Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Джон Уитмор
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления

персоналом
«Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом / Джон Уитмор»: Альпина Паблишер;
Москва; 2012
ISBN 978-5-9614-3193-3
Джон Уитмор: «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом» 2
Аннотация
Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в
личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в
скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и
помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам – как вашим собственным, так и ваших
подчиненных. Основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того,
какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете
систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько
улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.
Джон Уитмор
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления
персоналом
Руководитель проекта И. Гусинская
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка К. Свищёв
Арт-директор С. Тимонов
Художник обложки Д. Громов
© John Whitmore 1992, 1996, 2002, 2009

Издание публикуется при содействии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
***
Введение
В 1992 г., когда я написал первую, краткую версию этой книги, едва ли существовали
другие пособия по коучингу, пригодные для использования за пределами спортивной сферы. Я
хотел выявить и установить основные принципы коучинга, покуда за новое дело не ухватилось
чересчур много людей, не набежали дилетанты, не вполне осознающие психологическую
глубину и потенциальный размах коучинга, его место в широком социальном контексте. Без
такого понимания тренеры-самоучки могли исказить методологию, правила применения и цели
коучинга и подорвать его репутацию.
Книга «Коучинг высокой эффективности» (Coaching for Performance) 1 стала авторитетным
источником знаний по методологии коучинга для специалистов по управлению персоналом и в
школах коучинга как в Англии, так и за рубежом. Теперь, когда появилось множество
замечательных работ по коучингу, в общем и целом сформировалось единое мнение
относительно его основных принципов, профессия коуча приобрела популярность сверх всяких
ожиданий, пройдя с достоинством и почти без боли годы младенчества и пору прорезывания
зубов. Возникают все новые профессиональные ассоциации коучей и приятно видеть, что они
чаще сотрудничают, нежели соперничают. Крупнейшая из таких ассоциаций, Международная
федерация коучей, объединяет 20 000 членов по всему миру. Все, что связано с аккредитациями,
квалификацией, стандартами и этикой, согласовано и отслеживается с большой
ответственностью. Из малого бизнеса, в котором каждый трудился на свой лад, коучинг
1 Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности: Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая
эффективность. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. (Здесь и далее прим.
ред. )
превратился в весьма почтенную сферу деятельности с рядом собственных специальных

журналов. И моя книга тем временем была переведена на 22 языка, в том числе японский,
китайский, корейский, русский и большинство европейских, в мире продано около
полумиллиона экземпляров.
Что в этом издании нового?
В этом издании я сохранил и дополнил разделы, посвященные определению коучинга, и

копнул глубже, чтобы выявить психологические корни и заодно устранить сорняки.
Неправильное использование коучинга приводит к тому, что всю методологию понимают
неверно и отвергают либо как устаревшую и неоригинальную, либо как не соответствующую
своим же обещаниям. Моя задача – исправить эти недоразумения: описать и показать на
примерах, что такое настоящий коучинг, как, для чего и в каких масштабах его можно
использовать, кто сумеет правильно его применить, а кто нет.
Сколь ни привлекательны утверждения «Одноминутных менеджеров» 2, бизнес не
исправишь с налету. Настоящий коучинг – это ремесло, а то и искусство, которое требует
глубины понимания и немалой практики, чтобы выявить свой уникальный потенциал. Оттого
что вы прочтете эту книгу, вы не превратитесь единым махом в суперкоуча, но зато увидите
великую ценность и возможности коучинга, и с этого начнется путешествие к самому себе.
Познав же себя, вы добьетесь успеха в бизнесе, разовьете свои способности в спорте или в иной
сфере деятельности, повысите качество отношений дома и на работе.
В четвертом издании принципы коучинга изложены более подробно и в доступных
непрофессионалу терминах, проиллюстрированы простыми примерами как из бизнеса, так и из
спорта. Я постарался как можно яснее представить процесс и практику коучинга, опираясь на
опыт, приобретенный мной и моими коллегами за бесчисленные часы тренинга. Этот опыт с тех
пор, как вышло первое издание, я успел передать тысячам участников наших курсов и
семинаров.
Лидерство – путь к эффективности
Я добавил главы, посвященные взаимосвязи коучинга и лидерства, а также природе

лидерства как такового. Коучи часто задают мне вопрос: что нужно сделать, чтобы сохранить и
повысить навыки в сфере коучинга? Ответ: практикуйтесь, практикуйтесь и еще раз
практикуйтесь, но с бóльшим пониманием самого себя и других, и прилагайте усилия к тому,
чтобы не останавливаться в личном развитии. Об этом я поговорю более подробно в новых
главах о лидерстве.
Я также обратил внимание на роль эмоционального интеллекта (EQ) и на
пробуждающийся интерес к духовному интеллекту (SQ) и увязал и то и другое с коучингом.
Возрастающие требования персонала к обстановке на рабочем месте, более активный поиск
смысла и цели трудового процесса означают, что коучи должны овладеть дополнительными
навыками, которые позволят им действовать в ситуациях, связанных с этими глубинными
потребностями. Я пытаюсь разобраться, что это за навыки и как их приобрести. Компании
должны привыкнуть к мысли о том, что их сотрудники и клиенты пристально всматриваются в
корпоративные ценности и этику и далеко не всегда одобряют их. Коучинг успешно помогает
выявить подлинные ценности и установить их иерархию, без чего невозможна оптимизация
бизнеса.
Трансперсональная психология: открыть лучшее в себе
2 «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager) – серия книг американского эксперта в области
управления и мотивации Кеннета Бланшара и его соавторов. Одна из последних в серии: Бланшар К., Керью Д.,
Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Минск: Попурри, 2012.
Подобно образованию, мотивации и менеджменту, коучинг все время оглядывается на

прогресс в области психологии, на знания о том, как люди могут добиваться лучшего от самих
себя. Обычно новые знания становятся достоянием масс далеко не сразу после того, как они
открываются специалистам. То же самое, к сожалению, происходит и в коучинге. К примеру,
спортивные тренеры все еще в основном опираются на бихевиористскую психологию, коучинг
сотрудников слишком часто ограничивается рамками когнитивной психологии, а во многих
других сферах коучи довольствуются принципами гуманистической психологии, согласно
которым знание как таковое оказывает целительное воздействие. Между тем метод внутренней
игры относится к трансперсональной психологии, которая ставит во главу угла волю, намерение
и ответственность.
Создателями трансперсональной психологии стали без малого столетие тому назад Карл
Юнг и Роберто Ассаджоли. Они опередили свое время и потому столкнулись с сопротивлением,
в особенности из-за того, что затеяли разговор о духовном, а духовное имело в ту пору
негативные ассоциации с религией. Ныне, однако, ощущается гораздо большая готовность
исследовать новые возможности, и коучи должны поспевать также и за трансперсональной
психологией. В этом издании я еще дальше углублюсь в сферу трансперсонального, но пусть
коучи не думают, будто на этих страницах они найдут вообще все, что касается
трансперсонального коучинга: я рекомендую пройти полноценный тренинг по
трансперсональному коучингу, тем более что таких курсов становится все больше.
Будущее коучинга
Я завершаю четвертое издание главой о будущем коучинга, о его роли в преобразовании

обучения и отношений на работе и о том общем социокультурном контексте, который в первую
очередь и дал жизнь самому коучингу. Коучинг и его принципы – явление глобального
масштаба, которое не принадлежит какой-либо одной эпохе. Коучинг послужит мостом в
переходе от иерархии к личной ответственности, от автократии к подлинной демократии, от
количественного потребления к качественному поддержанию уровня жизни. Эти перемены мы
нынче наблюдаем во всех сферах жизни.
В этой книге я предпочитаю использовать местоимения мужского рода. Не потому, что я
сексист (я выступаю за равноправие полов!), и не потому, что хочу избежать неуклюжих
оборотов вроде «он или она» или «его или ее» (в действительности я хочу этого!). Дело в том,
что именно мужчинам следует обратить особое внимание на то, чему я учу. И я, и мои коллеги
отмечают, что проблемы коммуникации возникают у мужчин чаще. На всех наших тренингах по
коучингу женщины с заметно большей легкостью усваивают философию коучинга. Он подходит
им больше, чем мужчинам. И моим коучем является, конечно же, леди. Вероятно, с приходом
большего количества женщин на руководящие посты практика коучинга превратится в норму
коммуникации для бизнеса. Я надеюсь на это и на то, что кому-нибудь из этих бизнесвумен
пригодятся изложенные в этой книге модели коучинга.
Правила роста
Постижение духа коучинга, так же как и усвоение любого нового навыка, стиля, воззрения
или веры, требует искреннего интереса, практики и времени, благодаря которым он укоренится
в вашей жизни и даст максимально возможный эффект. Кому-то этот процесс дается легче,
кому-то труднее. Если вы уже приняли коучинг в качестве своего личного стиля, я надеюсь, что
с помощью этой книги вы подниметесь к новым высотам или же лучше осознаете то, что
прежде исполняли интуитивно, а если до сих пор не обращали на коучинг внимания, то пусть
эта книга поможет вам пересмотреть ваши взгляды на менеджмент, на результативность труда и
на отношения между людьми и обеспечит достаточно подсказок, с которых вы сможете начать
изучение и практику коучинга.
Среди методов коучинга невозможно выбрать один, наиболее правильный. Эта книга
больше похожа на карту: в ней показаны различные маршруты, а вы сами решаете, как лучше
добраться до цели. Исследовать территорию по пути придется самому, потому что ни одна карта
не способна отразить все разнообразие ландшафта в отношениях между людьми. Именно это
неисчерпаемое богатство ландшафта превращает коучинг и управление людьми в уникальное и
глубоко личное искусство, с помощью которого вы украсите свое рабочее место и будете ценить
свою работу и наслаждаться ею.
Во многих сферах, включая экономику и экологию, нам угрожает кризис. Традиционное
линейное мышление не справляется с новыми непредсказуемыми ситуациями. Необходим
целостный системный подход, обусловленный индивидуальным развитием, переходом от
прежней парадигмы страха к новой парадигме доверия, к пониманию того, что человечество
становится лучше и в социальном, и духовном плане. Индивидуумы совершенствуются гораздо
быстрее коллектива, если принимают решение заняться личным развитием. На фоне очевидных
просчетов, которые допускают сегодня наши лидеры, начинаешь думать, что насильственный
курс индивидуального развития может оказаться для них совсем не вредным. Процесс коучинга
способствует развитию человека на каждом этапе, поскольку эволюция всегда происходит
изнутри, а не выучивается. И вообще, коучинг – не обучение, а создание условий, в которых
человек сможет сам учиться и расти. Расти по правилам РОСТа3!
Часть I
Принципы коучинга
1. Что такое коучинг?
Коучинг ориентируется на будущие возможности, а не на ошибки

прошлого.
Согласно Оксфордскому словарю, глагол to coach означает «наставлять, тренировать,

подсказывать, снабжать фактами». Проку нам от этого мало, поскольку такие действия можно
совершать разными способами, иные из которых не имеют ничего общего с коучингом. Слово
«коучинг» же в равной степени подразумевает и действие, и способ его совершения. Результаты
коучинга обеспечиваются главным образом отношениями взаимной поддержки между коучем и
его подопечным, средствами и стилем их коммуникации. Подопечный получает информацию не
от наставника, но, поощряемый коучем, находит ее в самом себе. Разумеется, при этом ставится
цель повысить эффективность работы, но весь вопрос в том, как именно достигается эта цель.
Спортивные корни коучинга
Понятие «коучинг» пришло из мира спорта. По той или иной причине мы говорим о
«тренерах», т. е. коучах, по теннису, но о лыжных «инструкторах». Вообще-то и те и другие, на
мой взгляд, по большей части инструкторы. За последние годы обучение теннису сделалось
несколько менее догматичным и уже в меньшей степени ориентируется на технику, однако до
коучинга ему еще расти и расти. Кое-что изменилось и в зимних видах спорта, однако больше в
силу обстоятельств, чем по доброй воле: сноубординг и схожие с ним удовольствия освоены
молодыми людьми, которые учились всему новому сами просто потому, что взрослые
представители традиционного спорта мало что могли им дать. Да и молодежь нынче сыта по
горла взрослыми наставлениями и отлично умеет самостоятельно перенимать новые
спортивные навыки. Освоить короткие лыжи для карвинга удается гораздо быстрее, так что
лыжным школам приходится приспосабливать методику к клиентам, а не к своим устаревшим
правилам.
Внутренняя игра
3 Аббревиатура РОСТ расшифровывается в главе 6. – Прим. пер.

Изъяны в обучении теннису, горным лыжам и гольфу разобрал еще два десятилетия назад
гарвадский специалист по педагогике и знаток тенниса Тимоти Голви 4, который бросил
тренерским традициям вызов книгой «Теннис: Психология успешной игры» (The Inner Game of
Tennis)5, а затем и «Внутренними лыжами» (The Inner Skiing) и «Внутренней игрой в гольф»
(The Inner Game of Golf). Слово «внутренний» обозначает состояние самого игрока, или,
согласно формулировке автора, «противника в голове, который гораздо опаснее соперника по ту
сторону». Это состояние знакомо каждому, у кого хоть однажды на корте начинало все валиться
из рук. Голви утверждал, что если коуч поможет игроку устранить или хотя бы смягчить
внутренние препятствия, то у подопечного проявится природная способность учиться и
добиваться эффективности и в технических советах тренера уже не будет особой надобности.
Коуч знает: внутренние препятствия зачастую создают более серьезную проблему,

чем внешние.
Когда книги Голви вышли в свет, мало кто из тренеров, инструкторов и профессиональных
спортсменов всерьез отнесся к идеям автора (не говоря уж о том, чтобы попытаться применить
его метод на практике), зато теннисисты-любители восприняли их с энтузиазмом, и вскоре эти
книги сделались бестселлерами. Профессионалы почуяли угрозу своему существованию. Им
казалось, Голви опрокидывает систему спортивной подготовки с ног на голову, подрывает их
самоуважение, авторитет, приобретенные с немалым трудом принципы. Отчасти они были
правы, но страх побудил их раздувать и преувеличивать опасность. Голви отнюдь не утверждал,
будто тренеры и профессионалы больше не нужны в спорте, он лишь предлагал им сменить
подход и таким образом достичь большей эффективности.
Суть коучинга
В действительности Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает

потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной
эффективности. Коучинг – скорее помощь, чем обучение. Вспомните, как вы научились
ходить. Разве мама давала вам подробные инструкции? Мы все от природы обладаем
способностью и склонностью учиться, а инструктаж идет вразрез с этой склонностью. Идея не
нова: то же самое две с лишним тысячи лет назад говорил Сократ, но его философия была
утрачена в материалистической погоне за упрощением, обуявшей последние два столетия.
Теперь маятник качнулся в обратную сторону, и если не метод Сократа во всей полноте, то по
крайней мере коучинг пришел к нам на пару столетий!
Появление книг Голви совпало с формированием более оптимистических
психологических моделей, нежели старый бихевиоризм, видевший в людях пустые сосуды,
наполняемые всем, что в них вздумают влить. Новая модель видит в нас желуди, в каждом из
которых заложен (в потенциале) величественный и прекрасный дуб. Нам требуется питание,
уход, поощрение, свет, к которому мы будем тянуться, но сущность дуба уже присутствует
внутри.
Порой труднее отказаться от указаний, чем научиться коучингу.
Если мы принимаем эту модель (а с ней ныне спорят лишь некоторые стареющие
консерваторы, у которых и Земля плоская), приходится пересмотреть и то, как мы учимся, и,
главное, то, как мы учим. К сожалению, привычки искоренить нелегко, и старые методы все еще
цепляются за жизнь, хотя все вроде бы убедились в их недостаточной действенности.
Позвольте мне продолжить аналогию с желудем. Известно ли вам, что ростки дуба,
4 W. Timothy Gallwey, в русской транскрипции также Гэллуэй.
5 Гэллуэй У.Т. Теннис: Психология успешной игры. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.

проклюнувшись из желудя в лесу, тут же выпускают один-единственный, с волос толщиной,

стержневой корень, который должен дойти до водоносного слоя? Корень уходит порой в
глубину более чем на метр, в то время как саженец еще не превышает в росте 30 см. Когда те же
саженцы выращивают в оранжерее, стержневой корень сворачивается на дне горшка, а когда
саженец пересаживают наконец в почву, корень обрывают, и росток надолго останавливается в
развитии, пока не отрастит другой корень взамен поврежденного. Мало кто готов тратить время
и действовать аккуратнее, лишь бы сохранить стержневой корень, о назначении которого (а
зачастую и о его существовании) большинство садоводов даже и не подозревают.
Мудрый садовник сначала осторожно развернет тонкий и нежный стержневой корень,
найдет кончик и опустит его в глубокое отверстие, проделанное в земле металлическим
стержнем. Не так уж много времени это займет, зато на раннем этапе саженцу будет обеспечено
не только выживание, но и быстрый рост, он вырастет и выше, и сильнее, чем его принесенные
в жертву коммерции собратья. Мудрый глава компании, применяя коучинг, подражает доброму
садовнику и с той же целью.
Представить всеобъемлющее доказательство эффективности коучинга было не так просто,
поскольку мало кто полностью понимал и применял его методы, а большинство не желало
отказываться от старых проверенных путей. Новому не давали времени привиться и принести
плоды. Однако сегодня – в силу необходимости и благодаря прогрессу – такие понятия, как
«участие сотрудников в принятии решений», «делегирование полномочий», «ответственность
вышестоящих перед нижестоящими» и «коучинг», утвердились в языке бизнеса и иногда в
деловой жизни как таковой.
Внутренний бизнес
Тим Голви был, возможно, первым, кто предложил – прежде всего в книге «Работа как
внутренняя игра» (The Inner Game of Work)6 – простой, но емкий метод коучинга, применимый
практически к любой ситуации. Много лет назад я разыскал Голви, стал его учеником, а затем
основал компанию Inner Game в Британии. Мы создали небольшую команду коучей Inner Game.
Сначала все проходили курс обучения у Голви, но впоследствии мы стали готовить их сами. Мы
вели курсы по Внутреннему Теннису, устраивали выходные, посвященные Внутренним Лыжам,
и помогли многим гольфистам добиться свободного замаха методами Внутреннего Гольфа.
Вскоре наши подопечные, спортсмены-любители, попросили применить те же методы для
решения проблем в компаниях, где они работали. Мы откликнулись, и таким образом ныне все
ведущие специалисты по бизнес-коучингу являются либо непосредственными учениками Голви,
либо испытали на себе заметное влияние его школы.
За годы практической работы в сфере бизнеса мы развили и систематизировали эти
первоначальные методы, приспособили их к условиям и задачам сегодняшней деловой среды.
Одни из нас специализировались на подготовке менеджеров-коучей, другие стали
независимыми консультантами-коучами руководителей высокого ранга и бизнес-групп. Хотя
коучи конкурируют друг с другом на рынке, в жизни они остаются друзьями и зачастую
сотрудничают – уже это одно говорит в пользу нового метода. Тим Голви подчеркивал, что
соперник по ту сторону сетки – твой друг, поскольку он заставляет тебя напрягаться и бегать.
Его не стоит считать другом, если он подает мячик прямо тебе на ракетку, потому что в таком
случае ты не научишься играть лучше, а разве не к этому мы стремимся в любой сфере
деятельности?
Хотя и сам Тим Голви, и мои коллеги из Performance Consultants International, и многие
другие бизнес-коучи охватывают отчасти и спорт, в целом методика спортивной подготовки
мало изменилась и как минимум на десятилетие отстает от общепринятой нынче в бизнесе
методики коучинга. Все потому, что термин «коучинг» мы ввели в бизнес четверть века тому
назад, там он был новым и не тянул за собой наследие многовекового опыта. Мы предлагали
новые понятия и не были вынуждены сражаться со старыми предрассудками, консервативными
6 Голви Т. Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
профессионалами, былыми методами подготовки.

Конечно, и в сфере бизнеса коучинг наталкивался на сопротивление, и до сих пор
встречаются иной раз люди, сумевшие удивительным образом отстраниться от перемен или не
замечать их. Коучинг пришел в бизнес всерьез и надолго, хотя сам термин может исчезнуть,
когда связанные с ним представления, принципы, ценности и способ поведения сделаются
всеобщей нормой.
Менторство
Поскольку я дал определение слову «коучинг», мне, возможно, следует упомянуть

«менторство» – еще одно слово, также вошедшее в деловую терминологию. Корни менторства
лежат в греческой мифологии: знаменитый Одиссей, отправляясь на Троянскую войну, поручил
управление домом и воспитание малолетнего Телемаха своему другу Ментору. «Поведай ему
все, что знаешь сам», – попросил Одиссей, тем самым невольно указав возможности и границы
менторства.
Майк Спреклен был коучем и ментором знаменитой пары гребцов – чемпионов Энди
Холмса и Стива Редгрейва. «Я научил их всему, что знал в технике, и не понимал, куда идти
дальше, – сказал Спреклен по окончании курса Performance Coaching много лет назад. – Но
теперь перед нами открываются новые возможности, потому что парни интуитивно чувствуют
то, чего я даже не вижу». Он нашел новый путь к усовершенствованию своих спортсменов:
работать, отталкиваясь от их, а не собственного опыта и восприятия. Хороший коучинг и
хорошее менторство могут и должны вести подопечного за пределы знаний коуча или ментора.
Сейчас кое-кто стал употреблять термин «ментор» как синоним термина «коуч». Вот, к
примеру, отрывок из книги Дэвида Клаттербака «Ментор нужен каждому» (Everyone Needs a
Mentor):
При всем разнообразии определений слова «менторство» (и множестве его

синонимов – от «коучинга» до «психологической поддержки») все специалисты и
популяризаторы, по-видимому, сходятся в том, что оно происходит от более древней
концепции ученичества: старший, более опытный, передает младшему свои знания и
навыки выполнения определенной задачи.
Боюсь, мне придется возразить. Суть коучинга не в том, чтобы старший и более опытный
передал кому-то свои знания. Для коучинга требуется навык коучинга, а не знания в конкретной
профессиональной области – в этом и заключается его сила.
Потенциал
Эффективность любого рода наставничества – будь то коучинг, советы, консультации,

подсказка или менторство – зависит от нашей веры в человеческий потенциал. Выражения
«скрытый потенциал», «добиться полной отдачи» предполагают, что в каждом человеке скрыты
способности, которые надо высвободить. Если начальник или коуч убеждены, что их
подопечные не имеют никаких других способностей сверх уже известных, они и не помогут им
раскрыть свой потенциал и усовершенствоваться. Нужно смотреть не на достигнутые
результаты, а на потенциал. Вот чем плохи действующие системы оценки. Человек
оказывается заложником графы «Выработка», по которой о нем судит его босс да и он сам:
изменить то, как работник выглядит в глазах начальника и собственных глазах, очень трудно.
Чтобы добиться максимума, нужно верить, что максимум еще не достигнут, что в человеке
есть скрытый резерв. Но как узнать, сколько его там, и как его извлечь? Я верю в человеческий
потенциал не потому, что его существование было научно доказано, а просто потому, что за
годы профессиональной спортивной карьеры я не раз вынужденно обнаруживал в себе резервы,
о которых и не подозревал. Тогда же я наблюдал, как люди в кризисных ситуациях далеко
превосходят и свои, и чужие ожидания. Обычные люди вроде вас и меня совершают чудеса.
Например, у родителей появляются сверхъестественные силы, когда они спасают своего
ребенка. Значит, способности у нас есть, а кризис служит катализатором. Но разве кризис –
единственный катализатор? И как долго мы можем поддерживать свою деятельность на таком
сверхуровне? По крайней мере часть потенциала удается без потрясений выявить с помощью
коучинга и поддержать эффективность на определенном уровне, пусть и не на уровне
супергероя, но гораздо выше, чем мы смели надеяться.
Эксперимент
Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как влияет на успех вера

наставника в способности ученика. Самый простой вариант: учителю сообщают, что такая-то
группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) – кандидаты на стипендию или же,
наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе занятия по определенной
программе.
Затем проводятся тесты, результаты которых всегда с неизбежностью отражают
представления учителя о своих учениках, хотя эти представления и неверны. Точно так же и
успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их
способности.
Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в
установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки –
его панцирь. Фреду доверяют только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Босс
дает ему некое задание А, поскольку уверен, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но
начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для Фреда. Он видит лишь
результаты, но не способности Фреда. Задание Б он дает более опытной Джейн (что и понятно,
и разумно), как бы подтверждая пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и
толще. Нужно бы поступать наоборот: помогать Фреду выбраться из панциря, поддерживать его
и методом коучинга подводить к успеху в задании Б.
Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд
на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно,
потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы
и не знаем.
Коучинг может применяться с упреждением, во время работы или при подведении

итогов.
Применение
Когда, где и с какой целью применяется коучинг? Вот несколько наиболее очевидных
поводов для применения коучинга на работе:
Мотивация сотрудников
Оценка и аттестация
Делегирование полномочий
Выполнение задания
Решение проблем
Планирование и проверка
Проблемы во взаимоотношениях
Повышение квалификации
Формирование команды
Командная работа
Коучинг может осуществляться спонтанно, занимать одну минуту либо час.
Этот список бесконечен. Все поводы для вмешательства коуча можно выявить на
специальном занятии по коучингу. Но коуч или начальник могут и не соблюдать некоторые
формальности, так что занятие будет выглядеть как обычный разговор и слово «коучинг» даже
не прозвучит. Гораздо эффективнее, да и важнее и структурированных, и неструктурированных
бесед постоянное осознание и применение фундаментальных принципов коучинга в
кратковременных, но частых ситуациях ежедневного общения начальника с подчиненным. Мы
не станем распространять на такие ситуации термин «коучинг», ведь порой все общение
сводится к одной-единственной фразе или вопросу, но все же словесное оформление, цель и
воздействие такого высказывания могут быть разными. Например:
Сью пытается выполнить задание, которое она и ее начальник обсудили и согласовали на

прошлой неделе. В процессе работы у нее возникли трудности, и она обращается к начальнику.
СЬЮ: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.
НАЧАЛЬНИК: Значит, вы что-то делаете неправильно! Тогда делайте так…
Тут коучингом и не пахнет, но есть и другой путь, основанный на принципах коучинга:

СЬЮ: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.
НАЧАЛЬНИК: Мне срочно нужно поговорить с Джорджем. Попробуйте пока выяснить, в
чем и когда возникла проблема, а я скоро вернусь, и мы вместе поищем решение.
Через десять минут менеджер возвращается.
СЬЮ: Я нашла выход, теперь все получилось.
НАЧАЛЬНИК: Отлично. Как вы этого добились? Ваше решение ни на что не повлияло?
СЬЮ: Вот в чем заключалась проблема, а выход я нашла вот какой… Никаких побочных
эффектов, я проверила.
НАЧАЛЬНИК: По-моему, отличное решение! Вот видите, чего вы можете добиться, стоит
только захотеть!
Одна фраза начальника (даже не вопрос, хотя вопрос подразумевается): «Попробуйте

выяснить…» – охватывает сразу два ключевых принципа коучинга: осознанность и
ответственность ( речь о них пойдет в главе 4). Кроме того, в этом коротком разговоре
начальник не выказал ни осуждения, ни раздражения, он действовал как партнер,
заинтересованный в решении общей проблемы, и не забыл напомнить, что Сью нашла выход
самостоятельно и что она способна на большее, чем ей думается.
В человеке следует видеть будущие возможности, а не прежние результаты.
Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих

подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек
сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы справляться и лучше,
но понимаем ли мы, на что мы действительно способны? Как часто мы слышим или сами
говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько она талантлива!»
Далее я выделяю жирным шрифтом три вопроса и предлагаю вам ответить на них, прежде
чем познакомиться с указанными ниже ответами.
Сколько процентов своего потенциала люди обычно используют на рабочем месте?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до
80 % с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.
Чем вы руководствовались, когда называли эти цифры?

Три самых распространенных ответа:
• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.
• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.
• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.
Какие внешние или внутренние препятствия мешают полностью раскрыть этот

потенциал?
Из внешних помех чаще всего называют:

• Слишком жесткую структуру и правила компании.
• Отсутствие поддержки и возможностей.
• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.
А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными
словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.
Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно
существует. Оно, без сомнения, существует и в моей жизни. Находясь в благожелательной
обстановке, люди обычно говорят правду о себе. Если человек воспринимает недостаток
уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы,
логично было бы направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников
(а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны,
особенно когда им предлагают изменить свой подход к делу. Ничуть не смущаясь, они
предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие
исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься
вопросами человеческого или психологического усовершенствования.
Но есть и другая причина.
Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от
притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу
непогрешимость. Лучшее, что учитель может сделать для ученика, – позволить ему превзойти
себя. Дети на всю жизнь, как самые существенные и счастливые, запоминают те моменты, когда
им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти в каком-то умении. Вот
почему заботливые родители позволяют малышам порой взять верх. Мы хотим, чтобы дети
победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх – как бы научиться так же относиться и к
подчиненным! Такой подход был бы на пользу и нам самим: он поднял бы продуктивность
нашей команды и подарил бы нам и удовольствие наблюдать за успехами товарищей, и радость
сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет,
чужое доверие к себе и собственную веру в себя.
Уверенность в себе
Наша уверенность в себе возрастает, когда мы сами принимаем решения, совершаем

поступки, берем на себя полную ответственность и за успехи, и за провалы. Но ничто не дает
такого успеха, как сам успех: коучинг направлен на то, чтобы подопечный непременно, без
изъяна, получил от занятий ожидаемый результат. Коуч обязан это помнить и предоставить
подопечную такую помощь, которая даст ему максимальную ясность и готовность к работе. В
том числе следует предусмотреть и устранить препятствия. Некоторые коучи недостаточно
подстегивают подопечных, опасаясь, как бы их нацеленность на успех не показалась
агрессивной.
С другой стороны, если коучинг не приведет к успеху, к тому, что сам подопечный признал
бы успехом, уверенность подопечного еще более сникнет и никакого смысла в такой работе не
будет.
Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек
связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями, Кроме того, человеку важно знать,
что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он
принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его
должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом ни делом не
проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не дает указаний, не
винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает его. Однако, к сожалению, именно такое
поведение со стороны начальников ожидается и даже пользуется одобрением, и оно
действительно нередко характерно для руководства, что больно ударяет по уверенности
подчиненных в себе.
Любой коучинг направлен на укрепление в подопечном веры в себя.
Постоянная и основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от

того, какое задание они выполняют. Если начальник усвоит этот принцип и будет
систематически и честно применять его к своим подчиненным, он сам удивится тому, насколько
улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда. Более подробно о коучинге как средстве
укрепления уверенности в себе вы сможете прочитать в главе 13.
Коучинг – это образ жизни
Коучинг – не готовая техника, которую применяют в определенных ситуациях. Нет, это

способ управления, способ обращаться с людьми, образ мыслей и жизни. Наступит день, когда
слово «коучинг» вовсе исчезнет из обихода, поскольку он как таковой превратится в
естественный для всех стиль отношений как на работе, так и вне ее.
Чтобы лучше разобраться в фундаментальных принципах коучинга, необходимо
рассмотреть его наиболее структурированную часть, что мы и сделаем в следующих главах.
Надеюсь, когда вы ближе познакомитесь с принципами коучинга и научитесь применять их на
практике, они станут вашими собственными принципами, и тогда вы сможете
деструктурировать коучинг.
2. Начальник в роли коуча
От начальника должна исходить поддержка, а не угроза.
Ситуация парадоксальная: в руках начальника – зарплата, возможности повышения, а

также средства наказания. Если кнут и пряник – единственные способы мотивации, тогда
начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как
партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и
чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на
коучинг; в них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.
Годится ли босс в коучи?
А если так, то может ли начальник взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого
понадобятся все лучшие его качества: способность к сопереживанию, честность,
беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по
отношению к персоналу. Ему придется нащупывать собственный путь, потому что готовых
ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может даже поначалу оказать
сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает
подозрение. Люди боятся, как бы коучинг не возложил на них дополнительную
ответственность. Эти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позволяет устранить их
без особого напряжения.
Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой
автократию на одном конце спектра, а на другом – отказ от выполнения своих обязанностей и
бесплодное упование на изменения к лучшему.
Диктат
В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе

учителя предъявляли свои требования и пороли за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и
сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из шкуры вон лез! После армии я
нашел работу, и теперь уже начальник командовал мной. В итоге как я повел себя, когда сам
сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо так вели
себя те, с кого я брал пример. Так складывается жизнь у большинства людей: нас воспитывают в
директивном стиле, и мы превосходно усваиваем его.
Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и
притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля
всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют
обнаружить обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В
результате подчиненные заискивают перед начальником и совсем не так ведут себя у него за
спиной: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело.
Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто он все контролирует, – это лишь иллюзия
контроля.
Еще одна проблема, вызванная диктаторским стилем руководства, связана с плохим
запоминанием. Попросту говоря, никто не может толком припомнить, что ему было велено.
Далее я привожу хорошо известные тренерам и наставникам факты, однако эти факты столь
важны, что имеет смысл повторять их снова и снова. Речь идет о совпавших результатах
исследований, проведенных сначала компанией IBM, а потом Почтовой службой
Великобритании. Эксперименты проводились следующим образом: группу испытуемых
произвольно делили на три подгруппы, каждую из которых обучали одним и тем же достаточно
простым навыкам, однако разными методами. Результаты говорят сами за себя, а одна из
выявленных проблем напрямую касается нас: способность к запоминанию резко снижается,
если человек воспринимает информацию только в виде устного предписания.
Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и

они поняли, насколько опасно ограничиваться простым изложением правил при обучении
новичков мерам безопасности. Они поспешили изменить всю систему подготовки, чтобы
предотвратить несчастные случаи!
Убеждение
Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая

справа позиция – убеждение, или завоевание популярности. Босс выкладывает новые идеи и
старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато
неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его
идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне
демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные
остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в
принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.
Дискуссия
Двинемся дальше вдоль той же линии спектра, к такому методу руководства, как
дискуссия. К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов
выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели.
Покойный сэр Джон Харви-Джоунс7 в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в
спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду:
Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь…

Когда дело тронется с мертвой точки, можно будет и поменять направление: либо я
пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутся на тот курс,
который советовал я, либо мы вместе выберем какую-то незамеченную прежде
альтернативу. Любое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов.
Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает

много времени и не всегда приводит к результатам.
Отказ от руководства
И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает,
7 Джон Харви-Джоунс (1924–2008) – известный английский бизнесмен, возглавлял совет директоров компании
ICI. Являлся ведущим телевизионного шоу Troubleshooter, посвященного вопросам бизнеса.
освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать

свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность,
хотя в итоге все равно спросят с него, а подчиненный может и не справиться с заданием,
поскольку не знаком со всеми его аспектами. Иногда менеджеры отрекаются от власти из
лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь
ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к
успеху, потому что ответственность навязывается подчиненному, он не воспринимает эту
свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотивация, которую
начальник надеялся таким образом пробудить, и заметного улучшения в результатах работы не
обнаруживается.
Коучинг
Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от

начальствования, но коучинг вообще лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе
все преимущества этих методов, но при этом избегает сопряженных с ними рисков.
Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все

аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для надлежащего выполнения
задачи. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает
ответственность на себя. Со своей стороны начальник, выслушивает ответы сотрудника,
выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план
действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет
с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому
ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения
внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель
ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику
подлинный контроль, а не его иллюзию и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой
ответственностью.
Роль начальника
Мы подошли к вопросу о роли начальника. Слишком часто руководитель превращается в

пожарного, мечущегося от одного горящего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело
было наконец сделано. По признанию многих управленцев, они не располагают временем для
того, чтобы осуществлять долгосрочное планирование, следить за ситуацией, находить
альтернативные пути, разрабатывать новые продукты, присматриваться к конкурентам, не
говоря уж о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям
расти, обучать и развивать персонал. Пошлют служащих на краткосрочные курсы, на
какой-нибудь тренинг – и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на
такого рода обучение, обычно не окупаются.
Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и

профессиональное развитие сотрудников. На второе не хватает времени и денег.
Коучинг позволяет делать и то и другое.
Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу

«сказано – сделано». Парадокс заключается в том, что благодаря коучингу персонал начинает
профессионально развиваться и оказывается способен принять на себя гораздо большую
ответственность, освобождая тем самым босса от обязанностей «пожарного». В результате
начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам,
решение которых по плечу только ему. Способствовать развитию персонала начальника
побуждает не бескорыстный идеализм, а осознание собственных интересов. Конечно,
складываются порой ситуации, когда звучит общая пожарная тревога и тут уж не до
деликатности, но такая ситуация приемлема и принимается сотрудниками в условиях, когда они
чувствуют постоянную заботу о себе.
Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом или
по крайней мере как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу
или же к диктату? Ответ прост:
• если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то
быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;
• если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то
наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную
осознанность и ответственность;
• если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то
коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное.
Управление в стиле коучинга обеспечивает хороший результат – развитие

персонала и укрепление веры в себя 250 дней в году.
В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще
всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а
обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на
командный тон и что результаты выходят куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.
Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно
добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных.
Кажется почти невероятным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих
дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы
достижения руководителя-коуча.
3. Суть перемен
Если мы не сменим направление, угодим туда, куда нас несет.
Ныне как никогда громко раздается требование радикально изменить методы ведения
бизнеса. Уже довольно давно стало ясно, что пора пересматривать традиционную
бизнес-культуру, но сравнительно недавно к этому призыву добавилась существенная оговорка:
«Ради выживания самого бизнеса». Как это случилось? Почему проверенные временем методы
перестали работать? Не торопим ли мы изменения лишь из любви к новизне? Почем знать,
станет ли в итоге лучше? И если станет, то надолго ли?
Циничных ответов хватает. «Сколько уже было перемен в прошлом, а лучше не стало»,
«Как только проведем одну реформу, тут же потребуется другая», «Не надо ничего делать, это
всего лишь очередная мода, и скоро она пройдет». Так выражаются вполне естественные
тревоги людей, которым угрожает неопределенность и которых со всех сторон обступают
неизбежные вопросы. Сами по себе эти вопросы и тревоги более чем законны, и, чтобы
осуществить изменение во благо, нужно сперва разобраться с ними.

Существуют и вполне прагматические резоны для перемен, в том числе возрастающая
межнациональная конкуренция, принуждающая создавать не столь крупные, зато более
эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделения. Стремительность
технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками
своей команды. Глобализация, демографические сдвиги, продолжающаяся интеграция Европы,
иммиграция, многостороннее влияние Интернета и других видов мгновенной коммуникации
вынуждает бизнес к переменам.
Но главной проблемой для бизнеса стали ширящиеся требования юридической и
социальной ответственности, поскольку все уже поняли реальность климатических изменений и
признали, что эти изменения сотворены человеком. В ближайшем будущем приходится ожидать
еще больше и еще больших проблем такого рода, падение экономики – это лишь цветочки по
сравнению с тем, что нам предстоит. Ведение бизнеса и его успех напрямую зависят от
глобальных социальных и психологических, экологических и экономических факторов. Эта
связь сегодня сделалась гораздо более прочной, чем прежде. Кроме того, коммерческие и
финансовые достижения бизнеса, его власть оказывают существенное влияние на культурную
среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве
потребителей и наносят ответный удар.
От чего к чему?
Итак, бизнесу придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться? Ответ на этот
вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса.
Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к
гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не
пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь
ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя,
возможно, и следовало бы). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само
представление о результате сделалось значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют
свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес. Компании
и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемую вчера методику на методы,
отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном,
раздробленном, нестабильном рынке.
Чем бизнес пытается поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в
большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты? За
последние годы превратились в клише такие выражения, как «наш основной ресурс – люди»,
«наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и
перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников». В наши
дни эти высказывания так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы,
слишком часто они остаются всего лишь пустыми словами. Разговоров сколько угодно,
действий маловато.
Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный
результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении
руководства, организационной структуре. Коучинг возвращает смысл выхолощенным клише.
Новый стиль
Большинство компаний, с которыми нам доводилось работать, обращается к нам потому,

что там затеяли процесс фундаментального обновления или хотя бы осознали его
необходимость. Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу, добиться высокой
эффективности, руководство должно усвоить стиль управления, основанный на коучинге. Эти
компании уже поняли, что коучинг – стиль управления, подходящий для изменившейся
культурной среды, а когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения
и в культуре компании в целом. Вместо иерархии – взаимная поддержка, вместо обвинений –
справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры,

и формируются команды, изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем
угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место
честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо
суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического
планирования.
Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая
компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.
Вовлеченность
Нужно принять во внимание и еще один фактор – возможно, менее очевидный, но

настолько всеобъемлющий, что его трудно вычленить. Растет сознательность обычных людей,
они требуют более полноценного участия в процессе принятия решений, от которых зависит их
жизнь, – на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровне. Решения
традиционных органов власти – правительств и других институтов, которые прежде не
подвергались сомнению, – сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со
стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. Разве не
это произошло в Советском Союзе и странах Восточного блока и привело к коллапсу
коммунизма? В современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше,
и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. Те, у кого есть
что скрывать, пусть воют и рычат, но большинство разумных людей охотно принимают такие
перемены, даже если они приносят ощущение некоторой нестабильности. Для одних
пробуждающая сознательность широких масс – естественный этап эволюции, другие объясняют
это тем, что наш мир постоянно сужается, погружаясь в океан мгновенной коммуникации. На
самом деле происходит и то и другое.
От толкания к вытягиванию
Потребность в вовлеченности и в возможности делать выбор – новое, широко

распространенное явление в обществе, которое часто описывают как сдвиг от толкания (push) к
вытягиванию (pull). Чтобы понять, что имеется в виду, обратимся к примерам.
Всем нам в электронный почтовый ящик сыплется масса рекламного спама и призывов к
благотворительности, которые мы тут же уничтожаем и которые с возмущением воспринимаем
как вторжение в наше личное пространство. Некоторые люди оказываются на виду, состоят во
многих рассылочных списках, и кое-кого этот поток ненужной информации доводит до
исступления. Как вы уже догадались, я принадлежу к их числу! Развитие Интернета обеспечило
каждому из нас доступ к тому, чего мы хотим, тогда, когда нам это нужно. Выбор расширился.
Мы сами выбираем интересующую нас информацию в Интернете, вместо того чтобы постоянно
выкидывать в мусор большую часть того, что заталкивают в наш почтовый ящик. Ах, если бы
это было так просто! Проверяя свою почту или заходя в Сеть, я обнаруживаю, что «толкачи»
уже там, и прежде, чем я успеваю кликнуть мышкой, перед глазами скачет какая-нибудь гнусная
«всплывающая» реклама.
Я еще помню время, когда в Великобритании имелось всего два телеканала. Теперь же мы
избаловались, в нашем распоряжении сотня каналов, а когда мы смотрим футбольный матч, так
еще и решаем, какую камеру выбрать. Тут опять же налицо сдвиг от толкания к вытягиванию.
Потребность в выборе при просмотре телевизора обеспечила нам телевизионное разнообразие,
правда, пока еще приходится мириться с «проталкиваемыми» рекламными паузами.
Аналогичные сдвиги происходят в системе управления. Раньше подчиненным попросту
сообщали, чего от них хотят, – «толкали» их в нужном направлении, но сейчас люди ждут, а то и
требуют, чтобы с ними обращались иначе. Это не шаг назад, как хотели бы убедить нас
закоренелые «толкачи», это результат пробудившейся в обществе сознательности, и мы должны
его приветствовать, потому что в нем заложены потенциальные возможности для достижения
более высоких результатов. Каждый человек в глубине души жаждет большей ответственности
и большего выбора, и сейчас многие это получают. И все же, хотя начальство теперь сплошь и
рядом разглагольствует о том, какой значительной ответственностью оно наделило
подчиненных, старая школа «толкачей» все еще в силе.
Без выбора нет ответственности. Без свободы нет выбора.
Люди – самые обычные люди – начали осознавать не только свое стремление к выбору и
ответственности, но и возможность получить их в гораздо больших масштабах, чем до сих пор
считалось допустимым даже в нашей сложной и вариабельной социальной структуре.
Менеджеры не должны видеть в этом угрозу, напротив, это источник прибыли – дайте людям
свободу и ответственность, и люди вложат в дело все свои силы. В выигрыше останутся все.
«Культура вины»
Компании сейчас много говорят о необходимости избавиться от «культуры вины», но, как
правило, дальше разговоров дело не идет. Склонность искать виноватого присуща бизнесу, как и
любой диктатуре. Вина – это страх, перетряхивание прошлого, ревизия истории. Оставьте их в
покое, сосредоточьтесь на будущем, на своих надеждах и устремлениях. Страх остаться
виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Более того, этот
страх не позволяет признать, выявить и устранить недостатки системы. Обратная связь
необходима для того, чтобы скорректировать курс. Нельзя осуществить фундаментальные
преобразования, не избавившись от привычки искать виноватого. Другое дело, что и
бизнесмену, и любому иному человеку обычно очень трудно отказаться от вопроса «Кто
виноват?».
Обвинения вызывают защитную реакцию, а та снижает уровень осознанности.
Стресс
Я назову еще одну причину повышать ответственность рядовых сотрудников. Стресс,

связанный с работой, достигает ныне масштабов эпидемии. Независимая исследовательская
группа в Миннеаполисе провела опрос и выявила, что основная причина стрессов не связана с
общим состоянием экономики, а заключается в «недостатке персонального контроля» при
выполнении задания. Уже одно это говорит о том, что назрела срочная необходимость в
практике, способствующей проявлению личной ответственности.
Почему стресс напрямую связан с недостатком персонального контроля? Дело в том, что
личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое
испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя
работнику возможности выбора и контроля (там, где возможно), мы подтверждаем и признаем
его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает.
Страх перемен
И все равно многим людям одна лишь мысль о любых переменах внушает страх. Это
неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать для подготовки наших детей к
жизни в мире, который их ожидает. Мы бы готовили их лучше, если бы знали, каким будет этот
мир, но нам это не известно. Возможно, все, что мы можем сделать для них в этом плане, – это
привить им гибкость и способность адаптироваться в любой обстановке.
Изменение как норма
То, чему наши прадеды учили своих детей, большинству пригодилось на всю жизнь. В
общем и целом жизнь людей протекала стабильно; по крайней мере стабильность считалась
общепринятой нормой, даже в условиях перемен! Мы выросли с той же ментальностью, с верой
в стабильность, но приходится приспосабливаться к обстоятельствам, которые уж никак
стабильными не назовешь. Для наших внуков нормой станет изменчивость, им придется

подстраиваться под неустойчивый ритм перемен. Мы – поколение, не желающее смириться с
тем, что перемены стали нормой, ведь мы с колыбели пребывали в иллюзии стабильности.
Когда почти все, что мы знаем и любим, оказывается непостоянным, полнота личной
ответственности становится условием нашего физического и психологического выживания.
4. Суть коучинга
Формирование ОСОЗНАННОСТИ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ – суть

