Андерсон С. - Письма Безоса. 14 Принципов Роста Бизнеса От Amazon - 2020

Карен, моей школьной любви,
моей жене, моему другу.

Эта книга написана благодаря тебе.
Спасибо, что веришь в меня!
ТНБ BEZOS LETTERS
14 PRINCIPLES TO GROW YOUR B U S I N E S S LIKE
AMAZON
A N D E R S O N STEVE
(SJ
NEW YORK
LONDON · NASHVILLE · MELBOURNE · VANCOUVER
Стив АНД
Q
альпина
ПАБЛИШЕР
Москва
2020
УДК 65.011
ББК 65.290
А65
Переводчик Ирина Евстигнеева
Редактор Ирина Тулина
Андерсон С.
А65 Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon / Стив
Андерсон ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 312 с.
ISBN 978-5-9614-3142-1
Amazon — это не просто успешный онлайн-магазин, это самая
быстрорастущая компания в истории. Что способствовало такому бес
прецедентному росту? Как Джефф Безос, основатель и глава компании,
сумел превратить книжный магазин в бизнес стоимостью триллион
долларов?
Безос не скрывает секрет успеха: ежегодно он рассказывает о своей
стратегии и принципах управления в письмах к акционерам.
Стив Андерсон, эксперт по риску и инновациям, внимательно изучил
письма Безоса и выделил 14 ключевых принципов роста бизнеса от
Amazon. Вы узнаете, как Джефф Безос руководит своей компанией,
и сможете применить эти принципы в любом бизнесе и в любой отрасли.
УДК 65.011
ББК 65.290
Все права защищены. Никакая часть этой книги

не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме и какими бы то ни было
средствами, включая размещение в сети интер
нет и в корпоративных сетях, а также запись
в память ЭВМ для частного или публичного ис
пользования, без письменного разрешения вла
дельца авторских прав. По вопросу организации
доступа к электронной библиотеке издатель
ства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
© 2020 by Original English language

edition published by Morgan James
Publishing. Steve Anderson
© Издание на русском языке,
ISBN 978-5-9614-3142-1 (рус.) перевод, оформление.
ISBN 978-1-64279-332-1 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2020
Содержание
Предисловие 9
РИСК И РОСТ ЛЛ
Почему именно письма к акционерам? хо

14 принципов роста Андерсона 33
Письмо Безоса акционерам 1997 г.
с 14 принципами роста Андерсона 35
Циклы роста:
тестирование
Глава ι
Принцип № ι . Поощрять «успешные провалы» 47
Глава 2
Принцип №2. Ставить на смелые идеи бз
Глава з
Принцип №з. Стимулировать динамические
изобретения и инновации уВ
построение бизнеса
Глава 4
Принцип №4. Одержимо фокусироваться на клиентах... 93
Глава 5
Принцип №5. Мыслить в долгосрочной перспективе... 107
Глава б
Принцип №6. Понимать маховик своего бизнеса ллл
ускорение
Глава 7
Принцип №7.
Поддерживать высокую скорость принятия решений 135
Глава 8
Принцип №8. Упрощать сложность 155
Глава 9
ПрИНЦИП № 9 . УСКОРЯТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ТеХНОЛОГИЙ 173
Глава ί ο
Принцип №ю. Прививать менталитет собственника ι86
масштабирование
Глава i l
Принцип № и . Сохранять свою культуру 199
Глава 12
Принцип №12. Устанавливать высокие стандарты 215
Глава 13
Принцип №13. Измерять то, что важно; скептически
относиться к метрикам; доверять своей интуиции 231
Глава 14
Всегда оставаться компанией первого дня 245
Глава 15
Мастер риска и роста 2,54
Глава 16
Космическая миссия Безоса 267
Письмо Безоса акционерам Amazon 278
Краткий словарь Amazon 2.90
Благодарности ад8
Об авторе зоа
Начните применять 14 принципов роста Андерсона
уже сегодня зоз
Примечания 305
Рекомендуемая литература 3"
Предисловие
Майкл Хайятт
Когда меня спрашивают, как немедленно добиться про

гресса в бизнесе, я отвечаю: «Найдите себе хорошего
коуча». Последние 2о лет — сначала как генеральный
директор и председатель совета директоров крупного
издательства стоимостью $250 млн, теперь как основа
тель и генеральный директор собственной консалтинго
вой компании, специализирующейся на развитии лидер
ства, — я сотрудничал с самыми талантливыми коучами,
которые помогли мне добиться прорывных результатов
в личной и профессиональной сферах.
Благодаря коучам я получил доступ к мудрости,
знаниям и опыту других людей. Мои коучи делились
со мной тем, что извлекли из успехов других и — что
зачастую гораздо важнее — из их неудач. Они помо
гали мне взглянуть на ситуацию под другим углом, чтобы
увидеть собственные ограничения и негласные предпо
ложения, на которые я опирался. Их мудрость и прони
цательность помогали мне успешно управлять бизнесом
в плохие и хорошие времена. Говорю без всяких сомне
ний: благодаря моим коучам я добился гораздо боль
шего и гораздо быстрее, чем смог бы сделать это само
стоятельно.
Что такое хороший коуч? Тот, кто ушел дальше вас,
кто видел больше вас, кто потерпел больше незаурядных
9
ПИСЬМА БЕЗОСА
неудач и одерживал победы перед лицом более сложных

вызовов, чем те, с которым доводилось сталкиваться вам.
Под это определение подходят многие, но сегодня осо
бенно выделяется одна яркая фигура.
Представьте себе, что ваш бизнес-коуч — сам осно
ватель и генеральный директор Amazon Джефф Безос.
Будь у меня такая возможность, я бы задал ему главный
вопрос: «Как вы вырастили Amazon в такой бизнес?» По
сле чего воспользовался бы его идеями и опытом, чтобы
обеспечить рост и развитие собственного бизнеса. Кто бы
поступил иначе?
К сожалению, нам с вами вряд ли выпадет такой шанс.
К счастью, мой друг Стив Андерсон предлагает лучшую
из возможных альтернатив: в своей книге «Письма Безоса»
он фактически превращает основателя Amazon в вашего
личного бизнес-коуча. Вы сможете увидеть то, что видит
Безос, понять ход его мыслей, а затем применить все это
к вашему бизнесу, используя подходы, благодаря которым
Безос сделал Amazon одной из самых успешных компа
ний в мире и которые, возможно, раньше не приходили
вам в голову.
Как Стиву это удалось? Он внимательно изучил письма
Безоса к акционерам Amazon и выделил 14 ключевых
принципов роста бизнеса. Некоторые из этих принципов
лежат на поверхности, другие, как говорится, «скрыты
у всех на виду». Я считаю, что только Стив смог увидеть
их с ясностью и глубиной, а также показать, как эти прин
ципы взаимодействуют между собой, позволяя Amazon
расти в беспрецедентных масштабах.
Вот уже несколько десятилетий Стив занимается иссле
дованием и анализом тенденций в бизнесе и технологиях
10
ПРЕДИСЛОВИЕ
с особым акцентом на рисках, и выводы, к которым

он приходит, поразительно отличаются от поверхностных
предположений, на которые опираются многие из нас.
Чутко держа руку на пульсе, он поможет вам заглянуть
за горизонт, увидеть возможности и понять, как можно
выгодно их использовать.
Считайте Стива проводником в мире Джеффа Безоса.
Как археолог, он скрупулезно исследовал — простите
за каламбур — дебри «Амазонии» и описал скрытую среди
них удивительную структуру, которую мало кто из внеш
них наблюдателей смог увидеть или расшифровать ее та
инственные письмена. Стив декодировал алгоритм роста,
содержащийся в письмах Безоса, и перевел его на язык,
понятный всем нам и применимый практически в любой
компании или организации.
Помимо этого, Стив предлагает захватывающие исто
рии — от пережитых Безосом «успешных провалов» до его
космической программы, — которые позволят вам по-
новому взглянуть на перспективы развития вашего биз
неса.
Итак, с Безосом в качестве коуча и Стивом в роли по
средника вы узнаете, как вывести ваш бизнес на более вы
сокий, более продуктивный и более масштабный уровень.
Внедрив 14 принципов роста, описанных Стивом в этой
книге, вы создадите все условия для развития, и ваш биз
нес будет расти, как Amazon.
Майкл Хайятт,
автор бестселлеров «Свобода фокуса»
и «Твой лучший год»
Риск и рост
Посвятив более 35 лет исследованию риска в бизнесе,

я пришел к выводу, что существует всего два вида риска:
риски действия и риски бездействия. Другими словами,
это риски, на которые вы идете и которых вы избегаете.
Компания Amazon стала самой быстрорастущей ком
панией в истории, достигнув объема продаж с нуля
до $юо млрд в рекордно короткие сроки.
Как это удалось?
Все дело в том, что Джефф Безос — мастер риска.
* * *
За годы работы аналитиком и консультантом в сфере

бизнеса и технологий я понял одну странную вещь:
многие люди считают необходимым защищаться от лю
бых рисков. Риск рассматривается как нечто негатив-
ное по определению, и многие делают все возможное
для того, чтобы избежать любых потенциально чрева
тых неудачей действий с непредсказуемыми послед
ствиями.
Я всегда относился к риску иначе — и, как оказалось,
Джефф Безос тоже.
Мой опыт позволяет мне увидеть то, что многие упу
скают из виду, а именно: существование прямой взаимо
связи между риском и ростом бизнеса. Согласитесь, что
так риск предстает в ином, позитивном свете. Вот почему
12
РИСК И РОСТ
в этой книге я предлагаю вам взглянуть на успех Amazon

с несколько иной точки зрения, чем обычно, — через
призму риска.
Любой бизнес неотъемлем от риска. Рисковать можно
наобум: вы бросаете кости, не зная, что вам выпадет.
Но Безос рискует намеренно и расчетливо — стратегия ри
ска, которую могут использовать большинство компаний
с не менее впечатляющими результатами.
Я убежден, что главный двигатель роста Amazon — это
уникальный подход Безоса к риску и его приверженность
корпоративной культуре, ориентированной на экспери
ментирование и инновации. И я также уверен, что в ос
нове всего этого лежит уникальный взгляд Безоса на успех
и, как ни странно, на неудачи.
Начало
В июле 1994 г. зо-летний Джефф Безос открыл книжный
интернет-магазин Amazon.com, названный в честь самой
большой реки в мире. (Интересно, что вначале Безос со
бирался назвать свой магазин «Кадабра», сокращенно
от волшебного заклинания «абракадабра», но, когда его
юрист расслышал в этом слове «кадавр» — труп, решил
изменить название.)
Считается, что интернет-магазин был назван в честь
реки Амазонки по двум причинам: во-первых, чтобы
подчеркнуть масштаб (Amazon.com был запущен под
слоганом «Крупнейший книжный магазин на Земле»);
во-вторых — поскольку сайты часто указываются в алфа
витном порядке — чтобы Amazon.com отражался в пер
вых строках.
13
Эта простая идея привела к рождению одной из самых

дорогостоящих по размеру рыночной капитализации ком
паний в мире наряду с Apple, Microsoft и Google. Amazon
также стала самой быстрорастущей компанией, увеличив
объемы продаж с нуля до $ ι сю млрд в рекордно короткие
сроки, а также одной из первых, чья стоимость достигла
$ ι трлн. В ней работает 647 сюо человек — больше, чем
население таких стран, как Люксембург, Исландия и Ба
гамы. В 2010 г., выступая перед выпускниками Принстон-
ского университета, Безос сказал1:
Идея создать Amazon пришла мне в голову 16 лет назад.

Я наткнулся на статистику, в соответствии с которой коли
чество пользователей интернета росло на 2300% в год.
Я никогда не видел и не слышал ни о чем подобном. И я
подумал: что, если создать онлайновый книжный магазин
с миллионами наименований, который попросту невоз
можен в реальном мире? Эта идея взбудоражила меня.
Тогда мне было зо лет, и я был всего год как женат.

Я сказал своей жене Маккензи, что хочу бросить работу
и заняться этой сумасшедшей идеей, которая, вполне
вероятно, не сработает, как это случилось с большин
ством моих предыдущих стартапов. Я признался, что
не знаю, к чему все это приведет. Маккензи (также вы
пускница Принстона; сейчас она сидит во втором ряду)
сказала, что мне следует попробовать.
В детстве я был гаражным изобретателем — изобрел

устройство для автоматического закрывания ворот
из заполненных цементом шин, плиту на солнечной
14
энергии из зонтика и фольги, которая, надо признать,

не очень хорошо работала, и сигнализацию из сково
родок, чтобы ловить братьев и сестер. Я всегда мечтал
быть изобретателем, и Маккензи хотела, чтобы я за
нялся тем, что меня вдохновляет.
В первые 2о лет своего существования Amazon пе

режила крах доткомов в начале 2ооо-х гг., финансовый
кризис и великую рецессию 2007-2009 гг., а также мно
жество других экономических передряг, которые уничто
жили многие компании.
К тому моменту, когда в 2018 г. рыночная стоимость
Amazon достигла $ι трлн, Безос обогнал Билла Гейтса,
Уоррена Баффетта и η млрд остальных жителей планеты,
став самым богатым человеком в мире с чистым состоя
нием $137 млрд (плюс-минус).
Что способствовало такому беспрецедентному росту?
Как Безос сумел превратить свой онлайновый ма
газин по продаже книг в успешную компанию стои
мостью $ι трлн в этот очень непростой период, когда
бесчисленное множество других технологических ком
паний и книжных магазинов пошли ко дну? Что бы вы
дали за то, чтобы узнать секреты этого успеха от самого
Джеффа Безоса?
К счастью, Безос не пытается скрыть свои стратегии
и механизмы за плотной завесой тайны, как Волшебник
из страны Оз. Его ежегодные письма к акционерам дают
нам возможность увидеть его образ мышления с первых
дней Amazon до настоящего момента.
Уникальность предпринимательского таланта Безоса
состоит, во-первых, в его способности осознать, что между
15
риском и ростом существует фундаментальная взаимо

связь: чтобы расти, нужно рисковать.
Во-вторых, что еще важнее, в его подходе к риску:
он играет в эту игру по другим правилам, в основе кото
рых лежит оценка так называемой «рентабельности ри
ска».
Мы привыкли говорить о рентабельности инвестиций.
В этой же книге я использую новый термин — «рента
бельность риска», имея в виду соотношение между стои
мостью риска и обеспечиваемыми им выгодами, которые
не всегда носят финансовый характер.
«Рентабельность риска»
Любой человек в бизнесе (от владельца до рядового
сотрудника) понимает: все, что мы делаем, сопряжено
с определенными затратами и приносит определенную
отдачу. Каждый доллар, который мы тратим на рекламу,
зарплаты, закупку сырья, доставку товаров, разработку
сайтов и что угодно другое, должен приносить больше
доллара прибыли. Каждая минута, затраченная нами
на работу, должна генерировать доход, соответствующий
затраченному времени.
Большинство предпринимателей рассматривают
вкладываемые в бизнес деньги как инвестицию, однако
практически никто — возможно, за исключением лишь
Джеффа Безоса — не рассматривает деловой риск как
инвестицию.
Когда интернет начал набирать популярность, Безос
одним из первых обратил внимание на его головокружи
тельные темпы роста в 2300% в год. Он решил оставить
16
стабильную работу на Уолл-стрит и открыть собственный

бизнес в сети в те времена, когда это считалось «весьма
сомнительной авантюрой». Взяв у родителей взаймы
$300 ооо, он переехал вместе с женой на другой конец
страны и пустился в плавание по неизведанным водам
онлайн-коммерции.
Это был рискованный шаг? Очень.
Возможно, вы уже не помните те времена, но тогда
никто не знал, что такое книжный интернет-магазин и ка
ким он должен быть.
В 1997 г· У большинства людей не было домашнего до
ступа в интернет, а если кто и выходил в интернет, то это
был медленный доступ по телефонной линии с набором
номера (помните фильм «Вам письмо»?). В своем письме
акционерам за 1997 г. Безос назвал интернет Всемирным
ожиданием.
Каким был 1997 г., когда Безос создал компанию
Amazon?* В тот год в Великобритании вышла первая
книга Дж. К. Роулинг (ныне миллиардерши) «Гарри Пот-
тер и философский камень» — никаких других книг, филь
мов и тематических парков по Гарри Поттеру еще не было
и в помине. Кроме того, 1997 г. принес нам Билла Клин
тона, сериал «Друзья», фильм «Титаник» и манию Beanie
Babies**. Облака плавали в голубом небе — заговори вы
об «облачных вычислениях», вас бы сочли помешанным.
* Видимо, автор имеет в виду первичное размещение акций, так как

компания была основана в 1994 г. — Прим. пер.
** Б. Клинтон был президентом США в 1993-2001 гг. Возможно,
автор имеет в виду второй срок его президентства, начавшийся
в 1997 г. Сериал «Друзья» вышел на экраны в 1994 г., в 1997 г. вы
шел 4-й сезон сериала. — Прим. пер.
17
Счастливые обладатели доступа в интернет пользовались

браузером Netscape. Технология DVD делала первые
шаги, потоковое вещание появится только через 2θ лет.
А любой онлайн-бизнес считался в лучшем случае сом
нительной лотереей.
И в этом году Безос уволился с Уолл-стрит, чтобы от
крыть книжный интернет-магазин*.
Всего через год после вывода Amazon на фондовый
рынок Безос писал:
Мы прогнозируем, что следующие з,5 года будут еще

более захватывающими. Наша цель — создать место,
где десятки миллионов клиентов смогут найти все, что
только захотят купить онлайн. Сегодня интернет пере
живает свой День ι , и, если мы хорошо выполним наш
бизнес-план, он останется Днем ι для Amazon.com. Учи
тывая все произошедшее, трудно говорить о чем-либо
наверняка, однако мы уверены, что предстоящие воз
можности и риски намного превышают все то, что оста
лось позади. Нам придется принимать много непростых
решений, часть из них будет нетрадиционными и даже
дерзкими. Мы надеемся, что некоторые решения при
ведут к победам. Хотя, разумеется, будут и ошибочные.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 1998 г.
Оглядываясь в прошлое, мы знаем, что Безос действи

тельно совершал «ошибки». Вопрос в том, сумел бы он без
этих «ошибок» добиться такого поистине беспрецедент
ного роста?
* Доподлинно известно, что Безос ушел с Уолл-стрит в 1994 г.

и в том же году основал свою компанию. — Прим. пер.
18
Цена акций Amazon

на 31 декабря каждого года
$1800 -,
При первом взгляде на бизнес-модель книжного ин

тернет-магазина, с которой начал Безос, может показаться,
будто он «сложил все яйца в одну корзину», однако в дей
ствительности его бизнес-план изначально был построен
на диверсификации. Он все время тестировал новые идеи,
чтобы узнать, чего хочет рынок, изобретал и предлагал
клиентам новинки, даже если те еще не знали, чего хотят.
Его риски были осознанными и просчитанными, но от
того не переставали быть рисками.
Итак, Amazon родилась из рискованной идеи в риско
ванное время и превратилась в крупнейшую компанию
с мировым именем, сделав своего основателя самым бо
гатым человеком на планете.
Вот почему я называю Джеффа Безоса мастером риска.
Почему именно письма
к акционерам?
...Мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем,

что масштаб имеет решающее значение для реали
зации потенциала нашей бизнес-модели.
БЕЗОС, письмо АКЦИОНЕРАМ, 1997 г.
Несколько лет назад я участвовал в отраслевой рабочей

группе, занимавшейся исследованием меняющейся при
роды риска. И вот в свете моего интереса к проблеме ри
ска в бизнесе я наткнулся на ежегодные письма к акционе
рам, написанные основателем Amazon Джеффом Безосом
за последние 21 год.
Я изучаю бизнес, большой и малый, четыре десяти
летия и всегда стараюсь «читать между строк».
Вчитываясь в письма Безоса, я увидел систему. Я был
ошеломлен: в письмах к акционерам он подробно раз
бирает, как Amazon стала самой быстрорастущей компа
нией и, как считают многие, самой успешной в истории.
Проведя глубокий анализ писем, я выделил конкрет
ные циклы роста и 14 принципов роста, которые можно
применять в любом бизнесе любой отрасли.
Чтобы реализовать на практике эти принципы, вам
не нужны миллиарды долларов. Даже у Amazon не было
миллиардов, когда она начинала (напомню: Безос
20
ПОЧЕМУ ИМЕННО ПИСЬМА К АКЦИОНЕРАМ?
фактически открыл компанию на $зоо ооо, взятых взаймы

у родителей).
Внедрение большинства этих принципов обойдется
вам абсолютно бесплатно. Их можно использовать в лю
бой сфере деятельности, будь то технологическая компа
ния, пиццерия или некоммерческая организация, и в лю
бом месте — Кремниевой долине, Лондоне, Нэшвилле
или Де-Мойне.
Поначалу меня удивило, что существует всего 14 клю
чевых принципов роста, превративших Amazon в компа
нию стоимостью триллион долларов. Я старательно ис
кал больше, но все остальное укладывалось в эту систему.
Как и большинство гениальных идей, эти 14 принци
пов роста оказались довольно простыми — но ни в коем
разе не упрощенческими.
Чтобы претворить их в жизнь, не нужна ученая сте
пень или огромная команда. На самом деле, изучив эти
принципы, каждый предприниматель может начать ис
пользовать их здесь и сейчас.
Я говорю об этом с уверенностью, ничего не зная о вас
и вашем бизнесе. Дело в том, что я работаю с государ
ственными организациями и частными компаниями вот
уже несколько десятилетий и не могу назвать ни одной,
которая не смогла бы немедленно внедрить эти принципы
на практике.
Не важно, являетесь ли вы транснациональной корпо
рацией, индивидуальным предпринимателем или старт-
апом по продаже книг: если вы хотите добиться роста, как
у Amazon, вы должны применять 14 фундаментальных
принципов роста Джеффа Безоса.
21
Здесь следует сделать одно уточнение: эти прин

ципы не являются заявленными принципами Безоса или
Amazon; это — квинтэссенция предпринимательской му
дрости, которую я извлек из писем Безоса акционерам
своей компании.
На первый взгляд, эти письма дают читателям уни
кальную возможность взглянуть изнутри на постепенную
эволюцию одной из самых успешных компаний в мире.
Но, как я уже говорил, если копнуть глубже и прочи
тать письма Безоса как единую концепцию, а не как два
десятка отдельных ежегодных посланий — и если соотне
сти их содержание с контекстом бизнеса Amazon и тем,
что происходило в мире на момент написания каждого
письма, — на их страницах можно увидеть удивительную
систему, применимую к любому сегодняшнему бизнесу.
Я проанализировал 21 письмо акционерам2, написан
ное Безосом за период с 1997 по 2018 г. Я вчитывался
в то, что Безос говорил о деятельности Amazon и его пла
нах на будущее, смотрел, что из этого сработало, а что
нет, и искал причины ее феноменального роста. Я читал
и перечитывал каждое письмо десятки раз, выискивая
крупицы деловой мудрости и выстраивая их в систему,
позволяющую понять, как Безос всего за два десятиле
тия превратил книготорговый стартап в компанию стои
мостью триллион долларов.
Вы можете спросить: «Знал ли Безос о всех этих прин
ципах роста, когда начал свой бизнес?»
И да, и нет.
Нет, потому что сам Безос никогда не формулировал
эти принципы и не вывешивал их в рамке в своем каби
нете. Еще раз повторю: эти принципы сформулированы
22
мной на основе анализа его писем акционерам. В офисе

компании висят Принципы лидерства Amazon (я включил
их в принцип роста № 11), о которых на корпоративном
сайте говорится следующее:
Принципы лидерства Amazon — это набор стандартов,

которых все сотрудники компании стремятся придер
живаться каждый день; они лежат в основе нашей куль
туры. Сотрудникам нравятся эти принципы, потому что
они четко объясняют все виды поведения, которые мы
ценим в нашей компании. Редкий день обходится без
того, чтобы сотрудники Amazon не ссылались на прин
ципы лидерства, поскольку это простой способ опре
делить, как правильно поступить в той или иной ситуа
ции. Эти принципы предлагают универсальный подход
к тому, как мы работаем3.
Большинство людей согласны с тем, что компания

не может реализовать свой потенциал роста без эффектив
ной корпоративной культуры. Лидерство глубоко укоренено
в культуре Amazon и играет решающую роль в ее успехе.
С первых же дней Безос целенаправленно поощрял
развитие культуры лидерства во всех областях деятель
ности Amazon.
Но лидерство и рост бизнеса — не одно и то же.
Таким образом, на вопрос, знал ли Безос о 14 прин
ципах роста, когда начинал свой бизнес, можно ответить:
«Да, знал». Он не облекал их в конкретные формули
ровки, как принципы лидерства Amazon, но уже из пер
вого письма акционерам становится ясно, что именно эти
ключевые принципы определяли рост Amazon с первых
23
дней. Эти принципы проистекали из делового опыта и са

мой личности Безоса и были для него интуитивным, есте
ственным способом ведения бизнеса.
Другими словами, Безос использовал эти принципы
интуитивно, по наитию, что, однако, вовсе не означает,
что их нельзя задействовать для развития своего биз
неса. Хочу, чтобы вы правильно меня поняли: цель этой
книги — не в том, чтобы помочь вам превратить вашу
компанию в еще одну Amazon (хотя это вполне возможно,
и сам Безос прогнозирует моральное устаревание Amazon,
но это уже другая история).
Я предлагаю вам изучить 14 принципов роста Безоса
и применить их в своей конкретной компании или ор
ганизации, чтобы добиться такого же роста и занять та
кие же лидирующие позиции на рынке, как Amazon.
Циклы роста и 14 принципов роста

Итак, анализируя письма акционерам, я выявил в них чет
кую структуру из четырех повторяющихся циклов роста,
которую Безос применял практически в каждом своем на
чинании: тестирование, построение бизнеса, ускорение и мас
штабирование, где каждому циклу соответствует свой на
бор принципов роста.
Три принципа помогают Amazon расти через страте
гическое тестирование:
• Поощрять «успешные провалы».

• Ставить на смелые идеи.
• Стимулировать динамические изобретения и ин
новации.
24
Три принципа помогают Amazon выстраивать бизнес

с потенциалом высокого роста:
• Одержимо фокусироваться на клиентах.

• Мыслить в долгосрочной перспективе.
• Понимать маховик своего бизнеса.
Четыре принципа помогают Amazon ускорять свой

рост:
• Поддерживать высокую скорость принятия решений.

• Упрощать сложность.
• Ускоряться с помощью технологий.
• Прививать менталитет собственников.
Четыре принципа помогают Amazon масштабировать

свою деятельность, не теряя динамики роста:
• Сохранять свою культуру.

• Устанавливать высокие стандарты.
• Измерять то, что важно; скептически относиться
к метрикам; доверять своей интуиции.
• Всегда оставаться компанией первого дня.
Формула тестировать, выстраивать бизнес, ускорять

и масштабировать известна большинству предпринима
телей, однако в контексте Amazon она приобретает дру
гое значение.
Главное отличие состоит в том, что в Amazon к циклам
тестировать, выстраивать бизнес, ускорять и масштаби
ровать не относятся как к теории. Эти циклы встроены
25
в жизнедеятельность компании через процесс планиро

вания, точно так же как и целенаправленный риск.
С точки зрения Безоса, бизнес должен всегда нахо
диться в процессе движения, изменения и развития. Ра
стущие компании постоянно что-то тестируют, создают,
ускоряют и масштабируют.
Эта формула работает, и Amazon использует ее снова
и снова.
Первое письмо Безоса акционерам

Первое послание акционерам Джефф Безос написал
по итогам 1997 г. (Ежегодное письмо акционерам обычно
публикуется в апреле следующего года. Анализ будущих
писем — начиная с 2019 г. и далее — смотрите на сайте
TheBezosLetters.com.)
Это был, если пользоваться терминологией Безоса,
«День ι» для Amazon, когда молодая компания, как
и любой стартап, бурлила энтузиазмом и инновацион
ным духом, была всецело сфокусирована на своих кли
ентах и привержена тому, чтобы выводить на рынок все
новые предложения, превосходящие ожидания клиен
тов.
Но, что любопытно, в конце второго письма акцио
нерам 1998 г. Безос сослался на свое первое письмо 1997 г.
То же самое он сделал в 1999 г. и на следующий год, и че
рез два года, короче говоря, с тех пор это стало традицией.
Он всегда обращался к своему первому письму.
Каждое свое послание акционерам Amazon Безос за
вершал неизменной фразой:
26
«Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г.

У нас по-прежнему День ι».
Меня заинтересовало, почему Безос вот уже 2о лет

продолжает упорно ссылаться на свое первое письмо
1997 т. и на. концепцию «День ι» и связано ли это с голово
кружительным ростом Amazon?
Я пришел к трем выводам.
Во-первых, центральным моментом письма акционе
рам 1997 г. было заявление о приверженности Amazon
фокусироваться на долгосрочной перспективе.
Безос не хотел привлекать инвесторов, которые рас
считывали получить быструю прибыль и выйти из игры.
Он был нацелен на длительную игру. Он создавал компа
нию, которую сможет передать своим внукам... а на тот
момент у него не было даже детей.
Во-вторых, в письме 1997 г. Безос заявляет о своем
намерении сохранить у Amazon ключевые качества старт-
апа, необходимые для развития успешного и устойчивого
бизнеса, — такие как одержимость клиентами, непрерыв
ные инновации на благо клиентов и т. д. Работу компании
в режиме стартапа Безос и называет «День ι».
В-третьих, в письме 1997 г., как и во всех других пись
мах, Безос объясняет свою концепцию риска. Обсуждая
планы компании на будущее, Безос открыто говорит: «Эта
стратегия не лишена риска...» Он говорит о рисках роста
и рисках исполнения, рисках продуктовой и географической
экспансии. Даже сам по себе быстрый рост чреват риском.
Тем не менее, несмотря на свою нацеленность на рост
и готовность к риску, Безос четко и однозначно определяет
основную ценность Amazon — одержимость клиентами.
27
Как уже было сказано, принципы лидерства Amazon

являются неотъемлемой частью ее корпоративной куль
туры. Они не пронумерованы, однако первым в списке
идет принцип «Одержимости клиентами»4.
Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиен

тов и работают в обратном направлении, от клиентов
к бизнесу. Они усердно трудятся для того, чтобы завое
вать и сохранить доверие клиентов. И, хотя лидеры уде
ляют внимание конкурентам, они прежде всего сосре
доточены на клиентах.
И можно подумать, что одержимость клиентами ле

жит в основе роста бизнеса, поскольку любой бизнес
«делается клиентами». Однако именно здесь лидерство
и рост бизнеса начинаются расходиться.
Чтобы обеспечить рост бизнеса, необходимо держать
в голове «конечную цель игры», но эта цель должна быть
иной, нежели просто сосредоточенность на клиентах.
Проще говоря, принципы лидерства ориентированы
на людей, тогда как принципы роста ориентированы на биз
нес в целом. Разумеется, частично они совпадают, но Прин
ципы лидерства определяют, как работают люди, а Прин
ципы роста — как работает компания или организация. Вот
почему список Принципов роста заканчивается Днем ι,
а не начинается с него. Чтобы обеспечить рост своего биз
неса, вы должны раз за разом проходить полный круг.
Анализируя письма акционерам, написанные Безосом
за 21 год, я сделал поразительное открытие.
После того как я идентифицировал циклы и принципы
роста, лежавшие в основе уникального роста Amazon,
28
я вернулся к началу и обнаружил, что все эти 14 принципов

в той или иной форме присутствуют в самом первом послании
акционерам 1997 г· Вероятно, это и есть одна из причин на
стойчивого обращения Безоса к своему первому письму.
Теперь вы можете задаться вопросом: «Если я никогда
не работал в Amazon или на эту компанию, насколько
я компетентен, чтобы писать о ней?»
Что ж, порой внешний наблюдатель может нестан
дартно оценить предмет, на что не всегда способен ин
сайдер, и я предлагаю посмотреть на рост Amazon совер
шенно по-новому — через призму риска.
Видите ли, всю свою профессиональную карьеру я за
нимался анализом бизнеса и рисков. Позиция, с которой
я даю оценку, сформирована многолетним опытом ра
боты в страховой индустрии, где в качестве консультанта
по технологиям и футуролога я помогал компаниям всех
размеров «управлять» присущими их бизнесу рисками
с двух сторон — как со стороны поставщиков страхового
покрытия, так и со стороны нуждающихся в защите кли
ентов.
Благодаря такому опыту я, как никто другой, сумел
разглядеть уникальный подход Безоса к стратегическому
использованию риска, который он применяет в своем биз
несе на протяжении 2о с лишним лет.
К сожалению, большинство из вас вряд ли найдет
время и силы прочитать все 21 письмо Безоса акцио
нерам (хотя я очень рекомендую это сделать). И, по
скольку многие могут счесть чтение всех писем слишком
«утомительным», я не включил их полный текст в эту
книгу. Тем не менее я буду приводить выдержки и идеи
из писем, которые подтверждают или иллюстрируют
29
идентифицированные мной циклы роста и 14 принци

пов роста.
Я тщательно изучил все письма и извлек из них то, что
вам необходимо знать. Чтобы еще больше упростить вам за
дачу, в цитатах из писем Безоса в начале каждой главы я вы
делил жирным шрифтом слова, выражающие ключевую
мысль. (Сам Безос не использовал жирный шрифт в своих
письмах, поэтому все выделения в этой книге — мои.)
И еще одно замечание: в то время как каждый из
14 принципов роста значим сам по себе, ни один из них
не работает изолированно от других. Весь комплекс этих
принципов в том или ином виде проявляется во всем, что
делала и продолжает делать Amazon, чтобы превратиться
в компанию, которой она является сегодня.
Итак, чтобы получить максимальную пользу от этой
книги, я рекомендую вам прочитать ее следующим об
разом:
• Прежде всего ознакомьтесь с циклами роста и 14

принципами роста, извлеченными мной из писем
Безоса, чтобы получить о них общее представление.
• Затем найдите время, чтобы прочитать первое
письмо Безоса акционерам 1997 г., на которое
он ссылается во всех следующих письмах. Это сво
его рода «программное заявление», которое помо
жет вам понять, как мыслит основатель Amazon
и почему он занялся именно этим бизнесом.
В письме Безоса 1997 г· я выделил жирным
шрифтом все 14 принципов роста и в скобках кур
сивом привел их название согласно моей класси
фикации. Обратите внимание, что в этом письме
30
присутствуют все 14 ключевых принципов, пусть

и без систематизации.
• После этого приступайте к чтению книги, которую
я разбил на главы в соответствии с циклами и прин
ципами роста. Все принципы роста детально объ
ясняются с цитатами из писем Безоса, иллюстри
руются конкретными примерами из деятельности
Amazon и уроками, полученными компанией в про
цессе своего становления, роста, в результате много
численных проб и ошибок и превращения в сегод
няшнего интернет-гиганта.
• В конце каждой главы приводится два-три неболь
ших вопроса. Остановитесь на минуту и ответьте
на них. Возможно, ответы на эти вопросы приведут
к озарению, которое позволит вывести ваш бизнес
на путь интенсивного роста.
• После глав, посвященных 14 принципам роста,
я привожу письмо Безоса акционерам 2018 г., где
выделяю все принципы жирным шрифтом и при
вожу их название в скобках курсивом. И вы уви
дите — теперь уже на новом уровне понимания, —
что, как и в письме 1997 г., здесь в той или иной
форме присутствуют все 14 принципов роста.
• Если вы пропустили предисловие, вернитесь и про
читайте его. В нем объясняется, как Безос отно
сится к риску и почему стратегический подход к ри
ску — необходимое условие роста, каким отличается
Amazon.
И еще пару слов, прежде чем начать. Я надеюсь, что,

когда вы больше узнаете о циклах роста и 14 принципах
31
роста, то поймете, почему в письмах Безоса они, по выра

жению Майкла Хайятта, «скрыты у всех на виду». И когда
вы доберетесь до конца книги и приступите к чтению
письма акционерам 2018 г., то сможете находить эти
принципы и в других местах, а не только обозначенных
мной. Это будет для меня лучшей наградой, поскольку
главная цель книги — помочь вам взглянуть на ваш соб
ственный бизнес через призму риска и определить, где
и как можно применить 14 ключевых принципов.
Является ли Amazon «идеальной компанией»?
А Джефф Безос — самим совершенством? Нет.
Можно любить или ненавидеть Amazon. Можно лю
бить или ненавидеть Джеффа Безоса. Как бы вы ни отно
сились к Amazon и Безосу, это нормально.
Но я прошу вас в ваших же интересах временно аб
страгироваться от ваших чувств к Amazon и ее основателю
и взглянуть на них одновременно непредвзятым и заинте
ресованным взглядом, чтобы понять, как Безосу удалось
превратить свой маленький книжный интернет-магазин
в самую быстрорастущую компанию в мире с объемом
продаже свыше $юо млрд.
14 принципов роста
Андерсона
тестирование, построение бизнеса,
ускорение, масштабирование
Тестирование
Принцип ι. Поощрять «успешные провалы»
Принцип 2. Ставить на смелые идеи
Принцип з- Стимулировать динамические изобретения и инновации
Построение бизнеса
Принцип 4· Одержимо фокусироваться на клиентах
Принцип 5· Мыслить в долгосрочной перспективе
Принцип 6. Понимать маховик своего бизнеса
Ускорение
Принцип 7· Поддерживать высокую скорость принятия решений
Принцип 8. Упрощать сложность
Принцип 9· Ускоряться с помощью технологий
Принцип ίο. Прививать менталитет собственника
Масштабирование
Принцип i l . Сохранять свою культуру
Принцип 12. Устанавливать высокие стандарты
Принцип 13- Измерять то, что важно; скептически относиться
к метрикам; доверять интуиции
Принцип 14. Всегда оставаться компанией первого дня
33
14 ПРИНЦИПОВ РОСТА
ч
АНДЕРСОНА
ТЕСТИРОВАНИЕ
riПоощрять
«успешные
провалы»
#9?
Ставить
на смелые
идеи
$®à
Стимулировать
динамические
изобретения
и инновации
ПОСТРОЕНИЕ
БИЗНЕСА
i%σ Ä itê.
Ί
Одержимо фо- ею Шт
Мыслить
кусироваться в долгосрочной
на клиентах перспективе
Понимать
маховик
своего бизнеса
УСКОРЕНИЕ
J »
Поддерживать высокую Упрощать
скорость принятия сложности
решений
Sa
Ускоряться с помощью
*Й
Прививать менталитет
технологий собственников
МАСШТАБИРОВАНИЕ
•Я» *•III
•*
Сохранять свою Устанавливать высокие
культуру стандарты
*
Измерять то,
что важно
*
m
Всегда оставаться
компанией первого дня
Письмо Безоса акционерам
1997 г. с 14 принципами роста
Андерсона
Нашим акционерам:
В 1997 г. Amazon.com преодолела ряд важных этапов:

к концу года мы обслужили более 1,5 млн клиентов, уве
личив выручку на 838% — до $147>8 млн и, несмотря
на агрессивную конкуренцию, упрочили лидирующие по
зиции на рынке.
Но это только начало, День ι, как для интернета,
так и для Amazon.com, если мы будем все делать пра
вильно (№ 14: Всегда оставаться компанией первого дня).
Сегодня онлайн-коммерция экономит клиентам деньги
и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации
онлайн-коммерция станет двигателем развития (№3:
Стимулировать динамические изобретения и инновации).
Amazon.com использует интернет, чтобы обеспечивать
своим клиентам реальную выгоду, и, таким образом, рас
считывает создать сильную франшизу даже на устояв
шихся и зрелых рынках.
Пока крупные игроки еще не вышли онлайн в полную
силу, а клиенты, не привыкшие к онлайн-покупкам, еще
открыты для нового, у нас есть окно возможностей. Кон
курентная среда продолжает развиваться быстрыми тем
пами. Многие крупные игроки начинают выходить онлайн
35
с мощными предложениями и вкладывать значительные

ресурсы в расширение осведомленности, увеличение тра
фика и продаж.
Наша цель: в кратчайшие сроки укрепить и расши
рить нашу существующую позицию и одновременно
начать входить в другие области онлайн-коммерции (№z:
Ставить на смелые идеи). Мы видим многообещающие воз
можности на крупных рынках, на которые нацеливаемся. Эта
стратегия не лишена риска: чтобы конкурировать с усто
явшимися лидерами франчайзинга, нам требуются серьез
ные инвестиции и безупречное исполнение.
Это все о долгосрочной перспективе

Мы считаем, что основополагающим критерием на
шего успеха станет акционерная стоимость, которую
мы создадим в долгосрочной перспективе (№ς: Мыс
лить в долгосрочной перспективе). Эта стоимость будет
прямым результатом наших возможностей укреплять
и расширять нашу лидирующую позицию. Чем силь
нее наше лидерство на рынке, тем мощнее наша эко
номическая модель. Лидерство на рынке — это более
высокая выручка, прибыль, оборачиваемость капитала
и, соответственно, более высокая доходность на вло
женный капитал.
Наши решения последовательно отражают эту направ
ленность. Мы оцениваем нашу эффективность (№ ι у. Из
мерять то, что важно; скептически относиться к метри
кам; доверять интуиции) в первую очередь в показателях,
наиболее точно отражающих наше положение на рынке,
таких как рост клиентской базы и выручка, количество
36
ПИСЬМО БЕЗОСА АКЦИОНЕРАМ 1997 Г. С 14 ПРИНЦИПАМИ РОСТА АНДЕРСОНА
повторных покупок и сила нашего бренда. Мы инве

стировали и будем продолжать агрессивно инвести
ровать в расширение и развитие нашей клиентской
базы, бренда и инфраструктуры, так как наша цель —
создание сильной и устойчивой франшизы (№6: Пони
мать маховик своего бизнеса).
Так как мы фокусируемся на долгосрочной перспек
тиве, то принимаем решения и оцениваем альтернативы
иначе, чем другие компании. Соответственно, мы хо
тим рассказать вам о нашем фундаментальном подходе
к управлению и принятию решений (№γ: Поддержи
вать высокую скорость принятия решений), чтобы вы, наши
акционеры, могли понять, насколько он соответствует ва
шей философии инвестирования:
• Мы продолжим неустанно фокусироваться на на

ших клиентах (№4: Одержимо фокусироваться
на клиентах).
• Мы продолжим принимать инвестиционные реше
ния, исходя из соображений долгосрочного лидер
ства на рынке, а не на краткосрочной прибыли или
реакции Уолл-стрит.
• Мы продолжим оценивать эффективность наших
проектов и инвестиций с помощью аналитических
методов, чтобы вовремя избавляться от не прино
сящих должной отдачи и дополнительно инвестиро
вать в наиболее успешные. Мы продолжим учиться
на наших успехах и неудачах (№ι: Поощрять
«успешные провалы»).
• Мы будем принимать смелые, а не робкие инве
стиционные решения, если увидим достаточно
37
вероятную возможность добиться преимуществ ли

дирующего положения на рынке. Некоторые инве
стиции оправдаются, другие — нет, но в любом слу
чае мы извлечем важные уроки.
• Если нам придется выбирать между оптимизацией
отчетности по GAAP и максимизацией текущей сто
имости будущих денежных потоков, мы выберем
денежные потоки.
• Если мы будем принимать особенно смелые реше
ния (насколько это позволяет конкурентная среда),
мы поделимся с вами нашими стратегическими со
ображениями, чтобы вы сами оценили, насколько
разумны наши долгосрочные инвестиции.
• Мы будем упорно работать над тем, чтобы тратить
рачительно и укреплять культуру бережливости. Мы
понимаем важность поддержания культуры осоз
нанного отношения к затратам, особенно в бизнесе,
несущем чистые убытки.
• Мы сосредоточим внимание на росте с акцентом
на долгосрочную рентабельность и управление ка
питалом. На данном этапе мы отдаем приоритет
росту, поскольку считаем, что масштаб имеет реша
ющее значение для реализации потенциала нашей
бизнес-модели.
• Мы сохраним в приоритете прием на работу и удер
жание разносторонних и талантливых сотрудников
и расширение их пакета вознаграждения за счет оп
ционов на акции, а не наличных. Мы знаем, что наш
успех в значительной мере зависит от наших воз
можностей привлекать и удерживать мотивирован
ный контингент сотрудников, каждый из которых
38
должен мыслить как собственник компании и, сле

довательно, должен быть им (№ю: Прививать мен
талитет собственника).
Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что выше

сказанное является «правильной» инвестиционной фи
лософией, но таковы наши подходы, и мы были бы не
добросовестной компанией, если бы четко не изложили
принципы, которых мы придерживались прежде и будем
придерживаться впредь.
На этой основе мы хотели бы перейти к обзору прио
ритетов компании и оценке прогресса, достигнутого
в 1997 г., а также наших планов на будущее.
Одержимость клиентами
С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы пред
лагать нашим клиентам очевидную, привлекательную
ценность. Мы поняли, что интернет был и остается Все
мирным ожиданием. Поэтому мы предложили клиентам
то, чего они не могли получить другим путем, и начали
с продажи книг. Мы предложили им гораздо более ши
рокий выбор, чем это возможно в обычном магазине (се
годня наш книжный магазин занимал бы шесть футболь
ных полей), и обеспечили практичный, удобный для
поиска и для просмотра формат (№8: Упрощать слож
ность). Наш магазин открыт 365 дней в году 24 часа
в сутки (№9: Ускоряться с помощью технологий). Мы дер
жали в центре внимания улучшение покупательского
опыта и в 1997 г· значительно усовершенствовали наш
магазин. Теперь мы предлагаем клиентам подарочные
39
сертификаты, покупки в ι клик и значительно больше от

зывов, контента, опций просмотра и рекомендаций. Мы
резко снизили цены, что еще больше повысило ценность
нашего предложения для клиентов. Сарафанное радио
остается для нас самым мощным инструментом привлече
ния клиентов, и мы благодарны нашим клиентам за ока
зываемое нам доверие. Повторные покупки и сарафанное
радио сделали Amazon.com лидером на рынке онлайно
вой книготорговли.
В 1997 г. Amazon.com прошла большой путь по мно
гим показателям:
• Объем продаж вырос с $15>7 млн в 1996 г. до

$147>8 млн — рост на 838%.
• Общее количество клиентских аккаунтов выросло
с ι8ο 000 до 1510 ооо — рост на 738%.
• Доля повторных покупок выросла более чем с 46%
в IV квартале 1996 г. до более чем 58% за тот же
период в 1997 г.
• С точки зрения охвата аудитории, согласно Media
Metrix, наш сайт поднялся с 90-го места в τοπ-2θ.
• Мы установили долгосрочные отношения со мно
гими важными стратегическими партнерами,
включая America Online, Yahoo!, Excite, Netscape,
GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.
Инфраструктура
В 1997 г. м ы значительно расширили нашу бизнес-инфра
структуру, чтобы поддерживать резко возросшие уровни
трафика, продаж и обслуживания:
40
• Количество сотрудников Amazon.com выросло с 15 8

до 614, и мы значительно усилили управленческую
команду.
• Общая площадь распределительных центров вы
росла с so ооо до 285 ооо квадратных футов, вклю
чая увеличение площади нашего объекта в Сиэтле
на 70% и открытие в ноябре второго распредели
тельного центра в Делавэре.
• Перечень товаров вырос до более чем 2оо ооо наи
менований на конец года, что позволяет значи
тельно улучшить предложение для клиентов.
• Совокупность собственных и инвестиционных
средств на конец года составлял $125 млн благо
даря первичному публичному размещению акций
в мае 1997 г. и кредиту в размере $75 млн, что дает
нам существенную стратегическую гибкость.
Наши сотрудники
Успех прошлого года — результат работы талантливых,
умных, трудолюбивых людей, и я горд быть частью этой
команды. Установление высокой планки (№12: Устанав
ливать высокие стандарты) в подходе к найму было и бу
дет оставаться самым важным элементом успеха Amazon,
com.
Работать в нашей компании непросто (когда я про
вожу собеседования, я говорю людям: «Есть три способа
работать: долго, усердно или с умом — но в Amazon.com
у вас не получится выбрать один или два из этих вари
антов»), однако мы трудимся над тем, чтобы создать не
что важное для наших клиентов, нечто действительно
41
значимое (№и: Сохранять свою культуру), о чем мы по

том расскажем своим внукам. Такие вещи легко не соз
даются. Нам невероятно повезло, что у нас есть команда
преданных сотрудников, которые со всей страстью и само
отдачей создают Amazon.com.
Цели на 1998 г.
Мы все еще находимся на ранних этапах обучения тому,
как создавать новую ценность для клиентов через он-
лайн-коммерцию и мерчандайзинг. Нашей целью оста
ется дальнейшее укрепление и расширение нашего бренда
и клиентской базы. Чтобы обеспечить клиентам исклю
чительное удобство, ассортимент и обслуживание в про
цессе нашего роста, необходимы постоянные инвестиции
в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить
в наше предложение музыкальную продукцию и счи
таем разумным инвестировать в расширение предложе
ния по другим видам продуктов. Мы видим значительные
возможности в улучшении обслуживания наших клиен
тов за рубежом, включая сокращение сроков доставки
и улучшение покупательского опыта. Очевидно, что глав
ная трудность заключается не в поиске новых путей рас
ширения бизнеса, а в правильной приоритизации инве
стиций.
Теперь мы знаем об онлайн-коммерции намного
больше, чем на момент основания Amazon.com, но нам
предстоит еще многому научиться. Мы оптимисты,
но должны сохранять бдительность, а также настрой
и оперативность. Претворяя в жизнь наше долгосроч
ное видение в отношении Amazon.com, мы столкнемся
42
с агрессивной, компетентной и хорошо финансиру

емой конкурентной средой; значительными рисками ро
ста и рисками исполнения; рисками продуктовой и ге
ографической экспансии; необходимостью постоянных
крупных инвестиций для реализации расширяющихся
рыночных возможностей. Однако, как мы уже не раз го
ворили, онлайновая книготорговля и онлайн-коммерция
в целом станут очень большим рынком, где, вполне ве
роятно, найдется место для прибыльной деятельности
целого ряда компаний. Мы удовлетворены тем, чего мы
добились, но еще больше взволнованы перспективами,
ожидающими нас впереди.
1997 г. был действительно невероятным годом. Мы
в Amazon.com благодарны нашим клиентам за покупки
и доверие к нам, благодарны друг другу за упорную ра
боту и благодарны нашим акционерам за их поддержку
и поощрение.
Джеффри Безос,
основатель и генеральный директор
Amazon.com
тестирование
Поощрять «успешные Ставить

провалы» на смелые идеи
Стимулировать динамические
изобретения и инновации
В Amazon тестирование — это образ жизни. Все сотруд
ники и команды поощряются постоянно пробовать но
вое, что может улучшить бизнес Amazon. Если новая идея
не сработала, за это не наказывают — неудача анализи
руется, из нее извлекаются уроки.
Если же новая идея работает и имеет большой потен

циал, Amazon делает на нее большую ставку. Все сотруд
ники на всех уровнях обеспечены необходимыми инстру
ментами для инноваций. Такой подход делает Amazon
невероятно креативной организацией.
Но тестирование всегда сопряжено с риском неудачи.

