Тема 1.

Введение в управление организационными изменениями

Подходы к определению организационных изменений. Понятие и сущность
управления организационными изменениям. Цели и задачи управления
организационными изменениями.
Классификация организационных изменений. Компоненты процесса
преобразований.
Изменения и нововведения. Организационно-управленческие нововведения
(инновации): виды и характеристика.

Первоначальное значение старого французского слова changer – «изгиб» или

«поворот» (тянущихся к солнцу ветвей дерева или виноградной лозы). Мысль, что
«постоянны только перемены», стала трюизмом по крайней мере со времен Гераклита, т.е.
с 500 г. до н.э.
Сегодня в деловом мире слово «изменение» может иметь несколько различных
значений. Иногда его применяют для обозначения внешних изменений – смены
технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или
политических факторов. («Мы знаем, что мир будет меняться и нам придется
приспосабливаться к его изменениям».) Этим же словом обозначают и внутренние
перемены, возникающие в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к
изменению среды, в которой она работает. С незапамятных времен руководители
предприятий беспокоятся о том, чтобы методы производства, стратегии и концепции
бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды.
Забота о своевременности организационных перемен побуждает руководство
вмешиваться в ход событий. Поэтому сегодня «изменения» - это также административные
программы реорганизации, перестройки и т. п. Поскольку такие программы
осуществляются по приказу сверху, многие служащие ощущают принуждение, чувствуют,
что ими манипулируют, причем даже тогда, когда люди в принципе поддерживают
проводимые преобразования.
В настоящее время существует много определений понятия «организационные
изменения». Приведем наиболее часто встречающиеся подходы к определению этого
понятия:
1. «Изменение в организации означает изменение в том, как организация
функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она
распределяет свои ресурсы».
2. «Изменение – это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или
состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным
элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная
стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».
3. «Организационное изменение – это преобразование организации между
двумя моментами времени».
Как видно из определений, каждый из авторов вкладывает свой смысл в термин
«изменение». В первых двух определениях под изменением понимается содержание
изменения, а в третьем – процесс реализации изменения. Тем не менее следует различать
эти две важные составляющие организационных изменений – содержание (что
изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет
понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток
времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений.
Для более четкого разделения содержания и процесса изменений удобно, на наш
взгляд, использовать следующие определения:
− содержание изменения – эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве
или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени.
Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая
группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом;
− процесс изменения – последовательность событий, которые привели к
наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин,
вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной
проработки и внедрения в организации.
Одним из наиболее удачных определений, на наш взгляд, является определение,
предложенное Р. Дафтом: «Организационные изменения определяются как освоение
компанией новых идей или моделей поведения». В этом определении автор делает акцент
как на содержательной, так и на процессной составляющих организационных изменений.
Термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании»
обозначают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение
ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов,
методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствует процесс
обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает
возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к
дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к
современным условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и
внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не
сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы.
Внешние и внутренние силы, побуждающие к изменениям.
Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей
среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны
администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются
администрацией.
Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений
внешней среды, представляют нам примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся
структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации,
а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации
собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской
компании.
Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без
сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это
экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как
ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных
преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и
недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также
нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят
действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с
изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не
желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.
В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства.
Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из
экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся
условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем
нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и
ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и
тяжелые.
В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое
происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством
владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут
оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать
численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию
ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет
необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют
организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует
осознать.
Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор —
конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Вторым
источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-
технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса.
Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение
сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы
революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции.
Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на
социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые
профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки
и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской
отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса.
В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.
Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения
в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть
«приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые
влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают
большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу
менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец,
отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как
вводятся и отменяются правила.
Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы
организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих
организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать
ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и,
возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация
может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.
Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно
прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в
принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются
слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному
уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не
ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний».
По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба
не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не
оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями
отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.
Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы
проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства
среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб
персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя
«признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать
меры.
Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не
произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются
признания профсоюзов, прежде чем менеджмент, наконец, признает необходимость
действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она
признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно
понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.
Под управлением организационными изменениями понимается
целенаправленная деятельность органов управления организации в интересах реализации
планов ее обновления.
Объектом управления становится в данном случае процесс обновления
организации.
Обновление организации осуществляется с целью выживания и развития.