хорошего коучинга.
Некоторые читатели наверное уже думают, что я слишком далеко отклонился от темы
книги и что разговор о роли руководителя и культуре перемен имеет разве что косвенное
отношение к коучингу. Но это не так. Это та среда, в которой осуществляется коучинг. Если не
разобраться с этими вопросами, коучинг превратится в очередной инструмент быстрого
ремонта. Ведь есть и такая возможность: добросовестно применить метод коучинга и
описанные в этой книге процедуры, чтобы помочь подопечному решить проблему или овладеть
каким-то навыком, но при этом наставник так и не проникнется философией коучинга. Такой
«коуч» вполне может быть компетентным в своем деле и добьется некоторого успеха, но совсем
не того, что сулит подлинный коучинг.
Кое-кто из коучей так начинал. Например, у нас занимался инструктор по лыжному
спорту, который попросту был тогда не готов к более глубокому пониманию. Он был догматичен
и автократичен, привык распоряжаться и манипулировать, но, когда он начал применять к
лыжникам наш метод и получил замечательные результаты, эти результаты в свою очередь
убедили инструктора в том, что раскрыть потенциал ученика можно, лишь предоставив ему
выбор. Вскоре наш инструктор изменил свой подход к людям – и не только на лыжне. Он стал
автором основанного на принципах коучинга самоучителя по горным лыжам, разработал
лучшую программу обучения лыжников, какую я когда-либо видел, и сделался отличным
коучем тренинга по продажам.
Повышаем осознанность
Первым из ключевых элементов коучинга я считаю осознанность (awareness) , которая

есть плод внимания, сосредоточенности и ясности. Обратимся вновь к Краткому оксфордскому
словарю: слово aware определяется как «сознающий, сведущий, обладающий знаниями». И я бы
хотел добавить из словаря Вебстера: «сознающий – это обладающий знанием чего-либо
благодаря пристальному наблюдению или же истолкованию того, что было увидено, услышано
и т. д.». У кого-то зрение или слух достаточно остры, у кого-то хуже, и точно так же обстоит
дело с осознанностью, но в отличие от зрения и слуха, для которых нормой считается отнюдь не
подслеповатость и полуглухота, в быту принята довольно низкая норма осознанности. Мы
можем существенно улучшить зрение с помощью увеличительного стекла, слух – с помощью
колонок или наушников, а осознанность – включив внимание и сосредоточенность. Тут помогут
упражнения, бежать в аптеку за таблетками не надо. Повышая осознанность, мы увеличиваем
и отчетливость восприятия – все словно проступает под увеличительным стеклом. На рабочем
месте «осознанность» предполагает умение хорошо видеть и слышать, но далеко не только это.
Нужно собирать и просеивать информацию, нужно умение отличать существенные для дела
факты от несущественных, а для этого надо иметь представление о системе и ее динамике, о
связях между вещами и отношениях между людьми, т. е. требуются и некоторые сведения из
области психологии. Осознанность включает в себя самоосознанность, в особенности
понимание того, как и когда наши эмоции и желания искажают наше восприятие.
Я могу контролировать лишь то, что осознаю. То, чего я не осознаю, контролирует
меня.
От осознанности – к навыку
Для развития физических навыков осознанность насущно необходима. В большинстве

видов спорта ключ к эффективному повышению индивидуальных результатов – осознать свои
физические ощущения во время исполнения того или иного элемента. И этого многие тренеры
до сих пор не признали, а продолжают навязывать технические приемы со своей, внешней
точки зрения. Когда кинестетическое осознание сосредоточивается на движении, дискомфорт и
вызванная дискомфортом неэффективность этого движения снижаются, а вскоре устраняются
вовсе. Спортсмен плавно и эффективно выполняет движение, причем эта манера исполнения
адаптирована к конкретному человеку, а не к «среднестатистическому спортсмену»,
предусмотренному учебником.
Нет двух одинаковых разумов или тел. Как могу я научить вас наилучшим
образом пользоваться вашим разумом или телом? Лишь вы сами научитесь этому
благодаря ОСОЗНАННОСТИ.
Учитель, тренер, зачастую и начальник предпочитают демонстрировать подопечным

навыки и указывать им тот способ действия, которому они сами были обучены, или же тот,
который рекомендует «книга». Иными словами, ученик или подчиненный должен усвоить
чужие навыки, и да будет увековечена традиционная премудрость! Поначалу исполнитель,
усвоивший и начавший применять стандартный или «правильный» метод, достигнет кое-каких
результатов, но при этом его личные способности и предпочтения будут подавлены. Так проще
начальнику. Заодно, кстати, укрепляется зависимость работника от специалиста более высокого
уровня, раздувается эго начальника и его иллюзия всевластия.
Коучинг предлагает альтернативный подход: пробудить осознанность, научиться различать
уникальные физические или интеллектуальные свойства конкретного человека, укрепить его
уверенность и способность совершенствоваться без надзора извне. Исполнитель учится
полагаться на самого себя, доверять себе и принимать на себя ответственность.
Если бы был только один способ «делать правильно», Фосбери 8 не изобрел бы

фосбери-флоп, а Бьерн Борг9 продул бы очередной Уилмблдон.
Коучинг ни в коем случае не следует понимать как однократное указание: «Вот тебе
орудия труда, а метод подберешь сам». Обычный наш уровень осознанности весьма низок, и,
если предоставить человека самому себе, он потратит целую вечность, изобретая колесо или
методы, которые окажутся недостаточно очевидными и войдут в привычку, дурную и
трудноисправимую. Нет уж, от обязанности пробуждать в подопечном осознанность опытного
коуча никто не освободит, по крайней мере до тех пор, пока подопечный не разовьет в себе
навык самокоучинга, открывающий путь к постоянным открытиям и самоусовершенствованию.
И сама осознанность многообразна, нам всякий раз нужна будет другая ее разновидность. Спорт
– занятие преимущественно физическое, но не только, многие виды спорта предполагают и
зрелищность. Музыканты развивают слух, т. е. высочайший уровень акустической
осознанности. Скульптору и фокуснику нужна тактильная осознанность, бизнесмену –
осознанность в первую очередь в области логики и понимания людей, но также и в других
областях.
Поначалу эти мои рассуждения насчет осознанности могут обескуражить, но упражнение,
применение на практике и сам процесс коучинга быстро все прояснят. А пока что мы можем
опереться на такие неспециальные определения, как:
8 Дик Фосбери – американский прыгун, обладатель золотой медали Летних Олимпийских игр 1968 г. Разработал
технику прыжка в высоту фосбери-флоп.
9 Бьерн Борг – шведский профессиональный теннисист, первая ракетка мира в конце 1970-х – начале 1980-х гг.
• осознанность – это знание о том, что происходит вокруг тебя;

• самоосознанность – знание собственного опыта и восприятия.
Входящая информация
Для лучшего понимания прибегнем к еще одному термину: «входящая информация». Вся
наша деятельность раскладывается на этапы: входящая информация – процесс – отдача.
Например, когда вы едете на работу, входящей информацией станет перемещение других
транспортных средств, состояние дороги, погодные условия, изменения в скорости и
местоположении, звук мотора, показатели приборов, состояние собственного тела –
комфортное, напряженное, усталое. Все это – входящая информация, вы принимаете ее охотно
или нехотя, вычленяете существенные детали, используете или вовсе ни на что, кроме
важнейших элементов, не обращаете внимания.
Вы можете подключить к процессу управления автомобилем сознание или же
бессознательно воспринимать ту информацию, которая необходима, чтобы благополучно
добраться до работы, а сознательно слушать новостную программу по радио. В любом случае
вы все время получаете информацию. Хороший водитель получает больше и более
качественную информацию и на основании этой точной и детальной информации проводит
анализ, дающий оптимальную отдачу – т. е. оптимальную скорость и перемещение. Но как бы
хорошо вы ни умели обрабатывать полученную информацию и действовать в соответствии с
результатами этой обработки, отдача в первую очередь зависит от объема и качества
информации. Повышая осознанность, мы навострим рецепторы – глаза, уши и все прочее, – не
только органы чувств, но и соответствующие отделы мозга. Но хотя для высокой
эффективности требуется максимум осознанности, встроенный в нас механизм все время
норовит приглушить осознанность до уровня «чуть больше достаточного». Может показаться,
будто от такого устройства нам один вред, но на самом деле он спасителен: без него мгновенно
наступила бы информационная перегрузка. Оборотная сторона: если мы не научимся повышать
осознанность в себе и сотрудниках, то и отдача останется минимальной. Умение коуча в том и
заключается, чтобы повышать и укреплять осознанность на должном уровне и в тех сферах,
какие нужны для конкретной деятельности.
Если удастся сосредоточиться, отдача превзойдет среднюю норму.
На курсах мы определяем осознанность как высококачественную и значимую

информацию. Можно уточнить: это самогенерируемая информация, однако это и так
предполагается, поскольку в ином случае информация не будет качественной. Качество
обеспечивается нашей вовлеченностью во что-либо. Сравните убогий образ, возникающий в
вашем сознании, когда я говорю: «Расцвели красные цветы», с той полноценной информацией,
которую вы добудете сами в поисках ответа на мой вопрос «Какого цвета эти цветы?». Вам
придется выглянуть в окно и разобраться самостоятельно. Еще лучше было бы попросить вас
уточнить оттенок. Мое высказывание снабдило вас стандартным и общим образом, личный
поиск привел к информационному взрыву, жизнь предстала в мириадах тончайших оттенков
красного, которые можно воспринять только здесь и сейчас. Это уникальный опыт: через
четверть часа солнце переменит положение на небе и картина изменится.
Изменения наступают естественно, без усилий, если есть обратная связь и

поступает качественная информация.
Такой же точно эта клумба никогда больше не будет. Вот почему самогенерируемая, лично
добываемая информация намного богаче, конкретнее и реальнее навязанной извне.
Далее, к осознанности относится и обратная связь – с окружающей средой, с
собственным телом, со своими поступками, с тем оборудованием, которое вы пускаете в ход.
Сейчас мы не затрагиваем обратную связь с другими людьми.
Если мой совет вас подведет, виноват останусь я. Вы променяли свою

ответственность на совет со стороны – невыгодная сделка.
Ответственность
Ответственность – еще одно ключевое понятие или даже цель коучинга. В последней
главе я затронул взаимосвязь между изменениями, происходящими в культуре бизнеса, и
возрастающим стремлением к ответственности и подотчетности – и коллективной, и
индивидуальной. Ответственность также обязательна для повышения эффективности. Лишь
когда мы искренне, по свободному выбору, принимаем на себя ответственность за свои мысли и
поступки, мы обретаем настоящую преданность своему делу, и оттого улучшаются результаты.
А если нам велят быть ответственными, ждут от нас ответственности, приказывают брать ее на
себя или попросту спихивают ее на нас, если мы сами не до конца принимаем эту
ответственность, результаты не станут лучше. Кое-как мы справимся – под угрозой неприятных
последствий в случае, если подведем, – но под угрозой никто хорошо не работает. А полнота
ответственности наступает лишь при свободе выбора.
Рассмотрим несколько примеров.
Вина
Предположим я дам вам совет, да еще и непрошеный, – что вы сделаете, после того как
поступите по моему совету и не преуспеете? Будете ругать меня, разумеется, и тем самым ясно
покажете, на ком, по вашему мнению, лежит ответственность. Вообще-то причиной провала мог
стать и не мой совет, а ваша неготовность взять инициативу на себя. Например, на рабочем
месте, где совет начальника приравнивается к приказу, инициатива падает до нуля, работник
копит в себе досаду, исподтишка саботирует неприятные распоряжения и если и действует по
собственной инициативе, то назло. «Мне не оставили выбора, задели мое самолюбие, я не могу
компенсировать это действиями, за которые не отвечаю, зато я возьму на себя инициативу и
поступлю наоборот, в ущерб начальству. Конечно, и мне тоже достанется, но хоть
сквитаюсь!» Если приведенные в кавычках рассуждения кажутся вам натянутыми и
преувеличенными, то знайте: миллионы работников, обиженных на своих работодателей,
питают именно такие чувства.
Выбор
Вот еще одна иллюстрация принципиального различия между навязанной и добровольно

принятой на себя ответственностью. Обращаемся к группе строителей, выбираем одного из них
и посылаем за лестницей: «Фред, в сарае хранится лестница. Неси ее сюда». Как поступит
Фред, если не найдет лестницы на указанном месте? Вернется и скажет: «Там ее нет». А вот
если бы вызвали добровольца: «Нам нужна лестница. В сарае есть подходящая. Кто сходит за
ней?», и Фред вызвался бы и пошел в сарай, то, не найдя там нужную вещь, он стал бы искать
ее повсюду. Почему? Потому что он взял на себя ответственность и хочет выполнить поручение.
Он ищет лестницу уже ради себя самого, из самоуважения. Что изменилось? Человеку
предоставили выбор – и он откликнулся.
У одного нашего клиента не складывались отношения с работниками. Пытаясь решить
проблему, я провел в этой компании ряд курсов для бригадиров и начальников участков. Наши
подопечные были довольными и не скрывали этого от коллег, но тем не менее новые участники
всякий раз приходили настороженные, недоверчивые, готовые дать отпор. Стало ясно: они
привыкли противиться всему, что навязывает начальство. Их послали на курсы – они и курсы
принимают в штыки.
Чтобы как-то разрешить непродуктивную ситуацию, я спросил учащихся, был ли у них
выбор: заниматься на курсах или манкировать.
– Выбора не было, – ответили они.
– Но теперь у вас есть выбор, – сказал я. – Вы исполнили свои обязанности перед
компанией – явились сюда.
Уверенность в себе, личная мотивация, выбор, ясное понимание, преданность

делу, осознание ответственности и действие – все это созидается коучингом.
С чем и поздравляю, а теперь – выбирайте сами, как провести эти два дня. Вы можете
многому научиться, а можете не поддаваться обучению, не проявлять внимания, дурачиться.
Сформулируйте и запишите одной фразой тот вариант поведения, который вы предпочтете.
Хотите, оставьте этот листок при себе или поделитесь мнением с соседом. Мне знать не
обязательно, вашему начальнику я жаловаться не стану. Выбор за вами.
Атмосфера в комнате тут же изменилась. Пронесся общий вздох облегчения, произошел
мощный выброс энергии, и с этого момента подавляющее большинство участников было
по-настоящему вовлечено в процесс. Выбор и ответственность творят чудеса.
Эти незамысловатые примеры ясно показывают, как важно для повышения эффективности
наличие выбора: эффективность повышается лишь благодаря полной ответственности. Пока
человек не примет на себя ответственность, результаты не улучшатся. Твердить человеку, что
он за что-то там отвечает, бессмысленно, пока он сам не почувствует ответственность. А так
он будет испытывать страх провала и чувство вины, когда все-таки провалится, но это отнюдь
не равно ответственности. Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда
человеку задают вопрос. В следующей главе мы как раз и займемся формулированием вопросов
в коучинге.
Осознанность и ответственность
Осознанность и ответственность – ключевые факторы успеха в любой сфере. Мой

коллега Дэвид Химери, получивший золотую медаль на Олимпиаде 1968 г. (бег с
препятствиями) провел беседы с 63 лучшими представителями более чем 20 видов спорта и
обобщил данные в своей книге «Совершенство в спорте». При том, что все остальные
показатели заметно колебались в зависимости от вида спорта и индивидуальности спортсмена,
двумя общими для всех факторами оказались осознанность и ответственность – те состояния
ума, от которых в первую очередь зависят результаты любого дела.
Разум – ключ. А где ключ к разуму?
Разум – это ключ
Дэвид Химери задавал каждому из спортсменов, у которых он брал интервью, вопрос,

велика ли роль разума в их виде спорта. Он пишет:
«Единогласный вердикт выражался словами: “огромная роль”, “первостепенная”, “от
него-то все и зависит”, “играешь умом, а не ногами”, “все движения тела – от головы“ или как
минимум: “Разум не менее важен, чем тело”».
Точно так же обстоит дело с успехом в бизнесе: разум – это ключ.
Знание и опыт в бизнесе – эквивалент техники и физической формы в спорте. Ни то ни

другое не гарантирует первого места, а многие успешные люди обходятся без них. Насущен
лишь победоносный ум.
Победоносный разум
Лет десять тому назад тренеры все еще бились исключительно над техникой и физической
подготовкой спортсмена, соответствующими тому или иному виду спорта. Все еще не уделяли
особого значения разуму и, даже если соглашались, что от него кое-что зависит,
предполагалось, что ум у каждого таков, каков он есть, и тут наставнику делать особо нечего.
Заблуждение! Коуч может повлиять на состояние ума своего подопечного, и если он этого не
понимает, то все-таки влияет, но непродуманно и зачастую негативно – своим автократическим
методом и сплошной «техникой».
Такой тренер отнимает у спортсмена ответственность, указывая ему, что и как делать, и
осознанности он его тоже лишает, попросту сообщая ему, что нужно видеть. Ответственность
отнята, осознанность уничтожена. И многие самозваные «коучи», не говоря уж о начальниках,
продолжают действовать в том же духе. Их интересует собственный успех, а своих спортсменов
или подчиненных они сковывают. Загвоздка в том, что им все же удается выжать из подопечных
приемлемые результаты, а потому не возникает желания попробовать что-то новое: они не
знают, чего можно достичь другими средствами, и не верят в другие средства.
Коучинг, направленный на осознанность и ответственность, в ближайшей

перспективе способствует достижению цели, а в дальней – лучшему качеству жизни.
В последние годы многое изменилось также и в спорте: ведущие команды нанимают

спортивных психологов, чтобы те сформировали у спортсменов должное состояние ума. Но
если прежние методы тренировки останутся неизменными, тренер, сам того не понимая, будет
уничтожать все, чего добился психолог. Желанное состояние ума достигается и поддерживается
за счет повышенной осознанности и личной ответственности, это осуществляется непрерывно в
повседневных упражнениях и в процессе приобретения навыков. Ради этого требуется
радикальная реформа метода – от наставления к подлинному коучингу.
Коуч – не волшебник, решающий все проблемы, не учитель, не советчик, не инструктор,
даже не эксперт: он – «эхо», советник, помощник, тот, кто всячески пробуждает осознанность.
Все эти слова хотя бы примерно очерчивают роль коуча.
Качества коуча
На курсах по коучингу мы просим участников перечислить качества идеального коуча. Вот

типичный список, и я с ним в целом согласен. Идеальный коуч:
• терпелив;
• непредвзят;
• оказывает поддержку;
• проявляет заинтересованность;
• умеет слушать;
• многое понимает;
• действует осознанно;
• имеет высокий уровень самоосознанности;
• внимателен;
• ничего не упускает из виду.
Зачастую в тот же список вносят:

• технические знания;
• общие знания;
• опыт;
• надежность;
• авторитет.
Коуч в роли эксперта
Последние пять пунктов меня уже не так устраивают, и в особенности я подвергаю

сомнению пункт о специальных знаниях: в самом ли деле коучу требуется опыт или
специальные знания в той области, в которой он занимается коучингом? Ответ отрицательный –
постольку, поскольку коуч старается объективно и непредвзято пробуждать осознанность.
Другое дело, если коуч не верит в свою же философию, т. е. в потенциал исполнителя и
ценность добровольной ответственности. Тогда он и впрямь сочтет, что ему требуется опыт в
данной сфере деятельности, чтобы готовить к ней других. Я отнюдь не пытаюсь утверждать,
будто от человека со специальными знаниями нет пользы, но слабый коуч будет опираться
исключительно на такие знания, снижая пользу от коучинга, поскольку всякий раз, когда
подопечный получает готовую информацию, снижается его личная ответственность.
Специальное знание – палка о двух концах
Может показаться, будто идеальный вариант – опытный коуч с багажом специальных

знаний, однако эксперту очень трудно сдержаться и не поделиться знанием в ущерб коучингу. В
качестве иллюстрации воспользуюсь историей о теннисе. Много лет тому назад на проводимые
нами курсы по Внутреннему теннису хлынуло столько желающих, что не хватало опытных
коучей-теннисистов. Мы пригласили двух лыжных инструкторов, подготовленных на курсах по
Внутренним лыжам, переодели в белые теннисные костюмы, велели сунуть ракетку под мышку
и ни в коем случае не пускать это орудие в ход.
И (отнюдь не к нашему удивлению) с коучингом «лыжники» справились не хуже
теннисистов. Более того: иной раз они справлялись даже лучше. И когда мы попытались это
осмыслить, причина оказалась ясна: тренеры по теннису замечали технические промахи своих
учеников, а инструкторы по лыжному спорту их не видели, а потому обращали внимание лишь
на то, насколько эффективно или неэффективно человек распоряжается своим телом.
Неэффективное использование ресурсов своего тела свидетельствует о сомнении в себе и
недостаточной телесной осознанности. Инструкторы по лыжному спорту имели возможность
опираться только на такого рода «самодиагностику» начинающих спортсменов и потому сразу
же обнаруживали корень проблемы, в то время как тренеры по теннису исправляли
несовершенства техники, т. е. симптомы. Мы поняли, что придется поработать с тренерами по
теннису, научить их отрешаться от собственного опыта.
На уровень глубже
Рассмотрим ту же ситуацию на простом примере из бизнеса. Допустим, начальник видит,

что его подчиненный, Джордж, не умеет толком поддерживать отношения с коллегами из
соседнего отдела, и в качестве «лекарства» от этой болезни предписывает ему писать
еженедельный отчет о своем прогрессе в навыках общения. Однако даже писание отчетов не
помогает, поскольку Джордж внутренне противится общению, и тогда менеджер берет на себя
роль коуча и помогает Джорджу сперва обнаружить, а потом и преодолеть в себе
сопротивление. Неумение общаться – симптом, причина же в сопротивлении. Проблему нужно
решать не на том уровне, на котором она проявляется, а уровнем ниже.
Мы реализуем свой потенциал, оттачивая личность и уникальность, а не подчиняя

их чужому представлению о должном и правильном.
Менеджер – специалист или коуч?
Итак, специалисту трудно выступать в роли коуча, однако это возможно. Специальные
знания бесценны для осуществления многих других аспектов деятельности руководителя, и, как
правило, начальник является также и специалистом. Но представим себе такую ситуацию:
компания решает провести в одном из своих отделов компьютеризацию. Если заведующий этим
отделом – хороший коуч, он без труда пробудит в подчиненных желание совершенствовать
навыки пользователя вне зависимости от того, насколько он сам ими владеет. Как только
начальник добьется этого, всякое недоверие, зародившееся было в умах некоторых его
подчиненных, рассеется, и он сохранит власть над своим отделом. Специальности становятся
все более узкими и технически сложными, а потому руководители все больше нуждаются в
навыках коуча.
5. Эффективные вопросы
Закрытый вопрос, как и команда, избавляет адресата от

необходимости думать. Задавайте открытый вопрос, и человек начнет
думать самостоятельно.
В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность

пробуждаются с помощью вопросов. Было бы совсем просто, если бы годились любые вопросы,
ан нет. Нужно проверить эффективность различных видов вопросов. Для этого я вновь
прибегну к простой аналогии из области спорта. Спросите любого, какой совет чаще всего
подает тренер во время игры в мяч, и вы услышите в ответ команду «Следи за мячом!».
Разумеется, когда люди играют в мяч, следить за мячом надо, но разве, услышав такой
оклик, вы и впрямь вперяете бдительный взгляд в мяч? Ведь нет же. Если бы такие советы
помогали, мы все играли бы намного лучше. Гольфист посылает мяч дальше и точнее, когда не
напрягается, но стоит крикнуть ему: «Не зажимайся», и руки-ноги сведет судорога.
Что же делать? Прямая команда не помогает, как же добиться желаемого результата? А
попробуем-ка вместо приказа прибегнуть к вопросу.
• «Ты следишь за мячом?» Как бы вы отреагировали на такой вопрос? Вероятно, он
вызовет защитную реакцию или даже ложь, как в школе – вопрос учителя о том, внимательно
ли его слушают.
• «Почему ты не следишь за мячом?» Такой вопрос вызывает либо еще более острую
защитную реакцию, либо чуточку самоанализа, если вы к этому склонны: «Да я слежу», «Не
знаю, в чем дело», «Думал, как лучше биту держать» или, совсем честно, «Потому что вы меня
дергаете и нервируете».
Эти вопросы малоэффективны. Попробуем другие:

• «В какую сторону вращается мяч, когда летит к тебе?»;
• «На какой высоте он находится, когда перелетает через сетку?»;
• «Вращается ли он быстрее или медленнее после отскока – в этот раз, каждый раз?»;
• «На каком расстоянии от противника находится мяч, когда ты замечаешь, в каком
направлении он закручен?».
Это уже вопросы совсем иного уровня. Задавая их, мы придем к четырем важным
результатам, которых не добьемся, пуская в ход другие вопросы и команды:
• такой вопрос действительно вынуждает игрока следить за мячом, спортсмен не сможет
ответить, пока не начнет смотреть как следует;
• игроку придется основательно сосредоточиться, чтобы дать ответ, поскольку нужна
более качественная информация;
• от игрока требуется не оценка, но описание, т. е. такой вопрос не побуждает к
самокритике и не наносит ущерба самоуважению;
• тренер обеспечивает себе обратную связь: он может проверить ответ игрока и убедиться,
внимательно ли тот следил за мячом.
Так зачем же тренеры упорно подают бессмысленную команду «Следи за мячом!»? На

т. е., вероятно, две причины: во-первых, так всегда делалось, и мало кто задумывается, будет ли
от подобной команды польза, а во-вторых, тренер больше прислушивается к собственным
словам, чем к реакции ученика.
Суть коучинга
Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с
помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта
добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности ), и должны знать, какими
словами и поступками мы можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать
эффективные вопросы. Эти же вопросы помогают сосредоточить внимание и достичь ясности в
бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «В чем на сегодня главная проблема?», «Когда
прибудет инженер?», «Как повышение цен скажется на новых клиентах?». Конкретные
вопросы, требующие столь же конкретных ответов.
Коуч добивается проактивного и сосредоточенного мышления, внимания,

наблюдения.
Надеюсь, таких примеров будет достаточно, чтобы убедить вас: осознанность и

ответственность наиболее эффективно пробуждаются вопросами, а не указаниями. Значит,
хороший коуч должен главным образом прибегать именно к такой форме словесного общения.
Рассмотрим теперь, как сформулировать наиболее эффективные вопросы.
Функция вопросов
Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне может потребоваться
информация, чтобы решить мою собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать
решение другому человеку. Если же я коуч, то ответы уже не столь важны, я не собираюсь
воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она оказалась
исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает
подопечный . Ответы подопечного указывают тренеру, в каком направлении следует задавать
дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного,
соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.
Открытые вопросы
Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность , в то

время как закрытые ответы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или
«нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают

человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают
осознанность и ответственность в процессе коучинга.
Вопросительные слова
Эффективные вопросы, пробуждающие осознанность и ответственность , чаще всего

начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты, такими как «кто?»,
«что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово
зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию. Кроме
того, «почему?» и «как?» при отсутствии уточнений взывают к анализу, а анализ бывает
антипродуктивен: анализ (мышление) и осознанность (наблюдение) – противонаправленные
мыслительные процессы, их трудно сколько-нибудь эффективно осуществлять одновременно.
Если требуется четкое изложение фактов, лучше пока отложить анализ этих фактов и их
значения. Даже когда вопрос «почему?» представляется необходимым, лучше сформулировать
его несколько иначе: «в силу каких причин?», или строить фразу так, чтобы она начиналась
словами: «какие шаги?» или «какие меры?». Такая формулировка направлена на получение
более конкретного, фактического ответа.
Сосредоточенность на деталях
Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и

сосредоточиваясь на деталях. Требуя подробностей, коуч удерживает интерес подопечного и
побуждает его к сосредоточенности. Вы легко можете проверить это на себе: облюбуйте
маленький квадратик ковра и сосредоточьте все внимание на нем. Как только вы изучите
фактуру, цвет, узор, найдете какой-нибудь изъян или пятно, эта четверть квадратного метра
перестанет снабжать вас новой информацией и внимание расфокусируется, обратившись на
что-то более интересное. Но возьмите в руки лупу, рассмотрите каждый квадратный миллиметр
подробнее – и вот уже вам снова интересно, скука ушла. Микроскоп способен и вовсе
превратить небольшой участок ковра в целую вселенную нитей, цветов, микробов и живых
букашек, которые займут глаза и ум наблюдателя еще на много увлекательных минут.
То же происходит в коучинге в сфере бизнеса. Коуч обязан заглядывать все глубже,
требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию
подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.
Сферы интересов
Но как определить, какие аспекты важны, тем более в той сфере, в которой сам коуч не
обладает специальными знаниями? Основной принцип: вопросы следуют за интересом и ходом
мыслей подопечного, а не коуча. Если коуч возьмется направлять разговор, он снизит
ответственность подопечного. А что, если они вместе зайдут в тупик или чересчур отвлекутся
от обсуждаемой проблемы? Пусть коуч доверится своему собеседнику: подопечный быстро
обнаружит, что свернул не туда.
Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для
него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет
отвлекать подопечного в процессе работы. В то же время, получив возможность разобраться с
тем, что ему представляется интересным, работник гораздо внимательнее и ответственнее
пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально,
коучу следует также обратить внимание на те аспекты, от обсуждения которых подопечный
уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность,
заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например, в форме утверждения,
сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая
причина?»
Слепые пятна
Этот принцип знаком гольфистам, игрокам в теннис и многим другим спортсменам:

хороший тренер поинтересуется, какой элемент движения, удара ученик менее всего ощущает
или вовсе не замечает. Чаще всего подобные «слепые пятна» свидетельствуют о скрытом
дискомфорте или же о какой-то ошибке в исполнении. По мере того как тренер добивается от
спортсмена все большей осознанности именно в этой сфере, ощущения восстанавливаются и
движение удается откорректировать естественно, не прибегая к техническим советам тренера. И
таких целительных свойств осознанности в любой сфере не счесть!
Наводящие вопросы
Наводящие вопросы – прибежище дурного коуча, они-то как раз свидетельствуют о том,
что коуч не верит в свое дело. Подопечный тут же его разгадает, и на том кончится и доверие, и
всякая польза от коучинга. Пусть уж лучше коуч честно скажет, что у него есть какие-то
предложения, а не подталкивает подопечного в «нужном» направлении с помощью
манипуляций. Следует также избегать вопросов с подковыркой, вопросов-обвинений вроде
«Чего ради ты так поступил?».
Внимательно слушайте ответы
Ответы подопечного заслуживают величайшего внимания. Если коуч пропускает ответы

мимо ушей, он теряет не только доверие подопечного, но и нить разговора и не знает, о чем
спрашивать дальше. Вопросы задаются спонтанно, заранее заготовленные вопросы нарушают
ход беседы и упускают из виду интересы подопечного. Если тренер не слушает ответа, а думает,
о чем бы еще спросить, подопечный вскоре заметит, что ему не уделяется достаточно внимания.
Гораздо правильнее будет сначала выслушать человека, а потом, если нужно, сделать паузу и
сообразить, как сформулировать следующий вопрос.
«Еще есть проблемы?» Напрашивается ответ: «Никаких!», зато вопрос «Какие

могут возникнуть проблемы?» пробуждает мысль.
Мало кто умеет слушать. В школе нам велят слушать, но не учат этому и уж тем более не
прибегают к методам коучинга. Умение слушать – навык, требующий сосредоточенности и
упражнения. Как ни странно, большинство людей прекрасно умеет слушать новости,
послушают и радиоспектакль. Нам интересно, и мы слушаем – значит, нужно научиться
проявлять интерес и к собеседнику. Как высоко мы ценим чужое внимание, как высоко люди
ценят наше умение слушать! Слушая, слышим ли мы на самом деле? Когда смотрим, видим ли?
Мы обманываем, обсчитываем и себя, и своих подопечных, если не слышим и не видим, не
смотрим людям в глаза. Во всех нас сильна одержимость собственным мнением и своими
мыслями и навязчивая потребность говорить, говорить, особенно если удалось заполучить роль
старшего. Старинная пословица напоминает: человеку даны два уха и всего один рот, чтобы
слушать вдвое больше, чем говорить. Но с каким трудом коуч усваивает умение вовремя
заткнуться!
Интонация
К чему и зачем надо прислушаться? Интонация подопечного передает различные его

чувства, и потому ее надо слышать. Монотонный голос свидетельствует о том, что повторяется
старая, заезженная мысль, более оживленным голос становится при появлении новых идей.
Выбор слов тоже о многом может поведать: изобилие негатива, чересчур официальная или,
напротив, несерьезная лексика дают коучу существенные подсказки, с помощью которых он
лучше поймет подопечного и сумеет ему помочь.
Язык тела
Нужно не только слушать, но и наблюдать за мимикой и жестами собеседника – не затем,

чтобы делать ему замечания, но опять-таки затем, чтобы правильно сформулировать
следующий вопрос. Заинтересованность собеседника в том направлении, которое принял
разговор, передается всем его подавшимся вперед телом. Неуверенность в ответе, повышенную
тревожность выдает рука, отчасти прикрывающая рот так, словно удерживает слова.
Скрещенные на груди руки – признак сопротивления или вызова, а свободное, не заслоняющее
тело их положение означает готовность к восприятию, гибкость. Не будем здесь подробно
изучать разнообразный язык тела, укажем лишь основной принцип: если слова говорят одно, а
тело – другое, скорее всего, истинные эмоции передает язык тела.
Обратная связь
Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна
самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной
ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и
подводить промежуточные итоги беседы. Этот метод обеспечивает полное взаимопонимание, и
подопечный убеждается в том, что его внимательно слушают. Заодно у него появляется
дополнительная возможность перепроверить и подтвердить сказанное. Обычно один из
собеседников ведет заметки; кто именно будет это делать, коуч и подопечный решат сами. Я,
например, делаю это сам, чтобы подопечный имел большую свободу поразмыслить.
Самоосознанность
Самоосознанность помогает хорошему коучу следить и за собственными реакциями на

ответы подопечного, за эмоциями и оценками, которые могут повлиять на его объективность и
непредвзятость. Никто не свободен от предрассудков, от собственной предыстории, и они
сказываются в процессе общения.
Трансференция
Все, кто учит, наставляет, занимается коучингом, руководит людьми, должны распознавать
и минимизировать психологические искажения, которые в науке называются «проекцией» и
«трансференцией». Проекция – склонность переносить свои собственные позитивные или
негативные черты и качества на другого человека, видеть в нем «себя». Трансференция – это
«перенос паттернов (моделей) переживаний и поведения, изначально связанных с ключевыми
фигурами детства, на людей и отношения в настоящем». На рабочем месте это чаще всего
проявляется в виде трансференции авторитета. В любых иерархических отношениях (начальник
– подчиненный, и даже коуч – подопечный) проявляются проблемы обеих сторон, их
подсознательное отношение к власти и авторитету. Например, многие попросту передают все
права «вышестоящему лицу» – «он знает все, у него все ответы, он умнее» и т. д. – выставляют
себя неразумными и беспомощными детьми. Такая позиция подчиненных приятна склонному к
автократии руководителю, ему обеспечено господство среди подданных, но для коучинга она
убийственна: как пробудить ответственность в «нижестоящих»?
Другой достаточно распространенный вариант трансферентной реакции на авторитет –
мятеж или же тайный саботаж. Индивидуальные реакции такого рода выражают коллективное
разочарование и чувство беспомощности, когда принятый стиль руководства сужает для
подчиненных возможности выбора. Один крупный производитель двигателей для автомобилей
судил об отношениях на рабочем месте по тому, какое количество качественных деталей
отправлялось в установленные вдоль конвейера корзины для брака.
Контрперенос
Контрперенос, или обратный перенос, т. е. осложненная трансференция, происходит, когда

авторитетная фигура, руководитель или коуч, в свою очередь реагирует на трансференцию
собственной психологической предыстории и таким образом усиливает в подчиненном или
подопечном зависимость или же мятежность. Хороший менеджер, как и хороший коуч, знают за
собой подобную склонность и уравновешивают любые проявления трансференции
сознательным усилием, направленным на укрепление самостоятельности подчиненного или
подопечного. Если не приложить таких усилий, начнут искажаться трудовые отношения или же
отношения между коучем и подопечным, что в долгосрочной перспективе сорвет достижение
того самого результата, которого руководитель или коуч пытались добиться.
Полезные вопросы
Далее я привожу несколько вопросов: как я неоднократно убеждался, они весьма

пригождаются на занятиях коучингом. В процессе накопления опыта у вас появятся и другие
подобные вопросы. Главное же, чтобы они выражали подлинную заинтересованность.
В процессе коучинга вопросы пробуждают внимание, вынуждают

сосредоточиться, чтобы дать точный ответ, устанавливают обратную связь.
Инструкциями ничего подобного не добьешься.
• Если добавить к вопросу слова «что еще?», скорее всего, подопечный дополнит свой
ответ. Той же цели служит пауза, которая заодно позволяет и коучу подумать.
• Вопрос «Знай вы ответ, что бы вы предложили?» не так уж глуп, потому что подопечный
выходит из тупика незнания и пытается что-то предложить.
• «Каковы будут последствия для вас или для других?»
• «На какие критерии вы опираетесь?»
• «Что для вас в этом самое трудное? Самое интересное?»
• «Что бы вы посоветовали в такой же ситуации другу?»
• «Я не знаю, что делать дальше. Какие шаги намечаете вы?»
• «Какая польза (какой ущерб) будут от такого действия или слова?»
• «Если бы кто-то сказал вам это или так поступил бы с вами, что бы вы подумали
(почувствовали?)»
6. Последовательность вопросов
Цели, реальность, выбор и воля.
Мы установили ключевую роль осознанности и ответственности в процессе обучения

и совершенствования деятельности. Схема на соседней странице представляет многообразные
благие последствия применения этих простых, но весьма важных понятий. Пройдя по
стрелочкам сверху донизу вы сможете проследить за тем, как один положительный эффект
влечет за собой другой.
Мы также рассмотрели контекст коучинга, связи между коучингом и управлением,
культурой компании и готовностью к переменам. Мы исследовали позицию и роль коуча,
установили, что основной формой общения в коучинге должны стать вопросы. Теперь надо
понять, о чем задавать вопросы и в какой последовательности.
Формально или неформально?
Подчеркнем: коучинг может проводиться в столь свободной и неформальной манере, что

подопечный его даже не заметит. В ежедневной процедуре опроса и инструктажа работников
уместно было бы применять методы коучинга, не объявляя при этом, что используется
специальная методика, – это просто элемент управления. В таком случае коучинг является не
инструментом менеджмента, но способом управления людьми – наиболее эффективным, на мой
взгляд, способом. В то же время занятие коучингом можно внести в рабочее расписание и
структурировать так, чтобы все однозначно понимали свои роли и задачи этого занятия. Хотя по
большей части коучинг происходит именно неформально, мы рассмотрим второй вариант,
поскольку при общем сходстве процесса на формальном занятии отчетливее выделяются его
фазы.
Один на один
Ради ясности и простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный

коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в
следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между
начальником и работником, учителем и учеником, тренером и спортсменом, консультантом и
человеком, обратившимся за советом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны
подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку
начальники, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх
может дать куда лучший результат!
Модель роста (GROW)
Итак, последовательность вопросов должна соответствовать четырем стадиям РОСТа:

• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;
• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;
• Выбор – Стратегия и альтернативные варианты действий;
• Воля – Требования, рациональный выбор: что делать, как, кто это будет делать.
Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая
проблема, но когда коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для
улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии
закончиться.
Может показаться странным, что Ранжирование целей поставлено прежде Ориентации
в реальности. Поверхностная логика подсказывает обратную последовательность, ведь вроде
бы сперва нужно сориентироваться, а уж потом устанавливать цели. Но это не так, потому что
цели, привязанные к текущей реальности, оказываются зачастую лишь негативными: они
представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом и в
постановке задач отсутствует креативность, все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему,
чем можно было бы получить, а порой поступают и непродуктивные предложения. На
собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно
тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую
люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет. Но цели, сформулированные с учетом
идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого
идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный
момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок
только в свете нынешней ситуации, мы и цель сформулируем достаточно примитивную:
увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу.
Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим
лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим
шаги для решения уже этой более существенной задачи.
Более чем рост
В большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше

последовательности.
Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в
дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру. И должен отметить, что вне контекста
осознанности и ответственности РОСТ и умение задавать соответствующие его стадиям
вопросы пропадут втуне.
Специалисты по тренингу любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART,
GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную
аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые
рецепты работают лишь в определенном контексте, для РОСТа это осознанность и
ответственность.
Босс-тиран может орудовать тем же РОСТом как дубинкой следующим образом.
Ранжирование целей – «продать в этом месяце тысячу гаджетов».
Ориентация в реальности – «вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук.
Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из
шкуры вон».
«Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать
больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».
«Итак, моя воля, мои требования к вам…»
Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТа, но ухитрился не
задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить
в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора. Если, читая
эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что
осознанность и ответственность важнее даже РОСТа.
Контекст и гибкость
С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя

эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не
прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся
подробнее изучить реальность , а проведя ориентацию в реальности , придется вернуться и
более точно ранжировать цели . Даже если первоначально цель и была четко обозначена,
после прояснения реальности может обнаружиться, что цель была ложной или нуждается в
корректировке.
Коуч, консультант, психотерапевт и гуру действуют примерно одинаково,

укрепляя в подопечном осознанность и ответственность.
При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью:

ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными
требованиями , что, когда и кто, нужно обязательно провести окончательную сверку, не
отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.
А теперь мы более детально рассмотрим каждый из этих этапов и уточним, какие вопросы
наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом этапе.
7. Ранжирование целей
То, чего я хочу, я делаю лучше, чем то, что должен. Хочу я для себя,
должен другим. Внутренняя мотивация зависит от выбора.
Столько уже написано о необходимости определять цели и о самом этом процессе, что мне
нет надобности подробно разбирать все это в работе, посвященной коучингу. Целеполагание
заслуживает отдельной книги, но я надеюсь, что специалисты в этой области извинят меня, если
я кратко затрону те аспекты процесса, которые считаю наиболее важными для успешного
коучинга.
Цель занятий
Занятия по коучингу мы всегда начинаем с постановки цели самих занятий. Раз человек
пришел на курсы, ему и решать, чего он от них ждет. Даже если эти занятия порекомендовал
ему коуч или начальник для решения конкретной проблемы и сформулировал, в чем эта
проблема заключается, все равно имеет смысл спросить, какие еще пожелания есть у
подопечного.
Задаем примерно такие вопросы:
• какой результат вы хотели бы получить от занятий;
• у нас есть полчаса, к чему вы хотели прийти за это время;
• какой результат этой встречи вы бы посчитали наиболее полезным для себя?
И получаем примерно такие ответы:

• схему действий на месяц, с которой я смогу работать;
• ясное представление о двух ближайших этапах работы и решимость преуспеть в них;
• решение, в каком направлении двигаться;
• понимание основных проблем;
• согласованный бюджет для этой работы.
Соответствие задачи и цели
Сейчас мы говорим о целях, соответствующих определенной задаче, и нужно научиться

различать конечные цели и промежуточные цели.
• Конечная цель – то, ради чего все делается. Захватить рынок, получить должность
директора по продажам, заполучить конкретного клиента, выиграть золотую медаль. Как
правило, достижение конечной цели не зависит полностью от вас, потому что вы не можете
предвидеть и контролировать действия конкурентов.
• Промежуточная цель. Вы определяете тот уровень эффективности, который обеспечит
вам наилучшие шансы достичь конечной цели. Промежуточная цель, как правило, целиком вам
подвластна, а установив ее, вы сможете оценивать свой прогресс. Примеры промежуточной
цели: добиться, чтобы 95 % продукции прошли контроль качества с первого раза, продать в
следующем месяце 100 гаджетов, пробегать к концу сентября милю за 4 минуты 10 секунд. Что
существенно: к такой цели гораздо легче стремиться и проще взять на себя ответственность за
ее осуществление, потому что в отличие от конечной цели она полностью в вашей власти.
Всюду, где возможно, следует подпирать конечную цель промежуточными. Конечная цель
вдохновляет, но промежуточная служит конкретной вехой на пути.
Без промежуточных целей не обойтись
Отсутствие четко сформулированных промежуточных целей привело к позорному

поражению Британии на Олимпиаде-1968. Лин Дэвис из Уэльса завоевал золотую медаль по
прыжкам в длину в 1964 г., и ожидалось, что призовые места займет он, а также Игорь
Тер-Ованесян из СССР и чемпион США Ральф Бостон. Их соперником был очень неровно
выступавший американец Боб Бимон, который в первой же попытке вдруг улетел более чем на
полметра дальше прежнего мирового рекорда. Потрясающий результат, тем более если учесть,
что за 30 с лишним лет с 1936 г. рекорд улучшился всего на 15 см. Дэвис, Бостон и
Тер-Ованесян пали духом, и хотя Бостон в итоге получил бронзовую медаль, а советский
прыгун занял четвертое место, оба они показали результат на 15 см ниже своих же достижений.
Дэвис и вовсе не дотянул 30 см до своего лучшего результата и впоследствии пояснял, что
думал только о золотой медали, это его и подвело. Если бы он поставил себе конкретную цель,
например, прыгнуть на 8 м или показать лучший свой результат, и бился бы за нее, то вполне
мог завоевать серебряную медаль. Та же ситуация, насколько я понимаю, повторилась 40 лет
спустя на Олимпиаде в Пекине, когда Майкл Фелпс собрал все золотые медали в плавании,
общим числом 11, при полной растерянности остальных участников.
К промежуточной и конечной цели бывает полезно добавить еще два элемента, которые
нельзя в полном смысле слова назвать целями. В качестве примера укажем Ребекку Стивенс,
первую представительницу Британии, поднявшуюся на Эверест. Она выступает с лекциями,
посвященными этим достижениям, перед бизнесменами и школьниками. После ее
вдохновенного рассказа не один подросток мчится домой с неотступной просьбой к родителям:
отдать его в кружок альпинистов или хотя бы записать в спортклуб, где есть стена для
упражнения в скалолазании. Фраза «Я покорю Эверест» звучит по-детски, но ведь это заветная
мечта, которая побуждает к действию. Иной раз человек должен напомнить себе или получить
напоминание со стороны в виде правильно поставленного вопроса: что вдохновило его взяться
за то или иное дело, почему он продолжает им заниматься. Это – цель-мечта. После
многолетней подготовки Ребекка Стивенс достигла такого мастерства, что покорение Эвереста
из мечты превратилось в достижимую конечную цель – настолько, насколько покорение
Эвереста вообще можно оценивать рационально! Но и дальше требовалось много работы,
дополнительные тренировки, акклиматизация и т. д. Если бы Ребекка не вложилась целиком в
этот процесс, Эверест так и остался бы для нее мечтой. «Сколько вы готовы вложить в этот
процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы
виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочей целью.
Разделять цели
Хотя директора компаний вольны сами себе устанавливать цели, подчиненным они
слишком часто «спускают» установки в виде категорических указаний. В таком случае
исполнители не считают эти цели своими, а не разделяя эти цели, они и не будут с полной
отдачей работать ради их достижения. Умный руководитель постарается, насколько возможно,
отрешиться от собственной цели и заинтересовать промежуточное звено, поощряя менеджеров
выдвигать «снизу» достаточно амбициозные цели. Но если директор этого не делает,
ограничиваясь жесткими предписаниями, еще не все потеряно: менеджер промежуточного звена
может предоставить своей команде какой-то выбор, предоставить инициативу в вопросах о том,
как будет исполняться работа, кем и когда.
Коучинг владения целями

