Все права защищены.

Данная электронная книга предназначена исключительно для

частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее

части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат

копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В

частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга,

ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или

неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от

того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей,

фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных

(некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет

уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Шесть привычек исключительно

эффективных переговорщиков

Джеймс Себениус

В 1999 ГОДУ В МИРЕ СУММА СДЕЛОК по слияниям и

поглощениям достигла умопомрачительной цифры $3,3 трлн — и

это были еще не все деньги, прошедшие за этот период через руки

переговорщиков. За заголовками деловых новостей скрываются

бесконечные переговоры, которые руководители компаний ведут

с покупателями и поставщиками, крупными держателями акций

и кредиторами, потенциальными партнерами по совместному

предприятию или альянсу, сотрудниками своих собственных

компаний и представителями других государств. Переговоры

важны везде, где интересы и представления сторон, зависящих

друг от друга, не совпадают. Неудивительно, что заместитель

председателя совета директоров Terra Lycos Боб Дэвис сказал, что

компаниям «необходимо сделать заключение сделок ключевой

компетенцией».

По счастью, большинство руководителей знакомы с основами

переговорного процесса — кто по учебникам, кто на своем

горьком опыте; некоторые даже достигли настоящего мастерства.

Однако высокие ставки и жесткое психологическое давление

могут привести к дорогостоящим ошибкам. Дурные привычки

вкрадываются в нашу жизнь незаметно, а практический опыт

может только их закрепить. И действительно, когда я размышляю

о тысячах переговоров, в которых принимал участие и которые

много лет изучал, то поражаюсь, насколько часто даже опытные

переговорщики упускают выгоду, впадают в ступор, наносят

ущерб взаимоотношениям или допускают эскалацию конфликта.

(Более обширное теоретическое осмысление переговоров,

предложенное исследователями за последние 50 лет, см. во врезке

«Ученые садятся за стол переговоров».)

Сколько существует конкретных людей и сделок, столько же

будет конкретных причин неблагоприятных исходов переговоров.

Однако есть несколько типичных ошибок. В этой статье я изучу

их, сравнивая примеры удачных и неудачных переговоров. Но

сначала давайте более пристально взглянем на главную проблему

переговоров, которую должен решить этот подход.

Решение главной проблемы переговоров

В ходе любых переговоров каждая из сторон в конечном итоге

должна выбрать: согласиться на сделку либо принять лучшее из

альтернативных решений — тот вариант, который она выбрала

бы, окажись сделка невозможной. Как переговорщик вы

стремитесь отстоять свои интересы в полном объеме, убедив

другую сторону согласиться (причем от всей души) на

предложение, которое больше отвечает вашим интересам, чем

лучшая из альтернатив. Но с чего бы второй стороне говорить

«да»? Потому что сделка отвечает ее собственным интересам

полнее, чем собственная лучшая альтернатива. Итак, ваша задача

как переговорщика состоит в том, чтобы, действуя в своих

интересах, понять и сформулировать вероятное решение другой

стороны о том, стоит ли заключать сделку, так, чтобы оппонент в

своих собственных интересах выбрал то, что нужно вам. Как

давно сказал итальянский дипломат Даниэль Варе

применительно к дипломатии, переговоры — это «искусство

позволить другой стороне сделать по-вашему».

 Этот подход может показаться поверхностным — в своем роде

рецептом манипуляции. Но в действительности понять интересы

противоположной стороны и сформулировать решение таким

образом, чтобы вторая сторона по своим собственным причинам

с ним согласилась, — это ключ к совместному созданию

устойчивой стоимости переговоров и заявлению о ней. Однако

даже опытные переговорщики совершают шесть

распространенных ошибок, которые не дают им решить главную

проблему переговоров.

Идея вкратце

Высокие ставки. Жесткое давление. Ошибки по невнимательности. Все это может

превратить заключение решающей сделки в катастрофу. Даже опытные

переговорщики проваливают дело, упуская выгоду и нанося ущерб рабочим

взаимоотношениям.

Почему? Во время переговоров от вашей настоящей цели (сделать так, чтобы вторая

сторона выбрала то, чего вы хотите, по своим собственным причинам) вас могут

отвлечь шесть распространенных ошибок.

Избегайте ловушек переговорщика, оттачивая мастерство позволять другой стороне

сделать по-вашему, — и в выигрыше будут все.

Ошибка 1. Пренебрегать проблемой другой стороны

Нельзя эффективно вести переговоры, пока не осознешь

собственные интересы и предварительные условия. Это неплохо

— но требуется куда большее. Вторая сторона скажет «да» по

своим, а не по вашим причинам; чтобы достичь соглашения, надо

понять и разрешить проблему партнера по переговорам, чтобы

это помогло решить вашу собственную проблему.

Как минимум вам надо посмотреть на проблему с точки

зрения второй стороны. Возьмем для примера инженерную

компанию. Ее совет директоров настоятельно требует

разработать новый популярный продукт сразу после выхода на

открытый рынок. Была создана технология по определению

утечек газа из подземных резервуаров, более дешевая и в сто раз

более точная, чем все остальные, — и как раз в тот момент, когда

Агентство по охране окружающей среды убедило Конгресс

предписать регулярную проверку этих резервуаров.

Неудивительно, что члены совета директоров считают: момент

самый что ни на есть подходящий, — и настаивают, чтобы

сотрудники вовремя запустили технологию в производство и

вывели на рынок, удовлетворив спрос. К их разочарованию,

первые же продажи оказались и последними. Это просто загадка,

ведь технология работала, продукт был дешевле, а все нормативы

строго соблюдались. Теперь представьте конфиденциальные

переговоры специалистов по сбыту с покупателем о новом заказе:

«Эта технология стоит дешевле и значительно точнее аналогов».

На минуту задумайтесь, однако, об интересах предполагаемых

покупателей и не забудьте при этом учесть, что предельно

допустимый объем утечки по нормативам Агентства по охране

окружающей среды составляет 5678 л, а новая технология может

диагностировать утечку 0,2 л. Что решит потенциальный клиент?

«Это высший пилотаж! Из-за этого удобного нового устройства

нам почти наверняка грозят ненужные, дорогостоящие

объяснения с властями. Да еще и проблемы с имиджем

возникнут. Думаю, я пас, а вот моему конкуренту такое

определенно пригодится». С точки зрения компании-

разработчика подход «быстрее, точнее, дешевле» гарантирует

успешность сделки; для второй стороны это потенциальная

головная боль. Сделка не состоялась.

Идея на практике

Ошибки переговорщика
Пренебрегать проблемой другой стороны. Если вы не посмотрите на проблему с

точки зрения второй стороны, то не сможете решить ее проблему — или свою

собственную.

Пример. Компания-разработчик, создавшая дешевый и точный способ

диагностирования утечек газа из подземных резервуаров, не смогла продать свой

продукт. Почему? Нормативы Агентства по охране окружающей среды допускают

утечку до 5678 л, а новая технология диагностирует утечку всего 0,2 л. Боясь, что

устройство принесет проблемы с властями, потенциальные покупатели сказали:

«Это нам ни к чему!»

Позволять цене затмить все остальные интересы. При заключении большинства

сделок преследуются и другие интересы, не только вопрос цены:

хорошие рабочие взаимоотношения, принципиальные для долгосрочных

сделок;

«общественный договор», или «дух сделки», включающий добрую волю

сторон и общие ожидания;

процесс заключения сделки, характеризующийся личностным подходом,

уважением и честностью с обеих сторон.

Ценоцентрическая тактика не позволяет получить эти потенциальные преимущества

обеим сторонам.

Отстаивать свою позицию без учета интересов. За несовместимостью позиций

может скрываться сходство интересов. Ваш выигрыш необязательно означает

проигрыш «противника».

Пример. Природозащитники и фермеры протестовали против желания

энергетической компании построить плотину. Однако под на первый взгляд

несовместимыми позициями скрывалось сходство интересов: фермерам нужна

была вода, природозащитникам — сохранение окружающей среды, а

энергетической компании — более «зеленый» имидж. Договорившись об

уменьшении размера плотины, гарантированном притоке воды и сохранении

благоприятной экологической обстановки, выиграли все.

Слишком активно искать точки соприкосновения. Хотя общность интересов

помогает в переговорах, их различие может дать каждой из сторон то, что

максимально ценно для нее, при минимуме затрат для второй.

Пример. Покупатель и предприниматель не сходятся во мнениях относительно

перспектив приобретаемой компании. Чтобы удовлетворить их разные интересы,

покупатель соглашается заплатить фиксированную сумму сейчас и доплатить в

будущем, в зависимости от достигнутых результатов. Для обеих сторон такая

сделка оказывается более привлекательной, чем отказ от нее.

Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA).

BATNA — это ваши действия в случае невозможности совершить предполагаемую

сделку (отказ от нее, поиск другого покупателя). Оценка вашей собственной, а

также более привлекательной альтернативы партнера открывает удивительные

возможности.
 Пример. Компания надеется продать переживающее не лучшие времена

подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два

конкурирующих покупателя. Спекулируя на том, что каждый может заплатить

завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в

известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн.

Не делать поправки на субъективность восприятия. К ошибке могут привести две

разновидности предвзятости:

Ролевая предвзятость — чрезмерная приверженность собственной точке

зрения и интерпретация информации в свою пользу. Истец полагает, что

шанс выиграть дело — 70%, а защита оценивает свои шансы на 50%.

Результат? Урегулировать спор без судебной тяжбы проблематично.

Предубежденность восприятия — приписывание своей стороне

положительных качеств и одновременная демонизация «противника».

Результатом могут стать самоисполняющиеся пророчества.

Нейтрализуйте эти два вида предвзятости, прочувствовав интересы второй стороны

как свои собственные.

Как выяснили социальные психологи, для большинства людей

затруднительно взглянуть на ситуацию с точки зрения другой

стороны. Успешные переговорщики-практики сходятся во

мнении, что преодолеть склонность к эгоцентризму критически

важно. Вот как сформулировал это Стив Хольтцман из Millennium

Pharmaceuticals, когда после череды сделок провел свою

компанию по пути от стартапа в 1993 году до крупнейшего игрока

рынка с рыночной капитализацией $10,6 млрд в наши дни: «Мы

постоянно думаем о том, как бедняга, сидящий напротив нас за

столом переговоров, будет вынужден объяснить эту сделку своему

боссу. Мы проводим много времени, пытаясь понять, как именно

он это делает». А многоопытный Уэйн Хёйзенга, заключивший

более тысячи сделок и создавший Waste Management, AutoNation и

Blockbuster, свел свои обширные наблюдения в простой совет,

который мы часто слышим, но еще чаще забываем. «Как я

выяснил за все то время, что заключал сделки, правил и уроков

здесь совсем немного. Самое важное — это всегда пытаться

поставить себя на место другого. Жизненно необходимо в полной

мере прочувствовать, чего на самом деле хочет от сделки другая

сторона».

Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой

стороны, но пренебрегают ими: «Это не наше дело и не наша

проблема. Пусть они сами с этим разбираются, а мы будем

заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить

вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления

вашего противника о проблеме. Когда Майк Вольпи, на момент

написания этой статьи главный директор по вопросам

стратегического развития Cisco Systems, только начинал

заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его

явственную уверенность ошибочно принимали за

самонадеянность. После множества сделок по поглощению его

коллега заметил: «Самое важное в совершенствовании [Вольпи]

было в том, что он понял: власть заключается не в том, чтобы

заявлять всем о своем могуществе. Он прошел путь от давления

на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания

сути сделки другой стороной».

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил, что в

роли покупателя Мердок «понимает стремления продавца — и в

любом случае мастерски корректирует свое предложение в

соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого

человека, сначала необходимо ее понять. А затем вместе вы

можете построить то, что мой коллега Билл Юри называет

золотым мостом: он перекинут через пролив, разделяющий

теперешнее местонахождение вашего оппонента и вашу

желаемую конечную точку. Это куда более эффективно, чем

пытаться заставить вторую сторону принять вашу точку зрения.

Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале

Мельхиоре де Полиньяке, который отличался выдающимися

дипломатическими способностями: «Кажется, что этот молодой

человек [в начале переговоров] всегда придерживается вашего

мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете

его точку зрения». Короче говоря, первая ошибка — это

концентрироваться исключительно на собственной проблеме.

Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом

решить вашу собственную.

Ошибка 2. Позволять цене затмить все остальные

интересы

Переговорщики, которые уделяют внимание исключительно

цене, превращают сделки потенциального сотрудничества в

конфронтационные. Эти переговорщики — «Мидасы наоборот»,

как я их люблю называть, — используют тактику жесткого торга,

так что зачастую потенциальный общий выигрыш остается

нереализованным. Именно поэтому цена, хоть и играет важную

роль в большинстве сделок, редко остается единственным

фактором. Бывший старший партнер инвестиционного банка

Lazard Frères Феликс Рогатин как-то заметил: «Большинство

сделок на 50% — эмоции и на 50% — экономика».

Существует целый ряд исследований, подтверждающих точку

зрения Рогатина. Возьмем для примера упрощенные переговоры,

широко изучавшиеся в лабораторных условиях; в них

фигурировали настоящие деньги. Например, одному участнику

выдавалось $100, которые он мог разделить со вторым так, как

захочет; вторая сторона должна была согласиться или не

согласиться на этот вариант. В первом случае $100 делились в

соответствии с предложением, а во втором никто ничего не

получал. Чистая ценовая логика предполагала предложения в

духе «мне $99, а тебе $1». Хотя этот расклад утрирован, он все же

отражает ситуацию, в которой визави получает хоть что-то, а не

ничего. Чисто ценовые переговорщики уверенно предполагают,

что вторая сторона согласится на это разделение; в конце концов

ей предлагают деньги просто так — это все равно что найти

доллар на улице и положить в карман. Кто бы его не поднял?

Ученые садятся за стол переговоров

ПОКА НА ПРАКТИКЕ РАСТЕТ ЧИСЛО ПЕРЕГОВОРОВ, несколько поколений

исследователей углубляют свое понимание этого процесса. В 1950–1960-х годах

существовали отдельные отлаженные элементы жесткого торга (сделок с нулевой

суммой): как поставить амбициозную цель, начинать с максимума, уступать медленно,

использовать угрозы и блеф и держаться своей позиции, не допуская безнадежного

положения или эскалации конфликта. В начале 1980-х, с момента, когда книга Роджера

Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения»[1]

популяризовала революционный подход обоюдной выгоды, фокус внимания сместился

с битвы за раздел пирога на то, как его можно увеличить, обнаружив и примирив

интересы сторон. Более глубокий анализ, выполненный Говардом Райффой в книге

«Искусство и наука ведения переговоров» (Art and Science of Negotiation), вскоре вышел

за рамки упрощенных дебатов «односторонняя или обоюдная выгода»; стало очевидно,

что пирог необходимо одновременно и увеличить, и поделить. В книге Дэвида Лакса и

Джеймса Себениуса «Руководитель на переговорах» (The Manager as Negotiator),

появились новые ориентиры на продуктивное разрешение противоречий между

действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями

конкуренции, играющими активную роль в ее обнаружении. В 1990-х, с выходом

работы Макса Базермана и Маргарет Нил «Разумные переговоры» (Negotiating

Rationally), бихевиористское изучение переговоров (описание того, как люди на самом

деле осуществляют этот процесс) начало сливаться с подходом в рамках теории игр,

объясняющим, как должны вести переговоры рациональные люди. Этот новый синтез

— выработка наилучшего из возможных советов без учета сугубой рациональности

поведения — порождает обширную информацию для анализа процесса переговоров,

начиная от простых двусторонних одноэтапных решений единственного вопроса до

сложных коалиционных сделок, затрагивающих многочисленные темы в долгосрочной

перспективе, где внутренние переговоры необходимо синхронизировать с внешними.

Курсы по ведению переговоров, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-

школах, но отражением роста признания их значимости стало включение этих курсов в

базовые программы МВА таких учебных заведений, как Гарвард. Из специального

умения заключать крупные сделки или улаживать споры переговоры превратились в

образ жизни эффективных руководителей.

В действительности, однако, большинство участников

отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40%

подарка, — даже если ставки были куда выше, и в результате они

лишались значительной суммы. Хотя эти отказы с точки зрения

чистой цены казались иррациональными и практически

непостижимыми для «Мидасов наоборот», исследования

показали: когда дележ казался людям неравным, они

отказывались от нечестного трофея, испытывали обиду и,

вероятно, пытались преподать «жадине» урок.

В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной

жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные

экономические результаты; в конфликт интересов вступают и

результаты относительные: представления о честности,

самоуважение, репутация и пр. Успешные переговорщики,

признающие, что экономика решает не все, уделяют большое

внимание четырем важным неценовым факторам.

Отношения

Не слишком опытные переговорщики часто недооценивают

важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под

удар применением чрезмерно жестких тактик или простым

пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок.

В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-

Восточной Азии, например, при заключении долгосрочных

соглашений основное внимание может уделяться скорее

установлению взаимоотношений, а не разовой сделке.

Ориентированные на результат представители Северной

Америки, Северной Европы и Австралии часто терпят фиаско,

недооценивая силу этого фактора и поспешно настаивая, чтобы

переговорщики «перешли прямо к делу».

Социальный контракт

Сходным образом не преуспевают и переговорщики, склонные

концентрироваться на экономическом контракте

(справедливость распределения акций, затраты, общие принципы

руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки».

Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих

взаимоотношений; он определяет ожидания участников

относительно природы, масштаба и длительности проекта,

процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах.

Переговоры о хорошем социальном контракте — это важный

способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых

проектах и стратегических альянсах, где исключительно важны

готовность пойти навстречу и хорошо проработанные общие

ожидания. Если при возникновении конфликтов (а они

неизбежны) стороны спешат схватиться за учредительные

документы, это может говорить о неуспехе переговоров с точки

зрения социального контракта.

Процесс

Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки

может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история,

однажды юный Тип О’Нил (позднее он стал спикером палаты

представителей США) встретил на улице своего района Северный

Кембридж, штат Массачусетс, пожилую избирательницу.

Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил

начал допытываться:

— Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь?

— Да.

— Помните, как я стриг вам траву летом, а зимой расчищал

дорожки от снега?

— Помню.

— И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией?

— Согласна.

— Так почему вы не собираетесь за меня голосовать?

— Потому что ты меня об этом не попросил.

 Соответствующие научные исследования подтверждают то,

что О’Нил вынес из этого разговора: сам процесс переговоров

имеет большое значение. Более того, достичь долговременных

результатов куда легче, когда все стороны считают, что процесс

имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и

1
честен .

Интересы всех участников

Внимание недостаточно опытных переговорщиков иногда

настолько поглощено совокупностью финансовых аспектов

сделки, что они забывают об интересах участников, которые

могут ее сорвать. После того как советы директоров

фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham в 1998

году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и

рыночная капитализация совместной компании быстро возросла

до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное

соглашение о распределении руководящих постов в новой

объединенной компании, внутренние разногласия по вопросам

управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и

потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились.

(Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова

объединились, но только почти через два года.) Эта история

подтверждает два взаимосвязанных урока. Во-первых, хотя

благоприятные общие технико-экономические показатели

обычно необходимы, зачастую их недостаточно. Во-вторых, не

теряйте на экране своего радара потенциально влиятельных

внутренних игроков, не упускайте из вида их интересы или

способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не

быть таковым для кого-то конкретного.

Изменить подход «Мидасов наоборот» может быть чертовски

трудно. Если вы будете рассматривать переговоры, которые

потенциально могут привести к сотрудничеству, как чисто

денежную сделку, такой она, вероятно, и станет. Представьте, что

переговорщик ожидает решительной битвы за цену. Он начинает

игру, с упреждением занимая жесткую позицию; вторая сторона,

скорее всего, отвечает взаимностью. «Ага, — говорит

переговорщик, чьи сомнения подтверждаются. — Я так и знал,

это будет просто жесткий торг».

Будет ли вопрос цены доминировать или рассматриваться в

контексте ситуации в целом, часто зависит от переговорщика.

Представьте переговоры двух компаний, желающих создать

совместное акционерное предприятие. Помимо прочего, они

пытаются определить ценность вклада каждой из сторон, чтобы

установить размеры долей в капитале. Переговорщик может

повести процесс в одном из двух направлений. Подход с

концентрацией на цене быстро вычленяет из общего контекста

вопрос определения ценности, и решение принимается быстро.

Или, наоборот, обе стороны могут сначала детально

сформировать более конкретное общее восприятие этого

совместного предприятия (вместе представив, какую «золотую

жилу» могут создать), вникнуть в понимание наиболее важных

соображений каждой из сторон (включая цену) и выработать

компромисс по всему спектру вопросов, отвечающий интересам

каждого. При втором подходе цена становится одним из

компонентов или даже приложением к более крупному

долговременному комплексному соглашению, а не объектом

основного внимания.

Иногда переговоры — это действительно чисто ценовые

сделки, касающиеся только общих технико-экономических

показателей, но зачастую они могут приобрести куда большую

значимость. Мудрые переговорщики помещают жизненно

важный вопрос цены в общий контекст ситуации и не

ограничивают жесткими рамками свой взгляд на более

масштабные интересы, стоящие на кону. Они уделяют внимание

одновременно субъективному и объективному, процессу и

взаимоотношениям, социальному или духу сделки, равно как и ее

букве, а также интересам сторон в целом.

Ошибка 3. Отстаивать свою позицию без учета

интересов

В переговорах играют роль три элемента. Рассматриваемые

вопросы открыто обсуждаются для достижения однозначного

соглашения. Позиции — мнение каждой из сторон по этим

вопросам. Интересы — это неявные потребности, на которые

окажет влияние соглашение. Конечно, позиция по вопросам

отражает неявные потребности, однако они необязательно

полностью совпадают. Допустим, вы обдумываете предложение о

работе. Вероятно, рассматриваемым вопросом будет базовый

оклад. Возможно, ваша позиция по нему заключается в том, что

вы хотите зарабатывать $100 000. Интересы, скрывающиеся за

этой позицией, включают вашу потребность в хорошем доходе, но

также в их число могут входить статус, безопасность, новые

возможности и потребности, которые можно удовлетворить

иными путями, помимо заработной платы. Однако даже очень

опытный переговорщик может рассматривать суть переговоров

как согласование позиций. Если несовместимые позиции в итоге

согласуются, сделка заключена; если нет, переговоры заходят в

тупик. И напротив, переговорщики, ориентированные на

интересы, воспринимают процесс в первую очередь как

согласование неявных потребностей: у вас одна совокупность

интересов, у меня другая, и, совместно решая проблемы, мы

должны получить возможность лучше удовлетворить обе

совокупности интересов и таким образом создать новую

ценность.

Возьмем для примера обсуждение проекта плотины.

Защитники окружающей среды и фермеры выступают против

планов энергетической компании США построить плотину. Обе

стороны занимают непримиримые позиции: «категорическое

“да”» и «ни за что». Однако за этими несовместимыми позициями

скрываются совместимые интересы. Фермеры волновались, что

водный поток за плотиной обмелеет, для природозащитников

важнее всего было сохранить местообитание находящегося под

угрозой исчезновения американского журавля, а энергетической

компании требовались новые мощности и более «зеленый»

имидж. После бесплодных и дорогостоящих судебных тяжб эти

три группы разработали основанное на интересах соглашение,

которое все сочли более предпочтительным, чем продолжение

юридической войны. Оно включало уменьшение размера

плотины, возведение ее ускоренными темпами, гарантированное

сохранение интенсивности водного потока и благоприятной

экологической обстановки, а также создание целевого фонда по

повсеместному улучшению условий в ареалах обитания

американского журавля.

Несмотря на явные преимущества примирения глубинных

интересов, у людей есть укоренившиеся предрассудки,

побуждающие их вместо этого концентрироваться на

собственной позиции. Жесткое убеждение, что интересы сторон

несовместимы, подразумевает существование пирога с нулевой

суммой — когда выигрыш одного означает потерю для другого.

Психологические исследования подтверждают, что мифические

представления о фиксированном размере пирога исключительно

широко распространены. В изучении 5000 случаев в рамках 32

исследований переговоров, в основном касавшихся денежного

вознаграждения, как минимум в половине случаев участники не

2
могли обнаружить возможности совместимости . В реальной

ситуации это означает, что по незнанию огромная ценность так и

остается несозданной, поскольку обе стороны отказываются от

потенциальной возможности получить выгоду.

 Например, «Мидасы наоборот» почти автоматически

концентрируются на цене и переговорных позициях. После

обычных предварительных переговоров стартуют бесчисленные

серьезные переговоры; одна из сторон спрашивает «Так какова

ваша позиция?» или заявляет «Моя позиция такова». Этот подход

часто превращает процесс в ритуальный торг. Опытные

переговорщики понимают, что это лишь игра; настоящее

действие разворачивается, когда удается обнаружить

скрывающиеся за позициями многообразные интересы, стоящие

на кону. Согласование интересов для создания ценности требует

терпения и желания изучать вторую сторону, задавать много

вопросов и слушать. Было бы глупо списывать со счетов вопрос

цены или переговорную позицию — оба эти фактора

исключительно важны. И безусловно, возможности создания

общей ценности ограниченны. Фокус в том, чтобы опознать и

разрешить противоречия между действиями сотрудничества,

необходимыми для создания ценности, и действиями

конкурентными, требуемыми для заявления о ней. Пирог

необходимо одновременно увеличить и разделить.

Ошибка 4. Слишком активно искать точки

соприкосновения

Расхожее мнение гласит, что мы ведем переговоры, чтобы

преодолеть разъединяющие нас различия. Так что обычно нам

советуют добиваться взаимовыгодных соглашений, ища точки

соприкосновения. Совпадение интересов — это обычно хорошо.

Однако многие из наиболее часто упускаемых из виду источников

ценности в переговорах возникают из различий.

Вспомните сражение за плотину. Решение — уменьшение

размера плотины, гарантированное сохранение притока воды,

защита окружающей среды — стало результатом не совпадения

интересов, а того, что приоритеты фермеров, природозащитников

и энергетической компании различались. Сходным образом,

когда Египет и Израиль вели переговоры по поводу Синайского

полуострова, их позиции в отношении места расположения

границы были непримиримыми. Однако, когда переговорщики

выходят за пределы противостояния позиций, они выявляют

жизненно важные различия в неявных интересах и приоритетах:

представители Израиля уделяли больше внимания безопасности,

а египтяне заботились скорее о суверенитете. Решением стала

демилитаризованная зона под флагом Египта. Разница интересов

или приоритетов может открыть способ предоставить каждой из

сторон то, что имеет для нее наибольшую ценность, — при

минимальных затратах для второй стороны.

Даже когда кажется, что вопрос касается только денег, поиск

различий может распахнуть двери для зашедших в тупик сделок.

Для примера возьмем небольшую технологическую компанию и

ее инвесторов, завязших в жестких переговорах: крупный

стратегический покупатель твердо намерен заплатить много

меньше запрашиваемой цены. После изучения всех обстоятельств

выяснилось: в действительности покупатель готов заплатить

больше, но его беспокоит повышение ценовых ожиданий в

быстроразвивающейся сфере, где он планирует совершить еще

несколько приобретений. Решение состояло в том, что обе

стороны договорились о скромной, получившей широкую огласку

начальной цене покупки за наличные, однако сложно

сформулированные финансовые условия этой сделки фактически

гарантировали получение в дальнейшем куда более крупной

суммы.

Выгоду для обеих сторон можно извлечь и из различий в

прогнозах. Например, возьмем случай, когда предприниматель,

испытывающий искренний оптимизм в отношении перспектив

своей быстрорастущей компании, сталкивается с потенциальным

покупателем, которому компания нравится, однако ее будущую

прибыль он оценивает более скептически. Они добросовестно

ведут переговоры, но в итоге резко расходятся в вопросе

вероятного будущего компании, так что не могут установить

приемлемую цену. Вместо того чтобы воспринимать эту разницу

прогнозов как препятствие, искушенный переговорщик сможет с

ее помощью нивелировать ценностный разрыв, предложив

сделку, в которой покупатель сейчас платит фиксированную

сумму, а потом увеличивает ее в зависимости от будущих

результатов компании. Подобный хорошо продуманный платеж с

адекватными материальными стимулами и механизмами

мониторинга, или «выплата по результатам», может показаться

весьма ценным для оптимистичного продавца, который

рассчитывает получить более высокую оценочную стоимость, но

не слишком затратен для менее оптимистично настроенного

покупателя. А готовность заключить такую сделку с выплатой по

результатам может говорить о неподдельной заинтересованности

продавца. Обе стороны могут счесть эту сделку куда более

привлекательной, чем отказ от нее.

Учет многочисленных прочих различий также может привести

к взаимному выигрышу. Склонная к риску сторона может

«застраховать» более осторожную. Нетерпеливый партнер может

воспользоваться всеми преимуществами раннего получения

денег, а более терпеливый получит значительно больше, но куда

позже. Различия в стоимости или структуре доходов, налоговом

статусе или регуляторных механизмах можно конвертировать в

выигрыш обеих сторон. И действительно, осуществление

рациональной «инвентаризации различий» — задача как

минимум не менее важная, чем выявление совпадающих

интересов. В конце концов, будь мы все клонами друг друга, с

одними и теми же интересами, убеждениями и взглядами на

риск, время, активы и т.д., у нас оказалось бы мало поводов

договариваться. Общность интересов помогает заключать сделки,

однако их разница стимулирует этот процесс. А переговорщики,

которые не ищут различий, редко их находят.

Ошибка 5. Пренебрегать лучшей альтернативой

обсуждаемому соглашению (BATNA)

Термин BATNA (сокращение от best alternative to a negotiated

agreement — «лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению»)

был предложен несколько лет назад Роджером Фишером, Биллом

Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения» и

отражает образ действий, которого следует придерживаться, если

сделка невозможна. BATNA может состоять в отказе от сделки,

затягивании патовой ситуации, общении с другим

потенциальным покупателем, осуществлении проектов силами

компании вместо привлечения сторонних исполнителей,

обращении в суд вместо улаживания дела, создании

альтернативного альянса или объявлении забастовки. BATNA

устанавливает пороговое значение (в отношении всего комплекса

интересов), которое должна превышать любая приемлемая

сделка. Необходимое условие сделки заключается в том, что обе

стороны, заключив ее, получают в итоге больше, чем при отказе

от нее. Таким образом, BATNA определяет границы возможного

соглашения и фиксирует их.

Сильная BATNA — это важный инструмент в ходе переговоров.

Многие связывают способность нанести урон или получить ущерб

с переговорной позицией, однако готовность отказаться в пользу

очевидно хорошего альтернативного варианта зачастую более

важна. Чем лучше ваш запасной вариант выглядит для вас самих

и второй стороны, тем большего доверия заслуживает ваша

угроза отказаться от сделки и тем более эффективным рычагом

воздействия он оказывается для улучшения условий сделки.

Роджер Фишер подчеркивал это обстоятельство, задавая вопрос:

что лучше иметь в запасе, ведя с боссом переговоры о размере

зарплаты, — пистолет или убийственно привлекательное

предложение от серьезного конкурента вашей компании?

Вы не просто должны оценить свою BATNA; также следует

тщательно изучить и альтернативу второй стороны. Этот

поступок может открыть для вас удивительные возможности. В

одном случае британская компания надеялась продать

подразделение с плохими результатами одному из двух

потенциальных покупателей чуть дороже, чем за заниженную

номинальную стоимость $7 млн. Зная, какую яростную борьбу

эти два покупателя ведут на других рынках, продавец

предположил: каждая из сторон, возможно, будет готова

заплатить завышенную цену, чтобы не дать конкуренту

заполучить приз. Так что он обеспечил ситуацию, в которой

каждый из претендентов знал, что собирается сделать другой, и

мастерски подогревал интерес обоих. Подразделение было

продано за $45 млн.

Переговорщики также должны внимательно следить за тем,

чтобы не нанести непреднамеренный вред своим запасным

сценариям. Я видел, как подобное случилось в канадской

химической компании, которая решила продать крупное, но не

стратегически важное подразделение, чтобы получить остро

необходимые средства. Генеральный директор уполномочил

своего заместителя провести переговоры о продаже

подразделения по максимально возможной цене.

Тедди Рузвельт: решение проблемы переговоров

ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ незадолго до окончания ожесточенной предвыборной кампании в

1912 году должен был отправиться в финальное предвыборное турне. В каждом

населенном пункте Рузвельт планировал обеспечивать себе голоса избирателей,

раздавая эффектные брошюры с фотографией сурового президента на обложке и

вдохновляющей речью под названием «Исповедь» внутри. Было напечатано уже около 3

млн экземпляров, когда кто-то из предвыборного штаба заметил на фото, украшавшем

каждый экземпляр брошюры, мелкую надпись: «Студия Моффета, Чикаго». Поскольку

Моффет обладал авторскими правами, незаконное использование этого снимка могло

обойтись кампании в $1 за экземпляр. Времени на перепечатку не было. Что же

оставалось делать?

Полный отказ от брошюр мог снизить шансы Рузвельта на переизбрание. Если

проигнорировать это обстоятельство, весьма вероятен скандал незадолго до выборов,

цена которого может оказаться невероятной. Сотрудники предвыборного штаба быстро

осознали, что придется вести переговоры с Моффетом. Но их частные детективы в

Чикаго принесли дурные вести: хотя первоначально Моффета переполнял энтузиазм в

отношении потенциала фотографии как нового художественного выразительного

средства, он практически не получил признания. И в настоящий момент Моффет

испытывал финансовые затруднения, настойчиво стремился отойти от дел, а мысли его

были поглощены исключительно деньгами.

Упав духом, сотрудники предвыборного штаба обратились к руководителю

избирательной кампании Джорджу Перкинсу, бывшему бизнес-партнеру Джона

Моргана. Не тратя времени даром, Перкинс вызвал стенографистку и отправил

Моффету телеграмму следующего содержания: «Мы собираемся распространить

несколько миллионов брошюр с фото Рузвельта на обложке. Это будет прекрасная

реклама для студии, чей снимок мы выберем. Сколько вы готовы нам заплатить, если

мы предпочтем ваше фото? Ответьте немедленно». Вскорости Моффет ответил: «Мы

никогда этого раньше не делали, но в настоящих условиях были бы рады предложить

вам $250». Как говорят, Перкинс согласился — и не стал больше торговаться.

Уловка Перкинса вызывает сомнения в этичности его поступка и является чем угодно,

только не примером переговоров, нацеленных на улучшение рабочих

взаимоотношений. Однако этот случай поднимает очень интересный вопрос: почему

для сотрудников предвыборного штаба перспектива этих переговоров казалась такой

трудной? Их неспособность видеть то, что мгновенно почуял Перкинс, проистекала из

их тревожной одержимости своей собственной проблемой: они уже допустили грубую

ошибку, риск проиграть выборы велик, им грозит потенциальная потеря $3 млн, сроки

поджимают, а денег, чтобы удовлетворить предполагаемые требования Моффета за то,

что жизненно необходимо предвыборному штабу, у них нет. Если бы они избежали

ошибки 1 и на минуту остановились и подумали, как именно Моффет воспринимает их

проблему, то поняли бы: он совершенно не имел о ней представления. Тактический

гений Перкинса распознал суть центральной задачи переговорщика: моделируй точку

зрения оппонента на его проблему так, чтобы он сделал выбор в пользу того, чего

желаешь ты.

Сотрудники предвыборного штаба оказались парализованы, столкнувшись с жестким

конфликтом финансовых интересов и своей жалкой альтернативой сделке. С их точки

зрения, единственным способом поведения для Моффета было использовать в своих

целях их отчаянный страх проиграть президентские выборы. Напротив, Перкинс,

избегнув ошибки 5, моментально понял: важно изменить восприятие Моффетом

альтернативы (отказа от сделки) с точки зрения членов предвыборного штаба

(ужасающие перспективы) и его самого (сильная позиция). Перкинс даже не

рассматривал вопрос цены, позиции и совпадение интересов (ошибки 2, 3 и 4) и

использовал интересы Моффета, чтобы представить его решение как «ценность

рекламы и известности». Если бы он счел это стандартной жесткой ценовой сделкой и

начал с предложения небольшой суммы, это было бы не просто в корне неверно; хуже

того, оно могло бы стать самоисполняющимся пророчеством.

Рискованно и этически небезупречно? Да… Однако Перкинс счел, что у него есть

варианты: гарантированные проблемы или некоторый шанс их избежать. И

действительно ли Моффет имел бы шанс внезапно получить $3 млн, если бы сотрудники

предвыборного штаба обнаружили свою оплошность неделей раньше? Трудно сказать,

но этот исторический эпизод, который я значительно приукрасил, — яркая

иллюстрация совокупности переговорных ошибок, тактических приемов и этики.

Вероятным покупателем была австралийская компания; ее

глава был старым школьным приятелем генерального директора

канадской фирмы. Австралиец проинформировал, что его

компания заинтересована в сделке, но у нее в настоящее время

другие приоритеты, и добавил, что, если бы можно было

организовать девятимесячные переговоры исключительно для

того, чтобы «подтвердить серьезность решения о покупке», он мог

бы поручить своим топ-менеджерам заключить сделку.

Соответствующее соглашение между главами компаний было

достигнуто. Можно только пожалеть заместителя, перед которым

стояла задача срочно получить необходимые средства с помощью

этой продажи; он девять бесконечных месяцев летал в Сидней, не

имея никакой значимой альтернативы этой сделке и цене,

которую могут предложить австралийцы.

Переговорщики часто мысленно концентрируются на тактике,

пытаясь улучшить условия потенциальной сделки и пренебрегая

лучшими альтернативами соглашению — своими собственными

и другой стороны. Однако настоящая проблема переговоров —

это правильный выбор между сделкой и запасными сценариями.

Ваша потенциальная сделка и альтернативный вариант должны

быть подобны двум лезвиям ножниц, разрезающих лист бумаги.

Ошибка 6. Не делать поправки на субъективность

восприятия
Вы можете ясно видеть главную проблему переговоров, но не

сможете верно решить ее без четкого понимания интересов,

альтернатив, оценок, вероятных действий и прочих аспектов

обеих сторон. Однако подобно тому, как пилота может

катастрофически подводить его чувство горизонта ночью или в

бурю, психология восприятия систематически приводит

3
переговорщиков к серьезнейшим ошибкам .

Эгоистичная ролевая предвзятость

Люди склонны неосознанно интерпретировать связанную с ними

самими информацию чрезвычайно эгоистично. Следующий

эксперимент показывает, как это работает. Гарвардские

исследователи снабдили группу руководителей финансовой и

внутриотраслевой информацией о потенциальной покупке

компании. Испытуемых в случайном порядке распределили по

ролям в переговорах — покупателя или продавца; обеим

сторонам была представлена одна и та же информация. После

длительного анализа всех испытуемых опросили об их личной

оценке справедливой рыночной стоимости приобретаемой

компании — вне зависимости от того, как эта стоимость могла

измениться в процессе заключения сделки. Игравшие роль

продавцов в среднем называли более чем вдвое большую сумму,

чем «покупатели». В действительности для такой пропасти между

оценками не было оснований; она была продиктована

исключительно выбранной случайным образом ролью.

Даже относительно неявно выраженная ролевая предвзятость

может подорвать потенциальную сделку. Предположим, истец

полагает, что у него есть 70%-ный шанс выиграть дело на $1 млн,

тогда как ответчик думает, что шансы истца на победу не

превышают 50%. Это значит, что в ходе досудебного

урегулирования ожидаемая лучшая альтернатива судебной битве

у истца (получить $700 000 за вычетом судебных издержек)

превысит оценку возможных потерь ответчиком (заплатить $500

000 плюс издержки). При отсутствии значительного неприятия

риска эти несходные оценки будут препятствовать любому

внесудебному урегулированию спора. Когнитивная ролевая

предвзятость помогает объяснить, почему Microsoft заняла такую

непримиримую позицию в конфликте с Министерством юстиции

США. Компания определенно излишне оптимистично оценивала

собственные шансы в суде. Сходным образом компания Arthur

Andersen, вероятно, продемонстрировала чрезмерную

самоуверенность, пытаясь разрешить конфликт в отношении

условий разрыва с Andersen Consulting (в настоящий момент

Accenture). Чрезмерная привязанность к собственной точке

зрения — «вера в свой курс» — это чрезвычайно

распространенная ошибка.

Предубежденность восприятия

Хотя мы систематически ошибаемся при обработке критически

важной для нас самих информации, мы гораздо хуже справляемся

с оценкой второй стороны — особенно в ситуации конфронтации.

Многочисленные исследования зафиксировали неосознанный

механизм, который подкрепляет наши собственные взгляды,

«изображая нас более талантливыми, честными и морально

чистоплотными», одновременно демонизируя «противника». Это

часто ведет к искаженному восприятию позиции второй стороны

и переоцениванию весомости реального конфликта. Стороннему

наблюдателю кажется, что люди, оказавшиеся в ситуации краха

партнерских отношений или брака, зачастую воспринимают

вторую сторону утрированно. Подобная предубежденность

восприятия может стать даже более опасной, если

противостояние затрагивает большое количество людей, таких

как жители Израиля и Палестины, боснийские мусульмане и

сербы или католики и протестанты в Северной Ирландии.

 Предубежденность восприятия легко превращается в

самоисполняющееся пророчество. Эксперименты, изучающие

ожидания преподавателей относительно студентов, диагнозов

психиатров в отношении душевнобольных пациентов, а также

командиров взводов касательно их новобранцев, подтверждают

представление о том, что предубежденность восприятия зачастую

обуславливает поведение. Если упорно цепляться за столом

переговоров за идею, что ваш противник, скажем, неуступчив или

бескомпромиссен, вероятно, вы столкнетесь именно с таким

поведением, а это резко снизит вероятность достижения

конструктивного соглашения.

При усилении несогласия и конфликта искусные

переговорщики должны предвидеть предубежденность

восприятия — как на своей стороне, так и на другой. Менее

опытные игроки зачастую бывают шокированы и возмущены

кажущимся максимализмом и абсолютно не осознают, что их

собственные взгляды, вероятно, обусловливаются их ролями. Как

противодействовать этой мощной предубежденности? Выручает

простое знание о ее существовании. Полезно также узнавать

точки зрения незаинтересованных лиц. А если представители

вашей стороны подготовят сильнейший из возможных сценариев

для другой, это может послужить основанием для

предварительного инсценирования, в ходе которого, вероятно,

возникнут ценные идеи. Несколько лет назад, помогая клиенту в

подготовке к непростой сделке, я предложил, чтобы он создал

детальное «резюме дела» для каждой из сторон и устроил ролевую

игру по переговорам, в которой лучшие представители его

команды выступали бы за вторую сторону. «Резюме» для стороны

моего клиента было очень длинным, красноречивым и

убедительным. Как и следовало ожидать, документ,

описывающий положение второй стороны, состоял всего из пары

страниц и представлял собой по большей части список причин

быстро уступить превосходным аргументам моего клиента.

Руководство моего клиента не просто сконцентрировано на своей

собственной проблеме (ошибка 1) — их восприятие обеих сторон

безнадежно искажено предубежденностью (ошибка 6). Для

эффективной подготовки им необходимо всесторонне изучить

конкурента и проверить свои взгляды на практике на

невовлеченных сторонних наблюдателях.

