Вы находитесь на странице: 1из 56

Менеджмент – целенаправленное воздействие на людей для достижения поставленных

целей. 

1. «Дерево целей» – как инструмент вертикальной субординации целей


организации.
В соответствии с целями генерального направления развития предприятия
формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого
подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без
комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна
организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую
комплексную систему получила название "дерево целей": ствол дерева — миссии
организации; крупные ветки — общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на
более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает
не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо
показателем.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
• формулирование миссии;
• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
• построение дерева целей;
• согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

2. Государственная кадровая политика Республики Беларусь.

Государственная кадровая политика Республики Беларусь -- одно из приоритетных


направлений деятельности государства по координации мероприятий, проводимых в
целях развития и совершенствования всего трудового потенциала страны. Она
ориентируется на социальное регулирование, охватывающее все общество и
общественные отношения, оказывает влияние на установление приоритетов социальных
ценностей и общественные устремления в профессиональной сфере. Государственная
кадровая политика Республики Беларусь направлена на формирование дееспособных
трудовых коллективов, целесообразное и рациональное использование трудовых ресурсов
страны, включает разработку общих принципов работы с людьми, их воспитание,
обучение, общеобразовательную, специальную профессиональную подготовку,
переподготовку, повышение квалификации. Важнейшей функцией государства при
реализации его руководящей роли в кадровой политике является оптимальный подбор и
расстановка кадров, их развитие, создание условий для поддержания необходимого
профессионального уровня во всех сферах хозяйственного и культурного созидания.

Принципы и приоритеты государственной кадровой политики республики беларусь


 Формирование и реализация государственной кадровой политики,
функционирование системы управления кадровым потенциалом общества
базируются на группе принципов.
 Совокупность принципов кадровой политики на различных уровнях управления в
зависимости от объектов воздействия можно классифицировать следующим
образом:
общие, базисные принципы, определяющие основы формирования и реализации кадровой
политики в целом;
частные, относящиеся к отдельным направлениям, объектам (государственное
управление, экономика, социальная сфера и т.д.) или функциям кадровой работы;
специфические, определяющие реализацию отдельных элементов кадровых процессов.
3. Деятельность как социальная основа менеджмента. Виды деятельности.
Деятельность может быть разнообразной: индивидуальной, коллективной и
общественной.
Деятельность может быть экономической, организационной и социальной. Потребность в
управлении и этими видами деятельности очевидна.
Бывает деятельность полезной и бесполезной. Польза деятельности зависит в
значительной мере от управления. Если управление имеет реальную цель, хорошо
организовано, то и деятельность будет более успешной.
В жизни человека так же, как и в деятельности группы людей или коллектива, нетрудно
увидеть и еще два вида деятельности – мотивированную и немотивированную (— имеет
случайный характер, осуществляется спонтанно). Мотивированная деятельность всегда
имеет управление, которое не только использует мотивы в организации совместной
деятельности, но и создает их в целях достижения эффективности.
Деятельность может быть инициативной и принудительной. Понятно, какая из этих видов
деятельности является более успешной и приятной. Но ведь проявление инициативы
зависит не только от особенностей самого человека, но и от управления, которое может
либо сковывать инициативу, либо развивать ее.
В понимании роли управления в деятельности человека очень важным оказывается
разделение деятельности на осознанную и неосознанную.
Осознанная деятельность – это деятельность, построенная на основе предварительно
представленного результата, на основе предвидения, на основе запрограммированной
координации действий, ведущих к предполагаемому результату.
Неосознанная деятельность – это действия рефлекторного типа, это реакция на
проявление потребности, это поведение.

4. Дивизиональная структура управления организацией.


Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - это
структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление
отдельными продуктами и отдельными функциями.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся
топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий,
многопрофильностью, усложнением технологических процессов в условиях динамически
меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких
условиях к тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать
стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается в использовании принципа отделения
стратегических и координационных целей от решения оперативных задач.
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции
передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.
Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные)
зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному
принципу.

5. Информационный механизм менеджмента.

Любой менеджмент — это прежде всего принятие решения. Собственно, в принятии


решения и заключается главное звено менеджмента. Менеджер — решительный человек
не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать
решения по различным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже
если он уклоняется от принятия решения, де- факто это оказывается принятым решением.
Принятые решения должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и
контроль взаимодополняют и предполагают друг друга как два конца одной и той же
палки: дернул за один конец — потянулся и другой. Принял решение — задай контроль.
Намерен контролировать — а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе
контроль превращается в демонстрацию личных амбиций, не более.

Решения часто оказываются связанными с определением целей, желаемого результата и


путей их достижения, т. е. с планированием. Последнее же, в свою очередь, предполагает
систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот — что
может учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь,
являются условием и предпосылкой действенного контроля, который опирается, с одной
стороны — на принятые решения, а с другой — на данные учета и отчетности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и
программ), так и контроль (в виде актов, справок проверок и т. п.), так и учет и отчетность
связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением
соответствующих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и


отчетности, документооборота и образует информационный механизм.

Сказанное относится, однако, к любому менеджменту. Но имеются ли специфика и


особенности менеджмента в сфере культуры? И в чем они заключаются?

6. Кросс-функциональная команда в системе управления: цели, задачи.

Самое простое определение кросс-функциональной команды это – группа людей,


состоящая из сотрудников разных подразделений компаний, например, продажи,
маркетинг, сервис и производство. Подобные команды могут существовать в различных
формах, однако, чаще всего, они создаются в рамках рабочих групп, которые принимают
решение на более низком уровне, нежели принято в компании, и могут быть как основой
организационной структуры компании, так и служить дополнением к основной
иерархической системе организации.

В современных условиях, кросс-функциональные команды являются наиболее


эффективным и правильным механизмом для реагирования на быстро меняющиеся
потребности рынка.

Кросс-функциональные команды похожи на обычные рабочие группы, но отличаются от


них в нескольких важных аспектах.

1.Во-первых, они обычно состоят из участников, у которых прослеживается конкуренция


в лояльности и обязательствах перед командой и их основным подразделением внутри
компании (например, сотрудник отдела продаж, привлеченный к работе в кросс-
функциональной команде продолжает нести ответственность за свою работу в рамках
отдела продаж, воспринимает её как основную деятельность в компании и может
рассматривать работу в команде к

2.Во-вторых, в компаниях, где подобные команды используются на неполной основе в


отличие от постоянной организационной структуры, они часто являются временными
группами, организованными по одной важной цели, что означает, что члены группы часто
подвергаются значительному давлению из-за резкой смены привычного круга общения и
увеличившейся рабочей нагрузки. В этих временных командах крайне важно раннее
развитие стабильного и эффективного группового взаимодействия.

3.Наконец, от кросс-функциональных команд часто ожидают более высоких показателей


производительности: от них ожидают не просто сокращения времени цикла создания
продукта и работы с клиентом и выполнения поставленной задачи, но и ретрансляции
своих знаний и опыта на всю компанию с видимым эффектом от подобного обучения.

Процесс принятия решений, используемый межфункциональными командами,


действующими вместе, сокращается за счет увеличения знаний на более низких уровнях
компании, сокращения числа доработок и переделок, вызванных несогласованностью,
формализованных действий по передачи информации и задания в другое подразделение и
улучшения потока связи. Увеличение количества знаний влечет за собой дополнительное
улучшение потенциальных будущих решений, поскольку позволяет лучше согласовывать
всю деятельность с корпоративной стратегией и целями компании.

Одно из популярных применений кросс-функциональных команд – создание культуры


«полного качества», которая позволяет пересмотреть и реорганизовать процедуры
компании, улучшить качество продукции и услуг, изучить проблему продукта или
разработать и улучшить отношения с клиентами, сократить время на закупки товаров и
услуг и внедрить новые продукты.

7. Использование информационных технологий в организационно-


управленческой деятельности.

Целью информационной технологии управления является удовлетворение


информационных потребностей всех без исключения сотрудников фирмы, имеющих дело
с принятием решений. Эта технология ориентирована на работу в среде информационной
системы управления.

Информационные системы управления идеально подходят для удовлетворения сходных


информационных потребностей работников различных функциональных подсистем
(подразделений) или уровней управления фирмой. Поставляемая ими информация
содержит сведения о прошлом, настоящем и вероятном: будущем фирмы. Эта
информация имеет вид регулярных или специальных управленческих отчетов.

Содержимое баз данных (БД) при помощи соответствующего программного обеспечения


(ПО) преобразуется в периодические и специальные отчеты, поступающие к
специалистам, участвующим в принятии решений.

БД, как правило, состоят из двух элементов:

1) данных, накапливаемых на основе оценки операций фирмой;

2) планов, стандартов, бюджетов и других нормативных документов, определяющих


планируемое состояние объекта управления.

Для принятия решений на уровне управленческого контроля информация должна быть


представлена в агрегированном виде так, чтобы просматривались тенденции изменения
данных, причины возникающих отклонений и возможные решения. На этом этапе
решаются следующие задачи обработки данных:

 оценка планируемого состояния объекта управления;


 оценка отклонений от планируемого состояния;
 выявление причин отклонения
 анализ возможных решений и действий.

Таким образом, необходимость и актуальность автоматизации информационных


процессов в экономике заключается в следующем:

 Стремительное развитие товарных и финансовых рынков.


 Рост потребности в разработках автоматизированных систем.
 Дифференциация и повышение качества информационной продукции.
 Изменение в подходах к оценке роли информации.
 Повышение требований к содержанию и формам представления данных.
 Минимизация времени между совершением хозяйственных операций и их
информационным отображением для принятия решений.
 Ускоренное развитие самой информационной отрасли.
 Превращение деятельности по разработке и внедрению программных технологий в
один из видов бизнеса.
 Доступность техники и программного обеспечения как товара внутреннего
компьютерного рынка.

8. Технологии командообразования в организации: тимбилдинг.


Командообразование (team building) – это нестандартные методы воздействия и
управления коллективным разумом, воспитание командного духа путем организации
корпоративного отдыха, целью которого является сплочение коллектива.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг


друга в ходе достижения поставленных целей.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода
обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, -
ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием,
первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения
(миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а
миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и
энергию.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых


распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода
деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

- занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту,


качеству или безопасности.

- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы,


как правило, не имеет временных ограничений.
- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно
идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от
целей организации в целом.

Но команда не может возникнуть сама по себе, ее надо сформировать, приложив для этого
достаточно внимания, времени и труда. Команда может сформироваться:

1) Если коллеги давно знакомы друг с другом, причем не только на работе, пережили
вместе много критических рабочих моментов и вместе нашли выход из кризисных
ситуаций. Но для формирования такой команды нужно не только много времени, но и
отсутствие кадровой текучки. Чем больше «стаж» коллектива, тем сложнее любому
новичку в него влиться.

2) С грамотной работой управленца, постоянным развитием толерантной корпоративной


культуры, а также построением неформальных отношений. Для этих целей
предпринимают следующие методы формирования сплоченного коллектива:

- организация корпоративных праздников по поводам, которые имеют отношение к


компании и сотрудникам.

- включение в социальный пакет подчиненных таких бонусов как: питание в офис,


абонемент в спортзал или бассейн, проезд сотрудников на работу транспортом компании
и прочее.

Выделяют 4 этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного


информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы
оптимального способа решения задачи.

2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений


(подгрупп) по симпатиям и интересам.

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и


нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной
деятельности.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно


рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного
решения задачи.

9. Использование функциональных характеристик иерархической модели


потребностей А. Маслоу в управлении персоналом.

Теория Маслоу известна также как теория иерархии потребностей. В своей работе Маслоу
представил анализ ценностей важных для человека и их расположение в виде
иерархической лестницы. Поэтому его работа больше знаменита под названием
«пирамида ценностей Маслоу.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, часто называемая «пирамидой Маслоу»


или «лестницей Маслоу», и является фундаментальной теорией, признанной
специалистами по управлению и маркетингу во всем мире.
Пирамида Маслоу представлена, как наиболее устойчивая и отражающая основную
последовательность мотивирующих ценностей для человека.

Пирамида ценностей Маслоу показывает, что скорейшего удовлетворения требуют


потребности низших уровней и, таким образом, начинают влиять на поведение человека
раньше и сильнее, чем начнут оказывать влияние потребности более высоких уровней.
Человек всегда будет стремиться к удовлетворению той своей потребности, которая на
данный конкретный момент является более важной чем остальные.

Важной частью концепции Маслоу является то, что с развитием личности человека
потенциальные возможности всегда расширяются, а потребности в самовыражении и
самоактуализации всегда до конца не удовлетворены. Ввиду этого процесс мотивации
поведения путем воздействия за счет потребностей непрерывен и руководители должны
использовать мотивацию персонала для реализации целей компании на рынке наиболее
эффективным образом.

