Vasilev S. Kurs Na Pribyil Ot Idei D.a4

Павел Столбов
Курс на прибыль. От идеи

до успешного бизнеса
«Автор»
2023
Столбов П.
Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса / П. Столбов —
«Автор», 2023
Создание эффективного бизнеса – сложный процесс. Часто руководители
не знают, с чего начать, «изобретают велосипед», тратят очень много
времени и денег, но не всегда получают желаемый результат. Авторы
книги неоднократно проходили этот тернистый путь, имеют в активе
созданные «с нуля» и успешно работающие бизнесы, являются экспертами
в вопросах упорядочивания, систематизации, оптимизации и последующей
автоматизации бизнес-процессов.В этой книге хорошо сочетается теория
и практика, а также прилагаются готовые шаблоны и документы, уже
неоднократно проверенные и доказавшие свою эффективность на реальных
кейсах, которые можно сразу же использовать в работе.Книга будет полезна
руководителям, предпринимателям, учредителям и инвесторам, желающим
эффективно инвестировать, развивать бизнес и увеличивать прибыль.
© Столбов П., 2023

© Автор, 2023
С. Васильев, П. Столбов. «Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса»
Содержание
Введение 6
Глава 1. Первые шаги предпринимателя 9
Глава 2. Целеполагание – от сложного к простому 12
2.1. Определение миссии, стратегии, целей и постановка задач 13
2.2. Как достичь результата? 19
2.3. Методы генерации и оценки идей 22
Глава 3. Организация работы эффективной компании 29
3.1. Схема бизнес-процессов компании, особенности их 30
классификации
3.3. Функциональная структура компании 35
Глава 4. Системный подход в бизнесе 37
4.1. Правовая основа – с чего начинать 38
4.2. Организационная структура компании 41
4.3. Формирование команды 43
4.4. Производственный процесс 48
4.5. Маркетинг и продажи 51
4.6. Бухгалтерский учет и экономика 57
4.7. Планирование и отчетность 65
Глава 5. Документирование положительного опыта 69
5.1. Оцифровка управленческих подходов 70
5.2. Виды внутренней документации 73
Глава 6. Постоянная оптимизация 76
6.1. Повышение эффективности бизнес-процессов за счет 76
цифровизации
6.2. Оптимизация – основной принцип современного развития 80
Глава 7. Автоматизация – главное конкурентное преимущество 83
7.1. Возможности автоматизации бизнес-процессов 84
7.2. Универсально – не всегда хорошо 87
Заключение 90
Приложения 91
Приложение 1 91
4
Павел Столбов, Сергей Васильев

Курс на прибыль. От идеи
до успешного бизнеса
Авторы:
Павел Столбов, руководитель и основатель группы компаний «Жилищный стандарт»,

автор книги «От идеи до IT-бизнеса. Как защитить свои интеллектуальные права», эксперт в
сфере управления недвижимостью и автоматизации бизнес-процессов, кандидат экономиче-
ских наук, EMBA.
Сергей Васильев, операционный директор группы компаний «Жилищный стандарт»,
автор публикаций по тематике ЖКХ, эксперт по управлению проектами, настройке и оптими-
зации бизнес-процессов, кандидат экономических наук.
5
Введение
От авторов
С чего начинает будущий владелец успешной компании? Конечно же, с Мечты! Той
самой, которая разжигает в сердце страсть, не дает спокойно спать и вдохновляет отправиться
в новое, неизвестное путешествие, наполненное интересными и захватывающими приключе-
ниями!
Все начинается с Мечты! Ваша мечта о самой лучшей в городе пекарне, салоне кра-
соты, спортивном клубе, винотеке, IT-компании, мегаферме или современном нефтеперера-
батывающем заводе не дает вам спать, вы представляете, как управляете вашим бизнесом!
Именно с этого момента начинается увлекательный, сложный и очень интересный путь пред-
принимателя, владельца собственной компании. И здесь очень важно не стесняться мечтать.
Не мелочитесь. Мечтайте на полную!
Следующим шагом к вашей успешной и самой лучшей компании будут ваши жела-
ния. Именно желание реализовать вашу мечту будет двигать вами, станет драйвером
и начнет напитывать вас энергией в пути. И это самая сложная часть создания эффек-
тивной, прибыльной компании, потому что не один раз вам захочется опустить руки, все бро-
сить, столкнувшись с различными, внешними и внутренними обстоятельствами, трудностями.
Здесь очень важно не сдуться и дойти до конца!
Ну что? Мечта есть, желание тоже, пришло время ставить долгосрочные, средне-
срочные и краткосрочные цели. Без них никак. Фраза «Нас невозможно сбить с пути, нам
все равно, куда идти» нам не подходит. Представьте, что вы планируете недельный поход. Ваша
самая главная цель – дойти до конечной точки, но будут и промежуточные цели: где вы оста-
новитесь ночевать, что по пути захотите посмотреть и т. д.
Справились с целями? Прописали? Отлично! Следующим шагом будет постановка
задач по каждой из целей. Что вам нужно сделать, чтобы добиться их.
Мечта есть? Желание тоже? Цели поставлены? Задачи определены? Ура! Вы почти спра-
вились! Осталось декомпозировать ваши задачи и написать пошаговый план: что
нужно сделать, чтобы реализовать каждую задачу, чтобы достичь цели, чтобы… Ну вы поняли.
Вот так у вас получится подробная дорожная карта, пошаговый план действий,
как прийти к вашей мечте!
Делали мы так со всеми нашими проектами? Нет. Когда только начинали наш путь в
бизнесе, мы часто просто прыгали в омут с завязанными глазами, по принципу Наполеона:
«Главное – ввязаться в бой, а там видно будет». Получалось у нас? Чаще да. Рекомендуем ли
мы вам делать так же? Нет. Конечно, каждый набивает свои шишки, но все же прочитайте
эту книгу до конца, и ваш путь к Мечте станет комфортнее, безопаснее и быстрее!
А что же делать, если вы уже не в начале пути? Вы возглавляете компанию или руково-
дите одним из ее подразделений, попросту зашиваетесь от повседневной текучки, вам
некогда поднять голову, с утра до вечера вы как белка в колесе, решаете навалив-
шиеся задачи и проблемы? Какие уж тут стратегия, цели, задачи – вам нужно успеть решить
100 500 срочных и важных дел до конца рабочего дня, кругом дедлайны, сроки. Как все успеть?
Конечно, скажете вы, в теории все звучит легко и просто, но вот на практике не получа-
ется оторваться от текучки и заняться стратегическим планированием, а уж тем более
упорядочиванием и оптимизацией бизнес-процессов, повышением эффективности работы
6
сотрудников, улучшением их взаимодействия друг с другом, не говоря уже об автоматизации

текущей работы. Некогда.
Поверьте, все это мы проходили. И вы знаете, меняться никогда не поздно. И повы-
шать эффективность работы вашей компании тоже. У нас эти процессы занимали очень много
времени, так как мы часто изобретали велосипед, не имея нужного опыта и знаний. Именно
поэтому в книге мы собрали не только теоретическую базу, но и много практических
наработок, готовых шаблонов и документов, уже неоднократно проверенных и дока-
завших свою эффективность на реальных кейсах, которые вы сможете сразу же
использовать в работе.
Интересно? Тогда вперед!
Павел Столбов
В 2006 году мы решили войти в новый проект в самой сложной и социально зна-
чимой сфере – жилищно-коммунальном хозяйстве, или, как все привыкли его называть,
ЖКХ. Это всегда была отрасль с «нерешаемыми» проблемами, накопленными в период 1960–
1990-х годов, с огромным недофинансированием ремонтов, профилактического обслужива-
ния жилищного фонда и инженерных сетей, а самое главное – с постоянным перекладыванием
ответственности с государства на жителей и управляющие компании, с управляющих компа-
ний – на ресурсоснабжающие и обслуживающие организации, а с последних – обратно на жите-
лей. Ситуация в сфере начала стабилизироваться в 2005 году, после вступления в силу нового
Жилищного кодекса РФ и формирования более или менее понятных правил работы в сфере
обслуживания многоквартирных домов (далее – МКД).
В 2006 году мы организовали управляющую компанию, основными целями которой
являлись создание нового эффективного механизма обслуживания многоквартирных жилых
домов в городе Тюмени и переход на высокие стандарты качества работы в сфере ЖКХ. В то
время мы еще не сформулировали для себя это как миссию или основную цель, так как не
понимали принципов работы в этой совершенно новой для нас отрасли и слабо ориентирова-
лись в правовых и экономических особенностях нового бизнеса. Мы не знали, во что ввязыва-
емся, но, благодаря нашему авантюризму, постоянному применению метода «проб и ошибок»,
бессонным ночам, работе без выходных и праздников и, конечно же, огромной самоотдаче
всей команды, мы создали одну из крупнейших, эффективных и прибыльных управляющих
организаций Западной Сибири.
Это время мы всегда вспоминаем с позитивными эмоциями, хотя и понимаем, что
намного быстрее и с наименьшими затратами смогли бы повторить этот путь с имеющимся у
нас на сегодняшний день багажом знаний и опыта.
Испробовав на себе различные подходы к формированию стратегии, подбору и обучению
команды, организации работы и контролю результатов, мы смогли упорядочить и оптимизи-
ровать нашу работу в сфере ЖКХ. Забегая вперед, скажем, что в последующем мы успешно
внедряли разработанные нами подходы к управлению в других сферах и проектах, поэтому
считаем их универсальными и эффективными.
Мы точно знаем: любой бизнес можно привести к успеху, если правильно упо-
рядочивать, систематизировать и оптимизировать все бизнес-процессы в компании.
Сделать это можно достаточно быстро и недорого.
Мы предлагаем вам воспользоваться уникальным набором наших знаний и
опыта, которые помогут создать компанию вашей мечты!
Мы покажем вам простой путь для успешного развития вашего бизнеса и дадим
все необходимые для этого инструменты.
Вам совершенно необязательно самостоятельно тестировать различные гипо-
тезы и совершать собственные ошибки – мы это уже сделали за вас.
7
Эта книга имеет практическую ценность, содержит универсальные, общепри-

знанные, по-настоящему полезные инструменты и методы, которые вы сможете при-
менять в повседневной работе.
Текст книги сопровождается практическими примерами, которые помогут спроециро-
вать предлагаемые подходы на вашу деятельность и вывести компанию на новую ступень раз-
вития.
Мы покажем вам, как, используя системный подход, постоянную оптимиза-
цию и современные IT-технологии, усовершенствовать бизнес и сделать его макси-
мально привлекательным для клиентов, сотрудников и потенциальных инвесторов.
Сергей Васильев
8
Глава 1. Первые шаги предпринимателя

Мы очень любим мечтать! Каждый наш проект начинался с Мечты. Мы пред-
ставляли наш бизнес через 20 лет, максимально визуализировали его, мечтали о том, каким
он станет успешным, процветающим и, что очень важно, нужным людям!
Это как родители видят в мечтах своего ребенка – здорового, умного, успешного и счаст-
ливого!
Друзья, все начинается с Мечты! И пусть она кажется сейчас невыполнимой, почти фан-
тастической, поверьте, вам будет дано столько сил и энергии, сколько нужно для реализации
вашей Мечты!
Все крупные и успешные бизнесы созданы мечтателями!
Так и мы, в далеком 2006 году, мечтали о создании совершенно новой компании, клиен-
тоориентированной, современной, использующей новейшие технологии, оказывающей самые
качественные услуги, безусловно, прибыльной и нужной людям!
Именно тогда мы решили начать новый и совершенно неизвестный для нас бизнес по
управлению жилой и коммерческой недвижимостью!
На тот момент у нас уже были достаточно успешные проекты в строительстве, и бизнес
по обслуживанию жилых домов, торговых и офисных центров казался вполне логичным про-
должением того, чем мы занимались на протяжении многих лет.
Создавая новую управляющую компанию с нуля, наша команда активно занималась про-
ведением собраний собственников и агитацией жильцов за переход в нашу «новую и совре-
менную управляющую компанию».
Уже в 2009 году наша УК «Жилищный стандарт» управляла 200 многоквартирными
домами общей площадью примерно 1 млн кв. метров и при этом находилась на грани банк-
ротства.
Низкая собираемость платежей населения, растущая как снежный ком задолженность
перед ресурсоснабжающими организациями, нехватка денег, задолженность по зарплате и
налогам, жалобы населения на низкое качество обслуживания, штрафы ГЖИ и предписа-
ния прокуратуры, бесконечные иски от «пострадавших собственников» и «раскаленные» теле-
фоны у всех сотрудников компании – разве об этом мы мечтали три года назад? Погрузившись
в развитие и увеличение количества клиентов, мы очень мало времени уделяли построению
внутренних управленческих процессов, что и явилось причиной всех вышеперечисленных
проблем.
Перед нами стоял выбор: зафиксировать убытки и уйти из бизнеса, признав поражение,
либо срочно придумать, как решить все накопившиеся проблемы, повысить эффективность,
сократить затраты и выйти на уровень безубыточности (ни о какой прибыли на тот момент не
было и речи). Но как же наша Мечта? Готовы ли мы признать поражение и забыть о ней? Мы
решили, что нет. Засучив рукава мы активно взялись за наведение порядка в нашей компании.
В первую очередь мы определили наши самые болевые точки:
1. Отсутствие централизованной диспетчерской службы. Регистрация всех обра-
щений, поступающих от собственников жилья, осуществлялась вручную в журналах заявок в
разных местах компании. В центральном офисе велся свой журнал звонков, на участках сотруд-
ники принимали обращения и заявки от жителей самостоятельно. Не было единой базы обра-
щений собственников, а значит, мы не могли контролировать, насколько быстро и качественно
выполняется та или иная заявка. Мы даже не знали, сколько заявок, поступивших в компа-
нию, не выполнено вообще, сколько обращений граждан рассматривается с нарушением сро-
ков. Тем более мы не имели ни малейшего понятия о том, насколько качественно работают
9
наши сотрудники. Комплексная проверка Госжилинспекции подтвердила наши самые худшие

опасения.
2. Низкая собираемость платежей населения и неэффективная работа с деби-
торской задолженностью. Огромный штат коллекторов и юристов не давал ожидаемого
эффекта. Себестоимость каждого исполнительного листа была неоправданно высокой. Юри-
сты вручную печатали исковые, при этом постоянно отвлекая сотрудников бухгалтерии, рас-
четного центра и ПТО для получения актуальной информации о начислениях и задолженно-
сти, пенях и штрафах, другой необходимой для них информации.
3. Раскрытие информации вручную на различных государственных и регио-
нальных информационных порталах (на «Реформе ЖКХ» и сайте УК, впоследствии
– ГИС ЖКХ). Необходимость внесения огромного объема информации на государственных
порталах отнимала кучу времени у наших сотрудников из разных отделов компании. При этом
не было никакой гарантии, что внесенные данные не пропадут и их не придется вбивать заново
или портал не изменит свою структуру, не поменяются формы и все не придется переделывать.
4. Подготовка годовых отчетов на коленке. Ежегодно с января по март работа ком-
пании парализовалась, так как все отделы судорожно, в авральном режиме готовили годовые
отчеты для жителей. ПТО, юристы, бухгалтерия, киповцы, участки – все они пытались вспом-
нить, какие работы выполнялись в каждом из 200 домов. Вспомнить и отметить. Можно пред-
ставить качество и достоверность таких отчетов.
Также перед нами стояли и другие проблемы:
1. Отсутствие электронного документооборота.
2. Отсутствие обратной связи с собственниками по поступающим от них заявкам, обра-
щениям и жалобам.
3. Некачественное начисление платы за ЖКУ.
4. Подомовой учет затрат вручную.
5. Неудобный паспортный стол.
6. Отсутствие грамотного финансового планирования.
7. Плохое взаимодействие с ресурсоснабжающими организациями в части аварийных
отключений.
8. Отсутствие управленческой отчетности и др.
Определив основные проблемы, мы решили кардинально изменить свои подходы к веде-
нию бизнеса и приступили к большой работе по описанию всех бизнес-процессов в нашей УК,
создавая, сперва на бумаге, компанию нашей мечты.
Следующим шагом после написания и утверждения регламентов, рабочих инструкций
стала комплексная автоматизация работы всех подразделений нашей компании. Мы хотели
освободить сотрудников от рутинной работы, позволить им заниматься более содержатель-
ными задачами и тратить свое время на главное – предоставление нашим клиентам услуг высо-
кого качества.
Мы хотели приобрести готовую программу, позволяющую решить все вышеуказанные
проблемы. К сожалению, не нашли ни одного решения, соответствующего нашим требова-
ниям. Наступил 2010 год, и мы решили самостоятельно разработать, написать и внедрить соб-
ственную автоматизированную систему управления. Решение было чрезвычайно авантюрным.
Мало кто верил в успех этого предприятия. Мы наняли программистов и в течение двух лет
создавали нашу АСУ «Жилищный стандарт».
В 2012 году мы получили первый патент на модуль «Работа с входящими документами».
В рамках этого модуля была автоматизирована работа диспетчерской службы, создан электрон-
ный документооборот и налажена работа с ресурсниками в части аварийных отключений.
Затем последовали модули «Работа с дебиторской задолженностью» и «Бюджетирова-
ние». Была полностью автоматизирована работа по раскрытию информации на различных
10
государственных порталах, а также по формированию ежегодной отчетности управляющей

компании перед жильцами.
К 2017 году наша управляющая компания «Жилищный стандарт» являлась
одной из крупнейших и лучших по качеству предоставляемых услуг организаций
Западной Сибири. В том же году нам поступило предложение о продаже нашего бизнеса
одному из крупнейших девелоперов России. К концу 2017 года сделка была закрыта. А мы
сосредоточились на дальнейшем развитии нашего программного продукта.
На сегодняшний день АСУ «Жилищный стандарт» является самым комплексным соф-
том по управлению недвижимостью, автоматизирующим практически все бизнес-процессы
управляющих организаций России.
Наши клиенты – управляющие и ресурсоснабжающие организации, единые диспетчер-
ские службы и расчетно-кассовые центры из 140 городов 60 регионов России – используют
АСУ «Жилищный стандарт» в своей повседневной работе.
Мы знаем практически все о том, как повысить эффективность бизнеса, упо-
рядочить и оптимизировать процессы, снизить расходы и увеличить прибыль.
Знаем и с радостью поделимся с вами этими знаниями!
11
Глава 2. Целеполагание – от сложного к простому

Вопросам целеполагания уделено значительное место в теории и практике менеджмента.
Начиная с работ Питера Друкера1, в 50-е годы прошлого века базовые принципы управления
по целям (Management by Objectives) стали популярными у многих частных компаний в разных
странах мира.
Переход на рыночные отношения и возникновение частной собственности в России спо-
собствовали активному развитию бизнеса. Правда, вначале предприниматели не задумыва-
лись о системности и эффективности своей деятельности, стараясь максимально использовать
открывшиеся возможности. Постепенно начали появляться крупные частные компании, кото-
рые были вынуждены конкурировать между собой за долю рынка, а также бороться за потре-
бителя с мелкими и средними компаниями, использующими новые подходы, нестандартные
модели управления, компьютерные технологии, современные возможностей маркетинга и т. п.
В начале 2000-х годов многие предприниматели поняли, что для успешного развития
любого предприятия необходимо грамотно выстраивать стратегию на средне- и долгосроч-
ную перспективу, заниматься постановкой целей и задач, формировать команду профессиона-
лов, способную систематично выполнять такие задачи, достигать ключевых показателей, стре-
миться к сверхрезультатам.
1
Питер Друкер – американский ученый, экономист, основатель управленческого мышления, один из самых влиятельных
теоретиков менеджмента XX века, автор более 30 книг.
12
2.1. Определение миссии, стратегии,

целей и постановка задач
У каждой организации, ее сотрудников, руководителей и акционеров должно быть еди-
ное понимание направления деятельности, глобальной или ключевой цели, говоря современ-
ным языком, миссии, в которой и заключена философия компании. Глобальная цель позволяет
объединить усилия всех участников бизнеса, определить долгосрочный ориентир развития.
При принятии любых значимых решений руководителю следует соотносить их с миссией ком-
пании, то есть задумываться о том, как поможет то или иное решение приблизиться к гло-
бальной цели. При этом миссия, как фундамент, формулируется на максимально длительный
период существования компании, например на 100 лет.
На сегодняшний день многим компаниям становится все сложнее удержаться на рынке,
так как обычные подходы, еще недавно приносившие результаты, начинают уступать место
креативности, индивидуальным предложениям, оптимизации и автоматизации процессов, уси-
ливается сегментация на уровне рынков, продуктов, вкусовых и иных предпочтений. В этой
ситуации компании особенно важно найти свою миссию, отличающую ее от большинства кон-
курентов и позволяющую стать лидером в долгосрочной перспективе.
Важным отличием миссии от видения и стратегии является то, что ее невоз-
можно достичь. Миссия – это идеальная картинка, ориентир, главная цель, к кото-
рой будет стремиться бизнес на протяжении всей своей жизни.
Потребность в глобальной цели возникает у бизнеса на разных этапах своего
развития:
1. В момент создания компании – это, на наш взгляд, самый оптимальный вариант,
когда руководство и владельцы бизнеса с самого начала дают общее направление для совмест-
ных усилий, а у сотрудников с первого дня есть ориентиры в своей работе.
2. Компания остановилась в развитии, и ей нужна встряска – в этом случае миссия
помогает перенастроить подходы к работе, являясь ориентиром, тем самым маяком, показы-
вающим верное направление. В такие переломные моменты зачастую происходит обновление
команды, частичная смена кадров, в том числе топ-менеджеров, не разделяющих новые прин-
ципы или привыкших работать по-старому.
3. Даже в стабильно растущем бизнесе, который раньше не задумывался о своей мис-
сии, может наступить момент, когда под воздействием изменений в запросах клиентов, техно-
логического прогресса, появления уникального конкурента возникает необходимость сфоку-
сироваться на своих наиболее сильных сторонах или даже существенно изменить направление
деятельности, чтобы остаться на рынке.
Примеры миссий известных компаний вы можете без труда найти в открытых источ-
никах. Ниже мы приведем миссии нескольких крупных компаний и проанализируем их.
Миссия «Яндекса»
Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.

