Анастасия Сергеева, Станислав

Сергеев
Фастфуд на миллион. Made in Russian
регион
© ООО «Медиа группа «Ресторанные ведомости», 2020
© Сергеева Анастасия Николаевна, 2020
© Сергеев Станислав Викторович, 2020
 Об авторах

Раков Григорий Александрович

Генеральный директор филиала компании «Торговый Дизайн»
в Барнауле

Флагманом российского общепита традиционно считается Москва.

Новые концепции, связанные с питанием, возникают здесь
еженедельно, многие из них становятся популярными и
масштабируются. Это обусловлено высокой плотностью населения,
развитой инфраструктурой, большими финансовыми ресурсами
населения и бизнеса.
При этом успешные сетевые проекты из регионов буквально можно
пересчитать по пальцам.
Эта книга посвящена одному из таких проектов – сети «Гриль № 1»,
которая была создана в Барнауле в 2012 году. Сегодня сеть
насчитывает 7 собственных заведений и 14 открытых по франшизе.
Заведения «Гриль № 1» – это кафе площадью 150–200 квадратных
метров на 20–30 посадочных мест. Открытая кухня позволяет клиенту
смотреть, как готовят его заказ. У компании есть собственная
фабрика-кухня, на которой производят заготовки для всех заведений и
очень пристально контролируют качество продукта. Работают
сервисы предзаказа и доставки готовых блюд клиенту.
 «Гриль № 1» – поликонцептуальный бренд. Под ним открываются
двухмодульные (например, шаурма+вок) и трехмодульные (например,
шаурма+пицца+вок) заведения. Выбор концепции зависит от площади
помещения, локации и возможной суммы инвестиций в проект. Более
привлекательной и прибыльной для клиента является трехмодульная
концепция, но при открытии она более затратная. Внутри одного
заведения концепции могут комбинироваться по-разному:
шаурма+вок, пицца+вок, шаурма+пицца и т. д.
Почти с самого момента основания сеть начала сотрудничать с
компанией «Торговый Дизайн», которая взяла на себя все технические
моменты: разработку проекта, подбор оборудования, его доставку,
монтаж и гарантийное обслуживание.
С тех пор как «Гриль № 1» запустил свою франшизу, «Торговый
Дизайн – Барнаул» начал оснащать и заведения франчайзи. Компания
проектирует заведение, подбирает и устанавливает необходимое
оборудование – контактные грили, воки, печи для пиццы, – затем
команда «Гриль № 1» проводит обучение, дает технологические карты
и запускает объект. Покупатель франшизы получает готовое
заведение, спроектированное с учетом всех требований ХАССП, с
отлаженными рабочими процессами и отточенными технологиями
приготовления блюд.
Книга об истории большого успеха небольшого регионального
бренда, написанная его создателями, – это готовый бизнес-план. В
ней рассматриваются все этапы создания и масштабирования
собственного фастфуда, возможные ошибки, лайфхаки и
рекомендации, подкрепленные примерами из практики. Начинающие
бизнесмены смогут взять на вооружение множество советов и
авторских рецептов, а владельцы собственного дела почерпнут не
одну полезную стратегию, которую можно внедрить в действующий
бизнес, особенно в кризисные времена.
 Станислав и Анастасия Сергеевы развитие своего бизнеса в области
фастфуда начали в 2012 году с единственного заведения в спальном
районе Барнаула.

Сегодня у них:
• 7 собственных заведений в Барнауле
• 14 заведений, открытых по франчайзингу, в семи городах России
• офлайн-школа шаурмы
• онлайн-курс «Как открыть шаурму за 45 дней»
• оборот по сети в месяц – 47 000 000 рублей
 Сергеева Анастасия. Оборот первого ресторана – 250 000 рублей в
первый месяц работы, за апрель 2020 года по сети – 47 млн рублей.
Перфекционист, стратег, привыкла отвечать за обещанные цифры
прибыли, строит офисную структуру и управление персоналом.

Сергеев Станислав. В активе 21 открытый ресторан за 8 лет.

Первый ресторан с бюджетом на запуск 70 000 рублей. Технолог
общественного питания, крайне внимателен к деталям, выстраивает
все процессы на кухне, от поставок до конечного потребителя.
Введение
 Про Барнаул
Это самый обычный региональный провинциальный город с
населением в 600 000 человек. Со своей историей, культурой
потребления и слабой экономикой. Барнаул похож на сотни подобных
городов России. И историю развития фастфуда здесь можно
рассматривать как типичную для многих провинциальных городов.
На 600 000 человек здесь функционируют:
115 торговых центров;
369 заведений быстрого питания;
367 служб доставки;
86 ресторанов.
Средняя заработная плата по городу: 30 590 рублей.
 Про «Гриль № 1»
Почему шаурма?
Город Барнаул. 2012 год. Бюджет 70 000 рублей. Стартап. Шаурма.
В 2012 году, открывая небольшой бизнес по продаже шаурмы, мы
даже не думали, что сфера общественного питания так затянет нас в
свои сети, и не будет отпускать ни на одну минуту вот уже восемь лет.
Были успешные примеры. У нас в городе достаточно бойко вели
торговлю точки стритфуда по продаже шаурмы. Это небольшие
заведения площадью 50–70 м2, которые успешно кормили целые
кварталы города – «спальники», где не было заведений общественного
питания, и культура потребления вне дома ждала своего выхода.
Минимальные вложения. 2012 год. Региональный город. Клиент не
требует формата фаст-кэжуал. Клиенту на этом этапе нужны только
хорошая еда и скорость обслуживания. Соответственно, вложения в
ремонт – нулевые.
• Вложения на оборудование (б/у), форму и рекламный баннер – 30
000 рублей.
• Вложения на первую закупку продуктов – 10 000 рублей.
• Аренда – 12 000 рублей.
• Остаток и н/з – 18 000 рублей.

Опыт. У нас был опыт в работе общественного питания, именно в

заведении по реализации шаурмы. Мы знали весь цикл работы, от
разделки мяса до реализации продукта клиенту, и смогли
организовать все процессы на гораздо меньшей площади (12 м2) и со
штатом в два человека.
Растущая популярность. Мы видели, что аналогичные заведения
открываются в других районах города и пользуются не меньшим
спросом у клиентов. Мы поняли основные принципы фастфуда – это
быстро и рядом. Никто не поедет за шаурмой в другой конец города,
если в районе будет подходящий по цене и качеству продукт.
Партнерство. Наверняка многие стартапы начинаются с
партнерства. У нас тоже появились партнеры, которые подобрали
локацию и были готовы инвестировать, но в последний момент
отказались. А у нас не было выбора. Наши дорогие партнеры, спасибо
за стимул к действию!
Вот основные факторы открытия стартапа. Нет глубинных
интервью, изучения мнений клиентов, расчетов при подборе локаций
и финансовой модели.
 Локация
Сегодня, спустя восемь лет и после запуска 21-го заведения «Гриль
№ 1», мы можем сказать, что первая наша локация была не совсем
удачной. Первый этаж жилого дома, новый, еще не освоенный район,
тихая улочка, невысокий пешеходный трафик, плохая
просматриваемость, проблемы с вентиляцией и парковкой.
Нам пришлось потратить целый год, чтобы получить тот оборот,
который на последующих торговых точках формировался в течение
первого месяца работы. Но стоит заметить, что неиссякаемый
энтузиазм, любовь к своему делу и дорогому гостю дают результат и в
самой глубокой «дыре».
Сейчас все рестораторы твердят о важности локации в ресторанном
бизнесе. Это, безусловно, немаловажный фактор, но многие хорошие
локации уже заняты федералами. Собственник ресторана и
арендодатель работают 50/50, но вложения, конечно, несоразмерные.
Ресторанный бизнес, помимо того что требует вложений, начнет
приносить прибыль только через 3–5 лет, когда концепция уже будет
требовать новых вложений и изменений. И что делать? На наш взгляд,
следующее десятилетие мы пройдем под флагом любви к своему делу
и заботы о госте. И локация уйдет на второй план. В топе будут такие
заведения, как «вот здесь, за углом, очень вкусно и дешево, вот ссылка
в Инсте».
 Название и позиционирование
Концепция, брендирование, нейминг – как много сил и времени
тратят сегодня рестораторы, чтобы открыть нужную клиенту
концепцию, чтобы брендинг был модным и стильным. При
ограниченном бюджете и безумном желании зарабатывать мозг
начинает думать совсем по-другому.
Мы потратили, наверное, часа два, чтобы придумать, что же нам
разместить на нашем рекламном баннере за 2000 рублей? Мы решили,
что на баннере будут размещены слово «шаурма», режим работы и
фотография сочной шаурмы. Это элементарные правила маркетинга,
которые мы освоили и используем их до сих пор.
На рекламе должны присутствовать:
• название организации;
• фото аппетитного продукта;
• время реализации продукта (акция, призыв к покупке).
Мы выбрали белую поварскую форму, а для кассира – белый
медицинский халат.
Мы никогда не экономили на перчатках.
Мы протирали рабочую поверхность каждые десять минут;
генеральная уборка проводилась каждый день.
Мы всегда использовали самые свежие ингредиенты и клали их
чуть больше, чем было заявлено в меню.
Мы знали, какой вид шаурмы берет каждый наш постоянный
клиент.
У нас не было ТТК (технико-технологических карт), не было
инвентаризаций и программного обеспечения.
Наш первый формат не предусматривал торгового зала, мы
выдавали продукцию через окно. Мы думали, что это наш минус, но
постарались перевести его в плюс. Окно выдачи выходило на
широкую пешеходную аллею, и в течение нескольких первых месяцев
мы создавали постоянную искусственную очередь в 1–2 человека. И
это работало! Человеческое любопытство помогло нам выжить.
За первый год работы мы сформировали свою первую ценность:
«ДОЛГО И СЧАСТЛИВО». Конечно, ресторан общественного
питания сложно сравнить со сказкой. Мы и не пытаемся. Все в «Гриль
№ 1» продумано так, чтобы любой человек, голодный и сытый,
захотел идти с нами одной дорогой. И делать это «долго и счастливо».
 Оборот и первые продажи
В первый месяц работы мы обслуживали по 50 клиентов в день,
средний чек составлял 100 рублей, соответственно, оборот в день
составлял 5000 рублей, а в месяц 150 000 рублей. Первые семь
месяцев работы наш оборот варьировался от 150 000 до 300 000
рублей. Мы запустились 22 июля и прожили вместе с нашими
гостями подготовку к школе, первые морозы, экономию в ноябре,
встречали Новый год, отдыхали первые десять дней января. Но были
моменты, которые мы пережили без клиента, – подорожание сезонных
овощей, повышение цен на мясо у местных поставщиков,
необходимость платить налоги и заключить договор с СЭС.
Сегодня после запуска объекта инвестор ждет прибыль на второй
день работы. Немногие готовы ждать и с таким же энтузиазмом
обслуживать клиента самостоятельно за среднестатистическую
заработную плату по городу. Наша прибыль варьировалась от 30 000
до 50 000 рублей в месяц, но при нарастающих оборотах мы ее совсем
не чувствовали, нужно было обновить оборудование и увеличить
товарный запас, потому что, когда клиентов становится больше, на
несколько дней товарный запас должен быть намного больше.
Март, апрель, май. Ежемесячно прирост по выручке составлял 20–
30 %. «Сарафанное радио» работало с непреодолимой силой. Очередь
возле окна привлекала все новых клиентов. Мы не справлялись вдвоем
и начали набирать первый штат. Через год работы оборот торговой
точки в 12 м2 приблизился к 1 000 000 рублей. И ровно через год мы
зафиксировали на банковском счете свой первый миллион.
 Второе заведение
Через полтора года работы мы решили, что нужны этому городу. И
поэтому решили открыть второе заведение. В этот раз мы уже более
разборчиво отнеслись к выбору локации, и в течение шести месяцев
«охотились» на подходящее нам помещение. И не зря, именно эта
локация оказалась для нас флагманской. Открытие следующего
заведения потребовало гораздо больших вложений. И все
заработанные к тому времени 1 500 000 мы потратили на запуск
второго объекта.
 Брендирование и нейминг
Во второй раз мы решили, что пора бы дать название своему
детищу. Мы составили список тех наименований, которые нам
нравились, и решили выбрать наиболее подходящее на тот момент
времени.
В итоге было выбрано название «Гриль № 1».
Гриль – потому что большая часть продукции готовилась на гриле
(на второй торговой точке мы также готовили курицу гриль, мясо на
шаурму готовилось тоже на гриле).
№ 1 – для того, чтобы поставить перед собой большую
амбициозную цель: стать лучшим предприятием быстрого питания в
городе.
Нейминг в этот раз занял весь вечер, а рекламный баннер мы
заказали в лучшей рекламной организации в городе, это стоило нам
33 500 рублей и 3000 рублей за работу дизайнера.
В 2013 году стены во втором заведении у нас были уже из
декоративной панели в виде красного кирпича, на кухне и в зале мы
добавили витражное остекление. В зале появилась удобная барная
стойка и первые барные стулья, а также телевизор, который скрашивал
ожидание гостей. На тот момент это была самая крутая торговая точка
по продаже шаурмы в городе. Как сказали бы рестораторы сейчас, мы
претендовали на формат фаст-кэжуал. А также наши гости могли
наблюдать процесс приготовления шаурмы на открытой кухне.
Казалось бы, элементарные вещи, но впредь при открытии новых
заведений мы использовали:
• локации с максимальной обзорностью и высоким пешеходным
трафиком;
• максимально открытое витражное остекление;
• удобный и стильный зал для клиента не менее 15 м2;
• открытый процесс приготовления продукции.
Я считаю, что тенденция открытой кухни к нам пришла именно из
стритфуда. И это круто – видеть, что и как для тебя готовят.
Возможно, в ближайшем будущем часть открытых процессов переедет
на фабрики-кухни, и фастфуд превратится в торговые точки по
реализации готовых блюд. Но сегодня нам безумно нравится делать
кухню максимально открытой. Ведь мы решаем сразу ряд важных
проблем:
• чистота на кухне;
• отлаженность процессов;
• выдача качественного продукта;
• корпоративная культура внутри заведения.
Все это видит наш гость и незамедлительно сигнализирует на «от-
зовиках», если что-то идет не так: кассир с поваром поссорились, на
кухне грязно или повар отдает заведомо некачественный продукт.
 Моно- или поликонцепция?
В начале 2014 года мы решили расширить ассортиментную группу.
Почему?
Влияние конкурентов. У наших прямых конкурентов
ассортиментный ряд дополняли пицца, салаты, супы и большой выбор
выпечки и десертов. Мы считали, что большой ассортиментный ряд –
хорошее конкурентное преимущество.
Региональный «спальный» формат. Мы знали, что наше
заведение единственное на весь квартал. К нам приходили семейные
пары с детьми, друзья приводили друзей, но не все хотели есть только
шаурму. Клиент ждал ввода новых блюд.
Желание развиваться. Хотелось попробовать отработать новые
вкусные блюда, почувствовать себя технологом на производстве.
Незадействованная площадь. Хуже всего, когда часть
арендованного заведения пустует. Производственные мощности были
рассчитаны на гораздо большие объемы.
Прибыль. На момент внедрения нового меню мы только начали
разбираться с экономикой предприятия. Но интуитивно понимали, что
затраты на ингредиенты для приготовления пиццы гораздо меньше,
чем на изготовление шаурмы, а продать мы ее можем намного дороже.
Здесь должна быть другая стратегия:
• пицца – продай мало, но дорого;
• шаурма – продай много и дешево;
• вок – дай попробовать, а потом подними цену.
Неопытность. Мы, конечно, понимали, что расширение
ассортимента приведет к возрастанию количества номенклатурных
позиций заказываемых продуктов, увеличению товарных запасов,
закупке нового оборудования, необходимости расширить и обучить
штат. Но любой бизнес – это игра, и нам хотелось играть и пробовать
в рамках одного заведения новые категории блюд.
Доставка. В конце 2014 года мы планировали запустить доставку.
Возить только шаурму очень тяжело. Большие компании хотят
получить сразу несколько категорий блюд в одном заказе – это факт!
 Да, мы ввели пиццу, и чуть позже у нас в меню появились блюда на
воке.
Да, мы не знали про начало популяризации моноконцепций в
Москве, мы не жалели своих сил и времени на отработку нового меню
и доведение его до объективного «вкусно», не жалели сил на обучение
персонала и первое время терпели убытки при расширении
ассортимента. Но мы знали, что наш гость будет ходить к нам чаще, и
у него будет сегодня выбор, потому что здесь и сейчас его могли
накормить только мы.
В результате через шесть месяцев работы мы зафиксировали
прирост по выручке на 30 % к общему обороту. Увеличение по
прибыли составило 17 %.
Сегодня моноконцепции растут с непреодолимой силой. Да, для нас
это сильные конкуренты с понятными и отлаженными процессами.
Но формат поликонцепции также имеет место быть. Хотя сил и
времени на оптимизацию меню и процессов уйдет гораздо больше.
Мы приложили очень много сил и потратили несколько лет на то,
чтобы:
• наш продукт стал стандартным;
• наш поставщик стал федеральным;
• наши сотрудники на второй день могли приготовить любое блюдо;
• товарный запас занимал 3 м2 площади;
• наши гости получали в разных городах одинаково вкусную
продукцию.
Но это стоило того, нам нравится наш формат, и мы уверены в
продукте.
Знакомство с информационным пространством
ресторанной индустрии
Сегодня важно не только владеть информацией и применять ее, а
также вовремя фильтровать ненужные тебе данные.
2016-й был годом знакомства с ресторанной индустрией. Мы
читали информацию в Интернете, что-то давали более опытные
сотрудники и наш первый бухгалтер-калькулятор. У нас появились
кумиры в ресторанной индустрии.
Но самым крутым на тот момент мероприятием для нас стал
«Ресторан 2016». Там мы окунулись в отрасль с головой. Наверняка
избитые для рестораторов Москвы фишки продвижения ресторана
казались нам ключевыми в нашей жизни, и мы с жадностью ловили
каждое слово спикеров. А по приезде лихорадочно внедряли все, что
запомнили. Там же мы узнали о «Гастрите» и «ПИРе». И с тех пор
представители нашей команды – постоянные участники
объединенного пространства ресторанной индустрии. Участие в
подобных мероприятиях для нас:
• источник новой и полезной информации;
• средство мотивации для сотрудников;
• способ вдохновиться или просто отдохнуть и пообщаться с
единомышленниками.
Ребята, спасибо огромное, вы делаете большое дело и двигаете
отрасль вперед в разных уголках России.
 Сеть в Барнауле
В 2018 году в городе Барнауле действовали семь заведений быстрого
питания «Гриль № 1». Территориально мы выбирали локации так,
чтобы охватить весь город и осуществлять доставку во все районы
города за 59 минут. Открытие каждого нового заведения очень влияло
на узнаваемость бренда в целом во всем городе.
С большим сомнением мы сделали ребрендинг и из красного цвета
перекрасились в зеленый (об этом позже будет рассказано подробнее),
но наименование все же решили оставить, пусть оно уже и не
вязалось с нашей концепцией, но было очень дорого для
собственников. Иногда какие-то вещи просто не логичны в жизни.
Зеленый цвет отделил нас от конкурентов.
Мы запустили единый колл-центр – это сняло нагрузку с
действующих торговых точек и систематизировало работу всей сети.
Мы запустили единое мобильное приложение для гостей и также
интегрировали его с программным обеспечением.
Мы запустили новый удобный сайт, который полностью
интегрирован с нашим программным обеспечением. Все заказы на
доставку с сайта и самовывоз автоматически выгружаются на кухню
выбранной торговой точки. Осуществлять доставку стало гораздо
удобнее. Процесс автоматической выгрузки экономил нам три минуты
оформления заказа оператором.
Мы построили новый заготовочный цех на 600 м2 – для того, чтобы
облегчить процесс приготовления на торговых точках и отдавать
продукцию еще быстрее.

Сегодня у нас:
• 7 собственных заведений в г. Барнауле;
• 14 заведений, открытых по франчайзингу, в 6 городах России;
• офлайн-школа шаурмы;
• разработанный онлайн-курс «Как открыть «шаурму» за 45 дней»;
• оборот по сети в месяц – 47 000 000 рублей.
 В этой книге мы хотим поделиться с вами ключевыми моментами в
нашем бизнесе, маленькими хитростями и большими открытиями в
региональном формате.
 Глава 1
Фастфуд есть. И не только в Москве
 1. История развития фастфуда в регионе через
призму восприятия предпринимателя
Историю современного фастфуда в регионах можно начинать
отсчитывать с 2000-х годов.
Специфика развития фастфуда в регионе (на примере Барнаула)
заключается в том, что мировые сети пришли к нам с опозданием в
среднем на десять лет по сравнению со столицей. Это, на наш взгляд,
обусловлено спецификой местного рынка, благосостоянием
регионального города и интенсивностью городской жизни.
С одной стороны, в связи с отсутствием федеральных и мировых
конкурентов, развитие местного фастфуда шло достаточно
естественно и планомерно, но, с другой стороны, рынок был очень
однообразен и слабо развит в плане автоматизации, контроля качества
и безопасности.
Одной из первых рынок фастфуда в Барнауле возглавила сеть
«Подорожник» в 2003 году. «Подорожник» – это сеть общественного
питания. Филиалы компании расположены в Алтайском крае,
Кемеровской и Новосибирской областях, основана она в 1995 году.
Основная ассортиментная группа – бутерброды, пирожки, блины и
кофе. Позиционирование – доступное кафе. В Барнауле, к сожалению,
история сети из 12 филиалов была совсем короткой: с 2002 по 2004
год, затем собственники сети лишили барнаульских франчайзи
лицензии. На сегодняшний день в сети «Подорожник» 40 филиалов в
Кемерове, 51 – в Новосибирске и 48 – в Новокузнецке.
Пожалуй, это одна из первых крупных сетей по приготовлению
бургеров не только в Сибирском федеральном округе, но и в целом в
России. В Сибири смело можно начинать историю нового фастфуда
именно с этой сети.
Следующую веху развития фастфуда можно связать с блинными
барами, «исконно русским» фастфудом.
В Москве «Теремок» открылся в 1999 году, в Барнауле сеть «Сково-
родовна» заявила о себе в 2007 году. На рынке появились блины
быстрого приготовления с вкусными начинками.
 Невозможно не отметить на сибирском рынке сеть блинных
«Сибирские блины», история которой началась в 2004 году в Томске с
одного павильона, ориентированного, в первую очередь, на студентов.
Сейчас «Сибирские блины» – это 70 торговых точек в Томске,
Кемерове, Ленинске-Кузнецком, Белово, Прокопьевске и
Новокузнецке.
Также хочется отметить и сравнить динамику открытия мировых
представителей фастфуда на столичном и региональном рынках.
«Макдоналдс» открылся в Москве в 1990 году, а в Барнауле – в 2016-
м. Появление «Макдоналдса» в регионе хоть и стало долгожданным,
но все-таки рынок фастфуда к этому времени уже был достаточно
насыщен, так что оно не произвело массового фурора, например, как в
Москве в свое время.
«Бургер Кинг» заявил о себе в Москве в 2010 году, в 2016-м
открылось первое заведение в Барнауле. И на 2020 год у «Бургер
Кинга» уже пять филиалов в нашем провинциальном городе.
Сеть KFC показала самую быструю динамику развития по всей
стране: в 2011 году в Москве было открыто первое заведение по
приготовлению курочки в панировке, а в 2013 году сеть уже появилась
в Барнауле и заняла одну из лидирующих позиций в сфере фастфуда
на местном рынке. На сегодняшний день в нашем городе с населением
600 000 человек уже открыто шесть заведений под торговой маркой
KFC.
Что касается рынка пиццерий, то можем сравнить даты открытия
нескольких крупных сетей.
Сеть «Папа Джонс» открылась в Москве в 2003 году, в Барнауле
первое заведение появилось в 2014-м, но в 2015 году уже закрылось.
Повторное вторжение на рынок города Барнаула сети пиццерий
произошло в 2019 году.
Пока федеральные и мировые концепции добирались до регионов,
здесь сформировалась своя, специфическая культура потребления. В
нашем городе появилось очень много поликонцепций фастфуда,
объединяющих в себе несколько категорий блюд, – как правило, это те
блюда, которые очень легко можно собрать или приготовить и отдать
клиенту – шаурма, пицца, блюда, приготовленные на воке. Клиенту
нравилась конкурентоспособная цена, скорость приготовления блюд и
возросшее с количеством конкурентов качество. В 2006 году в
Барнауле появились первые сети по приготовлению шаурмы, на
сегодняшний день (22.04.2020) в нашем городе 162 точки по
приготовлению шаурмы и несколько крупных сетей, которые
развиваются в Сибирском федеральном округе.
 2. Особенности региональных форматов.
поликонцепция – все «за» и «против»
В чем плюсы и минусы поликонцепций в регионах? Почему они
останутся «в живых» на фоне распределения приоритетов в сторону
моноконцепций?
Благосостояние и концентрация жителей столицы в крупных
деловых и торговых центрах в разы выше, чем в региональных
городах. Соответственно, концентрация конкурентов также очень
высока. У клиента в ограниченном пространстве есть возможность
выбрать желаемую для потребления категорию блюд. К тому же очень
популярными становятся концепции рынков с большой концентрацией
моноконцепций (фудмаркеты). Но это целесообразно при большой
концентрации пешеходного трафика и наличии целевой аудитории.
Например, в Барнауле самое большое количество торговых центров
в пропорциональном соотношении на одного жителя города.
Пешеходный трафик не превышает в наиболее оживленных местах
700 человек в час. Соответственно, нужной концентрации для
развития большого количества моноконцепций мы не добьемся.
Как правило, моноконцепции – это узконаправленные заведения,
базирующиеся на национальной или авторской кухне, что
предполагает премиальные качественные ингредиенты и,
соответственно, высокий фудкост и высокую стоимость блюд.
Экономическое благосостояние населения региональных городов
говорит нам о том, что многие клиенты остались в категории «1
евро», и выше свою потребительскую цену за ежедневный обед они
отдавать не готовы. А фастфуд – это все-таки ежедневное
потребление.
Большое количество конкурентов в столичных городах
сформировало определенную культуру потребления. И разборчивый
клиент пойдет за пиццей в пиццерию, за воком – в азиатский фастфуд.
Региональный клиент пойдет туда, где ближе, а пицца дешевле.
Моноконцепции прекрасно себя чувствуют в центре города и в
крупных торговых центрах; в спальный район регионального города с
населением 500 000 человек никогда не зайдут федеральные
моноконцепции – потому что это тяжело, невыгодно и непонятно. А
гость хочет есть и в «спальниках». Поликонцепции прекрасно себя
чувствуют в спальных районах, где в радиусе 2–3 км нет конкурентов.
Моноконцепции в основном рождаются на волне хайпа: пять лет
назад это были пиццерии, четыре года назад – пекарни, три года назад
– бургерные и кофейни, два года назад – Вьетнам и Китай, в прошлом
году появилось много шаурмы. Но хайп очень быстро проходит. В
поликонцепции, как правило, собран отлаженный и проверенный
годами ассортимент, который нравится массовой аудитории.
Хочется еще сделать акцент на доставке. Клиенту нравится
заказывать все и сразу, особенно на большие компании с разными
предпочтениями. Если есть возможность заказать пиццу и суши в
одном месте, то это огромный плюс для клиента. Оборот по доставке
растет с увеличением ассортиментных групп. И в этом случае
поликонцепция более выигрышна.
С помощью поликонцепции мы можем закрыть потребности
нескольких целевых аудиторий, привлечь больше трафика,
соответственно, оборотные средства одной торговой точки гораздо
выше, что позволяет увеличить и прибыль. В небольших городах с
населением в 100 000 человек рестораны быстрого питания становятся
центром притяжения и «тусовки» местного населения.
На наш взгляд, на необъятном рынке фастфуда есть место разным
концепциям. И в настоящее время нет смысла нивелировать работу
поликонцепций, которые могут выдавать качественный продукт и
приносят прибыль – ведь это все-таки конечная цель любой
предпринимательской деятельности. Очень важно понимать, в каком
формате и для какого города вы хотели бы работать, и что будет
актуально в данном временном периоде.
 3. Почему лучше открыть два фастфуда, чем
один ресторан?
Желание открыть свой ресторан или фастфуд периодически
посещает каждого второго потенциального предпринимателя. На
первый взгляд, достаточно простые и понятные процессы – есть повар,
есть официант или кассир, и продажи пошли. Но не все так
элементарно, как кажется. Сфера общественного питания – как живой
организм, который постоянно нужно подпитывать и поддерживать. И
прежде чем вложить инвестиции в тот или иной объект, нужно все-
таки разобраться, какой вид бизнеса будет более жизнеспособен на
рынке.
Начнем, пожалуй, с инвестиций. Инвестиции во многом зависят от
площади и выбранной концепции. И даже не имея опыта в общепите,
можно предположить, что ресторан потребует в 2–3 раза больше
инвестиций, чем фастфуд. А если задача заключается в том, чтобы
попробовать новый вид бизнеса, рисковать проще меньшим
бюджетом.
Фастфуд – это всегда массовый продукт. Найти свою аудиторию ему
гораздо проще, чем ресторану. Достаточно подобрать правильную
локацию с большой проходимостью и сделать объективно вкусный
продукт. Ресторан – это больше про творчество, красивую подачу,
«фишки», задачу особым образом провести время, а потому найти
свою аудиторию ему гораздо сложнее.
Выбор фастфуда клиентом, как правило, спонтанный, а к выбору
ресторана относятся более обдуманно. Ради хорошего ресторана
можно потратить время и поехать в другую часть города.
Реализация фастфуда также более проста, здесь не требуются
высококвалифицированные специалисты. В фастфуде все процессы
разбиты на элементарные операции, которые могут выполнять
сотрудники даже без профильного образования.
Фастфуд, в первую очередь, направлен на высокую
оборачиваемость и быстрое обслуживание, здесь кассиру гораздо
проще заслужить лояльность гостя: достаточно просто улыбнуться и
вовремя отдать вкусное блюдо. Не обязательно знать стандарты
этикета, сервиса и обслуживания.
Но, несмотря на явные преимущества, следует учесть следующие
нюансы:
• Фастфуд – динамично развивающаяся сфера, и много концепций
появляются на волне хайпа. Потребление нового продукта больше
навязано клиенту внешней рекламой, чем выступает как созревшая
внутренняя необходимость. Высока опасность того, что популярный
продукт не приживется на рынке, и его потребление через
непродолжительное время сократится в разы (например, «выходящие
из моды» бургеры).
• Фастфуд – это больше про стандарты, технологии и здоровую
экономику. В команде должны быть специалисты, которые смогут не
просто разработать концепцию, но и стандартизировать процессы,
упростить технологию и просчитать экономику. Фастфуд – это живой
механизм с непредсказуемой динамикой, и поэтому очень важно
вовремя регулировать показатели и влиять на экономику предприятия.

