2 5402621052192828883

Пошаговый план
КАК СОБСТВЕННИКУ
выйти из операционки
12 шагов к созданию
системного бизнеса
Время прочтения
22 минуты
Оглавление:
Введение 01
Стадии развития бизнеса 02
Стартап 05
Ручное управление 07
Почти система 10
Системная компания 13
Масштабирование 16
8 элементов системного бизнеса 17

Общий план действий 18
12 шагов к созданию системного бизнеса 21
Фундамент 21
Ключевые статистики 23
Оргсхема 26
Внедрение оргсхемы 30
Расширенные статистики 31
Делегирование 33
Найм 36
Еженедельное планирование 37
Координация 42
Финансы 47
Продажи 52
Маркетинг 52
«© 2023 Visotsky Consulting Inc»
«Системная организация – единственная
гарантия выживания Вашего бизнеса».
— Питер Друкер, известный ученый и «отец менеджмента»
Системное управление – это единственный
способ для бизнеса быть устойчивым и расти
без оперативного участия собственника.
Превращение обычного бизнеса в системный – это
достаточно шаблонный процесс, подобный сборке
конструктора LEGO.
Мы выстроили «идеальный маршрут» этого
превращения, по которому уже прошли более, чем
600 компаний. И получили 100%-ый результат.
Вы также можете пройти по этому маршруту, чтобы
осуществить свою мечту и получить стабильно
работающую систему, свободное личное время
собственника, прирост дохода и прибыли бизнеса.
«© 2023 Visotsky Inc»
Обычный бизнес Системный бизнес 01
Для этого не нужно предварительных
специальных навыков, знаний и вложений.
Только два условия:

1 У вас должен быть прибыльный бизнес.
2 Вы являетесь в нём собственником,

который принимает решения.
Пошаговый план содержит основные этапы

выхода собственника из операционки.
Также вы можете посетить онлайн

мастер-класс Александра Высоцкого
«Как усилить свою команду и

повысить эффективность бизнеса,
чтобы выжить в трудные времена»
и узнать о самых эффективных технологиях
системного управления бизнесом, которые позволяют
масштабировать компанию даже в кризис
Зарегистрироваться
02
Александр Высоцкий
Спикер мастер-класса
Основатель Edtech компании Visotsky Inc,

которая с 2009 года помогает
систематизировать и масштабировать бизнесы
(филиалы США, Тайвань).
29 лет в бизнесе. Создал 7 компаний, 3 из
которых успешно продал
Компания Visotsky Inc основана в Украине
(филиалы в США и Тайване), за 14 лет наладила
бизнес-процессы и внедрила инструменты
управления в 1008 компаниях с оборотом от 300
тыс до 28 млн долларов в год
Элементы системы эффективного бизнеса
внедрило более 7200 компаний из 83 стран
Автор публикаций в Forbes и других бизнес-
журналах, а также автор 4 книг-бестселлеров о
построении системного бизнеса с общим
тиражом в 130 000 проданных книг (на
английском, китайском, украинском, русском
языках)
03
Стадии развития бизнеса
Выход собственника из операционки жизненно
необходим для роста и развития компании. Поэтому,
прежде чем мы перейдем непосредственно к плану
выхода из операционки, я хочу рассказать вам о
ключевых стадиях развития бизнеса. Посмотрите,
где вы находитесь сейчас, куда можете вырасти и с
какими проблемами нужно быть готовым
столкнуться на каждом этапе.
5 этапов развития бизнеса
Стартап Ручное Почти Системная Масштаби-
управление система компания рование
04
Стадия «Стартап»
Стартап — это компания, у которой есть
перспективная бизнес-идея. На стадии стартапа
бизнес может не иметь стабильного дохода и
даже модели монетизации. Это время, когда
компания прорабатывает свой продукт.
Проблемы на стадии
Нехватка денег
Зачастую все средства на развитие стартапа,
которые есть у владельца, он вкладывает в
продукт. А на дорогой маркетинг, на найм хороших
специалистов и руководителей средств не хватает.
Если не найти альтернативных решений, развитие
компании прекратится.
Отсутствие уверенности в успехе проекта
Только 1 из 10 стартапов «выстреливает» и
приносит успех своим основателям. Статистика
печальная. Каждый владелец знает, что идет на
риск, запуская стартап.
Страх поражения
Что скажут друзья, семья, если идея не сработает?
Зря будут вложены деньги и силы. Страх неудачи
порождает стресс, который мешает владельцу
принимать решения объективно.
05
Стадия «Стартап»
Идеальная картина на стадии

Cтартап имеет достаточный поток клиентов, чтобы
обеспечить себя средствами на данном этапе.
Есть «ядро команды» — все необходимые
сотрудники для дальнейшего роста компании.
Команда объединена одной идеей и вдохновлена
развивать проект вместе с совладельцами.
У владельца есть уверенность, что стартап
выживет, поэтому есть возможность
реализовывать свои идеи.
06
Стадия «Ручное управление»
На этой стадии у компании есть продукт и продажи,

доход от бизнеса превышает его текущие расходы.
Компания растет, но сотрудников по-прежнему
немного (обычно до 15 человек), и владелец сам
управляет ими.
Полноценных руководителей, которые взяли бы на