Большинство компаний стараются избегать любых неу
дач. Джефф Безос думает с точностью до наоборот.
Глава 1
Принцип №ι.
i.
Поощрять «успешные провалы»
В Amazon.com у меня были миллиардные убытки.
В буквальном смысле — на миллиарды долларов.
Возможно, вы помните Pets.com или Kosmo.com.
Каждый раз это было все равно что вырвать зуб без
анестезии. Это совсем не весело. Но мы не придаем
этому значения.
Д Ж Е Ф Ф БЕЗОС, Н А К О Н Ф Е Р Е Н Ц И И I G N I T I O N ИЗДАНИЯ
BUSINESS INSIDER, 2014 г.5
Почему же Безос считает, что пустить на ветер миллиарды

долларов «не имеет значения»?
Ответ на этот вопрос кроется в том, как он зарабаты
вает миллиарды долларов.
47
ЦИКЛЫ РОСТА: ТЕСТИРОВАНИЕ
Основатель Amazon очень рано понял, что, если не ри

сковать, не инвестировать в рискованные идеи и наме
ренно не создавать возможности для «неудачи», вы не на
учитесь мыслить масштабно и не будете расти.
Большинство людей и компаний считают, что неу
дач следует избегать любой ценой. Однако же проблема
в том, что готовность к риску и неудачам — единствен
ный способ расти как Amazon.
Неудача — это не всегда плохо. Более того, неудача
может быть... «успешной». Каким образом?
Неудача становится «успешной», если учишься на ней
и применяешь свой опыт, чтобы прийти к успеху.
Риск и космос
Изучив биографию Джеффа Безоса, я пришел к выводу,
что такое отношение к риску сформировалось у него
еще в детстве, когда он влюбился в космос. Вы мо
жете спросить, что общего между космосом и Amazon?
Как ни странно, именно космос позволяет понять, что
Безос за человек и почему он мыслит именно так, а не
иначе.
Безос родился в 1964 г., на заре освоения космоса. Он
с детства мечтал строить ракеты и в своей прощальной
речи на школьном выпускном вечере говорил о косми
ческих путешествиях и освоении космического простран
ства. (Подробнее о его увлечении космосом мы погово
рим в конце книги.)
Когда Безос был ребенком, в программе «Аполлон»
Национального управления по аэронавтике и исследова
нию космического пространства (НАСА) произошли два
48
ГЛАВА 1. ПРИНЦИП № l . ПООЩРЯТЬ «УСПЕШНЫЕ ПРОВАЛЫ»
ключевых события, которые как нельзя более наглядно

продемонстрировали концепцию «успешного провала».
Я считаю, что эти события гораздо лучше объясняют при
сущее Безосу отношение к риску, чем все прочие обнару
женные мной причины.
Итак, с начала 1960-х гг. молодое аэрокосмическое
агентство НАСА интенсивно работало над программами
пилотируемых космических полетов «Меркурий», «Дже-
мини» и «Аполлон», конечной целью которых была вы
садка людей на Луне и их благополучное возвращение
на Землю.
Но первая миссия «Аполлон-1» обернулась душераз
дирающей трагедией.
27 января 1967 г. во время предполетного тестирова
ния на мысе Канаверал на корабле начался пожар. Огонь
быстро охватил командный отсек, в результате чего по
гибли все три члена экипажа — командир Вирджил
Гриссом, Эд Уайт и Роджер Чаффи.
Чтобы определить причины случившегося, сразу по
сле пожара НАСА создало Комиссию по расследованию
аварии. Было установлено, что пожар возник из-за ко
роткого замыкания, а быстрому распространению огня
способствовали легковоспламеняемые материалы и атмо
сфера внутри командного отсека, состоявшая из чистого
кислорода.
Кроме того, особенности конструкции люка не позво
ляли быстро открыть его изнутри. Наконец, сыграло роль
и то, что предполетное тестирование не считалось «опас
ным», поскольку ракета не заправлялась топливом, поэ
тому полигон не был подготовлен к чрезвычайным ситуа
циям такого рода.
49
Как показало расследование, космонавты погибли

от удушья, когда капсула заполнилась токсичными газами
и дымом.
Люди были до глубины души потрясены случившимся.
НАСА и астронавты хорошо знали о рисках, с кото
рыми сталкиваются первопроходцы, занимающиеся тем,
что никто никогда до них не делал, но оставалась область
неизведанного. Многие задавались вопросом, не сле
дует ли отказаться от лунной программы: цена оказалась
слишком высока.
В документальном фильме «Центр управления поле
тами: невоспетые герои "Аполлона"» подробно рассказы
вается об этой ужасающей трагедии. Руководителем по
летных операций в НАСА в то время был Крис Крафт,
руководителем полета — Джин Кранц.
В понедельник утром после трагедии Кранц собрал
всех членов группы управления полетом, а также диспет
черов, инженеров из компаний-подрядчиков и специали
стов НАСА. Все были глубоко шокированы и хотели по
нять причины произошедшего.
Собрание началось с перечисления уже известных
фактов, после чего объявили о создании Комиссии по рас
следованию аварии под руководством Флойда Томпсона,
директора Исследовательского центра НАСА в Лэнгли.
Позже Кранц сказал, что его первоначальный шок
сменился гневом — гневом на свою команду, из-за оши
бок которой погибли люди.
Он начал с того, что все они несут ответственность за ги
бель астронавтов, потому что плохо выполнили свою работу.
Его речь впоследствии стала известна как «Диктум
Кранца»6:
50
«Космические полеты не терпят беспечности, небреж

ности и некомпетентности. Где-то в чем-то мы плохо сде
лали свою работу. Возможно, ошибки были допущены при
конструировании, при производстве или тестировании.
Не важно где — мы должны были выявить их и исправить.
Мы фанатично придерживались графика и закрывали
глаза на проблемы, с которыми сталкивались ежедневно.
А проблемы были во всех элементах программы. Симуля-
торы не работали, подготовка к управлению полетом от
ставала буквально по всем параметрам, регламент испыта
ний и полета менялся чуть ли не ежедневно. Ни в чем, что
мы делали, не было надежности. Но никто из нас не встал
и не сказал: "Остановитесь, черт возьми!"
Я не знаю, что установит комиссия Томпсона, но я знаю
причину произошедшего. Эта причина — мы! Мы допу
стили это! Мы плохо выполнили работу!
Мы испытывали судьбу в надежде, что ко дню запуска
все уладится само собой, хотя в глубине души понимали,
что это будет чудом. Мы гнались за графиком и втайне
надеялись, что Мыс отложит запуск, прежде чем это сде
лаем мы.
Начиная с этого дня Центр управления полетами будет
руководствоваться в своей работе двумя императивами:
жесткость и компетентность.
Жесткость означает, что мы несем ответственность
за все то, что мы делаем или не делаем. Мы никогда
больше не пойдем на компромисс и не поступимся сво
ими обязанностями. Каждый раз, входя в Центр управле
ния полетами, мы должны помнить, что отвечаем за все.
Компетентность означает, что мы никогда больше
ничего не примем на веру. Мы обеспечим полную
51
безупречность наших знаний и профессионализма. Работа

Центра управления полетами должна быть идеальной.
Когда закончится эта встреча, вы вернетесь в офисы
и первым делом напишете на доске два слова: "Жесткость
и компетентность". И никогда их не сотрете. Каждый день,
когда вы будете приходить на работу, эти слова будут напо
минать вам о той цене, которую заплатили Гриссом, Уайт
и Чаффи. Эти слова станут критерием допуска в ряды со
трудников Центра управления полетами».
Как позже сказал Эд Фенделл, оператор внутренней

связи в Центре управления полетами: «Эта трагедия пол
ностью изменила наше отношение к тому, кто мы есть,
что мы делаем, и наш подход к космическим полетам».
Крис Крафт сделал непростое признание: «Это мое мне
ние и мнение многих других, что, если бы не та катастрофа,
мы бы никогда не высадились на Луне. Этот промежуточ
ный период после пожара буквально спас наши задницы.
Мы сделали шаг назад и задались вопросом: "Что мы сде
лали не так? Что надо сделать, чтобы подобное не повто
рилось?" Мы в H АСА все сплотились сверху донизу.
Без всего этого мы бы никогда не совершили прорыв
[полет на Луну]»7.
Гигантский скачок для человечества...

После трагедии с «Аполлоном-1» пилотируемые полеты
были отложены на 2о месяцев, в течение которых НАСА
тщательно анализировало свои ошибки и предприняло
значительные усилия, чтобы сделать космические полеты
более безопасными.
52
В октябре 1968 г. «Аполлон-7» с измененной конструк

цией командного модуля совершил первый пилотиру
емый полет в рамках этой программы, а два месяца спустя
«Аполлон-8» с лунным модулем успешно вышел на ор
биту Луны.
2о июля 1969 г. астронавты Нил Армстронг и Базз Ол-
дрин на корабле «Аполлон-и» впервые в истории чело
вечества высадились на Луне, после чего благополучно
вернулись на Землю.
«Хьюстон, у нас проблема...»

Таким образом, программа «Аполлон» была успешно про
должена, хотя риски по-прежнему оставались очень высо
кими. Однако подход НАСА к этим рискам значительно
изменился.
После того как в ноябре 1969 г. «Аполлон-12» успешно
совершил посадку в Океане Бурь, лунная программа, каза
лось, превратилась в рутину. Американцы перестали счи
тать полеты в космос с посадкой на Луне чем-то экстра
ординарным, каковым те были всего несколько месяцев
назад.
Но в апреле 1970 г. в ходе третьего пилотируемого по
лета на Луну на корабле «Аполлон-1 з» произошла непред
виденная авария.
На борту «Аполлон-13» находились три астронавта:
опытный командир экипажа Джим Ловелл, пилот
командного модуля Джек Суайгерт и пилот лунного мо
дуля Фред Хейз. Корабль состоял из двух отдельных кос
мических аппаратов, соединенных между собой пере
ходным туннелем, — «Одиссея» (командный модуль,
53
расположенный поверх служебного модуля) и «Водолея»

(лунный модуль).
На третьи сутки полета во время выполнения стан
дартной процедуры в служебном модуле произошел
взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность
модуля и повредило находящиеся в нем системы жизне
обеспечения экипажа. Командир связался с Центром
управления полетами и сказал ставшую ныне знамени
той фразу: «Хьюстон, у нас проблема».
Над астронавтами нависла смертельная опасность.
С этой минуты перед НАСА встала другая, куда более
сложная задача, чем полет на Луну, — вернуть астронав
тов домой живыми.
Трое астронавтов перебрались из командного модуля
в крошечный лунный модуль в целях экономии драгоцен
ной энергии и кислорода, тогда как сотрудники Центра
управления полетами НАСА спешно принялись разра
батывать план действий по их спасению. И отчасти бла
годаря опыту, отчасти благодаря тому, что они почерп
нули из катастрофы «Аполлона-1», им удалось сделать
буквально невероятное.
Руководитель полета Джин Кранц лично управлял
чрезвычайно сложной и рискованной операцией по воз
вращению астронавтов на Землю.
Одной из главных проблем являлась ограниченность
имевшихся на корабле ресурсов. Приходилось иметь дело
с тем, что есть, но использовать это по-другому, не так, как
было задумано изначально. Однако специалисты НАСА
оказались в состоянии быстро отреагировать и найти
креативные решения, опять же исходя из опыта траге
дии «Аполлона-13».
54
Наконец \η апреля, спустя три напряженных дня

круглосуточной спасательной операции, Ловелл, Суай-
герт и Хейз вернулись на Землю.
В своей книге «Потерянная Луна» Джим Ловелл пишет,
что, когда капсула «Аполлона-13» приводнилась в Тихом
океане и они увидели через иллюминаторы плещущуюся
воду, он тихо сказал: «Парни, вот мы и дома».
Но вот что привлекло мое внимание в этой экстра
ординарной истории.
В конце замечательного фильма Рона Ховарда «Апол
лон-13», когда трое астронавтов сходят со спасательного
вертолета на палубу военного корабля, за кадром Джим
Ловелл (в исполнении Тома Хэнкса) рассказывает о том,
что произошло дальше, и говорит, что миссия «Апол
лон-13» стала самым «успешным провалом НАСА»:
«Наш полет окрестили успешным провалом. Мы верну

лись живыми, но так и не высадились на Луну. В последу
ющие месяцы было установлено, что в кислородном баке
при криогенном перемешивании заискрила неисправная
электропроводка, что и привело к взрыву, повредившему
"Одиссей". Это был небольшой дефект, возникший за два
года до того, как я был назначен командиром этого по
лета...
Что касается меня, то семь невероятных дней на "Апол-
лоне-13" были моими последними днями в космосе.
Я смотрел из Центра управления и из своего дома в Хью
стоне, как другие ходили по Луне и спокойно возвраща
лись на Землю. Иногда я смотрю на Луну, вспоминаю
наш неудачный полет и думаю о тысячах людей, которые
трудились, чтобы вернуть нас домой. Я смотрю на Луну
55
и спрашиваю себя: "Когда мы туда вернемся... и кто это

сделает?"»
* * *
Джефф Безос влюблен в космос. Хотел бы он стать одним

из тех, кто вернется на Луну?
Несомненно, да, как несомненно и то, что он ис
пользует в своей бизнес-стратегии точно такой же прин
цип «успешного провала», как и аэрокосмическое агент
ство.
НАСА знает, что к риску — особенно если речь идет
о жизни и смерти — нельзя относиться легкомысленно.
И Безос тоже относится к риску очень серьезно.
Он понимает, что именно неудачи и извлечение уро
ков из неудач обеспечивают наиболее глубокие знания.
Из его писем акционерам, интервью и того подоб
ного становится очевидно, что Безос верит в концепцию
«успешного провала». Он считает такой процесс обучения
настолько важным, что намеренно встраивает возмож
ность неудач в свою бизнес-модель.
Если он пробует что-то новое и это работает — от
лично. Но, если он пробует что-то новое и это не работает,
он не только анализирует ошибки, но и ищет способы пре
вратить неудачу в успех.
В декабре 2014 г. в интервью Генри Блоджету, соучре
дителю и издателю Business Insider, Безос рассказал об от
ношении к неудачам в своей компании:
...Одна из моих задач — поощрять людей быть сме

лыми. Это невероятно трудно. Экспериментирование
по определению невозможно без неудач. Но несколько
56
крупных успехов окупают десятки и десятки идей, ко

торые не сработали8.
Другими словами, он встраивает экспериментирова

ние в свою бизнес-модель, изначально зная, что многие
из этих экспериментов потерпят неудачу. Вот что Безос
говорит о важности риска и неудач для роста бизнеса:
Что действительно играет роль, так это то, что компа

нии, которые перестают экспериментировать, кото
рые не приветствуют неудачи, в конечном итоге ока
зываются в отчаянном положении, и единственное,
что им остается, — надеяться на Пресвятую деву Ма
рию. В то же время компании, которые постоянно де
лают рискованные ставки, выходят в лидеры. Говоря
о рискованных ставках, я не имею в виду, что нужно
играть ва-банк. Ва-банк идут, находясь в безнадежном
положении, когда это — ваш последний шанс на вы
живание.
БЕЗОС, НА К О Н Ф Е Р Е Н Ц И И I G N I T I O N
ИЗДАНИЯ BUSINESS INSIDER, 2014 г.
Многие компании способны оставаться на плаву,

пока все хорошо. Если вдруг что-то пошло не так, их
корабль немедленно дает течь — вплоть до того, что
подчас даже небольшое снижение прибыли может пу
стить их ко дну.
Amazon встраивает неудачи не только в свою биз
нес-модель, но и в свой бюджет, заранее зная, что поте
ряет часть инвестиций, что дает ей замечательную гиб
кость и устойчивость. Компания учится на своих неудачах
57
и опирается на них, чтобы обеспечивать успешность дру

гих своих начинаний.
Вся компания Amazon, по сути, представляет со
бой «отдел исследований и разработок». Все сотрудники
Amazon — это изобретатели и новаторы, включая самого
Джеффа Безоса.
Самые успешные провалы Amazon

Amazon потеряла большие деньги на двух болезненных
провалах подряд.
Первым из них была попытка составить конкуренцию
eBay.
В 1999 г. компания запустила площадку Amazon
Auctions, которая имела ряд усовершенствований
по сравнению с eBay и привлекла довольно много про
давцов и покупателей, но в итоге не смогла соперни
чать со своим основным конкурентом. Как признал
Безос в интервью Блоджету, Amazon Auctions «работала
не очень хорошо».
В ее провале сыграли роль многие факторы, но глав
ным, по мнению многих, стала идея торговаться за товары
на интернет-аукционе, которая не понравилась клиентам
Amazon. Люди приходили на Amazon, чтобы найти нуж
ный товар и заплатить за него фиксированную — низ
кую — цену. Для них была важна уверенность в цене и по
купке.
В отличие от этого, покупки на eBay требовали дру
гого покупательского склада ума: здесь люди были готовы
состязаться между собой за товары, особенно уникаль
ные, назначать и платить довольно высокую цену, а также
58
принимать факт, что желанный товар может ускользнуть

из рук. Проще говоря, люди приходили на eBay как ком
мерсанты, а на Amazon — как обычные покупатели. Им
было трудно переключиться с одного типа покупатель
ского поведения на совершенно другой в рамках единого
интернет-магазина Amazon.
В результате площадка Amazon Auctions провали
лась — и это было мучительно больно, словно «вырвать
зуб без анестезии».
Компания закрыла интернет-аукцион и взялась за но
вый проект под названием zShops, который также ока
зался провальным.
Amazon решила протестировать креативную идею: по
чему бы не позволить сторонним продавцам использо
вать свою большую и постоянно растущую интернет-плат
форму? Конечно, со стороны Amazon это было огромным
риском — пустить в свой «магазин» других «продавцов»,
чтобы они продавали там свои товары.
За небольшую плату сторонние продавцы получали
возможность выставлять на продажу товары на отдель
ных лендингах на сайте Amazon. Но площадка zShops
была отделена от Amazon и имела отдельный вход и по
исковую систему.
Клиентам не понравились эти дополнительные шаги,
и zShops себя не окупила.
Однако Amazon не отказалась от идеи разрешить
сторонним продавцам торговать на своей площадке.
Она извлекла уроки из провала zShops и создала неве
роятно успешную платформу электронной коммерции
Amazon Marketplace, принесшую компании миллиарды
долларов.
59
Неудача на $178 млн

Самым крупным провалом Amazon в денежном выра
жении стал смартфон Fire Phone, из-за которого компа
ния была вынуждена списать в убытки $178 млн за один
финансовый год, из них $ 170 млн — за один финансовый
квартал.
Смартфон Fire Phone был запущен в продажу по цене
$649 с эксклюзивным контрактом с оператором связи
AT&T*. Его окрестили «торговый автомат», поскольку
он был предназначен максимально упростить клиентам
совершение покупок на Amazon.
Джефф Безос представил новинку в июне 2014 г.
На тот момент казалось, что смартфон обладает довольно
интересными характеристиками, такими как «объемный»
интерфейс, создававший иллюзию трехмерного изобра
жения (это достигалось с помощью нескольких камер,
расположенных вокруг дисплея). Но эта «динамическая
перспектива» оказалась любопытной, но бесполезной тех
нической диковинкой. Продажи смартфона были очень
слабыми.
Чтобы стимулировать продажи, осенью 2014 г. Amazon
снизила цену на смартфон с контрактом AT&T до 99 цен
тов и без контракта — до $199· Но это не решило глав
ной проблемы: клиентам Fire Phone не нравился, и никто
не хотел его покупать.
В октябрьском номере журнала Fortune старший
вице-президент Amazon по устройствам и сервисам Дэ
вид Лимп признал, что компания неграмотно подошла
* Fire Phone изначально предлагался по цене $199 с двухлетним

контрактом с AT&T и $649 без контракта. — Прим. пер.
60
к ценообразованию на Fire Phone, а также что на сайте

Amazon.com смартфон был оценен покупателями всего
в две звезды.
Fire Phone стал одной из самых крупных ставок
Amazon, которая провалилась. И это было очень больно.
В годовой отчетности по форме ю-К за 2014 г., пода
ваемой в Комиссию по ценным бумагам и биржам, компа
ния написала: «Мы списали в убытки стоимость товарных
запасов Fire Phone и обязательств перед поставщиками,
основная часть которых, $170 млн, была списана в третьем
квартале 2014 г.».
Официальная позиция Amazon по Fire Phone сводится
к тому, что время от времени «потерять лицо» — нормаль
ная, даже неотъемлемая часть любого бизнеса.
Почему эту дорогостоящую неудачу можно назвать
«успешным провалом»?
Команда разработчиков Amazon извлекла уроки
из провала Fire Phone и учла их при разработке вирту
ального помощника Alexa и смарт-динамика Echo, кото
рые принесли компании миллиарды долларов дохода.
Готовность к успешным провалам

как залог успеха
Давайте проясним ситуацию: успешный провал не имеет
ничего общего с некомпетентностью или ленью. На самом
деле Amazon «нетерпима к некомпетентности». Она ста
вит предельно высокие планки и не намерена мириться
с меньшим. Но когда компания экспериментирует с но
выми идеями, то готова к неудачам — при условии, что
каждый делает максимум, на что способен.
61
С 647 ооо высококомпетентных сотрудников и кор

поративной средой, где можно без страха пробовать но
вые идеи, кто знает, каких еще высот сможет добиться
Amazon?
Она вполне может стать первой частной компанией,
которая отправит экспедицию на Луну.
ПРАКТИКУМ
Принцип №ι. Поощряйте «успешные провалы»
Вопросы
• Подумайте, как ваша компания относится к неуда
чам? Насколько она готова и терпима к неудачам?
• Когда в последний раз вы использовали неудачу как
«учебную ситуацию» для улучшения своего бизнеса?
• Что вы можете сделать в своей компании, чтобы
привить отношение к неудачам как к возможности
для обучения и совершенствования?
Больше ресурсов на TheBezosLetters.com
Глава 2
Ставить на смелые идеи
Спустя два десятилетия принятия рискованных

решений и командной работы, а также благодаря
щедрой удаче, сопровождавшей нас на всем пути,
мы заключили счастливый брак с тремя парт
нерами, которые, как я надеюсь, станут нашими
постоянными спутниками жизни: Marketplace,
Prime и AWS. Каждое из этих партнерств поначалу
было смелой ставкой, и (многие!) разумные люди
выражали озабоченность, считая, что из этого ни
чего не выйдет. Но к настоящему моменту ясно,
что они особенные и как нам повезло, что они
у нас есть.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 2014 Г.
63
Платформа электронной коммерции для сторонних про

давцов Amazon Marketplace была запущена в ноябре
2000 г. и с первых же дней стала невероятно популярной.
Чем объясняется подобный успех Amazon Marketplace по
сле провала площадки zShops? (Под успехом понимается
увеличение доли Marketplace в общем объеме продаж
Amazon с 3% в 1999 г.* до 58% в 2018 г.)
Важное отличие состояло в том, что теперь товары сто
ронних продавцов, зарегистрированных на Marketplace,
были представлены на той же странице, что и товары са
мой Amazon. В отличие от zShops, где для каждого про
давца создавался отдельный перечень товаров, теперь
покупатели, ищущие конкретный товар, видели единый
список с перечислением всех, кто продает данный товар.
Это небольшое изменение существенно упростило про
цесс совершения покупок у сторонних продавцов, в част
ности, избавив покупателей от необходимости переходить
с одной площадки на другую, чтобы сравнить цены.
С появлением Amazon Marketplace покупатели полу
чили выбор: они могли купить товар у Amazon или же
у стороннего продавца, если тот предлагал более низкую
цену или данного товара не было в наличии на Amazon.
С каждой совершаемой через Marketplace продажи
Amazon брала со сторонних продавцов небольшую ко
миссию (таким образом компания зарабатывала деньги,
даже если клиенты покупали не ее товар).
* Так как Amazon Marketplace была запущена в 2000 г., то, указывая
1999 г., автор, возможно, имеет в виду показатели за этот год сто
ронних продавцов, которые в ноябре 2000 г. зарегистрировались
через Amazon Marketplace. — Прим. пер.
64
ГЛАВА 2. ПРИНЦИП №2. СТАВИТЬ НА СМЕЛЫЕ ИДЕИ
Что касается продавцов, то они были рады платить от

носительно небольшую комиссию за возможность исполь
зовать платформу Amazon Marketplace и получить доступ
к миллионам покупателей, ежедневно посещающих ин
тернет-магазин Amazon.
Идея сработала. Сегодня на Amazon Marketplace тор
гуют тысячи индивидуальных продавцов и компаний всех
размеров, включая самые крупные.
Но Amazon не допускает на свою торговую площадку
кого попало. Каждый продавец должен удовлетворять вы
соким стандартам, которые компания устанавливает для
самой себя и для других.
Amazon одержима превосходным обслуживанием кли
ентов. Если вы хотите торговать на Amazon Marketplace, вы
также должны быть одержимы этим, поскольку Amazon
защищает своих клиентов любой ценой. Клиенты знают
это, поэтому спокойно покупают у сторонних продавцов.
Неудивительно, что поначалу многие в Amazon вос
приняли идею Marketplace в штыки. Зачем пускать в свой
виртуальный магазин, «строительству» которого отдано
много сил, чьей репутацией компания дорожит, других
продавцов, фактически конкурентов?
Но вот в чем гениальность этой идеи: чтобы полу
чить доступ к клиентской базе Amazon и ее инфраструк
туре фулфилмента*, сторонние продавцы на Marketplace
платят Amazon в среднем около 15% комиссии с каж
дого проданного товара. А поскольку на сегодняшний день
больше половины всех продаваемых на Amazon товаров
* Так называется комплекс операций в интернет-магазине с момента
оформления заказа покупателем и до момента получения им по
купки. — Прим. пер.
65
покупаются у сторонних продавцов, этот процент выли

вается в приличную прибыль.
Marketplace начала работать в 1999 г.*, и уже к концу
2001 г. на нее приходилось 6% от общего объема продаж
на территории США, что, по словам Безоса, «намного
превзошло наши ожидания на момент запуска торговой
площадки».
К 2oi8 г. Marketplace обеспечивала уже 58% общего
объема продаж Amazon по всему миру, принося компа
нии миллиарды долларов дохода.
Провалы Amazon Auctions и zShops окупились
с лихвой.
Ставки на бесплатную доставку:

Super Saver Shipping и Amazon Prime
В 2002 г. у Amazon родилась смелая идея, которая должна
была радикально изменить отношение людей к покупкам
онлайн.
Спустя восемь лет после основания Amazon Безос при
шел к выводу, что одним из главных препятствий, удер
живающих людей от покупок в интернете, была платная
доставка.
К тому моменту уже стало ясно: покупки онлайн
удобны во многих отношениях. Торговля онлайн выгодна
и компаниям, которым она позволяет сократить наклад
ные расходы благодаря размещению складов в сельской
местности, где стоимость недвижимости и операцион
ные расходы гораздо ниже, чем в городах. Проблема
* В начале главы автор указал, что Amazon Marketplace была запу
щена в ноябре 2000 г. — Прим. пер.
66
заключалась в доставке товаров, которая зачастую обхо

дилась покупателям довольно дорого. Кроме того, сама
по себе необходимость платить за доставку являлась важ
ным психологическим барьером.
Итак, Безос обнаружил, что платная доставка была
последним серьезным возражением, которое возникало
у людей при покупках на Amazon. Компания уже прео
долела проблему виртуальных покупок, когда покупатели
не могли «потрогать и почувствовать» товар, с помощью
продвинутой опции просмотра и либеральной политики
возврата. Кроме того, она настолько упростила процесс
совершения покупок в своем интернет-магазине, что это
стало гораздо удобнее и проще, чем поход в обычный
магазин.
Тем не менее платная доставка отпугивала клиентов,
и они предпочитали реальные магазины. Даже минималь
ная стоимость доставки не позволяла преодолеть это не
приятие.
Безос и его команда решились на беспрецедентно
рискованный шаг — предложить бесплатную доставку
на любой заказ свыше $25. Самой Amazon доставка обхо
дилась недешево, и, что важнее всего, компания не могла
контролировать эту статью расходов, поскольку пользова
лась услугами FedEx, UPS и Почтовой службы США. Эти
почтовые компании могли в любой момент повысить та
рифы, что привело бы Amazon к убыткам.
Super Saver Shipping — «суперэкономная доставка» —
была запущена в начале 2002 г. Несмотря на то, что про
грамма предусматривала самый медленный способ до
ставки и ограничивала минимальную сумму покупки $25,
это все равно был очень рискованный шаг.
67
Покупатели позитивно отреагировали на это предло

жение и принялись заполнять свои корзины товарами,
чтобы преодолеть порог $25.
Программа Super Saver Shipping стала настолько по
пулярной, что три года спустя Amazon решила удвоить
ставку и запустила сервис Amazon Prime.
Главная неопределенность с Amazon Prime состо
яла в том, захотят ли люди платить за «бесплатную до
ставку» — причем делать это заранее?
За $79 в год клиенты могут подписаться на сервис
Amazon Prime и получить неограниченную бесплатную
доставку в течение двух дней, а также однодневную экс
пресс-доставку за дополнительную плату $3,99·
Смелая ставка на Amazon Prime окупилась сполна.
К концу 2oi8 г. число участников программы Amazon
Prime превысило ι ею млн, даже несмотря на то, что стои
мость подписки выросла до $ 119 в год или $ 12,99 в месяц.
Примечательно, что в 2018 г. подписчики Amazon Prime
потратили на Amazon в среднем $ 1400 в год по сравнению
с $6оо в год среди остальных покупателей.
Таким образом, предложив новые условия — бесплат
ную доставку в двухдневный срок, Безос сделал покупа
тельский опыт своих клиентов более приятным и удоб
ным. Amazon Prime поначалу был довольно рискованным
предприятием, и его путь не всегда был радостным и вы
стлан лепестками роз.
Вот ошеломляющий факт: в одном только 2oi8 г.
Amazon потратила на доставку товаров $27,7 млрд.
Сегодня Amazon Prime является одним из основ
ных предложений Amazon, которое постоянно расширя
ется и на данный момент включает 35 дополнительных
68
привилегий, в том числе доступ к потоковому видео,

и приносит миллиарды долларов дохода благодаря плат
ной подписке и покупкам подписчиков программы.
В своем письме 2014 г. Безос оценил решение компа
нии сделать ставку на бесплатную доставку:
Десять лет назад мы запустили Amazon Prime, который

изначально был задуман как программа неограниченной
бесплатной и быстрой доставки. Нам неоднократно гово
рили, что это рискованный шаг, и в определенном отно
шении это действительно так. В первый год мы лишились
миллионов долларов дохода из-за доставки и не могли
с уверенностью прогнозировать, окупит ли это себя.
Наше решение продолжать эту программу было осно

вано на положительных результатах, полученных при
внедрении бесплатной доставки Super Saver Shipping,
а также на нашей интуитивной уверенности — клиенты
должны быстро понять, что им предлагается наивыгод
нейшая сделка. Кроме того, анализ показал, что при
достижении определенного масштаба мы значительно
снизим стоимость быстрой доставки.
Пересмотр условий доставки для клиентов был серьезным

рискованным шагом, который в итоге окупился сторицей.
Ставка на инфраструктурные сервисы:

Amazon Web Services
...Все сервисы AWS являются платными на основе та
рификации за фактически используемые ресурсы
69
и позволяют пользователям радикально трансформи

ровать капитальные расходы в переменные затраты.
Сервисы AWS построены на самообслуживании: чтобы
начать их использовать, клиентам не нужно связы
ваться с продавцом или подписывать контракт — до
статочно прочитать представленную онлайн докумен
тацию. Сервисы AWS обладают большой гибкостью — их
использование легко расширить и сократить в зависи
мости от потребностей.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ г о н Г.
Бесплатная доставка была не единственной смелой

идеей, на которую Amazon сделала ставку. Безос и его
команда всегда считали, что их компания может изменить
мир к лучшему и в процессе этого достичь новых высот.
В 2014 г. Безос изложил четыре фундаментальных
критерия, по которым он оценивает перспективность лю
бой новой бизнес-идеи (разбивка на пункты моя):
Идеальное деловое предложение должно обладать как

минимум четырьмя качествами:
• нравиться клиентам;
• иметь очень большой потенциал роста;
• обеспечивать высокую доходность капитала;
• и быть очень долговременным — потенциально жизне
способным на протяжении десятилетий.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ 2014 г.
Информационные технологии всегда были источ

ником жизни для Amazon. Очевидно, что онлайн-биз-
нес построен на ИТ. Но в первые годы существования
70
технологии были для компании центром затрат, а не цен

тром прибыли.
Как и в большинстве других компаний того времени,
в Amazon все вычислительные ресурсы находились в ве
дении службы ИТ, но, когда компания начала ускорять
свой рост, эта служба стала ключевым сдерживающим
фактором, не позволявшим остальным подразделениям
расти с нужной для них скоростью. В конце концов, это
превратилось в серьезную проблему, которая раздражала
сотрудников и самого Джеффа Безоса.
Как рассказывает Брэд Стоун в своей увлекатель
ной книге «Магазин всего», в то время Безос зачиты
вался книгой Стива Гранда «Сотворение» (речь в ней
идет не о библейской Книге Бытия, а о разработке видео
игры Creatures). Гранд утверждал, что сложные, способ
ные к эволюции интеллектуальные системы можно созда
вать «снизу вверх» из примитивных строительных блоков.
Опираясь на эти идеи, Безос и его команда решили со
здать инфраструктуру облачных вычислений, которая
обеспечивала бы разработчикам почти неограниченную
масштабируемость и гибкость.
Несмотря на то, что каждое подразделение Amazon
занималось своим направлением деятельности, все они
нуждались в общей ИТ-инфраструктуре и одинаковых
инфраструктурных сервисах. Таким образом, компания
решила создать централизованную платформу, чтобы
каждая группа могла получить доступ к необходимым
сервисам, не изобретая заново велосипед. И когда эта
инфраструктура была создана и отлажена, Amazon осоз
нала, что может найти ей более широкое применение, не
жели только для удовлетворения своих внутренних нужд.
71
В 2003 г. на выездном стратегическом совещании

управленческая команда Amazon проанализировала ос
новные компетенции компании. Менеджеры обнаружили,
что компания может предложить гораздо более широ
кий спектр продуктов и услуг. Первым, что им пришло
в голову, были фулфилмент и доставка, но, покопавшись
глубже, они осознали, что компания наработала боль
шой опыт в управлении надежными, масштабируемыми
и экономичными центрами обработки данных и инфра
структурными сервисами. Поскольку Amazon вела низко
маржинальный бизнес, создаваемые ею системы были
рассчитаны на максимально рациональное и экономиче
ски эффективное использование.
Так родился новый бизнес — Amazon Web Services,
предлагающий услуги облачных вычислений индивиду
альным пользователям, компаниям и государственным
структурам на основе платы за фактическое использова
ние ресурсов.
С запуском AWS мы создаем новый бизнес, ориен

тированный на новую категорию клиентов — разра
ботчиков программного обеспечения. Мы нацелены
на удовлетворение широкого спектра универсальных
потребностей, с которыми сталкиваются разработчики,
таких как потребности в хранилищах и вычислитель
ных мощностях — области, в которых разработчики
традиционно просят о помощи и в которых Amazon,
com в последние 12 лет имеет значительные нара
ботки. Мы хорошо позиционированы для предостав
ления таких услуг. Это высоко дифференцированное
предложение, которое со временем может развиться
72
в крупномасштабный, финансово привлекательный

бизнес.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 2 0 0 6 г.
Какие выгоды это несет клиентам?
На момент своего запуска девять лет назад Amazon Web

Services оказались радикальной идеей, но к сегодняш
нему дню превратились в большой и быстрорастущий
бизнес. Их первыми клиентами были стартапы, так как
доступ по мере необходимости к ресурсам облачных
хранилищ и облачных вычислений с платой за факти
ческое использование резко увеличивает скорость за
пуска нового бизнеса. Веб-сервисами Amazon пользо
вались такие компании, как Pi η te rest, Dropbox и Airbnb,
которые и сегодня остаются нашими клиентами.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 2 0 1 4 Г.
Окупилась ли смелая ставка Безоса на Amazon Web

Services?
Я считаю AWS одним из тех идеальных бизнесов, кото

рый будет обслуживать клиентов и генерировать по
ток доходов многие годы. Почему я настроен так оп
тимистично? Прежде всего эта рыночная возможность
огромна и в конечном итоге охватывает глобальные
расходы на серверы, сети, центры обработки данных,
инфраструктурное ПО, базы данных, хранилища дан
ных и многое другое. Учитывая все практические сооб
ражения, как и в случае с розничным бизнесом Amazon,
я считаю, что размер рынка для AWS неограничен.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ 2 0 1 4 Г.
73
Начинать с небольших ставок

Еще один мудрый подход Джеффа Безоса состоит в том,
что, даже делая ставки на многообещающие идеи с боль
шим потенциалом, он начинает с небольших ставок,
по крайней мере сравнительно небольших.
Возьмем бесплатную доставку. Amazon протестиро
вала эту идею на программе Super Saver Shipping для
заказов свыше $25. Эксперимент оказался успешным,
и компания увеличила ставку, предложив двухдневную
бесплатную доставку по подписке Amazon Prime. По мере
того, как программа себя окупала, Amazon расширяла ее,
включая все новые услуги, и со временем повысила сто
имость подписки.
На успешных ставках на Amazon Marketplace, Amazon
Prime и Amazon Web Services компания заработала милли
арды долларов. Другие смелые ставки, такие как Amazon
Auctions, потерпели неудачу, обойдясь компании в милли
онные убытки, однако они не были игрой ва-банк, после
провала которых компания не смогла бы восстановиться.
Как сказал Безос о неудачах: «Это совсем не весело.
Но мы не придаем этому значения».
Следующие смелые ставки

В популярной песне 1979 г. «Игрок» Кении Роджерс пел:
«Ты должен знать, когда держать карты, а когда сбросить,
когда остаться, а когда сбежать».
Безос прекрасно знает это благодаря критериям, с по
мощью которых он оценивает свои смелые ставки. Пожа
луй, нагляднее всего это иллюстрирует его подход к идее
74
открытия офлайновых магазинов, что ему многих лет на

стойчиво предлагали сделать.
Прежде чем высказать позицию компании по этому
вопросу, Безос коротко напомнил о подходе Amazon
к бизнесу в целом:
Учитывая сегодняшние масштабы Amazon, при посадке

семян, из которых вырастет новый полноценный биз
нес, необходима определенная дисциплина, терпение
и культура выращивания.
Нынешние направления нашего бизнеса сегодня по

хожи на хорошо укоренившиеся молодые деревья.
Они растут, дают высокий доход на капитал и раз
виваются в очень больших рыночных сегментах. Это
устанавливает высокую планку для любого нового
бизнеса, который мы начинаем. Прежде чем инве
стировать деньги наших акционеров в новый бизнес,
мы должны убедиться, что он способен генерировать
уровень доходности капитала, на который рассчиты
вают наши инвесторы, вкладывая деньги в Amazon.
Также мы должны убедиться, что новый бизнес по
тенциально может вырасти до масштабов, при кото
рых он будет значимым в контексте нашей компании
в целом.
Наконец, мы должны удостовериться, что в настоящее

время этот рынок недостаточно освоен и что у нас есть
необходимые потенциальные возможности, чтобы до
биться мощной дифференциации на основе сфокуси
рованности на клиентах. Без этого мы вряд ли сможем
75
масштабировать новый бизнес в приемлемой для нас

степени.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ 2 0 0 6 г.
Далее Безос переходит к теме открытия офлайн-ма-

газинов:
Меня часто спрашивают: «Когда вы начнете открывать

физические магазины?» Мы отказываемся от этого рас
ширения, поскольку это не удовлетворяет ни одному
из наших критериев, кроме одного...
Потенциальный размер сети физических магазинов
впечатляет. Однако мы не знаем, как вести этот бизнес
с небольшими капитальными затратами и высокой до
ходностью. Физический ритейл — это старый и специ
фический бизнес, и этот сегмент уже хорошо освоен.
У нас нет идей, как обеспечить в физическом магазине
покупательский опыт, который бы значимо отличался
для клиентов.
БЕЗОС, письмо АКЦИОНЕРАМ 2ооб г.
Многие решили, что Amazon не заинтересована в от

крытии офлайновых магазинов, однако на самом деле
Безос лишь отметил, что на тот момент он не знал, как
реализовать эту бизнес-идею в соответствии со своими
ключевыми критериями. Безос, мастер расчетливого ри
ска, проявил дисциплину и терпение и не пошел на не
разумный риск, оставив эту идею дозревать.
Спустя несколько лет Amazon начала открывать фи
зические книжные магазины, затем автоматизированные
супермаркеты Amazon Go, а в 2017 г. приобрела сеть мага
зинов органических продуктов питания Whole Foods. Это
76
прекрасный пример того, как Безос дождался возможно

сти, которая соответствует его критериям нового бизнеса,
пошел на расчетливый риск, начав с небольшой ставки,
после чего увеличил ставку и масштабировал новое на
правление бизнеса до $13,4 млрд (на сегодняшний день).
В поисках четвертой смелой ставки

Marketplace, Prime и Amazon Web Services — три отлич
ные бизнес-идеи. Нам повезло, что они у нас есть, и мы
намерены совершенствовать и развивать их, сделать
их еще лучше для клиентов. Вы можете рассчитывать
на то, что мы будем упорно искать четвертую бизнес-
идею. У нас в разработке уже имеются кандидаты, и мы,
как и обещали почти 20 лет назад, будем продолжать
делать смелые ставки.
ПРАКТИКУМ
Ставьте на смелые идеи
Вопросы
• Когда в последний раз вы делали ставку на действи

тельно смелую, многообещающую идею?
• Что вы можете сделать, чтобы побудить вашу команду
(и самого себя) смелее тестировать новые идеи?
• На какую смелую идею вы хотели бы сделать ставку
прямо сейчас?

