Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
контакты владельца
Эту книгу хорошо дополняют:
Мотивация
Брайан Трейси
Переговоры
Брайан Трейси
Delegation &
supervision
Брайан Трейси
Делегирование
и управление
Трейси, Б.
Т66 Делегирование и управление / Брайан Трейси ; пер. с англ.
Юлии Константиновой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. —
144 с.
ISBN 978-5-00057-101-9
Эта книга познакомит вас с 21 принципом делегирования, каждый
из которых эффективен на любом уровне управления.
Вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом
работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге най-
ти время для собственного профессионального роста.
Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и пси-
хологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира,
включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны ком-
форта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом
и переведен на 40 языков.
Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, сре-
ди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola.
УДК 65.012
ББК 65.291.28
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Глава 1. Развивайте ваш самый ценный ресурс . . . . . . . . . . . . . 12
Глава 2. Мифы, мешающие эффективному делегированию . . 14
Глава 3. С чего начинается делегирование . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Глава 4. Управленческая модель «Фабрика» . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Глава 5. Определите область ключевых результатов . . . . . . . . . 30
Глава 6. Установите стандарты качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Глава 7. Управление по целям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Глава 8. Три качества эффективного руководителя . . . . . . . . . . 49
Глава 9. Семь основных принципов
эффективного делегирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Глава 10. Управление по отклонениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Глава 11. Считайте себя учителем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Глава 12. Развивайте уверенность в подчиненных . . . . . . . . . . 70
Глава 13. Делегируйте принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Глава 14. Держите ситуацию под контролем . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Глава 15. Давайте регулярную обратную связь . . . . . . . . . . . . . 82
Глава 16. Постоянно мотивируйте ваших сотрудников . . . . . . 87
Глава 17. Используйте методику ситуационного лидерства . . 92
Глава 18. Определите четыре типа личности . . . . . . . . . . . . . . . 96
Глава 19. Три стиля управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Глава 20. Избегайте обратного делегирования . . . . . . . . . . . . . 108
Глава 21. Пять принципов эффективного управления . . . . . . 114
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
В ведение
Делегирование полномочий — один из основных навыков
эффективного руководителя. Не умея эффективно и гра-
мотно делегировать, невозможно реализовать собствен-
ный управленческий потенциал.
Искусство управления — это, как говорят, достижение
результатов силами других людей. В определение заложе-
на идея эффективного делегирования подчиненным задач,
обязанностей и ответственности. Способность и желание
делегировать полномочия — весьма значимый фактор
продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.
У многих руководителей возникают сложности с деле-
гированием. Зачастую они не хотят или не способны пе-
редавать свои функции, существенно уменьшая собствен-
ные шансы на успех. Поскольку единственный выход
в этом случае — сделать все самому, то таким руководи-
телям в конце концов приходится лично нести огромный
груз ответственности и служебных обязанностей. В ре-
зультате они оказываются не в состоянии принести своей
компании желаемую и возможную пользу.
Преимущества делегирования
полномочий
Делегирование обладает рядом преимуществ и очень по-
лезно. Оно позволяет вам расширить рабочую зону: вот
это вы можете сделать лично, вот это — проконтролиро-
вать, а вот этим — управлять. Значит, в течение рабочего
дня вы можете сосредоточить свои усилия на немногих
задачах, которые можете выполнить только вы.
10 Делегирование и управление
Делегированию можно
научиться
К счастью, делегирование полномочий относится к чис-
лу навыков, которые можно развить. Приобретая лю-
бой навык, вы сначала узнаете, как именно что-то дела-
ется, а затем закрепляете умение практикой, пока оно
не становится привычкой. Это как управлять автомо-
билем.
Большинство руководителей никогда не учились деле-
гировать. Пробуя что-либо новое, поначалу всегда чув-
ствуешь себя не в своей тарелке. Но чем больше вы будете
практиковаться, тем скорее все получится.
Эта книга поможет вам овладеть навыком делегиро-
вания и значительно повысить собственную эффектив-
ность. Вы познакомитесь с основными принципами, ко-
торые следует применять, чтобы развить этот навык. Все
Введение 11
Стимулируйте развитие
подчиненных
Ваша задача как руководителя — стимулировать профес-
сиональный рост подчиненных. На вас возложена ответ-
ственность заботиться о них, способствовать их развитию.
Со временем повышается ценность только одного ресур-
са — человеческого. Техника и оборудование устаревают
и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может
расти в зависимости от того, как ими руководят и как ис-
пользуют их способности. Делегирование полномочий —
великолепный инструмент, при помощи которого можно
бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить
их стремиться достичь большего, добиваясь весомых ре-
зультатов и пользы для компании.
