Управ Измен Консп Лекц 1магистр

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНЕЦКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ГЛАВЕ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ»
Кафедра менеджмента непроизводственной сферы
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
для студентов 1 курса образовательного уровня «магистр»

направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
(магистерские программы : «Корпоративное управление и
стратегическое развитие бизнеса», «Международный
менеджмент», «Менеджмент организаций», «Стратегическое
управление в международном бизнесе», «Стратегическое
управление») очной / заочной форм обучения
Утверждено на заседании
Учебно-методического совета
ГОУ ВПО «ДонАУиГС»
Протокол № 4 от 17.04.2018 г.
Донецк
2018
УДК 65.012.32(042.4)
ББК У291.218я73
У67
Рецензенты :
Е. П. Чучко – канд. экон. наук, доцент, первый проректор

ГОУ ВПО «Донбасская аграрная академия»;
Н. В. Стасюк – канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры

менеджмента непроизводственной сферы ГОУ ВПО
«Донецкая академия управления и государственной
службы при Главе Донецкой Народной Республики».
Управление изменениями : конспект лекций для студентов

У67 1 курса ОУ «магистр» направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
(магистерские программы : «Корпоративное управление и
стратегическое развитие бизнеса», «Международный менеджмент»,
«Менеджмент организаций», «Стратегическое управление в
международном бизнесе», «Стратегическое управление»)
очной / заочной форм обучения / сост. О. А. Удалых. – Донецк :
ГОУ ВПО «ДонАУиГС», 2018. – 167 с.
Конспект лекций разработан в соответствии с рабочей программой

учебной дисциплины, включает в себя лекции по темам дисциплины,
контрольные вопросы, список основной и дополнительной
литературы, рекомендованной для изучения учебной дисциплины.
УДК 65.012.32(042.4)
ББК У291.218я73
© Удалых О. А., 2018

© ГОУ ВПО «ДонАУиГС», 2018
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………... 5
РАЗДЕЛ 1. Концептуальные основы управления изменениями……... 7
Тема 1. Теоретические аспекты управления изменениями……………. 7
1.1. Организация как система, ее свойства…………………………… 7
1.2. Теория жизненных циклов организации………………………… 13
1.3. Понятие и содержание организационных изменений………….. 23
1.4. Сущность и необходимость управления изменениями………… 33
1.5. Особенности процесса изменений……………..……………….. 37
1.6. Базовые модели изменений………………………………………. 43
Контрольные вопросы…………………………………………………. 48
Тема 2. Индивидуальные изменения……………..……………………….. 50
2.1. Индивидуальные подходы к изменениям……………………….. 50
2.2. Сущность и причины сопротивления изменениям……………… 56
2.3. Устранение причин сопротивления изменениям………………. 61
Тема 3. Командные изменения……………………………………….……. 67
3.1. Сущность и принципы создания команд………………………… 67
3.2. Эффективность работы команды…………………........................ 74
3.3. Основные этапы развития команды…............................................ 80
Тема 4. Стратегии осуществления организационных изменений…….. 86
4.1. Сущность стратегии организационных изменений……………. 86
4.2. Основные стратегии осуществления организационных
изменений ……………………………………………………………… 89
4.3. Процедура формирования стратегии изменений………............... 92
4.4. Модели управления изменениями………………………………. 99
РАЗДЕЛ 2. Методы и технологии управления изменениями…………. 105
Тема 5. Традиционные и современные методы управления
изменениями………………………………………………………................. 105
5.1. Основные методы проведения организационных изменений … 105
5.2. Организационное развитие как метод эволюционных
управляемых изменений………………………………………………. 112
5.3. Управление знаниями и организационным обучением……….. 115
Тема 6. Реинжиниринг бизнес-процессов……………………………….... 130
6.1. Процессный подход в системе управления организацией ...… 130
6.2. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов……. 137
6.3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов………………… 145
6.4. Инструменты проведения организационных изменений на
основе процессного подхода к управлению………………………………… 151
6.5. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска………… 154
Глоссарий…………………………………………………………………….. 161
Список учебной литературы, рекомендованной для изучения
дисциплины………………………………………………………………….. 166
5
ВВЕДЕНИЕ
Высокая динамичность как внешней, так и внутренней среды ставит

руководство организации перед необходимостью внедрять процесс
адаптации и изменений в организации. Перемены жизненно необходимы для
нормального функционирования организации как системы, поскольку
компания, потерявшая способность меняться вместе с окружающими миром,
неизбежно теряет возможности нормального функционирования и развития.
Среди комплекса проблем менеджмента в последнее время все большее
значение приобретает проблема управления организационным развитием и
организационными изменениями.
Целью изучения учебной дисциплины «Управление изменениями»
является овладение знаниями и приобретение практических навыков по
организации процесса управления изменениями.
Задачи учебной дисциплины:
 приобретение концептуальных и методологических знаний о
сущности и природе возникновения изменений, роли изменений в развитии
организации;
 усвоение навыков формирования системы организации
менеджмента организации в условиях изменений;
 формирование научного мировоззрения и ознакомление с
технологиями и методами управления изменениями в организации;
 изучение особенностей функционирования организации в условиях
непрерывных изменений.
В результате освоения дисциплины студент должен:
знать:
 принципы и методы организации управленческой деятельности.
 индивидуальные подходы к изменениям;
 факторы эффективной деятельности команды;
6
 сущность и особенности организации управления предприятием;

 модели и подходы к организационным изменениям;
 современные методы управления изменениями;
 сущность и необходимость внедрения реинжиниринга бизнес-
процессов.
уметь:
 формировать систему менеджмента организации и отдельных
служб с учетом масштабов и направлений деятельности.
 работать в условиях изменения процессов исследования.
владеть:
 навыками оценки состояния предприятия.
 навыками и готовностью применять научные методы
самостоятельно.
7
РАЗДЕЛ 1
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Тема 1. Теоретические аспекты управления изменениями
Цель: изучение характеристик организации как системы, сущности и

видов изменений, сущности и необходимости управления изменениями в
организации, характеристик базовых моделей изменений,
План
1.1. Организация как система, ее свойства.
1.2. Теория жизненных циклов организации.
1.3. Понятие и содержание организационных изменений.
1.4. Сущность и необходимость управления изменениями
1.5. Особенности процесса изменений.
1.6. Базовые модели изменений
Ключевые понятия: организация, жизненный цикл организации,

изменения, организационные изменения, модели изменений, управления
изменениями.
1.1. Организация как система, ее свойства
Организация представляет собой сложный организм, в котором

сочетаются интересы личности и групповые интересы, стимулы и
ограничения, установленные технологии и инновации, жесткая дисциплина и
свобода творчества, формальные стандарты и неформальные инициативы.
В зависимости от контекста можно выделить несколько трактовок
понятия «организация»:
8
• Организация – это внутренняя упорядоченность, взаимодействие,

согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей
целого, обусловленные его строением.
• Организация – совокупность процессов или действий, ведущих к
образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
• Организация – объединение людей, совместно реализующих
некоторую программу или цель и действующих на основе определенных
процедур и правил (социальная организация).
Все организации обладают некоторыми общими характеристиками:
 организации – это социальные системы, т.е. люди, объединенные в
группы;
 их деятельность интегрирована (люди работают совместно);
 их действия целенаправленны.
Иначе говоря, организация – это объединение людей, совместно
реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и
действующих на основе установленных процедур и правил.
Организация как система управления – это одно из основных понятий
теории организации, которое связано с целями; функциями; процессом
управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для
достижения определенных целей [3].
Система – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих элементов и подсистем, образующих единое целое,
обладающее свойствами, отсутствующими у элементов и отношений, его
образующих. С этой точки зрения системного подхода, организация – это
открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней
средой, которая представляет собой совокупность объектов
(взаимозависимых частей и переменных), изменение свойств которых влияет
на систему, а также тех объектов, чьи свойства трансформируются
вследствие поведения системы.
9
К основным признакам системы можно отнести составляющие ее

элементы [13]:
 общую главную цель для всех элементов;
 наличие связей между ними;
 наличие организационной структуры и иерархичности;
 относительную самостоятельность;
 наличие управления данными элементами.
Существование и функционирование систем определено следующими
закономерностями: целостностью, интегративностью, коммуникативностью,
иерархичностью, осуществляемостью и др.
Система состоит из подсистем и элементов.
Подсистема – это совокупность элементов, объединенных общим
процессом функционирования для достижения определенных подцелей цели
системы. Подсистема, в свою очередь, также состоит из субподсистем и т.д.
Например, транспортная система города включает подсистемы
автомобильного, троллейбусного транспорта, метро.
Под элементом системы обычно понимают объект, выполняющий
определенные функции, который в условиях данной задачи не подлежит
расчленению на части. Можно выделить следующие системы [6].
Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и
другие объекты, имеющие инструкции для пользователя. Для данной
системы характерна высокая степень определенности, число решений
конечно, а их последствия, как правило, заранее известны. Решения,
принимаемые в рамках данной системы, строго формализованы и
выполняются в определенном порядке. Качество решения в системе зависит
от профессионализма специалиста, его принимающего. Примерами действий
в рамках данной системы являются: работа с компьютером, вождение
автомобиля, решение задач по математике и др.
Биологическая система включает относительно замкнутые
биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и
10
др. Функционирование данной системы разнообразно, но набор решений

ограничен из-за медленной эволюции флоры и фауны планеты. Однако
последствия решений могут быть непредсказуемыми. Задача специалиста –
правильно выбрать лучшее решение.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием
человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Такие системы
характеризуются еще большим разнообразием, чем биологические. Так как
сознание человека быстро и по-разному реагирует на различные ситуации,
набор решений расширяется, а неопределенность увеличивается.
Все три системы взаимодействуют друг с другом. Социальная система
может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая
– техническую. Различна и роль человека в этих системах: в технической
человек отсутствует, в биологической он играет роль объекта управления, а в
социальной – субъекта и объекта управления.
Системы подразделяются на закрытые и открытые.
Закрытые системы игнорируют любые внешние эффекты как на
входе, так и на выходе системы, что для большинства организаций
невозможно.
Открытая система взаимодействует с внешней средой и зависит от
энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды.
Искусственные системы создаются человеком для выполнения
определенных программ или целей. Например, конструкторское бюро, клуб
любителей шахмат, компьютер и пр.
Естественные системы создаются природой и человеком для
реализации целей мирового существования. Например, система мироздания,
циклическая система землепользования, муравейник.
Поведение детерминированных (предсказуемых) систем полностью
объяснимо и предсказуемо на основе информации об их состоянии, так как
они работают по заранее заданным правилам, с заранее известным
11
результатом. Например, обучение студентов в институте, производство

стандартизированной продукции.
Стохастические (вероятностные) системы характеризуются тем, что
входные воздействия внешней и (или) внутренней среды, а также выходные
результаты практически нельзя спрогнозировать. Например,
исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в
лотерею.
Для мягких систем характерна большая чувствительность к внешним
воздействиям и низкая устойчивость. Например, система котировок ценных
бумаг, только что появившаяся на рынке организация, человек при
отсутствии твердых принципов.
Жесткие системы – как правило, авторитарные организации,
основанные на высоком профессионализме небольшой группы
руководителей. Они устойчивы к внешним воздействиям и слабо реагируют
на небольшие изменения. Например, церковь, авторитарные государственные
режимы.
Системы также бывают простыми и сложными, активными и
пассивными.
Каждая организация обладает всеми признаками системы.
Основные свойства систем:
• свойство связности – элементы набора могут действовать только
вместе друг с другом, в противном случае эффективность их деятельности
резко снижается;
• свойство эмерджентности характеризуется появлением качественно
новых свойств у системы, отсутствующих или нехарактерных для ее
элементов, в то же время объединенные в систему элементы могут терять
свойства, присущие им вне системы;
• свойство самосохранения – система стремится сохранить свою
структуру неизменной при наличии возмущающих воздействий и использует
для этого все свои возможности;
12
• свойство организационной целостности – система имеет потребность

в организации и управлении.
В системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в
нее элементов и подсистем. Каждая система имеет входное воздействие,
систему его обработки, конечные результаты и обратную связь. Таким
образом, системный характер организации – это необходимое условие ее
деятельности.
При анализе и синтезе организационных образований используют
следующие подходы [6]:
 системный подход – рассмотрение организации как открытой
системы, исследование целостности объекта, выявление многообразия типов
связей в рамках объекта;
 комплексный подход – раскрытие новых свойств организации
посредством изучения объекта в междисциплинарном плане на стыке
различных наук;
 функциональный подход – рассмотрение организации с
функциональных позиций, раскрытие ее функциональной целостности;
 аспектный подход – использование отдельных элементов при
анализе или синтезе организационных образований;
 исторический подход – исследование организации во времени,
раскрытие закономерностей перехода из одного качественного состояния в
другое.
Управление на основе системного подхода включает следующие этапы:
1. Определение сферы, уточнение области и масштабов деятельности
субъекта управления, ориентировочное установление адекватных сфер,
областей и масштабов деятельности, информационных потребностей.
2. Установление цели исследования: определение функции системы, ее
структуры, механизмов управления и функционирования.
3. Определение основных критериев, ограничений и условий
существования (функционирования).
13
4. Осуществление необходимых исследований (системный анализ).

5. Разработка альтернативных вариантов решения и выбор
оптимального варианта по каждой задаче.
6. Составление модели функционирования системы с учетом всех
существенных факторов.
7. Оптимизация работы системы.
8. Контроль за работой системы, определение ее надежности и
работоспособности.
9. Установление надежной обратной связи по результатам
функционирования.
1.2. Теория жизненных циклов организации
Применение теории систем к управлению позволяет увидеть

организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно
переплетаются с внешним окружением. Однако, несмотря на различия в
подходах к анализу и синтезу организационных преобразований, компании
эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим
внутренним законам и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем
развитии.
Под стадией развития понимают периоды жизни организации в
рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности
управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.
Для анализа развития организаций и происходящих в ней изменений
применяется концепция жизненного цикла, которая обычно представлена в
виде последовательно сменяющих друг друга этапов, включая зарождение и
накопление потенциала; развитие; стабильность и опасность циклического
кризиса; кризис и послекризисное состояние.
14
Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию

(«филогенез») от появления до исчезновения организации как некоторой
сущности.
На среднюю продолжительность жизни организаций влияют
следующие факторы:
 размер организации и отрасль деятельности,
 тип производимой продукции или предоставляемых услуг,
 степень комбинирования и диверсификации,
 технический уровень производства,
 общее состояние рыночной конъюнктуры,
 уровень менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная
культура, уровень издержек) и др.
Информация о том, на каком этапе находится организация, позволяет
предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей
стадии, и вовремя принять необходимые управленческие решения.
В табл. 1.1 представлены сравнительные характеристики различных
моделей жизненного цикла организации.
Таблица 1.1
Сравнительный анализ моделей жизненных циклов организации
Модель Основные
стадии модели
1 2
И. Адизес: Ухаживание
«Организации имеют жизненные циклы, как и живые Младенчество
организмы; они проходят через нормальные трудности и Юность
проблемы, которые сопровождают каждую стадию Ранний расцвет
организационного жизненного цикла и сталкиваются с Поздний расцвет
переходными проблемами при движении к следующей Упадок
фазе развития. Организации учатся решать эти Аристократизм
проблемы самостоятельно, или они развиваются в «Салем Сити»
ненормальные “болезни”, которые приводят в тупик – Бюрократизация
проблемы, которые обычно не могут быть решены без Смерть
внешнего профессионального вмешательства»
15
Продолжение табл. 1.1

1 2
Д. Гелбрэйт: Испытание
«Стадия развития и бизнес-идея определяют основную прототипа
задачу, подлежащую выполнению. Для различных задач Производствен-
требуются различные структуры, процессы принятия ная модель
решений, системы вознаграждения и люди... Все эти Подъем /
параметры являются взаимосвязанными» наращивание
производства
Натуральный
рост
Стратегическое
развитие
Е. Фламхольтц: Новое
«Структура организационного развития... включает предприятие,
шесть зон организационного развития, являющихся расширение
критичными в определении того, будет ли организация Профессионали-
успешной на каждой определенной стадии роста... Чем зация
больше несоответствие между размером организации и Консолидация
развитием ее операционных систем, тем больше Диверсификация
вероятность того, что фирма столкнется с приступами Интеграция
болезни роста» Разрушение
Н. Черчилл и В. Льюис: Существование
«Структура... описывает пять стадий развития. Каждая Выживание
стадия характеризуется показателями размера, Успех-
разнообразия и сложности и описывается пятью освобождение
факторами менеджмента: стилем управления, Успех-рост
организационной структурой, развитостью формальных Взлет
систем, главными стратегическими целями и Ресурсная
вовлеченностью владельцев в бизнес» зрелость
Л. Грейнер: Креативность
«...Растущая организация движется через пять Директивное
различных фаз развития, каждая из которых содержит руководство
спокойный период роста, который заканчивается Делегирование
управленческим кризисом... Каждый эволюционный Координация
период характеризуется доминирующим стилем Сотрудничество
управления, в то время как каждый революционный
период характеризуется доминирующей проблемой
управления, которая должна быть решена до того, как
рост может быть продолжен»
16

1 2
Р. Казаньян: Концептуализа-
«Менеджеры этих основанных на технологиях ция и развитие
предприятий сталкивались со стратегическими Коммерциализа-
операционными проблемами, начиная со времени ция
концептуализации продукта и до самой Рост
организационной зрелости. Далее некоторые из этих Стабилизация
проблем становились более доминирующими, чем
другие»
Д. Миллер и Р. Фризен: Рождение
«Обзор современной литературы по корпоративным Рост
жизненным циклам обнаруживает пять общих стадий: Зрелость
рождение, рост, зрелость, возрождение и разрушение. Возрождение
Теоретики предсказали, что каждая стадия будет Разрушение
демонстрировать различия между организационными
переменными: стратегия и структура, методы принятия
решений; такой организационный рост и нарастающее
усложнение окружающей среды будет сопровождать
каждую стадию проявлением значительных отличий от
всех других стадий...»
Р. Куинн и К. Камерон: Предпринима-
«Изменения, происходящие в организациях, следуют тельство
предсказуемой модели, которую можно представить в Коллективность
виде стадий развития. Формализация
Эти стадии характеризуются: Разработка
1) природной последовательностью, структуры
2) проявлением иерархического прогресса, являющегося
трудно обратимым,
3) охватывающими широкий спектр организационной
деятельности структурами»
Б. Скотт и Р. Брюс: Начало
«В ходе своего развития малый бизнес проходит пять Выживание
стадий роста, каждая из которых имеет свои Рост
собственные отличительные характеристики. Поскольку Расширение
переход от одной стадии к другой требует перемен, он Зрелость
будет сопровождаться тем или иным кризисом. Кризис
имеет тенденцию вносить раскол, проблемы перемен
могут быть минимизированы, если менеджеры более
проактивны, нежели реактивны»
17

1 2
К. Смит, Т. Митчелл и С. Саммер: Начало
«Модели и стадии жизненного цикла предполагают, что Быстрый рост
в процессе организационного развития имеются Зрелость
определенные правила, и эти правила проявляются
таким образом, что процессы развития организации
приводят сами себя к сегментации на стадии или
промежутки времени»
Г. Липитт, У. Шмидт: Рождение
«В жизненном цикле организация проходит Юность
последовательность стадий роста, и каждый очередной Зрелость
кризис или ситуация требует специфического
управления или реакции, необходимых для перехода к
следующей стадии»
В. Торберт: Фантазии
«Организация развивается по мере того, как ее члены Инвестиции
становятся более опытными в осознании факторов, Определения
причин и движущих сил развития и вырабатывают Эксперименты
навыки, необходимые для повышения личной и Предопределение
межличностной эффективности» производитель-
ности
Свободный
выбора структуры
Базовая общность
Либеральные
порядки
Э. Шейн: Рождение или
«Проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и ранний рост
на разных стадиях. Вид необходимых изменений Середина жизни
культуры зависит не только от стадии развития организации
организации, но и от того, насколько организация Организационная
является «размороженной» и готова к изменениям» зрелость
Концепции жизненных циклов – одни из самых мощных и наиболее

часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное
представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых,
они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение
18
критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним

надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что
происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные,
естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру
сосредоточиться на решении реальных проблем. Модели Лери Грейнера и
Игоря Адизеса являются наиболее известными и базовыми для многих
других моделей.
Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.
Согласно модели жизненного цикла организации Л. Грейнера, каждая
фаза начинается с периода развития, затем следуют устойчивый рост и
стабильность, а в завершении фазы – революционный период
организационных изменений. Важнейшей задачей для руководства
организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые
станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому
эволюционному периоду развития соответствует своя революция.
Термин «эволюция» используется для описания продолжительных
периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в
организационных практиках. Термин «революция» употребляется для
описания периодов системных переворотов в организационной жизни. По
мере последовательного прохождения компанией стадий развития каждый
эволюционный период порождает типичную для него революцию.
Переход на следующую стадию возможен в случае преодоления
революции, т.е. проведения серии организационных изменений. Переход в
новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым
организация должна функционировать во внутренней среде и поддерживать
взаимоотношения с окружающей средой.
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим
стилем управления, в то время как каждый революционный период
характеризуется доминирующей проблемой управления. Высокий темп роста
отрасли, в которой работает компания, обусловливает ее быстрый переход с
19
одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является результатом

предыдущей и основанием следующей. Решение проблем для каждой стадии
становится следствием проблем другой. Главный вывод на каждой стадии
заключается в том, что если организация стремится к продолжению роста, то
дальнейшие действия ее руководства подробно определены.
Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста
организации:
 креативность (+ кризис лидерства);
 директивное руководство (+ кризис автономии);
 делегирование (+ кризис контроля);
 координацию (+ кризис запретов);
 сотрудничество (+ кризис чего?).
Модель имеет ряд ограничений. Во-первых, в модели фактически
отождествляется развитие организации с ее ростом. Во-вторых, модель
может применяться лишь к крупным организациям. В-третьих, модель
описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее
системы управления.
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.
В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать
проблемы организации, а учить организацию решать свои проблемы
самостоятельно. Согласно теории И. Адизеса, менеджмент – это процесс
достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном
периодах. И. Адизес концентрирует внимание на двух параметрах
жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше
компания, тем серьезней она контролируется и является менее гибкой.
Основной целью руководства является пребывание в стадии расцвета
(Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров.
Организация на каждой стадии имеет свои особенности, при переходе
на очередной этап ее развития меняется роль лидера, внутренние системы,
20
административная система, размеры компании и т.д. Основным фактором

успеха организации является способность справляться с проблемами.
Адизес раскрывает следующую взаимосвязь: рост организации –
перемены – проблемы. Рассмотрим стадии жизненного цикла, которые
выделяет И. Адизес.
Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует
созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии
организация рассматривается только в качестве идеи у будущего основателя.
Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). На этой стадии
предпринимательская энергия трансформируется в устойчивые денежные
потоки. Компания на этой стадии начинает продажи. К основным
характеристикам относятся:
 ориентация на действия;
 практическое отсутствие систем, процедур и правил;
 высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь,
необходимость в постоянном антикризисном управлении;
 единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание
делегировать полномочия.
Дикие годы – стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии
компания имеет хорошие финансовые средства, продажи возрастают.
Лидеры организаций, находящихся в этой стадии, придают небольшое
значение структуре, процессам или системам. Компания в стадии «Давай-
давай» ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не предполагается,
компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней
среде, чем планирует свое поведение. Для того чтобы избежать «ловушки
основателя» и войти в следующую стадию – «Юности», организация должна
перейти к профессиональному менеджменту.
Второе рождение фирмы – «Юность» (Adolescence). На протяжении
этой стадии компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к
«Младенчеству» – это физическое рождение, то стадия «Юность» – это
21
эмоциональное перерождение. На этой стадии происходят три существенных

события:
1. Делегирование полномочий. Руководитель компании не может быть
специалистом по всем вопросам управления.
2. Изменение в руководстве: переход от предпринимательства к
профессиональному менеджменту (отделение менеджмента от
собственности).
3. Переориентация целей: смена основных приоритетов организации и
переход от целей «больше – это лучше» к целям «лучше – это больше»; от
целей «работать много» к целям «работать умнее». Этому процессу
сопутствуют конфликты, возникающие в компании в процессе
организационных изменений между:
 «старослужащими» и «новичками»;
 основателями и профессиональными менеджерами;
 основателями и их компаниями;
 корпоративными и индивидуальными целями.
Стадия «Расцвет». Переход на данную стадию жизненного цикла
осуществим в том случае, если компания создает эффективную систему
управления и успешно разрешает все конфликты.
Характеристики организации на этой стадии:
 разделяемые всеми видение и организационные ценности;
 контролируемая и развиваемая креативность;
 изменение приоритетов;
 функциональные системы и организационная структура;
 ожидаемое превосходство на рынке;
 рост как в продажах, так и в прибылях;
 организационная плодовитость;
 между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
22
Старение организации – «Аристократизм» (Aristocracy). На этой стадии

укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в
отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в
ущерб целям организации. В избегании конфликтов «аристократическая»
организация сокращает изменения до минимума. Характеристики
организации:
 снижение интереса к завоеванию новых рынков;
 акцент, скорее, на прошлые достижения, чем на будущее видение;
 подозрительное отношение к любым изменениям;
 больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к
принятию риска и инновациям;
 большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они
делаются;
 формализация в одежде, обращении и традициях.
Финальное разрушение – «Салем Сити» (Salem City), «Бюро-
кратизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Для организаций характерны
следующие характеристики:
 люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на
том, что делать с этими проблемами;
 вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди
вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг
друга;
 внутренняя борьба затягивает каждого, и никто не имеет времени на
удовлетворение потребностей своих клиентов.
«Бюрократизация» – искусственно поддерживаемая жизнь.
Характеристики «бюрократической» организации:
 чрезмерное количество процедур, правил, инструкций, уже
утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;
 отсутствие чувства контроля у руководства организации;
23
 приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих

обходить бюрократические препоны.
Жизнь организации могут продлить государственная поддержка или
национализация.
«Смерть» (Death). На последней стадии своего развития организация
уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни
склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего
самосохранения ресурсов, и поэтому обречена. Организационная смерть
проявляется как нехватка ресурсов. А если нет политических или
государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию,
смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».
Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь
как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и
организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а
также при реализации проектов организационных изменений.
1.3. Понятие и содержание организационных изменений
Развитие и изменения – неотъемлемые составляющие не только

общественной жизни, но и жизни организации. Любая организация, являясь
открытой социально-экономической системой, объединяет в себе две
целевые установки – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную
стабильность, оптимально функционировать) и стремление развиваться
(изменять себя, совершенствоваться). Иными словами, каждая организация в
конкретный момент времени и существования представляет известный
баланс процессов изменения и относительной стабилизации. В настоящее
время, согласно X. Виссема, на смену старой концепции «...сначала
сохранение, затем развитие» пришла новая парадигма — «сохранение через
развитие». Организации никогда не бывают в статическом состоянии, в них
постоянно что-то меняется: изменяется качественный и количественный
24
состав коллектива, вводятся новые административные процедуры,

появляются новые клиенты и деловые партнеры. Ни одно событие не
является полностью изолированным – напротив, каждое из них так или иначе
связано с другими аспектами жизни организации. Некоторые изменения
являются очевидными результатами решений, принятых внутри организации,
другие связаны с решениями, принятыми кем-то извне, а иные только
предполагаются. Но всегда наблюдается общее: изменения, независимо от
того, были они запланированы или стали результатом решения со стороны
работников организации, обязательно сопровождаются последствиями,
которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне
ее: они поддерживаются или отвергаются.
Организация – это развивающаяся социальная система, и к ней
применимы все законы и принципы групповой динамики. В организации
всегда существуют два вида активности – один направлен на достижение
поставленной цели, а другой – на формирование межличностных отношений
(командообразование) и социальное развитие коллектива.
Мотивы, вынуждающие индивидов и организации меняться и изменять
свое поведение, могут быть самыми разными:
 не позволять конкурентам опередить себя;
 использовать имеющуюся технологию и совершенствовать ее;
 лучше удовлетворять потребности рынка;
 обеспечивать гибкость организационной системы;
 сократить издержки и повысить фондоотдачу;
 увеличить прибыль и направить ее на расширение бизнеса;
 сократить время производственного цикла, но повысить
производительность;
 усилить информационную обеспеченность;
 добиться конкурентных преимуществ, реального превосходства над
конкурентами и получить доступ к новым рынкам;
25
 оптимизировать процессы и передать выполнение второстепенных

функций другим организациям на основе аутсорсинга;
 увеличить объем долгосрочных инвестиций и капитальных
вложений;
 потребителей за счет предложения более качественной продукции.
В упрощенном понимании под изменениями понимается перевод
какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование,
обновление.
Изменения в организации – это целенаправленные воздействия
руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее
цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.
Ключевыми факторами перемен являются более требовательные
покупатели, глобализация, технология, информационные технологии,
ответственность организаций, люди (работники) и т.д. Эти факторы
формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что
организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том
случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме,
ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы
сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому
процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в
качестве одного из важнейших объектов управления.
Если в качестве системы рассматривается организация (фирма,
предприятие, корпорация), то специалисты говорят об организационных
изменениях. Феномен «организационные изменения» включает в себя два
базовых понятия: организация и изменение (рис. 1.1).
Понимание термина «организационные изменения» различными
исследователями в некоторой степени отличается:
 изменение организации означает преобразование в том, как
организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она
принимает и как она распределяет свои ресурсы;
26
 изменение – это эмпирическое наблюдение различия в форме,

качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение
времени, в качестве которого может быть рассмотрена работа конкретного
сотрудника или рабочей группы, организационная стратегия, программа,
продукт или организация в целом;
 организационное изменение представляет собой преобразование
организации между двумя моментами времени.
Организационные изменения
Организация Изменения
Интеграция целей Функционирование

Интеграция деятельности Рост
Объединение людей Развитие
Структура связей
Регламенты и поведение
Рис. 1.1. Структура понятия «организационные изменения»
В первых двух определениях под изменением понимается содержание

изменения, а в третьем – процесс реализации изменения. Следует различать
эти две важные составляющие организационных изменений – содержание
(что изменилось?) и процесс (как изменилось?). Для более четкого
разграничения содержания и процесса изменений используем определения:
 содержание изменения – наблюдение перемен в структуре,
качественном состоянии и форме какого-либо элемента организационной
системы за определенный период времени;
 процесс изменения – последовательность событий, которые привели
к наблюдаемому содержательному изменению в организации.
27
Необходимо учитывать, что для организационной системы существуют

определенные пределы роста, развития и изменений. Ограничение роста
организации обычно заложено в ее окружении (пределы роста экзогенны).
Пределы же развития и изменений зависят от внутренней среды организации
(пределы развития эндогенны). Рост предполагает параметрические
характеристики, например: одномерную – количество, двумерную – размер,
трехмерную – объем, многомерную – масштаб.
В настоящее время известно много подходов к определению и
пониманию процесса организационных изменений.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения
затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-
процессы, людей, культуру, структуру, власть [1].
Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как
«организованное перепроектирование генетической архитектуры
корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и
с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу,
реструктуризации, оживлению и обновлению» [1].
Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение
компанией новых идей или моделей поведения» [2].
Организация – взаимозависимая система, и изменение какой-то одной
ее части вовлекает в процесс перемен и другие.
По Р.М. Кантер, существуют следующие уровни управления
изменениями: изменение проектов, программы изменений, организации –
проводники изменений.
1. Изменение проектов – это последовательность действий,
нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение
потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане,
особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат
и не нарушают традиций компании. Если они представляют собой
28
автономные проекты, то, как правило, не оказывают долгосрочного

воздействия, и организация вновь испытывает ту же потребность.
2. Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные
для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае
успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его
осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с
другими действиями компании. Часто организации терпят неудачи в
изменениях в связи с тем, что они обособлены от текущей деятельности,
содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом.
3. Организации – проводники изменений. Это компании, способные
непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это
прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации,
мобилизующие людей на проведение изменений. Успех зависит от того,
существуют ли условия, необходимые для превращения организации в
способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и
воспринимаются как естественные.
Для выявления основных методологических аспектов эффективного
управления изменениями в организации необходимо определить их
содержание и классификацию.
Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то
отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.
Организационное развитие – управленческая деятельность, имеющая
своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на
повышение ее эффективности.
По мнению американского социолога Уорнера Берка:
«Организационное развитие – это процесс и метод целенаправленного,
фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации
миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде» [2].
Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
29
1) использование новой техники, новых технологических процессов

или нового рыночного обеспечения производства (купля–продажа);
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4) изменения в организации производства и его материально-
технического обеспечения;
5) появление новых рынков сбыта.
Таким образом, изменение – это переход на качественно новый
уровень развития организации, позволяющий расширить представление о
конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных
сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового
положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную
культуру и философию. Результатом правильно осуществленных изменений
является увеличение прибыли компании. Наиболее значимые признаки
организационных изменений представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Классификация изменений
Классифика- Вид и характер изменений
ционный признак
1 2
Механизм Эволюционные – подразумевают поступательное
организационных развитие организации
изменений Трансформационные – подразумевают революционные
скачки в движении организации
Локализация Внешние – обусловлены внешним воздействием
организационных Внутренние – обусловлены причинами, возникшими
изменений внутри организации
Намерения, Плановые, намеренные – осуществляются в рамках
связанные с эволюции, тенденции которой отслеживаются, и на
изменениями основании этого заблаговременно намечается
подходящий момент.
Незапланированные, случайные – часто приходится
осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, их
процесс может стать стихийным, неуправляемым.
30

1 2
Область В технологии – затрагивают способы изготовления
изменений товаров или оказания услуг; включают методы работы,
оборудование, процесс производства, в том числе
навыки и знания работников; цель - повышение
эффективности производства.
В продукции – относятся к конечным продуктам
организации (новым или усовершенствованным); цель -
увеличение доли рынка компании или освоения новых
рынков.
В стратегии и структуре – происходят в структуре
организации, стратегическом менеджменте, политике,
системе вознаграждения, трудовых отношениях, в
системах взаимосвязей, контроля и информации, в
системе финансовой отчетности и планирования
бюджета.
В культуре – формирование новых идей, способов
деятельности, норм поведения и ценностей.
Радикальность и Перестройка организации – фундаментальное изменение
глубина организации, ее миссии.
преобразований Радикальные – не меняя отрасли.
Умеренные – изменение одной или нескольких функций
менеджмента.
Частичные – слабые изменения.
Характер Реактивные – позволяют реагировать на происходящие
организационных события, адаптироваться к переменам, смягчать их
изменений последствия.
Проактивные – дают возможность предвидеть события
во внешней среде, опережать их и самим инициировать
перемены.
Масштаб Разовые – предполагают единичное действие.
изменений Многоступенчатые – осуществляются поэтапно до
достижения запланированного результата.
Качество и Прогрессивные – качественные преобразования.
результаты Регрессивные – преобразования, в совокупности
приводящие к отрицательному, результату.
Принято различать внешние и внутренние причины изменений.

Внешние причины обусловлены влиянием на деятельность организации
факторов внешней среды, внутренние – факторами внутренней среды
организации.
31
Наиболее значимыми внешними причинами изменений являются:

1. Рыночные причины:
 конкуренция;
 доля рынка сбыта;
 требования заказчика к качеству продукции;
 спрос на продукцию;
2. Экономические причины:
 экономичность производства продукции;
 рентабельность производства;
 издержки производства;
 состояние ресурсной базы;
 издержки логистики организации;
 экономическая политика, проводимая государством в сырьевом и
энергетическом секторах экономики;

3. Социальные причины:
 наличие социальных программ;
 наличие социальных льгот;
 безработица и текучесть кадров;
4. Технологические причины:
 научно-технические достижения в сфере производственно-
технологической деятельности организации;
 эволюция информационных систем;
 возможности использования новых коммуникативных связей;
5. Политические причины:
 несоответствие между официальной статистикой и информацией
официальных органов управления реальным явлениям;
 стабильность государственного политического курса;
 смена политических государственных лидеров;
 смена лидеров региональных органов власти;
32
 постановления правительства и указы президента, затрагивающие

интересы сферы деятельности организации;
 влияние профсоюзов и других общественных организаций;
6. Экологические и природные причины:
 стихийные бедствия;
 аварии в системе энергетического обеспечения организации;
 требования региональных органов власти по повышению
экологической безопасности деятельности организации;
 изменения в привычной экологической и природной
инфраструктуре организации;
 изменения в нормативах природоохранной деятельности
К числу внутренних причин изменений относятся:
 изменения, вызванные коррекцией стратегических, тактических и
оперативных целей и задач организации;
 изменения, вызванные несоответствием организационной структуры,
политики, процедур и правил целям и задачам организации – этапа ее
жизненного цикла;
 несоответствие технологического обеспечения производственного
процесса организации ее задачам;
 нарушение условий рационализации технологических процессов
 неадекватность личности руководителя, его «Я-концепции» целям,
задачам и принятой в организации модели руководства;
 неадекватность используемых типов власти и стилей руководства
целям и задачам состояния жизненного цикла организации;
 несоответствие «Я-концепции» подчиненных целям, задачам
культуре и идеологии организации;
33
 противоречие между опытом и условиями функционирования

 несоответствие между основными функциями процесса управления и
их подфункциями: прогнозированием, моделированием, программированием,
регулированием, координированием, учетом и контролем;
 несоответствие между функциями управления и функциями
процесса управления системы менеджмента организации;
 несоответствие между функциями процесса управления и его
подфункциями;
 противоречие между подфункциями процесса управления.
Определение внешних и внутренних причин, побуждающих к
организационным изменениям, обычно осуществляется на основе SWOT-
анализа, POST-анализа и определения стратегического позиционирования
1.4. Сущность и необходимость управления изменениями
Наиболее выраженными целями изменений являются:

1) централизация системы управления;
2) делегирование полномочий сотрудникам;
3) улучшение морального климата в коллективе;
4) внедрение новой технологии;
5) повышение вознаграждения за работу;
6) создание новых возможностей для бизнеса;
7) увеличение объема функций, которыми нужно управлять;
8) сокращение времени производственного цикла;
9) рост качества;
10) введение новых должностей и перераспределение ответственности;
11) реинжиниринг бизнес-процессов;
12) сертификация на соответствие стандартам ИСО;
34
13) уменьшение бюрократических процедур;

14) улучшение коммуникаций между сотрудниками;
15) уменьшение загрязнения окружающей среды;
16) преобразование программного обеспечения в материальные формы
знаний.
Мероприятия по достижению указанных целей должны
предусматриваться в общей концепции развития организации на
долгосрочную перспективу. Концепция управления развитием организации
должна охватывать такие сферы управленческой деятельности (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Элементы концепции управления развитием организации
Элемент концепции Содержание элемента концепции
1 2
Нормативный Обеспечение деятельности в соответствии с
международными, внутренними и локальными
нормами, применение их при разработке системного
и комплексного подходов к перспективному
управлению
Научно- Использование мировых достижений в области
методический науки и практики управления объектами,
применение современных подходов, методов
исследований и разработок. Соответствие
международным требованиям по экологичности
продукции и безопасности эксплуатации
Проектно- Применение передовых методов разработки
конструктивный продукции, использование опережающей базы
сравнения при планировании обновления (новации)
объекта
Технологический Обеспечение мобильности технологии,
оптимальности уровня автоматизации и механизации
процессов, минимизация потерь ресурсов,
оптимизация управления
Производственный Использование прогрессивной технологии,
современных методов операционного менеджмента,
своевременное обновление фондов, обеспечение
гибкости производства, пропорциональности,
непрерывности, параллельности, прямоточности,
взаимозаменяемости, ритмичности процессов и
устойчивости функционирования организации.
35

1 2
Управленческо- Знание и применение современных методов
административный исследования системы управления, умение
разработать систему обеспечения
конкурентоспособности объекта, управлять
коллективом по достижению целей системы,
сбалансированность линейного и функционального
управления. Профессиональная реализация методов
управления персоналом и мотивации труда,
укрепление организационной культуры, создание
условий для личностного развития сотрудников
Внутри- Обеспечение устойчивой финансово-экономической
организационный деятельности организации, высокой и сильной
организационной культуры, формирование «духа
единства», создание многоуровневой системы
достижения общеорганизационных целей, гибкой и
конкурентоспособной организации
Инфраструктурный Достижение сбалансированности
внутриорганизационных и внеорганизационных
целей, установление длительных отношений с
организациями и закрепление цивилизованных
обычаев делового оборота. Формирование
социальной, производственной и рыночной
инфраструктуры (делового окружения)
Необходимость организационных преобразований обусловлена

нарушением равновесного состояния организации. Данный фактор
неравновесности выполняет роль специфического механизма,
инициирующего эволюционное развитие. Анализ асимметричности развития
позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих
организационных изменений, приводящих производственную систему в
новое состояние динамического равновесия. Для определения периодичности
появления переходных процессов на предприятии необходимо
прогнозировать организационные циклы развития, которые формируются
вследствие воздействия различных факторов – как внешних, так и
внутренних.
36
Управление изменениями как вид профессиональной деятельности

означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с
изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке. В
конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы
правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде
предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести
все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии
поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.
Изменения можно охарактеризовать как условное обозначение
открывающихся возможностей и развития бизнес-организации, особенно
если ее руководство способно предугадывать перемены рыночной среды.
Желаемое состояние организации может быть определено путем
планирования на краткосрочную (текущие изменения при
функционировании) и долгосрочную (сложные преобразования)
перспективы. Состояние организационной системы, которое представлялось
идеальным в момент планирования, может оказаться не самым лучшим. Для
достижения лучшего результата организационных изменений необходимо
постоянно отслеживать внешние условия, соответствие запланированной
модели меняющимся условиям и корректировать намеченные мероприятия.
Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию,
зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и
от процесса их осуществления. Поэтому возможность эффективного
поступательного развития обусловлена сложившейся системой и механизмом
управления организацией, а также имеющимся внутренним энергетическим
потенциалом. Энергетический потенциал организации определяется не
только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями
коллектива, зависящими от общего психологического и эмоционального
настроя, интеллектуальной и профессиональной подготовки его членов и
прежде всего аппарата управления.
37
Современные организации различных отраслей и сфер деятельности

функционируют в условиях неопределенности и изменчивости внешней
среды, поэтому управление изменениями стало необходимой функцией
менеджмента. Управление изменениями – многоаспектная категория и
сложная по функциональному содержанию управленческая деятельность.
Результат управления изменениями определяется тем, насколько
организация подготовлена в ресурсном, административном, кадровом и
эмоционально-психологическом плане к реализации программы
организационных преобразований. Для повышения эффективности
управления организационным развитием и изменениями менеджерам
необходимо интегрировать различные подходы, адаптировав их к
конкретным условиям существования организации.
1.5. Особенности процесса изменений
Предприятие имеет свои внутренние подсистемы – это подсистемы

организационной культуры, стратегии деятельности, технологий, структуры
организации и аппарата управления. Управление изменениями – это
управление изменением внутренних подсистем, построенное на
согласованности управленческих воздействий для каждой подсистемы. Эти
особенности вытекают из представления организации как социальной
системы (рис. 1.2).
Измерителем эффективности изменений финансово-хозяйственной
деятельности предприятия является повышение качества бизнес-процессов
всех подсистем, направленных на рост устойчивости во внешней среде.
Устойчивость во внешней среде обеспечивается заинтересованностью
систем внешней среды в существовании организации. Заинтересованность
– это потребность в продукте, который производит организация. За
формирование продукта отвечают все подсистемы организации, однако
внутренние подсистемы организации имеют разный приоритет в процессе
38
формирования. Данная особенность обусловлена основными задачами,

которые стоят перед подсистемами (табл. 1.4).
Окружающая среда
Технологи-
Стратегии ческие
организации процессы Результат
Вводимые
деятельности
ресурсы
Аппарат
управления
Организаци-
онная Структура
культура организации
Рис. 1.2. Организация как система

Таблица 1.4
Характеристики организационных систем
Приори- Подсистема Основная задача Результат подсистем
тетность организации
1 Организацион- Модальность Целевые установки,
ная культура деятельности правила действий
2 Стратегия Содержательность План достижения цели:
деятельности что будем делать
3 Технология Функциональный Технология достижения
(тактика) аспект цели: как будем делать
4 Структура Ресурсное Ресурсное обеспечение:
обеспечение что необходимо для
деятельности достижения цели
5 Управление Регулирование Согласованность действий:
деятельности всех как управляем процессом
подсистем достижения цели
39
Организационная культура, являясь системой ценностей, знаний и

правил поведения, определяет стратегию достижения целей организации,
стратегию поведения на рынке, выбирает именно тот путь, который
согласуется с этикой действий, с ценностями организации.
Стратегия определяет содержательность деятельности организации, а
именно – состав, характер, объем и разнообразие выполняемых функций
хозяйственной деятельности предприятия. Организационная культура
отвечает на вопрос «Зачем мы будем это делать?», а стратегия деятельности
отвечает на вопрос «Что мы будем делать?».
На вопрос «Как мы будем это делать?» отвечает подсистема
технологии деятельности. В зависимости от избранной стратегии
деятельности определяются технологические аспекты ведения деятельности.
Технология обеспечивает решение задач функциональности
организационного поведения предприятия, предоставляя персоналу
информацию о том, как исполнять регламент действий.
С точки зрения позиционирования подсистема организации,
называемая организационной структурой, есть инструмент ресурсного
обеспечения реализации целевых установок организационной культуры,
стратегий и технологий деятельности организации.
Главный вопрос, на который отвечает структура: «С помощью чего мы
осуществляем нашу деятельность?». Основная задача организационной
структуры любого предприятия – это распределение ресурсов, которыми
обладает организация: интеллектуального, административного, финансового,
материально-технического, информационного.
Цель организационной культуры – обеспечить максимальную
эффективность действий всех сотрудников по выживанию организации в
условиях постоянных изменений во внешней среде. Таким образом,
особенность управления изменениями в организации заключается в
постулате: «Все преобразования надо начинать с изменений
организационной культуры».
40
Это предполагает генерирование у людей общего ощущения

неотложности перемен и адаптации к ним базовых параметров
организационной культуры. Реализация вышеуказанного требует выполнения
трех важных шагов:
1. Разработка обоснования необходимости преобразований, которое
четко показало бы имеющийся разрыв между нынешними и желаемыми
результатами деятельности компании.
2. Выявление причин самоуспокоенности в компании.
3. Уточнение задач и функций руководителей и менеджеров в
реализации программы преобразований.
Чтобы с самого начала добиться поддержки высшего руководства,
необходимо разработать продуманное экономическое обоснование
неотложности преобразований, подкрепленное фактами, а также анализом
возможных последствий сохранения нынешней ситуации. Сделать это можно
несколькими способами:
1. Описать имеющиеся недостатки в работе.
2. Собрать информацию о доходах, расходах, прибыли, курсе акций,
конкурентных позициях компании, жалобах потребителей, моральном
состоянии служащих и текучести кадров.
3. Разработать четкие критерии или методы оценки деятельности.
4. Сравнить показатели деятельности компании с аналогичными
показателями конкурентов.
5. Узнать точку зрения важных заказчиков, служащих и акционеров,
которые разорвали свои отношения с компанией или недовольны ее работой.
6. Собрать информацию об ошибках, просчетах и упущенных
возможностях.
7. Собрать информацию о тенденциях развития рынка, отрасли или
экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий работы
компании.
41
Однако одного продуманного обоснования недостаточно. Люди

должны увидеть необходимость перемен, чтобы стать эмоционально
вовлеченными в происходящее и лично заинтересованными в успехе
преобразований. Именно такое переплетение логики и эмоций и является
ключом к успешным преобразованиям.
Чтобы быть убедительным, обоснование должно давать четкое
представление о трех аспектах:
1. Ситуация. Обоснование должно содержать цифровую и иную
информацию о деятельности компании, ее конкурентных позициях и общей
ситуации на рынке. Цель – помочь людям ясно увидеть проблему, решение
или возможность прогресса.
2. Проблема. Имеется в виду вероятность серьезных последствий в
случае, если ничего не изменится, то есть то, что поставлено на карту.
Используемые методы должны апеллировать к эмоциям людей, чтобы они
могли прочувствовать эту проблему.
3. Преимущества. Это связанные с изменениями вознаграждения и
возможности. К действию людей побуждают эмоции. Эмоционально
заряженные идеи меняют поведение и закрепляют новое поведение.
Основная задача руководителя на этапе начала изменений – сделать
необходимость преобразований очевидной для всех сотрудников компании,
чтобы все потенциальные участники увидели и почувствовали неотложность
перемен.
Если руководители подразделений компании обладают определенной
самостоятельностью, то они могут сами провести преобразования в своих
бизнес-единицах. Но чаще всего преобразования охватывают несколько
служб и требуют мощной поддержки со стороны высших управляющих.
Поэтому главы подразделений должны исполнять роль лидеров в решении
следующих задач:
1. Сбор информации о фактической деятельности своего
подразделения.
42
2. Привлечение высших управляющих к серьезному анализу этой

информации для получения поддержки более масштабных преобразований
на высшем уровне.
3. Тщательное осмысление истинного значения преобразований.
4. Моделирование желаемого поведения своих подчиненных.
5. Обеспечение ответственности сотрудников за результаты этой
работы.
Для решения этих задач руководители должны реализовать следующий
функционал:
1. Взять на себя ответственность за решение проблемы.
2. Отдавать должное прошлому, но в то же время осознавать
недостатки настоящего и задачи на будущее.
3. Постоянно напоминать окружающим, что рынок не статичен,
указывая на новые изменения во внешних условиях работы компании.
4. Подчеркивать необходимость постоянного сохранения
бдительности, напоминая, что вчерашний успех еще не означает успеха
завтрашнего.
5. Приводить убедительные примеры преобразований и вовлекать все
заинтересованные стороны в диалог о необходимости перемен.
6. Выполнять свои функции и обязанности по проведению
преобразований.
7. Поощрять новые идеи и предложения по улучшению.
8. Исполнять роль наставника по отношению к другим менеджерам,
объясняя, какие качества необходимы для руководства преобразованиями.
9. Ставить непростые вопросы и проявлять решимость.
В результате достижения поставленных задач на данном этапе у
персонала создается ощущение неотложности перемен. Успех на этом этапе
означает обретение сторонников.
43
1.6. Базовые модели изменений
Концептуальные модели организационных изменений сформировались

