Smart Reading.

Smart Reading.
Ценные идеи из лучших книг
Smart Reading
Ключевые идеи книги:
Конкурентная стратегия:
методика анализа отраслей и
конкурентов. Майкл Портер
«Смарт Ридинг»
2020
Smart Reading
Ключевые идеи книги: Конкурентная стратегия: методика анализа
отраслей и конкурентов. Майкл Портер / Smart Reading —
«Смарт Ридинг», 2020 — (Smart Reading. Ценные идеи из лучших
книг)
Этот текст – сокращенная версия книги Майкла Портера «Конкурентная
стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов». Только самые ценные
мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Майкл Портер изучает природу
конкуренции больше 40 лет – в сфере экономической конкуренции это
один из самых признанных и влиятельных специалистов в мире. К нему
обращались крупнейшие компании и многие правительства, включая
правительство России. Майкл Портер провел огромную исследовательскую
работу, изучив более 100 различных отраслей в разных странах, и написал
два десятка книг и более сотни научных статей о природе бизнеса и
конкуренции. Книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия: методика
анализа отраслей и конкурентов» – единственное в своем роде полное
руководство по конкурентной борьбе. Это уникальный комплекс знаний,
адаптированный для применения в конкретной рыночной ситуации –
готовая инструкция, которую можно сразу использовать в своей компании.
Книга пережила десятки переизданий – и осталась самым полным и
глубоким «мануалом по конкуренции». Майкл Портер удивительным
образом предвидел ускорение глобализации и турбулентность современной
бизнес-среды и создал методологию, которая остается сегодня абсолютно
актуальной. Зачем читать • чтобы получить уникальный комплекс знаний,
адаптированный для применения в реальной рыночной ситуации; • чтобы
начать применять единственные в своем роде инструменты бизнес-
анализа: «пять сил Портера», базовые модели конкурентных стратегий,
структурный анализ отраслей; • чтобы понять цели конкурентов и разработать
собственную успешную стратегию с помощью удобных схем и инструкций. Об
авторе Майкл Портер – американский ученый-экономист, профессор
кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса,
один из самых влиятельных теоретиков экономической конкуренции в
ХХ веке, инициатор теории конкурентных преимуществ. Советник по
конкурентной стратегии крупнейших международных компаний, включая
Caterpillar, Procter&Gamble, Scotts Miracle-Gro, Royal Dutch Shell, Taiwan
Semiconductor, консультировал правительства Индии, Новой Зеландии,
Канады, Португалии, Южной Кореи. Автор 19 книг и более 125 научных
статей, один из самых цитируемых в научном сообществе авторов в сфере
экономики и бизнеса.
© Smart Reading, 2020
© Смарт Ридинг, 2020
. Smart Reading. «Ключевые идеи книги: Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов.
Майкл Портер»
Содержание
Справочник по игре без правил 7
Часть I. Общие аналитические методы 8
Глава 1. Структурный анализ отраслей 9
Глава 2. Базовые варианты конкурентной стратегии 13
Глава 3. Методика анализа конкурента 15
Глава 4. Сигналы рынка 18
Глава 5. Конкурентные действия 19
Глава 6. Стратегия в отношении покупателей и поставщиков 20
Глава 7. Внутриотраслевой структурный анализ 21
Глава 8. Эволюция отрасли 22
Часть II. Базовые условия функционирования отрасли 23
Глава 9. Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем 24
концентрации
Глава 10. Конкурентная стратегия в новых отраслях 27
Глава 11. Переход к зрелости 28
Глава 12. Конкурентная стратегия в отраслях в период спада 29
Глава 13. Конкуренция в глобальных отраслях 31
Часть III. Стратегические решения 33
Глава 14. Стратегический анализ вертикальной (по отраслевой 34
цепочке или процессу переработки) интеграции
Глава 15. Наращивание производственных мощностей 35
Глава 16. Вхождение в новый бизнес 36
10 лучших идей на одной странице 38
5
Краткое содержание книги: Конкурентная

стратегия. Методика анализа отраслей
и конкурентов. Майкл Портер
Оригинальное название:
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
Автор:
Michael E. Porter
Тема:
Менеджмент
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru
6

