М.А.

КОРГОВА

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МОСКВА: ЮРАЙТ. 2019 г.

 В учебном пособии излагаются теоретико-методологические и
организационно – методические основы кадрового менеджмента организаций.
Подробно проанализированы технологии кадрового менеджмента в области
формирования и развития персонала. Представлена эволюция идей в области
управления персоналом. Рассмотрена практика кадрового менеджмента в
многообразии мировых моделей.

Учебное пособие адресовано студентам и аспирантам, обучающимся по

управленческим специальностям, прежде всего, по специальности «Управление
персоналом», слушателям системы послевузовского образования и курсов
переподготовки и повышения квалификации, руководителям и кадровым
менеджерам предприятий, сотрудникам кадровых агентств, консультантам, и
всем тем, кто интересуется проблемами кадрового менеджмента.
 СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
ГЛАВА 3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ
ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 5. НАБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
ГЛАВА 6. ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 8. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 9. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
ГЛАВА 10. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
ГЛАВА 12. ПОДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
ГЛАВА 13. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ
 ПРЕДИСЛОВИЕ

Осуществляемый в нашей стране переход к рынку требует постановки

научного менеджмента организаций, важнейшей частью которого является
кадровый менеджмент. Персонал - основа любой организации, ее важнейший
потенциал. Грамотное управление персоналом, без сомнения, способно
многократно повысить эффективность функционирования и
конкурентоспособность любой организации. В связи с этим, теоретико-
методологическое и организационно – методическое осмысление проблем
кадрового менеджмента является актуальным.
Учебник состоит из тринадцати глав.
В первой главе дается характеристика кадрового менеджмента, как
важнейшей части менеджмента организации, исследуются основные понятия,
закономерности, принципы, методы и функции кадрового менеджмента.
Вторая и третья главы посвящены анализу эволюции теории и практики
кадрового менеджмента в мире и в России. Подробно рассматривается
динамика организационно – методических подходов к кадровой работе.
В четвертой, пятой, шестой, седьмой, восьмой, девятой, десятой,
одиннадцатой и двенадцатой главах представлены базовые кадроведческие
технологии в системе кадрового менеджмента (кадровое планирование, набор и
отбор персонала, мотивация деятельности персонала, адаптация и обучение
персонала, оценка деятельности персонала, управление карьерными
процессами, подготовка кадрового резерва).
В тринадцатой главе рассматриваются базовые национальные модели
управления персоналом в организациях.
Мы надеемся, что наши читатели будут:
Знать:
 сущность и содержание кадрового менеджмента как части
менеджмента организации;
 деятельность субъектов кадрового менеджмента;
  систему и основные функции кадрового менеджмента;
 историю становления и развития управленческой мысли в области
кадрового менеджмента;
 эволюцию практики кадрового менеджмента в мире и актуальные
современные тенденции;
 проблемы в области кадрового менеджмента современных
организаций и механизмы их решения.
Уметь:
 критически анализировать имеющийся опыт в реализации кадрового
менеджмента в организациях;
 формировать и отстаивать собственную позицию по решению
проблемам кадрового менеджмента организаций.
Владеть:
 навыками решения актуальных проблем кадрового менеджмента в
современных организациях;
 навыками использования положений и категорий кадрового
менеджмента для анализа различных тенденций, фактов и явлений в работе с
кадрами.
Будем надеяться, что книга будет полезна кадровым менеджерам,
обогатит их знаниями, необходимыми для решения актуальных проблем в
области HR менеджмента современных организаций.

С уважением, автор
 ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ
КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Глобальные изменения в различных сферах нашей

Сущность понятия
«кадровый жизни, происходящие в последнее время, требуют от нас
менедж мент»
самих глубоких внутренних изменений, в том числе и
посредством овладения новыми знаниями. К одной из важнейших областей
знаний относится менеджмент. Менеджмент это эффективное управление
организациями в условиях рынка. Менеджмент организации своего рода
многогранник, который не делится на независимые части, он делится на части,
каждая из которых содержит в себе все остальные.
Одна из важнейших частей менеджмента организации – кадровый
менеджмент. Ведь вне персонала нет менеджмента, нет организаций. Люди
являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы,
осуществляют функции, направленные на реализацию целей. Именно они
производят и реализуют товары и услуги. Персонал - основа любой
организации, важнейший ресурс, используемый всеми организациями без
исключения.
Как управленческая практика кадровый менеджмент является ключевым
звеном менеджмента организации, поскольку направляет ресурсы организации
на оптимизацию управленческих издержек и достижение целей организации
путем актуализации профессионального, интеллектуального и инновационного
потенциалов сотрудников организации.
Кадровый менеджмент выделился в самостоятельную научную
дисциплину из общего менеджмента организации, с одной стороны, под
воздействием социальной значимости изучаемого процесса управления людьми
в организациях, с другой – в результате накопленных общей социологией и
психологией знаний в области управления.
 Кадровый менеджмент, без сомнения, имеет ключевое значение для
успеха любой организации. По своим масштабам и значимости явление не
менее грандиозное, чем технико-экономические сферы менеджмента. Еще в
1991 г. компания IBM Corporation и консалтинговая фирма Towers Perrin
совместно проанализировали деятельность почти 3000 старших менеджеров,
работающих в сфере человеческих ресурсов, и руководителей корпораций,
размещенных по всему миру. Результаты исследований показали, что около
70% менеджеров считают функцию управления человеческими ресурсами
важной для успеха организации, а более 90% предполагают, что подразделения
по работе с персоналом станут определяющими в жизни организаций 1.
В исследованиях Д. Карнеги есть фактическое подтверждение того, что
менеджер большую часть своего времени - до 85% - тратит на взаимодействие
с людьми, поэтому успех в работе менеджера зависит от его искусства в
человеческой «инженерии». Вот почему менеджмент - это прежде всего наука
по управлению людьми.
Без сомнения, эффективный кадровый менеджмент способен
оптимизировать любую предметную область организационного менеджмента,
любой его уровень.
Кадровый менеджмент, наряду с управлением персоналом и кадровой
работой, является определенным этапом в теории и практике управления
человеческой составляющей организации. Потребность в нем обусловлена
смещением сферы конкуренции в область управления человеческими
ресурсами организации, необходимостью использования с максимальной
продуктивностью имеющегося в организации человеческого потенциала как
главного конкурентного преимущества организаций.
В конце XX – начале XXI века понятие «кадровый менеджмент» входит
в научный оборот, хотя окончательный статус этого вида менеджмента
организации до конца еще не утвердился. Употребление термина в
современной российской научной литературе ограничено. Даже в работах, в

1
См.: Управление человеческими ресурсами. Под ред. Пула М., Уорнера М. – СПб.: Питер, 2002. - С. 164.
которых фигурирует данное словосочетание, семантический смысл его не
объясняется, данное понятие не дифференцируется с широко
распространенным понятием «управление персоналом».
В отличие от категории «кадровый менеджмент» категория «управление
персоналом» исследователями сформулирована достаточно четко. Управление
персоналом трактуется как «управленческое воздействие субъектов управления
направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала,
его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией».
В определении понятия «управление персоналом» доминируют
организационные цели, в соответствии с которыми кадровая работа ведется
ради использования персонала для реализации миссии и целей организации (в
условиях бизнеса конечная цель – рост прибыли компании; в условиях
государственной, муниципальной, некоммерческой организации – повышение
эффективности работы).
Однако достижение организационных целей не представляется
возможным без реализации социальных целей, ведь эффективность (т.е.
достижение целей) организации связана с двумя группами факторов. К первой
группе (психологические факторы) относят: удовлетворенность людей
членством в организации и трудом, мотивацию членов в коллективе, авторитет
руководителя, самооценку коллектива. Ко второй группе (непсихологические
факторы) относят: действенность, экономичность, качество,
производительность, нововведения, прибыльность.
Кадровый менеджмент это целеустремленное, технологичное,
научно – обоснованное воздействие субъектов кадровой работы на объект
направленное на формирование и развитие персонала ради эго
эффективного использования на благо организации и персонала.
Кадровый менеджмент направлен не только на достижение
организационных целей, но и на улучшение жизни людей, работающих в
организации. Подход к управлению персоналом только с организационных
позиций является ошибочным.
 Трансформация работы с персоналом в организациях (кадровая работа –
управление персоналом – кадровый менеджмент) связана со сменой концепций
управления в рамках трех моделей менеджмента.
Первая модель – «автократическая» - сложилась в начале ХХ в. в
устоявшихся условиях бизнеса, повторяя однажды найденные принципы и
методы управления. Суть её сводится к управлению на основе власти хозяина
или менеджера, на авторитете руководителя и прямой директиве, сильной
персональной зависимости каждого работника от своего непосредственного
начальника. В работнике, прежде всего, ценится исполнительность.
Организация ассоциируется с машиной, а человек - с деталью, с винтиком в
механизме, по отношению к которому возможно использование рабочей силы.
Основным разработчиком модели считается Ф.У.Тейлор.
Вторая модель – «экономическая» - сложилась в середине ХХ в., когда
каждый последующий момент был непохож на предыдущий, любая
деятельность проходила в постоянно меняющихся условиях. Адаптация,
приспособляемость стали жизненно важными, необходимыми свойствами
любой организации. Модель базируется не столько на власти, сколько на
экономическом принуждении, не на авторитете и директиве, а на материальном
поощрении, не на персональной зависимости, а на мотивации. Она
характеризуется не простой исполнительностью каждого сотрудника, а его
инициативой. Организация ассоциируется с личностью, где каждый человек –
самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями,
представлениями о правилах поведения, в какой – то степени партнер
организации в достижении ее целей. В этих условиях можно говорить об
управлении человеческими ресурсами, направленном на оптимальное
использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных
перед организацией целей.
Третья модель – «новая» (современная) - сложилась в 90-е годы ХХ в.
Предпосылками формирования модели явились глобализация экономики;
обострение рыночной конкуренции; быстрые и непредсказуемые изменения во
внешней среде; постоянные инновации в организациях; внедрение технологий,
основанных на новых знаниях, опыте, интуиции; развитие компьютерно –
информационных систем. Модель основана на творческом участии всех
сотрудников в делах организации, на сочетании экономических и моральных
стимулов к труду, на коллективизме и приверженности людей к своей работе и
к организации в целом. Для неё характерно тотальное творчество персонала не
только при выполнении своих непосредственных обязанностей, но и в процессе
поиска новых методов работы, новых видов услуг, новых социальных
технологий. Характерна гуманизация труда персонала. Организация
ассоциируется теперь с культурой, а человек - с развивающимся в рамках
определенной культурной традиции существом. В данных условиях стало
возможно лишь управление человеком как самостоятельным, активным
существом, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых
норм поведения. Теоретиками модели являются «патриархи» американского
менеджмента Т. Питерс, Р. Уотермен, П. Друкер, У. Оучи и др. 2
Периодизация этапов развития теории и практики управления персоналом
во временном отношении условна, так как каждая новая модель полностью не
заменяет предшествующую. Смена моделей происходит постепенно,
эволюционным путем.
Практика менеджмента показывает, что компании-лидеры во всех
странах управляются в соответствии с «новой» моделью, в то время как
отстающие компании используют «автократическую» или «экономическую»
модели.
Основу современной концепции кадрового менеджмента составляет идея
о возрастающей роли личности сотрудника, о необходимости знания его
мотивационных установок, умения их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

2
Гапоненко А.Л. Менеджмент. Учебник для Бакалавров. / А.Л. Гапоненко. - М.: Издательство Юрайт,
2013.- С. 13.
 В лучших компаниях мира разработаны новые подходы к приоритету
ценностей: главное внутри организации – персонал, главное вне организации –
потребители товаров и услуг. Необходимо повернуть сознание работающего к
потребителю, к реализации миссии и целей организации, сделать из него
инициатора, а не бездумного исполнителя.
Кадровый менеджмент это относительно самостоятельная подсистема
менеджмента организации, находящаяся в тесной взаимосвязи с другими
подсистемами.
Кадровый менеджмент как наука развивается на стыке ряда наук –
менеджмента, социологии, психологии, экономики, педагогики, статистики,
трудового права, физиологии труда и развивается как обобщающая область
исследований, которая объединяет и синтезирует различные концепции, идеи,
теории, взятые из разных дисциплин. Так,
 психология труда исследует психологические характеристики
человека в процессе трудовой деятельности;
 социология - взаимоотношения людей в коллективе;
 экономика – проблемы эффективности труда, издержек на персонал,
доходов и заработной платы, нормирования труда и т.п.;
 трудовое право - анализирует комплекс юридических аспектов труда;
 педагогика – проблемы воспитания личности;
 физиология труда – воздействие трудовых процессов на
физиологические характеристики человека.
По своему предмету кадровый менеджмент - это поведенческая наука, по
характеру - социальная дисциплина.

В кадровом менеджменте как системе

Субъекты
управления есть свои субъекты и объекты. В
кадрового
менеджмента управлении в качестве субъектов выступают лица,
наделенные функциями по осуществлению
управления. В кадровом менеджменте три первичных субъекта: топ -
менеджмент организации, определяющий кадровую политику и принципы
кадрового менеджмента; кадровая служба организации, разрабатывающая
систему, методы и технологии кадрового менеджмента и отвечающая за их
реализацию; линейные менеджеры, участвующие вместе с топ - менеджерами и
кадровой службой в реализации кадровых технологий.
Основными субъектами кадрового менеджмента в организации
являются HR («human resource) –менеджеры, т.е. профессиональные наемные
сотрудники специализированного подразделения в организации,
ориентированные на привлечение, профессиональное использование, развитие
и активизацию персонала.
Субъектами кадрового менеджмента являются все руководители
организации, при доминанте топ – менеджмента (формулируют кадровую
политику организации и принимают кадровые решения) и линейных
менеджеров, которые реализуют собственно управленческую
(административную) деятельность.
Ни один из субъектов не может один реализовать цель, задачи и функции
кадрового менеджмента, в силу чего необходима их интеграция. Другое дело,
что кадровая служба в силу своих профессионально – квалификационных
характеристик может выполнить функции кадрового менеджмента наиболее
эффективно и квалифицированно.
Вторичными субъектами кадрового менеджмента являются социальные
институты (рабочие, профсоюзные, другие общественные организации),
государственные и негосударственные институты (государство, региональные
службы занятости, трудовые инспекции, кадровые агентства, консалтинговые
фирмы), которые также оказывают влияние на управляющее воздействие,
однако степень их влияния на кадровые процессы в организации значительно
меньше чем прямых субъектов.
Объектом деятельности HR – менеджера, как прямого субъекта
кадрового менеджмента в организации, является персонал, организационные
отношения и кадровые процессы.
 Предмет деятельности HR – менеджера – управление персоналом,
организационными отношениями и кадровыми процессами в организации.
Содержание деятельности HR – менеджера состоит «в создании
окружающих условий групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды
вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой
денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными
неудобствами»3.
Цель HR – менеджера - обеспечение предприятия персоналом
необходимого количества и качества, организация его эффективного
использования, профессионального и социального развития.
Главная задача HR менеджера – создание системы внутрифирменного
формирования и развития персонала, которая будет способствовать выработке
в каждом сотруднике активной самоотдачи на благо организации и его личное
благо.
Функционал HR – менеджера. Кадровые менеджеры, как и любые другие
менеджеры, выполняют универсальные управленческие функции:
планирование, организацию, координацию и контроль. Вместе с тем, они
выполняют присущие только им специфические функции кадроведческого
цикла (планирование персонала, набор, отбор, мотивация и стимулирование,
адаптация, обучение, оценка деятельности и управление карьерным развитием
и др.).
По характеру деятельность кадрового менеджера - это управленческая,
проектно – технологическая внедренческая деятельность на базе социальных
наук. В иерархии видов деятельности, возникших на базе социальных наук,
менеджерская и консультативная деятельность такого типа со времен К.
Поппера обычно оценивается как разновидность социоинженерной практики
В своей многоаспектной деятельности кадровый менеджер играет
определенные роли.

3
См.: Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с
англ. - М.: «Прогресс», 1981.
 Конкретизированные профессиональные роли субъекта кадрового
менеджмента можно представить в виде следующего списка:
 кадровый стратег – разработка совместно с топ – менеджментом
кадровой политики организации и механизмов ее реализации;
 организатор системы кадрового менеджмента – организация работы
кадрового подразделения и координация его совместной деятельности с
другими подразделениями в организации, линейными менеджерами и топ -
менеджментом в интересах эффективного достижения организационных целей
и целей персонала;
 кадровый инноватор – поиск эффективных методов влияния на
кадровые процессы и организационные отношения;
 кадровый технолог – решение вопросов по поводу реализации
основных технологий управления персоналом;
 исполнитель – исполнение кадровых программ и кадрового аудита в
организации;
 кадровый консультант - доведение кадровой стратегии до всех
управленцев в организации и разъяснение возможностей и путей решения
кадровых проблем.
Очевидно, что реализация вышеназванных многоплановых целей, задач,
функций и ролей HR – менеджерами как основными субъектами кадрового
менеджмента требует от высшего руководства организации наделения их
определенным объемом власти, правами и ресурсами.
По оценке международных экспертов HR – менеджеры должны
обладать набором следующих ключевых компетенций:
 лидерство и управление;
 глубокое понимание бизнес среды;
 этические практики;
 консалтинг;
 управленческие отношения;
 глобальная и культурная эффективность;
  критическая оценка;
 коммуникации.
HR – менеджеры должны обладать определенными личностными
характеристиками. Одиннадцать качеств для кадровых менеджеров признаны
ключевыми: этичность, коммуникабельность, умение слушать, контактность,
командная ориентация, добросовестность, рассудительность, результативность,
настойчивость, уверенность в себе, преданность организации и деловая
ориентация4.
Каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается
управлением персоналом. Названия этого подразделения могут быть различны
(служба по управлению персоналом, служба кадров, отдел по управлению
человеческими ресурсами, отдел по работе с кадрами, отдел HR - менеджмента
и т.п.). Может быть различной структура этих отделов, и даже статус в
организационной иерархии и набор выполняемых функций. Неизменным
должно оставаться одно: это подразделение должно осуществлять руководство
персоналом сообразно целям деятельности организации и целям персонала,
должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с
изменениями целей организации.
Опыт лучших компаний мира показывает следующее:
Во-первых, работа кадровых служб должна базироваться на новом
подходе к управлению персоналом, в основе которого признание приоритета
личности перед производством и прибылью. Эффективное использование всех
ресурсов производства зависит от уровня сотрудников, совокупности их
профессиональных знаний, умений и навыков, мотивации к труду. Именно
люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо
беречь и приумножать. Вся система управления нацелена на более полное
использование способностей персонала, что является основой эффективности
деятельности предприятия.

4
Blancero D., Boroski J., Dyer L Kiev competencies for a transformed human resource organization: Results of a field
study // Human resource management. - N Y., 1996. – Vol. 35, N 3. – P. 383 – 403
 Во-вторых, кадровые службы предприятий имеют высокий статус в
организационной иерархии. Они наделены всеми необходимыми
полномочиями для решения задач. Отдел по управлению персоналом
(департамент, служба и т.п.) возглавляет вице-президент, который подчиняется
непосредственно первому руководителю организации (президенту,
генеральному директору). Руководитель отдела по управлению персоналом
является членом управленческой команды организации. Его главная задача –
обеспечить функционирование и развитие системы управления персоналом в
организации. Он вместе с другими членами управленческой команды
организации разрабатывает стратегию развития предприятия, принимает
важнейшие для организации управленческие решения, несет ответственность за
результаты ее деятельности.
В-третьих, размер и структура службы по управлению персоналом может
быть различной в зависимости от размеров компании, специфики ее
деятельности, финансовых возможностей, традиций. Крупные организации
имеют возможности наладить работу многочисленной специализированной
службы по управлению персоналом. Большие по размеру компании, как
правило, имеют в Управлениях по персоналу ряд отделов, названия которых
соответствуют выполняемым им функциям: отдел планирования персонала,
отбор персонала, мотивации и стимулирования персонала, адаптации, обучения
и развития, оценки персонала и пр. Руководители отделов непосредственно
подчиняются вице-президенту компании по персоналу. Малые по размеру
организации не имеют возможности содержать специализированную кадровую
службу. Часто службы кадров выполняют не только все функции по
управлению персоналом, но и ряд вспомогательных функций: управление
офисом, охрана труда, внутриорганизационная коммуникация и пр. Кадровой
работой в маленьких организациях занимается руководитель и его команда. Это
имеет свои положительные и отрицательные моменты. Если первое лицо
организации компетентно в кадровых вопросах – принимаемые им кадровые
решения обеспечивают реализацию стратегии организации. Если руководитель
организации дилетант в кадровых вопросах – возникает опасность больших
кадровых ошибок, негативное влияние которых в малых организациях сильно
заметно.
Оптимальное соотношение между численностью организации и
количеством сотрудников отдела по человеческим ресурсам установить трудно.
Известно, что чем крупнее организация, тем меньше число кадровиков
приходится на одну тысячу работающих. Во Франции, например, на 500
работающих в среднем приходится 20 кадровиков, на 500-999 работающих –
19 кадровиков. На 1000-5000 человек – 16, более чем на 5000 человек – 13.
На средних по размеру предприятиях во Франции приходится 1 кадровик
на 65 сотрудников. В США – 1 кадровик на 100 сотрудников.
В-четвертых, руководитель службы по управлению персоналом и его
подчиненные являются не только компетентными специалистами в своей
области (обязательно наличие высшего специального образования, курсов по
профессиональной подготовке и повышению квалификации), но и знают
теорию организации, экономику и менеджмент предприятия, правовые вопросы
управления и многое другое.
В-пятых, отделы по управлению персоналом тесно взаимодействуют и
несут совместную ответственность за результаты кадровой работы с
линейными менеджерами организации. Отдел по управлению персоналом
создает систему кадровой работы, а линейные руководители используют эту
систему на практике.
В-шестых, распространяется аутсорсинг кадровой работы. Саму систему
управления персоналом (или отдельные функции системы) организации все
чаще передают внешнему подрядчику.
Приоритеты деятельности кадровых служб лучших компаний мира
отражены в Таблице 1.
Таблица 1
Деятельность кадровых служб 5

5
Коргова М.А., Дзугкоева О.Г. Деятельность кадровых служб как субъектов кадрового менеджмента в
организациях: состояние и перспективы развития в современной России (по материалам СКФО) /М.А.
Концепция Основная идея о возрастающей роли личности сотрудников, о
деятельности необходимости знания их мотивационных установок, умения их
формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организациями. В лучших компаниях мира разработаны новые подходы
к приоритету ценностей: главное внутри организации – сотрудники,
главное вне организации – потребители товаров и услуг.
Цели Обеспечение организации персоналом необходимого количества и
качества, организация его эффективного использования,
профессионального и социального развития для реализации
корпоративных, личных и общественных целей.
Задача Создание системы внутрифирменного формирования, использования и
развития персонала, которая будет способствовать выработке в каждом
работнике активной самоотдачи на благо организации, его личное и
организационное благо.
Принципы Гуманизм, объективность, системность, состязательность, законность,
прозрачность, прогрессивность, согласованность и др.
Методы Экономические, социально – психологические, административные.
Функции Привлечение, профессиональное использование, развитие и активизация
человеческого фактора организации (планирование персонала, его
набор, отбор, мотивация и стимулирование, адаптация, обучение,
оценка деятельности и управление карьерным развитием и др.).
Результат Достижение организационных (прибыльности и стабильности
предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации
при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных
(удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

Объектами кадрового менеджмента являются

Объекты
кадрового персонал организации, отношения, возникающие
менеджмента
между людьми в процессе осуществления труда, и
кадровые процессы.
Персонал организации (от латинского «personalis» – личный) - весь
личный состав работающих в организации, постоянные и временные
специалисты и обслуживающие их деятельность служащие.
Персонал имеет количественные и качественные характеристики.
Количественные характеристики отражают численность людей в организации,
качественные – существенные квалификационные (образование, знания, опыт,
навыки), психофизиологические (способности сотрудника, состояние здоровья,
тип нервной системы) и личностные (цели, потребности, интересы, мотивы)

Коргова, О.Г. Дзугкоева.– Пятигорск: ПГЛУ, 2010. – С. 45.

свойства сотрудников. В современном менеджменте возрастает значимость
качественных характеристик. Известный теоретик менеджмента П. Друкер
замечает «количество почти не имеет смысла по отношению к людям,
обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение»6.
Понятие «кадры» трактуется как «основной, штатный состав
организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее
задач»7. Очевидно, что понятие «кадры» семантически более узкое, чем
понятие «персонал», хотя обычно их используют как идентичные понятия.
Рассматривая понятия «персонал» или «кадры», исследователи
пользуются несколькими категориями, отражающими отношение к человеку
как объекту организационной жизни: «рабочая сила», «трудовые ресурсы»,
«человеческие ресурсы», «человеческий капитал», «человеческий потенциал» и
пр.
Очевидно, хронологически первым в XIX в. возникло понятие «рабочая
сила». В данном понятии отражается представление о человеке как носителе
способностей и качеств, которые могут производительно использоваться в
процессе труда.
Понятие «ресурс» имеет другой смысл, буквально означающий «запасы».
Возникновение понятия относится к началу XX века. Человек в данном случае
рассматривается как пассивный объект внешнего управления. Понятие
«трудовые ресурсы» подразумевает население, обладающее физической и
интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства
рабочей силы.
Понятие «человеческие ресурсы» более емкое и современное. Оно
включает в себя как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его
качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные
характеристики, личностно – психологические свойства людей, проявляющиеся
в их отношении к организации, ее миссии и целям, субъектам и объектам

6
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1994. – С. 58.
7
См.: Управление персоналом: Учебник. Под. ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002. - С .44.
управления. Часто понятие «человеческие ресурсы» трактуется в глобальном
смысле, например «человеческие ресурсы государства», «человеческие ресурсы
региона».
В частном смысле можно определить объект управления как
«человеческие ресурсы организации». Конечно, по своим характеристикам они
отличаются от любых других используемых организациями ресурсов
(материальных, информационных, финансовых, организационных и других).
Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены
интеллектом и, в отличие от других ресурсов, их участие в производственном
процессе носит не механический, а эмоционально-осмысленный характер.
Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является
наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности
деятельности организации и ее развития. Именно человеческие ресурсы
приводят в движение все остальные ресурсы, в этом и заключается их ключевая
роль в современной организации.
В подавляющем большинстве современных исследований, посвященных
проблемам управления персоналом, признается, что замена понятия
«управление персоналом» на «управление человеческими ресурсами»,
произошедшее в 70 гг. XX в., фактически означает не только расширение
функций кадровых служб, но и изменение их содержания.
Если управление персоналом означало вертикальное управление
подчиненными, управление ресурсами – горизонтальное; в случае с
управлением персоналом кадровая функция реализовывалась в организации
централизованно, то в случае с управлением ресурсами - децентрализовано;
если при управлении персоналом в кадровой политике организации
учитывались в основном интересы этой организации, то в более позднем случае
– интересы, как организации, так и ее сотрудников и т. п.
Со вступлением развитых стран Запада в постиндустриальную стадию
развития, управление персоналом, как часть системы управления
организациями, претерпело глубокие качественные изменения, связанные с
повышением роли персонала в организации. Отражением резкого возрастания
роли персонала в современном производстве явилась теория человеческого
капитала, которая обосновывает особое место работника среди различных
видов капитала, используемых на производстве. Человеческий капитал – это
знания, навыки и профессиональные способности работника. Понятие
«человеческий капитал» - появилось в 80 гг. XX в. как составляющая
человеческих ресурсов. С позиции капитала человек рассматривается в
качестве объекта наиболее эффективных вложений и субъекта,
преобразующего их совокупность в знания, навыки с целью их последующей
реализации. В основе теории человеческого капитала лежит экономический
подход к человеческому поведению.
В кадровом менеджменте используется еще понятие «человеческий
потенциал» - характеристика имеющихся, но возможно пока еще не
использованных возможностей.
Ни одна из вышеперечисленных категорий, использующихся по
отдельности, не раскрывает всех особенностей персонала, который является и
ресурсом и потенциалом и капиталом организации. Люди, работающие на
предприятии, могут выступать в качестве объекта управления в любой из
приведенных трактовок.
Объектом кадрового менеджмента являются также отношения между
людьми, работающими в организации. Отношения между персоналом
организации в процессе осуществления управленческого труда есть особая
форма устойчивой связи между субъектами и объектами управления, между
субъектами и субъектами, объектами и объектами управления. В теории
управления традиционно выделяют два типа организационных отношений:
формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) отношения.
Формальные организационные отношения – это отношения между
сотрудниками организации по поводу реализации организационных целей,
регулируемые законами, нормативными актами, приказами и распоряжениями
(отношение между сотрудниками по делу). Формальные отношения всегда
рациональны и принципиально безличны.
В структуре формальных организационных отношений выделяют
отношения субординации и координации. Отношения субординации – это
отношения распорядительства и администрирования с одной стороны и
исполнительства и подчиненности – с другой. Отношения субординации
складываются как между руководителями и исполнителями, так и между
руководителями различных уровней. Суть отношений субординации состоит в
том, что руководитель на основе существующего правового статуса и
нормативных актов определяет обязанности и задачи подчиненных, а
последние должны четко выполнять предписания руководителей.
Организационные отношения могут быть линейными и
функциональными. Суть линейных отношений в том, что у руководителя много
подчиненных, а у подчиненных только один руководитель. Это отношения
между руководителями и подчиненными по вертикали. При линейной системе
отношения управления носят ступенчатых характер и складываются по
цепочке: подчиненные – руководитель низового уровня – руководитель
среднего уровня – руководитель высшего уровня. Организационные отношения
линейного порядка эффективны в небольших коллективах, которые решают
относительно простые задачи. В более сложных системах они малоэффективны,
т.к. руководителю высшего уровня приходится решать многие вопросы,
выступая при этом универсалом. Это ведет к обезличиванию подчиненных,
ограничивает возможность проявления инициативы, затрудняет участие
работников в управлении, приводит к бюрократизму и волоките. Данные
негативные явления могут быть преодолены утверждением функциональных
организационных отношений, которые строятся на основе специализации
функций между работниками, занятыми в различных подразделениях.
Отношения руководства и подчинения здесь строятся по определенным
группам проблем, на решении которых специализируются функциональные
руководители. Суть этих отношений в том, что высшее руководство
организации не должно вмешиваться в дела руководителей данного типа, когда
речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. В то же время
функциональные руководители не могут обойти руководителей высшего
уровня, если дело касается решения вопросов, затрагивающих организацию в
целом. Решение принимает высшее руководство на основании рекомендаций
функциональных руководителей. Преимущество такого вида отношений
состоит в более высоком уровне компетенции и профессионализма. Вместе с
тем, функциональный вид управленческих отношений сложен и требует
высокой слаженности в работе. При ее отсутствии возможно проявление
безответственности и хаоса. На практике имеют место отношения смешанного
порядка, в которых сочетаются линейные и функциональные отношения.
Наряду с отношениями субординации в структуре организационных
отношений существуют отношения координации, которые устанавливаются
между работниками, занятыми в различных звеньях аппарата управления по
горизонтали, между отделами, службами, департаментами. Суть отношений
координации состоит в обмене информацией между сотрудниками о состоянии
работы по выполнению общих задач.
Между персоналом в организации устанавливаются также неформальные
отношения. Неформальные организационные отношения – это связи между
людьми в процессе осуществления управленческого труда, которые возникают
на основе психологической совместимости личных качеств, совпадения
интересов, соответствия характеров, симпатии и антипатии (отношения между
людьми по интересам). Эти отношения ничем не регламентируются, строятся
на доверии и добровольности. Они выходят за рамки официальных, возникают
стихийно. Неформальные управленческие отношения, называемые иногда
социально-психологическими8, имеют большое значение в создании
нормального психологического климата в коллективе. По отношению к
индивиду неформальные отношения выступают как механизм защиты его от
ограничивающего воздействия формальных отношений, удовлетворения

8 См.: Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М.: Политическая литература, 1983. - С. 68.
различных социальных потребностей. Неформальные отношения могут играть
в организации и негативную роль, противодействуя общим целям, способствуя
«низвержению» авторитетов и пр.
Многочисленные исследования последних лет в области формальных и
неформальных отношений и соответствующих им структур привели
исследователей к мысли о необходимости введения в контекст
организационной реальности еще одной самостоятельной системы отношений
и соответствующей ей структуры – внеформальной.
Внеформальные отношения возникают под влиянием процессов роста
профессионализма и информатизации, происходящих в обществе и в самой
организации. Во внеформальных отношениях практически нет формализации.
Они возникают как реакция на некоторую ограниченность формальных
отношений таких, как: функциональная недостаточность самих формальных
отношений, разделение феноменов функции и личности, увеличение степени
свободы личности и др. Внеформальные отношения – это отношения
самоорганизации, обеспечивающие функционирование и развитие организации,
в рамках которой они складываются. Организационные команды должны быть
объединены сетью личных взаимоотношений для обсуждения служебных
вопросов не только по телефону и в служебных кабинетах, а личных беседах, в
том числе во время обедов, уик-эндов и т.п. Внеформальные отношения и
соответствующую им внеформальную структуру организации называют еще
«деловой», «реальной структурой» или «неформальной служебной» структурой
организации. Устоявшегося определения внеформальных управленческих
отношений в литературе пока не существует. Эти можно отношения можно
определить как отношения между профессионалами, возникающие в процессе
осуществления управленческой деятельности (отношения между людьми по
делу).
Прямой задачей субъектов кадровой работы в организации (руководители
всех уровней, службы персонала, линейные менеджеры) является оптимизация
отношений.
 Формальные организационные отношения можно совершенствовать через
оптимизацию организационной структуры и расстановку персонала в ее рамках
по принципу соответствия занимаемой должности.
Управление неформальными отношениями требует соблюдения золотой
середины. С одной стороны, их не следует оставлять на самотек, с другой –
нельзя авторитарно запрещать. Последнее приведет к обратному результату.
Оптимизация этих отношений требует от руководителя знаний и навыков в
области психологии человеческих отношений. Если их нет, в неформальные
отношения лучше не вмешиваться 9.
Лучший способ управления внеформальными отношениями - их
поддержка и превращение в формальные. Все это вполне по силам грамотным
руководителям, кадровым службам и линейным менеджерам.
Кадровый процесс - это совокупность последовательных действий для
достижения определенного результата работы с персоналом организации.

Принципы Под принципами управления понимаются правила,

кадрового
менеджмента основные положения, которыми руководствуются
субъекты управления, осуществляя управленческий
процесс.
Коренное отличие менеджмента от управления методом проб и ошибок
заключается в том, что в основе действий профессионального менеджмента
лежат научно – обоснованные, проверенные практикой, принципы управления.
Президент Международной Академии управления Гарольд Кунц отмечает:
«Управление – искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое
должно полагаться на лежащую в его основе науку – концепции, теории,
принципы, методы». Еще раньше А. Файоль писал, что «без принципов – мы во
тьме и хаосе. Принцип – это маяк, помогающий ориентироваться»10. Принципы

9
Коргова, М.А. Менеджмент организации. Учебное пособие для академического бакалавриата. Изд. 2-е, исправ.
и дополненное. /М.А. Коргова М.: Юрайт, 2019. –С. 14.
10
Файоль А. Общее и промышленное управление. Пер. с англ., - М., 1992. - С. 21.
управления объективны, они не зависят от воли и желания отдельных
личностей.
Существуют общие и частные принципы кадрового менеджмента.
К общим принципам кадрового менеджмента относятся:
 принцип духовной ориентации управления, сущность которого состоит
в том, что менеджмент опирается на национальную философию и не выходит за
рамки духовно – ценностных ориентиров народа и государства;
 принцип объективности, в соответствие с которым целенаправленное
воздействие субъекта управления на объект может осуществляться на основе
познания и использования объективных закономерностей его
функционирования и развития в интересах обеспечения оптимального
функционирования системы управления. Система управления персоналом
должна основываться на последних достижениях науки управления и смежных
с ней наук, предметом исследований которых являются человек, социальные
общности, организации, труд. Отступление от данного принципа неизбежно
ведет к субъективизму в различных его проявлениях (волюнтаризм и
фатализм);
 принцип системности основан на утверждении, что все части системы
управления персоналом должны рассматриваться как постоянно
взаимодействующие между собой, как единое целое, а система управления
персоналом - как часть системы управления организации и внешней среды.
Внешняя среда является источником формирования персонала, потребителем
результатов деятельности организации, средой обитания и существования и
развития персонала. Менеджмент персонала испытывает в разной мере
воздействие факторов внешней среды: социально – экономической ситуации,
демографической ситуации, государственной системы управления трудовыми
ресурсами и др. Своевременно реагировать на изменения, адаптироваться к ним
является важной задачей кадрового менеджмента организаций;
 принцип комплексности представляет собой специфическую форму
конкретизации системности. Он позволяет проводить исследования, оценки,
экспертизу принимаемых кадровых решений с позиций разных отраслей знания
и разнопланового опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию;
 конкретно – исторический принцип предполагает исследование
возникновения, формирования и развития проблем в кадровой работе в
хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и
условий. Так, в организации можно выделить несколько стадий жизненного
цикла: зарождение, ускорение роста, замедление роста, спад. В связи с
различиями целей кадрового управления, на разных стадиях используют
различные методы, соответствующие конкретным условиям. Поэтому при
анализе кадровых проблем организации особое внимание уделяется времени их
образования и основным событиям развития;
 принцип состязательности. Состязание, соперничество – это
коренные свойства, признанные атрибуты всей живой природы и общества.
Борьба за существование, соперничество в органическом мире признается
механизмом естественного отбора. Состязания сопровождают всю историю
общества. Жизнеспособность любой социальной системы зависит от того, в
какой степени в ней развиты состязательные элементы. Принцип
состязательности следует шире применять как между системами управления,
так и внутри них, например, при отборе кадров;
 принцип главного звена. При решении той или иной задачи в области
управления персоналом приходится иметь дело со множеством фактов,
событий и т.д. Разумеется, надо принимать во внимание всю совокупность
относящегося к рассматриваемому вопросу фактического материала, однако из
всей совокупности задач необходимо выделить главную, решение которой
позволит решить весь комплекс вопросов управления;
 принцип законности требует от руководителей организации знания и
соблюдения действующего законодательства, умения принимать
управленческие решения только с учетом соответствия этих решений
действующим правовым актом, а также нормам морали и этики;
  принцип прогрессивности предполагает соответствие кадрового
менеджмента предприятия передовым отечественным и зарубежным аналогам;
 принцип прозрачности гласит, что система управления персоналом
должна обладать концептуальным единством, иметь единую теоретико-
методологическую и организационно – методическую основу. Деятельность
всех субъектов управления персоналом должна строится на единых принципах,
понятных всему персоналу организации;
 принцип устойчивости. Система кадрового менеджмента организации
должна быть в состоянии быстро приспосабливаться к изменяющимся
внутренним и внешним условиям;
 принцип ситуационности, в соответствие с которым пригодность
различных методов управления людьми определяется конкретной ситуацией;
 принцип перспективности означает, что система управления
персоналом должна обеспечивать не только функционирование организации,
но и ее развитие;
 принцип согласованности. Кадровые решения, принимаемые
руководителем организации, специализированным подразделением по
управлению кадрами и линейными руководителями на местах, должны быть
согласованы между собой и синхронизированы во времени;
 принцип гуманизма основывается на восприятии и уважении каждого
работника как уникальной личности;
 принцип эффективности предполагает учет соотношения инвестиций
на развитие персонала и результатов деятельности организации;
 принцип комфортности. Система управления персоналом должна
быть максимальна удобна для объектов и субъектов управления, максимально
балансировать интересы различных сторон.
Ранжировать по значимости принципы невозможно, они все важны и
реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий
функционирования и развития системы управления персоналом организации.
 Под частными принципами управления понимают принципы, сфера
действия которых локальна, например, принципы управления отдельными
организациями или принципы выполнения отдельных функций управления.
Так, американская компания «IBM» в управлении персоналом
придерживается трех принципов: уважение к личности; пожизненной
занятости; равных возможностей для всех.
Японская компания «Matsushita Electric» руководствуется семью
принципами кадрового менеджмента: объективности; справедливости;
сплоченности; благоустройства; скромности; оценки; гармонии.
Наряду с принципами классического кадрового менеджмента можно
говорить о принципы неоклассического менеджмента - менеджмента
постиндустриального этапа развития человечества. К ним относят: принцип
децентрализации; самонезавершенности; самогенерации; полисемичности;
кризисности; беспретендентности, экологичности и т. д11.
Принципы управления нельзя абсолютизировать, их стоит рассматривать
в качестве рекомендаций к управлению персоналом организаций.

Методы кадрового Кадровый менеджмент как процесс воздействия

менеджмента субъекта управления на управляемый объект
осуществляется с помощью определенных методов.
Слово «метод» происходит от греческого «methodos», что означает способ или
образ практического осуществления чего-нибудь. В литературе по
менеджменту наряду с понятием «метод» нередко используются синонимичные
категории «техника», «прием», «инструмент».
Методы управления носят объективный характер вследствие того, что
они являются средством практической реализации требований объективных
законов и принципов управления. Методы деятельности конкретного субъекта

11
Никулин Л.Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью экономики»: Монография. - М.: ЮНИТИ – ДАНА,
2001.
управления носят субъективный характер, так как они определяются знаниями
и способностями людей, занятыми в управлении.
В кадровом менеджменте обычно выделяют три группы методов:
административные, экономические и социально – психологические.
Административные методы реализуются путем прямого воздействия
субъекта управления на объект управления. Воздействие может осуществляться
на основе заключенных договоров, через административные приказы и
распоряжения, положения, правила, нормативы и другие документы,
регламентирующие деятельность персонала, его четкую работу,
обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Формы и
масштабы применения административных методов определяются задачами
субъекта управления, его квалификацией и культурой, а также характеристикой
персонала как объекта управления.
Административные методы базируются на поощрении за образцовое
выполнение должностных обязанностей (объявление благодарности,
премирование, награждение ценным подарком или почетной грамотой,
представление к государственным наградам) и санкциях, заключающихся в
установлении дисциплинарной ответственности (замечания, выговоры, строгие
выговоры, предупреждение о неполном служебном соответствии, увольнение).
Административные методы включают также формирование
организационных структур; установление административных норм и
нормативов; разработку положений, правил внутреннего распорядка;
должностных обязанностей; стандартов предприятия.
Для административных методов характерно:
 конкретная адресность;
 требование обязательного и точного исполнения;
 отсутствие полной и непосредственной ориентации на экономические
интересы персонала как объекта управления;
 соответствие трудовому законодательству, актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.
 Управленческая деятельность, в том числе и кадровая, невозможна без
применения административных методов, однако их использование требует
разумности со стороны субъектов управления.
Экономические методы основываются на использовании стимулов,
побуждающих работников добиваться инициативного осуществления
поставленных задач без специальных на то распоряжений.
Экономические методы – это методы косвенного воздействия на объект
управления, для которых характерно:
 учет экономических интересов персонала (индивидов, команд,
коллектива);
 самостоятельность субъектов управления на всех уровнях при
одновременном возложении на них ответственности за принимаемые решения
и их последствия;
 побуждение к подготовке альтернативных решений и выбору из них
наиболее соответствующих интересам коллектива и отдельных работников.
К экономическим рычагам воздействия на персонал относят: оплату
труда, материальное премирование работников, участие в прибыли.
Экономические методы считаются очень перспективными и
востребованными в условиях становления рыночных отношений, так как
именно они должны обеспечить нормальные условия для функционирования и
развития хозяйствующих субъектов. При умелом использовании
экономических методов, субъект управления в реализации своих задач легче
преодолевает инертность, обусловленную отсутствием соответствующей
экономической заинтересованности. Кроме того, усиливается самоконтроль
сотрудников организации, сокращается число звеньев управления, ускоряется
процесс принятия и реализации управленческих решений, обеспечивается
требуемая оперативность управления, в целом - повышается качество
управления.
В кадровом менеджменте главным является руководство людьми,
регулирование отношений между ними, что требует применения социально -
психологических методов управления, которые также как и экономические
относятся к косвенным методам воздействия на персонал. Эти методы
ориентированы на нематериальные интересы людей и связаны с
самоутверждением и самовыражением человека в коллективе, с его
стремлением получить моральное удовлетворение в труде.
Под социальными методами управления понимают конкретные способы и
приемы воздействия на социальные процессы формирования и развития
коллектива (убеждение, социальное нормирование, социальное регулирование,
моральное стимулирование, широкое информирование руководителем
работников), а также методы управления группами и индивидуально-
личностным поведением.
Под психологическими методами управления понимают способы, приемы
воздействия на регулирование отношений между людьми посредством
создания оптимального социально-психологического климата как проявления
группового сознания в виде группового настроения, групповых мнений и
суждений. В качестве психологических методов используются: методы
комплектования команд и коллективов, методы гуманизации труда, методы
психологического побуждения, методы профотбора и обучения.
Использование социально-психологических методов в управлении
персоналом чрезвычайно важно. Они широко применяются в передовых
компаниях мира и дают превосходный результат. Однако их использование
требует серьезной психологической подготовки менеджеров.
Возможна более подробная классификация методов по признаку
принадлежности к конкретной функции кадрового менеджмента. В этом случае
выделяют методы: планирования персонала; найма персонала; отбора
персонала; мотивации трудовой деятельности; профориентации и трудовой
адаптации; организации системы обучения; оценки персонала; управления
деловой карьерой и др.
Деление методов на административные, экономические, социально-
психологические и другие в известной мере условно, так как абсолютно четко
обособить каждый из них невозможно, они взаимосвязаны и имеют много
общих черт. Руководители и специалисты по управлению персоналом чаще
всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей
особенностям поставленных задач. Управленческая практика показывает, что
нередко эффективные методы, применяемые в одной ситуации, оказываются
совершенно бессмысленными в другой.
Применение различных методов управления на практике – важная и
сложная задача субъектов управления. Для ее решения необходимы не только
глубокие и всесторонние знания, но и интуиция, опыт, организаторский талант,
учет особенностей управляемой системы. Подчеркнем еще раз, что важнейшей
отличительной чертой создания рыночной экономики и соответствующей ей
системы менеджмента является переход от преимущественно
административных методов к преимущественно экономическим методам
управления и росту роли социально-психологических методов.
Совокупность методов воздействия на персонал организации есть
механизм управления персоналом организации. Исторически сформировалось
два подхода к формированию механизма воздействия на персонал:
 первый подход – рационалистический (жесткий), базируется на
использовании, в основном, административных методов. В структуре
организационных отношений преобладают формальные отношения.
Основателем подхода считается Ф.У. Тейлор. Подход соответствует
«авторитарной» модели управления;
 второй подход – поведенческий (мягкий), основан на воздействии на
персонал преимущественно экономическими и социально – психологическими
методами. В структуре организационных отношений преобладают
неформальные отношения. Подход соответствует «экономической» и «новой»
моделям управления.