Однако самое важное то, как делегирование позволяет
вам реализовать собственный потенциал. Замечательное
открытие: ваш потенциал как руководителя и лидера компа-
нии практически безграничен при условии, что вы способны
раскрыть таланты и способности других людей, делегируя
им задачи и ответственность и эффективно их контролируя.
В рабочей ситуации есть два варианта. Когда вам пору-
чают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед бос-
сом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так,
чтобы ее выполнил кто-то другой. Способность заставить
другого человека сделать эту работу, а точнее, поручить эту
работу кому-то, кто справится, позволяет вам сконцентри-
роваться на том, что должны сделать лично вы. В большей
степени, чем что-либо другое, способность эффективно пе-
редать полномочия определяет вашу карьеру и продвиже-
ние по служебной лестнице, уровень дохода, статус, поло-
жение, престиж и успех в качестве руководителя.
Глава 2
Мифы, мешающие
эффективному
делегированию
Руководители часто воздерживаются от делегирования
из-за нескольких мифов об управлении. Они могут соот-
ветствовать действительности или не иметь оснований,
но в любом случае представляют собой психологические
блоки конкретного руководителя. О некоторых из этих
мифов, или блоков, вы, возможно, знаете, а о некоторых
не подозреваете. Каждый раз, когда вы видите человека,
не способного передать полномочия, причина, скорее все-
го, мифологическая.
Миф 1: На делегирование
нет времени
Иногда люди бывают настолько завалены работой и обя-
занностями, что кажется, будто у них нет времени сесть
и объяснить суть происходящего кому-то еще. Единствен-
ное, чего они хотят, — справиться с работой как можно
быстрее.
В некоторых случаях они могут передавать часть функ-
ций кому-то другому, но при этом не удосуживаются по-
тратить время, чтобы ввести этого человека в курс дела,
объяснив, что именно и зачем необходимо выполнить.
Глава 2. Мифы, мешающие эффективному делегированию 15
Миф 2: Сотрудники
недостаточно компетентны
Зачастую руководители склонны недооценивать спо-
собности своих подчиненных. Но единственный способ
узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им
выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали
раньше, предоставив достаточное пространство для ма-
невра, позволив допускать ошибки и делать выводы.
Ваши сотрудники удивят вас. Словно по волшебству
у членов вашей команды обнаружатся такие таланты
и компетенции, о которых вы и не подозреваете. Когда вы
начнете полнее задействовать их способности, не толь-
ко они будут получать бóльшую отдачу от своей работы,
16 Делегирование и управление
Задавайте правильные
вопросы
К выполнению любого дела нужно относиться так, словно
от этого зависит ваша карьера и все ваше будущее. Чем
важнее и значительнее задача, тем ответственнее должен
быть ваш подход изначально. Задавайте правильные во-
просы:
Станьте собственным
консультантом
по управлению
Работа консультанта по управлению заключается в том,
чтобы задавать вопросы: что вы делаете и почему делаете
Глава 3. С чего начинается делегирование 21
Все начинается
с планирования
Наибольшую отдачу вы как руководитель получаете бла-
годаря грамотному планированию. А любое планирова-
ние начинается с ручки и бумаги и с предварительной
прикидки, что нужно сделать, когда и как. Так что не жа-
лейте времени, чтобы сначала тщательно обдумать зада-
чу, и поставьте правильные вопросы, прежде чем принять
решение, стоит ли ее передавать и кому.
Глава 4
Управленческая
модель «Фабрика»
Определите ожидаемые
результаты
Начните думать о своем подразделении, отделе, компа-
нии или области ответственности в терминах фабрики.
Спросите себя:
Рассматривайте сотрудников
по аналогии с фабрикой
Рассматривая сотрудников, также проводите аналогию
с фабрикой. Их личные производственные ресурсы —
время, деньги, профессиональные навыки и способности.
В течение рабочего дня они заняты конкретной производ-
ственной деятельностью и несут ответственность за до-
стижение определенных результатов. За это им платят
деньги.
Существует важная часть процесса делегирования пол-
номочий: вы должны определить, какой результат хотите
получить, а затем стимулировать сотрудников постоянно
26 Делегирование и управление
Развивайте
«управленческий рычаг»
Есть несколько вполне конкретных вещей, которые можно
сделать, чтобы повысить личную эффективность или про-
изводительность отдела или другого подразделения. Это
«управленческий рычаг», побуждающий выполнять го-
раздо больше, чем обычно делает сотрудник. Ваша задача
в том, чтобы максимально эффективно использовать время
и ресурсы для достижения оптимального результата.
