Тютин Альберт - Проактивные продажи

Эту книгу хорошо дополняют:
Путь торговли
Большая книга
Олег Макаров
Гибкие продажи
Как продавать в эпоху перемен
Джил Конрат
Охота на покупателя
Самоучитель менеджера по продажам
Александр Деревицкий
Мастер звонка
Как объяснять, убеждать, продавать по телефону
Евгений Жигилий
Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл
Альберт Тютин
Проактивные
продажи
Технологии и стандарты
розничных продаж
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2015
УДК 658.8
ББК 65.428
Т98
Тютин, Альберт
Т98 Проактивные продажи. Технологии и стандарты розничных продаж /
Альберт Тютин. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 256 с. : ил.
ISBN 978-5-00057-582-6
Сколько существует технологий розничных продаж? Очень немного! Альберт

Тютин, известный бизнес-тренер, выделяет всего пять: обслуживание, экспертная
продажа, доверительная продажа, импульсная продажа и агрессивная продажа.
Разный ассортимент предполагает использование разных технологий, но зачастую
ритейлеры применяют только один из возможных способов взаимодействия
с покупателями — наиболее привычный. Эта книга — технологическая
инструкция для всех, кто занят в продажах, от консультантов и администраторов
торговых залов до руководителей розничного бизнеса и тренеров по продажам.
Она поможет осознанно и эффективно применять различные технологии продаж
при работе с различным ассортиментом, а также стандартизировать процесс
работы продавцов, эффективно их мотивировать и обучать.
УДК 658.8
ББК 65.428
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспро-
изведена в какой бы то ни было форме без письменно-
го разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает
юридическая фирма «Вегас-Лекс».
ISBN 978-5-00057-582-6 © Тютин А. А., 2015

© Издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Оглавление
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Манифест (вместо вступления) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
ЧАСТЬ 1
Розничные продажи как профессия
Глава 1. Технологии розничных продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Глава 2. Три основные ошибки розничных продавцов
и их руководителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Глава 3. Тенденции на рынке труда розничного персонала . . . . . . . . . . 31
ЧАСТЬ 2
Создание системы розничных продаж
Глава 4. Стандартизация продаж. Первые шаги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Глава 5. Стандартизация технологии обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . 52
Глава 6. Стандартизация технологии экспертной продажи . . . . . . . . . 68
Глава 7. Стандартизация технологии доверительной продажи . . . . . 136
Глава 8. Стандартизация технологии импульсной продажи . . . . . . . 142
ЧАСТЬ 3
Формализациястандартов продаж
и их внедрение в работу персонала
Глава 9. Создаем Книгу продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Глава 10. Обучение персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Глава 11. Контроль соблюдения технологии продаж . . . . . . . . . . . . . . 211
Глава 12. Управление результативностью продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Предисловие
Если вы занимаетесь розничными продажами, вам надо обязательно

прочесть эту книгу. Почему?
Розничная торговля — зона высокой конкуренции с нешуточной
битвой за кошелек клиента. Чтобы выиграть в этой борьбе, приходится
применять широкую линейку инструментов по привлечению и удержа-
нию покупателей: от специализированного ассортимента и низких цен
до затейливого оформления мест продаж и навороченной упаковки.
Однако все это не работает, если нет основы продаж: хорошего вза-
имодействия продавца и покупателя. В книге Альберта Тютина «Про-
активные продажи» рассмотрены принципы и правила организации
грамотного взаимодействия в процессе работы с клиентом в сфере
розничной торговли.
Согласно данным исследований, 40% клиентов готовы поменять
магазин из-за недостаточно комфортного общения с персоналом роз-
ничной точки. А 40% — это очень много! Неправильный взгляд, не-
брежно брошенная фраза, неинтересный рассказ — и покупатель вме-
сте со своими деньгами идет к конкуренту. И не помогут ни широкий
ассортимент, ни скидки, ни новые позиции, ни дорогущая витрина.
Коммуникация с клиентом крайне важна!
Что же происходит в нашей практике?
Альберт Тютин, бизнес-тренер и консультант в сфере розничных
продаж, автор книги, говорит, что только 1% наших менеджеров умеют
профессионально продавать. И я с ним согласна. Мы до сих пор совер-
шаем грубые ошибки, которые часто не только приводят к снижению
продаж, но и отпугивают клиента от нашего магазина.
Почему так происходит? Вроде бы и технологии проактивных продаж
просты, и книг написано много, хороших и разных. Но нет, мы раз за
разом совершаем ходы, которые приводят к потере оборота и прибыли.
Тщательная работа с данной книгой позволит избежать стандарт-
ных ошибок, внедрить успешные технологии, которые будут радовать
и покупателей, и продавцов.
Успешные технологии соответствуют стилю продаж. Так, реали-
зация межкомнатных дверей и продажа верхней одежды заметно от-
личаются друг от друга. Чтобы понять, каким образом строить взаи-
моотношения с клиентом, следует выбрать адекватный стиль продаж
для своего товара. Автор использует собственную классификацию, ко-
торая хорошо описывает различные типы продаж. К ним относятся:
8 Проактивные продажи
обслуживание, экспертная продажа, доверительная продажа, импуль-
сная продажа и впаривание.
Успешные технологии максимально адаптированы к ситуации,
в которой работает продавец. Ведь в обычных условиях, общаясь со
знакомыми, мы не можем говорить что-то «просто вежливое» или
«просто интересное». Нужны конкретные фразы, приемы, вопросы
и аргументы. В этой книге вы найдете массу точных и простых форму-
лировок, которые сразу же можно использовать на практике. В частно-
сти, показано много комфортных способов установления контакта, ко-
торые заменят набивший оскомину стандартный вопрос «Чем я могу
вам помочь?» Если вы внимательно прочтете книгу, выпишете для себя
данные ходы и начнете ими активно пользоваться, покупатели всегда
будут рады общению с вами.
Технологии должны приводить к повышению конверсии на каждом
этапе работы с клиентом. Ведь покупатель — не машина: увидел товар
и тут же заплатил миллион рублей. Он должен присмотреться, огля-
деться, подумать, поспрашивать, сравнить, выбрать лучший вариант,
заинтересоваться сопутствующими товарами. Опытный продавец
профессионально ведет своего клиента. И в книге, которую вы держи-
те в руках, подробно описаны технологии увеличения суммы средне-
го чека за счет продажи сопутствующих товаров. Показано, как и что
сказать, чтобы клиент не просто купил единичный продукт, а заказал
комплекс взаимодополняющих товаров.
В книге сочетаются технологии продаж и управленческие инстру-
менты руководителя. Последних в российской рознице явно не хвата-
ет. Альберт говорит о том, что часто контроль работы продавца огра-
ничивается только проверкой правильности финансовых расчетов.
Как же я согласна с этим утверждением! Вот типичная картина про-
исходящего в некоторых розничных магазинах: продавцы, у которых
не получается повысить показатели, и раздраженные руководители,
которые не могут предоставить своим подчиненным ни единого ин-
струмента, кроме возгласа «Продавайте!».
В книге вы найдете последовательное описание необходимых
управленческих шагов для создания Книги продаж, внедрения успеш-
ных стандартов работы, эффективного обучения и воодушевляющей
мотивации. А практические примеры помогут вам самостоятельно от-
ладить собственную систему продаж.
Книга очень интересна. Помимо прочего, из нее вы узнаете об эф-
фекте Даннинга–Крюгера, правилах Глеба Жеглова, кивке Салливана,
технологии «разговорчивой бабушки» и многом-многом другом.
Приятного чтения! Не забудьте сделать пометки для себя. Тогда вы
добьетесь того, чтобы все описанные техники точно начали работать
на вас и ваши продажи!
Ася Барышева,
автор книг «Как продать слона» и «Продажи по-взрослому»
Манифест
(вместо вступления)
Торговля — это самая легкая низкооплачиваемая работа.

И самая тяжелая — высокооплачиваемая.
Зиг Зиглар*
За долгие годы сложилась порочная практика упрощать и, что греха

таить, обесценивать труд розничных продавцов. Сама работа в ри-
тейле воспринимается как нечто второсортное. Сказались и наследие
советской торговли, несущей отпечаток чего-то постыдного, и от-
носительно невысокий социальный статус современных продавцов
(речь только о ситуации в России). Серьезными доходами линейного
персонала отрасль похвастаться не может, фильтры «на входе» низ-
кие. Специального образования не требуется, да и сама работа слож-
ностью, на первый взгляд, не отличается. Дошло до того, что вопрос,
можно ли назвать их работу профессией, стал ставить продавцов
в тупик. Кстати, примерно четверть в итоге отвечает отрицательно,
аргументируя тем, что продажи — это призвание и искусство. Очень
удобная позиция, позволяющая в любой момент оправдать собствен-
ные неудачи.
Продолжительная дискредитация профессии розничного продавца
дала обильные плоды. Проехав более 25 российских городов, обучив
на своих тренингах несколько тысяч продавцов, посетив сотни магази-
нов в качестве покупателя (в том числе тайного), вынужден констати-
ровать: 99% продавцов не владеют профессией и не умеют продавать.
Неудивительно, что покупатели неохотно идут с ними на контакт и все
чаще предварительно «гуглят» информацию, не рассчитывая получить
профессиональную консультацию в магазине. В этом свете логичным
выглядит отказ от услуг продавцов, к которому все чаще прибегают
ритейлеры, и активное смещение торговли в онлайн.
* Зиглар, Зиг (настоящее имя Хилари Хинтон Зиглар, 1926–2012) — американ-

ский писатель, специалист по продажам и мотивации, оратор. Прим. ред.
Ответом на снижение профессионального уровня и качества тор-
гового персонала могло бы стать повышение эффективности системы
управления. Но тут картина тоже далеко не радужная. Мой опыт под-
сказывает, что большинство руководителей ритейла управляют про-
дажами неполноценно, сводя все к выставлению плана и напутствию:
«Продавайте!» (не объясняя как). Конечно, в таких случаях продавцы
предпочитают наименее затратные или наиболее привычные спосо-
бы взаимодействия с покупателями. Обратите внимание: я не сказал
«наиболее успешные». При провале в продажах стандартная такти-
ка — доработка финансовой составляющей системы мотивации пер-
сонала. Но поскольку деньги для большинства современных продав-
цов не становятся устойчивым мотиватором, это редко дает значимый
и продолжительный эффект.
Да, есть еще тренинги по продажам. Но основная проблема боль-
шинства из них, даже внутренних, — они не заточены ни под специ
фику розницы (то, что работает в больших гипермаркетах, вряд ли
даст серьезный эффект в выставочном зале 3×2 м, где все общение про-
исходит за столом), ни под ассортимент, ни под покупателей. Растира-
жированная модель «5 этапов продаж»* создает иллюзию, что все то-
вары в рознице реализуются одинаково. Но это не так. Межкомнатные
двери продаются иначе, чем входные, бытовая техника — не так, как
нижнее белье, ювелирные украшения — совсем иначе, чем кровельные
материалы или пластиковые окна. Плюс многие тренинги не учиты-
вают психологию российского покупателя, поэтому содержат нерабо-
чие и даже вредные приемы и техники. Неадаптированные тренинги
становятся чем-то вроде танцев с бубнами, приводят к бессмысленной
потере организационных ресурсов и стойкому иммунитету персонала
и его руководителей к дальнейшему обучению. Я уже не удивляюсь,
когда очередной продавец своими плохо осознаваемыми и нелогичны-
ми действиями напоминает устаревшую модель компьютера, чья и так
невысокая производительность «съедена» большим количеством одно-
временно работающих программ и бесчинствующими вирусами.
Отказываясь воспринимать работу продавца как профессию, те
ряют все:
• покупатели, уходящие разочарованными из магазинов;
• розничные компании, ежедневно недополучающие или теря-
ющие серьезные деньги;
• руководители, чувствующие свою беспомощность в вопросах
увеличения продаж и управления современным торговым
персоналом;
* Классическая модель продаж включает следующие этапы: установление

контакта с клиентом, выявление потребностей, презентация продукта,
работа с возражениями, завершение сделки. Прим. ред.
Манифест (вместо вступления) 11

• сами продавцы, которые могли бы и больше зарабатывать,
и получать больше удовольствия от своего труда.
Мне одному кажется, что пора эту ситуацию менять?
Кому адресована эта книга?

Несмотря на большое желание рекомендовать ее «широкому кругу чи-
тателей», я отдаю себе отчет, что большинство розничных продавцов
и администраторов торговых залов вряд ли возьмут ее в руки по доб
рой воле: слишком серьезную работу над собой она предполагает.
Книга предназначена для владельцев розничного бизнеса, которые
заинтересованы в существенном увеличении своего товарооборота
и, соответственно, повышении эффективности торгового персонала.
Ведь как чаще всего бывает? Собственник вкладывает серьезные день-
ги в аренду и ремонт помещения, закупку торгового оборудования
и самого товара, рекламу и продвижение своего магазина, платит зар-
плату сотрудникам, а продавцы «сливают» все эти инвестиции, дей-
ствуя безграмотно. Ведь им сказали «продавайте», не научив, как это
делать. А сами они в подавляющем большинстве не прочли даже одной
книги о продажах.
Ситуацию усугубляют и изменения на рынке труда розничного пер-
сонала. Налицо снижение его качества и кардинальная перестройка
системы ценностей. Пресловутое поколение Y* уже вступило в свои
права и требует иных подходов к управлению собой. Его представи-
тели нацелены на быстрое обучение и быстрые результаты, не готовы
много напрягаться, но хотят много впечатлений, к тому же редко вос-
принимают работу как ценность и чуть что ее меняют (или просто си-
дят дома).
Я уверен, что эта книга также будет полезна наемным директорам
магазинов, руководителям розничных сетей и директорам по рознич-
ным продажам. В общем, тем, кто не только мыслит объемами продаж,
но и хорошо понимает, как их повысить: путем работы над коэффици-
ентом конверсии, суммой среднего чека, количеством товаров в нем,
процентом продаж высокомаржинальных товаров и т. п. В этой книге
они найдут проверенные способы сделать это в масштабах не только
одного магазина, но и федеральной сети, за счет отладки технологий.
Кстати, если у них в компании есть собственные учебные центры или
внутренние тренеры, прочесть эту книгу будет особенно полезно: мож-
но не только лучше оценить их работу, но и более осознанно ставить
задачи перед тренерами.
* К поколению Y в России относят людей, рожденных в период с 1984

по 2000 гг. (подробнее см. главу 2). Прим. ред.
Интересна она будет и руководителям, которые задумываются
о стандартизации работы продавцов. Или уже ее осуществили, создав
собственную Книгу продаж*. Не хочу показаться самонадеянным, но
вероятность того, что она неэффективна, — 80–90%. Основные про-
блемы — контент и форма подачи. Поэтому я предлагаю свою, выстра-
данную годами, технологическую инструкцию о том, чем наполнить
эффективную Книгу розничных продаж.
Книга будет полезна и производителям промышленных товаров.
Прошли те благословенные времена, когда для успешного бизне-
са достаточно было произвести товар и разместить его в магазинах.
На первый план вышло умение продавать, поэтому топ-менеджеры
и собственники с производственно-ориентированным мышлением
встречаются все реже. На смену приходят люди с рыночно-ориенти-
рованным мышлением, активно решающие задачу наращивания про-
даж через розницу — фирменную и дилерскую. Один из самых эф-
фективных способов — обучение персонала дилеров. Но это и слабое
звено большинства производителей. Сами дилеры далеко не всегда
озабочены вопросом повышения квалификации сотрудников: боятся
ухода обученных продавцов из-за традиционно высокой текучести ка-
дров в ритейле, не видят смысла в обучении или когда-то получили
неудачный опыт. Вывод напрашивается сам собой: свое счастье произ-
водителям нужно ковать самостоятельно. Да, они проводят тренинги
по продукту. Но знать продукт и уметь его продавать — разные вещи.
Поймите меня правильно. Я не оспариваю необходимость обучения
техническим особенностям продуктов — это мощный фактор успеш-
ных продаж. Но рассказать о товаре и не научить его продавать — зна-
чит использовать потенциал обучения менее чем на треть и вызвать
стойкое раздражение у продавцов. В этой книге производители найдут
ответы на вопрос, чему и как обучать торговый персонал своих диле-
ров. Это особенно актуально, поскольку всю нужную техническую ин-
формацию потенциальный покупатель может найти самостоятельно
за несколько кликов.
Наконец, эта книга будет интересна тренерам по розничным про-
дажам — как внутренним, так и работающим на открытом рынке.
На наших глазах разворачивается кризис рынка бизнес-тренингов,
в частности тренингов по продажам. С них уже успел стереться гля-
нец модности и новизны, как и эффект волшебной пилюли. Но, чест-
но говоря, они еще не успели стать эффективным инструментом ре-
шения бизнес-задач. По-прежнему есть разрыв между потребностями
* Книга продаж — это описание оптимальных (с точки зрения временных

и энергетических затрат, нюансов принятия потребительских решений)
алгоритмов поведения продавца, позволяющих решать бизнес-задачи
магазина. Прим. ред.
Манифест (вместо вступления) 13

реального бизнеса с одной стороны и содержанием тренингов, мето-
дами работы тренеров и решаемыми ими задачами — с другой. Пока
это выливается в сокращение открытых форматов обучения и повсе-
местный отказ от услуг внешних провайдеров в пользу внутреннего
обучения. Хочу надеяться, что благодаря этой книге у моих коллег по-
явятся новые мысли и идеи по поводу того, чем усилить свои учебные
программы. По крайней мере, именно так происходит, когда я читаю
их книги и статьи.
ЧАСТЬ 1
Розничные продажи
как профессия
Есть предложение: перестать недооценивать розничные продажи и на-
чать воспринимать их как профессию. Такую же, как повар, врач, па-
рикмахер. А что лежит в основе любой профессии? Технологии!
Технология — оптимальный (с точки зрения издержек и рисков)
алгоритм выполнения работы, приводящий к ожидаемому результату.
Могу ли я, ни разу не хирург, провести операцию по удалению, ска-
жем, аппендицита? Конечно, могу — подходи по одному. Правда, и де-
лать ее буду очень долго, и вероятность получить ожидаемый резуль-
тат низкая, и риск, что пациент ее не переживет, слишком высок. Так
же и в розничных продажах. Можно ли продавать не по технологии?
Конечно. Только затраты продавцов всегда будут выше, а вероятность
получения ожидаемого результата — ниже.
Александр Левитас в своей замечательной рассылке «Человеческие

машины»1 превосходно проиллюстрировал ценность технологичного
подхода к выполнению работы. Среди прочего он поведал о том, как
Фредерик Тейлор, основоположник научной организации труда, опти-
мизировал задачи рабочих на сталелитейном комбинате: «В одном
из цехов работали 600 человек, чьей задачей было перебрасывать мо-
лотую руду из бункера на конвейер. Тейлор и его помощник пять ме-
сяцев ходили вокруг рабочих с блокнотом и секундомером. А потом
вышел циркуляр, начинавшийся фразой: “Существует около пятисот
способов погружать лопату в вещество определенного рода — и лишь
один из этих способов правильный”. Поначалу над этой фразой смея-
лись до упада, однако владелец комбината дал добро на обучение ра-
бочих “единственно верному методу”. Спустя три года в этом цеху
трудились всего 140 человек — и выполняли тот же объем работы,
для которого когда-то требовалось 600 работников. При этом они
меньше уставали за смену и получали бо 2льшую плату, так что осно-
ваний жаловаться на жизнь у них не было. Тейлор добился этого, раз-
работав особые лопаты, обучив работников оптимальному методу
погрузки и установив для них график перерывов, позволявший отдох-
нуть прежде, чем накопится усталость». После этого Александр Ле-
витас резюмировал: «В любой работе есть либо “верный” и “неверные”
способы работы, либо хотя бы “лучшие” и “худшие” способы»2 .
Вопрос о том, какие технологии розничных продаж им известны,

ставит продавцов и их руководителей в тупик. Обычно перечисляют-
ся этапы продаж: поздороваться, контакт наладить, потребности вы-
явить и т. д. Во-первых, это только элементы технологии, или опера-
ции. Во-вторых, это элементы одной технологии, известной как модель
«5 шагов продаж». В магазинах она работает далеко не всегда. В сле-
дующей главе мы рассмотрим, какие бывают технологии розничных
продаж, а заодно и области их применения.
16 Часть 1. Розничные продажи как профессия

Глава 1
Технологии розничных продаж
Немного определений
Самый сильный страх покупателя — ошибиться в выборе, принять
неверное решение. И чем выше для него цена вопроса, тем более выра-
жен этот страх. В зависимости от того, определился он с выбором или
нет, от продавца ожидается разное поведение и разная степень ответ-
ственности за выбор покупателя. Соответственно, я выделяю разные
технологии розничных продаж (табл. 1, см. с. 18–19).
Обслуживание. Применяется тогда, когда покупатель обращается
с конкретным запросом, уже зная, чего он хочет. Иначе говоря, когда
с выбором он уже определился (самостоятельно или с помощью дру-
зей и интернет-поисковиков) и 100% ответственности лежит на нем
самом. Это самая простая технология продаж. Требует минимальной
квалификации продавцов — фактически они выполняют лишь роль
кассиров. Пример: отпуск фармацевтических препаратов по рецепту
или пробивание чека в продуктовом магазине. Обслуживание также
применяется в тех случаях, когда выбор изначально невелик или поку-
патель ориентирован на самые низкие цены.
Экспертная продажа*, 3. Используется там, где ассортимент велик,
а покупателям в основной массе недостает знания продукта, в резуль-
тате чего они испытывают затруднение в выборе. Поэтому от продав-
цов они ждут экспертного содействия. Примеры — продажа бытовой
или компьютерной техники, кровельных материалов, пластиковых
окон. Задача продавца — с позиции эксперта понять, какой выбор
для покупателя будет оптимальным, и аргументированно убедить его
в этом. Иными словами, максимально упростить принятие решения.
В экспертной технологии ответственность за выбор делится между
покупателем и продавцом пополам (это ключевая характеристика!).
* В литературе может встречаться под названием «активная продажа»,

хотя я не согласен с таким определением: слишком некорректно оно от-
ражает суть работы продавца.
Глава 1. Технологии розничных продаж 17

Таблица 1. Основные технологии розничных продаж
Параметры Технология
Обслуживание Экспертная продажа
Когда У покупателя есть потребность У покупателя есть потребность

применяется в товаре, и он определился в товаре, но он не определился
с выбором с выбором, потому что
не является экспертом
в данной категории товаров
Что должен Дать покупателю то, что тот «Продать» себя как эксперта.
сделать выбрал. Оформить покупку. Понять, какой товар будет
продавец По возможности — продать для клиента оптимальным,
сопутствующие товары и убедить его в этом.
и сделать допродажу По возможности — продать
сопутствующие товары
и сделать допродажу
Ответственность 100% ответственности Ответственность за выбор

за выбор на покупателе товара делится между
продавцом и покупателем
примерно поровну
Разделение ответственности неслучайно: в этом случае покупателю

легче принять решение. Вспомните: мы сами часто берем в магазины
знакомых, мнению которых доверяем, с единственной целью — упро-
стить принятие решения и разделить за него ответственность.
Для технологии экспертной продажи тестовой можно считать си-
туацию, когда покупатель склоняется к выбору неподходящего ему
товара (например, женщина выбирает диван, но если она садится
на него, то ее ноги до пола не достают). Продавец-эксперт в этой ситуа-
ции всегда предупредит покупателя о возможных рисках и предложит
более подходящие варианты. И только если клиент будет настаивать,

Технология
Доверительная продажа Импульсная продажа Агрессивная продажа
У покупателя есть У покупателя нет Независимо от наличия или

потребность в товаре, потребности в товаре. отсутствия потребности
но он не определился Он зашел «просто в товаре происходит его
с выбором. Чаще всего посмотреть» навязывание с игнорированием
не является экспертом интересов покупателя
в данной категории
товаров, но доверяет
продавцу (например,
при повторной покупке)
Понять, какой товар будет Вызвать у покупателя Навязать покупателю товар,
для клиента оптимальным, желание приобрести используя техники манипуляции
и предложить его. Продать товар. Далее — либо (иногда вводя в заблуждение)
сопутствующие товары обслуживание,
и сделать допродажу либо экспертная
продажа. После
этого — предложение
сопутствующих товаров
и допродажа
Почти 100% Ответственность Ответственность «болтается»
ответственности за свой за выбор делится между покупателем
выбор покупатель между продавцом и продавцом. У первого
возлагает на продавца и покупателем или создается впечатление,
полностью лежит что ответственность
на покупателе за рекомендации берет на себя
продавец. Второй, в свою
очередь, ответственность
на себя не берет: главное —
чтобы клиент купил товар
здесь и сейчас
оформит покупку. Но в этом случае всю ответственность за выбор уже

берет на себя потребитель.
Если в первый раз экспертная продажа прошла отлично, клиент
доволен покупкой и работой продавца, повторное общение между
ними пойдет по технологии доверительной продажи. В этом случае
специалисту уже не нужно продавать себя как эксперта и преодолевать
сопротивление покупателя. При всей внешней простоте технологии
доверительной продажи 100% ответственности за свой выбор покупа-
тель возлагает на продавца; в случае некорректной рекомендации по-
следний рискует потерять и статус эксперта, и постоянного клиента.

Технология также используется там, где продавец или сотрудник ри-
тейлера изначально воспринимается как эксперт — например, фарма-
цевт в аптеке или врач в оптике.
Иногда у покупателя потребность в товаре отсутствует или носит
неявный характер. Особенно много таких клиентов в крупных торго-
вых центрах, где более половины покупок — незапланированные. Ко-
нечно, большая роль в провоцировании потребительского интереса
отводится оформлению места (мерчандайзингу), но и продавец может
сгенерировать продажи с помощью технологии импульсной продажи.
Его основная задача — вызвать интерес к товару и побудить к покупке
здесь и сейчас. Дальше ситуация может развиваться как по технологии
обслуживания, так и по технологии экспертной продажи. От себя за-
мечу, что импульсная продажа характерна для товаров с коротким ци-
клом принятия решения, поэтому чаще она перетекает в обслуживание.
Отдельно я выделяю технологию впаривания*. Хотя это скорее
стиль продаж, построенный на использовании различных манипуля-
ционных техник и порой откровенном введении покупателя в заблу-
ждение. Однако в профессиональном навязывании нередко можно
проследить жесткую последовательность действий. Иными словами, ту
же технологию. Впаривание может быть очень эффективным, но у него
есть и оборотная сторона: увеличенное количество возвратов и отсут-
ствие повторных продаж. В моей тренерской практике продавцы-«впа-
риватели» в рознице встречаются все реже и реже. Сам я убежденный
противник этой технологии, однако ее применение все-таки иногда
целесообразно.
Порой в качестве еще одной технологии указывают консультиро-
вание, когда продавец только рассказывает о представленных товарах
или отвечает на вопросы покупателей. Я с этим не согласен. Вспомина-
ем определение технологии: это алгоритм, приводящий к ожидаемому
результату. При консультировании продавец не управляет процессом
принятия решения и, к сожалению, не повышает вероятность прода-
жи. Консультирование напоминает мне работу экскурсовода в музее.
Поэтому продавцам, проповедующим этот метод в качестве основной
тактики взаимодействия с покупателями, я предлагаю и зарплату по-
лучать соответствующую. В общем, словосочетание «продавец-кон-
сультант» в моей речи отсутствует.
Технологии продаж и ассортимент. Примеры

Безусловно, в одном и том же магазине могут использоваться разные
технологии розничных продаж, но редко больше двух. Рассмотрим
конкретные примеры.
* Синонимы — агрессивная продажа, навязывание.

Продажа продуктов питания. Основная технология — обслужи-
вание. Но если в продовольственном магазине есть отдел элитного ал-
коголя, там более эффективной может стать технология экспертных
продаж.
Почему не импульсная технология продаж, справедливо спросите
вы. Потому что контакт между торговым персоналом и покупателем
при открытом формате торговли минимизирован. Фактически, товар
в таком магазине продает себя сам. Поэтому спрос провоцируется
с помощью инструментов мерчандайзинга.
В США проведение наблюдений за поведением потребителей и их

реакцией на различные стимулы поставлено буквально на поток.
Покупатель, двигаясь по торговому залу, вдруг останавливается
и начинает оглядываться по сторонам — это изменилась факту-
ра напольного покрытия, что включило ориентировочный рефлекс.
На уровне глаз он видит яркие упаковки с табличкой «Не больше
двух в одни руки». Буквально на автомате две пачки отправляются
в его корзину. В это время в исследовательском центре с помощью
видеокамер за ним ведется наблюдение, и делаются выводы об эф-
фективности реализованных мерчандайзинговых мероприятий.
А вот в случае прилавочной торговли можно смело внедрять эле-

менты импульсной продажи — те же речовки, побуждающие «взять
на пробу» продукт-новинку или хит продаж. Примеры можно под-
смотреть, наблюдая за асами торговли на том же продуктовом рынке.
Продажа одежды. Преимущественно используются технологии об-

служивания и импульсной продажи. Это связано, во-первых, с прису-
щим большинству покупателей мнением, что они могут выбрать себе
одежду самостоятельно и не нуждаются в экспертных консультациях,
а во-вторых, с тем, что многие заходят в магазин одежды просто «по-
смотреть», но при этом их можно подтолкнуть к спонтанной покупке.
Технология экспертной продажи может использоваться, если продавец
еще и стилист (и об этом прямо заявлено в позиционировании магази-
на), а также в качестве запасного варианта — на случай, если покупа-
телю понадобится помощь в выборе. Но обучение продавцов одежды
технологии экспертной продажи (а не только импульсной) экономи-
чески может быть неоправданным, особенно при высокой текучести
персонала. Посудите сами: нужно обучать основам материаловедения
(знакомить с составами и свойствами тканей), учить использовать ос-
новные принципы комбинирования цветов при составлении комплек-
тов одежды и т. п. Мне кажется, идти на это имеет смысл при продаже
премиальных марок.

Из опыта
Расскажу историю, случившуюся с моей клиенткой в «Галерее Лафай-
ет», что в Париже. Ей за 50 лет, по-французски не говорит, а был ей
нужен бюстгальтер. Подошла к моей знакомой продавщица, посмотре-
ла, чем та интересуется, и выбрала для нее несколько моделей. По-
шла знакомая в примерочную. Но в процессе примерки продавщица
не стала спрашивать из-за занавески «подходит — не подходит», а про-
сто открыла шторку, посмотрела на клиентку и, засунув палец внутрь
бюстгальтера, поправила ей грудь, поставила на место, так сказать.
Та была в настоящем ужасе — последний раз к ее груди из женщин
прикасалась гинеколог 30 лет назад. Но именно модели, выбранные
продавщицей, сели идеально. Клиентка признавалась: «Я только по-
том поняла, что всю жизнь неправильно выбирала бюстгальтеры».
У меня самой тоже была похожая ситуация. Кстати, тоже во Фран-
ции, в Ницце. Зашла в какой-то дорогой магазин, без особых наме-
рений купить, т. е. просто посмотреть. Они там нашего «просто по-
смотреть» вообще не понимают. Прямо у двери меня выцепила
продавщица и сразу стала доканывать прямыми открытыми вопро-
сами, что мне нужно. Я-то знаю, что ТАК нельзя. Пытаюсь вырвать-
ся, для приличия говорю, мол, хочу присмотреть юбку. Все ослож-
нялось плохим английским с двух сторон. Она спрашивает: «Какую
юбку? Для работы? Casual?» Отвечаю: «Классическую, для работы».
Берет меня за локоть, силком заводит в примерочную и закрыва-
ет шторку. Я злая оч-ч-чен-нь, ладно, думаю, ругаться по-англий-
ски не могу, буду ждать конца истории. Приходит с тремя юбками,
смотрит на меня, смотрит на юбки, дает мне одну и говорит — на-
девай. Я надела (уже эксперимент пошел). Села отлично, присмо-
трелась — хорошая, блин, юбка. Открывает шторку, смотрит, го-
ворит — нет, это не ваше, снимайте. Снимаю, приносит еще три
юбки, одну мне выдает, опять посматривая на меня и на юбки. Тер-
плю. Примеряю и понимаю, почему предыдущая была неподходя-
щая. Снимать уже не хочется. Она мне радостно: «Всего 490 евро,
это со скидкой 50%, сейчас идет распродажа» (был август). И при-
носит три кофточки. Я просто начала орать: «Нет-нет-нет!» Она не-
много испугалась. Юбку я купила, носила ее тучу лет, ничего с ней
не делалось, уже просто надоела. Это была самая удобная, иде-
ально сидящая, никуда не сползающая, нужной длины плюс 3 см
ниже колена юбка. Потом долго жалела, что кофточку не взяла.
Из комментариев в Facebook
Можете себе в России такое поведение продавцов представить?

Продажа автозапчастей. Основная технология — обслуживание.
Экспертная продажа не используется: даже будучи технически гра-
мотным специалистом, нельзя выяснить причину поломки, не загля-
нув в автомобиль. В ситуациях, когда покупатель сам не знает, что
с его машиной и какие запчасти ему нужны, задача продавца — про-
дать визит на дружественную магазину станцию техобслуживания
(СТО) и заработать на этом комиссию (либо заработать на деталях, ко-
торые будут проданы на СТО).
Продажа дверей. В 80–90% случаев требуется использование тех-

нологии экспертной продажи. При продаже межкомнатных дверей
продавец выполняет функции дизайнера и технического специали-
ста, помогая покупателю определиться с выбором модели, подходящей
по стилю и цвету под его интерьер. А при продаже входных дверей по-
купатели чаще ждут технической консультации, касающейся вопросов
безопасности. В остальных случаях будет использоваться обслужива-
ние. Хотя встречаются магазины, в которых значительно чаще исполь-
зуется технология обслуживания: в сегменте эконом, а также премиум,
где покупатели нередко приходят со своими дизайнерами или с ди-
зайн-проектами.
Кстати, продажа дверей обычно осуществляется в несколько эта-
пов, один из которых — замер. Замерщик может осуществлять дове-
рительную продажу, потому что в вопросах качества его изначально
воспринимают как эксперта.
Продажа оптики (контактных линз, очков). При наличии рецеп-

та или предписаний врача используется обслуживание. Если к прода-
же подключается врач-диагност, он может смело использовать дове-
рительную продажу, рекомендуя наиболее подходящие линзы. После
консультации врача продавец начинает работать по экспертной техно-
логии, подбирая оптимально сидящую оправу. Если покупатель напра-
вился прямиком к витрине с солнцезащитными очками, есть смысл
использовать технологию импульсной продажи.
Продажа металлочерепицы. Сами покупатели ориентированы

на обслуживание, потому что не видят разницы между различными
видами металлочерепицы (она визуально не заметна) и ищут самую
низкую цену. Однако более эффективна технология экспертных про-
даж, когда клиенту сначала объясняют разницу между техническими
характеристиками, а потом помогают сделать оптимальный выбор
и правильно скомпоновать «кровельный пирог». Но если розничная
точка расположена где-нибудь в районном центре, технология экс-
пертных продаж не сработает. Покупатели всячески препятствуют по-
пыткам повлиять на их решение: «Василич, сосед, без пароизоляции

крышу крыл, и у него все нормально». А неправильно скомпонованный
кровельный пирог — это гарантированные проблемы в ближайшей
перспективе и пятно на репутации компании («мне плохой материал
продали»). Поэтому есть смысл использовать элементы впаривания:
в заказ клиенту изначально вписываются все необходимые комплек-
тующие, а потом уже продавец начинает отвечать на вопросы и возму-
щение клиента, объясняя назначение каждой позиции.
Глава 2
Три основные ошибки

розничных продавцов
и их руководителей
Как вы уже наверняка поняли, большинство магазинов и продавцов ра-

ботают без учета перечисленных в предыдущей главе технологий или
путают их. К чему это приводит?
Ошибка № 1. Продавцы начинают

выбирать наименее затратные для себя
способы взаимодействия с покупателями:
консультирование и обслуживание
Апофеоз — ситуации, когда продавцы обвиняют клиентов в том, будто
те сами не знают, что им нужно. Но в некоторых магазинах (например,
бытовой или компьютерной техники) покупателей, не определившихся
с выбором и нуждающихся в экспертной консультации, большинство!
А значит, после общения с продавцами они чаще всего будут уходить
«думать», а по факту — или к другому ритейлеру, или на интернет-
форумы за советом, а потом в онлайн-магазины.
Вот не самый плохой пример типичного диалога между продавцом
и покупателем в магазине по продаже пластиковых окон. Покупатель
только что переступил порог магазина. Продавец сидит за столом.
Диалог продавца с покупателем Внутренний монолог покупателя

Здравствуйте, что вас интересует? Не успела переступить порог магазина —
уже пристали.
Я хотела застеклить лоджию.
Вы этим занимаетесь?
Да. Ну, вроде по адресу зашла.
Я смотрю, у вас тут только двери или все
есть в наличии?
Глава 2. Три основные ошибки розничных продавцов... 25

У нас все есть. Сколько метров у вас С магазином точно не ошиблась, а размеры
лоджия? не помню.
Лоджия сколько метров? Да большая.
Даже не помню.
Нужно записаться на замер. Замерят. Ух ты, еще ничего не посмотрела и не выбра-
Потом уже придете, и мы с вами опреде- ла, а уже вроде что-то купила. Мне же только
лимся. прицениться.
А сколько это будет стоить?
Ну, это зависит от размера вашей лоджии Так, начинают «разводить».
и от выбранного профиля.
То есть только размер покажет стои-
мость?
Ну размер и выбор профиля. Боже мой, сколько незнакомых и непонят-
ных слов.
А что такое профиль?
Профиль — это сам пластик, это профиль Определенно, кто-то из нас идиот. Надо еще
(чувствуется, что вопрос поставил ее какие-то вопросы задать, чтобы уйти, не вы-
в тупик). глядя полной дурой.
А у вас чьего производства пластик?
Германия. Вроде хороший должен быть.
Это имеет значение?
Имеет. Качество лучше. Профиль у нас «КБЕ», Нет, определенно я полная дура.
«Рехау», «Монблан». Профили разные.
То есть не только немецкий профиль?
Нет, они немецкие все. Легче выбрать не стало. Раз уж здесь, поста-
раюсь узнать до конца, чтобы в другом ме-
сте так жалко не выглядеть.
А чем они различаются?
Дизайном, качеством все равно разли- М-да, легче чего-то не стало. Ведь предла-
чаются. гал зять свою помощь. Зря не послушалась.
(в явном замешательстве) Так, может
быть, кроме размера, еще что-то повли-
яет на мой выбор? Я должна, так пони-
маю, из трех марок выбрать?
Ну в основном сначала нужно сделать Нет, это они мне потом по та-акой цене про-
замер, а потом по размерам мы с вами дадут.
подберем, потому что без размера
ни цену, ничего я сказать вам не могу.
Ну, ясно. То есть сначала замер, а потом я…
(перебивая покупателя) Замер бесплатный. Нет, что-то я не готова, надо как-то уходить
Можно записаться. Давайте запишемся. уже.

А по телефону можно записаться?
Да, конечно.
Тогда дайте мне ваш телефон, я позвоню. Уф, отмучилась. Правда, проблему так
и не решила — лоджию все равно стеклить.
Как мы видим, продавец пыталась обслужить покупателя, видимо,

полагая, что с выбором профиля и компании он уже определился. Ког-
да с ходу записать на замер не удалось, ей пришлось начать консуль-
тировать. Но делала она это настолько неумело и формально, что по-
купатель ретировался при первом удобном случае. Упростили ли ему
принятие решения? Отнюдь. Теперь вы понимаете, почему так часто
продавцы слышат фразу: «Спасибо, я подумаю».
Многие слушатели моих тренингов возражают: «Зачем мы будем
что-то советовать — а вдруг не подойдет? Нам же претензию предъя-
вят. Нет уж, пусть лучше сами выбирают». В таких случаях я парирую:
давайте и остальные специалисты не будут на себя ответственность
брать. Придете, например, к врачу с жалобами на боли в животе и услы-
шите в ответ: «У меня есть две таблетки — белая и красная. Вам какую?»
Ошибка № 2. Продавцы со всеми клиентами

используют одну и ту же модель поведения
Извините, назвать технологией поведение среднестатистического про-
давца у меня язык не поворачивается. Например, покупатель с выбором
уже определился, а продавец пытается ему задать какие-то вопросы
или начинает предлагать другие варианты. Даже если он действует из
лучших побуждений, это будет воспринято как впаривание и магазин
может лишиться продажи. Или у случайного посетителя нужно инте-
рес к товару вызвать, а с ним здороваются, потребности начинают вы-
яснять. Понятно, что он шарахнется от продавца, как черт от ладана.
Впрочем, попытка обслуживать там, где расчет сделан на импульсный
спрос, также неизбежно приведет к низкому коэффициенту конверсии*.
Многие продавцы наверняка со мной не согласятся и расскажут, что
у них к каждому клиенту индивидуальный подход. Все может быть.
Только на практике я ни разу не видел его в действии. Думаю, неслучай-
но: он предполагает незаурядные задатки актерского мастерства и боль-
шое количество наработанных моделей поведения. А от использования
разных слов и интонаций в общении с покупателем (именно это обыч-
но подразумевают под «индивидуальным подходом») суть не меняется.
* Процентное соотношение количества чеков и числа посетителей.

Кабинет моего мастера-парикмахера находится при салоне по про-
даже профессиональной косметики, и у меня есть регулярная воз-
можность наблюдать за его работой. Местоположение магазина
(в торговом комплексе с преобладанием в ассортименте одежды
и обуви), ассортимент, типичные покупатели — все указывает
на то, что ведущими должны стать импульсная и экспертная тех-
нологии продаж. Только вот сменяющие друг друга продавцы работа-
ют по технологии обслуживания. Нет ни толкового мерчандайзин-
га, ни привлекательной витрины, которые бы генерировали трафик
и провоцировали желание купить. Нет речовок, вызывающих ин-
терес к продукту, нет продажи сопутствующих товаров. Плюс
отсутствует экспертная помощь в выборе подходящих средств.
Результат — низкая конверсия при более чем вялом трафике, невы-
сокий чек с минимальным количеством позиций. Все эти огрехи пока
покрываются огромной наценкой. То, что бизнес мог бы приносить
его владельцу больше денег, видно невооруженным глазом.
Ошибка № 3. Продавцы и их руководители

используют неподходящие технологии продаж
Разные товары предполагают разные технологии продаж. Проблемы
начинаются, когда технологии путают. Помните то время, когда круп-
ные аптечные сети активно внедряли открытый формат торговли,
пытаясь вывести фармацевтов и их помощников в торговый зал? На-
сколько могу судить, затея провалилась. По крайней мере, во всех ап-
теках, в которых я бываю, провизоры встречают клиентов, стоя за при-
лавком. И правильно! Потому что фармацевт, инициирующий контакт
с клиентом в торговом зале, в глазах последнего сразу теряет статус
эксперта и становится «впаривателем». Конечно, это самым негатив-
ным образом сказывается и на конверсии, и на сумме среднего чека.
С другой стороны, в аптеках продаются серии по уходу за кожей.
Они могут продаваться с применением как экспертной, так и им-
пульсной технологии продаж. Использование промоутеров или кон-
сультантов в зале поможет поднять продажи этой группы товаров
(см. пример на с. 29).
Поймите меня правильно. Я не обвиняю продавцов, лишь конста-
тирую факты. В конце концов, задачи им ставят руководители, и они
же предписывают, как работать с покупателями. Все эти ошибки —
следствие распространенного непрофессионального и упрощенного
отношения к розничным продажам. Продавцы, наоборот, часто игно-
рируют неэффективные предписания — на благо продажам. Еще бы,
ведь они на себе испытывают все негативные эмоции клиентов, полу-
чая обратную связь от них напрямую.

2008 год. Банковский кризис. Региональный филиал одного из феде-
ральных банков. После успешного проекта для колл-центра, позво-
лившего сократить отток вкладов, было решено сделать что-то
подобное для операционистов. Но сначала диагностика. На ре-
сепшн — скучающий сотрудник, облокотившийся на руку. С одной
стороны, непорядок. С другой — мощное ощущение, что «в Багдаде
все спокойно».
Наблюдаю за операционистами. Вкладчики один за другим под-
ходят, чтобы снять деньги. По стандартам девушки должны сна-
чала уточнить почему, а потом предложить более выгодный вклад.
Но они боятся негативной реакции клиентов и поэтому начинают
осуществлять операцию. Потом собираются с духом и спрашивают.
Из опыта
В 2002–2003 годах в одной из центральных аптек Владивостока про-
давали, кроме лекарственных средств, еще и сопутствующие товары,
в их числе средства по уходу за кожей марки Vichy. В аптеке косме-
тика находилась в двух брендированных стеклянных шкафах в торго-
вом зале. Продажи осуществлялись практически только покупателям
со сформированным спросом за счет рекламы компании-производи-
теля. ABC-анализ продаваемого в аптеке ассортимента показал, что
среди сопутствующих товаров крем для глаз Vichy занимает первое
место по прибыли в рублях за год.
Руководство приняло решение увеличить продажи косметики
за счет активного консультирования в торговом зале. Двух консуль-
тантов обучили базовым знаниям косметических продуктов. И по гиб-
кому графику, с учетом пикового трафика покупателей, вывели их
работать в зал. Они должны были находиться рядом со шкафами
с продуктами и консультировать заинтересовавшихся покупателей.
Также для работы им были выданы промо- и рекламные материалы.
Активным продажам их не обучали и такой задачи не ставили.
За период непрерывной работы консультантов в течение 6 меся-
цев продажи увеличились в объемах и рублях на 100% по сравнению
с аналогичным периодом прошлого года. Затраты на зарплату двух
консультантов полностью окупились уже на второй месяц работы. Ро-
сту продаж также способствовали активная рекламная поддержка
компании-производителя и увеличение сезонного осенне-зимнего
спроса. Но в других аптеках, где не работали консультанты, продажи
увеличились лишь на 25–30% за аналогичный период.
Васюкова Алла,
бизнес-тренер, Владивосток

Однако вкладчики, видя, что деньги им начинают возвращать, уже
расслабились. Они вновь способны конструктивно мыслить, и в ре-
зультате почти все они оставляют деньги в банке, переводя на более
выгодный вклад. Вуаля! Обучение проводить я не стал, только пред-
ложил на время скорректировать стандарты.
Конечно, внедрение в работу магазина профессионального подхода

к продажам автоматически повышает требования и к системе управ-
ления, и к работе торгового персонала, а на рынке труда сейчас непро-
стые времена. В следующей главе попробуем разобраться с качеством
современных продавцов и понять, что противопоставить вызовам
времени.
Глава 3
Тенденции на рынке труда

розничного персонала
На что жалуетесь?
Владельцы и руководители розничных компаний называют проблему
с кадрами одной из ключевых. Все как один говорят о снижении ин-
теллектуальных характеристик и деловых качеств торгового персонала:
работоспособности, обязательности, дисциплинированности, самосто-
ятельности, активности, ответственности, исполнительности, мотиви-
рованности и лояльности. Вакансии продавцов закрыть очень непросто
(и качество персонала снижается, и кандидатов не хватает). Вдобавок
отрасль исторически отличается повышенной текучестью кадров.
Трудности с набором персонала в ритейл отчасти связаны с отно-
шением к профессии продавца как к работе второго сорта, все еще пре-
обладающим в нашей стране. На тренингах я постоянно спрашиваю
участников, как мне лучше их называть — продавцами или менеджера-
ми по продажам. Многие с обидой в голосе отвечают: «Мы не продавцы,
мы — менеджеры-консультанты». Или: «Мы — менеджеры по продажам».
Еще один распространенный в нашем обществе негативный стерео-
тип: чтобы работать продавцом, не требуется подготовки и особенных
навыков. Скорее всего, он сложился еще во времена товарного дефици-
та, когда квалификация продавца и правда не имела значения, но жив
и поныне.
Из-за таких стереотипов в ритейл часто попадают люди с вполне
определенным типом трудовой мотивации: избегательным, по клас-
сификации, предложенной в свое время профессором Владимиром
Герчиковым*. За два с лишним десятилетия, прошедших с момента
* Герчиков, Владимир (1937–2007) — российский социолог, сертифициро-
ванный консультант по управлению, один из основателей российской
промышленной социологии и научно-практической школы управления
персоналом. Создал концепцию человеческого фактора в производстве
и типологическую модель мотивации к труду. Прим. ред.
Глава 3. Тенденции на рынке труда розничного персонала 31

Мнение эксперта
1. На рынке труда спрос на продавцов существенно превышает пред-
ложение. Доходит до того, что кандидаты с пожеланиями по доходу
до 50 тыс. рублей (Москва) не откликаются на вакансии, так как им
поступают звонки с предложениями о работе 15–20 раз в день, до-
статочно выложить на работный сайт свое резюме. При этом ворон-
ка отбора 1 качественного кандидата в штат будет примерно следу-
ющая: 200 просмотренных резюме, 100 звонков соответствующим
формально кандидатам, 60 мы дозвонимся, 25 сделаем предложение
приехать в компанию, только с 10 доехавшими проведем интервью,
5 одобрим и пригласим на стажировку, 3 выйдут, 1 справится с за-
дачей. Соответственно, если план по подбору ежемесячно 10 продав-
цов — можно прикинуть рабочую нагрузку на HR-отдел. Именно из-за
трудоемкости за подбор розничных продавцов кадровые агентства
запрашивают зачастую бóльшую цену, чем за подбор обычного линей-
ного персонала, потому не все готовы с этими позициями работать.
2. Текучесть персонала и ее причины. В продажах высок показа-

тель текучести: средний срок работы продавца, по нашей статистике,
в российских компаниях составляет чуть больше 1 года. Текучесть,
как правило, становится следствием не самой конкурентной опла-
ты труда, несоответствия требований, предъявляемых к кандида-
там, уровню зарплаты. Хуже, когда текучесть принимается как дан-
ность и провоцирует снижение роли продавца и попытки его замены
системой быстрой и простой адаптации, простых задач и усиления
роли управления и контроля. В итоге инвестиции делаются в про-
дукт, систему контроля и подбора персонала, но не в подготовку про-
давцов. Тогда план по подбору в рознице становится головной болью
кадровиков, выполняющих незавидную роль вечно таскающих воду
в дырявых ведрах для своей компании. И их, конечно, не мотивирует
такой формат решения задачи, усыпляет бдительность, ведет к ответ-
ному формальному подходу.
3. Квалификация современных кандидатов в розницу и как их

привлечь. Сложно говорить о квалификации в такой молодой про-
фессии для России, как продажи. В розницу идут те, кто просто лю-
бит общаться, ценит коллектив, стабильность, близость работы
к дому и не хочет ни карьеры, ни денег, ни вкалывать. Обычно это
молодые люди, только закончившие учебу, или люди с разноплано-
вым аналогичным опытом в продажах. Здесь кандидаты отличаются
низкой мотивацией от, скажем, продавцов в сфере «бизнес для биз-
неса» (В2В), корпоративных продавцов, продавцов-экспертов.

4. Что интересует кандидатов и как их привлечь? Ключевой фак-
тор мотивации кандидатов в рознице — собственный комфорт. Чтобы
их заинтересовать, важны: рыночный уровень зарплаты, устраиваю-
щее географически место работы, отсутствие плохих отзывов в соц
сетях и на специальных сайтах, а также какие-то дополнительные
привилегии и «плюшки». Можно приобретать продукты со скидкой
(например, если это одежда и кандидаты — девушки)? Отлично. Кор-
поративные мероприятия, своя футбольная команда, возможность
поехать за границу, карта в фитнес-клуб, удобный график — все это
может стать причиной успешного найма. Эти кандидаты ценят фор-
му и впечатления. И здесь есть важная уловка: ключевое значение
при подборе этих кандидатов имеет привлекательная, яркая пре-
зентация вакансии по телефону. Именно она определяет, приедет ли
к вам человек. Ведь, с учетом спроса, он получает много звонков,
придирчиво выбирает и трудоустраивается за несколько дней. Имен-
но на этапе презентации происходит наибольший отсев интересных
кандидатов и увеличиваются трудозатраты рекрутеров.
5. Экономика найма и альтернативы подбору. Многое усугубляет

отношение заказчика к отбору продавцов и ситуации на рынке. За-
казчик редко считает трудозатраты на создание воронки и отбор
кандидатов и еще реже сравнивает их со стоимостью мер по сниже-
нию текучки за счет увеличения зарплаты и инвестиций в подготов-
ку продавцов. А между тем мы знаем компании, где только на под-
бор тратится около 1 млн рублей в месяц, при текучке в 100% в год,
и это при фонде оплаты труда (ФОТ) продавцов в 4 млн рублей в ме-
сяц. Казалось бы, увеличение оклада на 10% до рыночного уровня
и улучшение технологии, системы подготовки могли бы существенно
сократить эти затраты, текучку и улучшить результат. «Но думать вре-
мени нет, “прыгать” надо».
Арзамасцева Ольга, руководитель
биржи HR-заказов HRTIME.RU
создания, она, на мой взгляд, несколько утратила свою актуальность

из-за изменения большинства мотивационных типов. Но вот избега-
тельный тип*… Он прекрасно сохранился. Слово автору: «Работник
этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной ра-
боте. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать;
* Его еще называют люмпенизированным.

он безответственен и старается избежать любой работы, связанной
с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активно-
сти и негативно относится к активности других. Его основное стрем-
ление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допусти-
мом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств
он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим
трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего
положения и благосостояния ему остается надеяться только на бла-
гоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя
и “халяву”. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не
согласятся работники других типов мотивации; он выступает за урав-
нительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы ни-
кто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим
от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме
того, работник с избегательной мотивацией — единственный, по отно-
шению к которому административный стиль управления может быть
эффективным, а потому оправданным»4 .
На еще одну причину изменения качества трудовых ресурсов
на рынке труда указывает теория поколений Нейла Хоува и Уильяма
Штрауса. Они обнаружили, что каждое новое поколение имеет свою
систему ценностей. Сравнительный анализ двух поколений, царствую-
щих на рынке труда в настоящее время, можно представить так5.
Поколение Х (1963–1984 г. р.) Поколение Y (1984–2000 г. р.)

Работа — ценность Работа — не ценность
Тяжело меняют место работы Низкая лояльность работодателю. Легко меняют
работу
Знания — ценность. Знания более си- Утилитарный подход к обучению (учатся только
стемные тому, что необходимо). Знания менее системные
Мыслят категориями «надо», «должен» Мыслят категориями «хочу»
Готовы к продолжительной и трудной Не любят перенапрягаться, не склонны работать
работе долго и помногу. Энергетически слабы
Интересуются смыслом работы и воз- Интересуются содержанием работы и условиями
награждением труда. Ищут возможность получить свое другим
путем, а не путем выполнения трудовых функций
Дополнительную и чужую работу расце- Трудятся «от» и «до». Не хотят выполнять чужую
нивают как показатель доверия к себе работу
и своим силам
Логика справедливого вознаграждения Логика необходимого вознаграждения (хотят
получать столько, сколько им нужно, исходя
из собственных потребностей)
Символы статуса: материальные атри- Символы статуса: опыт и впечатления
буты, деньги

Как следует из таблицы, представители поколения Y, активно по-
полняющие ряды продавцов, имеют свои особенности, поэтому попыт-
ки управлять ими так же, как «иксами», могут оказаться неудачными.
Свою лепту в изменение качества персонала внес и активный рост
рынка розничной торговли. При стремительном увеличении числа ма-
газинов возрастает потребность в торговом персонале, в результате
снижаются требования к его качеству. А еще ничего не сказано о по-
следствиях «реформы» системы образования, снижении коммуника-
тивных навыков у поколения Y… В общем, картина складывается до-
вольно безрадостная.
На своих тренингах я постоянно спрашиваю участников, сколько
книг о продажах вообще (не только розничных) они прочли. Обыч-
но в группе из 12–16 человек ответить на этот вопрос могут 1–2 слу-
шателя. Иначе говоря, сами продавцы не стремятся повышать свою
квалификацию. При этом оценивают свои профессиональные навыки
в среднем на 6–7 баллов по 10-балльной шкале. В общем, классическая
иллюстрация эффекта Даннинга–Крюгера*.
Как современные ритейлеры пытаются

повысить отдачу от продавцов
Осознавая наличие серьезной проблемы с качеством и квалификацией
торгового персонала и повышение требовательности клиентов к каче-
ству обслуживания, руководители ритейла активно перебирают вари-
анты решения.
1. Вообще работать без продавцов. DIY-гипермаркеты, розничные

сети, продающие бытовую химию и гигиенические товары, монобрен-
довые сетевые магазины недорогой модной одежды, обуви… Примеров
успешных магазинов, в которых персонал только следит за выкладкой
и порядком в торговом зале, немало. Бизнес-модели, лежащие в их осно-
ве, позволили им «отъесть» заметную долю рынка у более традиционных
форматов ритейла, но не заменить их. Эта книга посвящена повышению
* Эффект Даннинга–Крюгера (назван по фамилиям Дэвида Даннинга

и Джастина Крюгера, впервые выдвинувших гипотезу о его существова-
нии в 1999 г.) — один из видов когнитивных искажений. Суть его в том,
что малоквалифицированные работники, принимая неэффективные
решения и делая ошибочные выводы, неспособны осознать свои ошиб-
ки (в силу низкого уровня квалификации). В итоге у них возникают
завышенные представления о своих способностях. Высококвалифици-
рованные же работники, напротив, часто занижают свои способности
и не уверены в своих силах. В результате малокомпетентные сотрудники
придерживаются более высокого мнения о своих способностях, чем вы-
сококомпетентные. Прим. ред.

продаж путем организации более эффективной работы продавцов,
поэтому вариант отказа от них дальше рассматриваться не будет.
Хотя, задавая себе вопрос, что можно изменить в своем торговом
зале, чтобы товары покупались без помощи продавцов, можно найти
интересные решения, позволяющие улучшить результаты: весь ин-
струментарий мерчандайзинга, картонные продавцы (ценники с «про-
дающей» подачей информации), QR-коды с развернутой информацией
о товаре, терминалы самообслуживания, сравнительные таблицы раз-
личных моделей товара, информационные мониторы…
Как гласит легенда, благодаря неспособности одного продавца про-
давать появились на свет такие привычные сегодня ценники. Имя
этого человека — Фрэнк Вулворт. До него цена на товары в магази-
нах не указывалась. Опытный продавец «на глаз» определял плате-
жеспособность покупателя и исходя из этого называл цену. Не имея
образования и профессии, Фрэнк Вулворт устроился продавцом
в небольшой магазин. Хозяин постоянно упрекал его в никчемности
и профнепригодности, а молчаливый застенчивый молодой чело-
век только вздыхал и краснел. Отвечать на вопросы покупателей
о цене и качестве товаров было для него истинной мукой. Однажды
хозяин магазина заявил, что его терпение лопнуло и он дает непу-
тевому продавцу последний шанс. Испытание было простое. Фрэнк
должен торговать один день сам, и, если выручка будет меньше
обычной дневной, хозяин его уволит (вот она — конкретная задача!
и про стимуляцию не забыли). Вулворт пришел в ужас: самому весь
день крутиться вокруг покупателей, оценивать их платежеспособ-
ность, торговаться! Тогда он решил схитрить и свести свое обще-
ние с посетителями к минимуму.
Ночью он вооружился листом картона и нарезал из него множе-
ство квадратов. Придя в магазин спозаранку, он начал приготовле-
ния: прикрепил картонки к тем товарам, цену на которые можно
было сбрасывать, если покупатель вздумает торговаться. Но на-
писал он на них сразу же минимально допустимые суммы. Залежав-
шийся на складе товар — ленты, пуговицы, булавки и прочую ме-
лочь — он выложил на огромный стол. На нем Вулворт разместил
табличку побольше, с надписью «Всё по пять центов», и придвинул
стол к окну — чтобы его было видно с улицы. Как рассказывал сам
Фрэнк впоследствии, он настолько опасался негодования покупате-
лей по поводу таких кардинальных перемен, что, открыв магазин,
буквально спрятался за прилавком.
Увидев вывеску «Всё по пять центов», покупатели совсем
не оскорбились. Более того, весь лежалый товар был раскуплен за не-
сколько часов! Увидев ценник, люди не торговались, а просто ука-
зывали пальцем на товар и отдавали деньги. Выручка магазина
за один день немного не дотянула до недельной! Окрыленный успе-
хом, Фрэнк ушел от хозяина, занял денег и открыл свой магазин6 .

