Book Ukolova 15idei

2 | 15 идей для роста продаж |
Оглавление
Об авторе
4
Книга для тех, кто хочет стать N 1 по
объему продаж на своем рынке 6
Идея 1. Цифры, без которых отдел
продаж мертв 8
Идея 2. Правильная структура
отдела продаж, дающая кратный рост 23
Идея 3. Система мотивации, привя-
занная к выполнению плана продаж 36
Идея 4. Активность менеджеров
должна приводить к результату
59
Идея 5. Лидогенерация через отдел
телемаркетинга
68
Идея 6. Задачи и мотивация для
отдела маркетинга
87
Идея 7. Внедрение CRM уровня Бог 98
Идея 8. Конверсия
и длина сделки 109
Идея 9. Аудит конверсии
воронки продаж 114
Идея 10. Отчетность, чтобы видеть
и менять ситуацию 131
«Шифр продаж» katerina_ukolova
Идея 11. Автоматизация

бизнес-процессов продаж 148
Идея 12. Лояльность клиентов:
привлекаем и удерживаем 169
Идея 13. Настройка отдела
контроля качества 180
Идея 14. Регламент
переговоров 196
Идея 15. Сделать самому или
вместе с нами 203

Об Авторе
Екатерина Уколова - основатель компании Oy-li
- Эксперт № 1 в России по увеличению продаж

- Первая в России гарантирует рост продаж
- Лучший результат — рост продаж в 4,12 раза до
4 млрд руб. Самый крупный клиент с годовым
оборотом $12 млрд.
- Объединяет 180 000 подписчиков в Instagram и
43 000 подписчиков на youtube-канала "Шифр
продаж"
- Автор 4 книг: «30 ошибок, которых нет в отделах
продаж компаний № 1 в своих отраслях», « то
должен делать руководитель отдела продаж»,
«Шифр Уколовой», «Инструменты маркетинга для
продаж» (в соавторстве с Игорем Манном).

Об oy-li в цифрах
4 500 30 000
клиентов участников бесплатных
вебинаров за год
1 000 120 000

ниш в работе руководителей ежедневно
читают наш блог
850 10 000
инструментов руководителей прочитали
роста продаж наши книги
Клиенты oy-li

Книга для тех, кто хочет стать N 1 по

объему продаж на своем рынке
Меня зовут Екатерина Уколова. Я основатель консал-

тинговой компании Oy-li.
Мы создаем отделы продаж, повышаем их эффек-
тивность, разрабатываем стратегию роста выручки
и прибыли, подбираем инструменты, которые
максимально быстро дадут результат, повышаем
навыки менеджеров по продажам и помогаем найти
высококлассных руководителей отдела продаж.
С нами возможно за 2 месяца увеличить продажи на
30% с гарантией результата по договору.
Мы уверены в этом, потому что за 7 лет настрои-
ли работу 4500 отделов продаж из 1000 разных сфер
бизнеса - от накладных усов, производства мебели,
печей, конфет до продажи арматуры, фитнес-услуг,
it-консалтинга, веб-студий и т.д.
В этой книги мы объединили 15 идей, которые
помогут сделать рывок и стать лидерами рынка. Это
самые важные шаги, которые вы должны сделать,
чтобы стать N1. Именно они помогли топ-компаниям
из разных сфер бизнеса обойти конкурентов и постро-
ить мощный отдел продаж.
Внедрите хотя бы 3 идеи из книги и уже через 2

месяца вы увидите результат!

Большинство идей не требуют затрат или больших
вложений. Их можно внедрить за 1 день! Поэтому, если
книга у вас в руках, обязательно используйте возмож-
ность увеличить свою выручку и прибыль.
Еще больше полезной информации для создания
эффективного и отдела продаж вы найдете в моем
инстаграм katerina_ukolova и на youtube-канале «Шифр
продаж». Подписывайтесь!

идея 1
Цифры, без которых
отдел продаж мертв
Первый шаг, который должен сделать каждый соб-

ственник, чтобы увеличить выручку и прибыль, -
поставить цели и декомпозировать их. Получите план
действий, который поможет сделать цель реальной и
достижимой.
Без цели – нет результата. Именно так звучит

аксиома для бизнеса. Цель собственника – рассчи-
танный уровень прибыли, который проецируется на
выручку компании, объем продаж и ежедневные усилия
менеджеров.
Для постановки цели используйте технологию
SMART, учитывая критерии, зашифрованные в каждой
букве этого акронима:
S (specific) — цель должна быть конкретной,
понятной вам и окружающим. Пример конкретной
цели: занять место в ТОП-20 с оборотом (цифра),
прибылью (цифра), увеличив выручку на (цифра).
Согласитесь, такая цель абсолютно понятна, в отличие
от просто абстрактной фразы «войти в число лидеров
рынка».
M (measurable) — цель должна быть измери-
мой, иначе будет не ясно, что она достигнута. Верным
будет такой подход: для достижения запланированно-
го результата к 31 декабря 2018 года каждый менеджер
отдела продаж должен закрывать по (цифра) сделок
со средним чеком (цифра). Или ставьте цель зарабо-
тать 10 млн руб. за 2 года вместо общей фразы «хочу
разбогатеть».
A (attainable, ambitious, agresive) — цель для
сотрудников должна быть достижимой, для линейных
руководителей – амбициозной, а для собственни-

ка – агрессивной (как говорится, возьми свою цель и

умножь на 10).
R (relevant, resousce) — цель должна быть акту-
альной: не исключено, что план увеличить объемы
продаж на 20% на данном этапе будет менее актуаль-
ным, чем совершенствование ценовой политики. Цель
должна опираться на соответствующие ресурсы. Если
вы не наймете определенное число менеджеров отдела
продаж, не вложитесь в маркетинг для получения
нужного количества лидов, то можно ли рассчитывать
на выполнение плана продаж? Допустим, планируя
увеличить продажи на 30% за год реально, если преду-
смотреть затраты на рекламу. Будьте честны сами с
собой и помните, что прежде чем что-то получить,
необходимо инвестировать.
T (time-bounded) — цель должна быть ограничен-
ной во времени, так что обязательно прописывайте
даты.
Постановка SMART-целей должна идти рука об руку
с такими инструментами, как SWOT-анализ, декомпо-
зиция, цикл Деминга или PDCA.
é 1. SWOT-анализ позволяет оценить все
факторы, которые в какой-то степени могут влиять на
продажи и, соответственно, планы;
é 2. С помощью декомпозиции важнейшая
для бизнеса цифра по прибыли проецируется на кон-

кретные ежедневные действия каждого сотрудника;

é 3. Использование подхода PDCA (Plan
— планируй, Do — делай, Check — проверяй, Act —
Корректируй/действуй) позволяет на пути к постав-
ленной цели не только контролировать выполнение
показателей, но и корректировать их, а также действия,
тактику, если результат не соответствует поставленной
цели.
Ставим цель по ПРИБЫЛи И ВЫРУЧКЕ

Прогнозируя прибыль, нельзя брать цифру с потол-
ка: она должна адекватно рассчитываться с учетом
прежних достижений и внешних факторов. Не забы-
вайте делать поправки:
é 1. На разовый характер отдельных
крупных сделок
Если ваши прогнозы опираются на результаты пре-
дыдущих периодов, исключите из них сделки, которые
могут не повториться в будущем (например, тендеры и
разовые заказы).
é 2. На сезонность
Стоит пристально проанализировать выручку по
месяцам за несколько лет: не исключено, что это
поможет выявить «несезон».
é 3. На возможность экономического
кризиса
Сложно предсказать резкий спад экономики,
инфляцию или смену валютного курса. Но все же допу-
скать такое развитие событий можно и при этом рас-
считывать, что потребуется больше усилий для получе-
ния желаемой прибыли.
Также важно определиться с долей рынка, которую
занимает ваша компания, объемом продаж, региональ-
ной представленностью.
Далее, воспользуйтесь нашей инструкцией, чтобы
понять, как выполнить план по прибыли.
é 1. Выпишите следующие данные:
- Сколько вы как собственник хотите получать
прибыли?
- Маржинальность по направлениям: какие
имеются источники денежного потока?
- Какая общая конверсия воронки продаж?
- Какая конверсия каждого этапа воронки
продаж?
- Сколько лидов (контактов потенциальных
клиентов) в месяц вы получаете на входе в
воронку продаж?
- Какой средний чек?
- Данные по активности менеджеров: сколько

встреч и звонков они совершают в день?

é 2. Используем метод декомпозиции - разло-
жение главного и большого на более мелкие и простые
детали или бизнес-процессы. Т.е. разбираем крупную
цель по прибыли на более мелкие. В итоге вы должны
понять, какие действия и в каком количестве должны
совершать менеджеры, чтобы достичь поставленной
цели.
Яркий бытовой пример декомпозиции целей - вы
собираетесь в отпуск. Это ваша глобальная цель. Для
ее достижения нужно предпринять ряд шагов: купить
путевку, собрать вещи, завершить дела на работе. А для
того, чтобы купить путевку надо обратиться в агентство,
а чтобы закрыть дела — надо закончить ряд проектов и
т. д.
é 3. Ставим цель по прибыли в месяц и начи-
наем двигаться по этапам воронки продаж снизу вверх.
Считаете, при каком объеме выручки, вы сможете ее
получить.
Далее, исходя из конверсии каждого этапа воронки,
смотрите, сколько счетов на оплату надо выставить,
чтобы выйти на заявленный объем выручки.
Затем анализируете, сколько же надо отправить
коммерческих предложений, чтобы получить нужное
количество выставленных счетов.

Выводите цифру по звонкам и встречам, которые

надо сделать, чтобы разослать такое число коммерче-
ских предложений.
Такими шагами вы доходите до самого верхнего
этапа воронки и понимаете, сколько вам нужно
получить и обработать потенциальных клиентов, какой
должна быть активность менеджеров, чтобы получить
желаемую прибыль.
СЧИТАЕМ БАЗОВЫЕ ЦИФРЫ

В бизнесе способность разбить большие задачи на
более мелкие — ключевая для эффективных предпри-
нимателей. После того, как есть цифра по прибыли надо
понять, какой должна быть выручка, сколько сделок
необходимо провести, какие планы продаж установить
сотрудникам, чтобы получить желаемую прибыль. В
этом помогут следующие цифры:
- маржинальность продуктов;
- средний чек;
- общая конверсия.
Так, зная маржинальность продуктов, можно
выяснить долю прибыли в общей выручке и затем спро-
гнозировать выручку по формуле:

Выручка = прибыль х 100 / процент прибыли

в выручке
Например: желаемая прибыль составляет 1 млн

руб. в месяц, а процент прибыли в выручке — 20%.
Соответственно, выручка составит:
1 000 000 × 100 / 20 = 5 000 000 руб.
С учетом среднего чека рассчитаем число результа-
тивно закрытых сделок по формуле:
Количество успешных сделок = выручка /

средний чек
Например:
4 000 000 (выручка) / 4000 (средний чек) = 1000 сделок
Следующий шаг – расчет трафика исходя из общей
конверсии в воронке. Используем формулу:
Количество лидов = количество успешных

сделок х 100 / конверсия
Например:
1000 сделок х 100 / 25 (конверсия) = 4000 лидов
Видите, как цель становится измеримой? Такие

расчеты необходимо проводить отдельно для каждого
месяца, учитывая внешние факторы и запланирован-
ные маркетинговые мероприятия.
АНАЛИЗИРУЕМ ВОРОНКУ Продаж

Цифры по выручке и числу лидов – основа плана
для отдела продаж. Но нужно двигаться дальше и
посчитать промежуточные показатели эффективности,
выполнение которых приведет к достижению постав-
ленного плана. Для этого нужно знать «проходимость»
воронки, то есть конверсию каждого ее этапа.
Постройте воронки за 2-3 месяца, предшествующие
планируемому периоду, и получите исходные данные.
А затем определите общие цифры для промежуточных
этапов следующих месяцев:
- число первичных звонков;
- число коммерческих предложений;
- число повторных звонков;
- число встреч / презентаций / приглашений;
- число выставленных счетов;
- число оплат.
Общий план отдела необходимо в дальнейшем
декомпозировать до персональных задач каждого

менеджера. Для этого нужно пройти 4 шага.

é 1. Построить воронку для каждого эффективного
сотрудника.
é 2. Перевернуть воронку, чтобы получилось
количество:
- оплат;
- выставленных счетов;
- встреч / презентаций / приглашений;
- повторных звонков;
- коммерческих предложений;
- сделанных первичных звонков.
é 3. Двигаясь вверх по перевернутой воронке, рас-
считать показатели для каждого этапа.
é 4. Скорректировать персональные прогнозы с
учетом общего плана продаж отдела.
Теперь попытайтесь распределить полученную
нагрузку между действующими сотрудниками. Можно
этим составом выполнить план? Если нет, нужно ли
нанимать продавцов дополнительно? Оправдано это
решение в настоящий момент? Если да, какие ресурсы
помогут это осуществить? Вопросов достаточно. И на
них нужно ответить, чтобы прогнозы и планы легче
встраивались в действующую бизнес-модель.

ПРИНЦИП ШЕРЛОКА ХОЛМСА

то еще важно учитывать в планировании? Если у
вас разные каналы продаж (FMCG, сетевой, розница,
офлайн, дистрибьюторы, розница онлайн, В2В
конечные клиенты, B2G), то готовьтесь к более дли-
тельной работе. Ведь предстоит провести декомпози-
цию по каждому каналу продаж отдельно.
Также важно помнить, что общий план разбивает-
ся по регионам, отделам, сотрудникам, по месяцам и
дням. То есть придерживайтесь «принципа Шерлока
Холмса»: двигайтесь от общего к частному, деком-
позируйте адекватно рассчитанные общие цифры
по прибыли и выручке до количества конкретный
действий отдельного менеджера по продажам.
Рассмотрим пример
Предположим, мы хотим заработать 450 000 руб.
прибыли. Мы знаем, что в нашем бизнесе прибыль
составляет примерно 15% от выручки. Средний чек —
3000 руб., а конверсия в продажу составляет — 35%.
Теперь декомпозируем цель.

é 1.Считаем какую выручку нам нужно получить:

450 000 * 100 / 15 = 3 000 000 руб.
é 2. Нам надо выяснить, сколько продаж мы
должны совершить:
3 000 000 / 3000 = 1000 сделок
é 3. Теперь считаем, сколько лидов мы должны
получить:
1000 * 100 / 35 = 2857 лидов
é 4. Считаем, сколько нам нужно сделать холодных
звонков. Например, конверсия составляет 50%. То есть
надо сделать не менее 5714 звонков, чтобы получить
2857 лидов.
5. Менеджер делает по 50 звонков в день. тобы
выполнить план по звонкам ему понадобится 114 дней
(5714 / 50). На этом этапе вы решаете, сколько менед-
жеров вам нужно, чтобы ускорить процесс привлече-
ния лидов.
! [КЕЙС] ЮРИДИЧЕСКИЕ УСЛУГИ

Звиади Пурцхванидзе, владелец компании
«Maxard» (Москва, годовой оборот — 67 млн
руб.)
«Декомпозиция крайне важна. Только так можно
понять, каким образом ты получишь запланирован-
ную прибыль. Сколько должно быть лидов, сколько
звонков, встреч. Какие ресурсы для осуществления
всего этого понадобятся.
К моменту обучения у меня уже сложилось четкое
понимание рынка и влияющих на прибыль факторов.
Кроме того, были известны такие показатели, как
средний чек и маржинальность. Имея все это на
руках, мы поставили реалистичные планы и провели
их декомпозицию».
" После внедрения всех инструментов выручка

Maxard выросла на 40−50%. Теперь поставлена цель —
вырасти за год в 4 раза. В планах компании есть место и
для регионального развития — выход на рынки Санкт-
Петербурга и Казани.

! [КЕЙС] ПРОИЗВОДСТВО ОКОН

Сергей Мазин, собственник компании
STOLLER (Волгоград, годовой оборот - 280 млн
руб.)
«Изначально мне очень понравилась сама идея
заработать столько, сколько реально хочется без
учета собственного видения рынка, мнения топ-ме-
неджеров и имеющегося опыта. И это сработало».
Поставив финансовую цель в соответствие с
видением собственника, а не «под диктовку» рынка, в
компании «разрезали» планы, буквально, до уровня 1
дня и 1 менеджера, чего раньше не делалось.
Таким образом, была определена ежедневная
выручка и ежедневная норма активности менедже-
ров по количеству звонков и встреч. Это очень важно
понимать. Ведь если знаешь, что и в каком количе-
стве должен делать каждый сотрудник каждый день,
то большая цель по прибыли становится понятной и
достижимой».
«До обучения планы сотрудников ставились
только в марже. Но получалось, что менеджеры
могли отгрузить продукцию 2−3 клиентам и выпол-
нить этот план. То есть не было мотивации попол-
нять и развивать клиентскую базу.
Теперь за неделю до начала нового месяца озвучи-
вается план продаж, который декомпозируется по

сотрудникам, дням недели. В компании просчиты-
вают, какой должна быть маржа, выручка, сколько
должно состояться сделок, с каким средним чеком,
чтобы это дало результат.
Соответственно, для менеджеров введены показа-
тели эффективности, которые могут меняться еже-
месячно в зависимости от того, какая цель стоит.
То есть KPI может быть по числу новых клиентов, по
среднему чеку, по обороту или прибыли, и менеджер
понимает, на чем надо сосредоточиться в текущем
месяце».
" В итоге после обучения в Oy-li и применении

новых бизнес-форм и инструментов STOLLER начала
перевыполнять ежемесячный план. И вот результат: в
первый месяц рост составил 29%, а во втором — 19%.

Идея 2
Правильная структура
Отдела продаж, дающая
кратный рост
Ничто так не помогает добиться цели, как правильная

организационная структура и распределение обязан-
ностей в отделе продаж. Внедряем принципы Форда и
Сталина, решаем кадровую проблему.
Наш опыт работы позволяет утверждать, что орга-

низационная структура во многих компаниях постро-
ена неправильно. Невозможно улучшить результат,
если в отделе продаж полный бардак и все делают
всё. Не стоит ждать эффективности, когда сотрудник
call-центра параллельно отрабатывает чаты в социаль-
ных сетях, а менеджер отдела продаж ведёт текущих
клиентов и пытается искать новых. Рассмотрим 4
главных принципа создания эффективной структуры
ПРИНЦИП РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЯЕМОСТИ

Если в компании больше 2 продавцов, то обязатель-
но должен быть руководитель отдела продаж (РОП).
Достаточно часто собственник пытается брать на
себя функции РОПа. Но из-за недостатка времени,
сил, а иногда и знаний, не справляется с этой задачей.
Сотрудники остаются без должного контроля, что
сокращает эффективность работы.
РОП должен изо дня в день по 8 часов занимать-
ся деятельностью по управлению, организации и
контролю продавцов.
Также при создании коммерческой структу-
ры важно учитывать фактор управляемости: в под-
чинении одного РОПа должно быть 5-7 человек.
Если менеджеров больше, то лучше организо-
вать несколько отделов с одинаковыми задачами.
ПРИНЦИП ГЕНРИ ФОРДА

Для достижения результата должно хватать сотруд-
ников и их обязанности должны быть разделены. Этот
принцип Генри Форда отлично работает не только на
производстве, но и в коммерции. Поэтому в правильно
организованном отделе продаж обязанности менедже-
ров должны делиться. Происходить это может следую-
щим образом:
- по каналам (FMCG, сетевой, розница,
офлайн, дистрибьюторы, розница онлайн,
В2В конечные клиенты, B2G);
- по функциям: хантеры, клоузеры, фермеры;
- по продукту, если у них разные каналы,
целевые аудитории и точки контакта;
- по территориям, когда регионы, в которых вы
действуете, оказываются специфическими
настолько, что это влияет на характер сделки.
Рассмотрим подробнее дифференциацию менедже-
ров по 3 основным функциям.
Хантеры занимаются лидогенерацией, квалифика-
цией лидов (ивент-маркетинг, интернет-маркетинг,
телемаркетинг, нетворкинг и т.д.). Они привлекают
новых покупателей, зачастую работая с «холодной»
базой.
Клоузеры — продавцы в классическом понимании:
они закрывают сделки по новым клиентам. Успех во

многом зависит от навыков менеджера в той сфере,
с которой он работает: ведь у каждого сегмента (B2B,
B2C, B2G и B2P) своя специфика.
Например, в сегменте B2C ориентация сотруд-
ника отдела направлена на конечного потребителя.
Вне зависимости от продукта менеджеру достаточно
овладеть навыками 5 этапов продаж и успешно закры-
вать сделки.
В сегменте В2В заключение контрактов формируют-
ся по двум направлениям:
- для малого и среднего бизнеса;
- для крупных компаний.
При работе с малым бизнесом продавцу важно под-
готовить клиента к покупке и суметь презентовать
продукт так, чтобы покупатель его захотел. Менеджер
должен уметь вдохновлять покупателя, показав личную
выгоду, и договориться об отправке коммерческого
предложения.
При построении работы с крупными компаниями
продавцу важно уметь выходить на лицо, принимаю-
щее решение, и научиться вести переговоры с ним.
Подходы в работе с сегментом B2G напоминают
ведение переговоров с крупными компаниями в В2В с
той лишь разницей, что итогом этих переговоров станет

получение госконтракта или выигрыш тендера.

Сегмент B2P требует от менеджера знаний маркетин-
говых стратегий и принципов управления. Он направ-
лен на развитие партнерской сети и взаимодействие с
дилерами.
Фермеры работают с текущей базой. Клиенты,
которые покупают постоянно, — это «золотой фонд»
любой компании. В задачи фермеров входит:
- постоянно напоминать клиентам о компании,
интересуясь уровнем их удовлетворенности;
- предлагать новые продукты или более
выгодные условия;
- делать up-sale и cross-sale;
- увеличивать средний чек.
Сотрудников этого звена нужно озадачить возвратом
клиентов, ушедших от вас по той или иной причине.
ПРИНЦИП СТАЛИНА
Принципа Сталин регулирует количественный
параметр структуры. Идея заключается в выражении «2
по 4 > 1 по 8». Оно отражает факт о том, что 2 команды
работают эффективнее одной с эквивалентной сум-
марной численностью. Это синергетический эффект в
действии.