Теория Маслоу в мотивации человека

Теория Абрахама Маслоу внесла существенный и важный вклад в исследование и


осознание того, что лежит является основой системы мотивации людей к работе.
Руководители самых различных уровней осознали, что мотивация персонала определяется
широким спектром потребностей. И для того чтобы мотивировать каждого определенного
человека, руководителю необходимо дать возможность сотруднику удовлетворить
наиболее важные потребности. До недавнего времени для мотивации персонала
применялись исключительно экономические стимулы. Такую ситуацию можно объяснить
тем, что поведение людей определялось потребностями более низших уровней. Сейчас же
положение дел изменилась. Благодаря более высоким зарплатам и развитию различных
социальных благ, сотрудников, находящихся на низших ступенях иерархической
лестницы организации, необходимо мотивировать к работе учитывая все ступени
пирамиды ценностей Маслоу. Так, если вы руководитель, - вам необходимо проводить
исследование персонала, чтобы выявить, какие наиболее активные потребности движут
ими и использовать информацию для разработки эффективных механизмов мотивации
персонала. Но так как с течением времени потребности человека меняются, то важно
регулярно отслеживать изменение потребностей сотрудников.

Основополагающая критика теории Маслоу строится на том, что автор не смог учесть
индивидуальность и различия между людьми. Можно выделить две основные проблемы
теории Маслоу:

 Измерение потребностей
 Разбивка потребностей в иерархии и их последовательность.

Хотя, казалось бы, теория пирамиды ценностей Абрахама Маслоу дала управленцам
весьма полезное описание непрерывного цикла и процесса самой мотивации,
последующие практические работы подтвердили ее лишь частично. Конечно, людей
можно отнести к выбранной широкой категории, которая идентифицируется
определенной потребностью низшего или высшего уровня, но четкой иерархии
потребностей просто не существует и не может существовать. Помимо этого, не смогла
получить полное подтверждение и концепция важнейших потребностей Маслоу.

самоактуализация по Маслоу
Еще раз отметим, что индивидуальные отличия людей в теории не учтены. Ведь, учитывая
свой предшествующий опыт, человек может быть больше заинтересован в
самовыражении, в тоже время как поведение другого, на первый взгляд, схожего с ним,
будет вначале определяться потребностью в безопасности и потребностью в признании.

Мотивация персонала: мировой опыт

Например, в одном крупном исследовании на базе пирамиды ценностей Маслоу был


проведен сравнительный анализ пяти различных групп CEO организаций. Все группы
сформировали в соответствии со следующим географическим принципом:

 CEO компаний из США и Великобритании;


 CEO компаний из Японии;

 CEO Норвегии, Дании и Германии.

 CEO Италии, Франции, Бельгии, Испании.

 CEO фирм развивающихся стран (Индия, Чили, Аргентина).

Последующее исследование по теории мотивации персонала посвященное определению


потребности людей из 40 стран было проведено на основании результатов опросов и
позволило сделать вывод, что теория мотивации Маслоу, строится на не совсем
очевидном допущении, что американская система культурных ценностей и идеалов
принята и актуальна во всем мире.

10. Классификация управленческих решений.


Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее
эффективные в условиях конкретной задачи.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
1. интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что
он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным
взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в
понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и
есть интуитивные решения;
2. решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных
ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов
выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
3. рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и
основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса.
По технологии разработки решения выделяют:
1. Запрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые могут быть
предвидены заранее, им присуща достаточная определенность условий, а также
ограниченный набор известных альтернатив. Они не требуют генерации новых
вариантов действий, характеризуются минимальным риском, к ним можно заранее
подготовиться.
2. Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным
знаком». Они принимаются по не встречавшимся ранее вопросам, требуют умений
разбираться в обстановке, интуиции и творческого подхода.
Запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений в «чисто
виде» почти не бывает. На практике чаще приходится иметь дело с комбинированными
решениями.
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих
решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это
позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует
концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при
разработке решений.

11. Классическая школа управления.


Классическая школа управления представила первый систематизированный подход к
управленческой мысли. Примечательно, что ее усилия были направлены на поиск путей
хорошего выполнения работы каждым служащим. Согласно точке зрения, изложенной
Адамом Смитом, люди склонны избирать курс действий, который максимально
удовлетворяет их личные экономические цели, поэтому финансовые инициативы
доминируют в классической школе.
Разновидностью классической школы управления является "административная школа".
Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Административное
управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей.
Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять
поведение служащих в больших, комплексных организациях. Представители
классической школы А. Файоль, Урвик, Дж. Муни имели непосредственный опыт работы
в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной
заботой была эффективность применительно к работе всей организации.
Анри Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы
до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация,
подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
Как промышленник, он хорошо понимал, что продукт легче изготовить, чем его сбыть. Он
принимал во внимание опыт Генри Форда.
Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том,
что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому
цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и
единственно приемлемый метод управления.

12. Коммуникационные процессы в организациях.


Наличие четко действующих коммуникаций в организации способствует решению многих
организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных
структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых
отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой
рабочей информации и целевых указаний и т.д. Циркулирующая внутри организации
информация выполняет следующие задачи:
1) она является формой взаимосвязи, взаимодействия компонентов (подразделений) и
обеспечивает контакты с внешней средой;
2) она обслуживает все функции управления – от подготовки и принятия решения до
подведения результатов исполнения решения;
3) информация является непосредственной причиной выбора организацией той или иной
модели поведения, направленной на достижение заданной цели. Но существования одной
информации недостаточно.
Коммуникационный процесс с точки зрения менеджмента – это система управления,
которая посредством интегрированной коммуникации с целевыми аудиториями
способствует достижению максимальной эффективности по всевозможным направлениям
рыночно-ориентированного развития организации в условиях изменяющейся внешней
среды.
Основными элементами коммуникационного процесса являются следующие.
1. Отправитель – лицо, генерирующее идею либо собирающее информацию и
передающее ее.
2. Сообщение – информация, закодированная в виде символов.
3. Канал – средства передачи информации.
4. Получатель (реципиент) – тот, кому предназначена информация.
5. Цель коммуникации – обеспечить понимание информации (сообщения), которой
обмениваются отправитель и получатель.
В организациях имеют место следующие коммуникационные процессы:
1) коммуникации между организацией и внешней средой, которые ориентированы на
различные целевые аудитории (потребителей, поставщиков, конкурентов, органы власти и
т.д.) и решают проблемы создания имиджа, обеспечения связи с потребителями;
2) коммуникации между уровнями управления и подразделениями (межуровневая
коммуникация); к типам таких коммуникаций относятся: вертикальная коммуникация
(нисходящая или восходящая), горизонтальная коммуникация (коммуникация между
различными подразделениями);
3) неформальные коммуникации, которые обеспечивают взаимодействие между
различными социальными группами (индивидами) внутри организации.
Выделяются следующие функции коммуникации с учетом коммуникативных
потребностей и целевой ориентации всей организации:
1) информационная функция предполагает информирование о результатах деятельности и
планах организации, информационное обеспечение жизнедеятельности организации;
2)познавательная функция, состоящая в приобретении знаний, обучении,
профессиональном развитии, увеличении интеллектуального капитала, прогрессе в
деятельности;
3) интегрирующая функция, позволяет организации включиться в более общие структуры
и связи;
4)административная функция предусматривает управление и руководство деятельностью
персонала и структурных подразделений;
5) регулирующая функция, предполагающая упорядочение и налаживание нормальной
деятельности организации;
6) координационная функция, связанная с развитием сотрудничества, согласованием
между организационными действиями;
7) побудительная функция, формирующая мотивационную основу коммуникационной
среды, принуждает действовать в нужном направлении, активизируя персонал;
8) социальная функция, позволяющая удовлетворить многообразные социальные
потребности в общении, уважении, признании, психологическом комфорте и климате;
9) представительская функция, предусматривающая отражение интересов организации,
демонстрирующая ее авторитетность и влиятельность в деловом мире;
10) ритуальная функция, включающую передачу организационных ценностей, сохранение
традиций, совершение организационных церемоний;
11) самопрезентативная функция, предполагающая официальное представление
организационных проектов, товаров в рекламных целях;
12) рекреационная функция, ориентированная на обеспечение отдыха, восстановление сил
и способностей персонала;
13) атрибутивная функция, связанная с собственной организационной идентичностью, с
поддержанием принадлежности;
14) апеллятивная функция, состоящая в обращении организации к общественному
мнению.
Система коммуникативных обменов пронизывает все уровни управления, полностью
охватывая каждую горизонтальную плоскость. Создание коммуникативного пространства
является уникальным специфическим видом деятельности руководителя, который во
многом отражает его профессиональную компетентность. Наличие четко действующих
коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших
организационных проблем, в частности: проблемы координации деятельности отдельных
структурных единиц в организации относительно общей цели; проблемы обеспечения
устойчивых отношений с внешней средой; проблемы предоставления подразделениям
организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.
Коммуникации в организации осуществляют передачу и трансляцию информации всем
звеньям управления и персонала. В современных условиях коммуникации, происходящие
внутри организации, приобретают особую значимость.

13. Концепция жизненного цикла организации.

Концепция жизненного цикла, основанная на биологической аналогии жизненного цикла


живого организма, развивается на протяжении последних нескольких десятилетий и
широко применяется в современных организационных и управленческих исследованиях.
Так, существуют несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными
объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация,
продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики.
Но, несмотря на различие объектов исследования, можно выделить следующие основные
характеристики понятия «жизненный цикл»:

· протяженность во времени;

· наличие нескольких взаимосвязанных последовательных стадий;

· переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными


изменениями.

Основное назначение концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) — объяснение


изменений, которые происходят в организации с течением времени. Организационный
подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение
функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для
любой структуры.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий, которые проходит организация в


период своей жизни.

Согласно концепции жизненного цикла, вся деятельность организаций проходит ряд


стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или
коренной модернизации. Хотя концепция жизненного цикла заимствована из биологии,
следует учитывать, что применение этого понятия к организации имеет некоторую
ограниченность. Если для живого организма смерть — это неизбежное будущее, то жизнь
организации может продолжаться неограниченно долго.

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания,


появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и
инструменты для их решения.
Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО.
Предлагались модели из трех и четырех стадий, есть модели, содержащие пять и более
стадий. Например, модель Л. Грейнера содержит пять стадий, модель И. Адизеса —
десять, а у Д. Липпита и В. Шмидта их три.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала


организации, определяющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

· снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

· увеличивается конкурентная сила поставщиков;

· повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

· возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

· усложняется процесс создания товарных инноваций;

· снижается прибыльность.

14. Лидерство как важный и эффективный механизм управления


организацией.
В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется
качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.
Лидерство- управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями,
основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников
власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство состоит в:
развитии бизнеса, увеличении его масштабов путем расширения производства, создания
дочерних фирм, открытия новых предприятий – лидерство тиражирует успех;
1. в упорядочении процессов преобразований, обновлении технологий – способность к
лидерству – это способность быть эффективными преобразователем;
2. в целенаправленной реализации индивидуальных потенциалов сотрудников как
последователей, а последователей как новых лидеров на основе развивающегося
системного процесса мобилизации усилий по достижению стратегических целей - для
лидера активная деятельность означает продвижение к цели, а его собственный потенциал
определятся созданной им командой.
Лидерство: ум или интеллектуальные способности;
господство или преобладание над другими;
уверенность в себе;
активность и энергичность;
знание дела.
Основные различия в понятиях лидерства и руководства можно определить
следующими основными положениями:
1. лидер, в основном, осуществляет регулирование межличностных отношений в группе, а
руководитель – регулирует официальные отношения группы как социальной организации;
2. лидерство – это элемент микросреды, руководства – элемент макросреды, то есть оно
связывается с системой общественных отношений;
3. лидерство – это результат стихийного процесса, руководство – это результат
назначения, целенаправленного процесса, который осуществляется под контролем
различных элементов социальной структуры;
15. Линейно-функциональные и линейно-штабные структуры управления
организацией.
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного
построения структурных подразделений и распределение функций управления между
ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным
разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является
основным базовым типом структур.
Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее
благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.
Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при
возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению
новых программ.
Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом
звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового
отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства
специалистов.
Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их
подчиненным для исполнения.
Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель
организации может единоначально принять решение.
Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и
консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется
на предприятиях средней величины.

16. Линейные структуры управления организацией.

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления


иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или
подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный
всем объемом полномочий и власти.
Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это
начальник (директор) и несколько подчиненных ему одному работников.
Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней
любой работник (подчиненный) имеет над собой одного непосредственного начальника
(менеджера, руководителя, управляющего). В результате, распоряжения и отчеты о
выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу. Таким
образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в
отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые
решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит
необходимые коррективы.
Плюсы:
1. простота реализации на практике;
2. четкие и логичные управленческие связи;
3. ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
4. оперативность и экономичность принятия решений;
5. простота контроля выполнения распоряжений;
6. быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;
Минусы:
1. большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от
высшего звена (увеличивает срок принятия и воплощения управленческих
решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
2. высокие требования к уровню квалификации менеджеров
3. большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная
перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными)
4. наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться
на гибкости и оперативности управления);
Сегодня линейная организационная структура применяется редко, особенно на крупных,
высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Линейная структура управления –
одна из самых простых. Руководство многими небольшими коммерческими и
некоммерческими организациями осуществляется на основе нее.

17. Механизмы рыночной экономики в системе государственного


управления.

