Александра Прицкер

Менторинг: инструкция
по применению.
Искусство развивать себя,
сотрудников, компании

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=64462661
ISBN 9785005344502

Аннотация
Перед вами руководство с ответами на самые важные вопросы
менторинга. Что это такое и зачем? Как проходит практика
менторинга? Какие навыки нужны ментору? Как внедрять
менторинг в компании? Чем это может быть полезно для самих
менторов?В книге вы познакомитесь с кейсами менторинга в
российских компаниях, с принципами работы профессиональных
ментор-сообществ и моими личными историями как тренера
и создателя международных программ обучения коучингу и
менторингу.
 Содержание
Менторинг: инструкция по применению 5
Глава 1. 19
Глава 2. 64
Глава 3. 131
Глава 4. 188
Заключение 293
Мини-глоссарий 297
Список использованной литературы 299
 Менторинг: инструкция
по применению
Искусство развивать себя,
сотрудников, компании

Александра Прицкер
© Александра Прицкер, 2022

ISBN 978-5-0053-4450-2
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
 Менторинг: инструкция
по применению
Менторинг состоит не в том, чтобы изменить
кого-то
или заставить его что-то делать
по-другому, а в том,
чтобы побудить человека
действительно быть собой.
Джули Старр,
коуч, ментор, автор книг о менторинге

Для кого и зачем эта книга

Первое российское пошаговое руководство по менторин-

гу предназначено:
✓ для тех, кто хотел бы воспользоваться опытом успеш-
ных людей для своего личностного роста;
✓ для тех, кто ищет эффективные способы достижения
результатов в различных областях: бизнес, семейная жизнь,
межличностные взаимоотношения, государственное управ-
ление, общественная и политическая деятельность;
✓ для тех, кто заинтересован в повышении производи-
тельности труда сотрудников;
✓ для тех, кто готов применить собственные знания и на-
выки в качестве базы для развития других людей.
 В профессиональном плане эта книга станет ресурсом:
✓ для коучей и бизнес-тренеров, желающих освоить одну
из самых современных методик развивающих отношений;
✓ для сотрудников HR-агентств и HR-специалистов ком-
паний, стремящихся усилить конкурентоспособность путём
развития персонала;
✓ для руководителей государственных учреждений и биз-
нес-структур, политиков, активистов общественных органи-
заций, педагогов.

Об авторе

Александра Прицкер – директор Международного уни-

верситета Global Coaching, обладающего правом выдавать
сертификаты Международной федерации коучинга (ICF)
по итогам базовых программ обучения и курсов повышения
квалификации коучей и менторов.
Александра – третья в России, кто получил высший уро-
вень квалификации в Международной федерации коучин-
га (ICF) – Master Certified Coach (MCC) ICF. Executive-ко-
уч, президент ассоциации менторов и коучей «Националь-
ная федерация профессиональных менторов и коучей», член
совета директоров ICF Russia Chapter, международное на-
правление (2016—2017 гг.) и президент ICF Russia Chapter
(2018—2019 гг.). Автор проектов ICF «Звёздный ментор»,
конференции UK ICF – Россия ICF Chapter «Практика ко-
учинга и менторинга в Великобритании».
Александра является автором международных программ
обучения коучингу уровня ACTP (ICF), ACSTH (ICF), ССЕ
(ICF). Первая в России аккредитовала программы уровня
CCE и ACTP на международном уровне: «Недирективный
коучинг: активация потенциала» ACTP ICF, «Коучинг в биз-
несе» ASCTH ICF (в соавторстве), «Менторинг» ССЕ ICF,
«Супервизия» CCE (ICF) – London (UK) – Moscow (Russia).
Александра имеет более 4500 часов ведения коуч-сес-
сий в России, Германии, Великобритании; практикует мен-
торинг с 2010 года, участвует в менторских сессиях в России
и Великобритании.

Благодарности

В этом разделе принято публиковать имена, фамилии

и должности тех, кто помог автору воплотить в жизнь свою
мечту об издании книги. Я решила немного отойти от об-
щепринятых схем, не писать имена, поскольку перечисление
людей, кого я от души благодарю, займёт не одну страницу.
Я благодарна людям в моей жизни не только за эту книгу,
но и за важную роль в моём профессиональном и личност-
ном развитии.
Дорогие друзья, коллеги, учителя, студенты, родные, зна-
комые! Спасибо вам за то, что вы есть в моей жизни! Спаси-
бо за то, что благодаря вам я стала тем, кем являюсь сейчас.
Спасибо вам за смелость мысли, позволившую мне попасть
в новое пространство возможностей. Вы делились со мной
своими знаниями, опытом, мудростью. Вы показывали мне
пути развития там, где я сама их не замечала. Вы откры-
ли передо мной незнакомый мир и помогли выйти за преде-
лы обыденности. Вы верили в меня, а вера окрыляет. Ваша
жизненная философия, ваши идеи, духовные устремления,
нравственные ценности, ваша увлечённость служат для меня
мощным источником энергии.
Для меня очень важно видеть рядом с собой людей, ко-
торые являются ориентиром благодаря иному масштабу ми-
ровосприятия. Глядя на них, чувствуешь, что мир становит-
ся шире, горизонт раздвигается. Внутри как будто что-то
щёлкает, и ты меняешься на клеточном уровне, переходишь
на следующий виток развития возможностей. Мозг начина-
ет работать иначе, жизнь видится под другим углом. Благо-
даря вам я допустила в свою жизнь больше «могу». По сути,
вы стали для меня настоящими менторами, даже если меж-
ду нами не был заключён формальный менторский контракт,
ведь ментор – это тот, кто вкладывает душу в развитие дру-
гого человека, открывает перед ним двери в неизведанное,
кто верит и вдохновляет. Спасибо вам!

Вместо предисловия

Слово «менторинг» становится всё более популярным

в русскоязычном пространстве. Его употребляют професси-
оналы HR и бизнес-тренеры, владельцы компаний и юные
стартаперы, представители органов власти и работники об-
разовательных учреждений, лидеры социальных проектов.
Уточним два момента. Первый – терминология. «Наставни-
чество» – это перевод на русский язык английского слова
mentoring, поэтому в специальной литературе и в речи про-
фессионалов данной сферы можно встретить употребление
слов «менторинг» и «наставничество» в качестве синони-
мов.
Второй момент – это толкование терминов. Исследова-
тельский альянс университетов Шотландии (SULSA 1) в до-
кладе о значении менторинга в науках о жизни 2 пишет о двух
видах наставничества – патронаж (другими словами, спон-
сорство) и развитие.
Первая модель (спонсорский менторинг) тяготеет к ди-
рективности. Наставник обычно намного опытней и стар-
ше своего подопечного, в роли наставника может высту-
пать непосредственный руководитель сотрудника. Отноше-
ния в рамках этой модели иерархичны: наставник говорит,
как нужно делать, а подопечный следует его советам и пере-
нимает опыт. По мнению SULSA, данному подходу не хва-
1
SULSA – стратегический альянс между одиннадцатью шотландскими универ-
ситетами, который занимается исследованиями и инновациями в области наук
о жизни: www.sulsa.ac.uk/
2
«Have a successful mentoring relationship» www.sulsa.ac.uk/z1x2c3/wp-content/
uploads/2017/07/How-to-be-a-Mentor. pdf
тает разнообразия инструментов, потому что ситуация спон-
сорства делает наставляемого зависимым от своего настав-
ника.
Современная идея менторинга связана с развитием уче-
ника – вторая модель. Она ориентирована на людей, которые
управляют карьерой и готовы брать на себя ответственность
за собственный рост. В отношениях, которые транслирует
развивающее наставничество, нет авторитарности и иерар-
хичности, в них обучаются оба участника, в них последнее
слово остаётся за учеником (mentee). А непосредственный
руководитель не может быть наставником для своего подчи-
нённого.
«Если наставников можно рассматривать как карьерных
разработчиков, то спонсоров можно считать ускорителями
карьеры», – пишет The Guardian3.
В советское время на предприятиях широко практикова-
лась именно спонсорская модель менторинга с директивным
уклоном, она и вошла в лексикон россиян под термином на-
ставничество. В этой книге мы будем говорить о европей-
ской модели менторинга, о развивающем наставничестве.
И термины «менторинг» и «наставничество» будем употреб-
лять как синонимы и как обозначение недирективной моде-
ли отношений между наставником и учеником.

3
Allyson Zimmermann «Sponsorship: it’s not who you know, but who
knows you» www.theguardian.com/women-in-leadership/2013/jul/08/sponsorship-
who-knows-you
 Менторинг наряду с консультированием, коучингом, пси-
хотерапией относится к помогающим методикам работы. Бу-
дет некорректно выделять из них лучшее направление, по-
тому что все они хороши для решения определённого круга
задач. Почему же объектом рассмотрения данной книги яв-
ляется менторинг?
В России широко практикуется только наставничество
в его спонсорской модели. Менторинг, в отличие от патро-
нажа, отвечает современному запросу развития руководите-
лей и талантов. Наставничество помогает новичку, у которо-
го мало или совсем нет знаний и опыта, который хочет под-
держки. Наставник говорит подопечному, как и что делать,
при этом от последнего ожидается, что он будет выполнять
все указания.
Цель менторинга – поддержка и развитие человека, его
мышления, креативности, самостоятельности. Эта форма
помощи хороша для людей с критическим мышлением, для
тех, кому важно расти в партнёрских отношениях. Тради-
ционное наставничество, например, не до конца подходит
руководителям, потому что иногда сотруднику важно услы-
шать не только «как делать», но и «давай вместе посмотрим,
как сделать», важно увидеть нескольких вариантов. Думаю,
в ближайшем будущем должности и социальные роли будут
развиваться в этом ключе.
Как коуч с длительной и разнообразной практикой я заме-
чаю, что иногда полезно предложить менти варианты реше-
ния, чтобы он продвинулся в своём вопросе. Предпринима-
телям, руководителям, талантливым людям требуется под-
держка в виде мнения или решения со стороны, от того, кто
прожил этот путь и кто по факту своей жизни успешен в об-
суждаемой теме.
Я вижу свою цель в том, чтобы рассказать о возможно-
стях нового для нашей страны направления и дать конкрет-
ные рекомендации по его применению. Уверена, что менто-
ринг пригодится не только руководителям организаций, HR-
специалистам, коучам и педагогам, но и всем, кто ставит пе-
ред собой амбициозные цели, стремится реализовать лидер-
ский потенциал. Компетенции ментора – это навыки лиде-
ра, который хочет помогать людям расти, становиться более
зрелыми и способными.
Менторское движение в России осложняется тем, что
практически отсутствуют отечественные методические ма-
териалы. Поэтому в данном руководстве я попробую воспол-
нить этот пробел.
Какие ещё есть сложности? Затруднён в российском биз-
несе и переход от традиционной формы наставничества к бо-
лее перспективным методам. Директивная модель привыч-
на и даёт локальные результаты, но стремление сохранить
традицию мешает посмотреть на плюсы менторинга. Это от-
даляет компании от преимуществ, которые создаёт именно
развивающий формат.
И, пожалуй, самая частотная проблема менторинга в Рос-
сии, которую я вижу как консультант, провайдер и создатель
программ обучения менторингу, – компании внедряют мен-
торинг, не разобравшись, что это такое, и не обучив персо-
нал. Из-за этого уже на старте проекта организации получа-
ют фрустрированных участников: у них нет понимания, как
будут происходить ментор-сессии, как строить отношения
с менти/ментором. Что делать, когда менти не появляется
месяц, принимать за него какие-либо решения или нет? Что
обсуждать на пятой-шестой сессии? Есть проблемы в отно-
шениях с менти – выносить их на обсуждение или нет? Как
завершать отношения корректно, чтобы сохранить хорошие
результаты? Что делать, когда менти на сессии очень много
говорит – слушать его или следить за дедлайном? И другие.
Больше половины часто задаваемых вопросов о внедре-
нии менторинга решаются обучением менторов и менти.
На первом тренинге по менторингу я объясняю участни-
кам структуры взаимоотношений в рамках методики, и люди
после окончания встречи говорят, что структуры им «жиз-
ненно необходимы». Профессиональное освоение методики
проясняет, кто и за что ответствен и как создать такой про-
цесс, где всё понятно заранее. Обучение делает реализацию
программы менторинга в компаниях на 70% легче и инте-
реснее для участников.
«Обучение менторингу дало мощное понимание того, как
структурировать встречи, какие инструменты применять,
как себя вести с партнёром, как его расположить к себе, да-
ло понимание кодекса этики и умение создавать безопасное
пространство для менти, – объясняет Константин Белкин,
советник председателя правления, генерального директора
ООО „Сибур“. – Тем, кто вступает на путь менторинга, следу-
ет осознать – чтобы быть эффективным ментором, учиться
придётся постоянно. Границ и пределов в профессиональ-
ном развитии ментора я не вижу: читайте книги, посещай-
те семинары, участвуйте в онлайн-чатах – менторинг всегда
будет держать ваше мышление в тонусе».
О ценности обучения менторов и менти перед запуском
программы менторинга рассказывает Ольга Лунёва, стар-
ший HR Бизнес-партнер компании KPMG:
«В идеале организации, которая планирует внедрять мен-
торинг, стоит провести тренинг для менторов и, что не ме-
нее важно, для менти. Это позволит создать единые стан-
дарты и единое понимание целей, процессов, результатов.
В этом случае не будет неоправданных ожиданий. Если нет
возможности обучить сотрудников, имеет смысл определить
тайминг, структуру программы, организовать установочные
встречи с менторами и менти, чтобы обсудить основные
принципы, цели, задачи и понять, что ожидания от програм-
мы совпадают. Даже если у ментора есть большой опыт, же-
лание делиться и развивать другого человека, всё равно в хо-
де партнёрства возникают вопросы об уровне ответственно-
сти и инициативы, степени откровенности между ментором
и менти. А можно ли критиковать? А надо ли настаивать
на чём-то, если менти не согласен? Надо ли брать обратную
связь? Как избежать обид и выяснения отношений, если об-
ратная связь не такая, как ожидалось? Что делать, если мен-
ти не идёт на контакт или недостаточно откровенен?»
Пару слов о профессионализме. Почему происходит ситу-
ация, когда компания сначала внедряет менторинг, а потом
пытается научить сотрудников, как это делать правильно?
Когда организация назначает менторов из числа сотруд-
ников, то ответственные за проект лица опираются на зна-
ния, умения и опыт кандидатов и считают это ведущим
фактором успешных отношений. Ментор пытается передать
свой опыт менти, но оказывается некомпетентен в форме его
передачи, как следствие, менти не может этот опыт усвоить.
Например, ментор, до конца не вникнув в ситуацию, ре-
шил за менти, что тому нужно, и выдал большой объём ин-
формации на другую тему, – в результате встреча не соот-
ветствует ожиданиям менти. Или другой пример: ментор ве-
дёт себя высокомерно, из-за чего менти не воспринимает ин-
формацию на сессии, а после встречи восстанавливает свою
самооценку. Поэтому мне импонирует зарубежная практи-
ка: если специалист решил заниматься наставлениями дру-
гих людей, то он обязательно идёт учиться, чтобы стать мак-
симально полезным для подопечных, чтобы быть в своей ро-
ли профессионалом.
В мире работают несколько профессиональных ментор-
ских сообществ, которые устанавливают стандарты для на-
выков менторов и предлагают соискателям сдать экзамен
на соответствие этим стандартам. Одной из профессиональ-
ных менторских ассоциаций является EMCС 4. Это объеди-
нение предлагает различные программы обучения для мен-
торов, а также программы аккредитации для организаций,
которые проектируют, реализуют и оценивают программы
менторинга и коучинга.
В России обучением менторов по стандартам занимает-
ся Международный университет Global Coaching, а аккреди-
тацией организаций – Национальная федерация профессио-
нальных менторов и коучей.
Я опиралась на труды своих учителей – ведущих британ-
ских специалистов по менторингу: коуча и консультанта, со-
основателя компании Starr Consulting, партнёра Междуна-
родного университета Global Coaching, автора книги «Учеб-
ник по менторингу: ваше пошаговое руководство, чтобы
стать лучшим ментором»5 Джули Старр и руководителя гло-
бальной сети экспертов и инструкторов по наставничеству
«Coaching and Mentoring International», профессора универ-
ситетов Sheffield Hallam и Oxford Brookes, автора 70+ книг
по коучингу и менторингу Дэвида Клаттербака.

4
European Mentoring and Coaching Council (EMCC) – Европейский союз мен-
торов и коучей.
5
Julie Starr «The Mentoring Manual: Your step by step guide to being a better
mentor», 2014.
 О путешествии в менторинг

Вы держите в руках не просто инструкцию, а путеводи-

тель в мир менторинга. И раз вы нашли смелость пройти
со мной по этому пути, позвольте мне небольшую ремарку
о том, почему идея путешествия так близка методике мен-
торинга:
• путешествие нас меняет: мы раздвигаем границы свое-
го мышления, получая новый эмоциональный опыт, это воз-
можность разобраться в себе, осуществить переоценку цен-
ностей;
• у путешествия есть цель: оно имеет начало и конечный
пункт, маршруты следования к которому мы можем выби-
рать сами и корректировать;
• путешествие несёт страх неизвестности: когда мы хотим
пройти по незнакомому пути, нам иногда приходится дви-
гаться «вслепую», мы не знаем об опасностях и находках,
которые нас ждут;
• путешествие – это шанс постичь новое: найти собствен-
ные смыслы и близких по духу попутчиков;
• путешествие – это наши усилия: желание отправиться
в путь может так и остаться мечтой, если не начать действо-
вать;
• путешествие – это удовольствие от процесса: когда мы
ощущаем энергетический подъём просто от того, что следу-
ем по этому пути к намеченной цели, что приняли правила
игры, что ввязались в подобную авантюру.

Менторинг обладает этими свойствами, но только с одной

поправкой – маршруты его ведут в глубину внутренних чело-
веческих ресурсов, помогая ученику обнаружить и усилить
свой потенциал. Итак, в путь!
 Глава 1.
Пункт назначения «Успех»

Прочитав эту главу, вы узнаете:

• в чём отличие менторинга от наставничества и по-
чему «менторский тон» не имеет никакого отношения
к европейскому менторингу;
• зачем Стив Джобс и Ричард Брэнсон обращались
за помощью к менторам;
• как управлять тем, что не можешь проконтроли-
ровать.

Зарубежный опыт показал высокую эффективность мен-

торинга при решении спектра вопросов. Надеюсь, что и в на-
шей стране у него большое будущее. Несомненно, менторинг
войдёт в число самых используемых инструментов для ре-
шения четырёх глобальных задач.
1. Повышение эффективности работы персонала в раз-
личных сферах деятельности: управление, продажи, перего-
воры, любая другая профессиональная ниша, где полезно пе-
редавать успешный опыт и знания от одного человека к дру-
гому, чтобы менти6 стал продуктивнее.
2. Реализация лидерского потенциала: создавать ресурсы
для первых лиц компаний, руководителей высшего и сред-
него звена – как с целью передачи опыта или мнения, так
и с целью совместной рефлексии о вопросах, в которых важ-
но найти сильное решение.
3. Развитие бизнеса: поддерживать стартапы и предприни-
мателей, для переформатирования и масштабирования су-
ществующих проектов.
4. Личностный рост как условие личной зрелости: улуч-
шить семейные отношения, воспитание детей, взаимодей-
ствие с окружающими, управление своим временем, эмоци-
ями и многое другое.

6
Менти (от англ. mentee) – подопечный ментора, ученик.
 Где практикуется менторинг
В Великобритании и Америке менторинг органично
встроен в систему HR-менеджмента, созданы отдельные
социальные институты, занимающиеся организацией это-
го процесса. Так, «в США работает около 200 ментор-
ских сообществ, в Великобритании – 50, в Австралии –
30. Международный форум лидеров бизнеса (IBLF) реали-
зует в 50 странах собственную менторскую программу» 7.
В 2013 году, согласно данным Агентства по подбору пер-
сонала Adecco8, 79% работодателей предлагали внутрен-
ние менторские схемы. В исследовании развития обучения
и талантов, проводимом Королевским институтом персона-
ла и развития (CIPD)9, менторинг упоминается в числе важ-
нейших лидерских навыков. Это вполне логично, посколь-
ку менторинг является ценным ресурсом для руководителей,
он позволяет наиболее полно реализовать управленческий
потенциал как менти, так и ментора.
Всемирно известные успешные бизнесмены не скрывают,
что они пользовались помощью менторов. Вот что по этому
поводу пишет Ричард Брэнсон в своей книге «Бизнес в стиле
Virgin: чему вас не научат в бизнес школе» 10:

7
www.forbes.ru/milliardery/318313-sovet-na-milliard-kak-poluchit-v-nastavniki-
biznesmena-iz-spiska-forbes
8
www.altairadvisory.co.uk/new-page-1
9
The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).
10
Richard Branson «The Virgin Way: Everything I Know About Leadership», 2014.
 «Что общего между Ларри Пейджем, Стивом Джобсом
и вашим покорным слугой? Мы все получали помощь мен-
торов. Да, даже крайне неординарно мыслящий основатель
Apple время от времени пользовался советами и поддерж-
кой. Неважно, кем вы являетесь, откуда вы пришли или че-
го вы добились, хороший ментор всегда является бесценным
активом… Поэтому, пожалуйста, примите это от меня: ка-
кими бы невероятно умными вы себя ни считали, какой бы
блестящей ни была ваша концепция развития, вам и вашему
бизнесу необходим хотя бы один хороший ментор».
В свою очередь, сами преуспевающие бизнесмены стано-
вятся менторами для следующих руководителей. У любо-
го настоящего лидера со временем появляется потребность
усовершенствовать окружающий мир, поднять уровень его
развития на новую высоту. Менторинг позволяет воплотить
эти намерения в жизнь. Человек, способствующий развитию
новых лидеров, оказывает влияние на развитие цивилизации
в целом, вносит свой вклад в построение лучшего будущего.
В России менторинг как метод развития лидерского по-
тенциала в масштабах организаций делает только первые
шаги, менторские объединения появились в нашей стране
в 2012 году. Пожалуй, крупнейшим из них на сегодняшний
день является Ассоциация менторов бизнес-школы Сколко-
во. В 2013 году это менторское сообщество стало обладате-
лем премии правительства Москвы11 в номинации «Ментор-
11
Бизнес-журнал, 2014/01: Москва: books.google.co.uk/books?
ское сообщество года» как самая быстрорастущая организа-
ция менторов в Москве
По данным Forbes12, сотни предпринимателей уже вос-
пользовались менторской помощью таких преуспевающих
российских бизнесменов, как Сергей Попов, Рубен Вар-
данян, Михаил Куснирович, Анатолий Карачинский, Мак-
сим Карпов. Сооснователь группы компаний «Технониколь»
Игорь Рыбаков потратил 1 млрд рублей на создание «Рыба-
ков фонда», чтобы финансировать сопутствующие процессу
менторинга расходы. Подчеркну, что сами именитые менто-
ры работают безвозмездно. Владельцы бизнеса находят ис-
точник вдохновения и стимулы к новому развитию, помогая
двигаться вперёд начинающим предпринимателям.
В распространении менторства как метода развития со-
трудников и как способа реализации лидерского потенциа-
ла основной движущей силой служат крупные зарубежные
компании, работающие на территории России, и передовой
отечественный бизнес.
Основной вектор продвижения менторинга на террито-
рии нашей страны связан с развитием лидерского потенци-
ала управленцев. Менторинг используется как ресурс повы-
шения эффективности руководителей высшего и среднего
звена. Многие менеджеры на собственном опыте убедились

id=nNm3BwAAQBAJ&pg=PR1&lpg=PR1&dq
12
http://www.forbes.ru/milliardery/318313-sovet-na-milliard-kak-poluchit-v-
nastavniki-biznesmena-iz-spiska-forbes
в результативности методики. Думаю, что в ближайшем бу-
дущем менторские взаимоотношения проникнут во все сфе-
ры деятельности, включая бизнес, государственное управ-
ление, образование, здравоохранение, построение семейных
отношений.

Пример из жизни

Менторинг – часть корпоративной культуры

Для крупных мировых компаний менторинг стал ор-
ганичным инструментом управления персонала. Вот что
говорит об этом Олеся Шарай, HR-менеджер компании
Ericsson13 в регионе Северная Европа и Центральная Азия :
«Культура менторства в компании Ericsson существует в те-
чение длительного времени. Традиционно в разных техниче-
ских подразделениях компании более опытные специалисты
передают свои навыки менее опытным. Поэтому программы
менторинга, которые реализуются в регионе Северная Ев-
ропа и Центральная Азия, органичны для нашей корпора-
тивной культуры и соответствуют нашим традициям. В по-
следние несколько лет в Восточной части нашего региона мы
сосредоточены на развитии лидерского потенциала руково-
дителей и наших талантов, будущих управленцев компании.

13
Ericsson («Эрикссон») – шведская компания, производитель телекоммуни-
кационного оборудования, поставляет технологические решения и профессио-
нальные услуги для операторов связи.
Можно сказать, что в настоящее время менторинг поднялся
на новый уровень, выйдя за рамки чисто профессионально-
го обучения».

Античное начало и актуальное продолжение

Понятие «менторинг» пришло в нашу страну относитель-
но недавно, но само слово «ментор» известно каждому, кто
знаком с античной мифологией. Так звали героя гомеров-
ской поэмы, мудрого друга, которому отважный Одиссей,
отправляясь в плавание, доверил воспитание сына и управ-
ление домом. В русском языке имя Ментора стало нарица-
тельным для наставника или учителя и нередко употребля-
ется в ироническом смысле. Например, мы говорим о «мен-
торском тоне», когда собеседник пытается нас поучать. От-
куда же взялось противоречие между явно позитивной ро-
лью Ментора и его насмешливым восприятием?
Популяризатор наставничества и известный ментор про-
фессор Дэвид Клаттербак в своих лекциях объясняет это
тем, что Ментор был значительно старше сына Одиссея Те-
лемаха и старался учить его жизни с помощью нотаций и ука-
заний. Разумеется, такой способ обучения юноше не нравил-
ся. Однако у Гомера наружность Ментора часто принимала
Афина-Паллада, покровительница Одиссея, являлась к Те-
лемаху и его отцу. В обличии Ментора Афина помогала Пе-
нелопе (жене Одиссея) бороться с назойливыми женихами
и старалась примирить Одиссея с народом. Также под видом
Ментора она сопровождала Телемаха в Пилос.
Позднее функция ментора как «маски божества» была
вытеснена в литературе нового времени функцией «настав-
ника», это можно увидеть в романах «Приключения Теле-
маха» Франсуа Фенелона, «Тилемахида» Василия Тредиа-
ковского. Имя Ментора вошло в обиход европейских язы-
ков как нарицательное в значении наставника или руководи-
теля юношества, со стилистическим оттенком одиозности –
«менторским тоном».
Интересно, что Афина вела с Телемахом диалоги, которые
мы назвали бы сейчас менторскими сессиями. Их особен-
ность в том, что богиня мудрости не давала никаких прика-
заний, не говорила, как следует поступать Телемаху, а стре-
милась, чтобы молодой человек развивал свой ум и выраба-
тывал собственные решения. Она относилась к нему не как
к объекту воспитания, а как к взрослой, самостоятельной,
свободной личности и ставила целью диалога с ним – разви-
тие.
Когда Афина принимала внешний облик Ментора, окру-
жающим казалось, будто это воспитатель ведёт с Телемахом
мудрые беседы. Поэтому метод, который по сути своей был
реализован Афиной, назван в честь Ментора. Таким обра-
зом, ни «менторский тон», ни позиция строгого наставника
никакого отношения к менторингу не имеют. И говоря о со-
временном менторе, мы будем думать не о нудном пожилом
наставнике, а о прекрасной богине-воительнице.
 Ментор XXI века, подобно богине Афине, фокусирует
внимание на задачах Телемаха, способствует достижению
успеха другого человека. Ментор – это доверенный совет-
чик, который поддерживает обучение и развитие своего под-
опечного, по традиции именуемого «учеником», или мен-
ти, иногда протеже. Несмотря на различие в уровне разви-
тия, отношения ученика с ментором ощущаются как лич-
ные, ведь ментор – не просто хороший учитель, он партнёр.
При менторинге возникает особый канал душевного взаимо-
действия, по которому передаются не только знания и навы-
ки, но и человеческая поддержка, помощь, глубинная муд-
рость. Ментор направляет, но не указывает, поддерживает,
но не делает вместо ученика, делится мыслями, но не при-
нимает решения за ученика. Если вернуться к идее путеше-
ствия, то ментор – это опытный попутчик на дороге к лич-
ностной зрелости и связанному с ней успеху.
Джули Старр даёт такое определение менторинга 14:
«Менторинг – это уникальные взаимоотношения,
в которых один человек (ментор) обеспечивает поддерж-
ку получения новых знаний, развития и прогресса дру-
гого человека (ученика). Это стратегическое партнёр-
ство, при котором ментор работает вместе с учеником,
верит в него, предлагает информацию, совет и помощь
в том виде, который придаст менти сил».
14
Julie Starr «The Mentoring Manual: Your step by step guide to being a better
mentor», 2014.
 По сути, «стихийный» менторинг пронизывает всю нашу
жизнь и воспринимается настолько естественно, что порой
его даже не замечаешь. Ситуации, где он реализуется, могут
быть разнообразными и касаться любых сфер жизни. В се-
мье менторским архетипом, как правило, обладают бабуш-
ки и дедушки, к их советам мы прислушиваемся охотнее,
чем к мнению родителей. В годы учёбы у многих из нас бы-
ли любимые преподаватели и старшие товарищи, оказавшие
серьёзное влияние не только на образовательный процесс,
но и на формирование личностных ценностей и жизненных
принципов. Для верующих нередко в качестве ментора вы-
ступают личные духовники. Я имею в виду не тех священни-
ков, которые наставляют, как надо поступать в конкретных
ситуациях, а тех, которые с помощью различных примеров
подталкивают вас к самостоятельным размышлениям и вы-
водам.

Пример из жизни

Мой младший сын, ему 14 лет, интересуется бизнесом.

У него уже есть свой заработок, часть которого он с удо-
вольствием тратит на увлечения, коллекционирует крос-
совки. Видя его старания и мотивацию развиваться в сфе-
ре бизнеса, я думала, как могу его поддержать. И обрати-
лась к двум своим однокурсникам из группы Executive MBА
Московской школы управления Сколково. Сокурсники согла-
сились пообщаться с сыном и выступить для него менто-
рами. Сыну идея понравилась, и он основательно подгото-
вился к встрече – написал 70+ вопросов к менторам.
После встречи с моими сокурсниками сын вернулся «заря-
женным». Таким мотивированным я не видела его полтора
года: он был впечатлён и вдохновлён общением, хотя успел
задать только четыре вопроса из своего списка. Однокурс-
ники рассказали, как начинали бизнес, что важно для ро-
ста, что им помогло достичь значимых результатов, ка-
кие самые важные внутренние изменения произошли. Один
из ключевых тезисов, который извлёк сын из менторской
беседы, – важно интересоваться не столько победами биз-
неса, сколько провалами. Осознание неправильных решений,
умение делать выводы из ситуации и двигаться дальше, ко-
гда что-то не получилось, – вот на что нужно обратить
своё внимание, если действительно хочешь знать, как вести
бизнес. Результатом менторской беседы стало то, что сын
по-новому подошёл к организации своего времени в период
летних каникул. Все три месяца он читал рекомендованные
книги, стал ходить в спортзал. Наблюдая за ним со сторо-
ны, я замечала его высокую концентрацию на собственных
целях.

Наш практикум

Менторы среди нас

 Чтобы лучше понять сущность менторского взаимодей-
ствия, предлагаю вам подумать над следующими вопросами.
• Кто оказал благотворное воздействие на формирование
вашего мировосприятия?
• Как он это делал?
• Какие вопросы он вам задавал?
• Был ли у вас в юности друг, преподавший ценные уроки
жизни? В чём это выражалось?
• Кто и каким образом повлиял на развитие вашей карье-
ры?
• Кого вы могли бы назвать своим учителем по жизни и по-
чему?
• Существуют ли у вас сейчас отношения, которые можно
отнести к категории менторских?

Выигрыш в ассортименте
В книге «Ментор нужен каждому»15 профессор Дэвид
Клаттербак пишет, что для потенциального ученика менто-
ринг оптимален в случаях, когда…
1. …человек чувствует недостаток опыта, знаний, пони-
мания или контактов для осуществления какой-либо дея-
тельности. Например, он хочет превратить своё хобби в биз-
нес, но никогда раньше предпринимательством не занимал-
ся. Поэтому ему нужен кто-то, кто прошёл этот путь и мог бы
15
David Clutterbuck «Everyone Needs a Mentor: Fostering Talent in Your
Organisation», 2004.
поделиться своим опытом.
2. …человек находится в сложной ситуацией, стоит перед
выбором или столкнулся с препятствиями на пути к цели.
Проблема может касаться любой сферы жизни, например,
кто-то хочет зарабатывать больше, но не знает, как «пробить
свой финансовый потолок», а кто-то не понимает, почему
убыточны его бизнес-проекты. Ментор, разумеется, не ста-
нет сам решать проблемы, но поможет найти оптимальное
решение.
3. …человек стремится к профессиональному росту и хо-
чет воспользоваться ресурсами тех, кто достиг мастерства
в этой в профессиональной нише. Это в равной степени каса-
ется предпринимательства, наёмного труда, фриланса – лю-
дей из любой сферы.
4. …человек хочет узнать секреты карьерного успеха. Это
прослеживается в интересе к статьям вроде «5 принципов
жизни миллионеров», а также в желании узнать «фишки»,
идеи и инструменты достижения успеха.

В организациях, где развита корпоративная культура,

менторинг является эффективным способом повышения ре-
зультативности труда сотрудников. И сферы его применения
разнообразны.
1. Адаптация вновь принятых сотрудников и быстрый
рост их эффективности.
2. Переход на более совершенные методов работы.
 3. Системная подготовка будущих лидеров, развитие та-
лантов.
4. Снижение частой сменяемости сотрудников и удержа-
ние ценных сотрудников.
5. Поддержка специалистов, чья роль в компании или обя-
занности поменялись (например, кого-то впервые назначили
на руководящую работу или перевели на новую должность
с более широким или отличным от предыдущего функцио-
налом).
6. Создание доверительных отношений в коллективе, уве-
личение вовлечённости персонала и его ориентации на ре-
зультат.
7. Улучшение взаимосвязи между отделами/филиала-
ми/структурными подразделениями предприятия.

Пример из жизни

Менторинг – компетенция руководителей будущего

Крупные российские компании увидели эффективность
менторинга на собственном опыте. Рассказывает Ири-
на Мальцева, заместитель директора макрорегионально-
го филиала – директор по организационному развитию
и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ростелеком»:
«Польза от внедрения менторинга многообразна. Во-пер-
вых, это формирование пространства поддержки и доверия
между бизнесом и HR. В этом взаимодействии у руководи-
теля появляется возможность проговорить свои мысли, вы-
сказать сомнения, получить поддержку новым идеям, выслу-
шать точку зрения HR и принимать решения с его эксперт-
ной помощью. Мы даём возможность руководителю на опре-
делённом сложном этапе взять паузу, чтобы лучше понять
свои задачи и намерения, повысить уровень осознанности.
В конечном счёте при этом возрастает качество управленче-
ских решений, так как они принимаются на ином уровне вос-
приятия и анализа ситуации. Во-вторых, это индивидуаль-
ное развитие лидеров посредством рефлексии, диалога, об-
ратной связи. Образно говоря, мы помогаем руководителям
расширить картину мира и увидеть новые направления раз-
вития. Мы обогащаем его своим видением людей и их воз-
можностей. В-третьих, менторинг способствует формирова-
нию корпоративной культуры открытости, что ведёт к уси-
лению эффективности бизнеса.
Культура открытости предполагает доверие, осознание
смысла собственной работы, конструктивные отношения
между руководителями и подчинёнными, прозрачность ме-
ханизмов карьерного роста, наличие возможностей для про-
фессионального развития. Все эти факторы усиливают мо-
тивацию сотрудников, увеличивают вовлечённость, что все-
гда позитивно сказывается на эффективности бизнеса. Осо-
бенно актуально это в настоящее время, когда работать при-
ходят представители поколения Y. У них свои ценности, за-
просы и приоритеты в работе. Для них культура партнёрства
и обратной связи – обязательные условия. Использование
менторинга позволяет усилить связь поколений, передать
«игрекам» опыт и мудрость тех, кому сейчас 50 и более лет.
Корпоративная культура нашей компании меняется в сторо-
ну горизонтального взаимодействия, командной работы, об-
ратной связи. В настоящее время внедряются принципы про-
изводственной системы. От руководителей всё больше тре-
буются компетенции вдохновляющего лидера. У нас появля-
ются плоские проектные структуры, в которых любой участ-
ник команды может быть ситуативным лидером. И навык
менторинга станет при этом одним из ресурсов, помогающих
выстраивать эффективные командные отношения. Поэтому
я часто называю менторинг инструментом для руководите-
лей будущего».
За рубежом менторинг применяется в развитии социаль-
ных институтов. В Великобритании и США реализуются
различные менторские программы – от профилактики пра-
вонарушений среди «трудных подростков» до интеграции
в профессиональную среду людей с ограниченными возмож-
ностями. Существуют многочисленные примеры использо-
вания менторинга в учреждениях образования, в компани-
ях на уровне корпоративной культуры, в бизнесе и междуна-
родных проектах.
1. В школах Великобритании практикуют наставничество
сверстников, когда новичку или отстающему ученику предо-
ставляют ментора из числа учащихся на два класса старше.
Кроме этого, Лондонский столичный университет 16 предла-
гает программы менторинга для школьников и студентов
колледжей, где наставниками выступают студенты универси-
тета17. А Хартфордширский университет кроме различных
схем менторинга для учеников средних школ предлагает си-
стемное обучение наставничеству для своих студентов 18.
2. Ветераны боевых действий после увольнения из воору-
жённых сил получают ментора, чтобы перейти к граждан-
ской жизни, найти себя в новой профессии, расширить со-
циальные связи и получить бизнес-совет 19.
3. Компания Caterpillar работает в различных отраслях –
от производства тяжёлого оборудования и двигателей до фи-
нансовых услуг. Компания предлагает своим новым сотруд-
никам уникальную программу менторинга, которая позво-
ляет начинающим специалистам перемещаться по разным
подразделениям фирмы в течение двух-трёх лет. Во время
этого захватывающего опыта сотрудники не только получа-
ют практическое обучение, они развивают отношения с выс-
шим руководством и с наставниками программы 20.
16
London Metropolitan University.
17
www.londonmet.ac.uk/about/school-programmes-and-outreach/mentoring-
through-schools-and-colleges/
18
www.herts.ac.uk/about-us/outreach-and-widening-participation/mentoring/
mentoring-opportunities-for-schools
19
nvf.org/mentoring-veterans/
20
www.monster.com/career-advice/article/9-companies-with-solid-mentorship-
programs-0816
 4. Британская академия кино и телевизионных искусств
(BAFTA21) осуществляет вместе с Британским институтом
кино (BFI) программу наставничества для начинающих ки-
нематографистов. Будущих режиссёров, сценаристов и про-
дюсеров, работающих в разных жанрах и техниках, в те-
чение года наставляют известные деятели киноиндустрии.
Цель программы – помочь ученикам развить свои отрасле-
вые знания, профессиональные связи и увидеть возможно-
стей рынка кино22.
5. Примером масштабных программ менторинга служат
компании Google и Apple.
6. Для создания сильной корпоративной культуры, в кото-
рой каждый сотрудник может построить успешную карьеру,
менторинг внедряет компания Boeing 23.

Потребность в работе с ментором остро ощущается в пе-

реходные периоды жизни, когда меняются статусы или появ-
ляются социальные роли.
1. Переход от дошкольного образования к школьному.
2. Подростковый возраст, половое созревание.
3. Профессиональное самоопределение, окончание учёбы
в школе.
4. Первые месяцы обучения в вузе.
21
The British Academy of Film and Television Arts.
22
www.bfi.org.uk/flare/bfi-network-flare-mentorship-bafta-meet-filmmakers
23
blog.gloo.us/corporate-mentorship-program-examples
 5. Выбор и поступление на работу.
6. Появление ребёнка.
7. Переход на руководящую должность и первый опыт
управления людьми.
8. Смена профессии, специализации, места работы.
9. Открытие бизнеса.
10. Критические моменты развития жизни и бизнеса.
11. Выход на пенсию.

