Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
ISBN 978-5-469-01559-8
Эта книга поможет вам изучить эффективные методики оптимизации ваших личных и про-
фессиональных задач с помощью программы MS Outlook.
Если вы увязли в огромном потоке электронных писем, нерешенных вопросов и проблем,
верните контроль над своим временем, освоив технологии тайм-менеджмента, использующиеся
в лидирующих компаниях мира.
Автор книги — профессионал, специализирующийся на проведении практических семинаров
и тренингов по тайм-менеджменту. Программы и технологии Салли МакГи взяты на вооружение
крупнейшими мировыми компаниями, входящими в топ-лист журнала «Fortune».
Краткое содержание
Благодарности 14
Введение 16
Справочник Microsoft Outlook 2003 21
Заключение 260
Алфавитный указатель 262
Благодарности
Эта книга является результатом долгого и необычного пути, пройденного с це-
лью получения, изучения и распространения информации. Когда мне было
19 лет, близкий друг Майкл Вольф (Michael Wolff) как-то сказал: «Ты действи-
тельно умеешь систематизировать информацию, но ты абсолютно не умеешь
писать без ошибок!» Он помог мне создать первую компанию, которая занима-
лась разработкой бумажных систем организации времени. Это и было началом
того пути, по которому я двигаюсь до сих пор. Я очень благодарна многим лю-
дям, каждый из которых способствовал моему становлению и определению ос-
новной концепции данной книги: Джинни и Тим Дицлер (Jinny and Tim Ditz-
ler), Бен Кэннон (Ben Cannon), Тони Базен (Tony Buzan), Грэм Александер
(Graham Alexander), сэр Джон Уитмор (Sir John Whitmore), Вернер Эрхард
(Werner Erhard), Тим Голлвей (Tim Gallwey), Айэн Сомервиль (Iain Somerville),
Тери Белф (Teri Belf), Пэм Тэррантайн (Pam Tarrantine), Дин Эйксон (Dean
Acheson), Лесли Бойер (Leslie Boyer), Келли Форристер (Kelly Forrister), Брай-
ан Смига (Brian Smiga), Стив Терри (Steve Terry), Рон и Мери Халник (Ron and
Mary Hulnick), Стив и Кэрол Мур (Steve and Carol Moore).
Хочу выразить особую благодарность Расселу Бишопу (Russell Bishop), кото-
рый много лет назад создал компанию Productivity Development Group (PDG).
Его партнерами по компании были Дэвид Аллен (David Allen) и я. Некоторые
ключевые моменты этой книги основаны на принципах, которые являются ре-
зультатом совместного труда в компании PDG.
Я очень благодарна своим партнерам по работе, позволившим мне сосредото-
читься на реализации этого проекта, предоставив возможность свободно изме-
нять расписание занятий для достижения наилучшего результата. Я хочу по-
благодарить Энни МакГи Стинсон (Annie McGhee Stinson) и Джона Уиттри
(John Wittry) — своих самых активных почитателей, а также Синди Уистон
(Cindy Whiston) и Эрика Остерло (Eric Osterloh).
Отдельная благодарность — моей ассистентке Дженифер Уилмот (Jennifer Wil-
moth) за неизменную поддержку, помощь и смех. Без нее книга не была бы на-
писана.
Выражаю безграничную признательность своей семье и друзьям, которые также
с пониманием отнеслись к работе над проектом и к тому, что мне пришлось отказать-
ся от множества договоренностей: Лесли Спис МакГи (Leslie Spees McGhee), Джу-
ди Голдфейдер (Judy Goldfader), Ким Масселман (Kim Musselman), Николь
Терри (Nicol Terry), Мерли Далин (Merle Dulien) и всей семье МакГи (McGhee).
Все они так же, как и раньше, продолжают баловать меня своей поддержкой
и любовью.
Я также хочу поблагодарить духовных учителей: Джона Роджера (John Roger)
и Джона Мортона (John Morton), которые вдохновили меня, научили жить
сердцем и помнить, что является действительно важным в этой жизни.
Я благодарна всем своим клиентам, тем, кто был, есть и будет являться предме-
том моего пристального изучения. Они вдохновляют нас на все изменения
в компании. Отдельные благодарности выражаю Ричу Каплану (Rich Kaplan),
который посоветовал мне написать эту книгу, Стиву Сэгману (Steve Sagman) из
компании Studioserv за редакторскую оценку и Алексу Блэнтону (Alex Blanton),
который спокойно и терпеливо помогал мне в процессе публикации книги.
Введение
Сколько раз за последние пять лет вы говорили себе: «В этом году я стану бо-
лее организованным и сделаю все, чтобы улучшить баланс между работой
и личной жизнью?» Возможно, перед выходными вы убрали рабочий стол, уда-
лили ненужную электронную почту и даже выбросили все лишнее. Хорошее на-
чало нового года! Однако три месяца, а может даже и три дня спустя вы заме-
чаете, что все повторяется снова. Количество электронной почты растет, на
столе накапливается стопка бумаг, а стикерами обклеен весь экран монитора.
Возможно, вы даже пытались делать это не единожды, точно так же, как пыта-
лись придерживаться диеты — то одной, то другой, но так и не нашли ту, кото-
рая действительно вам подходит.
После этого благодаря советам друзей вы пытались воспользоваться програм-
мой Microsoft Outlook, в которой есть полезная возможность — составление
списка необходимых дел в Списке задач (Task list). Однако через несколько меся-
цев вы заметили, что прекратили просматривать Список задач (Task list): он ста-
новится все больше и больше, а задачи не выполняются. Вы почувствовали, что
устали, и не можете уже видеть этот список! Может быть, вы даже купили Palm
Pilot, Pocket PC или другое компактное устройство, которое, как обещают про-
изводители, сделает вашу жизнь проще. Предположим, это действительно при-
несло вам пользу, или наоборот — ваша жизнь стала сложнее, так как вы не
имеете понятия о том, как использовать это устройство. И теперь оно лежит на
столе и просто собирает пыль. Внедрение в свою жизнь современных цифровых
технологий может потребовать много времени, а у кого оно есть?
Существуют такие люди, у которых в папке Входящие (Inbox) имеется от 200 до
4000 писем. Я не шучу — у некоторых читателей этой книги их еще больше! Вы
удивитесь, когда узнаете, что такое множество сообщений может быть даже
у исключительно организованного человека. Но такой объем почты отвлекает
от важных дел и вы вынуждены тратить на нее всю свою энергию. Давайте по-
смотрим с другой стороны — когда вы утром приходите на работу, можете ли вы
сказать: «Мне не терпится заглянуть в свой почтовый ящик»? Большинство из
вас не испытывает большого желания увидеть там нечто «новое и интересное».
Мои клиенты говорят: «Папка Входящие (Inbox) не была пустой никогда с тех
пор, как я пришел на работу».
Представьте себе некую централизованную систему, синхронизирующую ин-
формацию с карманным компьютером. В этой системе вся информация систе-
матизирована, и у вас есть быстрый доступ к ней в любой нужный момент. Вам
больше не придется читать напоминания, слушать сигналы о получении новых
электронных сообщений, голосовой почты, — и все это находится в единой сис-
теме, круглосуточно, семь дней в неделю, и буквально на расстоянии вытянутого
пальца. Ваша личная жизнь сбалансирована и тесно связана с работой. Неверо-
ятно? Могу с уверенностью сказать — нет! Ведь именно для этого я и написала
книгу, которая лежит перед вами.
Она основана на трех простых компонентах: вашей готовности осознать, что вы
делаете, и внести изменения в свою деятельность, предлагаемых мною методах
и моделях повышения эффективности работы и самой лучшей программе для
систематизации информации — Microsoft Outlook.
Объединив эти компоненты, можно создать Комплексную систему управления
(КСУ), которая поможет повысить эффективность работы и баланс между ра-
ботой и личной жизнью.
Вы продемонстрировали готовность изменить свою жизнь, когда приобрели эту
книгу. И это произошло даже до того, как вы осознали необходимость измене-
ний. Если вы будете обращать больше внимания на то, что делаете, вы начнете
понимать, что именно необходимо сделать по-другому, чтобы получить желае-
мый результат.
Например, представьте такую ситуацию: понедельник, Мэри сидит за столом,
пьет кофе и работает над отчетом по бюджету. Вдруг раздается сигнал о получе-
нии нового электронного сообщения, и Мэри отвлекается от выполняемой
работы, чтобы просмотреть свою почту. Она внимательно читает первые
два-три предложения, но не понимает, что хочет от нее автор письма. У сбитой
с толку Мэри просто нет времени разбираться, и она закрывает это сообщение,
добавляя его к остальным 327 письмам, ожидающим своего часа в папке Входя-
щие (Inbox). Она возвращается к работе над отчетом, но вдруг снова приходит
сообщение! Это срочный запрос. Мэри снова отрывается от отчета. Во время
учений по пожарной безопасности внезапно приходит один из сотрудников
Мэри: «Есть минутка?» Мэри думает: «Нет у меня минутки», но отвечает: «Ду-
маю, можно найти». Через пятнадцать минут Мэри все еще находится вместе
с сотрудником в здании офиса, получает новые электронные сообщения, учения
продолжаются, а составление отчета по бюджету отложилось уже на 15 минут.
Мэри упорно пытается отследить все и в конце концов не успевает ни закон-
чить свой отчет, ни поговорить о деле. Так же, как и Мэри, мы стараемся изме-
нить мир к лучшему и думать об окружающих нас людях — как дома, так и на
работе. Если пытаться делать все сразу, от этого страдает и ваша работа, и в ко-
нечном счете вы сами, потому что разочаровываете окружающих и, в первую
очередь, самого себя.
Для решения этой проблемы Мэри необходимо по-другому построить отноше-
ния с коллегами, что позволит ей успевать больше в течение рабочего дня, по-
святив время выполнению своих обязанностей. Однако для изменения этой си-
туации сама Мэри должна быть готова что-либо изменить.
Вторая составляющая — решения эффективности от МакГи (McGhee Productivity
Solutions) — модели, помогающие справиться с обычными ситуациями, с которыми
18 Введение
От издателя перевода
Ваши замечания, предложения и вопросы отправляйте по адресу электронной
почты comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).
Мы будем рады узнать ваше мнение!
Подробную информацию о наших книгах вы найдете на веб-сайте издательства
http://www.piter.com.
Работа с Microsoft Outlook
Чтобы включить/выключить режим автопросмотра
• Выберите пункт Автопросмотр (AutoPreview) в меню Вид (View).
Чтобы просмотреть содержимое письма в области чтения
• Отобразите на экране область чтения. Перейдите в папку Входящие (Inbox)
или другую папку, содержащую письма. Щелкните на требуемом письме.
Чтобы отобразить на экране область чтения
• Выберите пункт Область чтения (Reading Pane) в меню Вид (View) и далее —
Справа (Right) или Внизу (Bottom).
Чтобы скрыть область чтения
• Выберите п у н к т Область чтения (Reading Pane) в меню Вид (View) и далее — От-
ключена (Off).
Чтобы открыть письмо
• Перейдите в папку Входящие (Inbox) или другую папку, содержащую письма.
Дважды щелкните на требуемом письме.
Чтобы открыть приложение
1. Откройте письмо, содержащее требуемое приложение.
2. Дважды щелкните на значке приложения в заголовке или в теле письма.
Чтобы открыть приложение, не открывая письма
1. Отобразите на экране область чтения. Перейдите в папку Входящие (Inbox)
или другую папку, содержащую письмо. Щелкните на письме, содержащем
требуемое приложение.
2. Дважды щелкните на значке приложения в области чтения.
Чтобы ответить отправителю письма
• Откройте или выделите письмо, требующее ответа. Щелкните на кнопке От-
ветить (Reply) панели инструментов.
Чтобы ответить отправителю письма и всем адресатам
• Откройте или выделите письмо, требующее ответа. Щелкните на кнопке От-
ветить всем (Reply to All) панели инструментов.
Чтобы переслать письмо
• Откройте или выделите письмо, требующее ответа. Щелкните на кнопке Пе-
реслать (Forward) панели инструментов.
Чтобы создать письмо в папке Входящие (Inbox)
• Щелкните на кнопке Создать (New Mail Message) панели инструментов.
Чтобы создать письмо в любой папке Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз, расположенной возле кнопки Создать (New).
2. Выберите в раскрывшемся списке пункт Сообщение (Mail Message).
Чтобы отобразить список папок с почтой
• На панели навигации щелкните на значке Почта (Mail).
Чтобы ввести адрес
• Введите адрес электронной почты получателя в поле Кому (То) или щелкните
на одноименной кнопке и выберите имя отправителя в адресной книге.
Чтобы отослать письмо
1. Введите текст в теле письма, введите адрес.
2. Щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы добавить запись в адресную книгу
1. Выберите пункт Адресная книга (Address book) в меню Сервис (Tools).
2. Щелкните на кнопке Создание адреса (New Entry).
3. В верхней части появившегося диалогового окна выберите Контакт (New Con-
tact).
4. В нижней части диалогового окна в разделе Поместить адрес (Put this entry)
щелкните на стрелке вниз, выберите нужную адресную книгу и щелкните на
кнопке ОК.
5. В диалоговом окне Контакт (Contact) введите нужную информацию и щелк-
ните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы создать список рассылки
1. Выберите пункт Адресная книга (Address book) в меню Сервис (Tools).
2. Щелкните на кнопке Создание адреса (New Entry).
3. В верхней части диалогового окна Создание адреса (New Entry) выберите Спи-
сок рассылки (New distribution list).
4. В нижней части диалогового окна в разделе Поместить адрес (Put this entry)
щелкните на стрелке вниз, выберите нужную адресную книгу и щелкните на
кнопке ОК.
5. В поле Имя (Name) диалогового окна Список рассылки (Distribution list) введи-
те название списка.
6. Чтобы добавить членов рассылки из существующей адресной книги, щелк-
ните на кнопке Выберите членов (Select Members). В появившемся диалоговом
окне Выбор членов (Select Members) выделите требуемые контакты и щелкни-
те на кнопке ОК.
7. Чтобы добавить нового члена рассылки, щелкните на кнопке Добавить (Add
New). В появившемся диалоговом окне Добавление новой записи (Add New Mem-
ber) введите в соответствующие поля краткое имя и адрес электронной поч-
ты, установите при необходимости флажок Добавить контакт (Add to Contacts)
и щелкните на кнопке ОК.
8. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы добавить в письмо приложение
1. Откройте письмо. Щелкните на кнопке Добавить файл (Insert File) панели ин-
струментов.
2. В появившемся диалоговом окне выберите нужный файл и щелкните на кноп-
ке Вставка (Insert File).
Чтобы получить почту
• Щелкните на кнопке Отправить и получить (Send/Recieve) панели инструмен-
тов.
Чтобы удалить письмо
1. Выделите письмо.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы распечатать письмо
1. Выделите или откройте требуемое письмо.
2. Щелкните на кнопке Печать (Print) панели инструментов.
Чтобы включить смарт-теги «Имена»
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Дополнительно (Other) открывшегося диалогового окна.
3. Установите флажки Использовать смарт-тег «Имена» (Enable the Person Names
Smart Tag) и Отображать состояние присутствия в поле «От» (Display Messenger Sta-
tus in the From field) в разделе Смарт-тег «Имена» (Person Names).
4. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы отправить мгновенное сообщение из письма
1. Откройте письмо, пришедшее от требуемого человека (или отправленное ему).
2. Щелкните на смарт-теге, расположенном рядом с именем, и выберите пункт
Послать мгновенное письмо (Send Instant Message) в контекстном меню.
Работа с Календарем
Чтобы просмотреть задания на конкретную дату
• Щелкните на требуемой дате в календарике.
Чтобы выбрать представление календаря
• Выберите пункт Упорядочить no (Arrange by) в меню Вид (View), затем выбери-
те Текущее представление (Current view), затем — требуемое представление.
Чтобы запланировать встречу
1. Дважды щелкните на требуемом промежутке времени в Календаре (Calendar).
2. На вкладке Встреча (Appointment) появившегося диалогового окна введите не-
обходимую информацию, затем щелкните на кнопке Сохранить и закрыть
(Save and Close).
Чтобы запланировать повторяющуюся встречу
1. Дважды щелкните в Календаре (Calendar) на промежутке времени, соответст-
вующем первой из запланированных встреч.
2. На вкладке Встреча (Appointment) появившегося диалогового окна введите не-
обходимую информацию, затем щелкните на кнопке Повторение (Recurrence).
3. Введите необходимые данные в диалоговом окне Повторение встречи (Арроп-
tment Recurrence) и щелкните на кнопке ОК.
4. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы запланировать событие
1. Щелкните правой кнопкой мыши на требуемом дне в Календаре (Calendar)
и выберите в контекстном меню пункт Создать событие на весь день (New All
Day Event).
2. Введите необходимые данные в диалоговом окне Событие (Event) и щелкните
на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы присвоить встрече категорию
1. Щелкните на кнопке Категории (Categories) внизу диалогового окна Встреча
(Appointment).
2. Выберите требуемую категорию в появившемся диалоговом окне и щелкни-
те на кнопке ОК.
Чтобы перенести встречу
• Перетащите встречу в Календаре (Calendar) на другое время при помощи
мыши.
Чтобы скопировать встречу
1. Щелкните на встрече правой кнопкой мыши и перетащите ее на другое
время.