Помните, что чем больше отделов продаж, тем ста-

бильнее работает бизнес. Поэтому если у вас работают
6 или 8 продавцов, поделите их на конкурирующие
группы с 2 руководителями. Вы убиваете двух зайцев:
- исключаете единоначалие и, соответственно,
риски, что единственный РОП будет «выкру-
чивать» вам руки шантажом (уйду, если …);
- можно «сталкивать» людей и отделы между
собой, повышая тем самым конкуренцию и
получая улучшенные результаты.
Оптимальная структура: 1-ый отдел (руководитель +
3 менеджера) + 2-ой отдел (руководитель + 3 менедже-
ра). Если придерживаться его, то можно добиться уве-
личения выручки на 15-20%.
Кстати, конкуренция должна присутствовать, даже
если у вас только один отдел продаж. Этому будет спо-
собствовать, если в структуре будут работать несколько
менеджеров с одинаковыми задачами.
ПРинцип постоянного подбора менеджеров

Надо сказать, что реорганизацию структуры отдела
продаж зачастую поддерживают далеко не все сотруд-
ники. Выражается это и в форме саботажа, и в принятии
решений об увольнении. Безусловно, сотрудникам
может не нравится, что работы сваливается больше,

контроль ужесточается, и зарплата перестает просто

капать – деньги надо заработать.
Можно бояться, что сотрудники уйдут в самый ответ-
ственный момент, и не проводить реформ. А можно
продолжать работу над тем, как увеличить рост продаж,
и поставить кадровый подбор менеджеров на поток.
Для начала нужно определиться, сколько и каких
сотрудников необходимо искать, каков уровень квали-
фикации предпочтителен, какими должны быть опыт
и навыки.
Отталкиваться нужно от базовых показателей –
прибыли, числа заявок и т.д. К примеру, вы рассчи-
тали, что для получения 1 млн руб. прибыли надо
выставить 10 счетов, сделать 100 повторных звонков,
отправить 250 коммерческих предложений и прозво-
нить 1000 человек вхолодную. Сколько для этого надо
сотрудников?
тобы определиться, проанализируйте показате-
ли работающих менеджеров. Также можно проверить
на себе, выполняя несколько дней работу сотрудника
отдела продаж.
Открывая вакансию, проследите, чтобы она была
предельно четкой: кандидат должен видеть долж-
ность, обязанности, условия по зарплате, командиров-
ки, дополнительные «плюшки» (например, ДМС). Для
размещения объявления можно использовать специа-

лизированные сайты, соцсети. Также можно обращать-

ся к рекомендациям, работать с вузами.
Для примера приведем цифры по «кадровой»
воронке: 100 откликов на вакансию – 90 приглашены
на собеседование – 80 согласились прийти на собесе-
дование – 75 пришли – 60 удовлетворяют требовани-
ям – 50 согласились на работу – 10 реально вышли – 2
прошли испытательный срок.
Заменить ушедших работников новичками будет
проще, если в компании есть учебник по продукту,
методические рекомендации по работе в CRM, четкие
бизнес-процессы, единые скрипты продаж и налажен
процесс тестирования знаний и навыков.
! [КЕЙС] Веб-студия
Алла Штауб, гендиректор и собственник
компании «Dial» (Тула, Калуга, Москва, на
ежемесячном обслуживании находится 250
клиентов)
У компании «Dial» три офиса — в Туле, Калуге,
Москве, в каждом городе работает свой отдел
продаж. Штат одного отдела — это 3 менеджера
плюс РОП.
«Три отдела продаж было сформировано до
обучения в Oy-li. Общаясь во время курса с экспертом,
мы несколько скорректировали организационную

структуру, причем не только в коммерческом под-
разделении. У нас появились новые руководители, а в
головном тульском филиале введена позиция руково-
дителя коммерческого отдела, который контроли-
рует не только отдел продаж, но и аккаунт-отдел».
Поясним. Отдел продаж нацелен на привлече-
ние новых клиентов, предлагая услуги по разработ-
ке сайта или интернет-маркетингу. Менеджеры
аккаунт-отдела — их 10 человек — ведут текущих
клиентов, осуществляя допродажи, работая над воз-
вратом старых клиентов и т. д. Еще в компании есть
отдельная проектная группа, которая занимается
услугами по внедрению «Битрикс24».
Внедрение инструментов для развития и роста
компании продолжается. «У нас после обучения
записано 187 пунктов, что нужно поменять, сделать.
По каждому пункту есть ответственный».
" «Работа, которая уже прошла, дает результаты: в

апреле выручка увеличилась на 30% в сравнении с тем
же месяцев прошлого года. Май из-за праздников был
не так активен, но в июне все идет к тому, что мы также
получим 30-процентный прирост к прошлому году. И
в целом есть все предпосылки завершить 2018 год с
двукратным ростом, как и планировали».

! [КЕЙС] ПРОИЗВОДСТВО ОКОН

Сергей Мазин, собственник компании
STOLLER (Волгоград, годовой оборот - 280 млн
руб.)
«На момент обучения мы проводили реорганиза-
цию. Существовали отдельные компании по продаже
дверей, производству и продаже деревянных окон, а
также розничные региональные магазины в Ростов-
на-Дону, Краснодаре, Ереване, Нью-Йорке, Баку и
Сингапуре. Сейчас, кстати, открываемся в Лондоне».
До обучения в результате слияния планировалась
создание одной большой продающей структуры, по
аналогии с другими подразделениями: бухгалтери-
ей, логистикой, юристами, снабжением. Но то, что
работает для одних, не сработает для продаж.
По рекомендации консультанта было создано 5
отделов продаж. Это еще один важный инсайт,
согласно которому таких отделов должно быть
несколько, а не один. Подобный подход позволяет
сегментировать продажи по каналам, продуктам и
аудиториям и «попадать» в целевые группы клиентов
более точно.
Таким образом, такой шаг, во-первых, создает так
необходимую для коммерческой структуры внутрен-
нюю конкуренцию. Во-вторых, делает сам бизнес

более прозрачным и эффективным, так как разграни-

чивает разные по своему основанию бизнес-процессы.
На сегодняшний день действуют:
- отдел розничных продаж, который
отвечает за реализацию всех продуктов;
- клиентский отдел, взаимодействую-
щий с крупными клиентами, дилерами и
франчайзи;
- отдел по работе с архитекторами и
дизайнерами;
- отдел по работе с компаниями, занимаю-
щимися частным домостроением;
- интернет-продажи.
Внутри каждого из отделов также существу-
ет свое функциональное деление сотрудников.
Например, в рознице присутствуют хантеры — они
звонят и ходят по встречам, а также фермеры — те,
кто, находится непосредственно в салоне. При этом
сотрудники иногда меняются местами по принципу
«калейдоскопа».
Хантер также являются основной «боевой»
единицей в отделах по работе с архитекторами и
дизайнерами, а также со строительными компания-
ми. В интернет-продажах люди сидят на входящем
потоке и обрабатывают его, завершая сделки на

месте, выполняя, по сути, роль клоузеров.
" В итоге после обучения в Oy-li и применении

новых бизнес-форм и инструментов STOLLER начала
перевыполнять ежемесячный план. И вот результат: в
первый месяц рост составил 29%, а во втором — 19%.
! [КЕЙС] Поставка строительных

материалов
Павел Комиссаров, директор по развитию
кирпичной компании «Брикус» (Москва,
Калуга, Рязань, годовой оборот - 140 млн руб.)
«Раньше у нас просто были отделы продаж, в
которых все специалисты занимались всем. Но теперь
мы реструктурировали их работу».
В компании «Брикус» выделили отдельных специ-
алистов, с учетом сегментации потребителей по
разным направлениям: В2В — субдилеры, В2С —
клиенты, архитекторы и строители. Такое деление
существенно разгрузило персонал, так как многие
избавились от несвойственных им функций и сосредо-
точились каждый на своем сегменте.
В компанию взяли отдельного специалиста,
который занимается исключительно субдилерами.
По словам Павла Комиссарова, по этому направле-

нию существует довольно большой вал операцион-

ной работы: много запросов, счетов и т. д. Этот
сотрудник разгрузил весь остальной персонал по всем
регионам, сэкономив 15−20% времени продавцов, взяв
на себя обязанности «фермера».
Дальше уже внутри каждого филиала есть люди,
которые работают исключительно с клиентами
В2С — сделка с оборотом до 300 000 руб. и те, кто
обслуживает стратегических В2С — архитекторов и
строителей — сделки с оборотом свыше 300 000 руб.
«Пожалуй, это было одно из самых правильных
решений, так как, в частности, существует необ-
ходимость уделять персональное внимание каждому
клиенту в сегменте В2C: вникнуть в проблему,
предложить оптимальный проект, рассчитать
смету, согласовать окончательный вариант.
Соответственно для такого обслуживания нужны
специалисты более высокого класса, нежели просто
продавец в секторе В2B».
" В результате внедрения новых алгоритмов

работы и инструментов после окончания учебы в Oy-li
оборот в среднем по разным направлениям вырос на
30−50%. Именно такой рост наблюдается в последние
3 месяца по сравнению с аналогичными периодами
прошлого года.

Идея 3
Система мотивации,
привязанная к
выполнению плана
продаж
Менеджеры должны быть заинтересованы

И в выполне-
нии плана продаж не меньше собственника. Проверьте
8 пунктов настройки систему мотивации и внедрите
четкую схему оплаты - твердый оклад, система Kpi и
бонусы.
Мы часто встречаем схему, когда зарплата менедже-

ров складывается из оклада и определенного процента
с продаж, выручки, маржи, прибыли и т.д. Такой
расклад – результат мифа о том, что каждый сотрудник
стремится заработать как можно больше и будет ста-
раться изо всех сил, чтобы достичь результата.
Отлично, когда у вас работают люди, которые хотят
получать не только на хлеб с маслом, но и бутерброд
с икрой. Но зачастую получается не так. Финансовый
градусник сотрудника может быть достаточно низким
и ему нет причины стремиться к космическим показа-
телям. А свою «копейку» он все равно получит.
Особенно осложняют ситуацию отсутствие планов
продаж в компании. Повысить «температуру» можно
с помощью правильной системы мотивации. Для этого
надо привязать к ней план по выручке и активности:
если нужные цифры не достигнуты, зарплата должна
быть настолько низкой, что не удовлетворит даже самого
непритязательного сотрудника (хотя лучше, если такие
будут отсеиваться еще на этапе собеседования).
МОТИВАЦИя "я", "ты", "дело"

У каждого человека своя мотивация. Поэтому не
всегда то, что мотивирует одного менеджера, сможет
подействовать на другого. Существует 3 вида мотива-
ции: я, ты, и дело.

é Мотивация «Я». У каждого менеджера может

быть своя эгоистичная мотивация — получить макси-
мум от компании (карьерный рост, навыки, деньги),
извлечь максимум для себя.
é Мотивация коллектива («Ты»). Здесь важно
апеллировать к тому, что невыполнение менеджером
собственного плана влечет провал всего отдела. Это
мотивация на эмоциональную составляющую: менед-
жеру должно быть некомфортно от мысли, что он
виновен в бедах других.
é Мотивация «Дело». Ее основная идея в том,
что если один менеджер не справляется, то и вся ком-
пания не выполнит свои задачи (речь идет об увеличе-
нии доли рынка, освоении территории и прочее).
Безусловно, основной акцент остается на личной
мотивации: прежде всего, менеджер отвечает за свой
результат. Коллективная мотивация внедряется на
уровне взаимоотношений. Иногда руководитель отдела,
показывая текущий результат, спрашивает у сотруд-
ников, кому под силу добрать недостающую сумму,
чтобы весь отдел смог показать нужный результат по
продажам. Порой такая мотивация работает именно на
уровне личных взаимоотношений.
ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ
Для построения грамотной системы мотивации

важно соблюдать несколько основных принципов.

é 1. Принцип наличия плана. Мы уже не раз
отмечали, что если нет цели, то не к чему стремиться.
Так что позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник
понимал, на какие показатели по выручке он должен
выйти по итогам месяца, что он должен сделать для
этого (сколько совершить звонков, отправить коммер-
ческих предложений, выставить счетов и т.д.).
é 2. Принцип составных частей. Весь доход
должен складываться из трех блоков:
- твердый оклад, который выплачивается
всегда (по сути, за то, что человек пришел на
работу);
- мягкий оклад, который выплачивается только
при достижении 100% показателей эффек-
тивности. Используйте не более 3-5 показа-
телей, которых нужно достичь. Например,
число звонков, средняя сумма чека, число
позиций в чеке;
- бонусы и премии.
é 3. Принцип небольшого оклада. Очень
большой оклад расслабляет менеджера: зачем ему еще
стараться, если и так хорошо. Основная часть дохода
должна состоять из премий и бонусов. Твердый оклад
не может превышать 30% от общего заработка. Этих
денег должно хватать только на еду, связь и проезд.
é 4. Принцип «за что отвечаю, за то

получаю». Вознаграждение должно идти за функци-
ональные обязанности. Не привязывайте мотивацию к
показателям, на которые менеджер не может повлиять.
é 5. Принцип Дарвина. Теория эволюции с
тезисом «выживает сильнейший» должна действо-
вать и в отделе продаж. И способствовать этому будет
система, которая отсеивает слабых и удерживает
сильных. Каким образом? Менеджеры, не выполняю-
щие план продаж, получают доход ниже среднего по
рынку. Порой их не надо даже увольнять – они уходят
по собственному желанию. Соответственно, те сотруд-
ники, которые выполняют план, могут рассчитывать на
зарплату выше рынка.
é 6. Принцип больших порогов. Разный
уровень выполнения плана продаж должен предусма-
тривать разницу в зарплате. При этом устанавливается
точка отсечки. Например:
- выполнение 80% плана и ниже – бонус не
выплачивается,
- за 80-100% - плюс 40% от оклада,
- за 100-120% - плюс 60% от оклада,
- более 120% - плюс целый оклад.
Однако в последнем случае проанализируйте:
возможно, для какого-то сотрудника установлен-

ный план маловат, и перешагнуть планку ему проще

простого. Тогда стоит пересмотреть планы в сторону
увеличения, обосновав это небольшим карьерным
ростом (менеджер – ведущий менеджер) с прибавкой в
окладе в несколько тысяч рублей.
é 7. Принцип 20 секунд. Именно столько
времени должно уходить у сотрудника на подсчет того,
сколько он уже заработал. То есть система мотивации
должна быть понятна и прозрачна.
é 8. Принцип создания системы конкурсов.
Конкурсы в отделе продаж поддерживают конкурен-
цию, нацеливают на достижение лучшего результата.
СХЕМА МОТИВАЦИИ
МЕНЕДЖЕРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Рассмотрим более подробно, в цифрах, как настро-
ить систему мотивации.
é 1. Общая схема мотивации менеджера:
ЗП = Оклад + Премия + Бонус от личных

продаж
é 2. Оклад
Нормативный оклад устанавливается согласно

штатному расписанию и в рамках бюджета.

Оклад менеджера по продажам может изменяться в
установленных пределах, и определяется в соответствии
с показателями эффективности работы менеджера.
Корректировка окладов может производиться раз
в квартал на основании показателей по результатам
работы за прошедший период.
Утверждение окладов осуществляется генеральным
(коммерческим) директором компании.
Оклад нормируется рабочими днями месяца. То есть
сумма оклада, причитающаяся работнику, определяет-
ся с учетом фактически отработанных им дней.
Начисление оклада за дни, отработанные сверх
нормы (переработка), не предусматривается.
é 3. Ежемесячная премия (из расчета месяч-
ного бюджета продаж)
Ежемесячная премия менеджера по продажам
зависит от выполнения качественных показателей
(KPI) работы. Утверждение KPI (включая сумму) осу-
ществляется генеральным (коммерческим) директо-
ром компании. Нормируется из расчета выполнения
плана и весовой нагрузки каждого показателя.
Формула расчета KPI:

KPI= KPI1 * Вес% * КВыпПл + KPI2 * Вес% *

КВыпПл + KPI3 * Вес% * КВыпПл
Вес – вес показателя в сумме, выражается в процен-

тах и распределяется в соответствии с таблицей:
Пример KPI План (KPIx) Вес KPI
KPI1 План по покрытию клиент- 80% 40%
ской базы, %
KPI2 План по возвращенным 10% 35%
клиентам (количество)
KPI3 План по активности (коли- 200% 25%
чество звонков)
КВыпПл – коэффициент выполнения плана опреде-

ляется по таблице:
Процент выполнения Коэффициент выполнения
(КВыпПл)
KPI(Х) менее 80% 0
KPI(Х) от 80% до 99% 0,9

KPI(Х) от 100% до 120% 1,0
KPI(Х) более 120% 1,2
Например:
- Базовая премия=20 000
- План по KPI1 выполнен на 113%

тогда расчет будет выглядеть так:

KPI = 20 000 * 40% * 1,0 + 20 000 * 35% * 0,8 + 20 000
* 25% * 0,0=13 600
é 4. Бонус от личных продаж
Расчет бонуса от личных продаж происходит из
расчета процента от оборота. Процент утверждается
генеральным (коммерческим) директором компании
и может быть пересмотрен, но не чаще чем 1 раз в
полугодие.
Бонус менеджера от личных продаж по всему
личному обороту рассчитывается по формуле:
Бонус от личных продаж = Сумма оборота *

%отчисления * Kт/о * Ко
Кт/о - процент выполнения индивидуального плана

по товарообороту за месяц;
Процент выполнения Коэффициент выполнения
(КВыпПл)
KPI(Х) менее 80% 0
KPI(Х) от 80% до 99% 0,5

KPI(Х) от 100% до 120% Соответствует проценту
KPI(Х) более 120% 1,2
Коэффициент оплаты (Ко) - коэффициент, учитыва-

ющий дебиторскую задолженность. Ко может прини-
мать значения:
Ко
ДЗ КВыпПл
<=5% 1,0
от 5% до7% 0,9
KPI(Х) от 100% до 120% 0,8
выше 10% 0,6
Особенности мотивации разных

категорий менеджеров по продажам
При разработке систем мотивации для разных кате-
горий менеджеров по продажам следует учитывать
цели и задачи, которые решаются именно данным
менеджером. Основные отличия между системами
мотивации разных категорий менеджеров, заключают-
ся в тех наборах KPI, которые они должны достигать. А
так же – соотношении, которыми описывается разница
между целевыми значениями Оклад/ Премия/ Бонус
é Hunter
Соотношение:
Оклад Премия Бонус
30% 50% 20%
Возможные KPI:
- количество первичных лидов
- количество первичных звонков
- количество квалифицированных лидов

- количество проведенных переговоров
- количество отправленных коммерческих
предложений
- количество заключенных договоров
- план по поступившим денежным средствам
- план по среднему чеку
é Farmer
20% 20% 60%
- Покрытие клиентской базы по отгрузке, %
- План по покрытию товарной матрицы в
клиентах, %
- Покрытие зоны ответственности (террито-
рии) по наличию клиентов, %
- План по поступившим денежным средствам
- План по возвращенным клиентам
- Размер просроченной дебиторской
задолженности
- Количество «касаний» с клиентами

- Количество встреч с клиентами

- План по среднему чеку
- План по обороту
- План по марже
- План по отдельным товарным группам
é Closer
15% 15% 70%
- количество закрытых сделок
- коэффициент конверсии (закрытые сделки
по отношению к поступившим)
- количество проведенных переговоров
- количество отправленных коммерческих
предложений
- количество заключенных договоров
- план по поступившим денежным средствам
- план по среднему чеку
- план по отдельным товарным группам
é KAM
Особенностью работы менеджера по работе с клю-
чевыми клиентами (Key Account Manager), является то,

что специфика работы с самыми важными клиентами
(VIP) требует от менеджера самой высокой квалифика-
ции с одной стороны, и выполнения всех этапов сделки
(от поиска и привлечения, до согласования самых
незначительных деталей) с другой. Кроме того, VIP-
клиенты, в силу своей крупности, как правило имеют
сложную структуру согласования и принятия решений.
Это приводит к значительно более длинному циклу
заключения сделки.
Таким образом, при разработке системы мотивации
для KAM, следует опираться на следующие тезисы:
- Суммарный уровень дохода КАМ выше уровня
любого другого менеджера и может заклады-
ваться на том же уровне, что и у начальника
отдела продаж
- KPI включают в себя показатели всех менед-
жеров (hunter, closer, farmer)
- Цикл расчета Бонуса целесообразно рассма-
тривать в квартальном интервале (3 месяца)
40% 10% 50%
- Количество подтвержденных лидов (само-

стоятельно найденных потенциальных

VIP-клиентов, соответствующих профилю
VIP-клиента)
- Количество звонков
- Количество проведенных переговоров
- Количество заключенных договоров
- План по среднему чеку
- План по покрытию потенциальной клиент-
ской базы VIP-клиентов, %
- Покрытие имеющейся клиентской базы по
отгрузке, %
- План по покрытию товарной матрицы в VIP-
клиентах (возможна постановка плана по
каждому VIP-клиенту), %
- Покрытие зоны ответственности (террито-
рии) по наличию VIP-клиентов, %
- Размер просроченной дебиторской
задолженности
- Количество «касаний» с клиентами
- План по обороту.

КОНКУРСЫ
Внести коррективы в работу менеджеров возможно
с помощью конкурсов. Они могут быть совершенно
разные:
- индивидуальный (самый большой чек в
компании);
- командный (коллективно добиться
результата);
- еженедельный, ежеквартальный, годовой;
- на достижение конкретного результата.
Разрабатывая конкурсы, отталкивайтесь от того,
что нужно получить. Например, необходимо выйти на
равномерное выполнение плана продаж и избежать
зигзагов, когда срочно все пытаются показать резуль-
тат в конце месяца.
Или, например, вы хотите, чтобы ряд менеджеров
перевыполнили свои задачи и помогли перекрыть не
очень хорошие результаты остальных сотрудников.
Конкурс послужит дополнительной личной мотиваци-
ей. Так как те, кто перевыполнит план, получат призы.
Интересно, что при проведении конкурсов денежные
призы работают хуже. Лучше подарить менеджеру один
выходной или заказать для него такси, чем дать ему
500 рублей. Поэтому никогда не обменивайте призы на
деньги. Здесь важно подарить эмоции.

В качестве призов лучше использовать то, что

сотрудник не может позволить себе в обычной жизни.
Хорошо мотивируют действительно необычные и впе-
чатляющие призы: полет на вертолете, путешествие на
выходные, заплыв с дельфинами. Поверьте, даже такие
призы обойдутся вам недорого по сравнению с тем
объемом денег, который менеджер заработает для вас.
Кстати, когда вы разрабатываете конкурс, не руко-
водствуйтесь собственными желаниями, они могут
кардинально отличаться от желаний сотрудников.
Поэтому важно отталкиваться от предпочтений менед-
жеров, узнать которые поможет опрос.
Для ежедневных конкурсов при выполнении
дневного плана, можно заказывать бургеры и пиццу.
Кстати, такой приз еще и способствует сплочению кол-
лектива. Для выполнения месячного плана можете
обещать коллективный поход в ресторан.
ШТРАФЫ
В числе нематериальной мотивации менедже-
ров могут быть прямые меры воздействия – штрафы.
Речь, конечно, не идет о денежных штрафах — суммах,
которые вычитаются из заработной платы сотрудни-
ка. Это запрещено законом. Существуют иные, косвен-
ные формы «оштрафовать» подчиненного. Приведем
примеры.