Пример из жизни

Менторинг и воспитание детей

По мере того как я всё глубже изучала и практикова-
ла менторинг, я стала замечать, насколько сильно меняются
мои отношения с окружающими, а главное – с моими детьми.
Наверное, для каждого родителя рано или поздно наступа-
ет момент, когда привычные методы воспитания перестают
эффективно работать. Пока ребёнок маленький, ты можешь
многое проконтролировать и полностью обеспечить его без-
опасность: правильно накормить, уберечь от горячих и ко-
люще-режущих предметов, провести за ручку через дорогу
и т. д. Но дети растут, и зона контроля тает, как шагреневая
кожа. И здесь важно не пытаться и дальше контролировать
ребёнка, а найти основу для построения новых отношений,
более зрелых и дружественных.
Когда два моих сына-подростка изъявили желание иногда
оставаться ночевать у друзей, я испугалась. Воображение ри-
совало жуткие картины того, что может с ними случиться
вне дома. Вдруг их там напоят алкоголем? А вдруг в числе
друзей попадётся «не тот человек»? А вдруг по пути домой
на них нападут? Мне представлялись сотни таких ужасаю-
щих «вдруг».
Если вы родитель, то понимаете мои опасения. Мы все
волнуемся за детей, и это нормально. Нам было бы спокой-
нее, если бы мы могли контролировать каждый их шаг. И я
поначалу пыталась идти по этому пути: манипулировала, ис-
кала, какой поступок сыновей может стать предлогом для за-
прета – моделировала ситуацию, в которой ребёнок сам бы
чувствовал себя виноватым, что его не пускают к друзьям.
Мой деспотизм начал расцветать: «Ага, ты не прочитал ре-
комендованные мной книги или не помыл посуду за собой,
значит, ночёвка в гостях отменяется». Хотя проблема была
во мне, в моих представлениях о «родительской вертикали»
и в моих инстинктивных, неосознанных решениях. Но сыно-
вьям это преподносилось не как мамино волнение, а как их
проступки. Разумеется, с таким подходом взаимопонимания
с детьми я не достигла.
Если бы я и дальше стремилась обезопасить детей
от сложностей мира манипуляциями, то рано или поздно
пришла бы к ситуации, в которой двери искреннего общения
оказались бы закрыты, а в наших отношениях процветало бы
креативное враньё. Нас ждал тупик: сыновья просто нача-
ли бы скрывать от меня свои поступки и намерения. Пред-
посылки я уже создала. Ведь это я начала маскировать свои
реальные мотивы мнимыми нарушениями с их стороны.
Но что же делать, чтобы одновременно чувствовать, что
дети находятся в безопасности, и при этом предоставлять им
желаемую свободу действий? Как повысить влияние, не ис-
пользуя директивность?
Для меня решением стало использование компетенций
ментора. Я поделилась с сыновьями своими переживаниями,
рассказала о страхах, озвучила идеи для решения ситуации
и спросила их, что они сами об этом думают. Мы поговорили
не с позиции «родитель – ребёнок», а с позиции «взрослый –
взрослый». И сыновья осознали ответственность за своё по-
ведение. Они поняли, что у меня есть основания переживать
за их безопасность, что я не стремлюсь следить за каждым их
шагом, но хочу быть уверена, что они в порядке. С тех пор
парни без напоминаний звонят мне, если где-то задержива-
ются, а когда идут к друзьям, то оставляют координаты. Я от-
крыто могу поделиться с ними своим беспокойством, и сы-
новья предлагают решения – СМС ближе к 22:00 «со мной
все ОК». Понимаю, что так будет не всегда, но пока они под-
ростки, эти договорённости значимы для меня, как значимо
и наше партнёрство, и взаимное уважение к друг другу.
Данный пример – не единственный прорыв в отношениях
с детьми благодаря практике менторинга. Дети растут, роли
меняются, директивное воспитание и контроль уступают ме-
сто взаимодействию по схеме «равный – равный».
Было время, когда я читала своим детям научно обосно-
ванные скучные лекции о том, каким нужно быть челове-
ком, говорила о проактивности и саморазвитии. Даже Абра-
хама Маслоу помню цитировала, Петра I заставляла читать
и другие полезные книги. Я удивлялась, почему они не сле-
дуют моим установкам, ведь я же так хорошо всё объясни-
ла. Но у сыновей мои дидактические выступления вызыва-
ли только смех – естественную защитную реакцию. Сейчас я
тоже смеюсь, вспоминая свои попытки «лекционного» вос-
питания. Менторинг помог мне осознать, что говорить на-
до только тогда, когда тебя хотят услышать, когда твой опыт
действительно интересен. Я поняла, что навязывать знания
детям – пустая трата времени. Мне пригодились и навыки
коучинга: умение задавать вопросы, которые стимулируют
мышление и поиск нужной информации.
Ещё момент, не каждый родитель может стать стопро-
центным коучем или ментором для своих детей, потому что
наверняка не ограничится слушанием и задаванием вопро-
сов, а непременно предложит варианты действий. Важно,
чтобы эти варианты именно предлагались, а не навязыва-
лись – в этом состоит суть менторинга.
Владение компетенциями ментора подарило мне возмож-
ность стать лучшим родителем, чем я была прежде. Менто-
ринг стал для меня инструментом развития эмпатии, укреп-
ления взаимопонимания и доверия, а также влияния в тех
аспектах, где неэффективен контроль. Поэтому я надеюсь,
что распространение развивающего наставничества в России
будет связано не только с корпоративными формами работы,
но и с семейными вопросами, личными взаимоотношения-
ми.

Менторинг: кому это нужно?

Нужен ли менторинг подопечному? Что выигрывает
от этого общения ментор? Почему руководители крупных
компаний за рубежом (а с недавнего времени – и в Рос-
сии) вкладывают время и силы в развитие менторских про-
грамм? На первый взгляд ментор только отдаёт, делится сво-
ими знаниями, опытом и другими ресурсами. Особенно если
учесть, что в целом ряде проектов менторы выполняют свои
функции безвозмездно. Но на самом деле ментор получает
от менторинга немало преимуществ, выходящих за рамки
финансового вознаграждения. К слову, услуги менторов, за-
воевавших высокое международное признание, стоят доро-
го, но главными факторами, побуждающими человека стать
ментором, являются не деньги. Как правило, высокоопла-
чиваемые менторы уже являются состоявшимися в карьере,
обеспеченными людьми и доход от менторской деятельности
некритичен для них. Когда человек решает стать ментором,
им движет не столько желание получить прибыль, сколько
искреннее стремление содействовать развитию другого че-
ловека, чей потенциал видит ментор, и через сотрудничество
развиваться самому.

Рассмотрим нематериальные выигрыши ментора.

1. Глубокое проникновение в суть вещей.

Ещё в школе нам говорили, что если хочешь что-то лучше
понять, попробуй объяснить это другому. Менторинг позво-
ляет наставнику разобраться в важных для него вопросах,
извлечь квинтэссенцию, суть, упростить свой опыт, сделав
его более доступным для тиражирования. Ментор может по-
новому взглянуть на сильные и слабые стороны и применить
их более осознанно.

2. Расширение пространства для воплощения своих идей

и трансляции своих ценностей.
Ментор играет «на своём поле» в соответствии со своей
мировоззренческой позицией. Если намерения менти ока-
жутся созвучны мыслям ментора, то наставник получит воз-
можность увидеть, как его идеи реализуются другим челове-
ком. Допустим, ментор имеет несколько собственных бизне-
сов и принял решение не открывать новые. Ментор может
поделиться своим опытом и идеями с менти, и подопечный
создаст проект, который отражает идею и ценности ментора.
Так ментор сможет наблюдать вдохновляющий пример раз-
вития своей идеи.
 3. Энергия, вдохновение.
Менторы отмечают, что ментор-сессии дают им чувство
окрылённости, драйва, прилива сил. Общение с заинтересо-
ванным собеседником, осознание того, что ты способству-
ешь его росту, формирует позитивный настрой. Если в си-
стеме ценностей ментора есть фокус на развитие других
людей, стремление помочь и естественная радость за успе-
хи подопечного – это дорогого стоит. Когда мы воплощаем
в жизнь свои ценности, мы наполняемся энергией и вдохно-
вением, которые дают нам самим стимул двигаться.

4. Развитие навыка эмпатии.

Тесное общение в процессе менторских сессий тренирует
способность воспринимать внутренний мир другого челове-
ка. Ментор учится ощущать чувства и мысли другого чело-
века, понимать его, проявлять эмпатию по отношению к со-
беседнику. Этот навык актуален как в профессиональном,
так и общечеловеческом плане, он входит в списки компе-
тенций будущего 24. Эксперты делают ставку на «взаимодей-
ствие и сотрудничество с другими людьми», поскольку че-
ловек – общественное существо, результаты его труда, доход
и ощущение счастья зависят от общения с другими. И в бу-
дущем это не изменится.
Эмпатия актуальна в управлении как составляющая часть
эмоционального интеллекта, важна в переговорах и реали-
24
hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p26131
зации проектов. В общении с предпринимателями Кремни-
евой долины я много раз слышала термин «эмпатийный ди-
агноз» – это умение в разговоре с потенциальным потреби-
телем понимать его «боль», осознанные потребности, чтобы
создавать проекты и продукты, ценные для клиента, конку-
рентоспособные и уникальные.

5. Духовное самосовершенствование.
У человека, идущего по пути развития, на определённом
этапе возникает потребность выйти за рамки собственно-
го эго, ощутить единство с окружающим миром, выстро-
ить конструктивное сотрудничество с высшими смыслами.
Неважно, как называть эти смыслы – Богом, Мирозданием
или Вселенским Разумом. Важно другое – осознать ценность
собственной жизни как вклада в улучшение жизни других,
вклада в совершенствование окружающего мира. Именно
в этом реализуется созидательное начало, роднящее челове-
ка и Творца. Менторинг – неэгоцентричный вид взаимоотно-
шений, он даёт возможность развить лучшие духовные каче-
ства и своим примером вдохновить на это подопечного. Мен-
тор с радостью делится духовным богатством с менти и полу-
чает от этого отдачу на самом высшем уровне. Идеи, возни-
кающие в процессе менторинга, по большому счёту не при-
надлежат ни ментору, ни менти (хотя формально авторство
и ответственность принадлежат менти). В результате обще-
ния двух людей – ментора и менти – появляются новые ре-
шения. Ни менти, ни ментор не смогли бы в одиночку прий-
ти к тем результатам, которые достигаются в менторских сес-
сиях.

Таким образом, в результате менторинга выигрывают все:

и участники программ, и организации, применившие этот
метод. Менторское путешествие приводит к успеху, так как
позволяет расти всем участникам процесса. На «финише»
и ментор, и менти становятся более развитыми и зрелыми
личностями, чем на «старте».

Примеры из жизни

О ценности быть менти

Несколько лет назад я полагала, что вполне способна
обойтись без менторской помощи. Так было ровно до того
момента, когда у меня появилась амбиция достичь самой вы-
сокой международной квалификации в любимой профессии
коуча. На тот момент в России был только один коуч с такой
квалификацией, и 14 лет никто из российских коучей не мог
продолжить список. В мире специалистов, достигших этой
профессиональной цели, 800 человек, и эта цифра постоян-
но увеличивается.
Я стала искать решения для своего развития. Ключевым
событием в поиске явилось знакомство с зарубежной кол-
легой, у которой был желаемый мной уровень квалифика-
ции. Моим ментором стала Леда Турай, MCC ICF, MSc, MA,
руководитель модуля лидерства программы Executive MBA
в ISM Executive School, коуч в сферах executive и leadership
team, награждена Рыцарским крестом ордена «За заслуги пе-
ред Венгерской Республикой». Плюс ко всему Леда на тот
момент (2016 год) была председателем Глобального сове-
та Международной федерации коучинга (ICF), а я была од-
ним из лидеров российского отделения ICF. Также Леда
имела и сейчас имеет статус сильного международного про-
фессионала в области развития лидерства. Коллега работала
со мной полтора года как ментор, и в итоге я достигла своей
цели, став МСС ICF – Master Certified Coach. За это время
прогресс стал заметен не только в отношении заявленной це-
ли, но и в развитии моих навыков коуча и в ряде других на-
правлений. Помимо основного позитивного результата, мен-
торинг дал дополнительные эффекты.
1. Меня вдохновил пример человека, который эффектив-
но продвигается в карьере. Появились силы и желание идти
вперёд.
2. Наблюдение за работой и поведением мастера многому
научило. Находясь рядом с высоким профессионалом, ви-
дишь его реакцию на сложности, манеру поведения, спосо-
бы действия в различных ситуациях – всё то, что не входит
в официальный контракт совместной работы, но даёт пищу
для размышлений и понимания моделей поведения другого
уровня. Это ценный опыт.
 3. Ролевая модель менти дала понять, как действовать
в роли ментора. Появилось представление, как вести сессию,
что происходит с менти на разных этапах менторинга. Сей-
час я сама являюсь ментором для других коучей и знаю,
каким образом мне лучше поддерживать людей, так как я
сама испытала поддержку высококвалифицированного про-
фессионала.

Я на собственном опыте убедилась, что результаты каче-

ственного менторинга многократно превосходят ожидания.
Искренне считаю, что этот результат полезен для России,
что количество профессионалов, соответствующих между-
народным стандартам, хорошо для клиентов и развития про-
фессионального рынка в нашей сфере. И я искренне благо-
дарна ментору, который был со мной в этом пути.
О ценности быть менти рассказывает Марина Алексее-
ва, вице-президент и генеральный директор по исследовани-
ям и разработкам Intel в России:
«Мой первый ментор перевернула мои представления
о карьере, за что я ей очень благодарна. Я до сих пор пом-
ню этот случай, хотя это было уже почти 20 лет назад. То-
гда я жила с убеждением, что мои карьерные возможности
ограничены ролью в компании, оргструктурой и географи-
ческим положением. Моей задачей в то время было постро-
ение команды, я с ней справлялась, и всё вроде бы работало
на меня. Я задумалась о карьерном росте и, чтобы понять,
куда двигаться, «посмотрела наверх» – мой менеджер нику-
да не собирался, посмотрела открытые позиции по России –
там меня ничего не привлекло, и мне стало не по себе. В тот
момент я работала с ментором по технической теме, но ре-
шила поделиться с ней своими опасениями по поводу карье-
ры. И ментор помогла мне понять, что моя карьера – это мой
профессиональный рост и определяется он величиной мое-
го вклада в успех компании. А мой вклад никаким образом
не ограничивался ни командой, ни существующей ролью, ни
географическим положением.
В этот момент все барьеры и ограничивающие убежде-
ния растворились. После я стала смотреть на возможности
и участвовать в глобальных и кросс-командных проектах,
не задумываясь о своём месте в структуре компании. Все
продвижения по службе, все статусы и регалии стали прихо-
дить сами собой, потому что мой вклад в успех компании
увеличивался. Компания это видела и приветствовала».

О ценности быть ментором

К тем преимуществам, которые несут менторские отно-
шения для менти и ментора, добавляются позитивные изме-
нения в корпоративной культуре, которые во многом зависят
от кадровой стратегии компании.
«В компании важно создать правильный настрой отно-
сительно роли ментора, – считает Олеся Шарай, HR-мене-
джер компании Ericsson в регионе Северная Европа и Цен-
тральная Азия. – Лидер только тогда становится настоя-
щим лидером, когда он готов вкладываться в развитие та-
лантов внутри организации. У ментора должен „гореть глаз“
на запуск новой звезды. В нашей компании всем понятно,
что способность стать ментором является неотъемлемой ча-
стью лидерского статуса. Если ты занимаешь высокую долж-
ность, то в число твоих профессиональных обязанностей
входит работа с кадрами, талантами, взращивание их потен-
циала, „запуск новой ракеты“. Кроме того, менторская дея-
тельность позволяет менторам расширить собственные про-
фессиональные границы, особенно если менти работает в от-
деле с иным функционалом. Например, когда ментор – ру-
ководитель коммерческого подразделения в регионе, а мен-
ти – руководитель одного из технических отделов. Такое со-
трудничество взаимно обогащает двух лидеров с точки зре-
ния понимания работы разных подразделений и специфики
целей и задач. Как результат, у лидера появляется целостный
взгляд на бизнес-процессы в организации, на поставленные
перед бизнесом цели. Повышается эффективность работы
как внутри организации, так и с клиентами компании».

Маршруты на любой вкус

При слове «путешествие» кто-то представит самолёт, уно-
сящий к морскому берегу, кто-то вспомнит прекрасные го-
ры или сплав на рафтах, кто-то подумает о всемирно извест-
ных музеях, арт-галереях и экскурсиях. Менторские путеше-
ствия не менее разнообразны и увлекательны, чем традици-
онные, однако в каждом менторском путешествии объеди-
няются три темы.
1. Менторинг – это всегда путь, который нужно пройти
вместе ментору и менти, чтобы достичь желаемого результа-
та. По дороге от старта к успеху возможны трудности, пре-
одоление которых сделает путешественников сильнее.
2. Ментор обладает ресурсами, которые необходимы для
развития менти. Это может быть опыт, знания, навыки, круг
общения, мировосприятие. В ходе менторского путешествия
между ментором и менти складываются особые отноше-
ния людей, стремящихся к общим целям. Такие отноше-
ния строятся с позиции «взрослый – взрослый» и включают
взаимоуважение, доверие, искренность, эмпатию. При этом
считаются недопустимыми проявления директивного стиля
и стремления решить проблему вместо менти.
3. Что касается форм менторинга, то их, как и форм пу-
тешествия, существует великое множество. Классическим
считается менторинг в паре, где ментор занимает более вы-
сокую должность, имеет обширный опыт, значимый профес-
сиональный статус и, как правило, старше по возрасту. Одна-
ко далеко не всегда полезные для менти ресурсы могут быть
связаны с подобной иерархией. Менторы могут быть моло-
же менти или одного с ними возраста и социальной роли.
Но разница всё же необходима – в опыте, компетенциях, ми-
ровоззрении, окружении или других значимых для развития
менти ресурсах.

Вашингтонский университет в Сент-Луисе 25 предлагает

классификацию менторинга, которая включает:
1) формальный менторинг (formal mentoring) – структу-
рированные программы для наставников и подопечных, ко-
торые могут иметь различный формат встреч (онлайн-сес-
сии, очные встречи). Отношения между участниками и от-
ветственность регулируется официальным контрактом меж-
ду ментором и менти;
2) естественный менторинг (natural mentoring) – когда
менти идентифицирует как своего наставника кого-то, кто
является для него авторитетом, поэтому такое партнёрство
может не регулироваться официальным контрактом. Эти от-
ношения, как правило, связывают людей на основе общих
ценностей, интересов, взглядов;
3) наставничество сверстников (peer mentoring) предпола-
гает партнёрство равных участников, обеспечивающее обу-
чение навыкам. Это могут быть люди с аналогичными долж-
ностями, стадиями профориентации и социальными роля-
ми, которые поддерживают, дают советы и сочувствуют друг
другу;
4) ситуативный менторинг (situational mentoring) направ-
лен на поиск решения текущей проблемы или быстрого до-
стижения цели. Ситуационные наставники вдохновляют, по-
25
Washington University in St. Louis, сайт: research.wustl.edu/percss/
ощряют, мотивируют и делятся уроками своего опыта. Та-
ким наставником для старшего коллеги может выступать
младший профессионал;
5) кураторский менторинг (supervisory mentoring) – на-
ставником здесь может выступать непосредственный руко-
водитель. Опасность этого вида менторинга – возможность
конфликта интересов;
6) менторинг, инициированный подопечным (trainee
initiated mentoring), начинается с выбора наставника, его
осуществляет сам менти. При этом дальнейшие отношения
участников ментор-партнёрства могут развиваться в рамках
формальной модели.
Другой вариант классификации 26 подразделяет менто-
ринг на такие виды: индивидуальный, ресурсный, группо-
вой, исполнительный и обучение на базе менторинга.

Наиболее распространённый тип менторинга – индиви-

дуальный. Сессии один на один развивают личные отноше-
ния, в которых наставник поддерживает ученика. Даже ес-
ли подбор ментор-пары ведётся ответственным за програм-
му, то участие третьих лиц в данной модели сведено к ми-
нимуму, поскольку о деталях встреч участники могут лег-
ко договориться между собой. Похожими преимуществами
обладает ресурсный менторинг. Важным отличием двух
видов является то, что ментор и менти не опрашиваются
26
blog.matrixlms.com/how-many-types-of-mentoring-are-there/
и не подбираются сотрудником, ответственным за програм-
му. В этой версии наставника выбирает подопечный из пред-
ложенной базы менторов. Тот факт, что человеку необходим
совет и поддержка, является отправной точкой для начала
взаимодействия. Это также гарантирует высокую вовлечён-
ность менти в процесс наставничества, но есть риск несов-
падения наставника и ученика.

Групповой менторинг требует работы с нескольки-

ми подопечными одновременно. В коллективном формате
участники обсуждают повестку дня, высказывают своё мне-
ние и делятся опытом. В таком формате есть две сложности:
подстроить время встречи под каждого участника и настро-
ить подопечных на откровенность – поэтому групповой мен-
торинг в компаниях сочетают с индивидуальным, организо-
вывая индивидуальные встречи между наставником и каж-
дым учеником в группе.

Обучение на основе менторинга – тип, в котором мен-

тор помогает подопечному освоить какую-либо обучающую
программу, развить навыки и компетенции. К данному фор-
мату менторинга отношение у исследователей неоднознач-
ное, так как основное внимание в нём уделяется изучаемым
предметам, а не общему развитию ученика.

Создание культуры менторинга в организации достигает-

ся приёмами исполнительного менторинга. Суть процес-
са заключается в сохранении и передаче опыта и разрабо-
ток старших сотрудников. Ключевой момент – создать си-
стему, в которой знания, инновации, мастерство не исчезают
из компании после ухода на пенсию опытного работника.
Развитие технологий разнообразило способы ведения сес-
сий. Если раньше единственно возможными были личные
встречи, то сейчас в менторинге часто используются он-
лайн-ресурсы.

Кроме обозначенных выше типов менторинга различа-

ют также внутренний менторинг — когда наставника-
ми и учениками выступают сотрудники одной компании.
Когда же для наставления персонала приглашают ментора
со стороны, то такой процесс называется внешним менто-
рингом.

Набирает обороты и профессиональный менторинг ,

когда люди, обладающие ценным опытом, продают его как
особый вид поддержки. Правда, в России нередко под видом
менторинга предлагаются другие услуги, включая коучинг
и традиционное наставничество. Поэтому, прибегая к по-
мощи профессиональных менторов, имеет смысл поинтере-
соваться: как они понимают менторинг и его цель, как ви-
дят менторский процесс, обучались ли они менторингу, как
понимают ответственность ментора и менти? Напомню, что
менторинг является общепризнанной методикой поддержи-
вающих взаимоотношений и имеет чёткие параметры при-
менения. Важно, чтобы профессиональные менторы придер-
живались стандартов, принятых в мировом сообществе.
Количество видов менторинга разнообразно, и каждый
человек может найти для себя подходящий вариант. В этой
книге мы уделим основное внимание классическому менто-
рингу, проводимому очно в паре «ментор – менти» и про-
должающемуся в течение достаточно длительного времени.

Наша шпаргалка

Менторинг и К
Чем отличается менторинг от других популярных инстру-
ментов развития – коучинга, бизнес-тренингов, наставниче-
ства, консалтинга? Посмотрим на менторинг в сравнении
с другими помогающими направлениями, особенно через
призму директивности. Директивность в этом контексте –
когда один человек говорит другому, что делать, а другой
должен это сделать.

Коучинг VS Менторинг
Если представить шкалу «недирективность—директив-
ность», то наиболее недирективный из обсуждаемых мето-
дов —это коучинг. В коучинге по международным стан-
дартам коуч задаёт вопросы, а клиент отвечает на них, на-
ходя значимые решения, другой взгляд, другое отношение
к какой-то теме. Клиент в создаваемом коучем простран-
стве может осознанно сфокусироваться на приоритетном
для него вопросе, конструктивно перевести его в область за-
дач, а не проблемы. Этому способствует профессионализм
коуча: умение создавать доверительную атмосферу на сес-
сии; взгляд на клиента как на талантливого человека, с ко-
торым все ок; умение задавать вопросы, которые помогают
посмотреть на ситуацию под другим углом – сам клиент, без
коуча, не видел решения ранее. Клиент находит выход из си-
туации, который ему нравится, воплощает его, больше дове-
ряет себе, вдохновляется и тренирует привычку жить как со-
зидающая личность. Девиз такой: «Понимаю себя, знаю, что
хочу, делаю, слышу себя, улучшаю качество своей жизни».
В коучинге есть замеры, благодаря чему клиент видит свой
прогресс. Метод полностью недирективный: коуч спрашива-
ет, но не говорит, как делать.
Отличие от менторинга: ментор может поделиться с уче-
ником решением, личным опытом, советом. Коучи не сове-
туют, авторство решения принадлежит клиенту.
Фокус внимания в менторинге находится на менти, на его
профессиональном и/или личностном развитии. В коучин-
ге внимание акцентируется на том, как мыслит подопечный,
а не на нём самом, не на содержательной части разговора, ко-
уч наблюдает внутренние стратегии клиента, его привычки
мыслить и делать, коуч сфокусирован на процессах клиента,
он не эксперт в теме клиента. Позиция коуча близка к иссле-
довательской, в то время как роль ментора – быть хорошим
попутчиком в движении менти к определённым целям.
Ответственность за обучение в менторинге лежит на мен-
ти. В коучинге тоже нет ответственности коуча за результа-
ты клиента, но по факту эффективность работы коуча оце-
нивается по уровню достижений его подопечных.

Менторинг VS Наставничество
Наставничество – директивный метод. Но директив-
ный не значит плохой, властный, нетактичный и другие при-
знаки «токсичного» руководителя. Директивность – это от-
ношения по системе «я говорю – ты делаешь». Наставниче-
ство уместно тогда, когда нужна помощь, когда есть потреб-
ность сделать по образцу и есть готовность сделать, как ска-
жут, чтобы достичь результата. Особенно полезно, когда мы
в чем-то новички.
У моей подруги успешный бизнес с филиалами по Рос-
сии. Я обратилась к ней за советом, чтобы воплотить свои
идеи в бизнесе. Она выразила готовность помочь и поставила
условие: «Ты будешь делать то, что я скажу» (момент заклю-
чения договора о наставничестве). Тогда я уточнила у неё,
как скажется на процессе, если я буду не согласна с её ре-
шениями. И подруга ответила, что для неё важен формат,
в котором она видит мои бизнес-процессы, вникает в них
и предлагает изменения, а моя задача – сделать то, что она
решит для улучшения. Я подумала и поняла, что не готова
к наставничеству, потому что меня вдохновляют и заряжают
энергией моменты, когда я сама что-то придумываю. С бла-
годарностью за желание моего друга сделать вклад в разви-
тие моего бизнеса я отказалась от наставничества. Возмож-
но, у меня сейчас был бы больший прогресс в бизнесе, кто
знает. Это был мой выбор.
Бывает и обратная ситуация – ко мне приходят колле-
ги по образовательному бизнесу в поисках наставника. Моя
компания по обороту, ценности бренда, числу представи-
тельств находится в большем прогрессе, чем учебная компа-
ния моего потенциального ученика. Тогда я как наставник
готова вести своего подопечного. Я также буду ожидать, что
он сделает мои поручения: пропишет целевую аудиторию, её
боль, сравнительный анализ конкурентов, ответит, как он ви-
дит свою уникальность, покажет путь и клиента. Я расскажу,
как сама решила эти вопросы. Но самым главным для меня
как наставника будет то, что он выполнит все поставленные
мной задачи.
В чем разница между ментором и наставником в кон-
тексте этих примеров? В директивности. В наставничестве
ученик делает то, что сказал наставник. В менторинге уче-
ник делает как хочет. Задача и цель ментора – не просто
дать решение, а научить менти думать в контексте пробле-
мы, предлагать решения, из которых менти выберет подхо-
дящее. Цель менторинга состоит не только в движении к це-
ли, но и в развитии менти.
Менторинг по шкале «недирективность—директив-
ность» находится между наставничеством и коучингом.
Менти, проговорив своё решение и услышав предложение
ментора, выбирает подходящий план и шаги, это часто син-
тез его решений и решений ментора. Мы позже с вами раз-
берём структуру ментор-сессии и увидим, как достигается
цель сеанса. Оставлять выбор решения за менти важно для
создания партнёрства и авторства менти, которое вдохнов-
ляет последнего реализовывать идеи после ментор-сессии.
Ментор через вопросы и искреннюю заинтересованность да-
ёт понять, что менти – его партнёр, талантливый, деятель-
ный, с высоким потенциалом. Ментор на сессии предлагает
и аргументирует своё решение или свои мысли о ситуации,
чтобы менти мог понять их логику. Такой уровень взаимо-
отношений даёт большую зрелость для менти как на уров-
не идентификации «ментору важны мои мысли, я могу», так
и на уровне понимания своего вопроса.

Бизнес-тренерство VS Менторинг
Тренинг директивен. У тренера есть составленная про-
грамма, в которой описан желаемый результат для участни-
ков. Тренер может не обладать высокопрофессиональными
навыками и большим практическим опытом в той теме, усло-
вия освоения которой он создаёт. Он как лидер представляет
тему обучения, заранее продуманный набор упражнений для
её освоения, и подразумевается, что участники идут по его
сценарию в течение всего тренинга.
Бизнес-тренинги обычно проводятся с целью выработки
конкретных профессиональных навыков у группы специали-
стов. Например, тренинги для сотрудников отделов продаж
по «холодным звонкам» или тренинги для руководителей
по тайм-менеджменту. В фокусе внимания тренера находит-
ся выработка конкретного навыка у всей группы, а не разви-
тие каждого сотрудника, как в менторинге. Ответственность
за результаты обучения лежит на тренере, а лишь затем –
на участниках группы. В менторинге, особенно корпоратив-
ном, тоже могут присутствовать задачи развития професси-
ональных навыков. Но менторинг ориентирован не на вы-
работку конкретного навыка путём освоения определённой
техники, а на раскрытие потенциала. Обучение происходит
путём органичного развития, а не тренировки по заданному
сценарию. Форма менторинга недирективна, при этом мен-
ти сам выбирает способ и предмет обучения, а также несёт
ответственность за его результаты.

Консалтинг VS Менторинг
Консультант – это специалист, располагающий набором
компетенций, информации, решений, опыта для усовершен-
ствования методов ведения бизнеса. Его задача – найти ко-
рень проблем и предложить эффективные пути решения
в каждой конкретной ситуации. Задача менторинга – содей-
ствовать в раскрытии внутренних резервов конкретного со-
трудника.
Ментор побуждает к самостоятельному принятию реше-
ний, консультант выдаёт готовый «пакет вариантов» для биз-
неса. Ответственность за результаты в менторинге лежит
на ученике, в консалтинге – в значительной степени на кон-
сультанте, деятельность которого оценивается на основании
практической пользы от его рекомендаций.

Пример из жизни

Место менторинга в работе с первыми лицами ком-

пании и персоналом
Современные HR-службы обладают широким арсеналом
методов для развития потенциала сотрудников компаний.
Менторинг пока ещё метод новый для России, но он быстро
завоёвывает популярность среди российских компаний. При
этом он может использоваться как для поддержки топ-мене-
джеров, так и для развития сотрудников любого уровня.
Говорит Ирина Мальцева, заместитель директора мак-
рорегионального филиала – директор по организационному
развитию и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ро-
стелеком»:
«С 2012 года мы используем коучинговые инструменты
в развитии руководителей и проектных команд. В нашей
практике мы заметили, что многие запросы касаются под-
держки и экспертизы со стороны HR в вопросах управления
людьми, менеджеры часто обращаются за советом. В таких
ситуациях не всегда нужен коучинг. Менторинг – вот то ре-
шение, которое мы нашли для наших внутренних заказчи-
ков. Начинали мы внедрение менторинга с себя, с HR. Пи-
лотная группа HR-специалистов макрорегионального уров-
ня прошла соответствующее обучение, и сейчас мы можем
оказывать помощь профессионально, путём менторинга, где
в роли ментора выступает HR, в роли менти – руководитель.
Мы используем современные возможности для эффек-
тивного обучения и развития сотрудников. Мы применяем
и коучинг, и тренинги, и фасилитацию, и многое другое.
Компания постоянно ищет инновационные подходы в этом
направлении. Главными характеристиками инновационных
подходов являются скорость обучения, масштаб охвата, воз-
можность быстрого применения навыков на практике, осо-
знание опыта, использование сильных сторон сотрудника
и его поддержка. Поэтому мы широко внедряем дистан-
ционные способы: электронное обучение, СМС-обучение
и т. д. Менторинг тоже обладает важнейшими чертами ин-
новационных методов работы с персоналом. Я вижу его пре-
имущества в следующем:
• позволяет проводить обучение индивидуально;
• применим прямо на рабочем месте;
• развивает как менти, так и ментора;
• создаёт поддерживающую среду;
 • развивает доверительные отношения;
• помогает передавать экспертизу (опыт, мудрость, ком-
петенции и т. д.);
• повышает эффективность менеджеров и их команд».
…Каждое путешествие делает нас немножко другими.
Менторинг позволяет открыть в себе и других новые грани.
Мы начинали эту главу с «Одиссеи» Гомера, а историю мен-
торинга – фразой, приписываемой древнегреческому врачу
и философу Гиппократу: «Служа другим, сгораю сам». Мен-
торинг даёт уникальную возможность, служа другим, не сго-
рать, а, напротив, развиваться и двигаться вперёд самому.
 Глава 2.
Шесть этапов
путешествия в менторинг

Прочитав эту главу, вы узнаете:

• про этапы менторинга и как каждый из них про-
ходит;
• в чём секрет успешного проведения менторских
сессий;
 • какие три правила менторинга важно постоянно
держать в голове.

Эта часть книги вам понравится. Объясню почему. Когда

ко мне на обучение менторингу приходит новая группа, сре-
ди участников обязательно есть те, кто уже внедряет менто-
ринг в своей компании, и этим студентам не терпится задать
вопросы. Тренинг начинается с изучения этапов менторинга
и их структур, которые проясняют процесс: как происходит
общение, что за чем следует, что делать и говорить на каж-
дом этапе, каков смысл каждого этапа.
После разъяснения темы часть вопросов у студентов сни-
мается автоматически, и я слышу выдох облегчения. Многое
в их головах встаёт на своё место в теме менторинга. Такой
эффект даёт понимание структур ментор-сессий, которыми
я поделюсь с вами в этой главе.
В зарубежной литературе для описания этапов менторин-
га используется термин «менторская схема». В нашем путе-
шествии роль схемы играет карта менторинга, где обозна-
чены пункты маршрута. Подобно картам, имеющим разный
масштаб, степень детализации менторских схем тоже раз-
лична. Одни подробные и структурированные, в них распи-
саны в деталях все нюансы менторского путешествия. Дру-
гие менее формализованы и только набрасывают контуры
маршрута, но не описывают каждый шаг на этом пути. Ка-
кую схему предпочесть – подробную или вольную? Выбор
во многом зависит от индивидуальных обстоятельств, от це-
лей и задач конкретной менторской программы, а также
от готовности давать больше или меньше свободы действий
сотрудникам, которые будут реализовывать программу.
Вы можете встретиться с разными градациями этапов
менторского путешествия, например, у Джули Старр 27 опи-
сана пятишаговая структура ментор-сессии, в данной кни-
ге я предлагаю карту менторинга с шестью ключевыми
пунктами.
1. Подготовка: «прокладываем маршрут».
2. Знакомство: «быть ли вместе?»
3. Старт: «куда иду? что хочу?»
4. Поддержание курса: «ментор-сессия».
5. Обсуждение прогресса: «сверяемся с картой».
6. Завершение: «финал или новое путешествие?»

Так выглядит план менторингового путешествия. Внутри

этапов вы найдёте структуры основной менторской сессии,
сессии-знакомства и сессии для установки целей и задач со-
трудничества. Материалы главы – это эксклюзивные знания
сертифицированной Британской программы по менторингу,
которые я передаю студентам, обучающимся на международ-
ной программе «Менторинг» ССЕ ICF в Международном
университете Global Сoaching.
27
Julie Starr «The Mentoring Manual: Your step by step guide to being a better
mentor», 2014.
 Этап №1. Подготовка: «прокладываем маршрут»
Цель данного этапа – подготовиться к роли ментора, осо-
знать себя в этой роли («Почему я хочу быть ментором»),
свои мотивы и границы («Это я делаю, а это нет»), прояс-
нить свои намерения. Прокладывая маршрут предстоящего
путешествия, ментор заряжается энергией, чтобы в процес-
се ментор-сотрудничества ему было интересно, вовлечённо
и комфортно. Настройка самосознания поможет понять, для
чего ментор вступает в ментор-сотрудничество, какие поль-
зу и смысл собирается извлечь из него. Без этого для менто-
ра рано или поздно наступит момент обесценивания своего
участия в процессе и отношений.
На первом этапе у ментора появляется больше готовно-
сти к тому, что будет происходить дальше: какие подходы
к проведению менторинга он планирует использовать, каки-
ми темпами хочет двигаться, какую информацию будет да-
вать.
Начинающие менторы хотят очень много сделать для мен-
ти. Выполняя одно, второе, третье, они вдруг понимают, что
тратят больше энергии, чем могут себе позволить. Может
появляется чувство сгорания, усталости. Так ментор стано-
вится жертвой обстоятельств, потому что пропустил момент
осознания личных границ. Я предлагаю использовать здра-
вый подход – сразу договориться с менти, что вы готовы де-
лать, а что нет.
 Ключевым моментом этапа является подготовка к первой
встрече и понимание ментора, как он сам хочет видеть пред-
стоящее путешествие.

Структура этапа подготовки

• Оргвопросы:
– что я хочу узнать у менти;
– место, время, средство общения.
• Личная мотивация:
– почему я это делаю;
– каковы мои возможные препятствия;
– как буду решать.
• Границы:
– период (варианты, когда…);
– что я готов/не готов делать
– моя вовлечённость;
– моя цель (которую скажите менти);
– записи;
– как будете расставаться.

Оргвопросы

Получение базовой информации об ученике

Это вся информация, которую можно получить предва-
рительно. Впереди у вас личный разговор с клиентом. До-
статочно стандартных анкетных данных: ключевые эпизоды
профессионального опыта, сведения о работе в настоящее
время, некоторые личные факты.
Подумайте, что ещё вы хотели бы узнать о менти до лич-
ной встречи?

Планирование регламента общения

Ментор определяется, какой режим работы с менти, он
хотел бы установить: встречаться регулярно в рамках за-
данного расписания либо предусмотреть проведение сессий
по мере развития событий. На данном этапе ментор решает
для себя, как ему было бы удобно встречаться с менти: в ка-
кое время, в каком месте, в каком формате – личные беседы
или онлайн. На следующем этапе вы встретитесь и обгово-
рите это подробнее.

Определить формы поддержки

Подумайте, какие формы поддержки вы как ментор гото-
вы предложить менти: поделиться опытом, предложить со-
веты, пригласить менти на рабочие совещания, поделиться
контактами и т. д.

Защита информации
В ходе менторских сессий озвучиваются сведения, кото-
рые ментор или менти не хотели бы делать всеобщим досто-
янием. Продумайте, как можно обеспечить двухстороннюю
конфиденциальность. Достаточно ли вам устного соглаше-
ния или это нужно будет описать в договоре.

Личная подготовка

Детализация собственных намерений

Готовясь к первой менторской сессии, важно прояснить
для себя следующие вопросы.
– Почему я хочу быть ментором?
– Каков мой настрой на этого человека?
– В чём состоит моя цель?
– Что мне необходимо подробно узнать о ситуации?
– В какой поддержке с моей стороны нуждается ученик?
– Что я могу предложить?
– Потребуется ли привлечение третьих лиц?
– Есть ли факторы, которые могут мне помешать в эффек-
тивном менторстве? Если да, то как я решу эту проблему?

«Нужно, чтобы участие в программе было важным и для

ментора, и для менти; чтобы люди вступали в программу
с внутренним ощущением, что они этого хотят и это для них
ценно, – говорит Мария Белоглазова, коуч, ментор, руко-
водитель программы менторинга онлайн-школы Skyeng. –
У нас есть кейсы привлечения сотрудников, которых менти
хотели видеть в качестве менторов и которые, став ментора-
ми, игнорировали ментор-сессии, у них не было желания де-
литься опытом. Думаю, причина в отсутствии чёткого ответа
на вопрос «Почему я хочу быть ментором?».

Важно! Скорее всего, первоначальный подход будет

адаптирован к реальным условиям, однако спланировать
его – обязательный элемент подготовки к ментор-сотрудни-
честву. Перед встречей целесообразно записать все ваши со-
ображения относительно предстоящего процесса.

Этап №2. Знакомство: «быть ли вместе?»

На втором этапе ментора и менти ждёт встреча-знаком-
ство. Она задаёт тон сотрудничеству, настраивает отноше-
ния в духе баланса и позитива. Участники отношений знако-
мятся, согласовывают свои ожидания, договариваются о вза-
имодействии и делают обзор общего направления работы,
чтобы понять, есть ли у ментора ресурсы, которые отвечают
потребностям менти.
Данный этап о выборе попутчика в менторинговом пу-
тешествии и о том, почему до конца первой сессии нужно
оставлять за каждым из участников пары право не пойти
дальше вместе.
Значимым критерием встречи-знакомства является
chemistry level28, который говорит о том, готовы ли ментор
и менти дальше двигаться в этом путешествии. Это такой
уровень доверия, который позволит в дальнейшем обоим
участникам быть друг перед другом открытыми, искренни-
28
Chemistry level (анг.) – уровень химии.
ми, уязвимыми. «Химия» способствует развитию отноше-
ний.
В результате второго этапа ментор и менти решают, сто-
ит ли им вместе отправляться в путешествие.