Сущность управления организационными изменениями:
по форме - целенаправленная деятельность органов управления организации по
реализации планов ее обновления;
по сути - процесс извлечения организацией выгоды из внешних и внутренних
источников изменения.
Цель управления организационными изменениями – выживание и развитие
организации.
Задачи управления организационными изменениями:
 адаптация организации к изменяющимся условиям внутренней и внешней
среды;
 формирование организации по проекту по мере ее развития.
Организационное изменение, согласно термину, используемому в современной
практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:
 Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное изменение —
это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей,
планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере
необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый
результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
 Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс ОИ пытается применять
различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
 Этот процесс отражает системный подход. Организационное изменение как
систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее
технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
 Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное изменение
концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к
преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации
перемен, ОИ делает акцент на свершившихся фактах.
 В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям.
Процесс ОИ требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в
переориентации ее функционирования.
 Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса
ОИ состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним
из средств осуществления преобразований.
Эти характеристики современного процесса ОИ указывают на то, что менеджеры,
осуществляющие программу ОИ, призваны проводить фундаментальные преобразования
в организационном поведении.
Классификация организационных изменений
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться
на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура;
культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг,
стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для
нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе в
основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность
приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены
планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить
объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы
изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и
ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в
методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам
организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой
усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая
продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся
на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной
сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре
организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых
отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой
отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно
происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как
перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета
системные изменения сверху – это, например, новый, более эффективный учебный план.
Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация – все это примеры структурных
изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках,
ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения
затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии,
структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг
бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений – изменения в технологии и
изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и
производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в
котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений – перемены в
стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре
рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией –
изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры,
подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре
рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы
всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы – перемены в одном ведут к
переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии
производства, а изменение структуры – новых навыков от сотрудников. Например, в
одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую
технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные
требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить
систему оплаты их труда. Организация – взаимозависимая система, и изменение какой-то
одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно
выделить разные уровни организационных изменений.
По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:
1. Изменение проектов – это определенная последовательность действий, нацеленная
на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия
могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы,
ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они
представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не
окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние
поколения повторно испытают ту же самую потребность.
2. Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания
совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от
качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный
проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят
неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много
положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая
ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации – проводники изменений. Так называются компании, которые
способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это
прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие
многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия,
необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые
происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
Компоненты процесса преобразований
Рассмотрим компоненты процесса преобразований, необходимые для успешного
внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения в жизнь, менеджеры должны
удостовериться, что в организации присутствуют все указанные компоненты. Если
отсутствует хотя бы один из них, перемены не осуществятся. Обратимся к опыту
известной консультационной компании McKinsey, чтобы определить основные
компоненты процесса преобразований.
Стив Дихтер (Steve Dichter), Крис Гэньон (Chris Gagnon) и Ашок Александер
(Ashok Alexsander) – сотрудники McKinsey – считают, что успех преобразований зависит
от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное
пространство», «штурманская карта», «естественные законы».
Вот как авторы объясняют смысл этих необычных терминов. «Правильная
организация перемен требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного
пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать
«трансформационный треугольник» – взаимно согласованная конструкция, позволяющая
четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение
ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание
правильной последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов»
развития реформ. Без этих трех компонентов успешное проведение изменений
невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью которого
руководитель компании «перегоняет своих овец» по крутым холмам интегрированной и
сбалансированной программы преобразований».
Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований
становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как
сфокусированность, интегрированноетъ и, сбалансированность.
Первый компонент процесса преобразований «Трехмерное пространство».
Консультационный опыт авторов свидетельствует, что реализации отдельных
специализированных программ недостаточно для успеха организационных изменений в
целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию
широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению
квалификации персонала, изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой
деятельности, поддающиеся количественному определению, (например, степень
удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение
издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И
тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение
конкурентоспособности фирмы.
 Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование опыта
реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой
проект уникален. Тем не менее выяснилось, что во всех успешных программах
присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса
трансформации (рис. 5).

Рисунок 5 – Интегрированный подход к реформированию компании «Сверху вниз»

– установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего
внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.
«Снизу вверх» – движение широких масс сотрудников корпорации, направленное
на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста
эффективности.
«Горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-
процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности,
выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения
принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.
В целом три оси, представленные на рис. 5, образуют «трансформационный
треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет
отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.
Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю
программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют
четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые
навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу
вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности
для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не
сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к
горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных
функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований
не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и
обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим
вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам
построения команд, – вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не
увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты только в
том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы
и взаимоувязаны.
Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения
эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления
общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых
инициатив высшего руководства.
 Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих
концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления
трансформации, для достижения цели недостаточно.
По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по
вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути,
рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые
ими возможности повышения эффективности окалываются исчерпанными. В этом случае
шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной
(межфункциональной) оси.
Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-
процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками,
направлениями деятельности и потоками информации. Цель такой реорганизации –
кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса,
воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и
сокращении длительности производственного цикла. Для этого основной акцент в
производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации
иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального
взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные,
географические и организационные).
Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже
руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы
нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений
велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения
эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной
культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры
взаимоотношений внутри компании – улучшение ее работы.
Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы одновременно и
таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга.
Сбалансированность. Особое внимание следует уделить несу» каждой из осей.
Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск
появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении
начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на
совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует
выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его
реализация окажется компании не по силам.
Командная работа. Команды – критически важный элемент всех сторон такого
треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо
сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом
преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси,
направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях
всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения
эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд
для управления ключевыми бизнес-процессами.
Второй компонент процесса преобразований «Штурманская карта». Она дает
менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные
повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.
Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от
двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в
необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен.
Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:
 анализ рыночной ситуации и состояния компании – нужно подчеркнуть
потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется
преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате
реформ;
 реализация программы семинаров и других подобных мероприятий –
необходимо содействовать формированию (сначала у топ-менеджеров, а затем и у всего
персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий,
которые позволят превратить это видение в реальность;
 изучение опыта реформирования других компаний – помогает персоналу
набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что
даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.
Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы – трансформировать
составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых
параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем
рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей.
Главные действия:
 создание центральной структуры для руководства процессом
трансформации;
 определение специфических целевых параметров эффективности;
 привязка целевых параметров к определенным организационным
подразделениям;
 разработка методов повышения эффективности.
Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором
этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты
деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в
игру.
Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением информированности
персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды.
Интенсифицируется многостороннее общение, начинается обучение сотрудников,
проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о
наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.
Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных
проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем распространяют
действие выполняемых ими программ на другие подразделения. Они сопоставляют
нынешний уровень эффективности компании с целевым и разрабатывают планы
проведения мероприятий, позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.
По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-
процессов, которые были выделены топменеджерами на втором этапе как требующие
первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонтали, должны
осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное
планирование.
Фаза 4. Перегруппировка. Роль высшего руководства заключается в
систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и
осуществлении адекватных действий для их институционализации.
Основные изменения происходят в следующих трех областях:
 структура;
 системы;
 персонал.
Третий компонент процесса преобразований «Естественные законы». Для
успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления
реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Эти руководящие
принципы получили название «естественные законы» преобразований.
Цель реформ – повышение эффективности. Этот принцип часто забывают,
особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению
сервиса, делегированию полномочий, накоплению новых навыков и формированию новой
корпоративной культуры.
Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют
значение. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-
экономическая структура должны стать базисом преобразований.
Команды сотрудников – основные строительные элементы. Для успеха
преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах
всей компании, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать
потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания
команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.
Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Руководители
обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой
повышения эффективности компании. Им следует также четко сформулировать правила
делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на
нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых
сотрудников).
Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых
навыков.
Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей.
Таким образом, представленные компоненты процесса трансформации
(«трехмерное пространство», «штурманская карта» и «естественные законы») позволяют
упорядочить представление о многочисленных подходах к проведению организационных
изменений, разработать надежный план трансформации компании и объединить
беспорядочный набор отдельных инициатив в логически организованную программу.
Изменения - это вопрос, который касается всех организаций. Большинство
компаний и отделов крупных корпораций приходит к выводу, что они должны проводить
умеренную реорганизацию, хотя бы раз в год, и коренную - каждые 4-5 лет. Изменения
внутри организации, как правило, - это реакция на изменения во внешней среде. Это
изменение организационной структуры, продукции, технологии, кадров, полномочий,
правила, стратегии и т.д. Все изменения взаимосвязаны между собой.