2. Уйти в онлайн. Кардинальное решение. А что: интернет-торговля
активно набирает обороты. Растут и предложение, и, что более важно,
спрос. Поэтому желание организовать дополнительный канал продаж
онлайн вполне логично. Но из-за отсутствия там реальных продавцов
мы тоже не будем его рассматривать в рамках этой книги.
3. Отбирать более качественный персонал. Есть руководители,

осуществляющие постоянную ротацию продавцов в стремлении най-
ти «тех самых». Не то чтобы я против отбора. Напротив, правильные
фильтры на входе в компанию — крайне полезная штука. Однако си-
туация на рынке труда такова, что работодателям приходится посто-
янно понижать входную планку. Изменений в ближайшей перспекти-
ве не предвидится. В общем, можно долго перебирать кандидатов при
отсутствии гарантий закрыть вакансии, а можно начать зарабатывать
с теми, кто уже есть.
Вообще, это давний спор — нанимать продавцов-звезд или испол-
нителей, четко работающих по стандартам. Мой опыт подсказывает,
что звезд очень мало, а исполнитель, правильно работающий по каче-
ственным стандартам, легко обгоняет по выручке матерых продавцов.
И стоит дешевле.
4. Повышать мотивацию продавцов. В этом случае речь идет ско-

рее о материальном стимулировании. Задумка простая: если у продав-
цов будет возможность больше зарабатывать, они начнут прилагать
больше усилий. Ну да, ну да. Как по мне, так это один из самых рас-
пространенных и живучих мифов в ритейле.
Если вы внимательно прочли приведенное выше описание избега-
тельного мотивационного типа, а также основных ценностей работни-
ков поколения Y, то увидели, что привязка оплаты к объемам продаж
не станет для них действенным мотиватором. Достигая определенной
суммы зарплаты, большая часть продавцов перестает напрягаться.
Для меня самого показательной стала история, случившаяся с моим

сыном, когда ему было 9 лет. Мы отдыхали в Болгарии, где у него
должен был проходить музыкальный конкурс. Готовясь к нему, он
признался, что испытывает волнение перед публикой. «Это свой-
ственно всем людям, — ответил я, — но волнение можно побороть
действием». И предложил ему попрактиковаться, играя на людной
улице. Он активно упирался, однако я настоял. И — о чудо! За 20 ми-
нут игры он заработал приличную сумму (если ее экстраполировать
на месячный доход, то получилась бы зарплата хорошего столичного
топ-менеджера), которой смог распорядиться по своему усмотрению.
Надо было видеть его реакцию! Он загорелся, вдохновился и решил,
что теперь будет играть на улице каждый день. Как вы думаете,

сколько раз он это делал? Тут я обычно слышу в ответ, что боль-
ше мы его не видели, потому что он начал играть постоянно. Как
бы не так. Мы там оставались еще 3 недели, но он ни разу не вышел
играть по своей воле — всегда его необходимо было активно к это-
му подталкивать. Когда сталкиваются желание заработать и необ-
ходимость преодолевать себя, совсем не факт, что первое победит.
То же подтверждает и опыт моих клиентов. Работая по техно-
логиям, продавцы нередко увеличивают объемы продаж и свой доход
на 50%. Но без контроля и принуждения со стороны руководства
(будем называть вещи своими именами) они быстро возвращаются
к старым моделям поведения и, соответственно, прежним объемам
продаж и прежним зарплатам.
5. Жестче контролировать работу продавцов (вплоть до монтажа

камер видеонаблюдения). Будем откровенны: чаще всего работа роз-
ничного персонала почти никак не контролируется (за исключением
соблюдения финансовой дисциплины и общепринятых правил пове-
дения вроде «подходить к покупателям в торговом зале» и «не сидеть
в торговом зале в присутствии клиентов»). Так что более жесткий кон-
троль кажется отличной идеей! Во-первых, это затратно — ведь ко-
му-то нужно постоянно сидеть перед монитором. Слишком высокими
становятся издержки на контроль. Во-вторых, у меня вопрос: «А что
именно контролировать?» Если нет описанного способа выполнения
работы, то сама идея контроля теряет смысл. Все, что делает продавец,
в этом случае будет «правильным».
В связи с этим вспоминается анекдот про свекровь, вечно недоволь-
ную своей невесткой: всё та делает не так.
— А как, мама? — не выдерживает невестка.
— Сама не знаю как, но не так!
6. Проводить обучение продукту. Что и говорить, вера в про-

дукт — мощный фактор успешности в продажах. Специалисты посто-
янно признаются, что лучше продают те вещи, которые им или больше
всего нравятся, или они сами себе уже купили. Только вот какая шту-
ка: знать продукт и верить в него (тем более уметь его продавать) —
разные вещи. Само по себе перечисление характеристик зачастую
не упрощает, а усложняет принятие решения.
Когда-то давно попалась на глаза заметка о компьютерном магази-

не (компьютеры тогда только входили в повсеместное использование)
с продвинутым по технической части персоналом, но при этом очень
плохими продажами. Наблюдение показало, что покупатели просто
сбегали от «умничающих» и снисходительных продавцов, неспособных
простым языком объяснить, что есть что. Полная замена персонала

на технически менее грамотный, но более доброжелательный и обща-
ющийся простым языком, обеспечила мощный прирост выручки.
Кстати, эту же ошибку совершают и многие производители, прово-

дя тренинги по продукту: они учат всему, но только не тому, как его
лучше продавать. И редко когда прививают веру в него.
Игорь Терещенко, экс-совладелец мебельной сети «Вилт» из Са-

ратова, как-то поделился своим способом увеличивать выручку.
Он изыскивал возможность в свой приезд в магазин сообщить о кон-
кретной модели (сбыт которой нужно подтянуть) несколько инте-
ресных фактов, описаний, преимуществ. Двух его визитов, по сло-
вам Игоря, было достаточно, чтобы продажи этой позиции пошли
вверх: «Я подслушиваю продавца, а он моими словами презентует
продукт!»
7. Проводить тренинги по продажам. Тоже распространенная

практика. Однако на деле тренинги по продажам нередко становятся
для компании злом, приводящим к бессмысленной потере организа-
ционных ресурсов и росту сопротивления к последующему обучению.
Дело в том, что содержание большей части тренингов не адаптировано
к продаже конкретного ассортимента конкретным покупателям в кон-
кретном магазине. Участникам предлагаются не готовые алгоритмы,
а техники и приемы продаж. «Докрутить» их под себя предлагается
самостоятельно. Плюс отсутствует натренировывание навыков вплоть
до муштры. Эффект предсказуем.
Хорошо по этому поводу высказался Игорь Черкесов, комментируя

мое сообщение в «Живом журнале»: «Читая вашу статью, неволь-
но вспомнил первую встречу с профессиональным коучем. Когда он
со мной отработал, я уточнил у него: когда же будет обучение? Что-
то непонятное получив в ответ и не заметив его смущения, я про-
должал объяснять свое ви2дение того, что я должен был получить. Он
снова говорил что-то совершенно непонятное мне тогдашнему. Сна-
чала мне казалось, что он просто тупит, потом — что это я вооб-
ще идиот и прошу что-то невообразимое и крайне глупое.
А затем был опыт посещения всяких тренингов и семинаров,
курсов повышения и переквалификации и прочее. Это был совершен-
но иной для меня мир обучения, в котором мне становилось все хуже
и хуже оттого, что в нем никто никого не учит. Но жизнь требова-
ла, чтобы я продолжал посещать эти мероприятия.
Суть несовпадения взглядов заключалась в том, что в прошлой
жизни я работал летчиком-инструктором в Качинском училище,
где готовили летчиков истребительной авиации. Занимался как
раз подготовкой курсантов и летчиков-инструкторов. Основу моей

деятельности составлял процесс: рассказ — показ — совместное
выполнение — упражнение — самостоятельное выполнение под ру-
ководством… Этот процесс называется методикой летного обуче-
ния. И для передачи знаний/умений/навыков необходима организа-
ция именно этого процесса, все остальное от лукавого…7»
8. Разрабатывать и внедрять стандарты продаж. О стандартах

в этой книге я буду говорить много, поэтому позволю себе на этом
пункте остановиться более подробно. Многие магазины и сети уже
пошли по пути стандартизации работы розничного персонала и со-
здали собственные Книги продаж. Вполне возможно, что мне сильно
не везло, но я пока не видел ни одной, по которой можно было бы эф-
фективно продавать. Разберем их типичные ошибки.
Стандарты продаж подменяются стандартами сервиса. Суще-

ствуют общепринятые представления о том, каким должен быть хоро-
ший сервис: приветствовать, улыбаться, предлагать помощь, отвечать
на вопросы и т. п. В конце концов, это просто правила хорошего тона.
Но в розничных продажах они легко могут стать убийственными,
вызывая устойчивую негативную реакцию у большинства покупате-
лей. Подобным правилам место в сфере услуг. Они могут прижить-
ся в продуктовой рознице и магазинах самообслуживания только
в случае, если продавцы выполняют лишь сервисную функцию: под-
сказывают, где находится нужный товар, следят за порядком на пол-
ках и чистотой в торговом зале. Мнение о том, что в других сегмен-
тах и форматах сервисное поведение продавца напрямую повлияет
на увеличение продаж, кажется мне весьма спорным. Это не значит,
что нужно перестать поддерживать чистоту и начать дерзить поку-
пателям. Управление впечатлениями — важная составляющая успеха
розничного бизнеса. Нужно только понимать, что не все правила хо-
рошего тона уместны в магазине и между обходительностью и прода-
жей разница очень велика.
Акцент делается на запретах и неправильных моделях поведения.
Отрывок из Книги продаж сети оптик

Во время работы в торговом зале запрещается:
Сидеть (кроме как на кассовом узле в отсутствие покупателей
в торговом зале)
Стоять со скрещенными на груди руками, с руками в карманах
Теребить одежду, поправлять волосы, рассматривать ногти и т. п.
Запрещается облокачиваться на кассовый стол или стену

Во время обслуживания покупателей запрещаются:
Фразы «Я могу вам чем-то помочь?», «Вам что-то подсказать?»
Обращения «мужчина», «женщина» и т. п.
Фразы «Я считаю», «Я хочу предложить»
Уменьшительно-ласкательные суффиксы («очочки», «глазки»,
«ручки», «волоски» и т. д.)
Не то чтобы я против подобных запретов. Но хочется увидеть опи-

сание желательных моделей поведения, а они есть не всегда. Кстати,
сама подача напоминает правила поведения в каком-нибудь пенитен-
циарном учреждении. Такой стиль, на мой взгляд, говорит о неуважи-
тельном отношении к персоналу.
Описание действий продавца носит слишком общий характер*.

…
7. Продавец демонстрирует клиенту оправы.
8. Продавец предлагает несколько альтернативных моделей
оправ, преобразуя характеристики товара в выгоды для покупателя.
9. Аргументирует рекомендации по выбору линз.
10. Продавец рассказывает о гарантии на линзы, оправу и работу
(3 месяца).
…
Рассказывая, что делать, но не объясняя как, сложно добиться же-

лаемого поведения. Вы понимаете, что именно должны сделать и ска-
зать, когда требуется предложить несколько альтернативных моделей,
преобразуя характеристики товара в выгоды для покупателя? Лично
я — нет. Уже догадались, что будет делать продавец? Правильно — на-
полнять стандарты содержанием по своему разумению. А поскольку
он не читал книг о продажах и психологии влияния, результат пред-
сказуем. А ведь в зависимости от выбора речевых модулей результат
продажи может меняться на 180 градусов.
* Описание того, что нужно делать, без ответа на вопрос как, — самое сла-
бое место большинства Книг продаж.

Вот еще один пример.
Инструкция «Как начинать разговор Мои комментарии

с покупателем»8
1. Проявите внимание к покупателю. Совсем Что конкретно должен сделать прода-
не обязательно сразу подходить к нему с вопроса- вец, чтобы проявить внимание к поку-
ми и предложениями. Главное — дать понять, что пателю?
его видят и в любой момент готовы помочь
2. Старайтесь не подходить слишком близко, В какой момент должен подойти про-
но также не отдаляйтесь. Оптимальное расстоя- давец?
ние между продавцом и покупателем — 80–100 см
3. Поприветствуйте посетителя. Это можно сде- Так когда именно приветствовать по-
лать сразу при входе либо когда он даст понять, сетителя? Если он обращается с во-
что заинтересован в консультации. Как начать просом (т. е. дает понять, что заинте-
разговор с покупателем, зависит от конкретной ресован в консультации)? Что такое
ситуации. Приветствие должно быть очень теплым теплое и дружелюбное приветствие?
и дружелюбным. При установлении контакта обя- Какой должна быть первая фраза?
зательно улыбнитесь. От первой фразы продавца Кстати, рекомендация про внутрен-
зависит быстрота установления контакта. Поста- нее чутье дает продавцу карт-бланш.
райтесь проявить внутреннее чутье и определить, На любое замечание руководителя
как начать разговор с тем или иным покупателем он имеет полное право заявить, что
такое действие ему подсказало его
внутреннее чутье
4. Изучайте покупателей. Вы должны знать, что Как научиться понимать, что за чело-
есть не менее 4 типов клиентов: решительные, не- век вошел в магазин? Сколько на это
решительные, конфликтные и продвинутые. Пер- отводится времени? Как узнать, что
вый сам установит контакт, второй ожидает этого продавец этому научился? Как уста-
от вас, третьего нужно суметь лишить причин для навливать контакт с нерешительным
споров, а с четвертым стоит соглашаться во всех покупателем? Как конфликтных поку-
его рассуждениях. пателей лишать причин для споров?
Безусловно, это общие рекомендации. Каждый
продавец должен научиться понимать, что за че-
ловек вошел в магазин
5. Начинайте диалог так, чтобы покупатель же- А что делать, если покупатель не со-
лал его продолжить. Главное правило — никогда гласится с «вопросом-завязкой»?
не ставьте вопрос, на который можно ответить А вдруг он не считает, что эта модифи-
«нет». Лучше поприветствовать клиента и сказать, кация оригинальна, и поэтому ответит
что вы всегда рядом и с удовольствием поможе- «нет»?
те в выборе. Еще один способ — задать «вопрос-
завязку». Это утверждение и непосредственно «за-
вязки». Хороший пример: «Эта модификация ориги-
нальна, правда?». Такой вопрос — один из лучших
способов начать разговор с покупателем
6. Не забывайте, что тон всей беседе задает Что конкретно делать-то?
первая фраза. Учитесь распознавать характер
клиентов и вести диалог в соответствии с ним

Проблема таких «инструкций» в том, что при их чтении желания
с ними спорить не возникает — правильно же, на первый взгляд, напи-
сано. Но стоит начать воспринимать их как руководство к действию…
В общем, неудивительно, что продавцы задвигают такие инструкции
в дальний ящик стола и начинают действовать по-своему. Более того,
некоторые из подобных документов серьезно подрывают доверие к ру-
ководству. После попытки следовать изложенным в них стандартам
интеллектуальный уровень и психическое здоровье менеджмента под-
вергаются серьезному сомнению. Плюс неисполняемый регламент соз-
дает опасный прецедент и подрывает исполнительскую дисциплину.
Изложены неработающие стандарты. Некоторые стандарты не

просто бесполезны в работе с покупателями, но и вызывают у них
агрессию. И нужно быть законченным мазохистом, чтобы продолжать
использовать их. Лично я на стороне продавцов, которые стараются
уклониться от их исполнения.
Отрывок из Книги продаж сети магазинов,

реализующих кровельные материалы
При вхождении в торговый зал клиенту необходимо дать около
2–5 секунд для того, чтобы тот мог осмотреться и сориентироваться
в пространстве магазина. Поэтому менеджер торгового зала, увидев
входящего клиента, должен подойти на расстояние 4–5 м к клиенту
и показать глазами, что видит его.
Если при входе в торговый зал клиент не увидит менеджера, к ко-
торому можно подойти, то у него сложится впечатление, будто компа-
ния неклиентоориентирована и до него нет никому дела.
Если менеджер сразу будет находиться на расстоянии дружеской
зоны посетителя, 1–1,5 м, то это может быть воспринято как навязчи-
вость или желание поскорее «впарить» продукт. Так и в жизни: сна-
чала мы хотим присмотреться к человеку, только потом впускаем его
в сферу дружеских отношений. Таким образом, менеджер должен на-
ходиться по отношению к вошедшему клиенту на расстоянии деловой
зоны — 4–5 м, с доброжелательным выражением лица и готовностью
подойти к клиенту в течение 2–5 секунд.
После этого времени менеджер должен подойти к клиенту спо-
койным ровным шагом и войти в контакт (стадия вхождения в кон-
такт). В нашей компании на этой стадии принято использовать сле-
дующие фразы:
— Добрый день, менеджер Мария, чем я могу вам помочь? (Что вы
хотели подобрать? Что вы хотели бы посмотреть?)

Как признавались сами продавцы, посетители шарахались от них,
как черт от ладана, или начинали ерничать: «Сумку подержите»,
«Деньгами помогите».
Описан лишь один алгоритм работы с покупателем. Как вы уже по-

няли, один-единственный алгоритм подходит не всем покупателям. По-
лучив негативную реакцию от тех, к кому он неприменим, продавцы на-
чинают воспринимать его как неэффективный и отказываются от него.
Книга продаж плохо структурирована и не оформлена. Очень часто

Книга продаж — это распечатанные на черно-белом принтере и скре-
пленные степлером листы формата А4 со сплошным текстом, в кото-
ром глазу уцепиться не за что. При взгляде на них охватывает уныние.
Современные продавцы чаще имеют клиповое мышление, а значит,
Книга продаж должна быть хорошо структурирована и разбавлена ви-
зуальным рядом.
Итак, если в вашей компании уже есть Книга продаж, не полени-

тесь: попробуйте по ней самостоятельно осуществить продажу в стро-
гом соответствии с изложенными там инструкциями. Если у вас все
получилось — отлично! Значит, Книга эффективна. Если же нет или
вы начали подозревать себя в безумии — принимайтесь за ее перера-
ботку.
Что противопоставить вызовам времени?

Наш ответ Чемберлену
Я считаю, сотрудники делают то, что от них требуют, или то, что им
позволяют делать. Все проблемы с персоналом я отношу на счет его
руководителей. Предлагаю взять продажи в магазине под свое управ-
ление (рис. 1, см. с. 46). Вот что это значит.
1. Стать технологом во всех областях своего бизнеса, в том числе

в организации работы продавцов. Создавая розничный бизнес, руко-
водитель становится его технологом: выбирает бизнес-модель, опреде-
ляет ассортимент, организует работу с поставщиками и арендодателя-
ми и т. д. И вот реклама продумана и проплачена, помещение выбрано
и арендовано, ремонт сделан, торговое оборудование закуплено, образ-
цы выложены, продавцы подобраны. И если до этого момента руко-
водитель управлял всем процессом, то здесь его работа заканчивается
и продавцы начинают действовать по своему усмотрению. Предла-
гаю продолжить управлять, а значит, поставить задачи продавцам:
что и как они должны делать, чтобы продажи были оптимальными.
Выступить технологом продаж, т. е. выбрать оптимальные для своего

магазина методы, адаптировать их под свой ассортимент, ценовую ка-
тегорию, формат торговли и площадь. Разработать и зафиксировать
в Книге продаж стандарты для продавцов, обеспечивающие эффек-
тивность в большинстве ситуаций взаимодействия с покупателями.
2. Организовать обучение персонала навыкам работы по стан-

дартам. К сожалению, наличие Книги продаж, даже грамотной,
не означает автоматического начала работы продавцов по стандар-
там. Максимум они прочтут ее пару раз.
Во время работы с производителем входных дверей хорошо оформ-

ленная и отпечатанная типографским способом Книга продаж была
разослана всем дилерам. Приезжая к ним проводить тренинги, я на-
чинал с того, что просил участников оценить владение изложенной
технологией продаж по 10-балльной шкале. И добавлял: если вы ее
только читали 1–2 раза, смело ставьте ноль. Все и ставили. Был
единственный случай, когда продавец по своей воле проштудировал
всю Книгу, взял ее на вооружение, распродал весь неликвид и уже че-
рез полгода стал управляющим магазином.
Поэтому персонал необходимо тренировать, чтобы он научился

работать в соответствии со стандартами. Обучение должно быть как
вводным (закладываются основы навыков), так и поддерживающим
(навыки оттачиваются, а также отрабатываются продажи конкретных
товарных групп или моделей). Здесь уместна аналогия со спортивны-
ми тренировками: без них навыки быстро угасают, и от былой резуль-
тативности не остается и следа.
3. Контролировать соблюдение корпоративных стандартов про-

даж. Золотое правило управления гласит: выполняется только то, что
контролируется. Точка. Задача руководителей — наладить системный
(регулярный и прозрачный) контроль над соблюдением продавцами
стандартов. К слову, наличие стандартов продаж позволяет этот кон-
троль максимально формализовать и упростить.
4. Мотивировать персонал к соблюдению стандартов продаж.

Привязка системы мотивации к соблюдению стандартов продаж сни-
жает нагрузку руководителей, делая процесс управления менее затрат-
ным. Особенно это важно на этапе внедрения стандартов. Возможно,
скажу крамолу (разжигайте костры инквизиции): если продавец вы-
полнил стандарт, но клиент не купил, продавец — молодец. Задача
стандартов — максимально повысить вероятность продажи. Но ни
один из них не гарантирует 100% конверсии. Задача продавца — мак-
симально четко отработать по стандартам. Если, соблюдая их, он раз

за разом получает отказы, вопросы к разработчику. Поэтому продавцы
должны получать позитивное подкрепление за соблюдение стандартов
и негативное — за их нарушение.
5. Управлять результативностью продаж. Скажу еще одну крамо-

лу: сами по себе стандарты ценности не представляют (хотя, призна-
юсь, во многих магазинах они существуют без привязки к решению
каких-либо бизнес-задач). Они должны быть направлены на повы-
шение продаж. А как убедиться в том, что стандарты работают или
не работают? Только управляя результативностью продаж, т. е. такими
показателями, как коэффициент конверсии, сумма среднего чека, ко-
личество товаров в нем и т. д. Управление включает в себя учет этих
показателей, установку целевых значений по каждому из них и кон-
троль их достижения. Естественно, стандарты, не позволяющие повы-
шать заданные показатели (те же количество товаров в чеке или кон-
версию), подлежат пересмотру.
Выбор технологий и адаптация

их под ассортимент и специфику продаж.
Стандартизация
Системное обучение персонала стандартам продаж.

Регулярная проверка знаний
Повышение
эффективности Контроль соблюдения корпоративных
розничного стандартов продаж
персонала
Мотивация персонала к достижению

целевых показателей и соблюдению стандартов
Определение ключевых показателей эффективности.

Управление результативностью продаж
Рис. 1. Слагаемые эффективности розничного персонала
В следующих главах мы подробно разберем каждый из этих фак

торов.
ЧАСТЬ 2
Создание системы
Глава 4
Стандартизация продаж.
Первые шаги*
Шаг 1. Выбор оптимальных

технологий продаж
Чтобы выбрать наиболее подходящие для конкретного магазина тех-
нологии продаж, необходимо ответить на несколько вопросов.
1. На какую целевую аудиторию рассчитан магазин?

Здесь есть два существенных момента. Во-первых, любое обслу-
живание в восприятии клиентов связано с высокими ценами. Если
бóльшую часть трафика составляют посетители, ориентированные
на «бюджетные» варианты, магазин, вкладываясь в улучшение обслу-
живания, рискует получить обратный эффект и остаться вообще без
клиентов. Это относится не только к дискаунтерам. Возьмем, напри-
мер, магазин по продаже межкомнатных дверей одного из моих регио-
нальных клиентов, расположенный на территории строительного рын-
ка. Хотя в ассортименте представлены двери не только экономкласса,
но и более дорогие, заканчивая «средним плюс», магазин производит
впечатление склада: узкие проходы, тусклый свет, сложенные в стоп-
ку или просто прислоненные к стене дверные полотна, не очень вни-
мательный персонал. Но такой формат благосклонно воспринимается
большинством клиентов, изначально ориентированных на невысокие
цены, и эффективен с точки зрения выручки.
* По работе я постоянно общаюсь с владельцами розничного бизнеса. Сре-

ди них много мечтающих о том, чтобы товары в их магазинах продавались
сами собой — без дополнительных затрат с их стороны, в том числе управ-
ленческих (а кто этого не хочет?). Поэтому я отдаю себе отчет, что на пред-
ложение усовершенствовать систему управления, иначе говоря, усложнить
работу первых лиц, типичная реакция — негативная. Тем больше шансов
выиграть в конкурентной борьбе у тех, кто засучит рукава.
48 Часть 2. Создание системы розничных продаж

На осознание факта, что в дискаунтерах технология экспертной
продажи практически не работает, у меня ушло несколько лет — пока
количество жалоб обученных продавцов на убегающих от них посети-
телей не превысило критическую массу. Только тогда я понял, что по-
сетители таких магазинов воспринимают любую активность продавца
как впаривание.
Во-вторых, есть категория покупателей, которая крайне негатив-
но воспринимает любые попытки персонала помочь определиться
с выбором и что-то подсказать, принимая их за впаривание и «развод
на деньги». По оценке участников моих тренингов, это характерно
для покупателей из сельских районов и небольших населенных пун-
ктов. У них свои авторитеты. И если процент таких покупателей ве-
лик, с внедрением экспертной технологии продаж нужно быть осто
рожным.
У фабрики межкомнатных дверей «Фрамир» из Санкт-Петербур-

га есть собственная розничная сеть (более 10 магазинов). В двух
из них технология экспертной продажи не используется — она там
просто не работает. Один магазин находится при фабрике, дру-
гой — стоковый. Неликвид и двери по сниженным ценам продаются
только там. Продавцы работают по технологии обслуживания, ко-
торую стандартизировали специально под эти магазины.
2. Какие клиенты чаще оказываются в магазине — заинтересо-

ванные в покупке или зашедшие «просто посмотреть»?
Если процент зашедших «просто посмотреть» велик, а сам товар
предполагает короткий цикл принятия решения (понравилось — ку-
пил), есть смысл внедрять технологию импульсных продаж. Кстати,
если магазин расположен в торговом центре, велика вероятность, что
эта технология будет одной из ведущих.
3. Каков цикл принятия решения по покупке?

Если преобладает ассортимент с длинным циклом принятия ре-
шения и покупатель, прежде чем сделать выбор, старается обойти не-
сколько магазинов, скорее всего, нужно будет использовать эксперт-
ную технологию, а также применить элементы многоходовых продаж.
4. Насколько часто в магазин приходят покупатели, уже опреде-

лившиеся с выбором?
В некоторых магазинах большинство посетителей уже определи-
лись с выбором (например, в аптеке, находящейся на территории боль-
ницы, в уже упоминавшемся магазине запчастей), и ведущей там будет
технология обслуживания, усиленная приемами увеличения суммы
среднего чека.
Глава 4. Стандартизация продаж. Первые шаги 49

5. Насколько хорошо покупатели разбираются в представленных
в магазине товарах?
Иначе говоря, насколько им требуется экспертная помощь в приня-
тии решения? Если выбор товара обычно сопряжен с получением кон-
сультации, необходимо задуматься о внедрении технологии эксперт-
ных продаж.
Графически выбор технологии можно представить следующим об-

разом (рис. 2)*.
Основная масса покупателей

ориентирована на более низкие цены?
Да
Нет
Для случайных посетителей

значима для бизнеса?
Да
Нет
Товар предполагает короткий цикл Нет

принятия решения о выборе? Да
Значимая доля покупателей

Да самостоятельно определяется
с выбором?
Воспринимают ли покупатели
Нет
консультации продавцов?
Да
Обслуживание Экспертная Импульсная

или доверительная продажа
продажа
Подумать о переносе магазина

или изменить маркетинговую
политику
Рис. 2. Схема выбора технологии
* Выбор технологии может осуществляться по принципу «или/или»

и по принципу «и вместе с тем».

Шаг 2. Адаптация и стандартизация
технологии продаж
После выбора оптимальных для конкретного магазина технологий
продаж необходимо их стандартизировать. Конечно, простое перечис-
ление этапов работы с покупателем не поможет «отформатировать»
действия продавцов. Необходимо создать для них технологическую
инструкцию. Иначе говоря, наполнить этапы конкретными поведенче-
скими и коммуникативными моделями, а также скриптами (речевыми
модулями).
Дальше мы разберем, как это лучше сделать в отношении каждой

технологии. Кроме агрессивной продажи — не хочу обучать тому, что
как покупатель не приемлю в отношении себя.
Глава 5
Стандартизация технологии
обслуживания
Обслуживание применяется к покупателям, которые уже определи-

лись с выбором. Из всех технологий розничных продаж она самая
простая и состоит, как правило, из четырех этапов.
1. Вступление в контакт.
2. Уточнение запроса.
3. Демонстрация товара (в некоторых случаях можно обойтись
без нее).
4. Оформление покупки и выдача товара.
Чего тут не хватает? Правильно: приемов, направленных на увели-

чение суммы среднего чека. Уверен, что вы хотите получать с каждого
покупателя на 10–20% больше. Все верно? Встраиваем, и у нас получа-
ется такая последовательность.
1. Вступление в контакт.
2. Уточнение запроса.
3. Демонстрация товара (при необходимости).
4. Предложение сопутствующих товаров.
5. Оформление покупки и допродажа (осуществляется на кассе).
6. Рассказ о новых поступлениях товара и предстоящих акциях.
Вступление в контакт
В обслуживании упрощено, потому что обычно его инициируют поку-
патели. Чаще всего достаточно в стандартах указать ответное привет-
ствие. Неплохо еще закрепить в них легкий наклон корпуса в сторону
покупателя: это простое движение подбадривает его к продолжению
диалога. Хотя это уже изыск.
Для более сложных случаев, когда нужно установить контакт с не-
решительным покупателем, есть смысл описать в стандартах прием
babushka (его мы разберем ниже, см. с. 74).

Уточнение запроса
Определившийся покупатель сразу говорит, что ему нужно (или спра-
шивает о наличии требующегося ему товара). Не стоит ставить знак
равенства между уточнением запроса и выявлением потребностей:
подробный расспрос на такого покупателя произведет впечатление
впаривания и отпугнет его. В то же время в ассортименте магазина бы-
вает много идентичных моделей, отличающихся небольшими деталя-
ми. Поэтому приходится задавать уточняющие вопросы: «Вам с перла-
мутровыми пуговицами или с простыми?»
Разработать эффективные речевые модули для продавцов помогут
следующие рекомендации.
1. Отдавайте предпочтение альтернативным вопросам. Тренеры

по продажам часто учат задавать открытые вопросы. Я согласен, что
у продавцов есть серьезные проблемы со сбором информации при
выявлении потребностей, но это не значит, что открытые вопросы —
наше все. И уж точно не тогда, когда покупатель с выбором опреде-
лился. В такой ситуации именно альтернативные вопросы упрощают
выбор и ускоряют процесс обслуживания.
Открытые вопросы Альтернативные вопросы

Покупатель: Я возьму этот чайник. Покупатель: Я возьму этот чайник.
Продавец: Какого цвета вам нужен? Продавец: Есть белый, желтый и зеленый.
Покупатель: А красный есть? Вам какой?
Продавец: Извините, красного нет (создано Покупатель: Пожалуй, я возьму белый.
ощущение неполноценности выбора).
Покупатель: А какие есть?
Продавец: Есть белый, желтый и зеленый
Покупатель (разочарованно):
Ну тогда давайте белый.
2. Вставляйте вопросы, защищающие от распространенных

ошибок покупателей, которые приводят к возврату товаров.
В уже упоминавшейся мебельной сети «Вилт» покупательница, на вид

лет 60, в богатой норковой шубе, попросила показать ей самые доро-
гие диваны. Один из них, стоимостью в несколько сотен тысяч рублей,
она и приобрела. Проблемы начались, когда диван просто-напросто
не прошел в двухкомнатную хрущевку, где она жила (оказывается, по-
купательница, обычная российская пенсионерка, продала дачу и на вы-
рученные деньги решила исполнить две свои заветные мечты: купить
норковую шубу и диван). После этого случая вопросы о размерах про-
емов стали обязательными, а тех, кто продал мебель «не по разме-
ру», обязали компенсировать издержки компании из своей зарплаты.
Глава 5. Стандартизация технологии обслуживания 53

3. Используйте вопросы для увеличения суммы чека. Если вы на-
учите продавцов добавлять к альтернативным вопросам вложенные
рекомендации, то сможете увеличить сумму чека в своем магазине.
Покупатель: Я возьму этот чайник.
Продавец: Вам с фильтром или без? (без паузы) С фильтром
в ваш чай никогда не попадут кусочки известкового
налета. Разница всего в 200 рублей.
Покупатель: Давайте с фильтром.
Продавец: Вам белый, желтый или зеленый?
Покупатель: Пожалуй, я возьму белый.
Ключевой момент — рекомендация должна проговариваться без па-

узы и обязательно включать в себя объяснение, почему стоит отдать
предпочтение именно этому варианту!
Еще один способ увеличить сумму чека — стимулировать память
покупателя с помощью простого вопроса «Что еще?». Ситуация, ког-
да мы, уже вернувшись из магазина, в сердцах хлопаем себя по лбу:
«А это-то забыл!», — не редкость. Формулировку лучше не менять —
вариации вроде «Что-нибудь еще?», «Больше ничего не нужно?» под-
талкивают покупателя к отрицательному ответу.
Что делать, если нужного товара нет в наличии? Важным элемен-
том ваших стандартов должны быть рекомендации на случай, если
товара нет в наличии. Это важно: в таком случае есть вероятность
продать подходящий аналог и тем самым увеличить выручку. Пока
ни в одной Книге продаж стандартов на этот счет я не видел. Как ре-
зультат, большинство продавцов просто сообщают, что запрашивае-
мого товара нет, тем самым теряя дополнительную продажу и снижая
коэффициент конверсии.
Из опыта
Заскочил на рынок купить энергосберегающие лампочки. В прошлый
раз брал Maxus 11 Вт. Это было больше года назад. Подхожу к од-
ной точке, спрашиваю именно эти лампочки. Нету. На второй точ-
ке ситуация аналогичная. На третьей молодой человек сказал, что
их уже не закупает, так как им появилась достойная альтернатива —
DeLux 11 Вт. Сказал, что сам ими пользуется, у него они уже без за-
мены второй год. Стоят на 50 центов дешевле Maxus. Сказал, что
на них гарантия 2 года, подписал коробочки и попросил их сохранить.
Если в течение 2 лет они перегорят — он их заменит бесплатно. Купил
2 лампочки. Продажа состоялась. Ради интереса вернулся на преды-
дущие точки. Там есть такие же лампочки и по такой же цене.
Из сообщения Дениса Каплунова в Facebook

Будучи рабами своих привычек, многие из нас нередко предпочи-
тают покупать одни и те же товары. Когда нужного нет в наличии,
имеет смысл предложить равноценную или улучшенную замену,
обязательно аргументировав свои рекомендации. Без аргументации
у покупателя сложится впечатление, что предлагаемая замена нерав-
ноценна (особенно если при этом использовать формулировки вро-
де «такого нет, есть только…»). Представьте, как было бы восприня-
то предложение продавца в вышеприведенном примере, если бы он
не привел аргументы.
Демонстрация товара
Стандарты должны увеличивать продажи, иначе какой в них смысл.
Верно? Если смотреть на демонстрацию товара под таким углом, по-
являются дополнительные возможности повысить результативность
продавцов. Например, во время демонстрации можно делать следу-
ющее.
1. Устраняйте последние сомнения покупателей. Даже если кли-

ент с выбором определился, он может продолжать сомневаться (вы же
помните, что самый сильный его страх — ошибиться в выборе?). Поэ-
тому подчеркнуть правильность выбора нелишне. Настолько, что я ре-
комендую включить это в стандарт: любую демонстрацию товара при
обслуживании заканчивать фразой «Отличный/прекрасный/достой-
ный/хороший выбор», при этом обязательно объяснять почему.
— Прекрасный выбор. Пожалуй, это лучшая сумка в коллекции.
Удобная, вместительная и очень стильная.
— Очень качественный фен. Мощный, при этом бережно сушит во-
лосы.
2. Параллельно предлагайте более дорогие аналоги. Уверен, вы

хотите узнать, как при демонстрации повысить вероятность прода-
жи более дорогого аналога. Все очень просто. «Вшейте» в стандарт для
своих продавцов требование демонстрировать не один товар, а два.
Пока покупатель смотрит один, ему нужно показывать второй — луч-
ше того же производителя, только немного лучше/функциональнее/
красивее и с не сильно отличающейся ценой (на 5–15%): «Этот фотоап-
парат точно такой же, только здесь есть встроенная защита от эффекта
красных глаз. Все-таки красные глаза здорово портят снимки. Этот ап-
парат и берут чаще». Важно, чтобы прозвучали слова «такой же», а так-
же были приведены аргументы в пользу второго варианта.
В магазине межкомнатных дверей есть категория покупателей,

которые «с порога» просят показать самые дешевые варианты.

По отношению к ним также используется технология обслужива-
ния, иначе стремление продавца подобрать более подходящие по-
лотна будет воспринято как впаривание и приведет к потере кли-
ента. Значит ли это, что тут нет смысла увеличивать стоимость
дверного полотна? Конечно нет. Принципиален только момент,
когда это стоит делать. А именно — когда покупатель уже присел
к менеджерскому столику. В этот момент его защита уже ослабла,
поэтому он готов рассматривать более дорогие и функциональные
аналоги.
Начав оформлять заказ, вбив ФИО в договор:
— Кстати, а вы в какие помещения планируете двери устанав-
ливать?
— В комнаты и санузел.
— Я почему спрашиваю. Есть двери с более современным покры-
тием, которое не боится влаги, устойчиво к загрязнениям и цара-
пинам. Посмотрите?
3. При продаже премиальных товаров создавайте «вау-эффект»*

во время демонстрации. Хороший пример — некоторые ювелирные
и часовые магазины: отдельное место для примерки, специальные пер-
чатки на руках продавца, особенная подушечка для самого изделия,
дополнительное освещение… В общем, делается все необходимое, что-
бы повысить ценность товара в глазах покупателя. Эксперименты Дэна
Ариели, психолога, автора книги «Предсказуемая иррациональность»9,
показали, что люди готовы заплатить за кофе больше, если создана
уютная атмосфера и используется дорогая посуда. Если ваш ассор-
тимент принадлежит к премиальному сегменту, продумайте соответ-
ствующие стандарты. Имейте в виду, что в других ценовых сегментах
это может дать обратный эффект, вызвав у потенциального покупате-
ля ощущение «здесь дорого».
4. Предлагайте больше единиц товара. Если в магазине продают-

ся продукты регулярного спроса, стоит предложить не одну, а две или
три штуки — «все равно скоро опять понадобятся». И использовать
для этого или вложенную рекомендацию («Возьмите сразу несколько.
Сами знаете, лишними не бывают»), или прием «ловушка ложного вы-
бора» («Дайте мне, пожалуйста, вон те колготки на 40 ден». — «Вам две
или три пары?»). Если чаще покупают две пары, то вопрос будет зву-
чать: «Вам три или четыре пары?»
* Вау-эффект — чувство, которое должен испытать клиент от продукта,

услуги, человека и т. п., подталкивающее к покупке или действию. Прим. ред.

Надеюсь, принцип понятен. Все время повышаем порог продажи.
А продавец, работающий без стандартов, спросит: «Вам одну пару?».
В лучшем случае уточнит: «Сколько?»*
Предложение сопутствующих продуктов

Удивительно, насколько редко используется этот простой, но очень
действенный способ увеличения суммы среднего чека. У продавцов
при мысли о предложении дополнительных товаров включается вну-
тренний тормоз: им кажется, что это будет воспринято как втюхива-
ние. На самом деле большинство покупателей только приветствует та-
кое проявление заботы и с удовольствием соглашается на предлагаемые
варианты. Ведь что такое сопутствующие товары? Это товары, которые
позволяют более эффективно использовать основную покупку, допол-
няют ее, увеличивают комфорт, устраняют последствия ее использова-
ния, являются ее сменными деталями, расходными материалами и т. п.
Покупателю ножа наверняка потребуются для него точилка или чехол,
покупатель ноутбука вряд ли откажется от сумки для него и дополни-
тельного съемного жесткого диска, а покупатель шубы — от чехла с за-
щитой от моли. Более того, клиенты могут возмутиться, обнаружив,
что им не предложили нужный аксессуар, хоть он и был в магазине.
В общем, смело включайте этот этап в свои стандарты обслуживания.
1. Выделите хиты продаж и создайте таблицу сопутствующих то-

варов. Включите конкретные речевые модули, позволяющие предла-
гать их наиболее эффективно.
Не увлекайтесь, начните с 5–7 позиций. Если в вашем магазине
продавцы закреплены за секциями, выделите наиболее ходовые для
каждой из них. Естественно, все речи должны быть протестированы
на реальных покупателях. Продавцы не будут использовать неэффек-
тивные скрипты, и не надо их в этом винить (такое поведение — сви-
детельство здоровой психики).
2. Отразите в стандартах момент, когда нужно предлагать сопут-

ствующие товары. К этому этапу переходят, как только покупатель
сказал «беру». Ни в коем случае не во время демонстрации товара —
это только усложнит принятие решения и вызовет стойкое ощущение
впаривания. Зато сразу после этого у покупателя сохраняется психо-
логическая готовность потратить дополнительную сумму (в среднем
10–20% от стоимости основной покупки).
* Кстати, в сети магазинов по продаже колготок и нижнего белья выручка

была увеличена только за счет того, что покупательницам стали предлагать
дополнительную пару колготок. Почти в половине случаев те соглашались.

3. Зафиксируйте в стандартах конкретные приемы предложения
сопутствующих товаров. С примерами. К сожалению, недостаточ-
но сказать продавцам, чтобы они предлагали сопутствующие товары.
Не знаю, как у них это получается, но они выбирают самые неудачные
речевые конструкции, которые с большой степенью вероятности при-
ведут к отказу: «Карта памяти не нужна?». Я рекомендую использовать
следующие приемы.
«Вместе с этим часто покупают». Одна из любимых фишек интер-

нет-магазинов, которую с успехом можно использовать в розничной
торговле. И не только в виде надписей на ценниках, как в крупных се-
тях по продаже электроники и бытовой техники, но и в виде речевых
модулей.
— Обычно в таких случаях еще требуются…
— К этой куртке хорошо подходит…
— У нас как раз есть чехол, предназначенный для этого фотоаппарата.
Если есть возможность, лучше сразу продемонстрировать предлагае-

мый сопутствующий товар И эту деталь также стоит отразить в стандар-
тах, особенно если очень важен внешний вид продукта (одежда и т. п.).
«Продажа выгоды». Иными словами, нужно объяснять, какую до-

полнительную выгоду приобретет покупатель вместе с сопутствующи-
ми товарами. Очень убедительно здесь звучат факты и цифры.
Компания по продаже кровельных материалов в несколько раз уве-

личила продажи П-образного профиля (сопутствующего товара для
заборов из металлопрофиля) за счет речовки, придуманной одним
из ее продавцов: «Обязательно возьмите П-образную планку. Проч-
ность вашего забора увеличится на 20%. Да и смотрится намного
красивее. Вот посмотрите, как забор выглядит с ней и без нее».
«Ловушка ложного выбора». Покупателю предлагается выбрать

из двух вариантов, каждый из которых продавца вполне устраивает.
Почувствуйте разницу между вопросами, которые можно задать поку-
пателю, только что выбравшему фотоаппарат: «Карта памяти не нуж-
на?» и «Вам карту памяти на 32 или на 64 гигабайта? Есть еще на 128».
Вариант использования этого приема — открытый вопрос, задавае-
мый с уверенностью, что покупателю этот сопутствующий товар точ-
но понадобится: «Вам на сколько гигабайт карту памяти выписать?»
В сети магазинов по продаже межкомнатных дверей в десятки раз

подняли продажи ограничителей хода для дверей (вещь, безусловно,
нужную, но о которой мало кто вспоминает в момент покупки), за-
давая при расчете заказа обязательный вопрос: «Вам сколько огра-
ничителей?»

«Кивок Салливана». Утвердительный кивок головой, сопровождаю-
щий предложение дополнительного товара. При всей своей простоте
и эффективности этот прием используется незаслуженно редко. Чаще
имеют место следующие речевые обороты, сопровождающиеся отри-
цательными покачиваниями головой: «Чехол не нужен?», «Карта памя-
ти не нужна?» Отрицательный ответ запрограммирован. Почувствуй-
те разницу с ситуацией, когда продавец, утвердительно кивая головой,
спрашивает: «Чехол возьмем?», «Карту памяти возьмем?»
В McDonald’s покупателя, заказывающего колу, обязательно спра-

шивают, улыбаясь и утвердительно кивая головой: «Вам большую?»
Большинство соглашается.
Не превращайте Книгу продаж в справочник по техникам. Глубину

своей эрудиции вы, может, и продемонстрируете, но выручка уве-
личится вряд ли. Ограничьтесь самыми действенными приемами.
Лучше приведите больше речевых модулей, которые направлены
на предложение конкретных позиций и в которые эти техники уже
встроены.
4. Есть смысл отразить в Книге продаж минимальное количество

товаров, которые ваши продавцы обязаны предложить покупате-
лям в качестве сопутствующих.
Несколько лет назад группе добровольцев вручили «золотые» пла-

стиковые карточки American Express и отправили покупать, поку-
пать и еще раз покупать. Сумма, которую они могли потратить,
не лимитировалась. Единственным ограничением было следующее:
клиенты должны были прекращать покупать, как только продавцы
перестанут продавать.
Не удивляйтесь, но в данном эксперименте с каждой из карточек
была потрачена весьма скромная сумма денег. Результаты таковы:
60% продавцов предлагали второй товар, 25% — третий, и толь-
ко 5% делали предложение о покупке четвертого. И наконец, самая
важная полученная статистическая информация: примерно 1%
предлагали 5 дополнительных товаров и больше.
В другом исследовании, проведенном известным университетом,
в торговый центр было отправлено 20 студентов, у каждого из ко-
торых имелось по 100 долларов. Им велели войти в магазин и ку-
пить что-нибудь недорогое. Если была попытка продать что-то
дополнительно, студенты должны были купить это. После чего им
следовало продолжать покупать все, что будет предлагать прода-
вец, пока не закончатся деньги. Никто из студентов не потратил
всю выделенную сумму10.

Понимая, что у некоторых нетерпеливых читателей может возник-
нуть соблазн вписать максимальное количество сопутствующих това-
ров, предлагаю начать хотя бы с одного. Когда для продавцов станет
привычным предлагать сопутствующие товары, это число можно бу-
дет увеличивать, но опять же постепенно, шаг за шагом (табл. 2).
Таблица 2. Фрагмент Книги продаж сети магазинов

бытовой техники «Таблица сопутствующих товаров»
Основной Товар Шаблонные вопросы / Варианты предложения
товар для допродажи (начинайте всегда с более дешевых
и понятных клиентам продуктов)
Масляный 1. Сетевой фильтр 1. Во все помещения? (утвердительный кивок го-

радиатор 2. Сушилка для белья ловой) Возможно, покупатель решит приобрести
3. У влажнитель воз- несколько радиаторов
духа 2. Вам радиатор со встроенным вентилятором?
4. Тепловентилятор (утвердительный кивок головой) Показать. Такие
5. Дополнительное прогревают помещение в полтора раза быстрее.
обслуживание 3. Сетевой фильтр на 3 или на 5 м? Он снижает вероят-
ность поломки из-за проблем в электросети на 50%
4. Дополнительную гарантию выписать на 2 или
на 3 года?
5. Радиатор снижает влажность воздуха на 30%
от нормы. Поэтому обязательно возьмите еще
увлажнитель воздуха (показать!). Он поможет
поддерживать нормальную влажность в поме-
щении (если не берет, рассказать страшилку,
связанную со здоровьем)
6. У нас с радиатором часто покупают сушилку для
белья (показать!). Сохнет быстро и места не за-
нимает. Очень полезная вещь в хозяйстве. Нуж-
на? (с утвердительным кивком головой)
Чайник 1. Сетевой фильтр 1. Вам сетевой фильтр на 3 или на 5 гнезд?

2. Ф
ильтры для 2. Средство от накипи берем? (утвердительный ки-
чайника вок головой) Мгновенно убирает 100% накипи.
3. С
ервисное обслу- 3. Дополнительную гарантию на 2 или на 3 года вы-
живание писать?
4. З
аварочный чай- 4. Возьмите еще заварочный чайник (френч-пресс)
ник (френч-пресс) (ставим рядом с чайником). Смотрится красиво
5. Ф
ильтр для воды и стильно
и картриджи к нему 5. Фильтр для воды подберем (утвердительный ки-
вок)? Он на 80% очищает воду от примесей, что
увеличивает срок службы чайника в 1,5 раза
Холодильник 1. Поглотитель запаха 1. Вам дополнительную гарантию на 2 или 3 года?

2. Антибактериаль- 2. Сколько вам аккумуляторов холода? Сохраняют
ный коврик холод в холодильнике при отключении электро-
энергии — продукты не испортятся

Основной Товар Шаблонные вопросы / Варианты предложения
товар для допродажи (начинайте всегда с более дешевых
и понятных клиентам продуктов)
Холодильник 3. Антивибрацион- 3. Поглотитель неприятного запаха берем?

ные подставки 4. Вам контейнер против заветривания продуктов
4. Сервисное вакуумный или обычный?
обслуживание 5. Возьмите еще антибактериальный коврик. Он со-
5. Доставка храняет свежесть овощей и фруктов на 50% доль-
6. Контейнеры ше. Мы все себе такой купили
для хранения
продуктов
7. Средство для мы
тья холодильника
8. Аккумуляторы
холода
Пылесос 1. Мешки 1. Вам сменных мешков 2 или 3 упаковки?

2. Насадки 2. Какие насадки выписать?
3. Фильтры 3. Сменных фильтров 2 или 3 набора?
4. Шампунь 4. Ароматизатор с каким ароматом: лимон, лаван-
5. Ароматизатор да или морской бриз? (показываем)
6. С
ервисное обслу- 5. Дополнительную гарантию на 2 или на 3 года
живание выписать?
7. Доставка 6. Удлинитель нужен?
8. Удлинитель 7. Домашние животные — кошки, собаки — есть?
(если есть) Тогда обязательно возьмите тур-
бощетку. Она убирает до 90% шерсти и волос.
А обычная щетка — только около 20%
Некоторые руководители требуют от продавцов на этапе предложе-

ния сопутствующих товаров презентовать позиции, напрямую не свя-
занные с основной покупкой. Например, покупателю утюга — чай-
ник. Вообще-то такое действие покупатель совершенно справедливо
воспринимает как впаривание. Неудивительно, что продавцы на это
не идут. Но если вы будете мотивировать клиентов маркетинговой ак-
цией, гарантирующей существенную скидку или привлекательный по-
дарок, ситуация может измениться. Понятно, что в стандарты это впи-
сывать не обязательно, но при подготовке такой акции разработайте
речовки для продавцов (иначе опять услышите: «А чайник еще купить
не хотите? У нас акция»).
Допродажа
Обычно возникает терминологическая путаница, когда понятия до-
продажи и продажи сопутствующих товаров отождествляются. Лич-
но я воспринимаю это как два разных действия, разнесенных во вре-
мени и пространстве. Продажа сопутствующих товаров проводится

в торговом зале сразу после демонстрации, и предлагаемый покупате-
лю ассортимент прямо связан с приобретаемым предметом. Допрода-
жа же делается на кассе, при расчете, и клиенту предлагаются товары,
которые чаще не связаны с основной покупкой, а относятся к разряду
расходных материалов (в аптеке — бумажные платки, бахилы, салфет-
ки, аскорбинка и т. п.), сезонных (в магазине охотничьих товаров — ре-
пелленты) или акционных.
Чтобы повысить вероятность допродажи, необходимо придержи-
ваться следующих рекомендаций.
1. Выберите ограниченный набор продуктов для допродажи

(не более 3–4 позиций) и разместите их в кассовой зоне.
Можно даже вывесить список с картинками перед глазами касси-
ра. К допродаже предлагайте один продукт. В случае отказа не делайте
других предложений, иначе возникнет стойкое ощущение впаривания,
которое сведет на нет все позитивное впечатление от покупки.
2. Определите в стандартах момент, когда нужно делать допродажу.

С моей точки зрения, лучше всего — когда все покупки проведены
по кассе.
3. Под каждый товар для допродажи разработайте свои речевые

модули.
Встройте в них аргументацию. Иначе говоря, отвечайте на вопрос,
почему стоит это купить. Это значительно повышает вероятность со-
гласия. Необходимо разработать стандартные речевые модули под ка-
ждую товарную позицию, предназначенную для допродажи.
Так, в магазине сувениров были резко увеличены продажи неликвидных

до того подставок под кружки с надписью «На счастье». Их размести-
ли в кассовой зоне, и продавцы начали с улыбкой предлагать их всем по-
купателям: «Возьмите еще подставку. Счастье лишним не бывает».
Проследите, чтобы речевые модули были сформулированы в утвер-

дительно-побудительной форме: «Возьмите», «Попробуйте».
Кстати, можно увеличить количество товаров, предлагаемых для
допродажи: с помощью приемов «На сдачу» и «В подарок».
4. Опытным путем определите типичный размер сдачи и допол-

нительный ассортимент, который можно предлагать покупателям
вместо нее (помните, как в СССР на сдачу спички предлагали?).
В одной сети пиццерий мы таким образом резко увеличили прода-

жи шоколадных медалей, используя речовку: «Возьмите шоколадку
на сдачу — чаю потом попьете или угостите кого-нибудь».

В магазинах женской одежды я бы обязательно опробовал стандарт,
предписывающий предлагать покупательницам что-нибудь в пода-
рок для мужа: ремень, носки, галстук и т. п.: «А мужу подарок? У нас
есть прекрасные итальянские носки. Сносу нет». Сыграл бы на жела-
нии покупательниц получить своего рода самоиндульгенцию. Скорее
всего, предлагал бы не всем, а сделал бы ценз по сумме чека. В общем,
идея пока не обкатана в полевых условиях, но чувствую, что потенциал
у нее есть.
5. В некоторых магазинах есть смысл включить в стандарт про-

щания информацию о предстоящих поступлениях товара и акциях.
Встройте в речевые модули элемент интриги. Впрочем, этим стандар-
там место уже не в Книге продаж, а на утренних собраниях персонала.
Из опыта
В качестве примера рассмотрим стандартизацию технологии обслу-
живания для сети магазинов по продаже запчастей для спецтехники
(преимущественно прилавочный формат торговли). В процессе на-
блюдения были выделены три типичные ситуации взаимодействия
с клиентами.
Типичные ситуации
взаимодействия
с клиентами
У клиента
Клиент знает, Клиент знает,
есть проблема,
чего хочет. чего хочет.
но он не знает,
Товар есть в наличии Товара нет в наличии
что именно ему нужно
Наблюдение показало, что продавцы:

• не устанавливают контакт с нерешительными покупателями;
• не предлагают сопутствующие товары, которые с высокой
степенью вероятности могут клиенту понадобиться;
• не предлагают более качественные (и, соответственно, до-
рогие) аналоги;
• не проверяют наличие отсутствующих в магазине деталей
на складе или в других магазинах;
• не предлагают расходные материалы.

В качестве основной была выбрана технология обслуживания.
Технология экспертной продажи использоваться не может, потому
что продавец, даже будучи первоклассным механиком, неспособен
без диагностики, со слов клиента, определить техническую пробле-
му. Поэтому перед продавцами были поставлены следующие задачи.
Типичные ситуации
взаимодействия
с клиентами
У клиента
Клиент знает, Клиент знает,
есть проблема,
чего хочет. чего хочет.
но он не знает,
Товар есть в наличии Товара нет в наличии
что ему нужно
1. Обслужить 1. Узнать о наличии 1. Направить

2. Предложить товара в других в лояльный
сопутствующие магазинах нашей сервисный центр
товары сети, в случае
3. Сделать допродажу отсутствия заказать
его у менеджера
2. Принять у клиента
предзаказ
3. Предложить сопутст-
вующие товары
и расходные мате-
риалы (в случае
согласия включить
их в пердзаказ)
Стандарты для этапа «Вступление в контакт»

В магазинах покупатели чаще всего сами инициируют контакт,
спрашивая о нужных им запчастях или сразу говоря, что им нужно.
Здороваться первым не нужно (только если вы не знакомы с кли-
ентом) — это иногда отпугивает. Предпочтительнее использовать
формулировку: «Добрый день» (утро/вечер — в зависимости от вре-
мени суток).
Если покупатель провел у прилавка более минуты, но не начина-
ет общение, попробуйте разговорить его. Находясь со своей стороны

прилавка сбоку от клиента (расстояние 1–1,5 м), «озвучивайте» его
взгляд (смотреть на него в этот момент не надо, смотрите туда же,
куда и он):
— В этом отделе представлены запасные части к автомобилю
КамАЗ. (пауза 3–4 секунды) На товар с желтыми ценниками самая
низкая цена в городе (пауза 3–4 секунды). Весь товар заводского
производства. (без паузы) Может быть, вас что-то конкретное инте-
ресует? (плюс утвердительный кивок головой)
Как показывает практика, клиент включается в разговор после
первой, реже — после второй фразы*.
Стандарты для этапа «Уточнение запроса»

При продаже запасных частей обязательно уточняйте марку, модель
и, если нужно, модификацию транспортного средства. В нетиповых
ситуациях узнавайте (если есть возможность) каталожный номер де-
тали.
Когда покупатель затрудняется назвать деталь, но может ее опи-
сать и знает узел, в котором она находится, используйте каталог ав-
томобиля или найдите нужную информацию в интернете.
Стандарты для этапа «Демонстрация товара»**

Если требуемая деталь есть в ассортименте, предложите покупателю
все варианты. Внимание: обязательно порекомендуйте конкретный
продукт, приведя аргументы в его пользу:
• чаще берут;
• оригинальная запчасть;
• дольше прослужит;
• сделана из более качественного материала;
• дольше гарантия и т. п.
Для клиента это возможность выбрать лучшее, для вас — увели-

чить сумму чека и, соответственно, свою зарплату.
Например, клиенту нужен тормозной цилиндр на «Газель»:
— Есть «Фенокс», есть оригинальная, с ГАЗа. Лучше взять ори-
гинальную, она чуть подороже, но качество гарантирует сам авто-
завод.
* В каждой секции приведены по 10 примеров фраз для установле-

ния контакта.
** Стандарты для ситуаций, когда нужного товара нет в наличии,
здесь не приводятся.

Если запчасть относится к разряду расходных материалов, пред-
ложите клиенту большее количество. Два основных способа сделать
это таковы.
1. Предложить на 1–2 больше.
2. Задать альтернативный вопрос, в котором изначально заложе-
но увеличенное количество.
Например:
— Дайте мне перчатки.
— Вам две или три пары?
Стандарты для этапа «Предложение сопутствующего товара»

Как правило, заменяется сразу несколько автозапчастей. Не все
клиенты это знают или помнят. Поэтому обязательно предлагайте до-
полнительные запчасти. Фразу необходимо выстраивать следующим
образом:
— При замене (покупке) тормозных колодок обычно берут пружину
колодки тормоза и ось ролика колодки. Как у вас с этим? (без паузы
и утвердительно кивая головой) Берем?
— При замене тормозного цилиндра нужно менять тормозную
жидкость. У вас есть?
Благодаря вашему предложению клиент потом не будет злиться
на себя (что забыл) и на вас (что не предложили). Плюс не будет до-
купать в другом магазине.
Обязательно стимулируйте память клиента, задавая вопрос: «Что
еще?» Другие формулировки часто провоцируют отрицательный
ответ.
Стандарты для этапа «Допродажа»

Во время расчета с покупателем обязательно предложите ему один
(больше не надо) товар из серии расходных (для каждого сезона —
свой утвержденный ассортимент).
Зимний ассортимент Как предлагать их покупателю

товаров для допродажи
Тосол — Возьмите тосол на доливку, у нас самый де-
шевый.
Размораживатель — Сейчас зима, возьмите размораживатель
дизтоплива дизтоплива, лишним не будет.
Жидкость-незамерзайка — Незамерзайка есть или пробить бутылочку?
Перчатки — Перчатки на сдачу возьмете? Всегда приго-
дятся! (если да) Две или три пары?