Например, если вы будете четко контролировать про-
изводственный процесс внутри компании, это может
значительно повысить производительность при одновре-
менном снижении издержек. С другой стороны, также
может стать мощным рычагом решение отдать часть про-
изводственного процесса на аутсорсинг профессионалам,
чтобы получить лучший результат быстрее и за меньшие
деньги. Под «рычагом» мы подразумеваем повышение ка-
чественного и количественного результата относительно
сделанных затрат.
Делегирование — важная составляющая «управленче-
ского рычага». Оно позволяет повышать результативность.
Когда вы объясняете другим, что надо делать, чтобы вы-
полнять работу самостоятельно, фактически вы може-
те добиться удвоения совокупной производительности
по сравнению с тем, когда все делаете сами.
Глава 4. Управленческая модель «Фабрика» 27
Расставляйте приоритеты
Проблемы в бизнесе возникают по определенным при-
чинам. Во-первых, когда ни у подчиненного, ни у на-
чальника нет ясного понимания областей ключевых ре-
зультатов и критериев оценки эффективности компании
или отдельного ее подразделения. Во-вторых, когда со-
трудники не расставляют ключевые результаты в поряд-
ке приоритетности и легко отвлекаются на выполнение
незначительных и неважных дел. Как однажды сказал
Глава 5. Определите область ключевых результатов 33
Ключевые результаты
ваших сотрудников
После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам
платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят
моим подчиненным?»
Зафиксируйте ваши соображения письменно. Составь-
те список сотрудников, находящихся у вас в подчинении.
Затем для каждого сотрудника перечислите — если воз-
можно, в порядке приоритетности — ключевые результа-
ты, для достижения которых его и наняли. Удивительно,
что совсем немногие руководители на самом деле ясно
представляют себе даже наиболее важные задачи, кото-
рые должны решать подчиненные.
Управление на основе
измерения
Самые модные слова из области управления сегодня, по-
хоже, относятся к области оценки и измерения результа-
тивности. Бизнесмены и лидеры оперируют терминами
«критерии», «показатели», «стандарты», «параметры». Каж-
дый из терминов лишь подтверждает тот факт, что любая
деловая активность может быть измерена в той или иной
степени. Если в основе вашей управленческой стратегии
будет лежать принцип измерения и оценки, вы сможете по-
стоянно и до бесконечности совершенствовать себя и свою
компанию. Стремление выразить количественно любую
деятельность, которая происходит в компании, — ключ
к повышению продаж и рентабельности бизнеса в будущем,
особенно в агрессивных условиях конкурентных рынков.
Основное правило гласит: «Что измерено, то выполне-
но». Это одно из наиболее важных правил управленче-
ской эффективности. Чтобы вы могли установить стан-
дарты качества для деятельности компании, сначала
определите количественные показатели в терминах времени
или денег. К счастью, любая деловая активность может
быть выражена в числах. Если какой-то из видов деятель-
ности не подвергается периодическому измерению, со-
трудники никогда не смогут определить, насколько каче-
ственно они выполняют работу.
38 Делегирование и управление
Оглашайте цифры
Эдвардс Деминг*, гуру в области управления и отец рево-
люции качества в послевоенной Японии, превращенной
именно им в мощную экономическую державу, произво-
дящую едва ли не самые качественные товары в мире, раз-
работал формулу качественного управления из 14 пунк-
тов. Вот один из них: «Оглашайте результаты».
Он призывал компании описывать все виды деятель-
ности в цифрах, а затем переносить цифры на большие
листы бумаги и развешивать на видных местах, чтобы
с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании.
Он обнаружил: чем больше сотрудники знают о том, что
они делают и как это измеряется, тем активнее стремятся
улучшить эти показатели.
Регулярно сравнивайте
результаты
Вскоре после того, как я узнал об исследованиях Демин-
га, я оказался на работе в компании, занимавшейся не-
движимостью. Там было 32 менеджера по продажам.
Я предложил составить таблицу с результатами всех мене-
джеров, поместив самого эффективного на верхней строч-
ке, а самого неэффективного — на нижней, и повесить
эту таблицу в общей комнате. Мы так и сделали, и все
Стремитесь к максимальному
качеству
Качественное выполнение работы мотивирует. Рабо-
та спустя рукава — нет. У людей нет никакого желания
выполнять средненькую работу. Если они что-то делают
плохо, фактически их самооценка падает, что ведет к сни-
жению мотивации. Но если они что-то делают великолеп-
но и получают за это заслуженное признание, самооценка
растет, а они получают мотивацию вновь и вновь стре-
миться к максимальному результату.
