Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное

Образовательное учреждение
Высшего профессионального образования

«Национальный Исследовательский Университет

“Высшая Школа Экономики”»
Факультет менеджмента

Аналитический отчёт по дисциплине:

«Управление Человеческими Ресурсами»
на тему:
«Анализ системы управления человеческими ресурсами
организации»

Выполнил:
Фенин Максим Дмитриевич
БЛГ-201

Москва, 2022
 В данном аналитическом отчёте речь пойдёт об одной из крупнейших международных
сетей розничной торговли по продаже мебели и товаров для дома – “IKEA”.

Компания была основана Ингваром Кампрадом в 1943 году3, и в то время вся

деятельность организации начиналась с крошечного шведского каталога товаров по почте.
На момент основания Ингвару Кампраду было 17 лет, и он занимался продажей различных
мелочей: ручек, кошельков и рамок для фотографий. В Смоланде, где родился и вырос
Ингвар, была каменистая и совсем не плодородная почва. Поэтому большинству жителей
приходилось проявлять чудеса изобретательности, стараясь получить максимум из
ограниченных ресурсов. Позднее в 1951 году в отдалённом от крупных городов
Эльмхульте, где официально была зарегистрирована компания, Ингвар с новым каталогом
решил продавать мебель для дома по низким ценам. Цены в каталоге были настолько
низкими, что поначалу люди скептически отнеслись к предлагаемым товарам. Поэтому
Ингвар Кампрад решил из старой мастерской в Эльмхульте сделать выставочный зал, где
все желающие могли бы проверить качество продукции перед покупкой.

С тех пор компания насчитывает 380 магазинов в 52 странах мира, в которой трудятся
более 200.000 сотрудников3. В основе культуры “IKEA” лежат такие ценности как единство,
энтузиазм и “рациональный” взгляд на мир. Миссия компания заключается в следующем:
“Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей – не только покупателей, но и
сотрудников IKEA и компаний-поставщиков”. Бизнес-идея компании состоит в том, чтобы
создавать привлекательные, удобные в использовании, экологичные товары высокого
качества по низким ценам. Это называется “Демократичным дизайном”, так как в компании
уверены, что товары для обустройства дома должны быть доступны каждому.

Обращаясь к стратегическим целям и задачам в области управления человеческими

ресурсами, стоит отметить, что управление компанией и построение взаимоотношений как
с сотрудниками компании, так и с компаниями-поставщиками является “Управлением по
ценностям”, предложенное Т. Питерсом и Р. Уотерманом в 1982 г. В основе такого
управления лежит осуществление деятельности на единых и согласованных
организационных ценностях, в ходе которого возникает стабильная и эффективная
корпоративная культура. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости,
активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность
людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание
учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами.
Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые
личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя
профессиональному росту сотрудников и повышению их мотивации. Добиться такого
эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы
внутрикорпоративного обучения, речь о которой пойдёт далее. Подразделение HR
структурно подчинена высшему руководству организации.

Функции, выполняемые HR-службой:

• Планирование персонала (в том числе стратегическое)

• Создание резерва кандидатов по всем должностям
• Оценка кандидатов и отбор лучших из резерва
• Система стимулирования
• Управление расходами на персонал
• Профориентация и адаптация
• Оценка трудовой деятельности
• Обучение и развитие руководящих кадров
• Организация кадрового движения персонала
• Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста
• Формирование и поддерживание организационной культуры
• Контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины

Планирование и подбор персонала

В процессе поиска и найма сотрудников составляется профиль компетенций на все

должности, которые есть в компании. Профиль должности включает в себя7:

• Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы

• Компетенции
• Личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и
внутренними, порой неформальными правилами компании, а также анкетные
данные
 Подробнее рассмотрим каналы привлечения сотрудников в ИКЕА. В одной из статей
специалист по развитию бренда и подбору персонала в ИКЕА Дарья Хаджиева поделилась
принципами компании при поиске потенциальных сотрудников в социальных сетях: «У нас
есть опыт запуска рекрутмент-кампаний в социальных сетях как на федеральном, так и на
региональном уровне. Через социальные сети можно достучаться до любой аудитории,
независимо от местонахождения, пола, возраста и социального положения. 6 Алгоритм
поиска следующий: магазин, как правило, заранее знает, когда наступает пиковый период
открытия вакансий. Этот процесс может быть связан, например, с оттоком сотрудников в
связи с наступлением летнего сезона или с открытием новых отделов в магазине. После
того как специалисты определяют, какое количество вакансий, в какие сроки и в каких
отделах необходимо закрыть, начинается планирование рекрутмент-кампании в
социальных сетях. Рассчитывается необходимый охват публикаций, длительность и
бюджет кампании, утверждается профиль кандидата, решается, в каких социальных сетях
будут произведены поиски сотрудников. Потом создаются привлекающие внимание
рекламные посты и запускаются на определенную целевую аудиторию. «Для поиска
сотрудников, например, в отдел питания или отдел продаж мы используем в основном
«ВКонтакте». Во-первых, это самая популярная социальная сеть в России, во-вторых,
аудитория ВК пересекается с другими социальными сетями, и, в-третьих, эта сеть
зарекомендовала себя как самая эффективная для поиска сотрудников. Для более узких
позиций, например в отдел коммуникации и дизайна интерьеров, для нас лучше работает
Instagram, который, кстати, занимает в России второе место по частоте использования.
Причем, исходя из нашего опыта, эти две сети независимо от региона остаются наиболее
эффективными с точки зрения поиска и привлечения сотрудников на базовые позиции.»

Первая встреча соискателя зачастую проходит с HR-менеджером9. Специалисту по

подбору сотрудников важно, чтобы ценности человека совпадали с ценностями компании.
В IKEA их 10, среди них — единство, энтузиазм, смотреть в лицо действительности, не
останавливаться на достигнутом и другие. Однако, на собеседовании не ставят галочки —
соответствует человек ценности или нет. Важно получить общее впечатление о кандидате.
HR спрашивает, например, про планы на ближайший год, главную цель в жизни и
предпринимаемые шаги к её достижению. На этой же встрече соискателю подробно
рассказывают про условия работы, чтобы некоторые моменты не стали для него сюрпризом
после получения оффера. Допустим, не все любят оупенспейс, общение на «ты» даже с
руководителем, вознаграждения, основанные не на личных продажах, а командном
результате. Все специалисты по подбору персонала руководствуются одинаковыми
принципами подбора по всему миру. Поэтому сотрудники, например, «IKEA Россия» и
«IKEA Швейцария» могут быть очень похожи по характеру. В компании отмечают, что
сотрудники могут пробовать себя не только на разных должностях, но и в разных странах.
Есть примеры, когда российские сотрудники переезжали работать во Францию, Германию,
США или Корею.

Но есть и противоположный принцип подбора сотрудников — культурное разнообразие.

«Если бы все были одинаковые, то компания не могла бы развиваться», — считают в IKEA.
То, что неприемлемо для соискателей, — это агрессия, хамство и признаки
коррумпированности. Рекрутер IKEA рассказывает9, что HR иногда предлагают взятку,
говорят: «Помоги устроиться, мы не обидим». Но таким сразу отказывают. Вызовут
подозрение и соискатели, одетые в строгие деловые костюмы, потому что это не
соответствует духу компании. Чтобы пройти собеседование, необязательно быть фанатом
IKEA и собирать мебель с закрытыми глазами. Сюда берут и тех, кто равнодушен к
обустройству дома. Но со временем, рассказывают в компании, все становятся фанатами
домашнего дизайна.