Структура встречи-знакомства
1. Первичное вступление. Ментор.
2. Первичное вступление. Менти.
3. Ищем точки соприкосновения.
4. Сверяем представления ментора и менти о том, что та-
кое менторинг.
5. Соглашение о лучшем способе совместной рабочей
практики.
6. Определение перекрёстных областей, в которых ученик
нуждается в содействии, в поддержке.
7. Обсуждение тем: где ментор поможет, где нет.
8. Что дальше.
9. Ученик подводит итог.
Программа первой сессии «Встреча-знакомство»
 Наша шпаргалка

Программа первой сессии «Встреча-знакомство»

Чтобы закрепить чёткое понимание тем и направлений
первой менторской сессии, имеет смысл заранее спланиро-
вать ход встречи. Мы подготовили программу-шпаргалку,
чтобы облегчить жизнь ментору на старте менторских от-
ношений. Предполагаемое время общения при этом состав-
ляет около полутора часов. Нашу программу можно и нуж-
но творчески перерабатывать исходя из конкретных обстоя-
тельств.
1. Вступление ментора (примерно 10 минут).
Вы рассказываете менти о себе. Помимо анкетных данных
(занимаемая должность, профессиональный бэкграунд, воз-
раст, образование, семья и т. п.), имеет смысл указать сведе-
ния, подтверждающие ваши менторские компетенции. На-
пример, вы можете широкими мазками описать свой путь
к успеху или отметить другие важные жизненные вехи. Про-
должая аналогию с путешествием, можно сказать, что вы
обозначаете попутчику те места на карте, где уже побывали.
2. Вступление менти.
Следующие 10 минут вашей первой встречи посвящены
рассказу ученика о себе. Постарайтесь в этот момент избе-
жать перетекания в тему целей и задач менторинга, этот во-
прос будет обсуждён несколько позднее.
 3. Поиск общности.
Услышав друг о друге много нового, имеет смысл найти
точки пересечения. Возможно, это будет общее хобби или
сходные стартовые условия. Во время первой сессии не сто-
ит погружаться в глубинные аспекты этих пересечений, до-
статочно просто отметить их наличие. Пяти минут для этой
цели вполне достаточно.
4. Приходим к единому пониманию процесса менторинга
(10 минут).
Ментор и менти сообщают, как они видя суть менторин-
га: каковы ключевые принципы менторинга, каков формат
разговора, как происходит распределение ответственности
между участниками. Партнёры выясняют и соотносят свои
точки зрения. Важно иметь единое понимание процесса обо-
ими участниками сотрудничества.
5. Установление порядка работы.
Даже если вы в течение подготовительного периода опре-
делились со всеми формальностями, во время первой сес-
сии необходимо ещё раз уделить внимание этому вопросу.
Уточните, в каком графике вам лучше двигаться, как отсле-
живать обратную связь, каким образом действовать в случае
непредвиденных сбоев и т. д. Имеет смысл потратить на это
минут 15, чтобы избежать недопонимания в дальнейшем.
6. Определение целей и задач.
Этот пункт поможет нанести приблизительный маршрут
на карту вашего путешествия в менторинг. Постарайтесь по-
нять, в какой поддержке ученик нуждается более всего, ка-
кие темы необходимы для его развития. При этом следует
избегать любого давления на менти, любых попыток заста-
вить его скорее определиться. Как в путешествии маршрут
не приговор, так и в менторинге первоначальные цели могут
успешно корректироваться по мере укрепления взаимодей-
ствия ментора и менти. На выяснение первоначальных целей
и задач менторинга может уйти около получаса.
7. Обсуждение потенциала.
Вместе с учеником наметьте точки его личностного роста
и те меры поддержки, которые вы могли бы оказать благода-
ря своему опыту, знаниям, связям и т. д. Как и в предыду-
щем пункте, это обсуждение носит предварительный харак-
тер и выявляет самые очевидные аспекты будущего взаимо-
действия. Примерный тайминг – 10 минут.
8. Заключение соглашения и построение плана на ближай-
шее будущее.
Завершающий пункт первой сессии занимает обычно око-
ло 10 минут. За это время подытожьте всё вышесказанное
и запишите, каких результатов и в какие сроки вы хотите
достичь. Затем постарайтесь договориться, когда вы встре-
чаетесь в следующий раз и самое главное – что должно про-
изойти в промежутке между вашими встречами. Ментору
при этом важно не переключиться на роль строгого учителя,
диктующего домашнее задание. Сохраняйте лёгкий и непри-
нуждённый тон беседы.
 Важно! Чётко помните сами и донесите до ученика
на первой сессии принципы менторинга:
• равные партнёрские отношения, несмотря на естествен-
ный акцент в сторону менти
• наличие у ментора ресурсов (опыта, навыков, знаний,
связей и т. д.), в которых нуждается ученик;
• полная ответственность менти за результаты своего обу-
чения.

Разумеется, итог первой сессии зависит не только от мен-

тора. Хлопка одной ладонью не бывает, как говорили восточ-
ные мудрецы. Однако ментор в состоянии направить обще-
ние в нужное русло, подобно более опытному гребцу в об-
щей лодке.

Готовимся к встрече-знакомству

Определение регламента общения

Продумывая характер отношений с менти, определите же-
лаемый уровень формализации (по времени, месту, спосо-
бам общения и т. д.). Здесь следует соблюсти баланс между
структурными элементами, делающими ваши беседы макси-
мально целенаправленными, и преимуществами живого об-
щения, которые не укладываются в жёсткие рамки регламен-
та. На встрече-знакомстве вам предстоит найти золотую се-
редину, которая позволит соблюсти равновесие между пла-
нами и распорядками, с одной стороны, и искренней откры-
тостью – с другой.
Бывает, что обстоятельства вносят свои коррективы в пла-
нируемый график (длительные командировки, проверки
контролирующих органов, важные семейные события и т.
д.). Связанные с этим изменения в графике встреч желатель-
но также обговорить на встрече-знакомстве.

Дистанционное краткое общение

Ментор после просмотра анкетных данных потенциально-
го менти может пообщаться с ним по телефону. Во время
этой беседы ментор и менти могут сразу договориться, где,
когда и в каком формате будут проходить менторские сес-
сии.

Подготовиться к сверке ресурсов и ожиданий

В каждом конкретном случае варианты поддержки могут
быть различны. Целесообразно их сразу обозначить, чтобы
избежать недопонимания. Например, менти ждёт, что мен-
тор поможет его карьерному росту путём общения с выше-
стоящим руководством, а ментор видит свою роль совершен-
но иначе.

Периодичность встреч
Менторские сессии проводятся один раз в полтора месяца
(возможны варианты).
Можно встречаться ежемесячно или раз в два месяца – пе-
риод определяется в зависимости от индивидуальных обсто-
ятельств. Можно вообще не планировать регулярных встреч,
а назначать их по мере необходимости. Как правило, часто-
та встреч при этом определяется менти. В случае невозмож-
ности личного общения предусматривается использование
Skype, телефона, электронной почты или других удобных
способов дистанционного взаимодействия. Опишите в со-
глашении все организационные вопросы, а на втором этапе
сопоставьте их с реальным положением вещей.

Препятствия для ментор-сессий

В случае возникновения препятствий для проведения
менторских сессий они могут быть отложены на срок при-
мерно семь дней (возможны варианты). Подумайте, как бу-
дете регулировать этот вопрос. Например, если вы знаете,
что вам предстоит длительная командировка, то на это вре-
мя вы предусматриваете альтернативные варианты общения
(телефонные звонки, электронная почта и т. д.) или откла-
дываете сессии до момента возвращения.

Пример из жизни

Как сопоставить ресурсы и ожидания

Когда я встретилась со своим ментором Ледой Турай
MCC ICF, она спросила меня: «Каких знаний вы ждёте
от меня?» И я ответила, что жду раскрытия секретов ма-
стерства коуча и как мне уметь делать всё так же мастерски.
Тогда Леда предупредила меня, что не будет рассказывать,
как строить международную карьеру, а будет говорить толь-
ко о развитии международных компетенций.
Когда я это услышала, то в первую минуту испытала со-
жаление из-за её неготовности делиться секретами карьеры.
И я уже думала: «Не отказаться ли?» Но потом начала анали-
зировать, чего я хочу от менторинга. А я хотела, чтобы меня
вырастили до определённого уровня международной квали-
фикации. Тогда я приняла готовность моего ментора что-то
делать, а что-то не делать, с уважением отнеслась к выбору
Леды. Поскольку я согласилась на такие условия, наше со-
трудничество продолжилось.
На период менторского взаимодействия между ментором
и менти устанавливаются следующие правила поведения.
1. Менти выполняет договорённости и свои обязательства
без дополнительного давления со стороны ментора.
2. Менти ведёт записи сессий и присылает отчёты менто-
ру по электронной почте не позднее трёх дней (возможны
варианты) с момента сессии.
3. Ментор и руководитель менторской программы раз
в квартал (или в другой периодичности, если договорились
о ней предварительно) проверяют процесс развития путём
обратной связи, супервизии, запланированных процедур.
 Этот пункт можно сделать очень обширным, а можно
ограничиться тремя-пятью самыми важными правилами.
Они должны корректировать поведение ментора и менти
в нужном направлении. Например, менти может ожидать,
что ментор будет звонить и напоминать ему о своевремен-
ном выполнении договорённостей. Однако сама суть менто-
ринга предполагает полную ответственность менти, поэтому
никакого давления на него ментор оказывать не станет.

Наша шпаргалка

Сложные случаи на первой сессии

а) Ситуация: менти сразу же старается изложить конкрет-
ную ситуацию и получить поддержку, а ментор стремится по-
ка только к установлению рамок взаимодействия. При этом
у менти может появиться чувство, что его вопросы целена-
правленно тормозятся.
б) Как решить: перед началом первой сессии вы можете
озвучить её основную направленность, а в конце встречи –
назначить следующую встречу с минимальным временным
промежутком, например через неделю.

а) Ситуация: ментор хочет понравиться ученику, пока-

зать себя в более выгодном свете – это свойственно челове-
ческой натуре при налаживании общения. Но потом в отно-
шениях мы становимся сами собой: демонстрируем сильные
и слабые стороны – и партнёр видит, какие мы на самом деле.
б) Как решить: дайте себе установку на встречу – быть
собой, чтобы менти сразу понял вас, чтобы отношения сразу
могли начать выстраиваться. Помните, что ваша цель не про-
дать ученику свои услуги, а создать доверительные партнёр-
ские отношения.

Итог второго этапа

Ментор и менти определяют, будут ли они работать вме-
сте (или нет) и как будет строиться взаимодействие дальше.
Определяют, случилась ли между ними «химия» – готовы ли
они быть полностью искренними и открытыми друг с дру-
гом.
Также результатом встречи-знакомства станет понимание
менти, что он несёт ответственность за выбор пути достиже-
ния цели в менторинге и как он участвует в процессе.

Этап №3 Старт: «куда иду? что хочу?» Структура

второй (контрактной) сессии
К этому моменту ментор и менти приняли решение рабо-
тать вместе. Со второй встречи начинается движение к це-
лям подопечного. Поэтому задача третьего этапа и второй
сессии – понять и договориться, чего менти хочет, уже
более конкретно, чем на встрече-знакомство (там цель
была познакомиться и наметить общее направление). Цель
данного этапа – помочь менти понять (потому что он мо-
жет не понимать), что будет итогом развития, итогом всех
встреч. Роль ментора на данном этапе состоит в том, что-
бы помочь менти осознать свои потребности, цели
в менторском запросе и расставить приоритеты, если
менти хочет много всего от менторинга.
По мере того как потребности менти будут прояснять-
ся, цель подопечного может сместиться. Поэтому важно сно-
ва соотнести желания менти с возможностями менто-
ра: есть ли у наставника ресурсы для поддержки – знания,
умения и опыт. Ментор снова сообщает, что готов сделать,
а что не готов. На этапе знакомства мы выбирали направле-
ние работы, а на этапе старта говорим о более предметных
вещах.
Этап даёт менти больше понимания и осознанности. Ред-
ко в жизни находится человек, который готов поговорить
с нами о наших целях и результатах. К тому же чёткость на-
ших намерений приближает к целям. Когда мы начинаем го-
ворить о признаках достижения, мозг автоматически ищет
пути решения, потому что он получил значимый фокус. Дан-
ная сессия – это фокус на цели и результаты, фокус для вдох-
новения и мышления, фокус для потенциала. Благодаря сфо-
кусированности менти начнёт замечать ресурсы для дости-
жения результата.

Структура второй (контрактной) сессии

1. Понимание темы: что хотим, потенциальные барьеры.
 2. Фокус на результате: цель (приоритетная) – результат.
3. Согласование ожиданий.
4. Ближайший прогресс в этой теме: когда, какой.
5. Итог: на чём фокусироваться вначале, что сделать
до следующей встречи.
 Наша шпаргалка

Заключение менторского контракта

Вторая сессия «Акцент на целях и задачах менти»
1. Попробуйте понять ученика как ментор.
Задайте менти вопросы, проясняющие детали его преды-
дущего опыта и текущей ситуации, а также касающиеся его
желаний и устремлений.
2. Обсудите ранее достигнутые договорённости.
Вы уже установили некий регламент взаимоотношений,
но нелишним будет ещё раз его проговорить и при необходи-
мости скорректировать. Незыблемыми остаются только пра-
вила менторинга.
3. Обсудите ключевую тему.
Выберите совместно с учеником наиболее актуальную те-
му его развития и обсудите её. Постарайтесь решить для се-
бя, какие мысли и чувства у вас вызывает эта тема, какие
свои ресурсы вы можете предоставить ученику.

Менторский контракт
И в корпоративном, и в личном формате важно соста-
вить контракт письменно. В соглашении прописываются це-
ли и задачи менторинга, ожидаемые результаты, сроки, спо-
собы взаимодействия сторон, пути разрешения проблемных
ситуаций.
 Цель может ставить сам менти, может ставить заказчик
(глава предприятия или его представитель) или руководи-
тель менторской программы. Важно, чтобы поставленные
организацией цели, входили в интересы менти, были ему
озвучены и созвучны тем изменениям, которые для себя хо-
чет менти. В любом варианте стоит оговорить «пункт назна-
чения», к которому стремятся участники менторского путе-
шествия.
Время работы менторской пары составляет 5—9 месяцев
(возможны варианты). Его можно обозначить календарным
сроком, можно ограничить периодом реализации конкрет-
ного проекта, а можно изначально оговорить цель, по дости-
жении которой контракт будет считаться выполненным, на-
пример, назначение на вышестоящую должность, выход мен-
ти в элитный кадровый резерв и другие цели.

Рекомендации к проведению сессии

1. Эффективно организовать беседу на сессии ментору
помогут навыки коучинга: умение задавать вопросы, слу-
шать, наблюдать, умение быть искренним, интерес к друго-
му человеку.
2. Планируя вторую сессию, ментору стоит помнить, что
она, как правило, длиннее всех остальных. И по времени за-
нимает больше 60 минут.
3. На контрактной сессии важно назначить «контрольное
время» для подведения промежуточных итогов и корректи-
ровки дальнейшего движения на менторском пути. Целесо-
образно также «на берегу» проговорить, как вы будете дей-
ствовать, если одна из сторон захочет прервать взаимоотно-
шения до наступления назначенного времени.
4. Начинающие менторы могут пугаться, когда менти вы-
даёт множество запросов. Не стоит испытывать напряжение
по этому поводу. Обратите внимание менти, сколько време-
ни отведено вашему сотрудничеству, спрашивайте, что для
него важнее решить на данном жизненном этапе. Только
не выбирайте сами цель за менти, это его ответственность.
5. Ментор может путаться, потому что не до конца пони-
мает содержание событий, о которых рассказывает менти.
Не нужно смущаться, правильно для отношений с менти бу-
дет остановить беседу и уточнить момент. Не стесняйтесь
своего непонимания, задавайте уточняющие вопросы: уме-
ние признать свою уязвимость – признак зрелой личности.
6. Старайтесь слушать непредубеждённо, не думайте, что
сразу поняли ситуацию менти. Когда у нас много опыта,
включается стереотипное мышление, и нам кажется, что мы
быстро всё понимаем. Таковы механизмы работы мозга, он
старается всё типизировать, уложить «в знакомую ячейку»,
соотнести с известными понятиями. Хитрый мозг, проделы-
вая данный трюк, воздействует на наши эмоции, мы чувству-
ем удовлетворение, потому что нам кажется, что мы умны
и прозорливы. Если вам кажется, что вы всё схватили на ле-
ту, включайте мудрость – допускайте, что вы что-то можете
не знать.
7. Кто ведёт записи сессий? Запись выполняет, по догово-
рённости, либо менти, либо ментор. Важно, чтобы потом эти
записи были у обоих участников. Они нужны для следующей
сверки: туда ли мы движемся, важна ли до сих пор обозна-
ченная цель для менти, насколько мы продвинулись к цели.

Этап №4. Поддержание курса. Ментор-сессия «Дви-

жение к целям менти»
Чтобы сохранять скорость и направление, древние путе-
шественники использовали компасы и хронометры, совре-
менные – навигаторы и цифровые гаджеты. Что касается
менторского пути, эффективные способы навигации тоже
есть. Основой для них становятся ваши ощущения и мысли,
а также способность анализировать и то и другое.
После проведения первых двух сессий вы уже не только
поняли ситуацию своего ученика, но и начали ему содей-
ствовать. Вы знаете тематику предстоящих обсуждений и го-
товы делиться собственным опытом, представляете формат
и тональность следующих сессий. Вы уже идёте вместе с уче-
ником по пути его прогресса.
«Единственно верного» маршрута в менторинге не быва-
ет, но тем интереснее и увлекательнее ваше путешествие,
оно даёт неисчерпаемый простор для творчества в деле
построения поддерживающих взаимоотношений. Пожалуй,
главное, что требуется от вас на этом этапе, – сохранять
и развивать свою вовлечённость.

Четвёртый этап путешествия раскрывает структуру мен-

тор-сессии и задаёт темп движения к целям менти.

Наш практикум

Упражнение перед ментор-сессией

Если вы внимательно отнеслись к проведению подготови-
тельного этапа, то уже обладаете необходимой предваритель-
ной информацией. Но перед моментом встречи важно на-
строить себя на наиболее эффективную тональность взаимо-
действия. Для этого могут быть полезны простые рекомен-
дации.
– Выдохните и расслабьтесь.
Вспомните, что вы отправляетесь не на допрос с пристра-
стием, а на товарищескую беседу, в которой можете в доб-
рожелательной обстановке обменяться мнениями и опытом
со своим собеседником.
– Не пытайтесь объять необъятное.
Как правило, людям сложно воспринимать избыток ин-
формации. Поэтому не нужно стараться выдать весь объ-
ём знаний по интересующей ученика тематике. Наверняка
в его памяти сохранится лишь самое значимое, на котором
и имеет смысл сконцентрироваться. Если возможно, обоб-
щите ключевые мысли и правила, это очень поможет менти.
 – Помогайте, но не подменяйте.
Помните, что ваша главная цель – не достичь высоких по-
казателей вместо ученика, а сделать его сильнее. Например,
если менти написал неудачный отчёт, не предлагайте пере-
писать документ за него. Если вы просто посмотрите отчёт
и выскажете своё мнение, это будет гораздо полезнее для раз-
вития менти, чем идеальный документ, составленный вами.
– Вдохновляйте без фанатизма.
Важнейшая составляющая роли ментора – вовлечённость.
Ученика необходимо побуждать, открыто проявляя интерес
в его развитии и душевную теплоту. Однако вовлечённость
иногда может перерасти в стремление «решить поскорее».
Эту тонкость ментору следует иметь в виду, чтоб избежать
соблазна сделать всё и сразу, причём преимущественно ди-
рективными методами. Есть и ещё одна опасность «разрас-
тания вовлечённости» – формирование завышенных ожида-
ний от собственной помощи. Не забывайте, что должность
Бога уже занята, и вашему менти вряд ли полезно восприни-
мать вас в этом качестве.

Структура ментор-сессии «Движение к целям мен-

ти»
Некоторое время назад на этом месте была глава, посвя-
щённая структуре ментор-сессии с подробным описанием
этапов, рекомендациями и примерами. Теперь главы нет.
Стереть её стоило мне серьёзных морально-волевых усилий,
слишком красиво (структурировано и понятно) она была на-
писала. В ней были годы практики: за это время структу-
ра ментор-сессии приобретала законченную форму, доказа-
ла свою эффективность, и в ней появились авторские эле-
менты.
Я решила убрать главу по той простой причине, что её ча-
сто стали копировать и использовать без упоминания авто-
ра. Теперь всех желающих освоить рабочую структуру про-
ведения ментор-сессии я приглашаю на обучение в между-
народный университет Global Coaching на программу «Мен-
торинг в бизнесе» ССE ICF. На тренингах я обещаю дать вам
даже больше того, что есть в книге, больше рабочих вариан-
тов структур для ментор-сессии и больше тем о различных
аспектах менторинга.
Кстати, после нескольких случаев заимствования матери-
алов книги, я оформила авторские права на рукопись. По-
этому если будете цитировать книгу, ссылайтесь на автора.
После выпуска книги в печать, в истории Университета
появилось несколько серьёзных кейсов: менторские проекты
на уровне государства, развитие лидерства на уровне стра-
ны, много крупных корпоративных заказов. Благодаря этим
проектам у нас как провайдера выросли компетенции и опыт
в менторинге. В сотрудничестве с зарубежными партнёрами
нам открылись новые темы в менторинге, например, по ка-
ким сценариям могут развиваться отношения ментор-пар
и какие есть решения для каждой ситуации.
 Есть несколько вариантов структур ментор-сессий.
Структуру с авторскими элементами я из книги убрала. Од-
нако, коллеги, оставить вас совсем без плана, без инстру-
мента, на который можно опираться, я не могла. Предлагаю
здесь самую простую и доступную структуру ментор-сессии
для движения к целям менти. Алгоритм упрошённый, но ра-
бочий.

• Цель на разговор
• Ментор спрашивает мнение ученика о решении
• Ментор говорит свой опыт
• Ментор спрашивает, что менти выбирает
• Ментор спрашивает, что будет делать после сессии

Наша шпаргалка к ментор-сессии

«Движение к целям менти»

Сфокусируйтесь на целях разговора

Ментору необходимо договориться с менти о том, чтобы
ученик описал свою проблему заранее и прислал формули-
ровку по электронной почте. Что это даёт?
• экономит время сессии.
Размышляя о своих желаниях, человек начинает фокуси-
роваться на проблеме и чётче осознавать её суть. Получает-
ся, к началу сессии менти приходит подготовленный, с при-
мерным пониманием вопроса, который он хочет сделать це-
лью встречи.
• в мышлении менти, пока он обдумывает проблему, уже
происходит прогресс.

Так устроен мозг: когда человек долго держит в голове во-

прос, мозг начинает неосознанно искать на него ответ. По-
ка нет чёткой задачи, мозг блуждает по закоулкам сознания,
формируя страхи, непонимания, сомнения, но и решения.
Чем конкретнее менти сформулирует задачу, тем полезнее
будет встреча и тем больше менти продвинется к своим це-
лям.
На встрече ментор ещё раз уточняет у менти цель разго-
вора. Далее наставник записывает, насколько участники от-
ношений продвинулись в поиске решения для цели менти.
Договорённость партнёров о цели менторинга даёт задачу
всем – ментору, менти и их мышлению, даёт фокус для раз-
говора и ясность, что обсуждаем, что ищем. Выбор единого
направления удерживает партнёров от лишних метаний.
Коллеги-менторы, не смущайтесь уточнять у менти, чего
он ждёт от менторинга. Чем точнее запрос, тем вероятнее,
что решение найдётся. Чтобы конкретизировать цель менти,
наставник может спросить: «Что вы хотите? Какое решение
вы хотите найти в итоге нашего разговора? Как вы поймёте,
что нашли решение?»
Люди мыслят по-разному: кто-то более конкретно, ко-
го-то глобально. Но в стрессе каждый может растеряться
и начать изъясняться общими словами. Терпимость и ува-
жение к собеседнику помогут ментору корректно уточнять
детали ситуации, в которой находится менти.
Серия сильных вопросов на этом этапе проясняет ожида-
ния менти:
• Что вы ждёте от меня?
• В чём вы видите мою помощь в этом вопросе?

Вопросы на сверку желаний менти с ресурсами ментора

появляется не впервые, мы уже задавали их на предыдущих
ментор-сессиях. И будем делать это снова. Выслушав ответ,
ментор соотносит запросы подопечного с тем, что есть в его
опыте, и определяет, что он может сделать для менти, что
не готов делать и в чём не может быть полезным.
Если хотите услышать более глубокий запрос, создайте
доверительные отношения на ментор-сессии. Как это сде-
лать? Я подробнее опишу методы в следующей главе кни-
ги, где речь пойдёт о компетенциях ментора. Но уже здесь
обозначу, что на создание доверительных отношений влия-
ют такие детали, как место встречи – лучше, чтобы оно было
неофициальное. Уровень непосредственности, доверия и от-
крытости, который будет создан вами, будет влиять на уро-
вень запроса, который будет поднимать менти. Чем запрос
яснее и глубже, тем больше ментор полезен ученику.
 Оппозиция «новичок—опытный»
Менти может более опытный и менее опытный. И в каж-
дом из случаев мудрый ментор будет общаться с подопечным
по-разному. Ментор выбирает стиль общения (давать алго-
ритм или задавать открытые вопросы) внутри сессии исходя
из того, кто перед ним. Новичок, как правило, ждёт, чтобы
ему показали алгоритм: «Делай так – 1, 2, 3». А когда у под-
опечного есть успешный опыт в чём-то, есть полезные кей-
сы, то с ним будет более уместен недирективный стиль раз-
говора.
Наблюдая подопечного, ментору стоит быть мудрым
и к самому себе. Задача ментора – развитие другого, а не де-
монстрация своей экспертизы, хотя это, я понимаю, прият-
ное чувство. Уважаемые менторы, поймите, если у вас увле-
чённый менти, он вас слушает, слышит и понимает. Вовле-
чённость появляется тогда, когда человеку предлагают поду-
мать над задачей самому. При этом, имея перед собой но-
вичка, вы вправе переключиться с развивающего наставни-
чества на спонсорское.

Ключевые правила менторинга

• Менторинг – взаимодействие ментора, менти и окру-
жающей реальности. Менторинг не требует от ментора «ре-
шений на месте» и не предполагает активного насаждения
своих взглядов.
• Ученик выбирает, чему учиться, и несёт ответствен-
ность за результаты обучения. Чем лучше вы узнаете пред-
почтения и мотивирующие факторы ученика, тем выше бу-
дет ваша способность помогать ему.
• Далеко не все результаты менторинга поддаются объ-
ективной оценке и измерению. Это не значит, что они не цен-
ны или второстепенны, просто их восприятие не ограничи-
вается рациональной составляющей.

Сложные случаи на ментор-сессии

1. Вы не понимаете, каким образом обеспечить подходя-
щее содействие и не знаете, что сказать менти. Не торопи-
те события, прокрутите в мыслях ситуацию ещё раз. Иногда
имеет смысл подождать день-другой, а затем снова вернуть-
ся к анализу и подготовиться к следующей сессии.
2. Вам сложно найти баланс между стимулированием
мыслительного процесса у менти и озвучиванием собствен-
ных мыслей. Постарайтесь использовать открытые вопро-
сы (начинающиеся со слов «кто», «каким образом», «где»,
«по каким причинам» и т. д.). Обращайте внимание ученика
на то, что он только что сказал, размышляйте вместе с ним
над его доводами и выкладками. Не стесняйтесь переспра-
шивать, правильно ли вы поняли его мысли. Для того чтобы
предложить ему в помощь собственное видение ситуации,
мягко подвергайте сомнениям его решения, приводите при-
меры из собственного опыта, предлагайте собственные сове-
ты.
 3. Вы затрудняетесь с поддержанием оптимального балан-
са между эффективностью и неформальностью. Не забывай-
те, что уровень структурированности ваших встреч – вели-
чина переменная. Опытным путём вы сумеете определить,
где находится равновесие, позволяющее избежать излишней
регламентации и при этом не скатиться в «анархию».

Важно! Удобно, если правила менторинга будут выписа-

ны у вас на отдельной табличке, которая служила бы посто-
янным напоминанием в процессе проведения сессий.
Для того чтобы выдержать менторский стиль отношений,
приходится постоянно сверяться с этим своеобразным «ком-
пасом» и корректировать линию поведения в зависимости
от ситуации.
Наша следующая «шпаргалка» поможет вовремя отсле-
дить попытки отхода от этих принципов и вернуться к путе-
шествию в менторинг.
Очень полезно записывать свои размышления после каж-
дой сессии менторинга, чем я могу помочь менти. Важно,
чтобы заметки делали не только вы, но и ваш ученик.

Наша шпаргалка

Как придерживаться принципов менторинга

1. Принцип: принятие окружающей реальности.
Ситуация: менти стремится фокусироваться не на заяв-
ленных целях, а на текущих событиях.
Решение: ментор использует эти события, чтобы связать
их с заявленными темами и поместить в контекст развития.
2. Принцип: право ученика выбирать, чему и как учиться.
Ситуация: менти, по мнению ментора, недостаточно во-
влечён в процесс развития. Это раздражает ментора, у него
формируется чувство «что-то идёт не так».
Решение: ментор предлагает усилить обратную связь
и уделить больше внимания тем аспектам, где ученик сам
ощущает недостаток прогресса.
3. Принцип: не все результаты менторинга поддаются из-
мерению.
Ситуация: ментор строго контролирует процесс, постоян-
но спрашивает руководителя своего менти о достигнутом
прогрессе, переживает по поводу собственной менторской
эффективности.
Решение: все достижения или неудачи менти в реальной
жизни ментор принимает такими, какие они есть. Он сохра-
няет заинтересованность, не доводя её до страсти, и обраща-
ет больше внимания не на формальные показатели прогрес-
са менти, а на рост объективности и оптимистичности его
взглядов. Задача ментора – быть для ученика ресурсом для
размышления и смены фокуса внимания.

Помните, что быть ментором – это значительно больше,

чем выполнять некий набор функций по консультированию.
В отличие от других видов поддержки, менторинг основан
на личной заинтересованности ментора в поддержании раз-
вития менти, ментор искренне желает видеть своего учени-
ка преуспевающим. При этом ментор приобретает опыт, поз-
воляющий ему самому развивать практические навыки по-
мощи другим людям. Впрочем, свой прогресс как менто-
ра можно многократно ускорить как путём самостоятельной
работы (чтение книг и научных статей, просмотр сюжетов
по менторингу и т. д.), так и путём выбора ментора для са-
мого себя. Почувствуйте себя менти, и тогда вам будет лег-
че понять своего ученика. Будет хорошо, если при общении
с менти вы не будете концентрироваться на выработке соб-
ственных менторских навыков, а предпочтёте другую тема-
тику личностного роста.

Этап №5. Обсуждение прогресса: «сверяемся с кар-

той»
В путешествии мы стремимся прийти к некой точке. И,
когда мы преодолели солидное расстояние, возникает по-
требность свериться с картой – понять, где мы находимся
в отношении выбранной цели.
Что даёт ментору и менти обсуждение прогресса?
1. Ясность:
• цели – в чём продвинулись;
• ситуации – в какой точке путешествия находимся;
• задач – что предстоит сделать.
 Мозг устраивает нам ловушки: часто предлагает челове-
ку смотреть на ситуацию с позиции «что не сделано», фор-
мируя низкую самооценку и неоправданно критичное отно-
шение к себе. С одной стороны, такое мышление побуждает
к действию, с другой – забирает силы, обесточивает.
Обсуждение прогресса – это не про обесценивающие при-
ёмы мозга, это способ быть осознанным, здраво оценивать
ситуацию и прогресс. Когда часть вопросов закрыта, человек
чувствует облегчение. Ясность мышления и понимание, что
уже сделано, дают вдохновение и силы двигаться дальше.
2. Закрепление позитивного опыта.
Когда человек обсуждает с партнёром свои успехи, фор-
мулирует идеи и проговаривает вслух мысли, он закрепляет
мыслительный опыт внутри себя и может в дальнейшем этот
опыт использовать, потому что он осознан. Менти видит, на-
сколько он продвинулся в достижении цели, и начинает луч-
ше относиться к себе, у него появляется вера в себя и ощу-
щение «я могу».

Варианты обсуждения прогресса и предоставления обрат-

ной связи:
• краткая проверка в начале встречи;
• быстрая проверка при завершении встречи;
• запланированная проверка;
• незапланированная проверка;
• итоговая проверка.
 Краткая проверка в начале встречи
Данный вариант обсуждения прогресса уместен на каж-
дой текущей сессии; он используется, когда в программе со-
трудничества больше двух встреч. Краткая проверка в нача-
ле встречи предполагает, что у менти к текущей сессии бы-
ло подготовлено «домашнее задание», о прогрессе в котором
и будет спрашивать ментор.
Что менти сделал в отношении поставленной цели с про-
шлой ментор-сессии?
В чём продвинулся?
В чём появился прогресс?
Как прошло?
Что сделал из того, что хотел?
Что запланировал?
Что сработало, что нет?
Действия и результаты менти между встречами обсужда-
ются 5—8 минут.

В чём ценность?
1. Менти рассказывает партнёру о том, что он делал, что
наблюдал, что чувствовал, – это способствует укреплению
отношений между участниками менторинга. По сути, о те-
ме, которая обсуждается на ментор-сессии, менти не с кем
поговорить, кроме ментора. А ментор – это человек, для ко-
торого тема подопечного значима и которому небезразличен
прогресс и чувства менти по этому поводу.
2. Когда менти описывает ментору свои действия и ощу-
щения, он начинает сам больше понимать происходящее.
3. Менти проговаривает проблему вслух и закрепляет по-
зитивный опыт, в результате могут прийти новые варианты
ближайших действий и в целом достижения цели.

Полезно: как работает обсуждение прогресса

Иногда менторы боятся услышать от менти, что у них что-
то не получилось, и игнорируют вопросы о том, как прошло
домашнее задание. Мы предлагаем перестать бояться и уй-
ти с намерения «как страшно узнать детали происходящего,
лучше этого не спрашивать» на позицию – «в результате об-
суждения всегда можно найти решение».
Представьте, менти реализовал идеи, озвученные на про-
шлой сессии, выполнил несколько задач, но результата 100%
не получил. Дальнейшее обсуждение прогресса следует на-
править на поиск нового решения: «Что нам нужно ещё
обсудить? Что вы можете сделать, чтобы найти решение?»
Мы меняем фокус разговора: не «копаемся» в человеке,
не ищем, что с ним не так, потому с ним всё окей (!), а при-
нимаем тот факт, что действия не сработали и можно
спланировать другие шаги. Переход с разбора причин неудач
на поиск возможностей связан с внутренним намерением
ментора демонстрировать проактивную модель поведения.
Подробнее об этом поговорим в главе про компетенции мен-
тора.

Правило трёх попыток

В коучинге есть варианты действий, которые коуч помо-
гает выбрать клиентам: позиция влияния (поиск решения)
или позиция принятия – мудрости (когда цель нереалистич-
на или вложение в решение нецелесообразно, когда задача
не приоритетна).
Например, менять своего босса иногда не имеет смыс-
ла, легче принять текущее положение дел. Поэтому, колле-
ги-менторы, с вниманием отнеситесь к ситуации менти, к то-
му, как он её описывает и что он про неё говорит.
В своей жизни я договорилась с собой, что делаю три-че-
тыре попытки в достижении цели. Я искренне предприни-
маю всё возможное, чтобы получить результат в выбранной
сфере. И если не получается, то я могу разрешить себе уйти
с данной темы и энергию направляю в другое русло. Каждый
может создать внутреннее правило про достижения и крите-
рии отказа от действий.
Каковы варианты дальнейшего развития, если у менти
не вышло то, что он задумал:
• ищем решение дальше: обсуждаем, смотрим, что могли
не учесть или ищем совершенно новый путь;
• делаем паузу, возможно, сейчас не время, стоит подо-
ждать благоприятных условий;
• отпускаем тему.
 Задача для участников ментор-отношений – вникать и об-
суждать с партнёром, если вдруг что-то не получается.
Обратная сторона процесса – когда менти не пять—во-
семь минут обсуждает тему прошлой сессии, а настроен
на длительный разговор (20 минут). Что поможет? Догово-
ритесь с менти, что уделяете старой теме только восемь ми-
нут, если у него есть заготовленная на новую сессию тема:
«Давайте поговорим о времени, как вы хотите распределить
его между темами?» Поясните, что если обсуждение преды-
дущей темы затянется, на новую времени будет мало, и вы-
ясните, что более значимо на данный момент для менти.
Совет, который я взяла от своего ментора Леды Ту-
рай-Петраускене
Передайте менти ответственность за управление време-
нем.
В начале сессии Леда сказала:
– Александра, мы сегодня будем обсуждать новую тему,
сколько времени вы хотели бы уделить домашнему заданию
и сколько новой теме?
Она не устанавливала сама временные рамки, а спроси-
ла моё мнение. Я, поняв, что повестка новой сессии для ме-
ня ценностно более важна, сама определила продолжитель-
ность обсуждения:
– Леда, я хочу 10 минут поговорить о моём прогрессе
с прошлого занятия и 50 минут на новую тему.
 Когда мы обсуждали домашнее задание, Леда корректно
напомнила мне о времени:
– Александра, мы поговорили 10 минут о вашем прогрес-
се, как вы и хотели. Как для вас лучше – добавить время
на обсуждение прогресса или сейчас остановиться и погово-
рить о новой теме?

Быстрая проверка при завершении встречи

Вместе с предыдущим вариантом являются обязательны-
ми способами обсуждения прогресса при длительных отно-
шениях в менторинге. Время на проверку – пять минут.
Подводя итоги встречи, ментор напоминает менти цель
сессии и спрашивает: «Скажите, что у вас сейчас есть в отно-
шении этой задачи?» Ментор узнаёт, нашёл ли менти то, чего
хотел. Менторы, у которых большой опыт и которые не боят-
ся честного диалога с учеником, могут спросить, что у менти
есть и чего нет в отношении желаемой цели.
Когда один аспект или более остались без решения, опре-
делите, что сделать за рамками сессии, чтобы найти реше-
ние.
Также ментор и менти могут «запарковать» тему. Суть
приёма «парковка»: вы записываете на отдельный лист бума-
ги в форме вопросов темы, решение для которых хотите най-
ти. Обученные менторы и профессиональные коучи знают,
если сформулирован вопрос, то мозг бессознательно начина-
ет искать ответ. Менти может сам найти ответы, вне сессии,
а может и обсудить их на следующей встрече. Парковка те-
мы демонстрирует внимательное отношение к менти в рам-
ках ментор-сотрудничества. Так ментор выказывает уваже-
ние и понимание к тому, что менти может что-то не знать
или не иметь возможности решить сразу. К темам можно пе-
риодически возвращаться и делать сверку: «Что у нас с этим
вопросом?» Они остаются во внимании партнёров.
Что даёт обсуждение прогресса?
Менти осознаёт и вербализует всё, что он нашёл в отно-
шении своего запроса. Он может поделиться мыслями, кото-
рые шли параллельно обсуждению, закрепить осознанность,
чтобы использовать этот опыт в будущем.

Пример
На одной из сессий мы вместе с менти искали решения
для её нового проекта. Когда я спросила, достигли ли мы це-
ли, она ответила положительно. Я задала следующий вопрос:
«Что было значимого и полезного в сессии?» И менти сооб-
щила:
– Во время разговора мне стало понятно, почему я не бы-
ла удовлетворена текущими проектами. Внешне всё шло
хорошо, и я прилагала максимум усилий, чтобы получить
отличный результат. Но только сейчас я поняла, что мне
не нравилось участвовать в проектах, в которых нет мои лич-
ных целей.
Проблема менти была в том, что она задумывала проек-
ты под цели других людей. Хотя одним из критериев выбора
проекта был тот факт, чтобы проекты работали на её долго-
срочные личные цели. В итоге в течение дня она работала
над проектами очень много, а энтузиазма и энергии не при-
бавлялось.
Возможность поделиться своими соображениями, инсай-
тами, а не только прогрессом во внешних действиях помога-
ет человеку вербализовать свои значимые смыслы, соответ-
ственно лучше себя понимать. К тому же ментор заинтере-
сован в росте менти как с точки зрения профессиональных
компетенций, так и с точки зрения личностного роста.

Запланированная проверка
Проводится через четыре сессии (возможны варианты)
после заключения длительного контракта на менторинг. За-
планированная проверка даёт понимание:
• что у менти есть на данный момент;
• в чём продвинулись;
• что сделали;
• что предстоит сделать.