Взглянув на ежегодные рейтинги лучших компаний-
работодателей, вы обнаружите: во всех установлены
Глава 6. Установите стандарты качества 41
Позвольте подчиненным
почувствовать себя
победителями
Чего хочет любой человек? Ответ прост: быть «победителем».
Люди хотят гордиться собой и при этом получить признание
других, что они великолепно справляются со своей работой.
Чтобы ощутить это, надо победить, первым пересечь фи-
нишную черту, добиться высоких результатов, чтобы это
стало очевидно для окружающих и они признали бы ваше
первенство.
Это очень важно. Когда вы устанавливаете области клю-
чевых результатов и стандарты качества, то создаете «фи-
нишную черту» для каждого из своих сотрудников. Всякий
раз, когда они начинают работу и завершают ее на самом
высоком уровне, они чувствуют себя победителями. Их са-
мооценка растет. Они ощущают себя более компетентны-
ми и способными.
Мотивация определяется пятью основными факторами:
1) четкие цели, задачи и области ключевых результа-
тов;
2) четкие критерии оценки;
3) ощущение успеха — завершение работы на высоком
качественном уровне;
42 Делегирование и управление
Диалог стимулирует
заинтересованность
Чем больше у сотрудника возможностей обсудить постав-
ленную задачу или цель с руководителем, тем более мо-
тивированным он становится, приступая к выполнению.
44 Делегирование и управление
Используйте концепцию
ситуационного лидерства*
В работе, посвященной теории ситуационного лидерства,
Пол Херси описывает четыре стиля управления в зависи-
мости от ситуации и уровня развития сотрудников по от-
ношению к задаче. Любой человек, получивший новую
работу, со временем развивается, растет и проходит через
четыре стадии: объяснение, стимулирование, делегирова-
ние и, наконец, участие.
Управление по целям
предполагает активное участие
Высшая стадия управления предполагает участие. Имен-
но на этом этапе применяется целеполагание. Этот стиль
управления возможно использовать с компетентными
людьми, в которых вы абсолютно уверены. Вы совместно
обсуждаете задачу, которую необходимо выполнить, пла-
нируете временной горизонт и бюджет, а затем полно-
стью отдаете подчиненному эту работу.
Финальная стадия управления на основе целеполага-
ния — когда сотрудникам предоставлена полная свобода
действий в выполнении рабочей задачи. Ощущение пол-
ной свободы в совокупности с ответственностью за ре-
зультаты мотивирует людей и придает им уверенность
48 Делегирование и управление
ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ
ЯСНОСТЬ
Низкий уровень ясности Низкий уровень ясности
Предоставьте им свободу
Свобода при выполнении работы — третье качество
эффективного руководителя: он способен дать сотруд-
никам возможность делать дело, как они считают нуж-
ным. Конфуций сказал: «Когда работа закончена, при
хорошем руководителе люди говорят: “Мы сделали это
сами”».
Сотрудники уверены: самые лучшие начальники — те,
кто может оставить их в покое и дать самостоятельно сде-
лать работу. Начальник поставил перед ними задачу и де-
легировал ответственность, и после этого ему нужно пе-
рестать стоять на пути у подчиненных и предоставить им
относительную свободу действий. Они сами решат, как
добиться нужного результата.
Люди совершенно довольны работой (и вы, возможно,
убедились в этом на собственном опыте), когда действу-
ют независимо. Это совсем не значит, будто на сотрудни-
ков надо сваливать больше, чем они способны выдержать.
Это означает, что рабочая задача должна быть четко об-
рисована, а затем подчиненные могут выбирать, как ее
выполнить. Никто не должен стоять у них за спиной и по-
стоянно отвлекать вопросами о деталях. Делегируя пол-
номочия, какую степень свободы вы предоставляете со-
трудникам для ее выполнения?
54 Делегирование и управление
Делегируйте постепенно
Второй принцип эффективного делегирования: переда-
вайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруд-
нике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно,
что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая
множеством мелких задач. Но когда дела более крупные
и серьезные, процесс делегирования должен быть по-
этапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш
сотрудник продемонстрирует, что способен справлять-
ся с поручениями и задачами возрастающей сложности.
Делегируйте, ожидая
конкретного результата
Четвертый принцип эффективного делегирования: знай-
те, какой конкретный результат вы хотите получить при
делегировании. Помогите подчиненным четко понять,
чего вы от них ожидаете в итоге.
Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполне-
ния какой работы их наняли в компанию. Верный способ
повысить эффективность работы команды — всегда ори-
ентировать людей на достижение результата. Чем более
конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удо-
влетворенными и мотивированными они будут. Они по-
чувствуют себя победителями.
Стимулируйте участие
и обсуждение
Пятый принцип, которого вам следует придерживаться,
это делегировать полномочия, стимулируя активное уча-
стие подчиненных в обсуждении. Помните, что существу-
ет прямая зависимость между обсуждением и заинтере-
сованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников
есть возможность напрямую общаться с руководством,
у них повышается стремление выполнить работу хорошо.
Чем больше у сотрудников возможности обсудить рабо-
ту с начальником, тем более лично они ее воспринима-
ют и принимают на себя персональную ответственность
за качественное выполнение.
Глава 9. Семь основных принципов делегирования 59
Делегируйте полномочия
и ответственность
Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно
уровню ответственности. Если задача масштабная, сооб-
щите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к
кому они могут обратиться за дополнительной помощью.
Также донесите до них информацию о выделенном бюд-
жете и о ресурсах, которые они могут задействовать.
Большая ошибка, которую совершают руководители:
они недооценивают, что может потребоваться сотрудни-
кам для качественного выполнения работы, будь то вре-
мя или деньги. Недооценивают, сколько времени займет
работа и каких вложений потребует. В этой ситуации мо-
жет помочь сам процесс делегирования: когда начальник
обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога
он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет,
и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как
и все остальное.
60 Делегирование и управление
Сократите время
на управление
Применяя стратегию управления по отклонениям, вы мо-
жете свести к минимуму время, потраченное на монито-
ринг, контроль и получение отчетов, что обычно является
неотъемлемой частью делегирования. Четко определив
задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы
ее выполнения, полностью делегируйте ее и попросите
подчиненных обращаться к вам только в случае проблем,
задержек или других подобных трудностей.
Донесите до сотрудников: если график выполнения ра-
боты и бюджет утверждены, им нет необходимости посто-
янно перед вами отчитываться. Они должны заниматься
делом. «Отсутствие новостей — хорошие новости» — эта
фраза должна стать вашим девизом.
Управление по отклонениям — мощный инструмент
экономии времени для руководителя. Использовать его
очень просто. Вы просто говорите: «Если все хорошо
и идет по плану, нет необходимости постоянно передо
мной отчитываться. Просто время от времени пишите,
чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта ра-
бота полностью на вас».
Установите финансовые
показатели
Например, если выручка за проданный товар за год долж
на составить $1,2 млн, это значит, что ежемесячная вы-
ручка должна составлять $100 тыс. Если уровень про-
даж стабильно держится на отметке $100 тыс. в месяц
и выше, отчитываться нет необходимости. Однако если
Глава 10. Управление по отклонениям 63
Назначить встречу
и согласовать время
Возможно, вы часто оказываетесь в ситуации, когда чув-
ствуете, что должны подтвердить конкретное время, ме-
сто и дату встречи. Это может касаться и телефонного
звонка или завершения какого-то дела. В таких ситуа-
циях действуйте по принципу отклонения. Вы просто
говорите: «Давайте договоримся созвониться в 15:00
в четверг. Если по какой-то причине встречу придется
отменить, один из нас позвонит другому. Или давайте
я позвоню вам в четверг в 15:00, хорошо?»
Вместо того чтобы бесконечно проверять свое расписа-
ние и согласовывать точное время, действуйте по принци-
пу исключения лишнего. «Я позвоню вам сам, а вы звони-
те мне, только если возникнут какие-то изменения».
Управление по отклонениям
работает практически всегда
Удивительно, но факт: когда вы придерживаетесь в управ-
лении этого принципа, в 90% случаев не требуется до-
полнительных разговоров и все идет по рабочему плану.
Я выступаю с лекциями и веду семинары, и я организовы-
вал деловые поездки в 61 страну мира. Необходимость так
много путешествовать и читать лекции на разные темы
64 Делегирование и управление
Никогда не предполагайте
знание по умолчанию
Никогда не считайте, что ваш сотрудник знает то же, что
и вы. Однажды я нанял (после трех собеседований) ра-
ботоспособного и целеустремленного сотрудника со сте-
пенью МВА от ведущего университета. На второй или
третий день его работы я дал ему документы по одно-
му из проектов и попросил подготовить для меня про-
форму*.