Также хотелось бы привести динамику развития таких компаний,

как быстрое питание, доставка готовых блюд, а также ресторанов в
регионе. Данные были предоставлены компанией «2ГИС» по
Барнаулу.

Таблица 1.
 В конце этого раздела хотелось бы сделать вывод, опираясь на
название главы, – почему лучше открыть два фастфуда, чем один
ресторан? Инвестиции в открытие и в первом, и во втором случае
будут абсолютно одинаковыми, но при открытии нескольких
успешных заведений вы приобретаете большую устойчивость на
рынке, рискуя одним и тем же бюджетом.
 4. Десять секретов фастфуда
Фастфуд, как и в целом сфера общественного питания, – один из
самых сложных видов бизнеса. Если бы восемь лет назад мы знали,
какой большой и трудный путь нам предстоит пройти, сразу
отбросили бы все сомнения, ведь чем сложнее, тем интереснее! Кухня
– это особая атмосфера, а фастфуд – это скорость, технологии и люди.
И если три эти составляющие откликаются тебе, то фастфуд тоже для
тебя.
В фастфуде важно не забыть, что большая часть процессов
осуществляется людьми, и главное – задать настрой своей команде на
успех и работу. Твоей команде должен нравиться большой объем
работы, ведь если есть работа, значит, твой продукт востребован, и
гость любит к тебе приходить. А также важно знать, что к тебе
приходят голодные гости, и нужно накормить их очень быстро.
Если ты планируешь «поработать первое время и потом выйти из
операционки», то фастфуд точно не для тебя. Здесь постоянно нужно
быть в процессе и управлять своим кораблем, который рассчитан на
очень долгое плавание.
За восемь лет работы в фастфуде мы выделили для себя десять
основных секретов и стараемся к ним периодически возвращаться,
чтобы не отклоняться от намеченного курса:
• Люди будут есть всегда – особенно шаурму.
• Работа на кухне должна приносить тебе удовольствие, даже если
ты собственник. ☺
• К тебе придут, если у тебя стильная вывеска.
• К тебе вернутся, если у тебя чисто и безопасно.
• К тебе приведут друзей, если у тебя комфортно.
• К тебе вернутся с друзьями, если у тебя вкусно.
• К тебе забегут на перерыве, если у тебя быстро.
• У тебя купят больше, если ты улыбнешься.
• К тебе придут с детьми, если у тебя чисто, безопасно, комфортно,
вкусно, быстро, и ты улыбаешься.
• К тебе будут ходить постоянно, если у тебя «все ровно».
 Наверное, как и в любом другом деле, важно любить свое «детище»
и верить в его успех. Тогда обязательно все получится!
 Глава 2
Сколько нужно продать «шаурмы»,
чтобы заработать свой первый
миллион?
 1. Инвестиции в открытие. Минимальный и
максимальный бюджет. На чем нельзя
экономить
Прежде чем начать бизнес, всех интересует один из самых важных
вопросов – инвестиции в открытие. Нередко инвестиции в открытие
определяют будущий формат и концепцию заведения. Фастфуд – это
один из самых демократичных сегментов по вложению денежных
средств. Некоторые франчайзинговые заведения или стартапы можно
реализовать с минимальными инвестициями до 1 000 000 рублей. К
тому же в помощь молодым гастропредпринимателям в России
появился такой отличный проект, как «Местная еда», – где можно
протестировать концепцию, потратившись только на закупку
оборудования.
Безусловно, вложения прямо пропорциональны площади
открываемого заведения. Качественный ремонт одного квадратного
метра площади обойдется от 5 000 до 15 000 рублей (в зависимости от
концепции и текущего состояния помещения). В сфере фастфуда
гораздо проще экспериментировать, так как заведение рассчитано на
достаточно широкую целевую аудиторию и небольшую площадь –
шанс, что к вам зайдут, возрастает в несколько раз по сравнению с
узкоспециализированными концепциями и ресторанами. Но при
кажущейся простоте формата очень важно выбрать правильную
локацию, о чем мы поговорим чуть позже.
В регионах сфера местного фастфуда активно развивается, и есть
возможность занять выбранную нишу. Безусловно, во многих городах
уже давно открылись такие проекты, как «Макдоналдс», KFC, «Бургер
Кинг», но, как правило, сетевые проекты располагаются в центре
населенного пункта либо в крупных торговых центрах и не
удовлетворяют всех потребностей городского населения в быстром
питании. Для стартапа в фастфуде отлично подойдут спальные
районы с хорошей проходимостью, без конкуренции, или же
центральная улица с меньшей концентрацией конкурентов.
Федеральные игроки никогда не зайдут в небольшие города с
населением 50 000 человек, где прекрасно чувствует себя «Гриль № 1»
с небольшими инвестициями, хорошим дизайнерским ремонтом и
качественной продукцией.
Теперь предлагаю более подробно, по статьям, разобрать
инвестиции в открытие предприятия быстрого питания на примере
концепции заведения по продаже шаурмы. Рассмотрим два варианта
вложений денежных средств – стандарт и эконом. Стоит отметить, что
расценки на услуги мы брали из собственной практики открытия
заведений быстрого питания в регионах. Площадь для открытия мы
заложили в размере 30 м2.

Таблица 2.
 ❢ Полную финансовую модель, составленную на примере сети
быстрого питания «Гриль № 1», вы можете найти в приложении
№ 1 на стр. 160.

В режиме «стандарт» мы открываемся по франшизе, потому что у

нас уже есть определенные требования к внутреннему и внешнему
оформлению, к оборудованию и форме для сотрудников.
В режиме «эконом» вы можете открыться самостоятельно. В этом
режиме мы выделяем несколько блоков: красный, желтый и зеленый. В
красном блоке экономить не рекомендуется совершенно. По своему
опыту можем сказать, что для того, чтобы вы могли предлагать гостям
качественные блюда, вам понадобится и качественное
функциональное оборудование. Это связано с тем, что вкус блюд, а
также скорость их приготовления зависят не только от таланта повара,
но во многом и от характеристик оборудования, которое используется
на кухне. Именно поэтому так важно правильно его выбрать.
Здесь же немного затронем использование бывшего в употреблении
оборудования. Сразу отметим, что мы относимся к этому негативно.
Почему? Потому что при хорошей, эффективной работе заведения
даже ваше новое оборудование через три года придет в частичную
негодность. Поэтому, если представить, что будет с оборудованием,
которое работало где-то до вас (возможно, даже несколько лет),
возникает вопрос: долго ли сможет прослужить такое оборудование, и
сможет ли оно обеспечить достойное качество блюд? Вы должны
понимать, что лишь открываетесь, о вас еще никто не знает, вы только
создаете о себе впечатление, и на этом этапе качество очень и очень
важно!
Оборудование, которое мы используем в работе, поставляет нам
федеральный поставщик – «Торговый дизайн» (полный перечень
необходимого оборудования для запуска проекта по реализации
шаурмы вы найдете в приложении № 3а на стр. 170).
Отдельно стоит затронуть барное оборудование (кофемашины,
бойлеры, холодильники для напитков и т. д.). В данном случае вы
можете рассмотреть варианты взаимовыгодного сотрудничества с
поставщиками чайной, кофейной и лимонадной продукции, которые
готовы бесплатно предоставить кофемашины, бойлеры и холодильное
оборудование взамен на реализацию в ваших заведениях их
продукции. Данное сотрудничество позволит вам сэкономить
финансовые средства на закупку и даже обслуживание оборудования,
потому что, как правило, ремонт, наладку и замену (в случае
поломки) такого оборудования также осуществляют поставщики
продукции. Все, что требуется от вас, – это закупать у них товар.
К красному блоку мы также отнесли кассовое оборудование и
программное обеспечение. Сбои с кассой – самое неприятное для
гостя явление, особенно в сфере фастфуда. Некачественное кассовое
оборудование и программное обеспечение ведут к постоянным
перебоям в работе.
Также не рекомендуем экономить на вентиляционной системе. От
хорошей приточно-вытяжной системы вентиляции будет зависеть
общее представление об организации, это будет во многом определять
и взаимоотношения с соседями.
В желтую зону попали брендинг и нейминг – то есть здесь вы
можете сэкономить, но нужно выбирать проверенного подрядчика, у
которого, возможно, не так много опыта и работ, но то, что он делает,
близко вам по духу.
В желтой зоне заложены инвестиции, на которых можно
сэкономить в количестве – закупаемой брендированной продукции,
мебели, но имейте в виду, что денежные средства придется довложить
при увеличении оборота. Можно попробовать сэкономить на барной
стойке и барных стульях. Мы рекомендуем экономить не на
материалах, а на количестве. При увеличении посещаемости мебель
можно докупить.
Возможно поставить вместо пяти необходимых камер
видеонаблюдения пока только одну или две, если вы планируете
находиться в заведении самостоятельно большое количество времени.
В желтой зоне находится и меньшее количество брендированной
продукции. Можно пока забрендировать только стаканы или только
пакеты для продукции – это не сильно повлияет на общее
представление о заведении.
В зеленой зоне находятся категории, где можно сэкономить
денежные средства личным вкладом в процесс. Попробуйте
сэкономить на строительных материалах и работах. Можно выбрать
недорогие, но качественные отделочные материалы. Меню вы можете
разместить на доске (написать мелом), а не на мониторах, и входную
группу оформить с меньшим бюджетом.
Мы также всегда закладываем непредвиденные расходы в размере
10 % от суммы общих затрат. Сюда войдут согласование рекламы,
первые договоры на услуги и обслуживание, открытие ИП и
расчетного счета, Интернет, связь и другое.
 2. Современный формат фастфуда на восьми
квадратных метрах не поместится
Месторасположение, площадь и планировка

На сегодняшний день формат уличной торговли навынос без зала

обслуживания клиентов имеет место быть. Но клиент хочет получить
скорость, вкус и безопасный продукт. Для того чтобы спланировать
торговую точку по реализации шаурмы, исходя из нашего опыта,
необходимо минимум 22 м2 площади кухни, чтобы расположить
оборудование в соответствии с требованиями санитарных правил,
выделить необходимые цеха и обеспечить правильное складское
хранение продуктов. Гость хочет большой, удобный зал, где можно
перекусить. В нашем случае большой и красивый зал не всегда
целесообразен для реализации только шаурмы, но 10–15 м2 для
расположения барной стойки и стульев для приема пищи были бы
уместны.
На сегодняшний день многие поставщики оборудования оказывают
помощь в его расстановке. Каждый наш объект проектировали
федеральные поставщики – компания «Торговый дизайн», они же
подбирали и расставляли оборудование. Поставщики оборудования
помогут начинающим предпринимателям изначально спроектировать
кухню по требованиям ХАССП, подобрать качественное оборудование
и эргономично его расставить.

❢ Типовая планировка помещения общественного питания для

реализации шаурмы на 30 м2 с расстановкой оборудования находится
в приложении № 2 на стр. 164.

Что касается дополнительных требований к площади и планировке

помещения, то вам необходимо учесть, что высота потолка должна
быть не ниже 2,8 м, а ширина дверных проемов – не менее 100 см.
В отношении нашего бизнеса важную роль играют каналы
привлечения клиентов. Одним из основных является грамотно
подобранное помещение для открытия заведения, поэтому в данном
разделе мы рассмотрим, на что следует обратить внимание при
выборе помещения для заведения быстрого питания, где его лучше
искать, и как подготовить к работе.
Давайте выделим основные факторы, которые стоит учесть при
выборе помещения для вашего будущего заведения.

Месторасположение – один из главных критериев подбора.

Удачным можно назвать расположение, которое будет удобно и
доступно вашим гостям и отвечать формату и концепции вашего
заведения.
Начнем с того, что модуль привлекательности ресторанов быстрого
питания составляет примерно 1 км, то есть потребители не поедут к
вам на другой конец города, они предпочтут посетить то заведение
быстрого питания, которое находится ближе. В связи с этим вам
необходимо выбрать месторасположение, которое бы позволило
собрать максимальное число потенциальных потребителей в радиусе
модуля привлекательности.
Таким образом, наличие высокой проходимости торговой точки (от
500 человек в час, от 10 000 человек в сутки) является главным и
неотъемлемым условием успеха, поэтому, прежде чем сделать выбор в
пользу того или иного варианта, вам необходимо будет выполнить
замер автомобильного и пешеходного трафика. Инструменты для
замера трафика есть разные (Wi-Fi-радар, видео с применением
искусственного интеллекта), самый простой, дешевый и проверенный
– это ручной замер трафика. Для этого в течение недели (в будние и
в выходные дни) необходимо два-три раза в день выполнять
двадцатиминутные замеры, а затем умножить полученные данные на
три – для вычисления количества людей за час. Помните, что ваши
потенциальные клиенты – это лишь 1 % от получившейся цифры
общего трафика. И не забудьте учесть график работы заведения.

Приведем список наиболее удачных точек расположения заведения

«Гриль № 1» на карте города.
Центральные, деловые, проходимые районы города. В данном
случае можно рассмотреть соседство в шаговой доступности в зоне
видимости с многоэтажными жилыми домами, торговыми центрами,
административными зданиями, офисами, университетами и школами.
Так, перед работой (учебой), в обед или после трудового дня люди
захотят зайти к вам, отведать вкусной и качественной еды быстро и по
приемлемой цене.

Адрес: г. Барнаул, ул. Ленина, 63.

1. Высокий автомобильный и пешеходный трафик.

2. Деловой центр города.
3. Университеты, школы, офисные центры в шаговой доступности.
4. В шаговой доступности, в зоне видимости.
5. Здание на первой линии.
6. В 150 м остановка общественного транспорта.
7. Площадь помещения – 170 м2.
8. Отдельный вход с улицы.
9. Установочная мощность электроснабжения – 30 кВт.
10. Наличие канализации и водопровода.
11. Наличие вентиляции.
12. Место на фасаде, выходящем на улицу, для расположения
вывески.

Густонаселенные спальные районы города. При этом вы должны

понимать, что расположить заведение следует не во дворах, а на
первой линии, на перекрестках оживленных магистралей и на самих
магистралях, в непосредственной близости к крупным жилым
комплексам и торговым зонам; на улицах с интенсивным пешеходным
потоком, рядом (в радиусе 200 м) с метро, крупными остановками
общественного транспорта, магазинами, гипермаркетами, торгово-
развлекательными центрами, банками, офисными зданиями и т. п.

Адрес: г. Барнаул, ул. Энтузиастов, 30б.

1. Высокий автомобильный и пешеходный трафик.

2. Густонаселенный район с многоэтажными жилыми домами.
3. Активно застраивающийся жилой район напротив ТТ.
4. В шаговой доступности, в зоне видимости (хорошая
просматриваемость).
5. Здание на первой линии.
6. В 50 м остановка общественного транспорта.
7. Площадь помещения – 90 м2.
8. Отдельный вход с улицы.
9. Установочная мощность электроснабжения 30 кВт.
10. Наличие канализации и водопровода.
11. Наличие вентиляции.
 12. Место на фасаде, выходящем на улицу, для расположения
вывески.

Исторические районы, рядом с большим количеством

достопримечательностей, где любят прогуливаться туристы и жители
города. Как вы понимаете, формат заведения быстрого питания
подразумевает доступные цены, высокую скорость обслуживания и
достойное качество. Эти составляющие придутся по вкусу как
жителям, так и туристам, спешащим с одной экскурсии на другую. Но
не забудьте в данном случае проанализировать сезонность прогулок,
если вдруг в выбранной вами зоне, например, зимой, пешеходный
трафик резко снижается, то не стоит располагать там заведение.
Важно учесть, что располагать ресторан общественного питания
лучше так, чтобы к нему было удобно не только подойти, но и
подъехать, а также спокойно оставить машину, не переживая, что ее
увезет эвакуатор. Удобная транспортная развязка необходима и для
выполнения погрузочно-разгрузочных работ, о которых мы поговорим
позднее, поэтому транспортная доступность является неотъемлемым
условием.

Адрес: г. Новокузнецк, ул. Кирова, 21а.

 1. Высокий автомобильный и пешеходный трафик.
2. Исторический центр города, прогулочная зона.
3. Университеты, школы, общежития, офисные центры в шаговой
доступности.
4. В шаговой доступности, в зоне видимости.
5. Здание на первой линии.
6. В 50 м остановка общественного транспорта.
7. Площадь помещения – 187 м2.
8. Отдельный вход с улицы.
9. Установочная мощность электроснабжения 50 кВт.
10. Наличие канализации и водопровода.
11. Наличие вентиляции.
12. Место на фасаде, выходящем на улицу, для расположения
вывески.

Теперь подробнее остановимся на выборе здания для расположения

вашего будущего заведения. Следует отметить, что, независимо от
того, какое месторасположение выберете, вы можете рассмотреть
помещения, расположенные в жилом доме, отдельно стоящем здании
или бизнес-центре. При этом следует учесть, что открывать
круглосуточные заведения в жилых домах нельзя, поэтому вам
придется ограничить режим работы вашего ресторана до 23.00, что
является существенным недостатком.
Важно также отметить, что обязательными условиями являются
расположение помещения вашего заведения на первом этаже и
наличие у него отдельного входа с улицы. Кроме этого, следует
обращать внимание на наличие или возможность организации второго
(отличного от гостевого) входа-выхода для персонала и выполнения
погрузочно-разгрузочных работ. Наличие такого входа является
обязательным условием ведения деятельности для предприятий
общественного питания. Важно учесть, что проводить погрузочно-
разгрузочные работы со стороны подъездов запрещено. То есть, если
это жилой дом, то разгрузка должна проходить либо с торца здания,
либо с улицы. Но не забывайте, что со стороны улицы чаще всего есть
тротуар, по которому ходят люди и на который иногда ставят машины.
В этом случае могут возникнуть трудности с разгрузкой, способы
решения которых нужно сразу проанализировать. Например,
выяснить, есть ли время, когда пешеходный поток незначительный, а
машины не поставлены. В любом случае, данный вопрос следует
обдумать заранее, а не после подписания договора аренды.
Переходя к внешнему виду здания, стоит отметить, что лучше
избегать старых, ветхих строений, которые могут испортить
впечатление о вашем заведении. Отдавайте предпочтение
помещениям с большими витринными окнами, выходящими на
обустроенные территории, пешеходные улицы.
 Технические характеристики, коммуникации

После проведения визуальной оценки внешнего и внутреннего

состояния помещения переходите к анализу его технических
характеристик и коммуникаций. В данном блоке мы рассмотрим лишь
часть требований для общего понимания вопроса, более детальную
информацию вы всегда можете получить, заглянув в «Санитарно-
эпидемиологические требования к организациям общественного
питания».

Система вентиляции. Одним из наиболее важных условий

является хорошая система вентиляции (приточно-вытяжная). Данный
вопрос будет особенно актуальным, если вы планируете разместить
заведение в жилом доме. Вентиляционная установка предприятия
общественного питания, расположенного в жилом доме, должна
обеспечивать микроклимат в помещении, работать тихо, не нарушая
покой жильцов и не заполняя их квартиры кухонными запахами. Как
правило, в жилых домах не предусмотрена система вентиляции для
общепита. Подсоединяться к общедомовой системе вентиляции
запрещено, поэтому сразу стоит запланировать дополнительные
инвестиции. Скорее всего, необходимо будет провести ее
самостоятельно, например, вывести отдельную трубу на крышу.
Отметим, что подобные действия способны испортить внешний вид
здания, в связи с чем могут быть запрещены, в этом случае придется
прибегнуть к установке гидрофильтров и шумопоглотителей.
Что касается расположения заведения в бизнес-центрах или
отдельно стоящих зданиях, то подобная система вентиляции может
быть изначально предусмотрена, если же нет, потребуются те же
действия, что и в случае с организацией системы вентиляции в жилом
доме.

Электроснабжение. Для того чтобы обеспечить работу достаточно

большого количества энергоемкого оборудования, ваше помещение
должно быть обеспечено требуемой в соответствии с его
показателями электрической мощностью: от 20 кВт для обеспечения
работы устройств из типового списка рекомендуемого оборудования.

Канализация и водопровод. Также следует иметь в виду, что

объекты общественного питания оказывают большую нагрузку на
канализационную систему здания. Поэтому, если выбранное вами
помещение расположено в здании, где не предусмотрено попадание в
канализационные трубы большого количества жира, который
образуется в результате работы подобных предприятий, вам
потребуется усилить действующую систему канализации с помощью
фильтров и жироуловителей. Кроме этого, позаботьтесь о том, чтобы в
помещении было проведено горячее и холодное водоснабжение,
оборудованы санузлы для персонала и посетителей, кладовая для
хранения уборочного инвентаря и моющих средств, с раковиной на
высоте не менее 50 см от пола для мытья уборочного инвентаря и
мусорных контейнеров.

Безопасность. Концепция заведений нашей сети такова, что они не

нуждаются в постоянной физической охране. Тем не менее, их
зачастую круглосуточный режим работы требует обязательного
наличия охранно-пожарной сигнализации, «тревожной кнопки»
и заключения договора с частным охранным предприятием (ЧОП) или
вневедомственной охраной.
Если мы говорим о видеонаблюдении, то помещение заведения
следует оборудовать качественными камерами с видео- и
звукозаписью. При этом камеры должны быть расположены таким
образом, чтобы обеспечивать полное покрытие. Следует иметь в виду,
что при использовании систем видеонаблюдения вам необходимо
разработать локальные нормативные акты, регулирующие
видеонаблюдение за сотрудниками. Причем каждый сотрудник
должен поставить свою подпись об ознакомлении с данным
документом. Этот документ подтверждает, что персонал в курсе, что
за ним ведется видеонаблюдение, и не имеет против этого никаких
возражений. В случае, если сотрудники против подобных мер,
объясните им, что делается это и для их безопасности.

Договоры с коммунальными службами. Помимо ранее

перечисленного, в случае, если выбранное вами помещение
расположено в жилом доме или отдельно стоящем здании, вам
потребуются следующие договоры: на электроэнергию, горячую и
холодную воду и вывоз мусора. Для этого необходимо будет связаться
с управляющей компанией, а также поставить отдельный контейнер
для мусора. Контейнеров, предназначенных для жильцов, как
правило, недостаточно.
Что касается расположения в бизнес-центре, то данные вопросы
вам необходимо будет, прежде всего, обсудить с администрацией
центра, и уже после согласования с нею принимать меры.

Рекламная вывеска. Вам необходимо обязательно предусмотреть

наличие места для размещения рекламной вывески на фасаде здания,
выходящем на улицу.
При этом отметим, что на данный момент в больших городах стали
очень серьезно относиться к внешним рекламным конструкциям.
Правила размещения вывесок на фасадах зданий устанавливаются и
регулируются на региональном уровне. В случае размещения
наружной рекламы без наличия необходимых документов (паспорта
вывески) проверяющие органы применяют штрафные санкции к
нарушителю и требуют демонтировать незаконную рекламную
конструкцию.
Чтобы этого избежать, в первую очередь следует согласовать с
арендодателем размеры и месторасположение вывески на фасаде
здания. Вам необходимо будет изготовить макет вывески на
основании предоставленных рекламных материалов, а также эскиз с
изображением планируемой конструкции в ракурсе
месторасположения установки. И после этого утвердить данное
эскизное решение в соответствующих государственных учреждениях,
а также заплатить госпошлину.
Перед этим стоит ознакомиться с правилами оформления вывесок,
разработанных конкретно для вашего населенного пункта. Возможно,
имеет смысл обратиться в специализированные организации, которые
занимаются подготовкой и согласованием рекламных конструкций.

Информационная вывеска. Это стационарная конструкция,

содержащая в себе зарегистрированное название организации, время
ее работы и местонахождение. Такую вывеску вам необходимо будет
расположить на входе в заведение.

Для того чтобы облегчить техническое обустройство помещения, вы

можете рассмотреть помещения, где до вас уже располагалось какое-
либо заведение общепита. Скорее всего, по техническим параметрам
оно подойдет, что позволит существенно сократить срок проведения
ремонтных работ и их стоимость. Но прежде чем сделать выбор в
пользу такого помещения, проанализируйте причины, по которым
предшествующее предприятие или несколько предприятий решили
изменить расположение или закрыться. Вполне вероятно, что
выбранное помещение непригодно для размещения заведений
общественного питания, имеет плохую проходимость и не привлекает
аудиторию в качестве места для перекуса и отдыха.
Поиск, подбор и согласование помещения
Основываясь на информации, представленной выше, определите
несколько районов, подходящих под размещение вашего заведения.
Затем для изучения существующих предложений вы можете
воспользоваться удобными интернет-площадками недвижимости,
например, www.avito.ru,www.beboss.ru и т. д.

www.avito.ru
www.beboss.ru

www.farpost.ru

В результате любого из приведенных алгоритмов вы должны

остановиться на 3–5 наиболее подходящих вариантах размещения.
Чтобы легче ориентироваться в выбранных вариантах, можно
составить сводную таблицу, где будут отражены плюсы и минусы
отобранных помещений. В таблицу желательно включить следующие
данные:
• планировку помещения (с указанием входа, проводки
водоснабжения и канализации);
• карту города с указанием помещения на карте;
• карту города с указанием положения конкурентов;
• расчеты трафика;
• расчеты плотности населения в радиусе 1 км.
Подбор правильного помещения в нашей организации занимает
достаточно большой промежуток времени. Мы можем ждать
подходящего помещения в нужной локации несколько месяцев. И это
дает свои результаты. На сегодняшний день все заведения «Гриль
№ 1» работают в операционный плюс.
3. Здоровая экономика уличного фастфуда – все
о фудкосте. премиальные ингредиенты в
фастфуде: миф или реальность
В ресторанной индустрии есть правило 25/25/25/ – фудкост/
заработная плата/прибыль. Для нас эта формула всегда выглядела
иначе: 40/20/20 в сезон и 43/20/17 – не в сезон.
Восемь лет мы работаем с фудкостом в районе 40 %, что дает нам
возможность использовать самые свежие овощи, охлажденное
высококачественное мясо, и держать доступную цену для клиента.
Арендная ставка в небольших городах гораздо ниже, чем в
мегаполисах, мы работаем на ставке от 1300 до 2000 руб. за м2. И,
соответственно, мы можем экономить на этой статье расходов.

Пример
У нас есть опыт открытия заведения «Гриль № 1» в крупном
городе – Новосибирске, с населением более 1 000 000, и в небольшом
городе – Междуреченске, с населением 100 000 человек. Имея
одинаковую сумму оборотных средств, наши партнеры в
Междуреченске платили арендную плату в четыре раза меньше, чем
партнеры из Новосибирска. Соответственно, прибыль ровно на эту
сумму была больше в маленьком провинциальном городе.

Мы постоянно работаем с персоналом над повышением

эффективности и, как правило, укладываемся в ФОТ 20 % вместе с
налогами.
Прибыль во многом зависит от сезонности. В шаурме содержится
большое количество сезонных овощей, которые значительно
возрастают в цене в зимний сезон. В связи с этим фудкост на данную
категорию может варьироваться от 38 до 43 %.

❢ В приложении № 6 на стр. 192 вы найдете карту расчета

себестоимости и технологическую карту на одну из позиций нашего
меню – шаурма «Домашняя», 450 г.
 Так, на шаурму «Домашняя», 450 г, на 22 декабря 2019 года фудкост
составлял 43,26 %. В целом по сети фудкост на шаурму на 22 декабря
составляет 44 %.

Стоит отметить, что, независимо от сезона:

• мы используем для нашей шаурмы только охлажденное мясо
птицы напрямую с завода;
• мы ежедневно покупаем самые свежие овощи;
• мы используем соус собственного производства;
• у нас самый лучший и мягкий лаваш.

Ценовая политика в данном сегменте обусловлена рядом факторов:

• Безусловно, немаловажным фактором низкой цены является
наличие конкурентов. Конкуренты в сфере быстрого питания в нашем
и ближайших городах СФО позволяют держать самые низкие цены на
категорию «шаурма» по всей России – 40 копеек за грамм продукции,
хотя в других сегментах и сетях стоимость 1 грамма продукции
начинается от 1 рубля.
• Объем продаж по данной категории блюд всегда большой, тем
самым низкая цена и высокие продажи дают нам хорошую итоговую
маржинальность.
• Трудозатраты по времени приготовления на одно блюдо не
превышают трех минут. Высокая производительность блюд в час
позволяет держать низкую цену.

На сегодняшний день мы тестируем внедрение

пароконвектомата для жарки мяса птицы. Стоимость одной
единицы такого оборудования варьируется, в зависимости от
марки, от 200 000 до 600 000 руб.
Но данное решение позволяет снизить процент ужарки мяса на
7 % и, соответственно, снижает фудкост на шаурму в целом на
2 %.
В связи с тем, что шаурма занимает 55 % от общих продаж по
сети, внедрение парокон-вектомата нам окупится за шесть
месяцев.
 Высокая конкуренция, борьба за клиента и постоянная работа по
снижению фудкоста с сохранением качества продукции стимулируют
нас:
• к ежедневному мониторингу закупочных цен на продукты;
• к увеличению объемов продаж и повышению маржинальности
блюд;
• к внедрению новых технологий приготовления продукции;
• к добавлению новых категорий блюд для снижения себестоимости
по сети.
В нашей сети мы используем несколько категорий блюд, что
позволяет нам снизить себестоимость в целом по сети.