2. Выберите пункт Копировать (Сору) в появившемся контекстном меню.
Чтобы удалить встречу
1. Щелкните на встрече, которую следует удалить.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы создать новый календарь
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File), затем выберите Папка (Folder).
2. Введите название календаря в соответствующее поле.
3. В списке Содержимое папки (Folder contains) выберите пункт Элементы типа ка-
лендарь (Calendar Items).
4. В списке Поместить папку в (Select where to place the folder) выберите папку, за
которой будет следовать только что созданная.
5. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы вывести на экран несколько календарей
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Установите флажки напротив нужных календарей в разделе Мои календари
(My Calendars) панели навигации.
Чтобы просмотреть задачи на рабочую неделю
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Рабочая неделя (Work week) панели инструментов.
Чтобы просмотреть задачи на неделю
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Неделя (Week) панели инструментов.
Чтобы просмотреть задачи на месяц
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Месяц (Month) панели инструментов.
Чтобы изменить рабочие дни
1. Выберите пункт Параметры (Options) меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. Установите флажки напротив нужных дней в разделе Календарь рабочей не-
дели (Calendar work week) диалогового окна Параметры календаря (Calendar Op-
tions).
4. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы изменить часовой пояс
1. Выберите пункт Параметры (Options) меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В диалоговом окне Параметры календаря (Calendar Options) щелкните на кноп-
ке Часовой пояс (Time Zone).
4. Установите нужный часовой пояс, затем щелкайте на кнопке ОК поочередно
в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы вручную установить метку на запланированную встречу
1. Дважды щелкните на запланированной встрече.
2. На вкладке Встреча (Appointment) появившегося диалогового окна выберите
тип метки в раскрывающемся списке Метка (Label).
3. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы изменить метку
1. Щелкните на кнопке Цвета календаря (Calendar Coloring) панели инструментов
и выберите в раскрывшемся списке пункт Изменить метки (Edit Labels).
2. Выделите и переименуйте нужную метку в диалоговом окне Изменение меток
календаря (Edit Calendar labels).
Чтобы распечатать календарь
1. Перейдите в режим отображения календаря и удостоверьтесь, что все встре-
чи закрыты.
2. Щелкните на кнопке Печать (Print) панели инструментов.
3. Выберите требуемые параметры в диалоговом окне Печать (Print) и щелкните
на кнопке ОК.
Планирование собраний
Чтобы запланировать собрание
1. Выберите пункт Назначить собрание (Plan a Meeting) в меню Действия (Ac-
tions).
2. В диалоговом окне Планировщик собрания (Plan a Meeting) щелкните на кноп-
ке Другие (Add Others) и выберите в раскрывающемся списке пункт Добавить
из адресной книги (Add from Address book).
3. В диалоговом окне Выбор участников и ресурсов (Select Attendees and Resour-
ses) выберите обязательных и необязательных участников, а также ресурсы
и щелкните на кнопке ОК.
4. Перемещайте красную и зеленую планки в диалоговом окне Планировщик со-
брания (Plan a Meeting), чтобы задать время. Щелкните на кнопке Организо-
вать (Make Meeting).
5. Введите дополнительную информацию в диалоговом окне Собрание (Mee-
ting) и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы включить/выключить оповещение
1. Установите или снимите флажок Оповещение (Reminder) в диалоговом окне
Собрание (Meeting).
2. Устанавливая флажок, задайте временной промежуток между оповещением
и началом собрания.
3. Закройте диалоговое окно и сохраните внесенные изменения.
Чтобы запланировать собрание по сети
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов
и выберите пункт Приглашение на собрание (Meeting Request).
2. В диалоговом окне Собрание (Meeting) установите флажок Собрание по сети
(This is an online meeting).
3. Введите дополнительную информацию и щелкните на кнопке Отправить
(Send).
Чтобы принять приглашение на собрание
1. В области чтения или в открытом приглашении щелкните на кнопке Принять
(Accept).
2. Выберите, нужно ли редактировать ответ, и отошлите его, затем щелкните на
кнопке ОК.
Чтобы отклонить приглашение на собрание
1. В области чтения или в открытом приглашении щелкните на кнопке Откло-
нить (Decline).
2. Выберите, нужно ли редактировать ответ, и отошлите его, затем щелкните на
кнопке ОК.
Чтобы предложить другое время проведения собрания
1. В области чтения или в открытом приглашении щелкните на кнопке Предло-
жение другого времени (Propose New Time).
2. Перемещайте красную и зеленую планки в диалоговом окне Планировщик со-
брания (Plan a Meeting), чтобы задать время. Щелкните на кнопке Предложе-
ние времени (Propose Time).
Чтобы отвечать на приглашения на собрания автоматически
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В диалоговом окне Параметры календаря (Calendar Options) щелкните на кноп-
ке Управление ресурсами (Resource Scheduling).
4. Установите нужные флажки в диалоговом окне Управление ресурсами (Re-
source Scheduling), затем щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из от-
крытых диалоговых окон.
Чтобы изменить время и дату запланированного собрания
1. Откройте диалоговое окно Собрание (Meeting) и перейдите к вкладке Плани-
рование (Scheduling).
2. Выберите новую дату и временные рамки собрания.
3. Щелкните на кнопке Отправить обновления (Send Update).
Чтобы пригласить на собрание
1. Откройте диалоговое окно Собрание (Meeting) и перейдите к вкладке Плани-
рование (Scheduling). Щелкните на кнопке Другие (Add Others).
2. Выделите в адресной книге требуемые контакты, щелкните на кнопке Обяза-
тельный (Required) или Необязательный (Optional). Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы отменить собрание
1. Откройте диалоговое окно Собрание (Meeting). Выберите пункт Отменить при-
глашение (Cancel Meeting) в меню Действия (Actions).
2. Выберите, нужно ли отослать участникам сообщение об отмене собрания,
и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы создать расписание группы
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Просмотр расписаний группы (View Group Schedules) пане-
ли инструментов.
3. В диалоговом окне Просмотр расписаний группы (View Group Schedules) щелк-
ните на кнопке Создать (New).
4. Введите название в диалоговом окне Создание группового расписания (Create
New Group Schedule) и щелкните на кнопке ОК.
5. Добавьте членов группы и щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and
Close).
Чтобы открыть календарь другого пользователя
1. Выберите пункт Открыть (Open) в меню Файл (File), затем выберите Папка дру-
гого пользователя (Other User's Folder).
2. В диалоговом окне Открытие папки другого пользователя (Open Other User's Fol-
der) щелкните на кнопке Имя (Name), выберите имя пользователя и щелкни-
те на кнопке ОК.
3. Удостоверьтесь в том, что календарь другого пользователя появился на экра-
не, и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы сохранить календарь как веб-страницу
1. Выберите пункт Сохранить как веб-страницу (Save as Web-page) в меню Файл
(File).
2. В разделе Длительность (Duration) появившегося диалогового окна выберите
сохраняемый период.
3. Введите имя файла и путь сохранения в поле Имя файла (File Name).
4. Щелкните на кнопке Сохранить (Save).
Чтобы использовать при запуске службу сведений о доступности в Интернет
через Microsoft Office
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В разделе Дополнительные параметры (Advanced Options) диалогового окна Па-
раметры календаря (Calendar Options) щелкните на кнопке Параметры доступно-
сти (Free/Busy Options).
4. В диалоговом окне Параметры доступности (Free/Busy Options) установите фла-
жок Опубликовать и искать в службе сведений о доступности в Интернет через
Microsoft Office (Publish and search using Microsoft Office Internet Free/Busy Ser-
vice).
5. Щелкайте на кнопке OK поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы разместить расписание в локальной сети
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В разделе Дополнительные параметры (Advanced Options) диалогового окна Па-
раметры календаря (Calendar Options) щелкните на кнопке Параметры доступно-
сти (Free/Busy Options).
4. В диалоговом окне Параметры доступности (Free/Busy Options) установите фла-
жок Опубликовать в моем размещении (Publish at my location) и введите имя
сервера, на котором будет храниться информация.
5. Щелкните в поле Искать размещение (Search location) и введите имя сервера.
6. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы опубликовать информацию о доступности
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В разделе Дополнительные параметры (Advanced Options) диалогового окна Па-
раметры календаря (Calendar Options) щелкните на кнопке Параметры доступно-
сти (Free/Busy Options).
4. В диалоговом окне Параметры доступности (Free/Busy Options) установите фла-
жок Опубликовать в моем размещении (Publish at my location) и введите имя
файла и сервера, на котором будет храниться информация.
5. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
6. Выберите пункт Отправить/Получить (Send/Recieve) в меню Сервис (Tools), затем
выберите Сведения о доступности (Free/Busy information), чтобы разместить рас-
писание на сервере.
7. Для просмотра опубликованной информации о доступности введите адрес
сервера в адресной строке браузера.
Отслеживание информации
Чтобы создать задачу из папки задач
• Щелкните на кнопке Создать задачу (New Task) панели инструментов.
Чтобы создать задачу из любой папки Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов.
2. Выберите пункт Задача (Task) в раскрывшемся списке.
Чтобы создать повторяющуюся задачу
1. Создайте новую задачу.
2. Щелкните на кнопке Повторение (Recurrence) в диалоговом окне Задача (Task).
3. Задайте параметры повторения в появившемся диалоговом окне и щелкните
на кнопке ОК.
Чтобы включить/выключить оповещение
1. Установите или снимите флажок Оповещение (Reminder) в диалоговом окне
Задача (Task).
2. Устанавливая флажок, задайте время и дату включения оповещения.
3. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы изменить параметры задачи
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры задачи (Task Options).
3. Задайте параметры, затем щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из
открытых диалоговых окон.
Чтобы назначить задачу другому пользователю
1. Создайте новую задачу.
2. Щелкните на кнопке Назначить задачу (Assign Task) в диалоговом окне Задача
(Task).
3. Введите адрес пользователя и комментарии в соответствующие поля.
4. Щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы выбрать представление задачи
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View), затем выберите
Текущее представление (Current view) и щелкните на требуемом представлении.
Чтобы сортировать задачи
• Щелкните на заголовке столбца, по которому следует провести сортировку
задач.
Чтобы присвоить задаче категорию
1. Откройте задачу и щелкните на кнопке Категории (Categories).
2. Установите флажок напротив требуемой категории и щелкните на кнопке
ОК.
Чтобы просмотреть задачи в Панели задач (TaskPad)
1. Щелкните на кнопке Календарь (Calendar) панели навигации.
2. Если на экране нет Панели задач (TaskPad), выберите одноименный пункт
в меню Вид (View).
Чтобы принять поручение
1. Откройте поручение или выведите его в области чтения.
2. Щелкните на кнопке Принять (Accept) панели инструментов.
Чтобы отклонить поручение
1. Откройте поручение или выведите его в области чтения.
2. Щелкните на кнопке Отклонить (Decline) панели инструментов.
Чтобы отправить отчет о состоянии задачи
1. Откройте задачу.
2. Щелкните на кнопке Отправить отчет о состоянии (Send Status report) панели
инструментов.
3. Введите текст сообщения и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы поставить метку выполнения задачи
1. Откройте задачу.
2. Щелкните на кнопке Задача выполнена (Mark Complete).
Чтобы прекратить повторение задачи
1. Откройте задачу и щелкните на кнопке Повторение (Recurrence) панели инст-
рументов.
2. В диалоговом окне Повторение задачи (Task Recurrence) щелкните на кнопке
Удалить повторение (Remove Recurrence).
Чтобы удалить задачу
1. Щелкните на требуемой задаче в списке задач.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы создать заметку из папки заметок
1. Щелкните на кнопке Создать заметку (New Note) панели инструментов.
2. Введите содержимое заметки.
3. Щелкните на значке Закрыть (Close).
Чтобы создать заметку из любой папки Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов.
2. Выберите в раскрывающемся меню пункт Заметка (Note).
3. Введите содержимое заметки.
4. Щелкните на значке Закрыть (Close).
Чтобы удалить заметку
1. Щелкните на требуемой заметке в списке заметок.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы изменить представление заметок
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View), затем выбери-
те Текущее представление (Current view) и щелкните на требуемом представле-
нии.
Чтобы присвоить заметке категорию
1. Откройте заметку, щелкните на значке в левом верхнем углу заметки и вы-
берите пункт Категории (Categories) в раскрывшемся списке.
2. Установите флажок напротив требуемой категории и щелкните на кнопке
ОК.
3. Закройте заметку.
Чтобы переслать заметку
1. Откройте заметку, щелкните на значке в левом верхнем углу заметки и вы-
берите пункт Переслать (Forward) в раскрывшемся списке.
2. Введите адрес в поле Кому (То) и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы связать заметку с контактом
1. Откройте заметку, щелкните на значке в левом верхнем углу заметки и вы-
берите пункт Контакты (Contacts) в раскрывшемся списке.
2. Щелкните на кнопке Контакты (Contacts) в диалоговом окне Контакты для за-
меток (Contacts for Note).
3. Выберите папку, в которой находится требуемый контакт, в списке Папка (Look
in) диалогового окна Выбор контактов (Select Contacts).
4. Выберите требуемый контакт в списке Элементы (Items).
5. Щелкните на кнопке ОК, затем щелкните на кнопке Закрыть (Close).
Настройка Outlook
Чтобы создать на Рабочем столе ярлык для конкретной панели Outlook
1. Щелкните правой кнопкой мыши на исполняемом файле Outlook (обычно
он находится в папке C:\Program Files\Microsoft Office\Office 2003) и выбе-
рите в контекстном меню пункт Создать ярлык (Create Shortcut).
2. Щелкните правой кнопкой мыши на ярлыке и выберите в контекстном ме-
ню пункт Свойства (Properties).
3. В поле Объект (Target) добавьте пробел после пути к файлу, введите /select
outlook:, добавьте пробел и введите название требуемой панели.
Чтобы настроить Outlook Сегодня
1. Щелкните на кнопке Outlook Сегодня (Outlook Today) дополнительной панели
инструментов.
2. Щелкните на кнопке Настройка Outlook Сегодня (Customize Outlook Today).
Чтобы добавить ярлык на панель ярлыков
1. Щелкните на значке Ярлык (Shortcut) на панели навигации.
2. Щелкните на надписи Добавить новый ярлык (Add New Shortcut).
3. Выберите папку, для которой нужно создать ярлык.
Чтобы вывести на экран или скрыть панель инструментов
• Выберите пункт Панели инструментов (Toolbars) в меню Вид (View), затем вы-
берите название требуемой панели инструментов.
Чтобы задать параметры меню и панелей инструментов
1. Выберите пункт Настройка (Customize) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Параметры (Options), установите нужные флажки и щелк-
ните на кнопке Закрыть (Close).
Чтобы добавить команду в меню или панель инструментов
1. Выберите пункт Настройка (Customize) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Команды (Commands).
3. Выберите нужную категорию в списке категорий.
4. Выберите требуемую команду в списке команд и перетащите ее в меню или
на панель инструментов.
Чтобы удалить добавленную команду из меню или панели инструментов
1. Выберите пункт Настройка (Customize) в меню Сервис (Tools).
2. Перетащите команду из меню или панели инструментов.
Чтобы создать личную папку
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File), затем выберите Файл дан-
ных Outlook (Outlook Data File).
2. Выберите тип Файл личных папок Outlook (Office Outlook Personal Folders File)
и щелкните на кнопке ОК.
3. Введите имя файла и щелкните на кнопке ОК.
4. Введите имя папки и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы создать личную адресную книгу
1. Выберите пункт Учетные записи электронной почты (E-Mail Accounts) в меню
Сервис (Tools).
2. Выберите Добавить новый каталог или адресную книгу (Add a new directory or
address book) и щелкните на кнопке Далее (Next).
3. Выберите Дополнительные адресные книги (Additional Address Books) и щелкни-
те на кнопке Далее (Next).
4. Выберите Личная адресная книга (Personal Address Book) в списке Дополнитель-
ные типы адресных книг (Additional Address Books Types) и щелкните на кнопке
Далее (Next).
5. Введите путь или перейдите к папке, в которой будет храниться новая адрес-
ная книга, и щелкните на кнопке Применить (Apply).
Чтобы создать личный список рассылки
1. Выберите пункт Адресная книга (Address book) в меню Сервис (Tools).
2. Щелкните на стрелке вниз возле поля Источник адресов (Show Names from the)
и выберите пункт Личная адресная книга (Personal Address Book).
3. Щелкните на кнопке Создание адреса (New Entry) панели инструментов.
4. В разделе Поместить адрес (Put this entry) щелкните на стрелке вниз возле
поля В список (In the) и выберите пункт Личная адресная книга (Personal Ad-
dress Book).
5. В списке Тип адреса (Select the entry type) выберите Личный список рассылки
(Personal Distribution list) и щелкните на кнопке ОК.
6. Введите название списка и щелкните на кнопке Изменить состав (Add/Remove
Members).
7. В списке Источник адресов (Show Names from the) выберите пункт Личная ад-
ресная книга (Personal Address Book).
8. Удерживая нажатой клавишу Ctrl, выделите участников рассылки, затем
щелкните на кнопке Состав (Members).
Чтобы зашифровать письмо
1. Откройте письмо. Щелкните на кнопке Параметры (Options) панели инстру-
ментов.
2. Щелкните на кнопке Параметры безопасности (Security settings).
