrices. IBM tenía más de
20 divisiones, cada una dirigida como un feudo individual con sus propios
sistemas contables. La empresa producía 5000 artículos de hardware y
20 000 productos de software, además de contar con varios diseños para
los componentes que desempeñaban la misma función en diferentes
productos. Básicamente, las divisiones vendían los mismos productos a
los mismos clientes. La duplicación de procesos estaba muy extendida; la
administración de la tecnología de la información de IBM estaba plagada
de redundancias; contaban con 125 centros de datos y 128 directores
de servicios de información. La empresa tenía tantas divisiones que era
prácticamente imposible de manejar. Cambiar a un gerente de una división
a otra era casi tan complicado como contratar a una persona ajena a la
empresa, ya que requería renegociar los beneficios y superar diversas
complicaciones.
La empresa estaba repleta de jerarquías y burocracia. Practicaba la toma de

decisiones por consenso; las tensiones creativas se eliminaron y no se promovía el
debate. De este modo, lo único que se conseguía era reforzar el aislamiento de los
ejecutivos frente la realidad del mercado.
Gerstner, el nuevo director ejecutivo, resumía así los problemas de IBM: “La
empresa no carecía de personas inteligentes y con talento. Sus problemas no eran
esencialmente de naturaleza técnica. Sus cajones estaban llenos de estrategias
ganadoras. Y, a pesar de ello, la empresa estaba paralizada…. En mi opinión, el
problema fundamental es la ejecución. La estrategia es ejecución”.56
La exhaustiva campaña personal de Gerstner por entender a los clientes creó

un mensaje coherente: Los clientes valoraban IBM por su capacidad de integrar
y crear soluciones, y por su presencia global. Gerstner llevó a la empresa por una
nueva dirección: de estar basada en los productos pasó a orientarse al servicio y a
las soluciones, integrando sistemas para resolver los problemas empresariales de
los clientes. La transformación dependía de un cambio radical del enfoque de la
estrategia que la empresa tenía. Bajo la custodia de Gerstner, IBM emprendió una
transformación que se realizó en tres fases.
La primera fase consistía en poner orden en la situación fiscal. Incluso antes

de poder determinar la estrategia, había que detener la hemorragia financiera. Se
contrató a un nuevo director financiero con experiencia en crisis fiscales. Desarrolló
una estrategia de finanzas brutalmente disciplinada y estableció un equipo de
control que evaluara con puntos de referencia cada costo. En los siguientes dos
años, él y el equipo ejecutivo detuvieron la crisis y estabilizaron la empresa.
En la segunda fase, los líderes se centraron en la estrategia, revisándola al nivel

de las divisiones, pero también a nivel corporativo. Lo más importante era refundar
una empresa a partir de la maraña de unidades descoordinadas que tenían
procesos, productos, elementos y clientes redundantes que se solapaban. El equipo
ejecutivo anuló seis o siete procesos clave que entorpecían la capacidad de IBM
para ofrecer una experiencia global y coherente a los clientes y, posteriormente, se
identificaron las nuevas destrezas que se requerirían.
La colaboración sería crucial para el éxito de la nueva empresa “One IBM”. La
empresa llevó a cabo programas de formación, incorporó un sistema de RR. HH.
común y eliminó prácticas individuales, como la transmisión de precios en todas
las divisiones. Estas comenzaron a compartir planes tecnológicos y a trabajar en la
integración de productos, pues se dieron cuenta de que la verdadera propuesta del
cliente era la facilidad de uso y la interoperabilidad.
La tercera fase consistía en devolver a la empresa al camino del crecimiento

orgánico. Comenzó en el otoño de 1999, momento en el que la empresa logró la
estabilidad financiera, un crecimiento estable de los ingresos y la unidad. Fue
propiciada por el reconocimiento del enfoque de la empresa en el presente,
específicamente por el descubrimiento de Gerstner de que se había interrumpido
silenciosamente una nueva y prometedora iniciativa empresarial a causa de la
reducción de costos a corto plazo.
Aunque Gerstner se centró en recuperar la fortaleza de IBM y en trabajar para

lograr una estrategia central enfocada en soluciones integradas para los clientes,
no fue hasta 1999 cuando centró su atención en transformar la manera en que se
desarrollaba y ejecutaba la estrategia. Hasta entonces, la empresa había hecho lo
que hacía la mayoría de las grandes corporaciones: monitorear los avances, lanzar
ocasionalmente proyectos específicos, pero además de eso, trataba la estrategia
solamente como un proceso anual. Los planificadores estratégicos desarrollaban
documentación más como un ejercicio académico que como un plan de ruta para la
implementación de la estrategia.
Gerstner, irritado por la irrelevancia de lo que vio en esa documentación (y

encolerizado por la facilidad con la que se podían destruir prometedoras iniciativas
de crecimiento), comenzó estableciendo un modelo disciplinado para desarrollar
e implementar la estrategia. El enfoque no solo abordaba las realidades y las
complejidades del negocio de la empresa, sino que fomentaba que los gerentes
generales tuvieran en cuenta su entorno y aprovecharan las oportunidades. Aunque
los negocios existentes disfrutaron de mejoras en el desempeño, la innovación se
encontraba en peligro porque seguía dándose en silos. Por otra parte, no existía
ningún proceso disciplinado y formalizado para promover y regular las nuevas
ideas de negocios.
El resultado fue el Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM, que integra los

procesos para desarrollar ideas estratégicas (a fin de identificar oportunidades y
brechas) con la ejecución estratégica (a fin de alinear el personal, la estructura, la
cultura y los procesos).
3.1.1. Beneficios del enfoque
El nuevo Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM, el modelo de congruencia, logró
varias metas fundamentales.
• Alejó a la empresa de un enfoque estratégico anual, vertical y basado en la idea de

“nosotros contra ellos”. Colocó la elaboración de la estrategia al nivel de la unidad
de negocio en manos de los ejecutivos de líneas de productos, que eran los que
mejor entendían su mercado.
• Enfatizó que el objetivo de la estrategia no era ganarle a la competencia, sino
comprender las necesidades de los clientes y eliminar las barreras para ayudarlos.
• Cambió la cultura de la estrategia, de un enfoque académico a otro orientado
a la acción, al tiempo que mejoró las destrezas estratégicas de los gerentes
operacionales. Hoy en día, dos tercios de la “organización” de la estrategia está
en manos de gerentes generales exitosos que trabajan para el equipo durante un
periodo de entre 18 y 30 meses.57
• Consiguió la flexibilidad necesaria para adaptarse a un cambio moderado.
3.1.2. Tres nuevas estructuras para ejecutar iniciativas de

crecimiento
Con el objetivo de mejorar la disciplina en el proceso de ejecución de su estrategia,
IBM creó un nuevo enfoque para analizar su cartera de productos y servicios. Se
clasificaron los negocios de la empresa según tres categorías: maduros, de alto
crecimiento y oportunidades de negocio emergentes, conocidas como EBO por
sus siglas en inglés (Emerging Business Opportunities). Los líderes reconocieron
que las EBO tienen necesidades y culturas diferentes a los negocios maduros y
consolidados, con lo que se tenían que dirigir con principios distintos. También
se tenían que gestionar y medir de forma diferente, ya que existía la posibilidad
de que estos nuevos negocios devoraran por completo las propuestas existentes
(Figura 4). Esta consideración motivó la creación de tres nuevas estructuras: un
mecanismo formal para desarrollar y gestionar las EBO que impulsaría un nuevo
crecimiento significativo de ingresos, foros de liderazgo estratégico y fondos
dedicados a nuevas iniciativas.
FIGURA 4 Tres horizontes de negocios
HORIZONTE 3
Oportunidades
de negocio
HORIZONTE 2 emergentes
Ponga a prueba los
Negocios de modelos de negocio,
HORIZONTE 1 crecimiento pruebe la viabilidad,
alto las capacidades y
O
Negocio
ENT
el valor, siembre
Dimensione oportunidades de
maduro modelos de negocio crecimiento
IMI
Expanda, defienda probados, aumente

la participación
REC
y aumente la
contribución a la de mercado y
productividad y al crezca hasta tener
EC
beneficio oportunidades
AD
TAS
TIEMPO Y NIVEL DE INCERTIDUMBRE

