Цветков - Теория менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

А. Н. ЦВЕТКОВ

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебник
ИЗДАТЕЛЬСТВО
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО
ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2016

2
ББК 65.291.2
Ц27
Цветков А. Н.
Ц27 Теория менеджмента : учебник / А. Н. Цветков. – СПб. : Изд-во
СПбГЭУ, 2016. – 343 с.
ISBN 987-5-7310-3587-3
Учебник включает изложение основных теорий и концепций отече-
ственных и зарубежных авторов, положенных в основу современного менедж-
мента, а также авторские концептуальные построения по теории менеджмента.
По каждому разделу приводится методический комплекс, включающий кон-
трольные вопросы, тесты, аналитические задания и кейсы.
Учебник разработан в соответствии с требованиями Федерального
государственного образовательного стандарта («третье поколение») и предна-
значен для студентов бакалавриата, изучающих дисциплину «Теория менедж-
мента» в рамках направления «Менеджмент».
Учебник может использоваться преподавателями вузов, студентами
других направлений подготовки, аспирантами и магистрантами, практическими
работниками и лицами, самостоятельно изучающими проблематику менедж-
мента.
The textbook includes a summary of the main theories and concepts of do-
mestic and foreign authors, formed the basis of modern management, as well as the
author's conceptual frameworks for management theory. For each section is methodi-
cal complex, which includes quizzes, tests, analytical tasks and cases.
The textbook is designed in accordance with the requirements of the Feder-
al State Educational Standard ("third generation") and is intended for undergraduate
students studying the discipline "Theory of management" in the direction of "Man-
agement".
The textbook can be used by teachers of high schools, students from other
areas of training, post-graduate and masters, practitioners and those studying on their
own problems of management.
ББК 65.291.2
Рецензенты: кафедра управления организацией

СПб гос. архитектурно-строительного университета
(зав. кафедрой д-р экон. наук, проф. А. А. Петров)
д-р экон. наук, проф. В. И. Малюк (СПбПУ Петра Великого)
ISBN 987-5-7310-3587-3
© А. Н. Цветков, 2016
3
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ............................................................................................................ 6
РАЗДЕЛ 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ........... 10
Глава 1. Общие понятия и подходы в менеджменте............................... 11
1.1. Определение менеджмента. Цель менеджмента.
Виды менеджмента. Принципы менеджмента.
Методы менеджмента ........................................................................ 11
1.2. Подходы в менеджменте: процессный, системный,
ситуационный ..................................................................................... 15
1.3. Объекты и субъекты менеджмента ................................................... 16
1.4. Менеджмент как область научных исследований ........................... 19
Глава 2. Процесс менеджмента ................................................................... 23

2.1. Понятие функции менеджмента. Технология менеджмента .......... 23
2.2. Общие функции менеджмента .......................................................... 25
2.3. Связующие (фоновые) функции менеджмента ................................ 34
2.4. Эффективность менеджмента............................................................ 38
Методический комплекс по разделу 1 ................................................... 41
Контрольные вопросы ............................................................................... 41
Ситуационные задания и кейсы ............................................................... 43
Тестовые вопросы по разделу 1 ............................................................... 50
Темы рефератов и докладов ..................................................................... 54
Библиографический список по разделу 1 ................................................ 54
РАЗДЕЛ 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ ...................... 56

Глава 3. Краткая история социального управления
и менеджмента до ХХ века .......................................................................... 57
3.1. Социальное управление и менеджмент: соотношение понятий .... 57
3.2. Зарождение социального управления в первобытном обществе......58
3.3. Социальное управление в Древнем мире ......................................... 59
3.4. Менеджмент в эпоху европейского Средневековья ........................ 63
3.5. Промышленная революция и возникновение научного
менеджмента ....................................................................................... 65
3.6. Научный менеджмент Ф.У. Тейлора ................................................ 67
Глава 4. Научные школы менеджмента. Менеджмент в ХХ веке.
Будущее менеджмента .................................................................................. 71
4.1. Классическая школа менеджмента ................................................... 71
4.2. Школа человеческих отношений ...................................................... 78
4
4.3. Количественная школа науки управления ....................................... 84

4.4. Эмпирическая школа менеджмента .................................................. 85
4.5. Школа социальных систем ................................................................ 86
4.6. Национальные модели менеджмента. Новые идеи
в менеджменте конца ХХ века .......................................................... 87
4.7. Персоналии в менеджменте конца ХХ – начала ХХI веков ........... 88
4.8. Парадигмы современного менеджмента .......................................... 92
Глава 5. Менеджмент в России ................................................................... 96
5.1. Основные черты менеджмента в России до начала ХХ века.......... 96
5.2. Менеджмент в России в начале ХХ века .......................................... 98
5.3. Менеджмент в России 30-50 годов ХХ века .................................. 102
5.4. Менеджмент в России 60-80-х годов ХХ века ............................... 105
Контрольные вопросы ............................................................................. 110
Тестовые вопросы по разделу 2 ............................................................. 111
Темы рефератов и докладов ................................................................... 116
Библиографический список по разделу 2 .............................................. 117
РАЗДЕЛ 3. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................... 119
Глава 6. Организация как объект и субъект менеджмента................. 122
6.1. Всеобщность организаций, организация
как обобщающее понятие в менеджменте...................................... 122
6.2. Многообразие организаций. Состав организации.
Связи внутри организации. Классификация организаций ............ 125
6.3. Правовые аспекты создания организаций.
Организационно-правовые формы.................................................. 132
6.4. Корпорации. Модели корпоративного управления.
Государственные корпорации ......................................................... 138
6.5. Объединения организаций .............................................................. 141
6.6. Теоретические основы межорганизационных отношений ........... 145
Глава 7. Концептуальные основы теории организации ..................... 150
7.1. Элементы общей теории управления.............................................. 150
7.2. Элементы теории систем в менеджменте ....................................... 154
7.3. Элементы институциональной теории ........................................... 168
7.4. Функционирование организации .................................................... 174
Глава 8. Организация как инструмент упорядочивания
деятельности ................................................................................................ 183
8.1. Порядок как результат менеджмента.............................................. 183
8.2. Структуры организации ................................................................... 187
8.3. Формирование взаимоотношений полномочий ............................. 200
5

Ситуационные задания и кейсы ............................................................. 215
РАЗДЕЛ 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ .............................. 238
Глава 9. Поведенческие отношения в организации ............................. 240
9.1. Организация и личность .................................................................. 240
9.2. Организация и группа ...................................................................... 244
9.3. Группа и личность ............................................................................ 245
9.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации ...... 247
Глава 10. Организационная культура как инструмент
выстраивания организационного поведения......................................... 249
10.1. Понятие организационной культуры и типология
организационных культур ............................................................. 250
10.2. Ценности организации как инструмент формирования
поведения сотрудников .................................................................. 256
Глава 11. Групповая динамика. Конфликты.
Власть и лидерство ..................................................................................... 261
11.1. Типология групп и групповая динамика ...................................... 261
11.2. Партисипативное управление........................................................ 268
11.3. Конфликты в организации ............................................................. 271
11.4. Власть и лидерство в организации ................................................ 276
Глава 12. Мотивирование сотрудников организации .......................... 288
12.1. Подходы к мотивированию сотрудников. Теории мотивации ... 289
12.2. Технология мотивирования персонала ......................................... 295
Методический комплекс по разделу 4 .................................................. 302
Ситуационные задания и кейсы ............................................................. 305
Глоссарий ..................................................................................................... 316
Предметно-алфавитный указатель.......................................................... 334
6
ВВЕДЕНИЕ
Задача данного учебника заключается в том, чтобы дать обучающе-

муся общее представление о теоретических основах менеджмента как
практической деятельности. Если отправиться в книжный магазин, то на
его полках в каждый момент времени можно увидеть не менее десятка
учебников с названием «Менеджмент», «Основы менеджмента», «Теория
менеджмента», авторы которых также ставят перед собой сформулиро-
ванную выше задачу. В чем же отличие данного учебника от его много-
численных аналогов?
Автор учебника старался сделать учебник «студенческим», чтобы он
был удобен, прежде всего, студентам и отвечал бы условиям необходимо-
сти и достаточности. Например, историю менеджмента можно изучать го-
дами и так и не изучить окончательно, поскольку в истории одни и те же
события или открытия можно трактовать по-разному, а формирование
этих трактовок – процесс бесконечный. В данном издании исторический
раздел преследует сугубо прагматическую цель: показать, откуда пришли
в наше время идеи, на которых основывается современный практический
менеджмент.
В соответствии с требованиями государственного образовательного
стандарта третьего поколения по направлению «Менеджмент» в учебник
вошли такие разделы как «История менеджмента», «Теория организации»
и «Организационное поведение».
Если формально придерживаться этих требований, то очень трудно
сформировать у обучающихся системное представление о менеджменте,
тем более, что студенты бакалавриата изучают дисциплину «Теория ме-
неджмента» с первого дня обучения в вузе. Чтобы облегчить им задачу, в
учебник включен раздел «Менеджмент как сфера деятельности». В этом
разделе дано определение менеджмента, рассмотрены субъекты и объекты
менеджмента, в основном изложен процессный подход к менеджменту и
рассмотрены подходы к оценке эффективности усилий менеджеров. Раз-
дел «Менеджмент как сфера деятельности» разработан таким образом, что
может не входить в лекционную часть дисциплины, а изучаться студентом
самостоятельно с последующим тестированием. Этот раздел концентри-
рует традиции научной школы ленинградского, а затем петербургского
ИНЖЭКОНа и ФИНЭКа – высших учебных заведений, которые на протя-
жении десятков лет готовили высококвалифицированных специалистов в
области менеджмента, а в настоящее время объединились под названием
Санкт-Петербургский государственный экономический университет.
Раздел «История менеджмента» включает краткий исторический
экскурс, показывающий, что менеджмент или социальное управление как
праоснова менеджмента зародился в глубокой древности и существовал
7
уже на заре человечества. Более подробно рассмотрены теоретические

подходы к менеджменту конца ХIХ – начала ХХ веков, которые положили
основу современному практическому менеджменту. Показано значение
системы Ф.У. Тейлора и классического административного менеджмента
(А. Файоль, М. Вебер) для формирования теоретической базы современ-
ного менеджмента, и реакция на этот подход в виде школы человеческих
отношений (Э. Мэйо, М.П. Фоллет и др.). Рассмотрены также персоналии
в менеджменте конца ХХ века и парадигмы современного менеджмента с
построением модели парадигм.
Раздел «Теория организации» включает элементы общей теории
управления и теории систем, типологию систем, их законы и закономер-
ности и их действие на объект менеджмента – социальную систему или
организацию, а также элементы институциональной теории. При рассмот-
рении такого ключевого вопроса как системы и закономерности управле-
ния ими, автор использовал типологию систем, предложенную
Р.Л. Акоффом, поскольку считает эту типологию наиболее удобной для
объяснения многих процессов и явлений современного менеджмента.
Уделено необходимое внимание общетеоретическим представлени-
ям о социальном порядке, как общем результате деятельности менеджера.
Организация рассматривается как элемент социальной среды и как ин-
струмент упорядочивания деятельности. Показан генезис и развитие
структур управления организацией, закономерности формирования в ор-
ганизации скалярной цепи как процесса департаментализации и делегиро-
вания полномочий. В этом разделе рассматриваются также движущие си-
лы организационной динамики на основе теоретических разработок проф.
А.И. Пригожина – президента Национального института сертифицирован-
ных консультантов по менеджменту.
Раздел «Организационное поведение» включает такие вопросы, как
поведенческие отношения в организации, теоретические основы отноше-
ний между организацией и личностью, группой (структурным подразде-
лением организации) и личностью и группой и организацией. Необходи-
мое внимание уделяется организационной культуре как важнейшему ин-
струменту современного менеджмента организации, вопросам групповой
динамики и управления конфликтами. В этом разделе рассматривается
проблематика власти и стилей руководства, современные теории мотива-
ции. Представлены также технологические подходы к управлению изме-
нениями.
Автор весьма благодарен коллективу кафедры менеджмента орга-
низации Санкт-Петербургского государственного экономического уни-
верситета как носителю коллективной научной идеологии и традиций в
области преподавания менеджмента и связанных с ним научных дисци-
плин.
8
В результате работы с учебником студент приобретает следующие

компетенции:
Знать:
 подходы в менеджменте и их характеристики;
 структуру процессного подхода;
 подходы к оценке эффективности менеджмента
 теории и идеи, положенные в основу научных школ менеджмента
 характеристики современных парадигм менеджмента;
 типологию современных организаций;
 теоретические основы объединения организаций;
 теоретические основы межорганизационных взаимодействий;
 системные модели в менеджменте организаций;
 основные элементы институциональной теории, объясняющие
возникновение и развитие организаций;
 законы организации;
 типы структур управления организацией и их характеристики;
 факторы организационной динамики;
 факторы поведения личности по отношению к организации;
 содержание и типы организационной культуры;
 современные теории лидерства;
 содержание и факторы группового поведения;
 современные теории мотивации.
Уметь:
 выстраивать технологию менеджмента в рамках процессного
подхода;
 анализировать скалярную цепь;
 идентифицировать и классифицировать управленческие решения;
 идентифицировать ситуации, в которых проявляются характер-
ные черты различных школ менеджмента;
 идентифицировать организационно-правовые формы;
 идентифицировать элементы внешней и внутренней среды орга-
низации;
 идентифицировать модели корпоративного управления;
 идентифицировать виды объединений организаций;
 строить структуры управления организациями по различным си-
стемным моделям;
 оценивать эффективность организационного поведения групп в
отношении организации;
 идентифицировать тип организационной культуры;
 идентифицировать менталитет сотрудников организации
9
 оценивать вероятность формирования в организации неформаль-

ных групп
 идентифицировать конфликты, возникающие в организации
Владеть:
 навыками идентификации типов целеполагания
 навыками анализа структур управления организацией
 навыками анализа технической и экономической неэффективно-
сти менеджмента
 методами количественной оценки эффективности менеджмента
 представлениями о достижениях в теории менеджмента совре-
менных ученых и практикующих менеджеров
 методами идентификации парадигм современного менеджмента
 навыками создания организаций и их правовой регламентации
 навыками анализа жизненного цикла организации
 навыками анализа организационной динамики
 методами департаментализации при построении организацион-
ных структур
 навыками анализа социальных сил и социальных процессов, ха-
рактеризующих групповую динамику
 навыками мотивирования персонала
 навыками построения инструментов количественной оценки со-
циальных явлений
 навыками формирования эффективных групп
 навыками построения систем мотивирования персонала
10
РАЗДЕЛ 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В результате изучения данного раздела студент должен:

Знать:
 определение менеджмента
 соотношение понятий «менеджмент», «управление», «руковод-
ство»
 подходы в менеджменте
 объекты менеджмента
 типологию менеджеров
 общие и связующие функции менеджмента
 типы целеполагания
 виды планирования
 типы структур управления
 принципы рационального делегирования полномочий
 различные виды контроля
 содержание функции мотивирования
 трактовку менеджмента как результата поведенческого творче-
ства
Уметь:
 выстраивать технологию менеджмента в рамках процессного
подхода
 идентифицировать менеджеров по признаку «линейный – функ-
циональный»
 анализировать скалярную цепь
 анализировать норму управляемости
 формировать системы контроля
 принимать меры по регулированию процессов деятельности
 идентифицировать и классифицировать управленческие решения
 идентифицировать различные виды коммуникаций
 идентифицировать проявления внешнего и внутреннего возна-
граждения
Владеть:
 навыками идентификации типов целеполагания
 навыками департаментализации
 навыками анализа структур управления организацией
 навыками анализа полномочий
 навыками анализа технической и экономической неэффективно-
сти менеджмента
 методами количественной оценки эффективности менеджмента
11
Глава 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ И ПОДХОДЫ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1. Определение менеджмента. Цель менеджмента.

Виды менеджмента. Принципы менеджмента. Методы менеджмента
Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональ-

ной деятельности, направленных на формирование и достижение людьми
общих целей путем использования их возможностей и иных имеющихся
в распоряжении ресурсов.
Существуют некоторые понятия, синонимичные менеджменту:
управление, руководство. Но, строго говоря, эти понятия синонимами ме-
неджмента не являются.
Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например,
можно управлять и людьми, и техническими устройствами. Менеджмент
как совокупность управленческих воздействий относится только к людям.
Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как
часть менеджмента отражает характер действий менеджера по отноше-
нию к подчиненным.
Чем занимается менеджер? Он управляет людьми и процессами, ко-
торые эти люди выполняют.
Термин «менеджмент» относится к объектам уровня организации.
Если речь идет о городе, регионе, стране, то, строго говоря, это будет уже
не менеджмент, а социальное управление.
Менеджмент как термин используется для характеристики вида
практической деятельности, науки и искусства управления людьми,
совокупности людей, занятых управлением людьми.
Цель менеджмента – достижение заранее определенного результата
при условии согласованного функционирования всех внешних и внутрен-
них элементов объекта.
Менеджмент можно рассматривать в нескольких содержательных
аспектах, с нескольких точек зрения (рис. 1.1.).
Менеджмент
Направление ис- Искусство Вид Совокупность людей,

следований по управления профессиональной управляющих людьми
управлению людьми деятельности и социальными
людьми (наука) процессами
Рис. 1.1. Содержательные аспекты менеджмента

12
Виды менеджмента. Менеджмент может быть разделен на виды в

зависимости от различных признаков (рис. 1.2).
По признаку объекта бывает общий (генеральный) менеджмент –
управление деятельностью вообще, когда менеджер отвечает «за все»:
производство продукции или услуг, уровень технологии, обеспечение
производства материалами, контакты с покупателями и поставщиками,
состояние трудовой дисциплины, состояние социально-психологического
климата, состояние организации рабочих мест, коммуникаций между со-
трудниками и т.п., то есть он отвечает за подготовку, упорядоченность и
организацию всего, что входит в объект менеджмента.
Функциональный или специальный менеджмент ориентирован на
какую-то часть деятельности, какую-то функцию, функциональную об-
ласть. В этом случае менеджер отвечает не «за все», а только за опреде-
ленную часть объекта менеджмента. Например, управление производ-
ством, управление персоналом, маркетинг, финансовый менеджмент,
управление исследованиями и разработками.
По признаку содержания бывает нормативный менеджмент, в
задачи которого входит разработка и реализация философии организа-
ции (миссия, видение, система ценностей), ее предпринимательской по-
литики, конкурентной позиции, формирование общих стратегических
намерений. Нормативный менеджмент осуществляется высшими руково-
дителями организации. Именно они должны сформировать миссию орга-
низации как утверждение, раскрывающее смысл ее существования,
что должно отличать ее от других организаций.
По признаку содержания выделяется также стратегический ме-
неджмент, который предполагает формирование основных и долгосроч-
ных целей. Стратегию в общем случае можно определить как некую ло-
гику действий организации в определенном периоде.
По признаку содержания выделяется также оперативный ме-
неджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на
практическую реализацию принятой стратегии развития организации.
Менеджмент
По объекту По содержанию
Общий Функциональный Нормативный Стратегический Оперативный

(генеральный) (специальный)
Рис. 1.2. Виды менеджмента

13
Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчи-

вые требования, которые определяют, каким образом должен строиться
менеджмент как сфера деятельности (рис. 1.3).
Принцип целевой
направленности
Принцип Принцип
приоритетности иерархической
самореализации упорядоченности
Принципы
менеджмента
Принцип Принцип права
инновативности на интерес
Принцип Принцип
научной рационального
обоснованности соотношения
и оптимальности единоначалия
и коллегиальности
Рис. 1.3. Принципы менеджмента
Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает

установление конкретной цели для управляемого объекта. Менеджер ве-
дет управляемый объект к установленной цели. Поэтому установление це-
ли – обязательное требование к менеджменту как виду деятельности.
Принцип иерархической упорядоченности. Иерархия представля-
ет собой порядок и правила подчинения низших высшим. В социальных
образованиях, которые являются объектами менеджмента, неизбежно воз-
никает иерархия. Следует различать организационную и естественную
иерархию. В основе организационной иерархии – назначение на долж-
ность. Естественная иерархия возникает на основе личностных качеств:
высокий профессионализм, ум, порядочность, и т.п. Злоупотребление ор-
ганизационной иерархией (назначениями на должность без учета лич-
ностных качеств будущего менеджера) приводит к снижению эффектив-
ности менеджмента. Вектор развития этого принципа – от иерархии орга-
низационной к иерархии естественной.
Если ты повинуешься неохотно, ты раб; если охотно – служитель
Публий Сир, древнеримский драматург и актер
Принцип научной обоснованности и оптимальности. Этот прин-

цип означает, что менеджер должен знать и использовать в своей деятель-
ности достижения наук, связанных с менеджментом (экономика, психоло-
14
гия, социология, информатика и др.) Менеджмент должен основываться

на научных представлениях об управляемом объекте. Кроме того, мене-
джер должен стремиться к максимальной рациональности действий и ре-
шений (экономия всех видов ресурсов) и к их оптимизации (максимизация
результатов и минимизация затрат).
Принцип права на интерес. Элементы управляемого объекта (ор-
ганизации) имеют право на свои собственные интересы. Менеджер дол-
жен учитывать эти интересы и добиваться гармонии между интересами
организации в целом и интересами ее участников. Игнорирование этого
принципа приводит к снижению эффективности менеджмента.
Принцип инновативности. Менеджер должен глубоко осознавать
необходимость и неизбежность перемен в управляемом объекте и воспри-
нимать эти перемены не как бедствие, а как признак жизни и развития.
Такого же подхода к инновациям менеджер должен добиваться от подчи-
ненных.
Принцип рационального соотношения единоначалия и коллеги-
альности. Менеджер должен понимать, что, допуская коллегиальность
(участие других членов организации) в обсуждении проблем и путей их
решения, ответственность в принятии решений и их исполнении полно-
стью лежит на нем.
Принцип приоритетности самореализации. Менеджер должен ве-
сти себя так, чтобы подчиненные могли наилучшим образом раскрыть
свои способности и направить их на достижение целей организации.
Следование перечисленным принципам приводит к повышению эф-
фективности менеджмента.
Методы менеджмента. Методы менеджмента – это правила и про-
цедуры, следование которым и выполнение которых позволяет менеджеру
добиваться основной цели менеджмента.
Перечислить все методы невозможно, тем более, что менеджмент
постоянно развивается и разрабатываются новые методы.
Традиционно все методы менеджмента делятся на три большие
группы1:
 Административные
 Экономические
 Социально-психологические
Административные методы основаны на иерархии: они включают
несколько видов воздействия: распорядительное воздействие, организаци-
онно-стабилизирующее воздействие, дисциплинарное воздействие. Мене-

1
Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж.-
экон. спец. Вузов / Под ред. О.В. Козловой. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономи-
ка, 1983.
15
джер требует от подчиненных выполнения определенных действий или

демонстрации определенного поведения (распорядительное воздействие),
устанавливает определенные правила деятельности и объем выполняемых
подчиненными действий (организационно-стабилизирующее воздей-
ствие), осуществляет наказание подчиненных за неисполнение действий,
которые они должны выполнять (дисциплинарное воздействие).
Экономические методы воздействия на объект менеджмента осно-
ваны на экономическом интересе и предполагают, прежде всего, матери-
альное стимулирование как отдельных сотрудников (премии, бонусы, со-
циальный пакет и т.п.), так и структурных подразделений организации
(предоставлении подразделению экономической самостоятельности, кол-
лективные награды, бонусы и т.п.).
Социально-психологические методы воздействия на объект ме-
неджмента основаны на сложившихся условиях установления гармонии в
коллективе: как на признании интересов сотрудника как личности, так и
на признании сотрудником интересов организации и важности ее целей. К
социально-психологическим методам менеджмента относятся все виды
нематериального стимулирования (похвала начальника, присвоение не-
формального статуса, перевод на более творческую работу и т.п.)
1.2. Подходы в менеджменте:

процессный, системный, ситуационный
В менеджменте существует три подхода: процессный, системный и

ситуационный. Процессный подход рассматривает менеджмент как со-
вокупность определенных повторяющихся действий по выполнению
функций (функции менеджмента). Если человек изучил эти функции и
научился их выполнять, это значит, что он научился менеджменту.
Системный подход означает, что менеджер рассматривает то, чем
он управляет, как систему, то есть нечто, обладающее целостностью, со-
стоящее из элементов, взаимодействующее с внешней средой, являющееся
частью этой среды и подчиняющееся некоторым законам (о системах см. в
разделе «Теория организации»). Системный подход не может рассматри-
ваться как некая технология, последовательность действий, это скорее
мировоззрение менеджера. Используя системный подход, менеджер мо-
жет лучше представить себе результаты и последствия принимаемых им
решений.
Ситуационный подход основывается на том, что существует конеч-
ное количество ситуаций, к которому сводится весь менеджмент. Для обу-
чения менеджменту необходимо научиться идентифицировать ситуации и
овладеть технологией действий в каждой ситуации.
16
В настоящее время авторами учебников по менеджменту декларирует-

ся необходимость использования системного и ситуационного подходов, но
сами учебники излагаются чаще всего на основе процессного подхода.
В реальной жизни менеджер решает непрерывно и внезапно возни-
кающие задачи и проблемы, поскольку он имеет дело с очень динамичной
и слабо формализуемой средой: людьми, их поведением, настроениями,
целями, интересами, индивидуальностью. Поэтому все перечисленные
подходы являются лишь теоретическими моделями.
1.3. Объекты и субъекты менеджмента
Объектами менеджмента являются люди в различных сочетаниях

(организации и их части, проекты), пригодных для достижения заранее
определенного результата (цели).
Субъектами менеджмента являются сами менеджеры и команды
менеджеров.
Организации и проекты. Элементы организаций

Под организацией следует понимать группу людей, сформирован-
ную на долгосрочной основе для выполнения определенной сознательно
координируемой деятельности и достижения общей цели (одной ли не-
скольких).
Объектом менеджмента может быть также проект (операция, рабо-
та) как объект приложения труда группы профессионалов, объединяющих
усилия для достижения определенной цели или свершения определенного
события. После достижения цели или свершения события проект как объ-
ект менеджмента перестает существовать (прекращается).
И организации, и проекты создаются для выполнения того, что чело-
век не мог бы выполнить в одиночку.
Объектами менеджмента могут быть элементы организаций, такие
как функциональные области в организациях, например, производство,
финансы, инновации, персонал, маркетинг, снабжение, безопасность и т.п.
Функциональными областями управляют обычно менеджеры в ранге за-
местителя генерального директора или руководителя соответствующей
службы.
Объектами менеджмента являются также структурные подразделе-
ния всех уровней, входящие в организацию: группа, бригада, сектор, от-
дел, участок, цех, департамент, служба, дивизион, производство.
Объектами менеджмента могут быть отдельные личности, работа-
ющие в организациях.
17
Объектами менеджмента могут быть различные объединения орга-

низаций. Схема, отражающая объекты менеджмента, приведена на
рис. 1.4.
Объекты менеджмента
Организации Объединения Проекты

организаций
Работы, операции
Функциональные области в
организациях
Структурные подразделения
Отдельные личности
Рис. 1.4. Объекты менеджмента
Типология менеджеров
Менеджер – это человек, занимающий в организации или проекте
постоянную должность, имеющий в своем подчинении других сотрудни-
ков и обладающий правом принятия решений в определенных сферах де-
ятельности, правом распорядительства некоторым объемом ресурсов,
определенным его должностью, и несущий ответственность за принятые
решения.
В формальных организациях такой статус закреплен соответствую-
щими документами (приказ о назначении, должностная инструкция и т.п.).
В неформальных организациях закрепление статуса менеджера (лидера)
происходит по очевидности, то есть признается в той или иной мере всеми
участниками организации (формальные и неформальные организации: см.
раздел 3. Теория организации).
Менеджер – это и должность, и профессия. Синонимы термина
«менеджер»: администратор, начальник, руководитель.
Менеджеры делятся по иерархическому уровню на три категории:
 топ-менеджмент: руководитель организации (СЕО – chief executive
officer), его заместители по различным функциям (заместитель по
производству, заместитель по развитию, заместитель по экономике,
заместитель по общим вопросам, главный инженер, главный бухгал-
тер и т.п.); осуществляют управление организацией в целом и от-
18
дельными функциональными областями, принимают решения по из-

менениям во внешней и внутренней среде организации.
 миддл-менеджмент, менеджеры структурных подразделений (це-
хов, отделов, служб), филиалов, дивизионов, производств, то есть
всех подразделений, имеющих в своем составе структурные подраз-
деления меньшего размера; координируют работу менеджеров низ-
шего уровня и выступают как связующее звено между ними и топ-
менеджментом.
 супервайзеры: руководители бригад, групп, организаторы опреде-
ленных видов работ – менеджеры, которым подчиняются только ря-
довые сотрудники; низшее звено в менеджменте (менеджеры первой
линии), обеспечивают непосредственное выполнение распоряжений
топ- и миддл-менеджмента, непосредственно контактируют с рядо-
выми исполнителями.
По месту в процессе управления различаются линейные и функцио-
нальные менеджеры.
 Линейные или общие менеджеры (general manager) – отвечают за
процесс управления в целом, обеспечивают целостность функциони-
рования объекта управления (организации, функциональной обла-
сти, структурного подразделения), за координацию деятельности в
соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. К
линейным менеджерам можно отнести директоров организаций
(СЕО), начальников производств, дивизионов, цехов, отделов, а так-
же супервайзеров или менеджеров первой линии.
 Функциональные менеджеры возглавляют службы в иерархиче-
ской структуре организации. Службы специализированы на выпол-
нении определенных функций (бухгалтерский учет, контроль каче-
ства, маркетинг, управление персоналом, исследования и разработки
и т.п.) и обеспечивают возможность принятия компетентного ре-
шения линейными руководителями определенного иерархического
уровня.
Разделение менеджеров на линейных и функциональных достаточно
сложно и противоречиво. В «линию» выстраиваются менеджеры струк-
турных подразделений, занятых деятельностью, для которой создается ор-
ганизация. Например, начальник сборочного цеха машиностроительного
предприятия будет линейным руководителем, а начальник транспортно-
го цеха – функциональным, поскольку и он сам, и возглавляемый им
транспортный цех выполняют функцию, находящуюся вне основной дея-
тельности машиностроительного предприятия. Сборку продукции можно
считать функцией, и тогда получается, что начальник сборочного цеха –
функциональный менеджер. Чтобы в этом вопросе была ясность, следует
19
помнить, что линейные менеджеры «выстраиваются в линию», проходя-

щую параллельно основному технологическому процессу, основной дея-
тельности, для которой создана организация. Если речь идет о транспорт-
ной организации, то начальник транспортного цеха будет линейным мене-
джером.
В каком случае начальник отдела является линейным менеджером?
Например, если отдел этот – исследовательский в научно-исследовательской
организации. Основная деятельность организации – выполнение исследова-
ний, отдел исследовательский, значит его начальник – линейный менеджер.
Функциональные менеджеры являются линейными для сотрудников
возглавляемых ими структурных подразделений или функциональных об-
ластей менеджмента. Так, главный бухгалтер по отношению к своему
подчиненному, рядовому бухгалтеру будет линейным менеджером, а по
отношению к начальнику цеха основного производства – функциональ-
ным.
1.4. Менеджмент как область научных исследований
Менеджмент как результат поведенческого творчества. Многие

результаты в менеджменте являются результатами приложения творче-
ского труда. Речь идет об особом виде творчества – поведенческом твор-
честве, результатом которого являются те или иные модели поведения. К
поведенческому творчеству относятся идеи в области менеджмента, со-
циального управления, решения проблемных ситуаций в жизни, в быту.
Менеджер пытается добиться от объекта менеджмента такого поведения,
которое способствовало бы достижению поставленных целей. При этом
он должен либо знать необходимые для этого модели поведения (резуль-
тат обучения менеджменту), либо придумать их, если не знает, или те
модели, которые он знает, не подходят для ситуации. Во втором случае
имеет место поведенческое творчество.
Придумать что-то новое может не обязательно научный работник.
Масса достаточно успешных менеджеров никогда не учились менеджмен-
ту (а иногда не учились вообще!), но, тем не менее, вполне успешно ведут
бизнес, руководят крупными коллективами и т.п. и при этом с гордостью
заявляют, что нигде и никакому менеджменту не учились. Ничего не из-
вестно о наличии хоть какой-либо корреляции между уровнем образова-
ния менеджеров и успешностью бизнеса. Следует признать, что менедж-
мент может рассматриваться и как искусство, и как практическая деятель-
ность на основе опыта. Поэтому логично будет считать, что все три аспек-
та рассмотрения менеджмента: наука, искусство и практическая деятель-
ность имеют право на существование, то есть равноправны.
20
Атрибуты научной дисциплины и менеджмент. Считается, что

менеджмент должен строиться на научной основе. Любую деятельность
людей как объект менеджмента можно воспринимать как объект исследо-
вания: систематизировать ее, разбить на составляющие элементы, систем-
но исследовать, предложить математические модели и т.п. Этому в ме-
неджменте уделялось достаточно внимания, и все, что можно было сде-
лать в менеджменте с помощью расчетов и математики, похоже, уже сде-
лано. Наступила очередь гуманитарных научных дисциплин как основы
для управленческих новшеств. Речь может идти о психологии и социоло-
гии.
Так является ли сам менеджмент наукой в строгом смысле слова?
Традиционные представления о науке включают следующие ее ха-
рактеристики: объект и предмет исследования, категории, принципы, за-
коны, методы. Если по конкретной области знаний можно четко устано-
вить специфику этих характеристик, то данная область может быть отне-
сена к самостоятельной научной дисциплине2.
1. Объект исследования. Менеджмент пытается изучать трудовую
деятельность людей, характер конкретных трудовых процессов, условия
рациональных действий работников. Таким образом, объект исследова-
ния в менеджменте можно обозначить достаточно четко.
2. Предмет исследования. Менеджмент пытается изучать действия
по организовыванию деятельности людей, что и как необходимо делать,
чтобы добиться от них достижения тех целей, которые ставит перед ними
менеджер. Следует согласиться с тем, что предмет исследования в ме-
неджменте может быть определен достаточно четко.
3. Категории. Вопрос выявления категорий менеджмента приобре-
тает актуальность только в том случае, если хочется доказать, что ме-
неджмент – это наука. На сегодняшний момент неизвестен нормативный
состав категорий менеджмента.
4. Принципы. Слово «принцип» очень часто встречается в учебни-
ках по менеджменту, но чаще всего это принципы не менеджмента как
научной дисциплины, а только лишь принципы построения систем управ-
ления, не принципы менеджмента как науки, а принципы практической
деятельности менеджера. Не является исключением и данный учебник
(см. раздел 1.1, где рассматриваются «принципы менеджмента» как прин-
ципы практической деятельности менеджера).
В работах современных зарубежных авторов перечня принципов
менеджмента как научной дисциплины найти не удалось.

2
Гусева Е.А., Леонов В.Е. Философия и история науки: учебное пособие. – СПб.:
СПбГИЭУ, 2009. – 167 с.
21
5. Законы менеджмента. Известны «законы управления по Тейло-

3
ру» , но это фактически не законы, а принципы внедрения научной орга-
низации труда. Широко известны ироничные «Законы Паркинсона». В
советское время в учебниках формировался перечень законов теории
управления 4 , которые были надуманны и идеологизированы. Современ-
ные западные авторы ничего не пишут о законах менеджмента.
6. Методы менеджмента. Собственных методов исследования ме-
неджмент не имеет. Используются методы других наук и, прежде всего,
социологии, поскольку выявление тенденций и явлений в социальных си-
стемах (а организации как раз таковыми и являются) основано на различ-
ных методах социологических исследований.
Если говорить о научной основе менеджмента как сфере приложения
интеллектуального труда, то она представляет собой сочетание таких наук
как:
 психология
 социология
 теория систем
 кибернетика
 исследование операций
 информатика
Если обратиться к персоналиям основоположников менеджмента как
направления исследований, то большинство из этих основоположников по
образованию окажутся психологами или социологами, то есть представи-
телями социальных наук.
Менеджмент как область практической деятельности «впитывает»
фундаментальные результаты довольно широкого круга наук.
Учитывая вышеизложенное, следует признать,
 что менеджмент не является отдельной научной дисциплиной, по-
скольку не отвечает тем критериям, которые позволяют отделить науку
от ненауки; в частности, менеджмент практически не имеет собствен-
ных методов исследования.
 что менеджмент представляет собой широкое поле исследований раз-
личных наук фундаментального характера; менеджмент основывается
на достижениях многих фундаментальных наук, и поэтому имеет
надежную научную основу. Именно поэтому словосочетание «Теория
менеджмента» вполне имеет право на существование. В настоящее

3
Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азриэляна М.: Институт новой эко-
номики, 2002. – 1280 с
4
Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж.-
экон. спец. вузов / Под ред. О.В. Козловой. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономи-
ка, 1983. – 432 с.
22
время в связи с усилением в менеджменте роли личности, ее мотивации

и участия в коллективной работе, этими фундаментальными науками
становятся социология и психология.
 что возможно выделение специальных прикладных дисциплин, форми-
рующих профессионализм менеджера, таких как теория организации,
стратегический менеджмент, планирование, организационное поведе-
ние, управленческие решения и деловые коммуникации.
Этот достаточно сенсационный для учебника по менеджменту вывод
не означает, что менеджмент является какой-то второсортной деятельно-
стью. Эффективный менеджмент концентрирует в себе результаты иссле-
дований самого высокого уровня тех наук, которые изучают как внутрен-
ний мир отдельного человека или коллективов людей, так и внешние
условия, обеспечивающие или ограничивающие их деятельность.
23
Глава 2. ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТА
Процесс менеджмента является сложным процессом с множеством

взаимосвязей и взаимодействий. В конце концов, исследователям ме-
неджмента удалось в какой-то мере систематизировать этот процесс,
прежде всего, за счет выделения функций менеджмента.
2.1. Понятие функции менеджмента. Технология менеджмента
Функция менеджмента это действие, обеспечивающее выполнение

специфического вида управленческой деятельности.
Функции характеризуют общие задачи и направления управленче-
ских работ. Состав и содержание этих работ практически не зависят от
специфики конкретной организации, ее отраслевой принадлежности, раз-
мера, организационно-правовой формы и т.п.
Функции менеджмента характеризуются однородностью целей, дей-
ствий или объектов их приложения.
Функции менеджмента подразделяются на общие и связующие (со-
путствующие, фоновые).
Выделение функций менеджмента позволяет регламентировать пра-
вила и процедуры выполнения задач и видов управленческой деятельности.
Систематизация функций менеджмента проводится на рис. 1.5.
Функции менеджмента
Общие: формируют последователь- Связующие (сопутствующие, фоновые): связы-

ность действий менеджера при реше- вают воедино процесс менеджмента, создают
нии управленческой задачи фон для развертывания действий менеджера
Рис. 1.5. Систематизация функций менеджмента
В соответствии с процессным подходом в менеджменте процесс ме-

неджмента начинается с формирования целей и задач деятельности ор-
ганизации (разработка миссии организации, определение целевых пара-
метров, разработка стратегической концепции).
Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого
должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные ха-
рактеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение
сформированных целей (формирование производственной программы,
разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписа-
ния, финансового плана, плана реализации продукции и т.п.).
24
Запланированные действия должны быть организационно обеспе-

чены: должны быть разработаны организационные структуры, привлече-
ны исполнители, скоординирована их работа (выбор организационной
формы предприятия, разработка организационной структуры, положений
о службах и функционерах, должностных инструкций, нормативных ак-
тов, регламентов и т.п.), сформированы взаимоотношения полномочий на
основе их делегирования.
После того, как спланированы ресурсы, действия и количественные
характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены не-
обходимые действия, начинается процесс осуществления деятельности.
Осуществление деятельности в рамках принятых организационных
решений требует контроля на основе учета параметров выполнения
(оценка готовности к осуществлению деятельности, оценка состояния ра-
бот по выполнению производственной программы, выполнения календар-
ного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания,
плана реализации и т.п.).
В результате контроля выявляются отклонения от первоначально
запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость
регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработ-
ке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклоне-
ний или в корректировке сформированных целей. Укрупненная техноло-
гия менеджмента представлена на рис. 1.6.
Формирование целей менеджера
Планирование ресурсов, действий и количественных характеристик
Организационное обеспечение запланированных действий:

определение исполнителей и координация их работы
Отслеживание и выявление отклонений от запланированного хода деятельности
Разработка мероприятий по устранению выявленных отклонений
Достижение цели, получение результата
Рис. 1.6. Последовательность действий менеджера по достижению цели

25
Кроме того, менеджмент сопровождается действиями по формиро-

ванию мотивационных факторов, разработкой управленческих решений
по всем вопросам и выстраиванием коммуникаций между сотрудниками
и группами сотрудников.
2.2. Общие функции менеджмента
Общие функции менеджмента отражают содержание основных ста-

дий процесса менеджмента на всех иерархических уровнях и по всем
объектам управления.
К общим функциям менеджмента относятся:
 Формирование целей
 Планирование
 Организовывание
 Контроль
 Регулирование
Функция формирования целей

Цели организации формируются на определенный период. Цель от-
ражает определенные намерения организации, которые ведут к достиже-
нию этой организацией некоторых результатов в ее деятельности.
Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое состоя-
ние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее до-
стижение, а результат становится ясен в конце процесса.
То, как формируется цель или цели, определяется типом целепола-
гания5.
Типы целеполагания приведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Типы целеполагания и их характеристики
Тип Название
Целеполагание Как формируется цель
целеполагания целеполагания
Низший Заданное (пас- Целеполагание Цель в том, чтобы выполнить что
сивное) от заданий приказано
Целеполагание Потребности принимаются как усло-
от потребно- вия существования. Например, цель
стей коммерческой организации – при-
быль. Иначе она не коммерческая.

5
Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.
26
Окончание табл. 1.1

Тип Название
Целеполагание Как формируется цель
целеполагания целеполагания
Целеполагание Цель формируется как ответ на во-
от угроз прос «чего избежать, чему противо-
стоять?»
Целеполагание Цели формулируются как ответ на
от проблем вопрос «и что теперь делать? что
делать будем?»
Средний Конкурентное Целеполагание Цели формулируются как ответ на
(состязательное) от борьбы ин- вопрос: «как победить? как выиг-
тересов рать?»

от взаимного вопрос: «как стать лучше? как не
сравнения отстать от других?»
Высший Ценностное Целеполагание Цели формулируются как ответ на
от видения вопрос: «каким я хочу стать?» «к
какому состоянию хочу привести
организацию?»
от идеалов, вопрос: «что в жизни главное?» «для
идеологем чего стоит жить?» «к чему надо
стремиться?»
от миссии вопрос: «в чем мое или наше пред-
назначение, что необходимо изме-
нить вокруг себя?»
Менеджер должен развивать свою организацию путем повышения

типа целеполагания, перехода от низшего типа целеполагания к высшему.
Функция планирования
Планирование – непрерывный процесс установления или уточ-
нения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделе-
ний (в том числе по функциональным областям менеджмента), определе-
ния средств их достижения, сроков и последовательности реализации,
распределения (выявления) ресурсов
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем
развития.
3. Координация деятельности структурных подразделений и ра-
ботников организации.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля.
27
5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятель-

ности.
6. Информационное обеспечение работников.
Результат процесса планирования: система взаимосвязанных доку-
ментов – планов.
План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при
каком количестве ресурсов решать.
Виды планирования:
По срокам (горизонт планирования) различаются:
 Долгосрочные планы – более 5 лет
 Среднесрочные планы – от 1 до 5 лет
 Краткосрочные планы – до 1 года
По содержанию различается:
 Продуктово-объектное планирование. Продуктово-объектный
план представляет собой перечень и количество производимых про-
дукции и услуг в определенный период времени. К продуктово-
объектным планам можно отнести производственную программу
(номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства, подраз-
деление, ответственное за выпуск продукции), план диверсифика-
ции (номенклатура новых для предприятия продуктов и услуг, объ-
емы их производства), план исследований и разработок (перечень
выполняемых тем, их объем, исполнители)
 Ресурсное планирование. Ресурсный план представляет собой ре-
зультат расчетов материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
необходимых для выполнения производственной программы и дру-
гих планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же
выполняется оценка экономических результатов и эффективности
деятельности. К ресурсным планам относятся финансовый план,
бизнес-план, план по труду, план материально-технического
обеспечения, бюджет организации или структурного подразделе-
ния.
 Объемно-календарное планирование. Объемно-календарный план
представляет собой документ, в котором объемы работ, загрузка
подразделений и исполнителей распределяются по календарным пе-
риодам. Для этого выстраиваются календарные графики проведе-
ния работ.
Планы составляются для организации в целом, для функциональных
областей, подразделений и исполнителей.
Приведенный состав планов – рекомендательный. Каждая организа-
ция может иметь свою концепцию планирования и опыт применения этой
концепции может быть как положительным, так и отрицательным.
28
Функция организовывания
Термин «организовывание» менее благозвучен, чем «организация»,
но зато более точен и однозначен. Если применяется термин «организа-
ция», то возникакет неоднозначнось: «организация» как предприятие, «ор-
ганизация» как процесс, или «организация» как уровень качества взаимо-
действий? Требуется уточнение. В нашем случае должен быть термин
«организация процесса» или «организация деятельности». Это не вполне
удобно. Поэтому целесообразно для обозначения функции менеджмента
использовать термин «организовывание».
Функция организовывания – это действие по формированию ин-
струментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с
материальными элементами производства.
Организовывание можно понимать с двух позиций:
 Организовывание как процесс формирования структуры организа-
ции, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставлен-
ными целями и задачами. Этот процесс называют также организаци-
онным проектированием.
 Организовывание как процесс формирования взаимоотношений
полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими
уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения
и координации действий. Средством решения данной задачи являет-
ся делегирование.
И структура организации, и взаимоотношения полномочий яв-
ляются инструментами, использование которых позволяет рационально
сочетать живой труд с материальными элементами производства.
Формирование структуры организации
В организации как объекте менеджмента имеются:
 Структура управления (управляющая часть)
 Производственная структура (управляемая часть)
Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную
структуру (структуру организации).
Любая из этих структур представляет собой некоторое внутреннее
устройство или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его
элементов.
Формирование структуры управления основывается на понятии ли-
нейных и функциональных связей.
Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа
«начальник-подчиненный».
Функциональные связи возникают на основе специализации в
определенной области компетенции. Организационно выполнение
функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в спе-
29
циальных подразделениях (функциональные подразделения, штаб, ап-

парат).
В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена
специализация на выполнении отдельных функций, формируются различ-
ные типы структуры управления.
Структуры управления делятся на две категории:
 Бюрократические
 Адаптивные
Бюрократическая модель управления и соответствующая ей струк-
тура строится на основе департаментализации. Департаментализация
представляет собой разделение организации на отделы или другие струк-
турные единицы.
Такое разделение является основой для группировки отдельных
должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит
чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача – есть
структурная единица, нет задачи – нет структурной единицы».
Пример. Имеется организация, занятая туристическим бизнесом. Услуги, которые она

оказывает потребителям, заключаются в бронировании железнодорожных и авиабилетов
и разработке и организации туров (путешествий), как по заказам клиентов (эксклюзивных
туров), так и стандартных. Какие варианты департаментализации возможны?
1 вариант. Создается
 подразделение, бронирующее билеты
 подразделение, занятое турами
 подразделение железнодорожных проездных документов
 подразделение авиационных проездных документов
 подразделение туров
 подразделение железнодорожных билетов
 подразделение авиабилетов
 подразделение эксклюзивных туров
 подразделение стандартных туров.
Выбор того или иного варианта департаментализации в данном случае определя-
ется объемом работы по тому или иному направлению, ее сложностью.
К бюрократическим структурам относятся линейная, функцио-

нальная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.
Адаптивные структуры управления (их еще называют органически-
ми) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические
структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в
соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой
организации. Органическими их называют потому, что они, подобно жи-
вому организму, могут адаптироваться к внешним изменениям.
30
Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и

закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в
бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении
адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных
рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отно-
шения между начальником и подчиненным. К адаптивным структурам от-
носятся матричная, проектная, сетевая.
Формирование взаимоотношений полномочий
Формирование взаимоотношений полномочий связывает высшее
руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивает возмож-
ность распределения и координации действий. Средством решения данной
задачи является делегирование.
Делегирование представляет собой действие по передаче задач и
полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу
или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их вы-
полнение.
Цели делегирования:
 Разгрузить вышестоящих руководителей
 Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их
вовлеченность и заинтересованность
 Повышение социальной привлекательности труда
Принципы рационального делегирования:
 Единоначалие – получение задания и ответственность перед од-
ним начальником. Субординация – четко установленный порядок обра-
щения к вышестоящему руководителю.
 Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий
 Координация – состав полномочий корректируется в соответ-
ствии с новыми задачами
 Достаточность – масштабы ответственности не должны превы-
шать индивидуальные возможности
 Мотивированность – делегирование полномочий должно сопро-
вождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением
лидерства
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность – это обязательство работника выполнять делеги-
руемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если
ответственность закреплена должностью, то она не может делегироваться
ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху
и закреплена должностной инструкцией. Словосочетание «делегирование
полномочий» чаще всего означает временную передачу полномочий без
передачи ответственности.
31
Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право

использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать ре-
шения, направлять усилия работников на выполнение делегированных за-
дач.
Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными).
Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к
подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления
или цепь команд (скалярная цепь).
При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюде-
ние принципа единоначалия может замедлить обмен информацией и су-
щественно исказить ее.
Норма управляемости – количество работников непосредственно
подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно
управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.
Величина нормы управляемости зависит:
 от разнообразия функций, выполняемых подчиненными. Разные
функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.
 от самостоятельности и квалификации подчиненных.
 от способностей руководителя.
Аппаратные или штабные полномочия – право советовать или помогать
линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной
компетенции».
По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных,
через обязательные согласования и параллельные полномочия к функ-
циональным полномочиям (рис.1.7).
Функциональные
полномочия
Параллельные
полномочия Широта («сила»)
полномочий
Обязательные
согласования
Рекомендательные
полномочия
Рис. 1.7. Нарастание широты или «силы» полномочий

32
В результате делегирования полномочий формируется администра-

тивный аппарат.
Административный аппарат организации:
 Консультационный – формируется на временной или постоянной
основе из специалистов для консультирования линейного руковод-
ства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые
проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)
 Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет
обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирова-
ние, материально-техническое обеспечение и т.п.)
 Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секрета-
рей и помощников руководителя.
Функция контроля
Функция контроля представляет собой действие по оценке готов-
ности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процес-
са достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени
достижения цели.
Для осуществления функции контроля необходимо иметь объектив-
ную основу – информацию, которая формируется в процессе отчетности
исполнителей различного уровня. Такую информацию менеджер может
почерпнуть из планов и отчетов, используя организованный учет. На ос-
нове данных учета оценивается готовность к процессу достижения це-
лей, состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого
состояния.
Примеры планово-отчетной информации:
 Ресурсные планы
 Фактический расход ресурсов
 Планы производства
 Фактические показатели по производству: объемы, качество
 Календарные планы
 Фактические сроки выполнения мероприятий
Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плано-
вых и фактических показателей или желаемых и фактических состояний.
Состояние объекта менеджмента может оцениваться на основе сопоставления с некото-

рым эталоном. Формирование эталона происходит в процессе бенчмаркинга.
Бенчмаркинг как раз и представляет собой сопоставление фактического состояния и же-
лаемого, которое описывается некоторым эталоном. Например, все менеджеры организа-
ции должны получить уровень МВА (Master of Business Administration) – магистра дело-
вого администрирования. Это состояние и будет эталоном.
33
На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ,

в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается ре-
шение о регулировании – корректирующих воздействиях на процесс.
Виды контроля
По времени осуществления:
 Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению
деятельности
 Текущий: цель – обнаружить отклонения
 Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения
задачи
По масштабам:
 Полный. Контролируется каждая единица продукции, услуга, рабо-
та, операция.
 Выборочный. Контролируется выборка – специальным образом рас-
считанная совокупность объектов контроля – некоторое количество
единиц продукции, определенные услуги, работы операции.
По форме:
 Внешний (не зависящий от руководства организации или подразде-
ления). Например, проверка со стороны потребителей или организа-
ций потребителей продукции, услуг.
 Внутренний (контроль «самих себя»). Контроль и проверки со сто-
роны руководства, вышестоящих организаций и т.п.
Функция регулирования
Функция регулирования представляет собой действие по выработке
корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля
отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обнов-
ление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и
регламентов.
Регулирование может быть:
 Реактивным: направлено на сглаживание отклонений
 Упреждающим: направлено на разработку и осуществление мер по
предотвращению отклонений
Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса дости-
жения целей имеются и могут быть определены причины этих отклоне-
ний. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:
 Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает кор-
ректирующие воздействия, которые заключаются в изменении
внутренних переменных: совершенствование технологии, пере-
распределение ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов,
кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п.
34
Имеют значение и внешние условия, например, низкое качество

поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевре-
менность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих фак-
торов менеджер может устранить, например, сменив поставщика.
 Пересмотр стандартов. Под стандартами в данном случае имеют-
ся в виду требования к ресурсам: качество и количество материа-
лов и комплектующих изделий, квалификация сотрудников и за-
трачиваемое ими рабочее время, сроки выполнения комплекса
работ, качество выполнения операций. Менеджер, устанавливая
стандарты, должен иметь полное представление о возможностях
подчиненных и располагаемых ресурсах. Стандарты не должны
быть слишком высокими или слишком низкими. В первом слу-
чае, когда достижение стандартов требует полного истощения
сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и
подчиненными. Заниженные стандарты сначала воспитывают у
сотрудников «чувство победителя» («какие мы молодцы, выпол-
нили план!»), а потом становится ясно, что план занижен, и вы-
полнить, или даже перевыполнить его может каждый, особо не
утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.
Пересмотр стандартов должен быть обоснованным.
В период функционирования в России командной или плановой экономики (1917-

1991 гг.) предприятия работали по установленному «сверху» плану: вышестоящие орга-
низации (чаще всего, министерства) устанавливали для предприятия жесткие плановые
задания по количеству и качеству выпускаемой продукции и услуг. Планы (те самые
стандарты, о которых говорилось выше), часто были нереальными, то есть предприятие
выполнить их не могло. Очень важным качеством советского менеджера (например, ди-
ректора завода) была способность добиваться корректировки плана. Понимая, что план
предприятие выполнить не сможет, директор ехал в Москву, в министерство и доказывал
там, что следует уменьшить его предприятию плановое задание. Если он этого добивался,
то считалось, что его предприятие план выполнило и за это получало премию. «Хороший
директор у нас!» – говорили довольные рабочие, пересчитывая премиальные.
2.3. Связующие функции менеджмента:

разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование
Функция разработки решений

Решение в менеджменте (управленческое решение) – вывод об
осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъ-
екта, объекта управления, в управленческих документах.
35
Функция разработки управленческого решения – действие, направ-

ленное на формирование вывода об осуществлении конкретных дей-
ствий6.
Функция разработки управленческого решения является универ-
сальной для всех общих функций менеджмента. Управленческие реше-
ния сопутствуют осуществлению всех общих функций менеджмента:
формированию целей, планированию, организовыванию, контролю и ре-
гулированию и связывают все действия менеджера.
Управленческое решение обладает следующими характеристиками:
 Целевая направленность
 Обоснованность
 Иерархическая субординация
 Адресность
 Директивность
 Своевременность
Решения могут классифицироваться по различным признакам.
По степени определенности ситуации бывают:
 решения в условиях определенности
 решения в условиях риска
 решения в условиях неопределенности
По способу обоснования могут быть:
 интуитивные решения (основанные на необъяснимых ощущениях:
«чутьё», «мне так кажется», «наверное так будет лучше всего»)
 решения основанные на суждении (привлечение своего и чужого
опыта: «все так делают», «я всегда так делал», «меня так учили»)
 рациональные решения (основанные на выполнении расчетов, по-
строении моделей)
Управленческие решения для часто встречающихся типовых за-
дач описываются в нормативных документах, устанавливающих поря-
док осуществления управленческой деятельности.
Примеры нормативных документов:
 Устав организации
 Положение о структурном подразделении
 Должностная инструкция
 План-график
 Инструкция по отдельным управленческим действиям
 План действий в конкретных ситуациях
 Формы документов

6
Пужаев А.В. Управленческие решения: учебное пособие. М.: Кнорус, 2010.
36
Управленческие решения закрепляются приказами и распоряже-

ниями администрации. Приказы и распоряжения обеспечивают дирек-
тивность, своевременность и адресность управленческого решения.
Функция установления коммуникаций

Функция установления коммуникаций представляет собой действие
по установлению устойчивой информационной связи между участни-
ками процессов деятельности. Чтобы осуществлять деятельность, люди
должны знать когда, от кого и какую информацию они должны получить
и когда, кому и какую информацию они должны передать. Без установле-
ния четких коммуникационных отношений невозможно обеспечить эф-
фективное осуществление целенаправленной деятельности. Различные
виды коммуникаций представлены на рис. 1.8.
Виды коммуникаций
Вертикальная Формальная Вербальная
Горизонтальная Неформальная Невербальная
Рис. 1.8. Виды коммуникаций в менеджменте
Вертикальная коммуникация отражает информационные связи от

менеджера к подчиненным (нисходящая информация) и в обратном
направлении (восходящая информация). Примеры нисходящей информа-
ции: приказ, распоряжение, должностная инструкция, положение о под-
разделении. Примеры восходящей информации: отчет о проделанной ра-
боте, рапорт о выполнении задачи, информация о ходе запланированных
работ, информация о психологическом климате в коллективе.
Горизонтальная коммуникация отражает информационные связи
между равнозначными структурными подразделениями или сотрудника-
ми. Примеры: служебная записка одного начальника цеха другому о низ-
ком качестве заготовок, совещание между сотрудниками двух отделов по
вопросам повышения качества взаимодействия в производственном про-
цессе, профессиональный разговор двух сотрудников разных структурных
подразделений о новых приемах работы.
Формальная коммуникация осуществляется в рамках формальных
структур, когда информация идет в виде формальных распоряжений или
когда сотрудники выступают как представители различных структур-
37
ных подразделений с учетом должностей и профессиональных катего-

рий.
Неформальная коммуникация осуществляется на основе «челове-
ческих отношений», когда не издаются формальные приказы и распоря-
жения, когда никто не вспоминает о должностях и профессиональных ка-
тегориях, а руководствуются только реальным профессиональным стату-
сом. Ситуация неформальной коммуникации может характеризоваться
следующими речевыми конструкциями: «пиши-ка ты, Сидоров, заявление
«по собственному», «скажу не для протокола», «я Вам как инженер инже-
неру говорю», «я сейчас с тобой не как директор разговариваю», «ну ска-
жи ты мне по-человечески, чего ты хочешь?»
Вербальная коммуникация – это коммуникация с помощью слов,
речи устной или письменной. Это – совещания, обсуждения, переговоры,
доклады, сообщения, докладные записки, отчеты, приказы, распоряжения,
все, что непосредственно сказано в процессе производственного общения
или написано по поводу производства и доведено до тех, кому оно пред-
назначено.
Невербальная коммуникация – это доведение необходимой инфор-
мации до адресата с помощью условных обозначений (указатели, знаки,
мимика, жесты, одежда, телодвижения, интонация). Проведенные в насто-
ящее время исследования показывают, что неформальная коммуникация в
отношениях «подчиненный-менеджер» играет весьма значительную роль:
подчиненный не столько слушает, что говорит менеджер, сколько анали-
зирует его мимику, жесты, интонации.
Эффективной коммуникации мешают коммуникационные барье-
ры. Различаются макро- и микробарьеры. Примерами макробарьеров мо-
жет служить перегрузка информационных сетей, усложнение информа-
ции, интернационализация (языковой барьер). В качестве микробарьеров
можно назвать отношение получателя к отправителю и наоборот, непони-
мание информации или многозначность ее толкования (бестолковость от-
правителя и получателя).
Функция мотивирования
Функция мотивирования представляет собой действие, направлен-
ное на то, чтобы все участники деятельности старались достигнуть цели
организации.
Механизм мотивирования основан на превращении потребностей
сотрудников в инструмент достижения целей организации. Потребность
– это ощущение дефицита чего-либо, сопровождаемое стремлением лик-
видировать этот дефицит. Потребности бывают материальными и нема-
териальными: дефицит денег, материальных благ, качества бытовых
38
условий, власти, самореализации, уважения, причастности, интересной

работы и т.п.
Менеджер представляет себе потребности сотрудников и увязывает
их с целями организации. Например, на конкретном рабочем месте вклад в
достижение цели организации заключается в правильном перекладывании
бумаг. Менеджер должен показать сотруднику, занятому на этом рабочем
месте, что правильное перекладывание бумаг позволит этому сотруднику
удовлетворить свои потребности (получить больше денег, заслужить по-
хвалу руководителя, клиентов, коллег и т.п.).
Если менеджеру необходимо добиться от подчиненного определен-
ных действий, то он может применить стимулирование, то есть создать
условия, которые заставляли бы подчиненного делать то, что необходимо
менеджеру (пресловутое «предложение, от которого нельзя отказаться»).
Стимулирование может быть позитивным, когда подчиненный за нужные
менеджеру действия что-то получает («пряник») и негативным, когда под-
чиненный чего-то лишается или начинает чего-то бояться («кнут»). Но в
любом случае эффект стимулирования носит краткосрочный характер:
подчиненный требует все больше «пряников» или находит способы адап-
тироваться к «кнуту» (например, начинает воровать у организации, прояв-
ляет вандализм – портит оборудование или продукцию, вступает с органи-
зацией в конкурентные отношения – продает информацию конкурентам).
Очень большое значение и в мотивировании, и в стимулировании
имеет вознаграждение – степень удовлетворения материальной или не-
материальной (психологической, статусной) потребности.
Вознаграждение может носить внешний и внутренний характер.
Внешнее вознаграждение: премии, бонусы, подарки, социальный пакет,
похвала менеджера, чествование коллективом.
Внутренне вознаграждение: удовлетворенность самим процессом рабо-
ты, наличие для работника в работе каких-то приятных моментов (уровень
заработной платы, получение от работы или от нахождения на рабочем
месте удовольствия)
2.4. Эффективность менеджмента
Эффективность – универсальная характеристика процесса или объ-

екта, которая показывает, насколько результативен тот или иной процесс
или объект.
Эффективность менеджмента проявляется через результативность
деятельности объекта управления.
Результаты деятельности могут измеряться различными показателя-
ми: объем производства, объем прибыли, объем продаж, степень захвата
39
рынка, повышение качества продукции и услуг, снижение трудоемкости,

сокращение расхода ресурсов и т.д.
В отечественной практике эффективность чаще всего трактуется как
соотношение результатов и затрат на достижение этих результатов. В за-
рубежной практике используются следующие показатели эффективности
менеджмента:
1. Эффективность производства (operations performance) – объем
продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организа-
ции
2. Эффективность организации (effectiveness) – степень приближе-
ния организации к поставленной цели
Представление об эффективности именно менеджмента как сферы
деятельности в большей мере основывается на втором показателе. При-
ближению организации к намеченной цели мешают такие факторы как:
 Нерациональное использование ресурсов (техническая неэффек-
тивность менеджмента: неэкономное использование всех видов
ресурсов из-за технологического или управленческого несовер-
шенства)
 Принятие неправильных стратегических решений или упущенная
выгода (экономическая неэффективность менеджмента: отказ от
альтернативного использования ресурсов организации, когда
можно использовать ресурсы с большей эффективностью, а мене-
джер оставляет все как есть по принципу «лучше синица в руках,
чем журавль в небе»).
Количественные показатели эффективности менеджмента

Для измерения эффективности менеджмента могут быть сконструи-
рованы различные показатели. Приведем два из них.
1. Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, какой
процент от затрат на содержание системы управления организации со-
ставляет прибыль организации:
Рм = Пр : Зу,· 100
где Рм – рентабельность менеджмента,%
Пр – прибыль организации, руб.,
Зу – затраты на содержание системы управления организации, руб.
Затраты на содержание системы управления организации включают
заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппарата
управления, а также затраты по содержанию функциональных подразде-
лений и служб.
40
Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной

динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает
рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный ре-
зультат деятельности команды менеджеров.
2. Отдача затрат на управление
Озу = Опу : Зу ;
где Озу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.
Опу – объем произведенной продукции или услуг, руб.
Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной
динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции
или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно счи-
тать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.
Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показа-
телей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализи-
руемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по орга-
низации или со значениями показателей в организациях аналогичного
профиля (отечественных и зарубежных).
Пути повышения эффективности менеджмента

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повыше-
нием эффективности управляемого объекта. Повышение эффективности
менеджмента само по себе не является самоцелью, а выступает как ре-
зультат повышения эффективности организации в целом. Если организа-
ция сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, каче-
ство продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе припи-
сать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои соб-
ственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься
за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической
конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но
общий рост эффективности организации очень трудно разделить по фак-
торам, зависящим от менеджмента и не зависящим от него.
Менеджеры для повышения эффективности должны осуществлять
следующие действия:
1. Совершенствовать организационную структуру
2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации
3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников
4. Формировать долгосрочные конкурентные преимущества организации
5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их дина-
мику и всячески способствовать их снижению
41
6. Обеспечивать использование в производстве прогрессивных техноло-

гий, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций
7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих
процедур
8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в кол-
лективе
9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожи-
дания
10. Формировать совместные ценности в коллективе
Методический комплекс по разделу 1
Контрольные вопросы
1. Что такое менеджмент?
2. Как соотносятся понятия «менеджмент», «управление», «руковод-
ство»?
3. Чем отличается менеджмент от социального управления?
4. Какова цель менеджмента?
5. С каких точек зрения можно рассматривать менеджмент?
6. Что такое процессный подход в менеджменте?
7. Что такое системный подход в менеджменте?
8. Что такое ситуационный подход в менеджменте?
9. Что такое объекты менеджмента?
10. Что такое субъекты менеджмента?
11. Что такое организация?
12. Какие функциональные области менеджмента Вам известны?
13. Какие структурные подразделения бывают в организации?
14. Кто такой менеджер?
15. Приведите синонимы к слову «менеджер»
16. Что такое топ-менеджмент?
17. Кто относится к миддл-менеджменту?
18. Кто такое супервайзеры?
19. Кто такие линейные менеджеры?
20. Кто такие функциональные менеджеры?
21. Что такое функция менеджмента?
22. Перечислите общие функции менеджмента.
23. Перечислите связующие или фоновые функции менеджмента.
24. Что такое цель организации?
25. Какие типы целеполагания Вам известны?
26. Что такое планирование?
42
27. Какие виды планов Вам известны?

28. Что такое функция организовывания?
29. Что такое структура управления?
30. Какие бюрократические структуры управления Вам известны?
31. Что такое департаментализация?
32. Какие адаптивные структуры Вам известны?
33. Что такое делегирование полномочий?
34. Что такое полномочие?
35. Что такое ответственность?
36. Что такое цепь команд или скалярная цепь?
37. Что такое аппаратные или штабные полномочия?
38. Какие полномочия шире: параллельные или функциональные?
39. Что такое контроль?
40. Какие виды контроля Вам известны?
41. Что такое функция регулирования?
42. Каким бывает регулирование?
43. Что такое решение в менеджменте?
44. Что такое функция разработки решения?
45. Перечислите шесть характеристик управленческого решения.
46. Что такое функция установления коммуникаций?
47. Какие виды коммуникаций Вам известны?
48. К каким коммуникациям относятся неуставные отношения в ар-
мии: формальные – неформальные, вертикальные – горизонтальные, вер-
бальные – невербальные?
49. Какие коммуникационные барьеры Вам известны?
50. Что такое функция мотивирования?
51. Приведите примеры внешнего и внутреннего вознаграждения.
52. Как следует формулировать эффективность менеджмента?
53. Какие показатели эффективности менеджмента Вам известны?
54. Что такое техническая неэффективность менеджмента?
55. Что такое экономическая неэффективность менеджмента?
56. Что такое поведенческое творчество?
57. Какие характеристики области знаний позволяют считать эту об-
ласть знаний наукой?
58. Существует ли научная основа менеджмента как перечень фун-
даментальных научных дисциплин?
59. Существуют ли в менеджменте собственные методы исследова-
ний? Методы каких фундаментальных наук используются для исследова-
ний объекта и предмета менеджмента?
60. Какие специальные прикладные дисциплины формируют про-
фессионализм менеджера?
61. Кем по образованию является большинство теоретиков в области
менеджмента?
43
Ситуационные задания и кейсы

1. Формирование эталона для осуществления бенчмаркинга в
менеджменте
Описание ситуации:
ООО «Дерби» занимается производством высокотехнологичной
продукции. Численность сотрудников составляет 88 человек. 48 сотруд-
ников имеют высшее профессиональное образование по профилю произ-
водимой продукции. Ученую степень по профилю производимой продук-
ции имеют 4 сотрудника. 10 сотрудников имеют стаж работы по профилю
производимой продукции свыше 10 лет.
Уровень профессионализма сотрудников отмечен за последние пять
лет двумя дипломами международных выставок и одним патентом на
изобретение. 6 сотрудников прошли стажировку в профильной организа-
ции в Германии и Испании. 3 сотрудника участвовали в международных
конференциях, где выступали с докладами о достижениях в технологии
производства профильной высокотехнологичной продукции.
На рынке этой продукции в настоящее время кроме ООО «Дерби»
действуют шесть фирм. Их показатели следующие:
ОАО «Кипрей». Численность сотрудников 56 человек. 27 сотрудни-
ков имеют высшее профессиональное образование по профилю произво-
димой продукции, 6 сотрудников имеют ученую степень. Уровень про-
фессионализма сотрудников за последние пять лет был отмечен тремя ди-
пломами международных выставок-ярмарок. 8 сотрудников прошли обу-
чение в профильных организациях в США и Южной Корее. 2 сотрудника
участвовали в международном симпозиуме и всероссийской конференции,
где выступали с докладами о своих достижениях. 15 сотрудников имеют
стаж работы по профилю производимой продукции свыше 10 лет.
ООО «Сольвейг». Численность сотрудников 102 человека. 49 со-
трудников имеют высшее профессиональное образование по профилю
производимой продукции. Ученую степень по профилю имеют 10 сотруд-
ников. За последние пять сотрудниками фирмы получено два патента на
изобретения и два сертификата об участии в международных выставках.
14 сотрудников имеют стаж работы по профилю производимой продукции
свыше 10 лет. 12 сотрудников обучались в Массачусетском технологиче-
ском университете (США). 3 сотрудника участвовали в международных
конференциях, где выступали с докладами о достижениях в производстве
высокотехнологичной продукции.
ООО «Гром». Численность сотрудников составляет 68 человек.
42 сотрудника имеют высшее профессиональное образование по профилю
производимой продукции. 8 сотрудников имеют стаж работы по профилю
производимой продукции свыше 10 лет. Ученую степень по профилю
44
имеют 8 сотрудников. Сотрудники организации за последние пять лет по-

лучили один патент на изобретение, два патента на полезную модель и три
сертификата участников международных ярмарок. 10 сотрудников про-
шли стажировку в профильных организациях в Италии и Канады. 3 со-
трудника участвовали в международных конференциях, где выступали с
докладами о достижениях в технологии производства высокотехнологич-
ной продукции.
ООО «Ока». Численность сотрудников 83 человека. 58 сотрудников
имеют высшее профессиональное образование по профилю производимой
продукции. Ученую степень имеют 9 сотрудников. 11 сотрудников имеют
стаж работы по профилю производимой продукции свыше 10 лет. Уро-
вень профессионализма сотрудников отмечен за последние пять лет тремя
дипломами международных выставок и двумя патентами на изобретение.
7 сотрудников прошли стажировку в профильных организациях в Швеции
и Германии. 2 сотрудника участвовали в международных конференциях и
двое – в международном симпозиуме, где выступали с докладами о до-
стижениях в технологии производства.
ООО «Соня». Численность сотрудников составляет 74 человека, из
них 44 имеют высшее профессиональное образование по профилю произ-
водимой продукции. Ученую степень имеют 9 сотрудников. 12 сотрудни-
ков имеют стаж работы по профилю производимой продукции свыше 10
лет. За последние пять лет Уровень профессионализма сотрудников отме-
чен двумя дипломами международных выставок и одним патентом на
изобретение. 6 сотрудников прошли стажировку в профильной организа-
ции в Германии и Испании. 3 сотрудника участвовали в международных
конференциях, где выступали с докладами о достижениях в технологии
производства профильной высокотехнологичной продукции.
ООО «Лилия». Численность сотрудников составляет 95 человек, в
том числе 51 сотрудник имеет высшее профессиональное образование по
профилю производимой продукции. 17 сотрудников имеют стаж работы
по профилю производимой продукции свыше 10 лет. Ученую степень по
тому же профилю имеют 10 сотрудников. Сотрудники за последние пять
лет получили два диплома международных выставок и два сертификата
об участии в международных ярмарках. 9 сотрудников прошли стажиров-
ку в профильной организации во Франции и Великобритании. 3 сотрудни-
ка участвовали в международных конференциях, где выступали с докла-
дами и двое – на всероссийской конференции.
Задание:
1. Сформировать эталон для бенчмаркинга функциональной области
менеджмента «Управление персоналом» ООО «Дерби». Для этого следует
на основе приведенных исходных данных сконструировать систему пока-
зателей (табл.1), характеризующих состояние управления персоналом,
45
рассчитать эти показатели по всем организациям-конкурентам и опреде-

лить, какие значения показателей будут эталонными (табл. 2)
2. Рассчитать показатели по ООО «Дерби» и сопоставить их с этало-
ном, рассчитав соотношение. Рассчитать интегральный бенчмаркинговый
показатель (табл. 3)
3. Предложить направления совершенствования деятельности по
управлению персоналом.
Методические указания:
При формировании эталона для бенчмаркинга функциональной об-
ласти менеджмента «Управление персоналом» возможно использование
следующих показателей:
Д1 – доля сотрудников с высшим профессиональным образованием
по профилю производимой продукции
Д2 – доля сотрудников с ученой степенью по профилю производимой
продукции
Д3 – доля сотрудников со стажем работы по профилю производимой
продукции свыше 10 лет
Д4 – доля сотрудников, отмеченных знаками отличия профессио-
нального сообщества
Д5 – доля сотрудников, ежегодно проходящих стажировку в научных
организациях по профилю производимой продукции
Д6 – доля сотрудников, участвующих в профессиональных форумах
по профилю производимой продукции
2. Разработка миссии организации по Эшриджской модели

Исходные данные
Варианты:
1. Предприятие по производству широкого спектра моющих средств
2. Предприятие по производству стрелкового оружия
3. Предприятие по производству велосипедов и инвалидных колясок
4. Предприятие по производству обогревательных приборов (печи на
твердом топливе)
5. Туристическая фирма
6. Высшее учебное заведение по подготовке нотариусов
7. Салон-парикмахерская для животных
8. Стоматологическая клиника
9. Частное охранное предприятие
10. Продовольственный магазин
12. Частная служба такси
Задание: Разработать по вариантам формулировку миссии организа-
ций с помощью таблицы
46
Элементы
Формулировки
структуры миссии Формулировки
по фирме Hewlett-Packard
по Эшриджской по варианту
(пример)
модели
Цель (для чего суще- Уважение клиентов, служащих
ствует фирма) и общества
Стратегия (конку- Лучшие сотрудники, высокая
рентная позиция мотивация, инженерное превос-
фирмы) ходство, разработка новой про-
дукции
Ценности (что ценит Хорошим людям надо много
фирма) места; неформальные отноше-
ния; реализация творческих
способностей – высшая цель
каждого человека; забота – си-
ла; брать взаймы – признак сла-
бости
Стандарты поведе- Управление методом оценки
ния (методы управ- эффективности; управление
ления, обычаи, тра- «прогулочным методом»; от-
диции) крытые двери; работа в коман-
де; коллегиальность; не брать
взаймы
3. Разработка системы контроля деятельности

Исходные данные:
Организации, для которых создаются системы контроля:
1. Кафе-кондитерская. Собственное производство. Персонал: повар-
кондитер, продавец-кассир, уборщица-посудомойка.
2. Машиностроительное предприятие. Производство комплектую-
щих деталей для автосборочного производства. Персонал: рабочие-
станочники, супервайзеры.
3. Полиграфическое предприятие. Производство визиток, буклетов,
полиграфии малых форм. Персонал: операторы полиграфических машин,
операторы компьютерного набора.
4. Склад стройматериалов (краски, строительные смеси, герметики,
клеи). Хранение и отгрузка материалов. Персонал: кладовщики, грузчики.
5. Курсы иностранных языков. Обучение иностранным языкам. Пер-
сонал: преподаватели, менеджеры программ.
6. Туристическая фирма. Услуги по составлению туристических
маршрутов, сопровождение туристических групп. Персонал: менеджеры
по территориям, разработчики туристических продуктов, гиды.
47
Задание: Разработать системы контроля деятельности для каждой

Методические указания
1. Контроль рассматривается как функция менеджмента. Есть неко-
торая деятельность, ею надо управлять, в том числе и контролировать.
Контроль касается только внутренней деятельности, то есть тех сотрудни-
ков, которые заняты производством продукции или оказанием услуг.
2. Система контроля включает:
 Объект контроля (что или кого надо контролировать)
 Вид контроля (предварительный, текущий, заключительный; пол-
ный, выборочный)
 Подсистему организованного учета (стандарты и нормативы, ин-
струменты учета)
 Механизм контроля (кто, когда, кого и как часто контролирует)
3. Контроль может быть бюрократическим и децентрализованным.
Для каждой организации следует разработать две системы контроля: бю-
рократическую и децентрализованную.
4. Разработка системы контроля деятельности структурирована в
таблице
Таблица
Система контроля деятельности организации
Организация
Объект контроля
Виды контроля Предварительный Текущий Заключительный Полный Выборочный
Подсистема ор- Нормы и стандарты:
ганизованного
учета Планы:
Отчеты:
Рекламации и отзывы:
Прочее:
Механизм контроля
Кто: Руководитель Контролер Коллектив Иное:
Когда:
Как: Наблюдение Проверка Отчет Обыск Иное:
Как часто: Постоянно Ежедневно Еженедельно По мере вы- Иное:
полнения
Заключение:
Затраты на систему контроля превышают результаты от контроля
не превышают результаты от контроля

48
4. Анализ динамики эффективности менеджмента в организации
Данные о работе организации