Необходимость успешного осуществления изменений очевидна. Очень важны
"небольшие" изменения, которые происходят постоянно, - изменения в методах работы, в
рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях
руководителей и названиях должностей. Возможно, эти несущественные изменения и не
имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех
конкретных людей, кого они непосредственно касаются. Но поскольку именно отдельные
личности помогают достигать цели организации, руководство не может позволить себе
игнорировать их потенциальной реакции на изменения.
Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководителя
изменить одну или более внутренних переменных в организации, структуре, задачах,
технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть
проективним или реактивным, то есть самопроявляти активность или реагировать на
требования ситуации. Изменени пеллетные камины с водяным контуромя, которые
принимаются для исправления ошибки, что обнаружена системой контроля, - типичная
реактивная действие. Действие, принята для того, чтобы отреагировать на
предоставленную окружением возможность, даже если не существует фактической
проблемы, будет действием проактивной.
Изменения приводят к нововведениям, которые чаще всего вызывают:
 оценку и изменение целей организации;
 изменение структуры, то есть распределения полномочий;
 изменение техники, технологических процессов, конструкций изделий;
 модификация (изменение возможностей или поведения работников);
  изменение организации производственно-хозяйственной деятельности.
Цель. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и
изменять свою цель в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации.
Модификация цели необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому,
что текущая цель уже достигнута.
Частота, с которой необходимо менять цель, оказывается с помощью системы
контроля, которая должна информировать руководство о относительную эффективность
организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Например, когда «Ай Би
Эм» решила увеличить долю рынка персональных компьютеров, она должна была создать
отдел, который бы отвечал за новую продукцию, разрабатывал и внедрял технологию
производства, готовил персонал для выполнения новых задач, а также нанимал и учил
большое количество технических специалистов по ремонту и обслуживанию
компьютеров.
Структура. Структурные изменения как часть организационного процесса
относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в
координационных и интеграционных механизмах, в разделении на отделы, в
управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения -
одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они -
реальная необходимость, за значительных изменений цели или стратегии организации.
Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она
создает подразделение по основной ответственностью за эту деятельность и проводит
интеграцию руководства этого направления с руководством остальных организации.
Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-кола», было создано
специальное подразделение. Присоединение нового подразделения к тем, которые уже
были, требовала изменений в системе взаимоотношений, функциях служб на уровне
корпорации.
Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и
задачах - принадлежат к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению
нового оборудования или методов изменений нормативов и самого характера работы.
Как структурные изменения, изменения технологические часто разрушают
социальные стереотипы, вызывая пересмотр планов. Изменения в технолог: могут вызвать
модификацию структуры и рабочей силы.
Например, когда газеты стали заменять старый способ наборе электронной
системой верстки, возникла потребность в большем количестве специалистов по
электронике и уменьшилась потребность в складачах. Когда почти все газеты заявили о
переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов,
которые опасались сокращение рабочих мест.
Люди. Изменения в людях допускают модификацию возможных установок или
поведения персонала организации.
Это может захватить техническую подготовку, подготовку к межличностного и
группового общения, мотивация, лидерство, оценку качества выполнения работы,
повышения квалификации руководящего состава, формирование групп. Изменения в
людях, поскольку они часто вызывают опасения через неудовлетворения потребностей,
особенно трудно сделать эффективными. Например, не все хотят иметь больше
ответственности или больше учиться.
Организационно-управленческие инновации
В странах с развитой рыночной экономикой принято рассматривать
предпринимательство с позиции принадлежности к классической или инновационной
модели.
Классическая модель описывает традиционное, консервативное
предпринимательство, предполагающее управление производством на основе
экономичного и эффективного использования производственных ресурсов.
 Инновационная модель рассматривает виды деятельности, непосредственно
связанные с получением, воспроизводством новых научно-технических знаний и их
реализацией в материальной сфере экономики, с их доведением до конкретной продукции
или технологии, которые пользуются спросом на рынке.
В экономической литературе принято выделять три основных вида
инновационного предпринимательства: инновацию продукции, технологии и социальные
инновации.
Инновация продукции обеспечивает рост прибыли, расширение доли на рынке,
сохранение клиентуры и повышение престижа. Инновация технологии направлена на
повышение производительности труда и экономию ресурсов, что позволяет увеличить
прибыль коммерческой организации, усовершенствовать технику безопасности,
эффективно использовать внутрифирменные информационные системы.Социальные
инновации представляют собой общий процесс планомерного улучшения гуманитарной
сферы коммерческой организации, способствуют расширению возможностей на рынке
рабочей силы, мобилизуют персонал организации на достижение поставленных целей.
Стимулом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция.
