МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВО «КубГУ»)

Факультет экономический
Кафедра мировой экономики и менеджмента

Допустить к защите
Заведующий кафедрой
д-р экон. наук, проф.
___________ И.В. Шевченко
(подпись)
_________________2021 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

Работу выполнила _____________________________________ Л.З. Джинчарадзе

(подпись)
Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент
(код, наименование)
Направленность (профиль) Международный менеджмент

Научный руководитель
к.э.н., доцент __________________________________________ С.М. Саввиди
(подпись)
Нормоконтролер
к.э.н., доцент __________________________________________ М.Р. Ахмедова
(подпись)

Краснодар
2021
 СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………………………. 3
1 Теоретические аспекты системы управления персоналом
международной фирмы…………………………………………………………………… 6
1.1 Система управления персоналом: основные понятия, цели,
функции ……………………………………………………………………………………... 6
1.2 Основные методы управления персоналом фирмы. Опыт
управления персоналом отечественных и зарубежных фирм в 12
условиях пандемии COVID-19 ……………………………………………….….
1.3 Методы оценки эффективности системы управления
18
персоналом фирмы………………………………………………………………….
2 Анализ системы управления персоналом фирмы «Нестле Кубань» … 24
2.1 Общая характеристика фирмы ……………………………………….…… 24
2.2 Основные исследования деятельности по управлению
персоналом ……………………………………………………………….………. 30
2.3 Анализ системы управления персоналом …………………….………… 34
3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
системы управления персоналом в «Нестле Кубань»…………………….. 48
3.1 Организация работы по повышению профессиональной
квалификации сотрудников ……………………………………………………... 48
3.2 Совершенствование системы отбора персонала ……………………… 57
3.3 Социально - экономическая эффективность от проведённых
мероприятий ……………………………………………………………………….……. 60
Заключение …………………………………………………………………………………………….. 67
Список использованных источников…………………………………………………….. 69

2
 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Одной из самых важных задач,

стоящих перед руководством любой фирмы в условиях рыночной экономики,
когда конкуренция между организациями неумолимо возрастает, стоит задача
выявления и последующее эффективное использование организационных
ресурсов. Для того чтобы коммерческой организации выжить в современных
условиях необходимо следовать тенденциям развития эффективных форм
управления организацией, использовать результаты достижений научного и
технического прогресса, вести непрерывное развитие чтобы оставаться в тренде
успешных и эффективных организаций.
Успешная деятельность организации невозможна без механизма
совершенствования управления персоналом, именно этот вопрос актуален уже
многое время среди руководителей организаций и собственников бизнеса.
Предприятие конкурентоспособно, когда имеет квалифицированных и
компетентных сотрудников, с высокой мотивацией и вовлеченностью в работу.
Также немаловажным фактором является эффективное управление кадровым
потенциалом.
Для любого хозяйствующего субъекта система управления
персоналом является неотъемлемой частью организации, подходы к
распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации,
так сегодня, совершенствованию системы управления персоналом уделяется
большое значение, потому что, достижение главной задачи коммерческих
предприятий – получение прибыли, это возможно только при наличии
эффективной организационной структуры, учитывающей все достоинства и
недостатки.
Принципы современной организации управления персоналом связаны
с рациональными концепциями, но полученный результат зависит от
руководителей фирмы, их знаний, компетенций и опыта в области управления
персоналом и бизнесом в целом.

3
 Цель работы – исследование теоретических основ системы
управления персоналом и практические рекомендации по разработке
мероприятий, направленных на совершенствование системы управления
персоналом «Нестле Кубань».
Задачи исследования:
 дать определение системе управления персоналом: основные понятия
и сущность;
 исследовать основные методы управления персоналом;
 выявить методы оценки эффективности системы управления
персоналом организации;
 рассмотреть управление персоналом в условиях пандемии COVID-19;
 дать общую характеристику исследуемого предприятия;
 обозначить основные исследования деятельности по управлению
персоналом;
 провести анализ системы управления персоналом;
 разработать мероприятия, направленные на совершенствование
управления персоналом международной фирмы.
Объект исследования – система управления персоналом
международной фирмы.
Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в
рамках управления персоналом в международных фирмах.
Методологическая база исследования основана на методах научной
абстракции, системном подходе, а также методах сравнительного, экономико-
статистического анализа, экспертных оценок.
Информационная база исследования основана на статистических
материалах, отчетах и аналитических исследований по выбранной теме,
научных исследованиях отечественных и зарубежных экономистов.
Теоретическая значимость работы заключается в систематизации
научного материала о системе управления персоналом международной фирмы
и её направления совершенствования. Практическая значимость работы
4
заключается в определении основных направлений исследовательской
деятельности по управлению персоналом, увеличивающие эффективность этого
управления.
Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы (51
источник), 14 таблиц, 20 рисунков.

5
 1 Теоретические аспекты системы управления персоналом
международной фирмы

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, цели,

функции

Успешное функционирование любого предприятия невозможно без

сотрудников организации, именно персонал представляет собой важнейший
ресурс компании.
Для международных фирм определение курса ведения бизнеса и
управления компанией в принимаемой стране одна из самых важных задач,
требующих рационального решения, в силу конкурентной борьбы не только на
внутреннем рынке с национальными компаниями, но и на мировом рынке с
другими международными компаниями.
Управление – это вид деятельности человека, который сознательно
воздействует на людей и активизирует их совместную деятельность.
Персонал организации — это сотрудники организации, обладающие
определенными профессиональными и качественными характеристиками,
работающие в найме по трудовому договору с работодателем. Именно
заключение трудового договора регламентирует соглашение между работником
и работодателем их взаимные права и обязанности.
В состав предприятия могут входить и собственники предприятия, если
они заняты в производстве или управлении.
Евдокимова В. В. пишет, что сотрудники организации представляет собой
список сотрудников, выполняющих различные производственно-хозяйственные
функции [15, с. 36].
Таким образом, персонал – это все сотрудники, которые числятся на
предприятии и принимают непосредственное участие для достижения главной
цели коммерческих организаций. Степень самоорганизации Требования к
достижению целей, позволяющих достичь определенных экономических
6
результатов, умение решать и выполнять стратегические задачи по развитию
организации и повышению ее конкурентоспособности напрямую связаны со
степенью самоорганизации организации [44, c. 24].
Персонал международных фирм по критерию принадлежности к стране
пребывания делится на две группы:
 резиденты страны размещения подразделений или филиалов
международной организации, иначе говоря «местные работники», которые
находятся в своей стране и трудоустроены в международной компании;
 экспаты, или экспатрианты (от лат. ex patria – «вне Родины», то есть
работники, работники резиденты других стран, обычно их называют
иностранными специалистами или бизнес-девелоперами (от англ. develop –
развивать).
Группу экспатов составляют специалисты, командированные в другую
страну для выполнения временной работы, для развития международного
бизнеса.
Н. С. Рычихина и М. М. О. Элкхиндер в исследовании «Управление
персоналом международной конгломератной компании» определили
управление персоналом как сферу деятельности компании, основными
задачами которой является обеспечение головной компании, филиалов,
дочерних подразделений кадрами в необходимом количестве и качестве, а
также их расстановка и стимулирование труда [41, с. 63].
Управление человеческими ресурсами – сложный и многоуровневый
процесс со специфическими характеристиками и закономерностями.
Управление персоналом – это система взаимозависимых организационных,
экономических и социальных мер, направленных на создание условий для
нормальной работы, развития и эффективного использования личного
потенциала сотрудников компании. [20, с. 67].
Система управления персоналом – это взаимосвязь отдельных подсистем,
включающих в себя аспекты работы с сотрудниками, необходимых для
эффективного воздействия на персонал, с целью увеличения продуктивности

7
труда [7, c.122,].
Рассмотрим особенности управления персоналом:
 управление персоналом имеет стратегию, ориентированную на
действия, т. е. эффективное управление в первую очередь направлено на
практические действия, а не на различные формы официальных процессов и
правил. Конечно, здесь используются различные инструкции, но действия по-
прежнему доминируют.
 управление персоналом индивидуально ориентировано. К каждому
сотруднику относятся как можно более индивидуально, программы управления
разрабатываются с учетом индивидуальных потребностей.
 управление персоналом должно быть ориентировано на будущее,
обеспечивая организацию профессиональными и заинтересованными в
успешной деятельности организации сотрудниками.
Следует отметить, что система управления персоналом международной
фирмы имеет особенности, связанные с многонациональность международных
коллективов. Работа в таких условиях подразумевает поиск культурной и
психологической совместимости, объединением и обменом знаниями и опытом
[41, с. 63].
Главная цель системы управления персоналом состоит в качественном и
рациональном формировании, освоении и развитии кадрового потенциала
сотрудников, для того чтобы организация была конкурентоспособной и
достигала экономическую эффективность.
Управление сотрудниками организации осуществляется через
выполнение определенных целесообразных и взаимосвязанных действий,
которые формируют структуру службы управления кадрами, как
самостоятельное функциональное подразделение организации. Однако в малых
организациях структура управления персоналом является главной задачей
руководителя организации.
Базовые элементы любой системы управления персоналом включают в
себя: разработку кадровой стратегии, подбор, адаптацию, оценку, развитие и

8
мотивацию сотрудников. На рисунке 1 представлены элементы системы
управления персоналом, а также их типы, которые могут применяться в
международной компании.

Рисунок – 1 Элементы системы управления персоналом международной

фирмы [41]

Суть управления персоналом заключается в установлении согласованных

финансовых, социально-психологических и правовых отношений между
руководителем и подчиненными. Для наиболее эффективного использования
знаний, умений и навыков сотрудников взаимоотношения строятся на
различных формах влияния на интересы и действия подчиненных.
Потемкин В. К. значение «управление человеческими ресурсами» в
современной экономической литературе предлагает рассматривать в двух
направлениях [38, с. 64]:
̵ функциональное направление – все решения в области кадровой
политики (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров,
карьерный рост, повышение квалификации, система стимулирования,

9
вознаграждение, увольнение (высвобождение) кадров и др.) кадров и др.);
̵ организационное направление – все лица и поставщики услуг,
которые в той или иной мере несут ответственность за работу с персоналом
(менеджеры, HR, рекрутеров, специалистов фонда заработной платы, отдела
кадров, обучение персонала отдела и т. д.).
Кибанов А.Я. определяет систему управления персоналом как
структурный компонент системы управления, касающийся взаимоотношений
между работодателем и работником внутри и вне компании, их
взаимоотношений с выполнением их законных прав и функциональных
обязанностей. [23, с. 18].
Система управления людьми — это набор методов, процедур и приемов,
благодаря внедрению и совершенствованию которых, организация имеет
персонал требуемого уровня, а также мотивирует их на достижение целей,
которые преследует организация [35, с. 26].
Все системы управления персоналом имеют общие свойства, такие как:
 всегда находятся на первостепенном уровне любой организации,
это обусловлено тем, что именно люди, которые объединены общей целью и
составляют организацию;
 любая функциональная сфера не может существовать без
управления персоналом, и в производстве, и финансах, и в маркетинге и т. д.
 основные цели управления человеческими ресурсами
соответствуют целям компании;
 системы имеют общие характеристики, присущие группам людей,
такие как потребность в общение, возможность споров и конфликтов;
 содержат элементы с практически идентичным функциональным
составом [17, c. 56].
Система управления персоналом — это взаимосвязь элементов, в том
числе: цель, задачи, критерии, кадровую политику, подбор персонала, оценку
персонала, расстановку, адаптацию, мотивацию и обучение персонала (см. рис.
2).

10
 Под понятием системы управления персоналом понимается система,
которая выполняет все функции управления персоналом, используя различные
методы, процедуры и технологии, а также способы воздействия на сотрудников
с целью эффективного использования человеческих ресурсов для достижения
целей организации.

Рисунок 2 – Схема взаимодействия элементов системы управления

персоналом

Обобщая опыт изучения управленческой деятельности отечественных и

зарубежных ученных можно сформировать основные цели системы управления
кадрами, в первую очередь, обеспечение работниками, согласно требованиям к
должности, организация эффективного взаимодействия и сотрудничества с
наемными работниками, а также их профессиональное и социальное развитие.
Так же, целью системы управления персоналом является разработка
стратегии управления персоналом, прогнозирование и планирование кадров,
построение действенного механизма мотивации и стимулирования.
Основными функциями системы управления персоналом являются:
 Линейное руководство.