И даже если цель установлена как абсолютный императив, коучинг поможет

исполнителям взять инициативу на себя. Как-то раз я обсуждал с полицейскими особенности
огневой подготовки. «Каким образом абсолютные, незыблемые правила безопасности во время
стрельбы могут сделаться для участников подготовки своими?» Я порекомендовал не
обрушивать на людей инструкцию с самого начала, а, прибегнув к методам коучинга, провести
дискуссию, в результате которой участники сами выработают свод правил, которые с большой
вероятностью совпадут с существующей техникой безопасности. Если же новые правила в
чем-то разойдутся с прежними, коучинг при минимальной помощи наставника поможет
подопечному увидеть причину этих различий и осознать, чем старые правила лучше. Этот
метод обеспечит гораздо более высокий уровень понимания и владения действующими
правилами безопасности.
Чьи цели?
Ни в коем нельзя недооценивать значение выбора и принятия ответственности для

внутренней мотивации. Например, если служащие отдела продаж выдвигают цели, существенно
заниженные по сравнению с желаниями босса, ему следует тщательно обдумать последствия,
прежде чем отвергнуть эти цифры и навязать собственные. Лучше в таком случае проглотить
амбиции и согласиться с установками подчиненных: настаивая на своем, босс, как это ни
парадоксально, снизит эффективность работы группы, хотя с виду поставит более высокую
цель. Даже если цифры начальства и не покажутся подчиненным нереалистичными, их
демотивирует уже сам факт, что их лишили права голоса. Разумеется, у босса, если он вполне
уверен в своих расчетах, остается еще один вариант действий: отталкиваясь от цифры,
предложенной отделом продаж, понемногу с помощью коучинга повышать ее, задавая вопросы
и помогая членам команды преодолеть барьеры и решиться на большее. В таком случае они
примут на себя ответственность за тот план, который будет согласован в итоге.
Признаки правильной цели
Помимо того, чтобы подкрепить конечную цель, которая не в вашей власти,

промежуточной, за которую вы отвечаете, надо еще позаботиться о том, чтобы цели
соответствовали установкам и характеристикам, обозначенным следующими тремя
аббревиатурами:
ЧИСТО (SMART)
Цели должны быть:
• Ч етко сформулированы;
• И змеримы;
• С огласованы;
• Т очно соответствовать реальности;
• О пределены во времени.
ЯСНО (PURE):
Цели:
• Я сны и понятны;
• С ущественны;
• Н е противоречат морали;
• О птимистичны.
И главное, помните ЗАКОН , т. е.:

• З аконность;
• А мбициозность;
• К орректность и уместность;
• О храна окружающей среды;

• Н епременно все записать!
Едва ли нужно объяснять, для чего нашим целям нужно столько характеристик. Это и так
понятно, добавлю лишь несколько наблюдений. Если цель не соответствует реальности , гаснет
надежда, но если в цели нет вызова, нет амбиции, не будет и мотивации . В этот промежуток,
чтобы была и надежда, и мотивация, должна попасть любая цель.
Почему при формулировке цели так важен оптимизм? Что будет, если вместо позитивной
формулировки прибегнуть к негативной, например: «Нельзя вечно плестись в хвосте
региональных продаж»? На чем в таком случае сосредоточится внимание? Разумеется, на
жалком положении компании! О чем думает человек, которому велели не думать о красном
шарике? Что будет с ребенком, которого задергали: «Не урони стакан, не выплесни воду, не
сделай такую и сякую ошибку»? Мне нравится анекдот про игру в крикет: калитка взята, новый
бэтсмен выходит на замену, и, когда он идет вдоль белого частокола ограждения, кто-то из
зрителей шутит: «Не промахнись по первому мячу». Все это время, пока игрок добирается до
линии ворот, он только и думает, что о первом мяче, и, конечно же, промахивается. Негативную
цель нетрудно превратить в позитивную, слегка поменяв формулировку: «Мы займем четвертое
место и даже поднимемся выше» или «Я сумею отбить первый мяч, как бы его ни закручивали».
На чем сосредоточишься, то и получишь. Думаешь о неудаче – жди провала.
Цели обязательно должны быть согласованы и одобрены всеми сторонами: и боссом,

который хочет их определить, и менеджером, и командой, которая будет непосредственно
исполнять задачу. Без такого соглашения команда не почувствует себя инициативной и
ответственной, и это отрицательно скажется на результатах.
Коучинг стремится устранить и внешние, и внутренние препятствия на пути к

цели.
Слова о законности , моральности и экологичности могут показаться лишними или

даже ханжескими, но дело в том, что в этих вопросах каждый сам себе судья, и для полной
уверенности нужно всегда следовать наиболее высокому стандарту. У молодых людей этические
требования, как правило, выше, чем у старших, оправдывающих себя тем, что «так повелось
исстари». К тому же в нынешней обстановке любая кратковременная выгода от более
эластичной совести перевешивается современными призывами к ответственности в бизнесе и
общественной жизни в целом и риском разоблачения со стороны недовольного потребителя или
некоммерческой организации. В книге «Совершенство в спорте» Дэвид Химери цитирует
высказывание сэра Майкла Эдвардса10:
Вы не зазовете к себе ЛУЧШИХ специалистов, если не станете соблюдать

высочайшие стандарты деловой этики. Пусть, срезая углы, вы сэкономите 1000
фунтов, убытки от того, что вы отпугнули хороших людей, составят не менее 20
000 фунтов.
Приходится порой прилагать усилие к тому, чтобы цели стали для всех ясны и понятны.
У всех есть какие-то предвзятые представления, из-за чего может быть неправильно понята
даже та цель, в формулировке которой человек участвовал.
Олимпийские амбиции
Самый убедительный пример правильного и успешного целеполагания я опять-таки нашел

10 Сэр Майкл Эдвардс – предприниматель, в 1977–1982 гг. председатель совета директоров автомобильной
корпорации British Leyland. Автор книги Back from the Brink (1983), посвященной работе в Leyland.
в истории Олимпийских игр и тоже в плавании, однако на этот раз мы перенесемся в более
далекое прошлое, когда до рождения Майкла Фелпса оставалось еще лет десять. Американский
студент Джон Нейбор наблюдал в 1972 г. на Олимпиаде в Мюнхене за сенсационными
выступлениями Марка Спитца, ставшего обладателем семи высших олимпийских наград. Там и
тогда Джон принял решение: в 1976-м он выиграет на Олимпиаде золото в заплыве на 100 м на
спине. Хотя в то лето Джон уже победил на чемпионате страны среди юниоров, его результат
отставал от олимпийского рекорда Спитца на 5 секунд – время, которое чрезвычайно трудно
нагнать на такой короткой дистанции, тем более столь юному атлету.
Кто решил выиграть – выиграет. Кто настроен на поражение, скорее всего

проиграет.
Джон решил сделать невозможное возможным следующим образом: во-первых, поставить

себе промежуточную цель побить мировой рекорд, а во-вторых, разделить пять секунд
(отставание в результате, которое ему следовало преодолеть) на количество тренировок, которое
он мог осилить в ближайшие четыре года. Джон подсчитал, что за каждый час тренировки он
должен улучшать результат на одну пятую мгновения, и это казалось ему осуществимым, если
трудиться не только усердно, но и продуманно. И так все и вышло.
К 1976 г. Джон настолько улучшил свой результат, что отправился в Монреаль в качестве
капитана американской команды и взял золото в плавании на спине и на 100, и на 200 м, причем
на более короткой дистанции побил мировой рекорд, а на длинной – олимпийский.
Вот что значит правильно установить цель! Джон Нейбор четко определил свою
конечную цель, что послужило для него хорошей мотивацией, и он подкрепил эту цель
промежуточной, справиться с которой было вполне в его силах. Затем он выстроил
систематический процесс, словно пирамиду, от подножия которой поднялся к вершине.
Пример занятия коучингом
В этих четырех главах, где разбираются основные стадии коучинга, я буду иллюстрировать
главную мысль при помощи вымышленных занятий по коучингу некоего Джо Баттера. Джо –
менеджер по работе с ключевыми клиентами лондонского рекламного агентства. Сперва он
сделал стремительную карьеру, но в последние два года его продвижение замедлилось, что
совпало со вступлением в средний возраст и появлением привычки к избыточному питью и
питанию, отчего стала округляться талия. Недавно Джо решил похудеть и начал делать зарядку,
но упражняться скучно, ничего не получается, он то ругает себя, то находит оправдания,
словом, не хватает решимости и преданности. Джо поделился своими огорчениями с Майком,
который вызвался стать его коучем.
МАЙК: Итак, Джо, чего ты хочешь достичь в результате этого разговора?

ДЖО: Надеюсь выработать план, как мне войти в форму.
МАЙК: На всю жизнь или на какой-то срок?
ДЖО: На всю жизнь – это уж слишком, к тому же план будет меняться по мере моих
успехов. Нам бы реалистичную программу на ближайшие три месяца.
МАЙК: И все же кинем взгляд на долгосрочную перспективу. Почему ты вообще поставил
себе такую задачу?
ДЖО: Я стал скверно себя чувствовать, сам себе не нравлюсь, это сказывается и на работе.
Хочу поправить здоровье.
МАЙК: Отлично. Какой формы и к какому сроку ты бы хотел достичь?
ДЖО: Я бы хотел сбросить примерно шесть кило и через несколько месяцев не только
взбегать по лестнице и догонять электричку без одышки, но и получать удовольствие от бега.
МАЙК: Назови точно желательный вес и срок.
ДЖО: Я хочу весить не более 84 килограммов к концу лета. Для этого надо сбросить
шесть кило.
МАЙК: Назови точную дату.
ДЖО: 20 сентября.
МАЙК: Сегодня 19 февраля, у тебя есть семь месяцев.
ДЖО: Ага! Меньше килограмма в месяц. Может, дело пойдет и быстрее?
МАЙК: На сколько ты хочешь похудеть к 1 июня?
ДЖО: На четыре кило.
МАЙК: Можно сбросить вес, ограничив себя в еде, но более подтянутым от этого не
станешь. По какому критерию будем судить, что ты вошел в норму?
ДЖО: С начала сентября я буду пробегать по 40 километров в неделю.
МАЙК: На определенной скорости?
ДЖО: Нет, с меня будет довольно и того, что я смогу столько пробежать, и я уж
почувствую, достаточно ли я быстро бегу.
МАЙК: Я не предлагаю никаких цифр, Джо, ты сам должен поставить себе цель.
ДЖО: Ладно, километр за пять минут.
Теперь у Джо имеется цель занятия, долгосрочная цель и промежуточная цель. Его цели
четко сформулированы, поддаются измерению и, вполне вероятно, обладают и другими
качествами, о которых мы говорили. Поскольку в данном случае никакое начальство на него не
давит, Джо сам берет на себя полную ответственность за достижение своих целей. А нам пора
заняться реальностью.
8. Что такое реальность?
Когда реальность ясна, отчетливее проступают и цели.
Разобравшись с различными целями, мы должны сосредоточиться на текущей ситуации.

Можно предположить, что цели не удастся установить, пока мы не поймем, какова текущая
ситуация, а значит, начинать надо с реальности, а не с цели. Я отвергаю этот аргумент на том
основании, что именно цель определяет наши ценности и задает направленность дискуссии.
Пусть даже до рассмотрения ситуации цель определяется лишь расплывчато, все равно сперва
нужно определить цель, а затем, разобравшись с реальностью, вновь сосредоточиться на целях
и подкорректировать их, если ситуация не совпала с первоначальным представлением о ней.
Спортивные корни коучинга
При оценке реальности важнее всего соблюсти объективность. Наши мнения, суждения,
ожидания, предрассудки, тревоги, надежды и страхи искажают объективность восприятия.
Осознанность помогает нам принять вещи такими, каковы они есть, а самоосознанность
распознает те внутренние факторы, которые искажают наше восприятие реальности.

Большинство людей верит в свою объективность, однако абсолютной объективности не
существует. В лучшем случае мы достигаем некоторой степени объективности, и чем ближе мы
к ней, тем лучше.
Непредвзятость
На подступах к реальности нужно искать способы избежать вероятных искажений

восприятия как со стороны коуча, так и со стороны подопечного. Для этого от коуча требуется
высокий уровень непредвзятости и способность формулировать вопросы таким образом, чтобы
получать от подопечного конкретные ответы. Вопрос «Какие причины повлияли на ваше
решение?» вызовет более точный ответ, чем расплывчатое «Почему вы так поступили?»,
поскольку на этот вопрос подопечный склонен искать либо угодный коучу ответ, либо
самооправдание.
Описание, а не осуждение
Коуч должен прибегать к описательной лексике чаще, чем к оценочной, и поощрять к этой
же тактике подопечного. Это способствует поддержанию непредвзятости и объективности и
уменьшает непродуктивную самокритику, от которой восприятие лишь притупляется. Удобнее
всего проиллюстрировать эту мысль с помощью диаграммы.
Если судить по интонациям и используемым словам, обычный разговор, в том числе и

беседа с сотрудниками, чаще всего смещается к левому краю этого спектра, а в коучинге мы
стараемся приблизиться к правому краю. Чем точнее наши выражения и чем ближе к описанию,
а не к оценке, тем меньше они содержат критики и тем продуктивнее коучинг.
Надо постараться по возможности придерживаться горизонтальной оси этой диаграммы.
В конце концов, если мне попросту сообщат, что презентация не удалась, пользы от этого
никакой, зато узнав, что выступление было четко структурированным, но монотонным, было
кратким и выразительно проиллюстрированным, однако оказалось ниже уровня аудитории, я
действительно смогу внести исправления. Разумеется, некоторые слова – например, названия
цветов, размеры – по природе своей описательны, другие приобретают оценочный оттенок
лишь в единой системе ценностей, третьи заведомо имеют такой оттенок («оживленный»,
«слабый»), а есть и оценочные по сути своей слова, такие как «хорошо» и «плохо», «правильно»
и «неправильно». Характеризуя выстрел, недостаточно сказать стрелку, что он промахнулся, –
это он и так знает, не стоит усугублять его переживания. Важно знать, что пуля попала на три
сантиметра выше яблочка и на полтора правее: тогда стрелок сможет внести необходимые
изменения и лучше прицелиться. Описание укрепляет самоуважение, критика его подрывает.
Реальные вопросы, примененные к самому себе, становятся наилучшим средством
самооценки. Более подробно об этом и о том, как это способствует развитию личности, мы
поговорим в главе 14, но надо сказать, что умение задавать эффективные реальные вопросы
пригождается во многих случаях.
Глубокая осознанность
Если коуч задает вопросы и получает ответы на обычном уровне осознанности, то тем
самым он помогает подопечному структурировать свои мысли, однако не проникает на новый,
более глубокий уровень осознанности. Вот если подопечный вынужден сделать паузу перед
ответом, если он в задумчивости смотрит на вопрошающего, это значит, что осознанность
начала пробуждаться. Подопечный проникает в более глубокие слои собственного сознания в
поисках нужной информации. Он как бы зарывается внутрь ящиков с файлами, отыскивая ответ,
и, как только он найдет этот ответ, обретет новый уровень осознанности, а с ним и большую
компетентность.
Мы обладаем определенной мерой выбора и контроля над тем, о чем знаем, но

неведомое контролирует нас.
Следуйте за подопечным
Хороший коуч постарается следовать за интересом или ходом мысли подопечного, хотя и
проверяя, насколько это направление беседы соответствует теме в целом. Лишь когда
подопечный сочтет, что осветил все аспекты проблемы, коуч затронет те моменты, которым, на
его взгляд, не было уделено достаточного внимания. Если подопечный слишком далеко
отклонится от темы, вопрос типа «Как это связано с основной проблемой?» либо вернет его к
делу, либо выявит причину такого отклонения. В обоих случаях этот вопрос поможет коучу
вести подопечного дальше.
О занятии может попросить подопечный, его может назначить коуч, или же оно
предусмотрено расписанием.
Следуя за мыслью подопечного, а не навязывая ему свой ход рассуждений, коуч

завоевывает доверие подопечного, поскольку тот видит уважение к своим интересам и
потребностям. Например, в некоей компании топ-менеджер Элисон хочет разобраться с
проблемами в отделе, возглавляемом Питером. Если Элисон начнет разговор с обсуждения
проблемы, Питер почувствует угрозу и перейдет в глухую оборону. В таком случае его описание
ситуации будет искажено таким образом, чтобы по возможности представить ситуацию в
радужном свете. С другой стороны, если предоставить Питеру направлять беседу, коснется ли
он когда-нибудь того вопроса, который более всего волнует Элисон? Может быть, не сразу, но,
если Элисон не будет торопить подчиненного и, что называется, прикусит язычок, Питер
почувствует себя в безопасности и с большой вероятностью сам затронет эту тему. Вряд ли он
не догадывается о неурядицах в своем отделе, даже если поначалу не готов признать их наличие
перед другими и перед самим собой. Как только подчиненный увидит в начальнике не угрозу, а
поддержку, он с гораздо большей легкостью заговорит о своих проблемах, и наступит черед
добросовестной диагностики и откровенного разговора, который приводит к решению
проблемы.
«Поиски виноватого», все еще традиционные для большинства деловых культур,
препятствуют такому разговору: у подчиненного возникает «синдром ложной реальности» и
склонность рассказывать начальнику то, что, на его взгляд, босс хочет услышать, – так
подчиненные надеются укрыться от грозы. Любые изменения, которые начальник внесет после
такого разговора, обусловлены ложной реальностью, т. е. бессмысленны. Разумный начальник
начнет с общей рекогносцировки и будет следовать в разговоре за подчиненным. Возможно,
сначала он поможет ему решить другую, не столь сложную проблему и утвердится в роли
помощника, а не грозного надсмотрщика. Такой подход поможет со временем подобраться к
сути проблемы, не сосредоточиваясь исключительно на симптомах. Чтобы раз и навсегда
устранить проблему, нужно решать ее на более глубоком уровне, чем тот, на котором она
проявляется.
Включи ощущения
В большинстве деловых бесед, проходящих по правилам коучинга, реальностью

считаются факты и цифры, имевшие место инциденты, принятые меры, препятствия, которые
надо преодолеть, наличные ресурсы и кадры и т. д. – все, что контролируется разумом. Но если
человек осваивает новый навык, новое орудие ремесла, будь то паровоз или теннисная ракетка,
коучинг ориентируется также на органы чувств и на ощущения: осязание, зрение, слух.
Физическая осознанность ведет к автоматической автокоррекции. Если в это трудно
так сразу поверить, прикройте на минуту глаза и попробуйте изнутри ощутить мимику вашего
лица. Вы заметите морщину на лбу или желваки на скулах, и, как только вы это заметите, вы тут
же расслабитесь, разгладите лоб, перестанете сжимать челюсти. Тот же принцип применяется и
к сложным физическим движениям. Если внимание направлено вовнутрь, на движущиеся части
тела, тут же обнаружатся снижающие эффективность движения внутренние препятствия и
произойдет автоматическое расслабление, благодаря чему улучшится результат. На этом
основывается современный коучинг в спорте.
Прислушайся к эмоциям
Внутренняя осознанность повышает физическую эффективность тела и идет на

пользу технике. Техника осваивается не извне, а изнутри наружу. Такая техника всецело
принадлежит данному телу, она полностью усвоена им и скроена в точности под его
уникальные свойства, в отличие от техники, которую навязывает кто-то другой и под которую
приходится подгонять свое тело. Сами подумайте: какой метод сулит наилучший результат?
Органы чувств дают нам один из аспектов самоосознанности. Другой аспект сопряжен с
эмоциями, которые играют большую роль в межличностных отношениях, причем не только на
работе. Здесь имеет смысл задавать примерно такие вопросы.
• Какие чувства вы испытываете, когда вас вызывают в кабинет к боссу?
• Какие переживания вызвала у вас очередная волна сокращений?
• Чего, как вам кажется, вы боитесь?
• В каких местах тела вы испытываете напряжение?
• Какими способами вы подавляете свой потенциал?
• Какое основное чувство вы испытываете, когда слышите похвалу за выполненную
работу?
• Оцените собственную веру в свои способности провести сегодня вечером удачную
презентацию по шкале от одного до десяти.
Выявите устойчивые представления
Самоосознанность должна охватывать и наши текущие мысли и чувства, и те, к которым

мы обычно не имеем доступа. Все мы выносим из прежнего опыта, порой еще из детства,
устойчивые представления и мнения, которые окрашивают наше восприятие и наши отношения
с людьми. Если мы отказываемся признавать существование этих представлений и не пытаемся
как-то компенсировать их влияние, наше восприятие реальности будет искажено.
Взаимосвязь ума и тела. Большинство мыслей вызывает определенные эмоции; любые
эмоции имеют телесное проявление; физические ощущения в свою очередь могут навести на ту
или иную мысль. Из этого следует, что к нашим тревогам, внутренним препятствиям,
комплексам можно подступиться как со стороны разума, так и со стороны тела или эмоций и
что, очистив что-то одно, порой (хотя не всегда) удается высвободить и другое. К примеру,
стресс удается ослабить, найдя в теле точки напряжения, или же выявив те эмоции, которыми
вызвана перегрузка, или определив соответствующие черты характера, скажем, перфекционизм.
Иногда приходится работать во всех трех направлениях. Стоит в связи с этим припомнить
мысль Тимоти Голви: играя во внутреннюю игру, вы сможете добиться лучшего результата,
устранив или ослабив внутренние препятствия на пути внешних проявлений.
Ограничьте глубину
Но тут требуется оговорка. Коуч порой заглядывает в скрытые мотивы и побуждения

подопечного глубже, чем намеревался. Такова природа коучинга: искать причину, а не только
симптом. Коучу приходится прилагать больше усилий, чем начальнику, заклеивающему
трещины в отношениях очередными инструкциями, зато и результат куда лучше. Но если вы не
получили достаточной подготовки в качестве коуча или вам не хватает смелости, не лезьте в
это! Если есть основания подозревать, что ссоры между сотрудниками имеют более глубинные
причины, лучше пригласить специалиста, имеющего соответствующие навыки. Существенное
различие между коучингом и консультацией психолога заключается в том, что коуч
преимущественно проактивен, а психолог в основном реактивен. Другое отличие состоит в том,
что коучинг напрямую нацелен на конкретную проблему (в данном случае – на отношения
внутри коллектива), а психолог понадобится, если проблема носит хронический характер или
тянется из детства.
Вопросы о реальности
Задавая вопросы о реальности, придерживайтесь основных правил, которые мы

выработали, обсуждая команду «Следи за мячом!». Здесь мы повторяем те же вопросы, хотя
отчасти по-другому сформулированные:
• требование дать ответ вынуждает подопечного думать, исследовать, смотреть,
вовлекает его в процесс;
• вопросы должны усиливать сосредоточенность на обсуждаемом предмете для
получения высококачественной детализированной информации;
• требуются описательные , а не оценочные ответы: лишь описательные ответы
гарантируют честность и аккуратность;
• ответы должны поступать достаточно часто и в достаточном количестве, чтобы
обеспечить коучу обратную связь.
Именно на этой стадии коучинга – на стадии изучения реальности – следует задавать как
можно больше вопросов, начинающихся словами «что?», «кто?», «когда?», «где?» и «сколько?»,
но следует избегать «как?» и «почему?»: они требуют анализа и мнения и порождают реакцию
самозащиты, в то время как вопросы с уточняющим вопросительным словом добывают факты.
На стадии исследования реальности факты играют первостепенную роль, и, словно при
полицейском расследовании, анализ, проведенный до полного сбора фактов, способствует
преждевременному появлению версии и формированию предвзятости при дальнейшем сборе
данных. Коуч обязан быть настороже, вслушиваться и всматриваться во все подсказки, чтобы
понять, каким путем нужно следовать в разговоре. Подчеркнем, что пробудить надо
осознанность подопечного, а не коуча – коучу порой и не требуется охватить ситуацию во всей
полноте, важно убедиться, что ситуация вполне ясна подопечному. Это сберегает время, ведь
коучу не приходится собирать все факты в поисках наилучшего решения.
Один из самых полезных вопросов о реальности звучит так: «Какие меры вы принимали
до сих пор?» в связке с «Каковы были результаты этих действий?». Этот вопрос выявляет смысл
действий и принципиальное различие между обдумыванием проблемы и поступком. Люди
порой бесконечно размышляют над проблемами, но только когда их спрашивают, какие они
приняли меры, они вдруг соображают, что сделать-то ничего и не сделали.
Ранние открытия
Поразительно, как часто исследование реальности уже подбрасывает ответ, еще до

начала третьей, а тем более четвертой стадии коучинга. Очевидный план действий может
открыться во время исследования реальности, а порой даже на стадии целеполагания, и это
подлинное открытие, приветствуемое криком «Эврика!» и дающее новые силы для
осуществления задачи. Ценность подобных открытий чрезвычайно высока, и потому
желательно, чтобы коуч устоял перед соблазном преждевременно сформулировать мнение и
посвятил достаточно времени целям и реальности . Чтобы попасть в правильный темп,
давайте вернемся на занятие по коучингу, где Майк наставляет Джо.
МАЙК: Итак, Джо, цели мы сформулировали, займемся теперь нынешней ситуацией.
Сколько ты сейчас весишь?
ДЖО: 90 кило в одежде.
МАЙК: Когда ты взвешивался в последний раз?
ДЖО: Где-то на прошлой неделе.
МАЙК: В ванной стоят весы. Сходи-ка проверь.
ДЖО: Ах ты ж! Уже 94 кило!
МАЙК: Ты ешь что-нибудь лишнее?
ДЖО: Ну да, я подсел на сахар и люблю еду покалорийнее.
МАЙК: Ты стал больше есть в последнее время?
ДЖО: Больше прежнего. Когда я волнуюсь, то все время ем.
МАЙК: Из-за чего ты сейчас волнуешься?
ДЖО: Меня беспокоит здоровье, и уже наступил средний возраст, на работе тоже не все в
порядке.
МАЙК: Что из этого больше всего тебя тревожит?
ДЖО: Мне кажется – здоровье, потому что, если бы я разобрался с этой проблемой, мое
душевное состояние, а значит, и работа заметно улучшились бы.
МАЙК: Хорошо, сегодня мы остановимся на физическом состоянии, но в следующий раз
поговорим и о душевном состоянии, и о работе. Итак, что ты ешь лишнего?
ДЖО: Чипсы и десерты.
МАЙК: Каждый прием пищи?
ДЖО: По большей части и то и другое хотя бы раз в день.
МАЙК: Дома или в городе? За ланчем или по вечерам?
ДЖО: Вечером дома, и когда мы едим в кафе еще как минимум два раза в неделю.
МАЙК: С друзьями или с женой?
ДЖО: Обычно мы с ней ужинаем в кафе вдвоем.
МАЙК: Твоя жена тоже любит поесть?
ДЖО: Не то чтобы очень, но она знает, что я получаю от этого удовольствие, и делает это
ради меня.
МАЙК: Значит, тебе нравятся сладости и чипсы, ты ешь больше обычного, когда
нервничаешь, в особенности по вечерам, ужиная с женой. А как обстоит дело с напитками?
ДЖО: Я иногда выпиваю кружку пива за ланчем и бутылочку вечером.
МАЙК: Сколько пива ты выпил за последние семь дней?
ДЖО: Дай сообразить… примерно дюжину.
МАЙК: А на прошлой неделе?
ДЖО: Честно говоря, примерно столько же.
МАЙК: А как сейчас обстоит дело с зарядкой?
ДЖО: Порядок! По крайней мере я начал бегать.
МАЙК: Как часто и по сколько минут ты бегаешь?
ДЖО: Раза два в неделю, минут по пятнадцать.
МАЙК: В какой день на этой неделе ты занимался бегом?
ДЖО: Я не занимался. Мне было совсем хреново.
МАЙК: А на прошлой?
ДЖО: В воскресенье утром, один только разочек. Хотел еще, но у меня ноги до сих пор
болят.
МАЙК: Бегать оказалось тяжело и ты перестал?
ДЖО: Да-да. Все болит – икры, колени, бедра – я задыхаюсь. До чего же противно!
МАЙК: Какие-нибудь другие упражнения ты делаешь? Ходишь пешком, катаешься на
велосипеде, поднимаешься по лестнице, а не на лифте?
ДЖО: Нет, но я иногда хожу в сауну.
МАЙК: Насколько это помогает, по-твоему?
ДЖО: Сауна помогает не чувствовать себя совсем уж лузером и не требует никаких
усилий.
Джо научился более честно оценивать реальность: он видит, как он потакает себе с едой
и питьем и как мало занимается спортом. Его желания и его иллюзии столкнулись с
реальностью, и, что особенно важно, теперь он знает, от чего надо отталкиваться.
Теперь Майк возвращается к обсуждению поставленной задачи: снизить вес до 84
килограммов. Эта задача может оказаться невыполнимой, раз Джо весит не 90, а все 94 кило, но
Джо так огорчен реальностью своего веса, что отказывается менять установку, пусть даже ради
достижения своей цели ему придется худеть на полтора кило в месяц. Майк поддерживает его:
он тоже считает, что это осуществимо.
Майк предлагает Джо позаниматься с ним в качестве коуча также и бегом, помочь
избавиться от неприятных ощущений. Для нас это удачно: мы получаем возможность
посмотреть, как с помощью коучинга прививаются физические навыки. Майк и Джо
отправляются на короткую пробежку, условившись не торопиться. Главная цель: подобрать
подходящий стиль бега и темп в сочетании с умственной активностью.
МАЙК: Хорошо, подберем такую начальную скорость, чтобы ты не испытывал

дискомфорта… Какие сейчас ощущения?
ДЖО: Икры по-прежнему напряжены.
МАЙК: Сосредоточься полностью на икрах и в точности опиши мне свои ощущения.
ДЖО: Сзади их словно сводит.
МАЙК: В какие моменты ты это чувствуешь? Все время в обеих икрах?
ДЖО: Нет, только когда я отталкиваюсь от земли, больше в правой ноге, чем в левой.
МАЙК: Оцени напряжение в правой икре по десятибалльной шкале. Десять – самая
сильная судорога, какую ты можешь себе представить.
ДЖО: Вообще-то стало чуть-чуть полегче. Примерно пять баллов, а в левой ноге – три.
МАЙК: А теперь?
ДЖО: Теперь и в правой три.
МАЙК: Продолжай следить и скажи мне, когда напряжение опустится до двух баллов.
ДЖО: Сейчас в обеих икрах два балла или даже меньше. С ними все о'кей, но теперь
заболели руки, оттого что я ими машу.
МАЙК: Хорошо, сосредоточься на ощущениях в руках и опиши их подробнее.
ДЖО: Смотри-ка, едва я сосредоточился на них, напряжение отпустило, и я заметил, что
стал опускать руки ниже.
МАЙК: Значит, в таком положении руки держать удобнее?
ДЖО: Да, безусловно.
МАЙК: С виду ты и правда движешься более плавно.
ДЖО: Да, я прямо чувствую, как свободно я бегу. Обычно к этому моменту я уже начинаю
пыхтеть, но сейчас дышу вполне ритмично.
МАЙК: Последи какое-то время за дыханием. Не пытайся ничего изменить, просто
обращай внимание на каждый вдох и выдох.
ДЖО: Дыхание еще больше замедлилось. Если так дело пойдет, я стану настоящим
бегуном!
МАЙК: Какого качества ты в первую очередь хотел бы добиться от бега?
ДЖО: Ты только что назвал это, и я как раз начал ощущать: плавное, свободное движение.
МАЙК: Оцени свободу движения по десятибалльной шкале.
ДЖО: Было около четырех, а сейчас уже шесть.
МАЙК: По какой части своего тела ты определил эту оценку?
ДЖО: Как ни странно, это плечи.

МАЙК: Сколько баллов сейчас?
ДЖО: Уже восемь! До чего же классно!
МАЙК: Точно, и мы пробежали большой круг на три минуты быстрее, чем рассчитывали.
ДЖО: Потрясающе! Я мог бы еще минут пятнадцать продержаться.
МАЙК: Скоро увеличим нагрузку. Молодец, Джо. Вот видишь: когда ты
сосредоточиваешься изнутри, ты находишь источник проблемы и расслабляешься, и это само по
себе интересное занятие, так что тренировка перестает быть скучной – то, что было неприятной
обязанностью, превращается в удовольствие.
ДЖО: А ведь ты даже не подсказывал мне, как правильно двигаться, я как будто сам
уловил свой ритм. От этого мне так хорошо, и сразу открываются возможности и в других
сферах жизни.
Усвоение физического навыка непосредственно в действии, в режиме реального времени,

на этом заканчивается. Дальше остается лишь повторять тот же процесс в различных,
применительно к разным ситуациям, формах. Результаты заметно повышаются, как только на
этой стадии освоения реальности применяется осознанность . Мы видели, как все
получилось у Джо. Но для того, чтобы по-настоящему улучшить свое здоровье и повысить
качество жизни, Джо надо пройти еще две стадии. Они же, как правило, требуются и при
налаживании бизнеса, где не обойтись без планирования, исследования, повторного анализа и
т. п.
9. Выбор
Если исчерпались идеи, просто придумай еще одну.
Суть стадии ВЫБОРА не в том, чтобы найти верный ответ, но в том, чтобы породить и
рассмотреть как можно больше альтернативных стратегий. На этой стадии количество идей
важнее, чем их качество и осуществимость, и стимулирующий мысль процесс продумывания
вариантов столь же ценен, как получившийся в итоге список, – надо всячески стимулировать
выделение «желудочного сока мозга». Потом уже из самого широкого набора вдохновенно
перечисленных возможностей будет выбран конкретный образ действий. Если в процессе
коллективного обсуждения проявится предвзятость, самоцензура, насмешка, если кто-то будет
слишком озабочен препятствиями или неполнотой только что придуманного плана, возникает
опасность упустить потенциально ценные предложения и сократить выбор.
Максимизация выбора
Коуч приложит все силы к тому, чтобы выудить из подопечного или из команды, с которой
он занимается, максимум альтернатив. Для этой цели нужно создать среду, в которой участники
обсуждения смогут выражать свои идеи и мысли свободно и не испытывая страха осуждения со
стороны коуча или кого-либо другого. Следует записывать все предложения, даже на первый
взгляд самые дурацкие. Обычно записи ведет коуч, и в этих «глупостях» тоже может таиться
зерно разумной идеи, которое прорастет при дальнейшем обсуждении.
Негативные убеждения
Более всего генерирование креативных идей, как в бизнесе, так и в других областях,
сдерживается подспудными убеждениями, которые присущи нам всем, хотя мы едва ли о них
подозреваем. К их числу относятся утверждения:
• это сделать невозможно;
• это невозможно сделать таким образом;
• они никогда на это не согласятся;
• это слишком дорого обойдется;

• у нас нет на это времени;
• конкуренты наверняка давно до такого додумались.
Можно придумать много других аргументов такого рода. Как видите, все они негативны,
все отвергают выдвинутые идеи. Хороший коуч научит подопечных задавать вопросы «А если
бы?». Например:
• а если бы вы располагали достаточным бюджетом;
• а если бы у вас было больше людей;
• а если бы вы знали ответ, то каким бы он оказался;
• а если бы этого препятствия не существовало, то как бы вы поступили в этом случае?
Эти вопросы позволяют на время обойти цензуру рационального мышления,

высвобождают творческую мысль, и, быть может, в результате препятствие окажется не таким
уж непреодолимым. Может быть, кто-то из членов команды изобретет путь в обход этого
конкретного препятствия, так что в результате совместных усилий нескольких человек
невозможное станет возможным.
Упражнение с девятью точками
На наших курсах для коучей мы порой используем хорошо известное упражнение с

девятью точками, чтобы наглядно проиллюстрировать присущую нам всем предвзятость и
ограниченность мышления. Для тех, кто незнаком с этим упражнением, или делал его, но забыл
ответ, я привожу его ниже.
Возможно, вы сообразили или припомнили, что в данном случае следует избавиться от

предвзятого мнения, будто нужно оставаться в границах заданного кружками квадрата. Но
погодите торжествовать. Сможете ли вы теперь выполнить то же задание, но с тремя линиями
или даже с меньшим их числом? Какие предвзятые мнения мешают вам сейчас? Разумеется,
никто не говорил, что линии нужно проводить строго через центр кружка, но, скорее всего, вы
сами себя в этом убедили. А как насчет двух или даже одной прямой? Никто не говорил, что вы
не вправе вырвать страницу, свернуть ее в трубочку, разорвать на три полоски, сложить
гармошкой. Это упражнение избавляет нас от еще одного предрассудка: от заведомой
уверенности, будто в этой задаче нам подвластно только положение прямых, которые мы
проводим. Но кто сказал, что мы не в силах поменять положение кружков? Когда мы увидим все
представляющиеся возможности, наш образ мыслей изменится и список альтернатив
существенно расширится. Вырвавшись из плена подобных самоограничений, мы станем
настолько свободны, что и другие проблемы будем решать по-новому. Главное – выявить
ложные предпосылки, а решение после этого будет нетрудно найти. (Некоторые решения задачи
о девяти кружках приведены в приложении.)
Сортировка решений
Преимущества и недостатки. Составив исчерпывающий список возможностей, мы

переходим к стадии рационального выбора. Казалось бы, этот этап коучинга сводится к
простому выбору лучшего из списка, но в сложных делах (а бизнес, как правило, сложен)
обычно приходится пересматривать этот список, отмечая преимущества и недостатки каждой
идеи: что принесет тот или иной путь и во что он обойдется. Этот процесс также
осуществляется методами коучинга, и как раз на этом этапе идеальным решением может
оказаться синтез двух или большего числа идей. Я обычно прошу подопечного оценить каждую
идею («нравится – не нравится») по десятибалльной шкале.
Вклад коуча. Что делает на этом этапе коуч, располагающий конкретным знанием,
навыком или опытом в подобного рода делах, если подопечный никак не приходит к
очевидному, на взгляд коуча, решению? Должен ли коуч наконец поделиться своим опытом? Да,
если подопечный в самом деле исчерпал свои возможности. Но как обеспечить
информационную поддержку, не подорвав в подопечном инициативу и ответственность? Очень
просто, достаточно сказать: «У меня тоже есть кое-какие варианты. Вы не против их
рассмотреть?»
Мало кто из подопечных ответит решительным отказом, хотя могут попросить коуча
подождать, пока не разобраны до конца остальные идеи. Любым предложениям коуча должно
уделяться ровно столько же внимания, сколько всем прочим вариантам.
Построение списка возможностей. При составлении списка возможностей можно
избежать его подсознательного структурирования (когда самое важное оказывается вверху
колонки), если разбрасывать слова по странице, как при разгадывании загадки.
Теперь посмотрим, как Майк, настоящий «качок», составляет список возможностей с
Джо, который явно рассчитывает получить совет эксперта по поводу своего состояния здоровья
(или, скорее, состояния нездоровья).
МАЙК: Итак, что еще ты можешь сделать, чтобы похудеть и прийти в форму?
ДЖО: Я мог бы бегать чаще или быстрее или на большие расстояния.
МАЙК: Что еще?
ДЖО: Надо бы есть и пить поменьше.
ДЖО: Отказаться от жирной пищи.
МАЙК: Какие еще виды физической нагрузки подошли бы тебе?
ДЖО: Ну, наверное, можно сходить в тренажерный зал.
МАЙК: Что-нибудь еще?
ДЖО: Я мог бы заняться плаванием или сквошем, об этом я порой подумывал. Или же
играть в гольф.
МАЙК: Что еще ты мог бы делать в обычный свой день, без дополнительных расходов,
без спортивного снаряжения, без записи в клуб?
ДЖО: Ничего не приходит в голову. На велосипеде я кататься не могу, потому что его у
меня нет, а покупать его только ради этого я не стану.
МАЙК: А если бы он у тебя был?
ДЖО: Я бы ездил на нем на работу и в паб! Но я могу ходить на работу пешком и
подниматься на четвертый этаж по лестнице, а не на лифте.
МАЙК: Точно, это ты можешь. Это все?
ДЖО: Вроде бы достаточно?

МАЙК: Ты не против рассмотреть еще одно предложение?
ДЖО: Конечно, если ты мне подкинешь идею.
МАЙК: Как насчет регулярных занятий дома с гантелями?
ДЖО: Да, это вполне годится.
Затем Джо и Майк перечитывают список, разбирая преимущества и недостатки каждого

варианта. На гольф уходит слишком много времени, сквош гораздо стремительнее и требует
большей отдачи сил, его азы можно быстро освоить и получать удовольствие. До ближайшего
бассейна десять километров, зато плавание – наименее травмоопасный спорт. Они также
рассматривают особенности различных видов диеты и вопрос о том, возможно ли деловому
человеку обойтись без выпивки.
Годен для работы
Не думайте, будто наш пример коучинга неприменим в бизнесе. Вот что говорит сэр
Майкл Эдвардс в интервью Дэвиду Химери для книги «Совершенство в спорте»:
«Я всегда опасаюсь приглашать в нашу команду толстых, неспортивных ребят:

отсутствие физической формы указывает на недостаток самодисциплины. Мне
шестьдесят, и я продолжаю три раза в неделю играть в сквош и один раз в неделю в
теннис. У меня нет лишнего веса, сил больше, чем в пятьдесят лет. Я крепче моих
конкурентов, и это существенно. Мне ни к чему в команде люди, не способные
поддерживать форму».
Кому-то это высказывание покажется неполиткорректным, но от того оно не сделается

менее верным. Физическая, эмоциональная и интеллектуальная жизнь напрямую связаны, к
чему это отрицать?
Итак, Джо составил список возможностей и разобрался во всех «за» и «против».
Настало время принять решение.
10. Что делать?
Пора принимать решение.
На этой стадии коучинга дискуссия приводит к решению. План действий строится, как
здание, на тщательно исследованной почве реальности из разноцветных блоков возможностей.
В большинстве ситуаций будут уместны вопросы, стимулирующие рациональный выбор
. Разумеется, коуч добавит конкретные уточнения, чтобы прояснить те или иные пункты, но
основной костяк – общий для всех.
Требования начальника-автократа часто наталкиваются на тихое недовольство, досаду и
сопротивление, пусть даже подчиненные молчат или выражают свои чувства весьма
дипломатично. Но коуч может на этом этапе проявить настойчивость, не вызывая ни у кого
недобрых чувств, потому что он не навязывает подопечному свою волю, но активизирует его
собственную. Подопечный сохраняет инициативу и возможность выбора и свободен хоть вовсе
отказаться от действия, а потому самые жесткие вопросы не давят на него. Ему может даже
показаться забавной собственная нерешительность, если же подопечный пожалуется на
давление, это сигнал коучу: значит, коуч, сам того не замечая, подсознательно настаивает на
том или ином плане.
Сейчас мы рассмотрим эти вопросы: какова их цель, какая от них польза и как их лучше
формулировать.
• Что ты собираешься делать? Этот вопрос не следует путать с «Что ты можешь
сделать?», «Что ты думаешь сделать?» и «Что из этого ты предпочитаешь?». Такие вопросы не
требуют конкретного решения, но этот вопрос коуч задает внятным, твердым голосом,
показывая, что время решения настало, а дальше может задавать уточняющие вопросы,
например «Какую из этих возможностей ты решил осуществить?». В большинстве случаев план
действий вберет в себя несколько ранее высказанных идей или элементы различных
возможностей. До сих пор варианты формулировались в общем и целом. Теперь коуч будет
задавать вопросы с целью прояснить подробности, и самым важным является вопрос о времени.
• Когда ты намерен это осуществить? Это самый трудный вопрос. Все мы полны идей
насчет того, чего бы нам хотелось и чем бы мы занялись, но реальными наши планы становятся
лишь тогда, когда мы задаем им временные рамки. И нечто расплывчатое, «в будущем году», не
всегда годится. Чтобы осуществить задуманное, нужно с максимальной точностью обозначить
сроки. Если речь идет об однократном действии, требуется ответ по образцу: «В 10 часов утра
во вторник 12-го». В других случаях нужны обе даты, начала и завершения дела. Если речь идет
о повторяющемся действии, нужно указать его частоту: «Мы будем собираться в 9 часов утра в
первую среду каждого месяца». Коуч должен подвести подопечного к такому точному
планированию и не давать ему потачки, как бы подопечный ни отбрыкивался.
• Соответствует ли этот план нашим целям? Теперь, когда мы установили план
действий и временные рамки, нужно еще убедиться, что таким образом мы сумеем достичь
цели занятия и приблизиться к долгосрочной цели. При такой сверке может выясниться, что
подопечный невзначай отклонился от курса. В таком случае не надо в панике резко менять
образ действий, сначала нужно убедиться, не нуждается ли первоначальная цель в
корректировке с учетом вновь открывшихся обстоятельств.
• Какие препятствия могут встретиться на пути? Важно заранее предусмотреть и
предотвратить любые обстоятельства, которые могут помешать осуществлению плана. Эти
помехи могут быть как извне, так и изнутри, одним из наиболее опасных факторов является
малодушие самого исполнителя. Многие люди заранее сдаются и только ищут предлог, который
позволил бы им уклониться от принятого решения. Такую помеху можно предотвратить в
процессе коучинга.
• Кто должен быть извещен? В бизнесе нередко приходится менять планы, а те самые
люди, которые в первую очередь должны быть извещены, узнают о перемене с опозданием, из
вторых рук, что отрицательно сказывается в том числе и на отношениях в коллективе. Коуч
должен убедиться в существовании списка тех, кого следует известить, и в существовании
плана быстрого оповещения.
• Какая понадобится поддержка? Этот вопрос отчасти связан с предыдущим, однако в
зависимости от ситуации требуются разные виды и масштабы помощи: иногда приходится
привлечь людей, дополнительные навыки или ресурсы, а иногда достаточно информировать
коллегу о своих намерениях и попросить его напоминать вам о вашем решении и помогать вам
придерживаться избранного направления. Иной раз стоит только поделиться планом и этого
будет достаточно, чтобы вынудить вас осуществить его.
• Как и когда вы собираетесь получить поддержку? Не годится только ждать помощи
и не предпринимать шагов к тому, чтобы ее получить. В этом вопросе коучу следует
«дожимать» подопечного, пока тот не предоставит вполне ясный и четкий план действий.
• Какие еще имеются соображения? Это общий вопрос-страховка, чтобы потом
подопечный не жаловался: мол, коуч что-то упустил. Проследить за тем, чтобы ничего не было
упущено, обязанность не коуча, но подопечного.
• Оцените по десятибалльной шкале уверенность, что вы будете действовать по
согласованному плану. Вас не просят оценить вероятность успеха, оценивается только
решимость подопечного выполнить то, что зависит от него. Осуществление поставленной
задачи может зависеть также от действий других людей, а этого мы предсказать и тем более
оценить не можем.
• Почему оценка оказалась ниже десяти баллов? Если оценка уверенности ниже
восьми, то как уменьшить объем задания или увеличить отведенный на него срок, чтобы
уверенность достигла восьми баллов или превысила эту отметку? Если и после пересмотра
задачи и срока оценка остается ниже восьми, от плана лучше отказаться: он никогда не будет
выполнен.
Это не намеренное саботирование, как может показаться на первый взгляд, просто если
человек с самого начала не имеет уверенности даже на восьмерку, он не продержится до конца.
Впрочем, именно столкнувшись с необходимостью сдаться и заранее признать поражение,
подопечный может обрести неожиданную мотивацию.
Осуществление плана
С каждым из нас такое бывает: накапливаются записи в календаре, полным-полно

невыполненных дел и на работе, и дома. Этот список заданий настолько уже замусолен и
исписан со всех сторон, что приходится переписывать его начисто, но одни и те же восклицания
уже в который раз переносятся со старого листка на новый. Уже исподволь начинает точить
чувство вины, однако так ничего и не меняется. «Почему я никак не займусь этим?!» –
спрашиваем мы себя чуть ли не в отчаянии. Список незавершенных дел – свидетельство
слабости, поражения. Ну и зачем так терзаться по этому поводу? Если вы уже поняли, что до
этого руки никогда не дойдут, попросту вычеркните неприятное напоминание из списка, а
чтобы еще больше себя порадовать, впредь не заносите в список то, чего заведомо делать не
будете.
Помните: цель коучинга – укрепить и поддерживать в подопечном уверенность. Надо
нацелить человека на успех как ради него самого, так и для блага его компании.
Завершение цикла коучинга
На этом цикл коучинга завершается, но коуч еще должен вручить подопечному ясно и
четко записанный план действий, со всеми согласованными на занятии этапами и с ответами
подопечного на все вопросы, связанные с выбором. Подопечному следует прочесть эту
запись, подтвердить ее достоверность: это действительно его план, он вполне его понимает и
одобряет и намерен его осуществить. На этом этапе я в качестве коуча обычно предлагаю
подопечному дальнейшую поддержку и обещаю ему, что всегда буду на связи, когда бы я ему ни
понадобился. Иногда инициативу дальнейшего общения я беру на себя, т. е. обещаю в
определенный момент позвонить и осведомиться, как идут дела. Это помогает подопечному
увериться в том, что он небезразличен своему наставнику. Нужно, чтобы после занятия у
подопечного повысилась самооценка и уверенность в том, что он справится с делом, – тогда он
действительно справится.
Посмотрим теперь, как проводит эту последнюю, чрезвычайно важную стадию цикла
Майк со своим подопечным Джо.
МАЙК: Итак, Джо, вот наш список. Давай я тебе напомню, что ты себе наметил.
• Бегать чаще, быстрее или на большие дистанции.
• Есть и пить меньше, выбирать более здоровую пищу.
• Ходить в качалку.
• Плавать.
• Играть в сквош.
• Играть в гольф.
• Кататься на велосипеде.
• Ходить пешком.
• Подниматься по лестнице.
• Делать дома зарядку и заниматься с гантелями.
Что из этого ты выбираешь?