Категория «Вок». В целом по сети в данной категории блюд фуд-

кост составляет 35 %. Данная позиция занимает 17 % от всех продаж
по сети.

❢ В приложении № 7 на стр. 194 вы найдете ТТК на одну из

позиций нашего меню – свинина в кисло-сладком соусе, и
калькуляционную карту для расчета себестоимости.

Себестоимость на эту категорию составляет 35,47 %.

В данной категории блюд мы используем самые лучшие
ингредиенты:
• лапшу и соус собственного производства;
• очень много мяса (в порции 100 г);
• отборное мясо: мраморную говядину, куриную грудку и свиную
вырезку.
Порция макси – 450 г, в среднем цена составляет 55 копеек за грамм
продукции: блюд, приготовленных на сковороде вок. Это вновь самая
низкая цена по России.

Ценовая политика в данном сегменте обусловлена рядом факторов:

Вок-блюда – это относительно новый продукт для потребителей.
Несмотря на то, что мы эту категорию блюд ввели четыре года назад,
по результатам опросов среди наших клиентов 30 % не пробовали
данную позицию. Демократичной ценой мы даем возможность
попробовать данный продукт клиентам и разрушить барьер: «А вдруг
не понравится?». В первый год ввода данной категории блюд их доля
от общих продаж составляла 5 %. Ежегодно мы прирастаем и даем
возможность большему количеству гостей попробовать самые
вкусные коробочки в городе (по мнению наших гостей на «Фламп»).
У нас практически ежемесячно проводятся акции, такие как «вок
дня», которые стимулируют продажи и разгружают станцию
«шаурма».
Трудозатраты по времени приготовления на одно блюдо не
превышают пяти минут, что также должно отражаться на стоимости
продукта. Высокая производительность блюд в час позволяет держать
относительно низкую цену.

Как мы используем премиальную мраморную говядину?

Мы выбираем для блюд на воке три вида мяса: курицу,
говядину и свинину. Фудкост на блюда из курицы составляет
28 %, блюда из свинины – 35 %, блюда из говядины – 43 %. «Да
просто СУМАСШЕДШИЙ фудкост на блюда из говядины!» –
скажете вы. Но в целом по сети фудкост на блюда вок составляет
35 %, что нас вполне устраивает. И главное, что мы остаемся
честны с клиентом: за достаточно низкую цену клиент получает
премиальное блюдо в ресторане быстрого питания.

Категория «Пицца». В целом по сети в данной категории блюд

фудкост составляет 30 %. Данная позиция занимает 19 % от всех
продаж по сети.

❢ В приложении № 8 на стр. 196 есть ТТК и калькуляционная

карта по расчету себестоимости на одну из позиций нашего меню –
«Пицца 4 сезона» (фудкост 30,35 %).

В данной категории блюд мы используем премиальные

ингредиенты:
• настоящий сыр моцарелла;
• колбаски от федерального поставщика «Дымов»;
• пицца-соус итальянского производителя;
• наше тесто для пиццы сделано из «правильной» муки.
 В категории «Пицца» мы придерживаемся политики «высокая цена
и высокое качество». В среднем по СФО у нас достаточно высокая
цена на пиццу среди конкурентов (не считая федеральных игроков).
Здесь

Целый год мы посвятили тому, что в наших производственных

цехах велась разработка идеального рецепта пиццы, мы
тестировали, пробовали и вновь меняли. На сегодняшний день
цена за большую порцию теста 560 г составляет 30 рублей, что в
3–4 раза выше, чем было у нас ранее, но гости оценили новое
тесто, которое на порядок вкуснее и воздушнее, чем у
конкурентов. После произведенных улучшений с продуктом мы
смогли поднять цену на категорию «Пицца» на 20 %.

Трудозатраты по времени приготовления на одно блюдо составляют

7-10 минут, что также должно отражаться на стоимости продукта.

Категория «Напитки». В целом по сети себестоимость кофе

составляет 33 %. Объем продаж – 5 % от общего оборота. Над
себестоимостью кофе мы также очень долго работали.
Для того чтобы улучшить качество зерна и продукта на выходе, мы
отказались от арендованных кофемашин и закупили собственные
кофейные полуавтоматы WMF 1200. Мы снизили закупочную цену на
зерно в 2,5 раза и повысили качество поставляемого зерна. Мы могли
менять поставщика и влиять на качество готового продукта.
Кофемашина с нашим объемом продаж окупилась за 9 месяцев.

❢ Пример расчета срока окупаемости оборудования приведен в

таблице в приложении № 4 на стр. 188.
 4. Отчет о прибыли и убытках. какие
показатели «нормальны» для фастфуда
После запуска первого ресторана быстрого питания мы
рекомендуем нашим партнерам или ученикам «Школы шаурмы» сразу
же начинать фиксировать свои постоянные и переменные затраты на
ведение бизнеса. Ежемесячно считать свою постоянную прибыль. Мы
предлагаем начинать с элементарного отчета в таблице Excel и с
самых базовых затрат.

Таблица 3.
 Курсивом в таблице выделены постоянные расходы, которые не
меняются в зависимости от выручки, и должны быть в любом случае,
какой бы выручка ни была: это аренда помещения, постоянное
содержание одного сотрудника в смену, связь, Интернет и расходы на
СЭС. На все остальные позиции мы можем влиять.
В соответствии с увеличением оборота затраты на налоги,
коммунальные услуги, зарплату персоналу, расходные материалы,
питание, недостачи, себестоимость сырья будут расти в денежном
эквиваленте, но процентная составляющая к обороту должна
изменяться несущественно.
Коммунальные услуги в связи с увеличением оборота будут расти,
потому что возрастет нагрузка на оборудование, вырастут зарплата и
налоги, но процентное соотношение к обороту должно оставаться на
прежнем уровне или уменьшиться в связи с оптимизацией расходов.
Процентное соотношение может увеличиться лишь с падением
выручки или нерациональным использованием ресурсов.
Так, с увеличением оборота и снижением закупочных цен на
продукцию, фудкост должен сократиться. Расходные материалы,
недостачи и списания должны остаться в том же процентном
соотношении или уменьшиться, но при правильной организации
рабочего процесса.
Но есть еще и такие непредсказуемые статьи расхода, как текущий
ремонт помещения и улучшения. Эта статья занимает большой
процент при недоинвестированном проекте – когда изначально на
ремонт и оборудование была вложена недостаточная сумма денег. И
затраты на маркетинг первые полгода будут значительно выше, чем 2–
3 %. Если это одиночная торговая точка, которая открылась совсем
недавно, на локальный маркетинг придется затратить в первые
несколько месяцев работы фиксированные суммы на развитие, не
привязанные к обороту.

После того как наши партнеры освоили вышеперечисленные

данные, мы начинаем фиксировать все статьи доходов и расходов в
программном обеспечении и заполняем P&L (отчет о прибыли и
убытках, или profit loss report)
 ❢ В приложении № 5 на стр. 189 вы найдете пример отчета о
прибыли и убытках.

Конечно, на то, чтобы увидеть отчет о прибыли и убытках в

программном обеспечении, потребуется гораздо больше времени, чем
для заполнения отчета в Excel. На настройку одного заведения
требуется около двух недель и активная помощь партнеров со стороны
разработчиков программного обеспечения. Отчет о прибыли и
убытках в режиме реального времени сможет выдать все текущие
данные по статьям расходов.
Также в программном обеспечении ресторана есть возможность
увидеть баланс организации для объективной оценки устойчивости
работы предприятия и в режиме реального времени, отслеживать
объем наличных денежных средств, денежные средства на расчетном
счете, сколько ждем поступления от эквайринга и сколько денежных
средств лежит в товаре.
Рис. 1.

Каждая из статей расходов, безусловно, важна в деятельности

организации, и многие часто задают вопрос – какие же показатели
все-таки нормальны для фастфуда?
Мы считаем, что стандартов в общественном питании не бывает.
Для себя мы выбрали стратегию 40/15/20/25 (где 40 % – фудкост, 15 %
– заработная плата персонала, 20 % – прибыль, 25 % – прочие
расходы). Ежемесячно мы мониторим все статьи расходов, пытаемся
влиять на то, что можно поменять. Работаем над сокращением или
просто стабилизацией фудкоста (не в сезон), повышаем
эффективность работы сотрудников, не встаем в места с неадекватно
дорогой арендой. Естественно, главный результат в
предпринимательской деятельности – это ежемесячная стабильная
прибыль. В нашем сегменте с небольшими вложениями нас
устраивает прибыль в 20 % и срок окупаемости бизнеса от 8 до 12
месяцев. Это один из главных ориентиров.
 5. Есть ли сезон у шаурмы?
Да! У шаурмы есть сезон.
Для себя мы выделяем два сезона шаурмы.

1. Сезон фудкоста. Ежемесячно цена на ингредиенты, которые

входят в состав шаурмы, меняется. И разница в цене на сезонные
овощи в течение года варьируется в пределах 200–300 %.

2. Сезон продаж.
Время года:
Шаурму любят есть весной, когда после долгих морозов можно
выйти на улицу с подругой, взять по шаурме и посидеть на лавочке. За
шаурмой не пойдут в мороз и слякоть – перебьются супом дома.
Трафик:
На продажи влияет пешеходный трафик (новые маршруты и
объекты рядом, перенос остановок и т. д.).
Потребительская активность:
Общее влияние потребительского спроса (Новый год, 1 сентября,
глухие январь, февраль и ноябрь).

На основе анализа продаж за два года (2018 и 2019), мы составили

графики сезонности продаж на торговых точках.

Мы выделили три объекта:

1-й объект – это густонаселенные спальные районы города. Мы
проанализировали динамику продаж шаурмы в трех аналогичных
торговых точках и составили график.
 ❢ Пример графика в приложении № 9 на стр. 198.

2-й объект – это центральные проходимые районы города. Мы

проанализировали динамику продаж шаурмы в трех аналогичных
торговых точках и составили график.

❢ Пример графика в приложении № 10 на стр. 199.

3-й объект, который мы выделили отдельно, – это объект с

небольшим залом обслуживания посетителей и специализирующийся
только на шаурме.

❢ Пример графика в приложении № 11 на стр. 200.

На основе графиков мы можем сделать выводы, что в летний период

(июнь, июль, август), а также в зимний период (январь и февраль)
снижение продаж в торговых точках центральной части города
выражено гораздо существеннее. Но и повышение продаж в сентябре
и апреле-марте происходит на гораздо больший процент.
В целом динамика продаж в «спальниках» гораздо ровнее. Здесь
нет проблем с планированием продаж и заявок на продукцию в
соответствии с сезонностью.
На торговую точку без зала обслуживания очень сильно влияют
погодные условия, но меньше влияет потребительский сезонный
спрос.
На основе анализа фудкоста за два года (2018 и 2019) мы составили
графики сезонности фудкоста, который напрямую влияет на прибыль
организации в целом.

❢ Пример графика в приложении № 12 на стр. 201.

 Так, в течение года мы видим, что фудкост на шаурму варьируется
от 36 % до 43 %. Соответственно, наша прибыль может возрасти или
упасть на 7 %. Это существенный показатель, который необходимо
держать на постоянном контроле.
Есть возможность стабилизировать фудкост для шаурмы – снизить
количество сезонных ингредиентов. Но этот вариант не для нас – наш
гость за восемь лет привык к сбалансированному вкусу свежих
овощей и мяса, поэтому для себя мы этот вариант не рассматриваем,
но предлагаем начинающим предпринимателям еще до открытия
заложить в шаурму ингредиенты, цена на которые в течение сезона
будет меняться незначительно.
 Глава 3
Путь к сердцу гостя ведет через…
качество?
 1. Шаурма и ХАССП[1]. Будут ли они когда-то
вместе?
Развитие и расширение сети, как правило, ведут к ужесточению
контроля в области безопасности пищевой продукции. И это большая
ответственность, которая лежит на собственнике заведения и
должностных лицах, отвечающих за безопасность продукции. На
сегодняшний день нормативная база в области пищевого
законодательства претерпела ряд изменений, которые пришлось очень
долго изучать и адаптировать к сложившимся условиям.
Ежедневно к нам приходит более 5000 гостей, география компании
расширяется, и мы планируем дальнейший рост. Став сетью, мы
определили цель нашей компании – сделать так, чтобы наши
рестораны стали № 1 для наших гостей. Один из путей достижения
этой цели – готовить для них безопасные блюда превосходного
качества.
Для реализации таких обязательств мы определили «Политику
компании "Гриль № 1" в области обеспечения безопасности
пищевой продукции».

❢ Более подробно с ней можно ознакомиться в приложении № 13

на стр. 202.

Интеграция ХАССП в наш ресторан быстрого питания происходила

достаточно сложно, ведь любое нововведение представляет собой
определенный ряд проблем и трудностей в реализации, понимании,
принятии. Сложность состояла еще и в том, что специалистов, к
которым мы могли бы обратиться за консультацией и получить
необходимую помощь во внедрении, практически не было. Страшное
слово «ХАССП», в котором нам пришлось разобраться
самостоятельно, впоследствии стало абсолютно работающей
системой.
 Первое, что мы сделали, – это создали рабочую группу ХАССП, в
которую включили не только руководителей ресторанов, технолога, но
и директора по строительству, проектировщика, отдел HR, опытных
сотрудников с производства. Выявляя критические контрольные точки
в процессе производства, мы должны были максимально учесть все
возможные ошибки – от проектировки помещений и их назначения до
расстановки технологического оборудования, соблюдения поточности
и учета эргономичности рабочих мест. Рабочая группа на практике
реализовывала все процессы производства с целью получения
нужного и стабильного результата, соответствующего нормам.
Например, с нашим основным продуктом – куриной грудкой – мы
«прошли» весь путь, который продукт проходит от машины
поставщика до момента его отдачи гостю.
Первой критической контрольной точкой (далее ККТ) у нас является
приемка продукта, где мы определяем, соответствует ли он
органолептическим показателям, замеряем входящую температуру,
проверяем наличие сопроводительных документов.
Затем курицу отправляем на хранение, предварительно пройдя
следующую ККТ – замер температуры оборудования для хранения,
а в течение смены ресторана проверка температуры холодильного и
морозильного оборудования происходит не менее двух раз. Очередной
этап контроля – срок хранения: на продукте ставится первичная
маркировка с датой приемки для обеспечения принципа FIFO (англ.
first in, first out – «первым пришел – первым ушел»), суть которого
заключается в следующем: продукт, поступивший первым на склад, в
первую же очередь поступает в производство. Но один и тот же
продукт в разных его состояниях может иметь несколько вариантов
сроков хранения, так и с нашей курицей: после того, как ее
приготовили на гриле, срок хранения уменьшается, и продукт
маркируется не только датой, но и часом годности, причем хранение
готового продукта при разных температурах также отличается: срок
хранения при температуре +1…+4 °C один, а при комнатной
температуре на столе у шаурмена – другой. Или возьмем свежие
огурцы, у которых четыре вида срока хранения: поступившие на склад
ресторана от поставщика; после мытья и обработки специальным
дезинфицирующим средством; нарезанные и хранящиеся при
температуре + 1…+4 °C; нарезанные, хранящиеся при комнатной
температуре +18…+25 °C.
Следующая ККТ – перекрестное загрязнение, возникающее в
основном из-за неправильной обработки поверхностей и рук,
которыми обрабатывают сырые продукты, а затем ими же касаются
уже приготовленных блюд или готовых к употреблению продуктов,
или сырых продуктов, соприкасающихся с поверхностями,
контактирующими с пищей в тех случаях, когда эти поверхности не
были тщательно вымыты и продезинфицированы. Во избежание
перекрестного заражения в нашей компании принята «система
цветовых кодов», как для кухонного инвентаря, так и для уборочного,
а также были тщательно отобраны профессиональные средства для
мытья и дезинфекции рук, инвентаря, оборудования, помещений.
Рис. 2.

Не менее важной ККТ мы выделили личную гигиену и мытье рук.

Процедура мытья рук у нас многоэтапная и напоминает подготовку
хирурга к работе в операционной, где все должно быть стерильно.
Раковина для мытья рук оборудована плакатом с поэтапным
описанием процедуры и цветными картинками, дозатором для
жидкого мыла, локтевым дозатором для антисептика, диспенсером с
одноразовыми полотенцами, контейнером с дезраствором, в котором
хранится щеточка для ногтей, и педальным мусорным ведром. От
наших сотрудников зависит (так же, как и от врачей) здоровье наших
гостей, поэтому у каждого до автоматизма отработана эта процедура,
и даже проводя внутренние проверки, сотрудники не допустят
аудитора на производство без прохождения такой же тщательной
процедуры мытья рук. Да, все серьезно.
 Ну, а курица, пройдя ККТ бракераж, отправляется на стол к
шаурмену, который готовит самую вкусную шаурму в городе. Каждый
повар несет ответственность за приготовленное блюдо, вкладывает в
него свою душу, профессиональные навыки. К сожалению, система
ХАССП не регламентирует мероприятия, направленные на вкусовые
характеристики блюд. Но вкусовые сочетания и баланс у нас на
особом контроле, делать безопасно не всегда равно вкусно. Прежде
чем заключить договор с поставщиком, мы проводим немало времени
на кухне ресторана, чтобы отработать каждый продукт в разных его
видах: от сырого, и как он хранится, до приготовленного, и как он
влияет на вкусовые характеристики наших блюд. Экспертная
комиссия проводит дегустации, после чего мы принимаем решение.
Подружиться с ХАССП сложно, наверное, лишь тогда, когда не
вникаешь в процессы, которые происходят на предприятии,
самостоятельно. Не разбираешь «на молекулы» все действия
персонала, не предвидишь форс-мажоры. Но даже если система
работает, необходимо анализировать отзывы, особенно если они
отрицательные, – они помогут указать на необходимость пересмотра
или добавления контрольных точек, количество которых не
обозначено в нормативных документах. И необходимо понимать, что
если у вас возникает множество таких контрольных точек, возможно,
это путь к пересмотру и упрощению вообще всего процесса
производства.
Внедрение системы ХАССП расширило рамки ответственности
общепита, и главным направлением стала не только безопасность
пищи, но и экологическая безопасность, безопасность жизни и
здоровья гостей и сотрудников.
 Экологическая безопасность

Она является одной из основных проблем современного общества.

Потому на данный момент существует острая необходимость в
механизме, с помощью которого она может быть решена, и на самом
деле это вполне доступно любому предприятию. Этому вопросу мы
уделяем большое внимание. В каждом ресторане установлены
жироуловители: устройства, которые защищают от жира и его
производных сточные воды. Регулярно проводится их очистка. Для
сбора отходов, образовавшихся в результате деятельности,
используются раздельные мусорные контейнеры. Заключен договор на
утилизацию фритюрного масла с компанией, имеющей на это
лицензию.
К тому же мы активно внедряем в своей работе принцип
«разумного потребления»: сократили на треть товарную
номенклатуру расходных материалов для упаковки и
производственного процесса, пластиковые размешиватели для
напитков заменили на деревянные, униформу, пришедшую в
негодность, сдаем на переработку.

Безопасность гостей

Мы также несем ответственность за то, чтобы нахождение гостей в

стенах наших ресторанов было безопасно. Ежедневно менеджер
ресторана проводит обход и осмотр территории, как внешней, так и
внутренней, на предмет исправности конструкций на фасаде зданий,
отсутствия наледи и сосулек в зимнее время, исправности входной
зоны, подвесных конструкций внутри помещения, столов, стульев,
освещения. Мы хотели бы, чтобы наши гости чувствовали себя
комфортно и безопасно, посещая наши заведения.

Безопасность сотрудников

Каждый новый сотрудник, приходящий в ресторан, проходит

обязательный инструктаж по пожарной безопасности и технике
безопасности на рабочем месте; особое внимание мы уделяем
инструктажу по аллергенным продуктам, для хранения которых у нас
выделено отдельное сигнально обозначенное место. Стандарты
униформы разработаны с учетом требований безопасности: обувь
закрытая, на нескользящей подошве, головной убор, униформа – в
соответствии с размерностью сотрудника. Дверь служебного входа
обязательно закрыта всегда, за охрану торгового зала отвечают
сотрудники вневедомственной охраны, необходимое взаимодействие с
которыми происходит с помощью «тревожной кнопки». Поскольку
режим работы предприятия предполагает закрытие смены в ночное
время, компания осуществляет развоз персонала до места жительства.
Нужно отметить тот факт, что система пищевой безопасности не
статична, мы постоянно работаем над упрощением технологических
процессов, тестируем новое оборудование, новых поставщиков, а это
все влечет пересмотр или корректировки критических контрольных
точек. Поэтому точку в союзе шаурмы и ХАССП ставить не будем.
 2. Чистота – залог постоянного клиента
На сегодняшний день у нас есть разнообразные инструменты, с
помощью которых мы делаем замеры качества продуктов, заготовок и
осуществляем входной контроль товаров. Но в 2012 году мы начинали
свою деятельность с лозунгом «Чистота – залог постоянного
клиента». Не имея опыта в сфере общественного питания, мы
интуитивно понимали, что общепит должен быть вкусным и
кристально чистым. Мы работали в идеально белых халатах, в
одноразовых перчатках, и каждое утро наше кафе блестело от
чистоты. Гостю очень важно видеть внешнюю чистоту заведения, ведь
она значит, что нам можно доверять и без сомнений возвращаться
снова и снова.
Мы воспитывали и продолжаем воспитывать в своих сотрудниках
любовь к чистоте: чистое рабочее место, чистые кухня, зал, склад,
холодильники, униформа, вплоть до кончиков ногтей!
Но в ресторане, помимо этой приоритетной задачи, достаточно и
других, не менее важных. Чтобы сотруднику не тратить время на
планирование своего рабочего дня, мы определили рейтинг
приоритетов и обозначили его в виде навигации на станции. Команда
ресторана работает, как слаженный механизм, имея четкие задачи:
1. Обслуживание гостей.
2. Чистота видимых производственных зон.
3. Чистый зал и столы в зале, зона горячих напитков.
4. Контроль своевременных заготовок.
5. Контроль качества продуктов.
6. Контроль скорости.
7. Контроль рейтингов, ТО (товарооборота).

Да, понятия «чисто» и «грязно» у каждого свои, и чтобы не

возникло разночтения между тем, что мы имеем в виду под этими
понятиями, и пониманием у сотрудника, требования к чистоте мы
детально прописываем в чек-листах открытия и закрытия ресторана,
описывая факты: что должно, а чего не должно быть. А еще у нас
несколько видов графиков уборки: ежедневный, еженедельный,
ежемесячный. Для разных зон ресторана свой график; таким образом,
мы не тратим время своих сотрудников на изнурительные генеральные
уборки, которые обычно длятся несколько часов, а последовательно и
системно поддерживаем чистоту, и генеральные плановые уборки
большей частью проходят как командообразующее мероприятие.
 3. Ежедневный контроль качества
Существует несколько систем контроля качества продукта в
фастфуде. Часть из них направлена на контроль процесса, и часть – на
контроль результата.
Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые
показатели в цифрах на определенную дату – это основа основ.
Однако только контроль процесса (хода движения к результату)
позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры.
Одним из самых важных показателей является срок
существования компании на рынке и положительная динамика
экономических показателей.
Универсальная система годового контроля для многих предприятий
– это бюджет на год. Составление бюджета является универсальным
инструментом в управлении бизнес-процессами. При помощи данных
инструментов появляется возможность не только оптимизировать
использование ресурсов организации, но и сделать оценку
экономической деятельности предприятия. Ключевым элементом
является организация бюджета доходов и расходов. На его основе
составляется прогнозирование результата деятельности за весь
период, на который формируется бюджет.
Менеджер ресторана в конце текущего года (ориентировочно в
ноябре) делает планирование своего ресторана на следующий год;
затем бюджеты всех ресторанов анализируются операционным
отделом, при необходимости корректируются и утверждаются.

❢ Пример годового бюджета для предприятия быстрого питания

находится в приложении № 14 на стр. 205.

Ежемесячный P&L-отчет (пример в приложении № 12 на стр. 201)

позволяет видеть финансовый результат деятельности предприятия в
разрезе месяца, понять, какие показатели отклоняются от
заложенного годового бюджета.
Также менеджеры ведут и ежедневный бюджет для контроля
результата выполнения основных показателей, на которые они могут
влиять каждый день. Эти показатели они могут транслировать
линейным сотрудникам, закладывать в ежедневные соревнования,
конкурсы и мотивационные программы (пример в приложении № 15
на стр. 208).
Качественный результат деятельности компании мы сможем
отследить при помощи анализа базы данных клиентов. Увеличение
клиентской базы, а также увеличение количества постоянных
клиентов свидетельствует о положительной динамике развития
фастфуда. Естественно, базу данных мы сможем проанализировать,
если у нас ведется обработка персональных данных наших гостей.
Анализ базы данных гостей можно делать ежемесячно, ежеквартально
и ежегодно.
Контроль действующих процессов на предприятии быстрого
питания можно проводить самыми различными инструментами. При
помощи этих инструментов мы можем получить промежуточные
оценки, которые будут влиять на решения для изменения процесса в
совокупности, для достижения нужного результата.
Один из самых действенных инструментов оценки деятельности
предприятия быстрого питания – это аудиты. Аудиты могут быть
ежемесячными, еженедельными, ежедневными, другая периодичность
проведения аудитов, как правило, не может зафиксировать нарушения
в процессе, или данные будут не актуальны и не объективны.
Также всю систему оценки можно разделить на внешнюю и
внутреннюю.
К внутренней системе оценки будут привлечены сотрудники
организации (операционный директор, технолог, шеф-повар, тренинг-
менеджер, управляющий). Аудиты будут направлены на основные
проблемные точки функционирования фастфуда. Например,
ежемесячная оценка ресторанов быстрого питания происходит по
следующим показателям: аудит по пищевой безопасности,
маркетинговый аудит, аудит выхода готовой продукции и т. д.
Что касается ежедневного контроля процесса, здесь на помощь
приходит чек-лист «Фото дня менеджера» (пример в приложении
№ 16 на стр. 212).
В заполнении всех чек-листов помогает специально разработанное
приложение Service Inspector. Оно позволяет очень быстро
сформировать свой чек-лист, а также оценивать динамику по
ресторанам в рамках заданного периода.
К ежесекундной форме контроля осуществления процесса можно
отнести систему видеонаблюдения, которая позволяет зафиксировать
нарушения и принять своевременные решения.
Проработанная система видеонаблюдения дисциплинирует
сотрудников и позволяет отследить нарушения в процессе.

❢ В приложении № 17 на стр. 216 вы найдете чек-лист для

операторов системы видеонаблюдения.

Для себя мы сделали выводы, что чек-лист по системе

видеонаблюдения должен периодически меняться и содержать не
более десяти основных показателей, на которые нужно сделать акцент,
потому что при увеличении показателей теряется фокус и у
операторов видеонаблюдения, и у сотрудников.
К внешней системе оценки мы можем отнести работу
привлеченных тайных покупателей и независимые отзывы гостей.
Работа тайных покупателей, как правило, проводится по 7-10
параметрам, и здесь также не исключена субъективная оценка. Но
общая динамика оценок может выявить системные нарушения
процессов и повлиять на наши решения.
Еще одним внешним и моментальным показателем оценки работы
фастфуда на сегодняшний день являются отзывы гостей. По факту
получения готовой продукции клиент может оценить качество и
оставить свой отзыв в заведении или в многочисленных «отзовиках»,
которые на сегодняшний день очень популярны и отражают
сиюминутную оценку результата работы заведения.
www.flamp.r

www.2gis.ru

www.tripadvisor.ru

При помощи «отзовиков» собственник бизнеса может получить

мгновенную информацию о результатах своей работы и возможных
сбоях в процессе. Данный ресурс позволяет собственнику
моментально реагировать на сложившуюся ситуацию. Да, очень часто
отзывы гостей субъективны, но только при помощи реальных отзывов
мы можем оценить – в правильном направлении движется наше
предприятие или нет.
 4. Как транслировать стандарты через
ценности?
Как правило, выстраивая систему контроля качества, мы используем
формальные инструменты, которые нам даны и оцифрованы: аудиты,
чек-листы, система ХАССП, отчеты, финансовые показатели,
видеонаблюдение. Но есть гораздо более глубинная мотивация для
того, чтобы следовать стандартам организации. Это внутренние
ценности сотрудника, которые совпадают с ценностями организации в
том, чтобы приготовить качественный продукт, отдать его гостю
максимально быстро и т. д. Подбирая сотрудника к себе в команду, вы
должны найти в нем те качества, которые перекликаются с вашими –
да, он точно так же, как и я, любит готовить; он такой же
ответственный и аккуратный, как я; он любит гостей и никогда не
отдаст некачественный продукт. Да, возможно, при первом
собеседовании вы вряд ли это поймете, но если будете внимательны к
стажеру, станете с ним разговаривать и замечать его подход к работе,
то наверняка недели будет достаточно для того, чтобы понять – «ваш»
это сотрудник или нет.
И система штрафов при работе с сотрудниками по ценностям не
работает совсем. Если это «ваш» сотрудник, он будет следовать
стандартам организации по внутренним мотивам. А если сотрудник
нарушает систему более трех раз – это ошибка в подборе сотрудника
или ошибка в организации процесса (что, естественно, нужно
исключить в первую очередь).
Для того чтобы сотрудники знали ваши ценности, их необходимо
постоянно транслировать на планерках, корпоративных
мероприятиях, welcome-тренингах, пятиминутках. Также они должны
быть закреплены в настенных материалах, зашиты в обучающие видео
и стандарты.
Важнее всего – чтобы ценности действительно исходили от
собственников и соблюдались руководящим составом организации. И
вокруг вас действительно начнут собираться сотрудники, близкие вам
по духу.
 Глава 4
Кто сможет правильно скрутить
лаваш?
 1. Кто там может работать? Про HR-бренд[2] и
все такое
Привлечение лучших сотрудников (да и просто сотрудников) на
рынке труда – достаточно острый вопрос для многих работодателей в
регионах. Рынок трудовых резервов ограничен и цикличен
(ограниченный выбор и кандидаты, которые ходят по кругу в
заведениях общественного питания). И в регионах мы очень много
внимания уделяем нашей репутации – то есть HR-бренду. А репутация
– это переменная составляющая, которая может быть положительной
или отрицательной.
Очень важно знать основные составляющие HR-бренда и вовремя
влиять на них. Имидж компании как работодателя складывается из
двух аспектов – то, что думают о своей компании сотрудники, и как ее
воспринимают потенциальные соискатели. Это неразделимые
составляющие. Но начать все же следует с понимания внутренних
процессов в компании.