в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и
информационного развития (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Обзор концепций управления организационными изменениями
Модели Основные концептуальные идеи
1 2
Модель Определены основные этапы процесса
преобразований организационных изменений:
бизнеса 1. «Размораживание». На этой стадии члены
К. Левина организации получают информацию о реальном
положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и
побудить к осознанию необходимости изменений.
Здесь же должна быть представлена информация о
методах реформ и их возможных последствиях.
2. Движение. На данной стадии выполняются
запланированные меры по изменению отношений
работников и отделов.
3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры,
направленные на укрепление того, что изменили.
Сотрудники должны убедиться в эффективности
нового, принять новые методы, поддержать их
использование.
Модель «Айсберга» Важной частью управления организационными
С.Н. Германа изменениями являются фокусирование на
неформальных отношениях, или «мягких сферах»
организации, чтобы гарантировать поддержку
членами организации целей, задач, стратегий и
политики. Успех или крах организации
обеспечивают неформальные отношения
Модель управления В ходе стратегических изменений происходит
стратегическими изменение трех важных компонентов:
изменениями – стратегии, определяющей новую продукцию и
И.Ансоффа новые рынки;
– компетенции управления, включающей систему,
структуру, умения и знания, привычки;
– поведения персонала, включая нормы, понятия,
ценности, модели мира и распределение власти
44

1 2
Теории Е и О Теория Е выходит из примата финансовых целей и
организационных ориентирована на использование «жестких методов»
изменений осуществления организационных изменений «сверху
М. Бира и внизу».
Н. Нориа Теория О ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников организации и
использует «мягкие» методы (изменения «снизу
вверх»), обучение и развитие сотрудников,
изменение характеристик корпоративной культуры.
Для достижения максимального эффекта необходимо
комбинирование «жестких» и «мягких» методов и
учет времени, имеющихся ресурсов, целей,
особенностей культуры, стиля управления
Модель Предприятие подобно живому организму и
преобразования представляет собой «биологическую корпорацию»,
бизнеса Ф. Гуияра и которая рождается, растет, болеет, осуществляет
Дж. Келли выбор, учится.... Процесс преобразования включает
четыре элемента:
рефрейминг – достижение мобилизации,
изготовление видения перспектив;
реструктуризацию – преобразование компании с
целью сделать ее конкурентоспособной;
оживление – рост компании за счет концентрации на
потребностях рынка, изобретение новых видов
бизнеса и новых информационных технологий;
обновление через изготовление рефлексов адаптации
к изменениям среды, создание мотивации
Стадии процесса Последовательность этапов организационных
изменений изменений включает:
Дж. Коттера убеждение работников относительно необходимости
изменений,
создание команды реформаторов,
разработку и пропаганду нового видения перспектив
будущих рынков и определение стратегии их
завоевания,
обеспечение условий для широкого участия
персонала в преобразованиях.
Значительное внимание уделено получению быстрых
результатов, закреплению успехов для углубления
процесса изменений и их закреплению в
корпоративной культуре
45

1 2
Кривая изменений Определены основные фазы процесса
Дж. Дак организационных преобразований:
– застой – организация подавлена или чрезмерно
активная;
– подготовка – лидеры начинают разрабатывать
планы и механизмы обмена информацией;
– реализация – подключение персонала на разных
уровнях;
– проверка на прочность – конфликты, расхождения,
промахи, маленькие успехи;
– достижение цели – отказ от продолжения
программы изменений
Модель Выделены следующие стадии, согласно которым
Л. Грейнера должна пройти развивающаяся организация:
– давление на высшее руководство;
– посредничество на высшем уровне руководства;
диагностика проблемной области;
– нахождение нового решения и обязательства по его
выполнению;
– эксперимент с новым решением;
– подкрепление на основе положительных
результатов
Модель Э. Шайна Усовершенствовал модель преобразования бизнеса
Курта Левина и для каждой стадии определил
психологические механизмы ее протекания.
Модель Мак-Кинси Это способ осмысления проблем, связанных с
«7S» Т. Питерса и Р. развитием или перестройкой организации. Название
Уотермана происходит от семи факторов, которые, являются
важными для развития организации:
стратегии (strategy);
навыков (skills);
общепризнанных ценностей (shared values);
структуры (structure);
систем, регламентов (systems);
персонала (staff);
стиля (style).
«Айсберг Выделяет поверхностный уровень управления
управления изменениями (управление затратами; управление
изменениями» качеством; управление временем) и глубинный
Кругера уровень, на котором необходимы изменения в
поведении сотрудников, в их ценностях.
46

1 2
Модель Рассматривает организацию как систему, которая
согласования преобразует входы (стратегия, ресурсы внешней
Надлера – Ташмена среды) и выходы (деятельность организации,
поведение и производительность). Организация – это
взаимосвязанные подсистемы: люди, работа,
формальная и неформальная организация.
Обучающая модель Изменение сотрудников проходит в несколько
ADKAR (Хайетт) этапов:
 осознание необходимости изменений;
 формирование желания поддержать изменения и
учувствовать в них;
 информирование сотрудников о способе
осуществления изменений и желаемом результате;
 формирование способности внедрять изменения;
 закрепление, укоренение, изменений в поведении
и взглядов сотрудников.
Проектный подход Рассматривает изменения в качестве некого
Балока – Баттена запланированного мероприятия. Выделяет шаги:
1. Исследование.
2. Планирование.
3. Действие.
4. Интеграция.
Формула изменений Представляет собой модель оценки сил влияющих на
Бекхарда – Харриса успех или неудачу организационных изменений.
Модель Разработал трехступенчатую модель изменений,
«Управление включающую три фазы:
переходом» 1. Окончание.
Вильяма Бриджеса 2. Нейтральная зона.
3. Новое начало.
Модель Эффективное управление изменениями зависит от
У. И. Карнала уровня менеджмента в следующих областях:
 эффективное управление переходом;
 управление культурой организации;
 управление организационной политикой.
Модель Берка и Изменения идут к трансакционным факторам
Литвина (изменения первого порядка: структура, процедуры,
действия менеджеров) от внешней среды через
трансформационные (факторы второго порядка:
лидерство, стратегия и миссия, культура) и через
мотивацию сотрудников влияют на результаты
деятельности компании.
47
1 2
Модель изменений Модель изменений, состоящая из шести стадий
Вирджинии Сатир изменений: статус-кво, интервенция и
сопротивление, хаос, интеграция, практика.
Марвин Вайсборд, Процесс реакции сотрудников на организационные
«Модель шести изменения включает четыре стадии:
ячеек» 1. Отрицание.
2. Хаос.
3. Обновление.
4. Удовлетворенность.
Модель Точное определение времени, масштаба,
«Калейдоскоп распределения властных полномочий и ресурсов
изменений», организационных изменений, а также оценка
Джулия необходимости сохранности активов, разнообразия
Балоган и Вероника персонала и их компетенций, готовности к
Хоуп-Хейли изменениям, позволяет выбрать конкретный вариант
проектирования организационных перемен
Перечисленные концепции управления изменениями являются

наиболее распространенными. Большинство концепций (модели К. Левина,
модели Дж. Дак, Дж. Коттера) описывают последовательность и
содержание этапов организационных изменений, но существенно
ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на
выявление причин сопротивления изменениям и описывают готовность к ним
(Дж. Дак, А.А. Арменакис).
Выводы. Развитие и изменения – неотъемлемые составляющие не

только общественной жизни, но и жизни организации. Изменения в
организации – это целенаправленные воздействия руководства на внутренние
переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и
человеческие ресурсы. Изменения, независимо от того, были они
запланированы или стали результатом решения со стороны работников
организации, обязательно сопровождаются последствиями, которые
неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее.
48
Управление изменениями – многоаспектная категория и сложная по

функциональному содержанию управленческая деятельность. Результат
управления изменениями определяется тем, насколько организация
подготовлена в ресурсном, административном, кадровом и эмоционально-
психологическом плане к реализации программы организационных
преобразований. Для повышения эффективности управления
организационным развитием и изменениями менеджерам необходимо
интегрировать различные подходы, адаптировав их к конкретным условиям
существования организации.
Контрольные вопросы:
1. Какие можно выделить трактовки понятия «организация» в
зависимости от контекста?
2. Как понимается организация с точки зрения системного подхода?
3. Тождественны ли термины «организация» и «система»?
4. В чем различие между понятиями «подсистема» и «элемент
системы»?
5. Приведите примеры систем, подсистем и элементов.
6. Каковы составляющие элементы основных признаков системы?
7. Какие подходы используют при анализе и синтезе организационных
образований?
8. В чем суть концепции жизненного цикла организации?
9. Что отличает модель жизненного цикла организации Л. Грейнера?
10. Каково содержание модели жизненного цикла организации И.
Адизеса?
11. Что представляют собой изменения и организационные изменения?
12. Каковы уровни управления изменениями по Р.М. Кантер?
13. Как представляется содержание процесса изменений с точки зрения
уровней и этапов изменений?
14. Какие четыре типа изменений выделяют внутри организации?
49
15. Какие виды изменений выделял Й. Шумпетер?

16. В чем схожесть и отличие между «организационным изменением» и
«организационным развитием»?
17. В чем основная суть реактивного и проактивного подходов
управления изменениями?
18. Каковы основания классификации изменений?
19. Перечислите внешние и внутренние причины изменений.
20. Каковы основные цели изменений?
21. Каковы элементы концепции управления развитием организации?
22. Каковы особенности процесса изменений?
23. В чем состоит сущность и цель организационной культуры?
24. Перечислите концептуальные модели организационных изменений.
25. В чем основная идея модели поля сил К. Левина?
26. Какие этапы выделяет К. Левин в модели изменений?
27. На чем основана модель «Айсберг» С.Н. Германа?
28. Каковы компоненты модели управления стратегическими
изменениями И. Ансоффа?
29. Что особо подчеркивается в теории Е и О организационных
изменений М. Бира и Н. Нориа?
30. Какие направления включает модель преобразования бизнеса Ф.
Гуияра и Дж. Келли?
31. Каковы стадии процесса изменений по Дж. Коттеру?
32. Что отличает модель «кривой перемен» Дж. Дак?
33. Какие стадии должна пройти развивающаяся организация согласно
модели Л. Грейнера?
Литература: [1, 2, 3, 6, 13]

50
Тема 2. Индивидуальные изменения
Цель: изучение индивидуальных подходов к изменениям

(бихевиористичний, когнитивный, психодинамический, гуманистически-
психологический подходы), рассмотрение уровней готовности персонала к
изменениям, изучение причин сопротивления изменениям, методов и приемов
их устранения.
План
2.1. Индивидуальные подходы к изменениям.
2.2. Сущность и причины сопротивления изменениям.
2.3. Устранение причин сопротивления изменениям.
Ключевые понятия: персонал, индивидуальный подход, человеческий

фактор, сопротивление, устранение сопротивления.
2.1. Индивидуальные подходы к изменениям
В теории управления индивидуальными изменениями сложилось

несколько научных подходов, основными из которых являются
бихевиористический, когнитивный, психодинамический и гуманистично-
психологический.
Бихевиористический, или поведенческий, подход к изменениям.
Название подхода «бихевиористический», или «поведенческий», и его
принципы связаны с одним из направлений психологии, возникшем в начале
ХХ в., – бихевиоризмом (от англ. behavior – поведение). В современной
трактовке поведение – это активность живого организма, проявляющаяся
внешне. Поведение человека – это совокупность личностно или социально
значимых действий, источником которых является сам человек, и
ответственность за которые возлагается непосредственно на него. Поведение
человека может быть позитивным и негативным, спокойным и неспокойным,
51
доброжелательным и недоброжелательным, этичным и неэтичным и т.д. В

поведении выражается отношение человека к другим людям, организации,
обществу, окружающему миру.
Бихевиористический подход базируется на трудах выдающегося
российского ученого, лауреата Нобелевской премии в области медицины и
физиологии, основателя науки об условных рефлексах Ивана Петровича
Павлова, американского психолога, основателя нового научного направления
в психологии бихевиоризма Джеймса Уотсона, американского психолога,
необихевиориста, внесшего огромный вклад в развитие и пропаганду
бихевиоризма, Берреса Фредерика Скиннера и других ученых [3].
Основная идея бихевиористического подхода заключается в том, что
поведение одного человека может быть изменено другим человеком на
рефлекторном (подсознательном) уровне при помощи системы
вознаграждений (поощрений) и наказаний.
Бихевиоризм трактует поведение как совокупность реакций на
внешние раздражители. В кратком виде концепция бихевиоризма состоит в
том, что человек – это своеобразный биоробот, его поведением можно
управлять путем формирования и закрепления определенных реакций при
помощи внешних действий без участия его сознания.
Классический бихевиоризм Джеймса Уотсона. В начале ХХ в.
независимо от И.П. Павлова серию подобных экспериментов провел Джеймс
Уотсон. Полученные результаты легли в основу его книги «Бихевиоризм» и
соответствующей науки о поведении. Эксперимент, который вошел в
историю психологии под названием «маленький Альберт», состоял в
следующем. Одиннадцатимесячному ребенку по имени Альберт, который
спокойно реагировал на животных, одновременно показывали белую крысу и
издавали резкий звук (безусловный раздражитель, вызвавший у ребенка
эмоциональную реакцию – страх и плач). После многократных манипуляций
ребенок начинал плакать при одном виде белой крысы. Потом страх
распространился и на пушистого кролика, и даже на самого
52
экспериментатора в пушистой маске. Причиной такого поведения ребенка,

как и в экспериментах И.П. Павлова, был условный рефлекс,
сформированный под действием внешних раздражителей.
Модель поведения Дж. Уотсон выразил формулой S-R («стимул-
реакция»). Изменяя стимул, можно изменять поведение индивида. Эта
формула характеризует также модель обучения в представлениях
классического бихевиоризма. С точки зрения теории управления, эта
формула является моделью управления поведением живых существ или
моделью управления изменениями поведения. Данную модель представлено
на рис. 2.1 в виде структурной схемы, где под термином «стимулирование»
имеется в виду внутренний психологический процесс, побуждающий
индивида к действиям определенной направленности.
Стимулирование
Стимул S Реакция R
(раздражитель) (поведение)
Рис. 2.1. Модель управления поведением индивида S-R
В дальнейшем представители необихевиоризма американские

психологи Эдвард К. Толмен и Кларк Л. Халл модифицировали эту формулу,
считая ее несовершенной. Они ввели дополнительную переменную І,
подразумевая под ней психику. Формула, описывающая модель поведения, в
трактовке необихевиористов приняла вид S-I-R. Тем самым, приверженцами
бихевиоризма косвенно было признано участие психики в выработке
условных рефлексов.
Оперантный бихевиоризм Берреса Скиннера. Представитель
необихевиоризма Б. Скиннер, во многом опираясь на исследования
И.П. Павлова, существенно расширил схему формирования условных
рефлексов Дж. Уотсона. Основываясь на экспериментальных исследованиях
и теоретическом анализе поведения животных, в 40-х гг. ХХ в. он создал
53
учение об оперантном (инструментальном) поведении живых существ,

оставаясь в рамках парадигмы «стимул-реакция», которую опубликовал под
названием «поведение организмов».
Б. Скиннер себе в качестве цели ставил научиться управлять
поведением индивида. Он исходил из того, что поведение обусловлено
рефлексами разного рода и определенной степени сложности. В соответствии
с учением Б. Скиннера, для формирования оперантного поведения возможно
использование двух видов подкрепления:
 позитивное подкрепление – использование стимула, который, следуя
за желаемой реакцией, поддерживает ее, повышает вероятность ее
повторения;
 негативное подкрепление – использование стимула, гасящего
нежелательную реакцию и повышающего тем самым вероятность повторения
желаемой реакции.
В качестве подкрепляющих используются два альтернативных вида
стимулов – поощрение желаемого поведения и наказание не желаемого
поведения («кнут и пряник»). Действия человека основываются
преимущественно на ожиданиях позитивного подкрепления. Вместе с тем, во
многих ситуациях преобладает стремление избежать негативного
подкрепления – наказания, боли, увольнения.
Когнитивный, или познавательный, подход к изменениям.
Название подхода связано с понятием когниция (от латин. сognitiо –
познание, изучение, осознание, знание) – способность к умственному
восприятию и переработки внешней информации. Основная идея
когнитивного подхода состоит в том, что изменить свое поведение можно,
лишь изменив собственный процесс мышления, для чего необходимо
осуществлять развитие позитивного мышления, четко устанавливать цели,
избавляться от убеждений, приводящих к иррациональному (агрессивному,
неэтическому, неправомерному, аморальному, асоциальному) поведению.
54
В основе этого подхода лежат научные положения когнитивной

психологии – направления, зародившегося во второй половине ХХ в. и
которое до сих пор является доминирующим в современной психологической
науке. Сторонников когнитивной психологии, в отличие от бихевиористов,
интересует роль сознания в механизме формирования и изменения
индивидуального поведения человека.
Пионерами когнитивной психологии были признанные в мире
американские ученые – психолог, когнитивный терапевт Альберт Эллис и
психотерапевт профессор Аарон Бек. в 80-х гг. ХХ в.
Для иллюстрации принципа трансформации поведения путем
изменения убеждений А. Эллисом была предложена модель, которой он дал
название «модель АВС» (рис. 2.2). Событие А активирует, то есть инициирует
формирование в сознании человека мыслей, убеждений,
суждений В, которые, в свою очередь, вызывают определенные последствия
и реакции – эмоциональные, физиологические и поведенческие
проявления С. Влияя на сознание и изменяя убеждения, можно изменять
поведение индивида. Поэтому модель АВС А. Эллиса можно трактовать как
модель управления изменением поведения человека путем изменения
убеждений и привычек индивида [8].
Активирующее Убеждения, Последствия,

событие, А суждения, В реакция, С
Рис. 2.2. Модель управления изменением поведения АВС
Психодинамический подход к изменениям. Идея подхода состоит в

том, что во время изменений человек переживает определенную
психологическую драму и постепенно, со временем должен это осмыслить.
Подход сформован на основе четырех базовых моделей:
Модель 1. Пять стадий принятия изменений Элизабет Кюблер-Росс.
55
Модель 2. Кривая приспосабливаемости к изменениям Джея Адамса,

Стивена Хейеса и Дж. Алана Хобсона.
Модель 3. Модель реакции на изменения Вирджинии Сатир.
Модель 4. Переломные моменты в процессе изменений Стивена
Вайнберга.
Гуманистически-психологический подход к изменениям. В
гуманистическом подходе приоритет отдается исследованию сознательного
опыта человека, его высших потребностей. Человек рассматривается не как
«черный ящик», способный только реагировать на входящие стимулы, а как
целостное образование с природой. Человек не запрограммирован своим
прошлым, а открыт для самосовершенствования [9].
Американский психолог Абрахам Маслоу утверждал, что наивысшей
прирожденной потребностью человека является потребность в
самовыражении и самоактуализации, которая настает после удовлетворения
физиологических потребностей, потребностей в безопасности, в любви,
благосклонности, признании и оценке. Этим он подчеркивал важную роль
самого индивида в построении своей личности. А. Маслоу, исследуя
проблемы личностного роста и развития человека, доказал, что любая
личность рождается с потребностью делать только хорошие дела. Его теория
является своеобразной альтернативой бихевиоризма и психоанализа, которые
отрицали творчество, любовь, дружбу, альтруизм и другие человеческие
ценности.
Приверженцем взгляда на личность как на продукт влияния
сознательных оценок повседневных текущих ситуаций был также
видающийся американский психолог Карл Роджерс, который
фундаментальной компонентой структуры личности считал «Я-концепцию»,
которая формируется в процессе взаимодействия человека с окружающей
социальной средой и является интегральным механизмом саморегуляции ее
поведения. В соответствии с содержанием созданной им личностно
ориентированной психотерапии, индивид постоянно сравнивает себя с
56
другими людьми, чтобы получить ответ на вопрос «Кто я?». Позитивный

характер ответа способствует адаптации личности к окружающей среде;
негативный вызывает внутренние конфликты, депрессию и, как результат, не
позволяет полностью реализовать человеку свой потенциал.
2.2. Сущность и причины сопротивления изменениям
Внедрение управленческих изменений неизменно вызывает

сопротивление сотрудников. Это сопротивление существенно затрудняет
проведение каких-либо преобразований и при отсутствии специальных мер
по управлению сопротивлением и преодолению его последствий может
свести к нулю усилия по проведению изменений.
Под сопротивлением персонала изменениям системы управления
принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц,
затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре
организации и структуре власти. Сопротивление – это первая реакция на
изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и
выгоды перемен для себя.
Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от
его последствий, используя жалобы, проволочки, пассивное сопротивление,
которые могут перерасти в саботаж и падение интенсивности труда.
Основная проблема внедрения организационных преобразований в том,
что руководители преобразуемых компаний нередко либо игнорируют
человеческий фактор, либо упрощенно подходят к решению данной
проблемы, либо пугаются ее сложности и утонченности. Используя
обширный опыт участия в организационных преобразованиях, Дж.Д. Дак
делает вывод, что организационные изменения могут иметь успех только в
том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется
внимания не меньше, чем производственным.
57
Следует отметить, что, несмотря на бесспорное присутствие

некоторого сопротивления любого рода изменениям в организации,
преобладающая доля этого сопротивления вызвана внедрением именно
управленческих изменений. Применение новой техники, технологий, выпуск
новой продукции, не сопровождающиеся серьезными организационными или
структурными изменениями внутри организации, как правило, не вызывают
сильного сопротивления со стороны персонала [1].
Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как
комбинация двух факторов (рис. 2.3):
1) принятие или непринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Проявление отношения к
Открытое
«Сторонник» «Противник»
изменениям
«Пассивный «Опасный
Скрытое
сторонник» элемент»
Принимается Не принимается
Отношение к изменению
Рис. 2.3. Матрица «изменение — сопротивление»
В таблице 2.1 представлена классификация типов сопротивления

изменениям.
По мнению зарубежных специалистов, основная причина
сопротивления изменениям заключается в том, что люди воспринимают
значительные изменения как разрушение своих ожиданий относительно
будущего, как потерю контроля над ситуацией. Психологической основой
58
сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным.

Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться новому. Тем более
что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов,
угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и
перспективам деятельности всей организации.
Таблица 2.1
Типы сопротивления изменения
Базовый классификационный Форма сопротивления
признак
Сила и интенсивность проявления Открытое, скрытое
сопротивления
Степень реакции сотрудников Активное, пассивное
Степень рациональности установок Рациональные возражения,
персонала эмоциональные установки
Источник инициативы изменений Внутренняя инициатива, инициатива
извне
Уровень проявления сопротивления Индивидуальное, групповое,
организационное
Сопротивление может быть связано не с самими изменениями, а с

методами их проведения, когда сотрудники недовольны ограничениями в
информации, не приемлют авторитарного подхода, не предполагающего их
участия в осуществлении перемен.
Многие люди в организации не включаются в изменения до тех пор,
пока они реально не поймут, в чем заключается их задача, почему ее надо
выполнять и какой выигрыш они получат, работая по новым правилам.
Причиной сопротивления в этом случае становится недостаток информации
о проводимых в организации изменениях.
Допустимым уровень сопротивления переменам считается, когда [8]:
 30% сотрудников поддерживают перемены;
 50% не определяют своего отношения или остаются нейтральными;
 20% выступают против перемен и делают все возможное, чтобы
помешать их осуществлению.
59
Можно обобщить причины сопротивления переменам. Эта

систематизация позволяет выяснить, какие группы и индивиды будут в
большей степени сопротивляться организационным изменениям и по каким
причинам (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Основные причины сопротивления изменениям
Содержание Причина возникновения Последствия
сдерживающей
силы
1 2 3
Эгоистический Ожидание личных потерь в «Политическое»
интерес результате изменений поведение, создание
групп давления
Неправильное Низкая степень доверия Слухи, сплетни
понимание целей менеджерам, излагающим
и стратегии план изменений
изменений
Различная оценка Неадекватное восприятие Открытое несогласие
последствий планов; возможность коллектива
осуществления существования других
стратегии источников информации
Низкая Опасение людей, что они не Поведение,
терпимость к обладают необходимыми направленное на
изменениям навыками или умениями поддержание
собственного престижа
Боязнь Свойственное людям чувство Проведение
неожиданностей, недоверия, консерватизма, предшествующих
которые могут негативное отношение к изменениям бесед с
сопровождать любым переменам сотрудниками
изменения
Сомнения в Недоверие компетентности «Эталонное»
технологии инициаторов изменений поведение,
проведения необходимость
изменений привлечения внешних
консультантов
Важное место в модели управления изменениями занимает оценка

отношения персонала к изменениям. Она необходима для контроля уровня
сопротивления в ходе реализации изменений и принятия решения о
60
проведении мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Технология оценки отношения персонала к изменениям была составлена с
учетом необходимых для выполнения данной задачи стандартных этапов,
включающих подготовку и проведение опроса, непосредственную оценку
отношения к изменениям, а также обратную связь.
Вариант технологии оценки отношения персонала к изменениям может
включать с себя такие этапы [1]:
1. Подготовка и проведение опроса.
1.1. Принятие решения об оценке персонала к изменениям.
1.2. Создание комиссии по исследованию отношения персонала к
1.3. Определение возможных позиций отношения персонала к
1.4. Разработка опросных листов для определения отношения
персонала к изменениям.
1.5. Разработка методики определения отношения персонала к
1.6. Подготовка к исследованию отношения персонала к изменениям.
1.7. Сбор данных (проведение опроса).
1.8. Обработка полученных в результате опроса данных.
2. Оценка отношения персонала к изменениям.
2.1. Оценка эмоционального восприятия изменений на предприятии.
2.2. Оценка сотрудниками причин сопротивления изменениям на
предприятии.
2.3. Оценка информированности сотрудников о предстоящих
изменениях.
2.4. Оценка мнения сотрудников о степени демократичности /
авторитарности подхода руководства при внедрении изменений.
2.5. Оценка желательности изменений на предприятии.
2.6. Оценка готовности и способности предприятия к изменениям.
61
2.7. Оценка мотивации участия персонала в изменениях.