Иногда первый этап беседы с HR заменяется на ассессмент-центр. Например, такой

коллективный отбор устраивают для дизайнеров интерьера. Обычно на ассессмент-центре
присутствует не больше десяти кандидатов и шесть наблюдателей — сотрудников IKEA.
Такой же вид отбора применяют и для внутренних кандидатов перед повышением. Второй
этап — это интервью с непосредственным руководителем. Менеджер проверяет не столько
на соответствие ценностям, но и общий кругозор человека и мотивацию, смотрит на его
профессиональные навыки. И заключительное собеседование — это интервью с
вышестоящим руководителем.

Адаптация персонала

Когда человек прошёл все стадии собеседования, ему выдаётся письмо. В нём указано, кто
будет его руководителем, описаны условия работы и то, что включено в социальный пакет.
Прежде чем выйти на работу, каждый новый сотрудник проходит медосмотр. В первый
день работы за новичком закрепляется наставник — buddy. Он помогает разобраться с
бизнес-процессами, работой разных программ, знакомит с коллегами и помогает
ориентироваться в офисе. Испытательный срок в компании называют аспирантством, по
итогам которого «аспирант» проходит несложную аттестацию: устно отвечает на вопросы,
заданные наставником. В первую рабочую неделю новичков отправляют на интродакшн-
тренинг9. Он делится на две части: два дня в начале работы и день через два месяца после
получения оффера. Тренинги ведут представители разных отделов компании — логистики,
дизайна, продаж. Они рассказывают про свою функцию и задачи. Такое обучение помогают
понять, как отделы связаны между собой и в чём их главная миссия. В процессе этого
тренинга устраивается экскурсия по офису. А потом для новичков устраивают небольшой
квест: нужно как можно быстрее найти нужный отдел, сделать селфи на фоне его вывески
и спросить у коллег, чем они занимаются. Ещё одно задание: новички делятся на группы и
на скорость собирают по инструкции стеллаж или шкаф.

Также хотелось бы отметить, что ИКЕА проводит адаптацию и для новых сотрудников с
любым проявлением инвалидности. Рассмотрим, как конкретно компании удалось
внедрить адаптацию для людей с ограниченными возможностями8:

• Подготовка команды – в рамках трудоустройства людей с инвалидностью

возникают стереотипы, не позволяющие сотрудникам трезво оценить способности
людей с инвалидностью. Компания начала с проведения тренингов по
преодолению предубеждений и этике общения для всех сотрудников, а также
регулярных занятий по особенностям трудоустройства людей с инвалидностью для
руководителей и специалистов ИКЕА.
• Подготовка рабочего места - Рабочее место сотрудника с инвалидностью должно
соответствовать его физическим возможностям, а также требованиям
индивидуального плана реабилитации и абилитации. При необходимости компания
адаптирует рабочие процессы и должностные обязанности на некоторых позициях.

Система стимулирования персонала

Чтобы оставаться желанным местом для работы сотрудников, компания IKEA разработала
комбинацию из семи компонентов: «полное вознаграждение» 2. Система «полного
вознаграждения» включает в себя как материальные, так и нематериальные стимулы:
зарплату, льготы, развитие, рабочую среду, кодекс поведения, культуру и ценности.

Зарплата. Чтобы обеспечить достойную зарплату людям на стартовых позициях, была

разработана система оплаты труда, определяющаяся прожиточным стандартом. Формула
расчёта: прожиточный минимум + половина стоимости аренды двухкомнатной квартиры +
налоги. Благодаря прожиточному стандарту обеспечиваются базовые потребности
сотрудников, и у них появляется возможность сконцентрироваться на покупателях и на
собственном развитии внутри компании.
 Льготы. Помимо классических компенсаций, в которые входят оплачиваемые выходные
дни, премии по случаю юбилеев работы в компании и за выслугу лет, оплата фитнеса (в
размере до 9.000 рублей), сотрудникам выдаётся скидка 15% на продукцию и услуги
компании, и предоставляется карта лояльности для тех торговых центров, где расположены
магазины компании. Также в ИКЕА действует корпоративная пенсионная программа:
компания удваивает пенсионный взнос сотрудника, начиная с трехмесячного стажа работы.
Параллельно существует программа лояльности «Tack!» (швед. «Спасибо!»). Каждый
полный отработанный финансовый год для сотрудника резервируется определенная сумма,
которая одинакова для всех работников в стране. После пяти финансовых лет работы в
компании зарезервированная сумма переводится в негосударственный пенсионный фонд,
на пенсионный счет. Далее за каждый следующий год сумма переводится в фонд сразу.