Справочник по игре без правил

Бизнес – это великая игра с высокими ставками, максимумом азарта и минимумом пра-
вил. Иногда на кону судьбы целых компаний и их сотрудников, жизнь и смерть собственников
и топ-менеджеров. В этой сложной борьбе успешная конкурентная стратегия становится той
точкой сборки компании, которая позволяет ей защитить себя, добиться признания и высоких
прибылей.
Созданию такой стратегии и посвящена книга Майкла Портера. Она является продолже-
нием многолетних исследований, благодаря которым родилась знаменитая система структур-
ного анализа отраслей и конкурентов. Популярность книги превзошла самые оптимистичные
ожидания. Профессионалы восприняли ее как руководство к действию. Методология стала
предметом академических исследований. Появились фирмы, дающие консультации по ее прак-
тическому применению. Финансовые аналитики изучают ее, чтобы пройти процедуру серти-
фикации.
Книга не для одного прочтения, это справочник по менеджменту, который выдержал
испытание временем. Автор предлагает не только готовые решения, но и множество инстру-
ментов, деталей, фактов, которые натолкнут читателя на новые идеи.
Книга пережила десятки переизданий, но она до сих пор остается самым полным руко-
водством по конкурентной борьбе. Портер удивительным образом предвидел интенсивное
ускорение процессов глобализации, реактивность изменений и турбулентность современной
бизнес-среды, что делает его методологию актуальной по сей день.
7

Часть I. Общие аналитические методы

В первой части содержится методика, которая нужна для понимания большей части мате-
риалов книги. Здесь сводятся воедино ключевые аспекты анализа отрасли и конкурентов.
8

Глава 1. Структурный анализ отраслей

Структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции Пять конкурент-
ных сил определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность компаний. Цель
структурного анализа – определить те силы, которые станут ключевыми при формировании
оптимальной конкурентной стратегии.
Структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции
Разработчики стратегии должны найти такую позицию, которая позволит компании не

только защитить себя от этих сил, но и воздействовать на конкурентов с их помощью.
Что нужно учесть при разработке бизнес-стратегии
9
10
Структурный анализ и конкурентная стратегия

Преимущества и слабости позиции в отрасли обусловлены давлением каждой конкурент-
ной силы на компанию.
Направления действий для улучшения позиций компании
11
12

Глава 2. Базовые варианты конкурентной стратегии

Три варианта базовой стратегии
13
Застрявшие на середине
Фирму, которая дезориентирована в плане конкурентной стратегии, можно назвать
«застрявшей на середине». Это чрезвычайно неблагоприятная и неустойчивая позиция, при
которой упускаются прибыльные виды бизнеса. Отсутствие целевых направлений отражается
на всех бизнес-процессах. Работа компании осложнена противоречивой системой стимулов,
организационными конфликтами, невнятной корпоративной культурой.
14

Глава 3. Методика анализа конкурента

Понимание сути четырех диагностических компонентов позволяет спрогнозировать
реакцию конкурента и скорректировать собственную стратегию. Лучший вариант – найти
позицию, при которой все будут счастливы.
О наглости шага и традиционной мудрости

Анализ стратегий конкурентов позволил Miller Breweries, новичку в отрасли, обернуть
выявленные стереотипы конкурентов в свою пользу. Компания вышла на рынок с новыми мар-
ками пива по цене на 25 % выше, чем у признанного производителя высококачественного пива.
Конкуренты отнеслись скептически, но были сильно удивлены, когда Miller Breweries преуспели
и значительно усилили свои позиции на рынке.
Компоненты анализа конкурента
15
Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли

Анализ этих компонентов дает матрицу факторов, которая отражает не только явления
в отрасли и внешней среде, но и вероятность ответных действий конкурента. Можно предуга-
дать их масштаб и серьезность, найти триггер для провокации, рассчитать выигрыш. Это поз-
волит найти сегмент рынка – то поле битвы, которое окажется заведомо проигрышным для
соперника.
О важности профессиональной биографии ключевых менеджеров
16
Конкурентам R. J. Reynolds удалось просчитать ее стратегию, когда стало известно,

что новая команда менеджеров занималась раньше производством продовольственных това-
ров и туалетных принадлежностей. Они ожидаемо привнесли в бизнес характерные методы.
А руководству Household Finance Corporation, пришедшему из розничной торговли, при-
шлось покинуть свои должности, так как они пренебрегли сильными позициями компании в
сфере потребительского кредита, бесполезно потратив ресурсы на диверсификацию в рознич-
ный бизнес.
17