- 1. Отстранение от работы на какое-то время –

день или несколько дней.
- 2. Временное «отлучение» от работы с
«теплыми» клиентами, например, на
входящих звонках.
- 3. 100 рублей в общую копилку отдела на
покупку пиццы.
Главное, вы должны понимать, что подобные формы
не применяются, если менеджер сорвал план или не
выполнил показатели эффективности. В этом случае он
«наказывает» себя сам, не дополучая потенциальный
доход. Наложить штраф можно за административные
провинности: опоздания, невыполнение специальных
задач и поручений или срыв сроков по ним, прене-
брежение правилами дресс-кода или распорядка дня,
нецензурная лексика.
КАК ИЗМЕНИТЬ МОТИВАЦИЮ

Использование метода «шоковой терапии», когда
собственник приходит в отдел и объявляет, что с
завтрашнего дня условия по зарплате меняются, и
сотрудники будут работать больше, а получать меньше,
вряд ли пойдет на пользу бизнесу. Скорее всего, сотруд-
ники начнут саботировать нововведения или вообще
сбегут.
Изменения в системе мотивации нужно вводить
плавно, готовя варианты для замены. Например, можно

с нуля организовать второй отдел продаж и подобрать
персонал уже на новые условия. Когда эти менеджеры
войдут в курс дела и начнут работать с нужной активно-
стью и результативностью, можно включать реформы
для прежних сотрудников. Даже если часть из них не
примет новые правила игры, ваше коммерческое под-
разделение уже будет усилено.
! [КЕЙС] Поставка строительных

материалов
Павел Комиссаров, директор по развитию
кирпичной компании «Брикус» (Москва,
Калуга, Рязань, годовой оборот - 140 млн руб.)
В «Брикусе» пошли по оправдавшей свою действен-
ность схеме «сложного» оклада: твердый оклад +
мягкий оклад, выплачиваемый за выполнение показа-
телей эффективности (KPI) + бонусы за сделки в виде
процента, но не с оборота, а с наценки.
Состав KPI в компании «Брикус»:
- Качественная обработка всех лидов.
Каждый лид должен быть отработан в
день поступления: прозвон с результатом
(предложение / встреча / фиксация догово-
ренности о повторном звонке)

- Заведение сделки в CRM
- Повторный звонок клиенту не реже 1 раза в
неделю
- то касается системы бонусных выплат,
то она выстроена по принципу «больших
порогов». Однако для каждого специали-
ста эти пороги определены индивидуально.
Общая схема такова:
1. Все продавцы в «Брикусе» получают
процент от маржи (наценки), а не
с оборота. Поэтому сотрудник не
получит бонусы, если он себя не окупил.
Мера окупаемости каждого специали-
ста также назначается персонально.
2. Если с окупаемостью все в порядке, то
менеджер получает свой ранее утверж-
денный процент. Обычно это проис-
ходит, когда он выполняет 80−100%
плана.
3. В том случае, когда продавец приносит
компании деньги сверх плана, то его
утвержденный процент удваивает-
ся. Но применяется этот удвоенный
процент только в отношении сверхпла-
новой части.
" В результате внедрения новых алгоритмов

работы и инструментов после окончания учебы в Oy-li
оборот в среднем по разным направлениям вырос на
30−50%. Именно такой рост наблюдается в последние
3 месяца по сравнению с аналогичными периодами
прошлого года.
! [КЕЙС] ЮВЕЛИРНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

НАГРАДНОЙ ПРОДУКЦИИ И VIP-ПОДАРКОВ
Александр Квашнин, генеральный директор
ООО «Волго-Вятский монетный двор» (Киров,
годовой оборот — 45 млн руб.)
«Сначала мы полагали, что окладная часть плюс
процент со сделки является достаточным основани-
ем для успешных продаж. Но такая схема не срабо-
тала. После соответствующего модуля в тренинге
Oy-li, посвященного материальной мотивации,
систему кардинально пересмотрели».
На сегодняшний день заработная плата продавца
состоит из 3 частей: твердого оклада, мягкого оклада
и бонусов. Твердый оклад составляет примерно 25%
от дохода сотрудника, выполнившего план.
Мягкий оклад, выплачивается за выполнение
ключевых показателей эффективности (KPI). Его

размер равняется 20% от заработка продавца. В

систему показателей KPI компании вошли такие
параметры, как надлежащее заполнение отчетных
форм и выполнение показателей лидоконвертация.
Лидоконвертация в свою очередь предполагает 3
показателя по степени «теплости» заявки.
- 80% - для «горячих» лидов: клиент знает
компанию и готов купить
- 40% - для «теплых» лидов: клиент имеет
потребность, но находится на стадии
оценки вариантов, выбирая компанию
- 5% - для «холодных» лидов: самостоя-
тельный поиск клиентов и формирование
потребности.
Бонусная система выстроена по пороговому
принципу. Продавец, который закрывает меньше
80% плана, бонус не получает. Когда сотрудник
минует данный порог, то премия рассчитывает-
ся путем перемножения коэффициента и твердой
суммы бонуса.
В качестве коэффициента выступает процент от
выполненного плана (например, выполнил план на 88%
- коэффициент равен 0,88). Твердая сумма бонуса —
это премия, которую получил бы сотрудник, выпол-
нивший план ровно на 100%, так как в этом случае

коэффициент равняется единице.

«Но наши менеджеры чаще зарабатывают гораздо
больше фиксированной суммы бонуса, так как пере-
выполняют план».
" Результат от внедренных инструментов после

обучения в Oy-li превзошел ожидания собственника.
Уже в первый месяц компания получила к стандартно-
му объему продаж 10% от прежнего годового оборота.
В последующие 3 месяца рост оборота составил еще
40%. В текущем году с учетом старта, взятого в конце
прошлого года, компания планирует увеличить
выручку на 80%.
! [КЕЙС] Производство кондитерских

изделий
Сергей Митюшов, директор по продажам
кондитерской фабрики «Ванюшкины
сладости» (Пенза, годовой оборот – 900 млн
руб.)
«Мы проводим ежеквартальное соревнование, где
менеджеры борются за звание лучшего. Во время
участия в конкурсе они накапливают баллы за выпол-
нение ключевых показателей. Затем они суммиру-

ются, и мы определяем победителя».

Система, по которой начисляются баллы, довольно
сложна. Учитываются стандартные показате-
ли: выполнение плана, факт продаж, процент деби-
торской задолженности, а также выполнение задач
стратегического развития. К задачам стратегиче-
ского развития, например, можно отнести подпи-
сание договора с крупным контрагентом (торговой
сетью) на определенной территории.
По итогам конкурса определяются 3 места. За
первое место человек получает сертификат в спор-
тивный магазин на сумму 15 000 руб., за второе — на
10 000 руб., за третье — на 5000 руб. Почему именно в
спортивный магазин? Как объяснил Сергей Митюшов,
курс на улучшение физического здоровья сотрудников
является целенаправленной политикой компании. И
конкурс «Лучший менеджер» — всего лишь один из
элементов общей кадровой стратегии.
" Совокупный рост выручки от нововведений после

обучения в Oy-li составил в среднем 15%.

Идея 4
Активность МЕНЕДЖЕРОВ
должна приводить к
результату
тобы выполнить план продаж за месяц, его нужно

выполнять каждый день! Это главное правило,
которому вы должны следовать. Для этого в первую
очередь настройте систему контроля за активностью
ОРИЕНТИРЫ ПО АКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Одна из причин, по которой цель по выручке или
прибыли не достигнута, — это ежедневная активность
сотрудников. Этот показатель нужно планировать, кон-
тролировать и корректировать. Логика здесь простая:
выполнение простых каждодневных действий, таких
как звонки, отправка коммерческих предложений,
встречи, презентации в определенном количестве и
по отработанной технологии ведет к необходимому
результату.
Приводим ориентиры, к которым нужно стремить-
ся: таких результатов смогли добиться лидеры рынка в
своих сегментах.
Звонки:
- до 150 дозвонов в день в mass market,
- до 250 дозвонов в день розница,
- до 100 В2В звонков малый и средний бизнес,
- до 50 звонков крупный и средний бизнес.
- при наличии встреч до 20-30 звонков.
Встречи:
- розница — до 8 в день,
- FMCG — 25,
- В2В — 1 если есть звонки, 2 — если только
встречи.

тобы такие стандарты работы менеджера по

продажам оказались выполнимыми, необходимо дей-
ствовать в 3 направлениях.
é 1. Автоматизация
Количественные показатели активности будут расти,
если освободить продавцов от несвойственной им
работы. В этом поможет внедрение CRM-системы. А
ее интеграция с сервисами емейлинга и ip-телефонии
также благоприятно скажется на показателях ключевой
активности сотрудников.
é 2. Планирование через «счетчики»
Счетчики — это плановые показатели ежедневной
активности по каждому сотруднику. Они вычисляются
на заключительном этапе декомпозиции прогноза по
прибыли. Так, к счетчикам относятся, например, такие
показатели:
- ежедневный план по выручке на 1 сотрудника;
- ежедневный план по звонкам на 1 сотрудника;
- ежедневный план по встречам на 1 сотрудни-
ка и т. д.
é 3. Контроль «счетчиков»
Легче всего его осуществлять через автоматический
вывод показателей в виде сводного отчета типа «Доска»
на экран для всеобщего ознакомления.
Если сотрудники отдела делают мало звонков,

проводят мало встреч, то о каком результате можно

говорить? Откуда появится нужное количество дого-
воров, счетов, коммерческих предложений? Так что
обозначьте планы по звонкам и встречам, обязатель-
но организуйте их привязку к показателям эффек-
тивности, которые будут влиять на заработную плату
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Иногда собственники бизнеса сталкиваются с
тем, что сотрудники вроде и проявляют активность,
совершая нужное количество звонков, проводя требу-
емое число встреч, отправляя коммерческие предло-
жения, а итоговый результат стремится к нулю. То есть
человек вроде бы работает, а толку мало: действия дают
небольшую конверсию.
тобы не допускать такого развития ситуации, стоит
оценивать не только активность менеджеров, но и их
результативность. В этом случае надо проанализиро-
вать все этапы работы, отследить западающие моменты
и прослушать записи телефонных разговоров сотруд-
ника. Это покажет, что надо скорректировать, чтобы
повысить конверсию.
Для того чтобы понимать, что именно анализи-
ровать, у вас должен быть четкий регламент работы
отдела продаж. Образец такого регламента реализу-
ется в таком инструменте как лист развития. В целом
система оценки результативности сотрудников состоит
из 3 компонентов.
é 1. Запись звонков. Это становится возможным,
если вы пользуйтесь ip-телефонией, интегрированной с
CRM.
é 2. Анализ телефонных бесед и встреч по
листу развития, который представляет собой разбитый
на смысловые блоки перечень навыков, необходимых
для успешного закрытия сделки.
тобы понять, как проходят встречи, выявить недо-
статки, можно воспользоваться услугами тайного поку-
пателя (об этой технологии мы расскажем дальше).
Он должен будет позвонить в компанию и назначить
встречу. В процессе им контролируется отработка
сотрудниками определенных навыков.
Стоимость такой услуги зависит от региона и сферы
бизнеса. Но в любом случае затраты не будут критич-
ными, тем более они работают на результат.
é 3. Оценка встреч и звонков по системе
«светофор»: зеленый — в разговоре пройдено более
80% чек-поинтов из листа развития; желтый — пройде-
но 60−80; красный — пройдено менее 60%.

! [КЕЙС] ПРОДАЖИ РАСХОДНЫХ

МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ
Ирина Кузьмина, руководитель группы
по продажам расходных материалов ООО
«Эндерс» (Москва)
Показатели эффективности (KPI) базируются
на активности менеджеров по звонкам и встречам.
Отдел развивается, поэтому план продаж ежемесяч-
но корректируется. Соответственно, и показатели
по активности тоже варьируются. К примеру, план
может быть таким — 50 исходящих звонков в день на
1 менеджеров или 2 встречи в день.
«В первые месяцы работы сотрудники делали не
более 20 звонков в день. Приходилось слышать, что
это максимум. Сейчас менеджеры совершают еже-
дневно 50 звонков. То есть активность выросла в 2
раза».
Повышение активности способствовало увеличе-
нию среднего чека. Если прежде для новых клиентов
он составлял порядка 5000 руб., то сейчас вырос
примерно до 10 000 руб.
Надо сказать, что такому результату спо-
собствовали косвенные финансовые стимулы.
«Поскольку много звонков идет на мобильные
номера, компания предоставляет менеджерам совре-
менные смартфоны с корпоративной SIM-картой,

оплачивает расходы на сотовую связь. Вопрос, как
добраться на встречу с клиентом, тоже закрыт: в
распоряжении сотрудников корпоративные автомо-
били Volkswagen, расходы на топливо оплачиваются
картой, которую также выдает компания.
Кстати, для проведения встреч с клиентом, пре-
зентаций продуманы точки контакта. К примеру,
образцы продукции, которые представляет
менеджер, собраны в фирменную сумку. Сам предста-
витель компании может быть одет в фирменную
имиджевую куртку.
«Профессиональные тренинги по продажам,
обучение у производителей, уроки немецкого и
английского языка — абсолютно бесплатные для
менеджеров. Это также направлено на развитие
внутри компании экспертных кадров и повышение их
ценности для бизнеса».
Завершить процедуру формирования отдела с
учетом всех рекомендаций, полученных на курсе в
Oy-li, в компании планируют до конца текущего года.
Но первые результаты очевидны уже сейчас.
" «Рост активности менеджеров на 20% способ-

ствовал увеличению числа заключаемых договоров
с новыми клиентами: если в первые месяцы работы
заключался 1 договор в месяц, то сейчас — до 5 согла-

шений в месяц. Ожидаем, что до конца года выручка

вырастет не менее чем 30−40%».
! [КЕЙС] ПРОЕКТИРОВАНИЕ И
ПРОИЗВОДСТВО ОБОРУДОВАНИЯ
Владимир Шапоренко, сооснователь и руко-
водитель ГК «Водпромтех» (Белгород, годовой
оборот — 24 млн руб.)
Производственное подразделение компании реали-
зует свою продукцию во все регионы России и страны
СНГ. После обучения в Oy-li были отстроены функци-
ональные обязанности менеджеров, намечены планы,
введены показатели эффективности. Задачи менед-
жеров — обработка входящих обращений, холодные
звонки, отправка офферов и коммерческих предло-
жений. Руководитель отдела продаж ориентирован
только на закрытие сделки.
Сделки длинные. «Оборудование сразу не приоб-
ретается: менеджер взаимодействует с проекти-
ровщиками, которые сначала закладывают наше
оборудование в проект, затем идет согласование
и утверждение проекта, проведение экспертизы
проекта, определение подрядчика. И уже подрядчик,

получив проектную документацию, обращается к

нам. Есть примеры, когда взаимодействие началось 3
года назад, а выстреливает только сейчас».
Система материальной мотивации, как таковая, у
нас отсутствовала. Теперь она складывается из трех
составляющих: оклад, премия с учетом КPI и бонус
в зависимости от объема выручки. Установлены
недельные планы: 300 холодных звонков, рассылка
оффера 100 адресатам, отправка 9 коммерческих
предложений».
" Появление четких планов способствовали повы-

шению активности менеджеров не менее чем на 20%.
В планах на 2018 год — расширение производственных
площадей, увеличение штата сотрудников и их зара-
ботной платы и, главное, увеличение оборота на 50%.

Идея 5
Лидогенерация через
отдел телемаркетинга
Если вы используете холодные звонки для создания

трафика потенциальных клиентов, то важно внима-
тельно отнестись к созданию скриптов, умению обойти
секретаря, выйти на ЛПР, снять все возражения и моти-
вировать клиента принять решение сейчас.
В отдел продаж для обработки должны поступать

качественные лиды. Обеспечить этот процесс можно
только том случае, если вы знаете свою целевую
аудиторию.
Проанализировать портрет клиента позволя-
ет текущая база и ABCXYZ-анализ по сочетаемости
таких критериев, как объем и регулярность закупок в
разрезах клиентов и продуктов. Опишите портрет тех,
кто покупает больше и чаще всех. Сегментируйте их
потребности по типам. Так вы получите целевые ниши
и будете уже действовать наверняка.
Если вы только начинаете свою деятельность, то
текущей базы данных у вас просто нет. В этом случае
придется строить гипотезы на основе изучения спроса,
составлять разные уникальные торговые предложе-
ния и настраивать небольшие тестовые рекламные
кампании по каждому из них, чтобы нащупать свою
нишу.
БОЛЬШЕ ЗВОНКОВ БОЛЬШЕ СДЕЛОК

Хорошие объемы выручки — результат работы
закона больших чисел: чем больше звонков сделает
квалифицированный менеджер, тем больше сделок он
закроет. Поэтому необходимо держать под контролем
количественные показатели:
- 1. Количество звонков длительностью до 1
минуты
- 2. Количество звонков длительностью 1−3
минуты
- 3. Количество звонков длительностью свыше
3 минут
- 4. Время разговора — сколько часов в день
продавец проводит «на телефоне».
Когда посчитаны все цифры, сравните их со стандар-
тами труда в отрасли. Под звонками мы подразумеваем
«дозвоны» — разговор не менее 15 секунд.
Увеличению числа звонков способствует создание
условий и автоматизация телемаркетинга.
Во-первых, поставьте перегородки в отделе между
сотрудниками, делающими звонки, замените телефон-
ные трубки на наушники.
Во-вторых, интегрируйте телефонию с CRM, под-
ключите специальные сервисы: «Скорозвон», «Sipuni»
или «Oktell». Кроме того, используйте возможности
подмены номеров: пусть менеджеры совершают звонки
клиентам с разных номеров, чтобы абонент не мог
отследить знакомые.
Также важно подготовить базу контактов. По
опыту известно, что на поиск 100 контактов в интер-
нете человек потратит примерно час своего рабочего
времени. Таких часов в месяц будет от 8 до 10, что фак-

тически равнозначно 1 рабочему дню. Теперь посчи-

тайте потери. А если у вас средний месячный план на
сотрудника 1 млн руб. А если у вас при этом 10 продав-
цов? Готовы терять 500 000 руб. ежемесячно? А теперь
представьте, какова будет сумма упущенной выгоды в
год. 6 млн рублей! И все от того, что неправильно орга-
низован бизнес-процесс.
Где взять холодную базу? К услугам собственников и
руководителей их коммерческих отделов широкие воз-
можности открывают системы 2GIS, СБИС, «Спарк» и
другие. Опять же – сервис YouDo в помощь: наймите
студента, дайте им четкие критерии поиска контактов.
Полученные тем или иным способом контакты зали-
ваются в CRM, при звонке сделки будет заводиться
автоматически.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ СОТРУДНИКОВ

Добиться желанного «да» на том конце провода
иногда становится непростой задачей даже для самого
опытного продавца. Для компаний, занятых в сегменте
B2B, инвестиции в холодные звонки являются клю-
чевыми в развитии навыков продавцов. Существует
несколько типичных ошибок, которые допускают
сотрудники при обзвоне:
é 1. Мало звоню или звоню, когда хочу. Есть
прямо пропорциональная зависимость между коли-
чеством сделанных звонков и закрытых сделок. Если

звонков мало, то ждать роста выручки не приходится.
Хорошая практика — звонить непрерывно на протя-
жении 50 минут, последние 10 минут часа отводить на
отдых.
é 2. Не следую скрипту. А напрасно, поскольку
он подскажет не только с чего начать холодный звонок,
но и как в процессе беседы вывести его на продажу.
Если подчиненный придерживается четкого алгорит-
ма, он никогда не потеряет инициативу ведения беседы
и не даст клиенту на том конце провода завести разго-
вор в никуда.
é 3. Нет договоренностей. В устной форме
договоренности могут быть и достигнуты, но, если они
по итогам беседы не зафиксированы, вспомнить о них
уже через 2-3 дня окажется затруднительно.
é 4. На нет и суда нет. Не узнавать причину
отказа — следующая частая ошибка сотрудников ком-
мерческого отдела, которая препятствует понима-
нию продавцов тому, как делать правильно холодные
звонки. Многие говорят «нет» автоматически. Узнайте
истинную причину отказа с помощью наводящих
вопросов.
é 5. Не прослушивать разговоры. Помните,
что работа над ошибками – отличный инструмент
обучения.

é 6. Продавать лицу, от решения которого

ничего не зависит. Научиться обходить секретаря и
выходить на лицо, принимающее решение, - это тоже
искусство. Нужно владеть и практиковать соответству-
ющие навыки.
é 7. Принимать отказ близко к сердцу.
Впечатляться каждым «нет» и расстраиваться. Нужно
двигаться дальше, не смотря ни на что.
СКРИПТ ХОЛОДНОГО ЗВОНКА

Продающая импровизация или четкий алгоритм?
Как сделать так, чтобы каждый звонок на 90% завер-
шался положительно. Наш опыт говорит о том, что
хорошая импровизация та, которая четко отработана и
опирается на скрипт. Вот несколько советов.
Начните с цели – для чего нужен готовый скрипт. К
примеру, цель холодного звонка – знакомство с руко-
водителем, договор о встрече, экскурсия по объектам,
приглашение на выставку или иное мероприятие.
При составлении готового скрипта важно видеть
своего клиента – пол, сколько лет, чем занимается,
каков доход, кто руководит этим бизнесом и где он
находится, с какими компаниями, помимо вашей, еще
сотрудничают и т.д. Также невозможно обойтись без
знаний о продукте: все преимущества, отличия от ана-
логичных товаров/услуг, уникальность и разнообразие,
возможности адаптации к конкретным потребностям.

Строится сценарий разговора с учетом 5 этапов
продаж: открытие продажи — выявление потребностей
— презентация — работа с возражениями — закрытие
продажи. Длительность беседы варьируется от ее цели
и составляет в среднем 5−10 минут.
ОБХОД СЕКРЕТАРЯ
тобы продать, нужно выйти на лицо, принимаю-
щее решение (ЛПР). Достаточно часто на этом пути
менеджер сначала попадает на секретаря, который
не всегда готов перевести разговор на своего босса.
Поэтому в скрипте холодного звонка должны быть
заложены варианты для обхода секретаря. Возьмите на
вооружение один или несколько способов.
é 1. Найдите «материальную» причину для
секретаря, которая послужить поводом для разгово-
ра или встречи с ЛПР: книга, флешка, инсайдерская
презентация. Из рабочих слов, понятных секретарю,
можете также использовать слова — «пробники» или
«подарки».
é 2. Придумайте сложную фразу, которая
будет изобиловать профессиональным сленгом, каса-
ющуюся специфики деятельности компании-покупате-
ля. Секретарь, скорее всего, ничего не поймет, но либо
проникнется уважением, либо побоится взять на себя
ответственность судить о том, что вы только что пред-

ложили. Результат — перевод на ЛПР.
é 3. Найдите себе «секретаря». Пусть кто-то позво-
нит, представившись вашим секретарем, и договорит-
ся о телефонном разговоре/встрече с ЛПР. Этот прием
можно усилить техникой DDL (Deadline): «Мой руково-
дитель в городе всего лишь на 1 день, ему нужно срочно
встретиться с вашим руководителем».
é 4. Позвоните в нерабочее время. Обычно секре-
тари не работают до 9 утра и после 6 вечера. А вот их
«подопечные» очень даже работают. Попробуйте
позвонить в такое время, когда вовсе не придется раз-
говаривать с секретарем.
ПРИВЕТСТВИЕ
Разговор с клиентом всегда начинается с привет-
ствия и представления. К примеру: «Добрый день. Меня
зовут …, компания…». Далее готовая карта холодного
звонка применяется техника «крюк ясности», которая
помогает убедить клиента поговорить именно сейчас.
Готовый скрипт холодного звонка можно строить,
применяя различные «крюки».
é 1. Рекомендация.
Первый холодный звонок хорошо сопровождать
фразой «мне вас рекомендовали». Это работает даже

в том случае, если звонки на специалиста переводит

секретарь. Здесь главное – уточнение: «Верна ли реко-
мендация? Это направление ваше?» Получите положи-
тельный ответ, это поможет продлить разговор.
é 2. Соглашение до начала контакта.
Если это не первый звонок, поясните, какие согла-
шения у вас были в предыдущий раз, а затем переходи-
те к сути вопроса.
é 3. Публичная причина.
Расположить собеседника поможет «крюк ясности»,
построенный на открытых данных: «Увидел на вашем
сайте …, решил позвонить»…
Следующий шаг – оглашение цели холодного звонка:
стать партнером, рассмотреть сотрудничество, начать
взаимодействие.
Далее важно взять в свои руки управление дей-
ствием. «Предлагаю поступить таким образом», «Я
вначале расскажу, затем отвечу на вопросы, а далее
обсудим варианты взаимодействия. Займу не более 15
минут» - такие реплики помогут запрограммировать
сценарий холодного звонка. Программирование полу-
чилось, если вы услышали «да» клиента. Если в ответ
было «нет», уточните причину и предложите иные
договоренности.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Следующий этап – выявление потребности. Мы
рекомендуем воспользоваться техникой СПИН. Она
предполагает, что менеджер задает несколько уточня-
ющих вопросов:
С — ситуационные вопросы, цель – разобраться
в текущей ситуации,
П — проблемные вопросы, цель – нащупать
«боль» клиента, его проблему,
И — извлекающие вопросы, цель – намекнуть на
последствия «нерешения» проблемы,
Н — направляющие вопросы, цель – «раскрыть
глаза», демонстрируя наилучшее решение и снимают
«боль».
В процессе выявления/формирования потребности
во время холодного звонка менеджер должен квалифи-
цировать собеседника по следующим 4 параметрам:
- у человека есть принципиальный интерес к
сделке;
- перед вами лицо, принимающее решение
(ЛПР);
- что и в каком объеме способен «освоить»
потенциальный заказчик.
Главное преимущество данной технологии в том, что

у покупателя складывается впечатление, что к покупке

он пришел самостоятельно. Если добиться этого
удалось, то менеджер усвоил, как делать правильно
холодные звонки на данном этапе, и может переходить
к презентации самого продукта.
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
Презентация представляет собой перечень выгод от
приобретения продукта. К выгодам продавец приходит
через алгоритм ХПВ – характеристика, преимущество,
выгода. Схема презентации:
é 1. На основе выявленных/сформированных
потребностей заявляется ключевое в системе ценно-
стей покупателя свойство продукта.
é 2. С помощью фразы-перехода обозначается пре-
имущество от определенного свойства.
é 3. Преимущество переводится в разряд выгод:
преимущество — «ноутбук очень быстрый», а выгода —
«он может работать с мощными программными паке-
тами и не нервировать пользователя своей «тупостью».
При этом не забывайте, что выгоды бывают не только
логическими, но и эмоциональными (вы будете счаст-
ливы и горда собой), психологическими («настоящая
женщина», «настоящий мужчина» и т. д.), социаль-
ными (теперь вы принадлежите к самой продвинутой

части населения и т. д., потому что у вас есть iPhone).
ОТРАБОТКА ВОЗРАЖЕНИЙ
Возражения – один из сложных моментов разговора.
Поэтому у менеджера в запасе должны быть ответы на
возможные возражения. Здесь можно рассмотреть раз-
личные варианты.
Возражение Отработка возражения
«Неинтересно» - Компания N тоже сначала возражала, а теперь

рады взаимодействию.
- Разве правильно отказываться от выгодного
новшества? Как раз привычное со временем
становится неинтересным.
- Не исключаю, что мои доводы и условия помо-
гут изменить мнение.
«У нас есть другой - Очень хорошо! Будет с чем сравнить. Два

поставщик» поставщика всегда надежнее.
- Давайте сравним предлагаемые условия. Воз-
можно, у нас лучше.
- Вряд ли ваш нынешний партнер предложит
то, что есть у нас. Давайте обсудим подробнее.
«Ничего не надо» - Не надо сейчас или нужно подешевле? У вас

другой партнер или нет бюджета? Все в нали-
чии или просто не сезон?
- Есть все сейчас, но ведь в перспективе может
появиться новая потребность.
- Как раз есть время найти еще более лучший
вариант. Давайте мы предложим именно такой!
- У нас сейчас отличные цены, действуют акции.