Достигая целей управления, субъект управления

Функции
кадрового выполняет определенные функции, которые являются
менедж мента
структурными единицами управленческой деятельности. Функции управления
неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл –
совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых
субъектом управления для достижения поставленных целей.
В кадровом менеджменте как специальном менеджменте организации
будет «действовать» классический управленческий цикл, составными частями
которого являются универсальные управленческие функции (планирование,
организация, координация, контроль, принятие управленческих решений).
Вместе с тем, будет иметь место свой кадроведческий управленческий цикл,
направленных на формирование, развитие и использование персонала в
организации.
В литературе приводится разные списки функций по управлению
персоналом (численностью от 4 до 22).
Наиболее емким из них является следующий: планирование персонала,
определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также время
их использования; определение способов рекрутирования, привлечения
персонала; маркетинг персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу;
адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного
продвижения роста работников; мотивация персонала; руководство
персоналом; управление расходами на персонал; организация рабочего места;
обеспечение оптимального распределения работ; высвобождение персонала;
освобождение персонала; кадровое делопроизводство: сбор, хранение, учет
анкетных данных, стажа, повышения квалификации; управление информацией
– оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;
контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка;
управление конфликтами; правовое регулирование трудовых отношений;
налаживание партнерских отношений с организациями, влияющими на
персонал; планирование и развитие организационной культуры; социальное
обеспечение сотрудников, обеспечение их безопасности, здоровья, охраны
труда; обеспечение репутации организации и позитивное восприятие её
внешней средой12.
Приведенный список содержит разные по значимости функции. Кроме
того, перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако
приведенный список дает представление о многообразном содержании
кадрового менеджмента как специфического вида деятельности.
Основными функциями кадрового менеджмента принято считать:
 планирование персонала;
 набор персонала;
 отбор персонала;
 мотивация и стимулирование персонала;
 адаптация персонала;
 обучение персонала;
 оценка деятельности персонала;
 управление карьерным развитием персонала;
 управление кадровым резервом;
 управление корпоративной культурой;
 управление стрессами;
 управление временем;
 управление организацией рабочего пространства и др.
Четыре функции являются базовыми функциями кадрового
менеджмента: отбор, мотивация и стимулирование, обучение, оценка
деятельности персонала.
Ключевой функцией является оценка персонала. Данная функция
присутствует во всех без исключения функциях кадрового менеджмента.
Реализация кадрового менеджмента возможна путем
Система кадрового
менеджмента создания в организациях системы управления

12
См.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: ЮРАЙТ, 2019. – С. 34.
персоналом, в которой реализуются функции по управлению персоналом
организации. Классическая система управления персоналом состоит из 8
функций (см. схему 1)13.

Планирование Определение
трудовых Вербовка Отбор заработной
ресурсов платы и льгот

Профориентаци Оценка Подготовка

я и адаптация трудовой руководящих
Обучение кадров,
деятельности
управление
продвижением по
службе
Повышение,
понижение,
перевод,
увольнение

Схема 1. Система управления персоналом

Количество выделяемых в системе подсистем может быть различным.

Часто выделяют три подсистемы (три блока), каждая из которых содержит свой
набор функций (см.Табл. 2)14.
Таблица 2
Система управления персоналом
Формирование Использование Развитие
персонала персонала персонала
Планирование Проектирование рабочих Профессиональное
потребностей в мест; обучение;
человеческих ресурсах; Управление рабочим Повышение квалификации
Маркетинг персонала; временем; и переподготовка;
Кадровый мониторинг; Условия безопасности труда; Ротация;
Подбор и найм Деловая оценка работников; Делегирование
работников; Оплата и стимулирование полномочий;
«Селекция» кадров; труда. Планирование карьеры.
Профадаптация новых
работников.

13
См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2016. - С. 566.
14
См.: Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 59.
 На основе системы управления персоналом формируются структуры
управления персоналом – совокупность специализированных функциональных
подразделений, взаимодействующих в процессе выработки, принятия и
реализации управленческих решений в области управления кадрами.
Структура службы управления персоналом определяется характером и
размером организации, ее возможностями. В крупных организациях
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций управления персоналом. В мелких и средних организациях многие
функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно
подразделение по управлению персоналом может выполнять функции
нескольких подсистем. В любом случае, независимо от условий должна
реализовываться главная задача службы управления кадрами - обеспечение
организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие.

Кадровый менеджмент можно рассматривать как

Кадровый
менеджмент как социальную технологию. Первое определение сущности
социальная
технология понятия «технология» (от греч. – искусство, мастерство,
умение) дано инженерной мыслью, которая определила технологию как
совокупность приемов и способов получения, обработки и переработки сырья,
материалов, полуфабрикатов или изделий.
На сегодняшний день сформировалось несколько подходов к
определению понятия «технология управления»: элемент механизма
управления и средство перевода абстрактного языка науки на конкретный язык
достижения поставленных целей; способ реализации конкретного сложного
процесса путем расчленения его на систему последовательных
взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются однозначно;
совокупность формализованных и неформализованных приемов
управленческой деятельности, представляющих собой состав управленческих
работ как элементов, образующих управленческий процесс, посредством
которого осуществляется перевод объекта в заданное состояние и т. п.
Будучи разновидностью технологии, социальная технология представляет
собой способ организации целесообразной практической деятельности,
совокупность методов и приемов, направленных на определенное
преобразование социального объекта в соответствии с заданным результатом.
Технология может называться социальной только в том случае, если она
рассчитана на удовлетворение социальных потребностей человека и
укрепление его социальных взаимосвязей, а также прошла проверку на
пригодность в социальной организации. В определенном смысле это
апробированная «оснастка» целесообразной человеческой деятельности.
Специфика технологии в том, что она алгоритмизирует деятельность и может
быть многократно использована, тиражирована для решения сходных задач,
достижения заданных результатов посредством профессиональной культуры.
Для постановки регулярного менеджмента, в том числе и кадрового,
необходимо перевести известные идеи, теории, концепции на язык решения
актуальных проблем предприятий и организаций.
Социальные технологии постепенно входят в практику управления, они
уже доказали обоснованность своего внедрения, однако сегодня отмечается
недостаточное использование на практике достижений научной мысли и слабое
осмысление реальных управленческих процессов. Технологии нужны в
управлении, их следует рассматривать как ресурс повышения эффективности
управленческой деятельности. Они направлены на оптимизацию
управленческих процессов, на четкое функционирование системы управления.
Наука сегодня должна привлекать практиков - управленцев на свою
сторону, превращать их из обычных потребителей предложений ученых в
заинтересованных соисполнителей управленческих проектов. С другой
стороны, практики управления должны перестать довольствоваться
дилетантскими знаниями в области управления и пользоваться своим
излюбленным методом управления - методом «проб и ошибок». Практики
управления должны не только овладеть теорией управления, но в обязательном
порядке знать «как это делается».
Конечно, не все управленческие процессы подвержены жесткой
регламентации, в управлении всегда присутствует элемент импровизации,
творчества, искусства. «Но это не отменяет того, что в широком поле поиска
рациональной организации управления присутствует (или должна
присутствовать) жесткая программа осуществления ряда последовательных
операций с целью достижения заранее сформулированной цели. Именно
социальная технология создает возможность тиражировать приемы и методы,
многократно повторять их, а также применять в аналогичных обстоятельствах в
других социальных институтах и процессах»15.
Технологизация кадрового процесса позволяет решить следующие
задачи:
во – первых, зафиксировать перечень оптимально необходимых функций,
процедур, операций, действий, обеспечивающих воспроизводство кадрового
процесса, определить алгоритм кадрового процесса 16;
во – вторых, обеспечить стандартизацию кадрового процесса за счет
сокращения числа этих структурных элементов технологии, снижения
издержек на подготовку персонала, сокращения времени на выполнение
отдельных задач;
в – третьих, четко определить границы действий каждого субъекта
кадровой политики в организации, максимально сократить число спонтанных и
ошибочных действий; создавать постоянные информационные потоки;
в – четвертых, по мере освоения первоначально поставленных в
технологии задач наращивать сложность и развивать их в меру возможностей
субъекта управления;
в – пятых, повысить уровень управленческой культуры.
15
Тощенко Ж. Т. Социология: Общий курс. – 2 –е изд., доп. и перераб. – М.: Юрайт – М., 2001. - С.478.
16 Технология управления имеет свою структуру: она состоит из управленческих функций (функция - деятельность, с помощью которой субъект управления оказывает
воздействие на управляемый объект); функция состоит из процедур (процедура - набор операций и действий, с помощью которых осуществляется тот или иной процесс,
необходимый для реализации функции управления), процедура состоит из операций (операция - работа, обеспечивающая получение результата, необходимого для
реализации процедуры управления); каждая операция слагается из действий (действие - непосредственно практический путь решения определенной задачи в рамках
данной операции управления).
 Процесс управления персоналом поддается технологизации, если
известны элементы его структуры, особенности их строения и субъекты
управления способны формализовать реальные процессы. Кадровый процесс в
организации может считаться технологизированным, если налицо разделение
процесса на функции, процедуры, операции, действия; существует координация
и поэтапность действий, направленных на поучение результата; функции,
процедуры, операции, действия выполняются однозначно.
Наряду с несомненными достоинствами, практика технологизации
управленческих процессов вообще и кадровых процессов в частности имеет и
негативные моменты, среди которых: увеличение консерватизма мышления;
укрепление стереотипов поведения; противостояние инновациям.
Чтобы преодолеть их, необходимо постоянное обновление процедур,
освоение нового опыта, идей и т. п.
Кадроведческие технологии, как и всякие другие должны быть просты,
надежны, экономичны, удобны в освоении, гармоничны.
Алгоритм разработки и внедрения технологий управления персоналом
можно представить следующим образом:
1. Моделирование идеального состояния системы управления
персоналом.
2. Диагностика реального состояния системы управления персоналом в
организации, выявление «болевых точек», уточнение проблем
функционирования и развития, целей и задач.
3. Разработка возможных вариантов достижения идеального состояния и
выбор лучшего через сопоставление альтернатив.
4. Определение оптимально необходимых функций, процедур, операций,
действий, обеспечивающих функционирование и развитие кадрового процесса.
5. Разработка программы технологизации кадровых процессов в
организации и внедрение ее в жизнь.
6. Контроль за ходом реализации программы технологизации по ходу
внедрения и конечному результату.
 7. Оценка эффективности применения кадроведческой технологии.
Любой процесс организации кадровой работы может быть представлен
технологической «цепочкой» повторяющихся последовательных циклов:
формирование персонала, его развитие и использование.

Любая организация имеет свою политику –

Кадровая
политика комплекс правил, в соответствии с которыми
функционирует и развивается организация. Наряду с
материально – технической, финансовой, производственно – технологической,
маркетинговой, организационной и прочими политиками организации
осуществляется и кадровая политика.
Кадровая политика понимается как составная часть общей политики
организации, цель которой – обеспечение оптимального баланса процессов
формирования, использования и развития количественного и качественного
состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями
действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Кадровая политика – это систему сформулированных целей, принципов,
форм и методов работы с кадрами, распространяющихся на всю совокупность
работающих в организации.
Современная кадровая политика организации должна быть направлена
на формирование такой системы работы с персоналом, которая позволяла бы
достичь реализации миссии и целей организации и в то же время была
направлена на реализацию целей и интересов ее сотрудников.
При выборе кадровой политики обычно учитываются следующие
факторы:
 миссия и стратегия развития организации;
 специфика бизнеса, в котором работает организация;
 финансовые возможности организации, определяемые из допустимого
уровня на управление персонала;
  количественные и качественные характеристики имеющегося
персонала;
 ситуация на рынке труда персонала;
 спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся
уровень заработной платы;
 требования трудового законодательства;
 корпоративная культура организации и др.
Кадровая политика формулируется топ – менеджментом организации.
Важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана менеджментом
организации и персоналом. Она должна отражаться, как в документах (в Уставе
предприятия, в Коллективном договоре, в Правилах внутреннего трудового
распорядка, в Положение об оплате труда и др.), так и в виде озвученных
законов и правил.
Алгоритм по разработке и реализации кадровой политики может
выглядеть следующим образом:
 определение основных направлений кадровой политики организации и
доведение их до субъектов кадрового менеджмента;
 определение основных принципов реализации кадровой политики;
 подготовка и согласование документов, отражающих содержание
кадровой политики;
 определение условий, необходимых для реализации кадровой
политики;
 ознакомление всех работающих в организации с кадровой политикой;
 разработка системы управления персоналом и мероприятий,
способствующих реализации кадровой политики;
 контроль за реализацией кадровой политики и внесение изменений;
 оценка достигнутых результатов 17.

См.: Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. - М.:
17

Информ – Знание, 2000. -С. 37.

 Кадровая политика, являющаяся составной частью общей политики
организации, меняется вслед за преобразованиями в системе управления
организацией: на этапе формирования организации, на этапе ее роста, на этапе
функционирования, на этапе развития, в ситуации кризиса.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «кадровый менеджмент».
2. Чем понятие «кадровый менеджмент» отличается от понятия
«управление персоналом»?
3. Какова сущность современной концепции кадрового менеджмента?
4. Какими категориями обозначают персонал как объект кадрового
менеджмента?
5. Кто является субъектами кадрового менеджмента. Какова их область
деятельности, основные задачи и роли в организации?
6. Какие принципы кадрового менеджмента Вы знаете?
7. Какие методы используют субъекты кадровой работы?
8. Дайте определение системе кадрового менеджмента.
9. Назовите базовые функции кадрового менеджмента?
10. Что такое кадровая политика организации? Какие факторы влияют на
ее выбор?
 ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА

Практика управления персоналом возникла вместе с появлением

человечества. Становление и развитие научной теории управления персоналом
связано с возникновением научного менеджмента в конце XIX – начале ХХ в.

Школа научной
организации труда В конце XIX в. в индустриальном обществе
появилась потребность в научной организации
производства, труда и управления. Рост эффективности производства стал
невозможен без его дальнейшей рационализации, экономии времени и
ресурсов. Своеобразным откликом на эту общественную потребность стала
школа «научного менеджмента» (научной организации труда), основателем
которой является Тейлор Фредерик Уинслоу (1856-1915). В целом ряде работ:
«Цеховой менеджмент», «Принципы и методы научного менеджмента»,
«Сдельная система», «Управление фабрикой», «Принципы научного
управления» Ф.У. Тейлор предложил строгую систему принципов,
позволяющих рационализировать организацию труда, производства и
управления. О своей системе он писал: «Наука вместо традиционных навыков;
гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной
работы; максимальная производительность вместо ограничения
производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально
допустимой его производительности и максимального благосостояния»18.
Главной целью применения своей теории Ф. Тейлор считал максимальное
увеличение производительности труда. Он пришел к выводу о необходимости и
возможности проведения анализа содержания каждого вида работ,
установления его основных операций, расчленения каждой операции на
элементарные составные части, определения с помощью хронометража
наиболее прогрессивных способов работы, включающих лучшие элементы

18
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. - М., 1991. - С. 49.
трудового процесса лучших рабочих, и изменения рабочих операций с целью
устранения лишних движений, а также разработки стандартных приемов их
выполнения для повышения эффективности работы.
Ф.У. Тейлор изменил систему заработной платы. Она стала носить
индивидуальный, дифференцированный в зависимости от выполнения
установленных норм характер. Он настаивал на оплате труда каждого рабочего
в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от уровня
выработки группы рабочих, в которую он входит.
Ф. У. Тейлору принадлежит заслуга в обосновании важного принципа
управления персоналом - «принципа соответствия». Он считал, что каждому
работнику следует поручать такой вид деятельности, который соответствует
его интеллектуальным и физическим возможностям. Как позже будет
утверждать Л. Питер, каждый человек поднимается до уровня
некомпетентности и, увы, остается на нем. В этой связи достойная задача
человека – стать тем, кем он может стать. Руководитель призван помочь в этом
всем своим подчиненным, одновременно применяя этот принцип в отношении
самого себя.
Последователями и пропагандистами «научного управления» Ф. У.
Тейлора были Генри Гантт, Лилиан и Фрэнк Гилбреты, Генри Форд,
Гаррингтон Эмерсон.
Генри Гантт (1861-1919), занимался вопросами производственного
планирования (им были составлены карты-схемы для удобства планирования:
«Гантт – схемы»), стимулирования труда (разработал первую научно -
обоснованную методику премиальной системы оплаты труда: «график –
Гантта»). Впервые актуализировал проблему социальной ответственности
бизнеса перед обществом. Человеческий фактор рассматривался им в качестве
основного двигателя повышения эффективности производства. Он считал, что
производство является не только источником заработка, но и источником
удовлетворения, и все, что предпринимает руководитель, должно находиться в
соответствии с человеческой природой. Не нужно понукать людьми, нужно
обучать их и корректировать процесс их развития. Вопреки распространенному
мнению о том, что обучение работников является непроизводительной тратой,
Г. Гантт утверждал, что подобные издержки представляют весьма полезный
расход. Обыкновение «красть» у своего конкурента его хороших сотрудников
является таким же вредным делом, как и обыкновение, красть у него
имущество.
Научное управление тесно связано также с работами Френка Гилбрета
(1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878-1958), которые занимались вопросами
рационализации труда, поисками совершенной системы управления. В центре
их внимания находилась разработка наилучшего метода выполнения работ с
целью повышения производительности труда и определение условий,
необходимых для этого (целесообразное устройство рабочего места,
рациональные способы подачи материалов и др.).
Л. Гилбрет занималась вопросами управления кадрами: научным
подбором, расстановкой, подготовкой. На ряде предприятий в США при её
непосредственном участии были открыты школы по работе с персоналом, где
проводилась систематическая подготовка инструкторов по НОТ,
пропагандировалась мотивация труда, основанная на вознаграждении и
уважении личности рабочего.
Генри Форд – (1863-1947) внедрил в практику многие идеи Ф. Тейлора,
развил и усовершенствовал их. Известны его книги «Сегодня и завтра», «Моя
жизнь. Мои достижения» и др. Если в системе Ф. Тейлора центральное место
занимает ручной труд («человеческий конвейер»), то у Г. Форда ручной труд
заменяется машинным («технический конвейер»). Большое значение Г. Форд
уделял производственному планированию, комплексному развитию
предприятия. В социальном плане он считал, что необходима и возможна
гармония интересов предпринимателя и рабочего.
Г. Форд вывел некоторые управленческие правила, которые можно
считать своеобразными принципами управления персоналом:
  при выполнении работы избегайте ненужных формальностей и
обычного разделения компетенции;
 оплачивайте хорошо каждого рабочего – платите ему не менее 6
долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не
более;
 приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте их в
порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы научить людей уважать
свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
Принципиально важным является утверждение Г. Форда о том, что
«индустрия должна иметь своих генералов и притом генералов
высококвалифицированных». Он был активным сторонником организации
учебы управляющих, использования разносторонних научных знаний в
организации производства и управления.
Вопросы научной организации труда особенно широко изучались
известным американским организатором производства Гаррингтоном
Эмерсоном (1853-1931). Он известен как автор двенадцати принципов
производительности труда:
 точно поставленные цели, известные каждому сотруднику
организации;
 здравый смысл, без которого невозможно осуществление работы в
организации;
 компетентная консультация со стороны экспертов;
 строгая дисциплина на основе стандартных письменных инструкций,
полного и точного учета, использование системы вознаграждений;
 справедливое отношение к персоналу (через «справедливую» оплату
труда);
 оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет,
который позволит правильно судить о реальном уровне производительности и
определять степень эффективности в сравнении с заданными нормативами;
  диспетчеризация, которая состоит в календарном планировании
времени и затрат;
 планирование работ;
 нормирование операций на основе рациональных приемов их
выполнения;
 нормализация условий работы;
 наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде;
 вознаграждение за эффективный труд.
Традиционно, известного немецкого социолога Макса Вебера (1864-
1920) считают представителем административной школы управления. На наш
взгляд, М. Вебер - типичный представитель школы научной организации
труда. Если Ф. Тейлор создал человеческий конвейер, Г. Форд - технический, то
М. Вебер - конвейер организационный.
М. Вебер создал классическую бюрократическую модель организации,
положив в её основу следующие принципы:
 вся деятельность по организации управления расчленяется на
простейшие элементарные операции, выполнение которых формально
закрепляется за отдельными звеньями;
 каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью,
авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации;
организация строится на соблюдении принципа иерархичности: каждый член
организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее
положение по служебной лестнице;
 разрабатываются четкие правила, инструкции, стандарты,
определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации,
любой руководитель должен быть одинаково справедлив по отношению к
своим клиентам и подчиненным и в то же время должен сохранять
необходимую «социальную дистанцию»;
 идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе
формалистической безличности, без гнева и пристрастия, не проявляя никаких
чувств и никакого энтузиазма. Если у руководителя складывается определенное
позитивное или негативное отношение к подчиненному или клиенту, то оно
неизбежно повлияет на его официальное решение, как правило, в ущерб делу.
Устранение личных соображений в служебных делах является необходимой
предпосылкой, как беспристрастности, так и эффективности;
 в организации должна существовать определенная кадровая
политика, обеспечивающая стимулирование деятельности её членов. Каждый
работник, занимая должность в соответствии со своей квалификацией и
компетентностью, должен быть огражден от возможности произвольного
увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно
осуществляться в зависимости от продолжительности и успешности работы в
организации. Материальное стимулирование необходимо производить с
помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления
пенсий; на уровень материального вознаграждения не должна влиять личная
жизнь работников;
 в организации должна действовать четкая система контроля и
санкций19.
В отличие от харизматического и традиционного типа организации
бюрократический тип М. Вебер считал идеальным типом.
Система Ф. Тейлора и его последователей нашла широкое практическое
применение в начале ХХ в. в работе промышленных предприятий США,
Германии, Англии, Франции, Швеции и др. На тех предприятиях, где Ф. Тейлор
внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда
выросла за три года в два раза. В этот период значительно увеличилось число
различных школ и семинаров по управлению. В высших учебных заведениях
регулярным стало чтение курсов по управлению. Вначале наибольшее
внимание привлекали вопросы управления производством, позже – вопросы
управления кадрами. Вместе с тем следует признать, что в рассматриваемый

19 Слово «бюрократия» происходит от французского «бюро» - канцелярия и греческого «кратос» - власть. Буквально, бюрократия – это
власть канцелярии
.
период человеческому фактору производства не уделялось должного внимания,
работник в организации рассматривался как винтик в механизме производства.
Системной теории управления персоналом в период первой школы не
сложилось. Были обоснованы лишь некоторые принципы управления: принцип
соответствия, принцип социальной ответственности бизнеса перед обществом.
Из методов управления доминировали командно – административные методы и
методы экономического стимулирования. Оформлялись функции:
планирование персонала, отбор, мотивация и стимулирование, обучение, но
реализация их была низкотехнологичной.
Во многом такое положение вещей оправдано тем, что в конце XIX в. и в
начале ХХ в. академическая социология и психология были далеки от изучения
проблем управления персоналом на предприятиях. Наука в то время лишь
накапливала фактический материал. Лишенные профессиональной помощи со
стороны ученых, менеджеры и предприниматели искали собственные пути
решения социальных проблем труда, в том числе и кадровых проблем.
Бурное развитие промышленности в первой
Школа
административног четверти ХХ в. предопределило дальнейшую эволюцию
о управления
научных взглядов на управление. В 20-х гг. XX в.
возникает новая школа в управленческой науке - школа административного
управления. Яркими представителями этой школы явились Анри Файоль,
Лютер Гьюлик, Линдал Урвик, Джеймс Муни и Аллан Рейли.
А. Файоль (1841 - 1925) считал, что управлять – это значит вести
предприятие к его цели, извлекая возможности из имеющихся ресурсов.
Именно он впервые очертил сферу деятельности администрации, состоящую
из шести направлений: технологическая деятельность; коммерческая
деятельность; финансовая деятельность; защитная деятельность; бухгалтерская
деятельность; администрирование. Основной сферой деятельности в
управлении, его наиболее важной частью А. Файоль считал
администрирование, под которым понималось воздействие на личный состав
организации (по – сути, управление персоналом).
 В выделенных А. Файолем пяти обязательных функциях управления
(планирование, организация, распорядительство, координация и контроль)
особое значение придавалось работе с людьми, что нашло отражение в
следующих постулатах:
 предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу
действий;
 организовывать – строить двойной материальный и социальный
организм предприятия;
 распоряжаться – заставлять персонал надлежащим образом работать;
 координировать – связывать, объединять, гармонизовать все действия
и усилия коллектива;
 контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно
установленным правилам и распоряжениям.
Успех управления, с точки зрения А.Файоля, зависит от руководителя,
его способностей, опыта и таланта. Процесс управления должен основываться
на определенных правилах (принципах) управления. Среди выделенных А.
Файолем четырнадцати принципах управления многие непосредственно
связаны с управлением персоналом.
Так, целью разделения труда А. Файоль считал повышение
количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий,
постоянно изготавливающий одну и ту же деталь, администратор, постоянно
руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности,
точности, увеличивающих выход продукта. Разделение труда позволяет
сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и
действие. Результатом применения этого принципа является, по мнению А.
Файоля, специализация функций и разделение власти.
А. Файоль тесным образом связывал между собой власть и
ответственность, считая ответственность следствием власти. Власть есть
право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. По его
мнению, власть сочетает в себе два фактора: авторитет, основанный на уме,
знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах, и
ответственность. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее
действие.
Для эффективной работы организации нужна дисциплина - повиновение,
усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения,
проявляемые соответственно установленному между предприятием и его
служащими соглашению. А. Файоль утверждал, что соглашение фиксирует
степень дисциплины. Для установления и укрепления дисциплины наиболее
действенными средствами ученый считал наличие хороших начальников на
всех ступенях, возможно более ясные и справедливые соглашения,
рассудительно применяемые карательные санкции. Также он придавал большое
значение личному примеру начальника.
Четвертым в списке А. Файоля является принцип единства
распорядительства. Служащему может давать два приказания относительно
какого-либо действия только один начальник. Если этот принцип нарушается,
то наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается
порядок, стройность. Во всех человеческих ассоциациях - в промышленности,
торговле, армии, в семье, в государстве - дуализм распорядительства является
вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на что следует обратить
должное внимание начальникам всех уровней.
Принцип единства руководства: один руководитель и одна программа для
совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это - необходимое
условие единства действий, координации сил, сложения усилий. Двойное
руководство крайне вредно. Оно, по мнению А. Файоля, является следствием
неоправданного смешения функций и неверного распределения их между
подразделениями.
Очень важно в организационной жизни подчинение частных интересов
общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться
выше интересов предприятия.
 Вознаграждение персонала, понимаемое как оплата исполненной работы,
должно быть справедливым, удовлетворять персонал и предприятие,
нанимателя и служащего.
Очень важно для предприятия найти наиболее благоприятную степень
централизации. Система управления, по мнению А. Файоля, не является сама
по себе хорошей или плохой. Она может быть принята или отвергнута в
зависимости от стиля руководства и обстоятельств, но в большей или меньшей
степени существует всегда. Поэтому проблема централизации и
децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую
производительность. При этом в пользу децентрализации относят аргументы,
которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу
централизации - все те, которые подтверждают ее незначительность.
В организации должна существовать иерархия. А. Файоль называл ее
рядом руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
Иерархия, по его мнению, необходима, но ее необходимо сократить, если
тщательное следование иерархической колее может принести вред
организации.
Необходим также порядок. Данный принцип А. Файоль рассматривал с
позиции материального и социального порядка. Для материального порядка
необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место и
чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Результатом
материального порядка, по мысли А. Файоля, должно быть уменьшение потерь
материала и времени. Для господства социального порядка на предприятии
необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место и
чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте. Социальный
порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и
сохранения постоянного равновесия между ними. Это равновесие очень трудно
установить и сохранить, и тем труднее, чем крупнее предприятие.
Раскрывая содержание принципа справедливости, А. Файоль говорил, что
для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с
полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно.
Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
Двенадцатым принципом является принцип постоянства состава
персонала. Говоря о содержании данного принципа, А. Файоль называл
текучесть состава одновременно причиной и следствием плохого состояния
дел.
Следующим принципом является принцип инициативы. К категории
инициативы А. Файоль отнес «свободу предложения и осуществления».
Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и по
необходимости ее пополняющая, является движущей силой для предприятия.
При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу
своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего это
делать.
Важным и актуальным не только во времена А. Файоля, но и сегодня
является принцип единения персонала, соблюдение которого обеспечивает
организационную силу предприятия.
А. Файоль справедливо считал, что предлагаемые им принципы
универсальны.
А. Файолю принадлежит заслуга в создании первого портрета
руководителя. Специфика управленческого труда, сложность и многообразие
управленческих функций обусловливают особые требования, предъявляемые к
людям, осуществляющим управленческую деятельность. По мнению А.
Файоля, руководителям предприятий должны быть присущи «здоровье и
физическая выносливость, ум и умственная работоспособность; нравственные
качества: сознательная, твердая, упорная воля, активность, энергия, и, в
известных случаях, отвага, мужество, ответственность, чувство долга, забота
об общем интересе; значительный круг общих знаний; административные
способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий;
организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм,
распорядительность; искусство управлять людьми, координировать и
контролировать их действия, общее знакомство со всем, что имеет отношения к
существенным функциям; возможно более глубокая компетентность в
характерной для данного предприятия профессии» 20. «Замечательно, – писал о
данной классификации автор,– что из этих семи групп качеств и знаний,
обладание коими обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть
групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа
предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные
условия для различного рода деятельности»21.
К условиям и качествам, необходимым руководителю для успешного
осуществления управления, А. Файоль относил: искусство управлять людьми;
большую активность; нравственное мужество; прочность служебного
положения; профессиональную компетенцию; деловую опытность; глубокое
знание своего персонала; устранение неспособных работников; знание условий
договоров, существующих между предприятием и служащими; хороший
пример, подаваемый начальником; контроль за изменениями в иерархической
структуре предприятия; периодическое проведение совещаний с
руководителями подразделений и специалистами предприятия для обеспечения
единства управления и согласования усилий; умение добиться от персонала
единства действия, инициативы и преданности делу.
Исследования А. Файоля привели не просто к совершенствованию
системы Ф. Тейлора, а к разделению теории управления на два направления:
 организация и управление непосредственно производственным
процессом;
 изучение общих проблем организации управления, среди которых
явно выделяются проблемы управления персоналом организации.
В трудах последователей А. Файоля Лютера Гьюлика и Линдала Урвика
в усовершенствованном им списке управленческих функций появляется
функция укомплектование штата – работа с личным составом, подбор и

20
Файоль А. Общее и промышленное управление. / Пер. с англ. Л., - М., 1992. - С. 83-84.
21
Файоль А. Общее и промышленное управление. / Пер. с англ. Л., - М., 1992. - С. 83-84.
подготовка кадров и создание им необходимых условий для трудовой
деятельности.
Вклад административной школы в формирование теории управленческой
науки в целом, и управления персоналом в частности, трудно переоценить.
Представителям школы удалось сформулировать и систематизировать
принципы управления, функции управления, перечень требований,
предъявляемых к руководителю. В рамках школы формулируются практически
все функции кадроведческого цикла. Представители школы административного
управления внесли большой вклад в популяризацию управленческих идей.
Поворотным этапом в развитии научной мысли в
Школа области управления персоналом было становление
человеческих
отношений и науки школы человеческих отношений и науки о поведении.
о поведении
Этот этап в управленческой науке зарождается на
рубеже 30 гг. XX в. К этому времени классические школы в значительной
степени исчерпали свои возможности в поисках ресурсов повышения
производительности труда персонала в организациях. Для успешного,
конкурентоспособного развития организаций необходимо было изучать
человека, его возможности и способности, поведение в производственной среде
и зависимость производительности труда от морально-психологического
состояния сотрудников. Человеческий фактор стал рассматриваться как фактор
эффективности организации. Отличительной чертой этой школы является
перенос центра тяжести в управлении с выполнения производственных задач на
отношения между людьми. Поведенческая школа и школа человеческих
отношений широко использовали достижения психологии и социологии – наук
о человеческом поведении, которые к тому времени уже накопили
определенный потенциал, позволяющий обслуживать потребности управления.
К ярким представителям этой школы относятся Гюго Мюнстенберг, Мэри
Паркер Фоллет, Элтон Мэйо, Честер Барнард, Дуглас Мак - Грегор, Курт
Левин, Крис Арджилис, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг,
Дэвид Мак – Клелланд и др.
 Первая попытка применить психологический анализ к задачам
производства была предпринята профессором Гарвардского университета Гюго
Мюнстенбергом (1863-1916). Основной задачей психотехники (практической
психологии, применяемой для хозяйственных задач) он считал разработку
методов определения требований к людям конкретных профессий. В процессе
профессионального отбора выявлялись люди, пригодные для данной
профессии, применительно к конкретному предприятию. Г. Мюнстенберг
предложил два метода определения требуемых качеств у кандидатов:
наблюдение и тест. К началу 30 гг. ХХ в. крупные промышленные предприятия
развитых стран уже применяли психологические методы профессионального
отбора кадров.
Яркой представительницей данной школы является Мэри Паркер
Фоллет (1863-1933) известный американский социолог. Полный сборник её
трудов был опубликован в США в 1942 г. под названием «Динамическая
администрация». Считается, что она была первой, кто определил менеджмент
как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это определение
непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу
полномочий по выполнению задач работникам одновременно с
ответственностью за их выполнение.
М. Фоллет сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост
производительности труда оказывают не материальные, а психологические
факторы. Она рассматривала проблему конфликтов на производстве,
выработала рекомендации для их разрешения. Конструктивный конфликт
М.П. Фоллет считала нормальным явлением в процессе деятельности
организации и утверждала, что из конфликта ни в коем случае нельзя выходить
с применением силы.
Опережая свое время, М. Фоллет еще в 30-е годы ХХ века говорила о
«законе ситуации». Различные ситуации требуют различных знаний, во
взаимоотношениях с работниками руководитель должен исходить из ситуации,
а не только из того, что предписывает ему занимаемая должность и
реализуемая функция.
Особая заслуга в создании теории человеческих отношений принадлежит
Элтону Мэйо (1880-1949) – профессору социологии, руководителю отдела
промышленных изысканий Гарвардского университета (США). Известность
приобрела серия его экспериментов по определению влияний условий труда
(освещенность рабочих мест, время перерывов для отдыха, время работы,
способы оплаты труда) на производительность, проведенная на заводе
«Вестерн Электрик» в городе Хоторне, штат Иллинойс. Опыты проводились 12
лет (с 1927 по 1939 год), в результате чего было установлено, что условия
труда сами по себе не влияют на производительность труда. Важным
фактором оказалось внимание к персоналу, к человеческим отношениям,
возникающим меду работниками и руководителями в процессе труда. На
основании «хоторнских экспериментов» были сделаны выводы о том, что
проблемы производства должны рассматриваться с точки зрения
человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов,
которые играют очень важную роль. Э. Мэйо было экспериментально доказано
наличие в любой организации неформальных групп, которые создаются в
рамках формальной организации, потому что люди испытывают потребность в
принадлежности к общности, во взаимопомощи и во взаимозащите.
Неформальные группы возникают как реакция на неудовлетворенность людей
своим положением в формальных группах. В неформальных группах есть своя
иерархия, задачи, нормы поведения и лидеры. Было доказано, что
неформальные организации оказывают большое влияние на эффективность
формальных организаций. Поэтому любой руководитель должен уметь
работать с неформальными группами, он должен стремиться к тому, чтобы
стать не только формальным руководителем, но и неформальным лидером.
«Хоторнские эксперименты» были отправной точкой дальнейшей эволюции
теории управления персоналом, знаменующей переход от классического
подхода к доктрине человеческих отношений.
 Определенный вклад в развитие данной школы внес американский
исследователь Честер Барнард (1886-1961). Ч. Барнард дал определение
формальной организации, определил условия ее возникновения: наличие
людей, стремящихся к общению друг с другом; сознательного желания людей
совместно трудиться; наличие общей цели. К функциям менеджеров он
относил разработку наиболее эффективных путей поддержания
жизнеспособности организации: принятие решений, стимулирование
персонала, продуманную систему коммуникации внутри организации. Ч.
Барнард говорил о необходимости согласования интересов предпринимателей
и интересов рабочих. Рассматривая индивида как «стратегический фактор
кооперации», Ч. Барнард совершенно справедливо считал, что организации
держатся за счет усилий индивидов.
Примерно в конце 50-х годов XX в. школа человеческих отношений
трансформировалась в школу поведенческих наук или бихевиористскую
школу. Бихевиоризм – направление в психологии, считающее предметом
психологии поведение человека, а не его сознание. Главной целью
поведенческой школы было оказание помощи работникам в осознании своих
возможностей, раскрытия их творческого потенциала, повышение
эффективности организации за счет повышения эффективности использования
её человеческих ресурсов.
Один из самых ярких представителей этой школы - Дуглас Мак-Грегор
(1906-1964), профессор Мичиганского университета (США), автор теории «Х» и
«Y».
Теория «Х» отражает традиционный подход к управлению как
административно-командному процессу. Ее основные постулаты:
 обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда и
стремление избежать его любым путем;
 обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым и
стремится избежать ответственности;
  обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна
потребность в защите.
При таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной
стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой - осуществлять
определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего.
Теория «Y» является противоположностью теории «Х». В её основе лежит
восприятие работника как человека, обладающего определенными
способностями и амбициями. Суть теории в следующем:
 затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде
совершенно естественны;
 принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным
средством достижения цели;
 человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе
деятельности;
 обычный человек при соответствующих условиях не только способен
научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности
проявить свои способности.
Соответственно, менеджер в теории «Y» играет качественно иную роль,
чем в теории «Х». Его задача – создать комплекс условий, способствующих
развитию актуальных способностей человека, что, в свою очередь, создаст
гарантии эффективности труда. Д. Мак - Грегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо более эффективно, чем управление типа «Х».
Д. Мак - Грегор дал определение эффективной организации, которой, с
его точки зрения, свойственна неформальная рабочая атмосфера, отсутствие
конфликтов, понимание целей организации каждым ее участником. В своей
книге «Человеческая сторона предприятия» Д. Мак – Грегор подверг критике
основные положения теории «научного управления». По его мнению,
детальные процедуры и правила, разделение труда и концентрация функции
принятия решений на верхних уровнях организационной иерархии убивают
творчество, ограничивают самостоятельность работников, создают
конфликтные ситуации между работниками и администрацией, что
отрицательно сказывается на производительности труда.
Д. Мак - Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал
лидерство как сложное социальное отношение четырех переменных:
характеристики лидера; характеристики его последователей; характеристики
организации, в которой работает лидер; политической, экономической и
социальной среды.
Известным представителем школы является Курт Левин (1890-1947) –
немецкий психолог, работавший в США. К. Левин известен своими
исследованиями в области стилей руководства. Ему принадлежит авторство
первой классификации стилей руководства, согласно которой, существуют три
стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский.
Исследования К. Левина заложили основу для поиска эффективного стиля
руководства, применение которого может привести к высокой
производительности труда сотрудников и высокой степени их
удовлетворенности трудом.
Другой представитель школы науки о поведении Крис Арджилис (1923 -
2013) сконцентрировал своё внимание на развитие личности в окружении
организации. По мнению К. Арджилиса, эффективность организации – это
свойство межличностной профессиональной компетенции её членов. Нормы и
правила поведения членов организации влияют на эффективность её работы. К
положительным организационным нормам К. Арджилис относил
беспристрастность и прямоту выражения личного отношения к идеям и
чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь другим
членам организации, индивидуальность, генерация мысли, небезразличие,
приверженность к делу.
К. Арджилису принадлежит авторство «теории незрелости». Суть теории
в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на
поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление
авторитарными методами, стремление руководителей не считаться с мнением
подчиненных, считая их незрелыми. Формальная организация только тогда и
может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет
одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность
и профессиональную пригодность работника. Единственной «отдушиной» для
сотрудников становятся неформальные группы, где к каждому относятся как к
незаменимой личности.
Одним из ярких представителей данной школы был американский
социолог Ренсис Лайкерт (1903 – 1981). Ему удалось обнаружить четыре
стиля руководства, которым соответствовали организации четырех типов.
Организация первого типа – эксплуататорско - авторитарная.
Руководители такой организации не доверяют подчиненным, редко
подключают их к принятию решения, задачи спускаются сверху вниз.
Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения
случайны. Поток информации направлен сверху - вниз. Формальные и
неформальные организации находятся в противоборстве.
Организация второго типа – благожелательно-авторитарная.
Отношения в ней между руководителями и подчиненными складываются по
типу «мастер – работник» и осуществляются в терминах снисходительности со
стороны руководства и осторожности - со стороны подчиненных. Наблюдается
некоторое участие работников в делах организации. Часть решений
делегируется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система
вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу-
вверх. Неформальная организация существует, отчасти противостоит
формальной.
Организация третьего типа – консультативная. Ее руководители
контролируют организацию, но консультируются с работниками, прежде чем
принять какое-либо важное решение. Доверие руководителя к подчиненным
большое, но не окончательное. Вознаграждение систематическое, наказания
редкие. Взаимоотношения руководителя с подчиненными хорошие. Обратная
связь налаживается осторожно, информация сверху подается с ограничениями.
Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то ее
несовпадение с формальной организацией частичное.
Организация четвертого типа – организация, основанная на участии
работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и
исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных
перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как
по горизонтали, так и по вертикали, цели формируются при участии
сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и реализацию
поставленных задач. Мотивация сотрудников разнообразна. Формальная и
неформальная организации, как правило, совпадают.
Р. Лайкерт считает, что организация первого типа ориентирована на
задачу, организация четвертого типа ориентирована на взаимоотношения.
Модель вторая и третья являются промежуточными. По мнению автора теории
самой эффективной, «идеальной» организацией является организация
четвертого типа. Ей свойственны следующие признаки:
 цели организации, устанавливаются путем группового обсуждения;
 принятие решений происходит на всех уровнях, с участием всех членов
организации;
 стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое
доверие и уверенность в подчиненных;
 мотивация, основана на стремлении руководителя поощрять
подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя, в том числе и
групповые формы деятельности;
 коммуникация, при которой, потоки информации направлены во все
стороны. Информация распределяется между всеми участниками;
 контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен
между многими участниками.
Представители бихевиористской школы управления были пионерами в
научном обосновании роли потребностей, интересов и мотивов человека в
трудовой деятельности. Они считали, что положительная мотивация
сотрудников организации - главный фактор успешности выполнения ими
работы.
В научном менеджменте с тех пор и по сей день изучение мотивации
персонала составляет особое направление. Значительный вклад в эту область
исследований внесли Абрахам Маслоу (Александр Маслов) - автор теории
«Пирамида потребностей», Клейтон Альдерфер - автор теории «ERG» (теория
существования, связи, роста), Дэвид Мак -Клелланд - автор «Теории
мотивационных потребностей» (власти, успеха и причастности); Фредерик
Герцберг - автор теории «Двух факторов» («факторы мотивации» и «факторы
контекста»); Стейси Адамс - автор «Теории справедливости»; Виктора Врум -
автора «Теории ожиданий»; Лайман Портер и Эдвард Лоулер - авторы
комплексной теории мотивации, известной как «Модель Портера - Лоулера» и
многие другие.
Первая группа теорий - содержательные теории мотивации -
концентрируют внимание на анализе потребностей, их влияния на мотивы
человека. Авторы теорий ищут ответ на вопрос: что побуждает сотрудников к
деятельности?
Одним из бихевиористов, в работах которого проведен анализ
человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу
( 1908 – 1970). В основу теории «Иерархия потребностей» им были
положены три постулата относительно человеческой природы:
 люди – животные, потребности которых никогда не будут
удовлетворены;
 потребности побуждают человека к деятельности;
 потребности имеют иерархию, в которой есть низший и высший
уровни.
А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных
категорий, расположив их в виде строгой иерархической структуры. В основе
пирамиды - основные физиологические потребности (первичные, базовые) – в
пище, одежде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном
удовлетворении и др. Удовлетворение этих потребностей обеспечивает
человеку элементарное выживание и жизнедеятельность. Один из важнейших
стимулов к их удовлетворению – деньги, экономическая состоятельность.
На втором уровне - потребности в безопасности – потребности в
защищенности, уверенности в завтрашнем дне. Им соответствуют такие
стимулы, как гарантированное социальное страхование, медицинское
обслуживание, пенсионное обеспечение, долгосрочные контракты, оплата
выше прожиточного уровня, сведение к минимуму рисков и т.п.
На третьем уровне - потребности в социальной общности
(принадлежности и причастности). Они отличаются значительной
выраженностью и широким диапазоном проявлений: стремление входить в
социальную группу, нужда в эмоциональной привязанности, в любви, в
поддержке. Если для человека данная потребность ведущая, он рассматривает
работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие
отношения с коллегами. Для удовлетворения данной потребности необходимо
создать условия для общения на работе, организовывать групповые и
корпоративные мероприятия, выходящих за рамки работы.
На четвертом уровне - потребности в уважение и самоуважении
(признание и самоутверждение). Они проявляются как стремление человека
быть компетентным, способным, уверенным в себе; пользоваться уважением со
стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости и
нужности для организации. В управлении людьми с сильно выраженной
потребностью в уважении и самоуважении надо использовать различные
формы признания их заслуг: присвоение титулов и званий, освещение в прессе
их действий, упоминание руководством их достижений, вручение наград и т.п.
Потребности самовыражения (самореализации, самоактуализации) –
занимают почетное место на верхушке пирамиды А. Маслоу. Автор называл
потребность в самовыражении божественной потребностью. Это стремление
человека к раскрытию своих потенций, знаний, умений, навыков, к
совершенствованию, к творчеству, нахождению достойного своим
возможностям места в жизни. В управлении людьми с развитой потребностью
самовыражения надо поручать им сложные и интересные задания и проекты,
требующие креативности и созидательности, создавать условия, при которых
может раскрыться их потенциал.
Согласно А. Маслоу, прежде чем потребность следующего уровня станет
наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна
быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Теория А. Маслоу позволила сделать определенные практические
выводы. Нужно в обязательном порядке знать, каковы потребности сотрудника,
что он предпочитает в системе вознаграждений. Надо дать человеку
возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого
образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Теория является одной из самых популярных теорий мотивации и по сей
день. Основная критика теории сводится к тому, что А. Маслоу не удалось
учесть индивидуальных особенностей человеческой личности.
Попытку уточнить и развить теорию А. Маслоу предпринял Клейтон
Альдерфер (1940 - 2015). В его теории ERG (теория существования, связи,
роста – ССР или ERG – по начальным буквам английских слов existence, rela-
tion, growing) потребности объединены в три группы, которые достаточно
наглядно соотносятся с группами потребностей, предложенных А. Маслоу.
Так, потребности существования включают физиологические
потребности и потребности безопасности. Потребности связи, отражающие
социальную природу человека, корреспондируют с группой потребностей
принадлежности и причастности. Потребности роста, связанные со
стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию, аналогичны
потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. Группы
потребностей у К. Альдерфера расположены иерархически. Движение от
потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворяется
потребность нижнего уровня – процесс удовлетворения потребности; и вниз,
если не удовлетворяется потребность более высокого уровня – процесс
фрустрации.
К. Альдерфер установил связь между удовлетворением потребностей и их
активизацией, в результате чего выделил семь зависимостей.
1. Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее
они проявляются.
2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее
действие потребностей существования.
3. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее
заявляют о себе социальные потребности.
4. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем больше
усиливается их действие.
5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста,
самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.
6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее
актуализируются потребности личностного роста.
7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного
роста, тем активнее они проявляют себя.
Дэвид Мак – Клелланд (1917 – 1998), автор теории мотивационных
потребностей, не отрицая значимости других теорий и их выводов о важности
биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения
работников, попытался выявить наиболее важные среди «вторичных
потребностей», которые актуализируются при условии достаточной
материальной обеспеченности. Он утверждал, что любая организация
предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего
уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и
четвертая потребность, а именно: потребность в том, чтобы избегать
неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех
названных потребностей (например, ситуаций, не позволяющих добиться
успеха, способных лишить человека власти или группового признания). Все
сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и
принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-
разному или существуют в определенных комбинациях. Эти сочетания зависит
не только от врожденных качеств, но и от личного опыта, конкретной ситуации
и культуры человека.
Потребность в успехе в разной степени выражена у разных работников.
Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и
готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится
регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о
конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью,
способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся
ставить реально достижимые цели, склонны к умеренному риску. Они
получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько
от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.
Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для
повышения эффективности работы. В процессе мотивирования сотрудников
менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной
потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта
потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она
положительно влияет на эффективность руководства. Люди с выраженной
потребностью во власти следуют целям организации, имеют организаторские
способности, уверены в себе и в людях, находящихся у них в подчинении.
Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей
организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает
потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь
дружеские отношения с людьми. Те, у кого эта потребность ярко выражена,
успешно решают споры и конфликты в коллективе, оказывают эмоциональную
поддержку работникам организации. Сотрудники с острой потребностью в
принадлежности достигают высоких результатов, в первую очередь, при
выполнении заданий, требующих высокого уровня социального
взаимодействия и хороших межличностных отношений.
На основе своих исследований Д. Мак - Клелланд выделил три типа
менеджеров:
1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем
самоконтроля; для них характерна больше потребность во власти, чем в
групповой принадлежности;
2. менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над
потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и
социально активны, чем институциональные менеджеры;
3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает
над потребностью во власти; они открыты и социально активны.
Согласно выводам Д. Мак - Клелланда менеджеры первых двух типов
более эффективно управляют своими подразделениями, главным образом,
благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть
полезно сочетание всех трех типов менеджеров.
Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко
использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей,
которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям
следует также ставить перед собой и подчиненными трудные, но реальные
задачи.
Д. Мак - Клелланд пытался доказать ценность своих идей эмпирически,
однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.
Фредерик Херцберг (1878 – 1964) создает теорию «Двух факторов» на
основе многочисленных экспериментов по установлению различий в факторах,
которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности людей работой.
Факторами, влияющими на удовлетворенность работой («факторы
мотивации» или «мотиваторы»), являются: достижения (квалификация) и
признание результатов работы; работа как таковая (интерес к работе); степень
ответственности; продвижение по службе; возможность профессионального и
творческого роста.
Факторы, влияющие на неудовлетворенность работой («факторы
контекста» или «гигиенические факторы»): способ управления; политика
организации и администрация; условия труда; межличностные отношения на
рабочем месте; заработок; неуверенность в стабильности работы; влияние
работы на личную жизнь.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, а факторы мотивации – с самим характером и
сущностью работы. Согласно теории Ф. Херцберга, наличие только одних
гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только
предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того
чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не
только гигиенических, но и мотивирующих факторов, что в полной мере
вызовет удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности
деятельности.
Обобщая результаты своих исследований, Ф. Херцберг сделал ряд
выводов:
 максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с
помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены;
 отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности
трудом;
 наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать
отсутствие факторов гигиены;
 в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается
как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
Модель Ф. Херцберга отличается от других мотивационных теорий тем,
что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных
мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Главный
практический вывод из теории Ф. Херцберга заключается в том, что
руководители должны дифференцированно подходить к использованию
различных стимулов, и когда потребности низшего уровня достаточно
удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы, как на основные.
И, напротив, им не следует тратить время и средства на использование
мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Теория получила широкое распространение, хотя большинство
исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли
однозначно подтвердить ее выводы.
Анализ содержательных теорий позволяет сделать определенные
заключения: характерной особенностью всех содержательных теорий
мотивации является то, что они изучают потребности человека, дают их
классификацию, позволяющую делать некие выводы о мотивации. Выделенные
в различных теориях группы потребностей коррелируют друг с другом. Но все
критические замечания относительно этих теорий ясно показывают, что
мотивация – вероятный процесс. То, что мотивирует данного человека в
конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое
время или на другого человека в аналогичной ситуации. Данные теории не
учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные
ситуации. Для объяснения механизма мотивации, конечно же, необходимо
учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей
среды. Стремление устранить недостатки содержательных теорий привело к
возникновению процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как
человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего
индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации.
Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду
внесла теория усиления мотивации Бориса Скиннера (1904 - 1990). Согласно
теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной
ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта
и стремятся брать такие задания, выполнение которых раньше давало
позитивные результаты, и стараются избегать тех заданий, выполнение
которых повлекло за собой негативные результаты.
Схематически механизм поведения по Б. Скиннеру можно изобразить
следующим образом: стимулы  поведение  последствия будущее
поведение. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное
поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник
будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение
повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не
будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего
поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к
формированию у человека определенной поведенческой установки. Применяя
теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть
психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий,
которые он им дает, и ставить перед ними достижимые цели, реализация
которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.
Б. Скиннер отрицал необходимость изучения психики и мотивов
поведения сотрудника. Усилия должны быть направлены на изучение
открытого и доступного наблюдению поведения человека, на установление
факторов среды, влияющих на это поведение. За эти идеи Б. Скиннер считается
радикальным бихевиористом.
Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает
«Теория справедливости» Стейси Адамса. Согласно теории люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям,
затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и
несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же
работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое
напряжение. В результате возникает необходимость в снятии напряжения и
исправлении дисбаланса для восстановления справедливости.
 Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не
доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают,
что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и
деятельность.
Следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит
относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими
сотрудниками этой же или других организаций. Поскольку производительность
труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое,
будет падать, им необходимо объяснить, почему существует такая разница.
«Теория ожиданий» ассоциируется с работами Виктора Врума (род.
1932). Теория базируется на положении о том, что наличие активной
потребности не является единственным необходимым условием мотивации
человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то,
что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению
или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку
данной личностью вероятности определенного события. При анализе
мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность
(удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда –
результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Ожидания в отношении результатов –
вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третьим фактором,
определяющим мотивацию в теории ожидания, является валентность или
ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая
степень относительности удовлетворения или неудовлетворения, возникающая
вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных
людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то и
конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты,
может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е.
ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то
теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом
случае будет ослабевать. Соотношение всех трех факторов можно выразить
следующей формулой: мотивация= З-Р х Р-В х валентность.
Идеи В. Врума имеют как теоретическую (расширяют
представление о механизме мотивации), так и практическую значимость. Из
теории вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать
менеджерам:
 работник будет производительно трудиться, если он будет осознавать
высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к трудовым
достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению
его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость;
 необходимо хорошо знать потребности подчиненных и систематически
осуществлять их сравнение с вознаграждениями, получаемыми работниками от
организации;
 побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и
ожидания, учитывать их при разработке программ мотивации;
 необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими
реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это
вознаграждения, такая помощь повышает их трудовые усилия.
Лайман Портер (1930 – 2015) и Эдвард Лоулер ( род. 1938) - разработали
комплексную процессуальную теорию мотивации, называемую «Модель
Портера-Лоулера», включающую элементы теории справедливости и теории
ожиданий. В модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно концепции достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также
осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень
вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение
между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои
потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Уровень
ценностей человека зависит от его потребностей. Чтобы человек был
мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой
деятельности вознаграждать тем, что он ценит, причем вознаграждение должно
быть связано с достижением цели таким образом, чтобы человек это заметил. С
другой стороны, иногда даже настойчивые усилия не гарантируют достижение
цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление
(ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.
В этом случае оцениваются все возможности и препятствия. Если ожидания
высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный опыт также
подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть
получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не
осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение
тщетности усилий. Чем больше для человека степень ценности недостигнутой
цели, тем больше ощущение тщетности. Ощущение тщетности снижает
мотивацию, а это, в свою очередь, приводит к низкому исполнительскому
вкладу, осложняет достижение цели. От ощущения тщетности может избавить
постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и
вознаграждение за достижение цели тем способом, который ценит сам
работник. Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит
в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует
повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения о том
что, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а
не следствием его, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Модель Портера - Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации. Она
показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-
следственных связей, а также то, насколько важно объединить такие понятия,
как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и
восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
Анализ процессуальных теорий позволяет сделать определенные выводы:
 процессуальные теории мотивации во многом дополнили
содержательные теории и помогли преодолеть их некоторые ограничения и
недостатки;
 стало очевидным, что механизм осознания мотивов сложен,
ситуационен, индивидуален;
 каждая из теорий по-разному работает в организационном,
национально-культурном, профессионально-групповом аспектах;
 эффективное управление людьми требует от руководителей не только
знания теорий, но и умения применять их на практике в контексте своей
организации.
Содержательные и процессуальные теории содержат большой
эвристический потенциал, заключающийся в выявлении и систематизации
значительного числа факторов, обусловливающих поведение сотрудников в
организации. Однако разработка конкретных мотивационных мероприятий на
их основе достаточно сложный процесс. Теории указывают, в каком
направлении надо осуществлять мотивационную политику, но не дают
однозначных рецептов действий.
Различные теории мотивации, которые были созданы в рамках
поведенческой школы, не противоречат, а взаимодополняют друг друга,
отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации,
предопределяя тем самым необходимость комплексного и серьезного подхода к
решению этой сложной проблемы. Универсальной теории трудовой мотивации
не было создано.
Позже появились современные теории мотивации (Таблица 3).