Глава 4. Сигналы рынка

«Одни сигналы могут быть блефом, другие – предупреждением, третьи – правдивым ука-
занием на курс действий», – пишет Майкл Портер.
В отрасли все время можно наблюдать признаки перекрестного парирования. Цели раз-
нообразны: угрозы предпринять опасные для конкурентов меры, агрессивные предупрежде-
ния, провокационные тесты для выяснения настроения соперника, сообщения о недовольстве
или, наоборот, удовлетворенности ситуацией, частные антимонопольные судебные иски.
Вся конкурентная война может вестись на основе одних лишь заявлений, без привлече-
ния реальных ресурсов.
О цене одних лишь заявлений

Производитель оперативной компьютерной памяти Texas Instruments спровоцировала
конкурентов, сообщив о цене своего изделия за два года до его выпуска. Уже через неделю более
низкую цену объявила Bowmar. Спустя три недели Motorola снизила цену еще больше. Выждав
две недели Texas Instruments объявила цену вдвое ниже, чем Motorola, в результате чего кон-
куренты вообще отказались от производства изделия. Так Texas Instruments выиграла битву
еще до крупных инвестиций в производство продукта.
18

Глава 5. Конкурентные действия

Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв
Условно конкурентные действия развиваются в двух направлениях: демонстрация силы
или сотрудничество. Ключевым фактором является состояние отрасли, например, высокий
уровень стандартизации и низкие темпы роста. Чем больше игроков в такой отрасли, тем
больше агрессивной конкуренции и меньше сотрудничества.
Об атаках на бренд
Maxwell House, увидев потенциальную угрозу со стороны Folger, ввела кофейный бренд
Horizon, имевший характеристики и дизайн упаковки, сходные с продукцией конкурента.
Coca-Cola с целью проникнуть на ключевые для Dr. Pepper рынки представила новый
бренд под названием Mr. Pibb, весьма схожий по своим вкусовым качествам с популярным
брендом конкурента.
Фирма, обладающая явным преимуществом, может позволить себе подход «грубой
силы», но она рискует активировать войну на истощение. В итоге все получат худший резуль-
тат. Другое дело – тактика сотрудничества. Например, если все конкуренты сократят срок
гарантии, то экономия затрат и повышение прибыли произойдет за счет покупателей и постав-
щиков.
Обязательство
Обязательство ценно как средство сдерживания конкурентов, и его ценность возрастает
по мере того, как последние убеждаются в его соблюдении. Обязательство обеспечивается
активами, ресурсами, историей соблюдения прошлых обязательств, результатами судебных
разбирательств.
Объявления о намерениях, публикации целевых показателей, «утечка» информации,
например, о приобретении оборудования вместо его лизинга или разглашение долгосрочных
контрактов, – все это может дать понять конкурентам, что фирма вряд ли отступит.
Фокусные точки
Портер ввел в структуру анализа понятие фокусных точек. По сути, их поиск – это
поиск места, где сходятся ожидания конкурирующих компаний, где они могут избежать нару-
шающих спокойствие противодействий и максимально продвинуться от агрессии к сотрудни-
честву.
Рано или поздно компании сойдутся в такой точке, и она станет местом для передышки.
Это может быть стандартизация продукции, неформальное разделение рынка или групп потре-
бителей, признаваемые всеми правила ценообразования и многое другое.
19

Глава 6. Стратегия в отношении
покупателей и поставщиков

Выбор покупателей
Покупатели – одна из пяти основных конкурентных сил – редко бывают однородной
группой. Покупатели товаров производственного назначения различаются по сферам бизнеса.
Покупатели потребительских товаров – по количеству покупок, доходам, социальному статусу
и другим характеристикам.
Самые привлекательные группы – это покупатели, которые не чувствительны к ценам.
Например, стоимость товара представляет для них небольшую часть издержек или потери от
дефекта продукта слишком критичны. Например, поломка прибора в оборудовании может
привести к простою и рабочих, и всей производственной линии.
Есть покупатели, для которых эффективность продукта дает значительную экономию,
поэтому они готовы платить высокую цену. Например, для добывающих компаний точность
электронной техники значительно сокращает затраты на бурение.
Портер предлагает инструменты для определения нужных групп и механизмы, с помо-
щью которых компания может «воспитать» покупателей.
Стратегия закупочной деятельности