1. Анализ внутренней ситуации

Условия работы и корпоративная культура – важнейшие факторы
для внутреннего имиджа компании. Наличие полноценных раздевалок
и мест отдыха для персонала, организованное корпоративное питание
и развоз в вечернее время на такси – это то, что может стать
определяющим при выборе работы. А если в социальных сетях
постоянно появляется информация о корпоративах, которые проходят
в организации, – это уже «вау».

Пример
В связи с тем, что мы свою деятельность начали с 15 м2, у нас не
было таких условий, как в полноценных ресторанах быстрого
питания, и нам приходилось нивелировать отсутствие условий для
нормальной работы сотрудников повышенной зарплатой, наличием
корпоративов и постоянной поддержкой персонала собственником
компании. При планировании последующих заведений мы исходили из
удобства работы персонала, в том числе: наличие раздевалок,
комнат отдыха и приема пищи, удобство и эргономика рабочего
пространства повара и кассира.

2. Определение целевой аудитории

При построении HR-бренда нужно точно знать целевую аудиторию,
на которую он рассчитан. Возможно, разные должности у вас
рассчитаны на различную целевую аудиторию, и вы замечаете, что
именно эта категория сотрудников работает лучше в вашей
организации. Для того чтобы понять, какая у вас целевая аудитория,
нужно проанализировать текущих сотрудников и их жизненный цикл.

Пример
Свою целевую аудиторию мы подробно изучили при подготовке HR-
видео. Мы решили сделать HR-видео для повышения лояльности
наших текущих сотрудников и привлечения новых и выявили две
основные целевые аудитории:
• Возраст 21–26: основное желание – признание в компании.
Работа в позитивном коллективе, возможность подрабатывать и
работать возле дома.
• Возраст 27–35: основные мотиваторы – стабильность,
профессиональное развитие, социальные гарантии.
И, соответственно, видео мы сделали с упором на предоставление
именно этих ценностей в организации. Видео можно посмотреть
здесь:
 3. Ежедневная работа с коллективом

Обучение, проведение корпоративов, личные беседы с каждым из

сотрудников.

Пример
Атмосфера в коллективе – достаточно сложноизмеримый
параметр, мы чаще всего у себя в организации используем оценку
сотрудников по методу «360 градусов» и индекс NPS для изучения
лояльности персонала. А также применяем нестандартные
механики. На одной из планерок мы договорились, что каждый из
сотрудников офиса будет прикреплен к одной из торговых точек.
Куратор будет заходить на торговую точку, несколько часов
работать с персоналом и корректировать корпоративную культуру в
соответствии с ценностями компании. Обычно ЦО (центральный
офис) и сотрудники в ресторанах оторваны друг от друга: одни не
понимают, почему не выполняются распоряжения, спущенные сверху,
а другие, в свою очередь, не понимают, откуда взять время, чтобы
разобраться во всех нововведениях, которые офисные сотрудники
сидят и выдумывают. Офис транслирует информацию, что
называется, «из первых уст», объективно оценивает атмосферу в
коллективе, своим присутствием и участием подчеркивает
важность каждого. Такого рода мероприятия заряжают линейный
персонал, который находится на «передовой», состоянием
причастности.

Еще один пример увеличения лояльности сотрудников к

организации и повышения узнаваемости бренда – конкурс среди
сотрудников на прокачку собственного аккаунта через аккаунт «Гриль
№ 1» – в течение месяца сотрудники нашей сети выполняли задание
Instagram-марафона и выкладывали посты, связанные с работой в
компании. Главный приз – поездка на горнолыжный курорт Шерегеш
– достался самому активному участнику. Мы увеличили охват и
вовлеченность своих подписчиков в соцсетях и повысили охват и
вовлеченность подписчиков сотрудников.
 4. Разработка EVP и медиаполитики

На основе внутренних показателей создается EVP (Employment

Value Proposition). Это позиционирование компании на рынке труда,
включающее в себя слоган, отображающий цель и миссию компании.
Возможно, есть еще какие-то дополнительные моменты
(профессиональные или личностные качества), которые необходимо
отразить в EVP.

Пример
В названии сети «Гриль № 1» уже заложена часть принципов,
которых мы придерживаемся при позиционировании компании
(лучшие, амбициозные).
Миссия компании: стать лучшим рестораном быстрого питания.
Ценности: скорость, качество, сервис, вкус.

5. Внешний HR-брендинг

Складывается из многих факторов, на сегодняшний день одним из

самых сильных является позиционирование в социальных сетях. Все
сотрудники офиса должны знать и понимать миссию и ценности
компании. Очень часто СММ-специалисты работают на аутсорсе, и
внутренние ценности проходят мимо них. Важно организовать этот
канал коммуникаций – возможно, в виде презентации о компании или
короткого видео «из первых уст».
В нашей компании мы редко используем термин «HR-бренд». Для
нас больше подходит термин «лояльность» сотрудников к нашей
организации. Очень часто мы используем категории «наш» сотрудник
или «не наш», то есть, подходит ли он нам по ценностям.
 2. Пять основных требований к повару
фастфуда
В целом требования к поварам, как в традиционной ресторанной
кухне, так и в сфере фастфуда, очень похожи, но хотелось бы сделать
акцент на тех важных моментах, которые мы для себя выделяем при
наборе сотрудников в штат ресторана быстрого питания.
Хорошая координация и скорость в работе. Быстрое питание –
это априори быстрая подача блюд. В первую очередь кухня в таких
заведениях должна быть максимально технологичной, а все остальное
уже связано с хорошей координацией повара. Он должен максимально
быстро запомнить состав блюд и расположение ингредиентов, тогда
собрать любое блюдо за короткое время не составит труда.
Ответственность. Строгое соблюдение сроков хранения и
технологического процесса – это главное в обеспечении безопасности
заведения общественного питания в целом. Повар фастфуда несет
ответственность за то, что он приготовил. Развитое чувство
ответственности за свое дело не позволит повару отдать несвежее,
горелое или просто не соответствующее стандарту блюдо.
Аккуратность. Открытая кухня не позволяет держать в штате
сотрудника, не соблюдающего порядок на своем рабочем месте.
Опрятный внешний вид также создает положительное впечатление о
фастфуде в целом.
Обучаемость. В фастфуде достаточно часто обновляются меню,
оборудование, технологическая составляющая процесса. Все
изменения способствуют набору в команду быстро обучаемых
сотрудников, легко относящихся к переменам, которые всегда готовы
пройти дополнительное обучение и встать на новую станцию.
Коммуникации. Очень часто в сфере фастфуда требуются не
просто повара, а повара-универсалы, готовые в случае загрузки
подменить кассира и без проблем предложить гостю нужное блюдо.
Хорошая коммуникация, как форма взаимодействия не только внутри
коллектива, но и с гостями, является отличным дополнением к
профессиональным качествам повара.
 К сожалению, часть профессиональных качеств, которые были
характерны для поваров традиционной кухни, таких как чувство
вкуса, умение готовить сложные блюда, мы опускаем при наборе
поваров фастфуда, и 80 % поваров к нам приходят без
профессионального образования. Но это не значит, что они не должны
любить продукт и работу на кухне. Очень важно, чтобы каждый повар
получал «кайф» от результата своей работы, и каждый раз ему
хотелось приготовить еще и еще лучше.
 3. Адаптация сотрудников через чат-бот
Жизненный цикл работы сотрудника в компании разбит на
несколько этапов, и одним из самых важных является процесс
адаптации. От того, насколько правильно выстроен этот процесс,
будет зависеть:
• первое впечатление стажера о компании;
• правильность транслирования ценностей и миссии компании;
• отношение к компании и продукту;
• дальнейшие взаимоотношения с коллегами;
• усвоение правил поведения в ресторане;
• знание технологического процесса и правил приготовления блюд.

Адаптация сотрудников – достаточно длинный и трудоемкий для

компании процесс, который отнимает очень много времени и сил
наставника и стажера. В первые дни обучения стажера
осуществляется передача не только знаний технологических
процессов, которые совершаются на кухне, но и происходит принятие
(или непринятие) тех ценностей, которые существуют в ресторане.
Также вполне возможно, что сотрудник приходит совершенно без
опыта работы в сфере общепита, и поэтому ему необходимо донести
те фундаментальные стандарты, которые действуют на предприятиях
общественного питания.
Каждому новому сотруднику на этом этапе в компании необходимо
предложить три важные вещи:
Участие – проведение экскурсии по ресторану, знакомство с
правилами внутреннего трудового распорядка, знакомство с
наставником, беседа с менеджером в конце.
Профессиональное внимание – предлагается задание, сотрудник
должен почувствовать, что он нам нужен и важен как профессионал, и
мы настроены его как можно скорее включить в состав своей команды.
Сотрудник должен знать, что делать, чтобы не испытывать
дискомфорт.
Заботу – для нового сотрудника особенно важно отношение; новое
пространство и незнакомые люди – это стресс, поэтому в нашей
компании принято уделять особое внимание новичкам, отвечать на
любые возникшие у них вопросы.
Как правило, каждому новому сотруднику назначается наставник
(тренер).

Пример
В нашей организации тренером может стать сотрудник-
универсал, который знает, как работать, может трудиться на всех
станциях ресторана – заготовка, шаурма, пицца, вок, касса, –
отработал в компании не менее шести месяцев и прослушал «тренинг
для тренеров».

Задача тренера – быстро ввести нового сотрудника в компанию,

чтобы ускорить от него отдачу. Стажер, которого не контролирует
наставник, и он сам по себе, либо уйдет от нас, либо будет учиться в
два раза дольше, теряя время.
Наставник не просто работает со стажерами, но:
• мотивирует стажера к обучению и дальнейшей работе в компании;
• организует самостоятельную работу стажера;
• эффективно и своевременно предоставляет и принимает обратную
связь;
• своевременно отмечает успехи и ошибки вверенных ему стажеров;
• является авторитетом для коллег и носителем ценностей;
• сам выполняет то, что требует от других;
• демонстрирует высокие показатели в работе;
• оказывает положительное влияние на стажеров;
• всегда является примером.

По прохождении обучения стажер получает стопроцентное знание

стандартов ресторана/компании и может последовательно
реализовывать полученные знания. Один новый сотрудник, по нашим
подсчетам, стоит компании 14 300 рублей в первые пять дней
стажировки!

Таблица 4. Затраты на одного нового сотрудника (из расчета за пять

смен стажировки)
 Поэтому важно не только правильно найти и произвести отбор
сотрудника, но и адаптировать, чтобы он почувствовал себя
комфортно, значимым и нужным для нашей компании.
Взаимоотношения между наставником, стажером и компанией мы в
своем ресторане постоянно пытаемся стандартизировать, сделать
процесс адаптации более простым и понятным для каждой из сторон.
Мы использовали различные офлайн- и онлайн-инструменты.

Например, офлайн-инструменты – это:

• лист первого дня – вводная информация и закрепление за
наставником;
• учебные пособия: «Руководство по безопасности пищи», учебник
для кассиров, пособие по пожарной безопасности, пособие по технике
безопасности, пособие по доставке;
• книга нового сотрудника – справочник необходимой информации
для стажера.

В онлайн-обучении можно использовать такие инструменты, как:

• «БИТРИКС»: документация и видеоуроки;
 • ServiсeGuru: интерактивные тесты, учебные материалы, обратная
связь с руководством.

А для автоматизации процесса адаптации нам больше всего

подошел чат-бот в Теlegram (welcome-тренинг и первые три дня
стажировки). Чат-бот для нас оказался одним из самых рабочих и
интересных инструментов для сотрудников. Мы разработали
трехдневную систему обучения через чат-бот, которая обеспечивает
постоянное взаимодействие между наставником и стажером. Чат-бот
дозированно выдает информацию о компании, об основных ценностях
и правилах работы, а также дублирует живое обучение наставника
видеоуроками, для того чтобы стажер еще раз закрепил пройденный
материал. Ключи защищают от получения одновременно большого
количества информации, а наличие чат-бота в персональном телефоне
позволяет повторять материал и в нерабочее время. Чат-бот не даст
расслабиться наставнику, потому что в нем зашит перечень вопросов,
которые нужно задать куратору, и сделает процесс обучения стажера
более увлекательным.
При внедрении чат-ботов в собственных заведениях (которые
работают уже более трех лет) мы столкнулись с сопротивлением
персонала: наставники считали, что они доносят информацию гораздо
лучше, и чат-бот их только отвлекает. А вот франчайзинговые
партнеры с удовольствием использовали чат-бот с первого дня. И по
результатам опросов стажеров сотрудники, которые использовали чат-
бот, имели об организации гораздо больше информации, им было
проще адаптироваться на рабочем месте, и некоторые отмечали, что
стеснялись спрашивать наставника о том, что уже было пройдено, а
чат-бот как раз помогал восполнить пропущенный материал. Таким
образом, чат-бот позволил хотя бы частично систематизировать и
автоматизировать один из самых сложных и трудоемких процессов в
сфере общественного питания.
 4. Грейды, проценты, KPI или просто
прикольно?
Вы когда-нибудь задумывались, почему ваши сотрудники работают
именно у вас? Давайте предположим варианты ответов:
• Мы платим заработную плату.
• У нас стабильно.
• У нас хороший коллектив.
• У нас бесплатное питание.
• И так далее.

Но, на наш взгляд, эти вещи должны быть априори в организации,

работающей на современном рынке. Социальными гарантиями уже не
удивишь. А вот шеф, который каждый день приезжает на работу не в
офис, а в ресторан, знает меня по имени, и в курсе моих проблем, –
таким шефом я горжусь.
Все восемь лет мы искали «волшебную пилюлю мотивации» для
наших сотрудников и перепробовали множество разных систем (о
которых я, конечно же, расскажу), но если не соединить стандартную
систему грейдов (KPI, процент выполнений планов и т. д.) с
личностью собственника, который будет транслировать простые
человеческие ценности, такие как признание, понимание,
сопереживание, вовлеченность, то каждая из этих систем способна
удержать сотрудников на непродолжительное время (1–2 года). А
человечность сохраняет «жизненный цикл» сотрудника в течение 5–7
лет. Для многих работников очень важно заряжаться энергией лидера
(собственника). Сотрудники очень ценят, когда собственник знает
тебя лично и периодически работает в «поле» с тобой на равных,
когда для него не составляет труда переодеться в форму рядового
сотрудника и плечом к плечу раскидать «запару».
Сейчас во многих организациях бытует мнение о счастье выхода из
«операционки» собственника бизнеса. Но это обманчивое желание.
Как собственник может отказаться от возможности постоянно влиять
на процесс того бизнеса, который он создавал шаг за шагом? Любому
бизнесу, особенно сейчас, нужен СЕО-герой, наделенный простыми
человеческими ценностями, и идеально, когда основатель компании
самостоятельно транслирует основные идеи организации и
регулирует развитие компании.
В первую очередь, мы считаем, что в организации собираются
люди, близкие по ценностям.

Пример
Для нас работа в «Гриль № 1» – это работа в компании, которая:
• близка по духу;
• ценит и защищает интересы клиента;
• защищает принципы качества и безопасности своего продукта;
• неравнодушна к жизни, профессиональной деятельности и
развитию каждого сотрудника;
• развивается ежедневно;
• вселяет уверенность и стабильность;
• готовит вкусно;
• вызывает чувство гордости.

Но есть смысл поговорить еще и про деньги. Одна из самых

прозрачных систем мотивации, которая внедряется в заведениях
общественного питания, – это процент от продаж. Кассиры
получают процент от выручки заведения, повара – процент от
количества проданных блюд. Все отлично, пока на станции
работают только основные повара, но если объем продаж растет,
появляется дополнительный штат – второй кассир, помощник повара,
и не совсем понятно, из какого фонда начислять зарплату
дополнительным поварам, если весь процент забирает основной
повар. Процентом основные сотрудники делиться не хотят, но и
физически больший объем работы выполнить не способны при
нарастающих нагрузках. К тому же, если происходит замена
сотрудника, новый сотрудник не ценит тот наращенный годами
процент от продаж, наработанный качественным трудом
предшественника. Процентная система, на наш взгляд, интересна в
единичных заведениях, где очень много информации
сконцентрировано в так называемых «старичках-профессионалах»,
которые ежедневно транслируют ценности, но эта система становится
менее жизнеспособной при развитии сети, появлении стандартов
работы, системы менеджмента, большом потоке в найме персонала и
ротации сотрудников.

Пример
Девчонки-кассиры у нас работали на проценте и ставке, с
увеличением объема продаж нам пришлось поставить на кассу
дополнительно помощниц, но весь процент так и забирали девочки на
кассе, без разницы – работали они с помощницей или без. Для того
чтобы сделать зарплатный фонд более прогнозируемым и снизить
нагрузку на кассиров, нам пришлось убрать процент и сделать
грейдированную тарифную ставку.

Следующая система, которую мы начали тестировать, – это грей-

довая система уровней квалификации сотрудников.
Профессионалы зарабатывают больше, новички – меньше. Создавая
разные уровни оплаты внутри должностей, мы стимулируем развитие
сотрудников и совершенствование их навыков.

❢ Пример схемы карьерного роста в приложении № 18 на стр. 217.

На грейдовую систему стоит переходить с появлением первых

стандартов в ресторане, а также после упрощения технологических
процессов на кухне. Тогда мы смогли принимать поваров без опыта, и
им не нужно было быть профессионалами с большим стажем.
Грейдовая система позволила увеличить штат, облегчила набор,
понимание заработной платы для соискателей стало более
прозрачным.

Система KPI

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance

Indicators, KPI) – числовые показатели деятельности подразделения
(предприятия), которые помогают организации в достижении целей
или оптимальности процесса, а именно – результативности и
эффективности. Использование ключевых показателей
эффективности дает организации возможность оценить свое
состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
 Систему KPI очень часто используют международные или крупные
федеральные сети фастфуда. Система направлена на измерение
личной эффективности сотрудника, эффективности отдела и
ресторана в целом. Эта система должна работать с развитой
менеджерской командой, потому что показатели KPI должны
регулярно обновляться, по каждому сотруднику эти показатели
должны быть заполнены, и к тому же каждый сотрудник должен
получить ежедневную обратную связь по выполнению или
невыполнению своих показателей.

Пример
В нашей организации в течение двух месяцев существовали
контрольные листы наблюдения за каждым из сотрудников. Каждый
день менеджер должен был заполнять контрольный лист на каждого
сотрудника, и, в зависимости от выполнения ключевых показателей,
менялась почасовая оплата в рамках текущего дня. Например,
эффективность КЛН до 80 % – текущий оклад 100 рублей в час,
эффективность КЛН 90 % – оклад 110 рублей в час, эффективность
КЛН 100 % – оклад 120 рублей в час. Но из-за большого объема
«бумажной» работы (назовем это так, но все отчеты были уже в
Google-формах), субъективности менеджеров в оценке и слабой
исполнительской дисциплины нам пришлось отказаться от системы
KPI и оставить грейдовую систему с периодической аттестацией.
 Партнерская программа (1 % от прибыли)

От управления рестораном быстрого питания на местах зависит

очень многое. Менеджер – это лидер, который настраивает команду на
работу, на качественный отдых, чистоту и хорошую атмосферу. От
обучения менеджеров будет зависеть профессионализм всей команды
в целом. Менеджер – носитель ценностей организации. Очень важно,
чтобы он чувствовал себя отчасти собственником организации и имел
хозяйский подход к общему делу.

Пример
Для того чтобы мотивировать тех менеджеров, с которыми уже
проработали несколько лет, мы назначаем каждому из них процент
от прибыли и переводим в партнеры организации.
Помимо стандартных систем оплаты труда существуют
дополнительные «плюшки» материальной и нематериальной
мотивации, которые очень часто практикуют во многих
организациях.

Дополнительные мотивационные программы

«Лучший сотрудник» – оплачиваемый выходной. Ежемесячно на

каждой торговой точке.
«Премия лучшему ресторану» – 10 000 рублей на ресторан при
выполнении следующих условий: выполнение плана по выручке от
95 % и выше, прохождение аудита безопасности пищи – не менее
95 %, излишки/недостачи – не более 1 % от выручки, прохождение ТП
– не менее 80 %.
«Приведи друга» – 3000 рублей любому сотруднику, который
привел друга в нашу компанию, при условии отработки друга не
менее трех месяцев с момента трудоустройства.
«Премия за стаж» – 1000, 2000, 3000, 5000 рублей любому
сотруднику, который отработал в компании 1, 2, 3 и 5 лет
соответственно.
«Премия на день рождения» – 1000 рублей сотруднику, который
отработал в компании один год, 2000 рублей – сотрудникам,
отработавшим два года и более.
«Премии на свадьбу, рождение ребенка» – 2000 рублей.
«Премия за рекорд» – 500 рублей каждому сотруднику при
выполнении рекорда продаж на торговой точке.

Дополнительные нематериальные программы:

• дважды в год – общие корпоративы (Новый год и День компании);
• участие в квестах по кросс-маркетингу;
• участие в городских мероприятиях;
• участие в благотворительных мероприятиях;
• корпоративы каждой торговой точки за счет компании один раз в
два месяца.

Обязательно сотрудники должны иметь социальные гарантии:

• официальное трудоустройство;
• бесплатные обеды;
• развоз на такси;
• скидка на продукцию компании.

Мы осветили три основные системы оплаты труда; какая из них

приживется у вас, во многом зависит от выбранной системы
управления и квалификации менеджерского состава. Но на фоне
выбранной системы оплаты труда не нужно забывать о тех ценностях,
которые вы несете, – и организация, и сами сотрудники; насколько вы
благодарны тем людям, которые сегодня идут рядом с вами. И для
многих признание и уважение важнее любой системы мотивации.
 5. Планерки и пятиминутки в прошлом?
Как давно и для кого вы проводили планерки в ресторане?
Наверняка, многие из вас считают, что планерки – это долго и
неэффективно. Возможно, вы сталкивались с высказываниями:
«Собрались, посидели, посмеялись, а о чем говорили – не очень
понятно». Это не значит, что планерки и совещания не нужны. Для
более эффективного проведения подобных рабочих мероприятий
очень важна правильная организация. В нашей компании мы
проводим планерки с центральным офисом ежемесячно и
пятиминутки на местах в ресторанах еженедельно. Итак, рассмотрим,
как проводить планерки с максимальной пользой для компании и
самих участников.
Первый вариант – классический информационно-мотивационный
(для центрального офиса). Каждый сотрудник офиса готовит
презентацию на тему: задачи за прошлый месяц; что удалось
выполнить, что – нет, и по каким причинам. А также приводится
оценка эффективности результатов проведенных мероприятий. И
готовится список задач на следующий месяц. Такой вариант планерки
дисциплинирует всех сотрудников офиса, у каждого из участников
планерки есть понимание, за какие процессы в организации он
отвечает, чем занимается его коллега, и в каком направлении мы все
вместе движемся. На планерке руководящий состав корректирует
задачи на следующий месяц и помогает расставить приоритеты.
Второй вариант планерки – «как дела?». Все участники планерки
собираются со своими отчетами, но вместо презентации отвечают на
вопрос: «Как дела? Какая помощь тебе нужна в решении твоих
задач?» Планерка проходит в режиме диалога. Такой формат придает
мероприятию дружескую атмосферу, все подходят к решению
проблем с человечностью, пониманием и взаимопомощью (такие
планерки мы чередуем с официальными – например, две
официальные планерки и одна – «как дела?»).
Третий вариант – отталкиваемся от проблем (для центрального
офиса). Модератор планерки (обычно такой формат мы проводим раз
в полгода) задает всем сотрудникам центрального офиса вопрос:
«Какие есть проблемы в организации (не только со стороны работы в
офисе, но и как потребителя услуг)?» Модератор выписывает эти
проблемы, делит по блокам, а затем спрашивает у участников
планерки: «Как каждый из вас может повлиять на ситуацию?»
Сотрудники выбирают для себя список проблем, на которые они могут
повлиять, и записывают решение этих проблем, которые переносят в
план задач на месяц и квартал.
Четвертый вариант – стратегическая сессия для офиса. Раз в год мы
разбираем нашу компанию на составляющие (клиент, продукт,
локация, идея, команда, деньги, доставка, производство). Выносим
дополнительные приоритетные блоки этого года. И расписываем
каждый пункт на составляющие, а затем на задачи, при решении
которых мы можем повлиять на ситуацию. Одна из главных задач
стратегической сессии – размыть границы между отделами, вновь
почувствовать себя единой командой и расставить самые важные
приоритеты во всей нашей работе в течение года.
Пятиминутки в ресторане чрезвычайно важны для поддержания
командного духа. Это ежедневная мотивация на работу и на результат.
После того как на планерке ты пообещал помогать всем в «запаре», не
очень-то хочется «сухариться» в телефоне. Пятиминутки в ресторане
– важная составляющая передачи информации между центральным
офисом и сотрудниками, которые являются первой линией
взаимодействия с клиентом на местах. Пятиминутки в ресторанах
проводятся по принципу «сэндвича»: позитивное начало – освещение
проблемы или замечания по рабочим процессам – позитивное
окончание. Таким образом мы смягчаем критику или восприятие
негативной информации, которую нужно озвучить всей команде, –
негативный отзыв, проблемная ситуация в работе смены за
предыдущий день, – упрощая ее восприятие.
 Глава 5
Зачем шаурме зеленый цвет?

Исторически в России годами складывалось недоверие клиентов к

шаурме как к продукту, и к «шаурмичным» – как к месту приема
пищи. Многократно в мегаполисах отмечались массовые отравления.
Все ларьки с шаурмой грозились закрыть, а продавцов – сдать
миграционной службе. Многие заведения, невзирая на требования
СЭС, работали без воды и канализации.
У нас в Барнауле сложилась немного иная ситуация. Так
называемые «ларьки с шаурмой» были самыми приличными в городе
местами, где можно было неплохо перекусить за демократичную
цену. Ну, и к тому же наши ларьки было сложно сравнить с
московскими местами продаж. У нас это были павильоны 50–70 м2 с
зоной посадки клиентов. Чистые, приятные заведения. Конечно, в том
числе присутствовали и заведения на 10–15 м2 без воды и
канализации, но клиентов там было гораздо меньше. Тем не менее,
недоверие к шаурме как к продукту существовало и на региональном
уровне. Фото кошек, завернутых в лаваш, формировали общее
представление о продукте. Нужно было рушить стереотипы клиентов.
 1. Ребрендинг как визуализация концепции и
способ отстроиться от конкурентов
Весь маркетинг можно разделить на маркетинг продукта,
маркетинг бренда и маркетинг франшизы (если таковая имеется).
Маркетинг продукта для нас всегда начинался с
высококачественных ингредиентов. Любовь к продукту, который ты
готовишь, и уверенность в высоком качестве ингредиентов, на наш
взгляд, – это 50 % успеха бизнеса в сфере фастфуда. Любовь к
продукту начинается с собственника бизнеса и передается
сотрудникам организации, которым изо дня в день рассказывают и
показывают, как в компании относятся к качеству ингредиентов и к
приготовлению продуктов.
Любовь к продукту всех сотрудников организации прививается не
только стандартами, но и обучением позиционирования продукта на
рынке: основным преимуществам и отличиям нашего продукта от
продукта конкурентов. Сотрудники постоянно должны пробовать
продукцию, производимую в заведении, и угощать друзей и
родственников – тридцатипроцентная скидка персоналу сделает
ваших сотрудников постоянными клиентами. Бесплатные дегустации
и обеды помогут сотрудникам понять основные вкусовые свойства
продукта и лучше его готовить и продавать. Ваши сотрудники – это
ваши постоянные клиенты и основные носители ценностей. Только
представьте, что если о вашем продукте будут говорить с любовью не
только собственник, но и все сотрудники, количество лояльных и
заинтересованных клиентов возрастет в несколько десятков раз. Так
рождается пиар.
Для того чтобы клиенты и сотрудники знали, в чем ваши
особенности, следует выделить нужные для вас вкусовые качества
продукта, прописать и транслировать правильное позиционирование
продукта.

Пример
 В 2018 году мы решили отделиться от конкурентов и начали с
проработки всех позиций меню. Переработка рецептуры коснулась
всех основных категорий блюд, которые мы готовили на тот
момент: шаурма, пицца, вок.
Например, мы рассказали нашим сотрудникам и гостям, почему
наша шаурма № 1 в городе:
• Для нашей шаурмы мы используем только охлажденное мясо
птицы напрямую с завода «Алтайский бройлер».
• Для нашей шаурмы мы ежедневно покупаем лучшие овощи.
• Мы используем соус собственного производства.
• У нас самый лучший лаваш.

Почему наша пицца № 1 в городе:

• Мы используем настоящий сыр моцарелла.
• Пицца-соус собственного производства.
• Наша пицца сделана из правильного теста.
Почему наш вок № 1 в городе:
• Лапша и соус собственного производства.
• Мы используем отборное мясо: мраморную говядину, куриную
грудку и свиную вырезку.
Огромная порция!

Об этих основных свойствах наших блюд мы рассказывали своим

сотрудникам на каждом тренинге, транслировали менеджерам, а
затем начали говорить на всех массовых мероприятиях в городе, на
радио и просто знакомым. Также мы закрепили основные свойства
блюд на брендированной стене. И это стало неотъемлемым элементом
оформления, дизайна.
Рис. 3.

Мы писали о наших преимуществах на всей рекламной продукции.