Запланированное обсуждение – это возможность обду-

мать повестку сессии заранее, настроиться на разговор, вы-
делить время, чтобы обдумать своё ментор-путешествие.

Незапланированное обсуждение прогресса

 Ментор на встречах наблюдает за менти, внутри себя рас-
суждая о его росте. И если наставник замечает у менти изме-
нения, например ученик начал мыслить по-другому, ментор
может отметить это в ходе сессии – так работает незаплани-
рованное обсуждение прогресса.
Менти в одной ситуации молчал, не доверял себе, боялся
проявить себя из-за стресса, теперь подопечный делится, что
в такой же ситуации вступил в диалог с человеком, которого
боялся, начал задавать вопросы и аргументировать свою по-
зицию – продвижение налицо. Заметив, что состояние, на-
строение, отношение к ситуации изменились, ментор задаёт
вопрос: «Могу я поделиться своим наблюдением? У вас про-
гресс…» И наставник говорит, что ученик делает по-друго-
му.
Спонтанное обсуждение прогресса – это когда ментор за-
метил, что менти что-то делает по-другому, и сообщил ему
об этом.
В силу воспитания, менталитета и других причин мы при-
выкаем думать о себе с приставкой «недо-», не замечая поло-
жительных перемен в себе. Представьте ситуацию: человек
не умел выступать перед 10 коллегами, научился, а в голове
уже шумит: «Я не умею публично выступать перед аудитори-
ей в 500 человек». Мозг подкидывает свежую «недоидею»,
за которую человек мысленно «хватается и раскручивает»:
«я не умею», «я не удовлетворён собой». И человек снова
смотрит на себя как на «НЕДОуспешного», хотя он прошёл
часть пути и у него есть очевидные победы.
Я думаю, это происходит из-за того, что в жизни с нами
мало кто разговаривает о наших достижениях: «Обрати вни-
мание, ты научился, ты не умел, а теперь умеешь». Очень
полезная тема. Нам, людям, важно помнить, что мы что-то
можем, что мы развивающиеся.
Мозг может мыслить себя через идентификацию: «я пло-
хая мама», «я неудачник» и так далее. Идентификация – это
ярлык, который закрепляет за нами совершенно ненужную
нам историю. Но человек – не существительное, он процесс,
он развивающийся: сейчас мы одни, завтра – другие. Заме-
чать изменения и говорить о них – это сильный навык мен-
тора, он работает и с сотрудниками, и с детьми, и с близки-
ми людьми. И поскольку вы теперь знаете, как незапланиро-
ванно поддержать, призываю вас, говорите детям, близким
и коллегам, чему они научились, пусть они понимают себя
через обратную связь от мира, от вас, значимого человека.

Итоговое обсуждение прогресса

Оно происходит в конце ментор-отношений. На него вы-
деляется специальное время (20 минут в конце итоговой
встречи) или целая встреча, в зависимости от того, какие
процедуры менторинга существуют в компании или по вза-
имной договорённости с менти. В хорошем партнёрстве мен-
тору важно спросить у менти, как бы он хотел провести ито-
говое обсуждение прогресса, и самому обдумать тот же во-
прос.
Ментор и менти пересматривают записи контрактной сес-
сии и определяют:
• Что у менти есть сейчас, в чём произошёл прогресс?
• Что менти сделал для достижения прогресса?
• За что бы менти себя похвалил? – этот вопрос развивает
фокус строить самооценку на основе взгляда на самого себя,
а не мнения других о себе.
• Какова была полезность встреч с ментором? Что было
наиболее значимо для менти в ментор-отношениях?

Просматривая весь путь, партнёры анализируют свои от-

ношения и достижения: какие ментор-сессии были более
прогрессивными для менти.
Итоговое обсуждение – это как смотреть фотографии
из путешествия, менти будет мало что помнить из мен-
тор-бесед, но ему будет важно рассказать, где был внутрен-
ний и внешний прогресс, что поменяло его отношение к себе
и ситуации, что было значимо с точки зрения видения буду-
щего, что было просто, а с чем долго разбирался. Подопеч-
ный будет делиться с ментором своими осознаниями, об-
новлённым опытом, взглядами, новыми убеждениями, луч-
шими действиями, успехами, результатами. Это важный для
менти процесс, потому что ментор для него – значимый че-
ловек, который был с ним в путешествии, который знает его
цель и выступает за его развитие.
 Как проводить заключительную встречу, поговорим
на следующих этапах.

Этап №6. Завершение: «финал путешествия или но-

вое путешествие?»
Ментору важно уметь начинать и уметь завершать отно-
шения. Завершать так, чтобы это было полезно для менти.
Почему это важно? Подведение итогов даёт участникам воз-
можность осмыслить то, что было, увидеть прогресс, резуль-
таты и пользу, также даёт ментору понимание, как попро-
щаться без драмы.
Завершение активной части взаимодействия не означает
разрыва отношений. Этап подразумевает, что партнёры осо-
знают, почему завершение – лучший вариант на данный мо-
мент. Они понимают, что финал партнёрства – это начало
нового периода развития и для ментора, и для менти.
Варианты проведения завершающего этапа различны –
постепенное сбавление активности, сокращение числа сес-
сий, ослабление степени поддержки. Финал путешествия
не должен выглядеть как отчуждение менти – ментор посте-
пенно отправляет ученика в самостоятельное плавание.

Структура завершающей сессии

1. Наверстать упущенное.
2. Подведение итогов.
3. Обсудить способы дальнейшей поддержки.
 4. Обсудить будущее вне менторской деятельности.
5. Обменяться прощальным напутствием.

1. Наверстать упущенное
Если у ментор-пары выделенная встреча-расставание, то
ментор может предложить менти наверстать упущенное
и в течение 25—30 минут обсудить один из значимых нераз-
решённых вопросов из контракта.

2. Подведение итогов
Этот пункт подробно описан в разделе «Итоговое обсуж-
дение прогресса». Его результатом является разговор о про-
движении менти в отношении контракта или других инсай-
тов и результатов.
На этом этапе ментор узнаёт, какие его истории, действия,
фразы или жизненные смыслы стали продвигающими для
менти. Ментор получает обратную связь и открывает для се-
бя, что было значимо для менти, спрашивая: «Чем я был вам
полезен?»

3. Обсудить способы дальнейшей поддержки

Путешествие подошло к концу, и менти обозначил зна-
чимые темы своего развития. Но с завершением менторинга
путь развития менти в этих темах не останавливается.
Проявляя заботу и интерес к будущему менти, ментор
спрашивает подопечного:
 • Как вы будете дальше себя поддерживать в этих вопро-
сах?
• Что будете делать: где, как, каким образом?
Ментор спрашивает это, чтобы у менти за рамками отно-
шений менторинга были идеи и действия для дальнейшего
роста.

4. Обсудить способы вне менторской деятельности

Если отношения менторинга длятся долго, например год,
то участники проживают много разных совместных процес-
сов: сначала стараются понравиться, потом учатся прини-
мать друг друга такими, какие есть, делятся прорывами, от-
казываются от чего-то – люди привыкают друг к другу. Мен-
тор как более мудрый участник отношений помогает завер-
шить сотрудничество и ответить менти на вопрос «есть ли
жизнь после менторинга?»
Мой ответ – есть, и она прекрасна.
Ментор стимулирует у менти проектирование действий
за рамками сессии:
• Что менти хочет дальше в жизни?
• Какие цели на год, полгода и далее?
Этот фокус помогает перейти менти из одного путеше-
ствия в другое.

5. Обменяться прощальным напутствием

В западной практике я встречалась с тем, что ментор
по завершении сотрудничества присылает менти открытку
и пишет напутствие в духе: «Это было прекрасное путеше-
ствие, я желаю тебе успехов и хорошего плавания!» Но про-
щание может быть более светским: «Я желаю тебе успехов».
А может быть и более личным: ментор кратко рассказыва-
ет о сильных сторонах менти, говорит пожелания на осно-
ве того, что он наблюдал в ученике во время путешествия.
Ментор думает, как усилить менти своими комментариями.
Главное в прощальном напутствии не проповедовать, а сооб-
щать пожелание от сердца. Например, одним своим учени-
кам я желаю осознанно рисковать, другим – здорового эго-
изма.

Расставание до завершения контракта

Важно, чтобы ментор-сотрудничество было полезно мен-
ти и интересно ментору, поскольку это взаимное движение.
Как и многие отношения в жизни, ментор-путешествие мо-
жет идти по-разному: партнёры проходят контракт полно-
стью или расстаются раньше – в этом нет драмы.
Когда расстаться – лучший выход в менторинге? Когда
ментор-отношения не полезны:
• встречи с ментором не дают менти ответов на его вопро-
сы;
• уровень экспертизы, который есть у ментора не является
таким, какой нужен был менти изначально;
• встречи не развивают менти, не расширяют его понима-
ния ситуации, не дают нового взгляда на ситуацию.

Досрочное завершение отношений тоже случается менто-

ринге: как ментору действовать в этом случае?
В Этическом кодексе коучей есть предписание: если коуч
не полезен для коуча, то следует остановить отношения. Это
выбор профессионала, потому что время как жизненный ре-
сурс сейчас дороже денег. Начинающие менторы так боятся
не быть полезными, что им страшно затронуть эту тему в об-
щении с менти. У опытных же профессионалов нет ожида-
ния, что они всем и всегда будут полезны: менторы предла-
гают свои ресурсы, и если они не откликаются потребностям
другого человека, то наставник стремится завершить сотруд-
ничество. Такова здоровая профессиональная позиция мен-
тора.
У меня как профессионала в менторинге и коучинге
большое уважение к компетенциям. И позицию, описанную
в компетенциях «если не полезен, прекращай отношения»,
я считаю очень верной не только с точки зрения этики,
но и с точки зрения профессионализма. Профессионал на-
блюдает, полезно ученику сотрудничество или нет, ему инте-
ресно следить за развитием отношений, он достаточно уве-
рен в себе, чтобы принять тот факт, что их взаимодействие
для менти не полезны.
Если ментор и менти перестают быть друг другу полезны,
если менти раньше, чем планировалось, достиг цели на мен-
торинг, то ментор поднимает вопрос о прекращении отно-
шений и досрочном завершении ментор-путешествия. Гра-
мотный шаг – договориться об этом ещё на этапе контракта,
чтобы позитивная цель разговора о расставании была понят-
на менти.
Что служит поводом начать разговор о досрочном прекра-
щении отношений:
• недостаток вовлечённости у менти.
Это может выражаться в том, что менти переносит встре-
чи и говорит, что не знает, какие вопросы поднимать на мен-
тор-сессии. Возможно, он достиг своих целей и новой темы
на менторинг у него нет.
• у менти нет запроса на менторинг.
Ученик приходит на сессии не для того, чтобы решать за-
дачи, а чтобы просто приятно пообщаться, провести время.
Он говорит, что достигает результатов, но на самом деле их
нет. Даже если ментору тоже приятно беседовать с менти,
менторинг целесообразно прекратить как не соответствую-
щий задачам развития. Ментору стоит выходить на прямой
разговор с менти: «Я замечаю, что вы не формулируете цели
менторинга. Я всегда рад видеть вас как человека, но сейчас
у нас отношения ментора и менти, и мне важно быть для вас
полезным. Давайте поговорим о полезности именно менто-
рингового контракта для вас».
• ментор понимает, что не обладает достаточными знани-
ями, умениями и навыками для обеспечения дальнейшего
прогресса менти.
По сути, человек не является ментором для задач менти.
• ментор отступает от правил менторинга и постоянно ста-
рается взять ответственность за происходящее на себя, «ру-
лить» процессом, полностью его контролировать.
Ментор «ушёл» с роли ментора, сменил формат отноше-
ний.

Преждевременное завершение отношений. Как подве-

сти итоги?
Ключевой момент завершения ментор-сотрудничества,
даже если взаимодействие прекращается досрочно, – на-
учиться ставить точку. И я предлагаю делать это по структу-
ре завершающей сессии, которая описана ниже.

Пример
Мы с клиенткой договорились о сотрудничестве
на 10 ментор-встреч. У нас было знакомство, контракт и од-
на ментор-сессия. Дальше я заметила, что моя менти пере-
носит сессии и настойчиво попросила со мной встретиться.
Я предложила поговорить открыто: «Я вижу, вы переносите
сессии. Я с большим уважением отношусь к вашему прогрес-
су, к вашему движению, поэтому мне важна ясность в наших
отношениях – насколько сейчас вам нужен менторинг?»
Менти сказала, что в действительности она решила свои
задачи, ей было достаточно первого разговора. Тогда я по-
просила её уделить мне 20 минут и провела сессию по струк-
туре завершения с намерением закрепить её прогресс, что-
бы менти больше осознавала его на уровне мыслей, решений
и действий.
Когда мы подводили итоги, клиентка больше поняла свои
результаты, у неё было приятное осознание, насколько она
продвинулась и в чём, потому что я задавала ей вопросы.
Этот разговор дал ей большее понимание своего развития,
а мне – ощущение, что я была полезна. Завершить мен-
тор-сотрудничество – это ответственность ментора. Мы по-
ставили хорошую точку в отношениях и расстались без чув-
ства незавершённости.

Подведение итогов менторинга с позиции ментора

Интересно посмотреть, как вы сами как ментор восприни-
маете ваши итоги. Поэтому, завершая главу об этапах мен-
торского пути, предлагаю вам интервью Марины Бурлимо-
вой, управляющей сети ресторанов «Кофемания». В нём она
поделилась деталями своего опыта в роли ментора. Интер-
вью подготовлено специально для книги.

Как и почему вы стали ментором?

Как руководитель я заинтересована в развитии и обуче-
нии команды, я люблю вкладываться в развитие людей и на-
блюдать за тем, как они при этом растут в профессиональном
плане. Работа с персоналом происходит постоянно, и в этом
отношении менторинг привлёк меня своей результативно-
стью, так как он даёт возможность за короткое время добить-
ся хорошего эффекта. Кроме того, появился исследователь-
ский интерес, я смогла увидеть влияние различных подходов
на развитие ситуации.

С какой проблемой обратился к вам менти? Каких

целей вы хотели достичь?
Программа менторинга изначально была направлена
на развитие профессиональных компетенций начинающих
управляющих ресторанами. Что касается конкретных задач
моего менти, то мы совместно с ним выясняли их во время
менторских сессий. Одним из основных направлений нашей
работы стало совершенствование навыков планирования.
Каким образом вы стимулировали менти к выра-
ботке навыков планирования?
Деятельность была многогранной. В частности, я исполь-
зовала свои коучинговые наработки, полученные во время
тренинга. Например, задавала менти вопросы такого типа:
– из чего, по-твоему, складывается планирование?
– что ты подразумеваешь под планированием?
– что тебе даёт планирование?
Я старалась вместе с ним определить зерно, которое ля-
жет в основу дальнейшего развития. В результате мы реши-
ли достигать прогресса по трём направлениям:
1) развивать энтузиазм в отношении долгосрочных про-
ектов;
2) выполнять дела, намеченные на день, именно в этот
день, не допуская отлагательств;
3) ставить перед подчинёнными задачи таким образом,
чтобы они их выполняли и брали на себя ответственность.
Вместе с менти мы разработали алгоритмы решения этих
вопросов, подобрали необходимые инструменты для их реа-
лизации, договорились о домашних заданиях.

Не было ли при этом такой ситуации, что алгоритм

разработали вы, а менти просто воспринял его как ру-
ководство к действию?
Нет, он сам формулировал свои задачи, устанавливал кон-
трольные сроки их выполнения и определял, какая должна
быть обратная связь. Я могла сказать ему, как бы сама по-
ступила в аналогичной ситуации, но решения принимал под-
опечный.

С какими сложностями вы столкнулись в процессе

менторинга?
В течение первых двух сессий я старалась донести до мен-
ти принципы менторинга, поскольку его ожидания не полно-
стью с ними согласовывались. Он полагал, будто я выступлю
в роли некого «школьного учителя», который скажет, как на-
до действовать, даст инструкции. Вместо этого я начала за-
давать непонятные на первый взгляд вопросы. Но уже с тре-
тьей сессии мы начали эффективное продвижение к жела-
емым результатам. Кстати, с аналогичной сложностью стал-
кивались и другие менторы в нашей компании.

Удалось ли достичь поставленных целей?

Да, прогресс был очень заметен. Управленческие навыки
менти возросли, он научился более эффективно взаимодей-
ствовать с подчинёнными, добиваясь от них повышения от-
ветственности и результативности. В частности, были внед-
рены оценочные листы для сотрудников, что сразу же сказа-
лось на качестве их работы. Кроме того, сам менти, по его же
словам, стал более организованным и целеустремлённым.

Какого прогресса в процессе менторинга достигли

вы сами?
Я получила важный и интересный опыт, хорошую прак-
тику, усовершенствовала свои навыки, смогла по-новому
взглянуть на решение привычных проблем. Например, про-
работка алгоритмов вместе с менти позволила мне улуч-
шить собственные подходы к планированию. Это не был об-
мен опытом, это было появление новых решений в процес-
се взаимодействия. Пожалуй, самое важное, что я получи-
ла от менторинга, – это удовлетворение от результатов рабо-
ты. Я вижу, что менторинг приносит реальный эффект, и это
очень вдохновляет.
 Глава 3.
Международные и российские
компетенции ментора

Прочитав эту главу, вы узнаете:

• кто такой грейд-ментор;
• когда неуместно «спасение утопающих»;
• кому принадлежит право выбора цели;
• где взять золотой ключик, открывающий осо-
знанный путь в реальность.
Какие навыки, способности, стремления свойственны на-
стоящему ментору? Прежде всего искреннее желание помо-
гать другим людям в их развитии. Однако ментор, хотя и вы-
ступает в роли «старшего», не обязан быть идеальным, че-
ловеком-схемой, неуязвимым, лишённым обычных челове-
ческих слабостей. Наоборот, открытость и готовность быть
собой, а не человеком-легендой позволяют уйти от нежела-
тельного директивного образа и создают предпосылки для
установления честных доверительных отношений. Ментор
не ставит своей целью произвести впечатление, чем-то пора-
зить или восхитить ученика. В менторских отношениях ак-
цент не на менторе, а на его подопечном. Установление эф-
фективной личностной связи с учеником – вот что является
первоочередной задачей хорошего ментора.
Европейский совет по коучингу и менторингу 29 объеди-
няет компетенции ментора и коуча, называя их «8 клю-
чевых навыков профессионалов» данных сфер 30. Джули
Старр предлагает собственный вариант основных компетен-
ций ментора в своей рукописи31. Различные профессиональ-

29
European Mentoring Coaching Council (EMCC) – Европейский совет по ко-
учингу и менторингу.
30
Система компетенций EMCC по коучингу и наставничеству:
emcc1.app.box.com/s/4aj8x6tmbt75ndn13sg3dauk8n6wxfxq
31
Julie Starr «The Mentoring Manual: Your step by step guide to being a better
mentor», 2014.
ные сообщества ICF32, IMA33, IMC34, IMN35 также определя-
ют перечень личных и профессиональных качеств, необхо-
димых развивающему наставнику. В списке ниже я приво-
жу компетенции, которые на мой взгляд отражают профес-
сионализм ментора и помогают достигать цели ментор-сес-
сий. В основе моего списка – профессиональные компетен-
ции ментора, предложенные ведущей некоммерческой орга-
низацией России – «Национальной федерацией профессио-
нальных менторов и коучей 36».
Список компетенций учитывает международную практи-
ку и российский опыт внедрения менторинга.

Компетенции ментора
1. Философия, роль, принципы менторинга.
2. Заключение и управление длительным контрактом.
3. Заключение соглашения на ментор-сессию.
4. Установление доверительных отношений, которые по-
могают менти учиться.
5. Предложение своих мыслей/вклада.
6. Слушание.
32
International Coach Federation (ICF) – Международная федерация коучинга.
33
International Mentoring Association (IMA) – Международная ассоциация мен-
торов.
34
International Mentoring Community (IMC) – Международное менторское со-
общество..
35
International Mentor Network (IMN) – Международная сеть менторов.
36
coachmentor.ru
 7. Управление фокусом.
8. Предоставление устной и/или письменной обратной
связи.
9. Использование моделей и техник, выходящие за рамки
базовых навыков общения.
10. Поддержание эффективного фокуса.
11. Поддержка в период изменений.
12. Управление прогрессом.
13. Планирование действий за рамками ментор-сессии.

Важное обращение
Коллеги, в этой главе не все компетенции из предложен-
ного списка будут рассмотрены подробно. Некоторые компе-
тенции уже описаны в Главах 1 и 2, ниже вы найдёте ссылки
на соответствующие главы.
Почему не пишу подробно обо всех компетенциях? В Гла-
ве 1 я упоминала, что книга претерпела изменения в связи
с тем, что материалы из неё копировали без указания авто-
ра, то есть меня, и использовали как свои. Именно поэтому
в Главе 2 теперь дана альтернативная структура ментор-сес-
сии (тоже хорошая и рабочая, но не та авторская структура,
которую я предлагаю своим студентам на обучении). А моё
видение, как реализуются в практике компетенции №5, 8,
9 и 13, остаётся тем уникальным материалом, которым я де-
люсь только на обучающих программах в Международном
университете Global coaching «Менторинг в бизнесе» и «Ко-
уч как ментор». То есть описаний этих компетенций в кни-
ге нет!
С перечнем и содержанием всех ментор-компетенций вы
можете познакомиться на сайте «Национальной федерации
профессиональных менторов и коучей1» и в других между-
народных сообществах.

Что следует понять тем, кто обучается менторингу, и ком-

паниям, которые менторинг внедряют? Большинство орга-
низаций ищут хорошие структуры менторинга, и я показала
их в предыдущей главе книги. Структуры – это ответ на во-
прос «как мне сделать менторинг?».
Интересно, что в момент написания главы про структуры,
мне пришло сообщение от HR-директора известного банка:
«Мы хотим вашу книгу». Мы созвонились с коллегой, и она
пояснила: руководство банка планирует внедрять менторинг
и в связи с этим анализирует литературу по теме. Коллеги
столкнулись с тем, что полезных книг российских авторов
по развивающему наставничеству на данный момент мало.
С темой же традиционного наставничества (директивная мо-
дель) всё обстоит гораздо лучше.
Я стала расспрашивать коллегу про потребности и услы-
шала то, что часто говорят мои бизнес-клиенты: ключевая
потребность – знать, каким структурам обучаться, как про-
водить ментор-сессии и в чём суть ментор-отношений – всё
то, что я писала в начале главы про структуры менторинга.
 Структура – это шпаргалка, её можно расширять и видо-
изменять под свои цели. В менторинге хорошо знать струк-
туры, но это до конца не решит вопрос полезности методики
для клиента. Структура – это скелет, но есть ещё мышцы,
которыми обрастает скелет, – это компетенции. Если ментор
не будет уметь и понимать некоторые навыки развивающего
наставника, структура может не сработать. Например, когда
ментор во время ментор-сессии много говорит, менти слож-
но усвоить информацию, он может просто постесняться пре-
рвать ментора, задать уточняющий вопрос, высказать свою
позицию. Из-за того, что менти постоянно ждёт удобного мо-
мента, чтобы озвучить вопрос, для него пропадает ценность
встреч, он начинает внутри себя рассуждать: «Насколько я
интересен ментору, как человек и как собеседник».
Поэтому в первый день обучения на программе менто-
ринга я даю структуры, и люди успокаиваются – у них появ-
ляется ясность процесса менторинга. На втором занятии я
знакомлю студентов с ключевыми компетенциями ментора,
и они тренируются в парах демонстрировать эти навыки.
Когда студенты оказываются в роли менти или получа-
ют обратную связь от менти, они начинают понимать, что
важна не только схема (как делать), но и навыки менто-
ра. С этим пониманием приходит подлинная вовлечённость
в ментор-отношения.
Компетенции ментора – это софт-скилзы37, которые при-
37
От англ. soft skills – гибкие навыки, мягкие навыки – это навыки, не связан-
годятся везде: в лидерстве, в разговоре с непосредственны-
ми руководителями, с сотрудниками, с командами, с детьми,
с любимыми. Они усиливают человека в любой сфере, где
есть взаимодействие с другими людьми.
«Умение слушать, эмпатия, обратная связь и другие навы-
ки – это качества ментора, которые являются обязательными
для каждого лидера, управленца. Мне они помогают в работе
руководителя, но и не только в ней, – говорит Марина Алек-
сеева, вице-президент и генеральный директор по исследо-
ваниям и разработкам Intel в России. – Эти навыки важны
для меня как мамы, супруги, бабушки, как для человека, ко-
торый общается с людьми. Они помогают мне быть более
счастливым человеком».

Компетенция №1. Философия, роль, принципы мен-

торинга
Суть компетенции в том, чтобы понимать, кто такой мен-
тор, чем отличается от специалистов других помогающих
профессий, кто за что несёт ответственность в менторинге,
что это недирективная развивающая методика, что её цель –
это развитие менти.
Почему всё начинается с данной компетенции? Чтобы че-
ловек мог определиться, кто он в отношениях. Компетенции
пересекаются: многие из ключевых навыков ментора прису-

ные с должностными обязанностями человека, но важные для развития карьеры,

вовлечённости человека в работу и производительности.
щи и бизнес-тренерам, и консультантам, и коучам. Напри-
мер, всем важно хорошо слушать.
Поэтому первая компетенция будет определять, насколь-
ко человек осознаёт роль ментора, насколько взвешенным
является его решение следовать роли, насколько менти по-
нимает правила взаимодействия в менторинге и насколько
он готов к отношениям в рамках этих правил.
О ценности менторского опыта для менторов и менти го-
ворит Михаил Стависский, руководитель Центра разви-
тия лидеров Корпоративной академии ПАО Почта Банк:
«Менторинг совершенно точно учит тому, что в любом
вопросе нужно разговаривать с человеком, нужно строить
партнёрство. Кроме того, что участники менторинга ищут
ответ на запрос менти, менти ещё учится задавать вопро-
сы собеседнику, работает со своей застенчивостью, уязвимо-
стью, страхами. В менторинге менти получает возможность
отрепетировать свои действия в будущих реальных ситуаци-
ях, и от того, насколько успешно пройдёт этот эксперимент,
зависит, как менти будет заводить новые социальные связи,
без страха задавать вопросы на темы, которые его волнуют,
как будет проявлять интерес к обучению. Благодаря опыту
менторинга одни люди открывают в себе способности к эмо-
циональному лидерству, другие идут учиться на ментора или
коуча. С этой точки зрения, менторинг помогает менти вы-
страивать эффективную коммуникацию с людьми и парал-
лельно с этим решать конкретные бизнес-задачи».
 Подробнее о компетенции №1 читайте в разделе «Вме-
сто предисловия» и в Главе 1 «Пункт назначения – успех!».
В отмеченных частях книги вы узнаете о том, что такое
современный менторинг (развивающее наставничество), ка-
кую ценность находят для себя профессионалы в роли мен-
тора, почему можно говорить, что стихийный менторинг
пронизывают всю нашу жизнь, а также чем отличается мен-
торинг от других известных помогающих направлений.

Компетенция №2. Заключение и управление дли-

тельным контрактом
Компетенция подробно описана во второй главе книги –
этап №3 «Структура второй (контрактной) сессии». Суть её
в умении ментора заключать длительный контракт с менти,
обсуждая, какие долгосрочные цели стоят за этим контрак-
том и что будет результатом отношений. Компетенция реа-
лизуется в коучинговом формате через навык ментора зада-
вать сильные вопросы.
По моим наблюдениям, начинающие менторы думают,
что достаточно спрашивать человека о его целях и записы-
вать их. Это несколько техничное отношение. Эффектив-
но в рамках компетенции №2:
1. Задавать вопросы «как если бы»: «Как если бы вы до-
стигли результата?»
Приём помогает быстрее переместиться в будущее и уви-
деть результат цели. Вопрос в такой форме позволяет менти
мыслить свободнее и легче допустить возможность реализа-
ции в будущем того результата, о котором думает менти.
2. «Как если бы это произошло» – вопрос, сдвигающий
мышление с мёртвой точки.
Говорить визуальные слова «посмотрите», «представьте».
«Посмотрите, каким бы вы стали?» – вопрос помогает
увидеть цель, визуализировать результат, а не только рацио-
нально говорить о цели.
3. Стимулировать разговор, чтобы человек увидел само-
го себя в новых изменениях – «Каким вы становитесь, когда
достигаете цели?» Это вдохновляет.
Если чуть глубже присмотреться к методам развития та-
ким, как менторинг и коучинг, можно заметить, что люди об-
ращаются к ним затем, чтобы создавать себя в будущем. И я
уважаю желание людей видеть, какими они становятся даль-
ше: более сильные, более талантливые, гармоничные, кра-
сивые. Цель менторинга отражает желание человека создать
себя будущего через решение задач настоящего. А миссия
ментора здесь в том, чтобы помочь человеку увидеть, каким
он становится благодаря своим целям и задачам, раскрывая
лучшее в себе.
4. Задавать вопросы о мотивации, вдохновении и ценно-
стях: «Что важного даёт вам эта цель?»
Если человек собирается идти к цели и не знает ответа
на данный вопрос, он, скорее всего, бросит начатое. Путе-
шествие наполняется смыслом, когда есть подлинная моти-
вация, основанная на ценностях.

Изменения длительного контракта в пути

Контракт может измениться. Во-первых, из-за смены
внешних обстоятельств: человеку дали другую должность,
закрыли проект, над которым он работал. Во-вторых, во вре-
мя первых ментор-сессий менти может осознать, что хочет
чего-то другого. Ученик общался с ментором, рефлексиро-
вал, больше понял себя, и его приоритетная цель поменя-
лась. Это норма. Возникает вопрос о переконтракте. И от-
ветственность ментора – заключить контракт заново, сверив-
шись, чего ждёт менти от сотрудничества и есть ли у менто-
ра ресурсы для запроса.
Цели компетенции:
• ясное понимание, куда менти идёт;
• вдохновение видения;
• фиксирование (записать всё, чтобы в дальнейшем об-
суждать прогресс).

Компетенция №3. Заключение соглашения на мен-

тор-сессию
О данном навыке я буду говорить подробно, поскольку
компетенция №3 является большим вызовом для ментора,
чем кажется на первый взгляд. Этот навык можно наращи-
вать и развивать бесконечно.
Цель компетенции – договориться и заключить соглаше-
ние о том, что является целью на ментор-разговор.
Ключевые вопросы:
• Ответ на какой вопрос вы хотите найти за эти 60 минут?
• Как вы поймёте, что вы это нашли?

Пример
Менти сообщает:
– Я хочу найти ответ на вопрос, как мне осуществлять
контроль за проектом и что в этом самое главное.
– Как вы поймёте, что достигли цели?
– Сформирую чек-лист из трёх-четырёх пунктов, из кото-
рого будет ясно кого, что и как я контролирую. Также я пой-
му, что самое значимое для контроля.
– Есть ли ещё что-то, что будет являться результатом?
– Да, я выработаю своё отношение к контролю, которое
будет для меня ресурсным.
Итак, задача ментора – узнать вопрос, волнующий менти.
Но менти иногда приходит на сессию, не понимая, что в те-
ме для него действительно значимо. На этом этапе ментору
не стоит торопиться, нужно расспрашивать менти о ситуа-
ции: что с ним сейчас происходит и что мешает; почему ре-
шил, что у него не получается; как бы он понял, что у него
будет получаться – уточнить факты. По сути, этот процесс
заложен в нашем рефлексивном диалоге.
Менторы, приготовьтесь: чем больше будут расти ва-
ши навыки, тем вероятней история, когда менти прихо-
дит на менторинг с одним вопросом, а в результате вашего
с ним разговора у него меняется цель, становится осознан-
ней и глубже. Чем выше мастерство ментора, тем менее он
склонен стартовать в первый высказанный менти запрос, на-
ставник пытается исследовать запрос, чтобы понять.

Ошибки, которые могут встречаться на этом этапе

1. Классическая ошибка – цель на ментор-сессию «стоит»
за рамками сессии.
Например, менти говорит: «Я хочу достичь этого на сле-
дующей неделе». Правильно, когда цель на ментор-сессию
ставится на завершение данной встречи. Ментор-согла-
шение – это результат 60- или 30-минутного разговора мен-
тора и менти. Его смысл в том, чтобы:
• партнёры решили задачу здесь и сейчас, за время мен-
тор-сессии, это нужно для реализации цели менти в буду-
щем;
• оба участника отношений понимали одинаково, что
ищут в этой ментор-сессии.

Пример
Талантливый ментор прислал мне квалификационную
сессию на асессорский анализ. Вот что я услышала в записи
его диалога с клиентом:
– Я хочу найти, как увеличить прибыльность, – сообщил
менти своему ментору.
 – На сколько процентов?
– На 20%.
– Когда?
– Через полгода.
И ментор с менти начинают искать решения. Они иссле-
дуют тему, как они поймут, что прибыльность увеличилась.
Исследование важное, но ментор не договорился с менти, ка-
кой результат подопечный получит через 30 минут обсужде-
ния – что бы такое найти за время сессии, чтобы прибыль-
ность в дальнейшем увеличилась.
Последствия ошибки – отсутствие договорённости о ре-
зультате сессии. Для менти не полезен такой разговор.
Задач у менти может быть миллион, ментор предлагает
ученику выбрать более значимую и найти для неё решение
за 60 минут. Когда менти выбирает цель на ментор-сессию,
он рефлексирует, и его мышление фокусируется на поиске
идей.

2. Обсуждение цели на ментор-сессию как проблемы.

Истинная цель на сессию всегда озвучивается в русле це-
ли менти («Я хочу достичь…»), но часто ученик формули-
рует её как проблему («У меня не получается…», «Я не хо-
чу больше…»). И ошибка ментора заключается в том, что
он фокусируется на запросе-проблеме и дальше в ходе сес-
сии обсуждает её с менти. А когда мышление менти сосре-
доточено на проблеме (а не на задаче), ему сложнее искать
решения.

Пример
Менти говорит:
– Я не хочу долго анализировать ситуацию принятия ре-
шений и хочу перестать спрашивать мнения большого ко-
личество людей, когда принимаю решения.
Запрос звучит как проблема – «Я не хочу», «Хочу пере-
стать» – и будет правильно, если ментор спросит:
– Как вы хотите анализировать ситуацию? Как хотите по-
другому? Что вместо этого хотите?
Таким вопросом ментор стимулирует у менти мышление
в русле результата.
– Вы хотите перестать спрашивать мнения большого ко-
личества человек, что вы тогда хотите делать вместо этого?
И только после уточнений ментор задаёт вопрос:
– Что вы хотите достичь в результате сессии?
Ответ менти с точки зрения желаемого результата будет
следующим:
– Я хочу научиться сам принимать решения, а потом спра-
шивать мнения только двух-трёх ключевых людей.
Тогда при озвучивании цели на сессию менти может ска-
зать, например, так:
– Ментор, поделитесь опытом, как вы сами принимаете
решения? Чем вы руководствуетесь?
Дальше партнёры могут обсудить, каковы критерии лю-
дей, у которых менти важно спросить мнение.
Для менторинга ситуация, когда менти озвучивает свой
запрос в форме проблемы, нормальна. Ключевой момент –
умение ментора в проблемном поле переключить менти
на задачное мышление.

Компетенция №4. Установление доверительных от-

ношений, которые помогают менти учиться
На теме доверительных отношений остановимся подроб-
нее. Наставникам иногда кажется, что секрет успеха в мен-
торинге – это знания, умения и опыт в специальной сфере.
Но информировать не значит развивать. Люди, чтобы само-
совершенствоваться, читают книги, ищут советы в Интерне-
те, посещают форумы, но потребность быть в диалоге с дру-
гим человеком для осуществления личных изменений так
и остаётся.
Менторинг – это история создания отношений, которые
помогают менти обучаться; это не только о том, как быть экс-
пертом или авторитетом в какой-то сфере.
В продвижении менти к целям значимую роль играют
ментор-компетенции, благодаря которым наставник строит
продуктивные диалоги и выводит менти на новый уровень
себя.
Для успешного менторинга нужно доверие:
• безопасное пространство, где можно быть открытым;
• творческое пространство, где можно доверять своему
мышлению;
• пространство для исследований, где можно рисковать.

Доверительные отношения в менторинге стимулируют

менти говорить прямо, открыто, без страха осуждения. В та-
ком взаимодействии подопечный не стесняется быть искрен-
ним, он поднимает более глубокие вопросы, – так на встре-
чах возникают значимые для ученика темы.
Рассказывает Михаил Стависский, руководитель Цен-
тра развития лидеров Корпоративной академии ПАО Поч-
та Банк:
«Менти может бояться, что запрос на сессию станет из-
вестен прямому руководителю, и его (сотрудника) обвинят
том, что он сам не может решить проблему, а пошёл за помо-
щью к ментору. Поэтому первостепенной задачей для нача-
ла менторских сессий является построение атмосферы без-
опасности, доверия и уверенности в том, что менторы не рас-
пространят никакую информацию, не будут распускать слу-
хи про менти. В нашей менторской программе откровенных
случаев нарушения безопасности менти не было, но опасе-
ния у подопечных на этот счёт точно были.
Когда компания большая и в ней пересекаются разные ин-
формационные потоки, то конфиденциальная информация
или информация не соответствующая действительности, по-
падая в один из потоков, в форме сплетни или слуха очень
быстро распространяется. А с учётом того, что в процесс
менторинга у нас вовлечено высшее руководство компании,
то условия безопасности становятся актуальными вдвойне».

Что делать для установления доверия?

1. Быть максимально честным с собой и с менти, откры-
тым и без предубеждений. Хороший ментор быстро откры-
вается сам. В практическом плане полезно предварительно
обсудить вопрос конфиденциальности и соблюдать её незыб-
лемо.
2. Быть откровенным. Имеет смысл делиться с учени-
ком информацией о своих предпочтениях, увлечениях, се-
мейных делах и т. п. Пусть менти видит в вас живого чело-
века, которому ничто человеческое не чуждо.
3. Говорить о своих ошибках и поражениях, этот опыт мо-
жет оказаться значимым для ученика. Например, узнав, что
вы сумели преодолеть неудачи, менти сможет по-иному по-
смотреть на собственные опасения и барьеры. При этом важ-
но всегда держать в голове то позитивное намерение, с кото-
рым вы приступили к сессии менторинга. Рассказываемый
вами эпизод должен содержать поддерживающий и вдохнов-
ляющий элемент, актуальный для вашего подопечного.
4. Интересоваться учеником, его взглядами, целями, же-
ланиями, увлечениями. Эти сведения помогут вам лучше
понять мотивации менти, его движущие силы.
5. Поддерживать обратную связь с учеником по поводу
эффективности ваших бесед. Возможно, сам он постесняет-
ся сообщить вам о том, что его не устраивает, поэтому ре-
гулярно интересуйтесь, насколько сессии соответствуют его
ожиданиям, помогают ли они в решении поставленных за-
дач.

Обратная связь с менти об отношениях

Ментору следует заранее предупредить менти, что он по-
просит обратную связь о том, как идёт процесс: какие дей-
ствия ментора работают на менти и что можно сделать по-
другому. Через несколько сессий ментор может иницииро-
вать встречу и полностью посвятить её обсуждению обрат-
ной связи – то есть реализовать запланированную обратную
связь. Это позволяет выявить недосказанности, начать гово-
рить о них и решить эти вопросы.
Ещё хочу поделиться в этой книге инструментом, демон-
стрирующим, как можно провести разговор, если в отноше-
ниях не всё гладко. Цель применения инструмента – вывести
наружу сложности, чтобы отношениями руководили не под-
водные течения, а прямая коммуникация. Идея такая: когда
проблема выходит наружу, мы можем её решать.

Измерения ментор-компетенций
В марте 2019 года я побывала в Университете Флори-
ды на ежегодной конференции Международной ассоциа-
ции менторов «IMA Annual conference». Я благодарю коллег
из Флориды за вдохновляющий опыт, который я имею воз-
можность передать своим читателям.

Упражнение: «БАМ! – быстрый анализ ментор-от-

ношений»
1. Опишите оптимальные отношения в менторинге между
ментором и менти, это как?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________

2. Посмотрите, где у вас разрыв?

_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________

Задача – выявить признаки, которые предупреждают

о том, что ментор-отношения накаляются.
Если вы нашли моменты, которые можно улучшить, то
следующим этапом для вас будет договориться с менти
о встрече. На сессии обсудите, что происходит, как каждый
из вас может ответить на второй вопрос упражнения. Объяс-
ните менти, что неудовлетворённость, которая копится, при-
водит к конфликту в наставническом партнёрстве. Узнайте,
есть ли у менти желание улучшать отношения. Если менти
согласен, то сделайте вместе с ним это упражнение и, полу-
чив результаты, разработайте совместный план, обеспечива-
ющий успешное наставничество.
Ещё один вариант измерения ситуации в отношениях
менторинга – анкетирование. Ментор может составить анке-
ту самостоятельно. Ниже для примера предлагаю опросник
Маршала Голдсмита38.