Возражение Отработка возражения
«Высылайте ком- - Могут возникнуть вопросы, по телефону я

мерческое предло- расскажу все гораздо быстрее.
жение» - Поговорив, я как раз адаптирую наше предло-
жение для вашей фирмы.
- Разве отправка коммерческого предложения
исключает короткий разговор?
- Беседа – это не более 5 минут. Чтение коммер-
ческого предложения со всеми аргументами и
преимуществами – более длительный процесс.
Хороший инструмент – тетрадь по работе с возраже-

ниями. Она создается в результате прослушки звонков
и коллективного обсуждения наиболее удачных из них.
В тетради должны присутствовать следующие разделы:
- Наиболее часто встречающиеся возражения.
Возражения клиентов, полученные в процессе
холодных звонков, в формате вопросов.
- Варианты ответов на возражения.
Записываются все варианты ответов на воз-
ражения. Особенно те, которые были прора-
ботаны коллективно.
- Лучшие ответы. В графе ставятся плюсы и
минусы в зависимости от того, когда ответ
был озвучен, удалось ли пройти данное воз-
ражение на практике.
Очень важно, чтобы работа с возражениями в

холодных звонках велась на практике, а не изучалась

в теории. Менеджеры должны досконально знать все
возможные варианты ответов и почти спонтанно при-
менять их во время холодного звонка.
КАК УСКОРИТЬ ЗАКРЫТИЕ СДЕЛКИ

Длительность сделки можно сокращать, а большее
число сделок закрывать с положительным эффектом.
Для этого должны быть готовы инструменты, способ-
ные мотивировать на быстрое принятие решения о
покупке. Среди них:
1. Ранняя бронь,
2. Дополнительный функционал по той же стоимости,
3. Спецпредложения ограниченные во времени,
4. Привлекательная цена на повторную покупку,
5. Подарок без существенных материальных затрат
для компании, но который был бы ценным для покупа-
теля и другие.
ТЕСТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ
Сценарий холодного звонка мало написать, его
следует протестировать и внедрить. Пусть менедже-
ры начнут переговоры небольшим компаниям, а РОП
проанализирует:

- насколько четко используется скрипт в беседе,

- помогает ли он идти к цели,
- есть ли неучтенные ответы и возражения,
- привлек ли менеджер внимание клиента,
- какие пункты сорвали переговоры.
На основании этого анализа нужно исправить скрипт
разговора, добавив более подходящие фразы, слова,
эмоции.
Важно, чтобы готовый скрипт холодного звонка
был автоматизирован. Это исключит использование
бумажных записей, которые часто теряются, позволит
оперативно изменять сценарии, а также замерять и
анализировать конверсию разных версий.
Доработка готового скрипта холодного звонка (а
также любого другого бизнес-процесса) может занять
больше месяца. Все это время РОП должен прослуши-
вать минимум по 2 звонка каждого сотрудника.

! [КЕЙС] Медицинские услуги

Кирилл Лаптев, коммерческий директор
медицинского центра SpaGolod (Москва,
годовой оборот - 27 млн руб.)
«Настройка умной лидогенерации — фундамен-
тальное решение, без которого бы нынешний уровень
роста продаж в SpaGolod был бы невозможен. Не
будет никакой пользы даже от самого сильного
отдела продаж, если не настроен процесс получения
качественных заявок.
После обучения в Oy-li мы скорректировал и
портрет целевой аудитории. За счет этого полу-
чилось существенно оптимизировать действую-
щую кампанию в области контекстной рекламы.
Результат — увеличение эффективности на 85%.
Изначально географический таргетинг кампании
был довольно широк. Объявления показывались на весь
мир. Такие настройки казались оправданными, так
как в силу уникальности предлагаемого продукта
медицинский центр посещали люди из разных стран.
Тем не менее, мы решили посчитать рентабель-
ность иностранных клиентов. Она оказалась невысо-
кой. В итоге я пришел к выводу, что географический и
возрастной таргетинг можно сузить без ущерба для
выручки, что мы и сделали.

Расходы на кампанию при этом кардинально снизи-

лись. После этого «почистили» семантическое ядро,
поработав с ключами. И уже такую сильно дорабо-
танную кампанию стали масштабировать через
РСЯ (рекламная сеть Яндекса). В итоге ее показатель
ROI вырос на 85%.
Помимо оптимизации кампании в Директе, второй
составляющей умной лидогенерации является ретар-
гетинг, настроенный в Facebook, Вконтакте и Google
Adwords. Длина цикла принятия решения от первого
контакта — заход пользователя на сайт, до оплаты
может достигать 1−2 месяцев. Поэтому ретарге-
тинг представляет собой незаменимый инструмент
для разогрева «думающих» клиентов и сокращения
показателя длины цикла.
По нашему ретаргетингу человек получает
каждый раз не навязчивое предложение купить, а
„разогревающий“ полезный контент: посты о пользе
лечебного голодания, ссылки на фильмы о здоровом
образе жизни, отзывы „звездных“ клиентов SpaGolod.
Мы не рекламируем свои услуги в лоб. В результате
такой политики конверсия лидов с сайта выросла на
20%.
Интересная подробность — собственник медцен-
тра помимо того, что является крупным экспер-
том, принимает участие в документальных съемках

по своей тематике. Этот материал потенциаль-

ные покупатели услуг SpaGolod также получают по
ретаргетингу».
" После обучения в Oy-li в результате проделанной

работы и внедрения новых инструментов управления,
автоматизации и лидогенерации оборот компании в
ноябре 2017 г. вырос на 80% по сравнению с аналогич-
ным периодом прошлого года и сохраняет тенденцию
к росту.
! [КЕЙС] Учебный центр для мастеров

маникюра
Дмитрий Анашкин, собственник и директор
представительства известного международного
бренда в сфере профессиональной косметики и
обучения мастеров салонов красоты (республи-
ка Татарстан)
В компании существовали довольно серьезные слож-
ности с технологией беседы со звонящим клиентом.
Были зафиксированы пропуски обязательных стадий
продаж. В частности, не выявлялись потребности.
«Мы начали составлять скрипты. Но в этом случае
опять же нужно помнить, что сами по себе скрипты

без интеграции с CRM кардинально ситуацию не

поменяют.
CRM позволяет видеть карточку звонящего и сразу
выводить на экран всю информацию о нем: курсы,
которые уже прошел, чем он интересовался, что
писал в Инстаграм, в какой акции принимал участие.
Когда вы владеете всей этой информацией, то скрипт
корректируется не вслепую. В конце концов, можно
добиться нужной реакции от клиента».
" После обучения в Oy-li оборот учебного центра

увеличился больше чем в 2 раза при среднем чеке 5500
руб. (стоимость курсов варьируется в пределах от 2000
руб. до 15 000 руб.) исло учеников тоже неуклонно
растет. Так в феврале текущего года их было в 4 раза
больше, чем в том же месяце 2017 года.

Идея 6
задачи и мотивация для

отдела маркетинга
Эффективность отдела продаж серьезно зависит от

работы отдела маркетинга. Но чтобы он был на высоте,
поставьте ему четкий план по привлечению клиентов и
внедрите особую систему мотивации.
Есть сферы, где холодные звонки для привлече-

ния новых клиентов не работают. И в этом случае на
«игровое поле» выходит отдел маркетинга. Но, к сожа-
лению, в кризис многие собственники отказываются
как раз от этих специалистов. И делают это зря!
Давайте разберемся в основных моментах, которые
помогут создать эффективный отдел маркетин-
га. Персонал подразделения выполняет 4 основные
функции в отношении клиентов:
- Привлечение
- Развитие
- Удержание
- Вовлечение
Маркетинговый отдел отвечает за лидогенерацию,
квалификацию поступающих лидов и планирова-
ние показателей лидогенерации. Создать поток лидов
можно, используя различные инструменты:
1. Таргетированная реклама в социальных сетях
2. SMM
3. Блог (тексты)
4. Контент в Youtube (видео)
5. Сайт / лэндинг
6. SEO

7. Емейл-маркетинг
8. Реклама в Youtube
9. Google, Yandex
10. Управление репутацией на интернет-форумах
Собственнику, который не владеет маркетинговым
инструментарием, важно понимать: маркетолог – это
не многорукий универсальный солдат, способный и
готовый выполнять задачи сразу по 10 направлениям.
Если все из перечисленных каналов или часть из них
задействованы, то на качественную работу потребует-
ся больше ресурсов, которые выражаются как в числе
сотрудников, так и в денежном эквиваленте.
То есть для получения высоких результатов в отделе
маркетинга, как и в отделе продаж, должно происхо-
дить разделение сотрудников по функциональным
обязанностям: таргетолог, специалисты по email-мар-
кетингу, SEO и т.д. – каждый должен заниматься своим
направлением и делать в нем крутые результаты.
ем занимаются специалисты и сколько им платить
за работу? Приводим ориентиры:
é 1. Директолог. Его задача — размещать реклам-
ные объявления в Yandex и Google. Стоимость оказания
этих услуг варьируется в пределах 7000 — 20 000 руб.
é 2. Таргетолог. Занимается настройкой и управ-
лением таргетированной рекламы в соцсетях. Зарплата

такого сотрудника составляет 10 000 — 30 000 руб.

é 3. SEO-специалист оптимизирует блоги и
сайты под поисковые запросы. Расходы на SEO соста-
вят примерно 30 000 — 50 000 руб.
é 4. Специалист по контенту. Привлечение
опытных журналистов для создания текстового и виде-
оконтента. Цена вопроса от 20 000 до 50 000 руб.
é 5. SMM-специалист упрощает и приспосабли-
вает журналистский контент к соцсетям. Цена от 10 000
до 30 000 руб.
é 6. Верстальщик и дизайнер, который может
и фото отредактировать, и текст на сайт залить. Оплата
— от 15 000 руб.
é 7. Веб-аналитик собирает и анализирует
информацию о посетителях интернет-ресурсов и их
поведении. Он нужен тогда, когда налажен трафик
из разных каналов и важно отсеять неэффективные.
Оплата услуг такого человека может доходить до 70 000
руб.
é 8. Специалист по емейлингу делает и настра-
ивает рассылку. Вознаграждение зависит от объемов.
é 9. Программист однозначно необходим в
штате компании, поскольку позволяет улучшить
работу всего маркетингового отдела. Его цена зависит
от загруженности.

При этом нужно помнить, что маркетинговая

история – это вопрос не классического образования, а
практики. Инструменты продвижения сегодня появля-
ются на рынке с небывалой скоростью и так же быстро
устаревают. тобы быть первым в данной сфере, нужно
постоянно тестировать новые инструменты.
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
Специализация маркетологов – это не единствен-
ное условие для эффективной работы подразделения.
Нужен маркетинговый план, из которого будет видно,
сколько каналов и какие результаты они должны
получить.
Мы рекомендуем планировать и отслеживать следу-
ющие показатели:
1. Цифры по лидогенерации по каждому каналу;
2. Показатели «теплости» лидов;
3. Планы по конверсии в заявку/сделку;
4. Планы по трафику на сайт;
5. Фактическое количество поступающих заявок из
каждого канала;
6. Темпы выполнения плана (% на текущую дату);
7. Стоимость лида — план / факт.

МОТИВАЦИЯ МАРКЕТОЛОГА
Широко распространенная практика, когда мар-
кетолог получает фиксированный оклад без пере-
менной части. Это в корне неверное решение! Как и в
отделе продаж, зарплата маркетолога должна зависеть
выполнения показателей KPI и быть привязанной к
результату.
Показатели эффективности в маркетинге это:
1. KPI по рекламе: количество входящих заявок, их
стоимость и план по ним.
2. KPI по контент-маркетингу (блог, Youtube): коли-
чество созданных статей и видео за определенный про-
межуток времени и объем данных материалов (число
символов и хронометраж), число заявок или число под-
писчиков в динамике.
3. KPI по email-маркетингу: число подписчиков и
число заявок на подписку за определенный период.
Количество отправленных писем.
4. KPI в SEO: трафик — число заявок и конверсия
5. KPI по сайту (дизайн+верстка). Ставится он по
конкретным задачам — выполнил или не выполнил.
6. KPI по программированию также устанавливается
по конкретным задачам.
7. KPI по web-аналитике привязан к конверсии сайта

8. KPI по SMM (Social Media Marketing) выражается в

числе подписчиков и количестве заявок из канала.
Мотивация маркетолога должна складываться из
двух частей.
1. Фиксированная зарплата
2. Бонус, который выплачивается в зависимости от
выполнения поставленных задач. Он рассчитывается
по простой формуле:
Бонус = k1 * k2
где: k1 — процент выполнения плана по заявкам

k2 — процент выполнения плана по стоимости заявки
При этом должна быть проработана четкая система
порогов для расчета бонуса: то есть нужно учитывать,
какой процент плана по количеству заявок и стоимости
лида был выполнен маркетологом.
Рассчитаем мотивацию на конкретном примере.
Предположим, что маркетолог при твердом окладе
30 000 руб. выполнил план на 100%, но при этом цена
заявки была исполнена в диапазоне 80−100%.
Рассчитаем бонус. Так как план по количеству
заявок выполнен, но цена заявки не всегда совпадала с
плановой в диапазоне до 20% случаев, то 30 000×0.5 =

15 000.
Рассчитаем вознаграждение.
30 000 (твердый оклад) + 15 000 (бонус) = 45 000.
Такая мотивация по зарплате позволяет увеличить
объем трафика потенциальных клиентов примерно
вдвое, так как маркетолог становится лицом, сильно
заинтересованным не только в количестве и качестве
лидов, но и их плановой стоимости.
ФИШКИ МАРКЕТИНГА ДЛЯ РОЗНИЦЫ

В рознице маркетинговые мероприятия должны
работать на увеличение прибыльности. Можно проте-
стировать и использовать некоторые «фишки».
é 1. Нестандартный ценник
Усилить эмоциональную составляющую покупки
можно за счет нестандартного ценника. Например, к
бирке можно прикрепить изображения счастливых
обладателей продаваемой вещи. В некоторых случаях
срабатывает даже «смайлик».
é 2. Максимальная корзина
Предложите покупателю идти от максимальной
корзины. То есть покажите, что вот этот определенный
набор – это максимальная комплектация, из нее можно
что-то убрать. Считается, что предложение сократить

позиции работает эффективнее, чем предложение

что-то докупить. Если правильно «зацепить», то поку-
патель, подумав, соглашается и на максимум.
é 3. Аромамаркетинг
Известный маркетинговый инструмент в рознице
– аромамаркетинг. В супермаркете, например, запах
свежей выпечки, особенно булочек с корицей, пробуж-
дают аппетит и человек начинает покупать больше.
Однако важно не увлекаться, используя слишком
навязчивые ароматы или подбирая не те, которые соот-
носятся с вашим товаром.
é 4. «Стоп-поток»
Придумайте варианты для «стоп-потока». Например,
возле зоомагазина можно расположить наклейку с
запахом, привлекательным для животного. Владелец
собаки обязательно остановится и увидит, куда его
тянет питомец.
é 5. Забота и внимание
Можно получить очень хорошие результаты, если
окружить покупателей искренним вниманием и
заботой. Попробуйте внедрить философию « мы не
продаем, а помогаем покупать».

! [КЕЙС] СЕТЬ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ

ЦЕНТРОВ
Лариса Сайгушинская, управляющий
партнер сети «Мадагаскар Park» ( Саранск,
Тольятти, ебоксары, ежемесячная проходи-
мость каждого центра — 15−20 тыс. человек )
На достижение поставленной цели работают не
только отделы продаж, но и маркетинговое подраз-
деление: директор по маркетингу, smm-маркетолог,
а также компания на аутсорсинге, которая оказы-
вает услуги по контекстной рекламе, seo-продвиже-
нию, таргетированной рекламе и т. д.
Маркетинговое подразделение генерит лиды непо-
средственно под города и объекты. Ежемесячно
тестируются порядка 5−6 разных офферов, чтобы
отобрать наиболее эффективные.
У нас есть собственная база контактов, есть
внешние базы, очень схожие по целевой аудитории.
Мы используем разные рекламные каналы — вай-
бер-рассылка, таргетированная реклама, контекст-
ная реклама, реклама в «ВКонтакте» по нашим
собственным группам. Кроме того, мы проводим
автодозвон, mail-рассылку, применяя ресурсы, встро-
енные в нашу CRM «Битрикс24».
При этом мы на каждом этапе маркетинга ста-
раемся повысить теплоту лидов. К примеру, в авто-

обзвоне есть функция выбора — абонент может
выбрать, нужна ему услуга или не нужна. Нет — он
сбрасывает. Да — нажимает предлагаемую кнопку
телефона и слушает далее. Соответственно, этот
контакт сразу попадает в CRM.
Таким образом, менеджеры на местах получают
уже теплые лиды. Далее они действуют в соответ-
ствии с прописанными бизнес-процессами: продавец
знает, в течение какого времени нужно позвонить
клиенту и что сказать (есть скрипты).
Цель этого звонка — пригласить на встречу.
У нас более 50 программ, поэтому в рамках
ознакомительного звонка по телефону рассказать
обо всем невозможно.
Кроме того, непосредственно в парке есть входящий
трафик. С людьми, которые зашли непосредственно
в парк или ресторан, менеджеры работают уже по
другим скриптам. Задача сотрудника — здесь и сейчас
выяснить потребность гостя и продать услугу.

Идея 7
Внедрение CRM
уровНЯ Бог
тобы менеджеры могли физически выполнить планы

по активности, не забывали свои обещания клиентам,
делали им релевантные и своевременные предложе-
ния, не обойтись без CRM. Посмотрите, за счет каких
функций вы сможете сделать рывок уже через неделю.
Увеличение выручки напрямую связано с управ-

лением и контролем коммерческого отдела. тобы
работа сотрудников была на виду, а руководитель
мог эффективно управлять процессом и корректиро-
вать его, нужна CRM. Эффект от внедрения системы в
среднем составляет 30%.
Причем надо забыть утверждение, что небольшие
компании вполне могут обойтись без CRM. Это миф!
Как раз наоборот, именно эти категории предприятий
не могут позволить себе потерять ни одного клиента.
CRM система для отдела продаж помогает решить 3
глобальные задачи.
é 1. Повышение качества и скорости обра-
ботки заявок.
Это происходит за счет максимальной отработки
базы. Умный софт просто не даст «забыть» о сделке
и сохранит информацию обо всех касаниях по заявке.
Правильная настройка позволяет одному менеджеру
работать одновременно с 400 клиентами и способству-
ет росту оборота, минимум, на 30%.
é 2. Автоматизация процессов.
Многие процессы должны быть автоматизированы:
лидогенерация и заведение сделок по каждой заявке,
распределение лидов, переписка, отправка счетов и
коммерческих предложений и т.д. CRM система для

коммерческого отдела выполняет все это с легкостью.

Она сама просигнализирует руководителю, если задача
по сделке «зависла» на каком-то этапе, отправит напо-
минание покупателю от имени продавца, поспособству-
ет созданию wow-эффекта, когда сообщит сотруднику,
что получатель открыл письмо и сейчас самое время
ему позвонить.
é 3. Организация и контроль.
Эти функции реализуются CRM системой для отдела
продаж через возможности настройки фильтров для
групповых задач и ежедневной отчетности персонала.
Первое необходимо для фокусировки усилий отдела,
второе — для анализа состояния и принятия решений
по изменению ситуации.
Функционал:
- автоматическое заведение сделки по
текущему клиенту;
- интеграция с телефонией, емейлом и соци-
альными сетями;
- смс о прочтении коммерческих предложений;
- роботизированное распределение лидов в
зависимости от истории с коммуникацией с
клиентом;
- заведение автоматической сделки при
условии покупки автопродукта;

- автопрозвон по NPS
- другие.
Внедрение CRM системы требует детальной прора-
ботки. тобы затем она работала правильно и отражала
корректную информацию, необходимо в первую
очередь разработать техзадание под ваши потребности
(по отчетам/ по функционалу/ по правам доступа).
Стандартно закрытие сделки выглядит так: отправи-
ли коммерческое предложение – получили ответ («да»
или «нет»). Однако для некоторых сегментов бизнеса
свойственна предварительная оценка текущего состо-
яния клиента. И это следует учитывать при выборе
программы.
Если у вас присутствуют нестандартные этапы под-
готовки сделки, не соглашайтесь с предложениями раз-
работчиков взять универсальную систему. Настройки
будут «слетать», а сервисное сопровождение требовать
постоянного финансирования. Договоритесь «вшить»
специфический этап в систему.
Когда система выбрана и «допилена», нужно обяза-
тельно разработать методички для сотрудников отдела
по работе в CRM. Кроме того, наверняка на первом
этапе внедрения нужно будет заложить KPI по дей-
ствиям в CRM в мотивацию: таким образом сотрудники
приучатся вносить все данные и держать их в порядке.
Также можно выплачивать бонусы только на основа-

нии информации, зафиксированной в сервисе.
КАк не надо работать в CRM

Оценивая и анализируя работу нескольких тысяч
компаний, удалось выявить типичные ошибки в
настройке CRM. В их числе следующие
é 1. Неверное обозначение
бизнес-процессов.
Статусы «думает», «в работе», «клиенты на сле-
дующий месяц» не информативны при построении
воронки. Они создают «затор» в воронке. Поэтому
следует отказаться от таких определений, стараясь
сразу выявить тех, кто откажется от покупки. Кстати, по
«размышляющим» клиентам можно настроить напо-
минания по дальнейшим звонкам или встречам.
é 2. Не настроена интеграция
с IP-телефонией, сайтом, соцсетями.
В первом случае будет отсутствовать возможность
записать и прослушать звонки, выявить ошибки в
разговорах, исправить скрипты. Во втором – большая
вероятность, что часть лидов потеряется. Есть сервисы,
которые способствуют интеграции. К примеру, инте-
грировать CRM с соцсетями позволяет платформа
LEELOO.
é 3. астично отчеты ведутся вручную.