3. Установите флажок Шифровать содержимое и вложения сообщений (Encrypt mes-
sage contents) и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы добавить цифровую подпись
1. Откройте письмо. Щелкните на кнопке Параметры (Options) панели инстру-
ментов.
2. Щелкните на кнопке Параметры безопасности (Security settings).
3. Установите флажок Добавить в сообщение цифровую подпись (Add Digital sig-
nature) и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы послать письмо с ограниченным доступом
• Откройте письмо и щелкните на кнопке Разрешение (Permission) панели ин-
струментов.
Чтобы изменить параметры автоматической загрузки рисунков
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Безопасность (Security) и щелкните на кнопке Изменить
параметры автоматической загрузки (Change Automatic Download Settings).
3. Установите необходимые флажки в диалоговом окне Параметры автоматиче-
ской загрузки рисунков (Automatic Picture Download Settings).
4. Щелкайте на кнопке OK поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы задать дополнительные параметры электронной почты
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) и щелкните на кнопке Параметры
почты (E-mail Options).
3. Щелкните на кнопке Дополнительные параметры (Advanced E-mail Options).
4. Выберите требуемые параметры, затем щелкайте на кнопке ОК поочередно
в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы выключить оповещения на Рабочем столе
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) и щелкните на кнопке Параметры
почты (E-mail Options).
3. Щелкните на кнопке Дополнительные параметры (Advanced E-mail Options).
4. Снимите флажок Отображать оповещение на Рабочем столе для новых писем (Dis-
play a New Mail Desktop Alert).
5. Щелкайте на кнопке OK поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы настроить оповещения на Рабочем столе
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) и щелкните на кнопке Параметры
почты (E-mail Options).
3. Щелкните на кнопке Дополнительные параметры (Advanced E-mail Options).
4. Щелкните на кнопке Параметры оповещений на Рабочем столе (Desktop Alert Set-
tings).
5. Задайте необходимые параметры.
6. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы пометить к исполнению, пометить как прочтенное или удалить сооб-
щение через оповещения на Рабочем столе
1. Щелкните на стрелке вниз в правом верхнем углу оповещения, появившего-
ся на Рабочем столе.
2. Выберите в списке Отметить элемент (Flag Item), Удалить элемент (Delete Item)
или Пометить как прочтенное (Mark as Read).
Чтобы настроить оповещения служб Windows SharePoint
1. Выберите пункт Правила и оповещения (Rules and Alerts) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите на вкладку Управления оповещениями (Manage Alerts).
Изменение подхода ведет
к изменению результатов
Прежде чем вы сможете действительно увеличить эффективность и качество
жизни, следует узнать о заблуждениях, которые препятствуют достижению
цели еще до того, как вы решите достичь ее. Эти заблуждения оказывают влия-
ние на ваше восприятие эффективности, определяют подход и позицию и застав-
ляют думать, что вы потерпите неудачу еще до того, как все начнется.
Если не изменить эти убеждения, то позитивные изменения в поведении нико-
гда не наступят. Они просто будут подавлены вашим негативным отношением.
Моим личным убеждением было следующее: «У меня нет времени сделать все,
что хочется». Я зависела от этого убеждения и искренне в него верила, посколь-
ку оно было так похоже на правду. Я была подвержена стрессам и быстро утом-
лялась, от чего страдала работа, личная жизнь, а также мое здоровье. Я позволя-
ла этому заблуждению управлять моей жизнью, оно просто вынуждало меня
жертвовать самыми важными вещами.
Очевидно, что в сутках всего 24 часа. Независимо от того, насколько успешно
вы организуете время в течение дня, в сутках никогда не будет 25 часов. И на-
оборот, их не станет 23, если вы распоряжаетесь ими не слишком успешно. Тем
не менее я управляла своей жизнью, исходя не из того, что в сутках 24 часа, а из
своего списка дел. Каждый день я решала, что необходимо сделать, составляла
список и начинала его выполнение. Но список никогда не совпадал с календа-
рем. Я нарушала договоренности, приходила домой поздно и доводила себя до
опустошения. Однако я была обязана выполнить весь список, даже если мне
приходилось работать ночами.
Я делала вид, что могу сделать больше, чем возможно, так как не учитывала ка-
лендарь. Я не считалась ни с какими временными рамками, думая, что список
дел важнее всего. Но по-прежнему думала: «У меня нет времени выполнить все,
что хочется». Я определенно приняла это заблуждение за основу — ведь оно вы-
глядит так естественно. Так же можно пытаться пробить головой кирпичную
стену, а потом удивляться, почему болит голова!
Поскольку я тогда старалась привить клиентам более крепкую связь с окружаю-
щей действительностью, я стала следовать своим же советам. Я стала с уважени-
ем относиться к календарю, который миллионы людей во всем мире используют
для управления своей жизнью. Я осознала, что в сутках есть всего лишь 24 часа
и я могу выполнить только те дела, которые можно сделать за эти 24 часа. По-
сле нескольких лет борьбы с заблуждением моя жизнь начала полностью ме-
няться. Я перестала нарушать договоренности, осуществила давнюю мечту и ку-
пила лошадь. Я провожу неповторимые выходные с мужем, я сократила рабо-
чую неделю до четырех дней, а мой бизнес увеличился на 40 %.
В результате эффективность моей работы стала больше, чем когда-либо прежде,
а моя жизнь находится в абсолютном равновесии. И это как раз то, чего я хочу
помочь достигнуть вам.
ЦИТАТА
Незначительные вещи, выполненные последовательно в стратегически важных местах,
имеют наибольшее значение.
9. Не хватает времени
Заблуждение: У меня просто нет времени сделать все, что мне хотелось бы.
Действительность: Время — это не проблема. Проблема состоит в том, чтобы
решить, что именно необходимо сделать в конкретный момент времени.
Как вам известно, даже очень эффективная организация времени не поможет
вам увеличить количество часов в сутках. В сутках есть только 24 часа. Труд-
ность состоит не в организации времени, а в определении того, чем вы занимае-
тесь в каждый момент. Своим клиентам я всегда говорю: «Невозможно сделать
все сразу, но можно сделать все, что позволяет ваш календарь». Следовательно,
необходимо очень аккуратно подходить к выбору дел.
Фил Спенсер, управляющий компанией, выпускающей программное обеспече-
ние, сказал мне, что ему не хватает времени, чтобы выполнять всю работу. Я ос-
торожно напомнила ему, что увеличить день совершенно невозможно, поэтому
проблема в том, как он распределяет свое время.
Фил хранил список дел в нескольких местах: в почтовом ящике, на календаре,
на бумаге, в таблице Excel, в уме и на нескольких стикерах. Сначала Филу при-
шлось научиться использовать централизованный список и определять в нем
приоритеты. После этого он должен был научиться эффективно планировать
дела на Календаре (Calendar) Outlook таким образом, чтобы видеть, что необхо-
димо выполнить.
Фил перенес свои договоренности в Список задач (Task List) Outlook. После это-
го он сравнил свой список со свободным временем на Календаре (Calendar) и сра-
зу понял, в чем его проблема. Он чрезмерно нагружал себя и ставил себе зада-
чей выполнить больше дел, чем было времени. Это хороший пример того, как
человек пытался увеличить количество часов в сутках.
Фил должен был принять несколько обдуманных решений, поскольку не мог
выполнить все обязанности за имеющееся время. Он был вынужден изменить
приоритеты, перенести встречи и, в некоторых случаях, отказаться от своих
обязательств. Несмотря на то что это очень ответственное решение, сейчас Фил
имеет четкое представление о том, что ему нужно делать, а что — нет.
Для Фила это был очень трудный опыт, но теперь у него есть система, которая
действительно помогает ему, позволяя реально смотреть на вещи и принимать
разумные решения. Это повлекло значительные изменения, которые позволили
Филу контролировать ситуацию, а не просто реагировать на события, повысить
целостность личности, честность и самоуважение.
ЦИТАТА
«Изменения могут мотивировать, лечить, стимулировать, удивлять, открывать новые воз-
можности, давать новый опыт и подогревать интерес к жизни. Конечно, они стоят сопряжен-
ного с ними риска». Лео Баскаглиа (Leo Buscaglia)
ЦИТАТА
«Я часто говорил: "Надеюсь, что все изменится". Теперь я знаю, что единственный путь к из-
менениям лежит во мне». Джим Рон (Jim Rohn)
Значимые цели
Наблюдая за клиентами с высокой эффективностью труда, я отмечала, что для
них недостаточно просто закончить какое-то дело. Самое важное заключалось
в том, что все их действия были подчинены значимым целям. Эти клиенты
практически никогда не делали ничего, что не было связано с их целями.
Значимая цель — это ваша путеводная звезда, опорный пункт для оценки успе-
ха или провала. Бессмысленные цели приводят к появлению очередного пункта
в списке задач, которого вы можете придерживаться (а можете и не придержи-
ваться) во время работы. В этом случае ваши действия ничем не мотивированы,
и это будет вызывать чувство вины.
Я часто говорю своим клиентам: «Эффективность вашего труда практически
полностью зависит от целей, которые вы ставите перед собой». Очень важно
определять значимые цели, поскольку без них невозможно ни повысить, ни
оценить эффективность вашего труда. Значимые цели — это первый базовый
принцип, который мы будем использовать для повышения эффективности.
Вот примеры некоторых из значимых целей:
• Продажи — к декабрю продать образовательные комплекты в Интернете на
3 миллиона долларов (Марк получает 5 % комиссионных от продаж, поэто-
му деньги являются для него основным мотивирующим фактором).
• Карьерный рост — окончить программу курсов повышения квалификации
и к 1 мая получить сертификат, дающий право на проведение тренингов для
высшего руководства (Джо давно мечтал проводить эффективные тренинги
на этом уровне).
• Здоровье — взбежать на Пайкс-пик за собственное рекордное время 3 часа
15 минут (два года назад Боб перенес сердечный приступ, поэтому данное
достижение для него очень важно).
• Дом — построить загон для собак площадью 500 квадратных футов (Салли
хочет защитить ландшафтную архитектуру от двух довольно крупных 11-ме-
сячных щенков).
Если у вас нет четких целей, это может привести к выполнению действий толь-
ко для того, чтобы что-нибудь делать. И хотя вы, возможно, сделаете многое,
в то же время вас не будет покидать ощущение, что ваша работа далеко не столь
эффективна, как могла бы быть.
Вы удивитесь, если узнаете, сколько людей, приходящих на мои консультации,
не имеют значимых целей (и это характерно для любой должности в организа-
ции). Но даже если они есть, эти цели, как правило, недостаточно четко постав-
лены. Определение значимых целей и их уточнение — очень важный этап, необ-
ходимый для управления жизнью. Как однажды сказала Лили Томлин: «Я всегда
хотела быть кем-то. Думаю, мне надо было быть более конкретной».
Другая трудность, которая может возникнуть перед вами, — слишком большое
количество целей. В этом случае вам будет казаться, что какой бы эффективной
ваша работа ни была, этого все равно недостаточно. Поскольку вы не устанав-
ливаете никаких временных рамок, у вас начинают возникать различные экс-
тремальные ситуации, качество работы становится средним, жизнь утрачивает
равновесие, а приоритеты взаимоисключают друг друга.
ЦИТАТА
«Когда вам приходится выполнять какую-либо незначительную работу, всегда думайте
о чем-то грандиозном. Тогда эта незначительная работа будет выполнена так, как требует-
ся». Элвин Тофлер (Alvin Toffler)
Круг эффективности
Круг эффективности показывает, как повысить эффективность путем последо-
вательного выполнения стратегически важных действий, которые связаны со
значимыми целями. Круг является основой Комплексной системы управления,
поэтому важно понять механизм его работы и необходимость.
В течение долгих лет я отмечала, что наиболее успешные клиенты постоянно
используют определенные модели поведения, эффективно достигая своих це-
лей и поддерживая баланс. Круг эффективности представляет собой очень про-
стую четырехступенчатую схему, которая призвана выделить эти модели.
Сосредоточение на целях
Наша цель состоит в создании Комплексной системы управления, которая по-
могла бы сосредоточиться на целях таким образом, чтобы вас не отвлекали раз-
личные факторы, технические трудности и другие помехи.
Комплексная система управления будет построена на базе четырех следующих
вопросов:
• Каковы ваши значимые цели?
• Каковы ваши стратегически важные действия?
• Когда вы их выполните?
• Где вы их выполните?
ЦИТАТА
«Проницательность в отсутствие действия — это мечта; действие без проницательности —
это бесполезная работа; проницательность и действие вместе — это надежда мира», — вы-
сказывание, услышанное в церкви графства Сассекс, Англия.
Справочная система
Справочная система позволяет хранить информацию, которая не требует ка-
ких-либо действий, но может понадобиться вам в дальнейшем. Подобная спра-
вочная информация хранится в Контактах (Contacts) или в папках, которые вы
создаете в Списке папок (Folder List) Outlook, в папке Мои документы (My docu-
ments) Windows или в пункте обмена информацией SharePoint. Более подробно
о создании эффективной справочной системы будет рассказано в главе 8 «Соз-
дание справочной системы».
Система действий
В системе действий хранится такая информация, которая требует от вас вы-
полнения каких-либо действий, например: значимые цели, вспомогательные
проекты, встречи с одним человеком и стратегически важные действия. Такая
информация хранится в Списке задач (Task List) Outlook или Календаре (Calendar).
Более подробно о создании эффективной системы действий будет рассказано
в главе 6, «Создание категорий планирования и действий».
Панель управления
После создания Комплексной системы управления в Outlook самым удобным
способом просмотра информации в справочной системе и системе действий
становится Панель управления (Control Panel). Панель управления (Control Panel)
представляет собой совокупность упорядоченных панелей, которые создаются
в окне Outlook (рис. 2.4). Панель управления (Control Panel) обеспечивает мгно-
венный доступ к различной информации, которая помогает вам поддерживать
необходимый уровень эффективности работы.
Панель управления подобна приборной панели автомобиля, показывающей
скорость движения, остаток горючего, направление движения, текущее время.
Точно так же и Панель управления (Control Panel) КСУ позволяет видеть, на-
сколько вы справляетесь с достижением своих целей. Для настройки Панели
управления (Control Panel) убедитесь, что открыта вертикальная панель навига-
ции в левой части окна. Если ее нет, выберите Вид (View), и затем Область переходов
(Navigation Pane). После этого нажмите на значок Календарь (Calendar) в левом
нижнем углу. Для завершения настройки Панели управления (Control Panel) еще
раз выберите Вид (View) и Панель задач (TaskPad). Затем щелкните на значке папки
в нижнем левом углу. Еще раз в меню Вид (View) выберите Рабочая неделя (Work
Week), чтобы Календарь (Calendar) отображался в виде, представленном на рис. 2.4.
В крайнем правом углу Панели управления (Control Panel) расположена Панель за-
дач (TaskPad), а в середине — Календарь (Calendar). Совместно они составляют то,
что я называю «системой действий» (Action System). На рис. 2.4 можно
увидеть, что Кэрол Филипс, работник издательства «Lucerne Publishing», сгруп-
пировала свои задачи на Панели задач (TaskPad) по нескольким категориям: зна-
чимые цели, вспомогательные проекты, встречи и стратегически важные дейст-
вия. Созданием подобных категорий мы займемся позднее. Слева расположена
справочная система Кэрол, в которой находится вся необходимая справочная
информация. Используя Список папок (Folder List), Кэрол может перейти к элек-
тронной почте и папке Контакты (Contacts). Через главное меню она получает
доступ к папке Мои документы (My Documents) и папкам на узле SharePoint.
Панель управления (Control Panel) позволяет Кэрол одновременно следить как за
системой действий, так и за справочной системой. Это позволяет получать до-
ступ ко всей необходимой информации в одном месте, что очень важно.
Выводы и итоги
Во второй части книги вы займетесь созданием КСУ, построив ее на базе
круга эффективности с использованием определения «эффективность — это
последовательное завершение стратегически важных действий, которые связа-
ны со значимыми целями». Начав работу с КСУ, вы будете приятно удивлены
повышением эффективности вашей работы, а также возможностью «корректи-
ровать курс» по ходу дела, если ваши цели не направлены на установление ба-
ланса. Кроме того, вы увидите, насколько повысится качество вашей жизни.
Все, что для этого необходимо, — выделить немного времени на создание КСУ
и ее последовательное использование. Как и любое другое изменение в жизни,
это потребует от вас концентрации и дисциплины точно так же, как если бы вам
пришлось заставлять себя ходить в тренажерный зал. Ведь вы не станете строй-
ным от одного занятия, вам понадобится постоянно, неделя за неделей, рабо-
тать, чтобы добиться этого.
ЦИТАТА
«Мы представляем собой то, что мы постоянно делаем, поэтому совершенство — это не
столько какое-то действие, сколько привычка». Аристотель
ЦИТАТА
«Если вы будете делать то, что делали всегда, то будете получать те же результаты, кото-
рые всегда получали».
Изменения
После завершения трех этапов создания КСУ я хотела бы, чтобы вы еще раз по-
думали о том, какие изменения хотите внести в свою жизнь. Запишите их на
бумаге, чтобы иметь более четкое представление о происходящем. После завер-
шения создания системы вы прочтете этот список, чтобы посмотреть, каким об-
разом можно наиболее эффективно внести изменения в вашу жизнь.