себя ответственность за функции, в компании нет.
Проблемы на стадии
Некомпетентность сотрудников.
Сотрудники не проявляют инициативу и не несут

ответственность за результат. Даже те функции,
которые им вверены, приходится контролировать
владельцу.
Деньги есть, но их частенько не хватает.
Приходится выбирать: например, оплатить рекламу

или выплатить зарплату. Владелец получает деньги
в последнюю очередь, если они остаются.
07
Разочарование.
Владелец начинает сомневаться в себе как в

предпринимателе. Уже нет того драйва, какой был на
стадии «Стартап». Владелец понимает, что хорошей
идеи и продукта, который нужен людям,
недостаточно, чтобы построить успешную компанию.
Ощущение ловушки.
Огромная ответственность, отсутствие поддержки

со стороны сотрудников, постоянное напряжение
от огромного количества задач, которые
приходится решать, — все это порождает у
владельца ощущение того, что он в западне.
Он начинал бизнес для свободы и самореализации,

а в итоге сам себе построил «клетку», из которой
не видно выхода.
Но выход есть, и он в навыках и определенных

действиях, которые помогают достигнуть точки
«Б» этой стадии — точки, в которую вы должны
прийти по завершении данного этапа.
08

Каждый сотрудник знает и хорошо
исполняет свои обязанности в соответствии
со своей должностью.
Деятельность каждого сотрудника запланирована,
каждый из них знает, что ему нужно выполнить за
неделю и каковы приоритеты.
В компании высокая исполнительская
дисциплина — распоряжения не нужно
повторять дважды.
Продукт или услуга упакованы, понятны
как для клиентов, так и для продавцов.
Сотрудники освоили базовые приемы
продаж и могут работать с возражениями
клиентов.
У владельца есть уверенность в своем
продукте (или услуге) и команде, и он
готов переходить к следующей стадии.
09
Стадия «Почти система»
У компании есть успешный продукт, продажи и

руководители отдельных областей, которые
неплохо справляются со своей работой.
На этой стадии некоторые процессы в компании

уже автоматизированы. Бизнес приносит прибыль,
владелец получает дивиденды. Но при этом он сам
является высшим руководителем компании,
зачастую перегружен и не может делегировать
оперативную работу.
Проблемы стадии
Руководителей не хватает.
В некоторые области не удаётся нанять

руководителей: они либо не приходят, либо не
справляются с задачами.
Способные сотрудники уходят.
Те, кто вырастают в компании с нуля, в итоге уходят

и открывают конкурирующие компании, при этом
унося с собой базу клиентов или ноу-хау компании.
Владелец перегружен.
Доход стал больше, но и работы у владельца

прибавилось. Некому передать оперативное
управление, все бизнес-процессы контролирует
владелец, компания не может расти.
10
Рентабельность падает.
Сотрудников становится больше, и фонд

заработной платы растёт, рентабельность
персонала становится всё меньше. Возможны
кассовые разрывы.
Неприязнь к сотрудникам.
Владелец начинает испытывать неприязнь к

сотрудникам, в минуты слабости появляется
желание закрыть бизнес и начать всё заново.
Эти проблемы мешают компании перейти на

уровень большого и масштабируемого
бизнеса. Большинство владельцев застревают
на этой стадии, если доходят до неё.
Поэтому на тренинге “Система эффективного

бизнеса” Александр Высоцкий уделяет особое
внимание инструментам и навыкам, которые
необходимы владельцу, чтобы перейти на
следующий этап.
ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ 
НА ТРЕНИНГ
11
Стадия «Почти система»

В компании есть «полуруководители» в ключевых
областях — специалисты, которые взяли на себя
ответственность за ту или иную область.
Большинством областей ответственности в
компании владелец всё ещё управляет напрямую
через «полуруководителей».
Продажи и продвижение в целом делегированы,
внедрена СКМ, есть несколько работающих
каналов привлечения клиентов, ведётся
аналитика эффективности каналов рекламы.
Налажен финансовый учёт материальных
активов, есть точная финансовая отчётность
и проверенные на практике правила
обращения с финансами.
Владелец регулярно получает дивиденды, хотя
всё ещё по остаточному принципу.
Предоставление продуктов и услуг делегировано.
12
Стадия «Системная компания»
То, что было идеальной картиной для стадии
«Почти система», является стартовой площадкой
для стадии «Системная компания». Это компания,
которая хорошо организована и полностью
управляется наёмными руководителями.
Владелец бизнеса не участвует в операционной

деятельности, а занимается вопросами развития.
При этом все главные бизнес-процессы, которые
есть в компании, регламентированы, организованы
и эффективно выполняются.
Проблемы стадии
«Чемодан без ручки»
Нести тяжело, а бросить жалко. Владельцу не

удаётся полностью передать оперативку, управлять
компанией становится всё труднее.
«Хомячок в колесе»
Чем быстрее бежишь, тем быстрее крутится

колесо, и приходится бежать ещё быстрее.
Владельца затягивает рутина, у него не хватает
времени заниматься развитием компании, и она
упускает рыночные возможности.
13
«Горящий поезд»
Компания стремительно растёт, но в областях,

которые не систематизированы (безопасность,
налоги, кадры, качество, партнёрство), владельцу
приходится постоянно «тушить пожары».
Владелец выгорает.
Бизнес хочется продать, переложить

на партнёров или просто бросить.