Соответственно, часть данных теряется, результаты

менеджеров отдела выглядят неполными. Кроме того,
страдает своевременность предоставления отчетов.
é 4. Не настроена интеграция с аналитикой
из других систем.
Важно понимать, сколько лидов дает каждый канал,
чтобы формировать рекламный бюджет, привлекать
клиентов из наиболее эффективного источника.
é 5. Работа ведется исходя из контрагентов,
а не сделок.
Нужен контроль по движению и статусам в каждой
сделке, тогда можно увидеть поэтапную конверсию
и управлять ею. Иначе у вас под рукой оказывается
не инструмент контроля и аналитики, а электронная
записная книжка по клиентам.
é 6. Лиды заносятся в CRM частично, много
информации ведется в разных таблицах.
С помощью мотивации приучите персонал отдела
заносить всю информацию в систему. Ведь по клиентам,
отмеченным в каких-то таблицах, невозможно поста-
вить задачи, напоминания. Зато потерять их можно с
легкостью.

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ
Грамотный контроль со стороны руководителя
отдела способствует увеличению конверсии. И здесь
существенную помощь оказывает CRM. Всего насчи-
тывается порядка 50 функций контроля. Приведем
несколько из них.
1. Функция прослушивания звонков помогает кон-
тролировать, обучать менеджеров, исправлять ошибки
в скриптах.
2. Функция перераспределения лидов увеличивает
процент того, что сделка будет закрыта успешно, если
своевременно поменять менеджера.
3. Функция проведения ABCXYZ-анализа поможет
определить портрет покупателя, сегментировать
клиентов, управлять объемами выручки.
4. Функция по работе с возражениями помогает ана-
лизировать причины отказов и найти нужные аргумен-
ты для убеждения купить.
5. Функция постановки групповых задач повышает
качество и своевременность обслуживания.
6. Функция «лучшие лиды – лучшим менеджерам»
позволяет получить максимальную прибыль и является
способом мотивации сотрудников.
7. Функция автоматической email-рассылки позволя-
ет привлечь новых клиентов.
НАСТРОЙКА ВОРОНОК
С помощью CRM настраиваются воронки продаж в
разных разрезах:
- По новым клиентам
- По текущим клиентам
- По каналам
- По продуктам
- По целевой аудитории
- По региону
- По сотрудникам
В воронках следует анализировать:
- ход в воронку
- результаты на выходе
- общую конверсию
- конверсию между этапами
- длину воронки
- длину каждого этапа воронки.
Полученные данные дают возможность решить, где
необходимо изменить, откорректировать, улучшить
бизнес-процесс.

РАБОТА С ТЕКУЩИМИ КЛИЕНТАМИ

Если ваша продукция подразумевает цикличность,
то менеджерам важно не просто продать, а перевести
клиента в разряд постоянных. Схематично процесс
будет похож на юбку, которая расширяется к низу после
первой покупки.
По каждому отдельному текущему клиенту должен
быть план на месяц, квартал или сезон вперед. При
этом не стоит ожидать, когда он сам скинет заявку
или позвонит. Важно настроить в сервисе повторные
касания покупателя в зависимости от того, насколько:
- длинный жизненный цикл продукта;
- высок уровень конкуренции в вашей сфере;
- вероятны повторные покупки.
То есть менеджер должен проявлять активность
и по текущим клиентам: звонить, отправлять новые
подборки по продуктам, да и просто общаться, чтобы
узнать, как дела, быть в курсе. Если держать текущих
клиентов в поле видимости и внимания, то можно акти-
визировать по ним сделки.
ВЫРУЧКА И ПРИБЫЛЬ
Как мы уже определили, глобальные цели компании
– повышение выручки и прибыли. Работа CRM
должна способствовать получению нужных данных.
Так, для анализа роста выручки необходимо получать

информацию:
- о числе обращений;
- о стоимости обращения;
- о полученной выручке;
- о конверсии в воронке по новым клиентам;
- о количественных показателях активности
Для контроля за прибылью нужно извлекать данные:
- о числе заявок по сегментам;
- о конверсии по сегментам;
- о рентабельности по сегментам;
- о стоимости покупки;
- об эффективности разных каналов;
- о плане/факте по марже в разрезе менеджеров.
На основании этой информации разрабатывают-
ся алгоритмы, скрипты и программы лояльности по
выгодным сегментам, принимается решение об отказе
от убыточных.
Кроме того, в настройках сервиса нужно заложить
«умение» оценивать сегменты по рентабельности, по
величине прежних сделок с клиентов и на этих данных
расставлять приоритеты.


Идея 8
конверсия
и длина сделки
Это две цифры отдела продаж, которые важно знать

и контролировать. Посмотрите, как их правильно рас-
считать, о чем они говорят и на что влияют.
Когда цель – увеличение продаж, необходима

точность расчетов. Одна из главных цифр для контроля
– это конверсия. Причем как при расчете бухгалтер-
ского баланса или прибыли не нужно изобретать вело-
сипед: нужно следовать четкой формуле. В качестве
исходных данных потребуется всего лишь 2 цифры:
- Количество лидов, которые сказали «да»
(купили)
- Количество лидов, которые сказали «нет»
(отказали)
То есть во внимание берутся закрытые сделки –
закрытые как положительно, так и отрицательно. Сама
формула расчета конверсии выглядит следующим
образом:
Сказали «Да»: (Сказали «Да» + Сказали

«Нет») х 100%
Рассмотрим данные приведенные в таблице и рас-

считаем конверсию на конкретном примере.
Месяц Новые Сказали Сказали Не опре- Конвер-
лиды «Да» «Нет» делились сия %
Май 45 5 19 21 21%
Июнь 35 6 18 11 25%

Итак, конверсия в мае составит 21% = 5: (5+19) х 100%

Конверсия в июне составит 25% = 6: (6 + 18) х 100%
Очень часто при расчете конверсии во внимание
берут общее число клиентов или неопределившихся в
своем решении. Но это ошибка, так как в этом случае
показатель будет некорректным.
Второй показатель, который нужно отслеживать
параллельно с конверсией, - это длина сделки. Почему
это важно? Потому что бывает, что конверсия держится
примерно на одном и том же уровне, а длина сделки
при этом увеличивается. Это значит, что эффектив-
ность уже страдает. Необходимо проследить, на каком
этапе зависает сделка и принять меры, чтобы выйти на
показатель средней длины сделки.
Причина, по которой может увеличиться длина
сделки, проста: менеджеры часто бояться закрыть
сделку с отказом. Они надеются, что клиент купит.
Свои надежды сотрудники аргументируют так: «это
же теплый лид», «у клиента есть бюджет», «покупа-
тель обещал дать ответ в ближайшее время» и т.д. Но
четкого решения по-прежнему нет, зато в CRM нака-
пливаются «раздумывающие» клиенты. И посколь-
ку вся активность менеджера растрачивается на базу,
к которой он обращается с вопросом «ну что – вы
приняли решение?», он не работает с новыми клиента-
ми. В итоге продажи падают.
тобы рассчитать среднюю длину сделки, нужно
использовать формулу:
Длина сделки = сумма календарных дней по

закрытым положительно и отрицательно
сделкам / общее количество сделок
Если сделки выходят за пределы средней длины –

это повод проанализировать ситуацию и устранить эту
проблему. Для этого РОП должен настроить соответ-
ствующий фильтр в CRM, отобрать все сделки с длиной
выше средней и провести разбор с менеджером.
Основная задача такого разбора – закрыть сделку.
Здесь либо менеджер в присутствии РОПа должен
сделать звонок клиенту, либо РОП сам позвонит, либо
состоится передача лида другому сотруднику. Но в
результате действия клиент должен четко сказать
«да» или «нет», купит он или отказывается от сотруд-
ничества. Таким образом, в базе сокращается число
зависших клиентов, в коронку попадают новые покупа-
тели, показатели выравниваются.
Также необходимо стремиться сокращать длину
сделки. Этому способствует автоматизация процесса,
контроль качества и длительности разговоров менед-
жеров с покупателями по телефону. При этом должна
прослеживаться такая закономерность: если сокраща-
ется длина сделки, то менеджеры обрабатывают больше

запросов клиентов, соответственно, ваши продажи

должны расти.
тобы получать достоверную и объективную инфор-
мацию, необходимо:
é Анализировать конверсию и длину сделки в
нескольких разрезах, в том числе по продуктам, по
сотрудникам, по первой и вторичной продаже.
é Обязать сотрудников заводить клиента в CRM в
момент первого контакта, а не на стадии отправки ком-
мерческого предложения или выставления счета.
é Оценивать длину успешно завершенных сделок.
Например, если она составляет в среднем 60 дней, то
для выполнения плана продаж на сегодня, вам нужно
было позаботиться об этом 2 месяца назад.
é Контролировать число сделок в работе. Если вы
знаете среднюю длину положительно закрытых сделок,
их конверсию в продажу, то сможете понять, какое
число сделок должно быть в работе ваших менеджеров,
чтобы выполнить план на месяц.
é Обратить внимание на то, чтобы длина отрица-
тельно закрытых сделок не была значительно меньше
положительных. Это может означать, что менеджеры
быстро сдаются, или вы работает не со своей целевой
аудиторией.

Идея 9
аудит Конверсии
воронки продаж
Вы уже знаете, какая у вас конверсия. Но как на

нее повлиять, как ее изменить и как ей управлять.
Используйте 6 инструментов, которые помогут увели-
чить конверсию воронки продаж.
«Головная боль» многих компаний – низкая кон-

версия. Но при этом большинство собственников пред-
почитают закрывать глаза и не видеть этой проблемы,
особенно, если показатели по «теплым» лидам дотя-
гивают до уровня 5-10%. Но с такими цифрами бизнес
можно сравнить с белкой в колесе: затрат и усилий
много, а результат (читай – прибыль) стремится к нулю.
Можно ли изменить ситуацию? Для начала отвле-
китесь от тезисов типа «у всех вокруг так», «у нас еще
лучше, чем у других» и посмотрите на эти цифры:
- Конверсия в продажу в розничном магазине
гаджетов – 39%,
- Конверсия 30% на трафике 1200 в день,
- Конверсия 20% в продажу из «холодных»
лидов.
Все это реальные достижения, которых смогли
добиться компании №1 в своих сферах. И если вы не
видели, что люди совершают столько звонков, встреч,
это не значит, что такого не бывает. Ориентируйтесь на
лучших и сами стремитесь к увеличению своих пока-
зателей. Не оглядывайтесь на тех, кто довольствуется
малым!
Для начала советуем провести аудит и найти причину,
которая мешает росту конверсии. Таких причин может
быть несколько.

é 1. Квалификация персонала
Если ваши сотрудники игнорируют работу по
скриптам разговоров, то это может привести к печаль-
ным результатам. Ведь далеко не все сотрудники
настолько квалифицированы, чтобы по итогам импро-
визированной беседы сделать продажу.
тобы понять, насколько грамотно менеджеры
разговаривают по телефону, необходимо наладить
контроль через прослушивание звонков.
тобы упростить проверку, под рукой должен быть
чек-лист с этапами звонка или встречи, чтобы сверять,
как движется разговор, соблюдаются ли установленные
регламенты, насколько используется утвержденный
скрипт.
Звонки и встречи анализируются. Данные по плохим
и хорошим разговорам собираются в базу, которая будет
основой для разбора полетов и обучения персонала.
Занимаясь вопросами квалификации персона-
ла важно понять и принять одну вещь: нет смысла
работать с качеством звонков или встреч, если у вас
всего 10 звонков в день или 1 встреча в неделю. Сначала
надо увеличить количественный показатель, а затем
работать с качественными данными!
При этом, конечно, нельзя рубить с плеча: прийти
в отдел продаж и сказать, чтобы сотрудники, рабо-

тающие на «тарифе» 5 звонков в день, с завтрашнего

дня начали делать по 105 разговоров ежедневно. Как
правило, в результате такой революции сотрудники
предпочитают уволиться. Поэтому повышайте пока-
затели активности постепенно, обновляя требования
малыми дозами, например, 1 раз в неделю или месяц.
Такая стратегия позволит дойти до нужной цифры без
существенных потерь.
é 2. Продукт
Сейчас не те времена, чтобы пытаться продать
откровенно плохой продукт. Поэтому оцените качество
своего ассортимента. Сравните его в тем, что есть у кон-
курентов. Причем не только в качественной плоскости,
но и по цене.
Как понять, насколько интересен ваш продукт
покупателям? Можно рассчитать индекс лояльности
текущих клиентов – NPS (Net Promoter Score). Для этого
нужно обратиться к ним всего с двумя вопросами:
- С какой вероятностью вы готовы порекомен-
довать нас вашим друзьям по 10-бальной
шкале?
- то нужно сделать, чтобы в следующий раз
вы поставили нам 10 баллов?
Опрос можно провести по телефону, email, через
форму опроса на сайте, при личной встрече, в социаль-

ной сети, через мобильное приложение (если есть).

Все ответы распределяются на три группы:
- Промоутеры (поставили вам 9−10 баллов)
— лояльные клиенты, которые готовы вас
рекомендовать;
- Пассивные (7−8 баллов) — довольные
клиенты, но по каким-то причинам не готовы
дать рекомендации;
- Недовольные (ставят 0−6 баллов) — клиенты,
которые разочарованы вашим продуктов
или сервисом. Они однозначно не дадут вам
рекомендаций.
Теперь считаем NPS по формуле:
NPS = число промоутеров / общее число

опрошенных — число недовольных/общее
число опрошенных
Как классифицировать полученные результаты:

- 5−10% NPS — низкий показатель лояльно-
сти. Не стоит надеяться на какой-то рост в
ближайшее время. Клиенты никак особенно
не выделяют ни продукт, ни уровень
обслуживания.

- 45% NPS — это неплохой показатель. Такие

компании не являются лидерами, но у них
есть потенциал, их продукт узнаваем. Им
надо работать дальше над увеличением числа
лояльных клиентов и не сбавлять темпы
развития.
- 50−80% NPS — это лидеры рынка. Клиенты
готовы к ним возвращаться снова и снова.
Такие компании имеют отличный потен-
циал для дальнейшего роста. К примеру, у
компании Apple индекс лояльности клиентов
составляет 86%. У них мало нейтральных
клиентов, которые ставят при опросе 7−8. И
практически нет тех, кто ставит 6 баллов и
ниже.
Кстати, низкая конверсия может быть не по всем, а
по отдельным продуктам. Посмотрите, какие из них
снижают общий результат. Подумайте, насколько они
важны в ассортименте? Может быть, лучше отказаться
от них, чтобы не распылять усилия менеджеров на то,
что не продается? В этом случае ресурсы на продвиже-
ние и продажи топовых продуктов увеличатся. А вместе
с этим конверсия, выручка и прибыль.
Повышению конверсии также способствует классная
«упаковка» вашего продукта. Каталоги, визуализация
с помощью 3D-макетов, блог с обзорами, анонсами,

полезной информацией, отзывы довольных клиентов,

посадочные страницы с возможность позвонить или
заказать обратный звонок, оставить заявку, исчерпы-
вающая информация о компании, сотрудниках, преи-
муществах – все это должно формировать реальность.
Клиент должен физически увидеть продукт, даже если
его пока нет (как, например, квартиры в строящемся
доме), и захотеть его купить.
é 3.Точки контакта
Точки контакта – это места соприкосновения
компании с клиентами. Реклама, сайт, контент,
персонал, репутация – это все точки контакта, которых
всего насчитывает около 186. От точек контакта очень
зависит конверсия: если клиент остался недоволен
ответом на звонок, вряд ли он позвонит еще раз, а тем
более купит.
Точками контакта необходимо управлять. К примеру,
фасад здания, витрину магазина хорошо бы оформить
настолько привлекательно, чтобы никто не мог пройти
мимо. Сайт компании должен быть современным,
информативным, с ярками фотографиями, а также
возможностями для обратной связи, расчета цен и т.д.
Визитки сотрудников не будут потеряны в общей массе,
если они выгодно отличаются от карточек конкурентов.
Так что проанализируйте свои точки контакта, чтобы
улучшить их.

é 4.Целевая аудитория
Иногда причина низкой конверсии в том, что
размыто понимание целевой аудитории. Усилия при-
лагаются по всем фронтам (точно так же, как в случае
с продуктовой линейкой), но часть из них работает в
холостую – ваших клиентов там нет.
Если ваша компания только на старте, то понять, кто
целевую аудиторию можно, изучая спрос в поискови-
ках по ключевых словам и хэштегам. Можно сформи-
ровать пробные УТП (уникальные торговые предложе-
ния), запустить тестовые рекламные компании, чтобы
понять, какие из них «выстрелят».
Для тех, у кого есть текущая база, нужно провести
ABCXYZ-анализ. Для этого нужно выгрузить данные
из CRM, 1С или банковских выписок и сгруппировать
клиентов по двум осям координат: ABC – по выручке
(прибыли или рентабельности), XYZ – по частоте
закупок.
Следующий шаг – анализ того, как пересекаются
покупатели по двум осям. Группы А и В – это клиенты,
дающие основную выручку, а группа С – это клиенты,
работа с которыми требует значительной коррекции.
Спускаемся глубже:
- Клиенты АХ и ВХ – много покупают и посто-
янно возвращаются,

- Клиенты AY и BY – дают хорошую выручку,

но возвращаются нестабильно,
- Клиенты из AZ и BZ – хоть и закупаются
прилично, но прогнозировать, когда вернутся,
невозможно,
- Клиенты из СХ и CY – требуют работы над
увеличением среднего чека,
- Клиенты из CZ – напрасные усилия, лучше
отказаться от них.
Опираясь на эти данные, разработайте план действий,
который усилит миграцию клиентов в категорию А.
Посмотрите, у кого из ваших контрагентов хороший
потенциал для развития сотрудничества. Предложите
кому-то закупать у вас больше либо в категории такого
же товара (за счет отказа работы с конкурентами), либо
в категории перекрестной продукции.
Для тех клиентов, которые покупают хорошо, но про-
падают на какое-то время, нужны регулярные напоми-
нания: сообщайте об акциях, новых поступлениях и т.д.
И вообще держите наготове бонусные программы.
Кстати, своевременное внимание каждому клиенту –
гарантия увеличения конверсии. Поэтому менеджеры
должны регулярно звонить своим текущим клиентами,
интересовались их потребностями и проблемами.
é 5. Бизнес-процессы

У каждой сферы есть свои бизнес-процессы.

Проанализируйте, как это устроено у вас, а также
узнайте, как продажи выстроены у конкурентов.
Сравните. Не исключено, что это поможет найти опти-
мальный и наиболее эффективный вариант.
é 6.Каналы продаж
Когда в компании несколько каналов продаж, необ-
ходимо оценивать эффективность каждого из них.
Определите самые эффективные, отойдите от тех,
которые тянут деньги, но не дают результата. И вы
увидите результат: конверсия в целом повысится.
Анализируя маркетинговые усилия, начните с
исходных данных: объем входящего трафика, какие
каналы и как его генерируют. Система аналитики
должна показывать вам, сколько людей увидели то или
иное объявление, сколько перешли на сайт или поса-
дочную страницу, в какое время или день недели про-
исходит увеличение заявок.
Получить такие данные помогают utm-метки. Это
даст возможность не только определить наиболее
эффективные каналы, но и скорректировать время
работы менеджеров. Например, оставить дежурных
по вечерам или в выходные, организовать «горячую
линию», куда можно дозвониться в любое время суток.
То есть важно создать все условия, чтобы не упустить
ни одной заявки.

! [КЕЙС] Лизинговые услуги
Андрей Пастухов, учредитель ООО
«Региональный лизинговый центр» (Тюмень,
годовой оборот - 4,76 млн руб.)
Обучение помогло получить четкие, структуриро-
ванные знания, приступить к внедрению конкретных
инструментов для роста продаж. —Практически
сразу был проведен ABCXYZ-анализ. В результате
мы увидели, каким клиентам стоит уделить больше
внимания, звонить в первую очередь, какие клиенты
— на второй позиции, а с какими нужно просто
распрощаться».
Прежде менеджеры лизингового центра работали
с любыми заявками. Но анализ помог разобрать-
ся в следующем: поскольку бизнес-процессы по всем
сделкам совершенно одинаковые, а уровень получа-
емой доходности разный, то тратить время на
получение незначительной выручки неэффективно,
лучше уделить больше внимания высокодоходным
клиентам.
«Если мы сопровождаем проект по покупке легко-
вого транспорта, то сумма, которую нам выплатит
лизинговая компания, не превысит 10 000 руб. А когда
работаем по сделкам с грузовой техникой, то доход-
ность с 1 единицы достигает 45 000 руб. Теперь, когда
приходят заявки по легковым авто, мы не берем их в

работу, а предлагаем напрямую обратиться в лизин-
говую компанию».
" Определение приоритетов практически сразу

увеличило оборот компании примерно на 7%.
! [КЕЙС] Лизинговые услуги

Максим еркасов, собственник и коммерче-
ский директор Printcafe (Волгоград, Волжский,
годовой оборот — 20 млн руб.)
«Одним из самых эффективных инструментов для
нас, полученных в Oy-li, стал ABCXYZ-анализ. Теперь
мы проводим его регулярно. Причем в продуктовом
срезе, так как действуем в B2C-сегменте. Так мы
всегда знаем, какие товары наиболее интересны и
вовремя переносим фокус внимания на них».
Так в результате ABCXYZ-анализа выяснилось, что
некоторые категории товаров приносят Printcafe
приличную долю выручки при небольшом количестве
покупок. Решено было «усилить» их, увеличив пред-
ставление этих товаров на точках и изменив схемы
выкладки и планировки магазина. Они были размеще-
ны на наиболее выгодных и просматриваемых местах,

что привело к росту продаж по ним в среднем на 20%.