В программу ДМС ИКЕА входит лечение онкологических заболеваний, гепатита В, С,

заболеваний сердца, сосудов, позвоночника, центральной нервной системы, лечение у
стоматолога, ведение беременности и родов, лечение при критических заболеваниях и
лазерная коррекция зрения. В страховку также входит консультация специалиста при
желании сотрудника бросить курить. А для того, чтобы помочь сотрудникам справиться со
стрессом, предоставляется десять консультаций психотерапевта. В ресторане для персонала
сотрудники могут плотно пообедать за 60 рублей. На завтрак и обед работник тратит в
неделю около 500 рублей.

Развитие. Каждый сотрудник ИКЕА регулярно получает обратную связь от

непосредственного руководителя. По результатам таких встреч, сотрудник может попасть
в кадровый резерв компании либо, в зависимости от интересов и плана развития, может
параллельно заняться вдохновляющим его проектом. Это может быть участие в
перестройке магазина, организация благотворительных мероприятий, проведение недели
развития талантов и т.д. Также сотрудники могут обучаться, работая в других городах и
странах по программе HiPo (High Potential). При этом компания оплачивает им переезд и
предоставляет льготы на проживание.

Рабочая среда. Рабочая среда в ИКЕА выстроена таким образом, чтобы помогать
человеку работать и поддерживать его, физически и морально. Сотрудники обеспечивают
максимально комфортные рабочие места и удобную красивую униформу, подходящую для
тех условий, в которых работает человек. Основная цель – чтобы ни один человек не
пострадал от несчастного случая или болезни, какую бы должность ни занимал. Также
поддерживается здоровая рабочая среда с помощью принципов открытости и
взаимоуважения в общении друг с другом.

Кодекс поведения. Это свод принципов, которых нужно придерживаться всем

сотрудникам, вне зависимости от занимаемой должности, чтобы быть уверенными в своих
действиях. Это помогает исключать социальные и личностные конфликты и поддерживать
здоровую психологическую атмосферу в компании. Например, сотрудник твердо знает, что
компания не принимает подарки от наших партнеров и не дарит им в ответ – это помогает
избегать коррупционных схем или попадания в отношения взаимных обязательств.
Компания часто разговаривает с сотрудниками о разных жизненных ситуациях и вместе
решают, как действовать в тех или иных случаях. Честные и понятные правила, основанные
на здравом смысле, – залог долгих и хороших отношений сотрудника и компании.

Культура. Культура ИКЕА определяется «шведскостью» компании: многие

корпоративные обычаи, внутренняя терминология и даже еда родом из этой страны.
Например, принцип равных возможностей для трудоустройства, продвижения в компании,
равный пакет компенсаций и льгот независимо от стажа и должности сотрудника – часть
шведской рабочей культуры. И еще одна скандинавская черта работы в ИКЕА – семейная,
теплая, дружественная атмосфера.

Ценности. Это руководящие принципы компании, и база, помогающая сотрудникам

сбалансировано выстраивать свою рабочую жизнь, находить карьерное вдохновение и
делать жизнь других людей лучше. В компании верят в простоту, заботу о людях и планете,
обновление и улучшение, осознание расходов, единство, руководство собственным
примером. Это позволяет сотрудникам ИКЕА лучше понимать друг друга, быстрее
договариваться, жить интересной жизнью с коллегами. Такая атмосфера повышает у
сотрудника уверенность в своих силах, усиливает желание развиваться и помогает
компании бороться с «текучкой» кадров. Текучесть кадров в ИКЕА уменьшается с каждым
годом – в прошлом финансовом году показатель составил 17,6%. А средний стаж работы в
компании, наоборот, увеличивается и составляет на данный момент около 6 лет.