Глава з
Принцип №з.
Стимулировать динамические
изобретения и инновации
Полагаю, что область, в которой мы больше всего

отличаемся от других, — это отношение к неудачам.
Наша компания — лучшее место в мире, чтобы тер
петь неудачи (у нас в этом огромный опыт!). Неу
дачи и изобретения неразлучно идут рука об руку.
Чтобы придумать что-то новое, нужно эксперимен
тировать; если же вы заранее знаете, что это срабо
тает, это не эксперимент и не изобретение.
Многие считают Томаса Эдисона изобретателем электри

ческой лампочки, в действительности он изобрел не саму
78
ГЛАВА 3· ПРИНЦИП №3. СТИМУЛИРОВАТЬ ДИНАМИЧЕСКИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ И ИННОВАЦИИ
лампочку, а нить накала из угольного волокна, которая

вместе с другими усовершенствованиями сделала лам
почку доступной для широкого потребителя.
Эдисон был плодовитым изобретателем. Ему часто
приписывают слова: «Если я испробую ι о ооо способов,
которые не сработают, я не разочаруюсь и не опущу руки,
потому что каждая неудачная попытка — это шаг вперед».
Он не шутил насчет «ю ооо способов, которые не сра
ботают». Из-за огромного количества сделанных им про
рывных изобретений его окрестили «Волшебник из Менло-
Парка» (так называлась деревушка, где находилась его
первая лаборатория). В общей сложности за 84 года он по
лучил 1093 патента. Но мало кто знает, каким образом Эди
сон поставил изобретения в буквальном смысле на поток.
Большинство людей представляют себе Эдисона эта
ким изобретателем-одиночкой, который днями и ночами
не вылезал из своей лаборатории и в одиночестве рождал
гениальные технические идеи. Но все было не совсем так.
Эдисон был достаточно умен, чтобы не работать
в одиночку. В 1887 г. он перебрался в Уэст-Ориндж, Нью-
Джерси, и построил там комплекс лабораторий. Поначалу
там работали 35 человек, но со временем число работ
ников так называемой «фабрики изобретений» выросло
до нескольких тысяч.
Именно в этот период его изобретательская деятель
ность приобрела индустриальный масштаб. Для своего
времени лаборатории были на удивление хорошо обо
рудованы, так что его команды имели все необходимое,
чтобы проводить исследования и эксперименты.
Таким образом, Эдисон по праву может считаться
не только самым плодовитым изобретателем, но и отцом
79
коммерческих исследований и разработок. По поводу

индустриализации процесса проб и ошибок он ска
зал следующее: «Настоящее мерило успеха — это ко
личество экспериментов, которое можно провести за
24 часа».
Примерно через 2оо лет Джефф Безос стал применять
похожий коммерческий подход к изобретениям и инно
вациям.
Вместо того чтобы создать отдельное подразделение
исследований и разработок, как это бывает в обычных
компаниях, и возложить на него разработку всех новых
предложений, продуктов, операций и так далее для всей
компании, Безос поощряет изобретательство и экспери
ментирование во всех подразделениях и на всех уровнях —
фактически делая это частью рабочих обязанностей всех
сотрудников Amazon. Такой подход сыграл и продолжает
играть ключевую роль в беспрецедентном росте Amazon.
В чем разница между изобретениями и инновацией?
• Между ними много общего, но изобретение, как

правило, подразумевает что-то абсолютно новое, со
здание продукта или услуги, которых раньше не су
ществовало.
• Инновация — это усовершенствование, которое зна
чительно улучшает существующий продукт, услугу
или процесс, или выводит их на новый уровень.
• И изобретения, и инновации требуют определен
ной корпоративной культуры, среды и мышления.
В 2011 г., говоря об электронных книгах Kindle, Безос

дал нам ключ к пониманию своей философии:
80
ГЛАВА 3. №з. СТИМУЛИРОВАТЬ ДИНАМИЧЕСКИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ И ИННОВАЦИИ
Мы в Amazon хотим создавать лучшее будущее с помо

щью радикальных и трансформационных инноваций,
которые приносят пользу тысячам авторов, предпри
нимателей и разработчиков. Изобретательство стало
нашей второй натурой, и, на мой взгляд, наши темпы
внедрения инноваций все время ускоряются. Не могу
передать, какой заряд энергии это дает.
БЕЗОС, 2 0 1 1 г.
Динамические изобретения и инновации — одна

из основных корпоративных ценностей Amazon, глубоко
укорененная в ее культуре. Это означает, что каждый со
трудник, будь то недавно пришедший в компанию выпуск
ник университета или опытный разработчик, с первого же
дня работы ежедневно должен задавать себе вопросы:
«Есть ли способ решить эту задачу лучше или эффектив
нее? Какое новшество можно попробовать, чтобы полу
чить лучшие результаты?»
Amazon ищет именно таких людей, которые будут ста
вить под сомнение статус-кво, смотреть на все придирчи
вым и креативным взглядом, постоянно пробовать что-то
новое.
Но что, если вы попробуете что-то новое, а это не сра
ботает? Не волнуйтесь. Если вами двигало искреннее на
мерение что-то улучшить, компания спокойно отнесется
к этой неудаче. Более того, эта неудача вполне может
оказаться одним из тех «успешных провалов», который
в итоге позволит Amazon заработать миллиарды долла
ров прибыли.
Если же вы попробуете что-то новое и это сработает,
Amazon ожидает, что вы поделитесь своей инновацией
81
со всей компанией. Вы должны собрать данные для под

тверждения своих выводов, поделиться ими со своим
непосредственным руководством, после чего проверить
в рамках небольшой группы, воспроизводима ли ваша
идея и обеспечивает ли она устойчивые результаты.
Если работоспособность вашей идеи подтверждается
в небольшом масштабе, вам может быть поручено разра
ботать программу обучения для всех сотрудников.
Раскрытие креативного потенциала

Поощрение динамических изобретений и инноваций
во всей организации выступает одним из основополага
ющих факторов роста Amazon по целому ряду причин,
из которых стоит особо отметить две.
Во-первых, это помогает эффективно выявлять самых
креативных членов команды.
Когда у вас больше боо ооо сотрудников, как среди них
найти тех, кто способен придумывать новые продукты,
идеи или процессы? Сделать это довольно сложно. Го
раздо проще создать среду, в которой «прирожденные
изобретатели» сами дадут о себе знать, генерируя потоки
идей и инноваций (результаты вас поразят).
Во-вторых, такая среда фактически превращает в изо
бретателей и новаторов всех сотрудников компании,
и, что особенно важно, непосредственных исполнителей
конкретных дел.
Дело в том, что менеджерам, сидящим в кабинетах
тремя этажами выше, очень трудно придумать полезные
идеи улучшения какого-либо процесса или новый спо
соб решения задачи. Конечно, опытный руководитель
82
ГЛАВА 3. ПРИНЦИП №з. СТИМУЛИРОВАТЬ ДИНАМИЧЕСКИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ И ИННОВАЦИИ
всегда сможет распознать самых эффективных сотруд

ников и понять, почему они такие эффективные. Но луч
шие идеи почти всегда рождаются у непосредственных
исполнителей. Amazon поощряет своих сотрудников экс
периментировать, искать способы выполнять свою работу
лучше, быстрее или даже совершенно по-новому и де
литься этими идеями со всей компанией.
Креативное мышление всегда было мантрой Безоса.
Вот что он рассказал о первых днях Amazon в интервью
на «Шоу Дэвида Рубинштейна» на телеканале Bloomberg9:
Я упаковывал коробки на полу, стоя на коленях,

и остальные делали то же самое. В конце концов, я ска
зал: «Скоро от моих коленей ничего не останется. Нам
нужны хорошие наколенники». Тогда парень, который
упаковывал коробку рядом со мной, отозвался: «Нам
нужны упаковочные столы». Это была самая блестящая
идея, которую мне доводилось слышать!
БЕЗОС, 2 0 1 8 г.
Целенаправленные усилия
Почти каждая компания знает: чтобы выжить, она должна
быть изобретательной и инновационной. Более того, каж
дая компания хотела бы стать изобретательной и инно
вационной, как Amazon. Что же мешает им это сделать?
Очевидно, что причина — не в незнании или нежела
нии. Причина — в отсутствии целенаправленных дей
ствий по созданию корпоративной культуры и структуры,
которые дали бы возможность изобретательству и нова
торству процветать на всех уровнях организации.
83
Amazon прилагает экстраординарные усилия для

развития внутренней культуры, которая поощряет ин
новационное мышление, дает свободу экспериментиро
вать с новыми идеями — даже такими, которые на пер
вый взгляд кажутся «безумными», — и терпеть неудачи
без страха, что это негативно отразится на вашей карь
ере.
Таким образом, чтобы запустить процесс динамиче
ских изобретений и инноваций в вашей организации, вы
должны дать сотрудникам возможность свободно экс
периментировать и убедить их в том, что неудача не фа
тальна.
Вот что сказал по этому поводу мой друг и деловой
партнер Курт Хаффман: «Люди боятся последствий не
удачи. Они боятся, что их уволят, понизят в должности,
высмеют, внесут в черный список и т.д. Кроме того, ни
кто — и я в том числе — не любит терпеть неудачу. Чтобы
стимулировать инновации, а не подавлять их, ваши люди
должны знать, что их неудачи будут рассматриваться как
возможность научиться чему-либо, а не как повод нака
зать их или уволить».
Если ваш сотрудник любого уровня (включая руково
дителей) экспериментирует и терпит неудачу, поощряйте
его делиться результатами и выводами с его непосред
ственным начальством, командой и коллегами. Коллек
тивная мудрость тех, кто связан с задачей или процессом,
которые сотрудник пытался улучшить, поможет устано
вить причины неудачи и превратить ее в «успешный про
вал», что принесет пользу всей организации.
Крайне важно, чтобы слова не расходились с де
лом. Если на словах вы говорите о важности инноваций,
84
но на деле наказываете сотрудника, который из лучших

побуждений попробовал что-то новое и потерпел неудачу,
то больше он не проявит инициативу. Но еще хуже, что
другие сотрудники, узнав о критике или наказании за не
удачу, перестанут экспериментировать и изобретать.
Поощряйте своих людей рисковать, потому что се
годня самый большой риск, с которым сталкивается боль
шинство компаний, — это недостаточная готовность к ри
ску.
Используйте свои преимущества

Сегодня Amazon экспериментирует с физическими книж
ными магазинами. Компания опирается на свои пре
имущества, наработанные в онлайн-коммерции, чтобы
добиться успеха на рынке офлайновой розничной тор
говли.
Прежде всего стоит заметить: люди не идут в магазин
Amazon Books, когда точно знают, что хотят прочитать;
они просто заказывают нужную книгу на сайте. Они идут
в книжный магазин Amazon, когда ищут, что бы еще та
кого почитать.
Я был в магазинах Amazon Books в Чикаго, Нью-Йорке
и Вашингтоне и обратил внимание на ряд особенностей,
которые отличают их от традиционных книжных мага
зинов:
• Все книги выставлены «лицом», так что покупа

тели видят обложку, а не только корешок с назва
нием. Конечно, так на полках умещается меньше
книг. Но при тестировании магазинного формата
85
компания обнаружила, что людям нравится видеть

обложки.
• Магазины Amazon Books меньше, чем, скажем,
Barnes & Noble, потому что им не нужно иметь в на
личии огромное количество наименований; покупа
тели могут заказать любую книгу через терминал
в магазине.
• В Amazon Books продаются только книги с высоким
рейтингом — набирающие 4» 6 балла и выше из мак
симум 5 в интернет-магазине Amazon. Даже если
книга является бестселлером по версии The New York
Times, но ее рейтинг ниже 4» 6 балла, она не попадает
на полки офлайновых магазинов.
• Каждая книга снабжена наклейкой с QR-кодом, ко
торый покупатели могут отсканировать с помощью
смартфона или планшета и получить доступ к под
робной информации о книге, прочитать обзоры
и отзывы.
• Amazon знает, что любят читать люди в конкрет
ном географическом регионе, поэтому каждый мага
зин адаптирует набор книг на полках в соответствии
с предпочтениями местных жителей.
• Помимо книг, в книжных магазинах продается тех
ника Amazon — приставки Fire TV, смарт-динамики
Echo и другие популярные электронные гаджеты.
В своих офлайновых книжных магазинах Amazon ис

пользует тот же принцип динамических изобретений
и инноваций, что и в других подразделениях компании,
находясь в постоянном поиске новых способов макси
мально улучшить покупательский опыт.
86
ГЛАВАз. ПРИНЦИП №з. СТИМУЛИРОВАТЬ ДИНАМИЧЕСКИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ И ИННОВАЦИИ
Почему важно стимулировать динамические

изобретения и инновации?
Изобретения и инновации принимают множество форм.
Вот что говорит Безос о «силе изобретательства»:
Изобретения бывают разными по форме и масштабам.

Самыми радикальными и новаторскими зачастую ока
зываются те, что дают возможность другим раскрыть
свой творческий потенциал — осуществить свои мечты.
По сути, именно это и делают наши сервисы Amazon Web
Services, Fulfillment By Amazon и Kindle Direct Publishing.
С помощью AWS, FBA и KDP мы создаем мощные плат
формы самообслуживания, которые позволяют тысячам
людей смело экспериментировать и делать то, что иначе
было бы невозможно или непрактично. Эти инноваци
онные, крупномасштабные платформы — не игра с ну
левой суммой; они создают взаимовыгодную ситуацию
и значительную стоимость для разработчиков, предпри
нимателей, клиентов, авторов и читателей.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ г о н Г.
Постоянно создавать что-то новое и улучшать уже су

ществующее, причем делать это на всех уровнях органи
зации, — способ существования Amazon и один из фун
даментальных факторов ее беспрецедентного роста.
Уроки предыдущих неудач учитываются при планиро
вании будущих экспериментов, позволяя сократить по
тери и повысить вероятность успеха.
Amazon знает, что изобретения и инновации невоз
можны без экспериментов, а эксперименты невозможны
87
без неудач. Главное — постоянно учиться, тщательно от

слеживая результаты своих экспериментов.
Labi26 — Лаборатория изобретений Amazon

Для таких компаний, как Amazon, Apple или Google,
первостепенное значение имеет конкурентное преиму
щество. Но этого не добиться, если все знают, чем вы за
нимаетесь. Поэтому у каждой из этих компаний есть своя
«скунсодельня» — так называют исследовательское под
разделение, которое работает над «секретными» изобре
тениями.
В 2004 г. Amazon решила «усовершенствовать физи
ческую книгу, чтобы людям было проще находить нуж
ные книги и получать от них удовольствие». Так появился
Labi26 — центр секретных исследований и разработок
в районе залива Сан-Франциско, который занялся разра
боткой потребительских электронных устройств. Первым
из них стала электронная книга Kindle10.
Для Amazon это был скачок: компания впервые вы
шла за пределы виртуального мира и создала физиче
ский продукт.
Первый эксперимент с электронной книгой Kindle
(запущенной в продажу в 2007 г.) назвали «Проект А»;
эксперимент со смартфоном Fire Phone (который стал
«успешным провалом») — «Проект В»; а эксперимент
со смарт-динамиком Echo — «Проект D». Ходят слухи,
что сейчас компания работает над «Проектом С», но что
это — пока остается тайной11.
Название Labi26 напрямую связано с названием са
мой компании. Все видели знаменитый логотип Amazon,
88
где желтая стрелка-улыбка соединяет буквы А и Z, пока

зывая, что в интернет-магазине Amazon клиенты могут
найти буквально все. В названии Lab 126 1 обозначает пер
вую букву английского алфавита А, а 26 — последнюю,
2 6-ю букву Z.
Labi26 всегда находится на переднем крае изобрете
ний и инноваций. Вполне вероятно, что сейчас ее команда
работает над проектами Χ, Y или Z, готовясь предложить
клиентам Amazon следующую волну новых — интересных
и полезных — продуктов и услуг.
Думаю, если бы Томас Эдисон и Джефф Безос встре
тились в реальной жизни, они нашли бы общий язык.
ПРАКТИКУМ
Стимулируйте динамические изобретения и инновации
Вопросы
• Выделите время в ближайшие зо дней, чтобы отве

тить на вопрос: «Что нового я хотел бы попробовать
в своем бизнесе?»
• Как вам создать «Лабораторию изобретений» в своей
компании?

построение бизнеса
I** ото
Одержимо Мыслить
фокусироваться в долгосрочной
на клиентах перспективе
Понимать
маховик
На этом этапе многообещающие идеи претворяются
в жизнь и превращаются в устойчивый бизнес. В основе
развития Amazon лежат прежде всего интересы и жела
ния клиентов.
При этом весьма удачно, что краткосрочные риски помо

гают определить, какие инициативы, скорее всего, ока
жутся успешными, и отбраковать слабые, что дает воз
можность сэкономить время, силы и деньги.
При этом Amazon ориентируется на долгосрочную пер

спективу: реализует только идеи, позволяющие со
здать прочный, устойчивый бизнес, способный работать
на благо клиентов и компании многие годы, даже если
это сопряжено с определенными жертвами и рисками
в краткосрочной перспективе.
Безоса не интересуют идеи, направленные только на по

лучение краткосрочной прибыли. Каждая реализуемая
Amazon инициатива должна соответствовать ее основной
бизнес-модели, которую Безос называет «маховиком»
(этоттермин был введен Джимом Коллинзом в книге «От
хорошего к великому»). Такой подход делает Amazon ис
ключительно целенаправленной и стабильной компа
нией, но при этом легкой на подъем и находчивой.
Глава 4
Принцип №4·
Одержимо фокусироваться
на клиентах
Я постоянно напоминаю своим сотрудникам, что

они должны пребывать в страхе и каждое утро про
сыпаться в ужасе. Но не из-за конкурентов, а из-за
клиентов. Именно клиенты сделали наш бизнес та
ким, какой он есть сейчас. С клиентами нас связы
вают тесные отношения, и мы обязаны им очень
многим. Мы знаем, что они будут лояльны нам,
пока кто-нибудь другой не предложит им лучший
сервис.
93
ЦИКЛЫ РОСТА: ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕСА
Работая в обратном направлении, от потребностей

клиентов, мы часто сталкиваемся с необходимо
стью приобретать новые навыки и тренировать но
вые «мышцы», не говоря уже о том, насколько не
уклюжими и трудными могут быть эти первые шаги.
БЕЗОС, письмо АКЦИОНЕРАМ 2008 г.
Amazon хочет, чтобы ее клиенты были довольны.

Знаменитый «swoosh» Amazon — стилизованная
стрелка-улыбка на логотипе компании — символизи
рует стремление компании «доставлять улыбки к две
рям клиентов». В 2000 г. у компании появился обнов
ленный логотип: стрелка теперь соединяет буквы А и Ζ
и означает, что на Amazon.com можно найти буквально
все, от А до Z, что только ни пожелает клиент купить
онлайн12.
Это не просто красивые слова: счастливые клиенты —
действительно главная цель Amazon, и Безос хочет, чтобы
все в компании были «одержимы» клиентами.
В медицине под одержимостью понимают навязчивую
сосредоточенность на чем-либо, выходящую за пределы
нормы. В обиходе слово «одержимый» зачастую имеет не
гативный окраску: так говорят о тех, кто в своем стремле
нии к чему-либо доходит до крайности.
Но именно такой навязчивой сфокусированности
на клиентах и их потребностях Безос требует от каждого
своего сотрудника.
Из всех Принципов лидерства Amazon, пожалуй, са
мый важный — одержимость клиентами. Чтобы стать
лидером в бизнесе, нужно быть одержимым своими
94
ГЛАВА 4. ПРИНЦИП №4. ОДЕРЖИМО ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА КЛИЕНТАХ
клиентами, a Amazon считает, что каждый ее сотрудник

должен вести себя как лидер, независимо от своей долж
ности и роли в компании.
Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиен

тов и работают в обратном направлении, от клиентов
к бизнесу. Они усердно трудятся для того, чтобы заво
евать и сохранить доверие клиентов. Лидеры, безус
ловно, уделяют внимание конкурентам, но они прежде
всего одержимы клиентами.
Этот принцип лидерства Amazon напрямую соответ

ствует Принципу роста №4 — «Одержимо фокусиро
ваться на клиентах», потому что ни один бизнес не может
расти без клиентов.
Что такое одержимый клиентами бизнес?

Главный секрет Amazon в том, что она одержима клиен
тами не в теории, а на деле. Все мысли и силы компании
направлены на то, чтобы как можно лучше удовлетворять
потребности и желания своих клиентов — как в целом,
так и в мелких деталях.
При этом Amazon хорошо знает своих клиентов
и даже предугадывает их нужды, когда клиенты еще сами
не знают, чего хотят.
Чтобы организовать одержимый клиентами бизнес,
как Amazon, надо выяснить, что в голове у ваших кли
ентов. Задать себе вопрос: чего на самом деле хотят кли
енты? Иногда ответ очевиден, но так бывает не всегда, как
и не всегда истинные потребности лежат на поверхности.
95
Лучший способ узнать наверняка — спросить у самих кли

ентов (для чего у вас есть большие данные).
Большинство компаний сегодня понимают, что им
нужно хорошо обслуживать клиентов, но их стратегия
сервиса ограничивается правилом «Клиент всегда прав».
Между тем «Клиент всегда прав» — это реактивный под
ход: сотрудники начинают думать о клиентах только тогда,
когда те обращаются к ним с какой-то проблемой. В от
личие от этого у Amazon одержимость клиентами носит
проактивный характер.
Недавно на рекрутинговом мероприятии в Нэш-
вилле я услышал выступление Дейва Джонсона, од
ного из руководителей Amazon. Он сказал, что до при
хода в Amazon работал в двух известных компаниях,
которые славились своей клиентоориентированностью
и в этом отношении были действительно превосходны.
«Но в Amazon, — сказал он, — мы в буквальном смысле
одержимы клиентами».
Проактивная одержимость клиентами означает, что
сотрудники Amazon сосредоточены на поиске новых решений,
а не на проблемах. Безос хочет всегда «опережать события»,
решать проблемы, прежде чем те возникнут, что, по сути,
означает, что проблемы вообще не должны возникать.
Но желать, чтобы клиенты были довольны, — это одно,
а вот добиться этого — совсем другое, и это не так-то про
сто, как может показаться. Чтобы сосредоточится на том,
чего хотят клиенты и дать им желаемое, Amazon создала
столпы клиентского опыта.
В 2001 г. Безосу стало ясно, что бизнес Amazon стоит
на двух таких столпах — выборе и удобстве. И добавил
еще один: неуклонное снижение цен.
96
Итак, вот три столпа, на которых построен бизнес

Amazon:
• Низкие цены.
• Лучший выбор.
• Быстрая и удобная доставка.
Что касается нашего розничного бизнеса, мы твердо

убеждены, что клиенты дорожат низкими ценами,
большим выбором и быстрой удобной доставкой
и что с течением времени эти потребности будут
оставаться неизменными. Трудно представить, чтобы
через десять лет наши клиенты захотели более вы
соких цен, меньшего выбора или более медленной
доставки. Наша убежденность в долговечности этих
столпов дает нам необходимую уверенность, чтобы
инвестировать в их укрепление. Мы знаем, что, инве
стируя в это сегодня, мы получим щедрые дивиденды
в будущем.
Чего на самом деле хотят клиенты?

Многие компании совершают распространенную ошибку,
фокусируясь не на клиентах, а на продуктах и услугах. Они
создают новый продукт с новыми или улучшенными ха
рактеристиками, после чего тратят время и деньги на про
движение этого продукта на рынке, делая акцент на его
уникальных характеристиках. Когда же клиенты не по
купают, руководители этих компаний считают, что про
блема — в маркетинговом послании. Или даже в самих
97
клиентах, которые не в состоянии понять всю ценность

их продукта или услуги.
На самом же деле проблема зачастую кроется в том,
что компания начинает думать о потребностях и жела
ниях своих клиентов не до создания продукта, а после
этого. Такая компания одержима собой и своими продук
тами, но никак не своими клиентами.
Вот вопросы, которые всегда задает себе Amazon:
• Наши клиенты — кто они?

• С какой проблемой они сталкиваются? Какую воз
можность хотят получить?
• В чем состоит самое важное преимущество/выгода
для клиентов? (Одно, но самое значимое.)
• Что действительно нужно нашим клиентам?
• Что такое клиентский опыт?
Обслуживание клиентов
Чего хотят клиенты, обращаясь в службу работы с кли
ентами (будь то по телефону, электронной почте или
в чате)? Чаще всего — решить свою проблему и сделать
это быстро, с минимальными трудностями и наилучшим
для себя образом.
Например, Amazon знает, что большинство людей при
обращении в колл-центр ненавидят «висеть на линии»,
даже если ждать ответа оператора приходится совсем не
долго. Что делает Amazon? Если вы звоните в ее службу
поддержки клиентов, вам не нужно ждать на линии. Вы
вводите свой номер телефона, и оператор Amazon пере
званивает вам почти немедленно.
98
ГЛАВА 4- ПРИНЦИП №4- ОДЕРЖИМО ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА КЛИЕНТАХ
И еще один важный момент: Amazon рассматривает

все случаи обращения клиентов в компанию для решения
своей проблемы как собственную недоработку.
Amazon хочет, чтобы клиенты могли решать свои про
блемы самостоятельно или же чтобы компания автомати
чески определяла, что существует проблема, и решала ее
проактивно, не вынуждая клиентов многократно звонить
в компанию и не перенаправляя их от одного сотрудника
к другому.
В то же время Amazon понимает, что некоторым кли
ентам нужно поговорить с живым человеком, убедиться
в том, что их выслушали и услышали. Поэтому она пред
лагает клиентам несколько вариантов взаимодействия
с компанией, включая чат, телефон и электронную почту.
Amazon знает силу сарафанного радио. Если клиентам
приходится прилагать слишком много усилий, чтобы свя
заться с компанией и решить свою проблему, они не про
сто будут недовольны, но и тут же расскажут о своем не
гативном опыте всему миру.
Если же проблемы клиентов решаются легко и быстро,
то показатели возврата товаров станут более низкими, по
явится больше положительных упоминаний о вашей ком
пании в социальных сетях (даже если были какие-то про
блемы), больше хвалебных отзывов в интернете и больше
постоянных клиентов. Именно так и работает Amazon.
Кроме того, как уже говорилось, Безос знает, что клю
чом к успеху и росту является не расширение службы под
держки клиентов для оперативного решения возникших
проблем, а предупреждение возникновения этих проблем
или же их решение до того, как они затронут многих по
купателей.
99
Сотрудники службы поддержки Amazon уполномо

чены делать все возможное для того, чтобы помочь об
ратившимся к ним клиентам.
Моя жена (которая ненавидит ходить по магазинам
и предпочитает покупать онлайн на Amazon) недавно
столкнулась с проблемой: она заказала кофе без кофеина,
но получила обычный. Она связалась в чате со службой
поддержки, и ей заменили кофе. Кроме того, сотрудник
попросил связаться с ними, если вдруг ей снова доставят
не тот товар, чтобы они сняли товар с продажи и разобра
лись, почему происходит сбой.
Когда она снова получила не тот кофе, она позвонила
в Amazon, и сотрудник действительно снял товар с про
дажи и предоставил моей жене купон как компенсацию
за причиненные неудобства.
Да, моя жена действительно столкнулась с некото
рыми неудобствами, но осталась довольной, потому что
ее не только внимательно выслушали и решили ее кон
кретную проблему, но и приняли меры, чтобы устранить
причину проблемы и исключить ее повторение. (В ка
честве бонуса она угощает гостей доставленным ей по
ошибке кофе с кофеином.)
Итог: она продолжает покупать на Amazon много и ча
сто.
Когда клиенты чувствуют, что к ним относятся вни
мательно и уважительно, они возвращаются и продол
жают покупать. В Amazon сотрудники уполномочены ре
шать многие вопросы, не консультируясь с начальством
и не получая его одобрения.
Такой же одержимости клиентами Amazon ожидает
и от сторонних продавцов, использующих ее торговые
100
площадки. И не просто ожидает, но и предлагает конкрет

ные стимулы, чтобы поощрить их заботиться о своих кли
ентах так же, как это делает сама Amazon.
Например, недавно компания разослала тысячам сто
ронних продавцов письмо с уведомлением о том, что
с ι августа 2019 г. определенные категории товаров, про
даваемых и доставляемых через Amazon, должны соот
ветствовать требованиям программы «Упаковка без не
удобств» (Frustration Free Packaging). Примечательно,
что Amazon подкрепляет свои слова деньгами, предла
гая продавцам стимулирующий кредит на покрытие рас
ходов, сопряженных с переходом на новую упаковку, при
условии, что переход будет осуществлен в срок до ι ав
густа 2019 г. С тех же продавцов, которые не уложатся
в установленный срок, будет взиматься плата за каждую
не соответствующую требованиям упаковку. Таким об
разом, Amazon использует финансовые стимулы, чтобы
изменить конкурентную среду для сторонних продав
цов и одновременно улучшить покупательский опыт для
своих клиентов.
В некоторых случаях Amazon ставит сторонних про
давцов перед жестким выбором: либо изменить свое от
ношение к клиентам, либо лишиться доступа на ее тор
говую площадку. Amazon быстро приостанавливает или
блокирует аккаунты продавцов, которые получают много
негативных отзывов или отказываются решать проблемы
клиентов.
Сторонним продавцам на Marketplace важно пони
мать, что одержимость клиентами в духе Amazon — клю
чевой фактор успеха.
101
Продолжайте задавать вопросы

Еще один важный вопрос, который постоянно задает
себе Amazon: «Что мешает людям стать нашими кли
ентами?»
На раннем этапе существования Amazon одним из та
ких препятствующих факторов было нежелание людей
платить за доставку купленных товаров. Это удерживало
их от покупок в интернет-магазине. Еще одним фактором
было отсутствие возможности «потрогать и почувство
вать» товар, прежде чем принимать решение о покупке.
Люди просто к этому не привыкли.
Итак, что же сделали Безос и Amazon?
Как уже говорилось, они предложили клиентам не
сколько способов избежать оплаты за доставку, что сде
лало покупки в интернет-магазине менее «болезненными».
Кроме того, первое время компания продавала только
книги — товар, который не так уж важно «потрогать
и почувствовать» перед покупкой, — и чтобы людям
было проще выбрать нужную книгу, предложила рас
ширенную опцию предварительного просмотра, обзоры
критиков, отзывы покупателей и рейтинги. Одновре
менно она значительно упростила процедуру возврата,
чтобы покупатели без труда могли вернуть не понравив
шийся им товар.
Все это переносит риск неудовлетворенности покуп
кой с клиентов на компанию и устраняет возражения
со стороны клиентов, позволяя им в полной мере вос
пользоваться тремя основными столпами ценностного
предложения Amazon: низкими ценами, огромным вы
бором и быстрой, удобной доставкой.
102
Сила автоматизированных систем

Мы создаем автоматизированные системы, чтобы про-
активно выявлять случаи несоответствия обслужива
ния клиентов нашим высоким стандартам, и возвра
щать клиентам деньги.
В декабре 2012 г. Генри Блоджет в своей статье «Све

жий пример того, почему Amazon — одна из самых
успешных компаний в мире» на портале Businessinsider,
com рассказал о своем опыте взаимодействия с проактив-
ными автоматизированными системами Amazon.
Блоджет решил написать статью о том, как амери
канская экономика могла бы извлечь пользу из простых
уроков по ведению бизнеса из фильма «Касабланка».
Для этого он воспользовался платным сервисом видео
проката на сайте Amazon. Он не просто смотрел фильм
с начала до конца, а находил нужные эпизоды, пере
сматривал их по нескольку раз и перематывал фильм
дальше. Это оказалось довольно трудным делом, по
тому что воспроизведение часто тормозило, а то и во
все зависало.
Это, безусловно, раздражало, но в этом не было ни
чего необычного: в 2012 г. технологии потокового видео
были в лучшем случае несовершенными. Проблема могла
быть в видеопроигрывателе, или в скорости интернет-
соединения, или на самом сервере Amazon.
«Теперь представьте мое удивление, — пишет Блод
жет, — когда на следующее утро я получил от Amazon
такое письмо:
103
Добрый день!
Мы заметили, что при просмотре видео по запросу —
фильм «Касабланка» — на сайте Amazon вы столкнулись
с плохим качеством воспроизведения. Мы приносим из
винения за неудобство и возвращаем вам плату в размере
$2,99-.. Надеемся увидеть вас снова в ближайшее время.
КОМАНДА « В И Д Е О П О ЗАПРОСУ» A M A Z O N
Amazon заметила, что у меня были проблемы с вос

произведением видео?! Они заметили? И вернули мне
деньги! Вот это да!»
«В отличие от многих других компаний, — продол
жает Блоджет, — Amazon без колебаний жертвует кратко
срочной прибылью ради того, чтобы сохранить долго
срочную лояльность клиента».13
В этой истории мы видим в действии сразу несколько
принципов роста: одержимость клиентами, долгосрочное
мышление и высокие стандарты. Именно приверженность
этим принципам заставляет Amazon разрабатывать авто
матизированные системы, которые внимательно отслежи
вают качество клиентского опыта и проактивно реагируют
на малейшие проблемы.
Превосходить ожидания
Мое внимание привлекло последнее предложение
из письма Безоса акционерам 2012 г.: «Стремление услы
шать, как наши клиенты восклицают "Вот это да!", застав
ляет нас поддерживать высокий темп инноваций».
Речь идет не просто об обслуживании клиентов. Одер
жимость — это всегда выход за рамки — своего рода
104
крайность, что радует Безоса. Amazon постоянно что-то

изобретает и совершенствует в интересах клиентов, рас
ширяет их возможности, заставляя восклицать «Вот это
да!», потому что они получают гораздо больше, чем ожи
дают. Именно это и называется «одержимость клиентами».
Среди наших клиентов есть и авторы. Amazon Publish

ing недавно объявила, что начинает выплачивать ав
торам гонорар ежемесячно по истечении бо-дневного
периода после публикации. Существующий много лет
отраслевой стандарт — выплата гонорара два раза
в год. Но опросы авторов показали, что редкие вы
платы являются одним из серьезных источников их
неудовлетворенности. Представьте, что вам платят
зарплату дважды в год. Мы не испытываем конкурент
ного давления, которое вынуждало бы нас платить
авторам чаще одного раза в полгода, и делаем это
по своей инициативе.
С момента запуска семь лет назад мы снизили цены
на AWS в 27 раз, расшили функции службы поддержки
корпоративных клиентов и создали инновационные
инструменты, чтобы помочь нашим клиентам работать
еще эффективнее. Сервис Trusted Advisor отслеживает
используемые клиентами конфигурации, сравнивает их
с лучшими практиками и уведомляет клиентов о суще
ствующих возможностях, позволяющих повысить про
изводительность, повысить безопасность и сэкономить
деньги. Да, мы сами говорим нашим клиентам, что они
нам переплачивают. За последние 90 дней благодаря
Trusted Advisor наши клиенты сэкономили миллионы
долларов, и это только начало.
105
Весь этот прогресс происходит в контексте широкого

признания AWS лидером в своей области — ситуация,
в которой можно опасаться, что внешняя мотивация
перестанет работать. Однако наша внутренняя моти
вация — мы хотим, чтобы наши клиенты восклицали
«Вот это да!», — заставляет нас поддерживать высокий
темп инноваций.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ 2 0 1 2 г.
ПРАКТИКУМ
Одержимо фокусируйтесь на клиентах
Вопросы
• Опишите вашего типичного (хорошего) клиента. Ка

ковы его три-четыре основные характеристики? Ка
кие из его значимых проблем вы в состоянии помочь
ему разрешить?
• Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы повысить
качество обслуживания клиентов в вашей компании?
• Дайте вашей команде задание каждую неделю пред
лагать новую идею, как превзойти ожидания клиен
тов, независимо оттого, сколько это стоит.

Глава 5
ото
Принцип №5*
Мыслить в долгосрочной
перспективе
Мы считаем, что основополагающим критерием на

шего успеха станет акционерная стоимость, кото
рую мы создадим в долгосрочной перспективе.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ 1997 Г.
...Мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важ

ное для наших клиентов, нечто действительно
значимое, о чем потом мы расскажем нашим вну
кам.
107
В 1989 г., когда до рубежа тысячелетий оставалось 11 лет,

изобретатель и инженер Дэнни Хиллис был глубоко ра
зочарован тем, как люди воспринимали будущее. Всю
жизнь он слышал разговоры о 2ооо-м, словно это было
единственной мерой будущего.
«Все только и говорили о том, что произойдет в 20сю г.,
но никто не говорил, что будет после этой даты. Созда
валось впечатление, будто с каждым прошедшим годом
будущее сокращается на год»14.
В то время как большая часть мира сосредоточилась
на 2000-м и так называемой «проблеме Υ2Κ» (строились
апокалиптические прогнозы, что может произойти в ре
зультате компьютерного сбоя при переходе на нестан
дартную дату, однако на деле все компьютеры были
своевременно перепрограммированы, и катастрофы
не произошло), Хиллис хотел побудить людей «заглянуть
дальше ментального барьера тысячелетия».
Для этого он решил построить так называемые
ιο,οοο Year Clock (10 000-летние часы).
ίο ооо-летние часы — это уникальный часовой ме
ханизм, «работающий на механической энергии, получа
емой от солнечного света, а также от людей» (согласно
задумке, каждый посетитель должен будет немного под
завести этот гигантский механизм)15. Как предполагает
их название, часы рассчитаны на ι о ооо лет службы
при минимальном техническом обслуживании. На се
годняшний день Хиллис уже разработал конструкцию
часов, доработал и протестировал ее на макете, изго
товил полноразмерные детали — и сейчас занимается
сборкой механизма в глубокой пещере в горах запад
ного Техаса.
108
ГЛАВА 5- ПРИНЦИП №5. МЫСЛИТЬ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ
В отличие от большинства обычных часов, отмеря

ющих секунды, ίο ооо-летние часы тикают раз в год, их
стрелка передвигается раз в ю о лет, а звонят они раз в ты
сячелетие.
Большинство ныне здравствующих людей вряд ли до
живут до того момента, когда стрелка передвинется в пер
вый раз.
Вот что написано на сайте проекта:
«Зачем кому-то строить часы внутри горы с расчетом
на то, что они прослужат ι о ооо лет? Одна из причин:
именно для того, чтобы люди задавали себе этот вопрос
и, отвечая на него, начинали мыслить в таких категориях,
как поколения и тысячелетия. Если существуют часы, ко
торые будут работать ι о ооо лет, разве не должны мы
позаботиться о том, чтобы наша цивилизация просуще
ствовала по крайней мере так же долго? Если часы будут
продолжать отмерять время еще столетия после вашей
смерти, почему бы не начать сегодня проекты, которые
завершат будущие поколения? Как однажды спросил из
вестный вирусолог Джонас Солк: "Насколько хорошими
предками мы будем?"»
А вот что говорит об этом сам Хиллис:
«Я не могу представить себе будущее, но я забочусь
о нем. Я знаю, что я — часть истории, которая началась
задолго до меня и будет продолжаться еще долго после
того, как уйдут люди, которые знали обо мне. Я убежден,
что живу во времена важных перемен, и ощущаю свою
ответственность за то, чтобы эти перемены изменили мир
к лучшему. Я сажаю желуди, понимая, что не увижу вы
росших из них дубов»16.
109
Компании должны быть «хорошими

предками» для будущих инвесторов
и сотрудников
Учитывая огромное давление, которое сегодня испыты
вают компании в плане обеспечения «красивых» квар
тальных и даже ежемесячных показателей деятельно
сти, таких как прибыль и объемы продаж, им легко стать
жертвой собственной мини-версии краткосрочного кри
зиса. Даже небольшое краткосрочное падение показа
телей ниже некого порога может привести к закрытию
кредитных линий. А неспособность дотянуть до спрогно
зированной Уолл-стрит прибыли на акцию даже на не
сколько центов может резко обрушить стоимость пуб
лично торгуемых акций.
Прогресс, безусловно, необходимо измерять как
на длительных, так и на коротких временных интервалах,
но возникает вопрос: не оказывают ли эти искусственно
введенные краткосрочные измерения неоправданно боль
шое влияние на подход компаний к ведению бизнеса?
И причем тут ι о ооо-летние часы?
Дело в том, что Джефф Безос — мастер долгосроч
ного мышления.
Безос лично вложил в строительство ι о ооо-летних
часов $42 млн и выделил на территории своих техасских
владений участок в горах, где сейчас монтируется их пер
вая полномасштабная версия. Как написано на сайте про
екта, он также принимает активное участие в разработке
«полного спектра сопряженного с часами опыта».
Но ίο ооо-летние часы — не просто тщеславная причуда
парня с кучей денег, который не знает, куда их потратить.
110
В интервью с Безосом, опубликованном на Wired.com

в 2011 г., Дилан Твени сказал17:
«Для основателя Amazon.com Джеффа Безоса эти
часы — не просто символ престижа. Это символ долго
срочного мышления. Он надеется, что строительство этих
часов побудит человечество изменить мышление, заста
вит наших потомков больше думать о будущем, чем мы.
Стоит отметить, что сам Безос заглядывает в будущее го
раздо дальше, чем большинство генеральных директоров
компаний из списка Fortune 500».
Безос в интервью пояснил:
Пока эти часы будут отсчитывать время, перестанут су

ществовать Соединенные Штаты. Целые цивилизации
переживут взлет и падение. Будут изобретены новые
правительственные системы. Невозможно представить,
как изменится мир, пока тикают эти часы.
Таким образом, ι о ооо-летние часы — не просто

любопытный инженерный проект стоимостью $42 млн.
Их цель — побудить всех нас задуматься над вопросом:
насколько «хорошими предками» мы окажемся для на
ших потомков, которые будут жить спустя много лет
после того, как перестанут тикать наши собственные
биологические часы? И, в частности, делают ли наши
сегодняшние подходы к ведению бизнеса нас «хоро
шими предками» для будущих инвесторов и сотруд
ников?
Я не мог не задаться вопросом: как предприниматели
могут привить в своих компаниях долгосрочное мыш
ление такого рода? К счастью, Безос дает ясный ответ
111
на этот вопрос в своих письмах акционерам, особенно

в своем первом письме 1997 г.
Долгосрочное мышление
в письмах акционерам
Письма акционерам свидетельствуют о том, сколь важ
ным считал Безос подход к ведению бизнеса с учетом
долгосрочных интересов и сколь привержен он был идее
создания долговременной стоимости для акционеров,
даже если это сопряжено с определенными жертвами
в краткосрочной перспективе.
Так, в своем первом письме акционерам 1997 г. Безос
посвятил целый раздел долгосрочному мышлению как
основополагающему подходу Amazon к ведению бизнеса.
Он открыто предупредил акционеров, что считает квар
тальные показатели прибыли и продаж, которым Уолл
стрит придает столь большое значение, второстепенным
делом и будет сосредотачивать все внимание и ресурсы
на долгосрочных целях.
Мышление в долгосрочной перспективе пропитывает
менталитет и культуру Amazon с первых дней ее суще
ствования. Сегодня это так же верно, как и 2о лет на
зад. Еще в 1997 г-> когда Amazon была корпоративным
младенцем и старалась привлечь инвестиционный капи
тал, Безос говорил о важности долгосрочного мышления.
И, что поразительно, его последние письма акционерам
и предпринимаемые компанией шаги свидетельствуют
о том, что акцент Amazon на долгосрочном мышлении
только усилился.
112
Наперекор Уолл-стрит —
Amazon подает пример Apple
Amazon — одна из тех немногих компаний, которая мо
жет пренебречь одержимостью Уолл-стрит квартальными
показателями и сосредоточиться на долговременном ви
дении и целях. Безос изначально выстраивал свой бизнес
на фундаменте долгосрочного мышления — то, к чему
сегодня пытается прийти Apple. Конечно, перестроить
устоявшуюся систему и культуру гораздо сложнее, тем
более находясь под колоссальным давлением со стороны
Уолл-стрит. Но перед глазами Apple есть убедительный
пример: Amazon наглядно показывает, что долгосрочный
подход работает — причем очень успешно.
В декабре 2018 г. бизнес-обозреватель Джон Столл
опубликовал в The Wall Street Journal статью под заголов
ком «Компаниям трудно мыслить в долгосрочной перспек
тиве». «Компании стоят перед трудным выбором, — пи
сал Столл. — С одной стороны, они хотят реализовывать
долгосрочные стратегии, которые могут окупиться через
много лет. С другой стороны, Уолл-стрит далеко не всегда
доброжелательно реагирует на такие шаги». В частности,
он указал на резко негативную реакцию инвесторов Apple,
когда компания объявила о решении «отказаться от прак
тики публиковать цифры квартальных продаж по отдель
ным подразделениям», поскольку «90-дневные показатели
продаж Мае или iPhone не отражают запас прочности этих
продуктовых линеек»18.
Во что обошлось Apple смелое решение пойти напе
рекор Уолл-стрит с ее одержимостью квартальными пока
зателями? В день объявления, ι ноября 2018 г., ее акции
113
рухнули в цене на 6,6%, уменьшив рыночную капитали

зацию компании на $71,19 млрд.
Чтобы вы лучше представляли, о чем идет речь: за один
день Apple потеряла больше, чем полная рыночная капи
тализация таких компаний, как Biogen Idee ($71,17 млрд),
Kraft Heinz ($67,18 млрд), Charles Schwab ($66,4 млрд),
FedEx ($63,45 млрд), и многих других компаний из индекса
S&P 500 по состоянию на зо сентября 2θΐ8 г.19
Другими словами, любая из этих компаний могла
в одночасье прекратить свое существование, и это не об
рушило бы индекс S&P 500 настолько, как решение Apple
сосредоточиться на долгосрочных показателях в отчетно
сти по отдельным продуктам. Столл назвал это «дерзким
шагом в противоборстве между краткосрочным и долго
срочным мышлением на Уолл-стрит».
Безос изначально пошел наперекор Уолл-стрит, где
не любят долгосрочного мышления, и создал компа
нию, которая оказалась в состоянии игнорировать вли
яние квартальных показателей и краткосрочное падение
цены своих акций — даже в очень тяжелые времена, как,
например, после краха доткомов, когда скептики назы
вали компанию «Атагоп.пузырь» и «Атагоп.конец» (воз
можно, теперь они изменили свое мнение).
Кроме того, Amazon противостоит этой тенденции, жерт
вуя показателями годовой прибыли, чтобы инвестировать
в долгосрочную лояльность клиентов, продукты и рыночные
возможности, которые будут приносить прибыль не только
в следующем году, но и многие годы в дальнейшем.
Долгосрочное мышление позволяет Amazon сосредо
точиться на действительно важных показателях. В слу
чае Amazon это рост выручки и рост клиентской базы. Ее
114
стратегия инвестирования в непрерывное улучшение об

служивания клиентов приводит к высокому уровню по
вторных покупок и укрепляет бренд.
Безос предупреждает потенциальных инвесторов, что
им не стоит вкладывать деньги в Amazon, если их инве
стиционная философия несовместима с долгосрочным
мышлением. Причем он сделал это в первом же письме
акционерам 1997 г> написанном всего через три года по
сле основания компании, в то время как большинство
стартапов лезут из кожи вон, чтобы привлечь инвесторов.
Но для Безоса фокус на долгосрочной перспективе был бо
лее важным приоритетом, чем привлечение инвесторов:
...Мы хотим рассказать вам про наш фундаментальный

подход к управлению и принятию решений, чтобы
вы, наши акционеры, могли сделать вывод, насколько
он соответствует вашей философии инвестирования.
Такое мышление противоречит традиционным ожи

даниям Уолл-стрит в отношении публичной компании.
Но Безос не собирается идти на поводу. Он по-прежнему
отдает приоритет перспективному развитию бизнеса перед
краткосрочными показателями квартальных прибылей.
Мыслить в долгосрочной перспективе, когда

мир вознаграждает краткосрочное мышление
Переход от рутины краткосрочного мышления к долго
срочному мышлению может быть болезненным для ком
паний, особенно для публичных. Можно столкнуться
115
с такой же негативной реакцией рынка, как Apple. Но чем

раньше (и при меньших размерах бизнеса) начать этот
переход, чем легче перестроить корпоративный ментали
тет и освободиться от внешнего давления со стороны ин
весторов и аналитиков, требующих хороших квартальных
показателей прибыли и ежемесячных объемов продаж.
Apple — хороший пример. В 2018 г. компания набралась
смелости и объявила, что перестает «публиковать цифры
квартальных продаж по отдельным подразделениям... по
скольку [эти] показатели продаж не отражают реального
положения дел с этими продуктами». Я подозреваю, что
многие годы компания послушно делала то, что хотела
от нее Уолл-стрит, в глубине души понимая, что все это —
пустая трата времени и сил и не может служить сколь-
нибудь точной мерой ее успеха. Только представьте, сколь
удручающе для Apple было видеть, что ее рыночная стои
мость колеблется на миллиарды долларов в зависимости
от этой в лучшем случае малозначительной характеристики.
Фокус на долгосрочной перспективе не всегда давался
легко Amazon. В 2ооо г. на рубеже веков Безос написал ак
ционерам честное и жесткое письмо, в котором еще раз
подчеркнул свою непоколебимую приверженность долго
срочному мышлению.
Нашим акционерам:
Ух, это был тяжелый год для многих участников рынков

капитала, в том числе и для акционеров Amazon.com.
На момент написания этого письма наши акции упали

в цене более чем на 8о% по сравнению с аналогичным
116
периодом предыдущего года. Тем не менее почти

во всех отношениях Amazon.com сейчас гораздо проч
нее стоит на ногах, чем когда-либо раньше.
* В 2000 г. мы обслужили 20 млн клиентов по сравнению
с 14 млн в 1999 г.
* В 2000 г. продажи выросли до $2,76 млрд с $1,64 млрд
в 1999 г.
* Предварительные операционные убытки в IV квартале
2000 г. сократились до 6% продаж по сравнению с 26%
за аналогичный период 1999 г.
* Предварительные операционные убытки в США в IV квар
тале 2000 г. сократились до 2% продаж по сравнению
с 24% за аналогичный период 1999 г.
* Средний чек в расчете на клиента в 2000 г. увеличился
на 19% и составил $134.
* В 2000 г. валовая прибыль выросла на 125% — до
$656 млн с $291 млн в 1999 г.
* Почти зб% покупателей в США в IV квартале 2000 г. при
обрели в наших магазинах продукты не из категории
книги-музыка-видео, такие как электроника, инстру
менты и товары для кухни.
* Международные продажи выросли в 2000 г. до $з81 млн
с $168 млн в 1999 г.
* Мы помогли нашему партнеру Toysrus.com в IV квар
тале 2000 г. продать игрушек и видеоигр более чем
на $125 млн.
* Мы завершили 2000 г. с резервами денежных средств и лик
видных ценных бумаг на сумму $ ι , ι млрд по сравнению
с $706 млн на конец 1999 г. благодаря конвертируемому
117
в евро финансированию, осуществленному в начале

2000 г.
• И самое главное, наша неустанная сосредоточенность

на клиентах обеспечила нам Индекс удовлетворенно
сти потребителей в США на уровне 84 баллов. Это самый
высокий результат, зарегистрированный для сервисной
компании в любой отрасли за все время существова
ния индекса.
Итак, если сегодня наша компания находится в луч

шем положении, чем год назад, почему цена наших ак
ций намного ниже по сравнению с тем же периодом
прошлого года? Как сказал знаменитый инвестор Бен
джамин Грэм: «В краткосрочной перспективе фондо
вый рынок ведет себя как машина для голосования;
в долгосрочной перспективе — как весы». Очевидно,
что в 1999 г., в год бума, рынок гораздо больше «голо
совал», чем «взвешивал». Но в итоге — в долгосрочной
перспективе — рынок оценивает компании по их весу.
В ожидании этого мы будем упорно трудиться, чтобы
стать настоящим тяжеловесом.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ 2 0 0 0 Г.
* * *
А теперь представьте, что можно освободиться от оков

краткосрочного мышления и сосредоточиться на долго
срочной перспективе. Подумайте о ι о ооо-летних часах,
которые тикают раз в год. Какие шаги, предпринятые ва
шей компанией, сделают ее сильнее через три года, семь
или даже через ιοο лет?
118
Большинству из нас трудно вообразить себе времен

ные рамки в ίο ооо лет. Но такое переключение фокуса
радикально меняет наше мышление. Я хочу, чтобы вы еще
раз перечитали письмо Безоса 1997 г., в котором он из
лагает свой подход к управлению и принятию решений:
• Мы продолжим неустанно фокусироваться на на

ших клиентах.
• Мы продолжим принимать инвестиционные реше
ния, исходя из соображений долгосрочного лидер
ства на рынке, а не краткосрочной прибыли или ре
акции Уолл-стрит.
• Мы продолжим измерять эффективность наших
проектов и инвестиций с помощью аналитических
методов, чтобы вовремя избавляться от дающих
необходимой отдачи, и дополнительно инвестиро
вать в наиболее успешные. Мы продолжим учиться
на наших успехах и неудачах.
• Мы будем принимать смелые, а не робкие инве
стиционные решения в ситуациях, если увидим до
статочно вероятную возможность добиться пре
имуществ лидирующего положения на рынке.
Некоторые из этих инвестиций оправдаются, дру
гие — нет, но в любом случае мы выучим важные
уроки.
• Когда нам придется выбирать между оптимизацией
отчетности по GAAP и максимизацией текущей сто
имости будущих денежных потоков, мы выберем
денежные потоки.
• Когда мы будем принимать особенно смелые реше
ния (насколько это позволяет конкурентная среда),
119
мы поделимся с вами стратегическими соображени

ями, чтобы вы оценили, насколько разумны наши
долгосрочные инвестиции.
• Мы будем усердно работать над тем, чтобы разумно
тратить и укреплять культуру бережливости. Мы по
нимаем важность поддержания культуры осознан
ного отношения к затратам, особенно в бизнесе, не
сущем чистые убытки.
• Мы сосредоточим наше внимание на росте с акцен
том на долгосрочной рентабельности и управлении
капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет
росту, поскольку считаем, что масштаб имеет реша
ющее значение для реализации потенциала нашей
бизнес-модели.
• Мы сохраним в приоритете прием на работу и удер
жание разносторонних и талантливых сотрудников
и расширение их пакета вознаграждений за счет оп
ционов на акции, а не наличных. Мы знаем, что наш
успех в значительной мере зависит от наших воз
можностей привлекать и удерживать мотивирован
ный контингент сотрудников, каждый из которых
должен мыслить как собственник компании и, сле
довательно, должен быть им.
Имея за плечами з 5 -летный опыт консультирования

тысяч компаний, я считаю, что вышеописанные под
ходы Безоса можно применить во всех компаниях с не
значительными корректировками с учетом индивиду
альных обстоятельств. Что же касается 14 Принципов
роста, то все они без изменений применимы в любой
компании любой формы и размера, которая хочет встать
120
на такую же траекторию беспрецедентного роста, как

Amazon.
ПРАКТИКУМ
Мыслите в долгосрочной перспективе
Вопросы
• Есть ли у вашей компании список долгосрочных
(и очень долгосрочных) целей — как финансовых, так
и стратегических?
• Ваша команда получает вознаграждение только на ос
нове квартальных или годовых результатов деятель
ности и никак не вознаграждается за инициативы, ко
торые принесут плоды в долгосрочной перспективе?
• Как вы можете изменить систему краткосрочного воз
награждения, чтобы поощрить долгосрочное мыш
ление?

