3.1.

Оценка конкурентных позиций

3.1. Оценка конкурентных позиций

Изучите материал главы курса

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов
на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний
является разработка карты стратегических групп, которая позволяет
сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные
группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из
компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным

признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов
товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени
вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического
обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных
покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может
содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе
стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна
конкуренция.

Процедура конструирования карты стратегической

группировки
ПРИМЕЧАНИЕ
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать
следующие правила:

 основные переменные по осям координат не должны

коррелировать между собою;

 эти переменные должны отражать существенные отличия

конкурентов;

 эти переменные должны носить дискретный характер;

 площади обозначений фирм должны отражать их

относительную долю продаж в отрасли;

 если существенных переменных больше двух,

целесообразно построить несколько карт.
Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов.
Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий
соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах.
ВАЖНО
Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для
стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все
время находиться в защитной позиции.
Схема анализа поведения конкурента

3.2. Анализ конкурентных сил

3.2. Анализ конкурентных сил

Изучите материал главы курса

Анализ конкурентных сил проводится для идентификации благоприятных
возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в
отрасли.

Наиболее известной является модель пяти слагаемых конкуренции для

структуры отрасли, которая была разработана профессором бизнеса из
Гарвардского университета Майклом Портером в 1982 году. Понимая
структуру отрасли и взаимодействие пяти составляющих конкуренции,
компания сумеет лучше защититься от влияния этих составляющих и, более
того, использовать их в своих интересах. Следует отметить, что главные
действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут меняться от
рынка к рынку. Таким образом, анализ пяти слагаемых конкуренции
помогает компании:

 определить ее преимущества и недостатки;

 выявить основные тенденции и проблемы отрасли;

 установить приоритетные направления

использования ресурсов.

Модель «Пять сил Портера»

Конкурентное давление со стороны покупателей и поставщиков сырья и
ресурсов вызвано необходимостью взаимодействия с ними и
обязательствами перед ними.

Конкурентное давление со стороны компаний из других отраслей вызвано

тем, что они пытаются переманить покупателей.

Конкурентное давление со стороны потенциальных новых конкурентов

вызвано угрозой появления новых соперников.

Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли вызвано борьбой

за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения.

ПРИМЕЧАНИЕ
В настоящее время анализ пяти факторов конкуренции по М. Портеру
является общепринятым при изучении текущей рыночной ситуации. На
сегодня выделяют еще шестой фактор конкуренции – «Сила других
заинтересованных лиц». Исследователи факторов конкуренции пришли к
выводу, что правительство страны, регулирующие органы, лоббирующие
организации и сообщества, а также некоторые коммерческие и
некоммерческие (общественные) организации могут оказывать не только
опосредованное, но и прямое воздействие на целевой рынок и бизнес в нем,
что обусловило включение их в состав факторов конкуренции.

 Концепция пяти слагаемых конкуренции предлагает

схему оценки отрасли и ее возможной
прибыльности/привлекательности.

 Понимание структуры отрасли поможет действовать

грамотно в конкурентной борьбе. Предприятия,
сумевшие приспособиться к окружающей обстановке
наилучшим образом, будут наиболее эффективны.

 Понимание структуры отрасли должно помочь при

выборе наиболее привлекательных возможностей.

 Модель пяти слагаемых конкуренции может быть

применена как на уровне отрасли в целом, так и на
отдельных рынках и даже их сегментах.

 Следует помнить, что структура отрасли и

конкуренции не статична, необходимо постоянно
следить за ее изменениями.

3.3. Факторы конкурентного успеха

3.3. Факторы конкурентного успеха

Изучите материал главы курса

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и
конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из
главных результатов стратегического анализа отрасли и приоритетов
разработки стратегии, поскольку именно выявленные факторы могут
послужить краеугольными камнями построения стратегии.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они

со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием
изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями
жизненного цикла отрасли. Ученые выделяют следующие типы КФУ:

1. Факторы, связанные с технологией.

2. Факторы, связанные с производством.

 3. Факторы, связанные с распределением.

4. Факторы, связанные с маркетингом.

5. Факторы, связанные с квалификацией.

6. Факторы, связанные с возможностями организации и

др.

ВНИМАНИЕ
Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-
четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих
трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное
значение.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить

ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия
по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е.
определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде
деятельности.