Очень важно выполнять это с твердым намерением изменить свою жизнь. Если
вы приступаете с отношением «а, ладно, давайте попробуем», вы потерпите по-
ражение еще до того, как начали что-либо делать. Необходимо четко осознать,
зачем вам нужны эти изменения, и понять их причину. Когда вы определите,
что именно является причиной вашего желания внести в свою жизнь измене-
ния, перед вами обязательно встанет вопрос дисциплины.
Подумайте немного о том, что мотивирует вас на внесение этих изменений.
Возьмите листок бумаги, карандаш и как можно более честно ответьте на два
вопроса:
• Когда вы прочитаете эту книгу, что вы собираетесь делать по-другому?
(Регулярно очищать папку Входящие (Inbox), отслеживать делегированные
поручения, более эффективно расставлять приоритеты или просто раньше
уходить домой?)
• Когда вы прочитаете эту книгу, как именно по-другому вы хотите чувство-
вать себя? (Быть более расслабленным, сконцентрированным или держать
все под контролем?)
Очень важно понимать, что именно мотивирует вас на изменения, потому что
это позволит сделать создание и поддержание КСУ гораздо легче и приятнее.
Тэд не ставил себе задачу совсем избавиться от помех. Он понимал, что они —
часть его работы. Однако к помехам необходимо было подходить совсем по-
другому, а иначе их количество начинает влиять на качество жизни. Определив
модель поведения сотрудников и укрепив свои позиции в коллективе, он смог
внести положительные изменения. Тогда он начал понимать, что и в других
сферах его действия бессознательны и это можно изменить. Когда вы начнете
сознательно обучать свой коллектив, продолжение этого процесса станет есте-
ственной частью вашей работы.
Постоянно поощряя некоторые модели поведения членов коллектива, вы пока-
зываете, что им нужно поступать именно так. Влияние различных помех зави-
сит от того, насколько вы терпимы, а также от того, что вы позволяете своим со-
трудникам. Вы бессознательно показали людям, что так делать можно. Осознав
это, ситуацию легко изменить. Я проводила исследования в отделах, где работа-
ло по две сотни человек, и в результате установки и уточнения границ в коллек-
тиве удалось снизить влияние помех на 20 %.
ЦИТАТА
«Определение границ — это не попытка заставить других людей измениться, даже если так
сначала может показаться. На самом деле — это то, что вы собираетесь и не собираетесь
терпеть и дальше в своей жизни, а затем — последовательное и жесткое донесение этой ин-
формации до других. Границы необходимы для того, чтобы стать здоровым зрелым челове-
ком, а также для обеспечения эффективного баланса между работой и личной жизнью. Они
показывают, что вы уважительно относитесь к самому себе». Натали Гарманн (Natalie
Garhmann)
Изменения
Откройте Список задач (Task list) Outlook и найдите задачу Недельный обзор
(Weekly Review). В разделе примечаний этой задачи введите три заголовка: Сбор
информации, Обработка и систематизация и Расстановка приоритетов и пла-
нирование, как показано на рис. 4.8.
ЦИТАТА
«Успех — это не что иное, как несколько простых дисциплин, которые вы практикуете еже-
дневно». Джим Рон (Jim Rohn)
Итоги
В данной главе я рассказала о том, как определить и минимизировать количест-
во пунктов сбора, чтобы упростить систему, избавиться от хаоса и беспорядка, а
также предоставить вам возможность физической, духовной и эмоциональной
разгрузки. Мы обсудили, как устанавливать эффективные границы, позволяю-
щие снизить количество помех. Это обеспечивает выполнение работы в течение
дня в офисе и помогает проводить больше времени дома. И наконец, мы разо-
брались с тем, стоит ли объединять личную и рабочую информацию в одной
системе.
ЦИТАТА
«Если вы будете делать то, что делали всегда, то вы будете получать те же результаты, ко-
торые всегда получали».
ЦИТАТА
«Только когда все ваше внимание сосредоточено на текущем моменте жизни, вы можете по-
лучить от него весь тот дар, урок или удовольствие, которое этот момент может вам предло-
жить». Барбара Де Анджелис (Barbara De Angelis)
Мои клиенты часто говорят: «Я должен сделать больше, чем мне удается, и это
меня раздражает». Однако я поняла, что это чувство зачастую несопоставимо
с количеством задач, которые действительно надо выполнить. Списком дел, ко-
торый вы храните в памяти, труднее управлять, чем списком, зафиксирован-
ным на бумаге, так как он представляется куда более объемным, чем на самом
деле. Если просто держать список в памяти, вам будет трудно получить реаль-
ную картину приоритетных задач и узнать, сколько времени понадобится для
их выполнения.
ЦИТАТА
«Ваша система работает точно так же, как и ваша память. Если что-то есть в памяти, то это-
го нет в системе». Дэвид Ален (David Allen)
Для начала упражнения откройте Список задач (Task list) и, нажав на Щелчок до-
бавит элемент (Задача) (Click here to add a new task), введите новую задачу, напри-
мер «Разработать проект бюджета на 2007 г.». Введите название в поле Тема
(Subject), нажмите Enter, и вы увидите, как задача появится в Категории: (нет)
(Categories (none)). Затем введите следующую задачу, например: «Купить соба-
чий корм», и нажмите Enter. После этого добавьте задачу «Позвонить в United
Airlines и заказать билеты в Миннесоту». Как видите, все эти пункты не связа-
ны между собой, случайны и относятся как к работе, так и к личной жизни. Это
нормально. Именно так и должно выполняться это упражнение. Позвольте вашей
памяти работать в том порядке, в каком ей удобнее. Попытайтесь не мешать ей.
Выполняйте упражнение не менее 15 минут. Если фантазия закончится раньше,
вы можете воспользоваться списками личных и рабочих задач 5.1 и 5.2. Эти
списки были разработаны для того, чтобы помочь вам вспомнить как можно
больше пунктов, о которых вы могли забыть. Если вы дойдете до конца упраж-
нения, не читая этих списков, просмотрите их внимательно, чтобы убедиться
в полноте ваших результатов. Таким образом, вы сможете избавиться от раз-
личного мусора, который хранится в вашей памяти, и перенести его в систему.
В качестве ориентира могу подсказать, что клиенты обычно вводят от 20 до 35
невыполненных задач.
Свою КСУ вы будете строить на базе этого списка, поэтому очень важно, чтобы
это упражнение было выполнено до того, как вы приступите к чтению следующей
главы. Не пропускайте этот процесс, так как он очень важен для целостности
вашей системы. После его завершения вы почувствуете себя лучше.
Информация
Чтобы больше узнать о себе и создать систему, которая будет действительно по-
лезна для вас, попытайтесь учесть все моменты, с которыми столкнулись мои
клиенты при выполнении этого упражнения:
• Личных задач оказалось больше, чем я ожидал.
• Моя память работала случайным образом. Я вспомнил незначительные дела,
большие дела, личные дела, рабочие вопросы, важные и не очень важные вещи.
• Полученный список меня очень удивил.
• Мне понравилось фиксировать все задачи в одном месте.
• Список получился значительно больше, чем я рассчитывал.
• Я ощущаю чувство вины за невыполненные обязательства.
• В моей памяти хранилось больше задач, чем я думал.
• Я почувствовал себя лучше, когда перенес все из памяти в компьютер. Это
такое облегчение!
• Я только что начал, но мне надо еще многое сделать.
• Я заметил, что у меня есть множество мелких дел, которые мучили меня.
• Удалось вспомнить задачи, о которых я уже совсем забыл.
В результате выполнения этого упражнения вы почувствуете себя гораздо лег-
че. Вы просто освободите внимание и централизуете весь список. Однако вы
также почувствуете себя немного не в своей тарелке: «Как же мне все это вы-
полнить? У меня стресс, еще больше, чем до выполнения упражнения». Не
удивляйтесь — это обычная реакция.
Интересно, что вы не увеличили количество дел. Вам может так показаться, од-
нако все это уже было в вашей памяти до начала упражнения. Записав все, вы
просто осознали это и испытали небольшой шок. До упражнения все пункты
находились в подсознании и, как говорит моя мама: «В незнании счастье!» Да,
это счастье, но проблема в том, что можно просто забыть все намеченные дела,
не купить гель для душа и не позвонить в компанию Litware.
Когда вы начнете осознанно думать о том, что необходимо сделать, фиксируя
все задачи в Outlook в определенной последовательности, список станет боль-
ше. Возможно, вы и не представляли, как много необходимо сделать, так как
держали в голове только крупные задачи. Важным элементом систематизации
является чувство уверенности при наличии гораздо больших списков дел. Это
может занять немного больше времени, но преимущества отслеживания обяза-
тельств в Outlook значительно больше.
Вы можете даже не представлять себе, как много дел необходимо сделать, пото-
му что в вашей памяти их слишком много. Поместите их в систему, и она помо-
жет вам вспомнить, что необходимо сделать и когда. Ценность такой системы
быстро изменит ваше отношение к длинным спискам. Вы почувствуете облегче-
ние, получите возможность сконцентрироваться и всю информацию, необходи-
мую для эффективной расстановки приоритетов и планирования своей дея-
тельности.
Цели — это ваша путеводная звезда. Они являются основой КСУ и важной со-
ставляющей эффективности работы.
Выполнение договоренностей
и искоренение заблуждения
«я могу все это сделать»
После завершения упражнения по «очистке памяти» вы поняли, что часть задач
просрочена. Мы всегда откладываем дела и берем на себя излишние обязатель-
ства. Основная цель создания КСУ — помочь вам выполнять договоренности и,
в случае необходимости, пересматривать или вообще аннулировать их.
Очень важно размещать все обязательства в одном централизованном месте,
чтобы проанализировать, сможете ли вы действительно выполнить их. Очень
сложно придерживаться договоренностей, если вы не помните о них.
На рис. 5.2 показана Панель управления (Control Panel), которая позволяет цен-
трализованно размещать все ваши договоренности. Справа представлены все
договоренности Кэрол, а слева — Календарь (Calendar), показывающий ее сво-
бодное время. Панель управления (Control Panel) показывает, имеется ли у вас
время на выполнение задач. Она отображает информацию, необходимую для
принятия продуманного решения о том, какие договоренности необходимо вы-
полнить, какие назначить на другое время, а от каких отказаться. Использова-
ние Панели управления (Control Panel) позволяет вам более точно определить,
сможете ли вы взять на себя дополнительные обязательства. Вы — единствен-
ный человек, который может принять такое решение. Никто не сделает это вме-
сто вас.
После упражнения по «очистке памяти» вы поймете, что все задачи выполнимы
либо, наоборот, все выполнить невозможно. В последнем случае вам просто не-
обходимо либо пересмотреть задачи, либо отказаться от них.
Проблема в том, что задач всегда больше, чем можно выполнить, и вы никогда
не сможете выполнить их все сразу. Осознание этого позволит вам снять тяж-
кий груз с плеч и, что более важно, поможет решить, какие договоренности вы
можете выполнить.
Выполнение договоренностей
Очень важно соблюдать обязательства. Я часто говорю клиентам: «Ничто не
снижает самооценку так, как невыполнение обязательств, и ничто так ее не по-
вышает, как их выполнение». Сдержав свое слово, вы тем самым показываете
сотрудникам, членам семьи и самому себе, что так нужно делать. Этот факт
внушает доверие и уважение, а также говорит, что окружающие могут на вас по-
ложиться. Кроме того, гораздо проще заставлять членов семьи и друзей дер-
жать слово, когда вы держите свое. В конце концов, все, что у вас есть, — это
ваше слово.
ЦИТАТА
«Тот, кто контролирует других, может быть могуществен, но тот, кто владеет собой, — еще
более могуществен». Лао Цзы
Неоправданный отказ
Не думайте, что вы не можете отказывать безо всяких оснований. Мои клиенты
зачастую испытывают чувство вины потому, что должны оправдывать свои от-
казы и даже извиняться за них. В большинстве случаев люди хотят услышать
всего лишь «да» или «нет». Если им потребуется узнать причины, они спросят
об этом. Я часто слышу, как клиенты пускаются в обяснения, чтобы другая сто-
рона знала, почему они сказали «нет», полагая, что отказ — это очень плохой
поступок.
Ответ «нет» — это стратегия, обеспечивающая своевременное достижение ва-
ших целей в пределах бюджета и с соответствующим уровнем качества. Мне из-
вестно, что в некоторых компаниях ответ «нет» рассматривается как отказ от
сотрудничества. В контексте достижения ваших целей отрицательный ответ —
это хорошо независимо от требований корпоративной культуры.
Клиенты научили меня тому, что отказ в соответствующих обстоятельствах по-
зволяет не отрываться от достижения важных целей. Фактически, во многих
случаях просто необходимо отказать, чтобы выполнить более важную работу.
Если не сказать «нет», вы будете очень много работать, однако «очень много ра-
ботать» не означает, что вы будете работать только над достижением поставлен-
ных целей!
Когда я первый раз ответила «нет» без объяснения причин, в конце разговора
у меня было чувство вины. Через некоторое время я привыкла к этому. Я от-
стояла свое право, оставшись честной по отношению к себе и своим приорите-
там. Конечно, люди иногда будут уточнять причины отказа, и вы можете их
дать. Но установив структуру ответственности, вам не придется давать отчет
о принятом решении. Я скоро заметила, что люди начинают уважать ваше сло-
во, и когда вы скажете «нет», этого будет достаточно. Я поняла, что сама не до-
веряла себе так, как другие доверяли мне, и это стало большим открытием для
меня.
Очень важно использовать КСУ для централизации ваших задач, поскольку
она помогает хранить договоренности и информацию, необходимую для переноса
или аннулирования обязательств. Перенесите все задачи из памяти в систему.
После этого вы действительно сможете управлять своими обязательствами и
обеспечивать баланс в жизни.
Изменения
Подумайте, какие изменения вы хотите внести после прочтения этой главы: от-
слеживание обязательств и договоренностей в Списке задач (Task list), а не в го-
лове; осознание того, что вам всегда будет нужно сделать больше, чем вы може-
те сделать; соблюдение договоренностей либо (при необходимости) их перенос
или отказ от них.
В Списке задач (Task list) Outlook откройте задачу Недельный обзор (Weekly Review),
созданием которой вы занимались в главе 4, и под заголовком «Сбор» введите
задачи, которые вы хотите делать по-иному, чтобы обеспечить выполнение эта-
па сбора информации. Очень важно записывать изменения, которые вы соби-
раетесь сделать. Это поможет прояснить, что именно вы собираетесь сделать.
После ввода изменений в задачу Недельный обзор (Weekly Review) в категории Ка-
тегорий: (нет) (Categories (none)), закройте ее. Вы будете обращаться к ней снова
в конце каждого из трех этапов создания КСУ. Со временем выполнение Не-
дельного обзора (Weekly Review) будет запланировано на Календаре (Calendar) как
повторяющееся действие. Более подробно мы рассмотрим Недельный обзор
(Weekly Review) в главе 10 «Расстановка приоритетов и планирование».
Вспомогательные проекты
• .Вспомогательные проекты: рабочие.
• .Вспомогательные проекты: личные.
Управление и отслеживание комплексной цели упрощается, если она разбита
на вспомогательные проекты. Вспомогательные проекты являются компонен-
том значимых целей. Например, значимая цель «публикация книги о личной эф-
фективности» может быть разбита на некоторое количество вспомогательных
проектов:
• написать предложение о публикации книги;
• выбрать литературного агента;
• заключить издательское соглашение;
• заключить договор на написание книги;
• написать книгу;
• отредактировать книгу;
• утвердить скриншоты, цитаты и диаграммы;
• утвердить обложку.
Категория вспомогательных проектов поможет отследить указанные проекты
и относящиеся к ним планы действий. Проще увидеть весь вспомогательный
проект в целом и связанные с ним задачи и подзадачи в одном месте.
Встречи и совещания
• Встречи и совещания (с одним человеком).
Данная категория позволяет отслеживать основные взаимосвязи в работе и лич-
ной жизни. Распределяя свои полномочия среди основных сотрудников, вы, ве-
роятно, будете проводить ежемесячные совещания с каждым из них. Данная ка-
тегория позволяет помнить цели этих собраний, а также вопросы, которые вы
собирались обсудить.
Также данную категорию можно использовать для совещаний со своим менед-
жером, чтобы видеть, насколько успешно вы достигаете цели. Сюда можно
включить вопросы, инструкции, советы по ускорению работы и дополнитель-
ные возможности.
Приведу пример того, как Кэрол Филипс использует категории встреч и собра-
ний на работе и дома. У нее существует шесть подобных категорий (рис. 6.5).
Четыре из них относятся к непосредственным подчиненным: Киму, Джошу,
Стивену и Тианне.
Ниже приведен список категорий Кэрол:
• 1:1 Ким.
• 1:1 Джонатан.
• 1:1 Джош.
• 1:1 Роберт.
• 1:1 Стивен.
• 1:1 Тианна.
Внутри каждой категории с помощью Списка задач (Task list) можно отслеживать
следующую информацию:
• повестка дня — вопросы, которые вы хотите обсудить на следующем собра-
нии;
• задания, которые вы хотите поручить этому человеку;
• значимые цели, за которые несет ответственность этот человек.
Эти категории также можно использовать для любых людей, с которыми у вас
происходят периодические переговоры, например с поставщиками, клиентами
или членами групп, выполняющих работу, связанную с вашей.
Использование категорий в личной жизни так же эффективно, как и на работе.
Вы можете использовать данную категорию для фиксации тем, важных для вас
обоих.