11
  Управление наймом и учётом персонала.
 Управление трудовыми отношениями.
 Обеспечение нормальных условий труда.
 Управление развитием персонала.
 Управление мотивацией и стимулированием труда сотрудников.
 Разработка организационной структуры управления [6, c. 162].
Подводя итоги, можно сказать, что система управления составная часть
управления организацией в целом. Цели управления человеческими ресурсами
взаимосвязаны и идут в связи с целями организации, не противореча ей, а также
для наиболее плодотворной деятельности компании, эти цели должны быть
увязаны с потребностью работающих в организации сотрудников.

1.2 Основные методы управления персоналом организации. Опыт

управления персоналом отечественных и зарубежных фирм в условиях
пандемии COVID-19

Слаженная работа всех активов организации в том числе и человеческого

капитала обеспечит эффективность и продуктивность деятельности на любом
предприятии. Когда сотрудники работают без отдачи, отсутствует интерес и
мотивация в выполнении поставленных задач и проявления инициативы, то
наблюдается снижение производительности труда, что влечет за собой потерю
лидерства над конкурентами. Для того, чтобы компания всегда занимала
лидирующие позиции на рынке, а кадровый состав был вовлечен в работу, топ-
менеджеры компании работают над вопросом о наиболее эффективных и
действенных методах управлением персонала.
Так, рассмотрим методы управления персоналом, описанные в научных
трудах российских и зарубежных ученых:
 Управленческие. Такие методы основаны на наказание и силе
административной зависимости, сосредоточены на дисциплине и подчинении.

12
  Экономические. В их основе лежат материальные мотивы: бонусы,
поощрения.
 Социально-психологические. Основанный на морали, с целью
перевода задач во внутреннюю потребность человека.
Эти методы достижимы с помощью: развития коллектива, формирования
нормального эмоционального климата и творческой атмосферы.
Традиционных методов управления недостаточно, поэтому существует
гораздо больше методов системы управления, учитывающих человеческий
фактор. Классификация таких методов приведена в таблице 1 [12, c.112].

Таблица – 1 Методы управления системы управления персоналом организации

[12]

Метод Описание
После окончания набора персонала составляется комплекс форм
систематизации и учета. Эксперты в области управления персоналом
Экспертно- самостоятельно определяют направление для совершенствования
аналитический существующей системы управления персоналом. Большим недостатком
может стать отсутствие у эксперта определенного плана действий, что
может привести к обратному эффекту.
Определяется степень соответствия между элементами
Параметрически производственной системы и самой системой управления
й человеческими ресурсами.
Функционально- Суть метода - выявить наиболее выгодную систему управления
стоимостной сотрудниками, найти бесполезные функции управления, которые не
анализ выполняются.
Разработка стандартных решений (например, типовой организационной
Метод аналогий структуры управления персоналом) и определении границ и условий их
применения.
Типизации Использование типовых решений в управлении персоналом
подсистем
Творческих Обсуждение эволюции системы управления всеми сотрудниками
совещаний благодаря потоку идей
Коллективный Метод продвигает идеи каждого с последующей их коллективной

13
блокнот оценкой.

Группы методов управления следует рассматривать как

взаимодополняющие друг друга и реализующиеся совместно.
Более современные методы управления предлагают использование двух
стилей [27]:
 Ролевой стиль (создать у сотрудников чувство значимости в
коллективе);
 Стиль прямого управления (каждый сотрудник отвечает за пределы
своих функций).
По мнению Авдеева В. В. существует множество методов управления
персоналом, и они и они проиллюстрированы на рисунке 3.

Рисунок 3 – Виды методов управления кадрами

Далее рассмотрим виды методов управления персоналом более детально.

14
 Организационно-распорядительные или административные методы
основаны на централизованном влиянии на сотрудников предприятия. Эти
методы работают, влияя на поведенческие мотивации, такие как чувство долга,
дисциплина, ответственность и лояльность к работодателю и организации. У
этого метода есть такие подтипы, как:
 методы организационного воздействия, соответствующие
нормативным документам, например, в виде инструкций;
 методы организации и стабилизации – федеральные законы,
постановления, постановления правительства;
 дисциплинарная практика предохраняет сотрудников от негативных
стимулов, таких как штрафы, пени и риск увольнения;
 административные методы – те, которые установлены документами
оперативного управления (например, приказами и инструкциями).
Также существует категория методов по масштабу влияния и значимости,
экономические методы локального характера, методы, существующие только в
рамках данной организации (поощрения труда материального характера) и
экономические методы национального уровня (налоговая система государства,
механизмы кредитно-финансового характера конкретного региона и/или всей
страны в целом).
И, наконец, третий тип методов управления персоналом – это группа
социально-психологических методов. К ним относятся все методы морально-
психологического воздействия, которые связаны с социальными отношениями
в трудовом коллективе. Здесь может быть способность руководителя быть
примером для своих подчиненных, способность мотивировать сотрудников, а
также эффективное управление кадровым составом. Также немаловажно
сформировать группы сотрудников так, чтобы в коллективе присутствовала
творческая атмосфера и дух здоровой конкуренции, то есть формирование
положительного морально-психологического климата с учетом психотипа и
характера каждого члена команды. У этого метода также есть такие подвиды,
как:

15
  организация участия сотрудников в управлении компанией;
 поддержка общепринятых социальных и этических норм;
 стимулирующие и мотивирующие ориентиры: чувство
принадлежности, общность целей и задач деятельности;
 организация досуга, отвечающая культурным, эстетическим и
духовным потребностям сотрудников;
 социальная гарантия защиты персонала – бонусы, бесплатное
питание, компенсация за мобильную связь и т. д.
 формирование системы санкций и поощрений, основанной на
сочетании негативных и положительных стимулов.
Все вышеперечисленные методы успешно применялись и применяются
по сегодняшний день, однако пандемия коронавируса вынуждает
руководителей абсолютно всех организаций, независимо от масштаба
предприятия, его вида деятельности и численности персонала, пересматривать
устоявшиеся методы управления персоналом.
Опыт управления персоналом отечественных и зарубежных организаций
в условиях пандемии COVID-19. Распространение коронавирусной инфекции
COVID-19 стало абсолютной неожиданностью для всего мира, которая
повергла в сомнения, страх неизвестного и неизведанного каждого человека.
Болезнь принесла за собой ряд проблем, которые требовали продуманных
решений, в рамках которых во главу угла становятся сотрудники организации и
их безопасность.
В январе 2020 года, «Делойт» (консалтинговая организация) провела
исследование кадровой политики и практики в Китае. В опросе приняли
участие более 1000 организаций, работающих на китайском рынке, включая
организации частного и государственного секторов, а также некоммерческие
организации.
Результаты опроса показывают, что с момента вспышки COVID-19
работодатели стали уделять больше внимания мерам по защите здоровья своих
сотрудников и их безопасности на работе, так 90% работодателей заявили, что
16
первое, что нужно сделать, –это предоставить сотрудникам гибкий график
работы и возможность работать удаленно. Организации, занятые в отраслях,
где гибкий график и возможность работать удаленно не возможны или
затруднительны, сосредоточили внимание на защите сотрудников с
повышенным вниманием к здоровью и безопасности на работе и предложили
им средства индивидуальной защиты.
Помимо прочего, руководство принимало меры, способные снижению
психологического стресса у своих работников.
Условия пандемии требовали незамедлительного формирования
адаптированной стратегии и практических методов к работе в период
распространения коронавирусной инфекции. Рассмотрим такие стратегии.
1. Разработка плана комплексного управления персоналом.
Определение всех важных участников, задействованных в бизнес-процессах
организации, составление планов по обеспечению их безопасности на рабочем
месте.
2. Разработка прозрачной коммуникационной стратегии. Сотрудникам
необходима точная и надежная информация, прозрачность получаемых данных.
Необходимо наметить план взаимодействия с сотрудниками, они должны
понимать, что их ждет и как придется действовать.
3. Информирование сотрудников о симптомах и профилактике
COVID-19. Создание образовательных программ по вопросам безопасности для
сотрудников, разработка для них рекомендаций по профилактике заражения
вирусом, повышение осведомленности сотрудников о мерах безопасности.
Также департамент управления персоналом должен выявить группу
сотрудников, с высоким риском заболевания и предложить им альтернативные
способы трудовой деятельности.
4. Создание механизмов поддержки для сотрудников – создание
горячей линии, например.
5. Формирование плана действий для временного сокращения кадров.
Подготовка к возможной приостановке найма кадров. Например, предложить

17
сотруднику использовать остатки оплачиваемого отпуска или отправиться в
отпуск без сохранения заработной платы.
6. Разработка четких алгоритмов и протоколов для сотрудников,
находящихся в зоне риска. Уведомить сотрудников о обязательном оповещении
при близком контакте с лицами, создающими высокий риск инфицирования.
7. Подготовка к изолированию заболевших сотрудников и
дезинфекция мест.
Изучив основные методы управления персоналом, можно сделать вывод о
том, что для получения эффективного результата управления кадрами
необходимо сочетать комплекс методов управления, лишь в сумме они
приведут к оптимальному результату. Рассмотрев стратегии и методы
управления в период пандемии COVID-19 необходимо подчеркнуть значимость
эффективного управления персоналом в условиях неопределенности, а также
обязанность руководство компаний заботиться об обеспечении безопасности и
благополучия своих подчиненных.

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом

фирмы

Эффективной считается работа системы управления персоналом

конкурентоспособного предприятия с точки зрения продукции и услуг, самого
предприятия и персонала.
Человеческие ресурсы – это особый тип ресурсов, при неправильном
использовании существует риск снижения производительности. Однако
вложение в человеческие ресурсы дает большую отдачу от вложений, чем такие
ресурсы, как деньги, материалы и оборудование [36, c. 203].
Разнообразие систем управления ставит вопрос о том, какая система
управления персоналом наиболее эффективна. В настоящее время в научной
литературе закрепилось три различных подхода [30, с.94].

18
 В рамках первого подхода предприятие воспринимается как
общественный работник, эффективность работы которого определяется
конечными результатами компании в оцениваемом периоде. Индикатором
выступают товарные объемы проданной продукции, качественные
характеристики, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход,
коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости
капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои
преимущества, поскольку фактическая и наиболее точная результативность
труда Однако при таком подходе не учитывается, как, в какой форме и
средствами достигаются конечные результаты.
Второй подход к оценке эффективности системы управления персоналом
основан на критериях, указывающих на результативность и качество
человеческого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать
производительность труда и динамику ее изменения, удельный вес оплаты
труда в себестоимости продукции, процент выполнения нормативов,
трудоемкость продукции, капиталоемкость труда, коэффициенты сложности
работы, уровень аварийности на производстве.
Если при первом подходе весь персонал объединяется в единое целое, то
при втором подходе неизбежно используется дифференциация текущей работы
по продуктам и видам работы. Однако такой подход не учитывает рыночную
составляющую деятельности компании. Поэтому в рыночных условиях одних
показателей труда недостаточно.
Последователи третьего подхода за оценку эффективности системы
управления персоналом берут зависимость от способов и методов работы с
персоналом, то есть от организации работы персонала, его мотивации,
социально-психологического климата в коллективе. В данном случае
критериями являются состав персонала, уровень квалификации, текучесть
кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность
загрузки персонала, затраты на одного сотрудника, выполнение плана
социального развития, социально-психологический климат коллектива и т. Д.