INDICADORES
• Beneficio • Crecimiento de • Hitos basados

ingresos altos en proyectos
• Retorno del
capital invertido • Ganancias en la • Crear el diseño
participación de de negocio
• Costos mercado
• Prueba a través
• Productividad • Nuevas del diseño de
o eficiencia adquisiciones de prototipos dentro
clientes del mercado
• Beneficio
Fuente: Copyright © 2005 Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White, The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the
Enduring Enterprise. Reimpreso con autorización de Basic Books, miembro de Perseus Books Group a través de Copyright Clearance
Center.
Oportunidades de negocio emergentes (EBO)
Se establecieron unos criterios de puntuación claros: principalmente, las EBO

tenían que definir el tamaño del mercado, tener el potencial para generar más de
USD1 mil millones de tres a cinco años y demostrar una necesidad de cooperación
interempresarial y de recursos.
Las EBO tenían sus propios procesos, incentivos y estructuras. Se celebraban

revisiones de desempeño mensuales, tenían patrocinadores de alto nivel y su
propio conjunto de hitos basados en proyectos, en lugar de en criterios de revisión
tradicionales.
El comité ejecutivo de la empresa organizaba las EBO (ofreciendo orientación
corporativa y supervisión), pero mantenía la autoridad y responsabilidad de dichas
EBO dentro de su división de operaciones. Esto permitiría a las EBO exitosas
disfrutar de una transición sin dificultades dentro de sus eventuales negocios,
evitando la centralización que había frustrado con anterioridad el crecimiento
estratégico de IBM. Si las EBO necesitaban cooperación interempresarial, el comité
ejecutivo podría facilitársela.58
Con el tiempo, IBM perfeccionó las disciplinas de las EBO. De entre las 18 EBO
originales, 5 alcanzaron USD1 mil millones rápidamente; en 2006, Life Sciences se
había convertido en un negocio de USD5 mil millones.
Foros de liderazgo estratégico
Estos talleres de tres días y medio de duración para equipos abordan brechas de
desempeño o de oportunidad específicas. Los equipos se reúnen para solucionar
diferentes problemas: se centran en el reto que supone la brecha, reexaminan
estrategias, analizan causas y elaboran planes de acción. En los equipos hay
gerentes participativos y miembros del grupo estratégico. Además, los miembros
del grupo de capacidad organizativa y del ejecutivo global de la empresa participan
para ayudar a fomentar un diálogo sincero que vincule la perspectiva estratégica
con la ejecución.
Financiamiento
IBM aseguró el financiamiento para nuevas iniciativas, protegiéndolo de los

presupuestos de las unidades de negocio. Este es un problema común: las empresas
reasignan frecuentemente los fondos destinados inicialmente a nuevas iniciativas
a otros negocios existentes. Los nuevos mecanismos de financiamiento de IBM
se crearon para evitar este problema. También se diseñó este financiamiento con
el objetivo de que pudiera estar disponible para cualquier nueva iniciativa que
surgiera durante el año. Con frecuencia, esas iniciativas pierden la oportunidad
de recibir financiación del proceso tradicional de estimación de costos anual,
simplemente porque no se producen según lo previsto.
Resultados
En 1993, los servicios de IBM representaban el 27 % de los ingresos totales,

mientras que el software no había producido ningún ingreso. En 2001, solo ocho
años después, los servicios y el software representaban el 58 % de los ingresos
totales. La capitalización de mercado estalló, y se pasó de UDS30 mil millones a
USD173 mil millones. En 2007, los ingresos de la empresa alcanzaron los USD98
mil millones.
Samuel Palmisano, sucesor de Gerstner, continuó dirigiendo a IBM en una
dirección orientada al servicio y el software, alejándose de los silos convencionales
hacia una estructura integrada enfocada en crear soluciones para los clientes. La
estrategia de IBM ha evolucionado a partir de ahí, como lo demuestra su escisión
en 2021 de su negocio de Managed Infrastructure Services. Sin embargo, a medida
que IBM ha cambiado el enfoque de su negocio hacia la nube, la IA y la computación
cuántica, también sigue invirtiendo en diseño,59 con un énfasis en ayudar
continuamente a los clientes a resolver los problemas técnicos y analíticos urgentes
de sus clientes. Esta filosofía ha llevado a IBM a desarrollar una gran variedad de
actividades, desde fabricar cortadoras de carne y balanzas de peso en la década
de 1920 hasta dedicarse al conteo de censos en la década de los cuarenta, fabricar
computadoras personales, ofrecer soluciones Solutions for a Small Planet, así como
la iniciativa Smarter Planet.
Menos del 2 % de las empresas sobreviven para celebrar su 40 aniversario.

Antes de 2020, más del 60 % de las empresas estadounidenses fracasaron en
los diez años posteriores a su fundación.60 Muchas empresas se enamoran de los
productos y servicios que ofrecen actualmente. La reevaluación continua de IBM de
las necesidades de los clientes en lugar de enfocarse únicamente en las propuestas
existentes de la firma y la indispensable evolución de su estrategia explican
parcialmente la longevidad de la empresa (cercana a los 100 años). También es
importante señalar que, con cada cambio estratégico, IBM consiguió reajustar
su modelo de organización para ejecutar con éxito las nuevas estrategias. Esto le
permitió innovar el negocio de las cajas registradoras y luego vendérselo a NCR;
inventar la unidad de disco duro y vendérsela a Hitachi después de que el negocio
se generalizara; construir el PC y luego vendérselo a Lenovo; vender su negocio de
expositores y desligarse de su negocio de servidores basados en Intel. Este continuo
enfoque centrado en los clientes, que modifica constantemente las necesidades
empresariales, le ha permitido a IBM desarrollar simultáneamente su cartera de
productos, sus capacidades y su cultura.
3.2. Otro marco de estrategia de ejecución: El sistema de

gestión del cuadro de mando integral
En 1992, Robert Kaplan y David Norton transformaron la manera de medir

y gestionar el desempeño con la presentación del Cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard). Una herramienta revolucionaria que asume que el
desempeño financiero es solo una parte del panorama completo del desempeño
de una organización. En la medición del desempeño de las personas, la tecnología
y los procesos, una organización debe utilizar los indicadores principales, no
retrospectivos, lo que permite identificar (y corregir) el desempeño de forma
proactiva. A lo largo de los años, el cuadro de mando integral fue un sistema de
medición del desempeño que se convirtió en un sistema de gestión del desempeño,
y en última instancia, en la base para un sistema de gestión de estrategias que
unifica la formulación y la ejecución (Video 4).
VIDEO 4 La explicación: El cuadro de mando integral
Use el ícono de arriba o use este enlace para acceder al video.
El cuadro de mando integral hace explícitas las relaciones causales entre el

desempeño en varias dimensiones clave no financieras (“perspectivas”) —incluido
el capital humano, la tecnología de la información, los procesos operativos y
los procesos del cliente— y el resultado final de la organización: el desempeño
financiero.
Hay dos herramientas principales en el modelo del cuadro de mando integral.