Коммерческие организации, освоившие эффективные инновации, имеют возможность
снизить затраты производства и соответственно стоимость реализуемой продукции (работ,
услуг).
К основным целям инновационной деятельности коммерческой организации
относятся:
- освоение новых видов продукции;
- применение новых материалов;
- освоение новых технологий;
- модернизация работ;
- внедрение новых товаров;
- закрепление на новых рынках.
Для разработки инноваций необходим сбор информации о нововведениях,
технологических изменениях на рынке, пожеланиях (требованиях) конечных
потребителей. При этом следует учесть возможность практической реализации
нововведений, соответствие новой продукции имиджу коммерческой организации и
стратегии ее развития.
Итак, основой предпринимательства является новаторство, где на первый план
выходят сменяемость продукции, готовность удовлетворить запросы потребителей,
ориентация на внедрение новшеств. Для субъектов предпринимательства важно также
проявление инновационной активности в сфере организации и управления
предпринимательской структурой.
Организационно-управленческие инновации – это изменения в системе управления
предпринимательской структурой с целью повышения эффективности ее
функционирования и конкурентоспособности. Признаки отнесения инноваций к
организационно-управленческим можно разделить на две группы (рис. 2).
 Рис. 2. Признаки отнесения инноваций к организационно-управленческим

В теории управления принято выделять следующие виды организационно-

управленческих инноваций:
1. Организационные нововведения – освоение новых форм и методов организации и
регламентации производства и труда, изменение соотношения сфер влияния (как по
вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или
отдельных лиц компании.
Между людьми в компании формируется густая сеть горизонтальных и
вертикальных связей. Координацией и регулированием этих связей занимается система
управления, с помощью которой принимаются и приводятся в исполнение решения,
направленные на достижение поставленных целей.
Нововведения могут инициироваться централизованно (целевые программы,
перспективные планы внедрения достижений науки и техники). Побудительным
средством для принятия решения о внедрении новинки может быть также поступающая в
систему научно-техническая информация. Использование инноваций возможно только
при наличии определенных ресурсов, точнее, их резервов, которые не участвуют в
производстве и предназначены для экспериментальных целей. Инновационная экономика
определяет связь жизненных циклов нововведений и систем управления в строительной
компании.
 Структурно-функциональная интеграция предполагает рассмотрение
иерархического взаимодействия отдельных частей комплекса. Основной проблемой
интеграции является создание организационного и экономического механизмов такого
взаимодействия с целью обеспечения высокой надежности функционирования системы.
Для этого необходимо наличие в системе рациональных информационных потоков.
Социально-экономическая интеграция связана с созданием оптимальных форм
организации производства и управления, перестройкой характера труда управленческих
работников. По мере автоматизации управления творческие аспекты работы должны
превалировать над рутинными. Особая роль отводится инновации ресурсов в целях
организации наиболее эффективных связей в системе «управление – производство».
2. Управленческие нововведения реализуются через структурно-функциональный
интерес, изменение технологий и организации процесса управления, методов работы
аппарата управления.
Управленческая деятельность является одной из самых сложных. Она складывается
из серии самостоятельных функций:
- планирования (разработка программы, процедуры ее осуществления и графиков
выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей и т. п.);
- организации (проработка структуры компании, координация деятельности
структурных подразделений и т. д.);
- мотивации (стимулирование усилий всех работников на выполнение
поставленных задач);
- координации;
- контроля.
Усложнение современного производства обусловило появление еще двух функций:
- инновационной, связанной с освоением и внедрением новейших достижений в
области техники и технологии, методов организации и управления людьми;
- маркетинговой, выражающейся не только в продаже производимых товаров, но и
в проведении исследований и разработок, влияющих на их реализацию, на закупку сырья,
производство, сбыт, послепродажное обслуживание.
В основе системы управления компанией лежит ряд общих принципов, наиболее
важными среди них являются:
А. Принцип централизации управления – сосредоточение стратегических и
наиболее важных решений в одних руках.
К достоинствам централизации относятся принятие решений теми, кто хорошо
представляет работу компании в целом, занимает высокие должности и имеет обширные
знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих
управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной,
сбытовой, кадровой политики и т. п.
Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица,
плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу
информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически
устраняются от принятия решений, подлежащих исполнению.
Б. Принцип децентрализации – делегирование полномочий нижестоящему органу
управления компанией (структурному подразделению, должностному лицу) принимать в
определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей компании или
подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его
усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не в состоянии
принимать и контролировать все решения, а тем более выполнять их.