Глава 6
Понимать маховик
Мы инвестировали и будем придерживаться по

литики агрессивного инвестирования в расшире
ние и развитие нашей клиентской базы, бренда
и инфраструктуры, так как наша цель — создание
сильной и устойчивой франшизы.
Amazon Marketplace — отличное предложение

для клиентов, поскольку беспрецедентно расши
ряет выбор, и отличное предложение для про
давцов: сегодня на площадке торгуют более
122
ГЛАВА 6. ПРИНЦИП №6. ПОНИМАТЬ МАХОВИК СВОЕГО БИЗНЕСА
70 ооо предпринимателей с продажами свыше

$юо ооо в год. Эти предприниматели уже создали
боо ооо новых рабочих мест. С FBA [программа фул-
филмента Amazon] этот маховик раскручивается
еще быстрее, так как с ней товары этих продав
цов подпадают под программу Prime, и программа
становится еще более привлекательной для своих
подписчиков, а продавцы продают еще больше.
В своем бестселлере «От хорошего к великому» Джим

Коллинз использовал образ механического устройства
под названием «маховик», чтобы продемонстрировать,
почему одни компании добиваются долгосрочного успеха,
а другие нет. Он провел параллели между работой махо
вика и механикой ведения бизнеса, которая позволяет
компаниям запускать и поддерживать импульс роста.
В своей статье о маховиках в бизнесе, опубликованной
в журнале Inc., Джефф Хейден написал:
«Суть маховика проста. Маховик — это очень мас
сивное колесо; чтобы сдвинуть его с места и раскрутить,
требуются огромные усилия. По мере того как вы продол
жаете его вращать, маховик набирает обороты. В конце
концов, он начинает вращаться сам собой и генерировать
собственный импульс — именно тогда компания превра
щается из хорошей в великую»20.
В качестве упрощенного примера маховика пред
ставьте себе вращающуюся дверь, которую иногда уста
навливают в крупных учреждениях. Чтобы сдвинуть не
подвижную дверь с места, нужно приложить немало сил.
123
Детям и хрупким женщинам иногда приходится налегать

всем телом, чтобы сдвинуть ее.
Но, как только дверь начинает вращаться, раскручи
вать ее дальше становится довольно легко — маленькие
дети любят играть с такими дверями, бегая между створ
ками по кругу, словно в карусели.
Та же динамика лежит в основе маховика Коллинза.
В бизнесе маховик можно представить как шестерню
с торчащими рукоятями. Рукоять — то, что помогает рас
кручивать маховик, например какое-либо направление
или элемент деятельности. Чем больше усилий вы при
лагаете в этих областях, тем быстрее разгоняется маховик
и начинает генерировать собственное вращение.
Согласно концепции маховика, прежде всего компа
ния должна определить главную цель, вокруг которой
должен вращаться маховик ее бизнеса. Затем она должна
определить, какие виды деятельности соответствуют этой
цели, т.е. могут служить рукоятями, помогающими рас
кручивать маховик. Помните: чтобы маховик вращался,
все усилия должны прилагаться в одном направлении.
Представьте, что вы хотите похудеть. Чтобы раскру
тить маховик потери веса, вам нужно давить на две руко
яти — диету и физические упражнения. Если вы строго
придерживаетесь диеты и упорно занимаетесь спортом,
этот маховик начинает вращаться все быстрее, приобре
тая собственный импульс, так что в какой-то момент вы
перестаете опасаться, что процесс развернется в обратном
направлении и вы снова наберете вес.
Концепция маховика побуждает компанию мыс
лить в долгосрочной перспективе и рассматривать все
свои деловые решения и действия через призму того,
124
помогают ли они раскручивать массивный маховик ее биз

неса. Это позволяет ей не тратить время и деньги на ини
циативы, которые могут быть прибыльными в кратко
срочной перспективе, но не способствуют поддержанию
или наращиванию основного импульса.
В 2001 г. Безос пригласил Коллинза в свою компанию,
чтобы тот помог ему понять маховик Amazon и опреде
лить, на чем компания должна сосредоточиться, чтобы
поддерживать и ускорять его вращение. Итак, вот как вы
глядел оригинальный маховик Amazon:
Π Большой \
Сторонние / \ • ψ
продавцы I РОСТ 1 Клцентскцй
А \ / опыт
Трафик Д(
Как видите, рост был определен как основная цель

Amazon — он находится в центре маховика. Чтобы раскру
чивать этот маховик, компания должна давить на шесть
рукоятей — т. е. систематически улучшать шесть ключе
вых составляющих своего бизнеса:
125
Большой выбор и удобство.

Клиентский опыт.
Привлечение трафика на свой сайт.
Увеличение числа продавцов.
Оптимизация структуры затрат.
Снижение цен.
Низкие цены увеличивают количество визитов поку

пателей, что, в свою очередь, увеличивает объемы про
даж и привлекает на площадку еще больше сторонних
продавцов. Это позволяет Amazon повысить рентабель
ность постоянных затрат, например, на серверы, под
держивающие работу сайта, и на фулфилмент-центры,
а более эффективная структура затрат дает возможность
еще больше снижать цены. Какому бы из этих элемен
тов вы ни придали ускорение, это благоприятно отра
жается на всей цепочке и способствует раскрутке всего
маховика роста.
Маховик Amazon (также известный как «круг благо
приятных возможностей», где сложная цепочка событий
усиливается благодаря петле обратной связи) определил,
какие входящие необходимы для ускорения роста, и оста
ется практически неизменным по сей день.
Amazon служит блестящим примером того, как чет
кое понимание своего маховика позволяет компании
наращивать обороты бизнеса и не распылять силы. Как
ни странно, даже приобретение в 2017 г. сети супермар
кетов Whole Foods прекрасно вписывается в ее маховик.
Вот как финансовый директор Amazon Брайан Олсавский
объяснил покупку Whole Foods на телеконференции, по
священной финансовой деятельности компании:
126
«Мы считаем, что приобретение Whole Foods откры

вает перед нами много новых возможностей. Мы пла
нируем много общих программ для Prime Now, Amazon
Fresh и Whole Foods. Продукты Whole Foods будут про
даваться на сайте Amazon, а в магазинах Whole Foods
будут размещены автоматические пункты выдачи зака
зов Amazon Lockers. Короче говоря, по мере продвиже
ния будет осуществляться интеграция, возникнут много
точек соприкосновения и много совместной работы.
Мы собираемся развивать новые форматы магазинов
и все то, о чем говорили до приобретения Whole Foods:
книжные магазины Amazon Books, магазины Amazon
Go и другие возможности, которые предлагает эта тех
нология. Мы уже открыли книжные магазины в кам
пусах.
Таким образом, мы экспериментируем со многими
форматами. Полагаю, что приобретение Whole Foods дает
нам огромное преимущество в этой области и отличную
базу. А также отличную команду с потрясающим опы
том — у них за плечами ю-2о лет обучения, чего у нас
нет. Поэтому мы полны оптимизма и уверены, что это
сотрудничество позволит нашей компании приобрести
новые сильные стороны и послужит на благо наших кли
ентов»21.
Не нужно ходить далеко, чтобы увидеть, как приобре

тение Whole Foods помогает Amazon раскручивать свой
маховик роста.
Как следует из слов Олсавского, Amazon рассматри
вала приобретение Whole Food как отличный способ
расширить выбор товаров в своем интернет-магазине,
127
а также улучшить опыт доставки для клиентов, которые

предпочитают забирать заказы сами в автоматических
пунктах выдачи заказов. Кроме того, Amazon уже начала
снижение цен в магазинах Whole Foods, которые прежде
в насмешку называли «Плати по полной»*.
Еще одна важная функция маховика — служить
«фильтром для принятия решений», который позволяет
компаниям принимать правильные решения, где и как
сосредотачивать свои ресурсы.
Например, когда Amazon видит новую прибыльную
возможность для бизнеса, она первым делом задает себе
вопрос: позволит ли реализация этой возможности улуч
шить один или несколько ключевых элементов, способ
ствующих раскрутке маховика роста? Если ответ «да»,
эту идею стоит рассмотреть. Если же ответ «нет», ком
пания отклоняет ее, чтобы понапрасну не тратить время
и силы.
Концепция маховика в бизнесе проста и не требует
продвинутых знаний физики, но очень полезна: пони
мание работы своего маховика поможет вам сосредо
точить внимание и ресурсы на тех видах деятельности,
которые будут двигать ваш бизнес в выбранном направ
лении.
Чем больше ваши действия согласуются с основной
целью, тем быстрее раскручивается маховик и тем бо
лее мощную самоусиливающуюся петлю вы создаете,
и с каждым предпринимаемым действием, направлен
ным на ускорению роста, вы получаете более мощный
* Здесь игра слов: Whole Foods — «полноценная еда»; Whole

Paycheck — букв, «вся зарплата». — Прим. пер.
128
импульс. Когда это происходит, утверждает Коллинз, ком

пания совершает прорыв и превращается из хорошей
в по-настоящему великую.
Как программа Prime помогает

раскручивать маховик Amazon
Давайте рассмотрим программу Amazon Prime в свете
концепции маховика роста.
В 2004 г. у Amazon предложила своим клиентам воз
можность неограниченной бесплатной и быстрой доставки
через подписку на программу Prime. Безоса предостере
гали, что это большой риск, но он знал, что новшество по
зволит улучшить покупательский опыт, привлечь больше
трафика в интернет-магазин и в результате снизить за
траты — что является тремя из шести основных элемен
тов маховика Amazon.
Это была крупная инвестиция, но Amazon уже полу
чила положительные результаты на эксперименте с бес
платной доставкой Super Saver Shipping и считала, что
более продвинутая программа доставки может придать
дополнительный импульс ее бизнесу. В письме за 2014 г.
Безос поделился с акционерами результатами анализа,
который показал, что при достижении определенного
масштаба Amazon сможет значительно снизить затраты
на быструю доставку.
Смелая ставка Безоса оправдалась: программа Prime
стала одним из важных источников долгосрочного роста
компании. Amazon все время расширяет перечень приви
легий для подписчиков программы; так, на сегодняшний
день они включают бесплатный доступ к музыкальному
129
сервису, потоковому видео, облачному хранилищу фото

графий, библиотеке электронных книг для Kindle и мно
гое другое.
Давайте посмотрим, что происходит с точки зрения

подписчиков Prime. Каждый раз, когда новый прода
вец присоединяется к программе FBA, это расширяет
предложение для членов Prime. Ценность членства воз
растает. Это мощный двигатель для нашего маховика.
FBA замыкает круг: Marketplace придает энергию Prime,
a Prime придает энергию Marketplace.
Другими словами, уникальные привилегии программы

Prime способствуют росту клиентской базы и объемов
продаж. Этот рост, в свою очередь, позволяет компании
добавлять в Prime все больше новых привилегий. Это соз
дает самоусиливающуюся петлю положительной обрат
ной связи, от которой выигрывает сама компания и ее
клиенты, и раскручивает ее маховик роста.
Как понять маховик своего бизнеса?

Чтобы понять маховик своего бизнеса, прочитайте по
знавательную книгу Джима Коллинза «От хорошего
к великому», а также его вышедшую в 2019 г. моно
графию «Как раскрутить свой маховик?», которая пред
ставляет собой практическое руководство к вышеука
занной книге.
На своем сайте Коллинз предлагает предпринимате
лям ответить на следующие вопросы22:
130
• Вокруг чего вращается маховик вашего бизнеса?

• Какие элементы включает этот маховик?
• Как связаны между собой элементы вашего махо
вика?
Скорее всего, ваш маховик не будет похож на маховик

Amazon. Но эта концепция подходит для любой органи
зации. Например, если вы — производитель предметов
роскоши, в вашем маховике вряд ли будет такой элемент,
как низкие цены; вместо этого одним из ключевых усло
вий жизнеспособности вашего бизнеса может быть высо
кая покупательная способность для закупки высококаче
ственных материалов.
Вот почему так важно определить основные элементы
маховика конкретно для вашей компании.
Кроме того, чтобы маховик эффективно работал,
он должен вращаться вокруг конкретной цели. Напри
мер, маховик Amazon вращается вокруг роста. Что нахо
дится в сердцевине вашего маховика? На какие рукояти
вы должны давить, чтобы раскручивать его все быстрее?
Как взаимодействуют между собой эти ключевые эле
менты? Как запустить самоусиливающийся круг благо
приятных возможностей?
Концепция маховика позволяет привнести четкий фо
кус и новый уровень эффективности в стратегию управ
ления любым бизнесом в любой отрасли. Она помогает
компаниям понять, на какие риски ей стоит идти, какие
возможности реализовать, а от каких отказаться. Когда
вы начнете фильтровать все свои решения через призму
маховика и сосредотачивать ресурсы на том, что помо
гает раскручивать маховик вашего бизнеса в выбранном
131
направлении и в долгосрочной перспективе, вы будете

расти, как Amazon.
ПРАКТИКУМ
Изучите маховик своего бизнеса
Вопросы
• Что находится в центре маховика вашего бизнеса?

• Каковы основные элементы или двигатели, которые
вращают ваш маховик?
• Как эти элементы усиливают друг друга, заставляя ваш
маховик вращаться быстрее?

ускорение
Поддерживать высокую Упрощать

скорость принятия решений сложность
Sa *й
Ускоряться с помощью Прививать менталитет
технологий собственника
Как ускоряется Amazon? Она берет все элементы своего
бизнеса, системы и процессы, которые уже выстроены
и работают, и делает их еще быстрее и эффективнее,
придавая суперимпульс своему росту. Она поддержи
вает высокоскоростное принятие решений, чтобы бы
стро внедрять протестированные идеи.
Она упрощает все, что только можно упростить, устра

няет любые точки трения между компанией и рынком.
Она творчески использует технологии для ускорения
всех процессов.
Когда стратегическая инициатива (предложение но

вого продукта /услуги, новое направление бизнеса и что
угодно другое) подтвердила свою жизнеспособность,
компания в полной мере начинает задействовать тех
нологии, чтобы максимизировать свои действия.
Она культивирует увлеченную, приверженную прин

ципам компании команду, которая придает ускорение
всему и вся.
Вот что делает Amazon чрезвычайно динамичной ком

панией.
Глава 7
Поддерживать высокую
скорость принятия решений
Управленческая команда Amazon полна решимо

сти сохранять высокую скорость принятия реше
ний. Скорость имеет значение в бизнесе. К тому же
работать в обстановке, где решения принимаются
быстро, намного увлекательнее.
Хотя я лично не знаком с Джеффом Безосом, полагаю,

что можно с уверенностью сказать, что он не любит по
пусту тратить время.
Принятие решений — область, где увязают многие
компании. Зачастую, чем больше становится компания,
135
ЦИКЛЫ РОСТА: УСКОРЕНИЕ
тем дольше и тяжелее принимаются в ней решения (даже

самые малозначительные).
Безос знает, что эффективный процесс принятия ре
шений требует своей философии и методологии.
После того как бизнес-идея протестирована и претво
рена в жизнь, бизнес должен ускоряться. Но Безос знает,
что неэффективное принятие решений может легко за
тормозить рост и даже привести компанию к краху. Вот
что он говорит по этому поводу:
Существуют коварные ловушки, в которые незаметно

для себя попадают даже высокоэффективные крупные
организации, и нашей компании также следует быть
осторожной, чтобы не угодить в них. Одна из таких рас
пространенных ловушек, которая все тормозит и пре
пятствует изобретательности, — это одинаковый подход
ко всем принимаемым решениям.
Некоторые решения влекут за собой серьезные послед

ствия и, таким образом, являются необратимыми или
почти необратимыми — как дверь, которая открывается
только в одну сторону. Такие решения должны прини
маться методично, осторожно, не торопясь, со всесто
ронним анализом и консультациями. Если вы войдете
через эту дверь и вам не понравится то, что вы там уви
дите, вернуться вы уже не сможете. Мы называем это
решениями 1-го типа.
Но большинство решений обратимы, их можно из

менить — они похожи на двери, которые открыва
ются в обе стороны. Если вы приняли неоптимальное
136
ГЛАВА 7- ПРИНЦИП №7. ПОДДЕРЖИВАТЬ ВЫСОКУЮ СКОРОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
решение 2-го типа и вам не понравился результат, вы

всегда можете вернуться обратно. Решения 2-го типа
могут и должны приниматься быстро лицами на высо
ком уровне или небольшими группами.
По мере того, как организация становится крупнее, все

чаще используется тяжеловесный процесс 1-го типа для
принятия всех решений подряд, в том числе 2-го типа.
Результатом этого становится медлительность, необосно
ванное избегание рисков, неспособность эксперименти
ровать и, как следствие, сокращение изобретательства.
Подход Безоса начинается с того, что нельзя отно

ситься ко всем решениям одинаково — это ведет к неоп
тимальному процессу принятия решений и влечет за со
бой ненужные риски. Таким образом, определение типа
предстоящих решений — это первый шаг к высокоско
ростному принятию решений и максимизации «рента
бельности риска».
В сегодняшней стремительно меняющейся деловой среде
компании не могут позволить себе роскошь принимать все
решения «не торопясь», как делали это еще несколько лет
назад. В результате многие из них попадают в ловушку: либо
они почти парализованы своей медлительностью, либо же
слишком необдуманно и поспешно принимают значимые
решения, подвергая себя неоправданному риску.
Безос решает эту проблему, выделяя два типа решений:
ι. Решения 1-го типа — это важные решения с серьез

ными последствиями, которые нельзя изменить.
137
2. Решения 2-го типа — это решения, которые можно

изменить или отменить (если они окажутся невер
ными, конец света не наступит).
Безос знает, что большинство неудач не фатальны,

а большинство решений обратимы. Поэтому он поощ
ряет своих людей принимать решения 2-го типа быстро,
очень быстро. Вот его рекомендации:
Мы не знаем всех ответов, но вот несколько мыслей

по этому поводу.
Во-первых, никогда не стоит использовать один

и тот же процесс для принятия всех решений. Многие
решения обратимы и похожи на двери, которые могут
открываться в обе стороны. Для них можно использо
вать облегченный процесс. Задайте вопрос: что слу
чится, если вы ошибетесь?
Во-вторых, большую часть решений можно принять,

располагая примерно ю% информации, которую вы
хотели бы иметь. Если ждать 90%, в большинстве слу
чаев решения придется принимать слишком медленно.
В любом случае необходимо уметь быстро распозна
вать и исправлять плохие решения. Умение оперативно
скорректировать курс делает принятие ошибочных ре
шений не таким затратным, как кажется, в то время как
промедление наверняка будет стоить очень дорого.
В-третьих, следует ввести правило «не соглашайтесь,

но поддержите». Это сэкономит массу времени. Если
вы уверены, что нужно что-либо сделать, но не можете
138
ГЛАВА 7. ПРИНЦИП №7. ПОДДЕРЖИВАТЬ ВЫСОКУЮ СКОРОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
прийти к консенсусу, полезно сказать: «Слушайте, я знаю,

что мы не сходимся во мнении по этому вопросу, но по
чему бы нам не рискнуть и не попробовать это сделать?»
Поскольку никто не может знать наверняка, что из этого
выйдет, скорее всего, вы быстро получите ответ «да».
Безос знает, что многие компании по мере роста ста

новятся все более медлительными и негибкими. Тогда как
руководству присуще естественное желание защитить вы
строенный бизнес, отношение к каждому решению как
к решению i-го типа приносит больше вреда, чем пользы.
Чтобы поддерживать высокую скорость принятия реше
ний, Безос готов рисковать тем, что некоторые решения
2-го типа могут оказаться неверными. Он уверен, что та
кой риск с лихвой себя окупает.
Как Amazon обеспечивает высокоскоростное принятие
решений? Дело в том, что каждый из ее боо ооо с лишним
сотрудников имеет право действовать быстро при приня
тии решений 2-го типа.
Другими словами, лидеры умеют эффективно прини
мать решения, а в Amazon каждый сотрудник является
«лидером» вне зависимости от своей должности или роли.
Ее сотрудники понимают разницу межу решениями 1-го
и 2-го типа и уделяют тем и другим соответствующее ко
личество времени и сил. Они открыто высказывают свое
мнение и уважают решения своих коллег — даже когда
не согласны с ними.
Принцип лидерства Amazon—«Не соглашайтесь, но под

держите». Лидеры должны уважительно оспаривать
139
решения, с которыми не согласны, даже если это диском

фортно для них или требует много сил. Лидеры имеют
свои убеждения и очень упорны. Они не идут на ком
промиссы ради социальной сплоченности. Но, когда ре
шение принято, они его полноценно выполняют.
Не все должны быть согласны с принятым решением,

и это ключевой момент. Безос не требует полного едино
душия, но подчеркивает, что после принятия решения не
обходима полная приверженность его выполнению. Этот
подход пронизывает всю культуру Amazon.
Как ускорить рост благодаря

высокоскоростному принятию решений
Как показывает Amazon, высокоскоростное принятие ре
шений начинается с создания корпоративной культуры,
которая стимулирует динамические изобретения и инно
вации (Принцип роста №2) и спокойно относится к не
удачам (Принцип роста № ι ) . Проще говоря, у людей
должна быть возможность принимать рискованные ре
шения и исправлять их, если что-то пошло не так.
Безос создал в Amazon инновационно-эксперимента
торскую среду. Старая поговорка гласит, что «лучшая за
щита — это нападение». Ставки на смелые идеи — это
дерзкие атаки, которые приводят к крупным победам —
по-настоящему успешным идеям, приносящим милли
арды долларов дохода в год, компенсирующих с лихвой
все мелкие попутные поражения. В такой среде люди мо
гут свободно экспериментировать с новыми идеями, даже
когда не уверены в их успехе.
140
Как именно два вышеуказанных принципа роста спо

собствуют высокоскоростному принятию решений?
Культура поощрения «успешных провалов» избавляет
сотрудников на всех уровнях от страха перед принятием
решений: они не боятся взять на себя ответственность
и потерпеть неудачу, поэтому могут принимать решения
быстро. Кроме того, стимулирование динамических изо
бретений и инноваций создает корпоративную среду, в ко
торой команды могут быстро воплощать идеи в жизнь,
а обсуждать их бесконечно.
Принцип лидерства Amazon — «Действуйте». Скорость

имеет большое значение в бизнесе. Многие решения
и действия обратимы, поэтому не требуют тщательного
изучения. Мы ценим умение расчетливо рисковать.
Что это значит? Во-первых, каждый лидер в Amazon

должен научить свою команду различать решения 1-го
и 2-го типа.
Во-вторых, он должен обучить своих сотрудников
двум разным процессам принятия обоих типов решений
и поощрять их принимать решения 2-то типа быстро.
В-третьих, лидеры должны целенаправленно разви
вать культуру, которая соответствует главной цели компа
нии — в случае Amazon это одержимость клиентами —
и способствует динамичному принятию решений.
Еще раз повторю: решения i-го типа практически не
возможно отменить — недаром Безос называет их две
рями, открывающимися только в одну сторону. Продажа
компании — это решение i-го типа. Оно влечет за собой
серьезные последствия, и, как правило, исправить его уже
141
нельзя. Увольнение — также решение ι-то типа, где нет

пути назад.
Решения 2-го типа можно исправить или отменить,
пусть иногда это и непросто. Безос называет их дверями,
которые открываются в обе стороны. Например, вы реша
ете начать побочный бизнес, чтобы сгенерировать допол
нительный поток доходов, или предложить новый про
дукт/услугу, или ввести новую структуру цен — каждое
из этих решений можно отменить, если оно не сработает.
Наконец, одержимость клиентами также помогает
Amazon создать культуру «безопасного риска», которая
поощряет сотрудников быстро и без страха принимать
решения с рассчитанным риском.
Когда вы уполномочите своих сотрудников самостоя
тельно оценивать идеи и быстро принимать решения 2-го
типа, немедленно переходя к действиям, в большинстве
случаев вы обнаружите, что ваши команды стали намного
динамичнее, стали с большей готовностью идти на рас
считанные риски и, как следствие, достигать гораздо луч
ших результатов. Когда сотрудники обладают высокой
степенью самостоятельности, они работают не в пример
эффективнее.
Не поймите меня неправильно: я не призываю вас тер
петь откровенно глупые решения или постоянное насту
пать на одни и те же грабли.
Я предлагаю вам быстрее переходить от идей к дей
ствию, если решения несколько рискованны, но с ограни
ченными потерями.
Именно этому Безос учит свою команду в Amazon.
Если идея не сработала, если решение оказалось ошибоч
ным — что ж, извлеките из этого урок, чтобы в следующий
142
раз все сделать правильно. Требуйте от людей обосновы

вать свои решения, но в то же время доверяйте им, если
они искренне убеждены, что предлагаемый ими вариант
действий лучше.
Что делает Amazon, если кто-то злоупотребляет про
цессом или раз за разом совершает одни и те же ошибки?
Скажем так: в компании не терпят некомпетентности.
Вот почему Amazon придает большое значение вы
бору нужных людей при приеме на работу. Но ошибки
совершают все, даже сами компетентные. Amazon знает
это и требует только одного: при принятии решений не
обходимо просчитывать риск и ограничивать его потенци
альный масштаб. На собеседовании при приеме на работу
у будущих сотрудников спрашивают об их отношении
к риску и неудачам.
Здесь стоит сделать одно важное замечание: чтобы
высокоскоростное принятие решений было успешным,
прежде чем переходить к действиям, необходимо знать
и учитывать следующее:
• Чего вы хотите?
• На какие и сколь серьезные риски вы пойдете, чтобы
достичь желаемого?
• Риски и принятие рисков — это активы и инвести
ции в ваше будущее.
• Принятие приемлемых рисков допустимой вели
чины максимизирует рентабельность риска и огра
ничивает издержки в случае неудачи.
Высокоскоростное принятие решений — динамич

ный процесс. Каждая компания должна определить
143
оптимальную для себя скорость принятия решений, ко

торая соответствует специфике ее культуры. И такую же
оптимальную скорость «на микроуровне» должен опреде
лить для себя каждый отдел и даже каждый сотрудник.
Высокоскоростное принятие решений нельзя ввести
«по приказу»; оно должно быть заложено в корпоратив
ной культуре и общей стратегии ведения бизнеса.
Если у вас трудности с тем, как отличить решения 1-го
типа от 2-то типа, вот еще пара советов:
• Решения i-го типа обычно носят в большей степени

стратегический характер; решения 2-го типа — опе
ративный.
• Решения i-го типа обычно связаны с изменением
того, что вы делаете; решения 2-го типа — с изме
нением того, как вы это делаете.
Безос считает важными оба типа решений и ожидает,

что все сотрудники Amazon будут четко различать два
типа решений.
Любая компания или организация должна определить
для себя, что будет считаться решениями i-го и 2-го типа
с учетом ее специфических условий, и ввести правило,
в соответствии с которым легко обратимые решения (2-го
типа) по умолчанию должны приниматься быстро.
Метод Безоса: шестистраничные истории

Процесс высокоскоростного принятия решений в Amazon
включает одно, на первый взгляд, нелогичное правило:
Безос требует, чтобы сотрудники описывали предлагаемую
144
ими идею или решение в докладной записке объемом

шесть страниц. Совещания начинаются с того, что все
участники сидят и молча читают эти шесть страниц. Та
кой подход — «замедление ради ускорения» — оказыва
ется чрезвычайно эффективным, и вот почему.
Да, если вы хотите добиться быстрого роста, вы
должны принимать решения быстро. Однако при этом
не должно страдать качество принятия решений, которое
должно быть вдумчивым и информированным, особенно
если речь идет о решениях i-го типа.
Поэтому Безос намеренно замедляет этот процесс, до
полняя требование высокой скорости принятия решений
требованием представить описание предлагаемых идей
на 6 страницах.
Докладная записка объемом 6 страниц — документ,
в котором в форме «истории» описывается новая идея
и ход мыслей приведший к ее возникновению. Другими
словами, это четкое изложение идеи или проекта, как
если бы вы разговаривали с кем-то и объясняли, что
за этим стоит. Когда люди разговаривают друг с другом,
они не говорят пунктами и списками, поэтому цель —
заменить «маркированные пункты» логичным, связным
повествованием. Описание идеи или проекта должно чи
таться как увлекательный рассказ (к нему, безусловно,
могут прилагаться данные и графики.)
Шестистраничная история — первый шаг в процессе
изучения новой идеи. Это может быть создание нового
продукта, открытие нового направления деятельности или
внедрение нового процесса. В любом случае риск не тер
пит легкомысленного отношения, поэтому каждая новая
идея подвергается тщательному и глубокому анализу.
145
Автор идеи должен заглянуть в будущее и проду

мать все возможные последствия ее реализации — как
положительные, так и отрицательные. Уникальная осо
бенность шестистраничных историй в том, что Безос,
верный себе, просит рассматривать ситуации не под тра
диционным углом «если это сработает», а с прицелом
на будущее, т. е. «когда это начнет работать, произойдет
то-то и то-то».
Решения i-го типа не принимаются на ходу. Процесс
написания и затем чтения шестистраничных «историй»
гарантирует, что все будут хорошо проинформированы
до принятия решения, одобрения тестирования и выделе
ния ресурсов. Осмысление, которое требуется для напи
сания шестистраничной истории, помогает облечь идею
«в плоть и кровь» и детально ее проработать, что, в свою
очередь, повышает шансы на «зеленый свет». Amazon по
ощряет людей искать способы реализации своей идеи без
финансирования и дополнительных ресурсов, что требует
находчивости и творческого подхода.
В Amazon почти ни одно решение не принимается без
записки с описанием идеи: для важных решений обяза
тельны полноценные шесть страниц; для менее важных
решений может быть достаточно одной-двух. Суть в том,
что, прежде чем выносить свою идею на обсуждение, ее
необходимо тщательно продумать.
Такие шестистраничные записки позволяют всем уви
деть одну и ту же картину, прийти к общему видению. Что
касается авторов, то написать связную историю гораздо
сложнее, чем подготовить презентацию в PowerPoint
со слайдами и маркированными списками, это требует
ясности мысли и четкой логики.
146
Если идея не сработает, любой сотрудник может вер

нуться к первоначальной записке и попытаться понять,
что именно они упустили. Таким образом, шестистранич-
ная записка служит одновременно основой для предвари
тельного анализа и основой для разбора полетов.
Мы в Amazon не проводим презентации в PowerPoint

и вообще презентации на основе слайдов. Вместо этого
мы пишем структурированные шестистраничные до
кладные записки с описанием идеи. В начале каждого
совещания отводится время на своего рода «самопод
готовку», когда все участники сидят и молча читают
такую записку. Понятное дело, качество этих записок
сильно разнится. Некоторым присуща такая кристаль
ная ясность, что они подобны пению ангелов: бле
стяще написанные, продуманные, они задают основу
для высококачественного обсуждения. Некоторые на
ходятся на другом конце спектра.
Возьмем пример со стойкой на руках. Сразу стано

вится понятно, насколько вы соответствуете высоким
стандартам: нетрудно изложить критерии хорошо ис
полненной стойки на руках, но в итоге вы ее либо
делаете, либо нет. С докладными записками все об
стоит иначе. Разница между отличной и посредствен
ной запиской довольно размыта. Крайне сложно де
тально изложить требования по написанию отличной
докладной записки. Тем не менее я вижу, что во мно
гих случаях люди очень похоже реагируют на превос
ходно составленные записки. Они распознают их ин
туитивно. Это говорит о том, что высокие стандарты
147
существуют, они реальны, даже если их нелегко сфор

мулировать.
И вот что мы выяснили в итоге. Довольно часто посред

ственная записка свидетельствует не о неспособности
автора соответствовать высоким стандартам, а о его
неверном представлении о требуемом объеме подго
товки: люди ошибочно полагают, что превосходную
шести страничную записку можно написать за день-два
или даже за несколько часов, тогда как на самом деле
это может занять неделю или больше! Лучшие записки
пишутся и переписываются по многу раз, обсуждаются
с коллегами, которые высказывают свои замечания,
потом откладываются на пару дней и правятся еще раз
на свежую голову. За день или два это сделать невоз
можно. Хорошая новость состоит в том, что эта про
блема имеет простое решение: можно объяснить, что
отличная докладная записка требует неделю и больше
работы.
(Следует заметить, что традиционно в Amazon в доклад

ной записке не упоминается имя автора — она подается
от всей команды.)
Как отмечает Безос, в одиночку составить отличную

шестистраничную записку почти невозможно — это тре
бует коллективных усилий. Чем выше вы находитесь в ор
ганизационной иерархии, тем, как правило, шире опи
раетесь на помощь других людей. Обычно руководители
тратят на подготовку шестистраничнои записки неделю
148
и больше — обсуждают ее с коллегами, анализируют их

мнение, улучшают ее и прорабатывают каждый аспект.
(Представить управленческой команде плохо написан
ную служебную записку едва ли не худшее, что может
случиться с менеджером в Amazon.)
Но затраченные на подготовку удачной шестистранич-
ной записки усилия с лихвой себя окупают. Помимо про
чего, это значительно повышает продуктивность совеща
ний и сокращает их количество. Подумайте сами: после
того, как вы потратили неделю или больше на проработку
своей идеи, вы не будете на совещании переливать из пу
стого в порожнее и постараетесь собрать только тех лю
дей, от которых зависит принятие решения. В Amazon
действует введенное Безосом «правило двух пицц»: на со
вещании должны присутствовать только те, кто имеет не
посредственное отношение к рассматриваемому вопросу,
причем участников должно быть столько, чтобы им хва
тило двух больших пицц.
Первые полчаса каждого совещания проходят в ти
шине — все присутствующие молча изучают очередную
шестистраничную записку. Затем они делятся первым
впечатлением — старшие менеджеры обычно высказы
ваются последними, после чего переходят к анализу: за
дают вопросы, указывают на недостающие моменты, пы
таются спрогнозировать потенциальные проблемы.
Я искренне советую вам отказаться от PowerPoint

и перейти к таким [шестистраничным] запискам. По
чему мы читаем их все вместе перед совещанием? Зна
ете, руководители — как школьники. Они прекрасно
умеют делать вид, что прочитали записку, тогда как
149
даже в нее не заглядывали. Понятное дело, все мы —

занятые люди. Поэтому мы выкраиваем полчаса вре
мени в начале совещания, чтобы каждый мог вдумчиво
прочитать записку. Это очень эффективный подход.
«ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ БЕСЕДА С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ»,
ФОРУМ ПО ЛИДЕРСТВУ, 20i8 г., ПРЕЗИДЕНТСКИЙ ЦЕНТР
Дж.У. БУША, ЮЖНЫЙ МЕТОДИСТСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ23
Вот что говорит об этом подходе заслуженный ин

женер и вице-президент Amazon по робототехнике Брэд
Портер:
«Только представьте, что вы приходите на совещание,
где каждый хорошо подготовился к обсуждению вашего
предложения. Все присутствующие изучили контекст ва
шего бизнеса, разобрались в его основном механизме
и в основах принятия вами решений.
Представьте, что вас не прерывают частыми вопро
сами, не просят что-то разъяснить. Что перед совеща
нием вам не нужно "переговорить" с ключевыми лицами,
от которых зависит решение, и заручиться их поддерж
кой. Что руководители компании имею глубокое пред
ставление о вашей сфере деятельности, могут взгля
нуть на нее с вашей точки зрения, а не утверждают, что
"знают лучше". Что у вас есть возможность изучить клю
чевые данные, лежащие в основе предложения, а не по
лагаться на чужой анализ данных и выводов, не зная,
как к ним пришли.
Разве это было бы не здорово? Именно так проходят
совещания в Amazon, и это фантастика»24.
150
Инструкция по написанию
шестистраничной истории
Когда Сэнди Картер, вице-президент Amazon Web Services,
пришла в Amazon, ей пришлось учиться писать шести-
страничные докладные записки. Чтобы облегчить себе
задачу, она составила короткую инструкцию с перечисле
нием основных элементов, входящих в записку.
Итак, вот основные шаги по написанию шестистранич
ной записки по правилам Amazon (комментарии в скоб
ках мои) :
ι. Напишите пресс-релиз (составляйте пресс-релиз

так, чтобы его можно было опубликовать после
внедрения вашей идеи, когда вы расскажете лю
дям о своем проекте и о его важности).
2. Ответьте на «часто задаваемые вопросы» (поду
майте, какие вопросы вам могут задать, и заранее
напишите ответы).
3. Опишите «Взаимодействие пользователя с сис
темой» (объясните, как это работает для клиен
тов).
4· Составьте «Руководство по эксплуатации» (объяс
ните, как это работает для компании).
5. Ответьте на следующие вопросы:
• Наши клиенты — кто они?
• С какой проблемой они сталкиваются? Какую
возможность хотят получить?
• В чем состоит наиболее важное преимущество
для клиентов? (Достаточно назвать одно пре
имущество, но по-настоящему значимое.)
151
• Что действительно нужно нашим клиентам?

(Приведите данные в поддержку проекта.)
• Каким будет клиентский опыт? (Спрогнозируйте,
как на это отреагируют клиенты.)
Почему подход Amazon

так хорошо работает?
Подход Amazon к принятию решений — ускоряться при
принятии менее важных и менее рискованных решений
и замедляться при принятии важных решений (с помо
щью шестистраничных историй) — подтвердил свою не
сомненную успешность. Он помогает Amazon оставаться
высокодинамичной компанией и двигаться вперед го
раздо быстрее. Но почему?
Дело в том, что повествовательный формат шести-
страничной записки заставляет автора глубоко продумать
свою идею и изложить ее в форме истории, что вызы
вает у читателей гораздо больший интерес. Ученые уста
новили, что человеческий мозг воспринимает истории
иначе, чем набор необработанной, несвязной информа
ции. В конце концов главная цель записки — донести
до других свою идею, убедить в том, что она соответ
ствует маховику Amazon и стоит того, чтобы претворить
ее в жизнь.
Кроме того, если каждый сотрудник уполномочен
самостоятельно и быстро принимать решения 2-го типа
(которые не сопряжены с высокими рисками и не имеют
необратимых последствий), это высвобождает для руко
водства время и силы, чтобы сосредоточиться на приня
тии важных решений i-го типа.
152
Безос успешно избегает одну из главных ошибок круп

ных организаций, заключающейся в том, что они не до
статочно быстро реагируют, и чем больше становится
компания, тем дольше она принимает решения, даже
и не самые важные.
Поддерживая высокую скорость принятия решений
2-го типа и намеренно замедляя принятие решений ι-то
типа, Безос создает оптимальный механизм принятия ре
шений, который раскручивает маховик Amazon и придает
ему беспрецедентное ускорение.
* * *
Примечание: в письме акционерам 2005 г. Безос един

ственный раз за все время сослался на статью сторонних
авторов. Судя по всему, он счел ее достаточно важной,
чтобы рекомендовать к прочтению акционерам Amazon.
В 1976 г. Генри Минцберг, Дуру Райзингани и Андре Те-

орет написали увлекательную статью под названием
«Структура процесса принятия "неструктурированных"
решений». Они изучили, как организации принимают
стратегические, «неструктурированные» решения в от
личие от «оперативных» решений, которые в большей
степени поддаются количественной оценке. В этой ста
тье высказывается много ценных мыслей, в том числе
и такая: «Чрезмерный фокус теоретиков менеджмента
на оперативных решениях может привести к тому, что
организации выбирают не соответствующие задачам
процессы принятия решений». Они не оспаривают
важность скрупулезного количественного анализа,
но указывают на перекос в распределении внимания
153
и исследований в пользу оперативных решении, ве

роятно, из-за того, что те в большей степени подда
ются количественной оценке. Статью можно прочитать
на нашем сайте: www.amazon.com/ir/mintzberg.
ПРАКТИКУМ
Поддерживайте высокую скорость принятия

решений
Вопросы
• Различает ли ваша компания решения 1-го и 2-го типа

и все ли сотрудники понимают разницу между ними?
• Есть ли в вашей компании механизм вдумчивого
принятия решений 1-го типа? Есть ли свой вариант
«шестистраничной докладной записки»?
• Есть ли в вашей компании механизм высокоскорост
ного принятия решений 2-го типа?

Глава 8
Упрощать сложность
...С Kindle читателям гораздо удобнее покупать

больше книг Каждый раз, когда вы что-то упро
щаете и устраняете помехи, вы стимулируете рост.
В прошлом году на Рождество мы с женой собрали у себя

дома большую компанию родственников. Приехала дочь
с мужем и четырьмя детьми (нашими обожаемыми вну
ками) пяти, трех и полутора лет и новорожденным. Вме
сте с ними приехали многочисленные родственники на
шего зятя. В общем, подарков было много, и все их нужно
было открыть. Поэтому в разгар праздника взрослым
было не до веселья: с помощью ножниц и канцелярских
ножей мы боролись с «защитой от детей» — жесткими
155
пластиковыми упаковками, пытаясь добраться до желан

ных игрушек.
Дети с нетерпением ждали, пока взрослые пытались
вскрыть створчатые упаковки, не отрезав себе пальцы
и не выколов глаза. Только игрушки из Amazon в «упа
ковке без неудобств» не вызвали у нас стресса.
Почему большинство производителей не хотят облег
чить покупателям жизнь, избавив их от необходимости
сражаться с упаковкой?
Основные причины две. Во-первых, упаковка по
могает продавать выставленные на полках товары, по
вышая их заметность; во-вторых, упаковка защищает
товар, пока его не купят. Проще говоря, извлечение
товара из упаковки — не «проблема» производителей;
их заботит только то, чтобы их товары были хорошо
защищены и как можно более заметны на полках ма
газинов.
Особенно это касается игрушек: мало кто из детей
в силах устоять перед соблазном схватить игрушку, когда
видит на полке прекрасную принцессу или популярного
супергероя. (Родителям часто приходится выбирать: либо
купить игрушку, либо пережить детскую истерику. При
знаюсь, что лично я всегда предпочитал первое.)
Но в интернет-магазине Amazon нет полок. Там есть
перечни товаров.
Amazon не нужно выставлять на полках товары в про
зрачных пластиковых упаковках, чтобы привлечь поку
пателей. Ее покупатели не ходят по рядам и не трогают
товар руками — они просматривают списки и выбирают
товары на основе изображений, видео, подробных описа
ний, отзывов покупателей и рейтингов.
156
ГЛАВА 8. ПРИНЦИП №8. УПРОЩАТЬ СЛОЖНОСТЬ
Первое время Amazon продавала товары в традици

онных упаковках, предназначенных для традиционных
розничных магазинов. Такая упаковка доставляла покупа
телям массу неудобств при вскрытии и как таковая была
совершенно не нужна при продаже товаров онлайн.
В 2оо8 г. Безос и его команда решили изменить суще
ствующее положение дел и ввести более простой (и удоб
ный) способ упаковки товаров.
Так родилась программа «Упаковка без неудобств».
Идея состояла в том, чтобы договориться с производи
телями об использовании специальной упаковки для то
варов, продающихся на Amazon. Упаковка должна быть
легко вскрываемой и экологичной, т.е. пригодной для
переработки. Никаких блистеров и створчатых упаковок.
Никакого жесткого пластика. Никаких пластиковых стя
жек. Никаких ножниц и ножей. Никаких неудобств.
Amazon дала возможность покупателям выбирать,
в какой упаковке они хотят получить товар — в традици
онной или облегченной «упаковке без неудобств». Напри
мер, если вы покупаете что-то в подарок и хотите, чтобы
получатель знал, что это — абсолютно новая вещь, при
оформлении заказа вы можете выбрать традиционную
упаковку. Но во многих случаях у людей нет причин выби
рать традиционную упаковку, поэтому они предпочитают
«упаковку без неудобств». Например, если бы на прошлое
Рождество все игрушки были упакованы таким образом,
это избавило бы нас с женой от ненужного стресса.
Это предложение идеально соответствует подходу
Amazon — сделать покупательский опыт онлайн макси
мально простым и удобным.
Решение проблем клиентов всегда себя окупает.
157
За пять лет после запуска программа «Упаковка без не

удобств» стала чрезвычайно популярной. Вот что пишет
об этом сам Безос:
Наша битва против раздражающих пластиковых стя

жек и створчатых упаковок продолжается. Эта иници
атива, начавшаяся пять лет назад с простой идеи, что
люди не должны подвергаться риску травмы, вскрывая
упаковки с новой электроникой или игрушками, на се
годняшний день охватывает более 200 ооо продуктов,
теперь доступных в легковскрываемой, пригодной для
переработки упаковке, которая устраняет проблему
«упаковочного гнева» и помогает сохранять экологию
нашей планеты.
В нашей программе «Упаковка без неудобств» уча

ствуют более 2000 производителей, в том числе
Fisher-Price, Mattel, Unilever, Belkin, Victorinox Swiss
Army, Logitech и многие другие. Сегодня мы достав
ляем миллионы товаров в «Упаковке без неудобств»
в 175 странах мира. Благодаря отказу от избыточного
упаковочного материала мы сокращаем объемы от
ходов — на сегодняшний день примерно на 33 млн
фунтов*.
Эта программа — прекрасный пример того, на что спо

собна команда, приверженная своей миссии превос
ходного обслуживания клиентов. Благодаря упорной
работе и настойчивости эта инициатива, начавшаяся
Около 15 000 т. — Прим. пер.
158
всего с 19 продуктов, сегодня охватывает сотни тысяч

продуктов и приносит пользу миллионам клиентов.
Как видите, главная цель программы — избавить по

купателей от источника серьезного раздражения и облег
чить им жизнь. Могу подтвердить на собственном опыте:
«Упаковка без неудобств» от Amazon полностью оправды
вает свое название.
Все больше производителей осознают, что традицион
ные упаковки, предназначенные для обычных розничных
магазинов, не устраивают онлайн-покупателей, которые
ценят удобство, простоту и скорость.
Дополнительные преимущества «упаковки без не
удобств» состоят в том, что она лучше подходит под раз
меры товаров, изготовлена из пригодных для переработки
материалов и даже более надежна, снижая вероятность
повреждения товара при транспортировке. От такой
упаковки выигрывают все — покупатели, сама Amazon
и даже наша планета. Вот как упрощение сложности мо
жет идти на благо всем.
Электронная книга Kindle

упрощает доступ к книгам
Электронные книги Kindle — наглядный пример тех
нологии, которая устраняет сложности для читателей
(но не для самой Amazon).
Известный социолог Эверетт Роджерс утверждал, что
у каждой компании должна быть своя «скунсодельня» —
«обогащенная среда, предназначенная помочь небольшой
159
группе разрабатывать новые идеи, избегая рутинных ор

ганизационных процедур»25.
В 2004 г. Amazon создала свою «скунсодельню» — «ла
бораторию изобретений» под названием Labi26, которая
занялась разработкой физических электронных устройств.
Ее первым успехом стала электронная книга Kindle.
Kindle стала главной темой письма Безоса акционе
рам В 2007 г.
День 19 ноября 2007 г. стал для нас особенным. Спу

стя три года работы мы представили нашим клиентам
Amazon Kindle.
Многие из вас наверняка уже слышали о Kindle — мы

счастливы и благодарны за то, что о нашей новинке
так много говорят и пишут. Коротко говоря, Kindle —
это электронное устройство, специально созданное для
чтения, с беспроводным доступом к более чем н о ооо
книг, блогов, журналов и газет. Беспроводное под
ключение использует не Wi-Fi, а такую же беспрово
дную сеть, как современные сотовые телефоны, что
означает, что им можно пользоваться как лежа в по
стели, так и в любом месте вне дома. Вы можете купить
книгу непосредственно на этом устройстве: меньше чем
за бо секунд она будет загружена через беспроводную
сеть, и вы сможете приступить к чтению. И все это без
«тарифа за беспроводную связь», без годового кон
тракта, без ежемесячной платы за обслуживание. Экран
устройства использует технологию электронных чер
нил и имитирует печать на бумаге, благодаря чему чи
тать на нем легко даже при ярком дневном свете. Люди,
160
которые видят такой экран впервые, бывают очень

удивлены. Устройство тоньше и легче, чем книга в мяг
кой обложке, и вмещает в памяти 200 книг. Узнать мне
ние клиентов о Kindle можно на сайте Amazon.com —
наши клиенты уже оставили больше 2000 отзывов.
Естественно, вложив в создание Kindle три года напря

женной работы, мы искренне надеялись, что новинка
будет хорошо принята покупателями, но никак не рас
считывали на такой уровень спроса. Приготовленные
к продаже устройства были распроданы всего за пять
с половиной часов, поэтому сейчас наша производ
ственная команда и наши поставщики прилагают все
силы, чтобы увеличить их выпуск.
Мы поставили перед собой очень дерзкую цель — усо

вершенствовать физическую книгу. Мы понимали всю
сложность этой задачи: непросто улучшить то, что 500
лет успешно сопротивляется изменениям и сохранило
свой первозданный вид. В самом начале работы мы
смогли определить главную, наш взгляд, особенность
книги: когда вы берете ее в руки и начинаете читать,
она исчезает. Вы перестаете замечать бумагу, чер
нила, переплет. Все это пропадает, оставляя читателя
наедине с миром автора.
Таким образом, мы знали, что Kindle, как и обычной

книге, придется посторониться, чтобы позволить чи
тателю погрузиться в слова и забыть, что он читает
на электронном устройстве. Мы понимали, что нам
не удастся превзойти обычную книгу, поэтому не стоит
161
пытаться слепо скопировать все ее особенности. В то же