Показатели 2009 2010 2011 2012
Объем продаж, т.р. 283.944 295.458 295.270 296.112
Затраты на производство 221.390 225.584 233.253 236.139
(себестоимость), т.р.
Численность персонала, чел. 109 102 108 110
Зарплата менеджеров, т.р. 35.829 36.815 37.235 38.134
Задание:
1. Сконструировать показатели эффективности затрат на менедж-
мент.
2. Проанализировать эффективность менеджмента по разработанным
показателям.
5. Разработка примеров технической и экономической неэффек-

тивности менеджмента
Средние предприятия:
1.Приборостроительное предприятие (производство приборов из
комплектующих деталей и узлов: сборка и настройка)
2.Фирма грамзаписи (изготовление компакт-дисков)
3.Транспортная фирма (перевозка пассажиров и грузов)
4. Отель (предоставление жилья и обслуживание гостей)
5. Нефтеперегонный завод (возгонка нефти: разделение на фракции)
6. Пилорама (распиловка бревен на доски и брусья)
7. Швейная мастерская (индивидуальный пошив одежды)
8. Свиноферма (выращивание свиней до убойной кондиции)
9. Магазин шаговой доступности (продажа продуктов и товаров пер-
вой необходимости)
10. Фирма ремонтных услуг (выполнение ремонтных работ по зака-
зам клиентов)
Задание. Разработать по две ситуации, в которых проявляется тех-
ническая или экономическая неэффективность менеджмента.
1. Работа в малых группах по 2-4 студента.
2. Каждая группа разрабатывает ситуации по трем фирмам на выбор.
3. Определения:
49
Техническая неэффективность менеджмента: разрыв между иде-

альным использованием имеющихся ресурсов и фактическим их исполь-
зованием в рамках установившейся деятельности
Экономическая неэффективность: характеризуется упущенной
выгодой от использования имеющихся ресурсов для других направлений
деятельности (по принципу: чем заниматься этим, лучше (выгоднее, при-
ятнее, интереснее) заняться другим)
6. Идентификация ситуаций с технической и экономической не-

эффективностью менеджмента
Список ситуаций, в которых проявляется техническая или экономи-
ческая неэффективность менеджмента:
1. Отказ от идеи чистовой обработки пиломатериалов
2. Рабочие простаивают из-за поломки оборудования в цехе объек-
тивов
3. Выгодный контракт на закупку партии CD, покрывающей 5-
летнюю потребность
4. Простои автотранспорта из-за неправильного составления графи-
ка обслуживания
5. Отказ от идеи изготовления CD с записями на заказ
6. Отказ от идеи использовать услуги гида-консультанта
7. Использование устаревшего деревообрабатывающего оборудова-
ния
8. Отказ от развертывания мобильного сервисного центра по про-
верке приборов и их мелкому ремонту
9. Перерасход материалов из-за неправильного конструкторского
решения
10. Использование на шведском столе продуктов «второй свежести»
11. Отказ от идеи изготовления анимационного сопровождения му-
зыкальных записей
12. Отказ от освоения перспективной модели прибора
13. Отказ от идеи проката транспортных средств
14. Отказ от обновления записывающего оборудования
15. Плохое техническое состояние парка транспортных средств
16. Отсутствие комнаты для хранения багажа
17. Перевозки исключительно по внутригородским маршрутам
18. Отказ от идеи проведения в отеле конференций
19. Отказ от идеи продажи в ателье обрезков тканей
20. Отказ от контракта на поставку сырья для палетного производ-
ства
21. Отказ от идеи малообъемного розлива продуктов нефтеперегонки
50
22. Перерасход стройматериалов

23. Отказ от прививок для животных
24. Отказ от идеи дизайнерских консультаций по обустройству жи-
лища
25. Отказ от идеи распиловки пиломатериалов в размер и их упа-
ковки по желанию заказчика
26. Отказ от внедрения новой технологии нефтеперегонки
27. Отказ от системы контроля объемов готовой продукции нефте-
перегонки
28. Отказ от идеи организации шоу «Свинячья жизнь»
29. Отказ от идеи утилизации отходов нефтеперегонки
30. Отказ от идеи вызова мастера на дом к заказчику
31. Отказ от идеи утилизации навоза
32. Несоблюдение сроков пошива
33. Отказ от идеи закупки у населения винтажного секонд-хэнда и
аксессуаров
34. Отказ от идеи организации небольшого кафе (чай,кофе + пече-
нье, пирожные)
35. Отказ от идеи выращивания молодняка на продажу
36. Отказ от идеи обслуживания «Муж на час»
37. Неправильный график работы кассиров: образование очередей
38. Отказ от идеи доставки продуктов по заказам
39. Воровство покупателей
40. Отсутствие норм трудоемкости ремонтных работ
Задание: Определить, в каких ситуациях проявляется техническая
эффективность менеджмента, а в каких – экономическая; идентифициро-
вать организации, в которых это происходит
Техническая неэффективность менеджмента: разрыв между иде-
альным использованием имеющихся ресурсов и фактическим их исполь-
зованием в рамках установившейся деятельности
Экономическая неэффективность: характеризуется упущенной
выгодой от использования имеющихся ресурсов для других направлений
деятельности (по принципу: чем заниматься этим, лучше (выгоднее, при-
ятнее, интереснее) заняться другим).
Тестовые вопросы по разделу 1
1. Из перечисленных субъектов к субъектам менеджмента не от-

носится
 Секретарь директора
51
 Бригадир землекопов
 Профсоюзный деятель
 Ротный старшина
 Преподаватель вуза
2. К нормативному менеджменту относится

 Выработка набора стратегий
 Разработка и реализация философии организации
 Разработка целей организации
3. Основной целью менеджмента является

 Обеспечение согласованного и эффективного функционирования
всех внешних и внутренних элементов объекта
 Обеспечение выполнения планов деятельности
 Обеспечение рационального использования ресурсов организации
4. Менеджмент представляет собой

 Область знаний и профессиональной деятельности, направлен-
ных на формирование и обеспечение достижения целей определенной
группы людей
ных на формирование и обеспечение достижения целей путем рациональ-
ного использования имеющихся ресурсов
ных на формирование и обеспечение достижения целей планирования, ор-
ганизации, контроля и регулирования
5. По признаку объекта менеджмент бывает

 Стратегическим
 Генеральным
 Функциональным
 Нормативным
 Оперативным
6. К топ-менеджменту относится
 Главный бухгалтер
 Начальник производства
 Начальник департамента
 Зам. по общим вопросам
 Начальник сборочного цеха
52
7. К объектам менеджмента не относится

 нормативная база деятельности
 рабочее место
 проект
8. К общим функциям менеджмента относится

 Мотивирование
 Контроль
 Формирование целей
 Разработка решений
 Установление коммуникаций
9. Определите верное соотношение

 Управление  менеджмент, менеджмент  руководство
 Управление  руководство, руководство  менеджмент
 Менеджмент  управление, менеджмент  руководство
9. Размещение фотографии сотрудника на Доске Почета отно-

сится:
 К административным методам менеджмента
 К социально-психологическим методам менеджмента
 К экономическим методам менеджмента
10. В масштабах организации к линейным руководителям не от-

носится
 Заместитель директора по персоналу
 Начальник цеха
 Мастер
11. К принципам менеджмента не относится

 Принцип инновативности
 Принцип иерархической упорядоченности
 Принцип перехода количества в качество
12. К организовыванию как процессу формирования взаимоот-

ношений полномочий относится
 Разработка структуры управления
 Разработка корпоративной культуры
 Делегирование полномочий
 Формирование миссии организации
 Определение ответственности
53
13. В задачи планирования непосредственно входит

 Разработка нормативной базы принятия управленческих решений
 Раннее распознавание проблем развития
 Разработка системы мотивации сотрудников
14. Самыми широкими являются полномочия

 обязательные согласования
 функциональные
 параллельные
15. Структура управления организацией представляет собой

 состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и
отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента
 состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений в
процессе выполнения функций менеджмента
 состав и взаимосвязи подразделений и отдельных специалистов в
процессе выполнения функций менеджмента
16. В контексте функции регулирования к пересмотру стандар-

тов относится
 рационализация производственного процесса
 сокращение планового задания
 смена поставщика материалов
17. Правильное соотношение:

 Долгосрочный план – более 7 лет, среднесрочный от 2 до 7 лет,
краткосрочный – менее 2 лет
краткосрочный – менее 3 лет
краткосрочный – менее 1 года
18. О факте и степени выполнения задачи информацию дает

 Полный контроль
 Внутренний контроль
 Заключительный контроль
19. Выражение «Ее красивое личико исказила милая гримаска»

характеризует коммуникацию
 неформальную
54
 невербальную
 эмоциональную
20. Решением в условиях определенности в нормальной рыноч-

ной экономике является
 выведение на рынок нового продукта
 назначение на руководящую должность
 заключение контракта на поставку
Темы рефератов и докладов:

1. Процессный подход в менеджменте
2. Системный подход в менеджменте
3. Ситуационный подход в менеджменте
4. Функции менеджмента. Систематика и содержание
5. Функция формирования целей. Источники целей организации.
6. Технологии планирования.
7. Технология разработки структур управления.
8. Эффективные коммуникации.
9. Технологии контроля в менеджменте.
10. Систематизация управленческих решений.
Библиографический список по разделу 1

1. Адизес А. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и
что из этого следует. / пер. с англ. 8-е изд. М.: Альбина Паблишер, 2015.
2. Большой экономический словарь / под ред А.Н. Азриэляна М.:
Институт новой экономики, 2002. – 1280 с.
3. Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия: просто о сложном. –
СПб.: БХВ – Петербург, 2015.
4. Гусева Е.А., Леонов В.Е. Философия и история науки: учебное
пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2009. – 167 с.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер,
2006.
6. Егорова Т.А. Организация производства на предприятиях маши-
ностроения / Учеб. пос. – СПб.: Питер, 2004.
7. Латфуллин Г.Р. Никитин А.В., Серебренников С.А. Теория ме-
неджмента: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2014.
8. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инстру-
ментов для руководителей. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.
9. Маркс К. Экономические рукописи 1857-1859 г. К. Маркс, Ф. Эн-
гельс. Сочинения, издание первое, т.46, ч. 1.
55
10. Менеджмент: Учеб.-метод. пособие / А.Н. Цветков, А.В. Пужаев,

И.Г. Салимьянова, Е.В. Федулова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
12. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под. ред.
А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001.
13. Парабеллум А., Мрочковский Н. Быстрые результаты чужими
руками. – М.: Альбина Паблишер, 2013.
14. Полковников А.В. Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный
курс МВА. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.
15. Пужаев А.В. Управленческие решения: учебное пособие. М.:
Кнорус, 2010.
16. Теория менеджмента : учебник для бакалавров / Л. С. Леонтьева,
В. И. Кузнецов, М. Н. Конотопов [и др.] ; под ред. Л. С. Леонтьевой. – М. :
Издательство Юрайт, 2013.
17. Теория управления социалистическим производством: Учебник
для студентов инж.-экон. спец. вузов / Под ред. О.В. Козловой. – 2-е изд.,
доп. и перераб. – М.: Экономика, 1983. – 432 с.
18. Тьетар Р.-А. Менеджмент / пер с франц. Под ред Д.О. Ямполь-
ской. – СПб.: Идательский дом «Нева», 2003. с.10.
19. Цветков А.Н. Менеджмент. СПб.: Питер, 2010.
20. Цветков А.Н. Современный менеджмент: синтезирующие идеи.
Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
21. Liebenstein H. Allocative versus „X“ Efficiency. – American Eco-
nomic Review, 56, 1966. – pp.392-415.
56
РАЗДЕЛ 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
В результате изучения этого раздела студент должен:

Знать:
 новации в сфере социального управления в центрах древней ци-
вилизации
 теоретическое наследие Н. Макиавелли
 предпосылки возникновения менеджмента как вида деятельности
 взгляды Ф.У. Тейлора на эффективный менеджмент
 достоинства и недостатки тейлоризма
 достижения А. Файоля в развитии теоретических основ менедж-
мента
 концепцию рациональной бюрократии М. Вебера
 теоретические истоки школы человеческих отношений
 концепцию Э. Мэйо
 взгляды основоположников бихевиористской школы в менедж-
менте (А. Маслоу, Д. МакГрегор)
 основные взгляды количественной школы управления
 национальные (американская, европейская, японская) модели ме-
неджмента
 социальный фон для развития менеджмента в России
 взгляды российских специалистов в области менеджмента
(О.А. Ерманский, А.К. Гастев, А.А. Богданов, Н.А. Витке)
 черты менталитета советских менеджеров и рядовых сотрудни-
ков, сформированные административно-командной системой
 взгляды современных зарубежных и отечественных специали-
стов в области менеджмента
 традиционную и инновационную парадигмы современного ме-
неджмента
Уметь:
 различать взгляды представителей различных школ менеджмента
и идентифицировать их
 идентифицировать ситуации, в которых проявляются характер-
ные черты различных школ менеджмента
 идентифицировать принадлежность систем управления к различ-
ным национальным моделям менеджмента
Владеть:
 аналитическим навыками в области идентификации различных
школ менеджмента
 представлениями о достижениях в теории менеджмента совре-
менных ученых и практикующих менеджеров
 методами идентификации парадигм современного менеджмента
57
Глава 3. КРАТКАЯ ИСТОРИЯ

СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА
ДО ХХ ВЕКА
3.1. Социальное управление и менеджмент: соотношение понятий
Под социальным управлением следует понимать управление соци-

альными системами, которые представлены организацией, обществом,
нацией. К сфере социального управления относится управление террито-
риальными структурами различного уровня (сельское поселение, поселок,
город, область, субъект федерации, регион, страна, объединение стран).
Целью социального управления является рациональная организация жиз-
ни людей, установление и поддержание общественного порядка и пред-
сказуемости поведения.
Под менеджментом следует понимать управление организацией
(предприятием) или проектом, то есть социальными системами, ориен-
тированными на достижение определенных целей.
Естественно, что повседневная жизнь людей предполагает наличие
многочисленных организаций, где люди трудоустроены, где они полу-
чают различные услуги. Глава администрации любого населенного
пункта озабочен не только вопросами быта жителей территории, но и их
трудоустройством, здравоохранением, образованием, организацией до-
суга и т.д. В этом смысле глава администрации также является мене-
джером.
Таким образом, с определенной степенью условности можно ска-
зать, что социальное управление как понятие шире, чем менеджмент, и
включает его. Вместе с тем, менеджмент сам по себе как процесс управле-
ния организациями любого вида и профиля, представляет собой весьма
широкое поле исследований и приложения усилий.
Организации как представители социальных систем отличаются тем,
что они создаются искусственно для достижения определенных целей, в
то время как общество или нация складываются стихийно под воздействи-
ем неуправляемых или неявно управляемых социальных процессов (пере-
селение народов, географические открытия, религиозные концепции, ко-
лонизация, революции и т.п.)
Поэтому, когда речь заходит об истории возникновения соци-
ального управления и менеджмента, целесообразно рассмотреть неко-
торые исторические периоды, в которых зарождалось социальное
управление как праоснова менеджмента. При этом в разделе 2 под
управлением будем понимать социальное управление или воздействия
на социумы различного масштаба с целью достижения упорядоченно-
сти жизни.
58
3.2. Зарождение социального управления в первобытном обществе
Развитие общества как системы определяется, в том числе, стремле-

нием к упорядочиванию. Упорядочивание осуществляется через управле-
ние. Общественные отношения первобытного общества включали в себя и
управленческие отношения: люди накапливали опыт оптимизации взаи-
моотношений друг с другом в малых социальных общностях, таких как
семья, род, племя.
Даже в самом примитивном первобытном обществе необходимо
было организовывать жизнь и деятельность, для чего следовало устано-
вить систему правил, разделение труда.
Первоначально в условиях дефицита материальных благ все члены
общины были равны в потреблении с учетом пола и возраста. По мере
накопления излишнего продукта возникала дифференциация людей по
обеспеченности и происходило имущественное расслоение.
В первобытном обществе имела место естественная иерархия: воз-
никали лидеры и вожаки, наиболее сильные, смелые опытные особи, ко-
торые были первыми в схватках, добывании пищи и т.п. К ним прислу-
шивались, им уступали, на них ориентировались, их боялись. Постепенно
эти люди начинали играть все более заметную роль в жизни общины,
брать на себя все больше обязанностей. Это оформлялось в отношения
власти и подчинения. При этом все наиболее важные вопросы жизни об-
щины решались общим собранием взрослых ее членов, то есть существо-
вала первобытная демократия. Но особым отношением пользовались
зрелые, умудренные опытом люди – старшее поколение общины. Для
оперативного управления избирался старейшина как наиболее уважае-
мый член общины. Старейшина мог быть в любой момент сменен, если
находился более умный и опытный. Смена происходила спокойно, по-
скольку «должность» старейшины не давала никаких привилегий.
Существовали также социальные нормы, правила поведения в об-
щине, которая контролировала соблюдение этих правил: разделение тру-
да, сотрудничество, взаимная защита, справедливость распределения, не-
допустимость брачных отношений внутри семьи и т.п.
Схема управления в первобытной общине допускала некоторую ва-
риативность: мог быть единственный вождь-лидер, а также двое или не-
сколько вождей-лидеров.
С развитием общества люди постепенно осознавали важность хоро-
шего управления, причем уже тогда происходила специализация управ-
ления: в частности, могли быть лидеры в области охоты, рыболовства,
сбора плодов, скотоводства.
Жизнь в общине требовала объединения трудовых усилий. Вместе с
тем рост производительных сил делал получение избыточного продукта
59
регулярным. Постепенно становилось наглядным неравенство участия

различных членов общины в получении избыточного продукта, то есть
наметился путь к имущественному неравенству. Накопление имущества
во владении отдельных (наиболее умелых, опытных) общинников приво-
дило к тому, что они начинали играть более заметную роль в общине. Те-
перь можно было обеспечить себе лидерство не только проявлением силы
и храбрости, но и наличием материального богатства.
Вместе с тем имущественное расслоение приводило к противоречи-
ям и конфликтам. Усложнение жизненных ситуаций требовало укрепле-
ния организационно-управленческой функции, функции власти.
Власть придает обществу организованность, управляемость и порядок.
Публичная (общественная) власть в первобытном обществе обладает сле-
дующими чертами:
 Осуществляется либо самим обществом, либо выборными лицами,
не получающими в связи с этим обстоятельством никаких привиле-
гий
 Отсутствие аппарата управления
 Опора на общественное мнение: принуждение исходило от всего
общества; не требовалось специальных органов принуждения (по-
лиция, суд, армия и т.п.)
Уже в первобытном обществе существовали такие элементы ме-
неджмента, как разделение труда. Разделение труда в общине осуществ-
лялось по полу и возрасту, то есть было физиологическим.
Разложение первобытно-общинного строя сопровождалось станов-
лением государственных образований, что приводило к существенным
изменениям в управленческой практике.
3.3. Социальное управление в Древнем мире
Прогресс общества сопровождался переходом от физиологическо-

го разделения труда (первое) к его более сложным формам, прежде всего
отделением земледелия от скотоводства (второе разделение труда). Кро-
ме того, постепенно возникло ремесло как деятельность, связанная с пе-
реработкой продуктов, получаемых от земледельцев и скотоводов, что
означало возникновение промышленного или производственного раз-
деления труда (третье разделение труда).
Четвертым разделением труда считается выделение торговли, как
деятельности, связанной с обменом продуктов второго и третьего разде-
ления труда.
Следующим разделением труда стало выделение в обществе людей,
которые специализируются на выполнении управленческих функций.
60
Для наилучшего развития производительных сил и культурного роста об-

щества необходимо наличие лиц, освобожденных от физического труда.
К таким лицам относятся и организаторы деятельности во всех сферах
жизни общества.
Древний период человеческой истории породил ряд новаций в сфере
управления, значение которых универсально и не утрачено до наших дней
(табл. 2.1).
Таблица 2.1
Достижения в сфере социального управления
и менеджмента в Древнем мире
Страна
Время (период) Достижение*
или территория
Месопотамская Третье тысяче-  Сословное разделение общества
цивилизация летие до н.э.  Централизация производства
 Форма частно-государственного партнерства
 Основы гильдий в ремесленном производстве
Древний Египет Третье тысяче-  Тотальный контроль
летие до н.э.  Регламентация общественной жизни
 Специализация по функциям управления
Китай Середина пер-  Подготовка специалистов в области управле-
вого тысячеле- ния обществом и хозяйством
тия до н.э.  Выдвижение на руководящие должности в со-
ответствии с личными заслугами
Индия IV век до н.э.  Первый в мире учебник по управлению
 Государственное регулирование экономики
 Формирование в государственном управлении
штабного аппарата
 Понимание необходимости создавать благо-
приятную среду для развития частной эконо-
мической деятельности
Древняя Греция V – II в.в. до  Теория о шести формах правления
н.э.  Вывод о значении частного мелкого сектора
для развития экономики
 Идея нормирования рабского труда
 Идея универсализации управления
Древний Рим VI-I в.в. до н. э.  Принцип разделения законодательной и испол-
нительной властей
 Совместные акционерные компании
 Идея антимонопольного законодательства
 Идея оборонно-промышленного комплекса
* С современных позиций не все из перечисленного в этом столбце является дости-
жением (например, тотальный контроль). Но с точки зрения управления и менедж-
мента тот же тотальный контроль является шагом вперед в установлении порядка и
облегчении управления обществом.
61
Комментарии к табл. 2.1
Месопотамия
 Сословное разделение общества как результат его самоорганизации.
Разделение общества на сословия, касты и т.п. социальные слои и пе-
редача некоторых управленческих функций на уровень социального
слоя (сословия, касты и т.п.) обеспечивает автоматическое управлен-
ческое действие по регулированию отношений как между сословиями,
так и внутри них. Сословное деление общества упрощает управление
им со стороны центральной верховной власти и экономит управленче-
ские усилия. Центральный верховный правитель или правительство
уже не вмешивается во внутренние дела социальных слоев: внутрен-
ние конфликты улаживаются самостоятельно на основе принятых в
этих социальных слоях поведенческих правил и этических норм.
 Централизация производства, характеризующая приоритет общей
цели государства над целями составляющих хозяйство и общество
элементов. Верховный правитель имел свои цели, которые формиро-
вались из его представлений о благе страны и нации. Чаще всего это
были цели, ориентированные на выживание. Поэтому целесообразно
было централизовать работы по созданию условий для эффективно-
го производства (инфраструктурные проекты: оросительные систе-
мы, дороги, производство в больших количествах материалов для
нужд войска и т.п.)
 Форма частно-государственного партнерства: переход государ-
ственных земель, ремесленных мастерских, торговых предприятий
под контроль частных лиц (с целью их восстановления с точки зре-
ния эффективности). Уже в это время было ясно, что государство
как предприниматель проигрывает частному предпринимателю в
эффективности.
 Основы системы гильдий в ремесленном производстве. У ремес-
ленников возникала потребность в некоторых регулирующих воз-
действиях со стороны сословия. Это еще не были такие жесткие
формы контроля, которые возникли в средние века.
Египет
 Высочайший уровень централизации, тотальный контроль, высо-
кая степень регламентации общественной жизни. Эти черты со-
циального управления возникают на фоне могущественных монар-
хий и требуют огромного управленческого аппарата (писцы,
надсмотрщики, учетчики, хранители документов, управляющие)
62
 Специализация по функциям управления. Это, пожалуй, самая

первая попытка регламентировать процесс менеджмента. Советы и
рекомендации по искусству управления содержатся, например, в
древнеегипетском манускрипте «Поучение Птаххотепа» (2000-
1555г.г. до н.э.)7
Китай
 Начало подготовки специалистов в области управления обще-
ством и хозяйством. В Древнем Китае также были трактаты по эф-
фективному управлению государством и обществом. Китайские фи-
лософы прилагали усилия и проводили экспериментальный поиск
наилучших систем управления. Они пришли к достаточно современ-
ному выводу о том, что управленческая задача имеет, как правило,
несколько решений и задача менеджера заключается в том, чтобы
выбрать наиболее рациональное решение в соответствии с обстоя-
тельствами и ситуацией.
 В Китае сформировалась весьма прогрессивная для того времени си-
стема выдвижения на руководящие должности в государстве и в
руководстве провинциями. Должность передавалась не по наслед-
ству, как тогда было принято «во всем цивилизованном мире», а на
основе личных достижений чиновника
Индия
 Создан первый в истории человечества учебник по управлению
«Артхашастра» – «Учение о хозяйстве и государственном управлении»
 В Индии осуществляется активное государственное регулирование
национальной экономики
 В государственном управлении создавался штабной аппарат с
высокими полномочиями, то есть фактически формировался прооб-
раз линейно-функциональной структуры управления
 Государство понимает, что содействие гражданам в создании
частных хозяйств приводит к процветанию как граждан-
налогоплательщиков, так и национальной экономики в целом. Госу-
дарство, создавшее благоприятные условия для частной экономиче-
ской деятельности увеличивает налоговую базу, а значит, и соб-
ственные возможности по повышению своей геополитической зна-
чимости.

7
Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. – М.: Издатель-
ско-торговая корпорация «Дашков и ко». 2003.
63
Древняя Греция
 В Древней Греции возникла теория о шести формах правления: мо-
нархия, аристократия, демократия («хорошие» формы), тирания, оли-
гархия, охлократия (соответственно «плохие» формы). Эта теория
приписывается Полибию (Полибий «Всеобщая история»), но класси-
ческая разработка этой темы принадлежит Аристотелю, а основания
для нее можно найти еще у Платона в диалоге «Государство».
 Древнегреческие государственные деятели и политики впервые
сформулировали положение о том, что основой экономического раз-
вития является мелкий частный сектор.
 В условиях рабовладельческого общества древнегреческие мыслите-
ли и политики понимали необходимость поддержания свободного
труда и нормирования использования рабского труда.
 В Древней Греции возникла идея универсализации управления:
принципы управления не зависят от масштабов объекта управления.
Древний Рим
 В Древнем Риме, который активно вел завоевательные войны и
содержал многочисленное войско, существовала система, кото-
рую в наше время назвали бы «оборонно-промышленным ком-
плексом»: это была квазизаводская система производства воору-
жений, глиняной посуды, текстиля, прежде всего для нужд армии.
 Важным достижением демократии является принцип разделения
законодательной и исполнительной властей, сформулированный в
Древнем Риме.
 Имели место совместные акционерные компании как прототип
корпоративной организации
 Древнеримские политики и специалисты по управлению государ-
ством впервые сформулировали основные положения антимоно-
польного регулирования
Таким образом, многие идеи, используемые в современном менедж-

менте и актуальные до настоящего времени, были сформулированы в глу-
бокой древности и являются достоянием человеческой цивилизации.
3.4. Менеджмент в эпоху европейского Средневековья
Характерной особенностью жизни в раннем Средневековье были по-

стоянные междоусобные войны, которые сопровождались грабежами и
опустошениями и существенно замедляли экономическое и культурное
64
развитие многочисленных государств, возникших на территории бывшей

Римской империи.
В период классического или высокого Средневековья Западная Ев-
ропа интенсивно возрождается, европейское общество в целом становится
более богатым и цивилизованным, чем во времена античной Римской им-
перии.
Вместе с тем, экономическая цель средневекового Запада – всего-
навсего создание необходимого. Этот средневековый менталитет очень
ярко проявляется в управлении наиболее развитой и прогрессивной отрас-
лью экономики – ремесленным производством. Ни индивидуальный, ни
коллективный труд не имел своей целью экономический прогресс. Эконо-
мической целью было обеспечение своего собственного существования и
поддержку тех, кто неспособен был сам о себе позаботиться.
В эту неспокойную эпоху ремесленники (то есть тогдашние произ-
водители товаров широкого потребления), как и все другие граждане,
нуждались в защите и поддержке.
С целью взаимной защиты и помощи в ремесленном производстве
появляются гильдии – общественные организации ремесленников (начало
VI века н.э.). Постепенно гильдии становятся организационной основой
процесса модернизации ремесленного производства, совершенствования
технологий производства, рациональной организации производственных
процессов.
Другой формой коллективных объединений ремесленников были
цехи, которые стали самой распространенной формой организации тру-
да. Для средневековых цехов характерно мелкое производство на основе
кооперации мелких товаропроизводителей. Именно в этот период на базе
цеховой организации начинают формироваться требования к содержа-
нию трудового процесса, нормированию количества и качества сырья,
количества подмастерьев, регламентации продолжительности рабочего
дня. Цехи являются началом этапа формирования организации как струк-
туры, объединяющей ремесленников с целью достижения общей хозяй-
ственной цели.
Управленческая мысль средневековой Европы, прежде всего в обла-
сти социального управления, а не менеджмента, представлена именами
таких мыслителей как Николо Макиавелли и Томас Мор.
Теоретическое наследие Николо Макиавелли (г. Флоренция, Ита-
лия) в основном заключается в идеях манипулирования людьми.
Он полагал, что любой человек во все времена наделен одними и те-
ми же страстями, желаниями, волей, поэтому только он является постоян-
ной величиной. Все другие элементы политического или социального
процесса подвижны. Поэтому основная задача менеджмента – научиться
манипулировать людьми.
65
Н. Макиавелли сформулировал принципы взаимодействия лидера с

подчиненными:
 Авторитет или власть лидера основывается на поддержке сто-
ронников
 Подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего
лидера и понимать, чего он ожидает от них
 Лидер должен обладать волей к выживанию
 Лидер является образцом мудрости и справедливости для своих
сторонников.
Можно сказать, что Н. Макиавелли систематизировал известную с
древних времен концепцию циклического развития организационных
форм: демократия – аристократия – монархия («хорошие» формы управ-
ления) и охлократия (анархия) – олигархия – тирания («плохие» формы
управления) (см. табл. 2.1, Древняя Греция). Основатель любой из трех
«хороших» форм правления способен установить ее лишь на короткое
время, поскольку ничто не удержит превращение демократии в анархию,
аристократии в олигархию и монархии в тиранию8. Следует заметить, что
это очень ценное с теоретической и практической точек зрения
наблюдение: действительно, даже в современном менеджменте такие си-
туации возникают довольно часто.
Томас Мор (Англия) является представителем направления обще-
ственной мысли, которое получило название «утопический социализм».
Общество, согласно Т.Мору, должно основываться на отказе от частной
собственности, что обеспечит социальную гармонию. Управление таким
обществом должны осуществлять ученые (меритократия), поскольку они
способны быть более объективными и рациональными, чем так называе-
мые простые люди.
3.5. Промышленная революция

и возникновение научного менеджмента
В середине XVIII века в Англии складываются благоприятные усло-

вия для развития машинного производства. Победа буржуазной револю-
ции во второй половине ХVII века обеспечила доступ к власти и государ-
ственному управлению представителей буржуазии. Это позволило напра-
вить экономическую политику государства на создание условий, необхо-
димых для развития капиталистических форм хозяйствования. Наличие
капитала и позитивное отношение английского общества к инновациям,

8
Макиавелли Н. Государь; Рассуждения о первой декаде Тита Ливия / Пер. с ит.
Г. Муравьевой, Р. Хлодовского. – СПб.: Азбука-классика, 2005.
66
его способность воспринимать и использовать технические новшества,

способствовали вложению средств в развитие науки и техники, покупке
предпринимателями дорогостоящих машин, открытию крупных предпри-
ятий.
Появлению крупного машинного производства предшествовало
становление мануфактуры как важной организационной формы произ-
водства. Мануфактурное разделение труда способствовало расчленению
производственных процессов на элементарные повторяющиеся операции,
которые выполняли узко специализированные рабочие. Мануфактура
представляла собой венец организации труда в ручном производстве.
В своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов»
(1776) Адам Смит на примере мануфактуры по производству булавок по-
казал, что за счет разделения труда и специализации рабочих на выпол-
нении определенных операций производительность труда возрастает в
сотни раз.
Внедрение в производство машин приводит к становлению машин-
ного производства, к превращению мануфактуры в фабрику. Ручной труд
вытесняется трудом машинным, а рабочий постепенно превращается во
вспомогательный механизм при машине. Росла степень эксплуатации ра-
бочих, нарастали социальные противоречия в обществе, которые угрожа-
ли его стабильности, а значит и процессу извлечения прибыли. В этих
условиях предприниматели начинают понимать, что необходим буфер,
который смягчал бы противостояние труда и капитала. Возникает объек-
тивная потребность в специалистах, которые с одной стороны должны
были обеспечивать рост производительности труда за счет повышения
уровня его организованности, а с другой стороны снижать накал борьбы
наемных рабочих за свои интересы. Такими специалистами должны были
стать профессиональные менеджеры. Первыми менеджерами становились
инженеры, которые, выполняя функцию организации трудовых процессов,
все чаще задумывались о том, чтобы поставить процесс управления рабо-
чими на научную основу.
Во второй половине ХIX века центром самого динамичного развития
капиталистических отношений и крупного машинного производства ста-
новятся США.
Рост американской промышленности и объемов производства тре-
бовали новых методов контроля и организации труда. В 1880 году возни-
кает Американское общество инженеров-механиков (ASME), которое
наряду с технической и технологической деятельностью занимается и во-
просами эффективного управления производством. На собрании общества
в 1886 году Генри Таун (предприниматель, владелец крупной компании)
представил свой доклад «Инженер в роли экономиста». Это событие мож-
но считать поворотным в становлении научного менеджмента. В докладе
67
была выражена революционная для того времени мысль, что прибыль за-
висит не столько от применяемой техники, сколько от технологии ведения
предприятия и обращения с рабочими. Наука управления должна разви-
ваться на достаточно универсальных принципах, что позволило бы рас-
ширить сферу ее применения. Задача совершенствования трудовых про-
цессов заключается в том, чтобы заменить нарабатываемые многолетней
практикой и опытом навыки и умения точными и эффективными машин-
ными операциями. Возникает движение «научный менеджмент», наиболее
ярким представителем которого является Фредерик Уинслоу Тейлор
(1856-1915).
3.6. Научный менеджмент Ф.У. Тейлора
Фредерик Уинслоу Тейлор в начале своего жизненного пути учил-

ся на юриста, но потом пошел работать на производство. Имел опыт рабо-
ты на рабочих местах в промышленности: был рабочим, «дорос» до глав-
ного инженера, получил магистерскую степень на инженерном факультете
(Институт Стивенса). В 1885 году вступил в АSМЕ (Американское обще-
ство инженеров-механиков). Разработал методы управления, которые по-
лучили впоследствии название тейлоризма, системы Тейлора или науч-
ного менеджмента. Главный научный труд Ф.У.Тейлора – книга «Прин-
ципы научного менеджмента», изданная в 1911 году.
Взгляды Тейлора на эффективный менеджмент заключаются в сле-
дующем:
 Основная цель менеджмента – обеспечение максимального процве-
тания и работодателей, и работников. Под процветанием Тейлор
понимал и материальное благополучие, и развитие как бизнеса, так и
работника. Очевидно, что следует указать горизонты развития: до
какого уровня развиваться, куда развиваться?
 Все люди делятся на два класса. Люди первого класса стремятся к
скорейшему выполнению работы, не тратят время попусту и не
уклоняются от выполнения обязанностей. Для людей второго класса
(так называемый средний человек) низкая производительность яв-
ляется нормой работы и поведения.
Средний работник, к моему сожалению, хотел бы найти работу, которая не требует
особых физических усилий – а также особых умственных усилий.
Генри Форд
Таким образом, работник может развиваться от второго к первому

классу. Для этого менеджер должен создать условия и задать регламенты.
68
 Поведение человека второго класса Тейлор назвал «притвор-

ством». Притворство бывает естественным и системным. Есте-
ственное притворство заключается в том, что работник стремится
облегчить приходящуюся на него рабочую нагрузку, то есть рабо-
тать как можно медленнее и затрачивать как можно меньше уси-
лий. Системное притворство заключается в том, что работники
стараются скрыть от работодателя свои возможности, занизить их.
При этом работники считают, что такое поведение в их интересах,
поскольку повышение производительности труда ведет к сокраще-
нию рабочих мест.
 С притворством и естественным, и системным следует бороться с
помощью научного изучения трудового процесса путем его хро-
нометрирования (фиксация затрат времени на выполнение трудо-
вых действий). Трудовой процесс разбивается на элементарные
операции, фиксируется время выполнения каждой операции ра-
ботником первого класса. Затем это время становится нормой и
распространяется на всех работников. Выполнение любым работ-
ником нормы означало его развитие до уровня человека первого
класса.
 Труд должен оплачиваться по результату. Чем больше продукции
произвел работник, чем больше нормированных трудовых операций
он выполнил, тем выше должен быть его заработок.
Эти взгляды Тейлора нашли отражение в его формуле эффективного
производства:
Технология + хронометрирование + материальные стимулы
= рост эффективности производства
Эту формулу называют также формулой научного менеджмента.
В чем здесь научность? Научность заключается в том, что выполняется
анализ трудового процесса, что позволяет разбить его на элементарные
операции. Задаются научно обоснованные нормальные условия для ра-
боты (удобство рабочего места, санитарно-гигиенические условия, беспе-
ребойность обеспечения сырьем, инструментом и т.д.). Экспериментально
определяется время выполнения каждой операции (измерение путем хро-
нометрирования). Это время фиксируется как норма для всех работников.
Оплата труда производится на основе фиксации факта выполнения (невы-
полнения, перевыполнения) работником нормы.
При всей очевидной логичности и рациональности тейлоризм имел
массу противников как в среде рабочих, так и в среде предпринимателей.
Что же в тейлоризме плохого?
69
 Происходило вытеснение высокопрофессионального труда набором

стандартных операций. Труд стал простым. Отпала необходимость в
высококвалифицированном труде с элементами творчества.
 Повышение интенсивности труда за счет внедрения нормирования
давало возможность больше заработать, но не давало возможности
всем «выбиться в люди», стать людьми первого класса. Система
воспринималась как «потогонная», которая выжимает из человека
все соки.
 Человеческая деятельность рассматривается данной концепцией как
чисто механическая, что неправильно. Человеческая деятельность и
ее эффективность связана с различными социальными моментами.
Противоречия системы Тейлора приводили к социальной напря-
женности. Против этой системы активно выступали американские проф-
союзы.
Школа научного менеджмента оформилась окончательно к началу
ХХ века и началось внедрение ее принципов в широкую практику.
В 1910 году было образовано Общество пропаганды научного менедж-
мента (с 1915 после смерти Тейлора – Тейлоровское общество). Идея
начала овладевать массами. Рабочие стали получать больше денег, появи-
лась возможность сократить продолжительность рабочего дня. Предпри-
ниматели и менеджеры поняли, что наведение порядка приносит дополни-
тельную прибыль.
Понадобилось почти полвека, чтобы заработал самый первый прин-
цип Тейлора:
Основная цель менеджмента – обеспечение максимального процветания
и работодателей, и работников
Сам Тейлор по поводу своего учения писал следующее:
«Научный менеджмент – это не способ повышения эффективности
производства… его внедрение предполагает совершение подлинной мен-
тальной революции в сознании работника, которая изменит его отношение
к работе, к товарищам и нанимателям. Равным образом, такая же револю-
ция, затрагивающая отношение к коллегам по работе, к работникам и ко
всему кругу насущных проблем, должна произойти и в сознании управ-
ленцев: мастера, заведующего, владельца предприятия, совета директо-
ров. Без этой ментальной революции с обеих сторон использование науч-
ного менеджмента невозможно»9.
Эта ментальная революция произошла и завершилась примерно в
середине ХХ века. Эталоном производственного порядка или порядка в

9
Друкер П. Посткапиталистическое общество / Новая индустриальная волна на Запа-
де. – М.: Academia, 1999. – с. 91.
70
организации стало положение, когда каждый работник на своем месте де-

лает добросовестно свою работу. Казалось бы, чего еще желать? Но уве-
личение гибкости внешней среды и необходимость приспосабливаться к
ее изменениям, а в целом изменение характера труда (постиндустриальное
общество) приводит к повышению роли конкретного работника на кон-
кретном рабочем месте. Эта повышенная роль не может быть отражена в
четких должностных инструкциях. Разрушается стройная система научно-
го менеджмента.
В СССР тейлоризм внедрялся «под маской» НОТ (научная организа-
ция труда) и технического нормирования труда. В этой области (особенно
в теории) были достигнуты значительные успехи. Центральный институт
труда, созданный в 1920 году и возглавляемый А.К. Гастевым (1882-1941),
известен во всем мире.
71
Глава 4. НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

МЕНЕДЖМЕНТ В ХХ ВЕКЕ.
БУДУЩЕЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Идея научной организации труда, основанной на стандартизации и

рационализации производственных процессов, нормировании трудовых и
материальных затрат на рубеже ХIХ-ХХ веков в промышленно развитых
странах буквально витала в воздухе. Примерно в одно время с Тейлором в
Европе попытки всемерной рационализации и стандартизации трудовых
процессов и рационализации построения организационных структур за-
нимались такие специалисты как француз Анри Файоль (теория админи-
стрирования) и немец Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).
Совокупность концепций, принципов и методологических подходов
к менеджменту, сформулированных в этот период, принято определять
как классическую или административную школу менеджмента. Иногда
отдельно упоминают «школу научного менеджмента», имея в виду кон-
цепции Ф.У. Тейлора, но, скорее всего, его концепция является хоть и
центральным, но все же только элементом более общей парадигмы, клас-
сической школы менеджмента. Поэтому целесообразно рассмотреть
взгляды на менеджмент каждого из упомянутых практиков менеджмента и
его исследователей.
4.1. Классическая школа менеджмента
Одним из основоположников классической школы менеджмента яв-

ляется А. Файоль.
Анри Файоль (1841-1925). Горный инженер, практик, управлял
крупной горнодобывающей компанией и обобщил свой многолетний
личный практический опыт. Основной труд – «Общее и промышленное
управление» (1916).
Считается, что А. Файоль создал теорию администрирования, кото-
рая состоит из трех частей (см. рис. 2.1).
Первый элемент этой теории – типы активности при управлении
предприятием. Файоль выделяет шесть таких типов активности менеджера
независимо от сферы деятельности и размеров. Менеджер занимается
всеми шестью видами деятельности, но наиболее важной становится
управленческая деятельность или администрирование.
Некоторые принципы менеджмента, сформулированные А. Файо-
лем, нуждаются в комментариях.
Власть должна сочетать как официальный, так и личностный фак-
тор, т.е. желательно, чтобы менеджер был облечен не только должностной
72
властью, но и пользовался уважением и признанием сотрудников как но-

ситель профессиональных компетенций.
Дисциплина должна основываться на личном примере менеджера и
отражать уважение тех соглашений, которые официально или неофици-
ально достигнуты внутри коллектива сотрудников.
Единство распорядительства означает, что распоряжения подчи-
ненному должен давать только один менеджер.
Единство руководства означает, что для каждого вида деятельности
или совокупности операций, преследующих одну цель должен быть один
руководитель.
Типы активности при

управлении предприятием
Техническая Безопасность Финансовая

деятельность активность
(производство)
Коммерческая Бухгалтерский
деятельность учет
Управленческая
деятельность
Ф П
У Разделение Р
Н Власть и ответственность И
Предвидение К Дисциплина Н
Ц Ц
И Единство распорядительства И
Организация И Вознаграждение П
Ы
Единство руководства
М
Е Дисциплина М
Распорядитель‐ Н
Подчинение интересов Е
Е Н
Д Централизация Е
Ж Иерархия Д
Координирование М Ж
Е Порядок М
Н Единение персонала Е
Контроль Т Н
А
Инициатива Т
Стабильность состава А
Справедливость

Рис. 2.1. Структура теории администрирования А. Файоля

73
Подчинение интересов устанавливает их иерархию: общие интере-

сы коллектива и организации в целом важнее интересов отдельного со-
трудника; локальные интересы структурного подразделения должны под-
чиняться интересам организации.
Вознаграждение, если оно обещано, должно обязательно последо-
вать, должно быть понятно работнику и устраивать его.
Централизация. Степень централизации зависит от качеств руково-
дителя и его взглядов на менеджмент.
Принцип иерархии предполагает следование «иерархической ко-
лее», соблюдение формальной, организационной, административной
иерархии. Этот принцип исходит из принципов единства распорядитель-
ства и единства руководства и означает, что подчиненный по служебным
вопросам должен обращаться только к своему непосредственному мене-
джеру, а менеджер может воздействовать на нижестоящего сотрудника
только через его непосредственного начальника.
Следование принципу порядка означает, что у каждого сотрудника
есть свое место и каждый сотрудник на своем месте. На это правило не
должны влиять такие явления как непотизм (особые условия для род-
ственников начальника), фаворитизм (наличие «любимчиков»). В этом
смысле порядок закрепляется должностными инструкциями.
Стабильность состава персонала означает, что предпочтительнее
держать менеджера средних способностей, но долго проработавшего в
этой должности, чем руководителя выдающихся способностей, но зани-
мающего должность недавно, то есть «нового» человека.
Принцип инициативы означает возможность создания и осуществ-
ления плана, свобода предлагать выполнение каких-то действий. Инициа-
тива должна проявляться и поддерживаться в пределах, предписываемых
уважением к авторитету власти и дисциплине.
Единение персонала или корпоративный дух проявляется в спо-
собности получать удовлетворение от принадлежности к организации,
сопровождается доброжелательными отношениями между сотрудниками
и между сотрудниками и менеджментом. Недопустимо действовать «раз-
деляя и властвуя», нельзя злоупотреблять письменной формой общения.
Используя предложенную Файолем концептуальную схему менедж-
мента, можно было организовывать обучение профессиональных мене-
джеров. «Все более или менее нуждаются в административных познани-
ях…. Стало быть, обучение управлению должно быть всеобщим: элемен-
тарным в начальных школах, более солидным в средней школе, весьма
углубленным в высшей школе»10.

10
Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Центральный институт труда. –
М.: Центральный институт труда, 1923. – с. 23.
74
Макс Вебер (1864-1920). По образованию юрист, по занятиям – со-

циолог и экономист. Создал концепцию рациональной бюрократии.
Следует иметь в виду, что с точки зрения теории менеджмента тер-
мин «бюрократия» не имеет негативного смысла, а обозначает реально
существующий управленческий феномен. Если обратиться к негативным
последствиям бюрократии или, точнее, бюрократизма, то они проявляют-
ся чаще всего вследствие нарушения принципов рациональной бюрокра-
тии, разработанным М.Вебером.
Согласно концепции М.Вебера, законная власть имеет бюрократи-
ческий аппарат. Законность властных полномочий определяется пятью
исходными моментами (принципами):
1. Может быть установлен свод законов, требующий от участников
организации послушания.
2. Закон – это система абстрактных правил, имеющих конкретные
приложения; законы формирую некий безличный порядок.
3. Человек, осуществляющий властные функции, то есть менеджер
любого уровня, также подчиняется этому безличному порядку.
4. Участник организации должен подчиняться ее законам только
как участник организации. Это, в частности, означает, что ресурсы орга-
низации не следует смешивать с ресурсами ее участников, рассматривае-
мых в качестве частных лиц
5. Подчинение определяется не личностью менеджера, а его долж-
ностью.
В рациональной бюрократии управленческая работа основывается на
письменных документах. Это необходимо для того, чтобы можно было
проследить весь ход управленческого процесса и если надо, внести в него
коррективы.
Подобная бюрократическая система и участвующие в ней служащие
должны удовлетворять следующим критериям:
 Они свободны как личности и должны подчиняться власти только
в силу своих безличных служебных обязанностей
 Они образуют ясно выраженную иерархию должностей
 Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом
смысле сферу компетенции
 Занятие должностей происходит на свободной контрактной осно-
ве. Свободный отбор осуществляется среди нескольких кандида-
тов на должность.
 Кандидаты отбираются на основе их квалификации. Они не вы-
бираются, а назначаются.
 Они получают фиксированную оплату труда, сохраняя право на
получение каких-то субсидий. Размеры окладов должны соответ-
ствовать уровням иерархии.
75
 Возможность служебного роста, карьеры по решению начальства

 Служащий не является владельцем средств управления, долж-
ность также не является его собственностью. Это означает, что
служащий не может «торговать» своей должностью, то есть брать
взятки.
 Его поведение должно соответствовать требованиям дисциплины
и контроля.
Если сравнить эти принципы с реально существующими и функцио-
нирующими организациями, то можно легко заметить, что они часто
нарушаются, что сводит на нет преимущества именно рациональной бю-
рократии.
Вебер осознал растущую роль экспертного знания в обществе того
времени и особую значимость рациональных административных систем в
больших и сложных организациях. Его концепция чистой или рациональ-
ной бюрократии является очень важным заявлением в сфере социальных
наук.
Но в тот период не было доступного перевода его работ, поэтому его
воззрения не оказывали должного влияния на теорию менеджмента в ан-
глоязычном мире до 40-50-х годов ХХ века. В условиях роста и усложне-
ния организаций поиск адекватной теории организации привел исследова-
телей к М. Веберу.
Англоязычные работы в этом направлении были. Например, амери-
канский исследователь Ч. Барнард (1886-1961) издал в 1938 году труд
«Функции руководителя». Если Вебер подчеркивал значение формальной
организации, то Барнард делал акцент на спонтанных элементах коопера-
ции, характерных для неформальной организации.
Концепция рациональной бюрократии включает в себя и методы
научного менеджмента, поскольку также основана на высокой специали-
зации рутинных процедур.
Таким образом, можно считать, что классическая или администра-
тивная школа менеджмента базируется на исследованиях Ф.У. Тейлора,
А. Файоля и М. Вебера. Некоторые исследователи считают необходи-
мым обособить Ф.У. Тейлора как создателя школы научного менедж-
мента, относя к классической школе только исследовательские дости-
жения А. Файоля и М. Вебера. Эта позиция имеет право на существова-
ние.
Кроме авторов рассмотренных подробно концепций определенный
вклад в классическую (административную) школу менеджмента внесли
также идеи и результаты, полученные такими исследователями и практи-
ками как Х. Эмерсон, супруги Джилбрет, Г.Л. Гантт (друг и соратник Тей-
лора), Г. Форд, Л. Гьюлик, Л. Урвик, Г. Черч, А. Слоун, Дж. Муни и
А. Рейли.
76
Харрингтон Эмерсон
Этот специалист в области менеджмента известен тем, что сформу-
лировал двенадцать принципов производительности, которые являются
актуальными и в наше время. Вот эти принципы:
1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых
стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях
управления.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу
каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных
знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производ-
ством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только
коллегиальным.
4. Дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным
правилам и распорядку.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспе-
чивающий менеджера необходимыми сведениями.
7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управле-
ние деятельностью коллектива.
8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки
в организации и уменьшать вызванные ими потери.
9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание време-
ни, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие ре-
зультаты.
10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и
последовательности выполнения каждой операции.
11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое
закрепление всех правил выполнения работ.
12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощ-
рение труда каждого работника.
Супруги Фрэнк и Лилиан Джилбрет

Занимались исследованием трудовых процессов, сводя их к движе-
ниям, которые могут быть рациональными и нерациональными. Если ра-
ционализировать работу каменщика, то можно сократить количество ра-
бочих движений с 18 до 5. Ф. Джилбрет работал параллельно с Тейлором,
но в строительстве, и концентрировался на трудовых движениях, а не на
нормировании труда. Тейлор не очень впечатлился Джилбретами и при-
обрел врагов. Джилбреты интересовались проблемой производственной
77
утомляемости, выделяя избыточную и необходимую утомляемость. Избы-

точная утомляемость связана с нерациональностью трудовых движений.
Минимизация утомляемости связана с внедрением рациональных движе-
ний: чем рациональнее работает сотрудник, тем меньше избыточной
утомляемости он накапливает. Всего супруги Джилбрет выделяли 17 эле-
ментарных базовых движений.
Генри Гантт
Генри Гантт работал вместе с Тейлором. Он является автором си-
стемы ежедневного графического сопоставления плана и факта производ-
ства (графики Гантта). Графики Гантта стали графическим средством
планирования и контроля. В дальнейшем все методы календарного плани-
рования (распределения работы по календарным периодам) так или иначе
опирались на графики Гантта.
Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик

Л. Гьюлик и Л. Урвик начали свою деятельность с середины 30-х
годов и известны как систематизаторы классической школы менеджмента.
Они сформулировали несколько принципов менеджмента, которые при-
несли им известность.
Принципы Гьюлика-Урвика:
1. Структура организации первична – люди вторичны
2. Принцип единоначалия
3. Штаб генеральный и специальный (должны быть функциональные
службы, штабы)
4. Принцип делегирования
5. Сопоставимость ответственности и власти (принцип соответствия)
6. Соблюдение диапазона контроля (у менеджера должно быть 5-6
непосредственно подчиненных)
7. Принцип координации посредством идей. Не отдача приказов, а раз-
витие желания совместно работать ради цели у всех сотрудников.
Необходимо мобилизовать не только знание и умение, но и эмоции
человека.
Альфред Слоун
Альфред П. Слоун в 20-е годы ХХ века занимал пост главы компа-
нии «Дженерал Моторз». Он провел децентрализацию компании, создав
восемь бизнес-единиц или дивизионов, которые отвечали за производ-
ство различных видов автомобилей и комплектующих изделий. Дивизио-
78
ны обладали высокой степенью независимости, в том числе финансовой,

имели «свои» бюджеты. После Слоуна все крупные компании строятся по
принципу «федеральной децентрализации», когда центральное правле-
ние компании не вмешивается или минимально вмешивается в дела диви-
зионов.
4.2. Школа человеческих отношений
Как было отмечено выше, научный менеджмент Ф.У. Тейлора

столкнулся с неприятием его основных принципов, прежде всего со сто-
роны рабочих. Претензии сводились к тому, что работа по системе Тейло-
ра и его последователей требовала от рабочего жесткого соблюдения ре-
гламентов и автоматизма рабочих движений. Отпадала необходимость в
квалифицированном труде, содержание труда становилось беднее, а сам
труд приносил меньше удовлетворения из-за повышения уровня монотон-
ности рабочих процессов. Роль конкретного работника как личности сво-
дилась к минимуму. В целом теории классической школы приводили к
деперсонализации трудовых процессов. Если бы менеджеры имели дело с
автоматами, то никаких проблем не возникало бы. Но они имели дело с
живыми людьми, которые морально и психически уставали от выполне-
ния требований, налагаемых на них концепциями классической школы
менеджмента. Это приводило к сбоям в, казалось бы, четко налаженной
работе.
В этих условиях исследователи в области менеджмента пытаются
найти если не альтернативу научному менеджменту, то хотя бы «очелове-
чить» его.
Противники тейлоризма в своих трудах придерживаются следующей
аргументации:
 В доиндустриальном обществе человек знал свое место, свое
будущее; в этом обществе царила социальная солидарность
 Патриархальная система, возникающая на базе семьи и отно-
шений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и
до не которой степени в личной жизни
 Фабричная система разрушает общественную солидарность,
поскольку обособляет личность; в крупных организациях со-
циальные отношения становятся формально-безличностными.
 Получившая широкое распространение социальная анонимность
приводит к дезорганизации производственных коллективов, ко-
торая проявляется в формировании у людей чувства никчемно-
сти, разочарования достижениями индустриальной цивилизации
79
 Ухудшение социального климата на предприятиях негативно

отражалось на экономических показателях, падала эффектив-
ность производства.
Нельзя сказать, что основоположники научного менеджмента и ад-
министративной школы не понимали и не видели эти социальные по-
следствия. И сам Ф.У. Тейлор, и наиболее последовательный сторонник
научного менеджмента Г. Форд понимали роль социальных моментов в
организации труда и пытались их учитывать. Так, Тейлор советовал
предпринимателям идти на уступки рабочим, считая эти уступки особым
видом вознаграждения: организация обучения рабочих, открытие при
предприятиях столовых, бань, детских садов, читален и т.п. Г. Форд, по-
нимая недостатки тейлоризма, большое внимание уделял социальным
проблемам производства. Он пытался соединить эффективность массово-
го производства с решением социальных проблем, создав в компании со-
циальный отдел, который не только помогал работникам, но и занимался
их воспитанием. Та изматывающая монотонная работа на конвейере ав-
тозаводов Форда оплачивалась из расчета, что рабочий один должен со-
держать семью, а его жена должна заниматься детьми и домашним хо-
зяйством. Иными словами, много требуя от работника, «классики» ме-
неджмента немало ему давали. Платя рабочим по 5 долларов в день (бас-
нословные для начала ХХ века деньги), Г. Форд столкнулся с, мягко го-
воря, непониманием со стороны своих «коллег», промышленников-
капиталистов.
Последователь Тейлора Генри Гантт, будучи, по некоторым оцен-
кам, более глубоким теоретиком менеджмента, чем сам Тейлор11, уделял
большое внимание проблемам человеческой психологии. Обращаясь к
менеджерам, он отмечал, что нельзя понукать людьми, надо направлять
их развитие. Он же является одним из авторов теории общественного
служения, согласно которой обеспечить промышленное лидерство
должна «аристократия способных», отношения между менеджерами и
работниками должны быть отношениями взаимной выгоды, а не кон-
фликта, и конечной целью экономической деятельности должно быть
служение, а не прибыль.
Но самое главное, что возможности техники и технологии в направ-
лении повышения эффективности производства за счет интенсификации
труда подходили к своему пределу. Необходимо было более адекватно
оценивать «человеческий фактор». Становилось ясно, что именно люди,
их отношения друг с другом становятся основным фактором эффективно-
сти работы и конкурентоспособности организации.

11
Хохлова Т. Классики менеджмента: Ф.У. Тейлор и Г.Л. Гантт. Проблемы теории и
практики управления, №12, 2010. – с. 118-126.
80
Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) была одной из первых, кто по-

пытался соединить научный менеджмент Тэйлора с новой социальной
психологией двадцатых годов ХХ века. Это подтолкнуло менеджмент к
решению проблемы улучшения человеческих отношений в производ-
ственной сфере. Фоллет делает акцент на роли группы, значении орга-
низации как целого, и на динамической природе социальных взаимо-
действий.
Впервые значение социально-психологических факторов для повы-
шения эффективности производства было экспериментально доказано в
ходе так называемых хоуторнских экспериментов (иногда в отечественной
литературе встречается написание «хоторнские» или, что неправильно,
«хотторнские»).
Эксперименты проводились в 1927-33 годах на чикагских заводах
Hawthorne Works (США), самых передовых заводах того времени. Прово-
дили их профессоры Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949)
и Фриц Ротлисбергер (в большинстве источников указывается только
Э. Мэйо).
Эксперименты первоначально были направлены на доказательство
зависимости производительности труда рабочих от уровня освещенности
на рабочих местах. Исходная гипотеза предполагала, что повышение сте-
пени освещенности рабочих мест обязательно приводит к росту произво-
дительности труда.
В ходе экспериментов выяснилось, что на производительность труда
влияет не столько освещенность, сколько другие факторы. Это противоре-
чило доминировавшим в то время представлениям, исходящим из теории
Ф.У. Тейлора. В одном из экспериментов производительность труда рос-
ла как при увеличении освещенности, так и при ее снижении (до опреде-
ленного предела). Тогда исследователи стали изучать влияние на произво-
дительность таких факторов, как перерывы на отдых и продолжитель-
ность рабочего дня, длительность сна и характер питания. Поскольку экс-
перименты проводились продолжительное время, в бригаде сложился
определенный психологический климат, возникли особые отношения
между людьми, доверительные отношения с менеджерами. Исследователи
сделали выводы о том, что на производительность труда оказывают влия-
ние социальные и психические факторы.
Современное изучение материалов хоуторнских экспериментов по-
казало, что основным фактором производительности был более высокий
уровень оплаты труда. Только лишь зачисление в экспериментальную
группу означало существенное увеличение оплаты труда (это явление, ко-
гда само участие в эксперименте повышает производительность, стало
известно как эффект Хоуторна или хоуторнский эффект). Производи-
81
тельность повышалась также за счет повышенного чувства собственной

значимости у участников эксперимента.
Хоуторнские эксперименты стимулировали повышенный интерес к
работникам как личностям, как к носителям определенных отношений,
что игнорировалось господствовавшей тогда в менеджменте теорией Тей-
лора. Эти эксперименты показали, что если руководство проявляет боль-
шую заботу о своих работниках, то их уровень удовлетворенности рабо-
той растет, что приводит к росту производительности труда.
Хоуторнские эксперименты положили начало движению за челове-
ческие отношения и формированию соответствующей научной школы в
менеджменте.
По мнению Э. Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и
интегрированной социальной структурой, основные принципы построения
которой сводятся к следующему:
 Люди в основном мотивируются социальными потребностями
и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим
отношениям с другими людьми.
 В результате промышленной революции и рационализации
процесса труда работа как таковая в значительной степени по-
теряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек
должен искать в социальных взаимоотношениях.
 Люди более отзывчивы к воздействию группы равных им лю-
дей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от ме-
неджеров.
 Работник откликается на распоряжения менеджера, если тот
может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и
их желания быть понятыми.
Согласно концепции Э. Мэйо, каждый менеджер должен стремиться
к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия.
Сотрудники в этом случае, взаимодействуя друг с другом для достижения
общей цели, должны получать личное удовлетворение, которое лежит в
основе их стремления к совместным действиям, к кооперации. В этом
случае формальная организация будет подкрепляться неформальными
структурами, которые перестают быть вспомогательными, но становятся
необходимым компонентом эффективной деятельности предприятия.
Э. Мэйо считается основателем школы человеческих отношений.
В рамках школы человеческих отношений изменяются требования к
менеджеру. Менеджер должен выполнять две основные и равнозначные
функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимиза-
цию прибыли, вторая – на создание эффективно работающих коллективов
и групп.
82
Школа человеческих отношений призывает отказаться от акценти-

рования иерархичности власти и призывает к «приземленности» менедж-
мента, к партисипативному менеджменту («менеджменту участия», ко-
гда сотрудники активно и неформально участвуют в выработке управлен-
ческих решений).
Важным моментом в концепции человеческих отношений является
повышение социальной привлекательности рабочих мест за счет рассеи-
вания отрицательных последствий сверхспециализации.
С конца 50-х годов ХХ века школа человеческих отношений транс-
формируется в школу поведенческих наук или бихевиористскую. Ос-
новным моментом, отличающим бихевиористскую школу от школы чело-
веческих отношений, является направленность не на налаживание меж-
личностных отношений, а на повышение эффективности отдельного со-
трудника и организации в целом, при этом в основе этого повышения –
возможности воздействовать на поведение человека.
Очень важным фактором, обусловливающим поведение человека,
является степень удовлетворения его потребностей. Огромный вклад в си-
стематизацию человеческих потребностей внес практикующий физиолог,
психолог и психоаналитик Абрахам Маслоу (1908-1970). Наблюдая своих
пациентов, он пришел к выводу, что многие их проблемы возникают из-за
неспособности удовлетворить свои потребности. А. Маслоу систематизи-
ровал человеческие потребности по уровням, выделив высшие и низшие
уровни. Он считал, что по мере удовлетворения своих потребностей низ-
шего уровня человек переходит к удовлетворению потребностей более
высокого уровня. Последователи А. Маслоу выстроили иерархию потреб-
ностей в виде пирамиды. Такой подход получил название «пирамида Мас-
лоу», хотя сам Маслоу никаких «пирамид» не строил, а писал только об
иерархии потребностей. Иерархия потребностей по Маслоу выглядит
следующим образом (рис. 2.2). На рисунке приводится как характеристи-
ки того или иного уровня потребностей вообще (по Маслоу), так и их ин-
терпретация с точки зрения менеджера организации.
Согласно теории Маслоу, сначала должны быть удовлетворены по-
требности более низкого уровня, а затем – более высокого. Иными слова-
ми, если не удовлетворена потребность в безопасности, сотрудник не бу-
дет испытывать потребности в принадлежности или в самоуважении.
Главный труд А. Маслоу: «Мотивация и личность» (1954).
Важный вклад в бихевиористскую школу внес Дуглас МакГрегор
(1906-1964). Доктор философии Д. МакГрегор считал, что любому управ-
ленческому решению или действию предшествуют те или иные предпо-
ложения относительно человеческой природы и человеческого поведения,
являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль
руководства конкретного менеджера.
83
Потребность в самоактуализации: образование,

верования, хобби, личностное развитие, проявле-
ние творчества
В организации: возможности для
обучения, карьерного роста, проявле-
ния творческих способностей
У
Потребность в удовлетворении чувства собственного до-
Р
стоинства: одобрение семьи, друзей, общественных групп и
О
общества в целом
В В организации: признание высокого
Е профессионального статуса, возложение
Н на себя дополнительных обязанностей,
Ь кредит доверия со стороны руководства
П
О Потребность в отношениях принадлежности: се-
Т мья, друзья общественные группы
Р В организации: принадлежность к рабочим
Е группам (бригада, сектор, группа)
Б
Н
О Потребность в безопасности: это – отсутствие
С войн, насилия, чистота природной среды
Т
В организации: безопасность труда, гаран-
Е
Й тии занятости
Физиологические нужды: пища, вода, жилье, ги-

гиена
В организации: заработная плата, быто-
вые условия
Рис. 2.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Он считал, что классический менеджмент (теории Тейлора, Файоля,

Вебера) основывается на определенных представлениях о работнике. Со-
гласно этим представлениям, работник обладает врожденной неприязнью
к труду, нуждается в постоянном контроле, не желает брать на себя ответ-
ственность, предпочитает, чтобы им управляли. Такой подход к работнику
и связанный с ним менеджмент МакГрегор назвал теорией Х.
В противовес этой теории он предложил теорию Y. Согласно этому
подходу организации, более полно использующие интеллект и воображе-
ние своих сотрудников, являются более эффективными. Менеджер должен
создать условия, в которых сотрудники получают от работы удовольствие,
не нуждаются в жестком внешнем контроле, а действуют самостоятельно
и ответственно, проявляют инициативу и отождествляют достижение це-
84
лей организации со своими собственными интересами. Иными словами,

теория Y обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных
целей. Теория Y показывает направление, в котором может конструктивно
развиваться менеджмент. Главный труд Д. МакГрегора: «Человеческая
сторона предприятия» (1960).
Основные концепции школы человеческих отношений в современ-
ном менеджменте определяют направления его дальнейшего развития.
Именно поэтому эти концепции пользуются заслуженным уважением и
вниманием со стороны как теоретиков, так и практиков менеджмента.
4.3. Количественная школа науки управления
Если представить себе историческое развитие менеджмента как про-

цесс возникновения и практической реализации различных научных
школ, то вторая половина ХХ века характеризуется становлением количе-
ственной школы науки управления, которая существует, совершен-
ствуясь до настоящего времени. Эта школа привела к более глубокому
пониманию сложных управленческих проблем благодаря использованию
моделей сложных социальных объектов и процессов. Использование эко-
номико-математических методов (линейное программирование, исследо-
вание операций, теория игр и т.п.) при подготовке принятия решений в
некоторых случаях обеспечивали их оптимальность по определенным па-
раметрам. Но большая часть экономико-математических моделей в каче-
стве информационной основы используют экспертные оценки, которые не
имеют абсолютной достоверности, а достоверны только с определенной
вероятностью.
Этой школой было сделано многое для повышения обоснованности
принимаемых управленческих решений. Математически в менеджменте
решаются с достаточной степенью достоверности такие задачи, как:
 определение плана выпуска нескольких изделий, требующих
нескольких видов ограниченных ресурсов; оптимизация по
прибыли или по используемым ресурсам.
 оценка сбалансированности планов; обеспечение сбалансиро-
ванности планов
 оптимизация производственной программы по доходу
 минимизация себестоимости изделия для определенных произ-
водственных условий
 оптимизация маршрутов движения
 оптимизация сетевого графика выполнения крупных проектов
 рациональное распределение ресурсов
85
 составление межпродуктовых балансов (сколько необходимо

одного продукта для производства другого в необходимом ко-
личестве)
 оптимизация размещения заказов
 расчеты и оценка риска
 расчеты запасов сырья и материалов
 оптимальный раскрой материала
 составление календарных графиков, сменно-суточных заданий
 оптимизация загрузки ограниченного объема («задача ранца»)
 оптимизация очередности запуска партий деталей в обра-
ботку12
Мудрые мысли!
Математический аппарат не синоним научности, иначе астрология была бы царицей наук
Питер Друкер, американский специалист по менеджменту
Кто пытается нарисовать картину менеджмента одними лишь цифрами, так и останется
любителем
Джеймс Хейз, президент Американской ассоциации менеджеров
К количественной школе науки управления принято относить также

системный подход, хотя, скорее всего, это – универсальный подход к ме-
неджменту, которым в принципе можно было пользоваться не только в
конце ХХ века, но и всегда. В основе системного подхода лежит систем-
ный анализ, который направлен на то, чтобы увидеть объект менеджмен-
та – организацию – в единстве составляющих ее частей и их разновремен-
ной, крайне сложной динамики. К системному подходу относятся такие
методы и концепции как построение деревьев целей и решений, програм-
мно-целевое управление, прогнозирование, бенчмаркинг.
4.4. Эмпирическая школа менеджмента
Эмпирическая школа возникла в середине 60-х гг. XX века как ре-

акция на «бессилие теории» менеджмента решить реальные производ-
ственные проблемы.
Эта школа объединила ряд управленцев-практиков и консультантов
в области управления. Целью было выявление условий и установление
границ применения в управленческой практике принципов, выдвинутых
различными теоретическими школами.

12
Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для
менеджмента. СПб.: Издательство «Лань», 2005.
86
Основные положения школы заключаются в следущем:

 Ориентация на комплексное изучение практики управления и выработ-
ку рекомендаций, имеющих сугубо практическое значение
 Идея профессионализации менеджмента как сферы деятельности
 Придание большого значения деятельности руководителей, определе-
ние содержания их работы и требуемых качеств
 Разработка принципов децентрализации управления и целевого управ-
ления
Представители школы пытаются объединить главные идеи всех
научных школ менеджмента.
В качестве представителей эмпирической школы менеджмента сле-
дует назвать таких исследователей и специалистов как Г. Кунц, Л. Нью-
мен, П.Друкер, Э. Дэйл, С. Дэвис, Р. Фэлк.
4.5. Школа социальных систем
Основная цель, которую преследует школа «социальных систем»,

заключается в создании универсальной и нормативной теории менедж-
мента.
Достижение этой цели базируется на критической оценке предше-
ствующих концепций и теорий в области менеджмента и последующем
теоретическом обобщении как прошлого, так и современного опыта
управленческой деятельности.
Представители этой школы разрабатывали системный подход к ме-
неджменту. Организация, объект управления, представлялся как система
с составными элементами, которые с ней постоянно взаимодействуют.
Например, система – организация, предприятие, бизнес, а элементы си-
стемы – подразделения, сотрудники, функциональные области. Они друг с
другом взаимодействуют, иногда возникают очень причудливые взаимо-
связи и отношения.
Представители этой школы пытаются выявить постоянные элементы
всякой организации («организационные универсалии»). Это стремление
опирается на применение к анализу социальных процессов методов ки-
бернетики, математических методов и т.д.
В рамках этой школы большое значение придается неформальным
структурам, выполняющим важные функции в интересах формальной ор-
ганизации.
Представители школы социальных систем большое значение прида-
вали проблемам коммуникаций в организации (связь между подразделе-
ниями и сотрудниками, качество передачи информации между ними) и
87
технологии принятия решений. Возможность достижения абсолютной ра-

циональности решений представителями школы отрицается.
Представителями школы социальных систем являются: Ч. Барнард,
Г. Саймон, Ф. Селзник, Е. Трист, А. Райс.
4.6. Национальные модели менеджмента.

Новые идеи в менеджменте конца ХХ века
Во второй половине ХХ века в связи с впечатляющими успехами в

развитии японской экономики и утверждениями японских менеджеров,
что они владеют «управленческим сверхоружием», менеджмент как наука
стал учитывать национальные особенности и строить национальные мо-
дели менеджмента. В настоящее время различаются американская, евро-
пейская и японская модели.
Современный американский менеджмент базируется на постулатах
классической школы, а также на следующих исторически сложившихся
условиях:
 Наличие развитого рынка продуктов и услуг, общества потребле-
ния
 Индустриальный способ производства. Ремесленное производство
в США не имело глубоких корней
 Корпорация как основная форма предпринимательства (акцио-
нерные общества)
 Индивидуализм как основа мировоззрения американца
Японский менеджмент в большей степени ориентируется на чело-
веческий фактор, но при этом личность должна подчиняться коллективу и
подчинять свои интересы интересам организации. Японцы выше других
ставят социальные потребности и возможности их удовлетворения. Возна-
граждение за труд они воспринимают с позиций удовлетворения социаль-
ных потребностей (принадлежность к социальной группе, место в группе,
внимание и уважение окружающих). Можно сказать, что японский ме-
неджмент в целом больше тяготеет к школе человеческих отношений.
Европейская модель менеджмента идеологически находится «по-
середине»: из классической школы европейцы в большей степени воспри-
нимают идеи Файоля и Вебера, а из школы человеческих отношений в
большей мере используются концепции «социального человека», соци-
альной защищенности личности, учета ее интересов и ожиданий.
На развитие менеджмента во второй половине ХХ века повлияли из-
менения в обществе. Мир менялся в результате научно-технического про-
гресса, повышались возможности качественного удовлетворения матери-
88
альных и духовных потребностей людей, возрастала степень гуманизации

общества. Все это приводило к ориентации на интересы потребителя, изме-
нился характер рынка: из рынка производителя он стал превращаться в ры-
нок потребителя. Отсюда большое значение стало придаваться управлению
качеством (TQM – Total Quality Management), маркетингу. Маркетинг
превратился в важнейшую задачу менеджера, в возможность сформировать
стратегию развития организации (стратегический менеджмент). Развитие
информационных технологий позволило комплексно автоматизировать
производство, что коренным образом изменило характер труда (ERP-
cистемы (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприя-
тия; интегрированная система, обеспечивающая планирование и управле-
ние всеми ресурсами предприятия), имитационное моделирование). Из-
менения в современном мире происходят настолько быстро, а воздействие
внешней среды на организацию настолько велико, что очень многое стало
зависеть от конкретного работника (менеджмент человеческих ресурсов).
Достижения в технологии позволяют создавать и удовлетворять новые по-
требности, которые люди раньше не предъявляли (маркетинг-
менеджмент). Ускорение научно-технического развития приводило к то-
му, что организации стали строить свою конкурентоспособность на инно-
вациях, отсюда большое значение приобрел инновационный менеджмент.
Новые идеи в современном менеджменте формируются определен-
ным слоем специалистов по менеджменту, которых в профессиональном
сообществе называют «гуру 13 менеджмента». Новые идеи и концепции
необходимо как можно быстрее апробировать и «продать» в виде рекомен-
даций, тренингов, курсов обучения. Здесь возможно не совсем корректное
поведение авторов идей, выдающих и продающих их в качестве «панацеи»
от всех управленческих недугов. Следует иметь в виду, что такого рода
идеи устаревают достаточно быстро, как только выясняется, что они вовсе
не являются «панацеей». Поэтому разумные практикующие менеджеры от-
носятся к новым идеям в менеджменте достаточно осмотрительно.
4.7. Персоналии в менеджменте конца ХХ – начала ХХI веков
Выделить из общего количества ныне здравствующих (или совсем

недавно ушедших) гуру менеджмента самых значимых – это задача доста-
точно сложная и ответственная. Ниже приводится таблица, в которой та-
кая попытка сделана (табл. 2.3.)