К тому же на сегодняшний день есть отличный инструмент
бесплатной рекламы, где наши ценности можно транслировать
ежедневно и на большую аудиторию, – это социальные сети.
Примерно через полгода мы увидели динамику изменения мнения
клиента о нас и акцентирование внимания в отзывах именно на тех
отличительных свойствах, которые мы выделили! Мы научили своего
клиента.
Итак, качественный продукт подкрепляется нужным для вас
позиционированием блюд и важным для вас позиционированием
бренда в целом. Очень важно знать свою миссию и ценности, которые
вы несете в лице организации. Даже если вы – фастфуд, и априори
готовите не совсем ЗОЖ-продукты, стоит выделиться среди
конкурентов и внести отличительные элементы в свой бренд. Это ядро
маркетинга бренда, вокруг которого в дальнейшем вы будете
выстраивать свою работу по продвижению.

Пример
Ребрендинг «Гриль № 1»
После переработки всех рецептур блюд мы поняли, что нашей
организации нужны кардинальные изменения. Для нас это был
ребрендинг.
• В использовании самого логотипа мы поменяли цветовое решение
– с красного на зеленый.
• Выделили в названии «№ 1» и начали транслировать на упаковке и
в оформлении торгового зала.
• Выделили свои основные преимущества (опираясь на качество
продукта) и начали транслировать через залы обслуживания.
• Да, в интерьере также появился зеленый цвет. Мы добавили
зелень в оформление.
• Больше дерева (барная стойка, мебель).
• Сделали более яркое освещение.
• У гостей не осталось аргументов по поводу небезопасного и
вредного продукта.

В дальнейшем мы изучали мнения клиентов и проводили опросы,

гости отмечали, что в залах стало намного свежее и чище, они могли
назвать наши конкурентные преимущества (что у нас настоящий сыр
моцарелла или всегда свежий лаваш) и говорили фразами, которые
были указаны на брендированной стене. Клиенты также отмечали, что
у нас более безопасные и натуральные ингредиенты.
Также поменялось позиционирование на высококонкурентном
рынке. Большинство заведений быстрого питания имеют в
оформлении яркие красные, оранжевые цвета. Зеленый цвет сразу
выделил нас среди общей массы ресторанов быстрого питания.
 Помимо внешнего ребрендинга, мы вынесли свои главные ценности
в зал и на упаковку и начали их транслировать: качество, скорость,
сервис, вкус. Мы стали первым «зеленым» фастфудом не только из-за
фирменного стиля, у нас есть свой собственный производственный
цех, мы не используем никакой заморозки, только натуральные
ингредиенты высокого качества, без консервантов, без ГМО.
После того как вы выделили ядро маркетинга продукта и бренда,
можно переходить к стимулированию продаж.
 2. Маркетинг в одном шаге от клиента
Теперь поговорим про маркетинговые коммуникации, которые
позволяют продвинуть продукт и бренд на рынке. Эти инструменты
нередко пересекаются. И маркетинг продукта перерастает в маркетинг
бренда.
В системе маркетинговых коммуникаций обычно используют:
• рекламу (радио, наружную рекламу, рекламу в местах продаж,
контекстную рекламу, таргетинг, рекламу на дверных ручках,
геосервисы, рекламу в популярных пабликах и соцсетях, рекламу
через блогеров);
• пиар (мастер-классы, инфоповоды, спонсорство, ростовая кукла,
символ шаурмы, «Школа шаурмы», брендированные комиксы);
• стимулирование продаж (ежемесячные акции, кросс-маркетинг,
купоны на скидку, бонусная система);
• прямой маркетинг (приложения, Push-уведомления, СМС-
рассылка, Email-рассылка, обзвон по базе гостей).

За восемь лет работы нами было использовано большое количество

маркетинговых инструментов. Мы с осторожностью относимся к
дорогим инструментам продвижения. И всегда начинаем с качества
продукта, полного оформления торговой точки и выстраивания
системы стимулирования продаж и повторных продаж на торговой
точке. А затем уже переходим к рекламным и пиар-инструментам.
Также очень осторожно относимся к прямому маркетингу.
Главное правило, которое действует для региональных городов, –
это дать возможность потребителю попробовать вкусное блюдо.
Перечислим лишь ряд инструментов, которые возможно использовать
для того, чтобы дать попробовать продукт с пользой для организации
и повышением лояльности клиентов:
• дорхолдеры (распространение через курьеров и организации
рекламы для дверных ручек со скидкой на продукцию или
сертификаты на бесплатную продукцию);
• акция «Бесплатная доставка продукта в офис»;
• распространение бесплатных сертификатов через сотрудников;
• бесплатные сертификаты для кросс-маркетинга;
 • бесплатный сертификат за участие в Email-опросе;
• сертификат за отзыв;
• сертификат за опоздания.

Безусловно, мы стараемся измерять каждый инструмент и

отслеживать эффективность тех мероприятий, которые проводим. И в
этой главе мы бы хотели поделиться самыми рабочими офлайн-
инстру-ментами, которыми мы пользуемся для привлечения клиентов
в радиусе одного километра.

Реклама на торговой точке

Самый простой инструмент, который должен работать
обязательно, – это реклама на торговой точке. Она, как правило,
начинается еще до входа в заведение.
От оформления экстерьера ресторана быстрого питания во многом
зависит, захочет ли нужный нам потенциальный клиент зайти в это
заведение. Помимо названия и стандартов оформления, которые у нас
заложены в брендбуке, мы обязательно выносим в экстерьер названия
основных категорий блюд. Мы трезво оцениваем ситуацию и
понимаем, что при заходе на новый рынок клиент не знает, что может
предложить «Гриль № 1». И поэтому в названии указано – пицца, вок,
шаурма. Также в название мы выносим слово «доставка».
Очень хорошим дополнением в оформлении экстерьера является
посадочная зона на улице. Даже несколько посадочных мест
привлекают внимание целевого трафика.
К рекламе на торговых точках относятся: меню-борды, реклама в
тейбл-тентах, клик-рамки с акционными предложениями, навигация,
описание отличительных особенностей, музыкальное сопровождение
с озвучкой акций, работа кассира с гостями по акциям.
Основные задачи, которые решает этот канал коммуникации:
создание положительного впечатления о компании у гостя,
повышение лояльности, укрепление отношений с брендом, создание
атмосферы в заведении.
На торговых точках мы рекомендуем уделить максимальное
внимание каждой мелочи и каждой точке контакта. Регулярное
обновление меню-бордов и акционных афиш, уделение внимания
упаковке блюд, музыке, навигации заведения и т. д. Одно из основных
направлений – работа с «фишками», которые отличают ресторан от
заведений конкурентов, например, создание брендированной зоны с
миссией, ценностями, отличительными особенностями и фото
сотрудников, где гости также могут оставлять свои комментарии и
пожелания.
Периодически мы проводим глубинное интервью с нашими гостями
(естественно, за вознаграждение в виде продукции) или просто
наблюдаем за поведением гостей в ресторане и после этого
модернизируем зал, меняем расположение «мусорок» и т. д. Потому
что эти мелочи очень важны для наших гостей.
Реклама на возврат гостя (то же относится к рекламе на ТТ, но
хочется поговорить о ней отдельно).

Скидочный купон гостю на следующую покупку

Мы все знаем, что привести нового клиента в заведение гораздо
дороже, чем сохранить его лояльность после прихода. На
сегодняшний день существует очень много механик и инструментов
по возврату гостя для совершения повторной покупки. Чаще всего мы
используем скидочные купоны.
Основные задачи этого канала: повышение лояльности клиента,
увеличение числа возвратных клиентов.

Пример
Наш пример из практики: купоны на пиццу «Цезарь», 25 см, за 169
рублей. Условия акции: при заказе доставки и самовывоза от 600
рублей на сайте или в приложении – пицца «Цезарь», 25 см, за 169
рублей по промокоду: «ЦЕЗАРЬ».
Выгода для гостя: скидка 70 рублей на пиццу «Цезарь».
ROI = (выручка-себестоимость продукта/стоимость кампании) *
100 % = 422 %

Мастер-классы
Отличный инфоповод и самое любимое занятие наших шеф-
поваров – это мастер-классы. При помощи регулярных мастер-классов
мы стимулируем продажи, повышаем лояльность наших гостей,
укрепляем отношения с брендом, создаем атмосферу в заведении.
На торговых точках мы проводим мастер-классы по приготовлению
пиццы. Обычно в выходной день мы приглашаем маленьких поварят
на это мероприятие. Каждый ребенок сам готовит свою пиццу и
угощает родителей. После проведения мастер-класса все юные
пиццайоло получают свои грамоты. Данное мероприятие
стимулирует продажи в наименее загруженные часы утром в
выходной день и приводит к нам целые семьи лояльных клиентов.
 Дегустации

Данный канал выполняет следующие задачи: повышение

лояльности клиента, стимулирование продаж.
При вводе нового продукта (и не только) мы обязательно проводим
дегустации. И гости очень часто приобретают тот продукт, который
попробовали, в знак благодарности за бесплатное угощение.

Брендированные элементы для захвата трафика

Символ шаурмы, брендированные наклейки, ростовая кукла, гобо-

проекция, шарики на входе, снеговик с символикой.
Брендированные элементы на торговых точках выполняют
следующие задачи: создание инфоповодов и контента, повышение
осведомленности о компании, повышение лояльности, поддержание
информационного шума.
Для ростовой куклы лучше пригласить аниматора, который сможет
не просто раздавать листовки, а прыгать, танцевать, принимать
наравне со всеми участие в конкурсах на массовых праздниках,
фотографироваться с желающими и дурачиться. Так, гигантская
пицца или любая другая ростовая кукла становится частью аудитории
и вместе с этим создает контент для добровольной публикации в
соцсетях участниками мероприятия. Активная ростовая кукла даже с
информационными купонами (без скидки, просто «самая вкусная
шаурма у нас») давала прирост к трафику на 10 %.
Также, например, мы периодически вешаем шарики на входе в
заведение (с поводом и без). По замерам трафик увеличивается на 5–
7 %.
Какое-то время мы считали, что промоутеры не работают, и все
розданные листовки улетают в урну, но замеры через нанесение на
листовку промокода дали нам возможность отследить эффективность
трафика.

Пример
Купон на шаурму 350 г за 99 рублей (раздавали три раза в неделю).
 Условия акции: при предъявлении купона, полученного от
промоутера, любая шаурма (350 г) за 99 рублей.
Выгода для гостя: 36 рублей.
ROI = (выручка-себестоимость продукта/стоимость кампании) *
100 % = 1383 %

В региональных городах гобо-проекцию вывески используют

достаточно редко, и это стало для нас конкурентным преимуществом.
В местах с плохой просматриваемостью наружной вывески мы
используем яркую зеленую проекцию вывески на улице.
Проекция в вечернее время (с 19.00 до 23.00) за первый месяц
работы в среднем увеличила количество клиентов на 10 %.
По рекомендациям, которые дает в книге «Лучшие ресторанные
"фишки" мира» Олег Назаров, мы поставили первый в городе
двухметровый символ шаурмы. В данном заведении была очень
плохая просматриваемость объекта и наружной рекламы. А символ
шаурмы привлек внимание и заставлял потенциальных клиентов
останавливаться, фотографироваться с необычным объектом.

Наружная реклама в радиусе одного километра

Реклама на билбордах, дорожных знаках, сити-форматах решает

задачи повышения осведомленности о компании, информирования о
новостях и текущих акциях компании, стимулирования продаж,
создания удобной навигации для клиента.
Что касается билбордов, эффективнее размещать рекламу с
предложением, которое можно будет в дальнейшем измерить. Лучше
выбирать место размещения в локациях с максимальным потоком
людей. Зачастую в конце месяца во многих рекламных агентствах
действуют большие скидки на трассовые модули, часть из которых
находится в подходящих периметрах, и по весьма низкой цене.
Помимо прочего, стоит уделить внимание макету, сделав его
максимально ярким и даже нестандартным, так он будет привлекать
гораздо больше внимания. Обязательное условие – размещение на
макете изображения аппетитной продукции, которую вы реализуете.

Пример
 Пицца «Пепперони» (25 см) в подарок при заказе доставки по
промокоду. Условия акции: при заказе доставки от 800 рублей на
сайте по промокоду: «ПЕППЕРОНИ» (акция размещена на трассовых
модулях).
Выгода для гостя: бесплатная пицца 25 см.
ROI = 120 %

Прямая эффективность таких акций, как правило, низкая, и мы

используем эти инструменты больше для продвижения бренда и
новинок в меню.
Дорожные знаки – малозатратный, но удобный инструмент для
навигации. Если ваше заведение расположено не на центральной
проезжей магистрали, то стоит установить знак с указателем именно
на центральной дорожной магистрали для осведомленности большего
количества участников автомобильного трафика и более удобной
навигации. Дорожные знаки следует использовать тогда, когда бренд
достаточно известен в городе, и у автомобилистов не возникнет
вопрос: «А "Гриль № 1" – это что?»
Сити-формат – размещение рекламы на остановках общественного
транспорта, на прогулочных маршрутах. Размещение брендированной
и информационной рекламы на сити-форматах в радиусе одного
километра дает свои результаты и приводит новых клиентов.

Кросс-маркетинг
Бартерное размещение рекламных материалов, подготовка
коммерческих предложений для корпоративных событий, совместная
организация мероприятий позволяют повысить осведомленность о
компании, информируют о новостях и текущих акциях, расширяют
аудиторию за счет привлечения целевой аудитории партнера,
стимулируют продажи, создают инфоповоды и положительный образ
организации в глазах клиентов и потенциальных партнеров.
Условия сотрудничества – это, как правило, бартер + затраты на
продукцию в зависимости от договоренности.
Например, сотрудничество с зоопарком: взяли камышового кота под
опеку – дополнительный пиар и возможность проводить активности
на площадке парка и зоопарка, улучшение лояльности.
 Заключение партнерских отношений с компаниями из различных
сфер: базы отдыха, детские комнаты, парки развлечений, пивные
магазины, службы доставки цветов и воды и др. – для расширения
территории влияния. Это может быть просто обмен листовками либо
дополнительная скидка именно для посетителей этих заведений.
Мы устанавливали стойки для партнеров у себя в ресторанах, где
можно было разместить просто актуальную информацию о себе,
предложить клиентам скидки на первое посещение либо покупку.
При открытии первого заведения желательно, чтобы бартерные
организации располагались в радиусе не дальше одного километра.
 Реклама в жилых домах

Дорхолдеры, реклама в лифтах используются для информирования

об акциях и новостях компании непосредственно на территории
клиента, повышают осведомленность о компании, стимулируют
продажи.
Дорхолдеры мы, как правило, использовали в радиусе трех
километров и для стимулирования заказа на доставку. Безусловно, при
оформлении макета для дорхолдера нужно учесть сроки проведения
акции и способы итогового измерения эффективности, указав эту
информацию на рекламном материале. Реклама в лифтах носит, как
правило, информационный характер. Клиент узнает, что такая
компания есть, и именно в этом доме осуществляет доставку, или
находится в радиусе пешей доступности. Также не стоит забывать о
возможностях итогового измерения эффективности (размещение
промокодов либо смежного номера телефона). Насчет самого
процесса распространения: есть специальные компании, которые
занимаются этим видом деятельности, для экономии бюджета
рекомендуем попросить «руку помощи» у своих сотрудников
(курьеры, доставляя заказ, дополнительно распространят дорхолдеры,
сотрудники могут сделать то же самое в своих подъездах).
Например, каждому курьеру мы выдаем дорхолдеры, которые он
помечает определенной цифрой и развешивает по подъездам во время
осуществления доставок. В конце месяца мы подводим итоги и
платим курьерам за каждый вернувшийся дорхолдер. Так же и с
сотрудниками. Мы проводили эксперимент и раздавали каждому
сотруднику по десять сертификатов на бесплатную пиццу (при заказе
доставки от определенной суммы). Сотрудники, прежде чем раздать
сертификаты, подписывали их. Мы награждали самого активного
работника, от которого возвращалось наибольшее количество
сертификатов.
Рис. 4.

Пример
Дорхолдеры с пиццей «Охотничья», 25 см, в подарок.
Условия акции: при заказе доставки от 800 рублей на сайте по
промокоду: «ОХОТА» (акция размещена на дорхолдерах).
Выгода для гостя: бесплатная пицца 25 см.
ROI = (выручка-себестоимость/стоимость кампании) * 100 % =
270 %

Стоит отметить, что практически все инструменты стимулирования

продаж в пешей доступности работают, но для того чтобы привлечь
трафик из других районов города, раскачать доставку и повысить
узнаваемость бренда, в ход идут другие инструменты: интернет-
реклама, социальные сети, реклама на радио, билборды, видеоролики
в кинозалах и т. д. Но один из наиболее работающих инструментов –
это присутствие в самых крупных местах скопления трафика. Клиент
уже избалован конкуренцией и редко поедет в другую часть города за
фастфудной продукцией. Но если вы окажетесь рядом и будете
уверены в качестве продукта, клиент всегда выберет вас.
Это лишь часть мероприятий, которые мы проводили в рамках
локального маркетинга в Барнауле. Растет база локальных
мероприятий, проводимых в других городах СФО, и каждый
инструмент может работать по-разному, в зависимости от масштаба и
менталитета конкретного города.
 3. Плюс 500 лояльных клиентов одним постом
в instagram
В этой главе мы затронем тему онлайн-мероприятий по
привлечению клиентов. В первую очередь стоит обратить внимание
на присутствие во всех бесплатных геосервисах:
• Яндекс. Карты
• Google Maps
• 2ГИС

Тем самым мы повышаем осведомленность о компании, создаем

удобную навигацию, стимулирование продаж. В последующем
некоторые из этих сервисов становятся платными.
Например, 2ГИС. На сегодняшний день отчисления на 2ГИС в
месяц у нас составляют 38 656 рублей.
С замером трафика на сайте можно познакомиться в отчете
«Источники трафика» в Яндекс. Метрике.
Рис. 5.

Выручка от продаж через сайт от переходов в 2ГИС превышает

затраты на рекламу. Но мы здесь не берем во внимание количество
совершенных заказов по телефону.
В разных городах есть свои «отзовики», с которыми необходимо
работать постоянно. Лояльность гостя в региональном городе очень
зависит от общего рейтинга компании на «отзовиках». У нас это
Фламп, 2ГИС, отзывы в Яндекс. Карты, Google Maps, отзывы в
ВКонтакте, Tripadvisor и др.
Помимо ответов на отзывы, есть возможность информирования
клиентов о текущих новостях и акциях компании, мы своевременно и
грамотно решаем проблемы, которые клиенты освещают в своих
отзывах, повышаем лояльность, стимулируем продажи за счет
рекламного баннера и продающих фото.

ВКонтакте и Instagram-кампании

Это обязательное условие существования компании. И нередко эти

два инструмента начинают жить гораздо раньше, чем открывается
ресторан.
Задачи канала: информирование о текущих акциях и новостях
компании, предоставление развлекательного и познавательного
контента, наращивание количества подписчиков, повышение
осведомленности и лояльности подписчиков за счет проведения
стимулирующих мероприятий, активизация продаж.
 Несколько лет назад, для того чтобы обеспечить полную посадку на
открытии ресторана быстрого питания, мы использовали следующую
механику: размещали пост с акцией на открытие у себя на странице в
социальных сетях и оплачивали размещение в популярных городских
пабликах (2000–3000 рублей). Мы могли отследить реакцию города на
открытие заведения, а также обеспечивали себе полную загрузку в
день открытия.
На заметку: в нашем случае количество чеков в первый день
открытия – это, как правило, потенциал емкости торговой точки через
год правильной работы. Например, в день открытия мы имеем 500
чеков, затем, в последующем, в будние дни у нас 100–150 чеков, но
если мы делаем все правильно, то через год емкость торговой точки
достигает 500 чеков и держится на таком уровне еще несколько лет.
На сегодняшний день мы используем стандартную механику
размещения 3–4 постов в Instagram и ВКонтакте перед открытием
заведения в другом городе и обеспечиваем полную загрузку в день
открытия.
Перед открытием мы делаем три публикации в социальных сетях,
которые таргетируем.
Бюджет одного поста находится в районе 500–700 рублей. За эти
деньги мы охватываем примерно 10–12 тысяч человек.
Стратегия размещения следующая:
• Знакомство с городом и рассказ о себе как о бренде (запуск за 7-10
дней до открытия).
Рис. 6.
Рис. 7.

• Информация об открытии и флагманская акция с обязательной

подпиской и репостом.
Рис. 8.

Итоги открытий по городам в первые пять дней работы:

Рубцовск. Бюджет 2000 рублей. Instagram – 700 подписчиков, ВК –
370 подписчиков.
Новосибирск. Бюджет 2000–2500 рублей. Instagram – 400
подписчиков, ВК —210 подписчиков.
Междуреченск. Бюджет 3000 рублей. Instagram – 480 подписчиков,
ВК – 220 подписчиков.

Рис. 9.

На всех открытиях была полная посадка зала при условии, что

таргет в соцсетях – единственный инструмент широкого охвата
целевой аудитории.
 4. Нужна ли «бомба» на открытии?
Я бы уточнила вопрос: в региональном городе. Да! НУЖНА! В
городе с населением в 600 000 человек открытие заведения в спальном
районе, да даже и в центре – это всегда событие. И наши гости ждут
праздника, ждут шары, музыку и подарки. Школьники прогуливают
уроки (именно поэтому мы начали переносить свои открытия на
выходные дни). Мы ежегодно экспериментировали с мероприятиями
на открытие и утвердили для себя план стандартных активностей.

❢ В приложении № 19 на стр. 218 вы найдете полный план с

расценками.

Освещение мероприятия в социальных сетях – обязательное

условие, о котором мы писали ранее. Три поста до открытия.
Также мы используем персонализированные приглашения на шоу-
программу блогеров (путем рассылки сообщений в директ, по
личному знакомству и т. д.); условия для блогеров: опубликовать
историю с отмеченным аккаунтом и хештегом
«#яидунаоткрытиегриль1».
Таким образом мы повышаем осведомленность через лидеров
мнений, создаем дополнительный контент, укрепляем отношения с
блогерами и их подписчиками, знакомим лидеров мнений с
продукцией (договоренность о бартерном сотрудничестве: посты/
истории за еду). Зачастую такой формат проводится на техническом
открытии заведения.
Акции на открытие. Какое-то время мы думали, что для гостя
самое главное – размер акции или подарка. Одной из любимых наших
акций была «1+1» – то есть мы выдавали второй такой же продукт
абсолютно бесплатно и думали, что именно эта акция приводит к нам
большое количество гостей.
Фудкост на открытие составлял порядка 70 %, персонал был
абсолютно выжат, а денежная эффективность мероприятия сводилась
к нулю.
 На свой страх и риск остаться без полной загрузки на открытие мы
попробовали поменять акцию, но все остальные активности
(освещение, диджей, ведущий) остались. В этот раз мы предлагали
скидку на продукцию в размере 20 %.
Фудкост на открытие составил 45 %, прибыль первого дня уже была
гораздо выше. Гостей мы сохранили, сделали праздник для них и
получили прибыль для организации.
Интернет-мероприятий по привлечению к акции будет достаточно,
в противном случае можно столкнуться с огромной очередью,
большими затратами на продукцию и авралом на кухне, а значит, с
негативом гостей и испорченным первым впечатлением. Что касается
праздника, то большинство гостей оказываются на подобных
мероприятиях, потому что были поблизости. В данном случае
расположение ТТ в проходимом месте позволяет привлечь внимание
прохожих, а проведенная до начала шоу-программы акция –
пригласить на предстоящее мероприятие уже познакомившихся с
брендом гостей. Важно: если не будет музыкальной группы,
музыкальные колонки должны быть выведены на улицу для
привлечения дополнительного трафика с улицы.
Другие акции с ограничениями, которые мы использовали:
• с 12.00 до 16.00 по репосту в ВКонтакте, сделанному заранее, –
вторая шаурма бесплатно;
• раздача сертификатов на бесплатную пиццу, шаурму, вок
участникам конкурсов от ведущего (сертификаты действительны со
следующего дня после проведения мероприятия и до конца месяца);
• большой розыгрыш (гости, совершившие покупку в день
открытия, сбрасывают чеки в лототрон; среди возможных призов:
сертификаты на пять стаканов кофе, пять штук шаурмы, три пиццы,
сувенирная продукция (блокнот + ручка, фирменный стакан,
фирменная термокружка) и т. д.
 Ведущий и диджей
Мы приглашаем на праздник не просто ведущего, а человека,
который знает нашу историю. Мы прорабатываем сценарий для
гостей, чтобы прокачать лояльность к бренду. Мы делаем упор на
историю развития, на основные преимущества, которые отличают нас
от конкурентов. Во время проведения конкурсов, связанных с нашей
продукцией, ведущий рассказывает о каждом ингредиенте, который
входит в блюдо. Получается ярко, весело и со смыслом.
Длительность шоу-программы: 2–3 часа (вступительная часть от
ведущего, знакомство с директором компании, проведение квиза для
гостей, конкурсы от ведущего, связанные с деятельностью компании
(турнир по поеданию вока/шаурмы, рисование пиццы на ватмане и
т. д.), 3–4 музыкальных блока группы по 20 минут, проведение
розыгрыша в конце мероприятия).
 Другие активности
Очень хорошо на открытие работает привлечение местных
радиостанций и проведение совместных конкурсов и розыгрышей.
1-й вариант активности: гигантские настольные игры: «Тристер»,
Angry Birds, «Дженга», «Морской бой» и т. д.
2-й вариант активности: стрельба из лука в пиццу (с раздачей
бесплатных кусочков).
3-й вариант активности: гигантская брендированная раскраска на
баннерной ткани с возможностью оставить пожелания компании и
просто поделиться позитивными эмоциями (специально
подготовленный баннер 3*6 м).
Данные активности создают или укрепляют отношения с брендом
компании, создают инфоповоды, повышают осведомленность и
вовлеченность, привлекают гостей и дополнительное внимание
непосредственно на месте проведения праздника, создают «шум» и
«эффект толпы».
Фотограф на мероприятии позволяет создать дополнительный
контент для соцсетей, сайта, информационных агентств и
собственного архива. Цель: освещение события для знакомства с
новым местом и стимулирования продаж.
Мы устраиваем праздник для нашей целевой аудитории, особенно
при открытии единственного на несколько кварталов заведения в
спальном районе или при открытии ресторана быстрого питания в
небольшом городе в 100 000 человек.
В главе про маркетинг фастфуда хочется сделать вывод, что
хороший продукт всегда найдет своего клиента. Что именно гость
будет отмечать в вашем продукте, и как скоро распространится
информация об этом продукте – будет зависеть от позиционирования
продукта и маркетинговой активности. Любой маркетинговый
инструмент дает свой результат – нужно научиться отслеживать
каждый коммуникационный канал, и очень важно выбрать тот,
который дает максимальный результат именно для вас.
 Глава 6
Как автоматизировать по полной
двадцать пять квадратных метров
бизнеса
 1. Трансформация 3:0 – без чеков, с чеками и
снова без чеков
В зависимости от глубины автоматизации процессов в фастфуде,
можно выделить несколько этапов цифровизации работы кухни.
Первый этап автоматизации – это осуществление продаж через
кассовый терминал с профессиональным программным
обеспечением. Профессиональное решение автоматизации ресторана
может быть как коробочным, так и разработанным самостоятельно.
Некоторые коробочные решения могут предполагать полноценное
развитие и автоматизацию всех процессов на кухне либо часть
основных процессов. В зависимости от выбранного масштаба
заведения, необходимо сделать правильный выбор разработчика
программного обеспечения, также важны рекомендации поставщика,
внедряющего программное обеспечение и предлагающего услуги по
технической поддержке. Для разработки собственного решения
потребуется очень много сил, времени и денег, соответственно, для
начинающих предпринимателей гораздо выгоднее работать с
готовыми решениями для ресторанного бизнеса. К тому же
большинство разработчиков программного обеспечения предлагают
достаточно лояльные условия аренды своих решений за небольшую
ежемесячную оплату.
Внедрение профессионального программного обеспечения
помогает:
• систематизировать технико-технологические карты;
• вести учет себестоимости продукции;
• вести учет поставщиков и контролировать поставку продукции;
• проводить регулярные инвентаризации и контролировать
соблюдение поварами технологических процессов;
• анализировать продажи блюд, контролировать средний чек и
ежедневную кассовую дисциплину;
• вести учет сотрудников и начислять заработную плату.
 На первом этапе, как правило, внедряют только кассовый моноблок
(front office) где есть возможность принимать заказы через меню
программного обеспечения, а также устанавливают back office и
отлаживают работу с технологическим процессом на кухне и
взаимодействие с поставщиками. Если в вашем фастфуде работает
несколько станций, то следует незамедлительно переходить к
следующему этапу автоматизации – установке чековых принтеров на
каждую станцию и работе по чекам. Работа без чеков отнимает время
кассира, влияет на скорость приготовления и отдачи блюд. Данный
этап актуален и удобен при экономии ресурсов и работе на одной
станции одновременно нескольких человек. Каждая станция
оборудуется чековым принтером, комментарии к заказу распределяют
приоритетность выдачи заказов.
Но работа по чекам имеет свои недостатки:
• не дает возможность отследить скорость приготовления каждого
блюда;
• повара иногда теряют чеки;
• без комментариев невозможно распределить приоритетность
заказов;
• невозможно отследить выход в «красную зону» опозданий более,
чем заложено на приготовление блюда.

Некоторые заведения общественного питания уже успешно

пропускают второй этап и сразу устанавливают мониторы для
отслеживания заказа на каждую станцию на кухне, выделенную либо
по категориям приготовления блюд, либо по технологическому
процессу. На каждую станцию устанавливаются су-шефы (мониторы,
отображающие заказы), которые показывают заказы именно этой
станции и сигнализируют о готовности заказа.
После приготовления каждого блюда либо завершения
технологического процесса повар отмечает статус готовности, и мы
можем отследить время приготовления каждого блюда (либо
технологического процесса), потому что при работе в поликонцепции,
с несколькими категориями блюд, скорость очень важна.
Повара видят, когда заходят в «красную зону», и программа
помогает им отслеживать приоритетность приготовления блюд.
 К тому же мы можем сократить ненужный расход чековой ленты.
При работе с су-шефами на каждой станции и со своевременной
отметкой готовности заказа есть возможность сформировать отчеты
контроля времени приготовления каждого блюда. Отчеты в
профессиональном программном обеспечении для ресторанов
позволяют проанализировать время приготовления каждого блюда,
каждой категории блюд в выделенной смене повара и на любой
торговой точке. И отследить закономерность сбоев в технологическом
процессе, смене поваров или смене менеджера ресторана. Если сбой в
технологическом процессе, то время приготовления увеличено в
любом ресторане и не зависит от смены. Если время значительно
отличается в разных ресторанах, то здесь нужно проверять работу
смены или менеджера в целом.

