МОДЕЛЬ ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ СИСТЕМЫ СТАФФОРДА БИРА

Хиценко В.Е.

В среде специалистов по организационному консультированию известна кибернетическая

модель жизнеспособной системы (МЖС) Стаффорда Бира. С именами У.Р.Эшби, У.Мак-
Куллоха, Г.фон Ферстера, Г.Бейтсона, Ст.Бира связывают становление кибернетики
второго порядка, которая более интересуется целостностью и внутренней связностью
систем, обратными связями, обеспечивающими гомеостазис, самоорганизацией. Эта ветвь
кибернетики дает нам убедительные описания многих биологических и социальных
феноменов. Существует несколько кибернетических принципов, свойственных любым
правильно действующим организациям, будь-то фирма, банк, клиника, департамент
государственной службы, правительственные органы. В основе диагностики
организационных патологий лежит поиск и анализ нарушений этих принципов.

В книге «Мозг фирмы», написанной в 1980 году [1], Бир отмечает, что отставание
способности традиционных схем управления реагировать на перемены обрекает нас на
борьбу со следствиями. Необходимы методы, подстраивающиеся не к переменам, а к
темпу перемен, нужны самоизменяющиеся структуры, работающие по
самоизменяющимся правилам, то есть самоорганизация. Допустим, мы смогли взглянуть
на проблему под таким углом зрения и найти возможные решения. Сможем ли
реализовать их в рамках существующих структур и традиционных методов менеджмента?

Самый мощный компьютер, используемый в рамках старых концепций управления, не

спасет ситуацию. Проблема не в том, как использовать компьютер, а в поиске новых
способов управления в нашем компьютерном веке, в условиях динамично меняющихся
возможностей компьютерных технологий.

Вместо систем обработки данных нужны системы, которые производят информацию

путем искусного анализа данных. Лишь тогда возникает информация в смысле
Г.Бейтсона, как различие, которое порождает различие восприятия, мышления и
реагирования и тем обеспечивает точность решений.

Вместо управления людьми, машинами, материалами и деньгами (четыре «М» в

английской транскрипции) Бир переходит к управлению сложностью. Это главный
кибернетический инвариант при управлении большой системой любой природы. Мерой
сложности является разнообразие состояний, и в основе МЖС лежит закон необходимого
разнообразия У.Эшби, который требует, чтобы набор управленческих реакций был не
менее богатым, чем набор возможных состояний среды, проблемных ситуаций в
окружении, где разворачивается деятельность.

Однако совершенно невозможно учесть все состояния даже очень небольшой фирмы и ее
окружения. Попытки разработать детальный алгоритм, автоматизировать процесс
управления сталкиваются с таким объемом вычислений, который превосходит даже
гипотетические возможности компьютеризации. Каким же образом выживают фирмы?
Как мы управляем этой сложностью? - С помощью самоорганизации. Множество
процессов организуют себя сами. В структуре грамотно организованной фирмы
происходит направленное сужение разнообразия среды с одновременным расширением
разнообразия управленческих возможностей и реакций, постоянно нащупывается
компромисс между автономией подразделений и диктатурой высшего руководства, между
коллегиальностью и автократией. Только так удается управлять, не управляя.

Здесь необходимо кибернетически уточнить автопоэзийное разделение организации и

структуры [9,14]. Организация это главные отношения в системе, определяющие ее
идентичность, назначение и смысл. Структура это вся совокупность остальных
действующих отношений, уместных в данный момент для поддержки организации и
позволяющих социальной системе существовать с помощью эффективного
противопоставления разнообразию среды разнообразия своих элементов-людей.
Структура должна гибко меняться, реагируя на изменчивость рынка, технологических
операций и способствовать расширению набора управленческих реакций на эти
изменения внешней и внутренней обстановки. Возможности самоорганизация заложены в
вариативности структуры.

В первом приближении сложную систему можно представить “по Биру” в следующем

виде (рис.1).

Очевидно, что разнообразие среды выше разнообразия технологических операций,

которое в свою очередь превышает разнообразие управления. Никакой управляющий не
знает всего, что происходит в его подразделении и тем более на рынке. В реальности мы
принимаем меры, которые должны нейтрализовывать любые мыслимые проблемы и
одновременно вооружать нас против проблем немыслимых. Происходит сужение
разнообразия объекта управления (аттенюация) и расширение разнообразия регулятора
(усиление).

Рис.1 Схема управления сложностью

Невозможно предугадать желание клиента относительно, скажем, цвета изделия, но
можно путем изучения спроса ограничить набор цветов до нескольких наиболее ходовых,
частично игнорируя запросы клиентов. Привлечение способных дизайнеров позволит
создать две, три формы, покрывающие весь диапазон эстетических вкусов и технических
характеристик. Интеллект конструктора аттенюирует многообразие запросов, капризов и
фантазий рынка. Если же оставить часть изделий неокрашенными в ожидании сигнала из
магазина или комплектовать краской или докрашивать в заказанный цвет за особую плату
- это будет усилением разнообразия операций. При этом полное игнорирование
разнообразия среды сродни невежеству, и его можно назвать летальной аттенюацией.

Правоохранительные органы усиливают свое разнообразие профессионализмом,

современной связью, автотранспортом. Специальные информационные системы
сокращают разнообразие подозреваемых лиц. Мощные аттенюаторы это оружие,
регистрация автомобилей, ограничение доступа, комендантский час, но это уже ущемляет
права человека, его свободу, читай разнообразие. Можно заметить, что мудрость
проявляется в преимущественном усилении собственного разнообразия.

Все это достаточно естественно, но применяется неосознанно. Желательно при подобном

системном анализе проблем перечислить все используемые и доступные аттенюаторы и
усилители, на этом пути возможны нетривиальные находки и решения.

Очень выразительный пример самоорганизации - совещание, где становятся понятными

позиции оппонентов и все участники аттенюируют свое разнообразие, которое имели до
собрания. Тогда идеи, которые вероятно будут отвергнуты, уже не выдвигаются и
события, которые не будут одобрены, не происходят. Совещание - образец ситуации
высокого разнообразия и продуктивность его зависит от эффективности поглощения
разнообразия. Способы известны – это стандартизация, регламент, протокол, фильтрация
входных данных и другие выстраданные человечеством методы борьбы со сложностью.