Развитие персонала

Каждый сотрудник два раза в год вместе с руководителем ставит себе цели на полгода
вперёд. Это как профессиональные задачи, так и цели по саморазвитию. Чтобы достичь их,
можно поучаствовать в тренингах. Их в арсенале IKEA около 200. Однако такой способ не
считается самым эффективным. В IKEA принято обучаться в процессе работы и выполнять
задания, которые будут способствовать развитию той ли иной компетенции. Например,
если сотрудник плохо проводит презентации, то он, скорее всего, будет выступать перед
коллегами чаще и в итоге научится это делать хорошо. В компании активно работает
программа для повышения сотрудников по должности — HiPo (High Potential). Она длится
восемь-девять недель в течение года. Тренинги могут проходить не только в Москве, но и,
например, в Краснодаре или на одной из фабрик. Например, несколько лет назад
сотрудники ездили на неделю в головное подразделение компании в Эльмхульте,
обучались там. Работники не только познакомились с коллегами из других стран, но и
смогли пообщаться с основателем IKEA Ингваром Кампрадом.

В Сервисном центре обучение персонала стоит на первом месте. При переходе на модель
централизованных сервисов и услуг важно научить качественно обрабатывать входящую
информацию-запрос: в срок и без ошибок, в соответствии с корпоративными процедурами
и правилами. В этом помогают сервисные соглашения с детальным описанием услуг,
электронные формы запросов под конкретные процессы и удобные инструкции для
пользователей. «Процесс обучения и ожидаемые результаты, ценность новых знаний
должны быть понятны как руководителю, так и сотруднику. Они должны понимать и
оценивать свою готовность к оказанию услуги. В ходе регулярных бесед об оценке
результатов работы и планах развития сотрудники сами планируют для себя и обсуждают
со своим менеджером следующие шаги, приоритеты и направления для развития как в
профессиональном, так и в личностном плане. Мы реализуем сознательный подход к
обучению наших сотрудников.» - отмечает руководитель единого сервисного HR-центра
Оксана Прядко5.

С целью вдохновить сотрудников на дальнейшее развитие в компании ИКЕА каждый год

организует «Неделю развития талантов», в рамках которой каждый день проходят
различные мероприятия. Например, в этом году фокус недели был такой: «Мысли шире.
Обучайся. Узнавай». Компания рассказывала о таком понятии, как обучение на
протяжении всей жизни, о том, какие навыки и компетенции будут востребованы в
будущем, а также как сделать определенные шаги в развитии этих компетенций.
Сотрудники провели вебинары самостоятельно, а также были приглашены эксперты из
других компаний поделиться опытом и лучшими практиками. Ведь на пути развития важно
не только помнить про свои цели, но и узнавать про опыт других компаний. Помимо этого,
у сотрудников есть возможность с помощью карьерной консультации, а также на
специальных мероприятиях определить следующие шаги в развитии, построить свой
индивидуальный план, узнать, как успешно пройти собеседование, и попрактиковаться в
этом, используя игровые форматы, чтобы вовлечь сотрудников в процесс обучения и
развития.

Оценка персонала

В ИКЕА процедура оценки собственных сотрудников делится на 2 принципиально разных

этапа: в начале карьеры и во время, когда сотрудник может продолжить движение по
карьерной лестнице. Ответственным за оценку персонала является HR-assessment центр.
Используются два метода: качественный и количественный. При качественном методе в
ИКЕА проводится анкетирование, где сотруднику будет предложено ответить на ряд
вопросов, как интересующих руководство, так и стандартных для анализа характера и
психологического типа личности. Также проводится и индивидуальный опрос каждого
работника, как о нем самом, так и о его коллегах, для выявления сильных и слабых черт
каждого сотрудника. В компании это называется «Откровенное интервью». При
количественном методе оценка базируется на расчете коэффициентов производительности
и эффективности работника, поэтому дает более объективные данные для анализа.
Ранговую оценку (по итогам месяца, квартала или года) отдел управления персоналом
составляет по результатам всех проведенных видов оценки персонала. Оценивание
происходит каждый месяц, что позволяет глубже компании понять текущий расклад слабых
и сильных сторон сотрудников, а также готовность работника перейти на другую
должность или возможность его увольнения.