Рыночная власть поставщиков нередко находится вне влияния фирмы, но эффективная
стратегия может значительно ее ослабить.
Например, распределение закупок можно организовать так, что различные поставщики
будут вынуждены конкурировать друг с другом. Это позволит компании усилить свои перего-
ворные позиции. Зависимость от инженерно-технической поддержки поставщика может быть
ослаблена за счет отказа от вспомогательного оборудования или от изделий, требующих спе-
циальной подготовки персонала.
Стандартизация спецификаций, в которую можно вовлечь и конкурентов, принесет
пользу конкурирующим компаниям за счет снижения уровня дифференциации продукта
поставщиков.
20

Глава 7. Внутриотраслевой структурный анализ

Направления конкурентной стратегии и стратегические группы
Аналитическая схема Портера может применяться и на более глубоком уровне, напри-
мер, для оценки позиций каждого игрока. Изучаются специализация, узнаваемость брендов,
специфика сбыта, качество продукции, технологические преимущества, степень интеграции
производства, уровень издержек, политика ценообразования, объемы займов, характер отно-
шений с материнской компанией, контрагентами, государством.
Все компании в отрасли распределены по стратегическим группам. Одна группа может
быть ориентирована на широкий ассортимент товаров. Другая может состоять из специализи-
рованных производителей дорогой продукции. Группы не являются эквивалентом рыночных
сегментов, их необходимо выявлять на основе более широкого спектра факторов.
Аналитическая схема позволяет определить и барьеры мобильности (условия перехода
из одной группы в другую), историю формирования группы, степень зависимости от власти
поставщиков и потребителей, характер внутреннего соперничества и многое другое.
Стратегические группы и прибыльность фирм

Чтобы выбрать ту или иную стратегическую группу при вхождении в отрасль, использу-
ется базовая схема структурного анализа. Однако исследовать стоит не только общие характе-
ристики отрасли. Целесообразно провести сравнительный анализ потенциала своей компании
и других фирм в группе.
Какая стратегия окажется оптимальной, покажет анализ. Самое главное, избегать стерео-
типов. Крупные фирмы не всегда более прибыльные, а позиция низких издержек вовсе не обя-
зательно является единственно успешным способом конкуренции.
21

Глава 8. Эволюция отрасли

Основные концепции и эволюционные процессы
Вероятные отраслевые изменения в будущем можно предположить на основе анализа.
Например, можно рассчитать жизненный цикл отрасли по характеру конкуренции. Можно
измерить долгосрочные тенденции темпов роста или предсказать изменение основного отрас-
левого продукта.
Важное направление анализа – эволюционные процессы в отрасли. Они определяются
инвестиционными решениями, маркетинговыми подходами, компетенциями компаний, техно-
логическими достижениями, изменениями в смежных отраслях и государственной политике.
О пользе структурного анализа

Открыть перспективы для создания новой стратегической группы – это высший пило-
таж. American Motors в 1950-х годах обнаружила уникальную позицию в производстве мало-
литражных автомобилей, которая помогла преодолеть серьезное отставание от «большой
тройки» автомобильной промышленности.
А фирма Hanes в 1970-х нашла скрытый потенциал в обычных белых футболках. Они
идеально подходили для привлекательной рекламы. Так возникла совершенно новая группа в
трикотажной промышленности, а Hanes до сих пор считается одним из ведущих производи-
телей текстиля с принтами.
Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли

Изменение одного элемента отраслевой структуры вызывает изменения в других обла-
стях. Существуют особо важные взаимосвязи, которые стоит исследовать: тенденции к концен-
трации/централизации и их зависимость от барьеров вхождения; взаимосвязь границ отрасли
и эволюционных процессов; воздействие компаний-конкурентов на структуру отрасли.
22

Часть II. Базовые условия функционирования отрасли

Вторая часть посвящена схемам структурного анализа отраслевых условий с различной
степенью концентрации, зрелости, включения в международную конкуренцию.
23

Глава 9. Конкурентная стратегия в
отраслях с низким уровнем концентрации

Низкая концентрация отрасли и преодоление раздробленности
Как правило, отрасли, состоящие из большого числа компаний мелкого и среднего биз-
неса, отличаются низким уровнем концентрации и слабым сопротивлением конкурентным
силам. Производственные процессы фирм не позволяют экономить на масштабе или издерж-
ках. Они зависимы от высоких транспортных расходов, дорогих запасов, колебаний спроса,
власти покупателей или поставщиков.
Преодоление раздробленности отрасли может стать весьма удачным направлением кон-
курентной стратегии, если найден ключевой фактор, препятствующий концентрации.
Об альтернативах для коров