El cuadro de mando en sí mismo es un documento que rastrea los indicadores, los
objetivos y la información de desempeño real para todos los objetivos estratégicos
dentro de cada perspectiva del mapa estratégico. El mapa estratégico es una
representación esquemática de una página de la estrategia y de las relaciones
de causa y efecto entre las perspectivas de desempeño. Muestra los objetivos
estratégicos que componen cada perspectiva y cómo afectan el desempeño de
otras perspectivas. Muchas organizaciones desarrollan un mapa estratégico
a nivel corporativo, así como mapas estratégicos para cada división, unidad y
departamento, cuyos objetivos “escalan” al mapa empresarial de alto nivel.
Las empresas tienen un cuadro de mando a nivel corporativo que está ligado
a los niveles inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando de las
unidades. De esta manera, el desempeño en cada nivel “escala” al desempeño total
de la organización.
A través de sus investigaciones y trabajos continuos con distintas

organizaciones, Kaplan y Norton desarrollaron un sistema de gestión a partir del
cuadro de mando integral que une la estrategia con las operaciones. El sistema
es un circuito cerrado que consta de seis etapas: desarrollo de la estrategia;
planificación de la estrategia; alineación de la organización (mediante mapas
estratégicos, comunicaciones y estímulos ligados a los objetivos estratégicos);
planificación de las operaciones (por ejemplo, paneles de control del proceso de
gestión, pronósticos, planificación de la capacidad de recursos); seguimiento y
aprendizaje; y, finalmente, ensayo y adaptación de la estrategia.61 La ejecución
se produce una vez que la organización se ha alineado y se han planificado las
operaciones (Figura 5). Es una constante dentro de un ciclo de planificación,
seguimiento y revisión de la estrategia.
FIGURA 5 El sistema de gestión: vinculación de estrategia y operaciones
2 1
PLANIFIQUE LA ESTRATEGIA DESARROLLE LA ESTRATEGIA
• Unidades de negocio • Misión, valores, visión

• Unidades de apoyo • Análisis estratégico
• Empleados • Formulación de
estrategias
3 6
ALINEE LA ORGANIZACIÓN PLAN ESTRATÉGICO Indicadores del HAGA PRUEBAS Y ADÁPTESE
desempeño
• Unidades de negocio • Mapa estratégico • Análisis de la
• Unidades de apoyo • Cuadro de mando rentabilidad
• Empleados integral • Correlaciones
• ejecución de la estratégicas
estrategia • Estrategias emergentes
4 Resultados
5
PLANIFIQUE LAS OPERACIONES PLAN DE OPERACIONES SUPERVISE Y APRENDA
• Mejora del proceso clave • Panel de control Indicadores del

• Revisiones de la
• Planificación de ventas • Pronóstico de ventas desempeño estrategia
• Plan de capacidad de los • Requerimientos de • Revisiones del
recursos recursos funcionamiento
• Presupuesto • Presupuestos
Resultados
EJECUCIÓN
• Procesos
• Iniciativas
Fuente: Reimpreso de The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage de Robert S. Kaplan y David
P. Norton. Harvard Business Review Press, Boston, MA, 2008, pág. 8. Copyright © 2008 por Harvard Business Publishing. Reservados
todos los derechos.
El sistema de gestión estratégica de Kaplan-Norton es uno de los pocos

modelos holísticos que vinculan el desarrollo de la estrategia con su ejecución,
y lo hace alineando estructuras, personas y procesos; empleando recursos para
iniciativas estratégicas al margen de las necesidades operativas; creando sistemas
de indicadores y de gobierno para integrar la estrategia con las operaciones; y
supervisando, aprendiendo y adaptando tanto la estrategia como las operaciones
en conjunto.
En concreto, este sistema exige la creación de un órgano de gobierno, conocido

como la “oficina de gestión estratégica”, que sirve como arquitecto, gerente e
integrador del proceso estratégico (es decir, la formulación, la ejecución y la
revisión de la estrategia). Esta estructura extiende sus tentáculos por toda la
empresa no solo para asegurar que la estrategia sea operativa, sino para que todos
los miembros del equipo se alineen con dicha estructura.
Los temas estratégicos (componentes de la estrategia global) constituyen

la base fundamental para el mapa estratégico, penetrando en el ámbito del
desempeño (perspectivas del cuadro de mando): las personas, el proceso, las
operaciones, los clientes y la gestión financiera. De esta manera, ofrecen una
“subarquitectura dentro del mapa estratégico para apoyar un enfoque abierto
[multifuncional], necesario para la ejecución satisfactoria de la estrategia”.
Los objetivos estratégicos ayudan a clarificar la relación de cada grupo o del
proceso con la estrategia. Los equipos multifuncionales obtienen la concesión
de la propiedad de estos asuntos para garantizar la ejecución coordinada de las
operaciones en toda empresa.
El sistema de Kaplan y Norton también exige la creación de un presupuesto

independiente de los presupuestos de los gastos de capital (CapEx) y de los gastos
operativos (OpEx), o gastos estratégicos (StratEx). Dicho presupuesto garantiza
que los recursos asignados a las iniciativas estratégicas no se utilicen para las
necesidades cotidianas, como sucede frecuentemente. De esta manera, no se
compromete ni se debilita la inversión dirigida a fomentar la estrategia.
Kaplan y Norton reconocieron que, habitualmente, los gerentes descuidan la

estrategia. Por ejemplo, la mayoría de las reuniones de gerentes están demasiado
enfocadas a temas operacionales. Para asegurar que el seguimiento de la estrategia
obtenga la atención que se merece, el sistema de gestión estratégica de Kaplan-
Norton separa el tiempo de planificación del desempeño estratégico y su revisión
del tiempo de desempeño operacional y su revisión. El sistema presenta un
enfoque coherente para revisar y rediseñar continuamente la estrategia, adaptar
la ejecución y vincular la estrategia con las operaciones. En muchos momentos,
establece circuitos de retroalimentación para este proceso iterativo.
Sin embargo, una de las críticas del marco de Kaplan-Norton es que, a pesar
de la riqueza de su proceso, es demasiado mecánico. A diferencia del modelo de
congruencia, no aborda la cultura y el liderazgo como elementos intrínsecos que
pueden construir o destruir la ejecución. Kaplan y Norton reconocen la importancia
de estos elementos; de hecho, las personas y el capital humano constituyen una de
las cuatro dimensiones fundacionales del cuadro de mando integral. Sin embargo,
el modelo supone que el rigor en el seguimiento de este enfoque es suficiente para
la ejecución de la estrategia. Kaplan y Norton no profundizan en los procesos, la
psicología y las estrategias para crear una cultura alineada con la estrategia o para
desarrollar y priorizar el comportamiento de liderazgo.
Otra diferencia clave entre el sistema de Kaplan-Norton y el modelo de
congruencia es que el primero no aborda la madurez relativa de varios negocios
y estrategias dentro de una misma empresa. En concreto, no distingue entre las
diferentes necesidades de explotar y explorar unidades de negocio: en áreas
directas (como la medición del desempeño), así como en áreas más complejas, tales
como la ambidestreza (de organización y liderazgo) requerida para mantener la
ejecución de la estrategia a largo plazo.
3.3. El rol de la cultura en la ejecución: el milagro de NUMMI
La cultura puede construir o destruir la ejecución de la estrategia. Pocas historias

demuestran esta idea con tanta claridad como la del emprendimiento conjunto
de General Motors y Toyota de 1983, conocida como NUMMI (New United Motors
Manufacturing, Inc.).62 NUMMI también ilustra cómo el cambio de cultura puede
enraizar rápidamente (incluso con los mismos empleados) si existe la formación,
las estructuras y los estímulos correctos y todos ellos están bien alineados.
En 1983, Toyota firmó un acuerdo de emprendimiento conjunto con General