Владелец 80-100 % времени занимается
своими функциями владельца бизнеса —
определяет стратегию компании.
Оперативное управление полностью
делегировано наёмному директору и команде
руководителей, контроль их деятельности
занимает около 2-4 часов в неделю.
14
В компании налажена система успешного

«выращивания» способных топ-менеджеров,
есть регламенты в области менеджмента,
установлены обязанности руководителей всех
уровней, есть эффективная система мотивации
персонала, введены планирование и
координация действий.
Продажи и продвижение полностью
делегированы, доход растёт, предсказуем,
и его достаточно для развития бизнеса.
Руководители управляют финансами и берут
ответственность за доход компании, правила
обращения с финансами и активами
выполняются.
Управление предоставлением продукта
полностью делегировано, и производственное
подразделение выполняет работу согласно плану.
Проводятся регулярные проверки и
корректировки качества продукта или услуги.
Есть сеть партнёров, способствующих
деятельности компании, владелец выделяет
остаточное количество времени для
укрепления имиджа компании.
15
Стадия «Масштабирование»
Характерным признаком стадии масштабирования

является наличие управляющей компании, которая
сама ничего не производит, а только выполняет
функции по расширению сети и управлению всеми
входящими в неё предприятиями. На этой стадии
компания превращается в группу компаний. Это
могут быть несколько разных бизнесов, сеть
филиалов или франчайзинг.
На мой взгляд, любой владелец бизнеса должен

стремиться к этому этапу, потому что здесь он
переходит на уровень «Бог бизнеса». Владелец
задаёт идеи и стандарты, и у него есть команда,
которая по этим стандартам строит бизнесы.
Есть управляющая компания, которая:

обеспечивает масштабируемые
стратегии развития
успешно нанимает талантливых людей и
делает их топ-менеджерами компании;
успешно строит, внедряет инструменты
управления во все филиалы, добивается
того, чтобы эти инструменты
применялись и совершенствовались
решает все юридические вопросы и
контролирует финансы и активы всех
управляемых компаний.
Владелец продолжает выполнять свои функции,
но уже по отношению к управляющей компании.
16
8 элементов системного бизнеса
1 Найм
2 Продвижение
3 Финансы
4 Производство
5 Контроль качества
6 Пиар и расширение
7 Офис собственника
8 Аналитика и статистики
17
Общий план действий
Фундамент
Идеологи
Цел
Замысе
Идеальная картина
2. Оргсхема
Разработка оргсхем
Распределение всех важных функций
бизнеса и их ЦК
Выстраивание всех функций бизнеса в
единый поток части
Законченная работа сотрудника (ЗРС)
3. Внедрение оргсхемы
Подготовка персонала к внедрени
Разработка пошагового плана внедрени
Реализация плана внедрения
4. Делегирование
Формула правильного делегировани
Делегируем основные функции по оргсхем
Добиваемся максимальной передачи
оперативных дел сотрудникам
18
5. Эффективный найм
Описание должност
Интервью и презентация компани
Введение в должност
Построение воронки найм
Наставничество и испытательный срок
6. Статистики
Статистики по всем отдела
Как добиться, чтобы сотрудники вели статистик
Формируем единый ИЦО (информационный
центр организации)
7. Оперативное планирование
Работа с внутренними барьерам
Личное планировани
Планирование работы отделов
8. Координации
Как правильно формировать совет руководителе
Управленческие и координационные совет
Общие собрания
Инспекции
«© 2023 Visotsky Inc» 19
9. Финансы
Правильное планирование
Переход на еженедельные цикл
Финансовый аудит
10. Маркетинг
Построение маркетинговых и автоматических
воронок
Проработка каналов и источников трафика
Внедрение маркетингового анализ
Принципы стратегического маркетинг
Продвижение ваших товаров и услуг
11. Продажи
Построение работы отдела прода
Построение воронок прода
Эффективные техники продаж и переговоро
Создание единой связки маркетинга и продаж
в компании
20
12 шагов к созданию системного бизнеса
№1 — заложить фундамент
Сначала необходимо подготовить базис для

внедрения, прописать принципы, миссию, стратегию,
общие цели компании.
Внедрение системы управления предполагает:
вовлечение сотрудников
изменение их функционала
добавление новых функций.
Чтобы вся команда желала принимать в этом участие
— должны быть большие и понятные всем цели. Без
этого внедрение не будет гладким или не состоится
вовсе.
Также нужно определиться с ценным

конечным продуктом компании.
21
Определение ЦКП
Ценный конечный продукт (ЦКП) – это то,

что вы производите.
Пример:
Дворник производит чистые улицы.
Его ценный конечный продукт – чистые улицы.
У каждой компании и сотрудника есть свой ценный

конечный продукт, который они производят.
НО!
Процесс никогда не является

ценным конечным продуктом.
Важно:
Конечный продукт – это результат, воспринимаемый

органами чувств, соответствующий заданным
изначально запросам и целям. «Попытки» создать
продукт, также как и неудовлетворительный
результат ценным конечным продуктом не являются.
22
№2 — определить ключевые статистики
Необходимо точно оценить, каков
объем производимого ЦКП каждой
из функций организации.
Для этого необходимо еженедельное точное
количественное измерение результатов.
То, что мы измеряем – то и начинает расти.
Уже само наличие статистик благотворно влияет на
работу сотрудников и рост компании. Становится
намного меньше вопросов и ненужной беготни.
Сотрудник понимает, что продемонстрировать свою
полезность он может только явно видимыми и
измеряемыми результатами, а не красивыми речами.
Статистика — это непрерывное измерение
количества продукта и сопоставление его с
количеством в предшествующий момент времени.
При работе со статистиками используют графики,
чтобы легко оценивать, как изменяется во времени
уровень производства.