«Раньше у нас был чек-лист из 15 пунктов, по
которому мы оценивали уровень квалификации
продавца в магазине. После прохождения курса
обучения в Oy-li, мы существенно доработали лист
развития. Теперь он состоит из 57 пунктов».
В итоге получилась подробная инструкция, пре-
вратившаяся в мощный инструмент для глубокого
исследования навыков сотрудника и не только. По
словам еркасова, теперь даже прочитав его, менед-
жеру становятся понятны его модель поведения и
ключевые компетенции.
Замеры по листу развития менеджера произво-
дятся в штатном режиме с ежемесячной периодич-
ностью. В отдельных проблемных случаях или ситу-
ациях с новичками регулярность может возрастать
до 4 раз в месяц. Затем результаты замеров перено-
сятся в общую форму, по которой можно отследить
прогресс / регресс каждого продавца.
Можно предположить, что при проверке сотрудник
будет стараться гораздо больше и отрабатывать
процесс более качественно. Однако Максим еркасов
уверен, что отработать по листу даже в присут-
ствие РОПа не так просто, если до этого человек не
осваивал и не применял необходимые навыки. У людей
«на местах» — довольно широкий и сложный функци-

онал: от продаж до дизайна.
" Применение инструментов, изученных в Oy-li

привело нас к поставленным целям. Самое главное, что
удалось сделать — структурировать бизнес-процессы,
сделать процедуры контролируемыми, создать основу
для дальнейшего развития. то касается продаж, то их
рост варьируется в пределах 10−20% в зависимости от
товарной позиции.
! [КЕЙС] Производство банного и

отопительного оборудования
Елена Лазарева, руководитель оптовой сети
«Торговый дом 100 печей.ru» (производство и
9 оптовых филиалов в городах-миллионниках:
Екатеринбург, елябинск, Уфа, Самара, Пермь,
Тюмень, Сургут, Иркутск, Краснодар.)
Одним из самых эффективных инструментов для
дальнейшего роста выручки в компании оказалась сег-
ментация текущей базы клиентов в разрезе контр-
агентов на основе ABCXYZ-анализа и последующие
мероприятия, которые стимулировали миграцию
клиентов из категории в категорию.
Елена Лазарева: «Результаты ABCXYZ-анализа у

нас были далеки от классических. Плюс мы анализи-

ровали клиентов не только по объему и регулярности
закупок, но и еще по рентабельности».
Исследование рентабельности контрагентов
«Торгового дома 100 печей.ru» позволило сделать
интересный вывод. На покупателях, которые попали
в категорию «C», компания зарабатывала больше,
чем на группе «А».
ABCXYZ-анализ выявил высокие риски в отдельных
филиалах. Они заключались в том, что эти филиалы
делали львиную долю выручки всего лишь на 1−2
крупных заказчиках. Стоило бы исчезнуть одному из
таких клиентов, и перед подразделением могла зама-
ячить угроза невыполнения плана.
«В итоге мы начали снимать подобные риски:
искать новых покупателей, укрупнять текущих.
Кроме того, мы организовали серию стимулирую-
щих мероприятий по миграции оптовых клиентов из
категории в категорию».
Специалисты «Торгового дома 100 печей.ru»
выезжали на территорию клиентов, где проводили
обучение по вопросам маркетинга, продвижения в
интернете, прямым продажам. Объясняли, как пра-
вильно выставить товар и оформить вывеску, отра-
батывали точки контакта.
«Нам удалось практически с нуля „вырастить“

одних клиентов, других подтянуть до нужного уровня,

а самым крупным из них „добавить“ лояльности».
«Мы применили практически все, что было пред-
ложено на курсе. Курс грамотно и удобно простроен.
После каждого модуля оставалось время на внедрение
и отработку. Понравилось, что результаты приме-
нения новых знаний можно было обсудить и проана-
лизировать индивидуально с экспертом Oy-li».
" И результаты не заставили себя ждать. По

отношению к факту 2016 года выручка компании по
оптовому направлению выросла на 25%. Рост оказался
значительнее, чем было заложено в плане на 2017 год.
Он был перевыполнен на 15%.
! [КЕЙС] Производство мебели и

домашнего текстиля
Наталья Аниченкова, учредитель компании
Fresca Design ( ебоксары, годовой оборот – 36
млн руб.)
Одно из заданий курса — определение рейтинга NPS.
Менеджеры обзвонили клиентов с просьбой оценить
нашу работу. Знаете, как приятно слышать хорошие
отзывы! И, безусловно, очень полезно узнать допол-

нительные пожелания.
Большинство из тех, кто не поставил 9−10 баллов,
предложили ускорить доставку. Причем к оконча-
нию разговора, когда мнение клиента принято и дано
обещание работать быстрее, многие уже готовы
поставить высшую оценку. Мы увидели, как возмож-
ность выговориться повышает лояльность.
В сегменте В2 В мы теперь дозваниваемся клиенту
после каждой доставки, спрашиваем, все ли в порядке,
и просим поставить оценку. Вроде тоже элемен-
тарно, а дает огромный результат: с коммерческой
точки зрения это увеличило нам объем заказов.
Кстати, рейтинг NPS важен как для сегмента В2
В, так и для розничных клиентов. Пусть в рознице не
так много повторяющихся покупок, но если покупа-
тель приобрел диван и остался доволен, то он обяза-
тельно расскажет об этом друзьям и родственни-
кам. И нам на руку такое «сарафанное» радио.

Идея 10
Отчетность, чтобы
видеть и менять
ситуацию
тобы видеть полную картину работы отдела продаж,

внедрите систему отчетности. Она поможет каждый
день понимать, как вы движется к цели по выручке и
прибыли. Это важно, чтобы сразу принимать решения,
если видите провал.
Отчеты в отделе продаж необходимы, чтобы видеть,

что организм работает как часы, или вовремя понять,
почему провисают продажи. Отчетность можно
разделить:
- по функциональности (лидогенерация либо
телемаркетинг, лидоконвертация, развитие
клиентской базы, финансовые),
- по подразделениям (маркетинг, продажи,
финансы),
- по принципу 2QID (количественные – в
штуках, качественные – конверсия).
Формирование отчетности должно быть увязано
с организационной структурой: для каждого уровня
сотрудников нужно предусмотреть свои отчеты, не
стоит получать «простыни», где все обо всем, но разо-
браться в деталях просто невозможно.
Основные показатели для контроля

тобы поддерживать высокие стандарты работы
отдела продаж, следите за лидоконвертацией.
Отслеживать и стимулировать ее помогают персональ-
ные отчеты менеджера.
é Отчет «План оплат на неделю»
В нем конкретизируются контрагенты и сделки,
оплаты по которым обеспечат выполнение персональ-
ного плана менеджера, а значит и всего отдела в целом.

В этом отчете в обязательном порядке проставляются
вероятные сроки оплат.
é Отчет «План оплат на день»
Этот отчет представляет собой декомпозицию
«плана оплат на неделю» в ежедневном срезе. «План
оплат на день» помогает сосредоточиться на конкрет-
ной работе и стимулирует сотрудника. Невыполнение
дневных показателей хотя бы одним из продавцов
может повлечь срыв месячного плана продаж.
é Отчет «Факт за день»
В продажах важно понимать ситуацию здесь и сейчас,
отслеживая выполнение плана на текущую дату нарас-
тающим итогом. Отчет «План/факт за день» рассчиты-
вается по формуле:
Факт в деньгах на конкретную дату /

на общий план продаж на месяц х 100%
Пример. План продаж менеджера на месяц – 1 млн

руб. В июне 20 рабочих дней. На 15 июня (10-й рабочий
день) поступило 400 000 руб. Рассчитываем:
400 000 руб. / 1 млн руб. х 100% = 25%
При этом важно понимать, сколько денег должно

зайти на конкретный день при равномерном выпол-

нении плана. Рассчитать это можно по следующей
формуле:
Общий план продаж на месяц/на число

рабочих дней х на фактическое число
прошедших дней / общий план продаж на
месяц
Пример. Рассчитаем при тех же исходных данных:

1 млн руб./20 дней х 10 прошедших дней / 1 млн
руб. = 500 000 руб.
То есть мы видим разницу в том, как должно быть и
что есть по факту. О чем это говорит? О том, что если
менеджер будет работать в том же ритме, то он провалит
план продаж на месяц.
Такие расчеты должны производиться как минимум
ежедневно и по всем сотрудникам. Это дает возмож-
ность понимать, где находится каждый из них, и что
будет, если активность будет прежней.
Но мы рекомендуем, чтобы руководитель контро-
лировал план/факт несколько раз в день. Например, в
11:00, в 14:00 и в 16:00, чтобы до конца рабочего дня
еще осталось время что-то изменить, если у кого-то из
сотрудников что-то пошло не так.

é Активность сотрудников
Ежедневно следует отслеживать активность сотруд-
ников: как выполняются планы по звонкам, перез-
вонам, встречам и т.д. в отношении новых и текущих
клиентов. Возможно, план продаж не выполняется
из-за того, что менеджеры не дорабатывают.
é «Доска»
Это сводный отчет о текущем состоянии дел каждого
продавца. В нем отражаются следующие показате-
ли: процент выполнения плана на текущий день,
факт (абсолютная сумма по всем сделкам), сколько
осталось выполнить до конца недели, сколько нужно
еще закрыть до конца месяца, сколько рабочих дней
осталось в месяце.
Этот отчет РОП должен ежедневно присылать соб-
ственнику на емейл. Да, многие спрашивают, зачем
отправлять на почту, если можно самостоятельно
сформировать показатели в CRM. Ответ прост: таким
образом у руководителя отдела продаж повышается
осознанность и ответственность, он лишний раз кон-
центрируется на том, как достичь нужных результатов.
Кроме того, все эти показатели должны выводить-
ся либо на электронное табло, либо отражаться на гри-
фельной доске или просто белом листе. Здесь не так
важна форма, как содержание: необходимо визуали-
зировать достижения каждого сотрудника отдела. Все

должны понимать, кто лидер, а кто аутсайдер, кому

надо поднажать, чтобы перейти в категорию лучших
сотрудников.
é Работа с pipeline
Важно обращать внимание на — перечень сделок,
которые находятся на разных стадиях. Это позволит
получить данные, когда пройдут новые отгрузки и когда
будет произведена оплата. Таким образом, можно про-
гнозировать изменение процента выполнения плана в
ближайшие дни.
тобы способствовать увеличению конверсии руко-
водитель должен проводить работу с каждым из своих
подчиненных по продвижению сделок по pipeline.
Пример, как может выглядеть pipeline:
Контр- Сумма Этап Товар/ Менед- Вероят-
агент сделки сделки услуга жер ность
Вероятность оплат можно проставлять в процентах

или баллах – чем они выше, тем ближе этап оплаты.
Например:
- отправлено коммерческое предложение –
вероятность оплаты до 50%,
- подписан договор – 70-90%,
- выставлен счет – 90-100%.
Не забывайте, что на вероятность оплаты влияют
разные факторы, в том числе, с кем взаимодействует
менеджер – с лицом, принимающим решение, или с
таким же рядовым сотрудником, как он.
Как добиться роста продаж с помощью pipeline?
Можно корректировать средний чек. Увидев, что он
низковат, РОП должен изменить стратегию взаимо-
действия с клиентом. Например, предложить товар
получше и подороже, допродать перекрестную или
сопутствующую продукцию.
Возможно, кому-то для увеличения pipeline необхо-
димо увеличить число сделок через пересмотр клиент-
ской базы, подбора дополнительных клиентов.
Видеть перспективу закрытия сделок также
возможно с помощью формирования канбан-доски
в CRM: сделки перечислены списком по этапам от
«горячих» к «холодным».
é Маржа и прибыль
Важно понимать еще один показатель: средний
объем продаж на сотрудника в компании. Интересно,
что в США этот показатель составляет порядка $100
тыс. на 1 человека в год. В России он зачастую не пре-
вышает 500 000 руб.
Важно, чтобы эта цифра стремилась к росту.
Особенно, если вы принимаете решение

масштабироваться.
Помните, что спать спокойно собственник может,
если его устраивают цифры в полученных отчетах. Если
нет, то нужно разобраться, в чем причина, и устранять
возникшие «пробки».
Дополнительные показатели контроля

é Средний объем продаж на сотрудника
Составлять этот отчет необходимо для того, чтобы
замерять эффективность работы сотрудников.
Не редка ситуация, когда в компании увеличива-
ют количество менеджеров, но при этом показатель
среднего объема продаж на сотрудника снижается.
Данный показатель напрямую коррелирует с
прибылью. Если эффективность работы на сотрудника
падает, уменьшается и прибыль.
Отчет о среднем объеме продаж на сотрудни-
ка помогает контролировать процесс приема новых
менеджеров на работу. Следует двигаться итерация-
ми: прием новых сотрудников – повышение среднего
объема продаж на сотрудника.
До тех пор, пока рассматриваемый показатель не
доведен до планируемого уровня, нельзя набирать
новых менеджеров. Несоблюдение такого порядка
действий может привести к падению продаж и бан-

кротству предприятия.
é Отчет о причине отказов

Отчет строится на каждом этапе воронки. Таким
образом, выясняются причины отказов на всех этапах.
Затем работа продолжается с каждой причиной на
каждом отдельном этапе. На сделку может повлиять
абсолютно все, в том числе, и то как составлен договор.
é Отчет о качестве клиентского портфеля

Замеряется соотношение клиентов той или иной
категории к общей массе в разрезе менеджеров, рабо-
тающих с текущей клиентской базой. Для каждого
отдельного сотрудника строится диаграмма, которая
это демонстрирует.

é Отчет о доле клиентов менеджеров в

разрезе регулярности отгрузок
Показатель дает понимание о том, с какой периодич-
ностью менеджер продает и сколько отгрузок происхо-
дит за тот или иной период времени.
Этот показатель нужно смотреть в разрезе каждого
клиентского портфеля менеджера, чтобы понимать,
сколько в день/неделю/месяц он делает отгрузок.
КОНТРОЛЬ С ПОМОЩЬЮ СОВЕЩАНИЙ

еткая система собраний и совещаний в компании
дает возможность вовремя измениться, чтобы добиться
результата. Цель ежедневных собраний в отделе продаж
– поставить план на сегодня и подвести итоги за преды-
дущий период. На этот форма отводится примерно 30
минут, в течение которых обсуждается:
- планы на сегодня,
- факт за вчера,
- что сделать, чтобы повторить или нет вче-
рашний результат,
- итоги промежуточных показателей
эффективности.
На собрании необходимо записать все обещания
по оплатам и отгрузкам. Причем под рукой должен
быть лист с предыдущего собрания. По окончании
планерки нужно выслать ее итоги всем участникам –
это повышает ответственность.
тобы держать руку на пульсе в течение дня, нужно
организовать «пятиминутки», контролирующие
выполнение оплат и задач по клиенту. Установите
реперные точки – 1 раз в 3 часа.
Кроме того, необходимы еженедельные собрания
(примерно 1 час). На них нужно не только обсуждать
итоговые цифры, но также анализировать звонки,
давать обратную связь сотрудникам, проводить
мини-тренинги.
МЕССЕНДЖЕРЫ
Отлично, если в отделе продаж внедрены такие
системы коммуникаций и контроля, как CRM, Skype,
электронная почта, общая группа в социальных сетях и
пр. Но чтобы получить доступ к определенной инфор-

мации или ответить быстро на вопрос, нужно заходить
в саму систему. А ведь руководитель может находить-
ся на встрече или в командировке, да и сотрудники не
всегда сидят возле компьютера.
Современные способы связи предоставляют массу
возможностей, чтобы обеспечить контроль промежу-
точных результатов и наладить быстрые коммуникации
в отделе, даже когда сотрудники находятся в разных
географических точках. Для этого отлично подходят
WhatsApp/Telegram/Viber и другие мессенджеры.
Основное преимущество таких приложений —
быстрый доступ к информации. Все члены команды
могут видеть результаты друг друга и сравнивать со
своими.
В крупных компаниях мессенджеры используются
как дополнительный элемент общения. В компаниях
поменьше такая система контроля также может быть
внедрена как управленческий элемент.
аты в WhatsApp/Telegram/Viber хорошо подходят
для рассылки списка лидеров и отстающих менедже-
ров в отделе продаж. Также их можно использовать
как канал для обучения (отправлять для прослуши-
вания хорошие звонки, обменяться опытом, передать
какой-то кейс и т.д.).
Кроме того, в чате можно ставить какие-то неболь-

шие задачи, к примеру, попросить позвонить клиенту,

обсуждать план работ по покупателю, а также мотиви-
ровать продавцов.
Еще один вариант применения мессенджеров –
контроль времени прихода на работу. Не у всех есть
возможность вести учет рабочего времени с помощью
камер или электронных ключей. Зато функции гео-
локации в мобильном телефоне позволяют сотрудни-
кам отправить руководителю свое месторасположе-
ние. Таким образом, всегда можно проверить, кто на
рабочем месте, а кто нет. Это существенно сокращает
количество опозданий.
! [КЕЙС] Производство мебели

Алексей Колюбанов, руководитель отдела
продаж мебельной фабрики МВК (Москва,
годовой оборот – 120 млн руб.)
«Я убежден, что в нашем отделе работают
сотрудники-настоящие профессионалы — люди
на своем месте. Мы никогда не „давим“ на них. Но в
то же время это не повод не держать их в тонусе.
Поэтому нами был внедрен ряд полезных инструмен-
тов, которые мы почерпнули из обучения в Oy-li».
1. Ведется ежедневный контроль текущего
процента выполнения плана. Это очень сильный

инструмент, который позволяет контролиро-

вать на ежедневной основе темп выполнения плана
менеджером. Считается по определенной формуле и
отражает «скорость», с которой двигается в своих
продажах сотрудник. То есть с каким бы резуль-
татом он пришел к финишу, если бы продолжил
работать в том же темпе. Таким образом, руководи-
тель всегда получает четкие сигналы и может опе-
ративно скорректировать работу сотрудников.
2. Введена вероятностная шкала оценки потенци-
альных оплат. Это очень помогает контролировать
продвижение сделок по пайплайну.
3. Внедрена ежедневная отчетность по факту
выставленных счетов на конец рабочего дня. Отчеты
предоставляются в общем чате. Такая система с
одной стороны позволяет контролировать работу, с
другой — является дисциплинирующим и стимулиру-
ющим инструментом.
" Отдел продаж работает по-новому, благода-

ря инструментам мотивации, контроля и новой орг-
структуре. Это уже дало 20% прироста к продажам за
1 месяц. В планах — перспективное развитие в новом
сегменте и расширение продаж за счет более высоко-
маржинального ассортимента.

! [КЕЙС] Интеграция видеорешений

Максим Громов, генеральный директор
GROMVISION (Москва, годовой оборот – 80
млн руб.)
Для того, чтобы обеспечить прозрачность
процесса прохождения сделок по pipeline менеджеров,
в GROMVISION была внедрена 5-балльная шкала веро-
ятности оплат. Она оказалась более эффективной в
силу ее однозначности.
«Оценка вероятности оплаты в процентах более
субъективна, нежели в баллах. 5-балльная система
не допускает никаких вольностей в трактовке
этапа, на котором находится сделка и от которого,
собственно, и зависит степень вероятности ее
осуществления».
Каждый балл — это ступень с четким набором
критериев:
- 1 балл — лид обработан, сконвертирован в
контакт, получен запрос и подготавлива-
ется коммерческое предложение, отправ-
лен запрос на цены и регистрацию проекта
у производителя;
- 2 балла — проект зарегистрирован у произ-
водителя, отправлено коммерческое пред-
ложение, оборудование прописано в тех-
ническом задании заказчика, договор на

согласовании;
- 3 балла — договор согласован, техническая
часть согласована, «собственники ударили
по рукам»;
- 4 балла — договор подписан, выставлен счет
к оплате, получена платежка без отметки
банка;
- 5 баллов — получен аванс.
«По этой шкале я ежедневно просматриваю на
каком этапе находятся сделки. Это предопределя-
ет наши приоритеты в работе. ем ближе сделка к
деньгам, тем больше усилий со стороны менеджера
должно быть приложено».
" Я оцениваю прогресс от внедренных инструмен-

тов примерно в пределах от 10 до 20% роста выручки.
Точнее сказать сложно, так как в сегменте превали-
руют длинные проектные сделки, с циклом от 3 до 5
месяцев. Но самое главное это то, что благодаря полу-
ченным в Oy-li знаниям процесс построения отдела
продаж с нуля занял всего 4 месяца. Это в 3 раза
быстрее, нежели это было у меня в 2013 году с другой
компанией — Kreator A. V. Там отдел формировался
интуитивно, и его создание растянулось почти на год.

! [КЕЙС] Оптовая торговля одеждой

Ольга Титова, директор по маркетингу
«Сканди-Финлэнд» (Москва, годовой оборот –
300 млн руб.)
У нас есть планы продаж, и мы теперь четче кон-
тролируем их выполнение. Утром ставим задачи
на текущую дату и дважды — днем и ближе к концу
рабочего дня — оцениваем результаты. Это позво-
ляет оперативно видеть, если вдруг показате-
ли просели, и быстро принять решение, которое
исправит ситуацию.
Внедрили электронную доску, где каждый сотруд-
ник видит свои достижения — процент выполне-
ния плана на текущий момент. Также отражается
общий показатель по отделу. Используем систему
«Светофор», отображая показатели в цветовой
гамме. Менеджеры ориентируются на зеленую зону,
повышая эффективность. РОП при этом обращает
внимание на красную зону, чтобы вовремя скоррек-
тировать работу.
" Внедрение разных инструментов помогло нам

за полтора месяца увеличить продажи на 40%. Супер
результат! Рассчитываем на дальнейший рост до конца
года. Здесь ставку делаем на наш первый отдел продаж
— хантеров, которые пополняют базу наших партнеров.

Идея 11
Автоматизация
бизнес-процессов
продаж
Узнайте, какие 11 сервисов помогут автоматизировать

работу отдела продаж как в онлайне, так и в оффлайне.
Все они дают информацию, которую обязательно нужно
использовать для роста выручки: поведение покупате-
лей, счетчики, аналитика, маршруты менеджеров и т.д.
Автоматизация бизнес-процессов – это не отложен-

ная перспектива, а настоящая реальность. Все цифры
должны попадать в единое хранилище данных, анали-
зироваться и способствовать принятию решений. Без
CRM здесь не обойтись. Но это только часть возмож-
ностей для автоматизации бизнеса. Посмотрите, какие
еще сервисы подскажут вам, что нужно изменить для
роста выручки.
REPSLY ДЛЯ РАБОТЫ "В ПОЛЯХ"

Когда в штате компании состоят торговые предста-
вители, мерчендайзеры, супервайзеры, технический
персонал и другие сотрудники, чья работа связана с
разъездами, то получить достоверную информацию и
контролировать их можно с помощью сервиса Repsly.
Программное обеспечение позволяет составить
оптимальный маршрут, при этом изменить его и тайно
заехать по личным делам в рабочее время не полу-
чится: все перемещения будут отражаться в системе.
Также сервис ведет учет встреч, автопробега, составля-
ет отчетность.
Ключевая функция сервиса Repsly – возможность
получать фотографии с gps-геолокацией. При этом
можно настроить разную сортировку снимков в зависи-
мости от конкретной задачи: например, собрать фото-
графии в разрезе региона, сотрудника, клиента, бренда,

типа выкладки, определенного периода и т.д.

Компании, внедрившие это мобильное приложе-
ние, наблюдают увеличение встреч на 20-30%. По сути,
сервис повторяет эффект видеокамеры над кассой:
даже если она не подключена, сотрудники работают
лучше, достигая более высоких показателей.
ОБЛАЧНАЯ АТС
Автоматизация розничного магазина, специализи-
рующего на интернет-продажах или предполагающего
предварительный заказ товара по телефону (например,
цветы), должна обязательно включать правильную
телефонную связь: важно не потерять ни одного вхо-
дящего звонка, даже когда менеджер не может на него
ответить.
В этом поможет установка облачной АТС Sipuni,
которая интегрируется с CRM. Система будет не только
звонить и принимать входящие вызовы, но и сохранит
записи разговоров, проанализирует, откуда пришел
звонок, кто из сотрудников на него ответил, какова
длительность разговора и т.д.
Если загрузить список контактов, то с помощью
Sipuni можно организовать автодозвон: когда абонент
возьмет трубку, система переведет его на менеджера.
Фишка в том, что такой инструмент помогает сотрудни-
ку эффективно расходовать рабочее время: он не тратит
его на набор номера и ожидание ответа.

Также сервис можно использовать для автоматиче-
ского обзвона клиентов. Для этого нужно записать сооб-
щение (открытие нового магазина, выгодная акция и
т.д.), которое клиент должен прослушать по телефону.
Далее абоненту предлагается выбор – интересно пред-
ложение или нет. Если «да», то система быстро отправ-
ляет запрос менеджеру для того, чтобы он оперативно
перезвонил клиенту. То есть сотрудник будет разгова-
ривать только с заинтересованными, не тратя время на
неперспективные звонки.
С помощью Sipuni можно совершать перехват
звонков: если кого-то из сотрудников нет на месте, его
коллега переводит звонок на себя через ввод короткого
номера. Еще одна возможность – суфлировать разговор.
Это особенно хорошо работает, когда стажер «плывет» в
разговоре с клиентом: более опытный менеджер может
вклиниться в разговор и незаметно дать подсказку.
Кроме того, система позволяет контролировать раз-
говоры по мобильным телефонам. Для этого применя-
ется сим-карта или приложение, которые передадут все
звонки в CRM.
Система также позаботится о пропущенных вызовах.
Если на входящий звонок в данный момент некому
ответить, то клиент получит уведомление автоответчи-
ка, а менеджер – напоминание о перезвоне.

