1

Предмет: ОСНОВЫ БИЗНЕСА

Преподаватель: д.ф.э. Мамедова С.К.

ЛЕКЦИЯ 9. СТРАТЕГИЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ

План:
1. Виды деловых стратегий
2. Выбор стратегии бизнеса
3. Факторы, влияющие на выбор стратегии бизнеса
4. Основные показатели оценки эффективности стратегии

Изучение дает понятие бакалавру о стратегиях бизнеса; их видах,

условиях и основных этапах формирования; факторах, влияющих на выбор
стратегии; оценке эффективности. В будущем это позволит специалисту в
выборе наиболее эффективной стратегии бизнеса.

1. Виды деловых стратегий

Теория и практика бизнеса выработала множество стратегических
подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными
условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и
внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером
поставленных целей и рядом других факторов.
Все виды стратегий, встречающихся в мире бизнеса, можно объединить
в три группы:
 Наступательная, или стратегия прорыва;
 Оборонительная, или стратегия выживания;
 Стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных
условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии,
которые сочетают в себе элементы каждой из групп. Понятно, что более
 2
привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва,
которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко
занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли.
Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации
определенной инновации и предполагает предпринимательский подход.
Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П.Друкер выделяет 4
предпринимательские стратегии:
1. Ворваться первыми и нанести массированный удар.
2. нападать быстро и неожиданно.
3. Поиск и захват «экологической ниши».
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или
отрасли.
Все стратегии имеют наступательный характер, что видно из названий,
причем каждая –свои варианты.
Рассмотрим виды наступательных стратегий, сформулированные
экономистом П.Друкером. Они носят предпринимательский характер,
требуют инициативного, творческого подхода в их разработке к конкретным
условиям фирмы, целеустремленности и настойчивости в реализации.
Стратегия «массированного удара» нацеливает предпринимателя на
захват лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке
или в новой отрасли.
Однако данная стратегия наиболее рискованная из всех
предпринимательских стратегий. Она не прощает ошибок и не дает
возможности попытать счастья вновь, допускает только один шанс, только
одну попытку. Хотя стратегия массированного успеха приносит высокие
результаты, она чаще заканчивается неудачей, чем победой. Эта стратегия
приемлема только в отношении весьма ограниченного числа нововведений,
так как требует глубокого анализа и подлинного понимания источников
 3
нововведений и их динамики, а также чрезвычайной концентрации усилий и
значительных ресурсов.
Другой стратегический подход под названием «нападать быстро и
неожиданно» объединяет две стратегии: творческой имитации и «предпри-
нимательского дзюдо».
Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма
приступает к работе над нововведением, которое уже предложено кем-то.
Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время
выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным
удовлетворять потребителя, готового за него платить.
Стратегию творческой имитации использовала, например, компания
«IBM» при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера
была рождена в компании «ЭППЛ». Всего два года понадобилось «IBM» для
того, чтобы отвоевать у последнего позицию лидера на рынке персональных
компьютеров.
Стратегия «предпринимательского дзюдо» характерна, прежде всего, для
японских фирм. Она наиболее выгодна в ситуации, когда лидеры не
прорабатывают новую идею, не замечают ее , либо отодвигают в сторону.
В 1947 г. американская компания «Белл лабораториз» изобрела
транзистор. Крупнейшие радиозаводы в США изучили возможности
транзистора и наметили его широкое внедрение «примерно в 1970 году».
Президент компании «Сони», которая в то время была практичесик
неизвестна за пределами Японии, узнав о транзисторе из газеты, быстро
сориентироваласся, выехал в США и купил лицензию на его использование
всего за 25 тыс. долл. Уже через два года «Сони» выпустила свой первй
транзисторный приемник, который весил в пять раз меньше лампового и
стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок
США, а через пять лет Япония захватила мировой рынок радиоприемников.
При использовании стратегии «предпринимательского дзюдо» следует
начать с анализа отрасли производителей, их привычек и их политики, затем
 4
исследовать рынок и попытаться определить ту область, в которой данная
стратегия будет иметь наибольший успех.
Рассмотренные стратегии нацелены на выбор позиций предприятия на
масштабном рынке или в крупной отрасли. Цель следующей стратегии
«поиск и захват экологической ниши» более скромная – добиться
монопольного положения на небольшом участке.
Выделяют три варианта этой стратегии: «заставы», специализированной
квалификации, специализированного рынка.
Стратегия «заставы» предполагает выполнение ряда требований. Первое
из которых – выпускаемы продукт должен быть настолько важным
элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ
от его использования повлечет за собой огромные потери.
Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько
узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина. Это
своего рода экологическая ниша, полностью занимаемая определенным
«видом».
Стратегия специализированной квалификации рассчитана на
использование высокого уровня профессионального мастерства в
изготовлении строго определенной продукции. Так в США много лет су-
ществовали две компании по изготовлению пропеллеров для самолетов.
Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущей тем,
что образуется не вокруг особого продукта, а вокруг знания рынка. Во всем
остальном они схожи.
Возможность использования стратегии специализированного рынка
определяется путем анализа того или иного новшества. Содержание анализа
выражается вопросом: имеется ли возможность в данной области, благодаря
которой можно получить существующую в своем роде нишу, и что нужно
делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других?
Стратегия изменения экономического характера продукта, рынка или
отрасли является нововведением. Продукты, на выпуск которых она
 5
направлена, могут быть известны с давних пор. Но особенность этой
стратегии состоит в том, что она превращает существующие продукты в
нечто новое, наделяя их особыми свойствами, изменяя их полезность,
ценность.
Все нижеперечисленные стратегии имеют одно общее качество: они
создают потребителя, а это – конечная цель предприятия, которая
достигается четырьмя путями:
1. созданием потребительских полезностей;
2. ценообразованием;
3. приспосабливанием к экономическим реальностям потребителя;
4. предложением потребителю того, что представляет для него
истинную ценность.
Создание потребительской полезности. Рассмотрим суть этой стратегии
на следующем примере. Каждая американская женщина, выходя замуж, не
прочь получить в качестве свадебного подарка хорошую фарфоровую
посуду, полный набор которой стоит дорого. Как правило, дарят часть
предметов из набора, но проблема состоит в том, что гости не знают, что
именно хотела бы получить невеста. Многие для подарка выбирают что-
нибудь другое. Но ситуация в принципе ясна: налицо потребность, но
отсутствует полезность.
Это противоречие заметили в небольшой компании по производству
столовой утвари «Ленокс Чайна». Компания усмотрела в этой ситуации
благоприятную для себя инновационную возможность. Она завела свадебный
журнал, в который торговый агент заносит сведения о пожеланиях невесты и
возможностях гостей. Зная то и другое, последний помогает сделать
оптимальный подарок.
Как видим, здесь нет никаких высоких технологий, налицо другое –
ориентация на потребности покупателя. Свадебный журнал, несмотря на
свою простоту, сделал компанию «Ленокс Чайна» наиболее популярным
поставщиком посуды из фарфора.
 6
Ценообразование.
Основная задача прогрессивной системы ценообразования –
структурировать выплачиваемую сумму исходя из потребностей и
ценностных ориентаций потребителя. При такой системе ценообразования
потребитель отдает свои деньги за то, что представляет для него ценность, а
не за то, что продает производитель.
Реальные возможности потребителя. Все то, что предназначается для
потребителя, должно соответствовать реальному положению и его реальным
возможностям, в противном случае товар или услуга не будут представлять
для него практической пользы.
Стратегия предложения потребителю того, что представляет для него
«ценность». По своей сущности эта стратегия как бы развивает и углубляет
предыдущую. Одна компания в США поставляет более половины всех
смазочных материалов для землеройного оборудования. С ней конкурируют
фирмы по переработке нефти. Но она выдерживает конкуренцию потому, что
продает не только смазку, но и гарантирует бесперебойную работу. Таким
образом, получалось, что строители покупали не смазочные вещества, а
безотказную работу своего оборудования, что для них представляло
основную ценность.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим
названием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и
рынка.
Стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма
делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже
производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на
освоенный рынок с новым продуктом.
 7
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на
новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем
добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного
роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем
приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть
два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы
рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих
снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост
фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и
конечным потребителем.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает
сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций
на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы
удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения
активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю
из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих
мер со стороны государства( рис. 1).
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого
пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам
научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма
может оказаться на грани краха и вынуждена уйти с рынка, так как
незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их
издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.
 8