Так мы управляем сложностью, и возникают вопросы о роли структуры и ее гибкости, о

геометрии связей, пропускной способности каналов и преобразователей информации о
синхронизации их работы. Оставим эти вопросы специалистам по управленческой
кибернетике и сосредоточимся на организационных моментах.

Выделим главное: вместо перебора и анализа всех ситуаций, возможных в конкурентном

окружении, мы просто нанимаем опытного администратора, даем ему четко
дозированную свободу для проявления разнообразия его мозга и ответственность,
диктуемую безопасностью фирмы, и тем покрываем разнообразие среды. Тем самым мы
создаем автономную подсистему. И эта автономия – мощнейший аттенюатор и усилитель
одновременно. Крайняя степень автономии – это когда раз в день мы слышим “Все в
порядке” или “Есть проблемы”. С помощью этой подсистемы мы сжали разнообразие
среды до одного бита.

Однако в проблемных ситуациях необходимо быстрое и мощное вмешательство,

возможно превышающее компетентность этой подсистемы. Обеспечит ли структура такой
переход от автономии к централизованному контролю? Справятся ли наличные каналы со
скачком информации, характерным для кризисных периодов? Кто определяет допустимую
ситуацией степень автономии? Нет ли в природе ответов на все эти “кто”, “где” и “как”?
Есть! Эта центральная нервная система (ЦНС) человека и других высших животных. На
этой аналогии Бир строит свою модель.

Дилемму автономии и централизма биоэволюция решила миллионы лет назад. Если бы

такие подсистемы, как сердце, почки были бы полностью автономны, то они пренебрегли
бы интересами организма с летальным исходом. И наоборот, если бы эти, как и другие
органы не были бы частично автономны, нам бы пришлось все время о них думать и
ежесекундно давать им указания. Мы бы не справились с этим и тоже умерли бы минут
через десять. Эволюционное решение этой дилеммы – ЦНС. Ни один организм не может
позволить себе роскошь осознавать то, с чем он может справиться на бессознательных
уровнях.

Замечено, что мы легко переходим по бревну неглубокий овраг, но не можем повторить

этот переход над глубокой пропастью. Чувство страха не столько парализует наши
спонтанные и, следовательно, быстрые реакции по сохранению равновесия, а просто
включает сознательное управление поддержкой равновесия. Вместо быстрого
автоматизма неосознаваемых реакций предпринимаем фатальную попытку
централизованного управления процессом.

Бир вводит понятие «ресурсный договор», который согласует и легализует степень

автономии сотрудников. Этот договор декларирует те виды деятельности, которые они
могут предпринимать, и обеспечивает эти виды деятельности ресурсами. Понятно, что
ресурсный договор должен корректироваться при изменении степени автономии. В свете
этого можно заявить, что капиталовложения являются аттенюаторами разнообразия, а
ответственность - ограничителем степени риска в разнообразии наших решений.

При невозможности детальной алгоритмизации процессов управления сложной системой

мы заменяем алгоритм эвристикой, то есть правилом поведения для достижения цели
вместо точного маршрута движения к ней. Нужно увидеть тенденцию, улучшающую
положение дел, и поддерживать, катализировать ее, надеясь, что динамика системы сама
вынесет нас к цели. Это напоминает усиление полезного стимула по принципу «от
достигнутого» в контуре с положительной обратной связью. Ведь мы обычно нечетко
представляем цель и допускаем ее изменение в ходе достижения, так что отрицательная
обратная связь, подразумевающая установку эталонных значений, ограниченно полезна
при управлении сложностью.

Перебор вариантов с эвристическим правилом предпочтения можно поручить и

компьютеру. Похожим образом работает механизм эволюции в живой природе, причем
цель, как и в менеджменте, весьма расплывчата - создать жизнеспособный организм, а
какой конкретно неизвестно, но он должен выживать в обстоятельствах, которые
невозможно не только предусмотреть и проанализировать, а даже просто перечислить.

Изменение ситуации меняет правило предпочтения вариантов. Мы можем поощрять один

вариант действий и штрафовать за другой, не объясняя своих мотивов. Этот переход на
язык голых приказов, на метаязык высшего уровня иерархии бывает неизбежным.
Нижний уровень может просто не владеть нужным языком и дело даже не в словарном
запасе, а в недостатке синтаксиса. Грубо говоря, речь идет о разных горизонтах
планирования и уровнях ответственности и информированности. Здесь лежит
принципиальная необходимость иерархии, эвристик и политики «кнута и пряника» для
поддержки нужной тенденции.

Будем воспринимать МЖС как идею, которая формирует контекст для дискуссии,
структурирует проблемы и позволяет разным по стилю мышления людям продуктивно их
обсуждать.

Система, находящаяся в фокусе нашего внимания, выделена черным цветом на рис.2 Она
содержит пять функциональных подсистем. Ее подразделения (цеха, отделы, факультеты)
Один 1 , Один 2 , ... повернуты на 45 градусов. Они в свою очередь также состоят из пяти
элементов, выделенных синим цветом. Верхний прямоугольник и окружность,
выделенные красным цветом, могут быть подразделением системы высшего уровня,
включающей рассматриваемую.

Такое самоподобие считается залогом жизнеспособности. Постулируется принцип: каждая

жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему и сама является
элементом таковой. Фрактальная структура МЖС отражает отношения между частями в
их интеграции в единое целое, служит согласованию задач и росту степени общности.

Мы видим много других подсистем: два, три, четыре, пять, не обладающих

фрактальностью. Они не жизнеспособны сами по себе, не являются “центрами
рентабельности”, не составляют организацию. Это элементы структуры – они
предназначены для сохранения организации, для поддержки гомеостазиса при изменениях
внешних обстоятельств (среда) и внутренней ситуации (технологические операции). В
левой части рис.2 показана среда, показаны связи и пересечения интересов
подразделений.

Видно сходство с рис.1. Модель кажется сложной, но убедительно доказывается

логическая завершенность именно такой структуры с пятью подсистемами,
функциональные роли которых четко распределены.
Рис.2. Модель жизнеспособной системы Ст. Бира

Подсистема один, как подразделение осуществляет главные отношения в системе,

воплощает ее организацию. Здесь много простых задач и стандартных функций. Здесь
можно увидеть отрицательные обратные связи, нейтрализующие отклонения от нормы, от
плана, от установленной на верхних уровнях программы действий. Налицо сходство с
рефлекторной петлей позвоночного отдела. Система автономно удерживает параметры в
определенном диапазоне. Нет ни перегрева, ни переохлаждения, себестоимость и качество
в норме, запасы ресурсов внутри безопасных границ.