2.8. Оценка понимания сотрудниками сути изменений и степени
доверия к лицам, их осуществляющих.
3. Занесение полученных данных о реакции персонала в форму
представления результатов оценки, выводы и рекомендации.
После проведения оценки и заполнения формы представления
результатов оценки отношения персонала к изменениям комиссия по
профилактике и преодолению сопротивления может приступить к выбору
мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.
2.3. Устранение причин сопротивления изменениям
В данном вопросе рассмотрим общие подходы к преодолению

сопротивления и основные стратегии реализации планов, предложенные Э.
Хьюзом, а также Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления
Фактор 1. Учет причин поведения личности в организации:
 принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого
затрагивают изменения;
 демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от
реализации стратегии.
Фактор 2. Значение авторитета руководителя:
 наличие достаточного авторитета – формального или
неформального;
 обладание достаточными властью и влиянием.
Фактор 3. Предоставление информации группе.
Соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно
важная. Чем в большей степени информация централизована, доступна,
62
значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного

проведения изменений.
Фактор 4. Достижение общего понимания:
 общее понимание необходимости изменений;
 участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5. Чувство принадлежности к группе:
 общее ощущение причастности к изменениям;
 достаточная степень участия.
Фактор 6. Авторитет группы для ее членов.
Согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7. Поддержка изменений лидером группы.
Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от
непосредственной работы).
Фактор 8. Информированность членов группы:
 открытие каналов связи;
 обмен объективной информацией;
 знание достигнутых результатов изменения.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы
преодоления сопротивления изменениям, сравнительный анализ которых
представлен в табл. 2.3.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является
применение только одного или ограниченного количества подходов
независимо от ситуации. Успешная реализация стратегии в организации
всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных
подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное
осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры
используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и
реалистично оценивают ситуацию.
63
Таблица 2.3
Методы преодоления сопротивления изменениям
по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру
Подход Применение Преимущества Недостатки
1 2 3 4
Информиро- При Успешный Большие затраты
вание и недостаточном результат в времени, если
общение объеме убеждении людей вовлекается
информации или будет большое
неточной способствовать количество людей
информации в эффективному
анализе осуществлению
изменений
Участие и В случае, когда Люди, которые Большие затраты
вовлечен- инициаторы принимают времени
ность изменения не участие, будут
обладают всей испытывать
информацией, ответственность за
необходимой для осуществление
планирования изменений, и
изменения, и когда любая
другие имеют соответствующая
значительные силы информация,
для сопротивления которой они
располагают, будет
включаться в план
изменений
Помощь и В случае, когда Ни один другой Подход может
поддержка люди подход не
быть
сопротивляются срабатывает так
дорогостоящим и
изменениям по хорошо притребовать
причине боязни решении проблем большого
проблем адаптации адаптации к новым количества
к новым условиям условиям времени, и тем не
менее может
потерпеть неудачу
Переговоры и В случае, когда Иногда это Подход может
соглашения отдельный является стать слишком
служащий или сравнительно дорогостоящим,
группа теряют что- простым (легким) если он ставит
либо при путем избежать целью добиться
осуществлении сильного согласия только
изменений сопротивления путем переговоров
64

1 2 3 4
Манипуляции В случае, когда Этот подход может Этот подход может
и кооптации другие способы не быть сравнительно порождать
срабатывают или быстрым и дополнительные
являются слишком недорогим проблемы, если у
дорогостоящими решением проблем людей возникнет
сопротивления чувство, что ими
манипулируют
Явное и В случае, когда Этот подход Рискованный
неявное необходимо отличается способ, если люди
принуждение быстрое быстротой и остаются недо-
осуществление позволяет инициаторами
изменений и когда преодолеть любой изменений
инициаторы вид сопротивления
изменений
обладают
значительной
силой
Анализ силового поля – это метод управления, применяемый для

диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и
сдерживающие силы. Движущие силы – это те, что толкают процесс в
определенном направлении. Их примерами могут служить воздействие
руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движущим силам
противодействуют сдерживающие. Примерами сил, которые мешают
переменам, могут служить апатия и враждебность. Такой анализ позволяет
определить, действие каких движущих сил следует усилить и действие каких
сдерживающих сил необходимо ослабить или вовсе исключить.
Анализ силового поля сопротивления полезен при изучении
переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений.
Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за» и «против»
перемен. Проведя такой анализ, можно наметить меры по поддержке тех, кто
отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппозиционеров.
Этот метод позволяет оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще
отказаться от плана [2].
65
Алгоритм проведения анализа силового поля имеет следующий вид:

1. Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие перемены,
а в другой – все силы, противодействующие переменам.
2. Оцените каждую силу в баллах от 1 (слабая) до 5 (сильная).
3. Постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, вы
ступающих «за» перемены и «против».
4. Сделайте выводы и определите план ваших действий.
Представленный метод может быть использован для преодоления
сопротивления изменениям различных форм.
Выводы. Внедрение управленческих изменений вызывает у

сотрудников сопротивление, которое существенно затрудняет проведение
преобразований и при отсутствии мер по управлению изменениями может
свести к нулю усилия реформаторов. Сопротивление изменениям – это
негативная реакция системы, групп и отдельных лиц, затрудняющая процесс
проведения изменений. Основные причины негативной реакции
сотрудников: нарушение планов относительно будущего, неуверенность в
собственной компетентности и возможности успешного завершения
преобразований, а также несоответствие системы ценностей организации
поставленным целям изменений.
Значительное сопротивление изменениям, как правило, объясняется
низким уровнем организационной культуры, игнорированием человеческого
фактора при проведении преобразований, недостатком информации об
изменениях у сотрудников, недостаточной мотивацией персонала и др.
Различные формы сопротивления изменениям могут быть классифицированы
в зависимости от силы и интенсивности проявления сопротивления, степени
реакции сотрудников, степени рациональности установок персонала,
источника инициативы изменений, уровня проявления сопротивления.
Проявление сопротивления и выражение недовольства персонала
проходят через шесть стадий: пассивность, отрицание, раздражение,
66
переговоры, депрессия, принятие. Для выявления области сопротивления

рационально использовать метод анализа силового поля – метод управления,
применяемый для диагностирования ситуаций.
1. В чем сущность бихевиористического подхода к индивидуальным
изменениям?
2. В чем состоят особенности когнитивного подхода к изменениям?
3. В чем особенности психодинамического подхода к изменениям?
4. Каковы особенности гуманистического подхода к индивидуальным
изменениям?
5. Что понимают под сопротивлением персонала изменениям системы
управления?
6. Выделите причины сопротивления персонала изменениям.
7. Назовите допустимый уровень сопротивления переменам.
8. Опишите отношение сотрудников к изменениям через матрицу
«изменение-сопротивление».
9. Приведите наиболее типичные причины сопротивления изменениям
на российских предприятиях.
10. В каких случаях происходит наиболее сильное неприятие
изменений?
11. Какими факторами обусловлено сопротивление изменениям?
12. Как мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений?
13. Назовите типичные ошибки, которые ведут к неэффективности
изменений и еще большему сопротивлению персонала?
14. Как рассматривают процесс преодоления сопротивления
изменениям Дж. Коттер и Л. Шлезингер?
15. Опишите алгоритм проведения анализа силового поля.
Литература: [1, 2, 3, 8, 9, 13]

67
Тема 3. Командные изменения
Цель: выявление сущности и роли команд в процессе изменений;

изучение принципов формирования команд, показателей эффективности
работы команды, выявление роли лидера команды при реализации изменений,
изучение основных этапов развития команды стратегических изменений.
План
3.1. Сущность и принципы создания команд
3.2. Эффективность работы команды
3.3. Основные этапы развития команды
Ключевые понятия: команда, команда стратегических изменений,

командные изменения, эффективность работы команды, лидер, развитие
команды, этапы развития команды.
3.1. Сущность и принципы создания команд
Наиболее полное определение группы дается в Энциклопедическом

словаре: «Социальная группа – относительно устойчивая совокупность
людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения,
складывающиеся в рамках исторически определенного общества».
Группа – объединение определенного количества людей (двое и более),
взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга,
для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности,
зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и
рассматривающих себя как часть единого целого.
Образуются группы просто: в процессе совместной деятельности люди
вступают во взаимодействие, которое способствует появлению чувств,
эмоций, оказывает влияние на поведение. Группы являются субъектами
организационных процессов, выступая в них либо как организационные
68
единицы (элементы структуры организации) либо как элементы

организационной среды (конкуренты, потребители).
Группа подчиненных работников – это еще не команда, а только набор
людей, зачастую преследующих разные цели. Команда – группа, в которой
устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно
активно работающими над достижением общей групповой цели.
Команда – это группа людей, имеющих высокую квалификацию в
определенной области и максимально преданных общей цели деятельности
своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно
согласовывая свою работу. Между группой и командой существует
несколько важных различий (рис. 3.1).
Группа Команда
Индивидуального Производительность Индивидуального

вклада в работу зависит от и группового
вклада
Индивидуальная Оценка результатов Индивидуальная и

труда групповая
В достижении Члены Формулировании и

поставленных заинтересованы в достижении целей
целей
Целями, Работа определяется Общими целями и

поставленными обязательствами
руководителями
Рис. 3.1. Сравнительные характеристики работы групп и команд
Команда призвана помочь в максимально эффективном проведении

организационных изменений. Достижение подобной цели зависит от ряда
параметров: численности и состава команды, групповых норм,
сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и
69
работы менеджера по управлению своей командой, в совокупности

определяющих уровень сплоченности команды (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Факторы сплоченности команды
Факторы Укрепляющее Разрушающее
сплоченность воздействие сплоченность воздействие
Длительность Значительная Незначительная
существования
Численность Малая, нечетная Большая, четная
(оптимальная 5 и 7 человек)
Возрастной Незначительная разница Значительная разница в
состав в возрасте возрасте
Конкуренция Межгрупповая Внутригрупповая
Сложность Высокая Низкая
решаемых задач
Наличие угроз Есть Нет
существованию
Статус членов Высокий Низкий
Границы Значительные Отсутствуют или
вступления незначительные
Система Открытая (прозрачная) Закрытая
вознаграждения
Главное, чтобы цели деятельности сплоченной команды совпадали с

целями организации и целями организационных перемен. В противном
случае, степень сопротивления переменам будет значительна. Кроме фактора
сплоченности определенное воздействие оказывают групповое единомыслие и
конфликтность.
Процесс формирования команды – задание, требующее высокой
управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только
наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов,
но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
Процесс формирования команды можно представить из
последовательности следующих стадий (табл. 3.2): подготовка; создание
рабочих условий; формирование и построение команды; содействие в работе.
70
Таблица 3.2
Характеристика стадий создания команды
Стадия 1. Стадия 2. Стадия 3. Стадия 4.
Подготовка Создание Формирование и Содействие в
рабочих условий построение работе
команды
Решить, какую Решить, нужна ли Решить, какую Определить цели
работу команда для структуру команды
необходимо выполнения управления
выполнить задания должна иметь
команда
Обеспечить Удостовериться, Установить Прийти к
команду всеми что команда границы: кто соглашению
необходимыми состоит из людей, является и кто не относительно
материалами и действительно является членом процесса
оборудованием необходимых для команды выполнения
для выполнения выполнения заданий
работы работы
Определить Вмешиваться для Пополнять Замещать тех, кто
правила устранения команды покинул команду
поведения, проблем материальными
которые должны ресурсами
соблюдать все
члены команды
Первая стадия создания эффективной команды называется

«предварительной работой». На данном этапе особенно важно правильно
определить, насколько действительно необходимо создание команды. Далее,
обязательно должны быть четко поставлены цели и определен перечень
навыков их достижения. Заранее принимается решение о сфере компетенции
команды: будут ли команды работать только на совещательной основе
консультаций по всем текущим проблемам с менеджером, или им может
быть предоставлена полная самостоятельность в исполнении задания.
Вторая стадия включает создание условий для работы. Команды
должны быть обеспечены ресурсами и т. д. Если менеджеры не справятся с
этой задачей, деятельность команды обречена на провал.
71
Третья стадия включает процесс формирования и построения

команды. Во-первых, менеджеры должны четко определить границы: кто
является и кто не является членом команды. Во-вторых, члены команды
должны разделять общую цель. В-третьих, руководство организации должно
объяснить команде ее задачу и степень ееответственности.
Четвертая стадия – обеспечение постоянной поддержкой со стороны
менеджмента организации.
В практике менеджмента в формировании команды используется
системный подход, который опирается на следующие принципы:
 принцип основополагающих ценностей – стремление подчинять свои
цели общему делу разделяют все ее члены;
 принцип гармонии – распределение ролей в соответствии с
личностными компетенциями и профессионально важными характеристикам
ее членов, умение приходить к консенсусу, конструктивно разрешать
конфликты;
 принцип доверия – каждый член команды открыт и честен по
отношению к другим, имеет доступ к стратегической информации, важной
для получения качественного результата;
 принцип равноправия – все члены команды подчиняются единым
нормам и правилам и имеют равные права, в том числе и на выражение
собственного мнения;
 принцип адаптивности – перераспределение ролей, в том числе
смена лидера, в соответствии с изменениями внешней среды, подготовка
преемников;
 принцип дополнительности – слабые качества одного члена команды
перекрываются сильными качествами другого по одному и тому же аспекту.
Любая управленческая система призвана обеспечить эффективное
выполнения функции управления: планирования, организации, мотивации,
72
контроля, координации и, как следствие, позитивное развитие системы в

целом, удовлетворение результатами совместной деятельности.
Для команды является приоритетным наличие у сотрудников
комбинации взаимодополняющих навыков, требования к которым делятся
на три категории:
 техническая или функциональная экспертиза;
 навыки по решению проблем и принятию решений;
 межличностные навыки (полезная критика, активное слушание и др.).
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование
команды как организационной формы коллективного управления:
1. Тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность
и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной
из главных в образовании команды.
Выделяют четыре типа организации совместной деятельности:
 совместно-индивидуальный,
 совместно-последовательный,
 совместно-взаимодействующий,
 совместно-творческий.
Тип задач совместной деятельности определяет:
 формальную структуру команды, которая утверждается
руководителем;
 ролевой состав;
 перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть
члены команды;
 сроки выполнения поставленных задач;
 степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
2. Характеристика внешней организационной среды, с которой она
взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а
об организационно-культурном контексте существования команды,
который подразделяется на:
73
 внешний организационно-культурный контекст;

 внутрикомандный организационно-культурный контекст.
По нацеленности различают следующие типы команд (табл. 3.3):
– команды, нацеленные на решение нечетко определенных проблем;
– творческие или исследовательские команды, нацеленные на
исследование возможностей среды, на поиск альтернатив;
– команды тактической реализации, нацелены на выполнение
конкретного плана.
Таблица 3.3
Сравнительный анализ основных типов команды
Тактическая
Критерии Решение проблем Творчество
реализация
1 2 3 4
Определенность,
Основные Доверие, Самостоятельность,
обеспечение
черты взаимопонимание креативность
ресурсами
Поддержка
Основные Развитие нового Оптимальное
жизнедеятельности
задачи продукта, услуги выполнение задач
команды
Конкретные роли,
Сосредоточенность на Исследование четкость и
Особенности
проблемах и их возможностей и определенность задач,
решении альтернатив критериев успеха и
неудач
Интеллект,
Требования к Интеллект, опыт, Лояльность, согласие,
независимость,
личным чувственность и активность,
аналитические
качествам честность, открытость, ответственность,
способности,
членов умение слушать, готовность оказать
самообладание,
команды толерантность помощь и поддержку
настойчивость
Бизнес-команда,
Бизнес-команда,
Примеры команда поиска и Бизнес-команда, SWАТ-
специальная команда
принятых спасения, SWАТ- команда, специальная,
«грязной работы»,
моделей команда, спортивная,
спортивная, много
команды многофункциональная многофункциональная
функциональная
команда
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из

них выполняет роли двух типов:
74
 функциональную роль, базирующуюся на профессиональных навыках

и практическом опыте,
 командную роль, в основе которой лежат личностные особенности.
Командную роль можно рассматривать как характеристику качества
применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание
выполняемой функциональной роли.
Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а
часто две, даже три или четыре командные роли. Для того чтобы команда
извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей,
каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей
своих коллег.
3.2. Эффективность работы команды
Само по себе создание команды – еще недостаточное условие для

проведения изменений. Команда должна действовать эффективно – это
залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и
повышать ее – это задача менеджеров и управленцев.
Команды наиболее эффективны в случаях:
 разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
 размытости и множественности критериев отбора стратегических
вариантов;
 одновременной реализации нескольких стратегий;
 необходимости координации сложных работ;
 большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки
стратегических альтернатив;
 конфликта интересов заинтересованных сторон;
 высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.
75
Условия, при которых командная работа может оказаться

неэффективной, следующие:
 команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные
варианты решения проблем;
 решения могут зависеть от уровня инновационности мышления
членов команды;
 командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях,
когда ограничено время для выбора решений.
Эффективность команды – это степень, в которой команда реализует
свои цели, насколько команда близка к их достижению.
Общую эффективность в организациях трудно измерить, так как эти
методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя
описать количественно.
Существуют три основных фактора эффективной работы команды:
 удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
 успешное взаимодействие в команде;
 решение поставленных перед командой задач (рис. 3.2).
Решение
поставленной
задачи ЗАДАЧА
Индивидуальное
ПРОЦЕСС
членство Командное
взаимодействие
Рис. 3.2. Внутренние элементы эффективности команды
Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение

зависит не только от успешного решения задач, но и от качества
76
взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной

работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей
организации, уменьшить проблемы в общении, напряженность и недоверие,
повысить производительность. Отрицательным последствием высокой
сплоченности валяется командное единомыслие.
Основные причины снижения эффективности команды можно
определить тем, что:
 когда решение проблем определяется в процессе совместного
обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и
оптимальные варианты решения;
 на выработку командного решения требуется больше времени, чем
на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и
нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от
следующих видов работы:
 управления количественным составом команды;
 управления функциональными обязанностями членов команды;
 распределения функциональных и командных ролей.
Управляя этими видами командной работы, можно контролировать ее
эффективность, повышая результативность и добиваясь успехов в
реализации проектов изменений.
Эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше,
чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как
к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению,
оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной
коммуникации и скорость выполнения задания. Во втором – включение в
команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения
задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по
численности, но компетентную по требованиям поставленной задачи.
77
Эффективную команду можно также охарактеризовать

общепринятыми критериями эффективности любой организационной
структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде.
Различают эффективность с позиций:
 профессиональной деятельности по проекту;
 организационно-психологического климата деятельности.
В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего,
нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и
творческий подход к решению задач. Высокая производительность и
ориентированность на лучший вариант решения, активное и
заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее
характеристику.
С позиций организационно-психологического климата эффективной
можно назвать такую команду, в которой:
 неформальная атмосфера;
 задача хорошо понята и принимается;
 ее члены прислушиваются друг к другу;
 обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
 ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
 конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
 ее члены осознают, что делают, решение основывается на согласии.
При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет
свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности
своих членов.
Модель процесса формирования команд (рис. 3.3) включает описание
характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик,
командных характеристик, командных процессов, процессов формирования
команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных
изменений.
78
Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с

запланированными характеристиками как показатель командной
Вход Процесс Результат
Характеристики Структурирование Требования:

проекта. работ, полномочий - к индивидуальным и
Окружение проекта. и ответственности, профессиональным качествам
Ресурсы проекта. бизнес-процессов. команды;
Риски проекта. - командным бизнес-процессам;
- офису проекта;
- коммуникациям проекта.
Потенциальные Формирование организационной Команда

кандидаты в структуры команды. основных
члены команды Создание офиса проекта. менеджеров.
Выбор проект-менеджера и ключевых Начало работ.
менеджеров. Закрепление зон
ответственности и полномочий.
Запуск проекта Организация совместной деятельности. Работоспособная

Организация коммуникаций. команда
Организация службы управления проекта.
персоналом. Формирование кадрового
состава. Формирование деловой и
корпоративной культуры.
Ход реализации Принятие решений. Реализация проекта.

проекта. Организационное, деловое и
Дестабилизирующие профессиональное развитие
ситуации. команды.
Рис. 3.3. Формирование эффективной команды
Значительное влияние на эффективность командной работы имеют

особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера с
другими членами команды.
Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать «тип
лидера». Под типом лидера понимают характерные особенности, которые
79
определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как
повышение у подчиненных способности к саморуководству.
Основные подходы к изучению теории лидерства:
1. Теория черт, или подход с позиции личностных качеств.
Согласно этой теории, лидером может быть не любой человек, а только тот,
кто обладает определенным набором личностных свойств. Это
инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность,
уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабельность,
красноречие и др. Перечисленные качества являются необходимыми, но
недостаточными для выдвижения человека в позицию лидера. Один только
набор личностных свойств не является гарантией лидерства, поскольку
эффективность такого лидерства трудно прогнозируема.
2. Поведенческий подход. Ставит эффективность организационной
деятельности лидера в прямую зависимость от стиля его поведения по
отношению к другим людям. Его специфичность заключается в установлении
стилей лидерства, выделяемых на основе главного критерия, заложенного в
самой сути управления и формах реализации властных полномочий. Этот
критерий – степень, до которой лидер делегирует свои полномочия; он
решающим образом влияет на манеру и стиль его поведения и отношений.
3. Ситуационный подход, или «теория лидерства как функции
ситуации». Основное положение этой теории: лидерство – это не столько
функция личности или группы, сколько результат сложного влияния
различных факторов и ситуаций. Здесь роль лидеру не «дают», он «берет» ее
сам. Поэтому лидером становится тот, кто берет на себя основную
ответственность за выполнение групповых задач.
4. Адаптивный подход. Согласно этому подходу, управление должно
быть гибким, а стиль лидерства – адаптивным, приспособляемым к
конкретным управленческим ситуациям и условиям. Чем больший у лидера
80
«репертуар стилей», чем более он способен переключаться с одного стиля на

другой, тем выше общая эффективность его деятельности.
Лидерство выступает как один из базовых механизмов
дифференциации социальной деятельности и предполагает достижение
особого (лидирующего) положения определенным лицом (индивидуальное
лидерство) или определенной частью группы (групповое лидерство) по
отношению к остальным членам группы.
Главные признаки лидерства:
 высокая активность и инициативность при решении группой
совместных задач;
 ярко выраженная способность воздействовать на других людей;
 более заметное проявление личностных качеств, эталонных для
данной группы.
Лидерство – сложный социально-психологический процесс группового
развития. Его результатом становится возникновение, стабилизация и
развитие групповой структуры, ее оптимизация и совершенствование. Кроме
того, лидерство является одним из способов одновременной структуризации
и дифференциации группы. Каждый член проявляется в ней индивидуально,
со всеми своими деловыми и личностными качествами, а группа признает его
заслуги и способность оказывать влияние на окружающих. В результате
каждый ее член занимает определенное положение в структуре и
определенное место в реализации изменений.
3.3. Основные этапы развития команды
Не существует жесткой классификации периодов жизни команды.

Просто специалисты полагают, что часто, когда члены группы приступают к
совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная
последовательность событий.
81
Вначале имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток,

маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть
внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем
сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс
порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды.
Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к
более высокой производительности, чем в рабочей группе.
После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также
характеризуется особыми процессами (рис 3.4).
Влияние на производительность
Формирование Бурление Нормирование Функциониро-

вание совершенная
Высоко-
производитель-
ная команда
Реальная
Потенциальная команда
Рабочая группа команда
Псевдокоманда
Изменения
Эффективность команды
Рис. 3.4. Основные этапы развития команды
На стадии формирования решающей является роль лидера команды.

Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их
друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и
колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше.
82
Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры,

которые имеют отношение к действиям команды.
На стадии бурления лидер команды может помочь успешно решать
споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен
мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей.
Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликты могут привести к
их скрытому течению, разрушающему процессы становления команды.
На стадии нормирования должен убедить команду, что установление
общих норм действительно способствует эффективной работе. Время,
потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым
команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами.
На стадии функционирования команда объединена и эффективно
работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить
эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными
усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на
продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно
доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к
долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом,
а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать
расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты,
связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к
обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на
командную работу и командный дух.
На стадии перемен или расставания для лидера команды важно
каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере
того как они переходят к новым задачам.
Как правило, развитие команды начинается с рабочей группы.
Рабочая группа – это объединение индивидуумов, от которых не
требуется существенного увеличения производительности или
возможностей. Она отличается от команды – небольшое количество людей с
83
взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной

работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.
Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда»,
названная так из-за того, что данное объединение не создает особых
преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также
неспособность управлять межличностными взаимоотношениями.
На следующем этапе формируется «потенциальная команда»,
которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии
от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают
необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки
повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их
целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать
общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В
противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все
эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в
персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием
«норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.
Для развития эффективной команды необходимо выполнять
следующую работу:
 оценку;
 сокращенный инструктаж;
 разрешение конфликтов;
 постановку целей;
 обратную связь;
 развитую коммуникацию;
 поощрение;
 выслушивание;
 хорошую организацию внутренних ресурсов.
Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию»
могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое
84
вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием

требуемого хода событий.
Выводы. Команда – это группа людей, имеющих высокую

квалификацию в определенной области и максимально преданных общей
цели деятельности своей организации, для достижения которой они
действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Процесс
формирования команды состоит из этапов: подготовка, создание рабочих
условий, формирование и построение команды, содействие в работе.
Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход.
Основные факторы эффективной работы команды: удовлетворение
индивидуальных потребностей членов команды; успешное взаимодействие в
команде; решение поставленных перед командой задач. Эффективность
работы команды стратегических изменений зависит от управления
количественным составом команды; управления функциональными
обязанностями членов команды; распределения функциональных и
командных ролей.
Модель процесса формирования команд включает описание
характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик,
командных характеристик, командных процессов, процессов формирования
команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных
изменений. Основные этапы развития команды: формирование, бурление,
нормирование, функционирование, перемена или расставание.
1. В чем заключаются особенности, отличающие команду от группы?
2. От чего зависит выбор варианта работы в командах или группах?
3. Опишите процесс формирования команды.
4. В каких случаях команды наиболее эффективны?
85
5. Назовите условия, когда командная работа может оказаться

неэффективной.
6. Каковы принципы построения эффективной управленческой
команды?
7. Приведите основные факторы эффективной работы команды.
8. Опишите модель внутренних элементов эффективности команды.
9. От чего зависит эффективность работы команды стратегических
изменений?
10. Назовите и охарактеризуйте командные роли.
11. Что включает в себя модель процесса формирования эффективной
команды изменений?
12.Каково содержание основных подходов к изучению теории
лидерства?
13. Какие подходы к управлению командой стратегических изменений
существуют?
14. Обозначьте основные этапы развития команды и дайте их
характеристику.
15. Какую работу необходимо выполнять для развития эффективной
команды изменений?
16. Приведите техники эффективного управления работой команды
изменений.
Литература: [1, 2, 3, 8, 9]
86
Тема 4. Стратегии осуществления организационных изменений
Цель: изучение взаимосвязи управления изменениями и

стратегического менеджмента, сущности и типов стратегий
осуществления организационных изменений, процедуры формирования
стратегии изменений, изучение моделей управления изменениями.
План
4.1. Сущность стратегии организационных изменений
4.2. Основные стратегии осуществления организационных изменений
4.3. Процедура формирования стратегии изменений
4.4. Модели управления изменениями.
Ключевые понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегия

осуществления изменений, процедура формирования стратегии изменений,
модели управления изменениями.
4.1. Сущность стратегии организационных изменений
Важнейшим понятием и механизмом управления развитием и

организационными изменениями предприятия является стратегия. Она
отражает сложные взаимодействия организации и ее окружения, а также
различных подсистем внутри организации. Любая новая стратегия –
общекорпоративная, деловая, функциональная предполагает
организационные изменения. Если изменения не требуются, то нет
необходимости менять существующую стратегию, достаточно ее
поддерживать.
Осуществление изменений представляет собой длительный процесс,
состоящий из целого комплекса процессов и процедур, направленных на
внедрение и проведение перемен в организации.
87
Стратегия осуществления изменений – это совокупность всех

процедур и процессов, связанных с осуществлением изменений.
Стратегия изменений – характеристика отклонения будущей
стратегии от текущей. Эта характеристика может быть описана в терминах
направления, структуры, величины и скорости изменений. Понятие
стратегии изменений позволяет организации акцентировать внимание
собственно на изменениях. В известной степени, понятие стратегии
изменений является более операциональным, чем понятие стратегии
развития, так как оно ближе к конкретным решениям. В отличие от
традиционной стратегии, которая должна отвечать на вопрос, что нужно для
достижения поставленных целей, стратегия изменений, прежде всего, должна
дать ответ на вопрос, какие необходимы организационные изменения для
достижения поставленных целей? Стратегия изменений также должна
определить, какой организационный потенциал необходим для реализации
тех или иных изменений.
Стратегия изменений характеризует траекторию развития
организации. Для каждой организации эти траектории индивидуальны, но
они должны опираться на некоторые базовые стратегии развития. В этой
связи отличие стратегий изменений от стратегий развития заключается в том,
что последние определяют общее направление, а первые разрабатывают
траекторию. На практике далеко не всегда реальные стратегии изменений и
стратегии развития организации согласованы.
Целью стратегии изменений является гарантия эффективного ответа
организации на существующую потребность или проблему по адаптации к
изменениям внешнего окружения и внутренней среды. Этот ответ требует
поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать
существование или создание условий, при которых компания будет обладать
высоким шансом, чтобы добиться успеха.
Стратегия изменений – тот или иной подход, выбранный в
зависимости от обстоятельств, учитывающий такие факторы, как:
88
 темп осуществления изменения;

 степень управления со стороны менеджеров;
 использование внешних структур, например, консалтинговых;
 центральное или местное сосредоточение сил.
Принципы создания эффективной стратегии:
1. Стратегия определяется видением организации своего будущего.
Невозможно сформулировать стратегию, пока нет четкого представления
того, чего желаете добиться. Видение будущего содержит ключевые
принципы деятельности компании, смысл деятельности компании или ее
предназначение, миссию организации. Миссия – это великая,
труднодостижимая и дерзкая цель.
2. Стратегия должна способствовать максимальному использованию
тех преимуществ, которыми обладает организация. В период подготовки
изменений особое внимание следует уделить поиску возможностей,
преимуществ, а не определению угроз, опасностей. Иначе говоря, следует
делать то, в чем сильна организация.
3. Стратегия должна быть реалистична. Она должна принимать во
внимание внутренние ограничения (наличие ресурсов, уровень квалификации
персонала, состояние системы управления и подобное) и внешние факторы
(международная кооперация, законодательство, демографическая и
экономическая ситуация).
4. Стратегия изменений должна учитывать интересы всех участников
процесса изменений, что требует ориентации результатов изменений на
соблюдение интересов всех участников жизненного процесса организации.
Логика успешных изменений состоит в обеспечении оптимального баланса
интересов сторон (организации, государства, потребителей, инвесторов).
5. Стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих
исполнителей. Человек предпочитает реализовывать свои проекты, а не
чужие. Поэтому участие сотрудников в разработке стратегии делает ее
«своей» в сознании будущих реализаторов. Принцип вовлеченности
89
означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело

вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и выработку
решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной, она
колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие
изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений
примет и поддержит подавляющее большинство, например мероприятие по
переименованию и смене логотипа компании может проходить и без
вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем
эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.
Для проведения эффективных изменений принципиально важным
становится подход к разработке стратегии организации.
Существует достаточно большое количество подобных подходов,
однако не все они могут быть адекватны концепции организационного
развития и стратегии изменений. Подход к разработке стратегии должен
быть достаточно гибким и в то же время носить инновационный характер.
Основные подходы можно классифицировать как в отношении
процедуры, так и в отношении методов разработки.
4.2. Основные стратегии осуществления организационных

изменений
Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений.

Система стратегий включает в себя три уровня принятия
стратегических решений:
1) общий или корпоративный;
2) деловой или конкурентный;
3) функциональный.
Корпоративная стратегия, которую также называют общей, базовой
или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На
данном уровне принимается решение о бизнес-портфеле (видах
90
экономической деятельности) организации и решаются вопросы о слиянии,

приобретении или выходе из бизнеса.
Корпоративная стратегия включает документированные цели компании
и систему решений их достижения. Руководители должны уделять особое
внимание разработке корпоративной стратегии, основными задачами которой
являются:
 определение высокоэффективного набора бизнес-направлений,
грамотное управление им: приобретение новых или усиление
существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов
деятельности;
 бизнес-направления с целью достижения конкурентных пре
имуществ (оценка синергетического эффекта);
 выбор приоритетов инвестирования и направление ресурсов
компании в наиболее перспективные бизнес-направления;
 увеличение прибыли путем интенсификации работы на
существующих рынках;
 объединение основных стратегических подходов и действий
компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных
подразделений;
 развитие неформальных отношений с конкурентами для
превращения в неформального лидера рынка.
Деловые стратегии (конкурентные или получающие), имеющие
воплощение в бизнес-планах, фиксируют способ достижения конкурентных
преимуществ корпоративного уровня на выбранном товарном рынке.
Стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных
товаров и услуг, производимых конкретной бизнес-единицей. Рассматривает
перспективы по разработке новых продуктов и отказа от утративших
актуальность товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная,
сбытовая политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.
91
Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и

служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая
функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР,
персонал) планирует свой метод достижения корпоративной и деловой
стратегий.
Разновидности корпоративного развития в системе стратегий сводятся
к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения (рис. 4.1).
Корпоративные (базовые) стратегии
Роста Стабильности Сокращения
Деловые (конкурентные) стратегии
1. Выход на рынок 1. Лидерство в 1. Получение

новой продукции. снижении издержек. максимального дохода.
2. Вертикальная 2. Дифференциация 2. Отказ от
диверсификация. продукции. неэффективных
3. Горизонтальная 3. Фокусирование на производств.
диверсификация. определенном 3. Закрытие направления.
сегменте. 4. Ликвидация.
Функциональные стратегии
Рис. 4.1. Система основных стратегий организационных изменений
Все разнообразие стратегий изменений объединить в группы (табл. 4.1).

Возможны промежуточные и гибридные формы стратегий. В зависимости от
выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с
помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.
Любая стратегия должна гарантировать создание условий, при которых
организация будет иметь максимально высокий шанс достижения успеха.
92
Важнейшим условием реализации стратегии изменений является

обеспечение необходимой степени вовлеченности всех участников
организации в процесс перемен: в идентификацию потребности или проблем
в переменах, в выработку решений. В качестве основного параметра при
выборе стратегии изменений выступает также скорость их проведения.
Таблица 4.1
Стратегии изменений (по К. Торли и Х. Уирдениусу)
Стратегии Подход Способы реализации
Директивная Навязывание изменений со Навязывание соглашений по
стратегия стороны менеджера, оплате, изменение порядка
который по работы (например, норм,
второстепенным вопросам расценок, расписания работы) в
может «торговаться» приказном порядке
Стратегия, Признание законности Соглашения по
основанная интересов других производительности,
на переговорах участников в изменениях, соглашение с поставщиками по
возможность уступок вопросам качества
Нормативная Выяснение общего Ответственность за качество,
стратегия отношения к изменению, программа новых ценностей,
частое использование работа в команде, новая
внешних агентов по культура, ответственность
изменениям служащего
Аналитическая Подход, основанный на Проектная работа, например: по
стратегия четком определении новым системам оплаты; по
проблемы; сбор, изучение использованию станков; по
информации, новым информационным
использование экспертов системам
Стратегия, Общее определение Программа мер по снижению
ориентирован- проблемы, поиск решения, количества прогулов и
ная на которое модифицируется некоторые подходы к вопросам
действия для полученных качества
результатов, вовлечение
заинтересованных людей
4.3. Процедура формирования стратегии изменений
Процедура разработки стратегии организационных изменений может

иметь такие этапы (рис. 4.2).
93
Концепция развития
организации
Диагностика ситуации и Формирование целей и

потребностей в направлений развития
изменениях организации
Формирование общей стратегии изменений
Формирование направлений и приоритетов изменений
Анализ потенциала изменений в рамках принятой стратегии
Формирование системы изменений (по составу и срокам)
Разработка и реализация плана организационного развития
Рис. 4.2. Общая схема формирования стратегии и механизма

управления организационными изменениями
Этап 1. В рамках предлагаемой процедуры основной задачей

диагностики является определение проблемных ситуаций в организации –
являются ли они локальными либо общесистемными, поскольку это
обусловливает требования к механизму управления изменениями и
формирования его стратегии (рис. 4.3).
Этап 2. Формирование целей и направлений развития предприятия
определяется, во-первых, на основе разработки общей концепции развития
предприятия, а также по результатам диагностики (этап 1), главным образом,
на основе характера проблемной ситуации.
94
Стандарт
Проверка образца
Изменение
Корректирующее Информация об отклонении

воздействие
(процесс
изменения)
Рис. 4.3. Нормативная диагностика в контексте изменений
Этап 3. Формирование общей стратегии изменений предполагает

выяснение того, какие стратегии в области интеллектуального и
внутриорганизационного потенциала, а также взаимодействий с внешней
средой, в том числе, рассмотренные в первой главе, являются наиболее
приоритетными для развития предприятия. Возможно применение
комбинации стратегий. Это позволяет определить базовые направления
стратегии развития предприятия (этап 4).
Этап 4. Целью данного этапа является формирование согласованной
системы предполагающихся направлений изменений. Эффективный подход
здесь – метод системного анализа, основанный на принципах
декомпозиции и обеспечивающий необходимую согласованность.
Рассмотрим возможности применения некоторых из них.
А. Методика, основанная на структуризации организационных
изменений в системе двух признаков «пространство — время». Данная
методика позволяет сформировать систему организационных изменений,
охватывающих, с одной стороны, временной аспект развития (текущий
период, ближайший период и отдаленный период), а с другой стороны —
пространственный аспект (исследуемую систему, ближнюю среду и дальнюю
среду) (рис. 4.4).
95
Дальняя
среда
Ближняя
среда
Система
Текущий Ближайший Отдаленный

период период период
Рис. 4.4. Представление направлений изменений в системе

«пространство-время»
Б. Методика, учитывающая внешнюю среду и целеполагание в

системе. Обеспечивает формирование системы изменений с учетом
пространства инициирования изменений (различных «страт» среды),
жизненных циклов (ключевых компетенций, технологий, продуктов),
факторов менеджмента организации. Методика предполагает
последовательную декомпозицию изменений по следующим уровням
иерархии:
I – пространство инициирования изменений (дальняя среда,
непосредственная среда, собственно система);
II – конечные результаты деятельности (продукты, услуги);
III – жизненный цикл организации (этапы ЖЦ);
IV – состав системы (средства деятельности, предметы деятельности,
персонал, отношения);
V – цикл управления (этапы).
Последовательность уровней может быть и иной. Это определяется
конкретной ситуацией и прежде всего принятой концепцией изменений
(общей стратегией – этап 3). Например, при доминировании стратегий
взаимодействия с внешней средой целесообразна приведенная
96
последовательность. Степень декомпозиции может быть различной. Так,

можно дойти до уровня отдельных организационно-технических
мероприятий (глубокая декомпозиция), а можно задать изменения в виде
некоторых направлений развития.
В. Методика, основанная на «концепции деятельности». Формируется
система организационных изменений по сферам деятельности, структуре и
видам деятельности. В данном случае изменения классифицируются по
следующим признакам:
I – сферы деятельности (например, «производство», «управление»);
II – структура деятельности (цели, содержание, методы, средства);
III – виды деятельности (выпуск продукции, материально-техническое
обеспечение, подбор кадров).
Выбор конкретной методики определяется различными факторами, в
том числе состоянием организации (стабильное, либо требующее
значительных изменений), степенью изученности объекта исследования,
периодом времени на преобразование системы и другими. Так, методику,
базирующуюся на концепции деятельности, следует использовать в случаях
выдвижения новых целей, новых видов деятельности. Методику, основанную
на концепции, учитывающей взаимодействие со средой, полезно применять
на этапах развития системы, пересмотра производственной и
организационной структур. Она помогает выявить новые объекты
управления.
Могут быть предложены и другие методики формирования системы
изменений, в том числе комбинированные. В результате применения
подобных декомпозиционных методик получается некоторая конфигурация
системы изменений организации.
Этап 5. Основной задачей данного этапа в контексте настоящей
работы является анализ потенциала организационных изменений
(организационного потенциала). Верификация стратегий предполагает, таким
образом, анализ и оценку соответствия предполагаемых изменений
97
возможностям организации. Могут быть использованы разнообразные

методы (SWOT-анализ, численные методы и другие).
Одним из полезных подходов здесь может быть так называемая
«модель силовых полей» (рис. 4.5). Согласно данной модели определяются
противоположные факторы – движущие и сдерживающие силы
предполагаемых изменений, а также оценивается их относительная величина.
После этого модель можно использовать для того, чтобы оценить решение.
Движущие силы Сдерживающие силы
Рис. 4.5. «Силовое поле» изменений
При использовании этой модели может оказаться полезным

определение явных и скрытых сил сопротивлений. Явными силами являются
те факторы, которые можно открыто оценивать. Например, затраты на
изменения и финансовые результаты (прибыль) являются явными силами.
Затраты могут посчитать чрезмерными (в этом случае они являются
большой сдерживающей силой) либо умеренными и оправданными (в этом
случае они являются довольно слабой сдерживающей силой). Ожидаемые
финансовые результаты являются движущей силой. Затраты же, даже
умеренные, почти всегда являются сдерживающей силой. Скрытые силы –
это те факторы, которые могут влиять на результат, но обычно не
обсуждаются (например, личностные качества руководства).
Анализ силовых полей является простой, но эффективной моделью для
анализа разнонаправленных факторов предлагаемых изменений.
98
Этапы 6–7. На основе результатов предшествующих этапов может

быть сформирован «портфель» и план организационных изменений. Это
может быть сделано с помощью формальных методов.
Представленная общая процедура формирования стратегии
организационных изменений не рассчитана на использование в каждом
конкретном случае. Поэтому для эффективного управления изменениями
возможны видоизменения общей процедуры.
Существует несколько форм проведения изменений в организации:
 специальные проекты и задания;
 целевые и рабочие группы;
 эксперимент;
 показательные проекты;
 новые организационные подразделения;
 новые формы организации труда.
Специальные проекты и задания являются очень распространенной
формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах
существующей структуры дается дополнительное специальное задание
временного характера. Для этого выделяются дополнительные ресурсы, но в
основном необходимо пользоваться тем, что уже есть в существующей
структуре.
В качестве временных структур часто используют целевые группы. Их
применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего
процесса для его планирования и координации. Отбор членов временной
группы чрезвычайно важен. Они должны иметь возможность и желание
сделать что-то с проблемой в рамках изменения, иметь время для участия в
работе группы. Срок действия группы также должен быть определенным.
Также следует определить ожидаемый результат работы группы.
Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по
перестройке позволяет эксперимент, например, в одном или двух
99
организационных подразделениях и в ограниченный период времени. Для

примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала
опробовать в отдельных отделах и цехах.
Показательные проекты используют, чтобы проверить в
ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая
значительные технологические, организационные или социальные изменения
и, как правило, требующая крупных финансовых затрат. При оценке
показательных проектов нередки определенные ошибки. Чтобы
продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданны и возможны,
руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (так,
привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и
контроль).
Новые организационные подразделения часто создаются, если
руководство решило продолжать изменения и постановило, что с самого
начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и
средства.
Новые формы организации труда включают людей, участвующих в
реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер
или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама
группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот
подход подчеркивает важность групповой работы.
4.4. Модели управления изменениями
При использовании модели «переходного периода» переход к

переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках модели «прорыва»
перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от
настоящего положения к желаемому будущему положению, которое
определяется руководством организации (рис. 4.6).
100
Рост Будущее
организации положение
«Прорыв»
Текущее
состояние Постепенное
наращивание
Переходный период
Время
Рис. 4.6. Модели изменений: «модель переходного периода» и «модель
постепенного наращивания»
Главный элемент модели переходного периода – анализ и прогноз

ситуации. То есть, чтобы воплотить перемены, необходимо отчетливо
понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те
противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.
Модель переходного периода будет эффективна в таких организациях, где
руководство имеет видение будущего положения организации и готово к
активным действиям относительно внешнего мира. В этой связи самым
важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за
собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их
насильственное подталкивание к новому состоянию.
Использование модели «постепенного наращивания» возможно в том
случае, если управляющий не имеет четкого и ясного представления о
желаемой в будущем модели. В этом случае организация предпринимает
некоторые опытные, экспериментальные шаги. Используя новую
информацию для совершения следующего шага, организация продолжает
работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы
101
окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала

бы возможной для реализации.
Преимущества модели «постепенного наращивания»:
 позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен,
так как изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение
подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки
устраняются в процессе анализа;
 легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений
противостояние и сопротивление со стороны сотрудников;
 позволяет сократить риски принятия решений, так как на каждом
шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с
учетом изменения окружающей среды;
 позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с
наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и
организации в целом;
 дает возможность выработать цели, которым должна следовать
организация, и создать видение будущего положения организации.
Модель «EASIER». Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов
Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting –
поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing –
одобрение, признание) означает буквально «проще». Она основывается на
допущении, что диктаторский подход не будет востребован, как и
абсолютная демократия (рис. 4.7).
Допущения по модели:
 все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;
 ни одну из составных частей нельзя игнорировать;
 сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.
Первые три элемента (EAS) в большей степени поведенческие.
Элементы IER связаны с вопросами системы и процессов. Все они
взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии:
102
например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение»

затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.
Создание видения Env
Признание R Активация A
Поддержка S
Обеспечение Ens
Внедрение I
Рис. 4.7. Модель «EASIER»
Смысл создания видения – определение как, каким образом и для чего

нужно осуществлять изменения. Смысл активации – вызвать
приверженность других участников процесса новому видению так, чтобы оно
получило широкое признание. Поддержка – эмоциональная поддержка,
когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для
всего дела (сопричастность); поддержка с точки зрения необходимых
ресурсов, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта;
и моральная поддержка, дающая возможность показать людям свою
уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи. Под
внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения
изменений на множество отдельных действий, которые необходимо
предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание»
результатов изменений в другие процессы менеджмента. Стадия обеспечения
включает в себя наблюдение и контроль. Последним шагом этого процесса
103
является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному

проведению изменений.
Выводы. Стратегия изменений – это характеристика отклонения

будущей стратегии от текущей. Понятие стратегии изменений является более
операциональным, чем понятие стратегии развития, так как оно ближе к
конкретным решениям. Целью стратегии изменений является гарантия
эффективного ответа организации на существующую потребность или
проблему по адаптации к изменениям внешнего окружения и внутренней
среды.
Система стратегий включает в себя три уровня принятия
стратегических решений: общий или корпоративный, деловой или
конкурентный, функциональный. Подход к классификации типов стратегий
основывается на структурировании уровней формирования стратегии.
Выделяют корпоративные, деловые и функциональные стратегии.
Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий
сводятся к стратегиям роста, стабильности и сокращения.
Процедура разработки стратегии изменений представляет собой
совокупность этапов: определение, проблемных ситуаций в организации,
формирование целей и направлений развития, формирование общей
стратегии изменений, формирование направлений и приоритетов изменений,
анализ потенциала изменений в рамках принятой стратегии и верификация
стратегии, формирование системы изменений, разработка и реализация плана
организационного развития предприятия.
К моделям управления изменениями относятся «модель переходного
периода» и «модель постепенного наращивания», а также Модель «EASIER».
1. В чем заключается взаимосвязь стратегических изменений со
стратегией организации и процессом стратегического управления?
104
2. Чем стратегия изменений отличается от стратегии развития?