ДЖО: Я обязательно буду бегать по меньшей мере трижды в неделю по двадцать минут.
МАЙК: Когда приступишь?
ДЖО: Со следующей недели, начиная со вторника.
МАЙК: В какие дни и часы ты собираешься бегать?
ДЖО: По вторникам и четвергам сразу после работы и утром в субботу. А по
воскресеньям – еще полчаса.

МАЙК: Что ты еще решил?
ДЖО: Я полностью откажусь от чипсов и шоколада.
МАЙК: Как насчет выпивки?
ДЖО: Ох, я надеялся, что ты не задашь этот вопрос! Но что делать: с вином покончено, а
пива не более стакана в день.
МАЙК: Это реально? Ты сможешь обойтись одним стаканом за ланчем или ужином с
друзьями?
ДЖО: Навряд ли.
МАЙК: Есть предложение.
ДЖО: Какое?
МАЙК: Давай установим норму: полтора литра пива в неделю. Если в какой-то день ты
выпьешь больше стакана, то попросту не станешь пить на следующий день, чтобы
компенсировать нарушение.
ДЖО: Неплохо. Такое правило гораздо легче соблюсти, а результат тот же.
МАЙК: С какого дня начинаем?
ДЖО: С воскресенья.
МАЙК: А как насчет дополнительных занятий спортом?
ДЖО: Я возьму пару уроков сквоша, посмотрю, понравится ли мне это и стоит ли им
заниматься.
МАЙК: Когда?
ДЖО: Так и знал, что ты спросишь «когда»! Сегодня же позвоню тренеру и договорюсь на
следующую неделю.
МАЙК: Это первый урок, а когда будет второй?
ДЖО: Через неделю.
ДЖО: Ну, на велосипед я в ноябре точно не сяду. Вернемся к этому вопросу первого
апреля!
МАЙК: Я напомню тебе об этом первого апреля (достает свой ежедневник) – и кроме
шуток!
ДЖО: Пока что я, наверное, мог бы делать кое-какие упражнения дома.
МАЙК: Какие упражнения и как часто?
ДЖО: Ты спец, ты мне и скажи.
МАЙК: Хорошо, мы к этому вернемся. Итак, все?
ДЖО: Этого более чем достаточно, чтобы достичь моей цели.
МАЙК: Согласен, но все ли в этом списке осуществимо?
ДЖО: По-моему, вполне.
МАЙК: Хорошо, а какие могут случиться препятствия?
ДЖО: По части еды – трудно будет удержаться в Рождество. Бегать тяжело в плохую
погоду. Вот вроде бы и все. А, еще моя лень!
МАЙК: Как ты думаешь все это преодолеть?
ДЖО: Позволю себе пару лишних стаканчиков пива и тарелку чипсов на Рождество –
потом у меня недельный отпуск, смогу больше бегать.
МАЙК: А если в ту неделю ударит мороз или пойдет снег? Или в какое-то другое время
испортится погода?
ДЖО: Заменю пробежку на дополнительную игру в сквош или схожу в бассейн. Знаю, о
чем ты хочешь спросить. За каждую пробежку – сорок минут игры в сквош или двадцать раз
проплыть весь бассейн.
МАЙК: А что будем делать с ленью? Это бич каждого человека.
ДЖО: Нужно, чтобы меня время от времени кто-то подгонял.
МАЙК: К тому я и клоню. Какая тебе понадобится поддержка и от кого?
ДЖО: С едой мне поможет жена, и я поговорю с ней сегодня, чтобы она и бегать меня
заставляла.
МАЙК: Еще какая-нибудь поддержка нужна?
ДЖО: Хорошо бы ты звонил мне раз в две недели. А еще покажи мне упражнения для
зарядки, только чтобы не надо было закупаться гантелями и тому подобным.
МАЙК: Да, конечно. Например, подъем из положения лежа – его можно делать без
дополнительного оборудования и посторонней помощи, а мускулы отлично накачиваются.
Делай по десять раз за подход и постепенно наращивай количество подходов. Приседай вот так
и делай отжимания – опять-таки лучше несколько подходов, чем загонять себя до упаду. Десяти
минут в день будет достаточно.
ДЖО: Отлично, буду заниматься по утрам, а если утром пропущу, то наверстаю вечером.
Если же пропущу целый день, то на следующий позанимаюсь и утром, и вечером.
МАЙК: Когда приступишь?
ДЖО: Можно и завтра с утра.
МАЙК: Ты с удивительной готовностью составил себе довольно жесткую программу –
особенно если принять во внимание твою предысторию. Как ты оцениваешь по десятибалльной
шкале свои шансы продержаться и не отступить от нее в ближайшие семь месяцев?
ДЖО: Уф, трудный вопрос. Думаю, где-то на уровне семи.
МАЙК: Что можно сократить или вовсе вычеркнуть, чтобы повысить эту оценку?
ДЖО: Мне кажется, всего слишком много, и насчет сквоша я не уверен, потому что я не
смогу заниматься им сам и когда мне удобно. Если отказаться от сквоша, то я уверен на целую
девятку!
МАЙК: Хорошо. Окончательная сверка: соответствует ли такой режим поставленной
цели?
ДЖО: Мы по-другому расставили приоритеты, и мне кажется, так даже лучше, причем я
уверен, что все получится.
Занятие коучингом не всегда строится столь прямолинейно, подопечный может

сопротивляться и создавать различные осложнения, но в целом этот диалог достаточно типичен
и помогает проиллюстрировать многие принципы коучинга.
Как я уже говорил, занятия коучингом по большей части не столь структурированы и
формализованы, зачастую они проходят в такой форме, что человек непосвященный даже не
заподозрит «умысел» коуча, а попросту решит, что один человек проявил внимание и заботу по
отношению к другому и что этот человек по-настоящему умеет слушать. Но независимо от
оболочки фундаментальные принципы – пробуждать осознанность и укреплять
ответственность – остаются неизменными для успешного коучинга.
Часть II
Практика коучинга
11. Что такое эффективность?
Для повышения эффективности и обучения на опыте нужен

коучинг. Если и на то, и на другое наплевать, тогда командуйте.
«Осуществление надлежащих функций» – так мой словарь определяет «эффективность»,

но это смахивает на совет исполнять лишь необходимый минимум. Я понимаю
«эффективность» иначе и в таком ключе говорю «коучинг высокой эффективности».
Настоящая эффективность выходит далеко за пределы надлежащего и ожидаемого, это
высочайший стандарт, устанавливаемый человеком самому себе. То, чего человек требует от
себя, всегда превосходит ожидания и требования других людей. Иными словами,
эффективность есть реализация потенциала. Пожалуй, второе толкование, приводимое в
словаре, подходит лучше: «Отдача, действенность, осуществление всех возможностей».
Вот к чему я стремлюсь на занятиях коучингом.
Полная реализация личного потенциала, полное осуществление требований к самому себе

по определению предполагает столь же полную ответственность и принятие инициативы на
себя, иначе это будет уже не реализацией собственного потенциала, а воплощением чужих
желаний и возможностей. Коучинг поэтому становится основным стилем или средством
управления, он позволяет выявить потенциал и повысить эффективность персонала. Приказной
тон, требовательность, раздача указаний, убеждение с помощью скрытых или явных угроз не
позволят достигнуть максимальной эффективности и длительно ее сохранять. В лучшем случае
удастся добиться выполнения текущей задачи.
Менеджер, руководитель должен задать себе вопрос, работу какого качества он хочет
получить, насколько высокой эффективности добивается. И знает ли он, как проявляется
по-настоящему высокая эффективность? Коучинг может обеспечить эффективность, которая
превзойдет как все ожидания коуча или начальника, так и самые смелые мечты самого
исполнителя.
Мы неплохо трудимся на автопилоте, думая при этом о чем-то другом, но для

высокой эффективности нужна полная сосредоточенность и никаких отвлечений.
В спорте, где успех и провал очевидны, правила просты, на состязание отведен

конкретный срок, и последствия физического или психологического дискомфорта проявляются
сразу же, легче пробудить внутреннюю мотивацию исполнителя. Средства массовой
информации пытаются убедить нас, будто каждый спортсмен мечтает исключительно о деньгах
и славе. Кое-кто, пожалуй, к этому стремится, но большинство жаждет чего-то не столь
материального и конкретного: раскрыть свой потенциал, укрепить самоуважение, достичь
совершенства, пережить счастье самореализации – все это уникальные и личные награды,
явные только самому «получателю».
Успех в бизнесе и вовсе не гламурен, а добиваться его приходится годами. Тем дороже
ценится обстановка на работе – качество жизни, которой приходится жить много лет по много
часов в день. Мало кто из крупных бизнесменов обретает широкую публичную известность, а
тех, о ком пишут в газетах, чаще бесславят, чем прославляют. С другой стороны, бизнес
предоставляет бесчисленные возможности, большие и малые, для достижения личных целей.
Эти цели каждый может выбрать для себя с прицелом на оптимальный личный рост. К
сожалению, мало кто воспринимает работу как университет, предназначенный для
самосовершенствования, мало кто видит в скучных повседневных обязанностях
вдохновляющий вызов. Вот почему эффективность в этой области неуклонно снижается.
Джонсонвильская сосиска
Позвольте рассказать вам историю из далекого прошлого. Я включал ее в предыдущие

издания и сохраняю в этом, чтобы показать, что и много лет назад просвещенные магнаты
умели добиваться подлинного успеха, который современные бизнесмены подчас не в силах
даже повторить. Какая сила никак не позволяет большинству руководителей избавиться от
прошлого, от устаревших методик, устаревшего мышления, былых привычек и заблуждений?
Что понадобится для радикальных перемен? Смерть или возрождение? Или достаточно будет
основательного экономического кризиса?
Я расскажу историю компании с забавным именем «Джонсонвильская сосиска»
(Johnsonville Sausage). Это семейное колбасное производство с базой в Висконсине. В 1980 г. им
управлял Ральф Стейер. О своей компании он написал в выпуске Harvard Business Review за
ноябрь / декабрь 1990 г. Статья называется «Как я научился предоставлять руководство
работникам» (How I learned to let my workers lead). Далее я цитирую отрывки из этой статьи.
С ростом, продажами и прибылью в «Джонсонвильской сосиске» все обстояло
благополучно. Все признаки успешного бизнеса имелись налицо, но… «Больше, чем
конкуренция, меня беспокоил разрыв между потенциалом и эффективностью, – писал Стейер. –
Никто не тратил время, деньги, ресурсы злонамеренно, однако никто и не брал на себя
ответственность за свое дело. Работники являлись с утра, кое-как исполняли вмененные им
обязанности и расходились по домам».

Знакомая ситуация, но Стейер сделал открытие: он понял, какую роль в преодолении
разрыва между потенциалом и эффективностью играет ответственность. По личной инициативе
Стейер «перешел от авторитарного контроля к авторитарному отречению». Иными словами, он
навязал своим помощникам ответственность, предоставив гадать, чего же хочет начальство.
Этот метод не сработал. «В начале 1980-х я убедился, что не могу взять и возложить на кого-то
ответственность. Люди должны хотеть ответственности, стремиться к ней, даже требовать ее…
Чтобы подвести людей к этому… пришлось освоить коучинг».
Стейер радикально изменил подход. Теперь пробовать сосиски и колбаски стали рабочие,
которые их изготавливали, а не высшее руководство. Непосредственные производители
занялись контролем качества, улучшением продукции, предлагали новые варианты упаковки.
Вскоре они сами стали уличать недостаточно добросовестных сотрудников:
Мы сказали, что можем помочь им с разработкой стандартов

производительности и научить их вести разговор с отстающими работниками, но
настаивали на том, что решать предстоит им и только им, поскольку они сделались
экспертами в вопросах производительности и эффективности. Мне приходилось
порой прикусывать себе язык, но наши работники в итоге взяли на себя полную
ответственность за качество работы и сами уволили тех, кто не желал трудиться
в соответствии с общим для команды стандартом.
Довольно быстро работники Johnsonville Sausage переняли большую часть функций

менеджмента. Вместо слов «подчиненный» или «служащий» употреблялось теперь понятие
«члены организации», а начальники превратились в «координаторов» и «коучей». Вместе с
терминологией изменился и стиль управления, повышение в должности отныне зависело от
готовности человека быть учителем, коучем, помощником, а не от традиционного умения быть
«менеджером» и «решать текущие проблемы».
Стейер отмечал, что работники «хотели убедиться, не расходятся ли мои дела со словами.
Я с самого начала придумал несколько простых способов подтвердить искренность своих
намерений. Я установил на рабочем столе табличку «ВОПРОС – ЭТО УЖЕ ОТВЕТ», и, когда
ко мне обращались с вопросом, я проверял, действительно ли мне стоит самому отвечать на
этот вопрос. Всякий раз выяснялось, что мне этого делать не надо: в такой форме мне
предлагалось принять решение за другого человека. И я не давал ответа, я переворачивал все с
ног на голову и в свою очередь задавал вопросы, добиваясь того, чтобы человек сам взялся
решать свои проблемы».
Со временем «члены организации» стали брать на себя и стратегические решения, причем
столь успешно, что Стейер уже самого себя считал скорее консультантом, чем руководителем:
Десять лет назад, приступая к реформам, я ждал того времени, когда все будет
сделано и я вернусь к своей настоящей работе. Но теперь я знаю, что настоящая
работа любого эффективного руководителя как раз и заключается в реформах,
потому что перемены нацелены не на прошлое, а на настоящее и будущее. Перемены
неисчерпаемы. И еще одно я понял: весь этот энтузиазм в Johnsonville Sausage вызван
не столько самими переменами, сколько процессом изменения. Процесс обучения и
принятия на себя ответственности вдохновляет, сердце бьется живее от
честолюбивых надежд.
Добиться большей эффективности от любой группы людей, от любого человека
(в том числе от самого себя) возможно лишь путем непрекращающихся изменений в
образе мыслей и в методе управления делом. Такое изменение не сводится к
однократному переходу «отсюда туда», это путешествие, в котором есть
конкретный исходный пункт (реальность ) и столь же конкретный пункт назначения
(цель ).
Итак, чтобы осуществить изменения и прийти к большей эффективности, я
рекомендую сосредоточиться на целях, ожиданиях, ситуациях, действиях и обучении.
Эффективность
Да, слово у Стейера не расходилось с делом, и персонал отблагодарил его высочайшей

эффективностью, получая величайшее удовольствие от своей работы и непрерывно обучаясь.
Какая отвага нужна для столь радикальной реформы своей компании? Каждый бизнесмен,
который хочет добиться подлинной эффективности, обеспечить своей компании выживание в не
столь уж радужном будущем, вынужден осуществлять серьезные перемены. С чего же начать?
Коучинг высокой эффективности, направленный на повышенную отдачу от самого себя, от
других и от команды, достаточно прост и прям, если полностью принять его принципы. С того
момента, как управление заменяется коучингом, и начинаются великие перемены. Однако даже
руководители, постоянно применяющие методы коучинга, мало чего достигнут, если их ничто
не интересует, кроме повышения эффективности.
Обучение
Сейчас многие компании начинают понимать, что они должны сделаться также и
учебными заведениями: только так они смогут заинтересовать своих сотрудников и
осуществлять постоянно требующиеся перемены. Эффективность, обучение и удовольствие
неразрывно связаны между собой. Все они требуют заметного повышения уровня
осознанности, на что и направлены усилия коуча, однако вполне допустимо первоначально
сосредоточиться лишь на одном из трех аспектов. Но помните: это допустимо лишь временно,
если же постоянно пренебрегать какой-то из трех сфер, раньше или позже это скажется и на
двух других. К примеру, без обучения не удастся поддержать на высоком уровне эффективность,
и, если работники не будут получать удовольствия, эффективность опять-таки снизится.
Удовольствие
Многие профессиональные спортсмены проходили через фазу, когда спорт переставал

доставлять им удовольствие. Да что там, и пляж через два-три дня надоедает, и тянет
попробовать чего-то новенького: пляжный теннис или плавание с аквалангом. Школы, которые
отказываются от театральных и спортивных кружков, т. е. от вызова, и не считают нужным
думать об удовольствии, неспособны поддержать тот высокий стандарт образования, которого
они столь настойчиво и «эксклюзивно» добиваются. Коуч должен знать: эффективность
заведомо подразумевает также обучение и удовольствие.
12. Обучение и удовольствие
Не обязательно знать «как», чтобы уметь. Мы научились ходить,

бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч без инструкций.
Мы уже не раз заводили разговор о процессе обучения, привлекали примеры из спорта,

способы обучения тем или иным физическим навыкам как иллюстрацию процесса коучинга.
Однако, судя по тому, как в спорте, бизнесе и школе распространен инструктаж, большинство
людей (в том числе педагоги) до сих пор на самом деле не понимает, как человек учится.
Отчасти это происходит оттого, что инструкторы, тренеры, учителя и руководители больше
заняты сиюминутной задачей – сдать экзамен, добиться выполнения определенной работы, чем
обучением своих подопечных или уровнем их эффективности. Тут пора все радикально менять,
потому что нынешние результаты не соответствуют нашим потребностям и
неконкурентоспособны. Надо искать лучший путь.
Участники наших курсов коучинга изумляются тому, насколько очевидны принципы
коучинга и насколько они соответствуют здравому смыслу. На самом деле, как только мы
избавляемся от прежних схем мышления, которые мы не привыкли подвергать сомнению, сразу
проступает неопровержимая логика коучинга. Многим увидеть это помогла используемая в
бизнес-тренингах система четырех стадий обучения:
• неосознанная некомпетентность = низкая эффективность, отсутствие анализа и

понимания;
• осознанная некомпетентность = низкая эффективность, признание недостатков,
выявление слабых аспектов;
• осознанная компетентность = повышенная эффективность, сознательные, не всегда
естественно дающиеся усилия;
• неосознанная компетентность = естественная, интегрированная, доведенная до
автоматизма высокая эффективность.
Цикл обучения, как правило, включает в себя все эти стадии. Когда цикл завершается
полной интеграцией приобретенного знания, можно приступать к новому витку, если мы все
еще хотим совершенствоваться.
Всегда ли проходить все четыре стадии, или возможны какие-то исключения, ускоренный
курс? Ребенок обучается ходьбе и речи, игре в мяч, бегу и катанию на велосипеде, почти
незаметно переходя от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.
Позднее, когда молодые люди учатся водить, все четыре стадии отчетливо различаются:
инструктор передает им определенную информацию, подводя к стадии осознанной
некомпетентности , а затем – к стадии осознанной компетентности. После сдачи экзамена
обучение продолжается на стадии осознанной компетентности до неосознанной
компетентности – навыки вождения все более автоматизируются. Вскоре новичок научится
крутить руль, продолжая при этом думать о своем, разговаривать или слушать музыку. Практика
постепенно оттачивает навыки вождения.
Обучение можно ускорить, намеренно запустив цикл по второму и третьему разу. Это
можно сделать двумя способами: либо обратившись к профессиональному инструктору,
который еще раз проведет нас через вторую и третью стадии, либо применив к себе методы
коучинга. В первом случае мы признаем, что сами неспособны разглядеть свои ошибки и
понять, что именно впредь следует делать иначе. Мы возлагаем ответственность за свой
прогресс на другого человека. Второй метод сохраняет ответственность за самим обучаемым:
выключаем радио, отрешаемся от посторонних мыслей и стараемся наблюдать различные
аспекты своего вождения. Если следить за собой осознанно, честно и без осуждения, то те
аспекты вождения, которые нуждаются в исправлении, проявятся сами. Возможно, мы слишком
резко переключаем передачи, неправильно оцениваем скорость или расстояние, напрягаем руки
так, что плечи начинают болеть. Так, наблюдая за собой, мы вступаем в стадию осознанной
некомпетентности, а от нее сумеем перейти и к следующей стадии: приложим сознательное

усилие к тому, чтобы более плавно переключать передачи, или начнем следить за тахометром
или спидометром, соблюдать четкую дистанцию до впереди идущего автомобиля и т. д.
Постепенно благодаря сознательному повтору это сделается привычкой, и мы достигнем
неосознанной компетентности.
Однако самокоучинг можно провести другим, гораздо более эффективным способом. Не
прилагать усилий к тому, чтобы исправить те неудачные аспекты вождения, которые мы
выявили на стадии осознанной некомпетентности, а получить лучший результат ценой
меньших усилий и совершенно иным образом.
Не стараясь
Определяем, чего именно мы хотим добиться (например, плавности при переключении

передач), и не пытаемся переключать передачи плавно, а наблюдаем за тем, насколько плавно
мы это делаем. Вводим систему измерений для обратной связи с самими собой, десятибалльную
шкалу, в которой десяткой обозначается такое переключение, которого мы вовсе не ощутили.
Продолжаем вести машину как прежде, но после каждого переключения выставляем оценку за
плавность. Безо всякого дополнительного усилия оценка будет расти и за удивительно короткое
время достигнет желаемого уровня – между девятью и десятью.
Неосознанная компетентность включается сама собой, мы постепенно перестаем
отслеживать плавность передач, но переключаем их все так же плавно даже в неблагоприятных
дорожных условиях и в чужом автомобиле. Если и случится временный «откат», достаточно на
протяжении двух-трех километров вернуться к осознанной компетентности , отслеживая и
оценивая свои действия, и плавность возвратится. Так без лишних усилий можно за кратчайший
срок освоить какие-то знания или улучшить качество исполнения, получив высокий результат.
Этот метод предлагает нам перескочить из стадии осознанной некомпетентности в
стадию неосознанной компетентности , обойдя стадию осознанной компетентности.
Инструктор по вождению задерживает ученика на стадиях осознанной некомпетентности и
осознанной компетентности , заставляя его тратить много времени и денег. Осознанность
достигается за счет указаний и замечаний инструктора, т. е. ее источником не является сам
ученик. Чем жестче и требовательнее инструктор, тем сильнее он подрывает инициативу
ученика.
Существует огромная разница между этими двумя методами: с одной стороны,
сознательно стараться сделать правильно, а с другой – сознательно, но без оценки, отслеживать
уровень исполнения. Второй метод порождает петлю обратной связи, которая и обеспечивает
качественное обучение и повышение результата. Суть метода: позволять, а не навязывать.
Навязывание вызывает стресс, а потому этот метод гораздо менее эффективен, хотя и
применяется гораздо чаще.
Сосредоточенное внимание и расслабленная концентрация по сути одно и то же:

состояние пассивного восприятия.
Удовольствие
Решись я в книге о бизнесменах и для бизнесменов посвятить отдельную главу

удовольствию, это могло бы вызвать недоумение. Вообще-то удовольствие стоит того, чтобы
посвятить ему главу, но я, так и быть, воздержусь! Разные люди получают удовольствие
по-разному, но здесь мы поговорим коротко, в нескольких абзацах, о самой его сути. Прежде
всего удовольствие мы получаем благодаря нашим органам чувств. Современный мир
физически уютен и безопасен, в повседневной жизни и на работе нам почти не грозят чересчур
сильные ощущения, и люди стали изобретать все более экстремальные виды досуга и спорта,
чтобы получить недостающие ощущения. Требуется стимуляция – быстрее, выше, круче,
страшнее, а мы могли бы получать точно такую же реакцию, попросту отточив свои чувства до
большей восприимчивости. Стоит прислушаться к своим чувствам, и самые заурядные
впечатления сделаются ошеломляющими. Ежедневные дела могли бы доставлять утонченное

удовольствие, если бы мы переживали их во всей полноте, всеми чувствами.
Чувства несут информацию о том, что происходит в нашем теле, о наших эмоциях и
наших мыслях в режиме реального времени. Это постоянное настоящее. Любое переживание
происходит здесь и сейчас; воспоминание о пережитом опыте не тождественно самому опыту,
это лишь мысль о прошлом. И предчувствие тоже не совпадает с опытом, оно обращено не к
настоящему, а к предположительному будущему.
Подлинное удовольствие, подлинное наслаждение возникает из переживания события в
тот момент, когда оно происходит, к нему не должны примешиваться мысли о прошлом или
будущем опыте. Люди слишком часто позволяют разуму забегать вперед событий и тем самым
упускают само событие, переживаемый опыт. Извините (впрочем, стоит ли извиняться?), но я
сошлюсь на самый очевидный пример, на секс: стоит ли в этот момент интенсивнейшего
настоящего отвлекаться на прошлое или будущее?
Также и спортивные игры всецело разворачиваются в настоящем, но даже спортсмены
зачастую отравляют себе удовольствие, думая то о прошлом (что пошло не так), то о будущем
(как бы не промахнуться). Они не только лишают себя при этом удовольствие, страдает и
уровень исполнения, поскольку заметно снижается осознанность, обратная связь с собственным
телом. Именно это открытие лежит в основе коучинга, внутренней игры, концепция которой
первоначально связана со спортом. Чем полнее мы живем в настоящем, тем выше качество
жизни. Самые обычные бытовые дела преображаются радостью, когда переживаются во всей
полноте, на высоком уровне осознанности. Более подробно я в эту интереснейшую тему сейчас
углубляться не стану, но могу порекомендовать тем, кого успел заинтересовать, кое-какие
популярные книги: «Сила настоящего» (The Power of Now) 11 Экхарта Толле и «Преображение»
(Presence)12 Питера Сенге с соавторами.
Повышенной осознанности можно добиться разными способами: аскезой и молитвой,
медитацией и медикаментами, экстазом и экстримом, но можно и простым безопасным методом
самокоучинга. Спрашивая себя, что именно мы чувствуем, осязаем, слышим, видим, обоняем,
пробуем на вкус и даже думаем, сосредоточенно ища ответы на эти вопросы, мы обостряем
осознанность, а с ней и удовольствие. Кроме того, таким образом мы улучшаем обратную связь
или же получаем высококачественную и значимую информацию со стороны.
Самоуважение, уверенность и эффективность неразрывно связаны. Так же прочно

следует связать эффективность, обучение и удовольствие, и тогда удастся поддержать
эффективность на высоком уровне.
Еще один вид удовольствия связан с полной реализацией своего потенциала. Каждый раз,
когда мы напрягаем все силы и достигаем неведомого прежде уровня активности, отваги,
свободы движений, умелости, эффективности, происходит мощный выброс адреналина.
Коучинг непосредственно воздействует на чувства, в особенности при физической активности,
и потому по самой своей природе усиливает удовольствие. На практике различие между
эффективностью, обучением и удовольствием стирается, и, когда они сливаются полностью,
наступает эйфория. Я отнюдь не призываю стремиться к эйфории прямо на рабочем месте, но
все же примите во внимание и это: именно так действует коучинг, и в особенности его ключевой
аспект, осознанность.
13. Мотивация и уверенность в себе
Кнут и пряник часто используют для мотивации. Но если человека

11 Толле Э. Сила настоящего. – М.: София, 2011.
12 Сенге П., Шармер О., Яворски Дж., Флауэрз С. Преображение: Потенциал человека и горизонты будущего. –
М.: Олимп-Бизнес, 2008.
дрессировать как животное, он будет вести себя как животное.
Как заинтересовать сотрудников? Тайна мотивации – священный Грааль для каждого

руководителя. Внешние мотиваторы, хрестоматийные пряник и кнут, работают все хуже. Почти
все менеджеры согласятся с преимуществами самомотивации, но вынудить кого-то
мотивировать самого себя изнутри – не парадокс ли? Самомотивация таится в разуме каждого
человека, и даже топ-менеджеру не добраться до этой кнопки. В спорте, по видимости, с
мотивацией дело обстоит проще, чем в бизнесе, и спортсмены, и тренеры ищут новые подходы.
Какие подсказки предлагает нам аналогия со спортом?
В большинстве видов спорта тело и разум должны обрести равновесие, ритм, плавность
движений, напряжение и растяжение, ловкость и силу – все эти навыки в различных
комбинациях. Чем полнее реализуется физический потенциал тела, тем сильнее удовольствие.
Спорт доставляет такое удовольствие, что люди впадают даже в своего рода зависимость. От
умственной или физической работы подобных ощущений обычно не ожидают, так что спорт
явно имеет преимущество по части самомотивации. Кроме того, тут задействованы и другие
факторы.
Награды в спорте более очевидны, гламурны и желанны: и денег, и славы тут, как правило,
больше. Но еще важнее то, что результат в спорте всецело зависит от самого исполнителя
(абсолютная ответственность). Само решение заниматься спортом и конкретно тем или иным
его видом обычно бывает внушено желанием повысить самооценку и познать себя. Это уже
представляет самомотивацию, и таким образом у спорта набирается множество преимуществ.
Поскольку работа сама по себе не доставляет подобного удовольствия – во всяком случае,
не доставляет его наемным служащим, не берущим на себя всей полноты ответственности, –
наниматели вынуждены всецело полагаться на внешнюю мотивацию. Все хотят денег. Деньги,
конечно же, используются в качестве мотивации. Но если прибавлять зарплату понемногу,
нехотя, вынуждая работника торговаться за каждый грош, эта мотивация не сработает.
Кнут и пряник
С тех самых пор, как началось разделение труда, люди повадились с помощью угроз и
посулов добиваться от других людей желаемого. В эпоху рабства применялся только кнут без
пряника, со временем стали использовать и пряники, как раз с тем расчетом, чтобы повысить
отдачу от труда. На какое-то время это помогло, и все увлеклись пряниками: пеките их
покрупнее, в формочках позанятнее, присыпьте шоколадом и изюмом, а кнут заверните в
мягкую тряпочку, лучше вовсе спрячьте, сделайте вид, что у вас его нет, но далеко не убирайте,
еще понадобится. И снова эффективность труда повысилась, но опять же не слишком заметно.
В настоящий момент экономические трудности препятствуют повышению зарплат (кроме
доходов самых богатых), сокращаются и карьерные возможности. При таком экономическом
упадке хорошо уже, если не появятся демотиваторы. Всем требуется повышенная
эффективность, а пряники закончились, кнут же считается политически некорректным.
Существующая система мотивации перестала работать (давно пора!), и, признаться, не так уж
хорошо она работала, когда работала. Мало кто из наемных работников соответствует
собственному потенциалу, в этом легко убедиться, сравнив их производительность с тем, на что
они оказываются способны в случае настоящего кризиса.
Кнут и пряник применяется в дрессировке. Лично мне не кажется, что дрессированные
животные реализуют заложенный в них природой потенциал. Надеюсь, я никого из них не
обижу, если выскажусь резче: по-моему, все они стараются отделаться минимальными
усилиями. И если с людьми обращаться как с дрессированными животными, они не станут
работать как люди. Нужно фундаментально пересмотреть представления о мотивации. Чтобы от
человека была отдача, требуется самомотивация.
Исследования убедительно доказывают, что и безопасность труда, и качество жизни на
рабочем месте для большинства людей составляют абсолютный приоритет. При отсутствии
таких мотиваторов основным мотиватором становятся деньги, и им придается повышенное
значение: «Раз тут нечего ловить, кроме денег, выжмем каждый пенни». Но если деньги
воспринимаются как мерило человеческой ценности, то их значимость вполне логически

объяснима.
Маслоу и мотивация
В 1950-х американский психолог Абрахам Маслоу сломал традицию изучать

человеческую природу, исключительно погружаясь в патологии. Он занялся зрелыми,
цельными, успешными, реализовавшимися людьми и пришел к выводу, что таковым мог бы
стать любой из нас. Более того: он назвал это естественным для человека состоянием. По его
мнению, от нас требуется одно: преодолеть внутреннее сопротивление, мешающее развитию и
продвижению к зрелости. Маслоу, наряду с Карлом Роджерсом и некоторыми другими
первопроходцами, стал создателем той более оптимистичной системы психологии, которая идет
на смену бихевиоризму пряника и кнута и предлагает лучший способ управлять людьми и
мотивировать их.
В деловых кругах Маслоу известен прежде всего как создатель пирамиды человеческих
потребностей. Эта модель кладет в основу базовые потребности в еде и питье и предполагает,
что, покуда эти потребности не будут удовлетворены, мы не станем заботиться о чем-либо
другом (разве что о покупке мобильного телефона!). Но едва обеспечив себя питьем и пищей,
человек переходит к более высокому уровню потребностей и старается обеспечить себя
одеждой, кровом над головой и безопасностью. И опять-таки, удовлетворив хотя бы отчасти эти
физические потребности, мы сосредоточиваемся уже на социальных нуждах, на потребности
принадлежать к какой-либо группе. Отчасти эту потребность удовлетворяет семья, но дальше
нам понадобятся пабы, клубы, команды.
Еще выше стоит потребность в уважении. Мы стараемся подать себя как можно в более
выгодном свете и соревнуемся с другими людьми за власть, за победу и признание. Эти
потребности по сути своей эмоциональны, но для их обеспечения требуются другие люди, а
потому на еще более высоком уровне их вытесняет более тонкая форма потребности в уважении
– потребность в самоуважении, или, как я предпочитаю это называть, потребность чувствовать

уверенность в себе. Тут уж мы настаиваем на более высоких стандартах для самих себя и
сверяем себя с собственными критериями, а не с чужой точкой зрения. Наверху пирамиды
Маслоу располагается полностью реализовавшийся человек, который удовлетворил оба вида
потребности в уважении и уже не испытывает нужды доказывать что-либо себе или другим.
Этот высший вид потребностей – глубоко личностный, независимый от других людей. Маслоу
предпочитает называть такого человека самореализующимся, а не реализовавшимся, поскольку
окончательная цель остается недостижимой, это вечное стремление. Для самореализации
необходимо обрести смысл и цель прежде всего внутри своей жизни. Для человека,
стремящегося к вершине пирамиды Маслоу, важно, чтобы его работа, любая его деятельность и
само его существование имели некую ценность, что-то значили для других людей. Как это
соотносится с мотивацией? Человек подбирает себе такой вид деятельности, который лучше
соответствует его потребностям. Действует он так скорее неосознанно, его работа сама собой
подгоняется под эти нужды, но все же чем точнее наша мотивационная система согласуется с
уровнем потребностей тех, кого мы пытаемся заинтересовать, тем лучше для всех.
Мотивация работы
Работа удовлетворяет базовые потребности человека, обеспечивая ему заработок, чтобы

он мог кормить, поить и одевать свою семью и платить за жилище. Отчасти эти нужды
удовлетворяет корпоративная столовая, а в прошлом на многих предприятиях рабочим
предоставляли жилье. Работа сплачивает людей в особого рода общину. Сверх того, работа
предоставляет возможности карьерного роста, завоевания престижа, повышения уровня оплаты.
Некоторые внешние знаки – например, служебный автомобиль – также должны вызывать
уважение. Обычные мотиваторы на рабочем месте – заработок и вознаграждение –
удовлетворяют потребности в питании, принадлежности к группе и даже ту из двух
потребностей в уважении, которая находится на нижней строке. Очень умно.
Заглянув в прошлое, мы обнаружим, что несколько десятилетий тому назад получение
работниками жилья от своих нанимателей, а также спортивные клубы и кружки по интересам
при фирмах и предприятиях играли заметно большую роль, а надежд на карьеру и престиж
было меньше. Иными словами, современное общество ищет удовлетворения нужд на более
высоком уровне пирамиды Маслоу. Система вознаграждения отражает перемены на этом
уровне.
Потребность, в сторону которой смещается заметный сегмент современного общества, –
это потребность обрести веру в себя. Традиционные методы ведения бизнеса и управления
практически не оглядываются на эту потребность. Руководители забывают о ней в погоне за
контролем. О том, чтобы укрепить веру подчиненных в самих себя, они и не думают.
Время от времени экономические кризисы, сокращения, нехватка рабочих мест, маленькая
прибавка жалованья и падение цен на недвижимость вынуждают многих работников спуститься
на более низкие ступени этой пирамиды. Когда это происходит, спектр основных потребностей
становится в обществе шире. Хуже другое: многие компании не могут в таких условиях и далее
обеспечивать своим сотрудникам то, что привлекает уважение, т. е. карьерный рост, пользование
служебным автомобилем и т. п. Как же мотивировать сотрудников? Нужно продолжать
удовлетворять базовые потребности, одновременно проводя фундаментальные реформы с
целью удовлетворить пробуждающиеся в сотрудниках потребности более высокого уровня.
Уверенность в себе
Маслоу использует собирательный термин «потребность в уважении», но проводит

существенное разграничение между уважением со стороны и самоуважением, я же
предпочитаю более описательные выражения: для первого – «статус» и «признание», а для
второго – «уверенность в себе». Уверенность в себе обеспечивается не престижем и
привилегиями, которые носят скорее символический, нежели существенный, характер.
Уверенность в себе укрепляется оттого, что человек получает возможность делать выбор.
Карьерный рост, не сопровождающийся ростом полномочий и не позволяющий более полно

реализовать свой потенциал, контрпродуктивен. Инструкции отменяют выбор, сокращают
полномочия, ограничивают потенциал и демотивируют, коучинг же достигает необходимого
эффекта.
Корпоративные ценности и будущее
Среди служащих, особенно тех, кто помоложе, начала также проявляться тяга к
самореализации. Они хотят, чтобы их работа имела какую-то ценность, имела смысл и цель, и
задача набить карманы акционеров уже не кажется безусловно самодостаточной. Компаниям
приходится пересматривать свою этику, свои ценности, учитывать потребности всех: и
акционеров, и служащих, и клиентов, и общества, и окружающей среды.
Эту проблемы все чаще поднимают слушатели наших курсов для служащих и
управляющих. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, но служащие уже не
подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых, тех, кого Маслоу называет
«более зрелыми», нужно поскорее приниматься за дело. Реформы не осуществятся в один день,
а времени в запасе немного. По правде говоря, времени очень мало, а проблема настолько
важна, что в этом издании я добавил несколько глав, посвященных специально ей. Проработка
ценностей превращается в главную задачу коучей, и для нее требуется более глубокий уровень
понимания.
Выбор менеджерского стиля
Из четырех основных факторов, определяющих поведение менеджера, необходимость

развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее
следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое
четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают командовать и
контролировать, в то время как забота о качестве работы и о развитии взывают к коучингу.
Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу решения сиюминутных задач
и необходимости обеспечить акционерную прибыль, но порой все же звучит тревожный звонок
– как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников.
Уверенность в себе – основа эффективной работы.
Уже на собеседовании те выясняют, какие их ждут тренинги, возможности личного

развития и стиль менеджмента. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не
нужно, они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них потребности.
Самой важной потребностью стало укрепление веры в себя, и молодые люди ищут того, что ей
способствует. Им требуется управление в стиле коучинга. Более того: значительная часть
многообещающих молодых сотрудников уже достигла того уровня, когда на первый план
выходит потребность в самоуважении, в то время как постиндустриальный западный мир (а с
ним и многие топ-менеджеры) в основном пребывает еще на стадии потребности в статусе и
признании. С этой ситуацией связаны две проблемы. Во-первых, боссы полагают, что их
сотрудники находятся на том же уровне пирамиды Маслоу, если не ниже, и не понимают,
насколько для молодых важна вера в себя. Во-вторых, кое-кто из молодых менеджеров теряет
уважение к боссам, поскольку они видят, что начальство менее развито психологически, чем
они сами. Потребность руководства в статусе, командно-контрольный стиль управления
становятся объектами шуток или презрения.
Вера в себя – весьма полезный критерий для проверки того, как наше поведение влияет на
других людей. Пусть это не всегда приятно, но мы сможем и проще, и точнее оценить свои
отношения с другими людьми, если определим, повышаем мы или понижаем самоуважение
собеседника. Любой вид инструкций, критика, ограничение выбора, любое проявление власти,
замалчивание, подрывают самоуважение другого человека. Коучинг, доверие, открытость,
уважение, искренняя похвала, свобода выбора и, разумеется, успех повышают самоуважение.
Маслоу и руководство
Принципам высокоэффективного руководства посвящена часть III, но уже здесь я хотел бы

показать руководство через призму теории Маслоу. Многие люди, рвущиеся руководить
другими, не имеют иной мотивации, кроме всеобщего и понятного желания завоевать уважение
и повысить чувство собственной значимости. Я уверен, что настоящий руководитель больше
думает о «Зачем?», нежели о «Как?». Проиллюстрируем это самым простым примером. Базовые
потребности нужно удовлетворить в первую очередь, так предположим, что вы томитесь
жаждой и ведете своих родных к ручью. Вроде бы, все прекрасно и благородно. Однако
убедились ли вы в том, что члены вашей семьи тоже хотят пить? И в самом ли деле вы лучший
проводник в семье, или же ваш младший брат точнее ориентируется на местности? Не
стремились ли вы в первую очередь заслужить одобрение родителей и восхищение мелюзги? А
может быть, идеальным проводником стала бы мать, которая не только знает дорогу, но и
понимает, с какой скоростью нужно шагать, чтобы не загнать младших членов семейства?
Посоветовались ли вы с премудрым старым дедом, который лучше всех разбирается в
превратностях погоды и в повадках опасных зверей? Не пришлось ли вам напомнить о своей
физической силе или мужском превосходстве, чтобы взять власть в свои руки? Не следовало ли
воспользоваться этой возможностью для того, чтобы поручить роль проводника кому-то из
младших и укрепить таким образом его уверенность в себе? Вы встали во главе семьи потому,
что почувствовали в себе достаточно сил, чтобы справиться с любым хищником, какой может
встретиться вам по дороге, или же потому, что захотели поиграть в героя, если таковой хищник
встретится? А может быть, дело обстоит еще хуже: вы предпочли находиться в авангарде,
потому что волки крадутся по пятам и схватят того, кто послабее, того, кто идет последним?
Итак, привести людей к воде с виду вроде бы заведомо хороший поступок, но за ним
может стоять любая комбинация побуждений. Если бы вы приняли во внимание все факторы, а
не только те, которые интересуют лично вас, не оказалось бы это выгоднее и для других
участников похода? И все же посоветуйтесь перед выходом, причем не только с дедом, но и со
всеми членами семьи. Возможно, идеальным решением будет предоставить роль проводника
младшему брату, с тем чтобы мать шла рядом с ним, регулируя темп, а вы пойдете в середине,
готовый отразить любое нападение. Согласовав таким образом все действия, вы бы поступили
как настоящий лидер. Ну и как вы справились с этим простым заданием?
Статус и признание
Думается, когда человечество находилось на стадии удовлетворения базовых

потребностей, люди куда меньше играли в игры и куда реже подчинялись дурному руководству,
чем сегодня. Мы ищем любви и признания и выбираем такую стратегию поведения, которая
может нам это обеспечить. Лидеры, для которых важнее всего эта личная потребность,
стараются подать себя в качестве симпатичных людей, достаточно кротких, чтобы заслужить
любовь, и достаточно сильных, чтобы принять на себя ответственность за других. Такие лидеры
ищут популярности и потому стараются не давить на подчиненных. Но как часто за спиной у
такого симпатяги стоит человек с ружьем, и вместе они дивно разыгрывают манипуляторский
спектакль «добрый полицейский – злой полицейский». Работать у по-настоящему доброго
руководителя приятно, не слишком напряжно, чувствуешь себя в безопасности, и командной
работе уделяется достаточно внимания. Но вот беда: перемены, а с ними и лучшие результаты
что-то задерживаются.
Как ни симпатичен этот лидер, будьте настороже, когда он начнет продвигаться вверх по
лестнице статуса и признания. Он (как правило, это «он») вдруг сделается на себя непохож:
напористый, требовательный, подавай ему прогресс и результаты, о которых он прежде и не
беспокоился. Он и одеваться станет лучше, приобретет новую дорогую машину. Он пошел в
гору, а по-человечески стал хуже. Тут-то вам и захочется сменить место работы, потому что,
если в прошлом начальник вел себя на равных, отныне он уже вам не приятель и не сходит с
вами в паб выпить по кружечке пива. Заметим, что подобные перемены происходят вне
зависимости от наличия или отсутствия навыков лидерства, эмоционального развития или