Если вы участвуете в социальном проекте, то, вероятнее всего, существует не-
кое контактное лицо, с которым вы взаимодействуете. В этом случае можно
создать для этого человека отдельную категорию, чтобы хранить все относя-
щиеся к нему вопросы в одном месте.
Возможно, вам покажется «перебором» включение своего семейного партнера
в эту категорию. Однако большинство личных целей определяются после раз-
говоров с супругом. Как часто вы разговаривает со своим партнером о том, что
нужно сделать (дети, собаки, сад, покупки и многое другое)? Он не помнит, что
вы говорили, а вы не помните, что говорил он. Звучит знакомо, правда?
У меня, например, существует категория, отведенная моему мужу Стивену, ко-
торую я использую за завтраком утром в воскресенье. Это хороший способ об-
судить все необходимые действия за один раз. К концу завтрака мы знаем, кто
и чем будет заниматься в течение недели, и можем просто наслаждаться остат-
ком времени, проведенного вместе. Систематизировав свою жизнь, вы можете
проводить больше времени с любимыми людьми.
Немного ранее вы создали категорию под названием Встречи и совещания (с од-
ним человеком) (Meetings). Я предлагаю удалить ее и создать нужные категории,
которые вы хотите включить в Главный список категорий (Master Category List).
Для создания этих категории используйте приведенные выше инструкции. За-
помните, что задача не будет отображаться в категории, пока вы не свяжете ее
с категорией.
Стратегически важные действия
• СВД: работа за компьютером.
• СВД: выйти в сеть Интернет.
• СВД: позвонить.
• СВД: работа за столом.
• СВД: выполнить задание.
• СВД: ожидать.
• СВД: выполнить работу по дому.
В каждой из перечисленных выше категорий хранятся стратегически важные
действия, которые не зависят от других действий. Обратите внимание, что эти
категории привязаны к местам выполнения задач.
В категории СВД: работа за компьютером содержатся действия, которые требуют
вашего присутствия за компьютером, но не обязательно в сети Интернет. На-
пример, если задача формулируется «Отредактировать бюджет на 2007 год»,
а документ с бюджетом хранится в папке Мои документы (My Documents)
в Windows, вы можете редактировать его в самолете, в номере отеля или в дру-
гом месте, где под рукой есть компьютер.
В категории СВД: выйти в сеть Интернет содержатся действия, которые требуют
присутствия в сети Интернет, например, «Купить книгу на день рождения папе
через Ozon.ru».
В категории СВД: позвонить содержатся действия, которые подразумевают ис-
пользование телефона. Например, «Позвонить Хелен и назначить совещание».
В категории СВД: работа за столом содержатся действия, которые требуют ваше-
го присутствия за столом, например, «Заполнить заявление на выпуск кредит-
ной карты». Эта бумага хранится в ящике стола.
В категории СВД: выполнить задание содержатся действия, которые требуют от
вас пойти куда-нибудь для их выполнения, например, «Сходить в магазин и ку-
пить новый Pocket PC».
В категории СВД: ожидать содержатся действия, которые требуют ожидания вы-
полнения другого действия. Например, если вы заказали папе книгу на день ро-
ждения через Ozon.ru, необходимо дождаться ее доставки, чтобы подписать
и завернуть ее в упаковку. Это отличная категория для тех случайных действий,
которые вы хотите выполнить, но которые не имеют ничего общего с действия-
ми в категориях 1:1.
В категории СВД: выполнить работу по дому содержатся действия, которые можно
сделать только дома, например, «Сложить покрышки от велосипеда в кладовку».
Что это?
«Что это?» — простой, но весьма показательный вопрос. Иногда информация,
поступающая в пункты сбора, недостаточно точна, поэтому ее необходимо оце-
нить. Уверена, что вы и раньше получали письма и задавали себе вопрос: «А это
что такое?!»
Вопрос необходим, чтобы оценить то, что предстало пред вашим взором. Это
справочная информация или информация к действию, личная или рабочая,
сложная или простая? Это цель или проект? Задача или действие? Что же это,
черт побери?
Я часто замечаю, в особенности через некоторое время, в списке Категории: (нет)
(Categories:(none)) неясные пункты, которые требуют дальнейшего обдумывания.
Иногда эти пункты неожиданно оказываются гораздо более объемными, чем
предполагалось. Задавая вопрос: «Что это?», вы сможете оценить, с чем имеете
дело, и понять, с какой стороны браться за этот проект. Не торопитесь с отве-
том на э т о т вопрос. Подумайте. Весь смысл в том, чтобы сделать паузу. Это
займет всего несколько секунд, но позволит сэкономить часы.
Взгляните на выбранную цель и спросите себя: «Что это?» Точно ли она сфор-
мулирована? Эта цель большая или малая? Личная или рабочая? Это действи-
тельно значимая цель или, возможно, вспомогательный проект?
Когда вы найдете ответ на этот вопрос, можно переходить к следующему: «Эта
задача выполнима?»
ПРИМЕР
Когда я находилась на совещании в компании Microsoft, кто-то сказал мне, что стоит подать
заявку на публикацию книги в издательство «Microsoft Press». Я поместила это предложение
в список Категории:(нет) (Categories:(none)). Позже, когда я задала себе вопрос: «Что
это?», я поняла, что «Подать заявку на публикацию книги в издательство „Microsoft Press"»
является частью составной цели «Написать книгу». «Подать заявку на публикацию кни-
ги» — это вспомогательный проект. Я поняла, что эта цель заставит меня изменить нормаль-
ный режим работы. Мне понадобится пересмотреть текущие цели и переложить часть обя-
занностей на других людей. Было полезно подумать несколько минут и понять, с чем я имею
дело. А имела я дело с целью, а не простой задачей.
У всех есть цели, однако не все из них зафиксированы на бумаге или четко оп-
ределены. Эта модель поможет вам прояснить и сформулировать их.
Шесть характеристик значимых целей:
1. Восходит к корпоративной или личной миссии и целям.
2. Имеет явные достижимые результаты.
3. Включает множество вспомогательных проектов.
4. Требует множества ресурсов.
5. Требует дополнительного времени и имеет срок выполнения.
6. Включает корпоративные и личные показатели.
Это хороший шанс оценить, насколько выбранные вами значимые цели соот-
ветствуют данным выше характеристикам. Очень часто люди путают цели
с проектами. Цели подразумевают активность более высокого уровня. Вспомо-
гательные проекты — это то, из чего состоят значимые цели. Они состоят,
в свою очередь, из задач и подзадач. Убедитесь, что вы имеете дело со значимой
целью, а не вспомогательным проектом.
Модель организационной иерархии, показанная на рис. 7.2, может помочь
в прояснении ситуации. Иерархия начинается с миссии и целей. Они включают
значимые цели. Значимые цели подразделяются на вспомогательные проекты,
которые, в свою очередь, подразделяются на задачи и подзадачи, а они уже
становятся стратегически важными действиями. Эта модель демонстрирует,
что все ваши действия подчинены значимым целям. Каждый уровень модели
обособлен от другого, но все уровни связаны.
Оцените, действительно ли ваша значимая цель является таковой, или это
вспомогательный проект. В качестве опорного пункта для вашего решения ис-
пользуйте шесть характеристик целей. Если вы решите, что ваша цель в дейст-
вительности является вспомогательным проектом, выберите другой пункт из
списка Категории:(нет) (Categories:(none)).
Определение показателей
Перед тем как мы займемся отслеживанием вспомогательных проектов, необ-
ходимо определить показатели, которые помогут вам оценить прогресс в дос-
тижении цели. Показатели — это специальный инструмент, который непо-
средственно связан со значимыми целями и позволяет оценить продвижение
вперед.
Очень важно вести статистику или отчетность, которая позволит видеть про-
цесс достижения цели. Если цель действительно значимая, вы обязательно за-
хотите узнать, насколько продвинулись на пути к ней. Показатели позволяют
взглянуть на вещи объективно и являются отличным способом следить за про-
движением, не вникая в детали проекта.
Определение показателей совсем не обязательно для всех личных целей, одна-
ко вы будете удивлены, насколько полезным инструментом они являются в не-
которых случаях. Вы можете следить за достижением финансовых целей, со-
стоянием собственной фигуры и спортивными целями (например, пробежать
марафон за 3 часа 50 минут уже является точным показателем). Вы можете
даже контролировать выполнение ремонта вашей квартиры в пределах опреде-
ленного бюджета и указанных сроков.
Все свои рабочие показатели я храню на сайте SharePoint. Я просто копирую
ссылки и вставляю их в задачи под заголовком ПОКАЗАТЕЛИ для ускорения
доступа при еженедельном обзоре целей.
Я намеренно создала таблицу в программе Excel для оценки достижения цели
«публикация успешной книги по личной эффективности в издательстве „Mi-
crosoft Press"». В этом документе я выделила сроки подготовки глав, создания
иллюстраций и диаграмм. Эта таблица позволила мне одновременно видеть
этап выполнения, сроки выполнения и дату публикации. Я разместила этот до-
кумент на сайте SharePoint, чтобы моя группа могла изучить его и скопировать
ссылку в задачу (рис. 7.7).
Если ваш документ с показателями расположен на сайте SharePoint или на сай-
те внутренней сети, скопируйте и вставьте ссылку в задачу цели под заголовком
ПОКАЗАТЕЛИ.
Аналогично, если документ с показателями, связанными с вашей значимой це-
лью, расположен на жестком диске, вставьте его как гиперссылку под заголов-
ком ПОКАЗАТЕЛИ.
Для того чтобы вставить гиперссылку в задачу, выполните следующие действия:
1. Нажмите кнопку Вставить (Insert) на панели инструментов.
2. В диалоговом окне Вставка файла (Insert File) найдите нужный документ.
3. Выберите нужный файл и нажмите на стрелку вниз, расположенную на кноп-
ке Вставить (Insert).
4. Выберите Гиперссылку (Hyperlink).
После того как вы присвоили значимой цели категорию, она сразу же появится
в своей категории и больше не будет отображаться в пункте сбора Категории:
(нет) (Categories:(none)). Если вы ранее не использовали Список задач (Task list),
появление первых очертаний вашей системы может оказаться очень волную-
щим. Присвоение категории всем целям займет какое-то время, но по оконча-
нии вы обязательно улыбнетесь. Не могу выразить, насколько счастливы мои
клиенты, когда их раздел Категории: (нет) (Categories:(none)) пуст, а категории
планирования и действий существуют и функционируют. Этот уровень четко-
сти и систематизации нравится практически всем.
Обработка и систематизация
вспомогательных проектов
В модели информационного потока, показанной на рис. 7.1, категория значи-
мых целей ведет к категории вспомогательных проектов.
Предлагаем такое определение вспомогательного проекта: комплекс задач и под-
задач, которые подчинены значимой цели.
Каждый вспомогательный проект имеет шесть характеристик:
1. Восходит к индивидуальной значимой цели.
2. Имеет явные и достижимые результаты.
3. Включает множество задач и подзадач.
4. Требует множества ресурсов.
5. Требует дополнительного времени и имеет срок выполнения.
6. Включает корпоративные и личные показатели.
В данном разделе вы займетесь систематизацией и планированием вспомога-
тельных проектов путем уточнения результатов, показателей, задач и подзадач.
Моя значимая цель такова: «опубликовать успешную книгу по личной эффек-
тивности в издательстве „Microsoft Press"», она подразделяется на восемь вспо-
могательных целей. За шесть из них несу ответственность лично я, а две я деле-
гировала своим непосредственным подчиненным. Каждый из шести проектов,
за которые я несу ответственность, требует планирования. Проекты необходи-
мо разделить на задачи и подзадачи. Для того чтобы сделать более наглядным
обзор этих проектов, я беру каждый из вспомогательных проектов, за который
несу ответственность, и создаю шесть отдельных задач, которые затем вношу
в категорию .Вспомогательные проекты: рабочие (рис. 7.9).
На рис. 7.9 вы видите, что цель «опубликовать успешную книгу по личной эф-
фективности в издательстве „Microsoft Press"» расположена в категории .Значи-
мые цели: рабочие, а шесть вспомогательных проектов, каждый по отдельности,
расположены в категории .Вспомогательные проекты: рабочие (как контролиро-
вать те два вспомогательных проекта, выполнение которых я делегировала под-
чиненным, я объясню в разделе «Обработка и систематизация делегированных
задач»).
Причина, по которой я разместила эти шесть вспомогательных проектов в от-
дельные категории, состоит в том, что каждый из них для успешного выполне-
ния требовал дальнейшего планирования. Каждый из проектов имел различные
сроки выполнения и требовал моего внимания. Разделив их, я упростила кон-
троль над проектами и управление ими. Это также позволяет видеть, над сколь-
кими проектами я одновременно работаю, что, в свою очередь, помогает оце-
нить возможность выполнения новых проектов.
После определения вспомогательных проектов настало время определить ре-
зультаты, показатели, задачи и подзадачи. Ниже показаны шаги выполнения
данного процесса:
• Создание и планирование вспомогательных проектов.
1. Откройте значимую цель.
2. Выберите один из вспомогательных проектов, за которые вы несете от-
ветственность, и нажмите правую кнопку мыши.
3. Выберите пункт меню Копировать (Сору) и закройте задачу.
4. Создайте новую задачу, использовав поле Щелчок добавит элемент (Задача)
(Click here to open a new Task).
5. В поле Тема (Subject) нажмите правую кнопку мыши.
6. В раскрывшемся меню выберите пункт Вставить (Paste) и укажите имя
выбранного вспомогательного проекта.
7. В разделе Заметки (Notes) этой задачи введите три заголовка (заглавными
буквами): РЕЗУЛЬТАТ, ЗАДАЧИ И ПОДЗАДАЧИ, ПОКАЗАТЕЛИ
(рис. 7.10).
• Определение результатов.
• Под заголовком РЕЗУЛЬТАТЫ введите один или несколько четких ре-
зультатов данного проекта.
• Выбор срока выполнения.
• В поле Срок (Due Date) выберите срок выполнения, который заканчивает-
ся до конечного срока достижения цели, чтобы обеспечить своевременное
завершение проекта.
• Подразделение вспомогательных проектов на задачи и подзадачи, их опреде-
ление.
1. Разделите каждый проект на задачи и введите задачи в список под заго-
ловком ЗАДАЧИ И ПОДЗАДАЧИ.
2. Под каждой задачей введите подзадачи на одном уровне (рис. 7.10).
Если у вас получается более 30 задач и подзадач, возможно, вам лучше пла-
нировать их выполнение в программе Microsoft Project или в таблице Excel.
Тогда вы сможете вставить этот документ в задачу в качестве гиперссылки,
как было ранее показано на рис. 7.7. Отложите книгу и прямо сейчас введите
задачи и подзадачи вспомогательного проекта.
• Определение показателей.
Последним этапом является определение показателей, которые вы хотите ис-
пользовать для оценки данного проекта.
1. Если у вас уже есть документ с показателями, вставьте его как гиперссыл-
ку в задачу вспомогательного проекта под заголовком ПОКАЗАТЕЛИ.
Если у вас нет документа с показателями для данного проекта, подумай-
те, как вы стали бы оценивать проект, и создайте документ.
2. Сохраните документ на компьютере или на сайте SharePoint и вставьте
гиперссылку в задачу вспомогательного проекта под заголовком ПОКА-
ЗАТЕЛИ.
Файл с показателями для первого вспомогательного проекта «написать пред-
ложение о создании книги» представляет собой документ Excel. Я перечис-
лила все действия, которые необходимо выполнить, кто будет их выполнять, и
даты, когда эти действия должны быть закончены. Я храню данный документ
на сайте SharePoint, чтобы каждый член группы мог его обновить. Затем я
скопировала ссылку на сайте SharePoint в задачу проекта (рис. 7.10). Это
позволило мне быстро связать задачу с документом и посмотреть, что было
выполнено и что еще осталось.
• Выбор категории вспомогательного проекта.
1. Нажмите кнопку Категории (Categories).
2. Выберите одну из категорий: .Вспомогательные проекты: рабочие или .Вспо-
могательные проекты: личные.
3. Нажмите кнопку Сохранить и закрыть (Save and close) на панели инстру-
ментов.
К этому моменту у вас будет одна категория значимой цели с одной задачей.
Позднее у вас будет одна категория вспомогательного проекта с одной задачей.
Откройте первоначальную значимую цель. Если среди задач значимых целей
есть вспомогательные проекты, которые не были присвоены ни одной из кате-
горий и за которые вы несете ответственность, введите каждый из этих вспомо-
гательных проектов, присвоив им категорию Вспомогательные проекты. Убеди-
тесь, что вы определили для каждого вспомогательного проекта результаты,
показатели, задачи и подзадачи. Поздравляю! Вы начали разработку своей соб-
ственной организационной иерархии.
СОВЕТ
«Секрет продвижения скрыт в начале выполнения. Секрет начала выполнения состоит
в разбиении комплексных сложных задач на маленькие выполнимые задачи, а затем в вы-
полнении первой из них». Марк Твен
Выполнить?
В модели информационного потока, показанной на рис. 7.1, вопрос «Каково
стратегически важное действие, которое не зависит от других действий?» ведет
к вопросу «Выполнить? — Если выполнение займет менее двух минут».
Если вы можете выполнить стратегически важное действие менее чем за две
минуты, нет смысла записывать его в КСУ — это займет столько же времени,
сколько и выполнение. Самый эффективный совет в этом случае — просто сде-
лайте! После выполнения можете удалить действие из списка и поздравить
себя с очередным завершением цикла задачи. Вы удивитесь, когда узнаете,
сколько задач в вашем списке можно выполнить менее чем за две минуты.