От просто эффективных переговоров — к

превосходным

Итак, вы преодолели скрытые опасности просто эффективного

заключения сделок и увидели, что в действительности

представляет собой истинная проблема. Вы сконцентрировались

на многообразных интересах всех сторон вместо того, чтобы

ставить во главу угла стоимость сделки и позиции. Вы заглянули

за пределы сходства интересов и выявили порождающие ценность

различия. Вы оценили и сформировали лучшие альтернативы

сделке. Вы предприняли шаги, позволяющие избежать ролевой

предвзятости и предубежденности восприятия. Короче говоря, вы

ясно осознали свою собственную проблему, постарались понять

вторую сторону и повлиять на нее таким образом, чтобы она

выбрала то, чего желаете вы.

И все же вас поджидает огромное число ошибок: культурные

промахи, раздражающий стиль общения, случайные проявления

неуважения и намеки на ненадежность, недопонимание,

несвоевременность, чрезмерная или недостаточная

откровенность, плохая проработка повестки дня, заблуждения,

ведение переговоров с не тем представителем второй стороны,

принятие тех или иных моментов на свой счет и т.д. Даже если вы

сможете избежать всех этих ошибок, то, вероятно, столкнетесь с

трудностями, подходя к переговорам излишне ограниченно,

воспринимая слишком много составляющих «проблемы» как

данность.

Самые лучшие переговорщики более широко подходят к

выявлению и решению главной проблемы. Эти переговорщики,

чей путеводный маяк — ясное ощущение потенциальной

ценности, которую можно создать, — предприниматели

принципиально нового склада. Они представляют себе наиболее

многообещающую структуру и своими действиями воплощают ее

в жизнь. Эти виртуозные переговорщики не только ведут игру по

установленным правилам, они мастерски их сами устанавливают

и меняют, максимизируя шансы на достижение лучших

результатов.

Чтобы энергично отстаивать всю совокупность своих

интересов, они понимают выбор второй стороны и влияют на

него (заключить сделку или отказаться от нее), так что визави

выбирает то, чего хотят они. Как однажды сказал дипломат XVIII

века Франсуа де Кальер, мастера переговоров обладают

«высочайшим искусством вынудить каждого подарить им то, чем

они сами больше всего дорожат».

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2001 года.

Примечания

1. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge

Economy,” HBR, July–August 1997.

2. Это и прочие исследования, иллюстрирующие данное утверждение, можно найти

в книге: Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Upper Saddle River,

NJ: Prentice Hall, 1998).

3. См.: Robert J. Robinson, “Errors in Social Judgment: Implications for Negotiation and

Conflict Resolution, Part I: Biased Assimilation of Information,” Harvard Business

School, 1997; Robert J. Robinson, “Errors in Social Judgment: Implications for

Negotiation and Conflict Resolution, Part II: Partisan Perceptions,” Harvard Business

School, 1997.
Контролируйте переговоры еще до

их начала

Дипак Малхотра

БЕСЧИСЛЕННЫЕ КНИГИ И СТАТЬИ ДАЮТ советы, призванные

помочь избежать ошибок за столом переговоров при заключении

сделки. Но некоторые самые дорогостоящие ошибки

совершаются еще до того, как переговорщики приступают к

обсуждению сути сделки. Причина этого в том, что люди

становятся жертвой кажущегося рациональным — но абсолютно

ложного — допущения касательно заключения сделок.

Переговорщики часто принимают как само собой разумеющееся,

что если они приносят за стол много ценности и обладают

достаточными рычагами влияния, то смогут заключить крайне

выгодную сделку. Хотя все это, несомненно, важно, на исход

событий влияют и много других факторов.

В статье я опишу собственный опыт консультирования

множества компаний по вопросам миллионных и миллиардных

сделок и расскажу о четырех факторах, которые могут оказать

огромнейшее влияние на исход переговоров. В каждом из случаев

я дам советы, что следует предпринять переговорщикам до того,

как вторая сторона начнет делать предложения и

контрпредложения.

1. Сначала обсудите процедуру, а затем переходите к

сути
Пару лет назад два соучредителя ИТ-предприятия пришли на

встречу с генеральным директором компании из списка Fortune

100, который был согласен инвестировать $10 млн. Неделей ранее

обговорили размер инвестиций и стоимость компании, так что

встреча обещала быть формальной. Когда соучредители вошли в

помещение, то с удивлением обнаружили там команду юристов и

банкиров. Генеральный директор тоже присутствовал, но, как

вскоре стало понятно, не собирался принимать активного участия

в происходящем.

Как только соучредители сели за стол, банкиры начали

переговоры об изменении условий. Сумма инвестиций $10 млн

оставалась в силе, но вторая сторона требовала серьезно понизить

оценку стоимости компании — другими словами, от

соучредителей требовали отказаться от куда большей доли

акционерного капитала. Их попытки объяснить, что соглашение

уже достигнуто, были бесполезными.

Что же случилось? Соучредители неверно оценили степень

заинтересованности покупателя на предыдущей встрече? Может,

они упустили из виду шаги, необходимые для окончательного

утверждения сделки? Или генеральный директор решил пойти на

попятную? А может, команда убедила его, что можно подсластить

сделку?

Огорченные и озадаченные, соучредители быстро оценили

свои возможности. Новые условия сделки ударили бы по ним

финансово (и психологически), но они все же получили бы

необходимые $10 млн. В то же время поступить так значило бы

существенно недооценить их вклад в сделку. Они решили уйти, не

подписав соглашения. Перед уходом они подчеркнули свое

страстное желание заключить сделку на первоначальных

условиях и объяснили, что это вопрос в равной степени

принципиальный и экономический. Спустя несколько часов они

уже были на борту самолета, не зная, что будет дальше.

Несколькими днями позже генеральный директор перезвонил им

и принял первоначальные условия сделки.

Этот рискованный шаг сработал в пользу соучредителей, но

лучше было бы сразу не допускать такого неблагоприятного хода

событий. Они совершили частую ошибку: слишком сильно

сконцентрировались на сути сделки и недостаточно сильно — на

процедуре ее заключения. Суть — это условия, из которых

состоит окончательное соглашение. Процедура — это путь,

который надо пройти от настоящего момента до заключения

этого соглашения. Вот мой совет: сначала обсудите процедуру, а

лишь потом — суть сделки.

Идея вкратце

Проблема

Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах совершаются до того, как

стороны займут места за столом. Причина в том, что при заключении сделок

большинство участников склонно слишком сильно концентрироваться на сути —

предложениях и контрпредложениях — и недостаточно сильно на самом процессе.

Решение

Четыре стратегии помогают обеспечить условия для успешных переговоров:

Прежде всего сторонам необходимо рассмотреть процессуальные вопросы.

Им нужно установить реалистичные ожидания.

Им требуется выявить всех заинтересованных лиц, которые повлияют на эту

сделку или испытают на себе ее влияние.

А также необходимо задать психологический настрой, с которым будет

восприниматься эта сделка.

Подумайте об ином сценарии развития событий. Вы уже

несколько месяцев ведете переговоры. Вы не хотите делать

несколько последних уступок: они дорого стоят, но окупятся, если

сделка все же будет заключена. Видя финишную ленточку, вы

соглашаетесь, и другая сторона отвечает: «Прекрасно. Я высоко

ценю вашу гибкость в этом вопросе. Позвольте, я обсужу это со

своим боссом, мне надо узнать его мнение». К своему несчастью,

вы и представления не имели, что у второй стороны вообще есть

босс, — вы-то думали, перед вами человек, принимающий

окончательное решение. Очевидно, что переговоры не

закончены, а вам больше не в чем уступать.

Чем больше ясности и заинтересованности в процессе у вас

есть, тем с меньшей вероятностью вы совершите ошибки в

отношении сути. Процесс переговоров включает в себя ряд

факторов, которые влияют на исход сделки, и воздействует на

них. Спросите вторую сторону: «Сколько времени требуется

вашей компании, чтобы закрыть сделку? Кто в этом должен

участвовать? Какие факторы могут ускорить или замедлить

процесс? Существуют ли ключевые этапы или даты, о которых

нам следует знать?» Не забудьте выяснить и самые простые вещи:

«Кто будет присутствовать завтра на встрече? Какова будет

повестка дня? Раз мы не будем обсуждать на следующей встрече

важные для нас вопросы, когда мы ими займемся?»

Конечно, не всегда можно получить четкий ответ на все

вопросы на начальной стадии, а иногда спрашивать о подобных

вещах может быть преждевременно. Но стоит стремиться к

прояснению и достижению соглашения по максимально

возможному числу элементов процесса (и на максимально ранней

стадии), чтобы в дальнейшем не увязнуть в вопросах по сути.

2. Задайте норму

Владелец многочисленных предприятий в Азии как-то сказал мне,

что больше не имеет дел с западными компаниями, чьи топ-

менеджеры не хотят сначала прилететь к нему в город и с ним

встретиться. И вот что я сразу подумал: «Дело в его самомнении?

Или в желании сформировать взаимоотношения? А может, это

какая-то культурная норма или ритуал?» В действительности ни

одно из предположений не имело ничего общего с этим

предварительным условием подписания контракта.

Вот как бизнесмен разъяснил мне свою позицию: «Пока они не

прилетят в мой город, а затем не доедут до нашей

производственной площадки (это 20 километров от аэропорта, но

путь туда занимает почти три часа), пока они не испытают все это

на себе, они просто не поймут, что тут происходит. А если они не

поймут, мы столкнемся с серьезными проблемами. Когда в

первый раз случится задержка или перебои либо мы будем

вынуждены пересмотреть какие-то условия, нас немедленно

начнут обвинять или в некомпетентности, или в воровстве. Когда

они увидят, что тут на самом деле происходит, мы сможем

строить отношения более продуктивно».

Пока бизнес-партнеры не осознют, что считается

нормальным в конкретных обстоятельствах или культуре, они с

высокой вероятностью неправильно поймут или слишком сильно

отреагируют на неблагоприятные события. То же верно для

любых переговоров: важно задать норму. Если вы когда-либо

оказывались втянуты в отвратительный конфликт, требующий

посредничества, то наверняка наблюдали это в действии. Когда

хороший посредник разговаривает со сторонами, находящимися

в ожесточенном конфликте, он может сказать что-то вроде этого:

«Вы думаете, что сегодня ненавидите друг друга? Могу вас

заверить, дня через три нашей работы вы будете ненавидеть друг

друга даже еще сильнее. И когда это случится, хочу, чтобы вы кое-

что вспомнили: это нормально».

Если посредник не предупредит об этом, стороны с куда

большей вероятностью прервут процесс, когда эмоции накалятся

и создастся впечатление, что все летит в тартарары. Но, если он

на начальном этапе объяснит, что, когда ситуация ухудшается

перед тем, как улучшиться, это нормально, стороны с большей

вероятностью продолжат работу. Задавая норму, посредник

эффективно работает с ожиданиями сторон.

Тот же самый принцип применим к любым переговорам, где

существует риск, что все пройдет не так уж гладко. Если вы

предчувствуете волокиту или сложности со своей стороны,

скажите об этом визави. Это позволит вам определить его

реакцию, если случится неприятное происшествие, и даст

гарантию, что он не переоценит значимость произошедшего.

Если что-то пойдет не так и это окажется для него

неожиданностью, вам будет куда труднее повлиять на его взгляды

или снова завоевать доверие.

Задать норму — означает заблаговременно обсудить все

факторы, которые могут вызвать у второй стороны сомнения в

ваших намерениях или возможностях либо поколебать

уверенность в желательности успешного исхода. Вы можете

рассказать, какие типичные барьеры необходимо преодолеть, в

какие моменты стороны обычно испытывают беспокойство или

пессимизм, какие события могут затянуть процесс и в чем состоит

разница между легко устранимыми и более серьезными

моментами дестабилизации.

Убедите вторую сторону сделать то же самое для вас. Люди

часто не решаются обсуждать «что может пойти не так», потому

что концентрируются том, чтобы в самом выгодном свете

представить себя самих и достоинства сделки. Это особенно верно

для ряда культур и в условиях жесткой конкуренции. Вторая

сторона может задать вам вопрос: «С чего мне говорить о

проблемах, если мои соперники делают вид, что у них все

прекрасно?»

Это понятно. Если вторая сторона полагает, что упоминание

возможных неурядиц может дорого обойтись ее бизнесу или что

вы используете эту информацию как рычаг давления для

получения более значимых уступок, она вряд ли будет правдива.

Чтобы убедить людей открыто рассказать о проблемах,

обеспечьте им безопасность. Объясните, что у вас достаточно

опыта, чтобы понимать: любая сделка и взаимоотношения могут

сталкиваться со сложностями и неполадками, и вы хотите лучше

знать конкретные факторы риска, которые могут сыграть свою

роль в этой ситуации. И если вы можете ясно дать понять (или

взять на себя обязательство), что не имеете намерения обратить

эти обстоятельства против говорящего, ваши шансы достигнуть

понимания повысятся, а это пойдет на пользу обеим сторонам.

3. Обрисуйте пространство переговоров

Несколько лет назад один мой клиент готовился продать свою

долю в компании, принадлежавшей четырем владельцам.

Собственники много лет склочничали; было ясно, что активы

необходимо консолидировать в одних руках (или, возможно, у

двоих, которые смогут найти общий язык). Также было ясно, что

никто не хочет продавать свою долю. Однако выбор в этом

вопросе был невелик, потому что один из владельцев — компания

Х — был намного крупнее и обладал мощью и влиянием,

позволяющими вытеснить остальных. Было объявлено, что он

намерен купить все акции.

Мой клиент хотел подождать, пока компания Х купит доли

остальных двух владельцев, прежде чем начинать переговоры о

продаже своей. Он был уверен, что сможет добиться большей

суммы, будучи «последней деталью пазла».

Когда мы встретились, чтобы обсудить его стратегию, я

попросил его сделать шаг назад и «обрисовать пространство

переговоров». Оно включает всех, кто может повлиять на

переговоры, а также всех, на кого эти переговоры могут повлиять.

По моему опыту, стратегия, которая кажется абсолютно

целесообразной, если смотреть на нее как на двустороннюю (то

есть взаимодействие любых двух сторон переговоров), внезапно

становится неэффективной или даже провальной, когда

начинаешь брать в расчет много сторон. Я убедил клиента

оценить интересы, ограничения, альтернативы и перспективы

всех вовлеченных лиц. Один из моментов, на которые мы

обращали внимание, — размер доли каждого из владельцев и

часть совета директоров, которую она контролирует.

Затем мы сконцентрировались на интересах каждой из

компаний. Каковы их интересы в отношении этой сделки? Как

можно расположить в порядке важности их приоритеты? Эти

четверо знали друг друга давно, и моему клиенту не составило

труда определить, что для каждого важнее всего. Компания Х,

например, заботилась о трех вещах, так что ее приоритеты

выглядели так:

1. Репутация. Она не хотела быть связанной ни с одной

организацией, которая могла бы плохо повлиять на ее

репутацию.

2. Контроль. Она стремилась владеть только теми бизнесами,

где у нее было большинство в совете директоров.

3. Деньги. Она хотела бы заплатить по минимуму, но это

было не так важно, как репутация и контроль.

 После анализа точек зрения всех сторон мы отыскали один

более важный фрагмент информации: компания А менее всех

заинтересована в продаже и уже готова вступить в борьбу,

которая может затянуть процесс.

Когда мы сложили все детали воедино, стало ясно: стратегия

«последней детали пазла» окажется недальновидной. Почему?

Для компании Х контроль имеет более высокий приоритет,

чем деньги. Чтобы добиться контроля, ей нужно купить либо

моего клиента, либо компанию А — при любом из этих раскладов

она будет контролировать более 50% совета директоров, а значит,

и саму компанию (в большинстве случаев). Таким образом, если

мой клиент будет продавать свою долю последним, он будет вести

переговоры с компанией Х уже после того, как она получит

контроль. В этот момент моему клиенту могут заплатить только

за его долю — 1/6 капитала фирмы. Однако, если он продаст свою

долю первым — в тот момент, когда компания А отказывается это

делать и усложняет задачу компании Х, он может извлечь выгоду

из двух активов — своей доли и места в совете директоров.

Другими словами, у стороны, которая вступит в переговоры

последней, будет меньше всего рычагов влияния и возможностей

извлечь выгоду из своих активов.

В действительности никогда нельзя получить настолько

полную картину, как хочется, но можно только усугубить свое

положение, если слишком пристально концентрироваться на той

стороне, что сидит напротив вас за столом переговоров. Надо

оценить точки зрения всех сторон, которые могут повлиять на

сделку, и тех, на кого может повлиять она. У кого есть

возможность повлиять на человека, сидящего напротив вас за

столом переговоров? Как стратегия или действия других сторон

могут изменить ваши варианты выбора к лучшему или к

худшему? Как сделка повлияет на интересы тех, кто отсутствует

за столом переговоров? Как эти переговоры затронут ваши

рычаги влияния на партнеров по переговорам в будущем? Если в

сделку вовлечено много сторон, как имеет смысл вести с ними

переговоры — одновременно или последовательно, вместе или по

отдельности?

Ваш анализ может привести к решению о смене стратегии:

нужно начать с переговоров с другой стороной, отложить или

ускорить сделку, привлечь к процессу кого-то еще, увеличить или

уменьшить масштаб сделки и т.д.

4. Задайте рамки восприятия

Исход переговоров зависит от огромного количества рычагов

влияния каждой из сторон: чем лучше ваши внешние

альтернативы и чем больше способов, которыми вы можете

поощрить или принудить вторую сторону, тем выше вероятность,

что вы достигнете своих целей. Но психологический аспект

сделки может быть не менее важен.

По моему опыту, рамки, или психологическая призма, через

которую стороны воспринимают переговоры, в большой мере

влияют на их исход. Как воспринимают стороны свое

взаимодействие — как процесс решения проблемы или как битву

не на жизнь, а на смерть? Это встреча равных или они ощущают

разницу статусов? На каких решениях они фокусируются — на

долгосрочных или краткосрочных? Ожидают ли уступок или это

будет воспринято как проявление слабости?

Эффективные переговорщики будут стремиться

контролировать или регулировать рамки восприятия на ранней

стадии процесса — в идеале, когда речь еще даже не зашла о сути

сделки. Вот три элемента установления рамок, которые

дальновидный переговорщик будет учитывать.

Ценность или цена

Я много раз сотрудничал с ИТ-компаниями, чьи инновационные

разработки имеют огромную ценность для потребителей, однако

цена их значительно выше, чем у конкурентов (или чем цена

предыдущих версий). Хотя высокая цена подкрепляется

ценностным предложением, продавец часто сталкивается с

моментальным сопротивлением, когда потенциальный

покупатель узнаёт, что цена будет в пять или десять раз выше

теперешней. Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы

просите впятеро больше, чем все остальные. Никто не будет

столько платить!»

Одна из самых распространенных ошибок, которые делают

сотрудники отделов продаж, даже не понимая этого, —

извиняться за высокую цену. Они поступают именно так, когда

говорят: «Я понимаю, что это недешево, но…» — или

опрометчиво дают понять, что готовы снизить цену. Мой совет:

всегда обосновывайте свое предложение, но никогда не

извиняйтесь за него. Извиняясь, вы даете понять, что не считаете

цену оправданной, и даете другой стороне право на торг. Все

переговоры начинают ограничиваться только торгом, тогда как в

действительности вы хотите обсудить ценность.

Лучше ответить так: «Вы, наверное, хотели спросить, почему,

несмотря на более высокую цену, у нас много покупателей и их

число все растет? Мы оба знаем, что никто не будет платить

больше за то, что того не стоит, так что давайте обсудим, какую

ценность мы предлагаем, чтобы вы выбрали наилучший вариант

для себя».

В переговорах всех видов чем раньше вы переключитесь с

обсуждения цены на предлагаемую вами ценность, тем с большей

вероятностью сможете извлечь из этой ценности выгоду.

Альтернативы обеих сторон

Теоретический и практический опыт свидетельствует: люди,

вступающие в переговоры с мыслью «Что со мной будет, если

сделка не состоится?», добиваются худших результатов, чем те,

кто фокусируется на том, что станет в случае отказа от сделки со

второй стороной. Когда вы излишне озабочены мыслями о

собственных вариантах развития событий, особенно если ваши

внешние альтернативы слабы, то мыслите категориями вроде:

«Что (как минимум) потребуется дать оппоненту, чтобы добиться

согласия?» Когда вы ведете переговоры о том, что случится со

второй стороной, если сделка не состоится, вы смещаете рамки на

уникальную ценность, которую предлагаете, и с большей

легкостью можете обосновать, почему заслуживаете хорошей

сделки.

Равенство или доминирование

Не так давно я был консультантом в процессе проведения

стратегической сделки, где с одной стороны находилась

маленькая начинающая компания, а с другой — крупная

межнациональная корпорация. Одна из важнейших вещей,

которую мы делали на протяжении всего процесса (особенно на

начальной стадии), — не позволяли разнице в размерах

компаний задавать тон всему ходу переговоров. Я сказал своей

команде: «Эти ребята ведут переговоры с двумя типами

компаний: одних они считают равными себе, а вторые, по их

мнению, должны быть счастливы просто оказаться с ними за

одним столом переговоров. И с этими двумя типами они

обращаются очень по-разному — независимо от того, что те

предлагают». За годы работы я видел много крупных

организаций, навязывавших тем, кого они считали

низкосортными, такие требования, о которых бы даже не

упомянули в разговоре с теми, кого считают равными. В этих

переговорах я хотел убедиться, что вторая сторона воспринимает

нас как равных.

Чтобы не дать навязать рамки доминирования, мы начали

формировать ожидания и восприятия с самого начала, еще до

того, как перешли к экономическому аспекту сделки. Например,

каждый раз, когда вторая сторона излагала сколь угодно

незначительные требования к процедурной стороне процесса,

которые, по нашему мнению, не предложила бы равному, мы

уважительно выражали свое несогласие с ними. Каждый раз,

когда она включала в перечень условий сделки положение,

выглядящее односторонним, даже если эта уступка не обошлась

бы нам дорого, мы предлагали новый вариант — симметричный.

И на протяжении всего переговорного процесса мы убеждались,

что вторая сторона понимает: пусть наша фирма намного

меньше, в этих переговорах мы равноправный партнер, потому

что предлагаем огромную ценность. Хоть я и не любитель

придираться по мелочам, тут мы делали это намеренно, чтобы

задать верные рамки.

Переговорщики могут формировать рамки бесчисленным

количеством других способов и во многих сферах деятельности.

По меньшей мере необходимо, чтобы доминирующее

психологическое восприятие в должной степени отражало

предлагаемую вами ценность.

В «Искусстве войны» Сунь-цзы утверждает, что каждая война

выиграна или проиграна еще до того, как она начата. Эта мысль

верна для большинства видов стратегического взаимодействия. И

хотя только недальновидный переговорщик будет

минимизировать важность тщательного отношения к сути

сделки, необходимо прикладывать все усилия, чтобы избежать

ошибок, которые могут возникнуть еще до того момента, как

будет сформулировано предложение. Уделив внимание

описанным здесь четырем факторам, вы повысите свои шансы на

то, что переговоры пройдут продуктивнее, а результат будет для

вас выгоднее.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Эмоции и искусство переговоров

Элисон Вуд Брукс

БЕЗ СОМНЕНИЙ, МОЙ ЛЮБИМЫЙ день семестра — тот, когда я

предлагаю своим студентам курса MBA упражнение по ведению

переговоров под названием «Реализация контракта».

Я разбиваю студентов на пары, и каждый зачитывает свое

описание (вымышленной) проблемной ситуации между

поставщиком (производителем компьютерных компонентов) и

клиентом (стартапом по созданию поисковой системы). Они

узнают, что восемь месяцев назад стороны подписали тщательно

проработанный контракт, но сейчас разошлись во мнениях

относительно ряда условий (объем поставок, стоимость,

надежность продукции и требования к энергопотреблению).

Каждый из студентов должен сыграть роль либо клиента, либо

поставщика и получает конфиденциальную информацию о

финансовом положении и политике компании. Затем каждая

пара приступает к повторным переговорам — и этот процесс

может привести к пересмотру условий, отмене контракта или

дорогостоящей судебной тяжбе.

Однако наибольший интерес в этом упражнении

представляют не детали кейса, а сверхсекретные инструкции,

которые даются одной из сторон в каждой паре до начала

упражнения: «Пожалуйста, начните с демонстрации гнева. В

начале упражнения вы должны выражать гнев минимум 10

минут». Далее инструкции описывают конкретные проявления

гнева: «Прерывайте собеседника. Обвиняйте в нечестности или

неадекватности. Вините в возникшем несогласии его лично.

Повышайте голос».

Перед началом переговоров я распределяю пары по всему

зданию, так что студенты не видят, как ведут себя другие. А затем,

когда переговоры начинаются, хожу и наблюдаю. Хотя

некоторым из студентов задание дается тяжело, многие

исключительно впечатляюще притворяются разгневанными. Они

грозят пальцем перед лицом партнера. Бегают по помещению. Я

никогда не видела, чтобы в результате дело дошло до физической

конфронтации, но иногда до этого было недалеко. Некоторые из

переговорщиков, не получивших секретных инструкций, в ответ

пытались ослабить гнев партнера. Но кое-кто и сам впадал в

ярость — и удивительно, насколько быстро сила эмоциональных

реакций нарастала. Когда я приглашала всех обратно в

аудиторию через полчаса, некоторые из студентов все еще

продолжали орать друг на друга или неверяще трясли головой.

При подведении итогов мы изучали поведение каждой из пар,

чтобы посмотреть, насколько сильный гнев они ощущали и до

какой степени преуспели в решении проблемы. Зачастую чем

больше гнева проявляли обе стороны, тем с большей

вероятностью их переговоры оканчивались неудачей, например

судебной тяжбой или безвыходной ситуацией (несогласием).

Когда я рассказывала всей группе об устроенной ловушке,

дискуссия неизменно заканчивалась одной и той же мыслью:

поддаться гневу на переговорах — все равно что бросить в этот

процесс бомбу, это способно коренным образом повлиять на

исход.

Еще 20 лет назад не многие исследователи уделяли большое

внимание роли эмоций в процессе переговоров — тому, как

чувства способны повлиять на преодоление конфликта,

достижение соглашения и создание ценности при

взаимодействии со второй стороной. Вместо этого ученые,

занимающиеся переговорами, концентрировались в первую

очередь на стратегии и тактике — особенно на способах, при

помощи которых стороны могут выявить и осознать

альтернативы, использовать рычаги влияния и исполнять

сложный танец предложений и контрпредложений. Научное

понимание переговоров также в первую очередь было

ориентировано на деловую суть заключения сделки — как

получить от процесса максимум денег или выгоды. Даже когда

специалисты начинали рассматривать влияние психологических

факторов на процесс переговоров, они фокусировались на

неопределенных и неконкретных настроениях — например,

чувствуют ли себя переговорщики в целом оптимистично или

пессимистично и как это влияет на их поведение.

Идея вкратце

Проблема

В ходе переговоров стороны обычно концентрируются на стратегии, тактике,

предложениях и контрпредложениях и не уделяют внимания влиянию эмоций на

происходящее за столом переговоров.

Новые открытия

Исследования показывают, что мы способны регулировать тревожность, гнев,

воодушевление, разочарование или сожаление, которые можем ощущать и выражать

в ходе переговоров, — и это способно помогать нам повышать успешность сделок.

Рекомендации

Обращайте внимание на эмоции, которые переговорщики обычно испытывают, и на

то, как можно выявить их проявления. Затем предпримите конкретные ответные

шаги. Например, ощущение или демонстрация тревоги ослабляют силу вашей

переговорной позиции, так что приготовьтесь и потренируйтесь сохранять

спокойствие или попросите представлять ваши интересы в переговорах третью

сторону.
 Однако в последнее десятилетие исследователи начали

изучать, как на поведение переговорщиков влияют конкретные

эмоции — гнев, печаль, разочарование, тревога, зависть,

воодушевление и сожаление. Они изучали различия результатов,

возникавших, когда человек просто испытывал эти эмоции и

когда он выражал их второй стороне словами или действиями. В

переговорах, где деловая составляющая меньше, а стороны

формируют долгосрочные взаимоотношения, понимание роли

эмоций приобретает даже бльшую важность, чем при

заключении рядовой сделки.

Это новое направление исследований оказалось

исключительно полезным. Мы все обладаем способностью

регулировать свои способы выражения эмоций, а конкретные

стратегии могут нам помочь достигнуть в этом неимоверного

прогресса. Мы также до некоторой степени контролируем

выражение чувств — и опять-таки существуют конкретные

способы замаскировать (или подчеркнуть) проявление эмоции,

если это может принести преимущества. В частности,

исследования показывают, что испытываемая или

демонстрируемая тревога влечет за собой менее удачный исход

переговоров. Так что люди, склонные к беспокойству при

заключении сделок, могут предпринять определенные меры для

того, чтобы снизить свою нервозность либо сделать ее менее

заметной для оппонента за столом переговоров. Это же касается и

остальных эмоций.

Далее я буду обсуждать многие из эмоций, которые люди

обычно испытывают в ходе переговоров, и делиться стратегиями,

помогающими с ними справиться. Тревога с максимально

высокой вероятностью проявляется до начала процесса или на

ранних его этапах. В разгар дискуссии мы обычно испытываем

гнев или воодушевление. А по результатам переговоров мы,

скорее всего, будем испытывать разочарование, грусть или

сожаление.
Как избежать тревоги

Тревога — это состояние душевного смятения, вызванное

угрожающими стимулами, прежде всего новыми ситуациями,

имеющими потенциал неблагоприятного исхода. В

противоположность гневу, который мотивирует к обострению

конфликта (вариант «бей» реакции «бей или беги»), тревожность

переводит переключатель в положение «беги» и порождает в

человеке желание выйти из игры.

Поскольку в ходе переговоров часто желательно проявлять

терпение и настойчивость, стремление быстро уйти приносит

только вред. Но отрицательные результаты тревоги в переговорах

могут быть еще более серьезными. В ходе недавнего исследования

я задалась вопросом, действительно ли для нервозных

переговорщиков также характерны низкие притязания и

ожидания, что может приводить к тому, что они делают робкое

первое предложение (а такое поведение прямо предсказывает

неудовлетворительный исход переговоров).

В рамках совместной работы с Морисом Швейцером в 2011

году я изучала влияние тревоги на переговоры. Для начала мы

поинтересовались у 185 профессионалов, какие эмоции они

ожидают ощутить перед переговорами с незнакомцем,

разговором о приобретении автомобиля или обсуждением

повышения заработной платы. Доминирующим ожиданием в

переговорах с незнакомцем или при обсуждении повышения

заработной платы была тревога; в случае с переговорами о

покупке автомобиля она стояла на втором месте, уступив только

воодушевлению.

Чтобы понять, как тревога способна повлиять на

переговорщиков, мы затем попросили отдельную группу из 136

человек провести переговоры насчет контракта на мобильный

телефон; они предполагали достижение соглашения по поводу

цены, гарантийного срока и длительности контракта. Мы

стимулировали у половины участников ощущение тревоги, давая

им неоднократно прослушивать трехминутную зловещую

музыкальную тему из фильма «Психо»; вторая половина слушала

приятную музыку Генделя. (Ученые называют это

манипулированием фоновым эмоциональным состоянием, и оно

приносит огромные результаты. Прослушивание музыки из

«Психо» по-настоящему дискомфортно: ладони становятся

потными, а кое-кто из слушателей начинает вздрагивать от

любого звука.)

В ходе этого и трех других экспериментов мы обнаружили:

тревога оказывает значительное влияние на то, как люди ведут

переговоры. Те, кто ее испытывает, делают более слабое первое

предложение, быстрее реагируют на каждое действие оппонента

и с большей вероятностью рано заканчивают переговоры (даже

если данные им инструкции четко предупреждают, что раннее

завершение переговоров снизит ценность, которая будет

получена в их результате). Тревожные переговорщики заключали

на 12% менее привлекательные сделки, чем представители

контрольной группы. Однако мы обнаружили одну оговорку:

люди, дававшие себе высокую оценку при ответе на вопрос о

способности вести переговоры, были подвержены тревоге меньше

остальных.

Управляйте эмоциями оппонента

ПЕРЕГОВОРЫ — МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ ПРОЦЕСС. Всегда найдется как минимум еще

одна заинтересованная сторона (а зачастую и намного больше). В этой статье я

обсуждаю, как управлять своими собственными эмоциями в ходе переговоров. А что же

остальные участники? Можно ли управлять еще и их эмоциями? Я предлагаю для этого

две стратегии.

1. Будьте наблюдательны

Понимание того, какие чувства испытывают окружающие, — критически важная

составляющая эмоционального интеллекта, а он принципиально важен для успеха

переговоров (как обнаружили Адам Галински и его коллеги). Так что прислушивайтесь
к языку тела вашего визави, тону его голоса и выбору слов. Если вербальные и

невербальные признаки не соответствуют друг другу, задавайте вопросы, например:

«Вы говорите, что этот исход вам нравится, но выглядите обеспокоенным. Что-то

вызывает у вас дискомфорт?» или: «Вы говорите, что сердиты, но, похоже, скорее

довольны. Вы и вправду чем-то расстроены? А может, пытаетесь припугнуть меня?».

Конкретные вопросы, основывающиеся на ваших наблюдениях за тем, как другая

сторона выражает свои эмоции, облегчат вам понимание точки зрения второй стороны

(как следует из исследования Николаса Эпли, обычно людям это удается из рук вон

плохо). Это также усложнит второй стороне попытки солгать вам; как показывает опыт,

люди предпочитают лгать пассивно, замалчивая факты, а не открыто о своих чувствах.

2. Не бойтесь напрямую воздействовать на эмоции оппонента

Вероятно, это звучит как призыв к манипуляции или даже беспринципности, но вы

можете использовать это влияние во благо. Например, если ваш визави кажется

тревожным или разгневанным, доля юмора или сопереживающее подбадривание могут

коренным образом изменить тон взаимодействия. Равным образом, если визави

выглядит самоуверенным или слишком напористым, уместное выражение гнева

поможет привнести здоровую дозу страха.

В ходе недавнего исследования совместно с Элизабет Вульф мы обнаружили, что

эмоциями окружающих возможно управлять еще более радикально: вы выражаете

эмоцию, визави видит ее, а затем вы непосредственно влияете на его интерпретацию

этой эмоции. Например, представьте, что разрыдались на работе. (Слезы трудно

контролировать, и зачастую они приводят окружающих в замешательство.) Фраза «Я

плачу, потому что склонен к бурной реакции на происходящее» (вместо «Извините, что

я так эмоционален») может полностью изменить реакцию окружающих и их мнение о

вашем самоконтроле и компетентности.

Эти эксперименты изучали, что случается, когда люди

испытывают тревогу. А что происходит, когда они проявляют

свою обеспокоенность, ясно давая понять оппоненту, что

нервничают (и, возможно, ощущают уязвимость)? В 2012 году

вместе с Франческой Джино и Морисом Швейцером мы провели

восемь экспериментов, желая изучить, как тревожные люди ведут

себя в ситуациях, предполагающих возможность обратиться за

советом. Мы обнаружили, что по сравнению с людьми, не

испытывавшими тревоги, они были менее уверены в себе, чаще

консультировались с другими при принятии решения и хуже

отличали хороший совет от плохого. В самом значимом из этих

экспериментов мы обнаружили: склонные к переживанию

тревоги участники с доверием относились к советам людей, с

которыми у них был выраженный конфликт интересов, тогда как

участники, испытывавшие нейтральные эмоции, воспринимали

подобные советы скептически. Хотя это исследование не было

напрямую посвящено тому, как люди будут вести себя в ходе

переговоров, оно предполагает, что людей, проявляющих тревогу,

оппонент с большей вероятностью станет использовать в своих

интересах в ходе переговоров, особенно если ощущает их

душевное смятение.

Первоклассные переговорщики часто намеренно вызывают в

своих оппонентах тревогу. Например, в ходе телешоу Shark Tank

(«Бассейн с акулами») шесть крупных инвесторов (акулы) ведут

переговоры с предпринимателями, надеющимися получить

финансирование. Эти предприниматели должны кратко

представить свою идею перед огромной телеаудиторией и

ответить на вопросы инвесторов, зачастую агрессивные и

выбивающие из колеи. В процессе всего этого в телестудии звучит

нервирующая музыка. Обстановка не просто создает драматизм и

развлекает зрителей — она также намеренно оказывает давление

на предпринимателей. Акулы — профессиональные

переговорщики, они стремятся выбить у предпринимателя почву

из-под ног, чтобы заполучить хорошие идеи по минимальной

цене. (Когда сделать инвестиции хотят несколько акул, они часто

отпускают комментарии, призванные заставить нервничать еще

и соперников-инвесторов.) Если будете смотреть это шоу

внимательно, то, вероятно, заметите закономерность: те

предприниматели, которых, кажется, меньше всего выбивают из

колеи стрессогенные факторы, обычно ведут переговоры более

осмотрительно и продуманно — и зачастую заключают самые

удачные сделки.

Вывод из исследований и практики ясен: приложите все

усилия, чтобы избежать ощущения тревоги в ходе переговоров.

Как это сделать? Тренироваться, практиковаться, репетировать и

продолжать оттачивать навыки ведения переговоров. Тревога —

это зачастую ответ на новые стимулы, так что чем более

привычна вам обстановка, тем более комфортно и менее

тревожно вы будете себя чувствовать. (Вот почему врачи,

лечащие тревожные расстройства, часто прибегают к

экспозиционной терапии: тех, кто нервничает во время полета,

например, последовательно ставят в условия, связанные с этой

ситуацией — сначала дают привыкнуть к внешнему виду и

звукам, затем усаживают в кресло самолета и наконец

отправляют в полет.) И действительно, хотя многие посещают

курсы по переговорам, обучаясь стратегиям и совершенствуя

навыки, одно из первостепенных преимуществ — это комфорт,

который проистекает из обширного опыта заключения сделок в

обучающих ситуациях. В конечном итоге переговоры начнут

восприниматься как более рутинный процесс и ситуация

перестанет вызывать такую сильную тревогу.

Еще одна полезная стратегия по снижению уровня тревоги

заключается в том, чтобы привлечь к заключению сделки

стороннего специалиста. Независимые переговорщики будут

менее склонны тревожиться, поскольку их навыки более

отточены, процесс для них обыденный, а личная

заинтересованность в исходе ниже. Может показаться, что отдать

переговоры на аутсорсинг — значит уклониться от своих

обязанностей, но во множестве отраслей это частая практика.

Продавцы и покупатели домов привлекают к сделкам брокеров по

недвижимости отчасти из-за их опыта ведения переговоров;

спортсмены, актеры, писатели и даже некоторые бизнес-

руководители в выбивании контрактов полагаются на агентов. У

этого подхода есть недостатки, но они зачастую с лихвой

компенсируются возможностью получить более выгодные

условия. И хотя беспокойные переговорщики, возможно, более

всего выигрывают от привлечения третьей стороны (поскольку

уровень тревоги может оказаться исключительно сложно

регулировать в некомфортных условиях), эта стратегия может

оказаться полезной и при склонности к прочим отрицательным

эмоциям.

Управление гневом

Как и тревожность, гнев — это отрицательная эмоция, но она

обращена не внутрь человека, а обычно направлена на кого-то

другого. В большинстве случаев мы пытаемся держать эмоции под

контролем. Однако, когда речь идет о переговорах, многие

полагают, что гнев может оказаться продуктивным — он поможет

урвать больший кусок пирога.

Такая точка зрения — следствие склонности рассматривать

переговоры в контексте соперничества, а не сотрудничества.

Ученые называют это мифом о фиксированном размере пирога:

люди, особенно с ограниченным опытом заключения сделок,

предполагают, что переговоры — это игра с нулевой суммой, в

которой их собственные интересы прямо противоречат

интересам второй стороны. (Более опытные переговорщики,

напротив, ищут способы увеличить пирог с помощью

сотрудничества, а не просто пытаются, не скрываясь, ухватить

кусок побольше.) Есть мнение, что гнев позволяет казаться более

сильным, влиятельным и способным преуспеть в схватке за

ценность.

На самом деле существует ряд исследований (большинство

проведены Китом Оллредом, ранее преподававшим в гарвардской

Школе управления им. Джона Ф. Кеннеди), зафиксировавших

последствия переживания гнева в ходе переговоров. Согласно им,

гнев зачастую пагубно влияет на процесс, обостряя конфликт,

искажая восприятие происходящего и повышая вероятность

возникновения тупиковой ситуации. Он также уменьшает общий

выигрыш сторон, снижает уровень сотрудничества, стимулирует

конкурентное поведение и повышает частоту отклонения

предложений. Гневающиеся переговорщики менее точно, чем

нейтральные, помнят о собственных интересах и судят об

интересах второй стороны. Кроме того, они могут стремиться

нанести вред или поквитаться со вторым участником даже в том

случае, когда основанный на взаимной выгоде подход способен

увеличить для обоих ценность, которую возможно получить в

результате переговоров.

Несмотря на эти исследования, многие продолжают считать,

что ощущение или демонстрация гнева может принести

преимущества. Кое-кто даже пытается взвинчивать себя, полагая,

что это позволит повысить эффективность переговоров. В ходе

исследований я обнаружила, что, выбирая желаемое чувство в

процессе переговоров — гнев или счастье, более половины

участников хотели бы пребывать в гневном расположении духа и

рассматривали это как значительное преимущество.

И действительно, в некоторых ситуациях переживание гнева

может привести к более хорошему исходу. Исследование Гербена

ван Клифа из Амстердамского университета показывает: в

разовых деловых переговорах с малой вероятностью

сотрудничества для создания ценности гневный переговорщик

может в итоге заключить более удачную сделку. Бывают даже

ситуации, когда переговорщик принимает решение имитировать

гнев, потому что вторая сторона в попытках этот гнев

утихомирить, вероятно, пойдет на уступки. Это может сработать,

когда вы, например, торгуетесь с незнакомым человеком о

покупке автомобиля.

Но переговорщики, которые разыгрывают эту карту, должны

помнить о последствиях. Демонстрация гнева в ходе переговоров

вредит долгосрочным взаимоотношениям. Она уменьшает

симпатию и доверие. Как показывает исследование Рэйчел

Кампаньи из Университета Нью-Гэмпшира, имитация

проявлений гнева может дать мелкие тактические преимущества,

но также приведет к значительным и долгосрочным

нежелательным последствиям. Это значит, что, притворившись

гневным, вы можете и вправду начать испытывать эту эмоцию,

что в свою очередь снизит взаимное доверие сторон.

Аналогичным образом исследование Джереми Йипа и Мартина

Швайнсберга показывает: столкнувшись с гневным

переговорщиком, люди с высокой вероятностью откажутся

продолжать общение с ним и предпочтут, чтобы процесс зашел в

тупик.

Так что во многих ситуациях ощущение или проявление гнева

как тактика ведения переговоров может производить обратный

эффект. А значит, в большинстве случаев подавлять весь гнев, что

вы чувствуете, и сдерживать его выражение — куда более умная

стратегия. Это может оказаться трудным, но есть несколько

тактик, которые способны помочь.