общих знаний.
Проблема в том, что ни один человек не может прочно занять конкретный уровень
пирамиды Маслоу. Мы колеблемся между несколькими уровнями в зависимости от изменчивых
внешних и внутренних факторов. Каждый из нас – это сложная комбинация внутренних
личностей (подробнее об этом в главе 24), занимающих разные уровни и вступающих друг с
другом в конфликт. Нам самим трудно с этим справиться, а еще труднее окружающим, которые
имеют дело с нашей непредсказуемостью. Дело еще усложняется оттого, что внутренние
конфликты происходят на подсознательном уровне, так что человек сам не вполне понимает, что
он делает и почему.
Лидерство и уверенность в себе
Ныне большинство руководителей компаний достигли уровня признания и статуса по

терминологии Маслоу, и это тот самый уровень, где от руководителей жди беды. Они становятся
заносчивыми, самоуверенными, требовательными и доминирующими, они пойдут на все ради
прибавки жалованья, хотя не нуждаются в дополнительных деньгах и не заслуживают этой
прибавки, но только так они могут измерить и утвердить свой статус. Но если лидер сумеет
избежать подобной ловушки и поднимется еще выше, на уровень потребности в самоуважении,
его стиль руководства заметно улучшится. Лидеры, стремящиеся на этот уровень или
достигшие его, действительно стараются поступать «правильно», а не симулируют правильные
действия. Лишь подлинность обеспечивает то прекрасное ощущение, которое сопутствует вере
в себя, и тогда-то и появляются альтруистические ценности широкого спектра – это уже
руководство ради других, а не ради себя.
В правлении лидера, не достигшего этого уровня, всегда будет присутствовать элемент
эгоизма, какими бы навыками он ни обладал. Этот лидер полезен для ведомых лишь постольку,
поскольку их устремления совпадают. Лидер, находящийся на уровне веры в себя, хорошо
мотивирован, и он больше старается выделиться, чем тот, кто поднялся еще выше, на уровень
реализации потенциала, который иногда именуют уровнем служения или миссии. Миссия
зачастую становится ответом на вопрос о смысле и цели; прежде этот ответ находили в религии,
но теперь ищут и в других местах, в том числе на работе. Служение людям проявляется в самых
различных формах, глубоко удовлетворяет самого человека и является универсальным ответом
на эту потребность.
Ближе к концу жизни Маслоу добавил к пирамиде еще один уровень, который он назвал
уровнем самореализации. Но, как я уже говорил, развитие – это постоянный путь, не имеющий
конца. Недавно появились менее требовательные определения самореализации, руководителям
компаний лестно услышать, будто они, да и многие их сотрудники, уже достигли этого уровня.
Лично я не думаю, чтобы они его достигли. По мне, на звание лидера вправе претендовать лишь
человек, поднявшийся выше стремления к статусу и признанию, преодолевший эгоистический
интерес. Начинающие лидеры оттачивают свое мастерство руководителей на нижних уровнях,
когда учатся своему ремеслу, однако их власть над другими людьми следует ограничить, пока
они не подрастут.
Конечно, большинству молодых людей не терпится показать себя перед другими на
определенной стадии этого путешествия-развития, а именно на стадии статуса и признания.
Случись война, кризис или другая катастрофа, им бы, наверное, пришлось взять руководство на
себя, и вот что интересно: когда молодые люди занимают командные позиции в силу
необходимости, они чаще всего собираются с силами, чтобы соответствовать новой должности,
и временно, а кое-кто и навсегда поднимаются выше по ступеням пирамиды Маслоу. Наше
положение в этой пирамиде мало обусловлено возрастом, все чаще молодые сотрудники
оказываются зрелыми не по годам и превосходят в этом отношении старших. Пирамида
зрелости (а с ней и уважения) опрокидывается.
Проблема возникает тогда, когда власть получает человек постарше, но не достигший
уровня веры в себя. Многие руководители компаний на десятилетия застревают на уровне
статуса и признания и никак не продвигаются дальше. Немолодые, но внутренне незрелые люди
используют огромную власть в эгоистических интересах, ставя главной целью наживу, хотя и
скрывают свои истинные намерения под красивыми словами. Порой в зависимости от них
оказываются миллионы людей. Недавний тому пример – Freddie Mac и Fannie Mae 13 и их
бестолковые банкиры, трейдеры-трюкачи, фокусники частных фондов, актеры акционерных
компаний, которые рука об руку с жалкими политиканами завели нас в экономический кризис.
Все так, но, проклиная их, не забудьте, что в своей жадности, невежестве, безответственности
мы сами с энтузиазмом бежали на убой.
Благая весть: перемены уже чувствуются в воздухе, вопреки сопротивлению крепнет
корпоративная ответственность перед обществом, все лучше слышен голос потребителей и
общества в целом, настаивающий на прозрачности и подотчетности бизнеса. Все эффективнее
удается умерять эксцессы бизнеса, зачастую с помощью Интернета. Будем надеяться, новые
контролирующие системы правительства сумеют обуздать далеко зашедших банкиров, хотя в
тот момент, когда я пишу эту книгу, еще не видать особого прогресса по части сокращения
избыточных жалований и бонусов. Только стремление к статусу и признанию побуждает
начальство требовать несоразмерных выплат и премий – ну зачем им столько денег? Затем
чувство вины побуждает отдать сколько-то на благо общества (впрочем, это, быть может, всего
лишь попытка еще и таким путем приобрести общественное признание, дважды съесть один и
тот же пирог). Конечно, от таких порывов выигрывает благое дело, так что наша критика может
показаться придиркой, но право же, этим людям пригодился бы хороший коуч. Им бы
позаниматься самосовершенствованием, укреплением обратной связи.
14. Коучинг смысла и цели
Поиск смысла – основная мотивация в жизни человека, а не

придуманное задним числом оправдание инстинктивных влечений.
Виктор Франкл14. Человек в поисках смысла (Man’s Search for Meaning)
В главе 13 мы говорили о том, что для самореализации нужно обрести смысл и цель,
причем люди чаще всего находят их в деятельности на благо ближних или общества в целом.
Все чаще люди обнаруживают не меньшую заботу о справедливости и чужих проблемах, чем о
собственном благополучии. Ширящийся альтруизм противостоит устаревшей корпоративной
этике, ставившей во главе угла прибыль. Стремительно умножаются вклады в так называемые
этические фонды, повсеместно осуждаются расизм и сексизм, некогда столь распространенные
при приеме на работу, все больше фирм усваивает принципы социальной ответственности и
тройной критерий, понуждающий их учитывать не только финансовый, но и социальный и
экологический факторы. Требование подобных перемен исходит от обычных людей, которые
хотят сами решать, как с ними следует обращаться на работе и как большой бизнес должен
уважать граждан и потребителей. В то же время глобальное потепление заставляет всех нас, в
особенности же предпринимателей, всерьез присмотреться к своим ценностям, поступкам и
обязанностям и соотнести их с глобальным контекстом. Вероятные последствия интенсивного
животноводства, применения биотоплива и генетической модификации зерновых опять же
требуют серьезной переоценки методов ведения сельского хозяйства, и тут одной «любовью к
природе» не обойтись. Где рванет в следующий раз? Несомненно, под угрозой экологическая
устойчивость планеты, но мы не знаем точного «адреса» этой угрозы, поскольку защитные
механизмы самой природы сдают и мы прошли точку невозврата, когда еще можно было
предсказать последствия наших действий. Скоро мы пройдем следующую точку невозврата,
после которой уже ничего нельзя будет исправить. Проблема гораздо серьезнее, чем
13 Freddie Mac, Fannie Mae – американские компании, крупнейшие игроки на рынке ипотечного кредитования
США. Их действия во многом обусловили финансовый кризис 2008 г.
14 Виктор Эмиль Франкл (1905–1997) – австрийский психиатр, психолог, невролог. Считается основателем
третьей венской школы психотерапии.
представляется тем, кто хватается за сиюминутные и совершенно неадекватные политические

или корпоративные паллиативы.
Неудивительно, что на таком фоне слушатели курсов по подготовке коучей также все чаще
задают вопросы о цели и смысле. Они ищут выхода из бессмыслицы корпоративного мира,
ищут независимости и опоры в самих себе. В то же время коучинг при подобных
обстоятельствах становится бесценным средством, помогающим каждому человеку прояснить
собственные мысли. Растерянный и разочарованный работник не может работать хорошо.
Из потребности в безопасности многие люди пытаются притормозить, воздержаться от
каких-либо действий, но их, скорее всего, настигнет неудовлетворенность. Кое-кто уволится, но
все же большинство могло бы обрести смысл в нынешней своей работе, дополнив ее
благотворительностью или волонтерским трудом в свободное время. Тогда и основное свое дело
эти люди будут исполнять с большей охотой и большим удовлетворением.
Различие между целью и смыслом
О смысле и цели обычно говорят словно о сиамских близнецах, где одно, там и другое, и
все же это разные понятия, которые не следует смешивать. Смысл – это значение, которое мы
приписываем событию или действию задним числом, в то время как цель – то, что пробуждает в
нас желание действовать тем или иным образом. Смысл принадлежит преимущественно сфере
психологии, а цель – понятие духовное. Для большей точности нужно отдельно обозначить цель
или же особо выделить смысл или же определить и то и другое.
Вопросы коуча о цели и смысле
Я предлагаю здесь список вопросов для коучинга, которые я использую при выявлении
цели и смысла всегда с тем учетом, чтобы на практике очередной вопрос подсказывался
предыдущим. Предполагается, что к этому моменту подопечный уже ясно обозначил, над чем
он хочет поработать, чтобы улучшить качество своей жизни и труда. Я всегда начинаю
позитивно, с той цели, которую ставит перед собой подопечный, с его идеала.
Цель
• К чему вы хотите прийти по окончании этого занятия коучингом?

• Заглянем примерно на год вперед. Какой вы видите идеальную для себя ситуацию на
работе? Опишите подробно ваш идеальный рабочий день. (Это может соответствовать
нынешней работе подопечного или уводить от нее; с моей стороны – никакого суждения по
этому поводу.)
• Какие элементы этого сценария вам наиболее дороги?
• Оцените по десятибалльной шкале, насколько важен каждый из этих элементов.
• Итак, ваша цель на работе?
• К какому сроку вы хотите ее достичь?
• В самой глубине души – чего вы на самом деле хотите от вашей работы?
• Если ваша цель чересчур далека от нынешней вашей ситуации, наметьте какие-то вехи
на пути к ней.
• Какой первый шаг кажется вам наиболее уместным и посильным?
Реальность
• В какой мере ситуация находится у вас под контролем? (Зачастую подопечные с большим
трудом понимают, что все в конечном счете зависит только от их выбора. Психология жертвы
берет верх, человек оплакивает свое бессилие.)
• Что для вас хуже всего в вашей работе (помимо мелких ежедневных разочарований)?
• Чем вызвана ваша неудовлетворенность?
• Как устранить неудовлетворенность?

• Что еще вас тревожит? А что сверх того? Расскажите об этом подробнее.
• Какой тип сотрудников и какие виды деятельности вас не устраивают?
• Какую часть рабочего времени вы испытываете позитивные эмоции и какую –
негативные? Давайте рассмотрим позитивную сторону.
• Какой тип сотрудников и какие виды деятельности вам приятны?
• Что вам нравится в этих людях и в этих видах деятельности?
• Какими качествами они обладают? Где еще можно найти те же качества?
• Какие виды деятельности на работе или вне работы имеют для вас особое значение?
• Если бы вы решились сформулировать цель своей жизни, что бы вы сказали?
• Если бы вы составляли некролог самому себе, как бы вы хотели описать свою жизнь?
(Это хороший вопрос, но не всякому человеку уместно его задавать!)
Возможности
• Какие у вас есть возможности изменить ситуацию? (Если подопечный ответит: «Могу
сменить работу», то продолжайте так, как указано далее, но с учетом, что смена форм и
структур ничего не меняет по существу. Менять нужно сознание.)
• Какие от этого будут преимущества? Что вы на этом потеряете?
• Как подстраховаться, чтобы те же проблемы не вылезли на новой работе?
• Какую именно работу вы могли бы найти? Как вы ее будете искать? Насколько это
надежно?
• Итак, у вас есть две возможности: поменять работу или обрести независимость. Давайте
рассмотрим, нельзя ли найти что-то из того, что вам нужно, на теперешней вашей работе.
• Как еще? Где? А где еще?
• Что для этого нужно изменить? Что вы можете сделать, чтобы это изменить? К кому
обратиться, чтобы изменить другие элементы?
• Если бы вы смогли внести все эти изменения, в какой мере это удовлетворило бы ваши
нужды?
Этот список вопросов далеко не исчерпывающий, но я надеюсь, что основная линия,
которой следует придерживаться во время занятия, тем самым намечена. Я намеренно
формулирую часть пунктов не в виде вопросов – желательно не заканчивать каждую фразу
коуча вопросительным знаком, иначе это начнет смахивать на допрос.
Рациональный выбор
Постепенно мы подбираемся к ряду вопросов, которые касаются рационального выбора. С

их помощью подопечный готовится к реальным действиям либо на нынешней своей работе,
либо за ее пределами, но в любом случае он принимает решение сам, а не под влиянием коуча
или с оглядкой на его суждение. Всегда надо превыше всего ставить самоуважение подопечного,
его успех, т. е. способность самому решать, как добиваться успеха.
15. Обратная связь и оценка
Худший вид обратной связи – личная критика. Лучший вид

обратной связи – субъективное описание.
До сих пор мы применяли коучинг как инструмент для тактического планирования,

решения возникающих проблем, пересмотра и укрепления навыков и т. д., а также мы
рассмотрели вопрос о мотивации. В данной главе я покажу, как коучинг создает обратную связь,
способствуя личной и командной самооценке и тем самым развитию.
В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от
А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и
обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае
временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и
эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и
на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься
повнимательнее.
A. Восклицание начальника: «От вас никакой пользы!»
Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя.
Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.
Б. Приговор начальника: «Этот доклад плох».
Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает
самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает
никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.
В. Суждение начальника: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не
достигают целевой аудитории».
Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой
мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.
Г. Вопрос начальника: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива
переходит к исполнителю , но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое
«нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного
описания так и не сложится.
Д. Вопросы начальника: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось
достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова
целевая аудитория?» и т. д.
В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и
безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.
Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и

повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем
критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику
придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть
осознанность , которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться
на самого себя. Так он становится «хозяином» и своей работы, и оценки этой работы. А это уже
ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда
начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется
минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а начальник не имеет
возможности оценить, насколько была усвоена его критика.
Когда одна из сторон (исполнитель в примере Д или начальник в примере В) прибегает к
описанию вместо оценочного суждения, это помогает снять защитную реакцию. Защитную
реакцию следует предотвратить, потому что, когда она возникает, реальность и истина
скрываются под грудой неуклюжих извинений и самооправданий. Возможно, исполнитель,
менеджер или они оба даже принимают эти объяснения на веру, но все равно результат от этого
не улучшится. В варианте В, как и в А и Б, менеджер удерживает за собой право оценивать и
корректировать, и тем самым сводится к минимуму обучение в пользу будущего. Все варианты с
первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на
работе.
Обратная связь с самим собой и другими людьми необходима для обучения и для
повышения отдачи. Обратная связь охватывает и последствия действия, и сам процесс
выполнения. К примеру, дальность полета мячика – это результат, а замах клюшкой – процесс. В
спорте результат всегда очевиден, в бизнесе порой он с трудом поддается измерению, и даже в
спорте мы слишком часто оцениваем и судим результат, пробуждая тем самым в исполнителе
слепую самозащиту. А нужно нам совсем не это, а в точности противоположное: четкое,
подробное описание. «Мяч не попал в лунку» уже лучше, чем «Ты промазал», но еще лучше
конкретное: «Отклонился на 15 сантиметров». Отрицательный результат столь же полезный
опыт, как и положительный. Такого рода обратную связь может обеспечить и коуч, и
подопечный, и гораздо лучше, если она исходит от подопечного.
Рассмотрим процесс обратной связи. Тренер по теннису присматривается к движению
руки своего ученика и комментирует его – либо критически, либо (и это лучше) описательно.
Обратная связь в данном случае отражает несовпадение того, что тренер видит, с идеалом,
основанным на его знании того, как надо (или как он предпочитает). Подмеченное им движение
руки – лишь симптом, внешнее проявление сложного комплекса физических и психологических
факторов. Сколько бы тренер ни выправлял замах, работа идет лишь на симптоматическом
уровне. Подлинная и долгосрочная перемена осуществляется на уровне причины, а еще лучше –
если там же она и начинается. Тренер не может проникнуть на причинный уровень, поскольку
тот заключен внутри ученика, а потому в идеале требуется высококачественная обратная связь,
исходящая от самого ученика. Ученик может проникнуть на этот уровень, повысив свою
физиологическую и психологическую осознанность. Вопросы тренера, побуждающие его к
такому проникновению, окажутся эффективными лишь в том случае, если они будут следовать
принципам обратной связи (тем самым, которые мы рассмотрели в связи с командой «следить за
мячом»).
Прямая связь
Обратная связь обращена в прошлое: в ближайшее прошлое, когда в спорте происходит

тренировка в режиме реального времени, или в более отдаленное прошлое, как обычно бывает в
бизнесе. Но само предчувствие, что вопрос будет задан, пробуждает осознанность в настоящем,
а осознанность способствует эффективности на физиологическом уровне. К примеру, я говорю
ученику: «При следующей подаче я спрошу у вас, какие элементы движения вызывают у вас
наибольшее неудобство». Услышав это предупреждение, спортсмен будет внимательно
вслушиваться в свое тело, пока выполняет движение, и в результате с большой вероятностью
при первой же попытке достигнет большей эффективности. В данном случае я приравниваю
комфорт к биомеханической эффективности, и еще очевиднее обратное: любая
биомеханическая неэффективность ощущается как дискомфорт в той или иной области.
Это соображение подводит нас к следующей теме: прямая связь или упреждение.
Применяются те же принципы, что и при обратной связи, но в данном случае подопечный
подробно объясняет коучу и тем самым себе, что и как он собирается делать. Принципы не
будут соблюдены, если наставник начнет давать указания и даже если он поинтересуется,
понимает ли подопечный, что он собирается делать: качество вопроса отражается на качестве
прямой связи или планирования.
«Кто возьмет это на себя?», «Насколько вы уверены, что уложитесь в срок?», «В каких
элементах задания вы не уверены?», «К какому сроку вы сможете закончить?» – такие вопросы
пробуждают инициативу и ответственность, но также и осознание других факторов.
Меняться трудно
Так почему же мы продолжаем использовать обратную связь, хотя она и менее

эффективна? Потому что мы смотрим на вещи своими глазами, а не глазами исполнителя,
говорим то, что нам хочется сказать, и не задумываемся о впечатлении, которое производят
наши слова. Дурная ли привычка тому виной, недостаток правильных ролевых моделей,
начальственная заносчивость, просто неумение видеть дальше своего носа – причина у каждого
руководителя своя. Но важно понять: чтобы в самом деле добиться лучшего от самих себя, от
подчиненных, от ребенка, нужно изменить образ мыслей на фундаментальном уровне.
Первоочередная наша задача – осознать, что требуется исполнителю или ученику, чтобы
хорошо выполнить задание, и спросить, сказать, сделать то, что поможет ему удовлетворить эту
потребность. Собственное желание контролировать другого человека или демонстрировать свои
знания, как и нежелание менять старые привычки, придется отбросить, если мы хотим, чтобы
этот человек добился успеха. Сложившуюся схему поведения переломить очень трудно, однако
необходимо.
Вернемся к первому и самому простому примеру: команде «следить за мячом».
Разумеется, теннисист должен следить за мячом. Тут все правильно. Однако совет следить за
мячом не поможет ему сделать это. С другой стороны – вот он, парадокс! – сколько вращений
успел сделать мяч на лету, совершенно неважно, но если попросить игрока сосчитать их, он
вынужден будет следить за мячом, чтобы ответить на ваш вопрос. Подсчет оборотов мяча –
одно из множества заданий, из которых можно выбирать в зависимости от ожидаемого эффекта.
Рассмотрим еще один пример. Теннисистка то выбивает мяч в аут, то попадает в сетку.
Она способна оценивать свои усилия лишь в понятиях «хорошо» и «плохо», «успешно» и
«неуспешно». Она сурово судит себя, страдают и самоуважение, и уверенность в себе, и,
разумеется, эффективность, а обратная связь становится все хуже, поскольку девушка в
негодовании отворачивается каждый раз, когда промажет. Она изо всех сил пытается наладить
дело, борется с собой, испытывает стресс, пытается компенсировать и сверхкомпенсировать
неудачу, из-за чего ее постигает очередной провал.
Большинство тренеров в таком случае предложат техническую «корректировку», но она
бьет мимо цели. Они отслеживают симптом, а не причину. Самая частая причина промахов –
недостаток обратной связи, понимания того, откуда или куда летит мяч. В таком случае
разумный тренер спросит, например: «На какой высоте над сеткой пролетел этот мяч?» Он
может даже попросить игрока всякий раз выкрикивать число, обозначающее расстояние в
сантиметрах между мячом и сеткой. Тогда возникнет правильная обратная связь, теннисистка
сможет оценить результаты своих усилий, и корректировка произойдет автоматически, без мук
и усилий. Вместо того чтобы изо всех сил исправляться, спортсменка сосредоточится на
точности своих наблюдений, а корректировка произойдет сама собой на подсознательном
уровне. Восстанавливается безусловный контроль игрока за процессом исправления, игрок
берет всю инициативу на себя. Допустим, не так уж важно, на каком расстоянии пролетает мяч
над сеткой, но очень важно, чтобы игрок сосредоточился на результатах каждого своего удара и
мысленно отмечал их.
Получение высококачественной и релевантной обратной связи по возможности
изнутри, а не от экспертов насущно для постоянного совершенствования в работе, в
спорте и во всех сферах жизни.
Похвала
Еще одна форма обратной связи – похвала. На работе, где процветает критицизм, похвалу
раздают скупо, а хватают с жадностью. При таких условиях даже небольшая прибавка позитива
и сокращение негатива заметно улучшат обратную связь. И все же, хотя только злыдень может
усомниться в ценности того, чего все жаждут и чего всем недостает, с похвалой требуется
соблюдать осторожность: неискренняя или не по делу похвала – пустышка, от которой вреда
будет больше, чем пользы. Поверьте, окружающие куда чаще распознают притворство и
попытки манипулирования, чем кажется самим манипуляторам. Такие попытки
свидетельствуют о неуважении и подрывают доверие. И даже от искренней хвалы могут быть
негативные последствия: человек может отказаться от способности и готовности
самостоятельно себя оценивать, передаст это право хвалителю, впадет в зависимость от чужого
мнения. Нам нужно как раз противоположное – укрепить автономию и умение полагаться на
себя.
Похвала должна быть щедрой, подлинной и справедливой.
Преимущества и недостатки
В бизнесе часто заходит речь о необходимости видеть преимущества и недостатки людей,

процессов и продуктов. Можно составить список чьих угодно преимуществ и недостатков, в

том числе и своих собственных. Можно составить и другие списки, например, какие качества
требуются соискателю, какие качества желательно воспитать в команде или в самом себе.
Можно также составить список функций нашей организации, отдела, конкретного человека.
Перечислить требуемые технические навыки, знания, возможности межличностного общения.
Такое подробное описание является одним из методов укрепления осознанности.
Этот же список пригодится и для того, чтобы подняться в осознанности уровнем выше.
Для этого нужно оценить все эти преимущества и недостатки, различные качества, функции,
навыки по уже знакомой нам десятибалльной шкале (можно оценить их теперешний или же
желательный уровень).
Оценка
Системы оценки широко распространены, отнюдь не пользуются популярностью,

сковывают людей, не вызывают доверия и т. д., и все же без них не обойтись. В культуре,
основанной на обучении, а не на критике, эти системы могут принести большую пользу всем
заинтересованным сторонам, но если они применяются только к прежним результатам, а не к
будущему потенциалу или если осуждение берет в них верх над описанием, то пользы никому
не будет.
Ситуации и задачи различных компаний настолько несхожи, что я бы не рискнул
предложить единую систему оценки. Скажем в общем: система вряд ли окажется совсем уж
никудышной, если будет строиться согласно приведенным выше принципам обратной связи и с
учетом приведенных ниже правил самооценки.
Самооценка
В бизнесе большое значение придается оцениванию других людей – коллег, подчиненных,

даже начальников, – но, на мой взгляд, самая продуктивная форма оценки – само оценка.
Рейтинги умений и качеств, предоставляемые другим или полученные от других, можно
воспринимать как обратную связь, как ценную информацию, оставляющую нам свободу
выбора, но не как приговор и не как истину в последней инстанции, отнимающую у нас эту
свободу. С другой стороны, документальная фиксация, к примеру видеозапись, может показать
конкретное событие, но и эту реальность следует использовать как источник информации, а не
повод для критики. Самооценка не несет в себе негативных последствий критики извне и
направляет ответственность туда, где она требуется для эффективных действий и
самосовершенствования. Позвольте привести пример.
Качества
Я могу перечислить навыки и качества, наиболее важные для исполнения моей работы, в
более или менее произвольном порядке. В первой колонке напротив каждого качества я могу
проставить сам себе оценку, а во второй – указать тот уровень, до которого я надеюсь развить
это качество.
Вот как я вижу самого себя.
Составляя этот список, я, несомненно, повысил самоосознанность, но с точки зрения

коучинга я добился даже большего. Баллы в первой колонке отражают реальность, а во второй –
реалистичную, конкретную, поддающуюся измерению, позитивно сформулированную и
достаточно амбициозную цель. Мне остается лишь выбрать позицию, над которой я буду
работать, и установить себе временные рамки, и на том первые две стадии процесса
самокоучинга будут завершены.
Я потрачу еще какое-то время, составляя список возможностей, с помощью которых я мог
бы развить выбранное мной умение или качество. Если речь идет о качестве, может пригодиться
список позитивных поступков людей, в избытке обладающих этим качеством. Дело в том, что
меры по приобретению навыков обычно заключаются именно в поступках, в новых формах
поведения, а сами качества развиваются несколько дольше. Как только новое поведение станет
для меня устойчивым, я буду вправе поставить себе более высокую оценку за данное качество.
Наконец, я задам себе вопросы, стимулирующие рациональный выбор , и составлю план
действий.
Оценка команды
Различные варианты этого упражнения можно применить к самому себе, к другим людям
и к командам. Особенно интересно бывает попросить членов команды составить список
желательных для нее качеств и проставить своей команде оценки по каждому из них.
Несовпадение этих цифр открывает возможность для обсуждения критериев, по которым люди
выносят оценки. Стоит также обсудить, насколько совпадают впечатления различных членов
команды о команде в целом.
К примеру, команду из пяти человек попросили составить список наиболее важных, с их
точки зрения, командных качеств. В итоге получился такой список:
Из этих списков составляется затем единый, «сотрудничество» и «сплоченность»

понимаются при этом как одно и то же качество, также и «гибкость» и «приспособляемость».
Каждого члена команды просят дать команде оценку по каждому из этих критериев. Каждый
пишет на отдельном листке, и лишь затем составляется единая таблица, так что участники
опроса не влияют друг на друга. Результат следующий:
В данном случае участников не просят указывать личные данные или оценивать свой
вклад в команду по каждому из этих критериев. Их не просят также оценивать вклад других
членов команды. Попытка провести такого рода рейтинг может привести к бурным дебатам,
ссорам, разоблачениям тайных романов и появлению скелетов из шкафов, но если бы я
подбирал команду для поиска сокровищ или же для приключения, в котором придется рискнуть
жизнью, я бы постарался выяснить и это, и многое другое!
Эти цифры сразу же показывают, что над проблемами доверия в коллективе следует
поработать, что юмор Джо нравится далеко не всем, особенно недовольны женщины, что
Сьюзан порой не видит достаточной поддержки, а Дэвид чувствует себя одиноким. Открывается
широчайшее поприще для коучинга как со стороны сотрудников, так и со стороны
приглашенного коуча, а также следует провести в группе обсуждение возможностей , достичь
согласия относительно шагов, которые команда решит принять для повышения оценок по
конкретным качествам.
Коучинг обеспечивает личный контроль. Первопричина стресса на рабочем месте

– недостаток личного контроля.
Оценка слабых сторон
Коучинг, направленный на выработку определенных качеств у команды или у отдельного

человека, дает возможность провести позитивную переоценку слабых сторон и с гораздо
большей вероятностью поможет достигнуть успеха, нежели прямая попытка искоренить эти
недостатки. Еще и по этой причине в процессе коучинга желательно установить цели , а уж
потом оценивать реальность. На основе этой базовой модели можно построить сколько
угодно упражнений по коучингу применительно к самым разным ситуациям. Все в ваших
руках!
16. Совершенствование команды
Небольшое число людей, чьи навыки дополняют друг друга,

разделяющих общую цель, стремление к конкретному результату и
методы совместной работы, за которую они несут взаимную
ответственность. Катценбах15 и Смит. «Мудрость команды» (The
Wisdom of Teams)
Мы начали исследовать методы коучинга, помогающие команде добиться более высокой

эффективности, но, чтобы получить максимальную отдачу от членов команды, нужно
разобраться с динамикой ее развития. Я прибегну к простой модели из трех стадий. Ее нетрудно
понять, и каждая стадия отчетливо прослеживается в большинстве видов спорта и бизнеса.
Существуют и более сложные, изощренные модели, но, по моему опыту, они не столь полезны
на практике. Данная модель применима и к малочисленным командам, и к целым народам.
Команды числом более 15–20 человек обычно разбиваются на полгруппы, но некоторые
характеристики остаются общими и для команды в целом, и для подподподкоманды.
Высокоэффективные команды
Эта модель удачно соотносится с упражнением на выявление командных характеристик,

которое я приводил в предыдущей главе. С учетом пожеланий, высказанных опрошенными
членами команды, мы могли бы прийти к выводу, что эффективная команда должна иметь
высокие баллы в таких категориях, как:
Поддержка
Сотрудничество
Доверие
Адаптируемость
Терпение
Дружба
Преданность
Отвага
Юмор
Энтузиазм
Совместимость
Самоотверженность
Команда, получившая десять баллов в каждой из этих категорий, была бы поистине

высокоэффективной, высокорезультативной, словом, замечательной командой. Как же поднять
свою группу до такого уровня? Одни полагают, что это вопрос «химии» и везения, другие
15 Йон Катценбах – американский эксперт, консультант по вопросам эффективного лидерства.

усомнятся, действительно ли такая команда будет лучше всех, ведь многие считают, что для
наилучшего результата требуется также внутренняя конкуренция, даже трения. Но люди так
думают просто потому, что другого не видели. Идеальные команды редко, но встречаются – и в
бизнесе, и в спорте.
Стадии развития команды
Первоочередная задача лидера команды – отчетливо понять стадии, через которые она
проходит в своем развитии. Это позволит ему направлять и ускорять процесс. Хорошо понятная
всем модель командного развития носит своеобразное название Firo B. Наверное, читателям
любопытно будет узнать историю этого названия. Доктор Уилл Шутц был одним из
основоположников терапии в открытых группах встреч (энкаунтер-групп) и сотрудничал в
институте «Эсален»16 (Калифорния) с другими легендарными фигурами – Маслоу, Перлзом 17 и
Роджерсом, отцами гуманистической психологии. Метод Firo B носит имя той комнаты для
семинаров, которую Шутц занимал чаще других, – это помещение было чуть побольше, чем
Firo A. Я побывал в «Эсалене» в 1970 г. и принимал участие во многих групповых встречах в
Firo B. Позднее я стал продюсером и одним из режиссеров фильма «Приходите сюда все» (Here
Comes Everybody), действие которого происходит в «Эсалене», а Уилл Шутц играет самого себя
– руководителя группы встреч.
На сеансе групповой терапии участникам бывает трудно обнажить свои слабые и
уязвимые стороны, пока они не почувствуют себя в безопасности, поэтому в обязанности
руководителя группы входит создать чувство безопасности, причем как можно скорее. Уилл
добивался такой атмосферы, действуя в соответствии с разработанной им моделью, и эта
модель может по праву претендовать на звание самой простой, доступной и вместе с тем
релевантной модели развития команды. Уилл назвал идеальное состояние команды стадией
любви, но, поскольку некоторым деловым людям любви не надо, я предпочту называть ее
стадией кооперации.
Как же в таком случае охарактеризовать те стадии, через которые команда проходит на
пути к высшему состоянию кооперации?
Инклюзивность
Первый этап – стадия инклюзивности , когда люди определяются, могут ли они быть и
могут ли они считаться членами команды. Тревожность и интроверсия свойственны всем, но в
некоторых людях их маскирует компенсационный механизм обратного поведения. В нас сильны
потребность быть принятым и страх отвержения. Возможно, с вами такое в детстве случалось:
родители решили переехать и вы посреди учебного года оказались в новой школе. Помните этот
ужас одиночества и доходящую до отчаяния настойчивую необходимость обрести друга, одного
лишь друга, этого будет достаточно, чтобы почувствовать себя включенным в общую массу,
уподобиться другим, привлечь симпатии. На этой стадии члены команды не очень умственно
продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных
потребностях и заботах. При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него
принятия и руководства. Они хотят уподобиться, жаждут адаптации. Установленный лидером на
этом этапе тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для
всей группы. К примеру, если лидер демонстрирует открытость и честность, раскрывая
собственные чувства и даже слабости, другие участники группы обычно тянутся за ним, и
таким образом устанавливается хорошая практика отношений. Первая стадия – этап
16 Институт «Эсален» – центр гуманистического альтернативного образования, основан в 1962 г. Расположен на

побережье Центральной Калифорнии, в местах, где некогда проживало индейское племя эсален.
17 Фредерик Саломон Перлз (1893–1970) – выдающийся немецкий врач-психиатр, психотерапевт. С 1946 г.

работал в США.
нащупывания верного тона. Хороший лидер постарается пойти навстречу тревогам отдельных
участников, и тогда группа как целое сможет продвинуться вперед. К счастью, у большинства
людей эта фаза не затягивается, хотя кое-кому понадобятся недели, а то и месяцы, чтобы
почувствовать себя частью команды. Те, у кого с детства окрепло ощущение собственной
безопасности и уверенности (а позиции лидера обычно занимают люди именно такого склада),
должны проявить терпимость и поддержать менее счастливых в этом смысле людей.
Самоутверждение
Как только большинство участников группы почувствуют себя включенными в нее,

включается другая динамика, динамика индивидуального самоутверждения, характерная для
второй стадии. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. Так ведут
себя животные: они метят территорию (самцы), и горе тому, кто вторгнется в чужие пределы. На
этой стадии вырабатывается «порядок клевания», который в бизнесе любезно именуется
распределением ролей и функций, но эти слова приукрашивают истину. В команде идет
ожесточенное состязание, которое порой подстегивает личные успехи, но обычно за чей-то счет.
На этой стадии участники стремятся выявить и опробовать свои преимущества, и недостаток
слаженности команда компенсирует производительностью. Это существенная и нужная стадия
развития, но тут лидеру приходится нелегко. Ему бросают вызов: прежде чем согласиться с
лидером, товарищи по команде пытаются убедиться в том, что можно и не соглашаться. Сначала
каждый упражняет волю, готовя ее таким образом к внешнему использованию в команде.
Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем
самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении. Нужно, чтобы лидер принимал вызов,
но, к сожалению, многие лидеры воспринимают вызов как угрозу, они стараются не замечать
его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс». Тут требуется
равновесие.
Руководители тренингов называют эту фазу в пятидневном групповом тренинге «днем
убийства тренера». Обычно эта фаза начинается под вечер второго дня, однако на третий день
хороший лидер ухитряется «воскреснуть». Если эта фаза совпадает с визитом постороннего
человека, лектора, ему придется туго, и на то имеются очевидные причины. Все это
обязательный и вполне нормальный элемент групповой динамики, но слишком часто, особенно
у нас, сдержанных британцев, внутренняя динамика подавляется во имя соблюдения приличий,
и на то, чтобы раскрыться, у членов группы уходит гораздо больше времени.
Как я уже говорил, на этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с
ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал.
Большинство фирм и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом
потому, что на этой стадии находится все наше западное общество. Пойти дальше значит выйти
за пределы нормы, однако это сделать проще, чем многим кажется, – с помощью коучинга,
разумеется.
Кооперация
В начале главы мы разобрали наиболее позитивные качества, проявляющиеся на стадии

кооперации. Я вовсе не хочу сказать, что в эту пору команда представляет собой сплошь
«сладость и свет». Опасность этой фазы заключается в излишней сосредоточенности на группе,
ее члены начинают чувствовать себя комфортно, а потому становятся чересчур лояльными и
споры умолкают. Для максимальной эффективности команда должна не только плотно
сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутренних напряжений. Хорошие
лидеры умеют поддержать такое состояние.
В таблице в скобках указаны альтернативные определения для тех же стадий развития

команды, а также некоторые из наиболее существенных характеристик команды. Однако тут
еще многое нужно уточнить.
К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался
плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии
самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии
инклюзии мало кто заметит состояние коллеги, и оно не вызовет никаких ответных эмоций.
С другой стороны, на стадии сотрудничества все разделят радость одного из коллег по
поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность,
а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой
для себя.
Пирамида Маслоу
Иерархию Маслоу мы подробно изучили в главе 13 и видим, что три высшие потребности
индивидуального развития согласуются с моделью Firo B. Команда, состоящая из людей на
уровне самореализации (если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла
бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда превзошли бы все
ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на
индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы «делать свое». Если для членов команды
важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему
кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших.
Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и до

противности сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле.
Разумеется, в жизни три фазы развития команды накладываются друг на друга, и состояние
конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.
Макрокосм
Думается, читателю эти стадии развития команды и соответствующие им характеристики

знакомы по работе или спортивным играм. Но напрягите воображение и постарайтесь охватить
макрокосм: все западное индустриальное общество находится сейчас на стадии
самоутверждения, и понемногу пробиваются первые предвестия стадии кооперации (забота об
экологии, европейская интеграция). Коллапс Советской империи стал неизбежным следствием
попытки загнать общество на стадию сотрудничества в обход естественного развития от стадии
к стадии, а попытки пересмотреть границы Восточной Европы и некоторых других регионов
стали проявлением временного отката к проблемам инклюзивности. Для многих людей и
народов удовлетворение базовых потребностей в выживании и безопасности все еще остается
основной задачей.
Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от
размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и
таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.
Команды сегодня
В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На

то есть ряд причин.
• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело
формируемыми и перегруппировываемыми командами.
• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними
осуществляется редко и не происходит сближения.
• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить
деловую задачу, становится все короче.
• Деловые задачи усложняются.
• Многие совместно работающие группы могут ныне выполнить свою задачу, не
сплачиваясь в команду.
Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать совместно.
К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если нужно,
то как и когда. Совместная работа может осуществляться и в группах, и в командах, и тем и
другим нужен коучинг. В следующей главе мы рассмотрим, как наилучшим образом применить
коучинг к работе с командой.
17. Коучинг команды
У начальника всего две задачи: добиться выполнения работы и

способствовать развитию подчиненных.
Как считается, у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а

во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Как мы уже говорили, большинство
начальников до сих пор слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят.
Однако если в качестве основного стиля управления применяется коучинг, обе задачи удается
объединить. Так же и в команде, которая управляется методами коучинга: и работа делается
хорошо, и команда в то же время развивается.
Коучинг команды, выполняющей какое-либо задание, основан на тех же принципах, что и
коучинг отдельного человека. Чем выше индивидуальная и командная осознанность, тем лучше
будет работать команда.
Выполнение работы
Представим себе команду, берущуюся за новое дело. Лидер может осуществлять

совместный коучинг, задавая членам команды вопросы. В многочисленной группе можно
задавать риторические вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три
человека, поручив им выработать единый ответ и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет
смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, –
это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек.
Этот метод помогает членам команды сформулировать цели. Каждый член команды
вносит свою лепту в более четкое представление о реальности. Ресурсы и идеи всей команды
используются при мозговом штурме возможностей , и общий рациональный выбор
обусловливает выработку единого плана действий. Разумеется, лидер команды не только задает
вопросы, как следует коучу, но и вносит собственный вклад. Этот процесс занимает больше
времени, чем занял бы инструктаж, но зато и результаты работы окажутся несравненно лучше,
ведь все члены команды будут действовать ответственно и осознанно и все их ресурсы будут
использованы для выполнения задания.
В некоторых ситуациях лидеру команды следует прибегнуть к групповому коучингу,
например при анализе прежних достижений. Можно осуществить коучинг в форме общей
беседы, а можно попросить членов команды представить свои ответы письменно, а не устно.
Тогда каждый сможет внимательно присмотреться к своему личному вкладу в общее дело.
Вопросы могут быть примерно такими.
• Какая часть работы отнимает у вас больше всего времени (представляет наибольшую
трудность, вызывает больший стресс)?
• Сколько времени она заняла?
• В чем ее особая трудность?
• Что вы хотите в следующий раз сделать по-другому?
• Кому следует знать о намеченных вами изменениях?
• В какой поддержке вы нуждаетесь? От кого? Каким образом вы ее получите?
• Если бы вы сделали то-то и то-то, как бы это отразилось на результате (на коллегах; на
качестве; на затратах времени)?
Ответы членов команды нужно сравнить и разрешить возникшие противоречия. Этот

процесс весьма досконален, он выявляет подробности, обеспечивает ясность и понимание,
привлекает все ресурсы команды, пробуждает инициативу и преданность делу, укрепляет
самоуважение и самомотивацию.
Некоторым руководителям – лидерам команд все это кажется в лучшем случае
необязательным, а в худшем – просто вздором. Кто-то по-прежнему уверен, будто
вовлеченность, чувство принадлежности, самоуважение, общая ответственность,
удовлетворенность качеством своего труда и жизни на рабочем месте представляют собой
«роскошь не по карману», а для дела все это ни к чему. Те доводы, что я намерен здесь
привести, вряд ли переубедят консерваторов, но со временем даже консерваторы, будем
надеяться, задумаются, отчего же подчиненные всем недовольны и работают спустя рукава и

почему никак не получается сплотить команду.
Коучинг на личном примере
Чрезвычайно важно начальнику установить «правильные» отношения с членами команды

с самого начала, с первой встречи. Его поведение послужит ролевой моделью для подчиненных.
Они станут подражать боссу, особенно сперва, на стадии инклюзивности, когда все хотят
удостоиться его похвалы. Если лидер решил установить в команде открытые и честные
отношения, он должен сам с первой минуты быть открыт и честен. Добиваясь, чтобы члены
команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и
показать, что он сам достоин доверия. Если начальник полагает, что общение в нерабочее время
сплотит его команду, он должен принять участие в этих мероприятиях, а может быть, и стать их
инициатором.
Поскольку большинство людей и команд привыкло к автократическому управлению,
лидер, начинающий общение на равной ноге, может привести их в некоторое замешательство.
Кое-кто даже подумает, что этот начальник слабоват, неуверен в себе. Такое недоразумение
лучше пресечь в зародыше, в первый же день объяснив подчиненным, какой стиль менеджмента
предполагается установить, и предложив им задавать любые вопросы по этому поводу.
Начальник, лидер команды должен отдавать себе ясный отчет в том, насколько он готов
вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные
отношения и отдаленный результат, а не только ради того, чтобы поскорее выполнить
ближайшую задачу. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства
только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность
процессу строительства команды.
Применение коучинга к команде
Описанная в главе 16 модель развития команды Firo B служит хорошей основой для
применения коучинга к команде. Если менеджер или коуч признает, что лучше всего команда
функционирует на стадии сотрудничества, то он применит коучинг к команде в целом и к ее
членам индивидуально с тем, чтобы провести их через промежуточные стадии развития к
кооперации. Допустим, поставлена цель достичь стадии кооперации, а реальность – где-то
между стадиями инклюзивности и самоутверждения. Какие мы имеем возможности и каков
наш рациональный выбор ?
Различные возможности достижения кооперации
Приведенный ниже список возможностей составлен по ответам участников

проведенных мной командных тренингов.
• Обсудите и выработайте список общих для команды целей. Это делается строго
внутри команды независимо от того, поставила ли головная организация перед командой
какую-то цель или же нет. Даже если поставила, всегда остается люфт для уточнений и
модификаций, а также свобода решать, как именно осуществить эту цель. Каждый член
команды должен внести свой вклад в обсуждение и сформулировать личные цели, которые
будут интегрироваться в общую цель команды.
• Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для
всех членов команды и принятых при участии каждого. Все должны согласиться
соблюдать правила, даже если некоторые из них кого-то не вполне устраивают: если человек
хочет, чтобы учли его пожелания, он должен с уважением отнестись к пожеланиям других.
Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли
корректировки. Если все искренне и добросовестно примут эти правила, то никого не следует
ругать за просчеты при их выполнении, разве что подобные промахи человек совершает
регулярно. Некоторые из дальнейших пунктов можно включить в основные правила, но я

предпочитаю перечислить их как отдельные пункты.
• Всегда выделяйте время (удобнее всего сделать это на запланированном рабочем
собрании) для работы над развитием группы. В это время проверяются и пересматриваются
правила, высказываются похвалы и упреки, люди могут делиться друг с другом, укрепляя
открытость и доверие, с тем чтобы члены команды почувствовали себя личностями, а не
шестеренками производственного агрегата. Не допускайте, чтобы обсуждение конкретной
рабочей задачи распространилось на этот период времени и поглотило его.
• Выясните позицию членов команды по поводу организованных совместных
мероприятий. Отказ кого-либо из членов команды участвовать в очередном мероприятии в
связи с более ранними обязательствами или в связи с желанием уделить время семье следует
принять без упреков, но этот человек, со своей стороны, должен понимать, что вследствие
такого выбора он окажется обособленным внутри группы.
• Установите систему поддержки, которая могла бы помочь людям разобраться с их
тревогами и проблемами, в том числе и с глазу на глаз, если понадобится. Если рабочие
собрания невозможно устраивать достаточно часто по причине, например, географической
удаленности части работников, можно создать такую систему, при которой у каждого члена
коллектива был бы внутри команды «приятель» для доверительных разговоров. Это позволит
быстро решать менее значительные проблемы, не тратя драгоценное время общих собраний.
• Ищите общие интересы вне работы. Общие интересы вне работы – например, спорт –
помогают сплотить команду. Одна команда на моей памяти «удочерила» маленькую девочку из
страны третьего мира, и все члены группы в складчину платили за ее обучение. Они уверяли,
что ребенок дает им больше, нежели они ему.
• Осваивайте вместе новые навыки. Этот метод похож на только что описанный, но в
большей степени ориентирован на ближайшую задачу. Члены команды могут вместе изучать
новый язык, пройти тренинг по коучингу или другой имеющий отношение к их работе курс.
Можно вызвать на соревнование другие команды, например из соседних отделов.
• Проводите совместные упражнения. Отношения внутри команды расцветают, когда
ее члены проводят упражнения, описанные в главе 17. Такие опросы помогают выявить у
команды те или иные качества и заняться их развитием. Они также чрезвычайно быстро
укрепляют доверие, взаимопонимание и открытость между ее членами. Можно повторять эти
опросы в одной и той же или в разных формах на регулярной основе – к примеру, на каждом
втором рабочем собрании.
• Проводите групповые обсуждения того, как члены группы видят индивидуальные
и коллективные смыслы и цели. Эта задача и шире, и глубже, чем исследование конкретных
целей и задач. Смысл и цель направляют нашу жизнь, без них наступит депрессия, застой,
придут болезни. Цель и смысл проникают во все, а уловить их трудно, поэтому если удастся
пролить на них свет, достичь большей осознанности, заметно повысится качество жизни на
работе и в семье.
Все эти предложения, эти возможности могут быть обсуждены командой с применением
методов коучинга, т. е. лидер может предлагать их сам или мягко способствовать тому, чтобы
кто-то другой их выдвинул, однако принимать решения должны только сами члены команды.
Решение должно приниматься демократическим путем, быть конкретным, и его, как мы уже
говорили в главе 10, следует четко записать. Помните, что в коучинге, направленном на
эффективность командной работы, важно ничего не навязывать, но повышать личную и
коллективную осознанность и ответственность.
18. Преодолеть препятствия на пути коучинга
Главное препятствие – неумение отказаться от того, что делал