Потребовалось больше недели и несколько моих напо-
минаний, чтобы новый сотрудник признался: он понятия
не имеет, что это такое. Я ушам своим не верил. Это ба-
зовый документ, в котором просто отражены все доходы
от проекта за вычетом всех расходов, что показывает при-
быль проекта или уровень возврата на совокупные инве-
стиции, и эти финансовые показатели соотнесены с гра-
фиком реализации проекта. Тем не менее джентльмен
со степенью МВА понятия не имел, с чего нужно начинать,
и даже не смог воспользоваться учебником, словарем или
интернетом, чтобы найти нужную информацию.
Ожидайте лучшего
Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждете, будучи уве-
ренными, становится вашим собственным пророчеством,
которое сбывается».
Когда мы были детьми, ожидания наших родителей
оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на
то, кем мы стали впоследствии. Если ваши родители по-
стоянно выражали свою веру в вашу способность добиться
Глава 12. Развивайте уверенность в подчиненных 71
Устанавливайте высокие
стандарты качества
Повторяйте подчиненным, что вы уверены в их способ-
ности справиться с работой. Побуждайте их обращаться
к вам за советом и рекомендациями, если возникают ка-
кие-то трудности. Убедите их, что они получат необходи-
мую помощь и поддержку.
Какие ожидания связаны у вас с каждым из членов
команды? Даже если вы ничего не говорите, сотрудники
чувствуют ваше отношение. Поэтому когда вы делегируе-
те задачу или ответственность, выражайте уверенность
в способности человека справиться с поручением и сде-
лать это хорошо. На протяжении всей работы продолжай-
те поддерживать и ободрять сотрудника.
Развивайте сотрудников
Основное правило — вы всегда должны ожидать лучшего!
Вы можете развить определенные черты характера в лю-
дях, если будете постоянно повторять им, насколько они
хороши и чего вы от них ожидаете. Уинстон Черчилль ска-
зал: «Если хотите повлиять на другого человека, припи-
шите ему качество, которым он не обладает, и он сделает
все, чтобы доказать, что вы правы».
Но что самое важное, всегда верьте в себя самого. По-
мните, ваша жизнь зависит только от ваших собственных
ожиданий. Все ваши реальные достижения будут лишь
отражать вашу внутреннюю установку. Постоянно повы-
шайте планку для самих себя.
Глава 13
Делегируйте
принятие решений
Вы несете ответственность
Делегирование — не отказ от своих обязанностей. Хотя
вы делегировали какую-то задачу своему подчиненно-
му, вы по-прежнему отвечаете за результат перед своим
начальником. Если вы не смогли проконтролировать ра-
боту, которую делегировали, вы фактически бросили ее
на произвол, освободив себя от ответственности, а этого
вы не можете делать ни в коем случае.
Если вы отказываетесь нести ответственность за ра-
боту, игнорируя ход ее выполнения, велика вероятность
возникновения ошибок, исправление которых обойдется
очень дорого как в плане денег, так и времени.
Делайте позитивные
сравнения
Ранее, в главе 6, мы говорили о «теории социального
сравнения»: мы сравниваем себя только с теми людьми,
которых считаем похожими на нас, как внутри компании,
так и за ее пределами. Если ваша компания настолько же
успешна на рынке, как и конкуренты, или даже успеш-
нее, сообщите об этом подчиненным. Людям нравится
знать, что они работают в успешной компании, особенно
по сравнению с конкурентами.
Действенная форма обратной связи — воспользоваться
управленческим принципом «хождения в народ» и застать
подчиненных в момент, когда они что-то делают правиль-
но. Находите возможности замечать это и хвалить сотруд-
ников, тем самым повышая их эффективность. Каждый
раз, когда вы говорите сотрудникам, что они великолеп-
но справляются со своими обязанностями, их мотива-
ция на еще более успешную работу в будущем повыша-
ется.
Глава 15. Давайте регулярную обратную связь 85
Признайте за сотрудниками
право на ошибку
Очень важная составляющая регулярной обратной связи —
ваше умение вовремя промолчать и позволить сотрудни-
кам совершать ошибки. Говорят, что родители критику-
ют своих детей гораздо чаще, чем хвалят. Это верно и для
большинства компаний. Сотрудников критикуют постоян-
но, и лишь изредка руководитель отмечает их успехи.
Существуют различные исследования на тему, что дела-
ет компанию привлекательной с точки зрения персонала.
86 Делегирование и управление
Позвольте людям
почувствовать свою
значимость
Мэри Кей Эш, основатель одной из самых успешных
в мире компаний по продаже женской косметики на ос-
нове многоуровневого маркетинга, постоянно напоми-
нала своим сотрудникам: «У каждого человека на лбу на-
писано: “Дайте мне ощутить собственную значимость”».