19
Этот подход отличается от двух других еще большей дифференциацией в
отношении живого творчества, то есть учетом индивидуальных особенностей
исполнителей и их совместимости в группах.
Целесообразно увязать оценку эффективности интегрированной системы
управления персоналом с достижением успеха компании и ее
конкурентоспособности.
Представляется, что с точки зрения многообразия выделяемых типов
систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности
должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Одним из
таких общих параметров является совпадение целей предприятия и системы
управления персоналом. Система управления персоналом является
неотъемлемой частью системы управления предприятием. Его эффективность в
итоге определяется чистой прибылью всей компании.
Систему управления персоналом предлагается рассматривать в трёх
направлениях:
 конкурентоспособность продукции компании;
 конкурентоспособность самой организации компании;
 конкурентоспособность рабочей силы.
Эти критерии оценки эффективности работы системы управления
персоналом универсальны для компаний всех типов, размеров и форм
собственности.
Каждое предприятие имеет индивидуальную систему управления
персоналом, с учетом вида деятельности бизнеса. Даже при полном совпадении
в компаниях профиля, организационной структуры и целей не может быть
одних и тех же людей, которые составляют торговые организации и в равной
степени достигают этих целей. Человеческие ресурсы компании, их
характеристики и степень использования навыков каждого отдельного человека
определяют все результаты, то есть все компоненты конкурентоспособности.
Поэтому методический анализ эффективности системы управления персоналом
целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика

20
эффективности системы –это определение направлений анализа, то есть
выявление функциональных областей, анализ причин неудовлетворительной
динамики результирующих показателей по данному направлению, анализ
отдельных показателей, влияющих на критерий показателей
конкурентоспособности на уровне структурных подразделений, групп
персонала, рабочих мест и человеческого капитала.
На первом уровне оценки проводится диагностика и оценка достигнутого
уровня (в баллах) эффективности системы управления персоналом. В случае
положительного результата параметры контролируются.
Если система неэффективна, результат первого уровня позволяет
определить функциональные области компании, деятельность которых
анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня
являются показателями эффективности функциональных направлений
компании. Применяются методы анализа затрат и результатов человеческого
труда, в том числе предложен показатель эффективности использования
человеческого капитала функциональной единицы. Такая оценка требует
третьего уровня, который включает анализ индивидуальных показателей
эффективности работников: увеличение реализованного трудового потенциала,
достигнутую производительность и индивидуальную отдачу от человеческого
капитала.
Методика первого уровня представляет собой показатели,
характеризующие объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость
продукции, качество продукции, доля рынка в целом и дифференцировано,
уровень рентабельности продукции, затраты на единицу продукции и
применение инноваций.
Конкурентоспособность предприятия характеризуют показатели
финансового состояния организации и рентабельность его основной
деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность,
платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного

21
капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных
фондов.
О конкурентоспособности рабочей силы говорят следующие
качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия,
степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления,
соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала
за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия,
внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж
предприятия.
Для оценки эффективности системы управления персоналом
международной фирмы руководство организации может выбрать любую
группу показателей.
К методам, применяемых в работе комплексной системы, можно отнести
те, с помощью которых сравниваются достигнутые результаты и затраты на их
достижение, например, объём реализованной продукции и общие издержки
предприятия, при которых можно изолировать стоимость живого труда. Этот
показатель характеризует не только трудозатраты персонала, затрачиваемые на
производство продукции, но и изменения номенклатуры в ассортименте,
рыночные колебания цен на продукцию и материалы, то есть отражает влияние
внутренних и внешних факторов. факторы. Поэтому для оценки
рентабельности человеческого труда можно использовать показатель затрат на
рубль стоимости продукции, которая имеет следующую структуру:
З = Затраты живого труда + Затраты на средства труда (амортизация) +
Затраты на предметы труда + Затраты денежные прочие.
Для того чтобы оценить эффективность использования персонала и
эффективность управления им пользуются показателями годовой финансовой
отчетности компании, такими как:
 динамика объёма продаж на одного сотрудника;
 динамика прибыли до налогообложения в сравнении с затратами на
одного работника;

22
  динамика затрат на одного сотрудника;
 затраты капитала;
 сравнение динамики затрат на сырьё и услуги, затрат капитала,
динамики прибыли и затрат на одного сотрудника.
В заключение главы можно сделать следующие выводы о том, что
управление персоналом международной фирмы является важной
стратегической функцией менеджмента, которая превратилась в независимую
структуру в ходе эволюции различных форм управления. Важнейшей мерой
прогресса и развития деятельности стал человек со своими потребностями и
мотивами. Таким образом, начался процесс поиска конкретных параметров
деятельности организации, ее систем краткосрочного и долгосрочного
управления и их взаимосвязей.
Руководству организации необходимо создать такие условия, при
которых члены организации отождествляют ее цели с собственными и
проявляют инициативу в управлении, это и станет гарантом значительного
роста эффективности управленческой деятельности.

23
 2 Анализ системы управления персоналом организации «Нестле
Кубань»

2.1 Общая характеристика компании

Для исследуемой проблемы была выбрана международная корпорация,

крупнейший производитель продуктов питания «Nestle». Компания основана в
1866 году, штаб-квартира находится в швейцарском городе Веве.
Деятельность компании придерживается принцопов о правильном
питании и здоровом образе жизни. «Nestle» стремится сделать жизнь
потребителей лучше, предлагая им товары высочайшего качества.
Компания представлена в 187 странах мира, имеет 331 аффилированное
лицо из разных стран мира, 4 из них представители РФ.

Таблица – 2 Представители «Nestle» в России

Название компании представителя Местоположение

CEREAL PARTNERS RUS, LLC Московская область, г. Москва
NESTLE KUBAN LLC Краснодарский край, г. Тимашевск
NESTLE ROSSIYA LLC Московская область, г. Москва
NESTLE WATERS MARKETING & Московская область, г. Москва
DISTRIBUTION

24
 «Nestle» является производителем растворимого кофе, минеральной
воды, шоколада, мороженого, бульонов, молочных продуктов, детского
питание, кормов для домашних животных, фармацевтическую продукцию и
косметику. Основные торговые марки — «KitKat», «Maggi», «Nescafe»,
«Nesquik», «Nestea», «Экстрем», «Россия — щедрая душа», «Бон Пари»,
«Nuts», «Золотая марка», «Maggi», «Perrier», «Friskies», «Felix», «Purina ONE»,
«Gourmet», «Дарлинг», «Loreal» и другие.
На рисунке – 4 представлены крупнейшие Российские "дочки" мировых
продовольственных гигантов – являющиеся основными конкурентами
компании, значительная часть бизнеса которых приходится на производство
кондитерских изделий, следует из отчетностей компаний по РСБУ и данных
аналитической системы "СПАРК-Интерфакс".
Выручка «Nestle» в России составила 147, 068 млрд. руб., «Mars» 139, 238
млрд. руб., «Mondeliz International» 53,685 млрд. руб., «Ferrero» 41,96 млрд.
руб., «Perfetti van Melle» 10,746 млрд. руб.

Выручка за 2019 г.,

млрд. руб.

Nestle

3% Mars
11%

14% 37% Mondelez International

Ferrero

Perfetti van Melle (бренды Chupa Chups, Men-

35% tos, Meller, Frutella и др.)

Рисунок – 4 Доля международных компаний кондитерских изделий на

российском рынке

25
  Принимая во внимание местные законы, а также культурные и
религиозные традиции, «Nestle» придерживается следующих принципов
ведения бизнеса во всем мире:
 Правильное питание и здоровый образ жизни. Основная цель
компании - постоянно улучшать качество жизни потребителей компании.
Производитель добивается этого, предлагая более вкусные и полезные
продукты и напитки, а также всячески поддерживая стремление к здоровому
образу жизни. Слоган компании отражает главную идею организации:
«Качество продукции. Качество жизни».
Принципы Менеджмента и лидерства:
 Безопасность и здоровье на рабочем месте. Этот принцип
разработан для предотвращения несчастных случаев, травм и заболеваний на
производстве, а также для защиты сотрудников, подрядчиков и всех третьих
лиц, работающих с компанией.
«Nestle» обязуется неукоснительно соблюдать все соответствующие
местные законодательные требования на уровне каждого из своих рынков.
«Нестле» присутствует на российском рынке около 150 лет. Еще в конце
19 века компания поставляла свою продукцию в Россию по эксклюзивному
контракту между петербургским купцом Александром Венцелем и Анри Нестле
на ввоз молочной муки Farine Lactée на территорию Российской империи.
На сегодняшний день продукты «Nestle» представлены в 11 категориях с
более чем 50 брендами и 600 наименованиями продукции.
В группе «Nestle» работает более 330000 человек. Компания владеет 461
фабрикой в 83 странах, 8 предприятиями на территории Российской Федерации.
В «Nestle» работает около 8000 человек в России и Евразии. Компания
имеет 8 заводов, расположенных в России, что позволяет «Нестле» производить
более 90% своей продукции на местном уровне. Евразийский регион в
географии «Нестле» включает такие страны, как Азербайджан, Армения,
Беларусь, Грузия, Казахстан, Кыргызстан, Монголия, Таджикистан,
Туркменистан, Узбекистан.

26
 Организационная структура компании (рис. 4) основана на
географическом принципе, который предполагает ответственность полевых
менеджеров за ведение бизнеса, в то время как основное руководство сохраняет
планирование и контроль в своих руках. Все географические регионы, включая
основной рынок (Швейцария), организационно равны. Такая организация
эффективна для компании «Nestle».

Рисунок 5 – Организационная структура компании «Nestle»

В данной работе будет рассмотрен филиал компании «Нестле Кубань» в

городе Тимашевске.
В 2004 году правление «Nestle» решило построить в городе Тимашевск
Краснодарского края, недалеко от Хладопродукта, первую в России фабрику по
производству растворимого кофе полного цикла NESCAFÉ Classic. В том же

27
году во время экономического форума в Сочи руководство «Нестле» подписало
договор с администрацией Краснодарского края о строительстве завода и
подписало инвестиционное соглашение. Строительство завершено в 2005 году.
Основным видом деятельности является «Производство чая и кофе»,
зарегистрирован 1 дополнительный вид деятельности – Производство
мороженого.
Сегодня «Нестле Кубань» - одно из крупнейших предприятий пищевой
промышленности не только Краснодарского края, но и России, а также одна из
самых современных кофейных фабрик группы компаний «Nestle» в мире. Завод
производит широкий ассортимент натурального растворимого кофе и
растворимых кофейных напитков под торговой маркой NESCAFÉ. Учредители
предприятия представлены в таблице – 3.

Таблица – 3 Учредители «Нестле Кубань»

Название организации Доля

" СОСЬЕТЕ ДЕ ПРОДЮИ НЕСТЛЕ" 67.44%
Швейцария
Регистрационный номер СНЕ-109.815.753
"НЕСТЛЕ ДОЙЧЛАНД А.Г." 32.56%
(АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО) (NESTLE
DEUTSCHLAND
AKTIENGESELLSCHAFT" Германия
Регистрационный номер HRB 28163 от 17
сентября 1987 года

Стратегия «Nestle» заключается в долгосрочных инвестициях в местное

производство, разработке продуктов, отвечающих местным вкусам и
традициям, и использованию местного сырья. Ориентация на местное
производство позволяет лучше удовлетворить потребности покупателей в
данной стране и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. На
российском рынке «Nestle» на протяжении многих лет сохраняет свои позиции

28
лидера в производстве продуктов питания и напитков, а также эксперта в
области правильного питания и здорового образа жизни.
Компания использует более 80% упаковочных материалов и около 65%
российского сырья. Это позволяет «Nestle» производить более 90% продукции,
продаваемой на местном рынке в России, и максимально учитывать
предпочтения и потребности потребителей.
В таблице 4 предоставлены основные финансовые показатели
деятельности компании. Данные получены из Финансовой (бухгалтерской)
отчетности по данным ФНС и Росстата.

Таблица – 4 Основные экономические показатели деятельности «Нестле

Кубань» (рассчитано автором по материалам ФНС и Росстата)

Изменение 2020-2019 гг.

Показатели, 2019 г. 2020 г.
тыс. руб. Абсолютное Темп
Изменение прироста,
(+/-) %
1 3 4 5 6
Выручка 17 113 420 20 633 933 3 520 513 120,57
Себестоимость продаж 14 620 500 18 603 600 3 983 100 127,24
Валовая прибыль 2 492 920 2 030 333 -462 587 81,44
(убыток)

Управленческие 351 259 691 527 340 268 196,87

расходы

Прибыль (убыток) от 2 133 096 1 328 848 -804 248 62,29

продаж
Чистая прибыль 836 108 602 384 -233 724 72,04
Основные средства 5 429 896 6 775 081 1 345 185 124,77
Отчисления на 950 050 982 070 32 020 103,37
социальные нужды

Численность ППП, чел 1287 1287 0 100

Расходы на оплату 778 650 799 266 20 616 102,64
труда

29
Производительность 13297 16032 2735 120,57
труда, работающего
Среднегодовая 605 012 621 030 16 018 102,64
заработная плата
работающего, руб.
Рентабельность 14,57 9,9 -4,67 67,94
продаж, %

Исходя из данных, представленных в таблице 4, проанализируем

изменения показателей выручки и себестоимости. Так, выручка компании
увеличивается на 3,5 млрд. руб., что составляет 20,57% от показателя 2019 года,
в тоже время происходит увеличение себестоимости продаж готовой
продукции на 3,9 млрд. руб. или 27,24% от прошлого года. Данное изменение
связано с обновлением процессов технологии производства, инвестированием в
развитие фабрики и модернизацию оборудования, путем замены устаревшего
на новые, более производительные и современные.
Изменение расходов компании на оплату труда повлекло за собой
увеличение социальных отчислений в бюджет РФ.
Производительность труда в период с 2019 по 2020 увеличилась на 2,7%.
Проанализировав основные экономические показатели, можно сделать
заключение, что экономическое состояние предприятия находится на
положительном уровне. Данное положение дает все возможности и
преимущества для роста операционной эффективности и увеличения
масштабности бизнеса. Большое влияние на решение поставленных задач
оказывает управление персоналом организации.