Данный пример показывает ключевую цель компании «Яндекс», описывая ее макси-
мально прозрачно. В ней можно увидеть направленность на каждого пользователя информа-
ции и создаваемых сервисов, которые бы решали любые повседневные проблемы. Несмотря на
достаточно общую формулировку миссии, она позволяет почувствовать значимость клиента
для компании. А если углубиться в детализацию данной цели на официальном сайте компа-
нии, то станет понятно, за счет чего ее возможно достичь: современная поисковая система,
13
улучшение и упрощение жизни людей, технологии мирового уровня, научные исследования и

команда профессионалов, а также единая экосистема.
Миссия Ozon
Мы стремимся использовать технологии, логистику и инновации, чтобы быть на шаг

впереди потребностей наших клиентов. Объединяя людей и продукты, как от международных
поставщиков, так и от малых местных предприятий, мы работаем над улучшением жизни
и созданием возможностей для всех людей в России, независимо от их местонахождения, от
самых удаленных населенных пунктов до столицы.
Здесь мы видим, что миссия может быть описана и не очень коротко, с учетом разных
направлений развития: с одной стороны, у компании Ozon это инновационность, с другой –
объединение людей, компаний и товаров, с третьей – создание возможностей по доставке неза-
висимо от местонахождения. Достаточно длинное описание миссии в данном случае дает более
точное представление о конечной цели, как для сотрудников компании, так и для пользовате-
лей сервиса. Такая миссия не требует дополнительных объяснений на разных уровнях, поэтому
ее можно считать руководством к действию.
Миссия «Ленты»
Мы работаем для того, чтобы люди в России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги
каждый день.
Миссия крупной торговой сети направлена главным образом на клиентов, а также улуч-
шение качества их жизни. Компания говорит о том, что ее клиенты могут сэкономить часть
своих денег и стать немного богаче. В целом данный вариант глобальной цели является про-
стым и понятным потребителю, но больше похож на маркетинговый ход. Из миссии компании
«Лента» не совсем ясно, что необходимо делать сотрудникам и руководителям сети для ее
достижения.
Вероятно, речь идет об оптимизации бизнес-процессов, сокращении внутренних издер-
жек, что в конечном счете позволит снизить цену товаров для потребителей? А может быть, о
сотрудничестве с поставщиками, предлагающими свою продукцию по самым низким ценам?
Из вышеуказанной миссии нам неочевидно, что цены на товары будут ниже, а качество
лучше в сравнении с основными конкурентами. И что же нужно делать сотрудникам компании,
чтобы получить глобальное преимущество на рынке в будущем?
Посмотрев миссии крупных торговых сетей «Ашан», «Окей», X5 Retail Group и других,
можно заметить, что все они говорят о низкой стоимости, экономии, улучшении жизни, но
разными словами.
Считаем, что при формулировании миссии важно проанализировать глобальные цели
конкурентов и сделать свою максимально уникальной, фокусируясь на преимуществах компа-
нии.
Миссия «Самоката»
«Самокат» освобождает людей от рутинных задач и дарит свободное время для люби-
мых занятий и общения с близкими.
Это пример миссии одной из молодых и современных компаний, глобальная цель кото-
рой выходит за пределы стандартов и не предлагает ничего напрямую связанного с работой
по доставке продуктов и других товаров. «Самокат» стремится благодаря своей деятельности
14
освободить самое дорогое, что есть у человека, – время. Такой посыл понятен сотрудникам
компании, которые должны выполнять свою работу максимально быстро, и клиентам, оценив-
шим, что занятие любимыми делами гораздо важнее похода в магазин.
В 2006 году у основанной нами управляющей компании еще не было сформулированной
миссии, хотя само название «Жилищный стандарт» уже говорило о переходе на новые стан-
дарты в сфере обслуживания многоквартирных домов. Чуть позднее появился слоган: «Новое
качество жизни», который и определил нашу глобальную цель.
Миссия «Жилищного стандарта»
Создание нового стандарта обслуживания жилых домов с применением эффективных

бизнес-технологий, стратегического подхода и автоматизации.
Видение
В рамках данной книги мы не будем подробно останавливаться на еще одном важном

связующем звене построения стратегии – видении. Это понятие широко описано в десятках
источников. Напомним, что под видением понимается четкое представление о будущем
компании с указанием точных сроков в формате конкретных финансовых показа-
телей, планов по выручке, прибыли, количества клиентов, географии присутствия и
т. д. Эти показатели должны быть проверяемыми и реально осуществимыми.
В нашей управляющей компании не было четко сформулированного видения, так как
сфера управления МКД только начинала формироваться. Но, вернувшись на 15 лет назад,
мы бы сформулировали его так:
В течение трех лет принять в обслуживание более 200 многоквартирных домов общей
площадью свыше 1 млн кв. метров жилья и увеличить выручку до 200 млн рублей в год.
Стратегия
Наличие сформулированной миссии и видения дает нам возможность перейти к следу-

ющему этапу – определению стратегии компании.
Приведем наиболее популярное и простое для понимания определение: стратегия ком-
пании – это план конкретных мероприятий, направленных на достижение постав-
ленных целей.
Стратегия необходима для улучшения позиций компании на рынке (увеличения или
сохранения доли рынка), повышения конкурентоспособности (SWOT-анализ, сравнение с
лидерами рынка), поиска новых направлений развития и рынков сбыта.
По срокам реализации различают краткосрочную (до одного года), среднесрочную (1–
2 года) и долгосрочную (3–5 лет) стратегии компании. Данные периоды указаны исходя из
практики для мелких и средних компаний России. С ростом бизнеса эти сроки могут быть и
больше, но в каждой компании они определяются с учетом специфики деятельности и целе-
сообразности.
Исходя из нашего опыта, верхний уровень стратегии – долгосрочный – является дета-
лизацией видения того, куда должна прийти компания в трех- или пятилетней перспективе.
Такая стратегия может быть описана достаточно коротко и состоять из 3–5 конкретных изме-
римых целей.
Долгосрочная стратегия будет отправной точкой для подготовки среднесрочной страте-
гии компании, которую мы считаем разумным формировать на один календарный год. В этом
15
случае стратегия должна быть достаточно детальной, разбитой на блоки по функциональным

подразделениям, а главное, отражающей конечный ожидаемый результат. Расскажем об этом
подробнее в разделе «Цели и задачи».
Краткосрочная стратегия будет являться подробной декомпозицией годовой стратегии
компании с указанием ключевых планируемых результатов и сроков (месяц или квартал).
Предлагаемые сроки являются наиболее оптимальными как с точки зрения внутренней отчет-
ности, так и для создания систематичного процесса мониторинга и корректировки результатов.
На данном этапе нужно отметить, что каждая цель должна быть правильно сформули-
рована, понятна всем участникам процесса и осуществима. В практике менеджмента есть
множество подходов для определения целей и постановки задач. Одним из наиболее
популярных и простых методов можно считать технологию SMART.
Существуют несколько версий расшифровки данной аббревиатуры, приведем одну из
них:
S – Specific (конкретность);
M – Measurable (измеримость);
A – Achievable (достижимость);
R – Relevant (значимость);
T – Time-bound (ограниченность во времени).
Таким образом, необходимо проверять каждую сформулированную цель на соответствие
предлагаемым параметрам и при необходимости дорабатывать ее или исключать.
Цели и задачи
Разобравшись с миссией, видением и долгосрочной стратегией, команде топ-менеджеров
во главе с руководителем необходимо качественно сформулировать цели и задачи компании
на предстоящий год.
Правильно сформулированные цели и задачи позволяют сфокусировать
работу руководителей и сотрудников на самом важном, не распыляться и неуклонно
идти к запланированному результату.
Цикл формирования целей разумно начинать ближе к концу календарного года, чтобы
к середине декабря финальный проект среднесрочной стратегии был готов и направлен для
дальнейшей декомпозиции. Понимая, что на процесс подготовки уходит 1–2 месяца, а для
постановки большинства целей необходим срез по фактическим показателям за последний
отчетный период, наиболее целесообразным будет получить отчетные данные за девять меся-
цев текущего года и начать планирование в конце октября.
Существуют различные методики сбора и конкретизации целей, но мы считаем, что для
малых и средних компаний универсальным является следующий порядок действий:
1. Глава компании (генеральный директор, CEO и т. п.) формулирует свое пред-
ставление о глобальных целях на предстоящий год (цели сверху вниз).
При необходимости и в зависимости от принятого управленческого подхода консульти-
руется или получает дополнительные предложения от учредителей, акционеров, инвесторов
бизнеса.
2. Топ-менеджеры формулируют среднесрочные цели по своим направлениям
деятельности (цели снизу вверх).
Несомненно, любой руководитель, проработавший в компании достаточное время,
имеет хорошее представление о работе смежных подразделений (особенно в небольших ком-
паниях). Поэтому он может предложить включить в общую стратегию и иные цели, не свя-
занные напрямую с работой вверенного ему направления.
3. Руководители подразделений любого уровня совместно со своими сотрудни-
ками готовят предложения в проект годовой стратегии (цели снизу вверх).
16
Важно дать возможность каждому сотруднику поучаствовать в этом процессе.

Задача руководителя – организовать взаимодействие в подчиненном ему коллективе так,
чтобы любые важные вопросы могли обсуждаться открыто и честно.
4. Помощник руководителя компании или другой согласованный сотрудник
обобщает все направленные менеджментом цели, распределяет их по типам и
оформляет проект в виде таблицы для обсуждения.
Проект для обсуждения должен содержать следующие поля: «Номер цели/под-
цели/задачи», «Формулировка», «Конечный ожидаемый результат», «Автор», «Сроки»,
«Ответственный исполнитель / участники».
Пример документа в приложении 1.
5. Руководитель и топ-менеджеры компании получают проект стратегии для
обсуждения, проводят совещание по его согласованию («выравнивание целей»).
При этом обсуждается каждая цель на предмет ее важности для компании в текущий
момент, стратегической ценности, достижимости. Часть целей может быть отклонена
или заменена на более значимые. Определяются ответственные исполнители, участники про-
цесса, плановые сроки, ожидаемый результат.
6. Финальный проект целей на предстоящий год направляется топ-менеджерам
для декомпозиции по задачам.
На данном этапе каждый топ-менеджер «расшифровывает» цели своего подразделения,
разбивая их на конкретные задачи. Это позволяет более точно установить реальные сроки
выполнения и увидеть основные этапы достижения результата.
7. Детализированный перечень целей и задач на год с указанием ожидаемых
результатов, ответственных лиц и сроков выполнения передается на утверждение
руководителю компании.
Если у вас в компании есть руководители второго уровня, то утвержденная краткосроч-
ная стратегия станет основой для определения целей и задач каждого подразделения. При
этом каждый руководитель направления или отдела принимает в работу конкретный перечень
(часть) общих задач, а вышестоящий руководитель контролирует, чтобы все задачи были рас-
пределены.
Таким образом, утвержденные годовые цели превращаются в цели каждого
сотрудника. Задача непосредственного руководителя в данном случае – регулярная
постановка, контроль за исполнением и уточнение целей (не реже 1 раза в месяц).
Общий порядок описанных действий можно визуализировать на блок-схеме процесса
постановки целей (рис. 1).
Исходя из накопленного опыта, мы считаем хорошей практикой проведение
контрольных мероприятий с руководителями подразделений не чаще 1 раза в две
недели и не реже 1 раза в месяц.
Такие мероприятия обычно называют проектными или стратегическими планерками. На
них обсуждается каждая задача, поставленная в рамках стратегии, попадающая в отчетный
период. По результатам обсуждения делаются выводы об эффективности решения вопроса и
возможных препятствиях в исполнении, согласовываются шаги на следующий промежуточный
этап оценки.
Аналогичные контрольные мероприятия следует проводить руководителю
подразделения и со своими подчиненными, но здесь периодичность должна быть
еженедельной. Такой подход позволит менеджеру не только быть в курсе текущей ситуации
по каждой задаче, но и вовремя отреагировать, если действия сотрудника недостаточно эффек-
тивны.
В нашей компании проектные планерки проводились каждую неделю. Такая частая пери-
одичность была необходима на этапе внедрения и отладки процесса контроля задач. Позднее
17
мы перешли на интервал в две недели. Для нашего бизнеса он оказался оптимальным как по
затрачиваемому времени на проведение совещаний, так и по целесообразности.
Попробуйте применить в вашей компании описанный выше подход к формиро-
ванию целей и задач на среднесрочную перспективу. В процессе внедрения вы смо-
жете внести свои корректировки и сделать его еще более удобным и эффективным,
учитывая количество сотрудников, подразделений, сферу деятельности, географи-
ческие и иные особенности.
Рис. 1. Блок-схема процесса постановки целей
18
2.2. Как достичь результата?

Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда
приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим
наиболее важные из них:
1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильно-
сти поставленных целей либо их осуществимости.
2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделе-
ниями.
3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.
Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в ком-
пании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения,
необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудни-
ками на этапе формулирования целей и задач.
Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базо-
вые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров
для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов
на стороне одного из сотрудников.
При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финан-
совые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны,
перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою
главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординиро-
ванную с глобальными целями собственников бизнеса.
В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в
рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обрат-
ную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или спе-
циальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.
Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между
руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии,
плана развития и путей достижения целей.
Эксперты в управлении организацией сходятся во мнении, что руководитель должен
тратить не менее 80 % своего рабочего времени на общение с подчиненными, обсуж-
дать новые идеи, объяснять поставленные задачи, обсуждать способы их решения, а главное,
создавать здоровую и позитивную атмосферу в коллективе, позволяющую стимулировать внед-
рение инноваций и мотивировать сотрудников на достижение ключевых целей.
Вторая причина отсутствия положительного эффекта от поставленных целей и задач –
нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.
Зачастую даже хорошо продуманные и важные цели не достигаются, так как постоянно
возникают препятствия на уровне исполнителей или самих топ-менеджеров компании. При
этом нельзя обойти стороной и ситуацию, когда сотрудник ответственно выполняет поставлен-
ные задачи, но их решение тормозится из-за внутренних бюрократических процедур, согласо-
ваний, что не дает перейти на следующую ступень реализации.
Одним из способов устранения подобных проблем могут стать регулярные обсужде-
ния возникающих затруднений и препятствий в рабочих группах в составе сотрудников
и руководителей, от которых зависит решение вопроса.
Исполнителю в рамках текущей работы нельзя откладывать рассмотрение сложного
вопроса и переключаться на более простые, а следует прилагать все усилия к решению наибо-
лее важной задачи с привлечением других ответственных лиц и ресурсов до момента передачи
19
результатов на следующий этап. Он сам может стать инициатором и модератором такой рабо-
чей группы и способен достичь поставленной цели быстрее.
В процессе решения рабочих вопросов каждый сотрудник, а тем более руководитель,
должен понимать, что цель его пребывания на рабочем месте – не просиживание часов и не
стремление угодить начальству, а максимально эффективное выполнение задач, направленное
на достижение глобальной цели или миссии компании.
Даже если сам сотрудник разделяет такое видение, он может столкнуться с сопротивле-
нием других, менее ответственных коллег. В этих случаях важно, не теряя времени, привлечь
внимание собственного руководителя и при необходимости выйти с проблемой на уровень
выше для наладки кросс-функционального взаимодействия.
Наконец, мы добрались и до самой важной причины, из-за которой профессиональные
руководители со слаженной командой эффективных менеджеров не могут привести компанию
к желаемому результату, – отсутствие контроля процесса достижения целей.
Многие компании за несколько лет растрачивают всю свою энергию, так как их руково-
дители не могут качественно отобрать и сфокусироваться на наиболее важных целях на дан-
ный момент. В то же время у топ-менеджеров теряется вера в конечный результат, они не могут
оценить, насколько эффективно идет процесс его достижения, на какой он стадии, правильно
ли организована работа подразделений и можно ли ее улучшить.
Испробовав на практике несколько моделей управления, мы пришли к выводу,
что все цели должны быть измеримыми, то есть уже в момент их постановки важно
зафиксировать конечный ожидаемый результат (Final Expected Result, FER), кото-
рый будет являться подтверждением достижения цели. Как было сказано выше, такой
измеримый результат должен быть у каждой цели и подцели, задачи и подзадачи.
В практике менеджмента подобный подход называется OKR (Objectives and Key Results),
то есть «цели и ключевые результаты». Эта методика стала наиболее популярна в США в 80–
90-е годы XX века благодаря Эндрю Гроуву – CEO корпорации Intel. После внедрения OKR
в Google этой системой заинтересовались и стали применять в своей работе многие цифровые
гиганты: LinkedIn, Uber, Twitter и др.
В России большинство компаний до сих пор не занимаются постановкой целей, ведут
бизнес под влиянием текущей ситуации или основываясь на интуиции его владельца.
Протестировав на собственном опыте многие элементы системы OKR, мы уверены, что в
современном мире уже невозможно создать по-настоящему конкурентоспособную компанию,
с растущей выручкой и большим потенциалом, без внедрения системы целеполагания, поста-
новки и декомпозиции задач, непрерывного контроля ключевых результатов. Прозрачность
и ясность поставленных целей послужат стимулом для сплочения команды, повысят личную
ответственность каждого сотрудника, а также помогут сфокусироваться на конечном резуль-
тате.
Также важно определить и критерии оценки (верификации) таких результатов, которые
позволят отслеживать движение на пути к цели, например, в процентах или других единицах
измерения.
Достижение финансовых показателей легко оценивать в процентах или абсолютных вели-
чинах. В этом случае могут быть следующие цели и FER:
– цель: увеличить годовую выручку на 50 %;
– FER:
1) ежемесячно заключать 20 новых договоров на общую сумму 10 млн рублей;
2) заключить соглашения об увеличении цены на индекс инфляции по всем действующим
договорам на 5 % за год.
Аналогичным образом можно оценивать показатели, привязанные к количеству стан-
дартных операций.
20
В случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»),
необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно
декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:
– подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответ-
ствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;
– есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;
– подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.
Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания про-
цесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои
задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот
процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежу-
точных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.
В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно
привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и
систематично» 2.
2
Нивен Пол, Ламорт Бен. Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2021.
21
2.3. Методы генерации и оценки идей

В бизнесе, как и в других жизненных процессах, мы регулярно сталкиваемся с необхо-
димостью определить направление развития, выбрать из нескольких вариантов, выделить при-
оритеты, сфокусироваться на главном.
Каждый день мы генерируем идеи, оцениваем и тестируем их на практике, поэтому счи-
таем особенно важным рассказать в этом разделе о возможных сложностях и способах их пре-
одоления.
Можно с большой уверенностью сказать, что потребность в свежих идеях есть у каждого
предпринимателя. Особенно остро она чувствуется в процессе формирования плана развития
компании, отдела или проекта, решения нестандартных задач, поиска оптимальных вариантов
в критических ситуациях.
Генерация идей
Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководи-

телю – тем более. Перечислим наиболее популярные и закрепившиеся в практике методы с их
кратким описанием:
1. Мозговой штурм.
Суть метода в использовании коллективного разума. Участвуют обычно от 6 до 12
человек. Сотрудники предлагают как можно больше любых идей (в том числе фантасти-
ческих), совместно их анализируют, отсеивают лишнее, приоритизируют, дорабатывают и
фокусируются на наиболее ценных.
Преимущества метода: простота реализации, универсальность.
Недостатки метода: необходимость обеспечить равные права участников (важно
исключить должностную иерархию и моральный аспект).
2. Шесть шляп.
Применяется в командах от семи человек для оценки нестандартных или инновационных
идей. Под «шляпами» подразумеваются шесть вариантов обдумывания проблемы, которые
применяются поочередно.
Белая шляпа – сухой анализ проблемы исходя из цифр и фактов, рациональный взгляд.
Черная шляпа – поиск негативных сторон, рисков и последствий, критический взгляд.
Желтая шляпа – поиск позитивных сторон, выгод и скрытых возможностей, опти-
мистический взгляд.
Зеленая шляпа – генерирование новых идей, нестандартных методов решения, креа-
тивный взгляд.
Красная шляпа – эмоциональная реакция на проблему, интуитивный взгляд.
Синяя шляпа – подведение итогов, выработка конкретных способов реализации идей.
Преимущества метода: взгляд на проблему под разными углами, улучшает работу в
команде.
Недостатки метода: оценочная сессия может превратиться в хаос в случае неопыт-
ности или слабого авторитета ведущего.
3. Ментальные карты.
Метод основывается на визуализации мыслительного процесса и использовании твор-
ческого подхода. Обычно в центре изображается проблема, требующая решения. Каждый
участник обсуждения рисует свою «ветку» с идеей, декомпозируя ее самостоятельно, а затем
и с помощью других участников (коллективного разума).
22
Преимущества метода: задействуется ассоциативное мышление, появляются новые

мысли, получается наглядная картинка, которую легче запомнить.
Недостатки метода: у кого-то в команде должны быть навыки рисования, иначе кар-
тинка может получиться непонятной и ненаглядной. Метод позволяет визуализировать про-
блему, но не оценить качество идей.
4. Морфологический ящик.
Метод основан на разделении проблемы (или объекта) на составные части (элементы).
Для каждого элемента записываются варианты решения или характеристики. Результаты
отражаются в виде таблицы. Полученная форма анализируется, ищутся новые варианты и
комбинации решений.
Преимущества метода: простота реализации, подходит для небольших команд и
стандартных задач.
Недостатки метода: теряет наглядность, если количество параметров и характери-
стик слишком велико.
5. Синектика.
Генерирование идей происходит с применением аналогий разного типа. При этом над
одной задачей работает группа синектиков – членов команды, прошедших обучение методу
поиска решений разнородного свойства. В процессе обсуждения участники ищут аналогии
четырех типов:
– прямые аналогии – решение схожей проблемы в других сферах, технических областях,
природе и т. п.;
– субъективные аналогии – решение проблемы «изнутри» исследуемого объекта, участ-
ник мысленно становится объектом исследования;
– символические аналогии – используются сравнения, аллегории, метафоры, уход от
стереотипов;
– фантастические аналогии – предлагаются решения при условии отсутствия любых
ограничений (законы физики, финансы, типичные представления).
Преимущества метода: позволяет прийти к нестандартным, но прорывным реше-
ниям.
Недостатки метода: сложность для большинства людей, привыкших к рациональному
мышлению, не подходит для быстрого решения большого количества задач в короткий про-
межуток времени.
6. Фокальные объекты.
Также называется методом случайных объектов. Для поиска идей используются ассо-
циации исследуемой проблемы и случайных объектов или явлений. Вначале определяется объ-
ект, который мы хотим улучшить, затем выбираются 3–5 существительных (случайным
образом, чтобы не было прямых связей с объектом). Каждому существительному необхо-
димо придумать 2–3 характеристики (прилагательные). В конце рассматриваются разные
варианты связей фокального объекта и придуманных характеристик. Придуманные решения
дорабатываются и оцениваются на жизнеспособность и новизну.
Преимущества метода: позволяет найти оригинальные решения.
Недостатки метода: не всегда можно реализовать полученное решение, не позволяет
решить трудные рабочие задачи.
В практике зарубежных и ведущих российских компаний активно применяются как
вышеперечисленные, так и другие современные подходы к генерации идей. Их выбор обычно
зависит от профессионализма команд и их руководителей, специфики деятельности, отноше-
ния к креативному подходу и инновациям.
23
Есть и более консервативные руководители, которые не поддерживают изменения, но

даже они вынуждены регулярно генерировать и тестировать новые идеи, чтобы удержать биз-
нес на плаву и не проиграть в конкурентной борьбе.
В наших компаниях мы всегда использовали универсальные методы генерации идей –
мозговой штурм, метод морфологического ящика и ментальные карты. Комбинация разных
подходов дает возможность расширить видение процесса, задачи или проблемы, сплотить
команду управленцев и выработать общее направление для непрерывного развития.
Оценка идей
Как мы уже говорили выше, есть масса подходов к поиску идей в рамках разработки
стратегии компании, а также при решении любых рабочих задач. Будет нелишним добавить,
что немалая часть идей приходит руководителям и сотрудникам внезапно путем озарения или
инсайта. В результате по каждому вопросу или проблеме может возникнуть от десятков до
сотен идей, многие из которых кажутся важными, первостепенными, нужными «здесь и сей-
час».
Предпринимательское время, трудовые и финансовые ресурсы практически всегда огра-
ничены, и здесь мы сталкиваемся с новой проблемой – необходимостью оценки и приорити-
зации идей.
Современная практика управления дает целый ряд методов оценки значимости идей,
среди которых: RICE, «Ценность против риска», модель Кано, QFD, «Купи функцию»,
Opportunity scoring, Weighted scoring, Systemico, Story mapping, MoSCoW, Poker planning и
многие другие.
Дэниел Закариас в своей статье 3 предложил разделить основные методы приоритизации
на внутренние и внешние, количественные и качественные. В результате получилась периоди-
ческая таблица техник приоритизации продукта (рис. 2).
Под внутренними методами оценки приоритетов автор понимает те, которые использу-
ются в рамках компании или команды, а под внешними – техники, применяющиеся с привле-
чением клиентов или иных заинтересованных сторон.
По вертикальной оси распределены методы в зависимости от наличия количественных
данных для принятия решения или же преимущества экспертных мнений.
3
Zacarias Daniel. 20 Product Prioritization Techniques: A Map and Guided Tour. URL: https://www.career.pm/briefings/product-
prioritization-techniques.
24
Рис. 2. Периодическая таблица техник приоритизации продукта
Исследование или даже краткое описание всех имеющихся методов оценки идей не вхо-
дило в наши задачи при написании книги, тем не менее мы считаем необходимым рассказать о
наиболее простых и часто применяемых на практике подходах, ставших действительно полез-
ными в нашей работе.
Первое (и, наверное, главное), что мы постоянно делаем в рамках целеполагания и
оценки приоритетности задач, – исключаем субъективность. Для этого мы собираем группу
руководителей (топ-менеджеров), ответственных за различные направления развития нашего
бизнеса, и коллегиально оцениваем приоритетность задач, идей, гипотез.
Классическая структура компании предполагает наличие руководителей по
следующим направлениям:
руководство компанией: директор, генеральный директор, исполнительный директор,
операционный директор, CEO (Chief Executive Officer), COO (Chief Operating Officer);
производство: главный инженер, технический директор, заместитель гендиректора по
производству, в международной трактовке – CTO (Chief Technical Officer);
маркетинг: руководитель отдела маркетинга, директор (или заместитель гендиректора)
по маркетингу, СМО (Chief Marketing Officer);
25
продажи: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заместитель гендирек-