Таблица 3

Современные теории мотивации персонала

Теория трудовой Персонал, ориентированный на успех, целесообразно
мотивации Дж. Аткинсона направлять на достижение конкретных результатов и на
поиск нетипичных решений, на решение инновационных
задач, генерирование креативных идей, а сотрудников не
склонных к успеху и боящихся риска - к точному
выполнению предписаний, инструкций, сроков и т.п.
Теория социального Достижения сотрудников нужно контролировать и
научения Дж. Роттера адекватно оценивать
Теория В. Арнольда Необходимо реализовывать программу мотивации для
каждого сотрудника.
Теория В. Зигерта и Л. Критерием эффективности мотивации сотрудника в
Ланга организации должна быть взаимная удовлетворенность ей
руководства и сотрудника
Теория атрибуции Ф. Важно правильно диагностировать внутренние и внешние
Хайдера факторы, влияющие на мотивацию сотрудника и
целенаправленно управлять ими.
Теория Т. Стюарта Надо разрабатывать комплексные мотивационные
программы для сотрудников (оплата в зависимости от
результатов труда, участие в доходах, участие в
собственности, единовременные бонусы, привязка оплаты
труда к знаниям, гибкие рабочие графики) и наделение
властью через делегирование полномочий
Теория дизайна труда Дж. Надо создавать благоприятные условия труда для
Хэкмена и Г. Олдхема сотрудников (дизайн труда) Это обогатит их труд и повысит
производительность производительность.

Представители школы человеческих отношений и науки о поведении

внесли огромный вклад в теорию управления персоналом. Глубокому изучению
были подвергнуты человеческие отношения, поведение людей в процессе
управления, был сделан важный вывод о том, что доминирующее влияние на
результаты труда людей оказывают не материальные, а нематериальные
условия: благоприятный климат в коллективе, наличие и эффективность
действий неформальных лидеров, общественное признание результатов труда.
Были определены потребности людей, даны рекомендации по их реализации
для достижения эффективной работы на благо организации. Но самое главное
достижение состоит в том, что человеческий фактор стал с тех пор
признаваться определяющим в эффективности и конкурентоспособности
организации. В деятельности эффективных менеджеров стали преобладать не
административные, а экономические и социально – психологические методы
управления персоналом. Взгляды представителей школы были ценными для
своего времени и нашли впоследствии отражение в современных концепциях
общего и кадрового менеджмента организации.
Во второй половине ХХ в. в связи с ускорением темпов научно-
технического и социально-экономического развития, усилением элементов
неопределенности и непредсказуемости внешней среды, большинство
передовых компаний в развитых странах мира вынуждены были осуществлять
перестройку управления с целью повышения уровня организационной
деятельности. Появились новые подходы к управлению: количественный,
процессный, системный и ситуационный. Это были самостоятельные подходы,
в определенной мере взаимодополняющие друг друга. Подходы отразились в
теории управления персоналом.
Количественный подход - важный шаг в развитии
Подходы к управленческой мысли. Хронологически это период с 50 гг.
управлению
ХХ в. по настоящее время. Математика, статистика,
инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный
вклад в теорию управления. Ключевой характеристикой науки управления
становится замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями,
символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к
применению количественных методов в управлении дало развитие
компьютерных технологий, которые позволили исследователям операций
конструировать математические модели возрастающей сложности, которые
наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более
точными. Благодаря разработке и применению моделей новый подход углубил
понимание сложных управленческих проблем и облегчил руководителям
процесс принятия решений в сложных ситуациях. Количественный подход
стимулировал привлечение положений теории систем и кибернетики в решение
кадровых проблем организации.
Начало процессному подходу было положено представителями школы
административного управления, которые представили первый «список»
управленческих функций. Процессный подход рассматривает функции
управления как взаимосвязанные. Управление, в том числе и управление
персоналом, стало рассматриваться как процесс, как работа по достижению
целей, как серия непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти действия
(функции управления) очень важны для успеха управления организацией.
Процесс управления является общей суммой всех функций. Понимание
процессного подхода очень важно для налаживания эффективных технологий
управления вообще и технологий управления персоналом, в частности.
Системный подход – направление методологии научного познания и
социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как
систем. Системы изучались давно. Однако характерным для классического
понимания систем было глубокое убеждение в том, что свойства, основные
черты систем, детерминируются свойствами образующих их элементов. С этой
точки зрения, последовательное описание элементов и их свойств
рассматривалось, в конечном счете, как эквивалент описания системы в целом.
Этот подход, сводящий свойства целого к свойствам элементов, назывался
редукционистским.
Затем ситуация изменилась: необходимость решать задачи нового типа,
связанные с синтезом, организацией и управлением сложными техническими и
социально-техническими системами, реализацией экономических и научных
проектов, а также задач, ориентированных на изучение функционирования и
развития сверхсложных биологических и социальных объектов, на решение
глобальных экологических проблем привела к пониманию ограниченности
редукционистского подхода.
Системный подход был сформулирован в новой методологической
установке, что целое (система) не только не детерминируется свойствами его
элементов и не сводится к ним, но напротив - сами элементы детерминируются
целым и лишь в рамках этого целого получают свое функциональное
объяснение, то есть «право на существование». Системный подход начал
применяться при решении задач, предполагающих изучение или создание
системных объектов высокой сложности, а также управления ими.
 Системный подход явился одной из наиболее существенных тенденций в
развитии менеджмента во второй половине XX в. Он послужил
методологической основой стратегического менеджмента. Роль и значение
системного подхода в различных областях знания, в том числе и в управлении
кадровыми процессами, трудно переоценить.
Необходимо отметить, что возникновение системного подхода связано с
именем Александра Александровича Богданова. Именно он разработал основы
теории строения систем и обосновал общие закономерности их развития.
Систематическое изложение принципов общего исследования систем,
системного подхода, принадлежит Людвигу фон Берталанфи, Кеннету
Болдингу, Стаффорду Биру, Норберту Винеру и другим ученым.
В 60 гг. ХХ в. в теорию и практику менеджмента входит ситуационный
подход. Начало ведется от работ Т. Бернса и Т. Сталкера. Подход предлагает
будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации, и
направлен на выработку у человека ситуационного мышления и
непосредственного преломления полученных теоретических знаний на
практике. Сущность ситуационного подхода заключается в понимании и
умении действовать в конкретной ситуации. Ситуация же есть обобщенная
характеристика состояния и взаимодействия среды и субъекта управления в
конкретно-исторический определенный временной интервал. Каждая ситуация
требует соответствующих методов, форм и технологий управления. В
управлении нельзя искать универсальную технологию выхода из кризиса. Она
всегда конкретна, уникальна, хотя и содержит некоторые общие приемы,
формы и процедуры.
Известные теоретики ситуационного подхода Гарольд Кунц и Серил
О’Доннел подчеркивают, что «…процесс управления есть искусство, суть
которого состоит в применении науки к реальностям любой ситуации». При
этом они уточняют: «…не существует универсального, наилучшего способа
достижения определенных результатов при любых обстоятельствах». С их
точки зрения, «…эффективное управление – это всегда управление по
обстоятельствам, ситуационное управление»22.
Важной в истории кадрового менеджмента является «эмпирический
подход», в основе которого идея в том, что изучение конкретного опыта
менеджмента организаций полезно с целью использования его в сходных
ситуациях (бенчмаркинг). Ученые, придерживающиеся эмпирического подхода,
являются не только теоретиками, но и крупными практиками в области
менеджмента. К их числу можно отнести П. Друкера, Г. Саймона, Э Дейла, Р.
Дэвиса, А. Чендлера и др. Среди представителей сторонников подхода –
экономисты, социологи, психологи, инженеры, сочетающие теоретические
исследования с практической деятельностью по оптимизации менеджмента.
Развитие вышеупомянутых школ и подходов позволило создать
теоретико-методологический базис кадрового менеджмента. Эволюция идей
отражала развитие реальной потребности организаций в научной организации
работы с людьми. Кадровый менеджмент вобрал в себя все лучшие идеи и
достижения различных школ и подходов. Лучшая идея, которая была усвоена
из всей эволюции – это идея о необходимости усиления внимания к
человеческому аспекту в производстве и управлении. Под влиянием этой идеи
человеческий фактор постепенно становился ключевым ресурсом в
организации, повышалось внимания к организационной культуре и
демократизации управления, формировались новые отношения между
организацией и работающими в ней людьми.
Управление персоналом в XX веке развивалось в русле классического
менеджмента и соответствовало периоду индустриального развития
общественного производства. Ему свойственно:
 рассмотрение организации как закрытой, стабильной, самодостаточной
системы;

22
Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. / Пер. с англ.
- М.: Прогресс, 1981. - С. 28.
  определение в качестве главного фактора успеха и
конкурентоспособности организации роста масштабов производства и объема
производимых товаров и услуг;
 стремление к рациональной организации производства, к
эффективному использованию всех видов ресурсов ради повышения
производительности труда как главной задаче менеджмента;
 построение системы управления, основанной на функциональном
разделении труда, нормах, стандартах и правилах работы;
 рассмотрение в качестве главного источника прибавочной стоимости
производственного рабочего.
Основными принципами управления персоналом в конце ХХ – начале XXI
в. стали:
 лояльность ко всем работающим в организации;
 повышение качества коммуникаций;
 формирование позитивного социально – психологического климата;
 внедрение долевого участия сотрудников в общих результатах
деятельности организации;
 разработка и внедрение более совершенных методов работы с
людьми, обеспечение их удовлетворенности своей работой;
 развитие этических норм бизнеса и социальной ответственности
компаний перед персоналом.

Неоклассический Менеджмент неоклассический сформировался

менеджмент под воздействием объективных изменений в мировом
общественном развитии и обусловлен переходом
развитых в экономическом отношении стран (США, Великобритании,
Франции, Германии, Канады, Японии и др.) в постиндустриальный период
развития, для которого характерно бурное развитие научно-технического
прогресса, концентрация научного и производственного потенциала,
ускоренное развитие отраслей экономики, удовлетворяющих потребности
людей, интенсивное внедрение прогрессивных технологий, невиданный рост
предпринимательских структур и т.п.
Менеджменту неоклассическому свойственно:
 рассмотрение организации как открытой, гибкой, динамичной,
адаптивной системы, постоянно взаимодействующей с внешней средой;
 ориентация организации на удовлетворение запросов потребителей,
на производство качественных товаров и услуг;
 признание ситуационного подхода к управлению в качестве основного
в силу важности быстрой реакции организации на изменения внешней среды;
 построение системы управления, ориентированной на повышение
роли инноваций, корпоративной культуры и мотивации персонала организации;
 рассмотрение в качестве главного источника прибавочной стоимости
персонала организации, использующего свои знания, опыт и навыки на благо
организации и свое личное благо.
Неоклассический менеджмент имеет определенные черты 23. Для него
характерно:
 сетевые структуры организации, ориентированные на персонал как
на потенциальный ресурс, доступный для всех в организации и вне ее. Капитал
людей - знания, опыт, связи может быть востребован другими при
определенных производственно-технологических условиях, а именно: наличие
новейшей информационной технологии и средств коммуникации. Люди могут
быть и виртуальным ресурсом, который можно использовать без физического
контакта с ним. Виртуальными становятся менеджеры, исполнители, группы
исполнителей и целые организации. Границы между корпорациями становятся
размытыми.
Для успешного построения и функционирования сетевых организаций
необходимо наличие таких факторов, как рыночная инфраструктура,
контрактное право, развитые телекоммуникации и элементы инфраструктуры,
способствующие деловой активности.
23
См.: «Менеджмент в России и за рубежом». 1997, №1,2,3,4.
  С появлением сетевых структур появляются новые условия
«раскрепощения» исполнителей. Иерархические структуры жестко закрепляют
людей на определенных участках производственного процесса, резко
ограничивая творческий потенциал исполнителя. В новых условиях надо
выживать через творчество, быструю реакцию, гибкость. Виртуальные
коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в
создании определенной стоимости. Физического коллектива как организации
не возникает, а происходит объединение особых отличительных особенностей в
систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость.
Экономический эффект достигается за счет скорости реагирования на
возникновение потребности и её удовлетворение.
В виртуальных коллективах каждый сотрудник – это особый актив, без
которого невозможно создать стоимость, и с этой точки зрения он незаменим,
потребность членов виртуального коллектива друг в друге огромна, так как они
взаимодополняют способности друг друга. Самообучение на должном уровне:
чем выше ценность людей как виртуальных активов, тем выше создаваемая
стоимость.
 В этих условиях меняется руководящая роль менеджера. Теперь она
состоит в организации и обеспечении процесса создания стоимости. По
отношению к исполнителям она заключается в подготовке команды, мотивации
людей, профессиональном совете, решении проблем, сдерживающих работу
коллектива. Менеджером в этих условиях может стать только профессионал,
представляющий ту область, в которой лежит проблема. Время управления
бюрократии уходит, наступает время профессионалов.
 С возникновением виртуальных коллективов меняется представление
о профессиональной карьере человека. Традиционное представление о карьере
ассоциируется с продвижением человека по иерархической лестнице. Ценность
специалиста сегодня определяется не тем, какую позицию в должностной
иерархии он занимает, а спросом на него как на ресурс определенного вида.
Профессиональная карьера делается не в организации, а на рынке.
Профессиональный менеджер мотивирован внутренне на то, чтобы через
самосовершенствование управлять более сложными проектами. Критерии
оценки профессионального роста – способности и возможность к саморазвитию
и творчеству. Мотивация будет заключаться в создании атмосферы,
способствующей творчеству и поощрению саморазвития сотрудников. В новых
структурах менеджер – это играющий тренер.
 Характерной чертой современного менеджмента становится
поддержка процессов самообучения в организации. Сегодня мир стал
хаотичным, в нем происходят преобразования, внезапно порождающие
огромные возможности развития для тех организаций, которые готовы к
изменениям, и приводящие к фатальному исходу тех, кто к изменениям не
готов. Чтобы развиваться, необходимо постоянно изменяться вслед за
развитием окружения. Изменение есть развитие. Надо чтобы темпы роста
знаний об окружающем мире были не ниже темпов происходящих в этом мире
изменений. Задача менеджера состоит не в отслеживании всех происходящих
изменений (это невозможно), а во всемерном поддержании процессов
самообучения организации. Надо мотивировать каждого специалиста
отслеживать изменения. Сетевые структуры способствуют обучению, так как
налицо стремление исполнителей повысить свою ценность как ресурса на
рынке. Если в виртуальном коллективе люди не сориентированы на обучение,
прекращается общение на одном языке.
 В отличие от реактивного управления в индустриальном обществе, в
постиндустриальном обществе управление становится проактивным, т.е.
перестает быть реакцией на изменение внешней среды. Суть проактивного
управления состоит в том, чтобы субъект управления был сориентирован на
окружение, улавливал возникающие в нем тенденции и на их анализе
проектировал управляющее воздействие с целью внесения изменений в
исходные условия функционирования объекта.
 В неоклассическом менеджменте усиливается фокус на потребителя.
Внешний фокус управления перемещается от потребностей насыщения рынка к
удовлетворению потребностей потребителя. Раньше организация задавала себе
вопрос: «Что мы можем продать потребителю?» Сегодня: «Что в
действительности хочет наш потребитель и как помочь ему определиться в его
предпочтениях?» Главное не просто произвести товар и услугу, а произвести,
продать, опередить конкурента, учесть не только сегодняшние, но и завтрашние
запросы потребителя. Реализация данной цели по силе только латеральному
маркетингу.
Таким образом, анализ научной литературы по проблемам менеджмента
организаций в динамике развития управленческой мысли в XXI веке показал,
что альтернативой классического управления является неоклассическая
парадигма управления, в которой ставятся под сомнение все составляющие
организационного менеджмента индустриальной эпохи.
В поисках конкурентоспособности организации кардинальным образом
меняют принципы, методы и технологии управления. Возрастает значимость
субъект - субъектных отношений в организации и корпоративной культуры.
Специфика управления деловой организацией в неоклассическом менеджменте
обусловлена необходимостью постоянного развития организаций, прежде всего
через генерацию и внедрение инноваций. Вся система управления направлена
на решение этой задачи. Интерсубъектность, как качественная характеристика
организационных отношений, может служить индикатором ее
конкурентоспособности.
П. Друкер, И. Адизес, Т. Питерс, С. Кови, Д. Коллинз, К. Нордстрем,
Б. Трейси, Ким В. Чан, Н. Талеб и др. отмечают такие тренды в управлении
людьми в организациях в настоящее время, как:
—персонификация;
—технологизация;
—цифровизация;
—психологизация;
—профессионализация и специализация.
 Все новые тенденции в кадровом менеджменте обязательно должны быть
учтены в современных организациях.

Контрольные вопросы
1. Охарактеризуйте основные этапы развития теории кадрового
менеджмента.
2. Какой вклад в развитии идей о кадровом менеджменте внесла школа
научной организации труда?
3. Какой вклад в развитии идей о кадровом менеджменте внесла школа
административного управления?
4. Какой вклад в развитии идей о кадровом менеджменте внесли школы
человеческих отношений и науки о поведении?
5. Какие идеи в кадровом менеджменте появились после возникновения
количественного, процессного, системного, ситуационного и эмпирического
подходов?
6. Каковы основные тренды кадрового менеджмента сегодня?
 ГЛАВА 3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

Практика
управления
Ни одна проблема совместной деятельности людей
персоналом в мире ни в Древнем мире, ни в средние века, ни в новое время
не могла быть решена без организации труда, его распределения и
стимулирования, трудовой дисциплины, профессионального обучения
работников, без специальных людей, оценивающих вклад каждого в общее
дело. Огромное значение управления людьми осознавалось высшими слоями
общества во все времена и являлось основой государственности. Принципы
управления людьми в течение многих столетий в Шумере, Вавилоне, Египте,
Китае, Индии, Греции, Риме и других государствах передавались как
ценнейшее знание от поколения к поколению правителей царствующих
династий. В древнейших обществах существовал определенный слой людей, в
основном, служителей культа, профессионально занимавшийся
управленческими процедурами.
Этот период мировой истории дает заслуживающие внимания примеры
управления людьми, к которым можно отнести:
 попытки решения проблем управления людьми на научной основе в
Древнем Египте: около 6 тысяч лет назад египтяне признали необходимость
целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования и
контроля за результатами, поставили вопрос о децентрализации управления;
 законодательное установление правовых основ труда людей, в том
числе юридическое оформление вопросов минимальной заработной платы,
контроля и ответственности в кодексе царя Хаммурапи 4 тысячи лет назад;
 формирование и использование системы учета произведенных работ в
Древнем Шумере;
 возникновение государственной бюрократической системы
управления в Древнем Китае;
  функционирование демократической системы управления в Древней
Греции;
 формирование эффективных формальных структур управления в
Римской католической церкви;
 становление и развитие систем стимулирования труда, в том числе
через участие цеховых рабочих в прибыли; ученичества и наставничества,
обучения в цеховых средневековых школах;
 возникновение механизмов карьерного продвижения в цехах
средневековых городов Европы с детально разработанной внутренней
иерархией и критериями продвижения по ней и многое другое.
Управление персоналом как практическая деятельность возникло еще в
земледельческий период человеческой истории, когда критическим фактором
экономического развития была земля и преобладал первичный сектор
общественного производства 24. Люди занимались деятельностью, связанной с
обработкой земли и добычей полезных ископаемых.
Практика управления персоналом развивалась в раннеиндустриальном
периоде человечества, когда критическим фактором экономического развития
являлся труд, а люди были заняты преимущественно в отраслях, связанных с
добычей природных ископаемых.
В конце XIX в. раннеиндустриальный период трансформируется в
позднеиндустриальный период, в котором критическим фактором
экономического развития становится капитал, а деятельность людей связанна, в
основном, с переработкой ресурсов. Возникает менеджмент как наука об
эффективном управлении организацией в условиях рынка.
В это время в ответ на массовое недовольство рабочих фабрик и заводов
механическим, монотонным и бессодержательным характером труда, тяжелыми
условиями работы, руководители начинают нанимать специалистов -
секретарей благополучия, оптимизирующих отношениями работодателей с
рабочими. Их задача - заниматься контролем за условиями труда рабочих,

24
Используется периодизация человеческого общества американского экономиста и социолога Д. Белла.
устройством школ и больниц, противостоять созданию профессиональных
союзов.
В начале XX в. существенные изменения в организации работы с людьми
связаны с возникновением первых школ научного менеджмента (школы
научной организации труда и школы административного управления), с
активным вмешательством государства в отношения между работниками и
работодателями и возникновением профсоюзного движения.
Именно с зарождением профсоюзного движения большинство авторов,
занимающихся изучением истории становления кадровых служб, связывают
появление специальных служб управления персоналом на предприятиях.
Первые отделы кадров в организациях занимались ведением переговоров с
профсоюзами, разбором их претензий, осуществляли представительство
интересов организации в случае судебного процесса, а заодно выполняли
рутинную работу – нанимали рабочую силу, вели документацию, выплачивали
заработную плату. 1912 год, видимо, является временем появления первого
отдела кадров.
В 30 гг. XX в. в связи с возникновением и распространением доктрины
человеческих отношений у практиков изменяется восприятие проблематики
управления. Менеджмент организаций предпринимает активные действия в
области трудовых отношений. В центре работы отделов кадров теперь
находятся вопросы создания нормальных условий труда сотрудников
организаций, разбор их жалоб, разрешение конфликтов между рабочими и
администрацией, ведение переговоров о заключении трудовых договоров.
В 40 гг. XX в. отмечается укрупнение предприятий и рост их
благосостояния, что приводит в свою очередь к возникновению новых
профессий, связанных с кадровой работой: секретарь по благосостоянию, агент
по найму, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике
безопасности, специалист по обучению, специалист по трудовым отношениям,
интервьюер.
 Необходимо отметить, что в 30 - 40 гг. XX в. в ответ на усиление влияния
коммунистических партий и радикальных профсоюзов в промышленно
развитых странах активно принимаются законы, корректирующие практику
управления персоналом на предприятиях. В них оговаривается минимальный
уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, оплата сверхурочных
часов, условия техники безопасности и оценки труда, система социального
страхования, компенсации по безработице. Такая же ситуация наблюдается и в
50 -е, 60-е, 70-е годы. В индустриально развитых странах осуществляются одна
за одной законодательные реформы, значительно усилившие государственное
регулирование трудовых отношений. Законы усиливают социальные гарантии
наемным работникам. Они направлены против всех видов дискриминации на
рабочем месте.
В 50 гг. XX в., благодаря научно-техническому прогрессу, возрастает
роль персонала в организации. Усложнение требований к квалификации
рабочей силы потребовало значительных инвестиций в подготовку кадров и
дало адекватную прибыль от них. Все это обусловило необходимость поиска
новых подходов к персоналу с учетом целей и интересов сотрудников.
Начиная с 60 гг. XX в. передовые бизнес - школы, прежде всего
американские, расширяют учебные программы за счет включения в них
дисциплин, связанных с человеческими ресурсами – индустриальной
психологии, социологии труда, организационного поведения, кадрового
менеджмента.
В 70 гг. XX в. в Америке, чуть позже в Западной Европе, отделы кадров
превращаются в отделы человеческих ресурсов. Повышается их статус внутри
организации, появляются новые направления деятельности: планирование и
развитие карьеры сотрудников, внутриорганизационная коммуникация,
обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении
предприятием. Усиливается технологизация кадрового менеджмента.
В 90 гг. XX в. ускорился научно-технический прогресс, усилилась
глобализация рынков, обострилась конкурентная борьба. Развитые в
экономическом отношении страны начали переход в постиндустриальную
стадию развития (критический фактор экономического развития – знания;
основные виды человеческой деятельности – наука, образование, торговля,
телекоммуникации, программное обеспечение, медицинское обслуживание ии
др.). Классический менеджмент позднеиндустриального периода развития
человечества уступает место неоклассическому менеджменту
постиндустриального периода. В связи с возникновением сетевых структур
управления отношения пожизненного сотрудничества между работодателями и
персоналом организации уходят в прошлое. На смену им приходят отношения
временного взаимовыгодного партнерства. Знания и навыки персонала
организации начинают рассматривать как источник конкурентного
преимущества. Эти обстоятельства ставят перед специалистами в области
управления кадрами новые задачи, связанные с постоянным развитием
сотрудников, усилением их мотивации и стимулирования, соблюдением не
только трудового права, но и широкого спектра морально-этических норм. В
этих условиях кадровая работа, считавшаяся вспомогательной функцией
бизнеса, становится полноценным, самостоятельным, самодостаточным
бизнесом. По сути, вся история управления персоналом – это путь к
самостоятельному статусу этого аспекта управления25.

Практика
управления Отечественный опыт управления персоналом,
персоналом в
России
создания и функционирования кадровых служб
представляется достаточно интересным и заслуживает изучения.
Первое упоминание о Разрядном приказе, ведавшем комплектованием,
учетом и содержанием личного состава армии Русского государства,
датируется 1478 годом. Кроме военных организаций, приказ имел
административные функции по делам личного состава государственного

25
См.: Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Экзамен, 2002. -С.
13.
аппарата: назначение наместников, воевод, послов, судей, осуществление суда
над чиновниками, не оправдавшими доверия.
Специализированный орган для управления кадрами – Разрядный Стол –
возник в системе государственной службы России при Петре Первом в
структуре Правительствующего Сената. Его появление было вызвано ростом
количества чиновников и повышением требований к качеству их
управленческой деятельности. Структура выполняла ряд кадровых функций:
учет гражданских чиновников и военнослужащих, отслеживание назначений на
«статские должности», ведение списка лиц, которые могли бы быть определены
на вакантные места в системе государственной службы. На протяжении двух
веков своего существования Разрядный стол многократно переименовывался,
терпел реорганизации, росло количество выполняемых им функций.
К концу XIX в. в России существовала единая система органов
управления персоналом государственной службы, которая включала кадровые
структуры общегосударственного, регионального и губернских уровней,
отраслевых министерств и ведомств. Благодаря этой системе Правительство
имело представление о количественном и качественном составе персонала
государственной службы, его образовательном уровне, профессиональном и
карьерном развитии.
Что касается негосударственной сферы, то здесь подходы к управлению
персоналом базировались на общепринятой в мире системе ценностей.
Кадровыми вопросами занимались руководители предприятий. Проблемы,
связанные с руководством людьми, решались по мере их возникновения на
основе традиций и жизненного опыта руководителей – т.е. методом проб и
ошибок. В отношениях между работодателями и наемными работниками
господствовали патерналистские элементы.
В советский период нашего государства систему управления
предприятиями и кадровую работу на них определяли три фактора
общественной жизни: централизованное руководство народным хозяйством,
политизация экономики и тоталитарная идеология. Исследования зарубежных
ученых в области управления персоналом трактовались как буржуазные,
чуждые социалистической экономике. Менеджмент считался реакционной
капиталистической наукой управления.
Для организации труда персонала социалистического периода характерна
абсолютная идеологизация концепций, подходов и теорий, увязка всех
основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма и
партийными документами. Вопросы управления персоналом, социологии,
психологии труда рассматривались преимущественно в рамках экономики
труда.
Персонал предприятий воспринимался как специфический вид ресурсов,
потребляемый общественным производством, и часто обозначался понятиями
«рабочая сила» и «трудовые ресурсы», последние понимались как совокупность
физических и умственных способностей людей, используемых в целях
производства материальных благ. Нивелировался индивидуальный подход к
работникам, постоянно подчеркивался тот факт, что человек трудится во имя
высоких целей строительства коммунизма и труд является его первой
жизненной потребностью. «Трудовые ресурсы» предназначались для того,
чтобы государственные органы управления их формировали, распределяли,
перераспределяли и использовали в массовом порядке для создания
материально- технической базы, наращивания экономического потенциала,
увеличения валового внутреннего продукта, национального дохода страны26.
Отделы кадров в советский период были во всех организациях, однако их
функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же
названием в странах с рыночной экономикой. В социалистический период
развития России условно можно выделить три подхода к функциональному
назначению кадровых служб.
Суть первого подхода заключается в том, что кадровым службам
предприятий и организаций отводилась вспомогательная роль, а их функции

26
См.: Журавлев П.В., Карташов С.А.., Маусов Н.К.., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.
(Настольная книга менеджера). - М.: Экзамен, 1999. - С. 23.
сводились к выполнению учетно-регистрационных операций. Второй подход
заключался в организационном изменении кадровой службы и подчинении ей
функций отделов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-
исследовательской лаборатории по социальным и психологическим
исследованиям. Третий подход является промежуточным между первым и
вторым. Его суть сводилась к сохранению кадровой службы в качестве
самостоятельного подразделения в организационной структуре предприятия,
расширению ее функций в отношении принятия решений по кадровым
вопросам. Данный подход был оптимальным.
Реально же доминировал первый подход: «Отделы кадров не выполняли
или выполняли чисто формально многие присущие им функции. В масштабах
государства решались вопросы приема на работу сотрудников, их заработной
платы и социальных льгот, повышения квалификации. Коммунистическая
партия взяла на себя функцию подготовки резерва руководителей и
специалистов. И отбор, и продвижение человека в организации ранжировались
следующим образом: лояльность к коммунистической партии и режиму,
профессиональные и личностные качества. Зато у отделов кадров в избытке
было бумажной работы, связанной со сбором, хранением и обработкой
информации о каждом сотруднике организации»27.
В свое время Э. Е. Старобинский на основе изучения состояния кадровой
работы примерно в 100 организациях бывшего СССР создал социологический
портрет работника отдела кадров. В соответствии с этим портретом, двое из
пяти работников кадровых служб имели среднее образование и до прихода в
кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно у каждого
имелось третьего-четвертого среднее специальное образование: техник-
строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада и т.д. Среди
работников с высшим образованием, которых было совсем немного,
преобладали учителя, юристы, культпросветработники. Квалификация

27
Шекшня С. В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб.
и допол. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел – синтез»,
2002. - С. 125.
кадровых работников не позволяла им решать многие задачи на должном
уровне, поскольку специальную подготовку они не проходили ни в системе
высшего, ни даже среднего образования. В этой связи многие проблемы
решались ими интуитивно. К концу 80 годов половина работников,
окончивших высшие или средне - специальные заведения, имеют инженерно-
техническое образование, 14% – экономическое, 6% – юридическое 28.
Эти результаты подтверждаются данными выборочных исследований
состава кадровых служб промышленных предприятий, проведенным
Госкомстатом в 1987 г. В соответствии с ними среди 147, 1 тысяч сотрудников
кадровых служб всего 24,6 % имели высшее образование, 40,8 % средне –
специальное. Причем более половины – инженерно – техническое, 14% -
экономическое, 6% - юридическое. Среди кадровиков было 80% женщин29.
Профессиональный состав кадровых служб в то время был представлен в
основном инспекторами по кадрам. В стране не велась подготовка
специалистов по кадровой работе. Готовились лишь специалисты с
квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по
труду».
В советский период были в работе кадровых служб и положительные
моменты. Так, некоторые положения западной науки управления (научная
организация труда, административная техника, организация и механизация
управленческого труда, использование математических моделей и ЭВМ) не
отвергались, а даже рекомендовались для использования.
В 80 гг. XX в. в связи с внедрением нового поколения ЭВМ в
управленческие процессы, вопросам автоматизации кадровой работы стало
уделяться значительное внимание, что сказалось на появлении
соответствующих исследований в данной области. Среди них наиболее
интересны: разработка математических моделей в кадровых подсистемах АСУ

28
См.: Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учебное пособие для руководителей и
специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин – тах повышения квалификации и массовых формах
произ. – экон. учебы. В.Н. Якимов, В.Е. Томашевич, М.А. Постников и др. Под ред. В.Н. Якимова и др. - М.:
Экономика.,1989.
29
См.: Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск. 1997. - С. 36 – 37.
(подсистема выполняла функции традиционного кадрового учета, готовила и
выдавала на внешние устройства информацию по запросам); разработка
математических моделей динамики кадров (модели позволяли разрабатывать
алгоритмы анализа изменения кадровых систем и проектировать новые задачи
кадровых подсистем АСУ); разработка возможностей использования
системного анализа и ЭВМ в принятии оперативных кадровых решений
(например, применение на уровне отрасли информационно-поисковых систем,
предназначенных для отбора кандидатов на замещение вакантных должностей
руководящего уровня); разработка информационно-технологических аспектов
проведения аттестации кадров и др.
Серьезную кадровую работу на советских предприятиях вели социологи.
С 70 гг. на ряде предприятий с целью повышения эффективности кадровой
работы работали научно-исследовательские отделы и лаборатории,
занимающиеся работой с персоналом. Функционировали отраслевые службы
управления кадрами в министерствах. Именно заводскими социологами
активно разрабатывались нормативы социального планирования, методы
материального и морального стимулирования, профессионального отбора,
подготовки и расстановки кадров, совершенствования условий труда, вопросы
бригадной организации труда, улучшения социально-психологического
климата в коллективе, социальные аспекты труда молодежи и др.
В связи с распадом командно - административной системы, развитием
рыночных отношений, самостоятельностью предприятий в России с начала 90
гг. XX в. возникает реальный рынок труда, оформляются новые отношения
между работниками и работодателями. В этот период возникает и новое
направление исследований – управление персоналом.
Для первых лет рыночных реформ (1991 - 2000 гг.) было характерно
отсутствие единого организационно подхода к управлению персоналом.
Кадровая политика на большинстве предприятий и организаций носила
краткосрочный характер и была направлена, прежде всего, на удовлетворение
текущих потребностей в персонале. Этим объясняется и недооцененность
отделов кадров, выполнявших в основном технические функции.
В указанный период примерно на половине предприятий отделы кадров
подчинялись заместителям генерального директора по общим вопросам и были
укомплектованы сотрудниками без специального образования. По данным
исследований в этот период, среди руководителей кадровых подразделений
имели техническое образование – 41%, педагогическое – 32%, юридическое –
11, 5%, специальность социолога, психолога, экономиста – 3,3%. Средний
возраст руководителей - около 45 лет 30. Возможность быть руководителем или
сотрудником кадровой службы определялась опытом общественной работы,
личными качествами, а не результатами специальной подготовки или
профессионального управленческого образования.
К концу 90 – х гг. в организациях пошел процесс переименования служб
кадров в отделы (департаменты, подразделения и т.п.). Однако изменение
названия, структуры кадрового отдела и его статуса в организационной
иерархии автоматически не влечет за собой необходимое изменение концепции
кадровой работы – «работник не винтик в организационном механизме, он –
личность».
Начиная с начала 2000 гг. ситуация меняется к лучшему. Качественно
меняются цели и содержание деятельности кадровых служб, приоритетным
направлением в их работе становится обеспечение предприятий персоналом в
необходимом количестве и определенного качества. Совершенствуется
алгоритм планирования персонала; впервые реализуется функция набора и
конкурсного отбора персонала с применением научных методов; появляются
принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на
применении объективных методов, свободных от идеологической
направленности; постепенно складываются системы мотивации и
стимулирования труда. Для обеспечения высокого профессионального уровня
сотрудников разрабатываются и применяются эффективные обучающие