Государственное регулирование современной экономики осуществляется с помощью


системы типовых мер законодательного, исполнительного и контролирующего характера
правомочными государственными учреждениями в целях стабилизации и приспособления
существующей социально-экономической систем к изменяющимся условиям. Косвенно
участвовать в государственном регулировании могут и общественные организации:
общества защиты прав потребителей, профсоюзы, политические партии и др.Система
органов, осуществляющих государственное регулирование. Наиболее изменения в
современной экономике отобразились на торговой деятельности .Торговля выступает , как
связующее звено между различными отраслями народного хозяйства , не осталось вне
государственного регулирования .Современный механизм регулирования экономической
деятельности торговли можно представить как интегрированную систему форм, методов,
средств, с помощью которых осуществляется воздействие государства на объекты
торговли. Изначальный недостаток подходов различных зарубежных школ и наших
соотечественников к вопросам управления заключался в том, что они сосредотачивали
внимание на каком-либо одном элементе, а не рассматривали эффективность управления
как результирующую и зависящую от многих факторов деятельности. В этой связи
применение теории систем к управлению позволяет представить организацию в единстве
составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный
подход необходим и к пониманию государственного регулирования. Поскольку в
механизме государственного регулирования торговли присутствует обратная связь, его
можно рассматривать как закрытую систему взаимоотношений экономических субъектов
и объектов, представляющую совокупность элементов и связей между ними. Системность
проявляется и в том, что регулирование осуществляется по трехуровневой системе
управления: на федеральном уровне, на уровне субъектов РФ (областных), а также на
уровне органов местного самоуправления. В каждом из них есть свои структуры с
конкретными целями, задачами и функциями . Субъектом государственного
регулирования торговли выступает государство, общественные организации,
законодательные органы. Объектом — экономические, организационные и
управленческие отношения в сфере торговли на уровне субъектов хозяйствования в виде
торговых организаций. между субъектом и объектом существует прямая и обратная связь,
которая представлена в виде целостной и функционирующей системой. С помощью
прямой связи осуществляется целенаправленное воздействие государства на объект, а
обратная связь

оказывает влияние на экономику страны. Наличие прямой и обратной связи составляет


систему механизма регулирования. Цели государственного регулирования
взаимосвязаны , неровнозачны по масштабам воздействия ,значения и последствиям .
Среди стратегических целей наиболее приоритетными являются: обеспечение
экономической и социальной стабильности потребительского рынка товаров,
экономической безопасности, конкурентных преимуществ. Тактические (конкретные)
цели могут различаться по объектам регулирования, но исходить должны из увязки
общественных и частных интересов. Конкретными целями регулирования являются:
становление рыночных отношений в сфере торговли; формирование целостной системы
торгового обслуживания для наиболее полного комплексного обслуживания потребностей
населения и запросов местного рынка труда; создание нормативно-правовой базы,
обеспечивающей эффективное функционирование и развитие торговли и, в конечном
итоге, обеспечение устойчивого экономического роста. задача государственного
регулирования заключается в поддержании стабильности потребительского рынка и
обеспечении его социальной направленности, что может быть реализовано с помощью
определенных принципов. Применения принципов механизма будет зависеть от модели,
которую мы хотим применить. Важное значение в условиях реализации социально
ориентированной модели рыночной экономики имеет социальная функция
государственного регулирования; Государство должно выступать гарантом социально
незащищенных слоев населения (участников войны, инвалидов, многодетных семей и
т.д.). Само понятие «механизм», происходящее от греческого mechane — машина,
означает система, устройство, определяющее порядок какого-либо вида деятельности.
одной из составляющих этой функции в условиях формирования рыночной экономики
является обеспечение порядка осуществления деятельности в процессе производства,
распределения и перераспределения совокупного общественного и национального дохода.
В рыночной экономике роль государства заключается в первую очередь в том, чтобы
установить «правила игры», определять стратегические направления развития,
поддерживать нормальное функционирование регулирующих механизмов, а не в четкой
регламентации деятельности предприятий. В рыночной экономике роль государства
заключается в первую очередь в том, чтобы установить «правила игры», определять
стратегические направления развития, поддерживать нормальное функционирование
регулирующих механизмов, а не в четкой регламентации деятельности предприятий.
Организационная функция охватывает обширный комплекс вопросов, связанных с
выбором организационных форм функционирования торговых организаций на базе
различных форм собственности, схем и

структур управления: определение функций, прав, взаимоотношений, ответственности


каждого звена регулирования, совершенствование информационной базы, систему
кадрового обеспечения, т.е. систему найма и оплаты труда, подготовки и расстановки
кадров.И последней общей функцией является интеграционная. Новой чертой
современных рыночных отношений является переход к интеграции во всех составляющих
сферах деятельности предприятий, позволяющей наиболее четко видеть будущее развитие
предприятия, комплексно учитывать интересы потребителя и производителя. Именно
реализация новых подходов в государственном регулировании торговли наиболее
эффективна через механизм взаимовыгодной торгово-экономической, торгово-
производственной интеграции.

18. Моббинг как специфическая форма социально-психологического


конфликта в организации.
Моббинг (англ. mobbing, от англ. mob - большая группа людей, толпа) - грубое обращение
к кому-либо, нападение. Как глагол термин имеет следующие значения: шумно нападать
на кого-либо, грубо обращаться, приставать, атаковать. Своевременное выявление,
профилактика или предотвращение моббинг-конфликта является залогом эффективной
работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом.
Моббинг - междисциплинарный феномен. Его изучением занимаются социология,
психология, конфликтология, юриспруденция
В современном значении под моббингом понимается преднамеренное поведение одного
или нескольких человек, направленное на одного человека или группу людей,
повторяющееся в течение полугода или более, включающее в основном намерения
моббера навредить авторитету и положению в обществе конкретного человека или
нескольких людей, прогоняя его/их с занимаемых им/ими позиций.
Можно выделить три области профессиональной жизни, которые подвержены
моббинг-манипуляциям:
 Общение между людьми: ограничение общения с человеком (игнорирование друг
друга, повышение голоса, несправедливая критика работы или личной жизни,
вербальные или письменные оскорбления).
 Положение в обществе: потеря авторитета из-за сплетен, распространения слухов,
насмешек, оскорблений, сексуальных домогательств, клеветы или издевок.
 Положение в обществе: потеря авторитета из-за сплетен, распространения слухов,
насмешек, оскорблений, сексуальных домогательств, клеветы или издевок.
Виды и признаки моббинга
Моббинг - явление малоизученное как по видам, так и по формам его проявления.
Существующие точки зрения на классификацию видов моббинга носят бессистемный
характер и сводятся в основном к горизонтальному (буллинг) и вертикальному (боссинг и
стаффинг) моббингу Горизонтальный моббинг чаще всего используют "более старые"
сотрудники по отношению к новичкам организации. Вертикальный - в том случае, если
нужно освободить место для продвижения кого-то по службе или руководитель хочет
избавиться от сотрудника. Выделяют также третий, промежуточный, тип - межуровневый
моббинг. Он направлен, как правило, на менеджера среднего звена.
Кроме того, существуют другие классификационные признаки:
1. По степени осознания своих целей моббером - сознательный (преднамеренный,
направленный на осуществление корыстных целей) и неосознанный (стихийный).
2. По форме проявления - латентный (в случае когда объект нападения пытается сдержать
натиск мобберов) и открытый.
3. По количеству участников - индивидуальный или групповой.
4. По характеру протекания - хронический или самовозрождающийся (в случае когда,
выжив одного коллегу, коллектив принимается за новую жертву).
По возможности управления - управляемый (осуществление морального преследования
с целью выполнения группой нападающих негласных установок менеджмента
(администрации) или преследование, осуществляемое непосредственно должностными
лицами, представляющими интересы нанимателя (работодателя), и неуправляемый
Причины моббинга можно разделить на:
- структурные (или организационные), которые, в свою очередь, подразделяются на
внешние для предприятия (экономическая ситуация, влияние правовых и общественных
норм) и внутренние (например, неэффективная организация труда и производства,
неэффективная кадровая политика, глубокие организационные изменения;
- социальные (цели или страхи сотрудников относительно друг друга, желание найти
"мальчика для битья", виктимное поведение одного или нескольких сотрудников или их
стигматизация (наличие специфических признаков);
- личностные (чаще всего, это новые сотрудники, люди предпенсионного возраста,
сотрудники, нанятые по срочному договору; как правило, потенциальные жертвы
моббинга отличаются неуверенностью в себе и стараются любой ценой избежать
конфликтов)
Последствия моббинга
Последствия моббинга в современных исследованиях рассматриваются как совокупность
результатов преследования жертвы моббером, отражающихся не только на
непосредственных участниках процесса, но и на их многочисленном окружении
(коллегах, родственниках) и среде (предприятии). Выделяют четыре основных вида
последствий моббинга: физические, психические, социальные, экономические. Также
последствия разделяют на личные и организационные.
Поскольку эти последствия испытывают на себе в той или иной степени все участники
травли (как непосредственные, так и косвенные), целесообразно классифицировать
последствия моббинга по его участникам. По такому принципу можно выделить три типа
последствий:
- последствия для жертвы;
- последствия для моббера;
- последствия для предприятия.
19. Мозговой штурм как метод активизации коллективной трудовой
деятельности.
Метод «мозгового штурма» (МШ) разработан американским предпринимателем и
изобретателем А. Осборном в 1953 г. и применяется для получения новых идей в науке,
технике, административной и торговой деятельности.

В мозговом штурме творческий процесс разделен на два этапа:

• этап генерации идей — краткий сеанс совместного поиска вариантов решения проблемы
с упором на интуицию и воздействием не только на логическое мышление, но и на
подсознание;

• этап экспертизы идей — критический анализ идей с применением формально-


логических аналитических методов. Задачу последовательно решают две группы людей
по 4-15 человек в каждой (оптимальный состав 6-12 человек).

Первая группа только выдвигает различные идеи — это группа генераторов идей. В нее
желательно включать людей, склонных к бурной фантазии, к абстрагированию. Вторая
группа — эксперты — по окончании штурма выносит суждение о ценности выдвинутых
идей. В ее составе лучше работают люди с аналитическим и критическим складом ума.
Условия задачи перед мозговым штурмом формулируются только в общих понятиях.
Основная задача группы генераторов — выдать за отведенное время как можно больше
идей (в том числе фантастических, явно ошибочных и т. д.). Чем нереальнее идеи, тем
сильнее сказывается их действие на последующем процессе их генерации. При
окончательном разборе многие предложения окажутся бесполезными.

Недостатки метода «мозгового штурма»:

• поиск ведется практически простым перебором вариантов;

• отсутствие четких правил работы — беспорядочность поисков возведена в принцип;

• отсутствие критериев, позволяющих оценить уровень выдвигаемых идей, что приводит к


«проскакиванию», уходу от сильного направления.

При хорошо организованном штурме за 40-45 мин. выдвигается 60-80 идей. Штурм
считается удачным, если в результате работы группы из 6-8 участников хотя бы одна идея
признается результативной. Количественный параметр (эффективность), таким образом,
не превышает 1,8%.

Оценка качественного параметра МШ выявляет:

• отсутствие критериев для оценки выдвигаемых идей;


• отсутствие целенаправленного движения к сильному решению.

В 1950-е гг. с мозговым штурмом связывались большие надежды. Потом выяснилось,


что трудные задачи штурму не поддаются. Были испробованы различные модификации
штурма (индивидуальный, парный, массовый, двухстадийный, «конференция идей»,
«кибернетическая сессия» и т.д.). Эти попытки продолжаются и сейчас. Но уже ясно, что
МШ эффективен только при решении несложных задач. Хорошие результаты чаще всего
удается получить, «штурмуя» не изобретательские, а организационные проблемы (найти
новое применение для выпускаемой продукции, усовершенствовать рекламу ит. д.).

Практика применения данного метода в США и Европе показала, что МШ ни в чистом


виде, ни в многочисленных вариантах своих модификаций сложные задачи техники не
решает.

Экспериментальные исследования показали, что данный метод лучше всего применять


в научных коллективах, в составе которых есть носители всех научных ролей — эрудит,
критик, генератор идей.

И наоборот, эффективность метода снижается, когда ролевой состав группы более


однороден, например, явно преобладают генераторы идей или эрудиты и т. п.
Эффективность «мозгового штурма» возрастает в группах, работающих в смежных
областях, дополняющих друг друга своими знаниями и профессиональным опытом.

20. Нормативно-правовой механизм менеджмента.