Выводы

На основе проанализированных данных, полученных в ходе подробного изучения

компании ИКЕА, определим HR-стратегию, используемую в организации. Для этого
обратимся к книге Дж. Иванцевича и А.А.Лобанова «Управление персоналом в
организации»1, в которой HR-стратегии были разделены на 5 типов. В случае ИКЕА
подходит стратегия «Динамического роста», в которой работникам необходимо проявлять
верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно
выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает не только
вознаграждение (премии, бонусы и т.д), но и нематериальные блага такие как лояльное
отношение, хорошая атмосфера в коллективе, гордость за себя и свой труд. Карьерный рост
сотрудников абсолютно возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения.
И как уже отмечалось ранее, ИКЕА по всем показателям соответствует данной стратегии.
Также стоит отметить, что HR-стратегия полностью совпадает с миссией компании, а также
с её ценностями. Стоит напомнить, что организация в первую очередь преследует
качественные взаимоотношения как со своими клиентами, так и с собственными
сотрудниками и поставщиками, и основываются они на честности, открытости и добрых
взаимоотношениях. Обращая внимание на то, как связаны HR-стратегия со стадией
жизненного цикла компании, сначала определим этап жизненного цикла. В предложенной
методологии И. Адизеса4 можно определить, что ИКЕА находится на стадии
«Стабильность», однако рост компании совсем не замедляется, а наоборот продолжает
демонстрировать значительное увеличение позиций на рынке. Хотя ИКЕА достаточно
зрелая компания, но является номером один на рынке мебели и домашнего интерьера. Такие
позиции организация удерживает не только благодаря узнаваемому бренду по всему миру,
но и за счёт лояльного отношения к клиентам и выгодным предложениям для них. Также
ИКЕА остаётся одним из самых благоприятных мест для работы по отзывам сотрудников и
данным различных исследований. Явными преимуществами можно выделить: стабильная
заработная плата, чётко проработанная адаптационная программа для новичков,
поддержание хорошей атмосферы в коллективе, возможность обучения и продвижения по
карьерной лестнице, помощь со стороны организации, включённая страховка и бонусы в
виде оплачиваемого фитнеса и курсов английского языка, поощрения за верность и т.д

Однако в ходе анализа были также выявлены и негативные моменты при работе в
организации. Одним из них является заработная плата, которая хоть и является стабильной,
но не является высокой относительно других отраслей производства. Ещё одним минусом
служит тот факт, что для сотрудников в вечернюю смену при развозе по домам на такси не
всегда хватает оплачиваемых мест, и поэтому работники самостоятельно в ночное время
должны возвращаться домой. Это, конечно, касается западных стран, в России эта опция не
предполагается. Также отмечаются условия труда, которые хоть и предполагают отдых в
зоне комфорта, но вот отсутствие свежего воздуха и солнца сильно сказываются на
моральном и физическом состоянии сотрудников. Особенно у тех, кто работает в больших
отделениях со складами, где достаточно пыльных коробок. Ещё одно негативное
проявление заключается в том, что продвижение до менеджера отдела занимает очень
много времени из-за высокой конкуренции. Многие сотрудники отмечают трудный
карьерный рост, который также вызывает проблемы с мотивацией и текучестью кадров.
Стоит прокомментировать последний минус, так как информация была взята с сайта с
отзывами о работе в ИКЕА, поэтому невозможно объективно оценить реальную
перспективу карьерного роста. В то же время по отзывам других работников, которые
прошли все программы развития и обучения, стабильно и хорошо выполняли свою работу
– получали предложения о повышении, о переводе в новый отдел или даже в другую страну
в рамках международной мобильности. И такими сотрудниками ИКЕА по праву гордится,
и их портеры висят на стене почёта. Поэтому однозначно невозможно судить о
перспективах карьерного роста.