30
См.: Вестник государственной службы. 1993. №1. - С. 19.
программы; появляются первые попытки управления карьерой сотрудников. В
организациях формируются системы управления персоналом, которые имеют
разное наполнение. Постепенно складывается традиционный набор
кадроведческих функций: планирование персонала, набор персонала, отбор
персонала, определение заработной платы и льгот, профориентация и
адаптация, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, управление
карьерным развитием персонала. Системы содержат дополнительные аспекты:
организация трудовых процессов, нормирование труда, управление
социальными процессами в сфере труда и т.д. Все вопросы методического
характера находятся теперь в ведении кадровых служб предприятий.
Возрастает роль компьютерных технологий в решении кадровых задач.
В связи с указанными обстоятельствами меняются профессионально –
квалификационные требования к руководителям и сотрудникам кадровых
служб. Приходит понимание того, что менеджеры по персоналу должны быть
компетентны в организационно-управленческом, правовом, учетно-
документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом,
социологическом и прочих аспектах. Профессия менеджера по персоналу
становится профессией востребованной и хорошо оплачиваемой.
Среднее число выполняемых российскими кадровыми службами
функций равняется 4,5–5. Международная норма выполнения функций – 20 –
30. В американской и западноевропейской практике уже известны случаи
превышения числа функций до 35. В соответствии с мировыми стандартами
(100 %) средний потенциал российских служб управления персоналом
составляет 37,7.
Часть функций кадровых служб российских организаций берут на себя
кадровые агентства, в их числе: набор и отбор персонала, обучение,
аутплейсинг, временное трудоустройство и т.п. Это связано с тем, что
большинство кадровых служб не в состоянии реализовать эти функции,
поскольку рынок профессиональных кадровых менеджеров еще не сложился.
Несмотря на огромный прорыв вперед, налицо отставание реального состояния
кадровой работы на предприятиях от мирового уровня.
Картина представляется неоднородной: есть свои флагманы, есть
отстающие. Можно выделить три типа организации работы кадровой службы,
существующих в российских компаниях.
Первый тип – «традиционный» – копирует советский отдел кадров по
функциям, полномочиям и структуре. Реальный статус отдела и его
руководителя на предприятии невелик. К выработке стратегической линии
организации и принятии важных управленческих решений отдел отношения не
имеет. Практически весь объем кадровой работы приходится на руководителя
организации и менеджеров.
Второй тип – «переходный» – характерен для быстроразвивающихся
компаний, которые, с одной стороны, осознали необходимость серьезной
работы с персоналом, с другой стороны, не знают, как это делать, так как не
владеют кадроведческими технологиями. Руководство организаций не готово в
полной мере делегировать полномочия по работе с персоналом
профессионалам. Происходит постоянное перераспределение функций и
полномочий между сотрудниками кадровой службы, изменение статуса
кадровой службы в организации. Проблемы нарастают по мере роста
организации. Отсутствие системы кадровой работы приводят к постоянным
сбоям.
Третий тип – «перспективный» – нацелен на развитие организации.
Отличается наличием системного и продуманного подхода к работе с
персоналом. Статус кадровой службы высок. Ее руководитель входит в состав
топ – менеджмента компании и осуществляет реальное влияние на политику
организации. Основные функции управления персоналом реализуются. Работа
кадровой службы становится все более технологичной.
В целом, руководители предприятий не уделяют должного внимания
отделам по управлению персоналом, потому что не осознают в полной мере
необходимости научного управления человеческими ресурсами предприятия. С
другой стороны, дело в профессиональном составе кадровых служб. В них
работают люди, в большинстве своем не являющиеся специалистами по
управлению персоналом. Руководители и специалисты имеют
неспециализированное базовое образование, ощущают необходимость в
улучшении качества профессиональной подготовки, поскольку опыт работы с
людьми и интуиция не могут заменить необходимые компетенции.
Новые требования к менеджменту предприятий, обусловленные
конкурентной борьбой, поставили на первое место проблемы управления
персоналом предприятия, сделали необходимым пересмотр содержания и
качества деятельности кадровых служб. Предприятиям нужны такие службы,
которым руководители смогли бы делегировать большинство кадровых
вопросов, связанных с формированием, использованием и развитием персонала
организаций.
Сегодня российским предприятиям и организациям необходимо создание
качественно новых кадровых служб (правильнее сказать – единых служб
кадрового менеджмента предприятий), главной целью которых является
разработка, внедрение, оценка, корректировка систем управления персоналом.
Основные задачи этих служб - упорядочение кадровых процессов в
организациях на основе единства теории и практики.
Для этого необходимо:
 повышение статусного положения кадровой службы в организации;
 радикальное преобразование аппарата кадровых служб, подбор его
состава из профессионалов разного профиля (прежде всего HR – менеджеров,
социологов, психологов, педагогов, физиологов);
 оснащение кадровой службы предприятия всеми необходимыми для
эффективной работы ресурсами на основе последних научных достижений,
новых технологий.
Еще во многих российских организациях функционально – правовой и
социальный статус кадровых служб неоправданно низок. Нынешние отделы
кадров выполняют преимущественно вспомогательные функции технического
и информационно – учетного характера, что не способствует повышению
качества управления персоналом.
Переход кадровых служб от организационно – технической работы к
аналитико-прогностической деятельности стал насущной потребностью
современных организаций. Большую помощь в этом может оказать внедрение
автоматизированных систем хранения и обработки информации.
Многие факторы мешают сегодня эффективной работе кадровых служб.
Среди них: отсутствие методических разработок по реализации функций
кадрового менеджмента; отсутствие высококвалифицированных специалистов
– кадровиков; отсутствие внимания к кадровым службам высшего руководства
организации; отсутствие согласованности в работе субъектов кадровой
деятельности; отсутствие тесной постоянной связи с внешними
консультантами, обладающих высоким профессиональным уровнем и др.
К объективным показателям и критериям оценки работы кадровой
службы следует отнести: обеспеченность организации необходимым для
эффективной работы количеством и качеством персонала; производительность
труда персонала организации; текучесть кадров на предприятии; дисциплину
труда; безопасность труда, скорость и качество решения кадровых проблем
службой кадров.
К субъективным показателям оценки качества работы относят:
удовлетворенность сотрудников службы работой в организации;
удовлетворенность руководителя и его команды, линейных менеджеров
работой службы кадров.
Кадровые службы должны превратиться в ключевые подразделения,
участвующие в управлении функционированием и развитием организаций.
Таким образом, в русле развития организационного менеджмента в
прошлом и настоящем веках под влиянием объективных факторов происходила
эволюции управления человеческим ресурсом в деловых организациях (см.
Таблица 4.)
Таблица 4
 Эволюция управления человеческим фактором в организациях31
Факторы Кадровая работа Управление Кадровый менеджмент
10-х – 70-х гг. XX в. персоналом 90-х гг. XX – 10-х гг. XXI в.
70-х – 90-х гг. XX в.
Целевая Кадровая работа Управление Кадровый менеджмент
ориентация ведется в целях персоналом осуществляется в целях
организации. осуществляется в организации.
целях организации.

Доминирую Субъект – Субъект – объектные Субъект – субъектные

щие объектные отношения. отношения
отношения отношения. (интерсубъектность).
Категории, Персонал – рабочая Персонал – Персонал – человеческий
отражающие сила. Человек – человеческий ресурс. потенциал. Человек –
отношение к носитель Человек – носитель носитель имеющихся, но до
человеку как способностей и определенных конца неиспользованных
объекту качеств, которые профессиональных и возможностей, чьи знания,
организацио могут быть социально – навыки и видение
нной жизни использованы в психологических рассматриваются как
процессе труда. качеств, конкурентное преимущество
соотнесенных с организации.
конкретным рабочим
местом.
Содержание Ведение Планирование и Все функции по
работы переговоров с развитие карьеры формированию, развитию и
профсоюзами, сотрудников, использованию персонала.
представление дел в внутриорганизационн Управление
судебных ые коммуникации, организационными
инстанциях, найм обогащение труда. отношениями и кадровыми
рабочей силы, Привлечение процессами.
документооборот. персонала к
руководству
организацией.
Методы Административные, Экономические, Социально –
работы экономические, административные, психологические,
социально - социально – экономические,
психологические. психологические. административные.
Технологии Отсутствуют. По отдельным Отработанные, постоянно
работы функциям. совершенствующиеся
технологии по всем
функциям.
Статус в Низкий Средний Высокий (стратегический
организации (вспомогательное (обслуживающее партнер бизнеса).
подразделение). бизнес-
подразделение).

Контрольные вопросы
31
Коргова М.А., Дзугкоева О.Г. Деятельность кадровых служб как субъектов кадрового менеджмента в
организациях: состояние и перспективы развития в современной России (по материалам СКФО) /М.А.
Коргова, О.Г. Дзугкоева.– Пятигорск: ПГЛУ, 2010. – С. 45.
 1.Какие основные этапы практики управления персоналом можно
выделить? В чем их особенности?
2. Как формировались и развивались кадровые службы за рубежом?
3.Какие позитивные моменты Вы усматриваете в советском опыте
управления персоналом?
4.Какие задачи сегодня стоят перед кадровыми службами российских
организаций?
 ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В
ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность
кадрового
Первой частью системы управления персоналом
планирования является формирование персонала организации,
которое включает в себя следующие функции: планирование персонала, набор
и отбор.
Важнейшей функцией кадрового менеджмента является планирование
персонала организации. Планирование является начальной функцией
управленческого цикла кадрового менеджмента. Смысл внутрифирменного
планирования сводится к определению решений, которые требуется принять
для обеспечения эффективной деятельности и развития организации сегодня и
в будущем.
Планирование персонала является частью общей системы планирования
организации, в рамках которого решаются задачи обеспечения организации
рабочей силой необходимого количества и качества для выполнения стоящих
перед ней задач, то есть определение когда, где, сколько, какой квалификации,
по какой цене сотрудники потребуются организации.
С одной стороны, планирование персонала является вторичным,
производным по отношению к системе внутриорганизационного планирования.
Кадровый ресурс планируется наряду с планированием материально-
технической базы, финансами, организационной структурой, маркетингом,
инновациями и т.п. Потребности организации в персонале обусловливаются
стратегией развития организации, на которую оказывает влияние множество
прямых и косвенных факторов внешней среды (потребители товаров и услуг;
конкуренты; партнеры; законы; экономическая, политическая ситуация, НТП и
др.), а также факторы внутренней среды организации (материально-
техническая база, финансовое состояние, маркетинг; организационная
структура и др.).
 С другой стороны, сам персонал представляет собой самостоятельный
стратегический ресурс, который ощущает воздействие целого ряда факторов:
изменение в системе ценностей в обществе, развитие технологий, развитие
рынка труда, обострение конкуренции.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так
и в интересах персонала. Умелое осуществление этой функции в управлении
персоналом способно согласовать и уравновесить интересы работодателей и
работополучателей, субъектов и объектов управления.
Количество и качество персонала должно быть спланированы так, чтобы
обеспечить выполнение как стратегических, так и тактических задач
предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач.
Переизбыток персонала ведет к лишним расходам и тем самым ставит под
угрозу существование самого предприятия. Разумно думать о соотношении
количественного и качественного состава персонала. Попытки обеспечения
эффективности деятельности организации за счет наращивания численности
персонала в большинстве случаев бесперспективны. Проблему обеспечения
организации сотрудниками надо решать интенсивным путем.
Кадровое планирование охватывает все категории персонала
организации: руководителей, специалистов и вспомогательно – технических
работников. Интегральная сущность планирования заключается в создании и
развитии потенциала персонала управления.
Несмотря на то, что кадровое планирование имеет много общего с
другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно
от них отличается. Осуществлять кадровое планирование, в отличие от
финансового, маркетингового и т. п., труднее в силу того, что возможности
использования кадров в перспективе, их будущее отношение к работе
прогнозируются с высокой степенью неопределенности. Кроме того,
сотрудники организации не хотят быть «объектами» планирования, зачастую не
соглашаются с результатами планирования.
 Планирование персонала базируется на ряде принципов, которые
необходимо учитывать при его осуществлении:
 непрерывность планирования;
 гибкость, т.е. возможность постоянной коррекции планов по мере
изменения факторов внешней и внутренней среды;
 экономичность планов;
 согласование планов с вышестоящими и нижестоящими
организациями (если таковые имеются);
 реальность планов (наличие необходимых условий для реализации);
 соучастие сотрудников организаций в написании планов и их
осуществлении (предполагает соответствующий стиль руководства).
По аналогии с базисным экономическим планированием можно выделить
следующие временные рамки кадрового планирования:
 краткосрочное (1 – 2 года);
 среднесрочное (2 – 5);
 долгосрочное (более 5 лет).
Планирование персонала в организации имеет свое содержание:
планирование потребностей в персонале; планирование привлечения
персонала; планирование мотивации и стимулирования; планирование
адаптации; планирование обучения; планирование карьерного развития;
планирование расходов на персонал; планирование высвобождения или
сокращения персонала.

Планирование потребностей в персонале можно

Алгоритм
кадрового представить в виде алгоритма.
планирования
I этап – анализ имеющегося персонала
организации. Базируется на объективных характеристиках персонала: возраст,
пол, стаж, уровень квалификации, перечень выполняемых задач, характер
занятости, режим труда, физические, экономические, социальные условия
труда и т.п.
 II этап – анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый
период в целом по организации, по подразделениям организации, по
специальностям. Данный этап невозможен без прогнозирования. Именно
прогнозирование в качестве научно – обоснованной деятельности по
составлению суждений о перспективах развития организации позволяет
принимать опережающие решения, чем обеспечивает так необходимый сегодня
переход от реактивного управления к проактивному.
При прогнозировании потребностей в кадрах необходимо учитывать
предстоящие организационные изменения, имеющиеся и готовящиеся к вводу
рабочие места, программы технических преобразований, план замещения
вакантных должностей, потребность в работниках нового профиля и многое
другое. Причины возникновения потребности в кадрах практически всегда
частично или наверняка прогнозируемы. Так, прогнозируемо: выбытие по
возрасту; переход сотрудников на другую работу; направление на учебу;
призыв в армию; увеличение потребности в кадрах в связи с расширением
управления. Частично прогнозируемо: уход с должности из-за несоответствия;
уход по собственному желанию; декретный отпуск. Трудно прогнозируется:
смертность персонала; тяжелая болезнь с потерей работоспособности;
увольнение по непредвиденным обстоятельствам.
Прогнозирование потребностей в персонале может быть выполнено с
помощью ряда методов прогнозирования, используемых как по отдельности,
так и в комплексе.
Метод экстраполяции. Состоит в перенесении вчерашней ситуации в
сегодняшний день, сегодняшней ситуации - в будущее. Достоинства данного
метода заключаются в простоте, общедоступности. Недостатком является
невозможность учета всех происходящих изменений во внешней и внутренней
средах организации. Некоторые организации начали пользоваться методом
скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в
соотношении факторов, определяющих численность сотрудников.
 Метод экспертных оценок. Состоит в использовании мнений экспертов-
специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.
Экспертами могут быть как руководители подразделений организации, так и
приглашенные со стороны эксперты. Методы сбора экспертных оценок могут
быть различны: это метод дневников, метод Дельфи, метод блокнота и др. По
методике дневников, например, каждый из экспертов делает независимую
оценку будущих потребностей. Посредники представляют прогноз другим
экспертам, что позволяет участникам прогнозирования пересматривать свои
позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не
происходит усреднение мнений.
Достоинства метода экспертных оценок заключаются в участии линейных
руководителей, чьи знания и опыт придают плану дополнительную весомость в
глазах высшего руководства. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса
сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
Метод математических моделей. Состоит в использовании сложных
математических формул, которые позволяют использовать и методы
экстраполяции, и методы экспертных оценок, информацию о динамике
факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Одним из
таких методов является каузальное моделирование. Достоинства этого и других
подобных методов в том, что они позволяют добиваться точных прогнозов
потребностей в рабочей силе. Недостатки состоят в высокой цене,
необходимости специальных навыков для их использования, что делает
возможным применение данного метода только крупными организациями.
Кроме того, методы имеет смысл использовать в ситуациях с устоявшейся
рыночной экономикой.
Метод компьютерного моделирования. Используя специальные
программы, сотрудники кадровых служб планируют персонал на основании
информации, предоставляемой менеджерами организации.
 Дополнительная потребность в персонале равна разнице между
существующим количеством персонала в организации и прогнозируемой
потребностью в персонале (нетто – потребность в кадрах).
Как правило, в случае если организация расширяется и развивается, она
испытывает дополнительную потребность в персонале и приступает к его
набору. Если же организация придерживается прежних целей и задач, т.е.
функционирует на прежнем уровне, количественный состав персонала не
меняется. В том случае, если организация выбирает стратегию ликвидации или
сокращения, уменьшает цели, сужает деятельность, персонал сокращается.
Сокращение численности сотрудников в организации - процесс
болезненный, требующий особого внимания со стороны руководства,
согласованных действий руководства организации и отдела по управлению
персоналом. Кроме увольнения сотрудников, что является крайней мерой, есть
и другие средства сокращения численности сотрудников, которые руководство
обязано использовать:
 прекращение приема на работу;
 переобучение персонала, в том числе направление отдельных
сотрудников на длительное обучение с отрывом от производства;
 перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую
неделю;
 предоставление сотрудникам неоплачиваемых отпусков;
 увольнение по собственному желанию (добровольный уход работников
с выплатой единовременного пособия или предоставления помощи в поисках
новой работы).
Все эти меры могут привести к неплохому результату, но руководству
следует уделять особое внимание соблюдению требований трудового
законодательства, чтобы избежать негативных последствий в виде судебных
разбирательств и финансовых санкций. Если же эти меры не позволяют
оптимизировать численность персонала, организация должна приступить к
увольнению сотрудников. Этот процесс должен осуществляться в соответствии
с трудовым законодательством. Рекомендуется предварительно разработать
план увольнения, при этом необходимо:
 выработать четкие и максимально объективные критерии отбора
сотрудников, подлежащих увольнению. Такими критериями могут быть:
ликвидация рабочего места, стаж работы в организации, наличие
дисциплинарных высказываний и др. Важно, чтобы персонал был сокращен
именно на тех рабочих местах и в том количестве, где и в котором имеется
переизбыток в рабочей силе или несоответствие персонала;
 организовать коммуникационную компанию с целью предоставления
сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнения, критериях
отбора увольняемых, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их
возвращения в организацию. Участие первых лиц организации в данной
компании обязательно;
 оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной
компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретный размер помощи
определяется требованиями законодательства, финансовым состоянием
компании, традициями.
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в
сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу по управлению
персоналом необходимо подготовить базу данных для работников,
увольняющихся по собственному желанию или сокращению. В случае
появления потребности в дополнительных сотрудниках, они становятся
первыми кандидатами для приема на работу.
III этап алгоритма кадрового планирования – разработка конкретных
планов и программ по формированию и развитию персонала.
Определив будущие потребности, руководство организации приступает к
разработке программы их удовлетворения. Потребность – это цель, а программа
– средство ее достижения. Программа должна включать конкретные
мероприятия по привлечению персонала и график этих мероприятий.
 Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет
на всю систему управления персоналом, на результаты деятельности
организации в целом. Это происходит благодаря следующему:
– оптимизации использования персонала (своевременный перевод
работников на другое рабочее место, реорганизация производственных
процессов, расширение должностных обязанностей);
– совершенствованию процесса приема на работу, т.к. планирование
является источником сведений о потребностях организации в персонале;
– организации профессионального обучения, т.к. именно план по
человеческим ресурсам является основой планирования профессионального
обучения в организации;
– созданию основы для разработки разнообразных программ по развитию
персонала (программы мотивации и стимулирования персонала, программы
карьерного продвижения, программы работы с кадровым резервом и т.д.);
– сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной,
последовательной и активной политики на рынке труда.
Типичные ошибки при планировании персонала:
 слабая связь со стратегическим планированием организации;
 преобладание краткосрочного кадрового планирования;
 реактивный, а не проактивный характер планирования;
 слабая координация работы в области планирования персонала между
субъектами HR – менеджмента;
 отсутствие совместной работы по планированию между субъектами
планирования и сотрудниками организациями.
Несовершенство планирования человеческого ресурса дорого обходится
организации и может привести не только к потере ценного внутреннего
фактора, но и к невыполнению общеорганизационной стратегии.
Контрольные вопросы
1. Каков алгоритм планирования персонала в организации?
2. Какие методы в планировании персонала используются?
 3. Какие средства сокращения численности персонала сотрудников
используются в организациях?
4. Назовите основные ошибки в кадровом планировании.
 ГЛАВА 5. НАБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

Сущность и
инструменты Набор персонала заключается в создании
набора персонала
необходимого резерва кандидатов на все должности
и специальности, из которых организация впоследствии отберет наиболее
подходящих для нее сотрудников. Прежде чем приступить к набору кандидатов
необходимо определиться с требованиями к кандидату на вакантную
должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным
условием набора. Существует несколько инструментов, облегчающих
реализацию функции набора персонала в организацию: должностная
инструкция, квалификационная карта и карта компетенций.
Должностная инструкция – документ, в котором прописаны основные
функции сотрудника, занимающего определенную должность. Как правило,
должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом
совместно с руководителем подразделения, в которое принимается сотрудник.
Для составления качественной должностной инструкции изучают процессы,
которые осуществляются в рамках данной должности, затем определяют
требования к сотруднику, который будет занимать эту должность (знания,
навыки, опыт)
В дополнение к должностным инструкциям для облегчения процесса
поиска кандидатов многие организации стали создавать документы,
описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник
для успешной работы в данной должности: квалификационные карты и карты
компетенции.
Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор
квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, знание
иностранных языков, владение компьютером, управление автомобилем и т.п.)
которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную должность.
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной
оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между
собой. Слабой стороной данного инструмента является то, что он
сосредоточивается на формальных характеристиках кандидата, оставляя в
стороне личностные характеристики, желание продуктивно работать в
организации, потенциал профессионального развития. Квалификационная карта
является «промежуточным звеном» между сильно формализованной
должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.
Карта компетенций («портрет» идеального сотрудника) – документ, в
котором определены желаемые личностные характеристики человека, его
способности к выполнению тех или иных функций, социальных ролей, типов
поведения. Часто карта дополняется описанием компетенций, т.е. детальным
объяснением каждого штриха портрета идеального сотрудника. Позже, на
стадии отбора кандидатов, карта компетенции каждого кандидата сравнивается
с компетенциями «идеального сотрудника».
Только после определения требований к кандидатам приступают к набору
персонала в организацию.
Существует два возможных источника набора
Источники и персонала в организацию: внешний (из числа людей,
методы набора
персонала не связанных с организацией) и внутренний (из числа
людей, связанных с организацией), которые, как
правило, применяются в сочетании. Предпочтение внешнего или внутреннего
источников удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от
особенностей ситуации. Главными ограничителями на данном этапе являются
бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы,
которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.
Внешний набор персонала имеет как преимущества, так и недостатки.
К преимуществам относят:
 широкие возможности выбора персонала;
 появление новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые
импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования
положительного опыта других организаций;
  меньшая угроза возникновения интриг среди сотрудников внутри
организации.
К недостаткам относят:
 большие затраты на привлечение и адаптацию персонала из внешней
среды;
 высокий удельный вес сотрудников, принимаемых со стороны, что
способствует росту текучести кадров;
 ухудшение морально-психологического климата среди давно
работающих сотрудников;
 снижение лояльности сотрудников к организации вследствие
блокирования их возможностей служебного роста;
 высокая степень риска принятия нового человека в организацию.
Разнообразны методы внешнего набора:
 формирование и поддержание базы данных на людей, чьи
компетенции могут пригодиться в дальнейшем (информация для базы данных
черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых
поисками работы, сайтов, социальных сетей и т.п.);
 объявления в средствах массовой информации (телевидение, радио,
пресса, Интернет). В объявлениях о приеме на работу необходимо отражать
следующие сведения: особенности организации (наименование,
местоположение, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг
задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соискателю (знания,
опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты труда и
льгот; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их
подачи); адрес и контактные телефоны организации;
 выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес - школы;
 контакты с другими смежными по профилю деятельности
организациями;
 обращения в государственные агентства занятости, которые имеют
собственную базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся
людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт,
интересующая работа);
 обращения в частные агентства по подбору персонала, так называемые
рекрутерские фирмы, располагающие обширными банками данных по
квалифицированному персоналу самых разнообразных профессий и
осуществляющих специальный поиск кандидатов в соответствии с
требованиями клиента;
 проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках,
фестивалях;
 временный найм сотрудников (лизинг персонала). Временный
сотрудник, обладающий необходимыми для данной должности знаниями и
навыками, может выполнять соответствующие задания. Преимущество, которое
дает использование временного персонала, состоит в том, что организации не
приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями
и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного сотрудника
можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований,
предъявляемых к выполняемой работе. Недостаток найма временных
сотрудников в том, что они плохо знают специфику работы в организации, что
мешает эффективной работе.
Внутренний набор также имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относятся:
 высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией, в
том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной
организации, поскольку кандидат «со стороны» может предъявить более
высокие требования в отношении оплаты труда;
 усиление мотивации сотрудников на эффективную работу в
организации из - за появления у них шансов на карьерный рост;
 улучшение морально-психологического климата в коллективе и
усиление привязанности сотрудников к организации;
  низкие затраты на привлечение новых сотрудников и их адаптацию к
условиям работы в организации.
К недостаткам внутреннего набора можно отнести следующие моменты:
 отсутствие притока новых людей с новыми взглядами, что может
привести к застою, к отсутствию инновационных идей;
 ограничение возможности для выбора кадров;
 напряженность и конфликтность в коллективе в случае появления
нескольких кандидатов на вышестоящие должности;
 продвижение «нужных людей»;
 сопротивление со стороны руководителей подразделений,
стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и «сохранить» их для себя;
 количество переводов на новую должность не удовлетворяет
потребности в кадрах развивающейся организации, удовлетворяется
потребность только качественная, но через переподготовку или повышение
квалификации, что связано с дополнительными затратами.
При внутреннем наборе используются следующие методы:
 объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации:
газете организации, на сайте, специально изданных информационных листах и
т.п;
 обращение к руководителям подразделений организации с просьбой
выдвинуть кандидатов на конкретную должность, обладающих требуемыми
характеристиками;
 внутрифирменное перемещение персонала;
 обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и
заняться неформальным поиском кандидатов среди своих коллег,
родственников и знакомых.
Следует отметить, что методы набора могут быть активными и
пассивными.
К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке
труда спрос на персонал превышает его предложение. Пассивные методы
используют в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении
кадров на рынке.
Сотрудники отдела по управлению персоналом должны владеть всем
набором методов для привлечения кандидатов в организацию и использовать
их (точнее, их сочетание) в зависимости от конкретной задачи.
Типичные ошибки при наборе персонала в организациях:
 часто набор персонала осуществляется стихийно;
 критерии поиска кандидатов четко не определены;
 из инструментов набора используется должностная инструкция, реже
квалификационная карта и карта компетенций;
 процедура набора четко не определена;
 существует перекос либо в сторону внутренних, либо в сторону
внешних источников набора;
 пассивные методы набора преобладают над активными.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные источники набора персонала в организацию? В
чем заключаются их достоинства и недостатки?
2. Какие инструменты набора персонала Вам известны?
3. Какие методы набора персонала чаще всего используют
организации?
4. Какие типичные ошибки допускаются при наборе персонала?
 ГЛАВА 6. ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

Отбор занимает важное место в системе

Сущность, управления персоналом предприятия. Эта функция
принципы и
критерии отбора кадрового менеджмента заключается в выборе
персонала
наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
Отбор персонала можно определить как систему мероприятий,
обеспечивающих организацию количеством и качеством персонала,
отвечающим ее потребностям. В конечном счете, это идентификация
характеристик человека с требованиями конкретной должности в организации.
Отбор сотрудников всегда старались проводить тщательно, поскольку
качество людских ресурсов во многом определяет возможности и
эффективность их последующего использования. В прошлом руководитель
нередко выбирал сотрудников без помощи служб по управлению персоналом,
полагаясь, в основном, на свою интуицию: (метод проб и ошибок). Такой
подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки
зрения обеспечения потребностей организации в квалифицированных кадрах,
но и весьма дорогостоящим.
В современной практике все шире применяются конкурсные начала. Под
конкурсом понимают процедуры привлечения персонала на работу в
организацию, основанные на принципах конкуренции между кандидатами.
Конкурс выступает как форма кадровой работы, которая органически сочетает
достоинства ассоцианистского и корпоративистского способов комплектования
кадрового состава организации 32. Он позволяет конкурсантам
продемонстрировать свою готовность занять определенную должность через
определение целей и понимания своей будущей деятельности.
Конкурсные процедуры позволяют повысить объективность решения о
приеме на работу; ослабить остроту социальных конфликтов, связанных с
32
При ассоцианистском способе комплектования кадрового состава организации волеизъявление человека
является решающим критерием для его приема в организацию. При корпоративистском способе
комплектования – решение о приеме нового сотрудника в организацию принимает служба кадров или другие
уполномоченные лица.
кадровыми процессами; способствуют поднятию престижа должности;
способствуют демократизации и открытости сферы управления персоналом.
Один из подходов к организации конкурса – отбор.
Грамотно проведенный отбор помогает организации избежать приема на
работу людей, чьи интересы и ожидания расходятся с организационными
возможностями, помогает рационально использовать профессиональные
возможности человека, способствует накоплению профессионального опыта
предшествующих поколений.
Плохо организованный отбор персонала приводит к нежелательным для
организации последствиям, таким как высокая текучесть кадров, прием на
работу непригодного кандидата, отказ в приеме на работу пригодному
кандидату, неудовлетворительный морально-психологический климат в
организации и низкая дисциплина. К негативным последствиям для кандидатов
можно отнести: занижение самооценки, психологический и социальный
дискомфорт, конфликтные ситуации.
Существует ряд общих принципов отбора:
 обеспечение соответствия индивидуальных компетенций и
характеристик претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы;
 равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и
профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности;
 ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека. Поиск не
идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее
подходящих для данной должности. Обычно отбор прекращается, если
несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку,
скорее всего, сами требования завышены и их надо пересматривать;
 ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший
специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем
плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;
 отказ в приеме новым сотрудникам независимо от квалификации и
личных качеств, если потребности в них нет;
  отбор персонала в организацию как функция кадрового менеджмента
должен быть тесным образом увязан с другими функциями кадроведческого
цикла;
 профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе
элементы социологического, психологического и медицинского отбора;
 необходимо сочетать отбор и консультирование по
профессиональному развитию личности. Результаты проведенных методик
отбора должны быть разъяснены как в случае приема на работу, так и в случае
отказа. Это ориентирует человека в плане профессионального и личностного
роста;
 соблюдение законодательных норм и этических принципов
привлечения и отбора персонала.
Понимание и соблюдение принципов позволит осуществить грамотный
отбор персонала в организацию и существенно повысит качественный уровень
персонала.
Для эффективного отбора персонала в организацию необходимо, прежде
всего, определиться с критериями отбора.
Критериями отбора, признанными во всем мире, являются:
 во-первых, образование кандидата;
 во-вторых, уровень его профессиональных навыков;
 в-третьих, опыт предшествующей работы;
 в-четвертых, личные качества кандидата.
Критерии отбора должны быть известны всем желающим поступить на
работу в организацию и обязательно одинаковы для всех. Их не должно быть
слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.
Сегодня в эффективных компаниях мира складывается новая модель
отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не
только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям,
корпоративной культуре. Поэтому принимаются во внимание, как
профессионально - квалификационные, так и личностные качества, например,
умение работать в команде, поддерживать хорошие отношения с
окружающими, совместимость кандидата с будущим руководителем коллегами
по работе и т.п.

Подбор персонала Кроме понятий «набор» и «отбор» в отношении

персонала используется понятие «подбор». В практике
HR менеджмента все чаще функцию отбора называют подбором персонала в
организацию. Эти термины имеют разное содержание.
Под подбором следует понимать «латентную функцию организации,
осуществляемую участниками управленческого процесса и заключающуюся в
стремлении сосредоточить вокруг субъектов управления личностный
интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать
созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего
подбор, так и для реализуемого им дела»33. Присутствуя на всех этапах системы
управления персоналом, подбор отражает пристрастное отношение субъекта,
его осуществляющего, к формированию вокруг личности руководителя её
ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий различных
этапов системы работы с персоналом. Главный недостаток подбора – высокая
степень субъективизма, которая имеет эмоционально – психологический
характер.
Отбор как разновидность конкурса среди кандидатов на определенную
должность и специальность в организации гораздо демократичнее и свободнее
от субъективизма по сравнению с подбором. Сравнительный анализ способов
комплектования кадрами различных организационных структур приведен в
Таблице 5.
Таблица 5
Сравнительный анализ способов комплектования
кадрами различных организационных структур 34