Множество мелких ферм с обширными пастбищами были вынуждены перегонять боль-
шие стада с места на место, пока не возникла идея создания загонов для кормления скота.
Это оказалось не только более дешевым способом обеспечения привеса, но и возможностью
улучшить контроль над условиями содержания. Значительные затраты на сооружение заго-
нов стимулировали владельцев ферм сэкономить на масштабе. В итоге возникли крупные
фирмы Iowa Beef и Monfort, которые доросли до вертикальной интеграции, включая заготовку
кормов, производство и сбыт мясной продукции.
Главной причиной слабой концентрации отрасли была устаревшая технология откорма
скота. Как только это препятствие исчезло, начались интенсивные изменения, охватившие
и другие сегменты отрасли. Появились известные всей Америке бренды.
Приспособление к условиям
Когда по объективным причинам раздробленность отрасли устранить невозможно, ком-
пании вынуждены приспосабливаться, чтобы сохранить рентабельность.
Стратегические альтернативы для компаний из раздробленных отраслей
24
Формулирование стратегии
Разработка конкурентной стратегии в слабо концентрированных отраслях
25
26

Глава 10. Конкурентная стратегия в новых отраслях

Главная характеристика новой отрасли – отсутствие правил игры. Первоначальные
барьеры вхождения отличаются от традиционных, так как связаны не столько с потребностью в
ресурсах, сколько со способностью управлять рисками, использовать креативные подходы для
выработки адекватных решений.
Компании молодой отрасли чаще всего сталкиваются с неуверенностью потребителей,
недоступностью сырьевых материалов и компонентов, быстрым ростом цен на сырье, отсут-
ствием инфраструктуры и механизмов стандартизации, недоверием финансовых институтов.
Для успешного ведения бизнеса необходим анализ факторов неопределенности по всем
направлениям. Стоит учитывать и сопротивление со стороны экономических субъектов, чув-
ствующих угрозу, например, производителей субститутов, профсоюзов, каналов сбыта, кото-
рые связаны со старым продуктом и предпочитают надежные сделки.
27

Глава 11. Переход к зрелости

Стратегические последствия переходного периода
Переход к зрелости – всегда напряженный период, который сопровождается глобальными
изменениями в отрасли. Зрелость технологий, опытность покупателей, международная конку-
ренция достигают критических уровней. Прибыльность компаний падает, усиливается агрес-
сивность конкурентной среды, начинается война за долю рынка.
Возникает необходимость пересмотра принципов ведения бизнеса практически по всем
направлениям, корректировки конкурентной стратегии. Игнорирование этой необходимости
может обойтись компании очень дорого. Некоторые инструменты для изменения конкурент-
ной стратегии:
• кейсы стратегических и управленческих проблем;
• методы коррекции ценообразования;
• расчет кривых зависимости издержек от объема производства;
• методики оценки эффективности инноваций, политики продаж, приобретения активов
несостоятельных компаний;
• расчет типичных стратегических ловушек.
О разнообразии продаж
В зрелой отрасли решением многих проблем может стать изменение политики про-
даж. Southland расширила продажи своих магазинов за счет продуктов быстрого питания,
заправочных станций самообслуживания, игровых автоматов. Покупатели стали тратить
больше денег, что позволило компании стимулировать сбыт и избежать затрат на создание
новых торговых точек.
HFC добавила новые виды финансовых услуг, предложив клиентам консультации по
налоговым вопросам, увеличение ссуд, и даже включила в этот перечень банковские услуги.
Это значительно увеличило продажи в рамках группы собственных клиентов.
Последствия зрелости и проблемы руководителей высшего звена

Адаптация к новым условиям практически всегда требует организационных изменений.
Реструктуризация, оптимизация/автоматизация бизнес-процессов, внедрение систем монито-
ринга качества, финансового контроля, корректировка систем бюджетирования и стимулиро-
вания – все это очень болезненно для компаний.
Подобные процессы вызывают сопротивление персонала и часто создают просто невыно-
симую атмосферу для высшего руководства. Энтузиазм и новаторство уступают место страхам
растущего давления и заботам о выживании, что приводит к отказу топ-менеджмента признать
необходимость перемен. Многие избегают активного управления из-за отсутствия навыков.
28