Но это поверхностная аналогия. На деле же все сложнее. Мы нигде не увидим

отрицательные обратные связи в чистом виде. Не так уж тривиально и предсказуемо
работают эти рефлекторные петли ни в организме, ни в социальной системе. Множество
невидимых на первый взгляд контуров, образуемых скрытыми факторами и побочными
взаимодействиями, делают неочевидными симптомы и причинно-следственные связи.

Стабильность часто поддерживается как бы в системе противовесов, усилиями

противоположных по интересам служб, отделов. Симпатические (возбуждающие) и
парасимпатические (тормозящие) петли нервной системы можно увидеть в деятельности
подразделений. Лозунг “у каждого свой начальник” неверен. Гомеостатический баланс
мотивов точнее описывает реальность, нежели обратная связь.

В ходе работы повсеместно идет прогнозирование, предчувствие неминуемых отклонений

от программы на основе анализа доступных данных и, конечно, опыта. Адекватные меры
позволяют избежать отклонений, и обратная связь не будет к этому причастна.

Общение периферийных руководителей позволяет им опережать официальную

информацию, которая может оказаться уже ненужной к моменту появления. Это
децентрализованная сеть партнерских отношений. Именно благодаря таким сетям
появляется необходимая для выживания гибкость в жестких иерархиях. Многое решается
как бы само собой, и пороги срабатывания отрицательных обратных связей, по аналогии с
нейронами в ЦНС в ее спокойном состоянии, можно поднять, что обычно и делается. Так
что в первом приближении эти пороги могут отражать степень автономии.

Обычно мы видим внутри системы обмен ограниченной специализированной

информацией. Сверху идут предписания, наверх – отчеты. При этом лаконичность, как
первых, так и вторых регламентируется ресурсным договором, служебной инструкцией и
также характеризует степень автономии. Другими словами, как много отдано на личное
усмотрение и насколько формальна подотчетность начальника подразделения, насколько
расширено разнообразие маневра этого звена за счет уменьшения разнообразия “рычагов”
управления им. Здесь неизбежный, неисчерпаемый и неискоренимый источник
коррупции.

Начальники подразделений контактируют между собой, но эти отношения не всегда

бывают партнерскими и не в последнюю очередь по той же причине невозможности
объяснять все свои мотивы. Кроме того, существуют антипатии и несходство характеров,
соперничество, карьеризм и т.п. человеческие факторы. Таким образом, в отличие от
организма, организации меньше походят на интегрированное целое. В результате
заказаны материалы, которые есть на складах, заново проводятся разработки, теряются
возможности и ресурсы, в том числе и человеческие.

Двойственность роли директоров подразделений, имеющих на руках «собственную

корпорацию», постоянно проявляется в проведении своих решений и реализации
вышестоящих. Это старая дилемма заботы о своем подразделении в условиях лояльности
центру приводит к недоверию, подстраховочному завышению потребностей и опасным
колебаниям.

Низовой начальник не в состоянии понять, почему его идея отвергнута руководством, он

не знает, как она может повредить другим неизвестным ему планам, репутации фирмы. Он
физически не может быть информирован обо всем, что происходит в совете директоров.
Причем зачастую ему проще пожимать плечами, выслушивая «уму непостижимые»
указания, чем пытаться постичь их. Страницы книг Бира насыщены подобными
находками, часть из них кажутся тривиальными, но кибернетический ракурс их анализа
неожиданно дает практическую пользу.

Действия по спасению собственного плана не могут не задевать другие подразделения,

связанные с нашим через среду, общие ресурсы и общий план. Даже если мы должны и
успеем оповестить коллег, они могут не знать, как реагировать. Поэтому нужна система,
повышающая вероятность того, что те, кому нужно, узнают именно то, что нужно, и
вовремя. Нужен орган, координирующий связи подразделений, обладающий необходимой
для этого властью и информацией, ослабляющий колебания и конфликты.

Этим занимается подсистема два - координатор совместной работы подразделений

(цепочка треугольных блоков в правой части рис.2). Эта подсистема замечает отклонения
от плана или стандартного поведения и может компенсировать нарушения в работе одного
из подразделений усилиями других. У нее для этого есть власть и информация.

Завышения потребностей в ресурсе, запаздывания в цепях исполнения команд и в

обратных связях – вот источники колебаний. Человеческие факторы психологического
свойства проявляются как дефекты управления. Колебания эти, вообще говоря,
неустранимы - это неотъемлемое свойство гомеостата, но их следует контролировать и
ослаблять. Это антиосцилляторная функция подсистемы два , позволяющая сгладить
пагубные воздействия поразделений друг на друга, их противоречия и конфликты.

Здесь происходит распределение и оперативное перераспределение ресурсов, с учетом

интересов и приоритетов всех подразделений при выполнении конкретных заявок.
Возможно и оперативное изменение приоритетов в соответствии с распоряжениями
сверху. Эту функцию можно увидеть в отделах, касающихся нормирования,
стандартизации, охраны труда и качества. Эти функции видны при составлении графиков,
регламентирующих снабжение, сроки профилактик и ремонта и т.п.

В антиосцилляторную деятельность входят предварительный подсчет себестоимости,

оперативная коррекция планов, вариантов распределения ресурсов. Можно увеличить
эффективность одного подразделения за счет некоторого снижения показателей другого,
но так, чтобы не снизилась суммарная эффективность, и никто бы не пострадал. Можно
укрупнять операции снабжения и сбыта на основе полной информации о потребностях.
Здесь находят применение математические модели распределения ресурсов, управления
запасами, теории очередей, оперативного управления.
Не только коррекция заявок на ресурсы любой природы и усилия по перераспределению
являются задачами подсистемы два. Она должна информировать верхние уровни об особо
опасных ситуациях, где ее компетенции или авторитета может не хватать. Многие
действия по предотвращению неуправляемых колебаний могут быть простыми,
формальными, заранее продуманными и, следовательно, быстрыми. И это – главное.
Однако при необходимости именно подсистема два обратится в подсистему три, которая
непосредственно руководит подразделениями (вертикальная командная ось) и может
власть употребить, отобрав всю автономию у подразделения, сузив его разнообразие,
вплоть до отстранения низового руководителя (переход на “прямое президентское
правление”).

Здесь происходит взаимоувязка деятельности начальников подразделений с

промежуточных позиций понимания местных и общего интересов системы. Подсистема
два проявляет себя как искусный интерфейс между подсистемами один и три. Обычно
опасность колебаний и значение описанных функций этой подсистемы недооцениваются.

Итак, отношения в связке “один - два” определяются взаимным признанием прав других
подразделений и необходимостью ослабления колебаний.

Подсистема три. Отношения в связке “один - три” основаны на понимании того, что
подразделение есть часть фирмы и у руководства есть право и долг ограничивать
автономию части в целях выживания всех. В этих отношениях проявляется
корпоративный синергизм, сила внутрифирменного сцепления. На основе своего видения
работы всех подразделений и учета интересов фирмы подсистема три может заметить и
поддержать эмерджентность, как системный эффект взаимодействия, превышающий
сумму эффектов частей. Так что, если подсистема два ослабляет негативные стороны
взаимодействия подсистем один, то подсистема три включает их синергию, согласуя цели
частей и целого.

Подсистема три отстаивает требуемый уровень ресурсов, выявляет ассигнования, не

соответствующие задачам, следит за реалистичностью требований, разделяя тем самым
ответственность подразделений. Это директорат текущей деятельности. Основная
функция - обеспечение стабильности внутрифирменной обстановки и поддержка
автономии подразделений. Сфера ее интересов: “внутри и сейчас”.

Начальник подразделения учитывает свою локальную среду и плохо представляет

окружение всей системы, как говорится “мелко плавает”, хотя и “не оторван от земли”. В
то время как подсистема три работает на выходных данных подсистемы четыре и знает
“глубокую воду” высшего руководства. На основе этого знания возможно регулировать
автономию подразделений.

Бир показывает, что как автономия, так и детальная регламентация деятельности

уменьшают разнообразие и облегчают управление, но совершенно по-разному. Можно
заявить, что с автономией покончено, хватит играть в демократию. Тогда те руководители,
которые не могут быть лишь исполнителями уйдут, и монолитная, скованная правилами и
приказами фирма спокойно заработает. Нет, этого не будет. Такого мамонта погубит
скорость перемен. Есть и другое решение. Объявим, что фирма полностью
децентрализована. Тогда сразу уволятся те, кто работал на корпоративную сплоченность,
заявив, что их дело подорвано. Возможно, что некоторое время такая фрагментарная
фирма просуществует. Но достаточно будет небольшого конфликта, и отсутствие
сцепления, центра притяжения приведет к распаду.

Бир говорит нам, что не годится любое заранее фиксированное соотношение

централизм/автономия. Этот компромисс нужно постоянно покачивать, уточнять и
изменять.

Демократичность отношений и климат коллегиального общения нуждаются в особой

опеке. Все мы знаем, что у многих людей по мере карьерного роста исчезает стремление к
сотрудничеству, проявляются авторитарные черты. Есть люди, готовые сражаться за свои
амбиции во вред делу. Понятно, что это выходит за рамки модели, но менеджмент должен
воспринять рецепт управленческой кибернетики о постоянном совершенствовании
структуры как механизмов регулирования степени автономии.

Анализируя состав информации, перемещающийся по вертикальным линиям через

подсистему три, можно ответить, демократична или автократична исследуемая система,
увидеть к какой форме управления она тяготеет. Разумеется, эта информация отличается в
разных организациях, но можно найти и общее. Вниз идут программы распределения и
использования ресурсов в подразделениях. Ресурсный договор определяет долю личного
усмотрения, широту полномочий и, стало быть, автономии низовых руководителей. Вверх
идут отчеты различного вида, частота поступления и подробность которых определяется
степенью ответственности и подотчетности и, стало быть, централизмом организации. Это
тоже регламентируется ресурсным договором.

Но кроме этой информации через фильтры подсистемы три порой прорывается сигнал,
требующий повышенного внимания и вмешательства верхних уровней. Как уже
отмечалось, результатом может быть коррекция планов и ограничение автономии. При
этом по правой возбуждающей петле с участием системы два реализуются необходимые
изменения в совместной работе подразделений.

На схеме МЖС мы видим, что подсистема три как бы охватывает подразделения справа
контуром подсистем два, а слева контуром с блоком три*, который можно назвать петлей
торможения.

Говоря о возможности гибкого изменения отношения централизм/автономия, мы имеем в

виду какие-то способы и правила изменения формы и периодичности поступления этих
распоряжений и отчетов. Здесь и психологические моменты изменения степени
ответственности и полномочий и технические аспекты гибкости программного
обеспечения информационных систем.

Все эти изменения могут вызвать напряженность в подразделениях с риском снижения

качества. Таким образом, результатом другого сигнала повышенного внимания может
быть и реакция руководства по левой тормозящей петле. Блок ревизий три* представляет
собой быстрый и компетентный орган, эпизодически напоминающий об ответственности,
ресурсном договоре, стандартах и нормах, качестве и безопасности, своеобразный
мониторинг.

Оба этих канала: правый два и левый три* как раз и поглощают остаток разнообразия
среды и операций, с которым не справляется автономная работа подразделений, который
не покрывают все вертикальные каналы главной командной оси и пункты ресурсного
договора. Эти каналы восполняют пробелы в информации о состоянии подразделений,
гарантируют внутреннюю стабильность всей организации, предотвращают возникновение
критических ситуаций. Их нужно конструировать с запасом пропускной способности, с
учетом всплеска информации в кризисных периодах.

Подсистема четыре. Все вышесказанное по поводу тройной связки один-два-три

убеждает нас в эффективности такой схемы культивирования автономной работы и
гомеостатического внутреннего баланса интересов. Однако успешность решения этих
задач определяется также потоком плановых указаний из самого верхнего уровня.

Необходимые для этого планирования данные о состоянии подразделений подаются

подсистемой три в подсистему четыре. Туда же непрерывно идут данные о внешней
среде (см. рис.2). Именно эта подсистема обеспечивает самореферентность мозга
предприятия. Она формирует представление высшего решающего центра (подсистема
пять) о реальном мире и реальной внутрифирменной обстановке, добиваясь рекурсивного
сближения между своим видением ситуации и ее моделью в представлении руководства.
Здесь интеллект системы. Здесь решается, где мы находимся, где хотим быть и как этого
достичь.

Понятно, что возможна тенденциозная подача фактов, влияние собственного к ним

отношения, сформированного мотивацией, доступными контактами. Известно, что
“окружение делает президента”. Все это неизбежные издержки человеческого
взаимодействия, но вопросы доверия, лояльности выходят за рамки рассматриваемой
модели, хотя повсеместно подчеркиваемая гибкость структуры как раз и призвана помочь
в преодолении негативных сторон этого процесса.

Верное понимание ситуации не снижает ее сложности и разнообразия, но облегчает выбор

наиболее адекватных действий из нашего ограниченного арсенала и расширение его в
конкретном направлении. Анализ внешней и внутренней ситуации, осуществляемый в
подсистеме четыре, позволяет развивать разнообразие управления. Чем точнее эта
информация, тем адекватнее властные действия руководства по сохранению
жизнеспособности, точнее прогнозы развития, эффективнее планирование. Благодаря этой
точности достигается своевременность коррекции планов и переключений на
централизованный режим управления.

Подсистема четыре, как генератор информации для поддержки жизненно важных

решений существует в любой организации. Она не всегда оформлена и легализована как
организационная сущность (отдел развития, аналитический отдел, отдел корпоративного
планирования), но ее функция есть в головах управленцев или хотя бы в одной голове.
Поток внутрифирменной информации составляют фактические и потенциальные ресурсы
и ограничения. Подсистема четыре, находясь на перекрестке двух этих потоков внешней
и внутренней информации, обеспечивает точность распределения средств в целях
перспективного выживания корпорации. Это директорат развития. Область его интересов
– “снаружи и потом”.

Любое решение принимается на основе конфликтующего набора доводов “за” и “против”.

И этот баланс возбуждающих и тормозящих сил меняется под воздействием внешних и
внутренних обстоятельств. Множество путей ведет к коре головного мозга, и по ним,
образно говоря, идут требования возбуждения или торможения. Если в каком-то узле этих
путей сигнал не прорвется, то в другом месте, спустя некоторое время, напомнит о себе.
Многое в этом балансе сенсорно-моторных корреляций зависит от того, спим мы или
бодрствуем, от глубины сна, от степени нашего внимания, озабоченности чем-то важным.
Настолько важным, что не станет наша подсистема четыре, также находящаяся где-то в
среднем мозге, отвлекать кору (подсистему пять) информацией о пальце, который
зачесался. Мы его автономно почешем, но потом можем о нем вспомнить, а можем и не
вспомнить. Это зависит от массы факторов, формирующих контекст.

В подсистеме четыре находится некий фильтр, работающий как деликатный и вдумчивый

секретарь, анализирующий степень важности и срочности информации, учитывающий
обстановку, замечающий аномалии и тревожные закономерности. Высшее руководство
занято, подписывается важный контракт, была команда “не мешать”, все возложено на
подсистему три, которая поддерживает автономную работу. Организм как бы спит, но
вдруг прорывается через фильтры подсистемы четыре тревожный сигнал, сознание
просыпается, мозг берет контроль над всеми мышцами, гонит гормоны по симпатическим
каналам для активизации обратных связей, для снижения порогов срабатывания нейронов.

Допустим, мы озабочены какой-то проблемой. Кора головного мозга ее обдумывает, и

одновременно работают автономии дыхания, пищеварения, ходьбы. Подсистема три
поддерживает их, включает свет, обогреватель, кофейник (внутри и сейчас), причем
делаем мы это машинально, не задумываясь. Подсистема четыре помнит – в пятницу у
меня лекция, через неделю командировка, нужно послать письмо (снаружи и потом). Эти
сведения ей “спущены” из подсистемы пять. В свете этих перспектив сигналы изнутри, к
примеру, “горло побаливает” или снаружи “обещают заморозки” могут быть
проигнорированы или взяты на заметку, или вызывают быструю и адекватную реакцию.
Внешние возмущения лишь модулируют этот баланс возбуждения и торможения.
Заметьте, что все это четко разделено на “снаружи и внутри”, на “сейчас и потом” без
шизофренического смешения.

Есть ли что-нибудь подобное в Вашей организации? Понятно, что при угрозе взрыва,
пожара мы шефа с постели поднимем, чтобы он тоже выделял адреналин. Но пройдет ли
через секретаря сигнал об активизации конкурентов? Или мы не достаточно ускорим
каналы возбуждения, и наша реакция запоздает по этой причине? Имеется ли заранее
составленная программа под названием “кризисный режим” или что-то в этом стиле? Эта
функция подсистемы четыре часто в плачевном состоянии. Здесь кстати видна
ограниченность организмической аналогии. Организм на любые возмущения в своем
диапазоне пусть и неудачно, но отреагирует. Организация вполне может и не заметить
опасность в силу недостаточной целостности, корпоративной сплоченности.

Посмотрим, как взаимодействуют подсистемы МЖС. Допустим, мы видим автобус у

остановки и решаем, что успеем добежать. Это решение принято в подсистеме пять.
Подсистема четыре расписала план по всем подразделениям, и они автономно
заработали: ноги, сердце, легкие – все под присмотром подсистемы три. Правая петля
контролирует взаимодействие, распределяет поток адреналина. Левая петля наблюдает за
степенью создавшегося напряжения, ограничивает перегрузки. Тревожный сигнал “в боку
закололо” будет усилен и потому пройдет через пороги подсистем три и четыре в кору
головного мозга пять. Начнется пересмотр плана в связи с изменившимися внутренними
обстоятельствами и включится автономия шага, а не бега. Тоже произошло бы при
изменении внешних обстоятельств, скажем, автобус закрыл двери и поехал. А если бы
жизненно важно было успеть, мозг проигнорировал бы сигнал о наступающем кризисе и
приказал бы подсистеме три подбросить еще адреналина, включить подразделение “крика
и размахивания руками”.

Похожие ситуации происходят и на фирме. На основе доступной и подготовленной

информации высшее руководство (подсистема пять) сформировало план действий.
Подсистема четыре конкретизирует и формулирует задачи подразделений. Подсистема
три следит за автономным выполнением плана, подсистема два регулирует
взаимодействия подсистем один, гасит конфликты и колебания. Возможно, что в одном из
подразделений возникнет риск аварии, снижения качества, роста себестоимости. Тогда
пойдут вверх соответствующие сигналы и, возможно, активность будет снижена, план
изменен для сохранения жизнеспособности. Аналогичные изменения могут произойти
вследствие анализа внешней обстановки, непрерывно осуществляемого подсистемой
четыре. При этом она переведет подразделения на режим централизованного управления
на время коррекции плана.

Как уже отмечалось, поиск баланса обычно происходит в возбуждающих и тормозящих

внутреннюю активность мотивировках. Можно усмотреть два критерия: стабильность
внутренней обстановки и стабильность взаимодействия с внешней средой, рынком.
Начальник производства стремится оптимально использовать технику и рабочую силу,
обеспечивая максимум производительности при минимальных затратах и учете
ограничений на ресурсы различной природы: материальные, финансовые, человеческие.
Начальник сбыта хочет максимально удовлетворить заказчиков, занять сектор рынка и для
этого требует предельного напряжения: перегрузки оборудования, сверхурочная работа и
т.п. Конфликт двух этих людей неизбежен, но, что характерно, совершенно необходим для
динамического равновесия и успешной работы. Всем ясно, что снижение себестоимости и
цены повышает шансы сбыта. Увеличение объема продаж и выгодный контракт позволят,
наконец, провести ремонт или заменить оборудование. Люди не могут этого не понимать,
но текущие интересы заслоняют перспективу выживания.

Можно увидеть подобный механизм в конфликтах конструкторского и технологического

отделов, в противоречиях качества и себестоимости. Понятно, что примеры этой
дихотомии могли и не быть производственными, подобные коллизии возникают в любых
организациях. В научных учреждениях очень важен баланс фундаментальных и
прикладных исследований. Текущая деятельность системы три сводится во многом к
согласованию этих внешних и внутренних мотивировок, стабильности и развития. При
этом опять же могут быть полезными различные методы исследования операций, теории
игр. Именно анализ антагонистических тенденций проясняет постановку задачи
оптимизации распределения ресурсов.

Конфликт конструктивен, пока не имеет личностного характера, тогда лишь можно

использовать его как модель взаимодействия с целью поглощения разнообразия. Лишь
тогда эта модель будет полезной для спокойного обсуждения проблем в контексте
противоречивых критериев и точек зрения.

На идеальной фирме обычная работа идет сама собой и только иногда из подсистемы три
доносится «Все в порядке, шеф». При появлении тревожного сигнала, прошедшего через
фильтры подсистем три и четыре высшее руководство начинает вникать и вмешиваться в
ситуацию. В пределе централизма возможна мелочная опека в смеси с инквизиторским
рвением. Здесь тоже имеем древнюю дилемму доверия и ответственности. Если не
можешь управлять всем и вся, то доверяй или уходи. Но где лучшая грань между
«доверяй» и «проверяй»? Хватит ли, наличных каналов, чтобы заметить и предотвратить
развитие кризиса, включив «диктатуру»? Как вернуться к демократии? Позволит ли
структура такой переход? Теперь мы можем корректно ставить эти вопросы и обсуждать
их спокойно, используя МЖС. И в этом ее полезность.

Среди множества моделей организаций, отражающих различные стороны деятельности,

базовыми следует признать схемы превращения инвестиций в прибыль с различной
степенью детализации этих процессов. Варианты моделей приведены в [1] выявляют
множество контуров обратных связей, позволяют учесть инерцию товарных и финансовых
рынков, запаздывания в исполнении решений, как факторы, влияющие на динамику.
Разработка и анализ моделей подобного типа входит в круг задач подсистемы четыре, и
встает вопрос эффективного их использования.

Данные финансовой и прочей отчетности за прошедший день, месяц говорят нам о том,
что мы должны были сделать, но уже поздно. Конечно, история учит, но на нее нельзя
повлиять. Услуги, оказываемые подсистемой четыре, должны кроме анализа прошлых
событий, замеченных закономерностей и тенденций помогать руководству “творить
будущее” с учетом рефлексивности социальных процессов [11].

Для контроля сложных и динамичных систем, для оперативного вмешательства в развитие

событий путем распределения ресурсов и усилий люди давно и успешно используют
специальные помещения для моделирования и визуализации обстановки. Это можно
назвать ситуационной комнатой. Главное в ее разработке: а) возможность управления в
реальном времени и б) добротная подача информации в основном в аналоговой
(нецифровой) форме. Таким путем можно организовать и поддерживать симбиоз
человеческого мозга и компьютера. Любые даже очень простые варианты такого
воплощения подсистемы четыре приводят к глубоким изменениям в деле управления
организацией. Ст.Бир успешно использовал такую комнату для управления экономикой
Чили в период правительства народного единства и описывает свой опыт в книге [1].

В ситуационной комнате на одной из стен должны быть несложные схемы финансовых и

материальных потоков, меняющие толщину пропорционально интенсивности. Там же
должна располагаться “живая” схема корпорации, подобная представленной на рис.2.
Периодичность изменений должна соответствовать возможностям зрительного
восприятия и требованиям оперативности управления. Особым цветом выделяются
тревожные сигналы. Главное, что все это технически осуществимо и недорого. Подобные
экраны и табло с компьютерной поддержкой давно работают и постоянно
совершенствуются.

Вторая стена связана с прошлым, с памятью системы. На ней нужно по мере надобности
высвечивать ретроспективные данные, графики и диаграммы, позволяющие оценить
динамику важнейших показателей, историю развития внешних и внутренних тенденций.

На третьей стене место для будущего. Здесь отображаются прогнозы, как статистического
характера, так и вербальные, полученные от экспертов, системных аналитиков. Возможно
описание вероятных сценариев развития событий.

У нас осталась еще четвертая стена, и Бир рекомендует использовать ее для

имитационных экспериментов с моделями организации, отражающими различные
стороны ее деятельности. Нет недостатка в подобных моделях, применяемых в качестве
тренажеров и в деловых играх, но здесь важнее всего визуализация реакций системы на
управляющие воздействия. Модель должна наглядно показывать все этапы проявления
последствий конкретных решений по распределению ресурсов, по изменению тактики
управления, по структурным изменениям. Понятно, что уровень сложности реальных
систем не позволяет рассчитывать на точность такой имитации. Тем не менее,
моделирование позволяет избегать грубых ошибок и находить приемлемые, не самые
плохие решения. Вообще говоря, это единственный способ поддержки человеческой
интуиции путем анализа реакций сложных сетей взаимодействий реальной системы на
альтернативные варианты управления. Разнообразие ситуаций усекается при этом очень
быстро.

Подсистема пять это последний поглотитель того разнообразия, с которым не смогли

справиться фильтры всех нижних уровней. Проблемы, дошедшие сюда, по уровню
сложности относятся к ее компетенции и могут быть решены только здесь. Оставлять их
на усмотрение нижних уровней все равно, что оставить ядовитые грибы среди съедобных
в надежде, что желудок сам разберется. Здесь как в коре головного мозга логически
завершается иерархия функций управления.

Подсистема пять формирует организационную культуру, политику, систему поддержки

инициатив, распределение и генерацию новых знаний. Именно организационная культура
позволяет продуктивно аттенюировать разнообразие знаний, опыта, мотивов всех
сотрудников, органично связав их в общую деятельность.
Высшее руководство должно видеть систему со стороны, чтобы подтверждать ее
целостность, индивидуальность и тождественность в глазах метасистемы. Происходят
постоянные контакты с многочисленными посредниками между нашей системой и средой,
между нашей системой и метасистемой. При этом уточняется роль и место системы,
смысл деятельности, идентичность.

Вторая важнейшая функция подсистемы пять - контроль гомеостатического баланса

подсистем четыре и три, то есть, “культивация” устойчивого неравновесия внешних и
внутренних мотивировок, компромисс текущих и перспективных задач. Дихотомия этого
рода способна привести к конфликтам и расколу, но без нее нет жизнеспособности, и
система пять должна искусно сочетать заботы о настоящем и будущим без
патологического раздвоения.

Подготовка и принятие решений в системе пять происходит в сложной сети связей. Бир
называет эту сеть “губкой разнообразия” и убедительно показывает абсолютную
непригодность пирамидальных схем для задач этого рода. Не приводя здесь его несколько
идеализированные расчеты [1, с.210-216], отметим лишь, что при иерархически
ограниченных возможностях связей вероятность правильного решения равна вероятности
того, что все участники управленческой пирамиды, не сговариваясь (горизонтальных
связей нет), его поддержат. Тогда как в гетерархической сети отношений вероятность
ошибки равна вероятности того, что в ходе свободных консультаций и обсуждений все
единодушно ошибутся.

Так что децентрализованная нейроноподобная сеть нужна для принятия надежных

решений ненадежными элементами-людьми. Продуктивность обсуждений и качество
принимаемых решений зависят от отношений участников, от климата этих деловых
встреч. Для принятия решений исключительно важна способность системы пять
распознавать ситуации, замечать и предугадывать особенности в поведении рынка,
конкурентов, партнеров. Информация, поступающая из ситуационной комнаты и из
других источников, в том числе и из метасистемы, должна обеспечить точность догадок и
оперативность решений.

Как мы уже отмечали, главный вклад кибернетики в теорию организаций – это

разнообразие, его происхождение, фильтрация, поглощение в задачах управления
сложностью. Структуры, сужающие разнообразие внешних и внутренних проблем и
расширяющие разнообразие приемов управления – это инструмент выживания. Степень
самоорганизации или автономии подразделений тем выше, чем меньше тот, не
поглощенный остаток разнообразия, что идет “на откуп” высшему руководству.

Кибернетика показывает нам, что поглощение разнообразия, есть уменьшение

информации и этим опасно. С другой стороны, рост потока информации ведет к
задержкам, ошибкам и нестабильности. Каким будет компромиссный путь достижения
цели? Это проблема высшего пятого уровня. Ее решение лежит в плоскости
регулирования степени автономии, в повышении гибкости структур для этого
регулирования, в поддержке позитивных самоорганизующих тенденций.
При этом самоорганизация – самый мощный и безопасный поглотитель разнообразия.
Важнейшей ее предпосылкой служит избыточность различного рода – связей, идей,
инициатив, планов. Именно избыточность связей в сети не очень надежных элементов,
характерная для децентрализованных структур, снижает вероятность ошибок в принятии
решений. Это же изобилие контактов служит средой для включения самоорганизации
согласно так называемому принципу избыточности потенциальных командных пунктов
[9,12]. Мы не знаем, как возникают идеи в наших головах, но доступность информации,
близость к проблеме рождают инициативы и полномочия. Неожиданно для руководства
группа заинтересованных лиц поднимает вопрос о приобретении, модернизации и т.п. Эти
близкие к проблеме люди оказались готовыми увидеть нужную информацию в потоке
данных, их видение реальности привело к решению, которое им кажется адекватным,
спасительным. Оно может быть отвергнуто руководством по вполне объективным
причинам, но именно избыточность таких инициатив повышает вероятность принятия
точных решений, увеличивает запас альтернативных идей и, следовательно,
жизнеспособность.

Если же мы в борьбе с тем же разнообразием проводим разукрупнение структуры по

функциональному или другим признакам, создаем пирамидальную схему принятия
решений, то получаем фиксированное число командных пунктов. Затем мы в рамках той
же борьбы регламентируем их задачи и полномочия, и избыточности источников
инициатив не остается. Если теперь в каком-нибудь подразделении возникнет идея, не
связанная напрямую с его задачей или выходящая за рамки его предполагаемой иерархией
компетенции, она не получит развития.

Диагностика организационных патологий. МЖС это схема связей, но не людей, а их

ролей, и часто оказывается, что у одного человека есть роли на разных уровнях рекурсии.
Таким образом, модель не является иерархической схемой и не склоняет нас к иерархии.

МЖС не предполагает слепого копирования ни структурном, ни в функциональном

отношении. Это общий язык для решения проблем. Кроме того, модель дает
информационный каркас для компьютеризации, показывает ее возможности и
рациональные границы. И вместе с тем это мощный диагностический инструмент. Если
управленческая кибернетика открыла и сформулировала некоторые законы, то они
должны выполняться в любых организациях, быть инвариантными к характеру системы.
Разнообразие должно поглощаться наилучшим образом, без потери управляемости, но и
без убивающего инициативу диктата. Пропускная способность каналов и
преобразователей информации должна обеспечивать контроль ситуации. Даже в
кризисные периоды все эти устройства должны работать синхронно, без задержек и
пропусков, гарантируя оперативность принимаемых решений. Все эти во многом
технические вопросы могут быть легко проверены и нередко оказываются в запущенном
состоянии.

Самоподобие уровней модели должно проявляться и в подобии выполняемых ими

функций. Каждая из пяти подсистем должна иметь представление о работе аналогичных
подсистем на следующем верхнем и предыдущем нижнем уровнях. Сбой на любом
уровне, должен быть тщательно “примерен” к соседним. Удачный опыт должен
рекурсивно распространяться без помех и противодействия.