Опросник Голдсмита

Анкета №1
Опросник показывает, как менти воспринимает ментора.
Условия: каждому из приведённых ниже утверждений
дайте оценку 1, 3, 5, 7 или 10, где:
1 = Категорически не согласен
3 = Не согласен
5 = Затрудняюсь ответить
7 = Согласен
10 = Полностью согласен

Утверждения
1. Он/Она энтузиаст в обучении, проявляет любознатель-
ность.
2. Он/Она демонстрирует скромность, открытость и есте-
ственность.
3. Он/Она ясно связывает обучение с большим видением
38
Chip R. Bell, Marshall Goldsmith «Managers as mentors: Building partnerships
for learning», 2013.
и целями.
4. Он/Она помогает мне чувствовать себя комфортно
и осознавать риски.
5. Если Он/Она делает ошибку, Он/Она признаёт их
и несёт ответственность за них.
6. Он/Она прекрасно слушает, заинтересован понять мою
ситуацию («очутиться в моей шкуре»).
7. Он/Она знает, как сообщить свою точку зрения.
8. Если Он/Она предлагает совет, то я понимаю, что он
высказан с добрыми намерениями и в моих интересах.
9. Во время дискуссий Он/Она создаёт здоровую атмосфе-
ру «брать и давать», не занимается чтением лекций.
10. Если я делаю ошибки, Он/Она предлагает мне честно
признаться в них и учиться на ошибках.
11. Он/Она может дать мне обратную связь без оценки,
комментарии не вызывают у меня чувства вины.

Общий счёт
90—100 – Ментор первого класса.
80—89 – Ментор с хорошим потенциалом, но есть силь-
ные стороны, которые слабо развиты.
70—79 – В стрессовых ситуациях ментор может прибе-
гать к нементоринговым действиям.
Ниже 70 – Стоит прочитать книгу ещё раз.

Анкета №2
 Ментор встаёт на позицию своего подопечного и оцени-
вает менторинг с точки зрения ученика. Ментор старается
предположить, как бы ответил менти, исходя из того, какие
отношения у ментор-пары.

Условия: каждому из приведённых ниже утверждений

дайте оценку 1, 3, 5, 7 или 10, где:
1 = Категорически не согласен
3 = Не согласен
5 = Затрудняюсь ответить
7 = Согласен
10 = Полностью согласен
Утверждения
Менти мог бы сказать: «Я увлечённый ученик, всегда про-
являю любопытство».
1 3 5 7 10
Менти мог бы сказать: «Я демонстрирую скромность –
всегда открытый и естественный».
1 3 5 7 10
«Я ясно связываю обучение с большим видением и целя-
ми».
1 3 5 7 10
Менти мог бы сказать: «Я помогаю ему/ей чувствовать се-
бя комфортно при соответствующих рисках».
1 3 5 7 10
«Если я делаю ошибку, я признаю это и беру за неё ответ-
ственность».
1 3 5 7 10
«Я отличный слушатель и заинтересован понять ситуацию
менти, чтобы сформировать свою точку зрения о проблеме».
1 3 5 7 10
Менти мог бы сказать: «Если я предлагаю совет, то делаю
это в интересах менти».
1 3 5 7 10
«Во время дискуссий я создаю здоровую атмосферу
„брать и давать“, не иду по пути чтения лекций для менти».
1 3 5 7 10
«Если мой протеже сделает ошибку я бы предложил ему
быть честным перед собой и мной и помог бы ему извлечь
из этого полезный урок».
1 3 5 7 10
Менти мог бы сказать: «Я хотел бы дать ему/ей обратную
связь без суждений, пресекая любые свои попытки заставить
его чувствовать вину».
1 3 5 7 10
Общий счёт
90—100 – Ментор первого класса.
80—89 – Ментор с хорошим потенциалом, но есть силь-
ные стороны, которые слабо развиты.
70—79 – В стрессовых ситуациях ментор может прибе-
гать к нементоринговым действиям.
Ниже 70 – Стоит прочитать книгу ещё раз.
 Коллеги, после знакомства с анкетами у вас могли возник-
нуть осознания, что важно делать ментору, чтобы отноше-
ния с менти были доверительными. Это положительная тен-
денция, потому что в опросниках высвечиваются критерии,
которые способствуют потере доверия с менти или его при-
обретению.

Компетенция №6. Слушание

Тему как слушать и слышать рассматривают в разных
сферах: переговоры, навыки эффективной коммуникации,
управление людьми (менеджмент). Мы часто об этой теме
слышим, читаем, кто-то даже проходит тренинги. Тема мо-
жет казаться не новой.
В этой книге я поделюсь с вами менторинговым взглядом
на умение слушать. Надеюсь, предложенный фокус обновит
вашу компетенцию слушания и придаст ей «новое звучание»
в вашей практике.

Что даёт ментору умение слушать?

• Установить связь. Когда двое вступают в разговор, появ-
ляется связь – коммуникация. Диалог возможен, когда люди
слышат друг друга, и то, как они слушают, влияет на отно-
шения.
• Наладить хороший контакт. Когда ментор внимательно
слушает ученика и ученик видит, что его слушают с интере-
сом, то менти чувствует свою значимость, это укрепляет его
веру в себя, в силу своей личности.
• Понять темы и истинные запросы менти. Менти озву-
чивает запрос, и у ментора появляется своё видение ситу-
ации. В дальнейшем с помощью слушания ментор выявля-
ет проблемы, которые действительно волнуют ученика, и то,
о чём подопечный умалчивает. Слушание даёт большее по-
нимание ментору, с чем работать.
• Ощутить и проявить большую эмпатию, так как ментор
способен замечать чувства и ценности собеседника.
• Понять точку зрения менти на вклад ментора в разговор.
Ментор даёт советы и узнаёт посредством слушания, что го-
тов / не готов делать менти. Слушание раскрывает отноше-
ние менти к предложениям ментора, проясняет, какой опыт
ценен для ученика.
• Адаптировать беседу под цель клиента на сессию, соот-
носить услышанные от менти факты с запросом ученика.
Хорошее слушание приходит из подлинного любопытства
и очевидной внимательности.

Умение слушать и слышать

…лежит в основе позитивной взаимосвязи с учеником.
Активность ментора, его заинтересованность в разговоре,
уместные вопросы и высказывания, намерение понять мен-
ти и оказать помощь в решении его задач делают ментора
хорошим слушателем.
 Предлагаю посмотреть на слушание с точки зрения со-
четания двух фокусов: 1) где наше внимание и 2) како-
вы наши намерения (осознаваемые и неосознаваемые цели
на менторинг).

ВНИМАНИЕ
Какие ситуации могут происходить с вниманием ментора:
• «я увяз в собственных мыслях»;
• «моё внимание на человеке».
1) «Я увяз в собственных мыслях»
На тренинге мы вместе с участниками делаем такое
упражнение. Формируются пары менторов и менти, чтобы
разыграть ментор-сессию. Ментору даётся задание во время
разговора «увязнуть» в собственных мыслях, куда-то «уле-
теть» вниманием. Игра длится пять минут, после чего я
спрашиваю у менти, что они ощущали рядом с отчуждённым
ментором. Обычно менти говорят, что чувствовали свою
ненужность и неважность того, что они говорят, для собе-
седника; что хотелось переставать говорить открыто; появ-
лялись мысли о некомпетентности ментора.
Какие выводы можно сделать из истории? Внимание мен-
тора может рассеиваться, но наставнику важно понимать,
что менти интерпретирует этот процесс, и у него возникает
спектр чувств – от внутренней растерянности до внутренней
критики. Менторам важно удерживать внимание на менти
и на том, что он говорит.
 2) «Моё внимание на человеке»
Упражнение меняется, и задачей ментора становится – со-
средоточить внимание на менти. В результате игры ученики
говорят, что чувствуют свою значимость, им хочется расска-
зывать, мозг работает легко, идеи генерируются лучше.
Уважаемые менторы, осознавайте, что отвлеклись и воз-
вращайте ваше внимание на менти
Рекомендация. Вы можете говорить с менти прямо: «Я
прошу прощения, у меня появились мысли по поводу ваших
слов, и я увлёкся ими» или «Я отвлёкся. Можем ли мы вер-
нуться к тому, о чём говорили?» Чаще всего ученик с пони-
манием относится к таким моментам.

НАМЕРЕНИЕ
Намерение – это цель ментора в процессе менторинга.
Она может быть осознаваемая им или не осознаваемая.
Например, желать быть для менти:
• экспертом – показать владение темой;
• спасателем – я хочу найти решение или задачу;
• понимающим – я хочу вас понять.

Эксперт
В программе обучения менторингу есть такая игра: я про-
шу ментора во время встречи с менти ощущать себя су-
перэкспертом с короной на голове и вести сессию с пози-
ции «Эксперта Экспертовича». Упражнение длится 10 ми-
нут, и потом я задаю вопрос менти: «Что вы чувствовали?
Какие были мысли по поводу общения с ментором?» Менти
делятся ответами:
• «ментор раздражал: я больше думал о менторе и своих
реакциях на него, чем о содержании разговора»;
• «ментор казался высокомерным и надменным, звездой»;
• «я чувствовала себя некомпетентной: будто я меньше
знаю и понимаю, чем ментор, и от этого было некомфортно»;
• «боялась прервать ментора и задавать уточняющие во-
просы, потому что ментор казался очень значимой персо-
ной»;
• изредка (10%) менти дают и такой ответ – «ментор очень
умный, это вызывает уважение».
В большинстве случаев группа делает вывод, что позиция
Эксперта Экспертовича мешает менторингу.

Спасатель
Во время второй игры я предлагаю менторам стать спа-
сателем с внутренним убеждением «Я должен спасти мен-
ти, мне нужно найти решение его задачи». Вот что говорят
о менторе-спасателе студенты, играющие роль менти:
• «ментор-спасатель воспринимается легче, чем мен-
тор-эксперт»;
• «замечал, что снимаю с себя ответственность за выбор
цели и результат менторинга»;
• «ждала всех решений от ментора, было ощущение, что
ментор всё сделает сам»;
• «ментор предлагал так много разных идей и решений,
что они казались неэффективными»;
• «ментор был суетным, появлялось ощущение, что он
не уверен в себе»;
• «ментор вёл себя как мать, а я чувствовала себя ребён-
ком».
От себя как от тренера могу добавить, что когда ментор
занимает позицию спасателя, то он начинает предлагать ре-
шения, не вникая в тему менти. Намерение спасти лишает
ментора осознанности.

Я хочу понять менти

Третья игра, где ведущее намерение ментора – понять
менти. В результате такой игры менти говорят, что лучше
мыслят, больше понимают себя, их мышление становится
более прогрессивным во время диалога.
Намерение ментора во время сессии влияет на процесс
менторинга, но наставники часто не замечают его:
«Я докажу менти, что он не прав».
«Я докажу, что у менти неправильные идеи».
«Я хочу понравиться менти».
«Я хочу, чтобы менти мной восхищался».
Мы люди, с нами такое может произойти. И задача для
мудрого ментора, когда появилось неэффективное намере-
ние, – осознать его, переключиться на то, которое будет по-
лезно для процесса, и начать действовать с позиции эффек-
тивного намерения.

Наш практикум
Это практикум для роста личной осознанности поможет
ментору легче переключаться с неэффективного намерения
на созидательное. Его можно использовать в менторинге
и в разных сферах жизни.
Три шага для развития компетенции

Шаг первый – Осознание

В какой-то момент сессии мысленно скажите себе «стоп»
и задайте вопрос: «Какое у меня сейчас намерение?» На-
зовите намерение честно, с улыбкой. Вы можете обнару-
жить, что хотите «завоевать уважение менти», «понравить-
ся», «доказать менти, что он не очень умный, вымещая
на нём своё раздражение», «продемонстрировать свою экс-
пертизу, поэтому ждёте, когда менти завершит диалог».

Шаг второй – Проверка намерения

Если вы поняли, что действуете, руководствуясь неэффек-
тивным намерением, то попробуйте изменить его на такое,
которое будет создавать прогресс для менти: «хочу понять
менти», «хочу вникнуть в ситуацию», «хочу слушать». Но-
вое намерение можно записать на листе. Попробуйте дальше
вести сессию исходя из нового намерения.
 Шаг третий – Внутренний аудит
После окончания сессии ответьте на вопросы:
• Насколько было эффективно моё второе намерение?
• Как я понимаю, что оно было эффективно?
• Насколько хорошим слушателем я был? Оцените
от 1 до 10.
• Позволила ли беседа достичь лучшего понимания ситу-
ации менти после того, как моё намерение изменилось?
Результатом третьего шага может стать закрепление навы-
ка удерживать эффективное намерение в течение всей сес-
сии.

Компетенция №7. Управление фокусом

Обзор компетенции в пункте «Сфокусируйтесь на целях
разговора».

Компетенция №10. Поддержание эффективного

фокуса
Эта компетенция о том, как удерживать фокус менти
на его приоритетах. Я называю её «милая компетенция».
Именно с ней связаны наиболее частые вопросы студентов
на моих тренингах: «Что делать, если мой менти на первой
сессии хотел одно, а потом начал в подробностях говорить
о другой теме – о том, о чём не договаривались?» Менти мо-
жет потерять фокус партнёрства, но ответственность за воз-
вращение фокуса лежит на менторе. Потому что ментор –
это тот, кто компетентен в процессе, кто развивает другого
человека. Я предлагаю несколько способов помогать менти
возвратить фокус:
1. Напоминание фокуса
Ментор заметил, что менти отвлёкся, и вежливо возвра-
щает партнёра к теме сессии: «Вы хотели найти…» Напоми-
нание должно быть корректное, по форме дружелюбное.
2. Сверка, туда ли мы движемся (смена фокуса)
Когда ментор видит, что менти отвлёкся, говорит о дру-
гой теме и очень вовлечён в неё, то наставник напоминает
о цели на ментор-сессию, спрашивая: «Вы хотели найти…
Мы движемся туда, куда вы хотите? Я вижу, что вы увлечены
другой темой. Вы хотите новую цель на сессию?» Менти мо-
жет понять, что тема, заявленная изначально, для него поте-
ряла актуальность, и он хочет другую цель на сессию. Тогда
лучший выход – передоговориться.
Что делать, если до окончания сессии осталось 10 минут?
Говорите с менти открыто: «До конца встречи осталось всего
10 минут. Чего вы хотите достичь в отношении нового для
вас вопроса за 10 минут?»
3. Ежедневные события и ситуации как повод развития
Иногда менти во время сессии рассказывает о ежедневных
событиях и ситуациях. Ментор может их использовать, если
видит в них полезный контекст для развития менти в основ-
ном фокусе. Это может помочь менти найти решения, если
ментор обратит внимание подопечного на близость этих ис-
торий к запросу на сессию. Ментор говорит: «Эта ситуация
как раз по теме вашего запроса на менторинг. Что вы дума-
ете по этому поводу?»
Ментор использует разговор о ситуации как повод, как
контекст для решения задач менти. Например, менти хо-
чет развивать умение давать обратную связь сотрудникам,
на сессии он рассказывает ментору ситуацию, в которой он
отвечает на вопросы подчинённых. Ментор говорит: «Обра-
тите внимание, эта ситуация демонстрирует вашу тему. Лю-
бопытно, как можно это использовать?» И ментор начинает
задавать вопросы или приводить примеры, связанные с фо-
кусом менти.
4. «Как это связано с целью развития?»
Следующий приём активно используется в психологии.
Он может сработать или нет в конкретном случае, но ча-
ще срабатывает. Представьте ситуацию, когда менти начи-
нает что-то с воодушевлением рассказывать, и ментор, слу-
шая монолог, думает, что подопечный отвлёкся. Но в дей-
ствительности ментору стоит задуматься о том, почему мен-
ти об этом говорит, почему сейчас, во время сессии, у него
возникла эта подсознательная тема, почему он так погружен
в рассказ, заинтересован.
Возвращая менти к теме сессии, ментор дружественно
и с интересом спрашивает: «Как эта ситуация (любое содер-
жание, о котором увлечённо говорит менти) связана с целью
на ментор-сессию?» В такие моменты менти часто находит
связь, и эта связь оказывается значимой. Синтез мышления,
который появляется в момент быстрого поиска ответа, мо-
жет привести человека к инсайту.
И даже если менти скажет, что ситуация никак не связана
с темой сессии, это не страшно, зато ментор уточнит фокус
менти. Главное – выполнять этот приём в позитивной фор-
ме, не переходить в назидание, поскольку такая форма ком-
муникации в менторинге не работает.

На тренинге я предлагаю студентам игру «Безумная сес-

сия», в которой задача менти – отвлекаться от основной те-
мы встречи, терять фокус пять раз за игру. Задача ментора
здесь – вернуть ученика в значимый фокус и сделать это дру-
желюбно и спокойно. Цель игры – попробовать все способы
возвращения менти к теме сессии и выработать у ментора
спокойное отношение к процессу.
Почему компетенция милая? Менторы и коучи восприни-
мают как проблему то, что человек сходит с фокуса, а неко-
торые думают, что с клиентом что-то не то. Ментору не сто-
ит теряться в этой ситуации, следует помнить основной фо-
кус менти и возвращать к нему спокойно: «Ой, сошёл с фо-
куса», – умилились и помогаем вернуться. «Ой, появилось
много фокусов», – умилились и узнаём, что важно. Мы на то
и менторы, чтобы помогать людям. Коучи и менторы во вре-
мя разговора тоже могут терять фокус, поэтому настройте
себя на то, что в потере фокуса партнёра нет ничего страш-
ного.
Кстати, упражнение полезно не только в менторинге,
но и в общении с сотрудниками, детьми, любимыми людьми.
Желаю практики!

Компетенция №11. Поддержка в период изменений

и ошибок
В менторинге и коучинге часто используется метафора
путешествия. Если сейчас обратиться к ней и вспомнить, как
мы в жизни собираемся в путешествие, то своё приключе-
ние мы представляем как перемещение из точки А в точку Б.
Мы планируем действия: доедем на таком-то поезде, сдела-
ем пересадку, дальше полетим самолётом… И когда смот-
рим из точки А, путешествие кажется понятным и предска-
зуемым, а когда отправляемся в путь, всё идёт по-другому:
можем опоздать на поезд, места могут оказаться заняты, мо-
жем проспать, перепутать билеты или поменять планы.
Лет 10 назад в Германии я ждала поезд от Берлина до Гам-
бурга два часа, я не знала языка, не понимала, что происхо-
дит и на каком табло искать информацию о своём поезде.
Мне повезло, что какая-то добрая немецкая женщина поса-
дила меня на поезд и довезла до нужной станции. Она, види-
мо, поняла мою растерянность и что в таком состоянии меня
бросать нельзя.
Отправляющей и встречающей стороне казалось, что всё
будет просто: я благополучно сяду на поезд и приеду.
Но именно в день моего путешествия отправление поез-
дов перенесли с Центрального вокзала на станцию Бер-
лин-Шпандау, до которой ещё нужно было добраться от вок-
зала, где я находилась. Обратиться было не к кому, все
вокруг говорили по-немецки, поезд опаздывал больше чем
на час, и я уже была в стрессе. Позже выяснилось, что в Гам-
бурге поезд делает несколько остановок и нужно знать, на ка-
кой выйти, эта деталь поездки тоже оказалась для меня сюр-
призом.
Ожидания от путешествия и события самого путеше-
ствии – две разные вещи. С менторингом то же самое.
И к приключениям менти в первую очередь надо быть гото-
вым ментору, он ответствен за процесс, он мудрый, он боль-
ше прожил и он как профессионал больше готов к неожи-
данностям.

Сложности по дороге к цели

1. Недостаток информации
Подопечному может не хватать знаний или информации
в какой-то теме. И тогда ментор может что-то рассказать,
дать почитать, объяснить, показать ученику.
Вернёмся к примеру про Германию. Я не владела немец-
ким, из-за чего не смогла узнать нужную для себя информа-
цию – что существует другая станция, на которую перенесли
поезда.
 2. Нет людей для решения вопроса
Речь идёт о людях с компетенциями, ответами, видами
поддержки, которых нет у ментора.
Там, в Германии, я интуитивно «вцепилась» в добрую
женщину, которая была готова меня довезти до Гамбурга.
Обращаясь к ментору, ученик понимает, что наставник –
эксперт в определённой теме, но в разговоре выясняются
другие вопросы менти, где ментор не готов демонстрировать
экспертизу. И тогда ментор предлагает ученику посмотреть
и найти в своём окружении тех людей, к которым можно
обратиться за советом в этих дополнительных, важных для
движения менти темах.
Наблюдая за своими клиентами-коучами, я иногда пони-
маю, что для одних будет хорошо сходить к супервизору, от-
работать свои реакции, другим лучше обратиться к психоло-
гу, третьим предлагаю поговорить с людьми из ближайшего
окружения, у которых есть связи.

Пример
Я хожу к ментору с темой – как работать со сложными
клиентами: токсичными, особо раздражительными, очень
занятыми. Я выбрала ментора, который умеет вести дела
с такими людьми, и хочу понять, как мне коммуницировать
себя с ними. Ментор делится опытом, как взаимодействовать
с такими клиентами, не тратя энергию: не воспринимать их
как токсичных, иногда быть более ласковой, обозначить чёт-
кую позицию – что я готова делать и что не готова.
В процессе партнёрства я понимаю, что у меня есть ещё
одна стратегическая задача – вопросы найма сотрудников.
Я озвучиваю тему ментору и прошу помощи в ней. Ментор
говорит: «Это не моя тема. С токсичными клиентами помо-
гу, а в теме найма я бы и сам поразвивался». Но и после
этих слов ментор помогает мне. Сначала мы выясняем, ка-
кого другого ментора или эксперта я хочу найти, а потом он
даёт мне рекомендации из числа своих знакомых, делится
контактами людей, у которых есть компетенции для реше-
ния моего вопроса.
Поэтому совет: не отказывайте менти в помощи, даже ес-
ли вы не эксперт в вопросе, который возник дополнительно.

3. Ограничивающие убеждения у менти

«Я не смогу», «у меня не получится», «я боюсь», «это
не работает»… Тимоти Голви в книге «Теннис как внутрен-
няя игра»39 пишет, что самый главный противник не тот, кто
стоит по ту сторону корта, а в нашей голове – это истинно то,
что мешает двигаться. Наш главный противник во всех де-
лах – ограничивающие установки – мысли, убеждения, кото-
рые могут останавливать нас в моменты неудач, когда что-то
не получилось, в период изменений или когда человек рас-
39
Gallwey, W. Timothy. «The Inner Game of Tennis». 1st. New York: Random
House, 1974.
строен.

Если у менти появились такие мысли, как посту-

пить ментору?
Не ставьте цель – изменить убеждения и мышление мен-
ти, это удел психотерапевта. Не ждите, что применение всех
способов, о которых я расскажу далее, изменит ограничива-
ющее убеждение ученика. Не ждите чудес.
Человек не меняет своё мышление по щелчку пальцев.
Убеждение «прорастает», чтобы стать другим: сначала за-
крадывается мысль, что может быть по-иному, потом мысль
переходит в чувственный опыт, запускается процесс внут-
реннего доверия к новой мысли – всё это происходит со вре-
менем. Ментор, выбирая позицию «мне небезразлично», мо-
жет сделать вклад в дальнейшую смену убеждений менти.
Сделать вклад и успокоиться, довериться ментор-партнёру
и процессу его изменения в комфортном для менти ритме.
Если менти будет чувствовать, что ментор хочет его пере-
делать, то вся внутренняя система ученика будет сопротив-
ляться изменениям.
Случай из менторской практики Марины Алексеевой, ви-
це-президента и генерального директора по исследованиям
и разработкам Intel в России:
«Однажды я работала с руководителем, чей запрос
на менторинг состоял в улучшении отношений в команде.
Сложность его как ученика заключалась в том, что у него
было сильное убеждение: «Мне как руководителю нужно до-
казать, что я прав». Причём на первые сессии менти прихо-
дил с желанием найти у меня подтверждение правильности
своей позиции. Что бы я ни говорила, если это не соответ-
ствовало его взгляду, всё ставилось под сомнение. И тогда я
сформулировала задачу на менторинг для себя как ментора –
научить руководителя смотреть на события с разных точек
зрения и видеть несколько сценариев развития любой ситу-
ации, рабочей или жизненной, а потом уже из них выбирать
самые эффективные.
Главным результатом моего сотрудничества с этим менти
было не только то, что партнёрство завершилась позитивно
и менти стал успешным, уважаемым менеджером, но и то,
что он как руководитель научился принимать во внимание
разное видение ситуации, отказался от позиции «я всегда
прав» и стал принимать точку зрения других людей. Не обя-
зательно соглашаться с каждым, но хотя бы попытаться по-
нять, услышать мнение людей – это то, что, на мой взгляд,
для лидера исключительно важно».

Способы работы с убеждениями менти

1) «У меня было так же…»
Когда ментор слышит от менти убеждение, которое от-
кликается его предыдущему опыту, то наставник может рас-
сказать свою историю в духе: «Я тоже раньше так думал, а по-
том произошло то-то, и я стал думать по-другому…» Назы-
вает убеждение, которое появилось: «…теперь я знаю, что
всё могу!» Хеппи-энд!
Смысл способа: показать, как убеждение может изме-
ниться.
Пример
Я раньше думала, что я многое не могу, была тревожной.
Потом поставила одну цель и достигла, потом поставила вто-
рую и достигла, третью, которая была уже из разряда очень
амбициозных… и поняла, что могу.
У меня появилось новое убеждение: я всё могу при усло-
вии, что я соблюдаю самодисциплину, даже когда переживаю
«ночь души» – состояние, при котором не хочется ничего
делать, когда не веришь в свой потенциал и внутренний кри-
тический диалог расцветает во всей красе. Мне важно про-
должать идти к цели в этот момент, пережить «ночь души»,
стать упёртой и делать. Когда я не сдаюсь, я завершаю все
свои дела. Я всё могу, но это растянуто во времени.
Так и ментор может кратко рассказать свою историю мен-
ти, если она касается того же убеждения, что и у подопечно-
го.
2) Аргументация
Допустим, у менти есть убеждение, которое мешает ему
думать. Зная об этом, ментор предлагает партнёру альтер-
нативную мысль, более конструктивную, и произносит ми-
нимум три логических аргумента за новый тезис. Почему
три (а в российской действительности лучше от трёх до пя-
ти)? Мозгу хочется слышать убежденческий ритм «раз-два-
три, раз-два-три», чтобы перестроиться. Ментор апеллирует
к мышлению, когда проговаривает каждый из трёх аргумен-
тов. После ментор может спросить менти, какие у него есть
мысли по поводу справедливости этого суждения.
Смысл способа: выстроить систему поддержки нового
убеждения.
3) Последствия
Ментор ставит перед подопечным вопрос: «Если будете
думать „я не могу“, что будет с вашей жизнью? А через год?
Через два? Какой смысл тогда так думать?» Приём эффек-
тивно работает с клиентами, у которых богатая фантазия.
Обычно, отвечая на вопрос «Каким вы будете через два года,
если будете так думать?», женщины отвечают, что начинают
поправляться, энергии нет и они сидят дома в депрессии.
Задаёшь вопрос: «А если вы будете думать по-другому,
то каким вы становитесь в будущем?» И ответы получают-
ся такими: «Активная, энергичная, стройная. Да, страшно,
но жизнь бурлит».
Смысл способа: помочь менти визуализировать вариан-
ты будущего и показать ему ответственность за соб-
ственную счастливую жизнь – «выбирайте, ваша жизнь –
ваши убеждения».
В этом приёме заложена мотивация «от… к…»: ОТ по-
следствий того, какое будущее ждёт человека, оставшегося
в рамках неполезных убеждений, и К чему можно прийти,
если перестроить мышление.
Второе, здесь заложен момент осмысления. Убеждения
иногда начинают растворяться, когда говоришь человеку:
«А какой вам смысл от этих мыслей?». Человек начинает по-
нимать: «Смысла никакого нет!» И убеждение как бессмыс-
ленное может начать растворяться.
Третье, в этой теме заложена визуальная система мо-
тивации – увидеть, какой ты будешь, когда примешь новое
убеждение. Мозгу важно увидеть и понять, каким станет че-
ловек, чтобы новое убеждение «прорастало», чтобы созда-
вать новые нейронные связи, новый рисунок на ткани голов-
ного мозга.
Четвёртое. Ментор предлагает сделать выбор само-
му менти – это приём из коучинга.

Способы, которые предлагают на тренингах мои

студенты
• Говорить: «Это твоё убеждение, это твои мысли».
Ментор может сказать: «Я слышу, что вы думаете, что
не сможете сделать. Но ведь это только ваши мысли». Мен-
ти начинает понимать, что «я не смогу» – это не факт, а его
мысли о ситуации. Осознание своего убеждения иногда даёт
силы человеку что-то делать дальше.
• Говорить: «А если вы будете думать по-другому, какие
возможности открываются?»
• Спросить: «А если бы это стало возможным? Если бы
вы умели уже это делать?»
• Оказать поддержку: «Я рядом. Давайте исследуем, по-
смотрим, как это сработает?»
• Привлечь прошлый опыт: «Как раньше вы преодолевали
такие темы?» Обратиться к опыту самого менти – мы в мен-
торинге, а не в коучинге, поэтому здесь такой приём возмо-
жен.
• Бросить вызов. Ментор сообщает, что задача сложная,
и менти становится интересно решить её.
Я, например, реагирую на вызов: если мне сказать, что
задача сложная, то моя энергия поднимается. Не у всех,
но у некоторых людей после озвучивания сложной задачи
не опускаются руки, а, наоборот, появляется энтузиазм ре-
шить её.
У меня однажды была клиентка, которая пришла и сказа-
ла: «Александра, я реагирую на вызов. Пожалуйста, исполь-
зуйте это в нашей работе». Во время сессий я говорила ей:
«А задача-то сложная! Не все могут решить». И в этот мо-
мент я смотрела на неё в поисках подтверждения, то ли я де-
лаю, откликаются ли у неё мои действия. И она одобритель-
но кивала.
• Разложить по частям путь достижения цели, разделить
на маленькие понятные действия.

У вас, читатель, могут быть свои варианты, используйте

их и помните, что наша задача как менторов быть готовы-
ми к таким убеждениям и что реагировать на это нужно спо-
койно. Не злитесь на ситуацию и не думайте, что всё должно
быть гладко, как это выглядит в начале путешествия. Умей-
те поддержать менти и когда он что-то сделал, но не получи-
лось, и в моменты, когда действия тормозятся внутренними
убеждениями подопечного.

Как вести себя ментору, когда у менти что-то не по-

лучилось
Я не с первого раза сдала экзамен на МСС. Я подала до-
кументы на сертификацию, хотя на тот момент мой ментор
не рекомендовала делать это. Получив отказ в присвоении
квалификации, я сообщила о своих действиях ментору.
Ментор в ответ написала мне письмо полное юмора:
«Александра, какая вы резвая и авантюрная… Сейчас под-
готовимся и сдадим». Меня это письмо подбодрило, я поня-
ла, что она рядом и драмы в моей ситуации нет – не сдала
и не сдала. Ментор и поддержала меня, и обратилась к моим
сильным сторонам: подчеркнула, что идти на риск для меня
ценность, что я люблю делать всё новое, когда неизвестно,
чем это закончится. Её лёгкое отношение к ситуации и то,
что она ответила на моё сообщение, учитывая её высокий
статус и занятость, – эти вещи помогли мне спокойно дви-
гаться дальше.
Будьте готовы, и у вашего менти не всё всегда будет глад-
ко, поэтому ниже будут несколько вариантов, как его под-
держать:
1. Поговорить о будущих целях
Когда человек фокусируется не на драме, а на будущих
и настоящих целях, его энергия идёт на созидание, человек
«не копается» в своей неудаче и начинает более позитивно
относиться к ситуации. Наша сила и ресурс – это наши меч-
ты и цели. И в компетенциях ментора – помочь менти пере-
ключить фокус внимания на цель, мечту, желание. Узнайте
у менти, какие у него цели, в чём их ценность, в какие сроки
он хочет их достичь – помогите подопечному настроить фо-
кус, чёткий, ясный, вдохновляющий.
2. Разработать новый план в этой теме
Помогите менти заняться делом, а не драматизацией. Ко-
гда у человека есть понимание ближайших шагов – 1, 2, 3, …,
когда есть план движения к цели, энергия включается на её
достижение. Энергия идёт на дело, и у человека выделяются
гормоны счастья.
Помогите менти наметить план движения к новой цели.
3. Переключить ситуацию в ресурс
Другими словами, помогите менти извлечь опыт из мо-
мента, сформулировать то, чему его научила ситуация. Ча-
сто предприниматели говорят: «Я заплатил за опыт деньга-
ми». Если проговорить полученный опыт, то человек «за-
кроет» тему у себя в мышлении, не будет наворачивать кру-
ги ада в голове и размышлять о том, «какой я не такой».
Для ментора ситуация неудачи менти – это повод сказать
«я рядом», показать, как к этому всему можно относиться
спокойно и какие убеждения могут поддерживать. Ментор
может поделиться своим отношением к случившемуся или
мыслью, которая помогла ему стать успешным в похожем
случае.
Уинстону Черчиллю приписывают авторство фразы:
«Успех – это движение от неудачи к неудаче без потери эн-
тузиазма». Думаю, так и есть: в жизни успешного человека
всегда есть неприятные истории, он просто реагирует на них
по-другому.
В данном случае, ментору понадобится умение поделить-
ся своим мировоззрением кратко и ёмко, поддержать и пред-
ложить менти успешные стратегии мышление.
4. Сторителлинг
В рамках моего обучения на программе Executive MBA я
была в Америке, знакомилась с опытом инновационных ком-
паний в Кремниевой долине.
Мы, студенты, ходили на встречу по нетворкингу в гольф-
клуб Pala Alto, посещали встречи в Стэнфордском универси-
тете40. Это был очень полезный модуль и значимое, что оста-
лось у меня после него, то, как коллеги из Стэнфорда (пред-
приниматели, инвесторы, преподаватели) говорят о «фэй-

40
Leland Stanford Junior University – Университет им. Леланда Стэнфор-
да-младшего – частный исследовательский университет в США, один из самых
авторитетных и рейтинговых в США и в мире.
лах41». Провалов не стесняются, о них говорят легко: «Я пе-
режил опыт фэйлов, мой стартап не полетел. Я достиг высо-
кого уровня, привлёк инвестиции, развил компанию, а по-
том вся эта история завершилась…» Для меня было порази-
тельно, что люди говорят об этом открыто, это непривычно
для нашей культуры, у нас часто эти вещи скрывают. Там же,
в Кремниевой долине, я услышала такой тезис: «Если ты что-
то делал и это закончилось фэйлом, то у тебя остались ком-
петенции от опыта этого проекта». Предприниматель апри-
ори создаётся через неуспех, получая много компетенций
и опыта, двигается дальше.
Менторы будьте готовы к разговорам о неудачах. В них
вам может прийти на помощь приём сторителлинга: я что-то
делал, у меня не получилось, но я осознал, изменился, я стал
делать по-другому и опыт сделал меня тем, кем я являюсь
сейчас.

Общаясь с менторами из Сколкова, я как-то услышала

фразу, которая меня вдохновила: «Какой процент фэйлов вы
себе разрешаете?» Мне эта история подходит, потому что я
как коуч понимаю, что главное в развитии успокаивать со-
знание, не тратить энергию на ненужные рефлексивные диа-
логи. Мысленное раскручивание проблемы требует много
сил, лучше – спать, заниматься спортом или вообще ничего
не делать.
41
Производное от англ. fail – провал, неудача, облом.
 Когда я думаю, какой процент фэйлов я себе разрешаю,
у меня сразу появляется отношение заботы к себе, и я думаю,
что многое могу себе разрешить. Хорошая тема для делаю-
щих людей – определить круг проблем, из-за которых не бу-
дешь переживать.

Вернёмся к сторителлингу, в рамках этого приёма ментор

рассказывает реальную историю, на примере которой менти
увидит процесс преодоления трудностей и выхода из непри-
ятной ситуации с ценным опытом.

Поддерживающая история
– Настоящая.
– Рассказана кратко – 1,5—2 минуты.
– Лейтмотив истории – процессы изменения, которые
должны откликаться или быть схожими с нынешним процес-
сам менти. Не так, чтобы менти вам про одно, а вы ему про
другое.
– Выводы: «Я для себя сделал такие… выводы, и они мне
помогли». Делать выводы за менти или нет? Зависит от слу-
чая.

17 лет назад я получала сертификацию НЛП-мастера

и не сдала экзамен. Перед сертификацией нам сказали, что
экзамен будет сложный, вся группа перепугалась, и я тоже
встревожилась. Тревога росла, пока защищались коллеги, и,
когда дело дошло до моего публичного выступления, мозг
совсем перестал соображать, быстрые ответы давать не по-
лучалось, я растерялась и потерпела фиаско. Не сдала, рас-
строилась, расплакалась, потому что нацелена всегда полу-
чать результат. И погрузилась в сильнейший стресс, стала
без причины волноваться и бояться публичных выступле-
ний. А потом, чтобы не носить в себе переживания и не пла-
кать лишнего, сказала себе: «Саша, иди к психотерапевту».
Записалась на приём. В назначенный день утром напра-
вилась к психотерапевту и вдруг вспомнила Милтона Эрик-
сона и его идею о том, что для решения проблемы важно
сформулировать вопрос, который хочешь решить, и сделать
большую физическую активность: «Люди, идя на гору, ре-
шают свои задачи». И вместо того чтобы сесть в транспорт,
пошла пешком, сказав себе: «Пока иду, хочу найти решение
истории с сертификацией и выйти с усилением».
Мой бодрый, активный шаг помог мне вспомнить муд-
рость о том, что в людях заложен механизм компенсации: ес-
ли где-то что-то не получилось, где-то убыло, значит в дру-
гом прибавится. Раз я сейчас не сдала сертификацию, значит
в какой-то профессиональной сфере я сильно компенсиру-
юсь. Направлю волю, характер, интерес, драйв и стану силь-
нее.
Когда я пришла к психотерапевту, я уже была спокойна,
потому что определилась с дальнейшим развитием и страте-
гией жизни, нашла тему, в которой мне интересно компен-
сироваться после этой несчастной НЛП-сертификации.
Через какое-то время я познакомилась с коучингом.
И сейчас у меня столько сертификаций: английские, амери-
канские, российские – я настолько компенсировалась, что
думаю: надо ли было так далеко заходить в этой теме?
Эта ситуация не стала прививкой от неприятностей
и неуспеха. Я до сих пор могу всплакнуть, когда не получает-
ся, но потом сжимаю кулаки, иду дальше, понимая, что сей-
час дойду до такой точки внутри себя, после которой начнёт-
ся процесс моей компенсации. Такова моя выученная внут-
ренняя стратегия.
И ещё одна история. Недавно мой преподаватель по ис-
кусствоведению, человек в своей теме высококомпетентный,
рассказал, как получил в вузе тройку по важному для него
предмету и стал профессором в попытке компенсировать эту
неудачу.

Уважаемые менторы, истории компенсации – тоже ваша

работа, ваше умение помогать людям меняться в мышлении.
Уже упоминала Тимоти Голви в этой главе, но он снова от-
лично сказал: «Нет боли, нет игры». Что-то обязательно про-
изойдёт. И ваше преимущество в том, коллеги, что теперь
у вас есть инструменты и понимание, как можно помочь че-
ловеку в моменты боли, чтобы выиграл.
Как писала выше, нет волшебной палочки, чтобы знать
точное решение, как помочь менти с его убеждениями.
Из того, что я предложила, что-то может сработать, а что-
то нет. Важно в самом начале не ожидать, что приёмы точно
сработают, а просто поддерживать.
Как искать решения?

Наш практикум

Упражнение для получения доступа к глубинной

мудрости
Шаг первый – контакт с настоящим
Сядьте прямо, руки положите на колени. Медленно сде-
лайте глубокий вдох через нос, почувствуйте, как расширя-
ются ваши лёгкие. На выдохе обратите внимание на своё те-
ло, увеличьте осознание своего физического состояния. От-
метьте, где вы находитесь, что происходит, зафиксируйте на-
стоящий момент на уровне ощущений. Для полноты карти-
ны можете пошевелить пальцами или потянуться.
Шаг второй – запрос на понимание
После того как вы закрепились в состоянии «осознанно-
сти и готовности», можно сформулировать вопрос, касаю-
щийся важных для понимания тем. Это могут быть кон-
кретные проблемы, с которыми вы столкнулись, а может
быть, и ваше развитие как ментора. Например, такой запрос:
«Как я могу помочь менти?», «Какую мысль мне необходи-
мо постоянно держать в голове во время менторской сес-
сии?» Удерживая погружённость в состояние «здесь и сей-
час» и сфокусировавшись на вопросе, вы сможете получить
ряд интересных идей, которые полезно записывать по ме-
ре их поступления. Чем чаще вы будете практиковаться
в выполнении этого упражнения, тем быстрее научитесь за-
мечать идеи, достойные воплощения. С течением времени
необходимость в записях отпадёт, и вы сможете использо-
вать этот метод непосредственно в процессе менторских сес-
сий.