время нам хотелось добавить новые возможности — та
кие, которые недоступны в традиционной книге.
Вот несколько полезных функций, которые мы встроили

в Kindle. Если вы сталкиваетесь с незнакомым словом,
можно легко найти его значение в словаре. Можно вос
пользоваться функцией поиска по всей книге. Можно
делать заметки и выделять фрагменты текста — все это
будет храниться в «облаке» на наших серверах, где ни
чего не потеряется. Kindle автоматически запоминает,
на каком месте в каждой книге вы остановились. Если
у вас устали глаза, можно изменить размер шрифта. И,
самое главное, можно легко найти любую книгу и полу
чить ее за 6о секунд. Это производит на людей огром
ное впечатление. Наше видение — прийти к тому, чтобы
каждая книга, когда-либо изданная на любом языке,
была доступна читателям Kindle менее чем за бо секунд.
На момент запуска Kindle в ноябре 2007 г. интер

нет-магазин Amazon предлагал более 88 ооо наимено
ваний цифровых изданий. Впечатляющий выбор, но он
меркнет на фоне миллионов цифровых книг, которые се
годня доступны читателям bündle.
Amazon создала вокруг Kindle целую экосистему
и продолжает ее развивать.
С помощью сервиса Whispersync вы на любых элек
тронных устройствах получаете доступ к приобретен
ной на Amazon.com цифровой библиотеке; это касается
также закладок, заметок и прочей информации — все
162
это синхронизируется между вашим устройством Kindle

и мобильными приложениями. (Позже Amazon доба
вила аудиокниги и приложение Audible с функцией син
хронизации, чтобы дать пользователям возможность
легко переключаться между прослушиванием и чтением
книги.)
Техническая задача заключается в том, чтобы сделать

это доступным миллионам пользователей Kindle, чита
ющих сотни миллионов книг на сотнях типов электрон
ных устройств в более чем доо странах мира с надеж
ностью 24x7. В основе Whispersync лежит хранилище
согласованным образом реплицированных данных
и программно-определяемым разрешением конфлик
тов, которое может и должно срабатывать при изоля
ции устройства длительностью несколько недель или
дольше. Пользователи Kindle, разумеется, не видят всей
этой кухни. Вы просто открываете книгу Kindle на лю
бом устройстве — и она открывается на той странице,
где вы остановились в прошлый раз. Как сказал Артур
Кларк, любая достаточно развитая технология неотли
чима от магии.
Echo и Alexa упрощают

повседневную жизнь
После успеха Kindle Amazon продолжила искать новые
способы сделать сложное простым. Можно не сомне
ваться, что Безос ухватился за идею создать виртуаль
ного помощника Alexa.
163
В 1966 г., когда Безос был еще ребенком, на экраны

вышел научно-фантастический сериал «Звездный путь».
В этом вымышленном мире будущего звездолет «Энтер-
прайз» был оснащен компьютером, который реагировал
на голосовые команды, а астронавты использовали для
связи портативные устройства.
Спустя годы многие фантастические идеи из «Звезд
ного пути» стали реальностью. Кто знает, возможно,
именно «коммуникаторы» в руках пилотов звездолетов
вдохновили инженеров Apple на создание iPhone? Amazon
тоже попыталась создать свой «коммуникатор» — Fire
Phone, — но не так успешно.
Следующей идеей, позаимствованной из «Звездного
пути», стали Alexa и Echo. Как и компьютер на звездолете
«Энтерпрайз», Alexa представляет собой виртуального по
мощника — программное обеспечение для распознавания
речи с функцией машинного обучения, установленное
на умной колонке Echo. Чтобы активировать Alexa, нужно
произнести особое «слово пробуждения», после чего по
мощник начинает реагировать на голосовые команды
и отвечать на вопросы.
Перед Amazon стояла непростая задача — создать сис
тему распознавания речи, которая могла бы конкуриро
вать с системами Google и Apple. Последние уже имели
опыт разработки программного обеспечения для смарт
фонов, что давало им большое преимущество на старте.
Но с Alexa и Echo Amazon вышла в лидеры в сфере техно
логий голосового управления. (Одно из технических чудес
этого тандема — качество распознавания голоса в дальней
зоне. Дальняя зона означает, что с виртуальным помощ
ником можно общаться на расстоянии трех-пяти метров.)
164
Первоначальная концепция Echo не предусматривала

его подключения к другим умным устройствам, таким
как светильники или термостаты сторонних производи
телей. Но однажды один из инженеров ради забавы на
строил умную колонку для голосового управления потоко
вой ТВ-приставкой. Когда Безос это увидел, его озарило.
(Это был один из тех экспериментов, которые так любит
Amazon, когда люди решают попробовать что-то новое
и посмотреть, что из этого выйдет.)
С этого момента умную колонку Echo с ассистентом
Alexa стали разрабатывать с прицелом на интернет ве
щей — так называются любые устройства, оснащенные
встроенными технологиями для взаимодействия друг
с другом и с внешней средой, от светильников в спальне,
управляемых голосовыми командами, до холодильника,
показывающего на своей дверце список необходимых
покупок. Умная колонка Echo может служить хабом для
множества устройств «умного дома», которые сегодня на
водняют рынок.
Возможно, некоторые из вас помнят научно-фантасти
ческий мультсериал «Джетсоны», где показан мир буду
щего с роботами-прислугой, летающими автомобилями
и движущимися тротуарами. Хотя у нас (пока) нет лета
ющих автомобилей, благодаря Echo и Alexa сегодня мы
можем управлять многими домашними устройствами
с помощью голоса так же, как это делали Джетсоны.
Как и Apple на начальном этапе, Amazon открыла
платформу Alexa для сторонних разработчиков, что обес
печило виртуальному помощнику впечатляющую ско
рость обучения: к концу 2018 г. он насчитывал уже более
ηο ооо навыков, доступных пользователям по всему миру.
165
(Навыками называются приложения голосового управле

ния, которые добавляют виртуальному помощнику но
вые функции.)
В какой-то мере успех Echo и Alexa стал возможен
благодаря «успешному провалу» Fire Phone. Отказавшись
от «смартфона для шопинга», Amazon сосредоточила
больше ресурсов на проекте виртуального помощника
и учла полученный урок. Сегодня Alexa все чаще появ
ляется в домах, помогая людям управлять расписанием,
покупками, освещением и многим другим.
Следующим важным навыком, который приобретет
Alexa, вполне может стать приготовление ужина... и это
может случиться гораздо раньше, чем вы думаете.
Amazon Go упрощает покупки

Хочу подчеркнуть, что эти платформы основаны на
самообслуживании. Это важно по причине, которая
другим может казаться неочевидной: любой посред
ник даже с самыми благими намерениями замедляет
инновации. Когда платформа полностью построена
на самообслуживании, на ней можно пробовать самые
невероятные идеи, потому что никто не скажет вам,
что «это не сработает». Что интересно, многие неверо
ятные идеи таки работают, и общество в целом только
выигрывает от этого разнообразия.
Несколько лет назад в розничных магазинах — от про

довольственных супермаркетов до магазинов-складов —
появились кассы самообслуживания. Казалось бы,
166
покупатели должны быть довольны: больше не нужно сто

ять в длинных очередях, чтобы оплатить покупки. К сожа
лению, системы самообслуживания далеки от совершен
ства и нередко дают сбои.
У меня с кассами самообслуживания сложились от
ношения любви-ненависти. Возможно, вы тоже попа
дали в неприятные ситуации, когда вы сканируете то
вар за товаром, кладете их в зону упаковки, и вдруг
автоматический голос заявляет: «Непредусмотренный
предмет в зоне упаковки». Желание ритейлеров предот
вратить воровство вполне понятно и законно, но у поку
пателей это вызывает массу негативных эмоций. Или же
на экране появляется сообщение «Отправлено уведом
ление оператору», что означает, что вы должны стоять
и ждать, когда придет оператор и вручную перезагру
зит терминал.
Это немногим лучше, чем стоять в очереди в кассу
с живым кассиром. Лично мне всегда кажется, что я встал
«не в ту очередь». Даже если кассир работает очень про
ворно, кому-то из покупателей обязательно требуется
проверить цену, или возникает другая заминка, так что
несколько минут ожидания кажутся вечностью.
Опыт покупок в «умном» супермаркете Amazon Go
меня потряс.
Как-то я прилетел в Чикаго и решил зайти в недавно
открывшийся супермаркет Amazon Go, расположенный
в паре кварталов от моего отеля.
На входе в магазин установлены турникеты, как в ме
тро. Чтобы попасть внутрь, мне потребовалось открыть
мобильное приложение Amazon Go на смартфоне и от
сканировать QR-код, связанный с моей учетной записью
167
на Amazon.com. После этого створки турникета распахну

лись и пропустили меня в торговый зал.
Выбор товаров на полках ничем не отличался от ассор
тимента обычного магазина: газированная вода, чипсы,
свежие фрукты, полуфабрикаты, готовые салаты. Просто
берешь с полки товар и кладешь его в свой пакет. Я взял
пару сэндвичей и кофейную кружку с надписью «Берите
и уходите» для Карен и направился к выходу. Честно при
знаться, я чувствовал себя не в своей тарелке: впервые
в жизни я вышел из магазина, не заплатив.
Но в Amazon Go покупают именно так: вы складыва
ете покупки в сумку и уходите. Вот и все.
Впрочем, ощущение, что я украл товары, длилось не
долго: буквально через пару минут я получил электронное
письмо и уведомление в приложении Amazon Go с чеком
за сделанные покупки. Сумма была правильной. Деньги
списали с моего счета.
Это как небо и земля по сравнению с разочаровыва
ющим опытом покупок в розничных магазинах с тради
ционными кассирами и даже кассами самообслуживания!
Концепция магазина Amazon Go родилась из непре
ложного принципа компании превосходного обслужива
ния клиентов и навязчивого стремления упрощать слож
ность.
Многие годы мы думали о том, какое обслуживание

предложить клиентам в традиционных магазинах,
и пришли к выводу, что сначала нужно изобрести не
что новое, что действительно порадует покупателей.
В конце концов у нас сформировалось четкое виде
ние в отношении Amazon Go: избавиться от худшего
168
в традиционной розничной торговле — от очередей

в кассах. Никто не любит стоять в очередях. Вместо
этого мы решили создать магазин, куда можно зайти,
взять нужный товар и уйти.
Сделать это было сложно, технически сложно. Это по

требовало усилий сотен талантливых и целеустремлен
ных инженеров и программистов по всему миру. Нам
пришлось спроектировать собственные видеокамеры
и полки и создать новые алгоритмы машинного зре
ния, в том числе способные объединять изображения
с сотен взаимодействующих камер. И нам надо было
добиться настолько хорошей работы, чтобы сама тех
нология ушла в тень, стала незаметной. Наградой для
нас стал отклик покупателей, которые описывают опыт
покупок в Amazon Go как «магию».
Когда Amazon говорит «Берите и уходите», она имеет

в виду именно это.
Сервис Alexa Skill Blueprints

Хотели бы вы, чтобы оставшиеся на ночь гости узнали
ваш пароль Wi-Fi у виртуального помощника, а не бу
дили вас среди ночи? Или чтобы Alexa передала ваши
инструкции няне, которая остается с вашими детьми? Или
зооняне, которая будет гулять с вашей собакой? Или хо
тели бы вы утром надиктовать Alexa список домашних
дел для своих детей-подростков, прежде чем отправиться
гулять с друзьями?
169
Все это возможно благодаря бесплатному сервису

Alexa Skill Blueprints.
Сервис Alexa Skill Blueprints позволяет адаптировать
виртуального помощника под ваши конкретные нужды
без специальных знаний программирования. Просто от
крываешь нужный шаблон и заполняешь его своим кон
тентом, после чего одним нажатием кнопки загружаешь
новый навык в базу навыков виртуального помощника.
Как видите, это так же просто, как загрузить приложе
ние на смартфон.
Существуют даже шаблоны для бизнеса, которые по
зволяют компаниям создавать специфические наборы
функций для виртуального помощника, что избавляет
от необходимости писать собственное ПО. Amazon пред
лагает десятки бизнес-шаблонов и дополняет их специ
альным процессом: каждый новый навык платформа мо
жет отправлять на «утверждение» в ИТ-отдел или в любой
другой отдел по вашему выбору и после того, как он бу
дет проверен и одобрен, делать его доступным по всей
организации.
Таким образом, Amazon не только ускоряется сама
с помощью технологий, но и помогает это делать своим
клиентам.
Сервис Alexa Skill Blueprints воплощает в себе два ос
новных принципа роста, а именно — одержимость кли
ентами и стремлением к упрощению. Amazon продолжает
активно инвестировать в развитие экосистемы Alexa, что
свидетельствует о важности этого направления для ком
пании.
Amazon делает ставку на искусственный интеллект
как на главный двигатель в развитии новых, все более
170
скоростных технологий. И хотя программа Alexa Skill

Blueprints на первых порах может казаться всего лишь
забавным развлечением, это впечатление может быть об
манчивым. Она вполне может стать еще одним источни
ком экспоненциального роста для Amazon и для других
компаний, использующих эту технологию.
Amazon берется
за упрощение в здравоохранении
В июне 2018 г. Amazon приобрела интернет-аптеку PillPack
за $ ι млрд. Уникальность рыночного позиционирования
PillPack в том, что компания значительно упрощает про
цесс приема рецептурных препаратов.
Как заботливая медсестра, PillPack самостоятельно
связывается с лечащими врачами и страховой компанией
и формирует набор прописанных препаратов. Все таблетки
расфасовываются в прописанных дозах в упаковки с ука
занием даты и времени приема, после чего отправляются
клиенту. Запасы препаратов пополняются автоматически.
Эта услуга PillPack бесплатна, как и в обычной аптеке.
Клиенты доплачивают в соответствии со своим страхо
вым планом и оплачивают препараты, не покрытые стра
ховкой, такие как витамины и безрецептурные лекарства.
Целевые клиенты PillPack — люди, принимающие пять
и больше лекарственных препаратов в день, которым
трудно отслеживать прием лекарств (по мере старения
поколения беби-бумеров таких становится все больше).
Обещание PillPack «упростить прием лекарств», допол
ненное безупречной репутацией Amazon, стало отрезвля
ющей пилюлей, которую пришлось проглотить аптечной
171
отрасли. Объявление о сделке обрушило акции крупных

аптечных сетей, таких как Walgreens, CVS Health и Rite
Aid, которые за день в совокупности потеряли $ 11 млрд
рыночной капитализации.
Несмотря на такую реакцию фондового рынка, гене
ральный директор Walgreens Boots Alliance Стефано Пес-
сина заявил, что «не особенно обеспокоен сделкой Amazon/
PillPack». «Аптечный бизнес гораздо сложнее, чем просто
доставка расфасованных таблеток, — сказал он на телекон
ференции, посвященной финансовой деятельности компа
нии. — Я твердо убежден, что в будущем традиционные
аптеки сохранят свою весьма важную роль»26.
Пока трудно сказать, не выдает ли Пессина желаемое
за действительное. Поскольку Amazon знает, что упроще
ние — верный путь к успеху.
ПРАКТИКУМ
Упрощайте сложность
Вопросы
• Какие «барьеры для входа» мешают новым клиентам

начать бизнес с вашей компанией?
• Что вы можете сделать, чтобы существующим клиен
там было проще расширять отношения с вашей ком
панией?
• С какими сложностями сталкиваются клиенты в про
цессе взаимодействия с вашей компанией и как вы
можете упростить процесс взаимодействия?

Глава 9
Ускоряться с помощью
технологий
Изобретательство заложено в нашей ДНК, а тех

нологии являются основным инструментом, с по
мощью которого мы развиваем и улучшаем все
аспекты опыта, предлагаемого нашим клиентам.
Нам еще предстоит многому научиться, и я ожидаю
и надеюсь, что мы получим удовольствие от этого
обучения. Я горд быть частью такой команды.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 2 0 1 0 Г.
Если вы когда-нибудь разводили костер, то знаете: если

плеснуть на поленья горючее, огонь вспыхивает с удвоен
ной силой и дрова сгорят гораздо быстрее.
173
На вопрос, что может ускорить рост их бизнеса, боль

шинство компаний отвечают: «Больше денег» или «Больше
людей». Но Безос знает, что самый мощный ускоритель —
это технологии. Именно технологии позволяют Amazon
расти с беспрецедентной скоростью.
Как технологии ускоряют бизнес?

Практически вся информация поддается оцифровке. Ком
пании, оцифровывающие информацию, получают значи
тельное преимущество. Они получают быстрый доступ
к нужной информации. Собирают более надежные и све
жие данные. И анализируют большие объемы информа
ции.
Еще в недавнем прошлом запуск нового бизнеса, спо
собного изменить ландшафт отрасли, требовал многолет
ней работы и миллионов долларов инвестиций. С тех пор
ситуация существенно изменилась. Сегодня, если у вас
есть идея нового бизнеса и вы хотите открыть стартап,
достаточно $5000, а то и меньше. Нечто похожее произо
шло с вычислительной техникой: когда-то ЭВМ занимали
целые помещения и стоили баснословно дорого; сегодня
каждый носит в кармане супермощный компьютер под
названием «смартфон».
Благодаря облачным платформам нынешние стартапы
могут за смехотворную плату получить доступ к вычисли
тельной мощности, которая была немыслима еще 2θ лет
назад. Благодаря развитию цифровых технологий все про
цессы в бизнесе протекают все быстрее, а деловые циклы
уже сократились с нескольких лет и десятилетий до не
скольких месяцев и меньше.
174
ГЛАВА 9- ПРИНЦИП №9. УСКОРЯТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕХНОЛОГИЙ
Технологии — это ускоритель, благодаря которому все

вокруг будет ускоряться: появление новых продуктов и ус
луг, конкуренция, кризисы. Знайте: прямо сейчас ваши
конкуренты по всему миру пытаются сделать вашу компа
нию устаревшей и вывести ее из игры. И рано или поздно
им это удастся, если вы не сделаете разработку и освоение
новых технологий неотъемлемой частью вашего бизнеса.
Amazon знает, как оставаться подвижной и динамич
ной, будучи одной из крупнейших компаний в мире: за
действовать всю мощь технологий.
Единственный способ гарантировать, что ваша компа
ния не отстанет от времени и от конкурентов, — это по
стоянные инновации и готовность к риску.
Сегодня у компаний нет того времени, сколько было
не так давно, чтобы оценивать возможности и риски.
Бездействие стало гораздо большим риском, чем дей
ствие.
Как «опережать игру»

с помощью технологий
Наверняка во время просмотра спортивного матча вы
слышали, как комментатор говорит, что такой-то игрок
«опережает игру», что время для него словно «замед
лилось». Конечно, время не может замедляться и уско
ряться, но это подразумевает, что некоторые игроки мо
гут сохранять спокойствие, оставаться сосредоточенными
и принимать правильные решения в очень напряженных
условиях.
В бизнесе происходит то же самое. Когда компания
ускоряется с помощью технологий, она становится похожа
175
на игрока, для которого время словно замедлилось. Она

движется быстро, но не спешит. Она полностью контро
лирует игру.
Безос с первого дня понимал, что технологии будут
развиваться и что Amazon должна в полной мере задей
ствовать их потенциал, чтобы предлагать клиентам луч
шее обслуживание. (Помните, именно поэтому он и со
здал Amazon: наткнулся на данные о том, что интернет
растет на 2300% в год, и увидел в этом колоссальные
возможности для онлайн-коммерции. Его смелая ставка
оправдалась.)
Я работаю в технологической сфере больше 35 лет
и не раз наблюдал феномен «хоккейной клюшки» ро
ста. Amazon не только постоянно разрабатывает новые
технологии для ускорения и модернизации существу
ющего бизнеса, но и создает экспоненциальные техноло
гии, которые позволяют ей встать на траекторию экс
поненциального роста. Отличный пример — Amazon
Web Services.
Сегодня технологии развиваются так быстро, что если
сидеть сложа руки и ничего не делать, то это лишь во
прос времени (все произойдет гораздо быстрее, чем вы
думаете), что ваши конкуренты разработают технологии
и ваш бизнес или какая-то его часть устареют. Лучшая
стратегия для любой компании — самой постоянно мо
дернизировать и ускорять бизнес и каждую его часть
с помощью технологий. Другими словами, опережать
игру.
Именно этим и занимается Amazon: если нацелиться
на изобретения и инновации и задействовать всю мощь
технологий, то захватишь инициативу — и лидерство.
176
ГЛАВА 9- ПРИНЦИП №9. УСКОРЯТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕХНОЛОГИИ
Экспоненциальный рост
Когда технология, процесс или платформа переходят
в цифровую форму, то вступают в режим экспоненци
ального роста. Поскольку раннюю фазу экспоненци
ального роста обнаружить достаточно трудно, первона
чально влияние технологии может быть «обманчивым».
Может казаться, что эта технология — пустышка, что
она никого не заинтересует и не найдет широкого при
менения.
Как происходит экспоненциальный рост? Вот простой
пример. Возьмем один цент и будем каждый день уд
ваивать сумму. Первую пару недель сумма будет увели
чиваться незначительно; к ιδ-му дню у вас будет чуть
больше $ 1200. Но в какой-то момент кривая роста резко
взмоет вверх, приняв форму хоккейной клюшки.
Удвоение ι цента
Экспоненциальный рост
$12 000 000 -ι j j { i 1 j
$10 000 000
$8 000 000
$6 000 000
$4 000 000
.| I I
$2 000 \J\J ^
$0
11 16 21
Количество дней
177
К з i-му дню сумма превысит $ ι о млн. Но этот лавино

образный рост станет очевиден только в последние не
сколько дней.
Таким образом, ранние этапы экспоненциального ро
ста очень обманчивы. Может казаться, что технология
развивается очень медленно, в то время как в действи
тельности она наращивает скорость.
Поэтому, прежде чем делать вывод, что затраты на вне
дрение технологии себя не оправдают, подумайте — воз
можно, это только начало цикла экспоненциального ро
ста.
AWS и семилетнее лидерство

Платформа облачных сервисов Amazon Web Services
не разрабатывалась целенаправленно как предложение
для клиентов. Изначально компания создала сетевую опе
рационную систему для обслуживания собственных нужд,
после чего поняла, что может использовать эту технологи
ческую инфраструктуру как центр прибыли. Вот что ска
зал по этому поводу Безос:
ИТ-отделы признают, что при переходе на AWS их

продуктивность значительно возрастает. Снижаются
трудозатраты на такие рутинные задачи, как управ
ление центрами обработки данных и сетями, написа
ние патчей для операционных систем, планирование
мощностей, масштабирование баз данных и т.д. Что
не менее важно, они получают доступ к мощным API
[интерфейсам прикладного программирования] и ин
струментам, которые существенно упрощают создание
178
ГЛАВА 9. ПРИНЦИП №9. УСКОРЯТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕХНОЛОГИЙ
масштабируемых безопасных надежных и высокопро

изводительных систем. Причем эти интерфейсы и ин
струменты постоянно обновляются без всяких усилий
со стороны клиентов.
Другими словами, Amazon взяла проприетарную

инфраструктуру, которую она создала для самой себя,
и превратила ее в сервис, которым может пользоваться
любой сторонний разработчик.
AWS потребовалось какое-то время, чтобы встать
на ноги, но сегодня это невероятно высокодоходный
и перспективный бизнес, генерирующий для Amazon зна
чительную прибыль.
С AWS мы предложили компаниям совершенно новый

подход к приобретению вычислительных мощностей.
И произошло чудо. Такого еще не было. Насколько
я знаю, это величайшая удача в истории бизнеса. Це
лых семь лет мы не знали, что такое конкуренция. Про
сто невероятно! Когда в 1995 г. я запустил Amazon.com,
всего через два года, в 1997 г., Barnes er Noble запу
стила Barnesandnoble.com. Так происходит всегда, когда
придумываешь что-то новое. Мы создали Kindle, и че
рез два года Barnes er Noble предложила Nook. Мы вы
вели на рынок Echo, а два годя спустя появился Google
Home.
Короче говоря, когда стартуешь первым, то в луч

шем случае имеешь двухлетнюю фору. Но семилетняя
фора — в это трудно поверить! Я думаю, тут совпало
179
несколько факторов. Крупные устоявшиеся разработ

чики корпоративного ПО не видели в Amazon конку
рента, способного на что-то серьезное в этой области.
Поэтому при создании этот многофункционального сер
виса у нас была очень длинная взлетная полоса, и мы
намного опередили другие продукты и услуги, доступ
ные сегодня для выполнения этих задач.
Из ИНТЕРВЬЮ БЕЗОСА НА « Ш О У ДЭВИДА Р У Б Е Н Ш Т Е Й Н А »
НА ТЕЛЕКАНАЛЕ BLOOMBERG, 2018 г.
Волнительно видеть, как Amazon Web Services, бизнес

с прогнозируемой годовой выручкой $20 млрд уско
ряет свой и без того впечатляющий рост. AWS также
ускоряет темпы инноваций, особенно в новых обла
стях, таких как машинное обучение и искусственный
интеллект, интернет вещей и бессерверные вычисле
ния. В 2017 г. AWS анонсировала более 1400 важных
сервисов и функций, в том числе Amazon SageMaker, ко
торый позволяет разработчикам быстро и просто соз
давать, обучать и развертывать сложные модели ма
шинного обучения в любом масштабе.
«Как гром среди ясного неба»

На определенном этапе экспоненциального роста влия
ние новой технологии становится «подрывным». Все вдруг
замечают, что новая технология уже здесь и меняет наш
мир.
Многим кажется, что она появилась из ниоткуда.
Но если быть внимательным к первоначальной стадии,
180
то можно спрогнозировать потенциальное воздействие

новой технологии и подготовиться к нему. Примеров та
ких «подрывных» технологий и платформ множество. Са
мые простые — Über и Airbnb.
Некоторые «подрывные» технологии и платформы
трансформируют целые отрасли. Другие просто привносят
значимые нововведения: например, сервис Über не очень
сильно повлиял на отрасль таксомоторных перевозок.
Но они вполне могут «подорвать» какую-то часть вашего
бизнеса, а вовремя внедрившие их компании получат кон
курентное преимущество. Безос находится в постоянном
поиске следующих прорывных технологий как с потенци
алом отраслевой трансформации, так и других, которые
обеспечат Amazon значимое преимущество на рынке.
В Amazon все ориентировано на технологии — все на
правления бизнеса, команды, процессы, принятие реше
ний и подход к инновациям. Технологии пронизывают
все, что делает компания.
Постоянно развивая технологии, улучшающие обслу
живание клиентов, Amazon раскручивает маховик своего
бизнеса, ускоряя его рост.
Google, Microsoft и многие другие прилагают все силы,
чтобы не отставать от Amazon.
Центры фулфилмента
Дети любят смотреть, как делаются вещи. Есть что-то за
хватывающее в наблюдении сборки: разные детали со
единяются друг с другом и в итоге превращаются в ра
ботающую вещь. Даже став взрослым, я не упускаю
возможности побывать с экскурсией на заводе.
ι8ι
Экскурсия по Центру фулфилмента Amazon в Джеф-

ферсонвилле, Индиана, была назначена на утро. Amazon
не разрешает вести фотосъемку на своих складах и до
ставать из карманов мобильные телефоны, поэтому мне
пришлось полагаться на зрительную память.
Центр фулфилмента в Джефферсонвилле специа
лизируется на товарах легкой промышленности, таких
как одежда, текстиль, аксессуары и ювелирные украше
ния. Экскурсия началась с того, что нашу группу привели
в учебный зал и показали короткий фильм об Amazon. За
тем нам раздали наушники, чтобы мы хорошо слышали
экскурсовода. Центр фулфилмента — это огромный, гул
кий и плотно заполненный промышленный склад; в обыч
ное время здесь работает почти 2500 человек, в горячие
сезоны — больше бооо. На площади более 230 ооо ква
дратных метров полезного пространства хранится более
зо млн единиц товаров.
Экскурсия почему-то проходила в направлении,
противоположном тому, как товары перемещаются
по складу: мы начали с зоны отправки, откуда укомплек
тованные посылки доставляют клиентам, и закончили зо
ной приема, куда производители привозят свои товары.
Такое путешествие «обратно во времени» произвело
на меня сильное впечатление. До сих пор мой опыт
взаимодействия с Amazon, как и у большинства людей,
сводился к тому, что я заказывал товары в интернет-
магазине и через пару дней получал посылку на пороге
своего дома. Теперь же я мог увидеть, что происходит
с заказами клиентов в промежутке между этим.
Amazon автоматизировала многие элементы процесса
фулфилмента. Склад охвачен разветвленной конвейерной
182
системой, по которой движутся ярко-желтые корзины

со скомплектованными заказами. Упаковщики берут кор
зины с конвейерной ленты и перекладывают товары в ко
робки. Если на складе нет коробки подходящего размера,
сотрудник без колебаний берет любую коробку, в которую
может поместиться заказ. Задача — как можно быстрее
отправить посылку со склада.
Если вы когда-нибудь получали свой заказ в несо
размерно большой коробке, теперь вы знаете причину.
Amazon не заботят коробки. Для нее важна скорость. Везде
видна сложная автоматизация. Упаковав заказ, упаков
щики ставят коробки на конвейер, где на них автоматиче
ски наносится транспортная этикетка. За этим процессом
увлекательно наблюдать.
Прежде чем товары окажутся в желтые корзинах,
они хранятся на полках в абсолютно случайном порядке.
На складах Amazon нет специализированных секций. Как
только на полках появляется свободное пространство, оно
тут же заполняется новыми товарами. В результате рядом
могут храниться совсем разные вещи — от зубных щеток
до мокасин и видеодисков. (Такой метод складского хра
нения называется хаотичным хранением. Жаль, я не знал
этого термина в детстве, когда родители заставляли меня
наводить порядок в моей комнате.)
Как бы то ни было, Amazon размещает на 25% больше
товаров на той же площади, что традиционные «упоря
доченные» склады. С помощью технологий она с лихвой
компенсирует кажущуюся неэффективность хаотичного
хранения.
Как только поступает новый заказ, сборщик получает
уведомление на свой портативный компьютер. Он берет
183
тележку с желтой корзиной и начинает комплектовать

заказ. Компьютер указывает ему, куда идти и где именно
на полках хранятся нужные товары. Сборщик берет то
вары, сканирует их и складывает в корзину. Собрав все
товары (из тех, что хранятся на этом складе), сборщик
ставит корзину на конвейер, который доставляет ее в зону
упаковки.
(В центрах фулфилмента нового поколения процесс
комплектации заказа роботизирован: теперь сборщики
не ходят между полками по огромному складу; роботы
привозят полки с нужными товарами к их рабочему ме
сту. Использование робототехники — еще один способ
ускориться с помощью технологий.)
Последней остановкой в нашей экскурсии стала зона
приема товаров с не менее чем 2о платформами, где шла
активная разгрузка товаров. Сюда доставляют товары,
которые продает сама Amazon, а также товары сторон
них продавцов с Marketplace, которые пользуются услугой
фулфилмента FBA. Каждая поступающая коробка скани
руется и проверяется. Если обнаруживается какая-то про
блема с упаковкой или штрихкод не соответствует наклад
ной, коробка отправляется на ручную обработку.
Складские технологии Amazon впечатляют своей ско
ростью и эффективностью. В 2012 г. Amazon приобрела
Kiva Systems и с тех пор активно расширяет использова
ние робототехники, искусственного интеллекта и авто
матизации, чтобы увеличивать емкость складирования
и эффективно поддерживать растущие объемы продаж.
В настоящее время у Amazon по всему миру действует
175 центров фулфилмента27. Компания уже оснастила
25 центров роботами, чтобы облегчить человеческий труд.
184
ГЛАВА 9. ПРИНЦИП №9. УСКОРЯТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕХНОЛОГИЙ
ПРАКТИКУМ
Вопросы
Ускоряйтесь с помощью технологий

• Как вы используете технологии, чтобы ускорить рост
вашего бизнеса?
• Внедряете ли вы новые технологии, чтобы часть ва
шего бизнеса устарела (прежде чем это сделают ваши
конкуренты)?

Глава 10
Принцип №ю.
Прививать менталитет
собственника
В этом году, как и всегда, я прилагаю копию пер

вого письма, написанного в 1997 г., и настоятельно
рекомендую владельцам наших акций, настоящим
и будущим, проявить к нему интерес.
В своем письме акционерам 2003 г. Безос почти мимохо

дом, в четырех предложениях, изложил один из ключе
вых принципов, лежащих в основе роста Amazon:
186
ГЛАВА 10. ПРИНЦИП № ю . ПРИВИВАТЬ МЕНТАЛИТЕТ СОБСТВЕННИКА
Долгосрочное мышление необходимо и присуще

только настоящим собственникам. Собственники отли
чаются от арендаторов. Я знаю случай, когда семейная
пара сдала в аренду дом и на Рождество арендовав
шая его семья прибила елку гвоздями прямо к паркет
ному полу вместо того, чтобы использовать специаль
ную подставку. Конечно, так могли поступить только
очень безответственные арендаторы, но ни один соб
ственник не принял бы такого недальновидного ре
шения.
Если вы когда-нибудь сдавали в аренду свою недвижи

мость, вам наверняка приходилось сталкиваться с подоб
ным поведением со стороны арендаторов. Как справед
ливо замечает Безос, ни один собственник не будет так
обращаться со своей собственностью.
Я много путешествую по работе и часто беру напро
кат автомобили. Казалось бы, что может быть проще,
чем убрать из машины мусор, перед тем как вернуть
ее на стоянку? Но, честно признаться, время от вре
мени у меня возникает мысль: «К чему стараться?
Это же чужая машина! » Именно поэтому я никогда бы
не стал покупать автомобиль, который побывал в про
кате. Я — ответственный человек, но даже я забочусь
об арендованном автомобиле не так, как о своем соб
ственном.
То же самое относится и к инвестициям.
Аналогичным образом многие инвесторы фактически

являются кратковременными арендаторами: они столь
187
быстро обращают свои портфели, что, по сути, не вла

деют акциями, а просто арендуют их.
Б Е З О С , ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 2 0 0 3 г.
Когда человеку что-то принадлежит, он мыслит иначе

и обращается со своей собственностью совершенно
иначе, чем с чужой. Другими словами, менталитет соб
ственника существенно отличается от менталитета арен
датора.
Собственники Amazon
Да, собственники действительно отличаются от аренда
торов. Но что это значит для бизнеса? И как этот подход
стал неотъемлемой частью культуры Amazon и ее роста?
В своем первом письме акционерам Безос написал:
Мы сохраним в приоритете прием на работу и удержа

ние разносторонних и талантливых сотрудников и рас
ширение их пакета вознаграждения за счет опционов
на акции. Мы знаем, что наш успех в значительной
мере зависит от наших возможностей привлекать
и удерживать мотивированный контингент сотрудни
ков, каждый из которых должен мыслить как собствен
ник компании и, следовательно, должен быть им.
Идея хозяйского подхода не нова. Предприниматели

и руководители компаний часто жалуются, что их сотруд
ники не хотят проявлять инициативу, брать на себя ответ
ственность. Между тем Безосу и его команде в Amazon
188
удалось вывести культуру хозяйского подхода на совер

шенно новый уровень. Как они это сделали?
Один из ключевых Принципов лидерства Amazon гласит:
Мыслить как собственник. Лидеры — это собственники.

Они мыслят в долгосрочной перспективе и не жерт
вуют долгосрочными интересами ради краткосрочной
выгоды. Они действуют от лица и в интересах всей ком
пании, а не только своей команды. Они никогда не го
ворят: «Это не мое дело».
Безос хочет, чтобы все, кто связан с компанией, мыс

лили как ее хозяева, — от рядовых сотрудников до ру
ководителей высшего звена. Собственники думают
о долгосрочных последствиях своих решений, а не только
о квартальной выручке или кратковременных выгодах,
не создающих долгосрочной ценности. Amazon оцени
вает сотрудников по тому, ведут ли они себя как собствен
ники компании, т.е. люди, которые никогда не говорят:
«Это не мое дело». Менталитет собственника поощряется
и пронизывает всю культуру Amazon.
В письме 2002 г. Безос впервые использовал для об
ращения к акционерам термин «владельцы акций» вместо
общепринятого «держатели акций». По сути, инвесторы
Amazon действительно «владеют» частью компании и по
тому должны вести себя как собственники, а не аренда
торы, заинтересованные только в собственной финансо
вой выгоде, а не в долгосрочном успехе компании.
Он усилил этот посыл в письме 2007 г., которое также
начал с обращения «Владельцам наших акций». С тех пор
он обращается к акционерам Amazon только так.
189
Очевидно, что создание корпоративной культуры,

где каждый сотрудник мыслит как собственник, — одно
из основополагающих условий для устойчивого роста
компании в долгосрочной перспективе.
Как привить сотрудникам

менталитет собственника?
Итак, как Безос прививает хозяйский подход всем, кто
связан с его компанией? Вот несколько секретов.
Обращаться с людьми как с собственниками.
Один из самых простых, но действенных способов —
использовать правильные слова. Меняя обращение «дер
жатели акций» на «владельцы акций», Безос ясно дает
понять, что Amazon хочет видеть в своих инвесторах
заинтересованных инсайдеров, а не сторонних искате
лей выгоды.
Наделять сотрудников акциями компании. Когда
сотрудники владеют акциями, они гораздо вероятнее бу
дут лично заинтересованы в долгосрочном процветании
компании и прилагать к этому все силы.
Одним из способов культивировать отношение соб

ственника среди наших сотрудников является возна
граждение на основе Ограниченных пакетов акций
[Restricted Stock Unit/RSU]. RSU являются ключевой
частью нашей глобальной программы вознагражде
ния, предназначенной помочь нам привлекать, моти
вировать и удерживать сотрудников самого высокого
уровня. RSU дает право на получение обыкновенных
акций Amazon.com сотрудникам, которые проработали
190
ГЛАВА 10. ПРИНЦИП №10. ПРИВИВАТЬ МЕНТАЛИТЕТ СОБСТВЕННИКА
в компании определенное время и удовлетворяют ряду

условий.
« О Г Р А Н И Ч Е Н Н Ы Е ПАКЕТЫ А К Ц И Й A M A Z O N :
СТАНЬТЕ НАШИМ СОБСТВЕННИКОМ»28
Наделить сотрудников правом принимать реше

ния. В Amazon сотрудники уполномочены самостоя
тельно принимать решения 2-го типа. Когда сотрудник
может принять решение от лица компании, например,
чтобы помочь клиенту, он чувствует себя хозяином, про
являет инициативу и берет на себя ответственность за по
следствия.
Правильно использовать совещания. Подход
Amazon к проведению совещаний и, в частности, состав
ление и обсуждение шестистраничных историй, помогает
сплотить людей в команду, приверженную претворению
в жизнь идеи или достижению общей цели. Таким об
разом, совещания укрепляют менталитет собственника.
Поощрять изобретательство и инновации. Amazon
ожидает, что каждый сотрудник будет искать способы
улучшить буквально все, к чему он прикасается.
Вдохновлять на лидерство. Когда в Amazon прихо
дит новый сотрудник, ему выдают экземпляр Принци
пов лидерства Amazon. Компания считает, что каждый ее
сотрудник должен быть лидером. Причем она не только
говорит об этом, но и подкрепляет свои слова реальной
поддержкой. (Конечно, это не означает, что всем ее со
трудникам это удается на юо%, но они к этому стре
мятся.)
Дать возможность уйти. Люди работают в Amazon,
потому что хотят этого.
191
Идея «заплатить за увольнение» была придумана ум

ными людьми в Zappos, и сегодня мы тестируем ее
в центрах фулфилмента Amazon. Суть программы «За
платим за увольнение» проста: раз в год мы предлагаем
нашим партнерам* деньги за то, чтобы они уволились
по собственному желанию. В первый год сумма состав
ляет $2000. Каждый год она увеличивается на $дооо,
пока не достигнет $5000. Каждый раз мы начинаем
с фразы: «Пожалуйста, не соглашайтесь на это пред
ложение!» Мы хотим, чтобы они остались. Почему же
тогда мы делаем такое предложение? Цель — заставить
людей задуматься о том, чего они действительно хотят.
Если человек занимается тем, чем на самом деле за
ниматься не хочет, это плохо и для него самого, и для
компании.
Не требовать абсолютного единодушия по всем

вопросам. Для этого Безос ввел в Amazon правило «Не
соглашайся, но поддержи». Суть в том, что, даже если со
трудники не согласны с предложенной идеей или приня
тым решением, они должны приложить все силы, чтобы
претворить их в жизнь. В конце концов, все они — одна
команда, и у всех общая цель — работать на благо своих
клиентов.
Безос рассказал, что однажды у него вызвала сомне
ния идея нового телесериала, предложенная командой
Amazon Studios. Он высказал им свое мнение: тема не
достаточно интересна, коммерческая сторона проекта
В Amazon так называют сотрудников. — Прим. пер.
192
недостаточно привлекательна и у них масса других

бизнес-возможностей.
Но они считали иначе и настаивали на этом проекте.

Тогда я, недолго думая, ответил: «Я не согласен, но го
тов поддержать, и надеюсь, это станет самым популяр
ным видеопродуктом из всего, что мы сняли до этого».
Представьте, как затянулось бы принятие решения,
если бы команде надо было убедить меня, а не про
сто заполучить мое «да».
Клиенты тоже могут ощутить

себя «собственниками»:
программа Amazon Smile
Мы с женой познакомились в старших классах школы че
рез религиозно-благотворительную организацию Young
Life, которая ставит своей целью улучшить жизнь под
ростков и молодежи. Мы продолжаем оказывать финансо
вую помощь Young Life всю свою жизнь и совсем недавно
в соответствии с правилами ротации покинули совет ди
ректоров программы Young Life Capernaum, ориентиро
ванной на молодежь с ограниченными возможностями.
Мы оба были рады, когда Amazon запустила программу
Amazon Smile, в рамках которой компания перечисляет
небольшой процент от суммы ваших покупок благотвори
тельной организации по вашему выбору. Мы, разумеется,
решили поддержать Young Life.
Более того, поскольку у нас с женой отдельные учетные
записи на Amazon, между нами развернулось своего рода
193
соревнование, чья сумма пожертвований будет больше.

(Пока побеждает жена.)
В 2013 г. мы запустили программу Amazon Smile — про

стой способ для клиентов поддерживать свои любимые
благотворительные организации при совершении по
купок. Каждый раз, когда вы что-то покупаете на smile.
amazon.com, Amazon перечислят определенный про
цент стоимости покупки благотворительной органи
зации по вашему выбору. На Smile вы найдете тот же
выбор, цены, варианты доставки и привилегии Prime,
как на Amazon.com, — даже ту же корзину с покупками
и списки желаний. Помимо крупных национальных
благотворительных организаций вы можете назначить
получателем пожертвования любую местную детскую
больницу, Ассоциацию родителей и учителей вашей
школы и любую другую из почти миллиона благотвори
тельных организаций. Я надеюсь, что вы найдете нуж
ную вам в этом списке.
У нас с женой нет акций Amazon, но возможность на

правлять часть потраченных денег на благотворительную
помощь, причем именно той организации, которую мы
хотим поддержать, позволяет нам ощущать более тесную
связь с компанией.
Это наделяет нас чувством сопричастности, дает ощу
щение, что вместе с Amazon мы делаем что-то действи
тельно значимое и полезное.
Делает ли это нас собственниками компании?
В какой-то мере да.
194
ПРАКТИКУМ
Прививайте менталитет собственника
Вопросы
• Предлагаете ли вы своей команде какое-либо возна
граждение, которое превращает их в «собственни
ков» компании, — например, через участие в прибыли
или росте?
• Регулярно ли вы сообщаете своей команде, какие
краткосрочные и долгосрочные цели стоят перед ком
панией?
• Поощряете ли своих сотрудников мыслить не только
в рамках своих отделов и рабочих обязанностей,
но и искать способы улучшить то, что находится за их
пределами? Или же существующая среда препятствует
им в этом?

асштабирование
Сохранять Устанавливать
свою культуру высокие стандарты
к*
Измерять то, что важно;
скептически относиться
к метрикам; доверять
своей интуиции
m
компанией 1-го дня
Для Amazon «масштабирование» означает возможность
достичь беспрецедентного роста, не жертвуя тем, кто вы
есть и что вы делаете. Это требует создания и поддержа
ния инновационной культуры, которой присуща готов
ность рисковать на благо клиентов.
Это требует приверженности высоким стандартам и от

каза жертвовать ими ради повышения прибыльности. Это
означает измерять то, что действительно важно, внима
тельно оценивать, насколько эти метрики отражают ре
альное положение дел, — и при этом не игнорировать
интуицию.
И, наконец, это требует всегда работать с той же страстью

и одержимостью клиентами, будто вы первый день в биз
несе. Это значит помнить: все, что было важно в День ι ,
сохраняет важность и сейчас.
Масштабирование позволяет Amazon пройти полный

цикл роста и, опираясь на достигнутые успехи, начать
процесс тестирования нового предложения.
Глава 11
Принцип № ι ι .
Сохранять свою культуру
...Мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важ

ное для наших клиентов, нечто действительно зна
чимое.
Мы никогда не утверждаем, что наш подход прави

лен, но это наш подход, и за два десятилетия мы со
брали большую группу единомышленников — лю
дей, которые считают наш подход вдохновляющим
и значимым.
199
ЦИКЛЫ РОСТА: МАСШТАБИРОВАНИЕ
Мы стремимся не только улучшать внешнее взаимо

действие, но и совершенствовать внутренние про
цессы — искать новые способы работы, которые
сделают нас более эффективными и принесут
пользу тысячам наших сотрудников по всему миру.
В интернете можно найти много историй о том, что зна

чит работать в Amazon. Если все их проанализировать, вы
получите колоколообразную кривую: одни люди отзыва
ются о компании с восторгом, другие — резко негативно,
а большинство находятся где-то посередине.
Есть и другие способы взглянуть на культуру Amazon
со стороны. Например, с помощью Linkedin и Института
Друкера. Linkedin измеряет общую удовлетворенность
сотрудников и уровень их удержания, в то время как Ин
ститут Друкера оценивает качество менеджмента в целом.
В 2019 г. Linkedin составила свой традиционный спи
сок топ-компаний, в которых хотят работать американцы.
Тройку лидеров возглавили Alphabet (Google), Facebook
и Amazon.
Вот что Linkedin говорит о своем рейтинге: «Каждый
год наши редакторы и специалисты по обработке данных
анализируют миллиарды действий, совершаемых пользо
вателями сети Linkedin по всему миру, чтобы определить,
какие компании привлекают больше всего внимания соис
кателей и держатся за свои таланты. Этот анализ основан
на том, что делают — а не только говорят — пользова
тели нашей сети в поисках профессиональной самореа
лизации»29.
200
ГЛАВА 11. ПРИНЦИП № l l . СОХРАНЯТЬ СВОЮ КУЛЬТУРУ
Недавно The Wall Street Journal начала публиковать еже

годный рейтинг эффективности управления Института
Друкера, в который входят 250 крупнейших публичных
компаний США.
Компании оцениваются по 37 показателям, которые
сгруппированы в пять основных категорий: удовлетворен
ность клиентов, вовлеченность и развитие сотрудников,
инновации, социальная ответственность и финансовая
устойчивость. Влиятельнейший теоретик менеджмента
Питер Друкер считал эти пять категорий основными стол
пами эффективного менеджмента.
В 2017 г. Amazon заняла первое место в рейтинге аме
риканских компаний с самым эффективным управлением
и второе место в 2018 г., уступив только Apple. Что же
касается такого показателя, как инновации, то Amazon
с большим отрывом опережает все остальные компании.
Как Amazon удается сохранять свою культуру при бо
лее боо ооо сотрудников, число которых продолжает ра
сти?
Amazon делает многое для того, чтобы поддерживать
свою инновационную культуру, но два момента являются
главными — способствовать становлению лидера в каж
дом сотруднике и корпоративная нацеленность на непре
рывный рост.
В своем ежегодном письме акционерам Безос не устает
напоминать, что Amazon по-прежнему остается компа
нией 1-го дня. Вот что он ответил на вопрос о том, как
можно говорить о Дне ι применительно к компании, кото
рая сегодня является одной из крупнейших по рыночной
капитализации в мире и насчитывает более боо ооо со
трудников:
201
День ι — это культура, поэтому вопрос для меня состоит

в том, как сохранить в компании культуру 1-го дня?
Иметь масштабы Amazon — замечательно: у нас есть

финансовые ресурсы и масса блестящих талантов. Мы
можем реализовывать масштабные идеи. V нас есть гло
бальный охват, мы работаем по всему миру. Но есть
и обратная сторона: при таких размерах можно поте
рять оперативность, потерять предпринимательский
дух, потерять тот уникальный характер, который зача
стую есть у небольших компаний. Теперь представьте,
что вы можете взять лучшее из обоих миров — сохра
нить предпринимательский дух и оперативность и при
этом получить все преимущества, которые приходят
с размером и масштабом. Только представьте, на что
вы будете способны в этом случае!
Вопрос в том, как это сделать? Масштаб — это хорошо,

потому что дает вам устойчивость. Массивный боксер
спокойно вынесет удар в голову. Понятно, что хочется
избежать таких ударов. Поэтому необходимо быть под
вижным и быстрым. Я считаю, что есть много аргумен
тов в пользу сохранения менталитета Дня 1. Как я уже
говорил, один из принципов Дня ι — одержимость кли
ентами. Я считаю это самым главным.
Чем крупнее вы становитесь, тем труднее сохранять

этот фокус. Когда вы — маленькая компания, ска
жем, стартап из десяти человек, каждый сосредоточен
на клиентах, на их потребностях. Но вот вы укрупня
етесь, и у вас появляются менеджеры среднего звена
202
ГЛАВА i l . ПРИНЦИП № l l . СОХРАНЯТЬ СВОЮ КУЛЬТУРУ
и масса других уровней. Все эти сотрудники не занима

ются напрямую обслуживанием клиентов. Не взаимо
действуют с клиентами каждый день. Они изолированы
от клиентов и не связаны напрямую их удобством, а че
рез показатели и процессы. В результате очень многое
бюрократизируется. И избежать этого сложно.
Одно из последствий — снижение скорости принятия

решений. Это происходит потому, что люди, в частно
сти руководители низшего звена, начинают принимать
все решения, как если бы это были необратимые реше
ния с серьезными последствиями. Но многие решения
похожи на двери, открывающиеся в обе стороны: если
вы принимаете решение и оно оказывается неверным,
можно легко вернуться обратно и попробовать другой
вариант. Но даже к таким обратимым решениям начинает
применяться процесс принятия решения-тяжеловеса.
Ваша задача — рассказать людям об этих ловушках

и научить избегать их. Именно это мы и стараемся де
лать в Amazon, чтобы сохранить нашу изобретатель
ность, наш уникальный характер и дух ста рта π а, даже
при наших нынешних размерах и масштабе.
ФОРУМ ПО ЛИДЕРСТВУ, 20ΐ8 г., ПРЕЗИДЕНТСКИЙ ЦЕНТР
Дж.У. БУША, ЮЖНЫЙ МЕТОДИСТСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Чтобы привить сотрудникам «менталитет Дня ι»

и поддерживать его, Amazon сформулировала 14 Прин
ципов лидерства, которые определяют, чего компания
ждет от всех своих сотрудников, включая самого Джеффа
203
Безоса. Эти принципы определяют, как сотрудник Amazon

должен относиться к коллегам, к клиентам и к своей ра
боте в целом.
Менталитет Дня ι чувствуется буквально во всем —
в письмах Безоса акционерам, в том, что и как делает
компания на рынке, и в Принципах лидерства Amazon.
14 принципов лидерства Amazon

«Мы изо дня в день руководствуемся нашими Принци
пами лидерства во всем, что делаем, — обсуждаем ли
идеи новых проектов или выбираем оптимальный под
ход к решению проблемы. Это одно из того, что делает
Amazon исключительной» (это слово часто используется
Безосом и сотрудниками компании) 3°.
Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиентов

и работают в направлении от клиентов к бизнесу. Они
усердно трудятся, чтобы завоевать и сохранить доверие
клиентов. И, хотя лидеры уделяют внимание конкурен
там, они прежде всего одержимы клиентами.
Мыслить как собственник. Лидеры — это собственники.