13
Гуру – учитель в восточных религиозных и философских системах; пользуется аб-
солютным авторитетом учеников, которые ему безоговорочно подчиняются (по-
восточному!). В европейской традиции термин носит несколько ироничный оттенок.
89
Таблица 2.3
Наиболее значимые современные специалисты
в области теории менеджмента и управленческого консультирования
Фамилия, Годы
Страна Должность Идеи Книги Комментарий
имя жизни
Адизес род. Изра- Директор Оригинальный подход к Управление Интересный
Ицхак 1937 иль Института определению стадий жиз- жизненным автор, носитель
Адизеса, ненного цикла организации. циклом корпо- оригинальных
Концепция управленческих рации. СПб.: интересных
ролей: направляющая (Р), Питер, 2007 идей. Стремит-
административная (А), Развитие лиде- ся донести до
предпринимательская (Е), ров. М.: Альпина читателя смысл
интегрирующая (I). Взаи- Паблишер, 2013 теоретических
мопроникновение этих ро- Управляя изме- построений
лей менеджера обеспечива- нениями. СПб.:
ет функционирование орга- Питер, 2012
низации, позволяет добить-
ся успеха или создать про-
блемы.
Акофф 1919- США Профессор Показал, что современный Акофф о ме- Автор, пожа-
Рассел 2009 менеджмен- менеджмент – это, чаще все- неджменте СПб.: луй, самой эф-
та школы го, управление дискретным Питер, 2002 фективной для
Уортона хаосом. практических
Университе- Автор понятия «циркуляр- целей менедж-
та Пенсильв- ной организации», которая мента класси-
ании фактически является разно- фикации систем
видностью демократической
иерархии, поощряющей
активность сотрудников и
их стремление не скрыть, а
показать свои возможности.
Ансофф 1918- США Профессор Сформировал концепцию Стратегический Существует
Игорь 2002 Калифор- стратегического менедж- менеджмент «Премия Игоря
нийского мента. Разработал и пред- (Strategic Ансоффа» (Igor
университе- ложил для практического Management, Ansoff Award),
та использования «матрицу 1979); которая учре-
Ансоффа» – аналитический Новая корпора- ждена в Гол-
инструмент стратегического тивная страте- ландии и при-
менеджмента. гия (The New суждается за
Разработал концепцию Corporate Strate- достижения в
внешней турбулентности – gy, 1988). области плани-
модель внешней среды с рования и стра-
пятью уровнями нестабиль- тегического
ности. менеджмента
Деминг 1900- США Консультант Система глубинных знаний Выход из кризи- Существует
Эдвард 1993 «Ford Motor (System of Profound са. М.: «Альпина премия Демин-
Company», Knowledge). 14 принципов Паблишер», 2011. га по менедж-
«Marshall менеджмента. Основа япон- Новая экономи- менту, которая
Industries» ского «управленческого ка. М.: «Эксмо», присуждается в
чуда». 2006. Японии. Идеи
Преобразование личности Деминга поло-
должно проходить постоян- жены в основу
но. Преобразованная лич- TQM (Total
ность будет ориентировать- Quality Man-
ся на новизну и качество. agement)
Качество не должно быть Японцы оказа-
объектом проверки, оно лись такими,
должно «встраиваться» в как надо было
продукцию. Демингу. А вот
американцев
преобразовать
не удалось
90
Продолжение табл. 2.3

имя жизни
Друкер 1909- США Профессор Ввел в обращение выраже- Практика ме- Очень интере-
Питер 2005 социальной ние «управление по це- неджмента сен как концеп-
науки и ме- лям» (МВО): цели в ме- туальный писа-
неджмента в неджменте имеют большее Эффективный тель и «строи-
Университе- значение, чем функции. управляющий тель» концеп-
те Клермон- Существует только одно ций будущего
та истинное определение цели Инновации и менеджмента.
бизнеса: создание потреби- бизнес Практические
теля. Тогда двумя основны- рекомендации –
ми функциями менеджмента Менеджмент в 21 на уровне здра-
являются внедрение нов- веке вого смысла.
шеств и осуществление
маркетинговой деятельно-
сти.
Минц- род. Канада Профессор Стратегию фирмы должны Действуй эф- Интересный
берг 1939 Макгильско- разрабатывать все сотруд- фективно! Луч- писатель в об-
Генри го универси- ники, каждый в своей мере. шая практика ласти менедж-
тета в Мон- Руководитель должен раз- менеджмента. мента
реале рабатывать стратегию в СПб.: Питер,
соответствии с поступаю- 2009. Научная
щей как извне, так и изнут- редакция А.Н.
ри информацией. Цветкова
Описание деятельности ме-
неджера как выполнения
определенных (десяти) ро-
лей
Оучи род. США Профессор Исследовал феномен япон- «Теория Z: чем Критика теории
Уильям 1943 Стэнфорд- ского менеджмента. должен ответить Z очень серьез-
ской Школы Автор «теории Z», сочета- американский ная и основной
Бизнеса, ющей американский и япон- бизнес на япон- вывод из нее
Школы ме- ский подходы в менеджмен- ский вызов» следующий:
неджмента те: попытка соединить аме- (1981) для успешного
Андерсена, риканский индивидуализм с следования
Университет японским коллективизмом японскому ме-
Калифорнии неджменту
надо иметь в
подчинении
японцев
Питерс род. США Работа в Концепция совершенной В поисках со- Очень убеди-
Том 1942 McKinsey & корпорации, в основе кото- вершенства. тельно излагает
Co рой – страсть, лидерство, Уроки самых свои идеи.
Управление ценности и клиент. успешных ком- Весьма успеш-
Tom Peters паний Америки – ный предпри-
Cоmpany М.: «Альпина ниматель в об-
(междуна- Паблишер», 2011 ласти теории
родная менеджмента.
учебная и Коллегами вос-
консалтин- принимается
говая орга- несколько иро-
низация) нически
Портер род. США Профессор Чем сильнее конкуренция Конкурентная Как гуру ме-
Майкл 1947 Гарвардско- на внутреннем рынке стра- стратегия. М.: неджмента
го универси- ны и выше требования по- «Альпина Паб- имеет значение
тета купателей, тем больше ве- лишер», 2011 с точки зрения
роятность успеха компаний Конкурентное формирования
из этой страны на междуна- преимущество: стратегии фир-
родных рынках (и наобо- М.: «Альпина мы в условиях
рот). Паблишер», 2008 конкуренции.
Известна модель «Пять сил Идеи на уровне
конкуренции» здравого смыс-
ла.
91
Продолжение табл. 2.3

имя жизни
Приго- род. Россия Президент В организации одно- Цели и ценно- Глубокий и
жин Ар- 1940 националь- временно действуют силы сти. М.: Изд-во нестандартно
кадий ного инсти- развития (синергики), силы «Дело» АНХ, мыслящий тео-
Ильич тута серти- стабилизации (синкретики), 2010. ретик. Автор
фицирован- силы разрушения (энтропи- Дезорганизация: идей большого
ных кон- ки). Баланс этих сил опре- Причины, виды, теоретического
сультантов, деляет состояние организа- пре-одоление. – и практическо-
директор ции. М.: Альпина Биз- го значения.
Школы Теория синергичной орга- нес Букс, 2007. Заслуживает
консультан- низации. Выявление орга- Методы разви- детального изу-
тов по низационных патологий – тия организа- чения.
управлению причин устойчивого недо- ций. М.: 2003.
Академии стижения целей
народного
хозяйства
при Прави-
тельстве РФ
Уотер- Род. США Председа- Предложил термин «адхо- В поисках со- Интересный
мен Ро- 1936 тель и глав- кратия», как альтернатива вершенства автор, носитель
берт ный испол- бюрократии (ad hoc (лат.) – (В соавторстве с плодотворных
нительный для этого случая). Адхо- Т. Питерсом) теоретических
директор кратия – система управ- идей и практи-
Waterman ленческих отношений, ко- Фактор обнов- ческих реко-
Group Inc. гда менеджер включается в ления мендаций
процесс «от случая к слу-
чаю»: сотрудники сами Адхократия: в
знают, что и когда им де- силах изменить
лать и нуждаются в мене-
джере только тогда, когда
сами не могут «разрулить»
ситуацию. Его исследова-
ния показали, что компа-
нии, которые превыше
всего ставят интересы кли-
ентов и сотрудников, а не
акционеров, имеют высо-
кие показатели на фондо-
вом рынке.
Хаммер 1948- США Профессор Реинжиниринг бизнес- Реинжиниринг Реинжиниринг
Майкл 2008 Массачусет- процессов. Замена специа- корпорации бизнес-
ского Тех- лизации генерализацией: (в соавторстве с процессов со-
нологиче- клиента не гоняют «по кру- Д. Чампи) провождается
ского инсти- гу», с ним работает един- The Reengineer- весьма жест-
тута ственный менеджер, кото- ing Revolution кими действи-
рый делает все, чтобы кли- (Революция ре- ями менедж-
ент был доволен инжиниринга) мента и вос-
Beyond Reengi- принимаются
neering (По ту сотрудниками
сторону реинжи- организаций
ниринга) как катастро-
фа. Поэтому
неизбежен са-
ботаж. В
настоящее
время эта тех-
нология не
пользуется
популярно-
стью

92

имя жизни
Хендер- 1915- США Основатель Инструментарий стратеги- Henderson on Действительно
сон 1992 Бостонской ческих построений: матрица Corporate Strate- гуру менедж-
Брюс консульта- БКГ, кривая опыта (кривая gy. 1979. Logic of мента, хотя по
ционной обучения, опытная кривая), Business Strategy. общепринятым
группы управление портфелем, пра- 1984. меркам – недо-
(БКГ) – из- вило трех и четырех, страте- The Boston Con- учка: за 90 дней
вестнейшей гия бизнес-дипломатии sulting Group on до окончания
компании в Strategy: Classic покинул Гар-
области Concepts and вардскую школу
управленче- New Perspectives бизнеса и ушел
ского кон- 2006. в «производ-
салтинга ство». Инстру-
ментарий, раз-
работанный БКГ
используется во
всем мире и
пока ничем не
заменен
Хэнди род. Вели- Профессор Разработал типологию ор- Время безрас- Очень интерес-
Чарльз 1932 ко- Лондонской ганизационных культур, судства. СПб.: ный писатель
брита- школы биз- которая используется спе- Питер, 2004 по менеджмен-
ния неса циалистами всего мира The Future of ту
(культура Аполлона, куль- Work» («Буду-
тура Зевса, культура Афи- щее труда»).
ны, культура Диониса). The Empty Rain-
Разработал концепцию «ор- coat («Пустой
ганизация-трилистник» плащ», 1994)
Является автором концеп-
ции «портфель занятий»
Понятно, что этот список может быть субъективным и включение в

него зависит от разных причин. Естественно, что только по прошествии
определенного времени станет ясно, насколько весом вклад каждого из
перечисленных специалистов в теорию и практику менеджмента.
Менеджмент в своем развитии отвечает на вызовы времени.
4.8. Парадигмы современного менеджмента
Парадигма менеджмента – идеология, совокупность установок по-

ведения, технологий и методов, используемых для управления социаль-
ными (социально-техническими, социально-экономическими) системами.
Парадигма менеджмента характеризуется следующими параметрами:
 Характер иерархии, заложенной в основу построения организации.
Иерархия может быть организационной (назначение начальника, вы-
страивание вертикали власти), а может быть естественной (лидер-
ство по профессиональным, личностным и т.п. качествам).
 Модель функционирования организации. Организация может функци-
онировать по одной из четырех системообразующих моделей (см. раз-
93
дел 3): механистическая (детерминированная) модель организации, ор-

ганическая (анимационная) модель организации, социальная (обще-
ственная) модель организации, экологическая модель организации.
 Отношение к сотрудникам, отношения между начальниками и под-
чиненными. Это отношение характеризуется, прежде всего, характе-
ром мотивации. Процесс мотивирования может основываться на
различных по жесткости подходах: от прямого принуждения – «кну-
та» – через экономическое принуждение, «пряник», к таким мето-
дам, как воспитание приверженности, формирование вовлеченно-
сти, создание возможностей для самореализации, то есть реализации
высших потребностей личности.
 Характер власти и лидерства. Власть, базирующаяся на формальных
основаниях и происходящая из организационной иерархии (назначе-
ние на должность), означает способность менеджера влиять на других
людей путем формального распорядительства. При этом формируется
подчинение. Власть, которая основывается на естественной иерархии
(профессиональные и личностные качества), означает возможность
менеджера влиять на других людей в рамках неформальных отноше-
ний. При этом формальные распоряжения являются вторичным воз-
действием, а первичным воздействием становятся просьбы и пожела-
ния. Так формируется приверженность, которая с точки зрения до-
стижения конечных целей организации предпочтительнее подчинения.
В настоящее время параллельно существуют две парадигмы ме-
неджмента: традиционная и инновационная.
Традиционная и реально используемая в настоящее время большин-
ством организаций парадигма менеджмента характеризуется:
 Приверженностью организационной иерархии. Подавляющее боль-
шинство современных организаций являются организационными
иерархиями.
 Структурой управления, построенной на «модели организма», когда
в организации интересы ее структурных элементов (подразделений,
сотрудников) чаще всего игнорируются.
 Концентрацией власти и жестким контролем. Отношение к сотруд-
никам в большинстве организаций строится на принуждении к труду
(как правило, экономическом). Такие отношения требуют построе-
ния достаточно жестких систем контроля за действиями сотрудни-
ков. Подавляющее большинство руководителей убеждено, что ос-
нова мотивации сотрудников – возможность больше заработать или
страх потерять рабочее место.
 Приоритетом формального лидерства. В большинстве современных
организаций власть менеджера основана на формальных моментах,
94
связанных с назначением на должность, и слабо учитывается авто-

ритет менеджера в профессиональной области и как личности.
Как отмечают некоторые специалисты14, в современном мире проис-
ходят принципиальные изменения, которые заставляют подвергнуть со-
мнению принцип организационной иерархии как один их принципов ме-
неджмента вообще. Эти изменения характеризуются новым пониманием
человеческой природы, человек воспринимается как носитель определен-
ных индивидуальных потребностей, а не как носитель реакций. Кроме то-
го, развивается новая концепция власти, основанной на сотрудничестве,
как альтернатива власти, основанной на угрозе и принуждении.
Перечисленные тенденции способствуют формированию новой па-
радигмы менеджмента – инновационной.
Инновационная парадигма менеджмента характеризуется:
 Ориентацией на естественную иерархию. Для описания коллек-
тива, оказавшегося от организационной иерархии, используются различ-
ные термины: организационная демократия 15 , адхократия 16 , культура
Диониса17, горизонталь или кооперация18, социальная система19. Ориен-
тация на естественную иерархию предполагает использование в организа-
ции социальной системообразующей модели.
 Ориентацией на сетевую структуру управления – представление об
организации как совокупности относительно самостоятельных подразделе-
ний, имеющих собственные цели и интересы; соблюдение интересов не
только организации в целом, но и ее отдельных подразделений и подсистем.
 Широким делегированием полномочий и ответственности, что
связано с ориентацией на организационную демократию и сетевую струк-
туру управления и не требует использования сложных и дорогостоящих
систем контроля.
 Приоритетом экспертной и референтной власти: менеджер из
формального лидера превращается в неформального. Обладание эксперт-
ной и референтной властью является основным критерием профессио-
нальной пригодности менеджера.
Переход от традиционной парадигмы менеджмента к инновацион-
ной в настоящее время происходит и будет происходить постепенно, эво-

14
Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демо-
кратии. – СПб.: Питер, 2004.
15
Там же.
16
Waterman R. Adhocracy: The Power to Change. – New York: Macmillan, 1992.
17
Хэнди Ч. Время безрассудства / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.:
Питер, 2001.
18
Ачильдиев И. Цикл статей по менеджменту в журнале «Инженер», № 8, 9 за 1990.
19
Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Пи-
тер, 2002.
95
люционным путем. Элементы инновационной парадигмы внедряются в

деятельность наиболее продвинутых фирм, оцениваются специалистами и
входят в качестве примеров для подражания в учебники менеджмента или
в кейсы, разбираемые в системе подготовки кадров менеджеров.
Динамика парадигмы менеджмента схематично представлена на
рис. 2.3.
Современная превалирующая
(традиционная) парадигма менеджмента:
 Приверженность организационной иерархии
 По преимуществу органическая структура управления
 Концентрация власти и жесткий контроль
 Приоритет формального лидерства
Ориентация на ор- По преимуществу

ганизационную де- сетевая структура
мократию управления
Реальная
Приоритет эксперт- современная Мотивирование

ной и референтной основано на выс-
власти организация ших потребностях

Антиинновационный синдром: консерватизм, недоверие, фобии
Стратегическая слепота: нежелание мыслить стратегически
Современная инновационная
парадигма менеджмента
Рис. 2.3. Динамика парадигмы менеджмента

96
Глава 5. МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ
5.1. Основные черты менеджмента в России до начала ХХ века
Все достижения менеджмента приходили в Россию с Запада и внед-

рялись всегда крайне непоследовательно. Отечественные достижения в
области менеджмента ограничивались только определенным вкладом в
теорию.
В России всегда существовала стойкая тенденция внедрять западную
технику и не внедрять западную культуру и отношение к делу.
Подъем промышленности, экономики и предпринимательства начал-
ся в период царствования Алексея Михайловича и достиг своего апогея
при Петре I. Увеличение объемов производства сопровождалось дикими
методами управления: создавались казенные заводы, к ним приписыва-
лись посессионные крестьяне («людишки»), которые, будучи крепостны-
ми, обязаны были старательно трудиться. Практически современная для
того времени технология сочеталась с рабским трудом. То же было и на
крупных частных заводах типа демидовских. Доля наемного труда лично
свободных работников оставалась незначительной.
После освобождения крестьян в 1861 году в России стал интенсивно
развиваться капиталистический способ производства на основе наемного
труда. Но до применения принципов научного менеджмента все-таки не
дошло: исследователи дореволюционного периода отмечают, что отноше-
ния между рабочими и предпринимателями были очень проблемными.
В начале ХХ века прогрессивные российские общественные деятели
отмечали следующие особенности российского производства, торговли и
трудовой деятельности россиян.
И.Х. Озеров, профессор Императорского Московского университета,
член Государственного совета Российской империи пишет: «На наших
фабриках и заводах нередко придерживаются ....правила: если рабочий
при сдельной работе начинает больше зарабатывать (благодаря своей
энергии, ловкости), то ему понижают расценку и тем самым отбивают у
рабочего желание поднять производительность своего труда»20. Очевидно,
это делалось с целью поменьше заплатить рабочему.
С. Гвоздев, фабричный инспектор: «Русский фабрикант считал себя
благодетелем рабочих, самым умным человеком, однако на самом деле
был хамом с луженой глоткой»21. Отличительной чертой отечественного
фабриканта, как отмечает С. Гвоздев, была мелочность, скупость, невни-
мание к недостаткам, приносящим огромные убытки. С. Гвоздев также

20
Озеров И.Х. На новый путь! К экономическому освобождению России. М.,1915.
21
Гвоздев С. Записки фабричного инспектора. М., 1911.
97
пишет о крайне плохих условиях труда и быта рабочих даже на лучших

фабриках Российской империи.
Были, конечно, и продвинутые предприниматели, которые искренне
заботились о рабочих (например, хорошо известный благодаря своим свя-
зям с большевиками С. Морозов). Но идеи гуманизации менеджмента
пробивались в России с большим трудом.
Следует отметить, что и государственная власть в России не считала
нужным создавать социальную базу для развития наемного труда и ста-
новления предпринимательства, развития рационального производства,
характерного для индустриального общества. Имперское государство,
преследуя, прежде всего, политические цели, мало заботилось о развитии
отечественной промышленности (за исключением, как бы сейчас сказали,
ВПК – военно-промышленного комплекса). Характерно, что в Первую
мировую войну Россия вступила с огромным дефицитом винтовок, с ко-
торым не справлялись казенные оружейные заводы. Частные заводы в ка-
нун Первой мировой войны имели слишком низкий технологический уро-
вень производства и не могли выполнять правительственные заказы ни по
винтовкам, ни, тем более, по пулеметам22.
А развитие предпринимательства как основы позитивных социаль-
ных изменений российскую государственную власть вообще не интересо-
вало никогда. В результате в нашем отечестве так и не сложился массовый
тип цивилизованного культурного предпринимателя и менеджера.
Д.И. Менделеев по этому поводу писал следующее:
«В былое время все чисто промышленные предприятия, от добычи
руд до железных дорог, закреплялись за казною. Потом государством вы-
зывались и особо поощрялись крупные промышленники, а общих условий
и требований промышленности еще не было как ныне. И поныне про-
мышленники страшатся монополий, даже скрытых, полной беззащитности
своих важнейших интересов, налогов, специально накладываемых на все,
успевшее сколько либо окрепнуть и подешеветь, неустойчивости тамо-
женных и всяких промышленных принципов, зависимости от каприза же-
лезнодорожных компаний, словом – боятся отсутствия системы, необхо-
димой для вызова промышленных успехов страны. Наша промышлен-
ность еще не чувствует твердой государственной почвы под своими нога-
ми»23.
Низкий уровень технологической культуры на российских предпри-
ятиях способствовал отставанию России от западных стран и по уровню

22
Федосеев С. От сопок Маньчжурии до позиции «Зигфрид». Вокруг света № 5,
2004. – С. 201-209.
23
Менделеев Д.И. Первейшая надобность русской промышленности. Сочинения,
т. 21, Л. – М., 1952.
98
производительности труда – важнейшему обобщающему показателю, ко-

торый характеризует не только уровень технологии, но и уровень ме-
неджмента. Так, Н. Каблуков24 приводит следующие данные:
Таблица 2.2
Производительность труда в текстильной промышленности
некоторых стран в 1871 году
Страна Англия Саксония Австрия Пруссия Россия
Число веретен на фабриках
на одного рабочего 74 50 49 37 28
И в последующие годы промышленного подъема этот разрыв суще-

ственно не сократился. Средняя заработная плата русского рабочего со-
ставляла лишь четвертую часть зарплаты английского рабочего, в то время
как продукты питания в России стоили значительно дороже, чем в Европе.
В России в период перехода к индустриальному обществу (конец
ХХ – начало ХХ века) стали в полной мере проявляться сложившиеся в
течение столетий специфические отношения в системе «руководитель-
подчиненный».
Эти отношения в российской экономической действительности
складывались в течение столетий. На преимущественно азиатский способ
производства25 накладывались черты западной цивилизации, в том числе
и в менеджменте. В результате получилось весьма своеобразное сочетание
западной формы и азиатского содержания, определяющее состояние рос-
сийского менеджмента в ХХ столетии.
5.2. Менеджмент в России в начале ХХ века
В начале ХХ века в России шли дискуссии между тейлористами

(Р. Поляков, Н. Сарровский, В. Железнов и И. Озеров) и антитейлориста-
ми (В. Воронцов, П. Маслов, И. Поплавский, Г. Алексинский, В. Ленин).
Первые считали тейлоризм достижением научно-технического прогресса
и средством повышения производительности труда и благосостояния
населения. Вторые считали, что при российском бескультурье и рабочих,
и предпринимателей тейлоризм будет использоваться только как «пото-
гонная система», в интересах предпринимателей.

24
Каблуков Н. О повышении производительности труда в русской промышленности.
М., 1915.
25
Маркс К. Экономические рукописи 1857-1859 г. К. Маркс, Ф. Энгельс. Сочинения,
издание первое, т.46, ч. 1. – М.,1956.
99
Неформальные теории
Азиатский способ производства характеризуется следующими специфическими особен-
ностями:
 деспотизм, беспредельная власть верховного правителя (императора, хана, царя, ве-
ликого вождя и т.п.);
 практическое отсутствие частной собственности на землю, которая наряду с произ-
водственной инфраструктурой находится в собственности государства;
 абсолютная централизация государственной власти, при которой экономика стано-
вится атрибутом политического господства, а власть конвертируется в собствен-
ность;
 наличие многочисленного социального слоя чиновников и бюрократов, которые реа-
лизовывали свои экономические интересы через административное давление на
население и частное предпринимательство;
 производство развивалось в основном экстенсивным путем, предпринимательство
предпочитало прилагать свои силы в сфере обращения (торговля, ростовщичество,
обслуживание властителей);
 застойная бедность населения;
 жизнестойкость системы, которая, меняя время от времени форму (идеология, соци-
ально-политические лозунги), не меняет содержания.
По мнению К. Маркса (Маркс К. Экономические рукописи 1857-1859 г. К Маркс,

Ф. Энгельс. Сочинения, издание первое, т. 46, ч. 1.), азиатский способ производства ге-
нетически связан с общинным укладом хозяйствования, географическими условиями и
«природными задатками людей».
Маркс считал, что Россия вполне отвечает критериям азиатского способа производ-
ства.
Пик популярности идей Тейлора в России пришелся на 1913 год, ко-

гда появился журнал «Фабрично-заводское дело», где систематизирова-
лась самая разнообразная информация о создателе научного менеджмента.
Мало где в мире самому Тейлору и его системе уделялось столь широкое
внимание на всех уровнях общества – начиная со студенческих аудиторий
и кончая профсоюзами, научными обществами, министерскими кабинета-
ми и залами заседания Государственной Думы. В обсуждении приняли
участие такие известные русские ученые, публицисты, политики как
А. Богданов, В. Ленин, П. Маслов, И. Озеров.
После октябрьской революции 1917 года и гражданской войны тру-
довые отношения на национализированных предприятиях были далеки от
большевистской идиллии. Предполагалось (по Ленину), что российский
человек, будучи плохим работником при капитализме, будет хорошим при
социализме, когда он работает не на хозяина, а на себя в лице государства
и общества. Ленин из антитейлориста превратился в тейлориста: для
подъема экономики требовался напряженный труд в производстве, необ-
ходимо было его должным образом организовать. Ленин призывает моло-
дежь изучать, преподавать и распространять тейлоризм по всей России.
100
Именно Ленин в 1921 г. выделил миллионы рублей золотом на создание

Центрального Института Труда. Нигде в мире глава государства не ста-
вил судьбу страны в зависимость от системы управления.
Но высокая интенсивность труда (попросту говоря, напряженная ра-
бота), вступала в противоречие с идеологической трактовкой пролетариа-
та (производственных рабочих), как самого привилегированного класса
при социализме.
В этот период российские исследователи предлагают различные тео-
рии и концепции, которые интенсивно обсуждались, но на практике по
разным причинам не применялись.
Профессор О.А. Ерманский (1866-1941 гг.) предложил концепцию
«физиологического оптимума». Интенсивность труда должна поддержи-
ваться на оптимальном, научно обоснованном уровне, так как отклонения
от рациональной нормы в любую сторону приносят вред. Необходимо по-
лучить как можно больше полезного результата на единицу затрат энергии
или использовать как можно меньше энергии на единицу результата.
В этом суть принципа оптимума – основного принципа научной органи-
зации труда. Любое использование сил, нарушающее принцип оптимума,
означает ненаучную организацию работы, ибо приводит либо к расточе-
нию всех видов энергии, либо к их недоиспользованию. Научные дости-
жения Ф. Тейлора и Г. Форда (и др. тейлористов) О.А. Ерманский считал
неприемлемыми для социалистической организации труда и управления,
так как они призывают к чрезмерно напряженным методам работы. Но что
такое «физиологический оптимум» («нормальная» интенсивность труда)
из его работ не вполне понятно.
А.К. Гастев (1882-1939). Несомненный лидер отечественной науки
управления и НОТ в 20-е годы. С 1921 года возглавлял Центральный ин-
ститут труда (ЦИТ). Институт был самым крупным и продуктивным
научно-исследовательским институтом в области организации труда и
управления (исследования, преподавание, консультирование) и имел ми-
ровое значение.
Гастев создал новую «науку» – социальную инженерию («социаль-
ный инженеризм»).
Гастев и сотрудники института понимали, что в условиях крайней
разрухи и полной отрезанности от всего культурного мира требуется не
только указать, как следует планировать производство, стимулировать
труд, как эффективно работать в конкретной обстановке, но и провести
реконструкцию всей производственной структуры и прежде всего главной
производительной силы – трудящегося.
Надо было разработать методы организации, позволяющие превра-
тить процесс труда из «тяжелого ярма для рабочих» в «положительный
творческий процесс». Тейлоризму и фордизму, по мнению Гастева, была
101
совершенно чужда «социализации трудового процесса». ЦИТ особый ак-

цент делал на человеческом факторе производства: необходимо было со-
здать психологическую и общебиологическую готовность рабочего к по-
стоянному совершенствованию как трудовой операции, так и приема тру-
да. Эта готовность выражается в искусстве ускорения самой работы. Не-
смотря на то, что каждый работник на своем рабочем месте является точ-
ным исполнителем инструкционной карточки (предложена Ф.У. Тейло-
ром), методика ЦИТ предусматривала возможность личной инициативы
по изменению нормы или стандарта.
Методика ЦИТ рассматривалась её авторами «как прививка опреде-
ленной организационно-трудовой бациллы каждому рабочему, каждому
участнику производства». Эта знаменитая идея ЦИТ получила название
«трудовой установки». Гастев отмечал, что хотя Тейлор и создал инструк-
ционную карточку, но не создал методику, которая «заражала» бы массы
энтузиазмом, заставляла бы их проявлять непрерывную инициативу. Цель
методики Гастева заключалась в том, чтобы «активизировать рабочие
массы, вселяя в них беса изобретателя, беса, который заставляет постоян-
но пробовать, постоянно приноравливаться, заставляет быть активным и
настороженным при всех условиях». При этом концепция должна была
охватывать не только производство, но и общую культуру людей.
Гастев сформулировал требования к эффективному управлению:
1. Дисциплина, без которой невозможно какое бы то ни было управ-
ление.
2. Точное знание каждым работником своих прав и обязанностей.
3. Точное установление последней инстанции разрешения каждого
вопроса.
4. Предоставление права конечной инстанции низшим служащим в
максимальном количестве случаев
5. Автоматичность, установление порядка, при котором права и обя-
занности каждого работника определены настолько четко, что большин-
ство вопросов решается согласованием низших служащих без санкции
высшего администратора.
6. Точное определение вопросов, подлежащих решению только
высшей администрацией.
7. Исполнение каждым работником по возможности одного точно
определенного дела.
8. Установление ответственности каждого работника за точность и
своевременность выполнения его обязанностей и распоряжений админи-
страции.
Среди отечественных теоретиков управления, несомненно, выделя-
ется фигура A.A. Богданова (1873-1928). Он написал фундаментальный
труд «Всеобщая организационная наука (тектология)» (1913-22).
102
Исключительно важное значение Богданов придает анализу двух

основных организационных механизмов – формирующего и регулирую-
щего. Формирующий механизм включает в себя такие компоненты, как
конъюгация (соединение комплексов), ингрессия (вхождение элемента
одного комплекса в другой) и дезингрессия (распад комплекса).
Регулирующий механизм в своей основе имеет подбор наилучшего
сочетания элементов. Подбор может быть положительным или отрица-
тельным, действующим и при развитии комплексов и в процессе их отно-
сительного упадка. Эти два типа подбора в совокупности охватывают все
процессы мирового развития.
Богданов особо почитается в рядах «системщиков», специалистов,
занятых исследованиями систем и их закономерностей.
Н.А. Витке (дата рождения и смерти неизвестна). С одной сторо-
ны опирался на идеи Тейлора, с другой – на собственные гуманистические
идеи. Создал концепцию использования природы человеческого фактора в
организации (конец 20-х – начало 30-х гг.). По Витке, существо организа-
ционно-управленческой работы (по-современному, задача менеджмента)
состоит в создании благоприятной социально-психологической атмосфе-
ры в производственных коллективах, в создании так называемого «духа
улья», видимо, чтобы сотрудники трудились как пчелы, внося свой вклад в
достижение общей цели. Руководитель должен «целесообразно конструи-
ровать» подчиненных. Тем самым Витке идеологически опередил Э. Мэйо
и Ф. Ротлисбергера.
Научный менеджмент Тейлора (по Ленину – «потогонная система»,
тейлоризм) использовался на советских предприятиях и получил название
научной организации труда (НОТ). Было несколько «волн» увлечения
НОТ. Это всегда было связано с желанием повысить производительность
труда и не заплатить денег.
5.3. Менеджмент в России 30-50 годов ХХ века
Начиная с 30-х годов в Советской России происходит достаточно

жесткая централизация менеджмента и социального управления и форми-
руется административно-командная система. В этот период теория ме-
неджмента признается «буржуазной выдумкой». Период теоретической
стагнации в науке менеджмента включает примерно три десятилетия: 30-
40-50-е годы ХХ века. В этот период проводились работы по практиче-
ской реализации теоретических положений, много было сделано в области
нормирования труда, оперативно-календарного планирования (графики
Гантта, диспетчирование, расчеты запуска партий деталей – научная шко-
ла К.Г. Татевосова в Ленинградском инженерно-экономическом институ-
103
те). Рабочему (несмотря на то, что он – «пролетариат» и носитель самых

прогрессивных общественных отношений) отводилась довольно пассив-
ная роль – «носителей процесса труда и субъектов производства» (кон-
цепция созданного в 1931 году ЦИО – Центрального НИИ организации
производства и управления промышленностью Наркомтяжпрома).
В период индустриализации повсеместно развивались различного
рода трудовые «почины» (начинания, инициативы), исходившие якобы от
самих рабочих. Такие передовики производства демонстрировали чудеса
производительности труда под наблюдением партийных организаций
предприятий. Как правило, рекордные показатели в своей основе имели
создаваемые для «рекордиста» особые условия. Характерным примером
является так называемое стахановское движение.
Алексей Стаханов – шахтер, основоположник стахановского движения. Его по-

следователи назывались стахановцами. Считалось, что Стаханов совершил трудовой по-
двиг. Подвиг заключался в следующем.
Партийный секретарь шахты предложил Стаханову пойти на установление тру-
дового рекорда. Технология работы в шахте была самой примитивной. Шахтер «рубал
уголек» либо киркой, либо отбойным молотком и, чтобы не обрушивался свод, укреплял
его деревянными подпорками. За шахтером образовывался узкий коридор, а уголь потом
собирали и взвешивали.
Работу организовали «по Тейлору»: физически очень сильный Алексей Стаханов
рубил уголь, а свод за ним укрепляли Тихон Борисенко и Гаврила Щеголев. То есть
применили элементарное разделение труда. В результате Стаханову удалось перевыпол-
нить норму выработки в 14 раз! Заплатить ему в 14 раз больше руководство шахты не
могло, поэтому зарплату компенсировали почетом: он стал Героем Труда со всеми вы-
текающими последствиями в виде льгот и всевозможных знаков внимания со стороны
власти: встреч с руководством, участия в пленумах и т.п. мероприятиями. В результате
Стаханов перестал работать в шахте и запил.
Коллеги Стаханова, другие забойщики, не увидели в этом никакого подвига и го-
товы были повторить его и даже превзойти. Но руководство справедливо решило, что
льгот и «уважения» на всех не хватит и со спокойной душой снизило сдельные расценки.
В тени славы Стаханова остались Борисенко и Щеголев, которые крепили за ним
свод шахты, и без которых никакого рекорда не было бы. По логике вещей превозносить
следовало бы их троих в равной степени.
На фоне застоя в теории выделяется безусловный приоритет рос-

сийских ученых, ставших родоначальниками (М.М. Бирштейн) деловых
игр. Первая деловая игра была проведена в 1932 году в Ленинградском
инженерно-экономическом институте (игровое имитационное моделиро-
вание пуска цеха машиностроительного завода).
Со временем (период после Великой отечественной войны) повы-
шать степень интенсивности труда стало все труднее, успехов в механиза-
ции и автоматизации не наблюдалось и пришлось переходить к матери-
альному стимулированию, отстав от Ф.У. Тейлора примерно на 70 лет.
104
Кроме того, при советской власти в нашей стране произошло ста-

новление такого феномена как этатизация (огосударствление) труда. Это
проявлялось в том, что труд был так же, как и собственность, присвоен
государством. Общественно полезным считался труд на государственном
предприятии или в колхозе (колхоз – сокращение от «коллективное хозяй-
ство», сельскохозяйственное предприятие с общественной формой соб-
ственности). На предприятии труд регламентировался достаточно жестко
(формальными регламентами), но на фоне социалистического разгильдяй-
ства можно было работать в целом плохо. В колхозе по-прежнему исполь-
зовалось неэкономическое принуждение к труду, больше характерное для
рабовладельческой или феодальной экономической формации.
Свободного труда в социалистический период не существовало:
нельзя было быть успешным ремесленником, творческий труд также был
зарегламентирован, прежде всего идеологически.
Общим считался случай, когда новатору или изобретателю, добив-
шемуся существенного перевыполнения норм, снижали расценки, чтобы
не платить «слишком большую» по мнению начальства зарплату.
Научного менеджмента по Тейлору никак не получалось, поэтому
до сих пор представления большинства российских руководителей о по-
рядке на производстве не простираются дальше тейлоровского идеала,
который соответствовал стадии индустриального, а не информационно-
го общества.
Итоги развития России в условиях плановой или командной эко-
номики противоречивы. Безусловно, прошла модернизация националь-
ной экономики (индустриализация 30-х годов). Абсолютными достиже-
ниями, которые невозможно оспорить, стали лидерство в освоении кос-
моса (середина 50-х конец 60-х годов ХХ века) и лидерство, а точнее
паритет, в разработке и производстве вооружений (весь послевоенный
период вплоть до настоящего времени). С точки зрения теории менедж-
мента эти успехи основаны не на гуманизации отношений в сфере про-
изводства и управления (послевоенная тенденция в мировом менедж-
менте), а, наоборот, в наращивании силового воздействия на персонал,
причем не только через систему управления производством, но и по
идеологической линии, через партийные организации правящей и един-
ственной коммунистической партии. От жесткого дедлайна, установ-
ленного партийными органами, страдали такие великие ученые и та-
лантливые менеджеры как С.П. Королев (космическая техника),
А.Н. Туполев (самолеты), И.В. Курчатов и Ю.Б. Харитон (ядерное ору-
жие), не говоря уже о тысячах директоров заводов, для которых частой
причиной смерти становился инфаркт на рабочем месте после телефон-
ного разговора с инструктором горкома КПСС или партаппаратчиком
более высокого уровня.
105
5.4. Менеджмент в России 60-80-х годов ХХ века
Этот период характеризуется усложнением структуры национальной

экономики, необходимостью планировать производство по все большему
ассортименту продукции и услуг. Испытанные методы административно-
командного управления, основанные на жестком исполнении команд и
приказов, которые срабатывали в период подготовки к большой войне, ве-
дения большой войны и восстановления после большой войны, в мирное
время, даже омраченное холодной войной, уже не срабатывали. Суще-
ственно увеличивалось разнообразие производимых продуктов и услуг, и
в этих условиях требовалось повышенное внимание к планированию про-
изводства, поскольку отсутствовал регулятор производства, характерный
для другой модели национальной экономики – рыночной. Но рыночная
экономика в условиях социализма была невозможна, поскольку предпола-
гала наличие частной собственности. Предложить выход из тупика в усло-
виях существующей модели общественного устройства было невозможно,
поскольку пришлось бы отказываться от идеологических догм, на которых
базировался социализм и планово-командная система.
Тем не менее, в 70-е годы студентов в инженерно-экономических ву-
зах и на инженерно-экономических факультетах технических вузов учили
научной организации труда, техническому нормированию и всем видам
планирования. В экономических институтах учили планированию народ-
ного хозяйства, готовили специалистов по планированию, по организации
труда и заработной платы и т.п.
Советские ученые внесли свой вклад в копилку мировых достиже-
ний в области менеджмента. Так, в 1975 году Л.В. Канторович (1912-
1986) получил Нобелевскую премию по экономике «За вклад в теорию оп-
тимального распределения ресурсов». Это не совсем менеджмент, это ма-
тематический метод, с помощью которого можно определять оптималь-
ную загрузку оборудования. Человеческий фактор этот метод, как и по-
давляющее большинство математических методов, не учитывает.
В 60-70 годы в СССР возобновился интерес к теории менеджмента
начала ХХ века. Информация просачивалась через железный занавес в ос-
новном в виде «критики буржуазных теорий», например, книга Д.М. Гви-
шиани26. В вузах ни Тейлора, ни Файоля, ни Мэйо, не говоря уж о Мак-
Грегоре, не изучали.
Использование промышленно развитыми странами достижений ин-
формационных технологий в менеджменте вызывало и в СССР опреде-
ленную активность, стремление подражать, а может быть и «превзойти».
Но изначально порочная практика «заимствовать технику и не заим-

26
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 1972.
106
ствовать культуру» свела все усилия практически к нулю. Если говорить

о результативности отечественных АСУ (автоматизированные системы
управления), то она явно была не на высоком уровне.
Отечественные достижения этого периода в области теории ме-
неджмента заключаются в разработке Л.В. Канторовичем метода линей-
ного программирования (симплекс-метод), а также в становлении и раз-
витии сильной экономико-математической школы (В.С. Немчинов,
А.Г. Аганбегян и многие другие).
Советские достижения в области планирования производства и пла-
нирования на уровне народного хозяйства признаны мировым научным
сообществом, а японские специалисты досконально изучали советский
опыт планирования и использовали его при составлении программ разви-
тия японской экономики. Но, к сожалению, эти теоретические успехи не
были востребованы на практическом уровне, где все сводилось к весьма
примитивной схеме:
План → перевыполнение → премия
План → невыполнение → лишение премии
Большое внимание уделялось методологии сетевого планирования и
управления, которая усиленно пропагандировалась, но на практике
успешно использовалась достаточно редко, поскольку опять-таки не могла
в должной степени учесть человеческий фактор. Имело место увлечение
математическими методами вообще и исследованием операций в частно-
сти.
В общем и целом можно сказать, что командная система в экономи-
ке России (социализм) тормозила и сводила на нет все усилия по рацио-
нальной организации производства (даже в рамках плана).
К моменту практической ликвидации административно-командной
системы в экономике (реформы Е.Т. Гайдара в начале 90-х годов ХХ века)
российская управленческая теория и практика находились в плачевном
состоянии.
Существовавшая на протяжении десятилетий достаточно жесткая
административно-командная система определенным образом воспитывала
и рядовых сотрудников (по-советски: трудящихся), и менеджеров (по-
советски: руководителей). Менталитет рядовых сотрудников в этих усло-
виях приобретает следующие специфические черты:
1. Безынициативность. Проявление инициативы, стремление к из-
менениям в условиях административно-командной системы не привет-
ствовалось, поскольку определение направлений развития и вообще всех
действий является прерогативой администрации. Реализация инициатив
или изменений разрушает ранее разработанные, утвержденные и приня-
107
тые к исполнению планы, а значит, отвергается системой. Отсюда – вы-

сокая дистанция власти у большинства советских (да и постсоветских
тоже!) людей («пусть начальство думает, ему за это деньги платят!»). Вы-
сокая дистанция власти находит свое идеологическое воплощении в таком
явлении как патернализм: руководитель организации – «отец», сотруд-
ники – «дети». Дети бывают послушные-непослушные, добрые-злые,
вредные, противные, беспомощные и т.п. Задача «отца» – быть ответ-
ственным за все, выстраивать отношения между детьми, мирить, учить,
наказывать детей, хвалить и ругать.
Родительско-детская модель менеджмента
Модель описана Эриком Бёрном. Основана на психологических ролях, которые

играют как менеджеры, так и рядовые сотрудники.
«Родитель» – это сотрудник, который стремится доминировать, указывать, кон-
тролировать («контролирующий родитель»). «Опекающий родитель» – стремление
подменять других, брать на себя их дела, покровительствовать.
«Дитя» – тип личности, избегающий ответственности. Ему не хватает надежно-
сти, деловитости, хотя вполне может быть зрелой творческой личностью. Это – орга-
ничное «дитя».
Встречается «дитя» заданное, искусственно задвинутое в «детскую» позицию
контролирующим родителем.
«Не-дитя», «взрослый» человек, склонен брать на себя ответственность и ини-
циативу, обязателен и точен по отношению к другим сотрудникам, компетентен и це-
леустремлен. Этой позиции нет места в организации, где доминирует детско-
родительская модель.
В принципе родительско-детская модель управления соответствует националь-
ной управленческой традиции.
Источник: Пригожин А. По-взрослому. Ведомости от 28.02.07. с.А-7
2. Предпочтение «синицы в руках» перед «журавлем в небе». Ря-

довые сотрудники предпочитают пусть и за меньшую зарплату, но рабо-
тать поменьше. Неизвестно, чем обернутся в административно-командной
системе трудовые сверхусилия: не разрушат ли они с трудом сформиро-
ванные и взаимоувязанные планы производства, не нарушат ли сложив-
шиеся отношения внутри неформальных групп и т.п. Спокойнее быть как
все и «не высовываться».
3. «Человечность» отношений в коллективе. В условиях психоло-
гического комфорта на низком уровне материального потребления (ма-
ленькая зарплата у всех и низкая вероятность потерять работу) и непопу-
лярности стремления к единоличному успеху (достижительная мотивация)
в коллективах превалируют ценности, связанные с сохранением человече-
ских отношений. Пребывание на рабочем месте становится приятным
времяпрепровождением (чаепития, праздники, дни рождения, выезды за
город, за грибами, обсуждения в курительной комнате различных вопро-
108
сов бытия и т.п.). В этих условиях численность сотрудников можно уве-

личить, а вот уменьшить, сократив неэффективных, практически невоз-
можно: сохранение в привычном составе становится одной из социальных
ценностей, даже если это связано с издержками для коллектива.
4. Восприятие места работы (организации) как гаранта социаль-
ной защиты. В условиях командной или плановой системы организация
начинает выполнять функции социальной помощи и защиты (предостав-
ление жилья, мест в детских учреждениях, организация досуга сотрудни-
ков, содержание спортивных сооружений, дворцов культуры и т.п.). Вза-
мен сотрудник проявляет к организации лояльность, простирающуюся от
хорошей работы за маленькую зарплату до участия в заводской художе-
ственной самодеятельности.
Административно-командная система сформировала и определен-
ный менталитет субъектов управления, то есть менеджеров. Характерны-
ми чертами этого менталитета являются:
1. Приверженность организационной иерархии. Правило «Я
начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак» действует в подавляющем
большинстве российских организаций. На основании этого правила вы-
страивается система организационных отношений.
2. Приверженность теории Х. Большинство российских менедже-
ров готовы выстраивать сколь угодно сложные системы контроля за под-
чиненными, вместо того, чтобы создать условия, в которых сотрудник до-
статочно жестко контролировал бы себя сам.
3. Приверженность тезису «незаменимых нет». Такое отношение
к сотрудникам (сталинское представление о кадрах) иногда может приво-
дить к печальным последствиям, когда увольняют сотрудника, владеюще-
го эксклюзивной информацией об организации. Вступив в конкурентные
отношения с организацией (например, перейдя на работу к конкурентам),
такой сотрудник может погубить ее.
Приверженность теории Y отнюдь не означает потакания разгильдяям. В усло-

виях, когда сотрудники чувствуют себя высокими профессионалами, которым доверяют
настолько, что практически не контролируют их, промах или непрофессионализм пред-
полагает очень жесткую самооценку со стороны самого допустившего промах или ошиб-
ку. Это означает, что провинившийся не может чувствовать себя профессионалом, а зна-
чит, ему не место среди профессионалов-сослуживцев. Несмотря на сочувствие коллег и
призывы «не расстраиваться», такой сотрудник должен покинуть коллектив. Жалко, ко-
нечно, но это будет правильно…
В одном из залов Эрмитажа висит портрет Абрахамса ван дер Дорта, королевского
библиотекаря, кисти Уильяма Добсона (1630). Ван дер Дорт затерял какую-то рукопись,
и, боясь обвинений в воровстве, покончил жизнь самоубийством.
Это – поведение профессионала: его еще никто ни в чем не обвинил, он сам оце-
нил таким образом свою некомпетентность: хранитель, не сохранивший хранимое – про-
фессиональный труп.
109
4. Приверженность автаркии (натуральное хозяйство). В услови-

ях командной или плановой экономики предприятие не могло выбирать
поставщика, его в плановом порядке «прикрепляли» к поставщику или
партнеру по кооперации. Низкая дисциплина поставок и договорная дис-
циплина приводила к тому, что кооперироваться становилось невыгодно и
даже опасно, потому что поставщик может подвести, а ответственность за
выполнение плана никто не снимает. Поэтому менеджеры стремились
свести к минимуму свою зависимость от внешней среды: создавали соб-
ственные, как правило, малорентабельные производства комплектующих
изделий и материалов, чтобы ни от кого не зависеть. Эта психология
натурального хозяйства достаточно живуча.
5. Самоценность роста, экспансии и монополизма. В админи-
стративно-командной системе об эффективности менеджера судят по
размерам управляемого им объекта. Поэтому российские менеджеры
эпохи социализма стремились всячески увеличить размеры управляемо-
го объекта. В современных условиях причина самоценности роста дру-
гая: считается, что крупной организации легче выжить в условиях со-
временной российской действительности («Большие собаки – хозяева
улицы»).
6. Количественный фетишизм. В планово-командной системе в
условиях тотального дефицита товаров, прежде всего потребительских,
план всегда отдавал предпочтение количеству выпускаемой продукции,
а не качеству. Если предприятие выпустило запланированное количество
продукции, но низкого качества – это имело менее тяжелые последствия,
чем, если бы оно не выполнило план по количеству. Качество отходило на
второй план и постепенно превратилось в самую большую проблему ко-
мандной экономики вообще, и советской экономики в частности. Можно
сказать, что низкое качество потребительских товаров стало одной из
причин краха планово-командной экономики.
Смена общественного строя в России (ликвидация СССР в 1991 го-
ду) породила надежды на возможность заимствовать опыт менеджмента
стран с развитой рыночной экономикой.
В настоящее время, безусловно, существует определенный, доста-
точно заметный слой фирм и предпринимателей, которые ориентируются
на западный менеджмент и добиваются определенных успехов. Однако
ментальной революции, которая привела бы к становлению приоритета
человеческих отношений в производстве и гуманизации менеджмента в
массовом сознании менеджеров и сотрудников пока не происходит. Пере-
численные выше ментальные черты менеджеров и сотрудников продол-
жают доминировать.
110
1. Какая иерархия имела место в первобытном обществе?
2. Что такое первобытная демократия?
3. Как проявлялась в первобытном обществе специализация управ-
ления?
4. Какими чертами обладает общественная власть в первобытном
обществе?
5. Какие исторические виды разделения труда Вам известны?
6. Почему сословное деление общества упрощает управление?
7. Охарактеризуйте систему социального управления в Древнем
Египте.
8. Чем интересен опыт управления в Древнем Китае?
9. Что интересного в области управления было предложено в Древ-
ней Индии?
10. В чем сущность теории шести видов власти, сформулированной
древнегреческими учеными?
11. Какие важные для современности положения в области управле-
ния сформулировали древнегреческие политики и ученые?
12. Какой принцип современной демократии был сформулирован в
Древнем Риме?
13. В чем состояла особенность средневекового ремесленного произ-
водства с точки зрения его экономической цели?
14. Какова роль гильдий в средневековом ремесленном производстве?
15. Какова роль цехов в средневековом ремесленном производстве?
16. Охарактеризуйте взгляды на управление Н. Макиавелли.
17. Охарактеризуйте идеи Т. Мора
18. Что такое мануфактурное разделение труда?
19. Почему превращение мануфактуры в фабрику способствовало
появлению профессиональных менеджеров?
20. Что такое ASME и чем оно занималось?
21. Охарактеризуйте взгляды Ф.У. Тейлора.
22. В чем научность научного менеджмента Ф.У. Тейлора?
23. В чем заключаются недостатки тейлоризма?
24. Какие функции менеджмента сформулировал А. Файоль?
25. Сформулируйте основные положения концепции рациональной
бюрократии М. Вебера.
26. Как Ф.У. Тейлор, Г. Форд и Г.Л. Гантт пытались решать соци-
альные проблемы тейлоризма?
27. Какова роль М.П. Фоллет в «очеловечивании» тейлоризма?
111
28. Каким образом было экспериментально доказано значение соци-

ально-психологических факторов в менеджменте?
29. Охарактеризуйте концепцию Э. Мэйо.
30. Что такое партисипативный менеджмент?
31. В чем отличие школы человеческих отношений от бихевиорист-
ской школы?
32. В чем заключается вклад в теорию менеджмента А. Маслоу?
33. Что такое теория Х и теория Y Д. МакГрегора?
34. Какие задачи в менеджменте надежно решаются математически?
35. Какие национальные модели менеджмента Вам известны?
36. Какие общественные тенденции повлияли во второй половине
ХХ века на формирование новых идей в менеджменте?
37. Что говорили о качестве российской предпринимательской среды
в дореволюционный период И.Х. Озеров, С. Гвоздев, Д.И. Менделеев?
38. В чем заключается вклад в теорию менеджмента А.К. Гастева?
39. В чем заключается вклад в теорию менеджмента А.А. Богданова?
40. В чем заключалась проблема внедрения тейлоризма в Советской
России?
41. Что такое этатизация труда?
42. Охарактеризуйте менталитет российского работника советского
периода.
43. что такое патернализм и родительско-детская модель менедж-
мента?
44. Охарактеризуйте менталитет российского менеджера советского
периода.
45. Охарактеризуйте достижения современных гуру менеджмента.
46. Что такое традиционная парадигма современного менеджмента?
47. Что такое инновационная парадигма современного менеджмента?
1. Что такое ASME?

 Американское общество инженеров-механиков
 Американское общество инженеров-экономистов
 Американская школа менеджмента и экономики
2. В чем основная причина возникновения профессиональных

менеджеров?
 Необходимость управлять производственным процессом на осно-
ве машинного производства
112
 Рост масштабов производства во второй половине 19 века

 Необходимость обеспечивать рост производительности труда на
фоне роста накала борьбы рабочих за свои интересы
3. По Ф.У. Тейлору, если рабочий стремится работать как можно

медленнее, то он демонстрирует:
 Системное притворство
 Нежелание работать на данном рабочем месте
 Естественное притворство
4. Хронометрирование – это:
 Фиксация затрат времени на выполнение трудовых действий
 Фиксация затрат труда на выполнение работы
 Фиксация затрат трудовых ресурсов на выполнение определен-
ной работы
5. Какой набор элементов управления (функций менеджмента)

сформулировал А. Файоль?
 Предвидение, организация, распорядительство, координирование,
контроль
 Предвидение, организация, руководство, распорядительство, кон-
троль
 Предвидение, организация, координирование, регулирование,
контроль
6. Если руководитель после корпоративной вечеринки требует

от сотрудницы вымыть посуду и убрать помещение, то он нарушает
принцип концепции рациональной бюрократии. Какой?
 Человек, осуществляющий властные функции также подчиняется
установленному порядку
 Член организации должен подчиняться ее законам только как
член организации
 Подчинение определяется не личностью, а безличным порядком
7. Чем плоха, по мнению социальных психологов 20-х годов

ХХ века (в частности М.П. Фоллет), фабричная система по сравнению
с доиндустриальным обществом?
 Ухудшением социального климата
 Снижением производительности труда
 Снижением социальной солидарности
 Ухудшением условий труда и отдыха
 Ростом брака
113
8. Кто проводил хоуторнские эксперименты?

 Ф.У. Тейлор
 М. Вебер
 Э. Мэйо
 Ч. Барнард
 Ф. Ротлисбергер
9. Кто из перечисленных персон представляет школу человече-

ских отношений?
 М. Вебер
 Ч. Барнард
 М.П. Фоллет
 А. Файоль
 Г.Л. Гантт
10. Если менеджер считает, что основная его задача – создать

условия для раскрытия потенциала сотрудников, а не проконтроли-
ровать их действия, то он придерживается:
 Классической школы менеджмента
 Теории Х
 Теории У
11. Условия для существования командной или плановой эконо-

мики:
 Личная несвобода работников
 Государственная собственность на средства производства
 Диктатура со стороны государства
 Обязанность работника трудиться, устанавливаемая законом
 Установление плановых заданий по производству определенных
видов продукции
12. Принцип разделения законодательной и исполнительной

властей возник
 В Древней Греции
 В Месопотамии
 В Древнем Риме
13. Если Ваш подчиненный старается сделать порученную рабо-

ту как можно медленнее, то по Тейлору он относится
 К людям первого класса
114
 К людям второго класса

 К людям третьего класса
14. Концепцию рациональной бюрократии предложил

 А. Файоль
 Л. Урвик
 М. Вебер
15. Автор теории общественного служения

 Урвик
 Слоун
 Гантт
16. Эффект Хоуторна – это когда

 Участие в эксперименте изменяет поведение людей в направле-
нии, желательном для экспериментаторов
 Участие в эксперименте изменяет поведение людей в направле-
нии, не желательном для экспериментаторов
 Участие в эксперименте способствует принятию правильных
управленческих решений
17. Профессионал высокого уровня совершил профессиональ-

ный промах, исправил его, но все-таки ушел из коллектива. Он по-
ступил в соответствии
 С теорией Х
 С теорией Y
 С теорией Z
18. Сотрудник получил долгожданное назначение на должность.

Это значит, что он удовлетворил потребность
 в самореализации
 в удовлетворении чувства собственного достоинства
 в отношениях принадлежности
19. Если сотрудник постоянно повторяет фразу «Работа не волк,

в лес не убежит», то он достоин менеджмента в соответствии с теорией
 W
 Z
 X
20. Автор теории «социальной инженерии»:

 Ерманский
115
 Богданов
 Гастев
21. Концепцию использования природы человеческого фактора

в организации («дух улья») разработал
 Гастев
 Витке
22. Авторами концепции реинжиниринга бизнес-процессов яв-

ляются
 Хэнди
 Портер
 Хаммер
 Питерс
 Чампи
23. Определить соответствие авторов теорий и концепций

1. Эмерсон А. Физиологический оптимум
2. Богданов Б. Управление по целям
3. Ерманский В. Рациональная бюрократия
4. Друкер Г. Принципы производительности
5. Вебер Д. Тектология
24. Рабочий целый день работал как попало, делал массу ненуж-
ных движений, бросал работу и начинал заново. В результате он
накопил:
 Избыточную утомляемость
 Избыточную и необходимую утомляемость
 Необходимую утомляемость
25. Автор «всеобщей организационной науки – тектологии»

 Гастев
 Богданов
26. Автором концепции «управление по целям» является

 Хаммер
 Питерс
 Друкер
116
27. Автор метода линейного программирования

 Немчинов,
 Аганбегян
 Канторович
28. Концепция рациональной бюрократии была создана в рам-

ках
 Школы человеческих отношений
 Эмпирической школы менеджмента
 Классической школы менеджмента
29. Молодой сотрудник «влился» в коллектив. Это значит, что

он удовлетворил потребность
 в безопасности
 в самоактулизации
 в отношениях принадлежности
30. …………….. …………. – идеология, совокупность установок

поведения, технологий и методов, используемых для управления соци-
альными (социально-техническими, социально-экономическими) систе-
мами.
Темы рефератов и докладов:

1. Важнейшие управленческие открытия древности
2. Взгляды на социальное управление Н. Макиавелли
3. Средневековое ремесленное производство как объект менеджмента
4. Мануфактура как объект менеджмента.
5. Промышленная революция и менеджмент
6. Ф.У. Тейлор как основоположник научного менеджмента
7. Административная теория А. Файоля.
8. Макс Вебер: исследователь протестантской трудовой этики и со-
здатель концепции рациональной бюрократии.
9. Мери Паркер Фоллет и ее роль в становлении теории менеджмента
10. Хоуторнские эксперименты: действительность и мифы
11. Трансформация школы человеческих отношений в бихевиорист-
скую школу.
12. Систематизация потребностей: А. Маслоу, Д.К. МакКлелланд,
Б.М. Генкин
13. Теория Х и теория Y: прошлое, настоящее и будущее.
14. Противостояние и взаимное проникновение классической школы
и школы человеческих отношений в современном менеджменте
117
15. Тейлоризм в России ХХ века.

16. Административно-командная система в России ХХ века
17. Российские менеджеры: черты, сформировавшиеся в соответ-
ствии с условиями работы и жизни.
18. Российские работники: черты, сформировавшиеся в соответствии
с условиями работы и жизни
19. Коррупция как системная проблема в России. Систематизация
коррупционных схем.
20. Национальный менеджмент: американская, европейская, япон-
ская модель.
21. Реинжиниринг бизнес-процессов М.Хаммера и Дж. Чампи
22. Брюс Хендерсон: взгляды и достижения
23. Ицхак Адизес и его концепция менеджмента
25. Исследования Г. Хофстеде социокультурных характеристик объ-
ектов менеджмента
26. А.И. Пригожин и его теория синергичной организации
27. Европейская и азиатская традиция в формировании предприни-
мательской среды
28. Модель парадигмы менеджмента
29. Парадигмы менеджмента в современном мире.
30. Выход на мировую экономическую арену стран БРИКС как фак-
тор изменения парадигмы современного менеджмента

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ. под ред. Л.А. Вол-
ковой. – СПб.: Питер, 2002.
2. Ачильдиев И. Цикл статей по менеджменту в журнале «Инже-
нер», № 8, 9 за 1990.
3. Вебер М. Теория социальной и экономической организации. – М.:
Экономика, 1973.
4. Гвоздев С. Записки фабричного инспектора. М., 1911.
5. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические ме-
тоды и модели для менеджмента. СПб.: Издательство «Лань», 2005.
6. Дворак Ф. Жизнь идей становится короче. Ведомости-Financial
Times от 27.06.06. С. А06.
7. Друкер П. Посткапиталистическое общество / Новая индустри-
альная волна на Западе. – М.:Academia, 1999 с. 90-92.
8. Каблуков Н. О повышении производительности труда в русской
промышленности. М., 1915.
9. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление орга-
низационной демократии. – СПб.: Питер, 2004.
118
10. Латфуллин Г.Р., Никитин А.В., Серебренников С.А. Теория ме-

неджмента: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2014.
11. Макашов И.Н., Овчинникова Н.В. Управленческая мысль За-
падной Европы, США и Японии (ХIХ-ХХ вв.). – М.: Издательство «Спут-
ник+», 2011.
12. Макиавелли Н. Государь; Рассуждения о первой декаде Тита
Ливия / Пер. с ит. Г. Муравьевой, Р. Хлодовского. – СПб.: Азбука-
классика, 2005.
13. Мангутов И.С. Петров А.А. Менеджмент социально-экономичес-
ких систем: история отечественного управления. Учеб. пособие. – СПб.:
СПбГАСУ, 2014.
14. Маркс К. Экономические рукописи 1857-1859 г. К. Маркс,
Ф. Энгельс. Сочинения, издание первое, т.46, ч. 1. – М.,1956.
15. Менделеев Д.И. Первейшая надобность русской промышленно-
сти. Сочинения, т. 21, Л. – М., 1952.
16. Озеров И.Х. На новый путь! К экономическому освобождению
России. – М.,1915.
17. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория
организации, организационное поведение: учебник / колл. авторов; под
ред. И.С. Межова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012.
18. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Централь-
ный институт труда. – М.: Центральный институт труда, 1923.
19. Федосеев С. От сопок Маньчжурии до позиции «Зигфрид». Во-
круг света №5, 2004. – С. 201-209.
20. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное посо-
бие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко». 2003.
21. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Л.: «Время», 1924.
22. Хохлова Т. Классики менеджмента: Ф.У. Тейлор и Г.Л. Гантт.
Проблемы теории и практики управления, №12, 2010. – С. 118-126.
23. Хэнди Ч. Время безрассудства / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кап-
туревского. – СПб.: Питер, 2001.
24. Цветков А.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. – СПб.: Питер,
2010.
25. Цветков А.Н. Современный менеджмент: синтезирующие идеи.
Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
26. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до япониза-
ции / пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2001.
27. Waterman R. Adhocracy: The Power to Change. – New York: Mac-
millan, 1992.
119
РАЗДЕЛ 3. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Знать:
 значения термина «организация»
 определение организации
 типологию организаций
 структурные элементы организации (функциональные области,
структурные подразделения, производственные процессы)
 классификацию организаций в соответствии с Гражданским ко-
дексом РФ
 правовые аспекты создания организаций и организационно-
правовые формы
 понятие корпорации и модели корпоративного управления
 виды объединений организаций и формы интеграции
 элементы теории ресурсной зависимости Пфеффера-Саланчика
 типы межорганизационных отношений по Оливеру
 элементы общей теории управления
 определение системы в менеджменте
 качества и характеристики систем
 системные законы
 типологию систем по Акоффу
 системные модели в менеджменте
 основные положения институциональной теории
 источники и носители институтов по Скотту
 метафоры организаций по Моргану
 законы организации
 жизненный цикл организации
 элементы порядка, качество взаимодействия элементов социаль-
ной среды
 типы структур управления организацией и их характеристики
 виды организационных полномочий
 принципы эффективного делегирования полномочий
 факторы организационной динамики по Пригожину
Уметь:
 идентифицировать организационно-правовые формы
 идентифицировать элементы внешней и внутренней среды орга-
низации
 идентифицировать модели корпоративного управления
 идентифицировать виды объединений организаций
120
 строить структуры управления организациями по различным си-

стемным моделям
 определять норму управляемости
 определять уровень централизации управления в организации
Владеть:
 навыками создания организаций и их правовой регламентации
 навыками анализа жизненного цикла организации
 навыками анализа организационной динамики
 методами департаментализации при построении организацион-
ных структур
Теория организации – это область социальной науки. Строго говоря,

теории организации как единой, целостной теории не существует.
По мнению специалистов 27 речь идет скорее о совокупности различных
концепций, школ, подходов или перспектив, одни из которых дополняют
друг друга, а другие друг другу противоречат.
Почему так происходит? Почему существует множество «теорий ор-
ганизации»?
Тому есть несколько причин.
Во-первых, объект исследования – организация – является очень
сложной системой, даже более сложной, чем человек. По К. Боулдингу28,
человек является системой седьмого уровня, а любое объединение людей,
в том числе организация, – системой восьмого уровня. То есть получается,
что сам исследователь менее сложен, чем объект его исследования. Это
значит, что созданное в рамках теории организации знание будет, скорее
всего, субъективным и небеспристрастным.
Во-вторых, организационные исследования имеют метафорическую
природу. Каждая метафора порождает свои взгляды и концепции.
Тем не менее, такое предисловие вовсе не означает, что не следует
изучать теорию организации, поскольку она до сих пор «не устоялась» как
научная теория. Знание концепций и подходов, объясняющих сущность
организации и закономерности ее возникновения и функционирования,
является неотъемлемой частью квалификации менеджера-профессионала.
Даже «менеджеры от бога», которые никогда менеджменту не учились, в
своей работе невольно и неявно используют концепции и результаты ис-
следований в области теории организации.

27
Shafritz J.M., Ott J.S. 1996. Classics of Organization Theory. 4 ed. Harcourt Brace Col-
lege Publisher.
28
Теория организации: хрестоматия / пер с англ. под ред. Т.Н. Клёминой; Высшая
школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009.
121
Вопрос о возникновении первых концепций теории организации

остается до сих пор открытым. Европейцы считают, что основателем тео-
рии организации как научной дисциплины является М. Вебер (концепция
рациональной бюрократии, см. 4.1. данного учебника). По североамери-
канской версии теорию менеджмента как научную дисциплину сформиро-
вали Ч. Барнард и А. Файоль (см. там же).
Современная теория организации, являясь областью социальной
науки, то есть социологии, базируется на основных положениях общей
теории управления, теории систем и институциональной теории. В соот-
ветствующих главах учебника эти теоретические построения будут рас-
смотрены подробно в приложении к теории организации.
122
Глава 6. ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
6.1. Всеобщность организаций.

Организация как обобщающее понятие в менеджменте
Человечество живет в естественной и искусственной средах29. Есте-

ственную среду представляет окружающая человека природа. Искус-
ственных сред человечество создало две: технологическую и организаци-
онную. Можно также сказать, что в рамках человеческой цивилизации
существует три природы:
 Естественная среда обитания человека: земля, водная поверхность,
рельеф, природные зоны и объекты, флора. Воспринимается как
данность. Происхождение и назначение достоверно неизвестно.
 Первая искусственная среда обитания человека – технологическая:
города и населенные пункты (жилища), инфраструктура (дороги,
транспорт, передача энергии на расстояние, логистические системы,
мелиоративные сооружения, искусственные природорегулирующие
сооружения), здания и сооружения производственного и управлен-
ческого назначения (рабочие помещения). Воспринимается как дан-
ность. Эта среда создана усилиями людей.
 Вторая искусственная среда обитания человека – организационная:
организации различных масштабов и назначения, общественные ин-
ституты, то есть система ограничений в поведении людей. Редко
воспринимается как данность, чаще как элемент первой искусствен-
ной среды. Эта среда создана усилиями людей.
Соотношение сред обитания человека представлено на рис 3.1.
Естественная среда
Искусственная среда 1 –
Искусственная среда 2 –
технологическая
организационная
Рис. 3.1. Среды обитания человека

29
Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Биз-
нес Букс, 2007.
123
Формирование организационной среды обитания человека – есте-

ственный процесс и начался в древности, одновременно с формированием
первой искусственной среды. Современный человек рождается, живет и
умирает среди организаций. Организации представляют собой главный
компонент современного общества. Организаций можно избежать, только
если вести строгую отшельническую жизнь, совершенно не общаясь с
внешним миром. Жизненное пространство современного человека запол-
нено организациями, которые определяют его жизнь. Результаты деятель-
ности организаций могут быть как позитивными, так и негативными и для
конкретного человека, и для общества в целом.
Организация как обобщающее понятие в менеджменте. Итак, по-
давляющая часть человеческой деятельности осуществляется в рамках ор-
ганизаций. А значит, и большая часть объема менеджмента как практиче-
ской деятельности происходит в рамках организаций. Больший объем
исследований в менеджменте выполняется в организациях и предполага-
ет разработку рекомендаций для организаций. Искусство менеджмента
также проявляется в организациях. Иными словами, организация, являясь
гениальным изобретением человеческой цивилизации, концентрируя в се-
бе человеческие ресурсы, проблемы их взаимодействия и эффективного
использования, является основным по значимости объектом менеджмента.
Слово «организация» может использоваться в трех значениях.
1. Организация как целевое объединение ресурсов30 (англ. – organiza-
tion). Различные ресурсы (трудовые, включая физическую силу и интел-
лект, материальные, включая компоненты производственного процесса –
предметы и средства труда, финансовые – универсальные ресурсы, обла-
дающие способностью превращаться как в трудовые, так и материальные
ресурсы) объединяются людьми (создателями организаций) для достиже-
ния определенной цели или нескольких целей, которых не достичь только
усилиями «постановщиков» целей.
Примеры:
 Промышленное предприятие. Цель – выпуск продукции
 Гостиница. Цель – оказание услуг
 Министерство. Цель – регулирование развития или обеспечение ста-
бильности определенной сферы жизни общества
 Учебное учреждение. Цель – передача знаний и обучение навыкам
 Армия. Цель – защита территории или ее завоевание
 Политическая партия. Цель – захват власти
2. Организация как процесс (англ. «organizing»). По-русски пра-
вильнее было бы сказать «организовывание». В этом смысле организация
представляет собой комплекс усилий менеджера по обеспечению сла-

30
http://ru.wikipedia.org/wiki/
124
женного использования ресурсов для достижения определенных целей;

деятельность, направленную на обеспечение скоординированного, осно-
ванного на внутренней дисциплине функционирования объекта менедж-
мента31.
Примеры:
 Организация производства продукции
 Организация стоматологической помощи
 Организация запуска космического корабля
 Организация учебного процесса
 Организация политической борьбы
 Организация военных действий
В этом смысле обычно говорят «Организация как процесс»:
«Я изучаю организацию». – «Майкрософт или Дженерал моторз?». –
«Да нет же! Организацию пожарной охраны…». То есть использование
термина «организация» предполагает обязательное дальнейшее уточне-
ние – организация как процесс. Поэтому в данном учебнике предлагается
использовать в этом смысле термин «организовывание».
3. Организация как состояние. В этом случае слово «организация»
используется обязательно с прилагательными или с другими словесными
характеристиками, указывающими на качество. «Плохая организация»,
«отличная организация», «организация из рук вон», «организация –
блеск!» и т.п.
В данном разделе учебника термин «организация» используется ис-
ключительно в первом значении, как целевое объединение ресурсов.
Как говорилось ранее, нормативного определения организации нет
(напомню, что у менеджмента тоже нет нормативного определения). По-
этому существует множество определений организации. Приведем неко-
торые из них.
Организа́ция (от греч. ὄργανον (органон) – инструмент) – это целевое
объединение ресурсов32.
Организация (от лат. organizo – устраиваю; англ. organization; фр.
organisation) – в широком смысле совокупность людей, групп, объединен-
ных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда, обя-
занностей и наличия иерархической (управленческой) структуры33.
Организация (формальная) – группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей34.

31
pravoteka.ru
32
33
pravoteka.ru
34
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Де-
ло, 2005.
125
Организация (от фран. Оrganization, от позднелатинского organizо

делать сообща, строение, устройство, сообщаю стройный вид, устраи-
ваю) – искусственное объединение людей, являющееся элементом обще-
ственной структуры и выполняющее определенные функции35.
Организация представляет собой сознательно координируемое соци-
альное образование с определенными границами, которое функционирует
на относительно постоянной основе для достижения общей цели или це-
лей36.
Организация – имеющее специально созданную структуру социаль-
ное образование, деятельность которого подчинена определенной цели37.
По гражданскому праву Российской Федерации организации – это
юридические лица.
Данный учебник ориентирует на использование следующего синте-
тического определения организации:
Под организацией следует понимать группу людей, сформирован-
ную на долгосрочной основе для выполнения определенной сознательно
координируемой деятельности и достижения общей цели (одной или
нескольких).
Это определение по указным выше причинам является наиболее
предпочтительным.
6.2. Многообразие организаций. Состав организации.

Связи внутри организации. Классификация организаций
Многообразие организаций определяется многообразием целей, для

которых они создаются. Могут ли быть одинаковые организации? Напри-
мер, шарикоподшипниковый завод №1 и шарикоподшипниковый завод
№2. Цель – одинаковая, продукция одинаковая. Но, если нет требования
следовать типовой организационной структуре (какому-то стандарту в об-
ласти менеджмента), то, скорее всего, эти организации хоть чем-то, но бу-
дут отличаться друг от друга. Даже типовые школы или детские сады в
содержательном смысле будут отличаться друг от друга.
Организациями можно считать:
Предприятия. Это организации, созданные для производства продук-
ции, выполнения работ и оказания услуг. Можно представить себе все их
многообразие, пролистав какой-нибудь каталог типа «Желтых страниц».

35
Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, органи-
зационное поведение: учебник / Колл. авторов; под ред. И.С. Межова. – Новосибирск:
Изд-во НГТУ, 2012.
36
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. – М.: Инфра-М, 2005.
37
Дафт Р.Л. Менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.
126
Учреждения. Это организации, которые создаются для выполнения

функций управленческого и социально-культурного характера на всех
уровнях (международный, государственный, региональный, муниципаль-
ный, местный). К учреждениям относятся государственные и мунициаль-
ные органы управления, органы социальной опеки, охраны общественного
порядка и т.п. Не имеют целью извлечение прибыли.
Общественные объединения граждан. Объединение происходит на
базе общности интересов и для реализации общих целей. Общественные
объединения граждан являются добровольными, самоуправляющимися,
некоммерческими.
В России общественные объединения могут создаваться в следую-
щих формах38:
 общественная организация
 общественное движение
 общественный фонд
 общественное учреждение
 орган общественной самодеятельности
 политическая партия
Примеры: Федерация рукопашного боя, Российский союз налогопла-
тельщиков, Союз потребителей России, Всевеликое Войско Донское,
Профсоюз работников нефтяной, газовой отраслей промышленности и
строительства РФ, партия «Единая Россия».
Международные организации. Это объединения межгосударствен-
ного или негосударственного характера, созданные на основе соглашений
для достижения определённых целей (может иметь устав, а может не
иметь). Примеры: ВТО, ЕС, Интерпол, Гринпис, Международный Крас-
ный крест, ОПЕК, СНГ, ООН, НАТО.
Организации состоят из структуры управления и производствен-
ной (основной) структуры. В структуру управления входят менеджеры,
управляющие структурные подразделения («штабы», функциональные
подразделения) и функционеры (отдельные сотрудники). В производ-
ственную структуру входят структурные подразделения и функционеры,
выполняющие основную деятельность, то есть ту, для которой организа-
ция создавалась и обеспечивающую (вспомогательную) деятельность,
то есть ту, которая способствует эффективному выполнению основной де-
ятельности.
К элементам организации относятся функциональные области дея-
тельности, структурные подразделения, производственный процесс.

38
Федеральный закон «Об общественных объединениях» от 19.05.1995 № 82-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 14.04.1995) (действующая редакция от 21.07.2014) ст. 7;
http://www.consultant.ru/popular/obob/
127
Функциональные области деятельности. Это сравнительно обособ-

ленные сферы деятельности и ответственности, такие как:
 производство,
 маркетинг,
 финансы,
 персонал,
 исследования и разработки
 корпоративные информационные системы
 безопасность
Состав функциональных областей динамичен, поэтому выше пере-
числены функциональные области «постоянного состава», которые суще-
ствуют в настоящее время и еще долго будут существовать в будущем.
Структурные подразделения организации. Организация имеет струк-
турную иерархию, в нее входят структурные подразделения, которые
определенным образом соотносятся друг с другом. На промышленных
предприятиях различаются производственные и непроизводственные под-
разделения. К производственным подразделениям относятся:
 Производство (совокупность цехов: заготовительное производство,
механообработка, сборочное производство и т.п.);
 Дивизион (совокупность подразделений – цехов, отделов – для
производства определенного вида продукции или ориентации на
определенного потребителя, определенный регион);
 Цех (совокупность участков)
 Участок (совокупность бригад)
 Бригада (совокупность рабочих мест)
Иногда выделяют такую единицу как центр прибыли. Это не струк-
турное подразделение, а статус структурного подразделения, обладающе-
го определенной хозяйственной независимостью (степень независимо-
сти – по усмотрению топ-менеджмента), как правило, ориентированного
на производство определенной продукции или оказания определенной
услуги. Центром прибыли может быть и дивизион, и производство, и цех,
и даже участок.
К непроизводственным подразделениям относятся:
 Департамент, управление, центр (совокупность отделов и/или
служб)
 Отдел, служба (совокупность секторов и/или лабораторий)
 Сектор, лаборатория (совокупность групп)
 Группа (совокупность исполнителей)
Что касается предприятий и организаций непромышленного секто-
ра (сфера услуг, сфера государственного и муниципального управления,
сфера исследований и разработок), то они включают структурные под-
128
разделения, которые выше перечислены как «непроизводственные», хо-

тя, например, предприятия сферы услуг эти услуги именно «произво-
дят».
Приведенная группировка структурных подразделений организации
отражает сложившиеся в отечественной практике представления о соот-
ношении различных структурных единиц внутри организаций. Так, в цехе
не может быть другого цеха, а должны быть участки, в состав отдела не
могут входить другие отделы, а только секторы или группы, то есть под-
разделения более мелкие. Если отдел научно-исследовательский, то в не-
го, как правило, входят лаборатории. Однако, нормативного документа,
который устанавливал бы эти соотношения в масштабах страны, не суще-
ствует. На практике менеджеры просто знают иерархию подразделений.
Топ-менеджер конкретной организации вправе самостоятельно разраба-
тывать и утверждать ее структуру, определять соотношение между раз-
личными видами структурных единиц.
Структурные подразделения
Производственные Непроизводственные
Производства, дивизионы Департаменты, управления, центры
Цехи Отделы, службы

Участки Секторы, лаборатории
Бригады
Группы
Рис. 3.2. Совокупность структурных подразделений организации
По размеру (численности сотрудников) структурные подразделения

соотносятся достаточно противоречиво: на одном и том же предприятии
группа может быть больше отдела: например группа в крупном конструк-
торском отделе может состоять из 10 сотрудников, а отдел техники без-
опасности в той же организации – из 3-4 человек.
Производственный процесс. Под производственным процес-
сом следует понимать совокупность трудовых и естественных процессов,
в результате взаимодействия которых сырье, материалы, энергия, интел-
лектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в гото-
вую продукцию или услуги. Структура производственного процесса пред-
ставлена на рис. 3.3.
129
Производственный процесс
Предметы труда Средства труда Труд
Материальные Материальные Физические усилия
Умственные усилия
Нематериальные Нематериальные
Рис. 3.3. Элементы производственного процесса
Элементами производственного процесса являются:

 Предметы труда. На них воздействуют сотрудники организации
в производственном процессе. Материальные предметы труда представ-
ляют собой сырье и комплектующие изделия для рассматриваемого про-
изводственного процесса. Например, производятся сиденья для автомоби-
ля. Предметами труда будет пенополиуретан, искусственная или нату-
ральная кожа и т.п. Готовые сиденья будут комплектующими изделиями
для автомобильного производства. То есть для разных производств мате-
риальными предметами труда могут быть как собственно материалы, так и
комплектующие изделия.
Нематериальные предметы труда являются элементом производ-
ственного процесса, как правило, в сфере услуг. Например, фирма оказывает
юридические услуги. Предметом труда будет информация, которую юрист
получает от клиента и на которую направлен труд этого юриста. В сфере
услуг могут также быть своеобразные «комплектующие изделия». Напри-
мер, туроператор производит услугу, организуя путешествие клиента. В со-
став этой услуги он включает услуги гостиниц, транспортных компаний,
экскурсионных бюро, которые выглядят как «комплектующие изделия».
 Средства труда – это то, чем человек воздействует на предмет
труда.
Материальные средства труда представляют собой вещь или сово-
купность вещей, с помощью которых человек воздействует на исходные
материалы или информацию. В автомобильном производстве к средствам
труда будет относиться штамповочное и металлорежущее оборудование,
сборочный конвейер, инструменты, оснастка, транспортные средства и
т.п. орудия труда. Кроме того, к средствам труда относятся также мате-
риальные условия труда: производственные и торговые помещения,
офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и охлаждаю-
щие устройства и т.п.
130
К нематериальным средствам труда следует относить приемы, зна-

ния, технологии, при помощи которых создается новая информация (ком-
пьютерные технологии и программное обеспечение) или оказываются
услуги (методика обучения, навыки мануальной терапии и т.п.)
 Труд – целенаправленная деятельность людей (производственных
рабочих, сотрудников организаций, работников сферы услуг и т.п.), свя-
занная с превращением предметов труда в готовую продукцию или услу-
ги. Труд в данном случае следует трактовать как приложение физических
и умственных усилий. Профессиональная подготовка работника является
лишь потенциальной возможностью для труда: ее надо реализовать в дей-
ствиях. Например, для того, чтобы изготовить документ, сотрудник дол-
жен не только знать, как это делается, но и выполнить некоторые дей-
ствия: сесть за компьютер, набрать текст, откорректировать его, взять лист
бумаги, вставить его в принтер, распечатать документ.
Производственный процесс происходит в определенной последова-
тельности, то есть имеет определенную временную структуру: стадии, опе-
рации. Эта временная структура разрабатывается с учетом особенностей
конкретных производственных процессов в различных сферах деятельности.
Все элементы организации связаны между собой взаимосвязями
различного рода. Это могут быть взаимосвязи:
 Технологические
 Информационные (коммуникационные)
 Иерархические (властные, административные)
Во взаимодействии между собой структурные подразделения и
функционеры организации используют различные методы: администра-
тивные, экономические, социально-психологические.
Таким образом, структура организации (ее внутреннее устройство)
представляет собой единство состава, взаимосвязей и методов взаимодей-
ствия всех подразделений и функционеров, входящих в организацию.
Единой (нормативной) классификации организаций нет. Но класси-
фикация организаций нужна, чтобы системно представлять себе объект
изучения – в нашем случае организацию.
В различных источниках приводятся различные признаки классифи-
кации. Приводимая ниже классификация включает следующие признаки:
 По роду деятельности
 По видам собственности
 По уровню подчиненности
 По цели деятельности
 По факту официального оформления
В табл. 3.1. представлен классификатор организаций по этим при-
знакам.
131
Таблица 3.1
Классификатор организаций
Признак
Значения признака классификации
классификации
Род деятельности Предприятия Учреждения Общественные Иные
объединения организации
Вид Государственные Негосударственные
собственности На праве На праве
оперативного хозяйственного
управления ведения
Уровень Федеральные Субъектов Местные Не имеют
подчиненности федерации подчинения
Цель Коммерческие Некоммерческие
деятельности
Факт официаль-
ного оформления Формальные Неформальные
По роду деятельности или предназначению организации делятся на

 на предприятия
 на учреждения
 на общественные объединения граждан
 на иные организации (международные, иностранные и т.п.)
По видам собственности бывают государственные и негосудар-

ственные организации. К государственным организациям относятся госу-
дарственные предприятия и учреждения аппарата государственной
власти. К негосударственным организациям относятся муниципальные
предприятия и учреждения, частные предприятия и учреждения, обще-
ственные и религиозные объединения. Государственные предприятия
могут создаваться на праве хозяйственного ведения имуществом и на
праве оперативного управления имуществом. Лицо, получившее имуще-
ство в хозяйственное ведение не может сдать его в аренду, продать, ис-
пользовать в качестве залога или вклада без разрешения собственника.
Предприятие и учреждение, за которыми имущество закреплено на праве
оперативного управления, владеют, пользуются и распоряжаются этим
имуществом в пределах, установленных законом, в соответствии с целя-
ми своей деятельности, заданиями собственника этого имущества и
назначением этого имущества.
По уровню подчиненности организации бывают:
 Федеральные
 Субъектов федерации
 Местные (районного, городского, поселкового и сельского значе-
ния)
132
 Не имеющие подчинения
Например, организация федерального подчинения имеет вышестоя-
щую организацию в лице федерального органа управления (министерства
РФ, федеральной службы, федерального агентства)
По цели деятельности могут быть коммерческие и некоммерче-
ские организации. Коммерческие организации своей целью имеют извле-
чение прибыли. Некоммерческие организации не имеют в качестве устав-
ной цели извлечение прибыли. Но прибыль иметь могут. При этом, при-
быль не распределяется, а идет на уставные цели. (Распределение прибы-
ли означает ее присвоение предпринимателями в той или иной форме и
размере, установленных в уставе организации).
По факту официального оформления могут быть формальные и
неформальные организации. Формальная организация имеет необходимый
комплект учредительных документов, официально учреждена и занесена в
государственный реестр. Неформальная организация таких отличитель-
ных признаков не имеет (например, болельщики команды, соседи, вместе
ремонтирующие подъездную дорогу, организованная преступная группа).
Неформальная организация может быть легальной (болельщики команды)
и нелегальной (организованная преступная группа). Если неформальная
организация занимается деятельностью, приносящей прибыль, то она ав-
томатически становится нелегальной и ее организаторы несут ответствен-
ность по закону за нелегальное предпринимательство.
6.3. Правовые аспекты создания организаций.