тора по развитию, CCO (Chief Commercial Officer);
финансы: финансовый директор, заместитель гендиректора по экономике и финансам,
CFO (Chief Financial Officer);
юридические вопросы: главный юрисконсульт, руководитель юридического отдела,
заместитель гендиректора по правовому обеспечению, CLO (Chief Legal Officer).
В случае отсутствия в штате руководителя по любому из направлений его функции
обычно выполняет генеральный директор или иной руководитель, наиболее подходящий под
специфику вопроса.
Таким образом, практически в любой компании обычно есть 4–8 руководителей, от дей-
ствий и решений которых зависит развитие организации. Вполне логично, что именно эти люди
должны генерировать идеи, оценивать и нести ответственность за реализацию принятых реше-
ний.
Мы умышленно не включаем в число руководителей, принимающих решения по оценке
идей, должностных лиц компании, которые занимаются сопровождением основной деятельно-
сти (главный бухгалтер, директор по персоналу, администратор баз данных и др.), но в частных
случаях и эти сотрудники могут быть привлечены к коллегиальной оценке в силу специфики
решаемых вопросов.
Например, при оценке задач по масштабированию бизнеса важно привлечь руководителя
по персоналу, чтобы реально учитывать мнение о текущей ситуации на рынке труда. А при
решении вопросов об оптимизации налогообложения или открытии новых юридических лиц
и подразделений обязательно учитывается позиция главного бухгалтера.
Определившись с перечнем лиц, принимающих решения (ЛПР), выбираем шкалу и диа-
пазон оценок. Чаще всего простейшим и наиболее понятным инструментарием в этом слу-
чае является оценка значимости от 1 до 5 (как в школе). Каждый руководитель из оценочной
группы определяет свой приоритет, выставляя баллы для задачи, проблемы или гипотезы. При
этом такая работа может происходить как в офлайн-, так и в онлайн-форматах.
Первый вариант удобнее, когда задача является новой и нетипичной. Тогда в рамках
совещания, стратегической сессии, группой оценивается большое количество задач, и баллы
выставляются в режиме реального времени. Данное мероприятие может проходить в течение
как нескольких часов, так и нескольких дней – в зависимости от перечня и сложности обсуж-
даемых задач. В этом случае у коллег всегда есть возможность обсудить идеи и глубже вник-
нуть в их суть, что положительно скажется на качестве итоговой оценки.
Во втором случае, который чаще применяется для стандартных вопросов и простых
гипотез, не требующих обсуждения, перечень оцениваемых вариантов размещается на обще-
доступном ресурсе компании, и каждый руководитель имеет возможность постановки оценок
в удобное для себя время. Конечно, при необходимости отдельные вопросы дополнительно
обсуждаются с участием заинтересованных лиц как онлайн, так и при живом общении, но в
этом случае не нужно отвлекать от работы всех руководителей.
Офлайн-вариант обсуждения и постановки оценок мы регулярно применяем при обсуж-
дении перспектив развития и формирования стратегии на краткосрочный и среднесрочный
период.
Онлайн-версию коллегиальной оценки можно использовать практически для любых еже-
дневных рабочих вопросов.
Последним этапом оценки идей является их расстановка в порядке от максимального к
минимальному значению. При этом коллегиальное решение по каждой задаче, поставленной
на оценку, может быть получено как путем суммирования оценок всех руководителей, так и
путем определения среднего значения (очевидно, что результат от этого не изменится).
26
В зависимости от опыта и квалификации руководителей в некоторых командах имеет

смысл немного усложнить данную процедуру. В частности, можно присвоить удельный вес
оценке каждого участника, например, у директора может быть значимость голоса 0,4, а у
остальных трех руководителей – по 0,2.
Результаты такого мероприятия легко представить в виде таблицы (пример документа в
приложении 2).
Описанный нами подход является разновидностью экспертных (качественных) методов
оценки. Его главные преимущества – простота использования, универсальность, исключение
субъективности.
Также мы периодически используем в работе количественные методы оценки гипотез.
Например, когда сталкиваемся с потребностями клиентов и необходимостью учета их мнения
в исследуемой проблеме.
Для этого в практике менеджмента существует метод «Дом качества», или «Развертыва-
ние функции качества» (Quality Function Deployment – QFD). Данный подход был разработан
Йоджи Акао еще в 1966 году в Японии. Но, учитывая относительную сложность его реализа-
ции в повседневной работе, на практике чаще используется более современный вариант, опи-
санный Джеффом Сауро4.
Определение приоритетных вариантов для потребителя соотносится с видением компа-
нии. В результате выявляются наиболее важные задачи для решения.
На первом этапе необходимо создать перечень основных потребностей клиентов. Это
можно сделать, проводя интервью с клиентами, мозговые штурмы внутри компании, анализи-
руя конкурентов или любым другим способом.
Затем необходимо узнать, что из всего перечня вариантов является наиболее важным
для клиента. При этом можно использовать как количество голосов по каждой проблеме, так
и долю от общего количества опрошенных в процентах.
На следующем этапе нужно создать перечень конкретных способов решения описанных
задач – здесь лучше всего подойдет метод мозгового штурма среди участников процесса реше-
ния в компании.
Пожалуй, самым сложным моментом метода QFD является установление взаимосвязи
между тем, чего хочет клиент, и тем, как это возможно реализовать в компании. Такие связи
должны быть определены для каждой пары потребностей – возможностей по следующей шкале:
9 – сильная взаимосвязь;
3 – умеренная взаимосвязь;
1 – слабая взаимосвязь;
пусто – нет взаимосвязи.
Завершающим этапом является расчет общего значения приоритета путем перемноже-
ния важности проблемы на возможность ее реализации. Таким образом, приоритеты распре-
делятся по степени убывания суммарных оценок.
Приведем пример, как, используя этот метод, мы определяли и согласовывали с соб-
ственниками жилья приоритетность работ на предстоящий плановый период.
С подобными проблемами сталкивается большинство управляющих организаций. Нам
было необходимо утвердить план работ по дому на ближайший год в условиях ограниченных
финансовых ресурсов.
Напомним, что главной целью (миссией) компании было создание нового стандарта
обслуживания МКД, то есть мы хотели стать лучшей управляющей компанией в Западной
Сибири. Но на пути к этой цели, как часто бывает, возникали определенные сложности и
ограничения. Вот реальный пример применения метода «Дом качества».
4
Sauro Jeff. Prioritizing UI Improvements: The QFD. URL: https://measuringu.com/qfd-ui.
27
Сперва мы собрали основные требования наших клиентов – жителей одного многоквар-

тирного дома, провели несколько опросов для установления их значимости, организовали кол-
лективную оценку с топ-менеджерами компании и обобщили результаты. То, что получилось
в итоге, представлено в таблице 1.
Таблица 1
Таким образом, благодаря проведенному анализу по методу QFD нами были учтены
как потребности жителей, так и возможности компании по их реализации. Совместно с
советом дома было принято решение провести косметический ремонт подъездов, а в рамках
оставшейся суммы начать работы по снижению теплопотерь, не дожидаясь капитального
ремонта.
Также наглядная таблица помогла нам убедить жителей в том, что уменьшение раз-
мера платы за содержание и ремонт не позволит удовлетворить главные потребности дома,
а установку шлагбаума можно перенести на следующие годы.
Метод «Дом качества» позволяет наглядно и аргументированно (на цифрах) объяснять
причины принимаемых решений.
Всем участникам необходимо увидеть, что их предложения рассмотрены и коллективно
оценены, а значит, изначально шансы у каждой идеи или задачи были одинаковыми.
В данной главе мы дали базовые, но вместе с тем вполне достаточные знания
о том, как организовать эффективную работу по целеполаганию в своей компании
и обеспечить слаженное взаимодействие в коллективе для достижения желаемых
результатов, в том числе постоянно генерируя и оценивая новые предложения и ини-
циативы.
28
Глава 3. Организация работы эффективной компании

Увы, очень часто при создании бизнесов рабочие процессы не описываются, и многие
предприниматели ограничиваются примерным финансовым планом. В результате работа в
таких компаниях ведется несистемно, топ-менеджмент постоянно занят «тушением пожаров»,
оперативные процессы отнимают все ресурсы от плановой работы и перспективного развития.
Мы на собственном опыте, набивая шишки и наступая на грабли, пришли к выводу,
что для создания эффективного бизнеса критически важно глубоко погружаться во все биз-
нес-процессы компании, подробно описывать их, создавая рабочие инструкции процессов,
вовлекая в эту работу всю команду.
Если вы не сделали этого изначально – нестрашно. Никогда не поздно приступить к
работе по упорядочиванию и оптимизации всех бизнес-процессов вашей компании.
В этой главе мы расскажем о базовых подходах к построению эффективной компании,
структурированию бизнес-процессов, созданию оптимальной функциональной структуры.
29
3.1. Схема бизнес-процессов компании,

особенности их классификации
Под бизнес-процессом компании понимается последовательность действий или
мероприятий, нацеленных на производство товара или оказание услуги. Таким обра-
зом, практически любую деятельность внутри компании можно назвать бизнес-про-
цессом или его частью.
Каждый такой процесс движется благодаря выполнению его участниками обязанностей
исходя из личного опыта, сложившейся функциональной структуры компании, с использова-
нием подходов, появившихся и устоявшихся в организации за годы ее существования.
Часто у бизнеса отсутствуют описанные и утвержденные регламенты, упорядочивающие
и оптимизирующие работу сотрудников и подразделений компании.
Бывает и так, что базовые процессы компании были описаны руководителем или учреди-
телем на этапе ее создания, но различные факторы – время, рыночная ситуация, развитие тех-
нологий и другие – существенно изменили работу организации, а описанные процессы стали
неактуальными. Как говорится: написали на бумаге, да забыли про овраги.
Как мы уже говорили, никогда не поздно начать. Поэтому давайте перейдем к делу.
В любом бизнес-процессе можно выделить три базовых элемента: ресурсы,
действия и результаты.
Ресурсами являются исходные материалы, объекты прав, финансы, сотрудники, инфор-
мация, технологии, опыт, уникальные навыки и т. д. Это то, из чего можно путем приложения
усилий и времени получить продукт или услугу, необходимую клиенту.
Под действиями подразумевают конкретные мероприятия, задачи, выполнение которых
приводит к желаемому результату.
Результат – конечная цель любой цепочки производства, то есть созданный товар или
услуга.
В теории описания бизнес-процессов в качестве примера чаще всего приводят создание
какого-либо товара из исходных материалов. Так, для изготовления пиццы используют такие
ресурсы, как мука, соль, вода, оливковое масло, томаты, сыр, различные начинки. Пекарь
выполняет действия по созданию из этих ингредиентов готового продукта – пиццы. Это и
есть конечный результат данного процесса.
Но на практике гораздо более сложным и нетривиальным процессом становится создание
услуги или сервиса, в которых переплетается большое количество разных ресурсов, и результат
нельзя описать одним словом или даже предложением.
С такой проблемой столкнулись и мы при попытке стандартизировать базовые процессы
в компании, управляющей многоквартирными домами (МКД).
В 2010 году мы начали описание первого бизнес-процесса – приема и обработки заявок
в аварийно-диспетчерскую службу.
В этом процессе мы выделили следующие ресурсы:
1. Сотрудники (диспетчеры АДС, начальник АДС, главный инженер, аварийные бригады,
инженеры ПТО, мастера и др.).
2. Объекты имущества (офисное помещение, мебель, компьютеры, автомобиль, инстру-
менты).
3. Технологии (телефонная связь, программное обеспечение).
4. Опыт организации процессов у руководителей.
5. Финансирование (достаточное для начала работ).
30
Также был описан и стандартизирован перечень действий, необходимых для данного

процесса. Вот только малая часть из них, но дающая представление о сложности и разно-
направленности действий:
1. Прием звонка.
2. Классификация заявки.
3. Регистрация заявки в специализированной программе.
4. Распределение заявки по ответственным исполнителям.
5. Выезд бригады.
6. Решение или локализация проблемы.
7. Обратная связь с диспетчером.
8. Фиксация результатов.
9. Обратная связь с заявителем.
10. Контроль качества.
У каждого из перечисленных действий есть свои разветвления, сроки выполнения и
цепочки ответственных, поэтому схема такого процесса принципиально важна для представ-
ления общей картины.
Что же будет результатом данного бизнес-процесса? Ответ на этот вопрос не явля-
ется очевидным.
Во-первых, мы предоставляли услугу по содержанию общего имущества МКД, и прием
заявок был только одним из нескольких десятков процессов, которые нужно было выполнить
для достижения результата.
Во-вторых, по факту мы оказывали услугу не конкретному собственнику, а самому
дому, то есть поддерживали и улучшали его техническое состояние (в то время как кон-
кретные собственники квартир в течение срока эксплуатации МКД могут полностью поме-
няться).
Ну и в-третьих, выполнение одной заявки в 90 % случаев не давало качественного резуль-
тата, а лишь решало локальную проблему на короткий срок.
Исходя из всего описанного, мы сформулировали результат так: решение текущей про-
блемы, связанной с содержанием МКД, и перевод ее на следующий уровень для системного
решения. Это казалось максимально короткой формулировкой для такого результата, но,
исходя из схемы процесса, можно было понять, что в данном случае является системным
решением.
Вернемся к теории.
Бизнес-процессы также могут быть формализованными и неформализованными. Если
рабочий процесс описан в виде инструкции, положения, внутреннего регламента, значит, он
формализован и имеет бумажное представление, утвержденное уполномоченным руководите-
лем.
На практике чаще всего встречаются неформализованные процессы, которые можно опи-
сать фразами: «так сложилось» или «так научили». Так, при согласовании типового договора
с клиентом всегда есть нюансы, которые необходимо переписать, уточнить, заменить или даже
исключить. Такие решения чаще всего принимают ответственные руководители направления:
начальник договорного отдела, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заме-
ститель директора, а иногда и сам директор. Этот процесс сложно формализовать, но, нако-
пив достаточный опыт и большое количество типичных ситуаций, можно регламентировать и
согласование условий договоров с клиентами.
Нужно отметить, что в стабильно развивающихся организациях почти все значимые биз-
нес-процессы в конце концов закрепляются в виде документов, обязательных к исполнению.
31
Несмотря на небольшую бюрократизацию процедуры, в конечном счете качественно

описанные и формализованные процессы дают компании существенное преимуще-
ство как минимум в следующих ситуациях:
1. Рост компании и увеличение штатной численности – регламентированные про-
цессы позволят тратить гораздо меньше полезного времени руководителя или наставника на
обучение сотрудников, а впоследствии снижают количество типичных ошибок.
2. Повышение уровня профессионализма сотрудников – при использовании в ком-
пании процессного подхода сотрудники сами начинают видеть недостатки в работе и предла-
гать варианты их оптимизации. В результате такие сотрудники становятся вовлеченными в
создание внутренних регламентов, зачастую поднимаются на вышестоящие должности и при-
носят дополнительную ценность компании.
3. Оптимизация персонала, снижение нагрузки, высвобождение времени для
решения других задач – чем больше количество стандартных операций, тем меньше времени
тратится на их выполнение за счет формализации процесса.
4. Привлечение инвестиций – инвестору важна компания, именно как совокупность
отлаженных бизнес-процессов, так как, вложив деньги, он стремится не зависеть от человече-
ского фактора и иметь стабильно развивающийся бизнес.
Все бизнес-процессы компании также разделяют на два типа: основные и вспо-
могательные.
К основным относят процессы, создающие товар или услугу. Это могут быть про-
цессы производства, закупки, продажи, обслуживания, поддержки, маркетинга и т. д.
Вспомогательными являются неотъемлемые процессы сопровождения биз-
неса, без которых компания не может существовать в силу закона или иных норм.
Такими процессами в большинстве случаев являются: бухгалтерский, налоговый учет и отчет-
ность, юридическое сопровождение, прием и отправка корреспонденции, работа с задолжен-
ностью клиентов, управленческий учет и отчетность и т. п.
Общую схему бизнес-процессов компании часто называют картой процессов.
Для того чтобы составить такую схему, нужно выделить и сформулировать все значимые
процессы, разделить их на основные и вспомогательные, определить состав каждого процесса,
по возможности установить их взаимосвязи.
По мере наполнения карты процессов сами собой будут возникать и дополнительные,
промежуточные направления, до тех пор пока не сложится полная картина, отражающая про-
изводственный цикл организации от момента планирования работ до конечного результата,
товара или услуги.
Мы сделали для вас универсальный образец общей схемы бизнес-процессов компании.
Любой руководитель может взять данный вариант за основу, доработать, улучшить и довести
до собственного идеала (пример в приложении 3).
3.2. Проектирование и описание бизнес-процессов
Как мы уже говорили в предыдущих частях книги, каждый бизнес-процесс должен быть
описан, разделен по ответственным исполнителям и надлежащим образом оформлен. Вся эта
процедура и называется проектированием бизнес-процессов.
Если вы планируете описать один из процессов компании впервые, выберите тот, кото-
рый лучше всего знаете. Для коммерческого директора это может быть процесс продвижения
услуги в сети Интернет, а для технического директора – процесс создания нового вида товара
или услуги.
Специалисты по управлению бизнес-процессами предлагают следующие основные этапы
их создания и совершенствования:
1. Планирование – выбор процесса, участников, определение целей и результатов.
2. Анализ – глубокое изучение процесса.
32
3. Редизайн – внесение изменений, улучшающих процесс.

4. Привлечение ресурсов – обеспечение необходимыми сотрудниками, оборудованием
и другими ресурсами.
5. Внедрение – внесение изменений в реальный бизнес-процесс.
6. Непрерывное совершенствование – оценка эффективности процесса, внесение
точечных корректировок.
На данном этапе, предположим, что процесс мы уже выбрали, привлекли несколько
участников для его проектирования и детально изучили. Теперь нам необходимо перейти к
переносу полученной информации в удобный и понятный для его участников вид на всех уров-
нях.
Опыт проектирования работы в реальных компаниях позволяет сделать вывод, что
проще всего начать с визуальной схемы процесса в любом доступном вам программном про-
дукте (MS Word, MS Excel, app.diagrams.net и т. п.). При этом необходимо создать удобную
логическую структуру, учитывающую следующие элементы:
1. Перечень ответственных лиц или подразделений компании.
Обычно ответственных лиц располагают в левом столбце таблицы или схемы в порядке
уменьшения объема их участия в процессе: сначала непосредственные участники (владельцы)
процесса, а затем дополнительные участники или отделы.
Важное уточнение!!! Для упрощения описательной части у всех сотрудников или под-
разделений должны быть уникальные буквенно-цифровые кодировки, понятные внутри ком-
пании. Например: отдел продаж – ОП, руководитель отдела продаж – РОП.
2. Перечень этапов бизнес-процесса.
Обычно все этапы располагают в верхней строке схемы, то есть в шапке. Таких этапов
может быть много, но главное, чтобы их детализация была необходимой и достаточной. У
нас обычно получалось от 6 до 12 этапов.
3. Условные обозначения.
Необходимо выбрать наглядное и единое графическое обозначение для действий сотруд-
ников, определения ответственных и участников процесса, наблюдателей, примечаний, доку-
ментов, сроков, взаимосвязей, цепочек действий, результатов.
Например, для действий можно использовать прямоугольники или фигуры для блок-
схем, а для обозначения ответственных и участников – треугольники. Взаимосвязи обозна-
чают стрелочками, а привязки объектов – отрезками. Главное – обеспечить удобство вос-
приятия и общее понимание структуры.
4. Описание действий.
На пересечении ответственных и этапов процесса необходимо формулировать дей-
ствия, которые переводят задачу с одного этапа на другой. Здесь важно подбирать фразы
максимально конкретно и коротко, отражая только суть.
На получившейся схеме бизнес-процесса можно протестировать ее работоспособность,
определить неучтенные моменты, дополнить и уточнить. Длительность тестирования зависит
от сложности и специфики процесса, но в большинстве случаев достаточно от двух недель до
одного месяца (пример, в приложении № 4).
После того как схема «устоялась», можно приступать к подробному ее описанию. Для
небольшого процесса бывает достаточно описать алгоритм действий и закрепить его в регла-
менте. Если в процессе задействовано более трех участников и более четырех этапов, то целе-
сообразно оформить и утвердить рабочую инструкцию по бизнес-процессу (далее – РИ по БП).
Подходы к описанию бизнес-процессов могут быть разными. Обобщив имеющийся опыт
и практику, выделим следующие наиболее важные блоки РИ по БП, без которых точно не
обойтись:
1. Назначение РИ по БП (описываются цели данного документа).
33
2. Участники процесса и срок действия РИ по БП.

3. Термины и сокращения (знание используемых в тексте терминов и сокращений
существенно упрощает дальнейшее изучение и формирует единый понятийный аппарат).
4. Описание основных подпроцессов (при описании сложных процессов).
5. Краткое описание этапов процесса (состав мероприятий и ответственных).
6. Описание порядка выполнения работ на каждом этапе (подробное описание
действий, ответственных, участников и сроков).
7. Отчеты по бизнес-процессу (формирование форм контроля для ответственных
лиц).
8. Приложение (схемы процессов).
Полученный рабочий документ необходимо согласовать со всеми участниками (чаще
руководителями отделов и проектов), для того чтобы при последующей работе не возникло
разногласий между сотрудниками и подразделениями, а рабочий процесс не останавливался
из-за неформализованных моментов.
Как уже упоминалось, мы начали с описания наиболее важного для нас процесса – приема
и обработки заявок в аварийно-диспетчерскую службу.
Сперва мы спроектировали, а точнее, нарисовали общую схему приема и обработки
заявок, провели ряд совещаний с участием всех заинтересованных лиц, включая директора
компании, и доработали схему процесса с учетом всех предложений, уточнений и дополнений.
В то время нам было проще нарисовать схему на одном ватманском листе, а затем
сделать копии для оперативной работы. Таким образом, появился первый общий документ,
который мы начали тестировать на практике.
По истечении месяца мы получили обратную связь и важные дополнения от каждого
участника процесса, отфильтровали их и внесли в итоговую схему бизнес-процесса.
Такой предварительный этап позволил нам сократить ошибки и недочеты при дальней-
шем текстовом описании документа. Кроме этого, схема была утверждена руководителем
компании, и у нас появился первый официальный документ, по которому мы начали выстра-
ивать работу, не дожидаясь написания и утверждения рабочей инструкции.
Теперь нужно было описать процесс с максимальной детализацией и оформить РИ по
БП. На этом этапе часто возникает вопрос: кто может качественно сделать такой доку-
мент? Ведь необходимо не только детально знать процесс изнутри, но и иметь систем-
ный взгляд, логику, навыки грамотного письма для преобразования исходной схемы в текст,
доступный и понятный каждому сотруднику компании.
В такой ситуации выбор обычно падает на руководителя – владельца данного процесса,
у нас это был главный инженер, но навыков письма он не имел. Другие сотрудники, умевшие
хорошо писать, не знали процесса в деталях и не имели опыта подобной работы. Мы пригла-
сили внешнего эксперта, вместе с которым написали, согласовали с руководителями всех под-
разделений, задействованных в этом процессе, и утвердили приказом руководителя компании
нашу первую обязательную к исполнению рабочую инструкцию, подробно описывающую биз-
нес-процесс по работе с заявками клиентов.
Забегая вперед, скажем, что описание процесса на бумаге, его постоянная опти-
мизация, вовлеченность всех участников, а также уход от ручного труда (исполь-
зование специализированной CRM-системы) дают огромные преимущества любому
бизнесу за счет повышения эффективности деятельности сотрудников, снижения
затрат, постоянного контроля на всех этапах работы компании, улучшения качества
товаров и услуг.
34
3.3. Функциональная структура компании

Возвращаясь к вопросу создания бизнеса с нуля, хотим обратить ваше внимание и предо-
стеречь основателя и/или первого руководителя от попыток самостоятельно описать все основ-
ные процессы будущей компании. Как говорят, черти кроются в деталях, а здесь очень важно
детализировать большую часть основных бизнес-процессов организации. Вряд ли у первого
руководителя достаточно экспертизы и знаний всех процессов компании, будь то производ-
ство, маркетинг, продажи и т. д.
Качественно такую работу можно сделать только с теми, кто в дальнейшем будет отвечать
за основные направления вашего бизнеса. Кстати, при формировании карты всех основных
процессов, их описании, а также планировании потребности в кадровых, финансовых, техни-
ческих и информационных ресурсах вы сразу увидите уровень компетентности и профессио-
нализма вашей команды.
Вместе с картой процессов вам надо описать функциональную структуру ком-
пании. Вот ее определение: функциональная структура – внутренний документ, отра-
жающий все бизнес-процессы организации с конкретным распределением полномо-
чий каждого подразделения или сотрудника в разрезе процессов (выполняемых ими
функций).
Этот документ логически связан с общей схемой бизнес-процессов компании, но имеет
не схематичное представление, а табличное. Такой подход позволяет посмотреть на деятель-
ность организации под другим углом.
Имея общую карту процессов компании, мы можем взять ее за основу. Все процессы
будут располагаться в логическом порядке в левой части таблицы, далее они должны быть
детализированы на подпроцессы. Чем больше будет таких подпроцессов, тем более полную и
качественную картину работы компании мы увидим.
В правой части таблицы необходимо отдельными столбцами выделить все структурные
единицы компании, которые станут ответственными исполнителями и участниками. Это могут
быть названия как отделов, так и руководящих должностей. Как уже говорилось, все сотруд-
ники и отделы компании должны иметь уникальные буквенно-цифровые обозначения.
Таким образом, в процессе заполнения таблицы на пересечении процессов и структур-
ных единиц необходимо зафиксировать степень участия в процессе. В каждом бизнес-процессе
участников может быть несколько. Бывают редкие случаи, когда участников нет совсем – это
процессы одного исполнителя, либо они небольшие и укладываются в полномочия одного под-
разделения. Например, процесс подготовки отчетов в органы государственной статистики –
здесь исполнителем является один специалист, а практически всю информацию можно полу-
чить из учетных систем компании (1С и др.).
Участникам бизнес-процесса в функциональной структуре присваивается буква «У».
Среди участников есть и владельцы процесса или ответственные за него. Тут важно отме-
тить, что ответственным должен быть один сотрудник либо подразделение (в последнем случае
подразумевается руководитель этого подразделения). Это необходимо для того, чтобы ответ-
ственность не размывалась. Если ответственных два и более, то вместо эффективного реше-
ния задачи часто приходится выяснять, кто отвечает и принимает решения в отдельно взятом
мелком вопросе. В этом случае возникают две противоположные ситуации:
1. Один из руководителей процесса старается перетянуть больше ответственности на себя
– это не очень хорошо, так как не факт, что именно он имеет больше знаний и опыта решения
проблемы.
2. Оба руководителя считают, что не несут ответственности за отдельные аспекты про-
блемы – результатом является некачественное решение задачи или растягивание сроков.
35
Руководителю бизнес-процесса в функциональной структуре присваивается буква «О».