Motors para abrir de nuevo la planta de ensamblaje de automóviles de Fremont,
California. La planta, cerrada después de solo veinte años de operación, había
tenido el peor resultado del fabricante de automóviles estadounidense. El
objetivo de GM era añadir un automóvil pequeño a su línea (el Nova y el Prizm
se produjeron aquí). En el proceso, GM esperaba aprender el célebre sistema de
producción de Toyota.63 Toyota intentó entrar en el mercado de EE. UU. y comprobar
si los trabajadores estadounidenses adoptarían su enfoque de producción.
Las probabilidades de fracasar con este experimento eran muy elevadas. Antes
de que la planta de Fremont cerrara, la relación de los trabajadores con los gerentes
era pésima; miles de quejas acompañaban a cada nuevo contrato de trabajo y las
huelgas sin previo aviso eran algo común. La planta sufría altas tasas de ausencias
por enfermedad y el absentismo era de casi un 20 %. El alcoholismo y el consumo
de drogas se extendían entre la mayoría de trabajadores. Algunos gerentes incluso
llevaban un revólver para protegerse.
Pero en un plazo de tres años, NUMMI produjo el mismo número de coches

que la planta de Fremont con la mitad de mano de obra y con una mejor calidad.
Era casi un 60 % más eficiente que la planta de General Motors de Framingham,
Massachusetts. Casi todos los indicadores de producción señalaban que NUMMI se
había convertido en la mejor planta de producción de General Motors. La inversión
total: USD1,5 mil millones. El programa de inversión en tecnologías de General
Motors para mejorar la productividad y la calidad durante el mismo periodo de
tiempo (1983–1986) fue de más de USD70 000 millones.
Incluso más asombroso fue cómo NUMMI alcanzó estos hitos con un equipo de
trabajo prácticamente sin cambios (el 85 % de los trabajadores formaban parte de
la planta original), el mismo comité de negociación del sindicato y una estructura
de salarios plana.
¿La diferencia? La conformación de una estructura que demostró en todos los

aspectos que el éxito dependía de las personas y con la que se pretendía que estas
fueran las administradoras del éxito. De hecho, se concedió a los trabajadores una
mayor responsabilidad en la gestión de la producción.
El sistema de producción de Toyota buscaba reducir los costos y maximizar los

beneficios reduciendo las pérdidas. La mejora continua de la calidad y la seguridad
son fundamentales. Las personas son la base de este sistema. La filosofía de RR. HH.
de NUMMI se basaba en lo siguiente:
• reconocer el valor y la dignidad individuales;

• potenciar el desempeño individual;
• potenciar el desempeño grupal;
• mejorar el entorno de trabajo.
El respeto mutuo, la equidad y el trabajo en equipo eran valores centrales,

reforzados por una política sin despidos masivos, una responsabilidad compartida
para asegurar la calidad y un proceso inclusivo de toma de decisiones.
Las diferencias entre la dirección y los empleados se minimizaron tanto como

fue posible con el objetivo de enfatizar la equidad; por ejemplo, no había beneficios
para los directivos. Mientras que la planta típica de GM tenía hasta seis niveles de
jerarquía, NUMMI tenía solo tres. Los gerentes y los empleados entendieron que su
futuro era interdependiente.
La filosofía de gestión de Toyota promulgaba el respeto por el empleado para

que la cadena de producción funcionara eficientemente. El primer presidente de
NUMMI recomendó al vicepresidente de producción que manejara sus operaciones
como “si no tuviera ningún poder”, confiando en su lugar en “escuchar, orientar,
asesorar y mejorar el consenso”.
Toyota realizó grandes inversiones en la formación de sus empleados. Envió

a 400 capacitadores de Japón a la planta de NUMMI para enseñar el sistema de
producción y a más de 600 empleados de NUMMI a Japón para asistir a cursos de
formación teóricos y prácticos.
El sistema de producción exigía una mayor interdependencia, con lo que
el trabajo en equipo era crucial. La presión en la producción provenía de esta
interdependencia, y no de amenazas o castigos. Cada persona pertenecía un
pequeño equipo multifuncional. Los miembros eran responsables de diseñar su
propio trabajo y de rotar de puesto dentro del equipo. Este enfoque pretendía que
los miembros del equipo pensaran y actuaran como si manejaran un negocio y les
ayudaba a tener en cuenta las contribuciones que hacían a los grandes objetivos
de la organización. El desempeño era transparente. Los equipos se encargaban de
establecer y mantener listas de asistencia, así como registros de defectos de fábrica
en toda la planta.
Cada empleado individual entendía que la calidad de producción era

fundamental y que era una responsabilidad tanto personal como de equipo. Era
tan importante detectar los problemas iniciales que la empresa animaba a los
trabajadores a detener la producción a la primera señal de un posible problema, sin
importar los costos incurridos durante el tiempo de inactividad.
En GM, había 81 categorías de trabajo en la planta. NUMMI tenía solo tres y

todas tenían el mismo salario. No se recompensaba a las personas por aprender
nuevas destrezas. Eso era, sencillamente, parte del trabajo. Sin embargo, los
empleados podían ganar un coche fabricado por NUMMI y sus sugerencias les
otorgaban beneficios para comprar mercancías. En 1995, las sugerencias de los
empleados (facilitadas por el 95 % del equipo de trabajo) generaron ahorros de
más de USD27 millones.
El Wall Street Journal escribió sobre el impresionante cambio de la empresa:

“NUMMI ha conseguido convertir al antiguo equipo de trabajadores conflictivos
de mediana edad de GM en una fuerza determinante que está batiendo los récords
de las plantas de los Tres Grandes (Ford, General Motors y Chrysler) en calidad de
producto y en eficiencia”.
En 1997 se incitó a Jamie Hresko, director de producción de GM que cursaba

un programa de maestría acelerada en Stanford, a que revelara el secreto del éxito
de NUMMI. ¿Qué estaba haciendo la planta para conseguir un rendimiento tan
superior al del resto de las plantas de General Motors? ¿Era sostenible este éxito?
¿Se podía repetir la misma fórmula en las demás fábricas de GM? Hresko se infiltró
como trabajador en la línea de producción para intentar desafiar estas nuevas
normas. A pesar de sus muchos esfuerzos, no fue capaz.
Por ejemplo, cuando se atrasaba, los otros miembros del equipo venían en su
ayuda. Cuando infringía intencionadamente con las regulaciones sobre la detección
de errores, el tiempo del ciclo o la gestión de materiales recibía una reprimenda
de inmediato, y no del líder del equipo, sino de sus compañeros. Observó que la
presión del grupo era intensa. Los trabajadores extendían generalmente su horario
laboral para terminar el trabajo, y no por temor a ser despedidos, sino por el deseo
de proteger al cliente garantizando productos seguros de alta calidad.
Con el tiempo, el desafío de NUMMI fue motivar a los empleados a alcanzar

nuevas mejoras y no acostumbrarse al éxito. Un empleado comentó: “todavía
tenemos problemas, . pero estamos trabajando constantemente para seguir
mejorando. Tenemos unos buenos cimientos para la comunicación y el trabajo en
equipo, y eso es lo importante”.
Toyota cerró NUMMI en la primavera del 2010. El año anterior, GM cesó