Глава 12. Конкурентная стратегия
в отраслях в период спада

Структурные факторы конкуренции на этапе спада
Фаза спада в отрасли вынуждает компании пересматривать конкурентную стратегию.
Приходится рассчитывать темпы, характер и причины падения спроса, характеристики остаю-
щихся сегментов рынка, специфику барьеров выхода.
Специфику конкурентных стратегий определяют:

• структура остающегося спроса;
• механизмы ликвидации активов, которые используют конкуренты;
• способы преодоления барьеров выхода, включая информационные, управленческие,
психологические;
• барьеры, связанные с государственной политикой и социальными последствиями.
Стратегические альтернативы периода отраслевого спада

Стратегии компаний в период спада, как правило, сосредоточены на выходе из бизнеса
и «сборе урожая». Обычно цель большинства компаний в этом случае – изъятие капиталовло-
жений. Но существуют и довольно привлекательные альтернативы.
Ловушки при выборе стратегии на этапе спада

• Неспособность фирм объективно оценить перспективы спада из-за длительной иден-
тификации с отраслью или поверхностной оценки значимости продуктов-субститутов.
29
• Опрометчивая борьба с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода. Кон-

куренты будут агрессивно вкладывать значительные средства, чтобы сохранить свои позиции.
• Необоснованный выбор стратегии сбора урожая без явных преимуществ.
30

Глава 13. Конкуренция в глобальных отраслях

Источники и препятствия глобальной конкуренции
За редким исключением отрасли не рождаются глобальными, но эволюционируют в этом
направлении за счет стратегических инноваций. Препятствия связаны с серьезными различи-
ями, например, производственных циклов, каналов сбыта, средств информирования и продви-
жения товаров, культурных и экономических норм потребления.
Возможны ограничения посредством государственного вмешательства: тарифы и
пошлины, квоты, преференции для местных производителей, стимулирование национальных
НИОКР, льготное налогообложение, антикоррупционное и налоговое законодательство и др.
Конкуренция в глобальных отраслях

Разработка стратегии, как правило, затруднена сложными для понимания аутсайдерами
институциональными факторами. Это могут быть специфические отношения бизнеса и госу-
дарств, политическая конъюнктура, характер трудовых отношений и управленческих тради-
ций.
В таких отраслях стратегические группы разделяются на три типа:
• компании, конкурирующие на основе координации;
• многонациональные компании, стратегия которых больше ориентирована на местные
условия (этим фирмам удается преодолевать многие препятствия и даже получать поддержку
правительств);
• местные фирмы.
Стратегические альтернативы в глобальных отраслях
31
32

Часть III. Стратегические решения

Часть III посвящена алгоритмам поиска эффективных решений, а также механизмам
оценки решений, которые могут быть приняты конкурентами.
33

Глава 14. Стратегический анализ вертикальной (по
отраслевой цепочке или процессу переработки) интеграции

Стратегические выгоды и издержки вертикальной интеграции
Многие компании рано или поздно оказываются перед дилеммой: производить самим
или покупать. Кроме анализа издержек и инвестиций, приходится сопоставлять выгоды и выяв-
лять риски, связанные с управлением вертикально интегрированным предприятием.
Стратегические выгоды интеграции

Фирма экономит за счет объединения операций, стабильности связей, внутреннего кон-
троля качества, отсутствия затрат на транзакции, сбыт и т. п. Возникают такие полезные
эффекты, как углубление технологических знаний, уход от рыночной власти поставщиков,
гарантированность снабжения в сложные периоды дефицита.
В ряде случаев вертикальная интеграция позволяет фирме повысить общий уровень
нормы прибыли на инвестированный капитал и получить возможности для дифференциации.
Издержки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция влечет за собой частичную утрату гибкости, которая была
основана на возможности выбирать поставщиков. Традиционно издержки связаны с допол-
нительными капиталовложениями, недоступностью патентов, дорогими источниками сырья.
Риски возникают из-за трансформации бизнес-процессов и систем управления. Вертикальная
интеграция автоматически увеличивает барьеры выхода из отрасли.
34