НАПРАВЛЕНИЯ
СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ
ОБОРОНЫ
(ВЫЖИВАНИЯ)

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТАКТИЧЕСКИЕ
НАПРАВЛЕНИЯ НАПРАВЛЕНИЯ

Сохранение позиций на
рынке (сбыта и доходов)
Совершенствование сети и
стимулирование сбыта.
Маневрирование ценами.
Товары с улучшенными
качествами

Балансирование между Тактика дифференцированного

сегментами рынка, освоение прохода на рынке с
новых ниш улучшенными и новыми
товарами. Совершенствование
сбыта

Быстрая смена видов бизнеса за

Стратегия диверсификации счет новых видов деятельности.
(расширение числа видов Диверсификация
деятельности), специализация

Стратегия постепенного Без паники! Не допускать

сворачивания операций на утечки информации о решении
рынке ухода с рынка

Рис. 1 Оборонительная стратегия

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях,
при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как
структурная перестройка и т.п. Возможные вариантов подобных стратегий
приведены на рис. 2
 9

ВАРИАНТЫ СМЕНЫ ВИДОВ БИЗНЕСА

Диверсификация, Смена географии Трансформация

специализация бизнеса вида бизнеса
действующего
бизнеса

Расширение числа Расширение экспорта Слияния,

сфер деятельности товаров объединения,
фирмы ассоциации

Изменение
ассортимента Экспорт капитала, Поглощения
товаров, видов услуг транснационализаци
я бизнеса

Выкуп с
Изменение подзалогом
структуры видов Перемещение
бизнеса бизнеса в другие
регионы страны
Наследование

Коренное изменение
стратегии бизнеса Самоликвидация
предприятия или
ликвидация по суду

Рис.2 Смена видов бизнеса

Их реализация обычно проходит небезболезненно. Однако необходимо
четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и стратегия
роста, и при определенных обстоятельствах ее невозможно избежать. Боле
того, в ряде случаев это единственная возможность обновления бизнеса.
На практике фирмы могут одновременно реализовать не одну, а несколь-
ко стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний.
 10
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает
сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций
на рынке.
Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных
стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге
«Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий,
направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении
издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у
конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции);
фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии,
основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с
другой — на направлении приложения усилий организации: либо на
минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании
товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие
цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить
четыре типа стратегий :

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком

уровне, чем у конкурентов);
• дифференциации;
• фокусирования на издержках;
• фокусирования на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать
уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит
снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом
добиваться конкурентных преимуществ.
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд
недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам
много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при
 11
снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по
издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем,
третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за
противоречивости требований к организации деятельности, которую
подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать
только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать
сочетание нескольких из них.
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение
конкурентоспособности, существуют классификации стратегий,
определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития
бизнеса по Котлеру:
• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке;
развитие рынка; развитие продукта;
• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная
интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированная
диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная
диверсификация;
• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение
расходов.

2. Выбор стратегии бизнеса

Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе
ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а
также характера и сущности реализуемых ею стратегий.
Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны
отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при
выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию
имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания
 12
бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для
роста.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности
фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки,
разработка нового продукта или переход в новую отрасль, имеющие большие
финансовые ресурсы либо обладающими легким доступом к ним, находятся
в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы.
Углубление и расширение квалификационного потенциала работников –
важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым
производствам либо качественному технологическому обновлению
существующего.
Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень
зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма
настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать
выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования
потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет боле значительную
роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым
регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным
законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной
среды, политическими факторами и т.д.
Еще один ключевой фактор – интересы руководства фирмы. Например,
руководство любит рисковать или, наоборот стремится всеми способами
избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В
другом случае – взять курс на поглощение другой фирмы исходя из того, что
руководство фирмы решило свести личные счеты или доказать что-то
определенным лицам.
 13
Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело
в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения
всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать
и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления
конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та
фирма, которая лучше умеет управлять процессами времени.
При анализе портфеля продукта, т.е. набора вариантов инвестиций,
приводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста
всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица
Бостонской консультативной группы, которая поможет при выборе той или
иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю
рынка и имеет высокие темпы роста «звезда» фирма, скорее всего, будет
придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую
долю рынка и имеет низкие темпы роста «собака», фирма может выбрать
стратегию сокращения.
Таким образом, Типология стратегий по влияющим на ее разработку
факторам основана на определении, что на формирование стратегии в
разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

• выражение воли руководства;

• реализация коллектива;
• рациональное управление;
• построение конкурентных преимуществ;
• отношения с окружающей средой.
Содержание каждого фактора представлено на рис.3
 14

Рисунок 3. Факторы, влияющие на разработку стратегии.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для
достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям
окружения, а также возможностям развития организации. При выборе
необходимо придерживаться определенных критериев:
1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.
2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.
3) Достижение конкурентных преимуществ:
использование сильных сторон предприятия и слабостей конкурентов;
нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных
сторон (преимуществ) конкурентов.
4) Выполнимость стратегии:
наличие необходимых ресурсов;
совместимость стратегии с внутренней организацией;
возможные последствия.
5) Непротиворечивость стратегии:
 15

достижение портфельного баланса всех структурных подразделений

предприятия;
 использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.
При выборе стратегии используются следующие методы: факторный анализ,
расчетно-конструктивный метод, сравнительный метод, метод
моделирования, метод сценариев, метод анализа ликвидности, экспертный
метод.
Заключительный этап выбора стратегии – ее оценка. Вся процедура, в
конечном счете, сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к
достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по
следующим направлениям:
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со
стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы
динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реанимация
стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия
соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы,
позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать
стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности
риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок,
заложенных в основу выбора стратеги; негативные последствия для фирмы, к
которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном
положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
 16
3. Оценка эффективности стратегии
Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
 Экономический эффект – воздействие стратегии на массу и норму
прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем
продаж на внутреннем и внешнем рынке;
 Социальный эффект – влияние на условия и привлекательность
труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
 Экологический эффект - воздействие на степень загрязнения
окружающей среды, комплексность использования природных
ресурсов;
 Технический эффект - изменение уровня новизны, качества,
конкурентоспособности продукции;
 Системный (синергический) эффект - дополнительный доход от
продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных
изделий, систем машин и т.п.