менеджмент - термин американского происхождения и не переводится с английского
языка дословно , но давно используется в прикладной экономической науке и
практической деятельности . существует несколько определений понятия "менеджмента
"менджмент - это управление людьми в организациях на основе динамичных методов
анализа , принятие решений и общения , которые направлены на достижение целей путем
использования заплонирования , организованных и контролируемых средств .
менеджмент - управление в условиях рыночной экономики , самостоятельный вид
профессиональной деятельности по управлению людьми (персоналом), наука, практика и
искусство управления . Главной задачей специалистов ,занятых управлением ,явдяется
эффиктивное использование и координация всех ресурсов предприятия для достижения
целей
по специфике управления предприятием различаются следующие виды менеджмента
 стратегический менеджмент
 производственный
 управление персаналом
 управление организационными знаниями
 инновационный менеджмент
 финансовый
 риск-менеджмент
менеджмент качества так же есть командный, инвестиционный рекламный ,
антикризесный , экологический , конфликт -менеджмент , стресс-менеджмент
Правовой менеджмент - это технология совмещения эффективного управления
проектом и квалифицированной юридической поддержки предпринимательской и иной
деятельности. Преимущества внедрения правового менеджмента: детальный анализ
правовой ситуации; прогнозирование; стратегическое планирование; комплексный
контроль развития ситуации; привлечение профессиональных менеджеров и профильных
специалистов.
Правовой менеджмент должен учитывать эффективность правового регулирования.
Эффективность правового регулирования - это соотношение между результатом
правового регулирования и стоящей перед ним целью. Можно выделить следующие пути
повышения эффективности правового регулирования. 1. Совершенствование
правотворчества, в результате которого в нормах права, с учетом высокого уровня
законодательной техники, наиболее полно выражаются общественные интересы и те
закономерности, в рамках которых они будут действовать. Здесь нужно создавать с
помощью соответствующих юридических и информационных средств такое положение,
когда соблюдение закона будет выгоднее его нарушения.
2. Совершенствование правоприменения дополняет действенность нормативного
регулирования. Правоприменение учитывает конкретную обстановку, своеобразие каждой
юридической ситуации. Оптимальное сочетание правотворчества и правоприменения
придает гибкость и универсальность правовому регулированию.
3. Повышение уровня правовой культуры субъектов права также будет влиять на качество
правового регулирования, на процесс укрепления законности и правопорядка.
Суть нормативного метода заключается втом , что он состоит в обосновании плановых
заданий и показателей нормами и нормативами. Норма – предельно допустимая,
абсолютная величина расходов материальных, трудовых или финансовых ресурсов на
определенные планом цели (например, норматив сырья на единицу
продукции).Норматив – характеризует количественную меру связи между показателями
плана и является относительной величиной (например, норматив рентабельности).
Экономические методы на микроуровне имеют свою специфику. Внутрифирменное
планирование должно:
– иметь системный характер (рассматриваться как система, все элементы которой
должны быть ориентированы на достижение общей цели);
–быть партисипативным (должны участвовать все работники предприятия);
– быть непрерывным (планы должны систематически приходить на смену друг другу);
– быть гибким (быстро и адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней
среде).
Планирование предусматривает заблаговременное принятие решений. Оно
устанавливает связь между существующим положением дел на предприятии и тем,
которое должно быть достигнуть в будущем, что дает возможность реализовать
предоставляющиеся возможности и свести к минимуму будущий риск.
В процессе внутрифирменного планирования широко
используются балансовый (например, часто применяются материальные балансы,
позволяющие устанавливать пропорции между ресурсами и потребностями в различных
видах сырья, материалов, топлива) и нормативный (например, нормы выработки,
нормы обслуживания, нормы амортизации и др. 

21. Общие и частные принципы управления.


Принципы управления - это наиболее общие, основополагающие посылы и рекомендации,
которые важно учитывать и выполнять в практической деятельности на всех уровнях
управления.
К числу общих (универсальных или основных) принципов управления могут быть
отнесены принципы:
1. Принцип научности — требует построения системы управления и управления ее
деятельностью на строго научных основах. Необходимо использовать
прогрессивные научные идеи в практике управленческой работы.
2. Принцип системности — ведущий принцип управления. Системность означает
необходимость использования системного подхода в принятии любого
управленческого решения.
3. Принципы единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.
Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или
коллективно).
4. Принцип оптимальности (принцип экономии времени) требует постоянного
уменьшения трудоемкости операций в процессе управления.
5. Принцип обратной связи. Обратная связь в системах управления - это особая
форма устойчивой внутренней связи между управляющей и управляемой
подсистемами, цель которой координация управленческих действий.
Частные (специальные) принципы управления имеют локальный характер и регулируют
лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения.
1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один
начальник.
2. Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры реализуют структуру поощрений
и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций. Программы мотивации
могут представлять собой тщательно разработанные системы оплаты труда, схемы
премирования, финансовых и иных льгот.
3. Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство
удовлетворения своих личных потребностей.
4. Принцип научности. Заключается в построении всей системы управления на
новейших данных науки менеджмента.
5. Принцип ответственности. Необходимо иметь определенные инструкции,
положения и систему материальной и другой ответственности.
6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Подбор кадров должен
осуществляться только по деловым качествам на основе правил профессионального
отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.
7. Принцип экономичности. Прибыль - это не только доход, но и разумные расходы
на использование людских и материальных ресурсов.
8. Принцип обеспечения обратной связи означает получение информации о
результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным
планом.

22. Организационно-административный метод менеджмента.

23. Организационно-экономический механизм менеджмента.


24. Персонал-ориентированный механизм менеджмента.
25. Персональный менеджмент руководителя организации.
Реформирование системы государственного управления на всех её уровнях, оптимизация
численности персонала государственных органов власти и управления потребовали
повышения интенсивности труда руководителей. Практика показывает, что из-за нехватки
времени им приходится увеличивать свой рабочий день, что имеет целый ряд
отрицательных последствий. При этом часто нехватка времени является следствием
плохой самоорганизации руководителя. Неэффективное использование собственного
времени, зависимость от обстоятельств приводит к потере способности отличать главное
от второстепенного.
Типовыми ошибками и недостатками, присущими руководителям государственных и
муниципальных структур, являются:
1) полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы;
2) нерациональность разграничения функций между подчинёнными;
3) стремление делать всё сразу;
4) стремление сделать всё самому;
5) выполнение работы не до конца;
6) перенесение решения проблемы на последующие дни;
7) в случае неудачи переложение вины на подчинённых;
8) убеждение руководителя, что эффективная организация его личного времени
невозможна.
Также большое влияние на эффективность деятельности оказывают такие недостатки, как
переложение в случае неудачи вины на подчинённых; выполнение работы не до конца;
нерациональность разграничения функций между подчинёнными.
Персональный менеджмент(самоменеджмент) — это целенаправленное и
последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной
деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Его
целью является овладение наукой и искусством самоуправления, методами и приёмами
управления личной карьерой, рационализации собственного труда, техникой и приемами
убеждения, методами и навыками повышения и сохранения своей работоспособности.
В большинстве государственных структур руководители наделены ответственностью за
более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично, в этих
условиях руководитель не может эффективно справляться со своими обязанностями, если
он не прибегнет к перепоручению работы своим подчиненным, к делегированию им своих
полномочий.
Делегирование полномочий — это эффективный метод расширения управленческих
возможностей руководителя. Перед любым руководителем в государственных и
муниципальных структурах в процессе делегирования стоит проблемный вопрос: что
лучше выполнять самому, а что можно поручить своему подчинённому.
К ситуациям, когда делегирование необходимо и результативно, рекомендуется относить
следующие:
– подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя;
– большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой,
поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса
принятия решений;
– использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных
сотрудников для формирования из них кадрового резерва;
– получение возможности для руководителя высвободить время для решения
первостепенных и перспективных задач;
– использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и
деловых качеств подчиненных. Содержание системы эффективного самоменеджмента
можно представить в виде совокупности технологий работы руководителя, способного
эффективно управлять собой.
Руководитель должен научиться общаться с самим собой как с уникальным ресурсом для
поддержания своей физической формы и производительности на высоком уровне. Для
этого необходимы здоровый образ жизни, индивидуальный подход к режиму труда и
отдыха.
Доказано, что рационально работать может только тот, кто этому научился. Чтобы
эффективно выполнять свои функции и достигать поставленных целей, руководитель
должен, прежде всего, грамотно сформировать свой бюджет времени.
Одной из основных функций персонального менеджмента является самоконтроль,
который должен быть направлен на улучшение, а в конечном счёте на оптимизацию
процессов жизнедеятельности руководителя.
Как функция персонального менеджмента, самоконтроль призван решать следующие
основные задачи:
1) оценка фактического состояния дел;
2) сопоставление запланированных результатов с достигнутыми;
3) корректировка целей, задач и содержания деятельности руководителя по выявленным
отклонениям.
Содержание системы самоконтроля включает:
1) самоконтроль процессов личной деятельности;
2) самоконтроль результатов личной деятельности;
3) самоконтроль исполнения времени;
4) самоконтроль работоспособности. Ключевое место среди них занимает самоконтроль
результатов личной деятельности.
На развитие управленческого потенциала руководителя существенно влияет самоконтроль
формирования его индивидуальных качеств.
Их перечень рекомендуется систематизировать по следующим группам:
1. Способность правильно формировать жизненные цели.
2.Самодисциплина
3. Личная организованность
4.Знание технологии личной работы.
5.Способность делать себя здоровым.
6. Эмоционально-волевой потенциал.
7. Способность контролировать свою жизнедеятельность.

26. Поведенческие элементы управления.


Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности
организации. Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его
можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность,
информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных
ситуаций, критический анализ.
Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или
избыток любого другого.
Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть
высказываний типа А, В, С, D, E, F.
Данные высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации.
Рассмотрим это на конкретных примерах.
Поведенческие (бихевиористские) элементы
1. Инициативность — проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до
сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Т.е.
руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда
другие ждут от него конкретных действий.
A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.
B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.
C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.
2. Информированность — позволяет руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители
придают основное значение фактору информированности, а другие — второстепенное.
A. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от подчиненных.
B. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи
с этим я не склонен "бросать вызов" другим.
C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся. Проверяю
полученную информацию в случае возникновения видимых разногласий.
3. Защита своего мнения — предполагает занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать
ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие
отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку
зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.
A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь,
когда меня об этом просят. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не
раскрывать своих мнений и представлений.
B. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и не без оговорок.
C. Я выражаю мнения и представления, не делая окончательных выводов и
воспринимаю взгляды других критически.
4. Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих "разру-
шение" либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал.
Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение,
неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.
A. Я сохраняю "авторитет", стремлюсь к невмешательству в конфликт.
B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, я "сглаживаю"
острые углы во имя единства коллектива.
C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.
5. Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично
руководителем либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е.
осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации
управленческих решений.
A. Я предоставляю право другим принимать решения и принимаю как должное все
последствия этого.
B. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют сохранению
хороших отношений между работниками.
C. Я стремлюсь к принятию решений, которые способствуют сохранению хороших
отношений между работниками.
б. Критический анализ — совокупность методов, приемов изучения (исследования) и
решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная
связь в системе руководитель — подчиненный.
A. Я избегаю обратной связи.
B. При получении положительных результатов я поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.
C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении
совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.
Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу
и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. ГРИД
помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в
управленческой деятельности.
27. Понятие и сущность власти в организационных структурах
управления.
В процессе производственной деятельности между сотрудниками организации и ее
структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами
устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный,
технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер и в целом
характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов
системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости
работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой —
включение новых участников производства, факторов производства требует
функциональной гибкости, подвижности связей.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между


звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней
выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы —это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции


управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и
работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило,


одноуровневыми.
Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при
иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры


управления, ее уровней. Собственно процесс формирования структуры заключается в
выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими
звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе,


взаимосвязях и соподчиненности звеньев (отделов, секторов, служб); штатном
расписании; составе работников, разграничении функций и задач (работ) управления;
положениях, должностных инструкциях.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных звеньев, подчиненность


и внутренняя связь каждого структурного звена системы. В штатных расписаниях
регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому
структурному звену управления.

Структура управления характеризуется рядом свойств:

• отражает субординацию органов управления, которая закрепляется юридическими


нормативными актами, положениями, уставами и т. д.;

• выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность


реализации управленческих процедур;

• определяет функции управления; в строгом смысле ни одно управленческое действие в


производственной системе не должно исходить от элементов, находящихся вне структуры
управления;
• осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-
квалификационного и функционального разделения труда; чем эффективнее этот процесс,
тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее ее
функционирование и развитие.

От структуры управления, ее соответствия условиям и факторам производства в


значительной мере зависят эффективность системы управления сельскохозяйственным
производством, четкость ее функционирования.
На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и
условия.
К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые
определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также
территориальное размещение.
К внутренним относятся основные факторы сельскохозяйственного производства как
объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень
его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень
квалификации кадров, природные и экономические условия; наличие средств связи и
транспорта.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь:


структура организации отражает принятое в ней разделение работ между
подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы
координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач
организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава
организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями) вызывают
необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации


кадров. Только при наличии работников требуемой квалификации можно проводить те
или иные структурные изменения. Повышение уровня квалификации кадров способствует
улучшению управляемости.

На построение структуры управления кроме внешних и внутренних факторов оказывают


влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера:
степень соответствия структуры управления организационной структуре производства,
степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между
территориальными и отраслевыми формами управления и т. д.