По нашей статистике, в среднем 30 % содержимого вашего Списка задач (Task
list) может быть выполнено менее чем за две минуты. Например, заказ книги
через Ozon.ru отцу на день рождения или сообщение Дженнифер по электрон-
ной почте о повестке дня совещания на следующей неделе. Выполнение дейст-
вий менее чем за две минуты — это отличный способ продвинуться вперед
к достижению целей.
Если вы можете выполнить стратегически важное действие менее чем за две
минуты, просто сделайте это! (Компания Nike использует верный подход,
правда?)
Делегировать?
В том случае, если вы не можете выполнить стратегически важное действие ме-
нее чем за две минуты, следующим вопросом в модели информационного пото-
ка стоит «Делегировать?». Это еще один потенциальный фильтр-вопрос.
Мои клиенты делают все настолько быстро, что буквально забывают использо-
вать ветку «делегировать». Вы должны помнить, что имеете право привлекать
к работе других людей. Вам платят фиксированный оклад, потому что ожидают
от вас многого, поэтому не тратьте свое время, делая то, что могут сделать дру-
гие люди — и, вероятно, гораздо лучше вас. Мои клиенты говорят: «У меня нет
времени обучать других людей, я сам сделаю это быстрее». Я же говорю: «Хоро-
шо. Если вы будете придерживаться такой концепции, вы никогда не продвине-
тесь вперед. Вы будете делать одно и то же, как и все остальные». Я предлагаю
изменить подход, а значит, изменить и результаты. Вам повезло, что у вас есть
подчиненные. Уделите немного времени их обучению, чтобы они могли улуч-
шить качество работы. В конце концов, это поможет улучшению качества ва-
шей работы. И здесь вы будете самым лучшим!
Если вы можете делегировать задачу с помощью электронной почты или по те-
лефону, сделайте это сейчас: вероятно, это займет не более двух минут. О том,
как контролировать и выполнять делегированные задачи, я расскажу позднее,
в разделе «Обработка и систематизация делегированных задач».
Отложить?
Если вы не можете выполнить стратегически важное действие менее чем за две
минуты и не можете делегировать эту задачу, то следующий вопрос в модели
информационного процесса, показанной на рис. 7.1, — «Отложить?». Это озна-
чает, что вы — единственный человек, который может выполнить конкретное
действие, но его выполнение займет более двух минут. Отложенные действия
будут отнесены в одну из категорий СВД. Эти категории означают, что вы фи-
зически должны находиться в тех местах, где эти действия могут быть выполне-
ны. Это отличается от категорий, которые использует большинство людей для
создания списков задач, но я решила, что будет легче организовать их таким об-
разом. Категории стратегически важных действий показаны ниже, также приве-
ден пример использования каждой категории.
Категория СВД: работать на компьютере
Пример: вы пересматриваете бюджет на следующий год, чтобы определить, каким
образом можно достать 100 000 долларов. Для выполнения этого стратегически
важного действия вам необходим компьютер, но не нужен выход в Интернет.
Бюджет на следующий год хранится в папке Мои документы (My documents), по-
этому вы можете выполнить действие там, где сможете подключить компьютер:
в поезде, по дороге домой, в самолете, в комнате отеля или дома.
Представьте, что вы обработали все действия в Списке задач (Task list) с исполь-
зованием модели информационного процесса. Вы удалили все, что можно было
удалить. Все, что было возможно выполнить менее чем за две минуты, было вы-
полнено, а все, что можно было делегировать, — делегировано. Остались только
стратегически важные действия, выполнение которых занимает более двух ми-
нут и которые выполнить можете только вы. Все эти СВД непосредственно свя-
заны со значимыми целями и являются теми самыми стратегическими реше-
ниями, на которых вы должны сконцентрироваться для дальнейшего про-
движения к целям. Этот важный список находится у вас перед глазами.
Поздравляю! Вы только что закончили первое задание по обработке и система-
тизации значимых целей из пункта сбора информации Категории: (нет) (Cate-
gories:(none)) в категории планирования и действий с использованием модели
информационного потока. Позднее в данной главе мы закончим обработку
пункта сбора Категории: (нет) (Categories:(none)). Но у нас осталось еще две ка-
тегории и несколько вопросов, которые помогут этому процессу пройти гладко.
Обработка и систематизация
делегированных задач
В модели информационного потока вопрос «Делегировать?» ведет к двум раз-
личным категориям: СВД: ожидать и Встречи и совещания (с одним человеком) —
категории 1:1.
Встречи и совещания (с одним человеком)
Встречи и совещания (с одним человеком) — это периодически повторяющиеся со-
вещания, которые проводятся с ключевыми сотрудниками или важными людь-
ми. Данная категория помогает вам подготовиться к совещаниям, а также от-
следить значимые цели, вспомогательные проекты и делегированные задачи.
Использование категории Встречи и совещания (с одним человеком) является еще
одним способом хранить свои мысли в системе, а не в голове.
Большинство менеджеров устраивают периодические совещания один на один
со своими непосредственными подчиненными и руководством, чтобы обсудить
прогресс в достижении целей. Если вы нерегулярно встречаетесь с ключевым
персоналом и боссом, я настоятельно рекомендую сделать эти совещания регу-
лярными и запланировать их на вашем календаре. Совещания лицом к лицу
с руководством представляют собой хороший способ взаимодействия с челове-
ком, они дают превосходное представление о том, как идут дела на всех уров-
нях — это касается целей, проектов, трудностей и баланса между работой и лич-
ной жизнью. Во время такого совещания вам нужно только просмотреть
в категории задачи, относящиеся к данному человеку, и вспомнить, что вы хоте-
ли обсудить. Этот способ управлять совещаниями не требует усилий, он позво-
ляет не запоминать задачи и уделять больше времени важным аспектам руково-
дства коллективом, лидерства, повышения квалификации и разработки
стратегий.
В главе 6 вы создали категории Встречи и совещания (с одним человеком) в Глав-
ном списке категорий (Master Category list) (эти категории не появятся в Списке за-
дач (Task list) до тех пор, пока вы не привяжете категорию к задаче). Сейчас мы
добавим несколько задач к категориям Встреч и совещаний (с одним человеком).
Перейдите в значимые цели и найдите вспомогательные проекты, которые вы
делегировали непосредственным подчиненным. Каждый вспомогательный проект,
который вы делегировали, станет значимой целью для вашего непосредственно-
го подчиненного. Рекомендую скопировать и вставить название вспомогатель-
ного проекта из задачи вашей цели прямо в новую задачу, а затем присвоить ей
категорию Встречи и совещания (с одним человеком) для вашего подчиненного.
Это напомнит вам, над чем в данный момент работают подчиненные, а также
как их цели соотносятся с вашими. Этот подход также позволяет создать чет-
кую иерархию, чтобы все цели непосредственных подчиненных поддерживали
ваши цели.
На рис. 7.12 представлена категория, созданная для одного из моих подчинен-
ных по имени Джо. В категории 1:1 Джо я перечислила вспомогательные проек-
ты, которые делегировала ему, и два вопроса, которые я хочу с ним обсудить.
Два моих вспомогательных проекта стали для него значимыми целями.
Добавляя пункты в категории 1:1, помните о времени. Все, что вы контролируе-
те с использованием этой категории, будет рассматриваться только перед сле-
дующим собранием. Если обсуждение вопросов должно произойти до заплани-
рованного совещания с этим человеком, используйте альтернативные методы,
например Стратегически важное действие: отправить по электронной почте, Стратеги-
чески важное действие: позвонить или вообще телепатию.
Также можно использовать категорию Встречи и совещания (с одним человеком)
в личных целях, например, для партнера, детей, автосервиса и химчистки. У меня
есть категория даже для собственного мужа! Это может показаться диагнозом,
но нам это действительно помогало. Давным-давно произошла такая история.
Когда мы катались на горных лыжах, ехали на подъемнике и наслаждались пей-
зажем, я вспомнила, что нужно поговорить о деловой поездке в Лондон. Момент
для обсуждения не подходил, так как говорить на подъемнике, не имея перед со-
бой календарей, было неудобно и, кроме того, заговорить о делах означало пре-
рвать восхитительный момент, который мы проводили вместе. В итоге я забыла
поговорить с ним о делах, и это привело к негативным последствиям. Сейчас
я просто обсуждаю все за завтраком, а затем мы развлекаемся и не беспокоимся
о делах.
Категория СВД: ожидать
Целью категории СВД: ожидать является контроль задач, выполнение которых
вы ожидаете от постороннего человека. С этим человеком вы не имеете перио-
дических контактов, поэтому нет необходимости создавать для него категорию
1:1. Вот пример такой задачи: «Эрик — обновить к концу апреля показатели
продаж на сайте SharePoint». Поместив имя человека в начале поля Тема (Sub-
ject), можно уточнить, кому вы делегировали задачу.
Категория Ожидать также хороший способ для отслеживания действий ожида-
ния. Например: «Подождать, пока Ozon.ru пришлет книгу». Вы ожидаете, что
кто-то закончит свою работу, чтобы вы могли продолжить свою.
Если ваше стратегически важное действие относится к действиям ожидания,
поместите задачу в категории СВД: ожидать.
ПРИМЕР
Запустить новый веб-сайт и представить фирменную символику.
Что это? Наша компания недавно запустила новый веб-сайт и представила новую
фирменную символику. Мы хотим донести это до наших клиентов. Данная задача
включает написание письма и его рассылку клиентам.
Эта задача выполнима? Да, веб-сайт был создан месяц назад, поэтому письмо необхо-
димо написать как можно скорее, кроме того, это великолепная возможность для рек-
ламы.
Связана ли она со значимыми целями? Да, задача связана с целью, которая зафикси-
рована в категории. Значимые цели: рабочие под именем «Создание и внедрение но-
вого веб-сайта и имиджа компании».
Если да, определите результаты, вспомогательные проекты, сроки выполнения, пока-
затели и категорию. Уже сделано.
Есть ли у задачи какие-либо вспомогательные проекты? Да, один из вспомогательных
проектов такой: запустить новый веб-сайт и фирменную символику.
Если да, определите результаты проекта, задачи и подзадачи, сроки выполнения, по-
казатели и категорию. Я создала новый проект: запустить веб-сайт и корпоративную
символику. Я определила результаты, задачи и подзадачи, выбрала срок выполнения.
В показателях необходимости не было, я разместила его в категории .Вспомогатель-
ные проекты: рабочие проекты.
Каковы стратегически важные действия? Поговорить с ассистентом и попросить ее по-
слать копию письма по поводу запуска веб-сайта и новой символики в информацион-
ный бюллетень.
Могу ли я выполнить его менее чем за две минуты? Нет.
Могу ли я делегировать его? Да, я записала проект в категорию 1:1 Дженнифер, и он
должен быть готов к следующему совещанию, которое состоится через два дня.
Могу ли я отложить его? В данном случае неприменимо.
ПРИМЕР
Написать предложение для Терри Адамса из Proseware.
Что это? Я только что нашла нового клиента — компанию Proseware, и председатель
совета директоров хочет, чтобы я поработала с ним и его группой.
Эта задача выполнима? Да, вообще-то это то, чем я занимаюсь 25 % своего времени.
Связана ли она со значимыми целями? Да, она связана с целью получения дохода и
с целью «работать на уровне высшего руководства компаний».
Если да, определите результаты, вспомогательные проекты, сроки выполнения, пока-
затели и категорию. Уже сделано.
Есть ли у задачи какие-либо вспомогательные проекты? Да, новый клиент становится
одним из моих проектов.
Если да, то определите результаты проекта, задачи и подзадачи, сроки выполнения,
показатели и категорию. Я создала категорию. Вспомогательные проекты: рабочие
для Proseware и ввела результаты и планы.
Каковы стратегически важные действия? Написать предложение Терри Адамсу с це-
лью определить подробный объем работ для выполнения.
Могу ли я выполнить его менее чем за две минуты? Нет.
Могу ли я делегировать его? Нет.
Могу ли я отложить его? Да, я записала его в категорию СВД: работать за компьюте-
ром со сроком выполнения в пятницу.
Информация к размышлению
Оцените, насколько полезным было это упражнение и сколько усилий вам при-
шлось затратить. Если ваши действия принесли пользу, что может помешать
вам повторять их в дальнейшем?
Вот некоторые утверждения моих клиентов:
«Очень полезно было разместить все свои цели в одной категории, чтобы упро-
стить доступ».
«Принятие решений в зависимости от целей поможет мне идти в верном на-
правлении».
«После того как я начал разбивать свои задачи, оказалось, что мне нужно сде-
лать гораздо больше дел, чем я предполагал».
«Хранение всех задач и подзадач в категории проекта уменьшило размер моего
первоначального Списка задач (Task list). Теперь мне нужно только сконцентри-
роваться на стратегически важных действиях и начать их выполнение, что на-
прягает гораздо меньше».
«Разделение стратегически важных действий очень полезно, это создает более
эффективный список дел».
«Я прежде не знал, как можно использовать категории в Списке задач (Task list)...
Категории очень помогают мне».
«Я предпочитаю, чтобы мои личные и рабочие задачи находились в одном месте».
«Возможность синхронизации с КПК помогает мне в командировке».
«Я ощущаю себя более расслабленным и чувствую, что контролирую свою
жизнь, зная, что все мои договоренности размещены в одном месте».
Настройка категорий СВД
Еще одной приятной неожиданностью для моих клиентов является возмож-
ность более удобной обработки информации в КСУ путем настройки категорий
под их нужды. Когда я работаю с клиентами индивидуально, у меня есть воз-
можность гораздо точнее приспособить КСУ к их требованиям. Категории пла-
нирования и действий являются универсальными; большинство людей работа-
ют с целями, проектами, электронной почтой и заданиями. Однако, возможно,
вы выполняете какие-либо специфические виды деятельности — подбор персо-
нала, финансовые функции, продажи, обслуживание клиентов или юридиче-
ские задачи. Такая деятельность может потребовать создания более приспособ-
ленных для работы категорий. Например, можно настроить некоторые катего-
рии стратегически важных действий в соответствии с повторяющимися функ-
циями на работе. Это могут быть:
• Администрирование — СВД: провести инвентаризацию.
• Кадры — СВД: просмотреть резюме.
• Бухгалтерия — СВД: запросить счета.
Вместо придумывания категории можно пустить все на самотек, и нужные ка-
тегории появятся сами. Например, представьте, что вы работаете в финансовом
отделе организации в качестве бухгалтера. Вам приходит запрос на создание
счета для клиента. Спросите себя: «Сколько подобных счетов я делаю в день?
Выполняю ли я постоянно повторяющуюся последовательность действий для
их завершения?»
Если в день нужно сделать 2 или 3 счета, и при их создании выполняются одни
и те же действия, стоит создать категорию СВД: обработать счета. Тогда вы смо-
жете отвести на это час времени и работать над всеми сразу — это гораздо про-
ще, чем растягивать их на весь день.
Настройка определяется функциями, которые вы выполняете, поэтому я не буду уг-
лубляться в подробности. Существует слишком много способов настройки, а мой
пример может быть неприменим к вам. Но моя компания специализируется на
обучении этим методикам, и вы всегда можете написать нам. Контактная ин-
формация дана в конце книги.
Начало
Чтобы узнать, эффективна ли существующая система, необходимо изучить ее
более подробно.
Для этого нужно ответить на пять вопросов:
• В скольких местах вы храните справочную информацию?
• Какой тип информации вы храните в различных типах систем?
• Какую структуру папок вы используете для хранения файлов, и эффективна
ли она?
• Вы используете одну и ту же структуру папок во всех местах справочной
системы?
• Какой процент всей хранимой информации вы используете?
Каждый из этих вопросов будет подробно освещен в данной главе. Вы поймете,
где вы храните свою справочную информацию. Вы создадите структуру папок,
которая может быть использована в различных местах справочной системы. Вы
примете решение о том, нужно ли хранить информацию имеющегося качества
и количества.
Определение мест хранения справочной
информации
Первым шагом в создании справочной системы является определение мест хра-
нения справочной информации, чтобы оценить эффективность работы систе-
мы. Точно так же, как и в случае создания системы сбора информации, очень
важно знать, в скольких местах вы храните информацию.
Когда я задаю клиентам этот вопрос, то получаю такой ответ: «В двух или трех:
электронная почта, Мои документы (My Documents) и бумажные записки». Но
если подумать получше, получается примерно 16-20. А это существенная раз-
ница.
Создание системы
Выделите один-два часа на создание новой справочной системы электронных
сообщений. Потраченное время зависит от объема и качества существующей
справочной системы электронных сообщений. В среднем этот процесс занимает
от 30 минут до двух часов, в зависимости от количества файлов.
Рекомендую сначала создавать папки верхнего уровня. Каждая папка верхнего
уровня будет представлять одну из ваших значимых целей. Если у вас восемь
целей, папок верхнего уровня будет восемь. Предлагаю использовать те же на-
звания, которые вы использовали для категорий значимых целей в Списке задач
(Task list). Затем я бы посоветовала создать подпапки, которые будут отражать
вспомогательные проекты для каждой цели, используя названия категорий вспомо-
гательных проектов. Например, если первая цель имеет четыре вспомогательных
проекта, у вас будет одна папка верхнего уровня, в которой будут находиться
четыре подпапки, отражающие вспомогательные проекты.