В некоторых процессах возникает потребность и в третьей роли – наблюдателя. Этим
лицом может быть в основном руководитель компании или подразделения, которому необхо-
димо быть в курсе решаемого вопроса, чтобы скорректировать деятельность своего отдела или
информировать о ходе работы.
Наблюдатель в функциональной структуре обозначается буквой «Н».
Параллельно с формированием карты процессов мы приступили к созданию функцио-
нальной структуры нашей управляющей компании. Сперва мы не понимали, для чего нужен
этот документ и как он поможет в оптимизации работы компании. Но когда собрали всю
информацию от руководителей, детализировали процессы (функции) и обобщили все в таб-
личном виде, увидели следующее:
1. В компании существуют процессы, которые необходимы, но их никто не выполняет.
2. В компании существуют процессы, у которых нет ответственного лица.
3. Есть смежные процессы, которые может выполнять один сотрудник, хотя по факту
эту работу дублировали несколько человек.
4. Сотрудники не понимали, к кому в компании обращаться по некоторым вопросам,
так как не имели представления о функционале других подразделений.
5. Некоторые руководители не понимали, что они являются владельцами (ответствен-
ными) важных процессов, и принимали в них лишь опосредованное участие.
6. Кросс-функциональное взаимодействие между отделами было развито очень слабо.
Все перечисленные факты дали много поводов для размышления и принятия определен-
ных управленческих решений. Очевидно, что описанные проблемы тормозили работу и мешали
развитию компании, а руководителю приходилось тратить практически все свое время на
«тушение пожаров» и решение вышеперечисленных проблем.
Таким образом, благодаря оформленной функциональной структуре мы сделали первый
шаг к ее изменению, перераспределили ответственность, убрали лишние функции, оптимизи-
ровали внутреннее взаимодействие в компании.
Теперь мы считаем, что функциональная структура является одним из основопо-
лагающих организационных документов компании и ее следует сформировать как
можно раньше. Это поможет избежать ряда управленческих ошибок и настроит топ-мене-
джеров компании на более конструктивную работу по достижению целей бизнеса.
Пример функциональной структуры в упрощенном виде представлен в приложении 5.
В данной главе мы описали основные принципы создания эффективной ком-
пании, работа которой должна строиться системно. Для этого важно использовать
наглядные инструменты: карту процессов, описанные схемы процессов, инструкции
и функциональную структуру.
36
Глава 4. Системный подход в бизнесе

Начиная данный раздел книги, вспомним слова эксперта в области системного анализа,
д-ра экон. наук, профессора И. Н. Дрогобыцкого:
«Нашло широкое распространение понимание того, что наши успехи связаны с тем,
насколько системно мы подходим к решению проблемы, а наши неудачи вызваны отступле-
нием от системности»5.
Безусловно, научный подход далеко не всегда бывает востребован в практике ведения
бизнеса, особенно в России. Очень часто между теорией и практикой лежит огромная про-
пасть, полученные теоретические знания не помогают, а иногда и вредят развитию компании.
Но при этом мы убеждены что знания по упорядочиванию и систематизированию процессов
бесценны.
Наиболее близкое для нас определение: система – это совокупность элемен-
тов, работающих в определенной взаимосвязи, в установленном порядке, по общим
принципам.
В любой организации, занимающейся производством товаров или оказанием услуг, необ-
ходим системный подход для успешного развития и достижения поставленных целей и задач.
Ваш бизнес – это система, требующая эффективного управления. Для этого нужны знания.
Вот они.
Можно выделить следующие характеристики организации как системы:
1. Объект – действующее предприятие.
2. Элементы – подразделения компании, процессы, внешняя среда.
3. Цель – получение прибыли (одна из конечных целей).
4. Ресурсы – кадровые, финансовые, производственные, информационные и др.
5. Взаимодействие с внешней средой – поставщики, клиенты, инвесторы, кредиторы, тре-
бования законодательства, рыночные ограничения.
6. Обратная связь – каждое принимаемое решение имеет свои последствия, переводящие
процесс на новый виток развития.
В рамках системного подхода в бизнесе важно рассматривать предприятие как
систему или комплекс взаимосвязанных элементов и изучать бизнес-процессы для
их дальнейшей стандартизации, оптимизации и автоматизации.
5
Дрогобыцкий И. Н. Системный анализ в экономике: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2007.
37
4.1. Правовая основа – с чего начинать

Чем ответственнее и основательнее вы подойдете к юридическим вопросам организации
вашего бизнеса, тем проще вам будет в дальнейшем.
Изучение действующего законодательства в вашей отрасли, мониторинг последних изме-
нений в нормативных документах, обзор судебной практики – всем этим нужно озадачиться в
самом начале, чтобы избежать досадных ошибок и оплошностей в будущем.
Изучение правовых основ деятельности будущей компании состоит из следующих бло-
ков:
1. Выбор оптимальной организационно-правовой формы.
2. Анализ и выбор оптимального налогового режима.
3. Глубокое изучение основного закона в данной сфере (их может быть несколько).
4. Анализ нормативно-правовых актов, специфических для отрасли (их могут быть
десятки или сотни).
А теперь обо всем подробнее.
Организационно-правовая форма
Для начала перед предпринимателем стоит задача определить оптимальную организаци-

онно-правовую форму ведения бизнеса, чтобы снизить финансовые и юридические риски на
ближайшую перспективу развития от 3 до 5 лет. Выбор будет зависеть от следующих основ-
ных параметров будущей компании: количества участников, способа принятия решений, видов
деятельности, ответственности по обязательствам, форм финансирования, возможности про-
дажи бизнеса.
Приведем сравнение основных организационно-правовых форм для компаний, только
начинающих свою деятельность, в самом упрощенном виде. Государственные и муниципаль-
ные предприятия, а также самозанятых, использующих режим «Налог на профессиональный
доход», здесь не рассматриваем, так как они не входят в поле зрения в рамках данной книги.
Информацию представим в таблице 2.
Таблица 2
38
Из представленной информации можно сделать следующие выводы:

1. Форма ИП подходит небольшим компаниям, не планирующим активное развитие и
рост. Ее можно рассматривать как вариант для тех, кто хочет попробовать свои силы в выбран-
ной сфере деятельности и пока не готов вкладывать много денег.
2. ООО является оптимальным вариантом для мелких и средних компаний в разных
отраслях с возможностью распределения ответственности между учредителями.
3. АО является более сложной формой ведения бизнеса и больше подходит крупным
компаниям, имеющим все необходимые компетенции для закрытия организационно-правовых
и финансовых вопросов. Вместе с тем это и более удобный вариант для быстрого привлечения
инвестиций.
Налоговый режим
На втором этапе предпринимателю важно выбрать оптимальный налоговый режим, кото-

рый позволит получать экономию на налогах и подойдет для ускоренного роста.
39
На момент написания данной книги существует пять основных налоговых режимов:

общий режим налогообложения (ОРН), упрощенная система налогообложения (УСН), патент-
ная система налогообложения (ПСН), единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН), система
налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции (СРП). Последние три
варианта (ПСН, ЕСХН и СРП) не рассматриваем, так как они имеют свою отраслевую специ-
фику.
Предприниматель, выбравший ОРН, обязан уплачивать налог на прибыль организаций
(от 0 до 20 %), налог на имущество организаций (от 0 до 2,2 %), налог на добавленную стои-
мость (от 0 до 20 %), а также вести налоговый и бухгалтерский учет в полном объеме, использо-
вать контрольно-кассовую технику. Ограничения по применению ОРН для организаций отсут-
ствуют.
При использовании УСН компания должна уплачивать единый налог (от 1 до 6 % от
дохода или от 5 до 15 % от разницы доходов и расходов), вести книгу учета доходов и расхо-
дов, бухгалтерский учет и отчетность. Есть возможность снижения единого налога до 50 % на
сумму уплаченных взносов в ПФР, ФСС, ФФОМС. Имеется ряд ограничений для примене-
ния УСН: численность сотрудников не более 100 человек, доход за отчетный период не более
200 млн рублей, стоимость имущества не более 150 млн рублей, доля участия других органи-
заций не более 25 %.
Таким образом, наиболее финансово выгодным налоговым режимом является УСН,
поэтому его следует использовать до момента соответствия установленным ограничениям.
Важно отметить, что в зависимости от сферы деятельности существуют дополнительные
возможности снижения размера взносов от заработной платы, а также льготные ставки по нало-
гам для участников проекта «Сколково», особой экономической зоны «Иннополис» и других
бизнес-инкубаторов.
Законодательство
Нет сомнений, что глубокое знание законодательства в выбранной сфере не только помо-
жет быстрее выстроить оптимальную бизнес-модель, но и даст определенные преимущества
перед конкурентами, недостаточно изучившими правовое поле.
Зачастую в каждой отрасли существует основной закон, описывающий ее базовые поня-
тия и принципы работы. В сфере ЖКХ это Жилищный кодекс Российской Федерации, всту-
пивший в силу 1 марта 2005 года, который и положил начало существенным изменениям в
жилищно-коммунальном хозяйстве.
Самыми важными нововведениями, на наш взгляд, стали появление на рынке частных
управляющих организаций (вместо муниципальных и государственных предприятий), а также
передача полномочий по выбору таких компаний собственникам многоквартирных домов.
Таким образом, в ЖКХ одномоментно возникла конкурентная среда и огромный рынок
потребителей жилищно-коммунальных услуг.
Такой базовый нормативный документ нужно проработать наиболее детально, изучить
практику его применения аналогичными компаниями, получить дополнительные сведения по
спорным вопросам, прочитать мнения экспертов отрасли, проанализировать судебную прак-
тику.
Пройдя этот этап, вы получите перечень важных вопросов, которые нужно
знать и использовать в работе во избежание рисков (проверок, штрафов, излишних
расходов), а также обнаружите достаточное количество подзаконных актов, феде-
ральных законов и постановлений, регулирующих отдельные аспекты деятельности
участников сферы.
40
4.2. Организационная структура компании

В параграфе 3.3 мы говорили о функциональной структуре компании, которая показы-
вает распределение обязанностей и ответственности между подразделениями и их сотрудни-
ками.
Теперь перейдем к организационной структуре компании, под которой будем понимать
наглядную схему взаимосвязи между всеми сотрудниками в виде иерархии. Элементами схемы
обычно являются организационные единицы: должности и подразделения компании.
Такая структура в виде внутреннего документа организации описывает порядок подчи-
ненности сотрудников, их горизонтальные взаимосвязи, уровни управления и распределения
задач.
Начнем с теории и опишем в упрощенном виде наиболее известные типы организацион-
ных структур:
1. Линейная.
Наиболее простая структура с прямой иерархией, единичными связями и прозрачным
распределением полномочий. Характерна для маленьких компаний. Обычно не более четырех
уровней подчиненности.
Преимущества: четкое взаимодействие снизу вверх и сверху вниз, быстрое согласование
решений и их реализация, прямая ответственность линейных руководителей.
Недостатки: возможен эффект «глухого телефона» при нечеткой постановке задач,
больше подходит для решения оперативных задач, а не стратегических, слабая возможность
адаптации в случае изменений, большая зависимость от профессионализма высших управлен-
цев.
2. Линейно-штабная.
Является улучшенной версией линейной структуры, в которую добавлены специализи-
рованные подразделения (штабы) для осуществления стратегического планирования и ана-
лиза. Такие подразделения сами не принимают решений, а являются вспомогательными.
Преимущества: снижение нагрузки на линейных руководителей, повышение ответ-
ственности сотрудников, постоянная проработка стратегических вопросов, может стать
переходным этапом к эффективной функциональной структуре.
Недостатки: снижено число недочетов линейной структуры, но бывает замедление
работы из-за двойного согласования решений, дополнительная надстройка несет и дополни-
тельные затраты.
3. Функциональная.
Организационная структура делит подразделения согласно выполняемым функциям
или направлениям работ: производство, продажи, маркетинг, финансы и др. Также ее назы-
вают линейно-функциональной.
Преимущества: разделение по специализации, каждый блок отвечает за свои резуль-
таты, эффективность и скорость принятия решений, все подразделения равнозначны.
Недостатки: сильная зависимость от отдельных руководителей и высококлассных
специалистов, при росте компании управляемость снижается, очень слабое кросс-функцио-
нальное взаимодействие между отделами.
4. Дивизионная/рыночная/продуктовая.
Такие организационные структуры возникают в крупных компаниях, подразделения
которых разделены по географическому, продуктовому или потребительскому принципам.
Обычно производственные или иные подразделения имеют возможность работать авто-
номно, а блок управления компанией занимается стратегическими вопросами, НИОКР,
финансовой и инвестиционной политикой.
41
Преимущества: самостоятельность подразделений, быстрота принятия решений,

высокая эффективность, возможность как быстрого расширения, так и закрытия убыточ-
ных направлений, более тесная связь с потребителями.
Недостатки: риск недостижения стратегических целей, неравнозначность подразделе-
ний, дублирование функций управления, неэффективная линейная структура в самих подраз-
делениях.
5. Матричная.
Является симбиозом функциональной и продуктовой структур. Матричная структура
более эффективна, но сложна из-за наличия двойного подчинения сотрудников нескольким
руководителям, например, функциональному руководителю и руководителю проекта.
Преимущества: параллельное решение оперативных, проектных и стратегических
задач, двойная координация и контроль процессов, эффективное использование персонала и
его компетенций, хорошие перспективы для роста управленцев, высокое качество кросс-функ-
ционального взаимодействия.
Недостатки: сложность контроля за распределением трудовых ресурсов, трудность
установления ответственности, возникновение конфликтов между руководителями подраз-
делений и проектов, необходимость обучения сотрудников проектной работе.
6. Многомерная.
При существенном укрупнении компании даже матричной организационной структуры
может быть недостаточно для эффективной работы. Если количество подразделений и про-
ектов у одного руководителя превышает его возможности, возникает потребность в коорди-
наторах этих направлений, которые не осуществляют руководство, но координируют рабо-
чие процессы. Так появляется многомерная организационная структура.
Преимущества: повышается гибкость в крупных компаниях, подразделения авто-
номны, препятствует бюрократии.
Недостатки: требует постоянного обучения принципам многомерной работы, зависи-
мость от профессионалов высокого уровня, сложность поддержания такой структуры.
Изучив наиболее известные типы организационных структур, мы проанали-
зировали более 300 управляющих организаций из различных регионов России, их
организационные структуры, особенности, специфику, сильные и слабые стороны,
обобщили полученные данные, добавили имеющийся у нас опыт и спроектировали,
на наш взгляд, наиболее полную, качественную и эффективную организационную
структуру для управляющей компании в сфере ЖКХ (приложение 6).
42
4.3. Формирование команды

Нельзя недооценивать влияние человеческого фактора на эффективность работы ком-
пании. Давайте рассмотрим варианты формирования команды и организации ее слаженной
работы.
Очень редко предприниматель готовится к созданию новой компании абсолютно один.
Практически всегда уже на этом этапе у него есть «союзники», которые могут иметь разный
статус:
1. Партнер – близкий предпринимателю человек, имеющий схожие взгляды на идею
организации бизнеса, участвующий в его создании и имеющий долю в будущей компании про-
порционально своему вкладу. Также партнер может занимать одну из ключевых должностей
в компании, закрывающих какое-либо функциональное направление: производство, продажи,
маркетинг, финансы и др.
2. Эксперт – приглашенный профессионал из сферы данного бизнеса, имеющий необ-
ходимый опыт и компетенции для организации внутренних процессов компании. Такой про-
фессионал может быть как найден на аутсорсинге, так и принят в штат на период становления
организации. Часто бывает так, что эксперты глубоко погружаются в работу создаваемой ком-
пании и остаются в ней надолго.
3. Наемный руководитель – далеко не всегда у предпринимателя есть достаточно сво-
бодного времени для выполнения всех административно-управленческих функций, поэтому
возникает потребность в найме руководителя или нескольких руководителей, которые будут
заниматься всей организационной работой.
Таким образом, уже на предварительном этапе формируется мини-команда из 2–4 чело-
век или штаб, принимающий решения по всем значимым перспективным вопросам. Без такого
штаба предпринимателю трудно запускать базовые процессы в новой компании, не говоря уже
о выполнении стратегических задач.
В предыдущих главах книги мы писали, что еще на стадии планирования необходимо
качественно спроектировать будущие бизнес-процессы и разработать функциональную струк-
туру. Это поможет сразу определиться с перечнем необходимых сотрудников, их количеством
и оптимально распределить должностные (функциональные) обязанности.
Важно отметить, что часть сотрудников удается найти благодаря сарафанному радио,
тем самым сэкономив время и ресурсы на их поиск. Другую часть персонала нужно искать
общеизвестными способами, о которых расскажем чуть ниже, так как есть еще одно уточнение
по этому поводу: многое зависит от того, есть ли уже в команде кадровик или иной сотруд-
ник с функциями подбора персонала. Если такой специалист есть, то ему ставятся задачи по
формированию пула и первичному собеседованию с кандидатами. При отсутствии специали-
ста по персоналу поиском и подбором придется заниматься самим линейным руководителям
или даже директору. Есть вариант с привлечением стороннего HR-агентства, но в этом случае
нужно помнить, что проконтролировать качество поиска и первичного отсева кандидатов мы
не можем, а стоимость услуг таких организаций, особенно на начальном этапе, может превы-
шать расходы на отдельную штатную единицу HR-менеджера.
Обычно процесс поиска необходимого кандидата на любую должность состоит
из следующих этапов:
1. Формирование требований к кандидату (как идеальный вариант, так и мини-
мально допустимый).
2. Согласование способов поиска и мест размещения вакансии (бесплатные объ-
явления на интернет-ресурсах, платные объявления на специализированных интернет-пло-
43
щадках, «холодный» поиск по базам кандидатов, объявления в профильных каналах социаль-

ных сетей, обмен кадрами среди HR-менеджеров и др.).
3. Формирование пула кандидатов для собеседований.
4. Первичное собеседование (проводит менеджер по персоналу, а при его отсутствии
– линейный руководитель; может проводиться как по телефону, видеосвязи, так и лично).
5. Отсев кандидатов, не удовлетворяющих любому из минимально допустимых
требований.
6. Финальное собеседование (проводит линейный руководитель при участии топ-
менеджера или директора компании; в небольших компаниях финальное собеседование может
быть объединено с первичным, но в этом случае есть ряд недостатков: большие временные
затраты линейных руководителей и топ-менеджеров на отсев, невозможность рассмотрения
большого пула кандидатов; финальное собеседование предпочтительно проводить в формате
личного общения с учетом психологического и эмоционального аспектов).
7. Выбор и согласование оптимального кандидата на должность (обычно финаль-
ное решение в небольшой компании принимает директор).
Процесс подбора хорошего специалиста в команду почти никогда не бывает быстрым.
Можно считать большой удачей, если все вышеперечисленные этапы уложились в один месяц.
Но зачастую стандартное время поиска – 2–3 месяца, а для наиболее сложных или специфиче-
ских должностей – от 6 месяцев до 1 года. Это важно учитывать руководителю при планиро-
вании первого года деятельности организации, так как функционал любого отсутствующего в
определенный момент сотрудника неизбежно будет распределен между сотрудниками, состо-
ящими в штате.
Легко предсказать и наиболее вероятные последствия: переработка и выгорание ключе-
вых сотрудников, задержка в решении вопросов, снижение качества работы с поставщиками и
клиентами, возможная потеря доли в отдельных сегментах рынка.
Допустим, что мы нашли кандидатов на все необходимые должности. Но как создать из
них команду, чтобы она работала как слаженный механизм?
Вопрос сложный и единого рецепта тут нет, хотя есть очевидная необходимость глубокой
и системной работы с каждым сотрудником компании путем создания функциональных цепо-
чек при выполнении повседневных задач, дружественной и комфортной атмосферы в рабо-
чем коллективе, возможностей обучения и повышения квалификации, а также дополнитель-
ной нерабочей активности и т. п.
Многие руководители не уделяют достаточно времени и внимания командообразованию,
думая примерно так: «Зачем заниматься сплочением коллектива, если сотрудники и так полу-
чают заработную плату и должны выполнять свои обязанности качественно? Любого сотруд-
ника в случае ошибок можно наказать или заменить».
Как показывает практика успешных компаний и наш собственный опыт, фор-
мирование команды дает ряд важных преимуществ.
Во-первых, это синергетический эффект от работы такой команды – результаты дея-
тельности коллектива выше отдельных результатов его участников.
Во-вторых, команды четко понимают обязанности каждого участника и экономят время
на согласовании ответственных лиц.
В-третьих, команды имеют единый подход к решению задач, что позволяет выйти на
еще большую эффективность.
В-четвертых, крепкие неформальные связи сотрудников являются важным фактором,
существенно снижающим текучесть кадров.
В-пятых, психологический настрой внутри коллектива становится важнее линейно-
функциональной иерархии и позволяет достичь взаимного уважения и доверия.
44
Выделим наиболее важные, на наш взгляд, факторы, позволяющие штату

сотрудников превратиться в эффективную команду, сфокусированную на достиже-
нии целей компании и приносящую желаемые результаты владельцам бизнеса:
1. Общие цели компании.
Как уже говорилось во второй главе данной книги, всех сотрудников, руководителей
и собственников компании необходимо объединить общими глобальными целями. Каждый
должен понимать свой вклад в развитие бизнеса и иметь возможность оценить собствен-
ные результаты. Это можно реализовать с помощью вовлечения максимально широкого круга
участников в процесс создания целей, их утверждения и контроля результатов.
2. Общие ценности и традиции, информирование о работе компании.
В компании должны быть сформулированы ценности, которые бы понимали и разделяли
большинство сотрудников. Это помогает сформировать общий коллективный дух.
Если в компании существуют традиции (отмечать определенные праздники, награждать
лучших сотрудников, устраивать спортивные состязания и др.), то и в рабочем процессе это
принесет только пользу.
Результаты работы компании должны быть известны и понятны каждому сотруднику –
речь здесь не идет о деталях финансового или управленческого учета, но каждому участнику
большого процесса, такого как деятельность компании, важно знать источники ее доходов и
направления расходов, текущую стабильность, победы и поражения.
Все это позволит быть внутри и понимать, как вклад каждого члена команды может
повлиять на результат.
3. Позитивные отношения в коллективе.
Одним из наиболее важных аспектов слаженной работы коллектива является благопри-
ятный психологический климат. Сложность его создания может быть связана с различным воз-
растом сотрудников, отличием характеров, семейного положения и социального статуса, сферы
деятельности и многого другого.
Тем не менее дружественная атмосфера и позитивное отношение помогают нивели-
ровать практически все принципиальные разногласия в коллективе. Нужно понимать, что
любой, даже самый проблемный вопрос является частью рабочего процесса и финальной целью
должно быть решение проблемы, а не выяснение отношений и самоутверждение.
4. Четкая постановка задач и приемка результатов.
Руководитель должен понимать особую важность качественной формулировки задачи
для сотрудника, так как от нее существенно зависит и результат.
Помимо постановки задачи, необходимо получать обратную связь о ее движении, давать
рекомендации, обсуждать оптимальные варианты и помогать преодолевать трудности, сопро-
вождать подчиненного на протяжении всего процесса, принимать результат согласно постав-
ленной задаче.
Если пренебрегать общением с сотрудником и пускать решение на самотек, то и результат
может оказаться очень далеким от желаемого. Это, в свою очередь, может помешать справиться
с более глобальной стратегической задачей.
5. Эффективная система мотивации.
Как сотрудники, так и руководители должны понимать важность совместной работы,
знать конкретные показатели, которые будут оцениваться.
Система мотивации может быть разной. Отдельным сотрудникам важнее нематериаль-
ная мотивация (благодарности руководителя компании, дополнительные значимые задачи или
обязанности, отгулы и т. д.), а кому-то интересны только финансовые поощрения (премии,
бонусы, обучение за счет компании, билеты на мероприятия и т. д.).
Руководителю важно соблюдать баланс между формальной оценкой конкретных резуль-
татов и субъективной оценкой вклада каждого сотрудника в рабочий процесс. Также нужно
45
учитывать эмоционально-психологическую сторону вопроса и постоянно объяснять коллек-