❢ Пример отчета о контроле времени приготовления – в

приложении № 21 на стр. 221.

Подобрать необходимое количество оборудования для ресторана и

определиться с глубиной автоматизации всегда поможет поставщик
программного обеспечения, к выбору которого следует отнестись
очень серьезно. Следует проанализировать существующих клиентов
подрядчика, охват на рынке, экспертность.
 2. Зачем фастфуду нужны крутой сайт и
мобильное приложение?
При запуске доставки, да и вообще в целом фастфуду очень важно
иметь полноценный сайт. Один из первых вопросов в его создании –
это бюджет на разработку. Хочется сделать красиво, удобно и
недорого. Варианты есть, но нужно оценивать желание развиваться и
масштабировать бизнес.

Пример
Хотим поделиться опытом. Первый сайт мы сделали на
платформе WIX (стоимость единоразово 10 000 плюс 2000 рублей
ежемесячно). Это был достаточно удобный, простой и красивый
сайт. Но он не справлялся с двумя основными задачами: интеграция с
программным обеспечением и онлайн-оплата заказа. Мы начали
разрабатывать новый сайт – купили готовый шаблон за 30 000
рублей, начали его адаптировать и настраивать. Удалось решить
вопрос онлайн-оплаты, но интеграция с ПО так и осталась
нерешенной. Общие инвестиции в сайт, который функционировал два
года, составили 150 000 рублей. На следующем этапе мы решили
сделать сайт на платформе 1С-Битрикс и обратились к
разработчикам, которые специализировались на интеграции сайтов с
программным обеспечением. Также на тот момент появилась
потребность добавления филиалов сети в других городах. Данный
сайт мы разрабатывали в течение восьми месяцев, и он нам
обошелся в 680 000 рублей, при этом ежемесячное обслуживание
обходилось в 50 000 рублей.

Мобильное приложение на сегодняшний день набирает силу, но для

того, чтобы остаться в телефоне гостя, нужно очень постараться.
Стоимость разработки мобильного приложения, интегрированного с
программным обеспечением, начинается от 500 000 рублей и доходит
до нескольких миллионов. Все зависит от функционала, аналитики и
интеграции с другим программным обеспечением.

Пример
Для себя мы выбрали путь арендованного мобильного приложения с
ежемесячными отчислениями от оборота заказов (2 %). В целом, на
наш взгляд, сумма за обслуживание и содержание мобильного
приложения соответствует сумме ежемесячных отчислений за
арендуемое программное обеспечение.

Если мы говорим о службе доставки, то вопрос об удобном и

функциональном сайте не стоит.

В этой главе мы хотели бы затронуть тему оформления самовывоза

в фастфуде. Мы используем функцию самовывоза с момента
открытия. И в маленьком региональном заведении никогда не встанет
вопрос оформления самовывоза, как он стоит в крупных федеральных
сетях.

Самовывоз – это:
• удобно для гостя: гость не ждет, когда приходит за заказом;
• удобно для заведения: мы разгружаем кухню и можем
скорректировать приоритетность приготовления блюд.

Но:
• гость может опоздать, и блюдо остынет;
• гость может прийти раньше, и смысла в предзаказе не будет, ему
все равно придется ждать;
• гость может не прийти – и кухня спишет приготовленные блюда;
• кухня может не успеть, и гость будет негодовать: «А зачем я
заказывал?»;
• гость может не дозвониться до колл-центра;
 • гость может неправильно оформить заказ через сайт или
мобильное приложение.

Мы попытались решить часть этих «но».

• Когда гость приходит позже, мы говорим ему: «Ваш заказ готов,
но уже остыл. Мы можем приготовить заново бесплатно». Гость, как
правило, не соглашается, но сохраняет к нам безумную лояльность, и
в следующий раз обязательно постарается не опаздывать.
• Когда гость приходит раньше, мы корректно напоминаем ему о
времени готовности блюда.
• Если гость не приходит – у нас есть заложенный процент
списаний на такой случай: 0,2 % от оборота, и он всегда стабилен.
• Если кухня не успевает, мы обязательно предлагаем гостю
напиток за ожидание.
• Перед ответом оператора на звонок мы рекламируем удобство
заказа через сайт.

Очень важна скорость работы сайта. При медленной его работе

совсем не хочется делать заказ. Создается впечатление, что и везти его
будут тоже очень долго. Информация о блюдах должна быть
легкодоступной, а категорийность блюд – понятной и логичной.
Мы постарались сделать максимально простым и удобным заказ
через сайт и мобильное приложение. В первую очередь, мы дали
возможность гостю не «проваливаться» в карточку товара и положить
товар в корзину в перечне товаров.
Рис. 10.
Клиент может всегда перейти в корзину любым удобным способом.
Рис. 11.
Затем одним кликом клиент может выбрать доставку или самовывоз. Для
осуществления самовывоза достаточно ввести номер телефона и имя.
Рис. 12.

И выбрать нужную торговую точку для осуществления самовывоза.

После осуществления заказа клиенту приходит СМС-уведомление о
том, что заказ поступил в работу.
Рис. 13.

На наш взгляд, процесс оформления доставки и самовывоза должен

занимать три клика и быть максимально интуитивным. На сайте и в
мобильном приложении должно быть сделано все максимально
комфортно, чтобы гостю не пришлось совершать звонок оператору, а
оператору не нужно было звонить гостю. Телефонное общение
должно быть сведено к минимуму, ведь в современном мире у нас и
так очень много телефонных звонков по работе, и если удастся
исключить звонок оператора – это станет заметным преимуществом
как для гостя, так и для операторов.
Большой плюс в работе сайта – возможность авторизации
пользователей и простая авторизация. При авторизации пользователей
мы можем работать с гостем уже через базу данных: анализировать
его покупки, частоту покупок и предпочтения. Главная задача сайта –
это мотивировать пользователя зарегистрироваться и впредь
оформлять заказы через свой аккаунт. Процесс восстановления пароля
должен быть также максимально простым для пользователей сайта.
Безусловно, на сайте должны быть представлены все варианты
оплаты (карта и наличные средства), и большое преимущество – это
возможность оплатить картой курьеру стоимость заказа. Современное
программное обеспечение при помощи СМС-уведомлений позволяет
отслеживать статус выполнения заказа (заказ принят в работу, заказ
отправлен курьером, заказ доставлен, оцените качество нашей
работы), что снимает напряжение гостя при ожидании заказа.
В работе сайта могут возникать ошибки и сбои, важнейшая задача –
их вовремя зафиксировать через обратную связь, через операторов
контактного центра или систематическое тестирование сайта.
Для нас тема возникновения и устранения ошибок на сайте стала
очень актуальной в определенный период времени. Для того чтобы в
организации вовремя отслеживать ошибки на сайте, мы ввели систему
тестирования и разработали бизнес-процесс по устранению
ошибок на сайте.
 3. Киоск самообслуживания – реальный кейс
внедрения «зеленого ящика»
Наверное, каждый владелец фастфуда мечтает, чтобы основную
кассу в часы загрузки разгружал этот умный, яркий сенсорный
терминал, который сам примет заказ, предложит десерт, да еще и
рассчитает клиента.
Для внедрения киоска самообслуживания необходимо приобрести
сам терминал и программное обеспечение. Программное обеспечение
для киосков самообслуживания, как правило, интегрировано со
многими решениями для автоматизации бизнеса в ресторане быстрого
питания (Iiko, Rkeeper) и дает возможность самостоятельно выбрать и
оплатить товар, не вовлекая в процесс сотрудников ресторана. На
экране киоска отображаются товары, которые могут быть добавлены в
заказ, их можно оплатить картой. После оплаты печатаются
документы, подтверждающие оплату (с номером заказа или чек).
Заказ также может быть распечатан на кухне или складе для его
формирования. Оплаченный заказ отображается на информационном
табло электронной очереди.

Перед внедрением киоска самообслуживания мы поставили перед

собой и киоском определенные задачи, которые должны были решить
совместно:
• увеличить скорость операции за счет самостоятельного
оформления заказа клиентом;
• повысить имидж компании, ведь такие терминалы используют
только крупные мировые сети;
• повысить удовлетворенность клиентов – некоторые гости не любят
общаться с людьми, и даже оформление заказа им проще осуществить
через терминал;
• автоматизировать процесс оформления заказа – заказ после
оформления сразу попадает повару на станцию;
• можно использовать как рекламную площадку для размещения
информации об акционных предложениях;
 • увеличить прибыль в связи с сокращением очереди и увеличением
количества обслуженных клиентов;
• увеличить средний чек с помощью дополнительных продаж.

При внедрении киоска мы руководствовались следующими

расчетами. Мы внедряем киоск на той локации, где требуется
дополнительный кассир. Зарплата сотрудника в среднем составляет 30
000 рублей. За год, с учетом всех отчислений, мы расходуем примерно
529 200 рублей. С учетом больничных, подмен и отпусков добавим
еще дополнительные траты и округлим итоговую сумму до 600 000
рублей.
Средняя стоимость терминала – 250 000 рублей.
Стоимость лицензии на ПО – 50 000 рублей.
Запуск – 50 000 рублей.
Итого: 350 000 рублей.
Если мы разделим стоимость рабочего места за год на годовую
стоимость владения терминалом, то получим срок окупаемости
меньше чем за семь месяцев.
Внедрение «зеленого ящика» заняло в нашей организации ровно 12
месяцев. Мы шли в бой, отступали, забывали, но когда нам вновь
становилось жалко 250 000 рублей, потраченных на приобретение
самого аппарата, и 50 000 рублей на программное обеспечение,
работа вновь сдвигалась с мертвой точки. С какими проблемами мы
столкнулись? Пожалуй, перечислю основные, для того, чтобы вы были
готовы к сложностям:
1. Синхронизация меню с киоском (в связи с тем, что у нас сайт был
интегрирован с программным обеспечением, у киоска были свои
параметры для интеграции, и приходилось искать компромисс в
отображении меню на сайте и в киоске). В киоске более сложное
построение блюд в меню при оформлении заказа.

Пример
При заказе шаурмы нужно сделать следующие шаги:
• выбрать тип шаурмы (обязательно);
• выбрать вес шаурмы (обязательно);
• выбрать соус для шаурмы (обязательно);
• выбрать добавки для шаурмы (опционально);
 • выбрать комментарии для шаурмы (опционально).

Соответственно, нужно было продумать систему модификаторов

для всей сети, по-другому скомпоновать модификаторы в
программном обеспечении и уменьшить их количество. Согласование
и изменение структуры модификаторов заняло достаточно долгое
время. Этот процесс усложнялся отсутствием ответственного
сотрудника со стороны заказчика (т. е. с нашей стороны) за
согласование изменений в структуре модификаторов – четыре месяца.
2. Отрисовка дизайна (мы бесконечно писали ТЗ и пожелания к
дизайну, реализовывали их в киоске, но часть моментов отображалась
не так, как нам хотелось, а по-другому нельзя было расположить, и
т. п.; часть вопросов, конечно, занял не сам процесс отрисовки, а
организация процесса работы) – три месяца.
3. Интеграция с банковским терминалом, устранение
эксплуатационных ошибок и физический процесс установки
терминала на торговой точке – один месяц.
4. Отпуск сотрудников с разных сторон – в совокупности два
месяца.
5. Простои и бездействия – два месяца.

Могу утешить вас лишь тем, что данная задача не была для нас
приоритетной. И большая часть вопросов оказалась связана с
неготовностью организационной структуры к такому, казалось бы,
простому на первый взгляд проекту. Но, на наш взгляд, за киоском
самообслуживания будущее, ведь очень много наших гостей –
интроверты, которые с удовольствием закажут свою еду через этот
бездушный «зеленый ящик» и останутся довольны обслуживанием на
сто процентов.
Приведу статистику работы киоска самообслуживания за месяц – с
15 января по 15 февраля 2020 года.

Таблица 5. Период с 15.01.2020 по 15.02.2020.

 По статистике, конечно, мы ожидали результат гораздо выше, но
радует, что очень много клиентов проявляют интерес к киоску
самообслуживания, и, надеюсь, совсем скоро он наберет свои
продажи, равнозначные работе одного кассира на торговой точке.
 4. Все инструменты для быстрой доставки в
одном месте
Доставка в фастфуде занимает особое место. Применение цифровых
инструментов при осуществлении доставки является очень серьезным
конкурентным преимуществом. Без автоматизации процессов крайне
сложно влиять на них и контролировать этапы доставки. И поэтому
именно про цифровые инструменты доставки хотелось бы поговорить
отдельно.
Для того чтобы гарантировать скорость доставки, необходимо
выполнить ряд подготовительных этапов:
1. Открыть заведения во всех крупных районах города, для того
чтобы доставку можно было осуществлять в разные районы города за
минимальное количество времени. При открытии торговой точки
популярность доставки в этой части города растет, потому что
лояльных к ресторану клиентов, которые попробовали продукцию в
заведении, становится гораздо больше. К тому же можно пользоваться
рекламными инструментами на весь город (билборды, радио, реклама
на транспорте).
2. Ограничить зону доставки в радиусе не более 3 км от торговой
точки (или 20 минут в пути курьера). И самое главное – не идти на
компромисс. Если вы сегодня сделали заказ за зону доставки и не
опоздали, завтра вы обязательно опоздаете еще к трем клиентам, когда
повезете очередной заказ за зону доставки.
3. Создать отдельный колл-центр с необходимым штатом, который
принимает заказы на доставку быстро, четко и без ошибок.
Укомплектовать операторов необходимым оборудованием. Операторов
целесообразно сразу брать на удаленную работу, чтобы более
мобильно и быстро принимать решение по увеличению штата в
загрузку и не содержать арендованный офис. АТС поможет отследить
загрузку операторов, их активность, качество работы, количество
пропущенных звонков, время на обработку звонка. Самое
эффективное начисление заработной платы – это процент от
принятого заказа.
 4. Укомплектовать штат курьеров. Один курьер может осуществить
не более четырех доставок в течение часа (не более двух доставок в
одни руки – 30 минут).
5. Обеспечить кухню необходимым количеством штата, чтобы
заказы отдавались в течение 20 минут.
6. Сделать гарантированную мотивацию для гостя и для курьера.
Гость получает сертификат на бесплатную пиццу при следующем
заказе (если время доставки превысило 59 минут), а курьер получает
премию за смену без опозданий.

А теперь более подробно про автоматизацию. В

профессиональных программных продуктах автоматизации ресторана
отдельно вынесена служба доставки. Для осуществления доставки,
как правило, необходимо докупить лицензии на каждую торговую
точку, с которой будет осуществляться доставка, а также приобрести
лицензии для операторов колл-центра. В связи с тем, что доставка –
достаточно сезонный бизнес, мы перешли на использование лицензий
в аренду.

Существует несколько способов принятия заказа:

• Заказ по телефону (32 % от всего количества заказов по данным
за апрель 2020 года) – принимает сотрудник колл-центра и вбивает в
программное обеспечение. При вводе заказа оператор может по
номеру телефона отследить, есть ли клиент в базе. Если клиент делает
не первый заказ, то система автоматически подставляет адрес
доставки, оператор видит историю заказа и комментарии к гостю, что
позволяет предложить гостю любимые блюда. На сегодняшний день
существуют операторы с искусственным интеллектом, но сфера
доставки, особенно в ресторанах с большим ассортиментом, не готова
к вложениям в данный сегмент.
• Заказ через сайт (51 % от общего количества заказов по данным
за апрель 2020 года). Главное условие заказа через сайт для гостя – это
удобство и простота в оформлении и оплате. Главное условие для
службы доставки – интеграция сайта с программным обеспечением.
Если клиент вместо звонка выберет заказ через сайт, оператор
экономит минимум пять минут своего времени. А если сайт еще и
интегрирован с программным обеспечением, оператор экономит две
минуты времени при автоматической выгрузке заказа в программу.

Пример
При разработке нового сайта в нашем техническом задании было
два основных условия:
• самый короткий путь осуществления заказа;
• интеграция с программным обеспечением.
Реальными разработками сайтов с полной интеграцией могли
похвастаться лишь несколько организаций на рынке, среди них
«Джейкью».

• Заказ через мобильное приложение (17 % от общего числа

заказов по данным за апрель 2020 года). Мобильное приложение
должно отвечать тем же требованиям, что и сайт, и обязательно быть
интегрировано с профессиональным программным обеспечением.
• Заказ через мессенджеры. Без интеграции с программным
обеспечением не имеет смысла, так как оператору все равно придется
перебивать заказ вручную. На наш взгляд, процент осуществления
заказов через мессенджеры будет достаточно мал, а затраты на
разработку и интеграцию отнимут очень много сил, времени и денег,
и окупаемость проекта составит несколько лет, как раз пока не
изобретут новый инструмент обмена информацией.

Порядок выполнения заказа на доставку включает в себя

следующие этапы:
1. Оформление заказа. Программное обеспечение необходимо
интегрировать с картой зон доставки, и тогда при оформлении
доставки (любым способом ее приема) система автоматически
присваивает ресторану заказ, находящийся в радиусе доставки.
Если сайт и мобильное приложение интегрированы с программным
обеспечением, можно автоматически отправлять заказы на кухню, без
подтверждения оператором.
Как правило, в программном обеспечении можно выставить
ограничения (есть возможность автоматически подтверждать заказ,
если гость сделал не менее 20 заказов на определенный/любой адрес).
При желании есть возможность отменять автоматическое
подтверждение заказа, если:
 • сумма заказа больше определенной суммы;
• гость в статусе «высокий риск»;
• заказ отправлен с городского телефона;
• в заказе есть блюда из определенных категорий.

Рис. 14.

Например, на сегодняшний день операторы не подтверждают все

заказы, которые идут на самовывоз, но заказы на доставку операторы
проверяют.
2. Обратный звонок или СМС. Наша служба доставки нацелена
на то, чтобы не перезванивать клиентам, которые осуществили заказ
через сайт или мобильное приложение. Один из способов
информирования клиентов о принятии в работу заказа службой
доставки – это СМС-уведомление, которое можно настроить на
каждый этап работы с заказом (принят оператором, готов, курьер
выехал, заказ доставлен). Вопрос возникает только со стабильностью
работы СМС-уведомлений и моральной готовностью гостя к СМС
вместо телефонного звонка.
3. Приготовление заказа. После оформления заказа оператором
заказ поступает в ресторан. Вариантов взаимодействия с заказом на
доставку существует несколько. Мы для себя выбрали следующую
схему: заказ на доставку попадает на отдельный терминал для
доставки, где его видят курьеры. После оформления заказа
оператором, он автоматически (без подтверждения администратора)
распределяется по станциям. Если доставка осуществляется ко
времени, то заказ поступает на станцию ровно за час до назначенного
времени. Время приготовления блюд на каждой станции стандартно –
и на доставку, и в зал. И поэтому, когда время приготовления блюда
выходит, оно попадает в «красную зону» на су-шефе. Еще раз стоит
упомянуть о необходимости своевременной отметки поваром
готовности блюда. У нас на торговых точках есть правило приоритета
доставки (блюда на доставку готовятся в первую очередь). После
приготовления блюда попадают на стол доставки, где заказ собирает
курьер.

Пример
Нужен ли связной между курьером и кухней?
Очень долгое время у нас в штате числилась единица – оператор
доставки (помощник кассира), который собирал заказы по кухне,
назначал курьеров, контролировал время отдачи блюд. Но мы стали
обращать внимание на курьеров – самое незагруженное звено в
цепочке доставки. Курьер сам может собирать свой заказ, назначать
себя на заказ, контролировать время приготовления и осуществления
доставки.

4. Осуществление доставки курьером. Курьер может

одновременно брать не более двух заказов. Каждый курьер в нашей
организации оснащен специальным приложением для курьеров. При
помощи этого приложения курьер отмечает время осуществления
доставки. Обязательно нужно подключить геолокацию, чтобы курьер
не смог отметить доставку, отъехав от места доставки более чем на
определенное расстояние (радиус выставляется в программе). Также в
программе видны все доставки, которые осуществил в течение смены
курьер, и порядок расчетов с курьером.
5. Контрольные точки анализа работы службы доставки через
программное обеспечение.
 • Контроль опозданий курьеров на каждой торговой точке
(приложение № 20, стр. 221).
• Контроль времени отдачи заказа кухней (приложение № 21, стр.
221).
• Количество заказов по часам.
• Количество заказов по дням недели.
• Тепловая карта зон доставки.
• Анализ базы данных – при помощи программного обеспечения мы
можем проанализировать всю базу данных наших клиентов, выделить
несколько сегментов, и на каждом из сегментов отработать новые
методы взаимодействия.

Рис. 15.

По работе с базой данных клиентов существует очень много

методик, с которыми вы можете ознакомиться у профессиональных
маркетологов. Также на рынке есть специально разработанные для
ресторанов CRM-системы. Мы пользуемся встроенной в программное
обеспечение системой лояльности. Информацию о клиентах мы
можем получить через встроенные сервисы – дата появления гостя в
базе предприятия, последний визит, сумма всех заказов, заказов за
неделю.

6. Способы сбора обратной связи через программное

обеспечение.
После осуществления заказа мы можем отправить СМС-
уведомление (настроенное на этап осуществления доставки – «заказ
отдан курьером») со ссылкой на «отзовики» или Google-форму для
сбора обратной связи.
 5. Система лояльности и бонусные баллы с
каждой покупки
«Бонусы за покупку шаурмы? Никогда! Гость может за день три
раза поесть в нашем заведении, а в фудкост мы не закладывали эти
скидки». И зря! Мы возражали и отчаянно сопротивлялись внедрению
программы лояльности для наших гостей. Но новый режим борьбы за
клиента, желание работать с лояльными гостями и не раздувать
бюджет на привлечение новых клиентов – все это заставило нас
задуматься о внедрении бонусной программы.

Главные требования, которые мы предъявили к бонусной

программе:
• единая программа лояльности для доставки и самовывоза;
• интегрированная с сайтом, мобильным приложением,
программным обеспечением;
• простая в использовании для кассиров/операторов и для клиентов;
• прозрачная и понятная система начислений баллов для клиентов;
• безопасная система для организации и для гостя – начисление и
списание по жесткой системе аутентификации.
Мы выбрали самое простое решение на тот момент и внедрили
встроенную в программное обеспечение бонусную систему. Она
позволяет, как и другие системы лояльности, решить ряд задач:
• увеличить частоту визитов и среднего чека через бонусы, скидки и
подарочные карты;
• повысить информированность клиентов о проводимых акциях;
• собрать аналитику по клиентам.

После выбора системы лояльности необходимо определиться со

сценарием начисления бонусов в организации. Их существует
несколько:
• фиксированный бонусный процент;
• пороговые бонусы;
• различные бонусы за разные блюда, частоту визитов, день
рождения.
 Чтобы понять, какой выбрать сценарий для организации, мы
провели сравнительный анализ клиентской базы за предыдущий год.
Мы разделили гостей по категориям и поняли, что нам необходим
стимул для перехода клиента из категории A в категории В и С. Мы
рассчитали предполагаемое количество бонусов, которое накопит и
потратит клиент, и запланировали заложить этот процент в фудкост
по всей сети.

Таблица 6.

На сегодняшний день бонусная система находится на этапе

внедрения, и мы тестируем несколько наименее загруженных
ресторанов для того, чтобы отладить и выстроить бонусную систему.

По нашим прогнозам, бонусная система:

• увеличит частоту покупок постоянными клиентами;
• увеличит количество постоянных покупателей;
• увеличит количество заказов через сайт и мобильное приложение
(где отражается количество накопленных баллов).

По нашим прогнозам, удельный вес категории В должен вырасти на

10–15 % после ввода бонусной системы.
 6. likoKitchen и DocsinBox вместо бухгалтера
В нашем фастфуде мы автоматизируем все, что возможно
автоматизировать уже предложенными инструментами разработчиков
профессионального программного обеспечения. О новинках на рынке
нас информирует наш партнер по автоматизации – компания «Реста
Лабс».
Выделю еще несколько модулей, которые помогли нам в работе.
Приложение likoKitchen помогает решить ряд важных моментов
при взаимодействии кухни и офиса. Система likoKitchen позволяет
регистрировать складские хозяйственные операции, например, факт
передачи блюд и товаров из зоны производства в зону продажи (или
со склада в зону производства), на кассовом терминале (терминале, на
котором установлен likoFront). На кассе могут быть зарегистрированы
факты приготовления, переработки, списания, отгрузки, а также факт
проведения инвентаризации. Мы на торговых точках через likoKitchen
проводим внутренние перемещения, ежедневные акты списания и
инвентаризации.

Пример
В нашем случае бухгалтер разносил инвентаризации с семи
заведений в течение одного рабочего дня. Акты списания – это семь
полноценных документов, один час рабочего времени бухгалтера в
день. Причем менеджер тратит время на заполнение бумажных
документов, а бухгалтер вносит это все в программу – двойная
работа, которую может выполнять каждый менеджер заведения на
месте.

DocsInBox – это программа, которая позволяет автоматизировать

составление заявок, ввод накладных, внутренних перемещений.
При помощи DocsInBox мы автоматизировали заявки с нашим
внутренним производством, также было автоматизировано
взаимодействие с крупными поставщиками.
 Пример
В нашей организации вводом накладных занимался отдельный
бухгалтер в течение всего дня. После внедрения DocsInBox мы
освободили 30 % рабочего времени бухгалтера. Остальное время она
тратит на проверку корректности внесения заявок и фактур (что в
дальнейшем тоже, надеемся, уйдет) и на ввод накладных от не
подключенных к системе поставщиков.

Но главное в этих двух системах – даже не функционал, а

возможность отслеживать товарный запас точки фастфуда в реальном
времени, что позволяет через программное обеспечение более четко
спланировать заявки и отслеживать остатки товарных запасов.
Еще один очень удобный модуль для собственников бизнеса – это
likoDashboard. В этом мобильном приложении есть возможность в
реальном времени увидеть наиболее важные показатели для бизнеса:
количество заказов, средний чек, процент себестоимости, процент
скидки и еще ряд других интересных показателей, которые можно
сформировать при помощи приложения.
Рис. 16.
 7. Нужна ли CRM-система фастфуду?
Расширение офиса, увеличение количества торговых точек и тем
более запуск франчайзинговых проектов ведут к наращиванию базы
знаний и систематизации обмена информацией. Для более четкого
выстраивания рабочего процесса в офисе и между партнерами
требуется помощник в виде системы по управлению бизнесом.
Как правило, выделяют несколько процессов, которые необходимо
автоматизировать.
Взаимодействие в рамках офиса: автоматизированные системы
помогают руководителю выстроить в своем коллективе эффективную
работу. Это деловое общение между сотрудниками, корпоративный
чат, общий диск, ежедневный календарь, регулярная отчетность перед
руководителем, автоматизация бизнес-процессов, структура компании
с выстроенной иерархией. А также работа всего офиса через задачи,
проекты и чек-листы. Автоматизированные системы могут также
быть проводниками взаимодействия между центральным офисом,
менеджерами торговых точек и партнерами по франчайзингу.

Пример
Для управления задачами в рамках офисной структуры мы
используем 1С-Битрикс24. Также эту систему мы используем и для
взаимодействия с франчайзинговыми партнерами. Все задачи и
работу над проектами мы фиксируем в Битриксе. Там же хранится
большая база знаний, накопленная за несколько лет. Некоторые
бизнес-процессы нам удалось автоматизировать. Например, такой
длительный бизнес-процесс с большим количеством участников, как
ввод нового меню, мы разбили на этапы и сделали автоматическим
переход из одного этапа в другой.
С помощью Битрикса мы ввели большое количество чек-листов:
этапы ремонтных работ, этапы подготовки к открытию, процесс
мониторинга сайта и мобильного приложения.

Управление базой знаний. Автоматизированную систему можно

рассматривать как хранилище накопленной базы знаний. Очень
удобно, когда система управления задачами совмещена с базой
знаний. Возможностей наполнения и ознакомления с информацией
становится гораздо больше.

Пример
У себя мы используем 1С-Битрикс24 как основное хранилище
информации. И дополнительный инструмент для хранения
информации, которая может корректироваться и меняться
несколькими пользователями, – это Google Диск.

CRM – система управления продажами и коммуникациями с

клиентами. Здесь мы бы выделили несколько потоков клиентов:
клиенты доставки, клиенты торгового зала (оформление самовывоза)
и клиенты на покупку франшизы. Процесс работы с клиентами в зале
и на доставке имеет свои особенности. К тому же всех клиентов и в
зале, и на доставке можно разделить на несколько категорий, в
зависимости от частоты совершения покупок. Для более
плодотворного взаимодействия с каждой из подгрупп клиентской
базы следует применять особые маркетинговые инструменты. В
случае работы с гостями желательно, чтобы CRM-система была
интегрирована с основным программным обеспечением, которое
используется в фастфуде.
Что касается CRM-системы для продажи франшиз, то это, как
правило, классическая система продаж продукта или услуги, которая
имеет клиентскую базу, настроенную АТС и этапность ведения
сделки.

Пример
Для работы с клиентской базой данных фастфуда мы используем
дополнительные модули нашего основного программного обеспечения.
А работу с потенциальными и действующими партнерами по
франшизе мы наладили в CRM-системе 1С-Битрикс24. Все заявки с
лендинга напрямую выгружаются в Битрикс, и там уже менеджер
ведет работу по сделке.
Автоматизация бизнес-процессов в офисе, а также систематизация
базы знаний – гарант эффективной работы всех сотрудников
компании. Четкие процессы и полноценная база знаний позволяют
новым сотрудникам максимально быстро влиться в информационное
поле организации и выстроить коммуникации с другими
сотрудниками офиса.
Предела совершенству в автоматизации бизнеса в сфере фастфуда
нет. Ежемесячно появляются цифровые новинки, которые облегчают
работу сотрудников, менеджеров и офисного персонала в сфере
общественного питания. Сфера автоматизации помогает развиваться
бизнесу, но требует серьезных инвестиций.
 Глава 7
Я Готов продавать франшизу
«шаурмы»
 1. Свой собственный маленький проект или
большая федеральная франшиза?
Почему именно франшиза фастфуда?
Построение бизнеса с нуля – это всегда большие риски. Нужно
угадать, кому, что, когда и за какую цену предложить на рынке.
Многие предприниматели так и не выходят на точку безубыточности
и никогда не окупаются. Франчайзинг – один из способов
инвестировать в уже отлаженный бизнес. Несмотря на то, что в
разных регионах России мы живем в различных экономических
условиях, и практически для каждого города необходимо
адаптировать финансовую модель, сфера франчайзинга в нашей
стране набирает все большую популярность.
• В России работает около 3 тысяч франчайзеров и действует свыше
70 тысяч франчайзинговых точек.
• При этом примерно 20 % рынка занимают франшизы с небольшим
объемом инвестиций (до миллиона рублей).
• Количество франчайзинговых компаний увеличивается на 15 % в
год. Растет также интерес к развитию бизнеса по данной модели и со
стороны потенциальных франчайзи[3].
• Если смотреть по нишам, то франчайзинг традиционно активно
развивается в трех сегментах: сфера услуг, розничная торговля и
общепит.
• Год назад (на апрель 2019) года на эти сферы приходилось по 35,
33 и 21 проценту от всех отечественных франшиз соответственно.
• Быстрее всех за год вырос общепит, за счет сегмента фастфуда:
появилось много концепций шаурмы, мини-пиццерий и пироговых[4].
 Почему набирают обороты франшизы именно сферы
фастфуда?
Во-первых, инвестиции в открытие фастфуда начинаются от одного
миллиона рублей. Конечно, есть мировые сети с объемом инвестиций
в несколько десятков миллионов долларов, но мы про другой уровень.
Во-вторых, в фастфуде достаточно небольшой ассортимент, и
большая часть процессов проста, понятна, а во франчайзинговых
проектах еще и прописана и стандартизирована. Это позволяет
предпринимателю без специализированного образования разобраться
в технологическом процессе.
В-третьих, целевая аудитория потребителей фастфуда с каждым
годом расширяется, клиенты предпочитают демократичный сегмент, и
если удалось правильно подобрать локацию, то 60–70 % трафика – это
клиенты фастфуда.
В-четвертых, продукты, которые используются в фастфуде,
достаточно просты и понятны, и не проблема их найти даже на
региональных рынках.
В-пятых, ежегодно нарастает тенденция потребления вне дома. И
растет в целом рынок общественного питания.

В каком направлении двигаться?

В сфере фастфуда достаточно много направлений. Перечислим

некоторые из тех, в которых можно рассмотреть перспективы
развития как собственной, так и франчайзинговой сети.
Бургеры и сэндвичи. Пока всем известных лидеров этой
индустрии («Макдоналдс» и «Бургер Кинг») не обошел ни один
фастфуд в России, хотя хороших примеров достаточно: «БургерКит»
(г. Красноярск), «BB & Burgers», «Burger Heroes», «Мясоруб» – все
они набрали отличную популярность в период с 2012 по 2019 гг.

Пример
Если опираться на региональный опыт жизнеспособности
концепции бургерной, то в нашем городе в течение последних пяти
лет было открыто пять заведений с направлением «бургеры», и
четыре из них закрылись.

Пицца – на сегодняшний момент на российском рынке в сфере

фастфуда представлен достаточно большой выбор пиццерий. Это как
одиночные заведения, так и крупные сети с большой популярностью.
Пицца очень часто становится одной из ведущих категорий в других
поликонцепциях. Отличные примеры: «Додо Пицца», «Pizza
Pomodoro», «PizzaMia».

Пример
У нас в городе представлены несколько моноконцепций пиццерий, а
также пицца выступает как одна из основных категорий во многих
поликонцепциях. Пицца – достаточно востребованная категория
блюд в нашей собственной концепции (20 % от общего оборота
сети).

Блины – эта категория фастфуда завоевала сердца жителей разных

регионов. Исконно русское угощение, где можно использовать самые
разные начинки, это всегда вкусно и сытно. Самые яркие примеры –
«Теремок» и «Сибирские блины».

Пример
Свежие блинчики из вкусного теста особенно популярны в
регионах. Это быстро и недорого. В нашем городе параллельно
развиваются несколько сетей блинных.

Фастфуд из курицы. В уличном ларьке можно продавать любые

изделия из куриного мяса: сочные ножки, острые крылышки, курочку,
зажаренную целиком.

Пример
Даже на региональном рынке появляются уже не просто «куриные
ларьки», а полноценные конкуренты KFG; например, такой проект,
как «BuduFood».

Вафли. Если в вашем распоряжении есть профессиональная

электровафельница, вы можете приготовить невероятно вкусные
угощения. В качестве начинок используют сладкие продукты
(мороженое, джем, взбитые сливки, ягоды), а также мясо и овощи.
Популярные франчайзинговые сети: «Вафельница», «Give me Waffle»
«Вау! Вафли!»
Вафельные концепции очень быстро развиваются по франшизе в
связи с тем, что на сегодняшний день инвестиции в открытие
подобного заведения одни из самых минимальных. Можно обойтись
миллионом рублей.

Хот-дог. Достаточно популярный вид быстрого перекуса на ходу.

«Hotdogger», «PapaGrill» уже несколько лет предлагают зарабатывать
вместе с ними на этом формате.

Пример
Есть города, где концепция ларьков с хот-догами – просто часть
истории. Например, в Новосибирске 286 заведений, по данным 2ГИС,
которые готовят только хот-доги, и на улицах за ними огромные
очереди.

Китайская еда в коробочках – одно из самых молодых

направлений на рынке фастфуда в России. Удобные коробочки с
лапшой или рисом с различными видами соуса и добавок.
Наибольшую популярность на российском рынке завоевали такие
сети, как «Wokker» и «Суши Wok».

И, наконец, наша любимая шаурма – шаурма, шаверма, в лаваше, на

тарелке. Достаточно много направлений и рецептов приготовления.
Различные соусы и виды мяса (но традиционной остается курица).
Идеальный вариант перекуса на ходу. Ларьки с шаурмой
преображаются в общем-то, как и многие форматы фастфуда.
Появляются интересные концепции, которые уже масштабируются:
«Сеньор Денер», «Лаваш», «Дядя Денер».

Что же делать начинающему предпринимателю? Рассмотреть

покупку франшизы? Или открывать собственное заведение? В первом
и втором вариантах есть свои плюсы и минусы. Постараемся
рассмотреть их более подробно.
 Покупая франшизу, мы приобретаем уже известный бренд, то есть
определенную узнаваемость на рынке фастфуда. Но здесь есть
некоторые ограничения. Как правило, массовую популярность имеют
мировые проекты. Федеральным и региональным проектам
приходится зарабатывать свой бренд в новом городе, можно сказать, с
нуля. Но здесь на помощь приходит отлаженная в других городах
маркетинговая программа.
При покупке франшизы мы платим за бренд (в паушальный взнос и
роялти входят отчисления за бренд). За брендом стоит четкая
концепция, то есть, покупая франчайзинговый проект фастфуда, мы
точно понимаем – что, кому, где, когда и за какую цену можем
реализовать.
В одном ряду с концепцией стоит отлаженная и проверенная
временем финансовая модель. Партнер может четко ответить на
вопросы:
• Какой у продукта фудкост?
• Сколько составят инвестиционные затраты?
• Какова прибыль проекта?
• Каков срок окупаемости?

Франчайзи уверен в том, что ему помогут подобрать локацию,

сделать ремонт, запустить бизнес. Большая часть бизнес-процессов
будет отлажена и настроена. Франчайзер будет осуществлять
постоянную поддержку и контроль за ведением бизнеса.
Как правило, федеральные сети предоставляют разработанный сайт,
настроенное программное обеспечение, мобильное приложение,
рецептуры всех блюд, готовый брендбук и все маркетинговые макеты.
Но в связи с тем, что рынок франшиз очень динамично развивается,
можно столкнуться с определенными проблемами. Франчайзинг – это
продажа проверенной модели бизнеса. Но некоторые проекты
запускают свой франчайзинг, не отработав и года, не отследив
сезонность и не просчитав конечную окупаемость даже одного
объекта. Успешно работающие собственные торговые точки во
франчайзинговом проекте – один из гарантов успеха.
Многие франчайзинговые проекты очень слабо адаптированы в
других городах, недостаточно исследован рынок конкурентов и
целевая аудитория, неправильно подобрана локация, не проведена
работа с поставщиками. В связи с этим все идет не по плану, и
финансовая модель дает сбой. В этом случае следует рационально
оценивать опыт запуска успешных проектов в городах, аналогичных с
вашим (по численности, инфраструктуре, менталитету, средней
заработной плате).
Также стоит обращать внимание и на поддержку партнеров. Есть
франчайзинговые проекты, которые зарабатывают только на
паушальном взносе и на большом объеме запущенных проектов за
короткий срок. Как правило, штат территориальных управляющих не
укомплектован и поддержка партнеров не ведется. Поэтому
обязательно нужно собирать обратную связь от действующих
франчайзи.
В теории франчайзинговая модель ведения бизнеса имеет массу
преимуществ, но в связи с неустоявшейся практикой ведения
подобного вида бизнеса в России многие предприниматели могут
столкнуться с рядом проблем. И поэтому, в первую очередь,
необходимо обращать внимание на возраст собственной сети, запуск
проектов в других городах и реальную обратную связь от партнеров.

Также хотелось бы остановиться на запуске собственного проекта.

Стоит отметить, что любой вид предпринимательства – и открытие
фастфуда по франшизе, и открытие собственного небольшого
заведения – это риски. Временные и инвестиционные. Ты тратишь на
запуск проекта время и определенные денежные средства.
Какие есть преимущества в запуске собственного проекта?
Первое, и самое главное – это воплощение мечты, именно «моей»
концепции, с «моим» названием, с «моими» рецептурой и подходом к
гостю. Собственные проекты всегда будут отличаться от
франчайзинговых уникальностью и личным присутствием их
создателя, который наполняет заведение «своей» атмосферой. К тому
же, если в планах запустить проект в родном городе, то житель города
наверняка лучше знает рынок, чем франчайзинговые сети, и знает,
чего хочет гость!
Объем инвестиций можно регулировать самостоятельно. От
минимального до максимального, в зависимости от того, как рискуем.
Во франчайзинговом проекте есть определенные требования к
инвестициям. Невозможно сэкономить на первоначальном этапе
открытия, закупить другое оборудование, выбрать меньшую площадь.
Но здесь необходимо иметь в виду, что в эти, казалось бы, большие
инвестиции по открытию франчайзингового проекта уже заложены:
• брендбук – который тебе придется разрабатывать самостоятельно;
• программное обеспечение с отработанными рецептурами, которые
тебе нужно будет разрабатывать самому;
• функциональный сайт, на создание которого требуются время и
деньги;
• рекомендации по проверенному временем оборудованию, которое,
возможно, стоит чуть дороже.

Следует отметить, что собственный проект более мобилен, чем

франчайзинговый. Для того чтобы ввести какое-то изменение в сети
(разработать корректировки в дизайне, отредактировать цены, ввести
новое блюдо для партнеров), необходимо пройти длинный путь,
который занимает от трех до шести месяцев. Но, естественно,
длинные сроки оправданы продуманной стратегией и единой
концепцией развития франчайзинговой сети. Небольшой
самостоятельный проект более мобилен и чувствителен к
требованиям рынка. Цены можно поменять за ночь, ввести новые
блюда за неделю. Не нужно проходить длинные этапы согласования по
внедрению каких-то очевидных улучшений и изменений.
Но если ты знаешь, чего хочет гость и какую концепцию ждет
город, если ты уже придумал название и знаешь, каким должен быть
интерьер твоего заведения, если ты всегда мечтал готовить и вкусно
кормить гостей, то тебе точно нужно создавать собственный проект!
 2. «Школа шаурмы» – маленькие хитрости,
которые ведут к большим продажам
Продажа франшизы – не всегда сильный маркетинг. Успешным
концепциям не нужна реклама для продажи франшизы. На
сегодняшний день потенциальные партнеры начинают интересоваться
продажей бизнеса по франшизе интересных и прибыльных концепций
гораздо раньше запуска официальных продаж. Так в чем секрет?
Репутация собственников бизнеса и компании в целом.
Отношение с поставщиками, лояльность сотрудников, мнение гостя о
продукте и компании. Информация в небольших региональных
городах распространяется очень быстро при помощи свободного
информационного поля – «отзовики», социальные сети и сообщества.
И второго шанса негативному опыту клиент, сотрудник или партнер
не дают. Положительная репутация будет являться пиаром компании в
целом. Пиар, в свою очередь, привлечет без рекламы инвесторов и
партнеров.
Открытость ведения бизнеса. Для потенциальных партнеров
очень важна реальная история развития организации, динамика
изменений и роста предприятия. Идеальный вариант – это личный
блог владельца бизнеса. Если этого нет, то можно разместить историю
развития организации на сайте. Факты из истории, которые будут
периодически размещаться в социальных сетях и на массовых
мероприятиях, всегда будут располагать к себе будущих партнеров.
Открытость финансовых показателей также вызывает доверие
потенциальных партнеров.
Экспертность в сфере ведения бизнеса. Профессионализм
собственников бизнеса либо сотрудников организации является одним
из гарантов успешности проекта. Экспертность можно транслировать,
выступая на различных профильных мероприятиях, в социальных
сетях, создавая профильные проекты.

Пример
В своем направлении фастфуда мы всегда хотели стать лучшими.
Готовить самый вкусный продукт на рынке, отдавать его быстрее
всех, обслуживать гостей лучше всех. В 2018 году у нас уже была
накоплена отличная база знаний по запуску наших собственных
проектов. И мы решили поделиться частью этих знаний. Так в начале
2019 года появился проект «Школа шаурмы». Это уникальный
образовательный проект о том, как заработать на шаурме. Главная
цель проекта – помочь предпринимателям запустить свой бизнес в
сфере фастфуда, а именно: передать наш восьмилетний опыт
ведения бизнеса (этапы запуска проекта, необходимую
документацию, рецептуру блюд на шаурму и соус, идеальную
планировку и многое другое). За три дня обучения мы показываем весь
цикл по запуску проекта и весь цикл по приготовлению и продаже
шаурмы. В 2020 году мы запустили онлайн-версию «Школы шаурмы».

«Школа шаурмы» – это проект, который, в первую очередь,

гарантирует нашу экспертность на рынке и делает нас недосягаемыми
для конкурентов. К тому же в «Школе шаурмы» есть несколько
целевых аудиторий:
1. Предприниматели из очень маленьких городов, где запускать
франшизу нецелесообразно с тем объемом инвестиций, который
заложен в проект. В этом случае мы не только передаем знания, но и
подсказываем, где можно сэкономить.
2. Предприниматели, у которых недостаточно инвестиций для
открытия проекта по франшизе.
3. Потенциальные партнеры на франчайзинг, которые хотели бы
ближе познакомиться с организацией и увидеть структуру изнутри (к
тому же стоимость обучения в «Школе шаурмы» вычитается из
стоимости паушального взноса).
4. Собственники действующих бизнесов (конкуренты). Это
особенно приятно – делиться опытом с потенциальными
конкурентами.

Это отличная площадка для того, чтобы продемонстрировать свою

экспертность и в то же время заработать.

Масштабируемость собственной сети. Показатель эффективности

и финансовой успешности проекта. Потенциальный партнер всегда
наблюдает за бизнесом. Если фастфуд масштабируется, при этом не
теряя качества и показывая хорошую динамику, то существует
большой процент вероятности успешности подобного бизнеса и в
другом городе.
Таким образом, не тратя ни одного рубля на активную рекламную
кампанию, можно продвигать франшизу фастфуда в регионе.
Активное развитие собственной сети, положительная репутация,
открытость и экспертность в отрасли приведут потенциальных
партнеров еще до официального запуска продаж по франшизе.
 3. Инвестиции в масштабирование. Сколько я
потратил за год?
После успешного запуска собственного проекта фастфуда, а тем
более после запуска собственной сети заведений в одном или
нескольких городах, появляется желание масштабироваться и
развиваться дальше, но уже не самостоятельно, а в команде с такими
же увлеченными и заинтересованными в развитии бизнеса
предпринимателями.
Наверное, именно тогда назревает вопрос о форме юридического
партнерства. И один из таких видов – франчайзинг.
Один из самых важных вопросов при построении франчайзинговой
сети – это какую цель хочет достичь собственник сети. И, как
правило, развитие франчайзинговой сети на базе своей собственной
преследует следующие цели:
1. Развитие бренда. С появлением в новых городах растет
популярность бренда, узнаваемость распространяется уже не на
региональный, а на федеральный масштаб.
2. Вложение в интеллектуальный потенциал. При создании
франчайзинговой сети федерального масштаба мы можем привлечь и
специалистов федерального уровня. Чем больше сеть, тем более
высококвалифицированные специалисты работают в команде.
3. Вложение в автоматизацию бизнеса. Масштабирование
бизнеса – это априори самые современные технологии в
автоматизации процессов на кухне, интеграции программных
продуктов.
4. Вложение в стандартизацию. Если в собственной сети мы
можем передавать знания и технологии из уст в уста, то
франчайзинговая сеть не приемлет ни один, даже самый маленький
неавтоматизированный процесс.
5. Наконец – это дополнительный источник инвестиций и, в
последующем, дохода. Построение франчайзинговой сети – это
отдельный вид бизнеса, который имеет самостоятельный бюджет, свои
доходы и расходы.
 Перед продажей первого объекта по франчайзингу необходимо
пройти несколько подготовительных этапов, с которыми мы вас
хотели бы познакомить. Все задачи для запуска франшизы можно
разделить на блоки: юридический блок, автоматизация, HR,
маркетинг, операционная деятельность, контроль качества.
Юридический блок. Перед запуском своей первой франшизы
необходимо подготовиться формально и подать на регистрацию
товарный знак. Перед регистрацией желательно пройти проверку у
патентного поверенного, его предварительное заключение сэкономит
ваши время и деньги. Патентный поверенный может провести анализ
на уникальность и дать рекомендации по внесению дополнительных
элементов в товарный знак. Стандартная регистрация осуществляется
в течение 12 месяцев. Быстрая (платная) регистрация происходит в
течение одного месяца.
Если свидетельство на руках, можно готовить договор
коммерческой концессии, который также регистрируется в Роспатенте.
Если товарный знак на регистрации, можно заключать лицензионные
договоры на передачу ноу-хау.
Если франчайзинг предполагает поставку полуфабрикатов из
собственного заготовочного цеха, необходимо подготовить договор
поставки. А также предусмотреть ответственность за разглашение
коммерческой тайны и подписать договор о неразглашении
коммерческой тайны с будущими партнерами.
Стоимость подготовки полного пакета юридических документов
составляет на рынке от 25 000 до 50 000 рублей. Регистрация
товарного знака в обычном режиме с госпошлиной и услугами – около
40 000 рублей, к быстрой регистрации нужно еще добавить 100 000
рублей.
Стоит отметить, что юридически желательно выделить отдельную
организацию, которая будет заниматься продажей и поддержкой
франчайзинговых партнеров.
Блок автоматизации. Для полноценного функционирования
бизнеса в сфере фастфуда, особенно если в этом формате
предусмотрен модуль доставки, необходимо разработать настроенное,
удобное и функциональное программное обеспечение для
полноценной работы в фастфуде. Программное обеспечение должно
сопровождать весь цикл процессов, которые происходят на кухне:
оформление и продажу заказа, контроль времени приготовления и
доставки заказа, а также расход продуктов, инвентаризацию, всю
необходимую аналитику и итоговый баланс организации.
Вложение в программное обеспечение сильно варьируется, но если
даже не разрабатывать самостоятельное решение, как правило, нужно
будет приобрести несколько дополнительных модулей для запуска
франчайзинговой сети и сделать необходимые перенастройки для
масштабирования.

Пример
Нам донастройка программного обеспечения для оказания более
полноценных услуг при масштабировании обошлась в 300 000 рублей.
И дополнительно мы постоянно работаем над усовершенствованием
текущих бизнес-процессов, вкладывая в это 50 000 ежемесячно.

Неоценим вклад разработанных рецептур блюд и собранного

воедино меню, которое прошло проверку временем и большим
количеством довольных гостей.

Пример
Разработка рецептур – больше даже временной, а не денежный
эквивалент, потому что для собственной сети мы проделали бы
такую же работу. Отработка того основного меню, которое
собрано в «Гриль № 1», заняла у нас ровно год.

Следующее, не менее важное вложение – это функциональный сайт

организации с возможностью добавления города, также сайт должен
быть интегрирован с программным обеспечением (желательно, чтобы
заказы напрямую попадали на кухню).

Пример
Сайт «Гриль № 1» мы разрабатывали совместно с компанией
«Джей-кью» около шести месяцев. Основные технические параметры
были соблюдены: простота, удобство, интеграция с программным
обеспечением и бонусной системой. Разработка сайта нам обошлась
в 700 000 рублей. И ежемесячно техническая поддержка сайта
составляет 50 000 рублей.
 Вслед за сайтом идет функциональное и удобное мобильное
приложение с возможностью добавления города, интегрированным
программным обеспечением (желательно, чтобы заказы напрямую
попадали на кухню). На рынке появились различные варианты аренды
и собственной разработки мобильного приложения. Разница,
естественно, в цене.

Пример
Мы арендовали мобильное приложение. За разработку мы
заплатили 15 000 рублей, и на сегодняшний день платим аренду 2 %
от оборота. Коммерческие предложения на разработку собственного
мобильного приложения периодически поступают и варьируются от
500 000 до 1 500 000 рублей.

Сайт и мобильное приложение требуют ежедневного контроля,

мониторинга, обновления и модернизации и, соответственно,
дополнительных вложений.
Для привлечения потенциальных покупателей потребуется
отдельный лендинг на франшизу с прописанными условиями
партнерства. Стоимость лендинга варьируется от 20 000 до 100 000
рублей.
В работе с партнерами очень важна налаженная система
коммуникаций и единая база данных. Как правило, внедрение CRM-
системы для взаимодействия внутри управляющей компании, а также
для оформления работы с потенциальными партнерами
осуществляется бесплатно, но есть определенные ежемесячные
отчисления. Очень удобно, когда CRM-система напрямую
интегрирована с лендингом по франшизе.
Еще один пункт в блоке автоматизации – прописанные и
полностью или частично автоматизированные бизнес-процессы. Это
больше временной ресурс организации. Бизнес-процессы –
динамичный ресурс организации, который необходимо постоянно
модернизировать и корректировать.
Для полноценного функционирования централизованного колл-
центра необходима единая АТС и единое программное обеспечение с
торговыми точками, чтобы франчайзер мог централизованно
обрабатывать звонки и иметь обратную связь по работе партнеров.

Пример
Инвестиции в дополнительные модули для создания единого колл-
центра составили для нас порядка 100 000 рублей. Настройка и
обслуживание единой АТС в «Гриль № 1» обходятся в 40 000 рублей в
месяц.

Как правило, блок автоматизации – самый затратный и наиболее

сложный. Но на сегодняшний день он самый важный, ведь в
зависимости от того, насколько глубоко будет автоматизирован бизнес,
во многом будет зависеть корректность и успешность работы партнера
по франшизе.
Кадровый блок. Сильная, выстроенная кадровая система в
организации – это отличный помощник будущим франчайзинговым
партнерам. В рамках города, где запущена собственная сеть, должен
быть сформирован сильный HR-бренд и налажен постоянный поток
кандидатов в компанию.
Правильно составленные объявления, продуманные каналы поиска,
разработанные профили должности помогут подобрать нужных
сотрудников партнерам.
В компании полностью должен быть выстроен процесс адаптации
сотрудников, а также прописан так, чтобы партнеры без проблем
могли реализовать и выстроить его у себя в заведениях. Процесс
обучения должен быть непрерывный, частично геймифицированный и
диджитализированный, тогда все сотрудники сети будут готовить по
актуальным стандартам и нормам.
Очень важно, чтобы аттестация сотрудников проводилась на
постоянной основе, в организации была разработана и внедрена
материальная и нематериальная мотивационная программа.
Помимо выстроенных кадровых процессов в собственной сети, они
должны быть описаны так, чтобы партнеры без проблем могли их
применять. Часть кадровых процессов также можно перенести в
разработанные сервисы работы с персоналом (ServiceGuru, Service
Inspector, чат-бот).
Отлаженные кадровые процессы – больше временной ресурс,
который нужно протестировать на собственной сети. Но привлечение
дополнительных специалистов для масштабирования – это все же
инвестиции.

Пример
Мы для собственной сети никогда не стали бы привлекать
отдельного тренинг-менеджера для описания стандартов сети и
разработки системы обучения; функции бренд-менеджера всегда
выполнял собственник. Но рост сети обязал заниматься разработкой
блюд ежедневно, и в штат потребовался бренд-шеф, а также
технолог для проработки федеральных поставщиков. На сегодняшний
день в бюджетирование компании, занимающейся поддержкой и
продажей франшиз, заложено 40 % от фонда оплаты труда
управляющей компании собственной сети.

В управляющей компании собственной сети должен быть упор на

интеллектуальный потенциал организации, и ваша задача – собрать
лучших топ-менеджеров на рынке.
Что касается создания команды для продвижения, продажи и
поддержки франшизы – это отдельная команда от управляющей
компании, которая занимается поддержкой и продажей франшизы. Но
эти две команды должны наладить между собой тесное
взаимодействие и каналы коммуникации для более оперативного
обмена информацией и сбора обратной связи.
Блок маркетинга. Выстроенная маркетинговая политика и
стратегия сформируют нужное мнение о заведении и продукте в
любом городе. Прежде чем продавать франшизу, необходимо в своем
городе, на собственной сети выстроить и протестировать
маркетинговые инструменты:
• проанализировать охват доли рынка в действующем городе и
отслеживать динамику изменений;
• составить портреты целевой аудитории, и все маркетинговые
активности выстраивать с учетом выявленных портретов;
• в организации должна быть выстроенная аналитика по изучению
мнения клиента (периодичная и прозрачная), в результате изучения
которой мы вводим (или убираем) продукты из ассортимента, меняем
инструменты коммуникаций и т. д.;
• очень важна выстроенная аналитика работы конкурентов;
 • подготовленный брендбук. Полное описание оформления
интерьера и экстерьера торговой точки;
• важно прописать самые рабочие инструменты локального
маркетинга;
• должны быть прописаны варианты оформления геосервисов,
групп в социальных сетях;
• должны быть настроены и прописаны самые рабочие рекламные
кампании по продвижению продукта и бренда онлайн;
• маркетинг открытия заведения. В этом документе будут собраны
все важные инсайты, которые нужно не забыть в хаосе открытия.

После полной настройки всех этапов в отделе маркетинга открытие

и функционирование заведений в других городах будет
сопровождаться сильной маркетинговой поддержкой.
Бюджетирование отдела маркетинга также входит в затраты ФОТ
организации, занимающейся продажей и поддержкой франшиз.
В системе маркетинга важна правильно выстроенная структура в
работе и корректная оценка инструментов воздействия. Но в
дальнейшем для функционирования федеральной сети фастфуда
необходима подготовка федеральной маркетинговой программы, где
будут собраны единые инструменты, подходы к продвижению и сбору
аналитики. Единая федеральная маркетинговая программа
запускается при полноценном анализе нескольких торговых точек,
действующих в разных городах.
Операционная деятельность. Контроль качества. Успешная
работа предприятия измеряется операционными показателями. В
первую очередь прибылью организации и сроком окупаемости.
Прежде чем запускать франшизу, собственник сети должен знать
ответы на множество мелких операционных и финансовых вопросов:
• динамика выручки предприятия;
• средний чек;
• прибыль предприятия;
• срок окупаемости;
• коэффициент сезонности;
• постоянные расходы;
• переменные расходы;
• как сократить расходы;
 • как выстроить бухгалтерский учет;
• где лучше поставить камеру видеонаблюдения.

Ответы на эти вопросы крайне сложно получить без реального

опыта ведения бизнеса.
Очень важно подготовить финансовую модель, где будут учтены все
показатели: инвестиции, трафик, средний чек, сезонность,
ежемесячные доходы и расходы на основе действующих проектов.
Стоит проконсультироваться со специалистом и профессионально
подойти к делу. Финансовую модель на рассмотрение вы будете
отправлять всем потенциальным партнерам. Средняя цена на работу
со специалистом по составлению финансовой модели составляет 25
000 рублей.
И последний пункт: для того чтобы всегда быть уверенным в
качестве выпускаемой продукции и обслуживании как собственных,
так и франчайзинговых предприятий, необходимо поработать над
системой контроля качества, в которую могут входить:
• ежемесячная оценка работы тайным покупателем;
• система еженедельных аудитов собственником предприятия;
• система ежедневных аудитов управляющих рестораном быстрого
питания;
• ежесекундная система аудита через операторов видеонаблюдения.

Таким образом, после того как вы систематизировали и наладили

работу в собственной сети, можно перейти и к продаже франшизы.
Понятно, что все инструменты и бизнес-процессы, которые удалось
внедрить, далеко не статичны, они постоянно изменяются, что-то
нужно дорабатывать, модернизировать, дописывать.
Масштабирование всегда будет связано с постоянным развитием
организации в целом, с совершенствованием и стандартизацией
процессов, применением самых новых технологий.

Таблица 7. В «Гриль № 1» инвестиции сложились из следующих

показателей:
 Стоит отметить, что большая часть инвестиций – это оплата
интеллектуального труда специалистов, которые смогут привести всю
работу в организации к единому стандарту, отладить
функционирование в рамках каждого из блоков и вывести
организацию на новый федеральный уровень.
 4. Где прибыль от франчайзинга?
Бюджетирование организации по продаже и поддержке франшиз –
это то, с чего нужно начать, прежде чем продать свою первую
франшизу. В этом разделе хочется сделать упор на основные статьи
затрат, которые заложены в паушальный взнос от партнера, а также
хотелось бы акцентировать внимание на ежемесячных затратах на
содержание организации франчайзера. Здесь мы не будем
рассматривать денежные и временные инвестиции, заложенные в
первой главе, а сделаем упор на запуск и ежемесячное сопровождение
партнеров.
Прежде чем объявить о стоимости паушального взноса и ROI,
необходимо сделать расчеты по основным статьям расходов, которые
будет нести организация-франчайзер. И в этом случае для себя мы
выделяем расходы, заложенные в паушальный взнос и ежемесячные
затраты.
Итак, в паушальный взнос необходимо заложить:
• Утверждение локации – мы должны предусмотреть выезд для
утверждения локации на территорию франчайзи одного или двух
специалистов, с оплатой билета и командировочных (ориентировочно
стоимость утверждения локации не должна превышать 10 % от
паушального взноса).
• Проект расстановки технологического оборудования – скорее
всего, у франчайзера есть утвержденная типовая расстановка, но,
возможно, в зависимости от индивидуальных размеров, потребуется
дополнительная консультация технического специалиста по
расстановке оборудования, эту статью расходов лучше взять на себя
франчайзеру, потому что от расстановки оборудования во многом
зависит технологичность работы партнеров (не должна превышать
5 % от паушального взноса).
• Дизайн-проект помещения – очень важно заложить разработку
дизайн-проекта для партнеров, чтобы быть уверенным в четком
следовании стандартам при оформлении зала (не должна превышать
5 % от паушального взноса).
• Обучение на территории франчайзера – это работа специалистов
на территории франчайзера; обучение, как правило, длится две недели
(не должна превышать 4 % от паушального взноса).
• Выезд команды запуска – очень важная статья расходов,
командировочные и оплату жилья оплачивают франчайзи, а работу
специалистов оплачиваем из паушального взноса (не должна
превышать 15 % от паушального взноса).
• Налоговый вычет – 6 %.
• Непредвиденные расходы – 10 %.
Оставшиеся 45 % будем считать прибылью от паушального взноса –
по-другому мы это называем «отчисления за бренд». Естественно,
первые отчисления за бренд идут в виде инвестиции в формирование
команды организации франчайзера и усиление управляющей
компании.

Следующая статья доходов – это ROI, то есть ежемесячные

отчисления от партнеров. Соответственно, ежемесячная поддержка
партнеров несет в себе ряд определенных затрат, которые необходимо
предусмотреть при расчете процента ROI:
• обслуживание и содержание управляющей компании (сюда входит
часть зарплат и аренды офиса);
• обслуживание и содержание колл-центра;
• обслуживание и содержание штата департамента франчайзинга;
• обслуживание сайта;
• обслуживание и содержание CRM-системы;
• доработка и актуализация брендбука;
• разработка федеральной маркетинговой программы;
• разработка и внедрение автоматизированных бизнес-процессов;
• выездные мероприятия для партнеров;
• маркетинговые мероприятия по продвижению франшизы;
• налоговый вычет;
• дополнительные непредвиденные расходы.

Если вы хотите строить долгий и серьезный бизнес в области

франчайзинга, то эти ежемесячные расходы необходимо будет нести
постоянно. Как показала практика, франчайзинговая организация –
это не бизнес с бешеной прибылью, а стабильный бизнес с большим
количеством инвестиций и со среднестатистической рентабельностью
в 20 %.

❢ С полной финансовой моделью организации («Гриль № 1».

Франчайзинг) вы можете ознакомиться в приложении № 22 на стр.
222.
 5. О чем молчат франчайзеры
Фастфуд, как любая из категорий общепита, – очень сложный и
многопроцессный вид бизнеса. В фастфуде лишь один выход из
операционных процессов – это выход из бизнеса. Просто
инвестировать не получится. Необходимы ежедневный труд и
контроль бизнеса. Об этом мы говорим своим будущим партнерам при
первой встрече.
Собственник должен любить работу на кухне и любить продукт, с
которым он работает и который получается на выходе. Если
собственник не любит и не верит в продукт и бизнес, то нам не по
пути. Об этом мы говорим, когда проводим первую экскурсию
будущего партнера на кухне.
Наш бизнес – это люди: гости, повара, менеджеры, кассиры,
управляющие. Для успешного функционирования бизнеса нужны
команда и лояльные гости. Мы – за человечный подход к бизнесу.
Относись к партнерам, гостям и сотрудникам, как хотел бы, чтобы
относились к тебе. Это мы показываем партнерам своим поведением
и отношением к бизнесу.
Если ты хочешь зарабатывать – слушай территориального
управляющего и выполняй все рекомендации. Влияй на бизнес, и ты
почувствуешь себя собственником.
Это основные ценности, которые мы передаем каждому из
партнеров при продаже франшизы и доносим при каждой встрече.
Правильно выбранный партнер – как со стороны франчайзера, так и
со стороны франчайзи – это 50 % успеха. Очень важно, чтобы
ценности партнеров совпадали, но это достаточно сложно оценить
даже после проведения нескольких встреч. Однако, на наш взгляд,
бизнес постепенно подходит к рубежу осознанности, и мы все чаще
выбираем себе партнеров, близких по духу.

Помимо ценностей, хочется поделиться основными «подводными

камнями» в области продажи франшиз, на которые мы наткнулись в
своей деятельности.
Продажа франшизы в целом – неблагодарный вид бизнеса:
партнеры – как маленькие дети, которых нужно нянчить как минимум
до года. Франчайзи постоянно будет мало информации, свободы,
поддержки. И в том, что бизнес не идет, они обвинят именно вас,
несмотря на то, что сами не соблюдали рекомендации
территориальных управляющих.
В договоре должно быть зафиксировано абсолютно все:
• порядок использования и передачи товарного знака;
• права и обязанности сторон;
• что входит в ноу-хау, как зафиксирован порядок передачи;
• порядок взаимодействия сторон;
• условия расторжения и обязанности после расторжения договора.

Отдельно стоит обратить внимание на то, чтобы в договоре были

утверждены:
• список поставщиков продуктов;
• список поставщиков оборудования и мебели;
• четкое следование правилам брендбука.

Дополнительным соглашением следует утвердить:

• требования к качеству выпускаемого продукта;
• правила использования программного обеспечения;
• правила добавления изменений на сайт и в мобильное
приложение;
• правила ввода новых позиций в меню;
• правила использования рекламной продукции, оформления
геосервисов, каталогов и социальных сетей.

Этот список будет постоянно изменяться и расти с развитием и

расширением организации.

Пример
У нас возникли проблемы с нерегламентированным договором с
поставщиком оборудования. Мы думали, что партнеры для того и
покупают франшизу, чтобы следовать рекомендациям франчайзера
по закупке оборудования, продуктов и материалов. Но не тут-то
было – один из партнеров приобрел не рекомендованное оборудование,
которое пришло в негодность через месяц работы. После этого в
договор был внесен список поставщиков оборудования.

Пример
У нас в брендбуке не была зафиксирована замена или добавление
стеклопакета (стандарты и цены), и партнер вставил самый
дешевый стеклопакет. И так по каждому пункту. Первые десять
партнеров – это первые десять уроков, которые либо помогают
окрепнуть франшизе и стать лучше, но при желании инвестировать
и развиваться в этой сфере, либо просто бросить это неблагодарное
дело!

И еще один факап – собственное производство. При быстром

развитии франчайзинговой сети и ограничениях в инвестициях
собственное производство полуфабрикатов – это утопия для бизнеса,
как показала практика.

Пример
Мы сделали ремонт в цехе на 600 м2, и через пять месяцев
активного развития франчайзинга его уже не хватало! Для себя мы
поняли, что продуктовый франчайзинг может быть на одном,
максимум двух полуфабрикатах, желательно в замороженном виде.
Проблемы с транспортировкой и логистикой съедали непредвиденные
2–3 % от оборота партнеров, а цену мы не могли гарантировать
ниже среднерыночной. Поэтому мы активно начали переходить на
федеральных поставщиков с фиксированными ценами и высоким
качеством полуфабрикатов, оставив лишь несколько позиций в
собственном цеху.

Франчайзинг в России только начал развиваться, и уровень знаний,

как со стороны франчайзи, так и со стороны франчайзера, очень
слабый. Все приходится постигать опытным путем. Но будем
надеяться, что наш опыт поможет вам не повторить наших ошибок и
стать лучшими в своей сфере!
 Глава 8
Кризис – точки роста для фастфуда

2020 год обещает быть достаточно сложным для многих сфер

бизнеса, в том числе и для общественного питания. Обрушение цен на
нефть подкрепила коронавирусная инфекция, которая шаг за шагом по
всему миру замораживает экономику, наши бюджеты и убивает малый
бизнес. Строить прогнозы – бессмысленно, живем сегодняшним днем.
В связи с тем, что наша книга выйдет именно в это непростое
время, мы уже готовы поделиться первыми выводами и
положительными послекризисными результатами.
 Правильная расстановка приоритетов
Почему центральный офис ресторанов, кафе и баров периодически
забывает, кто зарабатывает деньги на их содержание? Почему
бухгалтер хочет выплатить зарплату вначале себе, а потом повару?
Почему мы вначале что-то придумали в офисе, внедрили, а только
потом спросили у сотрудника ресторана? Это вечные вопросы и
желание вернуть сотрудников офиса к истокам – ради чего мы здесь
все собрались? Для того, чтобы ресторан работал бесперебойно,
генерировал прибыль, а гости и сотрудники в ресторане были
счастливы. Кризис помог нам еще раз показать прямую взаимосвязь
между количеством гостей, работой торговой точки и
благосостоянием офиса. В обычных стабильно доходных периодах мы
теряем связь с реальностью и думаем, что гости будут идти к нам
всегда и стоять в очереди за нашей чудесной продукцией, а заработная
плата начислится сама собой, но это далеко не так. Кризис –
прекрасный помощник для собственника ресторана быстрого
питания, который устал доказывать необходимость ориентации на
гостя, регулярных посещений торговых точек каждым сотрудником
офиса, детального разбора проблем и первоочередного выяснения
мнения гостя и сотрудника на месте перед предложением
уникального решения проблемы в офисе.
Цепочка логических действий в кризис выстраивается довольно
легко и становится объективно понятной, и не нужно рисовать
таблицу приоритетов бизнеса.
 Аутсорс и удаленная работа
Для центрального офиса ресторана – это два приоритетных
направления в современных условиях.
На аутсорс можно отдать такие функции в ресторане, как ведение
бухгалтерского учета, ведение кадрового учета, ввод первичных
документов, и вы снимите с себя головную боль по рутинным
операциям! Профессиональный подрядчик, который
специализируется именно на этой теме, снимет ежедневный контроль
бухгалтера или кадровика. Вам не нужно будет содержать и
обслуживать сотрудника, организовывать рабочее место, провожать в
декрет и искать нового. А при невыполнении условий
аутсорсингового договора вы имеете полное право поменять
подрядчика.
Помимо перевода на аутсорс ежедневных рутинных операций, мы
активно пользуемся услугами узкоспециализированных специалистов
на аутсорсе.
Мы не держим в штате фотографа, таргетолога, СММ-специалиста,
контекстолога, дизайнеров, проектировщиков. У нас есть договоры на
приоритетное обслуживание с лучшими профессионалами на рынке в
каждой из вышеперечисленных областей.
Кризис сегодня показывает правильность выбранной стратегии. И
диктует необходимость перевести максимально возможное
количество услуг на обслуживание сторонними организациями. С
аутсорсинговой организацией договориться гораздо проще, чем с
любым сотрудником, на скидку при обслуживании. Если наступили
тяжелые времена, я могу приостановить договор и на время отказаться
от обслуживания.
Штат управляющей компании должен состоять из топов, которые
могут регулировать работу аутсорсинговых организаций, собирать
обратную связь, проводить аналитику, делать выводы, корректировать
направление и принимать правильные решения. А собственник
компании уже концентрируется на партнерской работе с командой
профессионалов.
Термин «удаленная работа» можно заменить на «самостоятельно
организованную работу». Почему тяжело работать дома? Потому что
мы не приучены к ежедневному планированию, работе на результат и
самостоятельному распоряжению своим временем. Когда сотрудник
приходит на работу в офис, работодатель априори ему уже должен
заплатить за проведенное в офисе время. И очень часто руководители
закрывают глаза на коллег, которые просто приходят в офис на
тусовку. Мы верим в каждого сотрудника, надеемся, что вот-вот он
раскачается и будет очень полезным для организации, но если такого
не происходит, приходится очень болезненно прощаться. А позади
полгода потраченных сил и времени. Удаленная работа показывает
конкретный результат деятельности каждого сотрудника.
На сегодняшний день в распоряжении работодателя достаточное
количество инструментов для организации совместной удаленной
работы всего офиса: Bitrix24, Mind-map, Skype, Zoom и т. д. Несколько
месяцев кризиса позволят привыкнуть к удаленной работе, к
правильной организации своего времени. И при ежедневном
взаимодействии с руководителем организации, который будет
осуществлять контроль и давать обратную связь по выполненным
функциям, удаленная и самоорганизованная работа станет нормой.
Структуризация работы, алгоритмы и бизнес-процессы, которые были
не нужны при непосредственном и ежедневном взаимодействии с
коллегами, сейчас жизненно необходимы для организации.
Кризис заставил нас сократить или полностью отказаться от
офисных площадей и перевести весь офис на удаленную работу. И
вряд ли мы захотим возвращать потерянные и ненужные площади.
 Доставка и онлайн-сервисы
Еще вчера мы могли закрыть глаза на ошибки при оформлении
заказа на сайте или сбои в работе мобильного приложения. Сегодня
наш бизнес, как никогда, зависит от стабильности интернет-
соединений.
Наконец-то пришло время полностью сконцентрироваться на работе
сайта, мобильного приложения и киоска самообслуживания:
• разработать и ввести ежедневный мониторинг, до которого все не
доходили руки;
• добавить онлайн-оплату на сайте;
• убрать лишние и нелогичные действия для гостей на сайте;
• ввести максимально простую авторизацию;
• начислять бонусы за каждую покупку;
• добавить рекомендованные блюда;
• обновить фото всех блюд и макеты акций;
• просмотреть вебвизор;
• активно использовать Push-уведомления;
• начать разработку нового удобного и стильного мобильного
приложения;
• разобраться в ошибках СМС-оповещений;
• сделать стабильной работу киоска самообслуживания.

То есть, сконцентрироваться на мелочах, которым раньше не

уделяли время, хотя тенденция роста онлайн-заказов просматривается
уже очень давно.
Кризис дал толчок к быстрому запуску доставки в тех ресторанах,
которые еще не решались, откладывали на потом и верили, что гость к
ним придет всегда.
Для тех ресторанов, которые уже работали с доставкой, самое время
протестировать новые направления:
• Всегда мечтали запустить ночную доставку? Пробуем, тестируем!
• Расширить зону доставку и захватить весь город? Да!
• Расширить меню на доставку.
• Не хватало времени забрендировать машины курьеров? Самое
время сделать акценты на бесплатные каналы рекламы!
 Главное – не забыть увеличить штат операторов и курьеров! И
приготовиться к росту количества заказов на доставку.
 Правильный маркетинг и позиционирование
Кризис – это сокращение расходов и заморозка бюджетов. Тем не
менее, очень важно сохранить бюджет на маркетинг, но
перераспределить в правильные каналы.
Наружная реклама, билборды и листовки потеряли свою
актуальность. Все начали вкладываться в контекстную рекламу и
таргетинг, и здесь нужно быть очень аккуратным и не слить весь
бюджет в борьбе с конкурентами. Не жалейте средств, в первую
очередь, на профессионалов в настройке контекстной рекламы и
таргетинга и на яркие, сочные, запоминающиеся макеты. Опытные
специалисты правильно и эффективно распределят бюджет, и у вас
появится возможность получить максимальное количество заказов за
потраченные деньги.
Яркий и вовлеченный контент актуален всегда. И особенно в
условиях самоизоляции, когда не хватает общения, и гость следит за
компанией, как за живым человеком.
Сегодня сложно найти свободные от рекламы площадки, но в
некоторых регионах еще слабо развита реклама на YouTube, и многих
компаний нет в TikTok. Самоизоляция – прекрасное время для
освоения новых площадок.
Не стоит отказываться от рекламы на радио и телевидении.
Все еще дает свой результат реклама в лифтах (обязательно с
инструментами для отслеживания эффективности – промокод).
Гостям нужны лояльность и сильные предложения (например, 1+1
или подарок при заказе), но главное – не напутать с экономикой и
считать рентабельность каждой акции с учетом всех издержек, иначе
наша лояльность, особенно в условиях кризиса, может свести в ноль
всю нашу работу и активность.
 Фокус на онлайн-площадки
Как проводить обучение партнеров, менеджеров, стажеров?
Онлайн! Все обучение в короткий срок было отснято на видео,
систематизировано и автоматизировано при помощи мессенджеров,
мобильных приложений и онлайн-инструментов. И, на удивление,
такое обучение прошло более эффективно и качественно.
Также мы перевели офлайн-проект «Школа шаурмы» на онлайн-
платформу, разработав уникальную программу, которая дает
пошаговую инструкцию запуска собственного бизнеса в сфере
фастфуда. В течение месяца мы с учениками проходим курс, который
состоит из самых важных этапов построения и ведения бизнеса:
подбор локации, планировка помещения, подбор и расстановка
оборудования, разработка концепции и дизайн проекта, выбор
программного обеспечения, разработка меню и работа с
поставщиками, разработка внутренних документов, подбор и
мотивация персонала, онлайн- и офлайн-маркетинг.
Мы любим систематизировать и делится полезной информацией.
По этому QR-коду вы можете скачать актуальный пошаговый чек-
лист запуска фастфуда за 45 дней.
 Качество и новые разработки
Этот кризис не похож на другие, связан с жизнью и здоровьем и,
соответственно, касается абсолютно всех, а не выборочного слоя
населения. А поскольку общепит всегда был связан напрямую со
здоровьем в плане безопасности, сейчас это обнажилось и вышло на
первый план. В борьбе за каждого гостя мы сегодня, как никогда,
должны сконцентрироваться на качестве и безопасности.
Система безопасности, которую мы внедрили в каждом ресторане
«Гриль № 1», нужна нам и нашему потребителю для того, чтобы быть
уверенными в безопасности и качестве продукта.
Уменьшение потока гостей – это:
• свобода для обучения и творчества поваров;
• время для разработки и внедрения нового меню;
• время для онлайн-обучения;
• время для аттестаций, проверки знаний и навыков.
Кризис – это время консолидации опыта для общепита и появления
новых интересных блюд на рынке.
 Оптимизация затрат
В стабильно доходные времена нас устраивает процент ФОТ,
арендная плата, процент фудкоста. Но стоит предпринимателю
почувствовать неизвестность, и дыхание кризиса, оптимизация затрат
происходит моментально.
Текущий кризис показал прямую взаимосвязь между
арендодателями и арендаторами. Очень часто арендодатели не хотели
вникать в проблемы того бизнеса, который стоит на аренде, идти на
уступки и компромиссы. Но не сейчас. Сегодня все на равных.
Разорится предприниматель, другой вместо него не встанет в
ближайшие 6–9 месяцев.
Оказывается, в условиях кризиса сотрудники могут работать лучше
и эффективнее, а менеджер способен встать в штат и не заполнять
свои вечные бумажки – вот и сократили ФОТ на критически важные
2 %.
Уникальные, недоступные в обычные времена на рынке
предложения от поставщиков в условиях сегодняшнего кризиса
сыплются со всех сторон. Оказывается, поставщику важно не потерять
объем, и сегодня он готов работать со всеми.
В итоге – снизили аренду, ФОТ, цену поставок. Осталось сохранить
эти условия в послекризисное время.
Гость идет в фастфуд. Рестораны закрыты. Выживут стабильные,
зарекомендовавшие себя компании, но здесь очень важно уметь
справиться, так как придется работать еще усерднее – гости
закрывшихся заведений кушать не перестанут, придут к нам в
фастфуд, и важно влюбить их в себя и оставить навсегда. Быстрая
отдача блюд, качественная и вкусная продукция и счет на бонусном
балансе – вот три столпа работы на самовывоз в фастфуде.
Взаимовыгодное сотрудничество и партнерство
Как создать выгодные коллаборации, когда мы, объединяя ресурсы,
выдаем результат в два-три раза лучше, чем действуя в одиночку? Эта
тема будет особенно актуальна в посткризисное время.
Это новые условия, и важно научиться жить в них нам всем вместе!
И это новый виток для сферы фастфуда и общественного питания в
целом.
Приложения
 Приложение 1
Финансовая модель, составленная на примере сети быстрого
питания «Гриль № 1»
 Приложение 2
Типовая планировка помещения общественного питания для
реализации шаурмы на 30 м2 с расстановкой оборудования
 Приложение 3
Перечень необходимого инвентаря для запуска проекта по
реализации шаурмы
 Приложение 3а
Перечень необходимого оборудования для запуска проекта по
реализации шаурмы
 Приложение 4
Пример расчета срока окупаемости кофемашины
 Приложение 5
Отчет о прибыли и убытках
 Приложение 6
Технико-технологическая карта «Шаурма "Домашняя", 450 г»
 Приложение 7
Технико-технологическая карта «Свинина в кисло-сладком соусе с
лапшой»
 Приложение 8
Технико-технологическая карта «Пицца 4 сезона»
 Приложение 9
График продаж шаурмы 2018 (густонаселенные спальные районы
города)
 Приложение 10
График продаж шаурмы 2018 (центральные проходимые районы
города)
 Приложение 11
График продаж шаурмы 2018 (объект с небольшим залом для
обслуживания посетителей)
 Приложение 12
График сезонности фудкоста (2018, 2019)
 Приложение 13
Политика компании «Гриль № 1» в области обеспечения
безопасности пищевой продукции
 УТВЕРЖДАЮ:
ИП Сергеев С.В.
«__» 2020 ___

Политика в области качества и безопасности пищевой

продукции
«Гриль № 1» основан в 2011 году и является лидером в сфере
предприятий быстрого обслуживания.
«Гриль № 1» располагает современной инфраструктурой,
отлаженной системой закупок, а также эффективной системой
корпоративного управления.
«Гриль № 1» имеет собственное производство полуфабрикатов, сеть
ресторанов быстрого питания и службу доставки готовых блюд.
Основным направлением «Гриль № 1» является приготовление и
реализация качественной и безопасной продукции: пицца, вок и
шаурма.
 В сети предприятий «Гриль № 1» успешно функционирует и
непрерывно совершенствуется интегрированная система
менеджмента качества, соответствующая требованиям
международных стандартов ISO 22000.
Наша миссия
Наша миссия – сделать гостя счастливым благодаря качеству, вкусу,
скорости и сервису.
Наша стратегия
• Сохранять существующие и осваивать новые рынки.
• Совершенствовать существующие и вводить новые блюда, исходя
из желаний гостей.
• Гарантировать надлежащее качество и безопасность продукции с
учетом требований и ожиданий гостя.
• Усовершенствовать профессиональные навыки команды «Гриль
№ 1», используя современные разработки в области менеджмента
управления и сервиса.
• Использовать современное профессиональное оборудование и
автоматизированные системы управления.
• Рассматривать качество и безопасность выпускаемой продукцию
как гарантию получения прибыли.
Наши принципы
• Клиент всегда прав. Он – главный источник нашего вдохновения,
благосостояния и развития, требующий безусловного уважения.
Современность – всегда идти в ногу со временем и на шаг впереди,
используя в своей деятельности новые технологии и методы
управления.
• Качество и безопасность нашей продукции должны
соответствовать требованиям потребителей и превосходить их
ожидания.
Наша цель
Стать лучшим рестораном быстрого питания в мире.
Это достигается на основе реализации следующих принципов:
1. Ориентация на гостя
Мы любим наших гостей. Мы изучаем желание наших гостей,
совершенствуем качество и обеспечиваем безопасность продукции,
улучшаем имидж предприятия на рынке, стремимся к росту,
развиваем взаимовыгодные партнерские отношения с гостями.
 2. Производство качественной и безопасной продукции достигается
за счет:
• поддержания интегрированной системы менеджмента;
• анализа рисков и возможностей процессов;
• системного подхода к выявлению возможных опасных факторов
химического, физиологического и биологического происхождения,
анализа технологических режимов на всех этапах производственного
цикла, начиная от закупки сырья и заканчивая реализацией готовой
продукции потребителю;
• технического перевооружения, модернизации и замены
оборудования;
• совершенствования технологии, технологического процесса и их
мониторинга;
• соблюдения технологической дисциплины и требований
нормативноправовых актов РФ и Евразийского экономического союза;
• квалифицированного персонала, привлеченного к активному
участию в работе по обеспечению качества и безопасности пищевой
продукции;
• поддержания инфраструктуры в рабочем состоянии.
3. Принцип работы каждого сотрудника – никаких компромиссов за
счет качества
Все сотрудники предприятия ответственны за качество, вкус,
скорость, сервис.
4. База наших успехов – высоких профессионализм сотрудников
Мы постоянно повышаем уровень знаний и профессиональной
подготовки нашей команды, создаем систему материального и
нематериального стимутирования и мотивации сотрудников,
проводим информирование в области качества и безопасности
пищевой продукции.
5. Сотрудничество с поставщиками
Качество и безопасность сырья, материалов, оборудования и
комплектующих изделий обеспечивается на основе сочетания
требовательности и активного сотрудничества с поставщиками.
Качество и безопасность нашей продукции начинается у наших
поставщиков.
6. Рациональное использование ресурсов
 Сохранение и экономия ресурсов, поддержание инфраструктуры,
снижение затрат, постоянное совершенствование продукта
гарантируют финансовую стабильность предприятия.
7. Совершенствование интегрированной системы менеджмента
Руководство обеспечивает условия для совершенствования и
постоянного повышения результативности интегрированной системы
менеджмента, берет на себя обязательства соответствовать
требованиям ISO 22000, постоянно улучшать интегрированную
систему менеджмента.
Руководство соблюдает политику в области качества и безопасности
пищевой продукции, ориентируясь на интересы потребителя,
персонала, заинтересованных сторон и общества в целом.
Руководство обеспечивает условия для применения процессного
подхода, рискоориентированного мышления и постоянного
улучшения.
Политика в области качества и безопасности пищевой продукции
распространяется на все сферы деятельности предприятия и
обязательна для исполнения всеми сотрудниками «Гриль № 1».
Руководство «Гриль № 1» во главе с Сергеевым Станиславом
Викторовичем берет на себя обязательство обеспечить реализацию
данной политики всем персоналом.

ИП
С.В. Сергеев
 Приложение 14
Годовой бюджет для предприятия быстрого питания
 Приложение 15
Ежедневный бюджет
 Приложение 16
Чек-лист «Фото дня менеджера»
 Приложение 17
Чек-лист для операторов системы видеонаблюдения
 Приложение 18
Таблицы карьерного роста

1. Пользование личным сотовым телефоном на производстве.

2. Несоблюдение стандарта внешнего вида.

Нет головного убора
Не по стандарту униформа
Нет бейджика
Штаны закатаны
Не закрытая обувь
Нет фартука
Не черные носки

3. Мытье рук.
По приходу на работу
После принятия пищи
После разговора или пользования телефоном
После посещения туалета
После смены деятельности
После работы с сырым мясом
После рукопожатий
После работ по уборке, мытью полов

4. Несвоевременная маркировка (после приготовления

заготовки маркировка ставиться сразу же).

5. Обнаружение факта перекрестного загрязнения.

В грязную тару добавляют новый продукт.
 Не моется оборудование при смене рода деятельности (ножи,
лопатки).
Несоответствие цветовой кодировке инвентаря.
Использование продуктов/упаковки/инвентаря, упавших на пол.

6. Отсутствие сотрудников в кассовой зоне

7. Несоблюдение графика уборки туалета (каждый час).

8. Загрязненная гостевая зона более 15 минут (грязь на столах,

грязь на полу).

9. Работа на станции «шаурма» без перчаток.

10. Работа на станции «заготовка» без перчаток.

11. Невыдача чека гостю.

12. Прием и передача документов, продуктов, товаров через

кассовую зону.

13. Нет наклейки контроль качества на пицце, пирогах,

кесадилье, шаурме.

14. При приемке товаров не ставится первичная маркировка.

 15. Не используется табличка «мокрый пол» при мытье полов в
зале и на кухне.

16. Нет замеров температур продуктов в 9 и 18 часов.

17. Посещение производственных помещений без униформы

или халата с шапочкой и бахилами.

18. Выход на улицу в униформе.

19. Курение в рабочее время.

20. Создание препятствий для просмотра камер, умышленное

их повреждение.

21. Принятие пищи сотрудниками более двух человек

одновременно.

22. Несоблюдение нормы складирования: на кухне все

продукты от пола не менее 30 см, на складах и местах хранения –
не менее 15 см.

23. Товар после принятия находится без распределения по

местам хранения более 30 минут.

24. Регистрация явки сотрудника другим сотрудником.

Воровство – увольнение.
 Приложение 19
Маркетинговый план на открытие
 Приложение 20
Отчет: контроль опозданий курьеров на торговой точке
 Приложение 21
Отчет: контроль времени отдачи заказа кухней
 Приложение 22
Финансовая модель организации. «Гриль № 1». Франчайзин
 Примечания
1
ХАССП (англ. Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) –
анализ рисков и критические контрольные точки. – Прим. ред.
Вернуться

2
HR-бренд – это индивидуальный образ, который характеризует
компанию в сфере работы с персоналом. – Прим. ред.
Вернуться

3
По данным компании EMTG, организатора одной из самых
авторитетных международных выставок франшиз в России –
BUYBRAND Expo.
Вернуться

4
Согласно данным исследования каталога Franshiza.ru.
Вернуться