2.2 Основные исследования деятельности по управлению персоналом

Управленческие процессы в компании реализуются на основах

функционального распределения. В основе деятельности по управлению
бизнесом на всех уровнях управления лежат основные функции управления:
планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

30
 В современном мире для того, чтобы компания была
конкурентоспособной в своем секторе, необходимо своевременно оценивать ее
реальный конкурентоспособный статус.
Рассматриваемое предприятие производит кофе, растворимый кофе,
сублимированный кофе, агломерированный кофе, NESCAFÉ, продукты
питания, которые являются наиболее известными торговыми марками в России
и странах СНГ. Клиенты и партнеры «Нестле Кубань»
Миссия «Nestle» – Улучшить жизни наших клиентов, предлагая им
качественные продукты, изготовленные с помощью самых современных
технологий.
Цель «Nestle» - создать продукт высокого качества, гарантированный и
неизменный с течением времени, который удовлетворяет потребности
потребителей в питании, удовольствии и качестве, которому они могут
доверять.
Задачами компании являются:
 увеличение клиентской базы и повышение объема продаж;
 формирование инструмента массового привлечения потребителей;
 увеличение конкурентоспособность продукции;
 создание механизма контроля маркетинговых мероприятий;
 повышение качества обслуживания клиентов.
При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление
можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких
взаимосвязанных функций. Функция в данном случае это – роль, которую
выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Такие
функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку
они выполняются менеджерами всех уровней, независимо от специфики
управленческой деятельности.
Основные функции менеджмента на предприятии представлены в
таблице 5.

31
Таблица 5 – Основные функции менеджмента реализуемые в «Нестле Кубань»
Основные функции Содержание
менеджмента
Планирование 1. Регулирование плана продаж;
2. Планирование поставок готовой продукции;
3. Определение смен работников на производстве.

32
Продолжение таблицы 5

Основные функции Содержание

менеджмента
Организация 1. Распределение обязанностей между работниками
производственного цикла и составление графика работы.;
2. Отчет руководителя производственной группы высшему
руководству организации о состоянии производства
Мотивация 1. Премии за выработку плана;
2. Премии за перевыполнение плана;
3. Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение
планов с целью увеличения своей з/п).
Контроль 1. Контроль выполнения планов;
2. Проверка соответствия нормам и требованиям при
производстве;
3. Проверка качества работы и знаний сотрудников.
Координация 1. Совместная работа между руководителем группы и
управляющим;
2. Совместная работа между сотрудниками различных
подразделения

Интересно то, что функции менеджмента являются стандартными для

всех организаций, но могут кардинально меняться в зависимости от вида
деятельности, масштабов организации. Эффективное выполнение основных
функций управления может стать источником хорошего финансового
результата.
Основная функция международного менеджмента заключается в
стратегическом планировании. Эта функция необходима, так как
международная фирма связана с огромным обобществлением производства.
Конечно, процесс стратегического планирования становится во главу угла
каждой управленческой функции, за счет чего происходит оценка цели
корпорации и составляется основа для ее управления
Конкурентоспособность организации во многом зависит от ее
способности эффективно реагировать на факторы, влияющие на ее
деятельность. При выполнении основных функций управления необходимо
учитывать его сильные и слабые стороны, её возможности и угрозы.

33
Положительные стороны необходимо развивать, отрицательные -
уравновешивать.

Одним из самых эффективных методов, оценивающих в комплексе

внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие компании является
SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности «Нестле Кубань» представлен в
таблице 6.

Таблица – 6 SWOT-анализ «Нестле Кубань»

Сильные стороны Слабые стороны
1. Компания «Nestle» имеет сильные 1. Повышение осведомленности
культурные ценности, основанные на потребителей о здоровье свидетельствует о
комплексном подходе к управлению и том, что компании необходимо изменить
высокой приверженности интересам форму своей продукции, чтобы она
заинтересованных сторон. соответствовала миссии «хорошая еда и
2. Высококонкурентная стратегическая хорошая жизнь».
позиция, основанная на удовлетворенности 2. «Nestle» столкнулась с негативным
клиентов, устойчивости и качестве. общественным мнением из-за скандала с
3. Высокая приверженность детским молоком.
корпоративной социальной
ответственности.
4. Расширенный портфель брендов и
высокая стоимость бренда.
5. Признанный во всем мире.
6. Очень доверяют и завоевали
лояльность потребителей.
7. Высокая степень уверенности в
командной работе, которая предлагает
сотрудникам удовлетворенность и
приверженность.
Возможности Угрозы
1. Укрепление своих позиций в странах 1. Снижение уровня покупательной
с развивающейся экономикой. способности в отрасли.
2. Развитие инновационных каналов 2. Огромный уровень изменчивости цен
сбыта. на сырье.
3. Развитие инноваций в сфере 3. Создание конкурентами более
технологий производства совершенного или нового продукта

34
 По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие
цели «Нестле Кубань»:
 расширение каналов сбыта;
 освоение новых рынков;
 увеличение спроса потребителей на товар, путем применения
инновационных технологий;
 повышение качества продукции.
Таким образом, были рассмотрены основные функции менеджмента в
международной компании, проведен анализ состояния внешней и внутренней
среды, который позволил выявить потенциальные угрозы и возможности
компании.
Далее перейдем к оценке трудовых показателей и системы развития
персонала исследуемого объекта.

2.3. Анализ системы управления персоналом

«Нестле Кубань» – один из крупнейших работодателей Краснодарского

края. В 2015 году на заводе работало 1100 человек; В 2020 году численность
сотрудников составляет 1287 человек, большая часть из которых - жители
Тимашевского района. Глава компании в регионе Россия и Евразия Марсиаль
Роллан.
Прежде чем оценивать систему развития изучаемой организации,
проведем оценку трудовых показателей.
Источником информации послужил статистический отчет компании,
данные отдела кадров, интервью со специалистом отдела кадров. В ходе
анализа проведен качественный и количественный состав персонала.

Таблица – 7 Среднесписочная численность

Показатель 2018 2020

Списочная 1100 1287

35
 численность

Исходя из данных таблицы 6 наблюдается динамика численности

персонала в компании, за 2 года увеличение составило 17% или 187 человек.
Это связано с развитием производственной деятельности и увеличением
объёмов производства.

Сотрудники компании "Нестле Кубань"

12% 7%
Руководители
Специалисты
Служащие

81%

Рисунок 6 – Сотрудники компании

Из рисунка 5 видно, что 7% сотрудников организации занимают

руководящие должности: Генеральный директор, руководители различных
подразделений: Руководитель производственного цикла, Руководитель
направления по развитию Ключевых клиентов региона Евразия, Руководитель
отдела цифрового маркетинга/ Digital Consumer Lead, Руководитель по
закупочной деятельности и запасам, Руководитель группы промышленного
обеспечения проекта реконструкции, Управляющий финансовым отделом и т.
д.
Большую часть компании составляют специалисты различных
направлений, преимущественно инженерно-технический персонал: Инженер-

36
технолог (Process), Инженер по автоматизации и электрификации проекта,
Инженер-проектировщик (Чертежник), Инженер-строитель, Инженер проекта
по диджитализации производственных процессов, а так же Специалист по
охране труда проекта, Специалист по охране труда, Специалист по работе с
клиентами/Customer Service Specialist, Специалист по аналитике, Финансовый
контролер операционных и логистических затрат/Operations
Controller(Nespresso).
Служащие компании составляют 155 человек, это представители
различных профессий, занимающиеся хозяйственным обслуживанием,
контролем и учетом.

Таблица – 8 Качественный состав сотрудников по образованию

Численность, чел. Высшее Среднее спец. Среднее

образование, чел. образование, чел. образование, чел.
1287 915 333 39

Большая часть персонала компании имеет высшее образование. Все

данные свидетельствуют о том, что компания имеет высокий уровень
квалифицированных сотрудников. Одним из основных требований при подборе
персонала к сотрудникам является наличие высшего образования и знания
английского языка – не ниже Intermediate, так как у большинства сотрудников
двойное, так называемое кросс-подчинение. Так, сотрудники находятся в
подчинении как у российского специалиста, который на месте возглавляет
департамент или отдел, в котором работает, так и специалисту из головного
офиса, который курирует всё направление. То есть знание языка необходимо
для коммуникации с сотрудником из головного офиса.

37
 Распределение персонала по
образованию в компании

Высшее образование, чел.

3%
Среднее спец. образование,
26% чел.
Среднее обра-зование, чел.

71%

Рисунок 7 – Качественный состав сотрудников по образованию

Далее рассмотрим еще один немаловажный параметр состава

сотрудников, а именно возрастной.

Таблица 9 – Качественный состав сотрудников по возрасту

Численность, До 25 лет 25-35 лет 35-45 лет Свыше 45

чел.
1287 86 604 286 311

Из данных таблицы видно, что значительная масса сотрудников

возрастной категории от 25 до 35 лет. У молодых сотрудников есть ряд
преимуществ над более опытными, в большинстве случаев они более
инициативны, амбициозны и активны. Начиная свой трудовой путь, они готовы
работать усерднее, а главное они не противостоят изменениям, готовы
обучаться.
По сравнению с более опытными коллегами молодые работники более
активны. Начиная свою карьеру, они готовы работать все больше и больше. Им
нравится проводить время в офисе. Они готовы узнавать новое и участвовать в
образовательных программах, которые позволяют им лучше выполнять свои

38
обязанности. Так же молодые сотрудники охотнее принимают инновации и
быстрее разбираются в новых технологиях.
У пожилых сотрудников более высокая вовлеченность в работу наряду с
более высокой преданностью своей работе и поглощенностью своей работой.
Для специалистов по персоналу стратегию управления человеческим
капиталом, направленную на использование стареющей рабочей силы для
поддержки общей организации.
Дискриминация по возрасту создает негативную рабочую среду. Хотя на
некоторых работников эйджизм не влияет напрямую, дискриминация по
возрасту вызывает недоверие в компании. ... Если бизнес продвигает эйджизм
на рабочем месте, он, скорее всего, увидит снижение производительности и
рост оборотов

Распределение персонала компании по

возрасту

До 25 лет
7% 25-35 лет
24% 35-45 лет
Свыше 45 лет

47%
22%

Рисунок 8 – Качественный состав сотрудников по возрасту

Если рассматривать гендерный состав компании, то 41%

представительницы женского пола, соответственно 59% мужского. Компания
уделяет большое внимание женщинам, в последние годы «Nestle» добилась
прогресса, увеличив количество женщин на руководящих должностях. Сегодня
43% этих должностей занимают женщины. В своем Плане ускорения
гендерного баланса руководство головного офиса и руководство филиалов

39
«Nestle» теперь будут уделять больше внимания увеличению доли женщин на
200 ведущих руководящих должностях группы с примерно 20% в настоящее
время до 30% к 2022 году. Это еще один шаг на пути «Nestle» к гендерному
паритету.
Далее рассмотрим структуру персонала по трудовому стажу в компании.

Таблица – 10 Структура персонала по трудовому стажу в компании

Численность, До 2-х лет, 2-5 лет, чел. 5-10 лет, 10-15 лет, Свыше 15
чел чел. чел. чел. лет, чел.
1287 154 206 630 232 65

Структура персонала по трудовому стажу в компании наглядно

продемонстрирована на рисунке 9. Данные таблицы 9 отражают сотрудников
по стажу в компании.