тиву те или иные нововведения и изменения, напрямую влияющие на их вознаграждение.
6. Возможности роста сотрудников.
Для внутренней мотивации практически любого человека важно понимание перспек-
тивы пусть даже не на ближайшее время, а на два-три года.
Компания, которая может предложить сотруднику новые интересные задачи, значимые
проекты, возможности функционального или карьерного роста, лучшие условия работы, уже
является хорошим работодателем, имеющим серьезные преимущества перед компаниями ста-
рого типа, не занимающимися этими важнейшими вопросами.
Кроме этого, руководителю стоит поддерживать любую полезную инициативу своего под-
чиненного, так как даже маленькие улучшения рабочего процесса зачастую дают ощутимый
положительный эффект, а также могут быть распространены на другие отделы и подобные про-
цессы. При этом сам инициативный сотрудник видит свою полезность и ее позитивную оценку.
7. Формирование общих интересов и неформальных связей.
В рамках текущей деятельности компании на продуктивную работу существенно влияет
и общность интересов участников.
Неформальные связи часто возникают и сами собой, например, среди сотрудников, рабо-
тающих в одном кабинете, вместе едущих на работу или с работы, совместно занимающихся
спортом и т. д. Но для эффективного функционального взаимодействия необходимы подобные
связи и между остальными членами команды.
Один из вариантов организации такой слаженной работы – регулярное проведение сов-
местных рабочих встреч, совещаний, планерок, мозговых штурмов для обсуждения и решения
общих задач. Со временем все участники этих встреч привыкают открыто выражать свои идеи,
слышать мнение коллег, понимают, что их голос важен, учитывается наравне с другими, и не
только оценивают свою работу, но и видят вклад каждого.
8. Тимбилдинг.
Помимо сплочения в рамках рабочего процесса, руководителю нужно заниматься допол-
нительными мероприятиями по тимбилдингу. Это могут быть спортивные мероприятия,
обычно в виде соревнований между командами, отделами, подразделениями. Также нередко
устраивают интеллектуальные игры, квесты, викторины, помогающие выделить сильные сто-
роны отдельных сотрудников и понять перспективы их использования в работе.
Еще одним вариантом тимбилдинга может быть совместная творческая деятельность
(музыка, стихи, кулинария и др.), но в этом случае отсутствует соревновательность, хотя и
достигаются позитивные эмоции от совместного участия.
Для закрепления результата от любых мероприятий на сплочение можно учредить цен-
ный подарок победителю или победителям либо придумать иные способы поощрения, значи-
мые для конкретного коллектива.
9. Обучение и отдых.
Не стоит забывать, что все люди разные и подход к ним должен быть по возможности
индивидуальным. Есть такая часть сотрудников, которым важен не столько карьерный рост,
сколько постоянное обучение и углубление знаний в своей сфере деятельности. Поэтому нужно
выделять именно таких членов команды и давать им возможность повышения квалификации.
На своем опыте мы столкнулись с определенным типом людей, которых не мотивируют
совместные мероприятия и не радует общение с коллегами, особенно в коллективном формате.
В такой ситуации можно попробовать совместный отдых, выезд на природу, походы и другие
спокойные мероприятия, не требующие стопроцентного вовлечения абсолютно всех коллег.
В нашей управляющей компании на начальном этапе ее развития постоянно проводились
совместные мероприятия. К ним можно отнести празднование Дня работников бытового
обслуживания населения и ЖКХ, летние и зимние соревнования на природе (пейнтбол, страйк-
46
бол, скалолазание, коньки, веселые старты и т. п.), коллективные мастер-классы, групповое

обучение. Выпускалась газета «Вестник Жилищного стандарта» со всеми новостями сферы
ЖКХ, нашей компании и обслуживаемых домов.
Все это помогало не только оперативно решать текущие задачи благодаря высокораз-
витым неформальным связям, но и быстро адаптироваться к сложным ситуациям во время
кризисов 2008 и 2013 годов.
47
4.4. Производственный процесс

Во второй главе мы рассматривали вопросы целеполагания, постановки и контроля стра-
тегических задач, но, кроме этого, в любой компании есть не менее важная текущая деятель-
ность, которая обычно состоит из следующих основополагающих блоков или процессов: общее
руководство, производство, продажи, маркетинг, экономика и финансы.
До текущего момента мы описывали только базовые подходы к общему руководству ком-
панией, а теперь перейдем к следующим блокам и начнем с производства.
Производственный процесс – совокупность действий людей и средств труда, направлен-
ных на преобразование сырья, материалов, источников ресурса в готовую продукцию. Для
более четкого понимания сути производственного процесса при создании услуги можно дать
и следующее определение: производственный процесс – комплекс операций, выполняемых по
определенным технологиям, направленных на удовлетворение потребностей клиента.
Теоретическим основам процесса производства посвящено множество книг и фундамен-
тальных исследований, но для компаний малого и среднего бизнеса в современной экономике
более важным стал процесс оказания услуг, который исследован в меньшей степени.
Описать этот процесс единообразно сложно из-за специфики и технологии предоставле-
ния услуг. В данном параграфе мы опишем базовые принципы построения производственного
процесса оказания услуги исходя из нашего опыта и тонкостей работы управляющих компаний
в сфере ЖКХ.
Можно выделить следующие главные составные части процесса оказания услуги:
1. Изучение требований законодательства по оказываемой услуге.
2. Анализ нормативно-технической базы по данной услуге.
3. Формирование рабочей группы, оказывающей услугу.
4. Подготовка необходимой приемочной документации.
5. Организация процесса оплаты.
Опишем подробнее перечисленные подпроцессы.
Изучение требований законодательства по оказываемой услуге
Практически в любой сфере деятельности есть свои законодательные ограничения.

Частично мы затрагивали этот вопрос в параграфе 4.1, но в данном случае нам важно изучить
именно такие требования законов, которые влияют на выполняемые нами процессы по оказа-
нию услуги.
Например, если в законе указано, что компании обязаны размещать определенную
информацию о своей деятельности в органах государственной статистики, то в рабочем про-
цессе отдельного сотрудника должна появиться регулярная задача по составлению и отправке
такой отчетности.
Если для осуществления определенного вида услуг требуется получение лицензии или
патента, то это потребует от предпринимателя дополнительной оценки целесообразности ока-
зания подобных услуг или включения сопутствующих затрат и рисков в себестоимость.
Бывают случаи, когда особых прямых ограничений в законодательстве пока нет, но они
вполне могут появиться. Для получения достоверной информации о будущих изменениях в
исследуемой сфере нужно задействовать все имеющиеся варианты: изучение законопроектов
на официальных порталах органов власти, актуальных новостей в сфере, общение с экспер-
тами.
48
Анализ нормативно-технической базы по данной услуге
Во многих сферах деятельности существует собственная нормативно-техническая база.

Большую часть информации можно найти в открытом доступе в сети Интернет, но определен-
ные сведения и документы могут быть получены только из платных информационных систем.
Нормативно-технические требования предъявляются как к процессу оказания услуги,
так и к отдельным сотрудникам, задействованным в ее выполнении.
Самым простым примером является обязанность сотрудника, отвечающего за электро-
хозяйство или за пожарную безопасность, проходить обучение и регулярно подтверждать свою
квалификацию. Без наличия соответствующего диплома или удостоверения о повышении
квалификации сотрудник не сможет выполнять необходимые функции, а работодатель будет
вынужден платить штрафы при проверке профильными контролирующими органами.
Формирование рабочей группы, оказывающей услугу
Управленческий подход предполагает, что в любой хозяйственной деятельности должны

соблюдаться определенные базовые правила (функции менеджмента), такие как: четкое опи-
сание процесса выполнения работы или услуги (планирование), наличие исполнителя работы
или услуги (организация), наличие взаимосвязи между выполняемой работой и вознагражде-
нием (мотивация), наличие руководителя по направлению деятельности (контроль).
Таким образом, на данном этапе необходимо не только описать технологию оказания
услуг, чтобы она была понятна всем участникам процесса, но и сформировать рабочую группу,
отдел или проектную команду, которая будет их оказывать.
Например, для организации процесса оказания платных услуг жителям МКД необходимо
создать рабочую бригаду, состоящую из сотрудников по видам работ: сантехника, электро-
монтера, сварщика, плотника, маляра, разнорабочего. Руководить группой может по совме-
стительству начальник аварийно-диспетчерской службы, начальник участка, отдельный мастер
или инженер, имеющий достаточные компетенции в данном вопросе.
Процесс оказания услуг, особенно на первоначальном этапе, должен быть четко описан
– это может быть краткая блок-схема процесса с указанием этапов работ, ответственных лиц
и сроков, регламент или рабочая инструкция с подробным описанием всех деталей. Стандарт-
ный порядок описания бизнес-процессов отражен в третьей главе данной книги.
Подготовка необходимой приемочной документации
Отдельным этапом оказания услуги является ее приемка, которую можно разделить на

внутреннюю и внешнюю.
Внутреннюю приемку или контроль осуществляет соответствующий руководитель или
специалист по контролю качества на основании требований, утвержденных директором ком-
пании, техническим директором или главным инженером. Результаты такой приемки могут
фиксироваться в наряде-задании, внутреннем акте контроля качества или автоматизирован-
ной системе учета компании (CRM).
Внешнюю приемку обычно осуществляет заказчик работ или услуг перед их оплатой.
Результаты приемки заказчиком могут отражаться в наряде-задании, акте сдачи-приемки
работ, акте приемки оказанных услуг, а также в онлайн-режиме при наличии технической воз-
можности.
49
Организация процесса оплаты
Финальной стадией оказания услуги является оплата работ. Но этот этап не всегда про-
ходит гладко. Существуют разные механизмы оплаты работ или услуг, и некоторые из них
имеют свои недостатки. Для минимизации рисков следуют изначально продумать вероятные
варианты развития событий. Ниже опишем наиболее часто встречающиеся способы оплаты
услуг из практики:
1. Оплата по факту.
Услуги оплачиваются после подписания акта выполненных работ.
Преимущества: интересно только заказчику.
Риски: возможность отказа заказчика от приемки работ, отказ от оплаты, необхо-
димость взыскания долга в течение длительного времени.
2. Авансовая система.
Заказчиком выплачивается аванс за работы, покрывающий хотя бы себестоимость
работ исполнителя (обычно от 30 до 70 % от стоимости работ). После подписания акта
выполненных работ выплачивается остаток суммы.
Преимущества: себестоимость работ оплачена сразу, меньше вероятность отказа от
приемки работ.
Риски: возможность отказа заказчика от приемки работ, отказ от выплаты
остатка, вероятность взыскания заказчиком аванса в случае непринятия работ.
3. Оплата частями.
Договором может быть предусмотрен порядок оплаты работ частями независимо от
факта приемки оказанных услуг.
Преимущества: заказчик обязан оплатить услуги независимо от хода их выполнения и
приемки, меньше вероятность отказа от приемки работ, простое взыскание долга в суде.
Риски: возможность отказа заказчика от приемки работ, отказ от выплаты про-
межуточных сумм, обязанность исполнителя выполнить работы, вероятность взыскания
заказчиком выплаченных сумм в случае непринятия работ.
4. Предоплата.
Полная стоимость услуги оплачивается до начала ее выполнения.
Преимущества: услуги полностью оплачены, нет необходимости связывать факт при-
емки и оплаты, упрощение бизнес-процесса.
Риски: возможность отказа заказчика от приемки работ, обязанность исполнителя
выполнить работы, вероятность взыскания заказчиком выплаченных сумм в случае неприня-
тия работ.
5. Блокировка суммы (залог).
В момент заключения договора или принятия оферты на оказание услуги исполнитель
блокирует сумму на счете заказчика, то есть фактически снимает ее, но с обязанностью
возврата в случае невыполнения или непринятия работ. Также при аналогичной схеме может
использоваться залог в виде денежной суммы наличными.
Преимущества: большая часть или вся стоимость услуг оплачена, исключается воз-
можность отсутствия денег у заказчика, меньше вероятность отказа от приемки работ.
Риски: возможность отказа заказчика от приемки работ, обязанность исполнителя
выполнить работы, вероятность взыскания заказчиком выплаченных сумм в случае неприня-
тия работ.
Любую из вышеописанных схем необходимо включить в описание процесса оказания
услуги и постараться снизить возможные риски, не отпугнув клиента слишком жесткими тре-
бованиями к оплате.
50
4.5. Маркетинг и продажи

В этом параграфе мы расскажем еще о двух ключевых бизнес-процессах организации –
маркетинге и продажах. Эти процессы всегда взаимосвязаны и вытекают один из другого.
Растущие продажи в большинстве случаев являются следствием грамотно выстроенной
маркетинговой стратегии, но в некоторых сферах есть случаи, когда маркетинг играет лишь
вспомогательную роль и его влияние на продажи практически сведено к нулю.
Начнем с того, что мы будем понимать под понятием «продажи» в рамках данной книги.
Продажи – внутренний бизнес-процесс компании, включающий в себя ряд этапов от
поиска потенциальных клиентов до заключения сделки, направленный на получение постоян-
ного денежного потока от предоставляемых товаров или услуг.
Таким образом, одной из важнейших целей любого бизнеса является организация
эффективной системы продаж, обеспечивающей самоокупаемость компании, расширение про-
изводства товаров и услуг, рост прибыльности.
Разделение на этапы продаж в менеджменте условное. Одни эксперты выделяют пять
основных этапов (классическая модель): установление контакта, выявление потребностей, пре-
зентацию, работу с возражениями, завершение сделки; другие – семь и более, добавляя к
вышеперечисленным: поиск клиента и постпродажное сопровождение; а есть и те, кто вклю-
чает дополнительные или промежуточные этапы: сбор информации, увеличение среднего чека,
удержание сделки, взятие рекомендаций и др.
Учитывая наш опыт работы в нескольких сферах, скорректируем общую схему
и опишем следующие этапы продаж с использованием процессного подхода:
1. Поиск и классификация клиентов.
2. Подготовка к контакту.
3. Установление контакта.
4. Презентация и формирование потребностей.
5. Урегулирование возражений.
6. Оформление сделки.
7. Сопровождение клиента и его удержание.
Опишем все этапы более подробно.
1. Классическая схема процесса продажи не предусматривает такого важного этапа, как
поиск и классификация клиентов. Причины этого, на наш взгляд, кроются в следующем:
1.1. В некоторых сферах нет потребности в поиске клиентов, так как имеется их посто-
янный поток, большее значение уделяется маркетингу и рекламе (продажа товаров, продуктов
питания и т. п.).
1.2. Существуют направления деятельности, в которых поиск клиентов осуществляется
максимально просто, то есть имеются понятные и зачастую полные списки потенциальных кли-
ентов в открытых источниках (оптовая продажа автомасел в автомагазины).
1.3. Часть экспертов-продавцов включают этап поиска и классификации клиента в пер-
вый пункт – установление контакта, но, на наш взгляд, это некорректно, исходя из содержания
процесса.
По мнению авторов, поиск и классификация потенциальных клиентов (их еще часто
называют лидами) являются не менее важным этапом процесса продаж, чем все остальные.
Что мы под этим подразумеваем?
Начинать описание процесса продаж в компании стоит именно с этапа поиска клиентов.
Продавцу важно знать, где можно получать актуальную и наиболее полную информацию обо
всех лидах, уметь работать с сайтами и базами данных. Иногда такую информацию можно
51
получить только платно, но в большинстве случаев базовый список для первичного обзвона
клиентов можно найти в сети Интернет.
Занимаясь подготовкой рабочего списка контактов, руководитель отдела продаж или
коммерческий директор должен заранее подготовить и форму сбора информации, включаю-
щую все необходимые сведения, параметры для последующей квалификации (оценки) кли-
ента. Это значительно упростит работу менеджеров в дальнейшем и сократит время на повтор-
ные звонки.
Представьте, если мы изначально не планировали узнавать у клиента информацию о
количестве сотрудников в компании, а она в последующем пригодится для подготовки ком-
мерческого предложения. В этом случае потребуется еще раз отвлечь клиента, а менеджеру
потратить немало времени на повторные звонки, если база составляет сотни или тысячи кон-
тактов.
Составив перечень лидов, важно их правильно классифицировать, то есть разбить на
группы по схожим параметрам, от которых будет зависеть наше ценовое предложение. Здесь
пригодится умение фильтровать и сортировать табличные данные с помощью любых доступ-
ных программных продуктов или онлайн-сервисов.
Критерии классификации могут быть разными, но они должны помочь условно разделить
базовый список на группы по размеру клиента, ключевым потребностям, ценовым предложе-
ниям и любым другим параметрам, которые помогут косвенно оценить клиента и его пример-
ные потребности.
Когда мы работали в своей управляющей компании, поиск и классификация клиентов
осуществлялись просто. Нашими потенциальными клиентами могли стать многоквартир-
ные дома (правильнее сказать – собственники таких домов, но для нас объектом обслужи-
вания все же являлся дом как учетная единица) в городе Тюмени. Список всех таких домов
мы могли получить в открытых базах или составить сами по справочнику. В 2006 году еще
не было онлайн-сервисов с полным перечнем адресов или государственных сайтов с информа-
цией типа «Реформа ЖКХ» или ГИС ЖКХ, поэтому приходилось искать сведения самосто-
ятельно.
Составленный список имел более тридцати параметров, по которым мы в дальнейшем
и производили классификацию. Например, изначально нам были более интересны дома, кото-
рые имели достаточно большую площадь и располагались комплексами, так как первым фак-
тором в тот момент являлись возможная прибыльность дома и выход компании на безубы-
точность.
2. На этапе подготовки к контакту необходимо по возможности изучить компанию
или клиента, определить одно или несколько лиц, принимающих решения (ЛПР), найти о них
информацию, которая поможет установлению первого контакта.
Источниками полезных сведений могут служить: сайт компании, сервисы проверки юри-
дических лиц, информация из соцсетей, поиск общих знакомых, переговоры с секретарем или
помощником руководителя. Иногда бывает очень непросто найти телефонный номер ЛПР или
его e-mail, но без этого мы не всегда можем перейти на следующий этап продаж.
3. Первое взаимодействие с клиентом можно считать установлением контакта. Чаще
всего это неформальная беседа, которая дает возможность вызвать положительную эмоцию,
коротко рассказать о себе и своем предложении, договориться о следующей, более конструк-
тивной встрече или презентации для группы заинтересованных участников. На этом этапе
важно понять наличие потребности, найти возможные пути взаимодействия и зацепить кли-
ента чем-то действительно интересным для него.
4. Многие эксперты расходятся во мнениях, что первично – проведение презентации или
выявление потребностей клиента. Однозначного ответа тут, наверное, быть не может, так как
все зависит от сферы деятельности, специфики товара или услуги, типа проводимой презента-
52
ции (онлайн – путем показа материалов, офлайн – путем демонстрации образца, без визуаль-
ной демонстрации – путем рассказа о преимуществах предоставляемого товара/услуги) и т. п.
Наш опыт показывает, что презентация и формирование потребности – это нераз-
рывно связанные подпроцессы в рамках одной встречи или мероприятия с потенциальным
клиентом. Мы также считаем, что в современном мире выявление потребностей не всегда
дает возможность сделать правильное коммерческое предложение, так как многие товары и
услуги уже вышли за пределы обычных моделей потребления. Зачастую клиент может не знать
возможностей предлагаемых услуг или технологий, так как не изучал детально тот или иной
вопрос. Поэтому наиболее важным этапом мы считаем именно формирование потребности
у клиента в процессе презентации. Тщательно подготовленная и логически выстроенная пре-
зентация позволит показать клиенту все потенциальные возможности, ответить на возникшие
вопросы, сформировать новые потребности и дать индивидуальные условия.
5. Классическим этапом продаж является урегулирование возражений. Практически
при любых переговорах у слушателя возникают возражения о необходимости для него товара
или услуги, их качестве, разумности цены, возможности решения вопросов другими спосо-
бами, более дешевых аналогах и др. Все люди разные, поэтому важно найти подход к каж-
дому, а главное, иметь убедительные и заранее сформулированные ответы на 95 % задаваемых
вопросов.
Урегулирование возражений – это по большей части глубокая подготовительная работа
руководителя отдела продаж. В рамках нее с использованием накопленного опыта, мозговых
штурмов, опросов действующих клиентов разрабатывается наиболее полный перечень типо-
вых возражений, формулируются стандартные ответы, проводятся обучение продавцов и отра-
ботка их действий до автоматизма.
В случае возникновения в процессе переговоров нестандартных возражений, правильнее
отложить ответ на вопрос, сообщить, что он относится к компетенции вышестоящего руковод-
ства или требует дополнительного изучения. Такой подход позволит избежать неграмотных
ответов, невыгодных обещаний, риска недопонимания в будущем.
6. Этап закрытия или завершения сделки, по нашему мнению, должен пониматься шире
и отражать не только финализацию переговоров, но и подписание юридически значимых доку-
ментов при их необходимости. Мы назовем это оформлением сделки.
В своей практике мы имели длительные отношения с каждым клиентом (от года до
нескольких лет) и чаще всего сталкивались с необходимостью подписания договора, фиксиру-
ющего все согласованные сторонами условия. Поэтому, если клиент уже готов начать работу,
появляется еще несколько обязательных пунктов чек-листа, которые нам необходимо сов-
местно пройти:
6.1. Согласование цены и условий оплаты.
6.2. Согласование разногласий по тексту договора.
6.3. «Дожим» клиента по спорным вопросам.
6.4. Подписание договора.
6.5. Получение (первого) платежа.
7. В настоящее время сложно представить завершение сделки в момент подписания дого-
вора, все большее значение имеет сопровождение клиента и его удержание. Почему это так
важно? Ответ на этот вопрос простой – внимание к клиенту после продажи дает возможность
наладить длительные доверительные отношения, что позволит в дальнейшем получать поло-
жительные рекомендации, конструктивную обратную связь о товаре или услуге, а также может
стать базой для тестирования новинок.
53
Многие авторы бизнес-книг6 в последние годы уделяют огромное внимание постпро-

дажному сопровождению и удержанию клиентов, понимая, что вероятность увеличения чека,
положительных отзывов в интернете, бесплатной рекламы по сарафанному радио существенно
возрастает, если ведется системная работа с клиентом после подписания договора.
Несмотря на качество товара или услуги, у клиента может возникнуть желание или
потребность смены партнера, поставщика, исполнителя. Причины могут быть разными: появ-
ление нового сильного конкурента, более низкие цены, снижение потребности или финансо-
вые проблемы у клиента, внешние экономико-политические факторы и др.
В этих случаях необходимо знать и использовать стандартные способы удержания кли-
ентов. Перечислим наиболее популярные из них:
7.1. Качественный клиентский сервис (клиент должен чувствовать, что он важен; проак-
тивная работа с клиентом, предоставление аналитики).
7.2. Постоянная обратная связь (у клиента должна быть возможность влиять на улучше-
ние продукта или услуги, участвовать в опросах).
7.3. Бонусы и персональные предложения (программы лояльности, скидки действую-
щим клиентам, бесплатные или иные предложения, полезные для клиента, реферальные про-
граммы).
7.4. Email-рассылки (создание полезного контента, ведение блога, напоминания о важ-
ных событиях и сроках, рассылки уведомлений о новинках, вебинары и обучающие матери-
алы).
Перейдем от продаж к маркетингу.
Маркетинг уже много лет назад стал одним из важнейших направлений деятельности
любой компании. Сегодня уже трудно представить, как можно организовать эффективные про-
дажи, не используя хотя бы стандартные варианты продвижения товаров и услуг.
Под маркетингом в рамках данной книги мы будем понимать внутренний бизнес-про-
цесс компании, направленный на привлечение клиентов, создание и продвижение ценности
для покупателей с использованием всех доступных ресурсов в данный момент времени.
Основам маркетинга как процесса посвящено множество фундаментальных исследова-
ний и отдельная специальность в системе высшего образования. Мы не планируем пересказы-
вать известные знания, но выделим наиболее интересные особенности, с которыми нам при-
ходилось сталкиваться на собственном опыте.
Независимо от концепции работы компании и сферы ее деятельности, приведем основ-
ные принципы организации процесса маркетинга в малом и среднем бизнесе:
1. Руководить маркетинговой деятельностью следует первому лицу компании (дирек-
тору, генеральному директору). Это важно, так как от принимаемых решений существенно
зависит восприятие компании клиентами, конкурентами и сообществом. Если маркетолог или
служба маркетинга начнут двигаться в неверном направлении, это может стать причиной сни-
жения продаж в будущем и других репутационных издержек.
2. Топ-менеджерам (директору, коммерческому директору) необходимо самостоятельно
и регулярно встречаться с наиболее важными клиентами, получать прямую обратную связь о
результатах работы своей компании. В ином случае специалисты среднего и нижнего уровня
организационной структуры могут по разным причинам искажать информацию. Получение
качественной обратной связи из первых уст дает руководителю возможность оперативно реа-
гировать на проблемные вопросы или недочеты в работе подразделений компании.
3. Проводить регулярные исследования рынка и конкурентов. Важно учесть, что полу-
ченные результаты могут быть недостаточно релевантны, так как могут являться усредненной
6
Сьюэлл Карл, Браун Пол. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022; Батырев Максим. 45 татуировок
продавана. Правила для тех, кто продает и управляет продажами. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.
54
точкой зрения исследуемого большинства, а также спецификой конкретной выборки. Поэтому

руководитель должен не только смотреть сводную итоговую аналитику, но и глубоко погру-
жаться в анализ первичных данных.
4. Вести системную работу по формированию имиджа компании и ее продукта. В опре-
деленный момент компания должна стать узнаваемым брендом с устойчивыми ассоциациями
у покупателей в данной сфере. Главная цель руководителя – сформировать правильные поло-
жительные ассоциации, которые позволят эффективно расширять присутствие на рынке.
5. Критически важно быстро реагировать на изменения, дорабатывать и обновлять
рекламные кампании под текущую ситуацию, использовать свои ключевые преимущества и
недостатки конкурентов. Именно скорость изменений может стать главным драйвером разви-
тия продаж в краткосрочной перспективе.
6. Необходимо систематически формулировать новые идеи по продвижению продукта
или услуги и постоянно их тестировать. Важно проводить мозговые штурмы, анализировать
обратную связь от клиентов, изучать новые подходы к рекламированию. Регулярное тестиро-
вание новых идей по продвижению, оценка их результативности позволят компании создать
собственный маркетинг-микс, который будет уникальным и наиболее эффективным в долго-
срочной перспективе.
В нашей практике мы столкнулись со спецификой, о которой уже говорили выше. Сфера
управления многоквартирными домами в рамках нового законодательства была на начальном
этапе развития, подходы к маркетингу и продажам в ней использовались по большей части
интуитивно.
Продаже предшествовал длительный временной промежуток от 2–3 до 6–8 месяцев.
Причинами этого были как неготовность жителей принимать решения и нести ответствен-
ность за содержание своего дома, так и сложность самого процесса продажи.
Перед заключением договора нам нужно было найти инициатора собрания в много-
квартирном доме, создать рабочую группу по урегулированию условий договора управления и
тарифа на содержание МКД, сформировать повестку общего собрания, разослать и собрать
бюллетени с подписями, произвести подсчет голосов и объявить о результатах голосования.
После всей этой процедуры нужно было договориться с работавшей на доме управляющей
компанией о передаче доступов к общему имуществу и всей необходимой документации.
В первые два года описанный процесс (для нас это и был процесс продажи) был доведен
до автоматизма и сократился до 2–3 месяцев, а прирост домов достиг внушительного коли-
чества – более 25 МКД в год.
О маркетинговых мероприятиях сначала не было и речи. Только отладив базовые биз-
нес-процессы, мы дошли и до этого направления.
Интернет-реклама тогда не была распространена, да и в нашей сфере больше действо-
вали прямые рассылки (директ-маркетинг). Мы регулярно находили инфоповоды и заявляли
о себе на всех городских мероприятиях, разносили листовки в почтовые ящики по интересую-
щим нас домам. Проводили множество встреч с собственниками, как в нашем офисе, так и
во дворах МКД. Такая открытость и внимание к жителям их приятно удивляли, и в 80 %
случаев выбор делался в нашу пользу.
Позднее рынок услуг по управлению МКД стал более развит, на нем появились сотни
управляющих компаний, усилились конкуренция и рейдерство. Для того чтобы урегулировать
ситуацию, на государственном уровне был введен институт лицензирования деятельности по
управлению МКД, появились обязательные для размещения информации интернет-ресурсы, а
также контролирующие органы жилищного надзора.
К тому времени наш бренд «Жилищный стандарт» стал широко известен в городе
Тюмени, и мы старались удерживать качество предоставляемых услуг на высоком уровне.
55
Забегая вперед, скажем, что это не всегда получалось, но мы понимали: без ошибок не бывает
и достижений.
56
4.6. Бухгалтерский учет и экономика

Неотъемлемыми процессами любой организации являются бухгалтерский учет (далее –
БУ) и экономика в самом широком смысле. Без этих важных составляющих бизнеса невоз-
можно запустить производственный процесс и даже начать прием сотрудников в штат. Чаще
всего первым вопросом, который необходимо решить сразу после регистрации юридического
лица, является открытие расчетного счета в банке.
Организация бухгалтерского учета
Необходимо начать с того, что сама деятельность по БУ регламентирована законодатель-

ством – Федеральным законом от 6 декабря 2011 года № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».
Данный нормативный акт определяет единые требования к БУ и бухгалтерской отчетности
российских компаний.
Под БУ в законе понимается формирование документированной систематизированной
информации об объектах, предусмотренных данным Федеральным законом, в соответствии с
установленными требованиями и составление на ее основе бухгалтерской (финансовой) отчет-
ности.
Важно отметить, что на текущий момент ведение бухгалтерского учета является обя-
зательным для всех коммерческих и некоммерческих организаций, государственных орга-
нов, индивидуальных предпринимателей, адвокатов, нотариусов, подразделений иностранных
организаций (с определенными исключениями, ч. 2 ст. 6 ФЗ № 403).
Таким образом, практически любая организация обязана непрерывно отражать в БУ:
1. Все факты хозяйственной жизни – наем сотрудников, расчет заработной платы и иных
обязательных выплат, начисление налогов и взносов, расчеты с бюджетом, приход и выбытие
материалов, расчеты с покупателями, поставщиками, получение и выдача займов и др.
2. Движение активов – материалы, оборудование, имущество, нематериальные активы,
денежные средства, дебиторская задолженность, финансовые вложения и др.
3. Движение обязательств – заемные средства, кредиторская задолженность и др.
4. Источники финансирования – уставный капитал, акции, резервы, нераспределенная
прибыль, целевое финансирование.
5. Доходы и расходы – учитываются как по кассовому методу (движение денежных
средств), так и по методу начисления (принятие документа о хозяйственной операции к учету).
Ведение БУ в компании может быть организовано по-разному. Это зависит как от объема
бухгалтерских операций, так и от экономической целесообразности. Например, в небольшой
компании со штатом до 10 человек БУ ведет чаще всего сторонний бухгалтер на аутсорсинге,
так как содержать отдельную единицу предпринимателю бывает невыгодно.
В этой ситуации полную ответственность за правильность ведения БУ и отчетности несет
руководитель компании (директор или генеральный директор согласно уставу). При этом зача-
стую возникает несоответствие профессиональных знаний (образования) руководителя и вида
деятельности, в котором он разбирается недостаточно глубоко, то есть в бухгалтерском учете.
По этой причине ему сложно качественно проверять информацию, предоставляемую сторон-
ним бухгалтером, который несет ответственность только в рамках заключенного граждан-
ско-правового договора. Но нужно понимать, что риск возникновения ошибок в БУ и отчет-
ности руководитель берет на себя.
Должность главного бухгалтера в компании появляется с момента, когда объем хозяй-
ственных операций, отражаемых в БУ, становится достаточным для полной загрузки штатной
57
единицы. В таком случае ответственность руководителя в части БУ возлагается на главного

бухгалтера, и часть профильных рисков перераспределяется на этого сотрудника.
Нужно отметить, что в описанных выше случаях все направления БУ ведутся одним
лицом, то есть бухгалтером-универсалом. В этом есть и свои минусы, так как одинаково
хорошо разбираться в вопросах материального учета, расчета заработной платы и налогов,
операций с поставщиками и покупателями, ведения банка и кассы, формирования отчетности
может далеко не каждый специалист. Поэтому необходимо уделить максимальное внимание
отбору кандидатов и приему на данную должность, чтобы избежать проблем в будущем.
При росте компании возникает очевидная потребность в расширении штата бухгалтерии
и ее специализации по видам хозяйственных операций. Можно выделить следующие варианты
специалистов бухгалтерии:
1. Бухгалтер по заработной плате, налогам и взносам – выделяется при достаточно боль-
шом числе штатных сотрудников, количество которых может быть разным в зависимости от
сферы деятельности компании и наличия структурных подразделений.
2. Бухгалтер по банковским и кассовым операциям – может быть необходим при значи-
тельном объеме наличных расчетов, работе с населением, оптово-розничной торговле, боль-
шом количестве и частой периодичности платежей другим организациям.
3. Бухгалтер по реализации – может появиться в компаниях, выставляющих большое
количество счетов и имеющих необходимость актирования работ или услуг.
4. Бухгалтер материального стола – необходим для качественного учета операций с
товарно-материальными ценностями, поставщиками и подотчетными лицами.
5. Бухгалтер по учету операций и отчетности – может быть выделен при большом коли-
честве поставщиков товаров и услуг, а также в случае ведения учета и подготовки отчетности
в группе компаний, когда число отчетов увеличивается пропорционально; исходя из нашей
практики, чаще всего эти функции берет на себя главный бухгалтер.
В процессе роста компании руководителю необходимо постоянно оптимизировать внут-
ренние бизнес-процессы, одним из которых является БУ. В этом процессе постоянно стоит
выбор между содержанием штатных сотрудников и аутсорсингом. Это связано как с экономи-
ческой составляющей, так и с распределением рисков. Обе схемы имеют право на существо-
вание, свои плюсы и минусы в каждой конкретной ситуации.
В определенный момент мы встали перед этим выбором, решили свести все преимуще-
ства и недостатки двух подходов к организации БУ. То, что получилось, отражено в таблице 3.
Таблица 3
Сравнение вариантов ведения БУ
58
59
60
Однозначный вывод о выборе одного из предложенных вариантов сделать сложно, мы в

своей практике использовали и тот и другой. Окончательное решение всегда будет за руково-
дителем компании, исходя из ключевых рисков для него в текущей ситуации.
61
Учетная политика
Помимо Федерального закона № 402-ФЗ в организациях есть и обязательный внутренний

документ, регулирующий особенности бухгалтерского учета в компании, – учетная политика.
Обычно его разрабатывает главный бухгалтер.
Правила формирования учетной политики описаны в Положении по бухгалтерскому
учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008), утвержденном приказом Минфина Рос-
сии от 6 октября 2008 года № 106н.
В учетной политике описываются способы ведения бухгалтерского учета в организации,
принципы отражения фактов хозяйственной деятельности, группировка доходов и расходов,
механизмы формирования отчетных показателей и др.
Выделяют следующие виды учетной политики:
1. Для целей бухгалтерского учета.
2. Для целей налогового учета.
3. Для отчетности по международным стандартам.
Номенклатура по счетам БУ
Руководителю компании важно понимать, что правильно выстроенного бухгалтерского

учета недостаточно для оценки результатов хозяйственной деятельности за любой отчетный
период. Этому есть целый ряд причин:
1. В бухгалтерском учете (по обязательным требованиям) нет необходимой детализации
доходов и расходов для управленческой аналитики – при качественном, но слабо детализиро-
ванном бухучете экономист не сможет получить оперативные данные для составления отчетов.
2. Доходы в бухгалтерском учете находятся на нескольких невзаимосвязанных счетах
(счета 90.01, 91.01, 98), то же самое с расходами (счета 20, 21, 23, 25, 26, 29, 68, 91.02, 97).
Свод по этим группам счетов – трудоемкая задача с вероятностью ошибок, связанных с чело-
веческим фактором.
3. Единицей бухгалтерского учета является организация или юридическое лицо – в слу-
чае существования группы компаний свод данных возможен также только вручную (здесь
мы пока не говорим о специализированном программном обеспечении для управленческого
учета).
4. Бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах формируются один раз в
год, и лишь некоторые компании для определенных целей делают промежуточную бухгалтер-
скую отчетность ежеквартально – такой периодичности недостаточно любому руководителю
для принятия своевременных и взвешенных решений.
5. Способы принятия к учету фактов хозяйственной деятельности в целях бухгалтерского
учета могут отличаться от потребностей руководства компании при оценке результатов работы
за период – например, нематериальные активы имеют срок амортизации несколько лет, а пред-
принимателю важно учесть полную сумму расходов на их приобретение в текущем периоде.
6. У главного бухгалтера и руководителя могут быть разные мнения о способе расчета
чистой прибыли компании – бухгалтер руководствуется ПБУ и учетной политикой, а руково-
дителю, к примеру, важно понимать оперативный результат деятельности с учетом всех затрат
за определенный период, в том числе налогов, срок оплаты которых еще не наступил.
Для устранения вышеописанных особенностей бухгалтерского учета требуется введе-
ние в аналитические счета номенклатурных статей, необходимых для группировки доходов
и расходов согласно экономическим принципам. Таким образом, у бухгалтера добавится
незначительный объем работы по указанию соответствующей статьи при отражении каждой
62
хозяйственной операции, но экономист и руководитель получат более качественный срез дея-

тельности компании с существенно меньшими трудозатратами.
Экономика
Как мы знаем из собственного опыта работы в крупных компаниях, правильная

настройка статей доходов и расходов в бухгалтерском учете позволяет руководителю опера-
тивно получать качественную и достоверную информацию о деятельности компании – это и
является основой управленческого учета.
Управленческий учет также называют экономическим учетом, или еще проще – эконо-
микой.
Управленческий учет – это система организации и интерпретации данных о хозяй-
ственной деятельности компании, основанная на принципах необходимости и достаточности
для принятия управленческих решений. Такой учет необходим для получения оперативной
информации, ее анализа, краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности орга-
низации, своевременного реагирования на изменения внешней среды.
На первоначальном этапе работы компании данные для управленческого учета может
формировать главный бухгалтер по согласованным с руководителем (а нередко и с учредите-
лями) формам. Но при росте компании неизбежно возникает потребность в отдельной ставке
экономиста, который будет посредником между бухгалтерским учетом и руководителем.
Основные задачи экономиста:
1. Свод и анализ данных из бухгалтерского учета, подготовка регулярных управленче-
ских отчетов для руководства.
2. Анализ доходов компании и формирование принципов внутреннего ценообразования.
3. Анализ расходов компании и их оптимизация.
4. Подготовка расчета себестоимости, тарифов, калькуляций и внешних отчетов.
5. Расчет финансовых показателей по видам работ/услуг, подразделениям, учетным еди-
ницам.
6. Планирование и прогнозирование финансовых показателей, их анализ для принятия
решений.
В практике работы управляющей компании в сфере ЖКХ мы также столкнулись с
острой необходимостью получения достоверной, а главное, оперативной информации о пока-
зателях работы нашего бизнеса.
Первое, что мы сделали, – привели бухгалтерский учет к необходимым требованиям
по срокам и аналитике. В статьи доходов («Номенклатурные группы»), расходов («Статьи
затрат») и движения денежных средств была введена необходимая структура и группировка
по видам доходов и расходов (пример в приложении 7).
Внутренним документом (приказом) были утверждены сроки обработки бухгалтерских
документов и ежемесячного закрытия счетов учета. Проведено обучение сотрудников бухгал-
терии для понимания общих принципов управленческого учета и отражения операций.
В течение нескольких месяцев велась работа по согласованию с руководством и учреди-
телями перечня отчетов, списка ключевых показателей для оценки деятельности компании.
Финальные формы отчетных документов и сроки их предоставления были детально описаны
и сведены во внутреннюю рабочую инструкцию, утвержденную генеральным директором и
обязательную к исполнению всеми участниками бизнес-процесса.
Результатом этой системной работы стал протестированный и отлаженный меха-
низм сбора и обработки финансовой информации в установленные сроки. Таким образом, каж-
дый руководитель в компании своевременно получал оперативную информацию для принятия
решений не по мере необходимости, а с точной регулярностью.
63
Накопление и постоянная работа с такой информацией в удобном и понятном для всех

виде существенно ускоряли принятие решений, а их качество со временем значительно воз-
росло. Также это помогало топ-менеджменту быть в едином информационном поле и распо-
лагать всеми сведениями для прогнозирования работы каждого подразделения.
Мы на собственных примерах и ошибках неоднократно сталкивались с неиз-
бежностью правильного построения системы бухгалтерского и управленческого
учета. В современных, постоянно меняющихся условиях ведения бизнеса в России
мы настоятельно советуем не пренебрегать этим важнейшим направлением работы
компании, что в перспективе может дать гораздо больший положительный эффект,
чем вы могли ожидать.
64
4.7. Планирование и отчетность

В предыдущем параграфе мы описывали, как правильно организовать процесс ведения
бухгалтерского и управленческого учета. Но качественно отобранных специалистов и грамотно
выстроенного процесса обработки первичной информации еще недостаточно для понимания
текущей финансово-экономической ситуации в компании. Необходимо сформировать систему
показателей, принципы их планирования, согласовать формы и периодичность отчетов.
С учетом проанализированной теоретической базы и накопленной практики работы в
разных отраслях считаем особенно важным объединить всю планово-отчетную информацию
в единую систему сбалансированных показателей (ССП).
ССП – установленный набор показателей организации (или группы компаний), ориен-
тированных на достижение ее целей и характеризующих компанию с точки зрения основ-
ных направлений деятельности (финансово-экономические, коммерческие, производственные
и др.).
Сформулируем базовые принципы управленческого учета для разработки единого под-
хода к планированию и отчетности:
1. Универсальная классификация объектов учета.
2. Единая номенклатура статей бухгалтерского и управленческого учета.
3. Разделение по центрам финансовой ответственности.
4. Согласованные виды отчетов и соблюдение сроков их предоставления (регламент,
рабочая инструкция).
Классификация объектов учета
В зависимости от вида деятельности компании перечень объектов учета может суще-

ственно различаться. Базовыми всегда являются следующие: доходы (выручка от реализации),
расходы (по методу начисления и по кассовому методу), поступления (по расчетным счетам и
кассе), дебиторская задолженность (долги покупателей), кредиторская задолженность (долги
поставщикам).
При необходимости к объектам учета могут быть добавлены: движимое и недвижимое
имущество, нематериальные активы, материалы и оборудование, денежные средства, заем-
ные средства, финансовые вложения и др. Данный перечень не является исчерпывающим и
формируется исходя из специфики работы организации, потребностей руководителей разного
уровня.
Как уже говорилось, показатели управленческого учета могут быть не только финан-
сово-экономическими. Для того чтобы топ-менеджер мог принимать всесторонне взвешенные
решения, чаще всего система дополняется коммерческими показателями, такими как: количе-
ство клиентов (в том числе в разрезе товаров/услуг), средний чек (на клиента и иные единицы
учета), география охвата (районы, города, регионы, страны) и т. п.
Также нередко в ССП включаются производственные показатели: количество созданных
товаров или услуг, трудозатраты на производство (по различным типам), загрузка сотрудников
и оборудования.
Перечень выбранных объектов учета должен быть универсальным и охватывать все
аспекты деятельности компании. После согласования всеми участниками процесса он должен
быть утвержден внутренним нормативным документом (регламентом или рабочей инструк-
цией). Мы считаем, что такой документ лучше делать в форме единой инструкции, описыва-
ющей весь процесс управленческого учета и бюджетного управления.
65
Единая номенклатура
Бухгалтерский и управленческий учет (далее для краткости – БУ и УУ) неразрывно свя-

заны, но есть объективные причины, по которым их приходится разделять и вести обособ-
ленно. Приведем основные из них:
1. БУ строго регламентирован законодательством о бухгалтерском и налоговом учете,
он фиксирует факты хозяйственной деятельности и в базовом варианте плохо пригоден для
детализации и анализа; УУ ведется по инициативе руководителя компании или учредителей с
необходимой детализацией и в удобной для анализа форме.
2. БУ не позволяет руководителю видеть полную картину финансового состояния ком-
пании в едином сводном документе (конечно, это возможно сделать руководителю, имеющему
соответствующее финансовое образование или дополнив свою систему БУ модулем по УУ, но
это потребует существенной переработки исходной информации и в БУ).
3. БУ отражает только финансовую часть учета и не затрагивает другие значимые блоки
– коммерческий и производственный.
4. БУ ведется в разрезе компаний (юридических лиц), объединение сведений по группе
компаний является трудозатратной работой, которую нужно выполнять регулярно.
5. Бухгалтерская отчетность формируется недостаточно регулярно, чтобы руководитель
мог оперативно реагировать на изменения (в большинстве компаний отчетность формируется
один раз в год, реже – один раз в квартал); управленческая отчетность формируется ежеме-
сячно, а отдельные показатели могут предоставляться ежедневно или еженедельно.
Исходя из вышеизложенного, следующим важным мероприятием для организации каче-
ственного УУ является создание единой номенклатуры статей доходов, расходов и иных пока-
зателей. Для этого обычно руководствуются принципом «от обратного», то есть согласовывают
формы управленческой отчетности со всей необходимой детализацией, а затем переносят эту
номенклатуру в бухгалтерский учет в виде статей. Таким образом, экономист сможет опера-
тивно извлекать финансовую информацию на основе оборотно-сальдовых ведомостей БУ.
Важно отметить, что детализация доходов и расходов должна быть оптимальной и не
превращаться в многоуровневую иерархию. В то же время ее должно быть достаточно для
принятия решений. Универсальный перечень таких статей зависит от конкретной компании
и ее сферы деятельности. Пример такой номенклатуры для управляющей компании в сфере
ЖКХ приведен в приложении 7.
Центры финансовой ответственности
В практике УУ широко распространено использование схемы центров финансовой

ответственности (ЦФО). Обычно под ЦФО понимают структурное подразделение компании
(или его руководителя), которое выполняет определенные функции и при этом приносит
доходы и/или осуществляет расходы. Таким образом, ЦФО несет ответственность за отдель-
ные статьи доходов и/или расходов.
Также очень важно, чтобы все статьи доходов и расходов были закреплены за ответствен-
ными лицами, иначе в рабочем процессе может возникать неопределенность, которую чаще
всего должен разрешить директор компании. Наша цель всегда состояла в такой настройке
бизнес-процессов компании, чтобы она работала как слаженный механизм, в котором исклю-
чение или замена одного звена не влияли бы на результат.
В качестве примера можно привести следующие варианты привязки статей расходов к
ЦФО: производственно-технический отдел отвечает за статьи расходов на материалы, оборудо-
вание, инвентарь, работы подрядных организаций; бухгалтерия несет ответственность за рас-
66
ходы на обновление программного обеспечения, налоги и взносы; секретарь или начальник

АХО может являться ЦФО в отношении расходов на канцелярские и хозяйственные товары;
коммерческий отдел или служба маркетинга отвечают за расходы на рекламу, презентацион-
ные материалы и др.
Виды отчетности и сроки
Как уже говорилось, видов внутренней управленческой отчетности может быть много, и
это зависит как от потребности руководителей компании, так и от трудоемкости их подготовки.
В состав системы управленческого учета целесообразно включать следующие объекты
контроля:
1. Система сбалансированных показателей – общие показатели компании в нескольких
цифрах (от 10 до 15).
2. Бюджетирование:
2.1. Бюджет доходов и расходов (по методу начисления).
2.2. Бюджет движения денежных средств (по кассовому методу).
3. Дебиторская задолженность.
4. Кредиторская задолженность.
5. Займы и финансирование.
6. Платежи клиентов и остатки на счетах.
По каждому из перечисленных объектов контроля ведутся планирование, отчетность и
план-фактный анализ.
Структуру системы УУ и отчетности можно наглядно представить в таблице 4.
Таблица 4
Структура системы управленческого учета и отчетности (пример)
67
Завершая главу о системном подходе в бизнесе, резюмируем наиболее важные

аспекты:
1. Предпринимателю важно глубоко изучить действующее законодательство в
сфере ведения бизнеса и актуальную проблематику.
2. Критически важно хотя бы схематично описать организационную структуру
компании исходя из примерного понимания базовых бизнес-процессов.
3. Необходимо вести непрерывную работу по формированию команды кол-
лег-единомышленников.
4. Перед запуском новых бизнес-процессов следует заранее задуматься об их
описании.
5. Руководителю необходимо организовать и постоянно поддерживать работу
по маркетингу и продажам.
6. С первых дней работы компании важно создать эффективную и достоверную
систему бухгалтерского и управленческого учета.
7. Важно правильно организовать и постоянно улучшать систему планирования
и отчетности.
68
Глава 5. Документирование положительного опыта

В жизни каждой компании наступает период, когда основные бизнес-процессы уже нала-
жены, на всех позициях находятся профессионалы, компания приносит прибыль, а собствен-
ники получают дивиденды. Этот спокойный промежуток времени может длиться достаточно
долго – от нескольких месяцев до нескольких лет, но может и закончиться по разным причи-
нам.
В этой главе мы хотим рассказать, как сделать бизнес-процессы эффективными на про-
тяжении длительного срока и нивелировать зависимость от времени и внешних факторов.
69
5.1. Оцифровка управленческих подходов

Для качественного решения любой проблемы необходимо понять предпосылки ее появ-
ления. Выделим главные, на наш взгляд, причины, из-за которых эффективная работа пред-
приятия может пойти на спад:
1. Смена сотрудников на ключевых должностях.
2. Слабый контроль типовых процессов.
3. Отсутствие тяги к развитию.
4. Внутренние конфликты.
5. Снижение интереса руководителя к бизнесу.
Смена сотрудников
По нашему опыту, многие компании работают эффективно лишь благодаря профиль-

ным топ-менеджерам или незаменимым сотрудникам, которые самостоятельно запускают биз-
нес-процессы, контролируют их на всех стадиях, проводят регулярный редизайн и обновление.
Также они полностью отвечают за результаты работы подразделения.
В современных условиях найти такого руководителя проблематично по причине высокой
конкуренции между крупными работодателями. Но, если такой специалист в штате уже есть,
важно принять все необходимые меры для документирования положительного опыта, то есть
сделать так, чтобы все детали бизнес-процессов в подразделении были тщательно описаны, а
это описание находилось в свободном доступе для любого сотрудника компании.
Таким образом, при замене отдельного руководителя и даже части его команды будет
возможно полностью восстановить работу функционального блока без существенных потерь
для компании.
Практика показывает, что при таком подходе смена руководящего звена нередко приво-
дит даже к улучшению исходного процесса, так как к старым зафиксированным особенностям
работы часто добавляются новые идеи.
Слабый контроль
Даже у системных руководителей и сотрудников, ответственно подходящих к повседнев-

ной работе, со временем могут снижаться качественные и количественные показатели. Это
бывает как по причине периодического выгорания, так и из-за возникновения привычки. То
есть менеджеру может показаться, что процесс работает хорошо, как и раньше. Но на деле при
оценке результатов в динамике обнаруживается очевидный спад.
Такая проблема вполне решается путем анализа показателей отдела и изменения пери-
одичности контрольных срезов. Еще раз отметим важность наличия системы отчетности в
каждом подразделении компании. Даже несколько конкретных показателей в динамике дадут
руководителю полезную информацию для принятия оперативного решения. Перечень таких
показателей, периодичность их предоставления и контроля следует также зафиксировать доку-
ментально.
Отсутствие тяги к развитию
Данный вопрос находится не только в сфере менеджмента, но и в области психологии.

Большая часть линейных сотрудников готовы в рамках рабочего времени выполнять возло-
70
женные функциональные обязанности, но не склонны к изменениям. Любые, даже незначи-

тельные изменения пугают, настораживают и порой действительно мешают работе одних, хотя
абсолютно адекватно воспринимаются другими людьми.
Таким образом, воспитание тяги к развитию должно происходить постепенно и системно.
Это должно стать частью философии компании, ее миссии, а также соответствовать ключевым
целям.
Практика управления предприятиями в разных отраслях, с сотрудниками и руководите-
лями, имеющими существенные возрастные, профессиональные и ментальные различия, убе-
дила нас в том, что и эта проблема решаема. Инициатором и постоянным двигателем иннова-
ций в компании должен стать ее лидер – чаще всего это директор.
Практически в 100 % случаев тяга к развитию по всем направлениям от руководителя
компании передается топ-менеджерам, а затем и линейным сотрудникам, за исключением
случаев умышленного игнорирования. Но если руководителю удалось создать эффективную
команду единомышленников, то и желание развиваться появится на всех уровнях организации.
Вернемся из области психологии к менеджменту бизнес-процессов. При преодолении
психологического барьера тяги к изменениям у большинства сотрудников необходимо, как и
всегда, зафиксировать положительный результат.
Параметры возможных изменений, периодичность пересмотра базовых подходов и биз-
нес-процессов также важно оцифровать, то есть внести во внутренние нормативные документы
компании, о которых мы поговорим в следующей части книги.
Внутренние конфликты
Несмотря на важность формирования сплоченной команды, все люди очень разные, и

универсального подхода к общению еще не придумано. Под общением мы в данном случае
понимаем обмен информацией в рабочем процессе – как горизонтально между сотрудниками,
так и вертикально между руководителями и подчиненными.
При повседневной работе в коллективе могут складываться рабочие группы и нефор-
мальные коалиции по разным направлениям. Неудивительно, что по рабочим вопросам воз-
никают разногласия – это и есть суть поиска оптимальных решений. Но когда эти разногла-
сия переходят в плоскость межличностных отношений, такую ситуацию нужно кардинально
менять руководителю, ее наблюдающему.
Внутренний конфликт всегда мешает работе и, так или иначе, тормозит ее. Управлен-
ческих решений по этому поводу может быть множество, перечислим основные из них: выяс-
нение причин конфликта и попытка его разрешения; прямое участие в проблемном вопросе
руководителя компании, пока конфликт не разрешится; смена ответственного за процесс или
задачу; бывает и крайний вариант – увольнение сотрудника или руководителя, явно противо-
действующего целям и задачам организации.
Необходимые действия всегда зависят от конкретной ситуации. Мастерство руководи-
теля зачастую заключается в умении найти решение проблемы с минимальными потерями для
компании.
Снижение интереса руководителя
Как у отдельного топ-менеджера, так и у директора компании может наступить момент,

когда продолжать развитие в рамках одной компании невозможно и даже нежелательно.
К такой ситуации может, например, привести параллельное ведение бизнесов в раз-
ных сферах. В связи с ограничениями по времени и ресурсам в какой-то момент приходится
делать выбор в пользу более перспективного или более интересного проекта. При этом у ста-
71
рого проекта могут быть различные перспективы: отсутствие глобальных решений и инерци-
онное существование компании до момента кризисных ситуаций, назначение исполнитель-
ного директора с широкими полномочиями для решения большинства вопросов, полная или
частичная продажа бизнеса (по факту – выход из компании), есть вариант и рейдерского
захвата бизнеса топ-менеджерами или заинтересованным лицом.
Еще одним примером снижения интереса руководителя к работе в компании является
возникновение значимых разногласий с учредителями или инвесторами.
Разное видение стратегии развития компании, механизма распределения доходов,
порядка согласования ключевых вопросов, введение дополнительных регуляторов и контро-
леров, снижение взаимного доверия – все это может стать причинами, отрицательно влияю-
щими на эффективность руководителя. Важно вовремя заметить спорный момент и решить
проблему системно. Это позволит сохранить доверительные отношения, поддержать интерес
руководителя к дальнейшему развитию, уберечь компанию от длительного восстановления и
возможных потерь в результате смены руководства.
Очевидной причиной снижения интереса руководителя могут быть и личные факторы –
проблемы в семье, отсутствие внутренней мотивации, профессиональное выгорание и др.
Оцифровка управленческих подходов и их сквозное использование на предприятии поз-
воляют успешно решать большинство перечисленных проблем. Конечно, психоэмоциональное
состояние сотрудников и руководителей может не зависеть от рабочих вопросов, но этот аспект
мы в данной книге не рассматриваем. Тем не менее организационно-управленческие меха-
низмы дают нам возможность детально зафиксировать особенности бизнес-процессов, описать
вероятные варианты решений, методику их оценки, согласовать необходимые действия в каж-
дой ситуации.
Изучив основные причины снижения эффективности компании, мы пришли к однознач-
ному выводу, что детальное описание и оцифровка бизнес-процессов обеспечивают стабиль-
ное развитие предприятия, нивелируют риски и зависимость от человеческого фактора.
Под оцифровкой управленческих подходов мы подразумеваем документирование биз-
нес-процессов и перевод их в цифровое состояние, доступное для воспроизведения всеми
участниками.
В зависимости от типа и потребностей компании оцифровка может завершиться на ста-
дии перевода документов в электронный вид и организации общего доступа к их использова-
нию. Но на современном этапе развития технологий становится проще и дешевле оцифровать
и сами процессы – такую комбинацию уже можно считать вторым уровнем цифровой транс-
формации, более подробно об этом мы расскажем в следующих главах.
72
5.2. Виды внутренней документации

Прежде чем перейти к оцифровке, необходимо составить перечень внутренних докумен-
тов компании, разобраться с их типами, научиться выбирать наиболее удобный и достаточный
вариант.
В третьей главе мы уже рассказывали, что в стабильно развивающихся организациях
почти все значимые бизнес-процессы закрепляются в виде документов, обязательных к испол-
нению. Также разобрались, как составить исчерпывающий перечень всех процессов в виде их
карты или схемы. Теперь выясним, какими внутренними документами может быть оформлено
описание процессов таким образом, чтобы сотрудники обязаны были им следовать и нести
ответственность за несоблюдение.
В действующем законодательстве нет утвержденного определения внутренних докумен-
тов компании, а также конкретного их перечня. Поэтому в самом широком смысле можем счи-
тать внутренними все официальные документы, которые не выходят за пределы компании. К
таким документам относятся:
1. Организационно-правовые (устав предприятия, лицензии, сертификаты, свидетель-
ства и др.).
2. Кадровые (организационная структура компании, штатное расписание, правила внут-
реннего трудового распорядка, положение об оплате труда, должностные инструкции, трудо-
вые договоры, личные карточки, график отпусков и др.).
3. Распорядительные (приказы, распоряжения, решения, доверенности).
4. Информационно-справочные (служебные и объяснительные записки, заявления, про-
токолы, акты и др.).
5. Финансово-бухгалтерские (акты, счета, ведомости, отчеты и др.).
6. Договоры с поставщиками и покупателями (в том числе соглашения, контракты и др.).
7. Документы по бизнес-процессам (регламенты, рабочие инструкции).
В рамках нашей темы изучим глубже особенности внутренних документов по биз-
нес-процессам.
Регламент
Если у вас уже есть примерная схема того или иного процесса, вы можете оформить этот
порядок действий в виде внутреннего документа компании, обязательного для исполнения, –
регламента.
Регламент – организационно-распорядительный документ, определяющий порядок взаи-
модействия подразделений и работников компании в рамках определенного процесса. В неко-
торых организациях его также называют стандартом процесса или положением о процессе, но
смысл документа от этого не меняется.
Таким образом, в регламенте описываются этапы (шаги) бизнес-процесса в виде последо-
вательности действий с указанием ответственных лиц и сроков (при необходимости). Сотруд-
нику, изучающему этот документ, должно стать понятно, как выполнять процесс, то есть регла-
мент является коротким текстовым описанием схемы процесса.
Текст регламента обычно укладывается в 1–2 страницы и утверждается приказом органи-
зации, подписанным уполномоченным руководителем. Документ является обязательным для
исполнения сотрудниками, участвующими в описываемом процессе и ознакомленными под
роспись.
73
Регламенты чаще всего готовятся по наиболее простым процессам и фиксируют порядок

взаимодействия между участниками, например: регламент закупок, регламент согласования
документов, регламент проведения совещаний и др.
Рабочая инструкция
Вернемся к сути самого бизнес-процесса. В общем виде его можно охарактеризовать как
последовательность действий (или задач), реализуемых во времени, в результате которых вход-
ные данные (ресурсы, требования и др.) преобразуются в выход (продукт или услугу).
Для подробного описания действий по каждой задаче внутри процесса необходимо офор-
мить и утвердить рабочую инструкцию.
Рабочая инструкция (далее – РИ) – организационно-распорядительный документ,
детально и максимально точно описывающий правильный порядок выполнения задач в рамках
определенного процесса. РИ также могут называть производственной инструкцией, операци-
онной инструкцией, технологической инструкцией и др.
В РИ отражаются практически все действия (или варианты действий) сотрудников при
решении той или иной задачи, то есть документ описывает, как конкретно выполнять каждую
задачу в рамках процесса.
Текст РИ может быть от 3–5 до 30 и более страниц, чаще всего включает схемы процес-
сов и дополнительные материалы (шаблоны документов, отчетные формы и т. д.). Документ
также утверждается приказом руководителя и становится обязательным для исполнения всеми
участниками процесса.
Если РИ описывает какой-то базовый процесс в компании, который является основой
деятельности целого отдела, она может полностью заменить должностные инструкции сотруд-
ников данного подразделения. Но это всегда зависит от конкретной ситуации, и решения
такого рода принимает профильный топ-менеджер или руководитель организации.
Рабочие инструкции обычно требуются для описания сложных бизнес-процессов с десят-
ками отдельных задач для разных сотрудников. Примерами таких инструкций могут быть: РИ
об организации приема и обработки заявок от населения, РИ о документообороте, РИ о бюд-
жетном управлении и управленческом учете и др.
В практике работы управляющей компании мы столкнулись со множеством сложных
и нестандартных процессов, таких как обработка заявок от жителей, организация общих
собраний собственников, работа с должниками, процесс выставления счетов за ЖКУ и пере-
расчетов, организация взаимодействия с ГИС ЖКХ, актирование работ и подготовка отче-
тов для собственников МКД и др.
Нами была составлена полная карта процессов УК, которые впоследствии были разде-
лены по степени сложности. Руководством компании совместно с профильными топ-мене-
джерами было принято решение описать все эти процессы на бумаге и утвердить на уровне
группы компаний. В течение пары лет у нас появились и были успешно внедрены 12 рабочих
инструкций и более 10 регламентов. Таким образом, все сотрудники компании получили исчер-
пывающее руководство по своей ежедневной работе и стали системно подходить к решению
задач.
В результате этой глобальной работы в масштабе группы компаний мы обнаружили
и массу положительных эффектов, на которые изначально даже не рассчитывали. Вот
только некоторые примеры:
1. Сотрудники так увлеклись описанием процессов, что сами стали предлагать улучше-
ния в работе и оптимизировать свою деятельность. В результате РИ регулярно обновлялись
и приносили все большую пользу компании.
74
2. Линейные руководители стали понимать конечную цель своей работы, а не просто

занимались распределением задач «от звонка до звонка». Повысилась ответственность, улуч-
шилась управляемость людьми и процессами благодаря их прозрачности.
3. Топ-менеджеры получили мощный инструмент правильной организации выполнения
задач, их контроля и формирования сквозной отчетности.
4. Еще одно следствие системной организации бизнес-процессов, о котором мы не устаем
напоминать на протяжении всей книги: работа руководителей, сотрудников и подразделений
перешла из аврального режима в упорядоченный, хорошо отлаженный процесс.
75
Глава 6. Постоянная оптимизация
6.1. Повышение эффективности бизнес-

процессов за счет цифровизации
Эту главу мы начнем с базовых понятий и разберем подробно, что такое оцифровка,
цифровизация и цифровая трансформация.
Изучив несколько десятков статей российских и зарубежных авторов на эту тему, мы
пришли к выводу, что четкого и однозначного определения каждого из перечисленных поня-
тий пока в практике не сложилось. Нередко авторы вкладывают свой смысл в данные термины,
чем только запутывают читателя.
Наша задача – максимально просто описать значение понятий, их особенности и приве-
сти примеры практической реализации в конкретной компании.
В последние годы в профессиональном сообществе все чаще упоминается пирамида циф-
ровой трансформации (далее – ПЦТ), которая состоит из трех уровней: оцифровки, цифрови-
зации и цифровой трансформации.
Рис. 3. Пирамида цифровой трансформации
Первым уровнем пирамиды является оцифровка.

В общем случае оцифровка – это перевод бумажных документов или иных объектов в
электронную (цифровую) форму. Скан-копия бумажного документа или электронное пред-
ставление схемы прибора, устройства являются результатом оцифровки.
Как уже упоминалось в предыдущих главах, мы используем термин «оцифровка» для
механизма документирования бизнес-процессов и перевода их в цифровое состояние, доступ-
ное для воспроизведения всеми участниками. Таким образом, для нас результатом оциф-
ровки является конкретный описанный бизнес-процесс с утвержденной рабочей инструкцией,
доступной для использования всеми участниками.
Существенным нюансом первого уровня ПЦТ является тот факт, что вся работа на этапе
оцифровки осуществляется сотрудниками компании, результаты оцифровки также использу-
76
ются в работе людьми – без цифровой обработки данных и автоматизации их дальнейшего

использования.
Цифровизация – это улучшение бизнес-процессов с использованием цифровых техно-
логий. Цифровизация в большинстве случаев невозможна без предварительного этапа оциф-
ровки данных.
В рамках данной книги под цифровизацией в узком смысле мы понимаем переход биз-
нес-процесса в фазу, управляемую частично или полностью с использованием компьютерных
технологий. Таким примером может быть настройка этапов бизнес-процесса в CRM- или BPM-
системе. В этом случае ответственным сотрудникам компании придут уведомления о сроках
выполнения задач и порядке действий, будет осуществляться контроль прохождения этапов
процесса, также может производиться оценка качества на каждом этапе и формироваться ана-
литика, необходимая для принятия или корректировки решений.
Важно отметить, что цифровизация не изменяет сам бизнес-процесс, но существенно
улучшает его, переводя из управления человеком в управление программным обеспечением
по настроенным алгоритмам. Это и есть главная особенность второго уровня ПЦТ.
Третьим уровнем ПЦТ является цифровая трансформация .
Многие авторы считают, что цифровизация и цифровая трансформация – термины с оди-
наковым смыслом. Но между ними есть значимое различие: цифровизация – это постепенный
переход на цифровые технологии в компании, который начинается с решения отдельных биз-
нес-задач и зачастую является локальным в масштабе подразделения или процесса. Например,
оцифровка и перевод процесса продаж в CRM-систему является примером цифровизации в
компании, но это практически не влияет на процессы производства, маркетинга, сопровожде-
ния и т. д.
В то же время цифровая трансформация – системный процесс организации, связанный
с пересмотром ее стратегии или бизнес-модели для ускоренного роста компании и комплекс-
ного повышения эффективности за счет повсеместного использования цифровых технологий.
Цифровизацию можно считать лишь шагом к цифровой трансформации.
Цифровая трансформация, как и любая трансформация компании, – длительный и
трудоемкий процесс, требующий глубокого погружения ключевых руководителей в нюансы
работы каждого сотрудника, отладки базовых и вспомогательных бизнес-процессов, их описа-
ния и внедрения, а также существенных финансовых вложений в их автоматизацию.
В последние 10–20 лет во многих сферах начался постепенный переход компаний на
цифровые рельсы. Часть организаций вышли только на первый уровень ПЦТ, остановившись
на оцифровке документов, которые продолжают обрабатывать сотрудники. У таких организа-
ций влияние человеческого фактора осталось на достаточно высоком уровне.
Более продвинутые компании достигли второго уровня ПЦТ и внедряют цифровые тех-
нологии в основные бизнес-процессы постепенно – по мере необходимости или если это
финансово целесообразно.
Самыми передовыми по уровню цифровой трансформации на сегодняшний день явля-
ются крупные ИТ-компании, даже те, которые изначально к сфере информационных техноло-
гий отношения не имели, – это представители банковского сектора («Сбер», «Альфа-Банк»,
«Тинькофф» и др.), маркетплейсы (Ozon, Wildberries, «Яндекс. Маркет» и др.), операторы
связи («Ростелеком», «Мегафон», МТС и др.), агрегаторы транспортных услуг и доставки
(«Яндекс Go», Delivery Club и др.). Подобных компаний становится все больше, так как доступ
к технологиям, позволяющим автоматизировать бизнес-процессы, также стал намного проще
и дешевле.
Часть стандартных процессов, например, коммуникации с клиентами, уже массово пере-
даны чат-ботам, автоинформаторам или голосовым помощникам. Для некоторых бизнес-про-
цессов существуют стандартные CRM-системы, которые сами учат пользователей правильной
77
организации работы и являются неким эталоном в своей области бизнеса (Bitrix24, amoCRM,
MangoOffice и др.).
Разобравшись с базовыми понятиями, мы можем сделать следующие выводы:
1. Под цифровизацией большинство не вовлеченных в данную тему людей понимают
всю пирамиду цифровой трансформации: оцифровку, собственно цифровизацию и цифровую
трансформацию.
2. Оцифровка документов и бизнес-процессов компании является неизбежной в усло-
виях современной конкуренции.
3. Цифровизация не меняет бизнес-процесс, но позволяет повысить его эффективность
и снизить влияние человеческого фактора.
4. Цифровая трансформация возможна только при комплексном подходе на всех уров-
нях. Она должна стать частью стратегии компании, все значимые управленческие решения
должны проходить через призму цифровизации.
5. Практика современных компаний показывает, что цифровая трансформация не только
помогает упорядочить процессы, автоматизировать их, но и существенно повышает капитали-
зацию бизнеса.
Еще в далеком 2010 году мы считали: одна из главных целей компании в сфере ЖКХ
– повышение качества обслуживания и оптимизация всех бизнес-процессов с использованием
информационных (цифровых) технологий. Тогда абсолютное большинство управляющих ком-
паний работали по старинке: вели учет заявок в бумажном журнале, контролировали работу
специалистов в ручном режиме, оценивали эффективность труда только в общих величинах,
а подготовка любых отчетов и аналитики занимала недели!!! Поэтому мы решили подойти
к проблеме глобально.
Начав с разработки карты всех бизнес-процессов, описав их в рабочих инструкциях и
регламентах, протестировав и отладив, мы перешли к цифровизации (хотя раньше это назы-
вали по-другому – разработка автоматизированной системы управления).
На первом этапе была создана большая схема одного из главных бизнес-процессов УК –
приема и обработки заявок от населения. Она до сих пор хранится у нас как история создания
комплексного программного обеспечения, известного сейчас в сфере ЖКХ (рис. 4).
78
Рис. 4. Схема процесса приема и обработки заявок от населения
В связи с тем, что все программные продукты по автоматизации УК, которые были
представлены на рынке на тот момент, не устраивали нас по комплексности функционала
и глубине проработки процессов, мы нашли программистов и приступили к разработке соб-
ственного ПО. Схема на рис. 4 и стала первым техническим заданием для модулей «Диспет-
черская» и «Документооборот».
За 2–3 года было разработано еще около 15 модулей, которые стали цифровой реализа-
цией описанных нами бизнес-процессов. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что
мы перешли на третий уровень пирамиды цифровой трансформации еще в 2012 году, когда
90 % работы компании происходило в автоматизированной системе управления. Но на этом
работа не остановилась, и мы расскажем о ней в следующей главе.
79
6.2. Оптимизация – основной

принцип современного развития
Многим руководителям компаний раньше казалось: выстроив рабочий процесс и осу-
ществляя систематический ручной контроль работы сотрудников и топ-менеджеров, можно
оставаться конкурентоспособной организацией долгие годы. Однако на практике это почему-
то не получалось. На наш взгляд, это имеет очевидные причины:
1. Компьютерные технологии за последние 30 лет переходят на новый уровень все чаще.
Если в 1990-е годы только некоторые компании в России приобретали компьютеры для своих
специалистов, в 2000-е – компьютеры и офисная техника появились практически во всех орга-
низациях, но количество используемых программ и их совместимость были ограничены, то в
2010-е – клиентские сервисы перешли в мобильные устройства с высокоскоростным интерне-
том, а в начале 2020-х – уже невозможно себе представить повседневную жизнь без чат-ботов,
голосовых роботов-помощников и постоянных напоминаний о значимых событиях в мобиль-
ных приложениях.
2. Клиенты, не отставая от научно-технического прогресса, становятся все более требо-
вательными к поставщикам товаров и услуг. К примеру, если раньше было в порядке вещей
оформлять подписку на интересующий журнал или газету, то сейчас даже веб-версии недоста-
точно. Удобнее иметь все статьи с собой в телефоне или планшете.
3. Сами компании нуждаются в постоянных изменениях, пытаясь опередить или даже
сформировать предпочтения потребителей. Если мысленно вернуться на 30 лет назад, то
услуги доставки использовались в основном для передачи посылок между городами и стра-
нами, был единственный универсальный сервис – «Почта России». Сейчас можно оформить
доставку даже из одного подъезда в другой подъезд жилого дома, а некоторые компании, уви-
дев перспективу подобных сервисов, стали доставлять продукты из соседнего магазина в тече-
ние 15 минут. Такие возможности сформировали у жителей городов стойкое понимание, что не
нужно самим ходить в магазин и любую свою потребность можно удовлетворить через мобиль-
ное приложение.
4. С появлением мессенджеров скорость принятия решений существенно возросла. Руко-
водителю уже не нужно бегать по кабинетам или вызывать необходимых специалистов на сове-
щание, тратя время как на сборы, так и на ожидание. Гораздо проще организовать группы
в мессенджерах по разным типам вопросов, направлениям или проектам, а также в частном
порядке коротко обсудить варианты решения вопросов, не отвлекая сотрудников от оператив-
ной работы.
5. Массовое появление стартапов в разных областях. В последние годы начали появ-
ляться современные небольшие компании, базирующиеся на информационных технологиях.
Эти организации создаются с нуля и пытаются реализовать новую, часто уникальную биз-
нес-идею. Если такая компания возникла в вашей сфере деятельности, то подходы к работе,
скорее всего, придется менять и вам, иначе можно не заметить критического отставания, кото-
рое будет сложно сократить.
Как же избежать поражения в конкурентной борьбе и создать эффективную компанию,
не зависящую от внешних изменений?
Мы считаем, что практически все вышеперечисленные проблемы может решить посто-
янная оптимизация.
В теории и практике управления бизнес-процессами, или BPM (Business Process
Management), есть направление оптимизации бизнес-процессов. Его международное название
– BPI (Business Process Improvement).
80
BPI – это подход к управлению бизнес-процессами компании, при котором владельцы