23
Статистики позволяют видеть
какие функции не выполняются вовс
какие — выполняются с очень низким результатом
какие — создают узкие места в деятельности
компании.
Благодаря объективной оценке руководители

принимают правильные решения о том, куда
направлять усилия, чтобы улучшить результаты.
Как определить основные статистики?
Пример:
Давайте возьмем небольшую компанию, которая
предоставляет рекламно-полиграфические услуги:
разрабатывает макет рекламных буклетов и
листовок, печатает их и передает клиентам.
ЦКП компании производится с помощью

определенной последовательности функций:
секретарь, продажи, финансы, дизайн, печать,
доставка.
Зная ЦКП, нужно сформулировать статистики для

каждой из функций.
24
Пример:
1. Секретарь:
ЦКП – быстро и правильно направленные
звонки и посетители.
Статистика – количество правильно

направленных звонков и посетителей.
2. Отдел продаж:
ЦКП – подписанные с клиентами договора
на изготовление продукции.
Статистика – суммарная стоимость заказов

по подписанным договорам
3. Финансовый отдел:
ЦКП – полученные оплаты по договорам.
Статистика – сумма полученных оплат.
И так далее. Обратите внимание, что статистику

многих подразделений можно измерять в деньгах.
Все статистики должны быть выражены графиками.
25
Информационный Центр Организации
Чтобы постоянно оценивать ситуацию, в компании

может использоваться Информационный Центр
Организации (ИЦО) – это просто доска или даже
место на стене, где расположены в три ряда
ключевые статистики всех подразделений.
Другой вариант – использование BI (Business

Intelligence) платформы, такие как QlikView, Klipfolio,
Tableau и Power BI, для получения всей аналитики и
деловой информации в электронном виде.
№3 — оргсхема и структура компании
На данном этапе вы должны разработать

организующую схему (структуру) вашей компании.
Оргсхема – сокращение от «организующая схема»,
показывает функции, которые существуют в
организации, кто отвечает за их выполнение, каковы
линии подчинения.
26
Правильная структура позволяет распределить
и уравновесить нагрузку членов команды.
Руководители начинают выполнять свою
настоящую работу ⼀ направлять подчиненных,
вместо того, чтобы работать за них.
Как выглядит правильная структура?
Любая организация состоит из семи основных

функций. Каждая из них производит свой ЦКП.
Последовательное выполнение этих функций
приводит к успешному предоставлению ЦКП всей
компании.
В организующей схеме подразделение, которое

отвечает за выполнение одной из семи функций,
называют отделением. На практике часто вместо
слова «Отделение» используют «департамент»
или «управление». РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕПАРТАМЕНТА
ЦКП ЦКП ЦКП ЦКП ЦКП
Пошаговый план ЦКП ДЕПАРТАМЕНТА

27
7 отделений организующей схемы:
7 отделение – Административное
1 отделение – Персонал и построение
2 отделение – Маркетинг и продажи
3 отделение – Финансы
4 отделение – Техническое подразделение
5 отделение – Качество и квалификация
6 отделение – Связи с общественностью
Владелец
Директор
Административный
Технический
Директор по
директор директор развитию

Техническое подразделение
Связи с общественностью
Качество и квалификация
Персонал и построение
Маркетинг и продажи
Административное
Финансы
28
Если вы способны представить свою компанию, как
логичную и естественную последовательность из
этих семи основных функций — вы можете видеть
возможности и проблемы развития.
А значит — осознанно управлять.
Благодаря оргсхеме каждый член команды
может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех
остальных. Это позволяет ему самому лучше
играть свою роль и взаимодействовать с другими.
Очень часто сотрудники перегружают
руководителей вопросами только потому, что не
знают, к кому непосредственно нужно обратиться.
Оргсхема, на которой указаны имена членов
команды, позволяет быстро сориентироваться и
понять, с кем необходимо решать тот или иной
вопрос. Для этого необходимо не только
разработать оргсхему и повесить ее на стену, но и
донести её суть до каждого члена команды.
29
№4 — внедрение оргсхемы
Здесь важно подготовить персонал – от руководителей

до младших сотрудников. Кардинальные изменения
могут вызвать стресс у команды. Поэтому необходимо,
чтобы внедрение прошло гладко и без саботажа.
Донесите до всего персонала цели компании

Разработайте и внедрите управление мотивацией
и усильте командный дух сотрудников
Проведите переговоры со всеми ключевыми
сотрудниками о внедрении
Разработайте план внедрения оргсхемы в
компанию.
Если по итогу сотрудники не хотят применять
оргсхему, стараются избегать письменных
коммуникаций, установленных правил игры, то
никакого внедрения не состоялось!
Внедрение инструментов управления считается
успешным, если каждый сотрудник понимает, что
эти инструменты дают ему лично и компании в целом.