Организационно-правовые формы
Как известно, организации относятся к юридическим лицам. В Граж-

данском Кодексе РФ юридическое лицо определяется через организацию:
«Юридическим лицом признается организация, которая имеет
обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может
от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести
гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде»39.
Существуют Федеральные законы о создании, деятельности и лик-
видации организаций.
Организацию могут создавать как один человек, так и несколько.
Важно четко определить объем ответственности этих лиц: чем, каким
имуществом, какими ценностями они будут отвечать в случае убыточно-
сти организации. Различается полная, ограниченная и дополнительная
ответственность.

39
Гражданский Кодекс Российской Федерации, ст. 48, п.1
133
Полная ответственность означает, что участники организации отве-

чают по ее обязательствам всем принадлежащим им имуществом, в том
числе личным. Это – самоотверженное поведение, готовность брать на се-
бя все риски в полном объеме. Взыскания кредиторов обращаются на все
имущество всех участников организации, пока не погасят долги.
Ограниченная ответственность означает, что участники организа-
ции отвечают по ее обязательствам размерами своих долей в складочном
(уставном) капитале. Минимальный уставный капитал для общества с
ограниченной ответственностью – 10000 руб. в денежном эквиваленте.
Понятно, что от размера уставного капитала прямо пропорционально за-
висит степень доверия к организации.
Дополнительная ответственность означает, что участники органи-
зации отвечают по ее обязательствам своим имуществом в одинаковом
для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учре-
дительными документами общества. То есть это – своеобразный «дове-
сок» ответственности к ограниченной ответственности. При банкротстве
одного из участников его ответственность по обязательствам общества
распределяется между остальными участниками пропорционально их
вкладам, если иной порядок распределения ответственности не преду-
смотрен учредительными документами общества.
Организация (юридическое лицо) считается созданной после ее гос-
ударственной регистрации, т.е. со дня внесения сведений о ней в единый
государственный реестр юридических лиц. Однако, прежде чем обра-
титься в регистрирующий орган, учредители должны выполнить необхо-
димые действия по созданию (учреждению) организации. Им следует ре-
шить следующие вопросы:
 определить наименование и организационно-правовую форму созда-
ваемой организации; место нахождения органа управления (юриди-
ческий адрес, «юрадрес», как его часто называют); величину устав-
ного капитала, его распределение между учредителями и порядок
его формирования (формы и сроки оплаты);
 разработать схему управления организацией и компетенцию органов
управления;
 разработать проекты необходимых учредительных документов;
 провести учредительное собрание (если учредителей более одного),
на котором необходимо: заключить учредительный договор или до-
говор о создании организации, утвердить устав (на основе разрабо-
танного проекта), а также избрать (назначить) органы управления
организацией. Собрание оформляется протоколом, который также
представляется в регистрирующий орган вместе с учредительными
документами;
134
 оплатить денежные вклады в уставный капитал, а для неденежных

вкладов – провести их денежную оценку и оформить передачу соот-
ветствующего имущества.
Порядок выполнения этих действий, набор требуемых документов и
их содержание различны для разных видов юридических лиц и определе-
ны в соответствующем законе, регламентирующем деятельность данной
организации. Кроме того, набор требуемых документов и их содержание
может также зависеть от количества учредителей (один или несколько).
Учредительные документы по ГК РФ (ст. 52 п.1)
1. Устав
Статья 52 ГК РФ определяет содержание уставов всех российских
юридических лиц:
 наименование юридического лица;
 место его нахождения;
 порядок управления деятельностью юридического лица;
 другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц
соответствующего вида.
2. Учредительный договор
Учредительный договор может состоять из следующих разделов:
 Вводная часть.
 Цель заключения договора.
 Наименование и правовая форма организации.
 Предмет деятельности.
 Местонахождение организации.
 Обязанности участников (учредителей) по созданию юридического
лица.
 Порядок образования имущества.
 Условия об ответственности конкретных участников (учредителей)
по обязательствам созданного юридического лица.
 Порядок распределения прибыли и погашения убытков.
 Порядок управления делами юридического лица.
 Права и обязанности участников (учредителей).
 Ответственность за нарушение договора.
 Условия и порядок выхода участников (учредителей) из состава ор-
ганизации и принятия новых членов.
 Порядок рассмотрения споров.
 Порядок изменения и расторжения договора, реорганизации и лик-
видации юридического лица.
Учредительным договором утверждается, если он необходим, устав,
который дополняет договор и закрепляет организационно-правовой статус
135
Учредительный договор вступает в силу с момента его подписания,

если в самом договоре не оговорен другой срок.
Очень важно правильно составить учредительные документы и про-
вести создание юридического лица по всем правилам. Целесообразно от-
дать проекты документов на экспертизу опытному юристу. Если в доку-
ментах будут нестыковки, двусмысленности и т.п. логические и юридиче-
ские ошибки, то существует опасность рейдерского захвата бизнеса (ор-
ганизации).
Внимание: опасность!
Рейдерство (от англ. raid, набег, или raider, налетчик) – недружественное (в

России обычно силовое) поглощение предприятия против воли его собственников. За-
хват бизнеса путем рейдерства называют «рейдерским захватом». Рейдерский захват
становится возможным, если могут быть претензии к правомерности процесса созда-
ния юридического лица.
Для усложнения рейдерской деятельности обычно рекомендуются следующие
меры:
 наличие чёткой схемы управления предприятием;
 регулярная проверка состояния документов о регистрации, поддержка
связи с местными регистрирующими органами;
 прозрачность собственности;
 совпадение юридического и фактического адреса компании
Юридические лица могут создаваться в различных организационно-

правовых формах.
Организационно-правовая форма – способ закрепления и исполь-
зования имущества хозяйствующим субъектом (организацией) и вытека-
ющие из этого его правовое положение и цели предпринимательской дея-
тельности.
С 01.01.2013 года принята и введена в действие приказом Федераль-
ного агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 ок-
тября 2012 г. № 505-ст новая версия Общероссийского классификатора
организационно-правовых форм (ОКОПФ) ОК 028-2012. Согласно это-
му классификатору в настоящее время в России действуют следующие ор-
ганизационно-правовые формы40:
1. ОПФ юридических лиц – коммерческих организаций
2. ОПФ юридических лиц – некоммерческих организаций
3. ОПФ хозяйствующих субъектов без прав юридического лица
Коммерческие организации:
Хозяйственные товарищества
 Полные товарищества

40
136
 Товарищества на вере
Хозяйственные общества
 Публичные
 Непубличные (в том числе общества с ограниченной ответ-
ственностью)
Унитарные предприятия
 Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного
ведения
 Унитарные предприятия, основанные на праве оперативного
управления (в том числе ФКП – федеральные казенные
предприятия под эгидой правительства РФ)
Прочие
 Производственные кооперативы
 Хозяйственные партнерства
 Крестьянские (фермерские) хозяйства
Некоммерческие организации:
 потребительские кооперативы (включая жилищные, жилищно-
строительные и гаражные кооперативы, садоводческие, ого-
роднические и дачные потребительские кооперативы, общества
взаимного страхования, кредитные кооперативы, фонды прока-
та, сельскохозяйственные потребительские кооперативы)
 общественные организации (включая политические партии и
созданные в качестве юридических лиц профессиональные со-
юзы (профсоюзные организации), общественные движения, ор-
ганы общественной самодеятельности, территориальные обще-
ственные самоуправления)
 ассоциации (союзы), к которым относятся, в том числе неком-
мерческие партнерства, саморегулируемые организации, объ-
единения работодателей, объединения профессиональных сою-
зов, кооперативов и общественных организаций, торгово-
промышленные, нотариальные и адвокатские палаты
 товарищества собственников недвижимости, к которым отно-
сятся, в том числе товарищества собственников жилья
 казачьи общества, внесенных в государственный реестр каза-
чьих обществ в Российской Федерации
 общины коренных малочисленных народов Российской Феде-
рации
 фонды, к которым относятся, в том числе общественные и бла-
готворительные фонды;
 учреждения, к которым относятся государственные учрежде-
ния (в том числе государственные академии наук), муници-
137
пальные учреждения и частные (в том числе общественные)

учреждения;
 автономные некоммерческие организации
 религиозные организации
 публично-правовые компании
Хозяйствующие субъекты без прав юридического лица:
 Паевые инвестиционные фонды
 Простые товарищества
 Представительства и филиалы
 Индивидуальные предприниматели
Наименования организационно-правовых форм. Государственные и
муниципальные учреждения могут иметь собственные наименования:
 Федеральное государственное учреждение (ФГУ)
 Федеральное государственное автономное учреждение (ФГАУ)
 Областное государственное учреждение или Государственное
областное учреждение (ОГУ, ГОУ)
 Государственное учреждение
 Федеральное государственное бюджетное учреждение (ФГБУ)
 Федеральное государственное бюджетное учреждение науки
 Областное государственное бюджетное учреждение
 Государственное бюджетное учреждение Новосибирской обла-
сти
 Государственное бюджетное учреждение города Москвы
 Государственное бюджетное учреждение
 Государственное (муниципальное) казенное учреждение
Учреждения образования, здравоохранения и культуры имеют свои
собственные наименования ОПФ:
 Федеральное государственное автономное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
 Государственное образовательное учреждение высшего про-
фессионального образования
 Государственное образовательное учреждение среднего про-
фессионального образования
 Государственное образовательное учреждение
 Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
 Муниципальное дошкольное образовательное учреждение
 Федеральное государственное военное образовательное учре-
ждение высшего профессионального образования
 Государственное военное образовательное учреждение высше-
го профессионального образования
138
 Федеральное государственное учреждение здравоохранения

 Государственное учреждение здравоохранения
 Муниципальное учреждение здравоохранения
 Федеральное государственное учреждение культуры
 Государственное бюджетное учреждение культуры Свердлов-
ской области
 Государственное учреждение культуры города Москвы
«Необычные» ОПФ:
 Областное государственное образовательное учреждение для
детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей
 Государственное специальное реабилитационное образова-
тельное учреждение среднего профессионального образова-
ния – техникум для инвалидов
 Федеральное государственное образовательное учреждение
среднего (полного) общего образования «Астраханское суво-
ровское училище Министерства внутренних дел Российской
Федерации».
Государственные и муниципальные унитарные предприятия:
 Федеральное государственное унитарное предприятие
 Государственное областное унитарное предприятие
 Государственное унитарное предприятие
 Муниципальное унитарное предприятие
6.4. Корпорации. Модели корпоративного управления.

Государственные корпорации
Корпорация – организация, созданная несколькими людьми на осно-

ве соединения капиталов. В общем случае корпорация воспринимается как
акционерное общество, компания, неважно публичная или непубличная.
Что заставляет людей соединять свои капиталы и усилия? Очевидно, биз-
нес и желание разбогатеть. Каждый понимает, что сложив вместе капита-
лы, все они будут иметь больше возможностей для получения прибыли.
Но каждый боится, что остальные его обманут. Поэтому в учредительных
документах очень четко должны быть прописаны все процедуры по рас-
пределению прибыли и наступающая в случае неудачи ответственность.
Существует такое понятие как корпоративное управление. Некото-
рые авторы учебников считают, что это не что иное, как управление кор-
порацией. Однако это не так.
Корпоративное управление (corporate governance) – система вза-
имоотношений и взаимодействия между менеджерами компании и ее вла-
139
дельцами (акционерами, инвесторами) по вопросам обеспечения эффек-

тивности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также
других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, пер-
сонала, региональных властей и т.п., то есть стейкхолдеров).
Система корпоративного управления включает правила и методы
контроля за корпорацией. Контроль необходим для того, чтобы акционеры
были уверены в том, что их деньги работают так, как надо и приносят до-
ход не меньше альтернативного (например, дохода по банковскому депо-
зиту). Кроме того, на определенном этапе развития корпорации могут
стать опасными обществу (монополия со всеми вытекающими послед-
ствиями).
Основные принципы корпоративного управления:
 Прозрачность. Структура общества и хозяйственные операции
должны быть понятны всем, а не только основным акционерам, причем в
любой момент.
 Ответственность. Менеджеры должны нести ответственность и
быть подотчетны акционерам.
 Равенство групп акционеров. Держатели контрольного пакета и
мелкие акционеры (миноритарии) должны пользоваться одинаковыми
правами с учетом размеров своего капитала в корпорации.
 Этика. Нельзя «заказывать» конкурента налоговой полиции,
инициировать судебные решения от лица обиженной гражданки, не опе-
чатывать руками судебного пристава кабинет генерального директора, не
вдохновлять трудовой коллектив на восстание против акционеров и т.п.
 Механизмы защиты интересов всех вовлеченных сторон. Речь
идет как о внутрикорпоративных механизмах, так и о судебной защите.
Существуют принципы корпоративного управления Организации эко-
номического сотрудничества и развития (ОЭСР), принятые в 1999 году41.
Система корпоративного управления – это всегда и везде плод кро-
потливого труда по созданию правил и методов контроля над корпораци-
ей, чтобы она учитывала интересы всех акционеров и соблюдала этику
поведения по отношению к внешней среде (конкуренты, поставщики,
партнеры, потребители, общество).
Модели корпоративного управления. Существуют различные мо-
дели корпоративного управления, которые характеризуются различными
подходами и взглядами на природу взаимоотношений между владельцами
корпорации, ее стейкхолдерами и менеджерами.
Англо-американская модель. Распространена в англосаксонском
мире: Великобритании, США, Канаде, Австралии. Предполагает жесткое
разграничение собственности и управления. Круг участников корпоратив-

41
Corp-gov.ru >projects/principles-ru.pdf
140
ных отношений достаточно узкий: собственники, менеджеры и Совет ди-

ректоров. Вмешательство государства в дела компаний весьма ограниче-
но. В основном капитал привлекается на фондовом рынке, а финансовые
институты (банки и кредитные организации) не могут владеть крупными
пакетами акций компаний. Инвесторы с фондового рынка крайне чувстви-
тельны к доступности информации, к внешним проявлениям неблагопо-
лучия. Они вкладывают деньги только в акции той компании, которая до-
кажет свое дружественное расположение к ним.
Континентальная (европейская, немецкая) модель ограничивает
в правах собственников компании, ставит общественные и государствен-
ные интересы выше интересов собственников, вовлекает в корпоративные
отношения различные группы стейкхолдеров – банки, кредиторов, трудо-
вые коллективы, профсоюзы и общественные организации. Предполагает
строгую финансовую отчетность перед кредитными институтами. Госу-
дарственное вмешательство достаточно велико. Имеет место вовлечение
различных групп стейкхолдеров в структуру управления компании. Банки
не ограничены в приобретении контрольных пакетов акций, а источником
инвестиционного капитала является банк. Континентальная (европейская,
немецкая) модель корпоративного управления предполагает двухпалат-
ный совет директоров.
Японская модель предусматривает взаимное проникновение капи-
тала и ориентацию как на корпоративные, так и на государственные ин-
тересы. Менеджеры контролируют эти интересы и являются единствен-
ными участниками однопалатного совета директоров. Японская модель в
наибольшей степени ориентирована на обеспечение социального мира.
Предпринимательская модель характерна для стран с переходной
экономикой. В ней присутствуют все необходимые элементы корпоратив-
ного управления, но ни один из них в реальности не работает. Государ-
ственное регулирование и экономическая политика не системны, зависят
от политических интересов различных групп чиновников, олигархов. Ос-
новное в этой модели – отсутствие разделения права собственности и пра-
ва контроля, управления. Например, в России класс собственников, види-
мо, еще нескоро отойдет от управления компаниями хотя бы потому, что
не сложились объективные факторы, позволяющие им это сделать – адми-
нистративный ресурс по-прежнему неизмеримо более важный инструмент
достижения успешности бизнеса, чем эффективное ведение хозяйства во-
обще.
В России пока не существует модели корпоративного управления
как таковой. Есть лишь отдельные ее элементы, не складывающиеся в це-
лостную систему.
Де-юре российская модель корпоративного управления получена
сложением всего лучшего из трех основных моделей – англо-
141
американской, немецкой и японской моделей. Де-факто попытки приме-

нить эту формальную модель на практике не всегда успешны.
Государственные корпорации. Государственная корпорация (ГК) –
организационно-правовая форма некоммерческих организаций в России.
Государственной корпорацией признаётся не имеющая членства неком-
мерческая организация, учреждённая Российской Федерацией на основа-
нии федерального закона о ее создании и на основе имущественного взно-
са и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных
общественно полезных функций.
Особенностью статуса государственных корпораций является суще-
ственно меньший контроль со стороны государственных органов, слабые
требования к раскрытию информации о своей деятельности. В федераль-
ном законе о создании государственной корпорации прописывается, под-
лежит ли она банкротству.
Каждая ГК создается на основании федерального закона.
Имущество, переданное ГК Российской Федерацией, является соб-
ственностью ГК, то есть не является государственной собственностью
(этим ГК отличается от федеральных государственных унитарных пред-
приятий). То есть, контроль за собственностью ГК выведен из под надзора
Счётной палаты РФ.
ГК не отвечает по обязательствам Российской Федерации, а Россий-
ская Федерация не отвечает по обязательствам ГК, если законом, преду-
сматривающим создание ГК, не предусмотрено иное.
ГК отличается как от акционерных обществ с преобладающим госу-
дарственным участием, так и от государственных унитарных предприятий
(ФГУП): в частности, на ГК не распространяются положения о раскрытии
информации, обязательные для публичных обществ , а также действие за-
кона о банкротстве; в отличие от ФГУПов ГК выведены из-под контроля
ряда государственных органов.
ГК не обязана представлять в государственные органы документы,
содержащие отчет о своей деятельности. Исключение составляют ряд до-
кументов, представляемых в правительство РФ. В настоящее время эта
организационная форма признается бесперспективной.
6.5. Объединения организаций
Почему объединяются организации? Причины и факторы межорга-

низационных объединений будут рассмотрены в отдельном разделе.
На первый взгляд объединяются организации потому, что большая (объ-
единенная) организация устойчивее.
Организации объединяются (интегрируются) в разных формах.
142
Холдинговая компания (холдинг) – это система коммерческих ор-

ганизаций, которая включает в себя управляющую компанию, владею-
щую контрольными пакетами акций дочерних компаний, и сами дочер-
ние компании. Холдинговые компании возникают по всему миру под вли-
янием общих для всех стран процессов интеграции.
Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, за-
воевание новых секторов рынка и снижение издержек.
В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объеди-
нений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители,
связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты.
Объединение или интеграция может происходить различным обра-
зом.
1. Горизонтальная интеграция. Последовательное присоединение
или получение контроля над компаниями, которые объединены одним ви-
дом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, сельское хо-
зяйство и т.д.). Основная цель таких холдингов – завоевание новых сек-
торов рынка.
2. Вертикальная интеграция. Объединение предприятий единого
технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Главной целью
такого объединения является снижение общих издержек, достижение це-
новой стабильности.
3. Последовательное создание предприятий и последующее их при-
соединение к группе. Только после того, как созданное предприятие дока-
зало свою эффективность, оно включается в группу.
4. Интеграция как следствие дезинтеграции. Холдинговая компа-
ния образуется как завершающий этап реструктуризации крупных компа-
ний. Крупные компании распадаются на мелкие, а мелкие объединяются в
виде холдинга.
Концерн (от латинского «concernere» – смешивать) – крупное
объединение предприятий, связанных общностью интересов, договорами,
капиталом, участием в совместной деятельности. Часто такая группа
предприятий объединяется вокруг сильного головного предприятия (хол-
динга, материнской компании), которое держит в своих руках акции этих
предприятий. Номинально входящие в концерн предприятия, располо-
женные в разных регионах, сохраняют юридическую самостоятельность,
остаются юридическими лицами, являясь дочерними компаниями, филиа-
лами головной компании. Фактически в рамках концерна наблюдается
высокая степень централизации управления и хозяйственного подчинения
(отказ от экономической самостоятельности), особенно в области управ-
ления финансами, инвестициями.
Трест – объединение предприятий, фирм, в котором его участники
теряют свою производственно-торговую самостоятельность, руковод-
143
ствуются в этих областях своей деятельности решениями управляющего

центра.
Кластер – сконцентрированная на некоторой территории группа
взаимосвязанных организаций (компаний, корпораций, университетов,
банков и проч.): поставщиков продукции, комплектующих и специализи-
рованных услуг; инфраструктуры; научно-исследовательских институтов;
вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга и усилива-
ющих конкурентные преимущества отдельных компаний и кластера в це-
лом.
Кластер обладает свойствами взаимной конкуренции его участников,
их кооперации, формирования некоторых уникальных компетенций.
Характерными признаками кластера являются:
 максимальная географическая близость;
 родство технологий (Санкт-Петербургский автомобильный кластер,
Санкт-Петербургский фармакологический кластер);
 общность сырьевой базы;
 наличие инновационной составляющей.
На данный момент в РФ понятие «кластер» законодательно не за-
креплено.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – одна из форм добро-
вольного объединения промышленных предприятий на основе вертикаль-
ной или горизонтальной интеграции и финансовых учреждений (чаще все-
го банка).
Образование ФПГ – это объективный процесс создания новых ин-
ститутов, свойственных рыночной экономике. Создание ФПГ обусловлено
следующими факторами:
 формирование ФПГ обеспечивает координацию действий предприя-
тий, которые связаны единством производственного процесса;
 создание ФПГ способствует успешному разрешению проблем, воз-
никающих при сочетании отраслевого и территориального управле-
ния экономикой;
 образование ФПГ усиливает концентрацию финансово-кредитных
ресурсов, облегчает маневренность или позволяет осуществлять пе-
рераспределение средств в ключевые сферы производства и научно-
технического развития.
Государственно-частное партнерство (ГЧП) – совокупность форм
средне- и долгосрочного взаимодействия государства и бизнеса для реше-
ния общественно значимых задач на взаимовыгодных условиях.
Признаки государственно-частного партнерства в экономической
трактовке:
 сторонами ГЧП являются государство и частный бизнес;
144
 взаимодействие сторон закрепляется на официальной, юридической

основе;
 взаимодействие сторон имеет равноправный характер;
 ГЧП имеет чётко выраженную публичную, общественную направ-
ленность;
 в процессе реализации проектов на основе ГЧП консолидируются,
объединяются ресурсы и вклады сторон;
 финансовые риски и затраты, а также достигнутые результаты рас-
пределяются между сторонами в заранее определённых пропорциях.
ГЧП предполагает, что не государство подключается к проектам
бизнеса, а, наоборот, государство приглашает бизнес принять участие в
реализации общественно значимых проектов.
Всего в мире известно семь основных типов ГЧП:
1. BOT Build, Operate, Transfer (Построй-Управляй-Передай). Кон-
цессионный механизм: строительство, право пользования (без права соб-
ственности) в течение срока соглашения и передача государству.
2. BOOT Build, Own, Operate, Transfer (Построй-Владей-Управляй-
Передай). Аналогично BOT, но право собственности на время действия
контракта принадлежит частному партнеру
3. BTO Build, Transfer, Operate (Построй-Передай-Управляй). Анало-
гично BOT, только объект передается государству сразу после строитель-
ства. Частный партнер обслуживает объект в течение срока действия со-
глашения, а публичный (государство) возмещает затраты регулярными
платежами (контракт жизненного цикла).
4. BOO Build, Own, Operate (Построй-Владей-Управляй). Аналогич-
но BOOT, но по истечении срока соглашения объект остается в собствен-
ности частного партнера.
5. BOMT Build, Operate, Maintain, Transfer (Построй-Управляй-
Поддерживай-Передай). Акцент на поддержке жизнеспособности и обслу-
живании объекта. Право собственности остается у публичного партнера.
6.DBOOT Design, Build, Own, Operate, Transfer (Спроектируй-
Построй-Владей-Управляй-Передай) Аналогично BOOT, но в обязанно-
сти частного партнера входит и проектирование объекта соглашения.
7.DBFO Design, Build, Finance, Operate (Спроектируй-Построй-
Финансируй-Управляй) Акцент на обязанности частного партнера фи-
нансировать строительство и мероприятия по обслуживанию. Публичный
партнер возмещает издержки регулярными платежами.
Из вышеобозначенных типов ГЧП в российском законодательстве
закреплены лишь три (BOT, BTO, BOO).
Основная область применения ГЧП в мире – постройка автомаги-
стралей, а также проекты в жилищно-коммунальном хозяйстве.
145
6.6. Теоретические основы межорганизационных отношений
Организации, функционируя во внешней среде, неизбежно вступают

в межорганизационные отношения, которые, в конце концов, выражаются в
контроле одних организаций над другими. Организации могут попадать в
зависимость друг от друга, контролировать друг друга, объединяться на
различных условиях, могут выстраивать другие, более сложные отношения.
Вопреки наиболее распространенной точке зрения, что организа-
ции – самоуправляемы, принимают стратегические решения и энергично
следуют выбранным курсам действий, фактически получается, что орга-
низации частично управляются элементами своей внешней среды. Орга-
низация формирует свои действия в ответ на требования, накладываемые
на них другими организациями.
Объясняет эти процессы теория ресурсной зависимости. Авторы
этой теории Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик42 исходят из предположения,
что на организации влияет и их контролирует тот, кто контролирует ре-
сурсы, необходимые для функционирования этих организаций. Возникает
власть одной организации над другой, объясняющая возникновение
межорганизационных взаимодействий.
Причины возникновения такой власти:
1. Взаимозависимость. В социальных системах и социальном взаи-
модействии взаимозависимость возникает каждый раз, когда организация
не полностью контролирует все условия, необходимые для совершения
действия или получения желаемого результата. То есть возникает неопре-
деленность результата. Но всегда хочется иметь именно определенность!
Для снижения неопределенности необходимо усиливать взаимозависи-
мость: договариваться, «строить отношения» и т.п. На бытовом уровне та-
кие отношения отражаются в схеме «ты – мне, я – тебе». Взаимозависи-
мость усиливается при увеличении специализации и степени разделения
труда среди организаций. При «натуральном хозяйстве», когда организа-
ция мало зависит от внешней среды, степень ее зависимости от других ор-
ганизаций становится минимальной.
2. Социальный контроль над выбором организации. Поскольку
автономных и самодостаточных организаций практически не существует,
им необходима поддержка внешней среды. Зависимость от внешней среды
делает возможными и практически неизбежными внешние ограничения и
контроль над поведением организации. Но организация не может удовле-
творять всем требованиям внешней среды. Возникает вопрос о необходи-
мости и достаточности требований.

42
Pfeffer J., Salancik G. The external control of organizations. Resource dependence per-
spective. Ch. 3. N.Y., 1978: 39-61.
146
Влияние на организации будет оказывать главным образом тот, кто

контролирует необходимые им ресурсы (информационные структуры,
разрешающе-запрещающие организации, силовые структуры, монополи-
сты на рынке сырья и оборудования и т.п.).
Вместе с тем, обладание стратегическими ресурсами усиливает неза-
висимость. Наличие альтернативных источников ресурсов усиливает не-
зависимость. Возможность использовать принуждение, чтобы заставить
выделить необходимые ресурсы, усиливает независимость. Отсутствие
потребности в разнообразии ресурсов усиливает независимость.
То же можно сказать и о взаимодействии подразделений внутри ор-
ганизации.
3. Значимость ресурса. Значимость определяется двумя параметрами:
 Относительный объем обмена. Большой относительный объем
обмена означает, что организация производит мало видов продуктов (уз-
кая специализация) и сбывает их малому количеству потребителей.
Например, фирма производит резиновые коврики для автомобилей одной
марки. Продавать их она может только фирме-производителю автомоби-
лей этой марки. Все благосостояние этой «ковриковой» фирмы зависит от
того, продаст она свои коврики или нет. Это приводит к большей зависи-
мости. Если бы эта фирма производила коврики для автомобилей разных
марок, то относительный объем обмена каждым видом ковриков был бы
небольшим, и зависимость сократилась бы.
 Критичность ресурса. Означает способность организации про-
должать функционирование в отсутствие ресурса или в отсутствие рынка
сбыта. Такая ситуация означает, что ресурс не особенно критичен. Кри-
тичность ресурса меняется во времени: пожарный никому особенно не
нужен, пока нет пожара, военные не нужны, пока нет войны, юристы мало
востребованы, пока организация не попадает в сложную ситуацию.
4. Свобода действий в отношении распределения и использова-
ния ресурсов
Свобода распоряжаться ресурсом представляет собой основной ис-
точник власти. Чем более ограничен ресурс, тем больше значение такой
свободы.
Основания для контроля над ресурсами:
 Владение. Например, специалист владеет знаниями. Он контролиру-
ет ресурс «знание». Организация владеет источниками сырья. Она
контролирует этот ресурс.
 Доступ. Регулирование доступа к ресурсу без владения им. Секре-
тарша имеет доступ к начальнику и может этот доступ регулировать
и контролировать. Чиновник имеет доступ к распределению ресур-
сов, к контрактам, госзаказам и т.п.
147
 Фактическое использование ресурса. Кто фактически использует ре-

сурс, тот им и владеет. Пример: водители такси отказываются от вы-
зовов в опасные районы.
 Возможность создавать правила использования ресурсов и приво-
дить их в исполнение. Заведующий складом разработал такие прави-
ла использования ресурсов, что все попали к нему в зависимость.
Перечисленные причины возникновения власти одной организации
над другой во многом объясняют характер и направления межорганизаци-
онных взаимодействий.
Организации, осознавая, что находятся в зависимости друг от друга,
тем не менее, стремятся эту зависимость уменьшить. Зависимость созда-
ется неопределенностью потока необходимых ресурсов.
Итак, имеются две стороны, взаимодействующие по поводу ресурсов:
доминирующая и зависимая. Доминирующая располагает ресурсом, от ко-
торого зависит успешная деятельность зависимой организации. То есть до-
минирующая организация накладывает ограничения на зависимую.
Организации пытаются изменить структуру своих зависимостей с
помощью разнообразных тактик43:
 Сокращение заинтересованности в ценных ресурсах («нет и не
надо»)
 Поиск альтернативных источников ресурсов («куплю в другом ме-
сте», «приглашу другого специалиста» и т.п.)
 Формирование коалиций («теперь мы вместе, и ресурсы общие»,
«теперь мы вместе, и владельцы ресурсов не могут с нами не счи-
таться»)
 Изменение структуры зависимости (прямое воздействие на сторону,
создающую ограничения). Например, взятка, специальное обслужи-
вание, включение «нужных» людей в свой руководящий состав (ко-
оптация), предоставление статуса, ценной информации и т.п.
 Поглощение ограничения, налагаемого внешней средой: право
контроля над ресурсами, создающими зависимость, переходит к за-
висимой организации.
Поглощение ограничения означает, что зависимая организация пере-
стает быть зависимой и что-то для этого делает. Поглощение ограничения
невозможно без согласия доминирующей стороны. Такое согласие означа-
ет добровольную уступку власти доминирующей стороной.
Добиться поглощения ограничения можно за счет:
 Слияния и поглощения (слияние с организацией, предоставляющей
ресурсы, создающие зависимость)

43
Теория организации: хрестоматия / пер с англ. под ред. Т.Н. Клёминой; Высшая
школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009
148
 Формальных долгосрочных контрактов (на время контракта зависи-

мая от ресурсов организация перестает от них зависеть, поскольку
долгосрочный контракт предполагает обеспечение этими ресурсами)
 Создания совместных предприятий
Теоретически и практически возможно формирование шести типов
межорганизационных отношений44:
 Отраслевые ассоциации (trade assocations). Являются добровольны-
ми межорганизационными отношениями частных организаций. Го-
ризонтальные отношения
 Федерации агентств (agency federations). Представляют собой
межорганизационные отношения в секторе социальных услуг. Могут
быть как независимыми, так и возникать по предписанию. Горизон-
тальные отношения
 Совместные предприятия (joint ventures). Являются добровольными
межорганизационными отношениями частных организаций. Верти-
кальные и горизонтальные отношения
 Совместные программы в социальной сфере (social service joint pro-
grams) Представляют собой межорганизационные отношения в сек-
торе социальных услуг. Могут быть как независимыми, так и возни-
кать по предписанию. Вертикальные и горизонтальные отношения
 Переплетенные советы директоров (rate-financial interlocks, interlock-
ing directorate) Являются добровольными межорганизационными от-
ношениями частных организаций. Вертикальные отношения
 Отношения типа «агентство-спонсор» (agency-sponsor linkages).
Представляют собой межорганизационные отношения в секторе со-
циальных услуг. Могут быть как независимыми, так и возникать по
предписанию. Вертикальные отношения
Существуют критические факторы формирования межорганизаци-
онных отношений 45:
 Необходимость. Необходимость соответствовать законодательным
или иным регулятивным требованиям. Государственная власть
(высшие инстанции) заставляет организации устанавливать межор-
ганизационные связи.
 Асимметрия. Одна организация обладает возможностью использо-
вания власти или контроля над другой организацией или ее ресурса-
ми.
 Взаимная выгода. Организации стремятся к кооперации, сотрудни-
честву и координации, а не к доминированию, власти и контролю.

44
C. Oliver. Determinants of interorganizational relationships: integration and directions.
Academy of Management Review. 15, 1990: 241-265
45
Там же.
149
Например, межорганизационные отношения по формированию и

освоению новых рынков или видов деятельности.
 Эффективность. Желание улучшить внутренние показатели эконо-
мической эффективности, воспринять чужой позитивный опыт, по-
заимствовать методы работы.
 Стабильность (предсказуемость) Неопределенность вынуждает ор-
ганизации к установлению отношений для достижения стабильно-
сти, предсказуемости и надежности в своих отношениях.
 Легитимность. Институциональная внешняя среда оказывает давле-
ние на организацию и принуждает ее искать оправдания своим дей-
ствиям или результатам деятельности. Такое давление мотивирует
организации следить за усилением своей легитимности, чтобы не
противоречить государственным нормам, правилам, убеждениям или
ожиданиям внешних заинтересованных сторон. Организация желает
продемонстрировать или улучшить свою репутацию, имидж, пре-
стиж. Имидж организации будет лучше, если в совете директоров
будут заседать члены престижных организаций, если организация
становится участником благотворительной организации или взаимо-
действует с престижной организацией.
Эти факторы могут взаимодействовать. Перечисленные выше типы
межорганизационных отношений могут формироваться под воздействием
любого из этих факторов.
150
Глава 7. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Теория организации включает в себя достижения таких наук как

общая теория управления, теория систем, институциональная теория.
Общая теория управления вводит в теорию организации понятие
управляющей и управляемой подсистем, управленческих воздействий,
механизма обратной связи.
Теория систем дает основу для построения организации как соци-
альной системы в соответствии с законами систем, их свойствами и харак-
теристиками. Понятия из теории систем используются в механизмах фор-
мирования и функционирования организаций.
Институциональная теория объясняет как механизмы взаимодей-
ствия организаций с внешней средой, так и механизмы внутренних про-
цессов в организации.
Знание концептуальных основ теории организации способствует
формированию необходимых компетенций профессионального менеджера.
7.1. Элементы общей теории управления
Зарождение теоретических основ управления относят к середине 50-х

годов ХХ века. Императивом развития общей теории управления как науч-
ной дисциплины стало развитие сложной техники, управление которой
должно было осуществляться без участия или с минимальным участием
человека, то есть автоматически. Впоследствии законы и закономерности
общей теории управления стали применяться и к организациям как средо-
точию управленческой, экономической и производственной деятельности.
Сначала эти применения общей теории управления к организациям были
не вполне корректными, но затем удалось добиться определенной адек-
ватности и понимания особенностей организаций как объектов управле-
ния.
Субъект и объект управления. Прежде всего, общая теория управ-
ления предполагает наличие субъекта управления (того, что управляет,
управляющей части), объекта управления (того, чем управляют, управ-
ляемой части) и цели управления.
Субъект управления (блок управления, мозг, менеджер) осуществ-
ляет по отношению к объекту управления (механизму, организму, органи-
зации) определенную деятельность, направленную на достижение цели
управления. Например, «умная бомба» имеет блок управления, который
генерирует управленческие воздействия, добиваясь движения в опреде-
ленном направлении и с определенной скоростью, огибания преград и до-
стижения точности попадания в цель. Леопард имеет мозг, который отда-
151
ет команды (генерирует управленческие воздействия) мышцам и другим

органам, и животное гонит жертву и совершает прыжок, который позво-
ляет добиться цели – схватить добычу и потенциальную еду. Менеджер,
используя приобретенные знания, опыт или врожденные способности к
лидерству, генерирует управленческие воздействия на других людей
(участников организации), что позволяет выполнить в срок определенные
действия и добиться результатов, которые описывают достижение целей
Объект управления (механизм, организм, организация) выполняет
действия и функции, которые необходимы субъекту управления. В этом –
предназначение объекта управления. «Умная» бомба летит в цель и уни-
чтожает ее, хищник хватает и убивает жертву, организация производит
продукцию или услуги, выполняет функции, ради которых она создана.
Объекты управления имеют встроенные исполнительные механиз-
мы. Для механизма это рычаги, шатуны, зубчатые и другие передачи, сен-
сорные механизмы, гидро- и пневмоприводы, электронные блоки и т.п.
Для организма это мышцы, внутренние органы, органы чувств. Для орга-
низации это службы и структурные подразделения, системы передачи
информации, системы мотивации деятельности, традиции и ценности.
Деятельность управляющего субъекта по достижению управляе-
мым объектом цели управления предполагает:
 Знания возможностей объекта управления (блок управления «зна-
ет» программу, которую в состоянии выполнить механизм, мозг жи-
вотного формирует условные рефлексы, в него заложены инстинкты
и безусловные рефлексы, менеджер знает структуру организации,
производственную базу, технологические возможности и возможно-
сти сотрудников)
 Исследование внешних условий, способствующих или препят-
ствующих достижению объектом управления цели (на механизм мо-
гут воздействовать климатические условия: холод-жара, ветер, осад-
ки, разгильдяйство оператора; на организм воздействует рельеф
местности, количество потенциальной добычи, наличие конкурентов
в ареале и т.п.; менеджер исследует состояние рынка, технологиче-
ские возможности, конкурентную среду, возможности продвижения
товара и т.п.)
 Принятие субъектом управления решений по достижению цели
управления на основе анализа возможностей ее достижения у объек-
та управления и анализа внешней среды (блок управления принима-
ет решение на основе заложенной в него программы, мозг хищника
анализирует ситуацию и решает прекратить преследование добычи,
поскольку она бегает быстрее или появился более крупный хищник,
претендующий на нее; менеджер принимает решение о расширении
152
производства на основе анализа конъюнктуры рынка и производ-

ственных возможностей бизнеса).
Управляющие воздействия. Объект или субъект управления могут
действовать рационально и нерационально, добиваясь цели управления.
Поэтому в общей теории управления очень важным моментом является
нахождение программы оптимальных управляющих воздействий, чтобы
достичь цели с минимальными затратами. Ракета должна долететь до цели
по кратчайшей траектории и гарантированно вывести цель из строя. Хищ-
ник должен настичь жертву с минимальной затратой сил. Менеджер дол-
жен добиваться снижения производственных затрат на единицу продук-
ции, роста фондоотдачи, рентабельности и т.п.
Управляющие воздействия прикладываются к объекту управления
и вызывают изменения либо в нем самом, либо в его поведении. Причем
с позиций общей теории управления, управляющие воздействия это не
сами энергетические воздействия, а сигналы о требуемых воздействиях.
Когда водитель автомобиля нажимает на педаль газа, он посылает сиг-
нал двигателю внутреннего сгорания (в виде подачи топлива), который
уже осуществляет (как исполнительный механизм) энергетическое воз-
действие на объект управления – автомобиль. Изменение состояния ав-
томобиля (он пришел в движение) при этом происходит не за счет энер-
гии водителя (субъекта управления), а за счет возможностей объекта
Если в качестве примера управляемого объекта взять организацию,
то эта закономерность также проявляется в полной мере: ничтожное по
энергетическим затратам (в масштабах организации) воздействие мене-
джера (произнесенная фраза, росчерк пера по бумаге, движение бровей,
даже «разнос» непосредственно подчиненного) приводит к огромным по-
следствиям: организация приходит в движение, сотрудники начинают вы-
полнять распоряжения, звонят телефоны, пищит факс, грохает огромный
ковочный молот, двигаются фуры с товаром, строятся циклопические объ-
екты и т.п.
Кроме управляющих воздействий на объект управления могут быть
направлены и воздействия возмущающего характера. Эти воздействия
нарушают заданные зависимости поведения управляемого объекта. Воз-
мущающие воздействия могут быть направлены как изнутри объекта, так
и извне.
Для механизмов внешними возмущающими воздействиями являют-
ся, например, колебания питающего напряжения, радиопомехи, сильный
ветер, компьютерные вирусы, а внутренними – износ, коррозия, перегрев,
старение.
Для организмов внешними возмущающими воздействиями являются
резкие изменения погодных условий, среды обитания, стихийные ката-
153
клизмы, а внутренними – нарушение работы внутренних органов, инток-

сикация, болезни.
Для организаций внешними возмущающими воздействиями могут
быть изменения рыночной конъюнктуры, правительственные решения,
обстоятельства непреодолимой силы – стихийные бедствия, боевые дей-
ствия, действия преступных группировок и т.п. К внутренним возмущаю-
щим воздействиям для этого класса объектов управления относятся бес-
толковые распоряжения, плохой социальный климат, низкое качество ис-
полнительской дисциплины, аварии и т.п.
Менеджер при разработке управляющих воздействий должен мак-
симально учесть внешние возмущающие воздействия. Что касается внут-
ренних возмущающих воздействий, то их также надо учитывать, но сле-
дует иметь в виду, что они чаще всего являются результатом плохого ме-
неджмента.
Субъект управления должен иметь возможность корректировки
управляющих воздействий, если он не учел в достаточной степени возму-
щающие воздействия и процесс достижения цели управления пошел не
так, как надо. Для этого существует механизм обратной связи, который
представляет собой возможность передачи субъекту управления инфор-
мации о состояниях объекта управления как результатах управляющих
воздействий.
Плохой менеджмент: неожиданный ракурс
Результатом плохого менеджмента является такое, казалось бы, позитивное социальное

явление как подвиг. Идет война. На каком-то участке фронта неожиданно прорвались враги, и
вот солдаты в явном меньшинстве без необходимого вооружения противостоят этому натиску,
совершая
. подвиг. Это значит только одно: полководец не предусмотрел такого развития со-
бытий, попросту говоря, ошибся, и эта ошибка должна компенсироваться подвигом, то есть
сверхординарным напряжением сил. Но на войне это еще как-то оправдано: война есть вой-
на. А вот словосочетание «трудовой подвиг» с точки зрения менеджмента представляет собой
полный нонсенс: и войны нет, и подвиги нужны. Это означает одно из двух: либо менеджер не
обладает достаточной квалификацией, чтобы спланировать действия подчиненных в норма-
тивном режиме, чтобы они могли выполнять свою работу так, как им предписано норматив-
ными документами, либо вышестоящее начальство ставит менеджера в такие условия, а это
означает одно из двух: либо вышестоящее начальство некомпетентно, либо …. и т.д. до самого
верха.
Не все объекты управления имеют обратную связь. Когда обратной

связи нет, говорят о разомкнутых системах управления. Управляемые
объекты с обратной связью являются замкнутыми, и с точки зрения об-
щей теории управления являются более предпочтительными и эффектив-
ными.
Действительно, прямая связь означает движение управляющих воз-
действий от субъекта управления к объекту. Обратная связь, имея обрат-
154
ное направление движения, позволяет субъекту управления лучше понять,

что происходит с объектом и принять меры по корректировке управляю-
щих воздействий. В организации хороший менеджер всегда интересуется,
как идет выполнение его распоряжений и что мешает их выполнять.
Например, если сотрудники не выполняют распоряжение, значит, они
нуждаются либо в стимулировании, либо в наказании. И то, и другое бу-
дет означать корректировку управляющего воздействия и позволит до-
биться достижения цели управления.
Менеджмент является «разделом» общей теории управления.
7.2. Элементы теории систем в менеджменте
Теория систем вместе с другими научными дисциплинами изучает

устройство мира. Поскольку организации и социальные сообщества яв-
ляются частью реального мира, то к ним применимы методы и законо-
мерности теории систем. Над развитием теории систем работали такие
ученые как А.А. Богданов, Л. фон Берталанфи, И.В. Блауберг, И.Б. Но-
вик, Н.Н. Моисеев, В.Н. Волкова, А.А. Емельянов, А. Холл, И. Приго-
жин, Г. Хакен, Н. Винер, У.Р. Эшби, Р. Акофф и многие другие. Эти лю-
ди сделали очень многое для создания системной картины мира. Как бу-
дет показано в этом разделе, теория организации всецело опирается на
знание общесистемных законов, закономерностей и описанных в теории
систем феноменов и явлений. Игнорирование менеджерами системных
закономерностей и правил приводит, в конце концов, к потере эффектив-
ности и краху.
Определение системы. Система – одно из основных понятий со-
временной научной методологии, широко используемое во всех областях
знания и научных дисциплинах. Существует множество подходов к опре-
делению системы, а количество определений системы исчисляется десят-
ками. Если наблюдается такое разнообразие взглядов, то можно вполне
обоснованно считать, что достаточно строгого и точного определения,
пригодного для характеристики многочисленных частных случаев систе-
мы, попросту нет.
Заведомо неполная и нестрогая формулировка звучит примерно так:
система – это множество элементов, находящихся во взаимодействиях,
отношениях, связях, и, благодаря этому, представляющее собой целост-
ность. Однозначно определить, что такое «целостность» нельзя, посколь-
ку не существует объективных критериев целостности. Поэтому в различ-
ных областях знания принимаются те или иные уточнения, снижающие
уровень общности определения.
155
Менеджмент как сфера деятельности и сфера исследований является

таким частным случаем, поэтому для менеджмента будет свое определе-
ние системы:
Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, образую-
щих единое целое и определенным образом взаимодействующих для до-
стижения заданной цели. В дальнейших рассуждениях будем придержи-
ваться этого определения.
Если в этом определении непонятно, что такое элемент системы, то
существует определение элемента системы: элемент системы – это предел
членения системы с точки зрения аспекта рассмотрения46.
Качества, характеристики и закономерности систем. В связи с систе-
мами чаще всего упоминаются такие характеристики как целостность
(эмерджентность) и аддитивность. Целостность показывает, насколько са-
мостоятельны входящие в систему элементы.
Пример из жизни
Одиннадцать молодых мужчин могут представлять собой отделение солдат, фут-

больную команду, строительную бригаду или компанию посетителей пивного бара. Во всех
случаях они будут представлять собой систему, но во всех случаях целостность этой систе-
мы будет различной. Целостность проявляется в том, что все эти парни, входя в ту или иную
систему, в некоторой степени утрачивают свою самостоятельность, но зато приобретают та-
кие свойства, которых не имели, не входя в систему: солдаты воюют с неприятелем, футбо-
листы забивают голы, строители возводят постройки, посетители бара изливают друг другу
души. Это и есть эмерджентность (от англ. «внезапное появление») – когда свойства систе-
мы не сводятся к сумме свойств ее частей, а представляет собой что-то большее. Но выйти из
системы легче всего посетителю бара: расплатился и пошел домой. Солдат, пожелавший
выйти из системы, становится дезертиром и подлежит суду, футболист, прекративший иг-
рать и ушедший с поля, заплатит неустойку, строитель, не вышедший на работу, будет
оштрафован или уволен. Примерно так можно проиллюстрировать различную степень це-
лостности. Из перечисленных систем самая целостная – отделение (войсковая единица), по-
скольку ее элементы (солдаты), в наибольшей степени лишены самостоятельности (выход из
системы уголовно наказывается).
Аддитивность – качество противоположное эмержентности и

представляет собой как бы отсутствие системы, когда предметы, которые
могли бы составить систему, ее не составляют. Те же одиннадцать пар-
ней, просто идущие по улице – это просто одиннадцать парней. Каждый
из них волен делать то, что хочет. Но скорее всего, просто идя по улице,
ни один из них не будет стрелять в неприятеля, играть в футбол, строить
гараж или изливать прохожим душу. Аддитивность проявляется, прежде
всего, в количественном восприятии: одиннадцать парней, это двадцать

46
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник:
Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова.- М.: Финансы и стати-
стика, 2006. – с. 19.
156
две руки или ноги, или двадцать два глаза; их суммарный вес равен сум-
ме весов всех одиннадцати, и так же – рост. Находясь вне системы, каж-
дый из парней обладает только теми качествами, которые присущи
именно ему. Он не приобретает новых качеств, поскольку не входит в
систему, но и не утрачивает своих качеств, как это получается, когда он
входит в систему. Например, когда парни сидят в баре, совершенно не-
важно, что кто-то из них – квалифицированный кровельщик, или отлич-
ный стрелок, или способный полузащитник.
Можно сказать, что реальная система колеблется между абсолютной
целостностью и абсолютной аддитивностью. В системе может быть
стремление к большей или меньшей самостоятельности частей. Эти тен-
денции называются прогрессирующей факторизацией и прогрессиру-
ющей систематизацией. Прогрессирующая факторизация представляет
собой стремление системы к состоянию большей независимости элемен-
тов, а прогрессирующая систематизация – стремление к большей целост-
ности, к меньшей самостоятельности элементов.
Кроме такого качества, как целостность, любая система обладает ря-
дом других качественных общих характеристик. К таким характеристикам
относятся:
 Свойство связи. Между элементами системы существуют устойчи-
вые связи, превосходящие по силе (мощности) связи этих элементов
с элементами, не входящими в систему. Связь определяется как ка-
нал, по которому обеспечивается обмен веществом, энергией, ин-
формацией между элементами системы и между системой и окру-
жающей средой.
 Свойство организации. Система характеризуется наличием опре-
деленной организации, что проявляется в повышенной упорядочен-
ности внутри системы по сравнению с уровнем упорядоченности
простой совокупности элементов.
 Свойство избыточности. Это свойство очень важно с практической
точки зрения. Эффективно функционирующая (жизнеспособная) си-
стема в подвижной, изменчивой среде должна обладать избыточны-
ми элементами, ресурсами, функциями. Уровень избыточности
определяется подвижностью внешней среды: Чем подвижнее среда,
тем больше должна быть избыточность.
 Свойство изоморфизма. Системы разной природы подобны друг
другу, состоят из элементов, представляют собой целостность
и т.п. Это свойство систем лежит в основе любых видов моделиро-
вания.
Как ведут себя системы? Они подчиняются так называемым си-
стемным законам и закономерностям. Знание системных законов поз-
157
воляет предсказывать поведение систем, изменение их свойств и харак-

теристик.
Закон сохранения. Для организаций как систем этот закон прояв-
ляется в известной фразе «за все надо платить». В соответствии с этим за-
коном не бывает выигрышей (положительных с точки зрения человека
эффектов) без соответствующих проигрышей (отрицательных эффектов).
Почему же некоторые управленческие решения мы считаем правильными
(несущими положительный эффект)? Положительный эффект от управ-
ленческих решений и действий менеджера объясняется следующими воз-
можными причинами:
 в проигрыше остаются другие организации;
 отрицательный эффект проявляется значительно позже получе-
ния положительного эффекта;
 в проигрыше остается окружающая среда.
Поэтому принимая решение, надо всегда отдавать себе отчет, что
существует закон сохранения и на каждый положительный эффект всегда
есть или будет отрицательный.
Закон возрастающей энтропии. Энтропия – это мера неупорядо-
ченности в системах. Целесообразно такое движение или развитие си-
стем, при которых не происходит нарастания энтропии. То есть закон
налагает ограничения на варианты развития организаций. Следствие: ес-
ли ничего не предпринимать, то энтропия нарастает, организации теряют
упорядоченность и разрушаются.
Из закона возрастающей энтропии выводится принцип минимума
диссипации. Диссипация (переводится как рассеяние) представляет со-
бой процесс нарастания энтропии. Принцип гласит, что из всего множе-
ства вариантов действий система выбирает вариант, соответствующий
минимуму диссипации, обеспечивающий минимальное нарастание эн-
тропии или неразберихи.
Закон наименьших. В любой заданный момент времени устойчи-
вость, эффективность, жизнеспособность системы определяет самый сла-
бый, самый неустойчивый в рассматриваемом отношении элемент (так
называемое «слабое звено»).
Закон равновесия. Если система находится в состоянии равновесия
и подвергается воздействию, изменяющему какое-либо из условий равно-
весия, то в ней возникают процессы, направленные так, чтобы противо-
действовать этому изменению. Этот закон объясняет проблематику инно-
вационного развития. Почему новшества внедряются «тяжело»? Дело в
том, что инновации подвергают систему, находящуюся в равновесии, воз-
действию, способному из этого равновесия вывести. Поэтому система изо
всех сил старается инновацию отторгнуть.
158
Закон необратимости структурных изменений. Невозможен пе-

реход от новообразованной структуры к старой, уже разрушенной или
отвергнутой. Поэтому нельзя «вернуть все как было», к чему часто призы-
вают люди, не знающие теории систем.
Жизненный пример
В экономике примером диссипации можно назвать рост издержек на создание бизнеса.

Если пытаться самостоятельно зарегистрировать бизнес, то можно столкнуться с нарастанием
энтропии или диссипацией, которая выражается в рассеянии усилий: беготни много, а толку ма-
ло. Решить проблему можно двумя способами:
 оплата услуг специальной фирмы, которая зарегистрирует бизнес
 взятки лицам, которые регистрируют новое предприятие
Система (будущий бизнес, юридическое лицо), действуя в соответствии с принципом
минимума диссипации, должна выбрать вариант с минимальными затратами (диссипацией в
данном случае будет рассеяние денег!). В 1990-е годы минимум диссипации обеспечивала взят-
ка. Почему? Потому, что нормативные правила учреждения бизнеса слишком сложны и трудно-
выполнимы. Сейчас ситуация изменилась к лучшему и минимум диссипации даст вариант об-
ращения к специальным фирмам.
Закон необходимого разнообразия У.Р. Эшби. Сложность систем

характеризуется разнообразием поведения ее элементов. Чем большим
разнообразием поведения обладают элементы системы, тем она слож-
нее. Речь здесь идет именно об этом разнообразии. Если учесть, что си-
стема состоит из управляющей и управляемой частей, то закон необхо-
димого разнообразия гласит, что управляющая часть должна быть более
сложной, чем управляемая, обладать большим разнообразием действий
и возможностей или обладать способностями развить в себе это разно-
образие. Соотношение качеств управляющего и управляемого звена в
любой организации является очень важным элементом менеджмента.
Нарушение закона необходимого разнообразия Эшби заключается в
том, что назначается начальник, который заведомо менее квалифициро-
ван, чем большинство его подчиненных. Если начальник не стремится
достичь «необходимого разнообразия», то есть превзойти своих подчи-
ненных в знаниях и умениях или хотя бы сравняться с большинством из
них, то менеджмент будет неэффективным, а организация будет дегра-
дировать.
Закономерности систем. Закономерности – это «почти законы», но
законами не могут быть признаны по причине наличия исключений. Тем
не менее, знание системных закономерностей весьма полезно для понима-
ния сути явлений.
 Закономерность иерархичности или иерархической упорядоченно-
сти. Большинство систем имеет иерархичность и делится на иерар-
хические уровни и верхний уровень оказывает направляющее воз-
действие на нижний уровень.
159
Из истории вопроса
Уже в середине 70-х годов ХХ века специалисты анализировали пути совершенствова-

ния управления при усложнении производственных процессов, то есть пути достижения «не-
обходимого разнообразия». Как реагировать на то, что усложняется управляемая система?
1. Увеличить численность аппарата управления, повысить его квалификацию, усовершенство-
вать технику.
2. Сократить разнообразие управляемых объектов: типизация, регламентация.
3. Снизить уровень требований к управлению, сократить число жестко контролируемых пара-
метров, снизить частоту контроля.
4. Дать возможность объектам управления (управляемой части) самоорганизоваться. Тогда
сократится «разнообразие» их поведения и имеющегося «разнообразия» управляющей части
будет достаточно. Наверняка субъекты управления древности (цари, наместники, тираны – то
есть менеджеры или управленцы) не знали закона необходимого разнообразия, но они его ин-
туитивно использовали, разделив общество на слои: касты, сословия и т.п., внутри которых
происходило сокращение «разнообразия». Этот путь – путь предоставления самостоятельно-
сти и возможности самоуправления – не исчерпан до сих пор!
 Закономерность историчности. Любая система существует во вре-

мени и проходит определенные стадии жизненного цикла.
 Закономерность коммуникативности. Отражает единство системы
со средой. Любая система является элементом более сложной систе-
мы, и наоборот, элементы любой системы представляют собой си-
стемы более низкого порядка.
 Закономерность целостности (эмерджентности). Закономерность
проявляется в том, что все системы должны обладать целостностью.
Целостность следует оценивать с трех сторон:
Во-первых, свойства системы не являются простой суммой свойств
ее элементов (как известно, целостность – это не аддитивность!).
Во-вторых, свойства системы зависят от свойств составляющих ее
элементов.
В-третьих, объединенные в систему элементы могут утрачивать
часть свойств, присущих им как самостоятельным объектам, но од-
новременно приобретают новые свойства именно потому, что объ-
единились в систему (как те самые одиннадцать славных парней…).
Классификация систем. Существует множество классификаций си-
стем. Р.Л. Акофф один из немногих специалистов по менеджменту, кото-
рый привязывает классификацию систем к управленческому контексту,
причем делает это просто и понятно47. Этот автор показывает, как транс-
формируется менеджмент при использовании на практике той или иной
системной модели. Подход Акоффа является в наибольшей степени праг-
матическим, поскольку многое объясняет в менеджменте. Поэтому в
дальнейших рассуждениях о системах и системности в менеджменте
ограничимся рассмотрением «систем по Акоффу».

47
Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Пи-
тер, 2002.
160
Акофф считает, что различие типов систем происходит по признаку

наличия собственных интересов или целей у самой системы и у ее эле-
ментов. Тогда возможны четыре варианта систем:
1. У системы нет собственных целей и у ее элементов их тоже нет.
Это – детерминированные или механистические системы. Примером
детерминированных систем являются механизмы. Представить себе меха-
низм, имеющий собственную цель, можно только насмотревшись амери-
канских фильмов ужасов про взбесившихся роботов. Исправные механиз-
мы выполняют определенную функцию и не могут ее выполнять без ко-
манды оператора или заложенной в них программы. Части механизма (или
механистической системы) не имеют собственных целей, но способству-
ют, тому, чтобы система в целом выполняла функцию, для которой она
создана.
2. У системы есть собственные цели, а у ее элементов собственных
целей нет. Это – анимационные (одушевленные) или организматиче-
ские системы. Примерами анимационных систем могут быть все живые
организмы, от простейших организмов до человека. Отдельные части жи-
вого организма, например, конечности животного собственных целей не
имеют, подчиняются сигналам мозга и выполняют функции, необходимые
для выживания и достижения целей всего организма.
3. У системы есть собственные цели и у ее элементов они тоже есть.
Это – социальные или общественные системы. Самым распространен-
ным примером социальных систем является организация. В любой орга-
низации, учреждении, на предприятии имеются элементы в виде струк-
турных подразделений, которые имеют свои интересы и цели, зачастую
отличающиеся от целей организации в целом. Топ-менеджмент может
пренебрегать этими целями, но это означает, что в организации будут
накапливаться противоречия и напряженность.
4. У системы собственных целей нет, а у ее элементов они есть.
Акофф называет эти системы не вполне удачным термином – экологиче-
ские. Функцией таких систем является создание условий для жизни и
функционирования (достижения собственных целей) входящих в них эле-
ментов. Для обозначения таких систем вполне подходит термин «среда»,
то есть это – средовые системы. Примерами таких систем могут служить
рынок, природа, Интернет. По отношению к механистическим, анимаци-
онным и социальным системам экологическая система или среда является
системой более высокого уровня, часто являясь сама по себе механизмом,
организмом или организацией.
Основным объектом менеджмента является социальная система.
Следует учесть, что встречается иная терминология, в частности ор-
ганизация называется социально-экономической (подчеркивается эко-
номический характер деятельности) или социотехнической (подчеркива-
161
ется тесное взаимодействие людей с техническими средствами) системой.

Будем считать, что в данном контексте упоминания организации как объ-
екта менеджмента это не принципиально.
Есть еще один очень важный признак классификации систем: все
они делятся на закрытые и открытые. Закрытые системы практически не
взаимодействуют с внешней средой, она не оказывает на них воздействий.
В качестве примера закрытых систем обычно приводят механизмы, кото-
рые выполняют определенную функцию, «не обращая внимания» на
внешнюю среду. Открытые системы взаимодействуют с внешней средой
и воспринимают ее воздействия. Такая система зависит от энергии, мате-
риалов и информации, поступающей извне. Открытая система имеет свой-
ство приспосабливаться к изменениям внешней среды. Может ли соци-
альная система быть закрытой? Это значит, что надо представить себе ор-
ганизацию, которая не взаимодействует с внешней средой. Примером, ка-
залось бы, могут быть такие организации как тайное общество или буд-
дистский монастырь. Но если внимательно рассмотреть эти организации,
то станет очевидным, что тайное общество существует «в обществе», его
членов преследуют, арестовывают и т.п. Даже буддистский монастырь
все-таки имеет связи с внешним миром, иначе мы никогда не узнали бы о
боевых искусствах Шаолиня. Поэтому, строго говоря, закрытых систем не
бывает, даже среди механизмов. Самый пылевлагонепроницаемый и про-
тивоударный механизм может быть сломан. Если его «не сломать», то это
значит только то, что «ломающие» не обладают соответствующими тех-
нологиями. То есть все системы – открытые в той или иной степени, за-
крытые системы – это теоретическая модель.
Еще одним значимым признаком классификации систем может быть
их искусственный или естественный характер. К искусственным систе-
мам относятся механистические, социальные и некоторые средовые или
экологические системы. К естественным системам относятся анимацион-
ные и частично средовые (экологические) системы.
Таким образом, в менеджменте мы имеем дело с открытыми искус-
ственными социальными системами.
Системные модели в менеджменте. Как уже упоминалось, мене-
джер имеет дело с социальными системами. Но обращаться он с ними мо-
жет, если посчитает нужным, как с механизмом, или как с организмом, как
с организацией или как со средой. Это значит, что менеджер на практике
использует различные системные модели: детерминированную или ме-
ханистическую, когда он обращается с организацией как с механизмом
(«наш завод работает как часы»), анимационную или организматиче-
скую, когда он обращается с объектом менеджмента как с организмом
(«наша фирма работает как единый организм»), социально-системную,
когда он обращается с организацией как с социальной системой (только в
162
этом случае системная модель совпадает с объектом менеджмента!), сре-

довую или экологическую, когда он пытается выстроить отношения
внутри организации как отношения внутри среды («мы создаем благопри-
ятную среду для творческих личностей»). Рассмотрим подробнее каждую
из вышеназванных системных моделей.
Детерминированная или механистическая модель
Примером использования детерминированной (механистической)
модели в менеджменте организации могут служить заводы Генри Форда.
Производство было массовым, господствовало жесткое разделение труда,
когда каждый сотрудник был частью единого механизма, имя которому –
фабрика. В течение некоторого времени механистическая модель произ-
водства имела феноменальный успех.
Причины успеха механистической модели:
 Рабочие хорошо справлялись с поручаемыми им простыми, повто-
ряющимися операциями (как механизмы)
 Рабочие были согласны на условия труда, пригодные для механиз-
мов
 Рабочих можно было заменять, как детали у механизма
 Фирмой управляли сами владельцы, обладавшие неограниченным
контролем над ней.
Заводы Форда воплощали на практике все теоретические положения
научного менеджмента Ф.У.Тейлора.
По мере того, как размеры и сложность организаций возрастали, бо-
лее заметным становилось воздействие на них внешней среды (прежде
всего, воздействие рынка в широком смысле) эффективность управления
ими, как если бы они были механизмами, сокращалась.
Детерминированные модели могут хорошо работать примени-
тельно к частям или аспектам социальной системы, если рассматривать
их изолированно (в режиме закрытых систем).
Анимационная или организматическая модель
В 20-30 годы ХХ века произошли изменения, сделавшие применение
к производству детерминированных моделей все менее уместным. Эти
изменения заключались в следующем:
 Разнообразие продукции и услуг росло.
 Технический прогресс требовал все более квалифицированных рабо-
чих
 Росли возможности профсоюзов в защите интересов лиц наемного
труда
 Разделение управления и собственности
В менеджменте стали применяться анимационные или организмати-
ческие модели. Фирма делилась на две части: мозг, управление и тело,
163
операционный отдел. Операционный отдел не имеет выбора, сознания.

Его функции – детерминированные реакции на исходящие от мозга ко-
манды или события во внешней среде. В идеале операционный отдел дол-
жен был программироваться как компьютер для строгого выполнения
определяемых руководством процедур.
«Мозг» может быть представлен как командой топ-менеджеров (ге-
неральный директор и его заместители), так и единственным топ-
менеджером, генеральным директором (директором, начальником, пред-
седателем, управляющим, главнокомандующим и т.п.). Во втором случае
мы имеем дело с автократией.
Примерами последовательного использования организматической
или анимационной модели могут быть организации, где все основано на
жесткой исполнительской дисциплине («по-военному»). Беспрекослов-
ность выполнения команд является залогом эффективности функциони-
рования такой системы. Организматическая модель в полной мере ха-
рактерна для традиционно бюрократических организаций (например,
учреждений правительственной бюрократии), основанных на жесткой
субординации и отрицании для подчиненных возможностей «рассуж-
дать» или «думать». В подобных организациях к числу «абсолютных
доблестей» сотрудников относятся исполнительность, основанная на
четком выполнении должностных инструкций, и лояльность началь-
ству, которая выражается, прежде всего, в беспрекословном выполне-
нии приказов (распоряжений, просьб, пожеланий) и строгом соблюде-
нии субординации.
В подавляющем большинстве современных организаций менедж-
мент построен по анимационной или организматической модели. Реализа-
ция этой модели может быть более или менее совершенной и тогда мы го-
ворим: «в этой фирме порядок, все четко» или «в этой конторе ничего не
поймешь, абсолютный беспорядок». Но то самое подавляющее большин-
ство построено именно по схеме организма: «мозг – тело». Не важно, что
«мозг» бывает «с тараканами», а «тело» – «больное» или измученное глу-
постью «мозга», организматическая модель остается основной в совре-
менном менеджменте.
Поскольку организация – система социальная, а обращаются с ней
как с анимационной, возникает множество противоречий между целями
организации в целом (системы) и целями входящих в нее структурных
подразделений (элементов). Иными словами, можно сказать, что менедж-
мент современной организации чаще всего строится по модели «больного
организма».
В этих условиях менеджеры, понимая ограниченность модели, де-
лают попытки смягчить жесткие схемы взаимоотношений с помощью
улучшения коммуникаций, внедрения информационных технологий, деле-
164
гирования полномочий, внедрения весьма хитроумных систем мотивации

сотрудников, демократизации принятия решений и других управленче-
ских новшеств. Иногда такие меры бывают эффективными, но они не
устраняют главного противоречия: несоответствие модели менеджмента
сущности социальной системы как объекта менеджмента.
Порочность анимационной модели менеджмента становится все бо-
лее явной в процессе роста образовательного уровня сотрудников органи-
зации. Когда те, кем управляют, узнают, что они могут работать лучше,
чем те, кто ими управляет, менеджмент становится все менее эффектив-
ным.
Неизбежным направлением развития менеджмента становится пере-
ход к применению социально-системных моделей.
Внимание! Не путать!
В литературе по менеджменту встречается термин «органические структуры

управления». Метафору «организм» по отношению к организации ряд авторов исполь-
зует в несколько ином, чем у Акоффа контексте. В этом случае уподобление организа-
ции организму означает, что она обладает такими полезными качествами, как способ-
ность реагировать на изменения окружающей среды и приспосабливаться к ним, в из-
вестной мере изменяясь (по аналогии с эволюцией живых организмов). То есть выра-
жение «организация работает как живой организм» имеет в данном случае положитель-
ный смысл.
Социально-системная модель. Развитие социальных отношений в

ХХ веке вызывает изменение производственных условий. Требования к
квалификации рабочей силы продолжают расти. Необходимо вкладывать
большие средства в подготовку персонала. С персоналом следовало об-
ращаться как с элементами системы, имеющими собственные интересы
и цели.
Социальные изменения приводили к изменениям в сознании людей.
«Послевоенные дети» стали поколением вседозволенности, с которым
нельзя было обращаться иначе, как с людьми, имеющими собственные
интересы. Бэби-бумеры (люди, рожденные сразу после второй мировой
войны) ожидали, что их интересы будут учитываться работодателями и
там где их интересы игнорировали, производительность труда снижалась.
Это не про нас
Следует иметь в виду, что эти рассуждения Акоффа не касаются нашей страны.
В Советском Союзе в послевоенный период «благодаря» пионерской и комсомольской
организациям, а также военной службе по призыву надолго было законсервировано
отношение подавляющего большинства населения к детерминированной и организма-
тической моделям как единственно правильным и возможным.
165
К концу 60-х годов стало очевидно, что Запад столкнулся с пробле-

мой постоянно возрастающих темпов перемен. Произошла дестабилиза-
ция социоэкономической среды, возможности прогнозирования будущего
значительно уменьшились, а единственным равновесием, которого можно
было достигнуть, стало «динамическое равновесие авиалайнера, летящего
через грозу»48.
Эти перемены полностью подорвали эффективность, достигнутую
применением организматических моделей. Наемные работники все чаще
оказывались способными выполнять свою работу лучше, чем их началь-
ники, но только тогда, когда им давали свободу делать это. Такой подход
означал, что внутренние структурные подразделения организации должны
получить достаточную степень свободы в проявлении своего профессио-
нализма на благо организации в целом, в направлении вектора ее целей.
Это утверждение касается как основных подразделений, выполняющих ту
деятельность, ради которой создавалась организация, так и функциональ-
ных, формирующих структуру управления.
Функции управления стали заключаться в том, чтобы дать подчи-
ненным возможность работать в полную силу и поощрять их в этом, со-
вершенствовать их знания, управлять их взаимодействиями, а не дей-
ствиями. Все это можно сделать только в рамках социально-системной
модели.
Для социально-системной модели характерен паритет целей систе-
мы и ее элементов. Это значит, что руководство организации уже не мо-
жет не считаться с целями и интересами структурных подразделений.
Такой подход раскрепощает инициативу и творчество и повышает эф-
фективность организации в целом. Но это означает также, что организа-
ция с целенаправленными частями почти неизбежно генерирует внут-
ренние конфликты.
В этих условиях актуальной является задача создания организации,
способной непрерывно «рассасывать» конфликты, одновременно увели-
чивая возможности проявления профессионализма.
Социально-системная модель организации должна обладать следу-
ющими характеристиками:
 Это – демократическая организация, в которой каждый сотрудник
заинтересован в конечной цели, имеет свой голос при решении во-
просов, любой менеджер подчиняется коллективной власти.
 Организация основывается на внутренних принципах рыночной
экономики, когда каждая часть организации может покупать и про-
давать по своему усмотрению необходимые продукты и услуги. Топ-

48
Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Пи-
тер, 2002.
166
менеджмент может вмешиваться в решения, но должна компенсиро-

вать как потерю дохода (упущенную выгоду), так и увеличение из-
держек.
 Непрерывное слежение за окружающей средой для обнаружения
произошедших изменений, которые могут произойти и которые по-
требуют адаптации организации.
Такой подход к построению организации выглядит в достаточной
степени революционным и в настоящее время не является превалиру-
ющим. Переход на такую схему потребует от топ-менеджмента отка-
заться от значительной части своих полномочий, а в ряде случаев за-
нимать позицию стороннего наблюдателя за процессами, происходя-
щими между подразделениями организации, цели и интересы которых
теперь не ограничиваются вмешательством топ-менеджмента. Боль-
шинство топ-менеджеров не в состоянии отказаться от контроля и
распорядительства денежными потоками организации в целом: они не
представляют себе, как можно наделить подразделения собственными
бюджетами.
Для перехода к такому менеджменту требуется очередная менталь-
ная революция: должны радикальным образом измениться взгляды боль-
шинства менеджеров на управляемую ими организацию.
Экологическая или средовая модель. В условиях использования
этой модели организация как система становится средой функционирова-
ния для своих элементов, то есть для структурных подразделений и даже
отдельных сотрудников. Если для социально-системной модели характе-
рен паритет целей и интересов самой системы и ее элементов, то для сре-
довой модели цели и интересы ее составных частей выходят на первый
план, становятся превалирующими, приобретают приоритет. Примером
организаций, использующих такую системную модель менеджмента, яв-
ляются старые британские университеты, в которых усилия ректората
(традиционно являющегося в вузах управляющей подсистемой) направле-
ны не на общее руководство учебным и научным процессом, а на создание
условий развития для факультетов и колледжей, входящих в состав уни-
верситета.
В принципе, средовые системные модели менеджмента используют-
ся в классических (основанных на добровольности вступления) сетях ор-
ганизаций. Действительно, сеть существует только для того, чтобы улуч-
шать условия функционирования входящих в нее организаций-участников
и не для чего-то другого. При этом добровольность вступления в сеть и
сопровождающие это вступление права и обязанности должны не только
декларироваться, но и выполняться.
167
Когда люди были умнее

В средние века в европейских университетах ректор не был «начальником университе-
та». Ректор занимался хозяйственными делами, возглавлял университетский суд, не мог контро-
лировать научную деятельность и присвоение ученых степеней. Этим занимался совет препода-
вателей. Ректора выбирали преподаватели.
Источник: Громова Т. Союз вольных. Из истории университетов. Техника – молоде-
жи 05/2012. – с. 20-24
Очевидно, в средние века лучше, чем в ХХI веке понимали специфику такого объекта
менеджмента, как университет…
Внесистемные элементы в организациях. Организация как искус-

ственная система в принципе должна быть полностью предсказуемой, по-
скольку не возникает самопроизвольно, а создается стандартными дей-
ствиями, компонуется из конечного количества элементов по определен-
ным правилам. Это было бы действительно так, если бы не такой мало
предсказуемый объект как персонал или попросту говоря, сотрудники.
Персонал вносит в стройные построения менеджеров свои характе-
ры, жизненные планы, индивидуальность, настроения, ценности, которые
либо сочетаются, либо конфликтуют, причем хаотично. В организации
неизбежно возникает внесистемная среда, которая не поддается система-
тизации. Некоторые из элементов организации приобретают характер
контрсистемных факторов и конфликтуют с системой.
Организация создается в частности с целью объединить цели создате-
лей организации и ее участников. Часть сотрудников приходит в организацию
с целью применить свой потенциал, развить его, получить самореализацию.
Эта ценность соответствует целям создателей организации, таким как произ-
водительность, прибыльность, эффективность. Но для другой части сотруд-
ников перечисленные ценности не имеют никакого значения: они пришли в
организацию, чтобы, например, любым путем обогащаться: воровство, полу-
чение незаработанных денег (брак, недисциплинированность, показуха). Этот
внесистемный фактор вполне может перейти в контрсистемный.
К сожалению, нет и быть не может средств, которые могли бы пол-
ностью соединить организационный порядок с человеческим потенциа-
лом. Это удается сделать лишь частично. Менеджеры эмпирически уста-
новили, что чем более точен и детализирован порядок, тем более он про-
тиворечив и ненадежен.
Парадокс, казалось бы …
Действительно, чем жестче порядок, чем он более детализирован, тем больше хочется
его нарушать. Например, в советской армии (1975 год) делом «чести, доблести и геройства»
считалось не соблюдение устава, а его нарушение. Против абсолютного порядка хочется бун-
товать. Хочется отношений не по уставу, а «по-человечески», то есть неуставных отношений!
Поэтому менеджер всегда должен оставлять пространство свободы, в котором человек имел бы
возможность поступать так, как считает нужным. Абсолютный порядок присущ автомату, но
чужд человеческой природе.
168
Таким образом, в социальных системах как объектах менеджмента

существует внесистемная реальность, которая проявляется достаточно
активно и имеет значительный потенциал воздействия. Пренебрежение
внесистемной реальностью приводит к потере эффективности. Это –
большая проблема для менеджмента в системах, изначально ориентиро-
ванных на абсолютный порядок.
7.3. Элементы институциональной теории
Институциональная (неоинституциональная) теория представляет

собой часть теории организации и возникла в 70-80-х годах ХХ века.
В основе институциональной теории лежит объяснение возникновения и
функционирования организации ее взаимодействием с элементами внеш-
ней среды. Состояние, структура и эффективность организаций в соответ-
ствии с институциональной теорией определяется различного рода требо-
ваниями, налагаемыми существующими в обществе институтами.
Согласно данной теории в качестве основы формирования организа-
ционных структур рассматриваются не потребности во внутренней коор-
динации и контроле деятельности, а некие признанные правила и требо-
вания. Эти правила и нормы уже содержат требования к координации.
Основные положения институциональной теории49:
 предполагается, что описание процессов организационных измене-
ний должно осуществляться в терминах адаптации организации к
той части внешней среды, которая называется культурным (или сим-
волическим) окружением (ценности, социальные нормы, социальные
институты, верования),
 культурное окружение выступает одновременно и как «официаль-
ный фон» функционирования организации, и как базовой фактор,
определяющий условия ее возникновения, состояния, строения и ло-
гику развития, способы и направления деятельности;
 при исследовании механизма структурных изменений внимание долж-
но быть сосредоточено не на необходимости повышения эффективно-
сти деятельности единичной организации, а на потребности в обеспе-
чении адекватного соответствия форм деятельности и структуры орга-
низации принятым в обществе правилам и социальным нормам;
 итогом адаптации организации к символическому окружению явля-
ется обеспечение легитимности ее деятельности и повышение спо-
собности к выживанию во внешней среде

49
Лафта Дж. К. Теория организации. Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Про-
спект, 2006.
169
 помимо символического окружения как базового фактора признается

роль и других переменных, влияющих на жизнедеятельность органи-
зации (технология, цели, результативность, конкурентоспособность
и др.), однако им отводится второстепенное значение;
 нормативные требования, предъявляемые организации символиче-
ским окружением, и требования эффективности единичной органи-
зации рассматриваются как несовпадающие.
Согласно исходным положениям данной теории именно «социаль-
ные нормы, правила и институциональные отношения», сложившиеся во
внешней социальной среде, рассматриваются как «первичная сила», вы-
зывающая к жизни и поддерживающая организационные формы. Эти по-
нятия являются ключевыми в данной теории.
Организации выбирают тот образ действий, который соответствует
их социальной среде, действуют так, как принято. Организации копируют
друг друга, проявляя системное свойство изоморфизма. Копирование и
следование установившемуся порядку объясняется факторами внешнего
принуждения, желанием снизить степень неопределенности, стремлением
к социальной легитимности. Как элемент теории организации, институци-
ональная теория объясняет многие сложные вопросы формирования и
функционирования современных организаций.
Институты. Три источника институтов. Институты и легитим-
ность организаций. По мнению одного из основоположников институци-
ональной теории Д. Норта50, институты – это набор правил, процедур со-
ответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах
максимизации богатства. Институты – это разработанные людьми фор-
мальные (законы, конституции) и неформальные (договоры и добро-
вольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы
принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они
образуют побудительную структуру обществ и экономик.
Развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия меж-
ду институтами и организациями, когда первые определяют «правила иг-
ры», а вторые являются «игроками».
В.Р. Скотт 51 расширяет определение институтов, делает его более
объемным. По его мнению, институты представляют собой многогранные
системы, включающие в себя системы символов (когнитивные конструк-
ции и нормативные правила) и регулятивные процессы, осуществляемые
посредством социального поведения и формирующие его.
Более подробно исследовав природу институтов, В.Р. Скотт пишет о
трех источниках институтов: регулятивном, нормативном и когнитивном.