28. Понятие миссии и ввворганизации и пути их реализации в рамках


управленческой деятельности.
Миссия - основная общая цель организации – четко выраженная причина ее
существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено
сотрудникам организации.
Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои
решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить
альтернативы при принятии решений, слишком обширной – повредить успеху
организации.
Цель – описание результатов деятельности организации в будущем.
5 правил формулирования целей:
- цель должна быть измеримой и конкретной (снижать текучесть кадров на 10% в год)
- цель должна иметь сроки
- цель должна быть однозначно определена
- цель должна быть мобилизующей, но достижимой
- должны быть ответственные за достижение цели
У любой организации должно быть, как правило, 6 групп целей:
- экономические – доля рынка, прибыль, рентабельность
- производственные – направлены на совершенствование производства, снижение затрат,
высокое качество.
- научно-технические – освоение новой продукции, новые технологии, новое
оборудование
- ресурсные – внедрение ресурсосберегающих технологий
- социальные – поддержание высокого качества трудовой жизни (условия труда,
заработная плата), подготовка персонала, социальные услуги.
- экологические – защита от вредных факторов; уменьшение выбросов в природу.
Различают 3 типа стратегий:
1.Корпоративная (портфельная) стратегия
2.Деловая
3.Функциональная
Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста
предприятия, развития его производственно-бытовой деятельности. Она показывает, как
управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Корпоративная стратегия включает:
-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе
портфельного анализа.
-решения о диферсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и
получения эффекта синергии (соединение 2-х и более хозяйственных подразделений
-изменение структуры корпорации
-единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о
финансировании продуктов (или бизнес-единиц) на бюджетной, а не на чисто
коммерческой основе.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (или бизнес-
стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и
показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому
именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и т..
Поэтому эту стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Функциональные стратегии: - стратегии, которые разрабатываются функциональными
отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это
стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д.
Целью функции стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного
поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей
увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
Примерами функциональных стратегий может быть психологическое лидерства или
следование за лидером.
Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота
денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия
состоит из ряда деловых и функциональных стратегий
29. Понятие подхода. Процессный подход в управлении.

ЦЕЛЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА


Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных
связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе,
могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие
проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению
позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА


Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов
позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и
высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к
процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что
они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся
обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов,
заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих


принципов:
 Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов.
Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все
процессы организации взаимосвязаны между собой;
 Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его
результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой
потребитель внутренний или внешний.
 Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо
документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для
изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
 Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые
определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ
должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
 Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть
задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его
результаты должен один человек.

КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА


Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может
быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:


 Вход процесса;
 Выход процесса;
 Ресурсы;
 Владелец процесса;
 Потребители и поставщики процесса;
 Показатели процесса.
 Процессный подход

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения


действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование,
документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются
действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги
или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы


не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет
оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных.
У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий
в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный
результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики


обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении
выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики
и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у
процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии


соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор
количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его
результат (выход).

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА


За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации,
он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:


 Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
 Ориентация на результат процесса;
 Повышение результативности и эффективности работы организации;
 Прозрачность действий по достижению результата;
 Повышение предсказуемости результатов;
 Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
 Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
 Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
 Исключение невостребованных процессов;
 Сокращение временных и материальных затрат.

30. Понятие статуса человека (работника) в организации.


Эффeктивнocть paбoты пpeдпpиятия oбycлoвливaeтcя нe тoлькo кoличecтвoм
чeлoвeчecкиx pecypcoв, нo и cooтвeтcтвиeм квaлификaции и cпocoбнocтeй paбoтникoв
зaнимaeмым ими дoлжнocтям.
Фopмиpoвaть кaдpoвый cocтaв cлeдyeт в cooтвeтcтвии co cлeдyющими пoкaзaтeлями:
- фaктичecкoй чиcлeннocтью paбoтникoв, включaющeй пocтoянныx и вpeмeнныx
paбoтникoв, a тaкжe coвмecтитeлeй;
- сocтaвoм paбoтникoв пo xapaктepy выпoлняeмыx видoв дeятeльнocти (ocнoвным,
вcпoмoгaтeльным, aдминиcтpaтивным);
- cocтaвoм paбoтникoв пo coциaльнo-дeмoгpaфичecким xapaктepиcтикaм (пoлy, вoзpacтy,
peлигиoзнoй кoнцeccии, нaциoнaльнocти и дp.);
- квaлификaциoнным ypoвнeм чeлoвeчecкиx pecypcoв.
С цeлью yвeличeния эффeктивнocти иcпoльзoвaния чeлoвeчecкиx pecypcoв, ocoбeннo нa
кpyпныx пpeдпpиятияx, coздaeтcя oтдeл кaдpoв, кoтopый зaнимaeтcя paзpaбoткoй
вoзникaющиx пoтpeбнocтeй в paбoтникax, иx нaбopoм и oтбopoм. (HR-менеджер)
Эффeктивнocть иcпoльзoвaния чeлoвeчecкиx pecypcoв oпpeдeляeтcя нaличиeм
кaчecтвeннoй инфopмaциoннoй бaзы, кoмпeтeнтнocтью coтpyдникoв и ocoзнaниeм
вaжнocти дaннoгo вoпpoca yпpaвлeниeм пpeдпpиятия.

31. Понятие стратегии и тактики в менеджменте. Элементы стратегии.


Стратегия– подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем.
чтобы обеспечить выполнения миссии и достижение целей организации
Тактика– краткосрочная стратегия для достижения цели; обычно разрабатывается на
среднем уровне менеджмента
Элементы стратегии (формирования стратегического плана):
1. Создается высшим уровнем менеджеров, но исполняется всюду
2. В интересах организации, а не ее руководства
3. На основе всесторонне изученных фактов и maxполной информации
4. Стратегический план – лицо компании; одних работников привлекает, других–
отталкивает. Цель – привлекать лучших, отталкивать худших.

32. Понятие структуры управления организацией (организационная


структура управления).

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность


взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность


взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций


управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и
разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также


подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как
иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым
признакам.
33. Понятие, уровни и элементы организационной культуры.
• национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;
• организационная культура — культура корпорации, предприятия или ассоциации;
• рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;
• культура команды - культура рабочей или управленческой команды.
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий
Анализируя структуру организационной культуры, выделяют три ее уровня:
поверхностный, внутренний и глубинный.
1) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня,
включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или
услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура
производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников,
формальное языковое общение, лозунги и т.п.
2) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй,
внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования,
разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим
уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
3) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно
осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом
вопросе.
Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой
организационной культуре (компоненты культуры):
1.Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура дает
людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет
их место в жизни.
2. Коммуникативная система и язык общения. Группа отличается своими собственными
системами, как вербальной, так и невербальной связи.
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе. Культура проявляет себя через
предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т. д.
4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено,
приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый
посетитель китайского или французского ресторана.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать
хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов.
6. Взаимоотношения между людьми. Культуры устанавливают человеческие и
организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству,
власти и мудрости.
7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и
как они ранжируют их по приоритетам.
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая культурная группа имеет убеждения,
которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от
рациональности этих убеждений или от объективной правды.
9. Развитие и самореализация работника. Способ, которым люди думают, изучают,
организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен.
10. Особенности и методы работы. Трудовая этика и мотивирование. Культуры
отличаются способами восприятия и отношением к работе; они различаются по типам
одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы.
34. Принятие управленческих решений как психологический процесс.
Центральным звеном всей деятельности руководителя является выработка и принятие
решений. Решения можно считать реакцией руководителя на проблемные ситуации после
их анализа и оценки.
Непродуманное или неправильное решение приводит к сбоям в работе, создает
нездоровую психологическую обстановку в коллективе, расхолаживает работников.
Принятие решения с точки зрения психологии — это интуитивно-рациональный,
эмоциональный и волевой акт. Решать — это значит из множества вариантов выбрать
один, который позволит решить проблему на пути к достижению цели. Решение — это
выбор альтернативы действий.
К управленческим решениям предъявляются следующие требования:
1. Соответствие действующим законам и нормативам, то есть юридическая
правомочность.
2. Эффективность, оптимальность и своевременность.
3. Конкретность, простота и ясность для понимания.
Управленческие решения подразделяют на запрограммированные, интуитивные и
рациональные.
Запрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые могут быть
предвидены заранее, им присуща достаточная определенность условий, а также
ограниченный набор известных альтернатив. Они не требуют генерации новых вариантов
действий, характеризуются минимальным риском, к ним можно заранее подготовиться.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком».
Они принимаются по не встречавшимся ранее вопросам, требуют умений разбираться в
обстановке, интуиции и творческого подхода.

Запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений в «чисто


виде» почти не бывает. На практике чаще приходится иметь дело с комбинированными
решениями.
Интуитивные решения принимаются в результате внезапного озарения, когда проблемная
ситуация не анализируется и другие возможные варианты не рассматриваются.
Рациональные решения принимаются по следующей схеме:
1. анализ и диагностика проблемы;
2. определение целей решения с учетом ограничений;
3. проработка вариантов решения;
4. оценка вариантов и окончательный выбор;
5. реализация решения.
В зависимости от стиля поведения руководителя решения можно подразделить на
индивидуальные, коллегиальные и коллективные.
Индивидуальные решения руководитель принимает самостоятельно, учитывая или не
учитывая мнения подчиненных, используя их всего лишь как источники информации.
Коллегиальные решения являются консультативными. Здесь степень привлечения
подчиненных к принятию решения выше. Руководитель сообщает им о возникшей
проблеме, выясняет мнения отдельных подчиненных или всей группы, которые может
учитывать или не учитывать при принятии решения.
Коллективные решения принимаются путем совместного выдвижения и обсуждения
альтернатив на различного рода собраниях или совещаниях. При этом руководитель
выступает в роли координатора (председателя) и готов принять любые решения, за
которые выскажется (проголосует) группа.
35. Программно-целевые, проектные и матричные структуры управления
организацией.
Матричная структура своеобразным компромиссом между проектной и линейно-
функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их
преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на
принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур
управления, например, функциональной и проектной.
Преимущества матричной структуры:
 лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и
повышения эффективности использования ресурсов;
 более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных
знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков;
 улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
 сокращается время реакции на нужды проекта или программы.
Недостатки матричных структур:
 Трудность установления четкой ответственности за работу;
 Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или проектам;
 Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их обучения;
 Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных
отделов и руководителями проектов и другие.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с
достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
Программно-целевая
Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы
функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного
подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта
функциональной службы).
К преимуществам можно отнести:
 способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
 кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
 централизация управленческих функций.
Недостатки такой структуры:
 Многоступенчатость в процессе принятия решений;
 Разноподчиненность исполнителей программы;
 Высокая ресурсоемкость и другие.
Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами,
при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и
как элемент более широкой общей структуры организации.
Проектная
Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы,
которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и
управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
ПРЕИМУЩЕСТВА
 Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
 Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного
конкретного проекта;
 Большая гибкость структуры;
 Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате
формирования проектных групп;
 Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в
целом, так и за его элементы.
НЕДОСТАТКИ
 При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные
структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и
развитие производственного и научно-технического потенциала компании как
единого целого;
 От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной
компании;
 Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями,
лишает работников осознания своего места в компании;
 При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным
использованием специалистов в данной компании;
 Наблюдается частичное дублирование функций.

36. Процесс межличностной коммуникации в управленческой


деятельности: этапы, стадии, элементы.
Межличностная коммуникация обладает рядом отличительных от массовой и
специализированной коммуникации характеристик, которые следует учитывать менед-
жеру в его профессиональной деятельности.
Межличностная коммуникация всегда более оперативна и достигает получателя при
минимуме помех.
Она более избирательна, что позволяет сразу выходить на нужного респондента. Такая
коммуникация чаще более свободна от регламентирующих форм и рамок общения. При
личном общении эффект восприятия усиливается за счет обаяния говорящего, тембра его
голоса, мимики, жестов. При этом открываются хорошие возможности для использования
эффекта обратной связи, так как по интонации, характеру вопросов опытный собеседник
получает возможность корректировать сообщение в процессе его передачи. Однако
процесс коммуникации со специализированной аудиторией протекает значительно
сложнее, так как состав аудитории обычно состоит из разнохарактерных и разно-
настроенных людей.
На пути эффективности межличностных коммуникаций возникают серьезные преграды,
обусловленные восприятием. Люди воспринимают одну и ту же информацию по-
разному, в зависимости от опыта, образования, потребностей, эмоционального состояния
и социальных установок. Учет этих факторов в процессе обмена информацией позволяет
не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранить барьеры,
обусловленные восприятием.
Другая часть проблем межличностных коммуникаций связана с так называемыми
семантическими барьерами. Они имеют место в том случае, когда слова — символы, ис-
пользуемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для людей
разных профессий, социального статуса, должностей и т.д. Задача коммуникации сводится
к обеспечению понимания при обмене информацией. Семантика (от греческого semantikos
— обозначающий) изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами.
Одним из условных обозначений межличностных коммуникаций встречаются
невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты способны существенно
изменить смысл произносимых слов. Часто невербальная передача происходит
одновременно с вербальной и может усилить или изменить смысл произносимых слов.
Барьером в межличностных коммуникациях может служить плохая обратная связь. Как
известно, обратная связь важна, так как дает возможность установить, действительно ли
сообщение, принятое получателем, воспринято в изначально придавшемуся ему смысле.
Важным моментом повышения эффективности межличностных коммуникаций является
совершенствование искусства общения. Для современного менеджера, личности, которая
должна работать с людьми, способность к общению
жизненно необходима. От грамотного построения общения зависит результативность
переговоров, степень взаимопонимания сотрудников и партнеров, государственных
органов.
Обмен информацией на предприятии становится не просто двухсторонним потоком
сообщений, а многосторонним процессом. Важно при этом установить не только
качественную, но и всестороннюю связь.
В процессе научной и практической деятельности выработаны определенные
рекомендации для совершенствования вашего умения по поддержанию межличностных
контактов. Основными из них являются: умение слушать, прояснять свои идеи перед
началом их передачи, быть восприимчивым к потенциальным проблемам, развивать
умения добиться обратной связи, избегать недоразумений и неверных толкований,
уважать собеседника и др.

37. Ресурсная база организационно-управленческой деятельности.