Структура персонала по трудовому

стажу в компании ,чел.
До 2-х лет
2-5 лет
5% 12% 5-10 лет
18% 10-15 лет
16% Свыше 15

49%

Рисунок – 9 Структура персонала по трудовому стажу в компании

Как видно из рисунка 9, в компании достаточно низкая текучесть кадров,

этому особенно способствует географическое расположение компании, так как
в Тимашевском районе крупных работодателей не много, ситуация на рынке
труда в сравнении с прошлым годом, напротив, ухудшилась. На 1 сентября

40
2021года уровень регистрируемой безработицы составил в Тимашевском
районе 3,8 процента от численности экономически активного населения.
отмечается рост безработицы. Так же это говорит о высоком уровне лояльности
и приверженности сотрудников к компании, в которой работают. Компания
зарекомендовала себя как ответственный и надежный. Однако же,
экстремально низкие показатели текучести говорят о том, что кадровый состав
организации мало обновляется и из нее не уходят даже неэффективные
сотрудники.
Принципы управления персоналом «Nestle» [47]:
 Отношения с сотрудниками основаны на доверии, порядочности и
честности;
 Уважение человеческих ценностей, стремлений и достойного
поведения;
 Полная конфиденциальность сотрудников;
 Создание чувства принадлежности и лояльности к компании среди
сотрудников,
 Имплементация общих правил компании, адаптируя их к местной
культуре и традициям;
 Поощрение постоянного улучшения сотрудников посредством
обучения и профессионального развития на всех уровнях организации;
 Обеспечение карьерного роста благодаря заслугам,
профессиональным навыкам и опыту, независимо от расы и пола, возраста,
страны происхождения, религии, инвалидности и т. д.;
 Создание достойной оплаты труда, соблюдение рабочих часов,
ставок заработной платы и оплаты сверхурочных рабочих часов;
 Создание безопасных условий труда для каждого сотрудника.
Управление персоналом осуществляется через отделы, каждый из
которых имеет свои специфические функции и подотчетность.
Далее обратимся к оценке использования фонда рабочего времени для
отдела продаж.
41
 Для анализа взят период до пандемии, когда производство работало
стабильно по производственному графику. На 2018 год в организации работало
213 человек, в 2019 году 195.
Анализ использования рабочего времени показал, что номинальный
фонд рабочего времени составил 247 дней в 2019 году.
В нашем исследовании большая часть времени была вызвана
объективными факторами: регулярный отпуск (24 дня), не меньше времени
было потрачено по субъективным причинам - болезнь рабочих (25 дней).
Наконец, следует принять во внимание движение персонала на
предприятии, поскольку эти процессы могут изменить качественный состав
организации.

Таблица – 12 Движении кадров

Характеристика движения рабочей силы осуществляется при помощи

нескольких показателей:
1) Коэффициент оборота по приему персонала показывает движение
кадров, дает возможность принимать решения по управлению персоналом.
Рассчитывается данный показатель с помощью числа принятых работников за
рассматриваемый период, не учитывая сотрудников, работающих по договорам
гражданско-правового характера, делением на среднее число трудящихся за

42
рассматриваемый период, так величина этого показателя на 2018 год составила
0, 08 или 8%, на 2019 год показатель увеличился до 15%.
2) Коэффициент оборота по выбытию отражает часть работников из
числа сотрудников на начало периода, выбывших в отчетном периоде. Для
расчета данного показателя необходимо число выбывших за период делить на
среднесписочное количество работников. Так, на 2018 год = 0,17 или 17%, а на
2019 год = 0,26 или 26%.
3) 3) Коэффициент текучести кадров рассчитывается как, число
выбывших на численность персонала на конец периода. На 2018 год = 16,9%, а
на 2019 год = 26,2%.
Согласно нормативным значениям, текучесть является в норме, если она
не превышает 3-5%, практический опыт говорит о 10-12 %, а для крупных
предприятий, как в нашем случае, нормой является 15%. Согласно
нормативным значениям, текучесть является в норме, если она не превышает 3-
5%, практический опыт говорит о 10-12 %, а для крупных предприятий, как в
нашем случае, нормой является 15%.
Изучение документов и беседа с руководителем кадровой службы
позволили сделать вывод о том, что компания нуждается в комплексном
изменении подхода управления обучением сотрудников. Особое внимание
привлекают специалиста отдела продаж, торговые представители и
мерчандайзеры.
Для того, чтобы «Нестле Кубань» и дальше продолжала вести
эффективную экономическую деятельность необходимо пересмотреть
деятельность отбора и обучения персонала.
Так же важной частью нашего анализа становится рассмотрение
характеристики существующей системы отбора персонала.
В мае 2016 года руководство «Nestle» провело исследование имиджа
компании как работодателя. Цель исследования заключалась в создании
эффективной стратегии отбора персонала. Исследования включали анализ
ценностей кандидатов в потенциальном работодателе, факторы, оказывающие

43
влияние на решение о смене работы, сильных и слабых сторон организации,
каналов коммуникации и обратной связи с потенциальными кандидатами. По
результатам исследования были сделаны определенные выводы. Итак, наиболее
важными моментами в выборе работодателя потенциальным кандидатам важна:
 репутация компании;
 возможность карьерного роста в организации;
 финансовая стабильность и надежность;
 успешная деятельность компании;
 хорошие условия труда, полный соц. пакет.
Компанией были определены основные приоритеты в области отбора
персонала. Руководство кадровой службы и высшего менеджмента компании
сформировали привлекательные условия для потенциальных сотрудников
компании.
Компания «Nestle» в своих лозунгах обещает потенциальным кандидатам
«Швейцарское качество карьеры». А условия работы составлены с
привлекательными формулировками:
 интересная работа в динамично развивающейся компании;
 опыт работы в международной компании;
 профессиональный и карьерный рост в молодой команде
единомышленников;
 образование, обучение, семинары;
 конкурентоспособная заработная плата, система бонусов на
определённых позициях;
 социальный пакет;
 корпоративные события.
Список вакантных должностей, требования к кандидатам, этапы отбора
можно найти на официальном сайте компании «Нестле Россия» (www.nestle.ru)
в разделе «Карьера». Также вакансии размещаются на сайте по поиску работы
www.hh.ru.

44
 Такой подход позволяет создать позитивный образ «Нестле» как
работодателя в глазах соискателя и обеспечить приток на кандидатов, которые
уже знают, чего они хотят от сотрудничества и какие возможности компания
может им предоставить для достижения своих целей. Это значительно
облегчает сам процесс отбора.
Отбор персонала в «Нестле Кубань» происходит в несколько этапов,
представленных на рисунке 10.

подача заявки ассесмент итоговое

тестирование собеседование
(резюме) центр интервью

Рисунок – 10 Процесс отбора персонала в «Нестле Кубань»

Кандидат может подать резюме на интересующую вакансию на

официальном сайте компании или путем личного обращении в отдел кадров
организации.
На сайте он может найти список открытых вакансий.
После этого менеджер по персоналу анализирует все полученные резюме.
Отбираются неподходящие кандидаты, а кандидаты, отвечающие требованиям
вакансии, приглашаются на собеседование. Каждый кандидат проходит онлайн
тестирование на сайте компании. Ссылка присылается на электронную почту.
«Нестле Кубань» использует тесты для первичной оценки кандидатов, для
оценки навыков понимания числовых и текстовых данных.
Кандидат должен сдать 2 теста – числовой и вербальный. В некоторые
отделы компании требуется проходить числовые и логические тесты. На
руководящие должности психологические тесты.
Тесты имеют ряд особенностей, таких как:
 информация в числовых тестах всегда представлена в виде таблиц,
графиков или диаграмм, которые содержат заведомо много отвлекающей
информации, среди которой необходимо найти подходящую для конкретного
задания;
45
  есть возможность переключаться между тестовыми вопросами,
переходить вперед или назад;
 15-20 заданий числового теста и 15-20 заданий вербального теста.
 время для решения ограниченно. Числовой тест из 20 вопросов 25-
30минут.
 почти всегда данные теста включают задания на конвертацию
валют.
Следующим этапом идет телефонное собеседование. Данный этап
необходим для перепроверки некоторых деталей резюме и получения первого
впечатления о кандидате в качестве потенциального сотрудника компании.
Вопросы, задаваемые HR-специалистом, могут быть разнообразными,
например, «Расскажите нам о своих профессиональных планах. Каким будет
следующий шаг в развитии вашей карьеры и что вы готовы для этого сделать
(над чем работать, что развивать в себе)?», «Расскажите нам о своем наиболее
значительном достижении на последней работе, которую вы сделали для этого»
и т. д.
Если проходит отбор на руководящую должность к вопросам могут
добавиться следующие: «Какие способы мотивации подчиненных вы знаете и
используете?», «Что означает для вас понятие «идеальная команда»,
«Приведите пример ситуации из своего опыта, когда вам приходилось
разрешать конфликт со своим подчиненным».
Далее идет ассесмент – это решение бизнес-задач, ролей и игр,
собеседований и других методов оценки, которые позволяют работодателю
оценить кандидата наиболее структурированным, комплексным и объективным
образом.
При групповом задании кандидаты должны будут решать бизнес-кейсы
компании. Группа получает бизнес-проблему, которую необходимо решить, и
ее
решение объяснено. Здесь оценивается умение работать в команде, эффективно
общаться и решать групповые задачи и проблемы.

46
 Отдельная часть собеседования включает в себя ролевую игру по
навыкам
продаж. Кандидат должен убедить сотрудников компании купить что-нибудь из
продукции «Nestle».
Заключительное интервью поднимает вопросы из первоначального
интервью, но с большим акцентом по психологическим характеристикам.
Вопросы могут быть: «Каковы ваши самые большие достижения на
работе или в школе?», «Приведите примеры того, что такое конкретный
человек», «Что для вас значит лидерство».
Руководство компании старается нанять инициативных и
«фантазирующих» идеями кандидатов. В этом смысле компания реализует
«Программу подготовка молодых специалистов».
Суть программы в том, что менеджеры приглашают выпускники
четвертого и пятого курсов и студентов, владеющих английским языком и
возможностью работать полный рабочий день.
Процедура отбора новых сотрудников на вакансии в филиал «Нестле
Кубань» в городе Тимашевске осуществляется в соответствии со стандартами
компании.
Отбором персонала занимается руководитель филиала и отдел кадров
филиала в городе Тимашевске. В ходе исследования были проанализированы
резюме, анкеты сотрудников отдела кадров, профили руководителей, изучены
должностные инструкции сотрудников филиала компании.
Таким образом проведенный анализ системы управления персоналом
«Нестле Кубань» показал направления для совершенствования программ
управления персоналом.

Таблица – 13 Выявленные проблемы и предлагаемые мероприятия для системы

развития торговых представителей и мерчандайзеров «Нестле Кубань»

Проблема Мероприятие

47
1. Изменение оптимизации численности.
2. Низкий уровень удовлетворенности
сотрудников из-за отсутствия навыков и
знаний, необходимых для выполнения
своих обязанностей.
3. Процесс отбора персонала
является многоэтапным, трудоемким,
энергозатратным.
1.Разработка алгоритма обучения
работников в учебном центре компании.
2. Внедрение методики курсов обучения
для мерчандайзеров и торговых
представителей
3. Разработка проекта геймификации
сотрудников
4. Использование HR-ботов при подборе
персонала

Следующая глава посвящена разработке, обоснованию и расчету

социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию
системы развития персонала.
Таким образом, в результате анализа основных экономических и
трудовых факторов индикаторы отдела продаж «Нестле Кубань» могут сделать
следующие выводы:
1. Сводка анализа экономических показателей позволяет оценить
результаты "Нестле Кубань" положительно. Это экономическое положение
способствует реализации стратегических планов компании: улучшите
удовлетворения потребностей клиента, уменьшение оттока клиентов,
повышение эффективности работы.
2. Оценка эффективности персонала компании говорит о том, что
команда компании – молодые, преданные сотрудники, способные и готовые
преследовать профессиональное развитие.
Отсутствие системного комплексного подхода при подготовке к
выполнению профессиональных функций затрудняет широкое использование
всех особенностей профессиональной деятельности специалистов.
Таким образом, работа в крупнейшей корпорации имеет ряд
особенностей и требований. Самым ценным из своих активов руководство
организации считает человеческие ресурсы. В организации на всех её уровнях
приветствуется открытый обмен мнениями, как по отдельном бизнес-единицам,

48
так и по поводу деятельности компании в целом. Конструктивные предложения
сотрудников по изменению и оптимизации существующих методов ведения
бизнеса поощряются и приветствуются.