la alianza, aparentemente debido a que ya no necesitaba la misma capacidad
de producción. Pero el nivel de calidad de la planta había descendido hasta tal
punto que GM estaba al borde de la quiebra. Toyota declaró que la planta ya no
era económicamente viable. Sin embargo, algunos observadores sospechan que
la decisión tuvo más que ver con el hecho de que NUMMI era el único equipo de
trabajo sindicalizado de Toyota. A pesar de todo, NUMMI fue la única planta en la
historia de Toyota en obtener una auditoría sin un solo defecto.64
4. TÉRMINOS CLAVE
ambidestreza Capacidad de gestionar simultáneamente negocios esenciales
vigentes (consultar explotación), manteniendo la estabilidad y contemplando
continuas mejoras, y de buscar nuevas oportunidades (consultar exploración), en
concreto, impulsando la experimentación y el cambio discontinuo a través de flujos
de innovación. La ambidestreza es vital para mantener la ventaja competitiva y
garantizar el éxito duradero de la organización. La ambidestreza se puede aplicar
tanto a una organización como a sus líderes.
aprovechamiento Optimización de las eficiencias e implementación de mejoras

continuas en un negocio establecido para extraer el máximo beneficio: una de las
dos caras de la ambidestreza. Las organizaciones equilibran el aprovechamiento y
la exploración (consultar exploración) para mantener la ventaja competitiva y el
éxito a largo plazo.
brecha de desempeño Deficiencia cuantitativa entre los resultados reales y los

resultados deseados. Es uno de los detonantes (consultar brecha de oportunidad)
para replantearse la formulación o la ejecución de la estrategia.
brecha de oportunidad Valoración cualitativa de la diferencia entre los resultados
logrados y los que se pueden conseguir si se persigue de forma adecuada una nueva
oportunidad, ya sea un nuevo producto, una tecnología, un servicio o un modelo
de negocio. Es uno de los detonantes (consultar brecha de desempeño) para
replantearse la formulación o la ejecución de la estrategia.
capacidades dinámicas Capacidad de adaptar, integrar y reconfigurar destrezas

organizacionales y recursos para responder a ambientes cambiantes, incluidos
mercados, prioridades del cliente y tecnologías de desarrollo. Las capacidades
dinámicas permiten a las empresas aprovechar destrezas y activos para lograr
las estrategias solicitadas por sus negocios, ya sean emergentes o con un largo
recorrido.
congruencia Alineación entre la formulación de la estrategia y la ejecución, así

como entre los cuatro elementos de organización (o bases fundamentales) por
los que la ejecución de la estrategia se realiza. Todas estas relaciones deben estar
en armonía. (Los cuatro elementos de organización son: tareas fundamentales,
organización formal [indicadores, recompensas y estructura organizacional],
destrezas y competencias, y cultura). La congruencia permite al negocio alcanzar su
diseño de negocio.
disposición a pagar Reflexión del valor máximo que el cliente da al valor de un

producto o servicio. Este criterio se tiene en cuenta cuando se fijan los precios de
productos y servicios.
estructura de matriz Tipo de estructura organizacional que se organiza en torno

a productos, así como a funciones o geografías (o ambas). En esta estructura, un
gerente de ventas del Producto A estaría bajo el mando de dos personas: jefe del
Producto A y jefe de ventas de la empresa. Es habitual en organizaciones grandes,
globales y con muchos productos.
exploración Fomentar la experimentación y el cambio discontinuo a través de

la innovación para buscar así nuevas oportunidades de negocio: la otra cara de la
ambidestreza (consultar explotación), que llevan a cabo las organizaciones para
mantener la ventaja competitiva y el éxito a largo plazo.
hito Comprobación o valoración del progreso que representa el punto de decisión.

Apropiado para los flujos de innovación o para negocios que estén en sus primeras
etapas, en los que numerosas variables, como el tiempo de producción y los
costos generales, cambian rápidamente y son impredecibles. Los hitos también
se utilizan cuando no se dispone de indicadores o cuando estos podrían ser
contraproducentes. Los hitos son más suaves y a menudo están relacionados con
el aprendizaje, por ejemplo: “¿Hemos adquirido un conocimiento determinado?” o
“¿Lo hemos probado?”.
indicadores de desempeño Indicadores de medición de varias actividades (o
resultados) de negocio que indican si una organización cumple sus objetivos
operacionales y estratégicos. Los ejemplos incluyen la participación de mercado,
la rentabilidad del cliente, los ingresos, el porcentaje de aumento de las ventas
durante un periodo, el tiempo de respuesta de servicio-llamada y el número de
artículos enviados a tiempo.
inercia cultural Aprendizaje institucionalizado y expectativas comunes que se

reflejan en las reglas informales, los valores, las redes sociales y otros elementos de
la cultura.
inercia estructural Inercia o resistencia al cambio, fomentada por las

características estructurales de una organización: su complejidad y la
interdependencia que hay entre estructuras, sistemas y procesos.
Skunk Works Proyecto de innovación desarrollado por un pequeño grupo de

personas en un entorno cerrado independiente de las operaciones principales de
la empresa. El equipo del proyecto recibe recursos especiales y trabaja de forma
acelerada para desarrollar lo que suele ser una innovación radical. El término
surgió del proyecto Lockheed Skunk Works durante la Segunda Guerra Mundial.
transformación Cambio fundamental en la forma en la que se hacen negocios

con el fin de adaptarse a cambios importantes en el entorno laboral, ya sea externo
(como una tecnología disruptiva) o interno (como un mal desempeño). Los tipos de
transformaciones incluyen la adopción de una nueva estrategia organizacional (que
puede incluir una reestructuración o no incluirla) y la implementación de un nuevo
proceso de negocio, como un programa de calidad o una plataforma de TI nueva.
5. LECTURA ADICIONAL
Binns, Andy, J. Bruce Harreld, Charles O’Reilly III y Michael L. Tushman. “The Art of
Strategic Renewal”. MIT Sloan Management Review 55, n.º 2 (invierno de 2014):
21-23.
Bossidy, Larry, Ram Charan y Charles Burck. Execution: The Discipline of Getting
Things Done. Nueva York: Crown Business, 2002.
Gerstner, Louis V., Jr. Who Says Elephants Can’t Dance?: Leading a Great Enterprise
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Govindarajan, Vijay y Chris Trimble. The Other Side of Innovation: Solving the
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Heifetz, Ronald A. Leadership Without Easy Answers. Cambridge: Belknap Press of

Harvard University Press, 1994.
Kanter, Rosabeth Moss. “Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy
Second”. Harvard Business Review (artículo web). 6 de noviembre de 2017.
https://hbr.org/2017/11/smart-leaders-focus-on-execution-first-and-strategy-
second.
Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Kaplan y Norton en Strategy Management, A BSR

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Kaplan, Robert S. y David P. Norton. “The Office of Strategy Management”. Harvard

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Lafley, A.G. y Roger L. Martin. Playing to Win: How Strategy Really Works. Boston:
Harvard Business Review Press, 2013.
Mankins, Michael. “5 Ways the Best Companies Close the Strategy-Execution Gap”.
Harvard Business Review (artículo web). 20 de noviembre de 2017. https://hbr.
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Mankins, Michael C. y Richard Steele. “Turning Great Strategy into Great

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Nadler, David y Michael L. Tushman. “Designing Organizations That Have Good Fit”.
En Organizational Architecture, editado por D. Nadler. San Francisco: Jossey-Bass,
1992).
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O’Reilly, Charles A., III, y Jeffrey Pfeffer. Hidden Value: How Great Companies Achieve
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Understanding the Knowing-Doing Gap”. En The Knowing-Doing Gap: How Smart
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Boston: Harvard Business School Press, 2007.
Porter, Michael E., et al. HBR’s 10 Must Reads on Strategy. Boston: Harvard Business
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Execution. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.
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n.º 117-012. Boston: Harvard Business School Publishing, 2017.
Sull, Donald, Rebecca Homkes y Charles Sull. “Why Strategy Unravels and What to
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Sull, Donald N., Stefano Turconi, Charles Sull y James Yoder. “How to Develop
Strategy for Execution”. MIT Sloan Management Review 59 (abril de 2018):
Teece, David J. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for