Упражнение «Стол менторов» из обучающей програм-

мы Международного университета Global Coaching «Ко-
учинг нового мышления» ACSTH ICF. Упражнение укреп-
ляет интуитивные механизмы мышления и помогает развить
в себе те качества ментора, которые сделают вас сильнее
в этой роли.
1. Представьте, что вы пригласили за стол переговоров
трёх виртуальных менторов из числа реальных людей, персо-
нажей книг, героев фильмов. При выборе главное, чтобы эти
люди были для вас авторитетами и вдохновляющими приме-
рами в качестве менторов, чтобы они вам как менторы нра-
вились и вам хотелось бы быть на них в чем-то похожими.
2. Посмотрите как бы со стороны на первого ментора и вы-
делите две ключевые характеристики ментора, которые вам
нравятся в нём. Это может быть искренность, уверенность,
мудрость, порядочность и т. д. Запишите их на листе бума-
ги справа в вертикальный список. Слева оставьте место для
дальнейших пометок. То же сделайте со вторым и третьим
ментором из вашего списка. У вас получится шесть харак-
теристик ментора, которые вас вдохновляют. Они могут по-
вторяться, это не страшно.
3. Подумайте, насколько свойственны вам эти характери-
стики при вашем общении с менти. Оцените себя по десяти-
балльной шкале и проставьте оценки от 1 до 10 в оставлен-
ное место на листе бумаги.
4. Выберите одну-две характеристики, которые дали бы
вам наибольший прогресс в роли ментора и которые вы дей-
ствительно хотите развить в себе. Спросите себя: какие клю-
чевые характеристики из вашего списка вам интересны для
своего развития и дадут сильный прогресс вам как ментору?
5. Представьте себя, как если бы у вас уже была желаемая
характеристика. Какой вы? Что вы делаете? Что чувствуете,
когда себя так ведёте? Какое воздействие на менти оказыва-
ют ваши слова и действия? Размышляя над этим, вы сможете
более глубоко взглянуть на процесс менторинга и отрефлек-
сировать собственные мысли и обновлённое поведение.
6. Выберите реалистичные и новые для вас действия, ко-
торые вы хотели бы сделать для того, чтобы развить себя
в этих характеристиках. Сделайте их, это обновление усилит
вас, и не только в менторинге.

Компетенция №12. Управление прогрессом

Направляю вас к Главе 2 «Шесть этапов путешествия
в менторинг». Из неё вы узнаете, какие варианты обсужде-
ния прогресса и предоставления обратной связи можно при-
менить в ментор-партнёрстве, как работает обсуждение про-
гресса и как оно влияет на результаты клиента.

Компетенции ментора – это не только умения ментора,

которые помогают менти двигаться, это ещё и коммуника-
ция, отношения и реакции более мудрого человека. Вла-
деть ими полезно и менторам, и руководителям, и родите-
лям, и людям, которые строят взаимодействие с окружаю-
щими, которые хотят участвовать в развитии другого чело-
века, быть для него ресурсом. Ментор – это профессиональ-
ная деятельность, это умение, роль и позиция быть рядом,
способствовать изменению партнёра.

«Менторинг – это возможность учиться у других. Я много

беру от своих учеников. Когда сталкиваешься с другой точ-
кой зрения, видишь другие ситуации – карьерные, взаимо-
отношений в команде, позиции руководителя, то этот чужой
опыт становится мощным фактором твоего собственного об-
разования. Когда видишь, что человек мыслит по-другому,
при прочих равных условиях делает совершенно другие вы-
воды, то становится интересно попробовать понять его образ
мыслей. Менторинг – это возможность для меня видеть раз-
ные грани мира, – рассказывает о преимуществах менторин-
га Марина Алексеева, вице-президент и генеральный дирек-
тор по исследованиям и разработкам Intel в России. – Благо-
даря менторингу я осознала, что мой образ мыслей не явля-
ется правильным или неправильным, он просто образ мыс-
лей».

Менторинг даёт те человекоориентированные навыки, ка-

кими не наделён искусственный интеллект. Знаю случай, ко-
гда сотрудник компании Intel однажды сказал своему руко-
водителю: «Интернет – мой ментор». Он имел в виду то, что
любую информацию сейчас легко найти в Интернете. И ес-
ли говорить о менторе как о носителе информационной под-
держки, то это суждение справедливо. Но другой вопрос –
обеспечит ли поисковый сервис такую поддержку в развитии
менти, которая стоит за рамками цели – просто дать инфор-
мацию? Да и что знать искусственному интеллекту об удо-
вольствии от процесса из роли ментора?!
 Глава 4.
Гайд (guide) по внедрению
программы менторинга в бизнес

Пошаговое руководство для координаторов проекта

Это руководство разработано для координаторов про-
грамм менторинга в организациях. Оно создано как для но-
вых, так и для существующих программ менторинг. Предло-
женная структура поможет тем, кто только вынашивает идею
применения менторинга в компании, и предоставит практи-
ческую информацию для тех, кто уже стартовал и стремится
изменить элементы существующей программы.
Данный гайд имеет целью сориентировать специалистов,
которые внедряют методику менторинга на предприятии.
Когда создавалась данная структура, были проанализирова-
ны схемы внедрения развивающего наставничества на пред-
приятиях Великобритании42, США43, Канады44 и других
стран. Внутри этапов вы всегда можете изменить что-то, до-
бавить и усилить. Конечная схема будет зависеть от того, кто
внедряет программу и в каком контексте она будет реализо-
вываться.
Меня как эксперта в менторинге приглашают в програм-
мы менторинга на разных этапах внедрения: часто сталки-
ваюсь с ситуацией, когда участники уже внутри программы,
они практикуют, у них возникают сложности и они не ви-
дят выхода. В целом я с первого разговора могу понять, что
не сделали создатели программы, почему происходит та или
иная история во внедрении. 80—90% случаев – это ситуа-

42
www.coachmentoring.co.uk/blog/2011/11/nwda-north-west-development-
agency-mentoring-case-study/#more-2011 www.coachmentoring.co.uk/
blog/2018/10/mentoring-programme-design-8-key-steps/ www.architecture.com/-/
media/gathercontent/mentoring-guidance/additional-documents/
mentoringprogrammeguidanceastepbystepguidepdf. pdf
43
www.riversoftware.com/designing-mentoring-programs/ www.mentoring.org/
new-site/wp-content/uploads/2015/09/Full_Toolkit.pdf
44
afpglobal.org/afp-mentoring-tool-kit
ции, когда менторы и менти не до конца понимают, в каком
процессе они участвуют, что такое менторинг, у кого и за что
ответственность, как будут проходить встречи.
Как я вижу, есть две причины возникновения подобных
ситуаций – неверные ожидания от программы и необучен-
ные менторы, которые теряются, когда в партнёрстве начи-
наются подводные течения, они не знают, какие беседы про-
водить, какова динамика отношений, что говорить своему
менти.
То, как ваша программа спланирована и разработана, по-
влияет на остальную часть проекта. Поэтому начать требу-
ется с целей.
«Всё начинается с того, какой конкретной цели компания
хочет достичь с помощью менторинга. Менторинг не может
быть сам по себе. Нельзя внедрять менторинг, потому что
это „модно“, „все так делают“, „так сейчас принято“. С мо-
ей точки зрения, отсутствие менторинга здесь даже лучше,
чем менторинг без определенной цели и без понимания, за-
чем он», – считает Марина Алексеева, опытный ментор,
вице-президент и генеральный директор по исследованиям
и разработкам Intel в России.
С какими целями обращаются организации, заинтересо-
ванные в менторинге? Часто это развитие талантов, переда-
ча полезного опыта, освоение лидерских компетенций, удер-
жание людей в организации. Кто является клиентами? Ком-
пании, социальные проекты (например, поддержка предпри-
нимательства), корпоративные университеты города.
О целях внедрения менторинга в компании «Сибур» рас-
сказывает Константин Белкин, советник председателя
правления, генерального директора ООО «Сибур»:
«Компания «Сибур» динамично развивается, и мы пони-
маем, что готовых специалистов, отвечающих нашим требо-
ваниям, на рынке недостаточно. Менторинг у нас работает
как способ передачи знаний и навыков более опытным че-
ловеком менее опытному в достаточно короткий срок. Мен-
торы помогают новичкам адаптироваться в организации, со-
действуют профессиональному развитию и карьерному ро-
сту. И поскольку в компании есть свои эксперты, готовые
обучать сотрудников, менторинг позволяет нам получить
специалистов необходимого уровня.
Помимо общей полезности для развития сотрудников,
менторинг помогает сформировать стиль управления пред-
приятием. В эпоху инноваций только административно-ко-
мандный стиль лидерства теряет свою эффективность и па-
рализует самостоятельное мышление сотрудников. Силами
менторинга административно-командный стиль управления
дополняется партнёрскими формами взаимодействия с пер-
соналом – недирективным общением, диалогом «равный—
равный», нахождением самостоятельных творческих реше-
ний».
Примечательно, что иногда клиенты просят назвать про-
цесс наставничеством, поскольку этот термин более тради-
ционен и понятен всем в организации, но хотят они – менто-
ринг, потому что их цель – растить способных сотрудников
и управленческие команды.
Меня приглашают для консультаций и обучения менто-
рингу топ-executive. Например, бизнес-школы, которые осу-
ществляют менторскую поддержку своих студентов и вы-
пускников, они хотят подготовить своих менторов, успеш-
ных предпринимателей, и сделать их сертифицированными.
Я заметила, что executive-руководители в России стали рас-
сматривать возможность выступать как менторы на откры-
том рынке: это и вклад в свою репутацию, и вклад в развитие
России в том числе. Наша страна сейчас начинает дублиро-
вать путь Великобритании и Америки в этой сфере.

Этапы

I этап «Подготовка»
1. Цель
• Чего мы хотим достичь в результате этой программы?
• Кто является заинтересованными сторонами?
• Какую пользу принесёт эта программа?
• К чему ещё она должна привести?
• Это единовременная или постоянная программа?
2. Введение в менторинг
• Ясность процесса, что такое менторинг?
• Какие отношения понимаются под менторингом?
 • Донести до участников позиции: недирективность, под-
держка, взаимное обучение
3. Типы менторинга

II этап «Планирование и разработка программы»

1. Кто и как будет управлять программой/выбор руково-
дителя программы
2. Определение целевой аудитории программы
3. Поддержка от Чемпионов программы и руководства
компании
4. Бюджет
5. Обучение/ресурсы/развитие
6. План запуска/реалистичный график реализации про-
граммы
7. Маркетинговая стратегия
8. Оценка программы
Чек-лист по I и II этапам: на какие вопросы нужно отве-
тить перед запуском программы.

III этап «Управление программой и маркетинг»

1. Учреждение руководящей группы (их обязанности, как
выбрать членов группы)
2. Мониторинг программ
3. Развитие и поддержка участников программы
4. Риски
 IV этап «Запуск программы»
1. Подбор пар ментор—менти
2. Обучение участников, запуск, сопровождение
3. Признание и награда

V этап «Оценка»

I этап «Подготовка»

1. Постановка цели
Прежде всего следует определиться с тем, зачем нуж-
но внедрять менторинг, то есть с его целями и задачами.
Несмотря на кажущуюся очевидность этого шага, многие его
пропускают и путают цели с задачами. Цели значительно
шире задач и сравнимы с миссией, цели имеют отношение
к мотивации, а задачи – к объективному анализу результа-
тов. Поэтому постановка задач всегда сопровождается разра-
боткой критериев оценки. Грамотная менторская програм-
ма предполагает измеримость результатов как на промежу-
точных этапах выполнения, так и при окончательном подве-
дении итогов. Например, вашей целью является повышение
управленческой эффективности менеджеров младшего зве-
на. Критериями, позволяющими отследить результативность
программы, при этом могут стать показатели регулярной ат-
тестации сотрудников и экономические показатели работы
соответствующих подразделений.
Коллеги, примеры задач можно детализировать, насколь-
ко этого хочет компания. Степень конкретизации задач про-
граммы будет зависеть от ваших привычек и потребностей.
«У нас есть опыт успешного встраивания коучинга в рабо-
ту сотрудников. И по обратной связи от участников коучин-
га мы заметили, что ребятам недостаточно только коучин-
говой поддержки, им нужна экспертиза людей, реальные
кейсы, примеры и инструменты, которые работают у дру-
гих. Поэтому следующей опцией, которую мы решили внед-
рить, стал менторинг. Система менторинга, с одной сторо-
ны, недирективная, и она откликается культуре нашей ком-
пании, и с другой – она попадает под конкретные запросы ре-
бят, – рассказывает Мария Белоглазова, коуч, ментор, ру-
ководитель программы менторинга онлайн-школы Skyeng. –
Менторинг помогает масштабировать экспертизу, которая
есть у наших менторов. Они делятся знаниями, важными
для нашей компании – так мы масштабируем классные кей-
сы и опыт.
Менторинг помогает сохранить сотрудников в компании.
Возможность участвовать в программе менторинга – это
ценность, которую работодатель предоставляет людям».

2. Введение в менторинг
Поскольку есть разное понимание и толкование термино-
логии, предлагаем определиться с сутью методики, которую
вы собираетесь внедрять в компании. Подумайте:
• Что вы подразумеваете под менторингом?
 • Разделяете ли вы понятия «менторинг», «консультиро-
вание», «традиционное наставничество»?
• Каковы ключевые тезисы взаимоотношений, которые
нужно понять будущим участникам процесса? (Например,
недирективность, поддержка, взаимное обучение, партнёр-
ство.)

Цель этапа – сформировать единое понимание менторин-

га у всех причастных: чтобы разработчики программы опре-
делились с ключевыми понятиями и чтобы люди знали, в чём
они участвуют, какой будет процесс и этапы. Важно ответить
на вопрос «менторинг – это…?» Мне встречались компа-
нии, которые характеризовали менторинг в терминах, при-
нятых внутри организации. Не обязательно брать определе-
ние из учебника, главное – договориться, что менторингом
будет у вас.
Например, менторинг – это профессиональные отноше-
ния, которые могут сложиться между опытным коллегой,
ментором, и менее опытным коллегой, менти. Менторинг
(развивающее наставничество) – отношения, для которых
характерна заинтересованность ментора в развитии менти.
Ситуация менторинга даёт возможность менторам делиться
опытом, поддерживать, предлагать доступ к ресурсам и кон-
тактам, которые помогут реализовать значимые цели для
менти. В развивающем наставничестве ментор не должен
быть непосредственным руководителем подопечного.
 «Прежде чем говорить о менторинге, давайте договорим-
ся о том, что представляет собой менторинг в нашем по-
нимании? Наставничество в компании „Сибур“ применяет-
ся давно – практически всегда, и оно традиционно добавля-
ет преимуществ развитию людей, – сообщает Константин
Белкин, советник председателя правления, генерального ди-
ректора ООО „Сибур“. – Мир изменился, произошла смена
поколений, и молодёжи, которая сейчас приходит в компа-
нию, сложно развиваться директивно. В современной ситуа-
ции мы стали понимать, что только наставничества недоста-
точно, поэтому решили обогатить традиционную модель пе-
редачи опыта коучинговыми инструментами. Для нас менто-
ринг – это дополнение наставничества коучингом, то есть пе-
редача опыта через думание, через задавание вопросов. Та-
кой инструмент помогает компании развиваться в соответ-
ствии с современными условиями».
3. Типы менторинга
Формы менторинга в бизнесе могут быть разные, и пер-
вое, с чем предлагаю определиться, – со степенью формали-
зации проекта. Если представить шкалу, где, с одной сторо-
ны, будут формальные отношения, с другой – неформаль-
ные, подумайте, где на этой шкале будет находиться ваша
программа менторинга.
Преимущества формализации в том, что все понима-
ют, что делать. Плюсы неформального менторинга: большая
гибкость, творчество, как следствие – большая вовлечён-
ность. На выбор будут влиять следующие факторы: кто у нас
будет менти и кто менторы, какая цель и контекст, культу-
ра организации. Например, анализируем контекст: на пред-
приятии люди могут быть привыкшими к высокому уровню
формализации, для того чтобы они что-то качественно осу-
ществляли, им нужны прописанные бизнес-процессы. В дру-
гих компаниях бывает так, что чем менее формализованы
отношения между сотрудниками, тем лучше.
Когда к нам обращаются клиенты с запросом на фор-
мальную программу, мы передаём много бланков, структур,
опросников (для каждого этапа структуры), которые компа-
ния сама может адаптировать под цели организации либо это
может сделать Международный университет Global Coaching
как внешний провайдер.
Можно сделать смешанную программу и решить, что бу-
дет формализовано, а что нет.
а) Неформальный
Неформальный менторинг организуется самими менто-
ром и менти. Предполагается, что подопечный сам ищет
ментора. Цели и результаты могут быть или не быть уста-
новлены, и управление процессом полностью контролирует-
ся участниками партнёрства. Время, место и регулярность
встреч случайны. Среди преимуществ – достижение наилуч-
шего взаимопонимания, менторы могут предложить ученику
более высокий уровень дружбы, эмпатии. Более ответствен-
ное отношение к процессу отмечается с обеих сторон. Одна-
ко если нет фундамента в виде формального менторинга, то
нивелируется принцип многообразия при подборе пары мен-
тор—менти, поскольку людям свойственно подсознательно
выбирать для общения похожих на себя людей.
В неформальном менторинге чаще встречаются опыт-
ные менторы-альтруисты – люди, которые не воспринимают
партнёрство как обязанность, они искренни в своём желании
помочь подопечному и уверены в своей компетентности для
роли ментора.
б) Формальный
Формальный менторинг является частью программы раз-
вития бизнеса, имеет согласованную структуру для достиже-
ния чётких целей и результатов. Процесс набора людей для
участия в программе начинается с подачи заявки. Подбор
пар ведётся с учётом уровня квалификации ментора и его
способности помочь в дальнейшей карьере менти. Меж-
ду заинтересованными сторонами заключается соглашение
о менторинге, оно устанавливает регулярность встреч, поря-
док регистрации и оценки информации, а также дату окон-
чания сотрудничества.
Формальный менторинг помогает получить максималь-
ную отдачу от внедрения методики и быстрее увидеть ре-
зультаты практики.
• Поддержка организации – это один из факторов успеха
программы менторинга. Участники могут обратиться за по-
мощью или советом к руководителю программы.
 «Коучинг и менторинг как развивающие практики под-
держиваются в Intel не на словах, а на деле на всех уровнях
руководства. Это проявляется в том, что компания выделяет
ресурсы на поддержание инфраструктуры проекта, на орга-
низацию обучения, на привлечение людей для участия в про-
грамме. Поддержка проявляется ещё и в том, что компания
ценит и оценивает занятия менторингом. Руководители го-
товы к тому, что их сотрудники будут работать менторами
или коучами в рабочее время, – объясняет Марина Алексее-
ва, вице-президент и генеральный директор по исследовани-
ям и разработкам Intel в России. – А начиная с определён-
ного корпоративного уровня, работа с ментором и в качестве
ментора является обязательной – сотрудники не могут пре-
тендовать на более высокие должности, если не участвуют
в программе менторинга. Тезис такой – ты не специалист,
не эксперт, если у тебя нет учеников».
• Обеспечивает вызов – формальный менторинг даёт воз-
можность поработать с человеком, у которого другие ценно-
сти, стимулирует рассмотрение вопросов с различных точек
зрения.
Рассказывает Мария Белоглазова, коуч, ментор, руково-
дитель программы менторинга онлайн-школы Skyeng:
«У нас в компании есть практика группового менторинга
от Георгия Соловьёва, владельца Skyeng. Он ведёт несколь-
ко человек, и я в числе его менти. Это важный опыт для ме-
ня, потому что я понимаю, что у человека огромный бизнес,
который он построил с нуля в молодом возрасте, при этом
он готов честно и открыто делиться историями, документа-
ми, кейсами, чтобы быть тебе полезным. Ты видишь другие
способы мышления, принятия решений, действий в тех или
иных ситуациях – что-то такое не очень осязаемое, но, об-
думав эту информацию, ты можешь перестроить свою рабо-
ту и свою жизнь. Время, которое он уделяет мне как менти,
опыт и внимание такого ментора безусловно вдохновляют,
и возникает желание делать больше для компании и для се-
бя, чтобы оправдать вклад ментора».
• Задаёт направление работы – в формальном менторинге
особняком стоит цель всей организации, и даже если у парт-
нёров есть сложность в формулировке запроса на менторинг,
то всегда можно отталкиваться от направления, куда движет-
ся организация.
Михаил Стависский, руководитель Центра развития
лидеров Корпоративной академии ПАО Почта Банк , пояс-
няет, как в программе менторинга Почта Банка соотносятся
запросы менти с целями компании:
«Если мы формулируем запрос для менти на менторинг,
мы прогнозируем, на какие бизнес-показатели решение кон-
кретного вопроса менти может повлиять: на продажи, на те-
кучесть кадров, на прибыль, на количество контрактов, ко-
торые он заключит, на привлечение новых клиентов. В кон-
це менторинга мы проводим оценку эффективности мен-
торинга. Мы сверяем результаты менти и изменение биз-
нес-показателей: выросли ли продажи, снизилась ли теку-
честь кадров, удалось ли набрать определённое количество
новых сотрудников. И в целом видим положительные резуль-
таты от менторинга».
Крайность формализации, которая встречается в про-
граммах менторинга, – это когда содержание встреч мен-
тор-пар предопределено. Но не стоит заходить так далеко
в стремлении к формализации.
Своим взглядом на необходимый уровень формализации
делится Ирина Мальцева, заместитель директора мак-
рорегионального филиала – директор по организационному
развитию и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ро-
стелеком»:
«Корпоративная культура нашей компании развивается
в сторону большей вовлечённости и меньшего формализма.
Если мы внедрим формальные показатели менторской рабо-
ты (например, определённое количество менторских сессий
для каждой пары и т. п.), то произойдёт обесценивание мен-
торинга как метода. Он не директивен и не формален по сво-
ей сути. К тому же формальные показатели несложно „нари-
совать“ на бумаге, и реальное выполнение трудно проверить.
Здесь важно продвижение культуры менторинга „как взры-
ва“, когда те, кто его применил, своими достижениями и по-
зитивом вызывают у остальных желание тоже попробовать
это на себе. Должны работать мотивационные, а не админи-
стративные механизмы. С менторингом, как ранее с коучин-
гом, мы пойдём только к тем, кто в этом заинтересован. Дру-
гие подтянутся следом. Нам нужны не отчёты, а отношения».
в) E-менторинг (очный или личный)
Электронный менторинг проходит в режиме онлайн
и не предполагает регулярных очных встреч. Его можно на-
строить так же, как и формальный менторинг, чтобы дать
возможность участникам партнёрства преодолевать геогра-
фические барьеры.
г) Групповой менторинг
Групповой менторинг может использоваться, когда
не хватает менторов для работы с несколькими менти, же-
лающими принять участие в программе. В рамках этого ме-
тода менти получают больше возможностей для группового
мышления и поиска решений.
В предпринимательской сфере известно много разных
технологий, и одна из них создаёт сильную среду для мыш-
ления, когда группа собирается по принципу «равный-рав-
ный» (у участников одинаковый уровень достижений, дохо-
да, статус). Один из предпринимателей поднимает вопрос,
на который сейчас ищет решение, а другие предпринимате-
ли из этой группы говорят свои мысли, предлагают идеи.
д) Индивидуальный менторинг
Это работа пары ментор—менти один на один. В таком
формате развиваются более доверительные отношения меж-
ду участниками партнёрства, минимизируется участие руко-
водителя программы менторинга, поскольку графики встреч
легко согласовываются между заинтересованными сторона-
ми.
Коллеги, много разных подходов существует, ваш выбор
будут определять контекст организации и цель. Важный мо-
мент – вовлечение. С коллегами-менторами мы сейчас чаще
всего смотрим на то, какую форму создать, чтобы менторам
было:
а) комфортно, учитывая, что сейчас высокая занятость
у людей;
б) чтобы люди были вовлечены в процесс – и менторы,
и менти, чтобы им было интересно.
Когда мы делаем проект для какой-то организации, то
мы учитываем потребности компании и предлагаем разные
формы ментор-практики. Можно задействовать внутренних
менторов и пригласить одного внешнего. Внешним менто-
ром может быть директор, руководитель, лидер какого-то
бизнеса, он приглашается в группу executive. То есть, напри-
мер, в организации есть группа менторов executive, и они
хотят поговорить не только с коллегами-тренерами о мето-
дологии, подводных течениях, сложных ситуациях, кейсах,
но и с внешним ментором. И это тоже способ вовлечения
в программу менторинга.
Какой бы метод ни был выбран, убедитесь, что отношения
ведутся профессионально и в поддержку.
 II этап «Планирование и разработка программы»
• Какая программа менторинга наиболее вероятно приве-
дёт к выполнению цели?
• Как обеспечим успех этой программы?
• Каковы риски? Как мы планируем их предотвратить?
• Какие ключевые процессы нам необходимы?
• Каков наш план ресурсов?
• Каковы будут наши затраты?
• Кого мы должны привлечь? Как?
• Как выглядит реалистичный график?

Чтобы создать хорошо организованную программу, важ-

но, чтобы ключевые элементы – кто, что, где, когда и как –
программы были понятны, разработаны и спланированы.
Изучение этой информации в начале гарантирует, что про-
грамма поддержит менторов и менти и удовлетворит потреб-
ности бизнеса.
Своим опытом подготовки менторских программ делит-
ся Олеся Шарай, HR-менеджер компании Ericsson в регионе
Северная Европа и Центральная Азия:
«Первая менторская программа для лидеров, в реализа-
ции которой я принимала участие,
была запущена в России и направлена на поддержку мо-
лодых руководителей. Молодых во всех смыслах: во-пер-
вых, потому что они недавно получили назначение и ру-
ководящая работа стала для них новой сферой, во-вторых,
их возраст не превышал 30 лет. Менторами для них ста-
ли иностранные менеджеры-экспаты, занимающие руково-
дящие пост в Региональной команде управленцев и облада-
ющие большим опытом работы в разных странах (что важно,
поскольку в Регион, к которому принадлежит Россия, вхо-
дят 22 страны с очень разными культурами). Вторая ментор-
ская программа была более обширна и охватывала весь Ре-
гион. Её задачей стала работа с кадровым резервом компа-
нии в данном Регионе.
В компании Ericsson существует корпоративная акаде-
мия, где есть методические материалы по многим актуаль-
ным вопросам обучения персонала, в том числе и по менто-
рингу. В процессе составления менторской программы под-
держки молодых руководителей я использовала эти матери-
алы, а также собственный опыт и знания, полученные при
обучении на психологическом факультете МГУ.
Одной из важнейших форм взаимодействия, позволив-
шей выявить запрос на менторинг, стало проведение ко-
уч-часов для наших талантов. Это не коучинг в его класси-
ческом формате, это использование коучингового подхода,
который помогает таланту понять: какую следующую роль
в организации я хочу занять? Что мне необходимо развивать
для этого и как?
В процессе подготовки мы проводили работу и среди бу-
дущих менторов. В частности, в заявке на роль ментора, ко-
торую мы предлагали заполнить лидеру, была возможность
оставить свои пожелания с именем молодого таланта, с ко-
торым ему было бы интересно работать и которого ему хо-
телось бы развивать».

1. Кто и как будет управлять программой / выбор

руководителя программы
Управление программой менторинга – это больше, чем
набор закреплённых действий. Координатору также необхо-
димо будет определить политику и процедуры набора, уста-
новить критерии соответствия, организовать обучение и раз-
витие менторов, а также инструктаж подопечных.
Для координатора программы менторинга будет хорошо,
если он будет понимать бизнес-приоритеты и политику орга-
низации, обладать лидерскими способностями и управлен-
ческими навыками, уметь управлять широким кругом обя-
занностей, обладать временем, чтобы выслушивать участни-
ков и вовлекаться, иметь опыт подопечного и/или ментора,
знать теорию и практику менторинга.
Энергичный руководитель программы – это часть успеха,
его энтузиазм, интерес к менторингу и развитию других лю-
дей придадут импульс программе.

Функционал руководителя программы:

• заручиться поддержкой организации: удостовериться,
что бизнес поддерживает идею внедрения менторинга, пони-
мает, что это такое, каковы его результаты;
• осуществлять процессы: определить цель и крите-
рии успеха программы, подобрать и организовать обучение
участников;
• сохранять конфиденциальность и поддерживать участ-
ников в этом вопросе;
• давать честную и конструктивную обратную связь участ-
никам;
• регулировать ожидания: проверять все ли заинтересо-
ванные стороны понимают свои роли, обязанности и ответ-
ственность;
• обеспечить масштабирование программы: предоставить
необходимые ресурсы, чтобы к программе могли присоеди-
ниться партнёры, новые участники и т. д.;
 • регулярно оценивать состояние программы и корректи-
ровать её;
• делиться данными оценки с заинтересованными сторо-
нами, рассказывать о проблемах;
• осуществлять финансовый контроль программы;
• настраивать и поддерживать записи программы: данные
менторов и менти, дата первой и последующих встреч, де-
тали подбора, лист ожиданий участников, отношения и ре-
зультаты программы;
• хранить данные так, чтобы было безопасно отслеживать
их и делиться ими.

Менторы, которые были руководителями программ мен-

торинга, говорят, что сотруднику не стоит браться за эту
роль, если у него недостаточно временного ресурса. Они
также советуют быть готовыми справляться со сложными пе-
реговорами об ожиданиях, когда: лидеры недовольны свои-
ми подопечными; подопечный не получил желаемого мен-
тора; начинаются проблемы в отношениях ментор—менти;
один из участников ментор-пары покидает компанию. А ещё
опытные руководители ментор-программ утверждают – что-
бы остаться в здравом уме, убедитесь, что у вас есть под-
держка и источник советов.

2. Определение целевой аудитории программы

Как понять, готова ли целевая аудитория проекта к его
реализации? Здесь есть два тонких момента. Во-первых, по-
тенциальные менторы и менти могут быть психологически
не готовы участвовать в программе. Такое бывает в компа-
ниях, для которых директивный стиль управления – глав-
ный элемент корпоративной культуры. Недирективный по-
сыл менторинга сотрудникам будет чужд. Во-вторых, ожи-
дания от менторинга. Иногда менти воспринимают участие
в программе менторинга как возможность продвинуться
вверх по карьерной лестнице. Предотвратить похожие си-
туации поможет предварительное исследование, например,
с помощью опроса потенциальных участников.

Какие вопросы может включать анкета?

• На какой результат менторинга вы надеетесь?
• Как вам кажется, что будет требоваться от вас?
• Будучи ментором или менти, какую поддержку от своего
руководителя вы получите? От коллег?
• Что вас тревожит касательно менторинга?
• Как, по-вашему, является ли программа менторинга
подходящим способом поддержать ваше развитие в компа-
нии?
Когда ментор и менти обладают определённым набором
качеств, то эффективность взаимодействия пары повышает-
ся.

Какие качества мы ищем?

 Есть два вида качеств, о которых следует подумать ру-
ководителю программы: во-первых, способности и личност-
ные черты самого ментора, во-вторых, характеристики, спе-
цифичные для человека в фокусе конкретной организации,
например, сотрудник работает в компании минимум три го-
да, был в новой роли больше двух лет, посещал программу
развития XYZ.

Выбор менти
Для будущих менти важно наличие следующих личност-
ных черт:
• мотивированность к личным изменениям, готовность
учиться, принимать новое;
• понимание (хотя бы частичное) своих целей;
• уважение к ментору;
• способность ясно излагать свои мысли;
• способность менти бросать вызов своему мышлению
и отвечать на вызовы;
• ответственность;
• умение быть честным с собой и с ментором.

Как определим потенциальных менти:

• определение целевой группы, например начинающие ру-
ководители, которые недавно вступили в свою роль, или мо-
лодые мамы после декрета;
• обращение к коллегам, у которых есть потребность
в участии в программе;
• поиск добровольцев – чтобы участники не воспринима-
ли программу как очередную галочку в послужном списке;
• спросить рекомендацию у непосредственных руководи-
телей;
• рекомендации коллег.

Распространённая и действенная практика подбора мен-

ти – провести информационную встречу, на которой потен-
циальные участники смогут узнать о менторинге и решить,
хотят ли они в программу.

Выбор менторов
Как только вы поймёте, на обучение и поддержку каких
сотрудников нацелена программа менторинга в компании,
переходите к выбору менторов.
Установка критериев для менторов поможет выбрать лю-
дей с таким уровнем экспертности, который отвечает запро-
сам менти. В качестве потенциальных менторов подойдут
сотрудники, обладающие следующими качествами и компе-
тенциями:
• самосознание и поведенческое осознание;
• профессиональный здравый смысл и чувство меры;
• опыт эффективной коммуникации;
• навыки управления отношениями;
• эмоциональный интеллект;
 • способность к рациональной рефлексии.
• лояльность к организации.

Сотрудники будут менее полезными менторами, если им

сложно уйти от директивного стиля, если они любят мно-
го говорить о своём опыте (слушают и слышат только себя)
или идут на программу с гипертрофированным альтруисти-
ческим мотивом «причинить добро», а не с уважением к раз-
витию другого человека.
Конечно, сложно найти менторов, идеально отвечающих
перечисленным критериям. На практике часто приходится
отдавать предпочтение тем или иным характеристикам мен-
тора, в зависимости от поставленных целей и задач. При
этом нередко личностные качества (мудрость ментора) мо-
гут оказаться ресурснее только профессионального опыта.

Возможные источники менторов для программы:

• участники прошлых программ менторинга (и менторы,
и подопечные);
• люди, у которых есть опыт обучения, которым интересно
развитие других и освоение лидерских компетенций (дело-
вой контекст), которые посещают тренинги развития в орга-
низации, имеют опыт коучинга, которые выигрывают от воз-
можности применить свои навыки на практике.

Об управлении менторской активностью рассказыва-

ет Михаил Стависский, руководитель Центра развития
лидеров Корпоративной академии ПАО Почта Банк :
«Любая менторская активность у нас в компании не опла-
чивается и не входит в прямые служебные обязанности. Ад-
министративными методами регулировать менторскую де-
ятельность не удаётся, поэтому мы делаем упор на созна-
тельность менторов и менти: то, что они практикуют менто-
ринг, – это их большой личный интерес и стремление разви-
ваться.
У нас были случаи, и они нормальны, когда руководи-
тель отправлял своего сотрудника на менторинг решать ка-
кие-либо задачи. И сотрудник, не вполне понимая, что это
за инструмент и как он работает, приходил на менторинг
с потребительской позицией: «У меня не получается, решите
мою задачу, я её несколько месяцев у себя в регионе не мо-
гу решить, а вы, ментор, за час сессии помогите мне с ней
справиться». В менторинге потребительская позиция не ра-
ботает, менторинг – это партнёрство двух взрослых людей,
каждый из которых отвечает за свою часть работы. Ментор
отвечает за то, чтобы сессия была технологически правиль-
ной, за то, что происходит в процессе, а за результат сотруд-
ничества отвечает менти. Если менти на себя эту ответствен-
ность не берёт или перекладывает её на ментора, то эта сес-
сия точно будет неуспешной. Не все участники программы
сразу понимают особенности процесса и включаются в рабо-
ту с позиции взрослого – к этому нужно быть готовым руко-
водителям программы и корректировать».
«Менторинг основан на принципах, которые позволяют
создавать доверительные отношения в коллективе. Результа-
ты многочисленных исследований говорят о том, что в боль-
ших компаниях работники могут чувствовать себя ненуж-
ными, потерянными, винтиками системы, – отмечает Оль-
га Лунёва, старший HR Бизнес-партнер компании KPMG –
Менторинг позволяет применять индивидуальный подход
к работникам, даёт возможность озвучивать свои пробле-
мы и ожидания, получать помощь в развитии и карьерном
росте. Сокращается дистанция между руководством и кол-
лективом, что однозначно оказывает положительное влия-
ние на атмосферу в команде. У нас широко развит институт
Performance Manager, который частично покрывает функ-
ции менторинга. Но менторинг носит более доверительный
характер и предполагает более партнёрские отношения. Эти
инструменты хорошо дополняют друг друга.
Менторинг позволяет развивать не только менти, но и да-
ёт возможность реализации для менторов. У многих спе-
циалистов, которые добились больших результатов в своей
профессии, есть потребность делиться и развивать коллег,
и менторинг – прекрасная возможность реализоваться для
опытных профессионалов».

Как осуществлять отказ

Менторы – дефицитный ресурс, и очевидно, что не все
желающие смогут стать участниками формальной програм-
мы. Поэтому важно грамотно отказать тем, кто пока оста-
ётся за рамками. Чтобы сохранить положительный настрой
у тех, кто не попал в программу, можно перед запуском про-
екта отправить письмо потенциальным подопечным, в кото-
ром изложить критерии отбора в, предложить действия и ре-
сурсы для самостоятельного личного и профессионального
развития людей.
Когда менторов не хватает в организации, есть соблазн
принять в программу людей, которые не отвечают на 100%
критериям отбора. В своей практике я видела случаи, когда
такие уступки мешали успешности программы. Привлеките
руководящую группу к поиску решения, как расширить на-
бор менторов, но не идите на компромисс.

3. Поддержка от Чемпионов программы и руковод-

ства компании
Чемпионы – это группа активных, вовлечённых людей,
чей опыт являются референтным для остальных сотруд-
ников компании. Чемпионы программы менторинга – это
участники пилотного запуска программы, чьи результаты да-
ют представление о лучших способах функционирования,
продвижения и поддержки программы. Другими словами,
это тестовая группа участников ментор-программы, кото-
рая участвует в процессе от начала до конца, понимают, что
в нём работает и что учесть для будущего внедрения менто-
ринга.
«Распространять практику менторинга нужно без насаж-
дения, опираясь на самых активных менторов, на энтузиа-
стов – кто хочет развивать и развиваться, – считает Кон-
стантин Белкин, советник председателя правления, ге-
нерального директора ООО „Сибур“. – Я много раз нахо-
дил подтверждение формуле работы эффективного ментора:
уметь делать менторинг + хотеть делать менторинг + иметь
время на менторинг. Это как горение: нужен источник – ис-
кра, нужен кислород, чтобы поддерживать пламя, и должно
быть что-то, что будет сгорать, – газ, свеча, дрова… Если
одного из элементов не будет, то процесс прекратится, или
это уже будет нечто другое, не горение. Так же и с менторин-
гом».

Чемпионы отличаются от остальных:

• уровнем вдохновения – участие в программе для них
зрелый выбор, они мотивированы пробовать новое;
• участвуя в пилотном проекте, они понимают, что им по-
том делать выводы и давать рекомендации для создания бо-
лее совершенной программы;
• они находятся в двух ролях: реализуют программу в ка-
честве менторов и вместе с руководителем программы и ко-
мандой управления смотрят, что работает, а что нет.

Поддержка со стороны Чемпионов программы менторин-

га является важным инструментом маркетинга и внутренних
коммуникаций. Чемпионы будут носителями интереса и мо-
тивации для организаторов программы и участников. Их об-
ратная связь о том, как программа работает, их степень во-
влечённости и другие моменты – всё будет транслироваться
на организацию в программе менторинга.
Но остаётся другой вопрос – как получить поддержку
от высшего руководства организации? Большую солидность
и ценность программа менторинга в организации приоб-
ретёт, если топ-менеджеры займут проактивную позицию
по отношению к проекту, а один из лидеров компании сам
станет ментором в пилотной группе.

Как ещё руководители могут поддержать проект:

• выпустить видео с рассказом о своём ментор-опыте, под-
тверждая его бизнес-кейсом;
• посетить тренинг для менторов или пройти обучение ин-
дивидуально;
• встретиться с менторами и менти во время обучения;
• присутствовать на завершающих встречах каждой пары
проекта;
• упоминать программу в публикациях компании, в том
числе в годовом отчёте.