раньше.
Мы рассмотрели контекст коучинга, его ценность, его неопровержимую логику. В

коучинге нет ничего мистического, ничего не поддающегося изучению. Тем не менее коучинг
нельзя освоить по книге, как нельзя с помощью самоучителя сделаться водителем или
гольфистом. Любой навык оттачивается практикой. Усердная практика, основанная на
осознанности и ответственности, поможет вам быстро стать профессионалом, не напрягаться,
применяя этот навык, и пользоваться всеми его преимуществами.
Новое представление о людях
Для некоторых людей коучинг сопряжен с фундаментальными переменами: им приходится

по-иному взглянуть на самих себя и на других людей – на коллег, подчиненных или
конкурентов. Видеть в каждом человеке потенциальную возможность достичь вершин на
избранном поприще, видеть огромный дуб в каждом желуде – насколько же это отличается от
широко распространенного, но обветшавшего представления о человеке как о пустом сосуде,
вместилище, ценном лишь благодаря тому, что удастся в него влить! У кого-то из будущих
коучей на такое преображение уйдет немало времени, к кому-то оно придет разом, как
откровение, но даже до того, как это преображение состоится, уже сейчас, пока философия
коучинга кажется странной и чуждой, можно весьма эффективно повысить отдачу, просто
следуя тем принципам хорошего коучинга, которым посвящена эта книга.
Нет в мире легких путей, и вас тоже ждут различные препятствия. Величайшим
препятствием станет не ваша неспособность к коучингу, но неспособность отказаться от
склонности давать указания, отказаться от того, что вы привыкли делать при любых
обстоятельствах, пересмотреть обычное для вас поведение начальника или наставника. Лишь
когда вы преодолеете прежнее, вы сможете начать новое.
Чаще всего сомнение выражается вопросом: «Как же я буду практиковать коучинг, если
все будут против?» Этот вопрос задают постоянно, но, как правило, он передает страх и
неприятные предчувствия, а отнюдь не реальный негативный опыт. Если коучинг применять с
толком, его принимают без сопротивления, а еще вернее – с радостью. Нет, конечно, не все и не
всегда готовы к коучингу. Если начальник или наставник вдруг меняет прежний стиль
поведения, это может вызвать кое у кого подозрения и страх, а потому и сопротивление.
Большинство людей привыкло выслушивать безоговорочные инструкции родителей, учителей,
начальников, они приспособились к этому, и для них непривычно, чтобы у них осведомлялись
об их мнении. Измените свой взгляд на сопротивление: постарайтесь понять, почему на самом
деле люди противятся. Конечно же, они противятся умножению осознанности и
ответственности и тем последствиям, которые влечет за собой такое повышение уровня. Поняв
это, можно провести коучинг, нацеленный на выявление причины сопротивления и тем самым
на преодоление такого настроя.
Я уже высказывал предположение, что человеку легче усвоить новое, т. е. основы
коучинга, нежели отказаться от старого, от привычки давать указания. Мы воспитаны в давней
традиции давать и выслушивать наставления. Это относится и к коучам, и к подопечным. В
каждого крепко въелось ожидание, а значит, и желание получить наконец инструкцию, хотя,
казалось бы, насколько лучше, когда интересуются твоим мнением. Неплохо было бы
напомнить нашим подопечным или подчиненным об этих преимуществах: коучинг учит их
мыслить самостоятельно, повышает осознанность, а с ней – и результативность; способствует
обучению и удовольствию, предоставляет свободный выбор, более высокую ответственность,
веру в себя, возможности сделать карьеру. Кроме того, человек может освоить коучинг и
применять его к себе и к другим как на работе, так и вне ее. Преимуществ не счесть, и все же
сопротивление продолжается.
В детстве, когда родители начинали задавать вопросы, мы сразу настраивались на
неприятности. Как ни изворачивайся с ответом на вопрос «Зачем ты это сделал?», свое заведомо
получишь. Учителя задавали вопросы затем, чтобы проверить наши знания или понять
внимательно ли мы слушаем, и не дай бог ответить невпопад. Таким образом, любой вопрос
звучал для нас угрозой, и ничего удивительного, что и взрослые люди с тревогой относятся к
вопросам на занятиях коучингом. Таких людей коуч должен успокоить, завоевать их доверие и
не спешить с оценкой ответа. Иногда достаточно будет всего лишь объяснить и
продемонстрировать, что задача вопросов на занятии – пробудить осознанность, а не поймать за

руку. На вопросы коуча «правильных» ответов обычно и нет, есть только честные ответы.
Если же сопротивление все еще продолжается, значит, подопечные не хотят повышать
свой уровень осознанности или же не хотят повышать свой уровень ответственности – скорее
всего, опасаются покинуть свою зону комфорта. Им кажется, что эти вопросы извлекут на свет
нечто ужасное, будто бы таящееся у них в душе. С детства людей приучают скрывать свои
эмоции и любые слабости, а то, мол, кто-нибудь обратит их проблемы против них же самих. Но
сколь бы противна ни была чужая паранойя, лучший способ лечения – терпение и сострадание.
Встречаются, конечно, люди, которые все принимают в штыки, то ли из-за глубокой
враждебности к компании в целом или к конкретному начальнику, то ли им вообще
человечество не угодило. Чаще всего такой работник настаивает на формуле: сделаю, что от
меня требуется, и свободен. «За это мне не платят, и не заставляйте меня думать
самостоятельно. За “думать” платят начальнику». Такой подход трудно переломить, но суть в
том, что в подобной ситуации человек не получает удовольствия от работы. Мягко, мягко
постарайтесь ему показать, насколько улучшилось бы для него качество жизни на работе, если
бы он согласился сотрудничать с коучем. Вводите элементы коучинга так аккуратно, чтобы
человек даже не заметил, как его подвергают коучингу. Да с ним пока что и не проводят занятие,
ему всего лишь задают чуть больше вопросов, чем задавали прежде.
Дальше я привожу список подобного рода барьеров, составленный на основе ответов
участников наших программ коучинга. Я перечисляю эти проблемы как реальные, а не
оговариваюсь, что они существуют лишь в голове начальника или потенциального коуча.
Разумеется, если человек считает, будто у него есть проблема, то эта проблема вполне реальна
до тех пор, пока сам человек не осознает ее как субъективный страх, содержащий в себе лишь
частицу реальности.
Препятствия я разделил на две категории, как делили их и слушатели курсов: внешние
препятствия и внутренние. По поводу каждого я сделаю некоторые замечания, а также повторю
кое-что из приведенных выше рассуждений, чтобы прояснить эту классификацию.
Внешние препятствия
Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода
проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет
часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации
хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все
больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен
сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.
Новый подход всегда порождает скептицизм.

Конечно, кое-кто из сотрудников только поморщится от новых идей, особенно если в
вашей компании не налажено общение. Придется терпеливо объяснять, что вы хотите сделать
по-другому и почему.
Никто не поймет меня и не доверится мне.

Ответ смотри выше.
Все догадаются, что я прошел тренинг, и решат, что через пару недель я приду в
норму.
Ответ смотри выше.
Решат, что это очередной управленческий фокус.

Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе
и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус,
разве что вы сами считаете коучинг фокусом.
Коучинг занимает чудовищно много времени. Когда я успею все это?

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый
конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро
забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за
спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?
Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в
фармацевтической компании:
Все, что я делаю, ориентировано на эффективность. Я применяю коучинг, чтобы

развить мой персонал до такого уровня, на котором я смогу поручить людям работу,
которую в противном случае придется исполнять самому. Время, потраченное на
коучинг, я рассматриваю как инвестиции, а дивидендом станет то время, которое я
сэкономлю благодаря перераспределению полномочий. Случись пожар, я бы заорал
«Все вон!» и не усомнился бы отдать беспрекословный приказ, но, если я не буду
заниматься с людьми коучингом и активно изыскивать возможности для РОСТа,
пожары будут приключаться ежедневно.
Люди ждут указаний.

Если человеком всегда командовали, он, естественно, привык к такой жизни. Однако это
не то же самое, что желать указаний.
Люди хотят указаний, потому что избегают ответственности.

Если человеку никогда ничего важного не доверяли ни дома, ни в школе, ни на работе,
ответственность поначалу пугает его, как пугает все новое. В глубине души почти каждый
жаждет ответственности, ведь от нее зависит самооценка. Люди с заниженной самооценкой
боятся ответственности, и это порождает очередной порочный круг, но коучинг способен
разомкнуть его. В такой ситуации коуч мог бы спросить:
• чего вы ждете от работы, помимо денег;
• что означает для вас ответственность;
• чувствуете ли вы бремя ответственности в данную минуту;
• всегда ли для вас ответственность – бремя;
• почему, как вам кажется, некоторые люди охотно принимают на себя ответственность;
• за что в своей жизни вы отвечаете, помимо работы;
• чего вы боитесь;
• что вы можете сделать, чтобы преодолеть страх;
• за что вы готовы принять на себя ответственность;
• не хотите ли попытаться: взять на себя бóльшую ответственность на одну неделю?
Даже отвечая на эти вопросы, человек уже берет на себя ответственность – по крайней
мере ответственность за собственные ответы, за свой выбор. И если вы, начальник, не поможете
подчиненным в этом, кто же им поможет? С другой стороны, неужели вы согласны
удовлетвориться низкой эффективностью безответственного сотрудника?
Они решат, что я свихнулся.

Ну, решат. И что дальше? Безумцы очень привлекательны, так им и скажите.
Я лишусь авторитета.
Начальник, который управляет через коучинг, приобретает истинное уважение, а также
самоуважение, что гораздо приятнее иллюзии власти, подпирающей автократов, покуда те не
накренятся и не падут.
Я специалист, они уважают во мне эксперта и ждут моего авторитетного мнения.

Ваши знания останутся все столь же ценными, изменится лишь манера их подачи.
Насколько щедро вы делитесь своим знанием? Не выдаете ли его маленькими кусочками,
опасаясь, как бы подчиненные чересчур не поумнели и не превратились в угрозу для вас? Или
же вы хотите, чтобы ваши преемники когда-нибудь превзошли вас?
Я уже работаю методами коучинга, и ничего не нужно менять.

Классический способ уклониться от перемен – заявить, что все реформы уже
осуществлены. На самом деле где-то на самом дне сумки с инструментами у такого
руководителя валяется и коучинг, выхолощенный и усеченный. Нетрудно выяснить, как он
пользуется коучингом: расспросите подчиненных. Но будьте внимательны, причиной может
оказаться и ваш собственный внутренний барьер. О внутренних препятствиях читайте ниже.
Внутренние препятствия
Ничего нового в этом нет, я уже много лет практикую это.

Если таков ваш самоуверенный ответ, то ничего вы не практикуете!
Боюсь, я не справлюсь.
Без практики, конечно, не справитесь. Наименее рискованно начинать с самокоучинга.
Опробуйте его также на своем ребенке, на команде по мини-футболу. На работе найдутся
отдельные люди и группы, с которыми легче иметь дело, чем с другими. Опробуйте с ними
метод коучинга, объясняя им, что вы делаете.
Я тут же и запнусь – почем знать, какие надо задавать вопросы?

Вы сообразите, какие нужны вопросы, если будете следовать золотому правилу: слушать
подопечных и идти за ними туда, когда они вас поведут. Они сами покажут, о чем нужно
спросить. Помните: ваша задача – увеличить осознанность, а не дать инструкции. Будьте проще:
весь процесс представляет собой нехитрые вариации на тему РОСТа:
Я не добьюсь тех результатов, которые получал старыми методами.

Добьетесь, добьетесь! И получше результатов добьетесь.
Прежние методы действовали, зачем что-то менять?

Затем, что для выживания вашей организации и вас в качестве начальника требуется
бóльшая эффективность и более высокое качество жизни на рабочем месте.
Я не верю в нынешние мягкие, ненавязчивые подходы.

Жаль, что не верите, а вы их хоть раз испробовали?
Единственная мотивация – деньги.

Исследования последних лет убедительно показали, что это не так, хотя деньги могут
оставаться единственной мотивацией, пока вы не предложите людям что-нибудь поинтереснее.
Другие внутренние препятствия
Теперь пополните этот список собственными внутренними барьерами, начиная каждую

фразу словами «Я придерживаюсь убеждения, что…». Не стану утверждать, будто ваши

внешние барьеры никак не связаны с реальностью, но вам следует признать, что в значительной
степени они у вас внутри.
Мы все предпочитаем видеть проблему в других, чтобы самим оставаться правыми и
ничего не менять. Но тогда ситуация оказывается безнадежной, ведь других не изменишь. Если
же мы поймем, что проецируем на других людей собственное внутреннее сопротивление, мы
сможем все исправить, ибо ситуация окажется у нас под контролем.
Мы укрепляем контроль в тот самый миг, когда отказываемся от потребности в

нем.
Как отпустить
Снова мы убеждаемся в том, что осознанность , в том числе самоосознанность, и

ответственность улучшают работу руководителя. Но каких бы выгод ни ждали мы от
перемен, всегда трудно расставаться с символами нашей прежней уверенности и безопасности.
Чтобы учиться, осваивать новое поведение, нужно отказываться от старого. Система и навыки
коучинга просты, усвоить их нетрудно. Гораздо труднее избавиться от укоренившейся привычки
контролировать и командовать и освободить место для коучинга. Я убедился, что зачастую
полезнее уделить время не разучиванию нового, но, провоцируя подопечных различными
вопросами и сосредоточивая их внимание на старом, помочь им избавиться от него. Как только
человек выкинет старое, новое само ворвется в его жизнь, заполняя образовавшийся вакуум.
Уберите внутренние препятствия, дайте возможность проявиться потенциалу.
Коучинг в конечном счете представляет собой естественный навык, его бы и вовсе не
пришлось усваивать, будь люди к нему готовы. Любящие родители, понятия не имеющие о
коучинге, весьма эффективно применяют его методы, обучая малышей завязывать шнурки, а
старшим помогая с математикой. Родители применяют в воспитании детей метод коучинга,
потому что заботятся о них, об их росте и учебе. Если бы начальники чуточку больше
заботились о своих подчиненных, коучинг давался бы им вполне естественно, и если бы
большой босс думал о своих помощниках, а не только о прибыли, то и он стал бы коучем, а
прибыль пришла бы сама собой.
19. Польза и выгода коучинга
Можно заставить человека бежать, но никто не заставит его

бежать быстро.
Так в чем же преимущества коучинга для начальника и подчиненного по сравнению с

привычным инструктажем и какую выгоду извлечет организация, принявшая культуру
коучинга?
Повышенная эффективность и производительность

Эта задача стоит на первом месте, и, если бы коучинг не решал ее, никто бы им не
занимался. Коучинг выявляет все лучшее в отдельных людях и командах. Традиционный
инструктаж не ставит себе подобной цели, соответственно, и добиться этого не может.
Развитие персонала
Как я уже говорил, для развития персонала недостаточно пару раз в год посылать людей на
краткосрочные тренинги. От вашего стиля менеджмента зависит, продвинутся ли ваши
подчиненные вперед или же безнадежно застрянут. Вы решаете все!
Улучшенное обучение
Коучинг гарантирует ускоренное обучение, не отходя от станка или офисного стола, без
потери времени. Растет удовольствие, знания дольше сохраняются в памяти.
Улучшение взаимоотношений
Сам факт, что вы задаете человеку вопрос, показывает, как вы цените этого человека и его
ответ. Когда только командуют, нет места общению: произносить монолог можно и перед
грудой кирпичей. Однажды я спросил многообещающего, но весьма сдержанного и
молчаливого юного теннисиста, какие преимущества он видит в своем ударе справа. Он
улыбнулся и ответил: «Понятия не имею. До сих пор никто меня не спрашивал». Сразу стало
ясно, как обстоит дело.
Повышение качества жизни

Поскольку люди почувствуют уважение начальства, улучшатся отношения, коучинг
приведет к успеху, и вся обстановка на работе изменится к лучшему.
Экономия времени начальника

Метод коучинга поощряет инициативу, подчиненным не кажется, будто их контролируют
или подгоняют, и у менеджера освобождается время для выполнения тех общих задач, до
которых прежде никогда не доходили руки.
Больше креативных идей

Сам коучинг и среда, в которой он осуществляется, поощряют креативные предложения
всех членов команды: никто не боится насмешки или репрессий. А от одной идеи нередко
вспыхивают и другие.
Оптимальное использование людей, навыков и ресурсов

Зачастую, лишь начав применять коучинг, начальник открывает для себя, какими
скрытыми богатствами он располагает. Вскоре в его команде обнаружатся неведомые прежде
таланты, сами собой появятся решения повседневных проблем, потому что решить их могут
лишь те, кто изо дня в день занимается конкретным делом.
Более быстрые и более эффективные действия при кризисе

Когда к людям относятся с уважением, они бросаются спасать дело, как только их
призовут, порой и не дожидаясь призыва. В тех организациях, где людей не ценят, они делают
ровно столько, сколько велено, да и тут не перестараются.
Большая гибкость, умение приспособиться к переменам

Дух коучинга – это перемены, т. е. отзывчивость и ответственность. В ближайшем
будущем умение приспособиться к переменам станет ценнейшим качеством. Уже при нашей
недолговечной жизни скажутся и нарастающая конкуренция за рынки сбыта, и массированные
технологические инновации, охватившая весь мир сеть мгновенных сообщений, экономическая
и социальная нестабильность – выживут только гибкие, упругие!
Усиленная мотивация персонала

Нет больше проку ни от пряника, ни от кнута. Люди эффективно работают не тогда, когда
вынуждены, а когда сами этого хотят. Коучинг помогает каждому найти мотивацию в себе.
Культурные изменения
Принципы коучинга способствуют укреплению стиля управления, который соответствует
современной высокоэффективной культуре. Именно к этому стремится бизнес, и любая
программа коучинга помогает осуществить соответствующие изменения в культуре.
Навыки жизни
Коучинг – это и тип поведения, и определенный настрой на работе и вне ее. Этот тип
поведения и настрой начинают пользоваться все большим спросом, так что даже люди,
окончательно решившие порвать с данным местом работы, убедятся, что коучинг дал им
бесценные навыки, с которыми легче устроиться в любом другом месте.
Коучинг победы
Спорт постепенно расстается с бихевиористским подходом (давно пора!). Тренеры

отказываются от прежнего инструктажа в пользу нового стиля обучения, сосредоточенного на
личности, а не на технике, на потенциале, а не на ошибках. Этот подход в отличие от
рецептурной «одной на всех» техники, обеспечивает гораздо лучшее состояние ума и духа, в
котором процесс обучения протекает естественно и сама собой повышается биомеханическая
эффективность. Недавним и весьма существенным результатом новой тенденции стал
поразительный успех британских велосипедистов на Олимпиаде-2008 в Пекине. Руководитель
команды Дейв Брейлсфорд пояснил: «Я всегда был убежденным приверженцем пряника, а не
кнута. Я не прибегаю к унижениям, диктату, контролю. Главное – наставничество и поддержка».
В том же 2008 г. тренеры уэльской команды по регби и английской футбольной команды
рассказали мне две схожие истории, подтверждающие наблюдения, которые много лет назад
подвели Тима Голви к теории внутренней игры. О своих учениках-теннисистах Голви говорил:
«Чем меньше я учил их, тем большему они учились». И оба этих тренера рассказали мне о том,
как в ситуациях, когда команда за неделю до ответственного матча в силу неких причин
оставалась без руководства и обычную интенсивную тренировку приходилось отменять, игроки
на поле превосходили самих себя и добивались лучших результатов за сезон. Почему? Потому
что игроки чувствовали ответственность за свою подготовку и игру. Срабатывал
ориентированный на игрока подход. Пусть эти двое сами расскажут свои истории.
Ричард Ходж, тренер команды по регби «Гламорган Уондерерз»:
Традиционно занимавшим середину турнирной таблицы «Гламорган Уондерерз»

оставалось сыграть два матча в чемпионате Уэльса 2008 г. Первый матч
планировался на выезде, в будний день, тренировались игроки после работы, и
тренер, и менеджер «опекали их, принимали за них все решения и только что не
дышали за них». Матч был проигран с разгромным счетом.
При подготовке к заключительному матчу неделю спустя руководство решило
прибегнуть к совершенно иному методу, к подходу, ориентированному на игроков.
Команде было сказано: «Вы нас вообще не увидите, разве что обратитесь к нам с
какими-либо проблемами. Готовьтесь к игре, как сочтете правильным. Хоть в пабе
сидите, если вам хочется». Разумеется, кое-кто из игроков почувствовал себя
некомфортно. Они решили тренироваться как обычно, однако организовывать
тренировки им пришлось самостоятельно. Наступил день матча; после первого
тайма они проигрывали со счетом 12:15, и тогда инструктаж провел не тренер, но
капитан. Во втором периоде команда показала лучшую в своей жизни игру и вопреки
всем прогнозам выиграла со счетом 34:15. Все игроки единодушно признали: успеха
они добились только потому, что полностью взяли на себя инициативу.
А вот что говорит Тони Фолкнер, тренер футбольного клуба « Блэкберн роуверз» :
Готовясь к игре, мы сосредоточиваемся на эмоциональном состоянии команды,

мы прекрасно понимаем, как оно может повлиять на позитивный или негативный
исход матча. Однажды вышло так, что с понедельника по четверг мы вообще не
тренировались и только в пятницу провели обсуждение предстоявшего матча в
классе. Тренеры очень беспокоились: как пройдет игра при отсутствии технической,
тактической и физической подготовки? Мы выиграли со счетом 3:0 и сыграли на
отлично.
Три недели спустя сложилась такая же ситуация: неделя без тренировок и
краткое, но по делу, обсуждение днем в пятницу. Те же мысли, те же опасения у
тренеров. Мы снова показали отличную игру и выиграли со счетом 4:0. Тут-то мы и
призадумались: игрокам перед матчем не вбивали в голову то, что от них ожидали
тренеры; теперь оставалось найти нечто среднее между инструктажем,
директивным стилем подготовки команды и коучингом, который столь позитивно

отразился на результатах.
Отважные первопроходцы начали внедрять этот стиль в спорте еще 20 лет назад. Среди
них был Дэвид Уайтекер, который впоследствии присоединился к нам с Дэвидом Химери в
Performance Consultants. Новый метод он опробовал на британской команде по хоккею с мячом
на Олимпиаде-88 в Сеуле. Уайтекер сам играл на высочайшем международном уровне, и, когда
он пришел в команду в качестве тренера, игроки не начинали тренировку без его указаний. Но
постепенно они привыкли что-то делать и сами, начали тренировать друг друга: защитники
выступали в качестве коучей нападающих, и наоборот. Методами коучинга Уайтекер приучал
команду брать на себя основную ответственность за расписание и проведение тренировок. По
его словам, команда «превратилась в гармоничное, динамичное целое, нисколько не ущемляя
при этом таланты каждого игрока в отдельности».
Они столь благополучно прошли этот процесс, что тренер с легким сердцем предложил
команде отправиться в Сеул самостоятельно, однако право выбора оставил за игроками. Те
настояли, чтобы Уайтекер ехал с ними, будет «носить чемоданы», шутили они. Из Сеула
хоккеисты вернулись с золотой медалью.
Каким образом эти принципы и примеры можно перенести из спорта в мир бизнеса?
Привожу рассказ Кэри Туны опубликованный в Wall Street Journal в ноябре 2008 г.
Два года назад Грег Кушард проводил по восемь-девять собраний в неделю в

Rubicon Oil Co., основанной и руководимой им компании, обеспечивающей
бензозаправку грузовиков. По словам Грега, он прерывал разговоры подчиненных,
тыкал их носом в ошибки и принимал все решения. «Я был полевым игроком… а не
тренером», – вспоминает сам Кушард. Заняться собственно бизнесом времени не
хватало. Сотрудники «перестали выдвигать предложения, опасаясь расправы». Но
затем, прислушавшись к совету ближайших помощников и личного коуча, Кушард
отказался от такого микроменеджмента. Теперь в начале собрания он объявлял
тему и задавал тон, после чего уходил. Затем он и вовсе перестал показываться на
некоторых собраниях. В компании насчитывалось около 40 сотрудников. «Им я не
требовался, – говорит Кушард. – В моем присутствии мыслительный процесс
останавливался».
Ныне собрания ведут сами сотрудники по очереди. Руководители время от
времени встречаются с сотрудниками, обеспечивая таким образом обратную связь с
различными отделами. Сам мистер Кушард посещает три-четыре собрания в
неделю, а после остальных прочитывает отчеты. У него появилось свободное время,
и Кушард создал вторую компанию – отслеживающую цены на нефть. Мы,
владельцы, говорит он, «думаем, будто лучше всех все знаем, но это не так или, во
всяком случае, не всегда так. Теперь я понял, что я – не центр вселенной».
Гонка с пушками
А вот еще один поразительный пример действия этого же принципа. Это уже не спорт, но
и не работа в привычном смысле слова. Так называемая гонка с полевыми пушками (The Field
Gun race) представляет собой кульминацию Королевского турнира, грандиозного воинского шоу,
которое проводится в Лондоне каждое лето. В состязании участвуют команды Британского
флота. В память о героических событиях Бурской войны, когда артиллерийские орудия
пришлось на руках волочить через горы, участники состязаний разбирают и тащат за собой
старинное орудие на повозке, перемахивая с ним через препятствия, которые обычному
человеку нелегко было бы преодолеть и без груза. От участников требуется огромная сила, их
подвергают беспощадным тренировкам, во время которых многие получают травмы. С
помощью жесткой «дрессировки» из них выбивают замечательные результаты, но коучингом
тут и не пахнет. Команде из 16 человек дается всего лишь девять недель на подготовку.
В 1990 г. Джо Гоу стал первым тренером команды авиации британского флота.
Предварительно он посетил двухдневный курс коучинга, который вели мы с Дэвидом Химери, и
набрался отваги, чтобы радикально изменить свой подход. Вскоре Дэвид наведался в
Саутгемптон и был поражен успехами Джо или, вернее, успехами его только что приступившей
к тренировкам команды. Чем дело кончилось? Впервые в истории Королевского турнира одно
подразделение флота завоевало все пять главных призов.
Команда А авиации ВМС показала лучший результат по времени, лучшее среднее время,
набрала наибольшее количество очков и наименьшее – штрафов; один кубок завоевала и
команда В. Этот замечательный результат потребовал на 30 % меньше тренировок, чем в
прежние годы, снизилось и число травм. Подводя итоги, Джо сказал: «В этом году мы все
сделали по-новому, и, если бы мы потерпели крах, меня бы ждал позорный столб, а так – я
самый популярный человек в морской авиации!» Когда же его попросили объяснить этот успех,
Джо сказал просто: «Раньше мы использовали один мозг и шестнадцать тел, но на этот раз у нас
было семнадцать мозгов». Его команда продолжала брать все призы еще два года подряд.
Вот некоторые высказывания игроков команды-победительницы.
• «Впервые у нас стали спрашивать мнение и прислушиваться к ответу».
• «Под конец занятия Джо спрашивал, не сделать ли еще одну пробежку, и если мы
отказывались, то понимали, что малость задолжали ему, и это побуждало нас лучше работать на
следующий день».
• «Джо не разыгрывал из себя недоступное начальство. Он обращался с нами как с
равными».
• «Однажды вечером Джо велел нам сделать еще одну пробежку, а мы уже из сил
выбились. Эрик, наш спортивный врач, сказал Джо, что ему самому и команде такое решение
кажется неверным, и Джо тут же распорядился убирать экипировку! Я ушам своим не поверил.
Не всякий так легко признает свою неправоту… а с тех пор, как он это сделал, мы тоже легче
стали признавать свои ошибки на тренировках, а не придумывали себе оправдания. Взаимная
честность во всем».
Свое личное открытие – коучинг обеспечивает куда большую эффективность, чем приказы
и угрозы, – Джо Гоу сформулировал в ставшем знаменитом афоризме: «Можно заставить
человека бегать, но никто не заставит его бежать быстро!»
Гонка с полевыми пушками считается самым тяжелым командным испытанием в мире, и я
ни с чем не берусь его сравнить, и потому успех в этом состязании может служить
убедительнейшим доказательством в пользу применения коучинга к командам. Мы видим, что
первостепенную роль играют эмоциональные и интеллектуальные факторы: коучинг повышает
самооценку и раскрывает в людях способность к самоуправлению.
Часть III
Лидерство высокой эффективности
20. Ответственность лидера
А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения,

стесняющие нас предубеждения?
Четвертое издание моей книги выходит в свет в тот момент, когда перед человечеством
стоят серьезные проблемы в области экономики и экологии, увеличивается разрыв между
богатыми и бедными, усиливается социальная напряженность. Хотя эта книга посвящена
коучингу, было бы серьезным упущением не обсудить общее состояние бизнеса и социума, на
которое коучинг призван существенно повлиять. Коучинг вносит ясность туда, где до сих пор
царило смятение, коучинг строит доверие там, где господствовал страх, дарит надежду там, где
все полны тревог. Вместо изолированности коучинг приносит связи, вместо конкуренции –
сотрудничество.
Мы решаем уравнение с огромным количеством неизвестных. Как мы построим
управление в будущем? Вернемся, поддавшись страху и колебаниям экономики, к

командно-контрольному стилю? Я верю, что человечество предназначено для позитивного
развития, но мы отклонились от верного пути, соблазненные материализмом и
потребительством, и нам срочно требуется корректировка маршрута. Если здравый смысл
вместе с коучингом не вернут нас на путь истинный, нас могут принудить к возвращению более
тревожные факторы – проблемы с финансами и климатом, – но это уже будет стоить нам
немалых страданий. Как отреагирует бизнес? Каковы его роль и ответственность? Каково
основное предназначение бизнеса на будущее? Кто станет во главе мира – транснациональные
корпорации или новое поколение политических лидеров с реалистичным видением и
выверенной системой ценностей? Где новые Авраамы Линкольны, Уинстоны Черчилли,
Махатмы Ганди, Нельсоны Манделы? Покуда мы тщетно ждем спасителя, не разумнее ли будет
принять на себя ответственность за свою жизнь, за других людей и за будущее? Из кого
вербуется новое поколение лидеров? Какими они будут обладать качествами? Мне кажется,
эволюция нашего вида достигла той стадии, когда прежние иерархии пора заменить новой
формой делегируемых полномочий и коллективной ответственности. Не потому ли профессия
коуча, родившаяся всего четверть века тому назад, пользуется ныне таким спросом, что она
удовлетворяет всеобщую потребность в ответственности за самих себя? Может быть, коучи
появились затем, чтобы сыграть роль повивальных бабок новой эры – или это уж я хватил
лишку? А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас
предубеждения?
Если вы воспринимаете эти рассуждения как утопию, то давайте прислушаемся и к другим
мнениям. Джордж Оруэлл, Стэнли Кубрик 18 и даже Элвин Тоффлер19 предупреждают об
опасностях экспансии в будущее, но все же, когда накапливается много весьма заметных
предвестий, можно уже разглядеть кое-какие тенденции. Поскольку реформы стиля управления
в крупных организациях занимают годы и десятилетия, лидерам жизненно необходимо
заглядывать вперед. Один из способов заглянуть в будущее – исследовать процесс
индивидуального развития. Это подскажет нам, в каком направлении движутся компании,
общество и культура и какие стадии они пройдут на этом пути. В этом основная идея
замечательной книги Ари де Гиуса «Живая компания» (The Living Company) 20: компании ведут
себя словно живые существа.
Подвержен ли бизнес тому же кризису смысла и цели, через который проходят сейчас
многие люди? Полагаю, что с компаниями именно это и происходит. И вероятно, подобное
явление распространено даже шире: не приближается ли корпоративный мир или весь мир к
коллективному кризису смысла? Многие приметы свидетельствуют об этом. По экономическим
данным стало очень трудно судить о происходящем. Проблемы экологии, нестабильность
экономики, упадок корпоративной этики – вот непосредственная, беспрецедентная угроза
бизнесу, а бизнес не отвечает на вызов, застыв в плену прежних парадигм, сосредоточившись на
решении лишь текущих проблем. По мнению многих, кризис уже наступил, а его все еще
продолжают отрицать.
Посмотрим фактам в лицо: вопреки всем мудрым словам, предостережениям, уговорам
выдающихся экономистов, многих ученых и даже кое-кого из политической и корпоративной
среды, глобальные проблемы только усугубляются. Я страшно разочарован тем, как медленно,
как неадекватно мы все реагируем на, казалось бы, очевидные вещи. Когда же наконец слова
превратятся в дела? Или придется ждать какой-то уж совсем страшной техногенной или
природной катастрофы, которая и пробудит нас?
18 Стэнли Кубрик (1928–1999) – американский кинорежиссер и продюсер.
19 Элвин Тоффлер – американский социолог и футуролог, один из авторов концепции сверхиндустриального

общества.
20 Де Гиус А. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа
экономики, 2004.
Коучинг корпорации
Дальнейшие разделы мало чем отличаются от того, что я писал в третьем издании, и это
как раз показывает, как ничтожны перемены и насколько актуальным остается этот вопрос.
Сейчас мы переходим от общей картины бизнеса к локальному и практическому применению
коучинга, не упуская при этом из виду основную тему: необходимость перемен.
Глобализация
Великобритания первой попыталась принять меры к решению проблем третьего мира,

списав ряду стран их долги. Фидель Кастро выдвинул подобную идею еще в 1980-х, но тогда
это казалось неосуществимым. Билл Гейтс, коммерсант из коммерсантов, признает, что одними
компьютерами жив не будешь, и подает пример великодушия, жертвуя деньги на глобальную
программу вакцинации. В специальном выпуске Newsweek среди тенденций, определяющих
наше будущее, в качестве основного фактора названа глобализация. Эти тенденции связаны:
частный бизнес берет на себя больше общественных задач, пытается решить социальные
проблемы, и в то же время мы начинаем понимать, что рыночная экономика не панацея.
Клод Смаджа21, участник Всемирного экономического форума, пишет:
Частные компании должны усвоить гораздо более сильное и всеохватывающее

чувство ответственности. Нужно прислушаться к ответственным голосам нового
«гражданского общества» …Укрепление негосударственных организаций также
свидетельствует о разочаровании широкой публики во всех имеющихся институтах –
в правительствах, корпорациях, международных организациях, СМИ.
Майкл Хирш из Newsweek отметил, что споры идут не столько вокруг приватизации
государственного сектора, сколько, напротив, о возможности сделать частный сектор более
«общественным».
Мэнни Армади, генеральный директор Cause & Effect Marketing (Великобритания),
несколько иначе формулирует ту же мысль:
Бремя необходимых расходов настолько возросло, что правительство в одиночку

не сможет исполнить все социальные обязательства. С другой стороны,
чрезвычайно увеличились власть и влияние бизнеса в экономике.
На вопрос, считает ли он, что руководителей таких компаний следует призвать к

ответственности за их поведение, Мэнни убежденно ответил: «Безусловно».
Глобализация и охватившая мир система мгновенных связей уничтожают
пространственные и временные границы между «ими» и «нами». В то же время наша
неуклонно (хотя, по мнению многих, и медленно) пробуждающаяся совесть требует расширить
сферу ответственности и включить в понятие «мы» народы, страны и культуры, которые еще
десять лет тому назад мы рассматривали как чужаков. Так и внешние факторы, и внутреннее
развитие совместно рушат барьеры и побуждают нас понять и принять общую для всего
человечества судьбу, а также разделить общую ответственность за нее.
Корпоративная социальная ответственность
Так почему же, если общественность призывает корпорации к большей социальной

ответственности, если известные лидеры бизнеса говорят о том же, ничего толком не
происходит? Где камень преткновения?
Дебора Холмс из Ernst & Young подтвердила наблюдения, вынесенные мною из множества
21 Клод Смаджа – французский психиатр, психоаналитик.
тренингов по коучингу, заявив:
Предположим, в головах топ-менеджеров уже наступила эра просвещения, и

служащие жаждут тех же просвещенных методов, но среднее звено продолжает
действовать привычным образом и даже не догадывается, что от него требуется
что-то еще, кроме благополучного сведения баланса.
В новой бизнес-эре алчность не идет во благо.
Разумеется, проблемы ощущались задолго до чудовищного нападения на Всемирный

торговый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г., но именно это событие открыло глаза многим
людям, а также целым компаниям и государствам. Представления о личной и коллективной
ответственности сделались глубже, и, вероятно, эти трагические события способствовали
ускорению тех перемен, на которых уже настаивали ранние пророки. Незадолго до теракта
Financial Times опубликовала статью, вводная часть которой гласила:
Возвращение к фундаментальным ценностям: в новой бизнес-эре алчность не

идет во благо. Рабочие – не сумма полезных навыков. Духовность в бизнесе. Стивен
Оверелл отправился на поиски главного фактора, обеспечивающего преимущество
перед конкурентами, и обнаружил, что компании стремятся вернуть служащим цель
и смысл.
В той же статье приводятся слова Джима Макниша, главы отдела развития компании
розничной торговли Kingfisher: «Человеку хочется любить организацию, к которой он
принадлежит. Никто не хочет работать на банду негодяев. Люди ищут смысла в своей работе и
начнут увольняться, не найдя его».
Примерно о том же говорит и Кен Коста, вице-президент банковской группы UBS
Warburg:
Повсюду сказывается разочарование. Оно проявляется в неуверенности: нет

чувства самореализации, и в итоге люди уходят. Все больше желающих трудиться в
волонтерских фондах… Когда мы в последний раз проводили набор выпускников
колледжей, на удивление большой процент задавал нам вопрос: «Какой социальной
политики вы придерживаетесь?» Никогда прежде об этом не спрашивали.
Многие уже приняли как данность неизбежные перемены в позиции и роли бизнеса.
Перемены и в самом деле происходят, причем главным образом под давлением общественности.
Широкие массы дали понять, что они не станут более обслуживать экономику: они требуют,
чтобы экономика служила им. Что будет дальше? Удастся ли провести корректировку курса по
мере того, как крупные компании научатся видеть свою ответственность, свое подлинное
назначение и смысл, или же слепая погоня за богатством любой ценой будет продолжаться, пока
ее лидеры не налетят на баррикады, выстроенные обычными людьми с современными
высокими требованиями и устремлениями?
Перемены в этике и ценностях бизнеса и общества в целом затрагивают многие аспекты
бизнеса, как самих людей, так и конечный продукт:
• обращение с персоналом и стиль руководства;
• экологическая сознательность, использование вторсырья;
• обращение с поставщиками, в особенности из стран третьего мира;
• справедливое вознаграждение для всех, ограничение начальственных излишеств;
• отказ от агрессивных продаж и вводящей в заблуждение рекламы;
• внутренняя и внешняя открытость и честность;
• забота о здоровье и благополучии персонала с учетом также стресса, родительских
обязанностей и т. д.;
• равенство полов, позитивные отношения между расами, предотвращение любых видов
харассмента;
• от начальства ожидается положительный пример;
• продукция представляет собой реальную ценность;

• с социальной точки зрения продукция хотя бы нейтральна, а лучше полезна;
• людей ценят больше, чем выгоду;
• отношение компании к обществу в целом.
Компания, пренебрегающая любой из этих сфер, рискует навлечь на себя серьезную

критику. Следует помнить, что приемлемое сегодня завтра уже не встретит одобрения.
Компания, заглядывающая в будущее, не только идет в ногу с настроениями общества, но и
старается предвосхитить их, особенно если сознает свою ответственность перед социумом.
Коучинг культурных перемен
Культура коучинга, навык слушать и учиться, обеспечит нам наилучший шанс преодолеть
бурные воды перемен, в которые вот-вот вступит бизнес. Компании могли бы перейти к
ориентированной на человека, поддерживающей людей культуре, в которой коучинг станет
нормой для общения с равными, нижестоящими и даже вышестоящими. В таких компаниях
понимают потребности персонала и методом коучинга помогают людям уточнить свои цели и
направление пути: в структурированной беседе руководитель-коуч выясняет их надежды и
устремления. Там, где начальство прислушивается к подчиненным и действует в соответствии с
услышанным, служащие счастливы и работают лучше, резко возрастает отдача от труда. Но
если коучинг осуществляется лишь на словах, то, пробудив ожидания, начальство тут же их и
обманет, а в результате положение станет хуже прежнего.
Никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных

ценностях.
Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на

деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики, а
уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие голосуют
ногами. Те компании, чей бизнес или услуги действительно полезны обществу, заведомо
обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или
услуги, а тем более те, кто наносит прямой вред, лишатся сотрудников, потому что люди ищут
не только заработка, но и смысла.
Конечно, крайности, только черное или только белое, встречаются редко. Большинство
компаний занимают места где-то посередине спектра. Более разумные стараются
компенсировать те свои недочеты, о которых догадываются, например, вкладами в местную
инфраструктуру или направляя работников волонтерами в социальные проекты.
Почему коучинг играет в этом столь важную роль? Потому что никакой внешний
авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях. Эффективность
достигает высот там, где сотрудники, акционеры, директора и даже клиенты разделяют общие
ценности. Но для начала нужно выяснить, каковы эти ценности.
Допустим, мы все поняли, что нужно менять среду внутри компании, инкорпорировать в
ее культуру этику коучинга. С чего же начать? С людей или с компании в целом? И с того и с
другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый
парадокс! Вот основные советы.
• Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем чересчур обогнать свой же
персонал.
• Если реформа навязывается сотрудникам, они будут противиться даже тому, что
полностью идет им во благо.
• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем
понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.
• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить
подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.
• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать,
как и зачем меняться.