38. Ролевые функции руководителя в системе управленческой
деятельности.
Роль руководителя одна из главных ролей в управленческих отношениях.
Общие ролевые требования к руководителю (менеджеру) включают ряд функций,
направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на
поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп.
Ролевая модель руководителя заключается в выполнении следующих задач:
1) определение целей и задач деятельности организации, подчиненных;
2) постановка задач перед подчиненными;
3) стимулирование работы подчиненных;
4) координация деятельности внутри организации;
5) контроль за выполнением работы;
6) оценка исполнения.

39. Сетевые и виртуальные структуры управления организацией.


Переход к современным методам управления организацией в настоящее время неразрывно
связан с сетевой их организацией, с сетевыми организационными структурами.
В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей
продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники
проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках
следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае
реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае
необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой
структуры.
Сетевые структуры, как это следует из вышесказанного, больше полагаются на рыночные
механизмы, нежели на административные формы управления потоками ресурсов. Однако
эти механизмы – не просто рыночные взаимоотношения с независимыми
хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты (участники) сети
сознают свою независимость, дорожат ею и хотят делиться информацией,
кооперироваться друг с другом, предоставлять свою продукцию или услуги для того,
чтобы сохранять собственное место в конкретной ценностной цепи (сети).

40. Система рыночных институтов менеджмента.

41. Системный подход в менеджменте.


Системный подход — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ
мышления по отношению к организации и управлению.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из
которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от
среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с
внешней средой.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части
называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни
управления, социальные и технические составляющие организации.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы,
состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из
школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они
стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации:
поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления —
техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на
организацию.
Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды
информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты
называются входами.
В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в
продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она
выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса
преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие
дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема
продаж, рост организации.

42. Ситуационный подход в менеджменте.


Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация как конкретней набор
обстоятельств, которые влияют на организацию в данный момент времени. Ситуация
определяет, какие методы и инструменты менеджмента использовать и какие качества,
черты и навыки нужны в данный момент менеджеру.
Ситуационный подход, часто определяемый как ситуационное мышление, предполагает,
что менеджер владеет определенным набором навыков и инструментов, доказавших свою
эффективность, знает их сильные и слабые стороны и сравнительные характеристики,
умеет правильно разобраться в ситуации, ранжировать факторы и переменные по
значимости. И наконец, он должен уметь увязать конкретные методы и приемы
менеджмента с конкретной ситуацией, минимизируя отрицательный эффект и
обеспечивая достижение целей организации
Ситуационный подход не оспаривает разработанные ранее принципы управления. Он,
однако, утверждает, что оптимальные приемы и способы, которые должен использовать
руководитель для успешного достижения целей организации, не могут носить только
общего характера и должны значительно варьироваться, они определяются именно
ситуацией управления. Содержание управления, а в значительной мере — и искусство
руководства им заключаются в умении правильного выбора оптимальных приемов и
методов руководства из всего их множества. Согласно ситуационному подходу, процесс
управления включает четыре основных макроэтапа:
1) формирование управленческой компетентности руководителя, т.е. его овладение
средствами управления, которые доказали на практике свою эффективность;
2) предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от
применения какой-либо концепции или метода по отношению к ситуации; их
сравнительный анализ;
3) адекватная интерпретация ситуации; выделение ее главных факторов — так
называемых ситуационных переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от
воздействия на одну или несколько переменных;
4) согласование выбранных руководителем приемов управления с конкретными
условиями на основе требования максимизации положительного и минимизации
отрицательного эффектов. Ключевым в этом процессе является его третий этап,
состоящий в выборе наиболее существенных для ситуации внешних и внутренних
переменных.

43. Современные методы организации труда и его стимулирования.


Организация труда – это система мероприятий, обоснованных научно, основной целью
которых является обеспечение персоналу условий для продуктивной деятельности и
интенсивного развития производства. 
Элементы организации деятельности можно поделить на следующие пункты:
1. Кооперация и разделение труда.
2. Рациональные методы и приемы.
3. Организация рабочего места.
Правильная организация трудовой деятельности невозможна без её разделения.
Разделение труда позволяет организовать деятельность работников наиболее
рационально, дабы повысить продуктивность работы, от которой напрямую зависит успех
организации.
К термину «разделение труда» относят:
1. Общее (предусматривает обособление самых разных видов деятельности в
условиях единой страны – это и сельское хозяйство, и сфера услуг, и другие
сферы).
2. Частное (обособление разных видов трудовой деятельности в условиях одной
сферы – парикмахерские услуги, автомобилестроение и т.д.).
3. Единичное (обособление разных видов трудовой деятельности в условиях одной
компании).
Особого внимания требуют формы организации деятельности сотрудников, которые
можно поделить на следующие виды:
1. Функциональная – обособление разных категорий персонала, исходя из их
функций и содержания.
2. Технологическая – разделение производственных процессов, которые действуют на
предприятии, на отдельные операции, ситуации.
3. Профессиональная – обособление сотрудников в группы, исходя из их
специальностей.
4. Квалифицированная – обособление сотрудников по уровню мастерства, опыта
работы.
Различают несколько видов методов организации деятельности. Их разделяют на
следующие виды:
 По типу производства:
1. единичные – когда на рабочем месте сотрудник должен выполнять множество
операций;
2. серийные – определенный повтор трудовых приемов;
3. массовые – выполнение определенных технологических операций.
 По степени разделения трудовой деятельности:
1. индивидуальные – обособленная работа;
2. коллективные – одно рабочее место для целой группы сотрудников.
 По степени механизации трудовой деятельности:
1. механизированные – управление в процессе работы техникой;
2. автоматизированные – когда сотрудник лишь следит за работой техники, устраняя
неполадки в случае необходимости.
 По характеру деятельности:
1. стационарные – когда сотрудник имеет постоянное место работы со всеми
необходимыми элементами;
2. передвижные – сотрудники, не имеющие постоянной рабочей зоны.
Весь трудовой процесс протекает в определенном месте и определенном окружении, из
чего можно сделать вывод, насколько велико влияние этих факторов на рабочий процесс.
Влияние трудовой среды зависит от множества аспектов, среди которых главными
считаются трудовое взаимодействие работников и наличие трудовых связей.
Существенное влияние на работника оказывает и психологический климат, царящий в
коллективе.

Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес


(материальный, моральный, личный или групповой). Методы стимулирования персонала
могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы
стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей
деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для
мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на
предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных
носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть
этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью
которого может осуществляться мотивирование.  Мотивация и стимулирование персонала
оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик
их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие,
настойчивость, добросовестность и т.д.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
-   деньги;
-   уважение;
-   самоутверждение;
-   чувство принадлежности к организации;
-    приятная рабочая обстановка;
-   похвала;
-   гибкий график работы;
-   осознание себя членом команды;
-   возможность внесения идей и предложений;
-   возможность учиться;
-   карьера;
-  товарищеские отношения;
-  признание заслуг;
44. Социальная роль. Идентификация работника в организации.
Социа́льная роль — модель поведения человека, объективно заданная социальной
позицией личности в системе социальных институтов, общественных и личных
отношений. Другими словами, социальная роль — «поведение, которое ожидается от
человека, занимающего определенный статус»

Идентификация – это гордость организацией, присвоение работниками организационных


целей. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в
организации, и о перспективах решения значимых для них проблем; видят единство
собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной
организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.

45. Социально-психологический метод менеджмента.


Социально-психологические методы управления основаны на использовании
социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные
потребности и т.п.); Специфика этих методов заключается в значительной доле
использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в
процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на
использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти
методы можно разделить на две основные группы: социологические методы и
психологические методы.
Социальные методы управления включают в себя социально-психологические способы и
приемы воздействий на процесс формирования и развития коллектива, на процессы,
протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-
психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого входят
формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанными
системой взаимоотношений и социальных потребностей и др. Социально-
психологические методы управления прежде всего отличаются своей мотивационной
характеристикой, определяющей направление воздействия.
К социологическим методам управления относятся:
1.Методом управления социально-массовыми процессами являются, например,
- регулирование движения кадров, плановая подготовка и распределение кадров,
- закрепление кадров, повышение престижа профессий и др.
2.К методам управления коллективами, органами, группами, внутригрупповыми
явлениями и процессами относятся
- социальное планирование развития коллектива,
- методы повышения социальной и групповой активности, преемственность славных
традиций и др.
- Благоприятный социально-психологический климат, творческая
активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов,
как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство, наставничество и др.
3.К социологическим методам управления индивидуально-личностным поведением
относятся:
- создание благоприятных условий труда для работников (оптимальная степень
загруженности, ритмичность, наличие элементов творчества в труде и др.); формирование
оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие
соответствующих должностных инструкций и др.);
Применение социологических методов управления может быть эффективным только в
том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в
коллективе процессах.
При проведении социологических исследований используется определенный набор
технических средств и приемов, форм сбора и обработки социальной информации о том
или ином коллективе — объекте управления.
Такими приемами являются:
интервьюирование, анкетирование, изучение документов (планов работы, личных планов
сотрудников, протоколы совещаний и собраний, личных дел, писем и предложений
граждан, периодической печати и др.), наблюдения; самонаблюдения, эксперименты и
некоторые другие.
Психологические методы управления.
Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между
людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы
комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения
и др. Эти методы воздействуют на взаимоотношения между людьми путем создания
работоспособного коллектива с оптимальным психологическим климатом. Трудовая
деятельность осуществляется на основе функционирования психики человека, т.е.
мышления, воображения, внимания и иных психических свойств.
К психологическим методам управления относятся:
методы комплектования малых групп и коллективов;
методы гуманизации труда;
методы психологического побуждения (мотивации);
методы профессионального отбора и обучения.
Методы комплектования малых групп и коллективов предоставляют возможность
определить оптимальные количественные соотношения между работниками в малых
группах и коллективах. Посредством социологических исследований выявляются
симпатии и антипатии внутри коллектива, определяется место каждого его члена на
основе психологической совместимости работников в коллективе (группе). От
психологической совместимости работников, основанной на оптимальном сочетании их
психологических свойств, в значительной степени зависит психологический климат в
коллективе.
Существуют два вида совместимости: психологическая и социально-психологическая.
Первая совместимость подразумевает соответствие психологических свойств работника
процессам управления.
Методы гуманизации труда состоят во внесении элементов творчества в трудовой
процесс, исключении монотонности (однообразия) труда, использовании
психологического воздействия цвета, музыки и др.
Методы психологического побуждения (мотивации). Достижению необходимой
активности работника помогает применение психологического побуждения,
формирование мотивов труда. С помощью мотивации, побуждения оказывается
непосредственное воздействие на объект управления — работника (работников).
Методы психологического побуждения многообразны. К их числу относятся:
убеждение — воздействие на волю работника при помощи логических средств,
направленных на снятие напряженности в коллективе, психологических барьеров;
внушение — целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления
путем влияния руководителя на психику подчиненного. Наибольшую эффективность дает
применение этого метода в конфликтных ситуациях, поскольку с его помощью можно
непосредственно воздействовать на волю работника. Внушаемость во многом зависит от
авторитета внушаемого.
46. Стиль руководства. Общая типология стилей.
Каждый руководитель имеет свой четко определенный стиль деятельности, который
называют стилем руководства.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда, можно
считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Более полное определение стиля руководства:
Стиль руководства– это способ применения руководителем своей власти, или другое:
Стиль руководства– это типичная для руководителя система приемов деятельности,
используемая им в работе с людьми и информацией.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает
работников к деятельности, как контролирует результат их деятельности.
Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей
и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений.
Стиль руководства оказывает значительное воздействие на деятельность групп или
организаций, от него зависит психологический климат в коллективе, успехи работников.
Формирование стиля у руководителя происходит под влиянием различных факторов:
 личных качеств руководителя,
 интеллекта и общей его культуры,
 уровня профессиональной подготовки,
 функционального назначения сферы деятельности руководителя (снабженческая
деятельность, производство продуктов или услуг и т.д.),
 социально-психологических характеристик подчиненных (возраст, пол,
квалификация, интересы и потребности и др.)
 уровень иерархии управления,
 стиль руководства вышестоящих руководителей.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы
с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.
Стиль руководства выражает отношение, которые складываются между
руководителем и подчиненными.
Это разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и
классифицировать по 2 основным признакам:
 по степени использования руководителем власти;
 по отношению руководителя к подчиненным.
В соответствии с первым признаком – степени использования власти – выделяется 3
наиболее распространенных стиля руководства:
1. авторитарный,
2. демократический,
3. либеральный.
Выделение этих видов стилей впервые было произведено американским ученым Куртом
Левиным.
1. Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением власти в руках одного
руководителя, который навязывает ее своим подчиненным без колебаний.
Автократичный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам
самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто
использует психологическое давление.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот, она часто наказуема.
Чаще всего этот стиль используется руководителем в таких случаях:
 во-первых, когда подчиненные имеют слишком низкую общую или
профессиональную культуру, т.е. низкий уровень зрелости,
 во-вторых, когда руководитель по своим качествам стоит ниже людей, которыми
руководит, и чтобы поддерживать свой авторитет ему необходимо подчеркивние
своей значимости путем использования власти принуждения.
2. Руководитель, использующий демократический стиль, стремится как можно
больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать
подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.
Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно
решает большую часть проблем, не нуждается в постоянном контроле со стороны
руководителя.
Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой степенью
зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким
уровнем интеллектуального развития.
3. Третий, либеральный (нейтральный) стильхарактеризуется невмешательством в
деятельность коллектива ,работникам представляется полная самостоятельность,
возможность индивидуального и коллективного творчества.
Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее
принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличается
безынициативностью, стремлением во что бы то ни стало исполнить приказ
вышестоящего руководителя.
Основные средства воздействия на коллектив – просьбы и угрозы.
При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов, в основном
соглашается с мнением подчиненных.
Либеральный тип стиля в производственной деятельности встречается редко, чаще всего
имеет место в творческих, научных коллективах.
Подобный стиль может оказываться порочным, если коллектив преследует цели, не
совпадающие с целями организации.