Можно выделить три основных направления использования критериев

эффективности:
1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение
альтернатив;
2. оценка эффективности отдельных решений во времени;
3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з.
соотношения эффективность-затраты.
Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей,
от этого во многом зависит успех самой организации. При выборе критериев
необходимо выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если
одни показатели выполнены, а другие нет.
Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками и
соответственными группами, которые ответственны за достижение тех или
иных показателей.
 17
Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии:
1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч.
продукции в ассортименте, показатель ликвидности и др.);
2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-
операций целям компании (фокусируются на отдельных процессах и
операциях, как правило, эффективность оценивается как факт достижения
цели);
3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;
4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и
расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные);
К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:
• связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от
критериев эффективности, не связанных со стратегией развития;
• показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;
• критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании
и ее возможности.
• показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть
сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения
другого)
Оценка эффективности стратегии невозможна без контроля хода реализации
стратегии. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз,
связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля
представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в
поэтапной последовательности:
1 этап. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
2 этап. Разработка стандартов или точного определения целей, которые
должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты,
используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой
детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты
разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных
 18
результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого
отклонения от стандарта.
3 этап. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
4 этап. Сопоставление фактических результатов функционирования с
установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос:
допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 5 этап.
Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше
допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения.
Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра
самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться
излишне оптимистичными). Эффективная система оценки и контроля через
механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс
реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку
стратегии.
Заключение: Стратегическое планирование является одним из факторов,
являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей
долгосрочные перспективы развития. Основная цель стратегии – это
получение компанией устойчивого конкурентного преимущества. Успех
компании определяется правильным выбором и четкой реализацией
стратегии. Поэтому крайне важно определить верный тип стратегии,
наиболее подходящий для рынка, на котором компания осуществляет свою
деятельность. Важными факторами, определяющими выбор конкретного
типа стратегии, являются факторы внешней среды (рынка), а именно
существование на рынке ценных стратегических ресурсов и наличие
возможностей для получения эксклюзивного контроля над данными
ресурсами. Вместе с тем, необходим также анализ внутренней среды. И
только после всестороннего анализа возможен выбор наиболее эффективной
стратегии.
 19
Вопросы к теме:
1. Назовите основные виды деловых стратегий.
2. Какие ключевые факторы надо учитывать при выборе стратегии?
3. С какой целью проводится анализ портфеля продукции?
4. Назовите критерии и показатели эффективности стратегии.
5. Назовите стратегии, сформулированные П.Друкером.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:

1. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Финансы и

статистика, 2007
2. Бочаров С.А., Иванов А.А., Олейников С.Я. ОСНОВЫ БИЗНЕСА.
М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 447 с
3. Большаков, А. С. Основы бизнеса [Электронный ресурс] : учебное
пособие / А. С. Большаков ; Сыкт. лесн. ин-т. — Сыктывкар : СЛИ,
2013. — 148 с.
4. Трачук, А.В. Основы бизнеса : учебник / Трачук А.В., Линдер Н.В.,
под ред. — Москва : КноРус, 2018. — 346 с. — (для бакалавров).

5. Маврина, И. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / И.

Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с.
6. Воронкова О.В. Основы бизнеса : учеб. пособие / Новосибирск: Изд-
во НГТУ, 2012. – 135 с.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К

СЕМИНАРСКИМ ЗАНЯТИЯМ
1. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Финансы и
статистика, 2007
 20
2. Бочаров С.А., Иванов А.А., Олейников С.Я. ОСНОВЫ БИЗНЕСА.
М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 447 с
3. Большаков, А. С. Основы бизнеса [Электронный ресурс] : учебное
пособие / А. С. Большаков ; Сыкт. лесн. ин-т. — Сыктывкар : СЛИ,
2013. — 148 с.
4. Трачук, А.В. Основы бизнеса : учебник / Трачук А.В., Линдер Н.В.,
под ред. — Москва : КноРус, 2018. — 346 с. — (для бакалавров).

5. Маврина, И. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / И.

Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с.
6. Воронкова О.В. Основы бизнеса : учеб. пособие / Новосибирск: Изд-
во НГТУ, 2012. – 135 с.