3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование

системы управления персоналом в «Нестле Кубань»

3.1 Организация работы по повышению профессиональной

квалификации сотрудников

Проведенный анализ системы управления сотрудниками дает все

предпосылки для разработки мероприятий, направленных на повышение
эффективности системы управления персоналом «Нестле Кубань»

49
 Естественно, к данным сотрудникам предъявляются высокие требования
в части профессионализма, этики и образования в целом. Для обучения данной
категории персонала нами предложена система, включающая несколько форм и
этапов обучения.
Эту проблему можно решить инновационным путем, а именно
использованием геймификации в обучении персонала. В приведенном ранее
распределении возрастов в компании 54% сотрудников – молодежь, возрастной
категории до 35-ти лет. Нынешняя реальность –это начало нового пути, где
человечество и технологии сливаются воедино.
На данном этапе наблюдается трансформация системы образования,
появление новых тенденций в обучении. Основные характеристики
современных методов преподавания – скорость, мотивация, энтузиазм,
визуализация, удобство, доступность, междисциплинарный контент.
Вербах К. определил геймификацию как применение игровых элементов
и технологий создания игр в неигровом контексте.
Так же геймификацию определяют как использование подходов,
характерных для компьютерных игр, игрового мышления в неигровом
обеспечении для привлечения пользователей и повышения их вовлеченности,
интереса к решению прикладных задач.
Исследования психологов говорят о том, что информация,
воспринимаемая на слух, усваивается лишь на 40%, зрительно на 50%, при
совокупности аудио и визуальной подачи, усвояемость информации
увеличивается до 75% и только когда информация прорабатывается
самостоятельно, совершая при этом какие-либо действия она остается в памяти
в объеме 95% [9]. Процесс вовлечения и мотивации получил название
«геймификация образования». Слово английского происхождения, от game –
игра. Данный вид обучения является очень актуальным в условиях
современного мира.
У данной концепции есть очевидные преимущества:
 геймификация повышает вовлеченность в работу;

50
  геймификация визуализирует достижения и прогресс.
Доступность, удобство, психологический комфорт – ключевые факторы в
выборе. На данный момент большое внимание уделяется разработке и
проведению вебинаров, веб-конференций, онлайн-квестов, деловых, ролевых
игр только в онлайн-режиме. Эффективность данного метода доказана
многими
исследованиями.
Кроме того, в связи с пандемией дистанционное образование становится
все более актуальным. Информация, преподнесенная в игровом формате,
только повысит мотивированность, увеличит вовлеченность обучающихся и
скорость усвоения информации благодаря визуализации материала.
Опыт показывает, что использование этой технологии позволяет
значительно увеличить эффективность образовательного процесса.
Что касается применения данной технологии, то можно сказать, что оно
затрагивает многие функции управления персоналом, в нашем случае обучение
персонала.
Метод позволяет каждому работнику увидеть собственный прогресс.
Большинство сотрудников вовлекаются в соперничество друг с другом,
повышая свою эффективность, задействуют максимум личных резервов для
достижения высоких позиций при выполнении целей компании.
Далее рассмотрим заинтересованность сотрудников во внедрении проекта
геймификации в систему обучения и адаптации сотрудников «Нестле Кубань».

Таблица – 14 Заинтересованность сотрудников «Нестле Кубань» во внедрении

проекта геймификации

Список заинтересованных
лиц Интересы/мотивы
Сотрудники Сохранение рабочих мест, рост заработной платы,
карьерный рост
Топ-менеджмент Достижение организацией ключевых показателей KPI,
сохранение текущего положения, развитие организации
HR-служба Достижение организацией ключевых показателей KPI,

51
 совершенствование ключевых процессов управления
персоналом

Управление человеческими ресурсами требует принятия важных

решений в отношении управления талантами, кадрового планирования и
эффективности вашей работы. В помощь HR-специалистам у российских
компаний появляется новый подход - геймификация, который помогает
обеспечить вовлеченность, развитие персонала и поднять планку ключевых
показателей эффективности.
Целевой аудиторией проекта станут новые сотрудники организации,
менеджеры по продажам, торговые представители и мерчандайзеры.
Ожидаемый результат от внедрения проекта геймификации:
 снижение низкой производительности труда среди новых
сотрудников, повышение общего уровня производительности труда;
 сокращение сроков обучения новых сотрудников;
 определение направления развития каждого сотрудника и всей
команды, предложения по развитию в этом направлении;
 предоставление обратной связи по результатам работы;
 повышение узнаваемости и значимости работы каждого
сотрудника;
 изменение профессионального мышления сотрудников и др.
Таким образом, в качестве усовершенствования системы адаптации
персонала предлагается создание интерактивного курса. В ходе прохождения
курса стажер должен выполнять обучающие и игровые задания, такие как:
освоение метода продаж - в образовательном формате, в игровом формате –
набрать 50 баллов за выполнение практических заданий за определенный
период времени, для перехода к следующий уровень. В этом случае
образовательные цели всегда будут приоритетом, игровые цели будут
способствовать поддержанию интереса к процессу и внутренней мотивации для

52
продолжения выполнения образовательных задач. Формы обучения в системе
обучения сотрудников продаж:
1. Курсы продаж и технологии общения с покупателями с помощью
геймификации.
Особенности формы: Курс предназначен для самостоятельного обучения.
Продолжительность курса от 3 до 6 академических часов (1 час = 45 минут). Он
состоит из интерактивной аудиопрезентации, видео с описанием рабочей
ситуации и заключительных заданий в форме имитационной игры для записи
учебного материала. В конце обучения каждый ученик получает очки, так как
это игра, мы зарабатываем на них HP (Hit Points). Результаты отображаются на
сервере компании в виде результатов турниров, они открываются, что создает
дополнительный повод для того, чтобы игрок стал условным победителем в
будущем.
Примечание по применению: используется в качестве вводного курса на
первом этапе процесса обучения персонала. На этом этапе можно определить
более сильных «игроков» и сформировать следующие группы учеников в
соответствии с их уровнем подготовки.
2. Стационарное обучение продажам в стенах организации.
Характеристики формы: Тренинг разработан специалистами отдела
продаж компании. Для повышения эффективности обучения в зависимости от
уровня обучающихся создаются два учебных курса: базовый и продвинутый.
Программа состоит из мини-лекций, которые обязательно сопровождаются
презентацией. Программа обучения: «Развитие навыков эффективных продаж»,
«Работа с бронированием клиентов», «Продажи по телефону (прямой
маркетинг)» и др. В структуру тренинга включены примеры практических
занятий, например, сценарии продаж. После прослушивания тренинга
организаторам выдается кейс, а ученики делятся на команды.
Продолжительность обучения - 2 дня (16 часов). Проводится ежеквартально. В
этой форме сотрудники также зарабатывают HP, которые попадают в таблицу
оценок.

53
 Рекомендации по применению: это основная составляющая системы
обучение торгового персонала.
3. Вебинар «Повышение эффективности продаж».
Особенности формы: Реализация через три недели после аудиторного
обучения. Продолжительность примерно 2 часа. На вебинаре разбираются
ошибки и обсуждаются новые идеи. Тренер отвечает на вопросы участников и
подводит промежуточные итоги работы студентов, проверяет их способность
применять полученные знания на практике. Конкурентный момент роста
интереса и участия сотрудников. В зависимости от результата лучшие и
наиболее эффективные игроки получают бонус.
Советы по использованию: Сопровождение. Он проводится с целью
закрепления материала, полученного в рамках очной формы обучения, на
тренингах.
4. Рекомендуемая учебно-методическая литература.
Особенности формы: Бизнес-тренеры и специалисты по бизнес-
обслуживанию готовят список литературы для изучения рынка, технологий
продаж и этики деловых отношений. После изучения дополнительной
литературы сотрудникам неожиданно предлагается кейс, а игрок получает HP
за каждый изученный источник.
Способ применения: Поддержка после тренировки. Он проводится для
закрепления материала, полученного в рамках очной формы обучения.
Различным образом влияя на работу, можно по-разному конденсировать
элементы.
Далее рассмотрим алгоритм процесса обучения персонала,
представленный на рисунке 11.

54
 Прохождение курса с применением дистанционных технологий,
1 этап разработанным специалистами отдела

Анализ результатов работы до обучения и итогового тестирования для

2 этап формирования групп обучающихся по уровню подготовки

Группа 1. Новички и продавцы-консультанты с низкой продуктивностью

3 этап Группа 2. Продавцы-консультанты с высокой продуктивностью

Прохождение тренинга по продажам

4 этап

Посттренинговое сопровождение: самостоятельное изучение

5 этап рекомендуемых источников и участие в вебинаре

Рисунок – 11 Алгоритм процесса обучения персонала

Программа обучения представленная выше будет включать в себя 5

этапов.
Именно такое количество шагов является оптимальным для прохождения
обучения сотрудникам.
Данный проект предполагает создание команды проекта, так как
предстоит коллективная работа над разработкой, внедрением и реализации
проекта геймификации обучения персонала. Для этого необходимо объединить
группу людей, где каждый член принимает на себя ответственность за
конкретный результат в поле его компетенций.
Необходимо определить основной состав проектной команды для
внедрения проекта геймификации. Для реализации проекта состав рабочей
группы должен составлять определенные должности специалистов, их
необходимый количественный состав для выполнения всего комплекса работ.
Почасовая оплата специалиста определяется его квалификацией исходя из
средней заработной платы сотрудников за последний квартал. На рисунке 12
представлен состав рабочей группы.

55
 Рабочая группа состоит из 7 специалистов, руководить проектом будет
руководитель HR- службы компании «Нестле Кубань».

Рисунок – 12 Состав рабочей группы для внедрения проекта

геймификации на предприятии «Нестле Кубань»

Рабочая группа состоит из 7 специалистов, руководить проектом

будет руководитель HR- службы компании «Нестле Кубань». Так, из рисунка
12 видно, что организационная структура управления – функциональная, то
есть каждый орган управления специализируется на выполнении функционала
согласно своей квалификации.
В таблице 14 перечислены необходимые трудовые ресурсы и их
стоимость.

Таблица – 14 Состав проектной команды и затраты на их оплату труда

Специалист Количество Зарплата руб./мес. Зарплата руб./час

ресурса, чел.
Руководитель HR-службы 1 45 000 282
Специалист по работе с 2 25 000 157
персоналом
Аналитик 1 27 000 167
IT-специалист 2 28 000 175
Дизайнер 1 30 000 188

56
 Так, исходя из представленных в таблице данных, можно увидеть
часовую зарплату в рублях каждого специалиста. Расчет производился путем:
Количество рабочих дней в месяце, в данном случае 20 дней, умножается
на продолжительность одного рабочего дня в часах, на предприятии 8-ми
часовой рабочий день, получается норма часов в месяц. Затем зарплата в месяц
делится на норму часов, в итоге получается часовая зарплата специалиста.
На рисунке 13 представлены основные работы по проекту, их
продолжительность и последовательность. Общий срок проекта по внедрению
геймификации обучения персонала составит 178 рабочих дней или 249
календарных дней, при 5-ти дневной рабочей неделе, без учета праздничных
дней. Точное значение календарных дней зависит от производственного
календаря предприятия.

Рисунок 13 – Основные работы по проекту и их длительности.

Далее, согласно основным работам, необходимо составить матрицу

ответственности. Матрица ответственности устанавливает степень
ответственности за выполнение работ по проекту. На матрице наглядно

57
показано планирование ответственности каждого участника проекта. Каждый
участник команды проекта может выполнять следующие функции:

Таблица 16 – Матрица ответственности

Работы

Специалист по

IT-специалист
Руководитель

персоналом
Аналитик

Дизайнер
Заказчик

работе с
проекта
Подготовка проекта
Анализ внутренней и внешней среды П И, О
Анализ проблемного поля П И, О
организации
Разработка вариантов П И, О К
совершенствования систем обучения
персонала
Утверждение одного наиболее П О И К
эффективного варианта
Разработка интерактивного курса, имитирующего работу офиса
Создание видеоматериала для П И, О К
виртуальной экскурсии
Разработка концепции курса П И, О К К
Утверждение концепции П О И К К
Разработка дизайна курса П И, О
Создание курса с возможностью П К И, О И
тестирования функционала той или
иной профессии
Тестирование курса П К И, О
Разработка интерактивных карт обучения, курсов на выработку навыка
Разработка методологии обучения П И, О
Разработка системы вознаграждения П И, О К
успехов в обучении
Разработка карт обучения П К И, О К

Тестирование карт обучения П К И, О

Внедрение инструментов геймификации в процесс обучения персонала
Размещение интерактивного курса на П К И, О К
корпоративном портале
Внедрение интерактивных карт П И, О К
обучения в процессы обучения
сотрудников

П – прием работ; К – консультация; И – исполнение; О – ответственный.

58
 Таким образом, если говорить о методике обучения, стоит прежде
выявить, что означает это понятие. В педагогической литературе под
методикой обучения понимают некую последовательность (алгоритм) для
проведения каких-либо целенаправленных действий, совокупность приёмов с
помощью которых происходит организованный, планомерно осуществляемый
процесс приобретения обучаемыми новых знаний, умений и навыков для
оптимизации своей работы.
Геймификация – инновационный подход в технологии образования,
который делает объяснение материала более интересным по сравнению с
традиционным методом обучения и имеет огромный педагогический
потенциал. Благодаря модели геймификации вовлечение в процесс обучения
становится легче как для студентов, так и для лиц старшего возраста, так как
повышает мотивацию к изучению, усвояемость новой информации и
формирование soft и hard skills.

3.2 Совершенствование системы отбора персонала

Проведенный во второй главе анализ отбора персонала в компанию

показал его многоэтапность, трудоемкость и энергозатратность, поэтому
следует оптимизировать данную деятельность в компании.
Годами внимание HR-специалистов было сосредоточено на
компьютеризации и интегрировании HR-практик. Это означало, что
собеседования, встречи, найм, оценка эффективности персонала, обучение
были перенесены в онлайн-режим, чтобы ускорить и удешевить HR-процессы.
Безусловно, все это является важной, но уже традиционной практикой. В наши
дни уже представлен разнообразный диапазон HRMS.
HRMS – это система управления персоналом. Эта система включает
комплекс программного обеспечения, который используется компаниями для
управления внутренними кадровыми инструментами. Программное
обеспечение HRMS помогает сотрудникам отдела кадров выполнять самые
59
разные операции по работе с талантами: от управления данными сотрудников
до расчета зарплаты, набора персонала, управления льготами, обучения,
управления кадровым процессом, вовлечения сотрудников и контроля
присутствия на работе. Системы HRMS также называют информационными
системами персонала (HRIS), так как они предоставляют всю информацию о
наиболее ценных ресурсах компании тем
людям, которые в них нуждаются.
Таким образом, базовая автоматизация является фундаментальным
направлением в HR-технологиях, это коммуникации, позволяющие построить
эффективное взаимодействие между сотрудниками и руководством.
Одной из таких нанотехнологий стала виртуальная машина собеседник –
чат-бот. Чат-бот – это интерактивный робот, инструмент автоматизации
процессов взаимодействия с кандидатами и сотрудниками компании. Чат-боты
позволяют выполнять определенный перечень функций, не привлекая большое
количество людей, при этом работа будет выполнена мгновенно. Чат-бот
является преимуществом для решения HR-задач (таблица).

Таблица – 17 Применение чат-бота

Наименование Функция
Отбор кандидатов Фильтрация откликов
Сбор фото- и видеофайлов
Предварительный отбор кандидатов на должность
Продвижение HR- Расскажет о компании и вакансиях на любой web-странице с
бренда помощью кнопки найма
Ответит на вопросы
Общение с Вовлечение и мотивация сотрудников на всех этапах, от адаптации
сотрудниками до корпоративных мероприятий
Автоматизация сбора обратной связи при увольнении
(exit- интервью для бывших сотрудников)
Доступность Доступность в Telegramm, Viber, Вконтакте или в окне
браузера в режиме 24/7

60
 HR-бот – это своеобразная программа-помощник, работающая на основе
искусственного интеллекта. Она способна не только облегчить работу
специалистов по подбору персонала, но и помочь самим соискателям,
например, в процессе редактирования ответов на вопросы.
Как работает чат-бот? Он ведет диалоги со всеми кандидатами
одновременно, собирает и структурирует информацию для HR- специалиста,
дает каждому соискателю обратную связь. Преимущество бота заключается в
том, что он никогда не болеет и способен постоянно выполнять работу. Это
является удобным фактором как для соискателя, так и для рекрутера. В диалоге
бот задает стандартные вопросы, которые помогают отобрать людей по
нужным работодателю критериям, например по таким, как возраст,
гражданство, опыт работы, готовность работать в сменном графике. Таким
образом, бот проводит скоринг-распределение соискателей на подходящих
компании людей, менее подходящих и не подходящих. В итоге список из 15–20
подходящих кандидатов появляется у работодателя в несколько раз быстрее,
чем при выполнении той же работы рекрутером. Кроме коротких ответов, есть
боты, принимающие развернутые: тексты, голосовые и видеособщения.
Обычно боты создаются для использования внутри мессенджеров (таких
как Telegram, Viber, Facebook, WhatsApp). Это намного облегчает работу с
ними, гарантируя простой доступ. HR-бот может оптимизировать до 90 %
обращений в HR-отдел. Он нужен для ответов на типичные вопросы,
предоставление информации и файлов, принятия запросов. В случае если
система не может самостоятельно ответить на вопрос, информация передается
HR-менеджеру. Компания может снизить нагрузку на HR-отдел на 85−90 % с
помощью бота, который избавит сотрудников от рутинных задач, ведь
выполнит он их быстрее и точнее.
Изучив боты 3-го поколения, можно сделать выводы о том, боты первого
поколения имеют более ограниченный функционал, по сравнению с ботами
третьего поколения. Рассмотрим один из.

61
 XOR – это многофункциональный чат-бот, разработанный в США.
Искусственный интеллект позволяет указать требования к кандидатам,
загружать вопросы, которые необходимо задать соискателю. Его особенностью
является возможность назначить собеседование с учётом графика рекрутера.
Управление чат-ботом осуществляется достаточно легко. В систему
загружаются ответы на наиболее распространенные вопросы соискателей. Как
правило, они стандартны и касаются графика работы, заработной платы,
социального пакета. В процессе интервью бот оценивает каждый ответ
соискателя, присваивая определённое количество баллов. Если по результатам
оценки кандидат не подходит для данной вакансии, чат-бот отказывает ему в
трудоустройстве или предлагает более подходящую вакансию. Подходящему
кандидату программа назначает время собеседования с рекрутером. Также бот
работает не только с входящими резюме, но и с «холодными» базами
кандидатов.
По подсчетам XOR, платформа автоматизирует около 84 % работы HR-
менеджера по найму сотрудников.

3.3 Социально - экономическая эффективность от проведённых

мероприятий

Социально-экономическая эффективность программ и мероприятий

рассчитывается как соотношение социальных результатов и эффектов,
измеримые в стоимостных показателях, и стоимости затрат на осуществление
проведенных мероприятий.
Результаты от внедрения программ совершенствования выявленных
проблем можно оценивать по трем критериям: экономическая эффективность,
социальная эффективность и соответственно социально-экономическая. В
рамках данной работы критерием оценки от проведенных мероприятий принято
использовать показатель социально-экономической эффективности.

62
 Для того, чтобы определить целесообразность предлагаемых
мероприятий необходимо сопоставить затраты на организацию таких
программ.
Так, рассмотрим затраты, связанные с внедрением проекта геймификации
обучения персонала. Основная статья затрат в этом проекте заключается в
оплате труда рабочего коллектива, связанных с разработкой и внедрением
проекта.
Затраты, с соответствующей периодичностью приведены в таблице 17.

Таблица –18 Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта

Наименование затрат Периодичность Сумма, руб.

Подготовка проекта
Оплата труда проектной команды По мере выполнения работ 47 604
Разработка проекта
Оплата труда проектной команды По мере выполнения работ 424 522
Подготовка видеоматериала Единовременно
Покупка ПО для создания интерактивного Единовременно 200 000
курса и обучающих карт
Приобретение необходимого оснащения Единовременно 9500
для разработки интерактивных карт
Внедрение проекта и анализ эффективности
Оплата труда проектной команды По мере выполнения работ 84 400
Анализ эффективности проекта
Оплата труда проектной команды По мере выполнения работ 16 780
ИТОГО 782 806 рублей

Таким образом, первоначальные вложения, необходимые в начале стадии

(нулевой период) проекта - 782 806 руб. Включая оплату работы команды
проекта 573 306 руб.
На первом этапе проект потребует вложений в администрирование
программных продуктов, выпускаемых дизайнером. Из данных таблицы 14,
заработная плата дизайнера составляет 30 000 рублей в месяц.
Таким образом, ежегодные затраты на управление программным
обеспечением составят:
30 000*12= 360 000 рублей.

63
 Для расчета экономической эффективности внедрения проекта
используем показатель уровня текучести кадров. На основе анализа
аналогичных проектов, благодаря введению эффективной системы адаптации
персонала текучесть кадров уже в первый год снижается до 20%. А это на 6, 2%
ниже, чем показатели на 2019 год. Соответственно плановое значение этого
показателя снизится до 38 человек в год.
Далее следует оценить результат от модульного обучения, включающего
в себя 4 модуля: Курсы продаж и технологии общения с клиентами с
использованием геймификации; Стационарное обучение продажам в стенах
организации; Вебинар «Как повысить эффективность продаж»;
Самостоятельное изучение рекомендованной учебно-методической литературы.

Таблица –19 Затраты на организацию и проведение модульного обучения

персонала отдела продаж

Наименование затрат Расчет Стоимость, руб.

1. Затраты на отбор 3 часа * 227,27 руб. 681,81
дистанционного
курса из
существующей базы
учебного центра
2. Формирование 4 часа * 227,27 руб. 909,08
списка обучаемых
3. Назначение курса для 2 часа* 227,27 руб. 454,54
конкретного
сотрудника, его
оповещение
4. Очный тренинг по 16 ак. часов*500 руб./час*4 32 000
продажам в учебном группы
центр
5. Проведение вебинара 2 часа* 500 руб./час 1000
на тему повышения
эффективности
продаж
6. Составление списка 2 часа* 227,27 руб. 454,54
рекомендованной
литературы

7. Закупка Блокноты = 39,917 *40 2 196,68

необходимых Ручки 15*40
материалов для
обучения:

64
 брендированные
блокноты и ручки.
ИТОГО 37696,65

Затраты осуществлены из расчета средней заработной платы специалиста

отдела продаж, которая составляет на февраль 2021 год 40 000 рублей, что
составляет 227, 27 руб. в час.
40 000:22 раб. дня/мес.:8=227,27 руб. в час.
Таким образом, на осуществление курсов обучения будет затрачено
37696,65 руб. при условии, что обучено будет 4 группы общей численностью 40
человек.
Средний рост производительности труда от аналогичных проектов
увеличивается на 2,8%
Далее проведем расчет экономической эффективности обучения
сотрудников отдела продаж.
Для расчета, приведенного в таблице ниже, использованы данные
предприятия:
Чр - численность сотрудников отдела продаж;
Ч - численность персонала общая, чел.

Таблица –20 Расчет экономической эффективности обучения сотрудников

№, Показатель Методика расчета Результат

п/п
1 Рост производительности
труда
2 Условная экономия
численности работников, чел.
3 Кол-во часов в месяц,
необходимое для выполнения
той же работы до обучения
для 40 чел.
4 Кол-во часов в месяц,
необходимое для выполнения
той же работы после обучения
для 40 чел.
5 Разница ФРВ до обучения и
после
Средняя оценка роста 2,8%
производительности труда по
аналогичным проектам
Эчр = Чр * ПТ/(100+ПТ) 1,09
40 *2,8/ (100+2,8)
ФРВ до обучения= ЧП*РД*Эчр 7673,6 ч
40*22*8*1,09
ФРВ после обучения= ЧП*РД*Эчр 7040
40*22*8
ФРВ до обучения-ФРВ после 636,6 ч.
обучения= 7673,6-7040

65
6 Экономия затрат на
заработную плату с учетом
роста производительности
труда на 40 чел., тыс. руб.
Эзп = (ФРВ до обучения *зарплата 143 998 тыс.
1 часа работы) - (ФРВ после руб.
обучения*зарплата 1 часа работы)
(7673,6*227,27) -(7040 * 227,27) =
1 743 979,07 -1 599 980,8

Продолжение таблицы 20

№, Показатель Методика расчета Результат

п/п
7. Экономия затрат на Эзп +сот= Эзп/(1-сот) 205 711
заработную плату и 143 998/ (1-0,3)
отчисления на соц.
отчисления с учетом
производительности труда в
месяц, тыс. руб.
8. Экономия затрат на Эгод. = (Эзп+сот) * 12 2 468 537
заработную плату и
социальные отчисления с
учетом производительности
труда в год, тыс. руб.

9 Экономия затрат за вычетом Эобщ. = Эгод.-ЗМ 1 648 034,35

расходов на внедрение 2 468 537-37 696,65 -782 806
мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, эффективность проведенных мероприятий экономически

целесообразна и эффективна, что подтверждают расчеты в таблице 20.
Экономия количества часов в месяц 636,6 ч. Экономия затрат с учетом
расходов на мероприятия –1 648 034,35 тыс.руб. И это только по
Тимашевскому филиалу, если опыт перенести и на другие филиалы по всей
России, экономия будет более ощутима.

66
 Рисунок – 14 Показатели социально-экономической эффективности
работы сотрудников

Показатели социально-экономической эффективности работы

сотрудников представлены на рисунке 14. Так, соотношение рыночной
стоимости разработанной программой эффектов/результатов делится на
стоимость затрат на получение этих результатов показывает экономическую
эффективность, а социальная эффективность представляет собой соотношение
социальных и непосредственных результатов. Социальная эффективность
измерима с помощью экономической, так как показатели, характеризующие
результат, носят качественный характер.
Далее покажем экономическую эффективность от использования HR-
бота. Если говорить о стоимости новой технологии, то для России цена
составляет 65000-100000 руб. в месяц. Оценив затраты на подбор персонала,
можно сказать, что XOR – это очень выгодное вложение.
Чат-бот сэкономит:
1. Время. Передавая рутинные задачи чат-боту, HR высвобождает
время для сложных задач до конца рабочего дня. Кандидат, использующий чат-
бот, экономит свое время и время специалистов по персоналу. Разработчики и
администраторы также экономят время, им не нужно следить за системой.