47. Стратегическое и оперативное управление.


Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется
посредством оперативного управления производством.
В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения,
присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе
оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом
производства и получают разработку вопросы оптимального использования
производственных ресурсов предприятия.
Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и
поддержании определенных количественных соотношений между отдельными
частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения
производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами
материалов, труда, времени и денежных средств.
Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности
предприятия система оперативного управления производством должна отвечать
следующим требованиям:
 система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро
реагировать на отклонения от запланированного хода производства;
 оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно
обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать
обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;
 в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной
деятельности должен быть положен принцип полной преемственности
разрабатываемых календарных планов;
 оперативность принимаемых решений.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого
формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия
всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения,
необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое
планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического
планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде,
координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического
планирования включает следующие этапы:
 определение миссии предприятия (фирмы);
 формулирование целей и задач функционирования предприятия;
 анализ и оценку внешней среды;
 анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
 разработку и анализ стратегических альтернатив;
 выбор стратегий.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического
управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования
включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

48. Сущность менеджмента как теории и практики управления в рыночной


системе хозяйствования.
Менеджмент как особый тип управления организацией функционирует в рыночной
системе хозяйствования, для которой характерны: 1) рыночные механизмы развития
экономики – наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия
хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей
силы, свободное ценообразование; 2) необходимость гибкости и адаптации в
поведении на рынке с ориентацией на человеческий фактор, высокий
профессионализм, творчество менеджера.
Как практика управления менеджмент охватывает весь процесс производства и
обмена и включает: управление производством, управление маркетингом,
управление финансовой деятельностью, управление кадрами, учет, контроль и анализ
хозяйственной деятельности.
В сфере практики менеджмента важнейшее значение имеет управление изменениями.
Своевременное и правильное осуществления изменений (в коллективе, на производстве, в
личной карьере) позволяют организации (фирме, производству, собственно менеджеру)
эффективно функционировать и поддерживать способность к выживанию. Между
основными критериями существования организации – эффективностью и выживаемостью
существует как положительная корреляция (повышение эффективности обеспечивает
большую выживаемость, и наоборот – снижение эффективности организации уменьшает
ее шансы выжить), так и противоречивость: повышение эффективности требует
стабильности (консервативности) во времени, четких механизмов взаимодействия,
развитых традиций, в противоположность чему выживаемость связана с динамичностью и
способностью к перестройке, с затратами на эксперименты и нововведения.

49. Творческий конфликт как форма оптимизации коммуникационных


процессов в организации.

50. Теория «человеческого капитала» в системе управления персоналом.


Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества
социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств,
способностей, сил, функций и ролей человека, включенных в систему социально
ориентированной экономики смешанного типа
В рамках данной теории были выделены следующие особенности человеческого
капитала:
1. В современных условиях человеческий капитал (ЧК) является основным фактором
экономического роста.
2. Формирование ЧК требует от самого человека и всего общества значительных затрат.
3. ЧК в виде навыков, способностей является определенным запасом, т. е. может быть
накапливаемым.
4. Инвестиции в ЧК обеспечивают, как правило, его обладателю в будущем получение
более высокого дохода.
5. Вложения в ЧК дают довольно значительный по объему, длительный по времени и
интегральный по характеру экономический и социальный эффект.
6. Инвестиционный период у ЧК значительно длиннее, чем у физического капитала:
вложения в образование человека имеют инвестиционный период 12–20 лет, в то время
как у физического – 1–5 лет.
7. ЧК отличен от физического по степени ликвидности: ЧК неотделим от его носителя –
живой личности.
8. Независимо от источников формирования (государство, семья, частные средства и пр.)
использование ЧК и получение прямых доходов контролируется самим человеком.
9. Функционирование ЧК, степень отдачи от его использования обусловлены свободным
волеизъявлением субъекта, его индивидуальными интересами и предпочтениями,
материальной и моральной заинтересованностью, ответственностью, мировоззрением и
общим уровнем культуры, в том числе и экономической.
10. Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится15.
С позиций теории человеческого капитала, безработица является формой омертвления
капитала (рабочей силы), а следовательно, крайне вредна своими социально-
экономическими последствиями. Социолог С. Кара-Мурза приводит такие общеизвестные
данные: «В США, например, рост безработицы на один процент ведет к увеличению числа
убийств на 5,7 %, самоубийств – на 4,1 %, заключенных – на 4 %, пациентов
психиатрических больниц – на 3,5 %»16. Следует понимать, что негативное влияние
массовой безработицы сказывается скорее на уровне государства, чем на уровне
отдельной организации (массовые сокращения позволяют отдельным фирмам повысить
прибыль за счет усиления эксплуатации), поэтому управление ею есть государственная
обязанность. Оживление трудовых ресурсов многократно окупает затраты на снижение
уровня безработицы.

51. Управление как специфическая деятельность человека.


Любая человеческая деятельность, для того чтобы быть результативной должна быть
организована. Эта организация деятельности предполагает 3 обязательных момента:
1. предвидение (планирование).
2. оценка, контроль (человек должен оценивать свое приближение к результату).
3. заинтересованность в деятельности (в результате получит некое удовлетворение).
При совместной деятельности необходимо сочетать деятельность отдельных людей,
чтобы они действовали в одном направлении. Для этой роли появляется лицо –
управленец. Смысл его деятельности – брать на себя функцию управления каждым. По
мере развития общественного труда увеличение масштабов деятельности этот
управленческий труд занимает все большее место. Управление выступает фактором
эффективности труда. От того кто и как управляет, зависит результативность
деятельности организации.
Деятельность управленца с точки зрения процесса. Управленец всегда делает 4 действия:
1. Постановка цели.
2. Анализ текущей ситуации.
3. Поиск путей достижения цели (формулировка альтернативных решений)
4. Выбор – управленческое решение.
Социальное управление есть воздействие на общество и его отдельные части, элементы с
целью упорядочивания структуры, сохранения целостности, качественной специфики
данной социальной организации, ее воспроизводства, совершенствования и развития.
Первоэлементом социального управления является воздействие на интересы людей,
исходя из целей совместного труда, из потребности согласовывать индивидуальные
работы и действия. Выделяют материальные, духовные, денежные, имущественные
интересы; интересы человека, социальной группы, фирмы, отрасли, региона, коллективов,
национальные. Интерес выступает в качестве уникального средства общения людей. Он
сводит их в тесные сплоченные группы или же разводит в разные стороны, являясь
проводником нравственных отношений.
Любая деятельность человека содержит в себе в качестве необходимого и объективного
элемента управление, от которого зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность совместной работы, заинтересованность каждого в общем результате.
Управление определяет качество результата, время его получения, затраты усилий,
соответствие потребностям.

52. Управленческая информация как часть информационного механизма


организации.

В процессе управления организацией постоянно происходит обмен информацией.


Руководитель сообщает своим подчиненным информацию, необходимую для выполнения их

работы, подчиненные представляют руководителю отчеты о выполненной работе. Разные


подразделения организации и отдельные работники передают друг другу разнообразную
информацию, без которой организация не может существовать и функционировать. С одной
стороны, информация – это предмет труда управленческих работников, т.е. это то, на что
направлены их трудовые усилия. При этом они могут собирать информацию, обобщать ее,
производить различного рода расчеты, осуществлять анализ собранных данных и т.п. С
другой стороны, результат труда работников управления  также представлен в виде
информации. Так, в основе приказов, инструкций, распоряжений, служебных записок лежит
информация, которую требуется довести до тех или иных сотрудников организации.

Информация – это сведения и факты об окружающем мире, отраженные в сознании


человека, зафиксированные каким-либо способом и поэтому обладающие свойством
воспроизводимости.

В науке и практике современности нет другого понятия, по поводу которого ведется


столько споров, дискуссий, имеется столько различных точек зрения как по поводу понятия
"информация".

Можно выделить три наиболее распространенные концепции информации, каждая из


которых по-своему объясняет ее сущность.

Первая концепция – количественно-информационный подход (концепция К. Шеннона)


отражает и определяет информацию как меру неопределенности (энтропию) события.
Согласно этой концепции количество информации в том или ином случае зависит от
вероятности его получения: чем более вероятным является сообщение, тем меньше
информации содержится в нем. Этот подход, хоть и не учитывает смысловую сторону
информации, является полезным для решения технических вопросов, в частности, в технике
связи и вычислительной технике. Он послужил основой для измерения информации и
оптимального кодирования сообщений.

Вторая концепция рассматривает информацию как свойство (атрибут) материи. Ее


появление связано с развитием кибернетики и основано па утверждении, что информацию
содержат любые сообщения, воспринимаемые человеком и приборами. Иными словами,
информация как свойство материи создает представление о ее природе и структуре,
упорядоченности, разнообразии и т.д. Она не может существовать вне материи, а значит, она
существовала и будет существовать вечно. Ее можно накапливать, хранить, перерабатывать.

Третья концепция – логико-семантичекий подход (семантика – изучение текста с точки


зрения смысла). В рамках этой концепции информация трактуется как знание, причем не
любое знание, а та его часть, которая используется для ориентирования в ситуации, для
активных действий. В этом смысле информация – это действующая, полезная, работающая
часть знаний[1].

Таким образом, существуют разные концепции в понимании информации, но для


управленческой деятельности человека наиболее приемлем логико-семантический подход.
То есть для управления организациями информацией является "действующая", "полезная",
"работающая" часть знаний.

Управленческая информация – это набор фактов, которые могут быть полезны при
разработке и реализации управленческих решений.

Управленческая информация может быть объективной  (факты, документы)


и субъективной (мнения, суждения).

По мнению американских исследователей Р. Акоффа и Ф. Эмери [2], информацию по типу


производимых ею изменений можно разделить на сообщения:

 – информирующего характера;
 – инструктирующего характера;
 – мотивирующего характера.

В то же время следует иметь в виду, что множество сообщений содержат в себе признаки
каждого из этих трех типов.

Рассмотрим характеристики управленческой информации (рис. 1.2).

1. Объем. Среди качественных характеристик объема информации выделяют ее


избыточность, недостаточность и достаточность.

Информационная избыточность об объекте управления в некоторых случаях может


повысить качество решения, однако увеличивает время па его принятие и повышает
стоимость информации. Если из "сырой" информации не выделять значимую и нужную, она
может нанести вред, поскольку организации поглощают и распределяют все больше
информации, однако качество ее снижается [3]. Тем не менее для принятия важных решений
иногда требуется дублирование информации, т.е. создание информационной избыточности.

Напротив, недостаток информации затрудняет выработку правильного решения и


увеличивает степень риска.
Недостаток информации часто создается искусственно из-за монополизации различных
сведений, которая проявляется в двух направлениях.

 • обоснованное или необоснованное засекречивание части необходимых сведений;


 • стремление отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией
для повышения своего социального и материального статуса.

Решение проблемы недостатка информации может состоять в демократизации


информационных процессов, т.е. в широком доступе всех заинтересованных лиц к
интересующей их информации через различные каналы.

Достаточный уровень информации – это минимальный для конкретного человека объем


информации, при котором он может принять обоснованное управленческое решение.
Современные руководители постоянно решают нелегкую для себя задачу: какую информацию
и в каком объеме следует предоставлять ее тому или иному работнику.

 2. Достоверность. В некоторых случаях достоверность зависит от порядка


документооборота. Обычно, чем меньше людей принимают участие в сборе, передаче и
обработке информации, тем выше ее достоверность. Следует также учитывать, что об
одном и том же событии можно получить разную информацию в зависимости от методики
ее сбора и обработки. В то же время достоверность зависит от времени прохождения
информации. Например, даже абсолютно достоверная информация, пришедшая к
получателю слишком поздно, может стать ложной из-за произошедшего изменения
ситуации.
 3. Стоимость информации. Характеризуется уровнем затрат ресурсов (материалов,
времени, денег) на принятие правильного решения. Она квалифицирует информацию как
товар, имеющий потребительную стоимость.
 4. Насыщенность информации. Это соотношение полезной и фоновой информации.
Полезная управленческая информация – это информация, которая имеет
непосредственное отношение к объекту управления. Фоновая информация служит для
лучшего восприятия полезной (деловой) информации за счет улучшения настроения,
поднятия эмоционального уровня. Она может включать шутки, анекдоты, сведения о
материальном и моральном стимулировании, вспомогательную и вводную информацию.
Если фоновой информации нет, то полезная оценивается человеком как "сухая" и плохо
воспринимается.
 5. Открытость информации. Это возможность ее предоставления различным
категориям работников. Существует три уровня открытости информации:
o • секретная (государственная тайна) – отражает глобальные потребности
государства и имеет ограничения на использование;
o • конфиденциальная (для служебного пользования) – выражает интересы
общества, потребности группы или коллектива людей. Имеет ограничения на
использование. К конфиденциальной информации относятся сведения о потенциале
коммерческой организации (кадровом, технологическом, научном и т.п.);
o • публичная (открытая) – отображает потребности и интересы общества. Не
имеет ограничений на использование.
 6. Соответствие информации ценностным ориентирам деятельности человека
ши организации.