• Если служащие не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если
такого видения нет «наверху», то они даже не начнутся.
Подступы к коучингу
Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменению

внутреннего климата, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и
каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая
работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается,
ведь давят неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать,
если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к
сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы
начальства обернутся пшиком.
Мы в Performance Consultants разработали детальную программу поддержки и
укрепления, которая призвана с первого же дня поддерживать интерес руководителей к
коучингу и соответствующим переменам в стиле управления. Каждый сотрудник,
выполняющий какие бы то ни было начальственные функции, должен пройти базовый курс
навыков коучинга, с тем чтобы компания усвоила новый, общий для всех язык. Остальные
сотрудники нуждаются как минимум в объяснении, а некоторые и в обучении принципам
коучинга, чтобы изменения в поведении начальства никого не смущали и не вызывали
подозрений.
На поддержание осуществляемых в компании реформ работают также регулярные отчеты,
проверки, обсуждение в парах, обратная связь, оценка, похвала, различные виды поддержки.
Чем больше такого рода методик применяется внутри самой компании с расчетом на
собственные силы, тем лучше. Мы предпочитаем вырастить внутри организации
руководителей-коучей, нежели повседневно вести коучинг, потому что в таком случае
инициатива и ответственность возникают там, где следует, – в самой компании.
А теперь обратимся к проблемам лидерства как такового, поскольку в грядущих насущных
переменах ключевую роль призваны сыграть и коучи, и лидеры.
21. Основы лидерства
Путь к просвещенному лидерству не прям и не гладок – он труден,

на него требуется время.
От коучинга мы неизбежно переходим к разговору о руководстве. На то есть как минимум

четыре причины.
• В будущем успешные руководители будут работать методами коучинга, а не
командно-контрольным методом. Задача удержать сотрудников (в особенности хороших
сотрудников) становится жизненно важной, а сотрудники требуют определенного отношения к
себе. Инструкции, указания, автократия, иерархия стремительно теряют привлекательность.
Хорошие сотрудники настаивают на большей ответственности, большей свободе выбора, им
хочется в жизни больше радостей, а под жизнью они подразумевают также и работу.
• Менеджмент и стиль управления задают тон работе персонала, а наивысшую
эффективность обеспечивает именно стиль коучинга. Любой бизнес старается повысить
эффективность, умом это понимают все организации, и государственные, и частные, но все
равно с огромным трудом усваивают те самые методы, которые они проповедуют. Во многих
случаях и лидеры, и их последователи дружно противятся переменам, хотя пользы от такого
сопротивления никому нет.
• По мере того как с помощью коучинга руководители поднимаются на более
высокий уровень осознанности, их повышенная ответственность и столь же повышенная
уверенность в себе превращаются в краеугольный камень дальнейшего руководства.
Лидеры ежедневно должны принимать решения и делать выбор, а чтобы эффективно

справиться с этой задачей, им нужны соответствующие личные качества. Коучинг растит
лидеров, которых нам нынче остро не хватает во всех сферах жизни, во всех организациях, в
любой стране.
• Внешняя обстановка, контекст, в котором работают современные организации,
стремительно меняется в силу факторов, не подвластных не только самим организациям,
но зачастую и правительству страны. Глобализация, мгновенные сообщения,
экономические кризисы, корпоративная ответственность перед обществом, серьезные
экологические проблемы – вот лишь несколько очевидных примеров из множества. Чтобы
совладать с этими факторами и подстроиться под ритм перемен, требуются принципиально
новые лидерские качества.
Свобода от страха
Недостаток хорошего руководства ощущается во всех сферах жизни, в бизнесе, в

правительстве, в образовании, медицинском обеспечении, даже в церкви. И все же порой
встречаются выдающиеся лидеры, сумевшие подняться над общей массой и добиться успеха в
любой из названных сфер, – встречаются, но редко. Обычно этим людям повезло с семейным
воспитанием или со школой, а то и с обоими этими источниками формирования характера, они
умеют пользоваться возможностями, и у них более высокий уровень осознанности. Видимо, они
учились на опыте в Университете Жизни. Все остальные оказались не столь удачливы и не
столь мудры. Но есть и другой сильнодействующий фактор: страх.
Человек, стоящий у руля, сталкивается с множеством внешних проблем, иные из которых
кажутся неразрешимыми, и в итоге за деревьями не видит леса. Еще до того, как разразился
кризис, руководить бизнесом стало чрезвычайно сложно, а к таким трудностям нынешнее
поколение лидеров не подготовлено. Навыки, усвоенные в бизнес-школе или в процессе
карабканья по корпоративной лестнице, в нынешних условиях уже не столь полезны, так что
неудивительно, что людей обуял страх. Им приходится жить и работать в культуре страха,
которая еще более подавляет их. Превыше всего потребность в избавлении от страха.
В былые годы я задавал многим руководителям и директорам корпораций вопрос: кто или
что заставляет их каждый день браться за дело, прилагать дополнительные усилия,
засиживаться в офисе допоздна. Я получил три взаимодополняющих ответа: время, страх и
необходимость свести баланс, особенно на ближайший месяц. На самом деле все три ответа
сводятся к одному – страху. Без преувеличения можно сказать, что бизнес существует внутри
парадигмы страха, и в первую очередь нужно преодолеть страх.
С какой стати мы возомнили, будто лидерами становятся лучшие из лучших? Да, они
влиятельны, умны, хитры, богаты, порой опасны, но почему же они лучшие? И кстати, кого мы
считаем лучшими и лучшими в чем? Задачи руководителя и необходимые для руководства
навыки могут варьироваться в зависимости от обстоятельств, но определенные базовые
качества нужны всегда – и вот их-то и не хватает. Формальное образование снабжает нас
академическими и техническими познаниями, однако не занимается внутренним личным
развитием. В результате многие прокладывают себе путь наверх, вооружившись лишь степенью
MBA и неплохим послужным списком, а личным развитием нисколько не озабочиваются. Эти
люди бывают умны, даже блестяще умны, но психологическая незрелость препятствует тому,
чтобы они стали зрелыми лидерами, в каких мы остро нуждаемся.
Зачерпните древней мудрости
Настоящее развитие, о котором я говорю в этой книге, происходит не на академическом и

не на интеллектуальном уровне, это не знания, не техника и не прочие элементы, внешние по
отношению к личности. Внутренняя игра, самая суть коучинга, устраняет внутренние
препятствия и открывает человеку доступ к неисчерпаемым ресурсам, таящимся в нем самом.
Не нужно вкладывать в человека еще больше чужих знаний извне. Забыв древнюю мудрость,
западная культура забыла и о том сокровище, которое таится в каждом из нас. Дверь в нашу
кладовую знаний уже заржавела от того, что мы так давно ее не открывали, а перед ней
навалена старая мебель. Прежде чем мы сумеем отворить дверь, придется разгребать этот завал
– многие годы родительских, социальных и культурных внушений и образовавшихся из этих
внушений ложных представлений. В итоге мы стали бояться неудачи, боимся не оправдать
ожидания родителей, общества и свои собственные. Вот почему современные лидеры терпят
поражение: их внутреннее состояние по большей части определяется страхом. Страх относят и
на счет внешних, и на счет внутренних факторов, но на самом деле, каковы бы ни были
внешние обстоятельства, за свои реакции на них отвечаем только мы сами и никто другой.
Можно струсить и сдаться, можно отрицать реальность и продолжать действовать так, словно
этих факторов и не существует, а можно принять вызов и подняться навстречу ему. Все зависит
от того, какого уровня лидер успел достичь в личном развитии. Только свободные от страха
члены совета директоров сумеют выстроить отношения доверия с ближайшим к ним уровнем
руководства, и так доверие начнет распространяться в компании сверху донизу.
Обычно в первую очередь люди стараются изменить те внешние обстоятельства, которые
вызывают страх, и порой им это удается, но облегчение длится недолго. Возникают новые
обстоятельства, и прежде чем это удастся предотвратить, вновь всплывают прежние, и страх
возвращается. В нашей культуре это уже превратилось в эпидемию. Обстоятельства сами по
себе лишь малая часть проблемы, ломает нас собственная реакция на них. Освободиться от
страха, как и от любого условного рефлекса, вернее всего удается путем индивидуальной
работы с опытным коучем.
Один страх за раз
Возьмем простой пример: лыжник-новичок забрался на высокую гору как раз в тот
момент, когда солнце приблизилось к закату. Он смотрит вниз, в долину: где-то далеко
виднеется его база. «Пока доеду, ноги себе переломаю», – шепчет он, и страх по шкале Рихтера
достигает девяти баллов. Коуч указывает ему хижину всего в ста метрах под ними. «А до нее
тебе страшно добраться?» – спрашивает он, и новичок отвечает: «Нет, это просто, страх не
выше двух баллов из десяти».
Они спускаются к хижине, и коуч вновь намечает ближайшую веху, и так снова и снова,
пока не пройдут весь склон. Не гора была страшна, страшен был сам страх. Бедолага взвалил
себе на плечи весь свой страх перед огромной высокой горой, напряжение сковало его тело, так
действительно и ногу можно сломать. Коуч помог разбить страх на кусочки, с которыми можно
справиться, на съедобные кусочки, которые можно класть в рот один за другим.
Так же обстоит дело и с работой: большие страхи накапливаются из маленьких, и, если
полностью сосредоточиться на одном страхе за раз, удастся разобраться со всеми. Повторяя этот
прием и снова и снова добиваясь успеха, лыжник-новичок или директор фирмы разовьет в себе
способность почти без страха делать небольшие шаги, ощутит уверенную способность
справиться со страхом и взять на себя ответственность за свою реакцию на любые
обстоятельства.
Страхи разума
Другой начинающий лыжник вообразил схожий сценарий, но его пугают не размеры горы,
а масштабы предполагаемого несчастья. «Если я упаду, сломаю себе ногу», – твердит он, хотя
вероятность такого падения крайне мала, а затем принимается нагнетать: «Сломаю себе ногу, и
как я тогда спущусь к базе?» Дальше – хуже: «Я останусь здесь и замерзну насмерть». Или же
он выстраивает такую цепочку рассуждений: «Со сломанной ногой я долго не смогу выйти на
работу, меня уволят, я не смогу платить за квартиру, жена бросит меня, и я покончу с собой».
Человек способен раздуть собственные фантазии до невероятных масштабов. Этот новичок, как
и первый лыжник, живет не сейчас, но в будущем, он создает в своей голове сюжеты, хотя и не
вовсе немыслимые, все же очень и очень маловероятные. Если бы он взял на себя
ответственность за свои фантазии, он сумел бы выдумать более реалистичное «пророчество».
Чем больше человек ощущает ответственность за самого себя, тем меньше в нем страха.
Страхи тела
Аналогия с лыжником служит иллюстрацией того, как наш ум раздувает страхи и как с
ними можно справиться, однако есть и другой путь: справиться со страхом через посредство
тела. Лыжный инструктор мог бы построить диалог и следующим образом:
– Откуда ты знаешь, что тебе страшно?
– Я чувствую страх в теле.
– В какой точке тела он наиболее силен?
– В плечах, они очень напряжены, а дыхание стало частым и поверхностным.
– Оцени напряженность в правом плече по десятибалльной шкале.
– Восемь баллов.
– А в левом?
– Шесть.
– Как сейчас обстоит дело с дыханием?
– Оно замедлилось и стало глубже.
– Напряжение в правом плече?
– Четверка.
– А в левом?
– Там его вообще больше нет. Поехали!
На этот раз коуч постарался повысить уровень осознанности, сосредоточив внимание
подопечного на его собственном теле. Полноценное переживание «здесь и сейчас» не оставляет
места для тревожных мыслей о «там» и «тогда», выметает их начисто. Несложный прием, но
требуется практика, чтобы он превратился в естественный, доведенный до автоматизма процесс,
чтобы раздутый фантазией страх отошел в прошлое и остался бы лишь тот соответствующий
обстоятельствам страх, который служит нам предостережением. Пожалуй, этот элемент
безопасности уже и неуместно будет называть страхом.
В мире бизнеса считается полезным составлять бизнес-планы, ранжировать цели и
заниматься долгосрочным планированием, но следует помнить, что во всем этом также
присутствует элемент недоверия и даже страха. Мысли направлены на «там и тогда», ничего не
остается «здесь и сейчас». Самые успешные люди подтверждают, что доверие коренится в
«сейчас»: нужно верить, что ты сможешь должным образом отреагировать на обстоятельства по
мере их проявления, и такая вера свидетельствует о высоком уровне зрелости. Снижается
потребность в бизнес-планах, целях, долгосрочных графиках, исчезает зависимость от
подобных вещей. Разумеется, иному сама мысль отказаться от такого рода страховки покажется
безответственной и пугающей, но без страховки мы становимся подвижнее и лучше
справляемся с непредсказуемым будущим. Подробнее об этом я поговорю в следующей главе.
Semco
Уже существует пусть и небольшое количество компаний, работающих в иной парадигме,

в парадигме доверия. Бразильская Semco – одна из них. Рикардо Семлер унаследовал от отца,
эдакого диктатора-благодетеля, крупную судостроительную компанию и полностью ее
преобразил. Вот два примера доверия из множества, которые он явил своим сотрудникам. На
воротах завода стояли металлодетекторы, отслеживая попытки рабочих прихватить с собой
домой инструмент, но Рикардо убрал детекторы, вопреки опасениям совета директоров,
пророчившего резкое увеличение числа краж. В самом деле, поначалу воровать стали больше,
но через несколько недель кражи прекратились. Рабочие стали сами следить за собой: они
ощутили доверие и постарались оправдать его.
Второй пример: Рикардо вывешивал на всеобщее обозрение ведомости зарплат, чтобы
каждый сотрудник мог проверить, кто сколько получает, а затем он предложил работникам
самим выбирать себе категорию оплаты. Он прислушивался к их предложениям, и никто не
решился злоупотребить подобной системой.
У Рикардо Семлера имелось одно существенное преимущество: на него не давили

акционеры. Ныне большинство руководителей корпораций живут в страхе перед большими
расходами и трудностями радикальных перемен, которые акционеры, того гляди, не поймут и не
одобрят. Большой организации, как большому судну, нелегко сделать полный разворот от страха
к доверию, но доверие – ключ к грядущим победам.
Три стадии развития
Далее в этой главе я вернусь к вопросу о том, какими средствами можно разгрести завалы
условных рефлексов, и проиллюстрирую другие способы борьбы со страхом, но сейчас нам
нужно прерваться и выявить три стадии внутреннего развития. Такие термины, как личное
развитие, внутреннее развитие, психологические развитие, личный рост и даже
психофизическое и психодуховное развитие, разные люди понимают по-разному. Пора
объяснить, в каком значении я их употребляю: базовый уровень освобождения от условных
рефлексов и надуманного страха я называю попросту генеральной уборкой, на среднем уровне
говорю о личном уровне, а высший именую трансперсональным развитием.
Последовательность стадий (которые, разумеется, могут накладываться одна на другую)
варьируется от человека к человеку, а также в зависимости от ситуации. Качества
просвещенного лидера приобретаются не вдруг и не по готовому рецепту, это трудный и
занимающий много времени путь. В помощь потенциальному лидеру требуется коучинг: чтобы
каждый элемент психологического развития проходил четыре четко выделенных этапа, более
всего нужны осознанность и ответственность. К примеру, чтобы избавиться от различных
условных рефлексов, да и от любой застарелой привычки, человек в первую очередь должен
осознать само наличие такого убеждения или типа поведения. Осознанность укрепляется
коучингом, и для этого требуется определенное время, порой одного занятия мало. Второй шаг –
признать, что эта реакция представляет собой условный рефлекс, и это снова требует
повышения уровня ответственности, причем уже с бóльшим трудом, поскольку человек обычно
сопротивляется и прибегает к отрицанию. На третьем этапе появляется желание избавиться от
такой позиции или поведения, и это момент ответственности, для чего опять же может
понадобиться упорный коучинг. На четвертом этапе человек сознательно отпускает эту
привычку, и это тоже требует ответственности и плана действий. Таков «маршрут» коучинга
большинства фундаментальных изменений в начале длинного пути личного развития.
Осознание других
По мере того как в нас усиливается самоосознанность, мы лучше осознаем и других

людей. Причина проста: мы все видим мир через цветные очки, наши представления о других
людях искажены нашей собственной психологической предысторией, которая и определяет
наши убеждения, ценности и жизненную позицию.
Например, тот, кто ребенком подвергался насилию в семье, став взрослым, продолжает во
всем видеть опасность и в каждом человеке – потенциальную угрозу. Сев за руль, такой человек
сделается агрессивным водителем. Он не видит людей по-настоящему, он видит их через
тонированные стекла своего прошлого, своих условных рефлексов. Такое прошлое вызывает
либо агрессию, либо робость – и то и другое является средством самозащиты.
Человек с такой предысторией в один прекрасный день закатывает скандал на работе, но
вину сваливает на другого, поскольку другой, как ему кажется, представляет для него угрозу.
Причиной ссоры он считает чужую агрессивность, а не собственное искаженное восприятие.
Лишь осознав эти искажения, можно изменить свое мировосприятие или скорректировать его.
Сначала нужно избавиться от мертвой хватки прошлого опыта, далее перейти к самоконтролю:
изменить свое поведение можно, лишь поняв, что мы делаем, как реагируем. Оттого, что на мое
поведение мне укажут другие, пользы мало, а вот самому понять – это всё. От глубины
самоосознанности зависит и точность осознания других, и способность управлять собой, а
вместе эти три элемента определяют уровень наших социальных навыков.
Вызов нашим представлениям и предубеждениям
Избавление от комплексов и условных рефлексов – серьезнейший процесс, ему одному

можно было бы посвятить не полку книг, а целую библиотеку. Можно достичь этого уровня с
помощью коучинга и поддерживать его самокоучингом и самоосознанностью. Существует
мнение, что наше поведение на 80 % определяется непосредственными реакциями, и лишь на
20 % – свободным выбором. Вот три вопроса, которые можно постоянно повторять в коучинге
как своеобразную мантру:
• откуда исходит побуждение к этому поступку – от мысли или от эмоций;
• это мой выбор или выбор моих родителей, общества, священника, культурных
установок;
• это истина, убеждение или предрассудок?
Естественно, по мере того как мы распознаем свои условные рефлексы, у нас появляется
выбор: что принимать, а что попытаться изменить. Не распознав своих рефлексов, мы остаемся
их рабами. Насколько истинны те наши убеждения, которые мы принимаем за истину? Приведу
подборку распространенных убеждений, а курсивом – свои контрдоводы.
• Если бизнес перестанет расширяться, это крах. А повышение качества вы ни во что не
ставите?
• Моя компания не настолько велика, чтобы существенно повлиять на экологию. Все мы
влияем на окружающий мир.
• Лучшая система для будущего – свободный капиталистический рынок. Тогда нам конец.
• Алчность, эгоизм, зависть, скрытность и жестокость присущи человеческой природе. Да
неужто?
• Если мы не продадим тем-то и тем-то оружие, им продадут другие компании или другие
страны. О’кей, но кто первый?
• Когда кончатся невозобновляемые ресурсы, мы где-нибудь найдем еще. Где именно?
• Банки и крупные корпорации – уважаемые в обществе институты. Это с каких пор?
• Нельзя себя ограничивать: чем больше, тем лучше. Для кого лучше и какова цена?
• Ничего, опасные отходы мы выбросим. Куда выбросите?
• Надо стоять за близких, несмотря ни на что. Даже если они людей убивать начнут?
Список бесконечен. Попробуйте выявить свои убеждения, составить список и поставить

каждое из них под вопрос.
Избавляемся от багажа
Требуется время, чтобы избавиться от груза условных рефлексов и сомнительных

убеждений, однако по мере того, как они один за другим падают с плеч, путешествие по жизни
становится легче. Не стоит тащить на спине родителей после того, как мы выросли, а тем более
после того, как они мирно скончались. Относительно общепринятых понятий мы редко задаем
вопросы, а ведь они вполне могли устареть. Истинные ценности, которые помогают строить
жизнь, растут изнутри и составляют часть человека, а не что-то навязанное извне.
Личное развитие – это бесконечное путешествие, но каждый, кто стремится стать
лидером, каждый коуч, который всерьез погружается в описанный в этой книге процесс, должен
оказаться на этом пути впереди других, а для этого многое придется наверстать.
22. Качества лидера
Лидерам будущего понадобятся ценности и ясность зрения, они

должны быть верны себе и подвижны, быть в курсе и стремиться к
цели.
Лидерам будущего придется пройти основательный путь личного развития, прежде чем
они заслужат право называться лидерами. Наш мир ждет и даже требует немедленного
удовлетворения всех желаний, но лидерские качества никому не даются быстро и по дешевке.
В этой главе рассматриваются четыре основных качества, присущие всем лидерам. В
нынешние времена потребность в них существенно возросла. На первое место я ставлю
ценности – личные, не корпоративные.
Ценности
Многие люди, особенно верующие, соотносят ценности и добродетели с религией, а без

нее вроде как все дозволено. Это ложная идея, поскольку множество людей, не получивших
религиозного воспитания и причисляющих себя к агностикам и даже к атеистам, тем не менее
обладают выдающимися добродетелями. Наши истинные ценности коренятся внутри, и на
самом глубоком уровне всем нам присуща вера в одни и те же ценности.
На низшем уровне личного развития, где, к сожалению, застряла большая часть
человечества, люди почти не осознают собственных внутренних ценностей, но кризис может
пробудить их. В обычное же время этот коренной слой погребен под наслоениями
родительского, общественного и культурного внушения.
Размах корпоративных мошенничеств, откровенной алчности подтверждает, что людям,
дорвавшимся до власти, не хватает психологической зрелости для того, чтобы соприкоснуться с
собственными внутренними ценностями, не говоря уж о том, чтобы строить по ним свою
жизнь. Положение усугубляется этикой бизнеса, которая если не требует впрямую, чтобы люди
думали только о финансовой, а не о социальной или экологической стороне дела, то во всяком
случае призывает играть по общим правилам. Акционеры ждут доходов и уж никак не измеряют
прибыль в гуманных и гуманитарных понятиях.
Это старые правила игры, устаревший менталитет, неприемлемый для более зрелых,
ориентированных на истинные ценности людей, а таких становится все больше. Вот они –
подлинные лидеры будущего, и только таких мы вправе признать, за таких должны голосовать,
если нам дорога жизнь наших детей и внуков. Хорошо подготовленный трансперсональный
коуч (о трансперсональном коучинге читайте в части IV) сможет применить ряд упражнений,
чтобы проникнуть глубже сознания и помочь будущим лидерам распознать собственные
ценности и другие жизненно важные качества. Исследуя в процессе коучинга свои прежние
поступки и переживания, люди смогут выявить определенные паттерны, а затем довести их до
совершенства и придать им более широкий масштаб. Наверное, точнее всего я смогу
проиллюстрировать эту мысль собственным опытом.
Личный опыт
К личному развитию я активно приступил в 1970 г., отправившись в Калифорнию изучать

новейшие открытия в области психологии. Я выяснил, что сначала надо избавиться от условных
рефлексов, приобретенных через воспитание и социальное и культурное внушение, и лишь
затем я смогу заняться поисками самого себя и своих собственных ценностей и получить
отчетливое представление о современных социальных проблемах. После этого мое внимание
переключилось с меня самого на других, я увидел то, что раньше игнорировал, и понял, сколь
многое в устройстве мира меня не устраивает.
Я принялся проповедовать личное развитие. Особого успеха я не имел: мало кто вообще
представлял себе, о чем я говорю. Потом я принял участие в акциях против войны во Вьетнаме,
затем проникся пониманием несправедливости и лишений в разных краях света и таким
образом довольно скоро оказался вовлечен во множество протестных движений. Несомненно, я
достиг той стадии, когда мои действия определялись ценностями, но все это было слишком
сумбурно и разбросано. С помощью психолога (коучи тогда еще не появились) я установил, что
более всего меня волнуют проблемы справедливости и что именно в этой сфере я могу что-то
сделать. Многие другие вопросы меня тоже волновали, и я всегда старался поддержать тех, кто
ими занимался, однако стало ясно, что мое дело связано с вопросами социальной
справедливости. Я исследовал свое подсознание, нет ли тут каких-то психологических проблем,

т. е. не подвергался ли я в далеком прошлом несправедливости и не причинял ли ее сам, так что
теперь пытаюсь таким способом ее компенсировать. Никаких психологических источников не
обнаружилось, и я стал привыкать к мысли, что моя миссия – насаждать справедливость всюду,
где представится возможность.
Со временем я убедился, что и такая постановка вопроса недостаточно конкретна, и вновь,
теперь уже с помощью коучинга, постарался выявить общие признаки тех явлений, которые
вызывали у меня наибольшее негодование и наиболее сильное желание что-то изменить. Я
увидел, что из всех форм несправедливости лично мне противнее всего всякое злоупотребление
властью – от насилия над ребенком до поведения крупных корпораций по отношению к
служащим, клиентам и смежникам. Так я обрел полную ясность относительно того, почему
меня привлекают задачи коучинга и руководства в корпорациях. А в еще больших масштабах
меня возмущает поведение сверхдержав по отношению к малым странам, высокомерие властей
и элиты.
Надеюсь, что моя краткая исповедь продемонстрировала читателям, какие шаги следует
предпринять, чтобы, во-первых, сориентироваться на собственные, а не на внешние ценности, а
во-вторых, присмотреться к этим ценностям, в результате чего траектория жизни может
существенно измениться.
Лидеры, ориентированные на ценности
Итак, нам нужны вожди, ориентированные на ценности, причем на ценности

коллективные, а не сугубо эгоистические. Эти ценности должны быть прояснены до такой
степени, чтобы их носители могли найти им наилучшее применение в наиболее подходящий
момент. Если менеджер компании, который живет обычной для такого человека жизнью, вдруг
почувствует что-то такое – тихий голос в сердце или нарастающее ощущение бесполезности
собственного бытия, – он может отважиться на занятия с коучем, направленные на выявление
ценностей. Возникает, конечно, вопрос, насколько его ценности, когда они будут выявлены,
совпадут с ценностями его фирмы – с теми, по которым его фирма живет, а не с теми, которые
она провозглашает. Скорее всего, вовсе не совпадут, и тогда наш герой окажется перед суровым
выбором: либо уволиться, либо взять на себя ответственность за реформирование
корпоративных ценностей и согласование их с универсальными и более высокими, а если он
еще не достиг высших ступеней в иерархии, то искать способ действовать внутри компании
согласно своим ценностям и к всеобщему благу.
Ричард Баррет, работавший в кадровом отделе Всемирного банка, изобрел «инструменты
корпоративных реформ», руководствуясь моделью, схожей с пирамидой Маслоу. Эти
инструменты позволяли ему измерять ценности всех работников корпорации. Каждого
сотрудника просили на четверть часа подключиться к сайту и выбрать из ряда (составлявшегося
для каждой организации индивидуально), во-первых, перечень ценностей, которых лично они
придерживаются, во-вторых, ценности своей корпорации и, в-третьих, тот набор ценностей,
которым корпорации следовало бы обладать. Результаты обрабатывались на компьютере, и
каждый получал распечатку с индивидуальным результатом и общим итогом: как видят
компанию сотрудники и какой они хотят ее видеть. Дистанция между имеющимся и желаемым
как раз и показывает, какую нужно проделать работу.
Можно подготовить и более точные срезы мнений: по отделам, по уровню зарплаты, по
возрасту, полу, роду обязанностей и т. д., чтобы выявить проблемы в конкретных местах. Этот
процесс дает гораздо больше полезной информации, нежели я могу охватить здесь, даже
выделив специальный раздел по проблемам руководства, но ее можно отыскать в Сети и в
книгах Ричарда (см. Библиографию). Рекомендую воспользоваться этой замечательной
системой всем корпоративным коучам и работникам отдела кадров, когда назревают перемены,
а совет директоров и в особенности финансовый директор не заботятся о внутренней политике
компании. Почти всегда удается получить ясный, неожиданный и вместе с тем неотразимо
убедительный ответ. Но если обнаружится, что совет директоров (ведь это он обычно
определяет ценности и цели компании) движется в одну сторону, а сотрудники призывают идти
в другую, возникает дилемма. Будет катастрофой принуждать персонал отказаться от

собственных глубинных ценностей в пользу предписанных. Директора должны искать способ
примирить корпоративные ценности с ценностями своих подчиненных. Это совершенно новая
ответственность, однако чаще всего удается найти устраивающий всех компромисс или прийти
к нему путем взаимных уступок.
Всеохватывающее зрение
Нет никакой пользы от неинклюзивных ценностей. Если человек высоко ценит

справедливость, он стремится распространить ее не только на корпоративных клиентов и
служащих, но и на субподрядчиков, граждан своей страны, жителей планеты и будущие
поколения. Итак, второе необходимое новым лидерам качество – всеохватывающее зрение.
Лидер должен отдавать себе отчет в последствиях своих действий и менять по мере
необходимости планы, всегда в первую очередь учитывая влияние и последствия, а не расходы и
прибыль.
Нарастающая конкуренция, неуверенность в завтрашнем дне побуждают деловые круги
сосредоточиться на итоговой сумме. Числа ослепляют их, и предприниматели уже не в силах
оторвать взгляд от экрана компьютера, не говоря уж о том, чтобы выглянуть в окно, посмотреть
на мир вокруг. Многие ли руководители задумываются о том, как скажутся сегодняшние
решения на будущих поколениях? Не следуют ли эти решения устаревшим тенденциям, не
причиняют ли еще больший ущерб окружающей среде, не усугубляют ли социальное
неравенство? Или же произойдут перемены к лучшему? Зачастую лидеры и думать об этом не
хотят, потому что стоит задуматься, и они увидят, насколько цена акций затмила в их глазах
более высокие ценности.
Совершенно очевидно, что лидерам требуется периферическое зрение, охватывающее в
том числе и будущее (ну, хотя бы финансовое), но когда ты движешься в вертушке и каждый раз,
проходя полный оборот, получаешь изрядный бонус, то и лидеров выбирают по их готовности
выдать немедленный денежный результат, а не за способность предвидеть будущее.
Дальнозоркость утратила цену и не считается нужным для руководителя качеством.
Последствия повальной близорукости будут ужасны.
В прошлом зрение по большей части было узким, сосредоточивалось на сиюминутной
задаче, но и тогда совершались инновации и существенные прорывы, а для них требуется иной
или более широкий подход к знакомой проблеме. В нынешнем насквозь пронизанном связями и
мгновенными сообщениями мире уже не обойтись без всеохватывающего системного
мышления, а завтра потребность в нем сделается насущной и неотступной. Такое мышление
складывается само собой на дальнейших этапах личного роста.
Всеохватывающее системное мышление прочно опирается на ценности. Человек с таким
мышлением знает, что любой поступок ведет к не предвиденным последствиям даже в областях
жизни, с виду не связанных с ним. Поскольку многие последствия предсказать не удается,
наилучшим поступком в любых обстоятельствах будет тот, который проистекает из наиболее
высоких личных ценностей. Когда мы пройдем достаточно большой отрезок пути личного
роста, цели совпадут с ценностями. Итак, видение, ценности, цели, личный рост и еще многое
сверх того – все это неразрывно связано.
Самоидентичность
Третье необходимое руководителю качество – самоидентичность, умение быть самим

собой, не страшиться и не стесняться этого перед людьми. Путь к подлинному «Я» бесконечен.
Нужно освободиться от предрассудков, внушенных воспитанием, обществом и культурной
средой, от ложных мнений и убеждений, которые мы сами успели накопить. Также нужно
избавиться от страха – страха не преуспеть, страха оказаться не таким, как все, страха оказаться
в дураках, страха перед чужим мнением, страха быть отверженным и множества других
эгоцентрических тревог. Приведенная в предыдущей главе аналогия с лыжником дает понять,
как можно проработать эти страхи с помощью коучинга.
Субличностная модель, подробно описанная в главе 24, пригодится коучам в решении

проблем самоидентичности. На следующем этапе личного роста, уже с помощью
трансперсонального коуча, подопечный отступает от самого себя и превращается в
бесстрастного наблюдателя. Словно дирижер оркестра, он подает знак любому инструменту или
группе инструментов, играет с начала до конца симфонию, не издав при этом ни единой ноты.
Это стадия полного владения собой, уверенности в себе и расцвета сил.
В психосинтезе (см. главу 24) это состояние именуется «Я»: мы становимся самими собой,
совпадаем со своим подлинным «Я», т. е. достигаем самоидентичности. Роберто Ассаджоли
определяет «Я» как место внутри чистого сознания (осознанность ) и чистой воли
(ответственность ). Таково идеальное состояние истинного лидера. Такой мощи, бесстрашия,
самоидентичности человеку редко удается достичь, если он не вложит много сил в свое
развитие. Это высший уровень лидерства, описанный в книге Джима Коллинза «От хорошего к
великому» (Good to Great)22: на пятом уровне основными качествами становятся личное
смирение (самоосознанность) и профессиональная воля (коллективная ответственность).
Теперь, я думаю, ясно, почему основной задачей коуча мы считаем повышение
осознанности и ответственности подопечного. Каждый раз, когда коуч помогает
подопечному решить локальную проблему, способствуя тому, чтобы подопечный осознал эту
проблему и взял на себя ответственность за нее, он тем самым помогает подопечному лучше
понять и выразить качества своего «Я», т. е. научиться чаще обращаться к своему «Я» и жить в
соответствии с ним, достичь большей самоидентичности, чаще и дольше ее сохранять.
Такое преображение не происходит за один день или даже за два-три занятия коучингом.
Это плод упорной работы, проходя этот путь, человек не раз столкнется с «темной ночью
души», но и такую цену стоит уплатить за слияние со своим «Я», за то, чтобы бóльшую часть
времени быть действительно собой. Найдите самого себя, и вы сможете повести за собой
других. Полная и безусловная самоидентичность должна стоять наравне с высочайшими
внутренними ценностями и всеохватывающим зрением.
Подвижность
И наконец, среди качеств лидера я хочу выделить подвижность, способность проявлять

гибкость, меняться, обновляться, отказываться от старых любимых программ и целей. Без такой
способности не обойтись при той скорости изменений, которую мы наблюдаем в современном
мире. Готовность быстро менять направление в соответствии с новыми обстоятельствами в
ближайшем будущем станет основой выживания. Подвижности можно достигнуть, проработав
две области личного роста, о каждой из которых я уже достаточно подробно говорил.
Во-первых, нужно выпутаться из смирительной рубашки родительских, социальных и
культурных предрассудков и былых верований и убеждений, а во-вторых, избавиться от страха,
в особенности от страха перед неизведанным, потому что именно этот страх вынуждает
человека противиться переменам. К сфере неизвестного относится очень много – и то, чего мы
не знаем и не пробовали, и непредвиденные реакции других людей, и непредсказуемые
последствия для системы в целом.
Термин «подвижность» вызывает образ молодого, физически сильного человека. Согласно
общему (и отчасти правильному) мнению, с возрастом мы утрачиваем подвижность. В свою
очередь, на физической и умственной подвижности человека сказывается его представление о
собственном возрасте. Я перестал замечать процесс своего старения с тех пор, как мне
исполнилось 65 лет, настал «пенсионный возраст», и так я обрел новую, полнокровную жизнь.
Недавно я таким же образом избавился от бессонницы после дальних перелетов.
В общем, это вопрос личного выбора. Можете считать это эффектом плацебо, не суть
важно. Быть может, позитивный, повышающий уверенность в себе настрой плюс энергичные
занятия в тренажерном зале не дают немедленного физиологического эффекта, но уж в качестве
22 Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2011.
плацебо это получше пригоршни таблеток. Чтобы суставы и мышцы тела сохранили
подвижность, нужно их упражнять, и точно так же в упражнении нуждается разум. С возрастом,
обычно уже к 30 годам, мы наживаем множество безотчетных привычек. Отдыхаем в одном и
том же месте, пьем одно и то же вино, один и тот же день недели отводим для покупок, носим
одну и ту же одежду, ходим или ездим на работу одним и тем же путем, выбираем одно и то же
меню в ресторане, повторяем шаблонные фразы и реакции. Все это и примеры, и причины
окостенения, лишающего нас подвижности. Вот вам упражнение: в течение недели
(осторожнее, как бы и это не вошло в привычку!) каждый день старайтесь избегать повтора во
всем, что бы вы ни делали, от мелочей до крупного. Составьте список всего, что вы за неделю
делаете, повинуясь рутине, и на следующей неделе поменяйте все это. Говорите знакомым
правду, а не приятные банальности, расспросите таксиста о его хобби, наведайтесь в дом
престарелых, почините придорожную изгородь, поговорите с уличным музыкантом или нищим,
дайте пять фунтов вместо пятидесяти пенсов.
Как-то раз я сидел перед кафе на площади в Севилье, пил кофе с партнершей, а между
столиками бродил, наигрывая на гитаре, уличный музыкант. Сыграв пару песенок, он вновь
стал обходить столики, теперь уже со шляпой в руке. Моя партнерша сказала ему: «Нет», и я
было смутился, но тут она пояснила: «Вы играли для всех. Не сыграете ли специально для нас?»
Тот с радостью согласился и спросил, что она хочет услышать. Моя партнерша ответила:
«Сыграйте ваше любимое, то, что вы сыграли бы для самого себя, отдыхая на пляже, или дома
для родных». И он сыграл нам нечто совершенно замечательное, совсем на другом уровне, чем
играл до тех пор. Мы все прослезились, так это было прекрасно, и, конечно же, щедро
заплатили музыканту. Позднее к нам на улице обратился нищий, и моя партнерша, она же мой
коуч, убедила меня вернуться и попросить денег у нищего.
А вы – представьте себе блюдо, которое вам бы и в голову не пришло попробовать, и
закажите его. Делайте что-то новое, хотя бы попытайтесь. Упражняйте свой разум, а заодно,
глядишь, и тело. Вы убедитесь в том, что, даже делая все непривычным образом, все же сумеете
выжить. Привычки – это форма избегания страха, повтор, внушающий чувство безопасности.
Ломая привычки, мы открываем новые пути, жизнь становится интереснее, совершаются новые
открытия, появляются новые друзья, и таким образом вы сами станете более интересным
человеком и, будем надеяться, познаете слезы счастья.
Большинство предпочитает начинать подобные эксперименты вне работы, однако и к
любому рабочему месту применимы те же принципы. Подвижность – источник жизни, и нам ее
все более не хватает. Руководство – это просто такое состояние, руководить можно и тем, и
этим, как и коучинг применим к любому человеку. Но чтобы суметь применить их, нам нужна
подвижность.
Синхронизация
Обычно под синхронизацией в бизнесе понимается согласованность действий в совете

директоров или в команде. Без согласованности невозможно достичь общей цели или
выработать единые правила. Этот вид синхронизации, безусловно, важен, однако еще важнее
внутренняя, психологическая синхронизация внутри самого руководителя – без внутренней
гармонии не будет и внешней синхронизации в работе. Что же такое внутренняя
синхронизация? Это синхронизация и сотрудничество наших субличностей, описанных к главе
24. Если серьезное решение приводит к внутреннему конфликту в душе руководителя,
последствия могут быть очень серьезными. К примеру, один путь сулит ему личную выгоду,
приобретение нового филиала или возможность акционировать свою фирму. Другой путь не
столь выгоден сиюминутно, зато обеспечивает долгосрочные преимущества компании в целом и
ее клиентам. Есть еще и третий вариант, наиболее благоприятный для местных жителей, для
общества в целом и для окружающей среды. Пока руководитель не разрешит внутренний
конфликт, он не сможет добросовестно осуществить даже тот выбор, который он вроде бы
предпочел. Наш выбор зависит от наших ценностей, от того, что мы ставим выше. Если
субличности, т. е. разные стороны личности, обладают разными ценностями, процесс принятия
решения превращается в битву между этими ценностями. Поскольку система ценностей
меняется (точнее сказать, расширяется) по мере психологического развития человека,

внутренний конфликт является естественным следствием процесса роста. Когда члены команды
ставят перед собой разные цели, команда оказывается отнюдь не столь эффективна, как была бы
при согласованных действиях всех членов. Но есть и хорошая сторона: наличие разных точек
зрения может породить не конфликт, а разумный спор, из которого вырастет взвешенный,
учитывающий различные взгляды итог.
Однако по завершении дискуссии все участники должны придерживаться принятого
сообща решения. Так же обстоит дело и внутри каждого человека. Тому, кто хочет стать
лидером, следует настроить внутреннюю синхронизацию. Если этого не сделать, он будет
производить впечатление шизофреника и сотрудники не поймут, как иметь с ним дело, чего от
него ждать.
Иногда причины и масштабы недостаточной синхронизации остаются неясными для
самого человека и его окружения, он кажется попросту ненадежным, непостоянным, лживым,
«ненастоящим». Эта проблема даже слишком очевидна и распространена в нынешнем
поколении политиков. И неудивительно, ведь она в большей или меньшей степени присуща
каждому из нас, это обычное для человека состояние, однако его можно было бы существенно
смягчить в процессе воспитания, обучения и тренинга различных навыков – лишь бы люди
наконец обратили внимание на саму проблему и занялись ею.
Цель
Но для какой цели и кому на пользу выстраивается внутренняя синхронизация? Вот

последние из насущных вопросов, которые руководитель должен задать себе.
Когда я твержу, что мы вступаем в самые ответственные для судьбы человечества времена,
я не романтизирую и не преувеличиваю значимость своих современников. Впервые появилась
возможность удовлетворить фундаментальные потребности всех обитателей планеты,
обеспечить каждому пищу, кров над головой, образование и заботу о здоровье, и в то же время
мы приобрели возможность полностью уничтожить свою среду обитания и всю привычную нам
жизнь.
Мы стоим перед выбором и перед вызовом – перед окончательным, в глобальном
масштабе, выбором между жизнью и смертью. Многие все еще не готовы даже разглядеть этот
выбор, а тем более определиться с правильным и сиюминутно выгодным.
Можно соотнести наши личные цели с всеобщей целью человечества? Очевидно, личные
цели могут меняться с изменяющимся положением человечества, и, вероятно, в любой ситуации
мы способны определить свои цели. Казалось бы, столь же очевидно, что политики и
руководители бизнеса должны сосредоточить все усилия на общей цели, т. е. на сохранении
нашей среды обитания и жизни на планете. Интересно, до какой степени должны обостриться
эти главные проблемы, чтобы люди перешли к действиям, и к действиям согласованным?
Сорок лет назад, когда еще не укрепилось сознание угрозы для окружающей среды и не
накопились доказательства реального ухудшения экологической ситуации, убывания природных
ресурсов и социальных неурядиц, бизнесмен мог попросту заниматься своим бизнесом.
Молодой предприниматель вступал в агрессивную схватку с конкурентами, проявлял в своей
сфере амбиции и готовность к инновациям и таким образом готовился к будущей, более
значительной роли. Кому-то он в процессе наступал на мозоль, но в целом успешный карьерист
вызывал только восхищение.
Более зрелый руководитель взращивал свой бизнес, повышал качество продукции или
услуг, заботился о клиентах и персонале и вносил свой вклад в развитие общества. И наконец,
были так называемые гиганты прошлого, с невероятным успехом строившие огромные
многонациональные корпорации и для этих корпораций бывшие чуть ли не божествами, однако
гиганты мало что добавили к сумме человеческого счастья и в итоге пали. Не то что сорок –
даже десять лет назад представители всех этих типов признавались хорошими, а то и великими
лидерами.
Сущность лидерства радикально изменилась главным образом в силу двух причин.
Во-первых, многие старые принципы и навыки лидерства оказались неприменимы к
современным социальным условиям и срочно требуются совершенно иные. Во-вторых, ныне

ответственное руководство требует ставить глобальные социальные и экологические проблемы
не ниже, а то и превыше краткосрочных финансовых успехов. Те, кто так и поступает, служат
образцом ответственного руководителя, и только такие вожди сумеют провести свои компании
через неведомое будущее.
Лидеры будущего
Чтобы проложить путь в будущее, вождям понадобятся ценности и всеохватывающее

зрение, идентичность и подвижность, умение достигать внутренней синхронизации и гармонии,
видение цели. Добавим к этому рецепту осознанность и ответственность, веру в себя, изрядную
толику эмоционального интеллекта – все ингредиенты натуральны, местного производства и не
увеличивают выброс углекислого газа. Импортировать ничего не надо, все необходимое уже
растет в вас, осталось лишь собрать урожай. В заключительной части книги я рассмотрю тот
вид коучинга, который поможет нам вырастить и поощрить к действию подобных лидеров.
Часть IV
Трансперсональный коучинг и преображение
23. Эмоциональный интеллект
Для успеха на работе эмоциональный интеллект вдвое важнее

умственного.
Вклад Маслоу не ограничивается лишь знаменитой пирамидой, обсуждавшейся в главе 13.

Вместе с Карлом Роджерсом он стал одним из основателей гуманистической психологии, иногда
именуемой третьей волной, после психоанализа и бихевириозма с когнитивной психологией. От
изучения душевных заболеваний и отклонений, которыми занимались психологи до него,
Маслоу обратился к здоровым, нормально функционирующим людям, надеясь именно таким
путем постичь человеческую природу. Гуманистическая психология поставила задачу
реализовать человеческий потенциал через самоосознанность, кроме того, она вернула ценность
эмоциям. Из этого источника произошли многие новые, экспериментальные формы
психотерапии. Начиная с 1970-х они в достаточно усеченном виде проникали и в бизнес,
породили «моду» на личное развитие, но лишь в 1995 г. книга Дэниеля Гоулмана возвела
эмоциональный интеллект в ранг не только приемлемого, но желательного и даже необходимого
для бизнеса. Исследование Гоулмана показало, что для успеха на работе эмоциональный
интеллект (EQ) вдвое важнее привычного интеллектуального коэффициента (IQ). Всем срочно
потребовался эмоциональный интеллект. А уж профессиональный коуч и вовсе не может без
него обойтись.
Эмоциональный интеллект сам по себе не новинка, нов только термин. Можно то же самое
назвать межличностным интеллектом или попросту социальными навыками. Эмоциональный
интеллект охватывает пять сфер: знание собственных эмоций (самоосознанность), управление
своими эмоциями, самомотивация, понимание чужих эмоций и выстраивание отношений. Вроде
бы достаточно ясно, и в той или иной степени эти навыки присущи каждому человеку. Высокий
уровень эмоционального интеллекта означает более полное владение этими навыками.
Исследование Гоулмана показало, что для успеха на работе эмоциональный интеллект
вдвое важнее (точная пропорция 66: 34), причем не только для руководителя. Успех измеряется
как уровнем отношений, так и продуктивностью. Для руководителей пропорция еще
разительнее – 85: 15.
На курсах по коучингу я прошу участников указать какого-то человека, помимо родителей,
к которому они в детстве чувствовали особую привязанность. Это может быть бабушка, дядя,
друг семьи. Затем я прошу перечислить те характеристики, которые выделяли этого человека
среди всех прочих взрослых. Участники сверяют свои записи и изумляются сходству эти
признаков, причем единый их набор не зависит от страны и культуры.
Вот примерные варианты ответа.
• Этот человек обращался со мной как с равным.
• Он слушал меня и спрашивал мое мнение.
• Он уделял мне много времени и внимания.
• Он бросал мне вызов и поощрял стараться.
• Он верил в меня, верил, что я смогу.
• С ним было весело, он меня смешил, заражал весельем.
• Я чувствовал, что меня любят, меня поддерживают, заботятся обо мне.
• Этот человек относился ко мне с уважением.
Следующий вопрос к участникам: их чувства при общении с этим значимым взрослым. И

снова ответы на удивление похожи: ребенок чувствовал, что его ценят, его выделяют, он
становился увереннее. Окрепшая вера в себя – чаще всего звучит именно этот ответ.
Были и другие ответы, но перечисленные встречаются чаще всего. Чтобы повысить свой
эмоциональный интеллект или выбрать правильное поведение, не нужно сверяться с неким
академическим списком правильных видов поведения. Все гораздо проще: вспомните того
взрослого, которым восхищались в детстве, и подумайте, как бы он поступил в тех или иных
обстоятельствах. Ваш взрослый друг, несомненно, обладал высоким уровнем эмоционального
интеллекта, пусть он же послужит для вас ролевой моделью.
Поскольку эмоциональный интеллект столь важен для успеха в работе, а школа должна
готовить детей к жизни, отсутствие соответствующих занятий – непростительное упущение в
системе образования. Конечно, такие уроки не проводятся лишь потому, что предполагается,
будто социальные навыки усваиваются в общении со сверстниками и со старшими, а изучать их
бессмысленно или невозможно. Такое мнение ошибочно: школа могла бы создать идеальные
условия для развития эмоционального интеллекта юного поколения через игры,
структурированные интерактивные упражнения и коучинг.
Духовный интеллект
Только мы привыкли к EI и EQ – двум аббревиатурам, обозначающим эмоциональный

интеллект, – как появились новые книги, прославляющие уже SQ, т. е. духовный интеллект. Под
«духовностью» подразумевается не религиозность, но то, что Элизабет Дентон определила как
«фундаментальное желание найти в жизни главный смысл и цель и жить цельной жизнью». В
книге «Духовный интеллект» (Spiritual Intelligence) Дана Зохар приводит слова 36-летнего
бизнесмена, переживавшего личностный кризис:
У меня в Швеции успешная большая компания. Я вполне здоров, у меня прекрасная

семья, положение в обществе. Наверное, даже власть. Но я так и не понял, что
сделать со своей жизнью. Не знаю, тем ли путем я иду, этим ли делом мне следует
заниматься.
Собеседник Даны пояснил, что его беспокоит ситуация в мире, в особенности глобальные
изменения климата и распад общества. Он видел, что люди стараются не смотреть в лицо этим
проблемам. В особенности такие крупные компании, как его собственная, уклонялись от
ответственности.
«Я хочу что-то изменить, – говорил он. – Я хотел бы посвятить свою жизнь какой-то
миссии, но не знаю как. Знаю только, что хочу внести свой вклад в решение, а не в усугубление
проблемы».
Как следует коучу работать с такими проблемами и какие навыки ему понадобятся для
этого? Очевидно, что для большей эффективности коучу придется подняться выше
фундаментальных навыков задавать вопросы с целью повысить осознанность и
ответственность , слушать, следовать за интересами подопечного и выполнять все стадии

РОСТа. Коучинг – это нечто большее. Мы подошли к новому этапу психологии.
24. Инструментарий трансперсональной психологии
Психологические дисфункции по большей части проистекают из

разочарования в недостатке смысла и жизненных целей.
Много лет назад меня привлек своей глубиной и всеохватностью психосинтез, цельный
взгляд на психологию, который с тех пор продолжает влиять на мою работу коуча. Концепция
психосинтеза была разработана Роберто Ассаджоли в 1911 г. Ассаджоли учился у Фрейда и стал
первым психоаналитиком в Италии. Подобно своему другу и соученику Карлу Юнгу, он восстал
против ограниченной психологии Фрейда, видевшего в человеке только животное начало да
патологии. Ассаджоли и Юнг верили в более высокую природу человека, и Ассаджоли высказал
предположение, что значительная часть психологических дисфункций происходит от
разочарований и даже отчаяния, вызванного недостатком смысла и цели в жизни.
Ассаджоли существенно опередил свое время: психосинтез привлек к себе внимание лишь
в 1960-е гг., когда он стал одним из ключевых элементов в составе четвертой волны психологии
– трансперсональной психологии. Четвертая волна не вытеснила третью (гуманистическую
психологию), но включила ее в себя и продолжила ее основные темы, сделав большее ударение
на воле, на потребности в смысле, цели, направлении пути, на личной ответственности и
альтруизме – все это исходя из предположения, что каждый человек обладает некоей более
глубокой идентичностью или высшим организующим принципом. Можно предположить – и я
на этом настаиваю, – что эта цель трансперсональна, а смысл гуманистичен. Психосинтез
предлагает множество моделей, из которых складывается весьма полезная основа для
глубинного коучинга. В том числе можно использовать упрощенную модель развития человека
– подобно любой модели, это не то, чт.е. на самом деле, но лишь образ, позволяющий нам вести
разговор с коучем или с самими собой. Коуч, знакомый с психосинтезом, предложит
подопечному организовать свою жизнь как путешествие-развитие: искать в любой проблеме
творческий потенциал, препятствия считать камнями для перехода вброд и помнить, что у
каждого из нас есть в жизни предназначение и нужно принимать вызов и преодолевать барьеры,
чтобы осуществить это предназначение. Вопросы коуча будут направлены на то, чтобы выявить
позитивный потенциал любой проблемы и тех действий, которые намерен предпринять
подопечный.
Два измерения роста
Свой собственный жизненный путь или чей-то еще мы можем представить на двухмерном
графике, отложив по горизонтальной оси материальный успех и психологическую интеграцию,
а по вертикальной – ценности и духовные устремления. Проиллюстрируем значение данных на
каждой оси, приведя в пример двух принципиально разных людей.
Бизнесмен сосредоточен на личных достижениях и материальных успехах. Это отнюдь не

мешает ему сделаться цельным человеком, хорошим отцом, уважаемым членом общества, так
ни разу и не задавшись вопросом о смысле жизни. Обычная для западного мира тенденция,
одарившая нас материальным прогрессом и стремительными инновациями. Тот второй тип,
который мы описываем ниже, покажется деловому человеку неорганизованным лентяем,
дилетантом или даже паразитом.
Этот тип – «мистик», ведущий созерцательную и аскетическую жизнь, малопригодный для
реалий и насущных нужд повседневности. Дом, финансы, порой даже личность такого человека
находятся в беспорядке. Он погружен в искусство или в науку, с готовностью и кротко
оказывает помощь другим. В глазах подобных людей жизнь бизнесмена бесцельна, эгоистична,
зачастую вредна для окружающих. Это скорее восточный путь, хотя, учитывая недавний
экономический рывок Востока, географические понятия становятся расплывчатыми или даже
неверными. Однако достаточно очевидно, что западный человек направил свою энергию на
продвижение вдоль горизонтальной оси и продвигается весьма эффективно и успешно.
Экономическое и материальное влияние Запада уже давно сделалось основной мировой силой,
но тем не менее и на Востоке, и на Западе многие предпочитают движение вверх по
вертикальной оси. Чем дальше человек продвигается по одной оси, оставляя в пренебрежении
другую, тем далее уходит от идеала, от сбалансированного пути, и тем сильнее возрастает
напряжение.
Если социальное давление, напряженная работа или слепое желание преуспеть любой
ценой заставят нас забыть об этом напряжении, которое напоминает нам о необходимости
искать гармоничный путь, то когда-нибудь мы наткнемся на глухую стену и тут-то опомнимся.
У этой стены есть имя: кризис смысла. Ударившись о стену кризиса, мы отскочим в ужасе
назад, и на какое-то время нас охватит смятение, мы даже работать будем хуже, зато подтянемся
повыше к идеалу и, глядишь, отыщем сбалансированный путь. Мы обратим взгляд вовнутрь,
быть может, займемся живописью, попытаемся писать стихи или станем проводить досуг с
детьми.
Знание
На горизонтальной оси откладываются также знания. Кризис смысла наступает, когда

знаний накопится чересчур много, а гармонизирующее влияние ценностей не ощущается. Мы
испытываем кризис, когда рушится ложное чувство безопасности, основанное на дарованной
знанием иллюзии власти и уверенности.
Мудрость глубже знания. Она способствует предвидению, зачастую парадоксальна,
обеспечивает иной уровень безопасности – выкарабкавшись из кризиса, человек может прийти
к мудрости. Линия 45° на диаграмме представляет мудрость – она лежит между крайностями: с
одной стороны, неразборчиво используемое знание, с другой – оторванный от реальности
духовный фанатизм. Избыток по вертикали тоже способен ввергнуть человека в кризис: человек
разрывается между идеалистической фантазией и суровыми реалиями жизни. В какой-то
момент такой идеалист падает на землю и отказывается от своих ценностей, лишь бы получить
нормальную работу.
Управление кризисом
Не находится ли сейчас все человечество в тисках коллективного и глобального кризиса?