Пример из жизни
 Обоюдная выгода
В предыдущих главах уже приводились примеры, связан-
ные с внедрением менторинга в компании «Ростелеком». Ду-
маю, что ключевую роль в их продвижении стало участие
топ-менеджеров в качестве менти. При этом HR-менеджеры,
выступившие в качестве менторов, получили новые возмож-
ности для собственного развития.
Говорит Ирина Мальцева, заместитель директора мак-
рорегионального филиала – директор по организационному
развитию и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ро-
стелеком»:
«Пилотным проектом по внедрению системы менторинга
в компании стала программа «HR как ментор». Первый этап
проекта – обучение HR-руководителей и HR-бизнес-партнё-
ров инструментам менторинга. Второй этап – выбор и обу-
чение менти. Третий этап – совместная работа в контракте.
Четвёртый этап – подведение итогов проекта. Мы пока про-
шли первый этап. Для дальнейшего движения нужна прак-
тика, выбор и обучение менти. Знакомство с методом, луч-
шие практики компаний будут хорошим подспорьем в раз-
витии этого направления. В дальнейшем мы планируем про-
должить практику менторинга для руководителей, а также
внедрить менторинг для поддержки начинающих сотрудни-
ков на всех уровнях.
Это будет скорее такая разновидность менторинга как
наставничество, которая охватит огромное число сотрудни-
ков и руководителей среднего и младшего звена. Пока мен-
торинг в нашей компании происходит как индивидуальное
обучение лидеров. А для поддержки новичков мы будем раз-
рабатывать подробные программы, в рамках которой пла-
нируем обучать руководителей определённым инструментам
менторинга. В итоге мы хотим развивать компетенции веде-
ния открытого недирективного диалога, навыки развиваю-
щей обратной связи и мотивации сотрудников. Все измене-
ния, связанные с внедрением новых методов работы с персо-
налом, мы начинаем с себя. Тренинг по менторингу позво-
лил специалистам HR не только освоить новый перспектив-
ный навык, но и усилить взаимодействие между собой, стать
ещё более открытыми. Произошло некое «опыление» куль-
турой, ключевые сотрудники начали эффективно помогать
друг другу в решении задач экспертизы. Если говорить о на-
шем пилотном проекте, подразумевающем взаимодействие
HR-руководителей и внутренних бизнес-партнёров, то это
двухстороннее развитие. Менторское общение помимо раз-
вития наших лидеров помогает нам видеть ситуацию с точки
зрения интересов бизнеса и вырабатывать наиболее эффек-
тивные предложения по кадровым вопросам».

4. Бюджет
Для реализации программы менторинга в компании по-
требуется два ключевых ресурса – деньги и время.
 Время
Временные затраты будут напрямую зависеть от размера
программы и объёма поддержки, которую планирует оказать
руководитель проекта. Примерный расчёт времени, которое
необходимо руководителю:
• 100 человеко-часов для разработки программы 90 ча-
сов;
• 100 человеко-часов для запуска программы;
• от 0,5 до 1 дня в неделю для поддержки, измерения и ад-
министрирования;
• +25—30% для каждых дополнительных 50 пар.
В большой программе для распределения нагрузки руко-
водителя и помощи ему в администрировании учреждается
руководящая группа (подробнее об этом в III этапе).

Деньги
Предлагаем список позиций для составления бюджета
программы:
• затраты на персонал;
• командировки;
• административные расходы;
• затраты на обучение участников программы до запуска:
аренда места, учебные материалы, чай и кофе, обед, расходы
на иногородних участников (проживание, проезд, питание);
• затраты на дополнительных специалистов: консультации
коучей, менторов, супервизоров в процессе реализации про-
граммы;
• расходы на IT (например, для организации вебинаров);
• резерв – 10% на непредвиденные расходы;
• учебные материалы провайдера;
• сертификация менторов по международным стандартам.
Многие наши клиенты находят значимым и полезным об-
ращение к провайдеру за учебными материалами и прове-
дением итоговой международной сертификации для менто-
ров – участников программы. Во-первых, это доказатель-
ство, что человек освоил программу по международным
стандартам и прошёл сертификацию как итог обучения. Ат-
тестация – это проверка знаний, к которой менторы гото-
вятся, а сертификат – это награда, которая дарит чувство
удовлетворения от результата обучения и материальное под-
тверждение квалификации ментора.
Во-вторых, это повышает капитализацию человека в бу-
дущем как профессионала на рынке. Для развития репута-
ции профессионалу может быть интересно позиционировать
себя ментором на открытом рынке.
В-третьих, международная программа – это не та типич-
ная история российского рынка «слепила из того, что бы-
ло», это международный продукт с чёткой концепцией и ме-
тодологией. Компетенции, методики, инструменты, которые
транслирует программа, в представленном формате изуча-
ют в Англии, США, Германии, Австралии и многих дру-
гих странах. Их практикуют организации и компании, отно-
сящиеся к разным сферам бизнеса, – от крупного бизнеса
до социальных проектов.
Михаил Стависский, руководитель Центра развития
лидеров Корпоративной академии ПАО Почта Банк , о роли
обучения сотрудников для развития программы менторинга
в компании:
«В нашей компании применяются разные инструменты
недирективного управления, в частности недирективный
консалтинг, менторинг, коучинг. Мы считаем, что обмен
лучшими практиками, возможность поделиться своим опы-
том и воспользоваться опытом руководителя из другого ре-
гиона или другого экспертного сообщества, всегда очень
полезно. Менторинг мы практиковали больше пяти лет.
Но начало сотрудничества с Александрой Прицкер, обуче-
ние по стандартам и сертификация менторов послужили ос-
новой к тому, что менторинг в нашей компании встал на бо-
лее правильные, эффективные рельсы.
Следующим шагом стало утверждение Положения о мен-
торинге, появились определённые распоряжения президента
банка о менторах, которые ведут консультирование руково-
дителей, мы внедрили систему оценки эффективности и об-
ратной связи о программе. Что мы получили? Больше 80%
менти и заказчиков обучения (то есть руководителей) оцени-
вали достижение цели менторинга на отлично. Это означа-
ло, что на запрос менти был дан полноценный ответ и менти
приблизился к решению своей задачи не только на уровне
знаний, но и на уровне умений, поведения, на уровне изме-
нения своих паттернов».

5. Обучение по международным стандартам

Учёные и руководители программ менторинга из 12 стран
разработали стандарты качества, которые гарантируют про-
гресс участников ментор-отношений. Подробную информа-
цию об этом можно найти на сайте www.ismpe.org. Стан-
дарты рекомендуется использовать как шаблон для создания
программ, а также чтобы убедиться, что вы движетесь в вер-
ном направлении.
Международные стандарты программ менторинга вклю-
чают шесть элементов.
1) Ясность цели
Это означает, что ожидаемые результаты и преимущества
программы понятны всем участникам и партнёрам програм-
мы, каждый из них знает, какие задачи он будет решать и как
оценивать степень прогресса.
2) Обучение и инструктаж
Все участники программы и заинтересованные стороны
должны быть обеспечены информационной поддержкой, ко-
торая позволит выработать необходимые навыки и формы
поведения. Как правило, такая поддержка требуется на про-
тяжении первых 12 месяцев участия в программе.
3) Отбор пар
Важно, чтобы менторы максимально подходили для удо-
влетворения конкретных потребностей менти, обладали
необходимым опытом и компетенциями. При этом важно
предусмотреть возможность переназначения участников.
4) Измерение и анализ
Оценка результатов важна на протяжении всего процесса
менторинга, чтобы своевременно выявлять проблемы и кор-
ректировать их, а также обеспечить полноценный анализ за-
трат, выгод и возможных отдалённых последствий.
5) Этические требования
Участникам и партнёрам программы следует чётко пони-
мать иерархию интересов организации, менторов и менти.
Имеет смысл предварительно обсудить со всеми участника-
ми перспективы развития взаимоотношений как в рамках
программы, так и вне её. Рекомендуется составить кодекс по-
ведения и предусмотреть процедуры контроля за его выпол-
нением, а также меры воздействия в случае нарушений. Од-
ним из непременных составляющих этого стандарта являет-
ся заключение соглашения, где прописываются цели и зада-
чи ментора и менти, а также предусматривается регулирова-
ние их отношений в различных ситуациях.
6) Администрирование и управление
Необходимо предусмотреть механизмы устранения воз-
можных сложностей, способы оптимальной коммуникации,
маркетинговой поддержки и т. д. В программу следует вклю-
чить инструменты взаимодействия всех заинтересованных
сторон.
 6. План запуска / реалистичный график реализации
программы
Создание, запуск и правильная поддержка программы
менторинга занимает время. Например, для пилотной про-
граммы, рассчитанной на шесть-семь пар, потребуется:
• 8—15 дней для подготовки схемы и решения оргвопро-
сов;
• 1—2 дня на обучение и поддержку каждой группы мен-
торов и менти;
• 3—5 дней для анализа и измерений;
• 2—4 дня на улаживание проблем;
• 3 дня на полный пересмотр и редизайн программы через
12 месяцев.
На поддержание схемы в работе потребуется ещё два-три
дня в месяц.

Понимание времени, необходимого для подготовки и за-

пуска программы, а также для поддержки текущей рабо-
ты после завершения этапа подбора участников и проведе-
ния оценки, обеспечит выполнение программы в позитив-
ной, свободной от стресса обстановке. Это поможет увели-
чить шансы на успех программы.

График программы менторинга

 7. Маркетинговая стратегия
Ключевые вопросы этапа:
• Какого уровня публичности мы хотим для программы?
• К кому мы обращаемся, запуская программу, и почему?
Каких ждём действий и результатов?
• Хотим ли мы запустить программу до выбора участни-
ков или после, чтобы получить более широкую поддержку?
Какие задачи решает разработка маркетингового плана:
• привлечение целевой аудитории к программе;
• информирование потенциальных участников о целях
и задачах проекта, его ценности;
• выделит вашу программу среди других, создаст позитив-
ный бренд, с которым захотят себя ассоциировать талантли-
вые сотрудники.

Использование различных методов коммуникации, на-

пример, e-mail рассылки, статей и рекламных постов в соц-
сетях и Интернете, прямого обращения, плакатов, промови-
део, SMS-рассылки, привлечение предыдущих участников
как послов программы, брифингов, листовок – всё это хоро-
шие способы донести информацию до сотрудников компа-
нии и настроить коммуникацию с каждой целевой группой –
участники программы, спонсоры (топ-менеджеры), руково-
дящая группа, линейные менеджеры менторов и менти, HR-
отдел.
Аспект, который следует учитывать при маркетинге про-
граммы, это что продвигать вы будете приверженность к уча-
стию в программе. Для многих сотрудников слово «менто-
ринг» будет звучать по-новому, а понимать с первого раза,
какой процесс стоит за словом «менторинг», будут едини-
цы. И чтобы перейти от понимания к действию, людям часто
нужно больше, чем одно побуждение к действию. Какой то-
гда может быть ваша стратегия?
1. Повышать интерес к менторингу и развивать единое по-
нимание процесса в компании (например, через обучающий
маркетинг – периодическую рассылку полезных статей).
2. Создавать возможности для обсуждения с коллегами
опыта менторинга (например, через брифинги).
3. Обращение напрямую к сотрудникам («холодные»
звонки по телефону, рассказ про менторинг и его результа-
ты.
4. Видеоинтервью лидеров мнений компании о полезно-
сти менторинга и их опыте менторинга.

Создайте базу потенциальных менторов, пусть в неё вхо-

дят и те, кто посещал брифинги, и те, с кем вы общались
по телефону. Даже если эти люди сказали вам «нет», они мо-
гут порекомендовать подходящего человека. Поддерживайте
связь, посылайте информацию об успехах компании и через
некоторое время отправьте предложение об участии в про-
грамме повторно.
О каналах привлечения менторов, ценности обучения
и о методах распространения информации о менторинге
в компании говорит Михаил Стависский, руководитель
Центра развития лидеров Корпоративной академии ПАО
Почта Банк:
«В нашей компании модно учиться. Если ты руководи-
тель и ещё обучаешь сотрудников, то ты переходишь с уров-
ня «опытный руководитель» на уровень «мастер». Это пре-
стижно. Об этом говорит Президент – Председатель прав-
ления ПАО Почта Банк на своих выступлениях, подчёрки-
вая роль менторинга. Это престижно, потому что про мен-
торинг пишут в корпоративных СМИ: в корпоративной соц-
сети «Летобук» (аналог) и на корпоративном видеохостин-
ге (аналог YouTube) сотрудники публикуют истории, выкла-
дывают ролики о своих результатах в менторинге, коучинге,
тренингах; у нас есть внутренняя почтовая рассылка, в кото-
рой мы тоже пишем о достижениях работников; у нас руко-
водители фиксируют, каких результатов в менторинге чело-
век достиг в течение года. Если у сотрудника нет роста в об-
ласти саморазвития, то для его карьеры это не очень хорошо.
Интересно, что после публикации в нашей внутренней
корпоративной сети первых успехов участников программы
менторинга, у нас образовалась очередь на менторинг из ру-
ководителей, которые тоже хотели бы таким инструментом
воспользоваться. Меня радует, что в программе появляют-
ся не только новые менти, но и новые менторы, это говорит
о том, что менторинг как инструмент развития интересен со-
трудникам, он нравится, вдохновляет, вовлекает, а менторы
видят ценность для себя выступать в роли развивающего на-
ставника».

Распространённые причины, почему люди не откликают-

ся на предложение участвовать в программе менторинга:
 • У меня нет времени.
Ответ: занятые люди часто становятся лучшими ментора-
ми.
• Нет уверенности, что у меня получится.
Ответ: вы освоите универсальные навыки, которые будете
использовать и в работе, и в жизни. Кроме того, в менторин-
ге имеет значение наличие у человека экспертности в неко-
тором ряде вопросов. Вот что на этот счёт говорит Марина
Алексеева, вице-президент и генеральный директор по ис-
следованиям и разработкам Intel в России:
«Не скромничайте. Многие из нас имеют тенденцию при-
нижать или недооценивать свой уровень мастерства и опы-
та. Когда я предлагаю коллегам попробовать себя в качестве
ментора, первый вопрос, который я слышу: «А чему я мо-
гу научить? В том, что я умею, вообще ничего особенного
нет». Это так, только всё наоборот. Именно потому, что мы
делаем что-то очень хорошо, легко и с удовольствием, это
не кажется нам чем-то особенным. А для других людей – это
уникальная экспертность.
Когда я спросила у своих коллег: «Как вы думаете, что ме-
ня как профессионала отличает от других людей?» Они ска-
зали: «Марина, ты хорошо организованна и организовыва-
ешь нас всех». Я никогда не задумывалась о том, что у дру-
гих людей такого навыка нет и что для них это ценно. По-
этому мой вам совет – подумайте объективно о том, в чём
состоит ваша уникальность».
 • Мой руководитель может не одобрить эти занятия.
Ответ: если роль ментора станет вашей личной целью,
то вам будет проще объяснить руководителю необходимость
вашего участия.

8. Оценка программы
Перед началом программы важно указать, как, когда и кем
программа будет оцениваться. Можно обратиться за внеш-
ней помощью, но это увеличит стоимость программы. Что-
бы не увеличивать стоимость программы, к оценке, которую
дают партнёрству сами участники (мы, к слову, учим этому
менторов и менти на программах менторинга в Междуна-
родном университете Global Coaching) можно добавить по-
стоянную оценку внутренних экспертов, которые известны
ментору и менти и с которыми участники отношений могут
быть открытыми и честными.

Наша шпаргалка

О чём можно спросить участников

Одним из самых простых и эффективных способов сбо-
ра информации для проведения замеров является анкети-
рование. Предлагаем ряд вопросов, которые целесообразно
включать в анкеты для менторов и менти на разных эта-
пах менторской программы. Разумеется, это примерный пе-
речень, который вы можете корректировать в зависимости
от целей и специфики конкретной программы менторинга.

1. Вопросы, актуальные для начала менторских отноше-

ний
– Удалось ли создать атмосферу взаимного доверия? (На-
сколько есть взаимное доверие от 1, до 10? Если 10 баллов
это максимум. Если ответ не на 10 баллов, то что в разнице?)
– Уважаете ли вы друг друга? (Насколько есть взаимное
уважение от 1 до 10? Если 10 баллов это максимум. Если
ответ не на 10 баллов, то что в разнице? Инструмент Шка-
ла можно использовать в самых разных вопросах, если есть
цель узнать нюансы и возможности для улучшений)
– Согласовали ли вы взаимные ожидания?
– Считаете ли вы, что сможете работать вместе?
– Оцените свою готовность стать эффективным ментором
(менти)?

2. Вопросы для промежуточной оценки

– Как часто вы проводите менторские сессии? Есть ли
необходимость изменить частоту встреч?
– Удалось ли вам обсудить реально значимые вопросы?
– Достаточна ли поддержка, которую вы получаете от от-
дела кадров, руководителя программы, своего непосред-
ственного руководства? Как оценивают ваше участие в про-
грамме ваши коллеги?
– Пересматриваете ли вы в своей паре качество и прогресс
отношений?
– Каких результатов вам удалось достичь с момента нача-
ла программы?
– Сколько времени занимает у вас подготовка к ментор-
ским сессиям?
– Какие реальные действия вы совершили благодаря мен-
торской программе?

3. Вопросы для итоговой оценки

– Оправдались ли ваши ожидания от менторской про-
граммы?
– В каких областях был достигнут наибольший прогресс?
– Над какими вопросами предстоит ещё поработать?
– Как отразилось прохождение менторской программы
на вашей карьере?
– Удалось ли вам улучшить свою профессиональную эф-
фективность?
– Какие изменения в программе вы хотели бы предло-
жить?
– Желаете ли вы вновь поучаствовать в программе? Если
да, то в качестве кого (ментора или менти)?
– Какие рекомендации вы могли бы дать будущим менто-
рам (менти)?

Чек-лист по I и II этапам: на какие вопросы нужно

ответить перед запуском программы.
 Контрольные вопросы помогут вам начать программу
менторинга в организации.
1. Какова цель программы? Какую пользу она принесёт
организации и участникам?
2. Посоветовались ли вы со всеми ключевыми заинтере-
сованными сторонами – потенциальными менторами и под-
опечными, руководителями, отделом кадров?
3. Есть ли в руководстве организации хотя бы один сто-
ронник программы?
4. Найдётся ли в организации менеджер, способный
управлять программой, обладающий временем и знаниями?
Какое ему может понадобиться обучение? Общается ли он
с другими программными менеджерами и состоит ли в их
сообществе?
5. Будет ли полезна поддержка группы руководителей?
6. Есть ли чёткий план проекта, согласованный с ключе-
выми заинтересованными сторонами?
7. Ясно ли, какой понадобится бюджет для реализации ра-
ботоспособной программы? Сравнивали ли вы бюджеты со-
поставимых программ?
8. Хотите ли вы, чтобы все участники начинали и завер-
шали программу одновременно (заранее установленное на-
чало и завершение формальных отношений) или предпочи-
таете подключение к программе по мере необходимости?
9. По каким параметрам и как вы будете измерять влияние
и эффективность программы?
 10. Ясны ли вам критерии отбора участников? Соответ-
ствуют ли эти критерии принципам управления многообра-
зием?
11. Как вы будете продвигать программу среди потенци-
альных участников? Как вы добьётесь их готовности принять
участие?
12. Как вы удостоверитесь в том, что линейные руководи-
тели готовы поддерживать подопечных?
13. Как должны проходить встречи: лично, дистанционно
или попеременно – лично и дистанционно? Продумали ли
вы практическую сторону организации встреч?
14. Как вы обеспечите прохождение всеми участниками
по крайней мере начального обучения?
15. Располагаете ли вы достаточно квалифицированными
тренерами для проведения обучения?
16. Как вы будете поддерживать участников в процессе
развития отношений? Какими механизмами вы обладаете
для выявления неработоспособных отношений и произведе-
ния замены?
17. Имеете ли вы чёткую политику по таким вопросам,
как конфиденциальность?
18. Какие ещё мероприятия вы хотите провести, что-
бы мотивировать подопечных поддерживать и учиться друг
у друга?
19. Какие процессы вы наладите, чтобы помочь участни-
кам пересмотреть свои отношения и развить навыки менто-
ринга и взаимного коучинга?
20. Как вы доведёте каждого участника до окончания про-
граммы?
21. Желаете ли вы получить оценку своей программы в со-
ответствии с международными стандартами программ мен-
торинга?

III этап «Управление программой и маркетинг»

1. Учреждение руководящей группы
В организациях, где в программах менторинга участвуют
больше 20 ментор-пар, где внедрение менторинга объедине-
но со стратегическими целями развития персонала, то в та-
ком случае полезно иметь группу руководителей проектом.
Создание группы управления из 3—6 человек снимает часть
нагрузки с руководителя программы и разделяет его ответ-
ственность.

За что отвечает руководящая группа:

• предоставляет информацию о менторинге;
• говорит о менторинге во всех аспектах бизнеса, укреп-
ляет единое понимание процесса;
• поддерживает в ситуации выбора цели программы и кри-
териев успеха;
• принимать ключевые решения;
• участвовать в согласовании Кодекса поведения и или
практики для программы;
• уметь видеть предположительные конфликты интересов;
• участвовать в обучении;
• служить резонатором для руководителя программы;
• участвовать в оценке данных и давать обратную связь
для постоянного улучшения программы.
При выборе членов группы управления подумайте:
• Кто поможет управлять политикой?
• Кто мне поможет понять потребности и мнения менто-
ров и менти?
• Чьё присутствие в руководящей группе повысит доверие
к программе?
• Кто может выступать в роли моего ментора для програм-
мы?
 • Чей энтузиазм не угаснет, раздели он со мной нагрузку
программы?
Войти в руководящую группу могут Чемпионы програм-
мы менторинга, представитель HR, исполнительный и ком-
петентный сотрудник, которому доверяет руководитель.

2. Мониторинг программы
Сбор данных о процессе является частью любой офици-
альной программы. В управление программой следует вклю-
чить мониторинг и обратную связь с ментором и менти
на протяжении всей программы. Эта информация станет
краеугольным камнем этапа оценки и поможет понять, до-
стигла ли программа целей, указанных на этапе разработки,
то пошло по плану и на какие показатели деятельности ком-
пании повлиял или не повлиял менторинг.
Сообщите менторам и менти о необходимости завершить
партнёрство (даже если прекращение отношений осуществ-
ляется до срока) как часть общей программы. Контроль
за выполнением целей и задач программы можно вести с по-
мощью разных диагностических методик. Показать их раз-
нообразие – это предмет для написания отдельной книги.
Поэтому скажу лишь, что с шаблонами мониторингов, кото-
рые мы апробировали в различных компаниях, можно по-
знакомиться на нашем тренинге по менторингу и адаптиро-
вать их под ситуацию в компании.
Если по какой-либо причине программа не даёт желае-
мых результатов для бизнеса, тогда группе управления важ-
но вносить изменения, чтобы вернуть программу в нужное
русло.

3. Развитие и поддержка участников программы

Я говорила в предыдущих главах, что менторинг – это вза-
имное обучение. Но чтобы оно стало таковым, ментор и мен-
ти к моменту начала отношений полезно понять суть процес-
са менторинга, освоить компетенции, инструменты, модели
поведения, которые помогут создать взаимоотношения ро-
ста менти и профессиональной поддержки со стороны мен-
тора.
Поэтому хорошо, когда началу ментор-партнёрства пред-
шествует обучение. Европейская статистика свидетельству-
ет, что необученные, «стихийные» менторы способствова-
ли прогрессу менти в 30% случаев, в то время как предва-
рительная подготовка менторов повышает этот показатель
до 90%. Наиболее значимые результаты для организации
даёт систематизированное обучение менторингу в соответ-
ствии с международными стандартами.

Обучение может быть:

– совместным для менторов и менти или раздельным;
– очным и дистанционным (вебинары, скайп-сессии, те-
лефонные разговоры, электронная почта);
– кратким (в течение одного-двух дней) и продолжитель-
ным (один-два дня в месяц в течение полугода, например).
В каждом варианте есть свои достоинства и недостатки,
и при выборе необходимо учитывать как специфику органи-
зации, так и соображения самих участников на этот счёт.
Помимо первоначального обучения, руководитель про-
граммы организует поддержку менторских пар на протяже-
нии всего периода их работы.

Варианты поддержки
1. Информационно-методическое обеспечение (справоч-
ники, обучающие видео, внутренние документы по менто-
рингу и т. д.)
В развитых странах распространённым инструментом ин-
формационной поддержки являются платформы менторин-
га, которые включают:
– общую информацию о программе;
– базовые знания для менторов и менти;
– ответы на часто встречающиеся вопросы;
– информацию для других заинтересованных сторон;
– чат для участников;
– информационные материалы для сотрудников отдела
кадров;
– формы регистрации на обучение и на мероприятия, про-
водимые в рамках программы;
– результаты измерений эффективности программы
и другие свежие новости;
 – списки рекомендуемой литературы для самостоятельно-
го изучения.
За рубежом организации приобретают готовые стандарт-
ные платформы менторинга. В России это несколько слож-
нее в связи с недостаточно развитой менторской инфра-
структурой. Готовые платформы зачастую слишком механи-
стичны, формальны и нуждаются в адаптации под нужды
конкретного предприятия. Если применять их «не глядя», то
менторинг превратится в наставничество, в передачу навы-
ков. Такой подход снижает эффективность. Поэтому органи-
зации, которые создают информационную платформу само-
стоятельно, пользуясь услугами профессиональных консуль-
тантов, получают более значимые результаты.

2. Индивидуальные консультации
Участникам важно, чтобы было понятно, к кому и каким
образом обращаться при возникновении сложностей во вре-
мя процесса. Контактным лицом может быть как руково-
дитель программы, так и члены руководящей группы или
специальные «метаменторы», обладающими необходимыми
компетенциями.
Сложности, с которыми участники чаще всего обраща-
ются за консультацией, таковы:
– недостаточная коммуникация и неопытность, сложность
с установлением доверительных отношений, недовольство
партнёров;
 – нехватка времени;
– недовольство партнёром (или взаимное недовольство);
– отсутствие видимого прогресса;
– нарушения конфиденциальности и этические пробле-
мы;
– непонимание, как действовать в определённых ситуаци-
ях.
Решение многих из этих сложностей можно предусмот-
реть ещё на этапе подготовки, например путём выработки
корпоративного Кодекса менторинга, подписания соглаше-
ний, регламентации тайминга и т. д. Важно быть готовыми
всегда решать вопросы по мере поступления и взаимодей-
ствовать как с участниками программы, так и с другими за-
интересованными сторонами.
Что есть в Международном университете Global Coaching
и что мы первые сделали в России после того, как выпустили
первых сертифицированных менторов?
Менторинг ментора
Как появился данный сервис? Процедура сертификации
в первой программе выглядела таким образом, что менто-
ры слушали менторинги других менторов и давали обрат-
ную связь по специально разработанным бланкам, писали,
что ментор сделал из структур менторинга и компетенций
ментора, что пропустил, а также давали сильные рекоменда-
ции, как улучшить сессии. От всех участников процесса мы
получили отзывы, что такой формат поддержки – когда мен-
тор сделал вложение в другого ментора – оказался очень по-
лезным.
С тех пор у нас появилась процедура, услуга и опыт,
как делать менторинг ментора со всеми обратными связями,
с тонкими моментами в менторинге, о которых так важно по-
говорить с коллегой-ментором. Начинающему ментору ока-
залось интересно узнавать опыт ментора, у которого больше
практики.

Супервизия ментора
Мы переживаем очередную волну востребованности су-
первизии, и это хорошая тема для развития. Мы приглашаем
на международную сертифицированную программу супер-
визоров. В чём задача? Ментору дали структуры сессий, его
научили компетенциям, но ментор всегда остаётся челове-
ком в этом процессе, и у него есть свои паттерны, устойчивые
реакции на то, что с ним происходит, а это влияет на процесс
менторинга.

Пример из жизни
Однажды я пошла на сеанс супервизии, потому что в ка-
кой-то момент менторинга поняла, что вижу в своём клиенте
коучинга очень обаятельного, харизматичного мужчину. Это
сказывалось на процессе: я начала излишне стараться исходя
из глубоких симпатий, и эффективность «ушла». В резуль-
тате супервизии я смогла признаться себе, что путаю роли.
 Дорогие коллеги, я вас развлекла этим примером, но суть
одна – даже в своих профессиональных ролях мы остаём-
ся людьми, и на наш профессионализм влияют наши внут-
ренние человеческие процессы, связанные с нашими реак-
циями, паттернами, страхами. Супервизор помогает понять,
что с нами происходит, отрефлексировать и открыто прого-
ворить, а потом спокойно работать на территории понятных
нам внутренних процессов.
Супервизия приносит ощутимую пользу и самим менто-
рам, и бизнесу в целом, обеспечивая уверенность в том, что
ментор выполняет именно ту роль, которую ждёт от него ру-
ководство организации.

Главные цели супервизии в менторинге таковы

(по Hawkins & Smith):
1) помочь ментору проанализировать качество своей дея-
тельности;
2) улучшить навыки ментора, предоставить ему возмож-
ности для роста, обеспечить более широким инструментари-
ем применяемых техник и т. д.;
3) создать «безопасное пространство» для менторов, ко-
торое помогает справиться с трудностями в ситуациях и от-
ношениях.
Супервизия может проводиться как индивидуально, так
и с группой менторов. Индивидуальная супервизия позво-
ляет обсуждать вопросы любой степени конфиденциально-
сти, а групповая даёт возможность не только получить об-
ратную связь от супервизора, но и познакомиться с опытом
коллег по менторской деятельности. К тому же для организа-
ции групповая супервизия более выгодна. Иногда индивиду-
альная супервизия включает в себя присутствие супервизо-
ра на менторской сессии. Выбор способа проведения супер-
визии остаётся за руководителем программы менторинга.
Наш практикум

Готовимся к супервизии
Супервизия даёт наибольший эффект, если она хорошо
продумана заранее. Рекомендуем менторам перед проведе-
нием супервизии поразмышлять над следующими вопроса-
ми.
• Что вызывает у меня приятные, а что – неприятные ощу-
щения во время менторской сессии?
• Какие ситуации во время менторских сессий вызывали
у меня и у менти сильные эмоции?
• Бывают ли моменты, когда я своим поведением мог по-
мешать менти самостоятельно обдумать проблему?
• Какие мои слова и действия стимулировали мыслитель-
ный процесс у подопечного?
• Чему я научился в ходе менторских сессий?
• Чего я жду от проведения супервизии?
• Где я нахожусь в настоящий момент на маршруте своего
менторского пути? Какие стороны мне необходимо усилить,
какие навыки я хотел бы приобрести?
• Как наиболее доходчиво объяснить супервизору волну-
ющие меня вопросы, чтобы он всё понял без лишних затрат
сил и времени?
После проведения супервизии ментору имеет смысл сде-
лать записи в свой дневник размышлений, и чем скорее это
будет сделано, тем лучше. Оптимально, если ментор запишет
свои впечатления и выводы не позднее чем через восемь ча-
сов после встречи с супервизором. В противном случае ка-
кие-то важные мысли можно просто потерять. Записи целе-
сообразно посвятить ответам на вопросы:
• Насколько мне удалось донести до супервизора суть мо-
их проблем?
• Был ли я при этом честен с самим собой и с супервизо-
ром?
• В чём конкретно состоит ценность того, что я узнал
в процессе супервизии? Были ли у меня инсайты?
• Есть ли у меня ощущение незавершённости разговора
с супервизором? Какие вопросы потребуют дополнительной
проработки?
• В чём я продвинулся на менторском пути благодаря су-
первизии?
Будет полезно периодически обсуждать с супервизором
взаимные ожидания и достигнутые результаты.

Пример из жизни
 Чем полезна супервизия
Ещё один пример из практики. Ежегодно у меня прохо-
дят обучение в качестве менти 40—50 квалифицированных
коучей, с каждым из которых происходит от одной до трёх
встреч. Проводя сессии, я стала замечать, что с некоторы-
ми мне сложно общаться, так как возникает раздражение из-
за их многословия. Я по природе своей не склонна к мета-
форичности, затяжной рефлексии и длинным объяснениям.
Поэтому когда кто-то долго о чём-то рассказывает, я чув-
ствую, что время уходит зря, что есть опасность потратить
его на пустые слова и пропустить что-то важное, не успеть
отследить действительно значимые моменты в течение сес-
сии. С этими вопросами я обратилась к эксперту-супервизо-
ру.
1. Благодаря супервизии я достигла трёх ценных для меня
эффектов.
2. На глубинном уровне проработал компетенцию «при-
нятие», что позволило снять раздражение на людей, непохо-
жих на меня.
3. Пришла к осознанию, что рефлексивные люди тоже до-
стигают успеха и реализуют свой потенциал.

Стала использовать во время менторских сессий такой

приём: задаю определённые промежутки времени, в течение
которых менти может говорить о чём угодно, а я его просто
спокойно выслушиваю и стараюсь понять. То есть я разре-
шила себе доверять менти. Практика показала, что, несмот-
ря на эти «берега реки многословия», темп нашего продви-
жения к цели во время сессии был достаточным, и мы успе-
вали затронуть все важные для менти аспекты.
Если бы супервизия проводились не в частном порядке,
а в масштабах организации, то супервизор мог бы в допол-
нение к повышению моих менторских компетенций задать
вопрос – как я могу со своими новыми взглядами ещё раз-
виваться, где в организации могу применить их.
Предлагаем обратить внимание на супервизию именно
для корпоративных участников, потому что это очень кор-
ректный и тактичный способ поддержки для менторов уров-
ня executive, для их развития в пространстве глубины и по-
нимания себя. Мы предоставляем сертифицированных су-
первизоров, коучей и менторов в одном лице, которые ока-
зывают глубокую профессиональную поддержку менторам
высокого порядка.

Управление рисками

Полезно иметь стратегии для устранения сложностей про-

граммы. Один из способов уменьшить количество случа-
ев недопонимания между участниками программы, между
участниками и руководителем, между руководителем и ру-
ководящей группой – это письменный Кодекс поведения для
менторов и для подопечных.

Области для рассмотрения Кодекса:

• где и когда проводятся встречи;
• регулярность встреч;
• методы контакта;
• использование социальных сетей;
• конфиденциальность;
• сроки программы – что будет дальше;
• работа по достижению согласованных целей и задач;
• подарки.

Политика управления рисками также может включать:

• процедуры подачи жалоб – в соответствии с кадровой
политикой компании;
• процесс досрочного прекращения ментор-сотрудниче-
ства;
• процесс расторжения договоров с внешними специали-
стами.
 IV этап «Запуск программы»
В четвёртом разделе представлена информация, необхо-
димая для эффективного запуска вашей программы, охва-
тывающая следующие области:
• подбор пар ментор—менти;
• обучение менторов и менти;
• отношения менторинга;
• признание и награда.
Этот практический раздел даст вам уверенность в том,
что у вас есть вся информация для запуска эффективной
и успешной программы.

1. Подбор пар ментор—менти:

– сбор информации об участниках;
– отбор в программу;
– как отказывать участникам.
О привлечении и выборе участников для программы мы
говорили на этапе «Определение целевой аудитории про-
граммы». В этом пункте я расскажу о подборе ментор-пар –
о части программы менторинга, которая вызывает у команды
управления проектом большое количество вопросов и с ко-
торой связано много ожиданий.
У процесса три фазы:
• сбор информации об участниках;
• подбор пары;
• пересмотр пары.

Сбор информации об участниках

Для получения информации о потенциальных менторах
и менти предложите участникам анкеты, где они укажут
основную информацию (имя, должность, стаж, подразделе-
ние), опишут свои требования (для менти – какую помощь
ищут в менторинге, о чём уже размышляли в связи с воз-
можностью участия в проекте, есть ли возможность видеться
с ментором виртуально; для ментора – что привлекает в ро-
ли ментора, каким ценным опытом обладаете, есть ли кон-
кретные требования к подопечному), сообщат о личных по-
дробностях, которые могут повлиять на отношения с парт-
нёром (о своей карьере, жизненном пути, своих ценностях
и сильных сторонах), а в заключение подпишут соглашение
на менторинг.

Процесс подбора пары

Здесь предстоит ответить на два вопроса. Первый – поз-
волите ли вы подопечному участвовать в выборе ментора?
Стоит учесть, что когда количество менторов в программе
ограничено, возможности для выбора менти просто нет. По-
этому рекомендую предложить менти двух-трёх конкретных
наставников, оставив последнее слово за подопечным. На-
помню, что сложность открытого выбора менторов состоит
в том, что менти стремится к взаимодействию с похожим
на себя человеком, лишаясь возможности получить иной
опыт общения. И также менти может начать подбор менто-
ра с точки зрения спонсорства с целью продвинуться по ка-
рьерной лестнице или познакомиться с какими-либо влия-
тельными людьми, что противоречит целям ментор-сотруд-
ничества.
Второй момент – решить, когда подбирать пары – до обу-
чения или после. Этот вопрос отдаю на откуп внутреннему
зрению руководителя программы. Если руководитель счита-
ет, что до обучения он ещё недостаточно знает участников
проекта, то сформировать пары стоит после обучения. Кро-
ме того, во время тренинга ментор может пересмотреть свои
ожидания и мотивы участия в программе, он может найти
дополнительные сферы своей экспертности, в которых ему
хотелось бы оказать поддержку менти, и тогда участник бу-
дет благодарен руководителю программы менторинга за воз-
можность внести поправки в процесс подбора пар.
О том, как задачу подбора пар ментор—менти решает
компания Intel, рассказывает Марина Алексеева, вице-пре-
зидент и генеральный директор по исследованиям и разра-
боткам Intel в России:
«Формирование ментор-пар должно быть свободным вы-
бором всех участников процесса. Самое страшное, что мо-
жет сделать руководитель программы менторинга, – подойти
к сотруднику и сказать ему: «Знаешь, тебе нужно поработать
с ментором или коучем». Первой реакцией человека на эти
слова будет мысль «со мной что-то не так».
В компании Intel есть два способа формирования пар для
менторинга. Первое – абсолютно свободный выбор. У нас
есть корпоративный ресурс, где люди, которые хотят быть
менторами, публикуют своё резюме и где потенциальные
менти могут выбрать ментора для себя в зависимости от за-
проса. У менти есть возможность поработать с ментором
из другой страны, из другой культуры и из другого часово-
го пояса. Обычно мы рекомендуем менти встретиться с дву-
мя-тремя менторами и решить, с кем работать будет ком-
фортнее. Когда выбор сделан, ментор и менти знакомятся,
обсуждают задачу, формат работы и начинают сотрудниче-
ство.
Второе – это фокусные программы, когда мы работаем
с определённой аудиторией сотрудников, чтобы решить кон-
кретную задачу. Например, запускаем менторинг для жен-
ской аудитории компании с целью развития уверенности
в себе, умения быть другой, умения быть собой. Или мен-
торинг для начинающих менеджеров, которым актуальны
управленческие навыки. Или менторинг для развития лиде-
ров в каком-то регионе. В случае с фокусными программа-
ми формирование ментор-пар происходит также с взаимно-
го согласия участников».

Критерии подбора пар:

• менти не должен находиться в прямом подчинении
у ментора;
• у ментора должно быть достаточно экспертизы в вопросе
менти;
• пол – одним комфортно работать только людьми одного
пола, для других это не имеет значения;
• местоположение;
• разрыв в опыте: оптимальным вариантом считается раз-
рыв в один-два должностных звена, при слишком большом
разрыве ментор может не помнить, каково это – быть на ме-
сте менти;
• технические навыки/специализация: когда партнёры
имеют схожий опыт; образовательный потенциал снижается;
• срок пребывания в должности (для ментора).

Конечно, подбирать пары в соответствии со всеми заяв-

ленными критериями не нужно, также не нужно стремить-
ся к идеальной совместимости пары. Не собирайте слишком
много информации об участниках, поскольку это затруднит
процесс подбора пар. Сфокусируйтесь на двух-трёх критери-
ях и подумайте, как вы объясните критерии и причину сов-
местимости участникам программы.
Олеся Шарай, HR-менеджер компании Ericsson в регионе
Северная Европа и Центральная Азия:
«Наиболее трудными задачами стали организация эффек-
тивной коммуникации внутри Региона и подбор менторских
пар таким образом. Важно, чтобы лидеры, которые будут
в паре, приняли друг друга на эмоционально-личностном
уровне, чтобы возник обоюдный профессиональный инте-
рес и мотивация встать в пару как у менти, так и у менто-
ра. Правильный мэтчинг (matching) – достаточно кропотли-
вая, но очень важная часть успешного менторинга. Кроме
того, важно было учитывать мотивацию и приоритеты лиде-
ра-ментора: не каждый лидер готов посвящать необходимое
количество часов менторингу.
Однако если в менторской паре есть взаимный интерес
друг к другу, соблюдается регулярность встреч и выполня-
ется план развития менти, то такое сотрудничество позволя-
ет очень быстро достичь прогресса. Такие менторские про-
граммы можно с полным основанием назвать акселератора-
ми успеха. Менторинг – уникальный метод, позволяющий
использовать индивидуальный опыт на благо всей компании.
Важно, что он даёт потрясающие результаты практически
без вложений, так как менторство – это, как правило, часть
обязательного годового плана обучения развития для менто-
ра и менти».

В программе с большим количеством участников можно

использовать такой алгоритм подбора пары.
1. Уберите комбинации, где роли участников сильно по-
хожи.
2. Уберите комбинации, в которых одна или обе стороны
требуют очных встреч, но находятся в разных местах.
3. Перечислите потенциальные комбинации для каждого
подопечного исходя из оставшихся ключевых критериев.
4. Посчитайте, сколько раз появляется каждый ментор
в этих списках, и выберите от трёх до пяти появлявшихся
чаще стальных.
5. Сравните списки для каждого подопечного со списками
для других участников. Если ментор имеет несколько точек
соприкосновения с несколькими подопечными, наибольшая
совместимость будет с тем, с кем получилось больше «то-
чек».
6. Выберите одного ментора для подопечного либо пред-
ложите подопечному три варианта на выбор.
7. Пересмотреть весь список с точки зрения интуиции.