Они мыслят в долгосрочной перспективе и не жертвуют
долгосрочными интересами ради краткосрочной вы
годы. Они действуют от лица и в интересах всей компа
нии, а не только своей команды. Они никогда не говорят:
«Это не мое дело».
Изобретать и упрощать. Лидеры ожидают и требуют

от своей команды инноваций и изобретений и всегда
204
находят пути упрощения. Они открыты внешнему миру,

ищут повсюду новые идеи и не ограничивают себя фразой
«это придумали не мы». Когда мы придумываем что-то
новое, мы понимаем, что это могут не принять, причем
достаточно долго.
Правы, весьма правы. Лидеры часто оказываются правы.

У них отличное мышление и чутье. Они всегда стремятся
узнать разные точки зрения, в том числе и опроверга
ющие их собственные убеждения.
Учиться и быть любопытным. Лидеры никогда не пере

стают учиться и стремятся к саморазвитию. Они с любо
пытством открывают новые возможности и исследуют их.
Нанимать и развивать лучших. Лидеры поднимают

профессиональную планку с каждым новым сотрудни
ком и назначением. Они распознают исключительные
таланты и помогают им расти. Лидеры развивают ли
деров и серьезно относятся к своей роли наставников.
Мы работаем в интересах наших людей и создаем ме
ханизмы для их развития, такие как программа «Выбор
карьеры».
Настаивать на высочайших стандартах. Лидеры

привержены высоким стандартам, но многие считают, что
эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно
поднимают планку и требуют от своей команды высоко
качественных продуктов, услуг и процессов. Лидеры га
рантируют, что их недоработки не коснутся клиентов,
а проблемы будут устранены на уровне их источника.
205
Мыслить масштабно. Мелкое мышление — самореали

зующееся пророчество. Лидеры ставят смелые цели, кото
рые вдохновляют окружающих на впечатляющие резуль
таты. Они мыслят нестандартно и стараются превосходить
ожидания клиентов.
Пристрастие к действию. Скорость имеет большое зна

чение в бизнесе. Многие решения и действия обратимы,
поэтому не требуют тщательного изучения. Мы ценим
умение расчетливо рисковать.
Бережливость. Достигайте большего с меньшими затра

тами. Ограниченность ресурсов поощряет находчивость,
самодостаточность и изобретательность. Лидеры стара
ются избегать увеличения численности персонала, раз
мера бюджета или постоянных расходов.
Заслуживать доверия. Лидеры внимательно слушают,

говорят откровенно и относятся к другим с уважением.
Они не избегают публичной самокритики, даже если это
для них дискомфортно. Лидеры не считают себя и свои
команды безупречными и всегда ориентируются на луч
ших.
Нырять глубоко. Лидеры работают на всех уровнях,

вникают во все детали, все контролируют и скептиче
ски относятся к метрикам и случаям из практики. Ничто
не ускользает от их внимания.
Иметь хребет, не соглашаться, но поддерживать.

Лидеры должны уважительно оспаривать решения,
206
с которыми не согласны, даже если это для них диском

фортно или утомительно. Лидеры имеют свои убеждения
и очень упорны. Они не идут на компромиссы ради соци
альной сплоченности. Но, когда решение принято, они его
полноценно выполняют.
Достигать результатов. Лидеры сосредотачиваются

на ключевых задачах для своего бизнеса и выполняют
их высококачественно и своевременно. Несмотря на не
удачи, они держат удар и никогда не останавливаются
на достигнутом.
Внутренние инновации:
развитие и удержание персонала
Еще одна важная область инноваций в Amazon — это под
ход к развитию и удержанию своей рабочей силы, осно
ванный на том, что Безос называет «внутренними иннова
циями». Три ключевые внутренние инновации помогают
формировать особую культуру труда в Amazon: про
грамма «Выбор карьеры», программа «Платим за уволь
нение» и Виртуальный контактный центр.
Программа «Выбор карьеры» делает Amazon самой
прогрессивной компанией в сфере дополнительного об
разования и повышения квалификации персонала: всем
сотрудникам, проработавшим больше года, компания
оплачивает 95% стоимости обучения на любых профес
сиональных курсах, даже таких, как курсы авиамехаников
или сиделок — профессии, которые не нужны в Amazon.
Безос понимает, что одни свяжут свою профессио
нальную карьеру с Amazon и добьются больших успехов,
207
но другие рассматривают Amazon как промежуточный

этап и хотели бы сделать карьеру в другой сфере. Amazon
осознанно помогает этим людям приобрести необходи
мые новые навыки, чтобы они могли воплотить в жизнь
свои мечты.
Многим этот подход Amazon кажется альтруизмом
(какой смысл платить за обучение, если нельзя этим
воспользоваться?), однако компания извлекает из него
косвенную выгоду. Во-первых, те, кто не хочет работать
в Amazon, получают хорошую возможность уйти. Во-вто
рых, у участников этой программы появляется мощный
стимул хорошо работать, чтобы не лишиться оплаченного
обучения. Согласитесь, довольно эффективный, хотя и па
радоксальный, подход к повышению мотивации и лояль
ности персонала.
Программа «Заплатим за увольнение» — еще один
пример парадоксальной программы Amazon. Изначально
идея была придумана в приобретенной Amazon Zappos,
и Безос называет ее лучшим способом формирования
приверженной и мотивированной рабочей силы:
Цель [программы «Заплатим за увольнение»] — заста

вить людей задуматься о том, чего они действительно
хотят. Если человек занимается тем, чем на самом деле
не хочет заниматься, это плохо и для него самого, и для
компании.
Виртуальный контактный центр дает возможность

сотрудникам службы поддержки клиентов во многих слу
чаях работать из дома. Вот что говорит об этом Безос:
208
Такая гибкость идеально подходит многим сотрудни

кам, у которых маленькие дети или которые по ка
ким-либо другим причинам не могут или не хотят ра
ботать вне дома.
Эти «внутренние инновации» позволяют Amazon фор

мировать штат сотрудников из людей, которые хотят ра
ботать в компании, а не вынуждены это делать.
Зачем нужно помнить,

«как все начиналось»?
В 1995 г., когда в Amazon работали всего пять человек,
а в офисе не было даже столов, Безосу приходилось при
думывать креативные решения для всего и вся. Он взял
взаймы у родителей $зоо ооо на «развитие бизнеса» и счи
тал каждую копейку.
Однажды Безос шел мимо магазина Home Depot (где
продаются стройматериалы и инструменты), и ему в го
лову пришла гениальная идея: зачем покупать готовые
офисные столы, если простые и прочные столы можно
сделать самим из деревянных дверей, что обойдется на
много дешевле? «Берете деревянную дверь, четыре бру
ска, прикручиваете их несколькими винтами — и стол
готов!» Так появились на свет легендарные «столы из две
рей» (если вам интересно, как сделать такой стол, в блоге
Amazon есть инструкции по его изготовлению)31.
Несмотря на то, что необходимость экономить
на столах давно отпала, тысячи сотрудников Amazon
по-прежнему работают за «столами из дверей», хотя их
209
первоначальная конструкция была несколько модерни

зирована. Эти современные версии «столов из дверей»
напоминают каждому сотруднику, что Amazon по-преж
нему остается «компанией i-го дня». (Сам Безос тоже
работает за «столом из двери», хотя первый стол, кото
рый он сколотил собственноручно го с лишним лет на
зад, не выдержал испытания временем, и его пришлось
заменить.)
В корпоративном блоге — который, что неудиви
тельно, называется «День ι» — один из первых сотруд
ников Amazon Нико Лавджой о значении «стола из двери»
для компании сказал: «Он символизирует собой изобре
тательность, креативность и готовность идти своим пу
тем»32.
Для Amazon бережливость — не просто вопрос кон
курентного преимущества. Это один из ее ключевых
Принципов лидерства, поскольку стремление экономить
на всем и вся «стимулирует находчивость, самодостаточ
ность и изобретательность».
В интервью Бобу Саймону в программе «6о минут»
на CBS Безос сказал, что бережливость напрямую связана
с его правилом № ι: клиенты на первом месте. «Это застав
ляет тратить деньги на то, что важно для ваших клиентов,
а не на то, что важно для вас», — объяснил миллиардер33.
Сегодня компания вручает награду «Стол из двери» со
трудникам, предложившим «хорошо продуманную идею,
создающую значительную экономию для компании и по
зволяющую снизить цены для клиентов».
Столы из дверей и название корпоративного блога —
не единственный способ напомнить о необходимости со
хранять «менталитет Дня ι».
210
Когда Amazon стала настолько крупной, что постро

ила собственную штаб-квартиру в Сиэтле, Безос назвал ее
«День ι», а у входа повесил плакат с основополагающим
принципом из первого письма акционерам 1997 г.:
Будет еще много изобретено. Появится много нового.

Люди пока не представляют, на что способен интернет.
Сегодня по-прежнему— День ι .
Большинство предпринимателей и руководителей

компаний знают, как важно неустанно повторять осново
полагающие принципы — каким бы надоедливым и даже
банальным это ни казалось — для формирования кор
поративной культуры и соответствующих моделей пове
дения. Повсеместные ссылки на «День ι» играют более
важную роль, нежели просто воздают должное корпо
ративной истории Amazon. Это наглядное напоминание
о том, что Amazon считает основой своей корпоративной
культуры.
Они также дают повод сотрудникам Amazon обсу
дить между собой и с другими, что значит для компа
нии «День ι». Некоторые новые сотрудники с удивлением
спрашивают, почему в такой богатой компании многие
работают за «столами из дверей». Новые продавцы инте
ресуются, почему у штаб-квартиры такое необычное на
звание — «День ι». Каждый раз, когда новый сотрудник,
продавец, инвестор или журналист задает такие вопросы,
а сотрудники Amazon на них отвечают, это еще прочнее
закрепляет принципы i-го дня в их сознании.
Каждая компания и организация может использовать
частички своей истории (подобно «столам из дверей»
211
у Amazon) в повседневной среде, в которой работает ее

команда, чтобы они служили тем, что в психологии на
зывают якорями, помогающими сохранять и укреплять
ее культуру.
Как я уже говорил, в Amazon «столы из дверей» —
символ не только бережливости, но также инновацион
ного и креативного мышления.
Когда я беседовал с бывшими сотрудниками компа
нии, все они назвали главную отличительную особенность
культуры Amazon: любой сотрудник может придумать но
вую идею, изложить ее непосредственному руководителю
и, если идея достаточно хороша, получить добро на тести
рование. Если идея работает, она внедряется на уровне
всей команды, отдела или подразделения. В «компании
1-го дня» каждый может и должен быть новатором, а ин
новации мгновенно претворяются в жизнь.
Как и у любой компании, у нас есть корпоративная

культура, сформированная не только нашими целе
направленными усилиями, но и нашей историей. Исто
рия Amazon еще довольно свежа в памяти, и, к счастью
в ней есть несколько примеров того, как крошечные
семена выросли в большие деревья. V нас в компа
нии много сотрудников, на глазах у которых «зерна»
инвестиции $ ю млн превратились в многомиллиард
ный бизнес. Этот непосредственный опыт и культура,
подкрепленная успехами, на мой взгляд, во многом
объясняют, почему наша компания способна начи
нать с нуля новые направления деятельности. Наша
культура требует, чтобы эти новые направления
имели высокий потенциал, были инновационными
212
и дифференцированными, но при этом мы готовы на

чинать с малого.
Еще одна причина, почему Институт Друкера ставит

Amazon самую высокую оценку по показателю инноваци-
онности, — это ориентация компании на использование
небольших команд и умение в полной мере задействовать
их креативный потенциал.
Безос не любит большие команды и не любит долгие
совещания, на которых присутствует куча народа. Чтобы
совещания проходили продуктивно, в Amazon действует
введенное Безосом «правило двух пицц»: на совещании
должно присутствовать столько людей, чтобы им хватило
двух больших пицц.
Если сравнить Amazon с другими крупными корпора
циями, где бюрократизированные структуры и процессы
пусть ненамеренно, но подавляют креативность и инно
вации, становится понятно, почему компания легко вы
билась в лидеры.
Итак, как же Amazon сумела вырасти из стартапа с де
сятком сотрудников в огромную корпорацию, где работает
647500 человек, и при этом сохранить свою «особенную»
культуру?
На мой взгляд, одна из причин в том, что она не по
зволяет успехам «ударить ей в голову». Как я уже отме
тил в начале книги, Amazon — не идеальная компания.
Но очевидно, что она многое делает правильно.
Компания поддерживает свою культуру с помо
щью Принципов лидерства, которым должны следовать
все — от рядового сотрудника до топ-менеджера, а также
213
с помощью многочисленных «якорей», которыми изоби

лует корпоративная среда и которые напоминают людям
о главной ценности компании — одержимости клиен
тами.
Путь к долгосрочному процветанию в бизнесе лежит
через сохранение инновационной культуры стартапа,
даже если ты превратился в настоящего гиганта с рыноч
ной капитализацией свыше $юо млрд. Между тем мно
гие компании думают только о прибыли.
ПРАКТИКУМ
Сохраняйте свою культуру
Вопросы
• Можете ли вы четко сформулировать, в чем состоит

ваша корпоративная культура?
• Если бы вы задали этот вопрос своим сотрудникам,
ответили бы они так же, как вы?
• Что вы можете сделать, чтобы усилить ключевые (по
ложительные) элементы вашей корпоративной куль
туры?

Глава 12
Устанавливать высокие
стандарты
Создание культуры высоких стандартов стоит за

траченных на это сил и вознаграждает многими
преимуществами. Самое очевидное: вы будете
предлагать клиентам более качественные про
дукты и услуги — и уже одной этой причины более
чем достаточно! Менее очевидное преимущество:
компании с высокими стандартами притягивают
лучших людей, поэтому вам будет легче нанимать
и удерживать таланты. И менее очевидное: куль
тура высоких стандартов защищает от деградации
качества ту невидимую, но критически важную ра
боту, которая происходит внутри любой компании.
215
Я говорю о работе, которую никто не видит, кото

рая выполняется вдали от посторонних глаз. Когда
высококачественное выполнение такой работы
становится само по себе наградой, тогда вы выхо
дите на уровень подлинного профессионализма.
Как гласит старый афоризм: «Если вы думаете, что нанять

профессионала слишком дорого, знайте, что любитель
обойдется вам куда дороже».
В этом выражении кроется глубокая истина. Когда
компания стремительно растет, целенаправленное со
здание культуры на основе высоких стандартов — не ро
скошь, а необходимость. Высокие стандарты — это ин
вестиции в эффективное масштабирование бизнеса. Вот
несколько аргументов в пользу этого:
• Сборка изделия требует бригады из десяти чело

век? Скорость сборки не превысит скорость работы
самого медлительного из них.
• Какая-либо деятельность требует пристального вни
мания к деталям? Ошибок будет столько, сколько их
допустит самый невнимательный сотрудник.
• Хотите производить высококачественную продук
цию? Качество продукции будет не выше, чем уро
вень стандартов самого нетребовательного сотруд
ника (а негативные отзывы клиентов приведут
к катастрофическим последствиям).
Установление высоких стандартов в отношении лю

дей, их труда и всех аспектов деятельности компании —
216
ГЛАВА 12. ПРИНЦИП №12. УСТАНАВЛИВАТЬ ВЫСОКИЕ СТАНДАРТЫ
необходимое условие быстрого роста и масштабных преоб

разований. Высококвалифицированные и ответственные
сотрудники позволяют повысить производительность, со
кратить затраты времени и сил на исправление ошибок,
производить качественные продукты, значительно сни
жая процент возврата, количество отрицательных отзы
вов и расходы на послепродажное обслуживание.
Если хотите работать в Amazon или сотрудничать
с компанией, будьте готовы соответствовать ее чрезвы
чайно высоким стандартам. Два самых известных при
мера — это высокие требования, предъявляемые к соис
кателям работы и к третьим сторонам, ведущим бизнес
с Amazon.
Специалисты по повышению планки

и прием на работу новых сотрудников
Если вы хотите получить работу в Amazon, знайте, что
на собеседовании вас будут спрашивать не только об обра
зовании и профессиональном опыте, но и об уровне
стандартов, которого вы склонны придерживаться.
И будьте готовы общаться не только со специалистами
по найму персонала, но и с сотрудниками, которых
в Amazon называют специалистами по повышению планки
[Bar Raisers].
Специалисты по повышению планки — это лучшие
сотрудники компании, которые стремятся постоянно по
вышать планку в своей работе и, как следствие, способны
разглядеть родственных им по духу людей среди соискате
лей. Amazon специально отбирает таких людей и обучает
их проведению собеседований.
217
Как правило, на собеседовании (особенно если речь

идет о руководящих должностях) присутствует хотя бы
один специалист по повышению планки. Они могут нало
жить вето на прием кандидата на работу, которое никто
не может отменить — даже директор по найму персонала
и сам Безос. Никого не могут взять на работу, если специа
лист по повышению планки не даст добро.
И снова, уже в первом письме акционерам Безос ясно
дает понять, что значит работать в Amazon:
Работать в нашей компании непросто (когда я провожу

собеседование, я говорю людям: «Есть три способа ра
ботать — много, усердно или с умом, — но в Amazon.com
у вас не получится выбрать один или два из этих вари
антов»), однако мы трудимся над тем, чтобы создать не
что важное для наших клиентов, нечто действительно
значимое, о чем потом мы расскажем нашим внукам.
Такое создать нелегко. Нам невероятно повезло, что
у нас есть команда преданных сотрудников, чья страсть
и самоотдача создают Amazon.com.
Еще один способ нанимать сотрудников с высокими стан

дартами — прежде чем принимать окончательное решение
о найме, ответить на три ключевых вопроса. Вот как Безос
сформулировал эти вопросы в письме акционерам за 1998 г.:
Усердно работать, веселиться, творить историю
В такой динамичной среде, как интернет, невоз

можно достичь экстраординарных результатов без
218
экстраординарных людей. Мы знали: работать так,

чтобы немного творить историю, не может быть легко,
и реальность постоянно это подтверждает. На сегод
няшний день у нас есть команда из 2ioo умных, трудо
любивых и увлеченных людей, которые ставят клиен
тов на первое место. Установление высокой планки
в нашем подходе к найму сотрудников было и будет
оставаться самым важным элементом успеха Amazon,
com.
Мы просим наших проводящих собеседования интер

вьюеров ответить на следующие три вопроса, прежде
чем принимать решение о найме:
Будете ли вы восхищаться этим человеком? У каж

дого из нас есть люди, которыми мы восхищаемся. Как
правило, это те, у кого мы можем чему-то научиться,
с кого нам хочется брать пример. Лично я всегда ста
рался работать только с теми, кем восхищаюсь, и хо
тел бы привить нашим сотрудникам такую же требо
вательность. Жизнь слишком коротка, чтобы смиряться
с меньшим.
Повысит ли этот человек средний уровень эффек

тивности группы, в которой будет работать? Мы хо
тим бороться с энтропией, поэтому планка должна по
стоянно повышаться. Я прошу людей представить себе
нашу компанию через пять лет: Amazon.com должна
стать такой, чтобы любой из нас посмотрел на нее
и сказал: «Боже, какие высокие стандарты — я счаст
лив, что попал сюда, когда еще мог!»
219
ß какой области этот человек может быть супер

звездой? Многие люди обладают уникальными талан
тами, интересами и взглядами, которые обогатят рабо
чую среду для всех. Часто это вообще не связано с их
профессиональной деятельностью. Одна наша сотруд
ница в свое время была победителем Национального
конкурса по спеллингу (кажется, в 1978 г.). Не думаю,
что это помогало ей в работе, но благодаря ней атмо
сфера в компании стала намного веселее. Можно было
остановить ее в коридоре и озадачить: «Ну-ка быстро,
"ономатопея"»!
Многие интуитивно чувствуют, какой человек вызы

вает восхищение, а какой нет. Но многие ли задумыва
ются об этом сознательно, как того требует Безос?
Второй вопрос — повысит ли этот человек средний
уровень эффективности группы — не позволяет вам на
нимать сотрудников с уровнем ниже среднего. Иначе та
кой человек не повысит, а понизит общую эффективность
команды.
Наконец, третий вопрос заставляет искать в чело
веке уникальные качества и таланты, благодаря которым
он сможет достичь высочайших результатов в какой-либо
области, стать «суперзвездой». Это также помогает подо
брать для нового сотрудника такое место в компании, где
тот проявит себя в полной мере и будет процветать.
Таким образом, с помощью специалистов по повыше
нию планки и вышеуказанных вопросов Amazon создает
систему найма, через которую проходят только А-игроки.
Это важно, потому что настоящие Α-игроки не только
220
обеспечивают выдающиеся результаты, но и не боятся

конкуренции, поэтому окружают себя такими же игро
ками класса А. Они полны великих идей и ставят пе
ред собой амбициозные цели, для реализации которых
им нужна команда таких же, как они, Α-игроков. Их
не устраивают В-игроки и тем более С-игроки, которые,
на их взгляд, слишком инертны и работают неэффек
тивно.
В то же время В-игроки обычно опасаются А-игроков,
потому что на их фоне их собственная игра выгля
дит жалко. Поэтому В-игроки предпочитают нанимать
С-игроков.
Чтобы оставаться высококлассной компанией, вы
должны нанимать только лучших. Иначе вы столкнетесь
с каскадным негативным эффектом: вы снижаете планку
при найме сотрудника, этот сотрудник снижает планку
при найме следующего и т. д. Эта спираль так и будет рас
кручиваться по нисходящей, пока компания не превра
тится в посредственную.
Amazon известна тем, что предъявляет к своим со
трудникам высочайшие требования. Иногда эти требо
вания могут быть слишком высокими даже по меркам
А-игроков.
Но команды А-игроков успешно справляются с лю
быми вызовами и даже снижают давление благодаря тому,
что могут положиться на поддержку других А-игроков,
каждый из которых отлично выполняет свою работу.
Высокие стандарты всегда были и будут оставаться от
личительной чертой культуры Amazon, по крайней мере
пока Безос стоит у руля. Это закреплено в ее Принципах
лидерства:
221
Настаивать на высочайших стандартах. Лидеры привер

жены высоким стандартам — многие люди считают, что
эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры посто
янно поднимают планку и требуют от своих команд
высококачественных продуктов, услуг и процессов.
Лидеры гарантируют, что их недоработки не доходят
до клиентов, а проблемы устраняются на уровне их
источника.
На своем сайте компания объясняет соискателям, как

успешно пройти собеседование в Amazon3s:
На наших собеседованиях мы задаем много так называ

емых поведенческих вопросов, которые касаются того,
как вы вели себя в той или иной ситуации в прошлом
или как вы решили ту или иную проблему, и оцениваем
ваши ответы через призму наших Принципов лидерства.
Мы избегаем головоломок вроде «Сколько окон на Ман-
хэттене?». Мы пробовали этот подход и пришли к выводу,
что такого рода вопросы не позволяют надежно пред
сказать, насколько человек будет успешен в Amazon.
Вот несколько примеров поведенческих вопросов:

• Расскажите о какой-либо ситуации из жизни, когда вы
столкнулись с проблемой, у которой было несколько
решений. В чем заключалась проблема? Почему вы
выбрали тот, а не иной вариант действий? К какому ре
зультату это в итоге привело?
* Расскажите о случае из вашей жизни, когда вы пошли
на риск, но ошиблись и потерпели неудачу. Как вы на это
отреагировали? Извлекли ли какие-то уроки?
222
* Расскажите о своем опыте руководства каким-либо про

ектом.
* Что вы делали, чтобы мотивировать людей и наладить
тесное сотрудничество для реализации этого проекта?
* Как вы использовали данные для разработки стратегии?
Помните, что Amazon — компания, управляемая на ос

нове данных. Ваши ответы на вопросы должны быть
четкими, хорошо структурированными и, если необхо
димо, содержать примеры использования данных или
метрик. По возможности приводите в качестве приме
ров недавние ситуации.
Понятное дело, чтобы придерживаться высоких стан

дартов, нужно знать, каковы ваши стандарты. Amazon
знает, какие стандарты важны для нее. Поначалу ее спи
сок Принципов лидерства содержал не четырнадцать,
а всего несколько принципов. Но по мере своего становле
ния компания выработала полный комплекс требований.
Такой список должен быть у каждой компании: чтобы
понять, подходит ли вам кандидат, вы должны знать,
по каким критериям его оценивать и с каким эталоном
сравнивать.
Открытые вопросы, которые Amazon научилась зада
вать на собеседовании, весьма ценны, но могут оказаться
абсолютно бесполезными и даже проблематичными, если
вы не знаете, что ищете. Ваша цель — не задавать соис
кателям провокационные вопросы и смотреть, как они
выкрутятся. Ваша цель — найти таких людей, которые
добьются успеха в вашей компании или организации
и выведут их на новый уровень.
223
Amazon инвестирует
в первоклассных сторонних партнеров
Летом 2oi8 г. Amazon объявила о запуске программы, ко
торая предлагает предпринимателям возможность начать
собственный бизнес по доставке посылок с потенциаль
ной прибылью до $зоо ооо в год. Вложив всего $ю ооо,
вы можете открыть свою фирму по доставке — Amazon
предоставит вам в аренду фургоны по цене ниже рыноч
ной и поможет со страховкой. Она также гарантирует ста
бильный поток посылок для доставки и перечень конкрет
ных маршрутов для обслуживания36.
Так в чем же подвох?
Далеко не каждый предприниматель может соответ
ствовать высоким стандартам, которые Amazon устанав
ливает для своих сторонних партнеров. В то время как
предлагаемая ею бизнес-модель обладает очевидной фи
нансовой привлекательностью, Amazon ясно дает понять,
что ожидает усердной и ответственной работы.
Рассмотрим четыре ключевых требования, которые
Amazon предъявляет к кандидатам при приеме на работу.
Во-первых, она требует «одержимости клиентами:
вы начинаете с клиентов и работаете в обратном на
правлении, от клиентов к бизнесу». (Звучит знакомо,
не так ли?)
Во-вторых, она требует хороших навыков лидерства:
«Вы должны любить людей! Вы должны быть лидером:
грамотно руководить командой водителей и не дать им
уйти». Другими словами, Amazon ищет людей, которые
готовы развиваться и совершенствоваться, а не просто во
дителей, которым нужна работа.
224
В-третьих, она требует: «Обеспечивать результаты.

Ваше отношение "Надо — значит сделаем" должно вдох
новлять вашу команду безупречно выполнять трудоемкую
работу по доставке, даже когда возникают проблемы».
Другими словами, предпринимателям предстоит тру
диться в поте лица с полной самоотдачей.
И четвертое требование: «Устойчивость: способность
успешно справляться с неопределенностью и быстрыми
темпами изменений, присущих современной деловой
среде». Многие люди теряются, когда им приходится
иметь дело с неопределенностью и динамично меняю
щейся средой. Если это о вас, вы не подходите Amazon.
Сравните это с тем, что предлагают своим водителям
Über и Lyft. Например, Über рекламирует гибкость рабо
чего графика и быструю оплату37. Lyft предлагает то же
самое и добавляет: «Единственный ваш босс — это вы.
Решайте сами, где, когда и как вы хотите зарабатывать —
по дороге на работу, когда везете ребенка в школу или по
сле вечерних курсов»38.
Ни слова об одержимости клиентами, лидерских каче
ствах, эффективности и устойчивости бизнеса.
Через несколько месяцев после запуска программы
Delivery Service Partners по всей стране были открыты сотни
новых фирм по доставке, в которых работают тысячи води
телей, доставляющих посылки Amazon в дома покупателей.
Высокие стандарты
для сторонних продавцов
Amazon предъявляет высокие требования и к сторон
ним продавцам, торгующим на Amazon Marketplace.
225
В интернете можно найти немало историй о том, как

предпринимателей лишили доступа к платформе за не
соответствие этим стандартам. Вот что говорит о своих
стандартах сама Amazon:
Amazon одержима тем, чтобы предоставлять клиентам

обслуживание наилучшего качества. С момента соз
дания нашего магазина мы обеспечиваем превосход
ное обслуживание благодаря тому, что приобретаем
товары напрямую у брендов и продаем их в нашем ин
тернет-магазине. Чтобы поддерживать высокое каче
ство обслуживания клиентов, в некоторых случаях мы
предпочитаем продавать товары брендов сами, только
через Amazon. В других случаях бренды могут высту
пать самостоятельными продавцами на нашей торго
вой площадке при условии, что они устойчиво удовле
творяют нашим стандартам обслуживания клиентов.
Чтобы не вводить клиентов в заблуждение, если ка
кие-либо из продуктов бренда продаются на Amazon,
бренд не может продавать эти продукты как продавец
на нашей площадке.
Мы определяем качество обслуживания клиентов

по нескольким показателям, включая такие, как за
пасы товаров на складе, условия доставки, конкуренто
способные цены и ассортимент. Мы предлагаем набор
инструментов и сервисов, которые помогают продав
цам соответствовать нашим стандартам и успешно тор
говать на нашей площадке, в том числе инструменты
управления товарными запасами и автоматического
ценообразования, сервис фулфилмента от Amazon
226
(FBA) и сервисы для защиты и развития вашего бренда,

такие как Brand Registry.
Неспособность поддерживать наши стандарты каче

ства обслуживания клиентов может привести к тому,
что вы лишитесь определенных привилегий, предла
гаемых продавцам (включая размещение ваших пред
ложений на страницах продуктов), или же вообще ли
шиться права торговать на нашей площадке. В этом
случае у вас остается возможность продавать свою про
дукцию через магазин Amazon39.
Другими словами, если вы хотите торговать на Amazon

Marketplace, вы должны поддерживать те же высокие
стандарты, которые компания устанавливает для самой
себя. Если вы не относитесь к клиентам с тем же вни
манием и уважением, которых Amazon требует от своих
сотрудников, вас могут исключить из реестра и даже
лишить доступа к торговой площадке. Наряду с этим
Amazon инвестирует в инструменты, помогающие сто
ронним продавцам поддерживать эти высокие стандарты,
например, в такие как сервис фулфилмент от Amazon,
который гарантирует надежное и быстрое исполнение
заказов.
Сотрудничество Amazon со сторонними продавцами
во многом похоже на то, как франчайзеры работают
с держателями франшизы, обеспечивая поддержание
стандартов бренда. Зайдите в любое заведение сети бы
строго питания Chick-fil-A, и вы встретите ту же друже
любную улыбку, качественную еду и неизменное «всегда
к вашим услугам». Требование к держателям франшизы
227
закупать гамбургеры, картофель фри и соусы централи

зованно в одном месте позволяет обеспечить предсказу
емый и стабильный опыт для клиентов. Клиенты точно
знают, чего ждать от франшизного заведения. Если же
хозяин такого заведения перестает придерживаться уста
новленных стандартов, корпоративная штаб-квартира за
действует имеющиеся у нее рычаги, чтобы заставить его
соблюдать правила, или же лишит его франшизы.
Amazon хочет, чтобы у ее клиентов был такой же по
ложительный опыт взаимодействия со сторонними про
давцами, как в магазине Amazon.com. Для этого ком
пания устанавливает строгие правила и инвестирует
в инструменты, которые помогают продавцам обеспе
чивать стабильно высокое качество обслуживания кли
ентов.
Как стать компанией высоких стандартов

Ваша компания добьется высот в бизнесе, соответству
ющих ее стандартам.
Если качество обслуживания ваших клиентов неста
бильно и часто бывает низким, вы не сможете масштаби
роваться. Чтобы масштабировать бизнес и раскрутить его
маховик, вы должны предлагать клиентам обслуживание
на стабильно высоком уровне.
В Amazon инвестирование в высокие стандарты тре
бует комплексного подхода. Он начинается с определения
желаемых стандартов обслуживания клиентов. Затем ком
пания требует, чтобы все участники процесса взаимодей
ствия с клиентами соответствовали этим стандартам. На
конец, для постоянного совершенствования необходимо
228
инвестирование времени и денег, например через опрос

интервьюеров, повысит ли кандидат средний результат
группы, в которую он войдет.
Чтобы стать компанией высоких стандартов, как
Amazon, прежде всего посмотрите на свой бизнес гла
зами клиентов и подумайте, как вы можете улучшить их
обслуживание. Затем ответьте на вопрос: насколько люди,
продукты и услуги, с которыми имеют дело клиенты, со
ответствуют этим стандартам? Если нет, выясните, в чем
причина? Нужно ли инвестировать в создание более каче
ственных продуктов? А может быть, в ужесточение про
цесса приема на работу? Или же вы должны повысить
требования к своим поставщикам?
Даже небольшие компании, не имеющие масштаба
и влияния Amazon, могут устойчиво улучшать качество
обслуживания клиентов. Пусть вы не можете повлиять
на крупных производителей, как это делает Amazon,
но вы можете выбрать других производителей, напри
мер более мелких, которые зачастую с гораздо большей
готовностью согласятся удовлетворить ваши требования
по качеству продукции или другим аспектам.
Культура высоких стандартов позволяет компании лю
бого размера сохранять менталитет стартапа. Как только
вы отходите от высоких стандартов, теряете дух стартапа,
вы замедляетесь и начинаете неуклонно превращаться
в «компанию 2-го дня»:
День 2 — это застой. За которым следует отставание.

Аза ним — мучительный, болезненный упадок. И смерть.
Вот поэтому у нас всегда День ι .
229
ПРАКТИКУМ
Устанавливайте высокие стандарты
Вопросы
• Назовите три-четыре ключевых качества, которые от
личают ваших самых эффективных и успешных со
трудников.
• Стараетесь ли вы (и ваши специалисты по персоналу)
руководствоваться этими качествами при приеме
на работу?
• Кто отвечает за «контроль качества» в вашей компа
нии — и насколько хорошо они это делают?

Глава 13
Принцип №13. Измерять то, что

важно; скептически относиться
к метрикам; доверять своей
интуиции
Многие важные решения в Amazon.com могут быть

приняты с помощью данных. Математика подсказы
вает нам, какой вариант правильный, а какой нет,
какой вариант лучший, а какой худший. Мы любим
принимать решения на основе данных.
Основанные на математике решения обычно прини

маются с общего согласия, в то время как решения,
231
основанные на суждениях, вполне ожидаемо вы

зывают разногласия и горячие споры, по крайней
мере до тех пор, пока они не будут претворены
в жизнь и не дадут результат. Любая организация,
стремящаяся избегать противоречий, должна со
средоточиться на решениях первого типа. С на
шей же точки зрения, это ограничит не только
разногласия, но и в значительно степени ограничит
инновации и создание долгосрочной стоимости.
БЕЗОС, письмо АКЦИОНЕРАМ, 2005 г.
Свободный поиск в бизнесе неэффективен, однако

он не носит такой уж беспорядочный характер. При
поиске человек руководствуется наитием, чутьем,
интуицией, любопытством, и его поддерживает глу
бокое убеждение, что приз, который получат кли
енты, достаточно ценен, чтобы оправдать блужда
ния на пути к нему.
БЕЗОС, письмо АКЦИОНЕРАМ, 2OI8 г.
Безос придает большое значение измерениям, метрикам

и аналитике. Измерять можно много чего, и Amazon это
делает, но Безос считает наиболее важным отслеживать
два момента — данные и деньги.
Большинство компаний знают, что должны измерять
определенный набор показателей и использовать ана
литику, чтобы понимать, что происходит в их бизнесе.
Но Безос считает, что не менее важно уделять внимание
конкретным, реальным историям, чтобы не позволять дан
ным и аналитике вводить вас в заблуждение. Другими
232
ГЛАВА 13. ПРИНЦИП № l 3 . ИЗМЕРЯТЬ ТО, ЧТО ВАЖНО...
словами, ваши измерения могут быть точными, но если

вы измеряете не то, что нужно, то не получите должного
представления о происходящем.
Amazon собирает огромное

количество данных
В Amazon данные правят всем.
Практически каждое тактическое решение принима
ется с учетом данных, собираемых ее системами. С го
дами Amazon научилась очень хорошо отслеживать ак
тивность клиентов на своем сайте. Эти данные служат
основой для ее рекомендаций: «Вместе с этим товаром
также покупают...» Компания использует тысячи алгорит
мов, чтобы улучшать качество клиентского опыта.
Amazon постоянно тестирует свой сайт методом так
называемого «А/В-тестирования», чтобы определить, ка
кой цвет лучше, какая кнопка удобнее, где лучше разме
стить отзывы и т. п. А/В-тестирование, которое также на
зывают раздельным тестированием, — это стандартный
способ определения, какой из двух вариантов оказывает
более позитивное влияние на опыт и поведение клиентов.
Веб-разработчики Amazon.com меняют какой-то
из элементов и направляют случайную выборку пользова
телей на новую версию сайта и такое же количество поль
зователей на прежнюю версию, после чего отслеживают
их действия. Анализ этих данных позволяет определить,
понравилось ли пользователям это изменение, т.е. сде
лали они больше покупок или же изменение, наоборот,
уменьшило количество покупок, и поэтому от него сле
дует отказаться.
233
Чтобы облегчить этот процесс, Amazon создала вну

треннюю экспериментальную платформу Weblab. Вот что
говорит о ней Безос:
V нас есть собственная экспериментальная плат

форма под названием Weblab, которую мы исполь
зуем для оценки новшеств, вносимых нами с целью
улучшения наших сайтов и продуктов. В 2013 г. мы
протестировали через Weblab 1976 таких новшеств
по всему миру, по сравнению с 1092 в 2012 г. и 546
в г о н г. Одной из последних успешных находок стала
новая функция «Спроси у владельца». Много лет на
зад мы впервые предложили клиентам размещать
онлайн отзывы о приобретенном товаре, чтобы по
мочь другим клиентам принимать информирован
ное решение о покупке. Функция «Спроси у вла
дельца» служит той же цели. На странице продукта
клиенты могут задать любой связанный с ним во
прос: «Совместимо ли это устройство с моим теле
визором/стереосистемой/ПК? Легко ли его собрать?
На сколько хватает заряда батареи?» и т. п. Мы пере
направляем эти вопросы клиентам, уже купившим
этот продукт. Как и в случае с отзывами, люди с удо
вольствием делятся информацией, чтобы помочь
другим. Наши клиенты уже задали миллионы вопро
сов и ответили на них.
Каждый сотрудник Amazon имеет доступ к общекор

поративной базе данных с огромным количеством ин
формации обо всех аспектах деятельности компании,
234
ГЛАВА 13. ПРИНЦИП №13. ИЗМЕРЯТЬ ТО, ЧТО ВАЖНО...
которая поощряет своих сотрудников исследовать эти

данные и искать в них подсказки, как можно улучшить
элементы клиентского опыта. Это еще один действенный
способ стимулировать инновации и изобретения на благо
клиентов.
Команда Amazon по экспериментированию и опти
мизации (владелец Weblab) так описывает свою миссию
на корпоративном сайте:
Мы обеспечиваем возможности для широкомасштаб

ного экспериментирования, чтобы помочь Amazon соз
давать лучшие продукты для клиентов. А/В-тестирова-
ние встроено в ДНК Amazon, и мы находимся в центре
ее инноваций.
Команда по экспериментированию и оптимизации

создает ключевые технологии, приводящие в движе
ние динамичные и быстрорастущие направления биз
неса Amazon. Мы разрабатываем теоретические и тех
нические решения, которые помогают руководителям
Amazon принимать рациональные решения на основе
данных. Наша команда работает в таких областях, как
причинно-следственный анализ, исследование реше
ний, экспериментирование и прогнозирование. Мы соз
даем научно-прикладные инструменты, работающие
на распределенных системах, которые используются
почти во всех подразделениях Amazon и ее дочерних
компаниях. Мы помогаем командам Amazon понять, ка
кую долгосрочную стоимость они создают для Amazon,
ее клиентов, поставщиков, партнеров и других участ
ников40.
235
А что насчет финансов?

Что касается финансовых показателей, то большинство
публичных компаний сосредотачиваются на таких ме
триках, как прибыль, прибыль на акцию и рост прибыли.
Но не Безос.
Безос предпочитает такой показатель, как свободный
денежный поток на акцию.
Я не финансовый аналитик, я — технарь и эксперт
по рискам. Я никогда не управлял компанией стоимо
стью десятки миллиардов долларов и, честно признаться,
не представляю, как это делать. Но Безос в этом очень
успешен. Он знает, что именно нужно измерять и какие
метрики действительно имеют значение.
Свободный денежный поток — это сумма денежных
средств, которая остается у компании после вычета по
стоянных затрат, необходимых для обеспечения ее де
ятельности (затраты на аренду, технологии, оборудо
вание, его техническое обслуживание и модернизацию
и т.п.), и затрат на обслуживание текущих долговых обя
зательств.
Свободный денежный поток, по сути, представляет
собой дискреционный доход — деньги, которые компа
ния может тратить по своему усмотрению. Этим он отли
чается от широко используемого показателя «денежный
поток», поскольку учитывает необходимые расходы ком
пании для поддержания устойчивой жизнедеятельности
и, таким образом, позволяет более точно оценить «состо
яние здоровья» компании с финансовой точки зрения.
В 2004 г. письмо акционерам Безос почти полно
стью посвятил важности свободного денежного потока,
236
ГЛАВА 13. ПРИНЦИП № l 3 . ИЗМЕРЯТЬ ТО, ЧТО ВАЖНО...
снабдив его подробными примерами и графиками. Вот

что Безос говорит о подходе Amazon:
Наиболее важный для нас финансовый показатель,

на улучшение которого мы больше всего нацелены
в долгосрочной перспективе, — это свободный денеж
ный поток на акцию.
Свободный денежный поток определяется как чистый

денежный поток от операционной деятельности за вы
четом затрат на приобретение основных средств, вклю
чая капитализированные затраты на разработку про
граммного обеспечения для внутреннего пользования
и сайтов, которые отражены в наших отчетах о движе
нии денежных средств.
Безос считает, что традиционные метрики, на кото

рые опирается Уолл-стрит, далеко не всегда рисуют точ
ную картину финансового здоровья или стоимости ком
пании. Поэтому он предпочитает использовать в Amazon
более надежный показатель, такой как свободный денеж
ный поток на акцию.
Вот почему Принцип роста №13 гласит, что измерять
нужно то, что действительно важно.
Безос выстраивал и продолжает выстраивать свою фи
нансовую стратегию с ориентацией на свободный денеж
ный поток и открыто говорит об этом в письме акционе
рам. Тем не менее каждый день миллионы инвесторов
по-прежнему принимают инвестиционные решения на ос
нове таких показателей, как прибыль, прибыль на акцию
237
и рост прибыли. Инвесторы считают, что Безос не прав?