Глава 15. Наращивание производственных мощностей

Элементы решения о наращивании мощностей
При расчете необходимости расширить мощности многие аналитики пренебрегают оцен-
кой будущего отрасли в комбинации с анализом поведения конкурентов. Проблема возникает,
когда слишком много фирм, стремясь прорваться вперед, искаженно воспринимают намере-
ния друг друга. Это ведет к переизбытку мощностей. Портер предлагает использовать ряд ана-
литических инструментов для оценки пределов расширения, чтобы избежать рисков неверных
решений.
Стратегии опережения
Стратегия на опережение – один из оптимальных вариантов захватить значительную
долю рынка, предотвратив расширение мощностей конкурентами. Инвестировать придется
много, стратегия рискованная. Чтобы она была успешной, нужно соблюсти целый ряд условий:
• Компания должна быть уверена в том, что она знает ожидания своих конкурентов, либо
способна воздействовать на их ожидания таким образом, чтобы ее действия однозначно вос-
принимались как опережающие.
• Доверие к фирме должно быть беспрецедентным. Большое значение приобретает каче-
ство информирования и история обязательств, отражающая репутацию компании.
• Сигнал рынку об опережающих действиях должен быть дан до того, как конкуренты
примут решение об инвестировании собственного расширения.
• Некоторые конкуренты, вопреки ожиданиям, все равно пойдут на риск, например,
фирмы, имеющие традиции и длительную историю в отрасли. Компании, обладающие высокой
выносливостью, особенно опасны. Они способны выдержать длительную борьбу и принести в
жертву очень большую долю своей прибыли.
35

Глава 16. Вхождение в новый бизнес

Вхождение путем внутреннего развития
Анализ должен быть направлен на структурные барьеры вхождения и ожидаемую реак-
цию фирм-резидентов. Планирование капиталовложений включает оценку целесообразности
инвестиции в основной и оборотный капитал, патенты, продвижение бренда.
Важно учитывать, что конкуренты, сопротивляясь, могут снизить отраслевые цены,
пойти на расширение мощностей, усилить маркетинг, изменить условия гарантий и кредито-
вания. Сильное противостояние ждет компанию при вхождении в отрасли с замедленным тем-
пом роста, высоким уровнем постоянных издержек, высокой концентрацией, низкой узнавае-
мостью брендов.
Вхождение в отрасль путем внутреннего развития будет прибыльным, если фирма сможет
оказать воздействие на структуру отрасли в целом, успешно использовать иллюзии доминиру-
ющих фирм, уверенных в слабости конкурентов. Нередко успех связан с намерением фирмы
усилить основной бизнес, не претендуя на высокие прибыли.
О выгоде отсутствия амбиций

Ведущий производитель автомобильных запчастей Eaton Corporation создала собствен-
ные торговые предприятия с целью прямого выхода на потребителя, минуя дилерские сети
автомобильных компаний. Eaton изначально не рассчитывала на высокую прибыльность
самой торговли, но новый бизнес повысил общую прибыль компании.
Вхождение путем приобретения

Вхождение в отрасль путем приобретения бизнеса требует совершенно иной схемы ана-
лиза. Помимо стандартных факторов изучаются позиции посредников, брокеров, инвестици-
онных банков, мотивы иррациональных участников торгов. Последние могут повышать цену,
не имея цели максимизировать прибыль (например, видят возможность получить одноразовую
выгоду или уникальным образом улучшить предприятие). Поэтому важно не принять предло-
женную иррациональным участником повышенную цену за рыночный индикатор, а тщательно
проанализировать причину ее повышения.
Стоимость приобретаемого бизнеса зависит от его перспектив, качества менеджмента,
требований продавца. Как правило, основная выгода от сделки достается продавцу, а не поку-
пателю. Поэтому решение о приобретении основывается на расчете перспектив прибыльности.
Покупка целесообразна при наличии у покупателя исключительных активов или ква-
лификаций, надежных оснований улучшить позиции своего бизнеса или, например, четкого
понимания выгод от приобретения особенных характеристик менеджмента.
Поэтапное вхождение
Вхождение в отрасль невозможно без осознанного выбора целевой стратегической
группы. Вхождение, основанное на поэтапной смене групп, должно сопровождаться предвари-
тельным анализом, направленным на снижение общих издержек, преодоление барьеров входа
и барьеров мобильности, на поиск возможностей аккумулировать капитал для последующих
изменений позиции.
О пользе принципа «Тише едешь, дальше будешь»