Сопоставляя модель и реальную организацию, мы должны детально определить среду

каждого из подразделений, как область его интересов и действий, проанализировать
управление на этом локальном уровне через призму поглощения разнообразия. Изучить
наборы рутинных операций и приемов, виды аттенюаторов и усилителей разнообразия,
формы отчетности и возможности регулирования степени автономии.

Идентифицировав подсистему два, необходимо составить подробный перечень причин

колебаний и конфликтов между подразделениями и возможных мер, повышающих
безопасность их взаимодействия. Изучить оперативность и эффективность этих мер.

При изучении функций подсистемы три следует детализировать механизмы ее

взаимодействия с другими подсистемами в ходе поддержки и регулирования автономии.
Выяснить хватает ли внимания всем подразделениям. Что из разнообразия операций
покрывает канал ревизий три*? Не воспринимают ли в подразделениях вмешательства со
стороны подсистемы три как деспотические? Ведь только здесь еще возможна
доверительная тональность.

Выявив функции подсистемы четыре в исследуемой организации, нужно определить

горизонт видения перспектив. Гарантирует ли этот директорат развития адаптацию?
Какова чувствительность к инновациям? Адекватны ли используемые здесь модели среды
и фирмы в среде? Достаточна ли предоставляемая этой подсистемой информация для
решений по переходу с централизма на автономию и для корпоративного планирования?
Есть ли предпосылки и понимание для создания ситуационной комнаты?

И, наконец, анализируя деятельность подсистемы пять, нужно определить, кто

фактически руководит и как обеспечивает идентичность организации и представления о
ней в глазах метасистемы. Как воспринимается подсистема четыре на высшем уровне?
Достаточно ли взвешенно проявляют упорство и уступчивость представители директората
развития четыре и директората текущей деятельности три? Ведь победа три – это застой,
победа четыре – нереалистичные планы. Как осуществляет система пять поддержку их
диалога, конструктивности этого вечного конфликта?

Большую угрозу жизнеспособности представляют нарушения или полное отсутствие

некоторых функций подсистем два, три и четыре. В книге [5] описан опыт применения
МЖС в организационном консультировании и названы следующие типичные нарушения
кибернетических принципов: 1)узкие места и лишние инстанции в каналах связи между
уровнями; 2)запущенность некоторых подразделений и дефицит внимания к ним со
стороны руководства; 3)нехватка автономии подразделений и невозможность быстрого
изменения степени автономии; 4)слабое взаимодействие подразделений и иные
нарушения корпоративного сцепления; 5)подсистемы два, три и четыре озабочены лишь
собственным статусом и распространяют свои функции на систему вместо их
совершенствования (бюрократический культ процедур); 6)не легализована подсистема
два и ее антиосциляторная деятельность воспринимается в подразделениях как угроза или
помеха; 7)слабость подсистемы четыре, ее рекомендации игнорируются и, как следствие,
подсистема пять может функционально смешиваться с три и перегружаться рутинными
делами.

Объем статьи не позволяет подробнее описать специфику работы подсистем и всех

интересующихся ждет книга «Мозг фирмы». Читать ее трудно, нужна определенная
культура и работа мысли, но книга стоит усилий. Можно, развивая модель Бира, двигаться
от управления сложностью к координации творческого потенциала, как самого надежного
поглотителя разнообразия современного мира.

Ограничивать свободу, используя автократический стиль управления, допустимо лишь

для поддержания целостности организации. Но все же интересы корпоративного
сцепления должны систематически проводиться в жизнь иначе подразделения начнут
ограничивать свободу друг друга, и результатом будет монополизм сильнейшего. В нашем
свободном мире так заметны досадные издержки демократии, ее неспособность обуздать
преступность, коррупцию, остановить войны и разрушение природы. Стаффорд Бир
полагает, что плохую свободу следует ограничивать. Перспективны попытки применения
МЖС для описания динамики кризиса, для управления автономией на государственном
уровне [6].

Интерес к работам Бира не ослабевает, переиздаются его книги, появляются новые

направления приложений МЖС, проводятся конференции. Всем интересующимся
рекомендую начать с сайта Отоцкого Л. [7,8].

ЛИТЕРАТУРА
1. Beer S. Brain of the Firm. John Wiley, Chichester, 1981. (есть русский перевод: Бир С.
Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1994. http://www.edurss.ru/cgi-bin/db.pl?
cp=&page=Book&id=16534&lang=en&blang=ru&list=Found)

2. Beer S. The Heart of Enterprise. John Wiley, Chichester, 1979.

3. Beer S. Diagnosing the System for Organisations. Wiley, Chichester, 1990.

4. Beer S. Platform for Change. Chichester, John Wiley, 1975.

5. Flood R.L., Jackson M.C. Creative Problem Solving. Total System Intervention. John Wiley,
Chichester, 1991.

6. Stokes P. A. From Government to the Management of Complexity:

The Cybernetics of Governance. National University of Ireland, Dublin, 2004. http:// www.
metaphorum. org/ cybofgov. doc см. также
http://www.worldservice.org/issues/febmar97/worldlawnow.html
7. Отоцкий Л. Стаффорд Бир и перспективы ИТ. // Компьютерра, №36, 2003
http://www.computerra.ru/offline/2003/511/29598/, см.также
http://offline.computerra.ru/2004/560/35979 и http://www.sim-mfti.ru/content/?
fl=284&doc=973

8. сайт Отоцкого Л. http://www.ototsky.mgn.ru/it/beer_menu.html

9. Хиценко В.Е. Самоорганизация в социальных системах. Эволюционный менеджмент.

Реферативный обзор. НГТУ, Новосибирск, 1992.

10. Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной системы Стаффорда Бира // Менеджмент в

России и за рубежом, №4, 1999.

11. Хиценко В.Е. Несколько шагов к новой системной методологии // Социологические

исследования, №3, 2001.

12. Хиценко В.Е. Коллегиальность или подчиненность. //Персонал МИКС , №5 и 6, 1999.

13. Хиценко В.Е. Самоорганизация: становление теории и перспективы социальных

приложений .

http://www.synergetic.ru/society/index.php?article=hc03

14. Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. М.:

Эдиториал УРСС (в печати)

http://urss.ru/cgi-bin/db.pl