Важно различать данные и информацию. Данные рассматривают как некий случайный


набор отдельных фактов.  Сегодня данные регистрируются на множестве носителей.
Записанные на бумаге, пленке, магнитных и оптических дисках данные могут принимать
любые формы. Однако только тогда, когда соответствующие данные отобраны, организованы
и должным образом обобщены, создается управленческая информация.
Таким образом, управленческая информация должна отвечать определенным
характеристикам с точки зрения ее объема, достоверности, стоимости, насыщенности,
открытости, соответствия ценностным ориентирам организации. Именно от этих
характеристик зависит качество принимаемых руководителями управленческих решений,
направленность и точность их управленческих воздействий.

Качество подготовки информации для практического использования определяется целым


рядом факторов:

 – кто готовит информацию;


 – какое количество времени имеется для ее обработки;
 – какова степень ее полноты;
 – по каким критериям она оценивается;
 – как и кем используется;
 – какими техническими средствами передается и перерабатывается;
 – насколько подготовлено высшее руководство к восприятию, адекватной оценке и
умелому использованию[4].

Весь имеющийся в организации объем информации определяет ее информационные


ресурсы.

53. Уровни управления организацией. Субъект и объект управления.


Разделение труда позволяет сотрудникам предприятия выполнять свои функции намного
квалифицированнее прилагая меньше собственных усилий, способствует уменьшению
расходов организации. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным.
Горизонтальное разделение труда предусматривает создание в организации
подразделений, специализирующихся на различных видах деятельности. Вертикальное -
отделяет непосредственное выполнение работы от работы по координации деятельности
исполнителей. Результатом вертикального разделения труда является образование
различных уровней управления.
Чаще всего выделяют три уровня управления:
1. Технический уровень (нижний уровень управления) - менеджеры непосредственно
контактируют с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы;
2. Управленческий уровень (средний) - менеджеры, несут ответственность за ход
производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких
структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб аппарата
управления, руководители вспомогательных и обслуживающих производств,
целевых программ и проектов;
3. Институциональный уровень (высший) - администрация предприятия,
осуществляющая общее стратегическое руководство; решает вопросы
стратегического менеджмента - управление финансами, выбора рынков сбыта,
развитием предприятия, на этом уровне занято всего 3-7% от общего
управленческого персонала.
Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство,
транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии
воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической
деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды
ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства
(эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).
Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную
должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных
сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума,
начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также
любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на
объект управления).

54. Факторы, влияющие на принятие эффективного решения.


  Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама
проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в
решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.
Кризисные и обычные – это явные проблемы, которые должны рассматриваться
менеджерами.
Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся
благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:
1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;
2) высокие издержки производства и обращения;
3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая
мотивация и преданность персонала.
Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.
Вторая фаза – ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования
могут быть положены следующие факторы:
1) воздействие на организацию;
2) срочность проблемы и ограничения по времени;
3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;
4) жизненный цикл проблемы.
Третья - Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе
учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными.
Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы,
размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей.
Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо
оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они
имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для
программируемых решений, где возможны использование методов количественного
анализа и электронная обработка данных.
Четвертая -Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные
варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и
временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения
ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для
улучшения проблемной ситуации.
Пятая-Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки
выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют
критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет
критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является
определение вероятности осуществления каждой альтернативы.
Шестая - Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то,
которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при
использовании наименьшего объема ресурсов.
Седьмая - Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность,
оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до
исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими
способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.
Восьмая - Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на
основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических
результатов с запланированными. Контроль может выявить не только отклонения от
намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие
своевременного устранения. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная
функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений. Это может
вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов.

55. Функции и типы организационной культуры.


По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:
Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий.
Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за
нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения
кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов
организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией
стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к
организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с
помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее
участников в необходимое русло.
Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например,
что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению,
самореализации.
Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.
Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов
культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное
воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:
Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и
норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы
при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая
спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры
— это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить
показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его
моментом мотивации.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у
каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим.
Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и
изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации,
противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге
приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает
гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами.
Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только
становится сильнее.
Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в
организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов
организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

56. Функции менеджмента.


Менеджмент как самостоятельная система претерпела ряд изменений, связанных с
развитием общества. Как только доисторические люди стали жить организованными
группами, у них появилась необходимость управления в, как минимум, трех сферах
человеческой деятельности:

1) оборонительная; 2) политическая; 3) экономическая.


На первом этапе, когда группы были незначительные, управление осуществлялось одним
человеком. По мере разрастания и усложнения функций, появилась необходимость
разделения труда и дифференциация функций.
Сущность мен-та – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для
упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов.
Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект
управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления,
им может быть отдельный человек или группа людей
Менеджмент – управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов,
методов, средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной
экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью
повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.

57. Функциональные структуры управления организацией.


Смысл в том, что у каждой структуры и каждого исполнителя свои функции и цели,
отсюда и название. По этим функциям их объединяют в отделы, и создает двойное
подчинение, т.к. осуществляется наряду с линейным
(+):
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных
функций
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. Стандартизация, формализация и программирования явлений и процессов
4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
(-):
1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными
функциональными службами
3. Появление тенденций чрезмерной централизации
4. Длительная процедура принятия решения
5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
58. Школа науки управления.
От 1950 до нашего времени.
Новые предприниматели послевоенного периода столкнулись с множеством сложнейших
связей и зависимостей, конкуренцией и соперничеством. В этих условиях нужны были
новые системы управления, учитывающие динамизм внешней среды и позволяющие
быстро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к
менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные
корпорации. Им требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы
оптимизировать принимаемые ими решения, оптимально использовать все ресурсы
компании, с другой — помогали бы сохранить сложные организационные отношения
между всеми составляющими.
Отличительной чертой школы науки управления является именно эта замена вербального
и описательного анализа четкими моделями, символами и количественными
показателями. Тут главное – появление и совершенствование компьютерной техники (всё
быстрее и легче можно построить всё более сложные и приближенные к реальности
модели).
В дальнейшем в школе сформировалась теория принятия решений. В настоящее время
исследования в области управленческих решений направлены на разработку: методов
математического моделирования процессов выработки и принятия решений в
организациях; алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории
статистических решений, теории игр и т. д.; количественных прикладных и абстрактных
моделей экономических явлений, в том числе, моделей воспроизводства моделей баланса
затрат и выпуска продукции, моделей прогнозирования научно-технического и
экономического развития.
До 1960-х очень немногие менеджеры имели образование, позволяющее разобраться в
количественных моделях — влияние школы слабое. Теперь всё наоборот: комп. курсы для
менеджеров – норма.
Основные вклады школы:
1. Решение сложных управленческих задач благодаря разработке и применению
моделей.
2. Разработка количественных методов, помогающих менеджерам принимать
решения в сложных ситуациях.

59. Школа научного управления.


Школа научного управления окончательно сформировалась и получила широкую
известность в начале XX в. Она связана, прежде всего, с именами Ф. Тейлора, Френка и
Лилиан Гилбрет, Г. Эмерсона, Г. Форда.
Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения,
замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного
труда, добиться более эффективного их выполнения.
Основные принципы школы научного управления:
1. Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов
работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую
правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
2. Разработка формальной структуры организации.
3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение
исполнительных и управленческих функций.

60. Школа человеческих отношений.


Данная школа сосредоточила свое внимание на человеке: на том, как он взаимодействует
с другими, как реагирует на разного рода ситуации, желая удовлетворить свои
потребности. Школа «человеческих отношений» стремилась построить модели поведения
людей.
Это научное направление в теории управления и возникло после того, как обнаружилось,
что регламентация труда и высокая заработная плата не обязательно приводят к
повышению производительности труда, как полагали представители школы научного
управления.
Значительный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесли в ученые-
бихевиористы (от англ. behaviour — поведение), которые разработали теории мотивации.
Элтон Мэйо, основатель школы «человеческих отношений», провел «Хотторнский
эксперимент», доказавший, что поведение человека в организации и результаты его труда
полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится в
организации, и от отношений, сложившихся между рабочими и менеджерами.
Выяснилось, что время от времени мотивация работников основывалась не только на
экономических факторах, но и на разного рода потребностях, которые деньги могут
удовлетворить лишь частично и косвенно. Значит, если менеджер будет заботиться о
своих подчиненных, уровень их удовлетворенности будет возрастать, что приведет к
росту производительности труда.
Мэйо пришел к выводу, что производительность труда организации зависит не только от
условий труда, наличия материального стимула и менеджмента, но и от социального и
психологического климата в рабочей среде. Основатели школы «человеческих
отношений» рекомендовали управленцам определять отношения, сложившиеся в малых
неформальных группах, выявлять их лидера, а затем использовать особенности таких
групп (психологические и социальные) для налаживания межличностных отношений и
повышения удовлетворенности рабочих своим трудом. (HR-менеджер)
61. Эволюция управления – развитие технологий управления.
Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами
и, как правило, в трех сферах человеческого общества:
1. политической - необходимость установления и поддержания порядка в
группах;
2. экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении
ресурсов;
3. оборонительной - защита от врагов и диких зверей.
Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и
направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.).
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических
периодов:
I период - древний период. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и
организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В
это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины.
Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов
деятельности того периода.
II период - индустриальный период. Большое влияние на формирование многих
сформировавшихся к настоящему времени научных направлений и школ менеджмента
оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также
признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны
и сегодня. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и
использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж
разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой
вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения
принимались более оперативно.
III период - период систематизации. Наука об управлении находится в постоянном
движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и
совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды.
С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной
организации на изучение сил управления, действующих в их окружении.
В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена
промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа
производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что
индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех
работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они
могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые
менеджеры.

62. Этапы принятия рационального решения.

Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход


рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который
позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные
варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обес-
печивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется
на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает
определенные формально-логические требования. В каждой организации
практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они
определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой,
внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия ре-
шений технология.
Она используется в любой организации и сводится к трем
стадиям:
1) подготовка решения;
2) принятие решения;
3) реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится
экономический анализ ситуации на микро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и
обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие
решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных
решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор
критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и
доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения,
вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от
выполнения решения.
Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе -
различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В
определенном смысле универсальным является ситуационный подход. Он наиболее полно
отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка,
принятие и реализация решения осуществляются на основе всей совокупности
информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Процесс принятия рационального решения может быть
представлен следующей схемой:
1. Диагностика проблемы
2. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения
3. Оценка альтернатив
4. Реализация принятого решения
5. Окончательный выбор
Рассмотрим эту схему.
Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема.
Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают
определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.
1. Диагностика проблемы.
Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации
- сопоставление фактического состояния объекта управления с
требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то, значит, появляется угроза
возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации
должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности
предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В
зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором
проблема будет решаться. Оценка ситуации важная стадия в процессе принятия
решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к
появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними
по отношению к данной организации.
Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они
многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача - учесть эти факторы и предвидеть
возможные изменения в их взаимовлиянии.
Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению
покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием.
Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на
производство продукции и вызовет рост цен на нее, что, в свою очередь, повлияет на
«отток» потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру
потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-технический
прогресс вносит существенные изменения в используемые технологии, что ведет в конце
концов к изменению состава и структуры персонала, меняет конкурентоспособность
продукции.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить
ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.
Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику
ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.
Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает
сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации, и
формулирование проблемы.
2. На этапе формулирование ограничений и критериев
Для принятия решения необходимо определить критерии оценки различных
вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные
критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из
них - наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии
оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической
эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо
структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов
определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости
капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.
Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам
решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутри-
фирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной
структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия
деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия,
факторы внешней среды, такие как система налогов, таможенная и кредитная политика
государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать
влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.
3. Оценка альтернатив.
Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как
непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур.
Использование разнообразных методов формирования управленческих решений
направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов
решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы,
удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной
цели.
При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая
обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность
принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае
получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность
сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность
выработанных альтернативных вариантов решений.
Присравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально
разработанные оценочные системы.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений
поступают к лицу, которое будет принимать решение.
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения руководитель
(лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте
принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.
Выбор - это волевое действие.
Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за
принятое решение (за свой выбор).
4. Реализация принятого решения.
Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная
реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав
действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы,
обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия
осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают
четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия.
Важная задача руководителя на этом этапе  - создать условия для
реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на
подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры
материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и
т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном
свете - решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия
решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации
плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или
отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это
целесообразно, должен корректироваться.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное
сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации зна-
чительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.
Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся
отклонения в ходе реализации плана.
Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой
деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не
только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет
значительно сократить время принятия решений.

Оценить