Важно:
«Продайте» сотрудникам новые идеи и технологии.
Объясните, почему нужно жить по-новому не только
вам, как собственнику, но и каждому сотруднику.
30
№5 — ввести расширенные статистики
Чтобы хорошо управлять производством ЦКП

недостаточно только статистики.
Нужно также измерять подпродукты, которые

приводят к производству ЦКП.
Например, чтобы продавец в области корпоративных
продаж мог заключить договор, ему необходимо
постоянно производить несколько подпродуктов:
контакты с новыми потенциальными клиентами;
презентации новым клиентам;
коммерческие предложения.
Чтобы понять, что происходит в работе продавца,
кроме его главной статистики «стоимость заказов
по заключенным договорам» стоит использовать
статистики, измеряющие соответствующий
подпродукт:
Количество имен новых клиентов,
внесенных в базу.
Количество презентаций продукта

компании новым клиентам.
Количество переданных клиентам

коммерческих предложений.
31
На этом этапе вам необходимо разработать
справочник статистик для всех постов своей
компании, подпродуктов каждой должности и
подразделений, а также инструкцию по
использованию этих статистик.
Этот этап превращает вас в полководца – вы видите
все статистики и сразу понимаете, в какой сейчас
ситуации находится бизнес. Вы понимаете почему он
растет или не растет, что и где нужно подкрутить.
Использование ИЦО позволяет безошибочно
определить, где в деятельности компании в данный
момент находится узкое место. Это поможет верно
определять приоритеты в процессе планирования
работы подразделений.
Внедрение статистик в компании нужно начинать
сверху-вниз, от руководителей к подчиненным.
Тогда на первом же этапе внедрения члены команды
получат ценный инструмент, который отражает
эффективность производства.
Сотрудники отслеживают статистики
и сами принимают решения, сами
добиваются роста результатов.
32
№6 — делегирование
Неправильное делегирование приводит к массе
проблем – вы платите не тем людям, не за тот
конечный продукт, «закапываете» и теряете
талантливых сотрудников, не используете весь
их потенциал.
На этом этапе необходимо передать максимум
оперативных дел сотрудникам и сделать это
правильно, иначе система не будет работать.
Выпишите все дела, которыми вы занимаетесь,
и распределите их по должностям и
сотрудникам.
Требуйте понятный конечный результат.
Определите ЦКП каждой должности и
разработайте должностную инструкцию,
которая будет включена в папку сотрудника.
Должностная папка – это просто обычная папка
скоросшиватель с кольцевым механизмом, которую
заводят на каждую отдельную должность. Правда,
она может быть и в электронном виде — в Google
Docs или любых других онлайн-инструментах.
33
В папку каждого сотрудника необходимо поместить
самую важную информацию о должности
названи
цел
ЦК
инструкци
регламент
другие официальные документы, относящиеся
к его работе.
Если в вашей компании уже есть какие-то
регламентирующие документы — нужно сделать
необходимое количество копий и поместить в папки
тех должностей, к которым эти документы имеют
отношение.
Пример:
Копия приказа о системе скидок для клиентов
будет находиться в папке директора,
коммерческого директора, начальника отдела
продаж и продавца. Таким образом, в этих
папках появляются первые документы,
регламентирующие работу, устанавливающие
и поддерживающие правила игры.
Пример:
При формировании папки генерального
директора, на листе бумаги указываете:
должность — «генеральный директор»
цель должности — «управлять компанией,
добиваясь, чтобы деятельность была разумно
спланирована, действия всех подразделений
согласованы, каждое подразделение
производило свой ЦКП и развивалось, чтобы
компания повышала объем предоставляемого
клиентам продукта, доход и прибыль»
ЦКП его должности — «Процветающая и
развивающаяся компания, которая
предоставляет своим клиентам качественные
продукты».
Добавляете этот лист в должностную папку, где
уже лежит некоторое количество документов, и
дело сделано — вы выполнили первый шаг в
формировании должностных папок.
Важно:
Чтобы создать системную компанию, нужно дать

сотрудникам точные формулировки конечного
результата и добиться, чтобы они их поняли.
35
№7 — найм
Если предыдущие шаги пройдены владельцем

успешно, то компания неизбежно начинает
расти и расширяться. Становится необходима
система найма, которая обеспечит компанию
новыми сотрудниками.
Довольно часто бывает так, что новый сотрудник
приходит в компанию, но его коллеги и
руководитель настолько загружены работой, что
никто не хочет тратить время на то, чтобы
достаточно хорошо объяснить ему особенности
работы. В результате, пробыв в компании несколько
дней, он просто исчезает.
Убедитесь, что новых сотрудников
правильно вводят в должности: знакомят
с их должностными папками, доносят до
них цели и ЦКП их должностей и т. д.
36
№8 — еженедельное планирование
Нельзя создать команду из людей, каждый из
которых не имеет целей и планов, а только ждёт
«фабричного гудка», чтобы отправиться домой.
Поэтому неотъемлемой составляющей успеха
компании является планирование.
Планирование — это просто решение самого
человека о том, чего и как он собирается достичь
в своей деятельности.
Правильный подход к планированию заключается в
том, что каждый член команды самостоятельно
составляет собственный план на неделю и только
после этого получает одобрение или корректировку
плана от руководителя.
Способным людям не нравится действовать как
роботам, поэтому, когда руководители «спускают»
подчинённым уже готовые подробные списки задач
и требуют исполнения, это снижает боевой дух.
План – это перечень определённых задач, каждая
из которых должна внести свой вклад в результат,
поэтому планирование начинается с постановки
цели на неделю.
Предназначение любого члена команды —
производство определённого ЦКП, поэтому
цель на неделю — это просто количество этого
продукта. Мы называем это количество словом
«квота».
Квота – это количество ЦКП, которое должно быть
произведено. В русском языке слово «квота»
означает «установленная доля, часть, норма чего-
либо допускаемого», но в английском это слово
имеет другое значение, в котором оно используется
в области управления.
Квота является количественной целью плана, и если