Innovation and Growth. Oxford: Oxford University Press, 2009.
Tushman, Michael L. y Charles A. O’Reilly III. Winning Through Innovation: A

Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard
Business School Press, 2002.
6. NOTAS FINALES
1
Donald Sull, Rebecca Homkes, and Charles Sull, “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do
About It”, Harvard Business Review 93, n.º 3 (marzo 2015): 58–66, HBS n.º R1503C. Ver también Donald
N. Sull, “Closing the Gap Between Strategy and Execution”, MIT Sloan Management Review 48, n.º 4
(verano de 2007): 30-38.
2
Jan W. Rivkin, “An Options-Led Approach to Making Strategic Choices”, HBS n.º 702-433 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2006).
3
Kimberly Teti, Mu-Jeung Yang, Nicholas Bloom, Jan W. Rivkin y Raffaella Sadun, “The Different
Approaches Firms Use to Set Strategy”, HBR.org, 17 de abril de 2017, https://hbr.org/2017/04/the-
different-approaches-firms-use-to-set-strategy, último acceso en junio de 2022 (HBS n.º H03LAM).
4
Michael L. Tushman y Charles A. O’Reilly III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 41. Ver también
Charles A. O’Reilly y Michael Tushman, “Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future”,
Academy of Management Perspectives 27, n.º 4 (26 de junio de 2013): 324-338.
5
Roger L. Martin, “The Execution Trap”, Harvard Business Review 88, n.º 7/8 (julio-agosto de 2010):
64-71.
6
Donald Sull, Rebecca Homkes, and Charles Sull, “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do
About It”, Harvard Business Review 93, n.º 3 (marzo 2015): 58–66, HBS n.º R1503C.
7
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 28.
8
Jan W. Rivkin, “Why Do Strategies Fail? Advanced Competitive Strategy, Module Note for Students”, HBS
n.º 706-433 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006).
9
J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman, “Dynamic Capabilities at IBM: Driving
Strategy into Action”, California Management Review 49, n.º 4 (verano de 2007): 23.
10
Para obtener más información sobre los antecedentes del ingreso de Netflix en el mercado y la amenaza
a Blockbuster, consulte Willy Shih y Stephen Kaufman, “Netflix in 2011,” HBS n.º 615-007 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2014). También se presenta un breve análisis de la respuesta de
Blockbuster en la Lectura fundamental: Análisis de la industria (HBP n.º 8101).
11
La fuente general de esta sección es Charles A. O’Reilly III, J. Bruce Harreld y Michael L. Tushman,
“Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities”, California Management
Review 51, n.º 4 (verano de 2009): 75-99.
12
Michael Porter, de la entrevista de Keith H. Hammond “Michael Porter’s Big Ideas,” Fast Company, 28 de
febrero de 2001, https://www.fastcompany.com/42485/michael-porters-big-ideas, último acceso en
agosto de 2022.
13
Charles A. O’Reilly III, J. Bruce Harreld y Michael L. Tushman, “Organizational Ambidexterity: IBM and
Emerging Business Opportunities”, California Management Review 51, n.º 4 (verano de 2009): 80.
14
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 9-14.
15
Knowledge@Wharton, “Trouble in Legoland: How Too Much Innovation Almost Destroyed the Toy
Company”, Time, 12 de julio de 2013, http://business.time.com/2013/07/12/trouble-in-legoland-how-
too-much-innovation-almost-destroyed-the-toy-company/, último acceso en marzo de 2014. Ver también
Jan Rivkin, “Lego (A): The Crisis,” HBS n.º 613-004 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2013).
16
Charles A. O’Reilly III, J. Bruce Harreld y Michael L. Tushman, “Organizational Ambidexterity: IBM and
Emerging Business Opportunities”, California Management Review 51, n.º 4 (verano de 2009): 83-84.
17
Andy Wu, “Strategy for Technology on the Cutting Edge”, HBS n.º 721-444 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2021). Para obtener más información sobre cómo desarrollar estrategias para
tecnologías emergentes, Lectura fundamental: Estrategia tecnológica (HBS n.º 8127).
18
Se han realizado numerosos estudios que lo corroboran; dos clásicos son el experimento de la prisión
de Stanford de 1971 de Zimbardo, un estudio de simulación sobre la psicología del encarcelamiento, y
el experimento sobre obediencia a figuras de autoridad realizado por el catedrático Stanley Milgram en
1961 para la Universidad de Yale.
19
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review 73, n.º 2
20
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review 73, n.º 2
21
John P. Kotter, “Accelerate!”, Harvard Business Review 90, n.º 11 (noviembre de 2012): 45–58, HBS
n.º R1211B.
22
El modelo de la congruencia fue descrito por primera vez por David Nadler y Michael Tushman en
“Designing Organizations That Have Good Fit,” en Organizational Architecture, editado por D. Nadler
(San Francisco: Jossey-Bass, 1992). Michael Tushman y Charles O’Reilly III lo han perfeccionado desde
entonces.
23
24
Los conceptos expuestos en el presente párrafo y en el siguiente han sido extraídos de Michael
L. Tushman y Charles O’Reilly A. III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
25
Details come from Giovanni Gavetti, “Ducati”, HBS n.º 701-132 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001).
26
Michael Yoshino, Christopher A. Bartlett y Perry L. Fagan, “Silvio Napoli at Schindler India (A),” HBS
n.º 303-086 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003); y Michael Yoshino and Perry L. Fagan,
“Silvio Napoli at Schindler India (B),” HBS n.º 302-054 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2001).
27
En una encuesta a más de 8000 gerentes durante cinco años, se descubrió que los gerentes anhelan más
apoyo en la coordinación y la intervención del liderazgo. Los líderes de alto nivel pueden ayudar a apoyar
a estos gerentes con la orientación necesaria para lograr una mayor coordinación entre las unidades
y una toma de decisiones más rápida. Ver Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, “Why Strategy
Execution Unravels—and What to Do About It”, Harvard Business Review 93, n.º 3 (marzo de 2015):
58–66, HBS n.º R1503C.
28
Gary L. Neilson, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers, “The Secrets to Successful Strategy Execution”,
Harvard Business Review 86, n.º 6 (junio de 2008): 60-70; reimpreso en Michael E. Porter y otros,
HBR’s 10 Must Reads on Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2011), págs. 147–148, (HBS
n.º R0806C).
29
Michael L. Tushman, Wendy K. Smith y Andy Binns, “The Ambidextrous CEO”, Harvard Business
Review 89, n.º 6 (junio de 2011): 74-80.
30
Laurie L. Donald y J. Bruce Harreld, “Six Ways to Sink a Growth Initiative”, Harvard Business Review 91,
n.º 7/8 (julio–agosto de 2013): 87.
31
Laurie L. Donald y J. Bruce Harreld, “Six Ways to Sink a Growth Initiative”, Harvard Business Review 91,
n.º 7/8 (julio–agosto de 2013): 82-90.
32
Información extraída de Dennis Campbell, “Choose the Right Measures, Drive the Right Strategy”,
Balanced Scorecard Report (mayo–junio de 2006): 3-5.
33
Paul W. Marshall y Todd Thedinga, “Jamie Dimon and Bank One (A)”, HBS n.º 804-107 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003, 2012); y Paul W. Marshall y Todd Thedinga, “Jamie Dimon and Bank
One (B)”, HBS n.º 804-108 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003, 2006).
34
Carta a los accionistas, febrero de 2001, extraído del informe anual de 2000 de Bank One; citado en Paul
W. Marshall y Todd Thedinga, “Jamie Dimon and Bank One (B)”, n.º 804-108 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003, 2006), pág. 14.
35
Carta a los accionistas, febrero de 2001, extraído del informe anual de 2000 de Bank One; citado en Paul
W. Marshall y Todd Thedinga, “Jamie Dimon and Bank One (B)”, n.º 804-108 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003, 2006), pág. 14.
36
Los riesgos de enfatizar en exceso los indicadores en la estrategia y el debate sobre la sustitución se
aborda en Michael Harris y Bill Tayler’s “Don’t Let Metrics Undermine Your Business” en Harvard
Business Review 97, n.o 5 (septiembre–octubre 2019), HBS n.º R1905C.
37
Herminia M. Ibarra y Nicole Sackley, “Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)”, HBS n.º 495-
031 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1995).
38
Michael Yoshino, Christopher A. Bartlett y Perry L. Fagan, “Silvio Napoli at Schindler India (A),” HBS
n.º 303-086 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003); y Michael Yoshino y Perry L. Fagan,
“Silvio Napoli at Sschindler India (B),” HBS n.º 302-054 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2001).