Знание считается чуть ли не основной валютой на сегодняшний день и на завтрашний. Многие
века экономика была исключительно сельскохозяйственной, затем промышленная революция
выдвинула на первый план деньги. Земельная аристократия уступила место купцам-нуворишам.
В экономике, основанной на знаниях, вроде бы правят технократы, но хватка у них, как все уже
убедились, слабая, а падать придется с большой высоты. Означает ли это, что разрыв между
нашими знаниями и нашей мудростью сделался слишком большим? Ведь именно этот разрыв
нанес такой ущерб экологии и подорвал экономику. Не стоим ли мы на пороге новой эры,
экономики, основанной на мудрости? Можно ли надеяться на то, что в будущем мы обретем
истинно мудрых политиков и бизнесменов или же лучше поискать мудрость в самих себе,
опереться на собственное внутреннее руководство? Или же от экономического кризиса никуда
не деться и мы обречены пережить все его перипетии?
В приведенной выше диаграмме психосинтеза недостает одного элемента: я не обозначил
светлую точку, к которой устремлена проведенная под углом 45° стрелка. Там, далеко впереди,
наше высшее «Я», или душа, источник смысла и мудрости. Она тянет нас к себе, возвращая на
«путь истинный», с которого мы так легко сбиваемся, одержимые земными желаниями и
стремлениями. В прошлом мысль о душе – путеводной звезде отбрасывалась рациональными
умами как фантазия. Однако новейшие нейробиологические исследования обнаружили в
височных долях мозга «место Бога», которое, по мнению Даны Зохар, составляет «ключевой
элемент духовного интеллекта».
Крупный бизнес уже понял, что большинство систем переключается с «толкания» на
«вытягивание», от предписания к выбору. Иными словами, не подталкивание к успеху, а
притяжение души. Притяжение того, что мы хотим от Интернета, вытесняет прежнюю слепую
податливость рекламе и спаму, который нам навязывали, проталкивали. Коуч вытягивает из

подопечного его собственные внутренние знания, а не вталкивает в него то, что считает
нужным. Так же осуществляется и управление в стиле коучинга. Люди требуют (а в будущем
потребуют еще больше) личного выбора. Конечно, психодуховное развитие может
осуществляться и не в условиях кризиса. Некоторые люди проходят огромный путь без помощи
кризиса или коуча. Другие проходят через ряд мини-кризисов без драматических последствий и
лишь слегка корректируют маршрут. Для того чтобы заниматься коучингом с подобными
людьми, обычно хватает лишь хорошей фундаментальной подготовки коуча. Каковы бы ни
были обстоятельства, если коуч решительно отказывается от инструктажа и следует за
интересами подопечного, почти наверняка все получится.
Проблема возникает тогда, когда коуч, непривычный к резким колебаниям или
проявлениям эмоций, впадает в панику и спешит вмешаться, помочь подопечному справиться со
своими чувствами. В таком случае коуч возвращается к привычному, защитному образу
действий, а подопечному нужно войти в свои эмоции, в том числе в подавляемые, повинуясь
собственному ритму, но получая от коуча руководство, поддержку и защиту.
Провести человека через кризис смысла вряд ли удастся за одно занятие – скорее всего,
понадобится ряд занятий на протяжении нескольких месяцев. Коуч должен быть готов к
различным исходам, даже к тому, что после того, как компания вложит деньги и время в занятия
глубинным коучингом, подопечный все же оставит это место работы и подыщет себе другое,
более соответствующее той цели, которую он выявил для себя на этих занятиях.
Коучинг в кризисной ситуации
Здесь я не стану подробнее раскрывать технику занятий коучингом во время кризиса

смысла и те проблемы, с которым придется столкнуться коучу. Для человека, долгие годы
продвигавшегося вдоль горизонтальной оси, такой кризис становится и пугающим опытом, и
обогащающим переживанием. Я рекомендовал бы всем коучам, намеревающимся внедриться в
эту сферу жизни или же оказавшимся там неожиданно для самих себя, пройти тренинг по
психосинтезу. Область эта настолько специальная, что может потребовать намного больше
времени, опыта и способностей, чем мы обычно вправе ожидать от коуча.
Глубинный коучинг – бесценный источник помощи людям, он устраняет «защитное поле»,
навязанные человеком самому себе блоки, и подопечный получает возможность прислушаться к
собственному внутреннему руководству. Если вовремя расслышать «тихий голос в сердце», то
кризис удастся предотвратить, и в этом велика заслуга коучинга, который помогает не упускать
из виду цель. К сожалению, люди зачастую обращаются за помощью и поддержкой лишь после
того, как упрутся в стену. Многие деловые люди и целые компании прячут голову в песок,
избегая сложного поиска цели и смысла. Но я убежден, что именно к тем компаниям, которые
поддержат сотрудников в час нужды, совершенное ими добро вернется сторицей.
Не стоит и пытаться охватить в этой книге весь спектр моделей, техник, навыков и
преимуществ трансперсональной психологии. Трансперсональная психология имеет множество
других, в том числе терапевтических, применений помимо коучинга, но я сосредоточусь на
ключевой модели и постараюсь дать представление о ряде других, которые наиболее
применимы в коучинге.
Субличности
Порой я всматриваюсь в различные стороны своего характера с недоумением. Я

вижу, что состою из нескольких личностей и что та личность, которая взяла верх в
данный момент, неизбежно уступит место другой.
Сомерсет Моэм
Эта модель работает с субличностями, различными аспектами человека, отличающимися

своими свойствами и задачами. Случалось ли вам проснуться ярким солнечным утром и сказать
себе: «Вот бы сейчас прогуляться по пляжу!» – и тут же услышать другой внутренний голос:
«Не стоит, расслабься, полежи еще в постели, тут так тепло и уютно». Кто с кем спорит? Две
ваши субличности, а есть и другие – в том числе та, которая слушает этот диалог.
Или вот: человек надевает деловой костюм, смотрится в зеркало и шагает на работу,
выпрямив спину, развернув плечи. Так ли он двигается, так ли разговаривает, общаясь с
друзьями, со старой бабушкой, с детьми? Вряд ли.
В различных обстоятельствах в зависимости от того, как мы воспринимаем и хотим подать
себя, проступают разные наши качества и даже целые личности. Случалось ли вам ходить чуть
приседая, сгибая ноги, после просмотра ковбойского фильма? Многие субличности происходят
из детства, когда мы подсознательно (или отчасти сознательно) применяли различные тактики,
выбивая желаемое из родителей: «Можно еще печенюшку-у-у-у?» – и голос взмывает вверх,
головка уныло свесилась, взгляд Кота из «Шрека». Если этот прием не действовал, прибегали к
другому и к третьему, пока не добьемся своего, а потом шлифовали удачный прием до
совершенства. Потом мы убеждались, что этот прием действует и на других, и прихватывали его
во взрослую жизнь, причем добывали уже кое-что посерьезнее печенюшки. Большинство
субличностей соответствуют потребностям, а иные и дарам своего «хозяина» – так, Герой будет
отважен, что очень важно, когда нужны решительные действия во спасение.
Коучинг внутреннего конфликта
Коучу не стоит лезть вместе с клиентом в дебри теории субличностей и просить

подопечного составлять списки собственных «фрагментов». Однако если у клиента возникает
внутренний конфликт, имеет смысл спросить его: «Какая часть твоей личности хочет этого?» и
далее: «Какие еще качества присущи этой части личности? Чего хотят другие?» Цель этих
вопросов – помочь подопечному разобраться в своих желаниях и внутренних конфликтах, а
затем – разрешить их. Только убедившись, что клиент чувствует себя в безопасности, можно
попросить его дать имена своим субличностям: Шоколадоголик, Герой, Жертва и т. д.
Это исходный пункт для постановки многих других вопросов.
• Какая из этих личностей наиболее разрушительна?
• При каких обстоятельствах она проявляется?
• Приведите пример недавнего ее появления.
• Чего она хотела в прошлый раз?
• Добилась ли она своего? И если да, то как отнеслись к этому другие субличности?
• Каким иным способом можно было бы получить желаемое в тех обстоятельствах?
Самосознание клиента повышается в этом процессе до такого уровня, когда он сам сможет
выбирать, как подавать себя, а не прибегать автоматически к той или иной субличности в
зависимости от обстоятельств. Укрепляется ответственность за самого себя, человек ощущает
способность управлять собой. Когда две субличности вступают в конфликт, как в нашем
примере прогулки на пляже, – а подобное зачастую упорно повторяется – можно предложить
подопечному провести воображаемую беседу между разными сторонами своей души и достичь
в этой беседе компромисса (например, три раза в неделю будем ходить на пляж, а четыре –
оставаться в постели).
Кто ты
Один из способов описания субличностей – признать, что мы «отождествляем» себя с

определенными описаниями, ролями, даже предметами. Если задать незнакомому человеку
вопрос «Кто ты?», он, скорее всего, в первую очередь назовет в ответ свое имя. Но когда люди
собираются вокруг места аварии, кто помочь, кто поглазеть, а один из прохожих упорно
проталкивается сквозь кучку зевак, то на вопрос полисмена или родственника жертвы этот
человек назовет не имя, но профессию: «Я – врач», потому что в таких обстоятельствах
профессия важнее имени. В различных ситуациях человек определяет себя как бизнесмена,
болельщика «Арсенала», бухгалтера, гонщика, феминистку, американку, мать, учительницу,
ученого – выбирай на вкус. Ни одно из этих определений не исчерпывает личность, но это те ее

элементы, с которыми человек отождествляет себя в данный момент или при таких-то
обстоятельствах.
Некоторые люди «застревают» на одной субличности, теряя связь с другими сторонами
самих себя, которые могли бы оказаться более интересными, творческими, веселыми, даже
просто более уместными. Иной раз человек и вовсе отождествляет себя с вещами, со своей
одеждой или автомобилем – он не просто владеет вещами, он становится ими. Каждому
человеку необходимо понять, кто же таится под всеми этими временными и поверхностными
определениями. Человека можно сравнить с командой, различные члены которой обладают
разными качествами и разными желаниями и ожиданиями. Члены команды должны быть
откровенны друг с другом, обсуждать свои потребности и различия, сотрудничать,
поддерживать друг друга в достижении этих разных целей. Коучинг помогает человеку
сделаться более цельным, единым внутри самого себя, а также в общении с людьми. Для этого
требуется повысить сперва самоосознанность , а затем – самоответственность.
На рабочем месте да и дома большинство конфликтов происходит из-за того, что
субличность одного человека сталкивается с субличностью другого и конфликт разрастается.
Как только оба поймут, что враждуют лишь определенные стороны их личности, конфликт
утратит напряженность, люди смогут взять свои субличности под контроль и придут к
соглашению по тому самому вопросу, из-за которого так ожесточенно спорили.
Теория субличностей может использоваться по-разному, тем более что и присутствуют они
в разных формах. Есть свои субличности и у команды. Еще одна полезная аналогия –
представлять субличности как музыкантов из симфонического оркестра: каждый играет на
своем инструменте, но их мелодии можно согласовать. Когда перед концертом музыканты
настраивают свои инструменты, раздаются негармоничные, довольно-таки неприятные звуки.
Но вот появляется дирижер, и, повинуясь взмаху его палочки, оркестр создает музыку.
Владеть собой
Отсюда проистекает следующий вопрос: «Сумею ли я стать дирижером собственного

оркестра?» Ответ – «Да» при условии, что вы перестанете отождествлять себя с той или иной
субличностью, отойдете на шаг в сторону и будете наблюдать процесс извне. Спешу уточнить:
это совсем не так просто и за один день не делается, но стать дирижером собственного оркестра
значит достичь того состояния спокойствия и силы, которое и называется «владеть собой». В
психосинтезе дирижера обозначают как «Я», центр сознания и воли в чистом виде. Сознание и
волю мы именуем также осознанностью и ответственностью , и теперь мы видим, в чем суть
коучинга: укреплять свойства и присутствие «Я». Эти же качества требуются лидеру на высшем
уровне руководства – о них говорит Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»:
смирение, неизменный спутник самоосознанности, и воля, она же энтузиазм или страсть.
Какова последовательность действий, ведущих к синхронизации, и нужен ли вам коуч?
• Первый шаг: признать сам факт существования субличностей, выявить наиболее
активные из них и ситуации, в которых они берут верх. Для этого требуется честно вглядеться в
самого себя, а лучше всего такой процесс осуществляется с помощью коуча.
• Второй шаг: готовность признать перед другим человеком или несколькими людьми
наличие конфликтующих субличностей, определить, когда они проявляются и завладевают
вами, чего они хотят, в чем вам мешают, а в чем могли бы послужить.
• Третий шаг: добиться, чтобы эти личности вступили в сотрудничество. С этого
начинается внутренняя синхронизация. Если вернуться к примеру с двумя внутренними
голосами, из которых один выступал за утреннюю прогулку, а другой – за отдых в постели,
можно провести ролевую игру, диалог между голосами, и прийти к компромиссу: две ранние
пробежки в обмен на право три утра поваляться без чувства вины.
• Четвертый, заключительный шаг: подлинный синтез, сотрудничество ради общего блага
и во имя единой цели.
Этот процесс развития можно провести у себя дома через посредство саморефлексии,
медитации и визуализаци, однако для этого в свою очередь нужен опыт или тренинг. Лучше
всего обратиться к коучу, сведущему в психосинтезе, а еще полезнее заниматься этим в

специализированной группе тренинга.
Углубить понимание
На более глубоких уровнях коучинга подопечный проникнет в свое подсознание, где

скрывается боль и значительная часть потенциала личности. Боль Фрейд относил к нижней
части подсознания, это как бы подвал дома – там темно, сыро, там скелеты и пауки. Данная
территория осваивается не с коучем, а с психотерапевтом. Жилой этаж называют средней
частью подсознания, хотя там уже вполне присутствует сознание, самое обычное дневное
сознание человека. Традиционные методы коучинга эффективно расширяют территорию
сознательного, но трансперсональный коучинг открывает дверцу в область надсознания,
которую Ассаджоли сравнивал с балконом, крышей и солнцем над ними. Там – потенциал,
творческая энергия, новаторство, стремление вперед и выше, там – опыт экстаза, вершины
радости, любви и сострадания. Цель трансперсонального коучинга – показать подопечному это
царство и научить самостоятельно входить в него. А теперь заменим метафору дома на другую
– яйцо.
Психосинтез использует диаграмму яйца, иллюстрируя взаимное положение и

соотношение различных частей человеческой души.
• Скорлупа яйца – вместилище личности, но заметьте, что она изображена пунктиром, т. е.
проницаема, сознание не заперто внутри.
• Темный нижний слой подсознания – основание личности, где, как мы уже говорили,
прячутся пауки, скелеты и секс. Это наше психологическое прошлое, в том числе
психологические травмы. Область Фрейда и психотерапевтов, а не коучей.

• Среднее подсознание доступно опытному коучу. Здесь время – настоящее и недавно
прошедшее, именно на эту сферу обращен в основном коучинг, происходящий на рабочем
месте.
• Область осознанности – непосредственно присутствующее, бодрствующее изо дня в день
сознание. Коучинг старается расширить эту сферу, чтобы превратить как можно большую часть
подсознательного в сознательное.
• «Я» составляет центр сферы осознанности, но прячется глубоко, и его надо извлечь на
поверхность.
• Сверхсознание – место, где находится наш потенциал, наша радость, творческое начало,
вдохновение и экстаз. Трансперсональный коуч поможет раскрыть все это.
• Далее, вверху по центру находится личность, или душа, одновременно индивидуальная и
вселенская. Пережить такой опыт удается крайне редко, но, когда это происходит, на один
дивный миг человек ощущает слияние с универсумом.
• Пунктирная линия, соединяющая «Я» с душой, становится надежным мостом благодаря
глубокой трансперсональной работе. Тогда «Я» оказывается прочно связано с личностью и все
качества и цели личности проявляются в сознательном «Я». Наступает подлинная
синхронизация личной и универсальной воли.
Я набросал карту трансперсонального для того, чтобы заинтересовать будущих коучей,

которым я настоятельно советую пройти курс (а то и не один) по трансперсональной
психологии, записаться на тренинги, ведь лучше всего учиться в надежной среде и при наличии
обратной связи. Надеюсь, то, что вы прочли на этих страницах о трансперсональном, поощрит
вас к таким занятиям, но, если вы хотите опробовать эти принципы и упражнения с друзьями и
коллегами, – прошу вас, сделайте это. Не существует единого правила, как следует выполнять
то или другое, и далее я привожу всего лишь подробное описание того, как используется одна
из форм трансперсонального коучинга. На первых порах вы можете пользоваться (причем во
всех деталях) этой схемой.
Гора жизни
Методы трансперсонального коучинга стремятся к выходу за пределы ограниченного,

рационального и логического разума в целостный мир подсознательного. К примеру, метод
направленной фантазии предлагает подопечному «подняться на гору». Гора выступает
символом-архетипом роста; на пути подопечный встретит другие символы – дары и
препятствия, животных, мудрого старого учителя и т. д. Подопечный должен рассказать, что
происходит при каждой из этих встреч: описываемые подопечным события, преодолеваемые
препятствия, существа, с которыми он беседует, являются символами чего-то, хранящегося в его
подсознании, и дальнейшие занятия коучингом помогут это выявить.
Я привожу тот сценарий, который предпочитаю использовать сам, но советую вам
разыгрывать его спонтанно и без подготовки, когда момент покажется вам подходящим. Так он
прозвучит более достоверно.
• Посидите минутку тихо и спокойно, сделайте несколько глубоких вдохов.
• Представьте себе, что вы находитесь в поле у подножия горы.
• Медленно идите и начинайте восходить по пологому склону.
• Постепенно склон становится более крутым и обрывистым.
• Вы вошли в рощу, вокруг – большие камни.
• Вдруг вы натыкаетесь на непреодолимое с виду препятствие.
• Вы стремитесь дальше и придумываете, как преодолеть это препятствие.
• Вам пришлось нелегко, но все же вы преодолели препятствие и пошли дальше.
• Неожиданно вы встречаете животное, и, что еще более неожиданно, оно заговаривает с
вами.
• Вы испуганы? Что именно оно сказало? Испугалось ли животное? Что вы ему ответили?
• Пора продолжать путь, вы прощаетесь с говорящим животным.
• Вы выбрались на край леса, и перед вами открывается путь к вершине.

• На тропе лежит подарок, вы знаете, что он предназначен вам. Вы подбираете его и берете
с собой.
• Вы приближаетесь к вершине горы, отсюда открывается прекрасный вид.
• Вы обходите большой валун и видите, что на нем сидит старый мудрец или мудрая
старуха.
• Он (или она) приветствует вас и говорит, что ждал(а) вас.
• Он(а) предлагает вам задать три вопроса и обещает ответить на них.
• Вы задаете три вопроса (один за другим, по мере того как они приходят вам на ум) и
получаете ответы.
• Ответы получены, мудрец прощается с вами, и вы поворачиваетесь уходить.
• Идти под гору намного легче, вы спускаетесь гораздо быстрее, чем поднялись.
• Вот вы уже снова на том поле, откуда начиналось ваше путешествие.
• Когда будете готовы, не торопясь, возвращайтесь в комнату и открывайте глаза.
После такого сеанса я прошу подопечного взять ручку и блокнот и записать все, что
запомнилось, включая разговоры с животным, вопросы, заданные мудрецу, и полученные от
него ответы. Затем небольшой отдых, и я провожу коучинг уже на основании этого опыта,
сосредоточившись поначалу на значении препятствия и на тех качествах, которые подопечный
проявил, одолевая это препятствие. А какое животное ему встретилось и какие чувства у него
вызвало? О чем они говорили и что означает этот разговор? И наконец, кто был тот мудрый
старик или та мудрая старуха, какие вопросы были заданы и какие получены? И самое важное:
что они значат для подопечного? Разумеется, придется исследовать и многие другие аспекты
воображаемого путешествия, но основную схему я набросал.
Что касается ритма, подъем на гору должен быть медленным, продуманным, фразы
следует произносить с интервалом не менее 20 секунд, чтобы в целом подъем и возвращение
заняли около 15 минут. На расспросы после путешествия времени жалеть не стоит.
Надеюсь, эта схема достаточно ясно показывает суть процесса, чтобы вы могли сами
провести подобный эксперимент. Главное – выработать свой подлинный стиль такой работы.
Другие трансперсональные инструменты
Еще одно похожее упражнение. Клиент или целая команда получает листы бумаги и
цветные карандаши. В ответ на вопросы, числом не более четырех, надо нарисовать то, что
придет в голову. Например: «Откуда ты идешь?», «Где ты сейчас?», «Куда ты идешь?», «Какие
качества тебе нужны, чтобы попасть туда?». И опять же главный элемент – следующее за
упражнением обсуждение, в котором всплывает все богатство хранившихся в подсознании
смыслов. В комнате, где проводится занятие, царит тишина. Задавайте вопросы по одному и
предоставляйте не менее пяти минут на рисунок, а то и больше, если понадобится. При
обсуждении нужно уточнить, почему выбраны именно такие цвета и формы, что они
обозначают, что они говорят. Если вы работаете с командой, такое обсуждение можно проводить
внутри пары, но в таком случае объяснить работающим в паре участникам, какие вопросы они
должны задавать друг другу.
Еще одно простое и действенное упражнение – попросить клиента вспомнить момент,
когда он по-настоящему ценил то, что он делал; затем тот момент, когда он что-то делал с
энтузиазмом и со страстью, и, наконец, третий вопрос: когда он делал что-то на «отлично».
Предоставляйте подопечному достаточно времени, чтобы он мог поразмыслить над каждым
вопросом в отдельности, пусть, если нужно, ведет записи. Главное выявить сходство между
этими тремя ситуациями, между теми качествами, которые обнаруживает в себе подопечный,
вспоминая эти ситуации. Повышая самоосознанность в данных сферах, человек начинает
понимать, чем ему нравится заниматься и какова его цель.
Узнать больше
Умелый коуч сможет разумно применить все эти средства в соответствии с потребностями
клиента и благодаря этому укрепить собственную уверенность, проследить результаты и
выработать предпочтительный для себя стиль. Поначалу необязательно чересчур углубляться,
но все же я рекомендовал бы пройти хотя бы двухдневный курс тренинга по трансперсональной
психологии. Это расширит спектр ваших навыков и поспособствует личному развитию.
Навыки трансперсонального коучинга станут пользоваться все большим спросом по мере
того, как разворачивается психологическая эволюция общества, и я весьма рекомендую
ассоциациям коучей включить в обязательную подготовку раздел по трансперсональной
психологии.
Лучшую книгу по трансперсональному коучингу для себя и других написала моя бывшая
жена Дайана Уитмор: «Использование психосинтеза в консультациях» (Psychosynthesis
Counselling in Action).
25. Будущие направления коучинга
Надо взять ответственность на себя и научить тому же других.

Мы не располагаем всеми ответами, но можем помочь каждому найти
ответы для себя.
В 1992 г., когда вышло первое издание этой книги, она оказалась одним из первых пособий
по коучингу и способствовала формированию особой профессии коуча во многих странах
Европы, Азии, Тихоокеанского региона и Латинской Америки. Теперь книг по коучингу
множество, они рассматривают коучинг со всех сторон и в различных его применениях. Среди
этих книг много по-настоящему хороших, и все они вносят свой вклад, повышая интерес и
уважение к коучингу. Более 20 лет назад мы основали Performance Consultants и оказались
единственной организацией коучинга в Европе, а теперь там около 1000 таких фирм и более 10
000 коучей, работающих в области бизнеса, образования, здравоохранения,
благотворительности, в правительственных департаментах и во множестве других сфер. Многие
университеты и бизнес-школы открыли отделения и аспирантуры по коучингу. Растет число
профессиональных организаций, придерживающихся определенных стандартов и этики,
требующих определенных сертификатов и квалификации. В крупнейшей из них,
Международной федерации коучей на 2008 г. состояло 15 000 членов из разных стран.
Итак, популярность коучинга стремительно растет, и при этом коучингу удалось избежать
ловушек, в какие часто попадают успешные новые инициативы. Напористые молодцы,
увидевшие в коучинге способ по-быстрому зашибить деньгу, осрамились, поскольку при такой
мотивации никак не могли соответствовать главному требованию этой профессии: внутренней
цельности и честности. Коучинг предлагается в разных формах, часть подходов все еще связана
с традиционной бихевиористской или когнитивной психологией, но большинство основывается
на гуманистических принципах, которые недавно получили новое название – «позитивная
психология», и прорывается на следующий уровень, к трансперсональной психологии.
Гуманистический коучинг допускает элементы духовного, но трансперсональный коучинг
непременно включает в себя духовное начало. Бихевиористский и когнитивный коучинг
отрицали роль духовности, и потому, хотя в определенных ситуациях они могут принести
немалую пользу, целиком человека они никогда не охватывают. Заметим, что психологическое
развитие отделено от духовного лишь в материалистической западной культуре, и даже здесь
разрыв стремительно сокращается.
Коучинг процветает, и ему предстоят великие дела: все больше людей начинают
осознавать свою ограниченность и стремятся изменить свой образ мыслей и образ жизни,
потому что иначе они или их организации не могут продолжать работать в постоянно
меняющемся мире. Все больше компаний и руководителей признают свою потребность в
личном росте и ищут коучей, которые поспособствовали бы им в этом процессе, однако и
коучам требуется непрерывное развитие, а то от них не будет никакой пользы. В число
обязательных навыков и качеств коуча пора включить психологическую и духовную
просвещенность, опыт личного развития, тренинг по трансперсональному коучингу, четкое

представление о современной ситуации в мире. Сейчас коучи сами становятся руководителями,
а руководители превращаются в коучей, потому что лишь таким способом они могут раскрыть
все лучшее в тех, кем руководят. Так эти две роли сливаются в одну.
Коучинг в новых сферах жизни
В последнее время я наблюдаю, как меняется отношение крупных организаций к коучингу

и управлению в стиле коучинга. Вот пример: меня кооптировали в трехлетний проект
Европейской комиссии, задача которого – спланировать процесс перехода от подготовки к
экзаменам на водительские права путем инструктажа к подготовке методом коучинга. Этот
процесс охватит всю Европу. Дело в том, что молодые водители-мужчины чаще попадают в
аварии по эмоциональным причинам, а не из-за недостатка умения. Коучинг непременно
охватывает сферу эмоционального, которую инструктаж в упор не видит. Полмиллиона
инструкторов по вождению в Европе, 40 000 в одной только Великобритании, каждый год их
ряды пополняют 4000 новичков.
Возьмем другой сектор: все большая озабоченность высказывается по поводу того, что в
здравоохранении технологии давно оттеснили на задний план человека. Вместо семейного
врача, одно присутствие которого успокаивало, обезличенная система. СМИ ругают систему
Национального здравоохранения Великобритании, а люди, между прочим, по большей части
отзываются о ней благожелательно. Напротив, здравоохранение США, в которое вкладывается
столько денег (и на котором зарабатывается столько денег) вызывает у многих недовольство, а
бедняки вовсе им не охвачены. В США тратится на здравоохранение в расчете на душу
населения заметно больше, чем в любой другой стране мира, но по качеству обслуживания
США оказываются на двадцатом с чем-то месте в мире. Фармацевтические и страховые
компании портят все дело, поскольку интересуются только прибылью, а не здоровьем людей.
За гораздо меньшие деньги, чем тратятся нынче на лекарства, и притом с гораздо большей
отдачей стоило бы научить людей, в том числе хронических больных, принимать на себя
ответственность за состояние своего здоровья. Осуществление такой программы вовсе не
означало бы излишнего патернализма со стороны государства, напротив, люди начали бы
думать самостоятельно. Подобный замысел, как и проект обучения водителей по-новому, можно
было бы осуществить методами коучинга: и в том, и в другом случае в людях нужно пробудить
ответственность за самих себя, а как раз за это и берется коучинг.
Коучинг перемен
В пору кризиса, смятения, великих перемен обычный тренинг навыков и курсы по

личному развитию кажутся не слишком-то актуальными. Кажется, полезнее было бы научить
только что уволенных из банка сотрудников, как следует очищать рабочий стол и как – свою
совесть, а также провести их через смену карьеры, однако от неуверенности, незащищенности
страдает множество людей на разных уровнях экономической иерархии.
Они станут задавать вопросы, о каких прежде и не думали, и политики тщетно будут
искать сколько-нибудь долгосрочные решения. Самый пригодный ответ всегда спрятан внутри
любого из нас. Быть может, отдельному человеку и не под силу стабилизировать экономику, но
внутри экономической нестабильности можно отыскать личную стабильность для себя.
Коучи призваны сыграть чрезвычайно важную роль в пору кризиса. Они служат
отдельным людям методами коучинга жизни, а коллективам – методами корпоративного
коучинга. Коучи с психологической подготовкой и в особенности с подготовкой в области
трансперсональной психологии обеспечат поддержку и стабильность тем, кто переживает
стресс в тяжелых, постоянно меняющихся обстоятельствах, особенно родителям,
переживающим из-за детей. Помочь людям осмыслить экономические процессы, проблемы
окружающей среды или неполадки в социальной системе могут в первую очередь
трансперсональные коучи. Всем коучам полезно было бы приобрести навыки в сфере
трансперсональной психологии, однако это вовсе не означает, что базовых навыков коучинга
недостаточно для того, чтобы проделать серьезную работу, – на самом деле существенным
преимуществом будет развитый эмоциональный интеллект как таковой.
Коучи помогают людям освободиться от множества страхов, которые ограничивают их
гибкость и способность реагировать на быстрые и зачастую непредвиденные перемены.
Многим людям нелегко смириться с тем, что ничто уже не будет прежним, нелегко отказаться от
привычных понятий о насущно необходимом, будь то пища, имущество или традиции. Попытка
избавиться от этого багажа опять-таки пробуждает страх. Но это еще достаточно понятные
проблемы, и они возникают отнюдь не только в пору кризиса. Сейчас коучам важно понять, в
какой степени они должны разбираться в более широких проблемах и как им распорядиться
этим знанием.
Рекомендую каждому, кто считает себя коучем, как следует разобраться в проблемах и
тенденциях экологии, а также экономики и следить за текущими событиями не только в своей
стране, но и в глобальном масштабе. Вооружившись таким знанием, коуч сможет точнее
задавать вопросы во время занятия и предоставить информацию в тех случаях, когда это будет
уместно.
Информация – не инструкция. Вместе с тем коуч не должен смотреть на политических и
корпоративных лидеров, на денежных людей, медиамагнатов и прочих влиятельных лиц сквозь
розовые очки или глазами сикофанта.
Для коучинга руководителей корпораций широкие общие знания о современной ситуации
обязательны, ведь коуч должен в случае необходимости бросить вызов этике, системе ценностей
и привычному поведению такого подопечного. На мой взгляд, коучи должны отстаивать более
высокую систему этики, перед которой склонятся личные или корпоративные интересы
клиента. Более того: этические соображения могут вынудить коуча отказаться от клиента, даже
если это приведет к утрате выгодного контракта.
Коучинг личного роста
Коучинг – не панацея от всех проблем на работе, в жизни и в мире в целом, но не следует

принимать его за удобное средство облегчить жизнь замученным руководителям или за
подходящий инструмент управления, годный для планирования, распределения полномочий и
решения задач. Коучинг – едва ли не самый полезный навык, способствующий росту человека.
Это новый взгляд на людей, гораздо более оптимистичный, чем те, к каким мы привыкли, а
взглянув по-новому на людей, мы начинаем иначе вести себя с ними. Коучинг призывает нас
отказаться от стесняющих представлений о людях, в том числе о самих себе, отрешиться от
прежних привычек и освободиться от устарелого образа мыслей.
Я упрямо сохраняю оптимизм и верю в будущее коучинга. Нельзя не видеть, что коучинг и
те принципы, на которых он основан, получают все более широкое признание и употребление.
Можно отказаться от слова «коучинг» или добавить новые термины к уже существующей
группе: консультации, психотерапия, помощь, менторство, наделение полномочиями,
руководство, поддержка и т. д. Отчасти эти методы варьируются, но во многом и совпадают, и
при всей разнице формулировок фундаментальные принципы осознанности и
ответственности остаются общими для всех, составляют основной источник роста и
эффективности.
Потребность в том, что может предложить коучинг, ощущается повсюду, в любой
организации, корпорации, учебном заведении, социальной структуре. Коучи – повивальные
бабки при рождении нового социального порядка, в котором основной темой станет сочувствие
всем людям на Земле и забота о природе, нашем общем и единственном доме. Есть ли
профессия благороднее? Да, серьезная претензия для только еще становящейся отрасли, каковой
является коучинг, но я провозглашаю ее с величайшим смирением. Мы, коучи, представляем
новый порядок, мы подготовлены и должным образом снаряжены для того, чтобы вести,
поддерживать, учить и исцелять тех, кто с каждым годом будет испытывать все большую
растерянность и тревогу перед лицом глобальных событий, ибо мир будет все настойчивее
вторгаться в жизнь людей. Мы должны осознать свою ответственность и помочь в этом другим.
Мы не располагаем всеми ответами, но мы сумеем помочь каждому найти для себя ответ. Такова
наша роль в переходе от иерархии к ответственности, к лучшему (для всех) миру.

Так есть ли у коучинга будущее? А вы что скажете?
Приложение
Некоторые варианты решения задачи с девятью точками
Библиография
Я пришел к твердому убеждению, что в нынешние времена коучи несут величайшую
ответственность и не могут позволить себе превращаться в пустой сосуд, в зеркало или
инструмент, обслуживающий лишь интересы клиента. Коучи должны быть хорошо
информированы, быть в курсе глобальных тенденций, чувствовать экономический и
экологический кризис, ориентироваться в вопросах социальной справедливости и социального
недовольства, разбираться в психотерапии и духовной области. Требования к коучингу заметно
возросли, и потому я добавил к рекомендуемой библиографии еще ряд книг, охватывающих эти
более широкие сферы. Новых книг по коучингу я не добавлял сознательно: их слишком много,
чтобы перечислить все, и большинство из них весьма существенно, я же в этой книге старался
расширить представления коучей, менеджеров и лидеров и вывести их за пределы уже
установившихся границ коучинга.
Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего? – М.: Юнайтед
Пресс, 2011.
Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным
переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Голви Т. Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала. – М.: Альпина
Паблишер, 2012.
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе. – М.: АСТ, 2010.
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: АСТ, 2010.
Гэллуэй Т. Теннис: Психология успешной игры. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.
Колвин Дж. Выдающиеся результаты: Талант ни при чем! – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2009.
Ландсберг М. Коучинг: Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая
тех, с кем вы работаете. – М.: Эксмо, 2006.
Найт С. НЛП на работе: Различия, которые важны в бизнесе. – М.: АСТ, 2007.
Перкинс Дж. Тайная история американской империи: Экономические убийцы и правда о
глобальной коррупции. – М.: Альпина Паблишер, 2008.
Роддик А. Бизнес не как обычно. – СПб.: BestBusinessBooks, 2006.
Семлер Р. Маверик: История успеха самой необычной компании в мире. – М.: Добрая
книга, 2011.
Сенге П., Шармер О., Яворски Дж., Флауэрз С. Преображение: Потенциал человека и
горизонты будущего. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.
Толле Э. Новая Земля: Пробуждение к своей жизненной цели. – М.: Рипол Классик, 2011.
Толле Э. Сила настоящего. – М.: София, 2011. 288 с.
Хокен П., Ловинс Э., Ловинс Х. Естественный капитализм: Грядущая промышленная
революция. – М.: Наука, 2002.
Barrett, Richard (1998) Liberating the Corporate Soul , Butterworth-Heinemann.
Barrett, Richard (2006) Building a Values-Driven Organization , Elsevier.
Gallwey, Timothy (1986) The Inner Game of Tennis , Pan.
Gallwey, Timothy (1986) The Inner Game of Golf , Pan.
Goleman, Daniel (2006) Social Intelligence , Random House.
Hartmann, Thom (1998) The Last Hours of Ancient Sunlight , Three Rivers Press.
Hawken, Paul (2007) Blessed Unrest , Viking.
Hemery, David (1991) Sporting Excellence , Collins Willow.
James, Oliver (2008) The Selfish Capitalist , Vermilion.
Monbiot, George (2006) Heat , Penguin.
Nicholas, Michael (2008) Being the Effective Leader , Michael Nicholas.
Pilger, John (1998) Hidden Agendas , Vintage.
Spackman, Kerry (2009) The Winner’s Bible , forthcoming.
Speth, James (2008) The Bridge at the Edge of the World , Yale University Press.
Whitmore, Diana (1999) Psychosynthesis Counselling in Action , Sage.
Whitworth, Laura, House, Henry & Sandahl, Philip (1998) Co-Active Coaching , Davies-Black.
Zohar, Danah & Marshall, Ian (2001) SQ: Spiritual Intelligence , Bloomsbury.
Благодарности
Любая книга такого рода появляется в результате общения автора с множеством людей и
его обучения через многообразный опыт. Список таких людей для меня, безусловно, возглавляет
Тим Голви, создатель внутренней игры, основы основ для коучинга. В прежних изданиях я
называл многих других людей, внесших свой вклад и оказавших мне поддержку. Здесь я не буду
повторяться, а сосредоточу все внимание на тех, кто повлиял на меня в пору подготовки нового,
расширенного издания. Эта книга, разумеется, стала результатом многолетнего опыта в сфере
коучинга, но еще большее влияние на новый вариант оказали недавние мои исследования
эволюции в убеждениях людей, в поведении и в самом нашем сознании, и к этому
исследованию приложили руку два человека: Дэвид Браун, генеральный директор в PCI, вышиб
из-под меня стул, на котором мне так удобно сиделось, отмел все мои опасения и вытолкнул на
необъятную арену новых возможностей, отправил в поездки по всем странам мира; и Ниран
Янг, моя коллега по Институту совершенствования человека (Institute of Human Excellence),
являющемуся стратегическим партнером PCI в Австралии и Океании. Ниран – моя путеводная
звезда, блестящий ум, бесстрашный образец для подражания, учитель, передавший мне многие
знания, неиссякаемый источник юмора и радости, драгоценный друг и бдительный коуч, от
которого не скроешься и не утаишься. Это подлинный коучинг.
Далее я хочу поблагодарить тысячи (буквально тысячи) людей, с которыми я общался в
силу своей профессии коучинга. Эти люди поверили в мои усилия укрепить роль коучинга во
всех институтах и областях жизни, увидели, сколь важен коучинг в наши тревожные времена. Я
смущен и растроган наградами, отметившими эти мои старания, в особенности почетной
степенью доктора наук, которую присвоил мне университет Восточного Лондона. Дивный дар
для человека, никогда не надеявшегося даже на университетский диплом, не говоря уж об
ученой степени.
И в заключение особая благодарность Нику Брили и его команде, обеспечившей мне
обратную связь, поощрение, критику, множество подсказок, с помощью которых четвертое
издание оказалось куда более емким.

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Джон Уитмор

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления

© John Whitmore 1992, 1996, 2002, 2009

превратился в весьма почтенную сферу деятельности с рядом собственных специальных

Что в этом издании нового?

В этом издании я сохранил и дополнил разделы, посвященные определению коучинга, и

Лидерство – путь к эффективности

Я добавил главы, посвященные взаимосвязи коучинга и лидерства, а также природе

Трансперсональная психология: открыть лучшее в себе

Подобно образованию, мотивации и менеджменту, коучинг все время оглядывается на

Я завершаю четвертое издание главой о будущем коучинга, о его роли в преобразовании

1. Что такое коучинг?

Коучинг ориентируется на будущие возможности, а не на ошибки

Согласно Оксфордскому словарю, глагол to coach означает «наставлять, тренировать,

Спортивные корни коучинга

3 Аббревиатура РОСТ расшифровывается в главе 6. – Прим. пер.

Коуч знает: внутренние препятствия зачастую создают более серьезную проблему,

В действительности Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает

Порой труднее отказаться от указаний, чем научиться коучингу.

4 W. Timothy Gallwey, в русской транскрипции также Гэллуэй.

5 Гэллуэй У.Т. Теннис: Психология успешной игры. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.

проклюнувшись из желудя в лесу, тут же выпускают один-единственный, с волос толщиной,

профессионалами, былыми методами подготовки.

Поскольку я дал определение слову «коучинг», мне, возможно, следует упомянуть

При всем разнообразии определений слова «менторство» (и множестве его

Эффективность любого рода наставничества – будь то коучинг, советы, консультации,

Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как влияет на успех вера

Коучинг может применяться с упреждением, во время работы или при подведении

Коучинг может осуществляться спонтанно, занимать одну минуту либо час.

Сью пытается выполнить задание, которое она и ее начальник обсудили и согласовали на

Тут коучингом и не пахнет, но есть и другой путь, основанный на принципах коучинга:

Одна фраза начальника (даже не вопрос, хотя вопрос подразумевается): «Попробуйте

В человеке следует видеть будущие возможности, а не прежние результаты.

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих

Сколько процентов своего потенциала люди обычно используют на рабочем месте?

Чем вы руководствовались, когда называли эти цифры?

Какие внешние или внутренние препятствия мешают полностью раскрыть этот

Из внешних помех чаще всего называют:

Наша уверенность в себе возрастает, когда мы сами принимаем решения, совершаем

Любой коучинг направлен на укрепление в подопечном веры в себя.

Постоянная и основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от

Коучинг – это образ жизни

Коучинг – не готовая техника, которую применяют в определенных ситуациях. Нет, это

2. Начальник в роли коуча

От начальника должна исходить поддержка, а не угроза.

Ситуация парадоксальная: в руках начальника – зарплата, возможности повышения, а

Годится ли босс в коучи?

В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе

Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и

Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая

Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь…

Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает

И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает,

освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать

Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от

Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все

Мы подошли к вопросу о роли начальника. Слишком часто руководитель превращается в

Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и

Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу

Управление в стиле коучинга обеспечивает хороший результат – развитие

Если мы не сменим направление, угодим туда, куда нас несет.

осуществить изменение во благо, нужно сперва разобраться с ними.

Большинство компаний, с которыми нам доводилось работать, обращается к нам потому,

справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры,