Тема 4.

Оценка персонала методом 360 градусов

Оценка «360 градусов» – это получение

информации о действиях человека в реальных
рабочих ситуациях и о проявленных им деловых
качествах. В качестве субъектов оценки выступают
руководители, коллеги из смежных подразделений,
коллеги из отдела, подчиненные, непосредственно
взаимодействующие по работе с оцениваемым
сотрудником на разных уровнях, а также сам
оцениваемый в процессе самооценки. Возможно
привлечение к оценке партнеров, клиентов, с
которыми взаимодействует оцениваемый сотрудник.
Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.
Первое определение, которое он дал этому методу: Оценка 360 градусов это -
систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от
некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

По результатам оценки 360 градусов можно

сделать выводы:
о характере взаимодействия между подразделениями,
выявления конфликтных ситуаций;
 насколько человек вписывается в
корпоративную культуру организации и существующий
коллектив;
 насколько адекватна самооценка человека.
В целях достижения объективности оценки необходимо обеспечить наличие не
менее 15-17 субъектов оценки по каждому оцениваемому сотруднику. В состав
субъектов оценки включаются в обязательном порядке непосредственный руководитель,
руководитель более высокого уровня, подчиненные (не менее 5-7-ми человек), коллеги из
смежных подразделений (не менее 5-7-ми человек), коллеги из отдела (не менее 5-7 –ми
человек).
Помимо обозначенных субъектов оценки оцениваемый сотрудник также
осуществляет самооценку - оценивает свое рабочее поведение и профессиональные
качества.

1
 Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям на
основании мнений нескольких респондентов. Компетенции оценивают поведение в
работе. Не стоит путать этот вид оценки с оценкой результатов работы. Результаты
оценивают, чтобы за них платить, а компетенции - чтобы обучать, развивать, предметно и
обоснованно давать обратную связь, доносить до сотрудника стандарты поведения.
Задачи, решаемые с помощью оценки 360 градусов:
1. Получение данных для определения мероприятий по развитию оцениваемого
Наличие графиков по результатам оценки 360 градусов позволяет руководителю и
специалистам по развитию персонала в деталях донести суть требуемых изменений. Это
позволяет разработать четкий план развития.
2. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв
Представьте себе, что в Вашей организации несколько тысяч сотрудников, среди
которых могут быть одаренные потенциальные лидеры - будущие успешные
руководители компании. Как идентифицировать таких сотрудников? Предположим, Вы
будете ездить по филиалам компании и устраивать "смотрины" или издадите директиву -
"всем руководителям в срок до... направить списки сотрудников, которые потенциально
"годятся" для кадрового резерва. Возможно, что списки и "смотрины" не покажут Вам
объективной картины. В человеческой природе многих руководителей - не хвалиться
своими "звездочками": могут отнять воспитанного нелегким трудом подчиненного или,
чего хуже, поставить на место руководителя. Проводя оценку по методу 360 массово, Вы
делаете организацию прозрачной.
3. Корректировка корпоративной культуры
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими
непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на
корпоративной культуре компании и стиле управления. Внедрение процесса оценки 360
градусов - сильное средство для подстегивания эволюции от авторитарного, например,
стиля управления к ситуативному - сами подчиненные дадут руководителю пищу для
размышления, какой стиль управления, когда и в каком количестве применять тот или
иной стиль управления.
Кроме того, сотрудники и их руководители, заполняя вопросники с эталонными
параметрами - поведенческими индикаторами, затем анализируя результаты, поневоле
ознакомятся с ними. Это тонкий, но всегда очень эффективный ход.
4. Перемещение сотрудников внутри организации
Получив результаты оценки по методу 360 градусов, вы увидите не только
компетенции, требующие развития, но и их излишек. Хорошо ли это? И да и нет. Дело в

2
том, что "излишнее" развитие компетенций для данной должности является не только
нереализованным потенциалом, но и, уже "зоной риска". Сотрудник, переросший свою
должность будет, скорее всего при прочих равных, стремиться найти такую должность, на
которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в
конкурирующих организациях. Не теряйте возможности заполнить более дорогую
вакансию своим же сотрудником без кадрового агентства.
5. Оценка эффективности тренинговых программ
До тренинга с участников "снимаются показания", проводится тренинг, затем
проводится повторная оценка.
6. Воздействие на поведение сотрудника
Не секрет, что почти в каждой организации встречаются ситуации, когда
высокопрофессиональный сотрудник говорит руководителю: "Я свою работу делаю (я
план выполнил), а как я веду себя по отношению к клиентам, коллегам и подчиненным -
это мое личное дело". Либо у человека есть на это серьезные мотивационные причины,
либо он просто не понимает, как он "не так" себя ведет. Имея в Вашем инструментарии
процедуру оценки по методу 360 градусов, Вы получаете возможность с помощью
поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и,
соответственно, определять его стандарты. Руководитель получает возможность дать
структурированную, подкрепленную фактами и поведенческими шаблонами обратную
связь. "Плохо, безинициативно" превращаются в ходе обсуждения в конкретные
ситуации: "Помнишь, я, уехал в отпуск и произошел сбой, а ты, будучи моим
заместителем, ничего не сделал, т.к. не смог от меня дозвониться и получить указания?"
Иногда обратная связь от нескольких людей является единственным
инструментом, чтобы "достучаться" до оцениваемого. В особенности это касается людей
с внутренней референтной оценкой, для которых мнение отдельного человека не
является эталонным. Также, например, часто уверенные в себе руководители откровенно
считают, что их "жесткость" - лучшая политика. Получив результаты оценки 360 градусов
и проходя сессию обратной связи, они осознают степень разрушительности таких
представлений для бизнеса.

3
 Процесс оценки 360 градусов

1. определение целей, задач, методики процесса (кто какие права доступа к

информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.)
2. проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов) под
каждую должность
3. определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360
4. определение субъектов оценки - тех, кто будет оценивать этих сотрудников
5. направление субъектам оценки по электронной почте ссылки на сайт, где они
должны ответить электронно на вопросники, содержащие поведенческие индикаторы по
каждой компетенции (либо отправка оценочных листов на электронные адреса)
6. проведение коммуникационных мероприятий по донесению до оцениваемых
и субъектов оценки сути и цели процесса - от письма до публичной презентации или
мини-семинара
7. заполнение оценочных листов
8. анализ полученных ответов, построение графиков и отчетов
9. обучение руководителей проведению сессии обратной связи со своими
подчиненными, по-возможности бизнес-коучингу с основами межличностного общения
(как донести результаты так, чтобы они были восприняты)
10. донесение выводов, полученных в ходе оценочной (коучинговой) беседы до
оцениваемых и разработка плана развития - что сделать, чтобы развить те или иные
компетенции - тренинги, коучинг, литература, сайты, участие в проектах и т.п.
11. выделение и согласование бюджета под эти мероприятия (иначе тренинги
приходится финансировать по остаточному принципу);
12. через год процесс повторяется

4
Пример выделения компетенций и поведенческих примеров (индикаторов)

Компетенции и индикаторы
Степень
проявления
Компетенция
компетенции
(от 0 до 3)
1. Умение работать эффективно
Добивается потрясающих результатов в рекордно короткие сроки, с
минимальными затратами различных ресурсов (людских, материальных
и др.) 3
Достижение цели, стоящих задач зачастую сопряжено с экономией
ресурсов (временных, людских, материальных и пр.) 2,5
Способен выполнить задачу, достичь цели в установленные сроки или
ранее с оптимальными затратами времени, финансовых и иных
ресурсов 2
Достигает результат в установленные сроки, в рамках отведенных для
этого ресурсов (временных, финансовых и иных) 1,5
Достижение результата, стоящей цели может быть с незначительным
выходом за рамки отведенного на это времени, финансовых и
материальных ресурсов 1
Выполнение задач, достижение целей связано с нарушением сроков,
привлечением избыточного количества ресурсов (людских,
материальных, технических и др.) 0,5
Действия сотрудника, его активность, не взирая на количество и качество
используемых ресурсов не ведут к достижению целей, задач 0
2. Профессиональная компетентность
Очень широкие теоретические знания, богатый практический опыт в
различных областях деятельности, которой занимается, а также в
смежных областях. На высоком профессиональном уровне владеет
самыми современными технологиями в своей профессиональной
области и смежных направлениях, является генератором идей по
модернизации, усовершенствованию различных процессов в рамках
своей профессиональной области и смежных областях. 3
Высокий уровень теоретических знаний и практического опыта в 2,5

5
деятельности, которой занимается, а также смежных областях. Обладает
широким профессиональным кругозором, владеет современными
технологиями, отслеживает последние тенденции, новации в своей
профессиональной области и смежных направлениях.
Обладает необходимым и достаточным набором знаний, навыков в
своей области деятельности, есть отрывочные знания и навыки в
смежных областях. Владеет некоторыми уникальными технологиями,
современными разработками. 2
"Специалист" в своем деле, обладает достаточным набором знаний,
умений и навыков для самостоятельного выполнения своей работы. При
отсутствии опыта в конкретной ситуации способен самостоятельно
выработать эффективный способ решения задачи. 1,5
Обладает определенным набором отдельных знаний и навыков для
выполнения своей работы, при отсутствии знаний или навыков способен
справиться с решением проблемы при поддержке со стороны
руководителя или коллег. 1
Является носителем отрывочных, неструктурированных знаний в
отдельных областях деятельности, которой занимается, имеется
незначительный опыт в тех или иных направлениях своей деятельности.
Нуждается в помощи более компетентных коллег при выполнении работ,
либо дополнительной подготовке, обучении перед выполнением работ. 0,5
Отсутствуют знания, умения, навыки в той деятельности, которой
занимается. 0

В процессе заполнения оценочных листов ключевым является соблюдение

принципа полной конфиденциальности.
В процессе обработки все результаты по оцениваемому сотруднику обобщаются,
комментарии субъектов оценки обезличиваются. Осуществляется группировка и анализ
оценок выставленных сотруднику а) руководителями, б) коллегами из отдела, в)
коллегами и смежных отделов, г) подчиненными; сравнение с результатами самооценки
сотрудника
Результаты оценки по каждому подразделению могут рассматривть на Комитете
по оценке, в ходе которого принимаются коллективные управленческие решения в
отношении каждого сотрудника, прошедшего оценку.
После проведения Комитета по оценке линейные руководители доводят до

6
сотрудников результаты оценки (в обобщенном виде) и осуществляют общение со своими
подчиненными. В ходе пост-оценочных интервью обсуждаются:
 достигнутые за период результаты работы;
 качество и степень достижения установленных KPI, изменяются планы и
KPI (при существенных изменениях рыночной ситуации, целей компании, бизнес-плана и
др.).
 полученные оценки степени проявления компетенций, эффективность
программ развития и обучения, в которых участвовал подчиненный,
 вырабатываются планы развития на следующий период,
 доводятся прочие управленческие решения.
Результаты оценки по методу 360 градусов могут быть представлены в виде
графиков. Они наглядно иллюстрируют мнения респондентов - минимальные,
максимальные, средние оценки и др. Желательно, чтобы на графиках были указания по
их интерпретации, это будет полезно руководителям в их беседах с оцениваемыми.
Возможна подготовка ряда специализированных отчетов, помогающих взглянуть на
полученную информацию в дополнительных разрезах, например, графики сравнения
фактических оценок, полученных сотрудником с эталонными - для определения зон
развития и избыточных компетенций, наиболее выраженные у человека поведенческие
индикаторы ("сильные стороны") или индикаторы, получившие минимальные оценки.
Необходимо сразу заметить, что любые рейтинги могут нанести серьезную
психологическую травму сотруднику и вызвать множество вопросов и споров в компании.
Поэтому отчеты нельзя выставлять напоказ, а обсуждать только индивидуально
руководителю со своим подчиненным.
В интерпретации результатов нет ничего сложного, т.к., собственно, самой
"интерпретации" в процессе дачи обратной связи присутствует мало, приводятся прямые
факты и мнения. Сложности, как правило, возникают в результате недостаточно развитых
навыков коммуникации и неконструктивных позиций оцениваемого/его руководителя.

7
Варианты представления итоговых данных оценки 360.

8
Опыт работы

Профессиональная
подготовленность

"Коридор допустимых интервалов деловых качеств

Способность к нововведениям

Высокая степень развития деловых качеств

Низкая степень развития деловых качеств
Аналитические способности

Способность составлять отчеты

Чувство перспективы

Знание современной оргтехники

Коммуникабельность

Творческие способности

Умение планировать свою работу

Способность отстаивать свое

мнение

9
 Средние оценки по компетенциям
6,0
6
5,0
5
4,0 4,0 4,0
Баллы

4
3
2
1

Профессионализм
Стремление к
клиентами

Командная

Качество работы
Работа с

работа
развитию

Компетенции

Средние оценки по категориям оценивающих (компетенция

ответственность»)

6
5
Баллы
4
3 5
4
2 3 3
1
Руководитель Клиент Самооценка Коллеги
Оценивающие

Отлично
Итоговая владеет
Оценка 360° форма ≥4,01 компетенцией
Владеет
20____ год 3,51-4 компетенцией
Компетенция
2,81- присутствует, но
3,5 требуется развитие
2,01- Компетенция
2,8 развита слабо
Владение
компетенцией
≤2 отсутствует полностью

10
 ФИО оцениваемого: Должность: Управление (филиал):

Сводная таблица оценок

(взвешенная)
Рук Колле Под Итог
ово Коллеги ги из чин о Само
дит из других отдел енн (сред оцен
ели отделов а ые няя) ка
Сре
Компетенции дня
я
Умение работать
1 эффективно
Профессиональная
2 компетентность
3 Активность действий
Стремление к успеху,
ориентация на
4 результат
Нестандартность и
5 гибкость мышления
Системность
6 мышления
Умение эффективно
общаться
(эффективное
7 взаимодействие)
Командная работа и
сотрудничество
(содействие
8 командному успеху)
Ответственность и
9 добросовестность
10 Стремление к

11
 профессиональному
росту
Умение направлять,
11 организовывать
Делегирование
12 обязанностей
Развитие
индивидуальных
13 талантов
Умение
стимулировать
14 работу
Доля KPI, целей, задач,
получивших оценку
"ниже плана" (в %)

Далее приведены несколько ситуаций (комбинаций), которые могут быть

использованы для некоторой ориентировки.
Например, сотруднику стоит задуматься, если его самооценка явно и почти всегда
выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что
оценили неправильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек
задумается о причинах. А они могут быть действительно разными.
Разброс в значениях оценок руководителя и самооценки указывает часто на
разницу в ожиданиях руководителя и понимании сотрудника стандартов требуемого
поведения. Есть хорошее универсальное правило: в случае возникновения различий в
оценках задаться вопросом: "Почему это так, какими причинами это могло быть
вызвано?"
Правила обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:
1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в
этот период данные остаются актуальными.
2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших
результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены
низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания
предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно
ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

12
3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

13