50
Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономи-
ки. М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.
51
Scott W.R. Institutions and Organizations. 2nd edition. Ch.3. Sage Publication Inc Books.
Thousdand Oaks. 2001: 33-62.
170
Иными словами, институты состоят из когнитивных, нормативных и

регулятивных структур и видов деятельности, обеспечивающих стабиль-
ность социального поведения и придающих ему определенное значение.
Регулятивный источник институтов включает правила, законы,
механизмы санкций, основан на практической целесообразности. В этом
случае институт – это все то, что жестко регламентируется формальными
мерами.
Нормативный источник институтов основан на неких социальных
обязательствах, выраженных в морально-этических нормах. Регламента-
ция в этом случае также может быть достаточно жесткой, но она не явля-
ется формальной.
Когнитивный источник институтов предполагает, что некоторые
модели поведения принимаются как данность, поддерживаются культу-
рой, соответствием некой идее, стремлением быть как все. Формальная
или нормативная регламентация отсутствует, имеет место только куль-
турная регламентация.
Таким образом, институты включают регулятивные, нормативные и
когнитивные элементы.
Проявление регулятивных элементов – наличие и действие фор-
мальных правил, механизмов принуждения и наказания, законов.
Проявление нормативных элементов – формирование и следование
ценностям, нормам, стандартам, целям, задачам, ролям. Пример норматив-
ных элементов: «неписанные» правила и нормы. «Общественность осудит»,
«Что люди скажут?», «Не по-людски это», «Честное купецкое слово» и т.п.
Проявление когнитивных элементов – формирование и следование
учредительным правилам. Эти правила задают элементы, структуру и со-
держание деятельности. Когнитивные элементы являются проявлением
культуры.
Институты являются основой относительной устойчивости органи-
заций.
Теоретики институциональной теории, как правило, не дают приме-
ров институтов, показывающих как институты влияют на организацию, ее
формирование и функционирование. Попробуем исходя из вышеизложен-
ного, сформировать примеры, которые пояснили бы это сложное социаль-
ное понятие.
 Институт оплаты труда. Если исходить из определения института, дан-
ного Д. Нортом, следует признать, что оплата труда представляет со-
бой разработанные людьми формальные (нормы выработки, нормати-
вы трудоемкости, тарифные сетки, квалификационные разряды и т.п.) и
неформальные (данные рынка труда об оплате тех или иных профес-
сий, представления о справедливости оплаты, представления о внеш-
нем и внутреннем вознаграждении, принципы оплаты труда и т.п.)
ограничения, а также факторы принуждения (трудовая и исполни-
171
тельская дисциплина, система штрафов и т.п.). Все это структурирует

взаимодействия людей по поводу компенсации их трудовых усилий.
 Институт собственности. По тому же принципу включает формальные
(законы по защите собственности, правовые нормы по распоряжению
собственностью и т.п.), неформальные (этические принципы, защи-
щающие собственность, типа «воровать грешно», «нельзя брать чу-
жое», «все, что не прибито, я могу брать, все, что я могу оторвать – все
не прибито» и т.п.) ограничения, а также факторы принуждения
(уголовная ответственность за отчуждение собственности, «суд Линча»
и т.п.). Все перечисленное структурирует взаимодействие людей по
поводу собственности.
 Институт формирования организаций. По той же логике включает
формальные (огранизационно-правовые формы, типовые организаци-
онные структуры, формы учредительных документов, содержание по-
ложений о подразделениях, должностных инструкций и т.п.) и нефор-
мальные (соотношения структурных подразделений, примерная чис-
ленность структурных подразделений, принципы подчинения в струк-
турных подразделениях, отношения между людьми по поводу иерар-
хии, искусственная и естественная иерархия и т.п.) ограничения, а
также факторы принуждения (утверждение или неутверждение учре-
дительных документов, санкции к нарушителям правил внутреннего
распорядка и иерархии и т.п.). Все перечисленное структурирует вза-
имодействие людей по поводу формирования организаций.
Важными понятиями институциональной теории являются понятия
«организационное поле» и «популяция». Эти понятия характеризуют уро-
вень анализа организационных процессов.
Под организационным полем следует понимать те организации,
которые в целом формируют достаточно очевидную сферу институцио-
нальной жизни: это основные поставщики ресурсов, потребители продук-
ции, регулирующие организации, и все они производят сходные продукты
или услуги. Пример организационного поля – система образования, состо-
ящая как из образовательных учреждений, так и из контролирующих и ру-
ководящих органов.
Популяция – более узкое понятие, отражающее совокупность орга-
низаций, которые производят одинаковые продукты и услуги, примерно
одинаково уязвимы для воздействий внешней среды. В приведенном выше
примере организационного поля популяцией будут образовательные
учреждения.
Легитимность с институциональной точки зрения представляет со-
бой условие, отражающее согласованность с правилами и законами, нор-
мативную поддержку или соответствие культуре.
Например, сертификация или аккредитация организации государ-
ственными органами или профессиональными объединениями становится
172
индикатором легитимности этой организации («А вы прошли сертифика-

цию? Нет? А мы прошли..!»). При этом легитимность организации может
пострадать от противоречивости требований со стороны институтов.
Регулятивный подход к легитимности организаций основывается
на следовании правилам и законам: легитимной считается та организация,
которая создана и функционирует в соответствии с юридическими или
квазиюридическими требованиями. Если выполнены все правила реги-
страции предприятия, то такое предприятие считается легитимным. Не-
формальная организация, например организованная преступная группа,
создается и функционирует в соответствии с квазиюридическими требо-
ваниями, не является легитимной в «законопослушном» социуме, но
вполне легитимна в преступной среде.
Нормативный подход к легитимности организаций предполагает
более глубокую морально-этическую основу для оценки легитимности.
Люди больше склонны подчиняться нормативным, чем регулятивным,
формальным правилам. В этом случае стимулы следовать правилам могут
включать и внешнее, и внутреннее вознаграждение.
Когнитивный подход к легитимности предполагает, что организация
принимает общую систему ценностей или общее видение ситуации. То
есть, если организация принимает традиционные взгляды и характеристики
для того, чтобы соответствовать конкретной ситуации, то это означает ее
стремление к легитимности, основанной на когнитивной согласованности.
Носители институтов. Определенный интерес представляет вопрос
о носителях институтов или оболочках, в которых существуют те или
иные элементы институтов.
В.Р. Скотт считает, что носителями или оболочками институтов яв-
ляются три элемента: культуры, социальные структуры и рутины.
В табл. 3.2 приводится, какие элементы различных источников институ-
тов включают те или иные носители или оболочки.
Таблица 3.2
Источники институтов и их носители
Источник институтов
Носители (оболочки)
регулятивный нормативный когнитивный
Культура Традиции, правила, Ценности, ожидания Категории, классифи-
законы кации
Социальные Системы управле- Режимы, системы Структурное подобие,
структуры ния, системы власти полномочий отличительные харак-
теристики
Рутины Протоколы, стан- Конформизм, испол- Программы работы,
дартные процедуры нение обязанностей сценарии
Источник: Теория организации: хрестоматия / пер с англ. под ред. Т.Н. Клёминой; Высшая
школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «высшая школа менеджмента, 2009.
173
Рутины представляют собой стандартизированные действия, струк-

турированные действия, глубоко укоренившиеся привычки и процедуры,
основанные как на формальных требованиях, так и на неявных знаниях и
убеждениях. Примеры организационных рутин:
 Процесс оформления на работу
 Формирование приказа руководителя организации
 Процесс составления плана деятельности
 Составление положения о структурном подразделении
Рутины могут быть «жесткими» или заданными технологией и «мяг-
кими», предполагающими вариативность действий. Все они включают в
себя повторяющиеся структурированные действия. Рутины лежат в основе
стабильности поведения сотрудников, обеспечивают надежность и устой-
чивость функционирования организации.
Концепция транзакционных издержек Р. Коуза. Важным элемен-
том институциональной теории является концепция трансакционных из-
держек, сформулированная Рональдом Коузом (статья «Природа фирмы»
«The Nature of the Firm». Журнал «Economica», 1937 год).
У организации (фирмы) существуют трансформационные издерж-
ки (производственные, связанные с физическим преобразованием ресур-
сов), и трансакционные издержки («transaction cost»), возникающие по
ходу ее взаимодействия с внешней средой.
По определению К. Далмана, трансакционные издержки включают
издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров
и принятия решений, контроля за соблюдением контрактов и принуж-
дения к их выполнению.
Соображения экономии трансакционных издержек иногда становят-
ся решающими при выборе организационной формы и размеров фирмы.
Любая хозяйствующая единица стоит перед выбором: что для нее дешев-
ле и лучше – взять эти издержки на себя, покупая необходимые товары и
услуги на рынке, или же остаться свободной от них, производя те же
товары и услуги собственными силами? Организации, а точнее их функ-
циональные подразделения, возникают в ответ на дороговизну услуг по
совершению сделок. В пределах фирм сокращаются затраты на ведение
поиска, отпадает необходимость частого перезаключения контрактов, де-
ловые связи приобретают устойчивость.
Таким образом, возникает альтернатива: совершать трансакции «са-
мому» и платить за это деньги, или нанять «специально обученных лю-
дей». То есть, состав и величина организации может быть связана с вели-
чиной транзакционных издержек, или транзакционные издержки влияют
на состав, структуру и величину организации.
До Р. Коуза считалось, что организация возникает под воздействием
рыночного механизма, который организует и координирует процессы со-
174
здания и функционирования организации. Р. Коуз впервые написал о том,

что деловая фирма (организация) сама может вмешиваться в действие ры-
ночных сил и даже расстраивать рыночные сделки. Р. Коуз определял
фирму как организационную структуру, замещающую рынок. Фирма по-
является как заменитель рыночных операций. Такая замена позволяла со-
кратить общественные издержки, связанные с действием рыночного меха-
низма.
Принимая на себя функцию сопровождения сделок, организация, как
правило, упорядочивает деятельность, способствует установлению поряд-
ка. Чем лучше управляется фирма, тем меньше транзакционные издержки,
тем эффективнее деятельность. Но внутри организации может нарастать
бюрократия, и в какой-то момент становится ясно, что издержки по со-
держанию собственных подразделений и служб становятся выше, чем из-
держки на оплату услуг специальных организаций на стороне. Тогда неиз-
бежны изменения в структуре организации: упразднение функциональных
подразделений, чьи услуги становятся дороже, чем предлагаемые на рын-
ке специальными фирмами.
В практике российского менеджмента расчеты транзакционных из-
держек выполняются редко. Чаще всего организация имеет такой «облик»
(состав и размеры структурных подразделений), какой «принято» иметь ор-
ганизации подобного размера и назначения, а функции, связанные с тран-
закциями, выполняются собственными структурными подразделениями.
Это связано с традиционной неразвитостью рынка транзакционных услуг в
России и низкой надежностью фирм, предоставляющих такие услуги. Ор-
ганизации просто не доверяют свои транзакции «чужим» фирмам.
7.4. Функционирование организации
Метафоричность в теории организации. Как отмечают специали-

52
сты , организационные исследования имеют метафорическую природу.
Каждая метафора связана с определенной научной школой или школами,
порождает свои взгляды и концепции, служит исходным пунктом для рас-
суждений о природе организаций и основой для последующих научных
построений.
К исследованию природы организаций существует четыре подхода,
четыре парадигмы (рис. 3.4).
Функционалистская парадигма основывается на предположении о том,
что организация представляет собой нечто материальное, существующее в

52
Morgan. G. Paradigms, metaphors and puzzle solving in organization theory. Administra-
tive science quarterly. 1980: p. 605-622.
175
реальности, обладает системным характером, способствующим упорядо-

чиванию и урегулированию происходящего. Эта парадигма стремится
развить и выстроить некий порядок, который можно наблюдать и оцени-
вать, и который является результатом адаптации к внешним и внутренним
условиям и действий по социальному конструированию. В рамках этой
парадигмы становится более или менее понятным, как работает организа-
ция и с какими объектами естественной и искусственной среды ее можно
сравнить. Функционалистская парадигма утверждает, что организация и
ее участники ориентированы на цели в будущем. Эта парадигма считается
ортодоксальной.
Подходы к исследованию природы организа-

ций (парадигмы)
Функционалистская Интерпретативная Радикально- Радикально-

гуманистическая структуралистическая
Метафора Метафора Метафора

машины языковой инструмента
игры доминирова-
Метафора ния
организма Метафора
психологи-
Метафора
ческой
текста тюрьмы
Киберне- Метафора
тическая раскольниче-
метафора ской системы
Метафора
выполне-
ния
Метафора
популяци-
онной эко-
Метафора
логии
катастрофы
Метафора
поиска во-
Метафора площаемо-
театра го смысла
Метафора
культуры
Метафора
политиче-
ской си-
Рис. 3.4. Различные подходы к исследованию природы организаций

176
Интерпретативная парадигма основана на точке зрения, в соответ-

ствии с которой социальная реальность вообще и организация в частно-
сти, не имеет никакого конкретного воплощения, а является продуктом
опыта индивидуумов, как субъективного, так и межсубъективного. Ин-
терпретативная теория утверждает, что осмысление прошлого не менее
важно, чем конструирование будущего.
Радикально-гуманистическая парадигма считает, что люди в вос-
приятии реальности оказываются в рамках собственных субъективных
представлений об этой реальности. Процесс создания реальности подвер-
гается воздействию на людей психических и социальных процессов так,
что люди отчуждаются от присущих им изначально потенциальных воз-
можностей. Например, капитализм воспринимается как тоталитарная кон-
цепция диктующая природу труда, технологии, рациональности, досуга,
ролей и т.п. Все эти элементы воспринимаются как формы идеологическо-
го доминирования.
Радикально-структуралистическая парадигма основана на взгляде
на организацию как потенциально доминирующую силу. Реальная органи-
зация потенциально доминирует над личностью с помощью жестких и
конкретных структур. Социальная реальность характеризуется внутрен-
ними конфликтами и противоречиями между различными элементами
этой реальности, которые, скорее всего, находятся в оппозиции друг к
другу. Устанавливаемый в организации порядок должен обеспечивать
преодоление доминирования.
Функционалистский или ортодоксальный подход к организации ос-
нован преимущественно на метафорах машины и организма.
Метафора машины: Тейлор (1911), Файоль (1949), Вебер (1946).
Метафора машины предельно ясна. Машина – это технологическая
единица, в которой взаимосвязи между составляющими элементами фор-
мируют структуру. Классический (бюрократический) менеджмент пред-
полагает анализ и построение формальной структуры организации и тех-
нологии ее функционирования. Организация выстраивается так, как если
бы она была машиной, механизмом, а люди, работающие в таких механи-
стических структурах, должны оцениваться по степени их соответствия
этим структурам. Концепция Тейлора об экономическом человеке и поня-
тие Вебера о безликом бюрократе определяют человеческие качества,
наиболее подходящие для организационной машины. Рассмотренная вы-
ше детерминированная или механистическая системная модель в своей
основе имеет метафору машины.
Метафора организма. Организм принято рассматривать как объ-
единение различных, но интегрированных элементов для выживания в
контексте обширной внешней среды (Спенсер, 1873). Большинство совре-
менных теорий организации (Ротлисбергер, Диксон, 1939; Селзник, 1948;
177
Трайст, Бэмфорт, 1951; Лоуренс, Лорш, 1967) тесно связаны с метафорой

организма. Организация, согласно этой метафоре, является живой едини-
цей, получающей сигналы об изменениях внешней среды и способная
приспосабливаться к этим изменениям.
Рассмотренная выше анимационная или организматическая систем-
ная модель в своей основе имеет метафору организма.
Эти две метафоры являются самыми всеобъемлющими и реальными.
Кибернетическая метафора (Бакли 1967, Хэг 1974, Арджирис, Шён
1978). Организацию следует рассматривать как информационную струк-
туру. С помощью процессов обучения может быть достигнуто состояние
гомеостаза или равновесия и спокойствия.
Метафора популяционной экологии (Хэннан, Фримэн 1977). Ор-
ганизацию следует рассматривать в конкурентной среде и изучать зако-
номерности отбора организаций.
Метафора театра (Гоффман 1959,1961). Участники организации –
актеры, играют различные роли и участвуют в различных официальных и
неофициальных действиях.
Метафора культуры (Тарнер 1971, Понди, Митрофф 1979): Орга-
низация представляется как средоточие культурных артефактов: языка,
ритуалов, истории, мифов. Это важно для понимания того, как создаются
и поддерживаются организационные реальности.
Метафора политической системы (Крозье 1964; Петтигрэу 1973;
Пфеффер и Саланчик 1978): Организация рассматривается как средото-
чие конфликтов интересов и разделения власти.
Это все – метафоры в рамках функционалистской парадигмы, ко-
торая исходит из материальности и объективности организации в целом.
Метафора языковой игры (Уитгенштейн, 1968). Организационная
деятельность – игра слов, мыслей и действий. Организации создаются и
поддерживаются в виде моделей социальной деятельности при помощи
языка.
Метафора текста (Рико, 1971): Исследователи организаций, при-
меняющие метафору текста, изучают то, как пишутся, читаются и перево-
дятся организационные действия.
Метафора выполнения (Гарфинкель, 1967): Рассматривается, как
в организации люди справляются с социальными ситуациями, понятными
как им самим, так и окружающим. Организационную реальность следует
рассматривать как непрерывное социальное конструирование, через кото-
рое члены организации включаются в окружающий мир для создания це-
лесообразной структуры.
Метафора поиска воплощаемого смысла (Вейк, 1977): Реальность
воплощается индивидами при помощи рационального обоснования собы-
тий прошлого. Организационную реальность следует рассматривать как
178
непрерывное социальное конструирование, через которое члены органи-

зации включаются в окружающий мир для создания целесообразной
структуры.
Это все – метафоры в рамках интерпретативной парадигмы, осно-
ванной на точке зрения, что социальная реальность не имеет никакого
конкретного воплощения, а является продуктом субъективного и меж-
субъективного опыта индивидуумов. Организация рассматривается не с
точки зрения наблюдателя, а с точки зрения участника определенных дей-
ствий.
Метафора психологической тюрьмы (Маркузе, 1964; Клегг,
1975; Диксон, 1974). В организации индивиды вынуждены приводить в
действие организационную реальность, ограничивающую и подавляющую
их. Члены организации становятся пленниками того образа мыслей, кото-
рый формируется и контролируется при помощи идеологических процес-
сов. Индивидов формируют, контролируют и в целом подчиняют приду-
манным и овеществленным потребностям современной организации.
Это – метафора в рамках радикально-гуманистической парадиг-
мы, которая привязывает анализ организаций к явлению патологии созна-
ния, когда люди оказываются заключенными в рамки созданной и под-
держиваемой ими реальности.
Метафора инструмента доминирования (Михельс, 1949; Бра-
верман, 1974; Бенсон, 1977). Организация – инструмент доминирования
как над сотрудниками, так и во внешней среде.
Метафора раскольнической системы (Морган, 1980). Организа-
ция может иметь тенденцию к раздроблению и дезинтеграции в результа-
те внутренних трений и конфликтов.
Метафора катастрофы (Бухарин, 1915; 1925; Том, 1975). Органи-
зация рассматривается как носитель внутренних противоречий, ведущих к
катастрофе.
Это все – метафоры в рамках радикально-структуралистической
парадигмы, которая основывается на представлении о реальности как
средоточии внутренних конфликтов и противоречий между находящими-
ся в оппозиции друг к другу элементами. Эти противоречия и конфликты
являются источниками радикальных изменений в организации.
Радикально-гуманистическая и радикально-структуралистическая
парадигмы в теории организации обращают внимание на политический и
эксплуатационный аспекты жизни организаций. Согласно этим парадигмам
наблюдаемый порядок социальной жизни является результатом социаль-
ного доминирования.
Большое количество метафор организации говорит о том, что суще-
ствует множество подходов к объяснению сути организаций и взглядов на
закономерности ее функционирования. Ни одна метафора природу орга-
179
низации полностью не объясняет, но каждая концентрирует внимание ис-

следователя на определенных сторонах функционирования организации.
Законы организации. Поскольку организация представляет собой
социальную систему, очевидно, что она подчиняется всем системным за-
конам. Но традиционно принято упоминать законы организации, кото-
рые, вытекая из системных законов, отражают специфику организа-
ции как объекта системного рассмотрения.
Законы организации традиционно делятся на основные и законы
второго уровня (рис. 3.5).
Законы организации
Основные
Закон синергии
Законы второго уровня

Закон наименьших
Закон самосохранения Закон информированности-

упорядоченности
Закон онтогенеза
Закон единства анализа
и синтеза
Закон композиции
Закон пропорциональности
Рис. 3.5. Систематика законов организации
Основные законы организации:

 Закон синергии. Свойства организации превышают сумму свойств
входящих в нее структурных подразделений. Например, при соеди-
нении усилий разных людей им удается произвести больше продук-
ции или выполнить больший объем работы, чем в случае, когда каж-
дый работает поодиночке.
 Закон наименьших. Устойчивость организации определяется устой-
чивостью наименее устойчивого структурного подразделения. Поэто-
му следует знать, что кризис организации может быть запущен из не
самого значимого, но наименее устойчивого структурного подразделе-
ния.
180
 Закон самосохранения. Организация стремится сохранить себя как

единое целое и экономно расходовать ресурсы, обеспечивающие эту
целостность. Повинуясь этому закону, люди ведут себя антииннова-
ционно, поскольку внедрение новшеств часто нарушает равновесие
 Закон онтогенеза (развития). Каждая организация в своем разви-
тии проходит определенные стадии от возникновения до упадка и
гибели. Прохождение этих стадий носит характер закона, но мене-
джер может влиять на скорость прохождения этих стадий, может
«реанимировать» организацию, не давая ей прийти в упадок или по-
гибнуть. Совокупность этих стадий обычно трактуется как жизнен-
ный цикл организации.
Законы организации второго уровня:
 Закон информированности-упорядоченности гласит, что уровень
порядка в организации связан с уровнем информированности ее
элементов. Если все участники организации хорошо информированы
о ее целях и задачах, о своих функциях, об эффективных коммуни-
кациях в процессе выполнения функций, то деятельность такой ор-
ганизации будет упорядоченной. Собственно говоря, порядок в
определенной степени и есть информированность.
 Закон единства анализа и синтеза: если в организации происходят
процессы разделения, то они должны перекрываться процессами со-
единения, интегрирования. Только в этом случае организация как
целое не перестанет существовать.
 Закон композиции. Цели входящих в организацию структурных
элементов должны подчиняться и не должны противоречить цели
организации в целом. То есть в организации должна быть и соблю-
даться иерархия целей. Такая подчиненность целей означает, что
менеджер, удовлетворяя интересы структурных подразделений (ис-
пользуя социальную системную модель), должен приводить их к ин-
тересам организации в целом. Иными словами, противоречия между
законом композиции и социальной системной моделью менеджмен-
та нет.
 Закон пропорциональности. В организации необходимо соблюде-
ние соотношений между структурными подразделениями. Речь идет
о количественном соотношении. Нарушение соотношений снижает
эффективность организации. Например, нарушение соотношений в
технологических цепочках приводит с одной стороны, к простоям
оборудования, а с другой – к перегрузкам и снижению качества ра-
боты или обслуживания.
181
Жизненный цикл организации. Существует множество подходов к

трактовке жизненного цикла организации53. Ниже рассмотрена наиболее
универсальная трактовка жизненного цикла организации как прохождения
через разные стадии развития в соответствии с законом онтогенеза. Орга-
низация последовательно проходит следующие стадии становления и раз-
вития:
1. Создание организации. На этой стадии выстраиваются концепту-
альные схемы, определяются факторы коммерческого и некоммерческого
успеха, происходит формальное учреждение организации.
2. Раннее развитие организации. Эта стадия характеризуется ста-
новлением производства продукции или услуг, малыми масштабами дея-
тельности, борьбой за лидерство на рынке. Для организации на этой ста-
дии характерна готовность рисковать, работоспособность, новизна про-
дукции и услуг. На этой стадии приходится преодолевать часто возника-
ющие кризисные ситуации, связанные с неустойчивостью организации и
результатов ее деятельности.
3. Позднее развитие или рост. Происходит стабилизация ассорти-
мента продукции, услуг, экономических характеристик, имиджа. Растут
масштабы деятельности, стабилизируется структура управления. На ста-
дии позднего развития проявляется стремление к диверсификации – рас-
ширению спектра производимой продукции или услуг, происходит фор-
мирование стабильной уверенности в собственных силах.
4. Остановка в развитии. В организации происходит нарастание
бюрократии, возрастает невосприимчивость к инновациям, возможности
рассматриваются как проблемы. Вместе с тем организация на этой стадии
располагает большими денежными средствами, которые зачастую ис-
пользуются на приобретение непрофильных активов. Эта стадия очень ко-
варна, поскольку велико искушение не замечать тревожных симптомов,
поскольку вроде бы «все хорошо»: «от добра добра не ищут», деньги при-
текают, инновации не нужны, поскольку и так все замечательно и т.п.
5. Гибель. Стадия гибели обусловлена тем, что нарастание роли бю-
рократии в жизни организации влияет в худшую сторону на внутренний
климат, приоритет отдается форме, а не содержанию, исчезает ориентация
на клиента что влечет падение экономических показателей. В организации
больше нет ресурсов для вознаграждения сотрудников. Падение экономи-
ческих показателей порождает стремление к «наведению порядка», по-
скольку сотрудники «распустились» и требуется быть «построже». Начи-
нается «поиск виноватых» («охота на ведьм», «Салем-сити» по И. Адизе-
су). Организация становится неэффективной из-за засилья бюрократии и

53
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепция и российская практика:
монография. – СПб.: Издательский дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007.
182
господства аппарата: люди просто не хотят в ней работать. Организация

терпит банкротство и ликвидируется.
6. Возрождение. Возможно при обновлении управленческой коман-
ды. Тогда жизненный цикл может повториться, и если новая управленче-
ская команда, как и старая не имеет представления о стадиях жизненного
цикла и не хочет замечать тревожных симптомов, то она «наступит на те
же грабли», пройдет все стадии и кончит гибелью организации.
Понятно, что менеджеры организации должны осуществлять посто-
янный мониторинг ситуации, определяя, на какой стадии жизненного
цикла находится организация, и не допускать «естественной эволюции»
организации до стадии гибели. Тревожные симптомы, выявленные в про-
цессе мониторинга должны быть основанием для принятия эффективных
мер по оздоровлению организации и противостоянию негативным тен-
денциям. Можно сказать, что позитивное развитие организации происхо-
дит на первых трех стадиях.
Если топ-менеджмент «мониторит» стадии жизненного цикла, то он
не должен допускать перехода на четвертую стадию. На четвертой стадии
формируется «потенциал утраты эффективности», хотя по формальным
показателям этого можно и не заметить. Чтобы не допустить «сползания»
в четвертую стадию, необходимо иметь в организации портфель иннова-
ций и четко сформулированную стратегию развития.
Развитие и рост

Некоторые менеджеры считают, что это одно и то же. Причем рост более заме-
тен, чем развитие, поэтому результаты деятельности менеджера общество склонно оце-
нивать по росту возглавляемой им системы.
Рост – это увеличение размеров и количества. Развитие – это увеличение способ-
ностей и компетенций.
Развитие в большей степени характеризует не уровень, а качество жизни.
Если слаборазвитая страна или фирма получает много денег, она становится бо-
лее богатой, но не более развитой. Развитая страна или фирма лучше распоряжается
своими ресурсами, чем менее развитая.
Рост и развитие не обязательно альтернативны. Развитие дополняет рост и наобо-
рот.
Недостаток ресурсов может ограничить рост, но не развитие. Чем более высокого
уровня развития достигают люди, организации и общества, тем меньше зависят они от
ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.
Люди, организации и общества могут быть слишком большими. Но быть слиш-
ком развитыми они не могут!
183
Глава 8. ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК ИНСТРУМЕНТ УПОРЯДОЧИВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Организация кроме всего прочего служит достижению упорядочива-

ния деятельности. Для такого упорядочивания должны создаваться эф-
фективные структуры и регламенты, обеспечивающие работу как основ-
ных сотрудников, так и менеджеров всех уровней. Это, в частности, озна-
чает, что должны быть сформированы все необходимые и достаточные
структурные подразделения, выстроены взаимосвязи между ними и ре-
гламентированы методы их взаимодействия.
Прежде всего, необходимо рассмотреть, что такое порядок с точки
зрения теории организации.
8.1. Порядок как результат менеджмента
Результатом деятельности менеджера в широком смысле является по-

рядок и предсказуемость управляемой им системы. Порядок не следует по-
нимать как жесткую иерархию или регламентацию: значительно важнее
предсказуемость поведения и развития объекта менеджмента, его устойчи-
вость по отношению к внешним воздействиям и внутренним напряжениям.
Если порядок является итогом усилий менеджера, то есть чем-то ис-
кусственным, то можно сказать, что исходным состоянием социальной
среды является хаос.
Хаос как исходное состояние социальной среды. Социальная сре-
да (а организация как объект менеджмента является, в том числе и соци-
альной средой) изначально находится в состоянии хаоса. Совершенно
очевидно, что во вновь создаваемой организации сразу быть порядка не
может: идут процессы, продуцирующие в конечном итоге порядок, но они
не закончены и порядка пока нет. Поэтому исходным состоянием любой
социальной среды следует признать состояние полного или частичного
хаоса.
Хаос есть отсутствие порядка, стихия, когда все элементы среды
действуют без устойчивой связи между собой.
Хаос способен к постепенной самоорганизации через спонтанное
формирование некоторых центров притяжения. В результате взаимодей-
ствия и консолидации между этими центрами устанавливается равнове-
сие, то есть образуется порядок. Этот тезис был сформулирован в работах
нобелевского лауреата российского происхождения И.Р.Пригожина (вто-
рая половина ХХ века).
Элементы порядка. Качество взаимодействия элементов среды.
Порядок необходим для того, чтобы:
184
 сократить разнообразие элементов и состояний среды

 не допустить столкновения множества воль и интересов
Разнообразие воль и интересов создает чрезмерно неопределенную
конфликтную среду, в которой трудно и опасно находиться и действовать54.
Социальный порядок определяет качество взаимодействия элемен-
тов среды.
Это качество может быть низким и высоким. Качество зависит от то-
го, какие элементы порядка сумела выработать среда.
То есть существуют некоторые признаки порядка, определяющие
качество взаимодействия элементов среды, которые можно расположить
«по нарастающей» (рис. 3.6). Это нарастание и будет определять каче-
ство взаимодействия элементов среды.
Качество
взаимодействия
Согласованность
действий и целей
Подчинение по
иерархии
Распределенность
функций
Соответствие требо-
ваниям
Очередность
элементов и действий
Рис. 3.6. Нарастание качества взаимодействия элементов

социальной среды по признакам порядка
Признаки порядка:
 Очередность расположения или действия элементов. Примеры: по-
строение в шеренгу по росту; бальный танец: сначала кружатся дамы, а
потом – кавалеры.
 Соответствие требованиям, критериям, стандартам. Пример: прием на
работу при наличии определенных качеств (физической силы, владение
искусством единоборств, наличия диплома о высшем образования)

54
185
 Распределенность функций, ресурсов по значимым признакам. При-

мер: наличие должностных инструкций, права распоряжения ресурса-
ми, наделение должностными полномочиями.
 Подчинение по иерархии. Пример: установление формальной иерар-
хии в организации, подчиненности одних сотрудников другим.
 Согласованность действий и целей. Пример: составление и наличие
планов и программ действий, наличие алгоритмов.
Качество взаимосвязей элементов среды нарастает по мере нараста-
ния в социальной среде количества элементов порядка. Если установлена
лишь очередность, то качество взаимодействия низкое. По мере установле-
ния последующих признаков порядка качество взаимодействия нарастает.
Порядок и правила. Каждый признак порядка сопровождается
правилами, которые обеспечивают регулярность, повторяемость, непре-
рывную воспроизводимость признаков порядка.
Правила – это стандартные формулировки требований ко всем
элементам социального порядка независимо от сферы их проявления. По-
рядок создает определенность.
Правила и порядок формируются под цели организации, цели
определяют содержание правил.
Правила происходят из трех источников:
 Задаются извне в т.ч. в соответствии с иерархической подчиненно-
стью, то есть правила «от начальника», от неформального лидера, от
правительства и т.п.
 Являются результатом договора, т.е. вырабатываются совместно
участниками взаимодействия
 Возникают спонтанно, т.е. складываются сами собой в результате
взаимодействия людей и привычно соблюдаются
Заданность и договор формируют волевые правила. Спонтанность
порождает социокультурные нормы.
Отношения между волевыми правилами и социокультурными нор-
мами довольно сложные.
Волевые правила постоянно теснят нормы, норовят заменить их.
Правила активны, инновационны. Нормы инертны, консервативны. Это не
значит, что правила совершеннее норм. Правила гораздо уязвимее норм:
заданные правила создаются профессионалами (менеджерами, юристами),
они дорого достаются, трудно внедряются, чаще нарушаются.
Чем больше правил, тем выше вероятность их взаимного противоре-
чия (коллизия). Поэтому введение в социальную среду правил способно
снизить неопределенность, но лишь до определенной степени.
Дефекты правил, возникающие в процессе их создания:
 Формулировки правил не только допускают, но и предполагают раз-
ное толкование их смысла. Когда правила задаются извне, вполне
186
возможно заложить в них неточность формулировок, позволяющую

составителям использовать эту неточность по мере надобности.
Например: «Сотрудникам министерства категорически запрещается
принимать от посетителей подарки, стоимостью выше 500 рублей».
Слово «стоимостью» создает возможности для злоупотреблений.
Надо было написать «общей стоимостью». Можно набрать много
подарков по 450 руб. Следовало бы добавить «от одного посетите-
ля». Иначе секретаршу можно уволить за пять шоколадок.
 Правила не согласованы между собой, противоречат друг другу.
Например: Первый пункт инструкции гласит: «Гостям отеля катего-
рически запрещается купаться в бассейне с акулами». Десятый пункт
инструкции: «Гости, желающие искупаться в бассейне с акулами,
должны внести в кассу отеля страховой сбор в размере $500».
 Правила не сопоставлены с особенностями среды, на упорядочение
которой они направлены, не оценена их применимость.
Порядок есть мера соотношения между волевыми правилами и
социокультурными нормами, между планируемым и спонтанным, кото-
рая обеспечивает жизнеспособность организациям всех масштабов.
Порядок и дезорганизация. Дезорганизация – это нарушение пра-
вил порядка. Правила существуют, но их по разным причинам нарушают.
Нарушение может происходить в следующих вариантах:
 Расшатывание порядка. Границы правил становятся неопределенными,
следование правилам трудно оценить, как и отклонение от них. Люди
всегда испытывают правила на прочность. Правила эффективны только
при их специальной поддержке. Примером расшатывания порядка может
служить известная фраза: «Нельзя, но если очень хочется – то можно».
 Несоблюдение порядка. Некоторые правила средой не воспринимают-
ся и переходят в разряд так называемого недействительного порядка.
Представим себе «крутого» рокера на улице Нью-Йорка. Он весь в шипах, заклепках,

татуировках, в шлеме с рогами, волосатый, страшный, на огромном ревущем мотоцикле… Но
вот на светофоре загорается красный, и наш рокер послушно тормозит, но яростно газует, до-
жидаясь зеленого сигнала. Несмотря на всю свою антисоциальность, он соблюдает порядок.
Переместимся, например, в Дакку или, скажем, в Катманду. По улице на арбе, запря-
женной осликом, едет аксакал. Он едет тихо и мирно, но не соблюдает правила ПДД и не обра-
щает внимания на сигналы светофора: скрипят тормоза, сталкиваются дорогие автомобили, а
дедок едет себе и едет… Для него правила ПДД – недействительный порядок: он их не знает,
не подозревает об их существовании и, хотя совершенно не склонен к антисоциальному пове-
дению, не соблюдает порядок.
 Дезинтеграция порядка. Одни участники взаимодействия следуют

правилам, а другие не следуют или руководствуются другими правила-
ми. В качестве примера можно привести хорошо известную фразу: «У
нас все равны, но есть такие, которые равнее». В современной России
187
такая ситуация встречается настолько часто, что стала совершенно

привычной и даже естественной.
 Противоречивость порядка. Одни правила исключают другие. При-
мером может служить для кого-то смешная, для кого-то страшная ситу-
ация: для получения регистрации необходимо устроиться на работу, а
для трудоустройства нужна регистрация.
 Разрушение порядка. Порядок отменяется «явочным порядком», отри-
цается самим поведением людей. Пример: Известно, что тайное хище-
ние чужого имущества – это кража, или воровство. В советский период
на предприятиях это явление было весьма распространено, а заводские
воры назывались ласково – «несуны», от слова «нести, вынести, прине-
сти»: «Папа принес с работы молоток, радиодетали, смеситель, кусок
мыла, кусок масла» и т.п. Бороться с этим явлением в поздний советский
период было очень трудно: вроде бы взял человек немного, для семьи, а
государство богатое, тем более, что зарплату платит маленькую… В об-
щем, не вор он, а «несун». Но порядок сохранности материальных цен-
ностей отменяется в этом случае «явочным порядком».
Дезорганизацией занимаются не только исполнители правил, но и их
авторы, создатели порядка, по ошибке или по умыслу составляющие такие
правила, которые невозможно выполнить.
Классическим примером является рождественский пост. Как известно, православное

Рождество отмечается 7 января. Этому празднику предшествует двухнедельный пост. Но в
ночь с 31 декабря на 1 января, как известно, отмечается самый любимый праздник россиян, в
том числе православных и воцерковленных – Новый год, с обильным и явно не постным сто-
лом. То есть правило (соблюдение рождественского поста) таково, что его практически невоз-
можно выполнить.
По мере развития социальной среды порядок все плотнее заполняет

собой социальное пространство. Поэтому в социуме все меньше воз-
можностей для хаоса и все больше возможностей для дезорганизации55.
8.2. Структуры организации

Структуры организации являются важным фактором обеспечения
упорядоченности.
Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта
или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов. Любая
организация характеризуется присущей ей организационной структурой,
то есть набором элементов (подразделений, функционеров), их взаимосвя-
зями и методами взаимодействия.

55
188
В соответствии с превалирующей в настоящее время анимационной

(организматической) моделью построения организаций (метафора орга-
низма), каждая организация имеет «мозг» (управление) и «тело», операци-
онный отдел (производство, исполнительные структуры и подразделения).
Управление организацией должно быть определенным образом
структурировано: должен быть установлен состав, взаимосвязи и методы
взаимодействия управляющих элементов. То же касается и производства,
которое также имеет внутренние элементы, которые определенным обра-
зом связаны и взаимодействуют как между собой, так и с управленчески-
ми подразделениями.
Таким образом, в любой организации имеются:
 Структура управления
 Производственная структура
Вместе они составляют организационную структуру или структу-
ру организации.
По Р. Данкану56 (Duncan, 1979) основными функциями организаци-
онной структуры являются:
 Обеспечение прохождения информации внутри организации с целью
снижения неопределенности при выработке управленческих решений.
Структура должна способствовать тому, чтобы менеджерам было про-
ще получать информацию, необходимую для принятия решений. Это
значит, что в условиях высокого уровня неопределенности при приня-
тии решений структура не должна быть жесткой и мешать поиску но-
вых источников информации.
 Достижение эффективной координации и интеграции. Особенно важно,
когда структурные единицы взаимозависимы.
Формирование структуры управления. Структура управления ор-
ганизацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодей-
ствия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения
функций менеджмента.
Как было показано в первом разделе, в организациях существуют ли-
нейные и функциональные менеджеры. То, что имеет место линейная и
функциональная подчиненность, определяет две теоретических модели вы-
страивания менеджмента. Линейная схема означает, что существует иерар-
хия, в которой подчиненные по любым вопросам обращаются к своему
единственному непосредственному руководителю и должны получить от
него ответы на эти вопросы. При этом менеджер должен быть одинаково
компетентен во всем, и ни один вопрос подчиненного не должен поставить
его в тупик. Если он не знает ответа на вопрос, то он обращается уже к сво-
ему непосредственному начальнику и так до самого верха.

56
Duncan R. What is the right organization structure. Organizational dynamics. 7 (3), 1979:
59-81.
189
Функциональная схема предполагает наличие у сотрудника несколь-

ких руководителей по определенным аспектам деятельности – функциям.
Каждый из этих менеджеров компетентен только в своей функции, но в це-
лом они могут решить любую проблему сотрудника. На рис. 3.7 и 3.8. при-
водятся схемы линейной и функциональной структур управления.
Руководитель организации
Линейный Линейный Линейный

руководитель 1 руководитель 2 руководитель 3
Исполнитель Исполнитель Исполнитель

Рис. 3.7. Схема линейной структуры управления
Функциональный Функциональный Функциональный

руководитель 1 руководитель 2 руководитель 3
Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель
Рис. 3.8. Схема функциональной структуры управления
На практике такие схемы встречаются в основном в малом бизнесе,

где владелец бизнеса является менеджером и сам решает все вопросы, свя-
занные с выполнением подчиненными своих обязанностей (линейная схе-
ма) или где исполнители получают распоряжения от различных функцио-
нальных руководителей, а общую координацию обеспечивает топ-
менеджер (функциональная схема).
К достоинствам линейной структуры управления относится:
1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только
одному начальнику в соответствии со своим местом в организаци-
онной иерархии
2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответ-
ственность в соответствии со своим местом в организационной
иерархии
190
Недостатком линейной структуры управления является то, что ли-

нейные руководители не могут быть одинаково компетентными по всем
вопросам.
Достоинством функциональной структуры является то, что специ-
альные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компе-
тентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.
К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-
первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение от-
ветственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Мно-
жественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчи-
няются каждому из функциональных руководителей по его функции.
В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность
или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все
кругом – начальники».
По мере роста организаций потребность в функциональном руковод-
стве возрастает, поскольку взаимосвязи в рамках структуры управления
усложняются. Эта потребность реализуется в линейно-функциональной
(штабной) структуре управления.
Линейно-функциональная структура управления включает специ-
альные подразделения, являющиеся обладателями определенных компе-
тенций, которыми не обладают линейные руководители. Схема линейно-
функциональной структуры управления представлена на рис. 3.9.
Руководитель организации Функциональное под-

разделение 1 (штаб)
Линейный Линейный Линейный Функциональное под-

руководитель 1 руководитель 2 руководитель 3 разделение 2 (штаб)
Исполнитель Исполнитель
Исполнитель
Рис. 3.9. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры
Достоинства линейно-функциональной структуры:

 Единство подчиненности
 Полнота ответственности
 Компетентность решений
К недостаткам линейно-функциональной структуры относится
большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и
большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов,
аппарата управления).
191
Следует иметь в виду, что подавляющее большинство человечества

занято в организациях, работающих по линейно-функциональной схеме.
Большинство людей просто не знает, как может быть иначе. Имеет место
также институциональное давление на создателей организаций: организа-
ция должна быть такая же, как все, соответствовать требованиям внешней
среды и социума. Можно сказать, что линейно-функциональная структура
управления является феноменом человеческой цивилизации. Другое дело,
что эта структура не столь эффективна, как должна бы быть, в силу раз-
ных причин, чаще всего зависящих от воли и сознания людей.
Дальнейшим развитием линейно-функциональной структуры явля-
ется дивизиональная структура (рис. 3.10.). Дивизиональная структура
образуется в результате разделения единой линейно-функциональной
структуры на несколько частных линейно-функциональных структур.
Каждый дивизион имеет свои функциональные службы. У руководителя
организации также есть свои «штабы». Дивизиональная структура возни-
кает не как результат совершенствования линейно-функциональной
структуры, а как децентрализующий фактор. В крупной организации рано
или поздно возникают тенденции к децентрализации, которая воплощает-
ся в дивизионах. Дивизионы могут специализироваться на производстве
определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая дивизио-
нальная структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные груп-
пы потребителей. Тогда речь идет о дивизиональной структуре, ориен-
тированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по тер-
риториальному признаку, то такая структура будет называться регио-
нальной дивизиональной структурой.
Дивизион 1 Дивизион 2 Функциональное под-

разделение
Функциональное Функциональное
подразделение подразделение
Функциональное Функциональное
подразделение подразделение
Исполнители Исполнители

Исполнители Исполнители
Рис. 3.10. Дивизиональная структура управления

192
В любом случае дивизион представляет собой относительно неза-

висимое от центрального управления подразделение, чаще всего само-
достаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной
А. Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) неко-
торые функции (например, контроль качества) остаются в ведении цен-
трального управления, иными словами, остаются централизованными.
Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в
рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появля-
ется возможность учесть нюансы, связанные с формированием структур
по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или
услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности
действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия
и т.п.).
К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с
необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяй-
ство» – функциональные службы и подразделения.
Все структуры управления можно укрупнено разделить на две группы:
 Структуры бюрократической модели управления (бюрокра-
тические, механистические структуры). Они основываются на организа-
ционной иерархии. Отношения между менеджерами и подчиненными но-
сят строго иерархический характер, деятельность сотрудников жестко ре-
гламентируется, все действия раскладываются на нормируемые операции
и их выполнение жестко контролируется на основе норм и нормативов.
Такие структуры плохо воспринимают изменения во внешней среде.
К структурам бюрократической модели относятся все рассмотренные вы-
ше варианты структур управления: линейная, функциональная, линей-
но-функциональная, дивизиональная.
 Структуры адаптивной модели управления (адаптивные, ор-
ганические структуры). Адаптивные структуры могут быть быстро моди-
фицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потреб-
ностями самой организации. Органическими их называют потому, что
они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изме-
нениям. Теоретически адаптивные или органические структуры строятся
на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией
профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на со-
ставные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными со-
трудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходи-
мость в применении адаптивных структур. К адаптивным структурам
управления относятся проектная, матричная, сетевая, виртуальная
структуры.
Проектная (программно-целевая) структура управления пред-
ставляет собой временную структуру и создается для решения конкретной
193
задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне

качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную
наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) вы-
полнена, команда распускается, и проектная структура управления пере-
стает существовать.
Главное достоинство такой структуры – возможность сконцентриро-
ваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.
Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство
служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они в по-
чете; проект закончился – и впереди неизвестность.
Матричная структура управления относится к адаптивным струк-
турам.
Матричная структура представляет собой наложение конечного
числа проектов на функциональную структуру организации. В результа-
те такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руко-
водителей проектов и руководителей функциональных подразделений
(рис. 3.11).
Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельно-
сти и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он дол-
жен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает
за планирование проекта, за сроки его выполнения.
Руководитель функционального подразделения выделяет в распоря-
жение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и
образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует ис-
полнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам
выполнения функции, за которую он отвечает.
Достоинством матричной структуры управления является абсолют-
ная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех
необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяю-
щая оперативно реагировать на изменения внешних условий.
Основным недостатком матричной структуры является ее сложность,
нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя:
руководителю проекта и руководителю функционального подразделения,
см. рис. 3.11.), а также неизбежность возникновения конфликтов.
Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая
структура представляет собой новейший подход к департаментализации.
Департаментализация направлена не внутрь организации, а вовне ее. Се-
тевая структура означает, что организация поручает большинство своих
функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама пред-
ставляет собой небольшую головную организацию, координирующую де-
ятельность контрагентов. Схема сетевой структуры управления представ-
лена на рис. 3.12.
194
Функциональ- Функциональное Функциональное Функциональное

ное подразделе- подразделение 2 подразделение 3 подразделение 4
Руководи- Исполнитель Исполнитель Исполнитель

тель проекта
Руководитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель

проекта 2
Руководи- Исполнитель Исполнитель Исполнитель

тель проекта
Рис. 3.11. Матричная структура управления
контрагент 1 Организация
контрагент 2

Руководитель
головной организации
контрагент 3
контрагент 6 Функциональное Функциональное
подразделение 1 подразделение 2
Организация Организация
контрагент 5 контрагент 4
Рис. 3.12. Схема сетевой структуры управления
Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а кон-

трактные или договорные отношения между организациями по выполне-
нию определенных функций.
Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация по-
лучает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы,
которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость
195
реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему

разнообразию рабочих заданий, а, значит, и повышению уровня удовлетво-
ренности трудом. К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсут-
ствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то
есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих
функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации.
Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то
это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда
необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается
лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент
может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу
сторонней организации.
Виртуальная организация относится к адаптивным структурам.
Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой
структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществ-
ления конкретного проекта. Организация существует в виде головного
офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном
офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполните-
ли проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность
привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные
группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятель-
ность и поведение своих участников.
Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности
привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура
отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникаю-
щие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также
возможность сэкономить на накладных расходах.
Недостатками такой организации является ограниченность контроля
над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой явля-
ется сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и пози-
ционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам,
которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполни-
телям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуника-
тивного и мотивационного характера. Общение по телефону и электрон-
ной почте означает возникновение недопонимания.
Организационное проектирование структуры управления предпо-
лагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации
и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На ос-
нове этого перечня осуществляется департаментализация, то есть опре-
деляется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоемкости ра-
бот по решению задач и выполнению функций позволяет определить чис-
ленность управленческих подразделений и служб.
196
Может возникнуть, казалось бы, вполне закономерный вопрос: какая

из рассмотренных структур наиболее эффективна?
Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент време-
ни наиболее адекватна достижению поставленных перед организацией це-
лей. Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управле-
ния нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм.
Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный
опыт (отечественный и зарубежный) надо.
Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления
развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент
использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершен-
но не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не
только ее достоинства, но и недостатки.
Если исследование организации показывает, что существующая
структура управления не позволяет повышать эффективность деятельно-
сти, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соот-
ветствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры
Формирование организационной структуры. В настоящее время
организационные структуры создаются в результате осознанно или неосо-
знанно выполненной департаментализации. Департаментализация пред-
ставляет собой процесс выработки принципов создания в организации
структурных подразделений. Почему в организации должны быть именно
такие структурные подразделения и именно столько? Департаментализа-
ция может носить директивный характер, когда вышестоящая организация
предписывает с помощью нормативных документов (например, типовых
структур) какие структурные подразделения должны быть в организации
определенного типа. Если вышестоящей организации нет, то происходит
свободная департаментализация: создается некая команда, которая, сфор-
мулировав критерии, определяет состав, взаимосвязи и методы взаимо-
действия структурных подразделений организации. В основу свободной
департаментализации могут быть положены как рациональные (задачи,
функции, особые компетенции), так и иррациональные критерии (нефор-
мальные или родственные отношения, административный ресурс). В пер-
вом случае подразделение формируется под задачу, функцию или носите-
ля особых компетенций, во втором случае – под друга-приятеля, род-
ственника, «нужного» человека.
Структурные подразделения организации могут относиться либо к
структуре управления, либо к производственной структуре. Для того, что-
бы определить, относится ли структурное подразделение к производ-
ственной структуре, необходимо определить его роль в производстве про-
дукта.
197
Производственная структура – это состав основных, вспомогатель-

ных и обслуживающих структурных единиц организации, их взаимосвязи и
методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.
К производственной структуре относятся подразделения, деятель-
ность которых направлена непосредственно на производство или на обес-
печение производства продукта. К таким подразделениям относятся цехи,
службы и подразделения основного и вспомогательного производства
(производство следует понимать достаточно широко как создание ценно-
сти для потребителя; это значит, что речь идет не только о производстве
материальной продукции, но и о производстве самого широкого спектра
услуг), службы и подразделения, занятые обеспечением основного произ-
водственного процесса (подразделения исследований и разработок, служ-
бы контроля качества, ремонта и эксплуатации технологического обору-
дования, испытаний и т.п.)
Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологиче-
ского оборудования, необходимого и достаточного для выполнения под-
разделением его функции в процессе производства продукции и услуг.
Состав этого оборудования и его увязка в производственном процес-
се определяется объемом производства продукции или услуг (массовое,
серийное, единичное). Производственная структура определяется также
видом специализации.
Специализация может быть предметной и технологической.
При предметной специализации продукт производится целиком в
одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует
все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.
При технологической специализации продукт производится в ре-
зультате прохождения с различной степенью готовности через различные
структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ре-
сурсы, необходимые для выполнения технологической функции. Каждое
структурное подразделение, выполняя свою технологическую функцию,
добавляет продукту «готовности».
Организационное проектирование производственной структуры
предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемко-
сти и технологии производства. На основе этого анализа определяется со-
став технологического оборудования, выполняется расчет необходимого
количества единиц оборудования и формируются варианты его рацио-
нальной расстановки на основе разработки технологического процесса.
Расстановка оборудования определяет планировку производственных по-
мещений, производственную площадь и площади вспомогательных и об-
служивающих структурных единиц.
Организационная структура или структура организации пред-
ставляет собой совокупность производственной структуры и структуры
198
управления. Организационная структура чаще всего изображается в виде

схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организа-
ции и связи между ними.
Схема дает представление о составе служб организации и их подчи-
ненности. Схема показывает, кому какая служба подчиняется, что входит
в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи вы-
полняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента.
Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа
эффективности управления в организации.
Допустим, что существует перечень задач и функций организации:
 Общее руководство компанией, определение стратегии ее развития
 Обеспечение компании персоналом достаточной квалификации в
необходимом количестве
 Ведение учета материальных ценностей и отчетности о хозяйствен-
ной деятельности
 Выполнение научных исследований, разработок и испытаний новой
продукции
 Производство продукции (изготовление деталей и сборка)
 Планирование производства
 Исследование рынка производимой продукции
Прочитать и обдумать хорошенько!
Перед топ-менеджерами возникает организационная проблема: подбирать людей под орг-

структуру или создавать структуру под людей?
Первый вариант классический. На основе обособления функций или продуктов формиру-
ются структурные подразделения, которые увязываются в общую структуру различными видами
связей и взаимодействий. Вроде все по науке, но возникает риск упустить ценных сотрудников,
которые могут не вписываться в созданную структуру, а их таланты в этом случае не используют-
ся эффективно.
Второй вариант заключается в том, что есть ценные сотрудники, способные стать лидера-
ми в том или ином направлении, по той или иной ключевой компетенции и под них создаются
определенные структурные подразделения (отделы, секторы, лаборатории, центры и т.п.). Такой
подход противоречит академическим схемам, но в ряде случаев (в периоды борьбы за таланты)
дает весьма эффективные результаты.
При формировании команды специалистов возникает также проблема следующего свой-
ства: ориентироваться на потенциал сотрудников или на подтвержденный успех? Большинство
руководителей стремятся набрать в команду людей, имеющих опыт работы и достигших ярких,
впечатляющих успехов. Минусы: прежний успех может оказаться случайным, приписанным не
самому активному участнику команды, добившейся успехов (например, «работал с
С.П.Королевым» – звучит, но почему ушел от Королева? Может быть Королев его выгнал?). Ис-
тория успеха может быть выстроена самим соискателем должности (гало-эффект, эффект нимба).
Люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (им
уже всего хватает) или слишком дорогими.
Ставка на людей с потенциалом, не решавших подобные задачи, но имеющих для этого
все возможности. В этом случае руководитель получает более лояльных и мотивированных чле-
нов команды. Но оценить потенциал значительно сложнее, чем наличие реального успеха.
Источник:. М. Розин. Как руководителю получить команду. Ведомости от 28.06.06 с. А-7
199
 Оптимизация затрат на производство и сбыт продукции

 Управление финансами предприятия
 Поддержание оборудования и сетей в рабочем состоянии
 Разработка технологии производства продукции
Если положить в основу свободной департаментализации этот пере-
чень функций, то получится организационная структура, приведенная на
рис. 3.13.
На схеме представлена как структура управления (подразделения
управления), так и производственная структура (подразделения производ-
ства и обеспечения производства).
Президент компании
Вице-президент Главный бухгалтер
по персоналу
Бухгалтерия
Отдел кадров
Вице-президент по Вице-президент Вице-президент Вице-президент по

по производству по экономике оборудованию
исследованиям и
б
Планово- Планово- Ремонтно-
Научно-иследо- диспетчерский экономический механический
вательский центр отдел отдел цех
Заготовитель- Отдел мар-

Конструкторский Электромеха-
ный цех кетинга
отдел нический цех
Механический Отдел управ-
Эксперименталь-
цех №1 ления затратами
ный цех
Механический
Испытательный Финансовый
цех №2
полигон отдел
Сборочный цех
Отдел главного технолога
Рис. 3.13. Схема организационной структуры производственной компании
На приведенной схеме к структуре управления относятся:

 Президент компании (топ-менеджмент)
 Вице-президент по персоналу (топ-менеджмент)
 Главный бухгалтер (топ-менеджмент)
200
 Вице-президент по исследованиям и разработкам (топ-

менеджмент)
 Вице-президент по производству (топ-менеджмент)
 Вице-президент по экономике (топ-менеджмент)
 Вице-президент по оборудованию (топ-менеджмент)
 Планово-диспетчерский отдел
 Отдел маркетинга
 Планово-экономический отдел
 Отдел управления затратами
 Финансовый отдел
 Бухгалтерия
 Отдел кадров
Производственная структура:
 Научно-иследовательский центр
 Конструкторский отдел
 Экспериментальный цех
 Испытательный полигон
 Заготовительный цех
 Механический цех №1
 Механический цех №2
 Сборочный цех
 Отдел главного технолога
 Ремонтно-механический цех
 Электромеханический цех
Схема организационной структуры хотя и является достаточно ин-
формативной, но не может отразить такие элементы, как методы взаимо-
действия. В рамках производственной структуры имеют место весьма
сложные взаимосвязи и методы взаимодействия между подразделениями,
определяемые технологией изготовления продукта. Эти элементы на
структурной схеме не отражаются, а регламентируются положениями
(нормативными документами) о структурных подразделениях.
8.3. Формирование взаимоотношений полномочий
Формирование взаимоотношений полномочий является очень важ-

ным моментом всего процесса менеджмента, в частности его важнейшей
функции – организовывания (см. раздел 1). Для правильного хода процес-
сов деятельности необходимо учесть все взаимодействия по поводу вы-
полнения этой деятельности и распределить полномочия между сотрудни-
ками, то есть установить взаимоотношения полномочий.
201
Полномочия и их делегирование. Полномочие – это организацион-

но закрепленное ограниченное право совершать действия, принимать ре-
шения, направлять усилия некоторых работников на выполнение опреде-
ленных задач.
«Ограниченное право» означает, что должны существовать пределы
и границы полномочий. Эти пределы должны быть зафиксированы в нор-
мативных документах или переданы подчиненному устно, но непосред-
ственным начальником.
Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы,
то это означает, что оно превысило свои полномочия.
Чем выше должность, тем шире полномочия.
Значительная часть полномочий руководителя определяется мораль-
ными установками и традициями общества, в котором действует органи-
зация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые проти-
воречат законам или культурным традициям. Например, руководитель не
может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может
привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать
взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование
таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.
Организационные полномочия могут быть линейными и аппарат-
ными (штабными).
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника
к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные
полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчи-
ненных на достижение целей подразделения или организации.
Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней
управления в организации. Процесс создания иерархии называется ска-
лярным процессом (от лат. scalaris – лестничный, ступенчатый). Иерархия
организации в целом называется скалярной цепью или цепью команд.
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате
цепь команд обеспечивают координацию деятельности. Если сотрудник
сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому обратиться за реше-
нием. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение,
то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченно. Все
участники цепи команд точно знают, кто и что может делать.
По мере усложнения внешней среды организации и связей с ней воз-
никает необходимость выполнять множество специфических действий.
Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по
всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в орга-
низации создается административный аппарат в виде специалистов или
подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут
202
справиться линейные руководители (процесс формирования линейно-

функциональной структуры управления).
Аппаратные или штабные полномочия представляют собой право
советовать, помогать линейным руководителям или предписывать им
действия по специальным вопросам, входящим в компетенцию конкрет-
ного аппаратного подразделения.
По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендатель-
ных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к
функциональным полномочиям.
Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию ли-
нейного руководства, которое может обратиться за советом к аппаратно-
му подразделению, а может не обращаться. Получив совет или рекомен-
дацию, линейный руководитель может последовать им, а может прене-
бречь.
Обязательное согласование заключается в том, что линейные руко-
водители обязаны обсудить с аппаратным подразделением вопрос, преж-
де чем принимать решения или производить действия. Но опять-таки, ре-
комендациям аппаратного подразделения следовать не обязательно.
Параллельные полномочия заключаются в том, что аппаратные
службы могут отклонять решения линейного руководства. Таким обра-
зом, происходит уравновешивание власти, и предотвращаются грубые
ошибки.
Функциональные полномочия означают право аппаратных служб
предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей ком-
петенции. При этом предложения аппаратных служб являются обяза-
тельными для линейных руководителей.
Различаются три типа аппарата:
 Консультативный аппарат. Специалисты приглашаются на вре-
менной или постоянной основе.
 Обслуживающий аппарат. Специалисты оказывают определенные
услуги в рамках своей компетенции, выполняют задания руководства.
 Личный аппарат. Сотрудник личного аппарата выполняет поруче-
ния руководителя самого разного характера, хотя не имеет никаких
формальных полномочий. Вместе с тем личный аппарат может обла-
дать весьма значительной фактической властью. Он может фильтро-
вать информацию, контролировать доступ к руководителю.
Оборотной стороной полномочий является ответственность.
Ответственность – это обязательство работника выполнять имею-
щиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. От сотрудни-
ка, занимающего определенную должность, ожидается, что он будет вы-
полнять конкретные рабочие требования в обмен на заработную плату,
предусмотренную для данной должности.
203

Например, если человек поступает на работу в фирму по производству швейных
машинок на должность сборщика, то он за определенное вознаграждение должен выпол-
нять набор технологических операций по сборке. Принимая на себя эту работу и возна-
граждение, рабочий соглашается выполнять эту работу так, как того требует технология,
как это надо фирме. То есть рабочий берет на себя ответственность за то, чтобы в про-
цессе его работы получилась работоспособная швейная машинка, а не автомат Калашни-
кова. Если все-таки получился автомат Калашникова, то рабочий обязан разобрать его и
вновь собрать, но уже швейную машинку. Поскольку рабочий считается ответственным
за точное исполнение задачи, менеджер вправе требовать объяснений или исправления
работы.
Делегирование в контексте менеджмента означает передачу задач

менеджмента и управленческих полномочий сверху вниз лицу или
группе лиц, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование – это инструмент, с помощью которого менеджеры
распределяют между сотрудниками задачи, которые необходимо выпол-
нить для достижения цели. Речь идет о задачах, которые стоят перед ме-
неджерами в соответствии с вертикальным разделением труда, прежде
всего о выполнении общих и связующих (фоновых) функций менеджмен-
та. Если задача, или работа, или операция такого рода не делегирована
вниз, то менеджер должен будет делать ее сам.
Первоначально целью делегирования является разгрузка вышестоя-
щих руководителей. Но у процесса делегирования есть и другие позитив-
ные последствия. Повышается дееспособность нижестоящих звеньев, со-
циальная привлекательность труда, вовлеченность и заинтересованность
сотрудников в достижении целей организации. При правильном делегиро-
вании полномочий менеджеры первой линии и рядовые сотрудники начи-
нают отождествлять свои личные цели с целями организации.
Делегирование полномочий (в случае наделения должностью) пред-
полагает баланс полномочий и ответственности.
В случае привлечения рядовых сотрудников к управлению, когда ме-
неджер передает часть своих полномочий подчиненному, формально не
наделяя его должностью, ответственность вниз не делегируется. Ответ-
ственность остается за тем, за кем она закреплена в соответствии с долж-
ностью. Это значит, что если полномочия делегированы начальником под-
чиненному, а подчиненный в рамках этих делегированных полномочий
сделал что-то неправильно, что повлияло на работу организации, струк-
турного подразделения или функциональной области, то вышестоящий ру-
ководитель накажет не подчиненного, которому были переданы полномо-
чия, а менеджера, который эти полномочия передал. В этом случае подчи-
ненного тоже накажут, но накажет его тот, кто передал ему полномочия.
204
Мудрая мысль
Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладываение ответ-

ственности. Делегирование полномочий означает: «Делайте это по-своему и при необходимо-
сти просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не про-
сите помощи, если что-то пойдет не так».
Джон Эдер, британский специалист по менеджменту
Самый большой объем ответственности у топ-менеджера, генерального менеджера

организации. Объем ответственности является причиной высоких окладов у менеджеров.

Надо же!
На рабочем столе бывшего президента США Гарри С. Трумена была сделана надпись,
гласившая:
«Больше ответственность сваливать не на кого!»

Таким образом, он продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за де-
ятельность правительства.
Эффективное делегирование полномочий. Препятствиями к эф-

фективному делегированию полномочий являются следующие модели по-
ведения менеджера:
1. Менеджер считает, что он выполнит делегируемую функцию
лучше. Поэтому он не считает нужным делегировать ее выполнение под-
чиненному. В общем случае менеджер, выполняющий работу, с которой
могли бы справится его подчиненные, является неэффективным менедже-
ром, поскольку он нарушает определение Мэри П.Фоллет, которая, как
известно, определяла менеджера как человека, который добивается своей
цели за счет усилий других людей.
2. Менеджер боится риска. Делегирование полномочий – это риск,
поскольку как бы не были хороши и надежны сотрудники, всегда остается
отличная от нуля вероятность, что они не смогут выполнить делегирован-
ные им функции. Поскольку ответственность при делегировании полно-
мочий остается за менеджером, то он всегда рискует.
Эффективному делегированию полномочий препятствуют также мо-
дели поведения подчиненных.
1. Подчиненный боится критики за совершаемые ошибки. Больше
полномочий – больше вероятность ошибки. В этих условиях подчиненный
предпочитает обратиться за решением проблемы к своему менеджеру, чем
самостоятельно принять решение.
2. Подчиненный не считает, что стимулы, связанные с делегирован-
ными ему полномочиями достаточно весомы. Он не желает прилагать до-
205
полнительные усилия по реализации дополнительных полномочий. Жела-

ние брать на себя дополнительную ответственность – один из важнейших
показателей качества персонала.
3. Подчиненный считает, что нарушен принцип соответствия, и он
не имеет достаточных ресурсов и прав для реализации возложенных на
него дополнительных обязанностей в виде полномочий.
Принцип соответствия означает, что сотрудник, которому поруче-
на какая-то работа, должен обладать достаточным объемом прав, чтобы
эту работу выполнить. Если этот принцип нарушается, то сотрудник пре-
вращается в «мальчика для битья»: он оказывается всегда виноватым, по-
тому что «ответственность» на себя взял, а права в достаточном объеме не
получил: пытается решить задачи, а прав для их решения не хватает.
В соответствии с принципом единоначалия сотрудник организации
должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать
только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят
только по цепи команд. Сотрудник не имеет права обращаться к руково-
дителю более высокого ранга, минуя своего непосредственного начальни-
ка (принцип соблюдения субординации). И наоборот, руководитель вы-
сокого ранга не может ничего приказать сотруднику, минуя его непосред-
ственного начальника.
При длинной цепи команд соблюдение принципа единоначалия за-
медляет принятие решений и обмен информацией.
Нарушение принципа единоначалия приводит к конфликтам и снижает
эффективность менеджмента (см. матричную структуру управления).
Обойти принцип единоначалия можно путем применения власти или
выстраивания неформальных отношений.
Эффективное делегирование полномочий связано также с таким по-
нятием, как норма управляемости.
Под нормой управляемости следует понимать количество сотруд-
ников, непосредственно подчиненных данному руководителю, которым
он может эффективно управлять. Количество непосредственно подчинен-
ных формируется в процессе делегирования линейных полномочий. Со-
кращение этого количества означает увеличение уровней управления и
рост скалярной цепи.
Например, у директора в подчинении предприятие с численностью
сотрудников 100. Если он не делегирует свои полномочия вообще, то у
него будет 100 непосредственно подчиненных сотрудников. Он должен
каждого из них снабдить информацией, плановым заданием, за каждым
наблюдать, каждого контролировать, отвечать на его вопросы и выслу-
шивать жалобы на коллег, низкую зарплату, плохие условия труда, от-
четы о проделанной работе. Но зато скалярная цепь очень короткая –
всего одно звено. Если директор заводит себе двух заместителей и по-
206
ручает каждому из них руководить пятьюдесятью сотрудниками, то сам

он будет давать указания не 100 человекам, а только двум. Скалярная
цепь увеличилась еще на одно звено. Но этим двум бедолагам тоже бу-
дет нелегко справиться с пятью десятками подчиненных и они запросят
помощи. Если менеджер пойдет на то, чтобы дать им право завести за-
местителей, например, каждому по пять, тогда добавится еще одно зве-
но в скалярной цепи (три звена). Тогда в подчинении у каждого заме-
стителя будет пять непосредственно подчиненных сотрудников, а у
каждого из них соответственно по 10 исполнителей. Норма управляемо-
сти такого «десятника» будет 10, норма управляемости заместителя ди-
ректора будет равна 5, а норма управляемости самого директора сни-
зится со 100 до 2.
Существуют ли четкие рекомендации по рациональной величине
нормы управляемости?
Величина нормы управляемости зависит от различных факторов.
Способный руководитель в состоянии контролировать большее количе-
ство непосредственно подчиненных, то есть норма управляемости может
повышаться, тем более что руководитель, как правило, делегирует пол-
номочия неохотно, поскольку опасается утратить контроль. Норма
управляемости может повышаться, если подчиненные достаточно само-
стоятельны и квалифицированны. Она зависит и от уровня управления: у
супервайзера норма управляемости выше, чем у миддл- или топ-
менеджера. На практике норма управляемости колеблется от 2-3 до 100.
В общем случае для повышения эффективности делегирования и коорди-
нации деятельности норма управляемости не должна быть слишком вы-
сокой. По рекомендациям исследователей административной школы ме-
неджмента эта норма составляет от 7 до 10 непосредственно подчинен-
ных.
Вместе с тем, увеличение нормы управляемости означает сокраще-
ние количества уровней управления, сокращение скалярной цепи и бюро-
кратического давления на сотрудников.
По количеству уровней управления организации могут быть разде-
лены на высокие и плоские. Высокие организации имеют длинную ска-
лярную цепь, а плоские – короткую. Повышение нормы управляемости,
если это не сопровождается увеличением количества должностей одного
уровня, означает переход от высокой организации к плоской.
В эффективной организации должно быть не более трех уровней управления

Джон Эдер, британский специалист по менеджменту
Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей

Чжунгэ Лян, китайский полководец, III век н.э.
207
Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень

централизации управления. Под централизацией следует понимать кон-
центрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полно-
мочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими
полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происхо-
дит процесс децентрализации управления.
Определить степень централизации управления в конкретной орга-
низации можно, проанализировав следующие характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать
решения относительно направлений развития подразделения и распоря-
жаться большим объемом ресурсов.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более
чем одну функцию, то степень централизации невысокая.
4. Количество контроля за работой подчиненных. Если организация
децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия
миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка
деятельности менеджмента производится на основе результатов, достиг-
нутых организацией в целом.
В процессе делегирования полномочий, департаментализации,
происходит разделение всего процесса по достижению цели организа-
ции на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональ-
ным образом интегрированы. Иными словами, обратной стороной
процессов делегирования полномочий и департаментализации является
интеграция.
Интеграция представляет собой процесс достижения единства уси-
лий, которые прилагают специализированные элементы организации для
достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники
специализируются на выполнении определенных функций, считая основ-
ной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции
зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориенти-
руют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организа-
ции в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и
интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать
сам по себе.
Существуют различные способы интеграции, такие как:
 правила
 процедуры
208
 графики
 иерархическая структура управления
Эти способы интеграции пригодны для стабильной, предсказуемой
внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся дей-
ствия.
Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организа-
ция выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие спо-
собы интеграции как:
 личные взаимосвязи
 совещания между подразделениями
 творческие временные коллективы из сотрудников различных
отделов.
Внутриорганизационная динамика. Внутри организации происхо-
дят сложные процессы на основе взаимодействия таких ее элементов как
ценности, цели, правила, связи, решения, мотиваторы, ресурсы. Взаимо-
действие этих элементов может быть направлено в положительную сторо-
ну, укреплять организацию и способствовать ее процветанию, может ста-
билизировать существующее положение, а может оказывать негативное
влияние.
Назовем такие суммарные воздействия синергиками, синкретикамии
энтропиками57.
Синергики – это такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы,
которые создают в организации конструктивное напряжение, инноваци-
онность и проактивность (опережающая активность), ориентацию на мак-
симальные достижения с множественным эффектом.
Синкретики характеризуют порядок и меры по его поддержанию,
охранительное действие по удержанию целостности, постоянства, преем-
ственности состояния, управляемости.
Энтропики – это факторы и силы ослабления или разрушения по-
рядка, силы деструктивного напряжения, рассогласования с последующи-
ми потерями, разнообразной дезорганизацией.
Эти силы действуют в каждой организации одновременно и взаи-
модействуют слаженно или противоречиво. Каждая сила имеет свое зна-
чение: синкретики обеспечивают стабильность, противодействуют эн-
тропикам, а синергики обеспечивают прогресс. Эти «роли» не должны
постоянно закрепляться за названными силовыми векторами: все зависит
от стадии развития организации, состояния внешней среды и других
условий. Некоторые синергики могут переходить в синкретики и даже в
энтропики.

57
209
Примеры:
1. Синергик, разрушающий порядок. Приватизация фруктово-
овощных магазинов в Москве (конец 80-х годов ХХ века) путем распро-
дажи их на аукционах. Синергик заключался в том, что ожидался рост
конкуренции, повышение качества товара и снижение цен. Но новые вла-
дельцы жестко перепрофилировали магазины и торговали в них компью-
терами, что было им тогда значительно выгоднее. Этот, казалось бы, си-
нергик разрушал синкретик – сложившуюся систему торговли социально
значимыми товарами, и ситуация грозила социальным взрывом.
2. Синергик, снижающий эффективность. Заводом закуплен вы-
сокопроизводительный станок-робот, заменяющий сразу нескольких ра-
бочих (синергик). Постепенно выяснилось, что остальные участки произ-
водства не способны обеспечить загрузку уникального станка. Станок
простаивал, это увеличивало себестоимость продукции. То есть, синергик
действовал как энтропик.
3. Синкретик разрушающий. Синкретики могут задавать органи-
зациям такой уровень инерции, что приводят к накоплению стагнации, за-
гниванию. Это значит, что синкретики превращаются в энтропики. В по-
следние годы советской власти экономисты-консультанты давали партий-
ным органам много дельных предложений (между прочим, это были эле-
менты пресловутого «китайского пути развития»), на которые неизменно
получали ответ: «хорошо, правильно, но преждевременно» В результате
наступил момент, когда прогнившая от действия синкретиков система
(советская власть) рухнула сама.
4. Энтропик как синергик. Скачок цен на нефть 70-х годов ХХ ве-
ка (энтропик) вызвал мощный поток энергосберегающих технологий (си-
нергик).
5. Энтропик как синкретик. Гомеопатия: введение в организм ма-
лых доз яда (энтропик) приводит к излечению и стабилизации системы
(синкретик)
6. Энтропик как синкретик. Разрешение конфликта. Конфликт
(энтропик) при правильном управлении им может привести к укреплению
стабильности, согласованности целей и интересов (синкретик).
Синергики, синкретики и энтропики могут быть как естественными,
так и искусственными.
Естественные синергики как источники прогресса объективно встро-
ены в природу социума.
Примером естественных синергиков могут быть:
 Мобилизующие жизненные ценности людей
 Личности и группы, способные к творчеству, лидерству, пассио-
нарности
210
 Эмоции, социальные настроения, вызывающие подъем активности

 Взаимное сравнение как основа состязательности и конструктивно-
го напряжения в социальной среде
Искусственные синергики:
 Базовые инновации, провоцирующие изменения в социальной среде
 Цели стратегические
 Методы работы, мотивации, выработки решений
Естественные и искусственные синергики вполне сочетаемы, и их
сочетание дает самые сильные эффекты.
Менеджер при необходимости должен мыслить синкретически.
И не только тогда, когда теряется управляемость, возникают конфликты,
рассеиваются цели, уходят ценные сотрудники, но и упреждая такие си-
туации, улавливая слабые признаки их появления.
Первым естественным синкретиком была иерархия. Естественная
иерархия формируется сама собой в любом социуме и является гарантом
его стабильности.
Примером искусственного синкретика могут быть организационная
структура, бюрократический порядок рассмотрения вопросов. Культ по-
рядка и целостности приводит к формированию синкретического социу-
ма. Такой социум пренебрегает индивидуальностью, человек ценится не
сам по себе, а только за принадлежность к определенному клану, социаль-
ному слою.
В качестве естественных энтропиков можно назвать негативные цен-
ности, сложившиеся в организации в результате низкого нравственного
уровня топ-менеджмента, низкий уровень квалификации трудовых ресурсов.
Искусственные энтропики представляют собой многочисленную кате-
горию неправильных управленческих решений, неэффективных ресурсов.
Внутриорганизационная динамика является результатом взаимодей-
ствия существующих на конкретный момент в организации синергиков,
синкретиков и энтропиков и проявляется в таких синтетических показате-
лях, как экономическое состояние, психологический климат организации,
эффективность менеджмента.
Позитивная внутриорганизационная динамика приводит организа-
цию к состоянию синергичной организации.
Синергичной можно считать организацию, где при достаточной силе
синкретиков (порядок, устойчивость к опасным энтропикам) есть воз-
можности для появления синергиков (технологических, экономических,
идеологических и т.д.). Синергичная организация находится «в хорошем
тонусе», она готова к развитию и устремлена в будущее.
Подробно теория синергичной организации изучается в соответ-
ствующем магистерском курсе.
211
1. Приведите примеры сред проживания человечества.
2. Что такое организационная среда обитания человека?
3. Какие значения термина «организация» Вам известны?
4. Дайте определение термина «организация»
5. Чем отличается предприятие от учреждения?
6. Приведите примеры общественных объединений.
7. Какие функциональные области организации Вам известны?
8. Какие производственные структурные подразделения организации
Вам известны?
9. Что относится к непроизводственным структурным подразделе-
ниям?
10. Что такое производственный процесс?
11. Какие элементы входят в производственный процесс?
12. Какие бывают организации по видам собственности?
13. Что такое право хозяйственного ведения и право оперативного
управления?
14. Какие бывают организации по уровню подчиненности?
15. Что такое формальная организация?
16. Приведите примеры неформальных организаций.
17. Что такое юридическое лицо?
18. Что такое полная, ограниченная и дополнительная ответствен-
ность?
19. Что включает устав организации?
20. Что включает учредительный договор организации?
21. Что такое организационно-правовая форма?
22. Приведите примеры коммерческих и некоммерческих организа-
ций.
23. Приведите примеры хозяйствующих субъектов без прав юриди-
ческого лица.
24. Что такое корпорация?
25. Что такое корпоративное управление?
26. Какие принципы корпоративного управления Вам известны?
27. Какие модели корпоративного управления Вам известны?
28. Что такое государственная корпорация?
29. Что такое холдинг?
30. Что такое горизонтальная и вертикальная интеграция?
31. Что такое концерн?
32. Что такое трест?
33. Что такое кластер?
212
34. Что такое ФПГ?

35. Что такое ГЧП?
36. Каковы причины возникновения власти одной организации над
другой?
37. Каким образом можно добиться поглощения ограничения?
38. Какие типы межорганизационных отношений (по Оливеру) Вам
известны?
39. Какие критические факторы формирования межорганизационных
отношений Вам известны?
40. Когда возникла общая теория управления, и что стало причиной
ее возникновения?
41. Что такое объект управления?
42. Что такое субъект управления?
43.Что такое исполнительные механизмы?
44. На чем основывается деятельность управляющего субъекта?
45. Что такое управляющие воздействия?
46. Что такое возмущающие воздействия?
47. Что такое механизм обратной связи?
48. Что такое разомкнутая и замкнутая системы управления?
49.Что такое эмерджентность?
50. Что такое аддитивность?
51. Что такое свойство связи?
52. Что такое свойство организации?
53. Что такое свойство избыточности?
54. Что такое свойство изоморфизма?
55. Что такое энтропия?
56. Как проявляется закон сохранения?
57. Как проявляется закон возрастающей энтропии?
58. Сформулируйте закон наименьших.
59. Сформулируйте закон равновесия.
60. Сформулируйте закон необратимости структурных изменений.
61. Сформулируйте закон необходимого разнообразия У.Р. Эшби.
62. Что такое диссипация? Сформулируйте принцип минимума дис-
сипации.
63. Что такое закономерность иерархичности или иерархической
упорядоченности?
64. Что такое закономерность историчности?
65. Что такое закономерность коммуникативности?
66. Что такое закономерность целостности (эмерджентности)?
67. Что такое детерминированные системы?
68. Что такое анимационные системы?
69. Что такое социальные системы?
70. Что такое экологические системы?
213
71. Приведите примеры открытых и условно закрытых систем.

72. Что такое системная модель в менеджменте? Какие Вам известны
системные модели в менеджменте?
73. Что такое внесистемная реальность в организации?
74. Что такое институты?
75. Какие источники институтов Вам известны?
76. Приведите примеры различных источников институтов.
77. Приведите примеры институтов.
78. Что такое легитимность организации с точки зрения институцио-
нальной теории?
78. Какие носители институтов Вам известны?
79. Приведите примеры организационных рутин.
80. Какие существуют подходы (парадигмы) к исследованию приро-
ды организаций? Дайте краткую характеристику этих парадигм.
81.Что такое «метафора машины»?
82. Что такое «метафора организма»?
83. Что такое «метафора психологической тюрьмы»?
84. Какие основные законы организации Вам известны?
85. Какие законы организации второго уровня Вам известны?
86. Какие стадии жизненного цикла организации Вам известны?
87. В чем разница между ростом и развитием организации?
87. Что является исходным состоянием любой социальной среды?
88. Что такое хаос?
89. Способен ли хаос к самоорганизации?
90. Для чего нужен порядок?
91. Какие Вам известны признаки порядка?
92. Что такое правила?
93. Какие источники правил вам известны?
94. В чем разница между волевыми правилами и социокультурными
нормами?
95. Что такое порядок?
96. Что такое дезорганизация?
97. В каких вариантах может нарушаться порядок?
98. Перечислите законы организации второго уровня.
99. Какие стадии жизненного цикла организации Вам известны?
100. Как соотносятся организационная структура, структура управ-
ления и производственная структура?
101. Как устанавливается подчиненность в линейной и функцио-
нальной структурах управления?
102. Каковы достоинства и недостатки линейной структуры управ-
ления?
103. Каковы достоинства и недостатки функциональной структуры
214
104. Как формируется линейно-функциональная структура управле-

ния?
105. Каковы достоинства и недостатки линейно-функциональной
структуры?
106. Как выглядит дивизиональная структура управления?
107. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры
108. Как выглядит проектная структура управления?
109. Каковы достоинства и недостатки проектной структуры управ-
ления?
110. Как выглядит матричная структура управления?
111. Каковы достоинства и недостатки матричной структуры управ-
ления?
112. Как выглядит сетевая структура управления?
113. Каковы достоинства и недостатки сетевой структуры управления?
114. Как выглядит виртуальная организация?
115. Каковы достоинства и недостатки виртуальной организации?
116. Что такое организационное проектирование?
117. Что такое департаментализация?
118. Что такое предметная специализация?
119. Что такое технологическая специализация?
120. Какие действия предполагает организационное проектирование
производственной структуры?
121. Что такое рекомендательные полномочия?
122. Что такое полномочия обязательного согласования?
123. Что такое параллельные полномочия?
124. Что такое функциональные полномочия?
125.Что такое консультативный аппарат?
126. Что такое обслуживающий аппарат?
127. Что такое личный аппарат?
128. Чем отличается делегирование полномочий от перекладывания
ответственности?
129. Что такое принцип соответствия?
130. Что такое принцип единоначалия?
131. Что такое принцип соблюдения субординации?
132. Что такое норма управляемости?
133. Что такое высокие и плоские организации?
134. Что такое централизация управления?
135. Как определить степень централизации управления?
136. Что такое интеграция и зачем она нужна?
137. Какие способы интеграции Вам известны?
138. Что такое синергики?
139. Что такое синкретики?
215
140. Что такое энтропики?

141. Приведите примеры естественных и искусственных синергиков.
142. Приведите примеры естественных и искусственных синкретиков.
143. Приведите примеры искусственных и естественных энтропиков.
144. Что такое синергичная организация?

Аналитическое задание. Построение систем управления органи-
зациями по различным системным моделям
Структура управления представляет собой состав, взаимосвязи и ме-
тоды взаимодействия подразделений и функционеров в процессе выпол-
нения функций менеджмента.
На схеме организационной структуры ООО «Сбыча мечт» курсивом
показаны элементы структуры управления, а полужирным шрифтом –
элементы, выполняющие основную деятельность, то есть элементы
производственной структуры.
Задание:
1. Описать функционирование организации при использовании раз-
личных системных моделей в терминах взаимосвязей и методов взаи-
модействия при одной и той же организационной структуре
2. Внести необходимые изменения в организационную структуру в
связи с необходимостью реализации той или иной системной модели
1. Системная модель характеризуется соотношением целей элемен-
тов и самой системы, в данном случае соотношением целей структурных
подразделений (как функциональных, так и основных), системой контроля
исполнения распоряжений руководства и отношениями между начальни-
ками и подчиненными.
2. Детерминированная системная модель (метафора: механизм; есть
«приборы», фиксирующие состояние механизма, есть «управляющие ме-
ханизмы», передающие управляющее воздействие и есть «исполнитель-
ные механизмы», выполняющие команды). Генеральный директор опре-
деляет стратегию развития организации, жестко контролирует действия
своих заместителей и принимает единоличные решения. Заместители ди-
ректора высказываются только тогда, когда их спрашивает генеральный
директор. Функциональные службы носят ярко выраженный штабной ха-
рактер, а их полномочия являются рекомендательными. Функциональ-
ные службы высказывают свои соображения генеральному директору, а
он уже отдает распоряжения «исполнительным механизмам»: подразделе-
216
ниям, занятым основной деятельностью (производство продукции и

услуг). Все происходит как в механизме: оператор смотрит на «приборы»
(функциональные подразделения) и через управляющие механизмы (ме-
неджмент среднего и низшего звена) воздействует на «исполнительные
механизмы» (основные подразделения).
3. Организматическая системная модель (метафора: организм; есть
«мозг», оценивающий ситуацию в целом и «функциональные отделы моз-
га», «органы чувств», функциональные подразделения, которые отдают
команду «органам», «конечностям», «мышцам», основным производ-
ственным подразделениям.
Генеральный директор и его команда (топ-менеджмент, «мозг»)
формируют стратегию развития организации. Функциональные подраз-
деления отвечают за реализацию стратегии основными подразделениями,
формируют функциональные стратегии и добиваются от основных произ-
водственных подразделений их исполнения. Для этого функциональные
подразделения должны обладать самыми «мощными» полномочиями –
функциональными, предлагать и запрещать определенные действия в пре-
делах своей компетенции.
Организация – «организм» может работать и в режиме таких полно-
мочий функциональных служб как обязательное согласование – когда
обязательно необходимо обсудить вопрос с функциональным подразделе-
нием. Это касается линейного менеджмента как минимум среднего уров-
ня, но может касаться и топ-менеджмента. Конечно, как «мозг» топ-
менеджмент «главнее» функциональных служб. Но он не может подме-
нять функциональные службы или дублировать их работу: например, в
организме ходьба или дыхание происходит рефлекторно и мозг «специ-
альных» команд «идти» или «дышать» не отдает.
Функциональные подразделения могут также иметь параллельные
полномочия – когда они (подразделения) могут отклонять решения ли-
нейного руководства.
4. Социальная системная модель (метафора не нужна: системная мо-
дель полностью совпадает с объектом; объект – организация). Организа-
ция имеет свои цели, которые сформулированы топ-менеджментом, и
эти цели и интересы должны совпадать с целями и интересами как мини-
мум структурных подразделений, а хорошо бы – всех сотрудников орга-
низации. Поэтому обсуждение целей организации должно проходить
гласно и открыто (за исключением случаев проявления коммерческой
тайны или действия соглашения о конфиденциальности). Если эти цели не
совпадают, то организация в целом должна компенсировать структурным
подразделениям их потери от несовпадения интересов или упущенную
выгоду. В этих условиях должна быть обеспечена выборность менедж-
мента среднего и низшего уровня как гарантия совмещения интересов ор-
ганизации, ее подразделений и отдельных сотрудников.
217
Сама организационная структура терпит в этом случае существен-

ные изменения. Основные подразделения начинают играть главенствую-
щую роль в организационной структуре, должны действовать по принци-
пу экономической самостоятельности, а, значит, не должны никем при-
нуждаться к действиям, не совпадающим с их интересами, а особенно не
должны принуждаться со стороны функциональных служб. У функцио-
нальных служб остаются только рекомендательные полномочия.
5. Средовая (экологическая по Р. Акоффу) системная модель (метафо-
ра: окружающая среда как реальная (природа, рынок), так и виртуальная
(Интернет); есть элементы среды, которым нужны условия для благоприят-
ного развития; среда регулирует отношения между своими элементами с
большей или меньшей жесткостью). Функциональные службы осуществля-
ют консультационные действия и имеют только рекомендательные полно-
мочия. Топ-менеджмент выполняет функции по координации деятельности,
направленной на выработку общей стратегии, а также работает «по заявкам»
структурных подразделений с целью обеспечения благоприятных условий
для работы, в частности выполняет представительские функции.
Организационная структура ООО «Сбыча мечт»
Генеральный директор (СЕО)
Зам. ген. директора Зам. ген. директора Зам. ген. директо‐ Главный бухгалтер

по производству по развитию ра по коммерции
Цех досугового Отдел

Отдел исследо- Бухгалтерия 4
оборудования 25 инноваций 3
вания рынка 5
Цех спортивного Отдел прогно- Отдел

инвентаря 27 зирования 3 договоров 3
Цех аниматорных Отдел паблик- Отдел

принадлежностей 30 рилейшнз 3 по работе
с клиентами 5
Цех подарков- Отдел
сюрпризов 44 человеческих Отдел реклам-
ресурсов 3 ной политики 3
Студия корпоратив-
ной анимации 28 Отдел
аутсорсинга 3
Студия юбилейных
торжеств 23 Отдел
обеспечения
Студия реализации деятельности
несбывшегося 34 организации 7
218
Аналитическое задание. Идентификация элементов внешней и

внутренней среды различных организаций
Элементы и факторы внешней и внутренней среды:
1. Заказчик, предъявивший рекламацию к качеству услуги
2. Поставщик канцелярских принадлежностей для центрального
офиса фирмы
3. Взбесившийся системный администратор
4. Визит премьер-министра
5. Визит в филиал генерального директора компании
6. Проверка санитарного состояния фирмы
7. Пожарная инспекция
8. Местная администрация
9. Конкурирующая фирма
10. Бюро по трудоустройству
11. Независимая аудиторская фирма
12. Запой у сантехника
13. Религиозный праздник у гастарбайтеров
14. Государственный праздник (с выходным днем)
15. Арбитражное решение о выплате штрафа
16. Банкротство конкурента
17. Празднование дня города
18. День рождения главного бухгалтера фирмы
19. День рождения министра
20. Поставщик комплектующих изделий для производства продукции
21. Декретный отпуск секретарши директора
22. Рост курса акций фирмы
23. Приказ директора о запрете курения в помещениях фирмы
24. Пожар на складе
25. Кража в центральном офисе множительного аппарата
26. Шантаж со стороны потенциального рейдера
27. Вымогание отката
28. Рост тарифов на подключение к электросетям
29. Главный бухгалтер – жена генерального директора
30. Очередная война в Персидском заливе
31. Мировоззренческий конфликт между директором по развитию и
директором по производству
32. Установка новой технологической линии по производству ле-
карств, полученной в дар от швейцарской компании
33. Получение фирмой отраслевого гранта на выполнение исследо-
ваний
219
34. Консалтинговая организация

35. Отраслевой вуз, готовящий специалистов по профилю фирмы
36. Реконструкция производственного цеха фирмы
37. Ситуация, когда примерно половина сотрудников фирмы болеет
за «Локомотив», а вторая половина – за «Спартак»
38. Коллективный выезд за грибами в сентябре
39. Проведение выездного мероприятия по тим-билдингу
40. Предложение от конкурентов о слиянии
41. Предложение от поставщиков о льготных тарифах на опреде-
ленных условиях
42. Рекламное агентство
43. Заказная статья в местной газете
44. Зарубежная командировка сотрудников фирмы с целью изуче-
ния передового опыта
45. Установка в фирме банкомата
46. Проведение совещания с поставщиками и клиентами
47. Участие в благотворительной акции местной администрации
48. Дискредитация конкурентов
49. Поздравление поставщиков с Новым Годом
50. Охрана фирмы
51. Транспортный цех фирмы
52. Принятие правительством страны решения об инвестициях в от-
расль, к которой относится фирма
53. Научно-техническая библиотека фирмы
54. Корпоративный университет
55. Соседство фирмы с футбольным стадионом
56. Налоговая инспекция
57. Глава администрации района – муж директора фирмы
58. Федеральный закон «О социальном налоге»
59. Внедрение системы контроля качества в фирме
60. Болезнь генерального директора
Задание:
Распределить элементы и факторы на две группы:
 Элементы и факторы внешней среды
 Элементы и факторы внутренней среды
по следующей форме:
Внешняя среда № позиции Внутренняя среда № позиции

220
Аналитическое задание. Идентификация различных типов струк-

тур управления
1. В организации имеется генеральный директор, у которого в под-
чинении находятся руководители структурных подразделений, занятых
основной деятельностью, и руководители функциональных подразделе-
ний. Руководителям основных структурных подразделений подчиняются
супервайзеры, а им – исполнители. По соответствующим функциям или
функциональным областям руководители основных подразделений под-
чиняются руководителям функциональных служб.
2. В организации имеется генеральный директор. У него в подчине-
нии руководители структурных подразделений, самостоятельно решаю-
щие все без исключения вопросы в рамках своих полномочий. Структур-
ные подразделения заняты основной деятельностью, у руководителей
структурных подразделений в подчинении находятся супервайзеры, кото-
рые руководят исполнителями.
3. В организации имеется генеральный директор, которому подчинен
небольшой штат сотрудников, выполняющих коммуникативные и коор-
динационные функции. Это – менеджеры проектов Генеральный директор
и менеджеры ищут сотрудников, заинтересованных в участии в проектах.
Создаются временные группы для выполнения проектов. Функцию кон-
троля над деятельностью и поведением участников проекта выполняет са-
ма группа.
4. В организации имеется генеральный директор. У него в подчине-
нии руководители структурных подразделений, выполняющих определен-
ные функции менеджмента и отвечающие за определенные функциональ-
ные области менеджмента. Руководителям структурных подразделений
подчиняются исполнители по основной деятельности: руководитель пла-
новой службы выдает плановое задание, руководитель службы обеспече-
ния на основе заявок исполнителей обеспечивает их материалами и ин-
струментами, руководитель службы контроля контролирует ход трудового
процесса, фиксирует отклонения и принимает меры или докладывает ге-
неральному директору и т.д.
5. В организации имеется генеральный директор, в подчинении ко-
торого находятся руководители проектов по основной деятельности. Ру-
ководитель проекта набирает необходимых для работы специалистов на
время выполнения проекта. После того, как проект закончен, руководите-
ли проекта распускают коллектив и формируют новые временные коллек-
тивы для выполнения других проектов.
6. В организации имеется генеральный директор, у которого в под-
чинении находятся руководители функциональных подразделений, а так-
221
же руководители подразделений основной деятельности, специализиро-

ванных по продуктам, услугам, группам потребителей или по территори-
ям. Эти руководители обладают высокой степенью самостоятельности,
однако подчиняются руководителям функциональных подразделений по
тем или иным функциям.
торого находятся руководители некоторых функциональных подразделе-
ний. Работу по основной деятельности выполняют организации-
соисполнители, связанные с данной организацией контрактными отноше-
ниями. Координируют работу по проектам генеральный директор и мене-
джеры проектов
торого находятся руководители проектов по основной деятельности и ру-
ководители функциональных подразделений. Руководители проектов
набирают из числа сотрудников функциональных подразделений коллек-
тив для выполнения проекта. Сотрудники функциональных подразделе-
ний могут перейти на время выполнения проекта в полное подчинение ру-
ководителю проекта, а могут иметь двойное подчинение: по проекту (сро-
ки, режим работы) – руководителю проекта, по выполнению функции
(технология, качество) – руководителю функционального подразделения.
Задание:
1. Обозначить цифрами перечисленные выше структуры управления:
Линейная …………………………………………..
Функциональная…………………………………..
Линейно-функциональная………………………..
Проектная………………………………………….
Матричная…………………………………………
Дивизиональная……………………………………
Сетевая……………………………………………..
Виртуальная………………………………………..
2. Нарисовать каждую из структур управления. На рисунках отра-
зить линейные связи.
Кейс. Декомпозиция цели организации

Миссия организации (негосударственный вуз, дополнительное образо-
вание на базе высшего профессионального образования любого профиля):
Обучение и воспитание корпуса менеджеров, способных действовать
творчески, добиваясь успеха в условиях социально ориентированной
экономики инновационного типа.
222
Задание:
1. Провести декомпозицию цели организации, считая миссию средо-
точием стратегических целей. Дерево целей не менее 3 уровней (цель –
подцели первого уровня – подцели второго уровня)
2. На основе дерева целей предложить структуру организации (со-
став и линейные связи между подразделениями – подчиненность)
1. Цели и подцели не должны перекрываться и перекрещиваться.
2. Структурные подразделения формируются на основе перечня под-
целей второго уровня.
Кейс: Департаментализация организации

Объем функции
Функции, выполняемые персоналом организации
большой средний малый
1. Общее руководство организацией +
2. Подбор кадров и их учет, переподготовка и повышение +
квалификации.
3. Социологические исследования в коллективе +
3а. Ведение учета активов и источников средств организа- +
ции
4. Заключение договоров с заказчиками +
5. Заключение договоров с поставщиками +
6. Планирование производственной программы +
7. Разработка новых видов продукции и услуг (исследова- +
ние, конструирование, испытание образцов)
8. Исследование рынка производимой продукции и услуг +
9. Производство деталей и узлов и сборка продукции, вы- +
полнение услуг (3 вида продукции и 2 вида услуг: диагно-
стика и ремонт)
10. Проверка качества продукции и услуг +
11. Работа с клиентами и их претензиями +
12. Обеспечение производственного процесса материалами, +
комплектующими изделиями и оборудованием
13. Управление затратами и движением средств (финансами) +
14. Поддержание оборудования и помещений в рабочем со- +
стоянии
15. Компьютерная поддержка управления и производства +
(корпоративная информационная система – КИС)
16. Разработка технологии производства товаров и услуг +
17. Формирование стратегии развития организации +
18. Разрешение юридических споров +
19. Транспортировка продукции и доставка специалистов, +
предоставляющих услуги
20. Управление финансами организации +
223
Задание:
1. Сформулировать структурные подразделения организации и
определить состав топ-менеджмента и функционеров (составить пере-
чень)
2. Построить схему организационной структуры (состав и линейные
связи структурных подразделений и функционеров)
1. При разработке перечня структурных подразделений (департа-
ментализации) учитывать объем функции, указанный в таблице. Большой
объем функции указывает на возможность создания цеха или отдела,
средний объем функции – отдела (лаборатории, службы), сектора, груп-
пы, малый объем функции – группы или отдельного специалиста (функ-
ционера).
2. К топ-менеджменту относятся генеральный директор организации
и его заместители. Количество заместителей не более 5-7.
3. Следует продумать возможности объединения в одном структур-
ном подразделении нескольких функций с формированием внутренней
структуры подразделения (например, отдел, а в нем секторы, группы)
Кейс. Выбор наиболее рационального варианта

организационной структуры
Описание ситуации. В учреждении проводится реорганизация, в
основе которой внедрение выполнения новой функции (например, иссле-
дование рынка, социологические исследования, связи с общественно-
стью). Выполнение функции в масштабе организации возможно с исполь-
зованием трех вариантов:
 Объектный принцип организации. В каждом подразделении, занятом
работой по отдельным объектам, создается служба или вводится долж-
ность сотрудника по данной функции.
 Технологический принцип организации. В учреждении создается служ-
ба, выполняющая данную функцию, и обслуживающая все объектные
подразделения.
 Проектно-матричный принцип организации. Централизованная в мас-
штабах учреждения служба по данной функции предоставляет в распо-
ряжение объектных подразделений специалистов на время выполнения
работ по данной функции.
Задание. Используя методику оценки структурной эффективности,
подготовить управленческое решение.
 При оценке вариантов принять во внимание изменение состояния сле-
дующих факторов, влияющих на показатели эффективности деятельно-
224
сти и зависящих от типа структуры (варианта организационного реше-

ния):
А. Степень ответственности исполнителей
Б. Равномерность загрузки исполнителей
В. Уровень координации работ
Г. Уровень специализации исполнителей
Д. Оптимальность технологии
Е. Уровень стандартизации
Ж. Возможность маневра ресурсами
З. Сокращение количества документов
И. Возможность сокращения цикла работ
К. Степень использования ресурсов
 Принять в условии задачи, что на качество (К) деятельности влияют
факторы А,Б,В,Г,Д,Е; на продолжительность работ(Т) – факторы
В,Г,Д,Е,Ж,З,И; на стоимость работ(С) – факторы Е,Ж,К.
 При оценке состояния факторов по тому или иному варианту организа-
ционного решения использовать двенадцатибалльную шкалу.
 Значимость факторов принять равной:
А Б В Г Д Е Ж З И К
0,15 0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05 0,10 0,10
 Значимость параметров К,Т,С определить самостоятельно, учитывая то

обстоятельство, что в настоящее время учреждение имеет достаточно
прочное и устойчивое экономическое положение и нуждается прежде
всего в повышении своего имиджа. Значимость параметров К, Т, С
определяется в долях единицы.
 Характеристика Естр (структурная эффективность – критерий для
выбора варианта) для каждого варианта организационного оформ-
ления выполнения новой функции рассчитывается по следующей
схеме:
Оценка состояния факторов для каждого варианта в баллах  рас-
чет характеристик К,Т,С для каждого варианта путем взвешивания по-
лученных оценок факторов по их значимости  расчет Естр для каждого
варианта путем взвешивания полученных характеристик К,Т,С по их
значимости.
 Сделать вывод о предпочтительности каждого варианта для решения
задачи организационного обеспечения выполнения новой функции в
учреждении.
 Подумать о других возможных путях решения задачи.
225
Кейс. Обоснование и проектирование

организационных изменений
Описание ситуации. В научно-производственной компании «Ре-
зонанс» (ООО НПК «Резонанс») возникли сложности с качеством раз-
рабатываемой техники, ее конкурентоспособностью и сбытом на рынке
высокотехнологичной продукции. Это повлекло за собой ухудшение
экономического положения компании, снижение заработков, уход спо-
собных сотрудников. Руководство компании пришло к выводу, что
необходима серьезная реорганизация с учетом изменившихся задач,
стоящих перед ООО НПК «Резонанс». Было решено проанализировать
степень соответствия структуры компании ее задачам с целью обосно-
вать направления реорганизации. Для этого специалистами в области
менеджмента были проведены опросы заинтересованных лиц и сформи-
рован перечень функций, которые должны выполняться для успешной
работы компании.
ООО НПК «Резонанс» занимается созданием технологического
оборудования для автоматизации производственных процессов. В основе
создаваемой техники – резонансные явления. Компания известна рядом
серьезных научно-технических достижений, но многие из них остались
невостребованными по причинам, не зависящим от уровня их качества.
В стране компания является монополистом в области создания такой
техники.
Задание:
1. Проанализировать соответствие существующей структуры компании
сформулированным функциям. Выявить организационно не обеспе-
ченные функции
2. Предложить направления совершенствования организационной струк-
туры в рамках той численности, которая имеется на момент анализа.
Допустимое сокращение численности основных отделов без утраты
научного потенциала – 15%
3. Составить новый вариант структурной схемы компании и вновь созда-
ваемых служб («пугало»).
4. Выполнить необходимые экономические расчеты (цена вопроса)
5. Составить пояснительную записку, аргументирующую организацион-
ные изменения в компании (не более 3-4 страниц)
6. Дать предложения по упорядочению структуры организации (ликвида-
ция лишних подразделений)
1. Задача решается с использованием метода SADT (Structured analysis and
design technique) – метода структурного анализа и проектирования
226
(Совокупность правил и процедур для функционального моделирова-

ния бизнес-процессов. Компьютерный контекст)
2. Задача решается в условиях информационной недостаточности, поэто-
му при ее решении уместно «домысливание» ситуации. Однако любые
допущения должны быть логически обоснованы.
3. Принадлежность функции к тому или иному структурному подразделе-
нию определяется на основании названия подразделения и «созвучно-
сти» этому названию конкретной функции
4. Распределяя функции по существующей структурной схеме, не следу-
ет стараться распределить все функции, искусственно «подвешивая»
их к существующим в данный момент структурным подразделениям.
Должно остаться нераспределенными примерно третья часть всех
функций.
5. В рамках данной задачи изменение структуры основных научных и те-
матических отделов (на рисунке выделены серым цветом) не преду-
сматривается.
6. Аппликационные исследования требуют высокой степени профессио-
нализма и участия высококвалифицированных исследователей.
7. Диверсификация – это расширение профиля деятельности фирмы (вы-
пуск новой для фирмы продукции, услуг и т.п.)
8. При составлении проекта организационных изменений следует обра-
тить внимание на описание ситуации
Дополнительная информация
1. Заведующие отделами САПР и АСНИ, стандартизации, капитального
строительства – лица пенсионного возраста.
2. Средняя зарплата по институту – 26,2 д.е. в месяц.
3. Директор компании – ученый с мировым именем.
Перечень функций,
обеспечивающих конкурентоспособность организации
1. Создание научного задела по высокочастотной технике
2. Создание высокочастотной техники высокого уровня
3. Создание роторно-конвейерных линий высокого качества
4. Изготовление и испытания опытных образцов приборов и машин
5. Изготовление и испытание экспериментальных макетов
6. Создание конкурентоспособной низкочастотной техники
7. Создание конкурентоспособных манипуляторов
8. Разработка методик инженерных расчетов
9. Выполнение маркетинговых исследований
10. Техническая подготовка производства опытных образцов и маке-
тов
227
11. Продажа лицензий за рубеж

12. Научно-техническое прогнозирование развития техники
13. Создание конкурентоспособных сенсорных систем
14. Обеспечение высокого качества создаваемой техники
15. Выполнение инженерных расчетов
16. Осуществление внешнеэкономических связей
17. Заключение договоров с заказчиками
18. Повышение уровня технологии в автоматизированных производ-
ствах
19. Обеспечение разработчиков научно-технической и патентной
информацией
20. Выполнение патентных исследований
21. Патентование научно-технических результатов за рубежом
22. Разработка конструкторской документации на опытные образцы
и макеты
23. Обеспечение соответствия создаваемых приборов стандартам
24. Обеспечение рабочего состояния оборудования
25. Широкое внедрение научно-технических результатов
26. Обеспечение процесса исследований современной техникой ми-
рового уровня
27. Генерирование новых конкурентоспособных идей
28. Использование научно-технического потенциала сторонних ор-
ганизаций и неформального сектора науки
29. Обеспечение компании энергией, теплом
30. Создание в коллективе благоприятного психологического клима-
та и творческой обстановки
31. Материально-техническое обеспечение исследований и разрабо-
ток
32. Кадровое обеспечение исследований и разработок
33. Участие в международной научной кооперации
34. Подбор и подготовка кадров
35. Поддержание помещений компании в рабочем состоянии
36. Анализ рынка научно-технической продукции
37. Разработка новых методик выполнения исследований
38. Организация и развитие тесных связей с промышленностью
39. Хранение научно-технической документации
40. Правовое обеспечение деятельности компании
41. Обеспечение учета средств и материальных ценностей
42. Выполнение аппликационных исследований
43. Организация участия компании в выставках, ярмарках
44. Анализ потребностей заказчиков
228
45. Оценка рыночных перспектив научно-технической продукции

компании
46. Ремонт и обслуживание вычислительной техники
47. Разработка конструкторской документации на создаваемую про-
дукцию
48. Рекламная деятельность
49. Обеспечение транспортировки грузов к заказчику и от поставщи-
ков
50. Хранение и выдача научно-технической литературы
51. Обеспечение высокого уровня унификации создаваемой продук-
ции
52. Обеспечение использования побочных результатов исследований
и разработок
53. Обеспечение полного использования имеющейся техники
54. Обеспечение диверсификации исследований и разработок
55. Обеспечение сбыта научно-технической продукции
56. Координация научных исследований в организации
57. Обеспечение оптимальной численности и структуры кадров
58. Обеспечение редакционно-издательской деятельности
59. Обеспечение высокого уровня дизайнерской проработки создава-
емой техники
60. Совершенствование процессов управления исследованиями и
разработками
61. Разработка альтернативных стратегий развития и стратегических
планов
62. Разработка и внедрение нормативов для управления процесса-
ми ИР
63. Обеспечение конфиденциальности информации
64. Охрана территории и помещений компании
65. Оценка научно-технических достижений компании
Директор
Ученый секретарь
Заместитель по научной работе Заместитель Бухгалтерия
по производству
Отдел роторно-конвейерных линий
Опытный цех Заместитель Отдел лазерного техно-
№1 по общим вопросам логического оборудова-
Отдел высокочастотной техники ния
Отдел кад-
Опытный цех Отдел перспективных
ров
Отдел низкочастотной техники №2 технологий
АХО
Спецотдел
Отдел сенсорных систем КТО
Рис. 1. Организационная структура ВНИКТИ ”ПЭО
Отдел манипуляторов ОГМ
229
Технический
архив
Отдел инженерных расчетов ОГЭ
ВЦ
Юрисконсульт
Отдел теории частотных резонаторов
ОМТС
Отдел САПР и АСНИ (CAD – Computer- Aided – Design)
ОНТИ и ПИ ОКС
Отдел стандартизации
Канцелярия
Отдел качества и надежности
230
Численность, чел.
Отдел
Была Стала
38
Отдел роторно‐конвейерных линий
Отдел высокочастотной техники 45
29
Отдел низкочастотной техники
Отдел сенсорных систем 16
Отдел манипуляторов 22
Отдел инженерных расчетов 18
Вычислительный центр (ВЦ) 16
Отдел теории частотных резонаторов 18
Отдел лазерного технологического оборудования 29
Отдел перспективных технологий 22
Отдел САПР и АСНИ 15
Отдел НТИ и патентных исследований (ОНТИ и ПИ) 6
Отдел стандартизации 7
Отдел качества и надежности 5
Опытный цех №1 58
Опытный цех №2 63
Конструкторско-технологический отдел (КТО) 16
Отдел главного механика (ОГМ) 6
Отдел главного энергетика (ОГЭ) 5
4
Отдел кадров
Административно-хозяйственный отдел (АХО) 6
Планово-экономический отдел (ПЭО) 7
Технический архив 3
Юрисконсульт 1
Отдел материально-технического обеспечения (ОМТС) 8
Отдел капитального строительства (ОКС) 10
Канцелярия 5
Бухгалтерия 12
Ученый секретарь 1
Спецотдел 2
Новые отделы и службы

Отдел Подчиненность
231
1. К первой искусственной среде обитания человека относятся:

 Баб-эль-Мандебский пролив
 Канал Москва-Волга
 Автострада «Москва-Пермь»
 Большой Каньон
 Ниагарский водопад
2. Высшее учебное заведение:

 Организация как процесс
 Организация как целевое объединение ресурсов
 Организация как состояние
3. К общественным объединениям граждан относятся:

 Публичная компания «Верные друзья»
 Союз потребителей России
 Международный Красный крест
 Администрация муниципального образования «Горлохватово»
 Партия любителей пива
4. К производственной структуре машиностроительного завода

относятся:
 Отдел маркетинговых исследований
 Механосборочный цех
 Отдел производственной кооперации
 Управление кадров
 Испытательный участок
5. К функционалистской парадигме исследования природы ор-

ганизаций относятся
 Метафора машины
 Метафора психологической тюрьмы
 Метафора инструмента доминирования
 Метафора организма
 Метафора катастрофы
6. К непроизводственным подразделениям химического концер-

на относятся:
 Департамент стратегических проектов
 Дивизион минеральных удобрений
232
 Аналитическая лаборатория
 Отдел прогнозирования
 Участок ремонта химического оборудования
7. Наличие алгоритмов соответствует следующему признаку по-

рядка:
 Очередность расположения или действия элементов
 Распределенность функций, ресурсов по значимым признакам
 Согласованность действий и целей
8. Право собственности и управления не разделены

 В предпринимательской модели корпоративного управления
 В англо-американской модели корпоративного управления
 В континентальной модели корпоративного управления
9. …………. ………… – объединение предприятий единого техно-

логического цикла (от сырья до готовой продукции). Главной целью тако-
го объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой
стабильности
10. К воздействиям возмущающего характера относятся:

 Обвал курса национальной валюты
 Приказ о запуске в производство нового продукта
 Распоряжение о наказании рабочего за нарушение техники без-
опасности
 Принятие управленческого решения за пределами зоны ответ-
ственности
 Корректировка менеджером графика работы подчиненных
11. ………. – это совокупность взаимосвязанных элементов, образу-

ющих единое целое и определенным образом взаимодействующих для до-
стижения заданной цели
12. Чтобы разрушить что-то большое и с виду крепкое, необхо-

димо найти в нем «слабое место». В этом случае появляется:
 Закон сохранения
 Закон равновесия
 Закон наименьших
13. Если не обращать внимания на изменения внешней и внут-

ренней среды и ничего не предпринимать, чтобы к ним адаптиро-
233
ваться, то организация придет к краху. При этом проявляется си-

стемный закон:
 Закон равновесия
 Закон необходимого разнообразия
 Закон нарастания энтропии
14. Общество с ограниченной ответственностью «Мечты юно-

сти» представляет собой
 детерминированную систему
 экологическую систему
 закрытую систему
 социальную систему
 открытую систему
15. Социально-системная модель предполагает:

 Построение организации по схеме «мозг – тело»
 Что рабочих можно заменять как детали у механизма
 Что сама система (организация) имеет цели, а входящие в нее
элементы таких целей не имеют
 Что каждый сотрудник заинтересован в конечной цели
 Непрерывное отслеживание окружающей среды
16. Проявления обратной связи:

 Приказ о назначении контролирующего сотрудника
 Решение о поощрении сотрудников за проявленный трудовой ге-
роизм
 Прогулочное управление
 Донос одного подчиненного на другого
 Установление жесткого надзора за работой сотрудников
17. Соотношение между институтами и организациями:

 Институты создаются государством, а организации – людьми
 Институты определяют правила игры, а организации являются
игроками
 Институты изменяются более гибко, чем организации
18. Соблюдение деловой этики относится

 к проявлениям регулятивных элементов институтов
 к проявлениям нормативных элементов институтов
 к проявлениям когнитивных элементов институтов
234
19. К государственным организациям относятся:

 Басманный районный суд г. Москвы
 Общество с ограниченной ответственностью «Держава»
 Религиозное общество «Божий дар»
 Полицейский участок поселка «Малые Самодуры»
 Санитарно-эпидемиологическая служба г. Какпопаловска
20. Институциональной теории соответствуют следующие утвер-

ждения:
 Результат деятельности менеджмента – эффективность организа-
ции, ее высокий технологический уровень, дисциплина сотрудников
 Результат усилий менеджмента – обеспечение легитимности дея-
тельности организации и повышение способности к выживанию
 Повышение эффективности деятельности не главное, главное –
соответствовать правилам и социальным нормам
 Главное в деятельности организации – достижение конкуренто-
способности и победа над конкурентами
 Снижение издержек производства – важнейший результат дея-
тельности менеджмента
21. Вывешивание портрета президента в кабинете топ-менеджера

организации относится
 к проявлениям регулятивных элементов институтов
 к проявлениям нормативных элементов институтов
 к проявлениям когнитивных элементов институтов
22. …….. – это такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, ко-

торые создают в организации конструктивное напряжение, инновацион-
ность и проактивность (опережающая активность), ориентацию на макси-
мальные достижения с множественным эффектом
23. К транзакционным издержкам относятся:

 Оплата услуг клинингового агентства
 Оплата судебных издержек по процессу о нарушении условий
контракта
 Оплата командировки главного технолога
 Оплата закупки материалов
 Оплата аренды помещения для переговоров
24. Естественные синкретики:

 Иерархия
235
 Правила распорядка
 Режим дня
 Требования научной организации труда
 Комплекс неполноценности
25. Если в организации цели структурных элементов противоре-

чат общей цели, то происходит нарушение закона
 Информированности-упорядоченности
 Пропорциональности
 Композиции
26. Приборостроительный завод приобретает санаторий-профи-

лакторий в Анапе скорее всего на стадии жизненного цикла:
 Позднее развитие или рост
 Остановка в развитии
 Возрождение
27. …………. можно считать организацию, где при достаточной силе

синкретиков (порядок, устойчивость к опасным энтропикам) есть возмож-
ности для появления синергиков (технологических, экономических, идео-
логических и т.д.)
28. По телефонному звонку «сверху» начальник отдела полиции

отпускает задержанного хулигана. Имеет место вариант нарушения
правил порядка:
 Противоречивость порядка
 Дезинтеграция порядка
 Разрушение порядка
29. Волевые правила:

 Задаются извне
 Задаются извне и являются результатом договора
 Возникают спонтанно в результате взаимодействия людей
30. Порядок в социологическом смысле это:

 Мера соотношения между элементами социальной системы и
правилами
 Мера соотношения между возможностями установить волевые
правила и качеством взаимодействия элементов социальной среды
 Мера соотношения между волевыми правилами и социокультур-
ными нормами
236
Темы рефератов и докладов

1. Финансово-промышленные группы России: характеристики и ди-
намика развития
2. Организационно-правовые формы в России: статистическая ха-
рактеристика
3. Проблематика корпоративного управления в России
4. Теория ресурсной зависимости Пфефера-Саланчика
5. Качество институтов в России: сравнительная характеристика
6. Качество институтов и предпринимательская среда
7. Типология систем по Р. Акоффу
8. Социальная системная модель как будущее менеджмента
9. Факторы организационной динамики
10. Модель синергичной организации

1. Аберкромби Н., Хилл С., Тернер Б.C. Социологический словарь,
2008.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с
англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007.
3. Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ. Под ред. Л.А. Вол-
ковой. – СПб.: Питер, 2002.
4. Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия: просто о сложном
СПб.: БХВ – Петербург, 2015.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.
6. Егорова Т.А. Организация производства на предприятиях маши-
ностроения. – СПб.: Питер, 2004.
7. Лафта Дж. К. Теория организации. Учеб. пособие. – М.: ТК Вел-
би, Изд-во Проспект, 2006.
8. Менеджмент: Учеб.-метод. пособие / А.Н. Цветков, А.В. Пужаев,
И.Г. Салимьянова, Е.В. Федулова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
10. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М.: Инфра-М, 2005.
11. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функцио-
нирование экономики. М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.
12. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под. ред.
А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001.
13. Попов А.И. Экономическая теория. Учебник для вузов. СПб.:
Питер, 2006.
14. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
237
15. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория ор-

ганизации, организационное поведение: учебник / Колл. авторов; под ред.
И.С. Межова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012.
16. Теория организации: хрестоматия / пер с англ. под ред.
Т.Н. Клёминой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во
«Высшая школа менеджмента», 2009.
17. Теория систем и системный анализ в управлении организациями:
Справочник: Учеб. пособие под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. –
М.: Финансы и статистика, 2006.
18. Цветков А.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. – СПб.: Питер,
2010.
19. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепция и рос-
сийская практика: монография. – СПб.: Издательский дом С.-Петерб. гос.
ун-та, 2007.
20. Duncan R. What is the right organization structure. Organizational
dynamics. 7 (3), 1979: 59-81.
21. Morgan. G. .Paradigms, metaphors and puzzle solving in organization
theory. Administrative science quarterly. 1980: p. 605-622.
22. C. Oliver. Determinants of interorganizational relationships: integra-
tion and directions. Academy of Management Review. 15, 1990: 241-265.
23. Pfeffer J., Salancik G. The external control of organizations. Resource
dependence perspective. Ch. 3. N.Y., 1978: 39-61.
24. Scott W.R. Institutions and Organizations. 2nd edition. Ch.3. Sage
Publication Inc Books. Thousdand Oaks. 2001: 33-62.
25. Shafritz J.M., Ott J.S. 1996. Classics of Organization Theory. 4 ed.
Harcourt Brace College Publisher.
26. http://ru.wikipedia.org/wiki/
27. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_162608/
238
РАЗДЕЛ 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Знать:
 основные блоки поведенческих реакций или «техники существо-
вания» по Роттеру
 типы поведения личности
 критерии эффективности организационного поведения групп в
отношении организации
 представления личности о группе: расположения, верования,
ценности, принципы
 определение и уровни организационной культуры по Шейну
 типологию организационных культур по Хэнди
 типы организационной культуры по Сонненфельду
 ценности организации, формирующие организационную культуру
 характеристики менталитета сотрудников по Хофстеде
 содержание группового поведения
 типологию групп
 роли участников группы по Белбину
 содержание и формы партисипативного менеджмента
 типологию, причины и условия возникновения конфликтов
 функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов
 способами предотвращения и разрешения конфликтов
 источники власти
 соотношение различных видов власти
 содержание организационной и естественной иерархии
 современные теории лидерства
 типологию стилей руководства
 координатную сетку управления Блейка-Моутон
 модели лидерства ситуационного подхода
 содержание субститутов и нейтрализаторов
 основные содержательные теории мотивации
 основные процессуальные теории мотивации
 причины сопротивления изменениям
 модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
Уметь:
 классифицировать типы поведения личности
 оценивать эффективность организационного поведения групп в
отношении организации
 идентифицировать тип организационной культуры
239
 оценивать уровень организационной культуры

 идентифицировать менталитет сотрудников организации
 идентифицировать социальные группы внутри организации и
вне ее
 оценивать вероятность формирования в организации неформаль-
ных групп
 идентифицировать конфликты, возникающие в организации
Владеть:
 навыками анализа социальных сил и социальных процессов, ха-
рактеризующих групповую динамику
 навыками мотивирования персонала
 навыками построения инструментов количественной оценки со-
циальных явлений
 навыками формирования эффективных групп
 навыками построения систем мотивирования персонала
Под организационным поведением понимается особая форма че-

ловеческого поведения, обусловленная принадлежностью человека к ор-
ганизации того или иного вида и внутреннего устройства, изменением
этого поведения и самой личности человека с учетом ее ценностей и цен-
ностей организации.
Оптимизация организационного поведения является определяющим
фактором повышения эффективности организации. Если исходить из
определения менеджмента как способности добиваться своих целей с по-
мощью усилий других людей, то добиться этого, не учитывая нюансов по-
ведения этих других людей невозможно. Способность управлять органи-
зационным поведением является важнейшим профессиональным каче-
ством менеджера.
Организационное поведение как учебная дисциплина основывается
на достижениях таких фундаментальных наук как психология и социоло-
гия. Специалисты по организационному поведению добиваются понима-
ния причин поступков людей, занятых в организации, прогнозируют те
или иные модели поведения в конкретных ситуациях и выстраивают эти
модели, то есть управляют организационным поведением.
240
Глава 9. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Поведение человека в организации зависит от его личных качеств,

проявляющихся по отношению к организации, его принадлежности к
определенной группе (коллективу) как части организации, и от его взаи-
моотношений внутри группы. Кроме того, следует иметь в виду, что лич-
ность и группа как элементы организации, обладая своими специфиче-
скими интересами и ценностями, могут носить внесистемный характер и
даже вести себя контрсистемно.
9.1. Организация и личность
Каждый человек представляет собой личность. С точки зрения пси-

хологии понятие «личность» носит нейтральный характер, то есть лич-
ность вообще, это не есть характеристика конкретного человека. Когда о
ком-нибудь с уважением говорят: «Он (она) – личность!», это вовсе не
означает, что все остальные – «не-личности». Таким образом, личность
присуща каждому человеку, личность отличает человека от животных,
личность есть продукт исторического развития, личность есть индивиду-
альная отличительная характеристика58. Это своего рода психологические
аксиомы, на которых следует базироваться при рассмотрении личности.
Человек живет в организационной среде. Поэтому он в течение сво-
ей жизни контактирует с организациями, а большую и лучшую часть сво-
ей жизни (период трудоспособного возраста) является, как правило,
участником какой-то организации. То есть личность неизбежно контакти-
рует с организацией и эти контакты характеризуются определенными ти-
пами поведения.
Поведение личности включает, по мнению Д. Роттера59, пять основ-
ных блоков поведенческих реакций или «техник существования»:
 Достижение (цели, успеха)
 Приспособление (выполнение норм поведения)
 Защита (отрицание, подавление желаний, обесценивание)
 Избегание (выход из поля напряжения: уход, отдых)
 Агрессия (ругань, физическое воздействие, ирония, интриги)
По отношению к человеку организация является внешней средой,
которая формирует определенные раздражители (стимулы), на которые

58
Крупанин А.А. Организационное поведение: учебник. – СПб.: СПбГИЭУ, 2010.
59
зационное поведение: учебник / Колл.авторов, под ред. И.С. Межова. – Новосибирск,
Изд-во НГТУ, 2012.
241
личность реагирует. Кроме того, личность имеет собственные цели, по-

требности, восприятие ситуации. Таким образом, поведение человека в
виде поступков может быть:
 Результатом ответной реакции на внешнее воздействие (реактив-
ный модус)
 Проявлением внутреннего источника активности (активный модус)
Целью поступка человека могут быть:
 Сохранение привычного состояния (стабильность)
 Приобретение нового качества (развитие)
К тому же закончиться поступок может при достижении желаемого
внутреннего эффекта (мнение, оценка, чувство, настроение) или внешне-
го эффекта (согласие, понимание, результат).
Поведение человека в организации может иметь различную мен-
тальную основу: может основываться на разуме (логические построения,
причинно-следственные отношения), а может быть результатом эмоций.
Этот признак также включен в морфологический классификатор типов
поведения (табл. 4.1.)
Таблица 4.1
Классификатор типов поведения личности в организации и группе
Признаки Значения признаков
Модус Реактивный Активный
Цель Стабильность Развитие Стабильность Развитие
Эффект внутр. внешн. внутр. внешн. внутр. внешн. внутр. внешн.
Ментальная
Р Э Р Э Р Э Р Э Р Э Р Э Р Э Р Э
основа*
уравновешиваю-
Типы поведения
освобождающее
моделирующее
исследователь-
утверждающее
экспрессивное
перцептивное
атрибутивное
эмпатическое
индуктивное
утилитарное
автономное
привычное
сценарное
защитное
ролевое
ское
щее
* поведение, основанное на разуме (Р) или на эмоциях (Э)
Таким образом, в зависимости от побуждения (реактивный или ак-

тивный модус), цели (стабильность или развитие), конечного эффекта
(внутренний или внешний) и ментальной основы (разум или эмоции)
можно различать следующие типы поведения личности60:

60
зационное поведение: учебник / Колл. авторов, под ред. И.С. Межова. – Новосибирск,
Изд-во НГТУ, 2012. – с. 387.
242
 Перцептивное поведение (реактивный модус, стабильность, внутрен-

ний эффект, разум) – стремление справиться с информационной пере-
грузкой за счет упрощения и систематизации информации; достигается
более ясное понимание, но возможна потеря значимой информации
 Защитное поведение (реактивный модус, стабильность, внутренний
эффект, эмоции). Этот тип поведения заключается в том, чтобы защи-
титься от проблем, которые он пока не может решить и снять тревогу
от угрожающих событий.
Механизмы психологической защиты по З.Фрейду

Речь идет о защите личности от внутреннего конфликта между инстинктами
и нравственными нормами, тем, что хочется делать и тем, что допустимо в социали-
зированном обществе. Таких механизмов пять:
1. Вытеснение. Конфликт загоняются внутрь, возникает напряженность психологи-
ческого состояния, которая приводит к ошибкам в деятельности и в отношениях
между людьми.
2. Рационализация. Инстинктивным проявлениям человека придается некая пози-
тивная видимость, позитивный смысл.
3. Возвышение (сублимация). Инстинкты (агрессивные) направляются в сферу по-
зитивной деятельности, вред обращается в пользу. В случае успешной сублимации
происходит катарсис – очищение личности от негативных проявлений инстинктов.
4. Проекция. Неосознанное наделение другого человека присущими данной лично-
сти чертами и мотивами.
5. Регрессия. Возвращение к более ранним образцам поведения, например стремле-
ние вызвать у окружающих жалость к себе.
 Индуктивное поведение (реактивный модус, стабильность, внешний

эффект, разум) – восприятие и оценка людьми самих себя на основе
оценки значения собственных действий («моя работа имеет очень
большое значение для организации, поэтому я очень важная персона;
«да без меня они в грязи утонут!»)
 Привычное поведение (реактивный модус, стабильность, внешний
эффект, эмоции) – стремление воспроизвести поведение, которое ранее
оправдало себя (позволило достичь результата, получило одобрение
начальства и т.п.)
 Утилитарное поведение (реактивный модус, развитие, внутренний эф-
фект, разум) – стремление человека решить задачу с максимальным до-
стижением (с субъективным переживанием максимально возможного
успеха)
 Ролевое поведение (реактивный модус, развитие, внутренний эффект,
эмоции) – поведение в соответствии с той ролью, которая присуща че-
ловеку в организации или группе. Человек осознает эту роль и поступа-
ет так, как положено, даже если это поведение не соответствует его
личным устремлениям.
243
 Сценарное поведение (реактивный модус, развитие, внешний эффект,

разум) – человек исполняет всю совокупность правил, соответствую-
щих его положению в организации.
 Моделирующее поведение (реактивный модус, развитие, внешний эф-
фект, эмоции) – использование вариантов поведения людей (подража-
ние). Такое поведение является трудно контролируемым как со сторо-
ны самого человека, так и со стороны других людей.
 Уравновешивающее поведение (активный модус, стабильность, внут-
ренний эффект, разум) – поведение выглядит как попытка примирить
имеющиеся противоположные оценки, мнения, установки за счет изме-
нения своих оценок и притязаний.
 Освобождающее поведение (активный модус, стабильность, внутрен-
ний эффект, эмоции) – попытка обезопасить себя от реальных или ка-
жущихся плохих условий существования, сохранить стабильность сво-
его эмоционального состояния (отказаться от непривлекательных це-
лей, проявить уступчивость)
 Атрибутивное поведение (активный модус, стабильность, внешний
эффект, разум) – направлено на активное устранение противоречий
между желаниями, мыслями и реальными действиями
 Экспрессивное поведение (активный модус, стабильность, внешний
эффект, эмоции) – основным регулятором поведения человека в орга-
низации или группе становится воспроизведение стабильно высокой
самооценки. Высокая самооценка является результатом удовлетворения
от хорошо сделанной работы.
 Автономное поведение (активный модус, развитие, внутренний эф-
фект, разум) – готовность преодолевать любые барьеры на пути дости-
жения цели, основанная на чувстве самостоятельности действий или
даже иллюзии такой самостоятельности.
 Утверждающее поведение (активный модус, развитие, внутренний
эффект, эмоции) – предполагает восприятие своих действий как свер-
шения своих планов при максимальном использовании внутренних
собственных усилий.
 Исследовательское поведение (активный модус, стабильность, внут-
ренний эффект, разум) – стремление к новизне социального и физиче-
ского окружения, готовность смириться с информационной неопреде-
ленностью, привести внешнюю информацию к форме, с которой рабо-
тал ранее.
 Эмпатическое поведение (активный модус, стабильность, внутренний
эффект, эмоции) – стремление чувствовать и понимать эмоциональное
состояние других людей, учитывать информацию, лежащую в основе
межличностных отношений людей.
244
9.2. Организация и группа
Интерес с точки зрения организационного поведения представляют

отношения между организацией и ее структурными подразделениями, ко-
торые представляют собой социальные группы разного размера и разной
степени автономности.
Социальная группа – это несколько человек, связанных общей дея-
тельностью и находящихся в непосредственном личном общении, что яв-
ляется основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых
норм и групповых процессов. Можно также сказать, что социальная груп-
па – это относительно небольшое число непосредственно контактирую-
щих индивидов, объединенных целями и задачами. Второе определение
может быть применено к коллективу: коллектив всегда объединен целя-
ми и задачами.
В принципе можно сформировать критерии эффективности органи-
зационного поведения групп в отношении организации.
Первым критерием является приоритетность главных целей перед
локальными.
Организация, как было показано выше, является социальной систе-
мой, которая сама по себе имеет цель, но и входящие в нее элементы так-
же имеют свои собственные цели. Правильное организационное поведе-
ние групп заключается в том, что эти группы стараются работать так, что-
бы выполнялись цели организации в целом. Таким образом, должна
обеспечиваться приоритетность общих, главных целей (цели организации)
перед локальными (цели группы).
Это значит, что принципы формирования групп, выстраивание их
отношений с организацией и друг с другом, не должны создавать условий
для приоритета локальных целей. Если имеет место анимационная (орга-
низматическая) системная модель менеджмента, то есть организация вы-
строена по аналогии с живым организмом, то роль группы сводится к вы-
полнению команд «мозга» или топ-менеджмента, а интересы групп, так
же, как интересы отдельных частей организма, практически не учитыва-
ются. Казалось бы, требование приоритетности общих целей перед ло-
кальными в этом случае, безусловно, выполняется, но возникают пробле-
мы накопления напряженности, поскольку интересы самих структурных
подразделений или социальных групп, входящих в организацию, никуда
не девались, и напряженность, «загоняемая внутрь», в конце концов, мо-
жет привести к взрыву.
Поэтому менеджер вынужден лавировать между интересами орга-
низации в целом и интересами входящих в нее элементов, то есть групп.
Вторым критерием является уровень внутреннего монополизма.
В составе организации могут быть, и скорее всего, будут группы-
245
монополисты, которые узкоспециализированы на выполнении опреде-

ленных функций, и кроме них эти функции в организации никто выпол-
нять не может. Такие группы, используя свое монопольное положение,
могут извлекать из него выгоду, что не идет на пользу организации.
В принципе, топ-менеджмент организации, силой своего администриро-
вания может легко подавить эти тенденции, но важно следить за тем, что-
бы внутренний монополизм не развивался в принципе.
Третьим критерием эффективности организационного поведения
групп в отношении организации является уровень господства структуры
над функцией. Структура управления, состоящая из многочисленных
управленческих подразделений (группы), имеющих чаще всего функцио-
нальные полномочия, загружает основные подразделения (группы), кото-
рые и производят полезный продукт, своими «проблемами», в основном
многочисленной отчетностью. В результате основные подразделения ра-
ботают на управленческие подразделения в ущерб основной деятельности,
что не может не сказываться негативно на эффективности деятельности
организации. Таким образом, структура управления господствует над
функцией организации – основными подразделениями, занятыми произ-
водством основного продукта.
Если выполнить анализ эффективности организационного поведения
групп в отношении организации хотя бы по этим трем критериям, можно
будет строить корректирующие воздействия со стороны менеджмента.
9.3. Группа и личность
Вне общения с другими людьми, вне группы людей человек суще-

ствовать не может. В организации человек обязательно входит в какую-
нибудь группу и реализует себя в этой группе, либо создает свою группу и
реализует себя в ней. Входя в группу, человек официально или негласно
принимает те правила, нормы и ценности, которые приняты в группе. То-
гда не возникнет конфликта между группой и личностью. В противном
случае группа может отторгнуть человека, и он вынужден будет эту груп-
пу покинуть.
Правила – это стандартные формулировки требований ко всем эле-
ментам социального порядка независимо от сферы их применения. Взаи-
моотношения личности с группой – это одно из проявлений социального
порядка. Поэтому группа при взаимоотношениях с личностью требует от
нее соблюдения правил.
Правила происходят из различных источников. Групповые правила
могут устанавливаться лидером группы (формальным или неформаль-
246
ным). Формальный лидер группы (менеджер, начальник) устанавливает

формальные правила, например:
 Режим труда и отдыха
 Технологию работы
 Порядок коммуникаций
 Иерархию внутри группы
 Распределение ролей внутри группы
 Порядок разрешения споров и конфликтов
 Технологию обратной связи (отчетность)
Неформальный лидер устанавливает в основном правила взаимоот-
ношений внутри группы (разрешение споров, взаимопомощь и т.п.) и пра-
вила взаимоотношений с формальным лидером (защита от произвола, до-
стижение согласия).
Правила могут быть результатом договора между участниками груп-
пы, которые должны каким-то образом выразить свое согласие соблюдать
эти правила, например путем голосования на общем собрании группы. Та-
кое собрание может быть как формальным, так и неформальным. В любом
случае «договорные» правила будут иметь силу.
Некоторые правила могут возникать спонтанно, складываясь сами
собой в результате взаимодействия людей и привычно соблюдаются
(правила вежливости, обращения друг к другу, взаимопомощь, взаимо-
отношения с лидерами, профессиональная иерархия, харизма участни-
ков группы и т.п.). Такие правила представляют собой социокультурные
нормы.
Взаимодействуя с группой, личность опирается на некоторые сфор-
мированные или заимствованные представления о группе. К таким пред-
ставлениям относятся61:
 расположения
 верования
 ценности
 принципы
Под расположением следует понимать предопределенное отноше-
ние к группе, человеку, явлению или процессу, определяющее положи-
тельную или негативную реакцию на них.
Для налаживания отношений между личностью и группой важными
представляются следующие типы расположения:
 удовлетворенность работой (характер и содержание работы, уро-
вень оплаты, морально-психологический климат, отношения с руко-
водством, возможности роста)

61
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2003.
247
 увлеченность работой (важность работы, привлекательность работы

для личности, идентификация личностью себя с работой)
 приверженность группе (единство личных целей и целей группы,
стремление остаться в группе даже в «трудные времена», готов-
ность пожертвовать личными интересами в интересах группы)
Верования можно определить как устойчивые представления о
группе, которые используются при ее восприятии личностью. Верования
могут носить описывающий (наша группа – лучшая в вузе) и оценочный
характер (наша группа лучше, поскольку у нас самые красивые девушки).
Верования далеко не всегда соответствуют действительности. Верования
не нуждаются в доказательствах.
Становясь участником группы, личность заранее имеет о ней какие-
то верования.
Ценности можно представить себе как совокупность стандартов и
критериев, которым следует личность. Ценности достаточно устойчивы во
времени.
Ценности, относящиеся к цели жизни: свобода, справедливость, са-
моуважение, дружба, комфорт, удовольствие, и т.п.
Ценности, позволяющие достигать цели: обязательность, интеллекту-
альность, ответственность, самоконтроль, амбициозность, честность и т.п.
Взаимодействуя с группой, личность определяет, насколько группа
соответствует ценностям личности.
Принципы отражают устойчивые нормы поведения, ограничения,

запреты, формы реакции на события и людей. Принципы формируются на
основе системы ценностей, являясь устойчивой формой проявления этих
ценностей и воплощением верований.
9.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
Организация является искусственной системой, создается с ориента-

цией на совершенно конкретную цель и, казалось бы, в ней не должно
быть ничего, что мешало бы достижению этой цели. Но организация – си-
стема социальная, состоит из людей, объединенных в группы по различ-
ным признакам. И люди, и группы являются носителями весьма многооб-
разных интересов.
В результате формирования менеджерами эффективного организа-
ционного поведения удается достичь частичного соответствия целей ор-
ганизации целям групп и отдельных сотрудников. Но это соответствие,
во-первых, неполное, а, во-вторых, неустойчивое. Неполное, поскольку
248
интересы групп и личностей действительно очень многообразны, и их не-

возможно учесть полностью. Вероятно, существуют некоторые порого-
вые значения состояний такого соответствия, ниже которых происходит
стагнация организации, поскольку сотрудники будут искать возможности
удовлетворить свои интересы вне организации, что означает потери в эф-
фективности.
Неустойчивость соответствия объясняется тем, что в каждый момент
настроения групп и отдельных личностей меняются под воздействием
большого количества факторов, учесть которые должным образом не
представляется возможным.
То есть, некоторые личности и даже группы могут «вываливаться из
системы» на время или навсегда, превращаясь во внесистемные элементы.
Если же «внесистемность» начинает абсолютно влиять на поведение
группы или личности, то их поведение становится «контрсистемным», то
есть направленным на борьбу с системой, в нашем случае – с организаци-
ей. В этом случае менеджмент должен принять решительные меры для
ликвидации очагов «контрсистемности», вплоть до роспуска группы или
увольнения сотрудника.
Иными словами, добиться идеальности в такой социальной системе
как организация невозможно, и задача менеджера заключается в том, что-
бы «сконструировать» такое организационное поведение, которое сохра-
няло бы целостность этой системы и способствовало бы сохранению ее
эффективности.
249
Глава 10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫСТРАИВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Организационная культура существовала с момента возникновения

организаций, но рассматриваться как фактор менеджмента и подвергать-
ся теоретическому анализу стала только в конце ХХ века. В современном
менеджменте организационная культура становится важнейшим инстру-
ментом формирования отношений внутри организации.
Среди причин интереса к организационной культуре в современном
обществе можно назвать следующие:
1. Процессы, связанные с объединением организаций. Количество и
масштабы объединений в современном мире постоянно возрастают, до-
статочно очевидно, какие выгоды приносит объединение. Но после объ-
единения выясняется, что ожидания выгод не вполне оправдываются. Ис-
следования причин этих явлений, показывает, что при объединении не
совпадают культуры объединяющихся объектов, что серьезно затрудняет
совместную деятельность.
2. Особое значение вопросам культуры придается в связи с про-
цессами глобализации мировой экономики. Совместная деятельность
эффективна только тогда, когда культурные различия учитываются в
повседневной работе. В этой связи возникают даже новые отрасли ме-
неджмента: кросс-культурный менеджмент, сравнительный менедж-
мент, где исследуются и практически реализуются модели поведения
менеджеров, учитывающие культурные различия отдельных народов и
стран.
3. Необходимость рассматривать организацию не только как сово-
купность структурных элементов, процессов, продуктов и услуг, норма-
тивных документов, но и как особый вид общности людей62. Это новый
уровень теоретического осмысления организаций как среды человеческо-
го существования, и концепция организационной культуры существенно
облегчает это осмысление, делая его более системным.
Классиком в области разработки концепции организационной куль-
туры считается социальный психолог Эдгар Шейн, который дал следую-
щее определение культуры: «Система базовых представлений, приобре-
таемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и
внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэто-
му рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в
качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в

62
Hammer M. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing
Our Work and Our Live? N.Y., 1996. P.153.
250
отношении названных проблем»63. На этом довольно академичном опре-

делении культуры строятся рабочие определения организационной куль-
туры.
10.1. Понятие организационной культуры

и типология организационных культур
Большинство авторов сходятся на том, что организационная культу-

ра представляет собой сложную комбинацию важных положений, часто не
поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разде-
ляемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется
как принимаемые большей частью организации философия и идеология
управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, ле-
жащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так
и за ее пределами.
В качестве рабочего определения организационной культуры целе-
сообразно следующее: организационная культура – это совокупность
норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и прояв-
ляющихся в организационном поведении64.
Организационная культура может быть как позитивной, так и нега-
тивной. Организация с негативной организационной культурой может су-
ществовать только в том случае, если имеет мощную поддержку извне.
Теоретически можно представить себе организацию, где все ценности и нормы

ориентированы на издевательство над клиентом или на разжигание вражды между со-
трудниками. Такая организация сможет функционировать только в мазохистской сре-
де или в обществе орков. Но некоторые негативные ценности могут содержаться в
культуре реальной организации.
Источниками организационной культуры являются:

 История организации. История может быть короткой и длинной.
В любом случае история содержит некоторые сведения, которые мо-
гут быть определенным образом интерпретированы и стать частью
философии, идеологии или даже мифологии организации. С истори-
ческой точки зрения ценность имеют факты о самоотверженности
сотрудников, об удачных сделках, об оригинальных способах реше-
ния проблем и т.п.

63
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.
64
Барков С.А. Социология организаций. Учебное пособие – М.: Изд-во МГУ, 2004. –
288 с.
251
 Современные внутренние и внешние особенности существования.

Источником культуры в этом случае могут быть, например, особен-
ности технологии производства, уникальность оборудования, уни-
кальность методов работы и получаемых результатов, достижение
высших параметров продукции и технологии. С внешней стороны
источниками культуры могут быть особые условия конкуренции, ее
жесткость или наоборот, уважительное отношение к конкуренту,
внеконкурентные преимущества и т.п.
 Кадровый потенциал и кадровая политика. Источником организаци-
онной культуры могут быть особенности личности руководителей,
уникальные сотрудники, обладающие большим опытом и авторите-
том в профессиональном сообществе. Кадровая политика, принципы
расстановки кадров и построения системы управления персоналом
также формирует определенные ценности, нормы и идеологию орга-
низации.
В организационной культуре можно выделить несколько уровней
(по Э.Шейну):
 Поверхностный или символический. На этом уровне проявляет-
ся то, что можно непосредственно наблюдать, осязать, зафиксиро-
вать: технология, уровень порядка на рабочих местах в производ-
стве, атмосфера в научно-конструкторских службах, дизайн поме-
щений, артефакты (фирменные авторучки, блокноты, пластиковые
пакеты, посуда, сувениры, зонтики, шарфы и т.п.), дресс-код (тре-
бования к одежде и внешнему виду сотрудников), кодексы пове-
дения (висящие на стенах с красивых рамках), наблюдаемые об-
разцы поведения людей, внешние ритуалы, церемонии, мифы и ис-
тории, эмоциональная атмосфера и т.п., то есть некоторая сово-
купность символов.
 Подповерхностный или ценностный. На этом уровне символы
расшифровываются. Формулируются смыслы, вкладываемые в сим-
волы. Здесь формируются ответы на вопросы «почему именно такие
символы, а не другие?» Провозглашаются философия и идеология
менеджмента, ценностные ориентации, верования, ожидания и нор-
мы, регулирующие поведение сотрудников. Все это именно провоз-
глашается, декларируется. Это отнюдь не значит, что сотрудники
действительно будут поступать так, как провозглашается.
 Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Это –
ядро организационной культуры, бессознательные реакции, пред-
рассудки, установки, верования, принимаемые без доказательств,
то, в чем люди в обычных обстоятельствах не отдают себе отчета,
но поступают именно в соответствии с этими предположениями.
252
Этот уровень делает всю организационную культуру категорией

крайне неоднозначной.
Культура организации не едина. Есть субкультуры по структурным
подразделениям: в конструкторском бюро организации одна культура, в
производственном цехе – другая, в литейном цехе – одна культура, в ме-
ханосборочном – другая. Субкультура может быть своя у различных фи-
лиалов и зависеть от территории, где они расположены. Субкультура мо-
жет зависеть от личности сильного руководителя крупного структурного
подразделения (например, дивизиона). Могут быть также контркультуры:
культура оппозиции, профсоюза, неформальных групп и т.п.).
Существует несколько подходов к типологии организационных
культур. Поскольку культура организации уникальна примерно настолько
же, насколько уникальна ДНК живого организма, эти подходы позволяют
систематизировать организационную культуру достаточно условно.
Наиболее известна и систематизирована типология культур Чарльза
Хэнди, английского исследователя ирландского происхождения. В своей
книге «Боги менеджмента» («Gods of Management») он дает пояснения по
четырем видам организационной культуры. В этой типологии упор дела-
ется не на национальные, а на управленческие составляющие организаци-
онной культуры: механизмы распределения власти, структурные характе-
ристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения биз-
неса.
Первым типом организационной культуры является культура вла-
сти (культура Зевса – царя всех богов, обладающего абсолютной властью
над всем миром). Вся полнота власти принадлежит первому лицу, которое
лично контролирует все стороны деятельности организации. Эта культура
характерна для молодых организаций, где слово основателя, создателя ор-
ганизации – закон. Очень часто такой лидер действительно является более
компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Тогда культура
власти вполне обоснована. Культура Зевса характерна также для неболь-
ших коммерческих предприятий (автомастерские, парикмахерские, фит-
нес-клубы, туристические агентства, магазины шаговой доступности и
т.п.). Культура власти характерна для спортивных команд. Достоинством
такой культуры является быстрое реагирование на изменения внешней
среды и четкость исполнения принятых решений, она строится на доверии
первого лица к своим сотрудникам, в ней практически отсутствуют фор-
мальные процедуры, она не забюрократизирована. Культура Зевса напо-
минает двор монарха: чтобы «подняться на социальном лифте», надо по-
нравиться «Зевсу» или «монарху», при этом предпочтение отдается не
столько узким профессиональным компетенциям «поднимающегося»,
сколько его личностным качествам и личной преданности первому лицу.
253
Поэтому, в такой культуре высок уровень конкуренции между сотрудни-

ками в борьбе за близость к первому лицу.
Рост таких организаций ограничен возможностями первого лица лично
контролировать всю деятельность организации, поэтому культуру Зевса
имеют небольшие по размерам организации (не более 20 сотрудников)65.
Второй тип организационной культуры по Хэнди – культура роли
(культура Аполлона – бога разума и красоты). Это – культура рациональ-
ной бюрократии, в которой власть принадлежит законам, формальным
правилам, инструкциям. Такой культурой обладает подавляющее боль-
шинство современных организаций, на нее как на идеал ориентируется
большинство практических менеджеров.
Многоступенчатая иерархия в такой культуре обеспечивает упоря-
доченные отношения между сотрудниками, между сотрудниками и ме-
неджментом. Деятельность сотрудников сводится к четкому выполнению
должностных обязанностей в соответствии с формальными предписания-
ми (должностными инструкциями, положениями, приказами, распоряже-
ниями и т.п.). Такой порядок является базовой ценностью культуры Апол-
лона. Казалось бы, все разумно и рационально, и это есть идеальный по-
рядок, когда каждый на своем месте делает свое дело так, как надо. Но та-
кая организация может эффективно работать только в стабильной, пред-
сказуемой внешней среде. Она совершенно невосприимчива к инноваци-
ям и изменениям, которые ставят под угрозу само существование такой
организации. Дело в том, что в такой организации не найти сотрудника,
который проводил бы изменения, поскольку формальные инструкции
предписывают всегда действовать определенным образом. Четкая долж-
ностная инструкция не предусматривает изменений, в непредвиденных
случаях сотрудник обращается к своему менеджеру, а тот выше по ска-
лярной цепи. Для того, чтобы отреагировать на внешнее изменение, долж-
ны быть разработаны и спущены сверху вниз новые дополнительные
должностные инструкции. Иными словами, изменения разрушают «ра-
зумную и красивую» культуру Аполлона, которая в реальных условиях
становится косной и неадаптивной.
Третий тип организационной культуры по Чарльзу Хэнди – культура
задачи (культура Афины – богини мудрости). В этой культуре власть при-
надлежит руководителям отдельных проектов, из выполнения которых со-
стоит деятельность организации. Культура Афины характерна для инжини-
ринговых, проектных, строительных организаций, организаций, занятых
оказанием профессиональных услуг – везде, где деятельность можно осу-
ществлять как сумму проектов или задач. Такая организация обладает высо-
кой адаптивностью, способностью концентрировать в нужном месте в нуж-

65
Барков С.А. Социология организаций. Учебное пособие – М.: Изд-во МГУ, 2004.
254
ное время нужные ресурсы исходя из условия необходимости и достаточно-

сти. Кроме того, культура задачи ориентирована на инновации, поскольку
инновация сама по себе является задачей, проектом. Культура Афины при-
влекательна для высокопрофессиональных сотрудников, способных в рам-
ках задачи действовать самостоятельно и отвечать за свои решения профес-
сиональной репутацией. В организациях с такой культурой ценностями яв-
ляются профессионализм, самостоятельность, неформальные рабочие взаи-
моотношения, благоприятный морально-психологический климат.
В культуре Афины топ-менеджмент осуществляет общее руковод-
ство, распределяя ресурсы между рабочими группами, занятыми выпол-
нением задач или проектов, и не вмешивается в повседневную работу этих
групп. В этих условиях очень важной ценностью становится взаимное до-
верие, хорошие отношения внутри групп, ориентировка на конечный ре-
зультат. Если топ-менеджмент часто вмешивается в работу по проектам,
то это разрушает такие культурные ценности, как независимость и про-
фессиональная свобода.
В условиях, когда ресурсов достаточно, такая организация вполне
себя оправдывает, но если ощущается дефицит ресурсов, то топ-
менеджмент вынужден либо ранжировать проекты по значимости для ор-
ганизации и обеспечивать ресурсами наиболее значимые проекты в целом,
либо идти на поводу у тех, кто лучше умеет «обосновывать» потребности
в ресурсах. И то, и другое «повреждает» ценности данной культуры.
Четвертый тип организационной культуры по Ч. Хэнди – культура
личности (культура Диониса – бога эмоционального начала и удоволь-
ствия). В этой культуре организации объединяют отдельных высоко профес-
сиональных личностей, с их амбициями, целями, идеями и проектами. Орга-
низация в рамках такой культуры существует только для того, чтобы входя-
щие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовле-
творить свои профессиональные потребности. Целью может быть также
экономия на аренде помещения, возможность пользоваться общим офисным
оборудованием, секретарскими услугами и т.п. Примерами организаций с
культурой Диониса могут служить адвокатские коллегии, аудиторские или
консалтинговые фирмы, дизайнерские партнерства, творческие союзы.
Механизмы контроля и менеджерские роли в таких организациях
образуются только на основе всеобщего согласия: организация подчинена
личностям, и ее существование зависит от этих личностей. Этими лично-
стями практически невозможно управлять, они не признают какой-либо
экспертной власти, поскольку сами являются экспертами, а легитимная
власть на них тоже не действует, поскольку они в любой момент могут
уйти из организации и все равно будут востребованы.
Ч. Хэнди не отдает предпочтение ни одной из описанных организаци-
онных культур, справедливо полагая, что культура организации должна со-
255
ответствовать тем внешним и внутренним условиям, в которых она действу-

ет. Изменение этих условий может приводить к трансформациям организа-
ционной культуры. Менеджер должен уметь отслеживать этот процесс.
Следует иметь в виду, что на формирование того или иного типа ор-
ганизационной культуры по Ч. Хэнди влияют следующие факторы:
 Размер организации. Крупная организация не сможет эффективно
функционировать с культурой власти.
 Технология. Сложное машиностроительное производство требует
высокой степени упорядоченности, специализации, координации
и, скорее всего, культуры роли
 Персонал. Некомпетентный или узкоспециализированный персо-
нал должен подчиняться культуре власти или культуре роли. Вы-
сококвалифицированный персонал требует культуры задачи.
Известна также типология организационных культур, предложенная
Джеффри Сонненфельдом66. По этой типологии существует четыре типа
организационной культуры: «бейсбольная команда», «клуб», «академия»,
«крепость». В табл. 4.2 приводятся характеристики каждого из типов ор-
ганизационной культуры.
Таблица 4.2
Типы организационной культуры по Дж. Сонненфельду
Характеристики среды
Название Базовые ценности Последствия Примеры
и ситуации
«Бейс- Динамичная внешняя Ценятся: талант, Лучшие сотрудники Производство
больная среда, высокий уро- новаторство, произ- превращаются в фильмов, реклама,
команда» вень риска водительный труд, «свободных аген- разработка ПО
инновационность тов»
«Клуб» Армейский принцип: Ценятся: верность, Внутренняя гиб- Коммерческие
карьера от рядового преданность, при- кость банки
до маршала. Ста- надлежность груп- Внешняя закры-
бильная внешняя пе, возраст, стаж тость
среда
«Акаде- Медленное, стабиль- Ценятся: трудолю- Верность специали- Университеты,
мия» ное продвижение по бие и профессиона- зации обеспечивает «возрастные»
карьерной лестнице лизм значимость сотруд- компании (Coca-
Верность специали- ника, но ограничи- Cola, Ford, GM)
зации вает взаимодей-
Стабильная внешняя ствия между под-
среда разделениями
«Кре- Кризис Выживание органи- Менеджеры наби- Предприятия тек-
пость» Опасность для ра- зации, персонал не раются опыта рабо- стильной про-
ботников в счет ты в кризисных мышленности,
Реструктуризация условиях. Для не- финансово-
которых – звездный кредитные орга-
час низации

66
Шапиро С.А. Организационное поведение: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2012.
256
Каждая из приведенных в табл. 4.2 культур имеет определенный по-

тенциал для развития организации и по-своему влияет на карьеру сотруд-
ников.
10.2. Ценности организации

как инструмент формирования поведения сотрудников
Можно ли управлять организационной культурой? Существуют два

подхода к ответу на этот вопрос.
Первый – феноменологический. Организационная культура есть си-
стема ценностей, пронизывающих все сферы деятельности фирмы и все
функциональные области. При таком подходе управлять культурой нель-
зя: уж слишком все спонтанно и слишком много переменных.
Второй подход – прагматический, для практикующих менеджеров:
что надо делать, чтобы с культурой в фирме все было в порядке? В этом
смысле можно сформировать ряд совершенно конкретных предложений,
вплоть до введения должности заместителя по оргкультуре, который бу-
дет заниматься дресс-кодом, ритуалами, мифологией, историей организа-
ции, проводами на пенсию, корпоративами и т.п. Тогда управление орга-
низационной культурой будет целенаправленным воздействием на ценно-
сти людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству
организации (Барков, 2004).
Ценности конкретной организации, заложенные в ее культуру, могут
определяться рядом характеристик67.
Степень самостоятельности работника. Ценностью, формирую-
щей культуру, может быть как высокая степень самостоятельности, так и
полная подчиненность сотрудника мнению группы.
Принципы и методы общения. Люди могут общаться много или
мало, непосредственно или с помощью технических средств, по горизон-
тали или по вертикали, формально или неформально. Различный набор
вариантов общения формирует различные ценности организационной
культуры.
Внешний вид работника. Наличие или отсутствие дресс-кода, фир-
менных аксессуаров, запреты на макияж или ограничения по макияжу в
организациях также свидетельствует о различных ценностях.
Организация питания. Наличие или отсутствие обеденного пере-
рыва, совместное или индивидуальное питание руководства и рядовых

67
Барков С.А. Социология организаций. Учебное пособие – М.: Изд-во МГУ, 2004. –
288 с.
257
сотрудников характеризует различные культурные ценности в органи-

зациях.
Степень пунктуальности и вежливости персонала. Культурной
ценностью может стать пунктуальность рядовых сотрудников и менедже-
ров как по отношению к самим себе, так и по отношению к клиентам и
партнерам по бизнесу. То же касается и вежливости.
Вежливость может быть двух типов:
 Вежливость равных. Если уборщица работает, то ей не должны ме-
шать ведущие специалисты, поскольку все равны. Вежливость рав-
ных проявляется в том, что работа уборщицы так же важна, как и
работа ведущих специалистов, поэтому пока уборщица работает,
специалисты свою работу должны прекратить, чтобы она могла вы-
полнить свои обязанности.
 Вежливость слуги. Уборщица должна работать тогда, когда она не
мешает ведущим специалистам (ушли обедать, на перерыв или за-
кончили работу), поскольку «из вежливости» считает себя по стату-
су ниже и поступает так, чтобы быть незаметной.
Взаимоотношения в коллективе. Эта ценность формируется на
основе декларируемых статусных различий в быту или отсутствия та-
ких различий. Идеально, когда различие в статусах формируется на ха-
ризматической основе, то есть все члены группы согласны с тем, что
некоторые ее участники пользуются лучшими бытовыми условиями
(например, лучшие места в столовой, лучшие места на стоянке автома-
шин и т.п.).
Процесс развития работников. Заключается в возможности полу-
чения работниками дополнительного образования и его влияние на про-
движение в карьере. Ценность развития работников может ориентировать-
ся как на вертикальную, так и на горизонтальную карьеру (перемещение
на рабочие места, требующие самостоятельности или творческого подхода
в принятии решений, более интересная, социально привлекательная рабо-
та). Культурную ценность представляет также непрерывность обучения
персонала в соответствии с развитием технологий.
Слухи и истории из жизни организации. Это – иррациональная со-
ставляющая организационной культуры. Культуру организации часто
описывают в терминах религии: верования, мифы, ритуалы, предрассудки.
Каждая организация должна иметь нечто вроде священного писания, ко-
торое представляет собой сборник сюжетных историй, отражающих цен-
ности организации и иллюстрирующих ее уникальность. С помощью этих
историй создается неповторимый образ организации не только в глазах ее
сотрудников, но и в глазах потребителей и клиентов.
258
Мотивация работников. Система мотивации как культурная цен-

ность связана не только с вознаграждением за особые достижения в тру-
довой деятельности, но и с объяснениями каждому сотруднику, почему он
должен поступать определенным образом, формированию в каждом чело-
веке заинтересованности поступать так, как надо организации.
Таким образом, достаточно условно организационная культура мо-
жет быть разложена на некоторые составляющие. От того, насколько са-
мостоятельны сотрудники в принятии решений, какие используются
принципы и методы общения, регулируется ли внешний вид сотрудников,
как организовано питание, насколько сотрудники пунктуальны и вежливы
со всеми от менеджера до клиента, насколько эффективны статусные раз-
личия, заботится ли руководство о развитии работников, существует ли
позитивная мифология организации, как выстроена система мотивации –
от всего этого зависит культура организации. И если менеджер решил вы-
строить культуру организации, он должен учитывать все перечисленные
моменты. Позитивное организационное поведение сотрудников будет за-
висеть от того, насколько они почувствуют реальную заботу руководства,
уважение к себе как к личностям, признание и оценку своего профессио-
нализма, насколько менеджеры требовательны к себе и насколько их сло-
ва не расходятся с их делами.
Выбор конкретного варианта организационной культуры зависит от
менталитета сотрудников организации. В качестве инструмента исследо-
вания менталитета сотрудников организации может быть предложена ме-
тодика, разработанная голландским ученым Гиртом Хофстеде. Для оцен-
ки менталитета он предлагает использовать оценку сотрудников по пяти
характеристикам.
Индивидуализм-коллективизм. Что превалирует в менталитете?
Ориентация на коллективизм (склонность к командной работе, коллектив-
ная безответственность, круговая порука, толерантность к уравниловке)
или ориентация на индивидуальность, самоценность личности (индивиду-
альные достижения, концепция «сэлф-мэйд-мэн», американская мечта,
личные достижения, эгоизм). Фактическое состояние этой характеристики
оценивается по шкале.
Уровень дистанции власти. Высокая дистанция власти – воспри-
ятие носителей власти как чего-то совершенно недоступного, власть не
снисходит до «простого человека», «наверху виднее», «пусть начальник
думает, у него зарплата большая». Низкая дистанция власти – руковод-
ство доступно для общения с исполнителями, хороший уровень обрат-
ной связи, подчиненные воспринимают руководителей как коллег по
общему делу. Характерно для обществ с сильными демократическими
традициями.
259
Степень избегания неопределенности. Высокая степень избега-

ния неопределенности – ориентация на сложившийся порядок вещей,
нежелание рисковать, нежелание перемен, инноваций. Низкая степень
избегания неопределенности – рисковость, предприимчивость, иннова-
ционность и инновативность, энтузиазм по отношению к реформам и
реорганизациям.
Мужественность-женственность. Мужественность (маскулин-
ность) – определяемое культурой стремление к достижениям, проявлени-
ям героизма, уверенности в себе, высоким результатам труда и матери-
альному успеху. Женственность (феминность) – культурная ориентация на
устойчивые человеческие взаимоотношения, совместную работу, группо-
вое принятие решений, высокое качество жизни.
Долгосрочность ориентации. Речь идет о том, что для человека
предпочтительнее: задумываться о будущем или жить сегодняшним днем.
В зависимости от того, какие качества превалируют в том или ином
коллективе, следует применять тот или иной стиль управления.
Считается, что сотрудник, обладающий западным, прежде всего
американским, менталитетом характеризуется высоким индивидуализ-
мом, низкой дистанцией власти, маскулинностью, низкой степенью из-
бегания неопределенности, долгосрочной ориентацией. Противополож-
ностью является восточный менталитет. Однако, исследования на осно-
ве методики Г. Хофстеде показывают, что имеются существенные от-
клонения по странам от этих идеальных моделей национального мента-
литета (табл. 4.3).
Как бы то ни было, определение предпочтений сотрудников по ме-
тодике Г. Хофстеде способствует адекватному выстраиванию организаци-
онной культуры организации.
Таблица 4.3
Показатели национальной ментальности представителей разных стран
Исследование Г. Хофстеде (около 2001 года)
Избегание Долго-
Дистанция Индивидуа- Маску-
Страны неопределен- срочность
власти лизм линность
ности ориентации
Бразилия 69* 76 38 49 65
Великобритания 35 35 89 66 25
Венесуэла 81 76 12 73 -
Германия 35 65 67 66 31
Израиль 13 81 54 47 -
Иран 58 59 41 43 -
Норвегия 31 50 69 8 44
Перу 64 87 16 42 -
260

Избегание Долго-
Дистанция Индивидуа- Маску-
Страны неопределен- срочность
власти лизм линность
ности ориентации
Россия 93 95 39 36 -
США 40 46 91 62 29
Турция 66 85 37 45 -
Франция 68 86 71 43 39
Швейцария 34 58 68 70 40
Япония 54 92 46 96 80
* Числовые значения показывают уровень характеристики:
 Чем выше значение, тем выше дистанция власти,
 Чем выше значение, тем меньше склонность к риску (высокая степень избега-
ния неопределенности),
 Чем выше значение, тем выше стремление к индивидуализму
 Чем выше значение, тем больше ориентация на маскулинность
 Чем выше значение, тем больше стремление к долгосрочной ориентации
Источник: Латов Ю., Латова Н. Аршин для русской души. Ведомости от 07.09.07. –
с. А04.
261
Глава 11. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. КОНФЛИКТЫ.

ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО
Как было упомянуто, работа в группе является важнейшей особен-

ностью человеческого поведения, поскольку человек является социаль-
ным существом и вся его жизнь проходит в некотором социуме, обществе.
Даже люди, занятые сугубо творческой деятельностью (художники, лите-
раторы) не могут замкнуться в своей индивидуальности, хотя бы потому,
что нуждаются в оценке своего труда со стороны профессионального со-
общества.
Наличие групп людей формирует некоторое особое поведение, кото-
рое называется групповым поведением.
Будучи членом группы, человек может вести себя несколько иначе,
чем он вел бы себя вне группы.
В составе организации люди, объединенные в группу, ведут себя не-
сколько иначе, поскольку у них появляются групповые интересы.
Таким образом, групповое поведение можно охарактеризовать с
двух позиций:
 как поведение личности по отношению к участникам группы, в ко-
торую эта личность входит.
 как поведение личностей, входящих в группу, по отношению к
остальному обществу (в частности, по отношению к организации).
11.1. Типология групп и групповая динамика
Группы можно классифицировать по различным признакам.

Формальные и неформальные группы.
Формальные группы создаются официально для решения опреде-
ленных задач, для выполнения определенных функций, решить и выполнить
которые не под силу одному человеку. Формальными группами являются:
организация, структурное подразделение организации, временный творче-
ский коллектив, группа, выполняющая проект, комитеты и комиссии.
Формальные группы могут быть нескольких типов:
Командная группа (управленческая команда) – состоит из руково-
дителя и его непосредственных подчиненных, которые могут быть руко-
водителями нижестоящего уровня. Примеры: директор и его заместители,
начальник цеха и начальники участков, директор магазина и заведующие
секциями, заведующий отделом и руководители секторов.
Директивная (постоянная) группа – состоит из командной группы
или единственного менеджера и исполнителей, которые также могут быть
262
сгруппированы. Пример: любое структурное подразделение организации,

выполняющее закрепленные за ним функции согласно нормативному до-
кументу (положению). Это может быть цех на производстве, отдел в госу-
дарственном учреждении, бригада в цехе, сектор в отделе и т.п.
Целевая (временная) группа – состоит из командной группы или
единственного менеджера и создается для решения конкретной задачи в
течение конкретного срока. Пример: временный творческий коллектив,
проектная группа.
Комитет (комиссия) – состоит из командной группы или един-
ственного менеджера и создается для выполнения какого-либо задания
или комплекса заданий, как правило, обеспечивающего (вспомогательно-
го, инфраструктурного) характера или для принятия коллективного реше-
ния в следующих случаях:
 Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу
своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический
комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)
 Когда речь идет о весьма щепетильной проблеме, при решении ко-
торой топ-менеджеру «неудобно» принимать единоличное или не-
популярное решение (наградная комиссия, комиссия по разрешению
трудовых споров и т.п.)
 Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и
требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц органи-
зации
Комитет может носить постоянный (standing committee) или времен-
ный (ad hoc committee) характер.
Постоянные комитеты (советы) действуют внутри организации и ку-
рируют определенную сферу деятельности, например, комиссия по трудо-
вым спорам, финансовая комиссия, редколлегия корпоративного издания,
научно-технический совет.
Временные (специальные) комитеты могут создаваться внутри орга-
низации, например, для расследования какого-либо случая (авария,
несчастный случай, неэтичное поведение, срыв выполнения заказа и т.п.).
Неформальные группы – самостоятельно образовавшиеся группы
людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определен-
ной цели. Эти группы могут обладать мощным организационным потен-
циалом, порой превосходящим потенциал формальных групп. Объединять
людей в неформальные группы могут самые различные факторы техноло-
гического, профессионального, статусного, идеологического, мировоз-
зренческого характера. Например, в неформальную группу могут объеди-
ниться молодые сотрудники формального структурного подразделения,
сотрудники одной национальности, сотрудники, имеющие одинаковое
263
хобби (рыболовы, охотники, садоводы, байкеры и др.), работающие на од-

ном технологическом оборудовании или выполняющие одинаковые про-
фессиональные функции, имеющие большой стаж работы в данной орга-
низации («старики», «ветераны»), приверженцы определенной идеологии
(националисты, коммунисты, левые радикалы) или мировоззрения (адепты
различных философских взглядов, религий, культурных традиций и т.п.).
Иными словами, оснований для создания неформальных групп – множе-
ство, и перед менеджером организации стоит весьма непростая задача:
«формально» не запрещая неформальные группы, не допустить их нега-
тивного влияния на функционирование организации или структурного
подразделения.
В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивле-
нию переменам. Неформальная группа видит в переменах потенциаль-
ную угрозу своему существованию. Например, внедрение новой техноло-
гии может нарушить существующую ролевую и социальную структуру
неформальной группы за счет того, что менее значимые ее участники
усвоят новую технологию лучше, а более значимые – хуже. Поэтому бо-
лее значимые участники, скорее всего, будут саботировать новшества.
Неформальные группы возглавляются неформальными лидерами,
власть которых основывается на авторитете (возраст, профессиональная
компетентность, отзывчивость, готовность делиться опытом и т.п.). Не-
формальный лидер выполняет две функции: помогать группе в достиже-
нии ее целей и укреплять ее, обеспечивать ее дальнейшее существование.
Группы могут быть большими и малыми. Это деление достаточно
условно и основным критерием отнесения группы к малой является нали-
чие у членов группы единой социальной деятельности и их непосред-
ственное личное общение, порождающее возникновение эмоциональных
отношений, групповых норм и групповых процессов68. Исходя из этого
определения, к малым группам следует отнести организации, независимо
от их размера. Но для топ-менеджера организации сама организация явля-
ется большой группой, внутри которой существуют или вновь создаются
малые группы.
Большие группы могут быть временными (участники многолюдно-
го митинга, демонстрации) и постоянными (социальные слои, нации,
профессиональные союзы).
Группы можно также подразделять на условные и реальные.
В условных группах включенные в них реальные люди не имеют межлич-
ностных отношений и могут ничего не знать друг о друге. В условные
группы объединяют людей по социальным и демографическим признакам
(возраст, пол, уровень образования, профессия). К реальным группам от-

68
264
носятся общности людей, действительно существующие на определенном

пространстве в определенное время, а люди, в них входящие связаны
между собой формальными или неформальными взаимоотношениями и
четко осознают свою принадлежность к группе (организация, студенче-
ская группа, воинское подразделение, участники митинга).
Причины формирования групп зависят от характера группы. Фор-
мальные группы образуются для достижения определенных, заранее спла-
нированных целей и служат инструментами достижения этих целей. Свои
цели преследуют и люди, создающие формальные группы (менеджеры), и
люди, вступающие в эти группы (рядовые сотрудники). Первые хотят до-
биться осуществления запланированных целей, а вторые – удовлетворить
свои многочисленные потребности (деньги, причастность, самореализа-
ция).
Особого рассмотрения заслуживают причины, побуждающие людей
объединяться в неформальные группы.
Получение помощи, защиты и эмоциональной поддержки. Если
сотрудник не получает помощи, защиты и эмоциональной поддержки от
менеджера или боится обратиться к нему за помощью или за советом, то
возникает желание создать неформальную группу, которая оказала бы не-
обходимую помощь и поддержку. Например, причина неуставных отно-
шений в армии заключается, в частности, в том, что новобранцы с нацио-
нальных окраин, плохо владеющие русским языком, подвергаются за это
репрессиям со стороны командиров, а понимание и поддержку получают в
неформальных группах – так называемых «землячествах», объединяющих
выходцев с одной территории или лиц одной национальности.
Правильно поставленная система адаптации вновь поступающих в
организацию сотрудников позволяет нивелировать эту причину возникно-
вения неформальных групп.
Недостаток информации. Отсутствие или недостаток информации
из официальных источников (прежде всего от менеджеров) приводит к
тому, что люди ищут неофициальный источник информации. Рядовые со-
трудники, являющиеся по должности носителями информации, могут
объединяться в неформальные группы и, выстраивая неформальные от-
ношения, обмениваться информацией. Менеджер должен серьезно отно-
ситься к обеспечению сотрудников информацией, помня о том, что ин-
формированность персонала повышает степень его вовлеченности в дея-
тельность организации, что способствует повышению ее эффективности.
Потребность в социальном общении. Стремление найти «род-
ственную душу», то есть людей с такими же взглядами, оценками, ценно-
стями, приводит к возникновению неформальных групп, в рамках кото-
рых происходит социальное общение. Если учесть, что на работе люди
265
проводят времени больше, чем дома в семье (без учета времени на сон), то
возникновение неформальных групп по этой причине следует признать
вполне естественным.
Потребность в противостоянии начальству (фронда). Если ме-
неджмент организации не может наладить нормальных отношений с ря-
довыми сотрудниками, которое проявляется, прежде всего, в неуважении
к людям, то у них возникает желание делать все наперекор начальству.
Тогда неформальная группа «Мы» противостоит формальной командной
группе «Они» и организация постепенно превращается в поле боя. Мене-
джеры не должны доводить ситуацию в организации до такого состоя-
ния.
Потребность в дополнительной профессиональной реализации.
Неформальные группы по этой причине могут создавать социально актив-
ные элементы – создатели технологических и организационных новшеств
и их сторонники, то есть те, кому «больше всех надо». С такими нефор-
мальными группами топ-менеджменту следует обращаться бережно, от-
носиться внимательно к их предложениям и если в них есть рациональное
зерно, приложить усилия по их практической реализации. Как было пока-
зано ранее, такие группы являются естественными синергиками (см. раз-
дел 8.3). Неравнодушие сотрудников приветствуется во всех продвинутых
организациях, а иногда и провоцируется (создание кружков качества, ра-
ционализаторское движение и т.п.).
Как видно из приведенного перечня, причины возникновения не-
формальных групп могут быть самыми различными и иметь под собой как
негативную, так и позитивную основу. Возникновение неформальных
групп теоретически является результатом недоработок менеджмента.
Но практически менеджер не сможет, как бы он ни старался, удовлетво-
рить полностью все перечисленные потребности всех своих подчинен-
ных, чтобы у них не возникало даже мысли о создании каких-то нефор-
мальных групп. В этом смысле возникновение неформальных групп вы-
глядит как естественное явление.
В любом случае менеджеры должны серьезно считаться с нефор-
мальными группами и их лидерами и проводить в отношении этого явле-
ния достаточно тонкую политику.
В группе по мере ее возникновения, развития и изменения действу-
ют как положительные, так и отрицательные социальные силы, происхо-
дят определенные социальные процессы. Действие этих сил и ход этих
процессов изучает групповая динамика. Этот термин был введен в обо-
рот К. Левиным в 1939 году69.

69
266
К факторам групповой динамики, определяющим социальные силы

и социальные процессы, относятся70:
 Цели группы. Цель формирует лидер группы (менеджер или нефор-
мальный лидер) в соответствии со своими ценностями. Декларируемая
цель может расходиться с истинными намерениями лидера, что снижа-
ет эффективность группы.
 Групповые нормы. Это элементы групповой культуры, правила пра-
вильного с точки зрения группы поведения. Нормы способствуют по-
ниманию каждым участником группы того, какое поведение и какая
работа от него ожидается. В нормах отражается гордость принадлежно-
стью к группе, цели группы, представления о справедливости, отноше-
ние к инновациям. Нормы могут регламентировать эффективность
функционирования группы, контроль, критерии профессиональной
подготовки, отношения с заказчиками.
 Групповые процессы. К ним относятся: процесс коммуникаций, ин-
теракций (изменение статусов, ролей, положения членов группы), пер-
цепций (восприятие членами группы других членов группы и членов
других групп), аттеракций (привлекательность, влечение между участ-
никами группы)
 Роли участников. По Р.М. Белбину 71 для получения эффективной
группы необходимы восемь ролей:
 Председатель. Может не быть одаренным, но обязательны дисци-
плинированность, целеустремленность и уравновешенность
 Организатор. Инициатива, мобильность влияние в группе. Побужда-
ет к действию.
 Генератор идей. Источник идей, самый умный в команде. От генера-
тора не следует требовать формализации идеи, а воспринимать ее
так, как она выдана.
 Контролер-критик. Аналитические способности. Индивидуализм,
Проверка качества. Бестактность по отношению к другим участни-
кам группы.
 Исследователь резерва ресурсов на стороне. Общительность, раско-
ванность. Приносит в группу новые контакты, идеи со стороны.
 Трудоголик. Превращение идей в исполнимые задания. Методич-
ность, эффективность в работе.
 Координатор команды. Поддержка и выслушивание, сплочение
группы, создание чувства гармонии и согласия.

70
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и ста-
тистика, 2004
71
267
 Детерминатор-завершитель. Педант. Проверка деталей, контроль

графика работы. Его систематическая деятельность очень важна, но
непопулярна.
Роли должны быть количественно сбалансированы, не должно
быть перебора по той или иной роли. Полный комплект ролей необхо-
дим для групп, работающих в динамичной среде (изменения ресурсов,
технологий, конъюнктуры). Группы, работающие в стабильной среде,
могут не иметь полного набора ролей.
 Групповая сплоченность как мера тяготения членов группы друг к
другу и к группе в целом. Чем выше сплоченность группы, тем вероят-
нее достижение поставленной цели, тем четче выполняются групповые
нормы, тем устойчивее группа. Для участников групп характерно такое
поведение, как групповое единомыслие. Групповое единомыслие –
это стремление отдельной личности подавить свое мнение ради того,
чтобы не нарушить гармонию группы. Меньше мнений – больше гар-
монии, но меньше новых идей – ниже эффективность.
 Уровень конфликтности группы. Может оцениваться количеством
конфликтов за определенный период. Чем выше уровень конфликтно-
сти, тем менее устойчива группа и тем меньше сил и ресурсов остается
на достижение цели.
 Фазы развития группы.
 Фаза формирования. Адаптация участников друг к другу, изучение
способов приемлемого поведения. Индивид от состояния независи-
мой личности переходит к статусу участника группы. Чувства: бес-
покойство относительно будущей работы и относительно взаимо-
действия в группе, волнение, оптимизм, нетерпение.
 Фаза психологической напряженности. Если возникают трудности в
решении задач группы, то члены группы становятся вспыльчивыми,
обидчивыми, сопротивляются новым подходам к решению задачи.
Сомнения в успехе или необоснованный оптимизм. Отсутствие един-
ства, деление на фракции с выбором союзников или противников.
 Фаза нормализации. Принятие норм группы, распределение ролей,
признание индивидуальных особенностей. Внутренняя конкуренция
заменяется сотрудничеством. Возникают взаимопомощь, стремление
избегать конфликтов, конструктивно формулировать критику, ощу-
щение принадлежности к группе. Поддержание групповых норм.
Состояние перечисленных факторов групповой динамики как раз и
определяет те социальные силы и те социальные процессы, которые про-
исходят в группе и характеризуют групповую динамику. Менеджер дол-
жен в своей деятельности учитывать это состояние для принятия адекват-
ных управленческих решений.
268
11.2. Партисипативное управление
Партисипативное управление (партисипативный менеджмент) явля-

ется одной из перспективных форм группового поведения, приводящей к
повышению эффективности группы72. Наиболее распространены две фор-
мы партисипативного менеджмента:
 Участие работников в прибылях и собственности
 Участие работников в управлении организацией
В первом случае либо некоторая часть прибыли организации распре-
деляется в форме обусловленных выплат (премий), либо выплачиваются
дивиденды по принадлежащим сотрудникам акциям организации. Такой
подход наиболее эффективен для быстрорастущих организаций, получа-
ющих высокие прибыли, что дает возможность выплачивать сотрудникам
высокие премии и регулировать их оплату в зависимости от рыночной
конъюнктуры.
Участие работников в управлении организацией как форма партиси-
пативного менеджмента заключается в том, что работники получают воз-
можность обсуждать и принимать решения по деятельности фирмы. Такой
подход осуществляется на разных организационных уровнях по-разному.
На самом низком уровне это могут быть кружки качества. На более высо-
ких уровнях используется принцип представительства, когда выбранные
от рядовых сотрудников «делегаты» обсуждают совместно с топ-
менеджментом проблемы организации и принимают согласованные ре-
шения. В некоторых странах рабочие включаются в наблюдательные со-
веты и правления компаний.
Известен опыт последовательного применения принципов партиси-
пативного менеджмента.
Так, топ-менеджер корпорации Semco по производству холодильного
оборудования Рикардо Семлер (Бразилия) будучи владельцем корпорации,
отменил в ней иерархическую структуру, создав рабочие комитеты, в кото-
рых работники фирмы обсуждали насущные проблемы и принимали само-
стоятельные решения. Корпорация работает устойчиво и эффективно73.
Основатель и нынешний глава компании Morning Star Company,
(г. Вудленд, Калифорния) Крик Рафер также последовательно внедрил
принципы партисипативного менеджмента 74 . В результате эта компания
выглядит весьма необычно. Трудно поверить, что в реальной компании:
 нет начальников

72
73
Джмухадзе А. Менеджмент без менеджеров. Секрет фирмы № 39, 2007. – С.48.
74
Хэмел Г. Сначала увольте начальников. Harvard Business Review Россия, январь-
февраль 2012. С. 42-54.
269
 нет должностей, а, значит, никого не продвигают по службе

 сотрудники сами договариваются между собой, кто за что отвечает
 каждый может тратить деньги компании
 решения о зарплате принимаются только коллегиально
Вся деятельность осуществляется на основе специального докумен-
та – Послания коллегам, который составляет каждый сотрудник. Послание
коллегам представляет собой соглашение сотрудников, технологически
связанных друг с другом. Такое послание может охватывать около 30 ви-
дов работ. В общей сложности эти планы отражают примерно 3000 фор-
мальных связей между штатными сотрудниками компании. Каждый со-
трудник соглашается представить в нужное время какой-то документ, или
погрузить какой-то груз, или выполнить операцию на каком-то оборудо-
вании. Порядок складывается спонтанно, снизу и дает свободу маневра.
Так проще, чем сверху выстраивать и корректировать трудовые связи.
Каждый сотрудник – подрядчик, ни у кого нет начальника, но каждый –
начальник.
В компании 23 подразделения, у каждого из которых свой бюджет.
Подразделения договариваются о ценах, объемах и графиках поставок.
Менеджмент исходит из того, что участники соглашения лучше знают ре-
альное производство, чем начальники, и им легче договориться между со-
бой.
Поскольку нет должностей, нет и статусных войн: конкуренция идет
не за «теплые места», а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо
осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Повышение
заключается в росте профессионализма и репутации.
Топ-менеджер Крик Рафер, считает, что если люди занимаются тем,
что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, то у
них повышается самооценка, и они работают с удовольствием.
Межличностные конфликты при таком менеджменте разрешаются с
помощью посредника. Если и это не помогает, то в работу вступает экс-
пертная комиссия из шести человек. Если и она бессильна, тогда решение
принимает сам генеральный директор. Его решение обязательно для ис-
полнения. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то
конфликт может завершиться его увольнением.
В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресо-
вал свое послание. В январе все подразделения защищают свою деятель-
ность за предыдущий год. Процедура растягивается на несколько недель.
Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, то это
подразделение «поднимут на смех», и в дальнейшем ему не удастся до-
биться одобрения расходов. Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость,
рискует своей репутацией. В феврале проходит совещание по стратегии,
270
где каждое подразделение за 20 минут должно изложить свои планы на

год. Коллеги голосуют за эти планы виртуальными деньгами. Если под-
разделение не может привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, то его
работа будет объектом пристального внимания.
Размеры заработной платы корректируются выборными комитетами
по оплате труда. Эти комитеты (в подразделениях) утверждают оценки,
выставленные людьми себе самим, выявляется неучтенный вклад в об-
щее дело, и устанавливается зарплата, соответствующая трудовым дости-
жениям.
Такое организационное поведение имеет преимущества:
 сокращение издержек за счет экономии на зарплате управленцев
 улучшение социально-психического климата: люди не борются за
должности, поэтому практически нет интриг и подхалимства
 повышение уровня инициативности: сотрудники инициативны и по-
могают коллегам, поскольку это хорошо для репутации
 рост квалификации: каждый сам отвечает за качество своей работы и
вынужден «расти над собой»
 рост качества решений: решения принимаются быстрее и теми, кто
хорошо знает реальное производство; решения принимают и выпол-
няют одни и те же люди
 рост лояльности: организации преданны даже сезонные рабочие
(90% возвращаются на следующий сезон)
 повышение гибкости: быстрая реакция на возникающие проблемы и
их совместное решение
Естественно, что такие радикальные изменения в менеджменте не
могут обходиться и без проблем и недостатков. Недостатки рассматрива-
емой организационной модели:
 для вхождения в специфическую корпоративную культуру требуется
адаптация в течение примерно года; около 50% сотрудников уходит,
не проработав и двух лет: трудно вписаться в систему, где они не
могут никем управлять.
 трудно заставить людей привлекать друг друга к ответу; попусти-
тельство друг другу недопустимо, иначе возобладает посредствен-
ность
 ограничение роста компании за счет присоединения других компа-
ний: придется «разбавлять» культуру, что опасно
 несопоставимость профессионального статуса: сотрудникам трудно
оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий
отрасли, поскольку нет должностей.
Таким образом, партисипативный менеджмент не является чем-то
фрагментарным и «показушным», а может быть осуществлен в реальных
271
организациях в полной мере. Хотя трудно сказать, насколько широко рас-

пространятся такие методы менеджмента и такое организационное пове-
дение в будущем.
11.3. Конфликты в организации
Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение в

сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, пове-
дением людей.
Конфликт как явление сопровождает всю историю человечества, ко-
торую можно представить себе как цепь конфликтов. Отсутствие кон-
фликтов, скорее всего, означает остановку в развитии.
Конфликт имеет две или несколько сторон. Каждая сторона кон-
фликта старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка и
препятствует другой стороне делать то же самое. То есть конфликт пред-
полагает активное поведение его сторон.
Конфликт – это дорого!
По данным британского Института персонала и развития (CIPD), конфликты в

коллективах численностью от 1000 до 3000 человек обходятся фирмам ежегодно в 450
рабочих дней высокооплачиваемого профи.

Источник: Устинов В. Тяжелый разговор… Секрет фирмы №45,2006. с. 54.
Конфликт мешает достижению целей организации или отодвигает

момент их достижения. Но он же способствует выявлению разнообразия
точек зрения, дает дополнительную информацию помогает выявить боль-
шее число альтернатив. Это все делает процесс принятия решений более
эффективным. Поэтому трактовать конфликт как сугубо негативное явле-
ние с позиций современного менеджмента не следует.
Типология конфликтов. Конфликты бывают следующих типов:
Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще
всего причиной межличностных конфликтов является борьба руководите-
лей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, борьба кандида-
тов на должность, борьба идей, взглядов и жизненных установок. Меж-
личностный конфликт может проявляться и как столкновение личностных
черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта.
Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном
иерархическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столк-
новение интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в кото-
272
ром он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы личность

«вписывалась» в коллектив, то есть принимала сложившиеся там нормы
поведения. Примеры:
 Новатор, который предлагает новые приемы работы, повышающие
производительность. Возникает конфликт между рабочим-новатором
и бригадой. Члены бригады не хотят работать по-новому, поскольку
новые приемы работы, по их мнению, влекут за собой не повышение
зарплаты, а только повышение плановых заданий.
 Недобросовестный сотрудник, разгильдяйство которого сводит на
нет работу всего коллектива. Конфликт между личностью и группой
заключается в неприятии личностью правил и норм поведения, при-
нятых в группе.
В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархиче-
ским уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт
между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
Межгрупповой конфликт. Групп много и конфликты могут быть
самые разнообразные. Например, конфликт между руководством органи-
зации – и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между
лентяями и трудягами. Конфликт между профессионалами и низко квали-
фицированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабны-
ми подразделениями, между функциональными группами.
Внутриличностный конфликт. Не попадает под определение, одна-
ко имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Роле-
вой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются проти-
воположные требования или даются противоречивые задания (работать –
не работать, идти – не идти). В кибернетике и технике противоречивые ко-
манды приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено
конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на
тормоз и газ. Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вы-
нуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалим-
ничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обя-
занностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день).
К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:
Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из
самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничены, увеличе-
ние их для одного объекта управления всегда происходит за счет их со-
кращения для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается
на производительности труда.
Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависят от
сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой,
то возникает возможность конфликта.
273
Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные под-

разделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей
Различия в представлениях и ценностях. Люди позитивно вос-
принимают только то, что соответствует их представлениям и ценностям
(возможность высказывать свое мнение, с чем может быть не согласен
начальник, мелочный контроль, свобода и независимость, деньги-
качество, сроки-качество, несоответствие стиля руководства, неумелое
руководство).
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Поведенче-
ские дефекты, ершистость, конфликтность в поведении, хамство, дурное
воспитание и характер.
Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не
получают необходимой информации, что может приводить к неадекват-
ным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы
реакция на нее была предсказуемой и адекватной.
Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и
отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка.
Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невы-
годная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повыше-
нии зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязан-
ностей.
При наличии перечисленных причин для возникновения конфликта
необходимы определенные условия:
 Технические – наличие лидеров в конфликтных группах, степень
сплоченности группы, наличие определенных целей у участников
конфликта
 Политические – условия применения власти руководителем, осозна-
ние подчиненными зависимости и степени неравенства
 Социальные – степень жесткости нормативной системы организа-
ции, наличие неформальных групп, идентификация работников с
группой
 Психологические – эмоциональный настрой участников, наличие
устойчивой ориентации на противоборство.
Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные по-
следствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хоро-
шо представляют себе только негативные последствия. Но если уж кон-
фликт произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый
позитив.
Последствия конфликтов. Последствия конфликтов делятся на
функциональные и дисфункциональные. Функциональные последствия
274
конфликта – это то позитивное, что можно извлечь из конфликта при

умелом управлении им. К функциональным последствиям конфликта
относятся:
 Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих
сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффектив-
ности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликта
ощущают свою причастность к целям организации в целом.
 Повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение
друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в буду-
щем.
 Повышение качества процесса принятия решений. В процессе
конфликта повышается активность в высказывании идей.
 Повышение альтернативности. В процессе конфликта рассматри-
ваются различные альтернативы и приобретаются навыки формиро-
вания альтернатив.
Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативный
контекст. К ним относятся:
 Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению
производительности труда.
 Формирование образа врага. Сворачивание отношений между сто-
ронами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между
сторонами. Увеличение непродуктивной конкуренции с противопо-
ложной стороной конфликта.
 Придание большего значения победе, чем решению реальной
проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели ор-
ганизации.
Управление конфликтом. Чтобы управлять конфликтом и кон-
фликтной ситуацией, необходимы действия менеджера
 По предотвращению конфликта
 По правильному поведению в процессе конфликта
 По применению методов разрешения конфликта
К способам предотвращения конфликтов относятся:
 Создание хороших условий деятельности, четкое распределение
функций, прав, ответственности, согласование интересов
 Выявление потребностей работников и создание условий для макси-
мального их удовлетворения
 Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, при-
менение адекватного стиля руководства
 Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их раз-
решение на основе переговоров.
275
Правильное поведение в процессе конфликта предполагает следу-

ющие действия и состояния:
 Адекватность восприятия конфликта: достаточно точная, не ис-
каженная личными пристрастиями оценка действий, намерений,
позиций обеих сторон конфликта.
 Открытость и эффективность общения (группа встречи лицом к
лицу) без взаимных оскорблений и перехода на личности. От-
крытость и эффективность общения позволяет избежать недо-
молвок, недосказанности, слухов и т.п.
 Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Сто-
роны конфликта начинают искать пути выхода из проблемной
ситуации, а это уже предполагает взаимное доверие и сотрудни-
чество.
 Определение существа конфликта.
Пошаговый процесс разрешения конфликта представлен на рис. 4.1.
Определение
основной Определение
проблемы вторичных
причин кон-
Поиск пу-
фликта
тей раз- Совместное
решения решение о Реализация
конфликта выходе из намеченного
Снижение «градуса»
конфликта совместного Оценка эффек-
конфликта способа раз- тивности уси-
решения кон- лий по разре-
фликта шению кон-
фликта
Рис. 4.1. Пошаговый процесс разрешения конфликта
Известны структурные и межличностные методы разрешения

конфликтов.
Структурных методов разрешения конфликтов четыре:
1. Разъяснение требований к работе. Чем лучше сотрудники пони-
мают свою задачу и результат, который необходимо получить, тем мень-
ше вероятность конфликта.
2. Координация и интеграция. Этот метод основан на администра-
тивном ресурсе – возможности административными действиями (прика-
зами, распоряжениями, применением власти) разрешить конфликт
3. Ориентирование сторон конфликта на общеорганизационные
комплексные цели.
276
4. Посторенние системы вознаграждения, основанной на достиже-

нии общеорганизационных целей и/или бесконфликтности.
Межличностных способов разрешения конфликтов известно пять:
1. Уклонение. Заключается в том, что человек старается уйти от
конфликта. В принципе можно считать, что это признак мудрости и зрело-
сти личности.
2. Сглаживание. Усилия сосредоточиваются на стремлении пробу-
дить командный дух и групповую солидарность, не выпуская наружу при-
знаки конфликта.
3. Принуждение. С помощью законной власти, шантажа, запугива-
ния.
4. Компромисс. Означает принятие точки зрения другой стороны,
но лишь до некоторой степени. Компромисс сводит к минимуму недобро-
желательность и часто дает возможность разрешить конфликт быстро и к
обоюдному удовлетворению, что весьма ценится в менеджменте.
5. Решение проблемы. Действия по разрешению конфликта по
полной программе, решая саму проблему, причем гласно и открыто, при-
влекая все конфликтующие стороны. Это создает в организации атмосфе-
ру искренности, поскольку наличие конфликта часто есть признание того,
что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что
нет.
Весьма эффективной технологией для разрешения конфликта явля-
ется использование посредника. В этом случае стороны обращаются не
друг к другу, а к третьей стороне, что позволяет сторонам «сохранить ли-
цо». Психологические шаги соперников навстречу в этом случае означают
не взаимные уступки, а декларации о готовности к сотрудничеству. Пси-
хологически это удобнее, и возможности разрешения конфликта возрас-
тают. Посредник должен быть независим от сторон конфликта и нахо-
диться «над схваткой».
11.4. Власть и лидерство в организации
По определению Генри Минцберга75, власть представляет собой по-

тенциальную способность индивида влиять на поведение других людей.
Следовало бы уточнить, что это поведение должно меняться в нужном для
носителя власти направлении.
Влияние – это любое поведение индивида, которое вносит измене-
ния в поведение, отношения, ощущения другого индивида76. Влияние и

75
Минцберг Г. Работа менеджеров: вымыслы и факты. М.: Экономика, 1979.
76
Miner J.P. The Management Process. – New York: Macmillan, 1973
277
власть соотносятся следующим образом: влияние – это необходимая, но

недостаточная предпосылка власти. Можно иметь влияние, но не иметь
власти. Тогда люди, на которых оказывает влияние индивид, будут менять
свое поведение без каких-либо формальных указаний. Властное воздей-
ствие предполагает указание.
Что имел Иисус Христос? Власть или влияние? Скорее всего, влияние. Но оно было
настолько сильным, что люди для осуществления действий не нуждались в указаниях, а
действовали в соответствии с проявлениями влияния со стороны Христа.
Через власть и влияние осуществляется руководство и проявляется

лидерство.
По М. Веберу77существует три вида оснований для законной власти:
 Рациональные основания. Законная власть основана на вере в
законность нормативных правил, по которым отдаются приказы.
 Традиционалистские основания. Власть основана на вере в
незыблемость традиции и законность статуса «властей предержащих».
 Харизматические основания. Власть основана на почтительном
отношении к образцовым качествам конкретной личности и к норматив-
ным решениям, исходящим от этой личности, к ее праведности, героизму
(харизматическая власть).
Позже большинство исследователей пришли к выводу, что суще-
ствует два источника власти:
 Должностные полномочия
 Личные качества индивида
Вместе с должностью менеджер получает законную или легитим-
ную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны
следовать указаниям менеджера.
Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчи-
ненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала
и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.
Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным нака-
зание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыс-
кание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, осно-
ванной на принуждении.
Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчи-
ненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выпол-
нять распоряжения, даже если они с ними не согласны.
Личная власть возникает благодаря внутренним ресурсам индивида
(профессиональные знания и личные качества).

77
Вебер М. Теория социальной и экономической организации. – М.: Экономика, 1973.
278
Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональ-

ным качествам индивида. Подчиненные соглашаются с указаниями мене-
джера, поскольку признают его превосходство в знаниях и умениях.
Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его
уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть
(харизму).
Соотношение различных видов власти приведено на рис. 4.2.
Власть
Легитимная (законная) Личная власть

власть
Власть, осно- Власть, осно- Экспертная Референтная
ванная на по- ванная на власть власть
ощрении принуждении
Подчинение Приверженность
Цели организации
Рис. 4.2. Соотношение различных видов власти
Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть мене-

джера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют
точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом.
Приверженность предпочтительнее подчинения.
Власть, лидерство, руководство: соотношение понятий. В процессе
своей деятельности менеджер осуществляет руководство, то есть оказы-
вает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руко-
водство основано на возможностях (власть) и способностях (умение) ме-
неджера влиять на людей.
Руководство как социальная характеристика поведения менеджера
предполагает распределение ролей управления и подчинения.
В зарубежных учебниках по менеджменту руководство часто трак-
туется как синоним лидерства и наоборот. Например, определение Р. Даф-
та гласит: «Лидерство (руководство) можно определить как способность
индивида влиять на других людей для достижения организационных це-
лей»78.

78
Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006.
279
Контекст определения лидерства в другом учебнике79 также позво-

ляет предположить, что авторы не различают понятия «руководство» и
«лидерство»:
«Лидерство определяется как способность оказывать влияние на от-
дельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей
организации»80.
В универсальном словаре английского языка «руководство» выража-
ется двумя словами: «guidance» и «leadership». В управленческом контек-
сте используется только «leadership».
Существует ли понятийная грань между руководством и лидер-
ством? Может быть, это действительно синонимы?
Если рассматривать руководство не как способность, а как процесс
воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей,
то лидерством следует считать характеристику менеджера, показыва-
ющую, насколько он может влиять и воздействовать на людей. Отсюда
следует, что менеджер может быть лидером в большей и меньшей степе-
ни. Ведь кроме формального лидера может быть еще и неформальный, ко-
торый ни при каких условиях не будет формальным!
Пример. Менеджер, являясь формальным лидером коллектива, мо-
жет не быть его неформальным лидером, и, если это так, то большим ру-
ководителем, то есть более способным влиять на людей, может оказаться
неформальный лидер.
Когда ставят знак равенства между руководством и лидерством, то,
скорее всего, имеют в виду не лидерство, а лидирование, то есть процесс
воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей.
В этом смысле руководство и лидирование – процессы, а значит, в рас-
сматриваемом контексте – синонимы.
Руководство (лидирование) является процессом влияния или воз-
действия на людей для достижения определенной цели.
Власть является инструментом руководства и лидирования. Обладая
властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.
Лидерство можно определить как степень умелости применения
такого инструмента как власть.
Таким образом, метафорически эти три понятия соотносятся следу-
ющим образом:
Руководство – технология, власть – инструмент, лидерство – уме-
лость применения этого инструмента менеджером, степень владения
инструментом.

79
ло, 2005.
80
Там же.
280
Организационная и естественная иерархия как источники власти и

лидерства. Как известно, иерархичность является одним из принципов
менеджмента. В процессе функционирования организаций неизбежно вы-
страивается множество иерархий. Основной иерархией, на которой бази-
руется современный практический менеджмент, является организацион-
ная или искусственная иерархия.
Типичным примером организационной иерархии является скалярная
цепь.
В организационной иерархии менеджер назначается, и его лидерство
с самого начала является формальным Можно сказать, что формальное
лидерство порождается организационной иерархией. Формальным лиде-
ром может стать человек, обладающий не самыми лучшими профессио-
нальными, личностными, организационными качествами. Выдвижение
человека в формальные лидеры связано с множеством ситуационных пе-
ременных, которые часто носят иррациональный характер. Организаци-
онная иерархия порождает многие патологии менеджмента, наличие кото-
рых существенно снижает эффективность организаций.
Вместе с тем в любой социальной среде и даже сообществах живых
существ существует иерархия, то есть принцип иерархичности для социаль-
ных сред является абсолютным. Но это не организационная, а естественная
иерархия. Естественная иерархия порождает неформальных лидеров, то
есть людей, обладающих такими личностными качествами, которые ставят
их выше других. В зависимости от социума или сообщества это могут быть
как позитивные, так и негативные качества. Но если речь идет о легальной
организации, то неформальным лидером чаще всего становится обладатель
таких качеств, как профессионализм, профессиональная гордость, справед-
ливость, отзывчивость, желание помочь и поддержать. Не обязательно про-
тивопоставлять в этом смысле формального и неформального лидера: фор-
мальный лидер тоже может обладать высокими личностными качествами.
Но неформальный лидер, в отличие от формального, не может занять свое
высокое положение без соответствующих личностных качеств. А примеров,
когда на руководящую должность назначаются непригодные для этого люди
(в соответствии с организационной, а не с естественной иерархией!) – мно-
жество как в отечественной, так и в зарубежной практике.
Таким образом, источником легитимной (законной) власти является
организационная иерархия, а личная власть возникает на основе есте-
ственной иерархии.
Лидерство в наименьшей степени базируется на организационной
иерархии. В настоящее время существует несколько теорий лидерства81:

81
Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Ме-
неджмент в России и за рубежом. № 2 /2003 С. 3-24.
281
 Теория эмоционального интеллекта Д. Голдмана. Составляющие эмо-

ционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эм-
патия, социальные навыки. Эти качества должны быть присущи лидеру
и развиты. Проводятся тренинги по развитию эмоционального интел-
лекта (http://www.eiconsortium.org).
 Теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана. Лидер-
ские навыки необходимо развивать изнутри, достигая мастерства в се-
ми областях: самопознание, целеполагание, управление изменениями,
межличностные отношения, бытие, нахождение равновесия, умение
действовать (http://www.leadersource.com).
 Теория опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа
Для реализации процессной функции лидерства вовсе не обязательно
занимать формальную позицию лидерства. В центре – мотивация к ли-
дерскому поведению.
 Теория «двигателя лидерства» Н. Тичи
Должна быть система подготовки лидеров на всех уровнях организации.
Для этого в организации должна быть «передаваемая точка зрения», ко-
торая становится мерилом деятельности для всех лидеров. По Тичи это
система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идеи, ценности и
эмоциональная энергия и решительность. (http://www.pritchettnet.org)
 Идея «распределенного» или «разделяемого» лидерства
Проект делится на несколько этапов, на каждом из которых превалиру-
ет определенная компетенция, носитель которой становится временным
лидером и осуществляет координацию. Происходит эстафетная переда-
ча лидерства с этапа на этап.
 Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп»
Современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими
побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других лю-
дей (http://www.achievingstyles.com). «Горячая группа» – сплоченная
эффективная группа людей полностью поглощенная выполнением за-
дания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать го-
рячую группу и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно
реализуя идеологию распределенного лидерства.
Стили руководства. Существуют различные теории руководства.

Из теорий руководства возникают различные его стили.
Под стилем руководства следует понимать характерные черты по-
ведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе
управления людьми.
Существует три основные теории руководства:
 Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория вели-
ких людей).
282
 Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не

качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.
 Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного
управления следует обращать внимание не только на руководителя и
исполнителя, но и на ситуацию в целом.
Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для руководите-
лей личных качеств82. Некоторые из этих качеств:
 уровень интеллекта и знаний
 впечатляющая внешность
 честность
 здравый смысл
 инициативность
 социальное или экономическое образование
 высокая степень уверенности в себе
Владение этими качествами означает, что перед нами – руководи-
тель.
При использовании поведенческого подхода эффективность руко-
водства определяется не качествами личности менеджера, а его поведени-
ем с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках
поведенческого подхода.
Автократичное и демократичное руководство. Стили:
Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается
данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к
подчиненным:
 Важен только результат
 Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении
 Подчиненные не привлекаются к управлению
 Жесткая требовательность
Демократический стиль:
 Важны и результаты, и способы достижения
 Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и
нематериальных потребностей
 Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
 Требовательность в сочетании с доверием
Либеральный (клубный, попустительский) стиль:
 Результаты не важны
 Мотивация практически отсутствует

82
ло, 2005.
283
 Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

 Низкая требовательность
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис
Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:
 Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на
задачу). Думает только о задаче и производительности труда и прак-
тически не думает о людях.
 Руководитель, ориентированный на человека. Повышение произ-
водительности труда должно достигаться путем совершенствования
человеческих отношений.
В рамках поведенческой теории разработана так называемая управ-
ленческая решетка или координатная сетка управления. Ее разработа-
ли Р. Блэйк, Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на
двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и
степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая
координата шкалирована девятью баллами (рис. 4.3).
1;9 9;9
Управление Управление
загородным командой
9 клубом
8
7
6 5;5
Внимание к людям
Организаци-
5 онное
управление
4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9;1
1;1
Управление
Обедненное «власть-
управление полномочия»
Внимание к производству
Рис. 4.3. Координатная сетка руководства Блэйка – Моутон

284
Обедненное («убогое») управление (1,1) – минимальные усилия по

выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлеж-
ности к организации
«Управление загородным клубом» (1;9) – повышенное внимание к
потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаи-
моотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков
Управление командой (9;9) – исполнение рабочих заданий дости-
гается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за
счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям
доверия и уважения
Организационное (срединное) управление (5;5) – нормальная ра-
бота организации обеспечивается равновесием между необходимостью
выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа
коллектива
Управление «власть-полномочия» (9;1) – эффективность резуль-
татов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль чело-
веческого фактора минимальна
Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении фе-
номена эффективного управления следует обращать внимание не только
на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках си-
туационного подхода разработаны четыре модели лидерства.
 Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория
объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную
ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого
соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля
руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руковод-
ства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руко-
водитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характери-
зуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хо-
рошие-плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирова-
на), должностной властью руководителя (большая – ограниченная).
Возможны восемь вариантов ситуаций:
1. Взаимоотношения хорошие – задача структурированная – долж-
ностная власть большая
2. Взаимоотношения хорошие – задача структурированная – долж-
ностная власть ограниченная
3. Взаимоотношения хорошие – задача не структурированная –
должностная власть большая
4. Взаимоотношения хорошие – задача не структурированная –
должностная власть ограниченная
5. Взаимоотношения плохие – задача структурированная – долж-
285
6. Взаимоотношения плохие – задача структурированная – долж-

7. Взаимоотношения плохие – задача не структурированная – долж-
8. Взаимоотношения плохие – задача не структурированная – долж-
Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную,
варианты 3-6 как среднюю и варианты 7-8 как очень неблагоприятную.
В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее
эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней
ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаи-
моотношения.
 Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь-цель». Со-
гласно этой теории существуют четыре стиля руководства: стиль под-
держки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (пар-
тисипативный) и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 4.4
приводятся характеристики перечисленных стилей.
Ситуационными факторам в этом подходе являются личные качества
подчиненных и требования и воздействия со стороны внешней среды.
Таблица 4.4
Характеристики стилей руководства
в рамках подхода Митчелла-Хауса
Стили Характеристики
Руководитель старается сделать труд подчиненных более
Стиль поддержки приятным, общается как с равными и демонстрирует друже-
любие
Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет,
Инструментальный стиль дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль ру-
ководителя понятна всем
Стиль поощряющий уча- Руководитель делится информацией, использует идеи подчи-
стие (партисипативный) ненных для принятия решений группой
Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая,
Стиль ориентированный что подчиненные будут работать в полную меру своих воз-
на достижение можностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность
что они способны работать высокоэффективно
 Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара.

Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с
достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость – способность
нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование
и опыт в решении задачи (табл. 4.5).
286
Таблица 4.5
Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы
в рамках подхода Херси-Бланшара
Стиль Уровень зрелости подчиненных
Характеристика стиля
руководства (ситуационный фактор)
Давать ука- Сочетание большой степени
зания ориентированности на зада- Низкий. Подчиненные не хотят и не могут
чу и малой – на человеческие отвечать за поставленную задачу
отношения
Продавать В равной степени высокая Средний. Хотят принять ответственность,
ориентация и на задачу, и на но не могут
отношения
Участвовать Высокая степень ориентации Умеренно высокий. Могут, но не хотят от-
на человеческие отношения вечать за выполнение поставленной задачи
и низкая – на задачу
Делегировать Низкая степень ориентации Высокий. Могут и хотят нести ответствен-
и на задачу, и на отношения ность за выполнение поставленной задачи.
Подчиненным не надо ничего объяснять,
они сами знают, что им делать
 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона83.

Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия
(табл. 4.6). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе
принятия решений, то есть что должен требовать руководитель и как ве-
сти себя с подчиненными при принятии решения.
Таблица 4.6
Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона

Стиль руководства Характеристика стиля
Автократический А1 Руководитель сам решает проблему используя собственную ин-

фрмацию
Автократический А2 Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у
подчиненных, не ставя их в известность о принятом решении
Консультативный К1 Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчинен-
ным, кого это касается. Принимает решение по своему усмотрению
Консультативный К2 Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь кол-
лектив выслушивает все возможные решения. Решение прини-
мает самостоятельно
Полное участие У2 Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с
ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение
принимает группа.

83
ло, 2005.
287
Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие

вопросы:
 Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие опреде-
лить предпочтительность одного решения перед другим?
 Имеется ли достаточная информация для принятия качественного
решения?
 Структурирована ли проблема?
 Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с
ним подчиненных?
 Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, приня-
тое руководителем самостоятельно?
 Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению кото-
рых они будут способствовать, решая данную проблему?
 Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?
Поведение руководителя определяется также экстремальными си-
туационными условиями. Экстремальные ситуационные условия можно
разделить на две категории: субституты и нейтрализаторы.
Субституты – это такие ситуационные условия, в которых руковод-
ство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения.
Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель
уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на до-
стижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял
бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руко-
водства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктуриро-
ванная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.
Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые ме-
шают руководителю продемонстрировать определенные модели поведе-
ния. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руково-
дителя от подчиненных, или ограниченность должностных полномочий
руководителя.
Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями.
На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может
использовать любой из перечисленных стилей руководства.
288
Глава 12. МОТИВИРОВАНИЕ

СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Мотивирование представляет собой действие, направленное на фор-

мирование у всех участников деятельности желания достичь цели разви-
тия организации.
Для этого необходимо добиться того, чтобы участники деятельности
(сотрудники, подчиненные) считали, что, осуществляя деятельность по
достижению целей организации, они добиваются удовлетворения соб-
ственных потребностей. Для этого менеджер осуществляет стимулиро-
вание сотрудников.
Потребность – это ощущение дефицита чего-либо, сопровождаемое
стремлением ликвидировать его. Потребности бывают материальными и
нематериальными. Дефицит денег, материальных благ, пищи, стремле-
ние к власти, стремление к самореализации, к уважению, к причастности,
к интересной работе и т.п.
Стимулирование – предоставление участникам деятельности воз-
можности достигнуть удовлетворения своих потребностей или реализо-
вать ожидания.
Конкуренция в коллективе не способствует хорошей работе, ведь стремление сделать

что-либо хорошо и стремление победить других – две разные вещи
Элфи Кон, американский специалист по менеджменту
Вознаграждение – это материальная или нематериальная (психоло-

гическая, статусная) оценка результата удовлетворения потребности. Воз-
награждение может носить внешний и внутренний характер.
Внешнее вознаграждение исходит от другого человека или от орга-
низации. Это выгоды, предоставляемые индивиду менеджерами или кол-
легами: продвижение по службе, создание особых условий труда, повы-
шение уровня оплаты, официального статуса, признание лучшим по про-
фессии и т.п.
Внутренне вознаграждение – это удовлетворение, которое человек
получает в процессе выполнения определенного действия (чувство до-
стижения цели, рост самооценки, выполнение собственной миссии, воз-
никновение дружеских отношений, возможность профессионального об-
щения и т.п.).
Для понимания сущности мотивирования необходимо рассмотреть
вопрос о желаниях и потребностях людей, как причинах, побуждающих
их работать эффективнее, с большей отдачей.
289
Исследования, проводимые в рамках современных теорий мотива-

ции, показывают, что истинные причины, побуждающие человека рабо-
тать лучше, сложны и многообразны. Они зависят от уровня удовлетво-
рения потребностей, характеристик личности сотрудника (психологиче-
ский тип, характер, темперамент, склонности, интересы, способности
и т.п.). Но в любом случае установленные извне цели и задачи должны
превратиться во внутренние цели сотрудника. Обеспечить это превраще-
ние должен менеджер.
12.1. Подходы к мотивированию сотрудников.

Теории мотивации
Существует четыре подхода к мотивации: традиционный, с пози-

ций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, со-
временный подход.
Традиционный подход уходит в далекую древность и находит свое
выражение в «методе кнута и пряника». В древности и в средние века
(крепостничество) человека работать заставляла угроза физического нака-
зания (неэкономическое принуждение к труду). В более позднее время по-
явилось понятие «экономический человек», стал в качестве стимула ис-
пользоваться «пряник». В частности, Ф.У. Тейлор исходил из того, что
люди готовы делать больше за большие деньги, жестко привязывал зара-
ботную плату к количеству и качеству результатов труда.
Подход с позиций человеческих отношений стал оформляться на
основе результатов хоуторнских экспериментов. Повышалась роль таких
неэкономических выгод, как удовлетворение социальных потребностей
(общение, социальный статус). Этот подход породил концепцию «соци-
ального человека».
Подход с позиций человеческих ресурсов является развитием кон-
цепций «человека экономического» и «человека социального». В основе
мотивации – концепция «человека целостного». Менеджеры, относясь к
работникам как к компетентным, ориентированным на высокие достиже-
ния личностям, воспринимающим труд как увлекательное занятие, могут
добиться существенного роста производительности труда.
Современный подход опирается на теории мотивации.
Теории мотивации делятся на две группы:
 Содержательные теории или теории потребностей анализируют
базовые потребности человека, которые заставляют людей действовать
определенным образом. Среди авторов содержательных теорий мотива-
ции следует назвать Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда, Фредерика
290
Герцберга. Получили развитие эти идеи и в трудах российских ученых

(Заслуженный деятель науки РФ, профессор Б.М.Генкин, научная школа
СПбГЭУ)84.
 Процессуальные теории – решение вопроса о том, как возникает
тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и пре-
кращает (теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости
Дж.Стейси Адамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда
Лоулера).
Зов из прошлого
Не следует обольщаться насчет того, что традиционный подход к мотивации

остался в прошлом. В современном мире существует масса сфер, где метод неэкономи-
ческого принуждения к труду является превалирующим и воспринимается как един-
ственно возможный. Если только менеджер произносит в адрес своих сотрудников
фразу типа: «А куда они денутся!?», то можно считать, что этот менеджер недалеко
ушел от надсмотрщика на строительстве пирамид. Рассмотрим некоторые ситуации, в
которых используется неэкономическое принуждение к труду.
Монопсония на рынке труда. На рынке труда такая ситуация складывается в
условиях действия географических факторов и низкой мобильности рабочей силы.
Пример: градообразующее предприятие в глухой сибирской тайге. Вокруг предприятия
поселок, а иногда и город. Работать, так чтобы заработать, кроме как на этом самом
предприятии негде. В этих условиях у менеджмента градообразующего предприятия
возникает стойкое искушение использовать неэкономическое принуждение к труду, а
попросту шантаж сотрудников: «А куда они денутся?». В принципе, если сотрудник не
согласен работать за такие деньги и в таких условиях, то он может уехать. Но в России
мобильность рабочей силы традиционно низкая: перемена места жительства равно-
сильна перемене жизни. Очень велики издержки по переезду.
Теневой рынок труда («гастарбайтеры»; от нем. Gastarbeiter – рабочий-
гость). Во всех странах, включая самые цивилизованные, существует проблема работ
низкого социального статуса (тяжелые работы во вредных условиях, «грязные» работы
и т.п.). Проблема эта решается путем вербовки рабочих в странах с низким уровнем
экономического развития, с высоким уровнем безработицы и т.п. Очень часто этот
процесс происходит нелегально или полулегально. Поэтому рабочие-иностранцы попа-
дают в зависимость от работодателя, у которого появляются возможности неэкономи-
ческого принуждения к труду.
Шантаж со стороны администрации. Администрация обладает некоей инфор-
мацией, которая негативно характеризует сотрудника (проступок, тайные пороки, не-
традиционная ориентация и т.п.). Сотрудник оказывается у администрации «на крюч-
ке»: можно использовать неэкономическое принуждение к труду.

Наиболее известные содержательные теории:

1. Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребно-
стей).

84
Генкин Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной
работы. – М.: Норма, 2007
291
Чаще всего систему потребностей А. Маслоу трактуют как иерар-

хию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретному
сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осу-
ществлять стимулирование через потребности более высокого уровня.
Но степень удовлетворения потребностей в состоянии оценить только
сам работник. Действительно, менеджер считает, что рабочий Петров
удовлетворил свои физиологические потребности и начинает мотивиро-
вать его через потребности в уважении или социальные потребности.
Но Петров считает, что он еще не удовлетворил свои потребности пер-
вого уровня, что ему холодно, жестко, зарплата маленькая, работа опас-
ная и т.п.
Или наоборот. Человеку безразлично, какие физиологические усло-
вия его окружают. Ему важнее самореализация, то есть его стимулирова-
ние начинается с самого высокого уровня потребностей. То есть все зна-
чительно сложнее, чем обычная иерархия.
Профессор СПбГЭУ Б.М. Генкин считает, что потребности не
иерархичны. Согласно его теории, потребности делятся на две большие
группы: потребности существования и потребности достижения целей
жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной
степени, то есть по ступеням или по базовым уровням. У разных людей
базовые уровни различны. Но с каждого базового уровня должны удовле-
творяться и определенные потребности достижения целей в определенной
степени, присущей конкретному человеку.
Желудочно не удовлетворенные сограждане
Специалисты Высшей школы менеджмента СПбГУ проводили обследование

сотрудников санкт-петербургских компаний на восприятие модели А.Маслоу. Было
опрошено 216 сотрудников из семи компаний, в том числе 75% – работники умствен-
ного труда (управленческий консалтинг, инжиниринг, информационные технологии),
25% – физического труда (строительство, производство).
Выяснилось, что мотивационные предпочтения работников умственного и физического
труда примерно одинаковые. На первом месте оказался такой фактор мотивации как
деньги (по Маслоу – физиологический уровень потребностей – А.Ц.). На втором месте
у интеллектуалов – самореализация, у «работяг» самореализация на третьем месте. Но
денег хочется всем и в первую очередь!
Источник: Гончарова О. Чего много не бывает. Ведомости от 20.03.08. с. А07
Теория потребностей А. Маслоу имеет большое теоретическое зна-

чение и положена в основу других содержательных теорий.
2. Теория приобретенных потребностей МакКлеланда. Согласно
этой теории определенные типы человеческих потребностей формируются
в течение жизни, то есть приобретаются. Мотивирование конкретного че-
292
ловека основывается на его индивидуальном профиле: какие потребности

в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях выс-
ших уровней:
 Потребность во власти. Находится между потребностями в уважении
и самовыражении Маслоу. Выражение желания человека оказывать
влияние на других людей. Эта потребность позитивная, связана с
желанием добиться руководящей должности.
 Потребность в успехе. Между потребностями в уважении и самовы-
ражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает
нормальным достаточно высокий уровень риска, хочет знать о кон-
кретных результатах своей работы, хочет нести ответственность,
имеет тенденцию к постановке реальных целей.
 Потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дружеские
отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде.
3. Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории, все потреб-
ности регулируются двумя группами факторов:
 Гигиенические факторы – политика администрации, отношения с
начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения
с коллегами, статус и безопасность
 Мотиваторы – достижение цели, признание, работа как таковая,
ответственность, продвижение по службе, профессиональный
рост.
Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться
неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой опре-
деляется наличием мотиваторов. Чтобы добиться высокой производитель-
ности труда нужны мотиваторы. На практике это требование реализуется
с помощью программ обогащения труда: работа перестраивается таким
образом, чтобы стать интересной.

Как нам платят, так мы и работаем!
Эта фраза стала крылатой в среде лиц наемного труда. Но следует помнить,
что согласно теории Герцберга, уровень заработной платы является всего-навсего
гигиеническим фактором, то есть не дает развиваться неудовлетворенности работой.
Если менеджер повысил зарплату вдвое, то он не вправе ожидать двойного роста
производительности труда. Скорее всего, на первых порах люди будут демонстри-
ровать некий энтузиазм, но потом все вернется «на круги своя». Нельзя верить заве-
рениям сотрудников, что они будут хорошо работать, если им повысить зарплату.
Вместе с тем уровень оплаты труда не должен быть скандально низким. В этом слу-
чае развивается неудовлетворенность работой, что приводит к контрсистемному по-
ведению сотрудников.
293
Опять не в деньгах счастье!

Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
Райнхард Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по менеджменту, советник министра образо-

вания земли Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ).
Деньги мотивируют, но не так как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен вы-

полнять работу за зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу хорошо – получишь бонус».
Работник начинает работать не на результат, а за деньги. Работа за деньги сводит на нет
творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Падает доверие к подчи-
ненным, хочется их все время проверять. Система отчетности еще больше подрывает до-
верие, пропадают стимулы оправдывать ожидания руководства. Сотрудники, оскорблен-
ные недоверием, могут начать обманывать менеджеров.
Таким образом, основные проблемы мотивации за деньги – отсутствие творчества
и бюрократизм.
Людям нужно дать возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за
их последствия. Тогда возникнет необходимый уровень доверия.
Эта концепция в краткосрочном периоде может повредить бизнесу, но в долго-
срочной перспективе в фирме останутся те, для кого интерес к работе и доверие являются
более сильным стимулом, чем премии. Эти люди будут лучше работать. Принять такие
нововведения готовы многие.
Если подчиненный приходит и спрашивает, что ему делать, не следует отвечать на
этот вопрос. Если менеджер начинает объяснять, что делать подчиненному, то и зарплату
его может забрать себе. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть сфера
ответственности, которую ему выделили полностью.
Ошибка топ-менеджера IBM принесла убыток в 10 млн. долл. Когда он спросил у
владельца компании Томаса Уотсона уволят ли его, тот ответил, что не может его уво-
лить, так как заплатил за его обучение 10 млн. долл.
Вместе с тем необходим разумный баланс между доверием и ненавязчивым кон-
тролем.
Система пожизненного найма – пережиток. Будущее за временным трудоустрой-
ством. Человек стал настолько независимым, что не склонен думать о будущем, искать
гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Принцип: сделал, что требовалось –
ищи другую работу.
Новым сотрудникам следует честно говорить, что главный принцип работы с
людьми не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа – это честь, она
приносит благодарность и высокую оценку коллектива коллег.
Помимо таких качеств как умение видеть проблему, ставить цели и добиваться их.
Заставить себя поработать для достижения цели очень важно иметь такое качество, как
нестандартность.
Источник: Бонусы развращают персонал. Интервью с Р. Шпренгером (И. Марчук) Секрет

фирмы №22, 2008. – с. 59-61.
Наиболее известные процессуальные теории:

1. Теория ожиданий Виктора Врума. Теория исходит из того, что
люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно
ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен пока-
зывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей
294
организации приведет к достижению их личных целей, то есть вселять

надежду на то, что ожидания сбудутся. Ожидания определенным образом
систематизированы:
 Ожидания в отношении «затраты труда – результаты». Если прило-
жены затраты труда, то должны быть и результаты. Реализация этих
ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем
больше вероятность, что сотрудник справится с работой.
 Ожидания в отношении «результаты труда – вознаграждение». Реа-
лизация этих ожиданий формирует веру в справедливость возна-
граждения, в то, что если результат достигнут, то вознаграждение
будет, и оно будет справедливым. Неуверенность в том, что возна-
граждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче возна-
граждений работник должен полагаться на других. Играют роль ре-
альность полномочий менеджера и его обязательность, честность.
 Ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожида-
ния означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда
будет иметь для работника достаточную ценность. Валентность воз-
награждения можно определить как меру ценности вознаграждения.
Для кого-то это деньги, для кого-то похвала, для кого-то полномо-
чия. Валентность измеряется от 1,0 до –1,0. Если руководитель зна-
ет, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то ва-
лентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не
всегда могут составить правильное представление о соотношении
между затраченными усилиями, полученными результатами, возна-
граждением и удовлетворением потребностей, то менеджер должен
им в этом помогать.
2. Теория справедливости Дж.Стейси Адамса. Теория исходит из
того, что люди субъективно определяют соотношение полученного возна-
граждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграж-
дением, полученным другими людьми за аналогичную работу. Менеджер
должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение
справедливым. Интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а со-
отношение с вознаграждением других работников. Система оценки лич-
ного вклада в коллективную работу должны быть известны заранее.
3. Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера
(модель Портера-Лоулера). Построена на обеих предыдущих теориях.
Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению (а не
наоборот!). Уровень удовлетворенности будет влиять на поведение чело-
века в будущем.
Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенно-
стей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий за-
295
висит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в

том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внут-
реннее вознаграждение.
12.2. Технология мотивирования персонала
Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным.