Как заработать больше на продаже сопутствующих товаров
Задайте покупателю один простой вопрос: «Ремонт сами будете де-
лать или на станции техобслуживания?» Если он собирается выпол-
нять его самостоятельно, предлагайте:
• необходимые инструменты: «Все нужные инструменты есть?»
(и сразу же, без паузы, перечисляйте, что может понадобиться);
• аэрозоль WD-40: «Вэдэшка есть или нужна будет?»
Сухой остаток для Книги продаж

Обслуживание можно и нужно использовать для увеличения
суммы чека. В Книге продаж в блоке, посвященном описанию
технологии обслуживания, необходимо отразить следующие
моменты.
1. Стандарт работы с покупателем, включающий:
• стандартное приветствие;
• фразы для установления контакта;
• стандартные вопросы для уточнения запроса;
• действия на этапе демонстрации;
• перечень сопутствующих товаров и речевые модули,
позволяющие предлагать их наиболее эффективным
образом;
• набор товаров для допродажи и соответствующие
речевые модули;
• стандартные фразы для завершения обслуживания;
• набор товаров «на сдачу» и соответствующие речевые
модули;
• стандарт поведения в ситуации, когда нужного товара
нет в наличии.
2. Примеры, воспроизводящие диалоги с покупателем.
3. Варианты нетипичных ситуаций и алгоритм действия
в них продавца, с примерами.
Как я уже писал, обслуживание — самая простая технология про-

даж, изначально не предполагающая влияния на выбор покупателей.
Но даже когда они делают его самостоятельно, можно предлагать им
дополнительную ценность и тем самым увеличить среднюю сумму
чека. Сложнее, когда ассортимент магазина предполагает технологию
экспертной продажи. О том, как ее стандартизировать, мы поговорим
в следующей главе.
Глава 6
экспертной продажи
Технология экспертной продажи используется там, где сталкивают-

ся два фактора: богатый ассортимент и множество покупателей, ко-
торым не хватает знаний для оптимального выбора. Конечно, в эпоху
интернета процент таких клиентов сократился, но по-прежнему высок.
У них наиболее выражен страх принять неверное решение, сделать не-
правильный выбор. Естественно, все напрямую зависит от стоимости
покупки: чем она выше, тем сильнее страх (отсюда длинный цикл при-
нятия решения — в стремлении сделать оптимальный выбор клиенты
посещают не один магазин). И такие покупатели заинтересованы в ква-
лифицированной помощи продавца, даже если не готовы признаться
в этом сразу. Впрочем, в отличие от доверительной технологии, в экс-
пертной продавцу еще предстоит «продать» себя как эксперта.
Для лучшего понимания сравним алгоритм экспертной продажи
с алгоритмом обслуживания (табл. 3).
Таблица 3. Разница между технологиями

обслуживания и экспертной продажи
Обслуживание Экспертная продажа В чем разница
1. Вступление 1. Установление кон- При обслуживании покупатель, как правило,

в контакт такта сам инициирует начало разговора. Во втором
случае он далеко не всегда готов к общению,
и продавцу необходимо приложить усилия,
чтобы его разговорить
2. У точнение 2. Выявление потреб- В первом случае задаются уточняющие вопро-
запроса ностей сы. Во втором покупателя бесполезно спраши-
вать, чего он хочет: он не знает. Задача про-
давца как эксперта — выяснить, какие модели
покупателю лучше всего подойдут. Для этого
нужно узнавать условия эксплуатации, техни-
ческие требования и т. п. На этом же этапе не-
обходимо «продать» себя как эксперта

Обслуживание Экспертная продажа В чем разница
3. Демонстрация 3. Презентация мо- В первом случае покупателю демонстрируется

товара делей то, что он просит. Во втором показывается не-
сколько моделей, делается их сравнительный
анализ, а покупатель подталкивается к необ-
ходимости сделать выбор «здесь и сейчас»
4. Оформление 4. Работа с возраже- Возражений при обслуживании нет. У покупа-
продажи ниями теля могут возникать уточняющие вопросы,
на которые достаточно дать внятный ответ
5. Завершение сделки При экспертной продаже покупателя необхо-
димо «подтолкнуть» к принятию окончательно-
го решения и следующему шагу — оформлению
покупки. При обслуживании этого не требуется
Вы уже заметили, что базовый алгоритм экспертной продажи —

не что иное, как популярная пятишаговая модель продаж? Все верно.
Как и другое: остальные технологии реализуются по другим алгорит-
мам. Это я к тому, что пятишаговую модель не стоит воспринимать как
универсальную. Более того, при экспертной продаже некоторых продук-
тов (тех же пластиковых окон, металлочерепицы) в алгоритм добавляет-
ся очень важный этап расчета. Именно во время него осуществляется
продажа сопутствующих товаров, т. е. формируется оптимальная для
покупателя комплектация. А при продаже изделий, где важную роль
играет внешний вид (например, межкомнатных дверей), в технологию
включается этап демонстрации — прямо перед презентацией. И выбор
идет только по внешнему признаку. Но обо всем этом чуть позже.
Наличие такого алгоритма не предполагает, что его необходимо
выдерживать до конца в работе с каждым покупателем. К завершению
сделки нужно быть готовым перейти на любом этапе (по готовности
или по желанию клиента). Кстати, при грамотном выявлении потреб-
ностей часто даже не требуется презентация: клиент уже готов купить.
Но так бывает далеко не всегда, поэтому продавцы должны уметь ра-
ботать по полной технологии.
Разберем, что должен делать продавец на каждом этапе экспертной
продажи и как стандартизировать его работу.
Установление контакта в торговом зале

Есть очевидная проблема: продавцы не умеют устанавливать контакт
в торговом зале. Всему виной так называемая боязнь продавца*, 11,
свойственная многим покупателям и препятствующая началу диалога.
В ее основе лежат три причины.
* Впервые мое внимание на этот феномен обратил Мишель Завадский
в своей замечательной книге «Мастерство продажи». Правда, говорил он
не про розничного покупателя, а про корпоративного.
Глава 6. Стандартизация технологии экспертной продажи 69

Во-первых, покупатель опасается, что сейчас к нему подскочат
и начнут что-то впаривать и втюхивать. У большинства из нас есть
негативный опыт неудачных покупок, когда мы послушались советов
продавца (и еще свежи воспоминания о рыночной торговле: «Да что
вы, постираете пару раз — и сядет по фигуре»).
Во-вторых, многим кажется, что если продавец сейчас уделит им
время, потратит на них свои силы, то в ответ они просто обязаны что-
то купить. В психологии такой эффект называют принципом социаль-
ного обмена. Именно благодаря ему мы, привозя из отпуска друзьям
сувениры, рассчитываем на ответные подарки и возмущаемся, когда
их нет. Соответственно, покупатель избегает контакта, чтобы не чув-
ствовать себя обязанным.
В-третьих, на любой новой для себя территории, а также при рез-
кой смене окружающей обстановки человек чувствует себя неуютно.
У него активизируется так называемый ориентировочный рефлекс,
благодаря которому он начинает сканировать окружение на предмет
опасности. Ничего не поделаешь: наследие предков, благодаря которо-
му мы и выжили как биологический вид. Так вот, чем сильнее разница
между улицей и магазином, тем ощутимее ориентировочный рефлекс.
Ярче всего он проявляется в зимнее время года (покупатель из холода
попадает в тепло) и в вечернее время (из темноты — в свет магазина).
Естественно, в отдельно стоящих магазинах он будет выше, чем в тор-
говых комплексах.
Когда включается ориентировочный рефлекс, человек начинает за-
щищаться: он готов бить или бежать. И активность торгового персо-
нала воспринимается как признак опасности. В результате покупатель
либо избегает продавца («Спасибо, мне ничего не надо», иногда про-
сто уходит из магазина), либо начинает на него нападать (агрессивный
тон, сарказм, фразы «Помогите деньгами», «Сумку подержите»).
За ориентировочный рефлекс отвечают древние структуры моз-

га, которые Оран Клафф, автор замечательной книги «Идеальный
питч. Революционный метод заключения крупных сделок»12 , назы-
вает мозгом крокодила, или «крокомозгом». Крокомозг плохо обра-
батывает сложную информацию, не замечает детали, игнорирует
все неинтересное. Поэтому входная группа магазина — транзитная
зона, где покупатель, по большому счету, товар не замечает. Образ-
но говоря, здесь он занят выживанием (к магазинам, расположенным
в торговых центрах, это относится в меньшей степени). Задача
транзитной зоны — не напугать покупателя (ценами и активным
поведением продавцов), а также заинтриговать его, вызвать инте-
рес: оформлением, выставленными образцами. Теперь вы понимае-
те, почему, не видя каких-то оригинальных образцов, покупатель
покидает магазин со словами «здесь ничего нет».

«Боязнь продавца» настолько распространена, что при составлении
планограммы магазинов с клиентами мы используем стол продавцов,
чтобы направить покупателей по определенному маршруту (они авто-
матически будут держаться подальше от него).
Какие действия торгового персонала усиливают «боязнь продавца»?
• Приветствие на входе.
• Попытки начать общение буквально с порога.
• Фразы «Что вам подсказать?», «Чем я могу помочь?», любые дру-
гие вопросы.
• Подчеркнутое вставание из-за стола, когда заходит клиент.
• Попытки установить контакт глазами.
• Сопровождение покупателя по всему торговому залу.
• Стук каблуков при приближении к покупателю.
В общем, все то, что предписывает большинство известных мне

стандартов и что делают почти все продавцы.
Учитывая вышесказанное, первая задача при установлении контак-
та — снизить у покупателя «боязнь продавца». Вторая — разговорить
его*. Вам же будет трудно влиять на человека, который с вами не гово-
рит, не правда ли?** Как это лучше сделать? Начнем с приветствия.
Нужно ли здороваться с покупателями?

Ну вот, приплыли. Столько лет боролись за повышение культуры об-
служивания, чтобы вернуться к тому, с чего начали», — наверняка
подумали некоторые, прочтя заголовок. Но не будем торопиться с вы-
водами. Тем более что приветствие далеко не всегда идет на благо про-
даж. Оно усиливает боязнь продавца (о ней чуть ниже). А некоторые
покупатели, услышав «здравствуйте», вообще стараются побыстрее по-
кинуть торговый зал. В первую очередь речь идет о тех, кто стремит-
ся сэкономить, то есть купить либо самый дешевый товар, либо товар
как у других, но с минимальной наценкой. Любое сервисное поведение
продавцов, в том числе обязательное приветствие, они воспринимают
как признак высокой цены (или завышенной наценки) и избегают по-
добных мест. Это не проблема, если в вашем магазине доля «эконом-
ных» покупателей мала. Но я знаю случаи, когда магазины даже с низ-
кими ценами были вынуждены закрыться из-за отсутствия продаж,
потому что они создавали впечатление более дорогих по сравнению
с конкурентами — все за счет повышенного сервиса.
* Часто в литературе также упоминается задача вызвать доверие поку-
пателя. Но мне кажется, что она слишком сложна для первой минуты
общения, чтобы ставить ее во главу угла.
** Похоже, некоторые покупатели нашли эффективную защиту от продав-
цов, заходя в магазин в наушниках.

Из опыта
Магазин по продаже брендовой бытовой техники и электроники. Ма-
ленькая площадь, ассортимент как у всех, теснота, продавцов не до-
зовешься, да и стиль их общения далек от образцового… При всем
при этом самые низкие цены в городе (которые они могут себе по-
зволить, будучи крупным оптовиком) и оборот, которому федераль-
ные гипермаркеты могут только позавидовать.
В некоторых магазинах, промахнувшихся с позиционированием,
сервис приходится, по сути, ухудшать. Например, если торговая точ-
ка находится на территории строительного рынка, куда покупатели
приходят в надежде купить то же, что и в центральных магазинах,
только дешевле. Заходя в «вылизанный» магазин с хорошей отделкой
и с порога слыша «здравствуйте», они автоматически делают вывод
о завышенных ценах. Создание иллюзии беспорядка, выставление
дешевых образцов на входе, информация об акциях на видных ме-
стах и отсутствие приветствия помогают исправить ситуацию и соз-
дают у покупателя «правильное» впечатление.
А супервайзер розничной сети, где продавалась джинсовая оде-
жда, в том числе дорогие модели, рассказывала, как им пришлось
уйти от образцовой выкладки к созданию беспорядка, чтобы у поку-
пателей создалось впечатление, будто одежду выбирал не один че-
ловек. Иначе покупатели просто не подходили к столам с джинсами.
В магазинах с премиальным ассортиментом приветствие обязатель-

но. Для них это уже базовый стандарт, отсутствие которого клиенты
воспринимают негативно, как проявление неуважения (тем более что
у многих из них потребность в признании и уважении — ведущая).
В остальных магазинах решение о необходимости приветствовать
покупателей остается на усмотрение руководителей. Рекомендую толь-
ко избегать бездумного копирования стандартов других магазинов
и четко держать цель: увеличивать продажи. Если продавцы переста-
нут здороваться, а чек от этого только вырастет, какой выбор вы сде-
лаете? Да, мне знакомы собственники, которые хотят «воспитывать»
покупателя. Но это долго, дорого и не факт, что получится. Впрочем,
это лишь моя точка зрения. Вернемся к стандартизации.
Стандарт «Как здороваться с покупателями»

Желательно, чтобы клиента приветствовал сотрудник, который нахо-
дится ближе всего ко входу в магазин. Остальным продавцам здоро-
ваться не нужно, иначе у покупателя может сложиться впечатление,
что он пришел не за товаром, а в гости (хотя однажды со мной в одном

магазине поздоровались аж 5(!) раз). Приветствовать лучше всего сло-
вами «Добрый день/утро/вечер»: так звучит мягче и теплее. При при-
ветствии очень важно смотреть в лицо покупателю, но не стремиться
во что бы то ни стало поймать его взгляд. Отлично работают легкая
улыбка краешками губ (иногда ее называют улыбкой глазами), легкий
приветственный кивок головой. Приветствием нужно показать покупа-
телю, что его заметили (еще лучше — что ему рады, но это уже высший
пилотаж). Важный момент: поздоровавшись, необходимо сделать шаг
назад или в сторону от покупателя. Тем самым продавец дает понять,
что не собирается с ходу подскакивать! Автоматическая реакция — шаг
навстречу покупателю — только усиливает «боязнь продавца».
Если вы сидите за столом, не стоит вставать и выходить сразу в тор-
говый зал — это также усиливает «боязнь продавца»*. Исключение со-
ставляют магазины, ориентированные на премиальный сервис.
Если по каким-то причинам вы не успели поздороваться, ниче-
го страшного: поверьте, покупатель это переживет. И, пожалуйста,
не надо здороваться в бок или спину покупателя — такое приветствие
переключает его внимание с продукта на вас, а ведь он пришел именно
за товаром! Да и «боязнь продавца» усиливается.
После приветствия продавцу лучше всего переключиться на свои дела
(как минимум сделать вид). Даже если ассортимент предполагает наблю-
дение за покупателями, лучше делать это ненавязчиво, боковым зрением
(еще лучше — с помощью камер видеонаблюдения). В торговом зале всегда
есть чем заняться: поправить ценники, смахнуть пыль, поправить образ-
цы и рекламные материалы. Тем самым покупателю дается возможность
адаптироваться, познакомиться с предлагаемым ассортиментом, а зна-
чит, снизить «боязнь продавца». Плюс он видит, что вам есть чем занять-
ся, он вам ничего не должен, и его первоначальная напряженность спа-
дает. Взгляд, «провожающий» покупателя, наоборот, ее усиливает. Даже
если он в этот момент вас не видит, то хорошо чувствует взгляд спиной.
В какой момент нужно пытаться завязать разговор с покупателем?
Основных варианта два: когда он начал более внимательно разгляды-
вать какой-то товар либо когда пробыл в магазине критичное время.
Что это значит?
Руководитель фирменной розничной сети Reebok на одной из кон-

ференций делился своим опытом. Первое, что он сделал, заняв эту
должность, — заявился в один из магазинов с секундомером. Он начал
замерять время, которое посетители тратят на то, чтобы позна-
комиться с ассортиментом и выйти из магазина. В результате по
явился стандарт, предписывающий начинать общение с покупате-
лем не позже чем через 2 минуты после его входа в торговый зал.
* Подозреваю, что это идет вразрез с корпоративными стандартами мно-

гих розничных компаний.

Это время индивидуально для каждой торговой точки и зависит
от ее планировки, площади и ассортимента. Оно определяется толь-
ко опытным путем. Например, в результате замеров мы выяснили, что
покупатели тратят на знакомство с ассортиментом в среднем не бо-
лее минуты. Это значит, что необходимо стараться начать общение
с ними не позже чем через 40 секунд. Это и будет нашим стандартом.
А начинать общение с покупателями я рекомендую с помощью приема
babushka. Кстати, он гарантирует установление контакта с 8 покупате-
лями из 10. Достойный результат, чтобы взять его на вооружение в ка-
честве стандарта.
Прием babushka*
В основе приема лежат результаты наблюдения за непревзойденными
асами в завязывании разговора: пенсионерками. Уверен, многие из вас
не раз становились свидетелями подобных ситуаций в общественном
транспорте. Бабушка, страстно желающая поговорить, немного осво-
ившись и оценив перспективность ближайшего окружения с точки
зрения возможного общения, сначала вздыхает, привлекая внима-
ние. Затем бросает какую-нибудь фразу, при этом как будто ни к кому
не обращаясь. Нюанс: эта фраза всегда на злобу дня, иначе ничего
не получится. Годится все: воспитание современной молодежи, вы-
сокие цены, низкие пенсии и т. п. Если кто-то откликнулся, то дело
сделано: разговор завязался. Если никто не ответил, бабушка, выдер-
жав паузу, говорит еще что-нибудь. Как правило, сделав 2–3 попытки
и не получив отклика, она обиженно замолкает и едет дальше — либо
до своей остановки, либо до смены ближайшего окружения, когда она
сможет возобновить свои попытки.
Опыт показывает, что применение этого приема в модифицирован-
ном варианте дает фантастические результаты при установлении кон-
такта в розничных продажах. Технология такова.
Покупатель освоился в торговом зале и уже рассматривает что-то
более внимательно (или время, которое отводится на установление
контакта, подходит к концу). Продавец, находясь поодаль, занимаясь
своими делами (переписывая цены, поправляя выкладку, рисуя сер-
дечки в блокноте — что угодно, лишь бы создать иллюзию занятости)
и изредка** поглядывая туда же, куда смотрит покупатель, начинает
бросать фразы, вызывающие интерес к товару, привлекшему его вни-
мание: «На эту модель дается повышенная гарантия». Многие покупа-
тели включаются в разговор уже после первой фразы: «А почему?»
* См. учебное видео: http://www.youtube.com/watch?v=_Xb4uh4pzoo.

** Многие продавцы делают ошибку, буквально буравя несчастного клиен-
та своими глазами в попытке поймать его взгляд.

Задача продавца — кратко, без подробностей, ответить на вопрос
и перехватить инициативу:
— Качество сборки безупречное, и все комплектующие от ведущих
мировых производителей. (без паузы) Может быть, вас что-то кон-
кретное интересует?
— Да, я ищу себе новый телевизор…
Можно сделать то же самое, только проходя мимо покупателя:

«У этой двери особенное покрытие». Принципиальный момент — про-
ходя мимо, как будто по своим делам. Поэтому походка уверенная
и даже стремительная («крадущийся» цокот каблучков выдает продав-
ца, приготовившегося к атаке. Как результат: сердце покупателя бьет-
ся чаще. А что вы хотели — выброс адреналина, все дела). После это-
го нужно расположиться недалеко от покупателя, но не ближе 1,5 м,
и продолжить создавать иллюзию занятости.
Вуаля! Разговор начался. Если покупатель после первой фразы
не среагировал, нужно выдержать паузу 4–5 секунд и произнести сле-
дующую. В случае молчания снова выдержать паузу, произнести еще
одну фразу и уже без паузы задать первый вопрос: «Эта модель может
быть выполнена в нескольких цветах. (пауза 4–5 секунд) На эту модель
дается повышенная гарантия. (пауза 4–5 секунд) А эту модель даже наш
директор приобрел — не смог удержаться. (без паузы) Может быть, вас
что-то конкретное интересует?»
Вопрос должен быть альтернативным или закрытым: отвечать на него
покупателю легче всего, и он быстрее втягивается в разговор. Варианты
вопросов, которые используют мои клиенты:
— Вы куда выбираете: в квартиру или в частный дом?
— Вы себе выбираете или в подарок?
— Вы куда выбираете: в квартиру?
— Может быть, вас что-то конкретное интересует? («может быть» —
обязательная формулировка, смягчающая вопрос).
— Вас мягкая мебель интересует или корпусная?
Вопрос задается после третьей-четвертой фразы, вызывающей

интерес, без паузы перед ним. Одновременно продавец начинает дви-
жение к покупателю и смотрит ему в глаза. Основное состояние боль-
шей части покупателей в магазине можно охарактеризовать одним
словом — «нерешительность». Поэтому их необходимо немного под-
талкивать, вести. Использование альтернативных вопросов, отсут-
ствие паузы перед ними, шаги по направлению к покупателю подчи-
нены именно этой цели. Если продавец будет делать перед вопросом
паузу, вероятность того, что клиент потеряет интерес к поддержанию
диалога, существенно возрастает.

Открытые вопросы в начале разговора лучше не использовать, по-
тому что они нередко ставят покупателей в тупик. Почувствуйте сами:
«Вы куда мебель выбираете? — Как куда? Домой». Еще продавцы лю-
бят использовать формулировки, предполагающие, что покупатель
непременно сейчас что-то приобретет (соответственно, усиливающие
«боязнь продавца»): «Вы куда покупаете: в квартиру?»; «Вам чайник
нужен?»
Используйте нейтральные формулировки: «выбираете», «интере-
сует». Формулировку вопроса, с помощью которого осуществляется
перехват и переход на этап выявления потребностей, лучше сделать
стандартной. Дальше вы поймете почему.
Я много тренировал «дверняков» — продавцов дверей. Стандартный

вопрос перехвата при продаже межкомнатных дверей, который зада-
ется с подшагом к покупателю: «Кстати, вы куда выбираете двери —
в квартиру?» (утвердительный кивок головой). Использование связки
«кстати» успокаивает покупателя, создает ощущение продолжаю-
щегося разговора. «Выбираете», а не покупаете. «В квартиру» — кли-
енту легче ответить «да»/«в офис»/«на дачу». Утвердительный кивок
подталкивает к ответу — попробуйте задать этот вопрос с кивком
и подшагом и без этих действий. Так вот, на создание этой работаю-
щей формулировки у меня ушло 8 лет.
И еще один важный момент. Покупателя может совершенно не ин-

тересовать тот товар, возле которого с ним начал общение продавец.
Поэтому тут же начинать презентацию не нужно — продавец завязал
разговор и переходит на следующий этап.
Фразы для установления контакта

Как вы уже поняли, вся соль приема babushka заключается во фразах,
которые озвучивает продавец. Они должны вызывать интерес у по-
купателей и побуждать их начать задавать собственные вопросы. Та-
кие фразы необходимо написать заранее и внести их в Книгу продаж
(на первое время хватает 12–15). В таблице 4 приведено несколько ре-
комендаций по их составлению.
Конечно, важно быть готовым в любой момент продолжить любую

из этих фраз:
— Эта модель — хит продаж.
— А почему?
— Известный надежный производитель, повышенный срок службы
и при этом цена очень выгодно отличается от других. (без паузы)
Кстати, может быть, вас что-то конкретное интересует?

Таблица 4. Советы по составлению фраз для установления контакта
Рекомендация Пример
Просто назвать товар (имеет — Это хлебопечка. Можно дома настоящий хлеб печь.
смысл, когда он и его предна-
значение неочевидны)
Назвать торговую марку или — Это платье от Christian Dior.
производителя (отлично работа- — Это холодильник Electrolux.
ет, когда они широко известны)
Озвучить основные особенности — У этой модели повышенная гарантия.
товара, его отличия от анало- — У этой модели повышенная четкость изображения.
гов (по потребительским свой- — Этот планшет отличается тем, что у него есть съем-
ствам, дизайну, цене, гарантии, ная клавиатура.
сроку службы и т. п.)
Дать рекомендации с вложен- — Этот цвет сейчас очень модный.
ной оценкой (предпочтения по- — Этот чайник — хит продаж.
купателей, оценки экспертов, — Эта модель — новинка сезона. Только появилась,
победы на выставках) и уже пользуется повышенным спросом. Не всегда
успеваем подвозить.
— На судака этот балансир берут постоянно. Сразу
по несколько штук.
Привести интересные факты, — Такая модель производится только на одной фабрике
связанные с этим товаром в России. А их всего более тысячи.
— Этот чайник закипает за 2 минуты.
— Точно такую же использовали в последнем «Квартир-
ном вопросе».
— Коллекция обновляется два раза в год. Все принты
авторские. Над принтами работают независимые ди-
зайнеры в Японии, Корее, Сингапуре.
Рассказать о примерах исполь- — У меня тетя в такой хлебопечке настоящий француз-

зования товара ский хлеб выпекает. Пальчики оближешь.
— Только вчера покупатель хвастался, что на этот ба-
лансир поймал судака на 3 кило.
Подчеркнуть выгоды, связан- — Эта кровля практически не выгорает на солнце.
ные с использованием этого — Стекло ударопрочное, безопасно, если в квартире
товара есть маленькие дети.
— Стоит почти так же, как аналоги, а служит в два раза
дольше.
Проинформировать об акциях, — На эти платья сейчас действует специальная акция.
распространяющихся на этот — При покупке этой модели сейчас можно здорово
товар сэкономить.
Фразы-интриги — Это особенная модель…

— У этой двери особенное покрытие…
— В этой мебели используется качественно иная фур-
нитура…
— Эта модель отличается от всех других…

Если клиент все еще не хочет общаться
Если клиент по-прежнему не настроен на диалог с продавцом, есть
смысл оставить его в покое и отойти: «Хорошо. Чувствуйте себя как
дома. Если нужно будет что-то узнать, обращайтесь». Второй вариант —
предложить ему экскурсию по торговому залу: «А давайте я просто по-
кажу, что у нас есть. Обожаю рассказывать про наши товары» или «Все
равно сейчас никого больше нет». И та, и другая фраза освобождают
клиента от обязанности что-либо купить и повышают вероятность на-
чала общения. В любом случае отразите в своих стандартах, что вашим
продавцам делать в этом случае.
Как устанавливать контакт, когда

продавец сидит за столом
Когда покупатель находится далеко от стола, продавцу лучше встать
и далее действовать по описанному выше сценарию. Если покупатель
недалеко от стола, то комментировать его взгляд лучше прямо с ра-
бочего места, во время паузы возвращаясь к документам или ПК (как
минимум сделать соответствующий вид). Если покупатель среагиро-
вал и задал уточняющий вопрос, то встать, подойти, в движении озву-
чивая ответ, и без паузы задать свой стандартный вопрос.
Продавец (сидя за столом): У этой металлочерепицы особенное по-

крытие.
Покупатель (поворачиваясь к продавцу): А чем оно особенное?
Продавец (вставая из-за стола и направляясь к покупателю): Оно
обеспечивает самый большой срок службы — 50 лет, против стан-
дартных 15. (без паузы) Вас металлочерепица интересует?
Покупатель: Да.
Продавец: У вас частный дом или дача?
Покупатель: Частный дом.
Продавец: Я почему спрашиваю. В частных домах предъявляются
более высокие требования к кровельным материалам… (далее сле-
дуют стандартные вопросы)
Если покупатель не откликнулся на первые две фразы, после тре-

тьей, также без паузы, продавец должен задать свой вопрос, одновре-
менно вставая из-за стола и направляясь к нему.
Как перехватывать управление разговором

Распространена ситуация, когда разговором управляет покупатель,
а продавец только пассивно отвечает на его вопросы. Такая тактика
неэффективна с точки зрения конечного результата. Если вдуматься,

покупатель, не будучи экспертом, блуждает на незнакомой террито-
рии, своими вопросами нащупывая правильную дорогу. Да, он сохра-
няет иллюзию контроля над ситуацией (не ему продают, а он выбира-
ет), но его сомнения в правильности выбора настолько велики, что все
нередко заканчивается уходом со словами «спасибо, я подумаю». В об-
щем, управление разговором нужно перехватывать, и в Книге продаж
желательно описать, как это сделать.
Принцип перехвата очень прост. Нужно ответить на вопрос поку-
пателя и без паузы задать свой, можно со связкой «кстати»:
— А это мощный компьютер?
— Да, в нем процессор последнего поколения и отличная видеокар-
та. Во все игрушки можно играть. (без паузы) Кстати, а как вы пла-
нируете использовать компьютер — фильмы смотреть или для игр
тоже?
На деле продавцы просто боятся брать управление в свои руки, по-

этому этот навык нужно отдельно тренировать. Естественно, для это-
го свои вопросы нужно знать наизусть. Их мы обсудим в следующей
главе.
Типичные ошибки продавцов

при установлении контакта
Навыкам розничных продаж я обучаю продавцов уже более 10 лет
и собрал здесь самые типичные ошибки при установлении контакта.
• Во время приветствия делать шаг навстречу покупателю.
• «Преследовать» покупателя по торговому залу.
• Разворачиваться корпусом к покупателю, сопровождая его пе-
ремещения по торговому залу (как подсолнух следует головкой
за солнцем).
• Используя прием babushka, смотреть на покупателя, ища контак-
та глазами, а не на товар.
• Начинать продавать покупателю продукт, который привлек его
внимание.
• Делать паузу перед вопросом, перехватывающим управление.
• «Оптимизировать» вопрос, перехватывающий управление.
• Делать слишком большие паузы между фразами, вызывающими
интерес, или вообще их не делать.
• Слишком быстро, после первой-второй своей фразы и не до-
ждавшись реакции покупателя, начинать задавать свои вопросы.

В блоке Книги продаж, посвященном установлению контакта
при экспертной продаже, должны быть описаны следующие
моменты.
1. Подробный алгоритм установления контакта.
2. Речевой модуль и действия продавца на случай, когда по-
купатель отказывается от общения.
3. 12–15 стандартных фраз о товаре, вызывающих интерес
(для каждой товарной секции — свой набор фраз).
4. Стандартный вопрос для перехвата инициативы и его ва-
рианты (если есть).
5. Описание примера установления контакта.
6. Наиболее распространенные ошибки продавцов при уста-
новлении контакта.
Выявление потребностей
при экспертной продаже
Выявление потребностей — важнейший этап технологии экспертных
продаж, и именно его продавцы игнорируют чаще всего. Здесь бес-
смысленно задавать покупателю вопросы вроде «Что именно вы хоти-
те?» и тем более обвинять его в том, что он «сам не знает, чего хочет»
(чем грешит немало продавцов). Покупателю самостоятельно сложно
определиться с выбором, поэтому ему нужно экспертное содействие
продавца*. Именно продавец должен понять, что подойдет покупате-
лю, и предложить ему оптимальные варианты. Сделать это значитель-
но проще, чем кажется на первый взгляд. К слову, выявление потреб-
ностей тоже прекрасно стандартизируется.
Какие вопросы задавать покупателю

«Открытые», — убежденно отвечал я на заре своей тренерской карье-
ры и продолжают утверждать многие другие бизнес-тренеры. К со-
жалению, это знание мало помогает продавцам в работе с реальными
покупателями. Их интересует, какие конкретно вопросы они должны
использовать. Для удобства выделим 3 блока (рис. 3).
Выявление материальных потребностей. Эти вопросы позволяют

понять, какими характеристиками должен обладать продукт, чтобы
* И это хорошо, потому что иначе продавцы будут не нужны. Востребован-

ными останутся только кладовщики и кассиры.

решить задачи и проблемы покупателя. Соответственно, нужно спра-
шивать о его назначении, функционале, условиях эксплуатации и т. п.
в экспертных продажах
Выявление Выявление Уточнение

материальных нематериальных предполагаемого
потребностей потребностей покупателя бюджета
Рис. 3. Вопросы покупателям
Выявление нематериальных потребностей. Каждый клиент, при-

мериваясь к покупке, руководствуется еще и своими личными пси-
хологическими потребностями (кстати, часто неосознаваемыми). Для
кого-то важно «быть как все», а кто-то, наоборот, хочет чего-то осо-
бенного, «не такого, как у других». Кто-то захочет максимально сэко-
номить при покупке, а для кого-то она — очередная возможность под-
черкнуть свой статус. Если мы хотим во время презентации повлиять
на принятие решения, эта информация нужна нам как воздух.
Уточнение бюджета. Разброс цен на продукты одной категории мо-
жет быть разительным. Чтобы упростить выбор и не попасть в нелов-
кую ситуацию, разумно узнать предполагаемый бюджет. Это не зна-
чит, что нужно стараться в него уложиться. Просто необходим хоть
какой-то ориентир.
Приведенный порядок не случаен — он очень важен. Здесь работает
принцип крещендо: выявление потребностей должно начинаться с бо-
лее простых для покупателя вопросов, а заканчиваться более слож-
ными. Именно поэтому сначала задаются вопросы, которые клиенту
понятны и психологически комфортны: как он будет использовать то-
вар, где планирует его установить/эксплуатировать и т. п. Втягиваясь
в разговор, покупатель уже охотнее ответит на более сложные вопро-
сы, например о его нематериальных потребностях («Что для вас важно
при выборе…?»). Соответственно, если нужно задать вопрос о ценовой
категории товара, нужно задавать его последним.
При выявлении материальных потребностей гораздо лучше работа-
ют альтернативные вопросы: на них легко отвечать, и они буквально
втягивают клиентов в диалог, к которому изначально те не были гото-
вы. В отличие от открытых вопросов, которые в начале разговора на-
прягают покупателя и убивают желание продолжить разговор.

Выявление материальных потребностей
Вот она — прекрасная возможность для продавца проявить себя в ка-
честве эксперта. Во-первых, задавая правильные вопросы. Во-вторых,
правильно задавая эти вопросы. Начнем с составления списка стан-
дартных вопросов. Расскажу, как это сделать быстро.
Шаг 1. Составить (или найти в интернете) памятку для «чайников»
по выбору интересующего нас продукта.
Шаг 2. На основе памятки составить перечень вопросов покупателю.
Шаг 3. Встроить вопросы, направленные на продажу дополнитель-
ных функций, вроде «Защита от эффекта красных глаз нужна?», «По-
вышенная шумоизоляция нужна?»
Нередко у самих продавцов все знания о продукте и о том, как его

выбрать, носят неструктурированный, бессистемный характер, поэто-
му толком воспользоваться ими не получается, даже если опыт боль-
шой. Наличие «Памятки по выбору товара» и списка стандартных во-
просов кардинально меняет ситуацию (пример — табл. 5, см. с. 84–85).
Покупатели не очень любят отвечать на вопросы продавцов, осо-
бенно если их много. Вопросы их раздражают, провоцируют ненуж-
ные опасения, иногда заставляют почувствовать себя неуютно, осо-
бенно если выявление потребностей выглядит как допрос у Мюллера.
Возможно, опасаясь негативной реакции клиентов, продавцы и не за-
дают вопросы. Поэтому стоит предпринять следующие меры.
1. Сокращайте список обязательных вопросов — в нем должны
остаться самые-самые, без ответа на которые никуда. Остальные
можно оставить «про запас» — на тот момент, когда выбор по-
купателю уже сократили, но ему все равно сложно остановиться
на одной из двух-трех моделей.
Из недавнего. Проводница спрашивает пассажира:
— Вам какой кофе — молотый или растворимый? (стандарт-
ный вопрос)
— Лучше молотый.
— О, отличный выбор. У нас он очень ароматный. С молоком
или без? (стандартный вопрос)
— М-м, не знаю.
— Вы хотите полностью проснуться или так, взбодриться?
(запасной вопрос)
— Полностью проснуться.
— Ну тогда я вам сварю кофе с молоком, но без сахара. Сразу
проснетесь.
— Идет.

2. Укажите в стандартах, чтобы продавцы по возможности сопро-
вождали свои вопросы и объяснения наглядной демонстрацией
различных моделей. Это снижает тревогу покупателей и позво-
ляет им лучше ориентироваться в товаре, т. е. уменьшается страх
ошибиться в выборе.
3. Если есть возможность заменить открытые вопросы альтерна-
тивными или закрытыми, смело ее используйте — покупатель
отвечает на них заметно легче*.
Как избежать эффекта допроса

и продать себя как эксперта?
А сейчас я открою свой фирменный секрет, как не только убрать эф-
фект допроса, но и продать себя в качестве эксперта. Это особенно
важно, учитывая, что покупатель не позволит влиять на свой выбор
человеку, которого не воспринимает как специалиста. Тем более что
большинство продавцов из-за распространенных общественных сте-
реотипов в качестве экспертов изначально не воспринимаются. Эти
рекомендации я называю правилами Глеба Жеглова**.
В таблице 6 (см. с. 87) приведен пример стандарта, как правильно
задавать вопросы, направленные на выявление материальных потреб-
ностей при продаже межкомнатных дверей.
Еще раз резюмирую выгоды от использования правил Глеба Же-

глова.
1. Общение становится более живым и непосредственным, бла-
годаря чему клиент чувствует себя более расслабленно и есте-
ственно.
2. Продавец продает себя как эксперта и вызывает больше доверия,
что впоследствии здорово облегчает процесс продажи.
3. Продавец упрощает покупателю принятие решения (страх сде-
лать неправильный выбор — самый сильный у большинства
клиентов, особенно когда речь идет о значимых приобретениях),
тем самым повышая вероятность успеха.
4. Продавец заблаговременно психологически готовит покупателя
к тому, что придется потратить больше, обратив его внимание
на важные функциональные характеристики продукта.
* Тренеры, которые захотят предать меня анафеме, — пожалуйста, в очередь.

** Вспомните эпизод фильма «Место встречи изменить нельзя», где Жеглов
обучал Шарапова правильно опрашивать свидетелей.

Таблица 5. Разбор памятки по выбору золотой цепочки
со случайно выбранного интернет-ресурса*
Текст памятки
Кажется, что выбрать цепочку легко, особенно если речь идет о себе. Но когда продавец до-
стает 5 рядов цепей и начинает задавать кучу вопросов, вы теряетесь при таком большом вы-
боре, хотя просто хотите приобрести красивую цепочку себе или же в подарок. В результате вы
покупаете то, что вам посоветовал продавец, и неважно, совпадает выбор с вашим или нет.
Мы расскажем вам, что нужно знать, когда покупаешь цепочку или браслет, себе или в пода-
рок. Не каждый продавец поделится такими секретами.
Цепочки делятся по способу изготовления на автомат и ручное плетение (полновесные). Авто-
матные цепи — в основном плетения фантазийного характера. Они пустотелые. Такая цепочка
выглядит массивнее, но она менее надежна, чем полновесная. Различие между цепочками —
в материале. Пустотелые делаются путем намотки тонкой полосы золота на сердечник недра-
гоценного металла, который потом вытравляется из цепочки, в результате внутри образуется
пустота. При этом сохраняется внешняя массивность и облегчается вес изделия. Полновес-
ные цепи изготовляются сразу из золотой проволоки без полостей. При изготовлении прово-
локи на ее поверхности образуется наклеп, что придает дополнительную прочность изделию.
Цепи ручного изготовления бывают как фантазийного плетения, так и классического, мас-
сивного вида и большого веса. Такие цепи идеальны в носке. Они не ломаются и не цепляют-
ся за одежду. А главное преимущество таких цепей в том, что параметры изделия вы задаете
самостоятельно. Это позволит вам выгодно отличаться от окружающих.
Классический пример цепи ручного плетения — «Бисмарк» весом 20–30 г для мужчины.
По длине делятся на цепи для ношения на талии (от 90 см), для ношения подвесок (от 45 см)
и для ношения в качестве отдельного украшения (любая длина).
Общие правила для выбора цепочки мужчине

Выбирайте классические «мужские плетения»: «Бисмарк», «Питон», «Якорь», «Московский бит»,
«Фигаро».
Вопрос веса и массивности цепи решать уже вам. Все зависит от телосложения мужчины:
атлетично сложенному не подойдет тоненькая цепочка, и наоборот.
Если вы берете цепочку для ношения креста, помните, что она должна весить в 2 раза больше,
чем крест, и быть достаточно длинной, чтобы прятать крест под одеждой. Лучше в таком случае
брать полновесную цепочку, а не дутую, т. к. последняя довольно быстро протирается подвеской,
что приводит к ее обрыву. Согласитесь, будет очень обидно потерять столь важное украшение.
Классическая цепочка под крест для мужчины — это «Якорь» или панцирная длиной 60 см.
* Источник: www.goldstyle.ru.

Общие правила для выбора цепочки женщине
Если вы выбираете цепочку для ношения с подвеской (или покупаете вместе с подвеской),
то лучше подойдет классическое плетение: «Бисмарк», «Ручеек», французское или «Питон».
Здесь действует то же правило, что и для мужской цепочки: она должна быть тяжелее подве-
ски в 2 раза. И лучше полновесной.
Подбирая цепочку под кулон, уделите внимание соотношению размеров, типу металла, из ко-
торого она сделана.
Помните, женщина может носить цепочку с подвеской с разным гардеробом: как с открытым
декольте, так и поверх платья или блузки. Так что если вы покупаете украшение для себя или
в подарок для каких-то торжественных выходов, то лучше, чтобы цепочка была не длиннее
50 см. Она будет гармонично смотреться на зоне декольте. Если цепочка для повседневной
носки, то она может быть и длиннее.
Если же вы покупаете цепочку «для красоты», то тут уже подойдут как классические, так и лю-
бые фантазийные плетения. Например: «Бисмарк Гламур», «Роза», «Лисий хвост» (собранный,
круг, квадрат, плоский). Тут нужно соблюдать пропорции исходя из телосложения и возраста
дамы. Тоненькая цепочка не подойдет статной даме, а также даме в возрасте. Для девушек
миниатюрного телосложения идеальны цепочки тонкого плетения.
Стандартные вопросы при продаже цепочки

— Вы себе выбираете или в подарок?
— Себе — В подарок
— Что планируете носить на цепочке? — Мужчине, женщине или ребенку?
Если цепочка под кулон/подвеску, уточни- — Есть пожелания по бюджету?
те вес, цвет металла, размер: — А возраст какой?
— Сколько примерно весит? Из какого — Можете его/ее описать — рост, комплекция?
металла сделана — желтого или белого? — Только цепочку или цепочку с кулоном?
А размер какой — можете примерно пока- Если с кулоном/подвеской, сначала опреде-
зать? (пусть клиент покажет на примере литесь с ее весом, а потом, исходя из этого,
наших образцов) определите минимально необходимый вес
— На выход или для повседневной носки? цепочки
(вопрос задается только дамам)
— Замок стандартный или попрочнее?
На глаз определите возраст, комплекцию
и рост покупателя, чтобы подобрать опти-
мальную длину и массивность цепочки

Правила Глеба Жеглова*
1. Повторять за клиентом ключевые слова (в активном слушании
*
это называется приемом «эхо»). Благодаря этому у клиента возникает

ощущение, что его понимают, и он больше симпатизирует продавцу.
2. Утвердительно кивать головой. Тем самым продавец углубляет

контакт, у клиента усиливается чувство доверия.
Выше мы разбирали кивок Салливана, выполняющий функцию под-
талкивания. Здесь его назначение иное: клиент понимает, что его
услышали. Обмен информацией образно можно представить в виде
кормления с ложечки. Как мы убеждаемся, что очередная порция
проглочена? Когда ребенок открывает рот или как минимум делает
глотательное движение. Так вот, кивок — это глотательное движение.
Если клиент не видит этого сигнала, он не понимает, насколько его
слышат.
3. Объяснять логику задаваемых вопросов. Это самое важное пра-

вило. Клиенту должно быть понятно, для чего у него выясняют те или
иные моменты. Благодаря этому у него появляется ощущение опре-
деленности и контроля над ситуацией, он успокаивается. Попутно
клиент начинает понимать: продавец — эксперт в своем деле и дей-
ствительно хочет подобрать оптимальный товар, а не впарить что-
нибудь ненужное. Плюс проходит легкий ликбез.
4. Резюмировать, делать выводы из ответов покупателя. Тем са-

мым продавец углубляет контакт. Отлично работает итоговое резю-
мирование, когда продавец после выявления потребностей озвучи-
вает, что нужно покупателю: «Если я правильно вас понял…»
5. Давать покупателю профессиональные рекомендации — толь-

ко не от себя, а от лица экспертов, обращать внимание на ключевые
моменты, неизвестные непрофессионалам.
Я обратил внимание, что в магазине межкомнатных дверей по-
купатели плохо реагируют, когда продавцы ссылаются на мнение
дизайнеров. Мы обезличили рекомендации, употребляя глаголы
в 3-м лице множественного числа: «рекомендуют», «советуют».
* Конечно, искушенный читатель проведет параллель между этими

правилами и приемами активного слушания. Так и есть, здесь ис-
пользуются самые простые техники активного слушания плюс не-
сколько дополнительных приемов. Более сложные техники, по мое
му опыту, продавцы быстро не усваивают.

Таблица 6. Стандарт для выявления материальных потребностей
Стандартные вопросы Комментарии
Вы куда выбираете двери: Я почему спрашиваю… Если двери выбирают в офис,

в квартиру или офис? то предъявляются повышенные требования к их покры-
тию и фурнитуре
Может быть, у вас есть дизайн- Задается только в тех магазинах, где покупателей с ди-
проект? зайн-проектами более 20%. Если есть дизайн-проект
или покупатель пришел с дизайнером, начинаем обслу-
живать
В какие комнаты планируете Далее повторяйте за клиентом, утвердительно кивая го-

установить двери? ловой и загибая пальцы. Обязательно уточняйте, будут ли
двери в гостиную распашными/раздвижными, будет ли
вторая входная дверь.
Если покупателю нужна дверь в одно помещение, сразу
спрашивайте, есть ли двери в других комнатах. Если есть,
значит, вам нужно будет подбирать товар под них. Это об-
служивание. Пусть покупатель покажет, какие двери стоят
у него сейчас
Какому цвету вы отдаете Я почему спрашиваю… Цвет дверей рекомендуют под-

предпочтение? (независимо бирать на 1–2 тона светлее или темнее цвета пола либо
от ответа покупателя задаем контрастный.
следующий вопрос) Какого Просите клиента показать цвет пола на шпонниках, хотя бы
цвета у вас пол? примерно, а затем объясните, какие цвета с ним сочетают-
ся. Пусть он выберет из них те, которые ему больше нравят-
ся. Старайтесь не двигаться дальше, пока не определились
с цветом дверей (ну или выбрано 2–3 варианта цвета)
Какие пожелания по стеклу? Если окна комнат выходят на теневую сторону, рекомен-
(независимо от ответа покупа дуют подбирать более светлые двери с большим количе-
теля задаем следующий воп ством стекла. Это позволяет сделать дом более светлым
рос) Окна у вас выходят на и просторным
солнечную или теневую сто-
рону?
В каком стиле выбираете Задавая этот вопрос, показывайте рукой на классиче-

двери — классика, модерн? ские модели и модерновые. Уточните, какие линии пре-
обладают в мебели: плавные или прямые. Так вам будет
легче подобрать форму стекла
Повышенная шумоизоляция Если клиент спрашивает, что это такое, объясните, за счет
нужна? каких технических характеристик дверей достигается
повышенная шумоизоляция (кстати, вопрос увеличивает
сумму чека)
Есть ли в квартире малень- Если есть маленькие дети:

кие дети? — Значит, есть смысл, чтобы стекла были ударопрочными
и безопасными, а покрытие — практичным и легко мы-
лось. Все верно?
(еще один вопрос, увеличивающий сумму чека)

Стандартные вопросы Комментарии
Есть ли в квартире домашние Я почему спрашиваю… В этом случае рекомендуют двери

животные — кошки, собаки? с покрытием, максимально устойчивым к механическим по-
вреждениям, — экошпон и шпон, покрытый особо прочным
полиуретановым лаком. Таким же лаком покрывают паркет.
(опять вопрос увеличивает сумму чека)
Выявление нематериальных потребностей

Здесь все просто. Достаточно задавать вопрос: «Что еще для вас важно
при выборе…?» Покупатели недолюбливают этот вопрос — приходится
задумываться, анализировать. Но для продавца он очень информати-
вен. Слово «еще» используется неслучайно, оно дает покупателю сиг-
нал, что часть информации он уже выложил, осталось совсем немного.
Важный момент, который непременно стоит отразить в стандартах:
выявляя нематериальные потребности, мы попадаем в сферу субъек-
тивного восприятия, поэтому всегда необходимо уточнять: «Что вы
имеете в виду?»*
— Что еще для вас важно при выборе ноутбука?
— Внешний вид.
— Внешний вид (утвердительный кивок головой). Что вы имеете
в виду?
— Чтобы на нем было приятно работать.
— А что вы имеете в виду под «приятно работать»?
— Ну, чтобы красивый был.
— Чтобы красивый был. А покажите, какие модели из представлен-
ных здесь вам внешне нравятся.
— Вот эта и эта.
— Понятно. Что еще важно?
— Чтобы производитель известный был.
— Известный производитель. Что вы имеете в виду?
— Чтобы на слуху был, узнаваемый. Чтобы не неизвестная какая-то
фирма, ноутбук которой неизвестно как себя поведет. Чтобы гаран-
тия была.
— То есть важны известность производителя, надежность работы
и повышенная гарантия. Что-то еще?
— Нет, пожалуй**.
* Только если покупатель говорит, чтобы было красиво или нравилось,

не нужно спрашивать: «Что вы имеете в виду», — нужно попросить его
показать красивые с его точки зрения модели.
** Пусть вас не смущает активное использование эха. В реальном диалоге
вы, скорее всего, на это просто не обратите внимание.

Эти вопросы позволяют продавцу лучше понять, какие модели
стоит показывать покупателю и на чем делать акцент в презентации.
Например, в вышеприведенном примере упор стоит делать на надеж-
ность работы, расширенную гарантию и известность производителя
(и такие слова должны прозвучать не раз).
Поскольку нематериальные потребности мало осознаются покупа-
телем, не стоит его торопить с ответами. Поэтому в своих стандар-
тах сделайте следующий акцент: «Если вопрос вызвал у покупателя
затруднение, подкиньте ему возможные варианты ответов: “Для ко-
го-то важно качество, кто-то в первую очередь обращает внимание
на внешний вид, для кого-то большую роль играет гарантия. Что важ-
но для вас?”»
Есть еще вопрос, позволяющий выявить нематериальные потребно-
сти: чем покупатель пользовался до этого и почему решил поменять.
При продаже некоторых продуктов ответы могут быть очень инфор-
мативными.
Ведущие психологические (нематериальные) потребности покупателей

Плохая новость: психологических потребностей огромное количество.
Все их выучить и научиться идентифицировать — непосильная задача
для продавцов. Хорошая новость: это и не нужно. В розничных прода-
жах достаточно знать всего лишь семь основных потребностей (табл. 7)*.
Таблица 7. Анализ основных потребностей для розничных продаж

Потребность Что важно для такого На чем делать акцент
покупателя в презентации
В безопасности Как бы чего не случилось, чтобы Товар качественный.

долго прослужило, чтобы было С ним ничего не случится.
безопасно для здоровья членов Срок службы.
семьи, чтобы не возникало про- Сделан из безопасных материалов.
блем. Волнует наличие гарантий Гарантии
В признании, Быть лучше других (или как мини- Имиджевый, статусный товар.
уважении, мум не хуже), получить позитив- Не все могут себе такой позволить.
значимости ную оценку, уважение и внимание Подчеркивает принадлежность
от других людей, подчеркнуть к определенному кругу.
свой статус Достойный/лучший продукт
В достижении Четко понимают, что им нужно Соответствие технических харак-

результата, функ- от будущего приобретения, и хотят теристик товара ожиданиям/зада-
циональности именно это получить чам покупателя
* В основе лежит популярная модель S.A.B.O.N.E. (включает следующие

элементы: Securité — безопасность; Affection — привязанность; Bien être —
комфорт, удобство; Orguel — гордость, престиж; Nouveauté — новизна;
Economie — экономия), предложенная французом Ж. Ф. Кроларом.

Потребность Что важно для такого На чем делать акцент
покупателя в презентации
В новизне, Чтобы было современно, инте- Новая модель.

эксклюзивности ресно, необычно, стильно, не как Ни у кого такого нет.
у других. Интересны новинки, по- Сможете выделиться.
следние разработки Самые современные разработки.
Технологии последнего поколения
В экономии, Получить скидку, сэкономить, Какова выгода при покупке этого

выгоде сделать выгодную покупку (боль- товара (например, больший срок
ше за те же деньги). Кстати, это службы или больше функций при
не означает, что такие покупатели той же цене).
ищут самое дешевое Специальная скидка.
Подарок от компании
В комфорте Чтобы было удобно пользоваться, Поставил и забыл.

не приходилось прилагать допол- Больше времени для себя.
нительные усилия (либо исполь- Комфорт и удобство в использовании.
зование экономило бы силы) Снижение затрат, усилий.
Повышение качества жизни
В эстетичном Чтобы было красиво, нравилось Смотрится красиво.

внешнем виде Дизайн.
Богатство внешнего вида.
Стиль
Во время презентации знание нематериальных потребностей позво-

ляет эффективно использовать модель «Характеристика — Польза —
Выгода» (ХПВ). О ней речь пойдет ниже.
Как задавать вопрос

о предполагаемой сумме покупки?
Мало что вызывает столько споров, как вопрос о сумме покупки: сто-
ит или не стоит его задавать, как это лучше делать. Конечно, при нали-
чии мастерства можно продать по более высокой цене, чем изначально
планировал покупатель. Но мы сейчас говорим о технологии, которая
разработана для повышения эффективности розничного персонала,
изначально не обладающего выдающимися характеристиками. По
этому чем шире разброс цен, тем более целесообразен этот вопрос: он
позволяет упростить работу продавца и облегчить выбор покупателю.
Только в премиальных магазинах он не очень уместен. Лично я в боль-
шинстве случаев рекомендую этот вопрос использовать. Лучше всего
делать это так.
Во-первых, задавать его в самую последнюю очередь. Люди хо-
тят выглядеть последовательными, поэтому, прояснив ряд вопросов

продавца, им тяжело не ответить еще на один. Одним из первых во-
прос про бюджет задается только в одном случае: если выбирается по-
дарок.
Во-вторых, его нужно задавать уверенно, без тени сомнений в том,
что на него обязательно ответят. Никаких «скажите, пожалуйста».
В-третьих, важна формулировка: «Ориентировочно (примерно) ка-
кой бюджет запланирован у вас на покупку?»
Вопрос сформулирован максимально нейтрально. Вместо «денег»
и «суммы» фигурирует абстрактный «бюджет», вместо «хотите потратить»
и «вы запланировали» — «у вас запланирован» (с покупателя как будто
снимается ответственность, и он легче называет чуть бóльшую сумму).
Еще один вариант вопроса: «Какие пожелания по бюджету?»
Иногда покупатели затрудняются с ответом, потому что они не ори-
ентируются в ценах (или делают вид). В этом случае нужно о них
проинформировать: «Есть цены до 5 тысяч, есть от 5 до 8 тысяч, есть
от 8 до 12 тысяч. В какой категории будем смотреть?»
Стоит помнить, что этот вопрос позволяет выявить ценовую кате-
горию продуктов для демонстрации, но это не значит, что нужно жест-
ко придерживаться указанной цены. О предложении более дорогих то-
варов мы поговорим ниже.
Как завершать выявление потребностей?

Отлично работает предварительное резюмирование, когда продавец
еще раз проговаривает выявленные потребности покупателя:
— Итак, вам нужен высокопроизводительный ноутбук, на котором
можно будет играть во все последние игрушки и работать в графи-
ческом редакторе. С собой вы его носить не планируете, поэтому ма-
ленький размер необязателен, плюс для графического редактора важен
большой экран. Еще нужна повышенная гарантия, и чтобы производи-
тель был известен. Все верно?
Такое резюмирование помогает самим продавцам лучше понять по-
купателей, поэтому некоторые магазины вносят его в стандарт обслу-
живания.
Там, где этап выявления потребностей оказывается продолжитель-
ным, т. е. задается более 5 вопросов, очень полезно маркировать пе-
реход к следующему этапу. Я обычно использую следующий скрипт:
«У нас есть что вам предложить. (без паузы) Давайте посмотрим не-
сколько вариантов». Внимание: его нужно озвучивать, закончив вы-
явление потребностей и выдержав небольшую паузу, с задумчивым
видом. Покупатель должен увидеть, что мы не собираемся показывать
все подряд, а ответственно подходим к выбору.
Эта формулировка создает у покупателя впечатление богатства вы-
бора. Сравните, например, с фразами:

— У нас есть только…
— Давайте я покажу несколько вариантов.
— Ну посмотрите вот эту модель.
Типичные ошибки продавцов на этапе

выявления потребностей
Менять формулировку стандартных вопросов. Например, продавец
мебели, работая с клиентом, заинтересованным в покупке кухонно-
го стола, переформулировала стандартный вопрос «Каких размеров
кухня?» в другой: «У вас кухня большая?» Покупательница буквально
взвилась, задетая за живое: «Где вы видели у нас в стране большие кух-
ни? Как будто не в России живете!» Кстати, очень похоже на реакцию
клиенток бутиков, которым мило заявляют: «Такого большого размера
у нас нет». Существенной корректировке подвергается вопрос о пла-
нируемом бюджете: «В какую сумму планируете уложиться?» (жесткое
ограничение как для клиента, так и для самого продавца — придется
«укладываться»). «Сколько хотите потратить?» (никто не любит тра-
тить, поэтому называются заведомо заниженные суммы). Есть товары,
при продаже которых необходимо уточнить, есть ли в квартире ма-
ленькие дети. Его переиначивают: «У вас есть маленькие дети?» Такой
формулировкой некоторых клиентов легко задеть за живое, поэтому
она неуместна.
Сокращать количество стандартных вопросов. Конечно, прин-
ципиально не озвучить все вопросы, а получить ответы. Если покупа-
тель сам охотно рассказывает о своих предпочтениях, вопросы, ответы
на которые уже прозвучали, задавать не нужно. Но ситуации, когда
продавец вольно относится к выявлению потребностей и недобирает
нужную информацию, встречаются часто. Понятно, что в этом слу-
чае он не сможет порекомендовать оптимальные для клиента вариан-
ты, и покупатель вынужден будет взять на себя 100% ответственности
за свой выбор. А это уже не экспертная продажа.
Не использовать правила Глеба Жеглова. Как результат, прода-
вец не продает себя как эксперта, что существенно усложняет после-
дующую презентацию. Да и углублению контакта это не способствует.
Во многих книгах, посвященных продажам, говорится о необходимо-
сти вызвать у покупателей доверие, и я с ними полностью согласен.
Этому еще будет посвящена отдельная глава. А сейчас я только хочу
отметить, что в экспертной продаже доверие по большей части завое-
вывается на этапе выявления потребностей именно с помощью правил
Глеба Жеглова.
Отдавать контроль над разговором покупателю. Многие продав-
цы, только начавшие использовать экспертную технологию, жалуют-
ся, что покупатели буквально не дают слова сказать, атакуя своими

вопросами. В результате они отступают от технологии и далее к ней
уже не возвращаются. Как вы уже поняли, технология экспертных
продаж построена на активном управлении диалогом с покупате-
лем. Для перехвата инициативы отлично работает следующая такти-
ка: краткий ответ на вопрос покупателя, и без паузы — следующий
стандартный вопрос. Иногда получается своего рода пинг-понг. В не-
которых особо тяжелых случаях покупатель не отвечает на вопросы
продавца, но задает при этом свои. Что ж, значит, технология эксперт-
ных продаж здесь не подходит, продавцу стоит перейти в режим кон-
сультирования (как мы шутим на тренингах, расслабиться и получить
удовольствие).
Спрашивать разрешения задавать вопросы* и использовать фор-
мулировки типа «скажите, пожалуйста». Слишком плохо такое рече-
вое поведение вяжется с образом эксперта. Вообще-то это называется
подстройкой «снизу», что вынуждает клиента занять позицию «свер-
ху». Экспертный стиль общения — это общение «на равных».

В блоке Книги продаж, посвященном выявлению потребно-
стей при экспертной продаже, должны быть описаны следую-
щие моменты.
1. Памятка по выбору товара.
2. Список стандартных вопросов с объяснением их логики
и комментариями «по Глебу Жеглову».
3. Пример выявления потребностей.
4. Приемы перехвата и удержания инициативы.
5. Типичные ошибки при выявлении потребностей.
6. Фраза для перехода на следующий этап.
Демонстрация при экспертной продаже

Как я уже отмечал выше, при продаже продуктов, для которых внеш-
ний вид играет одну из ключевых ролей, в технологии экспертной про-
дажи появляется этап демонстрации, когда товар только показывается,
но про него ничего не рассказывается. Для чего? Во-первых, при по-
купке таких товаров для покупателя важно наличие выбора. Обеспе-
чив его, мы удовлетворим потребность повыбирать.
* Хотя это и идет вразрез со многими рекомендациями.

На своем тренинге по розничным продажам я привожу пример, осо-
бенно понятный женской половине группы. Предположим, девушка
решила купить платье и зашла в магазин. И, чудо, там есть замечатель-
ное платье — и очень нравится, и по фигуре село, и в бюджет удастся
уложиться. Но всего одно, других вариантов нет. Вопрос: какова вероят-
ность, что она его купит? Обычно участники отвечают так: вероятность
того, что она продолжит путешествие по магазинам, очень высока.
И, вполне возможно, уже не вернется, восхитившись другой моделью.
Задача-максимум — чтобы покупатель буквально утомился вы-
бирать, чтобы его воля противостоять покупке закончилась именно
в нашем магазине (а то, что она конечна, каждый из нас, уверен, знает
по своему опыту).
Пока покупатель не выбрал внешне привлекательный для него то-
вар, он просто не сможет сосредоточиться на том, что ему будет рас-
сказывать продавец. И уж тем более он просто не будет воспринимать
презентацию товаров, вид которых не произвел на него впечатление.
Так, многие продавцы оптики делают ошибку, пытаясь сначала
подобрать линзы и только затем оправу. Логика покупательского по-
ведения иная: сначала выбрать оправу, а потом линзы. Даже если это
не всегда корректно с медицинской точки зрения.
В-третьих, демонстрация упрощает процесс выбора. Иначе прода-
вец вынужден будет презентовать несколько моделей. Боюсь, мозг мо-
жет не справиться с таким объемом информации, и покупатель просто
уйдет «думать».
Исследования свидетельствуют: слишком большой выбор увеличи-

вает вероятность отказа от покупки. Интересный эксперимент
провели ученый-бихевиорист Шина Айенгар и социолог Марк Леп-
пер. При дегустации джема исследователи меняли количество пред-
ложенных вариантов, так что на прилавке попеременно находилось
то 6, то 24 вида джема. Результаты показали явные и поразитель-
ные различия: при более широком выборе покупку сделали только 3%
из подошедших к прилавку, а когда выбор ограничен — 30% (а это,
на минуточку, 10-кратное увеличение продаж)13.
В-четвертых, при демонстрации товара можно увеличить сумму

чека.
В общем, если ваш ассортимент предполагает этап демонстрации,
давайте разбираться, что именно нужно отразить в стандартах.
1. Опишите порядок действий при демонстрации. Не стоит при-

ступать к презентации первой же понравившейся модели. Помните?
Покупатель еще не навыбирался, не устал. Поэтому показали модель
и спросили:

— Нравится?
Если да, отметили про себя и двинулись дальше:
— Давайте еще варианты посмотрим.
Если нет:
— Что именно не нравится?
Скорректировали свои рекомендации и отправились смотреть сле-
дующие модели. Набрали три понравившиеся и спросили:
— С какой модели начать рассказывать?
На этапе демонстрации задача продавца — показать достаточное
количество моделей, чтобы удовлетворить потребность повыбирать,
но сам выбор свести к трем-четырем вариантам.
При этом нужно быть готовым к тому, что покупатель вернется
к товару, который изначально ему не понравился: просто его первона-
чальный образ будущей покупки не совпал с тем, что ему показали.
Но пока он ходил с продавцом, его сознание могло свыкнуться с но-
вым образом и найти его вполне привлекательным.
2. Опишите последовательность, в которой нужно показывать

товары. Рекомендую начинать с более дорогих, процентов на 50–100
дороже суммы, озвученной покупателем (причем важно, чтобы поку-
патель эту цену увидел). Если покупатель начнет возмущаться ценой,
всегда можно сказать:
— На цену пока не смотрите, мы сейчас определяемся только
с внешним видом.
Конечно, это уловка, направленная на увеличение суммы чека и ис-
пользующая принцип контраста.
На тренинге я рассказываю свою историю о покупке обуви. После

безрезультатного шопинга в бутиках запланированный бюджет
на туфли был увеличен в 2 раза — слишком незначительной показа-
лась изначальная сумма.
Еще рассказываю о приеме «3 коробочки»14 . Никогда не задумы-
вались, для чего в кинотеатрах продают попкорн в «ведрах»? Ос-
новная задача — увеличить продажи среднего стакана. Смотришь
на них и думаешь: «Господи, кто же их покупает?» Смотришь
на маленький — и уже кажется, что его совсем не хватит. В резуль-
тате берешь средний. А если «ведра» не будет, основная доля про-
даж придется на маленькие стаканы. Теперь вы лучше понимаете,
почему выбор нужно сводить к трем моделям?
А чтобы покупатель не заподозрил вас в ангажированности, в конце

демонстрации покажите модели по цене чуть ниже указанного бюдже-
та. Это повысит его доверие. Кстати, помните вопрос: «С какой модели
начать?» Именно такая формулировка позволит покупателю самому

выбрать товар за оптимальную для него цену. Причем обратите внима-
ние: он выбирает из тех моделей, которые подобрал продавец-эксперт
на основании выявленных потребностей. Иначе говоря, все они подхо-
дят для этого покупателя.
Если при выборе товара главное — технические характеристики
и функциональность, этап демонстрации не нужен. Но все равно про-
давец должен сравнить несколько моделей (минимум 3) — чтобы поку-
патель и навыбирался, и легче принял решение.

В блоке Книги продаж, посвященном демонстрации, должны
быть описаны следующие моменты.
1. Порядок действий при демонстрации.
2. Порядок демонстрации товаров исходя из их цены.
Презентация при экспертной продаже

Вот он, звездный час продавца! Именно на этом этапе он должен вли-
ять на принятие решения. Однако в презентациях, которые мне дове-
лось слышать, вряд ли используется хотя бы пятая часть имеющихся
возможностей. Первое, что бросается в глаза, — отсутствие структу-
рированности и четко сформулированных мыслей. Есть некий инфор-
мационный поток, малопригодный для восприятия и усвоения, часто
нелогичный. По принципу «что вижу, то и пою». После него остается
горькое послевкусие: что хотел сказать продавец? Какие мысли доне-
сти? И вместо того чтобы упрощать принятие решения, такие презен-
тации здорово его усложняют, заставляя покупателей почувствовать
себя идиотами. Неудивительно, что в ответ они только и могут выда-
вить: «Спасибо, я подумаю».
Пример презентации
Обратите внимание на эту модель телевизора. Диагональ 55 дюй-
мов, то есть 140 см. Разрешение Full HD, есть Smart TV, поддержива-
ет 3D, в комплекте 4 пары очков, есть Wi-Fi. Стоит 35 тысяч рублей.
Вопрос: что понял покупатель? 35 тысяч — это много или мало?
Этот телевизор стоит своих денег? Чем он отличается от других? Что
такое Full HD и Smart TV?

Конечно, было бы здорово сделать презентацию настолько же стан-
дартизированной, как все остальные этапы экспертной продажи.
Но это маловероятно. Конечно, если в магазине не представлен очень-
очень ограниченный выбор, где под каждый товар можно написать
и заучить продающие презентации. Правда, мне такие не попадались.
Зато прекрасные примеры стандартных продающих презентаций,
буквально нашпигованных приемами влияния, демонстрируют коро-
бейники в московских метро и электричках. Чувствуется, что их со-
здавали профессионалы.
Все же некоторые элементы презентации можно стандартизи-
ровать, а использование других — проиллюстрировать примерами
в Книге продаж.
Начало презентации
Начало Товары, для которых одна Товары, для которых
презентации из ключевых характеристик — внешний вид не становится
внешний вид ключевой характеристикой.
Гораздо важнее технические
характеристики и функционал
Когда переходить После демонстрации, когда После выявления потребностей, вы-

покупатель выбрал три более- держав паузу с задумчивым лицом
менее понравившиеся ему моде-
ли из тех, что показал продавец
Фраза-переход — С какой модели начать рас- — Давайте я покажу оптимальные

сказывать? для вас варианты
Обязательно сделать компли-
мент выбору и аргументировать
его. Например:
— Достойный выбор. Дизайнеры
любят эту модель
Структура презентации
Обычно презентация выглядит как обед сумасшедшего: сначала ком-
пот, суп заедается десертом вперемешку с салатом, а из второго блюда
есть только гарнир. Все это идет потоком, без времени на пережевыва-
ние и проглатывание. Итог предсказуем: взрыв мозга и «Спасибо, я по-
думаю».
Одна из основных задач презентации — упростить покупателю вы-
бор. Для этого нужно придать структуру. При выборе любой катего-
рии товара можно выделить ключевые факторы принятия решения
(КФПР). Например, покупатели пластиковых окон обращают внима-
ние на их тепло-, шумоизоляцию (все зависит от того, где окно будет
установлено) и качество (срок беспроблемной службы). Покупателей

входных дверей интересуют их защитные свойства, шумо- и тепло
изоляция, красивый внешний вид. А потребители межкомнатных две-
рей больше озабочены тем, как они впишутся в их интерьер, насколько
красивы, не случится ли с ними что-нибудь (качество). И, конечно, по-
давляющее большинство покупателей не желает переплачивать*. Вы
явить КФПР очень просто: достаточно опросить продавцов, на что чаще
всего обращают внимание покупатели конкретной группы товаров.
Именно КФПР можно использовать в качестве структуры презен-
тации. В таком виде она позволит донести до покупателя ключевые
мысли.
Например, структура презентации межкомнатных дверей выглядит так.
Структура презентации О чем говорить дальше
— Эта дверь очень хорошо О том, насколько дверь сочетается с интерьером по цвету,
подходит под ваш интерьер стилю, рисунку и форме стекла
— Эта дверь красивая О том, как преобразится квартира клиента, об особенном

дизайне двери, насколько ее любят дизайнеры (если это
правда). Читайте описания дверей в каталогах производи-
телей — фразы оттуда здорово украсят вашу презентацию
— Эта дверь качественная О производителе, оборудовании, комплектующих, гаран-

тии, покрытии, отзывах потребителей — обо всем, что по-
зволит убедить в качестве двери
— Важный момент: покупая О том, что вы торгуете напрямую, без дополнительных на-
эту дверь у нас, вы не пере- ценок, что сейчас акция (если это правда), о ценовой по-
плачиваете литике компании (например, «наши собственники держат
цены ниже рынка — это наша маркетинговая политика»),
о ценах от производителя и т. п.
Об этих ключевых факторах можно сообщать покупателю при вы-

явлении потребностей, особенно если он заявляет, что подобный товар
приобретает впервые и совсем в нем не разбирается: «Вы знаете, при
выборе пластиковых окон обращают внимание на следующие факто-
ры: чтобы они обеспечивали необходимую тепло- и шумоизоляцию,
были качественными, и чтобы не пришлось переплачивать». Тем са-
мым его восприятие форматируется и подготавливается к приему
дальнейшей информации, а продавец повышает свой статус эксперта**.
* Вспомните себя: когда покупаете крупную вещь, то либо идете в дру-

гой магазин сверить цены, либо не заходите принципиально — чтобы
не расстраиваться.
** На мой взгляд, в результате экспертной продажи покупатель сам должен
стать немного экспертом.

Усиление презентации приемами влияния
Презентации бывают двух типов: информирующая и побудительная.
Проинформировать достаточно тех покупателей, которые уже с вы-
бором определились. А остальных необходимо побуждать, встраивая
приемы влияния. Иначе страх ошибиться в выборе может победить
желание приобрести товар «здесь и сейчас» и клиент уйдет без покуп-
ки. Уверен, вы уже вспомнили презентации своих продавцов и поня-
ли, что все они в основном информирующие, а значит, снижающие
коэффициент конверсии. Поэтому развитие навыков побудительной
презентации, в том числе в рамках разработки и внедрения соответ-
ствующих стандартов, должно стать одной из ключевых задач руково-
дителей розницы.
Значительно усилить презентацию и повысить вероятность успеш-
ной продажи позволяют различные приемы влияния. Их много —
только у Елены Акимовой описана сотня15 (рекомендую также в каче-
стве учебного пособия использовать телепередачи из серии «магазин
на диване» — просто кладезь успешно работающих приемов влияния).
Конечно, гнаться за количеством не нужно. Для Книги продаж доста-
точно выбрать пять, максимум семь, описать их и привести примеры
их использования.
Ниже я расскажу о своих любимых. Но прежде хочу обратить
внимание, что покупатели различаются по типу принятия решений
(рациональный и эмоциональный). Кстати, это совсем не связано с по-
лом. Соответственно, и презентация может быть эмоциональной и ра-
циональной. Чтобы продавцу не пришлось каждый раз выявлять тип
покупателя, рекомендую встраивать в презентацию и эмоциональные,
и рациональные приемы влияния.
1. Аргументация (рациональный прием влияния). Считается са-

мым цивилизованным способом влияния. Чтобы аргументация стала
действительно убойной, настоятельно рекомендую применять следую-
щие тактические хитрости.
Конкретизация. Не мною замечено16 , что использование цифр, де-

талей существенно повышает доверие и к продавцу, и к предлагаемо-
му товару. Что скажут покупателю такие характеристики, как повы-
шенная мощность или улучшенная шумоизоляция? Боюсь, ничего.
А если добавить, что мощность насоса выше на 23%, чем у аналогов,
или шумоизоляция окна будет выше на 3%, чем у другой конфигура-
ции? Чувствуете, насколько убедительнее звучит и насколько проще
принять решение? Неслучайно этот прием так активно используется
рекламщиками: «Ваши ресницы станут на 93% гуще» (некруглые вели-
чины работают лучше). Поэтому задача руководителя — набирать та-
кие характеристики по всем товарам: искать информацию в интернете,

запрашивать у производителей, в конце концов, использовать метод
экспертных оценок*.
Сравнение с другим товаром. Покупателю намного легче сделать вы-

бор, когда товары сравниваются друг с другом. Продаются отличия.
Более того, если покупатель не видит разницы между двумя товарами,
он выберет тот, что подешевле. Поэтому крайне важно во время пре-
зентации сравнивать: различные модели между собой по ключевым
характеристикам, свой товар с товаром конкурентов, делая упор на от-
личиях вашего (если магазин монобрендовый)**, с существующими
нормативами и стандартами: «Теплоизоляция у этой модели выше го-
стовских нормативов на 30%!» Отлично работает сравнение с товарами,
у которых отсутствуют обсуждаемые характеристики: «У этой модели
спиннинговой катушки есть механизм, препятствующий сбросу пе-
тель, а вот у этой его нет». Страх потерять у большинства из нас намно-
го сильнее, чем желание что-то получить, и с помощью таких сравне-
ний мы активно подталкиваем покупателя сделать правильный выбор.
Правильные названия. Сколько раз я становился свидетелем убий-

ства всякого желания купить, совершенного продавцом по глупости!
Это я о ситуациях, когда используется невесть откуда взявшаяся тер-
минология:
• «крашеный» — вместо «полимерное покрытие, увеличивающее
стойкость к коррозии в 2,5 раза и срок службы на 10 лет»;
• «из бумаги» — вместо «искусственное покрытие на целлюлозной
основе, пропитанное полиамидными смолами»;
• «штырь» — вместо «противосъемный ригель»;
• «уплотнительная резинка» — вместо «шумопоглощающий кон-
тур» и т. п.
А использование всевозможных уменьшительно-ласкательных «ру-

чечка», «стульчик», «пистолетик», обесценивающих товар? Хорошо, что
«мерседесик» еще слышать не довелось. В общем, если услышите от сво-
их продавцов всевозможные «-ики» и «-чки», то пообещайте им в конце
месяца выплатить «зарплатку».
Недостаточно положить товар на полки магазинов — его необхо-
димо выгодно преподнести. Поэтому перед руководителями в рознице
открываются широкие просторы для творчества. Необходимо искать
* Это когда несколько экспертов просят оценить «на глаз» определенную ха-
рактеристику, а среднее арифметическое взять за общепринятую оценку.
** Для особо мнительных читателей замечу, что здесь не пропагандируется
черный пиар, а лишь предлагается делать акцент на том, чем ваш товар
отличается от аналогов у конкурентов.

и «оцифровывать» отличия, находить выгодные и понятные покупа-
телю сравнения, применять правильную, продающую терминологию,
придумывать сочные метафоры и образные сравнения. К этой работе
необходимо подключать и самих продавцов, проводя различные кон-
курсы на лучшую презентацию. Все это можно делать во время утрен-
них собраний.
2. Ссылка на значимые фигуры и ссылка на большинство (эмо-

циональный прием влияния). В социальной психологии описан
феномен под названием «принцип социального доказательства»17:
в условиях неопределенности люди склонны действовать с оглядкой
на лидеров мнений или большинство. Именно неопределенность и не-
решительность — базовое состояние покупателя, когда он затрудня-
ется с выбором. Значимые фигуры — это эксперты, известные люди,
владельцы и руководители магазина (работает принцип: «они-то себе
плохого точно не купят»), известные организации.
Отличное ружье. Кстати, точно такая же модель есть в арсенале
Владимира Путина. На фотографии в интернете видел.
У нас такой же диван себе директор купила. Очень ей качество
понравилось и дизайн.
У нас недавно МЧС именно эту модель навигаторов закупило.
Дизайнеры очень любят такое сочетание.
В нашей сети недавно Стас Пьеха такой для дачи купил.
Большинство — это бóльшая часть покупателей (или определенной

группы покупателей).
У нас это самая продаваемая модель.

Именно с таким механизмом у нас чаще всего диваны и покупают.
Молодые семьи чаще всего именно ее берут — очень современная,
красивая и недорогая.
У нас многие ее покупают — уж больно цена выгодная при таком
отличном качестве.
Лично я категорически против выдумывания подобных аргумен-

тов. Тем более что в каждом магазине таких примеров — и реаль-
ных — пруд пруди, нужно только задаться целью их зафиксировать.
Дополнительные идеи подкинет и регулярный анализ продаж по кон-
кретным товарным группам.
3. «Страшилка» (эмоциональный прием влияния). Страх — один

из самых сильных мотиваторов, а если еще сказать: «А вот был слу-
чай…» Доказано, что подобная формулировка способна свести на нет
логические доводы ученых мужей и любые статистические данные.
Поэтому своим клиентам я настоятельно рекомендую использовать

этот прием. Помните, в рекламе нас сначала пугают кариозными мон-
страми, перхотью, а потом предлагают решение в виде зубной па-
сты и шампуня? А митинги, где сначала нас уверяют, что все плохо,
и предлагают голосовать за «правильного» кандидата? Этот прием су-
щественно повышает проникающую способность любой презентации
(кстати, его можно использовать и при продаже сопутствующих това-
ров). Суть такова: нужно рассказать реальную историю ваших поку-
пателей/знакомых, которые не воспользовались вашим предложением
или сделали неправильный выбор, и обозначить последствия.
В основе этого приема влияния лежит принцип маятника. Очень
наглядно его продемонстрировал на своем тренинге по публичным
выступлениям Радислав Гандапас, задав вопрос: сколько нужно че-
ловеку в нейтральном эмоциональном состоянии дать денег (просто
так), чтобы у него возникли положительные эмоции? Сошлись на ты-
сяче рублей. Возвращаемся в нейтральное эмоциональное состоя-
ние. Сколько нужно забрать у человека денег, чтобы у него возникли
отрицательные эмоции? Оказалось, для этого достаточно лишиться
100 рублей. Контрольный вопрос: а сколько нужно дать человеку, поте-
рявшему 100 рублей, чтобы вызвать положительные эмоции? Условно
200 рублей. Но это в 5 раз меньше тысячи рублей! Иначе говоря, на-
много проще добиться желаемого поведения, сначала вызвав у челове-
ка страхи, а потом показав выход.
«Страшилки» из Книги продаж

1. …Вот у меня клиент был… татаро-монголы ему кровлю покрыли,
а саморезы вместо 6 штук на квадратный метр прикрутили 6 штук
на лист, а это неправильно, крепление листов слабое, ветром снесет —
бед не оберешься, да и затраты на ремонт лишние. У одного кровлю со-
рвало — на его машину упала, а это джип Toyota, а случай нестраховой.
2. Про забор вот. Какая у вас там земля? Начинают: «Нам столб и 2,5
пойдет», — а я им: бетонируете? Они мне: «Ага, бетонируем, полметра
хватит». «Грунт какой?» — спрашиваю. А оказывается, у них там глина.
И все забетонируют, и выбьет, как пробку, их столбы вместе с бето-
ном. Они призадумываются и берут столбы длиной 3 м. И нам хоро-
шо — они дороже, — и клиент впросак не попадет.
«Страшилка» имеет более убойный эффект в следующих случаях.
1. История рассказывается так, будто она случилась совсем недав-

но (не более месяца назад), даже если все произошло в прошлом году.

Почувствуйте сами, эффект какой «страшилки» сильнее:
• «Только на прошлой неделе покупатель приходил за кровлей —
жаловался, что сильным ветром часть старой снесло, потому что
сэкономил на торцевых планках и саморезах».
• «В прошлом году у нас был покупатель, докупал металлочерепи-
цу: сильным ветром часть старой снесло, потому что сэкономил
на торцевых планках и саморезах».
2. История должна повествовать о конкретном покупателе («вот

на прошлой неделе приходил мужчина, деловой такой…»), а не носить
обобщающий характер. Мы с большей готовностью сопереживаем од-
ному человеку и с гораздо меньшей — большой группе людей*, 18.
При презентации двери с покрытием экошпон можно использовать,

например, такую страшилку: «У меня племянник маленький, а се-
стра купила ламинированные двери. Ребенок после еды пошел руки
мыть и взялся не за ручку, а за саму дверь. На двери сразу остались
жирные пятна. Как мы ни пытались их вывести, увы: пятна оста-
лись, да и покрытие немного пострадало. К сожалению, ламинат об-
ладает большой впитываемостью и мало устойчив к внешним воз-
действиям, а у экошпона таких проблем вообще нет».
У любого товара есть отличительные особенности (конструктивные

особенности, технические характеристики и т. п.). Нужно подобрать
реальные истории, когда покупатели выбирали модели без таких осо-
бенностей и какие неприятности возникали (место и время не имеют
особого значения — это наша маленькая хитрость). Получившиеся
страшилки нужно внести в Корпоративную книгу продаж.
4. Демонстрация выгод (рационально-эмоциональный прием

влияния). Самый распространенный в продажах прием влияния.
Чаще всего используется в виде модели ХПВ (характеристика — поль-
за — выгода) и ее модификаций. Я постоянно слышу: чем лучше про-
давец будет знать технические характеристики товаров, тем лучше бу-
дет их продавать. Неудивительно, что продавцы во время презентации
обычно делают упор на технические характеристики товара, однако
они не упрощают, а здорово усложняют принятие решения. Что ска-
жет покупателю пластикового окна такой набор характеристик: про-
филь 70 мм, есть блокиратор открывания и микрощелевое проветри-
вание? Ничего, но идиотом он себя, скорее всего, почувствует.
У меня есть приятель — здоровенный детина под два метра ро-

стом, который любит троллить продавцов. Выслушав технические
* Подробнее об этом — в захватывающей книге Дэна Ариели «Позитивная
иррациональность».

характеристики, он, нависая над продавцом, спрашивает его наро-
чито грубоватым тоном: «И че?»
Чтобы покупателю было проще принять решение о выборе, он дол-

жен услышать, какую пользу обеспечивает характеристика и какие вы-
годы он от этого получит (табл. 8).
Таблица 8. Описание выгод для клиента (на примере пластиковых окон)
Характеристика Польза Выгоды
Широкий профиль 70 мм На 40% лучше сохраняет Если дом частный — возможность
тепло снизить расходы на отопление
Исключает возможность до 15%.
промерзания даже в са- В вашем доме будет тепло даже
мую холодную зиму в самые лютые морозы.
Не придется терпеть лед на вну-
тренней стороне окна.
Блокиратор открывания Позволяет зафиксиро- Вы будете спокойны за безопас-
(оконная няня) вать ручку в заданном ность своего ребенка.
вами положении, и ре- Вы сможете безопасно проветривать
бенок не сможет открыть комнату летом в откидном режиме,
его самостоятельно т. к. ребенок не переведет его в дру-
гое положение самостоятельно.
Микропроветривание Позволяет проветривать Вы сможете проветривать комнату
без создания сквозняков без опасности для вашего здоро-
вья и здоровья ваших близких.
Даже в самые сильные морозы вы
сможете обеспечить приток све-
жего воздуха в квартиру без опас-
ности заболеть.
Дети всегда смогут находиться
в проветриваемом помещении.
Как показывает мой опыт, демонстрация выгод по модели ХПВ —

долго вырабатываемый навык, предполагающий изменение структуры
мышления. Поэтому здорово выручают домашние заготовки, когда
ключевые характеристики товара (обычно их немного) расписываются
по модели ХПВ и выучиваются торговым персоналом (для магазинов
с разнообразным ассортиментом достаточно в стандартах привести
несколько примеров, иллюстрирующих принцип ХПВ). Настоятель-
но рекомендую зафиксировать стандарт: технические характеристики
без выгод не называть. Я называю его золотым правилом презентации.
Высший пилотаж — когда выгоды увязываются с выявленными у по-
купателя нематериальными потребностями (табл. 9)*.
* Да-да, теми самыми, которые выясняются с помощью вопроса «Что для
вас важно при выборе…?»

Таблица 9. Пример применения ХПВ с учетом
различных нематериальных потребностей
Характеристика Выявленная Польза Выгода
нематериальная
потребность
покупателя
Дверь покрыта В безопасности Это самое прочное по- Благодаря этому дверь
особо прочным крытие, которое только прослужит очень долго
полиуретановым бывает у шпонирован- и с ней ничего не слу-
лаком ных дверей. Таким ла- чится
ком покрывают паркет,
а мы по нему ходим
В признании, Это самое прочное по- С точки зрения качества
уважении, крытие, которое только это одна из самых до-
значимости бывает у шпонирован- стойных моделей. Под-
ных дверей. И самое черкивает вкус и статус
дорогое. Мало кто из обладателя. И интерьер
производителей может с такими дверями вы-
себе его позволить. Бла- глядит богаче
годаря ему дверь еще
и выглядит богаче
В комфорте Такое покрытие отлича- Для вас это означает, что
ется повышенной стой поставили двери и забы-
костью к влаге и меха ли. Плюс за ними очень
ническим повреждениям легко ухаживать. До-
статочно несколько раз
в месяц протирать их чуть
влажной тряпкой
В экономичности, Это самое прочное по- Благодаря ему дверь про-
выгоде крытие, которое только служит гораздо дольше,
бывает у шпонирован- чем многие другие, и со-
ных дверей хранит первоначальный
внешний вид. Не придет-
ся менять через несколь-
ко лет. Сэкономите
В эстетичном Благодаря этому по- Дверь станет достойным
внешнем виде крытию дверь выглядит украшением вашего ин-
богаче. Плюс дверь, терьера
выходящая на солнеч-
ную сторону, гораздо
меньше подвержена
выцветанию

Такая аргументация подобна снайперскому выстрелу, а не ковровой
бомбардировке. Только нужно иметь в виду, что этот навык формиру-
ется еще дольше. Если возможности проводить регулярные трениров-
ки нет, лучше в стандарты эту опцию не вшивать.
Отдельно хочется обратить внимание на продажу товаров, где клю-
чевым фактором принятия решения становится красивый внешний
вид (чтобы нравилось)*. Презентовать их только с упором на техниче-
ские характеристики — серьезная ошибка, ее делают почти все продав-
цы. Поэтому в структуре презентации обязательно должен быть пункт
про красоту, а в стандартах приведены фразы, ее передающие. Поверьте,
в каталогах от производителей таких фраз более чем достаточно, нужно
их выделить и переписать.
• Художественная роспись, выполненная вручную.
• Элегантность и совершенство линий.
• В лучших традициях эпохи Возрождения.
• Благородный оттенок.
• Богатство цвета и форм.
• В дворцовом стиле.
• Строгий лаконичный дизайн.
Благодаря этим фразам покупатель начинает смотреть на продукт

другими глазами, ценность товара существенно повышается.
Как не перегрузить покупателя

Способность покупателя к восприятию новой информации обычно
сильно переоценивается. Поэтому продавец в лучших традициях Ком-
мандо расстреливает весь свой арсенал знаний. Прямо в мозг клиен-
та. Как вы уже догадались, эффект от этого прямо противоположный:
взрыв мозга и «Спасибо, я подумаю». Так что к «оперативке»** покупа-
теля нужно относиться очень бережно.
1. Не частить, делать паузы. Продавец может провести изуми-

тельную презентацию, достойную учебников по продажам, но если
он отправит ее в голову покупателя одним информационным комком,
она уйдет «в молоко» (вообще-то презентация скороговоркой — одна
из техник наведения недирективного транса, с успехом применяемая
теми же цыганами. Только в конце не хватает внушения «купи!»)
Облегчить покупателю восприятие помогают паузы в речи продав-
ца. Согласно исследованиям, объем краткосрочной памяти человека
* Сейчас, кстати, даже ноутбуки выбираются в первую очередь по крите-
рию «внешний вид нравится / не нравится».
** Так я в шутку называю способность покупателя к восприятию и перера-
ботке новой информации.

равен 7±2 единицам информации, а паузы выполняют функцию зна-
ков препинания. В это время клиент «переваривает» услышанное
и очищает свою «оперативную память» для новых данных. Еще одна
ценная особенность пауз — они добавляют веса словам продавца, по-
вышают его статус*.
2. Следить за восприимчивостью покупателя. Также продавцам

необходимо следить за тем, чтобы клиент утвердительно кивал голо-
вой, — это отличный индикатор усвоения информации (см. раздел
«Правила Глеба Жеглова»). Если во время презентации покупатель
не кивает головой, это сигнал о том, что его восприимчивость, воз-
можно, упала. Пора замедляться. Задать уточняющие вопросы, все ли
ему понятно, нужно ли о чем-то рассказать подробнее. Вопросы «бу-
дят» покупателя. Активно включайте его в процесс презентации —
предоставляйте ему возможность самому все увидеть, понюхать, по-
трогать, попробовать в действии.
3. Проводить подробную презентацию только одного товара.

Рассказывая о других вариантах, останавливаться только на их от-
личиях. Покупатель выбирает, сравнивая. Поэтому остальные понра-
вившиеся или подходящие продукты нужно только сравнить с тем,
который подробно презентовали, т. е. рассказать, чем они отличаются.
И все! И его «оперативка» не «зависла», и конверсия в магазине по-
высилась. Вуаля! Высший класс — когда продавец, сравнивая, влияет
на сумму чека.
При продаже товаров, у которых на первый план выходят техни-

ческие характеристики, рекомендую использовать следующую логику
презентации.
Шаг 1. Структурированная, с использованием приемов влияния,
презентация товара из ценовой категории, заявленной клиентом.
Шаг 2. Презентация улучшенного товара по более высокой (на 20–
40%) цене. Увлекаться подробностями не стоит. Отмечаются только
отличия со знаком плюс: «В отличие от той модели, в этом ноутбуке
объем памяти в 2 раза больше и видеокарта самая современная. Все
игрушки пойдут».
Шаг 3. Презентация чуть более дешевого по сравнению с первым
товара. Подробная презентация не проводится. Отмечаются только
отличия со знаком минус: «У этой модели характеристики практиче-
ски те же, только производительность ниже процентов на 10».
* Обратите внимание, как мастерски распоряжается паузами прези-

дент РФ.

Показывая товары из разных ценовых категорий, продавец не вы-
глядит «впаривателем». А за счет сравнения и акцентов на плюсах или
минусах происходит подталкивание покупателя к выбору. Вдобавок
повышается вероятность покупки товара по более высокой цене.

на этапе презентации
Проводить информирующие презентации вместо побудительных.
Отсутствие в презентации приемов побуждения существенно снижает
процент конверсии: страх ошибиться с выбором берет верх, и клиент
уходит «думать».
Не доносить до покупателя ключевые мысли о товаре, то есть
не использовать ключевые факторы принятия решения. Презентация
без структуры = «каша» в голове клиента.
Сбрасывать 100% ответственности за выбор на покупателя. Не-
обходимость рекомендовать конкретные варианты многих продавцов
ставит в тупик. Они опасаются, что покупатель потом им «предъя-
вит», если будет недоволен выбором. Поэтому презентацию они пре-
вращают в экскурсию по торговому залу, избегая любой возможности
повлиять на выбор клиента и надеясь, что он сделает его самостоя-
тельно. Такие продавцы на просьбу покупателя что-нибудь посове-
товать любят отвечать: «На вкус и цвет товарищей нет» или: «Ну, вы
покупаете… для себя, я не вправе вам советовать». Буду категоричен:
подобное поведение резко снижает коэффициент конверсии, поэтому
таким продавцам я рекомендую подумать о смене рода деятельности.
При экспертной продаже задача продавца — максимально упростить
покупателю процесс выбора, подбирая продукт под конкретные усло-
вия (но окончательный выбор все равно остается за клиентом, поэтому
ответственность делится пополам). К слову, продавцы отмечают, что
процент возврата после внедрения технологии экспертной продажи
сокращается.
На тренингах часто спрашивают, что делать, когда покупатель зада-
ет вопрос «А вы бы сами себе этот товар купили?» Поскольку при экс-
пертной продаже выбор опирается в большей степени на объективные
критерии, вполне уместен ответ: «Если бы у меня были точно такие же
условия и требования, то, конечно, да. Поэтому я с таким удовольстви-
ем вам о нем рассказываю».
Не помогать клиенту, когда он затрудняется с окончательным
выбором. При использовании экспертной технологии одна из основ-
ных задач продавца — упрощать принятие решения. Если у клиента
возникли трудности, нужно добавлять дополнительные критерии.
Не может выбрать между вертикальными и горизонтальными лини-
ями в рисунке покрытия мебели — значит, можно узнать, нужно ли

сделать потолок зрительно выше. Затрудняется, с какой диагональю
телевизор выбрать, — уточнить, каково расстояние от него до зрите-
лей. В общем, сопровождать процесс выбора до конца, не оставлять
покупателя одного: страх ошибиться легко может победить.
Частить, не отслеживать восприимчивость покупателя. В тече-
ние презентации восприимчивость меняется. Она то ниже, то выше.
Поэтому необходимо постоянно следить, чтобы покупатель восприни-
мал презентацию.
Перегружать «оперативку» покупателя. Перебор информации так
же плох, как ее недобор. Результат одинаково предсказуем: «Спасибо,
я подумаю».
Проявлять неуверенность, использовать слова-паразиты. Если
бы меня спросили, какое качество для продавца важнее всего, я бы од-
нозначно ответил, что уверенность. Мы не разбирали такой мощный
инструмент влияния, как эмоциональное заражение. Уверенность про-
давца в себе покупатель воспринимает как уверенность в продукте,
и наоборот. Поэтому при отборе продавцов я уделяю большое внима-
ние наличию уверенности. А слова-паразиты «может быть», «как бы»,
«в принципе», «в целом», «достаточно» выдают неуверенность и, глав-
ное, снижают ценность товара, придавая ему облик дефектного (по-
пробуйте сами про себя сказать: «Я достаточно умный человек. Я как
бы добрый человек. Я в целом энергичный человек»).
Использовать специфические термины, не поясняя их значения.
Да, они придают продавцу статус эксперта, но здорово усложняют при-
нятие решения. А если покупатель не понял значение какого-то слова,
дальше он продавца уже не слышит, пытаясь понять, что ему сказали.
Уточнить значение незнакомого слова могут далеко не все, т. к. боят-
ся выглядеть глупо. Поэтому должно действовать правило: употребил
специальный термин — сразу же его разъясни более понятными сло-
вами и покажи, если это возможно.
Не сравнивать товары. Покупатель может принять решение, толь-
ко сравнивая! Не стоит делать подробные презентации всех пригля-
нувшихся продуктов, их просто нужно сравнить между собой и рас-
сказать об отличиях.
Решать за клиента. Многие продавцы мнят себя непревзойденны-
ми специалистами в оценке «на глазок» платежеспособности клиента
и его желания купить. Уверен, у каждого читателя найдется в загаш-
нике не одна история, как кто-то кого-то не захотел обслуживать, а он
оказался миллионером (или миллионером оказался его ближайший
родственник). Поэтому необходимо требовать работы по технологии
с любым покупателем. Нужно понимать, что розничные компании тра-
тят серьезные деньги только на то, чтобы покупатель переступил порог
магазина (аренда в проходном месте, наружная реклама, экспозиция,
персонал и т. п.), и разбрасываться ими глупо. Даже если посетитель

магазина ничего не купил, он может стать клиентом в будущем или
выполнять функцию ходячей рекламы.
Нередки у продавцов и личные предпочтения в отношении товара,
и тот, который им больше нравится, они продают чаще. Вообще вера
в продукт — серьезный ресурс увеличения продаж, поэтому руково-
дители магазина должны сначала «продать» его своему торговому пер-
соналу.
В одном из мебельных магазинов не шли продажи продуктов одно-

го производителя. Продавцы сетовали на то, что похожие товары
в соседнем магазине стоят в полтора раза дешевле. Ничто не помо-
гало переломить ситуацию, и владелец договорился с производите-
лем об аренде на месяц его торгового персонала. Оплатил им проезд,
проживание, суточные и зарплату. И они начали продавать. И как!
В течение первого же месяца, пока они были в магазине, продажи
увеличились на 30%, в течение второго месяца, уже после их отъез-
да, — еще на 20%. Безусловно, это довольно дорогостоящий способ
повышения продаж, но ритейлеру он помог вдохнуть в продавцов
веру в продукт (затраты же окупились в течение полугода).
Я считаю, что не бывает плохого или хорошего товара. Бывает про-

дукт, подходящий или не подходящий конкретному клиенту. И техно-
логия экспертных продаж позволяет выявить, какие именно товары
из всего ассортимента будут для клиента наиболее подходящими.

В разделе Книги, посвященном презентации при экспертной
продаже, я рекомендую раскрыть следующие моменты.
1. Порядок перехода к презентации.
2. Последовательность демонстрации моделей, отобранных
для презентации.
3. Ключевые факторы принятия решения при выборе товара
и структура его презентации.
4. Описание основных приемов влияния и примеры их при-
менения (гнаться за количеством описанных приемов вли-
яния смысла нет — они лягут мертвым грузом и дальше
использоваться не будут).
5. Примеры неправильных и правильных презентаций.
6. Типичные ошибки продавцов при проведении презентации.

Работа с возражениями
«Научите продавцов работе с возражениями» — один из самых ча-
стых запросов при заказе тренинга по розничным продажам. Но, судя
по моей практике, он свидетельствует о неумении продавцов прода-
вать, т. е. качественно отрабатывать предыдущие этапы. После вне-
дрения экспертной технологии количество возражений сокращается
в разы. Правда, совсем они не исчезают. Хорошая новость в том, что
возражения до безобразия однообразны и их число редко превышает
10–15 штук. А раз так, нужно на каждое типичное возражение сфор-
мулировать стандартный ответ и выучить его. Это намного эффек-
тивнее и проще, чем обучать персонал техникам работы с возражени-
ями и ждать, что они их применят в нужный момент. Я не согласен
с теми, кто полагает, что продажа только начинается после того, как
прозвучало первое возражение. В то же время я против того, чтобы
преувеличивать сложность работы с возражениями в розничных про-
дажах.
Чтобы составить список наиболее часто встречающихся возраже-
ний, достаточно опросить продавцов. С этой задачей они справляются
быстро и с явным удовольствием (кстати, в разных регионах при про-
дажах одного и того же продукта в «хитах» могут быть разные возра-
жения). После этого нужно написать стандартные ответы с использо-
ванием соответствующих техник.
Философия работы с возражениями

В Книге продаж стоит отразить философию работы с возражения-
ми — чтобы продавцы лучше понимали их природу и были к ним пси-
хологически готовы. Она может выглядеть, например, так.
1. Возражения — благо для продавца. Во-первых, возражая, поку-

патель дает шанс довести продажу до завершения. Гораздо хуже, если
он просто уходит думать. Во-вторых, если возражений не будет, про-
давцы станут не нужны — хватит одних кассиров. Так что возраже-
ние — подарок для продавца. Именно так к ним и нужно относиться.
2. Возражения только свидетельствуют о несовпадении картин

мира покупателя и продавца. В картине мира покупателя информа-
ция о товаре может быть иной: он что-то слышал, где-то читал, с чем-
то уже сталкивался. Начиная с ним спорить, продавец подвергает со-
мнению его картину мира, а значит, весь его предыдущий жизненный
опыт. Покупатели болезненно воспринимают такое поведение. В конце
концов, есть у них право на свою точку зрения? Конечно, есть, и как
минимум ее надо принимать.

3. Ключевые техники работы с возражениями построены на том,
что мы не спорим с точкой зрения покупателя, а признаем за ним
право так думать. А потом эту точку зрения мягко меняем.
Техники работы с возражениями

Таких техник много, и они подробно описаны. При разработке типо-
вых ответов я в основном использую три из них.
1. ДУП: думал — увидел — понял19. Ответ строится по следующей

схеме: «Я (мой друг, дядя, сосед) тоже сначала так думал, но потом по-
пробовал/применил и понял, что…»
Возражение: «1 год гарантии — это мало».

Ответ: «Вы знаете, я раньше тоже так думал. Но за 3 года работы
здесь (читай — увидел) я понял, что весь производственный брак, если
вдруг он есть, выявляется в течение 3, максимум — 6 месяцев, и мы тут
же его устраняем или производим бесплатную замену. Таких случаев
у нас меньше 3%. Так что гарантии в 1 год более чем достаточно, чтобы
убедиться в качестве и долговечности этого товара. Поэтому большин-
ство производителей именно такую гарантию и дают».
Возражение: «Дорогая доставка».

Ответ: «Я тоже так думал. Но когда сам сравнил цены по городу,
понял, что у нас даже дешевле. У других это стоит 600–800 рублей».
Вообще такая речевая конструкция отлично работает как прием

влияния и используется многими рекламщиками: «Я раньше не верила
ни в какие таблетки, но моя подруга уговорила меня попробовать. На-
чала я с большой неохотой, но первый результат сама увидела уже че-
рез неделю, а через месяц мне все поголовно стали делать комплимен-
ты, что меня просто не узнать! И теперь поняла, что зря сомневалась».
2. «Частичное согласие». Популярная и очень эффективная техни-

ка. К сожалению, часто трактуется и применяется некорректно.
Покупатель: Мне кажется, это дорого.
Продавец: Я с вами согласен, цена высокая, но…
Соглашаясь, продавец подпитывает сомнения покупателя. «Нам та-

кой хоккей не нужен». Психология влияния и моя практика показыва-
ют, что грамотнее выполнять эту технику следующим образом.
1. Уточнить (это нужно не всегда): «Можно узнать, почему вы так

считаете?»
Формулировку «можно узнать» нужно использовать, чтобы смяг-
чить допросный характер вопроса «почему»: «Подскажите, а с чем вы
сравниваете?»

2. Частично согласиться (не с мнением клиента, а с его правом
иметь такую точку зрения).
— Вы правы, такое мнение (стереотип) действительно существует…
— Согласен, на первый взгляд так может показаться…
— Действительно, такое случается, если нарушаются правила экс-
плуатации…
— Согласен, качество — очень важный фактор при выборе…
— Действительно, вы не первая, кто спрашивает об этом.
Частичное согласие играет важную роль при преодолении возраже-
ния. Оно снижает эмоциональную напряженность покупателя и позво-
ляет ему более здраво воспринять дальнейшие аргументы продавца.
3. Ответить.
Возражение: «Дорого».
Уточнение: «А можно узнать, почему вы так считаете?»
Клиент: «Я в соседнем магазине видел похожую модель на 3 тысячи
дешевле».
Частичное согласие: «Да, внешне модели могут выглядеть очень
похожими».
Ответ: «Но при этом они различаются производительностью и на-
личием или отсутствием встроенного 4G-модуля. Например, в этой
модели покрытие — процессор последнего поколения и есть встроен-
ный 4G-модуль. Сможете пользоваться мобильным интернетом везде,
где есть сигнал. Да и в игры современные будете играть».
3. Техника преодоления возражения «Бумеранг». Построена

на парадоксе. Покупатель ждет, что продавец начнет оправдываться,
спорить, а вместо этого он… радуется и сообщает покупателю, что
только и ждал этого его вопроса.
— Очень хорошо, что вы об этом спросили.
— Здорово, что вы обратили на это внимание.
— Именно об этом я собирался сейчас рассказать.
— Прекрасный и очень важный вопрос.
Такое вступление на эмоциональном уровне снимает волнение
и опасения покупателя и также подготавливает для более рациональ-
ного восприятия последующих аргументов.
Покупатель: Почему при бесплатной доставке я должна платить
за подъем?
Продавец: Хорошо, что вы об этом спросили. Доставка товара осу-
ществляется транспортным средством, а при подъеме используется че-
ловеческая сила, т. е. на водителе лежат дополнительные нагрузка и от-
ветственность за сохранность вашей покупки.
В Книге продаж нет смысла увлекаться перечислением техник рабо-
ты с возражениями — скорее всего, ими пользоваться не будут. Лично

я привожу эти три, а дальше перечисляю все типичные возражения
и стандартные ответы на них. Еще раз напомню: нет скриптов, гаран-
тирующих 100%-ный результат. Их задача — повысить вероятность
положительного ответа до нужных показателей, не более.
Отдельно хочу остановиться на работе с возражением «дорого»:
по мнению самих продавцов, в хит-параде самых популярных возра-
жений оно уверенно занимает первое место. Если выдерживать техно-
логию экспертных продаж, с ним сталкиваться практически не при-
дется. Тем не менее давайте разберем, как с ним работать (табл. 10). Это
возражение с подвохом: за ним могут скрываться минимум 6 более
глубоких причин отказаться от покупки. Поэтому первая реакция —
узнать, что за ним скрывается. Нужно задать вопрос: «Можно узнать,
почему вы так считаете?» или «Можно узнать, что именно вы имеете
в виду?» Словосочетание «можно узнать» в этом контексте стоит при-
менять, потому что оно смягчает формулировку, подталкивает клиен-
та к открытости.
Таблица 10. Работа с возражениями по цене

Что скрывается Типичные Как преодолевать
комментарии
покупателей
1. Не хватило аргу- — А в другом магазине Сценарий ответа можно выразить фра-
ментов в пользу такой же товар дешев- зой «Почувствуй разницу».
товара, не до ле. — А с каким магазином сравниваете?..
конца понимает — Качество одно и то Я поняла. На первый взгляд модели мо-
ценность това- же везде, только цены гут показаться одинаковыми. Однако
ра, колеблется разные! разница есть, и существенная. Там…,
в принятии ре- — И китайский так же а здесь… (провести сравнительный ана-
шения долго прослужит лиз моделей) Поэтому и цена разная.
Если сравнительный анализ сделать за-
труднительно, то сосредоточиться на от-
личиях своей модели
2. Незнание — Что? 15 тысяч за Сценарий ответа можно выразить сло-
реальных цен дверь в пластике? вом «Ликбез»: нужно провести обзор цен
За что такие деньги? на рынке, а также объяснить, из чего они
— Ну вот что в ней так складываются.
дорого стоит? Она же — Вы знаете, я тоже раньше так думал,
из дерева. пока не начал работать с дверями. А те-
— А я думала, тысяч перь знаю, что ламинированные двери
пять за все будет стоят от тысячи до 6 тысяч. Модели с по-
крытием экошпон стоят от 6 до 10 тысяч
за полотно. Цена складывается из стои-
мости сырья, стоимости производства.
Например, в этой двери — 70% сырья ев-
ропейского производства, а в производ-
стве задействован труд около 10 человек

3. Сомнение — У вас на ценнике на- Сценарий ответа можно выразить фразой

в адекватности/ писано 10 тысяч. А вы «У волшебника Суримана все по-честно-
честности цены мне 5 дверей считаете му, без обмана» — нужно рассказать, от-
за 70 тысяч. куда взялась разница.
— А на сайте у вас — Хорошо, что вы об этом сказали. Ука-
было дешевле зана цена только за комплект с короб-
кой и наличниками. А мы с вами еще
и фурнитуру выбрали, и стекло поставили
не обычное, а ударопрочное, безопасное
для ваших детей
— Какие накру тки! — А с каким магазином сравниваете?..
У соседей то же самое Я поняла. На первый взгляд может по-
дешевле! казаться, что товар у нас и у них одина-
— Говорят, что ваши ковый. Однако разница есть, и сущест
цены завышены венная
— А в другом магазине — Такое возможно, если они посчитали
мне насчитали мень- в меньшей комплектации. Давайте срав-
ше, чем вы ним
4. Фактическая — А что мы можем Возражение преодолеваем под лозунгом
нехватка денег убрать из расчета? «То, что сейчас кажется экономией, ско-
— На чем можно сэко- ро может превратиться в расстройство
номить? и убытки».
— А другая модель не — Я согласен, иногда хочется уложить-
дешевле будет? ся в бюджет. Можем рассмотреть, на-
— А подешевле есть пример, еще этот вариант. Только в нем
что-нибудь? не будет… (следует перечисление, каких
— Денег столько нет, опций в этом товаре нет и как это скажет-
дешевле бы ся на покупателе). Если хотите, вернемся
к первоначальному варианту. Можем,
кстати, кредит оформить (беспроцентную
рассрочку, оплату в два этапа)
5. Запланирован — Я столько не плани- Работу с этим возражением лучше вести
меньший бюджет ровала. под лозунгом «Ведь ты этого достойна (до-
— Для меня это дорого стоин)!»
— Я согласен, все мы стремимся сэко-
номить. Но ведь для себя берете, прав-
да? Для себя же хочется то, что получше,
а не то, что подешевле, верно? (Надо же
себя побаловать.)
— Я согласен, все мы стремимся
сэкономить. Кстати, вам на сезон или
на подольше? Если на подольше, тогда луч-
ше взять более качественное

6. Ж
елание — Я нашел такую же мо- См. раздел «Что еще нужно включить
получить скидку дель, но дешевле. в Книгу продаж при описании эксперт-
— А какие у вас сейчас ной технологии продаж» (с. 129)
акции?
— В магазине за углом
при покупке двери —
установка в подарок.
А у вас?
— А ваши конкуренты
готовы продать мне на
5% дешевле! Сколько
предложите вы?
— Я думал, уложусь в
100 тысяч. Скидку сде-
лаете?
— Ну отдайте за 250,
и возьму!
— А пенсионерам скид-
ки есть?
— Почему такие малень-
кие скидки? Постоянно
беру — давайте больше!
(имеют в виду боль-
ше 10%, часто звучит:
15%, 25%)
Типичные ошибки продавцов на этапе

работы с возражениями
На этом этапе ошибка одна: отходить от разработанных стандартов.
Вообще возражения для продавцов — стрессовая ситуация. Самая
распространенная ответная реакция — раздражение, агрессия. Поэто-
му, если навык работы с возражениями не отработан (а как вы пони-
маете, это имеет место в большинстве случаев) и не припасена домаш-
няя заготовка (или не выучена), продавец чаще всего начинает спорить
с покупателем либо мямлить что-то невразумительное. А ведь именно
в этот момент клиент считывает эмоциональное состояние продавца
так, как ни на каком другом этапе продаж. Оно становится мощней-
шим каналом получения информации о товаре*. Неуверенность и раз-
дражение продавца, вероятнее всего, оттолкнут покупателя. Плюс,
* Сразу вспоминаются маленькие дети, внимательно наблюдающие за ли-

цом кормящего их взрослого. Если оно брезгливо сморщено, ребенок,
не колеблясь, выплевывает все, что ему дали.

растерявшись, продавец нередко начинает нести откровенную чушь.
А стандартные, заученные ответы, напротив, делают его поведение бо-
лее уверенным, а речь — более содержательной. Кстати, рекомендую
перед началом ответа на возражение выдержать микропаузу. Она изба-
вит от ощущения, что продавец говорит шаблонами, и придаст допол-
нительный вес его словам.

В блоке Книги продаж, посвященном работе с возражениями
при экспертной продаже, должны быть описаны следующие
моменты.
1. Принципы работы с возражениями.
2. Базовые техники работы с возражениями.
3. Типичные возражения и стандартные ответы на них.
Завершение/закрытие сделки
Считается, что на этом этапе совершается конкретное действие:
оформление договора, пробивка чека. И совершенно напрасно. Имен-
но на этом этапе часто происходит срыв продажи. Почему? Чем ближе
касса, тем сильнее у покупателя страх сделать неправильный выбор,
тем чаще звучит: «Я подумаю». Поэтому основная задача продавца —
оказать на клиента мягкое давление, подтолкнуть его (как часто го-
ворят, иногда решительный шаг вперед — следствие хорошего пинка
в зад). Иначе страх ошибиться в выборе может победить. А что чаще
всего делают продавцы? Резко сбрасывают обороты, предлагая поку-
пателю подумать или даже оставляя его наедине с товаром (и своим
страхом). Непозволительная ошибка, приводящая к снижению кон-
версии и выручки! В любом розничном магазине предложение о по-
купке должно стать стандартом (поэтому этот этап корректнее на-
зывать закрытием сделки). Конечно, делать это нужно своевременно,
когда клиент уже не против приобрести продукт.
Сигналы готовности к покупке

О «созревании» покупателя свидетельствуют сигналы готовности
к покупке.
1. Клиент делает паузу (после презентации или после ответа на воз-
ражение).
2. Клиент задает вопросы о скидках и условиях оплаты.

3. Клиент задает вопросы о дальнейших действиях (доставка, уста-
новка), уточняет детали гарантии.
4. Клиент уточняет условия эксплуатации товара и ухода за ним.
Отвечая на такие вопросы, нужно перехватывать управление и де-
лать попытку завершить сделку.
Пример:
— Вы доставку осуществляете?
— Да, по какому адресу вам будет нужно доставить?
— Улица Ленина.
— Хорошо. Пойдемте оформим покупку и доставку.
Услышав/увидев сигналы готовности к покупке, продавец должен

постараться завершить сделку. Опишите в Книге продаж конкретные
приемы и проиллюстрируйте их.
Приемы мягкого завершения сделки

1. Прямое завершение сделки — покупателю задается прямой вопрос:
«Оформляем?», «Берем/берете?», «Упаковываем?» (когда вопрос звучит
во множественном числе, покупателю легче согласиться: его ответ-
ственность как будто размывается).
2. Альтернативная сделка. В основе приема лежит слегка манипу-

лятивная техника «Ловушка ложного выбора»: покупателю предлага-
ются два альтернативных варианта, но так, будто решение о покупке
им уже принято.
Доставку будете осуществлять сами или с нашей помощью?

Вам как удобнее оплачивать — картой или наличными?
Вам какую упаковку — обычную или подарочную?
Вам удобнее все сразу оплатить или оформить рассрочку?
Стесняться на этом этапе не нужно, потому что страх ошибиться —

грозный соперник, который у многих людей парализует способность
принимать решение. В конечном итоге клиент вынужден будет при-
нять решение — но не факт, что оно будет лучше и что купит он имен-
но в вашем магазине.
3. Предположительная продажа (более сложный вариант «под-

талкивания» покупателя). Здесь продавец также ведет себя так, будто
покупатель уже приобрел товар: «Не забывайте этот велосипед смазы-
вать хотя бы раз в 2 недели — вот тут и тут. Через месяц приезжайте
к нам на бесплатную профилактику после обкатки — подтянем тормо-
за и цепь. Кстати, на кассе обязательно возьмите смазку. Давайте я вас
туда провожу».

4. Завершение со сложностями, когда вводится элемент дефи
цита — товара, времени на принятие решения. Люди боятся упустить
возможности, поэтому подобные формулировки могут их здорово сти-
мулировать.
На эту модель действует скидка 10% — только до конца недели.

Осталось две штуки. Следующее поступление будет только
в следующем месяце.
До конца месяца у нас действует акция: при покупке от 10 ты-
сяч рублей доставка до двери абсолютно бесплатна.
Вообще наличие дополнительных аргументов, заготовленных

специально для последнего этапа, может сыграть решающую роль
в том, чтобы продажа состоялась здесь и сейчас, а не когда-нибудь по-
том и в другом магазине.
Нужны свои стандарты и на случай, когда покупатель уходит «по-
думать». Терять уже нечего, а некоторый процент продаж можно спа-
сти. Например, здесь можно использовать прием «Коломбо». Помните
героя популярного сериала «Меня зовут Коломбо» — очень успешного
детектива, вечно прикидывающегося простачком? Если при фразе по-
купателя «Спасибо, я подумаю» стандартом станет ответ с жалостли-
выми нотками в голосе: «Наверное, я что-то не так сделал или плохо
рассказал», это поможет узнать невыявленные сомнения и даже иногда
подтолкнуть к покупке. Все-таки жалость — мощный способ влияния,
но в силу ее выраженной манипулятивности есть смысл использовать
ее только тогда, когда терять нечего.
Хорошую службу могут сыграть и дополнительные аргументы,
санкционированные руководством к применению только в таких
случаях.
— Кстати, если оформить покупку прямо сейчас, то в подарок

вы можете получить удобную сумку для переноски. Эта акция
закончилась, но для вас я попробую сделать исключение. Нужна
сумка?
— Да, если вы оформите покупку сейчас, я попробую договориться с
нашим управляющим о дополнительной 5%-ной скидке. Сэкономите
около 500 рублей. Как раз на хорошую французскую тушь хватит.
Позвонить ему?
Бывает, покупатель просит отложить приглянувшийся ему товар.

Чтобы повысить вероятность последующей продажи, можно в таких
случаях обязать его выплатить небольшой аванс. Если это по каким-то
причинам невозможно, рекомендуют использовать формулировку, на-
кладывающую на человека обязательства и снижающую вероятность

невозврата покупателя: «Да, давайте отложим. Вы сможете позвонить,
если захотите отменить покупку?»
Отвечая «да» (а иначе им будет ответить сложно, ведь продавец по-
шел им навстречу), покупатели берут на себя обязательства и чувству-
ют необходимость их выполнить. По крайней мере, вероятность этого
повышается.

на этапе завершения сделки
1. Как показано выше, основная ошибка — не делать попытку заверше-
ния сделки. До продавцов нужно донести мысль, что, подталкивая
покупателя к принятию решения, они оказывают ему услугу, сни-
жая общую стрессовость ситуации выбора.
2. Проявлять при завершении сделки нерешительность. Уверен-

ность продавца придает уверенность покупателю, и наоборот. «Бла-
годаря» неуверенности продавца возникают и вольные толкования
стандартных фраз, подталкивающих к покупке: «Не хотите записаться
на замер?» (вместо «давайте запишемся на замер»); «Может быть, тогда
я выпишу?» (вместо «пойдемте выпишем»).
3. Оставлять покупателя после принятого решения одного, пред-

лагая ему добраться до кассы самостоятельно. По пути снова может
проснуться страх принять неверное решение, что приведет к отка-
зу от покупки. Кстати, рекомендую в стандарты продавцов «вшить»
не только сопровождение покупателя до кассы, но и комплименты
по пути по поводу удачного выбора.
Помню, как несколько лет назад меня самого окончательно убедили

в правильности выбора смартфона, когда продавец на кассе с приды-
ханием сказала: «Супертелефон! Как он у нас появился, мы все сами
о таком мечтать начали».
4. Отпускать покупателя из магазина «подумать» или за недоста-

ющими деньгами уже после того, как он сделал выбор. Как только
он покинет торговый зал, на него накинутся сотни соблазнов, желаний
и проблем, претендующих на заветную сумму. И речь не только о кон-
курентах. У него может заболеть зуб, потребоваться новый компьютер
для ребенка взамен сломавшегося старого, «полететь» дорогая деталь
в автомобиле. Да мало ли на что понадобятся отложенные деньги. Ре-
комендую в качестве стандарта работы с покупателями, собирающи-
мися подумать, использовать уже упоминавшийся метод Коломбо или
«туза в рукаве»: дополнительные условия (скидка, подарок), способные
подтолкнуть к покупке здесь и сейчас.

Нужны и стандарты на случай, когда покупателю недостает денег:
предложить отложить товар (с взносом небольшого аванса) или рассроч-
ку, предоставить дополнительную скидку по согласованию с директором.

В блоке Книги продаж, посвященном завершению сделки при
экспертной продаже, должны быть описаны следующие моменты.
1. Основные принципы работы продавца на этапе заверше-
ния сделки.
2. Сигналы готовности клиента к покупке.
3. Варианты стандартных фраз для «подталкивания» клиента
к покупке.
4. Стандарты работы с покупателями, которые хотят «поду-
мать».
5. Дополнительные козыри, которыми продавец может вос-
пользоваться, чтобы подтолкнуть самых нерешительных
покупателей.
6. Стандарты работы с покупателями, которые хотят скидку.
Расчет заказа
При продаже товаров, требующих предварительного замера (тех же
пластиковых окон), в технологии экспертной продажи появляются до-
полнительные этапы: предварительный расчет, замер, оформление за-
каза. Сама продажа становится многоходовой, и ее можно представить
в виде воронки (рис. 4).
Заход в магазин
или входящий звонок
Запись на замер
Заключенный
договор
Рис. 4. Воронка продаж

Результат закрытия сделки — запись на замер, а предварительный
расчет повышает ее вероятность. Именно поэтому во время предвари-
тельного расчета не стоит предлагать сопутствующие товары и допол-
нительные функции: они приводят к повышению итоговой суммы, что
снижает вероятность записи на замер.
Предварительный расчет
Завершение сделки при продаже сложных товаров — это перевод кли-
ента на следующий этап, т. е. предварительный расчет и запись на за-
мер. Меня часто спрашивают, нужен ли предварительный расчет.
Если речь не о премиум-сегменте, то обязателен. Во-первых, нужно
снять страхи покупателя по поводу большой цены. Во-вторых, необхо-
димо устранить неопределенность, иначе он будет тревожиться, а дол-
го он в таком состоянии не продержится. В-третьих, предварительный
расчет сам по себе повышает вероятность продажи.
Вы обращали внимание, что многие покупатели очень неохотно
принимают приглашение присесть к столику? Они остаются стоять
или садятся на краешек стула, готовые в любой момент встать и уйти
(надеюсь, вы понимаете, что в этом случае барьер не преодолен). Они
отдают себе отчет, что это ловушка и потом «отыграть все назад» пси-
хологически будет сложнее. Что ж, они правы. Поэтому задача продав-
ца — обставить все деликатно и незаметно.
Во-первых, стулья. Да-да, стулья. Мне сложно понять ритейлеров,
экономящих на этом предмете мебели. Успокаиваю себя тем, что им
не объяснили, сколько денег они при этом теряют. Стульев должно
быть достаточно (можно купить складные и поставить в подсобное
помещение). Слишком часто я вижу, как один человек из семейной
пары сидит, а второй стоит, потому что нет лишнего стула или никто
не предложил. Как вы думаете, о чем думает сидящий? Правильно:
как побыстрее закончить и уйти. А если есть очередь на расчет? Всем
должно быть комфортно, иначе не дождутся. Потому — стульям быть.
Как и стандарту, что усаживать нужно всех.
Во-вторых, вода, чай, кофе. Магазин не разорится, а вероятность
продажи возрастет. Вспомните принцип социального обмена «ты мне,
я тебе». К слову, кофе, предлагаемый лично продавцом, из своих запа-
сов, лучше, чем кофе от лица компании. В-третьих, развлечения для
тех, кто ждет, в первую очередь детей. Расчет занимает время, и лиш-
ний раздражитель не нужен ни клиенту, ни продавцу: растет вероят-
ность ошибки. В-четвертых, «усаживающие» скрипты: «В ногах прав-
ды нет», «Присаживайтесь. Устали, небось» и т. п.
Во время предварительного расчета не стоит предлагать сопут-
ствующие товары или услуги (если только на этом не настаивает сам
покупатель). Лучше рассчитать минимальную комплектацию, иначе

человек может испугаться итоговой цены. В другом месте ему насчи-
тают меньше, и он уйдет туда, хотя по факту заплатит столько же или
даже больше.
Замер
Мастер на замере должен продавать — компанию, продукт и допол-
нительные функции в виде решения проблем клиента. Точка. Компа-
нию — потому что он и его поведение определяют впечатления о ней.
Дополнительные функции — потому что он эксперт. Как минимум
воспринимается в качестве такового покупателем. Кстати, ему проще,
Бег с препятствиями
Никогда не задумывались, что на пути к покупке клиент должен пре-
одолеть ряд психологических барьеров?
Барьер 1. Зайти в магазин: «Сейчас зайдешь, на тебя продав-
цы накинутся…»*
Барьер 2. Начать общение с продавцом: «Начнешь общаться,
потом должен будешь что-то купить…»
Барьер 3. Сесть за менеджерский столик: «Сяду за столик, по-
том неудобно отказаться будет…»
Барьер 4. Записаться на замер: «Запишусь, а вдруг не то вы-
брал, потом не отвертишься».
Барьер 5. Оформить заказ: «Сейчас деньги внесу, а они меня
обманут…»
Барьеры есть только в голове клиента, но это реальные препят-
ствия для принятия решения. Преодоление каждого повышает ве-
роятность продажи**. И лучший способ — постоянно управлять всем
процессом взаимодействия, а где-то просто подталкивать покупате-
ля к следующему шагу.
* Во время телесъемок в среднеценовом магазине одежды с отдель-

ным входом наблюдал этот барьер в действии: они проходили
летом при сломанном кондиционере. Створки дверей были рас-
пахнуты. Поток заходящих «посмотреть» был плотным. Во время
записи двери закрывали. Поток сразу обрывался — заходили еди-
ницы. Открывали одну створку — проходимость увеличивалась
до ручейка. Открывали обе — снова поток. После этого предпри-
ниматель все лето проработала с распахнутыми дверями — даже
при работающем кондиционере.
** Принцип называется «нога в дверях». Он хорошо описан у Д. Май-
ерса в «Социальной психологии».

ведь используется технология доверительной продажи. Но, к сожале-
нию, в большинстве случаев мастер выполняет только примитивную
техническую функцию, не неся ответственности за другие свои дей-
ствия и считая возможным отвечать клиентам: «Как хотите, так и сде-
лаем», тем самым снижая сумму договора и теряя в глазах клиента
свой статус эксперта. Соответственно, с него не спрашивают за кон-
версию договоры/замеры, среднее количество позиций в чеке. А опыт
моих клиентов однозначно свидетельствует, что только за счет измене-
ния поведения замерщиков можно нарастить до 20% выручки на том
же объеме замеров.
Дожим
В Книге продаж необходимо прописать сценарий звонка покупателю
после замера с приглашением в магазин на оформление. Естественно,
сценарий должен предполагать варианты действий на случай, если
клиент начинает «уходить в отказ».
Окончательный расчет и оформление заказа

На этом этапе задача продавца — не только произвести окончательный
расчет, но и продать сопутствующие товары. Основные приемы опи-
саны в разделе «Стандартизация технологии обслуживания». К слову,
все приемы влияния, используемые в побудительной презентации,
на этом этапе тоже отлично работают, особенно ХПВ и страшилки.
Тем не менее еще пару я бы добавил — именно для расчета.
По умолчанию. Некоторые опции можно не предлагать, а вписы-
вать в расчет по умолчанию, озвучивая их позже: «На окно в детскую
я вам вписала оконную няню. Сможете проветривать, даже когда дети
в комнате, не переживая за их безопасность». При таком подходе веро-
ятность, что они останутся в смете, значительно выше. Только укажи-
те в стандарте необходимость озвучивать выгоды покупателя — тогда
этот прием работает эффективнее.
Экономия денег (секретная техника). Обычно покупатель вос-
принимает продавца как человека, ратующего за собственные интере-
сы и стремящегося продать больше и дороже. И если продавец будет
озвучивать, чего он не предлагает, тем самым экономя деньги покупа-
теля, доверие к нему резко возрастет. И сопротивление по отношению
к дополнительным товарам, рекомендуемым для приобретения, будет
значительно ниже.
— В вашем случае можно поставить обычные стекла, а не закален-
ные. Тем самым сэкономите на каждой двери 1500 рублей.
— В квартире маленьких детей нет, поэтому детский замок я вам
не предлагаю. Экономите минимум 500 рублей.

Если ассортимент магазина более-менее однороден (например, кро-
вельные материалы или оптика), имеет смысл описать в Книге продаж
скрипты, направленные на продажу дополнительной комплектации
и моделей с улучшенными характеристиками. Как правило, принципи-
альных различий между моделями немного, лишнего места это не зай-
мет, да и нагрузка на продавца при обучении будет небольшой.
Например, в Книге продаж кровельных материалов можно описать:
• скрипты, направленные на продажу металлочерепицы с более
дорогим и износостойким покрытием;
• скрипты, позволяющие склонить клиента к покупке утеплен-
ной кровли;
• скрипты, направленные на продажу элементов дополнитель-
ной комплектации.

В разделе, посвященном предварительному расчету и оформ-
лению заказа при экспертной продаже сложных товаров,
должны быть описаны следующие моменты.
1. Речовки для усаживания клиентов к менеджерскому сто-
лику.
2. Принципы предварительного расчета (минимальная ком-
плектация с целью продать замер).
3. Скрипты для записи на замер и стандартные ответы
на возражения клиента.
4. Сценарий звонка-приглашения в магазин после замера
с ответами на возможные возражения.
5. Перечень сопутствующих товаров.
6. Скрипты для продажи сопутствующих товаров во время
расчета.
7. Стандартные ответы на типичные возражения, возникаю-
щие при продаже сопутствующих товаров.
Принципы экспертной продажи

Обсуждая экспертную технологию, нельзя обойти вниманием ком-
муникативный стиль продавцов. При взаимодействии с покупателя-
ми среднестатистический продавец нередко занимает слабую пози-
цию (иначе говоря, подстраивается под клиента «снизу»). Тому много
причин.
1. Он стремится продать, или, иначе говоря, боится не продать.
2. Его учили подстраиваться под покупателей, угождать им.

3. Покупатели нередко старше его, и он робеет перед ними.
4. Статус продавца в нашем обществе изначально невысок.
Слабая позиция для экспертной технологии губительна: про-

давец просто перестает восприниматься как специалист. Как след-
ствие — покупатель больше колеблется и сомневается, ниже сумма
чека, мало продаж сопутствующих товаров. Вспомните, как врач об-
щается с пациентом на приеме или профессиональный мастер СТО —
с владельцем автомобиля. Они не лебезят, не подстраиваются и не пы-
таются угодить.
Важнейшее преимущество экспертной модели поведения в том, что
именно она наиболее эффективна при работе с различными типами
клиентов20. Да, обычно и продавцы, и их руководители настаивают
на необходимости индивидуального подхода к покупателям. Правда,
мало кто может его продемонстрировать. Как я писал выше, слишком
высокую квалификацию, в том числе актерскую, он предполагает. По
этому в помощь продавцам — экспертный стиль общения. Он зиж-
дется на трех столпах: активном управлении взаимодействием с поку-
пателем, сильной позиции и правильной установке — не на продажу,
а на поиск лучшего решения для конкретного клиента.
Сильная позиция
Во-первых, сила позиции продавца зависит от его личной уверенно-
сти в себе и осознания своей ценности для клиента. Когда благодаря
ему покупатели делают оптимальный выбор, разумно распоряжаются
бюджетом, возвращаются его поблагодарить и становятся его посто-
янными клиентами, социальный капитал продавца повышается и кон-
вертируется в уверенность и сильную позицию.
Во-вторых, сила позиции также зависит от веры в продукт и компа-
нию. Мои опросы раз за разом демонстрируют, что продавцы активнее
предлагают товары, которые им самим больше нравятся и по которым
меньше нареканий, рекламаций, больше позитивных отзывов (навер-
ное, я британский ученый*).
В-третьих, сила позиции определяется отсутствием страха не про-
дать. Есть замечательное выражение: покупатели любят покупать, но
не любят, когда им продают. Отчаянное желание продать для многих
становится ахиллесовой пятой, приводящей к потере клиентов.
* Известный интернет-мем, обозначает исследователей, которые работа-

ют над странными и не имеющими практической ценности проектами.
Лучше всего суть этого феномена отражает следующее высказывание:
«Британские ученые доказали, что утверждения, начинающиеся со слов
“Британские ученые доказали…”, никогда не доказывались британскими
учеными». Прим. ред.

Из опыта
У меня была недавно история, когда покупательница после выбора
дверей и после замера на само оформление вернулась с мужем. Муж
то ли с деньгами расставаться не хотел, то ли перед женой начал са-
моутверждаться, не знаю. Но стал он критиковать выбранную модель:
«Почему наличник так запилен, почему тут у вас экошпон отходит, по-
чему врезка петли такая, почему ручка…» В общем, задал огром-
ное количество вопросов, рассчитанных на то, что я на какой-нибудь
не смогу ответить. К его сожалению, такого шанса я ему не дал, отра-
ботал с возражениями на высоте. Когда ему уже нечего было приду-
мать, он перешел на компанию: «Что это за компания такая, которая
не может на своей выставке двери в порядок привести». После этого
я сказал: «Вы знаете, я верю в компанию, в которой работаю, и верю
в двери, которые продаю, но вам я ничего не продам! Всего вам до-
брого!» Развернулся и сел за стол. Что-то там говорил еще, не помню.
Ушли. На следующий день пришла его жена и купила двери.
Виктор Онисенко, старший менеджер
магазина «Двери Shop», Санкт-Петербург *
* Участник одного из моих тренингов.
Сила эксперта заключается и в способности сказать покупателю

«нет». «Нет» — если тот хочет сделать неправильный выбор, если он
требует для себя особых условий (на которые не вправе рассчитывать),
если обесценивает товар, магазин и самого продавца. На своих тренин-
гах я даю участникам прием «Отказ от продажи», применяемый, когда
покупателю ничего не нравится и он занимает выраженную деструк-
тивную позицию. Терять продавцу нечего, а вот уверенно произнесен-
ная фраза «Мне очень нравится наш товар, поэтому я ничего не буду
вам продавать» некоторых заставит одуматься, а кого-то — и вернуться
позже. Ведь она демонстрирует высокую уверенность в своем продукте.
Активное управление взаимодействием

Вы уже обратили внимание, что вся технология экспертных продаж
построена на перехвате инициативы и активном управлении процес-
сом? Это не случайно. Нельзя продавать, не управляя: можно только
консультировать. Из-за боязни ошибиться в выборе поведение по-
купателя становится нерешительным, неуверенным. Он постоянно
сомневается. Если его оставить в таком психологическом состоянии,
страх может победить и клиент уйдет «думать». Активный стиль про-
давца позволяет растормошить нерешительных и закрытых людей,

структурировать излишне словоохотливых и хаотичных, восстановить
статус-кво в общении с напористыми и агрессивными.
Потеря управления — одна из самых распространенных ошибок
продавцов. Растерявшись от напора покупателя, они начинают просто
отвечать на его вопросы. Но если управляет клиент, нужно осознавать,
что не продавец продает, а покупатель покупает (кстати, не факт, что
купит). Поэтому рекомендую в Книгах продаж отдельно прописывать,
как возвращать себе контроль над диалогом. Для этого достаточно
кратко ответить на вопрос покупателя и без паузы задать свой.
Правильная психологическая установка

Позиция эксперта проявляется в ситуации, когда клиенту нравится то-
вар, заведомо ему не подходящий, и он его вот-вот купит. Например,
как быть, когда покупательница нацелилась на двери для своей летней
дачи, которые из-за своих конструктивных особенностей после первой
же зимы потеряют геометрию и перестанут закрываться? Обычно про-
давцы начинают давать слабину: «Конечно, я продам. Клиент же сам
выбрал». Правда, их мнение резко меняется, когда я прошу их предста-
вить на месте клиента себя.
Эксперт сосредоточен на выявлении и оптимальном решении про-
блемы/задачи клиента. Он объяснит, почему такой выбор не будет
оптимальным, и предложит рассмотреть более подходящие модели.
Конечно, если клиент будет упорствовать, продавец может оформить
покупку. Если выбор грозит скорыми претензиями, у продавца должна
быть возможность оформить сделку с отказом от гарантийных обяза-
тельств (этот момент тоже стоит отразить в стандартах работы).
Скажу крамолу: продавцу-эксперту, по большому счету, все равно, ку-
пят у него или нет. Главное — чтобы клиент сделал оптимальный выбор.
Сам факт продажи для него — не цель, а следствие. Как показывает прак-
тика, такая установка более результативна с точки зрения выручки: кли-
ентов подкупает, когда им не продают. И лояльность их растет (ключевой
момент — если для магазина экспертная технология является ведущей).
К тому же такой взгляд на вещи позволяет некоторым продавцам изба-
виться от комплекса «продавать = впаривать = делать что-то плохое».
А вот в магазине одежды, где используются обслуживание и им-
пульсная продажа, так себя вести не стоит — ответственность за вы-
бор там лежит на покупателях*. Вот еще одна история, вынесенная
из комментариев к моему сообщению в Facebook.
* Допускаю, что многие со мной могут не согласиться. Я сам в магазине одеж-

ды нуждаюсь в экспертной консультации (правда, очень редко ее получаю).
Но большинство покупателей мнят себя экспертами и экспертный стиль
продавца воспринимают как впаривание. Правда, есть «французский»
способ продемонстрировать навыки эксперта — о нем речь пойдет в раз-
деле «Разработка и стандартизация технологии импульсной продажи».

В Атриуме на Курской стою в очереди в примерочную в каком-то
магазине, рядом еще 3–4 женщины в ожидании. Из одной приме-
рочной к большому зеркалу выходит девушка, маленького роста,
пухленькая такая, ровненькая, в смысле отсутствия четкой линии
талии. На ней надето черное присборенное платье с открытыми
плечами и спиной без бретелей, и еще к тому же мини. Выглядело
неважненько, ну, девушку явно не красило — подчеркивало недо-
статки. Но девушке очень нравилось, она вертелась, радовалось,
восклицала «как классно!» и искала подтверждения у продавщицы —
ну как, хорошо? Продавщица, едва скрывая свои настоящие мысли
и чувства, что-то мямлила, женщины вокруг отворачивались, что-
бы скрыть смех. Девушка была счастлива, и никто не захотел ее
счастье разрушать. Она купила и ушла довольная. Вот я стояла
и думала: а как правильно?»
Дизайнеры в одном премиальном магазине мебели научились в по-

добных случаях честно отвечать: «Вам — подходит».
Что еще нужно включить в Книгу продаж

при описании экспертной технологии?*
Особенности работы с семьей
Один из самых популярных вопросов на тренинге, поэтому достоин
упоминания в большинстве Книг продаж.
1. Если покупатель/покупатели с детьми. Детей нужно чем-

нибудь занять, иначе они станут мощнейшим отвлекающим фактором,
побуждающим родителей сократить время пребывания в магазине.
Годится все: детский уголок, раскраски, игрушки, няня в лице друго-
го продавца, мультфильм на рабочем компьютере. Отлично работают
небольшие подарки детям: сувенирная продукция, воздушный шарик,
с согласия родителей — леденцы. Все это активизирует принцип соци-
ального обмена, побуждая клиентов сделать ответный ход в виде по-
купки. Ни на что родители не реагируют с такой благодарностью, как
на внимание к их детям.
Те же рекомендации действительны, когда один покупатель выби-
рает, а другой выполняет функцию группы поддержки. Только игруш-
ки здесь должны быть другими: пароль от Wi-Fi, тематические журна-
лы, кроссворды, чашка чая или кофе.
* О том, как продавать сопутствующие товары и делать допродажу, подроб-

но рассказано в разделе «Стандартизация технологии обслуживания».

2. Если клиенты (например, члены одной семьи) сообща прини-
мают решение о покупке. Ни в коем случае не вставать на сторону ко-
го-то из них, оставаться в нейтральной позиции эксперта и исходить
из объективных требований, а не своих предпочтений. Все свои вы-
сказывания сопровождать комментариями «в таких случаях рекомен-
дуют», «чаще всего выбирают» и т. п., тем самым показывая, что это
не личные суждения. Когда покупатели не могут сделать окончатель-
ный выбор — подтолкнуть чашу весов в сторону конкретной модели,
опять же мотивируя свои рекомендации: «Это более производитель-
ная (эффектная, современная, безопасная и т. п.) модель».
Распространена ошибка продавца, когда он начинает взаимо-
действовать только с одним человеком из группы, тем самым давая
остальным понять, что их мнение не очень-то и важно. Месть их мо-
жет оказаться страшной. Обязателен визуальный контакт со всеми
участниками беседы. Если кто-то «выпадает» из него, надо возвращать
его вопросами: «А вы что думаете?» или «А вам как кажется?»
Отдельным стандартом стоит прописать: если покупает семья, нуж-
но усаживать всех, а не кого-то одного. Казалось бы, это элементарная
вежливость, но слишком часто приходится видеть, как кто-то один си-
дит, а второй мнется рядом с ноги на ногу, всем своим видом потора-
пливая закончить разговор.
3. Покупает один клиент, а экспертом выступает его знакомый.

Здесь важно определить профессионализм эксперта. Если клиент
приехал со своим прорабом/дизайнером и т. п., это ситуация класси-
ческого обслуживания и лезть со своими советами не нужно, даже
если продавец с экспертом не согласен — в глазах покупателя статус
(и влияние) его знакомого заведомо выше. Максимум, что можно сде-
лать в такой ситуации, — улучив момент, сообщить эксперту о дей-
ствующих в магазине специальных условиях сотрудничества для та-
ких, как он.
А вот когда эксперт — не профессионал, а любитель, действовать
нужно по ситуации. Если его советы дельные и он отлично справля-
ется со своей задачей — похвалите его: «У вас очень компетентный со-
ветчик. С ним вы можете быть уверены в своем выборе. Если я вдруг
понадоблюсь, обращайтесь». Если его рекомендации, мягко говоря,
не совсем корректны, лучше влезть в разговор: иначе будут возвраты
или рекламации. Но встревать нужно корректно, ни в коем случае не
роняя имидж советчика: «Ваш друг прав в том, что… А вот в этом слу-
чае лучше сделать немного иначе, потому что… (глядя в глаза советчи-
ку и утвердительно кивая головой) Согласны со мной?»

Как использовать технологию экспертных
продаж, когда покупателей много?
Еще одна тема, волнующая продавцов, но обычно не отражаемая
в Книгах продаж. Уверен, большинству тружеников ритейла знаком
«эффект электрички», когда откуда ни возьмись в магазине одновре-
менно оказывается много покупателей*. Вообще-то скопление покупа-
телей на руку продавцу, т. к. включает принцип социального доказа-
тельства и убеждает всех, что в этом магазине стоит сделать покупку,
создавая эффект легкого ажиотажа. Продажи в этот момент повыша-
ются. Однако цикл общения при экспертной продаже куда длиннее,
чем при обслуживании, и далеко не все клиенты готовы ждать, когда
продавец освободится. Лично я не раз был свидетелем того, как ма-
газин из-за отсутствия стандартов для этой ситуации терял «теплых»,
т. е. почти готовых к покупке клиентов, в том числе меня. Самая ти-
пичная ошибка — игнорирование ожидающих. Во время одной тай-
ной покупки мне пришлось безрезультатно прождать продавца 40 ми-
нут. При этом я не получил от него ни одного знака внимания.
Вот рекомендации, из которых можно выбрать наиболее подходя-
щие для вашего магазина.
В первую очередь работать с покупателями, инициирующими контакт.
Если вы, общаясь с одним покупателем, видите других, ожидающих
внимания, непременно кивните им и скажите:
— Я обязательно подойду к вам, как только освобожусь, хорошо?
(утвердительный кивок головой) Спасибо!
— Пожалуйста, присоединяйтесь.
— Я освобожусь через … минут и буду полностью в вашем распоря-
жении, договорились? (утвердительный кивок головой)
Если клиенту нужна только небольшая консультация, нужно тут же
ее предоставить, в конце обязательно сделав попытку закрыть сделку:
«Может быть, сразу выписать?» Если покупатель захочет еще повыби-
рать: «Обратите тогда внимание на эту модель. Хит продаж. Как толь-
ко я освобожусь, сразу к вам подойду, договорились?» (утвердитель-
ный кивок головой)
Если покупателю нужна продолжительная помощь в выборе или
требуется провести сложный расчет, когда в магазине много других
покупателей, попросите его подождать, в обмен предложив небольшой
подарок/скидку: «Можете 10 минут подождать? Я сейчас быстренько
отвечу на вопросы остальных, а потом буду полностью в вашем рас-
поряжении. А я вам со своей скидкой посчитаю** / А я вам небольшой
* Если подобная ситуация возникает постоянно, имеет смысл набрать до-

полнительных продавцов.
** Это может быть скидка для стимулирования клиентов сделать покупку
«здесь и сейчас».

подарок потом сделаю». Если клиент готов ждать, он почти соглашает-
ся на покупку (излишне говорить, что продавец не должен заставлять
его мучиться дольше обещанного). Если клиент ждать не готов, значит,
нужно ему помочь в выборе. Право первого, знаете ли.
Если другие покупатели начинают «дергать» вас во время работы
с клиентом («подскажите», «расскажите»), ответьте им, если есть воз-
можность. Если такой возможности нет, сообщите им, когда вы осво-
бодитесь: «Я обязательно подойду к вам, как только освобожусь, хо-
рошо? (утвердительный кивок головой) Спасибо!» или «Я освобожусь
через … минут и буду полностью в вашем распоряжении, договори-
лись?» (утвердительный кивок головой). Если такие ситуации возни-
кают регулярно, а возможности нанять дополнительный персонал нет,
иногда стоит поставить кулер и организовать рядом с ним стаканчики
и пакетики с чаем и кофе, чтобы скрасить ожидание: «Я освобожусь
через 5 минут. А вы пока угощайтесь. Там есть чай и кофе».
Что делать, когда клиент просит скидку?

Тоже типичная ситуация для многих магазинов, но каждый раз ставя-
щая в тупик торговый персонал. Поэтому стоит разработать стандар-
ты поведения и для такого случая.
Хочу сразу обозначить свою позицию: я идейный противник непро-
думанных скидок. Они сжирают прибыль, редко давая что-то взамен.
Да и товару они цены не делают, снижая его ценность в глазах потре-
бителя (стереотип «если на товар скидка, значит, с ним что-то не то»,
в нас сидит крепко).
Однажды прочел историю, как маститый тренер по продажам,

хваставший, что может продать всё и всем, попал впросак. Ему
на спор предложили продать бутылку водки за 10% от цены. Если
верить байке, за час ему это не удалось, спор он проиграл.
Лично я воспринимаю скидку как краткосрочный инструмент для

решения конкретной задачи:
• увеличить покупательский трафик;
• стимулировать клиента к повторным покупкам;
• стимулировать продажу товарных остатков и неликвида;
• стимулировать клиента сделать покупку на бóльшую сумму;
• подтолкнуть к покупке «здесь и сейчас»;
• стимулировать продажи сопутствующих или дополнитель-
ных товаров.
Не рекомендую отдавать скидки на откуп продавцам. Такая по-

литика быстро заканчивается беспорядочным раздариванием скидок

всем покупателям уже с первых минут общения. Систему лучше «вши-
вать» в программное обеспечение, лишая продавцов возможности
манипулировать ею. Единственная скидка, которую продавцы могут
применять по своему усмотрению, — финализирующая, предна-
значенная для подталкивания к завершению сделки нерешительных
покупателей, собравшихся «подумать» (она же используется при на-
плыве покупателей, когда нужно попросить подождать). Естествен-
но, она тоже должна находить свое отражение в выбитом кассовом
чеке. А увеличение процента чеков с финализирующей скидкой долж-
но стать предметом тщательного разбирательства для руководства
магазина.
Впрочем, работа со скидками — тема отдельной книги. Сейчас нас
интересуют ситуации, когда покупатель спрашивает о скидках, кото-
рые никак не анонсированы. Чаще всего это происходит или в начале
разговора (характерно для сегментов, где скидки норма, — например
при продаже пластиковых окон), или в конце, когда клиент уже скло-
няется к покупке. Действия продавцов в этих случаях должны быть
разными! В первом покупателя нужно «втянуть» в продолжение разго-
вора, во втором — «подтолкнуть» к покупке.
Итак, вопрос о скидках следует с порога. Задавая его, покупатель
решает, задержаться в этом магазине или лучше пойти искать даль-
ше. Такое поведение характерно для сегментов, сильно испорченных
демпингом. Тактика продавца: краткий утвердительный ответ и без
паузы перехват управления с помощью первого стандартного вопро-
са. Далее — выявление потребностей по стандартной схеме: «У вас
скидки есть? — Конечно. (без паузы) Вас корпусная или мягкая мебель
интересует?»
И не нужно уточнять (если только клиент не попросит), что имеет-
ся в виду под скидками. У кого-то есть скидки от объема, у кого-то —
на второй товар в чеке, у кого-то — только на конкретные модели.
Клиент в этот момент не готов воспринимать нюансы, он просто хочет
услышать, что попал куда нужно. Возможно, скидок нет, но есть ак-
ции. Это тоже экономия. Поэтому слово «нет» не употребл ять, только
«да».
— У вас скидки есть?
— Да, у нас как раз акция проходит очень выгодная. (без паузы)
Вы какую мебель выбираете — корпусную или мягкую?
— А что за акция?
— Доставка в подарок, а это тысяча рублей. (без паузы) Какую ме-
бель выбираете — корпусную?
— Нет, диван нужен.

Вопрос о скидках, следующий после презентации. Фактически
клиент хочет услышать еще один аргумент в пользу принятия решения
о покупке здесь и сейчас! Тактика: воспринимать его как сигнал го-
товности к покупке, кратко отвечать по существу и завершать сделку.
Если сумма экономии получается значительной, то лучше ее перевести
в рубли, а еще лучше — показать, на что человек сможет потратить эти
деньги (покупатель начинает думать, куда потратить сэкономленное,
а не о том, купить или нет)*.
— А скидку сделаете?
— Да, в вашем случае она составит 5%, т. е. 730 рублей. Как раз хва-
тит на хорошую французскую тушь. (без паузы) Вам как удобнее
оплачивать: картой или наличными?
— А скидку какую дадите?
— Если возьмете прямо сейчас, то я сделаю 2%. Сэкономите 460 ру-
блей — еще и на бутылку шампанского останется, чтобы отме-
тить покупку. (без паузы) Доставку на какой день лучше оформить:
на завтра или послезавтра?
Если скидка не предоставляется, нужно обязательно добавить еще

один весомый аргумент в пользу покупки.
— А скидка какая?
— Скидки на эту модель нет, она только появилась на рынке. (без
паузы) Вы — один из первых обладателей**. Карту памяти к ней
на сколько будете брать? Есть на 16 гигабайт, 32 и 64.
Высший класс, когда скидки не даются, а продаются в обмен на по-

купку «здесь и сейчас»: «Скидок нет, но я сейчас узнаю, что можно
для вас сделать. Дайте мне две минуты». После этого продавец звонит
директору (или имитирует разговор) и радостно сообщает: «Он разре-
шил дать 5%, только заказ нужно будет оформить прямо сейчас. Тем
самым вы сэкономите 350 рублей, хватит еще и на две пары хороших
носков».
В магазинах, где действует скидка от объема, можно попробовать
заменить ее подарками на ту же сумму. Покупатель будет восприни-
мать их как равноценный эквивалент, а компании этот шаг позволит
дополнительно заработать (в закупке эти товары стоят дешевле).
* В некоторых организациях скидки в денежном выражении получаются не-

значительными. Там лучше, если есть возможность, пересчитать их на ко-
личество раз использования или период использования: пять дополнитель-
ных стирок бесплатно, дополнительный месяц бесплатного пользования.
** Если сказать «один из первых покупателей», эффект будет уже не тот.

Важный момент: предоставляя подарок или бонус к покупке,
обязательно называть его цену (и это включается в стандарты):
— В подарок вы получаете карту памяти на 16 гигабайт стоимостью
820 рублей.
— В подарок от магазина вы получаете бесплатную доставку. А так
она стоит 1200 рублей.
В противном случае подарок может быть воспринят как неликвид,

от которого хотят избавиться. Это снизит его ценность в глазах клиен-
та и общее удовлетворение от покупки.
И еще. Если покупатель просит скидку, это не значит, что у него
больше нет денег и ему не нужно предлагать сопутствующие товары.
А ведь многие продавцы делают именно такой вывод. В своей Книге
продаж укажите: даже если покупателю по его настойчивой просьбе
сделана скидка, ему все равно нужно предложить сопутствующие то-
вары (кстати, возможно, это станет вашим стандартом: скидка в обмен
на покупку сопутствующего товара).

1. Принципы экспертной продажи.
2. Стандарты продажи сопутствующих товаров и допродажи.
3. Стандарты при работе с семьей и другими группами поку-
пателей.
4. Стандарты работы в ситуации наплыва покупателей.
5. Стандарты поведения, когда клиент просит скидку.
Частным случаем экспертной продажи является продажа довери-

тельная. При ее использовании уже нет необходимости продавать себя
как эксперта и работать с сопротивлением покупателя. О ее стандарти-
зации — следующая глава.
Глава 7
доверительной продажи
Частный случай экспертной продажи — продажа доверительная

(табл. 11). Она используется, когда клиент: а) полностью удовлетво-
ренный первой покупкой, пришел к продавцу за следующим приоб-
ретением или же пришел по рекомендации; б) сотрудник компании
изначально воспринимается не как продавец, а как эксперт*. По со-
держанию технология доверительной продажи — «облегченная» вер-
сия экспертной технологии.
Если ассортимент магазина предполагает использование эксперт-
ной технологии, значит, там же будет периодически применяться
и технология доверительной продажи. В Книге продаж достаточно те-
зисно обозначить ее суть и ключевые отличия.
Однако есть розничные бизнесы, где экспертная продажа не исполь-
зуется, а доверительная становится чуть ли не ключевой. Например,
аптеки или оптики: их сотрудники изначально воспринимаются как
эксперты, к мнению которых нужно прислушиваться. У многих поку-
пателей есть жалобы, но они не знают, чем лучше лечиться, а к врачам
идти некогда или лень. Конечно, там тоже есть обслуживание, и в ряде
случаев оно даже доминирует (особенно если аптека находится на тер-
ритории больничного городка — в этом случае покупателей с рецеп-
тами может быть более 80%). Тем не менее технология доверительной
продажи в таких случаях требует подробного раскрытия в Книге про-
даж. Посмотрим, как это можно сделать, на примере аптеки.
Кстати, доверительная продажа хорошо работает и в аптеках-дис-
каунтерах, где покупатели чувствительны к цене и поэтому избегают
улучшенного сервиса.
* В этом случае нужно уделять особенное внимание стилю работы пер-

сонала, чтобы статус эксперта не разрушался неловкими фразами типа
«ну попробуйте», «я не знаю», «вам решать».

Таблица 11. Технология доверительной продажи: описание
Этапы доверительной Действия продавца
продажи
Установление контакта Обычно достаточно приветствия

Выявление потребностей Проводится в полном объеме. Фактически покупатель
делегирует продавцу практически 100% ответственно-
сти за свой выбор, но ситуация может кардинально из-
мениться, стоит продавцу ошибиться в рекомендаци-
ях. Поэтому в интересах продавца собрать максимум
необходимой информации. Применение правил Глеба
Жеглова также приветствуется: благодаря им беседа
не приобретает характер допроса.
Продавать себя как эксперта не нужно — уровень дове-
рия покупателя уже высок. Важно только своими дей-
ствиями статус эксперта не понизить
Презентация Упрощена за счет отсутствия приемов влияния. Фак-
тически вместо побудительной она может быть инфор-
мирующей с небольшой аргументацией. Демонстриро-
вать нужно меньше вариантов, потому что покупатель
больше склонен полагаться на рекомендации продав-
ца (а иногда лучше предлагать один, если только речь
не идет о продаже «красоты»). Структура презентации
сохраняется, т. к. она позволяет более четко донести
мысли до покупателя (но в целом она уже не так кри-
тична). К слову, при доверительной продаже можно
смело предлагать покупателю более качественные/
функциональные/дорогие варианты
Этап работы с возражениями Фактически отсутствует. В любом случае, даже если
возражения возникнут, они обрабатываются стандарт-
ными приемами
Завершение сделки Такое же, как в технологии экспертной продажи. Хотя
страх ошибиться в этом случае у покупателя ниже
Продажа сопутствующих това- Так же, как в технологии экспертной продажи. Кстати,
ров и допродажа клиент в этом случае более восприимчив к предложе-
ниям продавца
Установление контакта
Установление контакта сводится к стандартному приветствию, кото-
рое нужно зафиксировать в Книге продаж. Например, оно может быть
таким: «(контакт глазами, легкий утвердительный кивок головой) До-
брый день/утро/вечер. (если клиент молчит в ответ) Слушаю вас».
Если клиент начал спрашивать, не поздоровавшись, приветство-
вать не нужно: это может быть воспринято как урок хороших манер,
т. е. негативно!
Глава 7. Стандартизация технологии доверительной продажи 137

Иногда клиент осматривает витрины, не решаясь обратиться к пер-
востольнику (рекомендации на этот счет тоже стоит отразить в Кни-
ге продаж). Ему нужно помочь начать диалог. Если в этот момент нет
других покупателей, можно прямо с рабочего места озвучить группы
лекарственных препаратов, на которые он смотрит: «Это противови-
русные препараты и от простуды. (без паузы) Может быть, вы что-то
конкретное ищете?» Обычно этого достаточно, чтобы покупатель на-
чал беседу.
Выявление потребностей в аптеке, когда клиент жалуется на опреде-
ленную симптоматику, — это сбор анамнеза, на основании которого
может быть поставлен диагноз и рекомендованы соответствующие
лекарственные препараты. Конечно, точнее диагноз поставит врач
(и фармацевт, по моему глубокому убеждению, должен порекомен-
довать к нему обратиться), но рекомендовать конкретные препараты
только потому, что у клиента, по его словам, «простуда», — как мини-
мум самонадеянно. За симптомами могут скрываться куда более гроз-
ные заболевания. Вопросы для большинства жалоб покупателей будут
стандартными.
• Какие симптомы (как проявляется)?
• Как давно началось? / С чем связано?
• Какие-то препараты уже начали применять? Какой эффект?
• Раньше такое уже было? (если да) Что помогало?
• К врачу уже обращались?
Они должны быть зафиксированы в Книге продаж. Вопросов не-

много (иначе очередь, стоящая за покупателем, не оценит), продавать
себя как эксперта не нужно, поэтому выявление потребностей в аптеке
можно проводить без использования правил Глеба Жеглова. К слову,
четкие и быстро задаваемые вопросы и так повышают профессиона-
лизм фармацевта в глазах покупателя.
Безусловно, свой перечень вопросов должен быть и для космети-
ческих средств, которые сейчас в изобилии представлены в аптеках,
и для медтехники.
Презентация товара
Медики давно признали, что влияние лекарственного препарата, по-
мимо действующего вещества, определяется еще и психологическими
факторами: ценой, отзывами знакомых и специалистов (эффект пла-
цебо). Поэтому на выздоровление покупателя будут влиять и уверен-
ность первостольника, с которой он будет рекомендовать лекарство,
и аргументы в его пользу.

Цикл принятия решения при покупке лекарственных препара-
тов (соответственно, и цикл продажи в аптеке) короткий, времени
на длинную презентацию и перебор вариантов часто просто нет. По-
этому первостольник должен предлагать один препарат, но обязатель-
но аргументировать свою рекомендацию (аргументы должны отвечать
на вопрос, почему стоит купить именно этот препарат): «Возьмите…,
отлично действует, и без побочных эффектов. Через 3 дня будете на но-
гах. Стоит 420 рублей, одной упаковки хватает на весь курс лечения».
Чем дороже лекарственное средство, тем больше аргументов нуж-
но привести. Соответственно, в Книгу продаж необходимо включить
хотя бы 10 различных аргументов, из которых первостольник может
выбирать наиболее подходящие для конкретной ситуации:
• более удобная дозировка — не придется возиться перед приемом
лекарства;
• это оригинальное лекарство — процентов на 30 эффективнее ко-
пий;
• это лекарство — два в одном, больше ничего не нужно будет по-
купать и т. д.
Эффективность аргументов можно существенно повысить, если

сформулировать их с использованием приемов влияния, описанных
выше. Отдельным пунктом в Книге продаж необходимо прописать
действия фармацевта для ситуаций, когда он сам затрудняется дать
клиенту рекомендации.
Часто покупатель просит посмотреть препарат или почитать ин-
струкцию. Многие фармацевты в этот момент замолкают, и совершен-
но напрасно: лучше добавить еще 1–2 аргумента в пользу препарата
(рекомендую сделать такое поведение стандартом).
Работа с возражениями
Подход точно такой же, как в экспертной технологии: фиксируются
типичные возражения, на них с использованием соответствующих
техник разрабатываются стандартные ответы.
Отдельно стоит прописать речевые модули для ситуации, когда
покупатель просит что-то подешевле. В аптеке я не вижу большого
смысла обрабатывать возражения по цене: поведение фармацевта мо-
жет быть воспринято в негативном ключе. Лучше начать предлагать
препараты из более низких ценовых сегментов, но обязательно с аргу-
ментацией: «Из недорогих я рекомендую*… Там такое же действующее
вещество, но концентрация меньше. Поэтому курс лечения будет доль-
ше — не 3 дня, а неделю. На курс нужно две упаковки».
* В доверительной продаже можно сказать «я рекомендую», в эксперт-

ной — только «рекомендуют».
Глава 7. Стандартизация технологии доверительной продажи 139

Продажа сопутствующих товаров
Предложение сопутствующих товаров в технологии доверительной про-
дажи — практически гарантированный способ увеличить сумму чека.
Конечно, это не повод злоупотреблять доверием клиента и впаривать
ему все подряд. Но все мы знаем с детства, что терапия должна быть
комплексной. Поэтому, если компетенция позволяет, фармацевту необ-
ходимо предлагать клиенту препараты, повышающие эффективность
лечения. В Книге продаж необходимо привести несколько стандартных
фраз, позволяющих сделать переход к продаже сопутствующих препа-
ратов, вроде: «Я рекомендую еще взять… Комплексное лечение всегда
эффективнее / Эффект будет выше / Быстрее избавитесь от…».
В стандартах также нужно указать, что переход к продаже сопут-
ствующих товаров делается только после того, как клиент определился
с основным лекарственным средством.
Еще я бы рассмотрел возможность привести в Книге продаж «про-
дуктовые наборы», т. е. комплексы лекарственных препаратов для ти-
пичных обращений клиентов: «от простуды», «от гриппа», от «боли
в горле».
Завершение сделки
При доверительной продаже подталкивать покупателя к завершению
сделки приходится гораздо реже, но несколько стандартных фраз
на этот случай в Книге продаж нужно прописать: «Вам две или три
упаковки?»
Допродажа
Допродажа делается в момент пробивания чека. О том, как правильно
делать допродажу, рассказано в разделе «Стандартизация технологии
обслуживания». В Книге продаж нужно привести правильные форму-
лировки, привязанные к продаже конкретных позиций.
В аптеках также отлично работает описанный выше прием «Охота
за сдачей». Бахилы, бумажные платки, аскорбинка — перечень това-
ров на сдачу может быть большим. В Книге продаж нужно его описать,
а также привести речевые модули, которые используются для продажи
каждой позиции из него. Отдельно нужно указать время и способ их
применения — в момент отсчитывания сдачи, с утвердительным кив-
ком головой: «Бахилы на сдачу возьмете? Лишними не будут»; «Возь-
мите на сдачу аскорбинку. И освежает, и оздоравливает».
Прощание с клиентом
Отдельно в Книге продаж нужно прописать фразы, предназначенные
для выхода из контакта с покупателями. В разных аптеках варианты
могут быть разными.

Всего доброго, до свидания! Всего доброго, поправляйтесь!
Всего доброго, не болейте! Всего доброго!
До свидания, выздоравливайте!
Лучше указать не одну, а две фразы, из которых фармацевт сможет

выбрать ту, которая ему больше по душе.

Если доверительная технология продаж является для магази-
на частным случаем экспертной продажи, то в Книге продаж
достаточно отразить ее ключевые отличия. Если же она стано-
вится одной из основных, ее необходимо раскрыть в полном
объеме. Например, так может выглядеть структура блока Кни-
ги продаж в аптечной рознице, посвященного доверительной
продаже (еще тут будет описано обслуживание).
Этап Структура
Вступление в контакт Стандартное приветствие.
Способ подтолкнуть к началу диалога нерешитель-
ных покупателей
Выявление потребностей Стандартные вопросы (если необходимо, то разби-
тые по группам товаров)
Презентация Сколько препаратов и из какой ценовой категории
предлагать.
Варианты аргументации (минимум 10).
Как демонстрировать лекарственные препараты
и что при этом говорить.
Как переходить к презентации менее дорогих пре-
паратов.
Как и когда предлагать сопутствующие препараты
Работа с возражениями Стандартные ответы на типичные возражения.
Как преодолевать возражения по цене
Завершение сделки Как подтолкнуть нерешительных покупателей
к сделке
Допродажа Перечень товаров для допродажи (сезонный ассор-
тимент).
Что и как предлагать «на сдачу»
Завершение контакта Варианты фраз для прощания с покупателями
Мы разобрались, что делать, когда у покупателя изначально есть

осознанная потребность в товаре. А как быть, когда ее нет? Правиль-
ный ответ — создавать! Предлагаю обсудить как.
Глава 8
импульсной продажи
Существует стереотип, что продажи — некие магические действия,

результатом которых становится продажа даже изначально незаин-
тересованному покупателю. Как вы уже поняли, в розничных прода-
жах дело обстоит далеко не так. А вот к импульсной технологии такое
определение можно отнести в полной мере. Ее основная задача — как
минимум вызвать интерес к товару, как максимум — желание его ку-
пить. Выше уже указывалось, что данную технологию имеет смысл
разрабатывать и внедрять при большом количестве «случайных» поку-
пателей, которые зашли в магазин «только посмотреть». Второе непре-
менное условие — короткий цикл принятия решения о покупке.
Конечно, на пробуждение импульсного желания купить работает
множество факторов. Это и ассортимент, и его выкладка, и оформле-
ние места продажи, и цветовое решение, и освещение, и музыкальное
сопровождение, и проводимые акции, и подобранные ароматы.
Прекрасный образец стимулирования спонтанных покупок демон-

стрируют цирки шапито. Веселая музыка на всю округу, клоуны
на входе, цветные шары, гирлянды, прилавки с праздничной атри-
бутикой. Поддавшись эйфории праздника и детским мольбам, вы
покупаете им смешной колпак, светящуюся волшебную палочку
и пружинки-радуги (вы уже наверняка догадались, что я описываю
свой семейный выход).
Обычно здесь продавцам отводится незначительная роль консуль-

тантов. На мой взгляд, совершенно незаслуженно, потому что при уме-
лом использовании они могут стать серьезным ресурсом для увеличе-
ния продаж.
Принципиальный элемент технологии импульсной продажи —
этап пробуждения интереса к товару. Когда он появился, продавец мо-
жет либо обслуживать, либо работать по экспертной технологии, все
зависит от ассортимента магазина. Сама технология импульсной про-
дажи состоит из следующих этапов.

Этап Задача
1. Вызывание интереса к товару Привлечь внимание покупателя к товару, заин-

тересовать его
2. У точнение запроса или выявление Уточнить предпочтения или провести более пол-
потребностей ное выявление потребностей, если покупатель
целенаправленно ищет что-то подобное
3. Продающая демонстрация товара Рассказать о товаре так, чтобы покупатель захо-
тел приобрести его
4. Работа с сомнениями, возражениями Развеять сомнения, преодолеть возражения,
дополнительно повысить ценность товара
5. Завершение сделки Подтолкнуть нерешительного клиента к покупке
6. Продажа сопутствующих товаров Предложить сопутствующие товары
7. Допродажа Сделать допродажу на кассе
Вызывание интереса к товару

Импульсная продажа — тот случай, когда продавцу не нужно стре-
миться устанавливать контакт с покупателями. В разделе «Стандарти-
зация технологии обслуживания» был разобран вопрос, здороваться
или не здороваться, и если да, то как. Все эти рекомендации приме-
нимы и к технологии импульсной продажи. А дальше начинается са-
мое интересное. Покупатель зашел в магазин, движимый праздным
любопытством*. И задача продавца — это любопытство подогреть
и показать клиенту, что не зря он зашел, его есть чем удивить. Прода-
вец тут — немного шоумен, гид-аниматор, ведущий «Магазина на ди-
ване». В общем, тот, кто захватывает внимание и пробуждает желание
обладать. С него и с его руководителя — правильный эмоциональный
настрой, эффективный мерчандайзинг, а с Книги продаж — приемы,
помогающие вызвать интерес к товару.
Теперь вы понимаете, насколько неэффективны фразы «что вам
подсказать?», «вам чем-нибудь помочь?», «если понадоблюсь, обра-
щайтесь», когда продавцы предлагают товары импульсного спроса.
В экспертной технологии при установлении контакта продавцу

нужно снизить у покупателя «боязнь продавца» и разговорить его.
* Как вы понимаете, в таких магазинах крайне важно в витринах и во вход-

ной зоне расположить товары, привлекающие внимание и дразнящие
любопытство. Что-то нестандартное, необычное или нетрадиционно по-
данное. Крокомозг активизируется, когда он видит что-то выделяющееся
на общем фоне.
Глава 8. Стандартизация технологии импульсной продажи 143

Задача снизить «боязнь продавца» остается, но задачи разговорить уже
нет — нужно вызвать интерес к продукту.
Рассмотрим некоторые из таких приемов. Все они используются по
аналогии с приемом babushka, только без перехвата управления и пе-
ревода покупателя на этап выявления потребностей: продавец стоит
поодаль от покупателя, делает вид, что занимается своими делами,
и при этом иногда «озвучивает» взгляд клиента. И они адресованы
крокомозгу покупателя: простые и понятные по форме, интригующие,
цепляющие внимание по содержанию.
Прием «Вкусное описание»

Продавец сообщает преимущества и ключевые выгоды товара, исполь-
зуя эмоционально сильные слова и сравнения: «Этот изящный пуло-
вер изготовлен из дорогой шерсти австралийских овец. Он очень тон-
кий, но удивительно прочный и необычайно теплый. Таким вещам
сносу нет»; «У этой стильной блузки особенный крой. Он подчер-
кивает женственность и визуально удлиняет силуэт. Подходит для
женщин с разным типом фигуры».
Вуаля! Покупатель начинает смотреть на вещь другими глазами.
Вероятность покупки существенно увеличивается*. Понятно, что
в Книге продаж такие фразы вряд ли получится сделать стандартны-
ми: ассортимент регулярно обновляется. Но эмоционально сильные
слова записать стоит, чтобы потом на утренних собраниях трениро-
вать продавцов использовать их применительно к товару на полках.
Примеры слов, цепляющих внимание и вызывающих интерес**:
• новинка (только что появилась);
• необычный, оригинальный, дизайнерский;
• видный, крутой, лучший;
• достойный, солидный;
• обычно в дефиците, не успеваем заказывать;
• не успеваем приносить со склада;
• надежный, капитальный;
• солидный, революционный;
• многофункциональный;
• чудесный, сказочный, великолепный;
• непревзойденный;
* Кстати, в ресторанах этот прием также можно использовать для увели-

чения суммы чека. «Вкусное» описание фирменного блюда при подаче
меню — гарантированный способ усилить чувство голода и, соответ-
ственно, желание заказать побольше.
** Еще больше таких слов, а также других мощных приемов влияния, кото-
рые можно с большим успехом использовать в импульсной продаже, —
в книге Е. Е. Акимовой «100 лучших приемов презентации товара».

• красивый, яркий, заметный;
• незаурядный, привлекающий внимание;
• мощный, действенный.
Прием «Встроенная рекомендация»

В этом случае проговариваются рекомендации и оценки — свои, экс-
пертов, собственников, коллег, друзей и соседей. Как ни крути, чело-
век — существо социальное, поэтому в условиях нехватки информа-
ции и страха принять неверное решение советы и действия других
людей могут здорово упростить выбор*.
• «У нас хозяйка дочери такое же платье купила».
• «Очень удачная модель. За два дня все разобрали, только три эк-
земпляра осталось».
• «Очень теплые ботинки и форму хорошо держат. Не превратятся
к концу сезона в калоши. Я сама мужу такие купила в прошлом
году. До сих пор как новые».
• «У нас профессиональные отделочники эту дрель очень хвалят.
Говорят, неубиваемая».
• «У нас эту блесну на щуку за 2 недели расхватали, пришлось еще
заказывать».
Из опыта
Из подсобного помещения выходила продавец, примерив на себя то-
вар, и обсуждала его с коллегами. Обычно продавцы одежды и об-
уви — девушки с приятной внешностью. Практически любая модель
на них смотрится хорошо. Нередко такая примерка заканчивалась
тем, что и покупательница требовала для себя то же самое. А если
при этом еще и вскользь заметить, что товар только что пришел и его
еще нет в зале, — успех гарантирован. У нас действительно увеличи-
вались продажи.
Оксана Прокопченко,
Санкт-Петербург *
* Профессиональный продавец, участница одного из моих тре-

нингов.
* Варианты таких рекомендаций можно найти в книге Елены Акимовой

«Сто лучших приемов презентации товара».

Прием «Из-под прилавка»
Запретный плод сладок. В приведенном выше примере видно, как ис-
пользование «вскользь» фраз про только что пришедший товар по-
вышало количество продаж. В этом же ключе работают фразы: «Вы
знаете, нам, конечно, нельзя об этом говорить покупателям, но это
лучшие галстуки за такую цену»; «Мы обычно об этом никому не рас-
сказываем, но вот эти утюги очень хороши. За этот год ни одного об-
ращения в сервисный центр».
В ювелирном магазине чрезмерное обилие украшений на витрине
часто приводит покупателя к парадоксальной реакции «Здесь нечего
выбрать» (все кажется похожим). Однако стоит убрать с витрины часть
ассортимента и показывать ее со словами: «Только что пришло —
не успели выложить»; «Есть еще модели — директор попросил пока
их придержать, потому что цены могут подрасти. Но я могу показать»;
«Есть еще коллекция. Но мы ее показываем только постоянным поку-
пателям», — как внимание и интерес покупателей мгновенно возрас-
тают. Достичь такого же эффекта позволяют таблички «Отложено»,
«Зарезервировано», «Продано». Как обыграть последнюю табличку:
покупатели начинают спрашивать, нет ли еще такой же модели. Про-
давец должен убедиться, что покупатель хочет ее купить, а потом идет
«искать» на склад и «находит».
Прием «Делай как я»

Клиенты до сих пор верят продавцам и их рекомендациям. Сейчас ас-
сортимент в магазинах очень велик, люди часто теряются и спраши-
вают: «А что вы бы выбрали для себя? А чем вы пользуетесь? А какой
марки обувь лучше?» и т. д. Клиенты не без основания считают: раз
продавец работает в какой-то области, то себе-то он плохого не купит.
На тренингах не рекомендуют ссылаться на личные предпочтения
продавца, но я считаю, что на импульсные продажи это не распро-
страняется (если только это не премиум-сегмент). Описывая личный
опыт, грамотно аргументируя свои личные предпочтения, легко как
минимум вызвать у покупателя интерес к продукту.
Этот пример мне привели в одной крупной розничной сети. Там

стояли тележки с магнитами. Это товар не первой необходимо-
сти, повышенным спросом он не пользовался. У отдела был опреде-
ленный план. Чтобы его выполнить, продавцы подходили к таким
тележкам и в присутствии покупателей начинали перебирать маг-
ниты, выбирая «для себя», причем стараясь как будто не замечать
покупателей. Через несколько минут у тележки образовывалась оче-
редь, и продавцов откровенно отталкивали от товара. Здесь дей-
ствовал принцип «Себе плохого не купят».

Тут используется принцип «социального доказательства»: в услови-
ях неопределенности люди склонны обращать внимание на поведение
окружающих и повторять его. Неудивительно, что покупатели посто-
янно интересуются мнением продавцов: «А себе бы вы купили?» Это
говорит лишь о том, что для принятия решения им недостаточно ин-
формации и они таким образом ее добирают.
Внешний вид продавцов как способ

вызвать интерес
В магазине, ориентированном на импульсный спрос, продавец может
выполнить функцию модели для подражания. Это необходимо учесть
при подборе персонала и создании дресс-кода. В магазинах одежды
при разработке образа продавцов нелишне воспользоваться услугами
стилиста. Правда, это может вызвать сопротивление персонала: в оде-
жде все считают себя специалистами. Но конечный результат может
приятно удивить.
Вообще желание сделать незапланированное приобретение легче
возникает, когда покупатель находится в нужном эмоциональном со-
стоянии. Большую роль в его формировании играют оформление и ат-
мосфера магазина. Но внешний вид и настрой продавца также вносят
свой вклад. Всё благодаря эффектам подражания и эмоционального
заражения, свойственных людям как высокосоциальным существам.
Посудите сами: какое настроение будет у покупателей спортивного
магазина, в котором играет бодрая музыка, на экранах транслируются
зрелищные спортивные моменты, на продавцах надеты модные спор-
тивные костюмы, но они выглядят и двигаются, как сонные мухи.
Из опыта
Когда я только пришла работать в торговлю, то сразу попала в очень
дорогой бутик. Тогда никакие тренинги по продажам не проводились,
и мы действовали интуитивно. Когда клиентки (как правило, женщи-
ны в возрасте) спрашивали, а какую из представленной косметики
в нашем бутике мы использовали, поначалу мы отвечали правду: мы
не можем себе ее позволить. Но нам не верили. Работали там девуш-
ки до 20–22 лет. Понятно, что любая косметика смотрелась на нас
прекрасно. В итоге мы стали указывать на самую дорогую, клиентки
нам верили и были довольны. Мы, соответственно, тоже, так как уже
тогда работали на проценте. Позже мы применяли подобные приемы
при продаже и обуви, и одежды.
Оксана Прокопченко, Санкт-Петербург

Прием «Истории»
Чем они хороши? Во-первых, привлекают внимание покупателя
и не вызывают у него сопротивления. Во-вторых, вызывают ассоциа-
ции: человек примеряет историю на себя и знакомых и вот уже видит,
чем этот товар будет полезен ему. В-третьих, истории воздействуют на
чувства покупателя, включая эмоциональные механизмы принятия
решений. Создавая их, нужно следить за тем, чтобы они были просты-
ми и являли собой образцы устной речи (за восприятие письменной
и устной речи отвечают разные участки головного мозга, письменная
речь при устном воспроизведении звучит неестественно). Также нуж-
но их конкретизировать, добавлять больше деталей. Благодаря этому
у покупателей возникнут более яркие и правдоподобные образы.
Что нужно включать в истории?
1. Истории успеха, т. е. примеры использования товара теми,

кто его уже купил или кому его купили. Как правило, такие истории
в изобилии подкидывают сами покупатели.
— У нас эти скалки (шуточный набор скалок разного размера за опо-
здание: 10 минут, 20 минут, 30 минут) в последний раз подарили управ-
ляющей банком ее друзья. На днях приходили за другим подарком
и сказали, что она смеялась до слез и повесила их у себя в кабинете. На-
верняка теперь у нее опаздывать стали меньше. А еще был случай, ког-
да муж своей жене их в подарок купил. Поздно с корпоратива вернулся
и таким образом прощения попросил. Она даже рассердиться не смогла.
— У нас только вчера покупатель эту дрель хвалил. Говорит, что че-
рез бетон, как через масло, проходит.
2. Занимательные истории о производителе или создании и «жиз

ни» товара, интересные факты, знаменитые пользователи. Их можно
поискать у производителей и в интернете.
— Нам рассказывали, в производстве этих кроссовок участвуют
несколько стран: дизайн американский, каучук из Бразилии, а произ-
водства размещены в Индонезии и Китае. А еще перед запуском в се-
рийное производство их в течение 3 месяцев тестировали члены аме-
риканской сборной по легкой атлетике, и они выдержали все нагрузки.
3. Легенды, связанные с товаром или его компонентами, а также

рассказы о чудодейственных свойствах. Легенды могут быть реаль-
ными или правдоподобными.
— Это 100%-ный кашемир, царский материал. Кстати, в свое вре-
мя он завоевал Францию благодаря Наполеону. Кашемировая шаль
случайно оказалась в его сундуке вместе с трофеями. Она ему очень
понравилась, и он подарил ее своей Жозефине. Так началась «кашеми-
ровая» мода среди правящих европейских династий.

Прием «Решение проблем»
Суть — рассказывать о товаре через призму проблемы, которую он по-
могает решить. Если покупатель сталкивался с подобными неурядица-
ми, история его точно заинтересует.
— Эти сковороды идеальны для тех, кому не хватает места для хране-
ния посуды. У них съемная ручка, и они складываются одна в другую.
Прием «Демонстрация выгод»

Рассказ о продукте сопровождается подчеркиванием ключевых выгод,
которые он сулит своему обладателю.
— Этот крем увеличивает срок службы обуви минимум в 2 раза.
— Это термобелье отлично сохраняет тепло и отводит влагу. Зимой
в таком на улицу выходить одно удовольствие — на лыжах кататься
или собаку выгуливать.
«Французский способ»
Подсмотрел у французских продавцов одежды. Они, увидев, какой эле-
мент гардероба заинтересовал покупателя, молча подносят ему модели,
оптимально подходящие, с их точки зрения, и уходят дальше по своим
делам. Не стоят над душой. Это и хорошая возможность показать себя
как эксперта, и прекрасный способ вызвать интерес у покупателя.
Хочу обратить особое внимание, что все приемы должны быть на-
правлены на активацию эмоциональных центров принятия решения
и стимулирование центров удовольствия в коре головного мозга. Все
очень просто: рациональная аргументация требует гораздо больше вре-
мени и усилий на обработку. Если крокомозг заинтересовался, дальше
активируются вышележащие области головного мозга, способные ра-
ционально мыслить и обрабатывать абстрактную информацию*.
Сколько раз нужно озвучивать взгляд покупателя? 2–3, от силы 4.
Упорствовать в попытках вызвать интерес не нужно — эффект может
быть обратным. Ничего страшного, если ни один прием не сработал
и покупатель не взял товар в руки, — по определению в импульсной
технологии конверсия ниже. Кстати, морально подготовьте к этому
своих продавцов, чтобы у них не опустились руки.
Уточнение запроса
или выявление потребностей
Если товар покупателя заинтересовал, дальше могут потребоваться
либо уточнение (как в обслуживании), либо выявление потребностей
* Активация коры головного мозга, отвечающей за абстрактное мышле-

ние, — энергетически затратное удовольствие. Поэтому она происходит
только в том случае, если крокомозг счел это необходимым.

(как в экспертной продаже) — чтобы подобрать оптимальные модели.
Например, при продаже одежды можно уточнить размеры покупателя.
Чтобы составить перечень стандартных вопросов под свой ассортимент,
воспользуйтесь рекомендациями из разделов о технологиях обслу-
живания и экспертной продажи. Если ваш ассортимент предполагает
выявление потребностей, проследите, чтобы основных вопросов было
немного — не больше 3–4, остальные должны быть вспомогательными.
Скорее всего, последние будут задаваться для уточнения при проведе-
нии продающей демонстрации. При импульсной продаже личные из-
держки на процесс покупки (затраты времени, необходимость думать)
изначально должны казаться клиенту минимальными, иначе он отка-
жется. Более того, с каждым новым вопросом клиент все больше чув-
ствует себя обязанным купить, а он еще «не дозрел» до этого. Поэтому
нужно как можно быстрее перейти к этапу демонстрации.
Кстати, может выясниться, что покупатель зашел не просто так,
а ищет вполне конкретный товар. В этом случае он просто сам скажет
об этом. Дальше — либо обслуживание, либо экспертная продажа.
Проведение продающей демонстрации

Первая задача решена — внимание покупателя привлечено, интерес
вызван. Дальше — призовая игра, во время которой продавец демон-
стрирует товар, используя приемы вызывания интереса и влияния,
чтобы стимулировать желание стать обладателем продукта. Это кри-
тичное условие: презентация должна быть только побудительной.
Прибегать к информированию в импульсной технологии, как вы по-
нимаете, особого смысла нет. Основная задача — максимально повы-
сить ценность продукта в глазах покупателя, сосредоточившись на его
преимуществах, отличиях и возможных выгодах.
В книге Фила Бардена «Взлом маркетинга»21 описано основное усло-
вие успешной продажи:
Чистая ценность продукта =

Ценность продукта – Страдание от его цены
Соответственно, задача продавца — максимально повысить субъектив-

ную ценность продукта и снизить субъективное страдание от его цены.
Выдерживать какую-то структуру, как в презентации при эксперт-
ной продаже, не нужно. В стандартах необходимо прописать, какие
приемы влияния лучше использовать (см. раздел «Презентация при
экспертной продаже»). Также отлично будут работать уже упомянутые
в этом разделе приемы вызывания интереса к товару.
Еще одно ключевое требование к продающей демонстрации — сра-
зу показывать несколько моделей. Параллельно — не последователь-
но! Если товар по каким-то причинам покупателю не подошел или
не понравился, его интерес сразу пропадает, и возбудить его снова

гораздо сложнее. Скорее всего, клиент уйдет. К тому же он будет срав-
нивать ваш вариант с десятком аналогов, виденных в других магази-
нах. А когда ему предложен выбор сразу из нескольких моделей, его
внимание удерживается дольше. Он уже выбирает между вами, вами
и вами. Соответственно, шанс продать возрастает. В этом еще одно от-
личие от презентации при экспертной продаже, где демонстрация ис-
пользуется для создания ощущения выбора и увеличения суммы чека.
Обязательно пропишите в стандартах, чтобы продавцы стимулиро-
вали покупателей опробовать продукт в действии. Чем больше времени
он будет в их руках, тем выше вероятность продажи. Не случайно ком-
мивояжеры первым делом пытаются вручить свои товары в руки потен-
циальному клиенту. Так, продавцы мужской одежды хорошо знают, что
примерка брюк в разы повышает вероятность покупки всего костюма.
Как вы уже догадались, при продаже одежды демонстрация совмещена
с помощью в примерке (когда покупатель в примерочной, продавцу ре-
комендуется принести ему еще несколько моделей подобного плана —
это и есть параллельная демонстрация нескольких вариантов).
Отдельное место в Книге продаж при описании демонстрации
должны занять комплименты покупателю. Понятно, что они должны
быть искренними — фальшь распознается моментально. Но это боль-
ше вопрос корпоративной культуры и подбора персонала. Задача Кни-
ги продаж — предоставить заготовки и примеры*.
Виды комплиментов Смысл комплимента Пример
Я, к сожалению, не могу Показать, что вы сами бы — Я бы такой шарф сама с удо-

себе купили, но что-то вам вольствием носила, пощупайте,
мешает какое качество. Только вот рас-
цветка мужская и цена для очень
представительных мужчин
Ой, какой вы…! Похвалить покупателя за то, — Как тщательно и вдумчиво вы
что вам в нем понравилось выбираете. Одно удовольствие
с вами красивый образ составлять
Выше планку! Отметить особенность по- — Я вижу, вы очень внимательно
купателя, выделить черту, подбираете аксессуары. Поэтому
которой он гордится я покажу вам нечто особенное.
Этого даже на витрине нет
Как раз для… Это вариант, при котором — Как раз для таких романтичных.
мы также замечаем в че- — Как раз для тех, кто выступает
ловеке какое-то особенное перед людьми.
качество (или то, которым — Как раз для тех, кто не хочет
ему хотелось бы обладать) быть похожим на других
* Приводятся по книге Е. Е. Акимовой «100 лучших приемов презентации

товара».