39
Tiziana Casciaro et al., “Leading Change at Simmons (B)”, HBS n.º 406-047 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005); y Tiziana Casciaro et al., “Leading Change at Simmons (A)”, HBS n.º 406-046
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).
40
Christopher A. Bartlett, Brian J. Hall y Nicole Benett, “GE’s Imagination Breakthroughs: The Evo Project”,
HBS n.º 907-048 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007).
41
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 31.
42
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 4-9.
43
Este ejemplo ha sido adaptado a partir de J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman,
“Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action”, California Management Review 49, n.º 4
(verano de 2007): 21-43.
44
Tiziana Casciaro et al., “Leading Change at Simmons (B)”, HBS n.º 406-047 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005); y Tiziana Casciaro et al., “Leading Change at Simmons (A)”, HBS n.º 406-046
45
Paul W. Marshall y Todd Thedinga, “Jamie Dimon and Bank One (A)”, HBS n.º 804-107 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2012). Dimon también lo explicó en la sesión de debate tras una
presentación en una clase de la Maestría en Administración de Empresas, Harvard Business School, en la
primavera de 2007.
46
Paul W. Marshall y Todd Thedinga, “Jamie Dimon and Bank One (A)”, HBS n.º 804-107 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003, 2012).
47
Michael L. Tushman, Wendy K. Smith y Andy Binns, “The Ambidextrous CEO”, Harvard Business
Review 89, n.º 6 (junio de 2011): 74-80.
48
Christopher A. Bartlett, Brian J. Hall y Nicole Benett, “GE’s Imagination Breakthroughs: The Evo Project”,
HBS n.º 907-048 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007).
49
Sitio de la empresa GE, “GE Transportation Announces New $100 Million Battery Manufacturing Facility
to Advance Hybrid Technologies”, 12 de mayo de 2009, https://www.ge.com/news/press-releases/ge-
transportation-announces-new-100-million-battery-manufacturing-facility-advance#, último acceso en
junio de 2022.
50
GE Aviation, “Electric Skies: Boeing Joins GE And NASA’s Hybrid Electric Flight Project”, 3 de febrero
de 2022, https://blog.geaviation.com/sustainability/electric-skies-boeing-joins-ge-and-nasas-hybrid-
electric-flight-project/ acceso en agosto de 2022.
51
Vijay Govindarajan y Chris Trimble, The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge (Boston:
Harvard Business Review Press, 2010).
52
Steve Blank, “Why Corporate Skunk Works Need to Die”, Forbes, 10 de noviembre de 2014, https://www.
forbes.com/sites/steveblank/2014/11/10/why-corporate-skunk-works-need-to-die/, último acceso en
junio de 2022.
53
Algunas fuentes para esta lectura son Lynda M. Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins, “IBM’s
Decade of Transformation: Turnaround to Growth”, HBS n.º 805-130 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2005); J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman, “Dynamic Capabilities at
IBM: Driving Strategy into Action”, California Management Review 49, n.º 4 (verano de 2007): 21–43; y
las observaciones del autor J. Bruce Harreld, miembro del equipo ejecutivo de IBM durante el liderazgo
de Gertsner.
54
Lynda M. Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins, “IBM’s Decade of Transformation: Turnaround to
Growth”, HBS n.º 805-130 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005), pág. 1.
55
Lynda M. Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins, “IBM’s Decade of Transformation: Turnaround to
Growth”, HBS n.º 805-130 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).
56
Cita de un artículo de Business Week, 4 de octubre de 1993, citado en J. Bruce Harreld, Charles A.
O’Reilly III y Michael L. Tushman, “Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action”, California
Management Review 49, n.º 4 (verano de 2007): 26.
57
58
David A. Garvin y Lynne C. Levesque, “Emerging Business Opportunities at IBM (A)”, HBS n.º 304-075
59
Srikant M. Datar, Amram Migdal y Paul Hamilton, “IBM’s Design Thinking”, HBS n.º 121-007 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2021).
60
“Los datos obtenidos de la Oficina de Estadísticas Laborales [US Bureau of Labor Statistics, BLS ] de EE.
UU. indican que aproximadamente el 20 % de los negocios nuevos fracasan en los primeros dos años de
haber abierto, el 45 % en los primeros cinco años, y el 65 % en los primeros 10 años. Solo el 25 % de los
nuevos negocios llegan a los 15 años o más. Estas estadísticas no han cambiado mucho con el tiempo
y han sido bastante consistentes desde la década de los noventa”. Michael T. Deane, “Top 6 Reasons
New Businesses Fail”, Investopedia, 10 de enero de 2022, https://www.investopedia.com/financial-
edge/1010/top-6-reasons-new-businesses-fail.aspx#, último acceso en junio de 2022.
61
Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage (Boston: Harvard Business Review Press, 2008). En Robert S. Kaplan y David P. Norton,
“Mastering the Management System”, Harvard Business Review 86, n.º 1 (enero de 2008), se escribió un
avance del sistema: 62-77.
62
Esta consideración está basada en Charles O’Reilly A. III, “New United Motors Manufacturing, Inc.
(NUMMI)”, caso n.º HR11 de Stanford Graduate School of Business (Stanford Graduate School of
Business, 1998), HBS n.º HR11.
63
Steven J. Spear y H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System (HBR OnPoint
Enhanced Edition),” HBS n.º 2904, del artículo original, “Decoding the DNA of the Toyota Production
System”, Harvard Business Review 77, n.º 5 (septiembre–octubre de 1999): 96-106.
64
Richard Gonzales, “NUMMI Plant Closure Ends Toyota-GM Venture”, NPR, 1 de abril de 2010, https://
www.npr.org/2010/04/01/125430405/nummi-plant-closure-ends-toyota-gm-venture, último acceso
en junio de 2022; y John Shook, “Was NUMMI a Success?”, Lean Enterprise Institute, 14 de septiembre de
2009, https://www.lean.org/the-lean-post/articles/was-nummi-a-success/, último acceso en junio de
2022. Shook tiene una perspectiva más profunda en su artículo “Change a Culture: Lessons From NUMMI”
en MIT Sloan Management Review 51, n.o2 (invierno de 2010), HBS n.º SMR340.
7. ÍNDICE
alineación, 4–6, 20–22, 33 GE (General Electric Company), 36,
ambidestreza, 5, 14–15, 49–60, 63 46–48
ambidestreza de liderazgo, 45–46 General Motors Company (GM), 5,
13–14, 60–63
Bank One, 30, 45 gestión del cambio, 42 –43
Blockbuster Video, 12
brechas de desempeño, 23, 29, 44, 55 hardware para ejecución, 18, 20–21,
brechas de oportunidades, 23, 44, 55, 45
hitos, 27–28, 46, 55, 65
cambio de cultura, 39, 41, 60
capacidades dinámicas, 5, 14–15, IBM, 5, 20, 22, 23, 28, 38, 48, 49–53
16–17, 64 incapacidad para ejecutar, 13–14
centralización, 24, 33, 48, 55 indicadores, 21, 26–27, 28, 33, 37, 41,
colaboración, 31, 34, 37, 52 45, 54, 57
compensación, 30, 31, 33, 42. Ver indicadores de cliente, 29
también recompensas indicadores de desempeño, 28, 41, 65
compromiso del empleado, 37 inercia cultural, 11, 65
congruencia, 20–22, 23, 49, 64 inercia estructural, 11, 65
cooperación, 18, 31–32, 37, 42, 54 innovación, 4, 6, 15, 22, 30, 39, 45
cultura basada en el desempeño, 30
Kodak, 12
derechos de decisión, 10, 18, 27
desarrollo del talento, 43 liderazgo de ambidestreza, 45
descentralización, 48 liderazgo y ejecución, 43–44,
destrezas de equipo de alta dirección, liderazgo y grado de centralización,
34 48
destrezas y competencias, 21, 28, 33 líneas jerárquicas, 31
disposición a pagar, 24, 64 mapa estratégico, 57, 59
Ducati, 23, 24 Marina estadounidense, 38
enfoque sistémico, 18–19 modelo de congruencia, 5, 20, 23, 37,
equipos multifuncionales, 10, 26, 59 40, 44, 46, 53, 60
estructura de matriz, 31–33, 64 Modelo de Liderazgo Empresarial
estructura organizacional, 18, 21, (IBM), 53
26–27, 31–33 modelos de negocio, 7, 12, 23
estructuras de gobierno, 10 motivación, 19, 37
éxito e inercia, 11 motor de desempeño para la
exploración, 14–16, 16, 46–47, 64 innovación, 49
explotación, 16, 45, 46–48, 49 New United Motors Manufacturing,
factor humano, 18 Inc. (NUMMI), 5, 39, 60–63
formulación, 6 –7, 19, 57 objetivos estratégicos, 9, 29, 31, 57,
formulación y la ejecución de la 59
estrategia, 4, 6–7, 8, 12, 20 Ogilvy & Mather Worldwide, 32
foros de liderazgo estratégico, 54, 55 oportunidades de negocio
fracaso, 5, 6, 7, 8, 15, 30, 36 emergentes, (EBO), 53, 54–55
organización formal, 20, 21, 26–27,
40
predicar con el ejemplo, 44