67
 2. Деньги. Стоимость чат-бота складывается из заработной платы
разработчика (в нашем случае специалиста по персоналу) и стоимости
хостинга. Даже если добавить сюда расходы на электроэнергию и подключение
к Интернету, будет гораздо меньше затрат, чем на внедрение новых функций в
корпоративный портал или систему CRM.
3. Внимание. Правильно настроенный чат-бот предоставляет только
запрошенную информацию. Например, если новому сотруднику необходимо
знать, с какими числами указана его зарплата, ему не придется просматривать
вики-каталог компании или отвлекать вопросами коллег. Минимум действий,
минимум познавательного шума, максимум внимания рабочим задачам.
4. Инструменты. Чат-бот использует системы, которые уже
интегрированы в работу компании и знакомы сотрудникам, будь то обмен
сообщениями или CRM. Для доступа к функциям чат-бота необязательно
заходить в отдельную систему и понимать, как она работает: информация
передается по уже используемым каналам.
Срок окупаемости затрат на разработку и обслуживание ботов зависит от
того, сколько ресурсов можно сэкономить за счет автоматизации.
Чат-боты разгружают отдел HR от монотонных задач, смягчают
негативное влияние человеческого фактора и прекрасно подходят для
автоматизации части общения с кандидатами и сотрудниками.
Таким образом, в данной главе описаны мероприятия по
совершенствованию системы управления «Нестле Кубань». Данный комплекс
мероприятий разработан с целью решения выявленных в ходе проведения
анализа проблем, позволяющий оптимизировать работу HR-службы и повысить
эффективность сотрудников отдела продаж. Расчет экономической
эффективности предложенных мероприятий подтверждает, что их внедрение и
проведение экономически целесообразно, оправдано и эффективно.

68
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поиск путей и разработка мер по совершенствованию системы развития

персонала трактуется как одно из важных направлений деятельности любой
организации в современном мире.
Особенно актуальным данный аспект является для крупных
производителей продуктов питания, так как уровень конкурентной борьбы
нарастает с каждым годом, необходимо эффективно управлять всеми ресурсами
организации, а главное – трудовыми.
Поставленные задачи, которые было необходимо решить в ходе
написания бакалаврской работы решены в полном объёме.
В первой главе охарактеризовав систему управления персоналом, сделали
вывод о том, что система управления персоналом является подсистемой в
системе управления организацией. Так, цели системы управления персоналом
не должны противоречить целям организации, а еще не мало важно, должны
быть увязаны с потребностями работников. Затем выделили основные методы
управления персоналом, показали, что для получения эффективного результата
управления персоналом необходимо сочетать комплекс мер по управлению

69
персоналом, лишь сумма различных методов приведет к оптимальному
результату. А также показали важность эффективного управления персоналом в
условиях пандемии.
В рамках данной главы были сделаны следующие выводы о том, что
управление персоналом является важной стратегической функцией
менеджмента, которая превратилась в независимую структуру в ходе эволюции
различных форм лидерства. Важнейшей мерой прогресса и развития
деятельности стал человек со своими потребностями и мотивами. Отсюда
начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, ее
краткосрочных и долгосрочных систем управления и их взаимосвязей.
Во второй главе провели анализ крупнейшего производителя кофе и чая
на юге России, компанию «Нестле Кубань». Провели анализ экономических
показателей компании, который показал положительные результаты
деятельности «Нестле Кубань». Такая экономическая ситуация, очевидно,
способствует реализации стратегических планов компании: повышению
операционной эффективности. Во многом решение поставленных задач зависит
от сотрудников организации. Так же, рассмотрели основные функции
менеджмента в компании, провели анализ состояния внешней и внутренней
среды, выявили потенциальные угрозы и возможности.
В ходе анализа системы управления персоналом на исследуемом
предприятии выявили проблемы, в дальнейшем разработали мероприятия,
направленных на совершенствование системы управления персоналом в
«Нестле Кубань».
В третьей главе, раскрыта главная цель данной работы, а именно
разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы
развития персонала в исследуемом объекте:
 Разработан проект геймификации обучения персонала отдела
продаж с соответствующими модулями обучения для повышения
производительности труда специалистов отдела продаж, разработан алгоритм
процесса обучения сотрудников. Произведен расчет необходимых затрат,

70
выделены основные работы по проекту и их продолжительность, определен
состав команды проекта и матрица ответственности каждого члена команды на
различных этапах разработки и реализации проекта;
 Представлена возможность внедрения HR-ботов, для оптимизации
работы по подбору персонала, выбрано программное обеспечение бота, а также
рыночная стоимость данной технологии.
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
подтверждает, что их внедрение и проведение экономически целесообразно,
оправдано и эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Акименко Г. В., Михайлова Т. М. Феномен «клипового»:

идентификация вида когнитивной деятельности // INTERNATIONAL
INNOVATION RESEARCH: сб. ст. IX междунар. науч.-практ. конф. – Н.
Новгород, 2017. – 290 c.
2 Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке;
Макет ДС - Москва, 2018. - 360 c.
3 Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2019.-
192 c.
4 Архипова Н. И., Седова О. Л. Применение digital-инструментов в
подборе и отборе персонала в организации // Вестник РГГУ. Сер. «Экономика.
Управление. Право». – 2018. – №2 (12). – С. 9–22.
5 Афанасьева Е. Подбор персонала: эффективный инструментарий.
6 Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала;
Юнити-Дана - Москва, 2016. - 440 c.
7 Барышнкова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра;
Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2016. - 256 c.

71
 8 Богоявленская Д. Б. Интеллектуальная активность как проблема
творчества. – Ростов н/Д, 1983. – С. 54–65.
9 Варенина Л.П. Геймификация в образовании // Историческая и
социально-образовательная мысль. Науки об образовании. – 2014. – С. 314–317.
10 Вербах К., Хантер Д. Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на
службе бизнеса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 224 с.
11 Виноградова Н. И., Семерова О.С. Система показателей,
характеризующих финансовое состояние субъекта хозяйственных отношений.
Модернизация общественных наук в эпоху глобальных перемен:
экономические, социальные, философские, политические, правовые,
общенаучные аспекты. Материалы международной научно–практической
конференции: в 3 ч., 2018. – 42 с.
12 Глазов, М. М. Управление персоналом. Анализ и диагностика
персонал-менеджмента Текст: учеб. пособие / М. М. Глазов. –СПб. : Питер,
2018. – 251 с.]
13 Думченко О. Е., Козлов В. В. Методики оценки эффективности
14 Дюгай Е.Е., Нагибина Н. И. Новые и устаревшие HR-технологии в
повышении эффективности управления человеческими ресурсами в компании //
Управление человеческими ресурсами: теория, практика, перспективы: сб.
науч. тр. нац. науч-практ. конф.; Новосиб. гос. ун-т экон. и управл. –
Новосибирск, 2019. – С. 170–177
15 Евдокимов В. В. Управление персоналом Текст: учебник. / В. В.
Евдо-кимов. –Урюпинск: УФ ГОУВПОВолГУ, 2015. – 279 с.
16 Егоршин А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов. Н.
Новгород: НИМБ, 2020. 2-е изд., доп. и перераб. - 320 с
17 17. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва,
2019. - 448 c.
18 Зайцева Ю. Н. Проект повышения эффективности деятельности
управленческого персонала. // Управление развитием персонала. – 2013. – №
2 (22). – С. 100 – 108.

72
 19 Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. пособие. – М.:
Логос, 2014. – 432 с.
20 Избачков Ю.С. Информационные системы / Ю.С. Избачков, В. Н.
Петров. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. — 656 с.
21 Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для
СПО / О. М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 244
22 Как HR-боты автоматизируют работу с сотрудниками. 11.06.2018.
[сайт]. – URL: https://perm.hh.ru/article/501509.
23 Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности Текст: учеб. пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Академия, 2017. – 524
с.
24 Кожина Н. А., Илюхина Л.А. Обучение сотрудников предприятия
как фактор повышения его конкурентоспособности // Проблемы
совершенствования организации производства и управления промышленными
предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. – 2017. – № 1. – С. 83–87
25 Контакты ООО «Нестле Россия» [Электронный ресурс].
http://www.nestle.ru/company/contacs/default.aspx. (Дата обращения 15.04.2021)
26 Корпоративный отчет от «Нестле Россия» 2016-2017 годы https://
www.nestle.ru/sites/g/files/pydnoa571/files/asset li-brary/documents/creatingshared-
value-report-russia-2016-2017.pdf
27 Курамшина М.А. Исследование современных методов управле-ния
персоналом в ресторанном бизнесе // Современные научные исследова-ния и
инновации. 2016. № 4 [Электронный ресурс]. URL:
https://web.snauka.ru/issues/2016/04/67496
28 Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2019. - 398 c.
29 Маградзе А.Г. Человеческий капитал как элемент
интеллектуального капитала: существующие индексы и методы его измерения
и влияние на капитализацию отечественных компаний // Фундаментальные
исследования. 2019. – № 12. – С. 224–232

73
 30 Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для
академического бакалавриата / В. М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c
31 Минина В. Н. HR-боты в управлении человеческими ресурсами
организации //Вестн. С-Петерб. ун-та. Менеджмент. – 2019.– Т. 18 (3). – С. 400
–418.
32 Мудрый А. Персонал учится, компания считает прибыль
[Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье:
http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_2762/
33 Национальная экономика. Система потенциалов: учеб. Пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
/ [С.Г. Тяглов и др.]; под ред. Н. Г. Кузнецова, С.Г. Тяглова. – М.: Юнити-Дана,
2012. – 359 с
34 О компании. [Электронный ресурс] http://www.nestle.ru (Дата
обращения 14.04.2021)
35 Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов. – М.: 2013. – 640
с.
36 Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как техноло-гия
повышения эффективности управления персоналом. // Управление пер-
соналом. - 2011. - №2. - С.47 - 53.
37 Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки
персонала. [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье:
http://www.rostehcert.ru/publications/124081806
38 Потемкин В. К. Управление персоналом Текст: учебник. / В. К.
Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – 340 с.
39 Пресс-релиз: Новинка HR-технологий: чат-бот XOR – лучший в
подборе, хэдхантинге и удержании персонала. 13.08.2019 [Электронный
ресурс]. URL: https://www.pronline.ru/Novinka-HR-tiekhnologhii-chat-bot-XOR---
luchshii-v-podborie-khedkhantinghie-i-udierzhanii-piersonala.html
40 Принципы деятельности компании Нестле. [Электронный ресурс]

74
 41 Рычихина Н. С. Управление персоналом международной
конгломератной компании / Н. С. Рычихина, М. М. О. Элкхидер // Современные
наукоемкие технологии. Региональное приложение. – 2018. – № 2. – С. 63–71.
42 Соломанидина Т.О., Согоманидин В.Г., Мотивация трудовой
деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 313 с.
43 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия
[Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье:
http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiya.shtml
44 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: УЧЕБНИК 2020,
Дейнека А. В., Дашков и К°
45 Хаматнурова Е.Н. Управление человеческими ресурсами в систе-ме
управления корпоративными знаниями / Е.Н. Хаматнурова, Н.С. Гужави-на //
Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – № 6 (19). – С. 109-115.
46 Чугунов А. Г. Концептуальные инновации изменения системы
обучения управлению человеческими ресурсами / А. Г. Чугунов // Управлен-
ческие науки в современной России. – 2016. – Т. 1. – № 1. – С. 439-444.
47 Шекурова М.М. Инновационные формы организации работы по
управлению человеческими ресурсами организации / М.М. Шекурова, З.Я.
Латыпов // Вестник Казанского технологического университета. – 2016. – Т. 17.
– № 24. – С. 387-391.
48 Чат-боты для решения HR-задач. [сайт]. – URL: https://
www.oblakogroup.ru/solutions/hr-bot.
49 http://ekrost.ru/poster/upravlenie-personalom-kak-sostavnaya-chast-
menedzhmenta-v-obrazovanii.html
50 Принципы управления персоналом «Nestle» – URL: https://ru.facto-
ry.nestle.com/sites/g/files/pydnoa571/files/2020 11/
Corporate_Business_Principles_2020_RU.pdf
51 Исследование кадровой политики в Китае – URL:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Risk/gx-hr-
policies-research-report-under-the-new-coronavirus-outbreak-in-china-en-200129.pdf

75
76