Децентрализация имеет множество достоинств, в числе главных из них
возможность быстрого принятия решений благодаря привлечению к этому менеджеров
среднего и низшего уровней, отсутствие необходимости разработки детальных планов и
ослабление бюрократизации.
 В то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что
неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы
мышления и сужается круг интересов менеджеров – чувства могут взять верх над
разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что
увеличивает время согласований и «утрясок».
Чем выше степень децентрализации, тем больше независимость, самостоятельность
низовых подразделений, которая может привести к дезинтеграции и сепаратизму. Вот
почему децентрализацию можно допускать лишь в определенных пределах.
Большая компания должна быть больше децентрализована, ибо количество
решений, принимаемых в центре, и число их согласований нарастают в геометрической
прогрессии и в конце концов превышают технические возможности управленческой
системы.
Потребность в децентрализации возрастает в территориально разбросанных
организациях, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, поскольку зачастую
не хватает времени для согласования с центром действий, которые должны
осуществляться немедленно.
Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации
руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем опытнее и
квалифицированнее люди на местах, тем больше прав им можно дать, возложить на них
большую ответственность, поручить самостоятельно принимать сложные решения.
В. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников
компании. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами
подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть
поручена руководителю одного из них. Однако чаще всего координация поручается
специально назначенному руководителю, располагающему аппаратом сотрудников и
консультантов.
Г. Принцип использования человеческого потенциала заключается в следующем:
- основная масса решений принимается не предпринимателем или главным
менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где
решения должны быть выполнены;
- исполнители сориентированы прежде всего не на прямые указания сверху, а на
четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность;
- вышестоящие инстанции решают только те вопросы и проблемы, которые
нижестоящие не в состоянии (или не имеют права) решить.
Д. Принцип эффективного использования сателлитов бизнеса. Как известно, в
сферу влияния бизнеса входит целый комплекс сопутствующих видов деятельности.
Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами (спутниками, помощниками)
бизнеса. Они способствуют связям компании с внешним миром: контрагентами,
государством в лице его многочисленных органов и учреждений.
Предпринимательство развивается в пространстве формальных институтов,
представленных законами и другими нормативными актами, распространяемыми на всех
(или большую часть) рыночных агентов, а также контрактами, регулирующими действия
узкого круга участников определенной сделки. Такие формальные институты
устанавливаются и поддерживаются органами государственной власти. Они могут
соответствовать потребностям субъектов предпринимательской деятельности, создавать
благоприятные возможности для их функционирования и развития, а могут, наоборот,
быть тормозом для предпринимательской активности. В этом случае субъект
предпринимательства находит альтернативную регулирующую систему в виде
неформальных институтов общего действия (социальные нормы) или локального (сделки
на основе неформальных договоренностей). Спектр регулирующих институтов рынка
достаточно широк.
 Таким образом, предпринимательство остается регулируемым процессом даже в
случае полного или частичного игнорирования формальных институтов, вводимых и
поддерживаемых государством. Если цена подчинения закону оказывается неоправданно
высокой, предприниматель начинает «оплачивать» пребывание вне закона, что
проявляется в «теневизации» предпринимательской деятельности. Теневые способы
ведения диалога с властью становятся средством регулирования и в тех ситуациях,
которые должны решаться с помощью законодательных норм, если механизм применения
этих норм четко не отработан. Например, предпринимателям приходится использовать
неформальные связи с государственными чиновниками, чтобы добиться исполнения
закона.
В этом случае потери несут и государство, и предпринимательство. При этом
государство теряет налоги, растет коррупция государственных чиновников, что приводит
к неуправляемости и неспособности решать государственные задачи.
Предпринимательство, в свою очередь, лишается возможности защищать права
собственности силами государственной власти, а также перспектив и инновационных
стимулов. Именно поэтому по мере становления рыночной экономики усиливается
потребность предпринимательства в формальных институтах, позволяющих сделать цену
легальности бизнеса соответсвующей качеству и оперативности государственных услуг.
Для этого необходимо разработать механизмы и процедуры участия субъектов
предпринимательской деятельности в выработке и корректировке решений, принимаемых
государственной властью. В настоящее время в России происходит формирование новой
профессии – менеджеров по работе с органами власти.
Рассмотрение группы сателлитов следует начать с финансистов и бухгалтеров,
которые разрабатывают финансовый курс компании, стараясь избежать уплаты налогов,
но так, чтобы это не выглядело как уклонение от их уплаты.