3. Охарактеризуйте принципы создания эффективной стратегии.
4. Дайте характеристику основных стратегий изменений.
5. Какие два основных типа стратегий выделяют Г. Минцберг и Дж.
Уотерс?
6. Каковы должны быть условия для признания стратегии полностью
преднамеренной или полностью стихийной?
7. В чем заключаются новые тенденции в управлении организациями,
которые приводят к переосмыслению подходов к стратегии предприятий и
стратегического менеджмента?
8. Каковы стратегии организационных изменений по К. Торли и Х.
Уирдениусу?
9. Как осуществить выбор той или иной стратегии изменений?
10. Опишите процедуру разработки стратегии изменений.
11. Какие существует формы систем для проведения изменений в
организации?
12. В чем основная сущность модели «переходного периода» и модели
«постепенного наращивания»?
13. Каковы преимущества модели «постепенного наращивания»?
14. Каково содержание модели «EASIER»?
15. В чем заключается основная идея стратегического континуума по
Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру?
Литература: [1, 2, 3, 6, 7, 10]

105
РАЗДЕЛ 2
МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Тема 5. Традиционные и современные методы управления

изменениями
Цель: изучение сущности и основных характеристик традиционных и

современных методов управления изменениями в организации.
План
5.1. Основные методы проведения организационных изменений.
5.2. Организационное развитие как метод эволюционных управляемых
изменений.
5.3. Управление знаниями и организационным обучением.
Ключевые понятия: организационные изменения, управление

изменениями, бенчмаркинг, мотивация к изменениям, организационное
развитие, обучение, самообучающаяся организация.
5.1. Основные методы проведения организационных изменений
Любое преобразование требует наличия собственного инструментария,

который подстраивается под систему, а не наоборот. Каждая организация
уникальна, поэтому инструменты управления должны подходить для
деятельности организации и ее текущего ресурсного состояния.
Инструменты проведения изменений в современных условиях
следующие:
Процессно-ориентированное управление: отслеживает общие и
косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным
продуктам и клиентам, позволяя более точно распределять издержки и
принимать более верные решения.
106
Сбалансированная система показателей эффективности

деятельности: переводит миссию и видение в количественные измерения и
отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
Бенчмаркинг: сравнивает затраты и производительность с
внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные
лучшие практики для достижения поставленных целей.
Ключевая компетенция: выделяет и инвестирует в специальные
навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
Венчурное финансирование: инвестирование в новые продукты или
технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
Управление отношениями с клиентами: сбор информации для
лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и
выращивать наиболее прибыльных из них.
Сегментация клиентов: подразделяет рынки на группы клиентов,
обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение
продукта или маркетинговую программу.
Сокращение затрат времени: уменьшает общее время от создания
концепции до готовности продукта и процесса.
Стратегии роста: направляют ресурсы на возможности,
обеспечивающие прибыльный рост.
Управление знаниями: развитие систем и процессов для
идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
Анализ возможностей смены рыночных тенденций: выявляет
ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии,
которые могут перевернуть рыночную ситуацию.
Команды слияния: группы высших руководителей из двух
сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и
производству.
Миссия и видение: кодифицированное определение бизнеса компании,
целей, подходов и желательной позиции в будущем.
107
Персонифицированный маркетинг: организация обширного и

систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы
персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные
продукты и услуги.
Аутсорсинг: использование третьей стороны для выполнения не
являющихся основными задач.
Оплата по результатам: привязывает компенсацию менеджеров к
измеряемым и контролируемым целям.
Концепция реальных опционов: анализ и инвестиции в реальные
активы (такие как производство, люди и продукты) и опционы.
Реинжиниринг бизнес-процессов: радикальные изменения в ключевых
бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения
производительности и качества и сокращения затрат времени.
Сценарное планирование: определение нескольких вариантов
будущего для подготовки стратегических решений.
Анализ акционерной стоимости: измерение способности компании
или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного
капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению
акционерной стоимости.
Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым
каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.
Стратегическое планирование: всеобъемлющий процесс определения
того, чем должен стать бизнес и как распределить ресурсы для достижения
этой цели.
Интеграция цепочки поставок: синхронизация усилий нескольких
сторон: поставщиков, производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов
для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами
через границы организаций.
Всеобщее управление качеством: привязывает требования клиентов
по характеристикам к продуктам и услугам, цель – нулевой уровень брака.
108
Таким образом, у современных руководителей достаточно много

разнообразных методов и инструментов воздействия на процессы развития и
изменений в отдельных людях, группах и организациях.
К основным инструментам проведения организационных изменений
относят: бенчмаркинг, концепцию «Шесть сигм» и сбалансированную
систему показателей.
Бенчмаркинг – процесс изучения опыта эффективного
функционирования какой-либо организации с целью заимствования данного
опыта и улучшения собственной работы.
Бенчмаркинг процесса – это систематический метод определения,
понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования,
процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества
для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения
деятельности других организаций.
Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности
предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом,
совершенствовании бизнес-процессов. Это процесс включает в себя два
элемента: оценивание и сопоставление.
Основные этапы бенчмаркинга:
1) Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения.
2) Определение основных критериев оценки.
3) Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения.
4) Сбор информации.
5) Анализ показателей и определение возможностей применения
полученных данных.
6) Адаптация и применение лучших практических разработок,
установление обоснованных задач для компании, применение полученного
опыта.
В настоящее время в практике бизнеса выделяют четыре основные
подхода к бенчмаркингу – конкурентный, функциональный, общий и
109
внутренний.
Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции бизнес-
процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.
Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения
эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления
персоналом и т. д.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но
необязательно прямым конкурентам.
Общий бенчмаркинг означает перенять полезный опыт у компаний,
действующих в других отраслях.
Внутренний бенчмаркинг – сравнение эффективности работы разных
подразделений одной организации, например, отдела сбыта и закупок.
Концепция «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию
бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или
дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных
параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя.
«Шесть сигм» – это:
1. Статистический показатель;
2. Цель в области совершенствования деятельности;
3. Система менеджмента.
В статистике сигма обозначает стандартное отклонение, т. е. вариацию
в наборе данных, изделий или процессов. Для расчета числа сигм
необходимо общее число отклонений соотнести к произведению объема
изделий умноженного на число требований. Рассчитанное значение
характеризует число дефектов на одну возможность. Обычно
рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому
результат следует умножать на 1 млн. Полученное значение будет
характеризовать количество дефектов на миллион возможностей. Данное
число будет соответствовать определенному уровню сигм.
Больше дефектов – больше затрат на их исправление, не считая риска
потери клиента. Даже низкий процент дефектов может привести к
110
недовольству многих потребителей. Однако следует помнить, что точность –

только одно из требований.
Цель концепции «Шесть сигм» – помочь установить высокие цели в
области достижения бездефектности продуктов и услуг.
Концепция «Шесть сигм» – система, соединяющая в себе сильное
лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие.
При проведении организационных изменений важной проблемой
является оценка эффективности этих изменений. Оценить эффективность
организационных изменений можно, используя различные методы. Одним из
них является метод «Аддитивной свертки критериев», который позволяет
определить обобщающий показатель функции, с целью выбора наиболее
эффективного варианта организационных изменений.
Также для оценки эффективности организационных изменений можно
использовать сбалансированную систему показателей.
Структура сбалансированной системы показателей: финансовые
перспективы, перспективы развития и организации бизнеса, перспективы
инноваций, перспективы удовлетворения клиента. Описание видов работ,
используемые приемы и методы, а также время выполнения работ заносятся
в стратегическую карту.
Существует много различных методов мониторинга и контроля
процесса изменений. Многие из них основаны на бихевиоризме, и особое
внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях.
Основными целями использования данных методик являются:
 демонстрация необходимости в переменах;
 разработка программы действий;
 снижение сопротивления;
 помощь сотрудникам в решении новых задач в новых условиях;
 ускорение внедрения;
 стимулирование инициативы и творческого подхода к достижению
111
первоочередных целей и т. д.
Мониторинг и контроль является важной составляющей частью
процесса управления организационными изменениями. При выборе подхода
к решению проблемы и осуществлению организационных изменений
необходимо подчеркнуть разницу между «закрытыми» и «открытыми»
организационными проблемами.
«Закрытая» проблема имеет единственное решение. Данное решение
можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов
решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки
безубыточности. «Открытая» проблема имеет несколько возможных
решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Проблема широка,
многогранна и зависит от того, как к ней относиться.
Мониторинг часто проводят в форме собраний, задача которых –
обеспечить возможность совместной работы разных людей по вопросам
развития и конкретным проблемам. Руководители могут образовывать
временные группы, как одно из структурных формирований для руководства
процессом осуществления изменений. На практике зарекомендовали себя так
называемые «кружки качества» – небольшие автономные группы,
образованные на добровольной основе, концентрирующие внимание на
поиске решений технических проблем.
Постановка целей также может рассматриваться как способ
вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. Именно в
процессе постановки целей возникают различные проблемы, вскрывающие
необходимость тех или иных преобразования.
Кроме того, для содействия изменениям применяют такие методы
вмешательства, как инструктирование и рекомендации. С помощью таких
действий сотрудникам легче найти способы совершенствования собственной
работы или межличностных отношений.
Инструктаж и рекомендации позволяют наблюдать и анализировать
индивидуальное поведение, устанавливать обратную связь по проблемам или
112
характеру поведения, тормозящего осуществление изменений. Подобные

действия способствуют получению новых знаний и умений, необходимых
при изменившемся характере работы.
Конфронтация также является способом достижения положительных
результатов в процессе изменений.
Конфронтация – это ситуация, когда индивиды сталкиваются лицом к
лицу и действуют. Результатом может стать либо компромисс, либо победа
одной из сторон.
Процесс конфронтации можно представить как последовательность
осуществления следующих действий:
1. Выслушивание сторонами концептуальных идеи относительно
развития организаций.
2. Подготовка списка существенных проблемных областей.
3. Классификация проблем по категориям.
4. Разработка планы действий для решения проблем.
5. Сравнение выработанных предложения по действиям.
6. Планирование осуществления предложений.
Популярным способом привнести требуемую конфронтацию как метод
вмешательства является использование третьей стороны. Обратная связь в
организации также помогает изменить поведение индивидов, групп и
организации в целом.
5.2. Организационное развитие как метод эволюционных

управляемых изменений
Организационное развитие – это эволюционная модель, постепенный

долгосрочный процесс изменений и развития организации и ее сотрудников
(снизу вверх).
В основе эволюционной концепции организационного развития лежит
следующая посылка: изменения должны начинаться на уровне ценностных
113
представлений и норм поведения работников; первоначально перестройке

подвергается общая система взглядов и представлений персонала о ведении
бизнеса, а затем постепенно все хозяйственные процессы и процедуры и, в
конечном итоге, организация в целом.
Программа проекта организационного развития представляет собой
долгосрочный детальный процесс изменения и развития организации,
охватывающий все ее функциональные области и элементы. Это длительный
кропотливый процесс обучения сотрудников посредством взаимного
обогащения знаниями и результатами практического опыта, а также
адаптации чужого передового опыта, полученного через внешних
консультантов. При этом конечной целью ставятся улучшение качества труда
и повышение его производительности. В этом определении прослеживаются
базовые нормативные положения организационного развития, в которых
основной акцент делается на внутренний потенциал организации,
совершенствование и дальнейшее развитие.
Внешние факторы и силы в процессе организационного развития
имеют второстепенное значение, рассматриваются как своеобразные
«мягкие» катализаторы перемен. Принципы организационного развития
распространяются на большинство функциональных областей и элементов
организации. Постепенной эволюции подвергаются процессы, системы,
структуры, персонал. Поэтому важно установить, в какой области
внутренней среды организации начнется процесс изменений, который в
последующем станет всеохватывающим для всей системы.
У концепции эволюционного развития есть альтернативы: здесь
возможно наличие нескольких исходных точек изменений на разных уровнях
управления (стратегия «многих точек»), допускается и одновременное
инициирование изменений «сверху – вниз» и «снизу – вверх» (биполярная
стратегия) и другие варианты.
Организационное развитие осуществляется в несколько этапов:
1. Подвергаются сомнению эффективность глубинных ценностей
114
организации, правильность моделей поведения персонала и порядок ведения

бизнеса, их соответствие новым стратегическим целям и задачам.
2. Модели поведения и правила ведения хозяйственной деятельности,
что означает решительный поворот к переменам, обучается персонал.
3. Закрепление новых моделей и правил в текущей деятельности
Организационное развитие как инструмент реализации изменений
имеет преимущества и недостатки (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Преимущества и недостатки организационного развития как инструмента
проведения изменений
Преимущества Недостатки
 Низкое сопротивление изменениям в связи с  Низкая скорость
высокой социальной приемлемостью ответной реакции на
 Долгосрочный характер изменений создает и изменения во внешней
улучшает способность организации к обучению среде
и изменению  Сложность реализации
 Повышение уровня знаний участников непопулярных, но
процесса управления изменениями за счет необходимых решений
серьезного внимания к обучению в  Завышенные
организации требования к
 Достижение высокой способности организации социальной
к адаптации к изменяющимся условиям компетенции
функционирования за счет систематического участников процесса
применения научных знаний о поведении управления
человека  Увеличение времени
 Дополнительное повышение мотивации реализации решений в
участников процесса управления изменениями связи с
за счет стимулирования самоорганизации и необходимостью
самоуправления поиска компромиссов
 В процессе управления изменениями среди участников
учитывается способность к развитию членов процесса управления
организации изменениями
Концепция организационного развития находит широкое применение в

хозяйственной практике современных предприятий.
115
5.3. Управление знаниями и организационным обучением
Управление знаниями (Knowledge Management) становится важным

инструментом повышения эффективности деятельности организации. Его
суть заключается в том, что организация обеспечивает обмен знаниями
между сотрудниками и подразделениями для нахождения наилучших
способов ведения своей деятельности. Варианты могут быть различными:
а) неформальные сообщества и экспертные сети для обмена опытом
(информационный опыт), библиотеки практических решений, давших
наибольший экономический эффект;
б) базы данных о клиентах или поставщиках;
в) бумажные и электронные документы, справочники.
Эти знания обычно рассеянны и неоднородны в рамках организации, и
задача управления знаниями – сначала понять, где находится самое ценное
интеллектуальное достояние, а также как его можно извлечь и открыть для
всеобщего использования.
В психологическом плане основной проблемой управления знаниями
являются постоянный страх человека утраты власти, статуса, компетенции
или авторитета. Руководство должно поощрять тех, кто готов поделиться
ценными мыслями и правильно адаптировать чужие, и в то же время
ограничивать тех, кто от этого отказывается.
Определяющим стратегическим аспектом сегодня становится
эффективность располагаемой информации.
К управлению знаниями относятся следующие виды деятельности:
 выработка общей стратегии бизнеса;
 распространение передового опыта;
 обучение персонала;
 получение знаний о клиентах;
 управление интеллектуальными ресурсами;
116
 инновации.
Процесс управления знаниями включает следующие стадии:
1) генерирование знаний;
2) формализация знаний;
3) хранение знаний;
4) диффузия (распространение) знаний;
5) контроль и координация знаний.
Таким образом, управление знаниями – это разработка и внедрение
процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и
использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых;
разработка и внедрение процессов поиска, кодификации и использования
скрытых знаний.
В управлении знаниями организации большую роль играет обучение.
Обучение – это циклический кумулятивный процесс постоянного обновления
и расширения объема знаний. Целью обучения является изменение
поведения, для того чтобы действовать более эффективно. Поведение
человека – отражение его сознания, результат познания, обучения,
постоянной трансформации личности.
В этом контексте различают осознанное и неосознанное обучение.
Первое называют обучением при помощи образования, а второе – обучением
на основе опыта. Осознанное обучение более эффективно и лучше развивает
способности, чем неосознанное, потому что предоставляет больше
возможностей для контроля над процессом. При неосознанном обучении
опыт приобретается через деятельность – действия, которые дают новые
знания.
Можно также различать индивидуальное и групповое обучение
(последнее называется командным, или организационным обучением).
Индивидуальное обучение является основой всех форм и процессов
обучения, без него невозможно организационное обучение. При помощи
индивидуального обучения работники учатся и изменяют свое поведение.
117
При групповом обучении они получают знания вместе и учатся друг у друга.
Групповое обучение ведет к тому, что обучается вся организация, благодаря
чему безболезненно происходят процессы организационных перемен.
Процесс обучения соотносится с циклом обучения Колба (рис. 5.1).
Конкретный
Действия Рефлексирование
Приобретение Наблюдение и
опыта рефлексирование
(активист) (мыслитель)
Эксперементи- Выводы
рование (теоретик)
(практик)
Принятие
решений Обдумывание
Абстрактный
Абстрактный Абстрактный
Рис. 5.1. Цикл Колба и соответствующие стили обучения
На основе модели обучения Колба различают четыре стиля обучения

(табл. 5.2). Каждый стиль обучения соответствует четырем фазам цикла
обучения. У всех стилей есть свои сильные и слабые стороны, и они не
всегда сочетаются друг с другом. Так, теоретик – антипод прагматика, а
активист – мыслителя. Вместе с тем, это не значит, что нет людей со
смешанным стилем обучения, и соответственно, поведения.
118
Таблица 5.2
Стили обучения
Стиль Характеристика типа личностного мышления (стиля
обучения обучения)
Активист Полностью принимает новый опыт, у него широкие взгляды,
полон энтузиазма. Для него характерна тенденция сначала
действовать, а потом уже думать о последствиях. Как только
первоначальный энтузиазм начинает угасать, он сразу начинает
задумываться о чем-то новом. Внедрение и реализация для него
скучны. Он постоянно обращается к коллегам, но при этом
делает все, чтобы оставаться в центре событий.
Мыслитель Любит рассматривать проблему и ситуацию с разных точек
зрения, «отстраненно», «абстрагированно». Он анализирует
свой собственный опыт, произошедшие события, тщательно их
продумывает и оттягивает, насколько это возможно,
окончательный вывод. Перед тем как начать действовать, он
тщательно продумывает все возможные последствия и аспекты
своих действий. Во время совещаний и дискуссий предпочитает
оставаться на заднем плане и с удовольствием наблюдает за
активностью коллег. В группе такой человек обычно занимает
несколько отстраненную позицию.
Теоретик Систематизирует свои наблюдения и выстраивает на их основе
логичную концепцию. Он любит аналитическую работу,
принципы, теории, модели и систематическое мышление. Он
решает проблемы шаг за шагом при помощи последовательных
логических рассуждений; не любит субъективизм и
неопределенность, стремится к максимально возможной
определенности, совершенству и порядку.
Прагматик Всегда хочет удостовериться, что идеи, теории, методики,
концепции работают на практике. Это практичный,
восприимчивый человек, который любит принимать решения и
разрешать проблемы. Дискуссии заставляют его нервничать;
его кредо — конкретные действия, а не разговоры.
Воспринимает проблемы и риск как вызов. Он в основном
учится в процессе деятельности, и основное внимание уделяет
практике, а не теории.
Знания каждого отдельного сотрудника должны быть доступны для

всей организации. По мнению К. Арджириса, в обучающихся организациях
можно выделить два основных типа научения:
1. Одинарный цикл обучения («научение с одинарной петлей»), когда
119
акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и

коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом
в целом не изменяются. В основном обучение в организациях
осуществляется по одинарному циклу.
2. Двойной цикл обучения («научение с двойной петлей»), когда
организация критически анализирует свою собственную деятельность и
после этого изменяет свои нормы и модели деятельности. Это более широкий
и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения
изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и
то, как они действуют.
Исходя из основных видов научения, можно применять два типа
стратегий обучения в организации:
1. При помощи организационной структуры. Проектируется
организационная структура, предоставляющая сотрудникам достаточно
возможностей для приобретения опыта и обучения. Отличительной
особенностью социотехнологической организационной структуры является
ее построение на основе самоуправляемых команд, члены которых наделены
большой ответственностью, обладают различными компетенциями и решают
широкий круг задач. В итоге активное сотрудничество распространяется на
организацию, а эффективные коммуникации и обмен знаниями между
работниками способствуют тому, что знания отдельных сотрудников
становятся общим достоянием, а неявные знания переводятся в явные.
2. Контроль управленческого процесса заключается в разработке и
реализации мер по стимулированию процесса обучения организации. При
такой схеме обучающейся организации руководство создает такие условия
межличностного общения, в которых сотрудники сами хотят применять
имеющиеся знания и активно делиться ими с коллегами. Благодаря
совместному обсуждению вырабатывается общее мировоззрение,
стимулирующее появление новых идей.
Для повышения способности организации к обучению необходимо
120
определиться с тем, какими знаниями она обладает в данный момент, какая

ситуация сложилась с обучением и в чем заключаются препятствия.
Стратегическими целями управления знаниями являются:
 повышение способности организации к инновациям;
 восприимчивость и быстрота реакции на непредвиденные события;
 высокая эффективность организации;
 компетентность и конкурентоспособность.
Система управления знаниями и организационным обучением
представлена на рис. 5.2.
Система управления знаниями и организационным обучением
Подсистема управления Организационная

инновациями культура:
Объективированное - ценности;
(материализованное) знание - взаимодействие;
- мотивация;
Подсистема управления - непрерывное обучение.
бизнес-процессами
эффективности
процедурное,
Подсистема
Структура:
знаниями
объективированное
- власть и лидерство;
(материализованное) знание - минимизация иерархии;
- обратная связь.
Подсистема управления
человеческими ресурсами Информационные
Индивидуальное технологии:
(субъективное) знание - средства ИТ;
- базы данных;
Подсистема управления - избыточность
информацией информации;
Кодифицированное знание - открытость информации.
Рис. 5.2. Система управления знаниями и организационным обучением
Указанные цели взаимосвязаны, для достижения каждой из них

определяется объем информационных и интеллектуальных ресурсов,
необходимость индивидуального и группового обучения. Ресурсы знаний в
совокупности с профессиональными индивидуальными и коллективными
121
навыками позволяют быстрее реагировать организации на изменяющиеся

требования клиентов и ситуацию на рынке. Закрепление успеха способствует
получению сотрудниками организации ценного приобретенного опыта, так
формируется позитивная «организационная память».
В управлении знаниями важна работа с людьми и учет человеческого
фактора. Это обусловлено двумя обстоятельствами: с одной стороны, люди
изначально настроены позитивно и открыты к общению: каждый хочет
продвинуться по служебной лестнице, завоевать уважение коллег,
самореализоваться, а с другой – они не охотно расстаются с
индивидуальными ноу-хау, которые гарантируют им исключительное
положение в подразделении или постоянное рабочее место в компании.
Когда знания предоставляются в нужный момент, то ценность их
повышается. Информационные системы и базы данных с постоянным
доступом снижают ценность знаний, и сотрудники привыкают постоянно
получать нужные им сведения. Однако другой крайностью является
ограниченный доступ к информации, что также может быть опасным.
Развитие организации на основе управления знаниями осуществляется
в соответствии с определенными принципами:
общих интересов – формирование сообществ специализации – команд
сотрудников, неформально связанных между собой общими знаниями,
навыками и интересом к совместной деятельности; сообщества
специализации рассматриваются как дополняющие действующую
организационную структуру, которые служат инструментом повышения
эффективности за счет более быстрого решения проблем, распространения
передового опыта, развития профессиональных навыков, обучения и
переобучения;
«маяка» – создание в компании центра совершенства – главного
ориентира при дальнейшем развитии компетенций, объединяющего
сотрудников, обладающих передовыми и наиболее ценными знаниями и
навыками;
122
«тяни-толкай» – сочетание двух подходов: каждый сотрудник

организации должен «выталкивать» актуальную информацию, делая ее
общедоступной, и одновременно «тянуть» на себя знания, необходимые для
решения насущных проблем;
«давай-бери» (принцип взаимной выгоды) – совместное использование
знаний и их свободный обмен является наиболее действенным фактором
повышения эффективности самообучения в организации.
В управлении развитием организации ключевыми формами обучения
выступают адаптивность и генеративность.
Адаптивное обучение предполагает развитие способностей
воспринимать новые ситуации и справляться с ними. Оно включает в себя
анализ сделанного в прошлом с целью осуществления изменений,
необходимых для удовлетворения специфических новых требований.
Базовыми вопросами здесь могут быть: что сделано, какие аспекты действия
были правильными, что можно было сделать наилучшим образом, как можно
решить проблему?
Генеративное обучение заключается в развитии способности смотреть
«новым взглядом» на окружающую действительность и, в частности, на
конкретную деятельность и организацию. Базовыми вопросами в данном
случае являются: что можно было сделать, в чем сущность проблемы и какие
были ее предпосылки, каковы альтернативные варианты решения проблемы,
что произойдет, если будет использован тот или иной вариант решения?
Организационное обучение подразумевает развитие способности более
глубокого интуитивного понимания текущей обстановки. Менеджеры
выступают к качестве «учителей», поэтому они должны поощрять и
поддерживать способность идентифицировать и критически оценивать
«ментальные модели» – основной набор убеждений, предположений,
предпочтений, ценностей и теорий о том, как развивается мир.
На пути процесса обучения в организациях возникают барьеры,
основными из которых являются:
123
 несогласование программ формального обучения и переподготовки

с ежедневным неформальным обучением; ценности и вознаграждения
противоречивы;
 самообучение может иметь политический подтекст для
использования в противодействии изменениям, что связано с властью и
контролем, которые основаны на управлении информацией внутри
 преданность групповым интересам и компромиссы могут работать
против открытости и новаций, необходимых для обучения и изменения;
 проблемы обучения часто связаны с рутинными процессами
оперативного контроля.
Обучение в организациях имеет стратегическое значение.
Ориентированные на устойчивое развитие организации ценят и
поддерживают обучение своих сотрудников, однако это не означает, что
такие организации являются самообучаемыми (Learningorganization:
«обучающая организация»; «научающая организация»; «саморазвивающаяся
организация»). Идею самообучающейся организации не следует подменять
идеей обучения организации. Обучение организации можно представить как
сумму всех видов обучения, проводимых в организации, их влияние на
деятельность организации, оно должно включать в себя стратегии
управления человеческими ресурсами, тренинги, приобретение новых
знаний, умений и навыков.
Самообучающаяся организация – более сложное понятие. Это
организация, которая развивается, поддерживая обучение всего персонала, а
не только ключевых работников, формирует условия для этого и по мере
необходимости изменяется. Использование всех ее способностей,
возможностей и компетентности работающих в организации людей
находится в центре внимания самообучающейся организации.
Самообучающая организация имеет четкое представление о будущем
развитии, предполагаемых потребностях в знаниях и использует творческий
124
потенциал работников для укрепления рыночных позиций.