Или же они попросту слепо подчиняются навязываемым
Уолл-стрит правилам игры?
Какого бы мнения вы ни придерживались, бесспор
ная успешность стратегии Безоса, нацеленной на макси
мизацию свободного денежного потока вместо прибыли,
должна по крайней мере заставить инвесторов и компа
нии задуматься над тем, насколько адекватны использу
емые ими финансовые ориентиры.
Финансовые метрики играют огромную роль в мире
бизнеса, где свято верят в принцип «Что измеряемо,
то управляемо». Если каждое совещание по обзору фи
нансовой деятельности фокусируется на показателях при
были, как вы думаете, что будут спрашивать с подчинен
ных топ-менеджеры? Понятное дело, они будут требовать
увеличения показателей прибыли!
Теперь представьте: что, если вы решите измерять свой
финансовый прогресс на основе такого показателя, как сво
бодный денежный поток? Тогда управленческая команда
сосредоточится на увеличении свободного денежного по
тока, а это требует более долгосрочного мышления.
Чтобы ваша компания измеряла действительно важ
ное, то прежде всего вы должны определить, что явля
ется для вас конечной мерой успеха и прогресса. Если
вы хотите расти, как Amazon, возможно, вам стоит со
средоточиться на свободном денежном потоке. Когда вы
определитесь с главной мерой успеха, вместе со своей
управленческой командой установите промежуточные
и вспомогательные метрики, которые помогут вам от
слеживать, в правильном ли направлении вы движетесь
и как быстро.
238
Сделайте это на всех уровнях компании или организа

ции, т. е. на уровне организации в целом и на уровне каж
дого подразделения, отдела, команды и даже должности.
Учитывайте это при создании каждого нового проекта
и инициативы. В каждом случае задавайте себе вопрос:
«Что мы должны измерять, чтобы убедиться, что мы дви
жемся в направлении нашей главной цели и с приемлемой
скоростью?» Экспериментируя с новой идеей, оценивайте
ее успешность в соответствии с вашей главной целью.
Это может привести к тому, что вы начнете изме
рять показатели, которым прежде не уделяли внимания,
и перестанете обращать внимание на метрики, которым
раньше придавали большое значение.
Четкое понимание того, что является действительно
важным с учетом конкретных условий вашего бизнеса,
и соответствующая корректировка измеряемых показа
телей позволит вашей компании гораздо эффективнее
достигать поставленных ключевых целей.
Наши решения последовательно отражают эту нацелен

ность [на создании долгосрочной стоимости]. Мы изме
ряем нашу эффективность в первую очередь в показа
телях, наиболее точно отражающих наше положение
на рынке, таких как рост клиентской базы и выручки,
количество повторных покупок и сила нашего бренда.
Скептически относитесь к метрикам

У Amazon тоже были тяжелые времена. Но, глядя на цифры,
Безос всегда был способен увидеть за деревьями лес. После
239
того, как лопнут интернет-пузырь, цена акций Amazon ме

нее чем за год рухнула с $ 11 з за акцию до всего $6.
Как вы помните, свое письмо акционерам по итогам
2000 г. он начал со слова: «Ух».
Вот что он рассказал о том времени в интервью Дэ
виду Рубинштейну:
То был очень интересный период, потому что акции —

это не вся компания, а компания — это не только акции.
Поэтому я наблюдал, как наши акции падают с $ и з
до $6, и параллельно рассматривал все наши внутрен
ние метрики, количество клиентов, прибыль в рас
чете на клиента и все остальные показатели, которые
только можно вообразить, и видел, что буквально все
элементы нашего бизнеса улучшаются и разгоняются.
Другими словами, в то время как цена наших акций па
дала, внутри компании все развивалось и шло по на
растающей.
На тот момент мы не нуждались в деньгах, поэтому нам

не нужно было обращаться на рынки капитала. Самое
тяжелое в финансовом кризисе, например, таком как
лопнувший интернет-пузырь, невозможность найти
деньги. Но, как я уже сказал, у нас было достаточно де
нег. Но нам надо было продолжать развиваться.
Нас часто обвиняли в том, что мы «продаем доллар

за 90 центов» и что так может делать каждый, чтобы
увеличить выручку. Но это было абсолютно не так.
У нас всегда была положительная валовая прибыль.
Наш бизнес построен на постоянных затратах. И, глядя
240
на внутренние метрики, я понимал, что, выйдя на опре

деленной объем продаж, мы покроем наши постоянные
затраты и компания станет прибыльной.
БЕЗОС, ИЗ ИНТЕРВЬЮ НА «ШОУ ДЭВИДА РУБИНШТЕЙНА»
НА ТЕЛЕКАНАЛЕ BLOOMBERG, 2 0 1 8 Г.
Доверяйте интуиции
Amazon при принятии решений никогда слепо не полага
лась на данные как единственный критерий. Вот что Безос
говорит о важности «конкретных историй» для оценки ре
ального положения дел:
У меня есть адрес электронной почты, на который мо

гут писать наши клиенты. Да, сейчас я редко отвечаю,
но я читаю большую часть этих писем. Если какое-то
письмо привлекает мое внимание, я ставлю на нем во
просительный знак и пересылаю руководителю, кото
рый отвечает за эту область.
Этот вопросительный знак означает: «В чем дело? По

чему это произошло? Разберитесь с этим».
Мы собираем тонны данных, еженедельно анализи

руем нашу деятельность на основе полученных метрик,
мониторим буквально каждый аспект обслуживания
клиентов. Своевременно ли осуществляется доставка,
не содержит ли упаковка слишком много воздуха,
не используется ли упаковка нерационально и т.д.?
Короче говоря, мы отслеживаем огромное количество
метрик.
241
Но я обнаружил любопытную вещь: когда конкретные

истории расходятся с нашими данными, именно эти
истории отражают реальное положение дел. Это зна
чит, что где-то мы ошиблись с измерениями.
Когда вы отправляете миллиарды посылок в год, вам

нужны надежные метрики и данные. Возьмем, напри
мер, своевременность доставки. Как с этим обстоят
дела в разных странах? А в разных городах? А как на
счет доставки в жилые комплексы? Без данных тут
не обойтись.
Но эти данные всегда нужно соотносить с интуицией,

чутьем. И вы должны научить этому всю свою управ
ленческую команду, всех руководителей.
БЕЗОС, ФОРУМ ПО ЛИДЕРСТВУ, 20i8 Г., ПРЕЗИДЕНТСКИЙ ЦЕНТР
Дж.У. БУША, Южный МЕТОДИСТСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Для нас важна каждая конкретная история наших

клиентов. Мы уделяем пристальное внимание каж
дой такой истории, потому что она многое говорит
о наших процессах. Это своего рода аудит, который
проводят для нас наши клиенты. Мы ценим этот
источник информации.
ДЖЕФФ УИЛК, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
WORLDWIDE CONSUMER, AMAZON
Вывод: измеряемые вами метрики и ваша интуиция

подчас могут противоречить друг другу, но вы должны
полагаться на то и на другое.
242
Самый главный показатель —

доверие клиентов
Почему клиенты большей частью так положительно от
кликаются на наших инициативы? Одна из причин — мы
прилагаем все силы, чтобы заслужить их доверие. До
верие клиентов — ценнейший актив в бизнесе. И на
оборот, если вы, к примеру, злоупотребляете их дан
ными, клиенты об этом обязательно узнают. Они очень
умны. Никогда недооценивайте своих клиентов.
из ИНТЕРВЬЮ с МАТИАСОМ ДЕПФНЕРОМ,
ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ МЕДИАГРУППЫ AXEL SPRINGER,

МАТЕРИНСКОЙ КОМПАНИИ BUSINESS INSIDER, 2 0 1 8 Г.41
Не важно, что вы выберете конечной мерой своего

успеха — прибыль по GAAP или свободный денежный
поток — вас ждет провал, если клиенты не доверяют вам
настолько, что не готовы предоставить вам свои данные.
Еще раз повторю, в Amazon данные правят всем.
Практически все решения принимаются на основе дан
ных, собираемых ее системами.
Почему Amazon так сосредоточена на данных?
Основная причина — потому что она одержима сво
ими клиентами.
243
ПРАКТИКУМ
Измеряйте то, что важно; скептически относитесь
к метрикам; доверяйте интуиции
Вопросы
• Определите ключевые для вашего бизнеса источники

данных.
• Проанализируйте все данные, которые вы измеряете,
и определите, какие метрики действительно имеют
значение для вашего бизнеса?
(Вы же что-то измеряете, не так ли?)

Глава 14
Принцип №ΐ4·
Как и всегда, я прилагаю копию первого письма

1997 г. У нас по-прежнему День ι.
Что же это такое — День ι? Очевидно, что эта идея

для Безоса невероятно важна. Каждый год он ссылается
на свое первое письмо 1997 г· и напоминает акционерам,
что в Amazon — «по-прежнему День ι».
Но вот что интересно... День ι это не конкретная дата,
а концепция.
Amazon была создана как интернет-магазин. В день
ее открытия не было ни воздушных шаров, ни плакатов,
245
ни фейерверка. Весь ее штат составляли несколько про

граммистов и сам Безос, и никаких продавцов.
Так почему же концепция Дня ι так важна для осно
вателя Amazon?
Изучив письма Безоса акционерам, а также его ин
тервью и другие материалы, я пришел к двум выводам.
Во-первых, концепция Дня ι воплощает в себе все
Принципы лидерства, которые помогли Amazon стать та
кой, какая она есть. Это так называемый «якорь», который
напоминает каждому сотруднику и компании в целом
об основополагающих ценностях, на которых изначально
строился ее бизнес, и в первую очередь об упорной сосре
доточенности на удовлетворении нужд клиентов.
Во-вторых, День ι — это образ мышления, а не стра
тегия или набор правил. Это менталитет, лежащий в ос
нове принятия всех решений, который не позволяет ком
пании при ее нынешних размерах и рыночной позиции
погрузиться в самоуспокоенность. День ι — это надеж
ный фундамент, на котором Безос выстраивает быстро
растущее здание своего бизнеса. В отсутствии прочного
фундамента любое здание рано или поздно даст трещину.
И тогда наступит День 2, а, как не устает повторять Безос:
День 2 — это бездействие. За которым следует отста

вание. А за ним — мучительный, болезненный упадок.
И смерть. Вот поэтому у нас всегда День ι.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 20ΐ6 г.
В День ι для компании нет ничего важнее ее клиентов.

В первые дни своего существования многие молодые
компании борются за каждого клиента. Порой один-два
новых клиента могут спасти стартап от банкротства.
246
ГЛАВА 14- ПРИНЦИП №14. ВСЕГДА ОСТАВАТЬСЯ КОМПАНИЕЙ ПЕРВОГО ДНЯ
По словам Безоса, уже через зо дней после открытия

интернет-магазина ему стало ясно, что эта идея может
сработать. Но, учитывая небольшие размеры удельной вы
ручки на покупателя в сфере книготорговли, единствен
ным способом для Amazon.com выжить и развиваться
было увеличение клиентской базы и объемов повторных
покупок.
Таким образом, с первых дней Amazon была и остается
сосредоточена на привлечении новых клиентов и превра
щении их в постоянных с растущим объемом покупок.
Для этого нужно хорошо знать своих клиентов, понимать,
чего они хотят и чего не любят, и принимать практиче
ски все решения с учетом их интересов. Вот что говорит
об этом Безос:
Есть многое, вокруг чего можно построить бизнес.

Можно сосредоточиться на конкурентах, на продуктах,
на технологиях, на бизнес-модели и много на чем еще.
Но, на мой взгляд, всепоглощающая сосредоточенность
на клиентах — лучший способ сохранить энергию и ди
намику Дня 1.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 20i6 Г.
Противостоять суррогатам
Ключевой элемент философии «День ι» — то, что
Безос называет «противостоять суррогатам». Проще го
воря, суррогаты реальности (в этом контексте) — это
любые политики, процедуры, процессы и даже при
казы начальства, которые дают людям возможность
дистанцироваться от того, что они делают, снять с себя
247
ответственность за свои откровенно негодные решения

или действия.
Наверняка вам доводилось сталкиваться с ситуа
цией, когда вы обращались в компанию с какой-нибудь
проблемой, а ее сотрудник ничем не мог вам помочь,
потому что «инструкции запрещают нам это делать»,
«это не предусмотрено корпоративной политикой» или
«мы всего лишь выполняем приказы». Это означает, что
в этой компании суррогаты подменили собой реаль
ность.
Безусловно, каждая компания нуждается в процедурах
и процессах, правилах и инструкциях, чтобы механизм
ее бизнеса работал как часы. Все это есть и в Amazon.
Но, когда речь идет об обслуживании клиентов, все это
перестает иметь значение. Ничто не должно мешать со
трудникам Amazon делать все возможное для того, чтобы
клиенты были счастливы.
Таким образом, требуя «противостоять суррогатам»,
Безос, по сути, говорит сотрудникам, что можно откло
няться от любых правил и процедур, если того требуют
интересы клиента. Правила и процедуры предназначены
помогать сотрудникам принимать правильные решения,
но не в ущерб клиентам.
Чтобы расти, как Amazon, и оставаться компанией
первого дня, не допускайте, чтобы разного рода сурро
гаты реальности диктовали вашей команде, что делать.
Как только компания возводит правила и процедуры
в ранг нерушимого закона, задающего жесткие рамки
«можно» и «нельзя» для сотрудников, это неуклонно при
ведет к деградации и превращению в компанию второго
дня.
248
ГЛАВА 14. ПРИНЦИП №14. ВСЕГДА ОСТАВАТЬСЯ КОМПАНИЕЙ ПЕРВОГО ДНЯ
Будьте открыты для внешних трендов

Даже самым умным и успешным компаниям бывает
непросто признать, что новый, стремительно развива
ющийся внешний тренд может напрочь подорвать их биз
нес-модель. По словам Безоса:
Эти тренды не так сложно обнаружить (о них много го

ворят и пишут). Странно то, насколько трудно крупным
организациям взять их на вооружение.
Главное препятствие, мешающее компаниям быть от

крытыми внешним трендам, — это их негативное отно
шение к риску. Новые тренды часто выглядят очень риско
ванными, особенно на начальном этапе. Однако многие
компании по мере своего роста теряют готовность к риску,
предпочитают следовать «проверенным временем» стра
тегиям и подходам, и такое отношение охватывает всех —
от рядовых сотрудников до высшего руководства. В таких
компаниях никто не хочет рисковать и экспериментиро
вать, опасаясь, что любая неудача погубит их карьеру. Это
состояние Безос называет Днем 2.
В отличие от этого, в начале своего существования —
в День ι — компании внимательно смотрят вокруг и стре
мятся быстро оседлать волну новых трендов, чтобы лучше
обслуживать клиентов и завоевать долю на рынке, потес
нив уже зарекомендовавших себя конкурентов. Предпри
нимательская мудрость Безоса состоит в том, что он пони
мает: менталитет Дня ι важно сохранять даже тогда, когда
вы выросли в гиганта стоимостью $ юо млрд. Что требуют
249
клиенты от других компаний? Что начинают делать дру

гие успешные компании? Как можно использовать новый
тренд, чтобы повысить ценность своего предложения для
клиентов?
Скорость важнее совершенства

В стартапах решения принимаются быстро. Обычно это
делает сам основатель, или же в компании так мало со
трудников, что многие из них уполномочены принимать
решения быстро и самостоятельно.
В стартапе нет возможности ждать, когда вы полу
чите полную необходимую информацию для принятия
решения. Поэтому, говоря о культуре Дня ι, Безос под
черкивает, что скорость важнее совершенства и следует
принимать лучшие решения, исходя из имеющейся ин
формации:
...Большую часть решений можно принять, располагая

примерно 70% той информации, которую вы хотели бы
иметь. Если ждать 90%, в большинстве случаев вы бу
дете принимать решения слишком медленно. В любом
случае вы должны уметь быстро распознавать и ис
правлять плохие решения. Умение оперативно скор
ректировать курс делает принятие ошибочных реше
ний не таким затратным, как вы думаете, в то время
как промедление наверняка будет стоить очень дорого.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 20ΐ6 Г.
Это тесно связано с одним из Принципов лидерства

Amazon:
250
ГЛАВА 14- ПРИНЦИП №14. ВСЕГДА ОСТАВАТЬСЯ КОМПАНИЕЙ ПЕРВОГО ДНЯ
Иметь хребет; не соглашаться, но поддерживать. Ли

деры должны уважительно оспаривать решения, с ко
торыми не согласны, даже если это дискомфортно или
утомительно. Лидеры имеют свои убеждения и очень
упорны. Они не идут на компромиссы ради социаль
ной сплоченности. Но, когда решение принято, они его
полноценно выполняют.
А что насчет неправильных решений? Нет проблем.

Если вы принимаете решение 2-го типа и оно оказы
вается ошибочным, вы быстро принимаете другое реше
ние с учетом новой полученной информации. Другими
словами, дополнительная выгода от высокоскоростного
принятия решений, присущего культуре Дня ι, — это
умение и готовность быстро скорректировать курс, когда
что-то идет не так.
Действуйте и думайте как стартап

Концепцию Дня ι Безоса можно применять в любом типе
бизнеса в любой отрасли, от стартапа до крупных и зре
лых компаний. Сохранять культуру Дня ι нелегко, но уси
лия того стоят. Зрелой компании это поможет избежать
косности и оставаться сфокусированной на том, что сде
лало ее успешной.
Работать в стартапе нелегко: зачастую это требует
огромного напряжения и самоотдачи. Но в то же время —
это невероятно увлекательно. К сожалению, со временем
руководство часто утрачивает стремление фокусироваться
на основополагающих ценностях, которые сделали компа
нию успешной. Чтобы избежать этого, Amazon использует
251
всевозможные способы — от «столов из дверей» до назва

ния своей штаб-квартиры, чтобы напоминать сотрудни
кам о ключевых ценностях и сохранять менталитет пер
вого дня во всем, что делает компания.
Конечно, если вы в бизнесе не первый год, поддержи
вать культуру Дня ι с ее интенсивным фокусом и страстью
не так-то просто. Но гораздо труднее, считает Безос, помочь
компании, которая уже перевернула календарь на День 2
и вступила на путь «мучительного, болезненного упадка».
Спору нет, такого рода упадок развивается постепенно.
Пройдут месяцы и годы, прежде чем ситуация станет оче
видной. Но чем дольше вы медлите, чем труднее будет
обратить эту тенденцию вспять. Помните, у вас всего два
пути: либо продолжить соскальзывать в болото второго
дня, либо бороться за возвращение в состояние Дня ι.
И лучшее время начать выстраивать культуру первого дня
в вашей компании — это сегодня.
Вот что говорит об этом Безос:
Меня интересует вопрос: как защитить себя от Дня 2?

Есть какие-то способы и тактики? Как сохранить энер
гию и динамику Дня ι в крупной организации?
На этот вопрос нет простого ответа. Тут очень много

звеньев, множество путей и ловушек. Я не знаю ответа
целиком, но знаю, что стартовый пакет для защиты
культуры Дня ι — это одержимость клиентами, скепти
ческое отношение к разного рода суррогатам реально
сти, быстрое освоение внешних трендов и высокоско
ростное принятие решений.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 20ΐ6 Г.
252
ГЛАВА 14. ПРИНЦИП №14· ВСЕГДА ОСТАВАТЬСЯ КОМПАНИЕЙ ПЕРВОГО ДНЯ
Проще говоря, ваш бизнес либо растет, либо умирает.

Третьего не дано. И единственный способ избежать Дня 2
и смерти — всегда оставаться компанией первого дня.
ПРАКТИКУМ
Всегда оставайтесь компанией первого дня
Вопросы
• Если вашей компании больше пяти лет, спросите себя:

«Что мы делали раньше и перестали делать сейчас?
Что из этого мы должны возродить?»
• Если вашей компании меньше пяти лет, спросите себя:
«Через десять лет, когда мы станем успешной компа
нией и будем зарабатывать много денег, я надеюсь,
что мы не перестанем делать... что именно?»
• Независимо от того, сколько лет вашей компании,
спросите себя: «Что мы можем и должны делать регу
лярно, чтобы сохранить менталитет Дня ι?»

Глава 15
Мастер риска и роста
Сегодня интернет переживает свой День ι ,

и, если мы хорошо выполним наш бизнес-план,
он останется Днем ι для Amazon.com. Учитывая
все произошедшее, трудно говорить о чем-либо
с уверенностью, однако мы считаем, что предсто
ящие возможности и риски намного превышают
все то, что осталось позади. Нам придется при
нимать множество непростых решений, некото
рые из которых будут нетрадиционными и даже
дерзкими.
254
ГЛАВА 15. МАСТЕР РИСКА И РОСТА
Наверняка вы слышали поговорку: «Выигрывает тот, кто

играет».
Но Безос играет для того, чтобы учиться.
В этом и заключается разница между азартными
играми и расчетливым принятием рисков.
Как я уже говорил, рисковать наобум и надеяться
на выигрыш — все равно что бросать кости или играть
в рулетку: никогда не знаешь, что выпадет. Это верный
путь к быстрому банкротству.
Безос рискует намеренно и расчетливо и уверен, что
риск необходимое условие успеха.
Более того, зачастую он идет на риск, казалось бы, про
тиворечащий здравому смыслу.
Вот несколько примеров.
Amazon Marketplace. Идея пустить на свою торго
вую площадку сторонних продавцов со своими товарами
многим казалась абсурдной. Но Безос позволяет конку
рентам торговать в своем интернет-магазине и зарабаты
вает на этом.
Amazon Prime. Доставка — дорогое удовольствие,
и в те времена почти никто из онлайн-продавцов не брал
расходы за доставку на себя (или же включал эти расходы
в стоимость товаров, что значительно повышало цены).
Безос предложил бесплатную доставку при низких ценах.
Kindle. Некоторые утверждали, что электронные
книги не найдут спроса, потому что люди никогда не отка
жутся от привычных бумажных книг. Но Kindle улучшила
многие аспекты читательского опыта, предложив возмож
ность хранить тысячи книг на одном устройстве, продви
нутые функции работы с текстом, межплатформенную
синхронизацию, и стала чрезвычайно популярной.
255
Amazon Web Services. Изначально AWS была раз

работана как внутрикорпоративная операционная сис
тема для собственных нужд Amazon. Безос решил открыть
проприетарную платформу для сторонних разработчиков
и стал предлагать программное обеспечение как услугу.
В те времена такое никому не приходило в голову, что
обеспечило AWS семилетнее лидерство на рынке.
Шел ли Безос против течения? Да. Все ли его смелые
ставки оказались успешными? Нет.
На это можно возразить: «Конечно, когда ты — самый
богатый человек в мире, то можешь позволить себе ри
сковать». Но готовность к риску — это образ мышления,
который не зависит от количества денег.
Подумайте сами: Безос открыл интернет-магазин в те
времена, когда интернет еще не получил широкого рас
пространения и очень мало людей совершали покупки
онлайн. Он ездил на дешевенькой Honda Accord и занял
у родителей и друзей деньги, чтобы вложить их в риско
ванный бизнес... даже не в бизнес, а в идею онлайн-биз-
неса.
Безос не пытается избегать рисков любой ценой. Он
рассматривает риски как неотъемлемую составляющую
бизнеса и инвестирует в них. Риски для него — способ
учиться и расти.
Когда компания вышла на публичный рынок, Безос
пошел наперекор Уолл-стрит и отказался ориентироваться
на традиционный показатель квартальной прибыли, из
брав вместо этого главной мерой успеха рост компании
в долгосрочной перспективе. Это был огромный риск.
Сегодня Безос делегирует управленческой команде зна
чительную часть руководства повседневной деятельностью
256
компании, чтобы сосредоточиться на долгосрочных стра

тегиях и проектах. Он знает, что будущее его компании
через два-три года и дальше создается сегодня. Как он не
давно сказал в интервью:
После объявления квартальной прибыли друзья часто

меня поздравляют: «Отличная работа, Джефф, хороший
квартал!» На что я им отвечаю: «Спасибо, но этот квар
тальный пирог мы испекли три года назад». Прямо сей
час я готовлю квартальный пирог на 2021 г.
БЕЗОС, ИЗ ИНТЕРВЬЮ С РЭНДАЛЛОМ ЛЕЙНОМ,
ЖУРНАЛ FORBES, 2018 г.*2
Когда вы работаете с прицелом на несколько лет впе

ред, вам по определению приходится рисковать, потому
что невозможно знать точно, что готовит вам будущее.
Вот что Безос говорит об отношении к рискам в ком
пании, стоимость которой достигла $юо млрд:
По мере роста компании все должно масштабироваться,

в том числе и неудачные эксперименты. Если масштабы
неудач не растут, невозможно создать что-то доста
точно значимое для продвижения вперед. Amazon бу
дет экспериментировать в масштабах, соответствующих
своему размеру, даже если это время от времени будет
приводить к многомиллиардным убыткам.
Естественно, мы не будем подходить к экспериментам

легкомысленно. Мы будем упорно трудиться, чтобы
наши ставки на смелые идеи себя оправдали, но не
все хорошие ставки оказываются успешными. Брать
257
на себя такого рода масштабные риски под силу только

крупной компании, и это часть нашего служения на
шим клиентам и обществу в целом. Хорошая новость
для акционеров в том, что всего одна крупная успеш
ная ставка может с лихвой покрыть стоимость всех не
удач.
БЕЗОС, ПИСЬМО АКЦИОНЕРАМ, 20i8 Г.
Быть готовым к неудачным экспериментам, которые

«время от времени будут приводить к многомиллиардным
убыткам», — это за пределами моего понимания.
Но именно поэтому Безос — непревзойденный ма
стер риска.
Как Безос сформировал менталитет

мастера риска и роста?
Джефф Безос не всегда был миллиардером. Когда-то
он работал на Уолл-стрит, но бросил хорошо оплачива
емую, стабильную работу и занял у родителей $зоо ооо,
чтобы открыть свой онлайн-бизнес в те времена, когда
многие считали это безумной затеей.
Отец спросил у меня: «Что такое интернет?» Он инве

стировал не в бизнес-идею или компанию. Он инвести
ровал в своего сына.
БЕЗОС, ИЗ ВЫСТУПЛЕНИЯ В КОЛЛЕДЖЕ ЛЕЙК-ФОРЕСТ, 1998 г.*3
Какие ключевые качества позволили Безосу преуспеть?

Что касается бизнеса, он был экономным, страстным и го
тов идти на риск. А когда надо было сосредоточиться
258
на клиентах, оказалось, что он находчив, цепок и фана

тичен.
Двадцать лет спустя, в 2018 г., журнал Forbes офици
ально признал Джеффа Безоса самым богатым челове
ком в мире.
Безос признает, что «выиграл в лотерею» — но не
потому, что стал самым богатым человеком на пла
нете, а потому, что у него есть любящая семья, кото
рая всегда готова его поддержать. Джефф Безос ро
дился в 1964 г. в Нью-Мексико. Его матери Джеки Гиз
на тот момент было всего \η лет, и она еще не окон
чила школу. Через несколько лет она вышла замуж
во второй раз, за бывшего кубинца Мигеля Безоса, ин
женера-нефтяника.
С 4 до 16 лет Джефф каждое лето проводил у бабушки
и дедушки на ранчо на юге Техаса. Его дед Лоуренс Пре
стон Гиз был одним из первых сотрудников легендарного
Управления перспективных научных исследований и раз
работок (DARPA), созданного Министерством обороны
США после запуска советского спутника. Пентагон собрал
в агентстве самые блестящие ученые и инженерные умы
того времени*.
Но для Джеффа Безоса он был просто «Дед».
Безос проводил много времени с дедом, который,
по его словам:
...всегда относился ко мне очень уважительно, даже

когда я был совсем ребенком. Он много рассказывал
Лоуренс Гиз возглавлял местное отделение Комиссии по атомной

энергии США. — Прим. пер.
259
мне о технологиях, космосе и обо всем остальном, что

меня интересовало44.
Когда мне было четыре года, дед делал вид, будто я для
него — важный помощник на ранчо. Конечно, это было
не так. Но я искренне в это верил45.
Когда Безос стал постарше, он научился водить пикап,

ездить верхом и стал настоящим помощником: помогал
деду чинить ветряные мельницы, строить забор, ремон
тировать сельхозтехнику и даже проводить некоторые ве
теринарные процедуры, например вправлять выпавшую
матку коровам (как он шутит: «Некоторые даже выжили!»).
У деда был удивительный подход к жизни — все делать

самому. Даже когда у него заболевал скот, он не вызы
вал ветеринара, а лечил сам.
Такая привычка полагаться только на себя и изобрета

тельность достались ему от его деда, который владел
огромным ранчо площадью 25 ооо акров* возле Ко-
туллы, штат Техас46.
Я уверен, что Лоуренс Престон Гиз рассказывал внуку

массу интересного о проектах DARPA, и эти беседы по
догревали деятельное воображение юного Джеффа и его
увлечение космосом. Таким образом, поддержка любя
щих родителей, уникальный дед с его увлекательными
беседами, работа на ранчо, где постоянно приходилось
Больше 10 000 га. — Прим. пер.
260
что-то чинить и изобретать, — все это сложилось в вы

игрышную комбинацию, повлиявшую на формирование
характера Безоса.
Когда Джеффу было пять лет, Нил Армстронг впер
вые в истории человечества вступил на Луну, а через два
года миссия «Аполлон-1 з» потерпела «успешный провал».
Я уверен, что дед и внук много говорили об освоении кос
моса, о полетах на Луну и за ее пределы.
Когда Безос учился в начальной школе, он впервые
увидел компьютер:
Одна хьюстонская компания одолжила нашей малень

кой начальной школе не нужный ей компьютер. Никто
не знал, как с ним обращаться, даже учителя. Но там
была стопка инструкций, и мы с парой друзей остава
лись после уроков и учились пользоваться этой штукой.
БЕЗОС, ИЗ ИНТЕРВЬЮ
в АМЕРИКАНСКОЙ АКАДЕМИИ ДОСТИЖЕНИЙ, 2θοι Г."
Вскоре они обнаружили на компьютере примитивную

игру «Звездный путь», и с тех пор это стало их любимым
развлечением.
Влияние сериала «Звездный путь» на Джеффа Безоса
трудно переоценить. Скажите Alexa: «Чай. "Эрл Грей". Го
рячий» (так заказывал чай капитан Жан-Люк Пикард в се
риале «Звездный путь: Следующее поколение»), и она вам
ответит: «Репликаторы этого звездолета пока находятся
в нерабочем состоянии».
Безос окончил школу в Майами, куда переехала его
семья. На церемонии вручения дипломов он высту
пил с прощальной речью от своего класса, которая, что
261
неудивительно, была посвящена космосу. Ее главная идея

(сформированная под влиянием ученого-физика Дже-
рарда О'Нила из Принстонского университета) состояла
в том, что ресурсы на Земле ограниченны, поэтому все
производство следует перенести в космос, на земную ор
биту, и туда же переселить человечество. Это позволит
превратить всю планету в природный заповедник, куда
люди смогут летать на отдых. Эта интригующая речь при
влекла внимание журналиста из Miami Herald, который
даже написал об этом статью48.
Безос поступил в Принстонский университет на физи
ческий факультет, но, как он признался газете Guardian,
квантовая механика положила конец его карьере физика.
В итоге он окончил университет с двумя специально
стями: в области компьютерных наук и электротехники.
Как говорит Безос:
Принстон оказал мне огромную услугу: наглядно пока

зал, что я недостаточно умен, чтобы стать физиком49.
Безос переехал в Нью-Йорк, где женился и сменил не

сколько мест работы в финансовой индустрии и на Уолл
стрит. Но все это время он лелеял мечту создать собствен
ную компанию.
В 1998 г., когда Amazon было всего три года, он так
описал этот период своей жизни:
Идея создать интернет-компанию возникла у меня вес

ной 1994 г., когда я наткнулся на ошеломляющую ста
тистику, что количество пользователей интернета рас
тет на 2300% в год. Я знал, что люди вообще плохо
262
понимают, что такое экспоненциальный рост. Дело

в том, что в повседневной жизни мы не сталкиваемся
ни с чем подобным. Так быстро могут размножаться
разве что бактерии в чашке Петри. Но с остальным та
кого не бывает.
Когда я увидел эту статистику, я сказал: «Окей, какая

бизнес-модель может сработать в условиях такого ро
ста?» Я составил список из 20 разных продуктов, кото
рые можно продавать через интернет. И стал думать,
какой из них лучший.
В результате я остановился на книгах. Я выбрал их

по многим причинам, но одна из главных — то, что
в этой категории намного, несоизмеримо больше наи
менований, чем в любой другой категории товаров.
Во всем мире существует более з млн разных наиме
нований книг на всех языках. Категория номер два
с этой точки зрения — музыка, которая насчитывает
более зоо ооо наименований музыкальных компакт-
дисков.
Когда у вас такой огромный каталог товаров, онлайн

можно сделать то, что невозможно сделать в реаль
ном мире. Самые большие книжные магазины, круп
нейшие супермагазины в мире (которые часто раз
мещаются в переоборудованных боулинг-клубах
и кинотеатрах) вмещают всего 175 ооо наименова
ний. А большинство обычных книжных магазинов —
и того меньше.
263
В отличие от этого, в интернет-магазине можно разме

стить больше 2,5 млн наименований и предоставить лю
дям простой и удобный доступ к ним. И, что очень важно,
это можно сделать только онлайн и никаким другим спо
собом. Это дает возможность создать уникальное цен
ностное предложение для клиентов, что, как вы знаете,
лежит в основе любого бизнеса.
Тут следует заметить, что ваше ценностное предложе

ние онлайн должно быть очень, невероятно привлека
тельным. Так было три года назад, и в ближайшие годы
ситуация вряд ли изменится. Потому что сегодня поль
зование интернетом — это мучение. Подключение по
стоянно прерывается, браузеры сбоят, сайты грузятся
медленно, скорость черепашья плюс масса других не
удобств.
Чтобы в таких условиях люди захотели заходить на ваш

сайт и, более того, покупать на нем, вы должны пред
ложить им что-то, перед чем они не смогут устоять. Что
с лихвой компенсирует все издержки примитивной ин
тернет-технологии. Пожалуй, чтобы действительно рабо
тать, предложение должно звучать так: вы можете сделать
это только в нашем интернет-магазине и нигде больше.
Вот почему я пришел к выводу, что огромное коли

чество наименований делает книги самым выигрыш
ным предложением онлайн. Потому что не существует
другого способа предоставить людям доступ к 2,5 млн
книг. Построить такой книжный магазин в реальном
мире невозможно. Даже с помощью печатных каталогов
264
их невозможно продавать. Если напечатать каталог

всех книг, которые продаются сегодня на Amazon.com,
он окажется размером с 40 телефонных справочников
Нью-Йорка.
БЕЗОС, ИЗ ВЫСТУПЛЕНИЯ В КОЛЛЕДЖЕ ЛЕЙК-ФОРЕСТ, 1998 г.
Безос сумел разглядеть надвигающееся технологи

ческое цунами, которое приведет к устранению по
среднических слоев, создаст новые каналы сбыта,
трансформирует экономику и изменит устоявши
еся веками способы торговли. Перед ним стоял во
прос, в какой именно области оседлать эту волну?
КРИС АНДЕРСОН, ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР ЖУРНАЛА WIRED
Безос принял решение перебраться из Нью-Йорка

в Сиэтл, вероятно, руководствуясь двумя соображениями.
Здесь находилась штаб-квартира Microsoft, поэтому сюда
стекались толпы талантливых программистов. Кроме того,
поблизости располагались два крупных книжных распре
делительных центра оптовых дистрибьюторов Ingram
и Baker & Taylor.
Безос арендовал гараж, подключился к интернету
и в июле 1994 г. основал собственную компанию, вопло
тив в жизнь свою мечту стать предпринимателем.
Более резвые лошади

Генри Форду приписывают знаменитую фразу: «Если бы
я тогда спросил у людей, чего они хотят, они бы ответили:
"Более резвых лошадей"».
265
Мы все знаем, что было дальше. Форд не стал выво

дить породу более резвых лошадей, а предложил людям
нечто получше — лошадиные силы в своих автомобилях.
Вскоре люди перестали ездить на лошадях.
Подобно автомобилю, заменившему лошадей, в мире
постоянно появляются новые изобретения, которые ме
няют нашу повседневную жизнь, наши способы работы.
Проблема в том, что, пока эти новые технологии и про
дукты не появились, многим не приходит в голову, что
это возможно.
В то время, когда большинство людей мечтали о «более
резвых лошадях», Форд разработал недорогую конструк
цию автомобиля с механическими лошадиными силами
под капотом («Модель Т»), протестировал ее, построил за
вод, ускорил процесс производства (изобретя сборочный
конвейер) и масштабировал бизнес (создал систему мест
ных дилеров). К 1927 г. было продано более 15 млн авто
мобилей «Модель Т». Форд знал толк в риске и росте.
Это возвращает нас к самому важному элементу ри
ска, роста и успеха — к людям.
Все мы знаем людей, которые благодаря своей изо
бретательности и креативности изменили наш мир. Генри
Форд, Томас Эдисон, Стив Джобе, Джефф Безос, Джоан
Роулинг... этот список можно долго продолжать.
Вот в чем состоит главная мысль, которую я хочу до
нести до вас: если все мы задействуем наш творческий,
изобретательский потенциал, перестанем бояться экспе
риментировать со смелыми идеями и рисковать, я верю,
что мы сумеем оставить свой значимый след и изменить
наш мир к лучшему.
В этом и состоит смысл риска и роста.
Глава 16
Космическая миссия Безоса
Космос: последний рубеж. Это путешествие звездо

лета «Энтерпрайз». Его неизменная миссия: иссле
довать странные новые миры, искать новые формы
жизни и новые цивилизации. Смело идти туда, куда
не ступала нога человека.
СЕРИАЛ «ЗВЕЗДНЫЙ ПУТЬ»
Какой бы значимой ни была Amazon, для Джеффа Безоса

это всего лишь средство для достижения поистине вели
кой цели: Безос хочет, чтобы через шестъ-семь поколений,
когда у его правнуков будут свои правнуки, в космосе существо
вала динамично развивающаяся человеческая цивилизация.
И он использует бизнес Amazon, чтобы финансировать пре
творение в жизнь этой мечты.
267
В 2000 г., всего через несколько лет после создания

Amazon, Безос основал небольшую компанию под на
званием Blue Origin (что означает «Родом с Голубой пла
неты», т.е. с Земли). Сегодня Blue Origin является одной
из ведущих частных аэрокосмических компаний. Вот что
говорит Безос на ее сайте:
С тех пор, как мне исполнилось пять лет и Нил Арм

стронг впервые вступил на Луну, я увлекаюсь космо
сом, ракетами, ракетными двигателям, космическими
путешествиями.
У каждого человека есть своя страсть, причем мы

не выбираем эту страсть осознанно: она просто охва
тывает вас, и все. Но к своей страсти нужно относиться
серьезно.
Моя страсть к космосу — самое важное из всего, что

я делаю.
Аргумент прост: Земля — это лучшая планета. И мы

стоим перед выбором. Через какое-то время нашей ци
вилизации придется решать: хотим ли мы остановиться
в своем развитии, ограничивать население, ограничи
вать потребление энергии на душу населения и т.п.,
или же хотим продолжать развиваться, выйдя в косми
ческое пространство.
Космические путешествия — это, конечно, проблема.

Очень уж дорого. Поэтому нам нужно придумать, как
снизить затраты, и здесь основные возможности
268
ГЛАВА 16. КОСМИЧЕСКАЯ МИССИЯ БЕЗОСА
связаны с многоразовым использованием. Другими

словами, нам нужны действительно работоспособные,
надежные и дешевые многоразовые технологии, кото
рые сегодня есть, например, в коммерческой авиации.
Это ключевое условие. Если мы создадим такие техно
логии, то значительно удешевим выход людей в космос.
Я бы хотел, чтобы сотни предприимчивых стартапов

получили возможность реализовывать в космосе свои
удивительные инновационные проекты.
Вспомните, раньше полет на Луну казался настолько

нереальным, что люди использовали это как метафору
для обозначения невозможного. Я хотел бы, чтобы вы
вынесли из этого главное — возможно все, к чему вы
стремитесь. После высадки людей на Луну Вернер фон
Браун сказал: «Я научился относиться к слову "невоз
можно" с большой осторожностью». И надеюсь, что вы,
молодые люди, будете подходить к жизни с таким же
настроем50.
Хотя Безосу, несомненно, присущ дух состязательно

сти, цель его космического предприятия не в том, чтобы
выиграть «гонку» с такими конкурентами, как Илон Маек
или сэр Ричард Брэнсон.
Он ставит перед собой более фундаментальную за
дачу — создать инфраструктуру, которая позволит челове
честву начать освоение космоса. Он открыто признает, что
своим успехом и самим существованием Amazon обязана
инфраструктуре, созданной задолго до того, как у него ро
дилась идея открыть интернет-магазин:
269
Если оглянуться на 20 лет назад, то Amazon во многом

пришла на готовое. Нам не пришлось создавать транс
портную сеть, она уже существовала. Нам не пришлось
придумывать банковские карты, создавать систему
электронных платежей — все это было сделано до нас.
Нам не пришлось изобретать и производить персональ
ные компьютеры. Они уже были во многих домах, пусть
и использовались в основном для игр. Двадцать лет на
зад вся колоссальная работа по созданию инфраструк
туры была уже проделана, поэтому я и смог основать
интернет-компанию, вложив в это меньше миллиона
долларов.
Есть и другие примеры. Так, Facebook была основана

в комнате студенческого общежития. Но что касается
масштабных космических проектов, то уверяю вас, юн
цам в студенческом общежитии это не по зубам. Это
невозможно, но я хочу создать надежную инфраструк
туру вывода кораблей в космос. Сделать самую труд
ную часть (сейчас), чтобы будущие поколения молодых
людей в студенческих общежитиях могли создавать ги
гантские космические корпорации.
ФОРУМ ПО ЛИДЕРСТВУ, 20i8 г.
Безос о ключевой роли инфраструктуры

Сегодня трудно представить себе мир без интернета
и всеобщей подключенности. Amazon успешно оседлала
интернет-цунами, но она бы никогда не смогла это сде
лать без опоры на уже существующую инфраструктуру.
270
Программа двухдневной доставки Prime стала возможной

во многом благодаря тому, что FedEx с 1973 г. развивала
свою систему экспресс-доставки. А смартфоны iPhone,
выведенные Apple на рынок в 2007 г., значительно упро
стили онлайн-покупки, сделав их возможными в любом
месте в любое время.
Безос отдает должное определяющей роли такой
инфраструктуры в успехе Amazon:
Сегодня мы доставляем более 5 млрд посылок в год,

объем продаж достиг $доо млрд, у нас работает не
сколько сотен тысяч сотрудников, и мы — далеко
не единственные на рынке. Сегодня интернет превра
тился в гигантскую отрасль с большим количеством
успешных, предприимчивых, процветающих компаний
всех форм и размеров, занимающихся совершенно раз
ными делами. Это очень динамичный и захватывающий
процесс, который разворачивается очень быстро... все
это началось чуть больше двух десятилетий назад.
Могу объяснить вам, почему это произошло. Возьмите

электронную коммерцию — когда она появилась, вся
фундаментальная работа уже была проделана, все не
обходимые компоненты инфраструктуры уже были
на местах. Когда Amazon в 1995 г. начала продавать
книги онлайн, нам не пришлось создавать нацио
нальную транспортную сеть для доставки посылок.
Почтовая служба уже существовала. UPS тоже. Чтобы
создать такую транспортную инфраструктуру, потре
бовались миллиарды долларов инвестиций и десяти
летия труда. Пусть эта инфраструктура была создана
271
не для электронной коммерции, а для других нужд,

но мы смогли ей воспользоваться.
То же самое с интернетом, в частности с телефонными

сетями. Помните эти небольшие устройства — аналого
вые модемы, с помощью которых мы раньше подклю
чались к интернету? Местные и междугородные теле
фонные сети были созданы не для интернета и не для
электронной коммерции. Они были созданы для того,
чтобы люди разговаривали друг с другом по телефону.
Но мы смогли использовать эту колоссальную инфра
структуру для своих нужд. То же самое с системами
электронных платежей, банковскими картами — все это
уже существовало, как и многое другое.
Если вы спросите, почему мы не видим такого же зо

лотого века динамичного предпринимательства в кос
мосе, отвечу вам: для этого пока нет возможностей.
Прошло уже больше 50 лет с первого полета в кос
мос, а мы так и не создали необходимую инфраструк
туру. Некоторые утверждают, чтобы начать освоение
космоса, нам требуется совершить гигантский скачок
в очень многих областях, но я считаю иначе. Я уверен,
что нам нужно обеспечить всего одно, но очень важное
условие — низкозатратный выход в космос51.
Концепция создания инфраструктуры созвучна идее, что

все мы «стоим на плечах гигантов»: все, что возможно се
годня, стало возможным благодаря труду тех, кто жил до нас.
Безос хочет стать таким «гигантом», на плечах кото
рого смогут стоять будущие поколения.
272
* * *
Девиз Blue Origin гласит «Gradatim Ferociter», что в пере

воде с латыни означает «Упорно, шаг за шагом».
Это не гонка: чем больше участников этой общечело

веческой инициативы проложат путь в космос, тем
больше от этого выиграет все человечество. Роль Blue
Origin в том, чтобы с помощью многоразовых ракет-
носителей вымостить широкую дорогу в космос, кото
рой смогут воспользоваться наши дети. Мы будем идти
к этой цели постепенно, шаг за шагом, потому что идея,
что, пропуская шаги, можно двигаться быстрее, — это
иллюзия. Медленно значит размеренно, а размеренно
значит быстро52.
Если повнимательнее присмотреться к тому, как Безос

прокладывает путь к космическому будущему, становится
очевидно, что он применяет в Blue Origin те же циклы ро
ста и 14 принципов, с помощью которых успешно ведет
Amazon по пути долгосрочного роста. Давайте рассмо
трим это поподробнее.
применительно к Blue Origin
(в свободной интерпретации)
Тестирование
Поощрять «успешные провалы». Blue Origin много экс
периментирует, чтобы узнать, что работает лучше всего,
но начинает с малого (строительство ракет — дорогое удо
вольствие даже для Безоса).
273
Ставить на смелые идеи. Что может быть более дерзкой

идеей, чем космические путешествия?
Стимулировать динамические изобретения и иннова

ции. Космические технологии сегодня находятся на при
митивном уровне, поэтому Blue Origin предстоит изобре
сти много нового.
Построение бизнеса
Одержимо фокусироваться на клиентах. Клиенты Blue
Origin — будущие пассажиры, заказчики и наши пра-пра-
правнуки.
Мыслить в долгосрочной перспективе. Цель компа

нии — помочь человечеству создать через сотни лет свою
цивилизацию в космосе.
Понимать маховик своего бизнеса. Чтобы раскрутить

маховик Blue Origin — сделать космос доступным с по
мощью многоразовых носителей, требуются колоссаль
ные ресурсы и силы, но компания уверена, что сумеет
это сделать.
Ускорение
Поддерживать высокую скорость принятия реше
ний. Решения в Blue Origin принимаются быстро, но при
этом очень вдумчиво и осторожно. Талисман Blue
Origin — черепаха, потому что, когда речь идет о жизни
и смерти — а космические полеты сопряжены с огромным
274
риском, — следует действовать, как черепаха в басне

о «Зайце и черепахе»: медленно значит размеренно, а раз
меренно значит быстро.
Упрощать сложность. Blue Origin хочет разработать про

стые и надежные технологии, чтобы сделать космос до
ступным для обычных людей, а не только для специально
подготовленных астронавтов.
Ускоряться с помощью технологий. Цель компании —

сделать космические полеты обычным делом и ускорить
освоение космоса.
Прививать менталитет собственника. Blue Origin —

частная аэрокосмическая компания, которая не рассчи
тывает на государственное финансирование.
Масштабирование
Сохранять свою культуру. Космос не покорить без спло
ченной командной работы и фанатичной целеустремлен
ности.
Устанавливать высокие стандарты. Только самые та

лантливые и ответственные профессионалы смогут раз
работать надежные космические технологии.
Измерять то, что важно, скептически относиться к ме

трикам, доверять своей интуиции. Чтобы обеспечить без
опасность космических полетов, необходимо все измерять,
проверять, перепроверять и подтверждать — тщательно
275
и многократно. Но, если вы интуитивно не приемлете

данные, остановитесь, все проверьте и протестируйте еще
раз.
Всегда оставаться компанией i-го дня. Чтобы добиться

успеха, Blue Origin должна быть одержима космосом, как
на заре (в День ι) космонавтики.
Таким образом, бизнес Amazon для Безоса — своего
рода средство претворить в жизнь свою подлинную мечту
и страсть. Amazon может стать личным маховиком для
Безоса и дать тот мощный импульс, который положит
начало космическим исследованиям, и по мере развития
они начнут обретать все большие масштабы.
Как я уже говорил, подход Безоса к своему космиче
скому предприятию только подтверждает мою уверен
ность в том, что идентифицированные мной циклы роста
и 14 принципов роста, лежащие в основе успеха Amazon,
могут быть применены практически к любой компании
или организации в любой отрасли.
И я убежден, что многие присущие Безосу качества ге
ниального предпринимателя — его нацеленность на ин
новации и рост, его готовность к риску — проистекают
из его увлечения космосом.
Да, полеты в космос — это риск. Любой бизнес —
риск. Жизнь сама по себе — тоже риск.
Но не может ли статься, что не рисковать вообще —
это самый фатальный риск?
* * *
В конце фильма «Аполлон-13» командир экипажа Джим

Ловелл говорит:
276
«Иногда я смотрю на Луну, вспоминаю наш неудач

ный полет и думаю о тысячах людей, которые трудились,
чтобы вернуть нас домой.
Я смотрю на Луну и спрашиваю себя: "Когда мы туда
вернемся... и кто это сделает?"»
Письмо Безоса
акционерам Amazon
2018 Г.
с принципами роста Андерсона
Владельцам наших акций:

За последние 2о лет произошло кое-что странное
и важное. Взгляните на эти цифры:
1999 г. 3%
2000 Г. 3%
2001 Г. 6%
2002 Г. 17%
2003 Г. 22%
2004 г. 25%
2005 г. 28%
200б Г. 28%
2007 г. 29%
2008 г. 30%
2009 г. 31%
2010 Г. 34%
2011 Г. 38%
2012 Г. 42%
2013 Г. 46%
2014 г. 49%
2015 г. 51%
201б Г. 54%
2017 г. 5 6%
2018 г. 58%
278
ПИСЬМО БЕЗОСА АКЦИОНЕРАМ AMAZON
Проценты показывают долю валового объема про

даж товаров на Amazon, приходящуюся на независимых
продавцов — в основном на малый и средний бизнес, —
относительно собственных розничных продаж Amazon.
Как видите, доля сторонних продаж выросла с з до 58%.
Грубо говоря, сторонние продавцы надрали нам зад. Это
плохо.
Речь идет о впечатляющих цифрах, потому что наши
собственные продажи товаров выросли с $1,6 млрд
в 1999 г. до $117 млрд в прошлом году и наш совокуп
ный среднегодовой темп роста (CAGR) за этот период
составил 25%. При этом продажи сторонних продавцов
увеличились с $ο,ι млрд до $ι6ο млрд — и их совокуп
ный среднегодовой темп роста составил 52%. Для срав
нения: за тот же период на eBay валовый объем продаж
увеличился с $2,8 млрд до $95 млрд, показав совокупный
среднегодовой темп роста всего 2о%.
Почему у независимых продавцов на Amazon дина
мика была настолько лучше, чем на eBay? И почему темпы
роста у них были намного выше, чем у самой Amazon с на
шим высоким уровнем организации продаж? Здесь сы
грали роль многие факторы, но мы знаем наиболее важ
ные из них:
Мы помогли независимым продавцам уверенно кон
курировать с нашим собственным бизнесом, инвести
руя в разработку и предлагая им лучшие инструменты
продаж, которые мы могли создать (№ιζ: Устанав
ливать высокие стандарты). Мы предлагаем множество
таких инструментов, в том числе инструменты управ
ления запасами, обработки платежей, отслеживания до
ставки, создания отчетов, организации продаж в других
279
странах — и каждый год добавляем новые. Огромное зна

чение имеет программа фулфилмента от Amazon и под
писная программа Prime. Вместе эти две программы зна
чительно улучшили качество покупательского опыта
при покупке у сторонних продавцов (№4: Одержимо
фокусироваться на клиентах). Теперь, когда эти две про
граммы надежно себя зарекомендовали, людям сложно
осознать, насколько революционными они были на мо
мент запуска. Решения инвестировать в них были со
пряжены с большими финансовыми рисками и были
приняты после интенсивных внутренних споров (№2:
Ставить на смелые идеи). Все время, пока мы тестировали
разные идеи и варианты, эти программы требовали даль
нейших значительных инвестиций. Мы не могли с уверен
ностью прогнозировать, во что выльются эти инициативы,
не говоря уже о том, окажутся ли они успешными, но мы
двигались вперед, полагаясь на интуицию и оптимистич
ные прогнозы.
Интуиция, любознательность и польза свободного поиска
С момента создания Amazon мы знали, что хотим
сформировать культуру созидателей (№и: Сохранять
свою культуру) — культуру любознательных людей и ис
следователей, которые любят изобретать. Даже будучи
экспертами, они сохраняют свежий взгляд и открытость
всему новому. Они смотрят на любой существующий
порядок вещей как на что-то временное. Они подходят
к сложным амбициозным задачам с прагматичной уверен
ностью, что путь к успеху лежит через последовательные
отработки: изобрести, запустить, протестировать, улуч
шить, снова запустить, протестировать, улучшить — и так
280
снова и снова. Созидатели знают, что путь к успеху ни