Установление хороших взаимоотношений до начала, в ходе и

по окончании переговоров может снизить вероятность

возникновения гнева у второй стороны. Если вы стремитесь

создать атмосферу сотрудничества на переговорах — чтобы ясно

показать, что стремитесь к обоюдной выгоде, а не пытаетесь

получить львиную долю пирога фиксированного размера, — то

можете поколебать точку зрения второй стороны на

действенность захвата ценности при помощи гнева. Если вторая

сторона все же разгневалась, извинитесь. Постарайтесь

успокоить. Даже если вы считаете, что этот гнев безоснователен,

осознайте, что практически наверняка окажетесь в лучшем

положении, если сумеете умерить враждебность.

Возможно, самый эффективный способ реакции на гнев в ходе

переговоров — осознать, что в большинстве случаев этот процесс

не одномоментен, а растягивается на несколько встреч. Если

напряжение растет, предложите сделать перерыв, остыньте и

перегруппируйте силы. Это нелегко сделать, если вас охватил

гнев, ведь реакция «бей или беги» принуждает вас атаковать, а не

отступать. Сдержите свой порыв, и пусть гнев рассеется. Самый

умный ход в накаленных переговорах — нажать кнопку «Пауза».

И наконец, вы можете принять решение трансформировать

гнев в печаль. Хотя подход «трансформировать одну

отрицательную эмоцию в другую» кажется нелогичным, общее

чувство печали может привести к обоюдным уступкам, тогда как

направленный друг на друга гнев часто заводит процесс в тупик.

Как справиться с разочарованием и сожалением

Вероятно, заманчиво рассматривать переговоры с точки зрения

бинарности — выигрыш или проигрыш. Конечно, обычно это

чересчур упрощенный подход: большинство сложных

переговоров заканчиваются тем, что каждая из сторон достигает

одних своих целей и не достигает других — это и выигрыш, и

проигрыш одновременно. Однако, когда переговоры

заканчиваются, естественно смотреть на зарождающееся

соглашение и испытывать по большому счету скорее

положительные или отрицательные эмоции.

Разочарование может произвести мощный эффект, если

высказать его второй стороне незадолго до конца переговоров.

Существует связь между гневом и разочарованием — обе эмоции

обычно возникают, когда человек чувствует, что с ним

несправедливо обошлись, — и полезно понимать, что одну из них

можно использовать более конструктивно, чем другую.

(Вспомните, как вы в детстве реагировали, когда родители

говорили «Ты меня очень разочаровал» вместо «Ты меня очень

разозлил».) Проявление гнева способно породить защитное

поведение или увеличить вероятность противостояния;

выражение разочарования может лучше послужить тактическим

целям, побуждая вторую сторону критично посмотреть на

собственные действия и подумать о желании скорректировать

позицию, чтобы уменьшить отрицательные чувства, которые она

у вас вызывает.

Как показывают исследования, одна из причин разочарования

при переговорах — скорость процесса. Когда переговоры идут

или завершаются слишком быстро, участники зачастую ощущают

неудовлетворенность. Они думают: «Возможно, следовало сделать

больше или сильнее проявить настойчивость». Специалисты,

обучающие ведению переговоров, видят это во время

практических занятий: часто те, кто выполнил упражнение

раньше остальных, сильнее всего разочарованы результатом.

Очевидный способ снизить вероятность возникновения

разочарования — это продвигаться медленно и осторожно.

Сожаление несколько отличается от разочарования. Последнее

скорее включает в себя печаль по поводу результата, тогда как

сожаление человек ощущает, оценивая все немного более обще,

весь ход действий, приведший к неудачному результату, и думая

об ошибках и промахах, которые и породили разочарование.

Как показывают исследования, люди наиболее склонны

сожалеть о том, что не совершили каких-то действий, — об

упущенных возможностях и ошибках бездействия, а не

ошибочных действиях. Это может быть огромным открытием для

переговорщиков, чьи действия должны состоять в первую очередь

в том, чтобы задавать вопросы, слушать, предлагать решения и

находить новые альтернативы, если сторонам не удается прийти к

соглашению. По иронии, в ходе переговоров вопросы задаются

редко: стороны могут забыть поднять важные проблемы или не

испытывают желания слишком углубляться в какую-то тему,

опасаясь, что это сочтут за назойливость или грубость. Эти страхи

зачастую беспочвенны. В действительности люди, задающие

много вопросов, как правило, вызывают больше симпатий и

больше узнат. В ходе переговоров бал правит информация, и

главной целью должно стать узнавание нового. Один из способов

снизить вероятность сожалений — это без колебаний задавать

вопросы. Поставьте себе цель завершить переговоры с

ощущением, что испробовали все возможное.

Разработайте свою эмоциональную стратегию

ПОДГОТОВКА — ЭТО КЛЮЧ К УСПЕХУ в переговорах. Критически важно заранее

проанализировать объективные факторы («Что представляет собой оппонент? Какие

вопросы обсуждаются? Какая у меня лучшая внешняя альтернатива, если договориться

не удастся?»), но, возможно, даже более важно разработать свою эмоциональную

стратегию. Воспользуйтесь этими вопросами и подсказками и заранее спланируйте все

стадии переговоров.
 Чтобы свести вероятность сожалений к минимуму, опытные

переговорщики используют еще одну технику — «сделка после

заключения сделки». Она основана на том, что напряженность

часто рассеивается, когда сделка приносит всем удовольствие, а

лучшие переговоры иногда происходят после того, как

напряжение спало. Так что вместо того, чтобы обменяться

рукопожатием и завершить заключение сделки, одна из сторон

может сказать: «Ну что, все в порядке. Эти условия всем нам

подходят. А теперь, раз уж мы знаем, что достигли соглашения,

давайте еще несколько минут поболтаем и выясним, не сможем

ли найти то, что подсластит сделку обеим сторонам». Если сделать

это не к месту, может показаться, что одна из сторон пытается

пойти на попятную или начать повторные переговоры по тому же

вопросу. Однако при умелом исполнении «сделка после

заключения сделки» может открыть обеим сторонам возможности

повысить удовлетворенность результатом и избавиться от

сожалений.

Как умерить радость и воодушевление

Существует не так много исследований о влиянии радости и

воодушевления на ход переговоров, но интуиция и опыт

подсказывают, что выражение этих эмоций может иметь

серьезные последствия. Национальная футбольная лига

запрещает и наказывает «чрезмерное ликование» после тачдауна

или розыгрыша комбинации, дающей решающее преимущество,

потому что такое поведение может породить неприязнь. По этой

же причине «победителю» в сделке не следует открыто

торжествовать, когда переговоры завершены. Тем не менее это

постоянно происходит: на семинарах я частенько вижу студентов,

которые без стеснения хвастаются и бахвалятся (иногда перед

всей группой), как по-настоящему доставили неприятности

противнику во время тренировочных переговоров. Эти студенты

не только рискуют вызвать неприязнь — в реальной ситуации они

могут столкнуться с более катастрофическими последствиями:

например, вторая сторона воспользуется своим правом

аннулировать сделку, захочет повторных переговоров по тому же

вопросу или примет жесткие меры, когда сторонам в следующий

раз понадобится заключить сделку.

Хотя чувствовать разочарование после переговоров

неприятно, еще хуже — вынудить испытать это чувство своего

визави. В определенных ситуациях демонстрация радости или

воодушевления порождает у окружающих разочарование.

Искусные переговорщики заключают прекрасные для себя

сделки, но оставляют своих оппонентов в уверенности, что те

тоже великолепно сработали (даже если на самом деле это не

так). В сделках, предполагающих значительную степень

дальнейшего сотрудничества, — например, при достижении

договоренности о слиянии двух компаний или подписании

контракта с продюсером на главную роль в фильме —

воодушевление может быть уместно, но важно

концентрироваться на будущих возможностях, а не на том,

насколько благоприятны условия для одной из сторон.

Еще одна опасность воодушевления заключается в том, что

оно может усилить вашу приверженность стратегии или образу

действий, от которых стоило бы отказаться. В ходе курса по

ведению переговоров мои студенты выполняли упражнение, в

рамках которого должны были решить, отправлять ли на важные

соревнования гонщика в машине с неисправным двигателем.

Несмотря на риски, большинство студентов приняли решение

продолжать гонку, потому что чувствовали воодушевление и

хотели максимизировать выигрыш. В этом упражнении были

параллели с примером из реальной жизни — запуском шаттла

«Челленджер». Хотя инженеры, разрабатывавшие оказавшееся

неисправным уплотнительное кольцо, испытывали сомнения,

руководство NASA пребывало в эйфории и было намерено

осуществить запуск во что бы то ни стало. В итоге это решение

привело к взрыву корабля и гибели семи членов экипажа.

 Здесь есть два урока для переговорщика. Во-первых, будьте

тактичны: не позвольте вашему воодушевлению вызвать у второй

стороны ощущение, что она проиграла. Во-вторых, сохраняйте

скептицизм: не позволяйте воодушевлению перерасти в

самоуверенность или неуемную преданность сомнительным

действиям.

Переговоры требуют навыков, похожих на те, что необходимы

игрокам в покер: концентрация на стратегии, воображение,

позволяющее видеть альтернативы, и сноровка оценивать ставки,

читать людей, понимать позицию других и при необходимости

блефовать. Однако, в то время как на переговорах стороны

должны стремиться к соглашению, игроки в покер принимают

решения единолично. Покеру, кроме того, недостает

взаимовыгодных исходов или стратегий дележа пирога: каждая

конкретная партия — это, как правило, игра с нулевой суммой,

где выигрыш одного из игроков напрямую зависит от ставок всех

остальных.

Тем не менее переговорщики могут извлечь жизненно важный

урок из карточных игр: умение контролировать ощущаемые и

особенно демонстрируемые эмоции имеет огромную ценность.

Другими словами, хорошим переговорщикам, как и игрокам в

покер, необходимо сохранять непроницаемое лицо — но не

бесстрастную маску, полностью скрывающую истинные чувства, а

выработать умение демонстрировать истинные эмоции в

правильное время.

И хотя любое человеческое существо испытывает эмоции, все

мы делаем это с разной частотой и интенсивностью. Чтобы

повысить результативность при заключении сделок, тщательно

оценивайте, какие эмоции вы обычно склонны испытывать до

начала, в ходе и по окончании переговоров, и используйте

техники, помогающие при необходимости минимизировать (или

максимизировать) переживания и подавить (или усилить)

выражение эмоций.

В одном из моих любимых сцен сериала «Студия 30»

напористый генеральный директор Джек Донаги (его сыграл Алек

Болдуин), который считал себя специалистом по переговорам,

объясняет коллеге, почему заключил невыгодную сделку: «Я

проиграл, потому что поддался эмоциям; всегда считал, что

эмоции — это слабость, но сейчас узнал, что они могут быть и

оружием». Посредством проницательной метафоры Джека я

призываю вас применять эмоции разумно. Как следует

подумайте, когда доставать свое оружие, когда стрелять, а когда

оставлять его надежно спрятанным в потайной кобуре.

Попытайтесь избегать ощущения тревоги, будьте аккуратны с

демонстрацией гнева, задавайте вопросы, чтобы избежать

разочарования и сожаления, и помните, что радость и

воодушевление могут иметь неблагоприятные последствия.

Помимо разработки тактических и стратегических ходов

перед переговорами, необходимо приложить усилия и отточить

свой эмоциональный подход к ним. Это время будет потрачено не

напрасно.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Прорывное заключение сделок

Дебора Колб, Джудит Уильямс

КОГДА-ТО ПЕРЕГОВОРЫ СЧИТАЛИСЬ ИСКУССТВОМ, для

которого требуется природный талант. До некоторой степени это

по-прежнему так, но все чаще в деловом мире мы приходим к

мнению, что переговоры — это наука, основанная на творческом

подходе к заключению сделки, который позволяет всем оказаться

в некотором роде победителями. Руководители стали экспертами

в «достижении согласия», как сейчас принято говорить.

Однако некоторые переговорщики буксуют или, хуже того, так

и не добиваются результатов. Почему? Наше недавнее

исследование предполагает, что ответы кроются в том, что мы

называем «теневые переговоры». Это сложная и хитроумная игра,

в которую люди играют до того, как сядут за стол переговоров, и

продолжают играть по их окончании. В ходе теневых переговоров

определяется не суть обсуждения, а то, как оно будет проходить:

«Чьи интересы будут преобладать? Каким будет тон разговора —

конфронтация или сотрудничество? К чьему мнению надо будет

прислушаться?». Короче говоря, все, что описывает, как именно

стороны будут взаимодействовать.

Теневые переговоры наиболее очевидны, когда их участники

обладают неодинаковым влиянием: скажем, подчиненные просят

босса об увеличении финансирования или новички в компании

общаются со старожилами по вопросам тщательно

проработанной политики фирмы. Аналогичным образом

руководители, которые в силу своей расовой или половой

принадлежности либо возраста оказываются в своей компании в

меньшинстве, могут в ходе теневых переговоров оказаться в

невыигрышной ситуации. Исключенные из важных

взаимодействий, они, вероятно, утратят авторитет в организации

и не смогут оказать влияние на других участников переговоров.

Даже когда сделку заключают равные, переговоры могут

сорваться или забуксовать — под отрицательным влиянием

невысказанных предположений, нереалистичных ожиданий или

личных причин. Неизученные теневые переговоры могут

привести к молчанию, а не удовлетворенности.

Так быть не должно. Наше исследование выявило

стратегические средства воздействия, которые мы называем

«действия власти», «действия процесса» и «действия

признательности». Руководители могут применять их, желая

задать тон теневым переговорам. В ситуациях, когда вторая

сторона не видит никакой насущной необходимости вести

переговоры, действия власти могут поспособствовать их началу.

Когда динамика принятия решений угрожает возобладать над

мнением переговорщика, действия процесса помогут

сформировать новую структуру переговоров. А когда диалог

заходит в тупик, потому что вторая сторона чувствует

принуждение либо настоящие темы обсуждения затуманивает

непонимание, действия признательности могут изменить

тональность или атмосферу, давая возможность обмениваться

мнениями в атмосфере большего сотрудничества. Эти

стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут

с переговоров победителями, однако помогут вывести

забуксовавший процесс из тьмы негласных демонстраций силы на

свет истинного диалога.

Действия власти
В ходе обычных на работе неформальных переговоров одна из

сторон может изначально находиться в более слабой позиции.

Вторая сторона, не видя никакого очевидного преимущества в

ведении переговоров, начинает буксовать. Телефонные звонки

остаются без ответа. Встречи откладываются, а если до них и

доходит дело, двустороннее общение так и не налаживается. Идеи

игнорируются или отвергаются, требования отклоняются.

Подобное противодействие — естественная часть неформального

переговорного процесса. Вопрос обычно объективно

рассматривается, когда человек верит в две вещи: у второй

стороны есть что-то желанное, а своих собственных целей он сам

сможет достичь, только если отдаст что-то взамен. Таким

образом, готовность к переговорам — признание обоюдных

потребностей. В результате основная задача в теневых

переговорах — прояснить эти потребности.

Идея вкратце

Невыраженный, еле уловимый компонент процесса заключения сделки, также

известный как теневые переговоры, может задать тон успешному переговорному

процессу. Дебора Колб и Джудит Уильямс, чья книга «Теневые переговоры» (The

Shadow Negotiation) стала отправной точкой этой статьи, считают, что есть три

стратегии, которые можно использовать, чтобы управлять этим неявным

взаимодействием.

Действия власти применяются, когда силы сторон неравны. Варианты этой

стратегии, например представление существующего положения в невыигрышном

свете, могут помочь сторонам осознать, что вступить в переговоры необходимо: они

окажутся в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не сделают.

Действия процесса влияют на то, как обсуждаемые вопросы воспринимаются обеими

сторонами в процессе, даже когда вопросы не касаются значимых тем. Выйдя за

рамки непосредственного процесса переговоров, одна из сторон может предложить

идеи или организовать поддержку, которые смогут задать вектор развития и

повлиять на восприятие процесса второй стороной.

Действия признательности изменяют тональность или атмосферу, обеспечивая

большее сотрудничество в ходе обмена мнениями. Они влияют на динамику теневых

 переговоров, нейтрализуя враждебность и помогая сохранить лицо, — и таким

образом создают доверие и стимулируют к ведению диалога.

Эти стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут с переговоров

победителями, но помогут вывести забуксовавший процесс из тьмы негласных

демонстраций силы на свет истинного диалога.

Действия власти могут помочь неохотно вступающим в

переговоры понять, что им необходимо это сделать: они окажутся

в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не

сделают. Участники могут использовать три разновидности

действий власти. При помощи стимулов подчеркивается

предположительная ценность переговоров для второй стороны и

их преимущества. Посредством рычагов воздействия делается

упор на последствиях пробуксовывания переговоров для второй

стороны. И третьим действием власти, вербовкой союзников,

добавляется «громкость» стимулам или воздействиям. Вот в чем

заключаются эти стратегии.

Об исследованиях

МЫ УЗНАЛИ О ТЕНЕВЫХ ПЕРЕГОВОРАХ, опросив за более чем пять лет свыше 300

женщин-руководителей с целью оценить их опыт ведения формальных и неформальных

переговоров. Мы общались с юристами и банкирами, бухгалтерами и

предпринимателями, консультантами и маркетологами, руководителями проектов и

специалистами по работе с клиентами в разных отраслях и в компаниях разных типов.

И каждый раз мы задавали вопрос о самых лучших и худших случаях переговоров.

Описав эти варианты развития событий, опрошенные хотели обсудить с нами не только

то, что и почему сработало, но и то, как можно было лучше справиться с проблемной

ситуацией.

В ходе этих опросов и последующей работы над книгой «Теневые переговоры» (The

Shadow Negotiation) мы пришли к убеждению, что эти диалоги и результаты

исследований в равной степени касаются и мужчин, и женщин. Теневые переговоры —

это случаи, когда разрешаются вопросы паритета, или равноценности, сил. А паритет —

его наличие или отсутствие — в огромной степени определяет то, осуществятся ли

переговоры в принципе и если да, то на каких условиях.

Предлагать стимулы

В любых переговорах вторая сторона контролирует нечто

необходимое первой: деньги, время, сотрудничество,

коммуникацию и пр. Но самих по себе потребностей

переговорщика недостаточно, чтобы привлечь к процессу

другого. Вторая сторона должна осознать, какие преимущества в

результате получит она. Они могут быть необязательно

материальными, то есть очевидными непосредственно в

процессе, однако также способны отвечать потребностям второй

стороны. Руководитель высокотехнологичной компании Фиона

Суини быстро поняла эту динамику, начав неформальное

обсуждение жизненно необходимых организационных

изменений.

Вскоре после повышения до должности операционного

директора международной компании Суини осознала, что

процессы принятия решений требуют кардинальной

модернизации. Компания действовала в множестве сфер, однако

координация между ними даже по важнейшим вопросам была

мала. Сотрудники отдела продаж, чьи премии были привязаны к

валовым продажам, хватались за любую возможность,

практически не принимая во внимание возможности компании

по поставке. Производственное подразделение с трудом

втискивалось в нереалистичные сроки; бюджет и качество

страдали. У Суини не было ни полномочий, ни стремления

отдавать отделу продаж и производственному подразделению

приказ о сотрудничестве. Она была новичком в руководстве

корпорации; ее мало знали и ей не слишком доверяли.

Суини нужно было смягчить взаимодействие между отделом

продаж и производственным подразделением. Прежде всего она

скорректировала процесс выставления счетов, за три месяца

снизив процент ошибок с 7,1 до 2,4 и таким образом сократив

число претензий покупателей. Почти сразу же ее акции у обоих

подразделений взлетели. Далее, понимая, что отдел продаж менее

охотно пойдет на обсуждение любых изменений в процессе

принятия решений в организации, чем производственное

подразделение, она поработала над выставлением счетов в плане

ускорения оформления чеков на оплату текущих расходов с тем,

чтобы работники отдела продаж быстрее получали возмещение,

— и этот шаг привлек внимание всего отдела. Демонстрируя свою

ценность для отдела продаж и производственного подразделения,

Суини побудила обоих руководителей сотрудничать с ней для

отлаживания общего процесса принятия решений. (Подробнее

история кампании Фионы Суини по модернизации процессов

изложена во врезке «Теневая кампания».)

Создание ценности и ее наглядная демонстрация — это

ключевые действия власти в теневых переговорах. Их участник не

может позволить, чтобы вторая сторона сама изо всех сил

старалась осознать возможности. Если преимущества должны

оказать какое-то влияние на теневые переговоры, необходимо их

продемонстрировать. Когда ценность исчезает, пропадают также

влияние и сила переговорной позиции.

Оцените статус-кво

Абба Эвен, бывший министр иностранных дел Израиля, как-то

заметил, что любому прогрессивному развитию препятствует

«пламенный роман» дипломатов со статус-кво. Этот же роман

переносится и в любые рутинные переговоры на рабочем месте.

Когда человек считает, что переговоры потенциально могут

иметь для него плохие результаты, он, естественно, не горит

желанием ничего обсуждать. До тех пор, пока стоимость

невступления в переговоры не становится очевидной, уклонение

от проблемы будет более простой и безопасной тактикой.

Чтобы ситуация сдвинулась с места, статус-кво должен

восприниматься как менее привлекательный вариант. Оказывая

давление, участник переговоров может повышать стоимость

привычного способа ведения дел, пока оппонент не начнет

осознавать, что ситуация продолжит ухудшаться, если обе

стороны не вступят в диалог.

Именно так и поступила Карен Хартиг, одна из участниц

нашего исследования, когда начальник тянул время, не решая

вопрос о ее повышении. Мало того, что получение новой

должности не привело к увеличению заработной платы, ей еще

приходилось работать за двоих, потому что замену ей на прежней

должности так и не нашли. Хотя начальник продолжал заверять

Карен в своей поддержке, ситуация так и не менялась. Наконец

Хартиг настолько рассердилась, что позвонила хедхантеру.

Полученное в итоге предложение о работе дало ей достаточный

рычаг влияния, чтобы сдвинуть разговор с начальником с

мертвой точки. Он больше не мог позволить себе сохранять

статус-кво. Продемонстрировав, что у нее есть другие варианты,

она дала ему стимул — и обоснование для более настойчивого

обсуждения ее ситуации со своим руководителем и отделом

кадров.

Заручитесь поддержкой

Односторонние действия власти не всегда дают необходимый

эффект. Вторая сторона может не видеть существенных

преимуществ в переговорах либо потенциальные выгоды могут

быть недостаточно велики, чтобы вынудить ее изменить точку

зрения. Когда стимулам и рычагам давления не удается

стимулировать переговоры, их участник может заручиться

помощью союзников.

Союзники представляют собой большой потенциал при

ведении теневых переговоров. Они могут быть критически важны

в завоевании доверия и к тому же ощутимо подкрепляют уже

заявленные стимулы. Обеспечивая руководство или помогая в

решении проблем, они могут в выгодном свете представить

предложения участника еще до начала разговора. Как минимум

благодаря их уверенности вторая сторона будет готова слушать и

поймет, что несерьезное отношение к процессу может дорого

стоить.

Когда у члена эскадрильи Дэна Райли возникли затяжные

семейные проблемы, капитану ВВС понадобилось пересмотреть

график полетов. Вопрос, однако, имел исключительную важность,

поскольку требовал согласования с командиром авиакрыла, на

две ступени выше по командной вертикали. Если бы Райли

обратился к нему напрямую, то рисковал бы выставить своего

непосредственного начальника в дурном свете, поскольку

планирование готовности к полетам входило в его обязанности.

Чтобы преодолеть эту сложность, Райли представил черновик

своего предложения непосредственному командиру. Зная о

проблеме, Райли и его командир предвосхитили некоторые

возражения, которые могли бы возникнуть у командира

авиакрыла, а затем поставили его в известность об основных

сложностях, вызванных подобными ситуациями. Когда Райли в

итоге представил свое предложение командиру авиакрыла, оно

уже получило одобрение его непосредственного начальства, так

что уровень доверия к нему не ставился под сомнение,

рассматривалась только суть дела.

Действия процесса

До того как оказывать прямое влияние на теневые переговоры с

помощью действий власти, переговорщик может опробовать

другой вид стратегических действий — действия процесса. Они

призваны влиять на сам процесс переговоров и обладают

особенной эффективностью, когда стороны рискуют увязнуть в

ситуации подавления: решения принимаются без участия всех

заинтересованных лиц, коллеги прерывают на совещаниях,

отклоняют возражения либо присваивают идеи.

Теневая кампания

ОДИН-ЕДИНСТВЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ШАГ иногда спасает ситуацию. Их

совокупность, однако, может стимулировать переговоры на рабочем месте и привести к

решению проблемы.

Вспомним историю Фионы Суини, нового операционного директора, о которой мы уже

упоминали в этой статье. У нее не было ни полномочий, ни стремления отдать отделу

продаж и производственному подразделению своей компании приказ о сотрудничестве.

Вместо этого она совершила ряд стратегических действий, призванных повлиять на

процесс переговоров.

Действия власти

Заслужив доверие отдела продаж путем сокращения срока погашения счетов по оплате

текущих расходов, Суини поняла, что ей необходимо выйти на новый уровень, чтобы

изменить статус-кво, создающий сложности для отдела производства и вызывающий

недовольство у заказчиков. Было особенно важно оказать давление на отдел продаж,

поскольку неформальная система премирования, как и множество формальных, в

настоящее время работала на его сотрудников. Чтобы изменить баланс, Суини начала

на совещаниях с руководством обсуждать систему премирования, включавшую штрафы

для отдела продаж, если его сотрудники обещают больше, чем может осуществить

производство. Вместо того чтобы сразу же начать действовать в соответствии с этой

угрозой, она предложила создать рабочую группу на уровне подразделений, чтобы

изучить вопрос. Неудивительно, что отдел продаж захотел принять участие в ее работе.

Более того, генеральный директор поставил в известность ключевые фигуры, что он

поддерживает предложение Суини начислять бонусы на основе чистой прибыли, а не

валового дохода.

Действия процесса

Затем Суини перешла к установлению контроля над программой действий и

организацией поддержки тех изменений, которые они с генеральным директором

наметили. Она создала оперативную подгруппу, в которую вошли главы отделов

контроля качества и производства, задействовав союзников в двух сферах, которые

больше всего страдали от поведения отдела продаж. Вскоре они выработали общую

программу действий и начали согласованно работать над нейтрализацией влияния

отдела продаж на совещаниях руководства. В одном из случаев, например, Суини

предложила присваивать низкий приоритет заказам, которые предварительно не

согласованы с оперативной подгруппой. Отделы контроля качества и производства

решительно поддержали это предложение, и вскоре оно было внедрено. При помощи

этих действий процесса Суини создала коалицию, которая задала тон последующим

переговорам. Но она сделала и нечто большее.

Действия власти и процесса зачастую вызывают сопротивление второй стороны. Суини

не дала этому сопротивлению укорениться внутри отдела продаж при помощи ряда

действий признательности.

Действия признательности

Чтобы углубить свое понимание вопросов, по которым отдел продаж оказывал

сопротивление, Суини предложила проектно-плановой группе подразделения свой

производственный опыт. Оказав отделу продаж помощь в разработке новой модели

ценообразования и получения прибыли, она не просто улучшила взаимопонимание и

доверие команд по разные стороны стола переговоров, но также подготовила почву для

диалога по другим вопросам, а именно о необходимости внесения изменений в процесс

принятия решений в компании.

Что важнее всего, Суини никогда не вынуждала ни одного из участников процесса

терять лицо. Используя ряд стратегических действий, она помогла отделу продаж

осознать, что грядут перемены и лучше принять в них непосредственное участие и

повлиять на их ход, чем оказывать сопротивление. В итоге улучшение взаимодействия и

сотрудничества между подразделениями вылилось в увеличение как верхнего предела

доходов, так и прибыли. Благодаря повышению качества продукции и ускорению

доставки отдел продаж смог заработать больше денег, а производственное

подразделение избавилось от необходимости выполнять нереалистичные обещания,

которые давал отдел продаж. Все были счастливы — и заказчики, и генеральный

директор.

Хотя действия процесса не касаются содержательных

моментов переговоров, они напрямую влияют на то, как эти

моменты воспринимаются. Повестка дня, подготовительная

работа, последовательность, в которой выслушиваются идеи, —

все эти структурные элементы влияют на восприятие второй

стороной точек зрения и предложений. Оставаясь «за кадром»,

участник переговоров может посеять семена идей или заручиться

поддержкой до того, как возникнет окончательное представление

о расстановке сил. Уровень единодушия даже может возрасти

настолько, что интересы участника переговоров зададут тон

последующей дискуссии.

Сейте семена идей на раннем этапе

Иногда стороны просто отказываются и не слушают; какова бы ни

была причина, они не замечают отдельные комментарии.

Игнорирование в ходе переговоров — это необязательно

результат того, что вы говорите слишком мало или слишком

неуверенно. Когда идея приводит человека в замешательство, он

может демонстрировать негативную, защитную реакцию; а еще

идеи могут предлагаться чересчур настойчиво. Также

переговорщики не замечают то, что им знакомо: если они уже

слышали вашу речь или очень похожую на нее, то перестают

уделять словам внимание.

Инженер по ускорению процессов Джо Лопес столкнулся с

проблемой. Склонный пылко излагать свои идеи на совещаниях

по планированию, он начал замечать, что коллеги слушают его

невнимательно — а это серьезная проблема, ведь на подобных

мероприятиях распределяются финансовые ресурсы

подразделения. Чтобы исправить ситуацию, Лопес договорился с

коллегами о встречах один на один за ланчем. При каждом

удобном случае он упоминал о том, как от конкретного проекта

выиграет отдел другого руководителя и как их совместная работа

обеспечит его реализацию. В результате этого неформального

лоббирования интересов Лопес обнаружил, что ему больше не

требуется навязчиво рекламировать свои предложения на

совещаниях. Сократив число слов и снизив уровень децибелов, он

сделал так, что его идеи услышали.

Подобная предварительная работа позволяет переговорщику

повлиять на восприятие второй стороны в условиях, когда прямой

или агрессивный подход может вызвать сопротивление. Как

только семена идеи посеяны, они начнут влиять на то, как

ситуацию воспринимают все остальные, и не важно, насколько

глубоко они привержены своим собственным убеждениям и

идеям.

Перестройте процесс
Переговорщики неодинаково комфортно чувствуют себя в разных

условиях. Высококонкурентные подходы к решению проблем

дают преимущества участникам, которые умело блефуют, хорошо

знают правила игры, говорят громче всех, держатся до последнего

и быстрее всех принимают решения на ходу. Переговорщики,

которые неуютно себя чувствуют в таких игрищах, могут

переосмыслить условия, выведя ситуацию за границы личного

соперничества. Именно так решила поступить Маршия Филбин в

вопросе распределения пространства в ее компании.

Дополнительные площади и оборудование, как правило,

доставались тем, кто бился настойчивее всех, а Филбин никогда

не достигала успеха в переговорах. Также она полагала, что этот

процесс всегда сопровождался значительными

организационными расходами, поскольку лидеры групп

обыкновенно предоставляли управляющему зданием завышенные

цифры, что делало невозможной оценку реальных требований

компании.

Позиционируя себя как защитника интересов не только своего

отдела, но и компании в целом, Филбин предложила внести

изменения в процесс, поставив следующий вопрос: вместо того,

чтобы выделять место после серии отдельных переговоров с

управляющим площадями, почему бы сообща не создать

объективные критерии оценки потребностей? Руководство

согласилось, и вскоре Филбин возглавила комитет, созданный для

разработки нового свода правил. Вокруг критериев разгорелась

оживленная дискуссия, но Филбин теперь могла уводить ее из

сферы личной и эгоистичной заинтересованности, фокусируясь в

первую очередь на потребностях организации в целом.

Находясь в рамках организаций или групп, переговорщики

могут следовать устоявшимся схемам. Если голос одного из

переговорщиков постоянно заглушают в ходе дискуссии, его

активному участию препятствует какая-то особенность в

организации этих переговоров. Отдельные изменения в процессе

могут оказаться полезными, влияя на ход дискуссии и постановку

вопросов.

Добивайтесь согласия

Независимо от того, сколь высокую ступеньку иерархической

лестницы в организации занимает переговорщик, не всегда

возможно (или мудро) навязывать изменения группе в приказном

порядке. Неофициально лоббируя определенные интересы,

переговорщик может начать добиваться согласия еще до начала

формального обсуждения. В отличие от первого действия

процесса, нацеленного на то, чтобы заставить выслушать ваши

идеи, достижение согласия порождает деятельность по

привлечению всех к участию в дискуссии за рамками

обсуждаемых вопросов. Растущая поддержка оставляет скептиков

в одиночестве, все более усложняя продолжение противостояния.

Более того, когда договоренность уже достигнута в

неофициальном порядке, стороннику становится сложно (хотя не

всегда невозможно) публично перейти на другую сторону.

К примеру, интересно, как генеральный директор

быстрорастущей биотехнологической компании Марк Чапин

последовательно добивался одобрения своей идеи включить в

структуру существующей организации недавно приобретенную

небольшую научно-исследовательскую компанию. Он

преследовал две цели — сохранить кадровый потенциал

приобретенной фирмы и рационализировать процесс

финансирования исследований. Вторая цель шла вразрез с первой

и угрожала оттолкнуть новых ученых. Чтобы ослабить

потенциальный конфликт, Чапин сконцентрировал свое

внимание на теневых переговорах. Прежде всего он с глазу на

глаз переговорил с ключевыми членами совета директоров и

научных подразделений обеих компаний. Эти частные разговоры

позволили ему создать стратегический план и понять, где он

может найти поддержку, а где, скорее всего, столкнется с

сопротивлением. На следующем этапе переговоров Чапин уделил

особое внимание тому, в каком порядке общаться с

сотрудниками. Начав с человека, максимально готового

поддержать его, он смог добиться, что ключевые игроки один за

другим согласились с обозначенной им повесткой дня еще до

того, как противостоящие фракции смогли образовать коалицию.

Эти предварительные встречи сформировали его образ как

человека, ориентированного на сотрудничество, — и, что не

менее важно, влиятельного сторонника увеличения бюджета на

научные исследования. Сначала добившись вовлеченности в

частном порядке, Чапин обнаружил, что ему не нужно

использовать свою должность, чтобы диктовать условия, когда

основные участники наконец сели за стол переговоров, чтобы

обсудить план интеграции.

Действия признательности

Действия власти оказывают влияние на вторую сторону, так что

разговор сдвигается с мертвой точки. Действия процесса

ориентированы на изменение основных правил, по которым

ведутся переговоры. Но все же диалог может забуксовать. Два

сильных защитника собственных взглядов могут оказаться

загнаны каждый в свой угол, либо одна из сторон, сделав (даже

непреднамеренно) ставку на защитную позицию, может

продолжать сопротивляться или чинить препятствия. Если

участники концентрируются исключительно на собственных

требованиях, коммуникация способна ухудшиться, приобрести

враждебный тон или просто оборваться. Настороженность душит

любой откровенный обмен мнениями, а без открытости стороны

не смогут совместно проработать вопросы или выявить реально

существующий конфликт.
 Действия признательности разрывают этот цикл. Они

целенаправленно формируют доверие и побуждают вторую

сторону к участию в диалоге. Действия признательности не

просто изменяют динамику теневых переговоров, прекращая

противостояние, — они также внушают тайную надежду. Когда

переговорщики демонстрируют, что ценят опасения, ситуацию и

«лицо» другого, они открывают новые перспективы для

переговоров, а также мнений, идей и чувств, которые формируют

эти перспективы. Действия признательности поощряют открытую

коммуникацию, позволяющую проявить несходство

потребностей и взглядов без личных разногласий. Зачастую

участники впоследствии обнаруживают, что проблема, о которой

они беспокоились, — это не глубинный конфликт, а лишь один из

его симптомов. Иногда, чтобы переговоры смогли продвинуться к

общему решению, их участники должны почувствовать

взаимозависимость — осознать, в чем их интересы и потребности

совпадают. Общая проблема затем может стать основой для

выработки нестандартного решения.

Помогите второй стороне сохранить лицо

Имидж заботит каждого. То, как переговорщики выглядят в своих

собственных глазах и в глазах значимых людей, зачастую играет

настолько же важную роль, как и детали соглашения. В

действительности эти моменты часто взаимосвязаны. «Лицо»

включает в себя то, что люди сами в себе ценят, и те качества,

которые они хотят продемонстрировать окружающим. Участники

переговоров прикладывают огромные усилия, желая сохранить

лицо. Они упорно сражаются даже при плохих раскладах, лишь

бы не подвести тех, кто на них рассчитывает. Если один

переговорщик грубо попирает самоуважение другого (в

присутствии босса или коллеги либо даже наедине), его

требования, скорее всего, отвергнут.

 Забота о том, чтобы вторая сторона сохранила лицо, приносит

больше, чем нейтрализация противодействия: она закладывает

фундамент доверия. Она свидетельствует о том, что один

переговорщик уважает цели второго и не станет делать ничего,

чтобы поставить его в неудобное положение или

скомпрометировать. Проявляя подобную заботу, вы ничего не

теряете, однако, как обнаружил Сэм Ньютон, получаете,

возможно, единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки.

Новому руководителю Сэма, пришедшему из сферы финансов,

недоставало опыта в производственном аспекте бизнеса. Во время

совещаний в отделе, на которых обсуждались графики

реализации проектов и финансирование, он всегда отвергал идеи

Ньютона. Вскоре это стало привычным делом: как только Сэм

начинал высказывать предложение, руководитель накладывал

категорическое вето еще до того, как подчиненный договорит.

Расстроенный Ньютон прикладывал все больше сил, но лишь

сталкивался с постоянно растущим сопротивлением. Наконец он

отступил на шаг назад и взглянул на ситуацию с точки зрения

босса. Механическое утверждение предложений Ньютона могло

представляться тому знаком слабости в тот момент, когда ему все

еще приходилось доказывать свои права на занимаемую

должность. С этого момента Сэм пошел другим путем. Вместо

того чтобы высказывать одиночную идею, он предлагал

несколько вариантов и констатировал, что окончательное

решение остается за руководителем. И постепенно тот чувствовал

все меньше потребности утверждать свой авторитет и начал

положительно реагировать.

Сохранять лицо необходимо не только боссам; коллегам и

подчиненным — тоже. Члены команды избегают тех, кто при

первом намеке на сложности отфутболивает проблему наверх и

создает видимость, что никто из коллег не способен предложить

решение. Подчиненные замалчивают свое истинное мнение, если

до того руководитель унизил их достоинство или вел себя

безапелляционно. Внимание к сохранению лица на рабочем

месте — показатель уважения к другому человеку, какую бы роль

в компании он ни играл. Это уважение распространяется и на

теневые переговоры.

Поддерживайте диалог

Иногда разговоры не двигаются с мертвой точки, потому что

одному из участников еще не пришло время принимать решение

(возможно, ему недостаточно информации или он просто не

готов). У людей находятся веские причины (рациональные как

минимум с их точки зрения) думать, что вступать в дискуссию

еще не время. Признание этих умонастроений не означает отказа

от переговоров или их откладывания. Напротив, это

предполагает, что переговорщик будет поддерживать диалог, не

настаивая на немедленном согласии. Это действие

признательности дает возможность получить дополнительную

информацию и предоставляет второй стороне больше времени на

переосмысление идей и корректировку первоначальных

намерений.

Франческа Росси не сомневалась, что, пока она не начнет

держать линию коммуникаций открытой, обсуждения лучшего

пути роста ее фирмы — производителя ПО будут срываться.

Компания недавно решила расширяться путем приобретения

многообещающих приложений на стороне, а не посредством их

самостоятельной разработки с нуля. Росси, возглавляющая отдел

стратегического развития, нацелилась на маленький стартап,

создавший ультрасовременное ПО для офисных компьютеров,

которое помогает контролировать электроприборы. Руководитель

исследовательской группы, мягко говоря, не испытывал

энтузиазма при мысли приобрести эту фирму. Он сомневался в

коммерческой жизнеспособности продукта и не был уверен, что

спрос когда-либо оправдает стоимость покупки.

 Нуждаясь в его сотрудничестве, Росси замедлила темп. Вместо

того чтобы активно пропагандировать приобретение, она начала

работу «за кадром» с разработчиками ПО из стартапа и

аналитиками отрасли. По мере того как Росси собирала все

больше материала в поддержку потенциала приложения, она

постепенно вновь привлекала руководителя исследовательской

группы к обсуждению. Он отказался от противодействия, когда

аналитики убедили его, что это приобретение не просто не

подорвет авторитет его подразделения, но, напротив, его

упрочит. Действие признательности со стороны Росси дало ему

дополнительную информацию и время для переоценки

первоначальной позиции.

Не все принимают решения быстро. Иногда люди не могут

выйти за рамки своих первоначальных идей или предубеждений.

Имея время внимательно обдумать вопросы, они могут в итоге

сменить курс и проявить бльшую готовность к переговорам.

Поскольку никто не настаивает на решении и не вынуждает

принять предупредительное заключение (пока участники

продолжают диалог), существует вероятность, что сопротивление

исчезнет. То, что кажется неразумным на одном этапе

переговоров, может стать более приемлемым на другом. Действия

признательности, которые поддерживают диалог, позволяют

второй стороне продвигаться с комфортной для нее скоростью.

Привлекайте новые точки зрения

Один из крупнейших барьеров на пути эффективных переговоров

и главная причина застревания в мертвой точке — склонность

участников попадать в ловушку собственных взглядов. Уж

слишком это просто для людей — сверх всякой меры цепляться за

свое мнение. Действуя в своем тесном профессиональном мирке,

они говорят себе, что они правы, а другой неправ. Они

принимают во внимание преимущества своей собственной

позиции, но пренебрегают обоснованными возражениями

оппонента. Они настаивают на своей точке зрения, повторяя

один и тот же аргумент, и, возможно, не замечают, что их просто

не слушают.

С уверенностью можно предположить, что вторая сторона

настолько же уверена в обоснованности своих требований. Более

того, участники могут только строить догадки относительно задач

второй стороны — невысказанных или каких-то еще. Действия

признательности, выявляющие точки зрения других, помогают

переговорщикам понять, почему вторая сторона испытывает те

или иные чувства. Но эти действия не просто служат

вспомогательной цели, они не только добавляют информации в

арсенал переговорщика. Они говорят другой стороне о важности

различий во мнениях и точках зрения. Создавая возможности для

обнаружения нового и неожиданного, действия признательности

могут сдвинуть переговоры с мертвой точки. Когда понимание на

обеих сторонах стола переговоров углубляется, повышается

вероятность достижения обоюдного согласия.

Все были согласны с тем, что совместный проект, о котором

договаривалась руководитель организации поддержки

здоровья[2] Донна Хичкок со страховой компанией,

соответствовал целям обеих организаций. Организация

поддержки здоровья могла расширить базу пациентов, а

страховщики — охват.

Хотя эта сделка хорошо выглядела на бумаге, ее внедрение на

практике забуксовало. Хичкок не могла понять, откуда и почему

возникло сопротивление. В попытке разморозить ситуацию она

собрала совещание, пригласив коллегу из страховой компании.