Не существует «правильных моделей» самообучающейся организации.
Развитие самообучающихся организаций заключается не в адаптации формул
и методик, использовавшихся по аналогии. Самообучающая организация
действует, чтобы создавать практику и процедуры, в которых «обучение» и
«работа» воспринимаются на всех уровнях организации как взаимосвязанные
и, в определенной степени, близкие по смыслу понятия.
В обстановке изменений менеджеры вынуждены действовать в
условиях неопределенности и риска, не преодолевая компромиссы и
конфликты, а используя их положительные моменты. Менеджеры в
самообучающейся организации должны по-новому представлять свои роли и
обязанности, особенно в области управления знаниями и обучением.
Способность компании к обучению должна находиться под систематическим
наблюдением менеджеров, насколько развивается способность организации
реконструировать и адаптировать собственную базу знаний, построенную из
навыков, приемов, структуры, ценностей.
X. Рамперсад в своих исследованиях отмечает следующие факторы
развития способности организации к обучению:
 формирование условий, в которых сотрудники хотели бы применять
свои знания и активно обмениваться ими с коллегами;
 проектирование организационной структуры, позволяющей людям
приобретать опыт и обучаться;
 стимулирование работников к составлению личных систем
сбалансированных показателей, способствующих развитию положительного
отношения к собственному росту и обучению;
 наличие возможности людям задуматься о том, как соотносятся их
личные цели с общими целями всей организации;
 создание команд по совершенствованию работы, в которых будет
обеспечен эффективный баланс личных качеств сотрудников, их
способностей, навыков и стилей обучения;
125
 ориентация сотрудников на реализацию общих планов организации

и координация их усилий;
 работа с командами так, чтобы обучение и приобретение новой
информации рассматривались ими как важнейшие задачи, чтобы эти
команды были нацелены на сотрудничество, хорошо координированы, а их
участники чувствовали свое единство с коллегами;
 использование образов, метафор и интуиции для обмена неявными
знаниями;
 работа с сетью самоуправляемых команд, составленных из
специалистов широкого профиля, компетентных и ответственных, области
компетенции которых перекрываются;
 стимулирование сотрудников к идентифицированию,
продумыванию и совместному решению проблем, поиску нетрадиционных
подходов, постоянному развитию своих навыков и способностей,
приобретению опыта и ответственности за компанию и результаты ее
работы;
 наличие руководителей, которые занимаются коучингом, помогают,
вдохновляют, мотивируют, стимулируют сотрудников, энергично действуют
и постоянно оценивают бизнес-процессы по критериям их эффективности;
 систематическое использование различных методов решения
..проблем: мозговой штурм, цикл решения проблем, управление рисками;
 информирование посредством обратной связи о реализованных
улучшениях и нововведениях в организации, упрощение организационной
структуры и языка, который используется менеджерами;
 создание, совершенствование информационной инфраструктуры и
корпоративных библиотек для работы;
 стимулирование неформальных контактов сотрудников;
 избавление от страха и недоверия в организации.
Таким образом, основными чертами самообучающейся организации
126
являются: особая роль, отводимая интеллектуальному капиталу; уважение

индивидуальности; климат доверия, открытости и толерантности; незнание
не рассматривается как признак слабости; право на «пробы-ошибки»; умение
и желание учиться у всех и всегда; способность превращать новые знания в
общее достояние; перевод знания в конкретные действия.
Создание самообучающейся организации требует активной
деятельности в самых разных сферах, в том числе и культурной. Высшее
руководство должно быть готово к глубоким и долгосрочным изменениям.
Необходимые структурные перестройки требуют закрепления нового
порядка работы, полного отказа от элитаризма, искренних усилий по
вовлечению работников в процесс принятия решений и обратной связи,
подлинного доверия к их инициативе и созидательным способностям, а
также соответствующего изменения традиционной концепции
механистического менеджмента, ориентированной на ограничение
полномочий сотрудников.
Согласно теории И. Нонаки и Х. Такеучи, создание организационного
знания происходит посредством социального взаимодействия. Это
взаимодействие называется трансформацией знания, в процессе которой
происходит его качественное и количественное увеличение. Авторы теории
концептуализируют четыре способа трансформации знания и выстраивают
модель создания знания в организации.
Четыре модели трансформации дают представление о возможных
превращениях знаний, различающихся по формам представления
(формализованное и неформализованное) и по уровням распространения
(индивидуальное, организационное):
1. Социализация – из неформализованных в неформализованные.
Перевод знаний и опыта происходит посредством персонального
взаимодействия носителей знаний или социализации неформальными
путями. Этому процессу способствует стремление людей делиться своим
опытом и знаниями, организационная культура.
127
2. Экстернализация – из неформализованных в формализованные.

Осуществляется в результате представления неявных интуитивных знаний в
письменной форме, и, далее, их многократного использования сотрудниками
при выполнении трудовых операций. Предполагается использование
методов, способствующих обмену знаниями: наставничество, обучение
молодежи ветеранами, системы вознаграждений, видеозаписи работы
ветеранов и их разговоров и т. п.
3. Комбинация – из формализованных в формализованные. Этот
процесс предполагает реформирование существующих явных знаний,
включает систематизацию, категоризацию и организацию базы знаний
4. Интернализация – из формализованных в неформализованные.
Имеет место, когда носитель знаний неоднократно применяет их в своей
работе. Важную роль в этом процессе трансформации играют члены групп, с
которыми работает человек, и организационная культура.
Последовательность шагов в процессе обучения организации:
 понимание необходимости изменений;
 получение нужной информации;
 усвоение и переработка информации;
 проведение внутренних изменений;
 получение обратной связи о результатах изменений.
По мнению большинства экспертов в области организационного
обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми
обладает любая организация, – это нечто большее, чем просто сумма знаний
ее сотрудников. Обучение приводит к повышению эффективности
деятельности всей организации.
Выводы. Любое преобразование требует наличия собственного

инструментария, который подстраивается под систему, а не наоборот.
Каждая организация уникальна, поэтому инструменты управления должны
128
подходить для деятельности организации и ее текущего ресурсного

состояния. Методы проведения изменений в современных условиях:
процессно-ориентированное управление, сбалансированная система
показателей эффективности деятельности, бенчмаркинг, ключевая
компетенция, венчурное финансирование, управление отношениями с
клиентами, сегментация клиентов, сокращение затрат времени, стратегии
роста, управление знаниями, анализ возможностей смены рыночных
тенденций, команды слияния, миссия и видение, персонифицированный
маркетинг, аутсорсинг, оплата по результатам и другие.
Организационное развитие – эволюционная модель, постепенный
(снизу вверх). Основной акцент делается на внутренний потенциал
организации, совершенствование и дальнейшее развитие. Основные этапы
организационного развития: подвергаются сомнению эффективность
глубинных ценностей организации, правильность моделей поведения
персонала и порядок ведения бизнеса, их соответствие новым
стратегическим целям и задачам; разрабатываются и тестируются новые
модели поведения и правила ведения хозяйственной деятельности, обучается
персонал; официальное закрепление новых моделей и организационных
правил в текущей деятельности организации.
Управление знаниями – важный инструмент повышения
эффективности деятельности организации, обеспечивающий обмен знаниями
между сотрудниками и подразделениями для нахождения наилучших
способов ведения своей деятельности. Виды деятельности управления
знаниями: выработка общей стратегии бизнеса, распространение передового
опыта, обучение персонала, получение знаний о клиентах, управление
интеллектуальными ресурсами, инновации. Стадии процесса управления
знаниями: генерирование знаний, формализация знаний, хранение знаний,
диффузия знаний, контроль и координация знаний. Самообучающаяся
организация – организация, которая развивается, поддерживая обучение
129
всего персонала. Самообучающая организация имеет четкое представление о

будущем развитии, предполагаемых потребностях в знаниях и использует
творческий потенциал работников для укрепления рыночных позиций.
1. Обозначьте основные методы проведения изменений.
2. Что представляет собой бенчмаркинг?
3. Опишите концепцию «Шесть сигм».
4. Какова сущность концепции организационного развития?
5. Каким образом организационное развитие воздействует на
социальную подсистему организации?
6. Опишите схему и этапы инструмента организационного развития.
7. Как можно оценить результативность инструмента
организационного развития?
8. Выделите преимущества и недостатки применения
организационного развития в процессе изменений.
9. Что такое управление знаниями?
10. Какие виды деятельности можно отнести к управлению знаниями?
11. Опишите процесс управления знаниями.
12. Что представляет собой процесс обучения?
13. Какую роль играет обучение в управлении знаниями?
14. Какие виды и стили обучения различают?
15. Охарактеризуйте систему управления знаниями и
организационным обучением.
16. На основе каких принципов осуществляется процесс управления
знаниями?
17. Какие барьеры могут возникнуть в процессе обучения?
18. Что представляет собой самообучающаяся организация?
Литература: [1, 2, 3, 10, 11, 13]
130
Тема 6. Реинжиниринг бизнес-процессов
Цель: изучение сущности и основных характеристик бизнес-процессов,

сущности и технологий инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
План
6.1. Процессный подход в системе управления организацией
6.2. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов
6.3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов
6.4. Инструменты проведения организационных изменений на основе
процессного подхода к управлению
6.5. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
Ключевые понятия: процесс, процессный подход, бизнес-процесс,

инжиниринг бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов,
оптимизация бизнес-процессов, эффективность бизнес-процессов.
6.1. Процессный подход в системе управления организацией
Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов

управления: функционального и процессного.
Рассматривая функциональные структуры, можно отметить их
характерные особенности:
формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача
которых – распределять между сотрудниками исполнение технологических
операций;
формирование группы помощников экспертов, не отвечающих за
общую эффективность бизнес-системы, исполняющих только те
обязанности, которые им поручил руководитель;
отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
131
вовлечение большого количества работников, не влияющих на

конечную эффективность бизнес-системы; концентрация функций и
ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.
Суть функционального управления – контроль над исполнением
сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний
«эксперта». Норма управляемости, то есть научно обоснованное количество
подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5±2 человека.
Определяющий параметр эффективности – профессиональная
квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы
деятельности между подчиненными. При изменениях условий руководитель
должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это их
до исполнителей и проконтролировать точности и корректность исполнения.
В итоге, под воздействием внешнего влияния, руководитель перегружен
«текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах
деятельности предприятия.
Альтернативой функциональному управлению является «управление
по процессам», суть которого состоит в контроле не технологий, а
результатов работ.
Процессное управление отличается от функционального тем, что
выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий,
нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.
Согласно принципу управления бизнес-процесс делится на элементы,
каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы)
и «выходы» – результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах
бизнес-процесса. Делегируются полномочия и ответственность, исполнитель
вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата.
Тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные
требования. Руководитель в этом случае не является функциональным
управленцем, он – «менеджер», заинтересованный в достижении результата.
Понимание целей организации, параметров эффективности и есть самое
132
концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или

администратора. Главный критерий эффективности процессного управления
– достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Норма управляемости при процессном управлении составляет 12±5
человек, что объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии
исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять
ожидаемые результаты. Процессное управление, ориентированное на общий
результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня
предпочтительным. Данный подход позволяет существенно сократить
количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать
деятельности предприятия целенаправленность и сформировать
эффективную систему мотивации работы персонала.
В настоящее время достаточно четко выражены два понимания
процессного подхода к управлению предприятием:
1. Основано на системном рассмотрении деятельности организации как
совокупности процессов, разработке системы управления процессами с
использованием принципов ISO 9000:2000.
2. Базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их
описании и последующей реорганизации.
Первое понимание процессного подхода базируется на следующих
четырех основных положениях: определении процессного и системного
подходов применительно к организации; определении процесса (бизнес-
процесса) организации; понимании шагов, необходимых для внедрения
процессного подхода в организации; определении сети (системы)
взаимосвязанных процессов организации.
Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Использование для управления деятельностью и ресурсами
организации принципа системы взаимосвязанных процессов будем называть
133
«процессным подходом». Для того, чтобы сделать это определение более

полным, необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает
внедрение системы процессного управления: выявить процессы,
необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри
организации; определить последовательность этих процессов и их
взаимосвязь; определить критерии и методы, необходимые для оценки
результативности этих процессов и управления ими; обеспечить наличие
ресурсов и информации, необходимых для реализации этих процессов и их
мониторинга; проводить систематический анализ этих процессов;
реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных
результатов и постоянного улучшения этих процессов.
«Реальность» процессов достигается путем привязки сети процессов к
функциональным подразделениям предприятия.
Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации
некорректно, т.к. в иерархически построенной организации тоже есть
процессы и, если предприятие работает, они достаточно эффективны. Но
обеспечит ли существующая система управления устойчивое, рентабельное
функционирование предприятия в определенной перспективе? Если нет,
нужно проводить изменения в системе управления. Процессный подход
является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые
можно использовать, планируя реорганизацию системы управления.
Привязка процессов к функциональным подразделениям дает
возможность однозначно определить: границы процессов (по
входам/выходам, выполняемым функциям подразделения); взаимодействие
процессов в рамках сети процессов предприятии; ответственных за
результативность и эффективность каждого процесса.
Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал,
оборудование, инфраструктура и проч.). Управление процессом
осуществляет его владелец, все ресурсы, необходимые для выполнения
процесса, находятся в его распоряжении. Владелец процесса – должностное
134
лицо, которое имеет в распоряжении персонал, инфраструктуру,

программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе,
управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и
эффективность бизнес-процесса. В данном понимании процессного подхода
к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами,
является необходимым условием.
Второе понимание процессного управления базируется на методике
выделения в организации «сквозных» процессов.
В данном понимании процессного управления процесс определяется
как целенаправленная последовательность операций (работ, процедур),
приводящая к конечному результату. Описание процесса представляет собой
перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных
подразделениях предприятия, ответственных исполнителей, входящих и
исходящих документов и т.д.
Сторонники методики «сквозных» процессов приводят следующие
аргументы в защиту своей позиции: необходимо устранить «разрывы» на
межфункциональных стыках; кто-то в организации должен обеспечивать
контроль эффективности по всей цепочке процесса, вплоть до клиента;
функциональная структура препятствует нормальному ходу бизнес-процесса;
недостатки функциональной структуры могут быть устранены только путем
внедрения процессного подхода; процессная модель организации является
основой для реорганизации и т.п.
В развитие данного подхода выделяют понятия «владелец процесса» и
«владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый
владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за конечный результат процесса,
его эффективность и удовлетворенность клиентов. Он отвечает за
налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе
процесса работ, при этом реально ресурсами распоряжаются руководители
функциональных подразделений. Противоречие заключается в том, что
владельцы процессов не имеют в распоряжении ресурсов и
135
административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов.

Могут возникнуть конфликты с руководителями функциональных
подразделений, через которые проходят несколько бизнес-процессов. Можно
сделать вывод о том, что использование «сквозных» процессов без
значительного изменения принципов управления предприятием не способно
принести желаемых результатов.
На практике необходимо проводить анализ целесообразности
применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня
развития предприятия: культуры управления, реального документирования
деятельности, уровня взаимодействия между подразделениями,
корпоративной культуры и т.д.
Целесообразно рассматривать три элемента системы управления,
ориентированной на управление процессами: подсистема стратегического
управления (включается в процесс управления компанией, владельцем
которого является руководитель); подсистема процессного управления
(строится для сети процессов компании); подсистема мотивации,
ориентированная на улучшение показателей процессов (интегрируется в
процессы).
Остановимся подробней на первой подсистеме – стратегическое
управление.
В процессе управления руководитель обеспечивает выполнение
стратегических целей предприятия, которые количественно выражены
набором измеримых показателей и критериев их достижения. Естественно,
что для высшего менеджмента эти показатели должны быть в достаточной
степени укрупненными.
Важно, чтобы показатели достижения стратегических целей компании
детализировались в привязке к конкретным процессам, которые охватывают
всю деятельность компании.
Достижение целевых значений показателей обеспечивает система
управления бизнес-процессами, основанная на реализации циклов
136
непрерывного улучшения (PDCA), который часто называют Циклом Деминга

или PDSA-цикл. Деминг ссылается на него как на Цикл Шухарта.
Формула (5W+1H) расшифровывается следующим образом:
Why? Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если это
не сделать?
What? Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции?
When? Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше
или позже?
Where? Где это делается? Наилучшая ли это позиция?
Who? Кто это делает? Нет ли кого более подходящего?
How? Как это делается? Можно ли сделать лучше?
Опыт показывает, что при отсутствии четких стратегических целей
компании и показателей для их измерения очень сложно разрабатывать
показатели по каждому процессу в отдельности. Дело в том, что каждый
владелец процесса в этом случае не имеет каких-либо ориентиров для
определения показателей оценки своего процесса. Это приводит к тому, что
выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели.
В такой ситуации ни служба менеджмента качества, ни другие подразделения
организации не могут реально обосновать выбор показателей оценки
процессов, выгодных для организации в целом. Работа по улучшению
процессов должна сопровождаться соответствующей системой материальной
мотивации, причем важно, чтобы непосредственным источником поощрения
был именно экономический эффект. Отсутствие системы мотивации
приводит к тому, что улучшение процессов должно обеспечиваться
жесткими административными мерами, но при данном подходе это
неприемлемо.
Комплексный подход к разработке системы управления компанией,
ориентированной на процессы, должен включать следующие шаги:
определить сеть процессов, включающую всю деятельность предприятия;
для каждого процесса назначить владельца; создать документацию,
137
регламентирующую процессы; определить стратегические цели компании,

показатели и критерии их достижения; на основе этих показателей верхнего
уровня определить показатели процессов; управлять каждым процессом на
основе требований процессного подхода (т.е. должна быть внедрена система
управления процессами на основе цикла PDCA); детально разработать и
задокументировать процесс управления предприятием, который обязательно
должен включать функции по стратегическому планированию и управлению
на основе системы показателей.
6.2. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов
В зависимости от характера деятельности и создаваемого продукта

выделяется три основных типа бизнес-процессов:
1. Основные бизнес-процессы – бизнес-процессы, лежащие на пути
создания основных продуктов, представляющих ценность для клиента;
добавляют продукту ценность для потребителя (к основным бизнес-
процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта
и снабжения: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка
продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией).
2. Вспомогательные бизнес-процессы – бизнес-процессы,
предназначенные для обеспечения деятельности основных, обеспечивают
основные бизнес-процессы ресурсами; эти процессы добавляют продукту
стоимость (вспомогательные бизнес-процессы напрямую не добавляют
стоимости и являются по своей сути затратными: подготовка кадров,
сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT-обеспечение,
административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское
обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности).
3. Бизнес-процессы управления – бизнес-процессы, охватывающие
весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и
бизнес-системы в целом. (К ним можно отнести процессы планирования,
138
улучшения, коммуникаций, хотя в некоторых случаях от их выделения имеет

смысл отказаться, эти бизнес-процессы не должны рассматриваться в отрыве
о самой деятельности, что может привести к определенным противоречиям).
Клиент бизнес-процесса – субъект (физическое, юридическое лицо,
функциональное подразделение, другой процесс), использующий результаты
(выходы) процесса.
Среди внешних клиентов организации выделяют пять основных групп
лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации: клиенты
(потребители основных продуктов, производимых организацией);
собственники (акционеры, инвесторы); персонал (сотрудники и
руководители организации); поставщики (поставщики входящих материалов,
комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые
компании); общество (налоговые, государственные и муниципальные
органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации,
которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе
информацию).
Внутренними клиентами бизнес-процесса являются подразделения
(исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход)
процесса.
К элементам, составляющим бизнес-процесс, относятся:
 выход (продукт) – материальный или информационный объект или
услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый
внешним по отношению к процессу клиентами;
 вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется
в выход;
 ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный
объект, постоянно используемый для выполнения бизнес-процесса, но не
являющийся входом процесса.
При выделении процессов возникают следующие вопросы (рис. 6.1).
139
Выделение процессов в организации
1. Какие процессы должны быть в организации?
2. Где найти список обязательных процессов?
3. Сколько процессов должно быть в организации?
4. Кто «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?
5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую

сеть?
Рис. 6.1. Вопросы, возникающие при выделении процессов в
организации
Однозначных ответов на эти вопросы не существует. Чтобы

определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их
классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет
строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо
учитывать, зависят от самой организации, ее размера, способа управления.
Установить однозначные критерии выделения бизнес-процессов весьма
трудно, однако некоторые общие правила сформулированы (рис. 6.2).
При применении нескольких правил одновременно возможна ситуация,
когда границы процессов, выделенных по различным правилам, не совпадут.
Для решения проблем с увязыванием взаимодействия процессов может
быть целесообразным:
1. Отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками
структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. При
этом владельцем процесса становится руководитель данного подразделения.
2. Выделить процессы по границам подразделений в первом
приближении. При согласовании описаний процессов придется искать
140
компромиссное решение для границ процессов и ответственности их

владельцев. Первоначально установленные границы могут изменяться.
Правила выделения бизнес-процессов в организации
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят

от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы),
для которой составляется бюджет.
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина

объекта управления (подразделения), для которого
составляется документированный план.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической

целесообразностью создания ограниченного числа
центров учета затрат.
Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны

быть достаточно большими. Чтобы создание такого
комплекта было экономически целесообразным.
Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной

цепочки создания продукта на промежуточные отрезки
(процессы, подпроцессы, функции).
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления

придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда
в создании продукта на выделенном отрезке цепочки
добавления ценности принимают участие несколько
подразделений с различными руководителями.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у

одного владельца, не должно превышать типовые нормы
управляемости.
Рис. 6.2. Правила выделения бизнес-процессов организации
Упрощенно последовательность шагов, которые нужно пройти при

выделении процессов в организациях, выглядит следующим образом:
Шаг 1. Выделение процессов. Выделять процессы логичнее всего,
привязывая их к существующим структурным подразделениям. Структурные
141
подразделения имеют руководителей, у которых есть ресурсы. Деятельность

подразделений пусть формально, но задокументирована. Распределение
обязанностей в первом приближении присутствует. Т.е. выделение процессов
будет производиться в рамках существующей системы управления.
Шаг 2. Регламентация процессов. После выделения процессов
начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только
четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями.
Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть
зафиксированы документально. Создается документация по процессам.
Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами.
Строится система управления процессами и компании в целом. Производится
пересмотр и согласование взаимосвязей между подразделениями.
Формальные документы должны получить реальное наполнение.
Шаг 3. Оптимизация процессов. Проект системы управления
процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание
процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения
работ и ожиданий руководства. На этом этапе устраняются ненужные
функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют
право получать информацию для контроля за принятием решений
подчиненными. После такой оптимизации процессов и полного согласования
документации по процессам со всеми участниками работ документы
утверждаются и используются. В комплекте документации процессов
рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные
инструкции.
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в
области современных информационных технологий, которые дают
возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-
процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как
«фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование
142
бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных

показателях деятельности предприятия».
Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и
системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и
информационных потоков, направленная на упрощение организационной
структуры, перераспределение и минимизацию использования различных
ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение
качества их обслуживания.
Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг
бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например,
один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов
путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса,
многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов
обеспечивает решение следующих задач:
 определение оптимальной последовательности выполняемых
функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления
и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит
повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических
показателей фирмы.
 оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-
процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и
обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов
 построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю
адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции,
производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и,
следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях
динамичности внешней среды.
143
 определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и

клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых
потоков.
Особенности бизнес-процессов, для которых проводится
реинжиниринг, представлены на рис. 6.3.
Особенности бизнес-процессов, для которых проводится

реинжиниринг
диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные

сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов
работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень

адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента
внедрение новых технологий (инновационных проектов),

затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия
многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и

поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность
построения бизнес-процесса
нерациональность организационной структуры, запутанность

документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-
процесса
Рис. 6.3. Особенности бизнес-процессов, для которых проводится

реинжиниринг
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения

инженерных методов и современных программных инструментальных
средств моделирования бизнес-процессов совместными командами
специалистов компании и консалтинговой фирмы.
В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова:
«Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления – взгляд
на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или
бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено,
144
спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными

принципами» [1].
Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с
решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть
следствиями реинжиниринга.
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов
являются:
 Несколько рабочих процедур объединяются в одну –
«горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность
рабочих мест.
 Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное
сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности,
заинтересованности в результатах своего труда работника.
 Шаги процесса выполняются в естественном порядке –
«распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это
целесообразно.
 Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности
процесса к изменению внешней среды.
 Уменьшается количество проверок, минимизируется количество
согласований.
 «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта
с клиентом.
 Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный
подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху –
вниз».
145
6.3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов
Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов

предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их
моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по
бизнес-реинжинирингу проводятся не менее, чем в течение одного года.
Этапы проведения бизнес-реинжиниринга следующие.
1. Идентификация бизнес-процессов.
Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу
осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием – лица,
принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются
проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение
числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая
загруженность оборудования, или межоперационные простои, или
сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения
эффективности деятельности предприятия.
На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические
цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной
борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.
Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие
решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов
бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной
реконструкции бизнес-процессов.
После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится
разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной
мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на
успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных,
людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-
реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать
проект РБП.
146
На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие

работы:
1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов):
длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих,
так и перспективных (10 – 15 процессов).
4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых
факторов успеха.
5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов
реинжиниринга.
6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-
процессов.
7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных
и информационных технологий.
8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление
новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров,
конкурентов.
9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации
персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
10. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми
ресурсами, надежности партнеров.
2. Обратный инжиниринг.
Обратный инжиниринг – это исследование существующих бизнес-
процессов. Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере
развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на
начальном этапе в общем виде цели РБП могут быть скорректированы по
результатам исследования существующей системы организации бизнес-
процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том
случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется
147
соответствующая документация. Обратный инжиниринг не должен вызывать

получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом
случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На стадии обратного
инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-
процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и
выявить направления реорганизации бизнес-процессов.
3. Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов
Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в
нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-
процессов:
• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к
которой следует стремиться;
• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом
будущем с учетом имеющихся ресурсов.
Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы
можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на
основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные
с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их
4. Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
После определения основных направлений реорганизации бизнес-
процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем,
поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.
В части изменения структуры организационно-экономической
системы осуществляется:
• разработка должностных инструкций,
• обучение персонала,
• подготовка рабочей документации.
В части создания новой информационной системы осуществляется:
• разработка и наполнение базы данных,
148
• установка системы телекоммуникации,