когда не бывает прямым и гладким (№ ι : Поощрять
«успешные провалы»).
Иногда (вернее, часто) в бизнесе вы знаете, куда
идете, поэтому можете действовать эффективно (№6:
Понимать маховик своего бизнеса). Можно разработать
план и следовать ему. Свободный поиск в бизнесе не
эффективен, однако он не носит полностью случайный
характер. Поиск руководствуется предчувствием, интуи
цией, любопытством и питается глубоким убеждением,
что приз, который получат клиенты, достаточно ценен,
чтобы оправдать ваши блуждания на пути к нему. Такое
блуждание — важный противовес эффективности. Вам
нужно и то, и другое. По-настоящему прорывные — не
заурядные — открытия чаще всего требуют такого сво
бодного поиска.
Среди миллионов клиентов Amazon Web Services
(AWS) есть как стартапы, так и крупные корпорации, как
правительственные структуры, так и некоммерческие ор
ганизации. Каждый из этих клиентов хочет предлагать
своим конечным пользователям лучшие решения. Мы
тратим много времени на то, чтобы понять, чего хотят
эти организации и их сотрудники — разработчики, управ
ленцы, директора по цифровым технологиям, по инфор
мационной безопасности и т. д.
Многое из того, что мы создаем в AWS, продиктовано
потребностями наших клиентов. Очень важно спраши
вать у клиентов, что им нужно, внимательно выслушивать
их ответы и быстро предлагать эффективные решения
(в бизнесе скорость имеет значение!) (№γ: Поддер
живать высокую скорость принятия решений). Ни одной
281
компании не удастся преуспеть, если она не будет одер

жимо фокусироваться на клиентах. Но и этого недоста
точно. Иногда клиенты не осознают своих потенциальных
потребностей. Мы должны задействовать воображение,
поставить себя на место клиентов, понять, что им может
быть нужно — и изобрести это.
Сам сервис AWS служит тому примером. Никто
не просил нас создавать AWS. Никто. Мы доверились
своему чутью и любопытству, взяли на себя финансовые
риски и принялись за работу — экспериментировать, до
рабатывать, прогонять бессчетное число раз. (№з* Сти
мулировать динамические изобретения и инновации). В ре
зультате, когда мы предложили миру AWS, оказалось, что
такой сервис очень востребован — просто раньше об этом
никто не знал.
Внутри AWS тот же сценарий повторялся несколько
раз. Например, мы создали DynamoDB — хорошо мас
штабируемую базу данных в формате «ключ-значение»
с низкой задержкой, которой сейчас пользуются ты
сячи пользователей сервиса. Внимательно прислушива
ясь к нашим клиентам, мы узнали, что компании были
ограничены возможностями своих коммерческих баз
данных и недовольны их поставщиками: десятилети
ями они были вынуждены пользоваться неудобными
решениями — дорогостоящими, требующими приоб
ретения лицензии, с жесткой привязкой к поставщику
и штрафными санкциями. Мы потратили несколько лет,
чтобы создать собственную реляционную СУБД Amazon
Aurora, полностью совместимую с MySQL и PostgreSQL.
Этот сервис обладает устойчивостью и доступностью
не хуже, чем у коммерческих СУБД, при этом в ι о раз
282
дешевле. Неудивительно, что этот сервис приобрел по

пулярность.
Мы также увидели хорошие перспективы для специа
лизированных баз данных, предназначенных для специ
альных задач. На протяжении последних 20-30 лет
компании в основном решали задачи с помощью реля
ционных баз данных. Из-за того, что разработчики лучше
всего знали именно реляционные БД, их использовали
везде, даже там, где такие решения были далеко не оп
тимальны. Однако объемы данных были относительно
невелики, а приемлемая задержка ответа достаточно
большой, чтобы реляционные решения работали. Но се
годня многие приложения хранят огромные объемы дан
ных — терабайты и петабайты. Изменились и требования
к приложениям. Современным приложениям требуется
короткое время отклика, обработка в режиме реального
времени, способность обрабатывать миллионы запросов
в секунду. Причем им нужны не только хранилища в фор
мате «ключ-значение», такие как DynamoDB, но и базы
данных в памяти, такие как Amazon ElastiCache, базы дан
ных временных рядов, такие как Amazon Timestream, ре
естровые решения, такие как Amazon Quantum Ledger
Database. Все это — эффективные инструменты, позво
ляющие сэкономить деньги и быстро вывести продукт
на рынок (№9: Ускоряться с помощью технологий).
Мы также помогаем компаниям овладеть техноло
гиями машинного обучения. Мы начали работать над
этим уже давно (№5: Мыслить в долгосрочной перспек
тиве), но, как и с другими важными инициативами,
первоначальные попытки предложить внешним пользо
вателям некоторые из наших внутренних инструментов
283
машинного обучения не увенчались успехом. На поиски

ушли годы — мы экспериментировали, пробовали разные
варианты, дорабатывали, внимательно слушали наших
клиентов — пока не создали инструмент SageMaker, запу
щенный полтора года назад. SageMaker демократизирует
технологии искусственного интеллекта, устраняя львиную
долю самой трудной работы, сложности и движения нау
гад из каждого шага процесса машинного обучения. Се
годня тысячи клиентов AWS строят модели машинного
обучения с помощью SageMaker. Мы продолжаем улуч
шать сервис — например, добавляем новые возможности
обучения с подкреплением. Обучение с подкреплением
предполагает крутую кривую обучения с большим коли
чеством подвижных компонентов. До недавнего времени
такая технология была доступна только технически про
двинутым организациям с хорошим финансированием.
Ни одно из этих предложений не появилось бы на свет,
если бы не культура Amazon, которая поощряет любо
пытство и готовность пробовать совершенно новые идеи
в интересах клиентов. Клиенты положительно реагируют
на наши усилия и внимание к их потребностям — сегодня
AWS является бизнесом с прогнозируемой годовой вы
ручкой $ зо млрд и продолжает быстро расти.
Придумывать невероятное
Amazon сегодня — все еще маленький игрок на поле ми
рового ритейла. Мы занимаем всего лишь несколько про
центов рынка ритейла, и в каждой стране, где мы рабо
таем, есть крупные ритейлеры, обслуживающие большую
часть рынка. Это в основном объясняется тем, что 90%
284
розничных продаж все еще приходится на обычные офлай-

новые магазины. Мы много лет размышляли над тем, ка
кое обслуживание можно предложить клиентам в тра
диционных магазинах, и пришли к выводу, что сначала
нужно придумать что-то по-настоящему новое, что дей
ствительно порадует покупателей в этой среде. В конце
концов у нас сформировалось четкое видение в отношении
Amazon Go: избавиться от худшего в традиционной роз
ничной торговле — от очередей в кассу. Никто не любит
стоять в очереди. Поэтому мы решили создать магазин,
куда можно зайти, взять то, что нужно, и уйти.
Это было сложно, технически сложно. Потребовались
усилия сотен талантливых и целеустремленных инжене
ров и программистов по всему миру. Нам пришлось спро
ектировать собственные видеокамеры и полки и разра
ботать новые алгоритмы машинного зрения, в том числе
способные объединять изображения с сотен взаимодей
ствующих камер. И нам надо было добиться, чтобы эта
технология работала настолько хорошо, что стала неза
метной (№8: Упрощать сложность). Наградой для нас стал
отклик покупателей, которые описывают опыт покупок
в Amazon Go как «магию». Сейчас у нас работает ι о мага
зинов в Чикаго, Сан-Франциско и Сиэтле, и мы с энтузи
азмом смотрим в будущее.
Неудачи тоже должны масштабироваться

По мере роста компании все должно масштабироваться,
в том числе и неудачные эксперименты. Если масштабы
неудач не растут, невозможно создать что-то доста
точно значимое для продвижения вперед. Amazon будет
285
экспериментировать в масштабах, соответствующих на

шему размеру, даже если время от времени это будет при
водить к многомиллиардным убыткам. Естественно, мы
не будем подходить к экспериментам легкомысленно. Мы
будем упорно трудиться, чтобы наши ставки на смелые
идеи себя оправдывали, но не все хорошие ставки оказы
ваются успешными. Брать на себя такого рода масштаб
ные риски под силу только крупной компании — и это
часть нашего служения клиентам и обществу в целом.
Хорошая новость для акционеров заключается в том, что
даже одна крупная успешная ставка может с лихвой по
крыть стоимость всех неудач.
Разработка Fire Phone и Echo началась почти одновре
менно. И хотя Fire Phone стал неудачей, мы (и наши раз
работчики) воспользовались этим опытом, чтобы ускорить
разработку Echo и Alexa. На создание Echo и Alexa нас
вдохновил компьютер из «Звездного пути». Кроме того, мы
опирались на две другие области, где работали и экспери
ментировали уже много лет: машинное обучение и облач
ные сервисы. С первых дней Amazon машинное обучение
лежит в основе нашей системы рекомендаций для клиен
тов, a AWS вывел нас на передний край в облачных техно
логиях. В 2014 г. после многих лет работы мы представили
миру умную колонку Echo с интегрированным виртуаль
ным помощником Alexa, которая живет в облаке AWS.
Никто из клиентов не просил нас создать Echo. Это все
цело результат нашего свободного поиска. Маркетинговые
исследования здесь были бы бесполезны. Если бы в 2013 г.
вы спросили у клиентов «Хотели бы вы, чтобы у вас на кухне
стояла всегда работающая черная колонка размером с банку
чипсов Pringles, с которой можно разговаривать, задавать
286
ей вопросы, которая может включать свет и проигрывать

музыку?», я уверен, они посмотрели бы на вас, как на по
мешанного, и ответили: «Нет, спасибо».
Начиная с первого поколения Echo, люди купили бо
лее loo млн устройств с поддержкой Alexa. В прошлом
году мы на 2о% улучшили способность Alexa понимать
запросы и отвечать на вопросы, добавив миллиарды фак
тов, чтобы расширить ее базу знаний. Разработчики уве
личили количество навыков Alexa до более чем 8о ооо,
и в 2θΐ8 г. пользователи разговаривали с ней на несколько
десятков миллиардов раз больше, чем в 2017 г. В 2018 г.
количество устройств со встроенной Alexa выросло в два
раза. Теперь на рынке доступно более 150 различных про
дуктов с Alexa — от наушников и ПК до автомобилей
и устройств умного дома. И будет еще больше!
И последнее, о чем я хотел бы сказать. Как я уже от
мечал в первом письме к акционерам более 2о лет назад,
мы будем фокусироваться на приеме на работу и удержа
нии разносторонних и талантливых сотрудников, которые
мыслят как собственники компании (№ ι о: Прививать
менталитет собственника). Это требует значительных ин
вестиций в персонал, и, как и во многом другом в Amazon,
мы полагаемся не только на метрики, но и на то, что
подсказывает нам интуиция и сердце (№ ι у. Измерять
то, что важно, скептически относиться к метрикам, дове
рять интуиции).
В прошлом году мы подняли минимальную почасовую
оплату до $15 для всех штатных сотрудников с полной
и неполной занятостью, для всех временных и сезонных
сотрудников на всей территории США. Это повыше
ние коснулось более чем 250 ооо штатных сотрудников,
287
а также более чем юо ооо сезонных сотрудников, кото

рые работали на объектах Amazon по всей стране в про
шлый праздничный сезон. Мы уверены, что наш бизнес
выиграет от таких инвестиций в рабочую силу. Но не это
было для нас главным при принятия этого решения. Мы
всегда предлагали конкурентную оплату труда. Но теперь
мы решили, что пришло время стать лидером — предло
жить людям вознаграждение за их труд выше, чем пред
лагают наши конкуренты. Мы считаем это правильным.
Сегодня я бросаю вызов нашим главным розничным
конкурентам (они знают, о ком я говорю): предложите
своим сотрудникам такие же привилегии и минималь
ную оплату труда не ниже $ 15 в час. Давайте! Превзой
дите нас, повысьте планку до $ ι б и бросьте нам перчатку
в ответ. Такая конкуренция всем пойдет на пользу.
Запуская для наших сотрудников многие другие про
граммы, мы руководствовались не только трезвым расче
том, но и заботой о людях. Я уже говорил о программе
«Выбор карьеры», в рамках которой мы оплачиваем 95%
стоимости сертификата или диплома в любой профессио
нальной области по выбору, чтобы наши сотрудники могли
получить желаемое образование, пусть даже это образова
ние уводит их из компании. Более 16 ооо сотрудников уже
воспользовались этой программой, и она продолжает рас
ширяться. В рамках программы «Навыки для карьеры» по
часовые сотрудники учатся составлять профессиональное
резюме, приобретают навыки эффективной коммуника
ции и базовые навыки работы на компьютере. В октябре
прошлого года мы подписали Обязательство перед тру
дящимся Америки, инициированную президентом США,
и взяли на себя обязательство повысить квалификацию
288
50 000 наших сотрудников в США с помощью наших ин

новационных программ обучения.
Наши инвестиции не ограничиваются только ныне ра
ботающими сотрудниками или просто сегодняшним днем.
Чтобы подготовить персонал завтрашнего дня, мы обяза
лись инвестировать $50 млн, в том числе в рамках нашей
недавно объявленной программы «Инженеры будущего»,
в поддержку образования в области точных наук и инфор
матики в начальной и средней школах, а также в универси
тетах, с упором на привлечение к этим профессиям девушек
и представителей меньшинств. Мы продолжаем использо
вать потенциал наших ветеранов. Мы успешно выполняем
наше обязательство нанять к 2021 г. 25 ооо ветеранов и жен
военных. С помощью специальной программы обучения
для ветеранов технических специальностей мы предостав
ляем им профессиональное обучение без отрыва от работы
в такой востребованной области, как облачные вычисления.
Мы хотим поблагодарить наших клиентов за то, что
дают нам возможность работать для них, побуждая нас
делать это все лучше и лучше, владельцев наших ак
ций за неизменную поддержку и всех наших сотрудни
ков по всему миру за усердный труд и дух лидерства. Все
команды Amazon прислушиваются к клиентам и постоянно
находятся в поисках нового.
Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г.
У нас по-прежнему День ι (№ 14- Всегда оставаться ком
панией первого дня).
С уважением,
Джеффри Безос,
основатель и генеральный директор
Amazon.com
Краткий словарь Amazon
ι-Click Shopping® — способ совершения покупок он

лайн, изобретенный Безосом в 1998 г. и запатентованный
Amazon в 1999 г· После того как вы сделали первый заказ
в интернет-магазине, указали способ оплаты и адрес до
ставки, для совершения дальнейших покупок вам доста
точно кликнуть всего на одну кнопку на странице продукта.
Amazon — самая клиентоцентричная компания

в мире. Безос постоянно повторяет эту фразу, подчер
кивая, что клиенты всегда находятся в центре внимания
Amazon. Он даже использовал эту фразу в отчетности
по форме 10-К, подаваемой в Комиссию по ценным бу
магам и биржам.
Amazon Auctions — аукционная площадка, одна из круп

ных инициатив, запущенная Amazon в 1999 Γ·> предпо
ложительно, чтобы составить конкуренцию eBay. Проект
оказался неудачным, но на его основе была создана пло
щадка для сторонних продавцов zShops, которая позже
превратилась в Amazon Marketplace.
Amazon Fresh — сервис по доставке продовольственных

товаров, в том числе скоропортящихся (а также около
500 ооо товаров в других категориях), который опробо
вался в Сиэтле в течение пяти лет и теперь распространя
ется на другие города.
290
КРАТКИЙ СЛОВАРЬ AMAZON
Amazon Lockers — надежные автоматические пункты

выдачи заказов, куда можно заказать доставку посылки
с Amazon.com, чтобы забрать их в удобном для вас месте
в удобное время.
Amazon Marketplace — платформа для сторонних про

давцов, через которую они получают прямой доступ к кли
ентам Amazon, показывая свои товары на той же странице,
что и товары самой Amazon. За пользование платформой
Amazon взимает в среднем 15% от цены товара.
Amazon Web Services (AWS) — надежная платформа об

лачных сервисов с вычислительными мощностями, ресур
сами хранения, доставкой контента и другими функцио
нальными возможностями, помогающими компаниям
масштабироваться и расти.
zShops — ранняя версия торговой площадки, где любой

сторонний продавец — от физического лица до компа
нии — мог создать свой интернет-магазин.
Американский индекс удовлетворенности потреби

телей — индекс, отражающий уровень удовлетворенно
сти потребителей от широкого спектра продуктов и услуг
на территории США. Считается важным экономическим
показателем. Индекс был разработан исследователями
Национального исследовательского центра качества при
Мичиганском университете и публикуется с 1994 г.
Бизнес-модель с эффективным использованием капи

тала. Эта модель обсуждалась в письме Безоса акционерам
291
в 1999 г. В этом году годовой объем продаж составил

$2 млрд, что потребовало не более $6оо млн на товарно-
материальные запасы и основные средства, при этом опе
рационные денежные средства за предыдущие годы сум
марно составили всего $62 млн. Компания продолжает
применять эту модель для эффективного роста.
«Выбор карьеры» — программа, в соответствии с кото

рой Amazon оплачивает своим сотрудникам 95% стои
мости обучения на курсах дополнительного профессио
нального образования в любой выбранной ими области.
«Гибкость для продавцов» (Seller Flex) — эксперимен

тальная программа, запущенная в Индии с целью про
тестировать, как Amazon может адаптировать свою сеть
фулфилмента под местную логистику и потребности кли
ентов. Amazon включает в свою сеть складские мощно
сти местных продавцов, обеспечивающих операционную
инфраструктуру и операционные процедуры. По состоя
нию на 2оis г. в сеть Amazon входили 25 таких складов
в ίο городах.
Загляните в книгу. Функция добавлена в 2ооо г. и по

зволяет покупателям увидеть в высоком разрешении пе
реднюю и заднюю обложку заинтересовавшей их книги,
просмотреть оглавление и прочитать несколько страниц.
Задействовать потенциал навыков (Skills-Forward).

Суть этого подхода — выявлять имеющиеся в органи
зации навыки и находить им наилучшее применение.
Но, как предупреждает Безос, одной только этой стратегии
292
недостаточно, так как существующие навыки со временем

устаревают.
Информационная подзаправка. В письме акционерам
по итогам 2007 г. Безос рассуждает о совместной эволю
ции людей и их инструментов. Новые технологии при
вели к тому, утверждает он, что сегодня люди потребляют
информацию мелкими частями — подзаправляются ин
формационной всякой всячиной, при этом продолжи
тельность концентрации внимания заметно сократилась.
Исторические данные о покупках — одна из пере

менных, которую использует Amazon при принятии ре
шений о закупке товаров. При прогнозировании по
требительского спроса изучается частота приобретения
конкретного товара в прошлом.
Количество контактов на заказ — одна из самых важ

ных метрик удовлетворенности клиентов в Amazon, кото
рая показывает, сколько контактов клиентов с компанией
приходится в расчете на один заказ.
Мгновенное уточнение заказа (Instant Order Update) —

функция на Amazon.com, которая напоминает, что вы уже
купили данный товар, чтобы вы случайно не купили один
и тот же товар дважды.
Персонализация. Amazon.com отслеживает предпочте

ния своих клиентов и адаптирует сайт с учетом этого.
Платформа Weblab — платформа для внутренних экспе

риментов, используемая Amazon для тестирования своих
продуктов, сайтов и других инноваций.
293
Платформы на основе самообслуживания*. Безос счи

тает, что это подстегивает прогресс, поскольку даже са
мые благонамеренные посредники замедляют иннова
ции, особенно если те рождаются в виде «безумных»
на первый взгляд идей. Фулфилмент от Amazon — один
из примеров такой платформы на основе самообслужи
вания.
Поделитесь отпуском по уходу за ребенком — эта про

грамма позволяет сотрудникам Amazon поделиться своим
оплачиваемым отпуском с супругом/супругой или граж
данским мужем/женой, если их работодатель не предо
ставляет оплачиваемый отпуск.
Поиск в книгах. Функция помогает пользователям найти

нужную книгу, используя поиск по словам и фразам, взя
тым из книг на доступных для предварительного просмо
тра страницах.
Поисковые подсказки. Функция добавлена на сайт

Amazon.com в 2оо6 г.: вы начинаете печатать первые
буквы поискового запроса, и поисковая система подска
зывает вам возможные слова или фразы.
«Постепенное возвращение» (Ramp Back). По окон

чанию отпуска по уходу за ребенком матери могут
Под самообслуживанием имеется в виду доступность платформ

в качестве управляемых сервисов непосредственно от Amazon,
а также через порталы самообслуживания для аккредитованных
третьих сторон в целях создания собственного контента для кли
ентов. — Прим. ред.
294
возвращаться к работе постепенно, сами контролируя

продолжительность своего рабочего времени.
Программа глобальных продаж — программа, дающая

сторонним продавцам — в основном малому и среднему
бизнесу — возможность торговать на Marketplace и про
давать свои товары за пределами США. В 2017 г. объемы
продаж по этой программе выросли более чем на 50%.
Противостоять суррогатам. Безос считает, что по мере ро

ста компании «суррогаты» — процессы, процедуры, правила
и т. п. — из средства достижения цели зачастую превра
щаются в саму цель. По словам Безоса, компания должна
управлять своими процессами, а не процессы — компанией.
Работать в обратном направлении. По словам Безоса,

начинать следует с выявления потребностей клиентов
и затем развивать необходимые новые навыки и компе
тенции, чтобы удовлетворить эти потребности. Эта стра
тегия дополняет подход, направленный на реализацию
потенциала существующих навыков.
Распределительный центр. Первые распределительные

центры Amazon были созданы в 1997 г. в Сиэтле и штате
Делавэр и положили начало обширной распределитель
ной сети.
Сервис-ориентированная архитектура (SOA) — ос

новной подход Amazon к созданию своих технологий,
начал применяться компанией задолго до того, как этот
термин вошел в моду. Технологии Amazon реализованы
295
как сервисы, которые могут развиваться и расти в своем

темпе.
Столпы обслуживания клиентов. Amazon твердо убеж

дена, что клиенты всегда будут хотеть низких цен, ши
рокого выбора и быстрой доставки, и эти приоритеты
со временем не изменятся.
Суперэкономная доставка (Super Saver Shipping) —

программа неограниченной бесплатной доставки для за
казов свыше $25, запущенная в 2001 г.
Транспортные узлы. Когда Amazon выбирает место для

открытия нового центра фулфилмента, она учитывает та
кой фактор, как наличие транспортных узлов, что позво
ляет обеспечить наиболее эффективную, дешевую и бы
струю доставку.
Фулфилмент от Amazon (FBA). Amazon имеет одну

из самых развитых сетей фулфилмента в мире. С FBA сто
ронние продавцы могут переложить всю работу по испол
нению заказов на Amazon: их товары хранятся в центрах
фулфилмента Amazon; компания сама укомплектовывает
заказы, упаковывает их и обеспечивает доставку клиен
там. Таким образом, этот сервис помогает сторонним про
давцам расширять свой бизнес и охватывать больше кли
ентов. Плата за эту услугу составляет в среднем 15%.
Хаотичное хранение — метод складского хранения, при

котором товары хранятся на полках вразнобой, бессис
темно. Подсчитано, что Amazon умещает на 25% больше
296
товаров на той же площади, что и традиционные «упо

рядоченные» склады, и с помощью технологий с лихвой
компенсирует кажущуюся неэффективность хаотичного
хранения.
Ценовая эластичность. Кажется, Безос идет против здра

вого смысла и снижает цены там, где Amazon может их
повысить. Он утверждает, что Amazon собирает доста
точно данных по ценовой эластичности, которые показы
вают, что снижение цены ведет к увеличению количества
проданных товаров на определенный процент.
Центры фулфилмента. В Центрах фулфилмента Amazon

хранятся не только ее собственные товары, но и товары
сторонних продавцов, использующих сервис FBA. Управ
ление товарными запасами — распространенная операци
онная проблема для многих интернет-магазинов, от эф
фективного решения которой во многом зависит качество
обслуживание клиентов.
Благодарности
Я не смог бы написать эту книгу в одиночку. Все этапы ее

создания — начиная с рождения идеи и изложения сы
рых мыслей на бумаге в виде первого ужасного черно
вика и заканчивая облечением готовой рукописи в форму
книги — требовали участия и помощи очень многих лю
дей. Я искренне благодарен тем, кто шел рядом со мной
и помогал мне на этом пути. Мне невероятно повезло
с вами.
Я хочу поблагодарить...
Мою жену. Карен, ты — моя верная спутница вот уже
47 лет, с тех пор как Бог свел наши пути в старшем классе
школы. Спасибо за твою поддержку (и даже за пинки под
зад!), преданность, любовь и веру в меня. Мою благодар
ность и любовь к тебе не выразить словами.
Моих дочерей и их мужей. Келли и Аарона Фиша
и Стефани и Дастина Дьеза. Мои девочки, вы — заме
чательные жены и мамы. Так радостно видеть вашу до
броту, терпение и готовность к полной самоотдаче ради
своих семей. Спасибо моим зятьям за то, что они любят
моих девочек и заботятся о них. Это лучшее, о чем мо
жет мечтать отец.
Моих внуков. Единственное, что может быть лучше,
чем быть отцом, — это быть «дедушкой» для Кон-
нора, Авалин, Деклана, Эммы Джейн, Брайдена, Огаста
и Кинсли Рей.
298
БЛАГОДАРНОСТИ
Мою семью. Мой отец был особенным челове

ком. Я благодарен ему за то, что он привил мне лю
бовь к технологиям. Я уверен, что он и мама были бы
рады этой книге. Пегги была лучшей сестрой на свете.
Своим примером она научила меня тому, что упор
ством можно добиться любой цели. Думаю, ей и мо
ему брату Дейву тоже понравилась бы эта книга. Мне
всех вас не хватает.
Моих друзей из Франклина. Спасибо за вашу под
держку. Я счастлив, что вы у меня есть — Лес и Патси
Клэрмонт, Кен и Дайан Дэвис, Майкл и Гэйл Хайятт, Дэн
и Джоан Миллер, Ян и Энн Крон и Крис Элрод.
Моих наставников. Джек Шреффлер и Билл Каден-
хед, спасибо за то, что привили мне вкус к исследованиям
и экспериментам.
Моих деловых партнеров и друзей. Беседы с Дьюком
Уильямсом всегда выводят меня на новый уровень пони
мания. Росс Дик помог мне продумать 14 принципов ро
ста. Курт Хаффман и Марк Пэрриш не только ободряли
меня «Давай, вперед!», но и нашли время прочитать мою
рукопись и дать ценные отзывы. Спасибо всем, кто уча
ствовал в моих презентациях, когда я тестировал свои
идеи.
Отдельное спасибо Майклу Хайятту за предисловие
к этой книге и его команде в Michael Hyatt and Co.: Джо-
элу и Меган Миллер (Джоэл, надеюсь, ты знаешь, как
я ценю твою помощь), Чеду Кэннону, Дейдре Ромеро
и остальным членам этой необыкновенной команды.
Большое спасибо моим коллегам из программы
BusinessAccelerator™, разработанной компанией Майкла
Хайятта, за то, что помогали мне оставаться сосредото-
299
ченным на цели, пробираясь через бесконечные «дебри»

информации и идей.
Я благодарен моим друзьям Марджи Росс (твои со
веты были бесценны), Дебби Данхэм и Сьюзи Миллер,
которые предоставили полезные отзывы о рукописи.
Я также хочу поблагодарить:
Издательство Morgan James Publishing и его основа
теля Дэвида Хэнкока (спасибо за название книги), Ка-
рен Андерсон (да, это моя жена), Джима Ховарда, Марго
Тулуз, Бетани Маршалл, Никколь Уоткинс и всех осталь
ных сотрудников. Спасибо за вашу помощь и настойчивое
стремление сделать книгу такой, чтобы она наилучшим
образом донесла мои идеи до читателей.
Моего редактора и друга, а также писателя, юриста
и предпринимателя Ника Павлидиса. Обладая невероятно
разносторонними талантами и знаниями, он сумел изна
чально разглядеть концепцию этой книги и помог мне во
плотить ее в жизнь. Благодаря нему эта книга стала такой
ясной, полезной и интересной.
Дженнифер Харшман за профессиональное редакти
рование и корректуру — в процессе работы над этой кни
гой так много всего менялось, что твой опыт и внимание
к деталям были бесценны.
Мою незаменимую помощницу на протяжении мно
гих лет — безупречную, ответственную и скрупулезную
Сисси Ханер. Не представляю, что бы я без нее делал. Ее
вклад в эту книгу и мою карьеру неизмерим.
И, наконец, моего книжного коуча — Карен, которая
является не только моей женой, но и соавтором, редакто
ром, издателем и коучем (чтобы уговорить ее стать моим
книжным коучем, мне пришлось приготовить сотню
300
БЛАГОДАРНОСТИ
ужинов!). Она помогла мне сделать то, в чем помогает

множеству других авторов, — воплотить идею в хорошо
написанную, качественную книгу. Разумеется, я всем ре
комендую ее помощь (StrategicBookCoach.com). Спасибо,
дорогая, за все, что ты сделала, чтобы превратить мою
мечту в реальность.
Мне повезло иметь много замечательных друзей.
Даже если я не упомянул чье-то имя, знайте, что я до
рожу всеми вами и благодарен вам.
Еще раз моя глубочайшая благодарность всем. Пришло
время расти и творить историю, как это делает Amazon.
Начните применять
Андерсона уже сегодня
Оцените свою компанию 14 ПРИНЦИПОВ РОСТА

с помощью бесплатного Теста АНДЕРСОНА
Андерсона на риск и рост™, •^•^^ТЕСТИРОВАНИЕ ^
чтобы:
Ставить Стимулировать
Поощрять на смелые динамические
• получить четкую кар «успешные
провалы»
идеи изобретения
^инновации
ПОСТРОЕНИЕ
тину нынешнего поло БИЗНЕСА
жения вашей компании

с точки зрения приме •ι* сиз Щ
Одержимо фо- Мыслить
кусироваться в долгосрочной
Понимать
маховик
на клиентах перспективе своего бизнеса
нения каждого прин
УСКОРЕНИЕ
ципа;
• определить, на каких п? *ч5^
принципах следует со Поддерживать высокую
скорость принятия
Упрощать
сложности
решений
средоточить ресурсы
β первую очередь, чтобы Фа Щ
Ускоряться с помощью Прививать менталитет
технологий собственников
получить наибольшую
МАСШТАБИРОВАНИЕ
положительную отдачу;
• начать формирование
культуры риска и ро
*•*
Сохранять свою Устанавливать высокие
культуру стандарты
ста, которая выведет
вашу компанию на со
вершенно новый уро Измерять то,
что важно
Ώ*
вень;
зоз
Пройдите бесплатный тест на сайте

TheBezosLetters.com/growth
Дополнительные бесплатные бонусные материалы

В качестве благодарности за чтение этой книги я подгото
вил дополнительные материалы, которые помогут вам
в развитии вашего бизнеса.
Посетите TheBezosLetters.com/bonus,
чтобы получить бесплатные бонусные материалы.
Примечания
ι. "2010 Baccalaureate Remarks." Princeton University.
Accessed April 30, 2019. https://www.princeton.edu/
news/2010/0 5/3 0/201 o-baccalaureate -remarks.
2. "Annual Reports, Proxies and Shareholder Letters."
Accessed March 1, 2019. https://ir.aboutamazon.com/
annual-reports.
3. "AWS Culture." Amazon. Accessed March 1, 2019. https://
aws.amazon.com/careers/culture/.
4. "Leadership Principles." Amazon. Accessed March 1, 2019.
https://www.amazon.jobs/en/principles.
5. Blodget, Henry. "I Asked Jeff Bezos The Tough Questions—
No Profits, The Book Controversies, The Phone Flop — And
He Showed Why Amazon Is Such A Huge Success." Business
Insider. December 13, 2014. Accessed April 30,2019. https://
www.businessinsider.com/amazons-jefF-bezos-on-profits-
failure-succession-big-bets-2014-12.
6. Kranz, Gene. Failure Is Not an Option: Mission Control from
Mercury to Apollo 13 and Beyond. New York: Simon & Schuster
Paperbacks, 2009.
7. Hosking, Julie. "The Men Behind the Moon Landings." The
West Australian. May 05, 2018. Accessed April 30, 2019.
https ://thewest. com. au/entertainment/theatr e/to - the-
moon-and-back-ngb8 8 7 9 6060z.
8. Blodget, Henry. "I Asked Jeff Bezos The Tough Questions —
No Profits, The Book Controversies, The Phone Flop — And
He Showed Why Amazon Is Such A Huge Success."
305
9· "The David Rubenstein Show: Jeff Bezos." Bloomberg.com.

September 19, 2018. Accessed April 30, 2019. https://
www.bloomberg.com/news/videos/2018-09-19/the-david-
rubensteinshow-jeff-bezos-video.
10. "Amazon Labi26." Amazon.jobs. Accessed April 30, 2019.
https://amazon.jobs/en/teams/lab 126.
11. DeGeurin, Mack. "From Online Books to Smart Speaker
Behemoth: How Amazon Conquered the Bookstore and is
Using it to Showcase What's Next." Medium. October 11,
2018. Accessed April 30, 2019. https://medium.com/
predict/from-bookstore-tosmart-speaker-behemoth-
how-amazon-conquered-the-bookstoreand-is-using-it-
to-2f73e6ebiobf.
12. "Amazon.com Introduces New Logo; New Design
Communicates Customer Satisfaction and A-to-Z Selection."
Amazon.com, Inc. Press Room. January 25, 2000. Accessed
April 30, 2019. https://press.aboutamazon.com/news-
releases/news-release-details/amazoncom-introduces-new-
logo-new-design-communicates-customer.
13. Blodget, Henry. "Just the Latest Example of Why Amazon
Is One of the Most Successful Companies in the World."
Business Insider. December 09,2012. Accessed April 30,2019.
https://www.businessinsider.com/why-amazon-is-one-of-
the-most-successml-companies-in-the-world-2012-12.
14. Brand, Stewart. "About Long Now." The Long Now Foundation.
Accessed April 30, 2019. http://longnow.org/about/.
15. "The 10,000 Year Clock." The Long Now Foundation. Accessed
April 30, 2019. http://longnow.org/clock/.
16. Ibid.
17. Tweney, Dylan. "How to Make a Clock Run for 10,000 Years."
Wired. June 23, 2011. Accessed April 30,2019. https://www.
wired.com/2011/06/10000-year-clock/.
306
ПРИМЕЧАНИЯ
i8. Stoll, John D. "For Companies, It Can Be Hard to Think

Long Term." The Wall Street Journal. December 03, 2018.
Accessed April 30,2019. https://www.wsj.com/articles/for-
companies-itcan-be-hard-to-think-long-term-i 543846491.
19. "Market Caps of S&P 500 Companies 1979-2019."
SiblisResearch. com. April 03, 2019. Accessed April 30, 2019.
http://siblisresearch.com/data/market-caps-sp-1 oo-us/.
20. Haden, Jeff. "Best From the Brightest: Jim Collins's
Flywheel." Inc.com. January 21, 2014. Accessed April 30,
2019. https://www.inc.com/jeff-haden/the-best-from-the-
brightest-jim-collins-flywheel.html.
21. Griswold, Alison. "Amazon Just Explained How Whole Foods
Fits into Its Plan for World Domination." Quartz. July 30,
2018. Accessed April 30, 2019. https://qz.com/1113795/
amazon-amznjust-explained-how-whole-foods-fits-into-its-
plan-for-world-domination/.
22. Collins, Jim. Turning the Flywheel. Books — Turning the
Flywheel. January 2019. Accessed April 30,2019. https://www.
jimcollins.com/books/turning-the-flywheel.html
23. "A Conversation with Jeff Bezos." Forum on Leadership.
Accessed April 30, 2019. https://www.bushcenter.org/
takeover/sessions/forum-leadership/bezos-closing-
conversation.html.
24. Porter, Brad. "The Beauty of Amazon's 6-Pager." Linkedln.
Accessed April 30, 2019. https://www.linkedin.com/pulse/
beauty-amazons-6-pager-brad-porter.
25. Rogers, Everett M. Diffusion ofInnovations. 5 th ed. New York:
Free Press, 2003.
26. Ciolli, Joe. "Amazon's $1 Billion Purchase of PillPack
Wiped out 15 times That from Pharmacy Stocks — and
It Shows the Outsize Effect the Juggernaut Can Have on
an Industry." Business Insider. June 28, 2018. Accessed
307
April 30, 2019. https://www.businessinsider.com/amazon-

pharmacy-pillpack-acquisition-merger-showing-outsized-
impact-2018-6.
27. "Amazon Fulfillment: FAQs." Accessed May 01, 2019.
https://www.aboutamazon.com/amazon-fulfillment/
faqs#how-many-fiilfillment-and-sortation-centers-are-there-
globally.
28. Amazon Restricted Stock Units: Becoming an Owner.
Amazon. Accessed April 30, 2019. https://docplayer.
net/8162546-Amazon-restricted-stock-units.html.
29. Roth, Daniel. "Top Companies 2019: Where the U.S. Wants
to Work Now." Linkedln. April 3, 2019. Accessed
April 30, 2019. https://www.linkedin.com/pulse/top-
companies-2019-where-uswants-work-now-daniel-roth/.
30. "Leadership Principles." Amazon.
31. Day One Staff. "How to Build Your Own Amazon Door
Desk." The Amazon Blog: Day One (blog), January 16, 2018.
Accessed April 30, 2019. https://blog.aboutamazon.com/
working-at-amazon/how-to-build-your-own-amazon-door-
desk.
32. Karlinsky, Neal, and Jordan Stead. "How a Door Became a
Desk, and a Symbol of Amazon." The Amazon Blog: Day One
(b/og), January 17,2018. Accessed April 30,2019. https://blog.
aboutamazon.com/working-at-amazon/how-a-door-became-
adesk-and-a-symbol-of-amazon.
33. "The Jeff Bezos of 1999: Nerd of the Amazon." Interview by
Bob Simon. CBS News. January 18, 2018. Accessed April 30,
2019. https://www.cbsnews.com/video/the-jeff-bezos-
of-1999-nerd-ofthe-amazon/.
34. Yarow, Jay. "What It's Like Walking Around Amazon's
Massive Offices In Seattle." Business Insider. June 24, 2013.
Accessed April 30, 2019. https://www.businessinsider.com/
308
ПРИМЕЧАНИЯ
what-its-like-walkingaround-amazons-massive-offices-in-
seattle-2013-6.
35. "In-person Interview." Amazon.jobs. Accessed April 30,
2019. https://www.amazon.jobs/en/landing_pages/in-
person-interview.
36. "Amazon Logistics." Amazon. Accessed April 30, 2019.
https://logistics.amazon.com/marketing/opportunity.
37. "Drive with Über — Make Money on Your Schedule." Uber.com.
Accessed April 30,2019. https://www.uber.com/us/en/drive/.
38. "Driving with Lyft Is Now Better than Ever." Lyft, Inc.
Accessed April 30, 2019. https://www.lyft.com/driver/why-
drive-with-lyft.
39. "Standards for Brands Selling in the Amazon Store." Amazon.
Accessed April 30, 2019. https://sellercentral.amazon.com/
gp/help/external/G2oi 7979 50.
40. "Amazon Experimentation & Optimization." Amazon.jobs.
Accessed April 30, 2019. http://www.amazon.jobs/en/
teams/aeo.
41. "Jeff Bezos Reveals What It's like to Build an Empire
and Become the Richest Man in the World — and Why
He's Willing to Spend $ 1 Billion a Year to Fund the Most
Important Mission of His Life." Interview by Mathias
Dupfher. Business Insider. April 28,
42. Accessed April 30,2019. https://www.businessinsider.com/
jeff-bezos-interview-axel-springer-ceo-amazon-trump-blue-
origin-family-regulation-washington-post-2018-4.
43. Lane, Randall. "Bezos Unbound: Exclusive Interview With
The Amazon Founder On What He Plans To Conquer Next."
Forbes. February 21, 2019. Accessed May 03, 2019. https://
www.forbes.com/sites/randalllane/2018/08/30/bezos-
unbound-exclusive-interview-with-the-amazon-founder-on-
what-he-plans-to-conquernext/.
309
44· "Jeff Bezos: Lake Forest Speech/' C-SPAN.org. Accessed

April 30, 2019. https://www.c-span.org/video/Pc4620829/
jeff-bezos.
45. Davenport, Christian. Space Barons: Elon Musk, JeffBezos, and
the Quest to Colonize the Cosmos. Thorndike Press, 2018.
46. Bechtel, Wyatt. "World's Richest Man Learned Work Ethic
as aKid on a Cattle Ranch." Drovers. May 22, 2018. Accessed
April 30, 2019. http://www.drovers.com/article/worlds-
richest-man-learnedwork-ethic-kid-cattle-ranch.
47. Ibid.
48. "Jeffrey P. Bezos on Passion." Academy ofAchievement: Keys to
Success. Accessed April 30, 2019. https://www.achievement.
org/video/bezo-pas-005/.
49. Digital image. Miami Herald Online Store. March 2, 2011.
Accessed April 30, 2019. http://miamiheraldstore.
mycapture.com/mycapture/enlarge.asp?image=34796019
&event=ii97554&CategoryID=58651.
50. "Brought to Book." Interview by Andrew Smith. The Guardian.
February 10, 2011. Accessed April 30, 2019. https://www.
theguardian.com/books/2001/feb/11/computingandthenet.
technology.
51. Our Mission." Blue Origin. Accessed April 30, 2019. https://
www.blueorigin.com/our-mission.
52. "Interview: Jeff Bezos Lays out Blue Origin's Space Vision,
from Tourism to Off-planet Heavy Industry." Interview by
Alan Boyle. April 13, 2016. Accessed April 30, 2019. https://
www.geekwire.com/2016/interview-jeff-bezos/.
53. "Our Mission." Blue Origin.
Рекомендуемая литература
Brandt, Richard L. One Click: Jeff Bezos and the Rise ofAmazon,
com. Portfolio/Penguin, 2012.
Collins, Jim. Good to Great. HarperCollins, 2001.
Collins, Jim. Turning the Flywheel. HarperCollins, 2019.
Davenport, Christian. "The Space Barons: Elon Musk, Jeff
Bezos, and the Quest to Colonize the Cosmos". PublicAffairs,
2018.
Galloway, Scott. The Four. Penguin, 2017.
Hunt, Helena. First Mover: Jeff Bezos In His Own Words. Agate
B2, 2018.
Kranz, Gene. Failure Is Not an Option. Simon & Schuster, 2009.
MacGregor, JR. Jeff Bezos: The Force Behind the Brand. CAC
Publishing LLC, 2018.
Piscione, Deborah Perry. The Risk Factor. St. Martin's Press,
2014.
Rossman, John. The Amazon WayonloT. Clyde Hill Publishing,
2016.
Stone, Brad. The Everything Store. Little, Brown and Company,
2013.
Taleb, Nassim Nicholas. The Black Swan. Random House
Trade Paperbacks, 2010.
Walton, Sam, and John Huey. Sam Walton, Made in America.
Bantam Books, 1993.
311
Андерсон Стив
14 принципов
роста бизнеса от Amazon
Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко
Дизайн обложки Ю. Буга
Корректор Е.Аксёнова
Компьютерная верстка М. Потпашкин
Фотография на обложке
Patrick Fallon/Bloomberg via Getty Images
Подписано в печать 20.11.2019. Формат 60x90/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 19,5 печ.л. Тираж 4000 экз. Заказ №
ООО «Альпина Паблишер»

123060, Москва, а/я 28
Тел. +7(495)980-53-54
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Знак информационной продукции

(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.) ^Ä
Отпечатано в АО «Первая образцовая типография»,
филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ»
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Андерсон С. - Письма Безоса. 14 Принципов Роста Бизнеса От Amazon - 2020

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Андерсон С. - Письма Безоса. 14 Принципов Роста Бизнеса От Amazon - 2020

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Карен, моей школьной любви,

моей жене, моему другу.

Все права защищены. Никакая часть этой книги

© 2020 by Original English language

Почему именно письма к акционерам? хо

Когда меня спрашивают, как немедленно добиться про­

неудач и одерживал победы перед лицом более сложных

с особым акцентом на рисках, и выводы, к которым

Посвятив более 35 лет исследованию риска в бизнесе,

За годы работы аналитиком и консультантом в сфере

в этой книге я предлагаю вам взглянуть на успех Amazon

Эта простая идея привела к рождению одной из самых

Идея создать Amazon пришла мне в голову 16 лет назад.

Тогда мне было зо лет, и я был всего год как женат.

В детстве я был гаражным изобретателем — изобрел

энергии из зонтика и фольги, которая, надо признать,

В первые 2о лет своего существования Amazon пе­

риском и ростом существует фундаментальная взаимо­

стабильную работу на Уолл-стрит и открыть собственный

* Видимо, автор имеет в виду первичное размещение акций, так как

Счастливые обладатели доступа в интернет пользовались

Мы прогнозируем, что следующие з,5 года будут еще

Оглядываясь в прошлое, мы знаем, что Безос действи­

* Доподлинно известно, что Безос ушел с Уолл-стрит в 1994 г.

Цена акций Amazon

При первом взгляде на бизнес-модель книжного ин­

...Мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем,

Несколько лет назад я участвовал в отраслевой рабочей

фактически открыл компанию на $зоо ооо, взятых взаймы

Здесь следует сделать одно уточнение: эти прин­

мной на основе анализа его писем акционерам. В офисе

Принципы лидерства Amazon — это набор стандартов,

Большинство людей согласны с тем, что компания

дней. Эти принципы проистекали из делового опыта и са­

Циклы роста и 14 принципов роста

• Поощрять «успешные провалы».

Три принципа помогают Amazon выстраивать бизнес

• Одержимо фокусироваться на клиентах.

Четыре принципа помогают Amazon ускорять свой

• Поддерживать высокую скорость принятия решений.

Четыре принципа помогают Amazon масштабировать

• Сохранять свою культуру.

Формула тестировать, выстраивать бизнес, ускорять

в жизнедеятельность компании через процесс планиро­

Первое письмо Безоса акционерам

«Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г.

Меня заинтересовало, почему Безос вот уже 2о лет

Как уже было сказано, принципы лидерства Amazon

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиен­

И можно подумать, что одержимость клиентами ле­

я вернулся к началу и обнаружил, что все эти 14 принципов

идентифицированные мной циклы роста и 14 принци­

• Прежде всего ознакомьтесь с циклами роста и 14

присутствуют все 14 ключевых принципов, пусть

И еще пару слов, прежде чем начать. Я надеюсь, что,

роста, то поймете, почему в письмах Безоса они, по выра­

В 1997 г. Amazon.com преодолела ряд важных этапов:

с мощными предложениями и вкладывать значительные

Это все о долгосрочной перспективе

повторных покупок и сила нашего бренда. Мы инве­

• Мы продолжим неустанно фокусироваться на на­

вероятную возможность добиться преимуществ ли­

должен мыслить как собственник компании и, сле­

Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что выше­

Когда меня спрашивают, как немедленно добиться про

В первые 2о лет своего существования Amazon пе

риском и ростом существует фундаментальная взаимо

Оглядываясь в прошлое, мы знаем, что Безос действи

При первом взгляде на бизнес-модель книжного ин

Здесь следует сделать одно уточнение: эти прин

дней. Эти принципы проистекали из делового опыта и са

в жизнедеятельность компании через процесс планиро

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиен

И можно подумать, что одержимость клиентами ле

идентифицированные мной циклы роста и 14 принци

роста, то поймете, почему в письмах Безоса они, по выра

повторных покупок и сила нашего бренда. Мы инве

• Мы продолжим неустанно фокусироваться на на

вероятную возможность добиться преимуществ ли

должен мыслить как собственник компании и, сле

Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что выше

сертификаты, покупки в ι клик и значительно больше от

значимое (№и: Сохранять свою культуру), о чем мы по

с агрессивной, компетентной и хорошо финансиру

Если же новая идея работает и имеет большой потен

Основатель Amazon очень рано понял, что, если не ри

«Космические полеты не терпят беспечности, небреж

В октябре 1968 г. «Аполлон-7» с измененной конструк

«Наш полет окрестили успешным провалом. Мы верну

...Одна из моих задач — поощрять людей быть сме

крупных успехов окупают десятки и десятки идей, ко

Другими словами, он встраивает экспериментирова

Что действительно играет роль, так это то, что компа

и опирается на них, чтобы обеспечивать успешность дру

С 647 ооо высококомпетентных сотрудников и кор

Платформа электронной коммерции для сторонних про

Что касается продавцов, то они были рады платить от

покупаются у сторонних продавцов, этот процент выли

заключалась в доставке товаров, которая зачастую обхо

Покупатели позитивно отреагировали на это предло

Наше решение продолжать эту программу было осно

и позволяют пользователям радикально трансформи

Информационные технологии всегда были источ

технологии были для компании центром затрат, а не цен

С запуском AWS мы создаем новый бизнес, ориен

Я считаю AWS одним из тех идеальных бизнесов, кото

открытия офлайновых магазинов, что ему многих лет на

Нынешние направления нашего бизнеса сегодня по