Пересмотр пары
Предлагаем признать, что не все наставники или под-
опечные будут соответствовать вашим запланированным ре-
зультатам. Внедрите процесс, чтобы сообщить им, что они
потерпели неудачу, или работайте с ними, чтобы уточнить
их ожидания. На данном этапе важно обеспечить обратную
связь, чтобы программа не вызывала негативных ощущений
в практике. После того как вы завербовали своих наставни-
ков и подопечных, отправьте им письмо, поприветствуйте
их в программе и изложите следующие шаги. Наличие стан-
дартного шаблона сэкономит ваше время и гарантирует, что
все получат одинаковую информацию. Важно, чтобы участие
в программе было добровольным. Линейные менеджеры мо-
гут поощрять людей, но это должен быть их выбор. Правиль-
ный маркетинговый план приведёт к тому, что люди выйдут
вперёд, потому что они видят преимущества для своей ка-
рьеры и для себя. Процесс отбора определит потенциальных
наставников, которые не будут подходить для программы.

Не существует чётких причин, по которым человек мо-

жет не подходить для программы менторинга. Кому не стоит
участвовать в программе:
• людям, которые не имеют достаточно времени, чтобы
посвятить себя программе;
• тем, кто думает, что участие даст им статус или продви-
жение по службе;
• людям, которые не открыты для новых идей или стре-
мятся учиться сами;
• людям, которых больше интересует, что менти может
сделать для них;
• людям, у которых нет навыков, соответствующих по-
требностям программы.

Когда становится больше участников в программе, добав-

ляются пункты в координацию. Если вы впервые составля-
ете менторскую программу, то оптимальным будет число 7
—12 менторских пар. Этого достаточно, чтобы получить яс-
ную картину результативности и избежать нереалистичных
ожиданий.
Отбор пар ключевая часть программы менторинга. Важ-
но сделать механизм отбора прозрачным и понятным (опуб-
ликовать критерии, устраивать конкурсы), важно сделать во-
влечение и рост приверженности.
Пусть все участники программы знают, что они могут от-
казаться от партнёрства, если что-то не работает. После пер-
вых двух встреч, если у пары нет общего ощущения, что хи-
мия партнёрства произошла (оценить, как продвигаются от-
ношения; ментору и менти честно признаться себе и партнё-
ру, был ли выбор для обеих сторон правильным), стоит пе-
ресмотреть отношения и при необходимости расстаться.

2. Обучение участников, запуск, сопровождение

Если в вашей программе предусмотрено обучение участ-
ников, то вы даёте возможность им перед запуском програм-
мы встретиться друг с другом в неформальной обстановке.
Это способствует сплочению участников, у них появляет-
ся команда менторов. Обучение менторингу в принципе по-
могает людям наладить больше связей, систем поддержки,
узнать разные взгляды на ситуации. Благодаря тренингу лю-
ди становятся более открытыми друг с другом, им интерес-
но слушать друг друга на обучении, выяснять мнения дру-
гих участников, когда идёт обсуждение проблемы или кей-
са. Управляющая группа также может присутствовать на тре-
нингах, чтобы помочь с самого начала установить свою при-
верженность программе.

Пример из жизни

Отзывы тех, кто попробовал

Вот что говорят сотрудники сети ресторанов «Кофема-
ния», прошедшие обучение методике менторинга в Между-
народном университете Global Сoaching.

Василий Бавыкин, заместитель руководителя Учеб-

ного центра сети ресторанов «Кофемания»:
 «Программа менторинга стала новым открытием в про-
фессиональной жизни. Менторинг раскрывает потенциал
всех участников, – и у ментора, и у менти появляется колос-
сальная возможность для внутреннего развития.
У меня появилось ощущение, которое сейчас вышло
на уровень убеждения, что в каждой компании должен быть
менторинг. Эта программа позволяет реально повышать эф-
фективность сотрудников и, как результат – эффективность
компании в целом.
«Вкусность» программы в том, что всё организовано
очень конкретно: любой теоретический момент можно сра-
зу применить на практике. Буквально на подкорке формиру-
ется желание не просто воспринять информацию, а реально
идти и делать. Спасибо тренерам. Эта программа стала хо-
рошим основанием для всех нас, чтобы двигаться вперёд».

Валерия Долгова, управляющий:

«Менторинг – это возможность открытия „новых дверей“
в развитии как для менти, так и для ментора. Это метод, поз-
воляющий достигать большего прогресса и в работе, и в це-
лом по жизни. В плане обучения понравилась структуриро-
ванность, были конкретные вопросы, были истории из жиз-
ни тренеров, на которые можно опираться. Полученные зна-
ния хочется сразу реализовывать и применять на практике».

Марина Бурлимова, управляющий:

 «Познакомившись с менторингом, люди могут успешно
развиваться, используя новые возможности. Важно, что все
тренерские элементы сопровождаются практикой. Очень ин-
тересно попробовать себя и в роли менти, и в роли ментора,
поскольку, когда ты пройдёшь все этапы, получается макси-
мальная польза и эффективность.
Сам тренинг очень живой, проводится в постоянном ин-
терактиве, участники чувствуют свою вовлечённость, не по-
кидающую даже по дороге домой. В результате в голове за-
пускается процесс переосмысления, позволяющий находить
наиболее эффективные решения».

Ирина Голованова, управляющий:

«Поначалу я не понимала, что такое менторинг, у меня да-
же было отторжение обучающего мероприятия, которое пла-
нировалось. Но сейчас я понимаю, что менторинг необходим
нашей компании, потому что в условиях жёсткой конкурен-
ции требуется быстро находить решения, а менторинг поз-
воляет это сделать. И очень важно, что менторинг присут-
ствует в жизни, он постоянно среди нас, благодаря ему мы
можем стать мудрее. Этот метод можно применять не только
в работе, но и в личной жизни. Например, говорят, что жен-
щина должна быть мудрой. На самом деле, она должна знать
элементы менторинга».

Панская Светлана, управляющий:

 «Атмосфера тренинга была очень душевной и тёплой.
Небольшая уютная аудитория позволила чувствовать себя
раскрепощённо, говорить всё, что ты думаешь, не скрывая
своих проблем и страхов. Тренеры дали возможность рас-
крыться, слушая и понимая каждого. Программа менторин-
га позволяет структурировать нашу работу. После тренинга
появилась осознанность и упорядоченность, в этом я вижу
большой плюс».

Елена Кочетова, управляющий:

«Спасибо тренерам! Менторинг дал мне понимание того,
что менторы есть вокруг меня, и это касается не только про-
фессии, но и семьи, это и коллеги, и родственники. Менто-
ринг даёт такие мгновенья инсайта, о которых даже не подо-
зреваешь».

Благодаря обучению структурам сессий и ментор-компе-

тенциям ментор может:
• стать более опытным в развитии своей роли;
• понять, с какими подводными течениями он может
столкнуться и какое у них есть решение;
• понять, как он может быть полезен для менти и как мо-
жет влиять на процесс;
• развивать отношения профессионального ментора;
• управлять ожиданиями;
• понимать, что может и не может делать в своей роли.
 Важно обучить менти, хотя бы три часа. Организуйте для
подопечных брифинг – встреча-пояснение о программе мен-
торинга. Он необходим, чтобы менти поняли, что от их по-
ведения на менторинге тоже зависит результат, чтобы были
заинтересованы в повышении качества сессий. Чтобы обра-
щали внимание на такие вещи, как подготовка к менторин-
гу и продумывание целей на менторинг заранее, как умение
расспрашивать ментора (ментор живой человек, он может
говорить и думать, что он понятен), чтобы узнать большую
суть и больше понять. Чтобы у менти были верные ожидания
и компетенции, которые усилят его в сессии.

Брифинги для менти могут включать в себя следующее:

• обзор программы;
• описание целей и задач программы;
• подробности о том, как будет осуществляться под-
бор пар;
• подробная информация о необходимых обязательствах,
включая время и частоту встреч;
• вознаграждения;
• политика программы и её содержание;
• ожидания от ментора и менти;
• программная документация;
• обратная связь и процесс оценки.
 Брифинг поможет менти:
• обсудить ожидания менти от программы;
• объяснить, что менторы могут и не могут делать в про-
цессе;
• начать думать о своей цели;
• разобраться, что делать, если программа не работает.

Момент, на котором стоит акцентировать внимание при

обучении менти, чтобы не было конфликта интересов, – это
то, что менторы не будут продвигать учеников в карьере. Ес-
ли менти знает об этом заранее и это проговорено вслух, то
программа встретится с меньшим количеством препятствий.
Тема использования менторинга для карьерного продвиже-
ния отмечалась мной в тексте уже не раз, но это действитель-
но очень частый кейс из серии «Типичные ошибки програм-
мы менторинга».
Сопровождение во время программы
Когда мы, тренеры Университета, помогаем компаниям
внедрять менторинг, то обучение не заканчивается осво-
ение компетенций и структур. Закрепление навыков мен-
тора в процессе внедрения программ происходит в сопро-
вождении команды координаторов по ментор-программам.
Они поддерживают менторов: координаторы умеют соста-
вить менторам план личного развития, сделать диагностику
по международным компетенциям, поговорить о мотивации,
сделать менторинг ментора – это когда ментор-координатор
слушает сессию ментора и говорит, что было с точки зрения
менторинга сделано хорошо, эффективно и что можно сде-
лать по-другому.
Наши координаторы – профессиональные сертифициро-
ванные супервизоры, они помогают ментору осознать, что
происходит в его паре, что происходит с ним лично, найти
изменения и решения, чтобы ментор после этой программы
был эффективен для менти и вырастал как руководитель,
как личность, как лидер.
Для нас приоритетно, чтобы наши консультанты бы-
ли сертифицированными менторами, тогда они профес-
сионально смогут поддерживать руководителей уровня
executive в роли менторов.

5. Признание и награда
Стоит запланировать мероприятия, которые будут про-
двигать успех программы, например, такие:
• ежегодный обед в честь программы;
• поощрение менторов и менти рассказать о своём опыте
на практических встречах, брифингах во время обеда, в кор-
поративной сети, журнале и т. д.;
• размещение менторов и менти на страницах вашего сай-
та;
• активное продвижение программы путём подачи заявок
на получение наград.
Сообщение о достижениях и признание тех, кто принимал
участие, подчёркивает важность и вклад организации и от-
дельных лиц в процесс менторинга. Вы можете принять ре-
шение о вручении особых наград исключительной ментор-
ской команде. Предоставление памятных знаков или других
визуальных подарков – это ещё один способ укрепить и про-
двинуть программу. Формальное признание участия может
быть очень мотивирующим и может привлечь дополнитель-
ных участников в будущем. Выделяя победы, вы вносите
энергию в процесс, поощряете участие в будущем и повыша-
ете общую приверженность к программе в организации.

V этап «Оценка»
 Официальная программа менторинга включает оценку
в конце программы, чтобы:
• улучшить понимание эффективности программы по от-
ношению к целям, поставленным в начале программы;
• предоставить полезную информацию для запуска буду-
щих программ;
• предоставить участникам метод обратной связи и оцен-
ки их работы.
Важно, чтобы любой процесс оценки включал в себя фор-
му отчётности, которую затем можно было бы использовать
для определения эффективности программы, для практи-
ки менторов и менти. Выбранный метод оценки будет зави-
сеть от количества людей, принявших участие в программе,
а также от доступного времени и ресурсов для практики.

Примеры из жизни

Как измерить эффективность

Когда мы говорили об ожидаемых результатах менторин-
га, то сразу оговаривались что не все они поддаются количе-
ственному измерению. Это не означает, что их нет, просто
далеко не все параметры можно оцифровать. Вот что гово-
рят об измерении параметров наши эксперты.

Пример №1
Ирина Мальцева, заместитель директора макрорегио-
нального филиала – директор по организационному разви-
тию и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ростеле-
ком»:
«Мы находимся в начале пути практического применения
менторинга. Если с другими методами, например, с коучин-
гом, мы уже умеем измерять полученные эффекты, то в слу-
чае с менторингом не все результаты поддаются измерению.
Думаю, что ключевым показателем будут не столько возрос-
шие компетенции сотрудников, сколько уровень их вовле-
чённости. Эти показатели мы регулярно замеряем по подраз-
делениям и сможем оценить, насколько руководители будут
применять инструменты менторинга, проявляя свою компе-
тенцию вдохновляющих лидеров».

Пример №2
Олеся Шарай, HR-менеджер компании Ericsson в регионе
Северная Европа и Центральная Азия:
«Эффективность программ мы оценивали на основании
специально разработанных анкет, состоящих из разнопла-
новых вопросов, а также личных интервью с участниками
менторской программы. Все участники отметили, что мен-
торское взаимодействие помогло им достичь личностного
и профессионального роста, по-иному посмотреть на воз-
можности решения проблем в организации. Кроме того,
менти продемонстрировали высокую адаптивность к меня-
ющимся условиям. Получив новое назначение, они весьма
успешно справлялись с теми вызовами, с которыми оно со-
пряжено. Важнейшим итогом стало то, что благодаря менто-
рингу были найдены новые решения на уровне коммуника-
ции команд тех лидеров, которые работали в паре друг с дру-
гом. Например, лидеры, работавшие в паре, пришли к идее
организовать для своих команд семинары Knowledge sharing
(семинары по обмену опытом)».

Полезные показатели успеха программы, которые могут

быть включены в окончательный отчёт:
• исследование удовлетворённости персонала;
• уровень удержания персонала до и после программы;
• оценки персонала;
• заинтересованность в участии в будущих программах;
• количество успешных сотрудничеств, которые длились
в течение всей программы;
• количество подопечных, которые решили стать менто-
рами;
• улучшение бизнеса.

В дополнение к признанию и поддержке программы в те-

чение всего её срока, столь же важно праздновать и про-
двигать успех неформальной или официальной программы
по завершении.
Коллеги, руководитель программы обращается к провай-
деру, который выдаёт разные форматы итоговой оценки, ли-
бо организация разрабатывает их сама. При создании ва-
шей программы менторинга метрики связывают со страте-
гической целью до её реализации. Это даёт вашей органи-
зации чёткое определение того, как выглядит успех. Метри-
ки могут включать число участников, прошедших програм-
му, уровень удовлетворённости партнёров по менторингу и/
или соотнесение участия с производственными результата-
ми, карьерным ростом или оценками вовлеченности сотруд-
ников.
Например, увеличила ли программа менторинга вовлече-
ние и удержание сотрудников поколений Y и Z. По данным
медиакомпании Bloomberg, представители поколения Z со-
ставляют треть мирового населения, а по количеству сотруд-
ников в компаниях «зэтки» уже могут потягаться с миллени-
алами (Y). У юного поколения больше амбиций, они не про-
сто хотят изменить мир, они верят, что это им по силам. По-
этому партнёрское общение, вовлечение, поддержка важны
для них в корпоративном мире. Они далеки от идеи быть
винтиком системы, он верят в свои способности и таланты,
недаром самая популярная профессия, в которой хотят со-
стояться «зетки» – это блогер. Они готовы генерировать кон-
тент, создавать новое и им важно, чтобы их воспринима-
ли всерьёз, воспринимали как партнёров, несмотря на столь
юный возраст. На эти запросы юного поколения и отвечает
менторинг.
 Пример из жизни

Опыт состоявшегося «туроператора менторинга»

В заключение главы о менторинге в организациях пред-
лагаю ознакомиться с интервью, сделанном специально для
этой книги. Своим мнением о возможностях и преимуще-
ствах корпоративного менторинга поделился заместитель
руководителя Учебного Центра сети ресторанов «Кофема-
ния» Василий Бавыкин. Отмечу, что группа специалистов
этой сети прошла прошли обучение менторингу в Междуна-
родном университете Global Coaching.

Почему вы выбрали именно менторинг, а не биз-

нес-тренинги?
Бизнес-тренинги являются неотъемлемым элементом ра-
боты с персоналом в нашей компании, для каждой долж-
ности предусмотрен список тренингов, которые необходимо
пройти в ходе обучения. Что касается менторинга, то его яв-
ными преимуществами в практическом плане являются доб-
ровольность и лёгкость. Оптимально, если будущие менторы
обладают навыками коучинга, но это не обязательно.
Пожалуй, основной причиной, по которой мы выбрали
менторинг, стало то, что он позволяет не только переда-
вать опыт начинающим, но и стимулировать их самих про-
думывать новые пути решения задач. Менторинг направлен
не на то, чтобы внедрить какую-то готовую модель, а на то,
чтобы человек нашёл свою. А когда сотрудник принимает
собственное решение, то у него повышается мотивация во-
плотить это в жизнь. Уверен, что такая осознанность в зна-
чительной степени является залогом успешной работы.

Откуда вы черпали информацию о менторинге?

О методе впервые мы узнали во время прохождения про-
граммы «Коучинг эффективного мышления» Международ-
ного университета Global Coaching под руководством Алек-
сандры Прицкер. Впоследствии я участвовал в семинаре
профессора Дэвида Клаттербака по менторингу в корпора-
тивной культуре. Ряд сотрудников нашей компании прошли
подготовительное обучение на тематическом модуле по мен-
торингу.

Чего вы ждали от внедрения программы менторин-

га в вашей компании?
Целью программы было повышение эффективности на-
чинающих руководителей. Программа была ориентирована
на новых управляющих ресторанами нашей сети. Мы хоте-
ли, чтобы в результате программы повысилась осознанность
управляющих, чтобы они могли и хотели находить новые пу-
ти решения привычных задач, чтобы увеличилась их креа-
тивность и самоотдача.

По какому принципу вы подбирали менторов и мен-

ти?
Набор менторов в программы осуществлялся исключи-
тельно по принципу добровольности. Управляющие ресто-
ранами, имеющие достаточный опыт работы и изъявившие
желание попробовать себя в новой роли, стали менторами.
В качестве менти выступили начинающие управляющие.

Каким образом вы отслеживали соответствие про-

граммы вашим ожиданиям?
Основным показателем являлось улучшение базовых
компетенций, которых в нашей компании немало. «На вхо-
де» мы делали замеры того, как эти компетенции проявля-
ются у менти. Мы обращались к объективным показателям
работы, а также большое внимание уделяли личным бесе-
дам. Через пять месяцев, то есть по окончании программы,
таким же образом подводили итоги.

С какими трудностями вы столкнулись при реали-

зации программы?
Изначально менти понимали менторинг не в полном объё-
ме, полагали, будто придёт опытный коллега и научит их все-
му. Но на разных этапах программы (у кого-то раньше, у ко-
го-то позднее) пришло открытие, что никто ничему учить
не будет, а опытный коллега нужен для того, чтобы помочь
им самим найти собственные варианты решения задач.
 Удалось ли достигнуть поставленных целей?
Да, мы отчётливо видим произошедшие позитивные из-
менения. Менторинг стал своего рода «глотком свежего воз-
духа», позволившим нашим сотрудникам взглянуть на зада-
чи по-иному, выйти из привычной рутины и создать новые,
более эффективные подходы.

Можете ли вы привести несколько конкретных

примеров?
В одном из ресторанов была поставлена задача в числе
прочего снизить издержки на расходные материалы. Резуль-
тат удивил: расходы на списание битой посуды за пять меся-
цев снизились на 30%. И всё это благодаря решению, кото-
рое менти нашёл и воплотил в ходе менторской программы.
В другой паре перед менти стояла задача повысить свой
навык делегировать полномочия менеджерам. До програм-
мы подчинённые воспринимали его больше как хорошего
друга, чем как руководителя. К концу программы менти на-
учился ставить задачи перед коллективом таким образом,
чтобы его не только понимали с первого раза, но и охотно
брали на себя ответственность за осуществление решений.
В третьей паре менти стремился развить лидерские ка-
чества. В результате он так хорошо научился стимулиро-
вать карьерный рост своих сотрудников, что четверых ли-
нейных работников этого ресторана продвинули в менеджер-
ский кадровый резерв компании.
 Это результаты со стороны менти. А со стороны
менторов были позитивные изменения?
Да, менторы смогли за время программы открыть для се-
бя много важного, например, что даже привычные текущие
вопросы можно решать проще и эффективнее, чем рань-
ше. Интересным было, что менторы получили возможность
увидеть воплощение своих предложений, проследить путь
от идеи до конкретных результатов. Те рекомендации, кото-
рые они высказывали менти, на их глазах начинали работать
и приносить пользу. Менторинг стал хорошим подспорьем
для перехода от слов к делу.
Как топ-менеджмент компании относится к внедре-
нию менторинга?
Со стороны топ-менеджмента мы встретили полное взаи-
мопонимание и поддержку. Достаточно сказать, что все мен-
торы, участвующие в программе, получили личные благо-
дарственные письма от генерального директора.
Мы хотим быть лучшими в своём деле и поэтому любим
учиться. Корпоративная культура нашей компании предпо-
лагает постоянное обучение как в Учебных центрах, так
и на рабочем месте. И в этом плане менторинг органично
вписывается в наши корпоративные ценности, так как он де-
лает обучение более осознанным, а значит и более эффек-
тивным. Менторинг позволяет сотрудникам расти как про-
фессионалам, в том числе выдвигать инициативы, увеличи-
вающие результативность работы. При этом сотрудник по-
лучает возможность видеть свой вклад и понимать, насколь-
ко его деятельность важна для компании. Наше руководство
ценит подобное отношение и поддерживает работу в этом
направлении.

Будете ли вы продолжать развитие менторских

программ?
Мы намерены развивать программы не только на уровне
управляющих, но и на уровне менеджмента и линейных со-
трудников. Думаю, что менторинг станет идеальным вариан-
том в формате официант – помощник официанта. Период
обучения и адаптации нового сотрудника составляет три ме-
сяца, и если эти три месяца пройдут в сотрудничестве, по-
строенном на принципах менторинга, между начинающим
и опытным официантом, это будет эффективно. Пилотный
проект дал заметные результаты, и я надеюсь, что в дальней-
шем эффект станет ещё более ощутимым.
Пример из жизни
Отзывы участников программы менторинга из роли
менти представлены Ольгой Лунёвой, старшим HR Биз-
нес-партнёром компании KPMG.
«Общение с ментором позволило мне с другой стороны
посмотреть на карьеру, развитие, компанию и моё место
в ней. Я понял, какие области моего развития необходимо
проработать в первую очередь. Более того, ментор предло-
жил мне неочевидные подходы к развитию таких областей.
Со своей стороны, я порекомендовал бы менторство всем,
кто уже определил для себя области развития, нарисовал
несколько путей развития и хочет получить инсайты по наи-
более эффективным точкам приложения силы».
«Менторство позволило лучше адаптироваться к грейду,
понять перспективы и векторы развития. Считаю, данный
опыт полезным, так как получаю внешний взгляд на ключе-
вые вещи, необходимые для успешного профессионального
развития. Вдвойне полезно, если ментором является стар-
ший коллега, который специализируется на другой отрасли
(как в моем случае). Из вещей, над которыми, на мой взгляд,
можно работать, – сделать менторство с несколькими колле-
гами, чтобы можно было услышать точку зрения нескольких
людей».
«Менторинг – это что-то неформальное, помогающее тебе
выстроить стратегический взгляд на дальнейшие шаги в ка-
рьере».
«Что было полезно в менторинге: взгляд ментора на кон-
кретные софт/хард скиллз, информация о том, как можно
их развивать в рамках компании. Также очень полезна ин-
формация от ментора о конкретном опыте работы в опреде-
ленных ситуациях, моделях поведения, источниках инфор-
мации».
Рекомендации практиков
Эта глава не входила в мои планы, однако коллеги, кото-
рые согласились дать интервью специально для этой книги,
сообщили много полезных знаний для будущих практиков
менторинга, и я решила, что их ценные мысли заслуживают
самостоятельного раздела в книге.
Я спрашивала у коллег, какие рекомендации они дали бы
будущим менторам, будущим менти и компаниям, которые
собираются внедрять менторинг. Вот что они сказали:

Марина Алексеева, вице-президент и генеральный

директор по исследованиям и разработкам Intel в Рос-
сии
Про время и поддержку руководства
«Если вы работаете в организации как ментор внутрен-
ней программы, то определите, сколько времени вы готовы
уделить менторингу. Рассчитывайте время не только на про-
ведение встреч, но и на подготовку к сессии: сделать за-
метки, что-то записать или, например, часто ученики про-
сят порекомендовать какую-то литературу, освободите вре-
мя, чтобы сделать подборку. Я блокирую календарь на пол-
часа до встречи, чтобы подготовиться, и на полчаса после
встречи, чтобы сделать заметки.
Также необходимо время на развитие менторских навы-
ков, на дополнительное обучение.
Тему вашей занятости на программе нужно обязательно
обговорить с руководителем: как вы будет организовывать
своё рабочее время в связи с занятием менторингом, какое
время вы будете тратить на сессии, как вы будете выполнять
свои основные производственные обязанности. Это нужно
для того, чтобы быть предсказуемым, чтобы не было недопо-
ниманий и претензий. Заручиться поддержкой руководителя
можно рассказав ему о своей активности в рамках програм-
мы: зачем вам быть ментором, как менторинг будет встраи-
ваться в ваш личный план развития, какие команда и орга-
низация получат преимущества от того, что вы будете мен-
тором».
Про культуру взаимопомощи
«Честный вопрос, который нужно задать себе перед внед-
рением менторинга – есть ли культура взаимопомощи в ор-
ганизации? Является ли предложение о помощи и готов-
ность просить помощь естественным и общепринятым по-
ведением, либо в организации каждый сам за себя? У нас
в компании Intel сотруднику стоит только сказать «не знаю,
не умею», и коллеги сразу предложат помощь.
То же с умением просить о помощи, подумайте, насколько
в вашей компании людям безопасно признаться в своих сла-
бостях, насколько сотрудники уверены, что слабость не бу-
дет использована против них как негативная оценка их дей-
ствий, а, наоборот, будет восприниматься как факт того, что
человек хочет развиваться.
Если такой культуры и обстановки нет, то менторинг ра-
ботать не будет. Как руководитель вы не можете людей за-
ставить, вы можете только убедить их предоставлять и при-
нимать помощь. И связанная с этим рекомендация – менто-
ринг не должен внедряться по приказу».
Про скромность
«Скромность – это большой подводный камень в менто-
ринге. Причём с обеих сторон. Менти часто думают: «Как
я пойду к этому занятому человеку со своими вопросами,
у него, наверное, мало времени?» Скажу так: если человек
согласился помогать, значит, время у него есть, ведь он со-
знательно принял на себя роль ментора.
У меня тоже была такая история. Мне понадобилась по-
мощь директора по информационным технологиям компа-
нии Intel, это самое высшее руководство компании. Когда я
поняла, что мне нужен профессионал такого уровня, было
страшно обращаться: «Как я пойду к ней, она такая заня-
тая». И я спросила себя: «Мне это нужно? Что самое страш-
ное может случиться, если я обращусь к ней?» Самое страш-
ное – она мне откажет или вообще не ответит, но мир от это-
го не рухнет, солнце будет вставать на востоке и заходить
на западе. И я решила написать ей письмо, в котором объяс-
нила свою задачу и то, какая мне нужна помощь. Ответ при-
шёл практически сразу: «Конечно, назначай встречу!»
Поэтому меньше страха, больше действия. Если в ком-
пании есть культура развития, если принято предлагать по-
мощь и просить о ней, то отказа практически никогда не бу-
дет. В своей практике жёсткого «нет!» от менторов я нико-
гда не слышала».
 Константин Белкин, советник председателя прав-
ления, генерального директора ООО «Сибур»
О том, с чего начать внедрение менторинга
«Начинайте внедрять менторинг с подразделений, где уже
прижилось наставничество, и постепенно добавляйте в си-
стему коучинговые инструменты, предварительно обучив-
шись им. Тогда распространение менторинга в компании
пойдёт плавно и органично.
Сотрудники компании «Сибур» уже не представляют себе
наставничество без развивающих вопросов, без коучингово-
го стиля. Начав использовать менторинг на практике, руко-
водители предприятия быстро поняли, насколько это мощ-
ный инструмент для развития людей и компании».
О безопасности менти
«Процессу менторинга сильно мешает закрытость и ско-
ванность подопечного. Ментор может справиться с этим че-
рез создание безопасного пространства и атмосферы дове-
рия, через формирование у менти понимания собственной
важности. Если сотрудник участвует в программе менторин-
га, значит, один из экспертов в его профессиональной сфере
заинтересованно уделяет ему своё внимание и время, значит,
компания возлагает на сотрудника определённые надежды
и видит в нём потенциал. Говорите об этом с менти, это часто
добавляет ему мотивации быть открытым в партнёрстве».
О менторской «жадности»
 «При выборе менторов для своей программы вы можете
встретиться с нежеланием профессионала делиться инфор-
мацией. Некоторые эксперты считают, что опыт и знания, ко-
торые они получили тяжёлым трудом, нужно держать при се-
бе. Ими движет убеждение – если ценной информацией по-
делиться, то другие люди станут успешными без каких-либо
усилий.
Дайте понять таким сотрудникам, что от процедуры об-
мена знаниями становятся сильнее все – и ментор, и менти,
и компания. Кроме того, роль ментора повышает авторитет
сотрудника в коллективе».

Ольга Лунёва, старший HR Бизнес-партнёр компа-

нии KPMG
Про способность быть ментором
«Не каждый опытный специалист может быть ментором,
поэтому важно, чтобы отбор менторов в программу прово-
дила компетентная группа, которая хорошо знает аудиторию
менти, кандидатов в менторы и имеет представление о том,
что такое менторинг.
Способен ли потенциальный ментор сместить акцент
со своей значимости и желания рассказать о себе на цели
и задачи менти? Способен ли слушать, наблюдать, замечать
и концентрироваться на потребностях и задачах менти? Го-
тов ли делиться рекомендациями, опытом, не ревнуя к успе-
ху и не соревнуясь с менти. В нашей компании все менторы
выше по позиции, чем менти, но чем меньше разница в по-
зициях, тем более остро встают подобного рода вопросы».
Михаил Стависский, руководитель Центра разви-
тия лидеров Корпоративной академии ПАО Поч-
та Банк
О позиции ментора
«Ментор делится своими знаниями и опытом с учётом
личности менти, его психотипа и возможностей. Но некото-
рые менторы стремятся сделать часть работы за менти, кон-
тролируют, «дёргают» частыми звонками, следят за деятель-
ностью менти, и это ввергает человека в детскую позицию,
мешает ему взять ответственность за результаты на себя.
Я бы посоветовал коллегам-менторам не впадать в пози-
цию спасателя: мамы, папы, друга. Стараться не быть по от-
ношению к менти назойливым, навязчивым и не донимать
его тотальным контролем в формате родительской гиперо-
пеки. Это может вызвать отвращение у менти, и в такой по-
зиции вы мало чем поможете менти.
Про обучение и поддержку
Нельзя внедрять менторинг случайно, необходимо изу-
чить литературу по теме, а лучше всего пройти обучение.
Для программы обязательно нужно продумать способы под-
держания эффективной практики менторинга, супервизию,
чтобы понимать правильно ли двигаются ментор и менти
и чтобы учить ментора быть интересным для менти.
О том, что менторинг нужно попробовать
 Если хотите начать, начните! Будут сложности, подводные
камни, может получиться так, что в процессе будет не хва-
тать финансов на что-то… Но если вы попробуете менто-
ринг, вы увидите больше возможностей для бизнеса, вам по-
нравится находить новые решения».

Как найти ментора на внешнем рынке

На российском рынке только начала формироваться куль-
тура профессионального менторинга, и пока не до конца по-
нятно, как выбрать профессионала. Если обратиться к зару-
бежной практике, то там есть менторские платформы и про-
фильные организации, которые помогают найти ментора.
В мире есть коммерческие и некоммерческие профессио-
нальные сообщества (в России такой ассоциацией является
Национальная федерация профессиональных менторов и ко-
учей). И все эти организации могут быть платными или бес-
платными.
Как происходит подбор?
1. Выбор ментора на портале.
2. Просмотр информации о том, каким опытом они гото-
вы делиться.
3. Стоимость услуг.
4. Связь с ментором, озвучивание запроса и устный дого-
вор о встрече.

В России платформы только начали зарождаться, поэто-

му пока ещё актуален вопрос о том, как выбрать профес-
сионального ментора. Российские менти могут столкнуться
с тем, что менторы говорят о своих профессиональных до-
стижениях не совсем реалистично. И нет пока такого коли-
чества менти, которые могли бы подтвердить факт полезно-
го сотрудничества в определённой теме с данным ментором.
Система будет быстро развиваться и, скорее всего, она бу-
дет платная, хотя во всём мире бесплатная, – это моя гипоте-
за. У меня нет особого отношения (хорошо или плохо) к то-
му, что система может быть платной, я скорее за развитие
менторинга в принципе.

Как выбирать ментора в России

1. Прочитать резюме, посмотреть в Интернете всю инфор-
мацию о человеке.
2. Договориться о встрече.
3. Оценить вопрос «химии»: естественно ли вы себя чув-
ствуете с ментором, как вам будет с этим человеком двигать-
ся, насколько вы естественны в общении с ним.
4. Узнать у ментора:
• Обучался ли он менторингу. Если он получил профес-
сиональное образование по менторингу, то он понимает, как
это делать, он умеет передавать знания – это во-первых, и,
во-вторых, он не пожалел ресурсов, чтобы стать ментором
для открытого профессионального рынка.
• Был ли у ментора опыт менти? Если ментор сам был
в роли менти, то он понимает с разных сторон методику мен-
торинга.
• Пользуется ли услугами супервизора? На самом деле,
в силу малой развитости супервизии хороший ментор мог
и не пользоваться, не слышать о супервизии и при этом оста-
ваться прекрасным ментором. Я бы не стала брать за основу
этот критерий.
• Каковы сейчас профессиональные интересы ментора?
Вы больше поймёте потенциального ментора и сможете све-
рить ожидания на этапе знакомства.
Всегда интересна практика: что сделал ментор и какие
конкретные результаты получил. Например, какой продукт
сделал известным, какие продажи были, когда приступил
к сотрудничеству с клиентом, и какие продажи стали.
• Почему вы занимаетесь менторингом?
Иногда это помогает клиенту судить о способности менто-
ра быть честным с самим собой и окружающими, о том, на-
сколько искренне желание ментора вкладывать силы и время
в развитие другого человека. Если человек не в состоянии
определить, что для него значимо, сможет ли он вникнуть
в задачи клиента?

Я не настраиваю вас на подозрительность в отношении

профессиональных менторов, только хочу помочь ответить
на вопрос – как найти ментора именно в российских реали-
ях, учитывая то, что у нас не сложилась культура менторин-
га. Нет в этой теме пока законодательного регулирования,
нет профессии, нет закреплённых образцов договоров. По-
этому в менторинге пока сложно привлечь одну из сторон
к финансовой ответственности.
Каждый сам будет разбираться в тонкостях. Буду рада, ес-
ли мой опыт будет полезен для решения этой задачи.
 Заключение

Ментор-зависимости
В этой части расскажу о некоторых приключениях, в ко-
торые осознанно или неосознанно могут попасть менторы,
коучи, супервизоры.
Ценность профессионалов всех помогающих профессий –
желание быть полезными для других людей. В действитель-
ности это вызов для нашего эго, это серьёзный челлендж для
нас, в результате которого у нас могут возникать разные за-
висимости:
 • от благодарности;
• от восхваления;
• от чувства собственного превосходства – ощущение себя
не похожим на других, волшебным, возвышенным;
• от желания получать признание своей уникальности;
• от звёздной болезни – восприятие себя как самого вос-
требованного/дорогого ментора;
• от ложного смирения – восприятие себя скромным и ве-
ликим.

Внутри нас много таких танцев эго, милых зависимостей.

А теперь две новости и обе хорошие. Первая – это не страш-
но. Вторая – признаться себе в этом не стыдно. Идея зависи-
мости заключаются в том, что когда человек лишён объекта
получения эмоций, ему становится дискомфортно. Поэтому,
если вдруг вы заметили за собой такие моменты:
• болезненно воспринимаете, что ваш менти пошёл даль-
ше с другим ментором;
• ждёте сессии с клиентом, потому что после встречи вам
хорошо от того, что во время сеанса менти вас постоянно
благодарит;
• вы начинаете считать, что вы лучшие менторы на свете
или, как минимум, в российском пространстве;
• вы чувствуете себя очень счастливым только в те момен-
ты, когда вы работаете с клиентами, по сравнению с осталь-
ной жизнью.
 Коллеги, у каждого из нас есть похожие истории, и они
сигнализируют нам о том, что пора пойти на супервизию,
на коучинг (в роли клиентов) или даже к психотерапевту,
чтобы поработать над собой, развить в себе философское
отношение к происходящему, научиться относиться к себе
с юмором, принимать себя и весь мир, а, может, расширить
интересы жизни. Менторинг – одна из составляющих жизни.
Да, признание и благодарность наших менти даёт энергию,
но это далеко не единственное средство получать удоволь-
ствие от жизни и принять самого себя. Так вы спасаете себя
от чувства неудовлетворения собой в моменты, когда не по-
лучаете необходимого (в рамках своей зависимости) призна-
ния, как бы освобождаетесь от зависимости.
Я сейчас не хочу обесценить благодарность, из неё важ-
но брать энергию. Я лишь призываю к внутренней здравости
и хочу, чтобы в вашей жизни были кроме менторинга ещё
и другие источники сильных позитивных эмоций.
Я сама ментор и за успехи своих коллег я переживаю всей
душой. Я понимаю это ощущение – «жизнь имеет смысл, ко-
гда помогаешь людям». Я, например, люблю помогать талан-
там. Когда они двигаются к целям, я ощущаю, что моя жизнь
имеет смысл. Я понимаю, как менторы чувствуют себя, ко-
гда они полезны для другого, это сильная душевная радость.
И я хочу, чтобы менторы были свободны от этого чувства,
чтобы у них хватало мудрости и юмора развиваться, видеть
свои неидеальные стороны, чтобы могли радоваться, глядя
на то, как их менти продолжает свой путь с другим профес-
сионалом.
Я хочу, чтобы менторы получали удовольствие от менто-
ринга и были свободны от него.

Всем от души желаем успехов!

 Мини-глоссарий
Менторинг – это вид поддерживающих отношений, на-
правленный на то, чтобы помочь людям в «управлении соб-
ственным обучением с целью максимизировать свой потен-
циал, развить навыки, повысить эффективность и стать тем,
чем хотелось бы» (Eric Parsloe).
«Менторинг – это уникальные взаимоотношения, в кото-
рых один человек (ментор) обеспечивает поддержку полу-
чения новых знаний, развития и прогресса другого челове-
ка (ученика). Это стратегическое партнёрство, при котором
ментор работает вместе с учеником, верит в него, предлагает
информацию, совет и помощь в том виде, который придаст
менти сил» (Julie Starr).
Примечание
В русскоязычной литературе «менторинг» часто перево-
дят как «наставничество». Однако в европейском понима-
нии наставничество и менторинг – совершенно разные ва-
рианты поддержки и обучения. Наставничество – это способ
профессиональной адаптации молодых специалистов путём
обучения у более старших и опытных коллег, основанный
на подражании и копировании навыков.

Ментор – человек, который «ведёт персональное отно-

шение с учеником с целью развития и тот, кого ученик рас-
сматривает как человека, способного внести вклад в личный
рост» (Cranwell). Ментор – это «карьерный друг» (Ann Rolfe-
Flett).

Менти (ученик, подопечный, актор) – человек, взаимо-

действующий с ментором с целью собственного обучения
и развития и принимающий на себя полную ответственность
за процесс и результат обучения.

Менторская сессия – сеанс взаимодействия ментора

и менти, направленный на достижения прогресса в выбран-
ной менти сфере с привлечением ресурсов ментора.

Менторская программа – комплекс мероприятий, раз-

работанных с целью эффективного применения менторских
методов в интересах развития определённой структуры (го-
сударственной, коммерческой, общественной и т. д.). Мен-
торская программа обычно предусматривает контракт меж-
ду заинтересованными сторонами, создание критериев оцен-
ки, регламент проведения менторских сессий, порядок вза-
имодействия, различные виды поддержки, супервизию.
 Список использованной
литературы
1. David Clutterbuck, «Mentoring Executives and Directors».
2. David Clutterbuck, David Megginson, «Mentoring and
Diversity».
3. David Clutterbuck, «Everyone needs a Mentor».
4. Nicki Seignot, David Clutterbuck «Mentoring New Parents
at Work—A Practical Guide for Employees and Businesses».
5. Julie Starr «The Coaching Manuals».
6. Julie Starr «The Mentoring Manual: Your step by step guide
to being a better mentor».
7. Myles Downey, «Effective Coaching Lessons from The
Coaches’ Coach».
8. Bob Garvey, Paul Stokes, David Megginson, «Coaching
and Mentoring. Theory and Practice».
9. Richard Branson, «The Virgin Way: Everything I Know
About Leadership».
10. Benabou C., Benabou R., «Establishing a Formal
Mentoring Program for Organization Success».
11. Gardiner C. E., «Mentoring: Towards to Professional
Friendship».
12. Monika Nikzentaitis-Stobbe, Irine Odisharia, «Handbook
for Mentoring for mentors and
Mentees».
13. John Sullivan, «HR Metrics The World Class Way».