Если у вас есть большое количество справочных файлов электронных сообще-
ний, предлагаю создавать новые папки цели с точкой в начале каждого имени
файла. Такие папки размещаются в начале списка. Ввод названий папок боль-
шими буквами позволит отличать новые папки от старых. После создания
структуры папок в соответствии с целями и вспомогательными проектами мож-
но перетащить старые файлы в новые папки.
И, в конце концов, возможно, вы захотите войти в каждую личную папку и хо-
рошенько «прошерстить» ее. Мои клиенты часто осознают, что не используют
даже 50 % хранимой информации.
Для создания новой папки выполните следующие действия:
1. Выберите папку, в которой хотите создать подпапку.
2. В меню выберите Файл (File) • Новый (New) • Папка (Folder).
3. В диалоговом окне Создание папки (Create New Folder) введите имя новой пап-
ки и нажмите ОК.
Последовательное использование
структуры папок во всех подсистемах
Как уже говорилось в этой главе, у вас есть несколько мест для хранения ин-
формации: Личные папки (Personal Folders), Контакты (Contacts), Мои документы (My
documents), SharePoint, OneNote и бумажные папки. Теперь, после создания
структуры папок, вы можете использовать ее во всех подсистемах справочной
системы. Создайте структуру папок верхнего уровня и подпапок в папке Мои
документы (My documents), OneNote и SharePoint. Контакты (Contacts) будут не-
много отличаться, но об этом мы поговорим далее в этой главе. Хранить и ис-
кать информацию станет гораздо легче! Со временем использование справоч-
ной системы станет привычкой, и размещение информации будет происходить
машинально.
Использование бумаги
У меня остался только один ящик для хранения нужных бумаг, потому что
я становлюсь все более и более электронной. Я использую подвесные папки
фирмы Pendaflex для папок верхнего уровня и обычные папки для отображения
вспомогательных проектов. Надеюсь, настанет день, когда я смогу освободить
этот ящик полностью, уменьшив число подсистем справочной системы, так как
каждая из них ежегодно требует поддержания.
ЦИТАТА
«Как только вы принимаете какое-либо решение, вся Вселенная восстает против вас и ме-
шает его выполнить». Ральф Уолдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson)
ПРИМЕР
Сьюзан хочет, чтобы Джо Генри создавал ежемесячные отчеты о статусе проекта Microsoft
Outlook Migration. Она также хочет, чтобы отчет размещался на сайте SharePoint до пятого
числа каждого месяца, начиная с апреля. Это позволило бы ей отчитываться перед руково-
дителем вовремя и постоянно иметь текущую информацию по проекту.
Если вы будете задавать этот вопрос, собираясь вписать адрес человека в стро-
ку Копия (Сс), число отправляемых сообщений существенно уменьшится. Опрос
клиентов показывает, что в 8 случаях из 10 нет необходимости ее использовать.
Ответьте на вопрос: «Повлияет ли данное сообщение на цели адресата?» Если
нет или вы не знаете, каковы цели адресата, не посылайте ему копию письма.
Поверьте, вы вовсе не помогаете людям, отправляя им информацию, которая не
связана с их целями. Вы просто увеличиваете объем их работы, а также отвле-
каете. Не становитесь частью проблемы, связанной с электронной почтой, но
будьте тем человеком, который демонстрирует ее эффективное использование.
Закончите писать свое сообщение, заполнив строки Кому (То) и Копия (Сс).
Назначение строки СК
Назначением строки СК (Всс) является защита списка рассылки и предотвраще-
ние ситуации, в которой адресаты копий получают ответы на это письмо, даже
если отвечающий выбрал функцию «Ответить всем». Помещая адресатов в строку
СК (Всс), отметьте в теле письма, что все они были внесены в список СК (Всс),
чтобы другие люди не перенаправляли им эту информацию без необходимости.
Что это?
Выбранное сообщение является справочным или сообщением к действию, боль-
шим или маленьким, относящимся к значимой цели или вспомогательному
проекту, личным или рабочим? Когда вы поймете, чем является данное сообще-
ние, переходите к следующему вопросу модели.
ПРИМЕР
У Тодда Элтона, директора по продажам и маркетингу, не получалось увеличить доход так
быстро, как ему хотелось бы. Я поговорила с его руководителем, и мы прояснили три самые
важные цели, на которых Тодду нужно было сконцентрироваться для увеличения дохода.
Затем я попросила Тодда составить список дел, над которыми он работает, и мы стали про-
верять, насколько эти дела соответствуют его основным целям. Этот процесс был очень тя-
желым для Тодда, поскольку существенное количество дел не было связано с этими тремя
целями. Они были связаны с общим процессом продаж и маркетинга, но не с теми самыми
важными целями, которые помогли бы ему увеличить доход. Тодд понял, насколько важно
для него четко определять цели и обеспечивать сконцентрированность действий.
Удалить
Модель информационного потока включает данный вопрос в разделе «Выпол-
нимо ли это действие?». Однако при использовании для принятия решений
принципа четырех «D» этот вопрос стоит первым.
Удаление сообщений многим дается нелегко — это является следствием пред-
шествующего опыта. Некоторые люди чувствуют себя не слишком комфортно,
удаляя информацию, и на то есть свои причины. Вспомните свою первую рабо-
ту. Вы очень нервничали и хотели все сделать правильно. Шел уже четвертый
день вашей работы, и начальник попросил у вас документ, который вы удалили
два дня назад. Он был очень недоволен и поднял шум. Вы стали ругать себя за
непредусмотрительность. Затем вы пообещали ни за что никогда ничего не уда-
лять, чтобы неприятная ситуация больше не повторилась.
Однако не все люди одинаковы. Если вы удалите документ, это необязательно
означает, что с ним будут связаны какие-то проблемы. То, что случилось 10 лет
назад, может никогда не повториться. Честно спросите себя: сколько раз вы ис-
пользовали архивные сообщения? Предполагаю, примерно 10% всего времени.
Правда состоит в том, что вам платят не за сохраненные сообщения, а за успеш-
ное достижение значимых целей, поэтому отслеживайте, сколько сообщений вы
сохраняете, сколько из них используете, и сколько времени тратите на их по-
иск.
Вы знали, что клиенты удаляют в среднем 50% своей почты? Для тех, кто чув-
ствует себя некомфортно, удаляя сообщения, предлагаю четыре вопроса, кото-
рые помогут определить, какие сообщения стоит сохранить, а какие — удалить.
Если все ответы на эти вопросы будут отрицательными, настоятельно рекомен-
дую удалить сообщение.
• Связана ли информация, представленная в данном сообщении, со значимой
целью, над которой я работаю в данный момент?
• Могу ли я найти эту информацию где-либо еще: на веб-сайте, во внутренней
сети, или узнать у коллеги?
• Буду ли я обращаться к этой информации в течение последующих трех ме-
сяцев?
• Должен ли я сохранить ее? Она относится к юридическим, кадровым или
финансовым вопросам?
Уверена, все когда-либо теряли содержимое почтового ящика в результате сбоя
системы или вируса. Помните, что за этим последовало? Большинство из моих
клиентов отвечают: «Ничего! Я был так удивлен. Я просто продолжал рабо-
тать». Поэтому не бойтесь переступить через себя и попробуйте. Думаю, вы бу-
дете приятно удивлены.
Выполнить
Выполните стратегически важное действие, если это займет не более двух ми-
нут. Клиенты обрабатывают в среднем 30 % содержимого Входящих (Inbox) ме-
нее чем за две минуты. Это мотивирует и наглядно демонстрирует объем рабо-
ты, который вы можете выполнить с помощью двухминутных циклов.
Вот пример действия, которое выполняется менее чем за две минуты. В сообще-
нии моя помощница попросила прислать ей обновленный график по проекту
редактирования книги. Обновленная версия графика находилась в справочной
системе — в папке Мои документы (My documents). He было смысла вносить эту
задачу в список, так как это заняло бы больше времени.
Если выполнение занимает менее двух минут, просто выполните это действие
и уберите сообщение из Входящих (Inbox). И даже если выполнение займет три
минуты — тоже. Не следует слишком жестко устанавливать временные рамки.
Смысл состоит в том, чтобы выполнить действие, если это займет времени
меньше, чем внесение в КСУ.
Я использовала секундомер, чтобы засекать время, которое мои клиенты тратят
на обработку электронной почты. Меня вдохновил тот факт, что очень много
дел они выполняют за две минуты и менее. Часто клиенты пытаются убедить
меня, что ответ займет больше времени, на что я отвечаю: «Давайте используем
хронометраж и посмотрим». И почти всегда это занимало менее двух минут.
Чтобы просмотреть сообщение и оценить, стоит ли его читать, также достаточ-
но двух минут. Клиенты говорят: «Мне нужно отложить это сообщение, потому
что его прочтение займет 15 минут!» Я всегда предлагаю просто просмотреть
его в течение двух минут и решить, действительно ли стоит потратить 15 ми-
нут. Мы недооцениваем способность делать многое всего за две минуты.
Если вы сможете выполнить СВД менее чем за две минуты, сделайте это сей-
час. Если нет — переходите к следующему вопросу модели четырех «D» для
принятия решений.
Делегировать
Делегированное действие — стратегически важное действие, которое вы можете
делегировать кому-либо еще. Мы часто забываем об этой возможности. Наш
ритм жизни настолько высок, что это просто не приходит в голову. Совсем не-
давно я работала с клиентом и задала ему этот вопрос четыре раза за полчаса.
Каждый раз клиент мог делегировать задачу и чувствовал облегчение, когда
список дел уменьшался.
Я получила сообщение от одного из своих самых важных клиентов — Скотта
Фили, который работает в компании Adventure Works. Он попросил меня от-
править ему коммерческое предложение по совещанию насчет лидерских ка-
честв, которое он проводил, и подробно описал свои требования в теле письма.
Я поняла, что могу делегировать эту задачу Эрику, нашему директору по прода-
жам. Менее чем за две минуты я написала сообщение Эрику и делегировала ему
эту задачу. Я решила отследить выполнение этого действия, чтобы убедиться,
что Скотт получил предложение, поэтому добавила себя в строку Копия (Сс).
Когда сообщение вернулось во Входящие (Inbox), я переместила его в категорию
1:1 Эрик в Списке задач (Task list). Это очень простой способ, который позволяет
фиксировать делегированные задачи и легко отслеживать их в категории Встре-
чи и совещания (с одним человеком).
В строке Тема (Subject) я указала: «ТД: Adventure Works: Написать предложение
по программе подготовки руководителей и отправить его Скотту Фили. Срок —
4 апреля». Заголовок четко определяет, что требуется от Эрика. При перемеще-
нии сообщения из Входящих (Inbox) в категорию Встречи и совещания (с одним че-
ловеком) тема не меняется. В следующий раз, когда я буду просматривать кате-
горию 1:1 Эрик, тема сообщения напомнит, что именно я хотела отследить.
Если строка Тема (Subject) сообщения не несет никакого смысла, измените ее.
Очень важно иметь понятную тему сообщения, чтобы не нужно было откры-
вать сообщение в категории Встречи и совещания (с одним человеком) для уточне-
ния. Такого рода подготовительная работа позволит в результате сэкономить
время. Вы еще не устали это слышать?
Если стратегически важное действие было делегировано и вы хотите внести его
в категории Встречи и совещания (с одним человеком) и Ожидать, отправьте сооб-
щение и пошлите себе копию. Когда к вам придет копия, переместите ее в соот-
ветствующую категорию. Убедитесь, что Тема (Subject) содержит подробное
описание задачи. Пример по перемещению сообщения в категории Списка задач
(Task list) представлен на рис. 9.4.
Если вы не можете делегировать это сообщение, переходите к следующему во-
просу.
Отложить
Отложенное стратегически важное действие — действие, которое вы не можете
выполнить менее чем за две минуты или делегировать его другому лицу. Един-
ственный выход — выполнить его самому. Именно здесь начинается настоящая
работа.
Количество отложенных стратегически важных действий зависит от ваших
обязанностей и вашей должности. Мои высокопоставленные клиенты делеги-
руют большинство задач, и им приходится выполнять только несколько отло-
женных. Но если делегировать задачи некому, списки отложенных действий
становятся гигантскими. Единственная хорошая новость: задачи, попавшие
в список, прошли процесс расстановки приоритетов, поэтому они являются са-
мыми важными. Вы отфильтровали все задачи, которые не относятся к целям
которые можно удалить; которые можно выполнить менее чем за две минуты
и которые можно делегировать.
Наша статистика показывает, что в среднем 50 % электронной почты можно
удалить, 30 % можно выполнить в течение менее двух минут или делегировать
и 20 % — отложить. Это означает, что только 20 из 100 получаемых вами сооб-
щений станут отложенными задачами в списке СВД.
Вот пример отложенного стратегически важного действия. Я получила от Джо-
на Уиттри сообщение, в котором он просил выделить 20 минут и посмотреть
новый веб-сайт на предмет изменений и корректировок, которые нужно было
внести до 15 апреля. Я не могла удалить эту задачу, выполнить менее чем за две
минуты или делегировать. Я лично должна была выполнить ее, поэтому перене-
сла сообщение в категорию СВД: выйти в сеть Интернет, со сроком выполнения
15 апреля. В строке Тема (Subject) Джон отразил действие, которое я должна вы-
полнить, поэтому значение строки я не меняла.
Если сообщение представляет собой отложенное действие, переместите его
в соответствующую категорию стратегически важного действия в Списке задач
(Task list). После этого убедитесь, что в строке Тема (Subject) определено страте-
гически важное действие, и выберите срок выполнения, если это необходимо.
Вы успешно завершили обработку одного из ваших сообщений с использовани-
ем модели четырех «D» для принятия решений. Слышу, как вы говорите: «Это
заняло немало времени». И это правда. Но освоив эту модель, вы сможете де-
лать все быстро и обрабатывать не менее 60 сообщений в час. Отвечая на вопро-
сы модели четырех «D», вы принимаете эффективные решения и очищаете Вхо-
дящие (Inbox) от электронной почты.
Перед продолжением обработки и систематизации Входящих (Inbox) вам нужно
узнать о двух других вспомогательных функциях: вставка электронных сообще-
ний в существующие встречи на Календаре (Calendar) и вставка сообщений в су-
ществующие задачи Списка задач (Task list).
Ощущения
По окончании получаса возьмите общее количество сообщений, с которого вы
начинали, вычтите из него номер текущего сообщения и количество новых со-
общений, которые пришли за это время. Вы получите общее количество сооб-
щений, обработанных за 30 минут. Очень полезно узнать, сколько сообщений
вы можете обработать за такой короткий период, и ощутить, каково это — при-
нимать эффективные решения по каждому открытому сообщению. Думаю, вы
были удивлены количеством обработанных сообщений.
Что вы ощущали во время этого процесса?
Вот что говорят наши клиенты:
• Обрабатывать сообщения менее чем за две минуты гораздо легче, чем я ду-
мал.
• Я удалил почти половину!
• Я озабочен тем, что мне пришлось практически все переместить в Список за-
дач (Task list).
• Мне нравится возможность отслеживать делегированные задачи в категории
Встречи и совещания (с одним человеком).
• Я сделал многое за такое короткое время.
• Мне помогло то, что я заставил себя принимать решения по каждому сооб-
щению.
• Было легко перемещать справочный материал в справочную систему.
• Мне нравится писать более четкие темы.
• Я гораздо меньше использовал строку Копия (Сс).
• Было очень полезно отложить сообщения в Списке задач (Task list).
• У меня осталось еще 2000 сообщений, и если делать по 60 штук в час, мне
понадобится 16 часов!
• Я был удивлен тем, сколько получаемых сообщений не относится к моим це-
лям.
• Для того чтобы принимать решения по каждому сообщению, необходима стро-
гая дисциплина.
• Большая часть содержимого Входящих (Inbox) — это справочный материал,
который я не сохранял.
Теперь, когда вы знаете, сколько сообщений можно обработать за 30 минут,
подсчитайте, сколько времени в день вам нужно тратить на обработку элек-
тронной почты. Убедитесь, что это число точное, и не пытайтесь угадать, исходя
из количества сообщений, которые в данный момент находятся в вашей папке
Входящие (Inbox). Если у вас в данный момент 500 сообщений, может показать-
ся, что вы получаете сотни сообщений ежедневно. Но на самом деле вы можете
получать всего 50 сообщений в день.
Если вы получаете 60 сообщений в день и можете обрабатывать 60 сообщений
в час, все письма будут обработаны всего за час в день. Все, что нужно сде-
лать, — назначить час времени, когда никто не будет вас отвлекать, и следовать
модели четырех «D». Эта привычка позволит вам держать электронную почту
под контролем, а папку Входящие (Inbox) — пустой. Если количество сообще-
ний, получаемых в день, превосходит 60, далее в этой главе вы узнаете, как сни-
зить количество входящих сообщений.
Надеюсь, к настоящему моменту вы поняли, что изменив подход к обработке
и систематизации электронной почты, вы можете изменить свои отношения с ней.
Вы можете получить полный контроль над почтой и сделать ее эффективным
инструментом. Знания — это мощное средство, особенно когда клиенты имеют
мотивацию к изменениям.
ЦИТАТА
«Мы представляем из себя то, что делаем постоянно. Таким образом, совершенство — это
не столько действие, сколько привычка». Аристотель
Что вы измените?