И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом,
результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования.
Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда
по социокультурным характеристикам (по Г. Хофстеде) в коллективе пре-
валирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное
вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.
Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее
вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных сти-
мулов.
Материальные стимулы:
1. Повышение заработной платы (установление персональных
или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны
устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы
очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом
или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. По-
водом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником
очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто
не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть
изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополни-
тельной ответственности.
2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как кол-
лективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть
своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно,
чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать за-
слуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов
можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений теат-
ров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно
предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату
обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.
3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в ос-
новном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно по-
дарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, воз-
никнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его ис-
пользования.
296
Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграж-

даемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно
входить в обязанности современного менеджера.
Нематериальные стимулы:
1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера.
Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реали-
зацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформаль-
ной.
2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот
стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в тру-
довой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом
месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.
3. Почетные артефакты: государственная награда (медаль, орден),
ведомственная или корпоративная награда (почетный знак, медаль), по-
четный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница,
зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.);
одежда: костюм, мундир, мантия); сертификат, грамота, нагрудный знак.
4. Почетный статус: занесение в книгу почета, на доску почета и т.п.
Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения.
Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника
к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо,
чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии
самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения по-
тенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, пред-
ставлений, характеристик является вернейшим способом придать возна-
граждению горький оттенок и снизить его валентность.
Использование внутреннего вознаграждения.Как известно, внут-
реннее вознаграждение не зависит от менеджера, а определяется самими
характером труда и удовлетворенностью работника от совершаемого тру-
дового процесса. Но чтобы работа была или казалась интересной и соци-
ально привлекательной, менеджер тоже может приложить определенные
усилия.
Менеджер должен иметь общее представление о том, что такое иде-
альная работа или работа, которая нравится.
Идеальная работа по Хекману-Олдхэму

Такая работа должна обладать следующими качествами:
 Разнообразие умений и навыков, самоценность и монополизм работ-
ника
 Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с види-
мым результатом
297
 Важность работы. Затягивание тормозных гаек самолета представля-

ется более важной, чем раскладка скрепок по коробочкам, хотя и
то, и другое – малоквалифицированная нудная работа.
 Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и дей-
ствий, приводящих к результату. Для каждого сотрудника уровень
автономии свой.
 Обратная связь: информирование работников о качестве их работы
Менеджер в состоянии влиять на некоторые из этих характеристик,
повышая, тем самым, уровень внутреннего вознаграждения.
Негативное стимулирование
Неэтично ведущий себя менеджер может использовать негативное стимулиро-

вание, в частности модели внутренней конкуренции:
 Игра на выбывание. На одну должность берут несколько претендентов и в тече-
ние испытательного срока отсеиваются.
 Гонка за призом. Приз – вакантное место.
 Борьба за «одеяло». Имеется в виду возможность получить проекты или ресур-
сы. Получают часто не самые квалифицированные, а самые расторопные.
 Зоопарк. Близость к вожаку. Необходимо наиболее убедительно демонстриро-
вать начальнику свои достоинства, выслуживаться. Назначают на высокую
должность, но через некоторое время убирают назад, разжалуют.
 Управляемый моббинг. Специально разжигаются и поддерживаются конфлик-
ты: управляемый моббинг – эскалация внутренних конфликтов. Для чего это
надо? Для концентрации власти.
Источник: Лисицын Д. С кнутом за пряником. Секрет фирмы, №9/2007. С. 56-58.
Очень важным элементом мотивирования является формирование у

сотрудников позитивного отношения к изменениям.
Изменения в широком смысле слова абсолютно необходимы для
развития и несут большой позитивный вклад в повышение эффективно-
сти организации, но они неизбежно натыкаются на общесистемный за-
кон равновесия и закон самосохранения. В соответствии с этими зако-
нами, любая система вообще и организация как социальная система в
частности, находясь в состоянии равновесия, стремится это равновесие
сохранить, и внутри нее возникают процессы, противодействующие из-
менениям, грозящим вывести систему из равновесия. Повинуясь закону
самосохранения, люди настроены вести себя консервативно, традици-
онно. В принципе на словах никто не выступает против изменений во-
обще. Более того, люди хотят перемен к лучшему. Но они не хотят
«жить в эпоху перемен» (известное китайское проклятие: «Чтоб ты жил
в эпоху перемен!»). Изменения требуют отказа от привычного, часто
ставшего удобным.
298
Поэтому в рамках организационного поведения возникает управлен-

ческая проблема, связанная с формированием компенсирующих моделей
поведения сотрудников при внедрении изменений.
Сопротивление изменениям возникает в ходе проведения изменений,
когда сотрудники организации предпринимают действия, направленные
против изменений:
 промедление с началом процесса изменений;
 непредвиденные задержки, замедляющие ход изменений, увеличи-
вающие связанные с ними издержки.
Сопротивление изменениям может возникнуть и после введения из-
менений. В этом случае:
 наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности орга-
низации, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результа-
там;
 в организации возникает движение за возвращение к прежнему по-
ложению.
Причины сопротивлений кроются, с одной стороны, в реакции от-
дельных людей, а с другой – в групповых действиях.
Что касается рядовых сотрудников, то можно назвать пять основ-
ных причин сопротивления изменениям. И опыт, и психологическая наука
показывают, что человек сопротивляется изменениям, когда:
 он не уверен в оказываемом воздействии и направленности измене-
ний;
 он вынужден принимать на себя риск;
 он чувствует, что в результате происходящих изменений может ока-
заться не нужным;
 он считает, что не справится с новыми обязанностями;
 он не способен и (или) не желает обучаться новым навыкам и ново-
му поведению.
Менеджер, скорее всего, будет оказывать сопротивление изменени-
ям, если под угрозу становятся его позиция и власть, которыми он облада-
ет, т.е. в следующих случаях:
 когда руководитель ожидает, что его доля в доходах уменьшится;
 когда он ощущает, что его влияние на принятие решений уменьшит-
ся;
 когда изменение ведет к сокращению его контроля над ресурсами
организации;
 когда изменения подрывает его репутацию.
Перечисленные причины представляют собой всего лишь теоретиче-
скую модель поведения людей, а их реальная реакция на изменения опре-
деляется индивидуальными личностными качествами. К таким качествам
299
относятся лояльность к лицам, осуществляющим изменения, инноватив-

ность, которую можно определить как лояльность к изменениям вообще
или стремление к новизне, самоотверженность в отношении организации
и т.п.
Реакция группы на изменения может рассматриваться как проявле-
ние сформированных групповых норм поведения. Для групп характерна
ориентация на стабильность и постоянство, что очень часто выражается в
групповых нормах поведения, оказывающих влияние на поведение от-
дельных сотрудников. Часто неформальные группы возникают именно с
целью противостоять изменениям. Такие неформальные группы должны
быть разрушены без всякого сожаления, а неформальные лидеры таких
групп удалены из формального коллектива под различными предлогами.
У группы значительно больше ресурсов для сопротивления изменениям,
чем у отдельного сотрудника.
Степень группового сопротивления изменениям будет прямо про-
порциональна тому, в какой степени эти изменения:
 угрожают власти группы;
 нарушают принятые в группе ценности и нормы;
 основаны на модели действительности, отличной от принятого в
группе мировоззрения.
Существует четыре варианта поведения сотрудников по отношению
к изменениям в зависимости от того, принимает сотрудник изменение или
нет, и является ли его отношение к изменению открытым или скрытым.
 «Сторонник». Принимает изменение и его отношение к измене-
нию является открытым, то есть он четко высказывает или демонстрирует
свое позитивное отношение к изменению
 «Противник». Не принимает изменения и однозначно об этом
заявляет.
 «Пассивный сторонник». Принимает изменение, но не демон-
стрирует это открыто.
 «Опасный элемент». Не принимает изменение, но и не заявляет
об этом открыто.
Для выяснения типа реакции на изменения в организации использу-
ется анкетирование, беседы, интервью и другие формы сбора информа-
ции.
Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения. Ре-
акция сотрудников на изменения может колебаться в промежутке от роб-
кого неприятия изменений до их откровенного саботажа.
Задача менеджеров, осуществляющих изменения, заключается в том,
чтобы уменьшить сопротивление изменениям. Необходимо выявить чле-
нов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление из-
300
менению («противников» и «опасные элементы»), и уяснить их мотивы.

Полезно объединить сторонников изменений, то есть инициировать со-
здание неформальных групп, которые будут способствовать реализации
изменений. Необходимо постоянно вести разъяснительную работу с кол-
лективом с целью перевести «пассивных сторонников» в разряд «сторон-
ников».
Менеджер, осуществляющий изменения, должен действовать опре-
деленным образом, по определенной модели поведения85.
Прежде всего, ему следует смириться с тем, что изменение придется
навязывать. Навязывание можно трактовать достаточно широко: от
предложения реализовать некую сформулированную в общих чертах идею
до предоставления точного рецепта деятельности. В любом случае мене-
джеру важно понять поведение людей, которым он предлагает действо-
вать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.
Реакции подчиненных на новые цели и задачи достаточно типичны:
каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то менять, про-
ходит через пять фаз:
 отрицание,
 сопротивление,
 исследование,
 вовлеченность,
 традиционализация.
Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощуще-
нием невозможности работать по-новому, ориентацией на прошлое, на
привычные методы работы, на привычный образ действий или поведения.
Подчиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения,
утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Отри-
цание заключается также в игнорировании указаний действовать по-
новому: люди действуют по-старому с целью проверить серьезность
намерений руководителя.
Руководитель на данном этапе инновации должен давать больше
информации: пусть подчиненные привыкают к новой идее. При этом
настойчиво, но мягко и тактично давать понять, что изменение обязатель-
но свершится. Стоит игнорировать проявления недовольства, ориентируя
подчиненного на будущее, рассказывая, что произойдет, давая время для
адаптации.
Фаза сопротивления характеризуется раздражением, отрицанием
новизны изменения, депрессией, связанной с невозможностью противо-
стоять давлению руководителя. У некоторых подчиненных развивается

85
Ушаков К. От отрицания до вовлеченности. Модель поведения администратора,
внедряющего инновации. Директор школы, № 5, 1996, с. 3-6.
301
чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в новых

условиях и невозможности выполнить эти действия как требуется.
Руководитель должен больше слушать, поддерживать колеблющих-
ся, сомневающихся. Давать возможность сотрудникам высказывать свои
сомнения. Иногда целесообразно пойти на резкое столкновение вплоть до
категорического «делайте по-новому или уходите!».
Менеджер должен подумать о том, чтобы сконцентрировать власть
в руках лиц, проводящих изменения, передавая им особые полномочия,
создавая новые должности. Это способствует изоляции противников из-
менения и способствует его успеху. Особенно это важно, когда баланс
сил не в пользу сторонников изменения.
Фаза исследования характеризуется тем, что подчиненный внут-
ренне согласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впер-
вые возникает ориентация на будущее. Он начинает пробовать новые
формы деятельности, старается вести себя соответствующим образом.
Но эта конструктивная позиция может соседствовать с открытым раздра-
жением.
На этом этапе руководителя может захлестнуть обилие идей, возни-
кающих у подчиненных по поводу реализации новшества. Возникает суе-
та, ощущается недостаток концентрации. Нехватка энергии у менеджера
может обернуться тенденцией к затуханию изменений. Менеджер должен
поддерживать динамику процесса осмысления изменений. Следует посто-
янно и энергично следить за процессом, организовывать обсуждения, об-
мен мнениями, опытом. Идеи руководителя на этом этапе могут воспри-
ниматься подчиненным как собственные. Подчиненные воспринимают
новшество уже как нечто позитивное
Переход от фазы исследования к фазе вовлеченности означает, что
изменение необратимо и оно произошло.
Фаза вовлеченности характеризуется возникновением творческих
инициатив, которые могут оформляться в неформальные группы, более
точной становится постановка целей, идут поиски новых смыслов, разви-
тие первоначальных идей вплоть до их переформулирования. Резко улуч-
шается координация деятельности. Появляется возможность работать над
новой идеей совместно. На этой фазе можно «вздохнуть с облегчением»:
изменение произошло, «пассивные сторонники» стали «сторонниками», а
«противники» и «опасные элементы» оказались нейтрализованными за
счет контроля группы.
Фаза традиционализации означает, что новшество и связанные с
ним изменения входят в повседневную жизнь, становится обыденностью,
традицией. Сотрудники с иронией вспоминают, как они боялись измене-
ния. Дальнейшее развитие системы (социума, коллектива, фирмы) связано
302
с другими изменениями, сопротивление которым тоже будет, но у группы

(коллектива) и менеджера уже есть позитивный опыт осуществления из-
менений, на который можно ссылаться как на прецедент.
Такой образ действий менеджера, осуществляющего организаци-
онные изменения, значительно отличается от традиционного поведения
лиц, принимающих решение, которые склонны, используя ресурс адми-
нистративно-командной системы, игнорировать убеждение социума и
использовать в большей мере принуждение. Поведение менеджера в
ситуации организационного изменения зависит от фактора времени.
При недостатке времени, когда новшество необходимо внедрить как
можно быстрее, руководитель вынужден в большей степени использо-
вать административное воздействие на социум, но такая модель поведе-
ния снижает эффективность от внедрения новшеств и к собственно мо-
тивированию не относится. Недостаток времени возникает, если топ-
менеджмент не отслеживает тенденции развития и неизбежные измене-
ния. В принципе большинство изменений можно спланировать заранее с
необходимым запасом времени. Топ-менеджмент должен приветство-
вать инициативу рядовых сотрудников по внедрению изменений, кото-
рые очевидно находятся в русле существующих и, чаще всего, очевид-
ных тенденций.
1. Что такое организационное поведение?
2. Какими поведенческими реакциями («техниками существования»)
характеризуется поведение личности?
3. Что такое защитное поведение?
4. Что такое моделирующее поведение?
5. Что такое экспрессивное поведение?
6. Что такое автономное поведение?
7. Что такое эмпатическое поведение?
8. Что такое социальная группа?
9. Что такое приоритетность главной цели перед локальными?
10. Что такое уровень внутреннего монополизма?
11. Что такое уровень господства структуры над функцией?
12. Какие источники правил Вам известны?
13. Что такое расположение?
14. Что такое верование?
15. Что такое ценность?
303
16. Что такое принцип с точки зрения взаимодействия личности и

группы?
17. Почему менеджерам удается достичь лишь частичного соответ-
ствия целей групп и личностей целям организации?
18. Чем объясняется интерес к организационной культуре в совре-
менном обществе?
19. Что такое организационная культура?
20. Какие источники организационной культуры Вам известны?
21. Какими уровнями характеризуется организационная культура?
22. Приведите примеры организационных субкультур.
23. Что такое культура власти?
24. Что такое культура роли?
25. Что такое культура задачи?
26. Что такое культура личности?
26. Какие факторы влияют на формирование того или иного типа ор-
ганизационной культуры?
27. Какими характеристиками определяются ценности конкретной
организации?
28. Что такое вежливость слуги?
27. Что такое характеристика «индивидуализм-коллективизм» по
Г. Хофстеде?
28. Что такое характеристика «мужественность-женственность» по
29. Что такое характеристика «дистанция власти» по Г. Хофстеде?
30. Что такое характеристика «степень избегания неопределенности»
по Г. Хофстеде?
31. Что такое характеристика «долгосрочность ориентации» по
32. Что такое формальная группа?
33. Какими бывают формальные группы?
34.Что такое неформальные группы?
35. Приведите примеры оснований для создания неформальных
групп в организации?
36. Кто такие неформальные лидеры, и какие функции они выпол-
няют?
37. Что такое малая группа?
38. Приведите примеры больших групп?
39. Что такое условная группа?
40. Что такое реальная группа?
41. Почему потребность в дополнительной профессиональной реали-
зации способствует созданию неформальных групп?
304
42. Что изучает групповая динамика?

43. Какие факторы групповой динамики Вам известны?
44. Какие восемь ролей по Белбину должны присутствовать в груп-
пе, действующей в динамичной среде и ориентированной на инновации?
45. Что такое групповое единомыслие?
46. Что такое партисипативный менеджмент?
47. Назовите основные причины конфликтов в организации?
50. Приведите примеры функциональных последствий конфликтов.
Что такое?
51. Приведите примеры дисфункциональных последствий конфлик-
тов. Что такое?
52. Какие способы предотвращения конфликтов Вам известны?
53. Какие структурные методы разрешения конфликтов Вам извест-
ны?
54. Какие межличностные способы разрешения конфликтов Вам из-
вестны?
55. В чем заключается преимущество использования при разрешении
конфликтов услуг посредника?
56. Что такое власть?
57. Что такое влияние?
58. Как соотносятся власть и влияние?
59. Какие источники власти Вам известны?
60. Что является реакцией на должностные властные полномочия со
стороны подчиненных?
61. Какие виды личной власти Вам известны?
62. Как соотносятся руководство, лидерство и власть?
63. Что такое организационная иерархия?
64. Что такое естественная иерархия?
65. Какие современные теории лидерства Вам известны?
66. Что такое стиль руководства?
67. Какие теории руководства Вам известны?
68. Что такое координатная сетка управления Блейка-Моутон?
69. Какие поведенческие стили руководства Вам известны?
70. Какие ситуационные стили руководства Вам известны?
71. Что такое субституты?
72. Что такое нейтрализаторы?
73. Какие подходы к мотивации Вам известны?
74. Назовите известные Вам содержательные теории мотивации.
75. Назовите известные Вам процессуальные теории мотивации.
76. «Ожидания чего» рассматривает теория ожиданий В. Врума?
77. Какие нематериальные стимулы вам известны?
305
78. Что такое идеальная работа с точки зрения мотивации?

79. Почему люди ведут себя антиинногвационно?
80. Почему сопротивляются изменениям рядовые сотрудники?
81. Почему сопротивляются изменениям менеджеры?
82. Почему сопротивляется изменениям группа?
83. Кто такой « пассивный сторонник»?
84. Кто такой «опасный элемент»?
85. Через какие фазы проходит коллектив, в котором внедряются из-
менения?
Аналитическое задание. Моделирование ситуаций, в которых

проявляются различные типы поведения личности в организации
Должность: секретарь топ-менеджера
Типы поведения:
1. Ролевое поведение
2. Сценарное поведение
3. Защитное поведение
4. Эмпатическое поведение
5. Экспрессивное поведение
6.Уравновешивающее поведение
Задание:
Придумать ситуации, в которых используется тот или иной тип по-
ведения. Результаты занести в таблицу:
Тип поведения Описание ситуации
Кейс. Распределение вознаграждения в коллективе

Описание ситуации. По результатам работы за период у коллектива
образовался фонд оплаты труда, который необходимо распределить меж-
ду сотрудниками в зависимости от личного вклада в результаты работы
коллектива. Имеется методика оценки результативности труда сотрудни-
ков в баллах (табл.4.4), краткие характеристики сотрудников (табл. 4.5),
данные об их достижениях в рассматриваемом периоде (табл. 4.6 и 4.7.).
Сумма распределяемых средств составляет 20.245 д.е.
306
Таблица 4.4
Оценка результативности труда и качества работы
Усл. обозн.
Показатели Оценка, балл
(для табл. 4.6 и 4.7)
Результативность труда:
1. Публикации ПУ 8
2. Изобретения ИЗ 10
3. Дельные предложения по тематике ПР 6
4. Выполненные расчёты Р 2
5. Разработанные узлы У 2
6. Проведенные эксперименты Э 4
7. Запатентованные за рубежом решения ПА 20
8. Подготовленные текстовые документы ТД 3
9. Работы – лауреаты конкурсов РЛ 6
10.Листы чертежей формата А-2 ЛЧ 1
11.Реализованные предложения РП 8
Качество работы:
12.Отсутствие принципиальных ошибок в до- О 10*
кументации
13. Добросовестность ДО 15
14. Аккуратность А 10
15. Соблюдение сроков выполнения работ С 20
16. Дисциплинированность ДИ 10
Примечание: 1. Будем считать, что приведенные в методике показатели могут быть
оценены лицами, использующими методику.
2.* За каждую ошибку снимается 5 баллов
Таблица 4.5
Краткие характеристики сотрудников
Фамилия Характеристика
1. Амбарцумян Одержим наукой, рассеян, несобран, не склонен к порядку, однако очень

способный. Недисциплинирован.
2. Боголобов Добросовестен, трудолюбив, но рассеян и необязателен. Характер мяг-
кий, уступчивый. Коммуникабелен.
3. Борщова Трудолюбива, дисциплинирована. Способности ниже средних. Не
склонна к конформизму.
4. Галушкина Непунктуальна, рассеянна, вспыльчива. Неплохой экспериментатор.
Конформистка, склонна к риску
5. Гаврилов Одержим наукой, добросовестен, аккуратен. Не склонен к кооперации,
некоммуникабелен
6. Громобоев Особой добросовестностью и пунктуальностью не отличается. Конфлик-
тен, склонен уходить от ответственности. Хороший расчётчик.
7. Деточкина Склонна к стабильности. Аккуратна, пунктуальна. Конформистка.
307

Фамилия Характеристика
8. Дубровин Исключительно порядочный человек. Пунктуальный, добросовестный.

Хороший конструктор. Любит работать в коллективе.
9. Каретин Тщеславен. Конфликтен. Пунктуален, аккуратен. В прошлом – нефор-
мальный лидер коллектива.
10. Красовский Добросовестный, пунктуален. Склонен к групповщине. Вспыльчив. Не-
заменимый организатор.
11. Кригер Пунктуален, добросовестен, аккуратен. Не склонен к риску. Конформист.
12. Лисицына Дисциплинирована, аккуратна. Конформистка, берётся за любую работу.
13. Ничипоренко Добросовестна, аккуратна. Не склонна к риску. Довольствуется тем, что
есть. Не честолюбива.
14. Петров Некоммуникабелен, рассеян, вспыльчив, неконформен. Тщеславен,
склонен к риску до авантюризма. Конфликтен
15. Семёнова Трудолюбива, аккуратна, дисциплинированна. Тщеславна. Конформистка.
16. Слесарев Одержим техническим творчеством. Бессеребренник. Замкнут, неком-
муникабелен, неаккуратен, непунктуален.
17. Семибратова Добросовестна, пунктуальна, склонна к интригам. Незаменима при под-
готовке документов и мероприятий
18.Темирбеков Дисциплинирован. Вспыльчив, но отходчив. Склонен к риску. Хороший
конструктор и экспериментатор.
Таблица 4.6
Результаты деятельности сотрудников
Спо-
Долж- Р
Фамилия собн- ПУ ИЗ ПР У Э ТД ПА РЛ Л РП О
ность
ости
1.Амбарцумян н.сотр. выс. 1 0 5 4 2 5 2 0 1 5 3 2
2.Боголобов ст. инж. ср. 1 0 0 5 7 2 8 0 0 12 0 1
3.Борщова техник ср. 0 0 0 5 1 1 5 0 0 10 0 2
4.Галушкина инж. ср. 0 0 0 8 2 5 5 0 0 11 0 2
5.Гаврилов вед. инж. выс. 1 2 2 3 4 2 2 1 2 8 2 0
6.Громобоев ст. инж. ср. 0 0 0 10 2 3 5 0 0 10 0 1
7.Деточкина ст. инж. ср. 0 0 0 8 3 0 8 0 0 15 0 0
8.Дубровин ст. н. с. в. ср. 1 1 2 7 8 1 6 0 1 15 1 0
9.Каретин ст. н. с. в. ср. 5 1 1 6 7 5 4 0 1 10 1 0
10.Красовский вед. инж. в. ср. 4 1 1 9 8 3 8 0 0 7 0 0
11.Кригер инж. ср. 0 0 0 10 7 2 12 0 0 15 0 0
12.Лисицына инж. ср. 0 0 0 1 2 1 15 0 0 15 0 0
13.Ничипоренко инж. в. ср. 0 0 1 2 2 1 7 0 0 12 1 0
14.Петров инж. иск. 5 3 8 4 1 2 1 1 2 7 5 2
15.Семёнова м. н. с. ср. 5 0 0 5 4 6 5 0 1 10 0 0
16.Слесарев ст. н. с. иск. 0 5 5 3 2 3 1 1 3 5 6 1
17.Семибратова н.с. ср. 4 0 0 4 2 4 17 0 0 10 0 0
18.Темирбеков инж. в. ср. 0 0 4 3 1 10 2 0 0 4 4 0
308
Таблица 4.7
Качество работы
Фамилия ДО С А ДИ
1.Амбарцумян + - - -
2.Боголобов + + - +
3.Борщова + + + +
4.Галушкина - - - -
5.Гаврилов + + + +
6.Громобоев - + - -
7.Деточкина + + + +
8.Дубровин + + + +
9.Каретин + + + +
10.Красовский + + + +
11.Кригер + + + +
12.Лисицына + + + +
13.Ничипоренко + + + +
14.Петров + - - -
15.Семёнова + + + +
16.Слесарев + - - +
17.Семибратова + + + +
18.Темирбеков + + + +
«+» нет претензий
«-» есть претензии
Задание:
1. Распределить вознаграждение между сотрудниками в соответствии с
предлагаемой методикой (табл. 4.4) и их результативностью (табл. 4.6).
2. Скорректировать методику во избежание возникновения кон-
фликтных ситуаций.
3. Определить, какая теория мотивации заложена в основу этой зада-
чи, и пояснить вывод.
Кейс: Построение системы мотивирования персонала (по вариантам)

Описание ситуации: Вас вызывает начальник и предлагает вам раз-
работать систему мотивирования персонала. При этом не ограничивает
вас в применении различных теорий мотивации и прочих теоретических
подходах.
Варианты:
1. Стоматологический кабинет (врачи)
2. Ветеринарная лечебница (врачи)
309
3. Отделение банка (операторы)

4. Фитнесс-клуб (тренеры)
5. Вуз (студенты)
6. Школа (учителя)
7. Магазин (продавцы)
Задание: Разработать цельную и законченную систему мотивирова-

ния сотрудников по следующей схеме:
1. Краткое описание трудового процесса
2. Особенности труда
3. Характер мотивации: материальная – нематериальная, внешнее
или внутреннее вознаграждение.
4. Критерии мотивации
5. Показатели и шкалы
6. Пример расчета
1. Под …………… …………… понимается особая форма человеческого

поведения, обусловленная принадлежностью человека к организации того
или иного вида и внутреннего устройства, изменением этого поведения и
самой личности человека с учетом ее ценностей и ценностей организации
2. Блоки поведенческих реакций по Роттеру:

 Достижение
 Отторжение
 Самооценка
 Защита
 Соглашение
3. Активный модус – это:

 результат ответной реакции на внешнее воздействие
 проявление внутреннего источника активности
 поиск активной жизненной позиции
4. Стремлением чувствовать и понимать эмоциональное состояние

других людей, учитывать информацию, лежащую в основе межлич-
ностных отношений людей характеризуется
 Эмпатическое поведение
310
 Исследовательское поведение
 Перцептивное поведение
5. Когда человек перед аттестацией рассказывает всем о своем тяже-

лом детстве, то он использует механизм психологической защиты:
 Вытеснение
 Сублимацию
 Регрессию
6. Критерии эффективности организационного поведения групп в от-

ношении организации:
 Степень господства структуры над функцией
 Количество конфликтов между группой и руководством организа-
ции
 Уровень внутреннего монополизма
 Достижение целей организации
 Степень доверия участников группы топ-менеджменту
7. Неформальный лидер устанавливает правила:

 Порядок коммуникаций
 Режим труда и отдыха
 Защита от произвола
 Иерархия внутри группы
 Достижение согласия
8. …………… ………. – это совокупность норм, ценностей и верований,

разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном
поведении
9. Обоснование фирменных цветов организации относятся к уровню

культуры:
 Поверхностному
 Подповерхностному
 Глубинному
10. Для высокопрофессиональных сотрудников, способных в рамках

задачи действовать самостоятельно и отвечать за свои решения про-
фессиональной репутацией привлекательна культура
 Афины
 Зевса
 Аполлона
311
11. Сотрудники организации часто повторяют фразу: «Пусть началь-

ство думает, у него зарплата большая». Это означает, что в организа-
ции:
 Высокая степень избегания неопределенности
 Краткосрочная ориентация
 Высокая дистанция власти
12. Для решения конкретной задачи в течение конкретного срока со-

здается:
 Директивная группа
 Целевая группа
 Неформальная группа
13. Настройщики пианино – это:

 Большая временная группа
 Малая условная группа
 Большая условная группа
14. К факторам групповой динамики относятся:

 Групповые нормы
 Численность группы
 Наличие неформального лидера
 Роли участников
 Соотношение полномочий формального и неформального лидера
15. Участие работников в управлении организацией как форма

…………….. менеджмента заключается в том, что работники получают
возможность обсуждать и принимать решения по деятельности фирмы
16. Функциональные последствия конфликта:

 Повышение альтернативности
 Неудовлетворенность
 Повышение причастности
 Формирование образа врага
 Придание большего значения победе, чем решению реальной про-
блемы
17. Структурные методы разрешения конфликтов:

 Уклонение
 Разъяснение требований
312
 Принуждение
 Координация и интеграция
 Сглаживание
18. Приверженность является реакцией подчиненных на:

 экспертную власть
 референтную власть
 легитимную власть
 власть, основанную на поощрении
 должностную власть
19. Проявления естественной иерархии:

 Бывший лучший, но опальный стрелок
 Любимый начальник
 Самый умелый игрок в покер
 Великий вождь и любимый руководитель
 Лучший краснодеревщик г. Мидлтауна
20. Черты либерального стиля руководства:

 Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении
 Важны и результаты, и способы достижения
 Требовательность в сочетании с доверием
 Мотивация практически отсутствует
 Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
21. Координатную сетку руководства разработали:

 Митчелл, Хаус
 Блэйк, Моутон
 Херси, Бланшар
22. ……………. представляет собой действие, направленное на формиро-

вание у всех участников деятельности желания достичь цели развития ор-
ганизации.
23. …………… вознаграждение – это удовлетворение, которое человек

получает в процессе выполнения определенного действия (чувство дости-
жения цели, рост самооценки, выполнение собственной миссии, возник-
новение дружеских отношений, возможность профессионального общения
и т.п.).
313
24. Содержательные теории мотивации:

 Теория потребностей Маслоу
 Теория ожиданий Врума
 Теория справедливости Адамса
 Теория мотивирования Портера-Лоулера
 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
25. Процессуальные теории мотивации:

 Теория двух факторов Герцберга
 Теория потребностей Маслоу
 Теория справедливости Адамса
 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
 Теория ожиданий Врума
26. «Метод кнута и пряника» отражает подход к мотивации:

 С позиций человеческих отношений
 С позиций человеческих ресурсов
 Традиционный
27. «Идеальная работа» (по Хекману – Олдхэму) должна обладать ка-

чествами:
 Разнообразим умений и навыков, самоценность и монополизм ра-
ботника
 Сопровождаться возможностью заслужить похвалу менеджера
 Предусматривать высокий уровень оплаты
 Целостностью
 Сопровождаться хорошими бытовыми условиями и условиями труда
28. Сотрудник не принимает изменение, но и не заявляет об этом от-

крыто. Это:
 «Опасный элемент»
 «Противник»
 «Пассивный сторонник»
29. Каждый сотрудник, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то

менять, проходит через пять фаз: отрицание, сопротивление, исследо-
вание, вовлеченность, традиционализация. Сотрудник испытывает
чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в но-
вых условиях и невозможности выполнить эти действия как требует-
ся в фазе:
 Отрицания
314
 Сопротивления
 Традиционализации
30. Менеджер должен знать, что подчиненные, оказываясь в ситуа-

ции, когда нужно что-то менять, проходят через пять фаз: отрицание,
сопротивление, исследование, вовлеченность, традиционализация.
Менеджер должен организовывать обсуждения, обмен мнениями,
опытом в фазе:
 Вовлеченности
 Сопротивления
 Исследования
Темы рефератов и докладов
1. Систематизация взглядов на организационное поведение

2. Теоретические источники дисциплины «Организационное поведе-
ние»
3. Поведенческие реакции по Д. Роттеру
4. Типы поведения: проявление в организациях
5. Механизмы психологической защиты в организациях: статистиче-
ское исследование
6. Функции формального и неформального лидера в контексте орга-
низационного поведения
7. Уровни организационной культуры: практические проявления
8. Типы организационной культуры: статистическое исследование
9. Методика Г. Хофстеде: эффективность и адекватность
10. Конфликты в организациях: статистическое исследование
11. Концепции лидерства: содержание и адекватность
12. Содержательные теории мотивирования
13. Процессуальные теории мотивирования
14. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
15. Неэффективный руководитель: черты личности и модели поведе-
ния
1. Барков С.А.Социология организаций. Учебное пособие – М.: Изд-

во МГУ, 2004. – 288 с.
2. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или
неудачу. – М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2009.
315
3. Вебер М. Теория социальной и экономической организации. – М.:

Экономика, 1973.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2003.
5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.:
Финансы и статистика, 2004
6. Генкин Б.М. Основания экономической теории и методы органи-
зации эффективной работы. – М.: Норма, 2007.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006.
8. Джмухадзе А. Менеджмент без менеджеров. Секрет фирмы № 39,
2007. – С.48.
9. Крупанин А.А. Организационное поведение: учебник. – СПб.:
СПбГИЭУ, 2010.
10. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное
пособие. М.: Русская деловая литература, 1999. – 320 с.
11. Мацынина Н.С. Учебно-методическое пособие по курсу «Органи-
зационное поведение». – Ростов-на-Дону, 2008.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с англ. – М.: Дело, 2005.
13. Минцберг Г. Работа менеджеров: вымыслы и факты. М.: Эконо-
мика, 1979.
14. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – М.: ИНФРА-
М, 2008.
15. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория ор-
ганизации, организационное поведение: учебник / Колл.авторов, под ред.
И.С.Межова. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2012.
16. Ушаков К. От отрицания до вовлеченности. Модель поведения
администратора, внедряющего инновации. Директор школы, № 5, 1996,
с.3-6.
17. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и пер-
спективы. Менеджмент в России и за рубежом. № 2 /2003 С. 3-24.
18. Хэмел Г. Сначала увольте начальников. Harvard Business Review
Россия, январь-февраль 2012. С. 42-54.
19. Цветков А.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010
20. Шапиро С.А. Организационное поведение: учебное пособие. М.:
КНОРУС, 2012.
21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер,
2011.
22. Hammer M. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organ-
ization is Changing Our Work and Our Live? N.Y., 1996. P.153.
23. Miner J.P. The Management Process. – New York: Macmillan, 1973.
316
ГЛОССАРИЙ
Авторитарный стиль руководства – стиль, основанный на жестких по-

зициях менеджера по отношению к подчиненным: беспрекословное под-
чинение, требовательность, тотальный контроль, недопущение к управле-
нию.
Аддитивность – свойство объекта, по которому величина всего объекта
равна сумме величин его частей при любом разбиении
Административно-командная система – система функционирования
национальной экономики, характеризующаяся агрессивным и повсемест-
ным вмешательством государства в лице административного аппарата
Адхократия (лат. ad hoc – для случая) – весьма своеобразная модель
менеджмента, в соответствии с которой сотрудники организации не нуж-
даются ни в постановке целей, ни в контроле со стороны менеджера; ме-
неджера заменяет высокий уровень амбиций сотрудников и их уверен-
ность в собственных силах и возможностях самоорганизации; потребность
в менеджере возникает тогда, когда сотрудникам «что-то надо»: либо «со-
здать условия», либо «растащить дерущихся»
Анимационная (организматическая) системная модель – образ дей-
ствий менеджера, который с организацией обращается как с организмом
Анимационные (одушевленные, организматические) системы – си-
стемы, имеющие собственные цели; элементы таких систем собственных
целей не имеют; организмы.
Аппаратные (штабные) полномочия – право советовать или помогать
линейным руководителям и всем сотрудникам организации по вопросам
компетенции функциональных структурных подразделений.
Артефакт – внешний признак организационной культуры
Большая группа – группа людей, связанных каким-то признаком или це-
лью, но в непосредственном личном общении не находящихся; группа ве-
лика настолько, что у ее участников не возникает эмоциональных отно-
шений и групповых норм.
Бригада – малое структурное подразделение, как правило, на производ-
стве, в составе цехов и участков
Валентность вознаграждения – мера ценности вознаграждения для со-
трудника
Верования – устойчивые представления о группе, которые используются
при ее восприятии личностью; могут носить описывающий и оценочный
характер; далеко не всегда соответствуют действительности; не нуждают-
ся в доказательствах.
Виртуальная организация – форма организации выполнения проектов;
организация существует в виде головного офиса, который включает мене-
317
джеров, осуществляющих поиск клиентов и проектов; специалисты рабо-

тают над проектом заочно: контакты с менеджерами осуществляются вир-
туально
Власть – потенциальная возможность человека воздействовать на поведе-
ние других людей в нужном ему направлении.
Влияние – любое поведение человека, которое вносит изменения в пове-
дение, отношения, ощущения другого человека.
Внесистемная среда в организации – структурные подразделения, не-
формальные группы или отдельные личности, не желающие работать на
общие цели организации.
Внешнее вознаграждение – вознаграждение, полученное от менеджера,
или сотрудников структурного подразделения, или организации в целом.
Внутренне вознаграждение – вознаграждение, не зависящее от внешних
воздействий; наличие для работника в самой работе каких-то приятных
моментов.
Вознаграждение – степень удовлетворения материальной или нематери-
альной (психологической, статусной) потребности.
Волевые правила – правила, возникающие как результат управленческих
решений или договоренности между сотрудниками организации.
Высокая организация – организация, имеющая длинную цепь команд;
число иерархических уровней более 5.
Гильдии – общественные организации ремесленников (начало VI века
н.э.); организационная основа процесса модернизации ремесленного про-
изводства, совершенствования технологий, рационализации производ-
ственных процессов.
Государственная корпорация – не имеющая членства некоммерческая
организация, учреждённая Российской Федерацией на основании Феде-
рального Закона о ее создании и на основе имущественного взноса и со-
зданная для осуществления социальных, управленческих или иных обще-
ственно полезных функций.
Государственно-частное партнерство (ГЧП) – совокупность форм
средне- и долгосрочного взаимодействия государства и бизнеса для реше-
ния общественно значимых задач на взаимовыгодных условиях.
Группа – малое структурное подразделение в составе отделов и секторов
Групповая динамика – процесс возникновения и взаимодействия поло-
жительных и отрицательных социальных сил, влияющих на состояние со-
циальной группы.
Групповое единомыслие – это стремление отдельной личности подавить
свое мнение ради того, чтобы не нарушить гармонию социальной группы.
Двойное подчинение – ситуация, когда нарушается принцип единонача-
лия; характерно для функциональной и матричной структур управления.
318
Дезорганизация – нарушение правил порядка

Делегирование – действие по передаче задач и полномочий, касающихся
управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые при-
нимают на себя ответственность за их выполнение.
Демократический стиль руководства – стиль, основанный на готовно-
сти к сотрудничеству с подчиненными; мотивация основана на потребно-
стях, подчиненные участвуют в управлении активно и по существу, тре-
бовательность сочетается с доверием
Департамент (управление) – крупное структурное подразделение непро-
изводственного характера в составе организации, включающее отделы и
службы; специализировано на функциональных областях деятельности.
Департаментализация – разделение организации на структурные под-
разделения.
Детерминированная (механистическая) системная модель – образ дей-
ствий менеджера, который обращается с организацией как с механизмом
Детерминированные (механистические) системы – системы, не имею-
щие собственной цели; их элементы также собственных целей не имеют;
механизмы.
Дивизион – крупное структурное подразделение производственного ха-
рактера в составе организации, включающее цехи и отделы: специализи-
ровано на определенных продуктах, группах потребителей или регионах
Дивизиональная структура управления – схема управления, согласно
которой единая организационная структура делится на несколько частей,
специализированных на продукте, на потребителе или на регионе; каждый
дивизион имеет свою структуру управления; часть функциональных под-
разделений остается в подчинении центрального руководства; является
результатом децентрализации
Директивная (постоянная) группа – группа, которая официально сфор-
мирована, ее статус формально закреплен нормативным документом (по-
ложением); состоит из командной группы или единственного менеджера и
исполнителей, которые также могут быть сгруппированы.
Диссипация – рассеяние; представляет собой процесс нарастания энтро-
пии.
Дисфункциональные последствия конфликта – негативные результаты
конфликта как итог неумелого управления конфликтом или отсутствия та-
кого управления.
Естественная иерархия – иерархия внутри социума, возникающая на ос-
нове личных качеств доминирующих в социуме личностей.
Жизненный цикл организации – промежуток времени, в который орга-
низация в соответствии с законом организации (закон онтогенеза) прохо-
дит ряд стадий, характеризующих ее состояние и поведение во внешней
319
вреде; состав стадий нормативно не определен (например: создание, ран-

нее развитие, рост, остановка в развитии, гибель, возрождение)
Закон сохранения – системный закон, который утверждает, что не бывает
выигрышей без соответствующих проигрышей; любое позитивное реше-
ние имеет негативную сторону, иными словами, «за все надо платить»
Закон возрастающей энтропии – системный закон, который утверждает,
что целесообразно такое движение или развитие систем, при которых не
происходит нарастания энтропии.
Закон наименьших – системный закон, который утверждает, что в любой
заданный момент времени устойчивость, эффективность, жизнеспособ-
ность системы определяет самый слабый, самый неустойчивый в рас-
сматриваемом отношении элемент.
Закон равновесия – системный закон, который утверждает, что если си-
стема находится в состоянии равновесия и подвергается воздействию,
изменяющему какое-либо из условий равновесия, то в ней возникают про-
цессы, направленные так, чтобы противодействовать этому изменению.
Закон необратимости структурных изменений – системный закон, ко-
торый утверждает, что невозможен переход от новообразованной
структуры к старой, разрушенной.
Закон необходимого разнообразия У.Р. Эшби – системный закон, кото-
рый утверждает, что управляющая подсистема должна быть более слож-
ной, чем управляемая, обладать большим разнообразием действий и воз-
можностей или обладать способностями развить в себе это разнообразие;
следствие из этого закона: менеджер должен быть «умнее» своих подчи-
ненных.
Законы организации – законы, вытекающие из системных законов, от-
ражают специфику организации как объекта системного рассмотрения.
Чаще всего упоминаются закон синергии, закон наименьших, закон само-
сохранения, закон онтогенеза (развития). Упоминаются также законы вто-
рого уровня: закон информированности-упорядоченности, закон единства
анализа и синтеза, закон композиции, закон пропорциональности.
Замкнутая система управления – система управления с обратной свя-
зью
Иерархия потребностей по А. Маслоу – выстраивание потребностей че-
ловека в порядке повышения их «одухотворенности»: низшие уровни –
физиологические потребности, высшие уровни – потребности в самореа-
лизации личности; на основе этой иерархии утверждалось, что пока чело-
век не удовлетворил низшие потребности, он не ориентируется на удовле-
творение высших
Институты – разработанные людьми формальные (законы, конституции)
и неформальные (договоры и добровольно принятые кодексы поведения)
320
ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие взаимо-

действие людей по определенным поводам.
Интеграция – процесс объединения усилий, которые прилагают специа-
лизированные элементы организации для достижения поставленных це-
лей.
Интеграция вертикальная – объединение предприятий единого техно-
логического цикла (от сырья до готовой продукции); главной целью тако-
го объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой
стабильности.
Интеграция горизонтальная – последовательное присоединение или по-
лучение контроля над компаниями, которые объединены одним видом
бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т.д.).
Классическая школа менеджмента – школа, основанная на стандартиза-
ции и рационализации трудовых процессов в производстве и управлении,
на нормировании трудовых и материальных затрат.
Кластер – сконцентрированная на некоторой территории группа взаимо-
связанных организаций (промышленных предприятий, университетов,
банков и проч.): поставщиков продукции, комплектующих изделий и спе-
циализированных услуг; инфраструктуры; научно-исследовательских ин-
ститутов; вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга и
усиливающих конкурентные преимущества отдельных организаций и кла-
стера в целом.
Количественная школа науки управления – школа, основанная на си-
стемном подходе к производству и математических методах исследования
операций, моделирования процессов, оптимизации управленческих реше-
ний
Командная группа – группа, состоящая из руководителя подразделения и
его непосредственных подчиненных, которые могут быть руководителями
нижестоящего уровня.
Комитет (комиссия) – группа, которая состоит из командной группы или
единственного менеджера и создается для выполнения какого-либо зада-
ния или комплекса заданий, как правило, обеспечивающего (вспомога-
тельного, инфраструктурного) характера или для принятия коллективного
решения
Коммерческая формальная организация – организация, официально со-
зданная для извлечения прибыли; прибыль распределяется между участ-
никами организации в соответствии с уставом.
Конфликт – отсутствие согласия или столкновение в сфере общения, вы-
званное противоречивыми целями, установками, поведением людей
Концепция рациональной бюрократии – разработанная М.Вебером тео-
ретическая модель идеальной организации, построенная на бюрократиче-
321
ских принципах; в основе модели принцип подчинения безличному по-

рядку, установленному заранее, перед которым все равны, невзирая на
должности.
Корпоративное управление – система взаимоотношений и взаимодей-
ствия между менеджерами компании и ее владельцами (акционера-
ми/инвесторами) по вопросам обеспечения эффективности деятельности
компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересован-
ных сторон
Культура власти – вся полнота власти принадлежит первому лицу, кото-
рое лично контролирует всю деятельность организации; в основе карьер-
ного роста – личная преданность
Культура задачи – вся полнота власти принадлежит руководителям от-
дельных проектов, из выполнения которых состоит деятельность органи-
зации; в основе карьерного роста – профессионализм
Культура личности – вся полнота власти не принадлежит никому; верти-
кальный карьерный рост не интересует участников организации
Культура роли – вся полнота власти принадлежит законам, формальным
правилам, инструкциям; в основе карьерного роста – исполнительность
Легитимная власть – власть, получаемая вместе с должностью; законная
власть
Либеральный стиль руководства – стиль, ориентированный на поддер-
жание хороших отношений внутри коллектива; результатам не придается
первостепенного значения, низкая требовательность со стороны мене-
джера, декларируется участие подчиненных в управлении; такой стиль
оправдан в высокопрофессиональных сообществах
Лидерство – способность менеджера влиять на людей для достижения
сформулированной им цели.
Линейная структура управления – схема управления, в соответствии с
которой исполнители работ по всем вопросам обращаются к линейному
менеджеру (своему непосредственному начальнику); линейный менеджер
дает исполнителям указания по всем функциям
Линейные или общие менеджеры (general manager) – менеджеры, кото-
рые отвечают за процесс управления в целом, обеспечивают целостность
функционирования объекта управления (функциональной области дея-
тельности, организации, структурного подразделения), за координацию
деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического
уровня.
Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа
«начальник-подчиненный».
Линейно-функциональная структура управления – схема управления,
в соответствии с которой исполнители работ и линейные менеджеры
322
обеспечивают производство продукции и услуг (как в линейной структуре

управления), но по выполнению отдельных функций получают консульта-
ции и указания разной степени директивности от функциональных мене-
джеров.
Личная власть – власть, получаемая благодаря внутренним ресурсам ин-
дивида (профессиональные знания и личные качества).
Малая группа – группа людей, находящихся в непосредственном личном
общении; мала настолько, что у ее участников обязательно возникают
эмоциональные отношения, групповые нормы и групповые процессы
Мануфактура – производственная организация ХVI-XVIII вв.; основана
на ручном труде ремесленников; эффективное использование разделения
и кооперации труда
Матричная структура управления – схема управления, в соответствии с
которой менеджеры, занятые координацией работ по проектам получают в
подчинение исполнителей, компетентных по определенным функциям;
выполнение совокупности работ по функциям дает возможность выпол-
нить проект в целом; исполнители по функциям приходят на проект из
функциональных подразделений
Менеджер – это сотрудник, занимающий в организации или проекте по-
стоянную должность, имеющий в своем подчинении других сотрудников
и обладающий правом принятия решений в определенных сферах дея-
тельности, правом распорядительства некоторым объемом ресурсов,
определенным его должностью, и несущий ответственность за приня-
тые решения.
Менеджмент – это область знаний и профессиональной деятельности,
направленных на формирование и достижение людьми общих целей пу-
тем использования их возможностей и иных имеющихся в распоряжении
ресурсов.
Миддл-менеджмент – менеджеры структурных подразделений (цехов,
отделов, служб), филиалов, дивизионов, производств, то есть всех подраз-
делений, как правило, имеющих в своем составе структурные подразделе-
ния меньшего размера; координируют работу менеджеров низшего уровня
и выступают как связующее звено между ними и топ-менеджментом.
Национальные модели менеджмента – совокупность характерных черт
деятельности менеджеров с учетом национальных традиций и образа
мышления; известны американская, японская и европейская модели ме-
неджмента
Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают
руководителю продемонстрировать определенные модели поведения;
например, физическая удаленность руководителя от подчиненных, или
ограниченность должностных полномочий руководителя.
323
Некоммерческая формальная организация – организация, созданная

не для извлечения прибыли, а для деятельности, имеющей другие цели.
Неформальная организация – спонтанно (самопроизвольно) возникшая
группа людей, деятельность которых сознательно координируется.
Неформальный лидер – лидер, власть которого основывается на автори-
тете; олицетворяет естественную иерархию; выполняет функции помощи
группе в достижении ее целей и ее укрепления и сохранения
Норма управляемости – количество работников непосредственно подчи-
ненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять
посредством делегирования своих линейных полномочий.
Обратная связь – возможность передачи субъекту управления информа-
ции о состояниях объекта управления как результатах управляющих воз-
действий.
Объект управления – то, что выполняет действия и функции, которые
необходимы субъекту управления.
«Опасный элемент» – сотрудник, который в условиях осуществления из-
менений является их противником и не высказывает этого открыто.
Организационная среда обитания человека – совокупность организа-
ций различных масштабов и назначения, общественные институты, то
есть система ограничений в поведении людей; воспринимается как дан-
ность; создана усилиями людей
Организационная иерархия – иерархия, возникающая в социуме в ре-
зультате принятия управленческого решения; основана не на личных ка-
чествах доминирующих личностей, а на основе представлений об этих
качествах.
Организационная культура – это совокупность норм, ценностей и веро-
ваний, разделяемых членами организации и проявляющихся в организа-
ционном поведении
Организационная структура – состав, взаимосвязи и методы взаимодей-
ствия всех подразделений и функционеров организации
Организационное поведение – особая форма человеческого поведения,
обусловленная принадлежностью человека к организации, изменением
этого поведения и самой личности человека с учетом ее ценностей и цен-
ностей организации.
Организационное поле – организации, которые в совокупности форми-
руют достаточно очевидную сферу институциональной жизни: это основ-
ные поставщики ресурсов, потребители продукции, регулирующие орга-
низации, и все они производят сходные продукты или услуги.
Организационное проектирование – комплекс действий по созданию
структуры организации и организации производственного процесса;
включает департаментализацию и составление схемы организационной
324
структуры, составление нормативных документов по структурным под-

разделениям, привязку к ним основных бизнес-процессов, определение
численности структурных подразделений.
Организационно-правовая форма – способ закрепления и использования
имущества хозяйствующим субъектом (организацией) и вытекающие из
этого его правовое положение и цели предпринимательской деятельности.
Организация – группа людей, сформированная на долгосрочной основе
для выполнения определенной сознательно координируемой деятельно-
сти и достижения общей цели
Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируе-
мые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение
Ответственность дополнительная – участники организации отвечают по
ее обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном раз-
мере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документа-
ми организации.
Ответственность ограниченная – участники организации отвечают по ее
обязательствам размерами своих долей в складочном (уставном) капитале.
Ответственность полная – участники организации отвечают по ее обяза-
тельствам всем принадлежащим им имуществом, в том числе личным.
Отдел – структурное подразделение средних размеров в основном непро-
изводственного характера; входит в состав департаментов и организации
в целом; включает сектора и группы.
«Пассивный сторонник» – сотрудник, который в условиях осуществле-
ния изменений является их сторонником, но не заявляет об этом открыто
Парадигма менеджмента – идеология, совокупность установок поведе-
ния, технологий и методов, используемых для управления социальными
системами
Партисипативный менеджмент – менеджмент, предполагающий актив-
ное и неформальное участие сотрудников в управлении организацией
Популяция – совокупность организаций, которые производят одинаковые
продукты и услуги, примерно одинаково уязвимы для воздействий внеш-
ней среды.
Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации
целей развития всей организации, ее подразделений, определения средств
их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения
ресурсов
Плоская организация – организация с относительно короткой цепью ко-
манд; количество уровней иерархии – до 5
Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право исполь-
зовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения,
направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.
325
Поведенческое творчество – действие, направленное на формирование

новых моделей поведения
Порядок – мера соотношения между волевыми правилами и социокуль-
турными нормами, между планируемым и спонтанным, которая обеспе-
чивает жизнеспособность организациям всех масштабов
Потребность – это ощущение дефицита чего-либо, объективно необходи-
мого для существования и развития; внутренний побудитель активности
Правила – это стандартные формулировки требований ко всем элементам
социального порядка независимо от сферы их проявления
Предметы труда – то, на что воздействуют сотрудники организации в
производственном процессе; материальные предметы труда – сырье и ма-
териалы, нематериальные предметы труда – информация, эмоциональное
состояние
Принцип единоначалия – принцип, согласно которому сотрудник орга-
низации должен получать полномочия только от одного начальника и от-
вечать только перед ним; все формальные коммуникации проходят только
по цепи команд.
Принцип минимума диссипации – принцип гласит, что из всего множе-
ства вариантов действий система выбирает вариант, соответствующий
минимуму диссипации, обеспечивающий минимальное нарастание энтро-
пии (неразберихи).
Принцип соблюдения субординации – принцип, согласно которому со-
трудник не имеет права обращаться к руководителю более высокого ран-
га, минуя своего непосредственного начальника; руководитель высокого
ранга не должен ничего приказывать сотруднику, минуя его непосред-
ственного начальника.
Принцип соответствия – принцип, согласно которому сотрудник, кото-
рому поручена какая-то работа, должен обладать достаточным объемом
прав, чтобы эту работу выполнить.
Принципы – устойчивые нормы поведения, ограничения, запреты, формы
реакции на события и людей; формируются на основе ценностей, являясь
устойчивой формой их проявления и воплощением верований.
Притворство естественное – характеристика отношений между работни-
ком и менеджером; работник стремится работать как можно меньше, за-
тратить как можно меньше сил; термин введен Ф.У. Тейлором
Притворство системное – характеристика отношений между работником
и менеджером; работник стремится занизить свои возможности в глазах
менеджера, чтобы получить как можно меньше работы; термин введен
Ф.У. Тейлором
Проектная (программно-целевая) структура управления – схема
управления, согласно которой деятельность организации представляет со-
бой выполнение отдельных проектов; руководители проектов формируют
326
команды из специалистов различного профиля на время выполнения про-

екта; сотрудники, занятые на выполнении проектов, имеют единственного
менеджера – руководителя проекта.
Производственная структура – состав, взаимосвязи и методы взаимо-
действия основных и вспомогательных структурных подразделений орга-
низации, занятых производством продукции или услуг.
Производственный процесс – совокупность трудовых и естественных
процессов, в результате взаимодействия которых сырье, материалы, энер-
гия, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращают-
ся в готовую продукцию или услуги.
Производство – крупное структурное подразделение производственного
характера в составе организации, включающее цехи и отделы: специали-
зировано на технологических переделах, определенных продуктах; прак-
тически то же, что и дивизион.
Процессуальные теории мотивации – теории, которые анализируют, как
возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает
и прекращает
Развитие – процессы в организации, характеризующиеся качественными
изменениями
Разомкнутая система управления – система управления без обратной
связи
Расположение – предопределенное отношение к группе, человеку, явле-
нию или процессу, определяющее положительную или негативную реак-
цию на них.
Рейдерство – недружественное (в России часто силовое) поглощение
предприятия против воли его собственников.
Решение в менеджменте – вывод об осуществлении конкретных дей-
ствий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управ-
ленческих документах.
Реальная группа – группа, в которую входят люди, связанные между со-
бой формальными или неформальными взаимоотношениями и четко осо-
знающие свою принадлежность к этой группе
Референтная власть – власть, возникающая благодаря исключительным
личностным качествам человека, за которые его уважают коллеги; при-
мерно то же, что и харизма.
Родительско-детская модель менеджмента – менеджмент, исходящий
из представления, что менеджер – это «отец», а подчиненные – «дети»; и
менеджер, и сотрудники выстраивают соответствующее поведение; при-
мерно то же самое, что и патернализм.
Ролевой конфликт – ситуация, когда к одному и тому же человеку
предъявляются противоположные требования или даются противоречи-
вые задания.
327
Рост – процессы в организации, характеризующиеся количественными

изменениями.
Руководство – оказание менеджером влияния на людей для достижения
сформулированной им цели; основано на возможностях (власть) и спо-
собностях (лидерство) менеджера влиять на людей.
Рутины – стандартизированные, структурированные действия, глубоко
укоренившиеся привычки и процедуры, основанные как на формальных
требованиях, так и на неявных знаниях и убеждениях.
Сектор – малое структурное подразделение в составе отдела; включает
группы
Сетевая структура управления – схема управления, в соответствии с ко-
торой департаментализация направлена не внутрь организации, а вовне
ее; собственно структура управления состоит из топ-менеджера и мене-
джеров проектов, которые размещают заказы на выполнение работ по
проектам в сторонних организациях.
Синергики – цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые создают
в организации конструктивное напряжение, инновационность и проактив-
ность (опережающая активность), ориентацию на максимальные достиже-
ния с множественным эффектом
Синергичная организация – организация, где при достаточной силе син-
кретиков есть возможности для появления синергиков; синергичная орга-
низация находится «в хорошем тонусе», она готова к развитию и устрем-
лена в будущее.
Синкретики – цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые харак-
теризуют порядок и меры по его поддержанию, охранительные действия
по удержанию целостности, постоянства, преемственности состояния
управляемости.
Система – совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое
целое и определенным образом взаимодействующих для достижения за-
данной цели.
Системная модель в менеджменте – образ действий менеджера, кото-
рый может обращаться с организацией (социальной системой) как с меха-
низмом (детерминированная системная модель в менеджменте), как с ор-
ганизмом (анимационная системная модель в менеджменте), как с органи-
зацией (социальная системная модель в менеджменте), как со средой
(экологическая системная модель в менеджменте)
Служба – среднее или малое структурное подразделение в составе орга-
низации; собирательный термин для обозначения структурных подразде-
лений, специализированных на обеспечивающих и вспомогательных
функциях; может включать отделы и сектора
Социальная системная модель – образ действий менеджера, который об-
ращается с организацией как с социумом, то есть «в полном соответствии».
328
Социальное управление – воздействие на социумы различного масшта-

ба с целью достижения упорядоченности жизни людей
Социальные системы – системы, имеющие свои цели и состоящие из
частей, также имеющих свои цели; организации, социумы
Содержательные теории мотивации (теории потребностей) – теории,
которые анализируют базовые потребности человека, которые заставля-
ют людей действовать определенным образом.
Социальная группа – это некоторое количество людей, связанных общей
деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении, что
является основой для возникновения эмоциональных отношений, группо-
вых норм и групповых процессов.
Социокультурные нормы – спонтанно складывающиеся и привычно со-
блюдаемые в социуме ограничения, определяющие поведение и образ
действий участников социума
Социокультурные характеристики – характеристики ценностей в раз-
личных социумах, обусловленные различиями в выстраивании отношений
между людьми, отношением к начальству, к процессу деятельности;
Г. Хофстеде сформулировал пять социокультурных характеристик: инди-
видуализм-коллективизм, маскулинность-феминность, дистанция власти,
степень избегания неопределенности, долгосрочность ориентации
Средства труда – это то, чем человек воздействует на предмет труда;
бывают материальными (инструменты, оборудование) и нематериальными
(методики, технологии)
Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий,
используемых руководителем в процессе руководства людьми.
Структура управления – состав, взаимосвязи и методы взаимодействия
структурных подразделений и функционеров в процессе выполнения
функций менеджмента
Структурное подразделение организации – официально выделенная
часть организации, состоящая из некоторого количества сотрудников и
командной группы, имеющая задачи, выполнение которых вносит свой
вклад в достижение цели организации.
Субституты – это такие ситуационные условия, в которых руководство
становится ненужным или стиль руководства не имеет значения; напри-
мер, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уров-
нем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достиже-
ние цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им
задачу и указывал, что и как им делать.
Субъект управления – то, что осуществляет по отношению к объекту
управления определенную деятельность, направленную на достижение
цели управления.
329
Супервайзер – менеджер низшего звена (менеджер первой линии); имеет

в подчинении только рядовых сотрудников; обеспечивают выполнение
распоряжений топ- и миддл-менеджмента, непосредственно контакти-
руя с рядовыми исполнителями.
Тейлоризм – система взглядов на менеджмент и принципы рационально-
го менеджмента, разработанные Ф.У.Тейлором и основанные на структу-
рировании и стандартизации трудовых процессов с целью глубокой спе-
циализации работников и нормирования трудовых затрат.
Теория общественного служения – теория, согласно которой отношения
между менеджерами и рядовыми сотрудниками организации должны быть
отношениями взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью эко-
номической деятельности должно быть служение обществу, а не прибыль.
Теория Х – модель поведения менеджера по отношению к работнику; со-
гласно этой модели работник обладает врожденной неприязнью к труду,
нуждается в постоянном контроле, не желает брать на себя ответствен-
ность, предпочитает, чтобы им управляли; исходя из этих представлений
менеджер выстраивает соответствующий менеджмент. Теория У – модель
поведения менеджера по отношению к работнику; согласно этой модели
работник получает удовольствие от работы, не нуждается в жестком
внешнем контроле, а действует самостоятельно и ответственно, проявляет
инициативу и отождествляет достижение целей организации со своими
собственными интересами; исходя из этих представлений, менеджер вы-
страивает соответствующий менеджмент.
Техническая неэффективность менеджмента – недостижение целей ме-
неджмента за счет неэффективного использования ресурсов в производ-
стве.
Топ-менеджмент – лица, занимающие в организации первые два уровня
иерархии: руководитель организации (СЕО – chief executive officer) и его
заместители по различным функциям.
Труд – целенаправленная деятельность людей, прямо или косвенно
связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или
услуги.
Управленческая решетка – схема, иллюстрирующая поведенческий
подход к руководству (координатная сетка Блэйка-Моутон); основана на
двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и
степень учета интересов производства (внимание к производству); стили
руководства меняются в зависимости от превалирования той или иной ко-
ординаты
Управляющие воздействия – воздействия, которые прикладываются к
объекту управления и вызывают изменения либо в нем самом, либо в его
поведении.
330
Условная группа – группа, в которую включаются реальные люди, но

они не имеют межличностных отношений и могут ничего не знать друг о
друге (например: студенты, замужние женщины, подростки).
Участок – малое структурное подразделение в составе цеха; включает
бригады.
Фабрика – производственная организация XVII-XIX вв., основанная на
машинном производстве и труде наемных рабочих.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – одна из форм добровольного
объединения промышленных предприятий на основе вертикальной или го-
ризонтальной интеграции и финансовых учреждений (чаще всего банка).
Формальная организация – официально учрежденная организация; ее
цели закреплены в учредительных документах, ее функционирование ре-
гулируется нормативными актами, права и обязанности участников ре-
гламентируются.
Фронда – стиль поведения, заключающийся в необоснованном противо-
стоянии начальству.
Функциональная структура управления – схема управления, в соответ-
ствии с которой исполнители работ по отдельным функциям обращаются
к функциональным менеджерам; имеет место множественность подчине-
ния исполнителей, поскольку каждый функциональный менеджер по сво-
ей функции дает указания исполнителям.
Функциональные менеджеры – менеджеры, возглавляющие структур-
ные подразделения, выполняющие определенные специализированные
функции (кроме основных функций – производство продукции и услуг);
обеспечивают возможность принятия компетентного решения линейными
менеджерами определенного иерархического уровня.
Функциональная область деятельности – сравнительно обособленная
сфера деятельности и ответственности в организации, связанная с выпол-
нением определенной функции; сфера ответственности топ-менеджера в
ранге заместителя руководителя организации
Функциональные последствия конфликта – это то позитивное, что
можно извлечь из конфликта при умелом управлении им.
Функциональные связи – связи, возникающие на основе специализации
в определенной области компетенции; выполнение функции (области
компетенции) организационно сосредоточивается в специальных функци-
ональных структурных подразделениях.
Функция контроля – действие по оценке готовности к процессу дости-
жения целей, выявлению отклонений хода достижения целей от заплани-
рованного и констатацию факта и степени достижения цели.
Функция менеджмента – действие, обеспечивающее выполнение спе-
цифического вида управленческой деятельности.
331
Функция мотивирования – действие, направленное на то, чтобы все

участники деятельности старались достигнуть цели организации.
Функция организовывания – действие по формированию инструментов
для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальны-
ми элементами производства.
Функция разработки управленческого решения – действие, направлен-
ное на формирование вывода о необходимости осуществлении конкрет-
ных действий.
Функция регулирования – действие по выработке корректирующих мер
по устранению выявленных в процессе контроля отклонений.
Функция установления коммуникаций – действие по установлению
устойчивой информационной связи между участниками процессов дея-
тельности.
Хоуторнские эксперименты – эксперименты на чикагских заводах Haw-
thorne Works (США) в 1927-33 годах, показавшие, что на производитель-
ность сотрудников влияют не только условия труда, но и социально-
психологический климат в коллективе; считаются экспериментальной ос-
новой школы человеческих отношений в менеджменте
Хаос – отсутствие порядка, стихия, когда все элементы среды действуют
без устойчивой связи между собой.
Харизма (от греч. charisma – милость, божественный дар) – наделён-
ность человека некими особыми чертами, достоинствами, способностями,
его возвышенность над другими в глазах окружающих как продукт стече-
ния ряда обстоятельств, способствующий внушению окружающим без-
граничного доверия к себе; благодатный дар (в социологии и политике).
Холдинговая компания (холдинг) – совокупность коммерческих органи-
заций, которая включает в себя управляющую компанию, владеющую
контрольными пакетами акций дочерних компаний, и дочерние компа-
нии.
Хронометрирование – измерение продолжительности трудовых опера-
ций с помощью секундомера или других приборов; используется для нор-
мирования трудоемкости трудовых операций.
Целевая группа – группа, которая состоит из командной группы или
единственного менеджера и создается для решения конкретной задачи в
течение конкретного срока.
Цель – формулировка определенных намерений организации, которые
ведут к достижению этой организацией некоторых результатов в ее дея-
тельности.
Цель менеджмента – достижение заранее определенного результата за
счет согласованного функционирования всех внешних и внутренних эле-
ментов объекта.
332
Ценности – совокупность стандартов и критериев, которым следует лич-

ность; ценности достаточно устойчивы во времени.
Централизация управления – концентрация задач управления у топ-
менеджмента.
Цех – среднее структурное подразделение производственного характера;
входит в состав производств, дивизионов и предприятия в целом; включа-
ет участки и бригады.
Цепь команд (скалярная цепь) – иерархия уровней управления; возни-
кает в результате делегирования полномочий; длина цепи команд оцени-
вается количеством уровней иерархии в организации
Школа научного менеджмента – школа, сформированная Ф.У.Тейлором;
в основе – нормирование трудовых операций на базе хронометрирования
и рационализация трудовых движений; научная организация труда
Школа человеческих отношений – школа в менеджменте; представляет
собой альтернативный классической школе подход, основанный на ином
отношении к человеческим ресурсам; особое значение приобретают соци-
ально-психологические факторы производительности труда, отношения
между людьми в трудовом процессе.
Экологические системы (системы-среды) – система, не имеющая соб-
ственных целей и интересов, элементы которой такие цели и интересы
имеют; среды (природа, рынок, интернет).
Экологическая системная модель – образ действий менеджера, который
обращается с организацией, как со средой.
Экономическая неэффективность менеджмента – недостижение целей
менеджмента или объем упущенных возможностей за счет неправильного
распределения ресурсов на производство альтернативных видов продук-
ции.
Экспертная власть – власть, возникающая благодаря высоким профес-
сиональным качествам индивида.
Экспрессия – яркое, значительное проявление чувств, настроений, мыс-
лей
Эмерджентность – свойство, по которому объединение элементов в си-
стему придает ей свойства, которыми не обладают все элементы по от-
дельности
Эмпатия – способность к сопереживанию, способность представить себя
на месте другого человека при оценке его действий и возможного поведе-
ния
Энтропия – мера неупорядоченности в системах («количество беспоряд-
ка, неразберихи»).
Энтропик – цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые характе-
ризуют ослабление или разрушение порядка, силы деструктивного напря-
333
жения, рассогласования с последующими потерями, разнообразной дезор-

ганизацией.
Этатизация (огосударствление) труда – состояние трудовых отношений,
когда труд как экономическая деятельность вне государственных органи-
заций запрещен государством
Эффективность производства (operations performance) – объем продук-
ции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации
Эффективность организации (effectiveness) – степень приближения ор-
ганизации к поставленной цели
Эффект Хоуторна – эффект, получаемый за счет участия в эксперименте;
участие в эксперименте повышает ответственность человека и позитивно
влияет на его отношение к труду
334
Предметно-алфавитный указатель
А
Адаптивная структура управления 29, 192
Аддитивность 155
Административная школа менеджмента 71
Административно-командная система 102
Административный аппарат 32, 201
- консультативный 32, 202
- обслуживающий 32, 202
- личный 31, 202
Адхократия 94
Активный модус 241
Американский менеджмент 87
Англо-американская модель корпоративного управления 139
Б
Бенчмаркинг 32
Бихевиористская школа 82
Бюрократические структуры управления 29
Бюрократия 74
В
Валентность вознаграждения 294
Верования 247
Вертикальная интеграция 142
Взаимоотношения полномочий 28, 200
Виртуальная организация 195
Власть 71, 276
- легитимная 277
- личная 277
- референтная 278
- экспертная 278
Влияние 276
Внесистемная реальность 168
Внутриличностный конфликт 272
Внутриорганизационная динамика 208
Вознаграждение 288
- внешнее 288
- внутренне 288
Высокая организация 31,206
335
Г
Гильдия 64
Горизонтальная интеграция 142
Государственный реестр 133
Государственная корпорация 141
Государственно-частное партнерство 143
График Гантта 77
Групповая динамика 265
Групповое поведение 261
Группы
- большая 263
- директивная 261
- командная 261
- малая 263
- реальная 263
- условная 263
- целевая 262
Д
Дезингрессия 102
Делегирование 30, 203
Деловые игры 103
Департаментализация 29,196
Дивизион 127
Диссипация 157
Дистанция власти 258
Дисциплина 72
Должностные инструкции 73
Дополнительная ответственность 133
Дочерняя компания 142
«Дух улья» 102
Е
Европейская модель менеджмента 87
Ж
Жизненный цикл организации 181
З
Законы организации основные 179
- закон синергии 179
336
- закон самосохранения 180

- закон онтогенеза 180
- закон наименьших 179
- второго уровня 180
Законы систем
- сохранения 157
- возрастающей энтропии 157
- наименьших 157
- равновесия 157
- необратимости структурных изменений 158
- необходимого разнообразия 158
И
Идеальная работа 296
Иерархия
- естественная 58, 280
- организационная 58, 280
Ингрессия 102
Институты 169
Инструкционная карточка 101
Интеграция 207
Интерпретативная парадигма 176
К
Классическая школа менеджмента 71
Кластер 143
Когнитивный источник институтов 170
Количественная школа науки управления 84
Количественный фетишизм 109
Комитет 262
Коммуникация
- вертикальная 36
- горизонтальная 36
- формальная 36
- неформальная 37
- вербальная 37
- невербальная 37
Коммуникационные барьеры 37
Континентальная модель корпоративного управления 140
Контрсистемные факторы 167
Концепция физиологического оптимума 100
337
Концерн 142
Конъюгация 102
Координатная сетка руководства Блэйка-Моутон 283
Корпорация 138
Корпоративное управление 138
Критичность ресурса 146
Культура
- власти 252
- задачи 253
- личности 254
- роли 253
Л
Легитимность 171
Линейные связи 28
Лидер 58
Лидерство 279
М
Международные организации 126
Менеджер 17
- линейный 18
- общий 18
- функциональный 18
Менеджмент 11
- всеобщего качества (TQM) 88
- генеральный 12
- инновационный 88
- нормативный 12
- общий 12
- оперативный 12
- специальный 12
- стратегический 12,88
- функциональный 12
Меритократия 65
Метафора машины 176
Метафора организма 176
Метафора психологической тюрьмы 178
Методы менеджмента 14
- административные 14
- социально-психологические 15
338
- экономические 15
Миддл-менеджер 18
Мотивирование 37
Н
Научный менеджмент 67
Нейтрализаторы 287
Немецкая модель корпоративного управления 140
Непотизм 73
Неформальный лидер 263
Норма 68
Норма управляемости 31, 205
Нормативные документы 35
Нормативный источник институтов 170
О
Обеспечивающая деятельность 126
Общественные объединения граждан 126
Общие функции менеджмента 25
Обратная связь 153
Объект менеджмента 16
Объект управления 151
Ограниченная ответственность 133
Организационная культура 250
Организационное поле 171
Организационное проектирование 195,197
Организационно-правовая форма 135
Организационные универсалии 86
Организация 16, 125
Основная деятельность 126
Ответственность 30, 202
Относительный объем обмена 146
П
Партисипативный менеджмент 82, 268
Парадигма менеджмента 92
Патернализм 107
Первобытная демократия 58
Планирование 26
- продуктово-объектное 27
- ресурсное 27
339
- объемно-календарное 27
Поведение
- атрибутивное 243
- индуктивное 242
- моделирующее 243
- перцептивное 242
- сценарное 243
- утилитарное 242
- экспрессивное 243
- эмпатическое 243
Поведенческое творчество 19
Поглощение ограничения 147
Подходы в менеджменте 15
- процессный 15
- системный 15
- ситуационный 15
Подчинение 277
Полная ответственность 133
Полномочия 31,201
- аппаратные (штабные) 31, 202
- линейные 31, 201
- функциональные 31,202
- параллельные 31,202
- рекомендательные 31, 202
Популяция 171
Порядок 73,186
Последствия конфликта 273
- дисфункциональные 274
- функциональные 274
Потребность 37, 288
Правила 185
Предметная специализация 197
Предметы труда 129
Предпринимательская модель корпоративного управления 140
Предприятие 125
Приверженность 278
Признаки порядка 184
Приказ 36
Принцип единоначалия 205
Принцип минимума диссипации 157
Принцип соответствия 205
340
Принципы менеджмента 13
Производственная структура 126,197
Производственный процесс 128
Процесс менеджмента 23
Процессуальные теории мотивации 290
Р
Радикально-гуманистическая парадигма 176
Радикально-структуралистическая парадигма 176
Разомкнутая система управления 153
Расположения 246
Распоряжение 36
Реактивный модус 241
Регулятивный источник институтов 170
Регулирование 32
- реактивное 32
- упреждающее 32
Рейдерство 135
Родительско-детская модель в менеджменте 107
Роли участников группы 266
Руководство 11
Рутины 173
С
Свойства систем
- свойство связи 156
- свойство организации 156
- свойство избыточности 156
- свойство изоморфизма 156
Связующие функции менеджмента 34
Синергики 208
Синергичная организация 210
Синкретики 208
Синкретический социум 210
Система 155
- анимационная 160
- детерминированная 160
- закрытая 161
- механистическая 160
- организматическая 160
- открытая 161
341
- социальная 94, 160

- экологическая 160
- социально-экономическая 160
- социотехническая 160
- ERP 88
Системная модель в менеджменте 161
Скалярная цепь 31
Содержательные теории мотивации 289
Социальная группа 244
Социальная инженерия 100
Средства труда 129
Стахановское движение 103
Стейкхолдер 139
Стиль руководства 281
- авторитарный 282
- демократический 282
- либеральный (клубный) 282
Структура организации 28
Структурное подразделение 127
- непроизводственное 127
- производственное 127
Стимулирование 38, 288
Структура управления 28,126
- дивизиональная 29,191
- линейная 29,189
- линейно-функциональная 29,190
- функциональная 29,189
- матричная 30,193
- проектная 30, 192
- сетевая 30, 193
Субординация 30
Субституты 287
Субъект менеджмента 16
Субъект управления 150
Супервайзер 18
Т
Тейлоризм 67
Теория общественного служения 79
Теория ресурсной зависимости 145
Теория Х 83
342
Теория Y 83
Технологическая специализация 197
Тип целеполагания 25
Топ-менеджер 17
Транзакционные издержки 173
Трест 142
Труд 130
У
Управление 11
Управление социальной системой 57
Управляющие воздействия 152
Управленческое решение 34
Уровни организационной культуры
- поверхностный 251
- подповерхностный 251
- глубинный 251
Уставный капитал 133
Установление коммуникаций 36
Учредительные документы 134
Учреждение 126
Ф
Фаворитизм 73
Федеральная децентрализация 78
Физиологическое разделение труда 59
Философия организации 12
Финансово-промышленная группа 143
Функционалистская парадигма 174
Функциональная область менеджмента 16,127
Функциональные связи 28
Функция менеджмента 23
- формирования целей 25
- планирования 26
- организовывания 28
- контроля 32
- регулирования 33
- разработки решения 34
- установления коммуникаций 36
- мотивирования 37
343
Х
Хаос 183
Харизма 278
Холдинг 142
Хронометрирование 68
Ц
Цель менеджмента 11
Ценности 247
Цепь команд 31
Цех 64
Ш
Школа поведенческих наук 82
Школа социальных систем 86
Школа человеческих отношений 78, 81
Э
Эмерджентность 155
Эмпирическая школа 85
Энтропики 208
Этатизация труда 104
Эффект Хоуторна 80
Эффективность 38
Эффективность менеджмента 38
Я
Японская модель корпоративного управления 140
Японский менеджмент 87

344
Учебное издание
Цветков Алексей Николаевич

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебник

Подписано в печать 01.08.16. Формат 6084 1/16.
Усл. печ. л. 21,5. Тираж 500 экз. Заказ 1096.
Издательство СПбГЭУ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.
Отпечатано на полиграфической базе СПбГЭУ

Цветков - Теория менеджмента

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Цветков - Теория менеджмента

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Рецензенты: кафедра управления организацией

Глава 2. Процесс менеджмента ................................................................... 23

РАЗДЕЛ 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ ...................... 56

4.3. Количественная школа науки управления ....................................... 84

Методический комплекс по разделу 3 ................................................... 211

Задача данного учебника заключается в том, чтобы дать обучающе-

уже на заре человечества. Более подробно рассмотрены теоретические

В результате работы с учебником студент приобретает следующие

 оценивать вероятность формирования в организации неформаль-

РАЗДЕЛ 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В результате изучения данного раздела студент должен:

Глава 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ И ПОДХОДЫ

1.1. Определение менеджмента. Цель менеджмента.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональ-

Направление ис- Искусство Вид Совокупность людей,

Рис. 1.1. Содержательные аспекты менеджмента

Виды менеджмента. Менеджмент может быть разделен на виды в

Общий Функциональный Нормативный Стратегический Оперативный

Рис. 1.2. Виды менеджмента

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчи-

Рис. 1.3. Принципы менеджмента

Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает

Принцип научной обоснованности и оптимальности. Этот прин-

гия, социология, информатика и др.) Менеджмент должен основываться

джер требует от подчиненных выполнения определенных действий или

1.2. Подходы в менеджменте:

В менеджменте существует три подхода: процессный, системный и

В настоящее время авторами учебников по менеджменту декларирует-

1.3. Объекты и субъекты менеджмента

Объектами менеджмента являются люди в различных сочетаниях

Организации и проекты. Элементы организаций

Объектами менеджмента могут быть различные объединения орга-

Организации Объединения Проекты

Рис. 1.4. Объекты менеджмента

дельными функциональными областями, принимают решения по из-

помнить, что линейные менеджеры «выстраиваются в линию», проходя-

1.4. Менеджмент как область научных исследований

Менеджмент как результат поведенческого творчества. Многие

Атрибуты научной дисциплины и менеджмент. Считается, что

5. Законы менеджмента. Известны «законы управления по Тейло-

время в связи с усилением в менеджменте роли личности, ее мотивации

Глава 2. ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТА

Процесс менеджмента является сложным процессом с множеством

2.1. Понятие функции менеджмента. Технология менеджмента

Функция менеджмента это действие, обеспечивающее выполнение

Общие: формируют последователь- Связующие (сопутствующие, фоновые): связы-

Рис. 1.5. Систематизация функций менеджмента

В соответствии с процессным подходом в менеджменте процесс ме-

Запланированные действия должны быть организационно обеспе-

Формирование целей менеджера

Планирование ресурсов, действий и количественных характеристик

Организационное обеспечение запланированных действий:

Отслеживание и выявление отклонений от запланированного хода деятельности

Разработка мероприятий по устранению выявленных отклонений

Достижение цели, получение результата

Рис. 1.6. Последовательность действий менеджера по достижению цели

Кроме того, менеджмент сопровождается действиями по формиро-

2.2. Общие функции менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных ста-

Функция формирования целей