Она призывала сотрудников своей компании относиться
к клиентам, с которыми они работают, так, словно у тех
тоже есть на лбу такая надпись. Существует пять моти-
ваторов, которые можно использовать ежедневно, чтобы
ваши сотрудники раскрылись с лучшей стороны.
Цените сотрудников
Как уже было сказано, внимание — один из пяти моти-
ваторов, позволяющих людям почувствовать свою зна-
чимость. А как правило, мы всегда обращаем внимание
на то, что имеет для нас ценность, идет ли речь о предме-
те или о человеке. Задавая людям вопросы и внимательно
их слушая, вы ясно даете им понять: вы цените их мысли
и мнение. Следуя далее этой логике — что вы цените их
самих как важных членов команды.
Глава 17
Используйте
методику
ситуационного
лидерства
Различные условия работы, например ситуация с высо-
ким или низким уровнем стресса, работа с профессио-
налами или с неопытными исполнителями, требуют
применения разных стилей управления для достижения
максимальной эффективности. Вряд ли вы станете руко-
водить исследовательской лабораторией так же, как по-
жарной командой.
Важный фактор, определяющий стиль управления, —
профессиональное соответствие сотрудников задачам,
которые им поручены. Иными словами, какими знания-
ми и навыками обладают сотрудники, выполняющие
конкретные функции в вашей компании. Развить эту про-
фессиональную готовность к выполнению работы можно,
только накопив прямой, практический опыт «из первых
рук».
Средний уровень
профессионального
соответствия
По мере улучшения понимания работы и накопления
опыта сотрудник переходит на средний уровень профес-
сионального соответствия. На этом этапе ему необхо-
димо обсуждать работу, концентрируя внимание на ре-
зультатах, а также имея обратную связь от руководителя.
Сотруднику требуется четкое описание задачи с опре-
деленными целями и стандартами, но поскольку у него
уже есть определенный опыт, ваш контроль может быть
ослаблен. При поручении задачи такому сотруднику у вас
есть достаточная доля уверенности, что она будет выпол-
нена в срок.
При высокой степени профессиональной готовности со-
трудник является достаточно компетентным для выпол-
нения конкретной работы. Он вполне способен работать
без постоянного контроля начальника. Роль руководите-
ля при работе с опытным и компетентным сотрудником
94 Делегирование и управление
Возвращаясь к началу
Суть вот в чем: даже если сотрудники зарекомендовали
себя опытными специалистами с высоким уровнем про-
фессиональной готовности выполнять определенные за-
дачи на предыдущем месте работы, они вновь возвраща-
ются на самую первую ступень, когда берутся за работу,
которую никогда раньше не делали. Если вам поручают
новую работу или вы перешли из одной компании в дру-
гую, вы возвращаетесь на линию старта и начинаете все
с низкого уровня профессиональной готовности.
Главная ошибка, которую совершают руководители
(включая меня самого), заключается в том, что они нани-
мают или продвигают по службе людей, полностью ком-
петентных в выполнении текущей или прошлой работы.
Предполагается, что человек, успешно справляющийся
с одной работой, может легко сменить сферу деятельно-
сти и быть настолько же эффективным на новом месте.
Практически всегда эта логика дает сбой.
Оцените подчиненных
Присмотритесь к сотрудникам, работающим в данный
момент в вашей компании, и оцените их уровень профес-
сионального соответствия занимаемой должности. После
Глава 17. Используйте методику ситуационного лидерства 95
Экстраверт
Доминирование Влияние
Результаты Энтузиазм
Прямота Дружелюбие
Конкурентность Оптимизм
D I
Ориентированный Ориентированный
на задачу на людей
Конформность
Точность
C S Устойчивость
Искренность
Внимательность Терпение
Вдумчивость Скромность
Замкнутый
Авторитарный стиль
Первый стиль управления — традиционный, военный,
диктаторский, авторитарный. Авторитарные руководите-
ли требуют подчинения, неспособны проявить гибкость
и настаивают на дистанции власти. Им нужно, чтобы им
подчинялись и их уважали. Их принцип: «Все должно
быть по-моему». Они предпочитают метод кнута, крити-
ки и четких стандартов, чтобы заставить подчиненных
выполнять то, чего от них требуют, в рамках бюджета и в
срок. Они постоянно контролируют сотрудников и требу-
ют регулярной обратной связи, отчетов и точного соблю-
дения правил и процедур.
Подобный стиль управления может быть оправдан в не-
которых ситуациях, но когда руководителя нет на месте, ра-
бота останавливается. Подчиненные такого руководителя
104 Делегирование и управление
Все разваливается
Один из моих друзей, обладавший выдающимися пред-
принимательскими способностями, был именно таким
авторитарным руководителем. В результате он создал
крупную и очень успешную компанию, в которой по всей
стране работали 170 человек.
Бизнес рос и приносил прибыль, и мой друг хорошо
зарабатывал, являясь его единственным владельцем.
Но у него имелась одна проблема. Он говорил сотрудни-
кам, что нужно делать. Он нанимал только тех, кто был
готов действовать исключительно в рамках его распоря-
жений, и увольнял любого, кто осмеливался демонстри-
ровать независимость суждений и поступков.
По делам компании он был вынужден часто находить-
ся в разъездах. И каждый раз, когда он покидал головной
офис, работа замедлялась вплоть до полной остановки.
Никто не хотел принимать никаких решений. Фактиче-
ски компания начинала разваливаться. Когда мой друг
возвращался из командировки, ему приходилось в ав-
ральном режиме исправлять ситуацию. В конце концов
ему не оставалось ничего другого, как продать компанию
кому-то, кто смог наладить профессиональное управле-
ние и использовать гораздо более гибкий стиль взаимо-
действия с персоналом.
Глава 19. Три стиля управления 105
Демократический стиль
Второй стиль управления идеален в некоторых ситуаци-
ях. При демократическом стиле управления руководи-
тель и подчиненные совместно определяют цели и зада-
чи, а также стандарты оценки для каждой работы. Задачи
и ответственность распределяются на основе диалога,
взаимодействия и поиска консенсуса. Уровень вовлечен-
ности и заинтересованности высок. Руководитель высту-
пает для подчиненных в роли советника и ментора. Ува-
жается мнение каждого сотрудника, а рабочие поручения
при необходимости могут быть изменены.
Демократический стиль управления идеально подходит
для делегирования, так как при нем поощряется высокий
уровень ответственности. Даже в отсутствие руководите-
ля работа выполняется на высоком качественном уровне.
Каждый человек ощущает персональную ответственность
за общий результат, и сами сотрудники строго контроли-
руют друг друга, обеспечивая выполнение работы.
Руководитель может отсутствовать продолжительное
время, например две или три недели, но при этом компа-
ния продолжит продуктивно работать и приносить при-
быль. Значит, руководитель успешно применяет демокра-
тический стиль управления.
Свободный стиль
Стиль управления по принципу невмешательства также
можно охарактеризовать как предоставление неограни-
ченной свободы действий. Он имеет место, когда руково-
дитель предоставляет членам команды полную свободу
в определении задач, критериев оценки, графика работы,
106 Делегирование и управление
Верните вопрос
Чтобы избежать обратного делегирования в этой ситуа-
ции, необходимо вернуть вопрос подчиненному, напри-
мер, так: «Поиск информации — ваша работа. Вот не-
сколько источников, к которым вы можете обратиться,
но сделайте это сами».
Не стоит обещать сотрудникам, что вы найдете для них
необходимую информацию. Это может обернуться поте-
рей большого количества времени и парализует всю ра-
боту. Пока вы не предоставите обещанное, подчиненный
чувствует себя свободным. У него есть моральное право
ничего не делать, ведь вы не выполнили свою часть. Те-
перь вы работаете на него.
Однако, что более важно, в эпоху интернета, когда прак-
тически любые сведения доступны 24 часа в сутки семь
дней в неделю, способность искать и находить инфор-
мацию становится навыком первостепенной важности
и требуется каждому на любом рабочем месте.
110 Делегирование и управление
Побуждайте их думать
За многие годы на руководящей должности я понял: когда
подчиненные обращаются к вам в поисках решения про-
блемы, нет лучше ответа, чем простое «а как по-вашему?».
Действительно, «что мы должны предпринять в этой си-
туации?». Практически всегда сотрудник уже решил для
Глава 20. Избегайте обратного делегирования 111
Заставьте подчиненных
ощутить ответственность
В любом случае оптимальный выход для вас — не снимать
ответственность с подчиненных, отклоняя обратное деле-
гирование и настаивая, чтобы они сами решали проблемы.
В течение всей своей жизни, как личной, так и про-
фессиональной, вы будете сталкиваться с неимоверным
числом попыток обратного делегирования. Большинство
людей по природе своей ленивы, они постоянно ищут
способы переложить свои дела на чужие плечи или ски-
нуть на кого-либо бóльшую часть работы. Сопротивляй-
тесь этому всеми силами. Не уставайте повторять другим:
«Это ваша работа. За нее отвечаете вы, а не я». И придер-
живайтесь этой линии.
Глава 21
Пять принципов
эффективного
управления