рост не будет запланирован, его не будет и в жизни.
Для того чтобы общие результаты росли, должен
увеличиваться результат каждого члена команды.
Хочу обратить внимание, что в процессе
составления плана каждый сотрудник сначала сам
устанавливает квоту на неделю, составляет план, а
только потом согласовывает его с руководителем.
38
Конечно, вполне возможно, что в процессе такого
согласования эта квота и задачи могут быть
изменены, если того требуют общие интересы.
Естественно, что задачи в плане на неделю должны

быть составлены так, чтобы в результате
выполнения была достигнута квота. И руководитель
во время одобрения плана в первую очередь
оценивает, действительно ли выполнение задач
приведёт к достижению указанной квоты.
Важно:
Иногда мы забываем, что у каждой отдельной

задачи есть определённый продукт. Без конечного
продукта нам сложно определить, завершена задача
или нет, и шансов на её успешное выполнение
гораздо меньше. Помните, что если человек не
понимает, какой от него ожидают продукт, он не
сможет его производить.
Поэтому, когда член команды составляет список

задач, которые ориентированы на достижение
квоты, для каждой задачи необходимо кратко
сформулировать продукт.
Это поможет сотруднику эффективнее
управлять своей деятельностью, оценивать
конечный результат и более точно
планировать последующую работу.
39
Точная оценка возможностей
Когда человек впервые начинает планировать,

особенно в той области, с которой он ещё не очень
хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в
отношении своих возможностей.
Задайте человеку вопрос:
На сколько часов рабочего
времени рассчитан твой план?
Большинство без запинки ответит:
Сорок часов!
При этом сотрудники забывают, что есть рутинные

дела, например, обработка электронной почты, что
необходимо какую-то часть своего времени тратить
на изучение документов, что есть различные
совещания и общие собрания персонала, что при
любом уровне планирования возникают какие-то
неотложные незапланированные дела.
К сожалению, когда люди только осваивают

планирование, они забывают о том, что необходимо
время на подготовку к встрече, на дорогу и даже на
обед.
40
Поэтому очень важно для каждой задачи,
кроме продукта, указать также планируемое
время на выполнение.
Это не значит, что необходимо сразу составить

почасовое расписание на всю неделю, достаточно
только указать, сколько времени займёт по
предварительной оценке каждая задача. Это
позволит подсчитать, на какое количество времени
рассчитаны все задачи плана, и понять, насколько
он реален. Планы, которые физически невозможно
реализовать, никому не нужны.
Составленный на неделю план позволяет сотруднику
спокойно работать над его выполнением, а
руководителю тратить только 15-30 минут на каждого
подчинённого, чтобы проверить ход выполнения
плана и при необходимости внести коррективы.
По опыту могу сказать, что, когда все члены команды

начнут планировать свою деятельность, а затем
работать над реализацией планов, рост результатов
не заставит себя ждать.
План на неделю
41
№9 — координации руководителей
Координация — согласование действий членов

команды или подразделений. Она необходима для
того, чтобы отдельные усилия были направлены на
достижение единой цели.
На координациях руководитель координирует

действия подчинённых, согласовывает задачи,
запланированные к выполнению каждым из них.
Кроме того, в каждой компании должны также
существовать координации, которые не
осуществляют управление, а только согласовывают
действия отдельных постов и подразделений.
Их особенность в том, что участники таких
координаций не находятся в подчинении друг у друга,
но их деятельность также должна быть согласована,
чтобы каждый из них мог выполнять свою работу.
42
Виды координаций
Советуем ввести два вида координаций:

1 Координации, которые проводят руководители
со своими подчинёнными в пределах одного
подразделения;
2 Координации, в которых могут принимать

участие сотрудники из разных подразделений.
Также координации бывают постоянными
(по тем вопросам, которые требуют
регулярной, т.е. еженедельной или
ежедневной, координации) и единичными.
43
Обязанности руководителя
на координациях
Ставить цели для

своих подчинённых.
Для этого он еженедельно напоминает о
приоритетах в деятельности, которые определены в
долгосрочных планах, утверждает и корректирует
квоты по всем статистикам подчинённых, ставит
задачи, выполнение которых необходимо для успеха
команды. Важно понимать, что в «командной игре»
ставит цели всегда один человек, а задача
координации — согласовать действия для
достижения этих целей.
Обнаружить проблемы и препятствия,

которые мешают деятельности, и найти
решения для этих проблем.
Любая проблема, для которой у члена команды нет
решения, вызывает остановку. Руководитель обязан
своевременно обнаружить наличие такого
препятствия и помочь найти решение.
Но, конечно, умелый руководитель не старается

найти решение за подчинённого, сначала он сделает
всё возможное, чтобы подчинённый решил
проблему самостоятельно.
44
Проверить, как идёт ход выполнения недельных
планов, какие задачи выполнены, какие — нет.
Если не контролировать работу сотрудников, то в
конце недели может оказаться, что план провален.
От приоритетных задач сотрудника часто отвлекает
текучка, некомпетентность, перегруженность или
прокрастинация. Ежедневные координации
позволяют руководителю проверять, движется ли
работа по плану, корректировать работу, требовать
и добиваться от сотрудников полного выполнения
запланированных задач.
Информировать об изменениях
в политике компании.
Любые изменения в политике компании должны
быть донесены до каждого сотрудника. Если в
политику компании были внесены изменения, но
сотрудник о них не узнал по той или иной причине,
его действия могут впоследствии нарушить работу
отдела или даже всей компании.
45
Согласовать задачи всех членов команды, чтобы
они содействовали друг другу в достижении
результатов.
Бизнес — это «командная игра», и её результат
зависит от слаженной работы всех участников.
На координации руководитель следит за тем, чтобы

«поток частиц» в компании был непрерывным и
команда достигала своих целей.
Продуктом деятельности координации
является план, который обычно записан
в протоколе координации, и желание
членов команды действовать, чтобы
выполнить этот план.
Важно:
Чтобы на координациях был порядок, необходимо

установить точные правила в отношении того, как
участники должны к ним готовиться, каков порядок
их проведения.
Это особенно актуально для небольшой компании,

в которой сотрудники совмещают функции разных
должностей и у них хватает моментов, которые
отвлекают внимание.
План на неделю
ПН ВТ СР ЧТ ПТ СБ ВС ПН
46
№10 — финансы
Если мы посмотрим на распространённую

практику обращения с деньгами в компании,
то мы обнаружим, что:
Сотрудники не имеют возможности оперативно

распоряжаться деньгами, поэтому зачастую не
получают вовремя ресурсы, необходимые для
работы, и это снижает результаты;
Сотрудники не знают точно, на какие суммы
они могут рассчитывать, так как понятия не
имеют об уровне доходов и расходов компании;
Когда сотрудники проявляют инициативу,
чтобы сделать какие-то приобретения, они
ощущают себя «просителями», а это создаёт
психологическую проблему, так как способные
люди не любят быть «просителями».
47
Это приводит к тому, что говорить об
ответственности сотрудников за результаты
деятельности бессмысленно. Высший руководитель
в одиночку несёт ответственность за все результаты,
а остальные члены команды остаются «зрителями».
Идеальное положение дел — когда каждый
сотрудник обладает ответственностью за общий
доход и прибыль компании.
Для этого нужно, чтобы он обладал точными
сведениями о доходах и расходах компании, а
также знал правила, в соответствии с которыми
он может получить одобрение расходов своего
подразделения.
Чтобы сотрудник начал нести ответственность за
материальный результат, он должен иметь
уверенность в своем влиянии на распределение денег.
И физически участвовать в распределении финансов.
Только при наличии всех этих составляющих

появляются компетентность, ответственное и
бережное отношение к деньгам.
48
И первое, что вам необходимо сделать, — это
установить точные и понятные правила распоряжения
деньгами, которые определяют, сколько компания
должна или имеет право тратить на разные статьи
расходов.
Эти правила формируются на основе долгосрочного

бюджета с одной стороны, и уже существующих
статей расходов — с другой.
Главное правило, которое необходимо использовать
при распределении средств: планировать расходы
можно только исходя из имеющихся в наличии
денег. Для этого подсчитывают всю выручку,
полученную за неделю. Общую выручку принято
называть словом «доход» — это общая сумма денег,
полученных за услуги компании, вал, который в
течение недели поступал на расчётные счета и в
кассу. К концу отчётной недели, соответственно, на
счету накапливается некоторая сумма, доход,
который необходимо разумно распределить. При
еженедельном распределении средств должен
использоваться только имеющийся в наличии на
момент распределения доход, а при одобрении
расходов никогда нельзя брать в расчёт возможные
поступления.
Также необходимо определить, какой
процент от дохода обязательно возвращается
в оборотные средства, а что считается
маржой и может быть распределено.
49
Руководитель компании должен установить
политику еженедельного распределения маржи
на определённые статьи расходов.
Первая статья — это денежные резервы компании.
Если у компании нет денежных резервов, она не

может чувствовать себя в безопасности, так как
любые остановки в деятельности будут создавать
угрозу существованию.
Вторая статья — отчисления учредителям компании.
Так как, создавая компанию, они инвестировали в

неё средства и силы, они обязательно должны
получать дивиденды.
Третья статья — это минимальные расходы
на продвижение.
Почему-то в отношении расходов на продвижение

руководители компаний наименее рациональны.
Как только снижается доход, они пытаются
экономить именно на продвижении, хотя это
абсолютно нелогично.
Если перестать тратить деньги на
продвижение, поток клиентов становится
меньше, и доход падает ещё сильнее.
50
Четвёртая статья — Обычно также устанавливают
определённый процент от маржи, который должен
идти на оплату членам команды. Идеально, чтобы
размер расходов на заработную плату оставался в
пределах 30%, тогда у компании будет достаточно
средств на развитие.
Дополнительно
В торговых компаниях также устанавливают

обязательные отчисления от маржи за неделю,
которые направляют на увеличение оборотных
средств. Кроме того, в компании должен быть
долгосрочный бюджет по доходам и расходам, он
помогает правильно установить проценты
отчислений на различные статьи и в процессе
распределения правильно определить приоритеты.
После того как сформулированы эти правила,
необходимо передать работу по распределению
денег рекомендательному совету.
Задача совета — в рамках существующих правил
распределить полученные за неделю деньги таким
образом, чтобы:
1 Это соответствовало установленным правилам.
2 Израсходованные деньги приносили компании

больше дохода и развития.
Любой расход, который производит
компания, должен рассматриваться как
инвестиция в деятельность, которая
должна дать определённую отдачу.
Я раскрыл вам 10 основных шагов
на пути выхода собственника из
операционной деятельности.
11 и 12 шаги являются дополнительными, но не менее

важными, поэтому мы в Business Booster включили их
в программу по систематизации бизнеса.
Мы заметили, что даже если у вас есть чёткая система

(а если вы правильно всё сделали на предыдущих 10
шагах, то она у вас точно есть), для кратного роста
нужно сделать системными продажи и маркетинг.
Это ускоряет развитие вашей компании и помогает

накопить ресурсы для активного масштабирования.
№11 — продажи
Прокачав продажи на шаге 11, вы получаете контроль

за исполнением технологии продаж и повышаете
конверсии. У вас появляется точное описание того,
каким должен быть идеальный руководитель отдела
продаж и как его контролировать. Вы выстраиваете
эффективную систему найма продавцов. Теперь вы
способны кратно ускорить рост компании.
№12 — маркетинг
Вы изучаете принципы стратегического маркетинга

и у вас появляется пошаговая технология упаковки
и продвижения ваших товаров и услуг, основанная
на них. Вы сможете выводить свои продукты на
новые рынки, открывать новые проекты и строить
собственные бизнес-империи.
52
Узнайте, как построить системную компанию  
на 6-ти дневном тренинге
«Система эффективного
бизнеса»
Всего за 6 дней вы получите чёткую картину того,
что такое «операционная система для бизнеса»,  
из каких элементов она состоит и как с её помощью
вы сможете масштабировать свою компанию.
Зарегистрироваться

2 5402621052192828883

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

2 5402621052192828883

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Пошаговый план

8 элементов системного бизнеса 17

гарантия выживания Вашего бизнеса».

— Питер Друкер, известный ученый и «отец менеджмента»

Системное управление – это единственный

способ для бизнеса быть устойчивым и расти

без оперативного участия собственника.

Превращение обычного бизнеса в системный – это

достаточно шаблонный процесс, подобный сборке

Мы выстроили «идеальный маршрут» этого

превращения, по которому уже прошли более, чем

600 компаний. И получили 100%-ый результат.

Вы также можете пройти по этому маршруту, чтобы

осуществить свою мечту и получить стабильно

работающую систему, свободное личное время

собственника, прирост дохода и прибыли бизнеса.

Только два условия:

2 Вы являетесь в нём собственником,

Пошаговый план содержит основные этапы

Также вы можете посетить онлайн

«Как усилить свою команду и

Основатель Edtech компании Visotsky Inc,

5 этапов развития бизнеса

Стартап Ручное Почти Системная Масштаби-

управление система компания рование

Идеальная картина на стадии

На этой стадии у компании есть продукт и продажи,

Полноценных руководителей, которые взяли бы на

Сотрудники не проявляют инициативу и не несут

Приходится выбирать: например, оплатить рекламу

Владелец начинает сомневаться в себе как в

Огромная ответственность, отсутствие поддержки

Он начинал бизнес для свободы и самореализации,

Но выход есть, и он в навыках и определенных

Идеальная картина на стадии

У компании есть успешный продукт, продажи и

На этой стадии некоторые процессы в компании

В некоторые области не удаётся нанять

Те, кто вырастают в компании с нуля, в итоге уходят

Доход стал больше, но и работы у владельца

Сотрудников становится больше, и фонд

Владелец начинает испытывать неприязнь к

Эти проблемы мешают компании перейти на

Поэтому на тренинге “Система эффективного

Идеальная картина на стадии

Владелец бизнеса не участвует в операционной

Нести тяжело, а бросить жалко. Владельцу не

Чем быстрее бежишь, тем быстрее крутится

Компания стремительно растёт, но в областях,

Бизнес хочется продать, переложить

Идеальная картина на стадии

В компании налажена система успешного

Характерным признаком стадии масштабирования

На мой взгляд, любой владелец бизнеса должен

Идеальная картина на стадии

Есть управляющая компания, которая:

Сначала необходимо подготовить базис для

Также нужно определиться с ценным

Ценный конечный продукт (ЦКП) – это то,

Его ценный конечный продукт – чистые улицы.

У каждой компании и сотрудника есть свой ценный

Процесс никогда не является

Конечный продукт – это результат, воспринимаемый