Рекомендации

В данном разделе будут предложены рекомендации по решению проблем, возникших в

результате анализа компании.

Рассмотрим увеличение материального стимулирования. Основные условия

эффективности применения систем участия сотрудников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением сотрудников

к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем
производства, путей совершенствования производства. Главное - понять, что
системы участия в прибыли — это не столько способ оплачивать труд работников,
сколько способ управлять процессом труда, контролировать его с целью
постоянного стимулирования производства за счет объективной деятельности
людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые
сотрудники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять
(прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих сотрудников местах,
производственных участках.
3. Основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать
предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда.
Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по
нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Лучше всего будет
сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям:
премирование сотрудников по результатам деятельности компании в целом и по
результатам индивидуального вклада сотрудников. Более детальные условия
распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием
сотрудников, чтобы быть им понятными и прозрачными.
В дополнении к этому стоит улучшить условия труда и отдыха сотрудников посредством
введения новых зон на свежем воздухе:

• Постройка спортивно-игровых комплексов (Баскетбольная площадка, футбольное

мини-поле, фитнес-тренажёры)
• Мини-кафетерий на свежем воздухе с удобным сервисом в сезон весна/лето
• Проведение митингов и тренингов с помощью активностей на улице

Обращая внимание на возможное развитие навыков и компетенций сотрудников, а также

их продвижение по карьерной лестнице, предлагается перемещение главы низшего звена из
одного подразделения в другое на время отдыха главы из высшего звена, благодаря чему
компания знакомит его со многими аспектами деятельности. В результате руководитель
познает разные недочеты различных подразделений, познает нужды в координации,
неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти
знания нужны для успешной работы на более высоких должностях, для согласованных
действий всех подразделений, для развития профессионализма руководителей низшего и
среднего уровней управленческой вертикали. Также увеличится производительность труда
и в низших звеньях.

В заключение хочу сказать, что, проведя аналитический отчёт ООО «ИКЕА», компания
полностью соответствует методикам и технологиям УЧР, а также соблюдает и стремится
реализовать поставленные стратегические цели и задачи.
 Список источников

1. Дж. Иванцевич и А.А.Лобанов. — М.: Дело, 1993. «Управление персоналом

в организации»
http://www.smartcat.ru/Personnel/aksenovaupravleniepersonalomCO.shtml
2. Иван Сафонов (24 октября 2017) «Работа в ИКЕА: как оставаться желанным
местом для сотрудников» // журнал «Кадровик» // https://kadrovikdon.ru/
3. Интернет-сайт компании «IKEA»: https://www.ikea.com/ru/ru/this-is-
ikea/about-us/
4. Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпораций»// 2004 г.
https://www.src-master.ru/article26071.html
5. Елизавета Гета (13 ноября 2019) Интервью с Оксаной Прядко: «Сотрудник в
ИКЕА – главная ценность»// CFO Russia (https://www.cfo-
russia.ru/stati/?article=56849)
6. Мнение эксперта Дарьи Хаджиевой: https://marketmedia.ru/media-
content/kak-ikea-ishchet-kadry-v-sotssetyakh/
7. «Управление персоналом в ИКЕА» :
(https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65635a2bc69b5d53b88521306c26
_0.html) 2015 г.
8. Шакирова Лилия (14 сентября 2021 года) «Трудоустройство и адаптация
сотрудников с инвалидностью — опыт ИКЕА в России» // журнал
«Директор по персоналу»// (https://www.hr-director.ru/blog/57-
trudoustroystvo-i-adaptatsiya-sotrudnikov-s-invalidnostyu-opyt-ikea-v-rossii)
9. The Village. (8 октября 2015) «Как работают в ИКЕА?» (https://www.the-
village.ru/business/office/223009-ikea)