propuesta de valor, 28, 40
R. R. Donnelley & Sons Company, 13

recompensas, 19, 21, 22, 26–27,
30–31
Schindler Group, 23–26, 34, 35

Sears, 12, 38
Simmons Bedding Company, 23, 36,
41
sistema de control, cultura como, 18,
39
sistema de gestión de estrategias
basado en el cuadro de mando
integral, 57
sistema de gestión estratégica de
Kaplan-Norton, 59–60
sistemas de incentivos, 18, 26, 39
Skunk Works, 48, 65
software, para ejecución, 18, 20–21,
45
statu quo, mantenimiento del, 11, 19,
39
tareas fundamentales, 17, 21, 23–25,

34–35, 45
tercerización, 24, 35
toma de decisiones, 10, 13, 22, 37, 40,
51, 61
toma de riesgos, 27, 33, 36, 42
Toyota, 5, 60–63
transformación, 4–5, 12, 13, 18, 23,
27, 34, 42, 44
urgencia, sentido de, 19, 42
visión, 13, 22, 42
Walmart, 12, 38

Ejecucución de La Estrategia

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PLAN DE ESTUDIOS

8136 | Revisado el 1 de diciembre de 2022

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 2

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 3

No obstante, la falta relativa de material para la ejecución no es tan

Afortunadamente, en los últimos años se ha prestado más atención a la

Otras lecturas de esta serie del Plan de estudios se centran en la formulación

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 4

El hecho de que esta lectura se encuentre al final de la serie sobre la estrategia

Comenzamos esta lectura definiendo la ejecución de la estrategia y su

El éxito a largo plazo de una organización también implica una labor de

No existe un marco único para llevar a cabo la ejecución de una manera

La segunda lectura complementaria es un resumen de un marco alternativo

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 5

Es importante observar que la ejecución de la estrategia no se puede expresar

2.1. Convertir la estrategia en acción organizativa

Invariablemente, esos fracasos se reducen a un fracaso de la estrategia. Más

2.1.1. Formulación y ejecución: Aclaración de su relación

La ejecución de la estrategia es la parte del proceso relativa a la realización de la

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 6

Lo que es crucial en este contexto es la naturaleza interdependiente y

Un cambio de estrategia es originado por un descontento en relación con

• Brecha de desempeño: déficit cuantificado entre los resultados reales y los

• Brecha de oportunidad: valoración cualitativa de la diferencia entre los resultados

Para cerrar la brecha, las organizaciones deben combinar la formulación

2.1.2. ¿Por qué la estrategia fracasa tan a menudo?

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 7

Un proceso de estrategia ineficaz o erróneo

Algunas empresas no entienden el proceso: creen que la formulación y la ejecución

Cómo reconocer los desafíos de la ejecución

Los informes de mayor conciencia también coinciden con algunas mejoras en la

a “Strategy Execution: Achieving operational excellence”, encuesta de la Unidad de Inteligencia de

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 8

Contemplar la estrategia como un ejercicio lineal complica la inclusión de nueva

Algunas organizaciones malinterpretan los rigores y los requisitos de la

Otras organizaciones, frustradas por la rápida obsolescencia de la planificación

También existe el riesgo de volver a un enfoque predominantemente de

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 9

En el artículo de Harvard Business Review, “The Execution Trap”, Roger

La ejecución sucede en las confluencias o las relaciones internas de la

Depende de los líderes conectar estas sinapsis organizativas, asignar

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 10

Aunque la ejecución de la estrategia requiere cambios, muchas organizaciones

FIGURA 1 El éxito a menudo provoca inercia

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 11

VIDEO 1 Cambio transformacional

Haga clic en el ícono o use este enlace para acceder al video.

“Algunas empresas nunca perciben las amenazas”, señalan Tushman y O’Reilly,

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 12

Haga clic en el ícono o use este enlace para acceder al video.

Pero no siempre se debe culpar a la inercia. Algunas empresas, de hecho,

General Motors: “Nuestra aparente incapacidad

Básicamente, las cuestiones organizacionales y culturales eran la raíz de los

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 13

2.2. Requisitos de ejecución: Ambidestreza organizativa y

Darwin estaba en lo cierto, ni la fortaleza ni la inteligencia

Como hemos descrito, el éxito a largo plazo de las empresas depende de su

2.2.1. Ambidestreza organizacional: Aprovechar y explorar de

Este intento por equilibrar el aprovechamiento del presente y la exploración

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 14

Una empresa que solo explote se quedará anclada mientras la competencia y

Por el contrario, las empresas que se basan principalmente en explorar no

8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 15