процессов используют различные методы их анализа, редизайна, внедрения и оптимизации.
Главной целью оптимизации бизнес-процессов является повышение эффективности всей ком-
пании. Декомпозиция данной цели дает нам возможность понять, за счет чего можно повысить
эффективность работы в действующем процессе:
1. Стандартизация максимального количества действий – чем больше описанных
алгоритмов действий, тем меньше неурегулированных вопросов в работе.
2. Сокращение длительности процесса – позволяет сократить цикл процесса, тем
самым увеличивая количество таких циклов.
3. Выявление лишних, неэффективных действий – исключение таких действий
снижает затраты различных ресурсов.
4. Приведение к нормативным требованиям или стандартам в отрасли – позво-
ляет использовать уже имеющийся положительный опыт конкурентов или лучше соответство-
вать требованиям закона.
5. Повышение качества результатов процесса – улучшает финальный или промежу-
точные результаты процесса без существенных дополнительных затрат либо с разовыми затра-
тами на внедрение.
6. Тонкая настройка взаимодействия сотрудников, подразделений и их руково-
дителей – помогает отладить сложности коммуникации, перераспределить ответственность и
снизить влияние человеческого фактора.
В третьей главе данной книги мы уже рассказывали об этапах проектирования новых
бизнес-процессов, они же являются этапами совершенствования действующих. Здесь только
напомним их перечень: планирование, анализ, редизайн, привлечение ресурсов, внедрение,
оценка эффективности (непрерывный цикл совершенствования).
В завершение вопроса о критической важности постоянной оптимизации для развития
успешной компании считаем необходимым указать на ошибки, которые могут возникнуть в
ходе ее проведения:
1. Слабая степень участия сотрудников – при работе сотрудники сталкиваются с пробле-
мами и процессами, требующими улучшения. Также нужно учитывать, что люди охотнее под-
держивают изменения, если сами были их инициаторами.
2. Отсутствие автономии при принятии решений – в компаниях, где единственный руко-
водитель принимает все решения, вопросы могут подвисать либо решаться без учета интересов
сотрудников. Также один руководитель не может все контролировать и глубоко разбираться в
каждом рутинном процессе.
3. Несистемная оптимизация – если оптимизируется отдельный процесс, а взаимосвя-
занные с ним процессы продолжают работать по старой схеме и не вовлечены в результаты
деятельности компании. Компания может существенно улучшить процесс продажи товара или
услуги, но производственный блок не сможет обеспечить их нужный объем.
4. Неэффективная автоматизация – если компания пытается автоматизировать выпол-
нение бизнес-процессов, но они сами по себе неэффективны. В таком случае нужно сначала
изучить схему процесса, произвести его редизайн, протестировать и оценить эффективность.
После этого можно возвращаться к вопросу автоматизации.
При попытке описания и автоматизации бизнес-процессов в управляющей компании в
сфере ЖКХ мы столкнулись с неочевидными на тот момент проблемами и допустили ряд
ошибок, но постепенно все равно пришли к оптимальной схеме работы.
Например, при описании базовых процессов мы руководствовались только собственным
опытом и не брали в расчет практику конкурентов. Получилось, что мы описывали и внед-
ряли процессы методом проб и ошибок до достижения желаемого результата, хотя могли
бы изучить опыт компаний в данной сфере и сэкономить время.
81
Еще одна проблема, которую мы в тот момент не замечали, была в следующем. Мы

старались подстроить процессы под конкретных людей (руководителей или исполнителей),
то есть в спорных моментах решение принималось в пользу исполнителя. Таким образом, на
эффективность процессов существенно влиял человеческий фактор, а точнее, именно тот
владелец процесса, которому было выгодно сделать больший запас по срокам и менее конкрет-
ные формулировки результата.
Сейчас мы понимаем, что было необходимо оптимизировать именно процесс, а затем
накладывать его на конкретных исполнителей, конечно, учитывая их мнение, но решение
должно приниматься в пользу процесса, а не сотрудника.
Как мы неоднократно упоминали в данной книге, любые процессы в компании и их резуль-
таты должны иметь критерии оценки, то есть показатели, по которым руководители смо-
гут принять решение об их эффективности или потребности в улучшениях. Но на начальном
этапе мы не могли оценить результаты работы некоторых подразделений, например, про-
изводственно-технического отдела. Что взять за критерий оценки: процент отработанных
входящих документов или сумму работ по текущему ремонту, принятую жителями? Вопрос
был не из легких и на тот момент остался без решения. Оценка эффективности работы
производилась главным инженером по совокупности информации, но это тоже человеческий
фактор и человеческие отношения.
За время работы в нескольких сферах мы только еще сильнее убедились в важности
постоянной оптимизации и тонкой настройки бизнес-процессов. Неоднократно мы станови-
лись свидетелями критических ошибок в управлении, которые ставили под вопрос перспек-
тивы развития компании или ее подразделений. Но, изучив ситуацию глубже, найдя корень
проблемы и зафиксировав варианты решения во внутренних инструкциях и регламентах, мы
выходили на новый виток эволюции как самой организации, так и ее сотрудников, которые
становились все опытнее, системнее и квалифицированнее в своей области задач.
82
Глава 7. Автоматизация – главное

конкурентное преимущество
В данной книге мы уже неоднократно затрагивали вопрос автоматизации. При этом под
термином мы понимаем именно автоматизацию бизнес-процессов, то есть внедрение автома-
тизированных систем управления в рабочие процессы организаций и комплексное использо-
вание на предприятии информационных технологий.
В этой главе мы расскажем, какие возможности открывает автоматизация бизнес-про-
цессов и почему она стала главным конкурентным преимуществом для многих компаний в
различных сферах.
83
7.1. Возможности автоматизации бизнес-процессов

Абсолютное большинство крупных, средних и самых маленьких компаний в современ-
ном мире знают о возможности автоматизации своих процессов. Часть из них уже выбрали и
внедряют определенное программное обеспечение (новаторы), другие только начали думать
об автоматизации (последователи), а третьи считают, что не нужно ломать то, что и так хорошо
работает (консерваторы). Давайте подробнее остановимся на этих группах компаний и поймем,
какие проблемы у них могут возникать при принятии решений об автоматизации.
1. Компании-новаторы.
Руководство таких организаций всегда думает о перспективе, детально планирует раз-
витие компании, имеет возможность финансировать расходы по автоматизации. Чаще всего
это стабильные компании, работающие на своем рынке много лет, но в последние годы к ним
можно отнести успешные стартап-проекты, которые с самого начала неразрывно связаны с
информационными технологиями и имеют различные варианты финансирования (инвести-
ции, краудфандинг и др.).
Но и эти организации сталкиваются с проблемами при автоматизации.
Перечислим основные из них:
– неудачный выбор программного обеспечения (далее – ПО). Пытаясь быть пер-
выми во всем, такие компании были вынуждены выбирать программу для автоматизации биз-
нес-процессов из того, что представлено на зарождающемся рынке; чаще всего это еще сырые
или плохо адаптированные продукты, слабо отражающие конечную потребность заказчика;
нередко внедрение такого ПО завершалось неудачей, и приходилось начинать процесс заново;
– излишние расходы на автоматизацию. Следствием отсутствия ПО, максимально
подходящего под цели заказчика, обычно являются существенные расходы: это затраты на само
ПО, его внедрение, обновление и поддержку, кастомную доработку функционала, а что еще
хуже – повторные расходы на новое и новое ПО до тех пор, пока не будут закрыты базовые
потребности;
– противодействие части коллектива. В компаниях-новаторах, как и в любых других,
есть полюсы противодействия – руководитель и топ-менеджеры, пытающиеся оптимально
организовать процессы и думать на перспективу, и сотрудники-исполнители, которым важно
качественно выполнять повседневную работу, так как без нее существование бизнеса невоз-
можно; если от руководства компании постоянно исходят идеи об инновациях, прерывающие
базовые бизнес-процессы, то вполне вероятно и нарастание негативного отношения к таким
регулярным изменениям;
– отсутствие ожидаемого эффекта от автоматизации. Нередко бывает, что найти
ПО, подходящее под все бизнес-процессы, не представляется возможным: в этой ситуации при-
ходится выбирать и даже принимать решение об использовании нескольких разных программ-
ных продуктов внутри компании; такой подход порождает и специфические проблемы или
неудобства, в частности: необходимость постоянной актуализации данных о сотрудниках, объ-
ектах учета или иных параметрах в нескольких системах.
Даже наличие возможности автоматизированной синхронизации данных не решит пол-
ностью эту проблему, так как любые интеграции между разными системами требуют постоян-
ной поддержки и участия соответствующих технических специалистов.
В итоге может случиться так, что трудоемкость внесения данных в различное ПО, их
синхронизации и ручной проверки может быть более высокой, чем простой ручной контроль
этапов и сроков бизнес-процесса.
2. Компании-последователи.
84
Организации данного типа пристально следят за конкурентами и важными событиями в

отрасли, наблюдая за трендами. Зачастую они не имеют организационной и финансовой воз-
можности непрерывно тестировать изменения и новшества. Но, учитывая практику других
успешных компаний, перенимают положительный опыт и выбирают для автоматизации своих
процессов ПО, которое уже имеет успех на рынке и хорошие отзывы коллег. С какими же про-
блемами могут столкнуться они? Давайте посмотрим:
– ошибки при выборе ПО. Подобные компании не всегда могут качественно изучить
сложные автоматизированные системы из-за отсутствия в штате необходимых экспертов, а
также спрогнозировать вероятные сложности внедрения и масштаб доработок; смена ПО также
будет являться для них ощутимой проблемой, так как возникнет необходимость переноса всей
накопленной информации;
– недостаточность финансирования. Из-за отсутствия опыта внедрения автоматиза-
ции компании-последователи закладывают в бюджет расходы по минимальным оценкам, суще-
ственно экономят в процессе внедрения и не получают ожидаемого эффекта; следствием этого
может стать как постоянная смена ПО, так и негативное отношение к автоматизации в целом;
– существенное противодействие коллектива. Руководству не удается убедить
сотрудников в необходимости автоматизации, так как за ней может последовать сокращение
отдельных специалистов; руководителю важно правильно презентовать сотрудникам идею о
неизбежности внедрения автоматизированных систем в работу любой компании и заранее под-
готовить ответы на возможные вопросы коллег;
– отсутствие быстрого эффекта от внедрения автоматизации. Руководство и
исполнители ожидают получить быстрый эффект от автоматизации и утрачивают интерес к
ней, если такого эффекта не возникает; исходя из нашего опыта неоднократного внедрения, а
также создания автоматизированных систем управления бизнес-процессами, положительные
изменения могут появиться уже в первые месяцы после внедрения, но на системные сдвиги в
качестве и удобстве работы ПО может уйти от полугода до нескольких лет.
3. Компании-консерваторы.
Руководители таких компаний придерживаются консервативной стратегии ведения биз-
неса и предпочитают не рисковать при принятии решений. Это может быть связано как с воз-
растом топ-менеджеров, так и с их отношением к инновациям. Также нельзя исключать влия-
ние положения такой компании на рынке: компании-монополисты могут десятки лет не менять
подходов к работе, но оставаться на плаву. В то же время в некоторых областях деятельности
автоматизация не будет иметь особого эффекта – так может быть в сферах с большой долей
физического труда, и там более востребованными являются системы механизации.
Выделим главные проблемы при автоматизации компаний-консерваторов:
– длительный выбор ПО в силу отсутствия четкого понимания необходимости авто-
матизации бизнес-процессов. Если руководители таких компаний сами не знают, что можно
улучшить с помощью специализированного ПО, то процесс отбора будет тормозиться на всех
этапах и может не дойти до внедрения;
– ограниченный бюджет. Даже пойдя по пути автоматизации, руководители-консер-
ваторы считают, что разовых затрат на покупку ПО будет достаточно, а дальше сотрудники
смогут разобраться сами и научатся работать в нем более эффективно; на практике такая иде-
альная ситуация практически невозможна – далеко не каждый специалист сможет разобраться
с особенностями ПО, даже после качественной и подробной презентации всего функционала;
все компании разные, поэтому потребность в адаптации или модификации исходной системы
возникает в более чем 50 % случаев; не говоря про ежемесячные или ежегодные платежи за
лицензию, техническую поддержку или обновления функционала;
– отрицательное отношение коллектива. Специалисты и руководители компаний,
привыкшие за десятки лет работать в бумажных или электронных журналах, хранящие все
85
документы там, где лично им удобно, будут, скорее всего, противодействовать внедрению всего
нового, так как это точно потребует немалых усилий и времени с неочевидным для них резуль-
татом;
– отсутствие эффекта от автоматизации. Совокупность причин, описанных выше,
может привести к ее провалу, что, кстати, подтвердит изначальную позицию руководства и
сотрудников – «не трогай то, что и так работает».
Из приведенных примеров для разных типов компаний мы видим, что практически у
всех могут возникнуть те или иные проблемы при попытке автоматизации бизнес-процессов,
но возможность ее внедрения существует у любого бизнеса. И такую возможность нужно обя-
зательно использовать, чтобы повысить конкурентоспособность компании и оптимизировать
издержки. За счет чего это достигается?
Мы уже касались данного вопроса на протяжении всей книги, но сейчас можем резюми-
ровать:
1. Сокращение времени на выполнение типовых операций.
2. Увеличение скорости согласования задач и документов.
3. Быстрый доступ ко всей необходимой информации.
4. Объединение сотрудников и руководителей общей идеей.
5. Сокращение количества специалистов по типовым задачам.
6. Снижение расходов на бумажный документооборот.
7. Автоматизация аналитики для принятия решений.
Нужно отметить, что любая организация могла бы принять решение о собственной раз-
работке ПО, максимально отражающего ее потребности. Но, исходя из нашего опыта (а это был
в чистом виде метод проб и ошибок), разработка ПО, даже под качественно описанные про-
цессы, является нестандартной задачей, требующей длительного участия всей команды про-
екта, обязательного тестирования идей, огромного терпения и немалых финансовых затрат. Но
подробнее об этом мы расскажем в следующей части книги.
86
7.2. Универсально – не всегда хорошо

Упорядочивание, оптимизация и автоматизация – это практически всегда дополнитель-
ные затраты для любой компании. Где взять деньги? Сколько потребуется и на какой срок?
Для ответа на эти вопросы нужно разобраться с возможными вариантами автоматизации
любой компании:
1. Покупка готового универсального ПО и его адаптация под собственные бизнес-про-
цессы.
2. Покупка готового специализированного ПО и его шаблонное использование.
3. Покупка готового специализированного ПО и его доработка.
4. Самостоятельная разработка ПО.
Готовое универсальное ПО
На текущем этапе развития ИТ-отрасли существует достаточное количество универсаль-

ных программных продуктов, CRM, BPM и других систем управления компанией. Для закры-
тия базовых потребностей небольших и средних организаций такого ПО может быть вполне
достаточно. При этом руководитель почти сразу сможет использовать автоматизированную
систему для следующих базовых процессов: постановки задач сотрудникам и контроля выпол-
нения, хранения и поиска документов, обработки входящих писем, ведения базы клиентов,
планирования мероприятий, записи переговоров, подготовки типовых документов, рекламных
рассылок, выставления счетов и многих других. Удобство данного функционала пока оставим
за скобками.
Внедрение такой системы возможно за 1–3 месяца даже при самостоятельном изучении
сотрудниками, но индивидуальные доработки практически невозможны, а владелец ПО имеет
право вносить любые изменения в функционал и внешнее оформление по своему усмотрению,
в том числе встраивать рекламу или вводить любые ограничения.
Плюсом данного варианта можно назвать его стоимость – чаще всего подобную систему
можно приобрести с небольшим ежемесячным платежом за лицензию (до 10 тыс. рублей в
месяц) либо с разовым платежом за бессрочное право использования (в пределах 100 тыс.
рублей).
Но, к сожалению, решить вопрос комплексной автоматизации бизнес-процессов компа-
нии такое ПО, скорее всего, не сможет. Основной причиной является универсальность данных
систем, которые разрабатываются для широких масс потребителей с минимальными потреб-
ностями.
Специализированное ПО (без доработки)
Практически в каждой сфере деятельности в последние десятилетия начали появляться

специализированные программные продукты, они достаточно хорошо отражают потребности
большинства компаний в отрасли. Чаще всего разработчиком ПО была как раз одна из таких
компаний, которая автоматизировала собственные бизнес-процессы и начала развивать ИТ-
направление.
Плюсом такого специализированного ПО является его адаптация для конкретной сферы
деятельности. Разработчики специализированного ПО, являясь такими же его пользовате-
лями, ведут непрерывную доработку и расширение функционала системы. Поэтому все сто-
ронние пользователи получают возможность регулярного обновления функционала и повыше-
87
ния его удобства. Бывает, что такие обновления не бесплатны, а новый функционал и вовсе
является отдельной лицензией, которую необходимо приобретать дополнительно.
Если же специализированное ПО разработала многопрофильная ИТ-компания, не явля-
ющаяся владельцем самих бизнес-процессов в данной сфере, то разработка ведется в соответ-
ствии с техническим заданием (далее – ТЗ). Ключевым моментом для создания качественного
программного продукта является глубоко проработанное, понятное и по возможности уни-
версальное ТЗ. При отсутствии такого ТЗ программный продукт, получившийся в результате,
потребует существенных доработок в процессе эксплуатации или даже может быть не принят
рынком.
Тем не менее если приложить усилия и выбрать специализированное ПО, имеющее
хорошую обратную связь от компаний-конкурентов, то организация сможет вполне успешно
использовать его для частичной автоматизации основных бизнес-процессов. Но ключевым
минусом будет являться расхождение в видении развития продукта между компанией-разра-
ботчиком и отдельным клиентом.
Для разработчика главной целью будет повышение универсальности продукта при сниже-
нии расходов на его разработку. Это позволит ему расширять свой бизнес, увеличивая продажи
для среднестатистического клиента и учитывая только те улучшения, которые точно будут вос-
требованы рынком.
В то же время компании – пользователю ПО зачастую потребуются частные доработки,
которые могут быть неинтересны большинству клиентов на данном рынке. Это связано как с
особенностями сложившихся бизнес-процессов отдельной компании, так и с целями именно
этой компании.
Специализированное ПО (с доработкой)
Недостатки предыдущего варианта автоматизации компании может решить специализи-

рованное ПО с возможностью кастомных доработок и адаптации под конкретные бизнес-про-
цессы.
Многие ИТ-компании в настоящее время, оценив востребованность данного варианта,
стали предлагать услуги по внедрению ПО и его доработке на платной основе. При этом кли-
енты готовы выделять дополнительные суммы за улучшения, которые будут полезны им в дол-
госрочной перспективе.
Такой вариант автоматизации компании, на наш взгляд, является взаимовыгодным и для
разработчика, и для пользователей ПО, так как и те и другие получают дополнительные воз-
можности для своего развития.
Собственное ПО
Четвертым вариантом автоматизации компании будет разработка ПО собственными

силами. Для этого необходимо принять в штат программистов на временной основе для созда-
ния продукта, удовлетворяющего всем внутренним требованиям. Здесь тоже все должно начи-
наться с качественного ТЗ, но ход разработки будет в ваших руках. Если изначально у вас не
было понимания особенностей процесса создания ПО, то в этом случае появится возможность
в любой момент внести корректировки и изменить траекторию разработки.
Чтобы понимать, из чего складываются затраты на разработку и внедрение ПО, предста-
вим этот процесс в виде схемы (рис. 5).
88
Рис. 5. Схема процесса разработки и внедрения ПО
Как мы видим, вся деятельность от момента подготовки ТЗ до внедрения ПО в повсе-

дневную работу может затянуться на любом из указанных этапов и, по нашей практике, может
длиться от одного года до нескольких лет. Поэтому крайне важно разумно подойти к вопросу
автоматизации бизнес-процессов в вашей компании, для того чтобы в самом начале оценить
потенциальные риски и выбрать оптимальный вариант.
Существенно повлиять на выбор между покупкой готового ПО и его собственной разра-
боткой может не только стоимость, но и сроки готовности продукта, приемлемого для целей
бизнеса. Даже если выбрать из имеющихся на рынке вариантов максимально подходящий, то
с некоторыми неудобствами придется смириться (особенности компании-разработчика, сов-
местимость с другим ПО, возможности интеграции и дальнейших доработок). Затраты на
покупку лицензии на ПО, его доработку, поддержку и сопровождение могут быть гораздо
больше, чем ожидалось при планировании.
89
Заключение
Уважаемые читатели! Благодарим вас за то, что вы прочитали нашу книгу до конца!
Мы, авторы этой книги, уделяем очень много времени упорядочиванию внутренней
работы наших компаний, оптимизируем то, что, казалось бы, и так уже неплохо работает,
а также стремимся автоматизировать любые типовые действия наших сотрудников. Все это
помогает нам легко масштабироваться, опережать конкурентов и в конце концов достигать
даже лучших результатов, чем мы планировали.
Мы абсолютно уверены, что использование описанных в этой книге подходов к настройке
бизнеса позволит каждому предпринимателю создать успешную конкурентоспособную компа-
нию, выйти на качественно новый профессиональный уровень и стать лидером в своей сфере
деятельности.
В завершение напомним основные мысли нашей книги:
1. Все начинается с Мечты. Не бойтесь мечтать!
2. Любой бизнес может стать успешным, если правильно упорядочивать, систематизиро-
вать и оптимизировать все бизнес-процессы компании. И сделать это можно достаточно быстро
и недорого!
3. Создавайте единые для всей команды: видение, миссию, стратегию, цели и задачи!
4. Постоянно генерируйте новые идеи и гипотезы. Проверяйте их. Не стойте на месте!
5. Главное – системный подход!
6. Уделяйте ваше время и внимание команде. Сплоченная команда профессионалов –
залог успеха!
7. Документируйте положительный опыт. Всегда!
8. Постоянное упорядочивание, оптимизация и последующая автоматизация всех биз-
нес-процессов компании позволят вам стать лидером в своей отрасли!
Подводя итоги нашей многолетней работы, которую удалось обобщить в данной книге,
мы пришли к еще одному важному выводу: использование современных информационных тех-
нологий наряду с системным подходом и постоянной оптимизацией бизнес-процессов неиз-
бежно приведет любую компанию ко множеству синергетических эффектов. Часть из них ста-
нут для вас неожиданными, а другие будут незаметно приносить пользу.
В любом случае, если наш опыт и подходы, описанные в книге, вас заинтересовали – их
точно стоит попробовать на практике и сформировать собственное мнение об их результатив-
ности.
Желаем вам и вашему бизнесу развития и процветания!
90
Приложения
Приложение 1
Проект перечня целей и задач компании
91
Пример экспертной оценки значимости задач
Принятое решение: по результатам экспертной оценки перспективных задач приоритет

отдан трем задачам с наибольшей коллегиальной оценкой.
92
Пример карты процессов УК
93
Пример схемы процесса УК
94
Пример функциональной структуры УК
95
О – ответственный; У – участник
96
Пример организационной структуры УК
97
Примерный перечень статей доходов и расходов УК
98

Vasilev S. Kurs Na Pribyil Ot Idei D.a4

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Vasilev S. Kurs Na Pribyil Ot Idei D.a4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Павел Столбов

Курс на прибыль. От идеи

© Столбов П., 2023

Павел Столбов, Сергей Васильев

Павел Столбов, руководитель и основатель группы компаний «Жилищный стандарт»,

сотрудников, улучшением их взаимодействия друг с другом, не говоря уже об автоматизации

Эта книга имеет практическую ценность, содержит универсальные, общепри-

Глава 1. Первые шаги предпринимателя

наши сотрудники. Комплексная проверка Госжилинспекции подтвердила наши самые худшие

государственных порталах, а также по формированию ежегодной отчетности управляющей

Глава 2. Целеполагание – от сложного к простому

2.1. Определение миссии, стратегии,

Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.

улучшение и упрощение жизни людей, технологии мирового уровня, научные исследования и

Мы стремимся использовать технологии, логистику и инновации, чтобы быть на шаг

Миссия «Жилищного стандарта»

Создание нового стандарта обслуживания жилых домов с применением эффективных

В рамках данной книги мы не будем подробно останавливаться на еще одном важном

Наличие сформулированной миссии и видения дает нам возможность перейти к следу-

случае стратегия должна быть достаточно детальной, разбитой на блоки по функциональным

Важно дать возможность каждому сотруднику поучаствовать в этом процессе.

Рис. 1. Блок-схема процесса постановки целей

2.2. Как достичь результата?

2.3. Методы генерации и оценки идей

Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководи-

Преимущества метода: задействуется ассоциативное мышление, появляются новые

Есть и более консервативные руководители, которые не поддерживают изменения, но

Рис. 2. Периодическая таблица техник приоритизации продукта

продажи: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заместитель гендирек-

В зависимости от опыта и квалификации руководителей в некоторых командах имеет

Сперва мы собрали основные требования наших клиентов – жителей одного многоквар-

Глава 3. Организация работы эффективной компании

3.1. Схема бизнес-процессов компании,

Также был описан и стандартизирован перечень действий, необходимых для данного

Несмотря на небольшую бюрократизацию процедуры, в конечном счете качественно

3. Редизайн – внесение изменений, улучшающих процесс.

2. Участники процесса и срок действия РИ по БП.

3.3. Функциональная структура компании

Руководителю бизнес-процесса в функциональной структуре присваивается буква «О».

Глава 4. Системный подход в бизнесе

4.1. Правовая основа – с чего начинать

Для начала перед предпринимателем стоит задача определить оптимальную организаци-

Из представленной информации можно сделать следующие выводы:

На втором этапе предпринимателю важно выбрать оптимальный налоговый режим, кото-

На момент написания данной книги существует пять основных налоговых режимов:

4.2. Организационная структура компании

Преимущества: самостоятельность подразделений, быстрота принятия решений,

4.3. Формирование команды

щадках, «холодный» поиск по базам кандидатов, объявления в профильных каналах социаль-

Выделим наиболее важные, на наш взгляд, факторы, позволяющие штату

учитывать эмоционально-психологическую сторону вопроса и постоянно объяснять коллек-

бол, скалолазание, коньки, веселые старты и т. п.), коллективные мастер-классы, групповое

4.4. Производственный процесс

Изучение требований законодательства по оказываемой услуге

Практически в любой сфере деятельности есть свои законодательные ограничения.

Анализ нормативно-технической базы по данной услуге

Во многих сферах деятельности существует собственная нормативно-техническая база.

Формирование рабочей группы, оказывающей услугу

Управленческий подход предполагает, что в любой хозяйственной деятельности должны

Подготовка необходимой приемочной документации

Отдельным этапом оказания услуги является ее приемка, которую можно разделить на

Организация процесса оплаты

4.5. Маркетинг и продажи