Таблица 12. Диалог продавца и покупателя (пример) *
Диалог продавца и покупателя* Комментарии
Покупатель зашел в магазин, остановился возле вешалок Продавец вызывает интерес,

с костюмами. Продавец, распаковывая и упаковывая не- используя «вкусное описание»
подалеку рубашку, комментирует: и историю
— Современный крой, приталенный силуэт. Модный и в то
же время подчеркивает мужественность. У нас покупа-
тель на прошлой неделе хвастался, что в нашем костюме
сделку на 3 млн рублей заключил, а сначала сомневался:
брать — не брать
— А что за материал? Интерес вызван. Продавец по-
— 100% шерсть. Почти не мнется, хорошая износостой- казал преимущества матери-
кость, выглядит дорого. Отличный вариант для демисезо- ала, тем самым повысил цен-
на и зимы. У вас, кстати, какой размер — 50? ность товара. Дальше уточнил
— Да. запрос — размер, цвет — и сде-
— Вы представительный, вам нужно что-то солидное. лал скрытый комплимент (при-
По цвету есть предпочтения? меры комплиментов должны
быть в Книге продаж)
— Ну, серый давайте. Но я покупать не собираюсь. Продавец стимулирует пример-
— Ну что им тут, для красоты висеть, что ли. Меряйте. ку, показывая, что покупать
Вдруг потом надумаете. Будете знать, куда обращаться. сейчас ничего не нужно: его
Давайте примерим вот этот и вот этот. Я обожаю мужчин задача — заинтересовать про-
в костюмах, весь день смотрела бы. Проходите в при- дуктом, решение принимать
мерочную клиенту (в Книге продаж фик-
сируются стандартные фразы
на случай, если покупатель от-
казывается от примерки)
Смотрит на первый костюм — брюки сели не очень удачно: Во-первых, пользуясь тем,
— Ага, сейчас я еще принесу: что покупатель прист упил
Пока покупатель в примерочной, приносит еще пару ко- к примерке, продавец предо-
стюмов — другого цвета. Покупатель выходит в костюмах, ставил ему несколько моде-
продавец комментирует, поправляя и оглядывая со всех лей. Он проводит продающую
сторон: демонстрацию. Рассказыва-
— Сел хорошо, по фигуре. Повернитесь, пожалуйста. ет страшилку, подчеркивает
Выглядите респектабельно, как говорит моя подруга, преимущества производителя
на миллион долларов. Силуэт выразительный. А то, (повышает ценность продук-
бывает, наденешь хороший костюм на человека, а ко- та), показывает выгоды, де-
стюм теряется, смотрится так, как будто с барахолки. лает ссылку на референтную
Вообще мне нравится эта марка. Производитель Герма- группу. Делает комплимент.
ния, прекрасный пошив, удачные лекала. Ткань дорогая, Стимулирует примерки других
практичная, не лоснится, как это часто бывает с деше- костюмов
выми материалами. В костюме не жарко, тело дышит.
Не то что в синтетике. Топ-менеджеры любят такие ко-
стюмы. Давайте еще один примерим, чтобы вы потом
знали, какие на вас хорошо сидят, а какие не очень
* Полужирным выделены стандартные фразы из Книги продаж.

Пример диалога с использованием стандартов продаж в магазине
классической мужской одежды (средний ценовой сегмент) приведен
в таблице 12*.
Все остальные этапы в технологии импульсной продажи реализу-
ются по аналогии с технологией экспертной продажи.

при совершении импульсных продаж
1. Пытаются установить контакт с покупателем, начинают общение
с вопросов.
2. То, что рассказывают о товаре, не вызывает интереса.
3. Опускают руки, теряют веру в себя, если покупатель не заинте-
ресовался.
4. Эмоционально тусклая речь, не передающая веру в товар, восхи-
щение им.
5. Демонстрация сопровождается чисто информирующей презен-
тацией, без использования приемов влияния.
6. Демонстрируется только один продукт.
7. Покупателя не «подталкивают» к покупке, когда его сомнения
и нерешительность максимальны.
8. Не предлагаются сопутствующие товары.
9. На кассе не делается допродажа.

В разделе, посвященном технологии импульсной продажи,
должны быть описаны следующие моменты.
1. Алгоритм импульсной продажи, адаптированный к ассор-
тименту магазина.
2. Приемы вызывания интереса с примерами.
3. Стандартные вопросы для уточнения запроса или выявле-
ния потребностей. В последнем случае их можно разделить
на основные и уточняющие. Примеры.
4. Принципы продающей презентации. Основные приемы
влияния для вашего ассортимента. Примеры.
5. Стандартные ответы на типичные возражения.
* Продающие описания моделей создаются по мере обновления ассорти-

мента и отрабатываются на мини-тренингах или утренних собраниях.

6. Приемы «подталкивания» покупателя при завершении
сделки. Скрипты. Примеры.
7. Таблица сопутствующих товаров. Приемы продажи сопут-
ствующих товаров. Скрипты. Примеры.
8. Перечень товаров для допродажи на кассе. Скрипты для
допродажи.
Часть 3
Формализация
стандартов продаж
и их внедрение
в работу персонала
Итак, вы адаптировали технологии розничных продаж под свой ассор-
тимент, разработали стандарты и речевые модули. Тем самым вы со-
здали бесценный интеллектуальный капитал, позволяющий добивать-
ся максимальных результатов со среднестатистическим персоналом.
Естественно, это ваше серьезное конкурентное преимущество, позво-
ляющее продавать на 40–100% больше других. Правда, пока потенци-
альное. Его еще нужно реализовать. И первый шаг в этом направле-
нии — формализация стандартов, т. е. их фиксация. Обычно с этой
целью создается документ, называемый Книгой продаж или Стандар-
тами продаж/обслуживания. Его можно дополнить созданием учебно-
го видео — как ни крути, лучше один раз увидеть.
Но без внедрения даже очень эффективные стандарты, многократ-
но протестированные в реальной работе и прекрасно оформленные
в виде Книги продаж, могут лечь мертвым грузом в столы продавцов
и на серверы компании.
Реализуя проект по разработке и внедрению стандартов про-
даж с компанией-производителем (№ 1 в России), мы создали Книгу
продаж, содержащую пошаговую детализированную инструкцию
по эффективной розничной продаже ее продуктов. Ее отпечатали
в типографии и стали распространять среди дилеров. За 2 года тре-
нингов на базе собственного учебного класса производителя и на вы-
езде у его дилеров я встретил только одного продавца (из более чем
500 обученных), который после самостоятельного прочтения Книги
продаж взял полученную технологию на вооружение (к слову, благо-
даря увеличению объема личных продаж он уже через полгода стал
директором магазина). Остальные ограничились поверхностным
знакомством и выводом: «Мы примерно так и работаем». И только
во время тренинга они начинали более адекватно оценивать уро-
вень своей подготовки и понимать, что за инструмент они получи-
ли вместе с Книгой продаж.
Важно осознавать, что внедрение — важнейший этап в реализации
любых изменений, и оно стало кладбищем для слишком многих хоро-
ших начинаний. Недооценить его — значит пополнить число могил.
Успешность внедрения технологии продаж зиждется на пяти китах:
• обучение продавцов и их руководителей;
• проверка знаний;
• контроль применения;
• управление результативностью продаж.
• мотивация;
В следующих главах мы подробно разберем, как написать Кни-
гу продаж и какие шаги необходимо предпринять, чтобы внедрить
стандарты продаж в повседневную работу продавцов.
156 Часть 3. Формализация стандартов продаж...

Глава 9
Создаем Книгу продаж
Наличие собственной Книги продаж позволяет осуществлять более

эффективное управление знаниями в своей компании.
1. Эффективно распространять знания. Когда в магазине или роз-

ничной сети отсутствуют формализованные стандарты продаж, соз-
дается простор для многочисленных толкований и интерпретаций,
поэтому внутреннее обучение резко теряет эффективность. В рамках
одного магазина это может быть не так заметно. Однако внутри даже
региональной сети расхождение в понимании того, как работать с по-
купателями, может быть кардинальным.
Новичков будут обучать по принципу «делай как я» (понятно, что
модели для подражания будут сильно различаться от носителя к носи-
телю). Или, если есть внутренний тренер, — в соответствии с его пред-
ставлениями о правильной продаже. К слову, эти представления могут
быть страшно далеки от реальной практики продавцов.
Выскажусь категорично: при отсутствии формализованных
стандартов продаж работа внутренних тренеров становится,
по сути, профанацией обучения.
В то же время наличие корпоративной базы данных по стандартам
работы, даже в самом примитивном виде вроде напечатанной мето-
дички, позволяет получить своевременный доступ к нужной инфор-
мации любому продавцу.
И, конечно, формализованные стандарты позволяют создать и реа-
лизовать соответствующую образовательную программу для продав-
цов, по которой обучение могут проводить как линейные руководи-
тели, так и внутренние тренеры. Сотрудник также сможет проходить
обучение самостоятельно — например, в рамках корпоративного он-
лайн-курса.
2. Проводить аудит знаний. В отсутствие формализованных стан-

дартов при проверке знаний продавец может сослаться на то, что он не
так понял, забыл, негде посмотреть, ему не говорили и т. п. Формаль-
но он будет прав. Оценить навыки также будет проблематично: так,
Глава 9. Создаем Книгу продаж 157

одним будет казаться, что продавец хорошо умеет устанавливать кон-
такт, другим — что совершенно не умеет.
3. Регулярно обновлять стандарты продаж. Продавцы постоянно
генерируют успешные скрипты и приемы продаж. Но с их уходом для
магазина эти наработки обычно становятся потерянными. Наличие
формализованных стандартов позволяет отслеживать, какие из них
утратили актуальность или эффективность, а какие, наоборот, стоит
добавить.
Однако прежде чем стандарты попадут в Книгу продаж, их необхо-

димо протестировать и проверить на применимость и результативность.
Тестирование стандартов продаж

Вспоминаю, как мой друг во время совместной рыбалки отрабатывал тех-
нику рыбной ловли на поппер — поверхностную приманку, издающую
при проводке спиннингом булькающие звуки. В какой-то момент я дер-
нулся — мне показалось, что плеснула рыба. «О, — отреагировал он, —
первый тест пройден». Об успешном прохождении второго было заявле-
но, когда на поппер спикировала чайка, приняв его за мелкую рыбешку.
Ну, а финальный тест был сдан после первого выловленного жереха.
Первый этап
Он очень прост. Достаточно проговорить получившиеся речевые мо-
дули вслух. Несмотря на всю свою простоту, на этом тесте «режется»
большинство изученных мною Книг продаж. Используемые формули-
ровки сложно произносить, они звучат излишне длинно и литератур-
но, а потому неестественно. Неудивительно, что продавцы чувствуют
себя глупо, проговаривая их.

Примеры фраз для выявления дополнительных потребностей.
— Вы водите машину?
— Да.
— Какие очки используете для вождения?
— В которых всегда хожу.
— Ощущаете ли вы дискомфорт при вождении, когда вас слепит
фарами встречная машина или от мокрой дороги отражается солнеч-
ный свет? Согласны ли вы с тем, что в такой ситуации вы на некото-
рое время теряете контроль над управлением автомобилем и под-
вергаете себя опасности?

Как уже говорилось выше, за восприятие устной и письменной речи
отвечают разные участки коры головного мозга. И при написании ре-
чевых модулей действует принцип: сначала проговори, потом запи-
ши. Слова должны хорошо восприниматься именно на слух. Плюс
они должны быть просто и понятно сформулированы, чтобы «лечь
на язык». Пусть на бумаге они выглядят не очень. Но покупатели же
не читать их будут, а слушать.
Проследите, чтобы не использовались некорректные с точки зрения
покупателя речевые обороты. Уверен, редкой покупательнице понра-
вится заявление продавца в магазине женской одежды: «Таких боль-
ших размеров у нас нет».
Второй этап
Получившиеся стандарты продаж тестируются в ролевых ситуациях.
Прогон проводится несколько раз (в моей практике — 3–10), в зависи-
мости от изощренности «покупателей» (их роль должны сыграть ми-
нимум три разных человека). В это время активно вносятся поправ-
ки: в стандартах добавляются-убавляются элементы, корректируются
и очеловечиваются формулировки скриптов.
Например, при недавней разработке технологии продаж входных

дверей мы с продавцами осознали, что на маленьком пятачке, где
выставлено 5–7 моделей, покупатель не захочет отвечать на мно-
го вопросов. Он будет воспринимать их как давление. Поэтому спи-
сок вопросов мы сократили до двух ключевых, а остальные сделали
уточняющими.
Лучше всего, если к этой работе будут привлечены сами продавцы:

кому, как не им, знать особенности поведения реальных покупателей.
Рекомендую выбирать самых профессиональных и лояльных. Лично
я предпочитаю в первые прогоны сам играть роль продавца, действу-
ющего по стандартам. Естественно, моя задача — действовать в стро-
гом соответствии с разработанным сценарием продаж и использовать
только написанные в Книге речевые модули. «Покупатель» ведет себя
произвольно, но исходя из своих реальных потребностей и ситуа-
ции — так его действия будут более правдоподобными. Во время те-
стирования оценивается, позволяет ли технология дойти от установ-
ления контакта до завершения сделки, насколько продавец управляет
взаимодействием, хорошо ли проработаны все этапы продаж и перехо-
ды между ними и т. д.
Большое внимание уделяется психологическим ощущениям и «по-
купателя», и «продавца». Важно, чтобы оба после каждой ролевой си-
туации поделились своими эмоциями, переживаниями и мыслями:

насколько комфортным и естественным было взаимодействие, появи-
лось ли желание купить. Любая обратная связь будет ценной. Негатив-
ные эмоции (особенно если они повторяются у разных людей) свиде-
тельствуют о недоработанности стандартов.
Когда результат тестирования сами продавцы начинают оценивать
как приемлемый, наступает последний этап.
Третий этап
Он осуществляется в полевых условиях — в торговом зале во взаимо-
действии с реальными покупателями. Лучше проводить тестирование
в одном магазине (если Книга продаж разработана для сети) или на од-
ном-двух сотрудниках (если Книга написана для одного магазина).
Остальной персонал будет выступать в качестве контрольной группы.
Прекрасно, если тестированием займется кто-то из разработчиков или
как минимум понаблюдает за процессом.
Коммерческий директор крупного производителя принял решение

о внедрении экспертной технологии в работу продавцов и заключил
контракт на годовое обучение, когда в одном из своих фирменных
магазинов в течение 40 минут с помощью адаптированной под их
ассортимент технологии сделал 3 продажи со средним чеком более
12 тысяч рублей.
При полевом тестировании нужно оценить, насколько благо-

склонно покупатели воспринимают поведение продавца, действую-
щего по стандартам и использующего заготовленные речевые моду-
ли. Лично мне оно всегда давало много пищи для размышлений и не
раз показывало огрехи предлагаемых мною стандартов. Именно так
я обнаружил, что технологии продаж разных продуктов могут силь-
но различаться, что экспертная продажа очень плохо работает в эко-
ном-сегменте, что при продаже сложных продуктов сопутствующие
товары лучше продвигать на этапе расчета и многое другое. Естествен-
но, если покупатели на действия продавца реагируют не очень хорошо,
не нужно их в этом обвинять. Стоит разобраться, что именно вызыва-
ет такую реакцию, и придумать, как скорректировать стандарты.
При полевом тестировании необходимо также оценивать измене-
ние результативности продаж. Сама по себе стандартизованная тех-
нология ценностью не является — это инструмент для решения биз-
нес-задач, в первую очередь связанных с увеличением объема продаж.
А раз так, необходимо зафиксировать начальные показатели, просле-
дить их динамику и сравнить с результатами «контрольной группы».
Помимо объема продаж, в фокус внимания должны попасть и другие

показатели (подробнее об этом — в разделе «Управление результатив-
ностью продаж» главы 5).
Как долго проводить тестирование технологии? Если цикл приня-
тия решения короткий, первые выводы уже можно делать к концу пер-
вого дня, а окончательные — через 3 дня. У товаров с длинным циклом
принятия решений тестирование может занять до 3–4 недель, когда
клиенты, получившие первичную консультацию, начнут возвращать-
ся, чтобы сделать покупку.
После тестирования стандартов наступает время написания Книги
продаж.
Создание Книги продаж

Разделы корпоративной Книги продаж
В последние годы при написании Книги продаж я придерживаюсь сле-
дующей структуры (табл. 13).
Таблица 13. Примерная структура Книги продаж

Раздел Краткое содержание Комментарии
Приветственное Продавцы — это ресурс компа- Приветственное слово от собствен-

слово нии. ника/директора — отличный способ
Книга продаж — это инструмент, повысить статус документа, еще раз
позволяющий покупателям по- напомнить миссию компании и по-
лучать высококлассное обслу- высить мотивацию продавцов
живание, а продавцам — боль-
ше зарабатывать
Краткая Ключевые вехи истории компа- Осознание того, что человек работа-
информация нии. ет в интересной компании, — это мо-
о компании Наш ассортимент. тивационный фактор. Поэтому если
Наши поставщики. у вас еще нет истории компании —
Наши покупатели. напишите ее! Только не превра-
Известные покупатели щайте Книгу продаж в справочное
пособие по продукту — с этой целью
лучше создать другой документ
10 фактов 10 фактов о компании, вызыва- Лишний раз «продать» компанию сво-
о компании, вы- ющих доверие и интерес им же продавцам лишним не будет.
зывающих дове- К тому же из этих фактов они будут
рие и интерес черпать аргументацию для своей пре-
зентации и ответов на возражения
Уникальные Чем компания отличается от кон- Помните: продавец продает себя,
конкурентные курентов (если отличия есть). компанию, продукт. Эта информация
преимущества Веские причины купить именно будет использоваться во время пре-
компании у нас зентации и работы с возражениями

Раздел Краткое содержание Комментарии
Работа продав- В основе профессии продавца У продавцов желательно сформи-

ца — это про- лежат технологии. Виды техноло- ровать правильное ви́дение их ра-
фессия гий. Какие из них применяются боты. Это улучшит понимание всех
в нашем магазине. Краткое опи- остальных аспектов процесса про-
сание используемых технологий дажи
Стандарты Объяснение, что и зачем нужно Эта часть должна стать для продав-
работы для сделать во время каждого этапа. цов полноценной инструкцией. Объ-
каждого этапа Алгоритм действий и речевые яснения необходимы, потому что
выбранной тех- модули. человек не склонен выполнять дей-
нологии продаж Примеры диалогов с покупате- ствия, смысла которых не понимает
лями.
Типичные ошибки
Примеры Реальные истории продавцов, Позволяет подгрузить эмоциональ-
ошибок допустивших грубые ошибки ную память для запоминания неже-
в работе с покупателями, с ука- лательных моделей поведения. Ука-
занием последствий зывать имена продавцов, конечно,
не нужно
Истории Реальные истории успеха про- Обе рубрики можно щедро разбра-
успеха давцов, которые начали приме- сывать по страницам книги, потому
нять описываемые стандарты что они:
и достигли хороших результатов а) повышают лояльность и мотива-
цию продавцов, ставших их героями;
Секреты Рекомендации и примеры ис-
б) снижают сопротивление осталь-
бывалого пользования стандартов от опыт-
ных продавцов;
ных сотрудников. Их фишки
в) оживляют Книгу продаж.
Позаботьтесь, чтобы эти рубрики
сопровождались качественными
фотографиями продавцов: сами уди-
витесь, насколько для них это важно
Вопросы Вопросы для проверки знаний Эти же вопросы используются для
для проверки приема экзамена
Чек-лист Документ, по которому в мага- Когда продавцы понимают, что

зине оценивается работа про- именно контролируется, они лучше
давца, с комментариями по ис- будут это выполнять
пользованию
Естественно, структура вашей Книги продаж может быть совсем иной.
Как оформить Книгу продаж

Современные продавцы нацелены на быстрое и легкое обучение. Кипы
талмудов нагоняют на них тоску и приводят к бесследному исчезно-
вению после первого же обеденного перерыва. Я клоню к тому, что
Книгу продаж недостаточно просто написать. Она должна быть такой,

чтобы ее прочли, а лучше — чтобы вдобавок запомнили. Оформление
и подача играют здесь огромную роль. Стандартный огрех — монолит
печатного текста с академической формой изложения, где глазу заце-
питься не за что. Нужна большая сила воли, чтобы начать знакомить-
ся с такими фолиантами, и еще бо 2льшая — чтобы дочитать до конца.
Другая крайность — неряшливое оформление. Некоторые из виден-
ных мною Книг продаж представляют собой потрепанные листы фор-
мата А4, соединенные канцелярской скрепкой. Поверьте, их не очень
хочется и в руки брать, не то что читать.
Оформление Книги продаж должно быть таким, чтобы ее было
приятно держать, интересно и легко читать. В конце концов, это
не учебник для вузов, а документ для внутреннего пользования, ко-
торый может быть оформлен с помощью разнообразных современных
графических средств (естественно, желательно при этом отдать дань
корпоративному стилю). Лучше всего доверить эту работу професси-
ональным дизайнерам и верстальщикам. И стоит это недорого, и вы-
глядеть Книга будет достойно.
Формат. Чаще всего Книга продаж печатается на формате А4, но
я заметил, что продавцы более благосклонно воспринимают формат
А5. По их мнению, с ним удобнее работать. Конечно, сброшюровать та-
кой формат своими силами сложнее, поэтому лучше обратиться в ти-
пографию (впрочем, это универсальная рекомендация). Кстати, одну
Книгу продаж я писал в формате презентаций в программе PowerPoint.
Интересный формат оформления Книги предлагает своим клиентам
моя коллега и партнер Наталия Богатская: персональный ежедневник,
где описание технологии и речевых модулей перемежается с пустыми
страницами для фиксации целей на день (неделю) и достигнутых ре-
зультатов, а также описанием всевозможных хитростей и полезных
советов. Есть там и «листы ярости», и советы по быстрому восстанов-
лению после особо трудных клиентов. Вручение такого ежедневника
новичку может стать прекрасным элементом корпоративной культуры.
Структура. Хорошая структура как ничто другое помогает удер-
жать внимание читателя. Среди продавцов все чаще встречаются те,
кто не любит «многабукаф». Произвольное внимание у них развито
слабее, поэтому долго его удерживать они не могут. Это не значит, что
нужно вдавить в пол клавишу Caps Lock, раскрасить текст во все цвета
радуги и щедро использовать выделения полужирным и курсивом, —
легче от этого точно не станет.
Первый шаг к структурированию текста — разбивка на разделы,
главы и подглавы. Второй — выделение смысловых блоков внутри ка-
ждой главы22 . Для их обозначения лучше использовать графические
средства: подзаголовки, нумерацию, абзацы. В качестве образца можно
использовать структурирование текста в этой книге.

Визуализация. Фотографии, картинки здорово оживляют текст
и приковывают внимание читателей. В своих книгах продаж я исполь-
зовал персонажей из «Южного парка», героев мультфильмов «Мада-
гаскар» и «Ледниковый период», фотографии сотрудников за работой,
приводил примеры диалогов в виде комиксов.
Примеры. Очень полезна для книги продаж демонстрация пра-
вильного использования приведенных техник в виде диалога с поку-
пателем. Иногда для контраста полезно привести примеры из серии
«Как не надо делать». Диалоги должны быть реальными (составленны-
ми на основе аудио- или видеозаписей) или хотя бы реалистичными,
не книжными.
Каждому стандарту и технике — свое название. Обязательно дай-
те названия всем стандартам и приемам — в дальнейшем это здорово
упростит обучение. Сравните сами: «При установлении контакта ты
должен был использовать прием babushka» или «При установлении
контакта ты должен был сделать вид, что занимаешься своими делами,
Рекомендации по оформлению Книги продаж*

*
1. Оптимальные шрифты: Calibri 14, Verdana 12, Tahoma 11. Рекомен-
дуется использовать не более двух разных шрифтов — иначе изу-
чать текст будет сложнее.
2. Рекомендуется ограничивать количество слов, написанных за-
главными буквами.
3. Цветное оформление помогает удерживать внимание. Но не реко-
мендуется использовать более 3 разных оттенков.
4. Рекомендуется использовать один тип выравнивания основного
текста — или по ширине, или по левому краю.
5. Желательно, чтобы абзацы не превышали 9 строк (оптимальный
вариант — 5–7 строк).
6. Между абзацами лучше оставлять «воздух» (пустую строку, пробел).
7. Лучше использовать короткие предложения. Максимальная длина
не должна превышать 2 строки.
8. Перечисления лучше оформлять в виде маркированного или нуме-
рованного списка.
9. К лючевые моменты нужно выделять — с помощью визуальных
и графических элементов. То же относится к речевым модулям (их
лучше выделять курсивом и цветом, чтобы они сразу бросались
в глаза).
10. Если есть возможность заменить текст рисунком, диаграммой, та-
блицей, иконографикой, фотографией — лучше заменить.
* Использованы рекомендации Дениса Каплунова, http://kaplunoff.ru.

и как бы между прочим “озвучивать” взгляд покупателя — с помощью
фраз, вызывающих интерес».
Персонализация. Людям всегда интереснее наблюдать за теми,
кого они знают. Поэтому при разработке Книг продаж я всегда ста-
раюсь сделать вставки «Советы бывалого», где успешные продавцы
из компании-заказчика делятся своими «фишками», с указанием имен
и вставкой их личных фотографий. Если эти продавцы к тому же счи-
таются лидерами мнений, такой ход позволит снизить сопротивление
персонала при внедрении стандартов. Плюс это серьезный фактор
личной мотивации.
Также для профилактики сопротивления рекомендую вставлять
в Книгу продаж «Истории успеха», повествующие о продавцах, кото-
рые достигли с помощью технологии значительных успехов. На эту же
задачу работают отзывы конкретных сотрудников из серии: «Сначала
я считал, что стандарты не нужны, но от нас требовали их соблюдать,
а потом я обнаружил, что мои продажи увеличились на 40%, и я стал
зарабатывать больше на 7 тысяч рублей». В общем, по технике ДУП:
реальные отзывы реальных продавцов.
Юмор. Книга должна не только обучать, но и развлекать (см. гла-
ву 2). Поэтому смешные истории из практики, анекдоты, в целом юмо-
ристическая подача материала существенно повышают шансы на то,
что книгу прочитают и запомнят.
Кстати, вы всегда можете обратиться за помощью в разработке Кни-
ги продаж (или в аудите существующей) ко мне по электронной почте:
al.tyutin@gmail.com.
Чем усилить Книгу продаж. Учебное видео

В свое время в СССР выходил замечательный журнал для малышей
«Колобок». Там имелись вкладыши — гибкие пластинки со сказка-
ми, детскими песенками. Девиз журнала был: «Смотри картинку, слу-
шай пластинку». С тех пор технологии шагнули далеко вперед, и грех
не воспользоваться плодами технического прогресса с целью обучения
персонала. Я о съемке учебного видео. Что ни говори, а лучше один раз
увидеть.
Хорошо снятое и смонтированное учебное видео — не только очень
наглядный способ проиллюстрировать применение стандартов рабо-
ты с покупателями, описанных в корпоративной Книге продаж. Это
также отличный инструмент для обучения и самообучения сотрудни-
ков. А внутренние тренеры и линейные руководители могут использо-
вать его в своих учебных занятиях. Не затрагивая профессиональные
аспекты видеосъемки, создания сценария и режиссуры, приведу неко-
торые рекомендации.

• Выше я уже писал о проблемах с произвольным вниманием, все
чаще встречающихся у современных продавцов. Поэтому учеб-
ное видео лучше разбивать на короткие, по 4–7 минут, ролики,
которые иллюстрируют тот или иной этап технологии продаж.
Например, «Как устанавливать контакт», «Как предлагать со-
путствующие товары», «Как отвечать на возражения». Если вы
решили снимать видео самостоятельно, без привлечения про-
фессионалов, именно короткие демонстрационные ролики будут
оптимальным форматом. Для более длинных фильмов принци-
пиально важным моментом станет наличие интересной сюжет-
ной линии, хорошо проработанные диалоги и профессиональная
съемка.
• Как вы понимаете, учебное видео — это не пересказ Книги про-
даж на камеру, а демонстрация стандартов работы в действии.
Так сказать, создание образцовой модели поведения. На этом
же ассортименте. Желательно в том же торговом зале. Зрители
должны увидеть взаимодействие между продавцом и покупате-
лем, их диалог, выстроенные в соответствии со стандартами ма-
газина. Им необходимы нюансы и правильные интонационные
модуляции, которые очень сложно передать на бумаге.
• Ролики могут быть сняты хоть самим Тарантино с Леонардо Ди
Каприо в главной роли, но без должного эффекта. Продавцы
просто не отождествят себя с персонажами и не примут пред-
ложенную модель поведения. Поэтому к выбору актеров нуж-
но подходить аккуратно и вдумчиво. Они должны быть похо-
жи на ваших сотрудников. Оптимальный вариант — привлечь
к съемкам самых раскрепощенных и артистичных из продавцов.
Пусть у них будет не такая филигранная игра, зато зрители узна-
ют себя в главных героях. Помните, в учебном видео не должно
демонстрироваться идеализированное или неестественное пове-
дение. В такую подачу просто не поверят.
• Привлечение к участию в съемках собственных продавцов вы-
полняет еще одну функцию — мотивационную. Это яркое пятно
в довольно монотонных буднях и прекрасный способ развлечь-
ся, при этом принеся пользу компании. К тому же появляется
возможность реализовать свои способности и потенциал, обыч-
но скрытые. Кстати, рекомендую устраивать конкурсы между
магазинами на съемку лучшего видео. Уверен, многих получен-
ные результаты приятно удивят — у сотрудников обнаружится
бездна талантов. Именно они начинают выполнять функции
сценаристов, режиссеров, операторов, монтажеров. Кстати, твор-
ческие команды можно усилить операторами, профессионально
работающими с композицией, звуком и светом: картинка будет
«смотрибельнее».

• Иногда полезно делать ролики, демонстрирующие «неправиль-
ное» поведение продавца, с последующим разбором, что имен-
но сделано неверно (как вариант, в режиме «за кадром» можно
воспроизвести внутренний монолог покупателя). Такие ролики
можно снять в стиле Сержа Горелого из Comedy Club. Желатель-
но, чтобы видео содержало элементы юмора, провокации — в об-
щем, затрагивало эмоции зрителей. На академическое обучение
у многих аллергия еще со школы.
• Важно в одном из роликов (как правило, финальном) показать
все взаимодействие с покупателем от начала до конца, чтобы
сложилась общая картина работы продавца.
• Учебное видео, к которому нет доступа, — мертвое видео и бес-
смысленная трата денег. Лучше всего разместить его на корпо-
ративном сервере (сведя возможность несанкционированного
копирования к минимуму). Чтобы добиться максимального ин-
терактивного эффекта от чтения того или иного раздела Книги
продаж, рекомендую вставлять в нее QR-коды, позволяющие
тут же, с помощью мобильного телефона или планшета, попасть
на корпоративный сервер и посмотреть соответствующий учеб-
ный ролик.
• «Хоум видео» (любительское) по силе воздействия значительно
уступает профессионально снятому и смонтированному, с ка-
чественно проработанным сценарием и грамотной режиссурой.
Поэтому, если есть возможность, обращайтесь к профессиона-
лам. Но и об экономическом смысле этого мероприятия забы-
вать не стоит: затраты на создание видео не должны превышать
отдачу от него.
Вы можете подписаться на мой учебный видеокурс розничных про-

даж на сайте www.course-sale.com или обратиться в нашу творческую
мастерскую за содействием в создании собственного корпоративного
учебного видео по адресу al.tyutin@gmail.com.
Глава 10
Обучение персонала
Даже если в магазине есть Книга продаж и корпоративное учебное

видео, без регулярных тренировок персонала не обойтись. Вспомни-
те себя: вряд ли вы учились кататься на горных лыжах или вышивать
по одним только видеоурокам. Аналогия не случайна: навыки рознич-
ных продаж формируются так же, как и любые другие поведенческие
навыки — с помощью регулярных тренировок, лучше под руковод-
ством инструктора. Одного тренинга продаж, пусть от лучшего бизнес-
тренера, для этого недостаточно.
Сама система внутреннего обучения должна состоять из трех ос-
новных элементов: вводного обучения, поддерживающего и ситуа-
тивного. На вводном обучении продавец получает подготовку, необхо-
димую для самостоятельного выполнения должностных обязанностей.
Еще на этом этапе важно сформировать у него веру в продукт и в ком-
панию, которая значительно влияет на результативность продаж. К со-
жалению, обычно это упускается из виду.
Поддерживающее обучение направлено на поддержание навыков
продаж у персонала на необходимом уровне. А с помощью ситуатив-
ного обучения решаются тактические задачи: введение в ассортимент
новых товарных групп и выявление особенностей их продажи, стиму-
лирование продаж конкретных позиций.
Вводное обучение продавцов

Кому проводить вводное обучение
стандартам продаж
Вариантов несколько: внешние и внутренние тренеры, руководители
и наставники (самообучение в силу низкой эффективности я не рас-
сматриваю). Если в магазине есть свои стандарты продаж, внешнего
тренера имеет смысл привлекать в том случае, когда он сам является
их разработчиком (именно так чаще всего бывает в моем случае). Или
в качестве ведущего уже готового тренинга, разработанного в учебном
центре компании, без возможности заниматься «самодеятельностью».

Такой подход встречается в федеральных торговых сетях. В этом слу-
чае тренер (обычно это фрилансер) должен еще пройти соответству-
ющую подготовку. Во всех остальных ситуациях конфликт между
программой тренера и Корпоративной книгой продаж компании неиз-
бежен. Такое рассогласование ставит продавцов в тупик: «А нас не так
учили», — и может закончиться игнорированием любого нового учеб-
ного материала и стремлением делать всё по-своему.
Если в розничной компании есть внутренние тренеры, директор
магазина получает уже подготовленных продавцов. Желательно, чтобы
у тренеров был личный опыт успешных продаж с помощью разрабо-
танных стандартов. А еще важно, чтобы их работа контролировалась —
хотя бы с помощью экзаменов у новичков, во время которых оценивать
сформированные у них навыки продаж будет кто-то еще (лучше — ди-
ректора магазинов). Потому что внутренний тренер, работающий сам
по себе, без контроля (а такая ситуация встречается слишком часто), —
не есть хорошо для компании. Качество обучения начинает страдать.
В магазине может быть реализован институт наставничества, ког-
да в роли инструкторов выступают более опытные продавцы. Настав-
ники закрепляют и усиливают эффект от работы тренеров. А можно
всю систему обучения продажам завязать только на них. При работе
с наставниками нужно учесть следующие моменты.
• Статус наставника за продавцом должен быть закреплен офици-
ально. Лучше приказом по магазину. За новичками же закрепля-
ется статус стажеров.
• Работа наставника должна оплачиваться. Времена, когда воз-
можность обучения других приравнивалась к признанию заслуг
сотрудника, практически ушли в прошлое. Не стоит восприни-
мать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отне-
стись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они стали
максимально эффективными. Например, привязать их к резуль-
татам обучения. Хорошо работает схема, когда наставник полу-
чает доплату только в случае, если его подопечный хорошо сдает
экзамен и получает допуск к самостоятельной работе (размер до-
платы в этом случае должен быть фиксированным и мотивирую-
щим для наставников).
• Должна быть прописана программа наставничества. Период на-
ставничества тоже стоит определить сразу. Например, не более
недели после трудоустройства.
• Наставничество должно заканчиваться испытанием для стажера.
Лучше, если это будет и теоретический, и практический экзамен.
И наконец, вводным обучением сотрудников может заниматься сам

директор магазина. В конце концов, тренер/наставник — одна из его
ключевых ролей.
Глава 10. Обучение персонала 169

Программа вводного обучения. Учебный план
Экономический смысл вводного обучения в том, чтобы сотрудник как
можно быстрее начал приносить максимальную выручку и формиро-
вать нужное впечатление о компании. Отчасти эта задача решается
подбором правильных кандидатов, отчасти — вводным обучением.
В этом же заинтересован и сам новоявленный продавец: как можно
быстрее приступить к самостоятельной работе.
На практике процесс вводного обучения чаще всего складывает-
ся стихийно. Поэтому его качество снижается, а сроки затягивают-
ся. В результате новичок продает гораздо меньше, чем мог бы, делает
ошибки при расчете, работе с кассой и т. п. В общем, дорого обходится
магазину. Поэтому процессом вводного обучения необходимо управ-
лять. Основные инструменты для этого — программа обучения, учеб-
ный план и планы учебных занятий. На самом деле все намного про-
ще, чем может показаться на первый взгляд. Вот так, например, может
выглядеть Программа вводного обучения (табл. 14).
Таблица 14. Пример программы вводного обучения

Тема Разбираемые Кол-во Ответ- Форма
вопросы часов ственный проверки
знаний
1. Информа- История компании. 1 час Директор Устный опрос

ция о ком Руководство, ключевые сотруд-
пании ники.
Конкурентные преимущества.
Формальные и неформальные
правила поведения.
Должностные обязанности
продавца.
Система мотивации продавцов
2. Продукт Ассортимент. 3 часа Администра- Устный опрос

Основные характеристики тор торгового
и конструктивные особенности, зала
важные для продажи.
Особенности продукта, отли-
чия от аналогов.
Где узнать необходимую ин-
формацию
3. Стандар- Введение в профессию менед- 9 часов Внутренний Теоретический

ты продаж жера розничных продаж. тренер и практический
Установление контакта. экзамен
Выявление потребностей.
Презентация: структура, прие-
мы влияния.

Тема Разбираемые Кол-во Ответ- Форма
вопросы часов ственный проверки
знаний
Ответы на типичные возражения.
Приемы завершения сделки.
Предложение сопутствующих
товаров
4. Другие Прием звонков. 3 часа Администра- Устный опрос +

стандарты Работа с конфликтными поку- тор торгового демонстрация
обслужива- пателями. зала
ния Порядок работы с рекламаци-
ями и претензиями.
Порядок действий в нестан-
дартных ситуациях
5. Стандар- Порядок расчета заказа. 4 часа Администра- Практическое

ты оформле- Процедура оформления тор торгового задание
ния заказа заказа. зала
Типичные ошибки при расчете
и оформлении заказа
6. Стандар- Осуществление кассовых 2 часа Старший Устный опрос +

ты работы операций. продавец демонстрация
с кассой Прием-передача кассы.
Порядок инкассации.
Система безопасности
7. Стандар- Ежедневная, еженедельная 30 минут Старший Тест

ты чистоты и ежемесячная уборка. продавец
Чек-лист чистоты
8. Стандар- Действия при открытии мага- 1 час Администра- Устный опрос

ты открытия зина. тор торгового
и закрытия Действия при закрытии мага зала
магазина зина.
Действия при передаче смены
9. Стандар- Процедура приемки товара. 2 часа Администра- Тест + демон-

ты приема Стандарты выкладки товара тор торгового страция
товара зала
и выкладки
Конечно, здесь приведен частный случай, но проиллюстрирован

сам принцип формирования программы обучения. Она делает процесс
более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут прово-
дить коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить
программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент
проконтролировать его ход и качество. Программа обучения — базо-
вый документ, отвечающий на вопрос, чему именно учить новичков.

Здесь могут меняться и наполнение программы, и количество часов,
и наставники, и форма проверки знаний. Кстати, если объем инфор-
мации велик, можно также определять количество часов, отведенных
на каждый вопрос. Если информация и стандарты формализованы,
можно активнее использовать форму самообучения, когда стажер са-
мостоятельно изучает тот или иной раздел. Это здорово экономит вре-
мя и силы других сотрудников.
На основании программы уже можно составить учебный план,
представляющий собой календарный план-график обучения (табл. 15).
Таблица 15. Пример учебного плана

День 1 День 2 День 3 День 4 День 5 День 6
Информация Проверка Проверка Проверка Проверка Сдача эк-
о компании знаний знаний знания оформле- замена по
(1 час) о компании оформле- продукта ния заказа стандартам
и продукте ния заказа (30 минут) (30 минут) продаж
(1 час) (1 час)
Информация Стандарты Стандарты Проверка Стандарты Проверка
о продукте продаж. продаж. знаний продаж. Рабо- знаний рабо-
(3 часа) Установление Выявление работы та с возраже ты с кассой
контакта потребностей с кассой ниями
(1 час) (2 часа) (30 минут) (1,5 часа)
Стандарты Стандарты Стандарты Стандарты Стандарты Проверка
продаж. оформле- работы продаж. продаж. расчета
Введение ния заказа с кассой Презентация Как завер- и оформле-
в профессию (4 часа) (2 часа) (3 часа) шать сделку ния заказа
(1 час) (1 час)
Стандарты Стажировка Стандарты Стандарты Стандарты Обряд
чистоты в торговом приема открытия- продаж. Как приема
(30 минут) зале (2 часа) звонков закрытия предлагать в сотрудники
(30 минут) магазина сопутствую- магазина
(1 час) щие товары
(1 час)
Стажировка Стажировка Стандарты Стандарты
в торговом в торговом работы с ре- приемки и вы-
зале (2,5 часа) зале (2,5 часа) кламациями кладки товара
и конфликта- (2 часа)
ми. Порядок
действий
в нестандарт-
ных ситуаци-
ях (2,5 часа)
Стажировка Стажировка
в торго- в торго-
вом зале вом зале
(0,5 часа) (1,5 часа)

Ниже приведены рекомендации по составлению учебного плана.
• В течение одного дня чередуйте разные темы, теоретические за-
нятия — с практическими.
• Не расписывайте день полностью — это даст пространство для
маневра. В то же время старайтесь не растягивать процесс —
сотрудник как можно скорее должен выходить на самоокупае-
мость и прибыль. Вы же бизнесом занимаетесь?
• Не довольствуйтесь однократной проверкой знаний, особен-
но по ключевым темам (ниже будут планы учебных занятий
по продажам, и вы увидите, что все они начинаются с повторе-
ния предыдущего материала). Кстати, вопрос «Ты все понял?» —
не самый подходящий инструмент проверки знаний. Активнее
используйте разнообразные формы контроля: найти ошибку
в расчете, провести анализ видеоролика, показать использова-
ние стандарта в ролевой ситуации, ответить на вопросы, запол-
нить тест и т. п.
• Не стесняйтесь при необходимости редактировать учебный план
и саму программу — по темам, выделенным часам, продолжи-
тельности. Это не догма, а ваш внутренний инструмент, который
вы подстраиваете под себя.
План учебного занятия

Мы определили темы обучения, выделили на них время, но чем его
заполнит тренер? Чтобы это не стало неприятным сюрпризом, реко-
мендую составлять Планы учебных занятий. Время вы на это потра-
тите один раз, а пользоваться потом будете несколько лет. Если самим
лень или некогда, воспользуйтесь услугами фрилансеров. За основу
рекомендую взять план урока. Он нам всем хорошо знаком и близок
со школы.
1. Повторение предыдущей темы.
2. Проверка домашнего задания.
3. Новая тема.
4. Практическая отработка.
5. Проверка знаний.
6. Домашнее задание.
Основная задача плана — структурировать и упростить процесс

обучения, чтобы его мог провести практически любой сотрудник.
Сначала, может, и не очень складно будет получаться, но с каждым
разом все лучше и лучше. Вообще внутрикорпоративное обучение —
не настолько сложный процесс, как может показаться на первый
взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренин-
гами в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена

соответствующая подготовка (разработана программа, составлены
планы учебных занятий), то его может провести большинство сотруд-
ников, у которых уже есть личный опыт взаимодействия с покупате-
лями и которые сами владеют стандартами продаж* (примеры пла-
нов занятий по стандартам продаж (технология экспертной продажи)
см. на с 179).
Нельзя забывать, что продажа — навык, который нужно трениро-
вать. Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обуче-
ния — это не очень эффективный способ его сформировать. Тем, кто
хочет лучше разобраться, как провести обучение своими силами, реко-
мендую книгу Джули Дирксен «Искусство обучать», а также книги Дуга
Лемова «Мастерство учителя» и «От знаний к навыкам» (написанную
в соавторстве с Эрикой Вулвей и Кейти Ецци). А здесь я приведу самые
основные рекомендации, как осуществить его более эффективно:
• Сосредоточьтесь на практической отработке навыков. Между
«знать» и «уметь» — огромная разница. Не попадайтесь в ловуш-
ку иллюзии знания, когда стажер хорошо повторяет заученный
материал, но не может продемонстрировать его в действии. Мо-
жет быть, будет более понятно, если провести параллель между
обучением продажам и обучением любому другому навыку —
например, катанию на горных лыжах.
• Доказано, что обстановка ассоциируется с запоминаемым ма-
териалом (поэтому к сдаче экзаменов в институте лучше гото-
виться в аудитории, а не дома на диване). Поэтому практическую
отработку лучше всего проводить непосредственно в торговом
зале. Дополнительный плюс — стандарты сразу будут увязы-
ваться с планировкой магазина и конкретным товаром, а значит,
лучше запоминаться. Поэтому на моих тренингах, например,
участники рисуют планограммы своих магазинов, чтобы обо-
значить потоки движения покупателей и выделить наиболее бла-
гоприятные зоны для установления контакта.
• Во время практической отработки разбивайте крупные навыки
на более мелкие и тренируйте их Step by Step. Например, отраба-
тывая установление контакта, я отдельно тренирую приветствие
(сидя и стоя — отдельно), потом к приветствию добавляю прием
* Главное — чтобы у них не было стойкого нежелания учить других. В свя-

зи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного
возраста, во время аттестации которого основным замечанием к нему
было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество
прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых тру-
дов объяснить комиссии, что он не будет никого учить, т. к. ему нравит-
ся быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь
не сказал им то же — только более выразительно и доходчиво.

babushka, а потом — фразу-перехват. Как вариант — отработать
мелкие навыки по отдельности и лишь потом соединить их вое-
дино.
• Задавайте высокие стандарты правильности. Не довольствуй-
тесь почти правильным результатом «ну, примерно так». До-
бивайтесь 100%-ного выполнения стандарта (если не буквы,
то духа): «Стоп. В чем ошибка? Правильно. Еще раз». Будьте го-
товы делать по 5–10 повторений (новые нейронные связи фор-
мируются не так быстро, как нам хотелось бы), но добивайтесь,
чтобы каждый продемонстрировал правильное поведение.
• При тренировках используйте модель формирования поведенческо-
го навыка «Tell — Show — Do — Practice — Review (рис. 5, см. с. 176).
• Используйте различные форматы практической отработки —
в парах, в тройках (продавец — покупатель — наблюдатель),
в командах (несколько участников или делают демонстрацию,
или готовят своего продавца, который будет работать с пред-
ставителем другой команды). Активнее используйте видеотре-
нинг — снимайте работу стажеров на камеру и осуществляйте
совместный разбор полетов.
• Активнее давайте позитивное подкрепление любым, даже не-
значительным, успехам. Кстати, в качестве такого подкрепления
рекомендуется использовать постановку более сложной задачи:
«Отлично, здорово получилось! А теперь пусть покупатель ста-
нет не таким доброжелательным».
• Создавайте правильный эмоциональный контекст, воспроизво-
дящий атмосферу общения с реальными покупателями. Трени-
ровка может проходить в очень комфортных условиях, когда все
помогают и подыгрывают, но покупатели так себя вести не будут
и быстро собьют продавца с толку. Поэтому добавьте в нее эле-
мент стрессовости и давления.
• После того, как стандарты освоены, будьте готовы предоставить
стажерам пространство для маневра. Все-таки поведение по-
купателей очень вариативно, поэтому стандарты в розничных
продажах — это не жесткая конструкция, а, скорее, конструк-
тор. В зависимости от ситуации последовательность технологии
может нарушаться, некоторые формулировки меняться (правда,
лично у меня есть скрипты — не все, конечно, — формулировки
которых не должны корректироваться).

Tell
Расскажи

Review
Дай Show
обратную Покажи
связь

Do
Practice Сделай
Практика
вместе
Tell Расскажи Объясните, что и почему нужно сделать. Не понимая смысла

действий, взрослый человек будет сопротивляться обучению.
Найдите точки пересечения материала с жизненным опытом
ученика — так ему легче будет всё запомнить и усвоить
Show Покажи Продемонстрируйте стандарты в действии — сами или с помо-
щью учебного видео
Do Сделай вместе Попросите ученика повторить стандарт. Тут же поправляйте
его, если он допустил неточность, и просите повторить сначала
Practice Дай сделать Дайте сделать самому в ролевой ситуации от начала до конца.
самому Не вмешивайтесь в процесс
Review Дай обратную Попросите его проанализировать свои действия — что он
связь сделал правильно, а что нет. Дайте обратную связь — что по-
лучилось отлично (это обязательно), а что нужно подкорректи-
ровать. Вообще позитивное подкрепление — хороший способ
сделать процесс обучения более приятным и менее стрессовым
Рис. 5. Модель формирования поведенческого навыка

Планы учебных занятий
Занятие 1
Тема: Введение в профессию менеджера розничных продаж
Цель: познакомить с основными технологиями работы менеджера
Методы: лекция, видеоанализ, опрос Ресурсы: корпоративная книга
розничных продаж, учебное видео
«Эффективная продажа», аудиоза-
писи неэффективных продаж
План
I. Введение
Самопрезентация внутреннего тренера. Методы: мини-презентация, опрос
Знакомство с участниками
II. Новая тема: технологии работы менеджера розничных продаж
Разбираемые вопросы Методы

Менеджер розничных продаж как про- Лекция или интерактивная лек-
фессия. Что лежит в основе любой про- ция
фессии.
Основные технологии работы менеджера
розничных продаж, когда их применять,
сравнительный анализ. Основная ошиб-
ка розничных продавцов.
Основной страх покупателя. Определе-
ние продажи.
Структура анализа ролевых ситуаций
Практическое задание. Анализ учебного видео по предложенной структуре
III. Заключение. Обобщение. Проверка знаний. Домашнее задание
Контрольные вопросы*
1. Назовите основные технологии работы менеджера розничных про-
даж. Когда они применяются и в чем между ними разница. Какая
технология запрещена к употреблению и почему.
2. Проведите сравнительный обзор обслуживания и экспертной про-
дажи.
3. Дайте определение экспертной продажи. Объясните его значение.
Укажите, какой страх покупателя является самым сильным.
* Они же используются при сдаче теоретического экзамена.

Занятие 2
Тема: Установление контакта в торговом зале
Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстра- Ресурсы: корпоративная книга
ция, ролевая игра розничных продаж, учебное
видео «Установление контакта
в торговом зале»
План
I. Проверка знаний
Три основные технологии работы менеджера Методы: опрос
розничных продаж. Сравнительный обзор.
Определение продажи
II. Новая тема: установление контакта в торговом зале

Задачи менеджера на этапе установления Лекция или интерактивная
контакта. лекция. Демонстрация трене-
Что затрудняет установление контакта ром (или просмотр видеоро-
в торговом зале. лика «Установление контакта»)
Прием установления контакта babushka.
Основные ошибки при его использовании
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «ме-
неджер — клиент»
III. Заключение. Резюме. Домашнее задание
Контрольные вопросы
1. Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог тор-
гового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи
менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
2. Опишите прием babushka. Назовите 10 фраз, используемых на эта-
пе установления контакта.
3. Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта
в торговом зале.
Занятие 3
Тема: выявление потребностей при продаже межкомнатных дверей
Цель: научить эффективно выявлять потребности в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, Ресурсы: корпоративная кни-
демонстрация, ролевая игра га розничных продаж, учебное
видео «Выявление потребно-
стей»

План
1. Какой страх есть у покупателя, Методы: опрос, демонстра-
переступающего порог торгового зала. ция обучаемым в паре «ме-
2. Как устанавливать контакт неджер — клиент»
в торговом зале
II. Новая тема: выявление потребностей

1. Чем выявление потребностей при про- Лекция или интерактивная
даже отличается от уточнения запроса при лекция.
обслуживании. Демонстрация тренером (или
2. Какие вопросы используются при выяв- просмотр видеоролика «Вы-
лении потребностей и почему. явление потребностей»)
3. Как при выявлении потребностей не
устроить допрос и при этом продать себя
как эксперта
Практическое задание. Отработка навыка выявления потребностей в паре
«менеджер — клиент»
1. Задайте стандартные вопросы и на основании ответов скажите, какие
варианты материалов вы будете предлагать этому клиенту и почему.
2. Выявите потребности клиентов с использованием приемов Глеба Жеглова.
1. Чем выявление потребностей при продаже отличается от уточне-
ния запроса при обслуживании.
2. Стандартные вопросы.
3. Как не превратить выявление потребностей в допрос и как про-
дать себя как эксперта. Тактические рекомендации.
Занятие 4
Тема: презентация товара
Цель: научить эффективно презентовать товар
Методы: лекция, видеоанализ, демонстра- Ресурсы: корпоративная кни-
ция, ролевая игра га розничных продаж, учебное
видео «Выявление потребно-
стей»
План
1. Вопросы при продаже. Методы: опрос, демонстра-
2. Как не превратить выявление потребно- ция обучаемым в паре «ме-
стей в допрос неджер — клиент»

II. Новая тема: презентация товара
1. Структура презентации. Лекция или интерактивная
2. Стили презентации (информирующая, лекция.
побудительная). Демонстрация тренером (или
3. Обзор основных приемов побуждения по- просмотр видеоролика «Пре-
купателя к покупке (ХПВ, «Страшилка», аргу- зентация товара)
ментация, отказ от продажи, ссылка на боль-
шинство, ссылка на референтные группы).
4. Прием ХПВ. Примеры использования
Практическое задание. Отработка навыка выявления потребностей в паре
«менеджер — клиент»
1. Стили презентации. Основные приемы побуждения к покупке.
2. Прием ХПВ. Пример использования на конкретном товаре.
3. Прием «Страшилка». Когда использовать в продажах. Приведите
два примера.
4. Приемы «Ссылка на большинство» и «Ссылка на референтную
группу».
5. Структура презентации. Какие мысли нужно донести до покупателя.
Занятие 5
Цель: научить эффективно преодолевать возражения
Методы: лекция, демонстрация, ролевая Ресурсы: корпоративная кни-
игра га розничных продаж, учеб-
ное видео
План
1. Стили презентации. Методы: опрос, демонстра-
2. Как сделать презентацию побудительной. ция обучаемым
3. Структура презентации.
4. Модель ХПВ.
5. Задание: сделайте презентацию товара
по модели ХПВ
II. Новая тема: преодоление возражений

1. Техники работы с возражениями «Ча- Лекция или интерактивная
стичное согласие», ДУП, «Бумеранг». лекция.
2. Стандартные ответы на возражения Демонстрация тренером

Практическое задание. Отработка техники частичного согласия на возра-
жениях (список приготовить)
1. Опишите технику преодоления возражений «Частичное согласие».
Приведите пример.
2. Опишите технику преодоления возражений ДУП. Приведите при-
мер.
3. Опишите технику преодоления возражений «Бумеранг». Приведите
пример.
Занятие 6
Тема: завершение сделки
Цель: научить эффективно завершать сделку
Методы: лекция, демонстрация, ролевая игра Ресурсы: корпоративная
книга розничных продаж
План
1. Опишите техники частичного согласия, буме- Методы: опрос, демон-
ранга, ДУП. страция обучаемым
2. Преодолейте возражения (дается несколько
возражений)
II. Новая тема: завершение сделки

1. Основная ошибка продавцов на этапе закры- Лекция или интерактив-
тия сделки. ная лекция.
2. Сигналы готовности к покупке. Демонстрация тренером
3. Приемы закрытия сделки
Практическое задание. Отработка приемов завершения сделки
1. Основная ошибка продавца на этапе закрытия сделки. Сигналы
готовности к покупке.
2. Основные приемы закрытия сделки.

Лучший способ запоминания
Думать — не надо, надо делать! Помню, как первое время в учебке
меня это просто бесило! Затем — начинаешь привыкать. После не-
которого времени — уже воспринимаешь это как обычный формат
изучения чего-либо нового. В итоге — огромное количество повторов
приводит к тому, что все запоминается на всю жизнь: не так давно,
в месте проведения тренинга, увидел автомат и на глазах у изумлен-
ных старшеклассников (тренинг проходил в спортзале обычной шко-
лы) разобрал и собрал его по нормативу «отлично».
Андрей Мудрый, сообщение в Facebook
И еще. «Все просто» — вот основной рефрен вашего обучения. Это

то, к чему вы должны стремиться, создавая программы и планы заня-
тий. И это постоянно должны слышать новички, избегающие личност-
но затратных форм обучения.
I-Learning, или
системы дистанционного обучения*
Все больше компаний берут курс на внедрение различных форм дис-
танционного обучения. Их завораживает сама идея учить своих со-
трудников прямо на рабочем месте, в любое удобное время, с мини-
мальными затратами, при этом видеть все результаты одним нажатием
кнопки. В чем польза и плюсы такого формата?
1. Сокращаются затраты на обучение. Платформа с базовыми кур-

сами разрабатывается один раз, а дальше практически без изменений
и без дополнительных затрат работает на бизнес несколько лет. Можно
оптимизировать штат внутренних тренеров, занятых обучением про-
давцов.
2. Обучение сотрудников происходит без отрыва от работы, в лю-

бое удобное для них время (даже из дома). Не требуется оплачивать
командировки, отвлекать людей, закрывать магазины. Иначе говоря,
сокращаются издержки на обучение.
* Раздел написан моей коллегой Наталией Богатской, тренером-консуль-

тантом по стандартизации услуг, разработчиком дистанционных про-
грамм обучения.

3. Единообразие изучения стандартов. Это особенно важно для
розничных сетей с узнаваемым брендом.
4. Электронное обучение может заменить другие формы под-

готовки. Оно самоценно и позволяет не только читать книги или
смотреть видео, но и отрабатывать навыки (как простые, так и более
сложные).
5. Курсы можно использовать как посттренинговую поддержку или

подготовку к основным занятиям. Удобно комбинировать онлайн
и другие форматы работы с персоналом.
6. Электронное обучение дисциплинирует. Принцип, заложен-

ный в его основу, — вода камень точит. Продавец работает над свои-
ми навыками продаж всего по 20–40 минут в день, но регулярно. Ме-
неджеры постоянно фиксируют свое внимание на важных аспектах
продаж.
7. Простота и оперативность контроля. Достаточно нажать одну

кнопку, чтобы увидеть результаты каждого сотрудника, сравнить его
успехи с успехами других продавцов по удобным для вас критериям.
8. Гибкость системы — еще один плюс электронного обучения. Со-

держание курсов можно менять самостоятельно. Если произошли кор-
ректировки в стандартах или появились новые акции, есть возмож-
ность оперативно провести обучение сотрудников.
9. Фактор личной мотивации, соревновательная среда. В элек-

тронные форматы закладываются игровые элементы и мотивирующие
факторы. Это подстегивает сотрудников зарабатывать и тратить бал-
лы, подниматься на вершины рейтингов.
10. Адекватность ценностям современных продавцов. Современ-

ные сотрудники другие. Некоторые из них уже не пишут от руки —
только печатают. Им физически необходимо заходить на свои аккаунты
в социальных сетях несколько раз в день, они могут не знать названия
соседних от офиса улиц, но отлично ориентируются в мировом интер-
нет-пространстве. А еще продавцы и менеджеры «нового поколения»
лучше воспринимают то, что приходит к ним с монитора компьютера
или экрана планшета, чем от «живого» человека. И это не мешает им
дальше применять полученные знания в общении с клиентами.
Существуют разнообразные формы дистанционного обучения: ве-
бинары, онлайн-тестирование, видеокурсы, электронные универси-
теты. Вебинары называют обучением в формате «говорящей головы»:

выступающий передает информацию слушателям, сидящим перед
своими компьютерами. Здесь предъявляются повышенные требова-
ния к ведущему: очень непросто говорить, не получая обратную связь
от аудитории (переписка в чате позволяет это делать очень условно),
к тому же присутствуют серьезные сложности с удержанием внима-
ния слушателей, которые одним глазом могут находиться на вебинаре,
а другим — в социальной сети. Поэтому особенно важно качественно
упаковывать информацию — в плане подготовки как визуальной пре-
зентации, так и текста выступления. Однако вебинары не позволяют
тренировать навыки, а ведь знать и уметь — две большие разницы.
Их используют для обучения по продукту или новинкам. Некоторые
прибегают к ним, чтобы передать теоретические блоки, а практиче-
ские задания и отработку проводят на «живом» тренинге, тем самым
сокращая его продолжительность. Посттренинг иногда тоже прово-
дится в форме вебинара.
Видеокурс давно зарекомендовал себя как инструмент дистанцион-
ного обучения. Применительно к обучению стандартам продаж разра-
ботчики видеокурсов могут упрощать себе задачу, только рассказывая
о том, как надо продавать. Тем самым усложняя задачу зрителям, ко-
торым важно видеть, как это надо делать, с детальным разбором дей-
ствий. Основное ограничение видео — оно не позволяет тренировать
навыки.
Онлайн-тестирование — прекрасный инструмент для контроля
знаний. Но с его помощью сложно оценивать уровень развития на-
выков. И это инструмент проверки знаний, а не обучения. Зато он-
лайн-тестированием можно усилить обучение в рамках вебинаров
и видеокурсов.
Электронный университет, по сути, совмещает в себе все перечис-
ленные форматы: видеокурсы с тренировкой, контрольными теста-
ми и элементами живого обсуждения (в виде форума или вебинара).
Фактически это целая образовательная среда с отработкой навыков
и игровыми элементами.
У сотрудника есть свой личный кабинет, в который он входит
по известным только ему логину и паролю (рис. 6).
В этом кабинете продавцу или администратору доступны сессии
для занятий. Число сессий зависит от сферы, темы курса, сложности
отрабатываемого навыка.
Структура курса может быть любой — линейной (одна сессия
за другой), разветвленной (по итогам предварительной диагностики
подбираются разные методы обучения) или полностью «обернутой»
в игровую форму и комбинированной. На содержание курса никаких
ограничений не накладывается, важно только, чтобы оно соответство-
вало основным принципам онлайн-обучения.

У продавца есть возможность выбрать героя, который ему под-
ходит (рис. 7). Можно загрузить собственную фотографию профиля
или подобрать другую картинку. Все это уже элементы игровой среды,
позволяющие сделать персонажа и саму программу обучения персо-
нальной.
Рис. 6. Личный кабинет сотрудника
Рис. 7. Выбор героя

Сотрудник может отслеживать свои достижения как в общих рей-
тингах, количестве заработанных денег, так и в другой визуализиро-
ванной форме (рис. 8).
Рис. 8. Подробный профиль игрока
Весь курс можно представить в виде карты или пунктов меню.

Можно сделать занятия элементами единой истории, а можно оста-
вить классическую модель уроков.
Долгое время дистанционное и электронное обучение упрекали
в том, что оно дает только знания, но не затрагивает навыковой со-
ставляющей. Технологии с тех пор шагнули далеко вперед. Теперь
продавцы могут проходить игры-симуляторы, отрабатывать с помо-
щью микрофона интонации и произнесение скриптов, ответы на воз-
ражения. Есть даже модули, способные по изображению с веб-камеры
обсчитывать невербалику участника на предмет соответствия сказан-
ным словам (дистанционный детектор).
Внедрение электронных университетов дает отличные практи-
ческие результаты в виде прироста продаж — как вживую, так и по
телефону, увеличения продаж сопутствующих товаров. При этом про-
цент прироста не уступает качественному очному обучению, а затраты
на обучение персонала (финансовые, временны 2е, человеческие) снижа-
ются в десятки раз.
Если вы задумались о разработке такого курса для своей сети, мо-
жете написать Наталии по адресу n-bogatskaya@yandex.ru или мне
по адресу al.tyutin@gmail.com.