Подумайте, что изменится в результате обсуждения вопросов, затронутых в дан-
ной главе:
• Использование модели PASS для написания более содержательных элек-
тронных сообщений.
• Правильное использование строк Кому (То), Копия (Сс), СК (Всс) и Тема (Sub-
ject).
• Использование модели четырех «D».
• Снижение объема почты.
• Определение времени на обработку почты.
• Создание правил использования почты.
Теперь вернитесь к Списку задач (Task list) и откройте задачу, которую вы созда-
ли в главе 4 под названием Недельный обзор (Weekly Review). Введите необходи-
мые изменения под заголовком «Обработка и систематизация», как показано на
рис. 9.7.
Чтобы узнать, какие действия стоит внести в базовый календарь, задайте себе
такой вопрос: «Сколько времени на повторяющиеся действия мне нужно выде-
лять еженедельно, ежемесячно и ежегодно, чтобы обеспечить достижение как
рабочих, так и личных целей?» У каждого человека бывают разные обстоятель-
ства: необходимость отвозить в школу или забирать детей; 120 электронных со-
общений в день и два часа на их обработку ежедневно; или пять непосредствен-
ных подчиненных, и с ними нужно регулярно проводить совещания по часу.
Кроме того, существуют ежегодные плановые собрания, совещания с сотрудни-
ками и другие встречи. Ваши конкретные цели будут влиять на содержание Ка-
лендаря (Calendar).
При планировании этих задач на Календаре (Calendar) вам нужно определить наи-
лучшее время для их выполнения в соответствии с ритмом вашей работы и лич-
ной жизни. Это сложная задача. Например, для обработки электронной почты
нужно будет выбрать время, когда вероятность того, что вас будут отвлекать,
минимальна, и это время должно быть абсолютно свободным.
Например, Кэрол Филипс зарезервировала время с 8 до 9 часов утра ежедневно
для обработки электронной почты, потому что совещания начинаются с 9 ча-
сов. Ее сотрудники также используют это время — с 8 до 9 часов утра — для вы-
полнения дел, от которых они не могут отвлекаться. Кэрол также планирует
ежедневно два часа на выполнение стратегически важных действий. Совещания
со своими подчиненными она проводит один раз в месяц по четвергам, а общее
собрание персонала — один раз в месяц по пятницам. Она бегает по утрам
в 6 часов один раз в неделю, а на работу приходит в 9 часов. На рис. 10.1 показа-
на схема ее рабочей недели. Она также выделила время на перемещение до пар-
ка, в котором она бегает по утрам, перемещение обратно, совещания с клиента-
ми и сотрудниками. Это позволяет ей реалистично оценивать свои планы,
поэтому она знает, что еще сможет (или не сможет) сделать в этот день.
ЦИТАТА
«Ваша жизнь — эту сумма результатов выбора, который вы делаете как сознательно, так
и бессознательно. Если вы можете контролировать процесс выбора, то можете контролиро-
вать все аспекты своей жизни. Тогда вы можете получить свободу, связанную с полной от-
ветственностью за самого себя». Роберт Ф. Беннетт (Robert F. Bennett)
Каковы приоритеты?
Если у вас есть время и имеет смысл согласиться на совещание, то примите
просьбу. Однако если ваш календарь «забит», вам придется оценивать, можете
ли вы отказаться от совещания или вам нужно будет переназначить текущие
встречи, чтобы освободить время. Чтобы принять такое решение, вам нужно
четко знать свои цели и сроки выполнения. Если у вас есть помощник, он дол-
жен владеть этой информацией также в полном объеме.
Точно так же, как и в модели информационного потока, вопросы модели обра-
ботки запросов на совещания просты, но содержательны, и они помогают вам
подумать перед тем, как брать на себя дополнительные обязательства. Наши
клиенты могут на 20 % снизить количество времени, затрачиваемого на совеща-
ния, в результате более избирательного подхода к подобного рода просьбам.
Стоит подумать в начале и сэкономить время в конце. Защищайте свой кален-
дарь от посягательств и не тратьте время на совещания, которые не влияют на
ваши значимые цели.
Недельныйобзор
У Недельного обзора (Weekly review) две задачи. Он обеспечивает обновление ин-
формации на Панели управления (Control Panel) и точное отображение текущей
ситуации, и, кроме того, обеспечивает возможность эффективной расстановки
приоритетов и планирования Календаря (Calendar) как минимум один раз в неде-
лю. Этот процесс займет один час.
Предлагаю три шага для выполнения Недельного обзора (Weekly review):
1. Обработка и систематизация информации из всех пунктов сбора.
2. Обзор и расстановка приоритетов по категориям планирования.
3. Расстановка приоритетов и планирование по категориям действий.
Рассмотрим эти шаги поочередно.
1. Обработка и систематизация информации из всех
пунктов сбора
Если в ваших «официальных» (или «неофициальных») пунктах сбора есть не-
обработанная информация, Панель управления (Control Panel) не может содер-
жать самую свежую информацию. Закончив обработку пунктов сбора, подумайте
(помните, голова — один из «неофициальных» пунктов сбора) и удостоверь-
тесь, что вы ничего не забыли. Кроме того, проверьте, не забыли ли вы про ка-
кие-либо документы, стикеры и записки, и также обработайте их. Сейчас нужно
регистрировать всю собранную информацию и систематизировать ее в вашей
системе.
Обнаружение действий на прошлых или будущих неделях. Календарь (Calen-
dar) на прошлую и будущую неделю — это еще одно место, в котором клиенты
часто находят неотслеженные действия. Перейдите в Календарь (Calendar), сде-
лайте обзор недели и выберите прошедшую неделю. Просмотрите каждый пункт.
Спросите себя: «Существуют ли какие-либо действия, относящиеся к данным
встречам, которых еще нет в моей системе?» Например: совещание, на котором
была записана информация, но вы не переместили ее на Панель задач (Control
Panel); или звонок конференц-связи, по результатам которого нужно было вы-
полнить действия, которые вы не выполнили. Не торопитесь. Будьте терпеливы
и просмотрите каждую запись до конца недели.
Зафиксировав невыполненные действия, относящиеся к данной записи, по-
метьте ее красным. Это позволит вам видеть, что действие завершено, а все ос-
тавшиеся действия также зарегистрированы. К концу этого процесса ваша про-
шлая неделя должна стать полностью красной — все, что нужно было зафик-
сировать, было зафиксировано, а все встречи, которые нужно было перемес-
тить, перемещены.
Теперь посмотрите на следующую неделю и выполните те же действия. Про-
смотрите каждую встречу и спросите: «Есть ли у меня все слайды PowerPoint?
Есть ли тема и повестка дня? Я готов к сеансу конференц-связи?» Еще раз най-
дите все скрытые действия и зафиксируйте их на Панели задач (Control Panel)
или Календаре (Calendar). Вы можете продолжать это делать и в следующих не-
делях, насколько у вас хватит смелости, обеспечивая готовность к выполнению
планов. К сожалению, вы не можете отмечать эти пункты красным до тех пор,
пока не выполните их.
Зафиксировав все, что можно, и обработав эту информацию в своей системе, вы
можете переходить к шагу 2.
2. Обзор и расстановка приоритетов по категориям
планирования
Теперь начнем расстановку приоритетов. Категории планирования состоят из Зна-
чимых целей, Вспомогательных проектов и Встреч и совещаний (с одним человеком).
Сейчас вы можете изменить угол зрения и просмотреть категории планирова-
ния из диспетчерской вышки, а не с летного поля.
Категории Цели. Просмотрите каждую категорию значимых целей. Открывай-
те по одной цели за раз и задавайте себе такие вопросы:
• На каком этапе находится достижение этой цели, какова настоящая ситуа-
ция?
• На каком этапе я хотел бы ее видеть? Какие результаты хочу получить и когда?
• Каково самое главное стратегически важное действие, необходимое для про-
движения к цели?
В главе 7 вы вставляли в задачи целей ссылки на документы-показатели, чтобы
быстро просмотреть, на каком этапе находится достижение этой цели. Рекомендую
хранить эти документы на сайте SharePoint, что позволит членам команды последо-
вательно обновлять их. Когда вы вставите ссылки на документы, расположенные
на сайте SharePoint, у вас всегда будет немедленный доступ к самой свежей ин-
формации.
Оценив статус достижения цели, вы можете лучше понять, какое стратегически
важное действие необходимо выполнить для дальнейшего продвижения. Затем
вы можете решить, можно ли выполнить его менее чем за две минуты, делеги-
ровать по электронной почте или с помощью категории Встречи и совещания
(с одним человеком), или отложить его для выполнения в одну из категорий
стратегически важных действий.
Завершив этот процесс для каждой из значимых целей, вы получите более чет-
кое представление о состоянии дел и о действиях, необходимых для движения
вперед. Это удивительная возможность «уйти с летного поля» и подняться на
более высокий уровень.
Категории Вспомогательных проектов. Просмотрите каждый отдельный про-
ект и ответьте на следующие вопросы:
• На каком этапе находится данный проект? Какова сегодняшняя ситуация?
• На каком этапе я бы хотел его видеть? Какие результаты вы хотите получить
и когда?
• Каково самое стратегически важное действие, необходимое для движения
вперед?
Вам наверняка захочется ответить на эти вопросы быстро и эффективно. Для
этого необходимо получить как можно больше вспомогательной документации,
связанной с проектом. В идеальной ситуации вы просто открыли бы проект
и увидели там ссылку на таблицу Excel или файл Microsoft Project, в котором
показан план, выполненные пункты и невыполненные. Чтобы узнать, где оста-
новилось выполнение проекта, достаточно одного взгляда. Не для всех проек-
тов нужен такой уровень детализации информации, но иногда полезно иметь ее
под рукой. Кроме того, убедитесь в наличии показателей, связанных с проек-
том, даны ли также ссылки на них в задаче проекта. Рекомендую хранить такие
показатели на сайте SharePoint.
Создав стратегически важное действие, выполните его менее чем за две мину-
ты, если это возможно. Если это невозможно, делегируйте его по электронной
почте (или используя категорию Встречи и совещания (с одним человеком)) или
отложите в одну из категорий стратегически важных действий.
Категории Встречи и совещания (с одним человеком). Просматривая катего-
рии Встречи и совещания (с одним человеком), связанные с вашими непосредст-
венными подчиненными, вам нужно видеть прогресс достижения их целей
и ключевые пункты, а также следует удалять все те пункты, которые были вы-
полнены. Для других категорий Встреч и совещаний (с одним человеком) прове-
ряйте выполненные действия и новые пункты для обсуждения. Если у вас нет
запланированного времени на обсуждение этих вопросов, создайте стратегиче-
ски важное действие, чтобы обеспечить их выполнение.
Закончив обзор категорий планирования, сделайте паузу, чтобы подумать о ба-
лансе между работой и личной жизнью. Спросите себя: «Ощущаю ли я чувство
удовлетворенности?» Если нет, то решите, что вам для этого нужно. Это может
быть что-то очень небольшое, как, например, ночь хорошего сна или целый
день свободного времени. Придумав, что вам нужно, зафиксируйте это дейст-
вие, чтобы обеспечить его выполнение.
Теперь, когда вы увидели всю картину целиком и имеете представление о том,
на каком этапе находятся все ваши цели и проекты, будет легче вернуться на
летное поле и обеспечить развитие стратегически важных действий в верном
направлении.
3. Расстановка приоритетов и планирование
по категориям действия
Категории действия состоят из стратегически важных действий. Вы будете про-
сматривать их на предмет удаления выполненных СВД и присваивать приори-
теты действиям, перемещенным из Панели задач (Task Pad) на следующую неде-
лю Календаря (Calendar).
При рассмотрении каждого стратегически важного действия спросите: «Необ-
ходимо ли выполнить СВД на этой неделе?» Когда вы найдете стратегически
важное действие, которое необходимо выполнить, переместите его на соответ-
ствующий день. Решите, когда вы хотите его выполнить, и отметьте то время,
которое необходимо на его выполнение. Помните: когда задача находится на
Календаре (Calendar), а не на Панели задач (TaskPad), вероятность ее выполнения
на 75 % выше.
ЦИТАТА
«Ничто не является более действенным мотивом нашей жизни, чем концентрация всей
энергии на небольшом количестве целей». Нидо Кубейн (Nido Qubein)
Приоритетное выполнение
Недельного обзора
Выполнить Недельный обзор (Weekly Review) очень просто, а ваши усилия непре-
менно оправдаются. Однако эта задача требует дисциплины. Каждую неделю
я узнаю о себе что-то новое, делая обзор. Я вижу, когда день слишком загружен
и где для выполнения действия понадобилось больше времени, чем я думала.
Я узнаю, каких задач я избегаю и как. Это процесс познания себя, который по-
могает мне отдохнуть и подумать о жизни, что никак не получается в течение
недели.
Тем не менее, возможно, вам будет нелегко заставить себя остановиться и «пе-
реместиться» с летного поля на диспетчерскую вышку, где вы получите более
полную картину, которая необходима для выполнения Недельного обзора (Weekly
Review). Для этого нужно заставлять себя не отвлекаться на электронную почту,
помехи и дедлайны. Не существует идеального времени для выполнения обзо-
ра. У вас всегда будет необходимость делать что-то на «летном поле». Нужно
только на один час остановиться, покинуть летное поле и окинуть взглядом всю
картину, чтобы выполнить обзор.
Недельный обзор (Weekly Review) — первая и важнейшая дисциплина, которую вы
должны принять вместе с КСУ. Он позволяет постоянно оценивать ваши цели
и стратегически важные действия, что помогает повышать эффективность
и поддерживать баланс между работой и личной жизнью.
ЦИТАТА
«Мотивация — это то, что заставляет вас начать действие. Привычка — это то, что движет
вами впоследствии». Джим Райан (Jim Ryan)
ЦИТАТА
«Незначительные действия, выполненные последовательно в стратегически важных мес-
тах, имеют самое большое значение». Автор неизвестен
Когда изменения будут успешно внедрены в ваш стиль работы, вы можете сно-
ва вернуться к нашей книге и начать вносить изменения более высокого поряд-
ка. У нас есть множество клиентов, которые снова и снова проходят нашу про-
грамму, потому что эффективность — это та область, которую необходимо
постоянно совершенствовать, поскольку она многогранна.
Помните: вы создавали КСУ не для того, чтобы обрабатывать больше элек-
тронной почты, работать дольше, отвечать на телефонные звонки, создавать
системы и фильтровать просьбы на проведение совещаний или встреч. Безус-
ловно, эти аспекты являются важными для повышения эффективности. Тем не
менее в конце концов вы поймете, что КСУ создана с целью улучшения и под-
держания качества вашей жизни.
ЦИТАТА
«Проницательность без действия — это мечта; действие без проницательности — это беспо-
лезная работа; проницательность и действие вместе — это надежда мира». Высказывание,
услышанное в церкви графства Сассекс, Англия
Задайте себе вопрос: «Каким образом эта система помогает мне контролировать
настоящее?» Когда вы выключаете компьютер, продолжаете ли вы думать о рас-
четах и коммерческих предложениях, или же вы можете спокойно посидеть,
подумать, понаблюдать за падающим снегом и действительно жить настоящим
в такие моменты?
Я хочу вдохновить вас на использование системы для управления всеми дела-
ми каждый день, чтобы с легкостью забывать о них. Тогда вы сможете уделять
больше времени своим любимым или просто всем тем людям, с которыми вы
контактируете в течение дня.
Перед тем как закончить, я хочу вернуться к тому, с чего мы начали: 10 самых
распространенных мифов, которые ограничивают эффективность вашей рабо-
ты (см. главу 1), а также мешают повысить эффективность работы и баланс ме-
жду работой и личной жизнью. Я обнаружила, что миф «у меня недостаточно
времени на то, чтобы выполнить все, что я хочу» в корне неверен. Благодаря
этому мифу я прежде управляла своей жизнью, исходя из списка дел, а не
имеющегося времени. И это приводило к тому, что я постоянно нарушала дого-
воренности, больше работала и проводила очень немного времени так, как мне
хотелось бы. Я постоянно что-то делала, но мне не хватало времени на то, что-
бы жить, и я даже не уверена, что я понимала, что означает «просто жить».
Через некоторое время я обнаружила, что могу выполнить все дела, если они не
выходят за рамки времени, определенного моим календарем. Это заставило
меня упростить подход и расставить приоритеты тем делам, которые действи-
тельно важны. Я научилась говорить «нет», а также считать обещания, данные
самой себе, более важными, чем все остальные. Я поняла, каково это — снизить
ритм жизни, вдохнуть полной грудью и начать жить. К моему удивлению, а так-
же к удивлению всей группы, эффективность работы существенно повысилась.
Если вы окинете взглядом всю свою прошедшую жизнь, возможно, вы даже не
вспомните, сколько раз обрабатывали почту, стоя в очереди в магазине или во
время совещаний. Вы вряд ли когда-либо забудете, кем вы были и кем стали.
Сделайте свои задачи приоритетными и используйте КСУ на пользу себе и сво-
ей компании. В долгосрочной перспективе это принесет вам успех. Помните:
все дело не в том, чтобы что-то делать. Весь смысл в том, чтобы жить и поддер-
живать качество вашей жизни.
Двигайтесь вперед и живите!
С нами можно связаться следующим образом:
info@mcgheeproductivity.com
www.mcgheeproductivity.com
www.natahaus.ru Jansal