Еще одним сателлитом бизнеса являются юристы. Они помогают строить
правовые отношения с другими компаниями и с государством в лице формальных
институтов. Их услуги крайне важны при создании, реорганизации и ликвидации
организаций, заключении договоров и государственных контрактов, возбуждении дел о
нарушении антимонопольного законодательства и т. д. Каждый юрист специализируется
на определенной сфере деятельности.
В крупных компаниях важную роль играют экономисты-аналитики, статистики
– составители экономических и других обзоров. Стабильность крупной организации
достигается, только если просматривается перспектива бизнеса, известна конъюнктура
рынков сырья, сбыта и рабочей силы, ясна политическая ситуация. Поэтому руководитель
компании должен либо сам разрабатывать перспективные планы, либо получать
квалифицированные консультации специалистов, либо сочетать эти варианты.
Одной из важных сторон бизнеса является искусство сбыта товаров. По мере
насыщения рынка товарами потребность в специалистах-сбытовиках будет возрастать.
Опыт западных стран показывает, что часто президенты компаний занимают эти посты
благодаря своей прежней работе в качестве руководителей отделов сбыта. Искусство
торговых агентов состоит в том, чтобы правильно выбрать упаковку и способ подачи
товаров, систему продажи товаров в рассрочку, в кредит и т. п. Особое значение имеют
личные качества работников отдела сбыта, навыки общения с людьми. Сегодня
непосредственная продажа товаров постепенно уступает место обезличенному сбыту при
помощи рекламы в средствах массовой информации. Возникает новая сфера деятельности
– институт рекламных агентов.
Специалисты по связям с общественностью – еще один спутник крупного
предпринимательства. Теоретическим обоснованием связей с общественностью служит
тезис, что о компании судят не только по выпускаемой продукции, но и по общему
впечатлению, которое она производит. Специалисты по связям с общественностью
участвуют в подготовке речей для руководителей крупных компаний, отвечают за то,
чтобы в средствах массовой информации появлялись только «нужные» материалы и не
попадали нежелательные сведения, помогают создать привлекательный имидж компании.
3. Экономические нововведения характеризуются изменениями в финансово-
экономической сфере деятельности организации (в области ценообразования, оплаты
труда и оценки результатов работы персонала). В качестве экономических нововведений
можно привести систему создания резервов. Так, например, выполнение заказов на
строительную продукцию в установленный срок зачастую затрудняется так называемыми
внутренними и внешними сбоями в системе. Для их ликвидации необходимо создание
резервов (материальных, трудовых и технических) с целью компенсации возникающих
отклонений. Система резервирования необходима также в условиях инновационного
развития компании, для создания предпосылок отработки и опытно-экспериментального
производства принципиально новой продукции, что позволит гибко реагировать на
инновации в производстве.
Создание системы резервов управления обеспечивается образованием резервных
мощностей в подразделениях, формированием многоуровневого комплекса складских
запасов материалов, деталей и конструкций.
4. Маркетинговые нововведения связаны с новыми формами и методами
продвижения продуктов на рынке, улучшением взаимоотношений с клиентами. Например,
при новом маркетинговом подходе на первый план выступает тот факт, что потребители
нуждаются не в новом продукте, как таковом, а в новых выгодах. Поэтому важно видеть
различие между идеей товара и концепцией его позиционирования для потребителей.
Идея товара – это новое благо или функциональная услуга, предложенная на
рассмотрение, а концепция позиционирования относится к сфере выбора целевого рынка
и выгодного предложения. Различие между идеей товара и концепцией его
позиционирования является решающим, поскольку стратегии позиционирования
большинства изделий значительно отличаются друг от друга. По сути, каждое успешное
нововведение означает изобретение не только идеи товара, но и новой концепции его
позиционирования.
В последнее время все больше отечественных компаний осознают, что их
деятельность напрямую влияет на общество, а будущие успехи в предпринимательстве
тесно связаны с ключевыми общественными ценностями. Внедрение политики
корпоративной социальной ответственности в маркетинговые нововведения способствует
увеличению прибыльности компаний.
Корпоративная социальная ответственность (КСО) – этичное поведение субъектов
предпринимательства по отношению к человеческому сообществу.
5. Социальные нововведения реализуются для активизации человеческого
потенциала компании путем совершенствования организационной культуры,
представляющей систему (не обязательно формализованную) общепринятых в компании
и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в
отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с
окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в
целом).
Компании, занимающие лидирующие позиции в своих сегментах, известны своим
брендом, имеют сложившиеся коллективы и свою клиентуру; ориентируют свою
деятельность на возможности, потребности и желания клиентов. Они считают, что
корпоративная культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является. Не
случайно в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при
анализе деятельности компании, ее менеджмента. Это доказывает, что любая организация,
по сути, представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в
сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и
отношения.
 Наиболее высокой и эффективной инновационной активности в компании удается
достичь, когда люди знают, что они получат за свой труд и во имя чего они работают.
Совпадение ценностей человека с ценностями компании гарантирует самоотдачу и
лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Отечественные менеджеры,
однако, лишь недавно осознали, что установки и ценностные ориентиры можно не только
учитывать, но и влиять на них.
Социальные нововведения, реализованные в рамках стратегий КСО,
демонстрируют гражданскую позицию компании и становятся важным маркетинговым
инструментом, позволяющим выделиться, развивать новые продукты и направления,
создавать эмоциональную связь между брендом и потребителем.
6. Юридические нововведения связаны с корпоративным нормотворчеством и
совершенствованием корпоративных актов, регулирующих все виды деятельности
компании.
Нормы социального поведения вносят в общественную жизнь стабильность и
порядок. Они являются ориентирами для людей, направляя их поведение в определенное
русло. Основное назначение социальных норм – регулирование отношений в обществе,
упорядочение связей между людьми.
Корпоративные нормы – одна из разновидностей норм. Они разрабатываются
органами управления компании и адресуются ее членам (учредителям, акционерам,
рабочим, служащим и т. п.).
Различают несоциальные и социальные корпоративные нормы.
Несоциальные нормы регулируют отношение членов организации к материальным
объектам, используемым в их деятельности. Среди них можно выделить:
- технические нормы (правила работы с компьютером, правила эксплуатации
машин и механизмов и т. п.);
- санитарно-гигиенические (правила уборки помещений после окончания работы и
пр.);
- физиологические (инструкция о порядке ношения летней и зимней форменной
одежды и т. д.);
- биологические (например, порядок использования респиратора в период массовой
эпидемии гриппа) и др.
Наиболее значимыми среди несоциальных норм являются технические – это
правила поведения, определяющие способы и приемы воздействия человека на
материальный мир. Они основаны на познании законов природы, особенностей
технических объектов и представляют собой специфический «язык» общения человека с
материальными объектами. Их соблюдение обеспечивается ответной реакцией сил
природы на конкретные действия человека. Например, сотрудник, нарушающий правила
работы с компьютером, не получит нужного результата.
Социальные корпоративные нормы – это правила поведения, изданные в
организации и регулирующие отношения между людьми (между работниками,
сотрудниками компании и кредиторами, работниками организации и клиентами и т. п.).
Социальная норма представляет собой стандарт поведения одного человека по
отношению к другому. Социальная корпоративная норма – это чаще всего требование
организации к своему члену, в котором более или менее точно определены объем,
характер, границы возможного и дозволенного в поведении. Кроме того, корпоративная
социальная норма, отражая потребности предпринимательской структуры, как правило,
содержит в своих требованиях средства социальной оценки и контроля за реализацией
этих требований. Человек, допустивший антикорпоративное поведение, например,
оставивший непогашенным свет в помещении по окончании работы, вызовет негативную
реакцию, степень которой может быть самой разной: от простого неодобрения, осуждения
до взыскания причиненного ущерба.
Социальные корпоративные нормы могут быть разноплановыми:
 - корпоративные обычаи (например, обычай удостаивать каждого тысячного
покупателя (клиента) небольшим подарком);
- корпоративные традиции (например, публичное поздравление именинников);
- этические нормы (встреча каждого клиента организации приветствием,
минимальной информацией о компании и пр.);
- эстетические нормы (украшение интерьера помещений организации цветами,
ношение работниками форменной одежды и т. п.);
- деловые обычаи (выдача работникам письменных заданий на день или
проведение «планерок», «разборов», «пятиминуток» и т. п.);
- правовые нормы (например, выплата дивидендов в конце каждого полугодия).
Корпоративные правовые нормы регулируют наиболее важные отношения,
складывающиеся в организации, и являются самыми значимыми среди социальных
корпоративных норм. В разработке корпоративных норм участвуют различные субъекты.
В зависимости от этого корпоративное нормотворчество можно подразделить на три вида:
прямое, представительное и опосредованное.
Управление предпринимательской структурой осуществляется в соответствии с ее
корпоративными актами и законодательством. Она сама определяет структуру управления
и затраты на него. Собственник руководит компанией самостоятельно или через
специальные органы управления, предусмотренные уставом, который периодически
пересматривается и совершенствуется.