Кратко изложив информацию, Хичкок спросила, есть ли какие-то

непредвиденные последствия, вызванные этим совместным

предприятием и влияющие на организацию страховщика или

рабочую деятельность собеседника. Это действие

признательности наконец-то сдвинуло дело с мертвой точки. Как

она узнала, новое соглашение добавило работы уже

перегруженным отделам страховщика, но пока не принесло

дополнительных доходов, которые позволили бы нанять

дополнительный персонал. Что еще более важно, бремя

увеличившегося объема работы легло на плечи ее собеседника.

Хичкок выразила в связи с этим искреннее сочувствие.

Увеличение объема работы было обоснованным препятствием

для успешной реализации совместного проекта. Когда она поняла

причины, стоящие за противодействием оппонента, они смогли

разработать стратегию для снижения перегруженности отделов,

пока не появится дополнительный доход.

С помощью этих действий признательности — активного

привлечения идей и точек зрения второй стороны, признания их

важности и демонстрации того, что их принимают всерьез, —

переговорщики могут побудить вторую сторону работать вместе с

ними, а не против них.

Переговоры — это больше, чем торг по тому или иному вопросу и

выработка решений. Теневые переговоры, хотя их зачастую

упускают из виду, являются критически важной составной

частью. То, какие именно действия использует переговорщик —

власти, процесса или признательности, зависит от требований

конкретной ситуации. Действия власти побуждают вторую

сторону в первую очередь осознать необходимость дискуссии.

Они помогают усадить сопротивляющегося участника за стол

переговоров. Действия процесса создают среду, в которой

переговорщик может задать проблематику и динамику

переговоров, чтобы более эффективно отстаивать свою позицию.

Действия признательности включают вторую сторону в

совместный обмен мнениями, создавая доверие и открытость в

ходе теневых переговоров. В то время как действия власти и

процесса могут задать правильное направление в начале

переговоров, действия признательности помогут сдвинуть дело с

мертвой точки, когда переговоры уже в разгаре. Расширяя рамки

обсуждения, действия признательности также могут привести к

возникновению нестандартных решений. Используемые в

одиночку или совместно, стратегические действия в теневых

переговорах могут определить исход дела по тому или иному

вопросу.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2001 года.

15 правил переговоров насчет

предложения о работе

Дипак Малхотра

ПЕРЕГОВОРЫ ПРИ НАЙМЕ НА РАБОТУ редко бывают простыми.

Рассмотрим три типичных сценария.

Вы дошли до третьего тура собеседований в компании,

которая вам нравится, но тут поступает предложение от еще

более привлекательной для вас фирмы. И вдруг сотрудник службы

персонала первой из компаний говорит: «Вы знаете, у нас много

кандидатов. Вы нам нравитесь, и надеюсь, наша симпатия

взаимна. Если мы сделаем вам конкурентоспособное

предложение, вы его примете?»

Вы получили предложение о работе, которую хотели бы

выполнять, но с зарплатой ниже, чем, по вашему мнению, вы

заслуживаете. Вы спрашиваете потенциального руководителя,

возможно ли это как-то изменить. «Обычно мы не берем на

работу людей вашей квалификации, и у нас тут другая культура,

— слышите вы в ответ. — Эта работа не сводится к

зарабатыванию денег. Вы хотите сказать, что не примете

предложение, пока мы не увеличим сумму?»

Вы счастливо проработали в своей компании три года, но вот

позвонил сотрудник кадрового агентства, который утверждает,

что в другом месте вы сможете зарабатывать куда больше. Вы не

хотите увольняться, но ожидаете, что ваши усилия будут

оценивать по справедливости, так что намерены просить о

прибавке. К сожалению, бюджет ограничен, а ваш босс плохо

реагирует, когда сотрудники пытаются апеллировать к сторонним

предложениям. Как вы поступите?

Каждая из этих ситуаций по-своему сложна — и

демонстрирует, насколько непростыми могут быть переговоры о

работе. Во многих компаниях денежное вознаграждение все чаще

принимает форму акций, премий и бонусов, привязанных к

результативности как конкретного работника, так и

подразделения. При найме персонала со степенью МВА все

больше компаний применяют «взрывные» предложения[3] либо

скользящие бонусы при подписании контракта, зависящие от

того, когда именно кандидат принимает предложение, а это

усложняет попытки сравнить варианты. При постоянном росте

мобильности на высшем уровне руководства люди,

конкурирующие за сходные должности, зачастую очень сильно

отличаются по опыту, сильным сторонам и предыдущим уровням

зарплаты, что усложняет нанимателям установление норм или

создание стандартных пакетов.

Кроме того, в некоторых отраслях из-за слабо развитого рынка

рабочей силы у кандидатов меньше вариантов и рычагов

влияния, что позволяет нанимателям жестче диктовать условия.

Безработные или те, чья занятость в настоящий момент выглядит

сомнительной, видят, что сила их переговорной позиции еще

больше ослабляется.

Но сложность рынка труда создает возможности для тех, кто

мастерски ведет переговоры об условиях приема на работу. В

конце концов, переговоры играют максимально важную роль в

тех случаях, когда существует многообразие возможных исходов.

Как преподаватель, изучающий эту тему и ведущий данный

предмет, я часто советую своим настоящим и бывшим студентам

зондировать почву. Несколько лет я предлагал своим студентам

ознакомиться с презентацией на эту тему. (Вы можете посмотреть

видео лекции на сайте www.NegotiateYourOffer.com.) Каждая

ситуация уникальна, но есть стратегии, тактики и принципы,

которые помогут вам решить вопросы, часто возникающие в ходе

переговоров с работодателями. Далее приведены 15 правил,

которые станут вашим ориентиром в этих обсуждениях.

Идея вкратце

В некоторых отраслях из-за слабо развитого рынка рабочей силы у кандидатов

меньше вариантов и рычагов влияния, что позволяет нанимателям жестче диктовать

условия. Безработные или те, чья занятость в настоящий момент выглядит

сомнительной, видят, что сила их переговорной позиции еще больше ослабляется.

Но сложность рынка труда создает возможности для тех, кто мастерски ведет

переговоры об условиях приема на работу. Роль переговоров максимальна в тех

случаях, когда существует многообразие возможных исходов. Существует 15 правил

переговоров насчет предложения о работе. Одно из них заключается в том, что «не

стоит недооценивать важность умения располагать к себе», что значит справляться с

неизбежными моментами неловкости в переговорах, сохранять настойчивость, не

превращаясь в зануду, и понимать, как собеседник отреагирует на вашу манеру

вести разговор. Еще одно правило — «четко дайте понять, что работодатель может на

вас рассчитывать». Обозначьте, что серьезно относитесь к возможности принять

предложение работодателя, и не отбивайте у него охоту попытаться вас завоевать,

заставив его предположить, что у вас слишком много вариантов получше. Еще вам

следует «быть готовыми к неудобным вопросам» наподобие «Наша компания —

идеальный выбор для вас?». Не лгите и не старайтесь произвести слишком хорошее

впечатление, чтобы не потерять рычаг влияния. И «рассматривайте вопрос в целом»,

включая льготы и привилегии предложения, местоположение, возможности роста и

гибкость подхода к рабочему времени, а не только одну зарплату. Эти и другие

советы могут помочь вам достичь тех условий приема на работу, которых вы хотите.

Правила

Не стоит недооценивать важность умения располагать к себе

Это правило кажется заурядным, но оно критически важно: люди

станут за вас бороться, только если вы им понравитесь. Любое

ваше действие в ходе переговоров, снижающее симпатию к вам,

сокращает и шанс того, что вторая сторона постарается сделать

вам наилучшее предложение. Это не значит просто быть

вежливым — это значит справляться с неизбежными моментами

неловкости в переговорах, например, просить то, чего вы хотите,

не показавшись жадным, указывать на недостатки предложения

так, чтобы вас не сочли мелочным, сохранять настойчивость, не

превращаясь в зануду. Участники переговоров, как правило,

могут избежать этих ловушек, поняв (например,

попрактиковавшись в подобных диалогах с друзьями), как

собеседник отреагирует на их манеру вести разговор.

Помогите собеседнику понять, почему вы заслуживаете того,

о чем просите

Просто расположить к себе собеседника недостаточно. Он также

должен счесть, что вы заслуживаете желаемого вами. Никогда не

думайте, что ваше предложение говорит само за себя, — всегда

сами рассказывайте сопутствующую историю. Не просто

заявляйте о своем желании (скажем, 15% прибавки к зарплате

или возможность работать удаленно один день в неделю) — четко

объясните, почему это оправданно (причины, по которым вы

заслуживаете получать больше, чем остальные, кого можно было

бы нанять, или то, что ваши дети рано возвращаются из школы по

пятницам). Если вам нечем подкрепить свое требование,

возможно, выдвигать его неразумно. Опять же, помните о

неизбежных моментах нестыковок между стремлением

расположить к себе и объяснениями, почему вы заслуживаете

большего: намек на то, что вы исключительно ценны, может

создать впечатление, что вы заносчивы, если вы заранее не

продумаете, как преподнести информацию наилучшим образом.

Четко дайте понять, что работодатель может на вас

рассчитывать

Никто не хочет тратить политический или социальный капитал

на то, чтобы одобрить сильное предложение или улучшение

условий, если подозревает, что в итоге вы все равно собираетесь

сказать «Нет, спасибо». Кому захочется быть ширмой для какой-то

другой компании? Если вы собираетесь вести переговоры об

улучшении условий, четко дайте понять, что серьезны в своем

намерении здесь работать. Иногда можно подогреть интерес

работодателя, объяснив, что вы интересны всем. Но чем активнее

вы разыгрываете эту карту, тем с большей вероятностью он

подумает: «Раз уж он все равно нам не достанется, к чему из кожи

вон лезть?» Если вы планируете упомянуть обо всех вариантах,

что у вас есть, используя это как рычаг влияния, стоит сохранить

баланс, сказав, почему (или при каких условиях) вы будете рады

отказаться от них и принять предложение.

Понимайте визави за столом переговоров

Переговоры ведут не компании — их ведут люди. И перед тем как

вы сможете оказать влияние на собеседника, вам необходимо его

понять. Каковы его интересы и личные соображения? Например,

переговоры с вероятным руководителем очень отличаются от

переговоров с сотрудником отдела персонала. Возможно,

последнего вы сможете позволить себе забросать вопросами о

деталях предложения, но не захотите раздражать того, кто может

стать вашим начальником, требованиями, которые кажутся

мелочными. С другой стороны, сотруднику отдела персонала,

может быть, надо взять на работу 10 человек, так что ему не

слишком хочется создавать прецедент, а вот босс, который

больше выиграет от того, что вы присоединитесь к компании,

может кинуться в бой за особые условия для вас.

Понимайте ограничения второй стороны

Возможно, вы понравились собеседнику. И может быть, он

считает, что вы заслуживаете всего, чего хотите. Но все же у него

может не быть возможности дать это вам. Почему? Потому что у

него могут быть нерушимые ограничения, такие как потолок

заработной платы, которые, сколько ни веди переговоры, не

преодолеть. Ваша задача — выяснить, где коррективы внести

возможно, а где — нет. Если, например, вы разговариваете с

представителем крупной компании, принимающим 20

сотрудников аналогичной специальности одновременно, он,

вероятно, не сможет дать вам зарплату выше, чем всем

остальным. Однако способен проявить гибкость в отношении

даты начала работы, времени отпуска и бонусов при подписании

контракта. С другой стороны, если вы ведете переговоры с

компанией меньшего размера, которая никогда еще никого не

нанимала на вашу должность, тут может появиться возможность

корректировки начального уровня зарплаты или названия

должности, но не других моментов. Чем лучше вы поймете

ограничения, тем больше вероятность, что вы получите

возможность предложить варианты, решающие проблемы обеих

сторон.

Будьте готовы к неудобным вопросам

Многих кандидатов на должность атакуют вопросами, которых

они надеялись не услышать: «У вас есть другие предложения?»,

«Если мы сделаем вам предложение завтра, вы его примете?»,

«Наша компания — идеальный выбор для вас?». Если вы не

подготовились, то, вероятно, неуклюже ответите что-то

обтекаемое или, что хуже, скажете неправду. Мой вам совет:

никогда не лгите на переговорах. Зачастую это может обернуться

не в вашу пользу; если даже такого не произойдет, это все равно

неэтично. Есть и еще один риск: столкнувшись с неудобным

вопросом, вы, возможно, слишком сильно постараетесь

произвести хорошее впечатление на собеседника, и это

закончится потерей рычага влияния. Дело вот в чем: необходимо

заранее приготовиться к вопросам и темам, которые вызовут у

вас желание защищаться, дискомфорт или выявят ваши слабые

стороны. Ваша цель — отвечать честно и при этом не производить

впечатления непривлекательного кандидата — и не слишком

терять силу своей переговорной позиции. Если вы заранее

продумали ответы на сложные вопросы, скорее всего, вы успешно

реализуете все эти цели.

Концентрируйтесь на намерении спрашивающего, а не на

самом вопросе

Если, невзирая на подготовку, к вам подошли с неожиданного

угла, помните эту простую истину: важен не сам вопрос, а

намерения, стоящие за ним. Зачастую сам вопрос сложен, а вот

намерения задающего его безвредны. Работодатель,

спрашивающий, готовы ли вы немедленно принять предложение

о работе, может просто хотеть знать, действительно ли вам

нравится эта работа, а не пытаться загнать вас в угол. Вопрос, есть

ли у вас другие предложения, может быть задан не для того,

чтобы выявить слабость альтернативных вариантов, а просто из

желания узнать, как именно вы ведете поиск работы и есть ли у

компании шанс вас заполучить. Если вам не нравится вопрос, не

предполагайте худшего. Старайтесь ответить в соответствии с

предполагаемым вами намерением или попросите прояснить,

какую именно проблему говорящий с вами пытается решить.

Если вы вступите в открытый диалог об интересах и проявите

желание помочь собеседнику решить имеющийся у него вопрос,

вы оба окажетесь в выигрыше.

Рассматривайте вопрос в целом

К сожалению, для многих «вести переговоры о работе» и «вести

переговоры о зарплате» — это синонимы. Но большая часть

вашей удовлетворенности работой появится от других факторов,

о которых вы сможете договориться, — и возможно, это будет

даже проще, чем в случае переговоров о размере зарплаты. Не

зацикливайтесь на деньгах. Концентрируйтесь на ценности

сделки в целом: обязанности, местоположение, командировки,

варьирование количества рабочих часов, возможности роста и

продвижения по карьерной лестнице, льготы и привилегии,

возможность продолжения обучения и т.д. Думайте не только о

том, какое вознаграждение хотите получить, но и когда. Вы

можете решить придерживаться курса, где оплата сейчас менее

привлекательна, но позднее вы окажетесь в более выгодном

положении.

Обсуждайте многочисленные аспекты одновременно, а не

последовательно

Если вам делают предложение и вы обоснованно беспокоитесь в

отношении каких-то его деталей, обычно лучше сразу предложить

все свои коррективы одновременно. Не надо говорить «Зарплата

низковата. Вы можете что-то с этим поделать?», а затем, когда

собеседник уладил этот вопрос, отвечать «Спасибо. Теперь мне бы

хотелось обсудить еще пару моментов…». Если сначала вы

попросите только о чем-то одном, визави может предположить:

если он решит этот вопрос, вы будете готовы принять

предложение (или как минимум принять решение). Если вы

продолжите снова и снова повторять «И еще один нюанс…», он

вряд ли сохранит щедрость или понимание. Более того, если у вас

несколько пожеланий, не просто упомяните, что вы хотите А, Б, В

и Г, — также дайте понять относительную важность каждого из

моментов для вас. Иначе представитель работодателя может

выбрать две наименее важные для вас вещи, которые легко

сможет обеспечить, и чувствовать, что наполовину удовлетворил

ваши требования. Тогда вы получите ненамного лучшее

предложение, а ваш партнер по переговорам будет думать, что

сделал свою работу.

В переговорах насчет предложения о работе женщины

оказываются в невыгодном положении. Помочь

способна стратегия «я/мы»

Ханна Райли Боулз

Как считается в некоторых исследованиях, социальные издержки переговоров о

повышении заработной платы как части переговоров, касающихся работы, для женщин

выше, чем для мужчин. Другими словами, и женщины, и мужчины испытывают меньше

желания сотрудничать с женщиной, которая пыталась вести такие переговоры, чем с

той, которая их не вела. Мужчины определенно могут слишком далеко заходить и

портить отношения со второй стороной переговорного процесса. Однако исследования

показывают, что обычно не важно, начинает мужчина переговоры или нет (желание

нанимающего руководителя работать с ним остается одинаковым), тогда как женщина

в определенной мере рискует, вступая на почву возможной утраты симпатии к себе.

Важно понять результаты этого исследования, прежде чем критиковать женщин (или

прежде чем они начнут критиковать сами себя) за неохоту вступать в переговоры.

Основа их скрытности — четкое понимание условий окружающей среды. Женщины,

боящиеся вступать в переговоры, вероятно, интуитивно (и правильно) чувствуют, что

просьба о повышении зарплаты наверняка поставит их в социально сложную ситуацию.

Так что не стоит винить женщин в опасливом отношении к переговорам. Но, может, у

них есть способ как-то изменить ситуацию? К счастью, да.

Переговоры в интересах другого человека считаются уместным поведением для

женщины. Как показывает исследование, женщины успешнее действуют (например,

достигают соглашения о повышении зарплаты), когда их роль состоит в отстаивании

интересов других, нежели чем собственных. Таким образом, одна из тактик, способных

оказаться эффективными, состоит в том, чтобы создать то, что называется

«относительное основание», или основание «я/мы». Эта стратегия предполагает, что вы

просите о том, чего хотите, и одновременно даете понять собеседнику, что также

понимаете его точку зрения. Как это работает?

Во-первых, объясните, почему — с точки зрения второй стороны — ваше вступление в

переговоры оправданно. Как рассказывала Шерил Сэндберг, в разговоре с

представителями Facebook она сказала потенциальным работодателям: «Конечно, вы

понимаете, что хотите взять меня на работу, чтобы я возглавила вашу команду по

сопровождению сделок; а значит, вам надо, чтобы я была хорошим переговорщиком».

Сэндберг обосновала, что переговоры — это важная часть той должности, на которую

она претендовала. Если бы она не продемонстрировала свою способность вести

переговоры, руководство Facebook должно было выжить из ума, чтобы взять ее. Она

называет эту стратегию «думай самостоятельно, действуй совместно».

Во-вторых, дайте понять своему визави, что для вас важны интересы организации в

целом. После замечания о том, что Facebook должно требоваться, чтобы она хорошо

вела переговоры, Сэндберг продолжила: «Вы и я больше никогда не окажемся по разные

стороны стола переговоров». Другими словами, «я ясно даю понять, что мы в одной

команде».
В экспериментальном исследовании, в ходе которого изучалось восприятие сценариев

переговоров, мы обнаружили, что использование относительного основания помогало

женщинам получить желаемое и при этом избежать осуждения социума. Один из

успешных тестовых сценариев напоминал переговоры Сэндберг, но был создан более

юной работницей: «Я не знаю, насколько типично для людей моего уровня вести

переговоры, но надеюсь, что вы сочтете мои умения в этом деле тем важным моментом,

который я смогу реализовать в работе». (Я не предлагаю женщинам использовать эти

сценарии дословно. Адаптируйте стратегию «я/мы» к своей конкретной ситуации, так

чтобы все звучало естественно для вас.)

Когда объяснение в рамках сценария о том, почему женщина вступает в переговоры,

казалось оправданным, оценивающие были в большей степени склонны удовлетворить

запрос о повышении зарплаты (по сравнению со случаями, когда женщина вступала в

переговоры без подобного объяснения). Когда сценарий апеллировал к

взаимоотношениям в организации, оценивающие были более склонны работать с этой

женщиной. И действительно, значимой разницы между желанием работать с

кандидаткой на вакансию, вступавшей в переговоры с использованием относительного

основания, по сравнению с соискательницами, которые в переговоры вообще не

вступали, выявлено не было.

Не каждое оправданное объяснение вступления в переговоры работает в пользу

женщин. Например, мы изучали многочисленные сценарии переговоров о поднятии

зарплаты, основанные на предложениях извне (некоторые из них даже предполагали,

что новое предложение о работе только что свалилось на голову). Но во всех случаях

предположение, что сотрудница покинет компанию, если условия ей не подойдут,

похоже, подрывало впечатление, что ей есть дело до организации в целом. В результате

оценивающие сообщали о том, что более склонны дать женщине со сторонним

предложением прибавку, но не склонны работать с ней.

Я признаю, что эта идея использования относительного обоснования обижает

некоторых женщин. Она заставляет их чувствовать, что они подчиняются

несправедливым стереотипам или просто ведут себя неискренне. Я поддерживаю эту

реакцию. В ходе исследования мы были удивлены, насколько тяжело снизить

воздействие отрицательной реакции на то, что женщины вступают в переговоры.

Просить о желаемом с точки зрения, которую вторая сторона сочтет обоснованной и

взаимовыгодной, — это хороший совет для любого переговорщика, мужчина он или

женщина. Но для женщин он особенно полезен, поскольку способен смягчить реальные

социальные издержки защиты собственных интересов. Рассказывая об этом

исследовании, я надеюсь пролить свет на эту форму предвзятого отношения.

Большинство людей не хотят дискриминировать других. Повысив свою осознанность в

ходе переговоров и при оценивании, мы сможем постараться ликвидировать это

гендерное неравенство.

По материалам статьи «Почему женщины не вступают в переговоры насчет

предложений о работе» (Why Women Don’t Negotiate Their Job Offers), опубликованной на

hbr.org 19 июня 2014 года.

Не ведите переговоры ради переговоров

Поборите искушение доказать, что вы великий переговорщик.

Студенты курса МВА, которые только что прошли курс по

переговорам, повально страдают от этой проблемы: они как

безумные ввязываются в переговоры при первой же возможности

получить работу у перспективного работодателя. Мой вам совет:

если что-то для вас важно, без всяких сомнений начинайте

переговоры. Но не торгуйтесь по каждому пустяку. Борьба за то,

чтобы получить чуть-чуть больше, может действовать людям на

нервы — и способна ограничить вашу способность вести

переговоры с компанией на более позднем этапе вашей карьеры,

когда это, возможно, будет важнее.

Тщательно обдумайте время действия предложений

Выходя на поиски работы, вы зачастую хотите получить хотя бы

одно предложение, чтобы почувствовать уверенность. Это

особенно верно для тех, кто оканчивает вуз: все ходят по

собеседованиям, а кое-кто празднует первые победы. По иронии,

раннее получение предложения может стать проблемой: раз

компания его сделала, она будет ожидать более или менее

быстрого ответа. Если вы хотите рассмотреть много

предложений, полезно более-менее синхронизировать их по

времени. Так что не бойтесь замедлить процесс с одним

потенциальным работодателем и ускорить с другим, чтобы все

варианты оказались у вас на руках одновременно. Это тоже

требует сохранения баланса: если вы слишком затягиваете или

чересчур настойчивы, компания может потерять к вам интерес и

взять на работу кого-то другого. Но существуют хитроумные

способы решить подобные проблемы. Если вы хотите помедлить с

предложением, можете попросить о дальнейшем собеседовании

— втором или третьем.

Избегайте, игнорируйте или сглаживайте любые

ультиматумы

Люди не любят слышать «Сделай так, иначе…». Избегайте ставить

ультиматумы. Иногда мы поступаем так без всякого умысла —

просто пытаясь продемонстрировать силу или будучи

раздраженными, и тогда все идет не так. Ваш визави может

повести себя аналогичным образом. Мой личный подход в

ситуации, когда мне выдвигают ультиматум, — игнорировать его:

в какой-то момент выдвинувший его человек осознает, что это

может сорвать дело, и захочет взять свои слова обратно. Он куда

легче это сделает, не теряя лица, если ничего так и не

обсуждалось. Если вам ответили «Мы никогда на это не пойдем»,

не зацикливайтесь и не вынуждайте собеседника это повторять.

Вместо этого можно сказать «Я понимаю, насколько это может

быть трудно, учитывая нашу сегодняшнюю ситуацию. Возможно,

мы можем обсудить Б, В и Г». Сделайте вид, что ультиматум вам

вообще не выдвигали, и не дайте собеседнику слишком

упорствовать в этом вопросе. Если это сделать действительно

нереально, со временем вам все объяснят.

Помните: собеседник не стремится вас разозлить

Жесткие переговоры о размере зарплаты или долгое промедление

в подтверждении официального предложения о работе могут

заставить вас считать, что потенциальный работодатель имеет на

вас зуб. Но если вы достаточно далеко углубились в процесс, то вы

этим людям симпатичны и они хотят, чтобы так продолжалось и

дальше. Нежелание продвинуться по конкретному вопросу может

просто отражать ограничения, которые вы не в полной мере

способны оценить. Задержка в получении письма с предложением

работы может просто значить, что вы не единственная забота в

жизни сотрудника отдела персонала. Оставайтесь на связи, но

сохраняйте терпение. А если не можете этого сделать, не звоните

в компанию в раздражении или гневе; лучше начните с

прояснения временнх рамок и того, можете ли вы как-то помочь

ускорить процесс.

Не покидайте стол переговоров

То, что не подлежит обсуждению сегодня, возможно, получится

обсудить завтра. Со временем интересы и ограничения меняются.

Когда вам говорят «нет», это значит лишь «Нет, с учетом моего

сегодняшнего взгляда на ситуацию». Месяц спустя тот же человек,

возможно, сможет сделать то, что не мог раньше, — отодвинуть

конечный срок действия предложения или поднять вам зарплату.

Предположим, потенциальный босс отклонил вашу просьбу

работать из дома по пятницам. Может, это произошло потому, что

у него нет гибкости в этом вопросе. Но возможно, у него еще не

возникло доверие, которое позволило бы ему спокойно

согласиться с этим предложением. Есть шанс, что через полгода

вы окажетесь в лучшем положении и убедите его, что будете

добросовестно работать вне офиса. Будьте готовы продолжать

диалог и побуждать вторую сторону пересматривать вопросы,

которые остались без внимания или ответа.

Сохраняйте адекватность оценки

Это последний и самый важный пункт. Вы можете

профессионально вести переговоры и все же проиграть, если

вступите в неправильные переговоры. В конечном итоге ваша

удовлетворенность меньше зависит от правильности переговоров,

а больше — от получения правильной работы. Как показывают

жизненный опыт и исследования, отрасль и сфера, в которой вы

намереваетесь работать, ваш карьерный путь и ежедневные

влияния на вас (такие как боссы и коллеги) могут быть куда более

важны для удовлетворенности, чем детали соглашения. Эти

советы должны помочь вам эффективно вести переговоры и

получить работу, которой вы заслуживаете, но их необходимо

применять только после вдумчивых, комплексных поисков

работы, которые дадут вам уверенность, что избранный путь

приведет вас к желаемому результату.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2014 года.

Добиться «sí», «ja», «oui», «hai» и «да»

Эрин Мейер

ТИМ КАРР, АМЕРИКАНЕЦ, КОТОРЫЙ работает в оборонной

компании, базирующейся на Среднем Западе США, готовился к

секретным торговым переговорам с высокопоставленным

клиентом из Саудовской Аравии, но полной уверенности в успехе

не испытывал. Карр был опытным торговцем и твердо знал

основные принципы: отделять людей от проблемы, заранее

определиться с BATNA (лучшей альтернативой обсуждаемого

соглашения) и сосредоточиться на интересах, а не на мнениях. Он

участвовал в соответствующем тренинге и четко все запомнил.

Долгий телефонный разговор с Саудовской Аравией шел как и

было запланировано. Карр осторожно подталкивал будущего

покупателя к подписанию сделки, и в какой-то момент ему

показалось, что он добился своего. «Итак, позвольте мне все

повторить еще раз, — сказал он, — вы согласились предоставлять

снабжение для нашего проекта в следующем году и свяжетесь со

своим коллегой в энергетическом отделе, чтобы он все

подтвердил. Затем я отправлю вам письмо… Далее, вы сказали,

что вы…» Но подробнейшее описание того, кто с чем согласился,

было встречено молчанием. Потом мягкий, но строгий голос

произнес: «Я сказал вам, что сделаю это. Вы считаете, я не держу

обещаний? Что я не верен своему слову?»

Это был конец диалога — и сделки тоже.

Множество теорий проведения переговоров могут прекрасно

работать, когда вы пользуетесь ими в своей стране. Но в условиях

современной глобальной экономики приходится обсуждать

совместное предприятие в Китае, соглашение об аутсорсинге в

Индии или контракт на снабжение в Швеции. Во всех подобных

случаях вам приходится иметь дело с различными нормами

общения. То, что заканчивается согласием в стране с одной

формой культурной традиции, приводит к отказу в другой. Для

достижения эффективности переговорщик должен чувствовать

реакцию противоположной стороны. Хочет ли она сотрудничать?

Сгорает ли она от нетерпения, расстраивается от

неоправдавшихся ожиданий или полна сомнений? Зная такие

неявные признаки, вы сможете соответственно адаптировать свое

поведение под любого переговорщика. Однако в сфере

международной торговли правильно понять своего коллегу,

особенно его невербальные сигналы, можно и без знания

культурной специфики. В своей работе и многочисленных

исследованиях я обнаружил, что менеджеры из разных частей

света в процессе переговоров часто неправильно понимают такие

сигналы, приходят к ошибочным выводам и действуют как Тим

Карр — методами, срывающими достижение конечных целей.

На этих страницах я использую свою работу по кросс-

культурному менеджменту для выведения пяти эмпирических

правил переговоров с теми людьми, чей культурный стиль

общения отличается от вашего. Как мы увидим, фокус в том,

чтобы знать ключевые коммуникативные сигналы, и в том, чтобы

подстраивать свое восприятие и действия для получения

наилучшего результата.

1. Учимся выражать несогласие

В некоторых культурах вполне принято говорить «я совершенно с

вами не согласен» или озвучивать мнение о том, что другая

сторона ошибается. Это видится как часть нормальной, здоровой

дискуссии. Один мой русский студент говорил: «В России, вступая

в переговоры, мы готовы к подробному и основательному

обсуждению. Если ваш русский партнер горячо заявляет вам, что

абсолютно не согласен с каждым вашим пунктом, это вовсе не

повод думать, что ситуация начинает ухудшаться. Напротив, это

приглашение к живой дискуссии».

Идея вкратце

Проблема

В ходе международных переговоров часто выясняется, что даже идеально

спланированная сделка может рухнуть, если партнерам покажется, что другая

сторона выдвигает необоснованные требования или не уважает ее обязательства.

Почему это происходит

В каждой культуре — свои нормы общения, и со временем вы поймете: то, что

приводит к «да» в одной культуре, может стать причиной для «нет» в другой.

Решение

Недопонимание можно уменьшить, следуя пяти практическим правилам:

1. Придумайте, как выразить несогласие.

2. Узнайте, что означает эмоциональная экспрессивность.

3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие.

4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются «да» или «нет».

5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму.

В других культурах подобное поведение спровоцирует злость

и, возможно, необратимый разрыв отношений. Американский

менеджер по имени Шон Грин, который годами занимался

партнерскими переговорами в Мексике, по его словам, быстро

понял, что, если нужно подтолкнуть партнера к сделке, следует

говорить «я не совсем понимаю вашу позицию», «объясните,

пожалуйста, еще, почему вы так думаете» и подобные вещи. Если

сказать «я с этим не согласен», разговор может тут же

закончиться.

Секрет в том, чтобы слушать, как человек строит фразы,

особенно в том, что эксперты-лингвисты называют

«смягчителями» и «усилителями». «Усилители» — это слова,

которые используются для усиления своего несогласия:

«совершенно», «полностью», «абсолютно». Смягчители — слова

вроде «частично», «немного», «может быть» — нужны для

смягчения несогласия. Русские, французы, немцы, израильтяне и

голландцы используют много усилителей в случае несогласия.

Мексиканцы, тайцы, японцы, перуанцы и ганцы широко

применяют смягчители.

Попытайтесь понять смягчители и усилители в их собственном

культурном контексте. Если перуанец, с которым вы ведете

переговоры, говорит, что «немного не согласен», то с большой

вероятностью назревает серьезная проблема. Но если ваш

немецкий партнер говорит, что он «совершенно не согласен»,

стоит готовиться к весьма приятному обсуждению.

2. Знать, когда сдержаться, а когда — выплескивать все

на собеседника

В некоторых культурах принято — и абсолютно в порядке вещей

— в процессе переговоров повышать голос, когда захлестывают

эмоции, заливисто хохотать, трогать коллег за руку или даже

обнимать их по-дружески. В других культурах подобное

самовыражение не только удивляет или оставляет ощущение

вторжения на личную территорию, но может расцениваться как

признак недостатка профессионализма.

Интересными (и сложными) делают международные

переговоры не только сами люди, принадлежащие к некоторым

очень эмоционально экспрессивным культурам — таким как

Бразилия, Мексика или Саудовская Аравия, но и способы, с

помощью которых переговорщикам удается избегать прямого

несогласия (см. рисунок «Готовимся к встрече с партнером»).

Мексиканцы склонны выражать несогласие мягко, а эмоции —

открыто. Будучи мексиканским менеджером, Педро Альварес

говорил: «В Мексике эмоциональную открытость считают знаком

честности. Но мы очень чувствительны к негативным отзывам и

легко обижаемся. Если вы очень сильно со мной не согласны, я

пойму этот сигнал как знак того, что не нравлюсь вам».

В других культурах, таких как Дания, Германия и Нидерланды,

открытое несогласие видится позитивным, если высказано

спокойно и обоснованно. Немецкий переговорщик Дирк

Фирнхабер объясняет, что немецкое слово Sachlichkeit — ближе

всего к русскому «объективность» — относится к отделению

мнения от человека, его выражающего. Произнося фразу «я

совершенно не согласен», он хочет обсудить несовпадение

мнений, а не осудить человека.

Готовимся к встрече с партнером

На этой карте национальности размещены согласно склонности к конфронтации и

эмоциональной выразительности. Хотя переговорщики часто считают, что две

выделенные характеристики взаимосвязаны, это не всегда так.

 Люди, принадлежащие к упомянутым культурам, могут

воспринимать эмоциональную выразительность как недостаток

зрелости или профессионализма в деловом контексте. Фирнхабер

рассказывал историю одной сделки с французской компанией.

Она начиналась довольно спокойно, но по мере продолжения

дискуссии французские менеджеры все больше оживлялись: «Чем

дольше мы говорили, тем эмоциональнее становились наши

французские коллеги: повышали голос, размахивали руками, а их

уши краснели… Ну, вы понимаете». Фирнхабер чувствовал себя в

этой беседе все менее комфортно и временами думал, что сделка

провалится. К его удивлению, французы были совсем другого

мнения: «Когда обсуждение закончилось, мы все вместе пошли на

прекрасный ужин».
 Поэтому второе правило международных переговоров можно

сформулировать так: узнавать, что означает эмоциональный

выплеск (ваш или коллеги) в культуре, с представителями

которой вы ведете переговоры, и реагировать соответственно.

Плохой ли это знак, когда шведские переговорщики тихо сидят за

столом напротив вас, ни разу не начав открытого спора, и не

показывают особого интереса к обсуждению? Вовсе нет. Но, если

вы заметите такое поведение, проводя переговоры в Израиле, это

может значить, что сделка обречена на провал или уже

провалилась.

3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие

В процессе переговоров обе стороны тщательно обдумывают

прибыльность сделки для своего бизнеса и по косвенным

признакам пытаются понять, могут ли они доверять друг другу. И

здесь культурные различия просто огромны. То, каким образом

мы начинаем доверять кому-то, разительно отличается в тех или

иных частях света.

Рассмотрим историю Джона Каца, австралийца,

обсуждающего возможность открытия совместного предприятия

в Китае. С самого начала он чувствовал, что борется за

информацию, которая была нужна его стороне, поэтому попросил

помощи у китайского консультанта своей компании. Консультант

предположил, что Кац перешел к сделке слишком быстро, ему

стоило больше времени провести, выстраивая доверительные

отношения. Но Кац недоуменно возразил, что именно над этим

много работал: предоставил со своей стороны массу информации

и ясно отвечал на все вопросы. Консультант ответил: «Проблема в

том, что вам нужно подойти к переговорам с точки зрения

отношений, а не деловой перспективы. Вы не получите того, чего

добиваетесь, пока не создадите атмосферу доверия другим

способом».

Исследования в этой области делят доверие на две категории:

когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие основано на

уверенности, которую вы чувствуете в отношении чьих-то

достижений, умений и надежности. Это доверие порождается

разумом. В процессе переговоров оно базируется на деловом

взаимодействии: вы знаете свое дело, вы ответственны, приятны

и последовательны. Вы демонстрируете, что ваш продукт или

услуга высокого качества. Я доверяю вам. Аффективное же

доверие берет начало из чувства эмоциональной близости,

эмпатии или дружбы. Оно исходит из сердца. Мы смеемся вместе,

отдыхаем вместе и видим друг друга в личном общении, поэтому

я чувствую аффективную симпатию к вам. Я доверяю вам.

Что касается делового контекста, то главные принципы, на

которых строится доверие, разительно отличаются в тех или иных

частях света. Профессор Рой Чуа из Сингапурского университета

менеджмента в ходе своего исследовательского проекта

обратился к китайским и американским топ-менеджерам из

разных сфер бизнеса с одинаковой просьбой: «Назовите имена 24

наиболее важных членов вашего профессионального

сообщества». Затем он попросил их определить степень

комфортного обсуждения личных проблем и мечтаний с каждым

из названных людей. «Эти цифры показали аффективное

стремление полагаться на других людей или поддаваться им», —

объясняет Чуа. И в завершении участников попросили

обозначить, насколько надежным, компетентным и знающим был

каждый человек из их списка. Эти ответы показали

ориентированность собеседников на когнитивный подход в

вопросах доверия другому человеку.

В процессе опроса выяснилось, что в ходе переговоров

(деловых и не только) американцы четко разделяют когнитивное

и аффективное доверие. В американской культуре существует

старая традиция отделения эмоционального от практического.

Совмещение двух рисков в конфликте интересов считается

непрофессиональным. Однако китайские менеджеры связывают

их вместе — такая игра на когнитивном и аффективном доверии

кажется им более действенной. Они довольно легко

устанавливают личные связи там, где уже есть финансовые и

деловые.

На самых перспективных или недавно возникших рынках, от

БРИКС до Юго-Восточной Азии и Африки, партнеры в ходе

переговоров не очень спешат доверять друг другу, до тех пор пока

не установится аффективная связь. То же самое можно сказать о

большинстве ближневосточных и средиземноморских культур.

Это может сделать переговоры довольно сложными для

американцев, австралийцев, британцев или немцев,

ориентированных на результат. Рикардо Бартоломе, испанский

менеджер, сказал мне, что находит американцев очень

дружелюбными снаружи, иногда даже удивительно насколько, но

узнать их поглубже практически нереально. «На переговорах они

так политически корректны и осторожны, скрывая негативные

эмоции, — говорил он, — что очень трудно начать им доверять».

Таким образом, в определенных культурах нужно установить

аффективную или эмоциональную связь как можно раньше.

Уделите время обедам и барам (или чаю, караоке, гольфу и т.д.) и

не говорите при этом о сделке. Оставьте бдительность, дайте

волю своим человеческим качествам и даже слабостям.

Демонстрируйте неподдельный интерес к другой стороне и

подружитесь с ней. Будьте терпеливы: в Китае, к примеру, на

выстраивание подобной связи может уйти много времени. Зато в

итоге у вас будет не просто друг — у вас будет сделка.

4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются

«да» и «нет»
На определенном этапе переговоров вам потребуется внести

предложение — и в этот момент захочется услышать, принимает

его другая сторона или нет. Один из самых запутанных аспектов

международных переговоров — это то, что в некоторых культурах

слово «да» может использоваться в значении «нет». В других же

культурах «нет» — самый частый непроизвольный ответ, который

вполне может означать «обсудим это позже». В каждом таком

случае неправильное толкование ответа может привести к потере

времени или незапланированной задержке.

Как раз такой случай произошел на переговорах одной

датской компании со своими индонезийскими поставщиками.

Один из датских топ-менеджеров хотел удостовериться, что

индонезийцы в состоянии выполнить работу к означенному

сроку, и спросил прямо, реально ли это. Ответ индонезийцев,

адресованный ему лично, был положительным, но через

несколько дней компания получила электронное письмо, в

котором партнеры ставили ее в известность о том, что это не так.

Датский топ-менеджер был расстроен. «Мы уже потратили

недели, — говорил он, — почему они не сказали нам это прямо на

нашей встрече? Мы чувствовали, что они беззастенчиво лгут».

Узнав об этой истории, я попросил индонезийского менеджера

объяснить, что же произошло. Он сказал, что с индонезийской

точки зрения это настоящая грубость — глядя в глаза уважаемому

тобой человеку, говорить «нет» на его просьбу. «Вместо этого мы

попытаемся показать отказ невербально или тоном ответа, —

объяснил он, — или же просто скажем, что очень постараемся».

Такие сигналы всегда означают «мы бы хотели сделать то, что вы

просите, но это невозможно». Собеседник предполагает, что

другая сторона поняла смысл ответа, — и все готовы двигаться

дальше.

Проблема может проявиться и по-другому. Индонезийский

менеджер продолжал описывать свои первые переговоры с

французской компанией: «Когда я спрашивал, не могли бы они

что-то сделать, от них только и слышно было “нет”, и не раз, а

гораздо чаще — “нет-нет-нет-нет”. У меня было такое чувство, что

меня постоянно шлепают». Позже он узнал, что на самом деле

французам очень понравился его проект, они рады были его

принять, но просто хотели немного обсудить все перед итоговым

подписанием.

Если вам нужно выяснить, собирается ли противоположная

сторона что-то сделать, а ее ответы на любой вопрос еще больше

ставят вас в тупик, вспомните четвертое правило кросс-

культурных переговоров: по возможности избегайте

формулировок, подразумевающих ответ «да» или «нет». Вместо

«Сделаете ли вы это?» попробуйте уточнить: «Сколько времени у

вас займет это дело?» Задавая вопрос, на который можно ответить

«да» или «нет», в Юго-Восточной Азии, Японии или Корее

(дополним, пожалуй, список Индией и Латинской Америкой)

напрягите все свои чувства и эмоциональные антенны. Даже если

ответ положительный, что-то выдаст вам «нет»: лишняя секунда

молчания, сильные вздохи, бормотание «Я попробую, но это будет

затруднительно». В этом случае сделку заключить, скорее всего,

не получится. Вполне возможно, что впереди вас ждет еще один

раунд переговоров.

Поиск культурных мостов

НИЧЕМ НЕЛЬЗЯ ЗАМЕНИТЬ ИЗУЧЕНИЕ культурных особенностей тех людей, с

которыми вы собираетесь вести переговоры. Но появление так называемого

культурного моста — представителя или знатока интересующей вас культуры, который

так же хорошо ориентируется в вашей, — даст вам бесспорное преимущество, особенно

если этот человек будет сидеть рядом с вами за столом переговоров.

Конечно, если одна сторона плохо говорит по-английски, принято пользоваться

услугами переводчика, но культурный мост может внести огромный вклад даже при

отсутствии языкового барьера. В перерывах можно попросить переводчика поработать,

что называется, вне стен переговорной комнаты.