Рис. 9. Работа со звуком для тренировки речевых модулей*
Рис. 10. Модуляционная игра по общению с клиентами**.
* Работа со звуком позволяет тренировать не только стандарты и конкрет-

ные речевые модули, но и коммуникативные навыки пользователя. Для
этого сотрудник слушает образец, наговаривает собственный вариант,
имеет возможность сравнить, а при желании перезаписать ответ.
** Игра по общению с клиентами — это, по сути, выбор наилучшего ответа
на вопрос или возражение. В зависимости от выбранного ответа пользо-
ватель получает реакцию клиента: интерес, равнодушие, злость, скуку —
все как в жизни!

Поддерживающее обучение
Обучение — непрерывный процесс. Это как в спорте: перестал трени-
роваться, и навык начинает угасать. Некоторые читатели могут воз-
разить: а разве дальнейшая работа с покупателями — не тренировка?
Зачем еще какое-то обучение? Правильный ответ — нет. Для ясности
проведу параллель с единоборствами.
Единоборство Продажа
Отрабатываются приемы по от- Отрабатываются отдельные элементы технологии про-
дельности и в связках — на мане- даж и связки между ними — самостоятельно и в парах
кенах и в парах
Отрабатываются связки в усло- Стандарты отрабатываются в условиях, имитирующих
виях учебного боя (спарринга) реальную продажу: в ролевых ситуациях (лучше всего
в торговом зале). «Клиенту» могут задаваться различ-
ные роли и модели поведения
На соревнованиях спортсмен ис- В реальных условиях продавец использует навыки
пользует навыки «на автомате», «на автомате», не рефлексируя
не рефлексируя
Для тренировки навыков нужны безопасная среда и активная об-

ратная связь от человека, выполняющего функцию тренера. Это по-
могает корректировать действия в процессе выполнения. Мой опыт
показывает: уже через 2 месяца отсутствия тренировок навык рабо-
ты в соответствии со стандартами ухудшается на 30–40% (результаты
получены с помощью оценки по чек-листу*). При этом у участников
сохраняется ощущение, что они работают по стандартам. Поэтому ре-
комендуемая периодичность поддерживающего мини-обучения — раз
в 1–2 месяца (если текучесть персонала низкая, то раз в 3 месяца).
Давайте разберемся с тем, что тренировать во время поддержива-
ющих мини-тренингов. Раньше я ошибочно полагал, что необходимо
сосредоточиться на учебных спаррингах, т. е. разыгрывании ролевых
ситуаций и оценке продавца с помощью чек-листа. Однако это при-
водило к затягиванию занятий, потере интереса со стороны других
участников и невысокой эффективности «на выходе»: продавцы бук-
вально застревали в профессиональном развитии. Ситуация полно-
стью изменилась, когда акцент был перенесен на отработку элементов
технологии, отдельных действий. Меняли только поведение «покупате-
лей», чтобы «продавец» мог пользоваться стандартами в разных усло-
виях. Это и позволило активно задействовать всех, и дало толчок к их
дальнейшему росту.
* От англ. check — «контроль».

Поэтому отрабатывайте элементы — например, установление
контакта. Продавец сидит — продавец стоит. Покупатель молчали-
вый — покупатель словоохотливый, задающий вопросы. Покупатель
грубый — покупатель доброжелательный. Покупатель один — покупа-
телей много. Покупатель готов идти на контакт — покупатель не готов
идти на контакт (мой партнер Наталия Богатская для этого использует
волчок, как в «Что? Где? Когда?». Только вместо вопросов — картин-
ки персонажей, которых нужно сыграть, с кратким описанием ролей.
Очень оживляет тренировку). Чем более вариативным будет поведение
«покупателя», тем качественнее окажется тренировка.
Еще один вариант — предложить участникам самостоятельно про-
вести обучение по теме мини-тренинга. Давно подмечено, что луч-
ший способ научиться самому — начать учить других. Группа делит-
ся на две части: одна половина готовит и проводит обучение по одной
теме, другая — по второй. По результатам дают друг другу обратную
связь. Еще один вариант — участники продумывают и снимают учеб-
ный видеоролик по теме поддерживающего тренинга. Для полноты
эффекта можно пригласить профессионального оператора. Он па-
раллельно сможет сделать фотографии участников, которые те потом
с удовольствием разместят на своих страничках в соцсетях (естествен-
но, они о съемке предупреждаются заранее — они же должны подго-
товиться, в том числе предстать во всей красе). Как говорится, эффект
три в одном: и обучение, и мотивация, и учебный видеоролик в базу
знаний компании.
Рабочий способ обучения навыкам повышения суммы чека пред-
ложил Борис Жалило, известный российский бизнес-тренер по про
дажам.
Берете десяток-два чеков на каждого продавца (можно взять слу-

чайные, а можно выбрать более крупные и более мелкие, в том чис-
ле с товарами-локомотивами* и акционными товарами) и задаете
продавцу по очереди или в случайном порядке следующие вопросы:
— На сколько можно было поднять сумму этого чека и за счет
чего?
— Какие дополнительные товары можно было предложить это-
му клиенту? А еще? Предлагал? Какой фразой нужно было предло-
жить? Предлагай мне…
— Какие товары клиент мог взять в большем количестве? Пред-
лагал? Какой фразой нужно было предложить? Предлагай мне…
* Популярные и недорогие продукты, которые привлекают клиентов

к компании (при этом основная выручка обеспечивается за счет совсем
других продуктов). Прим. ред.

— Какие товары в чеке можно было бы заменить более дорогими
аналогами? Предлагал? Какой фразой нужно было предложить? Пред-
лагай мне…
Достаточно ежедневно проходить с каждым продавцом 10–20 че-
ков, чтобы за 2–3 недели приучить делать все необходимое для
повышения суммы среднего чека. После чего можно делать данное
упражнение раз в неделю24 .
Ситуативное обучение
В магазине постоянно возникают различные тактические задачи: «под-
тянуть» навыки конкретного продавца, стимулировать продажу кон-
кретного товара или товарной группы, нарастить сумму чека за счет
продажи сопутствующих товаров, эффективно реализовать маркетин-
говую акцию. Для их решения также необходимо проводить обучение
персонала. Форму можно определить по ситуации. Вариантов несколько.
1. Обучение «один на один». Руководитель или внутренний тренер

могут обнаружить, что у кого-то из продавцов «хромает» соблюдение
стандартов продаж (неважно — сами ли или благодаря тайным поку-
пателям, подробнее см. раздел Mystery Shopping). Главное, они поняли,
что речь не о злом умысле, а о нехватке квалификации. Соответствен-
но, они тут же могут потренировать у него нужные навыки самосто-
ятельно, используя уже упоминавшуюся модель Tell — Show — Do —
Practice — Review.
2. Обучение во время утреннего собрания. Утреннее собрание —

прекрасный способ провести короткое обучение: как правило, сти-
мулирующую продажу конкретной товарной группы/позиции или
акционного товара. Эффект будет значительно усилен, если продавцы
получат не общие рекомендации вроде «продавайте», а конкретные
технологические инструкции, или стандарты: лучше в напечатанном
виде, чтобы можно было к ним обратиться в течение рабочего дня. Для
создания скриптов в этом случае можно воспользоваться шпаргалкой
(табл. 16).
Впрочем, аргументацию могут набросать сами продавцы во вре-

мя того же собрания. Нужно только задать тон, приведя в качестве
примера несколько хороших аргументов — для образца, а также пару
в шутливой форме — для стимулирования мыслительной активности.
Руководитель может продемонстрировать стандарт в действии и пред-
ложить продавцам потренироваться в парах. Кстати, самые успешные
продавцы могут поделиться своими наработками и «фишками», помо-
гающими хорошо продавать нужную позицию.

А можно разбить продавцов на команды и доверить им само-
стоятельную разработку стандартов с последующей демонстрацией
на утреннем собрании. В общем, вариантов, как использовать утреннее
собрание для ситуативного обучения, достаточно. Главное — блок, по-
священный обучению, не должен быть большим: не дольше 10–15 ми-
нут. Если стандарты «тяжелые» и требуют больше времени на усвое-
ние, обучение лучше проводить в формате мини-тренинга.
Таблица 16. Создание стимулирующей аргументации

Наименование товара
Основные История продаж Отличительные
характеристики особенности
модели, улучшенные
характеристики,
дополнительная
комплектация
Характеристика — Польза Отзывы экспертов (в том чис- Оцифрованные отличия (на

(если можно ее переве- ле в СМИ). сколько процентов лучше,
сти в численную форму — Кто из знаменитостей (люди, больше, быстрее и т. п.).
отлично!) — Выгода. организации) уже приобрел «Страшилки» — реальные
Маркетинговые названия эту модель. истории покупателей, кото-
характеристик, придаю- Сколько человек приобрело рые сэкономили и не купили
щие товару дополнитель- этот продукт (за год/месяц/ товар с улучшенными харак-
ную ценность. неделю/день). теристиками. Что из этого
Цепляющие метафоры, Какой процент покупателей вышло
образные сравнения выбирает именно эту модель
и почему.
Отзывы покупателей, которые
уже приобрели товар и не мо-
гут на него нарадоваться
3. Обучение на мини-тренинге. Мини-тренинг дает гораздо боль-

ше возможностей для ситуативного обучения — и по форме работы,
и по используемым методикам и инструментам. Если его будет про-
водить не внутренний тренер, а руководитель, рекомендую воспользо-
ваться уже упомянутой методикой школьного урока.
4. Обучение с помощью видеоролика или фильма. Такой способ

подходит для региональных и федеральных сетей, когда провести ак-
цию или внедрить новый стандарт нужно быстро, но масштаб орга-
низации и расстояния этому препятствуют. В этом случае на помощь
может прийти обучающий видеоролик или фильм: относительно не-
дорог в изготовлении, быстр в распространении, доходчив по форме
подачи.

Преодоление сопротивления персонала
Пока речь шла о внутреннем обучении в компаниях, где стандарты
уже внедрены и работают. Там действительно новые сотрудники обыч-
но сразу принимают правила игры, и сопротивления не возникает. Си-
туация кардинально меняется, когда стандарты продаж только пред-
стоит внедрить.
Откуда берется сопротивление

Вообще-то сопротивление изменениям — нормальное свойство чело-
веческой психики. Но когда речь заходит о стандартах продаж, свою
лепту вносят страхи и предубеждения самих продавцов.
Предубеждение № 1.
Стандарты убивают индивидуальный подход
Мысль о стандартизации работы с покупателем зачастую вызывает не-
приятие не только у розничных продавцов, но и у их руководителей.
Основной аргумент — все покупатели разные и с каждым необходимо
работать индивидуально.
Многие бизнес-тренеры и авторы книг о розничных продажах вы-
деляют различные психотипы покупателей и рекомендуют исполь-
зовать по отношению к ним разные тактики. Я же всегда относился
к такому подходу с подозрением. Даже имея десятилетний опыт отбо-
ра персонала и проведя несколько тысяч глубинных оценочных ин-
тервью, я не рискну осуществлять экспресс-диагностику психотипа
покупателя. Да и на практике я ни разу не встречал продавцов, исполь-
зующих полученные знания о типологии.
При этом упускается из виду, что умение работать с каждым поку-
пателем индивидуально предполагает отточенные навыки психолога,
прекрасное владение различными техниками продаж, наработанные
коммуникативные модели — на уровне какого-нибудь выпускника
Щукинского училища. Сами понимаете, такой профессиональный
уровень при современных тенденциях на рынке труда — большая ред-
кость (лично мне такие самородки пока не попадались, но гипотети-
чески я не исключаю их существование). Впрочем, индивидуальный
подход не очень-то и нужен. Будучи энергетически очень затратным,
он еще и приравнивает продажу к манипуляции, впариванию: у поку-
пателя нужно найти чувствительные струнки и правильно на них сы-
грать, оставляя за кадром его интересы. Сравните с описанными выше
технологиями. Экспертная и доверительная продажа — продавец по-
могает сделать правильный выбор в условиях недостатка квалифика-
ции у покупателя. Импульсная продажа — продавец вызывает интерес
к товару, показывая его с выгодной стороны. Обслуживание — просто
оформляет покупку.

Нам не нужны стандарты — мы и так хорошо продаем
Это не бравада — продавцы искренне в это верят. На страже их само-
оценки стоит присущее подавляющему большинству людей идеализи-
рованное самовосприятие (рис. 11).
Такими мы хотим
выглядеть в глазах
других Так нас видят
окружающие
Сверх- Реальное
идеальное Я
Я
Так мы себя
видим сами
Идеальное Я
Рис. 11. Восприятие и самовосприятие
Вспомните свои ощущения, возникшие от первого просмотра себя

в видеозаписи: «Шок! Ужас! Это не я!» Именно такими эмоциями
обычно сопровождается встреча идеального и реального Я.
А поскольку продавцы обычно не фиксируют свои диалоги с поку-
пателем (хотя бы на встроенный в телефон диктофон), то продолжают
питать иллюзии по поводу своего реального поведения. Да и отсут-
ствие эталона, с которым можно сравнивать, также не способствует
более адекватной оценке своего профессионального уровня.
Наши продавцы превратятся в роботов
и все будут на одно лицо
Любимая страшилка самих продавцов: «Придет покупатель в другой
магазин из нашей сети, увидит, что с ним общаются так же, и поду-
мает, что мы — бездушная машина по выколачиванию денег». Такое

ощущение может возникнуть, если стандарты не совсем корректны
и не подстроены под особенности устной речи. Грамотно прорабо-
танные техники вкупе с индивидуальным коммуникативным стилем
продавца обеспечивают эффект, при котором его поведение воспри-
нимается как оригинальное (не похожее на других). Тогда разглядеть
формализованный подход может или тот, кто сам разрабатывает стан-
дарты и скрипты, или тот, кто работает по ним. К тому же не всё реша-
ют стандарты, важную роль играет и отношение продавца к себе, сво-
ей работе, покупателям и товару. Но к этому вопросу мы еще вернемся.
Продажи — это искусство, творчество
Может, и так, не буду спорить. Но в основе любого искусства лежат
базовые навыки. Игра на музыкальном инструменте или живопись —
тоже искусство. И что, сев к фортепьяно, я сразу же сыграю «Лунную
сонату» Бетховена или сочиню новое произведение? Стандарты —
те базовые навыки, без овладения которыми в продажах невозможно
достичь уровня искусства*. Кстати, как насчет управления людьми ис-
кусства — часом, не пробовали?
Предлагаю спуститься с небес на землю. Розничные продажи —
это бизнес, в котором важно достижение целевых показателей. Чтобы
управлять им, нужно создать оптимальный способ работы, при кото-
ром эти показатели выполняются. Это и есть стандарты продаж. Если
со временем этот способ теряет свою эффективность, вырабатывается
новый. Вы готовы отдать решение вопроса, как оптимально взаимо-
действовать с покупателями, на откуп продавцам, большинство из ко-
торых не прочли ни одной книги о продажах? Я — нет.
Как справедливо заметил один из моих клиентов после внедрения
стандартов продаж, продавать сами могут только единицы. Это звез-
ды. Все остальные продают только тогда, когда работают по техно
логии.
Стандарты не всегда работают
Вынужден констатировать: стандартов, которые дают 100%-ную га-
рантию продажи, нет. Вспомним определение: «Технология — это оп-
тимальный (с точки зрения издержек и рисков) алгоритм выполнения
работы, приводящий к ожидаемому результату».
* В уже упоминавшейся книге «От знаний к навыкам» среди прочего до-

носится мысль, что творчество без владения базовыми навыками на ав-
томатическом уровне невозможно — мозг человека будет загружен ре-
шением простых задач, и на что-то новое у него не останется свободных
ресурсов.

В рознице мы имеем дело с покупателями, т. е. субъектами, об-
ладающими собственной волей. К счастью, при использовании ле-
гальных инструментов нет возможности гарантированно добиться
нужного поведения. Поэтому задачи технологии (подчеркиваю особо) —
1) повысить вероятность продажи и 2) достичь запланированных
бизнес-показателей по конверсии, среднему чеку, количеству товаров
в нем и т. п.
Вот захотел бы я, например, барышню на свидание пригласить.

Вариант 1: «Сударыня, не хотите ли пойти со мной на свидание?»
Вариант 2: «Сударыня, хотите пойти со мной на свидание?»
Вариант 3: «Сударыня, я приглашаю вас на свидание. Во сколько
за вами заехать — в семь или в восемь?»
Вопрос: при каком раскладе мне вымереть как биологическому
виду, а при каком — томно провести вечер? Какая формулировка
станет стандартом? Конечно, третья. Так и со стандартами про-
даж. Их основная задача — повысить вероятность положительного
результата.
Еще один важный момент: в погоне за 100%-ным результатом

можно потерять продажи вообще. Поясню. У разных видов бизнеса
по определению разная конверсия. В продуктовых магазинах и апте-
ках она выше, в магазинах одежды и бытовой техники — ниже. В мага-
зине межкомнатных дверей она будет отличаться в меньшую сторону
от магазина входных дверей, потому что там на первое место высту-
пают эстетические характеристики, а значит, покупателям важно по-
выбирать. Они пройдут больше магазинов в поиске «своего» вариан-
та. Попытки продать им любой ценой гарантированно приведут к их
потере. В связи с этим имею предложение: начать смотреть на задачи
менеджмента в ритейле более прагматично. Добиваться не 100% про-
даж, а максимальной конверсии для своего ассортимента и сегмента.
И стандарты в этом деле — хорошая подмога.
Нам придется больше работать
В технологичном подходе продавцы видят угрозу своему психологи-
ческому комфорту: нужно учиться, не сразу получится, кто-то будет
контролировать и даже наказывать за несоблюдение. В общем, сабо-
тируют. Но внешне это может подаваться под соусом «Времени на
работу с клиентом уйдет больше, мы не будем успевать». На деле все
с точностью наоборот. Замеры и обратная связь от внедривших стан-
дарты убедительно свидетельствуют: время на работу с одним покупа-
телем за счет использования стандартов сокращается. На 20–30%. По-
судите сами: затягивание процесса покупки происходит из-за боязни

ошибиться в выборе. Экспертная и доверительная технологии постро-
ены на активной работе с этим страхом, что ускоряет процесс приня-
тия решения.
А что скажет начальник транспортного цеха?

В общем, уже привычно, когда внедрение технологичного подхода
к продажам вызывает ожесточенное сопротивление продавцов, осо-
бенно давно работающих. Но их руководители, столкнувшись с пер-
выми трудностями, также начинают пасовать. Типичные жалобы:
нехватка времени, боязнь «надавить» на персонал («они же разбегут-
ся!»), «это не работает». Как правило, в основе лежит нехватка управ-
ленческой компетентности, но крайними выставляются стандарты.
Неудивительно, ведь их внедрение предполагает повышение требова-
ний к руководителям и другую расстановку приоритетов в их работе.
На первый план выходят управление результативностью продаж, обу-
чение и наставничество продавцов, использование других инструмен-
тов контроля и мотивации. Впрочем, это естественное развитие рынка:
маржинальность розничного бизнеса снижается, а затраты и усилия
на его ведение, наоборот, возрастают. Хотя, возможно, эти руководи-
тели знают другие способы добиться большей эффективности от со-
временного персонала. Или изначально «закладываются» на низкую
производительность.
Одна из любимых «страшилок» руководителей — «мы их обучим,
и они уйдут к конкурентам». Как в анекдоте про крестьянина, которо-
му Бог за праведность обеспечил выполнение его желаний. Но с усло-
вием, что у соседа все это будет вдвойне. Помните, чем все это закон-
чилось: «Господи, вырви мне глаз!» В общем, как только я слышу это
возражение, мне сразу вспоминается высказывание Александра Фри-
дмана, эксперта по управлению: «А что будет, если вы их не обучите
и они останутся?»*
Спешу вас успокоить. Обученные продавцы, уходя в другой магазин,
где не реализована система управления продажами, быстро скатыва-
ются на прежний профессиональный уровень. Все очень просто: они
выполняют то, что от них требуют, или то, что им позволяют. В послед-
нем случае они предпочтут выбрать наименее затратный способ рабо-
ты. Поэтому наличие стандартов само по себе еще не становится кон-
курентным преимуществом. Таковым является система, включающая
в себя все факторы: и стандарты, и обучение, и контроль, и мотивацию,
* Высказывание созвучно известному (и часто цитируемому) диалогу

топ-менеджеров, авторство которого, согласно ряду источников, при-
надлежит легендарному генеральному директору General Electric Джеку
Уэлчу: «Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут? — Боюсь, конечно.
Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся». Прим. ред.

и управление результативностью. И она копируется очень плохо, зато
позволяет брать плохо подготовленных сотрудников, в течение неде-
ли готовить их к эффективной самостоятельной работе и добиваться
от них показателей продаж, выше средних по рынку на 50–100%.
Как преодолевать сопротивление персонала

Правило № 1.
Привлеките к разработке стандартов персонал
Почти у каждого продавца есть свои «фишки», помогающие ему обес
печивать продажи. Так называемые best practices. Соберите их и ис-
пользуйте при разработке стандартов (в рубрике «Советы бывалого»).
Знаете ли, сложно сопротивляться документу, где есть твоя история
и твоя красивая фотография.
Продавцы — носители знаний о поведении покупателей в их мага-
зине*. Как не воспользоваться этим? Они смогут и фразы, вызывающие
интерес к товару, написать, и составить памятку для покупателя по вы-
бору продуктов, и вопросы к ней подготовить, и т. д., и т. п. Иногда даже
корректировка не нужна. У вас есть эта книга как технологическая ин-
струкция по выработке стандартов продаж, есть продавцы — эксперты
по товару и поведению покупателей. Осталось выделить время и орга-
низовать процесс обсуждения. Иногда я приглашаю для этого несколь-
ко продавцов — лучших, а также тех, кто стал агентом влияния в кол-
лективе. В маленькой группе их легче завербовать в ряды сторонников
стандартов продаж.
Мне остается только удивляться, почему при всей очевидности это
правило игнорирует львиная часть разработчиков, отдающих предпо-
чтение книгам о продажах и «Гуглу» с «Яндексом».
Проявите управленческую волю
Вашу управленческую волю будут проверять на прочность: «Сейчас
начальство перебесится, и все будет по-прежнему». Если вас не вдох-
новляет мысль увеличить показатели продаж на 50–100% и вы не гото-
вы в это вкладываться, лучше даже не начинать разработку и внедре-
ние стандартов. Зачем вам еще один выбитый камень из кладки вашей
управленческой репутации? Выражусь более прямолинейно. Если
в компании «где-то есть» разработанные и утвержденные стандар-
ты, но они не применяются, подчиненным дается недвусмысленный
* Обычно на тренинге я говорю: «Вы являетесь носителями уникального

опыта продаж в своем магазине. Я, в свою очередь, — эксперт по тех-
нологиям розничных продаж и их адаптации. Вы — алмаз, я — ювелир.
На выходе у нас получится бриллиант. Согласны?»

сигнал, что остальные приказы и распоряжения руководства также
для исполнения необязательны. Естественно, на управляемости мага-
зина это сказывается не лучшим образом.
Готовность руководителя идти вперед до результата проверяется
с помощью одного вопроса: что будет, если сотрудник игнорирует ис-
полнение стандартов? Иначе говоря, сознательно нарушает технологи-
ческую инструкцию. Такой вопрос вряд ли поставит в тупик, если речь
будет идти о рабочем на фабрике, который целенаправленно гонит
брак. Но в магазине он почему-то вызывает множество диспутов.
Дайте обратную связь
по текущему уровню работы с покупателями
Как я уже писал выше, продавцы находятся в плену идеализированной
самооценки. Такое происходит сплошь и рядом, если регулярно не по-
лучать объективную обратную связь. Как следствие, попытки привить
стандарты будут натыкаться на искреннее «мы так и делаем». Поэтому
сначала нужно показать реальный уровень владения навыками про-
даж. Как это сделать?
1. Провести скрытую видеосъемку реальных продаж с последую-

щим анализом. Сложный в исполнении, но очень наглядный способ
продемонстрировать реальное положение вещей. Для этого использу-
ются очки со встроенной видеокамерой, скрытая видеокамера и даже
камера смартфона, правильно торчащая из нагрудного кармана*. Моя
коллега Наталия Богатская может во время подготовки к тренингу
пройти еще несколько магазинов с аналогичным ассортиментом, что-
бы провести съемку и там. Разбор начинается с безопасного поиска
недостатков у других и завершается просмотром записей в «родном»
магазине. Эффект драматичный. Инсайты, слезы и мотивация к изме-
нению идут бонусом.
Важно правильно провести анализ. Например, при внедрении

экспертной технологии продаж я использую следующую структуру
(табл. 17).
Еще я иногда, когда ответ очевиден, а сопротивление велико, ис-
пользую жесткий вопрос: «Сколько стоит такая работа продавца
на рынке труда?» Главное, во время ответов не позволять сотрудникам
объяснять и оправдываться — это обычная психологическая защита
в ответ на возрастающую тревожность.
* Конечно, можно ограничиться аудиозаписью, но эффект будет смазанным.

Таблица 17. Анализ ситуации при внедрении экспертной технологии
Структура анализа Комментарии
1. Какая технология продаж Обычно продавцы «уходят» в обслуживание (есте-

была использована? ственно, сначала дается краткий экскурс в профессию
продавца, в основе которой лежат конкретные техно-
логии, — против такого взгляда на работу никто не воз-
ражает, он всем интуитивно понятен)
2. На ком лежала ответствен- Это проверочный вопрос. Отвечая на первый, некото-
ность за выбор? рые убеждены, что была использована экспертная тех-
нология, но понимание того, на ком была ответствен-
ность за выбор, расставляет все по местам
3. Кто управлял взаимодействи- Чаще взаимодействием управляет покупатель. Но тогда
ем: продавец или покупатель? не продавец продает, а клиент покупает!
4. Какие этапы пропущены/ Установление контакта обычно активизирует боязнь

недоработаны? продавца. Выявление потребностей фактически от-
сутствует (если продавцы упорствуют, я уточняю, что
именно они выяснили — как правило, ничтожно мало),
презентация скомкана, завершение сделки отсутствует
5. Продавец упрощал или Упор на технические характеристики, использование
усложнял покупателю приня- непонятной терминологии, большой объем информации
тие решения? в единицу времени усложняют принятие решения
6. Продавец продал себя как Обычно отрицательный ответ

эксперта?
7. Покупатель воспринимался О важности этого момента мы поговорим чуть ниже.
как ценность? Чаще всего покупатель как ценность не воспринимается
2. Провести видеосъемку ролевых ситуаций с последующим ана-

лизом. Упрощенная версия предыдущего варианта с использованием
той же структуры для анализа. Основное ограничение — продавцы
начинают упирать на то, что это игра и в реальной работе с покупа-
телями они ведут себя иначе. В этих случаях я отвечаю примерно так:
участие в ролевой ситуации сопряжено с небольшим стрессом, верно?
А как ведет себя человек в состоянии стресса? Стереотипно. Он ис-
пользует самые устойчивые модели поведения, которые в прошлом
принесли ему успех. Таким образом, мы сейчас увидели наиболее
устойчивые модели поведения (кстати, разницы между тем, что про-
давцы воспроизводят в ролевых ситуациях, и их реальным взаимодей-
ствием с покупателями действительно очень немного).
3. Воспользоваться услугами «тайных покупателей». Если у вас еще

нет разработанных стандартов, это не значит, что нельзя привлекать
«тайных покупателей». Правда, требования к ним в этом случае будут

значительно выше. Им предстоит не сравнивать то, что есть, с тем,
что должно быть, а анализировать работу продавцов на каждом этапе
взаимодействия. Это стоит дороже. Обязательно требуйте письмен-
ный подробный отчет и аудиозапись взаимодействия — так гораздо
нагляднее. Продавцам значительно сложнее возражать независимым
оценщикам, действующим с позиции покупателя.
Показывайте выгоды
Взрослого человека можно мотивировать к изменению поведения,
показав ему выгоды. Поэтому постоянно демонстрируйте продавцам
плюсы от использования стандартов, которые можно набрать уже
на этапе их тестирования. Этой же цели служит вставка в Книгу про-
даж «Историй успеха», описывающих положительные результаты кон-
кретных продавцов от использования стандартов в работе.
Мне как-то рассказывали об одном директоре, если не ошибаюсь,

магазина «Пятерочка», который в рамках повышения клиенто-
ориентированности предлагал своим кассирам видеть в каждом по-
купателе… будущего мужа. В комнате для персонала он разместил
стенд с фотографиями сотрудниц, таким образом вышедших за-
муж; каждое подобное событие становилось поводом для обсужде-
ния на утреннем собрании. Нужно ли говорить, что все сотрудницы
всегда были опрятны и милы.
Истории успеха необходимо рассказывать и на собраниях коллек-

тива. Плюс их всегда можно подчеркнуть в общении «один на один»:
увидели, что продавец, использовав стандарты, достиг нужного эф-
фекта, — сразу же дайте обратную связь.
Также есть смысл постоянно считать с продавцами их зарплату: как
она изменится, если будут скорректированы нужные вам показатели.
Или как она изменилась, если стандарты уже начали внедряться (сами
продавцы почему-то редко это фиксируют и связывают с применением
стандартов продаж).
Кстати, рекомендую к использованию еще один ход из разря-
да парадоксальных. Дайте продавцам возможность «пробурчаться».
В прямом смысле. Пусть выскажут все свои сомнения и недовольство
на тему «Почему стандарты не будут работать». А потом выполнят об-
ратную задачу: какую пользу стандарты могут принести. Выплеснув
негатив, они станут готовы к более конструктивной работе.
Еще раз о выгодах от использования стандартов

1. Достижение запланированных бизнес-показателей. В ритейле резуль-
тат — не продажа, которая состоялась или не состоялась. Это достиже-
ние запланированных бизнес-показателей, в первую очередь по проценту

конверсии и сумме среднего чека. Поэтому если до внедрения стандартов
конверсия была средней по отрасли и составляла 20%, а после внедре-
ния подобралась к 35%, — это хорошо, но важнее добиться того, чтобы
она не опускалась ниже запланированного коридора, например 30–35%.
2. Увеличение выручки при том же трафике. Если стандарты на-

целены на рост коэффициента конверсии и суммы среднего чека, уве-
личение выручки неизбежно (см. формулу расчета выручки на с. 227).
3. Сокращается время на работу с одним покупателем, что осо-

бенно актуально при работе с ассортиментом, требующим экспертной
технологии продаж. По замерам, проведенным одним из моих клиен-
тов, время обслуживания одного покупателя сократилось на 27%.
4. Сокращаются энергетические затраты продавцов. Продавцы

меньше устают за счет того, что действуют по заданному алгоритму,
не тратя времени на лишние неэффективные действия (как эмоцио-
нально заметила одна из продавцов: «Я перестала ненавидеть 131-го
покупателя!»)
5. Сокращается время на обучение нового персонала. Базовое

обучение даже самым сложным, экспертным продажам силами вну-
тренних наставников занимает не более 10 часов (обычно это 5–6 заня-
тий по 1,5 часа).
6. Повышается управляемость процессом продаж и работой пер-

сонала. Продавцы работают не как придется, а по четкой технологи-
ческой инструкции. В нее вносятся изменения, если она по каким-то
причинам теряет актуальность или требует доработки. Соблюдение
инструкции легко проконтролировать с помощью чек-листа. Он же по-
кажет самые слабые моменты в подготовке продавца, которые необхо-
димо подтянуть.
И представьте, что произойдет на каком-нибудь машиностроитель-
ном производстве, где рабочим предоставят возможность самим опреде-
лять, что и как делать, без всяких технологических карт и инструкций.
7. Снижается зависимость от изначальной квалификации персо-

нала. Ресурсы компании эффективнее расходуются и на фонд оплаты
труда продавцов. Магазину экономически выгоднее брать на работу
персонал со средней по рынку квалификацией и даже ниже, обучать
его, добиваясь необходимой результативности в кратчайшие сроки.
Вот свежий пример. Новичок в первые же дни стажировки по-
пал на тренинг, где отрабатывалась экспертная технология продаж
межкомнатных дверей. Уже через 4 дня он работал самостоятельно,

единственным продавцом в магазине. Четко придерживался стан-
дартов: «Заметил, что, как только начинаю говорить отсебятину, по-
купатели уходят». Через месяц продажи в его торговой точке выросли
в 2 раза — при том же трафике.
8. Повышается защищенность от высокой текучести персонала.

Имея четкие стандарты продаж и отлаженную систему внутреннего
обучения, магазин начинает меньше зависеть от своих продавцов.
Поощряйте и мотивируйте
Из школьного курса биологии вы наверняка помните, что условные
рефлексы формируются с помощью положительных и отрицательных
подкреплений (чтобы у читателя не возникло нездоровых ассоциаций,
напомню, что воспитание детей строится на этих же принципах). При-
меры таких подкреплений для стимулирования использования стан-
дартов продаж приведены в табл. 1825.
Таблица 18. Примеры положительных и отрицательных подкреплений

Положительные подкрепления Отрицательные подкрепления
Личное одобрение, высказанное один на один Устное замечание, высказанное
один на один
Публичная похвала Устный выговор
Конкурс «Лучший в профессии» Письменный выговор (вы будете
несказанно удивлены тому, какой
эффект имеет подобное порицание)
Категории, разряды Штраф
Клуб избранных (например, «стотысячников» — Отстранение от работы с последую-
продавцов, реализовавших товар на сумму более щей пересдачей экзамена
100 тысяч рублей) с вручением соответствующей
атрибутики
Привязка части премии к аккуратности соблюде- Показательное увольнение с до-
ния стандартов продаж (в процентном выражении) несением до всего коллектива его
причин
Использование как героя рекламной кампании,
размещение информации на сайте, в Книге продаж
Благодарственное письмо, грамота
Благодарственное письмо родителям
Приглашение к съемке в учебном фильме
Ценный подарок, дополнительный оплачиваемый
выходной

Я сторонник положительных подкреплений, но иногда с помощью
пистолета и ласкового слова действительно можно добиться гораздо
большего, чем просто с помощью доброго слова. Только рекомендую
первые 2 месяца после начала внедрения стандартов никаких дисци-
плинарных взысканий не накладывать — это время исключительно
для позитива и подбадривания.
Демонстрируйте разницу «было — стало»
По моему опыту, спустя 4–6 месяцев у продавцов начинается вторая
волна сопротивления стандартам — они просто не видят отдачу. Клю-
чевое слово «не видят». Я это понял не сразу, а теперь взял за практику
эту разницу показывать. Использую несколько способов.
1. На одном из поддерживающих тренингов демонстрирую видеоза-

пись продаж, снятую перед началом внедрения стандартов (см. прави-
ло № 3). Увиденная и осознанная разница становится для продавцов от-
кровением и стимулирует желание продолжать работу по стандартам.
2. Можно отправить продавцов в качестве тайных покупателей в ма-

газины конкурентов, чтобы они оценили работу там по собственным
чек-листам. Тайный смысл — они увидят свой начальный уровень.
В моей практике был случай, когда продавцы сопротивлялись 6(!)
месяцев. При этом было все: и базовый тренинг, и ежемесячные трени-
ровки, и ежеквартальные мини-аттестации продавцов, и регулярные
«тайные покупки», и система мотивации, при которой они могли полу-
чить плюс 20% к зарплате только за соблюдение технологии (и столько
же потерять за несоблюдение), и воля собственника (он лично присут-
ствовал на всех тренинговых и аттестационных мероприятиях). Пе-
релом произошел, когда их отправили анализировать работу конку-
рентов и оценивать работу по чек-листам. Они потом признавались:
«Мы увидели себя полугодовой давности. Это просто ужас. Мы нако-
нец поняли, чему вы нас научили».
3. Еще я рекомендую показывать разницу «было — стало» на зар-

плате самих продавцов. Один из моих клиентов напоминает продав-
цам, решившим повозмущаться на тему «опять обучение», что их зар-
плата уже через полгода после внедрения стандартов продаж выросла
в среднем на 30%.
4. А еще можно вставлять в Книгу продаж хорошие отзывы самих

продавцов, построенные в соответствии с уже упоминавшейся техни-
кой ДУП: как сначала я не хотел работать по стандартам, но потом на-
чал их потихоньку применять, и как это сказалось на моей работе.

Первый раз на тренинге Альберта я была в 2012 г. Идти на него со-
всем не хотелось: во-первых, на это надо было потратить свои вы-
ходные, во-вторых, я просто не понимала, чему меня, менеджера,
который продает двери уже 5 лет, может научить человек, который
сам в торговле не работает. Но то был приказ руководителя, и идти
пришлось. Сказать, что первое впечатление от тренинга было отри-
цательным, — это значит не сказать ничего. Альберт настолько пе-
ревернул мое понимание о продажах, что все, что я могла, — это си-
деть и тихо ненавидеть его и его тренинг. Ведь никому не понравится
услышать, что вся твоя работа — это полная ерунда, и продавать ты
не умеешь, и вообще за что тебе платят такую зарплату. После пер-
вого тренинга сознание еще боролось с полученной информацией,
и использовать технику продаж Альберта не хотелось. Правда, каки-
е-то приемы, о которых мы говорили на тренинге, все-таки использо-
вались непроизвольно, но не полностью. После второго поддержи-
вающего тренинга, который прошел очень позитивно, в голове стали
появляться мысли, что техника неплохая. Я начала больше ее приме-
нять, но иногда все равно что-то мешало использовать технику пол-
ностью: ведь побороть свой стиль работы, сложившийся за несколь-
ко лет, очень тяжело.
И вот в январе этого года мы прошли еще один, закрепляющий
знания и навыки тренинг. На этот раз я с легкостью стала исполь-
зовать технику полностью, поняла все ее преимущества, и, как ока-
залось, она работает. Даже работа с возражениями проходит те-
перь по-другому. Например, на днях пришли покупатели, посмотрели
на ценники и со словами «здесь все дорого» собрались уходить.
Раньше такие заявления меня очень злили, но в этот раз я восполь-
зовалась стандартным ответом согласно технологии, и (о чудо!) они
не только внимательно выслушали меня, но и согласились с моими
доводами и взяли с собой наш каталог. На следующий день они по-
звонили и записались на замер. Все оказалось намного проще, чем
я думала, а ведь я не навязывала и не впаривала наши двери, а про-
сто объяснила все преимущества нашей продукции.
Теперь я усердно отрабатываю технологию экспертных продаж
и понимаю, что это действительно необходимо знать и использовать!
Полина Аряева, фирменная розничная сеть «Фрамир»,
из Корпоративной книги компании

Прорабатывайте содержимое роли продавца
Елена Самсонова, автор «Теории ролей ES»26 (с октября 2014 г. — Тео
рия ролевых систем Елены Самсоновой), рекомендует не забывать
о важности проработки роли продавца. Я с ней согласен, потому что
наше представление об этой профессии крайне размыто и противоре-
чиво. Ключевые установки противоречат друг другу: с одной стороны,
главное — продать; с другой, покупатель всегда прав, надо подстраи-
ваться под него. «Не обманешь — не поешь», и тут же «продавать —
это плохо, это значит впаривать». «Продавать — это сложно, не вся-
кому дано», но при этом «работать в магазине — очень просто, любой
сможет практически без подготовки». Все это накладывается на невы-
сокий социальный статус профессии продавца. Неудивительно, что
в голове продавца крутятся самые разные мысли.
— Я принимаю негатив.
— Я не смогу много заработать.
— Я не сделаю карьеру.
— Я имею нестатусную работу.
— Не люблю клиентов, которые ничего не хотят купить.
— Я не люблю убеждать.
— Я не умею и ненавижу продавать.
— Я не умею и боюсь общаться с людьми.
— Я не люблю людей / я не хочу общаться с людьми, когда у меня
плохое настроение.
— Что вам всем от меня нужно? (У меня пасьянс не сходится.)
— У меня отсутствует мотивация к продажам.
— Я не хочу подходить к людям.
— Я продаю слишком дорогой товар.
— Покупатели вызывают у меня зависть и злобу.
— Я ненавижу бешеных детей покупателей.
— Я занимаюсь впариванием.
— Я навязчивый.
— Я тупой/некомпетентный/безответственный/непунктуальный/
грубый.
— Я ненавижу работать с возражениями.
— Я все принимаю на свой счет.
— Я ненавижу, когда приходят за 5 минут до закрытия.
— Я хочу всех убить. (Я вас вижу и думаю: «Сдохни»!)
— Люди приходят в магазин, чтобы покричать на продавца.
— Покупатели вызывают у меня злость.
— Я не верю в себя.
— Они все думают, что я их подчиненный и должен им угождать.

И как, скажите, имея такой фундамент, внедрять стандарты про-
даж? Конечно, сопротивление неизбежно. Да и фальшивить будут про-
давцы.
Вернемся к «Теории ролей ES». Вот ее элементы.
1. Название роли.
2. Предназначение, цель, миссия роли во внешнем мире (социуме).
3. Правила роли (убеждения, верования и ценности, которые опре-
деляют, что можно и что нельзя, что правильно и что неправиль-
но делать в данной роли).
4. Сценарии роли: поведение в роли, набор действий, модель реак-
ций и т. д.
5. Качественные параметры исполнения роли (количество и интен-
сивность действий в роли, время работы в роли и т. д.)
6. Сведения о запускных механизмах роли (условиях и ситуациях,
в которых человек может или должен переходить в данную роль).
Как видите, одних стандартов продаж, составляющих сценарии

роли, для ее проработки недостаточно — необходимо работать с пред-
назначением, а также правилами, т. е. системой убеждений и ценностей
продавцов. Начните с их вербализации — опишите их. Я бы разбил
убеждения и ценности на три группы.
Отношение к продукту. О важности веры в продукт я уже писал
выше. Здесь повторю основную мысль: если продавцы в продукт не ве-
рят, они его не продают. Иногда впаривают, если есть большой личный
интерес (но не все это могут в силу моральных соображений), или от-
пускают, но не продают.
Отношение к профессии. Лично я глубоко убежден, что прода-
вец — серьезная и востребованная профессия, позволяющая хорошо
зарабатывать. А розничные продажи — это не так легко, как может
показаться на первый взгляд (и никто пока не убедил меня в обрат-
ном). И продавец-эксперт не должен подстраиваться под покупателя,
его задача — не прислуживать, а служить, приносить пользу, помогать
принимать правильные решения и избегать ошибок.
Кстати, любого продавца можно сравнить с Александром Матро-
совым, грудью закрывшим фашистский дот во время Великой Отече-
ственной войны. Потому что именно он работает на передовой и при-
нимает на себя все огрехи производителей, поставщиков и недостатки
системы управления в магазине (в том, что они в своем большинстве
не идеальны, никого убеждать не надо). А еще я считаю, что продавцы
выступают санитарами нашего общества: вынужденно принимая боль-
шую часть нашего негатива на себя, они приносят удовлетворение и по-
зитивные эмоции. Кстати, от продавцов зависит благополучие не только
самого магазина, но и его поставщиков и производителей, и людей, ра-
ботающих в этих компаниях. О каком низком статусе может идти речь?

Как и любая другая профессия, розничные продажи не терпят ди-
летантов. В этой работе нужно постоянно повышать свой профессио
нальный уровень. Это обеспечивает не только более высокий доход,
но и повышенное качество жизни: все-таки продажами и влияниями
пронизана вся наша жизнь*.
Отношение к клиенту. Клиент — ценность. Суровый закон рынка
говорит нам, что покупатели для магазина гораздо важнее, чем он для
покупателей (если он закроется — они, скорее всего, быстро найдут
альтернативу). Именно от них зависят наличие денег в кассе и зарплата
продавца**.
Покупатель — ценность не только в переносном, но и в прямом
смысле. Достаточно вспомнить, сколько магазины тратят на то, что-
бы клиент переступил их порог***. На самом деле это не просто кра-
сивые слова; у такой установки есть мощный прагматический смысл.
Покупатели делают выбор под влиянием большого количества разно-
образных факторов, и их эмоциональное состояние играет ведущую
роль — это многократно доказано психологическими и психофизио-
логическими экспериментами. Поэтому в интересах продавца вызвать
положительные эмоции. Как? Конечно, можно попытаться сыграть
саму любезность: открытая поза, тщательно выверенная дистанция
(чтобы не залезть в «зону комфорта»), улыбка и пр. Но следить за все-
ми своими невербальными проявлениями и одновременно управлять
продажей — сложная и энергетически очень затратная задача. А если
у продавцов есть установка «клиент — ценность», то покупатели чув-
ствуют свою значимость, и у них автоматически возникают положи-
тельные эмоции: ведь при этом удовлетворяется их базовая потреб-
ность в признании.
Кстати, самой сильной у человека является эмоциональная память.
Уверен, вы легко назовете несколько магазинов, в которые зайдете,
* Как призналась одна из участниц тренинга: «Благодаря вам я “продала”

своего сына-первоклашку в элитную гимназию, при этом администра-
ция его даже не видела».
** В разгар экономического кризиса 2008 года одна клиентка призналась:
«Теперь-то мы в полном объеме ощутили ценность каждого покупате-
ля». Все повторяется, и сейчас с ней будет солидарно большинство про-
давцов. А однажды я прочел, как один бизнес-тренер предлагает своим
слушателям любую фразу, обращенную к клиенту, мысленно заканчи-
вать словом «кормилец». Что-то в этом есть.
*** Посчитать их легко. Достаточно сложить расходы на аренду магазина,
фонд оплаты труда его персонала, рекламу, уборку (сюда же можно доба-
вить расходы на выставку в расчете на месяц) и разделить на количество
вошедших посетителей. Нерадивым продавцам, игнорирующим посети-
телей, я полушутя предлагаю возмещать их стоимость в кассу.

только если там совсем низкие цены или в случае крайней необходи-
мости. Просто потому, что там однажды вас заставили испытать не-
гативные эмоции. Может, уже и персонал сменился, и хозяин, и даже
компания, а «осадочек остался». В какой магазин с большей охотой
вернется покупатель при прочих равных? Верно: в тот, где у него воз-
никли положительные эмоции.
Конечно, эта установка сразу не появится — слишком высок эго-
центризм у сегодняшних продавцов (поэтому при подборе розничного
персонала я всегда оцениваю отношение кандидата к людям. И без со-
жалений «разворачиваю» тех из них, у кого прослеживаются негатив-
ные установки). Ее формирование — вопрос корпоративной культуры
магазина, развитие которой начинается всегда с первого лица, с его
системы ценностей и воззрений. А здесь есть над чем работать*.
Для российской розницы характерна сосредоточенность на прода-
же «здесь и сейчас». Либо пан, либо пропал. А уж если случилась ре-
кламация, общение с покупателем превращается в битву не на жизнь,
а на смерть. Однако если у вас не компания-однодневка (а в этом слу-
чае вы вряд ли стали бы читать эту книгу), имеет смысл задуматься
о параметре «стоимость клиента». Это сумма, которую он оставит
в вашем магазине в течение года или всей своей жизни. И все свои
действия по отношению к покупателю определять, сверяясь с этой
цифрой.
Стэнли Маркус так описывает один из уроков, преподнесенных ему
отцом.
Придя в ужас от нескольких необоснованных жалоб и требований,

с которыми я столкнулся в первые годы в бизнесе, я спросил отца:
«Как мы можем позволять заменять одежду, которую явно испор-
тила клиентка? — Я говорил о кружевном бальном платье ручной
работы, которое клиентка вернула, один раз надев. — Она должна
была знать, что платье непрочное». Мой отец отвечал: «Да, она
должна была бы, но, так как это было ее первое изящное платье,
она не знала подобных тонкостей. Скажи ей, что мы обменяем пла-
тье, и тактично обрати ее внимание на то, что нежное кружево
ручной работы гораздо менее прочное, чем грубое машинное. В следу-
ющий раз она будет знать об этом». Это меня не убедило, и я спро-
сил: «Как мы можем позволить себе терпеть такие убытки? Про-
изводитель не возьмет на себя эти затраты». Отец отвечал очень
терпеливо: «Она покупает не у производителя — она покупает
* Уже упоминавшийся Дмитрий Левицкий любил спрашивать на сво-

их семинарах для руководителей розницы: «У кого в магазине принято
на корпоративных мероприятиях поднимать тост за клиента?» Руки под-
нимали один-два человека максимум, и то редко.

у нас. Нам стоит более двухсот долларов привлечь новую покупа-
тельницу с такой покупательной способностью, и я не собираюсь
терять ее из-за ста семидесяти пяти долларов, которые стоило
нам это платье. — Затем он добавил: — Когда ты будешь говорить
с ней, делай это с улыбкой». За все последующие годы эта женщина
потратила у нас более пятисот тысяч долларов, а я получил один
из самых важных уроков в своей карьере27.
И еще. Неважно, что декларируется руководителем. Значение име-

ет то, что делается на самом деле. Какова политика в отношении ре-
кламаций и возвратов, каким образом решаются конфликты с поку-
пателями, каково отношение к собственному торговому персоналу.
Нельзя устроить сотруднику разнос и через 5 минут требовать от него
клиентоориентированного поведения по отношению к покупателям.
Несколько слов о внешнем виде продавцов

Пока мы говорим о роли продавца, нелишним будет сказать так-
же несколько слов о его внешнем виде. Я сейчас даже не столько
о дресс-коде, сколько об общем соответствии продавца ожиданиям
покупателя.
Покупатели, направлявшиеся в магазин металлочерепицы, разво-

рачивались, даже не заходя внутрь: сквозь стеклянную дверь они
видели продавцов — молоденьких девчушек. Магазин конкурентов
находился в 20 метрах, и там работали мужчины. Нетрудно дога-
даться, где продажи были выше. Ну не укладывается в обществен-
ный стереотип молодая симпатичная девушка, хорошо разбираю-
щаяся в профлисте и металлочерепице.
Как справедливо заметил в своем блоге Александр Левитас, «если

продавец не соответствует ожиданиям клиента, доверия к этому про-
давцу не возникает. И тогда клиент либо просто не подходит к при-
лавку, либо продавцу приходится стену головой прошибать, доказывая
свою компетентность. И то, и другое, как вы понимаете, не лучшим
способом сказывается на ваших продажах… Поэтому для того чтобы
продажи шли бодрее, старайтесь либо набирать таких сотрудников,
чей пол, возраст, внешний вид, биография и манера речи соответству-
ют ожиданиям клиентов, либо хотя бы старайтесь “доработать на-
пильником” продавцов существующих, чтобы приблизить их к кли-
ентским ожиданиям».

Из опыта
В вопросах увеличения продаж мелочей не бывает. Например, за-
нимается компания отделкой и ремонтом помещений. В Питере.
Сегмент от «эконом-плюс» до «средний-средний». Замерщики есть.
ВОПРОС. На какой машине им к клиентам приезжать? И каким дол-
жен быть их дресс-код?
Ну, с машиной все понятно. Отечественный автопром, не выше.
Иначе компания будет восприниматься как наживающаяся на кли-
ентах, которым важно максимально сэкономить. Главное, чтобы не
битая и не ржавая.
Одежда — классические джинсы, поло. Чтобы восприниматься
не слишком формально и достаточно «своим». Но «недорого» — это
только часть послания. Вторая часть — что качественно. Как пере-
дать? Качественно — синоним «добротно». Идея! Сумка, которая
должна выглядеть добротно! Коричневая или черная? Коричневая!
Грубая или тонкая выделка? Грубая! Сумка или портфель? Сумка!
«А ремонт таким же будет, как ваша сумка?» — стали спрашивать кли-
енты? БИНГО! Одному замерщику очки поменяли, чтобы ботаником
не казался, а второму надели (с обычными стеклами), чтобы не вос-
принимался из-за своей лысины как полубандит.
Кстати, сейчас конверсия замеры/заказы в горизонте 40–50%.
Для этого сегмента просто фантастика. Выручка в 2 раза увеличи-
лась с начала сотрудничества в прошлом году. И дети, дети в вос-
торге! В офисе сейчас висит портрет замерщика, нарисованный
трехлетней дочерью одного из заказчиков.
Ну что, перейдем к контролю за соблюдением стандартов продаж?

Увы, без этого кирпичика система управления розничными продажа-
ми эффективно работать не будет.
Глава 11
Контроль соблюдения
технологии продаж
Золотое правило управления: выполняется то, что контролируется.

Стандарты продаж — не исключение. Даже если продавцы «купили» эту
идею, даже если они увидели свою выгоду от ее применения, в том числе
в виде увеличения личного дохода, отсутствие контроля быстро приве-
дет к откату назад. Все дело в присущем человеку желании минимизи-
ровать свои усилия. А оно, в свою очередь, обусловлено стремлением
любого живого существа в зрелой стадии развития к экономии энергии.
Удивительно, но мало кто из руководителей понимает, что такое
контроль. Фактически это просто сопоставление того, что есть, с тем,
что должно быть. Поэтому если в компании стандартов продаж нет,
отслеживать работу продавцов с покупателями бессмысленно. Такой
контроль абсолютно субъективен, т. к. опирается на одному руководи-
телю понятные критерии, а потому приводит к конфликтам и лишает
мотивации. Первый шаг на пути к эффективному контролю — создание
внутренних стандартов продаж, регламентирующих работу продавца
на протяжении всего взаимодействия с клиентом. На основе этих стан-
дартов и составляется чек-лист — основной инструмент в этой работе.
Чек-лист
Благодаря чек-листу контроль становится формализованным, гораздо
более объективным по сути и менее затратным по времени. В табли-
це 19 (с. 212–213) приведен пример такого чек-листа (для экспертной
технологии продаж кровельных материалов).
Глава 11. Контроль соблюдения технологии продаж 211

Таблица 19. Пример чек-листа
ЧЕК-ЛИСТ
ПРОДАЖИ (кровля, фасады, заборы) ОЦЕНЩИК: ________________
ДАТА: ______________________ Общий итог (в баллах из 37):
ПРОДАВЕЦ: __________________ ________________________
№ ДА НЕТ ВЕС Балл

1 Менеджер начинает общение с покупателем не позднее
1,5 минуты с момента его появления в торговом зале
2 Устанавливая контакт, менеджер не вызывает напря- ×2
жения (не возникает ощущения обязанности что-то вы-
брать или попытки что-то «впарить»)
3 Менеджер вовремя перехватывает инициативу и пере-
ходит к этапу выявления потребностей
4 Менеджер выясняет технические характеристики объекта ×2
5 Узнает, что важно при выборе материалов ×2
6 Узнает, какой бюджет запланирован на покупку ×2
7 Задавая вопросы, менеджер объясняет их логику,
комментирует ответы покупателя, делает выводы, дает
профессиональные советы и рекомендации
8 Менеджер «продал» себя как эксперта, вызвал доверие ×2
9 Презентацию делает структурированно, аргументиро- ×2
ванно. Говорит понятным языком, доносит четкие мыс-
ли (подходит — не подходит, качество/долговечность,
эстетика)
10 Менеджер показывает выгоды клиента и поясняет, ка-
кие проблемы он поможет решить или устранить пре-
вентивно
11 Менеджер упрощает принятие решения по выбору ма- ×2
териалов; благодаря ему становится понятно, почему
стóит сделать тот или иной выбор
12 Чувствуется, что менеджер берет на себя ответствен-
ность за свое предложение (не впаривает, а предлага-
ет оптимальное решение)
13 Демонстрирует хорошее знание товара, говорит уве-
ренно
14 Менеджер предложил сделать расчет ×3
15 Во время расчета менеджер продолжает поддержи-
вать контакт с клиентом и объясняет свои действия
16 Во время расчета менеджер предлагает сопутствующие
материалы и объясняет, почему их нужно использовать

№ ДА НЕТ ВЕС Балл
17 Менеджер в качестве примеров рассказывает истории
о клиентах, которые остались довольны или у которых
возникли проблемы
18 Конструктивно и уверенно преодолевает возражения ×2
покупателя, сохраняя эмоциональное равновесие
и доброжелательность
19 Вовремя предлагает покупателю оформить заказ
20 Менеджер побуждает приобрести что-то из дополни-
тельных товаров (краску, флюгер и т. п.)
21 Подчеркивает значимость клиента, дает почувствовать, ×3
что он — ценность, подходит к клиенту не формально
22 На протяжении всего общения менеджер управляет
процессом взаимодействия с клиентом, вовремя пе-
рехватывает инициативу
23 У клиента возникло желание купить именно здесь ×3
и именно тот товар, который презентовал менеджер
(менеджер сделал продажу)
ИТОГО
Комментарии:
КЛЮЧ: 0–22 баллов (0–60%) = L; 23–30 баллов (61–80%) = K; 31–37 баллов (81–100%) = J
Ниже приведены рекомендации по заполнению чек-листа.
• Если пункт выполнен, галочка ставится в столбце «Да», если не выполнен — в столбце «Нет».
• За каждую галочку в столбце «Да» начисляется 1 балл. Если в столбце «Вес» стоит
«×2» или «×3», балл умножается, соответственно, на 2 или на 3 (эти пункты более
значимы). За галочку в столбце «Нет» баллы не начисляются и не снимаются.
• Если продажа состоялась раньше — например, после выявления потребностей, — все
остальные пункты чек-листа оцениваются как выполненные. Другой пример: если
клиент не возражал, пункт 18 оценивается как выполненный.
• Любые сомнения трактуются в пользу продавца.
• В конце высчитывается общее количество набранных баллов и вычисляется процент
соблюдения стандартов (37 баллов — 100%-ное соблюдение стандартов).
• В комментариях отмечается, что понравилось в работе продавца, а над чем ему еще
нужно поработать.
1. Лично я стремлюсь к тому, чтобы в анкете было не больше 30 пун-

ктов. На самом деле и это много, но иногда меньше просто не получается.
2. Обратите внимание: пункты конкретно в этом чек-листе сфор-

мулированы в терминах процесса (что продавец должен сделать)
и результата (какой отклик у покупателя продавец должен вызвать).
Мы помним, что процесс покупки субъективен и сильно зависит
от эмоционального состояния человека. Именно поэтому в чек-листе

оцениваются и ощущения покупателя тоже. Впрочем, эти пункты
не обязательны, особенно если они по каким-то причинам сложны для
оценки.
3. Этот чек-лист дает достаточное поле для маневра в использова-

нии стандартов продаж. В нем не зафиксированы конкретные вопросы
для выявления потребностей, структура презентации, последователь-
ность предложения сопутствующих товаров и т. п. Такой подход к со-
ставлению чек-листа мне представляется более оправданным: все-таки
диалог с клиентом может складываться весьма непредсказуемо. Плюс
документ будет слишком длинным. Приходится искать разумный ком-
промисс.
4. Если этапы продажи и оформления заказа разнесены во времени

(например, оформление осуществляется после замера) и при оформле-
нии заказа происходит продажа сопутствующих товаров, целесообраз-
но сделать два отдельных чек-листа.
5. Рекомендую использование двоичной системы оценок: да/нет.

Введение балльных оценок должно сопровождаться разъяснительной
таблицей, что, на мой взгляд, усложняет процедуру. Использование ве-
сов, конечно, не обязательно. Лично я применяю их как способ подчер-
кнуть ключевые элементы технологии продаж.
6. Приведенный чек-лист относится к категории «два в одном»: его

может использовать и тайный покупатель, и линейный руководитель
(или любой другой внутренний сотрудник). Если бы чек-лист состав-
лялся только для внутреннего пользования, его можно было бы се-
рьезно сократить.
• Для установления контакта использовал прием babushka.
• При выявлении потребностей использовал метод Глеба Жеглова.
• Выявил материальные потребности клиента.
• Выявил нематериальные потребности клиента и т. д.
Поскольку внешние наблюдатели этой терминологией не владеют,

пункты приходится расписывать более подробно.
7. Распространенная практика — встраивание чек-листа для рабо-

ты продавца в чек-лист для всего магазина. Если используется простая
технология, вроде обслуживания, это оправданно. Но в случае экс-
пертной технологии я бы эти документы делил. Слишком большая на-
грузка — качественно оценить и то, и другое.

Внутренний контроль
За соблюдение стандартов продаж в первую очередь отвечает линей-
ный руководитель — директор магазина или заведующий секцией.
Он же и осуществляет контроль. С какой регулярностью? На этапе
внедрения (1–2 месяца) рекомендую контролировать работу каждого
продавца ежедневно, потом — не реже 2–3 раз в неделю (в магазинах,
где реализованы более простые технологии продаж, контроль может
остаться ежедневным). Обычно для этого достаточно находиться неда-
леко от продавца во время его работы с покупателем. Чек-лист запол-
няется или во время наблюдения (предпочтительнее), или сразу по за-
вершении продажи — вместе с продавцом и с предоставлением ему
обратной связи. Спустя какое-то время обратная связь уже потеряет
актуальность и будет воспринята как мелочная придирка.
Управленческий контроль может осуществляться исходя из двух
основных установок. Первая — «найти и наказать», когда акцент дела-
ется на поиске ошибок и недостатков. Такой контроль если и работает,
то только на нездоровое самоутверждение руководителя. Сотрудников
он демотивирует и не приводит к реальным изменениям поведения.
Может быть, только тренирует способность скрывать и притворяться.
Вторая установка — «понять и изменить». В этом случае руководитель
стремится разобраться в причинах отклонений от стандартов и ищет
способ скорректировать поведение продавца. Понятно, что вопро-
сы в этом случае не должны звучать как обвинения: «Почему ты не…
(сказал, сделал, спросил)». Подобные формулировки лишь спровоци-
руют защитное поведение.
Рекомендую вести статистику соблюдения стандартов продаж
и размещать ее на видном месте в комнате для персонала (табл. 20–22,
см. с. 216–219)*. Во-первых, визуализация и возможность сравнить
себя с другими сама по себе мотивирует продавцов, стимулируя их
получать более высокие оценки. Во-вторых, есть возможность отсле-
живать динамику. В-третьих, эти результаты можно использовать при
начислении зарплаты (если она привязана к соблюдению стандартов).
Современные устройства позволяют дополнительно упростить кон-
троль стандартов. Даже банальное заполнение таблицы в планшете по-
зволит и упростить этот процесс, и получить статистику по каждому
продавцу. Понимание самых проблемных зон — предмет для ближай-
шего обучения (из них нужно выделить 1–2 ключевые, которые могут
дать наибольший эффект в приращении продаж).
* При составлении таблицы использованы материалы тренинговой компа-

нии Retail Training Group (Москва).