• программирование, настройка и отладка программных модулей.
Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются
современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии),
например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering
Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами
предприятия (ERP).
5. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов
Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его
сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц,
принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды
РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со
стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение
проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с
приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.
После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную
практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале
реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия
(benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения
о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней
среде.
Организационная структура проект реинжиниринга бизнес-
процессов. В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают
участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют
организационную структуру проекта. Команды РБП выполняют
реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом
реорганизуемых процессов.
Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который
возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.
149
Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для

проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в
соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.
Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга
и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и
обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.
Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов.
Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников
предприятия, являющихся высококлассными экспертами на смежных
участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов – инженеров в области
структурирования и моделирования бизнес-процессов. Обычно соотношение
собственных работников и консультантов – 3 к одному, а общая численность
команды – в среднем 10 человек.
Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в
различных работах по реинжиниригу бизнес-процессов.
Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения
предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого
проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения
качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д.
В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно
используется метод анализа иерархий Саати. В качестве инструментальных
средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с
возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert
Choice, Guru ,Level5.
Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических
целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов
распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на
этом этапе выступают методы статистического анализа и прогнозирования
рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных
современных информационных хранилищ. Наиболее мощными
150
инструментальными средствами анализа и прогнозирования для выявления

основных сегментов рынка являются ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain
Maker, PolyAnalyst и др.
Формирование продуктовых портфелей для выделенных
перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей
предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по
различным проектам и продуктам. Для решения этой задачи обычно
используются математические модели и методы оптимизации. Одним из
наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project
Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы
предприятия для различных вариантов стратегий.
Проектирование бизнес-процессов. Выявленный на третьем этапе
продуктовый портфель определяет содержание бизнес-процессов, для
которых необходимо детально разработать технологию их осуществления с
позиции достижения заданных критериев эффективности. Для выбора
конкретных технологий требуется разработать статические и динамические
модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их
эффективности.
Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-
процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному
(диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural
Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF), либо к
объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural
Engineering Workbench).
Проектирование использования ресурсов. После графического
построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить
анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов.
Для этого используются методы стоимостного анализа функций и
динамического имитационного моделирования. Так, статический
стоимостной анализ функций позволяет выявить:
151
 наиболее трудоемкие и затратные функции;

 функции, не вносящие вклад в образование прибыли;
 функции с низким коэффициентом использования ресурсов.
Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств
CASE-технологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем
комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью
специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+.
6.4. Инструменты проведения организационных изменений на

основе процессного подхода к управлению
Методы постепенного совершенствования бизнес-процессов, в том

числе, ориентированные на краткосрочность реализации проекта изменений,
как правило, не предусматривают значительных преобразований бизнес-
процессов и обычно проводятся в срок до трех месяцев. Обычно они
направлены на оперативное совершенствование отдельных проблемных
участков бизнес-процессов.
Метод быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание
на определенном процессе в ходе одно- или двух-дневного совещания
группы совершенствования процесса для определения способов улучшения
этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть
одобрено или отклонено руководством предприятия. В основе этого метода
лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной
оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод
деструктивной отнесенной оценки). Характерными улучшениями при
применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла
процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений
снижается на 5-15% на 3-месячный период.
152
Преимуществами данного метода являются быстрота выработки

решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на
заказчика.
К основным недостаткам можно отнести относительную локальность
исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и
взаимозависимости с другими бизнес-процессами предприятия; часто
искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за
пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-
процесса могут быть эффективными непродолжительное время.
Метод статистического управления бизнес-процессами
предполагает выделение факторов, влияющих на их эффективность, по двум
основным группам:
 факторы, вызывающие хроническую вариацию бизнес-процесса; .
 факторы, вызывающие спорадическую вариацию.
Вариация называется хронической, если она свойственна
рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых
нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Спорадическая вариация
определяется действием отдельных факторов, которые в определенных
условиях преобладают над множеством факторов, определяющих
хроническую вариацию. При статистическом управлении бизнес-процессами
основной принцип их совершенствования заключается в таком их
преобразовании, при котором факторы, вызывающие спорадическую
вариацию, перестали бы оказывать существенное влияние на эффективность
бизнес-процессов.
Метод структурирования функции качества направлен на создание
устойчивых технологических и управленческих процессов системы качества,
позволяющих быстро реагировать на изменение потребностей рынка и
охватывать весь жизненный цикл изделия. Данный метод реализуется путем
построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в
которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов. На
153
основании признаков бизнес-процессов и требований к ним потребителей

осуществляется выделение наиболее перспективных направлений
совершенствования бизнес-процессов с учетом их взаимного воздействия.
Метод структурирования функции качества (СФК) обеспечивает
средства перевода потребительских требований в совокупность
контролируемых характеристик и требований к методам реализации
технологических операций. Эта система имеет формализованные и
математически обоснованные модели оптимизации бизнес-процессов и их
мониторинга, что позволяет формировать непрерывный информационный
поток, гарантирующий, что все элементы производственной системы
подчинены потребительским требованиям.
Применение рассмотренных методов не позволяет провести
значительную оптимизацию бизнес-процессов предприятия. Поэтому при
необходимости совершенствовать существенные изменения процессов, что
характерно при переходе от функциональной модели управления к
процессно-ориентированной, следует пользоваться методами,
предусматривающими кардинальный подход. К данной группе методов
относятся перепроектирование бизнес-процессов.
Перепроектирование бизнес процессов – это метод, который основан
на детальном анализе существующих бизнес-процессов и предполагает в
конечном итоге соответствие существующего процесса стратегическим
целям предприятия. Данный метод включает в себя ряд методических
приемов, таких как анализ текущих проблем, реструктуризация организации
предприятия, упрощение алгоритма описания бизнес-процессов,
стандартизация, партнерские отношения с поставщиками, применение
информационных технологий.
Перечисленные приемы могут использоваться как совместно, так и по
отдельности при оптимизации бизнес-процессов. Метод перепроектирования
не требует больших затрат, поскольку применяется к бизнес-процессам,
154
которые успешно реализуются на предприятии, но существует

необходимость улучшения их некоторых показателей.
6.5. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
Около 70% случаев проведения РБП кончаются неудачами, часть из

них случается тогда, когда делаются попытки выдать за РБП нечто другое, но
при этом ожидаются результаты того масштаба, который предполагается в
РБП. Особое внимание рекомендуется уделять первым двум видам подмены
понятия «реинжиниринг» из указываемых М. Хаммером и Дж. Чампи, а
именно, подмены на автоматизацию имеющегося процесса или на внедрение
более изощренной IT-системы. Риск реинжиниринга достаточно велик, и
основные причины неудач заключаются в нарушении правил его проведения.
Результат реинжиниринга невозможно гарантировать. Главное в стратегии
управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок.
Ошибки при проведении реинжиниринга:
Несистемный подход к реинжинирингу. Компании концентрируются
только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Но
реинжиниринг вызывает изменения в таких областях, как проектирование
работ, организационные структуры, системы управления и КПР.
Реинжиниринг – это именно перестройка компании.
Улучшение существующего процесса вместо реинжиниринга.
Компании обычно избегают реинжиниринга, занимаясь перестройкой
бизнес-процессов процессов. Консерватизм объясняется привычкой и тем,
что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей
инфраструктурой, поэтому кажется, что частичное улучшение старых
процессов – наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом,
для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга
является стремление к частичным улучшениям вместо реинжиниринга
процессов.
155
Недостаточный уровень корпоративной культуры компании.

Недостаточно просто провести реинжиниринг нового процесса, необходимо,
чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы
ценностей, и, возможно, в ущерб своему положению. Существующая
корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в
большинстве случаев могут не позволить даже начать реинжиниринг.
Непоследовательность в реинжиниринге. Ошибка заключается в
преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке
задачи. При реинжиниринге встречается ситуация, когда планируется сделать
реинжиниринг без больших затрат и без перестройки, свойственной
реинжинирингу, и получить повышение эффективности работы на 10-20%.
Очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении
первых трудностей. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена
область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг
начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не
способов их достижения.
Проблемы обновления при реинжиниринге. Попытка провести
реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, невозможна. Так как всем угодить
невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо
последовательно проводить лишь частичные изменения. Компания
отступает, когда встречает сопротивление менеджеров, недовольных
последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников
компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять
никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как
противодействие – это естественная реакция на перемены.
Недостаточное ресурсное обеспечение реинжиниринга. Существенное
повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием
реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его
проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций – затраты времени
и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное
156
выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга

сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность
перестройки и сопротивляются ее проведению. Реинжиниринг не должен
проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство
компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на
неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг
большого количества процессов, так как время и внимание управленческого
аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы
внимание менеджеров непрерывно переключалось с проекта на проект.
Затягивание реинжиниринга. Проведение реинжиниринга создает
определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс
весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для
того, чтобы компания прошла путь от начала реинжиниринга до начала
работы новых процессов.
Основными факторами успеха реинжиниринга бизнес-процессов
являются:
1. Точность понимания задачи руководством компании.
Приверженность руководства компании целям реинжиниринга – контроль со
стороны высших руководителей.
2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост,
расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого
характера труда персонала.
3. Эффективное управление деятельностью компаний, способность
собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.
4. Методологическая основа при проведении РБП, использование
опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми
организациями и использование современных информационных технологий.
Основные условия эффективного реинжиниринга бизнес-процессов
можно сгруппировать следующим образом:
157
Ресурсы. Проект реинжиниринга должен иметь свой бюджет, и

ошибочно считать, что реинжиниринг возможен путем мобилизации
внутренних ресурсов.
Использование экспертизы. Эксперты (консультанты) могут оказать
существенно роль при осуществлении реинжиниринга. Консультанты могут
быть модераторами реинжиниринга бизнес-процессов. Поэтому
руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком
услуг консультантов.
Четко определенные роли. К факторам, способствующим успеху
реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и
обязанности, а также ответственность за результаты.
Мотивация персонала. Мотив осуществления проекта реинжиниринга
должен быть ясно определен и зафиксирован. Чтобы обеспечить успех,
руководство должно мотивировать участников реинжиниринга, проводимого
в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по
реинжинирингу лучшие силы.
Коммуникации в команде. Новые задачи компании должны быть четко
сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность
реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые
сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
Участие руководства. Проект реинжиниринга должен выполняться
под управлением руководителей компании, при этом руководитель,
возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и
нести за него ответственность. Руководитель проекта должен понимать, что
при реинжиниринге возникнут трудности, неизбежные при построении новой
компании: он должен убедить своих сотрудников в том, что проект не только
выполним, но и необходим для выживания компании.
Заинтересованные сотрудники. В команде, выполняющей проект
реинжиниринга, должны быть лучшие сотрудники компании. Просто
объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям,
158
занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что

предлагает реинжиниринг.
Инструментальная поддержка. Для проведения работ по
реинжинирингу необходимо использование соответствующих методик и
инструментальных средств. Реинжиниринг обычно включает в себя
построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
Необходимо также отметить: использование CASE-инструментов
описания функций или процессов, сочетаемое с применением методов и
инструментов функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity Based
Costing), часто рассматривается как полнокровная методология
реорганизации бизнес-процессов. Ограниченность или даже вред такого
подхода проявляется и в том случае, если он предлагается только для
реорганизации отдельных бизнес-процедур.
Безоговорочно признается факт того, что задачи РБП могут быть
выполнены только с применением новых информационных технологий.
Выводы. Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность

Использование для управления деятельностью и ресурсами организации
принципа системы взаимосвязанных процессов будем называть «процессным
подходом». Первое понимание процессного подхода базируется на
следующих четырех основных положениях: определении процессного и
системного подходов применительно к организации; определении процесса
(бизнес-процесса) организации; понимании шагов, необходимых для
внедрения процессного подхода в организации; определении сети (системы)
взаимосвязанных процессов организации. Второе понимание процессного
управления базируется на методике выделения в организации «сквозных»
процессов.
159
В зависимости от характера деятельности и создаваемого продукта

выделяется три основных типа бизнес-процессов: основные бизнес-процессы,
вспомогательные бизнес-процессы, бизнес-процессы управления.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering)
определяется, как фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных
улучшений в основных показателях деятельности предприятия. Целью
реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное
моделирование и реорганизация материальных, финансовых и
информационных потоков, направленная на упрощение организационной
структуры, перераспределение и минимизацию использования различных
ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение
качества их обслуживания.
Этапы проведения бизнес-реинжиниринга следующие: идентификация
бизнес-процессов; обратный инжиниринг; прямой инжиниринг – построение
новых бизнес-процессов; разработка проекта реинжиниринга бизнес-
процессов; внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов
являются: точность понимания задачи руководством компании; мотивация
сотрудников компании; эффективность управления деятельностью компании;
методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов.
1. В чем заключается основное отличие между функциональным и
процессным подходами?
2. Какие можно выделить преимущества процессного подхода?
3. Какие можно выделить недостатки функционального подхода?
4. Какую роль процессный подход играет в управлении изменениями
в организации?
160
5. Какие основные методы используются для проведения

организационных изменений на основе процессного подхода?
6. Что представляет собой бизнес-процесс?
7. Что представляет собой реинжиниринг бизнес-процесса как метод
организационных изменений?
8. Назовите принципы реинжиниринга бизнес-процессов.
9. Перечислите этапы проведения бизнес-реинжиниринга.
10. В чем сущность идентификации бизнес-процессов?
11. Охарактеризуйте обратный инжиниринг.
12. В чем сущность прямого инжиниринга?
13. Охарактеризуйте этап разработки проекта реинжиниринга бизнес-
процессов.
14. Охарактеризуйте этап внедрения проекта реинжиниринга бизнес-
процессов.
15. Назовите инструменты проведения организационных изменений
на основе процессного подхода к управлению.
16. Каковы характеристики метода постепенного совершенствования
бизнес-процессов?
17. В чем сущность и назначение метода быстрого анализа решения?
18. Опишите метод статистического управления бизнес-процессами.
19. Охарактеризуйте метод структурирования функции качества.
20. В чем сущность перепроектирования бизнес процессов?
21. Назовите условия успешного реинжиниринга.
22. Перечислите ошибки при проведении реинжиниринга.
23. Что относится к основным факторам успеха реинжиниринга
бизнес-процессов?
24. Какие основные условия эффективного реинжиниринга?
25. Охарактеризуйте роль информационных технологий в
реинжиниринге бизнес-процессов.
Литература: [1, 2, 4, 5, 12]
161
ГЛОССАРИЙ
Адаптивное обучение – обучение, которое предполагает развитие

способностей воспринимать новые ситуации и справляться с ними.
Анализ возможностей смены рыночных тенденций – метод
управления, который выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных
тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную
ситуацию.
Аутсорсинг – использование третьей стороны для выполнения не
являющихся основными задач.
Бенчмаркинг – процесс изучения опыта эффективного
функционирования какой-либо организации с целью заимствования данного
опыта и улучшения собственной работы.
Бизнес-процессы управления – бизнес-процессы, охватывающие весь
комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-
системы в целом.
Венчурное финансирование – инвестирование в новые продукты или
технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
Вспомогательные бизнес-процессы – бизнес-процессы,
предназначенные для обеспечения деятельности основных, обеспечивают
основные бизнес-процессы ресурсами; эти процессы добавляют продукту
стоимость
Генеративное обучение – обучение, которое заключается в развитии
способности смотреть «новым взглядом» на окружающую действительность
и, в частности, на конкретную деятельность и организацию.
Группа – объединение определенного количества людей (двое и более),
взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга,
для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности,
зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и
рассматривающих себя как часть единого целого.
162
Деловые стратегии (конкурентные или получающие) – стратегии,

которые имеют воплощение в бизнес-планах, фиксируют способ достижения
конкурентных преимуществ корпоративного уровня на выбранном товарном
рынке.
Изменение – переход на качественно новый уровень развития
организации, позволяющий расширить представление о конкурентных
преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так
и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке
продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и
философию.
Изменение проектов – последовательность действий, нацеленная на
решение специфической проблемы или удовлетворение потребности.
Изменения в организации – целенаправленные воздействия
руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее
цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.
Клиент бизнес-процесса – субъект (физическое, юридическое лицо,
функциональное подразделение, другой процесс), использующий результаты
(выходы) процесса.
Ключевая компетенция – компетенция, которая выделяет и
инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную
ценность для клиентов.
Команда – группа людей, имеющих высокую квалификацию в
определенной области и максимально преданных общей цели деятельности
своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно
согласовывая свою работу.
Командная роль – характеристика качества применения
индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой
функциональной роли.
Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции бизнес-
процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.
163
Концепция «Шесть сигм» – подход к совершенствованию бизнеса,

который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в
бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие
оказываются критически важными для потребителя.
Концепция жизненного цикла организации – обычно представлена в
виде последовательно сменяющих друг друга этапов, включая зарождение и
накопление потенциала; развитие; стабильность и опасность циклического
кризиса; кризис и послекризисное состояние.
Корпоративная стратегия – стратегия, которая показывает
направление развития предприятия в целом.
Обучение – циклический кумулятивный процесс постоянного
обновления и расширения объема знаний.
Организационное развитие – управленческая деятельность, имеющая
своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на
повышение ее эффективности. Это эволюционная модель, постепенный
(снизу вверх).
Организация – объединение людей, совместно реализующих
некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих
на основе установленных процедур и правил.
Основные бизнес-процессы – бизнес-процессы, лежащие на пути
создания основных продуктов, представляющих ценность для клиента;
добавляют продукту ценность для потребителя
Перепроектирование бизнес процессов – метод, который основан на
детальном анализе существующих бизнес-процессов и предполагает в
конечном итоге соответствие существующего процесса стратегическим
целям предприятия.
Подсистема – совокупность элементов, объединенных общим
процессом функционирования для достижения определенных подцелей цели
системы.
164
Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные

для оказания совокупного организационного воздействия.
Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность
Процессно-ориентированное управление – управление, которое
отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает
их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точно распределять
издержки и принимать более верные решения.
Реинжиниринг бизнес-процессов – радикальные изменения в
ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения
производительности и качества и сокращения затрат времени.
Сегментация клиентов – подразделяет рынки на группы клиентов,
обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение
продукта или маркетинговую программу.
Система – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих элементов и подсистем, образующих единое целое,
обладающее свойствами, отсутствующими у элементов и отношений, его
образующих.
Сопротивление персонала изменениям – негативная реакция
системы, групп и отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения
изменений, угрожающая культуре организации и структуре власти.
Социальная группа – относительно устойчивая совокупность людей,
имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в
рамках исторически определенного общества
Стадия развития – период жизни организации в рамках однотипных
ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач,
находящихся в центре внимания руководства.
Стратегии роста – стратегии, которые направляют ресурсы на
возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
165
Стратегия осуществления изменений – совокупность всех процедур

и процессов, связанных с осуществлением изменений.
Сценарное планирование – определение нескольких вариантов
будущего для подготовки стратегических решений.
Управление знаниями – развитие систем и процессов для
идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
Управление знаниями – разработка и внедрение процессов
накопления, кодификации, представления в доступной форме и
использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых;
разработка и внедрение процессов поиска, кодификации и использования
скрытых знаний.
Управление изменениями – как вид профессиональной деятельности
означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с
изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке.
Управление отношениями с клиентами – сбор информации для
лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и
выращивать наиболее прибыльных из них.
Функциональный бенчмаркинг – используют для сравнения
эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления
персоналом и т. д.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но
необязательно прямым конкурентам.
Эффективность команды – степень, в которой команда реализует
свои цели, насколько команда близка к их достижению.
166
СПИСОК УЧЕБНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ, РЕКОМЕНДОВАННОЙ ДЛЯ

ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ
Перечень основной учебной литературы
1. Гальдикас, Л. Н. Управление изменениями : учебн. пособие / Л. Н.

Гальдикас, И. П. Войку. – Псков : Псковский государственный университет,
2013. – 428 с.
2. Данилюк, А. А. Управление изменениями : учебн. пособие / А. А.
Данилюк. – Тюмень : Издательство Тюменского государственного
университета, 2014. – 288 с.
3. Управление изменениями : учебн. пособие / Сост. Т.А. Галынчик. –
Нижневартовск : Изд-во НВГУ, 2016. – 120 с.
4. Сорокин, А. В. Реинжиниринг бизнес-процессов : учебн. пособие
для студентов очного и заочного отделений экономических направлений / А.
В. Сорокин; Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2014. – 77 с.
5. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов : учебн. пособие /
/ Ю. Ф. Тельнов; Московский государственный университет экономики,
статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2004. – 116 с.
Перечень дополнительной учебной литературы
6. Воронков, Д. К. Розвиток підприємства: управління змінами та

інновації : монографія / Д. К. Воронков, Ю. С. Погорелов. – Харків : Адв.,
2009. – 436 с.
7. Іванова, Т. А. Стратегічне управління підприємством: у 2-х ч.
[текст]: навч. посіб. – Донецьк: ДонДУУ, 2009. – 239 с.
8. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры /
К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер,
2001. – 320 с.
167
9. Крутиков, В. К. Управление изменениями : учебно-методическое

пособие / В. К. Крутиков, Т. В. Дорожкина, Ю. В. Зайцев, О. В. Федорова. –
Калуга : Издательство: ИП Шилин «Эйдос», 2014. – 85 с.
10. Моисеева, Н. К. Стратегический менеджмент : учебник / Н.К.
Моисеева. – М. : МИЭТ, 2010. – 220 с.
11. Петенко, И. В. Методологические основы инвестиционного
развития промышленных предприятий : монография / И.В. Петенко,
В.А.Кучер; ДонГУУ. – Донецк : Вебер, 2009. – 722 с.
12. Смірічевський, С. Ф. Управління бізнес-процесами : навч. посіб.
для студ. / С. Ф. Смерічевський, В. О. Захаров. – 2-ге вид. – Донецьк :
ДонДУУ, 2007. – 199 с.
13. Спивак, В. А. Управление изменениями : учебник для
академического бакалавриата / В. А. Спивак. – М. : Издательство Юрайт,
2016. – 357 с.

Управ Измен Консп Лекц 1магистр

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Управ Измен Консп Лекц 1магистр

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

Кафедра менеджмента непроизводственной сферы

для студентов 1 курса образовательного уровня «магистр»

Е. П. Чучко – канд. экон. наук, доцент, первый проректор

Н. В. Стасюк – канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры

Управление изменениями : конспект лекций для студентов

Конспект лекций разработан в соответствии с рабочей программой

© Удалых О. А., 2018

Высокая динамичность как внешней, так и внутренней среды ставит

 сущность и особенности организации управления предприятием;

Тема 1. Теоретические аспекты управления изменениями

Цель: изучение характеристик организации как системы, сущности и

Ключевые понятия: организация, жизненный цикл организации,

1.1. Организация как система, ее свойства

Организация представляет собой сложный организм, в котором

• Организация – это внутренняя упорядоченность, взаимодействие,

К основным признакам системы можно отнести составляющие ее

др. Функционирование данной системы разнообразно, но набор решений

результатом. Например, обучение студентов в институте, производство

• свойство организационной целостности – система имеет потребность

4. Осуществление необходимых исследований (системный анализ).

1.2. Теория жизненных циклов организации

Применение теории систем к управлению позволяет увидеть

Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию

Продолжение табл. 1.1

Продолжение табл. 1.1

Продолжение табл. 1.1

Концепции жизненных циклов – одни из самых мощных и наиболее

критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним

одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является результатом

административная система, размеры компании и т.д. Основным фактором

эмоциональное перерождение. На этой стадии происходят три существенных

Старение организации – «Аристократизм» (Aristocracy). На этой стадии

 приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих

1.3. Понятие и содержание организационных изменений

Развитие и изменения – неотъемлемые составляющие не только

состав коллектива, вводятся новые административные процедуры,

 оптимизировать процессы и передать выполнение второстепенных

 изменение – это эмпирическое наблюдение различия в форме,

Интеграция целей Функционирование

Рис. 1.1. Структура понятия «организационные изменения»

В первых двух определениях под изменением понимается содержание

Необходимо учитывать, что для организационной системы существуют

автономные проекты, то, как правило, не оказывают долгосрочного

1) использование новой техники, новых технологических процессов

Продолжение табл. 1.2

Принято различать внешние и внутренние причины изменений.

Наиболее значимыми внешними причинами изменений являются:

энергетическом секторах экономики;

 постановления правительства и указы президента, затрагивающие

 противоречие между опытом и условиями функционирования

1.4. Сущность и необходимость управления изменениями

Наиболее выраженными целями изменений являются:

13) уменьшение бюрократических процедур;

Продолжение табл. 1.3

Необходимость организационных преобразований обусловлена

Управление изменениями как вид профессиональной деятельности

Современные организации различных отраслей и сфер деятельности

1.5. Особенности процесса изменений

Предприятие имеет свои внутренние подсистемы – это подсистемы

формирования. Данная особенность обусловлена основными задачами,

Рис. 1.2. Организация как система

Организационная культура, являясь системой ценностей, знаний и