Charmin Paper Company производила косметическую бумагу довольно высокого каче-
ства, но с нераспознаваемым брендом. Сбыт осуществлялся исключительно на региональном
уровне. Приобретя Charmin, Procter and Gamble сначала усилила ее позиции в стратегической
36
группе. Она инвестировала ресурсы на продвижение бренда, расширение сбыта и совершен-

ствование производства. И только потом, с довольно низкими затратами, перевела Charmin
в новую, более выгодную для нее стратегическую группу.
37

10 лучших идей на одной странице

1. Конкуренция в отрасли зависит от пяти конкурентных сил. Структурный анализ
каждой из них поможет компании понять свои решающие преимущества и слабые стороны,
выстроить успешную конкурентную стратегию.
2. Превосходство над конкурентами дает правильный выбор базовой модели
стратегии. Их три: «Абсолютное лидерство в издержках», «Дифференциация» и «Фокусиро-
вание». Модели можно использовать по отдельности или в комбинации.
3. Компании «застревают на середине», если не смогли определиться с базо-
вой моделью конкурентной стратегии. Это очень неблагоприятная позиция, приводящая
к низкой прибыльности.
4. Чтобы спрогнозировать реакцию конкурентов на действия компании, нужно
выяснить:
• будущие цели конкурента;
• представления конкурента о себе, отрасли и других компаниях в ней;
• текущую стратегию конкурента;
• потенциальные возможности конкурента.
5. Ответные меры на действия конкурентов можно рассчитать с помощью внут-
риотраслевого структурного анализа, прогнозов эволюционных процессов в отрасли и изуче-
ния сигналов рынка.
6. В отраслях с низким уровнем концентрации возникают уникальные условия
конкуренции за счет отсутствия явных лидеров. Если компании удастся определить ключевые
конкурентные силы, воздействуя на них, она сможет занять устойчивую позицию.
7. Главная характеристика новой отрасли – отсутствие правил игры. Это одно-
временно несет с собой и риски, и возможности. И тем, и другим можно управлять.
8. Переход отрасли к зрелости почти всегда критичен и сопровождается острой
конкурентной борьбой. Изменения внешней конкурентной среды требуют от компаний кар-
динального изменения конкурентной стратегии.
9. В отраслях, переживающих фазу спада, существуют успешные стратегиче-
ские альтернативы для ведения бизнеса в таких условиях:
• лидерство;
• занятие ниши;
• сбор урожая;
• быстрый выход.
10. Есть типы стратегических решений, которые стоит изучить, чтобы понять
конкурентов и выстроить собственную эффективную стратегию. К ним относятся:
вертикальная интеграция, расширение основных мощностей, вхождение в новый бизнес и изъ-
ятие капиталовложений.
38

Smart Reading.

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Smart Reading.

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Smart Reading.

Ценные идеи из лучших книг

Краткое содержание книги: Конкурентная

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

Структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции

Разработчики стратегии должны найти такую позицию, которая позволит компании не

Что нужно учесть при разработке бизнес-стратегии

Структурный анализ и конкурентная стратегия

Направления действий для улучшения позиций компании

О наглости шага и традиционной мудрости

Компоненты анализа конкурента

Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли

О важности профессиональной биографии ключевых менеджеров

Конкурентам R. J. Reynolds удалось просчитать ее стратегию, когда стало известно,

О цене одних лишь заявлений

Стратегия закупочной деятельности

Стратегические группы и прибыльность фирм

О пользе структурного анализа

Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли

Об альтернативах для коров

Стратегические альтернативы для компаний из раздробленных отраслей

Последствия зрелости и проблемы руководителей высшего звена

Специфику конкурентных стратегий определяют:

Стратегические альтернативы периода отраслевого спада

Ловушки при выборе стратегии на этапе спада

• Опрометчивая борьба с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода. Кон-

Конкуренция в глобальных отраслях

Стратегические альтернативы в глобальных отраслях

Стратегические выгоды интеграции

Издержки вертикальной интеграции

О выгоде отсутствия амбиций

Вхождение путем приобретения

О пользе принципа «Тише едешь, дальше будешь»

группе. Она инвестировала ресурсы на продвижение бренда, расширение сбыта и совершен-

Вам также может понравиться