Таблица 20. Еженедельная статистика выполнения стандартов продаж
Неделя: 01–07.12.2014
Продавцы
Дата / Сотрудник 01 02 03 04 05 06 07 Итог
Светлов А. K K – – L J – K
Рублев И. – – J K – – J J
Зеленцова Н. J K – – J J – J
Аистов А. – – L L – – K L
Крымова Ю. J J – – J L – K
Ложкин Ю. – – J K – – K K
Румянцева Ж. J J – – J K – J
Мягкова А. – – J K – – K K
Леднова С. K L – – L L – L
ЗАЛ J K J K K K K K
Таблица 21. Ежеквартальная статистика

выполнения стандартов продаж (зал)
Окончание недели Месяц
Сотрудник 3.04 10.04 17.04 24.04 30.04
Светлов А. K K J J K K
Рублев И. J J J K K J
Зеленцова Н. J K K K J K
Аистов А. L K L L L L
Крымова Ю. J J K K J J
Ложкин Ю. L L J K J K
Румянцева Ж. J J J J J J
Мягкова А. L J J K J J
Леднова С. K L L L L L
ЗАЛ K K J K J K

Кассиры
Дата / Сотрудник 01 02 03 04 05 06 07 Итог
Звонкова Р. – J J – – J K J
Копейкина И. K – – J J – – J
Вольнова О. – L L – – J K K
Минина Н. J – – J K – – J
КАССА J K K J J J K J
Примечание: у кассиров могут быть свои стандарты работы, куда обычно встраиваются
стандарты допродаж
ОБЩИЙ ИТОГ ПО МАГАЗИНУ
ЗАЛ J K J K K K K K
КАССА J K K J J J K J
МАГАЗИН J K J K K K K K
Окончание недели Месяц Окончание недели Месяц

7.05 14.05 21.05 28.05 31.05 5.06 12.06 19.06 26.06 30.06
J J K J J J K J K J J J
L L L K K L L K K L L L
J K L K L K J K L K K K
K K L L K K K L J L L L
L K K J J K J K K J K K
J K K J J J K J J K J J
J K K J J J J J K J J J
K J J L K K K K J K L K
L L L K K L J J J J K J
K K L K K K K K K K K K

Таблица 22. Лист контроля работы продавца пластиковых окон
№ Смена
Параметр
1 Начинает общение с покупателем, дав ему возможность осмотреться в торговом

зале, при этом не вызывает напряжения
2 Общение начинает не с вопроса, а с фраз о товаре, которые вызывают интерес
покупателя
3 Обладает приветливым выражением лица, улыбается, поддерживает зрительный
контакт, использует дружелюбный тон
4 Снимает запрос клиента (куда будут устанавливаться окна, технические
особенности дома/квартиры)
5 Узнает, что главное при покупке окна, чем руководствуется покупатель при выборе
(спрашивает, почему он хочет заменить окно, что еще для него важно при выборе
окон)
6 Объясняет логику своих вопросов, комментирует ответы покупателя, дает ему
профессиональные рекомендации
7 Располагает к себе, вызывает доверие как эксперт
8 Презентует модель окна, соответствующую потребностям покупателя
9 Чувствуется, что продавец берет на себя ответственность за свое предложение
(не впаривает, а предлагает нужное)
10 Демонстрирует хорошее знание товара, говорит уверенно
11 Выдерживает структуру презентации: сначала объясняет покупателю, почему это
окно ему подходит, потом говорит о качестве, а затем объясняет, почему покупатель
не переплачивает
12 Говорит простым языком, преобразуя характеристики товара в преимущества
и выгоды для покупателя
13 Проводит сравнительный анализ различных моделей окон и объясняет покупателю,
почему ему подойдет именно эта модель
14 Облегчает покупателю принятие решения о выборе окна
15 Конструктивно преодолевает возражения покупателя, сохраняя эмоциональное
равновесие и доброжелательность
16 Вовремя предложил покупателю записаться на замер
17 Управляет всем процессом взаимодействия с клиентом
18 У покупателя возникло желание купить именно здесь и именно тот товар, который
презентовал продавец

ПРОДАВЕЦ:
Новиков А.
ПЕРИОД:
ИТОГО
12.04
18.04
23.04
29.04
16.04
24.04
10.04
Апрель
1.04
5.04
2006 г.
1 1 1 1 1 0 1 1 1 0,89
1 1 1 1 1 0 1 1 1 0,89
1 0 1 1 1 1 1 1 1 0,89
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
0 1 1 1 0 1 1 0 1 0,67
0 0 1 1 1 1 0 1 1 0,67
0 0 1 1 1 1 1 1 1 0,78
0 1 1 1 1 1 1 1 1 0,89
0 1 0 1 1 1 1 0 1 0,67
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
0 0 1 0 1 1 1 0 1 0,56
0 1 1 0 0 1 1 1 0 0,56
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
0 1 1 0 1 1 1 1 1 0,78
1 1 1 0 0 1 1 1 1 0,78
1 1 1 1 1 0 0 1 1 0,78
0 1 1 1 0 1 1 1 1 0,78
0 1 1 0 1 1 0 1 1 0,67

Памятка
Памятка «Как давать сотруднику обратную связь по чек-листу»
1. Пройдите с сотрудником по каждому пункту чек-листа. Сначала
выслушайте его мнение (выполнен пункт или нет), потом выскажи-
те свое. Помните: любые сомнения трактуются в пользу продавца!
2. Если стандарт не выполнен, т. е. в чек-листе возле какого-то пункта по-

явилась галочка «нет», уточните, с чем это связано. Используйте смягчаю-
щие формулировки, чтобы продавец не ушел в защиту: «Как ты думаешь,
почему не получилось это сделать?»; «Хочу узнать, что помешало выполнить
этот пункт?»; «Как тебе самому кажется, почему этот пункт не выполнен?»
3. Предложите продавцу самому ответить, как можно было бы посту-

пить иначе, с использованием стандартов продаж.
Руководитель: Следующий пункт — «Менеджер в качестве приме-
ров рассказывает истории о клиентах, которые остались довольны
или у которых возникли проблемы». Выполнен?
Продавец: Нет.
Р.: Да, я тоже не услышал. Кстати, что помешало?
П.: Мне кажется, тут не нужно было.
Р.: Возможно. А какие истории успеха или страшилки тут можно
было бы использовать?
П.: Ну, можно было бы рассказать историю, когда забор из более
тонкого металла, выходящий на улицу, помяли играющие рядом дети.
Недавно у моего покупателя такой случай был.
Р.: Кстати, вполне. Как ты думаешь, помогла бы эта история про-
дать профлист из более толстого металла?
П.: Вероятность есть. Ладно, в следующий раз расскажу.
Р.: Хорошо, идем дальше.
4. Подсчитайте общий итог в баллах, выставьте оценку, используя смай-

лик. Обязательно подчеркните, что продавец сделал особенно хорошо.
5. Поднимите результаты предыдущей оценки и поставленные в тот

раз задачи. Оцените, насколько продавец продвинулся в их решении.
Если есть позитивная динамика, дайте ему обратную связь, похвалите.
6. Поставьте задачи на будущее — что нужно изменить в работе

со следующими покупателями. Может получиться так, что недоче-
тов наберется много. В этом случае выберите одну ключевую задачу
и сосредоточьтесь на ней. Не забывайте: погнавшись за двумя зай-
цами, ни одного не поймаешь.
7. Если необходимо, проведите мини-тренировку по ключевой задаче.

Mystery Shopping*
Тайные покупатели для многих розничных компаний давно уже стали
привычным инструментом контроля соблюдения стандартов. Для тех,
кто им еще не воспользовался, приведем рекомендации профессионала.
Рекомендации от специалиста
Привлекая внешних подрядчиков для осуществления тайных покупок,
компания получает сразу несколько преимуществ.
• Получает независимую оценку соблюдения стандартов. «Свои»

сотрудники в той или иной степени склонны впадать в крайно-
сти: начинают либо оценивать излишне строго, либо, наоборот,
закрывать глаза на недостатки. К слову, и самого тайного поку-
пателя можно проверить: он, кроме анкеты, предоставляет дикто-
фонную запись процесса продажи.
• Снимает головную боль, связанную с набором и обучением оцен-
щиков. Попытка сделать это своими силами обычно заканчивает-
ся привлечением студентов и знакомых и отправкой их в магазин
без необходимой подготовки. У специализированных агентств
уже есть собственная база «готовых» тайных покупателей, по-
зволяющая выбрать исполнителей с учетом портрета целевого
клиента. При этом профессиональному подрядчику достаточно
обозначить цели и стандарты, а необходимое обучение и ин-
структажи исполнителей он проведет сам. Благодаря наличию
специального программного обеспечения анкеты тайных покупа-
телей быстро обрабатываются и сводятся в удобные для воспри-
ятия и анализа отчеты.
• Специализированные агентства имеют богатый опыт работы
с различными отраслями, могут помочь советом и рассказать
об успешном и неуспешном опыте других клиентов.
• Не нужно отвлекать собственные человеческие и временны2е
ресурсы на выполнение неспецифической для компании дея-
тельности. Как правило, у сотрудников есть прямые обязанно-
сти, поэтому работа над проектом mystery shopping проводится
по остаточному принципу.
• Экономит финансовые ресурсы: оплата своим агентам предпо-
лагает как минимум налоговые отчисления с ФОТ. При работе
с внешним подрядчиком получается заметная экономия. Плюс
* В русскоязычной литературе — «тайный покупатель», «таинственный

покупатель».

не нужно держать в штате отдельного сотрудника. А агентства,
имеющие большой портфель заказов, снижают расценки за счет
размывания накладных расходов (например, один менеджер
агентства может вести до 15 клиентов).
Как выбрать подрядчика

Есть несколько ассоциаций, куда входят подрядчики Mystery
Shopping: Российская АМКО (Ассоциация мониторинга качества
обслуживания) и европейская MSPA (Mystery Shopping Providers
Association). Рекомендую выбирать провайдера из членов АМКО —
в нее входят самые крупные, среди которых найти «своего» гораздо
проще. Поскольку цены у самого дешевого и самого дорогого про-
вайдера могут отличаться более чем в 2 раза, лучше провести кон-
курс. Для этого достаточно попросить несколько компаний (обыч-
но не больше 5) предоставить: коммерческое предложение, доступ
к порталу (куда вбивается вся информация). Проследите, чтобы
на встречу с вами приехал менеджер, который будет вести проект.
Его профессионализм очень важен. Обязательно обратите внимание
на количество клиентов в работе (чем больше, тем лучше), наличие
опыта в вашей отрасли, наличие достаточного количества тайных по-
купателей в базе. Уточните, как выстроена система обучения аген-
тов, какая у них система мотивации и как контролируется их работа.
Как часто проводить mystery shopping

За долгие годы работы я вывел следующую формулу: количество
проверок (визитов) на торговую точку должно примерно соответство-
вать штатному расписанию фронт-персонала в единицу принятия
управленческого решения. Если вы хотите принимать решение еже-
месячно и у вас трудится 3 продавца в смену, а всего их 6, значит,
оптимальны 5–6 визитов в месяц.
Конечно, желательно, чтобы каждый продавец регулярно попа-
дал под проверку. Но важно не перегнуть палку и не пытаться про-
верить непременно каждого — это не обязательно. Оценка уже по-
ловины персонала даст понимание общего уровня исполнения
стандартов в магазине.
Сервис — как воздух. Его не видно, зато когда его нет, понятно
всем. Поддерживать сервис нужно постоянно. В пики сезона кон-
троль особенно важен, поэтому не стоит экономить бюджет в пери-
оды распродаж. Чем покупатель, который приходит на распродажу,
хуже того, кто приходит в обычное время? Зимой и летом, в выход-
ные и будние дни, днем и ночью стандарты должны выполняться.

Как настроить правильное восприятие
mystery shopping внутри компании
Если в компании не провести разъяснительную работу, для чего нуж-
ны тайные покупатели, как этот инструмент будет применяться и как
отражаться на самих сотрудниках, все может превратиться в негодо-
вание персонала и череду жалоб и писем. Для начала нужно обсудить
стандарты и чек-лист с директорами магазинов — пусть они участвуют
в его создании, обсуждают. Потом спросите, возможно ли довести вы-
полнение ими же утвержденных стандартов до 100% и что нужно для
этого сделать. Если будут такие стандарты, которые в принципе нель-
зя выполнить на 100% в течение, например, 6 месяцев, лучше изна-
чально их не проверять. Научите сначала играть гамму, потом этюд,
потом что-то более сложное. Научились здороваться и вступать в кон-
такт — попробуйте дополнительные продажи. Если вся сеть умеет де-
лать дополнительные продажи, попробуйте включить эмоции и «душу»
в общении с клиентом, это уже тянет на сюиту Баха как минимум.
Рекомендую проводить регулярные встречи директоров магази-
нов с провайдером услуги. Это очень полезная практика, снимающая
множество вопросов. Дело в том, что многие директора изначально
настроены против провайдера. Им кажется, что низкие оценки он
придумывает по заказу головного офиса. После встречи, как прави-
ло, все убеждаются в непредвзятости и объективности провайдера.
Очень важно разобрать все случаи недовольства директоров по от-
дельности. Брак случается в любой работе. Возможно, часть тайных
покупателей придется снять с проверок. Лично я стараюсь встре-
чаться с управляющими и директорами хотя бы 1 раз в год, если по-
зволяет заказчик.
Менеджмент mystery shopping

Даже если услугу оказывает сторонняя организация, в вашей компа-
нии должен быть человек, отвечающий за ее реализацию. Среди его
задач: утверждение чек-листа, добавление новых точек в адресную
программу, разбор спорных ситуаций, подготовка отчетов для ру-
ководства, подписание служебных и бухгалтерских документов. Как
правило, это сотрудник управления розничной сети, реже — HR-служ-
бы, еще реже — маркетинга. Лучше, если он подчиняется первому
лицу компании.
Как результаты mystery shopping привязать

к мотивации персонала
Я считаю, что за соблюдение стандартов должен отвечать директор
магазина — лучше всего своим кошельком. Оптимальная практика —

привязка квартального бонуса к определенному уровню соблюдения
стандартов в магазине: например, не ниже 90%. Почему квартально-
го? Чтобы он был ощутим и сопоставим с половиной месячной зар-
платы. Ежемесячный бонус тяжелее рассчитать, и в случае плохого
результата он меньше мотивирует к исправлению ситуации. В случае
квартальной выплаты директору вполне по силам показать хороший
результат, даже если вначале все шло не очень гладко.
Если стандарты регулярно выполняются, планку можно немного
поднимать, повышая их сложность. Или убирать из чек-листа вопро-
сы, которые выполняются на 100%, уменьшая количество и увеличи-
вая вес оставшихся.
Иногда результаты mystery shopping привязываются к мотивации
продавцов. На мой взгляд, это не совсем эффективно. Тогда нужно
проверять всех торговых работников, но это не всегда обосновано
бюджетом и текучкой линейного персонала. Напрямую мотивиро-
вать линейный персонал нужно в двух случаях: когда они продают
что-то очень ценное и дорогое (дорогая техника, мебель и пр.) и роль
директора точки в этом случае отходит на второй план, или когда
на точке вообще нет директора. В остальных случаях правильнее мо-
тивировать директора, который реализует систему управления стан-
дартами.
Надир Алимов, управляющий партнер
Serviceman Mystery Shopping, Москва
А на следующей странице вас ждет бизнес-десерт. В конце концов,

нам же продажи нужно увеличить, верно? Так что самое время пого-
ворить о цифрах.
Глава 12
Управление
результативностью продаж
А на десерт главное: ради чего затеваются разработка и внедрение

стандартов продаж. Конечно, стандарты — не самоцель, а инструмент
повышения продаж в условиях снижения качества персонала. Выра-
жусь иначе: стандарты работы с покупателями без привязки к управ-
лению результативностью продаж практически не имеют смысла.
Чтобы глубина мысли стала понятнее, отмечу, что мне практически
не известны розничные компании, где эта связь существуют. В основ-
ном стандарты живут самостоятельной жизнью, без привязки к биз-
нес-показателям. Неудивительно, что продавцы не видят особого
смысла в их соблюдении. Я бы на их месте тоже не видел.
Да, есть идея, что с помощью стандартов повышается качество об-
служивания. Но мыслить так в розничных продажах — значит заведо-
мо лишать себя львиной доли прибыли. А теперь представьте себе: ди-
ректор магазина знает, что его продавец Х имеет хорошие показатели
конверсии, но неважные показатели по сумме среднего чека. Также он
знает, что у него по сравнению с другими ниже среднее количество то-
варов в чеке. Иначе говоря, у продавца Х есть потенциал в кросс-про-
дажах. А у продавца Y средний чек «хромает» из-за неу мения (или
страха) продавать более дорогие товары: типичная сумма ниже сред-
него показателя по магазину. А продавцу Z неплохо было бы подтя-
нуть конверсию. Как вы полагаете, директор сумеет распорядиться
этой информацией и поставить соответствующие задачи перед каж-
дым продавцом?
В рамках управления ключевыми показателями эффективности
продавцов (КПЭ), т. е. повышения их личной эффективности, можно
выйти на увеличение выручки и прибыли магазина*.
* Как вы понимаете, директор, не управляющий результативностью про-

даж, — только статист, вынужденный констатировать либо прибыль,
либо убыток.
Глава 12. Управление результативностью продаж 225

Своим розничным клиентам я рекомендую биографическую ленту
«Человек, который изменил все» (2011), в которой главного героя,
менеджера бейсбольного клуба Oakland Athletics, сыграл Брэд Питт.
Он столкнулся с невозможностью собрать конкурентоспособную
команду игроков при скромном бюджете. Однако он знакомится
с юным экономистом, который, пользуясь математическими рас-
четами, предлагает новаторскую схему определения стоимости
игроков исходя из показателей их личной статистики. Менеджер
команды опробует эту теорию и, несмотря на протесты коллег
и болельщиков, набирает команду из малоизвестных или, на пер-
вый взгляд, бесперспективных игроков. Не все сразу пошло гладко,
но в итоге набранная им команда установила рекорд американской
лиги, выиграв 20 игр подряд. А после окончания сезона главный герой
получает предложение от топ-клуба с самой высокой зарплатой
в истории бейсбола. Прекрасная иллюстрация управления результа-
тивностью.
Управление результативностью продаж состоит из 5 шагов: опре-

деление КПЭ, сбор и анализ данных, постановка целевых показателей,
обучение и мотивация, контроль достижения (рис. 12).
Определение
КПЭ
Контроль Сбор и анализ

достижения данных
Постановка
Обучение, целевых
мотивация показателей перед
продавцами
Рис. 12. Этапы управления результативностью продаж

Ключевые показатели
эффективности продавцов
Традиционно основной бизнес-показатель для продавцов — выполне-
ние месячного плана. Обычно он составляется с опорой на продажи
предыдущих периодов и корректируется с учетом тренда, сезонности
продаж и рекламной активности. Однако выполнение плана далеко
не в полной мере зависит от продавцов. Вспомним формулу расчета
выручки в розничных продажах — она нам сейчас пригодится:
Объем розничных продаж =

= Количество зашедших покупателей (трафик) ×
× Коэффициент конверсии × Средний чек
В редких магазинах продавцы могут повлиять на покупательский

трафик (если только за счет повышения лояльности и увеличения чис-
ла повторных покупок). И если трафик резко упал и продавцы не вы-
полнили план продаж, вряд ли тут есть их вина. Впрочем, увеличение
выручки при неожиданно возросшем трафике тоже не стоит ставить
им в заслугу.
К тому же постановка цели в виде месячного плана продаж, вопре-
ки ожиданиям менеджмента, практически не стимулирует больше
и эффективнее продавать! Для людей с ориентацией на процесс лучше
работают задачи с коротким циклом выполнения — день, максимум
неделя. Поэтому план продаж играет стимулирующую роль только
в последнюю неделю месяца*. И то при условии, что продавцы видят
его выполнимость (поэтому есть смысл для них вводить дневной или
недельный план).
Использование плана продаж как основного инструмента управ-
ления результативностью продавцов влечет за собой далеко не безо-
бидные последствия. Речь об обученной беспомощности. Это психо-
логическое состояние человека, при котором он не предпринимает
попыток к улучшению своего состояния, т. е. не пытается избежать
негативных стимулов или получить позитивные, хотя имеет такую
возможность. Продавцы после нескольких неудачных попыток выпол-
нить спущенный сверху и не всегда реальный план перестают прояв-
лять активность.
Похоже, план продаж в первую очередь нужен самим руководите-
лям — чтобы сверстать бюджет расходов-доходов, а также упростить
расчет зарплаты торгового персонала. Об эффективности работы про-
давцов гораздо более объективную информацию дают другие показатели.
* Впрочем, директора магазинов утверждают, что этот срок уже снизился

до 3 дней.

1. Коэффициент конверсии. Это отношение количества покупок,
совершаемых в магазине, к общему числу посетителей.
Сv =
Σε ,
N
где Сv — коэффициент конверсии;
Σε — количество чеков;
N — количество посетителей.
Например, средний трафик магазина — 100 посетителей, 10 из них

совершают покупку. Коэффициент конверсии в этом случае состав-
ляет 10%. Если поработать с продавцами и увеличить этот показатель
хотя бы на 2% (т. е. делать покупки станут 12 человек из 100), то при-
рост продаж при прочих равных условиях составит 20%!
Зависит ли от продавца коэффициент конверсии? Почти всегда от-
вет «Еще как!»
2. Количество чеков на продавца. Показатель позволяет оценить

результативность продавца. Чтобы была возможность сравнивать про-
давцов, имеет смысл ввести показатель «Количество чеков на продавца
в час».
3. Средний чек. Показатель среднего чека говорит о том, какую

сумму в среднем тратит покупатель в магазине. Традиционно он рас-
считывается делением общего объема продаж магазина на количество
чеков:
$ ,
ε=
Σε
где $ — выручка;
ε — сумма среднего чека;
Σε — количество чеков.
Сделать так, чтобы покупатель оставлял в магазине большую сумму, —
прямая задача продавца и надежный способ повысить продажи. Уве-
личить средний чек можно, повышая количество различных товаров
в нем, число единиц одного и того же товара, их стоимость. Соответ-
ственно, средний чек можно представить и как произведение среднего
количества артикулов в нем на их среднее количество и их среднюю
стоимость.
ε = Среднее кол-во товарных позиций в чеке ×
× Средняя стоимость товарной позиции

4. Среднее количество товаров/артикулов в покупке. Этот пока-
затель мы получаем, разделив общее количество проданных товаров
на количество чеков.
n=
Σn ,
Σε
где n — среднее количество товаров в чеке;
Σn — общее количество товаров;
Σε — количество чеков.
Увеличить сумму среднего чека можно, продавая каждому покупа-

телю больше единиц одного и того же товара или больше разных това-
ров. Продавец может решать эту задачу путем реализации сопутству-
ющих товаров и допродажи.
Для некоторых магазинов практичнее ввести понятие не това-

ров, а товарных групп. Например, для торгующих металлочере-
пицей. Доборные элементы, скажем, торцевые планки, бывают
разных размеров, и все они проходят как разные товарные пози-
ции. Но в одном заказе могут быть выписаны планки всех разме-
ров. Для магазина важнее, чтобы они в принципе были в заказе,
поэтому для управления результативностью продаж лучше вос-
принимать их как единую товарную группу.
5. Среднее количество единиц одного товара. В ряде случаев

очень информативным будет именно этот КПЭ — например, в магази-
не по продаже колготок.
6. Средняя стоимость проданного товара. Разделив выручку

на общее количество проданных товаров, мы получаем среднюю сто-
имость. Каким образом она характеризует эффективность продавца?
Она позволяет понять, есть ли у него сложности с продажей более до-
рогих товаров, что не редкость.
Во время обучения продавцов сети магазинов кровельных ма-

териалов я столкнулся с установкой одного из них: на хозяй-
ственные постройки не надо продавать металлочерепицу
с цветным полимерным покрытием — это слишком дорого. До-
статочно простой оцинковки. Пришлось приложить усилия,
чтобы убедить ее в обратном: и срок службы меньше, и жилой
дом с эффектной кровлей начинает смотреться бледно, если
на хозпостройках простая оцинковка. Это дало эффект уже на
следующий день, когда она на хозпостройки продала металлоче-
репицу с цветным полимерным покрытием на сумму, в четыре

раза превышающую средний чек. Конечно, этот случай сразу пре-
вратил ее в живую легенду компании.
Сравнивая магазины по этому параметру, мы можем увидеть, в ка-

ких из них клиенты обладают более высокой покупательской способ-
ностью, и скорректировать выставленный там ассортимент.
7. Процент продаж специальных товаров. Иногда особое значе-

ние имеет продажа определенных товаров. Это могут быть продукты
с высокой маржой, распродаваемые остатки или складские позиции.
Показатель демонстрирует, какой процент покупателей приобрел эти
товары. Соответственно, он отражает активность продавца в их про-
движении.
% продаж специальных товаров =

= Количество чеков со специальным товаром /
/ Общее количество чеков.
8. Процент возвратов. Показатель, прямо свидетельствующий

о браке в работе продавца. Растет, когда некачественно выявляются
потребности покупателей, предлагается неподходящий товар или ис-
пользуется впаривание.
% возвратов = Количество возвратов / Общее количество чеков.
Этот показатель можно заменить процентом ошибок — особенно
в тех магазинах, где продаже предшествует расчет. Высчитывается
по аналогии.
9. Время обслуживания одного покупателя. Этот показатель ха-

рактеризует производительность продавца: сколько покупателей он
может обслужить за единицу времени. Вполне себе экономический
показатель, особенно при плотном трафике. Если производительность
у продавцов высокая, потребуется меньшее количество торгового пер-
сонала, а значит, рентабельность бизнеса будет выше. Этот показатель
можно также использовать при расчете необходимого количества тор-
гового персонала. Для этого достаточно разделить среднее количе-
ство вошедших покупателей в час на количество покупателей, которое
за это же время может в среднем обслужить один продавец.
10. Индивидуальная выручка продавца. В некоторых магази-

нах этот показатель поддается учету и позволяет выявить наиболее
результативных продавцов. Правда, не факт, что они же будут самы-
ми эффективными. Кому-то может просто повезти на покупателя,

и при худших значениях по другим показателям он выбьется в лиде-
ры. Но в динамике этот показатель может быть очень информатив-
ным. Кстати, между собой продавцов лучше сравнивать по параметру
«индивидуальная выручка в час» — фактически отработанное время
у разных продавцов может быть различным.
11. Процент расчетов (и процент записей на замер). В некоторых

магазинах перед оформлением заказа либо делают расчет (заказная ме-
бель, кровельные материалы), либо записывают на замер. Получается
своеобразная воронка продаж: обращение в магазин — запись на за-
мер — оформление заказа. Потерять клиентов можно на любом этапе,
поэтому необходимо отслеживать конверсию не только замеров в за-
казы, но и обращений в замеры.
12. Процент соблюдения стандартов продаж. Продавец не мо-

жет отвечать за то, что происходит в голове посетителя и сделает он
покупку или нет. Но он отвечает за соблюдение стандартов, которые
повышают вероятность продажи до нужных компании показателей.
Соответственно, процент соблюдения стандартов свидетельствует
о качестве работы продавца.
Понятно, что для оценки эффективности магазина используется
ряд других показателей: объем продаж, выручка на квадратный метр
торговой площади, оборачиваемость товара и т. п. Здесь мы выделили
только те, которые позволяют оценить эффективность именно торго-
вого персонала.
Конечно, не обязательно отслеживать все показатели — для своего
магазина нужно настраивать собственную «приборную панель». На-
пример, в магазине межкомнатных дверей средний чек не станет пока-
зателем эффективности продавца, потому что там он напрямую зави-
сит от количества проемов в квартире покупателя. Ключевыми будут
конверсия, количество чеков на продавца, средняя стоимость про-
данного полотна, среднее количество дополнительных товаров в чеке
(вроде дверных ограничителей, плинтусов, антресолей и т. п.), среднее
количество услуг в чеке (доставка, подъем, монтаж, дополнительная
гарантия, фабричная врезка фурнитуры), процент продажи различных
видов дополнительных товаров.
Сбор и анализ данных

Для сбора данных, как правило, достаточно установить счетчики по-
сетителей и произвести необходимые настройки в 1С. Данные анали-
зируются во временных разрезах (год, квартал, месяц, неделя), а также
в разрезе сеть/магазин/продавец (табл. 23–24).

Таблица 23. Форма недельного отчета
по результативности продаж по сети
Магазин 1 Магазин 2 Магазин 3 Магазин 4
Трафик
Количество чеков
Коэффициент конверсии
Процент выполнения плана
продаж
Среднее количество чеков
на продавца
Средняя выручка на продавца
Сумма среднего чека
Среднее количество товаров в чеке
Процент допродаж
Процент продажи акционных
товаров
Средний процент соблюдения
стандартов продаж по резуль
татам mystery shopping
Таблица 24. Форма недельного отчета

о результативности продаж по продавцам
Светлов А. Рублев И. Зеленцова Н. Аистов А.
Выручка
Личный план продаж
Процент выполнения личного
плана продаж
Сумма среднего чека
Среднее количество товаров
в чеке
Процент продажи акционных
товаров
Средний процент соблю-
дения стандартов продаж
по результатам оценки ру
ководителем
В отсутствие счетчиков посетителей конверсию рассчитать несо-

поставимо сложнее. Как показывает опыт моих клиентов, попытки

побудить продавцов фиксировать число посетителей обречены. В ка-
честве альтернативного варианта можно использовать записи с ка-
мер наблюдения: их выборочно просматривают в ускоренном режиме
и полученные данные экстраполируют на весь месяц. Также привле-
кают недорогих наблюдателей, которые в течение 2–3 дней фиксируют
и количество посетителей, и количество подходов к ним для каждого
продавца, и количество результативных подходов. Но хочу сразу отме-
тить, что здравый смысл никто не отменял. Все-таки будет неправиль-
но, если затраты на сбор данных превысят потенциальную экономиче-
скую выгоду от их использования.
Имея данные по КПЭ магазинов и продавцов и выведя усреднен-
ные показатели, можно увидеть занимательные моменты. Например,
что в одном магазине дорогие модели продаются гораздо хуже, чем
в других, и во всех магазинах очень низкий процент продажи сопут-
ствующих товаров. Или в одном магазине резко скакнула конверсия,
а в другом — так же резко упала. А считавшийся лучшим продавец —
вовсе даже не лучший. Либо магазин, находящийся в вечных аутсай-
дерах, по всем ключевым показателям — или в середняках, или в чис-
ле лучших, но там беда с проходимостью. За всеми этими цифрами
скрывается потенциал увеличения продаж. Но нет смысла с грозным
видом трясти ими перед продавцами и вопрошать «доколе?». Помни-
те ключевую установку эффективного контроля «понять и изменить»?
Сначала необходимы анализ ситуации, выработка и проверка гипотез.
Например, низкий процент продажи сопутствующих товаров очень
легко списать на то, «что продавцы не предлагают». А они предлагают,
но неправильно. Или ассортимент сопутствующих товаров бедный.
Или цена их сопоставима со стоимостью основной покупки. Поэтому
с выводами лучше не торопиться.
Постановка целевых показателей

Конечно, ключевые показатели эффективности недостаточно просто
определить — ими нужно управлять. Ставить по каждому из них задачи
(на магазин и каждому продавцу), отслеживать выполнение, анализиро-
вать причины расхождения, осуществлять корректировки — в общем,
делать все то, что называется управлением результативностью продаж.
Во время учебы на факультете психологии нам рассказывали об од-
ном наблюдении, сделанном в военном госпитале, где солдаты с ранением
в плечевой пояс проходили послеоперационную реабилитацию. Сначала
их просили просто поднять руку как можно выше (результат фиксиро-
вали). А потом предлагали повесить шляпу на вешалку, расположенную
заметно выше. Почти всем это удавалось. Вывод: наличие конкретных
задач или целей делает поведение человека более продуктивным.

Из опыта
В начале своего профессионального пути я 5 лет проработал
в HR-департаменте крупного федерального холдинга, где среди
прочего занимался отбором персонала — от линейных сотрудников
до топ-менеджеров. Это были благословенные для работодателей
времена, когда еще не ощущалось кадрового голода, поэтому в день
проходило по 5–6 интервью (каждое около часа). Среди прочих клю-
чевых параметров я обязательно выявлял, на что ориентирован кан-
дидат: процесс или результат. Это позволяло дать значительно более
достоверный прогноз по его эффективности.
Люди, ориентированные на процесс, подходят для тех видов ра-
бот, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при
этом очень важно соблюдение определенных процедур, техноло-
гий, предписаний. Это связано с тем, что они боятся сделать что-то
не так. Кстати, поэтому они малоэффективны в ситуации неопреде-
ленности. При неудачах их активность падает. Если на выходе нет за-
планированного результата, они будут говорить: «Но я же все ПРА-
ВИЛЬНО делал!»
Люди, ориентированные на результат, напротив, к процедурам
и регламентам относятся исключительно как к инструменту. Если он
вдруг не срабатывает, они, не задумываясь, начинают искать другой.
Такие сотрудники умеют идти к поставленным целям вопреки возни-
кающим на пути трудностям и препятствиям. В ситуации неопреде-
ленности сохраняют эффективность. Им важно СДЕЛАТЬ, ДОСТИЧЬ.
Нельзя говорить, что ориентация на результат лучше ориента-
ции на процесс или наоборот. Для одних видов деятельности больше
подходят «процессники», для других — «результатники».
На мой взгляд, в большинстве случаев в розничных продажах от-
дача от сотрудников с преобладанием ориентации на результат выше.
Однако основная масса розничных продавцов ориентирована на про-
цесс (поэтому привязка их мотивации к результатам дает незначи-
тельный эффект и поэтому я сейчас пишу эту книгу: стандарты просто
необходимы «процессникам»). Задача «продавать» таковой не являет-
ся, впрочем, как и задача «продавать как можно больше». Более того,
обе формулировки только закрепляют ориентацию на процесс. Может
получиться как в анекдоте: «Что делаешь? — Ничего. Работаю».
Дуг Лемов, автор книги «Мастерство учителя», задает риториче-

ский вопрос: кто из баскетболистов добьется большего успеха —
тот, кому после тренировки предложили потренироваться в тече-
ние 30 минут на забрасывании трехочковых мячей, или тот, кому
разрешили идти домой после забрасывания 40 трехочковых мячей.

Какие задачи обычно стоят перед продавцами? Очень часто — про-
сто продавать. Но это не задача. Вернее, задача, только не управленче-
ская. У управленческой задачи есть три функции:
• направляющая: чего конкретно должен достичь / что сделать со-
трудник;
• смыслообразующая: зачем нужно это достичь/сделать;
• контролирующая: задача должна быть сформулирована так,
чтобы не только руководитель, но и сам сотрудник смогли легко
проконтролировать ее выполнение.
Задача «продавать» не выполняет ни одну из этих функций. Опре-

деление результата остается на усмотрение продавца — он сам реша-
ет, сколько продаж ему делать и кому. Более того, если пробит хотя бы
один чек, он свою задачу выполнил. А что: он же продал!
Итак, перед продавцами нужно ставить задачи в методологии
SMART*: выраженные конкретными цифрами, реальные, определен-
ные во времени (при этом желательно, чтобы цикл выполнения был
коротким: день, неделя). Для большей гибкости и наглядности я реко-
мендую по каждому из ключевых показателей ввести границы значе-
ний «от и до» в виде темно-серой, серой и белой зон.
• Темно-серая зона. Коридор плановых показателей. Цифро-
вые значения зависят от позиционирования, местоположе-
ния, ассортимента, ценовой политики и поэтому разнятся от
магазина к магазину (например, владельцу магазина одежды
конверсия продуктового супермаркета может только сниться).
Соответственно, значения границ темно-серых зон также раз-
личны. Когда цифровые значения КПЭ находятся в темно-серой
зоне, никаких корректирующих действий предпринимать не
нужно. Предположим, в каком-то магазине темно-серая зона для
коэффициента конверсии — 0,4–0,5. К слову, если показатели ко-
го-то из продавцов оказались выше темно-серой зоны, это тоже
должно стать предметом анализа. В результате можно получить
историю успеха, которую можно будет масштабировать на дру-
гих продавцов, или столкнуться со впариванием (а возможно,
просто цены не были подняты по примеру конкурентов).
• Серая зона. Допустимые предпороговые значения, сигнализи-
рующие, что пора вмешаться в процесс продаж, чтобы понять,
из-за чего произошло снижение показателей, и принять коррек-
тирующие меры. Например, 0,35–0,4.
* SMART (автор термина — Пол Мэйр, 1965 г.) — методология определе-

ния целей и постановки задач в менеджменте и управлении проектами.
Включает следующие критерии: Specific (конкретный), Measurable (из-
меримый), Attainable/Achievable (достижимый), Relevant (актуальный),
Time-bound (ограниченный во времени). Прим. ред.

• Белая зона. Неудовлетворительная работа магазина/продавца.
Для нашего виртуального примера это любые показатели ниже
0,35.
Из рисунка 13 видно, что Орлов и Соколова обеспечивают хорошие
показатели конверсии (они работают по одному в смене, поэтому их
конверсию высчитать легко). Кречетов находится на границе серой
и белой зон, и нужно разбираться почему. Ястребова — в белой зоне.
У нее самый маленький стаж, но все равно нужно разбираться, почему
так низок показатель конверсии и что нужно сделать, чтобы довести
его до плановых значений.
Конверсия
0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
Орлов Д. Соколова Ю. Кречетов И. Ястребов О.
Рис. 13. Показатели конверсии для разных сотрудников
Откуда брать границы значений? На первое время за основу темно-

серой зоны лучше взять средние показатели по компании и определить
допустимый масштаб отклонений «на глаз» (особо продвинутые могут
поэкспериментировать со среднеквадратичными отклонениями). Бла-
годаря такому подходу самые низкие показатели пойдут вверх, толкая
туда же средние показатели и объем продаж. В итоге границы зон по-
ползут вверх. Почти как в анекдоте: «В чем секрет английского газо-
на? — Утром его надо поливать, а вечером косить. И так 300 лет». Ко-
нечно, этот процесс не будет бесконечным — в рамках одной торговой
точки все показатели имеют свой потолок. Задача руководителя — «на-
щупать» максимальные границы зон для своего магазина и удерживать
в них ключевые показатели (проводя аналогию с промышленным обо-
рудованием — работать на проектной мощности).

Допускаю мысль, что у кого-то возникнет желание сразу выста-
вить максимальные значения. Но, во-первых, с ними легко ошибиться,
во-вторых, такой подход, вероятнее всего, демотивирует продавцов —
те просто не будут верить в их достижимость.
Кстати, помните пословицу «за двумя зайцами погонишься, ни
одного не поймаешь»? Если у конкретного продавца «хромает» сра-
зу несколько показателей, нужно сосредоточиться на одном, наибо-
лее важном с точки зрения продаж. Именно по нему и ставить цель.
И еще: если показатель продавца находится в белой зоне, возможно, не
стоит его тянуть сразу в темно-серую, особенно когда разрыв велик.
Лучше разбить эту задачу на несколько промежуточных целей.
В результате всех этих действий каждый продавец в магазине дол-
жен знать:
• по каким показателям оценивают его эффективность;
• какие у него результаты по каждому из них и в какой зоне они
находятся;
• какой именно показатель ему необходимо улучшить в ближай-
шей перспективе (пользуясь терминологией Л. С. Выготского, ка-
кова его зона ближайшего развития).
Мотивация и обучение
Боюсь, просто приговаривая: «Горшочек, вари!» — каши не сваришь.
Поэтому, определив для продавца показатель, нуждающийся в улучше-
нии, и оцифровав его, необходимо вместе проработать действия по его
улучшению. Самый простой вариант — у продавца не сформирован
соответствующий навык. В этом случае его достаточно потренировать.
Другое дело, если речь касается глубинных психологических установок.
• Самой инициировать установление контакта — значит навязы-
ваться. Это нехорошо.
• Предлагать более дорогой продукт или сопутствующие това-
ры — значит впаривать.
• Это никому не нужный товар, я его предлагать не буду.
• Не буду я работать по стандартам. Как робот выгляжу и т. д.
Давление и напор в этом случае демотивируют и спровоцируют

формальное отношение. Поэтому сначала дайте «пробурчаться»: пусть
продавец выскажется, почему так не надо делать, и постарается при-
вести как можно больше обоснований (помните, что это его картина
мира — оспаривая ее, вы подвергаете обструкции весь его жизненный
опыт). А после этого предложите ему назвать хотя бы пару-тройку ар-
гументов в пользу желаемого поведения*. Если у него не получится,
* Свои плюсы можно найти практически во всем.

помогите ему их сформулировать. Еще раз обоснуйте смысл желае-
мого поведения — помните, что человек, не видя смысла в действии,
будет всячески уклоняться от его выполнения. Приведите примеры
успеха. Уточните, какую альтернативу видит он. Предложите ему ее
попробовать и сравнить по эффективности с корпоративными стан-
дартами. Попросите продавца, который демонстрирует желательное
поведение, поделиться своим опытом. Если довелось столкнуться с со-
всем уж глухим сопротивлением, уточните, против каких стандартов
сотрудник не возражает, и сосредоточьтесь на них. Получив успешный
опыт их применения, продавец охотно вернется к стандартам, которые
изначально отрицал.
Еще один вариант — попросить его попробовать выполнять ваши

рекомендации в течение хотя бы недели, аргументировав тем, что если
это не даст результат, он сможет выбрать свой способ подтянуть пока-
затели до темно-серой зоны.
Управление результативностью продаж отлично оживляют различ-
ные инструменты геймификации.
Геймификация — применение игровых механик в неигровых процес-
сах. В розничных продажах она используется как своего рода ката-
лизатор, стимулирующий продавцов двигаться к намеченной цели,
в том числе к выполнению любого из перечисленных выше КПЭ. Она
работает со следующими мотивами сотрудников.
• Быть лучше других.
• Быть не хуже других.
• Получать славу и признание.
• Ощущать контроль над своей деятельностью.
• Достигать новых результатов.
В качестве основного игрового сценария используется соревно-

вание.
Может показаться, что все просто: берется любой КПЭ и выстраи-
вается персональный и/или групповой рейтинг по нему, в конце ме-
сяца лучшие награждаются. Но это только на первый взгляд. Эффек-
тивное соревнование должно удовлетворять следующим условиям.
• Иметь прозрачные правила (те самые SMART-цели).
• Иметь строго определенные начало и окончание (например, ка-
лендарный месяц).
• Распространяться на продавцов с равными возможностями (на-
пример, некорректно соревнование по обороту в рублях для

магазинов, чей трафик различается в разы, но вполне справед-
ливо сравнить их по проценту выполнения плана).
• Иметь доступную всем продавцам визуализацию с максималь-
но быстро обновляемыми данными (это может быть просто тур-
нирная таблица, или продвижение по игровой карте, или напол-
нение сундука сокровищ — легенда здесь не столь важна, как
оперативная обратная связь: продал — продвинулся в рейтинге).
• Иметь награду для победителя (как минимум славу и почет, но
материальные призы тоже лишними не будут).
• Время от времени использовать новые правила (новые КПЭ,
временные рамки и т. п.).
Отличным примером такого соревнования может служить эпизод

из мультфильма «Корпорация монстров»* (хоть там и не о продажах,
а о добыче ресурса, но правила аналогичные):
• КПЭ соревнования — объем добытого детского смеха;
• соревнование проходит в течение месяца;
• ежедневные итерации начинаются и заканчиваются по таймеру;
• каждая успешная транзакция увеличивает значение рейтинга
«игрока»;
• рейтинг выведен на большое электронное табло и виден всем;
• игроки — элитный отряд «страшил», прошедших отборочные ис-
пытания и обладающих равными шансами на успех;
• победителя ждут слава, почет и фотография в корпоративном
журнале. Есть за что побороться.
Еще раз подчеркну: соревнование немыслимо без регулярно об-

новляемых данных. Продавцы должны постоянно видеть расстановку
сил и передвижения в турнирной таблице — только тогда у них будет
стимул двигаться вперед постоянно, а не только в последнюю неделю
отчетного периода.
Но встречаются и дополнительные игровые стимулы. Один
из моих любимых кейсов — соревнование продавцов в сети автосер-
висов. Помимо базового рейтинга, который ежедневно обновлялся
руководителем отдела, вокруг продавцов кипели страсти тотализато-
ра: коллеги делали реальные денежные ставки на то, кто станет но-
мером один по итогам месяца. Результат — преисполнившись своей
значимости, продавцы увеличили оборот на 20%. Но есть нюанс: та-
кая игра может работать несколько месяцев, после чего наскучит —
выявятся явные лидеры, пропадет эффект новизны и азарта. Чтобы
этого не происходило, нужно время от времени изменять условия. Так,
например, в одной фармацевтической компании медицинские пред-
ставители (по сути — те же продавцы) ежемесячно соревновались
* http://goo.gl/Akn957.

в продвижении конкретных лекарств. Что, кстати, помимо поддержа-
ния эффекта новизны, позволило уравнять в возможностях опытных
сотрудников с наработанной базой и новичков, которые в соревно-
вании по общему обороту никак не могли бы состязаться на равных.
И еще один интересный нюанс, о котором часто забывают: со-
ревнование — не только морковка спереди (желание быть луч-
ше других), но и «морковка сзади» (желание не быть хуже других).
И если лидерам очевидно светят слава и почет, то отстающих тоже
полезно «поощрить» какой-нибудь антинаградой. Например, «Ор-
деном подтяжек» — от выражения «подтяните меня». В этом случае
мотивационный эффект распространяется на максимальное количе-
ство участников, а не только на сильнейших, как это часто случает-
ся в бизнес-соревнованиях. Но такое соревнование не может быть
эффективным дольше 3–4 месяцев (при условии ежемесячного под-
ведения итогов): народ можно просто «загнать» постоянной необхо-
димостью ускорения и страхом получить свой «Орден подтяжек» (ко-
торый, по условиям, кто-нибудь обязательно получит).
Лавры, ожидающие лидеров, могут быть как материальными, так
и нематериальными: например, кресло победителя — удобное биз-
нес-кресло яркого цвета, в котором будет весь следующий месяц си-
деть лидер, отличная штука. Среди участников «Бизнес-молодости»*
в качестве такого статусного приза используется право получить
в управление красную Ferrari основателя компании. Материальный
стимул, впрочем, будет работать в не меньшей степени: в одной IT-ком-
пании в кризисный период продавцам предложили посостязаться
а) группами и б) за тройную зарплату для команды победителей. Пра-
вила игры предполагали, что победителем окажется команда, которая
за 3 месяца сделает оборот не ниже установленной планки и при этом
продаст больше других. Команда победителей втрое превысила мини-
мально необходимый объем, соревновательные страсти кипели до по-
следнего дня, а компания получила немалую прибыль, которой чест-
но поделилась с победителями (остальные, впрочем, тоже внакладе
не остались, т. к. процент с продаж никто не отменял).
В качестве «вишенки на торт» совет напоследок: фиксируй-
те достижения лидеров и накапливайте их. Если есть возмож-
ность — в виртуальном пространстве в виде беджей (виртуальных
значков), если нет, то в виде физических наград (значков, наклеек
и т. п.), которые продавцы могли бы коллекционировать. Вид чужих
наград стимулирует желание ими обладать и подталкивает актив-
нее трудиться. Особенно хорошо этот эффект работает на новичках.
Впрочем, и у «бывалых» сотрудников он также дает интересные ре-
зультаты. Например, в одной производственно-торговой компа-
нии завели традицию награждать продавцов беджем «Рекордсмен
* Сообщество молодых предпринимателей, http://molodost.bz/.

продаж» — за самую дорогую сделку года. Когда он был впервые вы-
дан рекордсмену на корпоративном портале (с оглашением суммы
сделки), у остальных продавцов раздвинулись личные пороги про-
даж: они осознали, что одной сделкой можно сделать оборот, втрое
превышающий их ежемесячный план. Естественно, они стали стре-
миться не просто к выполнению плана, но к преодолению рекорда —
и впервые за несколько лет рекордные по сумме сделки были за-
ключены и другими продавцами (как оказалось — только потому, что
о столь широких возможностях продаж просто никто не знал и не за-
думывался).
Евгения Любко (Шатилова),
основатель корпоративной социально-
мотивационной сети Pryaniky.com
Контроль достижения
Повторюсь: выполняется то, что контролируется. Руководитель дол-
жен отслеживать реализацию поставленных задач, анализировать от-
клонения и предпринимать корректирующие действия. В этом разде-
ле я бы хотел остановиться не на самом контроле, а на визуализации
итогов управления результативностью продаж. Представьте себе ситу-
ацию. Продавец закончил рабочий день, выключает свой компьютер,
и в это время на экране его монитора появляются графики с ключе-
выми показателями. Он видит, в какой из зон находится каждый из
них. Например, все в темно-серой зоне, и тогда на экране появляются
вспышки фейерверка, а после этого включается видеозапись короткого
обращения руководителя, который благодарит его за отличную работу
в течение дня*. Или он видит, что какой-то из показателей свалился
в желтую зону, и на этот раз руководитель с экрана монитора отмеча-
ет: «Достойная работа, спасибо. Завтра еще кое-что нужно подтянуть.
Договорились?» Вопрос: как изменится мотивация продавца?
Результаты исследований однозначно свидетельствуют: возмож-
ность наблюдать результаты своей работы в интерактивном режиме
повышает и производительность, и удовлетворенность сотрудников.
Поэтому, даже если существующее программное обеспечение не по-
зволяет реализовать такой функционал, проследите за тем, чтобы каж-
дый продавец имел возможность видеть личные показатели (а также
показатели магазина) и сравнивать их с другими сотрудниками.
* Понятно, что такие видеообращения регулярно перезаписываются.

Из опыта
Повысить продажи, увеличить процент продаж дополнительных пози-
ций для меня поначалу казались недостижимыми задачами. Но си-
туация изменилась после того, как стала вестись аналитика продаж.
Благодаря ей пришло осознание того, что количество дополнитель-
ных позиций в чеке можно увеличить. В результате были сформули-
рованы четкие показатели по продаже сопутствующих товаров, ниже
которых продавцам опускаться не стоит, и скорректирована система
мотивации.
Я очень удивился, выяснив, что вынесение аналитики продаж
на всеобщее обозрение включило механизм «положительной конку-
ренции» между подразделениями. Это также принесло свои плоды.
Так, например, выглядит динамика по продаже некоторых сопутству-
ющих товаров и услуг (на примере одного магазина).
Фурнитура Установки Фабричная Умный Скрытый

врезка порог монтаж
авг. 11 50% 63% 45% 0% –
авг. 12 73% 70% 57% 8% –
авг. 13 79% 72% 69% 15% 10%
авг. 14 90% 75% 81% 18% 38%
Александр Шарапов, директор фирменной

розничной сети «Фрамир», Санкт-Петербург
Послесловие
В завершение хочу еще раз подчеркнуть основные мысли, изложенные

в книге.
1. Любой владелец магазина — технолог своего бизнеса. Предлагаю

быть последовательным и довести дело до конца: описать все этапы
взаимодействия с покупателями как техпроцесс. Все равно эта пустота
будет заполнена. Вопрос — чем, кем и с учетом чьих интересов.
2. В большинстве магазинов отсутствует управление продажами.

Основная задача продавцов — выполнять план, который от них за-
висит далеко не в полной мере, потому что они практически не влия-
ют на трафик. Более того, план не выполняет стимулирующую функ-
цию — в этом качестве он работает лишь несколько последних дней
месяца. Плюс продавцам предоставляется возможность самостоя-
тельно определять порядок взаимодействия с покупателями, хотя они
в своем большинстве не прочли ни одной книги о своей профессии.
Как следствие, директора магазинов вынуждены выступать в качестве
статистов, констатирующих выполнение или невыполнение плана, но
не имеющих инструментов для изменения ситуации (кроме рекламы).
3. «Продавец — самая легкая низкооплачиваемая работа и самая тя-

желая высокооплачиваемая». Розничные продажи принято упрощать,
и совершенно напрасно. Это в первую очередь профессия, в основе ко-
торой лежат конкретные технологии. Разный ассортимент предпола-
гает использование разных технологий. Их всего пять: обслуживание,
экспертная продажа, доверительная продажа, импульсная продажа
и впаривание. Ритейлеры часто их путают, и это одна из самых рас-
пространенных ошибок в отрасли.
4. Тренды на рынке труда диктуют ритейлерам новые требования

в работе с торговым персоналом. Необходимы стандартизация работы,
системы быстрого и интересного обучения, игровой подход к работе.
Послесловие 243
5. Розничные продажи легко стандартизировать. А благодаря этому
можно сделать высокопроизводительными большинство современных
продавцов, тем самым значительно повысив выручку (сейчас они в по-
давляющем большинстве практически не умеют продавать).
6. Стоит активнее вовлекать продавцов в разработку и внедрение

стандартов, написание собственной Книги продаж и съемку учебного
видео. Вы удивитесь, какие кладези идей и успешных наработок пря-
чутся в недрах вашей компании.
7. Сами по себе стандарты продаж ценностью не являются. Это

в первую очередь инструмент достижения плановых значений по клю-
чевым бизнес-показателям вроде коэффициента конверсии, суммы
среднего чека, количества товарных позиций в чеке и т. п. (кстати, для
разных магазинов плановые значения этих показателей изначально
разные, поэтому всегда стремиться к 100%-ному результату экономи-
чески неоправданно).
8. Необходимо управлять результативностью продаж, иначе стан-

дартизация работы продавцов почти не имеет смысла и вызывает их
разумное сопротивление.
9. Не нужно ждать от стандартов 100%-ной отдачи — это недости-

жимо. Покупатель обладает свободой воли, поэтому задача стандар-
тов — повысить вероятность желаемого поведения до оптимального
для конкретного магазина уровня.
10. Стандарты недостаточно разработать: им нужно регулярно

обучать (как в спорте, где отсутствие тренировок приводит к угасанию
навыков), контролировать применение и мотивировать к их использо-
ванию. Если стандарты в компании есть, но ими не пользуются, это
говорит о слабости системы управления и сниженной управляемости.
Либо вы управляете, либо вами.
Вы всегда можете обратиться ко мне за консультациями и содей-
ствием в разработке ваших стандартов. Вы также можете заказать
у меня:
• тренинг по продажам, адаптированный под ваш ассортимент;
• разработку полновесной системы обучения для вашей компа-
нии;
• изготовление учебного видео по продажам для вашей розницы;
• собственную Книгу продаж.
Пишите: al.tyutin@gmail.com. Буду рад оказаться полезным.

Библиография
1
w ww.levitas.ru, Рассылка «Больше денег от Вашего бизнеса!», вы-
пуск № 69 от 12.06.2006.
2
См. также: Левитас А. Больше денег от вашего бизнеса. М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2011.
3
Рысев Н. Активные продажи. СПб.: Питер, 2007.
4
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации.
Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. с. 53–62; Герчи-
ков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 //
Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 2–6.
5
По материалам статьи Ю. Калининой «Поколение Y» // Бизнес-жур-
нал. 2010. 8 сентября. № 9.
6
По материалам блогов http://li-day.ru/ и http://my19edwin.livejournal.com/.
7
http://albert-tyutin.livejournal.com/5993.html.
8
h ttp://w w w.ka kprosto.ru/ka k-43708-ka k-nachinat-razgovor-s-
pokupatelem.
9
Ариели Д. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, опре-
деляющие наши решения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
10
Фридман Г. Нет, спасибо, я просто смотрю. Как посетителя превра-
тить в покупателя. М.: Олимп-Бизнес, 2012.
11
Завадский М. Мастерство продажи. СПб.: Питер, 2007.
12
К лафф О. Идеальный питч. Революционный метод заключения
крупных сделок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
13
Гольдштейн Н., Мартин С., Чалдини Р. Психология убеждения. 50 до-
казанных способов быть убедительным. М.: Манн, Иванов и Фербер,
2013; см. также Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 2009.
14
Бишоп Б. Как продать лобстера. Можно ли заставить клиента поку-
пать дорого? Минск: Попурри, 2008.
15
А кимова Е. 100 лучших приемов презентации товара. СПб.: Речь,
2008.
16
Гандапас Р. К выступлению готов! Презентационный конструктор.
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009; Гандапас Р. Камасутра для орато-
ра. Как получать и доставлять максимальное удовольствие, высту-
пая публично // Разумный мир, 2002. № 1–5.
17
Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1997.
18
Подробнее см.: Ариели Д. Позитивная иррациональность. Как из-
влекать выгоду из своих нелогичных поступков. М.: Манн, Иванов
и Фербер, 2010.
19
Техника ДДП (Думаете — Думал — Понял) Дмитрия Норки

(см. Норка Д. И. Продавец «от Бога». Мастер-класс по практике про-
даж. Аудиокнига. 2007), модифицированная моим другом и колле-
гой Наталией Богатской.
Библиография 245
20
Буззотта В. Р., Лефтон Р. И. 4Q-продажи. Уникальная техника четы-
рехмерного анализа продаж для формирования персонального под-
хода к клиенту. М.: Эксмо, 2008.
21
Барден Ф. Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем.
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
22
Рекомендации по структурированию текста можно почерпнуть из
книг: Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помо-
щью интеллект-карт. М.: Альпина Паблишер, 2014; Минто Б. Прин-
цип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового пись-
ма и устных выступлений. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
23
Лемов Д. Мастерство учителя. Проверенные техники выдающих-
ся преподавателей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Лемов Д.,
Вулвей Э., Ецци К. От знаний к навыкам. Универсальные правила
эффективной тренировки любых умений. М.: Манн, Иванов и Фер-
бер, 2013.
24
Жалило Б. Как управлять показателями продаж магазина // http://
www.e-xecutive.ru/community/articles/1942073/?page=0.
25
Дополнительные идеи вы можете почерпнуть в статье: Пирогова А.
70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать
своих людей // http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1525630/.
26
Самсонова Е. Почему даже обученные продавцы не могут прода-
вать» // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1930293/
index.php?PAGE_NAME=read&FID=10&TID=17537.
27
Маркус С. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя роз-
ничной торговли. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.
Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»
Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/
Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks
Предложите нам книгу:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/
Ищем правильных коллег: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/

Научно-популярное издание
Тютин Альберт
Проактивные продажи
Технологии и стандарты розничных продаж
Главный редактор Артём Степанов

Ответственный редактор Варвара Алёхина
Литературный редактор Ольга Свитова
Арт-директор Алексей Богомолов
Иллюстратор Сергей Николаев
Дизайн переплета Сергей Хозин
Верстка Лариса Чернокозинская
Корректоры Людмила Воробьёва, Надежда Болотина

Тютин Альберт - Проактивные продажи

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Тютин Альберт - Проактивные продажи

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Сколько существует технологий розничных продаж? Очень немного! Альберт

Все права защищены.

ISBN 978-5-00057-582-6 © Тютин А. А., 2015

Глава 1. Технологии розничных продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Глава 4. Стандартизация продаж. Первые шаги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Глава 9. Создаем Книгу продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Если вы занимаетесь розничными продажами, вам надо обязательно

Торговля — это самая легкая низкооплачиваемая работа.

За долгие годы сложилась порочная практика упрощать и, что греха

* Зиглар, Зиг (настоящее имя Хилари Хинтон Зиглар, 1926–2012) — американ-

* Классическая модель продаж включает следующие этапы: установление

﻿Манифест (вместо вступления) 11

Мне одному кажется, что пора эту ситуацию менять?

Кому адресована эта книга?

* К поколению Y в России относят людей, рожденных в период с 1984

* Книга продаж — это описание оптимальных (с точки зрения временных

﻿Манифест (вместо вступления) 13

Александр Левитас в своей замечательной рассылке «Человеческие

Вопрос о том, какие технологии розничных продаж им известны,

16 Часть 1. Розничные продажи как профессия

Технологии розничных продаж

* В литературе может встречаться под названием «активная продажа»,

Глава 1. Технологии розничных продаж 17

Когда У покупателя есть потребность У покупателя есть потребность

Ответственность 100% ответственности Ответственность за выбор

Разделение ответственности неслучайно: в этом случае покупателю

18 Часть 1. Розничные продажи как профессия

У покупателя есть У покупателя нет Независимо от наличия или

оформит покупку. Но в этом случае всю ответственность за выбор уже

Глава 1. Технологии розничных продаж 19

Технологии продаж и ассортимент. Примеры

* Синонимы — агрессивная продажа, навязывание.

20 Часть 1. Розничные продажи как профессия

В США проведение наблюдений за поведением потребителей и их

А вот в случае прилавочной торговли можно смело внедрять эле-

Продажа одежды. Преимущественно используются технологии об-

Глава 1. Технологии розничных продаж 21

Можете себе в России такое поведение продавцов представить?

22 Часть 1. Розничные продажи как профессия

Продажа дверей. В 80–90% случаев требуется использование тех-

Продажа оптики (контактных линз, очков). При наличии рецеп-

Продажа металлочерепицы. Сами покупатели ориентированы

Глава 1. Технологии розничных продаж 23

Три основные ошибки

Как вы уже наверняка поняли, большинство магазинов и продавцов ра-

Ошибка № 1. Продавцы начинают

Диалог продавца с покупателем Внутренний монолог покупателя

Глава 2. Три основные ошибки розничных продавцов... 25

26 Часть 1. Розничные продажи как профессия

Как мы видим, продавец пыталась обслужить покупателя, видимо,

Ошибка № 2. Продавцы со всеми клиентами

* Процентное соотношение количества чеков и числа посетителей.

Глава 2. Три основные ошибки розничных продавцов... 27

Ошибка № 3. Продавцы и их руководители

28 Часть 1. Розничные продажи как профессия

Глава 2. Три основные ошибки розничных продавцов... 29

Конечно, внедрение в работу магазина профессионального подхода

Тенденции на рынке труда

Глава 3. Тенденции на рынке труда розничного персонала 31

2. Текучесть персонала и ее причины. В продажах высок показа-

3. Квалификация современных кандидатов в розницу и как их

Манифест (вместо вступления) 11

Манифест (вместо вступления) 13

Акцент делается на запретах и неправильных моделях поведения.

В следующих главах мы подробно разберем каждый из этих фак