33
Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. - М.:
РАГС, 1999. - С. 140
34
Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. - М.:
РАГС, 1999. - С. 140
 Показатели Набор Отбор Подбор
1 2 3 4
Некоторые Нет указаний на Описание в терминах Описание в терминах
семантические динамику удаления (по радиусу приближения (по
аспекты «приближения- или горизонтальной радиусу)
удаления» плоскости)
Время Дискретно: Дискретно: только в Непрерывно: на
реализации только в период оценки протяжении всего
запланированный персонала периода деятельности
период приема внутри организации
персонала
Локализация Макрообщность Конкретная должность Как правило, в команду
(место (набор в в рамках профессии по
назначения) организацию) принятым критериям
Структура Формальная Формальная Реальная
Функция Явная Явная Латентная
Методы В основном В основном В основном наблюдение
поверхностные стандартизированные в процессе совместной
формализованные деятельности, личный
опыт взаимодействия
Мотивы Производственная Доминирует Личная
необходимость профессиональная заинтересованность в
компетентность реализации дела и/или
собственной выгоды
Цель Прием на работу Выделение из среды Выбор в соответствии с
субъектов квалифицированных надобностью и
определенной специалистов наиболее потребностью под
квалификации соответствующих личность (свою или
требованиям рабочего другого) и/или под
места задачу (свою или
заданную)
Смысл Обеспечение Обеспечение Сосредоточение вокруг
производства производства лучшими субъектов управления
расчетным в рамках принятых интеллектуального и
количеством заранее и известных личностного потенциала,
персонала, всем критериев способствующего и/или
который препятствующего
необходим для успешной деятельности.
выполнения
организацией
своих функций и
реализации своей
миссии.
Учет фактора Личностные Осуществляется без Учету фактора
отношений свойства учета совместимости по совместимости по
интерактивного вертикали вертикали придается
характера не важное значение.
учитываются
 При профессиональном отборе приоритет отдается интересам
организации и идет поиск кандидата под профессионально –
квалификационные требования должности. Однако нередко возникает и задача
обратного характера: поиск должностей, видов деятельности под способности и
профессиональные возможности человека. В этом случае речь идет о
профессиональном подборе. В последнем случае, исходят из интересов
сотрудника и посредством этого, учитывают интерес организации.
В современной теории и практике управления
Методы отбора
персонала персоналом все методы отбора персонала,
применяемые для селекции кандидатов,
подразделяются на две группы: традиционные (классические) и
нетрадиционные.
Традиционными методами отбора персонала, специально
разработанными и многократно апробированными на практике являются:
анализ анкетных данных (анкетирование), резюме, наведение справок о
кандидате, собеседование, тестирование, метод деловых игр, метод групповой
дискуссии, испытательный срок; оценка по реферату (по письменному
заданию), метод экспертных оценок, метод «Центр оценки», матричный метод
оценки кадров и др.
Часть этих селективных методов – очные, часть – заочные.
Анализ анкетных данных (анализ биографических данных, в России это
традиционно «личный листок по учету кадров»). Метод основывается на том,
что биография человека является надежным индикатором его потенциала.
Число вопросов анкеты обычно колеблется от 10 до 100. Анкеты должны быть
составлены специалистами (социологи, психологи, профессиональные HR -
менеджеры). Лучше составлять анкету отдельно для каждой должности в
организации. При использовании этого метода проводится анализ информации,
содержащейся в заполненных кандидатом анкетах, сравниваются фактические
данные с «идеальной моделью». Наличие модели является обязательным
условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для
организации первичного отбора. В том случае, если «идеальная модель»
отсутствует, значительно снижается эффективность отбора, поскольку решение
будет приниматься на основе субъективного мнения сотрудников,
осуществляющих обработку анкет.
Достоинствами этого метода являются простота и небольшие затраты.
При правильном прочтении анкетных данных может пролиться свет на
поведение, мотивацию, способности кандидата. Недостатками метода является
наличие информации только о прошлом кандидата и невозможность
определить его настоящее состояние и потенциал роста.
Документом, который используется в практике современной кадровой
работы, является резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение
резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в
себе работодателей.
Резюме обычно содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое
описание целей и причин стремления получить данную работу; перечисление
мест предыдущей работы и причин увольнения (в обратной хронологической
последовательности); сведения об образовании; дополнительная информация о
кандидате (знание компьютера, знание языков, наличие водительских прав,
открытия, изобретения, публикации, спортивные или иные достижения; черты
характера). Не существует единых правил и предписаний, определяющих
специфику и содержание резюме, но оно должно быть конкретным, кратким,
иметь небольшой объем. Кандидатам, поступая на работу в определенную
компанию, следует ориентироваться на фирменное резюме.
Представленные кандидатами резюме специалисты по отбору персонала
должны тщательно анализировать и обращать внимание на ряд важных
моментов: объем резюме, частоту смены кандидатом мест работы, отсутствие
карьерного роста, сомнительные места работы и т.д. Наличие таких моментов в
резюме дает возможность менеджерам по персоналу отсеять кандидатов,
формальные характеристики которых исключают возможность их
трудоустройства.
 Наведение справок о кандидате с мест предыдущей работы, учебы и т.п.
(названия организаций указаны в биографической справке или резюме).
Бывшие сослуживцы, руководители, партнеры могут рассказать много
интересного о кандидате. Однако не всегда такая информация является
объективной в силу ряда причин (плохо знают кандидата; в обиде на него за то,
что ушел из их организации; не хотят говорить плохо и т.п.) Все же от этого
метода отбора не стоит отказываться, так как он может, по крайней мере,
обезопасить организацию от шарлатанов.
Собеседование. Это эффективный метод отбора кадров. Исследования
показали, что более 90% решений по отбору претендентов организациями
США, Европы принимаются после проведения собеседований. Цель
собеседований как метода отбора заключается в оценке степени соответствия
кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять
требования должностной инструкции, потенциала профессионального
развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с
ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты, и
т.п. Во время собеседования не только организация оценивает кандидата, но и
кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его
собственным интересам и запросам. Специалисты по отбору персонала,
проводящие собеседование, должны представить максимально объективную и
полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и в то
же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с
возможностями организации. Чем раньше потенциальный сотрудник и
потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем
лучше для обеих сторон. Существует несколько типов собеседований по отбору
персонала. Наиболее распространенными являются биографические,
ситуационные и стрессовые собеседования.
Биографические собеседования основаны на вопросах о подробностях
жизни кандидата. Примерными вопросами могут быть такие: «Где Вы работали
раньше? Что Вам нравилось и не нравилось на прежней работе?», «Чем Вы
увлекаетесь в свободное время?», «Что бы Вы хотели поменять в своей
жизни?». В ходе биографического собеседования можно оценить достижения
кандидата в прошлой жизни, его способности и интересы, которые могут
соответствовать должности, на которую претендует кандидат. Однако в ходе
биографического собеседования довольно сложно понять и оценить потенциал
кандидата.
В ходе ситуационного собеседования имитируются ситуации, связанные
с предполагаемой профессиональной деятельностью. Кандидату предлагается
предложить возможные варианты решения задач, при этом оцениваются
способы решения и результат. Если ситуация имеет заранее известный
правильный ответ, данное собеседование как метод отбора эффективно, в
других случаях оценка кандидата может быть субъективной.
Стрессовое собеседование – это собеседование, при котором намеренно
создается обстановка нервозности для кандидатов с целью выявления их
стрессоустойчивости, умения контролировать эмоции и быстроту реагирования
на внештатные ситуации. Кандидат подвергается сильному и безжалостному
давлению, его мнение опровергается, убеждения высмеиваются, успехи
принижаются. Важно отметить то, что среди кандидатов, способных пройти
такой жесткий отбор, можно совершенно четко выделить две группы. Первая –
это кандидаты с низкой самооценкой, которые готовы вынести любые
испытания, лишь бы их приняли на работу. Вторая – те, кто выдержал стресс
или, возможно, сумел «переиграть» менеджера по персоналу в процессе
собеседования, так как был к нему подготовлен.
Вместе с тем, есть целый ряд проблем, снижающих эффективность
собеседования как метода отбора персонала:
 во-первых, существует тенденция принятия субъектом отбора решения
о кандидате на основе первого впечатления;
 во-вторых, существует тенденция оценивать кандидата в сравнении с
лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед
настоящим собеседованием;
  в-третьих, существует тенденция оценивать благоприятно тех
кандидатов, чей внешний вид, манеры и т.п. напоминают субъекту
собеседования собственные.
Общие рекомендации по проведению эффективного собеседования
следующие:
 во-первых, необходимо установить взаимопонимание с кандидатом,
создать психологически благоприятную обстановку;
 во-вторых, в ходе всего собеседования концентрировать внимание на
требованиях к работе в должности;
 в-третьих, перед собеседованием должен быть заранее приготовлен
комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем
кандидатам (структурированное собеседование).
Тестирование – оценка кандидата по результатам решения им заранее
подготовленных задач (тестов). Первоначально тесты на профессиональную
пригодность применялись для отбора представителей профессий, связанных с
повышенным риском – космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере
совершенствования тестирования и усиления внимания организаций к отбору
персонала многие начали использовать тесты для определения потенциала
своих руководителей и специалистов. Сегодня во всем мире широко
используют тестирование для диагностики различных качеств и характеристик
личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности,
быстроты реакции, памяти, лидерских данных и пр.Тестирование широко
используются деловыми организациями, государственными учреждениями,
учебными заведениями, общественными организациями.
В практике кадрового отбора используется большое количество тестов,
но научно обоснованным считается применение только тех, которые прошли
специальную проверку на надежность и валидность, т.е. соответствие своему
назначению. В противном случае результаты оценки не будут считаться
достоверными.
Существуют различные группы тестов, используемые при отборе.
 Биографические тесты. Основными аспектами анализа являются:
характер, образование человека, его потребности, интересы и мотивы,
семейные отношения, физическое развитие, особенности интеллекта,
общительность.
Широко используется BIO БЭМКОН – биографический основной тест,
который применяется для диагностирования социальных качеств личности, с
учетом эффекта компенсации одних качеств другими по косвенным вопросам
(чаще это биографические особенности на момент совершеннолетия, т.е. на
момент рельефного оформления характера человека). Кроме того, каждый факт
биографии соотносится с результатами тестовых испытаний, что повышает
надежность получаемых данных, как по биографической методике, так и по
другим тестам.
Характерологические тесты. Наиболее известен тест КЭTTЕЛЛ. Он
предназначен для диагностики вариабельных черт характера (общительность,
интеллектуальные качества, эмоциональная устойчивость и т.д.), всего
шестнадцать основных групп качеств. Тест имеет шкалы повышенной
точности, коррелированные на различные виды практической деятельности.
Для каждого вида деятельности настраивается заново. При этом для настройки
используется система коэффициентов для контрастных групп – лучших и
худших в данной профессиональной деятельности. ТЕСТ - ОПРОСНИК
АЙЗЕНКА – диагностирует экстра - интравертность личности (определяет
темперамент). Характерологический ОПРОСНИК ЛЕОНГАРДА выявляет
некоторые типы акцентуации личности: гипертимность, возбудимость,
эмотивность, педантичность, тревожность, циклотимность, демонстративность,
неуравновешенность, дистимность, экзальтированность.
Интеллектуальные тесты широко используются в практике кадрового
менеджмента. Они предназначены для качественной оценки уровня
интеллектуального развития кандидата. К группе наиболее известных и широко
применяемых тестов интеллекта относятся тесты Д. Векслера (измеряют
уровень развития мышления и отдельных когнитивных процессов –
восприятие, внимание, память, воображение и др.), батареи тестов Станфорд -
Бине (исследуют широкий диапазон способностей – от манипулирования до
абстрактных рассуждений), тест Г. Айзенка на интеллект, сложные аналогии,
силлогизмы и другие.
Тесты достижений предназначены для оценки того, в какой мере
кандидат обладает теми или иными знаниями и навыками. К ним относятся
арифметические тесты, тест на грамотность и другие. Считается, что
результаты тестов дают реальную картину уровня знаний и достижений
каждого кандидата.
В ходе имитационного теста соискатель выполняет ряд определенных
операций или действий, которые напрямую связаны с будущей работой
кандидата. Все процедуры имитационного тестирования стандартизированы, а
система оценок данного теста разработана при участии экспертов, хорошо
знающих работу, на которую претендуют соискатели. По мнению
разработчиков П.Р. Вернимона и Дж.П. Кэмпбелла, имитационные тесты
реально необходимы при отборе персонала, так как являются лучшими
предикторами будущей результативности труда, нежели результаты,
полученные в ходе обычного тестирования интеллекта, способностей или
достижений. Между тем, существует и более веская причина для повышения
внимания кадровых служб к имитационным тестам – это усиливающаяся в
последние годы критика, которой подвергаются письменные тесты со стороны
общественности. Эта критика преимущественно связана с тем, что содержание
письменных тестов имеет весьма отдаленное отношение к содержанию
будущей работы соискателя, качество выполнения которой они призваны
прогнозировать.
Психиатрические тесты. Один из самых известных тестов этой группы –
MMPI – МИННЕСОТСКИЙ МНОГОАСПЕКТНЫЙ ЛИЧНОСТНЫЙ
ОПРОСНИК предназначен для диагностирования личности с
акцентуированными, т.е. весьма выраженными чертами характера,
находящимися на грани нормы и патологии (существуют разные варианты: от
89 до550 вопросов). Используются также тест НЕРВНО-ПСИХИЧЕСКАЯ
НЕУСТОЙЧИВОСТЬ «Прогноз», шкала тревоги СПИЛБЕРГЕРА – ХАНИНА
и др.
Тесты на межличностные отношения. ЛИРИ ТЕСТ – тест диагностирует
тип межличностных отношений: авторитарный, эгоистический, агрессивный,
подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.
СОЦИОМЕТРИЯ – тест диагностирует межличностные отношения в
целях их изменения, улучшения, совершенствования.
Методы тестирования кандидатов постоянно и непрерывно развиваются,
становятся более валидными, при проведении тестов все чаще используются
компьютерные технологии, что открывает новые возможности, облегчая не
только процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки
полученных данных. Для решения разных задач специалисты рекомендуют
применять комбинации тестов. Преимущества тестирования состоят в
возможности более или менее объективной оценки сегодняшнего состояния
кандидата. Недостатки этого метода отбора кадров – высокие издержки; часто
необходимость помощи со стороны профессиональных психологов, умеющих
интерпретировать результаты тестирования; условность и ограниченность
тестов, не дающих полного представления о кандидате, особенно о его
будущих возможностях; кроме того, тесты слабо выявляют позитивные
качества людей по сравнению с негативными.
При отборочном тестировании кандидатов очень важно соблюдать
этические нормы. Надо помнить, что тестирование – это инструмент, который,
как и все прочие инструменты, должен находиться в надежных руках.
Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов
с учетом своих финансовых возможностей, культурных особенностей и
этических принципов.
Оценка по реферату (по письменному заданию). Сущность заключается
в том, что кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае
назначения на должность. Анализ реферата позволяет судить о степени
компетентности претендента в сфере будущей деятельности, четкости его
позиций, а также об уровне профессиональной и общей культуры. Вместо
написания реферата можно предложить разработку проекта, составление
доклада, подготовку делового письма. В любом случае есть два обязательных
условия: дается определенная конкретная тема и ограниченное время на
подготовку. Оценка задания осуществляется группой экспертов.
Метод экспертных оценок чаще всего используется в форме
интервьюирования экспертами кандидатов на должность. Смысл – получение
на основе сбора мнений экспертов обобщенного заключения о качествах и
компетенциях претендента на должность в обстановке, исключающей контакты
между экспертами. Экспертами могут быть независимые специалисты и
представители организации.
Метод деловых игр. Деловая игра не только эффективный инструмент
создания команд, не только технология подготовки и развития кадров, но и
действенный метод отбора персонала. В ходе игры проектируются проблемные
ситуации. Деловая игра дает возможность проверить степень компетентности
каждого из ее участников, умение отстаивать собственные позиции,
реагировать на критику. Методики проведения деловой игры разнообразны.
Деловая игра дает блестящие результаты, если ее проводит опытный
модератор.
Метод групповой дискуссии – свободная беседа конкурсной комиссии с
претендентами на должность по теме их будущей работы и на её основе выбор
наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично
рассуждающих кандидатов.
Метод «Центр оценки» появился после второй мировой войны в США
для отбора агентов для секретных служб. Сегодня активно используется
различными компаниями мира. Это эффективный метод, так как при его
реализации используется большое количество дополняющих друг друга
методов диагностики, что позволяет получить наиболее полную информацию о
кандидатах. «Центр оценки» используется не только при отборе кандидатов в
организацию, но и для выявления сотрудников, обладающих потенциалом для
последующего продвижения, а также для определения потребности в развитии
и совершенствовании управленческих качеств менеджеров.
Основная идея метода заключается в проведении претендентов на
должность через серию специально разработанных упражнений,
моделирующих основные стороны их будущей деятельности. Поведение
кандидатов оценивается специально подготовленными экспертами.
Упражнения строятся таким образом, чтобы обеспечить всем участникам
равные возможности для проявления компетенций, профессионально значимых
качеств и исключить предвзятое оценивание со стороны наблюдателей. После
завершения всех упражнений наблюдатели сопоставляют свои оценки по
каждому претенденту, обосновывают и согласуют их, после чего выводится
итоговая оценка и составляются рекомендации.
Преимущества метода «Центр оценки» состоят в следующем:
обеспечивается объективность оценки; с большой степенью точности
прогнозируются профессиональные качества претендента на должность,
кандидат получает возможность составить объективное представление о себе. К
недостаткам метода можно отнести его трудоемкость, длительность и
дороговизну.
Матричный метод оценки кадров. Сущность метода состоит в том, что
на каждую должность в организации составляется таблица – матрица,
представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств
сотрудника. В таблицу - матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого
из кандидатов на должность и весовые оценки (значимость) качеств,
определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной
должности. Оценка качеств кандидата на должность проводится по балльной
системе. На работу принимается кандидат, получивший максимально
возможные баллы.
Метод графического профиля является разновидностью матричного
метода отбора персонала. Вместо условных оценочных измерителей
используют графическую форму оценок в виде ломаной линии, соединяющейся
количественными значениями точек по различным качествам оцениваемого
кандидата. Данный метод позволяет провести сравнение оцениваемого
кандидата с профилем «идеального сотрудника» и выявить расхождения.
Испытательный срок как метод отбора персонала. Большее
количество организаций принимают людей на работу с испытательным сроком.
В России этот срок колеблется от 1 до 6 месяцев в зависимости от традиций
организации. Испытательный срок позволяет оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал, соответствие
должности. Во время испытательного срока кандидат получает вознаграждение,
как правило, меньшее, чем будущая заработная плата. По усмотрению
организации кандидат может быть уволен. Чтобы объективно принять решение
о приеме на работу после испытательного срока, кандидат и его руководитель
совместно должны определить цели и параметры оценки работы кандидата.
Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель.
В настоящее время кроме традиционных методов отбора персонала
многие компании применяют и нетрадиционные методы, такие как
brainteaser-интервью, астрология, хиромантия, графология, физиогномика,
соционика, экстрасенсорика, психотипы личности, цветовосприятие,
нумерология, френология, язык мимики и жестов и многие другие.
Суть метода brainteaser-интервью (дословно, «интервью, щекочущее
мозг») в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос
или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить
аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Чаще всего
brainteaser-интервью применяют при отборе сотрудников умственного труда и
креативщиков (менеджеров, программистов, аудиторов, консультантов).
Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп: небольшие
логические задачи с четко заданными ответами; задачи, у которых нет четко
заданного ответа, в ответах на этот вопрос ценятся логичность хода
рассуждений и креативность решения; упражнения, в которых требуется
показать оригинальность мышления.
Довольно часто как метод отбора персонала применяется физиогномика.
Физиогномика – это система знаний, которые позволяют определять тип
личности человека и его душевные качества (как врожденные, так и
приобретенные) по внешним признакам исходя из анализа характерных
особенностей лица, то есть его черты, форма и выражение. На сегодняшний
день физиогномика входит в область познания невербального общения,
персонологии, характерологии, антропологии, а также учении о сигнатурах,
астрологии. Одним из апологетов этого метода в России является
В.В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей
практике отбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Также
признанным физиогномистом считается Б.Ю. Хигир.
Проведенные исследования показали, что при передаче информации
лишь 7% от нее сообщается посредством слов (вербально), процентов 30
выражается звучанием голоса (тональностями, интонацией) и больше 60% идет
по прочим невербальным (взгляд, жесты, мимика и так далее) каналам.
Для правильного понимания говорящего оценивать произносимое
желательно в неразрывной связи слов, речи, пантомимики и других
«сопроводителей» общения, доводя свое восприятие до некоторой
завершенности. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано
только при условии большого практического опыта ее использования и особой
осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть
единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как
вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной
технологии интервьюирования.
Френология является еще одним из нетрадиционных методов отбора
персонала. Френология – это система знаний, которая изучает взаимосвязь
между характером человека и морфологией его черепа. Основной целью
френологии является установление зависимости между определенными
характерными признаками человеческого черепа и некоторыми чертами его
характера. Данный метод селекции меньше всего применяется в практической
деятельности специалистами кадровых служб в силу массового скепсиса в
отношении френологии.
С точки зрения нетрадиционных методов отбора оправдано применение
соционики – науки, изучающей процесс переработки информации из
окружающего мира психикой человека. Родоначальником типологий по праву
считается Гиппократ, который, как известно, разделил всех людей на четыре
типа (темперамента) по физиологическим признакам. Эта теория впоследствии
была признана несостоятельной, однако названия темпераментов, данные
Гиппократом, остались. Бесспорным предтечей соционики считаются открытия,
сделанные К.Г. Юнгом. Именно К.Г. Юнгом были введены термины
«экстраверсия» и «интроверсия»: установки человеческой психики –
особенности восприятия жизни, способы осознания мира, себя и своей связи с
этим миром.
Последователями теории К.Г. Юнга в США стали К. Бриггс и И. Бриггс
(Майерс), задавшиеся целью «поставить представление об индивидуальных
различиях на более объективные рельсы» для разработки способа подобрать
человеку работу, соответствующую его индивидуальным наклонностям.
И. Бриггс (Майерс) интересовало создание рабочего инструмента,
позволяющего достоверно выявлять индивидуальные сходства и различия и
использовать полученные результаты на практике. Путь методики И. Майерс-
Бриггс - MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) от создания индикатора типов до
опубликования занял 17 лет и представлял собой синтез практической
ориентации и теоретического юнгианского уклона.
Согласно соционической концепции психика людей может быть
представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки
информации, что соответствует определенному типу информационного
метаболизма (сокращенно ТИМ), или социотипу. Люди, относящиеся к одному
и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или
иных условиях, при принятии тех или иных решений, а также руководствуются
одинаковыми мотивами при решении определенных задач. Методы соционики,
возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы
поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными
представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно
составить свои рекомендации как в области профессионального
взаимодействия, так и в сфере личных интересов.
Существует несколько способов типирования людей: тестирование по
различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и
физиогномика. Для соционического тестирования чаще всего используется
такой тест, как известный опросник MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Есть
также вариант тестирования, при котором используется оценка семантического
дифференциала, то есть по тексту или рассказу типируемого на основе
употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о
том или ином социотипе. Следует заметить, что типирование по тестам не
всегда дает точную картину.
Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и
движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов.
Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как
правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной
диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и
внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод скорее стоит
использовать как вспомогательный, нежели как панацею.
Метод интервью позволяет с большей точностью определить
соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов,
направленных на выявление вида функций в модели информационного
метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди
них встречаются такие, как «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы
опаздываете на работу?» и др. Метод интервью довольно субъективен и его
результативность зависит от социотипа самого специалиста, проводящего
диагностику, и от его опыта.
Наиболее эффективным считается сочетание всех перечисленных
способов. Но при этом метод с каждым годом становится известен все более
широкому кругу специалистов.
Следующим нетрадиционным методом, который достаточно часто
применяется в западных компаниях в качестве специфического инструмента
отбора персонала, является графология, или экспертиза почерка. Графология
позволяет специалистам познавать и объяснять характер человека по почерку..
Это связано с тем, что почерк человека характеризует его своеобразный
внутренний мир и является информационным «кодом» личности.
Графолог формирует общее впечатление о почерке кандидата, изучая его
особенности и отличительные черты на основании таких аспектов, как: наличие
ритмических колебаний, сила нажима на бумагу, предполагаемая скорость
письма, преобладающая «направленность почерковой картины». В зависимости
от того, в какой комбинации выступают отдельные признаки, делается
заключение об определенных качествах кандидата на занятие вакантной
должности.
Особое внимание к графологии уделяется в Европе: во Франции часто
при селекции персонала используется графологический анализ биографии, в
Израиле в обязательном порядке графологической экспертизе подвергаются все
государственные служащие, используется метод в Германии и Голландии.
Обращение специалистов по работе с персоналом к графологии обусловлено не
только возможностью получить точные сведения о характере человека, но и
тем, что графологический анализ можно проводить в любой момент,
дистанционно и без уведомления персонала. Однако эффективность метода до
сих пор является спорной. В нашей стране графология распространена слабо
из-за трудности интерпретации результатов и из-за отсутствия специальных
обучающих программ.
 Применение астрологии является нетрадиционным методом отбора
персонала. Астрология – это учение, согласно которому по расположению
небесных тел, в основном планет, возможно предсказывать будущее отдельных
людей и целых народов, исход предпринимаемых действий и происходящих
событий.
Следующий метод - метод отбора по имени, звуковой вибрации имени,
а также по созвучию имени, отчества и фамилии соискателя. Пропагандистом
этого метода является Б.Ю. Хигир. Использование данного метода селекции
персонала достаточно проблематично, так как нет доказательств
эффективности его применения.
Личностные качества кандидатов определяют по группе крови. Идея о
связи группы крови и самых разных аспектов человеческой жизни впервые
появилась в Японии, где проблемой занимались ученые из династии Номи и в
частности Т. Номи. В своих исследования он описал черты характера и
рекомендации для людей с разными группами крови. Так, к представителям
первой группы крови относятся люди с явными лидерскими качествами,
высоким уровнем целеустремленности, амбициозности, общительности,
активности. Среди качеств, которые могут тормозить их карьерный рост,
самовлюбленность, высокомерие и тяжелое восприятие критики. Люди со
второй группой крови - это целостные натуры, которые превыше всего ценят
порядок, систему и организованность. Они всегда уделяют повышенное
внимание деталям, очень трудолюбивы, обязательны и аккуратны. Из
представителей этого типа получаются отличные работники: они легко входят в
коллектив, доброжелательны и терпеливы. Их проблемой может быть
упрямство и раздражительность. Сотрудники с третьей группой крови зачастую
бывают индивидуалистами с творческим и неординарным подходом к решению
задач, при этом они плохо идут на контакт, необщительны и малословны.
Высшие ценности для людей этого типа - свобода и независимость, хотя они
всегда учитывают чужую точку зрения, умеют сочувствовать, сопереживать.
Согласно этой теории на позиции менеджеров среднего звена лучше всего
брать людей с четвёртой группой крови, поскольку среди них можно найти
замечательных организаторов, которых отличают рационализм, тактичность и
честность. Эта теория вполне имеет право на жизнь, и данные о группе крови
нового сотрудника могут быть использованы в качестве дополнительной
информации к общему портрету, однако никак не должны быть ключевым
показателем в выборе того или иного кандидата.
Еще одним нетрадиционным методом отбора персонала является
использование полиграфа. Сегодня накоплен большой опыт применения
полиграфа в интересах отбора и изучения «благонадежности» персонала. Он
свидетельствует о высокой эффективности и перспективности этого
направления.
С помощью полиграфных проверок выявляются (оцениваются):
искажения биографических данных; благонадежность или лояльность по
отношению к компании; истинные мотивы поступления на работу (цели,
причины, стимулы); наличие наркотической и/или алкогольной зависимости;
пристрастие к азартным играм; сведения о совершенных в прошлом
преступлениях и проступках; связи с криминальными элементами; наличие
преступных либо злых намерений; скрываемые служебные проступки; наличие
психических или других заболеваний и отклонений; иную (по просьбе
заказчика) скрываемую информацию.
Таким образом, выбор в пользу того или иного нетрадиционного метода
из числа приведенных выше складывается на основе их преимуществ и
недостатков, а также границ применения. Научных доказательств
достоверности нетрадиционных методов нет.35
Безусловно, все методы, применяемые для оценки персонала в случае
отбора сложны, требуют специальной подготовки менеджеров по персоналу, а
зачастую - приглашения специалистов-экспертов со стороны. Разработка и
реализация методов отбора – это трудоемкий процесс, требующий

35
Коргова М.А. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных
организациях /М.А. Коргова, Н.В. Демина – Пятигорск: ПГЛУ, 2011.
тренированности, педагогического такта и индивидуального подхода к
кандидатам.
Необходимо использовать комплекс методов оценки профессиональных,
деловых и личностных качеств кандидатов, только в этом случае недостатки
одних методов будут компенсироваться за счет достоинств других. Чтобы
методы отбора были результативны, они должны применяться в определенной
последовательности.
Технология построения отборочных процедур может быть различной. В
существенной степени она будет определяться внутренней и внешней средой
организации, профилем ее деятельности, профессионализмом специалистов,
осуществляющих отбор.
Обычно предлагаются следующие процедуры отбора персонала:
1. предварительная отборочная беседа – анкетирование – собеседование –
тестирование – проверка рекомендаций послужного списка – медицинский
осмотр.
2. собеседование кандидата с сотрудниками отдела по персоналу –
наведение справок о кандидате – собеседование с руководителями
подразделения – испытание и т.д.
Конечное решение о выборе формируется на нескольких этапах, которые
следует пройти претендентам. На каждом этапе часть из них будет отсеиваться.
Для того чтобы оценить эффективность использования методов отбора,
используют коэффициент отбора

Коэффициент Число отобранных желающих

=
отбора Число желающих, из которого
осуществлялся выбор

Для разных профессий величина коэффициента отбора неодинакова:

менеджеры – около 1:2; профессионально-технические работники – 1 : 1;
клерки – около 1 : 2; квалифицированные рабочие – около 1 : 1; чернорабочие -
1 : 2.
Если коэффициент отбора близок к 1 : 1, процесс отбора короток и прост.
При коэффициенте 1:2 процесс отбора становится непростым.
Типичными ошибками в организации отбора являются:
 отсутствие надежного перечня критериев отбора;
 игнорирование принципов отбора;
 использование ограниченного круга методов отбора и излишнее
доверие к определенным методам отбора, чаще всего к тестам;
 непрофессиональное использование методик отбора;
 нарушение оценочной технологии;
 слабое использование конкурентных начал;
 нарушение этических норм при оценке кандидатов и т.п.
Контрольные вопросы

1. Чем отличаются понятия «отбор» и «подбор» персонала?

2. Назовите основные принципы отбора персонала в организации.
3. Дайте характеристику основным методам отбора персонала в
организацию.
4. Какие типичные ошибки допускаются при отборе персонала в
организацию?
 ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность
Управление мотивацией к труду персонала
мотивации является не только важной, но и одной из самых
прсонала
сложных сторон управления людьми в организациях.
Понятие мотивации остается неопределенным и у менеджеров-практиков и у
теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация, как направление
управленческой мысли, развивается давно и подкреплено большим
исследовательским материалом.
Мотивацию, как функцию кадрового менеджмента, чаще всего
определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в
организации, ради достижения целей организации и их личных целей.
Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие
мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать эффективную
систему управления человеком.
«Мотив» – продукт осознанного интереса. Мотив находится «внутри»
человека, имеет персональный характер.
Мотивация – внутреннее, эмоциональное состояние, побуждающее
человека к действию.
«Стимул» – внешний рычаг воздействия на человека. Первоначально
стимул означал орудие принуждения, со временем это понятие стало
связываться и с поощрением. Стимулы наряду с интересами могут быть
материальными и моральными, личными и коллективными. Реакция на
конкретные стимулы у различных людей неодинакова, поэтому сами по себе
стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют
на них.
Стимулирование – это процесс внешнего побуждения человека к
действию.
Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация
– это желание делать что либо из внутренних побуждений (внешняя мотивация
не нужна). Внешняя мотивация – желание делать что либо в ожидании
поощрения (благодарности, вознаграждение или из – за желания избежать
наказания).
В общем виде процесс мотивации персонала включает:
 установление мотивов сотрудников;
 формулировку целей, направленных на удовлетворение мотивов;
 определение действий, необходимых для удовлетворения мотивов;
 реализация действий, необходимых для удовлетворения мотивов
сотрудников;
 контроль за результатами.
На протяжении многих лет предпринимались попытки свести
мотивационные механизмы в определенные системы.

Методы
мотивации
На сегодняшний день имеются четыре основных
персонала
метода мотивации сотрудников и повышение
результативности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими
эффекта:
 экономический метод;
 целевой метод;
 метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение
труда;
 метод соучастия (партисипативность).
Экономический метод. Деньги являются главным фактором
стимулирования трудовой активности персонала. Экономический метод
работает, если в основе их реализации лежат следующие принципы:
коммуникация, сотрудничество между сотрудниками и администрацией
относительно общих принципов системы стимулирования, опора на
обоснованную систему оценки работы сотрудников, поощрения, четко
увязанные с результативностью, увязка вознаграждений и результативности во
времени и другие36.
Цели являются вторым по эффективности средством повышения
трудовой мотивации персонала. Многие менеджеры осознают их роль в
мотивационном процессе. «Мой способ решения проблемы раскрепощения
творческих способностей, - говорит А.Морита, - чтобы ставить цели»37.
«Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл
существования для людей»38.
Цели концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных
направлениях деятельности, могут служить в качестве нормативов, с которыми
следует сопоставлять результаты, могут служить в качестве механизма для
обоснования затрат ресурсов, а нередко отражают глубинные мотивы и
особенности как индивидов, так и организаций 39. Для того чтобы цели
мотивировали, они должны быть конкретными, ясными и четкими. Трудные
цели по сравнению с легкими обладают большой мотивирующей силой при
условии, что трудная цель принята человеком. Большинство крупных фирм
применяет сегодня целевой метод мотивации в сочетании с другими методами.
Важную роль в мотивации играет метод проектирования и
перепроектирования работ, обогащение труда. Суть его в том, что
перестраивается и расширяется работа каждого сотрудника организации так,
чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее
непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на
структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать
почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного дела,
независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных
операций, ответственность за полученное поручение, ощущение того, что
человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

36
См.: Синк Д.С. Управление производительностью. / Пер. с англ. - М., 1989. - С. 352.
37
Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993. - С. 232.
38
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / / пер. с англ.
Изд. 3-е. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.
39
См.: Синк Д.С. Управление производительностью. / Пер. с англ. - М.: 1989. - С. 361.
 Этот метод получил широкое распространение в развитых странах в 60 –
70 гг. XX в. Сегодня лучшие компании мира используют программы
«обогащения», добиваясь высокой производительности труда.
Неоценимая роль принадлежит методу соучастия персонала в делах
организации. Метод тесным образом связан с современным стилем
руководства, называемым партисипативным. Данный метод дает возможность
каждому сотруднику участвовать в решении важных организационных
проблем, в консультациях и поисках согласия. Целенаправленные,
систематизированные попытки позволяют выявить и использовать
индивидуальную и коллективную мудрость 40. Метод соучастия направлен на
раскрепощение творческой активности каждого сотрудника. Вместе с тем, он
обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое
командное действие. Данный метод используется в практике японского
менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих немалый
экономический эффект, а также в симбиозных моделях менеджмента (модель
Z)41.
Метод соучастия тесным образом связан с социальным партнерством как
особым типом социально – трудовых отношений, основанных на интеграции
интересов различных социальных групп, разрешения между ними
противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания, отказа от
конфронтации.
Все перечисленные методы и их сочетания должны применяться в
соответствии с конкретной ситуацией, общей стратегией развития организации
и целью, которую она преследует.
Основные формы и методы мотивации и стимулирования персонала
организаций представлены в Таблице 6.
Таблица 6

См.: Синк Д.С. Управление производительностью. / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - С. 362.
40

См.: Оучи У. Методы организации производства: американский и японский подходы. / Пер. с англ. - М.:
41

Прогресс, 1981.
 Формы и методы мотивации и стимулирования персонала организаций

Методы Формы
Экономическ  Заработная плата.
ий метод  Премия.
 Система участия в прибылях.
 Участие в акционерном капитале.
 Бонусы (добавочное вознаграждение за стаж работы в организации,
за отсутствии прогулов, за заслуги и т. д.).
 Страхование жизни и здоровья.
 Плата за обучение или стипендиальные программы.
 Льготное питание.
 Медицинское обслуживание.
 Консультативное обслуживание.
 Жилищное строительство.
 Оплачиваемые отпуска.
 Оплата больничных листов.
 Отчисление в Пенсионные фонды.
 Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным
транспортом.
 Ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцентные
ссуды для обучения детей сотрудников, для дошкольных и
оздоровительных мероприятий, для строительства жилья, гаражей,
дач и т.д.
 Ценные подарки.
 Отсроченные платежи.
 Плата за знания и компетенцию.
 Скидки на покупку товаров фирмы.
 Сберегательные фонды и др.
Неэкономиче  Постановка целей перед сотрудниками.
ские  Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда.
 Соучастие в управлении организацией.
 Продвижение по карьерной лестнице.
 Оценка результативности труда.
 Гибкие рабочие графики.
 Обучение, стажировки.
 Программы физического оздоровления.
 Корпоративная культура.
  Творческие отпуска.
 Вручение грамот, значков, вымпелов, объявление благодарности,
публичные поощрения, размещение фотографии на Доске почета и
т.д.
 Право дополнительного заработка на стороне.
 Членство в клубах (спортивных, социальных и других).
 Программы повышения качества трудовой жизни.

Системы
компенсации
В целях реализации функции мотивации
сотрудников в лучших организациях мира
складываются уникальные системы компенсации, включающие разные
подходы, методы и формы. В этих системах нашли воплощение классические и
современные концепции, теории и модели мотивации.
Компенсация – система вознаграждения персонала за труд. Эффективная
компенсация стимулирует производительность труда сотрудников, направляет
их деятельность в нужное русло, повышает эффективность использования
человеческих ресурсов организации. Неэффективная компенсация вызывает
неудовлетворенность, снижает производительность труда, падение качества
работ, нарушение дисциплины.
Традиционная система компенсации утвердилась к 70 гг. XX в. в
индустриально развитых странах мира. В ней сочетаются два основных
элемента: основной элемент (заработная плата) и дополнительный элемент
(льготы).
Заработная плата – денежное вознаграждение, периодически
выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него
обязанностей. Заработная плата состоит из фиксированного оклада, премий,
надбавок и пр. Величина заработной платы определяется через сопоставление
относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его
абсолютной (рыночной) ценности. Величина заработной платы изменяется по
трем причинам: иерархическое перемещение сотрудников в организации;
изменение общего уровня заработной платы в организации под воздействием
экономических, политических и социальных факторов и повышения
производительности труда; периодический пересмотр вознаграждения каждого
сотрудника по результатам оценки его деятельности организацией.
Кроме заработной платы, сотрудникам предоставляются льготы –
материальные блага, повышающие их жизненный уровень. К числу широко
распространенных льгот относятся следующие услуги или выплаты:
медицинское страхование; страхование жизни и здоровья; материальная
помощь; дополнительный отпуск; бесплатное питание; пользование
автомобилем компании; отдых в санатории и лечение; пенсионное обеспечение;
режим рабочего и свободного времени и др.
В развитых странах мира распространена гибкая система льгот. В связи с
тем, что интересы сотрудников значительно отличаются в зависимости от
возраста, пола, размера семьи и других факторов, льготы раздаются по
принципу «шведского стола», т.е. работнику самому разрешается в
установленных пределах выбрать тот пакет льгот, который его устраивает.
Каждый горизонтальный уровень в иерархии организации имеет льготы на
определенный процент к размеру должностного оклада (в лучших компаниях
мира – от 35% до 40%). При планировании системы льгот необходимо
учитывать основы законодательства, рынок труда, налоговый режим,
культурные традиции и особенности.
Традиционная система компенсации, широко используемая во всем мире,
имеет свои достоинства и недостатки. К ее достоинствам следует отнести
простоту, четкость, достаточно высокую степень объективности, низкие
издержки по управлению, учет рынка труда, особенностей организации и
отдельных сотрудников. Основные недостатки состоят в том, что система не
обеспечивает четкую и мобильную связь размеров вознаграждения отдельного
сотрудника с результатом деятельности всей организации; кроме того, она
жесткая, бюрократичная, централизованная.
 В мире (кроме японской модели менеджмента) прослеживается
тенденция к сокращению числа предоставленных сотрудникам компаниями
льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения.
Нетрадиционная система компенсации основана на принципах,
отличных от философии традиционной системы, что позволяет преодолеть
основные недостатки традиционных систем. Элементов нетрадиционной
системы, условно говоря, три: переменная заработная плата, групповая
заработная плата, плата за знания.
Переменная заработная плата – эта плата, при которой величина
получаемого вознаграждения (оклад, премия, надбавки и пр.) не является
фиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от
различных факторов, в основном от результатов оценки деятельности
сотрудников организации.
Групповая заработная плата. Интерес к ней пробудили изменения в
принципах организации труда, обусловившие необходимость согласования
действий группы, а не отдельного сотрудника организации. Группой может
быть управленческая команда, структурное отделение компании, рабочая
бригада и т.д.
Методом группового вознаграждения является вознаграждение по
итогам работы подразделения, суть которого состоит в установлении единого
фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии
выполнения ими определенных заданий. Распределение коллективного
заработка осуществляется членами коллектива методом коэффициента
трудового участия (КТУ), при котором коллектив устанавливает каждому
своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего
результата и определяющий его долю в коллективном заработке.
Методом группового вознаграждения является вознаграждение по
итогам работы организации. Суть данного метода в том, что увязывается
индивидуальное вознаграждение сотрудника с результатами деятельности всей
организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней задач. Виды данного
вознаграждения могут быть следующими: премии, участие в прибыли,
возможность приобретения акций компании.
Премии по результатам работы организации выплачиваются
периодически (1-2 раза в год) по результатам работы организации (объем
реализации продукции, прибыль, величина издержек, рост курса акций и др.)
Премиальный фонд определяется руководством организации, который по
различным основаниям распределяется между сотрудниками. Премии могут
выдаваться пропорционально окладу, поровну, пропорционально числу
отработанных в течение конкретного периода дней, с учетом стажа работы и
др. Сочетание материальных интересов каждого сотрудника с интересами
организации возможно при соблюдении следующих условий:
 значимость размера вознаграждения для сотрудника (не менее 10%
годового оклада);
 понимание каждым сотрудником того, за что он получает
вознаграждение и как определяется его размер.
Система участия в прибылях, предполагает распределение
определенного процента прибыли организации между ее персоналом.
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.
Как правило, эта форма стимулирования распространяется на категории
персонала, приносящие прибыль.
Приобретение акций компании (опционы). Сущность этой формы
вознаграждения заключается в предоставлении возможности приобретения
акций компании её сотрудникам по фиксированной цене, либо безвозмездное
получение акций. Это устанавливает зависимость между будущим доходом
сотрудника и курсом акций компании – важнейшим показателем ее успеха.
Таким образом, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в
результатах деятельности организации и связывают свое благополучие в
долговременной перспективе с ее процветанием.
Системы платы за знания. В современных условиях глобальной
конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во
многом зависит от способностей сотрудников и руководителей организаций к
развитию, которое невозможно без освоения новых компетенций.
Основополагающим принципом новых систем компенсации является
вознаграждение сотрудников не только за их вклад в достижение целей
организации, а за овладение дополнительными компетенциями. В
организациях, использующих эти системы, нормальными становятся ситуации,
когда высококвалифицированные сотрудники, занимающие низкие ступени в
иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше.
Причем вознаграждаются именно те знания, умения и навыки, которые
требуются для реализации стратегических задач организации. Система платы за
знания ориентирует сотрудников на приобретение новых компетенций, что
обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов
организаций, а значит, и самой организации.
Современные организации часто формируют комплексные пакеты
компенсаций, в которых сочетаются элементы традиционной и
нетрадиционной систем компенсации.
Лучшие практики кадрового менеджмента
Некоторые
правила пользуются простыми и эффективными правилами
мотивации
мотивации:
 следует относиться к каждому человеку как к личности;
 каждый сотрудник должен иметь четкое представление о своей работе,
о ее конечной цели и о необходимом уровне качества выполнения работы;
 работа, выполняемая сотрудником, должна соответствовать его
квалификации и быть близка ему по интересам и социальным потребностям;
 для надлежащего выполнения работы сотрудник должен быть наделен
всеми необходимыми ресурсами для ее выполнения, включая информацию;
 необходима моральная поддержка со стороны руководства
организации и коллег по работе;
  делегирование сотруднику полномочий руководителя и
ответственности способствуют повышению его уверенности в себе и росту
производительности его труда;
 повышению мотивации сотрудников способствует качественная и
своевременная обратная связь с руководством;
 корректировка работы сотрудника эффективна только в том случае,
если она осуществляется непосредственно при возникновении затруднений, в
доброжелательной форме и не связана с наказаниями;
 хорошо выполняемая работа должна получать должное формальное и
неформальное признание.
Мотивационное воздействие на персонал оказывает не только
вознаграждение, но и наказание. Оно осуществляется по следующим правилам:
 неотвратимость наказания за нарушения в работе сотрудника или в его
поведении;
 индивидуализация наказания,
 взыскание должно быть для работника значимым;
 наказание обязательно должно быть справедливым (привлечь к
ответственности человека можно только за виновное неисполнение
обязанностей);
 необходимо учитывать обстоятельства, в которых проступок был
совершен, предстоящую работу и поведение человека, а также тяжесть
совершенного проступка, его экономические и моральные последствия;
 наказание не должно унижать человека и задевать его достоинство.
Различают уровни мотивированности сотрудников в организациях:
1. удовлетворенность (сотрудника в целом устраивает компания, он
доволен заработной платой, условиям труда, возможностью
обучения. Он будет продолжать здесь работать, но без усилий);
2. лояльность (сотруднику нравится работать в компании, он готов
трудится здесь еще долгое время, но, не прилагая лишних усилий);
 3. вовлеченность (сотрудник радеет за компанию, работает
самоотверженно, относится к компании как к своей, хочет ее
процветания и готов вносить свой вклад).
Типичные ошибки мотивации персонала в организациях:
 слабое использование теорий, методов, систем мотивации
положительно зарекомендовавших себя в лучших компаниях мира;
 применяющиеся формы и методы мотивации и стимулирования труда
не составляют системы: это конгломерат различных подходов, схем, приемов,
не представляющих единого целого;
 отсутствие взаимосвязи данной функции с другими функциями
кадроведческого цикла;
 непрозрачность системы мотивации и стимулирования персонала;
 большое влияние субъективного фактора.

Контрольные вопросы
1. Какие классические и современные теории мотивации Вы знаете?
2. Какие основные методы мотивации персонала Вам известны?
3. Чем отличаются традиционная и нетрадиционная система
компенсации?
4. Почему в практике управления персоналом нужно использовать как
экономические, так и неэкономические формы мотивации и стимулирования
труда?
5. Какой зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала
можно использовать в России?
6. Какие ошибки обычно допускаются при реализации функции
мотивации и стимулирования персонала в организациях?
 ГЛАВА 8. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Адаптация чаще всего понимается как процесс

Сущность и виды активного приспособления человека к изменившейся
адаптации
среде с помощью различных средств, «процесс
познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации,
процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации
или ее подразделениях»42.
Чаще всего адаптация рассматривается только как процесс приобщения
человека к труду в рамках определенной профессии, включение его в
производственную деятельность, усвоения им условий и достижения
нормативов эффективного труда. Но адаптацию нельзя рассматривать только
как овладение профессией. Она предусматривает также приспособление
новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе,
установление таких отношений сотрудничества сотрудников и коллектива,
которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение
материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Различают несколько видов адаптаций по ряду оснований:
По уровню:
– первичную адаптацию (для лиц, не имеющих трудового стажа);
– вторичную адаптацию (для лиц, имеющих трудовой опыт, у которых
меняется объект профессиональной деятельности или профессиональная роль).
По направленности:
 профессиональную адаптацию, которая заключается в активном
освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков,
приемов;
 психофизиологическую адаптацию, которая заключается в привыкании
к условиям труда, режиму работы;

42
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Пер. с англ. М.: Вильямс, 2016. С. 575.
  социально-психологическую адаптацию, которая заключается в
привыкании к коллективу, его нормам, руководству, коллегам, экономическим
реалиям.
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в
постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления адаптацией требует
наличия единой системы воздействия, обеспечивающей быстроту и успешность
адаптации.
Главной задачей адаптации является
Цели и программы
приобщение нового сотрудника к формальной,
адаптации
неформальной и внеформальной структуре
организации.
Цели адаптации персонала в организации сводятся к следующему:
 уменьшение издержек организации, т.к. пока новый сотрудник
осваивает свои функции, он работает менее эффективно и требует
дополнительных затрат;
 помощь в преодолении состояния стресса, связанного с переходом на
новое место работы (должность), снижение неопределенности у новых
сотрудников;
 сокращение текучести кадров, т.к. если новички чувствуют себя
неуютно на новой работе, то могут отреагировать на это увольнением;
 экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по
программе адаптационная работа помогает экономить время каждого из них;
 развитие позитивного отношения нового сотрудника к работе,
удовлетворенности трудом.
Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.
Этап I. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника, которая
необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
Этап II. Ориентация, т.е. практическое знакомство нового сотрудника со
своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со
стороны организации.
 Этап III. Действенная адаптация. Сущность этого этапа в
приспособлении новичка к своему статусу и включении его в межличностные
отношения с коллективом. На этом этапе важна всесторонняя подготовка
нового сотрудника и его активное участие в различных сферах деятельности
организации.
Этап IV. Функционирование. Характеризуется преодолением
производственных и других проблем и переходом к стабильной работе.
В работе по проведению адаптации новых сотрудников менеджеры по
персоналу должны использовать специально разработанные программы
адаптации. Программы бывают общие и специальные.
Общая программа адаптации касается адаптации новичка к организации
и затрагивает следующие вопросы:
 общее представление об организации (ее история, философия,
традиции и ценности, миссия и цели организации; приоритеты развития;
корпоративная культура, сферы деятельности; продукция и ее потребители;
организационная структура; коммуникации; высшее руководство);
 оплата труда и система льгот в организации;
 охрана труда и техника безопасности;
 отношения сотрудников с организацией (сроки и условия найма,
назначения и перемещения, продвижения по карьере, права и обязанности
сотрудника, дисциплина и взыскания);
 служба быта (питание, комнаты отдыха, химчистка, парикмахерская,
магазины, массажные кабинеты и т. п.).
Специализированная программа адаптации охватывает вопросы,
связанные с конкретным подразделением или рабочим местом сотрудника в
организации:
 место подразделения в организации, его цели, функции и приоритеты
развития; структура; взаимоотношения с другими подразделениями
организации;
  обязанности и ответственность сотрудника на рабочем месте;
детальное описание его работы и важность работы для всей организации;
длительность рабочего дня, режим работы, требования к качеству работы;
 осмотр подразделения; осмотр входов и выходов, мест для курения,
мест санитарной гигиены, мест питания, мест оказания первой медицинской
помощи;
 представление вновь принимаемого на должность сотрудника
коллективу подразделения.
Адаптация сотрудников проводится сначала по общей программе,
которую выполняют сотрудники отдела по работе с персоналом, затем по
специализированной программе, которую выполняют линейные руководители.
Успешность адаптации зависит от ряда условий:
 объективной оценки сотрудников при отборе и в период адаптации;
 отработанного организационного механизма управления адаптацией;
 успешной реализации мотивационных установок сотрудников.
Показателями успешной адаптации являются высокий статус индивида в
организационной среде и его удовлетворение этой средой.
Показателем неэффективной адаптации является увольнение сотрудника
или его отклоняющееся поведение.
Обычно адаптация длится от одного месяца до года.
В процессе адаптации можно выделить
Уровни адаптации
определенные уровни:
 детальное ознакомление нового сотрудника с
коллективом и новыми обязанностями;
 усвоение стереотипов поведения;
 ассимиляция (полное приспособление);
 идентификация (отождествление личных интересов сотрудника и его
целей с целями и интересами организации).
Зарубежный опыт адаптации свидетельствует о том, что организации,
адаптируя сотрудников, используют целый ряд способов как официального, так
и неофициального характера для того чтобы помочь новому человеку войти в
организацию:
 во время найма организация дает правдивую информацию о себе,
чтобы ожидания кандидата были реалистичными;
 обучает сотрудников необходимым знаниям и специальным трудовым
навыкам;
 проводит собеседования на тему, что считается эффективной работой в
данной организации;
 проводит специальные наставления со стороны старших по должности;
 в ходе неформального общения новые сотрудники узнают «неписаные»
правила организации: кто есть кто, кто обладает реальной властью, каковы
шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают нормальным коллеги по работе.
Типичные ошибки при адаптации персонала в организациях:
 процесс адаптации формализован и не учитывает личности
адаптируемого;
 отсутствуют алгоритмы и программы адаптации;
 нет структурного закрепления в штате организации субъектов
адаптации;
 слабое информационное обеспечения процесса адаптации, слабый
контроль за ней;
 четвертого уровня адаптируемости (идентификации) сотрудники не
достигают.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение адаптации персонала в организации.
2. Какие виды и уровни адаптации Вам известны?
3. Какие программы адаптации персонала в организации существуют?
4. Назовите типичные ошибки в адаптации персонала в организациях.
 ГЛАВА 9. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Работа с персоналом не заканчивается его

Сущность формированием. Менеджмент во благо организации
обучения
персонала должен постоянно работать над развитием самого
ценного ресурса организации – персонала, поскольку потенциал организации
есть сумма потенциалов ее сотрудников.
Как показывает зарубежный опыт, эффективные компании мира тратят на
развитие персонала большие средства – в среднем, от 2 до 10 % фонда
заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения
организации в своих сотрудников, от которых организация ожидает увеличения
вклада каждого в достижение организационных целей.
Профессиональное и личностное развитие сотрудников дает
экономические результаты, повышает мотивацию сотрудников, их преданность
организации, сплачивает коллектив. Справедливо заметил классик
менеджмента П. Друкер, что современные компании должны относится к 90 %
своих издержек как к переменным, зависящим от конъюнктуры и подлежащим
немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса,
оставшиеся 10 %, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не
должны зависеть от сиюминутных результатов. В этом залог долгосрочного
успеха компании в эпоху экономики знаний43.
Развивать персонал – это значит увеличивать его компетенции. Чем более
высокого уровня достигают люди, организации и общества, тем меньше они
зависят от ресурсов и тем лучше они могут распоряжаться имеющимися
ресурсами44.
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к
выполнению новых для них производственных задач, занятию новых
должностей, т. е. развитию новых компетенций.
43
См.: Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты / П. Друкер ;пер. с англ. — М. : Экономика, 1994. - С.
123.
44
См.: Акофф Р. Акофф о менеджменте. / Пер. с англ. Под ред. Волковой Л.А. и др. - СПб.: «Питер», 2002. - С.
63.
 Профессиональное обучение - процесс подготовки персонала
организации к успешному выполнению уже стоящих перед ними задач., т.е
совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем современное
профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего
дня, но и на будущие потребности организации. Профессиональное обучение
является важнейшей частью профессионального развития персонала.
Последние годы вопрос о профессиональном обучении персонала
организаций является очень актуальным. Невозможно не согласится с мнением
Анри де Гейза о том, что способность учиться быстрее своих конкурентов
является единственным надежным источником превосходства над ними.
В динамично развивающихся организациях обучение персонала
используется для развития бизнес – практики организации, выступает как
инструмент преобразований, обслуживает потребности менеджмента в
управлении изменениями.
Ученые предполагают, что профессиональные знания устаревают
ежегодно на 15 – 20 % в зависимости от темпов развития научно –
технического прогресса в той или иной отрасли. Одним из основных факторов
сохранения и развития организаций является высокий профессиональный
уровень руководителей и специалистов, поддерживаемый за счет непрерывного
повышения квалификации. В вопросах обучения персонала мировая практика
имеет много наработок. Индустриально развитые страны имеют вековой опыт
обучения руководителей и специалистов и почти полувековой опыт их
подготовки и повышения квалификации.
Вопросы обучения персонала организаций находятся под постоянным
контролем государственных органов. Во Франции в 1971 г. был принят Закон
об образовании, о непрерывной профессиональной подготовке и
переквалификации кадров, в Швеции – Закон о перестройке системы
образования, в основу которого положена идея непрерывного образования
(1975 г.), в США - в 1976 г. принят Акт о непрерывном образовании и т. д.
 Наряду с государственными органами, руководители предприятий и
организаций свято верят в то, что подготовка персонала – это важнейшие
инвестиции предприятия, а совершенствование человеческого ресурса –
разумная и прибыльная сфера вложения капитала.
В Японии ежегодные расходы компаний на подготовку и переподготовку
персонала составляют от 10 до 20 % фонда заработной платы. Обучение
песонала рассматривается как важнейшая з организации. Это один из секретов
«японского чуда». Во Франции организация должна израсходовать на
подготовку и обучение персонала ежегодно не менее 1, 5 % от фонда
заработной платы. В противном случае предприятия штрафуются, а
неиспользованные средства зачисляются в централизованный национальный
фонд обучения кадров.
В США для стимулирования сотрудников организаций к обучению
применяется ряд мер:
 законодательные меры - лицензирование на 3 – 5 лет с последующей
аттестацией;
 административные меры – создание условий нетерпимости к не
желающим учиться (например, отказ в повышении в должности);
 меры морального воздействия – создание в организации климата,
способствующего обучению кадров.
Кроме того, в США используется такой способ организации обучения,
при котором сотруднику предоставляется возможность пройти любое обучение
по желанию. Оплату за обучение производит сам сотрудник, но если обучение
привело к повышению его результативности, организация выплачивает
затраты, понесенные им за учебу.
Американская фирма «IBM» ежегодно тратит на обучение персонала по
специальной программе «Подготовка и повышение квалификации персонала»
более миллиарда долларов. Программа обязательна для всех подразделений
корпорации, предусматривает в год пятнадцатидневное обучение работников,
независимо от ранга и специализации.
 Считается, что обучение необходимо в трех основных случаях:
 во-первых, когда сотрудник поступает на работу в организацию;
 во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или
когда ему поручают новую работу;
 в-третьих, оценкой установлено, что у сотрудника не хватает
определенных компетенций для эффективного выполнения своей работы.
Существуют некоторые основные требования, обеспечивающие
эффективность обучения персонала в организации:
 обучение персонала в организации должно носить опережающий
характер по отношению к потребностям практики. Не должно возникать
барьера между накоплением компетенций и их использованием;
 обучение должно быть непрерывным. Ежегодный износ знаний
сегодня в среднем достигает 15 - 20%. Примерно за 40 лет профессиональной
деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5
до 8 раз;
 для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели
обучения, каким образом обучение повысит производительность их работы, их
собственное удовлетворение своей работой и их цену на рынке;
 ориентация на целевую, а не на универсальную подготовку персонала.
Обучение в организации, как правило, «накладывается» на первичное
профессиональное образование, совершенствуя приобретенные в вузе
компетенции;
 в обучение должны быть вовлечены все члены организации, вместе с
тем, индивидуальная подготовка сотрудников должна быть
дифференцированной в зависимости от базового образования, от опыта работы,
от результатов входного тестирования, от оценки результатов деятельности;
 формы и методы обучения персонала должны быть разнообразными;
 руководство организации должно создать климат,
благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся,
их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны
преподавателей.
 важным моментом является создание определенной среды и дизайна
обучения;
 если знания и навыки, приобретаемые посредством обучения,
являются сложными, то процесс обучения следует разбить на
последовательные этапы. Участник обучения должен иметь возможность
отработать на практике навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения,
только затем двигаться дальше;
 сотрудники организации должны чувствовать обратную связь по
отношению к результатам обучения (например, в продвижении человека по
карьерной лестнице, в мотивации).

Процесс обучения В современных организациях обучение

персонала
представляет собой постоянно повторяющийся
непрерывный процесс, включающий в себя несколько
этапов.
Этап I. Определение потребностей в обучении. Потребности в
обучении формируются на основе потребностей развития персонала
организации, эффективного исполнения сотрудниками организации своего
текущего функционала. Потребности, связанные с выполнением
производственных обязанностей определяются на основе заявок и опросов
самих сотрудников, их руководителей, а также анализа результатов работы
организации, тестирования сотрудников. Источником информации о
потребностях являются стратегические планы развития организации и
индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их
деятельности.
Этап II. Формирование бюджета обучения. На величину бюджета
обучения влияют два фактора – финансовое состояние организации и ее
потребности в обучении персонала. Сколько денег может быть потрачено на
обучение определяет высшее руководство организации служба кадров.
Профессиональное обучение связано с большими издержками, все компоненты
которых необходимо учитывать (оплата преподавателям; расходы на аренду
учебных помещений; материалы и оборудование; издержки, связанные с
отсутствием сотрудников на рабочих местах; командировочные расходы,
питание и т.д.).
Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются
топами как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны
принести повышение эффективности деятельности организации. Коммерческие
организации ожидают от повышения образования своих сотрудников
дополнительной прибыли, некоммерческие организации – повышения качества
работы.
В ряде стран при продажах организаций в стоимость включают стоимость
человеческого капитала. Исследователи утверждают, что сейчас лучший
экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в
средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в
развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.
Этап III. Определение целей профессионального обучения и критериев
оценки его эффективности. Цели профессионального обучения определяются
на основании анализа выявленных потребностей. Они должны быть
конкретными, измеримыми, реальными, ориентированными на получение
определенных компетенций. Нельзя учить одинаково всех сотрудников
организации. Для каждой вертикали и горизонтали в организации, для каждого
сотрудника в идеале должна быть своя программа обучения, в которой будут
означены знания, умения и навыки, которые следует развивать.
Цели обучения с точки зрения руководителя организации и с точки
зрения её сотрудников отличаются.
С точки зрения руководителя, целями обучения являются:
 повышение производительности труда персонала;
 капитализация персонала (повышение его стоимостной ценности);
  развитие как фактор развития организации;
 развитие бизнес – практики и внедрение нововведений.
С точки зрения сотрудника, целями обучения являются:
 поддержание на уровне и повышение профессиональной
квалификации (чем выше профессиональная квалификация, тем более
востребованный в организации и на рынке ресурс);
 развитие способностей, приобретение новых знаний, навыков и
умений, расширение кругозора;
 формирование социального окружения (создание комфортной среды
для профессиональной и личной жизни).
Необходимо создать соответствующее отношение к планируемому
обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников к
активному участию в программах профессионального обучения:
 стремление сохранить работу;
 желание получить повышение по службе или занять другую
должность;
 заинтересованность в увеличении заработной платы;
 интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
 желание установить контакты с другими участниками программы.
В научных работах пока не сложилось единого понимания категории
«эффективность обучения», сохранились различные подходы к определению ее
критериев, отсутствует надежная методика определения эффективности
обучения.
Теоретики и практики вопроса традиционно опираются на широко
известную модель Киркпатрика, который предложил четырехуровневую модель
оценки эффективности обучения: оценка реакции обучаемых на обучение;
оценка уровня знаний и навыков обучаемых после прохождения обучения;
оценка поведения обучаемых после прохождения обучения на рабочем месте,
оценка влияния обучения на результаты бизнеса. Самый эмоциональный этап
оценки – первый, самый показательный – четвертый этап.
 В соответствии с замыслом Киркпатрика, оценка эффективности
обучения должно осуществляться в течение 3-6 месяцев после проведения
обучения, когда уже возможно объективно оценить результаты обучения.
С распространением 360 градусной аттестации как метода оценки
персонала, считается, что для объективизации оценки результатов обучения
необходимо привлекать к нему и сотрудника, прошедший обучение, и его
руководителя, и его коллег по работе, и клиентов, и партнеров и т.п.
Последние годы особенное значение стали придавать четвертому этапу –
оценке влияния обучения на результаты бизнеса. Понятно, что результат
бизнеса зависит от многих факторов, и единственным методом оценки является
выделение контрольной группы обучаемых и контрольной группы
необучаемых и сравнение результатов их деятельности.
Показатели, непосредственно характеризующие качество подготовки
кадров, делятся на объективные и субъективные.
К объективным показателям относятся: число и характер прослушанных
курсов, степень усвоения и новизна изученного материала. Эти показатели
можно получить в ходе входного и выходного контроля знаний слушателей,
анализа тематических планов и программ занятий, успеваемости слушателей.
Субъективные показатели: степень удовлетворенности слушателей
процессом и итогами обучения, их оценка соответствия полученных знаний и
навыков поставленным перед ними целями и задачами.
Оценить эффективность каждой отдельной программы сложно,
поскольку влияние её на конечные результаты деятельности сотрудников
опосредовано многими факторами. Показателями являются использование
полученных знаний на практике, повышение производительности труда,
повышение лояльности персонала к организации и т.п.
Критерии эффективности должны быть установлены до начала обучения,
доведены до сведения обучающихся и организующих процесс
профессионального обучения в организации. Полезным и необходимым
является проведение повторной оценки эффективности обучения прошедших
его сотрудников путем анализа изменений в результатах их работы через
определенный период времени (месяц, год), что дает возможность оценить
долгосрочный эффект программы.
Этап IV. Разработка и реализация программ профессионального
обучения. Содержание программы определяется стоящими перед ней целями,
отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной
организации.
Обучая сотрудников организации, необходимо учитывать принципы
обучения взрослых, к которым обычно относят:
 постановку целей обучения;
 ясную, понятую и принятую сотрудником мотивацию на обучение;
 осмысленность обучения, самостоятельность оценок, независимость
суждений, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других,
иногда даже к мнению преподавателя;
 связь изучаемого материала с практикой работы и имеющимися
знаниями (причем предпочтительнее знания, необходимые в краткосрочной
перспективе);
 нацеленность на получение знаний преимущественно о конкретных
способах действий, а не об общих принципах, из которых можно получать
конкретные действия;
 максимальную интеллектуальную вовлеченность людей в учебный
процесс;
 неформальную атмосферу занятий;
 практическое закрепление знаний в процессе обучения;
 разнообразие применяемых методов обучения.
Традиционно выделяют две основные формы обучения персонала:
 обучение без отрыва от производства (обучение с использованием
внутренних ресурсов);
  обучение с отрывом от работы в специализированных учебных
заведениях, центрах подготовки кадров, бизнес - школах (обучение с
использованием внешних ресурсов).
Обе формы обучения имеют свои преимущества и недостатки.

Модели обучения Рассмотрим модель обучения при помощи

персонала
внутренних ресурсов: «все внутри». Компании
используют данную модель обучения по следующим
причинам:
 есть возможность учесть корпоративную специфику;
 экономятся значительные средства на обучение;
 сохраняются корпоративные «тайны».
Модель имеет ограничения:
 отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;
 невозможность генерировать и продвигать новые продукты вне
интеллектуальных «вливаний» извне;
 рутинизация работы специалистов по обучению персонала вследствие
тиражирования одних и тех же учебных модулей;
 ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством
внутренних ресурсов: невозможность обучать топ – менеджмент.
Основными методами обучения без отрыва от производства являются
инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным
сотрудником или специально подготовленным инструктором непосредственно
на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на
изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг
обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен
для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях
современной организации.
 Ротация – метод подготовки кадров в организации, который
предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях, как
в своём, так и в других подразделениях организации с целью приобретения
новых компетенций. Ротация применяется тогда, когда сотруднику необходима
многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы
организации. Кроме сугубо обучающего эффекта, ротация оказывает
положительное воздействие на сотрудников: помогает преодолевать стресс,
вызванный однообразными производственными функциями, расширять
социальные контакты, повысить самооценку. Вместе с достоинствами у этого
метода есть и недостаток: высокие издержки, связанные с временным
снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.
Ученичество и наставничество – метод передачи знаний и навыков от
опытного и компетентного сотрудника менее опытному и компетентному в
процессе их общения. Метод широко распространен там, где практический
опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов: в медицине, в
сфере услуг, в управлении. Ученики не обязательно проводят все своё время,
наблюдая за тем, как работает наставник и оказывая ему помощь. Они могут
занимать должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в
возможности получить совет более опытного человека, постоянно следящего за
их профессиональным развитием. Метод требует больших затрат времени,
взаимного доверия, особой подготовки и склада характера наставника, которым
практически невозможно стать по указанию сверху.
При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на
рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку
позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует
меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение
требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по
ценностям, социальному положению и личным качествам.
Такая форма обучения часто бывает слишком специальной для развития
потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и
профессиональных компетенций, поскольку не дает возможности
абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки
традиционного поведения.
Вторая форма обучения – вне рабочего места – также имеет
определенные достоинства и недостатки. Модель обучения «все вовне»
позволяет:
 пригласить для обучения персонала в компанию специалистов любого
уровня, способных оказать качественные услуги;
 решать любые актуальные проблемы обучения персонала;
 внедрять инновации.
Вместе с тем она имеет свои ограничения:
 при использовании только внешних ресурсов обучения у организации
не удерживаются накопленные корпоративные компетенции;
 растет неспособность организации к самостоятельному обучающему
действию;
 транзакционные издержки.
Основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции,
семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги, самообучение.
Лекция (разновидности: лекция – беседа, лекция-дискуссия, лекция-
диалог, лекция-презентация) - традиционный метод обучения, один из
основных видов учебных занятий. Лекция решает важную задачу – за довольно
короткий промежуток времени дать определенную сумму знаний, донести до
слушателей информацию, изложить фактический материал, дать глубокий
анализ темы. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение
одного занятия, расставить необходимые акценты. Лекции эффективны и с
экономической точки зрения, поскольку лектор работает с десятками
слушателей. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения
связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками
происходящего, их роль сводится к восприятию и самостоятельному
осмыслению материала. В результате - отсутствие обратной связи, лектор не
контролирует степень восприятия материала и не может внести коррективы в
ход обучения. Во многом успех лекции зависит от внутреннего настроя
лектора, от его желания увлечь слушателей, пробудить у них интерес к теме.
Семинары проводятся обычно как итоговое занятие, завершающее раздел
учебного плана или самостоятельную тему. Их цель - закрепить знания по
определенному вопросу. Семинар требует серьезной подготовки преподавателя
и обучающихся. План семинара должен быть хорошо продуман, вопросы в
своей формулировке должны быть конкретными, проблемными, связующими
теорию с практической работой слушателей. Эффективность проведения
семинара во многом зависит от мастерства ведущего, от подготовленности
слушателей, психологического настроя на коллективное обсуждение проблемы.
Практические занятия (кейсы). Данный метод обучения предполагает
анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций,
которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В
основе рассмотрения практических ситуаций лежит групповое обсуждение, в
котором обучающиеся играют активную роль, а ведущий направляет и
контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам
обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание
конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений,
разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода
практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень
теоретических знаний и личностных качеств.
Деловые игры. Их цель - найти путь выхода из сложной ситуации путем
коллективного обсуждения. Деловую игру можно провести, имитируя любой
уровень управления, любую управленческую задачу. За несколько часов,
отведенных на деловую игру, возможно имитировать процесс, который длится
в реальной жизни месяцы и годы. Каждый участвующий в игре видит процесс в
динамике, видит последствия принимаемых решений. Методики деловых игр
различны: «Мозговая атака», «Метод Дельфи», «Метод Гордона» и т.п.
Деловые игры полезны с точки зрения выработки управленческих и
поведенческих навыков. Они менее эффективны для усвоения теоретических
знаний.
Тренинги являются методом обучения, обеспечивающим активное
усвоение учебного материала, формирование практических навыков, снятие
стереотипов поведения, создание психологической готовности к деятельности.
Различают функционально – поведенческие тренинги, задачей которых
является воспроизводство уже имеющихся профессиональных компетенций, и
консультативные тренинги, имеющие преобразующую направленность на
развитие новых компетенций.
Наиболее распространенные тренинговые области – командообразование;
продвижение товаров и услуг; стратегическое планирование; управление
бизнесом и организационное развитие; управление структурным
подразделением; личностный рост и профессиональное развитие;
корпоративная культура; тайм – менеджмент, стресс – менеджмент и др.
Самостоятельное обучение – самый простой вид обучения, требующий
только желания и возможностей обучающихся. Эффективно использование
вспомогательных средств - учебников, обучающих программ, в том числе
компьютерных. Основной чертой самостоятельного обучения является его
индивидуальный характер. Обучающийся сам определяет скорость обучения,
число повторений, продолжительность занятий, контролирует важные
параметры процесса обучения. Однако индивидуальный характер лишает
самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности –
обратной связи (обучающийся предоставлен самому себе). Развитие
компьютерных программ и приложений позволяет в значительной мере
преодолеть этот недостаток.
Последнее время в связи с реализацией обучения как функции кадрового
менеджмента все чаще говорят о коучинге45. Однако определенного взгляда на
сущность, содержание, предмет, объект, место коучинга в системе кадрового
менеджмента не выработано. Коучинг понимают или как психологическое

45
Коучинг - в пер. с англ. «сопровождение, тренерство, личное наставничество, участливое содействие».
сопровождение управленческой деятельности высшего руководства
организации, или как непрерывное и индивидуальное консультирование
сотрудников организации по имеющимся проблемам. Коучинг - новая,
эксклюзивная услуга на российском рынке, которая не имеет устоявшейся
технологии.
При выборе методов обучения руководствуются эффективностью их
воздействия на конкретную группу обучающихся.Универсальных форм и
методов обучения не существует: каждый имеет свои достоинства и
недостатки. Необходимо и неизбежно их сочетание. Передовые компании, как
правило, пользуются промежуточными моделями обучения.
Симбиозом форм обучения персонала «все внутри» и «все вовне»
являются корпоративные учебные центры (университеты), которые успешно
функционируют в передовых компаниях мира и в России. Их задачами
являются сбор, систематизация и стандартизация корпоративных знаний,
разработка и развитие методик и решений в области обучения, управление
внутренними ресурсами и координация внешних ресурсов обучения.
В 70-80 х гг. XX в. американцы Т. Питерс и Р. Уотерман сформулировали
идею о том, что лучшие компании – это постоянно обучающиеся компании
(learning company). 46
Действительно, для развития персонала организаций сегодня важно не
просто обучение, а непрерывное обучение. Мир превращается в рынок без
границ с высоким уровнем конкуренции между странами и организациями.
Только те организации выживут в условиях конкурентной борьбы и ответят на
любой вызов, которые имеют программы непрерывного образования персонала.
Образование «на всю жизнь перестало быть актуальным». Актуально
образование «через всю жизнь».
В конце XX в. П. Сенже создает концепцию самообучающейся

46
См.: Питерс Т. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Том Питерс, Роберт
Уотерман-мл. / пер. с англ. Изд. 3-е. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.- С. 148.
организации.47 По его представлениям, это такие организации, в которых
сотрудники обучаются целенаправленно и осознанно, изучают и
совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют
окружающую их действительность. В силу постоянного учения такие
организации своевременно отвечают на вызовы бизнес среды, создают новые
технологии, овладевают новыми знаниями и навыками, используя их для
создания инновационных продуктов.
Самообучение, как считает П. Сенже, требует следующих условий:
 организация должна быть открыта инновациям;
 обучение руководителей и персонала в организации должно быть
совместным;
 приветствуется групповое обучение.48
Обучающиеся организации являются профессиональными сообществами,
в которых через развитие индивидуальных компетенций происходит
постоянное развитие организации в целом, что способствует повышению
эффективности и конкурентоспособности во внешней среде.

Повышение Наряду с персоналом организации, в обучении

профессиональног
о мастерства нуждается управленческая команда и её
менеджеров
руководитель.
В идеале модель профессиональной подготовки руководителя
включает следующие этапы:
 1 этап – базовая учеба перед занятием первичной должности в
течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное
образование, как правило, в области экономики, менеджмента, права,
завершаемое стажировкой и работой в должности).

47
См. Сенже П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: НФПК и ГУУ.
2000. – С. 154.
48
См: Сенже П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: НФПК и ГУУ.
2000. – С. 154.
  2 этап – краткосрочная учеба перед занятием каждой новой
должности, дополняющая и углубляющая базовую подготовку (обучение в
специальном учебном заведении в течение 3-6 месяцев).
 3 этап – повышение квалификации (до 2 месяцев).
Повышение профессионального мастерства рассматривается российским
трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех
руководящих работников и специалистов. Законодательством
предусматриваются следующие виды обучения:
 систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по
индивидуальному плану;
 участие в семинарах, как по месту работы, так и в других
организациях;
 краткосрочное (не реже 1 раза в год) обучение по месту работы или в
учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки
кадров;
 длительное, периодически проводимое обучение (не реже 1 раза в пять
лет);
 стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных
организациях, в вузах, в том числе и за рубежом;
 обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, отражающим
специфику данной организации;
 переподготовка – получение новой специальности в академиях,
институтах повышения квалификации на специальных факультетах высших и
средних учебных заведений.
В мире сложилось два подхода к обучению управленческого персонала.
Первый подход – традиционный, предполагающий обучение отдельных
руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с
целью повышения эффективности их работы. Конечная цель состоит в
приспособлении руководителей к нуждам организаций с ориентацией на
компетенции, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход
реализуется в форме курсов со стабильной, четко фиксированной программой,
ориентированной на возможности преподавателей, несущих вместе с
организаторами курсов всю ответственность. Слушатели курсов обычно
остаются пассивными участниками процесса.
Второй подход – интегративный. Данный подход учитывает реальные
потребности самих участников обучения. Он предполагает свободный выбор
форм и методов обучения; гибкие программы и участие обучающихся в их
составлении; высокую их активность и ответственность за проведение занятий.
В мире в целом сегодня осуществляется переход:
 от фрагментарного повышения квалификации руководителей
организаций к целостному развитию их личности,
 от индивидуального обучения к групповому,
 от обучения преподавателями к самообучению с помощью
консультантов (коучей),
 от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам.

Мировой опыт показывает, что наибольший

Подготовка
кадровых эффект в управлении HR в организациях достигается в
менеджеров
том случае, когда его осуществляют профессиональные
специалисты.
В настоящее время обучение HR менеджментом в развитых странах мира
осуществляется в трех формах.
Первая форма – долгосрочные программы специальной
профессиональной подготовки: программы базовой подготовки в высших
учебных заведениях, совмещающие специальные знания с целым рядом
общеобразовательных и управленческих дисциплин (4 – 5 лет).
Вторая форма - программы послевузовской подготовки с углубленной
специализацией с учетом отраслевой специфики, а также детальным
изучением кадроведческих дисциплин (1 – 2 года).
Третья форма – программы повышения квалификации и сертификации.
 Главной целью обучения является получение компетенций для
эффективного управления персоналом современных организаций.
В процессе обучения необходимо подготовить HR-менеджера к работе.
Для этого необходимо точно определить содержание его работы (чему учить?),
так как оно будет определять содержание учебных планов и программ. В самом
общем виде подготовить HR-менеджера к работе значит обеспечить его
глубокими знаниями по управленческим и человековедческим дисциплинам,
конкретными умениями и навыками в области управления людьми и
психологической подготовкой к деятельности в реальных условиях. Смысл
подготовки - научить решать проблемы, которые возникают или могут
возникнуть в работе.
Следует отметить особенности кадрового менеджмента как учебной
дисциплины, которые необходимо учитывать в содержании программ обучения
и методике преподавания:
 во-первых, кадровый менеджмент является междисциплинарной
наукой, включающей в себя концепции общей теории управления, экономики,
социологии, психологии, педагогики и других наук, отсюда задача - научить
этим концепциям в их взаимосвязи;
 во-вторых, кадровый менеджмент является областью знаний,
отражающей концепции и теории личности сотрудников, их поведения и
межличностного общения, отсюда задача - сформировать знания и навыки
практического общения с людьми ради достижения организационных целей;
 в-третьих, недостаточно только знать теоретико-методологические и
организационно - методические основы кадрового менеджмента, надо уметь
реализовать их на практике, ведь менеджеру платят не за его знания, а за
умение организовать работу людей ради достижения определенной цели,
отсюда задача – развить умения использовать знания в практической
деятельности;
 в - четвертых, эффективное выполнение функциональных
обязанностей менеджера по персоналу невозможно без наличия у него
определенных социально – психологических качеств (направленности личности
и ее мотивационной сферы, важнейших индивидуальных параметров
руководства, наличия личностных свойств, влияющих на межличностные
отношения), отсюда необходима точная диагностика этих качеств и их
профессиональная коррекция;
 в-пятых, решение проблемы обучения кадровых менеджеров
совместной работе в одной команде с сотрудниками кадрового отдела и
другими субъектами кадрового менеджмента в организации. В процессе
обучения они должны научиться действовать в режиме консенсуса; достигать
компромисса; воспринимать критику. Научить всему этому помогут активные
формы занятий;
 в-шестых, обучая кадровиков, необходимо воспитывать у них интерес
к предмету и веру в то, что им по силам оптимизировать кадровый менеджмент
в организациях до уровня лучших компаний мира.
У обучающихся должно сформироваться ясное представление о том,
каким должен быть «идеальный» HR-менеджер, что и как он должен делать,
какими знаниями, навыками, умениями и социально – психологическими
характеристиками должен обладать. Обучающиеся должны понимать, чем они
сами отличаются на данный момент от идеальной модели, какие у них сильные
и слабые стороны, какие резервы для совершенствования деятельности.
Кроме ответа на вопрос «чему учить кадровых менеджеров? » надо
ответить на вопрос «как учить?» Все исследователи данного вопроса
утверждают, что требуется методика, основанная на практических действиях
обучающихся. Главное в ней – выработка целостного понимания у кадрового
менеджера своей работы. Традиционная система обучения, основанная на
лекциях и семинарских занятиях, даст специалисту необходимые знания. Но
она вряд ли способна трансформировать эти знания в практические навыки,
необходимые для будущей деятельности. Нужно научить не только тому, что
делать в той или иной конкретной ситуации, но и тому, как это делать.
Формирование навыков и умений возможно только в практической
деятельности, при осмыслении индивидуального и коллективного опыта, в
активном творческом поиске.
Методом развития практических умений и навыков являются круглые
столы, дискуссии, деловые игры, кейсы и тренинги. Это современные методы
обучения персонала, которые активизируют творческий потенциал человека,
дают хорошие и относительно стойкие результаты. Применение этих методов
позволяет решить очень важную задачу – сблизить теорию с практикой. Кроме
того, они вызывают у слушателей интерес к обучению. Особенно действенны
деловые игры, кейсы и тренинги.
Важным преимуществом активных форм обучения менеджеров по
персоналу является то, что они позволяют получать не только и не столько
профессиональные знания, они помогают развивать необходимые управленцам
способности, такие профессиональные качества, как инициативность,
самостоятельность, умение креативно мыслить, аргументировано отстаивать
свою точку зрения, воспринимать новое, умение принимать решения
коллективно, цивилизованно обмениваясь знаниями и опытом.
Несмотря на все «плюсы» активных форм обучения, необходимо
отметить некоторые минусы:
 деловые игры и тренинги, применяемые бессистемно не дают
ожидаемого эффекта;
 отсутствие обратной связи, поскольку деловая игра и тренинг не
позволяют оценить умения участников применять полученные навыки на
практике и вовремя корректировать ошибки;
 эффект от проведения активных форм занятий не будет устойчивым,
если руководители не будут требовать от кадровых менеджеров
каждодневного повторения полученных навыков.
Важнейшим средством повышения профессионализма менеджеров, в том
числе и кадровых, является повышение квалификации. Оно заключается в
постоянном приведении уровня квалификации специалистов в соответствие с
быстро меняющимися условиями внешней и внутренней среды.
Приобретенные знания, умения и навыки должны быть использованы не только
для выполнения своих настоящих, но и последующих должностных
обязанностей.
Программы повышения квалификации успешно реализуются при
следующих условиях:
 обеспечение эффективного взаимодействия между образовательными
учреждениями и субъектами реального сектора экономики и муниципальными,
региональными, федеральными властями;
 создание необходимых законодательных, правовых, экономических и
организационных условий совершенствования механизма подготовки кадровых
менеджеров как один из основных факторов повышения эффективности работы
организаций;
 широкое использование научных и методических разработок в
области новых педагогических технологий, форм и методов взаимодействия с
потребителями образовательных услуг, средств телекоммуникаций;
 разумное применение передового отечественного и зарубежного
опыта;
 привлечение лучших педагогических кадров для реализации программ,
создание мотивационной среды для привлечения их к делу подготовки
профессиональных управленцев;
 организация стажировок преподавателей системы обучения кадровых
менеджеров в ведущих компаниях России и мира;
 организация регулярных семинаров и конференций по обмену опытом;
 использование международных стандартов ИСО при организации
обучения руководящих кадров предприятий и организаций.
Международные эксперты считают, что между потребностями бизнеса и
рынка и тем, что дает классическое высшее образование сегодня существует
пробел, который призвана заполнить профессиональная сертификация HR
менеджеров.
Она успешно осуществляется в мире:
 HRCI:
 для разных уровней специалистов — от aPHR до GPHR;
 фокус: знания;
 500 000 сертификатов за 40 лет (до 2015 года — в роли провайдера
сертификации SHRM);
 стоимость программы 3 т. долларов;
 ресертификация через 3 года.
SHRM:
 SHRM-CP (Certified Professional) SHRM-SCP (Senior Certified Profes-
sional);
 Фокус: знания и компетенции;
 130 000 + сертификатов за 5 лет;
 стоимость программы 3 т. долларов;
 ресертификация через 3 года.
CIPD:
 Foundation Intermediate Advanced;
 Фокус: знания и принципы;
 стоимость программы 7 т. евро;
 бессрочно.
Профессиональные мировые сообщества HR менеджеров: SHRM.ORG ,
EAPM.ORG, WFPMA.ORG.
Практические конференции HR менеджеров: SHRM Annual Conf& Expo;
Unleash; Digital HR UA.
Решение насущных проблем подготовки кадровых менеджеров для
реального сектора экономики позволит оптимизировать менеджмент и
организаций и, в конечном счете, повысить эффективность их работы.
Таким образом, обучение персонала организации является одной из
ключевых функций кадрового менеджмента, реализация которой позволит
достичь значимых экономических и социальных результатов.
 Типичными проблемами в обучении персонала организаций являются:
 отсутствие ясной политики организации в обучении персонала;
 обучение проводится от случаю к случаю;
 не отработан механизм взаимодействия организаций и вузов,
занимающихся обучением кадров, не сложилось эффективных форм этого
взаимодействия;
 обучение носит реактивный, а не проактивный характер;
 эффективность реализации программ обучения не считается.

Контрольные вопросы
1. Какая разница между понятиями «профессиональное обучение» и
«профессиональное развитие»?
2. Какие форы обучения персонала в организации Вам известны? В чем
их достоинства и недостатки?
3. Охарактеризуйте современные методы обучения персонала.
4. Какие подходы к обучению кадровых менеджеров эффективны?
5. Какова цель и задачи обучения кадровому менеджменту?
6. Какие ошибки допускаются при обучении персонала организации?
 ГЛАВА 10. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Сущность оценки Эффективное решение многочисленных

деятельности
персонала проблем в управлении персоналом сопряжено с
оценкой деятельности персонала организаций. «Без
этой ключевой функции не обходится ни теория, ни практика кадровой
политики и управления персоналом. Это базовая технология, которая
позволяет: подобрать людей, оценить их реальные результаты деятельности и
разумно распорядиться их возможностями»49.
Оценка - это сложное институциональное образование, базирующееся на
определенных теоретико-методологических организационно – методических
основах. Невозможно решить задачу адекватной оценки персонала без
разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов. Это
сложная функция, требующая высокого профессионализма, педагогического
мастерства, высокого уровня общей культуры человека, проводящего оценку.
Цель оценки – измерение эффективности работы сотрудников. Оценку
можно представить как продолжение функции контроля, которая
предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для
определения отклонения от установленных норм и при необходимости
принятие корректирующих мер.
Три функции оценки:
 административная (принятие административных решений о
продолжении совместной работы с сотрудником организации или её
прекращении);
 информационная (информирование сотрудников об уровне работы
необходимо для определения их сильных и слабых сторон и направлений
дальнейшего совершенствования),

Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.:
49

Флинта, 1998. - С.182.

  мотивационная (положительная оценка деятельности должна привести
к индивидуальному стимулированию работников организации).
Эффективная система оценки персонала организаций и предприятий
позволяет:
 оптимизировать расстановку сотрудников в организации;
 снижать конфликты в коллективах,
 провести анализ положения дел в подразделениях и в организации по
анализу деятельности отдельных подчиненных.
Можно выделить факторы, которые влияют на эффективность оценки:
 наиболее часто работа подчиненного оценивается его
непосредственным руководителем, поэтому последний должен обладать
способностью оценивать деятельность сотрудника, не основывая оценку на
личном отношении к нему;
 надо уметь информировать подчиненных об оценке их труда. Критика
не будет являться эффективным методом информирования подчиненных о
недостатках в их работе, поскольку часто вызывает защитную реакцию, в
большей степени заботящую подчиненного, чем суть проблемы и способы
улучшения работы. Поэтому важно, чтобы руководитель создавал спокойную
обстановку, в которой подчиненные могли бы обсудить свои проблемы,
связанные с результатами их деятельности. Для эффективного обмена
информацией и установления должной обратной связи необходима
двухсторонняя конструктивная дискуссия по конкретным вопросам улучшения
работы;
 метод выдачи подчиненным информации с оценкой их работы раз в
два – три года неэффективен. Оценку необходимо «выдавать» тогда и так
часто, как того требует ситуация. Так, на практике в большинстве случаев
оценка труда персонала через различные методы организуется ежегодно, а в
отдельных компаниях чаще чем раз в год( раз в квартал, раз в месяц, раз в
неделю);
  не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности
сотрудника и размере его зарплаты одновременно.
Субъектом оценки является тот, кто проводит оценку.
Объектом оценки является сотрудник организации во всем
многообразии его социально - значимых черт и деятельности. Из сложной
структуры человека как объекта оценки и потребностей практической
деятельности, вычленяется лишь определенная совокупность этой структуры:
уровень развития общих и профессиональных знаний, способности к
выполнению конкретных видов работ, степень проявления способностей,
умение управлять собой в различных ситуациях, результаты и процесс труда и
т.п.
Предмет оценки – это востребуемая практикой часть объекта оценки.
Основным содержанием предмета оценки являются:
 профессионально - квалификационные характеристики
(профессиональные знания, навыки, опыт работы и т.п.);
 степень участия в решении поставленных перед организацией задач;
 сложность и объем выполняемой работы;
 результаты труда;
 организаторские способности;
 навыки коллективной работы;
 деловые качества (организованность, ответственность,
инициативность, предприимчивость и др.);
 личностные качества (темперамент, характер, способность к
самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость,
цельность натуры, активность и др.).
Основной предметной областью оценки деятельности сотрудника
должны быть результаты его труда на благо организации. Причем, оценка
деятельности сотрудника не должна сводиться к оценке отдельных его
действий, а должна охватывать деятельность за определенный период времени.
 Совершенно справедливо мнение о том, что выбор предметной области
оценки требует преодоления весьма существенных и объективных трудностей.
Они обусловлены как широким спектром специализаций сотрудников (каждая
специальность требует особого подхода к оценке, своей системы оценочных
критериев), так и разными целями оценки (целями оценки может быть решение
о повышении по службе, о государственной награде и т.д.)1.
Можно выделить определенные принципы оценки деятельности
персонала, среди которых наиболее важны: объективность,
целенаправленность, своевременность, всесторонность и полноценность,
сочетание гласных и негласных начал и др.
В научной литературе существует многообразие
Методы оценки
деятельности методов оценки персонала. Субъекты оценки
персонала
должны выбирать методы оценки с учетом
особенностей организации, принимая во внимание положительные и
отрицательные стороны каждого метода. Необходимо создание единой
унифицированной системы регулярной оценки эффективности выполнения
каждым сотрудником своих рабочих функций, сочетающей в себе
многообразие существующих методов. Главной проблемой при реализации
оценки как функции кадрового менеджмента является защита от субъективизма
оценивающих.
Часто при оценке деятельности сотрудников в организации допускаются
следующие типичные ошибки:
 «эхо» – если сотрудник обладает в какой-то области большими
способностями, то ему приписывают и другие, чаще несуществующие
положительные черты;
 «проекция» – оцениваемому сотруднику приписываются чувства и
мысли оценивающего (например, амбициозный руководитель будет искать у
подчиненных подобные черты);

1
См.: Булыгин Ю.А., Лукьяненко А.Е. Основы организаторской деятельности руководителя: Курс для
подготовки и повышения квалификации руководящих кадров. - М., 2000.
  «атрибуция» – подсознательно приписываются оцениваемому
сотруднику способности или черты, которыми обладает другой человек,
напоминающий руководителю этого сотрудника;
 «ожидание» – оценка зависит от того, оправдывает ли сотрудник
ожидания своего руководителя (например, если сотрудник может наладить
контакт почти с любым партнером, руководитель оценивает этого сотрудника
высоко, и наоборот);
 «первое впечатление» – руководители, полагаясь на интуицию,
ошибочно считают первое впечатление верным, решающим для вынесения
оценки;
 «избирательность восприятия» – руководитель часто замечает в
оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся
у него стереотип;
 «предубеждение против ветеранов» – исследования показали, что чем
дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка.
Причиной является ожидание, что со временем сотрудник будет лучше
работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма на нововведения.
Первые формализованные системы оценки возникли в США в начале XX
в. под названием «знание результатов».
К началу 60 гг. XX в. широкое распространение получила аттестация,
которая сегодня является традиционным методом оценки персонала. Ее
основные задачи:
 установление соответствия сотрудников занимаемой должности;
 выявление перспективы применения потенциальных способностей и
возможностей сотрудников с целью управления их карьерным ростом;
 определение необходимости повышения квалификации,
профессиональной подготовки и переподготовки персонала организации.
Грамотно проведенная аттестация способствует формированию
высокопрофессионального кадрового состава организации.
Аттестационный процесс состоит из нескольких этапов:
 Первый этап - подготовка к аттестации. На этом этапе ведется
разработка принципов, методики проведения аттестации, издание нормативных
документов: приказ, список членов аттестационной комиссии, методика
проведения аттестации, план проведения аттестации, инструкция по хранению
персональной информации, подготовка материалов аттестации (бланков, форм
и т. п.).
Второй этап - проведение аттестации. На этом этапе осуществляется
подготовка отчетов, заполнение оценочных форм, аттестационное
собеседование и анализ результатов. Главной составляющей аттестационного
процесса является аттестационное собеседование, к которому должны
подготовиться и руководитель, и сотрудник. Руководитель проводит
объективную оценку выполнения сотрудником своих обязанностей, готовит
план развития сотрудника на следующий период и составляет детальный план
проведения собеседования. Сотрудник проводит оценку собственной работы за
прошедший период с помощью разработанных кадровой службой методов
аттестационной оценки, составляет планы работы на следующий период и
готовит список вопросов к руководителю. Результатом аттестационного
собеседования является составление личного плана сотрудника на следующий
период, где планируется профессиональное развитие сотрудника.
Третий этап - подведение итогов аттестации: анализ полученной
информации, уведомление о результатах аттестации, подготовка рекомендаций
по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.
Итогом всего аттестационного процесса является вынесение оценки
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей в течение
аттестационного периода. По окончании аттестации аттестационная комиссия
дает сотруднику одну из следующих оценок:
 соответствует занимаемой должности;
 соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы
и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением
повторной аттестации через год;
  не соответствует занимаемой должности.
По результатам аттестации могут вноситься рекомендации по поощрению
отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи, изменение размеров их
должностных окладов, включение в резерв на выдвижение, а также даваться
предложения о повышении квалификации, улучшении служебной деятельности
аттестованных сотрудников. Результаты аттестации могут служить основанием
для признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности и
принятии решения о понижении его в должности или даже об увольнении.
Оценка деятельности сегодня производится с помощью других методов.
Метод стандартных оценок. Один из самых старых и популярных
методов оценки персонала. Субъект оценки заполняет специальный
аттестационный лист, разработанный кадровой службой по стандартной шкале
оценок. Устанавливаются характеристики: количество и качество работы,
уровень знаний, навыков, взаимодействие с другими сотрудниками и т. п.
Оценивающий присваивает каждому качеству соответствующий балл
(например, по десятибалльной шкале: 1 балл – очень слабо информирован о
характере своих основных обязанностей, 10 баллов – имеет детальное
представление о своей работе).
Метод сравнений. Сравниваются сотрудники одного отдела по логике:
слабые и сильные стороны. Данный метод оценки при разглашении его
результатов может породить конфликты внутри отдела, обиды и т.п.
Метод оценки по критическим ситуациям. Внимание уделяется
поведению человека в сложных или даже в критических для него самого или
для организации ситуациях. Выявляются как сильные, так и слабые качества
человека.
Метод управления посредством установки целей (метод управления по
результатам). Метод основан на четырех принципиальных моментах:
постановке четких и ясных целей перед сотрудниками; совместном участии в
обосновании и принятии этих целей; определении временных границ
выполнения поставленных целей; обратной связи по результатам оценки. Этот
метод отличается простотой, доступностью, усиливает мотивацию сотрудника.
Однако этот метод не может оценить все аспекты работы сотрудника.
Применение метода ограничено и тем, что он мало подходит для сравнения
результатов деятельности отдельных сотрудников, так как они имеют разные
цели, которые в большинстве случаев не подлежат сопоставлению. Кроме того,
представляется трудным увязать цели конкретного сотрудника с целями
подразделения, в котором он работает и с целями организации.
«360 аттестация». Бесспорно, чем больше людей будет привлечено к
оценке, тем более точными будут ее результаты. К оценке сотрудника методом
«360 аттестации» могут быть привлечены его руководитель, коллеги,
подчиненные, клиенты, представители внешней среды и пр. на основе
заполнения формы, разработанной кадровой службой. Окончательный
результат рассчитывается компьютером. Положительной стороной этого
метода является то, что он в какой-то степени преодолевает субъективизм в
оценке и делает ее всесторонней. Недостаток заключается в том, что данный
метод может породить конфликты и непонимание между аттестуемым, его
руководством, коллегами и подчиненными.
Метод самооценки. Суть метода в том, что сам аттестуемый оценивает
свои профессиональные и личностные качества, используя универсальный
бланк оценки персонала.
В современной практике организаций применяется множество методов
оценки персонала: от личной оценки начальника до автоматизированных
систем аттестации руководителей и специалистов.
Сегодня в науке и практике идет интенсивный поиск новых методов
оценки, максимально защищенных от субъективизма оценивающих.
Прошедшие апробацию и принципиально новые методы оценки,
применяемые в организациях, должны быть тщательно продуманы
специалистами и правильно поняты всеми остальными сотрудниками
организации.
 Непременным условием проведения оценки персонала организации,
независимо от того, какой метод используется, является наличие следующих
компонентов:
 формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель,
сотрудника, представители службы управления персоналом);
 объекта и предмета оценки;
 профессионально - квалификационных требований по занимаемой
должности;
 должностных обязанностей, изложенных в должностной инструкции
или описании должности;
 квалифицированных и независимых неформальных субъектов оценки
(эксперты, ученые, представители профсоюзных органов и других
общественных объединений);
 открытости и доступности установленных процедур и применяемых
методов оценки;
 механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.
Грамотная реализация функции оценки персонала в тесной взаимосвязи с
другими функциями кадрового менеджмента обеспечит эффективность
кадрового менеджмента в организации.
Типичные ошибки при оценке деятельности персонала в организациях:
 оценка персонала в организациях проводится нерегулярно, без учета
особенностей различных категорий персонала;
 формальное отношение к оценке персонала в силу неопределенности
предмета оценки сотрудника, сложности и трудоемкости самой процедуры, что
создает благоприятную почву для конфликтных ситуаций;
 сильное влияние субъективного фактора на оценку персонала;
 отсутствие достаточно надежного инструментария оценки,
профессиональных специалистов в области оценки, в том числе и по причине
нехватки материальных ресурсов;
  преобладание неформализованного описательного подхода к оценке
персонала, при котором достоверность оценки в большинстве своем ограничена
формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж
работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.);
 оценка редко приводит к административным и мотивационным
последствиям, в основном она выполняет информационную функцию.
Контрольные вопросы
1. Какие правила эффективной оценки деятельности персонала в
организации Вам известны?
2. Какие функции выполняет оценка персонала в организации?
3. Охарактеризуйте основные методы оценки персонала? В чем их
достоинства и недостатки?
4. Какие ошибки допускаются при оценке деятельности сотрудников в
организации?
 ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
ПЕРСОНАЛА

Сущность и виды
карьеры персонала Управление карьерой персонала - важная функция
кадрового менеджмента, технологически связанная с
другими функциями.
В широком смысле карьера – общая последовательность этапов развития
человека в основных сферах жизни (трудовой, семейной, досуговой)50. С этих
позиций карьеру следует рассматривать не только как продвижение по службе,
правомерно говорить о карьере как о роде деятельности. Например, карьера
менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера,
карьера домохозяйки, матери, учащегося.
В узком смысле карьера связывается с динамикой положения и
активности личности в трудовой деятельности. Под карьерой понимают
целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное
продвижение по служебной лестнице, изменение компетенций, развите
способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения,
связанных с деятельностью сотрудника.
Карьеру следует понимать как процесс. Карьерный процесс подлежит
типизации по форме, отражающей направленность и последовательность
изменений уровня жизнедеятельности человека. Идеальной формой карьерного
процесса является его прогрессивный тип, развитие по восходящему
направлению, при котором каждая последующая стадия изменений отличается
от предыдущей более высоким уровнем возможностей жизнедеятельности.
Другой формой карьерного процесса является регрессивный тип, т.е.
развитие в форме нисходящего движения. Спады чаще всего происходят при
несоответствии компетенций и активности человека требованиям занимаемого
им статуса по различным причинам.

50
См.: Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. - М.:
РАГС, 1997. - С. 95.
 Реальная форма карьерного процесса – сочетание прогрессивного и
регрессивного типа.
Различают несколько видов деловой карьеры по различным критериям.
С точки зрения направления движения сотрудника в структуре
организации карьера может быть:
 вертикальной (предполагает должностное продвижение по ступеням
иерархической лестницы),
 горизонтальной (происходит в пределах одного уровня управления, со
сменой вида занятий, а подчас и профессии). Совмещение этих двух подходов
дает ступенчатую карьеру.
 центростремительной, суть которой не столько в перемещениях как
таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к
«ядру» организации.
С точки зрения среды рассмотрения, карьера может быть:
 административной (должностное продвижение);
 профессиональной ( профессионально - квалификационное
продвижение);
 внутриорганизационной (сотрудник в процессе своей
профессиональной деятельности проходит все стадии развития в одной
организации);
 межорганизационной (сотрудник в процессе своей деятельности
проходит все стадии развития в разных организациях).
По содержанию происходящих в процессе карьерного движения
изменений можно выделить:
 властную карьеру, связанную либо с формальным ростом влияния
сотрудника в организации посредством движения вверх по иерархии
управления, либо с ростом неформального авторитета сотрудника в
организации;
 квалификационную карьеру, предполагающую профессиональный
рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии;
  статусную карьеру, суть которой - увеличение статуса сотрудника в
организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет,
либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации;
 монетарную карьеру, заключающуюся в повышении уровня
вознаграждения сотрудника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества
предоставляемых ему социальных льгот и т.п.
По возможности осуществления уместна следующая классификация
карьер:
 потенциальная карьера – лично выстраиваемый человеком трудовой и
жизненный путь на основе его планов, мотивов и т.п. Она может влиять на
поступки, поведение человека, может быть реализована полностью, частично
или вовсе не быть реализована;
 реальная карьера – то, что человеку удалось реализовать на
протяжении определенного времени, в определенном виде деятельности или в
конкретной организации.
По времени осуществления различают:
 нормальную карьеру – постепенное продвижение человека к вершинам
должностной иерархии в соответствии с его профессиональными и
личностными компетенциями. Карьера развивается до достижения уровня
некомпетентности сотрудника. Продолжительность карьеры в среднем равна
трудовой деятельности человека (около 40 лет);
 скоростную карьеру, которая характеризуется как стремительное, но
все же последовательное должностное продвижение по вертикали
организационной структуры. По времени эта карьера в два - три раза меньше
продолжительности нормальной карьеры;
 десантную карьеру – спонтанное замещение, как правило,
руководящих должностей в организационной структуре. Необходимость и
длительность пребывания на замещаемой должности обусловлена разными
причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления
руководства организации, необходимостью обозначить прохождение
должностной позиции для конкретной личности и другие. Как правило, люди с
такой карьерой готовы занять любую должность, им важна не сама
деятельность, а факт замещения должности. По времени эта карьера в разы
меньше продолжительности нормальной карьеры
Любая карьера имеет свои движущие мотивы.
Человек обычно делает карьеру для того, чтобы:
 заниматься видом деятельности, который ему нравится;
 занять должность, соответствующую самооценке;
 получить работу в местности, природные условия которой
благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать
хороший отдых;
 иметь работу, которая носит творческий характер;
 работать по профессии и стать лучшим специалистом в своем деле,
ориентированным на рост профессиональной компетентности;
 получить работу, позволяющую достичь определенной степени
независимости;
 получить работу, которая гарантирует безопасность и стабильность в
обозримой перспективе;
 получить работу, которая хорошо оплачивается или позволяет иметь
побочные доходы;
 иметь работу, дающую возможность развивать способности и
возможности, продолжать активное обучение;
 иметь работу, которая одновременно позволяют заниматься другим
делом (например, домашним хозяйством, воспитанием детей и т.п.);
 иметь работу, которая предполагает выполнение служебных
обязанностей в благоприятных условиях и т.д.
На разных возрастных этапах, мотивы карьеры могут меняться.
 Этапы карьеры Предварительный этап включает учебу в
школе, среднее и высшее образование и длится до 25
лет. За этот период человек может сменить несколько
различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его
потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой
вид деятельности, начинается процесс личностного самоутверждения, забота о
безопасности существования. Основные характеристики этого этапа:
подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности.
Особенности мотивации: проявление себя, социальное признание.
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -
от 25 до 30. В этот период человек осваивает профессию, приобретает
необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит
самоутверждение, возникает стремление к установлению независимости.
Обычно в этом возрасте создаются семьи, поэтому появляется желание
получать достойную заработную плату. Основные характеристики этапа:
освоение работы, развитие профессиональных компетенций. Особенности
мотивации: работа «на дело», самореализация, социальное признание.
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс
роста квалификации, развития компетенций, продвижения по службе.
Основная характеристика - профессиональное развитие. Происходит
накопление практического опыта, знаний и навыков, растет потребность в
самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей
независимости, начинается самовыражение личности. В этот период уделяется
внимание удовлетворению потребности в безопасности, усилия сотрудника
сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению
достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик
совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате
активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется
творчеством, здесь может быть отмечен подъем на новые служебные ступени.
Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется
заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения
честным трудом. Хотя многие потребности человека в этот период
удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но
появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например,
участие в прибылях компании, приобретение акций, облигаций). В этот период
характерно осознание и реализация «своей миссии».
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Теперь человек начинает
задумываться о пенсии, готовиться к уходу с работы. Они заинтересованы в
сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники
дохода, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при
уходе на пенсию и были бы хорошим дополнением к пенсионному пособию.
Основная мотивация – удержание социального признания и повышение
интереса к другим источникам дохода. Отмечается поиск самовыражения в
новой сфере деятельности.

Управление Управление деловой карьерой – это комплекс

карьерой
мероприятий, проводимых субъектами управления
персоналом по планированию, обучению, мотивации и
контролю служебного продвижения сотрудника исходя из его целей, мотивов,
возможностей, компетенций, а также исходя из целей и возможностей
организации...
Процесс управления карьерой традиционно разделяют на два этапа:
планирование карьеры и реализация карьерных планов.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального
развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Очень важно
определить цель карьерного движения. Карьерная цель должна быть

.
См.: Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Инфра-М, 1998. - С.
396.
привлекательной для человека, реальной, ориентированной во времени,
поддающейся корректировке.
В основе карьерного планирования лежит план карьеры – документ, в
котором представлен вариант профессионального развития и должностного
перемещения сотрудника в организации. Он может быть долгосрочным,
среднесрочным и краткосрочным. План обычно включает в себя этапы
профессионального развития сотрудника и наименование должностей, на
которых может быть проведены стажировка, а также назначения и
необходимые для этого мероприятия по профессиональному развитию. Если
сотрудник затрудняется самостоятельно разработать план своего карьерного
развития, ему нужна квалифицированная помощь консультанта.
Под реализацией карьерных планов понимают необходимые действия, для
реализации плана профессионального продвижения, которые предпринимает, с
одной стороны, сотрудник, с другой стороны - организация в которой он
работает.
Основным инструментом управления карьерой является карьерограмма –
графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми
на разных этапах карьеры. Пример построения карьерограммы менеджера по
кадрам высшего звена управления организации приведен ниже (см. Схему 3).
Основными участниками карьерного процесса являются сотрудники и
субъекты кадрового менедмента. Только при их успешном взаимодействии
может эффективно осуществляться данная функция управления персоналом.
Планирование и реализация карьерных планов требует от сотрудника и
организации определенных усилий, но представляет ряд преимуществ, как
самому сотруднику, так и организации.
Для жизнедеятельности человека карьера имеет большое значение. Если
в кадровом менеджменте организации есть место управлению карьерным
развитием сотрудника, это обеспечивает:
  потенциально более высокую степень удовлетворенности сотрудника
от работы в организации, предоставляющей ему возможность
профессионального роста и повышения уровня жизни;
 более четкое видение личных профессиональных перспектив и
возможности планировать другие аспекты собственной жизни;
 возможность целенаправленной подготовки к профессиональной
деятельности;
 повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Грамотное управление карьерными процессами сотрудников имеет
важное значение для функционирования и развития организации. Управление
карьерным развитием решает целый спектр проблем:
 обеспечивает мотивацию сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть кадров;
 обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых
должностей в организации;
 делает реальным преемственность профессионального опыта и
культуры организации.
В общем итоге управление карьерным развитием сотрудников
обеспечивает приращение внутреннего и внешнего потенциала организации.
Важно, чтобы управление карьерой сотрудников со стороны организации
и самоуправление сотрудников своей карьерой имели одинаковую векторную
направленность, в данном случае можно ожидать синергетического эффекта.
Карьера стратегична по своей сути, поскольку ее смысл заключен в
продвижении человека в будущее. «Расширить программу своей судьбы.
Укрепить то, что содействует жизни», – так видит стратегическую задачу
человека Э. Фромм 51.
Безразличных к карьере людей нет. Но стратегические замыслы любого
человека относительно карьерного пути нереально обозначить конкретными
51
Фромм Э. Человеческая ситуация. / Пер. с англ. Д.А. Леонтьева. - М.: Смысл, 1994. - С. 231.
долгосрочными целями. Определить можно только ближайшие цели.
Невозможно предусмотреть события, которые могут повлиять на карьерный
путь. Суть карьерной стратегии - в организации и развитии способа
деятельности таким образом, чтобы он обеспечивал оптимальное продвижение
субъекта в социальной (профессиональной) жизни в условиях
неопределенности будущих изменений среды жизнедеятельности52.
Карьерная стратегия и тактика – это научно – обоснованный способ
управления человеческими, и прежде всего, профессиональными ресурсами,
профессиональным опытом персонала организации для достижения их целей53.

С теоретической и практической точек зрения

Принципы
карьерного представляют интерес сформулированные
продвижения
Романовым В.Л. общие принципы, на которые
целесообразно ориентироваться для достижения карьерной стратегии54.
Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть
целесообразным. Осуществляемая деятельность только тогда будет
продуктивной, когда продвижение будет подержано социальной средой.
Важнейшее условие служебной карьеры – нахождение и совмещение смысла
личной жизни, смысла работы и смысла социальных процессов.
Непреодолимых тупиков в карьере не бывает.
Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не
может быть окончательной и служить поводом для остановки. Продвижение
может замедляться или прерываться в связи с внезапно возникшими
трудностями, на этот случай необходимо заблаговременно создать ресурсный
резерв (дополнительные компетенции, расширение источников информации,
усиление социальных связей, укрепление физического и психического здоровья
и т.д.).

52
См.: Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика.
Лекции. - М.: РАГС, 1997. - С. 16.
53
См.: Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика.
Лекции. - М.: РАГС, 1997. - С. 57
54
Там же. - С. 17-20.
 Принцип соразмерности. Скорость карьерного продвижения сотрудника
поддерживается соразмерностью с общим движением. Успешная карьера – это
продвижение в группе лидеров. Но устойчивого движения не будет, если
лидерство выражается только в высокой скорости индивидуального
продвижения. Лидировать в карьере – значит вовлекать в нее других.
Карьерное продвижение командой всегда надежнее, хотя и приходится для
этого снижать скорость.
 Сроки занятия
Квалификационная учеба
должностей
(лет)
Начальник управления кадров
федерального государственного Самостоятельное обучение, стажировка,
органа власти лекторская и консультационная
деятельность, участие в конференциях,
симпозиумах, семинарах и т.д.
Заместитель руководителя Ректор института 5–6 Защита докторской диссертации. Обучение
республиканского центра повышения квалификации
в докторантуре (или соискательство)
занятости менеджеров
4–5 Защита кандидатской диссертации.
Заместитель генерального Начальник отдела Обучение в аспирантуре управленческого и
директора по управлению подготовки кадров экономического профиля
персоналом крупной республиканского
организации министерства 3–4 Обучение на специальном факультете
Начальник отдела кадров Начальник отдела переподготовки руководящих кадров при
организации подготовки кадров вузе. Самостоятельное обучение
организации (стажировка)
Инспектор по кадрам Инженер по подготовке 2-3 Обучение в институте повышения
организации кадров организации квалификации. Самостоятельное обучение
(стажировка)
Базовая подготовка экономического или
5-6 Высшее учебное заведение
управленческого профиля

Схема.3. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

 Принцип маневренности. Прямолинейное движение возможно только на
свободном от других движений «чистой» трассе. Реально таких условий в
карьере не бывает. Попытки двигаться на высокой скорости и только прямо
чреваты катастрофами.
Стратегический карьерный маневр предполагает: 1) смягчение силы
столкновения за счет компромисса; 2) пропуск вперед на опасном участке
склонного к риску соперника и выжидательное следование за ним; 3) обход
препятствий без существенного изменения маршрута; 4) знание объездных
путей и их использование с возвращением на основную линию движения; 5)
движение «зигзагом» на сверхкрутом подъеме; 6) выход на другой служебный
маршрут; и т.д. Нахождение этих и других способов маневра, их умелое
сочетание и использование к месту и времени относится к сфере карьерного
искусства.
Принцип экономичности. На конкурентном поле всегда выигрывает
способ деятельности, дающий больший результат при меньших затратах
ресурсов. Производительность повышается путем возвышения в мастерстве
при объединении усилий, повышении заинтересованности, вдохновении.
Принцип заметности. Человек, следующий в жизни и в труде
вышеуказанным принципам, рано или поздно будет замечен. Если
результатом можно гордиться, его необходимо представлять, не только
пользуясь случаем, но и создавая его. Чем шире известность мастера и
потребность в его труде, тем шире его карьерное поле.
Приведенные принципы карьерной стратегии при использовании их на
отдельных участках продвижения одновременно являются и принципами
служебной тактики.
Тактика является инструментом реализации карьерной стратегии,
включает в себя нормы поведения, приемы, способы достижения ближайших
карьерных целей, их последовательность и комбинирование, адаптируемость в
служебной среде. Карьерная тактика всегда стратегически ориентирована. Без
определенной тактики невозможна реализация стратегического замысла.
 Факторы Движение любого карьерного процесса
торможения
карьерного постоянно испытывает воздействие тормозящих
продвижения
сил. Факторы торможения многочисленны и
многообразны.
По характеру воздействия различают:
 сдерживающие факторы, которые имеют, как правило,
индивидуальное происхождение и определяются недостатком внутренних
ресурсов и способов их мобилизации: низкий уровень потребностей, слабость
мотивов, недостаток знаний и опыта, болезни, нарушение волевой сферы,
застой в общем развитии;
 факторы сопротивления, которые имеют внешнее происхождение,
часто отличаются реактогенным характером, как ответ на карьерную
активность и являются следствием остроты конкурентной ситуации,
жесткости порядка продвижения и других препятствий.
По природе происхождения различают физические, психологические,
социальные и идеальные факторы.
 Физические факторы обусловлены состоянием организма сотрудника,
например: дефекты органов чувств, речи, внешности, низкая
трудоспособность в связи с болезнью.
 Психологические факторы связаны с деструкциями в отношениях
субъектов карьеры к себе и к окружению, такими состояниями, как
нерешительность, опасения и иные формы страха, проблемы интеллекта,
акцентуации характера, неплодотворной ориентации, девиации поведения.
 Социальные факторы обусловлены дезорганизациями на различных
уровнях социального устройства: политическом (например,
предпочтительность политической ориентации), государственном (низкий
престиж профессии), организационно-административном («карьерные
пробки»), правовом (криминализация отношений), экономическом (отсутствие
материальных стимулов), неформально-групповом (напряженность
отношений) и т. д.
 Идеальные факторы порождены девиациями в сфере культуры,
нравственности («моральный вакуум»), идеологии (отсутствие
общеувлекающей идеи – «идейный вакуум») и другие.
Факторами, препятствующими профессиональному и личному
продвижению сотрудников, кроме вышеперечисленных, можно считать:
 отсутствие креативности мышления;
 неумение управлять собой;
 неумение работать в команде;
 ориентация только на себя и свои личные цели.
Все перечисленные и другие препятствующие карьерному росту факторы
связаны либо с особенностями личности человека, делающего карьеру; либо с
факторами, порожденными средой (организацией, профессиональной сферой);
либо с особенностями и уровнем развития общества, в котором существует
человек и организация.
Карьеру невозможно сделать, устранив только факторы, связанные с
особенностями личности сотрудника, она результат совместных усилий,
прилагаемых сотрудником, организацией и обществом.
Интересные советы по управлению карьерой дают практики управления:
 не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным
начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному
руководителю;
 расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
 готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая
становится (или станет) вакантной;
 познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры;
 составляйте план на сутки и на неделю, в котором оставляйте место
для любимых занятий;
  помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок,
организация, окружающая среда; уметь оценить эти изменения – важное для
карьеры качество;
 ваши решения в области карьеры практически всегда являются
компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и
интересами организации;
 никогда не живите прошлым, так как оно отражается в памяти не
таким, каким оно было на самом деле, его не вернешь;
 не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей,
чем у других;
 увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
 думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о
внешнем рынке труда;
 не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в
поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.
Управление карьерой надо начинать при приеме на работу.
Поступающему на работу сотруднику необходимо задать вопросы,
отвечающие его целям и требованиям (например, каковы традиции
организации и условия работы в ней; каковы шансы на получение должности;
каковы возможности обучения; какова философия организации по отношению
к молодым специалистам; каковы перспективы развития организации; какова
система оплаты труда и льгот; какова инфраструктура организации и т. п.).
В лучших организациях после приема сотрудника на работу HR
менеджеры проводят обучение нового сотрудника основам планирования
карьеры и реализации карьерных планов, разъясняют основные принципы
сотрудничества по осуществлению карьерных планов, определяют
ответственность и рассматривают возможность участия в них обеих сторон.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого
сотрудника.
Существует набор условий, делающий это возможным:
  результаты работы в занимаемой должности должны быть
положительными, только в этом случае можно надеяться на продвижение;
 сотрудник, реализующий карьерные планы, должен эффективно
партнерствовать по этому поводу со своим руководителем и коллегами;
 сотрудник должен уметь презентовать себя и свои достижения.
Управление карьерными процессами персонала в организациях США
начали заниматься в начале 70 гг. XX в. Управление карьерой американцы
понимают как официальную программу продвижения сотрудников по службе,
которая помогла бы раскрыть им все свои способности и применять их
наилучшим с точки зрения организации образом.
К началу 80-х годов XX в. аналогичные программы стали
распространяться по всему миру и стали обязательным элементом системы
управления персоналом.
Сегодня целесообразность управления карьерой персонала поставлена
под сомнение. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано с
двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней
организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и
организацией.
Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование
продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом,
поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через
несколько месяцев, не говоря уже о годах. С другой стороны, многие
сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как
временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим
сторонам. Сотрудники планируют свою карьеру в глобальном масштабе, а
работу в определенной организации рассматривают как один из шагов к
конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального
мастерства, приобретении новых компетенций, увеличении собственной
ценности на рынке труда. В таком случае долговременное планирование
карьеры в определенной организации лишено смысла.
 Об этих же тенденциях свидетельствуют и последние разработки в
области неоклассического, так называемого «виртуального» менеджмента,
одной из характерных черт которого является особая мотивация творчества
сотрудников организации. С возникновением виртуальных коллективов
меняется представление о профессиональной карьере человека. Карьера уже
не ассоциируется с продвижением по иерархической лестнице. Ценность
специалиста определяется не тем, какую позицию в должностной иерархии он
занимает, а спросом на него как на ресурс определенного вида. Новые условия
меняют критерии оценки профессионального роста. Становится понятно, что
карьера специалиста в виртуальной организации будет находиться в прямой
зависимости от его способностей и возможностей к саморазвитию и
творчеству. Заботой менеджеров виртуальных коллективов должно стать
развитие атмосферы творчества, создание возможностей саморазвития и его
поощрение. Профессиональная карьера в современных условиях делается не в
организации, а на рынке.
Типичные ошибки при управлении карьерой персонала в организации:
 процесс управления карьерой закрыт и непрозрачен;
 механизмы карьерного продвижения отработаны слабо;
 планы карьерного продвижения сотрудников и планы организации на
этих сотрудников часто не совпадают;
 затраты на карьерное продвижения сотрудников часто не
оправдываются (подготовленные сотрудники уходят из организации).
Контрольные вопросы
1. Что такое карьера?
2. Какие виды карьеры Вам известны?
3. Объясните смысл принципов управления карьерным развитием.
4. Перечислите основные этапы карьеры сотрудника организации.
5. Какие ошибки допускаются при управлении карьерным
развитием?
 ГЛАВА 12. ПОДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Одной из важнейших задач субъектов

Сущность
кадрового резерва кадровой работы в организации является подготовка
и его типы
резерва руководителей.
Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Крупные компании предпочитают заранее выявлять и готовить к работе
в высокой должности будущих руководителей.
Современные организации рассматривают процесс подготовки
руководителей как стратегически важную задачу. Подготовка преемников –
это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со
стороны руководства фирмы и в конечном итоге обеспечивающий
безболезненную смену поколений, сохранение традиций и привнесение новых
мыслей в управление организации, сокращение времени адаптации нового
руководителя в должности.
Различают следующие типы резерва:
1. По виду деятельности:
 резерв развития: группа специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, при
разработке новых технологий, новых товаров и услуг). Данные сотрудники
могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную,
либо – руководящую;
 резерв функционирования: группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Данные сотрудники ориентированы на профессиональную
карьеру.
2. По времени назначения:
  группа А – это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на
вышестоящие должности в настоящее время;
 группа В – это кандидаты, выдвижение которых планируется в
ближайшие 2 - 3 года.
3.По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований
резерв можно классифицировать на:
 Потенциальный резерв - руководители, специалисты,
удовлетворяющие основным требованиям к уровню образования,
специальности, возрасту, либо способные им удовлетворять в ближайшее
время. Это контингент перспективных кадров организации;
 Данная категория может быть источником создания более узкого по
составу предварительного резерва. Его состав устанавливается по
сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов;
 В окончательный резерв входят только те сотрудники, которые в
наибольшей мере соответствуют всем критериям отбора. Здесь определяющим
показателем является комплексная оценка качеств кандидата и результатов его
деятельности.
Можно выделить некоторые принципы подготовки кадрового резерва.
Принцип актуальности означает, что кадровый резерв следует
готовить, если возникла реальная потребность в замещении должностей.
Сотрудники, зачисленные в него, должны иметь реальный шанс продвижения
на должность.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва
предусматривает необходимость учета требований к квалификации кандидата
при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата требует учета его мотивации на
профессиональный рост; требований к образованию, возрастному уровню,
стажу работы в должности, динамичности карьеры кандидата (динамичной
признается карьера, при которой в большинстве случаев работник занимал
каждую должность в течении 3 – 5 лет), состояние его здоровья.
 Этапы работы с Первый этап процесса подготовки резерва
кадровым
резервом руководителей – это определение ключевых
должностей, оказывающих исключительное
влияние на деятельность компании. Такими должностями являются
должности первого руководителя, его непосредственных заместителей. В
зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться
и на низких ступенях иерархии организации. В крупных международных
компаниях число ключевых должностей колеблется от 30 до 150-200.
Планирование резерва должно определить, какие должности являются
ключевыми на сегодняшний момент, и какие должности будут ключевыми в
перспективе.
Второй этап – это определение требований к кандидатам на
должности руководителей. Для того чтобы эффективно отобрать
потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами
должны обладать будущие руководители. Качества руководителей разных
организаций могут быть неодинаковы и должны определяться с участием
занимающего в данный момент эту должность.
Третий этап процесса подготовки резерва руководителей – это отбор
кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации
совместно с HR менеджментом в конфиденциальном порядке.
Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных
критериев:
 соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю
«идеального» сотрудника для данной должности;
 результатов работы сотрудника в занимаемой в данный момент
должности и в занимаемых ранее должностях;
 степени готовности кандидата (соотношение возраст – потенциал и
оценка усилий по подготовке к занятию должности).
 Существует два известных и прошедших апробацию способа отбора
кандидатов в управленческий резерв.
Аттестационный способ основан на построении делового портрета
кандидата с помощью метода персонал – технологии, суть которого в
разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств,
применимых к конкретной деятельности. Группа экспертов, знающих
кандидата, выбирают из предлагаемого перечня качества, свойственные
данному кандидату. В результате получается своеобразный деловой портрет.
Аттестационный процесс дополняется собеседованием и другими видами
испытаний, проявляющих качества кандидата в реальном поведении. Данный
способ имеет достоинства – высокую технологичность, структурированность.
В то же время, способ требует временных затрат. Он неприемлем в
нестандартных ситуациях, отражает только настоящие или отмеченные ранее
характеристики кандидата.
Игротехнический способ основан на применении деловых игр, кейсов
тренингов для оценки кандидатов на руководящие должности. Кандидаты в
режиме «марафона» в активных методах проектируют свою будущую
деятельность. Они в группах осуществляют системный анализ проблем в
своей организации, выделяют ключевые, предлагают способы их разрешения.
Психологически это жесткий способ, но он позволяет не только определить
достоинства и недостатки кандидатов на должность, но и выявить
организационные проблемы, определить стратегию их разрешения,
консолидировать новые группы в старой структуре организации.
Список преемников в большинстве организаций является
конфиденциальным, о нем знают только руководитель организации и
директор отдела по персоналу. Конфиденциальность обеспечивает отсутствие
конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником
и не создает излишнего ажиотажа внутри организации. Сегодня о зачислении
в резерв на замещение определенной должности сообщается преемнику, что
усиливает его мотивацию и обеспечивает возможность организацию
целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника.
Четвертый этап – это подготовка планов развития кандидатов,
которая производится на основе сопоставления характеристик каждого
кандидата с качествами «идеального» сотрудника для данной должности.
Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального
руководителя станет план развития, который должен содержать конкретные
действия по достижению качеств «идеального» руководителя, отсутствующих
на данный момент у кандидата. План развития должен содержать перечень
мероприятий и сроки их реализации.
Для каждого резервиста план развития подготавливается отделом по
управлению персоналом и утверждается руководителем организации.
Пятый этап – это реализация плана подготовки резервистов.
Реализация плана предполагает активное участие самого резервиста и требует
значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и
физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника.
Руководство организации играет важную роль в реализации плана, т.к. именно
руководители принимают решения о назначении на должность, о выделении
средств на дополнительное обучение, обеспечивают мотивацию преемника.
Реализация подготовки резерва осуществляется через индивидуальную
подготовку резервистов (или групповую подготовку резерва) под
руководством вышестоящего руководителя; через стажировку в искомой
должности; через повышение квалификации и т.п.
При подготовке резерва руководителей в лучших организациях мира
администрацией готовится общая и специальная программа.
Общая программа включает теоретическую подготовку, пополнение
знаний по отдельным вопросам науки и практики будущей деятельности,
обучение специальным дисциплинам, необходимым для будущей должности
(например, получение базовой управленческой подготовки).
 Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по
специальностям. Подготовка сочетает теоретическую и практическую части и
осуществляется по следующим направлениям: обучение в учебных центрах,
производственная практика на передовых отечественных или зарубежных
предприятиях, стажировка на резервной должности, решение конкретных
производственных задач.
Возможна индивидуальная программа, включающая конкретные задачи
по повышению уровня компетенций человека, зачисленного в резерв.
Шестой этап – это оценка прогресса развития. Оценка осуществляется
по мере надобности (ежегодно или чаще) высшим руководством организации
и кадровой службой. Результатом оценки может стать корректировка плана
развития или изменение состава преемников.
Назначение на должность является заключительным этапом процесса
подготовки кадрового резерва. В случае освобождения ключевой должности
оценивается готовность кандидата: учитываются результаты плана развития,
работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет резервиста в
организации, зрелость и т.д. После назначения на должность начинается
довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются
методом «спаривания» или «методом близнецов», при котором в течение
нескольких недель, при необходимости несколько месяцев, старый и новый
руководитель работают совместно с целью передачи информации. Однако
этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший
руководитель ушел не по своему желанию или ценности и подходы к работе
старого и нового руководителя не совпадают.
Более эффективным методом адаптации в новой должности является
метод, при котором в течение определенного периода руководитель уделяет
особое внимание работе своего преемника, проводит регулярные встречи,
оказывает непосредственную помощь в управлении. В период адаптации у
нового руководителя могут быть выявлены пробелы в квалификации, которые
необходимо как можно быстрее устранить.
 Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей
является успех управляемой им организации (подразделения) в долгосрочной
перспективе.
Наряду с подготовкой резерва преемников, организация может
проводить мероприятия по выявлению и развитию молодых сотрудников с
лидерским потенциалом, т.е. людей, которые в перспективе могут занять
руководящие должности в организации.
Процесс планирования и развития молодых сотрудников, обладающих
потенциалом, во многом похож на процесс работы с преемниками, однако
имеет свои особенности: организация готовит их к занятию не определенной
ключевой должности, а к руководящим должностям вообще.
Можно выделить следующие принципы создания системы отбора и
подготовки сотрудников с потенциалом:
 допустимо включить в список большее число сотрудников, чтобы
исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число сотрудников с
потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5 на тысячу
сотрудников организации;
 список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие
критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него;
 включение в резерв не должно восприниматься как привилегия или
гарантия профессионального роста;
 подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто
образованных людей. Основная ее цель – это воспитание будущих
руководителей данной организации с системным мышлением и креативным
подходом к решению проблем;
 высшее руководство обязательно должно принимать участие в
подготовке резерва.
Типичные ошибки при работе с кадровым резервом в организациях:
 недооценивается работа с кадровым резервом;
  сложившиеся методы и формы работы с кадровым резервом не
обеспечивают эффективность процесса.
Грамотная реализация восьми вышеперечисленных функций управления
персоналом – залог успешного осуществления кадрового менеджмента в
организации, а в целом, ее успешного функционирования,
конкурентоспособности и развития.
Контрольные вопросы
1. Какие цели преследует организация, формируя кадровый резерв?
2. Какие виды резерва существуют?
3. Перечислите основные этапы процесса подготовки руководителей.
4. Какие ошибки допускаются при работе с кадровым резервом?
 ГЛАВА 13. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Менеджмент разных организаций мира имеет общие и специфические

черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно –
технического прогресса, уровень развития теории управления, уровень
управленческой культуры. Специфические - уровень развития социально –
экономических отношений, национальные, исторические, географические и
культурные особенности разных стран.
При рассмотрении современных моделей кадрового менеджмента в
странах с рыночной экономикой становится очевидным, что все они строятся
на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти
модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального
развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их
национальной, культурной и религиозной специфики.
Исторически более ранняя, хорошо известная
Американская
модель кадрового и распространенная во всем мире модель «А» –
менеджмента
американская модель, называемая также жесткой,
формальной, авторитарной, административной. Эта модель, аккумулирующая
в себе наиболее типичные принципы, методы и технологии управления,
применяемые в компаниях США, в общих чертах оформилась в XX веке.
Как было отмечено выше, важнейшим фактором, влияющим на
национальную специфику менеджмента, является менталитет нации. В
научных исследованиях доказывается, что между менеджментом и
менталитетом существует глубокая сущностная взаимосвязь (закон
соответствия менеджмента менталитету). Менталитет определяют как «код,
детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации» 55, как
«склад мыслительной деятельности, отражающий в себе особенности
исторических, этнопсихологических и социально-экономических условий

55
Бутенко А.П., Колесниченко Ю.В. Менталитет Россиян и евразийство // СОЦИС, 1996. №5. С.92.
жизнедеятельности людей»56. Источник формирования ментальности народа –
совокупность психологических, социально-экономических, природно-
климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции
страны.
Управление есть своеобразная форма проявления внутренней,
глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В
этом качестве менталитет - всеобщая основа поведенческого менеджмента, его
элемент, его существенная сторона. Соответствие между менеджментом и
менталитетом обусловливает эффективность менеджмента. Противоречие же в
системе «менеджмент - менталитет», видимо, является одной из причин,
продолжительности и глубины социально-экономических кризисов.
На формирование менталитета американского народа повлияла целая
группа факторов:
 географические условия: материковое государство со стабильным
климатом и устойчивой погодой, что обеспечивает возможность господства
человека над природой;
 религиозно – этнические особенности: страну населяют люди разных
национальностей с различным вероисповеданием (преимущественно
христиане);
 социально – культурные особенности: культивирование идеи личной
выгоды; приоритет института права; открытое общество; культура
неформальных отношений; почитание отцовства; культ мужественности,
самостоятельности, независимости.
Основные черты менталитета американцев обусловили особенности
данной модели менеджмента:
 индивидуализм – породил индивидуальный характер принятия
управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую
оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты

56
Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. - М.: «Народное образование», 1999. - С.421
труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада,
формальные отношения в организациях;
 стремление к богатству – решения, основанные на выгоде, лояльное
отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и
повышения уровня заработной платы;
 прагматизм и практицизм – вызвали к жизни формирование
оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а
также целеустремленность к достижению цели;
 протестантство – альтруизм в сочетании с поклонением богатству,
возможность использовать любые средства для достижения цели.
Характерными чертами американского менеджмента сегодня
являются: индивидуальный характер принятия управленческих решений;
индивидуальная форма ответственности за результаты управления; строго
формализованная структура управления и контроля; система делегирования
полномочий; узкая специализация руководителей; преобладание формальных
отношений в организациях; участие подчиненных в управлении с целью
научения; сильная конкуренция внутри подразделений в организации;
серьезное отношение персонала к работе.
Основной целью американского менеджмента на микроуровне является
максимизация прибыли предприятия, т. е. получение наибольшей выгоды с
наименьшими затратами.
Лучшие компании США соответствуют на сегодняшний день всем
принципам эффективности. Америка вступила сегодня в постиндустриальную
эпоху, в которой критическим фактором экономического развития являются
знания. В менеджменте основное внимание уделяется активизации
человеческого фактора, инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и
услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации
производства, ориентации на разработку и реализацию долговременных
стратегических планов развития предприятий и организаций.
 Вторая базовая модель менеджмента –
Японская модель
кадрового модель «Я», японская модель - называется также
менеджмента
мягкой, неформальной, социально-
психологической, органической.
Несмотря на то, что, на становление японского менеджмента оказали
влияние идеи, теории и концепции немецких и американских авторов, Япония
отказалась от слепого копирования иностранных моделей и создала
собственную, опирающуюся на национальные особенности и традиции
систему менеджмента. Зарождение японской теории управления датируется
1912 – 1926 гг.
На формирование менталитета японцев повлияли следующие факторы:
 географические условия: островное государство с изменчивым,
непростым климатом, господствующим над человеком;
 религиозно – этнические особенности: люди одной нации с единым
вероисповеданием (преимущественно буддисты);
 социально – культурные особенности: культивирование идеи
взаимопомощи; доверительные отношения между людьми; чувство долга и
благодарности; закрытое общество; культура формальных отношений;
почитание материнства, культ миролюбия, терпимости, снисходительности.
Основные черты менталитета японского народа обусловили
специфику японского менеджмента:
 группизм (коллективизм) породил коллективный характер принятия
управленческих решений; ориентацию на группу, коллективную работу и
коллективную ответственность; зависимость в зарплате и продвижении по
службе от умения работать в одной команде; неформальные отношения в
организации;
 бережливость и практицизм – экономию на системе управления, на
ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на
достижение результата;
  аккуратность – высокую исполнительность, высокое качество работы
и управления;
 трудолюбие – высокую производительность труда;
 патернализм – карьерное продвижение по старшинству и стажу
работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой
команды, координирующего и контролирующего деятельность сотрудников;
 буддизм – осознание того, что первична вера и смысл жизни, а
производство и деньги вторичны.
Основной целью японского менеджмента является повышение
эффективности работы предприятий за счет повышения производительности
труда работников. Огромная сила японского менеджмента, которая сделала
возможным мощный прорыв Японии в число наиболее высокоразвитых стран
мира, заключается в её направленности на человека.
Характерными чертами японского менеджмента являются: принятие
управленческих решений коллективно на основе обсуждения; коллективная
форма ответственности за результаты управления; нестандартно гибкая
система управления; неформальная организация контроля; широкое
делегирование полномочий; неформальные (семейные) управленческие
отношения; участие подчиненных в управлении как основа существования
организации; отсутствие конкуренции внутри подразделений организации.
Своеобразным эталоном японской системы управления является
менеджмент персонала электротехнической компании «Matsushitа».
Основные принципы менеджмента провозглашены основателем компании
Коноскэ Мацусита:
 принцип уважения к личности сотрудника (на фирме сложилась
строго иерархичная триада приоритетов: человек, финансы, технология.
Первопричина успехов организации - персонал, а не технологии. С самого
начала своей деятельности К. Мацусита справедливо считал, что цена любого
предприятия равна цене его человеческого фактора);
 пожизненный найм рабочих и служащих;
  принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации
управления;
 принцип постоянных инноваций;
 принцип участия всех сотрудников в управлении организацией.
В компании «Matsushita», как и в большинстве японских компаний, есть
своя философия, основной акцент в которой делается на пропаганду прямой
связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и
японской нации в целом. Персонал компании считает себя ответственным за
прогрессивное развитие и приумножение благосостояния не только своей
компании и японского общества, но и за дальнейшее развитие мировой
цивилизации. Основные духовные ценности персонала компании:
 служение нации путем совершенствования производства;
 честность;
 гармония и сотрудничество;
 борьба за качество;
 достоинство и подчинение;
 идентификация с фирмой;
 благодарность фирме.
Японская модель демонстрирует свою эффективность на протяжении
длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применяется,
причем данная модель хорошо работает в разных макроэкономических
условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классической»
рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений
между производителями и их потребителями (США), так и в жестко
регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).
Японский менеджмент динамичен, умеет «впитывать» в себя наиболее
полезные идеи управления зарубежных стран, их методику и технику
управления, но таким образом, чтобы оставаться самими собой, сохранив
национальные ценности.
 Интерес представляет система японского кадрового менеджмента,
кадроведческие технологии, постоянные инновации, ориентация на
разработку и реализацию высококачественных товаров и услуг, умение
балансировать интересы персонала.
Следует помнить слова Жана Пьера Леманна о том, что «Японию нельзя
воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует
использовать как зеркало, в котором нужно видеть собственные сильные и
слабые стороны».
При анализе двух базовых моделей управления становится ясно, что,
несмотря на их серьезные различия, просматривается и определенное
сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение
научному управлению.
Основанием для различий в системах являются разные принципы,
лежащие в их основе: американской – принцип индивидуализма, который
оформился в XVIII - XIX веках в связи с прибытием в Америку огромного
числа переселенцев из различных стран со своими культурными и
религиозными обычаями и традициями; японской – принцип коллективизма,
соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям,
обычаям, национальному менталитету японской нации.
Не только в Америке и в Японии, но и во многих развитых в
экономическом отношении странах мира, система кадрового менеджмента
возведена в ранг первостепенного направления управленческой работы.
Организация управления персоналом в Германии, Франции, Сингапуре,
Швеции, Китае и других странах достойна анализа, оценки и определения
возможностей применения к условиям России.

Симбиозные Интерес представляют симбиозные модели

модели кадрового
менеджмента типа «Z», сочетающие в себе лучшие черты
национальных моделей. Воплощением образцовой эклектики является
компания IBM, которая в максимальной степени использовала арсенал теории
«Z». Корпорация, основанная в 1914 г. Томасом Уотсоном, сегодня является
одной из крупнейших в мире промышленных корпораций и крупнейшей в
своей отрасли – производство компьютеров и конторского оборудования.
Компания удовлетворяет всем критериям «образцовости» в области
экономики и управления и была в связи с этим включена в весьма
немногочисленную группу избранных организаций, достойных подражания.
Первостепенное внимание в компании уделяется человеческому фактору.
IBM со дня основания работает под лозунгом: «Каждая личность
неповторима». В системе управления компании IBM налицо две группы
принципов менеджмента.
К первой группе общих принципов управления относятся:
 сильное убеждение в необходимости для людей продукции,
производимой IBM;
 политика полной занятости;
 косвенный контроль, который дает возможность определить
ценности, обеспечивающие преданность работников фирме;
 личные стимулы;
 развитие неспециализированной карьеры персонала организации;
 постоянное повышение разнообразия работы;
 личное участие работников в принятии решений;
 предание первостепенного значения в производстве человеческому
фактору (холистический подход к работникам);
 развитие сильной культуры.
Ко второй группе специальных принципов, являющихся развитием и
преломлением теории «Z» в свете специфических идей IBM относятся:
 сильная вера в индивидуализм;
 кадровые процедуры, гарантирующие индивидуализм;
 единый статус для всего персонала компании;
 набор работников высшего класса;
  продолжительная подготовка кадров;
 максимальная ответственность за результаты труда;
 планируемые ограничения для менеджмента (вынужденное
делегирование полномочий подчиненным);
 поощрение расхождения во взглядах;
 доминирование горизонтальных связей;
 институализация перемен 57.
В чем причина успеха компаний, основывающих свою деятельность на
симбиозных моделях менеджмента? В том, что они используют сильные
стороны различных национальных культур, минимизируя их слабые стороны.

С 90-х годов XX века создается российская

Российская модель модель менеджмента организаций и модель
кадрового
менеджмента управления персоналом. В начале пути остро стоял
вопрос о выборе ориентиров в создании
национальной модели. Было три концепции.
1. Концепция заимствования зарубежных моделей. Интерес к
иностранному опыту управления существовал всегда и обострялся в периоды
глубоких преобразований в истории нашей страны. Концепция имеет
исторические корни. Спор о путях развития России ведется не одно столетие.
В XIX веке, философы - западники (П. Я. Чаадаев, А. И. Герцен, В. Г.
Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских,
доказывали необходимость перехода к западным стандартам мышления.
Сегодня прозападные настроения (стремление к свободе, индивидуализм,
прагматизм и т.д.) имеют в российской среде много убежденных сторонников,
которые считают западную ментальность единственно верной, доминирующей
и основополагающей при формировании новой системы экономических отно-
шений. По мнению современных западников, россияне и американцы имеют
практически совпадающий менталитет. Внедрение у нас американских
57
См.: Мерсер Д. ИБМ. Управление самой преуспевающей корпорацией мира. / Пер. с англ. - М.: Прогресс,
1991. - С. 329-368. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри. / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
принципов хозяйствования и их стиля жизни преподносятся как выход из
создавшейся критической ситуации. Есть и сторонники заимствования
восточного опыта управления (японского, китайского и т.п.). Тем не менее,
многие страны третьего мира, осуществляя модернизацию, ориентировались
на сложившиеся модели менеджмента. В большинстве своем эти инновации не
состоялись или оказались малоэффективными в связи с тем, что не считались
с существовавшими в этих странах культурными традициями и особенностями
национального характера.
2. Концепция создания собственной модели. Сторонники концепции
считают, что России как самобытной державе с уникальной историей, со
своеобразным менталитетом народа не нужен ни западный, ни восточный
опыт управления. Мы способны и должны создать свою собственную модель
управления, отличную от уже существующих. Основоположники данной
концепции философы - славянофилы (А.С. Хомяков, И.В. Киреевский,
К.С. Аксаков, К.Н. Леонтьев и др.) считали, что Россия имеет принципиально
отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ
мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности,
консерватизме и православии. Основа этой ментальности — общественная
форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд современных ученых
полагают, что «менталитет россиян – главное препятствие американизации
России. Любые попытки осуществить перемены в России, если они
пренебрегут менталитетом россиян, обречены на неудачу»58.
3. Концепция разумной адаптации зарубежного опыта управления
предполагает не слепое копирование, а синтез зарубежного опыта с учетом
российской уникальности и самобытности.
Концепция представляется наиболее актуальной. Собственно говоря,
история мирового менеджмента есть история использования рационального
национального опыта управления. Изучение и использование лучшего

58
Любимова Н.О. Менеджмент – путь к успеху. - М., 1992. - С.59.
мирового опыта менеджмента с учетом нашего менталитета для российских
организаций имеет исключительно важное значение.
Модель, которую нам предстоит сформировать, должна учитывать
уровень социально-экономического развития нашей страны, условия
функционирования экономики, специфические исторические, географические
и природные особенности, ментальность жителей.
Решая проблему становления российской модели менеджмента, важно
учитывать все факторы в комплексе, в первую очередь - необходимо
учитывать менталитет русского народа, его глубинные, вековые константы
социального и национального характера. Между менеджментом и
менталитетом должно быть соответствие (это соответствие достигнуто в
Японии, США, Англии, Германии, Франции и др.). Если этого нет,
привнесенная извне система управления будет неустойчивой и с трудом
функционирующей.
Российский народ «имеет свое историческое сознание – совокупность
транслируемых от поколения к поколению знаний и представлений, ценностей
и символов, идей и убеждений, верований и обычаев, традиций, норм и правил
поведения. Это сознание образует ядро этнической и культурной
самоидентификации людей, оказывающей существенное влияние на
регуляцию поведения индивидов, коллективов, социальных групп и сословий,
этносов и общества в целом»59.
Характер народа как «коллективное программирование разума, которое
отличает членов одной группы или категории людей от другой» 60 трудно
описать, возможно раскрыть лишь его сущностные, устойчивые черты,
вычленить типологические, социально - генетические, культурные качества.
Основные особенности русского характера (по оценке философов,
историков, психологов, социологов) состоит в противоречивости,
загадочности, трудной предсказуемости.
59
Бойков В.Э., Меркушин В.И. «Историческое сознание в современном российском обществе» // Социология
власти: Вестник Социологического центра РАГС. №2, 2003. - С.11.
60
Михайлова Е.А. Национальная культура и разработка новых продуктов // Менеджмент в России и за
рубежом . 1999. №5. - С. 99.
 Противоречивость русского характера отмечал в своих работах В.О.
Ключевский: «В условиях суровой и своенравной природы невозможно
рассчитывать наперед, заранее сообразить план действий и прямо идти к
намеченной цели заметно отразились на складе ума великоросса, на манере
его мышления. Житейские неровности и случайности приучили его больше
обсуждать пройденный путь, чем соображать дальнейший, больше
оглядываться назад, чем заглядывать вперед»61.
Русский философ Н.А. Бердяев писал «Западная душа гораздо более
рациональна, упорядочена, организована разумом цивилизации, чем русская
душа, в которой всегда остается иррациональный, неорганизованный,
неупорядоченный элемент» 62.
Характер русских можно назвать «маятниковым» характером, т.е.
характером, проявляющимся по закону маятника (из одной крайности в
другую). Н. Бердяев неоднократно подчеркивал, что русские – это
«поляризованный народ», он есть «совмещение противоположностей».
Характер русского народа включает в себя, по Бердяеву следующие
противовесы: «сильная любовь» и «сильная ненависть»; «доброта,
человечность» и «жестокость»; «мягкость» и «склонность к
насилию»; «смирение, рабство» и «бунт, склонность к разгулу и
анархии»; «универсализм» и «национализм»; «всечеловечность» и
«самохвальство»; «отсутствие внешней свободы» и «велика внутренняя
свобода»; «индивидуализм» и «безличный коллективизм»; «искание
Бога» и «воинствующее безбожие»; «чувство личного достоинства и
«жуткая покорность».
В национальном характере русских имеется «черта, замеченная давно»,
и она «составляет несчастье русских: во всем доходить до крайностей, до
пределов возможного», «черту доведения всего до границ возможного можно
заметить в России во всем»63.

61
Ключевский В.О. Сочинения: В 9 т. Т.1. Курс русской истории. - Ч.1. - М.: Мысль. 1987. - С. 192.
62
Бердяев Н. А. Самопознание. Опыт философской автобиографии. - М.: Книга. 1991. - С. 253.
63
Там же
 Страшную переменчивость настроений, обликов, «шаткость» отмечал в
русском народе И. Бунин. Народ сам сказал про себя: «Из нас, как из древа, –
и дубина, и икона, – в зависимости от обстоятельств, от того, кто это дерево
обрабатывает: Сергей Радонежский или Емелька Пугачев».
Современные исследователи также отмечают двойственность русского
национального характера: «элитарность» и «эгалитарность»; «вера в чудо»
и «пессимизм»; «недоверие» и «доверчивость»;
«подозрительность» и «открытость»; «лень» и «ударный труд»;
«агрессивность» и «избегание конфликта»; жестокость» и
«сентиментальность»64.
В русском характере зримо присутствует две основные особенности: во-
первых, поляризованная дихотомия; во-вторых, возможность той или иной
черте под воздействием определенных обстоятельств перейти в состояние
своей противоположности по закону «маятниковой модели»65. «Дуализм был и
остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность
определить его место по отношению к американскому и японскому
менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем
менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии
группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать
промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо
учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий
тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях
формирующегося рынка»66.
Возрастание российского индивидуализма в последнее время можно
объяснить не изменениями ментальности народа, а стремлением людей к
самосохранению, выживанию в сложнейшей ситуации последних лет в стране.

64
Шекшня С. Как еto skazat po – russki ? (современные методы управления персоналом в современной
России). - М., ООО «Журнал «управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез».
2003. - С. 44.
65
Попов В.Д. Власть и глубинная психология народа.// Социология власти: Информационно-аналитический
бюллетень. № 5, 6, 1999. - С. 39.
66
Картавый М. А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //
Менеджмент в России и за рубежом. 1999., № 3. - С. 24 – 25.
«Нам необходима смена поколений, не один десяток лет, чтобы сделать
индивидуализм мотором общественного развития и совершенствования
человека, а не средством накопления благ»67.
Научные попытки определения национальных особенностей поведения
россиян предпринимались неоднократно. Так, на основе классификации Г.
Хофстейда (им был предложен подход к анализу отличий между странами на
основе четырех критериев: индивидуализм – коллективизм; отношение к
власти; отношение к риску; отношение к роли женщины в обществе)
российские особенности были охарактеризованы следующим образом:
 преобладание коллективистских наклонностей;
 «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше
среднего;
 сильно выражено стремление свести риск в обществе к минимуму;
 по отношению к роли женщины в обществе только формальное
равноправие.
Так или иначе, российские организации, вступившие на путь рыночной
экономики, должны «вписаться» в современную рыночную культуру,
основными составляющими которой являются:
 экономический рационализм – способность осуществлять
экономические действия, диктуемые соображениями экономической выгоды;
 высокая инновационность – способность усваивать и применять
новые модели в производстве и бизнесе;
 разнообразие и гибкость моделей экономического поведения
субъектов трудовых отношений;
 ориентация не только на групповые, но и на институциональные
(нравственные, гражданские ценности);
 высокая культура партнерских трудовых отношений;
 правопослушность субъектов трудовых отношений – следование
действующим трудовым нормам и их исполнение;
67
Прохоров А.П. Русская модель управления. - М. ЗАО «Журнал Эксперт». 2002. - С. 317.
  политическая нейтральность экономической культуры, ее
деилогизация;
 высокая трудовая мораль – честность, ответственность,
дисциплинированность, высокое качество труда.68
К сожалению, если говорить о большинстве российских организаций, в
нашей высокоинтеллектуальной стране мы имеем дело с
низкоинтеллектуальным менеджментом. Сегодняшний менеджмент является
«зеркальным» отражением нашей переходной экономики, которая уже не
командно-административная, но еще не совсем рыночная.
Научно – обоснованных систем управления персоналом в большинстве
российских организаций не сложилось. Появляются лишь отдельные элементы
этих систем. Черты российской модели кадрового менеджмента носят
неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует
состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом –
социально-экономическому развитию России.
В качестве мер совершенствования кадрового менеджмента на
российских предприятиях можно предложить следующие:
 ориентация кадрового менеджмента не только на реализацию миссии
и целей организации, на решение задач повышения эффективности
управления предприятием, но и на профессиональное и личностное развитие
персонала организации, как можно более полную реализацию интересов
людей, работающих в ней;
 заинтересованность и участие в создании и функционировании
системы кадрового менеджмента на предприятии всех субъектов кадровой
политики и персонала организации как ее объекта;
 знание субъектами кадровой политики теоретико-методологических,
организационно – методических и нормативно – правовых основ кадрового
менеджмента;

68
См.: Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – С 79 – 80.
  внедрение и широкое использование контрактных механизмов
отношений между субъектами и объектами кадрового менеджмента;
 качественное изменение организационно – функциональной модели
кадровых служб, их места и значения в организационной структуре
предприятия. Разработка и оснащение кадровых служб предприятий и
организаций точными методиками, на основании которых будут
реализовываться кадроведческие технологии;
 введение в штат кадровых служб профессиональных социологов и
психологов как разработчиков и реализаторов социальных технологий (в
передовых японских фирмах считается целесообразным на каждые 30
работников держать одного профессионального психолога или социолога);
 внедрение новых информационных технологий в кадровой работе,
которые необходимы по причине ее усложнения, увеличения количества
выполняемых функций, увеличения объема обрабатываемой информации,
принятия оперативных кадровых решений;
 разработка и внедрение системы мер упорядочения и
демократизации управленческих отношений в организациях (обеспечение
относительно автономного статуса сотрудника организации, баланса его
полномочий и ответственности, прав и обязанностей, функций и средств);
 повышение открытости, «прозрачности» системы кадрового
менеджмента;
 использование принципов бенчмаркинга с целью распространения
позитивного опыта в кадровом менеджменте. Взаимопроникновение опыта
лучших элементов в управлении персоналом государственных,
муниципальных и частных структур;
 широкое использование консультантов по вопросам кадрового
менеджмента для экспертизы реального состояния дел и помощи в
оптимизации;
  создание эффективной программы обучения специалистов в области
управления персоналом и реализация ее не только в Вузах но и на курсах
подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
 улучшение качественной составляющей персонала через поиск,
удержание, поощрение и продвижение лучших специалистов профессионалов.
Внедрение принципа коллективизма в работе персонала организации и
создание корпоративной культуры;
 заведение паспорта организации - своеобразной перфокарты, на
одной стороне которой содержится идеальная программы работы
организации, всех ее систем (в том числе и системы управления персоналом),
на другой стороне фиксируется реальное состояние всех систем с учетом
непредвиденных коллизий и внешних воздействий. Сюда входит разница
между идеальным вариантом и его реальным воплощением. Именно это
различие и определяет в каждый момент жизни наше объективное состояние.
В чем состоит смысл внедрения научно обоснованного менеджмента? В том,
чтобы разница между идеалом и реальностью уменьшалась (к сожалению, у
большинства организаций она очень большая), чтобы организация и ее
менеджмент приближались к эталону. Задача консультантов, экспертов и топ –
менеджеров организации состоит в том, чтобы нарисовать картину идеальной
деятельности организации, приближать реальное состояние организации к
идеальному. В редких случаях, когда параметры идеала необратимо
нарушены, организация отрицательно влияет на внешнюю среду, смысла в
оптимизации менеджмента больше нет, организация погибает. Смысл в
оптимизации менеджмента есть только тогда, когда оригинал отстает от
эталона, но развитие все же имеет место быть. Если же оригинал в точности
совпадает с эталоном, в него закладывается новая программа действий, более
сложная, чем предыдущая;
 создание и реализация региональных программ организации и
проведения мониторинга тенденций развития кадрового менеджмента на
предприятиях и в организациях.
 На наш взгляд, новый менеджмент должен: балансировать интересы
собственников предприятий, менеджеров, клиентов (потребителей услуг),
персонала организаций, партнеров, государственных и муниципальных
структур, окружающего социума; строиться в соответствии с законами
самоорганизации объекта управления как системы (не отягощать систему, а
помогать ей функционировать и развиваться).
В России на сегодняшний день имеются факторы как препятствующие,
так и способствующие становлению российской модели менеджмента вообще
и кадрового менеджмента в частности.
К факторам, препятствующим становлению менеджмента в России,
следует отнести слабую управленческую компетентность; своеобразие
организационной культуры и менталитета (евроазиатская страна);
транзитивный этап экономики; традиции технократического подхода к
управлению.
К факторам, способствующим становлению российской модели
менеджмента, относятся: высокий научно – интеллектуальный потенциал
населения; опыт государственного регулирования экономики; опыт освоения
высоких технологий; предприимчивость в условиях либеральной экономики;
целеустремленность нашего народа.
Нельзя верить в то, что все самоорганизуется. Необходимы серьезные
усилия теоретиков и практиков управления в деле постановки кадрового
менеджмента на российских предприятиях.
Скорейшее становление научного менеджмента организации является
важнейшей стратегической задачей, от решения которой, в том числе, зависит
место нашей страны в мире. Постановка модели менеджмента поможет нам
выйти из кризисной ситуации, преодолеть негативные явления, повысить
конкурентоспособность российских предприятий и перейти к новому качеству
экономического роста. Несомненно, на базе интенсивного развития в России
рыночных отношений будет создана собственная органическая модель
менеджмента и модель кадрового менеджмента как ее адекватное отражение
 Сравнение основных характеристик кадрового менеджмента в
американских, японских и российских организациях представлено в Таблице
7.

Таблица 7
Сравнение основных характеристик управления персоналом в американских,
японских и российских организациях
Критерий Американские Японские Российские
Отношение к Первостепенное Первостепенное Первостепенное
персоналу значение придается значение придается значение придается
материально- человеческому материально-
вещественному фактору, фактору. Внутри вещественному
человеческий ресурс на организации главное – фактору. Ориентация
втором месте. персонал, вне – клиент. на сменяемость
персонала по принципу
«незаменимых людей
нет», акцент на
исполнителя.
Отношение Низкая степень Высокая степень Слабое чувство
персонала к лояльности к лояльности к лояльности работников
организации организации. Работник организации. в организации.
рассматривает Отождествляет себя с
организацию как организацией по
источник личного принципу «единой
дохода. При семьи». Персонал
предложении большей готов к
зарплаты с легкостью самопожертвованию во
перейдет в другую имя своей фирмы.
организацию. Феномен – «смерть от
переутомления на
работе».
Отношение Выполнение только Отношение не Чаще всего
персонала к своих, четко ограничивается складывается по
работе. определенных, прямых профессиональным принципу «моя хата с
обязанностей. Не общением. Активное краю, ничего не знаю»
обязательно сильное участие в жизни
чувство коллектива. Сильное
ответственности. Частое чувство
несоблюдение правил, ответственности.
принятых в компании. Строгое соблюдение
правил, принятых в
компании.
Научное Регулярное, по всем Регулярное, по всем Практически
планировани функциям. функциям. отсутствует или
е персонала эпизодическое по
некоторым функциям.
Контракты Широко используются Используются Чаще всего
контракты, единые для долгосрочные отсутствуют.
всех работников с контракты.
 ограниченными
возможностями для
переговоров.
Найм Краткосрочный найм. Пожизненный найм. Сочетание
Высокая текучесть Практически краткосрочного и
кадров. отсутствует текучесть долгосрочного найма.
кадров.
Требования к Развиты и Развиты и Слабо
принимаемо систематизированы. систематизированы. систематизированы.
му персоналу Работник сориентирован Работник Работник
на узкую сориентирован на сориентирован скорее
специализированную универсальный, на универсальный вид
деятельность. Ценятся неспециализированный деятельности. Ценятся
талант, выдающиеся вид деятельности. опыт и связи.
способности, умение Ценится развитая
быстро и хорошо делать гамма личностных
конкретную работу. качеств.
Требования к Профессионализм и Умение Умение «вписаться» в
менеджерам инициативность. координировать и команду руководителя.
контролировать работу
коллектива.
Источники Преобладают внешние Преобладают Чаще всего – по
набора источники. Обычно внутренние источники знакомству.
персонала широкий конкурс в набора.
несколько этапов или
использование услуг
рекрутерских фирм.
Методы Различные виды Наблюдения, Преобладает анализ
отбора тестирования, «центр анкетирование, документов и
персонала оценки», собеседования, собеседования. результаты
оценки по реферату. неструктурированного
Различные методы собеседования. Реже –
применяются в тестирование и другие
комплексе. методы.
Определение Оплата труда в Оплата труда в Преобладает денежное
заработной зависимости от зависимости от стажа стимулирование,
платы и результата работы. работы на заработная плата
льгот Основной вид предприятии. заметно ниже, чем в
вознаграждения – Денежное западных фирмах.
денежное стимулирование в Информированность
стимулирование, основном в 2-х формах работников об
состоящее из 2-х частей – заработная плата и основаниях оплаты
– заработной платы и бонусы, а также низкая. Премии, как и
льгот, составляющих до стандартный набор льготы, назначаются
40 % от заработной льгот на социальные администратором по
платы. Стандартные нужды (мед. собственному
льготы: оплачиваемые обслуживание, соц. усмотрению. Широко
отпуска, оплачиваемые страхование, используются
больничные листы, содержание семей, наказания.
страхование жизни и оплата проезда и др.)
здоровья, пенсионное сочетается с моральной
обеспечение и др. мотивацией.
Удовлетворе Используется, но редко. Считается нормой, Редко.
ние широко
социально- распространено.
бытовых
нужд
работников
Адаптация Уделяется очень Проводится очень Чаще всего отсутствует
персонала существенное внимание, серьезно по или проводится
за новичком формальным и примитивно и
закрепляется куратор неформальным формально.
(«крестный отец») с каналам по специально
широкими разработанным
полномочиями. Срок программам.
адаптации обычно от 1
мес. до 3 мес.
Подготовка Очень серьезное Очень серьезное Проводится, но
кадров отношение. В основном отношение. нерегулярно.
происходит с отрывом Происходит путем Профессиональный
от производства в повышения рост работника
университетах, бизнес квалификации без специально не
школах, на отрыва от инициируется,
краткосрочных курсах. производства на планируется только в
Затраты на подготовку рабочих местах. Для связи с работой.
кадров составляют 5% менеджеров
от прибыли организуются учебные
предприятия. центры и семинары вне
предприятий, в т.ч. и за
рубежом. Постоянное
стремление персонала
к самообразованию и
духовному
совершенствованию
Оценка Быстрая оценка кадров. Основательная, От случая к случаю,
результатов Оценка результатов растянутая во времени без специальной
деятельности деятельности является оценка кадров. программы. Редко
юридической основой ведет к
принятия административным
управленческих последствиям.
решений об увольнении,
продвижении,
перемещении и т.д.
Карьера Зависимость деловой Зависимость деловой Карьера – дело случая
карьеры от личных карьеры от и связей.
результатов. Быстрое старшинства и стажа Редко планируется и
профессиональное работы в организации. отслеживается.
продвижение, если этого Медленное, Возможность
не происходит, постепенное карьерного роста слабо
специалисты проявляют профессиональное связана с
нетерпение и продвижение. профессиональными
задумываются о своей Работник терпеливо результатами работы.
неудачной карьере и ждет. Он уверен, что, в
переходе в другую конце концов, его
 организацию. оценят объективно.
Участие Ограничено. Широко используется. Практически не
работников в Формы участия – используется.
управлении «кружки качества» и
организацией другие целевые
группы.
Коммуникац По поводу Очень широко и Строго ограничены
ии между стратегически важных регулярно. функциями.
управленчес решений, в обычных
кой случаях – ограничены
командой и функциями.
работниками
организаций
Коммуникац Между персоналом Преобладают Между персоналом
ии в преобладают неформальные преобладают
организации формальные контакты, контакты, которые неформальные
диктуемые поощряются и контакты.
производственной культивируются
необходимостью. руководством.
Конфликты Редки, решаются в Практически Часты, решаются
соответствии с отсутствуют. индивидуально, по
законодательством и усмотрению
контрактами. администратора в его
пользу.

.
Контрольные вопросы
1. Какие базовые модели кадрового менеджмента Вам известны?
2. От каких факторов зависит выбор модели управления персоналом?
3. Как менталитет народа влияет на выбор модели?
4. Каковы основные черты японской модели кадрового менеджмента?
5. Каковы основные черты американской системы кадрового
менеджмента?
6. Чем симбиозные модели отличаются от базовых моделей?
7. Охарактеризуйте три концепции становления модели управления в
России? Какая концепция на Ваш взгляд предпочтительнее и почему?
8. Каковы основные проблемы формирования современной российской
модели кадрового менеджмента?
9. Каким образом эти проблемы могут быть решены?
 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес, К. Ицхак. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать

и что из этого следует / Ицхак Адизес. – М.: «Альпина Паблишер», 2017.
2. Акофф, Р. Искусство решения проблем / Р. Акофф ; пер. с англ. —М.
: Мир, 1982.
3. Актуальные вопросы менеджмента и управления персоналом в
современных организациях. Коллективная монография под общ.ред. М.А.
Корговой. Москва: РУСАЙНС, 2018.
4. Актуальные проблемы управления персоналом в современных
организациях Коллективная монография под общ ред. М.А. Корговой. Москва
– Пятигорск: РАО – ПГЛУ, 2013.
5. Актуальные проблемы управления персоналом в современных
организациях. Часть 2. Коллективная монография под общ ред. М.А.
Корговой. Москва: РУСАЙНС, 2017.
6. Архангельский, Г. А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать /Г. А.
Архангельский. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2005.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. / Т.Ю. Базаров. -
М.: Юнити Дана. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». 2014 .
8. Белл, Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального
прогнозирования / Д. Белл; пер. с англ. В.Л. Иноземцева. – М. Academia, 1999.
9. Бердяев, Н. А. Самопознание. Опыт философской автобиографии /Н.
А. Бердяев. — М. : Книга. 1991.
10. Богданов, А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука /. А.
Богданов. — М., 1994.
11. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом. / П.Г. Бойдаченко.
— Новосибирск, 1997.
12. Бойков, В.Э. Историческое сознание в современном российском
обществе./ В.Э. Бойков, В.И. Меркушин / Социология власти: вестник
социологического центра. РАГС, № 2, 2003.
 13. Булыгин, Ю.А., Основы организаторской деятельности руководителя:
Курс для подготовки и повышения квалификации руководящих кадров. /Ю.А.
Булыгин, А.Е. Лукьяненко - М., 2000.
14. Бутенко, А. П. Менталитет Россиян и евразийство / А. П. Бутенко,
Ю.В. Колесниченко. // СОЦИс. - 1996. -№5.
15. Васильченко, Ю. Л. Механизмы времени. Тайм-менеджмент: теория,
практикум / Ю Л. Васильченко. — М. : Наша культура и наука, 2001.
16. Вебер, М. Избранные произведения / М. Вебер ; пер. с нем. —
М.,1992.
17. Веснин, В.Р. Основы менеджмента персонала: Учебник / В.Р. Веснин.
– М.: Проспект, 2017.
18. Винер, Н. Кибернетика / Н. Винер. - М., 1987.
19. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. - 3-е издание. - М.: Гардарики, 1998.
20. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / под общ. ред.
проф. И.И. Мазура. – М.: Издательский центр ЕЛИМА, 2017.
21. Гантт, Г. Организация труда. Размышления американского
инженера об экономических последствиях мировой войны / Г. Гантт. - М.,
1923.
22. Гапоненко А.Л. Менеджмент. Учебник для Бакалавров. / А.Л.
Гапоненко. - М.: Издательство Юрайт, 2013.
23. Гаузнер, Н. Инновационная стадия развития: новая модель
использования ≪человеческих ресурсов≫ / Н. Гаузнер. // Проблемы теории и
практики управления. — М., 1994. — № 1.
24. Гилбрет, Ф. Изучение усталости / Ф. Гилбрет. - М., 1921.
25. Горбунов, А. П. Основы социального менеджмента : учебное пособие
/ А. П. Горбунов. — Пятигорск : Кавказская здравница, 1999.
26. Горленко, О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление
персоналом. / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева Т. П. 2-е изд., испр.
и доп. Учебник для академического бакалавриата. М.: ЮРАЙТ, 2019.
 27. Дафт, Ричард Л. Менеджмент / Ричард Л. Дафт ; пер с англ. —СПб.
: Питер; Питер-Пресс, 2017.
28. Деркач, А. А. Стратегии подбора и формирования управленческой
команды / А. А. Деркач, И. В. Калинин, Ю. В. Синягин. — М.: РАГС, 1998.
a. Друкер П. Посткапиталистическое общество / П. Друкер. //Новая
постиндустриальная волна на Западе ; пер с англ. — М. : Академия, 1999.
29. Друкер, П. Задачи менеджмента в 21 веке / П. Друкер ; перс англ. —
М. : Вильямс, 2000.
30. Друкер, П. Новые реальности / П. Друкер ; пер с англ. — М., 1994.
31. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер ; пер с англ. —
32. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты / П. Друкер ;пер. с
англ. — М. : Экономика, 1994.
33. Дункан, У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики / У. Дж. Дункан ;
пер. с англ. — М. : Дело, 1996.
34. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом. / А. П. Егоршин.
Учебное пособие. М.: ИНФРА – М. Гриф МО РФ. 2017.
35. Ефремов, В. С. Семь граней современного менеджмента / В. С.
Ефремов. // Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. —С. 8—11.
36. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами. /П.В.
Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. — М.: Изд. «Экзамен», 2002.
37. Журавлев, П.В.. Технология управления персоналом. (Настольная
книга менеджера). /П.В. Журавлев , С.А. Карташов, Н.К.Маусов, Ю.Г.
Одегов. —М.: «Экзамен». 1999.
38. Исаева, О. М. Управление человеческми ресурсами 2-е изд. Учебник
и практикум для прикладного бакалавриата. / О.М. Исаева, Е.А. Припорова —
М.: ЮРАЙТ, 2019.
39. Картавый М.А., Методологические принципы формирования
Российского менеджмента.// М.А. Картавый, А.Н. Нехамкин /Менеджмент в
России и за рубежом. 1999, №3.
 40. Карташова, Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и
оценка его эффективности. / Л.В. Карташова. — М.: Информ – знание, 2000.
41. Ким, В. Чан Стратегия голубого океана. Как найти или создать
рынок, свободный от других игроков. /Чан Ким, Рене Моборн– 4-е изд. – М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2014.
42. Ключевский, В.О. Сочинения: В 9 т. Т.1. Курс русской истории. - Ч.1.
- / В.О. Ключевский. —М.: Мысль. 1987. - С. 192.
43. Кови, Р. Стивен. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные
инструменты развития личности / Стивен Р. Кови. – М.: «Альпина
Паблишер», 2015.
44. Кови, Р. Стивен. Восьмой навык. От эффективности к величию / С.
Кови. – М.: «Альпина Паблишер», 2011.
45. Кови, Р. Стивен. Лидерство, основанное на принципах / С. Кови. –
М.: «Альпина Паблишер», 2012.
46. Коллинз, Дж. Великие по собственному выбору / Джим Коллинз и
Мортен Хансе. – М.: «Манн», «Иванов и Фербер», 2013.
47. Коллинз, Дж. Как гибнут великие и почему некоторые компании
никогда не сдаются / Джим Коллинз. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012.
48. Коллинз, Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании
совершают прорыв, а другие нет... / Джим Коллинз. М.: «Манн», «Иванов и
Фербер», 2016.
49. Коллинз, Дж. Построенные навечно: успех компаний, обладающих
видением / Джим Коллинз, Джерри Поррас. – Стокгольмская школа экономки
в Санкт-Петербурге, 2005.
50. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн.
пособие. / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2002.
51. Коргова, М.А. «Становление кадрового менеджмента в современных
российских организациях»//М.А. Коргова - М.: Социально – гуманитарные
знания», 2005.
52. Коргова, М.А. «Формирование команд – субъектов управленческой
деятельности»/М.А. Коргова - М.: РАГС, 2000.
53. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент. 2 изд, перераб. и доп. / М,А.
Коргова.- Ростов – на – Дону: Феникс, 2007.
54. Коргова, М.А. Менеджмент организации. Учебное пособие для
академического бакалавриата. Изд. 2-е, исправ. и дополненное. /М.А. Коргова
М.: Юрайт, 2019. Общий объем 14,5. п. л.
55. Коргова, М.А. Становление кадрового менеджмента в современных
российских организациях». / М.А. Коргова. –М.: Социально – гуманитарные
знания» 2005.
56. Коргова, М.А., Отбор персонала как технология кадрового
менеджмента в современных организациях /М.А. Коргова, Н.В. Демина –
Пятигорск: ПГЛУ, 2011.
57. Коргова, М.А. Деятельность кадровых служб как субъектов кадрового
менеджмента в организациях: состояние и перспективы развития в
современной России (по материалам СКФО) /М.А. Коргова, О.Г. Дзугкоева.–
Пятигорск: ПГЛУ, 2010.
58. Коргова, М.А. Подготовка кадрового резерва руководителей высшего
звена в современных организациях. / М.А. Коргова М.А., А.А. Медведев, Л.Р.
Мхеидзе. — Москва – Пятигорск: РАО – ПГЛУ, 2013.
59. Коргова, М.А. История управленческой мысли. Учебное пособие для
академического бакалавриата. Изд. 2-е, исправ. и дополненное. / М.А.
Коргова, А.М. Салогуб.—М.: Юрайт, 2019.
60. Коргова, М.А.Анализ опыта управления организационными
отношениями в многообразии моделей мирового менеджмента. /М.А. Коргова,
Н.А. Свидин. — Пятигорск: ПГЛУ, 2007.
61. Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М.
Коротков. — 2-е изд., перер. и дополн. — М. : ИКП ≪ДеКА≫, 2004.
62. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М.
Коротков. – Москва: Юрайт, 2016.
 63. Коротков, Э. М. Основы менеджмента : учеб. пособие / Э. М.
Коротков, И. Ю. Солдатова. — М. : Дашков и Ко, Академцентр, 2016.
64. Костин, В. А. Менеджмент : учебное пособие / В. А. Костин, Т. В.
Костина. — Москва : Гардарики, 2017.
65. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ
управленческих функций / Г. Кунц, С. О’Доннел ; пер. с англ. — М. :
Прогресс, 1981.
66. Кязимов, К. Г. Управление человеческми ресурсами:
профессиональное обучение и развитие. 2-е изд., пер. и доп. Учебник для
академического бакалавриата. . / К.Г. Кязимов. - М.: ЮРАЙТ, 2019.
67. Любимова, Н. О. Менеджмент — путь к успеху / Н. О. Любимова. —
М., 1992.М.: Гиппо, 2010.
68. Мазур, И. И. Всеобщая история менеджмента : учеб. пособие /И. И.
Мазур. — Москва : Елима, 2017.
69. Майклз, Э. Война за таланты / Э. Майклз, Ч. Хэндфилд – Джонс,
Э. Экселрод. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
70. Макарова, И. К. Управление персоналом : учебник / И. К. Макарова.
— М. : Юриспруденция, 2002.
71. Максвелл, Джон С. Шеф и его команда / Джон С. Максвелл ; пер.с
англ. — СПб, 1998.
72. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу. 2-е изд.,
пер. и доп. Практическое пособие. / Р.Е. Мансуров. –М.: ЮРАЙТ, 2019.
73. Маршев, В.И. История управленческой мысли: учебник /
В.И. Маршев. - М.: ИНФРА-М, 2005.
74. Маслова, В. М. Управление персонаом. 4-е изд., пер. и доп. Учебник
и практикум для академического бакалавриата. / В.М. Маслова. –М.: ЮРАЙТ,
2019.
75. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений
по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва:
КноРус, 2017.
 76. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по
экономическим специальностям / А. В. Игнатьева и др.; под редакцией М. М.
Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018.
77. Мерсер, Д. ИБМ. Управление самой преуспевающей корпорацией
мира. / Д. Мерсер ; пер. с англ. — М. : Прогресс, 1991.
78. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М. : Вильямс, 2016.
79. Мильнер, Б.З. Японский парадокс / Б.З. Мильнер. - М., 1993.
80. Михайлова, Е. А. Национальная культура и разработка новых
продуктов. Менеджмент в России и за рубежом. № 5., 1999.
81. Моргунов, Е.В. Управление песоналом: исследование, оценка,
обучение, 3-е изд., пер. и доп. Учебник для академического бакалавриата. /
Е.В. Моргунов - М.: ЮРАЙТ, 2019.
82. Морита, А. Сделано в Японии. История фирмы ≪Сони≫ / А.
Морита ; пер с англ. — М., 1988.
83. Мясоедов, С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести
бизнес с представителями других стран и культур : учеб. пособие /С. П
Мясоедов. — М. : ИД Дело РАНХиГС, 2016.
84. Никулин, Л. Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и ≪ньюэкономики≫
/ Л. Ф. Никулин. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
85. Нордстрем, К. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм навсегда /
К. Нордстрем, Й. Риддерстрале. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.
86. Нордстрем, Кьелл. Караоке-капитализм. Менеджмент для
человечества. Стокгольмская школа экономики / Кьелл Нордстрем,
Риддерстрале Йонас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
87. Общий и специальный менеджмент : учеб. пособие / под общ.ред. А.
Л. Гапоненко, А. Н. Панкрухина. — М. : РАГС, 2000.
88. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом 2-е изд., пер. и доп. Учебник
и практикум для академического бакалавриата. / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко.-
М.: ЮРАЙТ, 2019.
 89. Оучи, В. Методы организации производства: японский и
американский подход / В. Оучи ; пер с англ. — М., 1984.
90. Питерс, Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р.
Уотерман ; пер. с англ. — М. : Прогресс, 1986.
91. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В.
Попов. - М.: изд-во МГУ, 1991.
92. Пригожин, А. И. Организации: системы и люди / А. И Пригожин. —
М. : Политическая литература, 1983.
93. Пронников, В. А. Управление персоналом в Японии / В. А.
Пронников, И. Д. Ладанов. — М. : Наука, 1989.
94. Прохоров ,А.П. Русская модель управления. /А.П. Прохоров. - М.,
ЗАО Журнал «Эксперт», 2002.
95. Пугачев, В. П. Управление персоналом оргаизации 2-е изд., испр. и
доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата. /В.П. Пугачев. -
М.: ЮРАЙТ, 2019.
96. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации. Практикум.
/В.П. Пугачев. - М.: ЮРАЙТ, 2019.
97. Роджерс, Ф. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг /
Ф. Роджерс ; пер. с англ. — М.,1990.
98. Романов, В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная
стратегия и служебная тактика. Лекции. /В.Л. Романов. - М.: РАГС, 1997.
99. Сенже, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика
самообучающейся организации. /П. Сенже. - М. НФПК ИГГУ. 2000.
100. Синк, В. Управление производительностью. Планирование,
изменение, оценка, контроль и повышение / В. Синк ; пер. с англ. —М. :
Прогресс, 1989.
101. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.,1995.
102. Талеб, Н.Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса /
Н.Н. Талеб. – М.: ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2014.
 103. Талеб, Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости – 2-е
изд., доп. / Нассим Николас Талеб. - М.: ООО «Издательская Группа «Азбука-
Аттикус», 2012.
104. Тейлор, Ф. У. Принципы научного менеджмента / Ф. У. Тейлор;
пер. с англ. — М., 1991.
105. Теория управления : учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А.
П. Панкрухина. — М. : Издательство РАГС, 2016.
106. Тощенко, Ж.Т. Социология: Общий курс, 2- е изд., перер. и допол.
/Ж.Т. Тощенко. - М.: Юрайт. М., 2001.
107. Трейси, Б. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод
повышения личной эффективности / Брайан Трейси. – М.: «Манн», «Иванов и
Фербер», 2017.
108. Трейси, Б. Делегирование и управление / Брайан Трейси. - «Манн»,
«Иванов и Фербер», 2015.
109. Трейси, Б. Достижение цели / Брайан Трейси. – М.: «Попурри»,
2006.
110. Трейси, Б. Тайм-менеджмент / Брайан Трейси. – М.: «Манн»,
«Иванов и Фербер», 2015.
111. Трейси, Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла /Д. Трейси
; пер с англ. — М., 1993.
112. Турчинов, А.И. Отбор персонала и карьера государственного
служащего. Кадровый менеджмент /А.И. Турчинов. - М., 1997.
113. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика:
проблемы развития теории и практики. /А.И. Турчинов. М.: Флинта, 1998.
114. Удальцова, М.В. Социология управления: Уч. Пособие. / М.В.
Удальцова. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 1998.
115. Управление персоналом. 2 – е издание. Учебник . Под ред.
Литвинюка А.А. М.: ЮРАЙТ, 2019.
116. Управление персоналом / под ред. А. И. Турчинова. — М. :
Изд.РАГС, 2002.
 117. Управление персоналом : энциклопедический словарь / под ред. А.
Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 1998.
118. Управление человеческими ресурсами. 2-е изд., пер. и доп.
Учебник для вузов. Под ред. Максимцева И. А., Горелова Н.А. М.: ЮРАЙТ,
2019.
119. Управление человеческими ресурсами. В 2 Ч. Часть 1. Учебник и
практикум для академического бакалавриата. Под ред. Баркова С.А., Зубкова
В.И. . М.: ЮРАЙТ, 2019.
120. Управление человеческими ресурсами. Под ред. Пула М., Уорнер
М. СПб.: Питер, 2002.
121. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г. и др. Из истории менеджмента. -
М., 1992.
122. Файоль, А. Общее и промышленное управление / А. Файоль ; пер.
с англ. — Л. — М., 1992.
123. Фоллет, М.П. Динамическая администрация / М.П. Фоллет. - пер.
с англ. - М., 1948.
124. Форд, Г. Моя жизнь. Мои достижения / Г. Форд ; пер. с англ. — М.
: Финансы и статистика, 1989.
125. Фромм, Э. Человеческая ситуация. Перевод с англ. Леонтьева Д.А.
/ Э.Фромм. - М.: Смысл, 1994.
126. Шамхалов, Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика /
Ф.И. Шамхалов. - М., 1993.
127. Шекшня, С.В. Как еto skazat po – russki ? (современные методы
управления персоналом в современной России). /С.В. Шекшня . – М., ООО
«Журнал «управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес – школа «Интел
– Синтез». 2003.
128. Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху
Интернета. Изд. 6 –е, перер. и доп.(серия «Библиотека журнала «Управление
персоналом») С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин– М.: ЗАО «Бизнес – школа
«Интел – синтез», 2002.
 129. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до
японизации / Дж. Шелдрейк. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.
130. Шепель, В.М. Человековедческая компетентность менеджера. /
В.М. Шепель.- М.: Народное образование, 1999.
131. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности /Г.
Эмерсон ; пер с англ. — М. : Экономика, 1992.
Литературана иностранном языке

1. Blancero D., Boroski J., Dyer L Kiev competencies for a transformed hu-
man resource organization: Results of a field study // Human resource management.
- N Y., 1996. – Vol. 35, N 3.
 ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Сущность кадрового менеджмента. Предмет, объект и содержание
кадрового менеджмента.
2. Кадровый менеджмент и управление персоналом. Цели и задачи кадрового
менеджмента.
3. Кадровый менеджмент как система, структура и процесс.
4. Кадровая политика организации.
5. Кадровый менеджмент как социальная технология.
6. Субъекты и объекты кадрового менеджмента.
7. Принципы кадрового менеджмента в организациях.
8. Методы кадрового менеджмента в организациях.
9. Эволюция подходов к кадровому менеджменту.
10. Эволюция идей об управлении персоналом: школа научной организации
труда.
11. Эволюция идей об управлении персоналом: школа административного
управления.
12. Эволюция идей об управлении персоналом: школа человеческих
отношений и науки о поведении.
13. Эволюция идей об управлении персоналом: количественный, процессный,
системный и ситуационный подходы к управлению персоналом.
14. Особенности современного этапа кадрового менеджмента.
15. Национальные модели кадрового менеджмента: американская модель.
16. Национальные модели кадрового менеджмента: японская модель.
17. Симбиозные модели кадрового менеджмента.
18. Проблемы становления российской модели кадрового менеджмента.
19. Сущность и содержание кадрового планирования.
20. Набор персонала в организацию.
21. Отбор персонала в организацию: сущность, критерии, принципы.
22. Методы отбора персонала в организацию.
23. Содержательные теории мотивации и их практическое применение в
управлении персоналом в современных организациях.
24. Процессуальные теории мотивации и их практическое применение в
управлении персоналом в современных организациях.
25. Современные теории мотивации.
26. Методы и формы стимулирования труда персонала в организации.
27. Традиционные и нетрадиционные системы компенсаций.
28. Адаптация персонала в организации: сущность, цели, виды, процесс.
29. Обучение персонала: сущность, цели, принципы, процесс.
30. Формы и методы обучения персонала в организации.
31. Подготовка кадровых менеджеров.
32. Оценка трудовой деятельности персонала: сущность, цели, критерии.
33. Методы оценки трудовой деятельности персонала.
34. Сущность понятия «карьера». Виды карьеры, мотивы карьеры.
35. Карьерная стратегия и тактика. Факторы, препятствующие карьерному
росту. Этапы карьеры.
36. Подготовка резерва руководителей.
37. Сущность организационных отношений в организации и возможности их
оптимизации.
38. Деятельность кадровых служб в организациях.
 ПРИЛОЖЕНИЕ
Анкета
Часть 1. «Система управления персоналом организации»
Прим. Пожалуйста, отвечайте не вопросы кратко и однозначно.
Изложенные Вами сведения будут использованы только в обобщенном виде.
Предназначение анкеты – выявление типичных проблем становления кадрового
менеджмента в современных российских организациях. Конфиденциальность ответов
гарантируется. Заранее благодарим за участие!
1.Название предприятия, юридическая форма, географическое местоположение.
Сфера деятельности. Миссия и цель предприятия.
2.Количественный и качественный состав персонала предприятия (пол, возраст,
образование, стаж работы в должности).
3.Планирование персонала предприятия.
Планируется ли количество и качество персонала в организации?
Кто осуществляет планирование персонала в организации?
Какие методы используются при планировании персонала?
Составляется ли бюджет расходов на персонал?
Является ли это планирование вторичным по отношению к стратегическому планированию
фирмы?
4.Набор персонала.
Из каких источников осуществляется набор персонала в организацию?
Внешние источники
Внутренние источники
Какие методы набора персонала используются?
Формирование и поддержание базы данных
Объявления в СМИ
Выезд в учебные заведения
Обращения в государственные агенства занятости
Обращения в частные кадровые агенства
Участие в ярмарках вакансий
Другое
5. Отбор персонала.
По каким критериям осуществляется отбор?
Образование
Уровень развития профессиональных навыков
Опыт предшествующей работы
Личные качества
Связи
Другое
Какие методы используются при отборе?
Анкетирование
Собеседование
Тестирование
Испытания
Деловые игры
Оценка по реферату
Другое
6.Мотивация и стимулирование персонала.
Экономические методы мотивации и стимулирования:
Премии (по какому принципу?)
Участие в прибылях
Оплачиваемые отпуска
Страхование жизни и здоровья
Ссуды с пониженной процентной ставкой
Предоставление бесплатных юридических услуг
Предоставление бесплатных медицинских услуг
Льготное питание
Оплата за обучение
Выделение бесплатного жилья
Другое
Неэкономические методы мотивации и стимулирования:
Постановка целей перед сотрудниками
Обогащение труда
Карьерное продвижение
Возможность обучения
Соучастие в управлении организацией
Гибкий рабочий график
Охрана труда
Творческие отпуска
Интересные командировки
Благодарности, награды
Другое
7.Адаптация персонала.
Существует ли программа адаптации?
Есть ли институт наставничества?
Существует ли корпоративная культура?
Другое
8.Обучение персонала.
Обучается ли персонал организации?
Как часто проводится обучение?
Какие формы имеет обучение? (с отрывом, или без отрыва от производства; внутренними
или внешними силами).
Интересуется ли руководитель результатами обучения?
Какие мотивационные последствия имеет обучение?
9.Оценка деятельности сотрудников организации.
Проводится ли оценка соответствия сотрудника занимаемой должности?
Как часто проводится оценка?
Какими критериями руководствуются при оценке?
Какие методы оценки используются?
Выполняет ли оценка административную функцию?
Выполняет ли оценка информационную функцию?
Выполняет ли оценка мотивационную функцию?
10.Управление карьерными процессами.
Имеет ли сотрудник организации план своего карьерного развития?
Имеет ли отдел по работе с персоналом план развития на каждого сотрудника?
Совпадает ли план сотрудника с планом отдела по работе с персоналом?
Есть ли в организации реальная возможность осуществления карьерных планов?
Готовит ли организация кадровый резерв руководителей?
11.Стиль руководства в организации (авторитарный, демократический,
попустительский).
12.Доволен ли персонал системой управления персоналом в организации?
Если недоволен, то чем?
13. Нужны ли кадровой службе теоретические знания и передовой практический опыт по
управлению персоналом?

Часть 2. (для начальников отдела по управлению персоналом).

Анкета разработана Всероссийским Кадровым Конгрессом.
1. Кем Вы работали до того, как пришли в кадровую службу?
____________________________________________________________

1.2. Как Вы получили первую должность в кадровой службе?

(обведите соответствующий пункт)

1 Назначен руководством (в своей компании)

2 Самостоятельно искал работу
3 Меня нашел работодатель
4 Сам выступил инициатором создания этой позиции в компании
5 Другое (укажите) _________________________________________
_________________________________________________________

1.3. Какую должность Вы занимаете сегодня?

________________________________________________________________

1.4. Кому подчиняется Ваше подразделение?

(укажите должность вышестоящего руководителя)
___________________________________________________________________

1.5. Отметьте, какие, на Ваш взгляд, функции должен выполнять HR-менеджер, чего
он делать не должен и какие обязанности фактически выполняете Вы:

Что входит в Что не должно Что

обязанности входить в выполняете
Должностные обязанности HR-менеджера обязанности Вы
HR-менеджера
Планирование персонала
Проведение кадрового аудита
Составление бюджета расходов
на персонал
Планирование численности
персонала
Работа с кадровым резервом
Административная работа с персоналом
Разработка кадровой политики
Разработка нормативных и
регламентирующих документов,
положений, правил
Разработка и оптимизация
оргструктуры компании
Кадровый учет
Ведение штатного расписания
Поддержание кадрового
документооборота
Ведение баз данных по
сотрудникам
Ведение табеля использования
рабочего времени
Ведение воинского учета
Контроль дисциплины (время
прихода сотрудников на работу,
время присутствия)
Оформление командировок
Взаимодействие с миграционной
службой по вопросу проверки
информации об иностранных
гражданах
Политика оплаты труда
Построение системы оплаты
труда, разработка структуры
заработных плат
Разработка программ
дополнительного вознаграждения
Разработка схем мотивации
персонала
Медицинское страхование
Социальное страхование
Оформление кредитов и ссуд
Наем персонала
Оценка затрат, связанных с
наймом персонала
Отбор персонала
Проведение подбора персонала
(тестирование, оценка)
Планирование вакансий,
взаимодействие с
подразделениями
Работа с кадровыми агентствами
Взаимодействие со службами
занятости
Взаимодействие с учебными
заведениями
Работа с СМИ. Подача рекламы о
найме
Профессиональное развитие
Разработка и сопровождение
программ адаптации
Разработка и проведение
аттестаций
Планирование карьеры
сотрудников
Планирование бюджета на
развитие персонала
Организация внутреннего
обучения
Организация внешнего обучения
Проведение стажировок для
персонала
Разработка и внедрение
программы ротации
Социальные отношения
Формирование корпоративной
культуры
Поддержка внутренних
коммуникаций (интернет, радио,
газета и т.д.)
Регулирование внутренних
отношений (анализ,
предотвращение конфликтов)
Поддержание имиджа компаний,
внутренний PR
Безопасность и гигиена труда
Организация мероприятий по
охране труда
Регламентация работы по охране
труда
Взаимодействие с инспекциями
по охране труда
Взаимодействие со службой
безопасности
Контроль внешнего вида
сотрудников

1.6. Считаете ли Вы, что имеете достаточно полномочий для выполнения стоящих
перед Вами задач?

Да Нет ___________________________________
___________________________________

1.7. Оцените каждое из указанных деловых и личностных качеств работников

кадровых служб, необходимых для их успешной профессиональной деятельности, по
10-балльной системе (10 – очень важно, 1 – совсем неважно). Если Вы считаете, что
мы не учли некоторые важные качества, просим дополнить список и проставить
оценку.
 Перечень качеств Оценка
Доброжелательность
Внимательность
Аккуратность
Коммуникабельность
Компетентность
Уравновешенность
Оперативность
Умение планировать
Человеколюбие
Другое (дополните)
__________________________________________ ___________________
__________________________________________ ___________________
__________________________________________ ___________________

1.8. Нужно ли кадровику иметь специальное образование?

Да Нет , достаточно опыта кадровой работы

более _______ лет

1.9. Можно ли получить хорошее кадровое образование в России сегодня?

Да Нет

1.10. Необходимо ли для специалиста службы персонала знание иностранных языков?

Да Нет Только для специалистов представительств

(филиалов) западных компаний
1.11. Необходимо ли для специалиста службы персонала знание кадровых программ и
IT технологий кадровой работы?

Да Нет

1.12. Какова численность персонала предприятия (компании), на котором Вы

работаете?

__________________ человек

1.13.К какой отрасли относится ваше предприятие (компания)?

(обведите соответствующий пункт)

1 Промышленность
2 Финансы
 3 Строительство и архитектура
4 Сельское хозяйства
5 Коммуникации
6 Транспорт
7 Медицина
8 Образование
9 Культура
10 Торговля
11 Потребительские услуги
12 Другое (укажите) _____________________________________________

1.14. Регион: ________________________________________________________________

1.15. Состоите ли Вы в профессиональных обществах?

Да Нет

1.16. Ваш стаж работы:

Общий трудовой
В том числе в кадровой службе

1.17. Ваш уровень образования:

(обведите соответствующий пункт)

1 Начальное
2 Неполное среднее
3 Среднее
4 Среднее специальное
5 Неоконченное высшее
6 Высшее
7 Ученая степень (укажите) ______________________________________________

1.18. Профиль высшего образования:

(можно выбрать несколько пунктов)

1 Профильное
(«Управление персоналом», «Кадровое дело» и т.д.)
2 Техническое
Гуманитaрное
3 Экономическое
4 Психологическое
5 Юридическое
6 Социологическое
7 Другое (укажите) ___________________________________________
1.19. Пол:

Муж. Жен.

1.20.Возраст: ______________________________

1.21. Проходили ли Вы обучение за последние 3 года, уже будучи специалистом

кадровой службы?
(отметьте соответствующие варианты ответа)

Вид обучения / Однократно Несколько раз Не обучался Другое

Периодичность
Второе высшее
образование
МВА
Курсы
Семинары,
тренинги

1.22. Есть ли у Вас:

(отметить, если есть)

1 Публикации
2 Профессиональные награды
3 Опыт преподавательской деятельности

1.23.Как часто Вы читаете профессиональную литературу?

(отметьте соответствующие варианты ответа)

При
Издание / Регулярно От случая к возникновении Не читаю
Периодичность случаю конкретных
проблем
Книги
Журналы
Газеты

1.24. Какие профессиональные периодические издания и как часто Вы читаете?

(отметьте соответствующие варианты)

Издание/Периодичность Регулярно При возникновении Не читаю

конкретных проблем
«Справочник по управлению
персоналом»
«Справочник кадровика»
«Нормативные акты для
кадровика»
«Кадровое дело»
«Директор по персоналу»
«Консультант службы
кадров»
«Кадровая служба
предприятия»
«Кадровик»
«Экономика и учет труда»
«Социальная защита»
«Трудовые отношения»
Бюллетень Минтруда
«Служба кадров»
«Человек и труд»
«Кадровая служба и
управление персоналом
предприятия»
«Трудовое право»
«Управление персоналом»
«Персонал-микс»

Другие ______________ _________ ________________ _______

_____________________ _________ ________________ _______
_____________________ _________ ________________ _______

1.25. Оборудовано ли ваше рабочее место компьютером?

Да Нет

1.26. Используете ли Вы специализированные кадровые программы?

1 «БОСС-Кадровик» (АйТи)
2 «1С: Кадры» («1С»)
3 «ОАЗИС» (ГИВЦ Москвы)
4 «Кадры» («Электронные офисные системы»)
5 «Управление персоналом» (ИНЭК)
6 Другая (укажите)
7 Не использую никаких
8 Затрудняюсь ответить

1.27. Как часто Вы используете в работе Интернет?

(отметьте нужный пункт)

1 Постоянно
2 Время от времени
3 Не имею выхода в Интернет