Британский топ-менеджер Сара Стивенс возглавляла группу американцев,

заключавших сделку в Японии. Все японские партнеры хорошо говорили по-английски,

но спустя три часа переговоров она поняла, что 90% сказанного принадлежит ее

сотрудникам, — это внушало беспокойство. Сара попросила совета у коллеги из

японского офиса своей фирмы. Японцы, объяснил коллега, часто обдумывают то, что

собираются сказать, перед тем, как это сделать, и не считают молчание некомфортным,

в отличие от американцев или британцев. Он посоветовал Стивенс применить

японский подход: задав вопрос, терпеливо и тихо ждать ответа. Также он рассказал, что

японцы часто принимают коллективные решения, поэтому им может понадобиться

посовещаться перед принятием решения. Поэтому, если за молчанием не последует

четкий ответ, можно предложить небольшой перерыв, чтобы они могли все обсудить.

Также он рассказал, что в Японии принято улаживать многие потенциальные

конфликты в личной неформальной беседе один на один до официальной групповой

встречи, которая рассматривается в большей степени как место для фиксации уже

принятых решений. Этот конкретный совет поступил слишком поздно для текущей

поездки, но теперь Стивенс была уверена, что в следующий раз заранее внесет в свои

планы неформальные обсуждения. Благодаря культурному мосту она заключила сделку,

на которую надеялась.

Если в вашей команде нет очевидного кандидата на эту роль, поищите его в других

отделах компании. Но не совершайте распространенную ошибку, думая, что потомок

носителя данной культуры, владеющий языком, обязательно станет хорошим

культурным мостом.

Типичный пример: британский менеджер корейского происхождения. Он выглядит как

кореец, носит корейское имя и говорит по-корейски без акцента, но никогда не жил и

не работал в Корее, а его родители переехали в Великобританию, будучи подростками.

Компания попросила его помочь с важными переговорами в Корее, но, оказавшись там,

он понял, что лучше бы поехали без него. Из-за хорошего владения языком корейцы

ожидали от него типично корейского поведения и потому обижались, когда он говорил

не с тем человеком в комнате или возражал ему слишком прямо. По его словам, «если

бы я не выглядел и не говорил как кореец, они бы простили мне такое поведение».

5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму

Американские менеджеры давно научились много раз повторять

ключевые моменты и письменно подытоживать результаты

встречи. «Расскажи им, что собираешься сказать, скажи это, а

потом расскажи, что ты им сказал» — один из самых первых

уроков общения в США. В Северной Европе ясность и повторение

тоже являются основой эффективных переговоров.

 Но эта хорошая привычка может оказаться слишком

раздражающей, если переговоры имеют место в Африке или

Азии. Женщина из Бурунди, работающая на голландскую

компанию, говорит: «В моей культуре достаточно устного

соглашения после обсуждения по телефону. Если после беседы вы

присылаете мне итоги дискуссии в письменном виде, я четко

понимаю, что вы не доверяете мне». По ее словам, это постоянно

вызывает трудности на переговорах в ее компании, где всегда

записывают итоги каждого обсуждения по привычке и из

принципа.

Разница в подходе может осложнить подписание контракта.

Американцы чрезмерно полагаются на письменные договоры —

больше, чем какая-либо другая культура в мире. Как только

стороны договариваются о цене и деталях, начинается долгий

обмен документами, которые необходимо подписывать. В них

указано, что произойдет, если правила сделки будут нарушены, а

также стоят все необходимые подписи. В США такие контракты

юридически связывают и упрощают работу с людьми, которым

мы в ином случае не стали бы доверять.

Но в странах, где юридическая система традиционно менее

надежна, личные отношения в бизнесе значат гораздо больше,

чем письменные контракты. В таких странах договор — это часто

просто соглашение о сотрудничестве, которое может не

подразумевать юридической связи. Поэтому они не так подробны

и менее важны. Как объяснил один нигерийский менеджер: «Если

в момент, когда мы пришли к соглашению, вы вытащите

контракт и протянете мне ручку, я забеспокоюсь. Вы думаете, я не

смогу выполнить свои обязательства? Вы пытаетесь заманить

меня в ловушку?»

В Нигерии и многих других странах с быстро развивающейся

предпринимательской средой, таких как Китай или Индонезия,

успешные деловые люди должны быть гораздо более гибкими,

чем это необходимо (или желательно) на Западе. В этих

культурах договор означает начало отношений, но

подразумевается, что при изменении ситуации изменятся и

некоторые его пункты.

Рассмотрим опыт американца Джона Вагнера, который

работал над сделкой с китайским поставщиком. После нескольких

дней трудных переговоров его команда вместе с юридическим

отделом составила договор, который китайцы, казалось, с

радостью подпишут. Но примерно через шесть недель они

вернулись к обсуждению пунктов, по мнению американцев, давно

и окончательно зафиксированных. Вагнер говорит: «Сейчас я

понимаю, что мы показались им странно негибкими. Но к этому

моменту мы уже бились головой об стену». В понимании

американцев договор завершал фазу переговоров, открывая этап

реализации. Однако для китайцев его подписание — всего лишь

шаг в танце.

Итак, пятое и самое важное правило международных

переговоров — осторожно работать с договором. Попросите

партнера написать черновую версию, чтобы вы понимали, многое

ли он согласен взять на себя, до того, как вы выложите на стол

двадцатистраничный документ для подписания. И будьте готовы

к повторным встречам. Проводя переговоры с представителями

развивающихся рынков, помните: в этих странах все подвижно и

ни одна сделка на самом деле не гарантирует того, что все

произойдет на 100% так, как предполагалось.

Никогда не забывайте универсальных правил: при обсуждении

сделки надо предвидеть и реагировать, убеждать и действовать

дипломатично, продвигать свои интересы, осторожно

приближаясь к соглашению. В пылу спора важно все, что сказано.

Но заслуженное вами доверие, правильно понятые неявные

сигналы и способность вести себя сообразно обстоятельствам

обязательно заставят вас почувствовать разницу между успехом и

провалом в работе с американцами, китайцами, бразильцами, да

и всеми остальными.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Переговоры без страховки

Беседа с Домиником Мисино из Департамента

полиции Нью-Йорка

Дайан Кутю

ПЕРЕГОВОРЫ ПРОНИЗЫВАЮТ ВСЕ АСПЕКТЫ ведения бизнеса.

Любое взаимодействие — с клиентами, поставщиками и даже

партнерами — в той или иной степени подразумевает

переговоры. И действительно, в некоторых языках понятия

«бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же словом.

Но издержки неудачи могут быть высоки. Срыв переговоров

между руководством Hewlett-Packard и семьями основателей,

например, поставил под угрозу будущее компании и привел к

дорогостоящей борьбе за контроль над нею.

Возможно, тогда и неудивительно, что последние 20 лет поток

руководств по бизнес-переговорам нескончаем, а многие из них

становятся бестселлерами. Или что в ведущих бизнес-школах

США существуют целые кафедры, посвященные этой теме. Совет

зачастую помогает, даже бывает конструктивным. Кто может

поспорить с рекомендацией переговорщикам стремиться к

взаимной выгоде и знать свои лучшие альтернативы

обсуждаемому соглашению? Но нельзя не признать, что научные

статьи и учебные ситуации переговоров с поисками преимуществ

для обеих сторон недостаточно хорошо готовят к по-настоящему

жестким переговорам — таким, в которых просто нельзя

проиграть.
 Так где же можно найти такие советы? С 1970-х годов

Департамент полиции Нью-Йорка проводит для офицеров

тренинги по переговорам об освобождении заложников —

готовит к ситуациям, в которых ставки, пожалуй, самые высокие

из всех. Запущенная в 1972 году, на следующий год после

восстания в тюрьме «Аттика», программа стала в стране первой в

своем роде. Еще годом позже, после теракта на Олимпийских

играх в Мюнхене, ФБР запустило свою собственную программу,

смоделированную по образцу программы Департамента полиции

Нью-Йорка. Сейчас большинство правоохранительных структур,

и не только они, организуют тренинги по переговорам, поскольку

на местном и государственном уровнях представители

правоохранительных структур постоянно сталкиваются с

необходимостью вести переговоры с вооруженными

преступниками, террористами и психопатами.

Чтобы выяснить, чему представители бизнеса могут научиться

у правоохранительных органов в плане ведения жестких

переговоров, старший редактор Harvard Business Review Дайан

Кутю пообщалась с бывшим офицером Департамента полиции

Нью-Йорка и переговорщиком по освобождению заложников

Домиником Мисино у него дома, на Лонг-Айленде, в Нью-Йорке,

в 2002 году. (Мисино умер в 2013-м.) Проработав в

правоохранительных структурах 22 года, Мисино получил

международное признание в 1993 году, когда успешно убедил

угонщика рейса 592 компании Lufthansa сложить оружие и

сдаться в аэропорту имени Кеннеди. Последние шесть лет Мисино

работал как переговорщик высочайшего уровня, он участвовал в

разрешении более 200 инцидентов и не потерял ни одной жизни.

После выхода в отставку в 1995 году он обучал искусству

переговоров представителей правоохранительных структур,

военных и руководителей компаний. Мисино скромно описывал

переговоры по освобождению заложников как «прикладной

здравый смысл». В этом интервью, отредактированном для

ясности и лаконичности, он объясняет, что подразумевает под

этим безобидно звучащим выражением, рисуя яркую картину

всех тягот работы переговорщика по освобождению заложников.

Идея вкратце

В некоторых языках понятия «бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же

словом. На самом деле это неудивительно: любое взаимодействие — с клиентами,

поставщиками и даже партнерами и инвесторами — подразумевает переговоры. В

некоторых случаях ставки очень высоки: срыв переговоров между руководством

Hewlett-Packard и семьями основателей, например, поставил под угрозу будущее

компании.

Доминик Мисино — человек, который знает, что такое переговоры с высочайшими

ставками. Будучи переговорщиком по освобождению заложников в Департаменте

полиции Нью-Йорка, Мисино успешно убедил угонщика рейса 592 компании

Lufthansa сложить оружие и сдаться. Последние шесть лет Мисино работал как

переговорщик высочайшего уровня, он участвовал в разрешении более 200

инцидентов и не потерял ни одной жизни. После выхода в отставку в 1995 году

обучал искусству переговоров представителей правоохранительных структур,

военных и руководителей компаний.

Мисино настаивает: кризисным переговорщиком может быть любой. Для этого

требуется то, что он называет «прикладной здравый смысл». Будьте вежливы.

Слушайте. Признавайте точку зрения другого (не важно, в чем она состоит). Но ясно,

что, взаимодействуя с угонщиками, похитителями и растлителями малолетних,

Мисино не оставался пассивным. По его словам, переговоры — это в

действительности ряд мелких соглашений, и он умело управлял этими

соглашениями с самого начала так, чтобы его противник привыкал ему доверять и

склонился к его точке зрения.

С яркими и иногда ужасающими подробностями Мисино рассказывает, как убеждал

преступников начать достаточно доверять полицейским для того, чтобы не нанести

вреда невиновным и отпустить их. Многие из описываемых им приемов удивительно

уместны в бизнес-переговорах, где обе стороны кажутся одинаково несговорчивыми,

а проиграть просто нельзя.

Какие специальные навыки требуются кризисному

переговорщику?

Я не думаю, что тут нужны специальные навыки. Это может

делать каждый — женщина или мужчина, человек в форме или

гражданский. Что действительно нужно для кризисных

переговоров, так это то, что я называю «прикладной здравый

смысл». Ведя переговоры, я постоянно спрашиваю себя: «Каким

самым простым способом я могу решить эту проблему?» Когда

имею дело с вооруженным преступником, например, мое первое

универсальное правило — быть вежливым. Знаю, звучит

банально, но это очень важно.

Зачастую люди, с которыми я имею дело, ведут себя

исключительно гадко. А причина в том, что у них крайне высок

уровень тревоги: у вооруженного парня,

забаррикадировавшегося в банке, включается режим «бей или

беги». Чтобы разрядить ситуацию, я должен попытаться понять,

что происходит у него в голове. Первый шаг — проявить к нему

уважение, это покажет мою искренность и надежность. Еще до

того, как плохой парень выдвинет свои требования, я всегда

спрашиваю, не нужно ли ему чего-то. Очевидно, что я не

собираюсь предоставлять ему автомобиль. И не собираюсь

отпускать его. Но исключительно разумно проявить

внимательность к потребностям другого человека. Когда вы даете

ему какую-то малость, он чувствует себя обязанным дать вам что-

то взамен. Это просто здравый смысл.

Вам не было трудно проявлять вежливость к убийце или

насильнику?

Я вам больше скажу. Разве можно проявить уважение к тому, кого

признали виновным в растлении малолетних? Поверьте, мы

ежедневно имеем дело с людьми, которые вышли за рамки

общества и совершили просто кошмарные поступки. Очевидно,

что нелегко вести переговоры с тем, кто тебе не нравится, — но

если ты профессионал, то отделяешь свои чувства от работы.

Преимущество кризисных переговоров в том, что цель

постоянно у тебя перед глазами — вытащить всех живыми. А еще

у тебя времени в обрез. Когда эфиопский националист угнал

самолет Lufthansa, у меня было меньше 45 минут на то, чтобы

выстроить с ним отношения и вернуть самолет. На борту было

104 человека, и угонщик приставил пистолет к голове пилота. Вот

и вся нужная мне мотивация сохранять концентрацию на задаче.

Конечно, есть люди — даже целые страны, которые говорят, что

ни за что нельзя вступать в переговоры с определенными людьми,

например террористами. Но я считаю, это чересчур. Мы всегда

готовы вести самые сложные переговоры, какие только

возможно, с любым, чтобы показать ему: альтернатива насилию

существует. Конечно, если будет необходимо, мы готовы

прибегнуть и к тактическому решению — задействовать спецназ.

Но в идеале сила — это крайняя мера.

Можете ли вы привести примеры того, что называете

«прикладной здравый смысл»?

Есть еще одна техника, в которой очень много здравого смысла:

на очень раннем этапе переговоров надо спросить плохого парня,

хочет ли он слышать правду. Я случайно наткнулся на нее, когда в

первый раз начал переговоры. Моя команда поддержки выяснила,

что плохой парень входил в уличную банду, так что я сказал:

«Слушай, ты вырос на улице. И я тоже. Ты хочешь, чтобы я тебе

лгал или говорил правду?» Он сказал, что хочет правды, и,

конечно, именно это я и ожидал от него услышать. Он находился

в отчаянной ситуации; повсюду были снайперы. Кто в здравом

уме захотел бы, чтобы ему лгали?

Критически важный момент, когда вы спрашиваете, хочет ли

другой слышать правду, заключается в том, что он с самого

начала вступает с вами в соглашение. Это важно, потому что

успешные переговоры — это в действительности ряд мелких

соглашений. Надо использовать любую подвернувшуюся

возможность заключить соглашение с противником — и

вынудить его заключить соглашение с вами. Пока вы достигаете

согласия, он узнаёт, что может вам доверять, что никто не

собирается причинить ему боль. Так что я сразу стараюсь

добиться первого «да», а затем немедленно переходить ко

второму. Я говорю плохому парню, что если он хочет слышать от

меня правду, то, вероятно, услышит то, чего ему не хотелось бы,

и, если такое случится, он должен согласиться никому не

причинять вреда. В свое время я вел переговоры с захватчиками

заложников, угонщиками и убийцами; они давали мне слово, что

никому не причинят вреда. Возможно, эти люди — изгои

общества, но у них определенно есть кодекс чести. И

действительно, могу сказать, что в 90% случаев, когда преступник

давал мне слово, он держал его.

Специальные навыки для ведения успешных переговоров с

высокими ставками не нужны. А требуются ли определенные

личные качества?

Прежде всего необходимо быть хорошим слушателем. К

сожалению, как и большинство людей, переговорщики хотят

прежде всего говорить и быть услышанными; им придется

научиться давать второй стороне выразить свои мысли, не

прерывая ее. Это ужасно важно, потому что людей, с которыми

мы имеем дело, часто никогда никто не слушал, и они уже

отчаялись быть услышанными. У них просто не хватит терпения,

если вы встрянете и совершите ошибку. Чтобы избежать этого,

пытайтесь быть очень активным слушателем. Например, я

обычно прошу человека изложить мне свой взгляд на события. А

потом, не прерывая, долго слушаю. Я слушаю про все случаи,

когда он оказывался пострадавшим. Я обнаруживаю, как часто

его ложно обвиняли. Я выясняю, что никому никогда не было до

него дела. И большая часть этого — правда. Но вот как я на это

смотрю: все это правда — для него самого. Именно в этом-то и

дело.

Так что лучшие переговорщики — это прекрасные слушатели.

Однако им еще надо осознавать помехи в своей собственной

голове. Поверьте, даже если вы сами не будете знать, что творится

внутри вас, противник это знать будет. Его восприимчивость к

вашим предрассудкам невероятна. Вам необходимо знать свои

собственные ограничения и темы, которые задевают вас за

живое.

Лично у меня большие сложности в общении с теми, кто

наносит вред детям. Но тем не менее я способен вести переговоры

с такими людьми, потому что знаю о своих чувствах. Я бы даже

сказал, мои эмоции вынуждают меня вести переговоры лучше и я

сильнее стараюсь сохранять объективность. Это помогает быть в

мире с собой, это необходимо, чтобы вести переговоры. Возьмем

полицейские переговоры: они спонтанны и могут длиться от 50

минут до десяти часов; это никому не известно. Единственное,

что известно точно: никто не способен очень долго сохранять

спокойствие при таком напряжении. Так что лучшая в мире

подготовка к успешным переговорам — это просто быть в мире с

собой.

Ваши слова об активном слушании очень напоминают то,

что многие психоаналитики называют эмпатическим

слушанием. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Почти по определению кризисные переговоры — это

американские горки эмоций. И ваших, и противника. По мне,

слушать означает настроиться на эмоции, выявить их и помочь

противнику с ними справиться. Один из наиболее эффективных

способов это сделать — применить технику, которая называется

методом зеркального отражения. Мы повторяем слова

противника, стараясь построить между нами мост.

 Например, я говорю: «Итак, у тебя есть пистолет».

И обычно плохой парень говорит: «Ага, у меня есть пистолет».

«Пистолет?» — повторяю я.

«Ага, — говорит он. — Девятимиллиметровый пистолет».

И я снова отзываюсь: «Девятимиллиметровый?»

«Ага, девятимиллиметровый, с двумя магазинами, всего 18

патронов».

Конечно, в этом диалоге я получаю важнейшую информацию.

Но в то же время я говорю плохому парню, что его пистолет

больше не разделяет нас с ним; напротив, есть жизненно важная

информация, общая для нас обоих. Так что метод зеркального

отражения — это начало настоящего разговора.

Еще одна техника активного слушания заключается в том,

чтобы постоянно отслеживать чувства, скрывающиеся за словами.

Это не так очевидно, как кажется. Мой бывший товарищ как-то

столкнулся с престарелой женщиной, забаррикадировавшейся в

доме с 35-сантиметровым мясницким ножом, которая бранилась

на него во все горло. Несмотря на ее ругательства, мой товарищ

смог распознать кое-что еще. Он сказал ей: «Марта, я слышу, что

вы страдаете. Я слышу боль в вашем голосе». И вдруг вместо

брани и проклятий воцарилась абсолютная тишина. Никто

раньше не замечал, как сильно она страдала. Когда мой партнер

распознал ее боль, она опустила мясницкий нож и он смог вести

себя с ней как с обычной бабушкой, какой она и была.

Звучит банально, пока сам не испытаешь этого, но само по

себе слушание — это проявление эмпатии. А когда мы все-таки

начинаем говорить, то пытаемся эту эмпатию усилить, используя

много «мы»-высказываний: «Вот в какой мы ситуации» и «Мы

решим эту проблему». Такие фразы помогут преодолеть

отчужденность и подозрительность плохого парня.

Похоже, что вы пытаетесь поставить себя на место

противника. Это так?

В какой-то мере, но тут нужно быть осторожным, говоря

угонщику или насильнику, что точно знаете, что он испытывает,

ведь обычно это не так. В действительности вы можете по-

настоящему разъярить человека, пытаясь отождествиться с ним:

он знает, что вам очень мало известно о том, через что он в своей

жизни прошел. Как-то раз один из наших ребят пытался

посочувствовать плохому парню, и тот просто взбесился. Он

начал сыпать проклятиями и орать: «Да когда ты в последний раз

грабил банк и брал пятерых заложников?» Так что попытка

поставить себя на место другого не всегда так полезна, как

кажется. И правда, сам ведя переговоры, я часто бывал поражен,

насколько не в силах представить тот уровень стресса, который

испытывает плохой парень, прячась в доме, который окружает

сотня хорошо вооруженных спецназовцев, и все они следят за

ним, замечая каждое его движение. По правде говоря, я,

наверное, никогда в жизни не испытывал такого страха, ярости и

одиночества, как он в этот момент.

Вы рассказали о хороших переговорщиках, а какие качества

свойственны плохим?

Худшие переговорщики — это люди, которые ненавидят отказы.

Конечно, отказы никому не нравятся — они уязвляют чувства. Но

плохие переговорщики не могут принять то, что весь негатив,

который на них выливается, не имеет лично к ним никакого

отношения. Они думают, что противник зол на них, а он с ними

даже не знаком. Все время, что я делал свою работу, на меня

орали, но, как я говорю своим студентам, надо просто дать

противнику выпустить пар. Если вы так поступите, отдача будет

просто невероятной.

Прежде всего противник, вероятно, почувствует себя лучше.

Но, что еще более важно, в процессе плохой парень, скорее всего,

сообщит тебе о своей проблеме — и ее решении. Например, как-

то я слышал, как плохой парень бранился и орал, потому что

переговоры вел итальянец. Это помогло мне весьма быстро

понять, что надо сменить переговорщика. Но по большому счету

плохие переговорщики не разделяют этой точки зрения. Когда их

чувства уязвляют, они становятся безвольными или начинают

защищаться. Обе эти позиции в переговорах плохи.

Что ж, противнику нужно выпустить пар. А вам?

Конечно, на этой работе испытываешь массу отрицательных

эмоций. Ты чувствуешь ярость и раздражение; а еще ты почти

всегда испуган. Как-то я принимал участие в переговорах,

которые длились 12 часов, хотя не все это время был главным

переговорщиком. Больше всего раздражало то, что противник

отказывался с нами говорить. Он просто не собирался этого

делать. У меня есть магнитофонная запись этих переговоров, и

когда я переслушиваю ее в очередной раз, то осознаю, насколько

бессильным себя ощущал. Думаю, если бы мог добраться до того

парня и придушить его, вероятно, так бы и поступил.

Испытывать сильные эмоции в ходе переговоров — это

нормально, но необходимо их распознавать, чтобы они не

отразились в действиях. Это универсальное правило. Но даже

здесь есть несколько исключений. Самые агрессивные слова в

ситуации переговоров я сказал грабителю, угрожавшему убить

84-летнюю заложницу по имени Рут. По мере того как его угрозы

становились все более напористыми, я чувствовал, как во мне

поднимается гнев. И я сказал ему: «Если ты тронешь хоть волос на

ее голове, я лично буду опознавать твое тело в морге». Но вообще,

я бы не рекомендовал запугивать захватчиков заложников, тем не

менее именно в этой ситуации чутье подсказало мне: если я так и

буду слушать, как парень запугивает именно эту леди, то просто

убью его. Пришлось вмешаться. И после этого преступник сразу

же сдался.
 Это был единственный раз, когда я таким образом угрожал

преступнику, но в то же время должен признать: не верю, будто

лучшие переговорщики никогда не поддаются эмоциям. Думаю,

если вы обнаружите, что никогда в своей работе не рискуете — и

не поступаете так, как никогда не намеревались, — тогда,

вероятно, вы не самый лучший из возможных переговорщиков.

Похоже, кое-какие сильные чувства приходится на время

сдерживать. Что вам в этом помогает?

Жизненно важно, чтобы за твоей спиной была команда. Раньше,

когда все только начиналось, переговорных команд не

существовало. Переговорщики работали один на один, и

напряжение было колоссальным. Самые продолжительные

непрерывные переговоры в моей практике длились девять часов,

и это было все равно что пробежать Нью-Йоркский марафон. Я

просто не могу представить, как возможно пережить такое

испытание без поддержки команды.

Сейчас большинство переговорных команд в полиции состоят

из пяти человек. Это главный переговорщик, который,

собственно, и разговаривает с плохим парнем. Затем командир,

который принимает все решения, и психологический

консультант, который оказывает моральную поддержку и

помощь. Это основные игроки. Есть еще «суслик», или

«поплавок», который снует тут и там, собирая жизненно важную

информацию. А еще тот, кого мы называем «писарь». Он ведет

хронологическую запись всех важных моментов переговоров.

Звучит безумно, но в разгар ситуации с захватом заложников ты

часто забываешь, как зовут противника. Так что «писарь» крупно

пишет его имя на листе бумаги и прикрепляет скотчем к стене

дома или квартиры, откуда мы ведем переговоры.

Важный момент касательно таких команд — то, что они были

созданы специально для того, чтобы разделить процессы

переговоров и принятия решений, что дает главному

переговорщику как огромное облегчение, так и невероятную силу

переговорной позиции. Представьте на минуту, что вы ведете

переговоры и говорите плохому парню, что за все отвечаете вы.

Он в ответ требует автомобиль в течение получаса, иначе

пристрелит заложника. Если же, напротив, сказать «Слушай, это

решает мой командир, нужно с ним посоветоваться», вы

выкраиваете себе время для маневра.

Именно так регулярно действуют дипломаты. Они

разрабатывают предложение, а затем представляют его на

утверждение главе государства. Конечно, в кризисной ситуации

нескольких дней или месяцев на обсуждение предложения нет.

Нет даже и нескольких минут. Вы оказываетесь на развилке, и у

вас лишь доли секунды, чтобы решить, куда пойти — направо или

налево. Такое напряжение невозможно выдержать в одиночку.

Полагаю, в большинстве случаев вы не сталкивались лицом к

лицу с людьми, с которыми имели дело. Было ли это

проблемой?

Ненавижу это говорить, но общение лицом к лицу очень

старомодно. Сейчас мы редко так поступаем. Изначально

Департамент полиции Нью-Йорка согласился с гуру в области

общения, которые говорили, что переговоры лицом к лицу

создают большее ощущение сближения и доверия. Но мы быстро

обнаружили, что такое общение с психопатом или вооруженным

преступником в высшей степени опасно. И действительно,

единственные полицейские переговорщики, убитые в ситуации

переговоров, общались лицом к лицу. Так что мы бросили этот

подход, за исключением ситуаций, в которых абсолютно нет

другого выхода.

Обычно мы предпочитаем работать с противником по

телефону. Мы либо подключаемся к телефонной линии, либо

забрасываем телефон в забаррикадированное пространство. А

когда нам это удается, телефонный контакт исключительно

эффективен. Сейчас жители США свыклись с телефоном. Мы

спорим по телефону; мы ведем машину и говорим по телефону; я

даже слышал о людях, которые по телефону работают с

психологом. По иронии, по моему опыту, плохие парни зачастую

чувствуют себя более комфортно, говоря по телефону, чем лицом

к лицу, потому что чувствуют себя в большей безопасности на

некотором удалении от полиции. Если они находятся в одной

комнате с вами, то ощущают себя более беззащитными.

Существует и еще одна причина, почему мы не общаемся

лицом к лицу. Мы не хотим, чтобы противник видел наши

внутрикомандные манипуляции. Вспомните, например, о работе

«писаря». Если по какой-то случайности плохой парень только

предположит, что кто-то записывает информацию о нем, он

может не только почувствовать себя оскорбленным — он может

ощутить, что над ним нависла угроза. В конце концов, если

человек забаррикадировался в доме или захватил заложников, он

будет в высшей степени озабочен собственной безопасностью.

Какая ситуация в ходе переговоров наиболее опасна?

Вообще говоря, самая опасная ситуация — это суицид, потому что

она наиболее нестабильна. Люди, которые угрожают покончить

жизнь самоубийством, больше не страдают. К моменту, когда они

дошли до этого, они уже перестали испытывать боль. Так что, в

отличие от преступников, которым грозит тюремное заключение,

люди, желающие совершить суицид, ничего не боятся. Они не

боятся вероятного наказания за то, что делают с собой — или с

вами. Они просто не думают об этом. И, как мы увидели на

примере террористов-смертников в Израиле, это делает

некоторых из них самыми опасными людьми, с которыми только

можно иметь дело.

 Как-то желавшая покончить жизнь самоубийством женщина

— отставной офицер полиции взобралась на верх моста Бронкс–

Уайтстоун. Масса людей, которые ее видели, сказали: «Ага, она

вскарабкалась наверх, потому что хочет известности». Но я

никогда так не считал. Мне было ясно, что у нее эмоциональные

проблемы. После того как я убедил ее спуститься, в дело вступил

ее психотерапевт; он сказал команде, что мы прекрасно

сработали, интуитивно поняв, насколько большую опасность она

представляла. В действительности, сказал он нам, у нее не только

суицидальные наклонности, но и одержимость мыслями об

убийстве. «Если бы вы ее вывели из себя, она бы, не задумываясь,

утащила за собой вниз с моста кого-то из вас». Между прочим,

именно из-за суицида мы никогда не позволяем говорить с

плохим парнем священнику или раввину. Раз за разом мы

убеждались: когда человек просит о разговоре со

священнослужителем, он практически всегда готовится

завершить свою жизнь. Это прелюдия к суициду.

Какой самый важный урок вы вынесли из своей работы

кризисного переговорщика?

Не знаю, самый ли это большой урок, но как переговорщик я

узнал одну важную вещь: если хочешь победить, необходимо

помочь противнику сохранить лицо. Взгляните на тех, с кем я

имел дело. Они преступники. Они не учились по книжкам.

Однако они очень умны в том смысле, что могут выжить в тех

условиях, которые большинству из нас не под силу, а еще у них

есть определенного рода чувство собственного достоинства. Если

вы укажете им способ сохранить гордость перед лицом угрозы, о

неизбежности которой они знают, они согласятся на все, чего вы

хотите.

Я усвоил этот урок на раннем этапе карьеры переговорщика,

когда меня вызвали на инцидент в испанском Гарлеме. Стояла

летняя жара, и в три часа ночи на улицах было 300–400 человек.

Молодой парень с заряженным дробовиком заперся в полном

людей многоквартирном доме. Он сказал мне, что хочет сдаться,

но не может, потому что это продемонстрирует его слабость.

На тот момент он нарушил условия условно-досрочного

освобождения, а не был убийцей, так что я сказал: если он

успокоится и позволит мне надеть на него наручники, я обставлю

дело как вынужденное применение силы. Он сложил оружие и вел

себя как истинный джентльмен, пока мы не вышли на улицу, где

он начал орать как сумасшедший и скандалить, как мы с ним

договорились. Пока он это делал, толпа скандировала «Хосе!

Хосе!» в неистовом ободрении; мы швырнули его на заднее

сиденье, нажали на газ и рванули с места. Через два квартала Хосе

сел, расплылся в широченной ухмылке и сказал мне: «Чувак,

спасибо. Я это правда оценил». Он осознал, что я помог ему найти

выход, избавил от необходимости убивать людей и в результате

быть убитым самому. Я это до сих пор помню.

Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2002 года.

Заключение сделок 2.0

Руководство по сложным переговорам

Дэвид Лакс, Джеймс Себениус

БОЛЬШИНСТВО КРУПНЫХ СДЕЛОК СТРОИТСЯ на базе более

мелких. Это верно в случае слияния гигантских корпораций,

крупнейших продаж, проектов развития инфраструктуры и даже

некоторых резолюций ООН. Эти сделки — кульминационный

момент многочисленных переговоров по конкретным вопросам

между различными сторонами, у каждой из которых есть свои

соображения. Большинство советов по заключению сделок

касается выбора правильной тактики для каждой детали пазла.

Чего в литературе нет, так это руководства, как наилучшим

образом собрать все эти кусочки воедино, не говоря уже о том,

как для начала их обнаружить. Тут зияет очевидный пробел.

Вспомните, как Mittal Steel получала контроль над

крупнейшим европейским производителем стали Arcelor —

окончательная стоимость этой головоломной сделки составила

$33,1 млрд. Допустим, основатель корпорации Лакшми Миттал

просто договорился бы о встрече с главой Arcelor, чтобы решить

вопрос поглощения. Как бы ни было убедительно предложение

Mittal, компания Arcelor наотрез отказалась бы; и действительно,

как говорят многочисленные источники, сначала совет

директоров и генеральный директор были решительно против

продажи. Вместо этого Миттал и его сын Адитья, финансовый

директор компании, предприняли то, что мы называем

«переговорная кампания»: в нее вошли многочисленные

финансовые соглашения, широкое взаимодействие с

держателями акций и политиками в Люксембурге, Франции,

Нидерландах и Канаде, а также заключение нормативно-

правовых соглашений в Брюсселе и Вашингтоне. Эти отдельные

переговоры обеспечили Mittal серьезную поддержку и помогли

преодолеть и даже изменить убеждения потенциальных

противников сделки.

Ставки в сделке Mittal были высоки, но многие сделки

значительно более мелкого масштаба также требуют действий на

множестве фронтов. Сотрудник, ответственный за разработку

нового продукта, например, желая получить поддержку и

одобрение высшего руководства, должен спланировать сложные

внутренние переговоры между отдельными лицами и

подразделениями. Основатели нового проекта должны сплести

сеть взаимоусиливающихся договоренностей: на хороших

условиях получить деньги из правильных источников, убедить

значимых персон войти в совет директоров, заключить

соглашения с критически важными сотрудниками, разработать

контракты со стратегическими партнерами и т.д.

Каждая отдельная сделка-компонент в подобных ситуациях

представляет собой тактическую задачу за столом переговоров.

Этот вид прямых переговоров — знакомая среда для большинства

специалистов по заключению сделок. Менее привычно для них

действовать в рамках более стратегической задачи, которая

выходит за пределы конкретных переговоров: как согласовать

единичные сделки-компоненты, эффективно распределив

связанные с переговорами дефицитные ресурсы для достижения

желаемого результата, и организовать достаточную поддержку.

Мы взглянули на этот процесс как на целостную кампанию, часто

ведущуюся на многочисленных фронтах, и каждый из них обычно

предполагает вовлечение многих сторон. Основываясь на

собственном анализе и практическом опыте консультирования по

десяткам сложных сделок, а также опираясь на выводы сбытовых,

маркетинговых, политических и даже военных кампаний, мы

разработали принципы и инструменты, которые должны помочь

руководителям вести подобные кампании. В настоящей статье мы

рассказываем об этом процессе, давая рекомендации, как

выявить заинтересованных лиц, определить фронты и

согласовать действия на них, а также объединить все сложное

многообразие сделок, создав единую победоносную коалицию.

Идея вкратце

Непосредственное взаимодействие за столом переговоров часто оправданно. Но в

случае сложных сделок, которые обычно основаны на серии более мелких,

касающихся многочисленных заинтересованных лиц, необходим стратегический

подход: требуется сконцентрироваться на том, что происходит за рамками

конкретных переговоров, — процессе согласования единичных сделок для

достижения желаемого результата и организации достаточной поддержки для

успеха.

«Переговорная кампания», которая может продлиться несколько месяцев или даже

лет, включает в себя выявление заинтересованных лиц и группировку их по фронтам,

определение того, можно ли объединить эти фронты, выяснение порядка, в котором

следует вступать в «боевые действия» на этих фронтах, и оценку того, насколько

большим объемом информации делиться с заинтересованными лицами — а также с

противниками.

Когда компания Boeing в конце 2005 года решила продать Air India самолеты на

общую сумму $11 млрд, она проделала значительную подготовительную работу по

организации поддержки этой сделки на многих фронтах — в своих внутренних

подразделениях, банках, экспортных представительствах, компаниях по аренде

воздушных судов, а также правительстве Индии, которое имело долю в

авиакомпании.

Но прежде всего, чтобы проиллюстрировать, что мы имеем в

виду под кампанией на множество фронтов (а также

ограничениями прямых переговоров), опишем ситуацию, когда

портовые операторы Тихоокеанского побережья США оказались в

невыгодном положении при столкновении с докерами. (Эта

история опирается на множество источников, особенно на кейс,

написанный Кэтлин Макгинн и Дайной Уиттер для Гарвардской

бизнес-школы.) Хотя трудовой конфликт такого рода может

вызвать политический раскол, некоммерческая организация

работодателей судоходной отрасли Pacific Maritime Association

работала над его разрешением по многим фронтам, в том числе

применяя многочисленные полезные принципы преодоления

наводящих страх барьеров и заключая соглашения, которые в

конечном итоге оказались выгодными для обеих сторон.

Противоборство на водном фронте

Некоммерческая организация Pacific Maritime Association (PMA)

объединяет 72 пароходства из США и других стран мира, в том

числе таких гигантов, как Maersk и Hanjin, а также владельцев

терминалов от Сан-Диего до Сиэтла. Традиционно раз в три года

она проводит контрактные переговоры с профсоюзом —

Международным союзом береговых и складских услуг (ILWU).

Когда PMA возглавил Джозеф Миниаче, его приоритетом на

переговорах в 1999 году было заключение соглашения о новых

информационных технологиях, которые помогли бы преодолеть

паралич эффективности сверх меры загруженных портов

Западного побережья.

Однако за столом переговоров все старания Миниаче

разбились о решительное сопротивление союза всему, что в

будущем может привести к сокращению числа рабочих мест, даже

если соглашение гарантирует занятость в настоящий момент. Это

противодействие профсоюза было объяснимо: организация

контейнерных перевозок и прочие технологические изменения

привели к тому, что с 1950-х годов ряды членов ILWU на Западном

побережье сократились почти на 90%.

 Держа в руках власть над морскими перевозками на Западном

побережье (в тот момент их объем исчислялся примерно $6 млрд

в неделю), профсоюз начал неофициальную забастовку, снизив

темп работы. Уже загруженные контейнерные суда вскоре начали

скапливаться в гаванях, логистические цепочки рушились. На

PMA (и профсоюз) оказывали давление по заключению сделки

такие компании, как Walmart, Dell, Home Depot, Nissan и Boeing

(все они зависели от транспортировки деталей и продукции по

морю), землевладельцы со скоропортящейся продукцией и

правительство. PMA, разрозненное объединение крупных и

мелких компаний судоходной отрасли, быстро капитулировала.

В преддверии контрактных переговоров 2002 года Миниаче

решил вернуться к рассмотрению технологических вопросов,

чтобы оставить в прошлом проблему чрезмерной

перегруженности портов, которая становилась все острее. Но его

беспокоила реакция профсоюза. Специалист по изучению

профсоюзного движения Хауард Кимельдорф сказал: «Если

говорить об экономическом влиянии, ILWU, вероятно, самый

сильный профсоюз в стране». Оплата труда его членов отражала

долгосрочные результаты мощи его переговорной позиции: к

2002 году зарплата членов профсоюза, включая сверхурочные, в

среднем достигала $83 000 в год для докера, $118 000 для

административного работника и $158 000 для бригадира.

Сделать короткую паузу и поразмыслить над предстоящими

переговорами — вот какой совет вы бы, наверное, дали Миниаче.

В числе стандартных предложений, возможно, будет еще

несколько: практикуйте активное слушание, убеждайте,

выстраивайте доверие, поставьте себя на место второй стороны,

сначала скажите «нет», читайте язык тела, создайте варианты

обоюдного выигрыша, а также «заприте их в комнате и не

выпускайте, пока не придут к согласию». Хотя эти тактики

эффективны во многих ситуациях, они оказались бы жалкими и

неадекватными перед лицом убедительной угрозы ILWU лишить

международную торговлю США $6 млрд в неделю.

Так что на этот раз Миниаче выбрал другой подход для

усиления слабой переговорной позиции PMA. Имея большой

запас времени до переговоров 2002 года, он развернул кампанию

на четыре фронта. Ее целью было создать такие условия, чтобы

докеры в итоге решили, что согласиться на предложения Миниаче

о технологических изменениях лучше, чем отказаться от них.

Фронт 1: внутренний

В первую очередь Миниаче сконцентрировался на собственной

организации, посещая и терпеливо рассказывая судоходным

компаниям — членам PMA о важности новых технологий, а

иногда и оказывая давление на крупных ритейлеров и

производителей. Вооружившись таким образом, Миниаче

заручился согласием PMA на реструктуризацию и сокращение

численности совета директоров; теперь в нем оказалось меньше

руководителей отделов трудовых отношений, которые были

сторонниками сглаживания контрактных переговоров, и больше

руководителей оперативных подразделений, которых сильнее

заботили экономические последствия постоянных уступок. Также

было получено согласие PMA на изменение процедуры принятия

решения советом директоров: модель достижения консенсуса

сменилась голосованием, причем весомость каждого из голосов

определялась в соответствии с тоннажем перевозок. Таким

образом, самое большое влияние должны были получить

крупнейшие игроки.

Фронт 2: бизнес

Затем Миниаче установил тесные взаимоотношения с Робин

Ланье, у которой была масса связей как у главы международной

ассоциации крупнейших ритейлеров International Mass Retail

Association. Она донесла информацию до транспортных

компаний, крупных импортеров, производителей и ритейлеров

вроде Walmart, чей вклад оказался полезным для PMA на

внутреннем фронте. Эти стороны были естественным образом

(хотя ранее это не принималось во внимание) заинтересованы в

предстоящих переговорах (новые технологии сократили бы время

перевозки и повысили точность отслеживания статуса груза), так

что они были готовы энергично требовать увеличения

эффективности портовых операций.

Фронт 3: правительство

На следующем этапе Миниаче и его команда посетили

министерства торговли, финансов, труда, транспорта и

национальной безопасности, а также Торговое представительство

США. Он не просил об одолжениях, скорее, указывал на то,

насколько пагубно повлияла на экономику забастовка профсоюза

в 1999 году. По его словам, в случае аналогичного шага ILWU его

организация, PMA, не уступит. Вместо этого она закроет порты.

Фронт 4: общественное мнение

И наконец, PMA проявила пиар-инициативу, сформировав свое

обращение к СМИ и широкой общественности. Оно включало в

себя создание образа привилегированного и чересчур щедрого по

отношению к своим членам профсоюза, являющегося при этом

противником новых технологий.

Реструктуризация совета директоров, активизация деловых и

политических сторонников и целенаправленная пиар-

деятельность значительно усилили переговорную позицию PMA.

В ходе переговоров профсоюз начал новую забастовку, однако

PMA отреагировала на нее обещанным закрытием портов.

Президент Джордж Буш счел, что у него есть достаточные

основания прибегнуть к положениям о чрезвычайной ситуации

закона Тафта–Хартли — федерального закона, ограничивающего

деятельность и полномочия профсоюзов, — впервые за более чем

30 лет. Это вынудило обе стороны вернуться к работе,

эффективно притупив оружие ILWU и повысив для него цену

отказа от соглашения.

В традиционных историях о переговорах с профсоюзами

зачастую делается акцент на том, как бьющих кулаком по столу

глав сторон не выпускали из переговорной, пока они не

достигали соглашения. Современные версии подчеркивают

важность построения доверия и внимательного слушания.

Отличительный признак этой истории — многоэтапная

кампания, развернутая Миниаче на нескольких фронтах за

рамками собственно переговоров. Глава делегации профсоюза

уныло заметил: «Раньше разговоры велись непосредственно за

столом переговоров».

PMA провела мощную кампанию, но попыталась избежать

исключительно силового подхода, так как сторонам все равно

пришлось бы сосуществовать. В итоге при участии

государственных посредников они заключили взаимовыгодное

соглашение: судовладельцы могли теперь использовать

технологии, а члены профсоюза получили контроль над новыми

рабочими местами, связанными с использованием технологий.

Соглашение также гарантировало сохранение занятости членов

профсоюза. Во время беспрецедентного утверждения новой

сделки стороны договорились об увеличении срока действия

контракта с трех лет до шести. Сделку на следующие шесть лет

PMA и ILWU заключили без осложнений в 2008 году. К 2010 году

количество рабочих мест и объем перевозок в портах Западного

побережья возросли почти на 40% относительно уровня 2002

года.

Когда и зачем начинать кампанию

В каких случаях проведение кампании может оказаться

эффективнее прямых переговоров? Чтобы ответить на этот

вопрос, необходимо определить конечный результат, а затем

оценить препятствия на пути к нему. Зачастую это слабость

переговорной позиции (например, у вас слабая альтернатива

заключению сделки, а вторая сторона, отказавшись от нее, много

не потеряет), слишком малая ценность, создаваемая ею и

вероятный отказ противника от соглашения.

Как проведение кампании поможет преодолеть обнаруженные

вами препятствия? Может быть, в результате повысится

вероятность желаемого исхода, будут созданы полезные альянсы,

повысится уровень доверия к вам, увеличится предлагаемая вами

ценность, усилится ваша альтернатива сделке при ослаблении ее

для противоположной стороны или будут сорваны планы

вероятных противников соглашения? Потребуется ли вам что-то

согласовать — например, сохранение ключевых контрактов или

права на получение распределяемых выплат — еще до начала

основного переговорного процесса? Если на любой из этих

вопросов вы дали утвердительный ответ, начинайте кампанию. В

случае с PMA пришел момент изменить подход: повтор

провалившихся прямых переговоров 1999 года в 2002-м без

укрепления слабой позиции судовладельцев, вероятно, привел бы

к такому же плачевному результату, ведь на пути стояли те же

самые высокие барьеры.

Планирование и осуществление кампании

Заключение планируемой вами сделки — и создание победной

коалиции, которая добьется всего, что требуется, —

осуществляется в шесть шагов.

1. Выбрать правильных заинтересованных лиц и

сгруппировать их по фронтам

С учетом уже выявленных вами барьеров, препятствующих

заключению соглашения, каких заинтересованных лиц

необходимо (или было бы полезно) привлечь и как сгруппировать

их по фронтам, которыми проще управлять? В некоторых случаях

ответ относительно ясен. Вспомните кампанию, развернутую

Boeing для продажи Air India в конце 2005 года авиалайнера 787

Dreamliner и других самолетов на общую сумму $11 млрд. Чтобы

достичь успеха, Boeing потребовалось получить поддержку

внутренних подразделений и их руководителей, заключить

соглашения с банками, экспортными представительствами,

компаниями по аренде воздушных судов, а также с имевшим

долю в авиакомпании правительством Индии по вопросам

задействования ресурсов индийских производителей и созданию

местных организаций по техобслуживанию воздушных судов и

подготовке пилотов. Реализация развернутой Boeing кампании

должна была свести воедино всю совокупность переговоров на

нескольких фронтах — внутрикорпоративных, внешних

финансовых, политическом и национальном.

Однако выявление заинтересованных лиц и фронтов не всегда

настолько однозначно. Как и в случае с кампанией PMA, полезные

игроки на начальном этапе могут быть неочевидны. В ходе

переговоров 1999 года Миниаче сделал стандартное

предположение, кого можно привлечь на свою сторону —

представителей собственной организации и тех, кто находится на

противоположной стороне стола. Однако выявление наиболее

благоприятной совокупности заинтересованных лиц для

переговоров 2002 года (ритейлеры, производители, земледельцы,

федеральные агентства и широкая общественность, а также

члены PMA) требовало творческого подхода и инициативности.

(Во врезке «Китайская кампания: как правильно выявить

заинтересованных лиц» описывается хорошо организованный

процесс, в ходе которого Hong Kong & China Gas Company выявила

заинтересованных лиц для переговоров по созданию

многочисленных совместных предприятий на материковом

Китае.)

«Картография в обратном направлении» от намеченной вами

сделки — это полезный способ обнаружить, кто должен быть в

нее вовлечен — или может оказаться полезным. Так что,

например, можно прикинуть, кто входит в число крупнейших

авторитетов для второй стороны. Если вы ведете переговоры с

политиком, то, возможно, захотите пообщаться с крупнейшими

инвесторами. Если имеете дело с генеральным директором,

можете обратить внимание на крупных клиентов. Вам также

будет необходимо найти потенциальных союзников, которые

могут предоставить полезные ресурсы или информацию, игроков,

которые могут предложить значимые альтернативы

запланированной вами сделке, и т.д. Тщательно изучите

интересы и взгляды каждого заинтересованного лица, основные

формальные и неформальные взаимоотношения и сети

контактов, а также альтернативы планируемой сделке. (В ранее

написанных нами для HBR статьях «Шесть привычек

исключительно эффективных переговорщиков» (Six Habits of

Merely Effective Negotiators) и «Переговоры в трех измерениях:

ведение комплексной игры» (3-D Negotiation: Playing the Whole

Game), предлагаются дополнительные способы подобного

анализа.)

Китайская кампания: как правильно выявить

заинтересованных лиц

НЕ ОДНО ДЕСЯТИЛЕТИЕ КОМПАНИЯ Hong Kong & China Gas Company (HKCG)

поставляла трубопроводный газ в жилые и деловые здания Гонконга.

В 2001 году компания приняла долгосрочную стратегию роста, желая взять под

контроль системы распределения природного газа в некоторых городах материкового

Китая, усовершенствовать их и повысить эффективность использования.

Это потребовало от HKCG организации сложных переговоров по созданию совместного

проекта с представителями многочисленных государственных структур и прочими

заинтересованными лицами, а также с закоснелыми руководителями существующих

газораспределительных систем Китая. Они обладали значительной властью на местах и

противодействовали «чужакам», желающим запустить свою систему.

Для преодоления препятствий управляющий директор HKCG Альфред Чан и его

команда провели длительную переговорную кампанию на многочисленных фронтах,

которая включала тщательное изучение характеристик воды совместно с

потенциальными партнерами в Китае и получение разрешений от местных властей на

создание совместных предприятий. Но не всегда было очевидно, каких

заинтересованных лиц следует принимать в расчет. Чан говорит: «Почти половина

времени и усилий ушла у нас на попытки понять рынок (город, в котором мы надеялись

начать работать), выявить влиятельных игроков (различных представителей

государственной власти в городах и провинциях) и прочих заинтересованных лиц,

таких как юристы и чиновники».

Процесс, который HKCG начала называть «социальная картография», зачастую включал

в себя установление дружеских отношений с сотрудниками более низкого уровня в

целевой компании и использование оплачиваемых посредников — когда Чан и его

команда могли определить наличие действующих связей. Один из сотрудников HKCG

заметил: «Кому мы могли доверять и кто играл по-настоящему важную роль в принятии

решения? Из организационной структуры компании это никогда не было очевидно, и

нам приходилось все выяснять самим… В Китае ты постоянно имеешь дело с людьми, а

не с проектами».

После нескольких лет реализации этой стратегии HKCG удалось создать более 80

совместных предприятий с материковыми городами. «Когда мы вели переговоры о

нескольких первых объектах, то зачастую считали, что по-настоящему сложные задачи

— это планирование проекта, его техническая реализация и финансовые аспекты, —

вспоминает один из сотрудников компании. — Однако, набравшись опыта, мы нередко

обнаруживали, что переговоры о “человеческом” аспекте задачи — это самое сложное и

именно от них в максимальной степени зависел успех».

Затем вам захочется определить, возможно ли сгруппировать

заинтересованных лиц и как именно. Как и в случае с Boeing и Air

India, один фронт могут составлять группы, принадлежащие к

похожим типам или видам либо из сходных сфер или

местоположения (например, банки — держатели задолженности

или регулирующие органы в Брюсселе). Они могут иметь

отношение к определенной организации (представители

государственных структур или сотрудники структурных

подразделений приобретаемой компании). У них могут быть

общие ключевые интересы или тесные взаимосвязи

(общественные экологические организации или члены семьи,

контролирующей интересы компании). Фронт может состоять из

одного (важного) заинтересованного лица, но куда чаще в него

входит больше игроков, которых можно группировать по общим

интересам или другим важным признакам.

2. Оцените взаимозависимости фронтов

Получившиеся фронты по большей части независимы или могут

оказывать друг на друга положительное или отрицательное

влияние? Например, полезно ли для финансовых переговоров

предварительное соглашение на корпоративном и политическом

уровнях? Если потенциальный союзник или противник узнает о

вашей деятельности на другом фронте, поможет это вашим

итоговым перспективам или навредит? Если вы введете в

действие переговорные ресурсы на одном фронте, ограничит ли

это ваши ресурсы на других? И т.д.

3. Определите, возможно ли объединить фронты и если да, то

в какой момент это делать

В сложных ситуациях с большим количеством фронтов

деятельность исключительно на одном из них может быть

эффективным способом организовать усилия вашей команды. Но,

возможно, будет правильнее действовать на каждом фронте по

отдельности только на начальном этапе, а затем объединить их,

как только вы достигли существенных успехов на каждом.

Возможно, объединение фронтов повлечет за собой выгоды от

«пакетных сделок», где успех на одном из них дает ресурсы (такие

как капитал, интеллектуальная собственность, ценный клиент,

могущественный союзник), которые имеют наибольшую

ценность, когда их объединяют с другими, сходными.

В то же время объединение фронтов может непреднамеренно

сплотить ваших противников. Когда Conoco пыталась достичь

консенсуса по строительству трубопровода в Эквадоре, в

дождевых лесах Амазонии, она вела переговоры на нескольких

фронтах. Один из них состоял из эквадорских и международных

защитников коренных народностей, еще один — из

общественных экологических организаций. Они оба

противостояли планам Conoco, но действовали в основном

независимо. Однако, когда Conoco организовала встречу «по

поиску консенсуса» для всех заинтересованных лиц в плавучем

отеле на Амазонке, эти две группы объединили силы и с куда

большей энергией стали противодействовать Conoco, что в итоге

привело к отказу от проекта.

И напротив, в конце 1990-х годов торговый представитель

США Шарлин Баршевски придала большое значение организации

совместных встреч торговых представителей музыкальной и

киноиндустрии, а также разработчиков ПО, которые обычно

действовали по отдельности, желая объединить ранее

разобщенных игроков и превратить их в союзников для оказания

давления на переговорах с Китаем по вопросам интеллектуальной

собственности.

В целом рекомендуем сохранять разделенность фронтов, когда

взаимозависимость между ними мала или отсутствует, на каждом

из них не достигнуто существенного прогресса, они могут

негативно повлиять друг на друга или существует вероятность их

объединения в оппозиционный блок. Объединяйте фронты, когда

это важно для обеспечения прозрачности, когда успех на

отдельных фронтах может породить общие выгоды и когда это

объединяет ваших союзников. Здесь исключительно важно

правильно выбрать момент, чтобы успех на одном из фронтов

помог добиться прогресса на следующем. Например, в случае

конфликта судовладельцев и докеров поддержка влиятельных

игроков рынка исключительно усилила позиции PMA в диалоге с

государственными структурами и президентом.

4. Ведите свою кампанию согласованно

Знание, к каким заинтересованным лицам в каком порядке

обращаться в рамках одного фронта, может привести к выигрышу

или проигрышу, однако необходимо еще и по-умному

согласовывать фронты. Когда вероятность или ценность успеха

на одном из них значительно увеличивает прогресс где-то еще,

сначала сфокусируйтесь на этом «где-то еще». Если, например,

сделка с критически значимым партнером зависит от вашей

возможности обеспечить финансирование, в первую очередь

сфокусируйтесь на финансовом фронте.

Правильная согласованность также может подавать важные

сигналы. Обеспечение поддержки высокоуважаемого крупного

инвестора, якорного арендатора с хорошей репутацией или

широко известного спонсора на раннем этапе кампании

радикально увеличивает вероятность, что прочие инвесторы,

второстепенные арендаторы или более мелкие спонсоры

присоединятся к вам быстро и на выгодных условиях. Опять же,

здесь поможет «картография в обратном направлении». В ходе

подготовки к решающему голосованию в Конгрессе по вопросу

Североамериканского соглашения о свободной торговле команде

Билла Дэйли, ключевого стратега президента Билла Клинтона по

этому документу, как-то поступили сведения, что один из

конгрессменов, ранее склонявшийся к согласию, высказался

против этой инициативы. Вот реакция Дэйли: «Можем мы найти

человека, который знает нужного человека? Мы должны ему

позвонить, чтобы он поговорил с другим человеком, а тот

свяжется с третьим».
 В случае из нашей практики, чтобы помочь клиенту

подготовиться к финансовой трансакции, мы сделали

«картографию в обратном направлении» — от генерального

директора к финансовому, который заслужил доверие

генерального, и до аналитика, пользующегося огромным

доверием у финансового директора (и с которым мы заранее

провели активную подготовительную работу). Так оказалось

гораздо проще достичь соглашения с генеральным директором,

который немедленно обратился к финансовому, а тот в свою

очередь спросил аналитика, который уже на нашей стороне.

Оптимальная согласованность решений может противоречить

общепринятым представлениям. Возьмем, к примеру, совет

«сначала заручитесь поддержкой союзников». Когда госсекретарь

Джеймс Бейкер пытался создать всемирную антииракскую

коалицию после вторжения Саддама Хусейна в Кувейт, многие

считали Израиль крупнейшим союзником Америки в регионе.

Однако Израиль был преднамеренно сброшен со счетов: его

официальное участие удержало бы от присоединения к коалиции

многочисленные государства арабского мира. Бейкер и его

команда избежали этого, сделав Израиль негласным членом

коалиции (и предотвратив непосредственный удар Израиля в

ответ на ракеты Scud Саддама).

Сходным образом, готовясь к переговорам на внешних

фронтах, вы наверняка будете испытывать искушение «сначала

навести порядок в собственном доме» или выдвинуть на первое

место внутреннюю позицию. Однако при подготовке к Первой

войне в Персидском заливе Джеймс Бейкер и президент Джордж

Буш-старший сначала ввели в дело войска США в регионе и затем

начали вдумчивые переговоры на многочисленных

международных фронтах. Кульминацией их действий стала

резолюция Совета Безопасности ООН, которая санкционировала

«все необходимые методы» изгнания Ирака из Кувейта. И только

после этого внешнего успеха администрация Буша обратилась к

внутреннему фронту Конгресса США за его решением. Если бы

Буш и Бейкер попытались сначала получить одобрение на

использование силовых методов у глубоко скептически

настроенного Конгресса, они бы почти наверняка потерпели

неудачу, а это бы затруднило в дальнейшем реализацию

инициативы по созданию какой бы то ни было коалиции с США

во главе. Внешняя коалиция и решение ООН сыграли

критическую роль в привлечении на свою сторону Конгресса.

Распространенные инстинктивные представления о

последовательности также могут завести вас в тупик по другим

причинам. Например, когда Стив Перлман налаживал работу

WebTV, он был вынужден бросить малочисленные переговорные

ресурсы своей команды на множество фронтов — финансистов,

контент-провайдеров, дистрибьюторов, производителей и т.д.

Пока его инициатива ехала на последних каплях финансового

бензина, часто раздавались призывы к очевидному —

сконцентрироваться на фирмах с венчурным капиталом, бизнес-

ангелах и отраслевых партнерах. К несчастью для

зарождающегося проекта, эти потенциальные финансовые

доноры относились к инвестированию в бытовую электронику с

глубоким скептицизмом. Вместо лобового подхода Перлман

осуществил «картографию в обратном направлении»,

отказавшись от агрессивных попыток заключить желаемую

финансовую сделку. Он логически рассудил, что ценность WebTV

резко взлетит, если ему удастся заручиться поддержкой как

минимум одной значимой фирмы — производителя бытовой

электроники. Так что он обратил внимание на Sony и Philips и,

как только в результате сложных сделок ему удалось привлечь

этих гигантов на свою сторону, перенаправил усилия на

финансовый фронт и начал переговоры о куда большей сумме

венчурного капитала на значительно более выгодных условиях,

чем тех, что он мог бы обеспечить себе ранее. С этими новыми

деньгами Перлман проложил хитроумный путь организационных

соглашений через оставшиеся фронты, включая оптовые и

розничные каналы сбыта, контент-провайдеров, интернет-

провайдеров и ассоциированных партнеров в других странах.

Неожиданно инициатива, которую Перлман воспринимал как

долгосрочную переговорную кампанию, быстро достигла цели,

когда Билл Гейтс выразил живой интерес, — и Перлман продал

свой молодой преуспевающий бизнес Microsoft.

Оптимальная последовательность в ходе проведения

кампании зависит от природы взаимозависимостей ее фронтов.

Для начала концентрируйтесь на фронте, где успех на нынешней

стадии требуется для прогресса в дальнейшем или где он дает

положительный отклик, приносит уважение и усиливает влияние

среди сторон или укрепляет вашу позицию на следующих этапах.

Успех на ранней стадии может значительно повысить ценность в

дальнейшем, а провал в начале — исключить возможность успеха

в будущем. (Эти утверждения только поверхностно затрагивают

вопрос о том, что необходимо для принятия эффективных

решений о согласованности кампании.)

Примеры переговорных кампаний

ПЕРЕГОВОРНЫЕ КАМПАНИИ НУЖНЫ не просто для заключения крупных сделок. Они

могут быть полезны в широком спектре ситуаций, где для успеха требуется серия

мелких переговоров на разных фронтах. Вот несколько примеров.

Переговоры об отраслевом технологическом стандарте

Желаемая сделка и выигрышная коалиция

Вы стремитесь добиться долгосрочного соглашения по предпочтительному для вашей

компании технологическому стандарту от подавляющего большинства ключевых

игроков отраслевой ассоциации.

Ключевые фронты

Сторонники, конкуренты, неопределившиеся группы, крупнейшие отраслевые клиенты,

регулирующие органы, отраслевые СМИ.

Направление кампании
В результате проведения кампании вы должны одержать верх над сторонниками

конкурирующих стандартов и одновременно создать ситуацию, когда к вашей стороне,

демонстрирующей более сильные позиции, примыкают союзники; это приведет к

общему ощущению неизбежности утверждения предпочтительного для вас стандарта.

Переговоры о стратегических изменениях

Желаемая сделка и выигрышная коалиция

Будучи представителем межнациональной корпорации в одной из стран

развивающегося региона, вы стремитесь получить одобрение совета директоров на

крупные стратегические изменения и поддержку влиятельного корпоративного и

регионального руководства в вопросах производства, маркетинга, продаж,

финансирования и юридических услуг.

Ключевые фронты

Совет директоров, высшее руководство корпорации, функциональные руководители в

головном офисе, руководители филиалов в странах региона, функциональные

руководители в регионе, крупнейшие клиенты.

Направление кампании

Поскольку официальных полномочий у вас недостаточно, начните с мини-кампаний в

своем регионе и в головном офисе, а не выходите непосредственно на совет директоров.

В ходе этих кампаний вы должны убедить скептически настроенных руководителей

филиалов в странах, потенциальных соперников, функциональных руководителей в

регионе и ключевых руководителей в головном офисе поддержать изменения. В

нужный момент вы должны правильным образом объединить эти внутрирегиональные

и внутрикорпоративные фронты и убедить совет директоров, что ваша стратегическая

инициатива экономически целесообразна и оптимальна.

Переговоры о разрешении в стране нового лекарственного средства

Желаемая сделка и выигрышная коалиция

Ваша фирма стремится получить одобрение у органов здравоохранения на новый

фармацевтический состав для конкретных лечебных целей, согласие от правительства

на финансирование проекта и поддержку ключевых групп медиков.

Ключевые фронты

Работники здравоохранения, сотрудники финансовых организаций, научные группы,

группы медиков, страхователи (которые могут быть обязаны оплатить побочный

эффект этого или конкурирующих видов лечения), организации по защите прав

пациентов, конкурирующие фармацевтические компании, СМИ.

Направление кампании

Вы должны организовать целостный процесс — отчасти последовательный (в случаях,

когда разрешения одних фронтов влияют на получение разрешений от других), отчасти

параллельный (когда фронты по большей части независимы) — по достижению

согласия ключевых исследователей о научных и экономических преимуществах вашего

средства, созданию поддержки от медиков и организаций по защите прав пациентов на

новое лечение, а также обеспечению согласия правительства в отношении его

эффективности, политической желательности и бюджетной целесообразности.

5. Определите, в каком объеме делиться информацией и когда

Выбор последовательности шагов зачастую определяет степень

того, насколько открыто вы будете демонстрировать свои

действия противникам или различным фронтам. Например, если

вы подписали соглашение с грамотным инвестором, то наверняка

захотите, чтобы об этом стало широко известно. Настолько же

очевидно, что вы захотите, чтобы вас предостерегли от ошибки

подписать соглашение с игроком, известным своим коварством.

Общественное мнение о переговорном процессе может быть

важным. Секретность или намеки на закулисные сделки иногда

полезны с тактической точки зрения, однако могут негативно

сказаться на представлениях о законности кампании. Например,

настойчивое стремление президента Гондураса сохранить в тайне

соглашение о крупном лесозаготовительном проекте с участием

компании Stone Container разожгло подозрения о грязных

сделках. Активные действия многочисленной оппозиции на

разных фронтах — политическом, трудовом, деловом,

экологическом — в итоге сорвали сделку, которая обещала

огромные экономические и экологические преимущества для

обнищалой центральноамериканской страны.

В случае некоторых инициатив, например привлечения

финансирования, вы захотите хранить молчание, пока не

заручитесь ключевыми обещаниями. Обнародование

промежуточных результатов может в дальнейшем создать

нежелательную динамику или ощущение неизбежности. При

других условиях открытое присоединение союзников, уверенных

в силе вашей позиции, может убедить колеблющихся также

присоединиться и припугнет тех, кто мог противостоять вам, если

ваша кампания покажется им уязвимой.

В ситуациях, когда информация может побудить противников

или авантюристов проявить активность, будьте сдержанны, пока

не достигнете значительного прогресса. Классический пример —

это сложная задача сбора достаточного количества земельных

участков для крупной застройки. Если хоть слово утечет о

текущем состоянии индивидуальных переговоров, риск

дорогостоящих отказов подписать договор может взлететь до

небес.

6. Изучайте и корректируйте

План кампании и решения по его реализации по сути своей

итеративны. Мы планируем последовательность шагов, но в

процессе будет появляться новая информация, вторая сторона

начнет реагировать на происходящее, а составы блоков и условия

могут измениться. Вам необходимо постоянно оценивать

текущую ситуацию и быть готовыми скорректировать свою

стратегию и тактику. Правильная установка для ведущего

эффективную переговорную кампанию — мыслить

стратегически, но действовать, исходя из конъюнктурных

соображений.

От единичных сделок к кампаниям

Большинство руководств по переговорам и популярных пособий

концентрируются на единичной сделке как объекте анализа. Они

тщательно изучают шаблоны коммуникации, тактические

решения и факторы, влияющие на исход при прямом подходе,

такие как гендерная принадлежность или культура. Проведение

переговорной кампании также предполагает наличие этих

аналитических и поведенческих навыков, но только в составе

более комплексного, стратегического подхода.

Когда объектом анализа становится не единичная сделка, а

кампания на много фронтов, фокус перемещается с тактики

«непосредственно за столом переговоров» на процесс, который

может длиться несколько месяцев или лет. Начинать сразу с

переговоров с ключевой фигурой, принимающей решения,

зачастую неразумно, ведь намного больший эффект способны

дать разработка и реализация переговорной кампании. Во многих

случаях это единственный способ.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2012 года.

Как добиться, чтобы оппонент играл

по-честному

Макс Базерман, Даниэль Канеман

БЫСТРО ОТВЕТЬТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, на два вопроса:

1. Вы хотите, чтобы на переговорах вторая сторона вела себя

разумно?

2. Хорошая ли это идея — разумно вести себя на

переговорах?

Все, кого мы спрашивали, отвечали на первый вопрос

утвердительно, а вот ответы на второй были различными. Ученые

склоняются к «да», а бизнесмены и юристы зачастую колеблются.

По их словам, в юридических спорах, оспаривании страховых

выплат и прочих конфронтационных переговорах

противоборствующая сторона с большой вероятностью начинает

с завышенных требований или заниженного предложения. А если

позиция второй стороны неблагоразумна, мало смысла сохранять

разумность самому.

Допустим, клиент заявляет, что проблема с проданным вами

продуктом вылилась в $10 млн убытков для его бизнеса. После

тщательного анализа ваша команда юристов выносит

заключение: реальная стоимость жалобы — всего $5 млн. Как вы

отреагируете? Распространенная реакция — предложить в ответ,

скажем, $1 млн. Хорошо знакомый и дисфункциональный танец

переговоров, который последует за этим, может дорого обойтись

всем его участникам. Стороны в итоге, вероятно, сойдутся на

цифре приблизительно в $5 млн, но только после того, как

потратят много времени и много денег — и в процессе ухудшат

свои взаимоотношения.

Разве не все оказались бы в выигрыше, если бы стороны

систематически выходили на переговоры с адекватными

предложениями? Когда начальные позиции реалистичны,

предложения будут более-менее скоординированы и любые

последующие переговоры наверняка окажутся относительно

цивилизованными, быстрыми и справедливыми. Но как может

переговорщик, который хочет быть честным с самого начала,

обеспечить аналогичный разумный подход оппонента?

Этот вопрос вдохновил нас предложить испытание

«арбитражем маятника» — новую стратегию переговоров для

эффективного достижения справедливых соглашений, даже если

приходится иметь дело, казалось бы, с неблагоразумными

оппонентами. Этот подход впервые был активно использован в

переговорах с профсоюзами в 1960-х годах; предложенная

стратегия позволяет одной из сторон поощрять разумность

другой, делая демонстративно честное предложение на

начальном этапе и, если оппонент ведет себя неразумно,

возражает, предъявлять затем конкурирующие предложения

третейскому судье, который должен выбрать одно из двух, а не

искать компромисс между ними. Мы разработали процедуру

«арбитража маятника» в ходе сотрудничества с мировой

страховой компанией AIG. Как мы опишем далее, эта стратегия

может применяться в переговорах далеко за пределами сферы

страхования.

Метод в действии
Страховые компании ежегодно выплачивают миллиарды

долларов, нанимают сотни сотрудников для оценивания и

ведения переговоров по десяткам тысяч случаев. Существуют

достаточные основания предполагать, что решения этих

оценщиков не всегда оптимальны, а это выражается в переплате

по одним страховкам и необоснованно дорогим переговорам по

другим. Генеральный директор AIG Питер Хэнкок, который был

хорошо знаком с книгой Даниэля Канемана «Думай медленно…

решай быстро»[4], пригласил для решения этой проблемы

консультационную фирму TGG, с которой сотрудничал Канеман.

Тот нанял Макса Базермана для изучения подхода компании к

ведению переговоров. Планируемое краткосрочное

сотрудничество вылилось в крупномасштабный долгосрочный

проект по оттачиванию способности AIG эффективно

удовлетворять претензии и достигать разумных соглашений,

сокращать расходы и улучшать свою репутацию, принимая

справедливые решения. Как обоснованно полагал Хэнкок, успех

этой инициативы сможет в конечном счете обеспечить

конкурентное преимущество.

Идея вкратце

Проблема

Стороны в ходе конфронтационных переговоров редко делают максимально

разумные предложения. Скорее каждая из них занимает выгодную для себя позицию

и старается как можно меньше уступить. Этот широко распространенный подход

часто дорого обходится всем вовлеченным в процесс.

Решение

Новая переговорная стратегия может эффективно привести к равноправному

соглашению. Одна из сторон делает объективно справедливое предложение,

побуждая вторую сделать ее лучшее предложение, а затем они передают вопрос

третейскому судье, который решает, какое из предложений разумнее.

 Результат

Риск проиграть «арбитраж маятника» обычно приводит к тому, что

неблагоразумный оппонент делает более рациональное предложение. Страховой

гигант — корпорация AIG опробовала эту стратегию при выплате страховых сумм,

что привело к быстрому достижению справедливых договоренностей.

AIG использовала «арбитраж маятника» в сложных

переговорах с клиентом, получившим травму во время работы на

застрахованном ею предприятии. Компания не хотела

переплачивать по страховке, но и не хотела выглядеть

несправедливой в глазах клиента, владельца предприятия.

Опираясь на оценки нескольких независимых экспертов, AIG

установила справедливую цену страховки в $1–1,1 млн и сделала

предложение — $850 000. Адвокат истца выдвинул встречное

требование — $2,6 млн — и горячо настаивал, что эта сумма

справедлива.

Суть «арбитража маятника»

«АРБИТРАЖ МАЯТНИКА» (его еще называют «бейсбольный арбитраж», потому что он

использовался при обсуждении уровня зарплат в Главной лиге бейсбола) был впервые

предложен в 1960-х годах исследователем трудовых отношений Карлом Стивенсом как

стратегия достижения согласия сторон. Для преодоления конфликтов между

руководством и сотрудниками уже широко использовался традиционный арбитраж как

альтернатива забастовкам. В традиционном арбитраже каждая из сторон представляет

свой взгляд на дело третьей стороне, занимающей нейтральную позицию, и ее

официальное решение по рассматриваемому вопросу носит обязательный характер.

По сути, традиционный арбитраж является эффективным судебным процессом. Но, как

показывают исследования, стороны продолжают занимать диаметрально

противоположные позиции в ожидании, что третейский судья просто выведет некое

среднее значение. В этом случае чем менее благоразумным будет ваше предложение,

тем больше окажется выгода, поэтому рациональность арбитража многие ставили под

сомнение. Стивенс создал «арбитраж маятника», чтобы решить эту проблему и

побудить переговорщиков самостоятельно разрешать споры.

В случае «арбитража маятника» разумность скорее вознаграждается, чем карается. Обе

стороны представляют на рассмотрение свои окончательные предложения, а

третейский судья должен выбрать одно из них. Хотя это может помешать ему выбрать

то предложение, которое он сам считает по-настоящему справедливым, рискованность

процесса подталкивает стороны к соглашению, разительно влияя на скорость

урегулирования. В редких случаях, когда дело все же доходит до арбитража, каждая

сторона изо всех сил старается быть более разумной, чем оппонент.

«Профсоюзные круги встретили это предложение без особого энтузиазма, —

рассказывал Стивенс в 1976 году. — Более того, возникла тенденция списывать его со

счетов как несостоятельную “уловку”». Многие критиковали предъявляемое к

третейскому судье требование выбрать меньшее из двух зол, а не то, что он сочтет по-

настоящему справедливым. Тем не менее «арбитраж маятника» оказался

результативной альтернативой судам и забастовкам.

AIG, убежденная в разумности собственной позиции (и в том,

что позиция истца неразумна), в ответ предложила «арбитраж

маятника» — представить оба предложения на рассмотрение

профессиональному третейскому судье, который вынесет

юридически обязывающее решение о том, какое из двух

предложений более обоснованно. Если третейский судья не

может найти компромисс между двумя предложениями, эта

процедура гарантирует разумность их обоих, ведь третейский

судья, скорее всего, будет руководствоваться здравым смыслом.

(См. врезку «Суть “арбитража маятника”».) При традиционном

арбитраже или типичном судебном процессе третейскому судье

разрешается выбрать цифру, отличную от двух предложенных

сторонами. Хотя традиционный арбитраж может оказаться

эффективным по сравнению с затяжным процессом в суде, он

зачастую поощряет неблагоразумие: как полагают стороны,

третейский судья выберет нечто среднее между их

предложениями. А значит, чем менее благоразумно ваше

предложение, тем больше может оказаться ваша выгода.

Метод «арбитража маятника» сработал, выявив неразумность

требований второй стороны: адвокат истца, понимая, что AIG

убеждена в своей позиции и вряд ли проявит гибкость, резко

снизил требования более чем вдвое — с $2,6 млн до $1,25 млн.

AIG повторила свое относительно справедливое предложение —

$850 000. Последовала быстрая череда предложений и

контрпредложений, и вопрос был решен за несколько дней; сумма

страховки составила $1,05 млн.

Заметьте, что стороны в этом деле в итоге избежали

арбитража, но все же сошлись на значении, близком к стартовому

предложению AIG. Мы ожидаем, что по мере расширения

применения «арбитража маятника» это будет частым

результатом: сторона, которой брошен подобный вызов, быстро

вернется за стол переговоров с более разумной позицией.

Исполнители требований рационально замечают: если они

делают разумное предложение, составляющее 90% от истинной

стоимости страховки, а вторая сторона противопоставляет ему

неразумные 1000%, в обычном процессе взаимных уступок они

оказываются в невыгодной позиции. «Арбитраж маятника»

сокращает этот процесс, отправляя явный сигнал, что второй

стороне больше не следует ожидать серьезных уступок. Мы

убеждены, что эта разновидность арбитража часто будет

побуждать оппонентов к адекватности.

Когда использовать этот метод

Еще до этой статьи зачастую считалось, что арбитраж помогает

достичь соглашения до начала настоящих переговоров. То есть к

нему прибегали в приказном порядке, когда стороны сами не

могли договориться. Уникальная черта предлагаемого нами

подхода состоит в том, что одна из сторон спора может

предложить «арбитраж маятника» в любой момент.

Мы предлагаем сторонам, которые консультируем, до

переговоров или в их ходе определить спектр возможных

решений, которые объективный наблюдатель счел бы

справедливыми, и затем сделать разумное предложение. Если

контрпредложение неразумно, следует задать вопрос,

действительно ли вторая сторона считает, что ее предложение

справедливо. Если ответ положительный, предложите

представить оба предложения на «арбитраж маятника». Если вы

убеждены, что ваше предложение разумнее контрпредложения,

можете быть уверены в его победе, если вторая сторона примет

условия. Но так бывает редко. Суть нашего метода — явственная

демонстрация вашей веры в справедливость своего предложения

и отказа вносить в него изменения, пока вторая сторона не

вернется за стол переговоров с куда более разумным вариантом.

Эта стратегия применима в любом споре, который отвечает

четырем условиям: вы сделали разумное предложение, которое

было встречено неразумным контрпредложением; вы убеждены в

том, что ваше предложение должно быть признано

справедливым; доводить спор до судебной тяжбы слишком

дорого; ни одна из сторон не может с легкостью отказаться от

сделки.

Понятие того, что такое справедливость и адекватность,

находится в диапазоне между объективным и субъективным, а

значит, между очевидным и неоднозначным. Во множестве

требований о выплате страховки и судебных исков вынести

справедливое решение помогают объективные данные или

прецеденты. Ценность нового автомобиля, не подлежащего

ремонту после ДТП, легко установить и сложно оспорить. Однако

иски о возмещении личного ущерба, включая моральный,

требуют более конкретного оценивания. «Арбитраж маятника»

следует применять в спорах, где объективная ценность иска

относительно ясна; чем менее она однозначна, тем менее

очевидно, какое решение примет третейский судья.

Чтобы определить справедливость иска о причинении вреда

здоровью, страховая компания может пригласить нескольких

независимых экспертов, снабдить их данными и попросить

каждого дать оценку, каков должен быть размер иска. Если их

заключения достаточно похожи, страховщик может быть уверен в

своем предложении. Если группа экспертов в итоге дает крайне

разные оценки, становится понятно, что «справедливость»

неоднозначна — а значит, прибегать к стратегии «арбитража

маятника» будет рискованно.

Установив, что такое «справедливо», спросите: «Может ли

вторая сторона просто отказаться от сделки?» «Арбитраж

маятника» не принесет пользы в типичных взаимоотношениях

покупатель–продавец, если позиции сторон диаметрально

противоположны и ни одна из сторон не собирается уступать

(вторая сторона может просто отказаться от переговоров). При

судебном разбирательстве, однако, где отказ от сделки исключен,

эта стратегия может оказаться оправданной.

Этот подход лучше всего применять для разрешения

разногласий, однако мы можем также представить его роль в

закрытии сделки. Например, его можно применить для выхода из

тупика в переговорах о слиянии, когда стороны достигли

соглашения по всем аспектам сделки, кроме одного. Вместо того

чтобы допустить провал из-за единственного небольшого

разногласия, стороны могут вынести этот спорный аспект на

«арбитраж маятника», потенциально защитив сделку о слиянии.

(См. врезку «Спасение сделки».)

Создание репутации

Очевидное преимущество этой стратегии — экономическое:

более эффективные переговоры — это переговоры, которые

обходятся дешевле. Но у этой стратегии есть еще одно

преимущество, менее очевидное, — укрепление репутации

компании, формирование ее имиджа как справедливой. В этом

состояла одна из целей Питера Хэнкока. При использовании

предлагаемой стратегии в этих целях важны несколько

соображений.
 Мы рекомендуем вам начинать переговоры с разумного

предложения (если вы как следует оценили, что можно счесть

справедливым) и внести его до того, как будет озвучено

неразумное. Это бросает вызов большинству общепринятых

взглядов, но такое поведение будет благоприятствовать созданию

желаемой вами репутации. (А также задействует якорный

эффект, с самого начала ориентировав вторую сторону на

адекватность.) В случае более типичных переговоров обе стороны

начинают с неразумных позиций и только в дальнейшем

смещаются к более рациональной точке зрения. Но, если вы

ставите себе целью заявить, что стоите на позициях

справедливости, попытки неразумного торга с вашей стороны

будут работать против вас.

Мы не рекомендуем прибегать к «арбитражу маятника», когда

обе стороны придерживаются неразумных позиций. Имея шанс

выиграть в противостоянии, вы не улучшите свою репутацию — а

возможно, и ухудшите ее. Более того, если третейский судья

столкнется с двумя неразумными предложениями, предсказать

исход будет в высшей степени затруднительно.

Начало применения

Компании, заинтересованные в использовании «арбитража

маятника», наверняка захотят испробовать его. Если все пройдет

гладко, они могут принять решение чаще к нему обращаться.

Добавление подобной стратегии в рабочий арсенал приемов

требует формирования новых навыков переговоров и может

привести к значительным изменениям в организационной

культуре. Как уже было замечено выше, начинать переговоры с

наиболее разумной позиции — это табу для многих практиков.

Давайте сначала обратимся к технической части — освоению

новых навыков. В большинстве компаний, где в той или иной

степени востребовано умение вести переговоры, обычно обучают

межличностной компетенции, например умению «читать»

вторую сторону или находить возможности взаимного выигрыша.

Но, в отличие от бизнес-школ, компании редко обучают

аналитическим навыкам ведения переговоров. Компания,

планирующая применять нашу стратегию, должна тренировать

своих переговорщиков объективно оценивать справедливость, в

том числе осуществлять формальный анализ на основе

предшествующих переговоров и сводить воедино оценки

многочисленных экспертов. И конечно, переговорщики должны

освоить механизм применения «арбитража маятника». Их

необходимо проинструктировать об организации процесса с

точки зрения закона, арбитражного законодательства в разных

странах мира и способов вступления в контакт с третейскими

судьями через организации наподобие Американской

арбитражной ассоциации (American Arbitration Association).

Спасение сделки

ПОДУМАЙТЕ О ВОЗМОЖНОСТЯХ «арбитража маятника» в ситуации спасения

переговоров о слиянии, когда стороны почти договорились о цене приобретения.

Приобретаемая фирма хочет быстро достичь соглашения, избежав попытки

недружественного поглощения со стороны третьей компании. Покупатель и продавец

не могут договориться только о $30 млн — сравнительно небольшой доле общей суммы

сделки (примерно $800 млн). Расхождения возникли при оценке одной из

составляющих бизнеса — нового проекта, относительно которого продавец, в отличие

от покупателя, преисполнен энтузиазма. Времени исключить этот проект из сделки

(например, продать его как отдельную компанию) нет.

Одна из сторон может внести предложение подписать соглашение и одновременно

быстро провести «арбитраж маятника» для определения, какая из оценок проекта

справедливее. Мы предполагаем, что такой вариант, скорее всего, приведет к

переговорам о заключении соглашения и необходимость арбитража отпадет. А если

одна из сторон блефует относительно своей оценки проекта, «арбитраж маятника»

наверняка вынудит ее возобновить разговор с большей готовностью на уступки.

 Эта методика была растиражирована в компании AIG с

помощью международных тренинговых программ, которые мы

разработали для сотен оценщиков, имеющих дело с исками на

десятки миллиардов долларов. Важной частью этого тренинга

было обучение скептически настроенных сотрудников логике

отказа от переговорных тактик, которые они долго считали

естественными. Здесь просто необходимо добиться принятия

нового подхода, который ставит во главу угла справедливость.

Едва ли можно переоценить связанные с этим процессом

трудности управления. Хотя топ-менеджеры могут считать, что

для перемен есть основания, руководители среднего звена

способны сопротивляться альтернативным тактикам. Активно

создавать благоприятные условия означает награждать

переговорщиков, применяющих новую стратегию, и не

наказывать их за неблагоприятный исход.

Предположим, оценщик страховых убытков предложил

применить «арбитраж маятника» и его компания проиграла. Это

необязательно плохо; компании не следует ожидать, что она

будет выигрывать каждый раз, когда дело доходит до арбитража.

Постоянство успеха, возможно, предполагает, что компания

склонна делать чрезмерно щедрые предложения. Однако, если

разрыв между конкурирующими предложениями был велик и

переговорщик компании потерпел неудачу, он, вероятно, неверно

оценил, в чем заключается разумное предложение. Чтобы снизить

опасность подобных некорректных оценок, мы предлагаем, чтобы

предложение предварительно просматривала расширенная

команда, в которую входит руководитель переговорщика. Если

плохой исход означает ошибки при оценивании, решение должно

исходить от компании в целом, а не от отдельного

переговорщика.

Прежде всего критически важно, чтобы одобрение программы

на самом высоком уровне было очевидно для всей организации.

Материалы тренинговой программы в AIG были озаглавлены

«Методика ведения переговоров в AIG», и Хэнкок открыто

подчеркивал как сокращение расходов на судебное

урегулирование вопросов, так и репутационные преимущества,

которые он ожидал получить от внедрения программы.

Мы рекомендуем переговорщикам использовать «арбитраж

маятника» не в качестве акта агрессии, а как цивилизованный

механизм, позволяющий нам сообщить об искренней

убежденности в справедливости собственного предложения.

Комплексное внедрение этой стратегии требует активной

заинтересованности руководства и финансирования тренинговой

программы. Но, если в результате она сократит расходы, повысит

удовлетворенность клиентов и укрепит вашу репутацию, эти

инвестиции, несомненно, будут оправданными.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2016 года.

Больше, чем просто согласие

Как вести переговоры, думая о важности

реализации сделки

Дэнни Эртель

В ИЮЛЕ 1998 ГОДА AT&T И BT объявили о создании нового

совместного предприятия с равными долями капитала, которое

обещало предоставить транснациональным корпорациям связь по

всему миру. Concert (такое название получило предприятие) был

запущен с огромной торжественностью и еще бльшими

ожиданиями: стартап стоимостью $10 млрд должен был привлечь

активы и талантливый персонал и наладить обширные связи;

кроме того, он должен был с самого начала давать прибыль в

размере $1 млрд. Но тремя годами позднее Concert вышел из

игры. Он уволил 2300 сотрудников, объявил об убытках на $7

млрд и вернул родительским компаниям инфраструктурные

активы. Если быть точными, свою роль в падении Concert сыграла

слабость рынка, но парочка гвоздей в его гроб, определенно, была

вбита еще в процессе заключения сделки.

Например, инициаторы сделки со стороны AT&T посчитали,

что, вероятно, окажутся в большом выигрыше, если в результате

переговоров AT&T Solutions сохранит ключевых

многонациональных клиентов для себя. В результате AT&T и BT

закончили прямой конкуренцией в бизнесе — и именно эту

конкуренцию предприятие Concert призвано было предотвратить.

Со своей стороны, BT, похоже, переусердствовала в переговорах с

AT&T, отказавшись вкладываться в приобретение IBM Global

Network. Этот шаг сэкономил BT деньги, однако внес неразбериху

в стратегию Concert, оставив стартап бороться с дублирующимися

продуктами. В 2000 году Concert объявил о комплексе новых

договоренностей, которые должны были прояснить его

стратегию, однако множество вопросов в отношении владения

балансами, учета доходов и конкуренции предложений остались

без ответа. В итоге две родительские компании закрыли

1
предприятие .

Concert — это вряд ли единственный альянс, который

начинается с подписания контракта и звона бокалов с

шампанским, а заканчивается горьким разочарованием. Есть

масса примеров сделок, которые на бумаге выглядели

умопомрачительно, но так и не стали реальными эффективными

проектами, создающими ценность. И не только альянсы могут

разваливаться при попытке воплощения на практике. Это

несчастье может постичь целый спектр соглашений, которые

включают две и более стороны, — слияния, поглощения,

контракты на аутсорсинг, даже внутренние проекты, требующие

сотрудничества двух и более подразделений. Хотя проблему

зачастую связывают с процессом исполнения соглашения, она

берет начало в переговорном процессе, когда стороны ведут себя

так, будто их важнейшая цель — подписать договор о сделке.

Чтобы добиваться успеха, переговорщики должны понимать:

подписание контракта — это лишь начало процесса создания

ценности.

За последние 20 лет я выполнял анализ или оказывал помощь

на сотнях сложных переговоров — как в ходе научной

деятельности (в рамках гарвардского проекта «Переговоры»), так

и в качестве практикующего консультанта. И я видел, как

бесчисленные сделки, заключавшиеся с оптимизмом, терпели

крах на этапе внедрения, несмотря на старания, с которыми

оттачивались их условия. Вся суть проблемы в том, что именно

тот самый человек, которого все считают центральной фигурой

заключения сделки, — переговорщик — зачастую наносит вред

партнерской возможности преуспеть. Настоящая сложность

заключается не в выбивании маленьких побед на пути к подписи

на нужной строчке, а в разработке проекта сделки, который будет

работать на практике.

Идея вкратце

Почему так много сделок, которые прекрасно выглядят на бумаге, на практике

терпят сокрушительный крах? Переговорщики с обеих сторон, вероятно, слишком

сильно концентрируются на том, чтобы закрыть сделку и выдавить друг из друга

наилучшие условия, и недостаточно — на практической реализации соглашения.

Участники переговоров с образом мыслей людей, заключающих сделки, никогда

не интересуются тем, как их соглашение будет работать на практике — и будет ли

работать вообще. Как только начинается реализация, возникают непредвиденные

вопросы и разочарования, которые зачастую губят сделку.

Как избежать этого сценария? Заключать сделки, руководствуясь образом мыслей

человека, заинтересованного в реализации проекта на практике. Рассматривать

переговоры не как закрытие сделки, а как создание предпосылок для успешного

долгосрочного партнерства. Вести мозговой штурм и обсуждать проблемы, с

которыми вы можете столкнуться через год. Помогать второй стороне думать о

практической реализации соглашения, не позволяя ей обещать того, что она не

сможет осуществить. Убедиться, что заинтересованные лица с обеих сторон

поддерживают сделку. И постоянно информировать об условиях и духе сделки обе

команды по ее реализации.

Сделки, переговоры о которых ведутся с точки зрения практической реализации,

менее эффектны, чем те, что выбиты специалистами, практикующими

балансирование на грани войны. Но, как выяснили такие компании, как HP Services

и Procter & Gamble, истинная ценность сделки — результат не подписи на бумаге, а

реальной работы, которая ведется спустя долгое время после того, как высохли

чернила.

Опасность для специалистов по заключению сделок

Легко увидеть, откуда берет начало образ мыслей специалиста по

заключению сделок. СМИ прославляют таких специалистов по

заключению сделок, как Дональд Трамп, Майкл Овитц и Брюс

Вассерштейн. Книги наподобие «Обо всем можно

договориться»[5], «Искусство заключать сделки»[6] и даже

написанные моими коллегами «Переговоры без поражения» —

все они рассматривают завершение переговоров как конечный

пункт. А большинство компаний оценивает и материально

поощряет переговорщиков на основе масштаба заключенных ими

сделок.

Идея на практике

Чтобы овладеть образом мыслей, ориентированным на реализацию проекта,

выполните до подписания сделки эти упражнения.

Мысленно начните с конца

Представьте, что с момента начала реализации сделки прошел год. Спросите себя:

Работает ли сделка? Какие показатели вы используете для оценки ее успеха?

Что уже пошло не так? Что вы сделали, чтобы все уладить? Какие сигналы

предвещают проблемы в будущем?

Что необходимо для достижения целей сделки? Какие навыки нужны

вашей команде по реализации сделки? Кто пытался ей воспрепятствовать и

как вы на это отреагировали?

Ответив на эти вопросы сейчас, вы избежите ударов исподтишка в ходе реализации.

Помогите второй стороне подготовиться

Выходить на переговоры подготовленным к обсуждению условий реалистичной

сделки недостаточно — вторая сторона тоже должна быть готова. До начала

переговоров побудите ее при заключении сделки консультироваться с внешними

заинтересованными лицами. Объясните, кто, по вашему мнению, входит в число

ключевых игроков, кого следует привлечь к процессу на ранней стадии и какими

вопросами в отношении практической реализации сделки вы сами задаетесь.

Воспринимайте координирование как общую задачу

Совместно обсудите способы всесторонне поддержать практическую реализацию

сделки. Выявите заинтересованных игроков с обеих сторон — тех, кто будет

принимать решения, влиять на успех сделки своими поступками или бездействием;

кто распоряжается критически важными денежными средствами или владеет

ключевой информацией. Спланируйте, какой вклад потребуется от различных

 заинтересованных лиц и когда. Спросите, кому какая информация необходима,

чтобы поддержать сделку и сыграть свою роль в ее практической реализации.

Рассказывайте одно и то же

Убедитесь, что каждая из команд, отвечающих за осуществление сделки, понимает,

чего предполагается достичь в результате соглашения. Рассказывайте им одно и то

же об условиях сделки, о том, в каком духе велись о ней переговоры, и о том, на

какие компромиссы пошли стороны для оттачивания окончательного соглашения.

Пример. На «совместных передаточных совещаниях» в IBM Global Services

переговорщики компании, а также вторая сторона вкратце информируют

группы исполнения о содержании соглашения, особых или нестандартных

условиях и конечной цели сделки.

Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс

Внедрите в своей компании упорядоченный процесс подготовки к переговорам.

Проводите тренинги по методам и приемам переговоров в духе сотрудничества для

переговорщиков, а также реализаторов проекта. Для большей наглядности обучения

используйте разборы уже проведенных переговоров. И поощряйте людей, которые

вели переговоры, за успешность сделок, — а не за то, как эти соглашения выглядят на

бумаге.

Но какое именно поведение порождает такой подход?

Поведение людей, которые рассматривают контракт как

завершающий этап и считают, что только они сами отвечают за

достижение этого результата, очень сильно отличается от

поведения тех, кто считает контракт лишь началом и видит свою

роль в том, чтобы помочь заинтересованным сторонам по-

настоящему осознать ценность, которую они стараются создать.

Эти два лагеря имеют противоположные взгляды на

использование эффекта внезапности и широту информирования.

Они также отличаются по тому, сколько внимания уделяют

оценке реалистичности обещаний сторон, скоординированности

действий всех заинтересованных лиц, а также установлению

рабочих взаимоотношений между сотрудниками, которым

предстоит внедрять сделку на практике. (Информацию о влиянии

различий в образе мыслей на поведение в ходе переговоров см. в

таблице «Образ мыслей переговорщиков: ориентация на

заключение сделки и на практическую реализацию».)

Не хочу сказать, что те, кто стремится в первую очередь

заключать сделки, люди второго сорта, бесчестные или

неэтичные. Заключать сделки — значит уметь хорошо закрывать

их. Образ мыслей человека, ориентированного на заключение

сделок, — это идеальный подход в определенных ситуациях.

Например, во время переговоров о продаже активов, при которых

право собственности просто переходит к другому лицу и сторонам

почти или совсем не придется сотрудничать, получение подписи

на странице действительно становится мерилом успеха.

Но зачастую подписанное соглашение — это обязательство

сотрудничать в создании некоей ценности. Если ситуация именно

такова, то способы сторон «добиваться согласия» приобретают

огромное значение. К сожалению, способы структурирования

переговорных команд управления информационным потоком во

многих организациях серьезно понижают вероятность успешной

реализации сделки.

Организация, которая, например, придерживается подхода

«важно только заключение сделки», как правило, формирует

структуру команд по развитию бизнеса таким образом, чтобы

постоянно увеличивать количество заключаемых сделок. Эти

специализированные группы, отвечающие за ведение

переговоров и заключение сделок, совершенствуют навыки,

приобретают знания о полезных условиях договора и заключают

все больше и больше сделок. Но они также все сильнее

отдаляются от практического внедрения и, скорее всего, будут

больше концентрироваться на самом соглашении, чем на его

влиянии на бизнес в целом. Только вспомните, как выражаются

члены команд по заключению сделок («закрыть» сделку,

«покончить» с ней) и о том, как измеряется и поощряется их

результативность (в соответствии с числом и размером

заключенных сделок и затраченным на это временем). Эти

команды хотят получить подпись на листе бумаги и внести

ожидаемую стоимость в баланс; им абсолютно безразлично, как

будут устанавливаться взаимоотношения.

Исключительно яркий пример — широко обсуждаемый

механизм работы подразделения коммерческой деятельности в

AOL под руководством Дэвида Колберна. Эта команда настолько

увлеклась заключением сделок (и чем крупнее и несимметричнее,

тем лучше), что забыла о необходимости давать партнерам

реальную возможность вести бизнес или добиваться от сделок

большей ценности, чем показатели на бумаге. В 2002 году после

внутренних расследований и проверок Комиссии по ценным

бумагам и биржам (SEC) и Министерства юстиции США в AOL

Time Warner сделали заключение о необходимости переоценки

финансовых результатов для выявления реальной ценности (или

2
ее отсутствия) при заключении ряда подобных сделок .

Менталитету человека, ориентированного на заключение

сделок, также свойственен бескомпромиссный подход, широко

распространенный в закупочных организациях. Его цель —

дожать противника до максимально выгодной для вас сделки.

Вместо концентрации на размере сделки, как поступают

подразделения развития бизнеса, здесь фокусируются на

максимальном количестве уступок. Страстное желание выиграть

перевешивает цену подписания сделки, которая не сможет

осуществиться на практике, потому что поставщик никогда не

сможет получить достаточно денег.

Подумайте о том, как ведутся переговоры с аутсорсинговыми

компаниями. Очень мало организаций, отдающих на аутсорсинг

достаточное количество задач, обладают столь же обширным

опытом, как сами исполнители, в ведении переговоров о

структуре сделки, ее условиях, численных показателях,

ценообразовании и тому подобном, так что зачастую они

привлекают стороннего консультанта, чтобы помочь уравнять

условия при выборе аутсорсера и выбивании договора.

Некоторые консультанты бахвалятся, насколько умело

осуществляют сводный анализ решений аутсорсеров, и могут

создавать таблицы сравнения «сопоставимых предложений»,

организовывать конкурсные торги и сбивать цену. Чтобы довести

конкурентную борьбу до максимума, они устанавливают жесткий

контроль, блокируя практически все взаимодействие

потенциальных клиентов и поставщиков услуг. Это значит, что у

аутсорсеров практически нет возможности разработать

индивидуальные решения для уникальных бизнес-условий

клиента.

Результаты легко предсказать. Структура сделки, к которой

вынужденно прибегают клиент и аутсорсер, до предела проста,

чтобы можно было сравнить ее с конкурирующими

предложениями, и это мешает создать максимальную ценность.

Что еще хуже, когда переговорщики обеих сторон завершают

процесс, сотрудники, отвечающие за реализацию сделки,

практически не знают друг друга и им не хватает детального

понимания того, почему все осуществляется именно таким

образом. Более того, ни одна из сторон не заслужила доверия

партнера в ходе переговоров. Непростые эмоции, вызванные

скрытой угрозой, могут влиять на ситуацию не один год.

Образ мыслей переговорщиков: ориентация на

заключение сделки и на практическую реализацию

 Факт в том, что организации, рост которых зависит от

переговоров, не могут себе позволить отказаться от

ответственности руководства за процесс. Было бы безрассудно

полагаться только на индивидуальные умения и навыки сидящих

за столом переговоров в конкретный день. Именно поэтому

некоторые корпорации предприняли меры по превращению

переговоров в организационную компетенцию. Они сделали этот

процесс более структурированным, внедрив, например,

концепцию шести сигм или совокупность практических

принципов для улучшения результатов и обучения на полученном

опыте.
 Закон Сарбейнза–Оксли[7] и акцент на повышении

подотчетности руководства только подкрепляют эту тенденцию.

Как только большее число компаний (и их аудиторов) осознют

необходимость перейти в процессах заключения сделок (в

области продаж, поставок или расширения бизнеса) к более

контролируемому подходу, им понадобится внедрять

количественные показатели, инструменты и технологические

дисциплины, которые сохранят творческий подход и позволят

руководителям по-настоящему управлять переговорщиками. То,

как именно они это сделают и как сформулируют задачи

переговорщика, определит то, чем именно будут заканчиваться

сделки — созданием или разрушением ценности.

Переговоры для практической реализации

Чтобы совершить скачок к образу мыслей, ориентированному на

практическую реализацию проекта, требуется пять изменений.

1. Мысленно начните с конца

Чтобы заинтересованные стороны извлекли все преимущества,

которые предоставляет им сделка, в процессе ее реализации

необходимы добрая воля и сотрудничество. Именно поэтому

команды переговорщиков в процессе подготовки должны

выполнять простое упражнение «Взгляд назад». Представьте, что

прошел год с момента начала реализации сделки. Спросите себя:

Новый образ мыслей

ВОТ ПЯТЬ ПОДХОДОВ, которые могут помочь вашей переговорной команде перейти

от менталитета, ориентированного на заключение сделок, к образу мыслей людей,

нацеленных на их практическую реализацию.

 1. Мысленно начните с конца. Представьте, что с момента заключения сделки

прошел год. Что пошло не так? Как вы узнали, что все получилось? Кого

следовало привлечь на более раннем этапе?

2. Помогите второй стороне подготовиться. Применять ко второй стороне

эффект неожиданности не имеет смысла, ведь, если она пообещает то, что не

сможет выполнить, проиграют все.

3. Воспринимайте координирование как общую задачу. Если интересы вашего

визави не скоординированы, это и ваша проблема.

4. Рассказывайте одно и то же. Проинструктируйте команды реализаторов с

обеих сторон, чтобы все обладали одинаковой информацией.

5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс. Сочетайте ответственный

процесс подготовки с резюме по итогам переговоров.

Работает ли сделка? Какие показатели вы используете для

оценки ее успеха? Если количественные показатели определить

слишком сложно, какие еще индикаторы успешности можно

применить?

Что уже пошло не так? Что вы сделали, чтобы все уладить?

Какие сигналы на раннем этапе предвещали вероятность проблем

в реализации целей сделки?

Что необходимо для достижения целей сделки? Какие

процессы и инструментарий вам требуются? Какие навыки

необходимы вашей команде по реализации сделки? Какое

отношение или убеждения нужны для тех, кто должен воплотить

сделку в жизнь? Кто пытался ей воспрепятствовать и как вы на это

отреагировали?

Если от переговорщиков требуются ответы на подобные

вопросы до завершения сделки, они неизбежно будут вести себя

совершенно по-другому. Например, если бы переговорщики

совместного проекта Concert до завершения сделки отвечали на

подобные вопросы, они могли бы спросить себя: «Какую пользу

мы получим, оставив за собой право на недопуск клиентов к этой

сделке, если это повлечет за собой конкуренцию между

партнерами альянса? А если нам придется пойти на этот риск,

можем ли мы активировать механизмы, которые помогут ее

ослабить?» Подобные непростые вопросы, вероятно, не добавят

переговорщику популярности, но способны привести к

изменению условий сделки и уж наверняка — к изменению

процессов и количественных показателей в рамках плана

внедрения.

Большинство организаций, имеющих опыт переговоров о

комплексных сделках, знают, что некоторые условия договора в

ходе его реализации зачастую наносят отсроченный ущерб.

Например, на предприятиях с равными долями капитала партнер

с более сильными рычагами влияния зачастую обладает правом

решить проблему равенства голосов, если руководящий орган

нового предприятия вдруг зайдет в тупик в каком-то вопросе. На

практике, однако, это означает, что руководителям

доминирующей стороны, которые вступают в переговоры по

таким вопросам, в действительности нет необходимости находить

общий язык со второй стороной. Они знают, что в конечном итоге

могут просто навязать свое решение. Но, когда такое происходит,

отношения зачастую безвозвратно портятся.

Том Финн, вице-президент по стратегическому планированию

и альянсам в Procter & Gamble Pharmaceuticals, рассматривает

внедрение непростых уроков вроде этого непосредственно в

переговорный процесс как свою миссию. Хотя технически

ответственность Финна по управлению альянсами начинается

уже после того, как подразделение бизнес-развития P&G

Pharmaceuticals завершило переговоры по поводу сделки, Финн

вклинивается в процесс переговоров, не позволяя сторонам

торговаться в отношении условий, которые впоследствии могут

вызвать неприятности. «Дело не просто в философии взаимной

выгоды, — объясняет он. — Это еще и учет тяжелого

практического опыта менеджеров нашего альянса: условиям,

которые в процессе реализации вызывают проблемы, в наших

сделках не место».
 В частности, Финн и его команда избегают постепенного

снижения лицензионных отчислений и неравного распределения

прибыли при равном распределении затрат. «Важно

предоставлять партнерам стимулы поступать правильно, —

говорит Финн. — Когда стимулы меняются, дело, скорее всего,

закончится сложностями». Постепенное снижение лицензионных

отчислений — явление для отрасли обычное. Объем выплат

прогнозируется на основе допущения, что бренд создается или

разрушается в первые три года, так что впоследствии платежи его

создателям должны снижаться. Но в P&G Pharmaceuticals

полагают важным обеспечивать партнеру стимулы продолжать

работать с полной отдачей и в дальнейшем. Что касается

переплаты за лицензированное соединение в дальнейшие годы

договора, Финн утверждает, что «некоторые затраты допустимы,

если осознаёшь, что самая дорогостоящая сделка — это та, что не

состоялась».

2. Помогите второй стороне подготовиться

Если главная цель — практическая реализация, выходить на

переговоры хорошо подготовленным необходимо, но

недостаточно. Вторая сторона также должна быть готова

обсуждать реалистичную сделку. Некоторые переговорщики

полагают, что могут оказаться в выигрыше, задействовав эффект

неожиданности. Но эта техника предоставляет преимущества

только потому, что вторая сторона не продумала заранее все

потенциальные последствия предложения и ошибочно может

пообещать то, чего при более тщательной подготовке не стала бы.

Такого рода преимущества, вероятно, окупаются в простых

сделках купли-продажи, но с треском проваливаются — для обеих

сторон — в любой ситуации, подразумевающей долгосрочные

рабочие отношения.
 Именно поэтому в ваших же интересах до начала переговоров

найти общий язык со своим визави. Побудите его «сделать

домашнюю работу» и консультироваться с внешними

заинтересованными лицами, заранее и в ходе процесса

переговоров. Объясните, кто, по вашему мнению, входит в число

ключевых игроков, кого следует привлечь к процессу на ранней

стадии, как вы намерены встроить планирование практической

реализации сделки в переговорный процесс и какими основными

вопросами вы сами задаетесь.

Рассмотрим пример Equitas — одной из крупнейших

перестраховочных компаний Лондона. Готовясь к переговорам по

поводу компенсаций (на основании которых две

перестраховочные компании согласовывают общий список

клиентов), она отправляет второй стороне исчерпывающий

стартовый комплект документов, который ложится в основу

повестки дня для первой встречи. Этот «пакет действий по

компенсациям» описывает организацию собственного

подразделения компенсаций, предпочитаемый подход к

переговорам о компенсациях и стадии этих переговоров. Также в

него входит рекомендуемый подход к политике урегулирования

разногласий и процедуре дью-дилидженс, а также объясняется,

какие именно данные предоставляются перестраховочной

компании — в том числе сведения о несовершенствах и

недочетах. Этот пакет документов описывает критически важные

для перестраховочной компании вопросы и содержит образцы

договоров и служебных записок для разных стадий процесса.

Таким образом, установочное совещание представляет собой

структурированную среду, в которой стороны могут обменяться

информацией о процессах принятия решений и ожиданиях от

сделки. «Пакет действий по компенсациям» и дух сотрудничества

в ходе организационного совещания призваны помочь сторонам

узнать друг друга и выработать способы совместной работы до

того, как они начнут достигать сложных компромиссов (а именно

это им и потребуется). Заранее согласуя сроки и особенности

обсуждения сделки со страховыми агентами, обе стороны

способны лучше справиться с противоречием между

необходимостью привлечь заинтересованных лиц, критически

важных для ее практической реализации, и потребностью

сохранять конфиденциальность до подписания договора.

Еще один пример того, как обдуманное предоставление

информации может проложить путь к облегчению переговоров и

улучшению практической реализации, — Aventis Pharma. Как и

многие аналогичные игроки рынка, этот британский гигант

фармацевтической отрасли хочет, чтобы его потенциальные

партнеры — биотехнологические компании — воспринимали его

как наилучший вариант и при оценке взаимоотношений с ним

учитывали не только сумму соответствующего чека по

лицензионным отчислениям. Для этого Aventis разработала и

опробовала процесс старта переговоров, который представляет

собой совещание, на котором стороны, готовые вступить в

официальные переговоры, совместно планируют ход этого

процесса. Это позволяет обеим сторонам выявить потенциальные

вопросы и заранее договориться о ходе процесса и его временнх

рамках. Компания утверждает: хотя «формальный совместный

старт переговоров может показаться некоторым непривычным»,

переговорный процесс в целом протекает более эффективно и

плодотворно, когда партнеры «уделили время обсуждению того,

как именно будут вести переговоры, еще до их начала».

3. Воспринимайте координирование как общую задачу

Если интересы второй стороны не скоординированы и она не

может их в полной мере сформулировать, это не только ее

проблема, но и ваша тоже. К несчастью, люди, заключающие

сделки, часто полагаются при достижении своих целей на

секретность (в конце концов, кто не знает о сделке, тот не станет

возражать). Но, если оставлять внутренних заинтересованных

лиц в неведении о потенциальной сделке, это может иметь

негативные последствия. Люди, которых она непосредственно

затронет, не смогут выдвинуть предложения по минимизации

риска или улучшению результатов. А те, у кого есть полезная для

сделки информация, не поделятся ею, потому что не знают, что

она нужна. Типичная реакция менеджеров, на финальных этапах

поставленных в известность о новостях касательно сделки,

которая затронет их подразделение, будет одинаковой: «Только

не мои сотрудники, ни в коем случае!»

Игнорирование вероятных проблем скоординированности у

второй стороны — это одна из главных причин, по которым

распадаются альянсы, и один из крупнейших источников

конфликтов в сделках по аутсорсингу. Например, многие

компании отдают на аутсорсинг ряд кадровых, финансовых и

бухгалтерских процессов. Исполнители со своей стороны для

повышения эффективности часто переносят трудоемкие процессы

в сетевые системы самообслуживания. Если пользователей

разочаровывает или пугает новая система самообслуживания,

они постоянно звонят в сервисные центры или отправляют

письма. В итоге затраты на обработку данных взлетают от

нескольких пенни до десятков долларов за трансакцию.

Однако в ходе первоначальных переговоров покупатели, как

правило, не способны осознать, насколько не организованы их

процессы и насколько сильно их культура может сопротивляться

переменам. В конце концов, думают они, как только мы

подпишем сделку, эти проблемы станут головной болью

поставщика услуг. При этом, чтобы сделать требуемые уступки в

цене, поставщики услуг зачастую убирают из своих предложений

статью расходов на обучение сотрудников и поддержку нового

процесса. В обмен на такие уступки, подмигивая и соглашаясь,

переговорщики заверяют поставщика услуг, что покупатель сам

выделит средства на управление преобразованиями и

обеспечение коммуникации. Никто не задается вопросом,

поддерживают ли руководители бизнес-подразделений эту сделку

и готовы ли функциональные руководители перейти от

управления действительной работой к регулированию

взаимоотношений с внешним поставщиком услуг. Все просто

заявляют о согласии, сделка подписывается, и начинаются

разочарования.

Пока руководители и сотрудники подстраиваются под новую

систему самообслуживания, цены поставщика услуг

увеличиваются, а качество обслуживания снижается (поскольку

поставщику не хватает сотрудников для обработки огромного

числа звонков и писем). Как следствие удовлетворенность

клиентов стремительно падает. Начинаются взаимные упреки, в

результате чего приходится вносить в контракт дорогостоящие

дополнения, производить затратные модификации процессов и

технологий и вести уже отягощенную исходной неудачей

дополнительную работу по налаживанию взаимодействия и

внесению изменений.

Достигать скоординированности — одно из самых нелюбимых

занятий переговорщиков. Люди, ориентированные на

заключение сделки, часто считают, что теряют драгоценное

время на «внутренние переговоры» вместо того, чтобы обращать

свою магию на вторую сторону. Но если те, кто необходим для

практической реализации сделки (или может ей

воспрепятствовать в процессе), ее не одобряют, с точки зрения

прибыльности она окажется еще хуже. Координирование — это

классическая проблема «когда заплатить — сейчас или потом».

Чтобы понять, сработает ли сделка на практике, в переговорах

должны участвовать не только специалисты по основным

вопросам или люди, обладающие полномочиями по заключению

сделок, но и те, кому на практике придется предпринимать

необходимые действия или воздерживаться от

несоответствующих методов впоследствии.

 Поскольку при обсуждении крупных сделок от обеих сторон

зачастую требуется сохранять определенную

конфиденциальность, вопрос привлечения нужных

заинтересованных лиц в правильное время более эффективно

решается совместно, а не в одностороннем порядке. Когда

достигнуто понимание, что представляют собой различные

заинтересованные лица (те, кто обладает необходимой

информацией, распоряжается критически важными денежными

средствами, регулирует взаимоотношения с важной третьей

стороной и т.п.), совместная подкоманда по взаимодействию

может спланировать, как, когда и у кого будут запрашиваться

различные ресурсы и кому можно предоставлять разного рода

информацию. К примеру, некоторым заинтересованным игрокам

может быть необходимо знать, что переговоры ведутся, но не то, с

кем конкретно. Других, вероятно, потребуется только поставить в

известность, что организация планирует заключить контракт и

им следует быть готовыми к потенциальным последствиям

вероятной сделки. А если кое-кто из сотрудников должен

оставаться в неведении, необходимо определить

соответствующие индикаторы, которые обеспечат учет в ходе

переговоров их точек зрения (и ролей, которые они будут играть

на этапе практической реализации).

4. Рассказывайте одно и то же

Реализация комплексных сделок требует участия многих лиц, так

что, когда соглашение достигнуто, жизненно важно, чтобы

переговорная команда ввела всех в курс дела об условиях сделки,

соображениях, на которых базируется соглашение, и

компромиссах, достигнутых при разработке окончательной

версии документа. Когда командам, отвечающим за

осуществление сделки, соглашение вручается изолированно и ее

члены должны самостоятельно его интерпретировать, у каждой

формируется свое видение того, каковы цели сделки, намерения

переговорщиков и что в действительности не написано в

документе, но предположительно будет происходить в

реальности.

«Если ваша цель — заключить сделку, которую получится

воплотить на практике, тогда вы должны хотеть, чтобы те, кто в

действительности займется делом, когда переговорщики уйдут,

присутствовали и вникали в диалог и суть компромиссов в ходе

переговоров и понимали, как было в итоге принято решение, —

говорит Стив Фенн, вице-президент по розничной торговле и

бывший вице-президент по международному развитию бизнеса

IBM Global Services. — Однако руководитель подразделения

поставок не может присутствовать постоянно, а наш покупатель

не всегда знает, кто с его стороны собирается активно работать по

организации взаимодействия». Чтобы разобраться с этой

проблемой, Фенн использует «совместные передаточные

совещания», на которых он и человек, занимающий аналогичную

должность, вкратце информируют представителей обеих сторон

об условиях поставки. «Мы рассказываем о том, что написано в

соглашении, что в нем особенного или необычного, каков график

реализации. Но, что еще важнее, мы проясняем суть сделки: вот

здесь мы столкнулись с трудностями, здесь мы в итоге пришли к

такому-то результату и вот почему. Мы не пытаемся истолковать

соглашение по-новому, только [по-настоящему стараемся]

открыто обсудить его дух». На этих совещаниях обычно

присутствует разработчик технического задания, определявший

стоимость сделки, главы переговорных команд и команд по

заключению контрактов и иногда юрист. Эта команда

инструктирует руководителя проекта, ответственного за

внедрение, и его непосредственных подчиненных. Представители

клиента присутствуют не всегда, потому что ранний этап

взаимоотношений с внешним поставщиком услуг зачастую

беспокоен и полон суматохи. Однако Фенн работает с

руководителем проекта и командой подразделения продаж над

выявлением ключевых представителей заказчика, которых

следует приглашать на «совместные передаточные совещания».

Переговорщики, знающие, что должны будут делать краткий

доклад команде реализаторов совместно со второй стороной

после подписания сделки, станут подходить к переговорам иначе.

Они начнут задавать неудобные вопросы, на которые,

предположительно, им самим придется отвечать на брифинге

после заключения сделки. А думая о том, как объяснить сделку

команде по поставкам, они начнут подбирать обоснованные

прецеденты, нормы, отраслевые практики и объективные

критерии. Подобные стандарты законности укрепляют

взаимоотношения, поскольку подчеркивают стремление убедить,

а не принудить. В конечном итоге подобная практика повышает

эффективность сделки, смещая внимание с конкретных

переговорщиков и их личностных качеств на преимущества

достижения договоренности.

5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс

Ведение переговоров с учетом практической реализации сделки

— непростая задача. Необходимо заботиться о цене и сложностях

воплощения, а не просто добиваться согласия второй стороны.

Требуется осуществить все внутренние обсуждения и в итоге

достичь скоординированности. А еще обязательно надо

убедиться, что вторая сторона так же хорошо готова к

переговорам, как и вы сами. Может показаться, что каждое из

этих действий лишь отнимает большое количество времени.

Люди, ориентированные на заключение сделки, не хотят терять

время на переговоры со своими собственными сотрудниками,

достигая скоординированности, или подвергать себя риску, что

вторая сторона выйдет из переговоров, узнав о деталях. Если

компания хочет, чтобы ее переговорщики подписывали сделки,

создающие реальную ценность, ей придется выкорчевать в своих

рядах менталитет, ориентированный на заключение сделок. К

счастью, это можно сделать с помощью простых процессов и мер

контроля. (Во врезке «Переговоры об уровне доверия» приведен

пример структурирования переговорного процесса в HP Services.)

Все чаще и чаще в аутсорсинговых и закупочных компаниях

можно встретить организованный процесс подготовки к

переговорам. В некоторых из них даже есть менеджер,

оценивающий результативность этого процесса перед тем, как

передать полномочия по дальнейшему заключению сделки

переговорщику. Например, изготовитель оборудования для

полупроводниковой промышленности KLA-Tencor применяет

электронные инструменты, представленные на сайте для работы с

поставщиками. Менеджеры компании могут собрать важные

сведения о методах работы переговорщиков (потенциально

проблематичные вопросы, предлагаемые варианты, требуемая

степень законности, альтернативы заключению сделки, которые

они рассматривают, и пр.). В сочетании с простыми резюме по

итогам переговоров эта информация способна создать

высокоэффективную аналитическую картину организации.

Переговоры об уровне доверия

КОМПАНИЯ HP SERVICES РАБОТАЕТ на высококонкурентном рынке, и ее успех

отчасти обусловлен подходом к ведению переговоров о крупных аутсорсинговых

операциях. На развивающемся рынке, где высококлассные поставщики могут

демонстрировать сходные возможности, а колебания цен неизбежно снижаются после

того, как компании раз за разом совместно участвуют в тендерах, ключевыми

отличительными чертами становятся способность поставщика управлять

взаимоотношениями и создавать доверие. Переговоры и весь спектр предшествующих

им взаимодействий дают клиенту первое представление, каково будет совместно с этим

поставщиком решать проблемы во время действия контракта. «На решения, принятые

клиентами, настолько же сильно влияет желание иметь дело именно с этой компанией,

насколько и цена, возможности и надежность, — признает вице-президент по

стратегическому аутсорсингу HP Services Стив Хан. — Переговоры в сделках такого рода

требуют честности, открытости и высокого уровня доверия. В создании доверия

критическую роль играют этические принципы».

Переговорная команда Хана использует хорошо структурированный процесс,

помогающий удостовериться, что философия верности этическим принципам

пронизывает все этапы, а не просто зависит от того, кто именно сегодня сел за стол

переговоров. Она начинается с формирования команды. Поскольку этап внедрения

комплексных аутсорсинговых проектов сопряжен с огромным количеством проблем,

важно с самого начала задействовать команду реализаторов; в этом случае все данные

обещания могут подтвердить те, кому предстоит нести за них ответственность.

Типичная команда на переговорах состоит из бизнес-лидера или заинтересованного

руководителя, который обычно отвечает за развитие бизнеса и разработку структуры

сделки, специалиста по договорам, который привносит свои практические знания

касательно условий соглашений по аутсорсингу, и предполагаемого менеджера по

работе с клиентами, который будет отвечать за внедрение.

Переговорная команда обладает высокой степенью автономии. Как полагает Хан,

переговорщик без полномочий не более чем курьер, а курьер вряд ли заслужит доверие

или построит рабочие взаимоотношения со второй стороной. В HP Services

переговорщики получают эту автономию, тщательно работая с проектами документа и

обсуждая ключевые параметры сделки с руководством. Полномочия переговорщика не

ограничиваются установлением цены: к ним относится также прибыль, поток

денежных средств, рентабельность инвестиций на разных стадиях действия

соглашения, задействование переведенных сотрудников, распределение различных

видов риска, способы регулирования взаимоотношений. Всем этим вопросам

необходимо уделить внимание — как на этапе подготовки, так и за столом переговоров.

Переговорщики по аутсорсинговым сделкам в HP должны подготовить неформальные

отчеты штатным коучам по заключению сделок, а также официальные поэтапные

отчеты. Эти отчеты, которые должны убедить ключевых игроков, отвечающих за

практическую реализацию, составляют до выдвижения официального предложения и

подписания сделки.

Руководители конкретных рабочих групп не заканчивают свою работу по проекту,

когда договор подписан. В действительности они сохраняют свои обязательства на

этапе внедрения и считаются ответственными за результативность сделки на

протяжении следующих 18–24 месяцев. Это означает, что переговорщики не могут

просто перепрыгнуть к следующей заманчивой сделке. Напротив, они кровно

заинтересованы приложить все усилия, чтобы очередная закрытая сделка

действительно достигла целей.

Подготовка к успешной практической реализации — это

тяжелый труд, и она не так эффектна, как характерное для

процесса переговоров балансирование на грани войны. Чтобы

преодолеть естественную склонность игнорировать вопросы

жизнеспособности, руководителям важно четко заявлять о

ценности практической реализации после заключения сделки. Им

необходимо вознаграждать сотрудников (хотя бы отчасти) на

основе дальнейшего успеха сделки, о которой они вели

переговоры, а не того, как она выглядит на бумаге. Эта практика

относительно стандартна для внешних поставщиков услуг, и ее

следует применять шире.

Улучшение возможностей практической реализации сделок —

не только многоуровневый контроль или сбор данных. В

конечном счете сила руководителя во многом определяется

навыками, которые он формирует и поощряет, и примером,

который он сам подает своими вопросами и действиями. В сфере

здравоохранения, где медицинские учреждения постоянно спорят

между собой, дальновидные плательщики и новаторы-

поставщики пытаются изменить динамику заключения сделок и

выработать более эффективные соглашения. Например,

компания Blue Cross and Blue Shield of Florida работала над

узакониванием подхода к переговорам плательщиков и

поставщиков, использование которого должно было укрепить

рабочие взаимоотношения и поддержать процесс практической

реализации. Тренинги по применению приемов и методов

ведения сотруднических переговоров начинались с уровня топ-

менеджмента, спускаясь до уровня переговорщиков и команд

техподдержки и анализа. Что еще важнее, тех, кто устанавливал

взаимоотношения с поставщиками и отвечал за практическую

реализацию соглашений, обучали одним и тем же приемам и

методам. Другими словами, весь процесс по заключению сделки,

обеспечению ее работоспособности и использованию

полученного опыта при ведении последующих переговоров

составлял единое целое.

Самые амбициозные бегуны скажут вам: «Если тренируешься

добегать до финишной черты, то проиграешь гонку. Чтобы

одержать победу, надо визуализировать свою цель позади

финишной черты и миновать ее на полной скорости». Это же

верно и для переговоров: если ваша конечная цель — подписать

документ, вы не дотянете до победной сделки.

Результат переговоров — не документ. Это ценность,

произведенная тогда, когда стороны выполнили свои обещания.

Переговорщики, которые понимают это, готовятся иначе, чем те,

кто ориентирован на заключение сделки. Они спрашивают не

«Что они готовы нам предложить?», а «Как мы вместе сможем

создать ценность?». Переговоры они тоже ведут иначе, осознавая,

что ценность — результат не подписи на бумаге, а практической

работы, которая ведется долгое время после того, как чернила

высохли.

Впервые опубликовано в сборнике за ноябрь 2004 года.

Примечания

1. Больше точек зрения на крах проекта Concert можно найти в статьях: Margie

Semilof, “Concert Plays Its Last Note” (опубликована в 2001 году на InternetWeek.co

m); Brian Washburn, “Disconcerted” (опубликована в 2000 году на Tele.com);

Charles Hodson, “Concert: What Went Wrong?” (опубликована в 2001 году на

CNN.com).

2. Более подробную информацию о способах работы подразделения коммерческой

деятельности AOL можно найти в: Alec Klein, “Lord of the Flies,” The Washington

Post, June 15, 2003; Gary Rivlin, “AOL’s Rough Riders,” Industry Standard, October 30,

2000.
Когда стоит отказаться от сделки

Джеффри Куллинан, Жан-Марк ле Ру, Рольф-

Магнус Веддиген

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ ЭФФЕКТНО; ПРОЦЕДУРА дью-

дилидженс — нет. Это простое утверждение во многом объясняет,

почему большое число компаний совершают так много

приобретений, в результате которых производится так мало

ценности. Крупные компании зачастую устраивают настоящее

шоу из тщательного анализа размера и масштабности

потенциальной сделки, собирая многочисленные команды и

тратя целую кучу денег; однако в действительности импульсу

заключения сделки трудно противостоять, когда у топ-

менеджмента в поле зрения появилась цель. Процедура дью-

дилидженс слишком часто оказывается мероприятием по

подтверждению финансовых заявлений приобретаемой

компании, а не честным анализом стратегической логики сделки

и способности покупателя на практике извлечь из нее ценность.

Редко когда этот процесс приводит к тому, что менеджеры на

корню зарубают потенциальные приобретения, даже если сделки

имеют серьезные недостатки.

Возьмем, к примеру, Safeway — ведущую сеть

продовольственных магазинов с вереницей успешных

поглощений и высокопрофессиональной командой менеджеров. В

1998 году Safeway приобрела Dominick’s — новаторского

регионального продуктового ритейлера в Большом Чикаго.

Стратегическая логика сделки стоимостью $1,8 млрд казалась

непогрешимой. Это соглашение добавило бы почти 11% к общему

объему продаж Safeway в тот момент, когда крупные ритейлеры

вроде Wal-Mart и Kmart массово скупали сети продуктовых

магазинов, отнимая долю рынка у авторитетных игроков, и

упрочило бы позиции Safeway на территории одного из

крупнейших мегаполисов. Хотя операционная прибыль по потоку

денежных средств у Dominick’s (7,5%) отставала от показателей

Safeway (8,4%), генеральный директор Safeway Стив Бёрд убедил

инвесторов, что сможет быстро поднять прибыль приобретенной

компании до 9,5%. Сыграв на этом импульсе, Safeway закрыла

сделку всего за пять недель, что почти втрое меньше среднего

времени для крупных поглощений. Safeway пришлось пожалеть о

том, что она не выделила время для процедуры дью-дилидженс.

Ориентация Dominick’s на готовые блюда, кафетерии в магазине

и разнообразие продуктов не согласовывались с акцентом

Safeway на собственных торговых марках и ценовой дисциплине.

Сильные профсоюзы Dominick’s сопротивлялись планам Safeway

по агрессивному снижению цен. А поскольку покупатели этой

сети не склонны были принимать товары собственной торговой

марки Safeway, Dominick’s вскоре начал терять долю, уступая

своему главному сопернику Jewel. Тщательно проведенная

процедура дью-дилидженс определенно выявила бы эти

проблемы, и Safeway могла бы отказаться от сделки, сохранив

свои деньги. Вместо этого она осталась у разбитого корыта, с

предприятием, которое не смогла продать даже впятеро дешевле

первоначальной цены приобретения.

Safeway — это лишь одна из множества компаний,

пострадавших от слабой проработанности процедуры дью-

дилидженс. В декабре 2002 года Bain & Company опросила 250

топ-менеджеров из разных стран, в чей круг обязанностей входит

работа по организации слияний и поглощений. Половина

участников отметила, что их процедуры дью-дилидженс не

смогли выявить крупные проблемы; также половина опрошенных

сочла, что приобретаемые ими компании приукрасили ситуацию,

желая заключить сделку. Две трети сказали, что регулярно

переоценивают успешность потенциального сотрудничества

после поглощения. В итоге только 30% топ-менеджеров были

удовлетворены качеством процедуры дью-дилидженс в своей

компании. Более трети отметили, что не отказывались от сделок,

относительно которых их мучали сомнения.

Идея вкратце

А ваша компания подвержена «лихорадке сделки»? Уровень воодушевления при

стремлении осуществить поглощение возрастает настолько, что результаты

процедуры дью-дилидженс остаются без внимания? Охваченные азартом погони,

многие фирмы используют эту процедуру для оправдания сделки, а не для выявления

потенциальных серьезных проблем.

Чтобы привнести организованность в процедуру дью-дилидженс, Куллинан, ле Ру и

Веддиген рекомендуют рассматривать стратегические логические обоснования

потенциальных поглощений под микроскопом — тщательно изучать сильные и

слабые стороны приобретаемой компании, выискивая нереалистичные

предположения. И будьте готовы отказаться от сделки.

Задав эти четыре вопроса, вы в итоге сможете уберечь свою компанию от неудачной

сделки:

Что мы покупаем на самом деле? (Что может принести это поглощение в

отношении клиентов, конкурентов, цен и потенциальных возможностей?)

Какова изолированная стоимость приобретаемой компании? (Цена покупки

должна соотноситься с приобретаемой компанией как таковой, а не с тем,

какой эта цена может когда-нибудь стать.)

Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества?

Какую максимальную цену мы готовы заплатить?

Как компании могут усовершенствовать свою процедуру дью-

дилидженс? Для ответа на этот вопрос мы тщательно изучили 20

компаний, публичных и частных, чьи сделки демонстрировали

высокое качество процедуры дью-дилидженс. Мы откалибровали

свои находки по своему опыту более 2000 сделок, которые

изучали за последние 10 лет, и обнаружили: компании, успешно

осуществлявшие поглощения, рассматривали процедуру дью-

дилидженс не просто как мероприятие по подтверждению

финансовых показателей. Глубоко и основательно изучая данные,

они также подводили под свои поглощения более широкое,

стратегическое логическое обоснование, рассматривая их под

микроскопом. Они оценивали коммерческое предложение в

полном объеме, изучая сильные и слабые стороны в поисках

нереалистичных предположений и прочих логических изъянов.

Такие компании подходят к этому процессу в высшей степени

организованно и объективно, и их топ-менеджмент уделяет

пристальное внимание результатам изысканий и анализа — и

даже готов отказаться от сделки, в том числе на поздних этапах

переговоров. Для них процедура дью-дилидженс уравновешивает

азарт, возникающий, когда менеджеры пускаются в погоню за

сделкой.

Идея на практике

Куллинан, ле Ру и Веддиген предлагают при оценке потенциального приобретения

компании руководствоваться следующими принципами.

Что мы покупаем на самом деле?

Не полагаясь на информацию, предоставленную приобретаемой компанией,

сформируйте собственный взгляд на нее, собрав сведения по следующим сферам:

Клиенты. Что собой представляют самые прибыльные клиенты

приобретаемой компании и насколько хорошо она с ними обращается?

Например, насколько сравнима их прибыльность или проблемность в

сравнении с такими же характеристиками клиентов конкурирующих

компаний?

Конкуренция. Каковы позиции приобретаемой компании относительно ее

конкурентов по доле рынка, доходам и прибыльности — с точки зрения

географии, продукта и сегмента? Как конкуренты могут отреагировать на

вашу сделку?

Цена. Каковы ценовые ожидания приобретаемой компании с учетом ее

относительного положения на рынке? Почему? Какой наилучшей ценовой

позиции вы наверняка сможете достичь в результате этого приобретения?

 Потенциал. Каков потенциал (практический опыт руководителей,

технологии, организационные структуры) приобретаемой компании,

создающий действительную потребительскую ценность?

Какова изолированная стоимость приобретаемой компании?

Львиная доля цены, которую вы платите в ходе поглощения, должна отражать

реально существующий бизнес, а не то, каким он может стать, когда вы его

возглавите. Для определения изолированной стоимости нейтрализуйте уловки

приобретаемых компаний, такие как намеренная манипуляция каналами сбыта для

раздувания прогноза объемов реализации.

Отправьте команду на полевые исследования и посмотрите, как в действительности

обстоит дело с ценами и продажами у приобретаемой компании. Если она относится

к вашим изысканиям с сомнением или враждебностью, остерегайтесь.

Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества и есть ли риски?

Оцените стоимость потенциального взаимовыгодного сотрудничества с

приобретаемой компанией с точки зрения выручки и затрат:

Определите, сколько времени потребуется для достижения преимуществ.

Некоторые из них (например, ликвидация дублирующихся функций) можно

получить быстро. Для достижения других (скажем, продажа новых продуктов

через новые каналы) потребуется куда больше времени.

Оцените вероятность успеха. Некоторые варианты взаимовыгодного

сотрудничества (например, объединение производственных мощностей)

имеют более низкую вероятность успешной реализации, поскольку требуют

решения сложных вопросов, касающихся персонала и нормативно-правового

урегулирования.

Учтите стоимость интеграции. Заранее подумайте, какие события после

поглощения могут истощить прибыль или увеличить расходы (например,

уход талантливых сотрудников).

Какова наша цена отказа от сделки?

Ваша цена отказа от сделки — это максимальная сумма, которую вы готовы

заплатить в ходе окончательных переговоров. Определяя свою цену отказа от сделки,

максимальный вес придавайте существующей стоимости приобретаемой компании

и не переоценивайте потенциальные выигрыши взаимовыгодного сотрудничества —

они могут и не реализоваться. Сформируйте команду заслуживающих доверия

сотрудников, менее привязанных к сделке, чем топ-менеджмент; они смогут

беспристрастно изучить приобретаемую компанию и удерживать всех в рамках

критериев отказа от сделки.

Изученные нами компании, успешно осуществлявшие

поглощения, демонстрировали постоянство подхода к процедуре

дью-дилидженс. Несмотря на специфические предпочтения и

различия в расстановке акцентов в ходе изучения, целью их

процедуры дью-дилидженс неизменно было тщательное изучение

четырех основных вопросов:

Что мы покупаем на самом деле?

Какова изолированная стоимость приобретаемой

компании?

Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества и

есть ли скелеты в шкафу?

Какова наша цена отказа от сделки?

Далее мы подробно рассмотрим все эти вопросы и покажем,

как они могут предоставить любой компании убедительную

концепцию эффективного проведения процедуры дью-

дилидженс.

Что мы покупаем на самом деле?

Когда топ-менеджмент начинает присматриваться к поглощению,

то быстро формирует мысленный образ потенциального

приобретения, зачастую опираясь на общедоступные данные о

фирме или ее репутацию в бизнес-сообществе. Этот мысленный

образ определяет весь процесс заключения сделки — и

превращается в историю, которую менеджмент сам себе

рассказывает об этой сделке. Эффективная процедура дью-

дилидженс подвергает критической оценке эту мысленную

модель, выясняя реальную историю, скрывающуюся под зачастую

сильно приукрашенной картинкой. Вместо того чтобы полагаться

на вторичные источники информации и пристрастные прогнозы

самой приобретаемой компании, потенциальный покупатель

должен сформировать свой собственный, непредубежденный

взгляд на потенциальное приобретение и сферу деятельности

этой компании, собрав информацию о клиентах, поставщиках и

конкурентах.

Одна из ведущих европейских частных инвестиционных фирм

Bridgepoint исключительно умело пользуется процедурами дью-

дилидженс подобного рода. В 2000 году Bridgepoint

рассматривала возможность приобретения бизнеса по

переработке фруктов у французского алкогольного гиганта

Pernod Ricard. Предприятие, которое в этой статье мы будем

называть FruitCo, выглядело перспективно. Будучи ведущим

производителем фруктовых наполнителей для йогуртов,

компания занимала хорошее положение в растущей отрасли.

Западные потребители с каждым годом тратили на йогурт на 5–

10% больше, а еще сильнее рынок рос в развивающихся странах,

особенно в Латинской Америке и Азии. FruitCo объявляла о

прибылях и получала награды за инновационность и высочайшее

качество в научно-производственной сфере. Кроме того, в

причинах желания Pernod Ricard продать этот бизнес не было

ничего подозрительного: переработка фруктов просто выходила

за пределы их ключевого бизнеса.

FruitCo показалась Бенуа Басси, управляющему директору

Bridgepoint в Париже, очень перспективной. Он увидел

возможности значительно повысить доходность FruitCo,

расширив бизнес за счет соседних продуктовых категорий, таких

как мороженое и выпечка, а также добавив новые каналы сбыта.

Изложив вопрос о приобретении на изнурительном пятичасовом

совещании с партнерами, Басси получил одобрение на

осуществление сделки. Однако ничего так и не произошло; всего

через четыре недели Басси зарубил сделку на корню.

За эти четыре недели команда, осуществлявшая процедуру

дью-дилидженс, обнаружила, что глянцевитое яблочко FruitCo

оказалось червиво. В частности, они проверили утверждение, что

FruitCo может зарабатывать больше, увеличив объемы и

предложив более конкурентные цены. И обнаружили, что, хотя

компания хвасталась значительным общемировым масштабом,

цены в значительно большей степени определяла

внутрирегиональная динамика. Так получилось, потому что

показатели рентабельности транспортировки и закупок сделали

общемировую логистическую стратегию доставки фруктов

(основной составляющей) неоправданной. В то же время

новаторские технологии переработки помогли соперникам

FruitCo достичь конкурентоспособной рентабельности. Когда же

команда изучила прогнозы по ценам и доходности FruitCo, то

обнаружила еще больше поводов для сомнений. Рынок фруктовых

йогуртов в самом деле рос, однако прибыльность во многих

странах, особенно в Латинской Америке, быстро падала,

свидетельствуя, что этот продукт становится типовым.

Переломить эту тенденцию представлялось невозможным:

исследователи из Bridgepoint выяснили, что потребители вряд ли

потерпят повышение цен. Затем аналитики разобрались в

списках клиентов покупаемой компании и обнаружили, что

FruitCo очень сильно зависит от продаж двум крупным

производителям йогуртов, которые, по всей видимости, были

намерены усилить контроль над производственным процессом в

целом на всех крупных рынках, где они соперничали. Похоже,

FruitCo была обречена на утрату своего положения на рынке — ей

предстояло биться за каждый контракт.

Басси осознал, что исходная аргументация о поглощении не

выдержала скрупулезной проверки. Он отказался от сделки, о

которой так мечтал, и, вероятно, сэкономил Bridgepoint не один

миллион долларов. «Как оказалось, все наши предположения

были ошибочными», — без сантиментов заявил Басси.

Эта история наводит на мысль, что компании, эффективно

осуществляющие поглощения, проверяют стратегическую логику

сделки. Подобно Bridgepoint, они обычно обращают внимание в

своих изысканиях на «4С конкуренции»: клиентов (customers),

конкурентов (competitors), затраты (costs) и потенциал

(capabilities) — часто (но необязательно) именно в таком

порядке. В каждой из этих сфер команды аналитиков, изучая

приобретаемую компанию, задают неудобные вопросы. И хотя

отправной точкой для них служит представленная этой

компанией информация, они не принимают ее на веру. Они

проводят свой собственный анализ в полевых условиях.

Узнать клиентов

Опытные исполнители процедуры дью-дилидженс начинают с

построения схемы рынка приобретаемой компании, отражающей

ее размер, темпы роста и то, как она подразделяется с точки

зрения географии, продуктов и потребительских сегментов. Это

позволяет сравнить сегменты сбыта (прибыльность, перспективы

и слабые звенья) изучаемой компании и ее конкурентов. Может

быть, приобретаемая компания уделяет максимум внимания

одним категориям клиентов и пренебрегает другими? Насколько

успешно она удерживает клиентов? В чем можно

скорректировать ее предложения для роста продаж или

повышения цен? Какие каналы использует компания для

обслуживания своих потребителей и насколько эти каналы

совпадают с вашими собственными? В поисках ответов на эти

вопросы эффективная команда реализаторов процедуры дью-

дилидженс не забывает постоянно выявлять наиболее

прибыльных клиентов и обращать внимание на то, насколько

хорошо покупаемая компания удовлетворяет их запросы. Она не

полагается на слова этой компании, а непосредственно

контактирует с ее клиентами.

Ознакомиться с конкурентной средой

Опытные исполнители процедуры дью-дилидженс всегда изучают

положение изучаемой компании в отрасли — то, как она

выглядит на фоне конкурентов с точки зрения доли рынка,

прибыльности и доходности по географическому признаку,

продуктовой линейке и потребительским сегментам. Они

рассматривают варианты потенциальной доходности и стараются

определить, может ли компания получить крупную (или

бóльшую) долю доходов отрасли по сравнению с соперниками.

Как каждая из конкурирующих фирм получает ожидаемую от нее

прибыль со своей относительной долей рынка? Где именно в

цепочке создания ценности концентрируется прибыльность?

Можно ли как-то ее увеличить? Не свойственна ли покупаемой

компании недостаточная эффективность? А ее конкурентам?

Правильно ли сформулирована суть бизнеса? Команда

аналитиков должна тщательно обдумать потенциальную реакцию

конкурентов на приобретение бизнеса и возможное негативное

влияние на него. Повторимся: эффективные команды не

полагаются на предоставленные приобретаемой компанией

сведения, они стремятся получить независимую информацию.

Проверить экономику затрат

Команды, успешно выполняющие процедуру дью-дилидженс,

всегда задают следующие вопросы, касающиеся затрат. Есть ли

здесь преимущества у конкурентов рассматриваемой компании?

Почему ее результаты выше или ниже тех, что следовало бы

ожидать, учитывая ее относительную позицию на рынке? Также

команде необходимо взглянуть на то, насколько хорошо

рассматриваемая компания использует свой практический опыт

на рынке для снижения затрат. Изучая возможности оптимизации

расходов после поглощения, команда должна оценить, перевесит

ли выгода от совместной оплаты издержек с прочими бизнес-

подразделениями неразбериху, которая может возникнуть при

распределении затрат многочисленных бизнесов. Требуется

определить, насколько можно снизить затраты, если применить

лучшие практики. Здесь серьезную помощь может оказать

бенчмаркинг. Также жизненно важно уделить внимание тому,

как в будущем распределять затраты. Какие продукты и клиенты

действительно приносят деньги, а от каких следует отказаться?

Оценить потенциал

Компании, эффективно осуществляющие поглощения, всегда

помнят: они приобретают не только отчет о прибылях и убытках

и балансовый отчет, но и потенциал, например практический

опыт руководителей. Измерить потенциал может быть непросто,

но считать его наличие само собой разумеющимся — это

слишком серьезный риск для любой компании, потому что

именно компетенции во многом определяют то, насколько

хорошо компании удастся реализовать свою стратегию после

поглощения. Компания, желающая совершить покупку, должна

себя спросить: какими специальными навыками или

технологиями, создающими определяемую потребительскую

ценность, обладает приобретаемая компания? Как она может

воспользоваться этими ключевыми компетенциями? Какие

инвестиции в технологии и персонал помогут поддержать уже

существующие компетенции? Без каких компетенций компания

может обойтись? Оценка потенциала также включает в себя

рассмотрение организационных структур, которые позволят

бизнесу наиболее эффективно внедрять свою стратегию. Как

скоординировать с этой стратегией все остальные аспекты

организации (система оплаты труда, премиальные поощрения,

продвижение по службе, распространение информации,

полномочия и автономия)?

Проверяя стратегическую логику сделки, большинство

компаний будут настороже в отношении потенциальных проблем

— явных улик и скелетов в шкафу. Но процедура дью-дилидженс

может преподнести как приятные сюрпризы, как и неприятные, и

это может дать потенциальному покупателю причину вести

переговоры более агрессивно. Приобретение рыболовецкой

компании American Seafoods фирмой Centre Partners в конце

1990-х годов тому пример. (См. врезку «Обнаруживая скрытые

сокровища».)

Какова изолированная стоимость приобретаемой

компании?

Как только колеса сделки завертелись, топ-менеджерам

становится трудно нажать на тормоз — оказывается, что они

слишком много вложили в успех сделки. И здесь процедура дью-

дилидженс снова может сыграть критически важную роль,

привнося в финансовую сторону процесса объективную

дисциплину. Ваши изыскания в ходе комплексной оценки

приобретаемой компании и ее отрасли должны привести к

конкретным преимуществам в отношении доходности, затрат и

выручки и в конечном итоге денежного потока. В то же время

бухгалтерскую отчетность приобретаемой компании следует

досконально проанализировать не только для того, чтобы

проверить заявленные цифры и гипотезы, но и чтобы определить

истинную стоимость бизнеса как автономного предприятия.

Львиная доля цены, которую вы платите, отражает состояние

бизнеса на текущий момент, а не то, сколько он сможет стоить

после того, как попадет к вам в руки. Слишком часто верно

обратное: реалии продаваемого бизнеса выглядят

непривлекательно по сравнению с ценой, так что для оправдания

сделки начинается поиск возможностей взаимовыгодного

сотрудничества.

Определить истинную стоимость компании необходимо, но

это легче сказать, чем сделать. Еще с давних времен бартерной

экономики, когда фермеры искажали информацию о здоровье и

приуменьшали возраст продаваемого домашнего скота, продавцы

всегда старались приукрасить свои активы, чтобы те выглядели

привлекательнее, чем на самом деле. Это же верно и для

сегодняшнего бизнеса: компании могут использовать широкий

спектр бухгалтерских уловок, чтобы «накачать» свои цифры. Вот

лишь несколько самых распространенных примеров популярных

финансовых трюков.

Намеренно манипулировать каналами сбыта для

раздувания прогноза по объемам реализации. Например,

компания способна выдавать многие из продуктов,

продаваемых дистрибьюторам, за продажи на рынке, а это

может не соответствовать постоянному объему продаж.

Делать излишне оптимистические прогнозы,

призванные взвинтить сумму ожидаемой отдачи от

инвестиций в новые технологии и прочих

капиталовложений. Компания, например, может

утверждать, что ее серьезная динамика в сопутствующих

продажах позволит компенсировать крупные инвестиции в

программное обеспечение по управлению отношениями с

клиентами.

Скрывать численность персонала центров затрат при

помощи децентрализации функций, не давая вам

увидеть полную картину. Например, некоторые компании

распределяют маркетинговую функцию между

периферийными отделениями и оставляют в головном

офисе только координационную группу, чтобы скрыть

истинную величину накладных расходов.

Выдавать регулярные события за чрезвычайные

расходы, с тем чтобы вынести их за рамки отчета о

прибылях и убытках. Компания, например, может

воспользоваться реструктуризацией сети продаж, чтобы

 заявить о проблемной задолженности как о разовых

расходах.

Преувеличивать потенциал сайта как эффективного

экономичного канала продаж.

Недофинансировать то, что требует капитальных затрат

либо торговых, общих или административных издержек

в периоды, предшествующие продаже, чтобы денежный

поток выглядел более здоровым. К примеру,

производитель может решить отложить обновление парка

оборудования на год или два, чтобы эти цифры немедленно

не отразились в бухгалтерской отчетности. Но этот

производитель завысит свободный денежный поток и,

возможно, введет инвестора в заблуждение относительно

величины регулярных капиталовложений, требуемых

производству.

Стимулировать торговых агентов взвинчивать объем

продаж и одновременно скрывать издержки. Компания,

ищущая покупателя, может, например, предложить

выгодные условия послепродажного сервиса, чтобы резко

повысить имеющийся объем продаж. Доходы от продукта

немедленно отразятся в отчете о прибылях и убытках,

однако более низкая прибыль от реализации сервисных

услуг еще долго будет оставаться неочевидной.

Обнаруживая скрытые сокровища

ВСЕСТОРОННЯЯ ПРОЦЕДУРА ДЬЮ-ДИЛИДЖЕНС может принести не только плохие,

но и хорошие новости. В некоторых случаях она может даже подвигнуть компанию

сделать приобретение, обладающее большим потенциалом, которое в противном случае

оказалось бы упущенным. Именно так произошло, когда частная инвестиционная

фирма Centre Partners в конце 1990-х годов раздумывала над приобретением

рыболовецкой компании под названием American Seafoods. Эта компания ловила и

перерабатывала аляскинский минтай и другие породы рыб; ее семь траулеров

находились в водах Берингова моря, принадлежащих США. На тот момент ею владела

головная компания из Норвегии. Но, когда Конгресс США принял закон о том, что

иностранным предприятиям запрещается владеть компаниями, добывающими рыбу в

водах США, норвежцы вынуждены были принять решение о продаже.

Хотя прибыли компании American Seafoods в 1999 году подскочили (EBITDA в тот год

достигла $60 млн, что вдвое больше, чем среднегодовое значение за три предыдущих

года — $26 млн, рыболовецкий бизнес с первого взгляда не показался Centre Partners

слишком привлекательным. Исторически подверженная масштабным колебаниям

объемов и цен отрасль с постоянно ужесточающимся регулированием, казалось, просто

обречена на крайне неустойчивую и потенциально слабую отдачу. Но когда Centre

Partners задействовала превосходную команду по проведению процедуры дью-

дилидженс, куда вошли эксперты по товарам народного потребления, промысловой

ловле рыбы и морской биологии, оказалось, что рост прибыли American Seafoods не

случайное отклонение цены, а устойчивое явление.

Всеобъемлющий анализ состояния крупнейших рыболовецких промыслов выявил

исключительно интересные данные. Centre Partners обнаружила, что в ближайшие годы

ожидается прирост биомассы аляскинского минтая в водах США, тогда как биомассы в

конкурирующих промысловых зонах (в первую очередь аляскинский минтай в водах

России и атлантическая треска) снижались, иногда с большой скоростью. Другими

словами, ожидалось падение общего объема добываемого минтая и трески, однако доля

рынка, занимаемая аляскинским минтаем из США, вероятно, могла вырасти. Это была

хорошая новость с точки зрения доходности и ценообразования, и эта новость стала

еще лучше, когда команда аналитиков более пристально изучила тенденции

формирования цен на рыбу. Хотя цены на минтай из-за снижения общего объема

поставок недавно выросли, они все же остались куда ниже цен на конкурирующие

разновидности белой рыбы, такие как треска, тилапия и новозеландский макруронус

(хоки). Таким образом, казалось маловероятным, что на минтай в ближайшем будущем

распространится серьезная ценовая конкуренция. Между тем крупный японский рынок

икры минтая сохранял устойчивость, тогда как объемы поставок снижались, что

привело к резкому и постоянному увеличению цены на икру, и эта ситуация

представлялась потенциально выигрышной для American Seafoods в будущем.

На основе выполненного всестороннего анализа Centre Partners сделал увенчавшееся

успехом предложение о покупке American Seafoods. Оказалось, что это была просто

находка. За три года EBITDA рыболовецкой компании выросла до $109 млн, и частная

инвестиционная фирма рекапитализировала компанию и продала часть своих акций.

Затем состоялось первое открытое размещение акций American Seafoods. За это время

Centre Partners почти в четырехкратном объеме вернула первоначальные инвестиции и

получила контроль над бизнесом, который старается и дальше наращивать доходность

и увеличивать прибыль.

Чтобы подойти к определению изолированной стоимости

бизнеса, необходимо отбросить все эти бухгалтерские уловки и

выявить денежные потоки в прошлом и в перспективе. Зачастую

единственный способ это сделать — заглянуть за ширмы

сообщенных цифр, то есть отправить команду по проведению

процедуры дью-дилидженс на полевое исследование и

посмотреть, как в действительности обстоит дело с затратами и

продажами.

Именно так и сделала Cinven, одна из ведущих европейских

частных инвестиционных компаний, перед покупкой в 2000 году

Odeon Cinemas — сети кинотеатров в Великобритании.

Аналитики Cinven не стали ограничиваться совокупными

доходами и расходами, о которых проинформировала Odeon. Они

тщательно изучили финансовую информацию по каждому из

кинотеатров, желая понять его динамику прибылей и убытков.

Они смогли нарисовать комплексную картину моделей спроса и

деятельности конкурентов на местах, включая данные по

посещаемости, доходности, операционным издержкам и

капитальным вложениям, которые потребуются в ближайшие

пять лет. В результате этого микроисследования компании было

обнаружено, что первоначальная оценка рынка неверна, а

прогнозы о росте продаж на национальном уровне не

подтвердились тенденциями на местах. Вооруженная этими

результатами, Cinven в результате переговоров заплатила на £45

млн меньше первоначальной запрашиваемой цены.

Чтобы получить данные «с полей», нужно тесное

сотрудничество с высшими чинами покупаемой компании.

Противостояние почти всегда имеет негативные последствия.

Например, Cinven приложила серьезные усилия, чтобы объяснить

руководству Odeon, что глубокое понимание бизнеса сети

поможет в итоге обеспечить успех сделки. Топ-менеджеры Cinven

и Odeon работали единой командой, изучая результаты по

каждому из кинотеатров и проверяя прогнозы в отношении

бизнес-модели Odeon. На встречах, которые продлились четыре

дня, они обсуждали каждый из кинотеатров и искали согласие по

наиболее важным рычагам роста прибыльности и доходности на

местных рынках. Хотя этот процесс может показаться

приобретаемой компании чрезмерно назойливым, ее менеджеры

обнаружат, что принятие его принесет много выгод помимо того,

чтобы угодить потенциальному покупателю. Даже если бы сделка

с Cinven расстроилась, Odeon по итогам процедуры дью-

дилидженс стал бы куда лучше понимать собственные

экономические показатели.

Конечно, независимо от дружественности подхода многие

приобретаемые компании отнесутся к этому процессу холодно.

Кому-то, вероятно, есть что скрывать. Или менеджеры компании

могут просто стремиться сохранить независимость; люди,

верящие, что знание — сила, естественно, предпочитают держать

это знание при себе. Но виновата она или нет, сомнения

приобретаемой компании или ее неприкрытая враждебность в

ходе процедуры дью-дилидженс — знак того, что ценность сделки

будет куда сложнее реализовать, чем ожидалось вначале.

Управляющий партнер частной инвестиционной фирмы Summit

Partners Джо Трасти говорит: «Мы отказываемся от покупки

компании, менеджмент которой не сотрудничает с нами в ходе

процедуры дью-дилидженс. Мы считаем, что это решающий

довод».

Каковы возможности взаимовыгодного

сотрудничества и есть ли скелеты в шкафу?

Реалистично оценить возможности взаимовыгодного

сотрудничества, которые принесет поглощение, сложно. В

лихорадочной обстановке вступления во владение компанией

менеджеры, как правило, переоценивают ценность взаимных

выгод в отношении затрат и доходности и недооценивают

сложность их получения. Следует повторить, что две трети топ-

менеджеров, участвовавших в нашем исследовании слияний и

поглощений, признали, что переоценивали потенциальные

взаимные выгоды от объединения компаний.

Осознавая, что оценки этих выгод зачастую не заслуживают

доверия, некоторые компании решили не принимать в расчет

потенциальные взаимные выигрыши, определяя стоимость

кандидатов на поглощение. Хотя основания для такого решения

понятны, подобный подход может быть деструктивен: получить

некоторые взаимные выгоды вполне возможно, а игнорирование

этого факта может помешать компаниям осуществить по-

настоящему умные поглощения. Более удачный подход —

использование процедуры дью-дилидженс, которая поможет

аккуратно разграничить различные варианты взаимовыгодного

сотрудничества, а затем определить потенциальную ценность и

вероятность реализации каждого из них. Подобная оценка также

должна включать определение того, насколько быстро можно

извлечь эти взаимные выгоды и какой объем инвестиций для

этого потребуется.

Мы считаем, что полезно рассматривать потенциальное

взаимовыгодное сотрудничество как последовательность

концентрических кругов, как показано на рисунке «Варианты

взаимовыгодного сотрудничества». Взаимные выгоды,

расположенные в центре, извлекаются из упразднения

дублирующихся функций, бизнес-операций и затрат, например,

путем объединения юридических отделов и отделов финансового

контроля, а также сведнием воедино расходов на питание.

Получить эти взаимные выгоды легче всего: компании наверняка

осознают возможность потенциальной экономии в этой сфере.

Следующий круг обозначает экономию, полученную в результате

сокращения общих операционных расходов, таких как затраты на

дистрибуцию, торговые издержки и накладные расходы на

местах. В основном компании также поймут большинство

возможностей такой экономии. Далее следует экономия за счет

совершенствования производственного процесса — ее обычно

сложнее достичь, ведь для этого может потребоваться решение

важных кадровых и нормативно-правовых вопросов. Еще дальше

от центра находятся менее очевидные взаимные выгоды в

отношении доходности, начиная от продаж существующих

продуктов через новые каналы и заканчивая самым дальним

кругом — продажей новых продуктов через новые каналы.

Каждый из кругов предполагает значительный выигрыш, но чем

дальше от центра находится экономия или доходность, тем

труднее ее становится достичь и тем больше времени на это

потребуется. Подобное расположение вариантов

взаимовыгодного сотрудничества позволяет успешно оценить их.

Аналитики могут присвоить каждому из кругов потенциальную

ценность, вероятность получения этой ценности и сроки,

требующиеся для этого; такую модель можно использовать для

определения потенциала взаимовыгодного сотрудничества при

объединении денежных потоков компаний.

Важно отметить, что этот анализ также непосредственно

учитывает затраты на получение взаимных выгод — финансовые

и временне. Вот показательный пример. Канадские компании

по торговле недвижимостью O&Y Properties и Bentall Capital в

2003 году объявили о планах по слиянию после подсчета

стоимости объединения, позволяющей извлечь взаимные выгоды.

O&Y занималась недвижимостью на востоке Канады, а объекты

Bentall были сосредоточены на западе. Помимо расширения

географического охвата, обе компании полагали, что смогут

сократить расходы при увеличении количества объектов

недвижимости, по-прежнему сохраняя присутствие в каждом из

крупных городов Северной Америки. Однако по результатам

процедуры дью-дилидженс обе компании осознали, что высокие

затраты на интеграцию, скорее всего, перевесят любой

долгосрочный выигрыш с точки зрения экономии и доходности.

Президент Bentall Гэри Уайтло сообщил прессе, что в его

компании «продолжает расти озабоченность, что масштаб

интеграции может отвлечь ресурсы от главной цели… Риски

этого слияния окажутся значительными, они потребуют

повышения внимания менеджмента и выльются в более крупные

затраты на интеграцию, чем это казалось вначале». Сделка была

свернута, к выгоде акционеров O&Y и Bentall.

Варианты взаимовыгодного сотрудничества

Потенциальные взаимные выгоды сделки удобнее всего рассматривать как

последовательность концентрических кругов. Те, что расположены близко к центру,

как правило, экономичны, могут реализоваться быстро и имеют высокую вероятность

успеха. Расположенные дальше варианты взаимовыгодного повышения доходности

требуют бóльших затрат времени и сил менеджмента, а их успех менее вероятен. Чем

дальше от центра расположен вариант взаимовыгодного сотрудничества, тем меньше

вы должны принимать его в расчет при определении цены отказа от сделки.

 Понятно, что менеджеры могут захотеть отложить раздумья о

проблемных вопросах, связанных с планированием интеграции,

до того момента, как сделка будет подписана и скреплена

печатью. Но зачастую это серьезная ошибка. Планирование

интеграции и расходов на нее — один из факторов,

определяющих конечный успех или провал поглощения, и нельзя

заявить о завершении процедуры дью-дилидженс, пока вы не

уделили пристальное внимание этим затратам. Глубокое

изучение приобретаемой компании командой аналитиков

становится идеальной основой для первоначального рабочего

плана по объединению персонала и деятельности компаний.

Помимо изучения затрат на получение взаимных выгод

команда аналитиков также должна принимать во внимание то,

как потенциальные конфликты объединяющихся бизнесов могут

вызвать утечку доходов или повысить затраты. Эти негативные

взаимовлияния — скелеты в шкафу любой из сделок — могут

принимать множество форм. Например, если компании

объединяют бухгалтерию, некоторые из их общих клиентов могут

снизить объем покупок из страха оказаться чересчур зависимыми

от единого поставщика. Сложности интеграции операций и

систем обработки документации могут, как минимум на

короткий срок, затруднить обслуживание клиентов и выполнение

заказов, что приведет к падению продаж. Увидев, что число

кандидатов на продвижение по службе возросло, талантливые

сотрудники могут уйти, а иногда и увести за собой клиентов. А

неизбежная при слиянии неразбериха может отвлечь внимание

руководства от ключевого бизнеса, что подорвет его

результативность. Несмотря на зачастую огромную важность, эти

негативные последствия, как правило, прогнозируются в ходе

процедуры дью-дилидженс. К примеру, существует

распространенная ошибочная практика создавать модель оценки,

в рамках которой складываются доходность обеих компаний и

взаимные выгоды, но не отнимается от этой цифры

предполагаемая сумма падения дохода или роста издержек.

Даже компании, осуществляющие лучшие поглощения, будут

сталкиваться с их негативными последствиями. Топ-менеджер,

покинувший гигантскую компанию — производителя сухих

завтраков Kellogg после ее слияния в 2001 году с производителем

печенья Keebler, рассказал нам, что компания столкнулась с

негативными последствиями, решив повременить с выпуском

новых продуктов и сконцентрировавшись на объединении

компаний. В результате часть потенциальных доходов была

утрачена, пусть даже Kellogg достигла своих целей в сокращении

расходов. Более катастрофический пример подобных негативных

последствий — слияние в 1996 году железнодорожных компаний

Southern Pacific и Union Pacific. Несовпадение информационных

систем компаний в сочетании с прочими несоответствиями

операционной деятельности создали крупномасштабные

проблемы в графиках железнодорожных перевозок на западе

США, что привело к задержке и ошибке в транспортировке

товаров и гневу клиентов. В итоге правительству пришлось

объявить о чрезвычайном положении в сфере федерального

транспорта.

Какова наша цена отказа от сделки?

Конечный этап продуманной процедуры дью-дилидженс —

определение цены отказа от сделки, то есть высшей цены,

которую вы готовы заплатить, когда начнутся окончательные

переговоры о ней.

В цену отказа от сделки никогда не должна входить полная

потенциальная ценность возможностей взаимовыгодного

сотрудничества, именно поэтому важно отдельно высчитать

изолированную стоимость сделки. Взаимные выгоды (особенно

неочевидные, из более отдаленных от центра кругов) — это то,

чего вы можете планировать достичь после осуществления

поглощения; они не должны чрезмерно влиять на переговоры о

сделке, если только вы не абсолютно уверены в полученных

цифрах.

Чтобы цена отказа от сделки имела смысл, вы действительно

должны быть готовы от нее отказаться. Полезный урок в этом

отношении может дать генеральный директор Kellogg Карлос

Гутьеррес, который вел переговоры о приобретении с Keebler.

Гутьеррес очень хотел закрыть сделку. Всем известная система

прямой доставки Keebler позволяла ей привозить продукцию в

магазины на своих собственных грузовиках, минуя склады

ритейлеров. Гутьеррес считал, что распространение продуктов

Kellogg через высокоэффективную систему Keebler имеет

огромный потенциал. Но тщательный анализ, проведенный

Kellogg в ходе процедуры дью-дилидженс, выявил, что

максимальная цена за Keebler должна составить $42 за акцию

(как предполагал Гутьеррес, Keebler ожидала большего).

«Несмотря на то, что я отчаянно жаждал заключить эту сделку, я

мысленно приготовился к тому, что, вероятно, из этого ничего не

выйдет», — впоследствии вспоминал Гутьеррес. В

заключительном раунде переговоров в Нью-Йорке он сказал

руководству Keebler, что цена $42 — это последняя цифра и, если

какая-то другая компания может дать больше, им следует принять

ее предложение. Затем Гутьеррес отправился на игру «Нью-Йорк

Метс», твердо решив больше не думать о переговорах. Два дня

спустя Keebler приняла его предложение.

Чтобы установить эту цену, успешно заключающие сделки

бизнесмены собирают для принятия решения команду

доверенных специалистов, которые менее привязаны к сделке,

чем топ-менеджмент. Они настаивают на одобрении

руководителями состава этой команды и разрабатывают процесс

принятия решений, который четко очерчивает, кто в компании

рекомендует заключить сделку, кто обладает правом вето, кого

следует привлекать к сотрудничеству и кто принимает

окончательное решение о судьбе сделки. Они внедряют

официальную систему сдержек и противовесов, опирающуюся на

заранее разработанные критерии отказа от сделки.

К примеру, компания Bridgepoint формирует команду из шести

менеджеров, и каждый из них представляет одну из четырех точек

зрения. Первый — «обвинитель», играющий роль адвоката

дьявола. Второй — менее опытный руководитель, чье участие в

этой работе является важнейшей частью обучения. Третий —

бывший управляющий директор, который больше не является

частью иерархической структуры компании и на которого

поэтому не может негативно повлиять корпоративная политика.

И наконец, в комиссию входят управляющие директора, которые

на данный момент выполняют должностные функции в

организации. Задача команды — тщательное, взвешенное и

беспристрастное изучение кандидата на поглощение и

беспощадный отбор по критериям отказа от сделки. «Это дает

весьма сбалансированный результат, — говорит Бенуа Басси из

Bridgepoint. — Наилучший ли это вариант? Не знаю. Но он

эффективен».

Компании также могут использовать систему оплаты труда как

дополнительный стимул не переплачивать в ходе сделки.

Например, в международной компании Clear Channel,

занимающейся радиовещанием, наружной рекламой и

организацией живых концертов, линейные руководители

обязаны, по словам финансового директора Рэндалла Мэйза,

«кровью» подписываться под заявлениями о денежном потоке в

результате любого поглощения. Компания привязывает оплату

труда менеджеров в будущем к реализации прогнозов в

отношении денежного потока подразделения, в том числе к

результатам поглощений. Заработная плата команд по

осуществлению слияний и поглощений также привязана к вкладу,

вносимому поглощениями в финансовую результативность

компании. Руководители подразделений и сотрудники этой

команды в конце года встречаются с Мэйзом для изучения всех

осуществленных за предыдущие три года поглощений на предмет

того, достигнуты ли предполагаемые результаты, и одновременно

пересматривают размер оплаты труда. Как говорит Мэйз,

совершенные этими людьми сделки «навсегда с ними связаны».

Ретроспективная наука проведения процедуры дью-дилидженс

имеет жизненно важное значение. Но без новаторского искусства

стратегического подхода к этой процедуре она лишь

бессмысленное упражнение. Все больше и больше организаций,

осуществив огромное количество разочаровавших их слияний и

поглощений, осознают, что есть лишь несколько способов лучше

использовать время руководителей и деньги инвесторов, чем

направить эти ресурсы на тщательный и изобретательный анализ

кандидатов.

В итоге суть эффективного проведения процедуры дью-

дилидженс настолько же состоит в беспристрастности

руководства, насколько и во многом другом. В проверке всех

предположений и постановке под сомнение всех убеждений. В

том, чтобы не попасться в ловушку мыслей о том, что вы

способны решить любую проблему после заключения сделки.

Лучшие частные инвестиционные фирмы в данном случае

являются исключительно удачными примерами, поскольку

рассматривают каждую потенциальную сделку хладнокровно, без

предубежденности и излишней уверенности. Бенуа Басси из

Bridgepoint говорит: «Когда работаешь на корпорацию и

покупаешь то, что, по твоему мнению, входит в ее ключевой

бизнес или соответствует ему, предполагается, что ты знаешь, что

именно приобретаешь. Частные инвесторы, напротив, должны

все перепроверять. Самонадеянность, иногда свойственная

корпорациям, может стать причиной глупых ошибок». А эти

глупые ошибки могут в итоге обойтись компании не в один

миллион или даже миллиард долларов.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2004 года.

Об авторах

МАКС БАЗЕРМАН — именной профессор делового

администрирования Гарвардской школы бизнеса и содиректор

Центра общественного лидерства в Школе управления им. Джона

Ф. Кеннеди Гарвардского университета.

РОЛЬФ-МАГНУС ВЕДДИГЕН — партнер в Bain & Company,

возглавляющий подразделение прямых инвестиций на рынках

Германии и Швейцарии.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС — старший преподаватель Гарвардской

школы бизнеса. Ведет курс по переговорам в рамках программ

MBA и обучения топ-менеджеров, также сотрудничает с Behavioral

Insights Group.

ДАНИЭЛЬ КАНЕМАН — почетный профессор психологии и

связей с общественностью Школы общественных и

международных отношений имени Вудро Вильсона и почетный

профессор психологии имени Юджина Хиггинса Принстонского

университета.

ДЕБОРА КОЛБ — профессор менеджмента Высшей школы

менеджмента Симмонс-колледжа в Бостоне, содиректор

входящего в состав колледжа Центра изучения гендерных

вопросов в организациях (Center for Gender in Organizations).

Бывший исполнительный директор курса «Переговоры» в

Гарвардской школе права, позднее содиректор проекта

«Переговоры в рамках организации».

ДЖЕФФРИ КУЛЛИНАН — партнер и консультант в Bain &

Company. Основал и возглавил бизнес компании по прямым

инвестициям.
ДАЙАН КУТЮ — директор по взаимодействию с клиентами в

BanyanGlobal Family Business Advisors (головной офис в

Кембридже, штат Массачусетс), автор статей в Harvard Business

Review.

ДЭВИД ЛАКС — управляющий директор компании Lax Sebenius,

разрабатывающей переговорные стратегии.

ЖАН-МАРК ЛЕ РУ — партнер и директор Bain & Company,

возглавляющий подразделение прямых инвестиций на рынке

Франции.

ДИПАК МАЛХОТРА — профессор бизнес-администрирования

имени Эли Голдстона в Гарвардской школе бизнеса, автор книги

«Договориться о невозможном» (Negotiating the Impossible).

ЭРИН МЕЙЕР — профессор и руководитель программы

«Управление глобальными виртуальными командами» в INSEAD.

Автор книги «Карта культурных различий: Как люди думают,

руководят и добиваются целей в международной среде» (М.:

Библос, 2019).

ДЖЕЙМС СЕБЕНИУС — профессор бизнес-администрирования

имени Гордона Дональдсона Гарвардской школы бизнеса,

директор проекта «Переговоры по-гарвардски» в Гарвардской

школе права, председатель совета директоров программы

«Искусный переговорщик» в рамках курса «Переговоры».

ДЖУДИТ УИЛЬЯМС — в прошлом инвестиционный банкир,

основатель некоммерческой организации Anagram (Бостон),

ориентированной на изучение общественных и организационных

изменений.

ДЭННИ ЭРТЕЛЬ — основатель и директор консультационной

компании Vantage Partners (Бостон), генеральный директор и

председатель совета директоров компании Vantage Technologies,

разрабатывающей программное обеспечение для управления

переговорами и взаимоотношениями с партнерами и клиентами.

 [1] Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения:

Гарвардский метод. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

[2] Организация, состоящая из профессионалов медицинского

обслуживания, которая предлагает клиентам заранее оплаченный

медицинский пакет, дающий его членам неограниченный доступ

к медицинским услугам. — Прим. пер.

[3] Предложение о работе, действительное крайне короткое

время, обычно 24 или 48 часов. — Прим. пер.

[4] Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. — М.: АСТ,

Neoclassic, 2020.

[5] Коэн Г. Обо всем можно договориться. — М.: АСТ, 2009.

[6] Трамп Д. Искусство заключать сделки. — М.: Манн, Иванов

и Фербер, 2013.

[7] Законодательный акт 2002 года, ставший результатом ряда

крупных корпоративных мошенничеств. Закон серьезно

ужесточил требования к финансовой отчетности и к процессу ее

подготовки. — Прим. пер.

 Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

(USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО

«Альпина Паблишер», 2020

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020

Переговоры / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. —

(Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-3796-6