То есть главная задача сервиса – чтобы все входящие
и исходящие звонки были максимально эффективны-
ми, не раздражали клиентов и не расходовали время
менеджеров вхолостую.
ВИДЖЕТ В2В FAMILY

Виджет В2В Family, который встраивается в CRM,
помогает совершить звонок «на миллион». Допустим,
клиенту отправлено коммерческое предложение,
письмо или выставили счет. Виджет покажет, когда он
все это открыл.
При этом можно существенно экономить рабочее
время. Используйте шаблоны писем, куда система авто-
матически вставит данные покупателя из CRM. После
отправки она будет следить за действиями клиента.
Если он не откроет письмо в установленный срок, то
сервис отправит ему напоминание от имени менедже-
ра. Опять нет ответа? Тогда В2В Family поставит задачу
менеджеру перезвонить, проконтролирует, состоялся
звонок или нет, и перенесет сделку на следующий этап.
Внедрение этого инструмента позволяет понять, как
быстро клиенты открывают письма, когда это происхо-
дит, сколько времени они читают. Это помогло вычис-
лить оптимальное время для рассылки, не затеряться
в почтовом ящике клиента и увеличить открываемость
писем на 20%. Звонок менеджера сразу после знаком-
ства адресата с коммерческим предложением дает воз-

можность сразу ответить на вопросы, снять возражения
и договориться о встрече или следующем звонке.
ВНЕДРЕНИЕ СКРИПТОВ
Процесс автоматизации также связан с созданием и
внедрением скриптов. Как правило, времени на долгое
обучение новых сотрудников нет, и такой инструмент
позволит им быстрее влиться в работу. Да и опытные
менеджеры, разговаривая с клиентом по четкому
шаблону, смогут получить более высокие результаты.
Но важно понимать, что скрипты на распечатанных
листах – это прошлый век! Бумаги теряются и рвутся.
Кроме того, проверить, как сотрудники используют
бумажные версии скриптов практически невозможно.
Лучше делать их, опираясь на современные платформы.
Одна из них – Hyper Script. Этот сервис позволит
разработать и внедрить скрипты на каждый из этапов
сделки: назначить встречу, отправить коммерческое
предложение или счет, подписать договор.
С помощью сервиса можно быстро менять и обнов-
лять скрипты, дополняя, улучшая их, устраняя ошибки,
выявленные во время тестирования. Все обновления
видны сотрудникам в режиме онлайн.
Кроме того, система собирает аналитику – какой

из этапов был провальным и где произошла потеря

клиента, в чем ошибки менеджера, насколько хорошо
он знает характеристики продукта или услуги, как
выявляет потребности и работает с возражениями.
ЕМЕЙЛ-РАССЫЛКИ
Автоматизация продаж не возможна без емейл-рас-
сылок. Емейл-маркетинг – это любая коммуникация
с аудиторией, которая дала согласие на это общение.
Сюда входят и продающие рассылки, и контентные
рассылки, и сервисные письма. Но важно соблюдать
пропорцию: продающий и полезный контент должен
поступать в пропорции не менее чем 50/50. Если
рассылка будет направлена только на акции и продажи,
то это приведет к «выжиганию» базы.
Современные сервисы обладают огромным числом
инструментов, которые позволяют тестировать письма,
видеть, как аудитория на них реагирует. Платформы
учитывают часовые пояса, могут подстроиться под
клиента, отправив ему письмо в то время, когда он
с наибольшей вероятностью откроет почту, прочтет
письмо и положительно отреагирует на рассылку.
При организации емейл-акций важно действовать
аккуратно, без лишнего напора. Идея должна быть
хорошо проработана: даже лучшие акции для увели-
чения продаж могут провалиться, если запустить их

вечером в пятницу или в другое время, когда клиент не

готов реагировать.
Следуйте правилу не начинать емейл-рассылку по
всем адресам одновременно. На старте важен «прогрев»
через новых подписчиков или через активную часть
базы. Если клиенты не очень хорошо отреагируют на
рассылку, будут жаловаться на спам, то это не будет
слишком массово и это окончательно не подорвет
доверие почтовых провайдеров к вашим рассылкам.
Также не забывайте о периодичности рассылок.
Ориентируйтесь на две контрольные точки. Первая –
это наличие информационного повода. Вторая – клиент
не должен забыть о твоей компании, то выходить с
емейл-рассылкой нужно не реже 1 раза в месяц.
Самый верный и простой способ собрать емейлы для
рассылки – повесить на сайте лид-магнит и сделать
хорошее предложение в обмен на адрес. Например,
интернет-магазины одежды часто предлагают скидку
10% на ближайший заказ за подписку на их рассылку.
Также это может быть купон, участие в розыгрыше,
чек-лист, электронная книга, тренинг и т.д. При этом
нужно сформулировать предложение так, чтобы поль-
зователь четко понимал – на его емейл будут приходить
ваши письма.
Эксперты не рекомендуют собирать контакты через
агрегаторы емейлов. Это однозначно портит базу, тянет

рассылку на дно. А ведь увеличить продажи можно

только через качественных подписчиков.
ВОЗМОЖНОСТИ ROISTAT
то конкретно пользуется популярностью на вашем
сайте, сколько времени проводит клиент на той
или иной странице, какой трафик – ответы на эти и
другие вопросы можно получить, настроив аналити-
ку с помощью Яндекс.Метрики или Googie Analytics.
С этими сервисами вы поймете число визитов на сайт,
конверсию, узнаете, генерирует он трафик или нет.
Также можно проанализировать заявки и их стоимость.
Если идти дальше, то сегодня есть возможность
внедрить более информативные сервисы. Например,
программу Roistat. Кроме базовой аналитики, она
помогает «капнуть» глубже: собрать данные из CRM,
рекламных площадок, сайта, провести сквозную ана-
литику и сформировать отчетность по 22 бизнес-пока-
зателям. С помощью системы можно также составить
отчеты по менеджерам, посадочным страницам, терри-
ториям и т.д.
Кроме того, Roistat позволяет анализировать эффек-
тивность рекламных каналов. Ведь каждое ключевое
слово, каждый канал обладают своей спецификой.
Одни приводят супер-клиентов, другие – тех, кто
дает маленький чек или вообще возврат, а некото-

рые приносят заявки, которые никогда не перейдут в

закрытую сделку. Получив данные, как работает тот
или иной канал, у компании появляется возможность
исключить пустые траты, принять решение об исполь-
зовании того или иного рекламного канала в дальней-
шем, сфокусироваться на тех источниках привлечения
клиентов с высокой конверсией в продажи.
Кроме аналитического модуля, у системы есть соб-
ственный коллтрекинг, который позволяет заводить
сделку в CRM в момент получения звонка. Эта инфор-
мация также поступает в сводный отчет по всем каналам
продаж.
Есть возможность управлять ставками в «Директ»:
брокер подсказывает оптимальные значения, отсле-
живает средние ставки по позициям, оценивает
качество кампаний. Причем биддер от Roistat позволя-
ет включить оптимизацию по прибыли: действие этой
кнопки заставит робота самостоятельно разбираться,
какая реклама эффективна и стоит ли ее поднимать
вверх.
СЧЕТЧИКИ ДЛЯ РОЗНИЦЫ

В рознице очень важно считать трафик. Многие
недооценивают роль специальных датчиков, установ-
ленных во входной группе. А это возможность просчи-
тать конверсию, определить, сколько прошло мимо

вашей точки и т.д.
Датчики нужны и в примерочной. Ведь если поку-
патель что-то примеряет, то на 80% это состоявшаяся
продажа. Но если он все же не купил, то стоит задать
вопрос технологам – что пошло не так.
Современные решения позволяют также устанав-
ливать небольшие видеокамеры внутри магазина.
Это позволяет составить карту треков: увидеть, как
посетители ходят по залу. Такая информация позво-
ляет принять решение, как передвинуть товар, чтобы
избежать скопления людей в одной зоне, какой cross-то-
вар предложить там, где уже покупатель сконцентри-
ровал свой интерес. И это все возможность увеличить
средний чек».
IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ ТОВАРОУЧЕТА

Развитию и росту прибыльности розничных магази-
нов способствуют IT-решения не только для бухгалте-
рии и финансов, но и для учета торгового ассортимен-
та на складе и в магазине. Современные платформы
позволяют анализировать движение товара, разделять
его на товарные группы, выделять более/менее обо-
рачиваемые или вообще неликвидные. Кроме того, с
помощью софта можно управлять сроками годности,
переоценкой товара, быстро предложить клиенту
замену со склада.
Избежать товарного дефицита, спрогнозировать

закупки, например, по цвету и размеру, позволяет
сервис Nextail. С помощью сервиса дефицит размеров
сокращается до 60%, основной объем товаров прода-
ется по полной цене, не залеживаясь до распродаж. В
итоге, это дает рост выручки не менее чем на 5%.
RFID-ТЕХНОЛОГИИ
Большие возможности для автоматизации розницы
открывают RFID-технология (Radio Frequency
IDentification, радиочастотная идентификация). Товары
автоматически идентифицируются через RFID-метки.
В первую очередь, это избавляет движение товаров в
магазине от бумажного сопровождения: если коробка с
чипом на товаре вынесена со склада в торговый зал, это
сразу отразится в учетной программе.
Эта же технология работает в «умной» примерочной.
Представьте: покупатель приносит туда товар, инфор-
мация о котором сразу передается на интерактивную
панель (наличие других размеров, цветов и т.д.). Но
кроме этого, высвечиваются данные о cross-товарах,
которые подходят к выбранному. К примеру, к этому
платью, можно купить еще вот такую сумочку, туфли
или шарфик. И это увеличивает шансы, что покупатель
оставит больше денег в вашем магазине.
С помощью RFID-меток также можно сократить
число персонала. Допустим, в оптике у стойки с очками

можно поставить планшет. Как только покупатель берет
очки со стенда, планшет улавливает это движение и
выдает информацию с описанием и стоимость. Не надо
ждать консультанта, чтобы прояснить детали товара.
Также радиочастотная идентификация позволя-
ет быстро проводить инвентаризацию и бороться с
воровством. С помощью RFID-терминала буквально за
2 минуты можно посчитать все данные по товарам на
стенде. Это особенно актуально для небольших изделий,
например, ювелирных украшений. А если на выходе
пищит датчик, охраннику не надо сканировать посе-
тителя, думать, что он взял, и искать, где спрятал. Он
сразу получит сообщение системы о том, что выходит
покупатель, в кармане которого неоплаченные часы.
GEOmatrix ДЛЯ ОЦЕНКИ ТЕРРИТОРИИ

Как принять правильное решение, где открыть
магазин? Стандартно нужно найти и оценить разную
информацию: каковы доходы населения, проживаю-
щего в той или иной точке, как идет движение трафика,
есть ли там конкуренты, какие точки притяжения могут
дополнительно усилить интерес.
Можно заказать сбор таких данных, собирать анали-
тику самостоятельно, но это в любом случае потребует
затрат. А можно получить уже готовый пакет с помощью

сервиса GEOmatrix. Система уже собрала данные о

трафике в некоторых городах, постоянно обновляя их.
В систему также подгружаются данные по недвижи-
мости с платформ «ЦИАН», «АВИТО», так что можно
получить еще и данные по аренде или покупке коммер-
ческих площадей.
Платформа уже знает самые выгодные точки в
Москве с учетом той или иной сферы. Например, для
салонов красоты будет интересно одно расположение,
для фуд-ритейла – другое, для телекома – третье. Зная
это, понимая, где есть трафик и меньше конкурентов,
минимизируется риск вложений в открытие торговой
точки.
Надо учитывать, что ситуация меняется: дорогу поб-
лизости закрыли, конкуренты появились. И система
отслеживает эту информацию регулярно. Так что
если вы получили доступ к сервису до открытия свой
точки, время от времени обращайтесь за обновлен-
ными данными. Ведь когда знаешь, что поблизости
свои товары вот-вот предложит конкурент, можно
заранее продумать действия, которые сократят отток
покупателей.
ВОзможности ЧАТ-БОТА
К информационным технологиям, которые
помогают продавать и даже делать продажи за сотруд-
ников можно отнести чат-ботов. ат-бот – это програм-

ма, которая по заданному алгоритму задает вопросы
человеку и отвечает на основе его запросов.
То есть это виртуальный собеседник, в некоторых
случаях заменяющий сотрудника. Причем чат-боту
не нужно платить постоянную зарплату, он не требует
больших инвестиций. Сегодня достаточно просто
создать чат-бота в Telegram. Дальше по алгоритму он
начнет формировать воронку:
1. Предложит подписаться на рассылку;
2. Пришлет видео;
3. Ответит на вопросы;
4. Предложит что-то купить;
5. Получит контакты потенциального клиента.
Важное преимущество чат-ботов в том, что это ваш
канал, который аккумулируют вашу целевую аудито-
рию. Можно с уверенностью говорить, что все ваши
посты и инициативы будет донесены до каждого, а не
только части потенциальных покупателей.
И это выгодно отличается от возможностей про-
движения в социальных сетях. Facebook и Инстаграм
в последнее время изменили свою политику, которая
ограничивает количество показов постов, мотивируя
вас тем самым тратить все больше денег на продвиже-
ние в них.

Кроме того, есть колоссальная разница в конвер-

сии в открытие сообщения между чат-ботами и теми
же письмами. Для электронных писем хорошим пока-
зателем открываемости считается 25%. С чат-ботами
эта цифра увеличивается в 3,6 раза. То есть в среднем
сообщение откроет 90% подписчиков. Все потому, что
открыть то, что прислал чат-бот удобнее и быстрее, чем
разбираться с тем, что упало вам в ящик.
Также чат-боты автоматически сегментируют
потребности целевой аудитории и проводят каждую
группу покупателей по разным каналам в зависимости
от запроса и готовности купить. Как только это проис-
ходит, формируется уникальное предложение, дается
релевантная для человека информация. ат-боты
постоянно трудятся как над up-sale, так и cross-sale,
предлагая выделенным группам клиентов внутри
текущей базы разные продукты: как привычные для
них, так и новые. Все это самым серьезным образом
помогает больше продать и заработать.
тобы понять, какие сообщения лучше всего воспри-
нимаются подписчиками, воспользуйтесь следующим
алгоритмом.
é 1. Создайте текст сообщения.
é 2. Придумайте для него 3 разных заголовка.
é 3. В 6 часов утра разошлите одно и то же сообще-
ние 10% своей аудитории, предварительно разделив ее

на 3 равные группы. Для каждой из групп будет пред-

усмотрен свой заголовок.
é 4. Возьмите самый конверсионный заголовок.
Напишите еще 2 варианта текста. В 7 часов утра разо-
шлите 3 имеющихся варианта текста под этим заголов-
ком еще 10% своей аудитории в равных частях, чтобы
понять какой текст лучше.
é 5. Около 8 часов утра оставшимся 80% целевой
аудитории отправьте лучшее сообщение с лучшим
заголовком.
Как еще можно использовать чат-бота? Например,
полностью или частично заменить отделы инфор-
мационной поддержки. Это сократит издержки и не
замедлит отразиться на доходах.
Можно «научить» чат-бота ежедневно присылать
отчетность по основным показателям бизнеса: общее
количество лидов, количество квалифицированных
лидов, количество обработанных лидов, количество
потерянных заказов, оплаты, сумма, поступившая на
счет.
тобы чат-бот работал эффективно, следует орга-
низовать отдел его поддержки из 2 человек. Один
займется программной оболочкой, а второй содержа-
тельной частью: продумает контент и алгоритм его
подачи в туннельной автоворонке.

Найти специалиста по формированию туннельных

автоворонок на сайтах объявлений о работе, пока не
получится. А вот подобрать проактивного человека
из специалистов по емейлингу или SMM, купить ему
пару онлайн-курсов и доучить — реальный выход из
положения.
! [КЕЙС] Продажа сложного

оборудования
Азат Ахтямов, директор ООО «Базисные
системы» (Уфа, Сочи, годовой оборот – более
50 млн руб.)
Серьезные усилия были направлены на автомати-
зацию бизнес-процессов. «Подключили amoCRM, у нас
появились настроенные воронки, — отмечает Азат
Ахтямов ключевое нововведение. — Прежде была
попытка перейти на CRM: в течение полутора лет
пытались самостоятельно настроить „Битрикс24“,
но так и не смогли в нем работать. Теперь, чтобы
сократить время, нашли интегратора, который
помог с внедрением. Работать в amoCRM намного
проще, сразу видно и понятно, куда направле-
ны усилия менеджеров, где надо дожать, чтобы
получить результат. В системе формируется необ-
ходимая отчетность».

CRM интегрирована с IP-телефонией, сайтом и

лендингом. Менеджер по развитию слушает звонки,
пересылает запись неправильных разговоров дирек-
тору. Это является основанием для беседы с конкрет-
ным сотрудником, допустившим «косяк», чтобы в
дальнейшем он не допускал подобных ошибок.
Также была настроена система сквозной анали-
тики Roistat. «Это помогает отслеживать, откуда
приходят заявки, как они продвигаются по воронке и
конвертируются в продажу. Теперь мы видим, какие
объявления дают большую конверсию, и увеличиваем
бюджеты, концентрируемся именно на них», — рас-
сказывает Азат Ахтямов.
Лидогенерация идет через лендинг и 4 сайта. В
планах — запустить еще пару лендинг-страниц.
Собственного отдела цифрового маркетинга нет,
компания сотрудничает с подрядчиками-фрилан-
серами, которые занимаются наполнением сайтов,
веб-дизайном, продвижением сайтов, рекламой.
" Сравнивая показатели за первые 5 месяцев

прошлого и нынешнего годов, Азат Ахтямов опре-
деленно гордится результатами: «Продажи выросли
больше, чем вдвое! Если в январе-мае 2017 года выручка
составляла 25 млн руб., то в январе-мае 2018-го — 56
млн руб. Прибыль тоже увеличилась 2 раза».

! [КЕЙС] Cнабжение строительных

компаний
Антон Стрюков, соучредитель и коммерче-
ский директор ООО «Теплоплекс» (Москва,
«Мы уже внедряем отдельные элементы авто-
матизации бизнеса. Такие как IP-телефония, запись
звонков, опять же служба контроля качества. Но
в конечном счете все будет интегрировано в одной
системе на платформе Битрикс вместе с докумен-
тооборотом в 1С».
Усилия в области автоматизации позволили про-
давцам в любой момент времени быть в курсе своих
результатов. Если раньше, чтобы их подсчитать
требовалось 2 дня, то теперь все выгружается из
1С мгновенно нажатием 1 кнопки. Это очень важно
для измерения текущего процента выполнения плана
по каждому сотруднику. Понимание своего про-
гресса на ежедневной основе здорово стимулирует
отстающих.
В «Теплоплекс» существует понимание того, что
все бизнес-процессы должны быть поддержаны и мак-
симально автоматизированы с помощью глобаль-
ной CRM. Сейчас ведутся работы по созданию такой
единой «экосистемы».

" Уже в октябре, следующем месяце после тренинга,

продажи двух действующих менеджеров относительно
аналогичного периода прошлого года выросли на 35%.
И это на сегодняшний день их лучший результат.

Идея 12
Лояльность клиентов:
привлекаем и удерживаем
Лояльность к клиентам напрямую связана с LTV (цен-

ностью клиента). Продавать текущим клиентам всегда
проще, чем искать и убеждать новых. Посмотрите, как
можно настроить систему лояльности, чтобы "привя-
зать" к себе надолго.
Понятие «лояльный клиент» определяется тем,

готов ли ваш покупатель не только совершать повтор-
ные покупки, но и рекомендовать продукцию или
услуги своим друзьям и знакомым. Он бесплатно
работает вашим пиарщиком, является живой рекламой,
успешным опытом, который сработает лучше множе-
ства публикаций в СМИ и контекстной рекламы.
тобы вы могли привлекать и удерживать своих
«верноподданных», необходима программа лояльно-
сти клиентов. Она направлена на то, чтобы подтолкнуть
покупателя к новым приобретениям. Есть множество
идей для того, чтобы сделать программу лояльности
действенной в зависимости от сферы бизнес-деятель-
ности. Приведем некоторые из них.
ПОКУПАТЕЛЬ ДОЛЖЕН ОСТАТЬСЯ ДОВОЛЕН

Сейчас, когда множество компаний производят
одну и ту же продукцию или оказывают одни и те же
услуги, выигрывает тот, кто сумеет правильно донести
значимость и полезность своего предложения, и тот,
кто умеет понравиться. На первый план выходят спо-
собность продавца убедить в ценности его продукта и
личные отношения с покупателем.
Последнему в крупнейших бизнесах с мировым
именем уделяют особое внимание. Почему? Потому
что человек скорее простит вам брак в детали, нежели

недоброжелательное отношение к себе. Готовность

проявить интерес к покупателю, услышать его потреб-
ности, иногда даже выступить его психологом — то, к
чему должен быть готов персонал. Харизматичность
и дружелюбное отношение к каждому посетителю —
наша первая рекомендация.
Для повышения лояльности покупателя важно не
только обслужить его так, чтобы он остался доволен,
но и сделать ему небольшой комплимент, как в прямом
смысле, так и в переносном (в виде бонусов и маленьких
подарков). Это могут быть небольшие вещицы, которые
бы ассоциировались с брендом компании и всегда были
бы у покупателя на виду.
После покупки или оказания услуги обязательно
поблагодарите покупателя за то, что выбрал именно
вас, а также предложите ему оставить отзыв. В даль-
нейшем можно не только использовать их для опубли-
кования в разделе «отзывы» на сайте, но и проследить
удовлетворенность от качества оказываемых услуг.
РЕАГИРУЕМ НА ЖАЛОБЫ
На жалобы можно и нужно реагировать.
Отмалчиваться в этом случае — значит терять лояль-
ность покупателей. Причем нельзя просто пообе-
щать исправить ту или иную ошибку, необходимо его
выполнить!

Оперативное реагирование на просьбу или замеча-

ние повышает значимость фирмы в глазах покупателя
за счет высокого уровня сервиса. Помните: о положи-
тельном опыте человек расскажет одному знакомому, а
вот об отрицательном узнают сразу 10 друзей.
Для обратной связи можно создать службу под-
держки. Для покупателя она должна быть бесплатной.
Обязательно укажите на сайте время работы такого
подразделения и обеспечьте достаточным количе-
ством человек, чтобы покупатель не висел на линии в
ожидании соединения целый час.
то дает внедрение данные несложных инструмен-
тов для повышения лояльности покупателей? После их
внедрения формируются доверительные отношения
между продавцом и покупателем, бизнес подтвержда-
ет свою надежность и компетентность в тех вопросах,
которые берется решить, формирует расположенность
к себе со стороны клиента.
Если взаимодействие для покупателя было комфорт-
ным, то он еще не раз обратится за услугами, или приоб-
ретет товар, тем самым увеличив показатель конверсии
воронки продаж и, соответственно, обороты компании.
СКИДКИ, БАЛЛЫ, КУПОНЫ

В рознице самый простой и известный способ реали-
зации программы лояльности клиентов – это выпуск
пластиковой карты, наличие которой дает покупателю

определенную скидку на товар или услугу. У этой клас-
сической схемы два основных недостатка. Во-первых,
он уменьшает прибыль предпринимателя сразу,
«обещая» возможные повторные продажи когда-ни-
будь. Во-вторых, клиенту необходимо всегда иметь при
себе карту, чтобы претендовать на бонус.
Сегодня более популярная и эффективная модель
– это не скидка здесь и сейчас, а накопление баллов,
которые можно обменять на товар или услугу при сле-
дующей покупке.
Конечно, в этом случае покупателю интересно
списать в часть покупки сразу все накопленные баллы.
Но это не очень выгодно предпринимателю. Поэтому
такая программа лояльности клиентов должна пред-
усматривать какой-то процент списания. Например,
можно указать, что баллами оплачивается до 40%
покупки. Или вообще определить фиксированную
сумму в баллах в зависимости от чека (допустим: 500
баллов при покупке от 3000 руб.).
Также программы повышения лояльности клиентов
могут быть связаны с выдачей купонов. Выгодное
условие по нему, как правило, можно реализовать в
ограниченный срок: чтобы купон не «сгорел», за сле-
дующей покупкой надо вернуться, допустим, в течение
следующих 2 недель.

ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Как правило, программа лояльности для постоян-
ных клиентов стартует с выдачи специальных карт
покупателям или сбора их контактов в базу данных. В
этом случае продавцу или кассиру ставится KPI – какая
доля посетителей от общего трафика должна выйти от
вас с бонусной картой. Причем ваш сотрудник должен
донести до потребителя, что тот получит в обмен на
свои контакты, какие выгоды сулят ему программы
лояльности и клубы постоянных клиентов.
Также важно понимать, что программа лояльности
клиентов дает для бизнеса. К примеру, с ее помощью
можно регулировать трафик: проводить акции по
будням, когда покупателей всегда меньше, чем в
выходные, и таким образом минимизировать снижение
продаж в течение рабочей недели. Можно привлечь
покупателей на определенные товары, которые надо
быстрее распродать, установив на них дополнительную
скидку.
Но основные задачи, которые решает формирова-
ние программ лояльности клиентов, связаны с ростом
основных KPI: с повышением среднего чека, увеличе-
нием частоты покупок и маржинальности продаж, а
также снижением оттока покупателей.

СОЗДАЕМ КЛУБ ИНТЕРЕСОВ
Когда реализуются товары повседневного спроса, то
скидки и накопительные баллы работают достаточно
хорошо. Но если вы торгуете товарами специального
назначения (хобби-рынок, товары для профессиона-
лов, товары культурного назначения и т.д.), то один из
надежнейших способов «залоялить» покупателей – это
создать социум, социальную группу, общество вокруг
вашего магазина.
Достигается это встречами, соревнованиями покупа-
телей между собой в использовании товаров. Это могут
быть кулинарные поединки или выставки, состязания
по рыбной ловле, велосипедные гонки или семейные
забеги в спортивных костюмах. Тем самым програм-
ма лояльности клиентов предоставляет возможность
выразить себя через использование нашего товара. При
этом покупатели могут получить локальную или более
широкую известность за счет освещения мероприятия
на сайте, в местных новостях, блогерами и другими
интернет-ресурсами.
Кстати, инстаграм и другие странички магазина
тоже «оживают»: это уже не просто ресурс для публи-
кации картинок из каталога, а жизнь сообщества. И это
выделяет его среди других аналогичных магазинов.
ФОРМИРУЕМ СОПРИЧАСТНОСТЬ
Достаточно легко создать чувство причастности
через простые инструменты программы лояльности
для клиентов. Примеры, которые наиболее известны и
часто применимые, связаны с участием в распродажах:
в первые дни, когда максимально широкий выбор рас-
продажных вещей, приглашаются только постоянные
покупатели или клиенты, набравших максимальное
количество баллов.
Еще большая причастность создается, когда у поку-
пателя есть иллюзия его участия в управлении магази-
ном. В этом случае программа лояльности для постоян-
ных клиентов предусматривает обращение с вопросом,
каким товаром расширить ассортимент магазина,
какую дополнительную услугу ввести. А форма высшего
доверия к покупателю – вопрос о том, какая цена, на их
взгляд, была бы справедливой.
Таким образом, магазин перестает быть просто
складом с товаром. Он превращается для лояльного
покупателя в место, где их мнение ценят, учитывают,
где они выражают себя.
ВСЕ КОНТАКТЫ В CRM

Информация по клиентам должна быть собрана в
общей базе. Сегодня есть специальные платформы,
которые способны автоматизировать бизнес-процес-
сы, связанные с программами лояльности клиентов.

К примеру, для розничных сетей одним из поставщи-
ков IT-решений является компания Manzana Group.
Возможности сервиса позволяют управлять програм-
мой лояльности, а также вести коммуникации с клиен-
тами по самым распространенным каналам (смс, емейл,
вайбер). С его помощью можно проводить аналитику и
формировать отчетность по программам лояльности.
Когда покупатель, совершив покупку, получил карту
или оставил контакты (номер телефона или емейл), то
эти данные попадают в CRM. Далее система сегменти-
рует клиентов:
- по частоте, давности и сумме покупки,
- по регулярности посещения торговой точки,
- по дате последней покупки – оценивается
активность покупателя.
То есть система изучает историю покупок потребите-
ля, анализирует и в зависимости от сегмента предлага-
ет дифференцированные поощрения. Возьмем актив-
ность покупателя. С помощью сервиса можно отследить
клиентов, которых давно не приходили, но которых
интересно вернуть, потому что они приобретали
дорогие товары. В этом случае программа лояльности
клиентов может предложить хороший бонус. астых
покупателей с небольшим чеком при этом можно тоже
поощрить, но скидкой поменьше.

С помощью автоматизации усилия не распыляют-

ся, программа лояльности клиентов становится более
эффективной. Рассмотрим на таком примере. Накануне
старта распродажи или новой коллекции детской
одежды по всей базе клиентов запускается смс-рассыл-
ка. Но она не приносит желаемого результата, посколь-
ку определенная часть покупателей совершенно не
заинтересована в таком ассортименте – не тот сегмент.
Отклик (то есть покупатель откликнулся на предложе-
ние и совершил покупку) на такую рассылку будет 1-2%.
Но если смс-сообщение по акции получит правиль-
ная категория клиентов, то отклик повышается до
10-12%. То есть из 100 клиентов, получивших сообще-
ние, пришли и купили 10-12.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
Программа лояльности клиентов увеличивает
трафик примерно на 20%. Это не уникальные посети-
тели, это те, кто приходит за повторными покупками.
То есть программа лояльности клиентов увеличива-
ет частоту покупок. Кроме того, программа лояльно-
сти клиентов работает на повышение среднего чека:
те, у кого есть какие-то бонусы, чаще готовы покупать
дорогие высокомаржинальные товары. А рост числа
покупок и среднего чека приносят увеличение выручки.
Как только начинает наблюдаться рост этих пока-

зателей, а отток посетителей сокращается, значит,

программа лояльности клиентов заработала. Важно
замерять эти ключевые показатели, а затем визуализи-
ровать их на доске, интегрированной с CRM.
тобы оценить, насколько результативна програм-
ма лояльности клиентов, важно замерять ее долю в
обороте, транзакциях и людях (сколько человек уча-
ствуют). ем выше эта доля, тем существеннее влияет
программа лояльности клиентов на общую выручку.
В общем, всегда надо помнить, что независимо от
того, крупная компания или небольшая, основной
актив – это покупатели. Поэтому программа лояль-
ности клиентов должна быть направлена на то, чтобы
узнать своих покупателей, попытаться понять их пове-
дение, смоделировать, как на него повлиять, и таким
образом заработать больше.

Идея 13
Настройка отдела
контроля качества
Без проверок не будет движения вперед. Мы предла-

гаем использовать технологию с листами развития,
систему "Светофор" и тайного покупателя, чтобы найти
проблемные места и исправить их.
В компаниях, где продажи осуществляются по

телефону, необходимо создать систему контроля
звонков сотрудников для того, чтобы в дальнейшем
улучшить ситуацию. Существует несколько инстру-
ментов, которые помогут проанализировать качество и
количество телефонных переговоров.
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА
Качество отслеживается в результате выборочной
прослушки звонков по листу развития с перечнем необ-
ходимых навыков для успешного закрытия сделки.
Лист-развития – это чек-лист, в котором подробно
прописан алгоритм работы продавца от установления
контакта, выявления потребностей, работы с возраже-
ниями и т. д.
Лист развития менеджера по продажам
Сотрудник: Петр Иванов
Звонки
Знания/Навыки
1 2 3 4 5
1. Прием входящего звонка
- имя, должность, название компании, отдела 1 1 1 1 1
- узнает имя взявшего трубку, его должность 1 1 1 1 1
- адрес сайта 0 1 1 0 0
- канал привлечения (откуда узнали о компа- 0 0 0 1 1
нии)
- выясняет телефон ЛПР 1 1 1 1 1

2. Выявление потребностей
- использует вход в воронку вопросов 1 1 1 1 1
- использует открытые, альтернативные, за- 1 0 1 0 1
крытые вопросы
- использует технологию СПИН 1 0 1 1 1
- управляет ходом диалога, перехватывает 1 0 1 0 0
инициативу (отсутствие пауз в разговоре, ини-
циатор вопросов)
3. Презентация
- применяет технику "цель-выгода" 0 1 1 1 0
- рассказывает, минимум, 2 преимущества, но 1 1 1 0 1
не более 3
- рассказывает о преимуществах компании 0 1 1 1 1
- говорит на языке клиента, в зависимости 1 1 0 1 1
от его мотива (экономия, престиж, комфорт,
безопасность)
Составляя технологические карты, позаботьтесь

о том, чтобы в них не было оценочных суждений.
Например, «грамотная речь». Каждый сотрудник
может понять это положение по-разному. Для одного
грамотная речь — это отсутствие пауз в разговоре, для
другого — отсутствие слов-паразитов и ненормативной
лексики.
Поэтому оценивать надо только конкретные
действия. Например, представился ли продавец или
нет, обратился ли он к покупателю по имени или нет,
использовал ли технику «крюк ясности» или нет и т. д.
Система оценки должна быть едина для каждого
менеджера — двойные стандарты неприемлемы.

Продавец либо выполнил указанный пункт, либо нет.

Оценки по каждому шагу выставляет человек,
который отвечает за прослушку звонков менеджеров.
Затем результаты по звонкам из технологических карт
переносятся в таблицу и «раскрашиваются» по системе
«светофор»:
- зеленый звонок — применено более 80%
навыков;
- желтый — применено 60−80%;
- красный — применено менее 60%.
Преимущество такого отчета в том, что, ориенти-
руясь на цвет, вы сразу видите эффективность работы
каждого менеджера. Задача менеджеров — работать
в зеленой зоне, задача руководителя отдела — сразу
обратить внимание на красные зоны и скорректировать
их.
Если у вас большой отдел продаж — 50 и более
человек, достаточно слушать выборочно по 2−3 записи
разговора каждого менеджера. При таком объеме
возьмите в штат отдельного человека. Затраты на него
окупятся, так как благодаря его данным, руководитель
отдела сможет скорректировать работу продавцов и
увеличить продажи.
Компании с небольшим штатом могут передавать
функции оценки менеджеров фрилансеру. Сотрудник

на удалении будет вести рейтинг качества работы

менеджеров за 10 000 – 15 000 руб. в месяц. Но для него
необходимо подготовить подробные инструкции.
Важно, чтобы менеджеры не знали, кого и когда
будут прослушивать. Этот выбор должен происходить
рандомно. Когда сотрудники знают, что их работа
в любой момент может оказаться под пристальной
оценкой удаленного отдела контроля качества, они
работают гораздо лучше.
ОЦЕНКА КОЛИЧЕСТВА
При качественных, действительно работающих,
скриптах важно контролировать количество звонков
в день и их длительность. Это важно, как минимум, по
двум причинам:
1. ем больше сделано качественных звонков, тем
выше будет результат.
2. Длительность замеряется с целью определить,
какой тайминг является оптимальным для наилучшего
результата.
тобы фиксировать количественные показатели
звонков, нужно сформировать следующий отчет. Он
позволяет оценить, сколько времени занял каждый
входящий и исходящий звонок, суммарное время
разговоров.

Этот отчет составляется автоматически на базе

IP-телефонии, которая должна быть интегрирована с
CRM-системой.
то делать с отчетом?
- Проанализируйте показатели лучших
менеджеров;
- Найдите самую эффективную модель работы,
которая подходит именно для вашего бизнеса;
- На ее основании создайте скрипт продаж,
чек-листы и внедрить их в работу каждого
менеджера.
ТАЙНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ
Тайный покупатель или mystery shopping— эффек-
тивная методика оценки качества работы персонала.
Несмотря на ее «зрелость», она по-прежнему способ-
на, буквально, перевернуть ваше представление о
своем собственном бизнесе. Расскажем подробнее о
сути метода и способах его применения.
Суть заключается в следующем. К продавцу отправ-
ляется специальный человек, изображающий из себя
клиента. Так как он действует по заранее разработан-
ному плану для выявления «узких» и проблемных
мест, он потом сможет дать адекватную обратную
связь руководству компании.

Методика тайный покупатель используется во

внутренних и внешних целях. К внутренним целям
относятся:
- анализ качества обслуживания покупателя;
- оценка проведения специальных маркетин-
говых акций;
- мотивация сотрудников, которые знают о
проверках, но не понимают, где и когда они
произойдут.
Внешняя цель одна — получение сведений для
конкурентного анализа. Однако мы остановимся
подробнее на том, что представляет собой комплекс
техник для внутреннего пользования.
é Навыки продавца
Тайный покупатель как техника может быть реали-
зована 2 способами: посещение торговой точки или
телефонный звонок. Обычно при этом производится
запись разговора с продавцом.
Затем на основании разработанных чек-листов, или
как их еще называют технологических карт / листов
развития менеджеров может осуществляться оценка
навыков продавца.
Установление контакта — приветствие, представле-
ние, озвучивание цели, «крюк ясности» (при необхо-
димости), программирование.

Выявление потребностей — использование вопро-

сных техник по СПИН.
Презентация — владения языком ХПВ (характери-
стики — преимущества — выгоды).
Работа с возражениями — преодоление сопротив-
ления по 4-фазной технике: выслушать — понять —
присоединиться — аргументировать.
Закрытие сделки — техники дэдлайна, альтернатив-
ных вопросов, быстрого закрытия.
Таким образом, проверяется работа сотрудников по
телефону и при личном контакте. Кроме того, также
выявляется экспертность персонала — компетентность
сотрудника в сфере продукта.
é Внешние признаки
Mystery shopping может быть направлен и на оценку
внешних моментов. К таковым можно отнести:
- манеры и внешний вид продавца;
- планировку торговой точки и выкладку
товара;
- внешнее состояние торговой точки: вывески
и промоматериалы. Это особенно важно во
время проведения акций.
é Сценарии
Тайный покупатель, помимо оценки обслуживания

клиентов в штатном режиме, может предполагать и

экстремальные сценарии. Всегда полезно знать, как
ваши продавцы поведут себя с тем, кто явно настроен
конфликтовать или капризничать.
Конечно, у сотрудников и на этот счет должны
быть прописаны скрипты. Тем не менее, конфликт —
всегда стресс. Поэтому все может легко вывалиться из
головы. Вот и проверьте какой стрессоустойчивостью
обладает персонал.
Тайный покупатель не является инструментом жест-
кого контроля/подавления сотрудников с целью их
наказания. Это позитивная методика, которая должна
быть направлена на улучшение качества обслужива-
ния покупателей за счет повышения квалификации
и прокачки навыков торгового персонала и менед-
жеров, а также улучшения состояния точек контакта.
Воспользуйтесь несколькими советами.
é 1. Вы должны сообщить сотрудникам о том, что
проводится оценка качества работы (заметьте, не про-
верка) по системе mystery shopping. При этом следует
подчеркнуть, что все стороны процесса от этого только
выиграют. Компания увеличит индекс лояльности, а
сотрудники повысят свою квалификацию.
é 2. Проводите оценку по системе «контрольной
закупки» регулярно. Свяжите ее результаты с заработ-
ной платой сотрудника. Как это сделать? Внедрите их в

качестве ключевых показателей эффективности в свою

систему KPI. Выполнил — получил деньги. Не выпол-
нил — не получил. Так называемый, «мягкий оклад».
Обратите внимание, речь не идет о штрафах. Вы можете
поощрить человека, а можете этого и не делать.
é 3. Обеспечьте максимально оперативную
обработку полученной после оценки информации.
Действовать и принимать решения по ее результатам
нужно незамедлительно.
é 4. Ваш «шпион» должен не только внешне, но и
внутренне соответствовать характеристикам целевой
аудитории. К примеру, не следует нанимать кого
попало, чтобы оценить качество обслуживания в мага-
зине с премиальными брендами.
é 5. Выработайте четкий список критериев, по
которым будет производиться оценка. Мало того, что
он должен быть четким, Ему следует быть релевант-
ным и адекватно отражающим эффективность работы
персонала.
é 6. Следите за тем, чтобы происходила смена
людей, которые проверяют торговые точки. Иначе,
вычислят. И оценку уже нельзя будет считать
объективной.
Обычно работу по mystery shopping выполняют
сторонние подрядчики. Так легче обеспечить ротацию
тайного покупателя. Да и опыта у них побольше. Где

вы можете найти их и среди кого?

Существует 3 типа компаний, которые могут оказать
вам эти услуги.
1. Консалтинговые фирмы. Это компании, которые
нацелены на аудит, оптимизацию бизнес-процессов
и проведение тренингов. Они также готовы провести
контрольные закупки для более точного анализа.
2. Кадровые агентства. Не всегда, но иногда в
прайс-листе наиболее продвинутых из них вы можете
обнаружить то, что вам нужно: mystery shopping.
3. Маркетинговые кампании. Именно в них чаще
всего встречается указанная услуга. При этом эти
компании делятся на 2 вида: тех, кто занят исследова-
ниями и тех, кто специализируется на маркетинговых
коммуникациях.
4. Любого студента или человека с YouDo. Обучите
его, дайте скрипты и чек-лист для отметки оценок.
Цена на их услуги будет зависеть от того, сколько
торговых точек нужно будет проверить, сложности
анкеты, нетривиальности сценария, необходимости
видео- и фотосъемки, аудиозаписи и т. д.
Сотрудники часто противятся такой мере как
«тайный покупатель». Ведь, как уже было сказано, они
могут воспринимать это как повод для наказания, а не
развития. Но руководство может противостоять этой

«скрытой угрозе».
тобы не встречать сопротивления, всегда нужно
думать стратегически и закладывать в систему мотива-
ции персонала не только материальное вознагражде-
ние, но и обучение, досуг, заботу о членах семьи.
Сама работа в компании с высокими стандартами
обслуживания должна восприниматься сотрудника-
ми как благо, так как она обеспечивает им не только
средства к существованию, но и карьерный рост вместе
с признанием.
Воспользуйтесь советами и организуйте у себя
контрольную закупку. Результаты вас могут очень
сильно удивить и дать материал для дальнейшего
развития.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
На основании результатов всех отчетов необходи-
мо сформировать тренинги и организовать обучение
менеджеров, чтобы «прокачать» их навыки.
Используйте записи разговоров лучших менедже-
ров для обучения и повышения уровня квалификации
остальных. В худших примерах подробно разбирайте
ошибки.

! [КЕЙС] оптовая торговля

металлопрокатом
Эмиль Хайруллин, руководитель отдела
продаж «Аларм металл» (Санкт-Петербург,
В «Аларм металл» после прохождения обучения в
Oy-li внедрили контроль качества звонков по листу
развития менеджеров. Теперь отдельный специа-
лист занимается тем, что отслеживает уровень
подготовки сотрудников, прослушивая до 10 звонков
каждого продавца в неделю по «холодной» базе.
В итоге это сильно повлияло на систему обучения
продавцов. Выработано 2 формы внутреннего
тренинга: групповая и индивидуальная. Если по
результатам прослушки, проблема идентифициру-
ется у нескольких сотрудников, то проводится груп-
повой тренинг.
Так как основным каналом продаж являются
холодные звонки, то был введен ежедневный контроль
статистики по ним. Каждые 2 часа она замеряется и
вывешивается для общего ознакомления. По данному
отчету в разрезе каждого сотрудника видно, сколько
всего звонков было сделано, сколько раз ответили,
сколько активных звонков (звонки с длительностью
больше 1 минуты), сколько звонков совершено по

«холодной» базе.
Также на ежедневной основе измеряются в целом
количественные параметры всех видов активностей
менеджеров: количество звонков, отправленных ком-
мерческих предложений, заявок, счетов, отгрузок
В текущем году «Аларм металл» планирует как
минимум удвоить оборот, получив 200−250 млн
руб. Такой прогноз основывается на том, что после
обучения в Oy-li, размер выручки в самые «плохие» для
отрасли месяцы (январь, февраль, март) в 2018 году
оказался равен тому, что компания заработала в
октябре-декабре 2017.
" Эмиль Хайруллин констатирует прирост на 50%

по показателю абсолютного количества. Объем постав-
ляемой продукции в тоннаже увеличился на 20%.
Кроме того, общая маржинальность повысилась на
30%.
! [КЕЙС] Cнабжение строительных

компаний
Антон Стрюков, соучредитель и коммерче-
ский директор ООО «Теплоплекс» (Москва,
тобы система мотивации не сбоила в

«Теплоплекс» организовали службу контроля
качества. В своей работе она опирается на чек-поин-
ты технологии «5 этапов продаж».
Антон Стрюков: «Технология „5 этапов продаж“
нам очень помогла. Благодаря доскональной прора-
ботке этой системы, стало ясно, как вести беседу,
по каким скриптам, как выявлять проблемные
этапы и на каком из них можно наиболее эффектив-
но „зацепить клиента“. По этой методологии мы
измеряем качество усилий менеджеров. И уже сейчас
работаем над созданием банка практик лучших
звонков. При этом количество звонков и встреч уве-
личилось, а их качество улучшилось».
Оценка качества звонка происходит по листу
развития, который разбит на блоки в соответ-
ствии с этапом сделки. Например, приветствует
ли сотрудник клиента, называет ли его по имени,
выявляет ли потребности, презентует ли релевант-
ное потребностям решение проблемы собеседника,
отрабатывает ли возражения по технологии, доби-
вается ли сделки или, в крайнем случае, фиксирует ли
договоренности.
«Контролировать качество бесед сотрудников по
листу развития очень важно. Мы предлагаем гибкие
и сложные решения, которые требуют долгих экс-

пертных консультаций. Но ведь это не наша основная

цель. Цель — продать. Поэтому результатом звонка
или встречи должна быть сделка или конкретные
договоренности. А листы развития и работа службы
контроля качества не дают забыть менеджеру о
главном — необходимости „закрывать“ клиента».
" Уже в октябре, следующем месяце после тренинга,

продажи двух действующих менеджеров относительно
аналогичного периода прошлого года выросли на 35%.
И это на сегодняшний день их лучший результат.

Идея 14
регламент переговоров
Это отдельный пункт для успеха отдела продаж. В

зависимости от сегмента бизнеса менеджеры должны
обладать определенным набором переговорных
навыков и отлично использовать их. Смотрите, какую
схему можно внедрить уже завтра.
Две компании со своими целями и задачами могут

иметь взаимные интересы, даже если одна из сторон
пока еще этого не знает. Как прийти к соглашению и
начать сотрудничество? Конечно, провести перегово-
ры. Рассмотрим ключевые моменты, которые помогут
вам составить регламент переговоров.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
Успешность переговоров зависит от многих факторов.
Важны детальная подготовка, навыки общения, знание
основ психологии, а также грамотная речь, мимика и
жесты. Если говорить о бизнес-процессе, то можно
выделить несколько этапов в регламенте переговоров:
1. Подготовка (узнать подробнее о контрагенте,
составить перечень желаемых условий, а также список
возможных уступок).
2. Установление контакта (нет второго шанса произ-
вести первое впечатление, поэтому уделите внимание
внешнему виду, действуйте и говорите уверенно,
если возможно, используйте рекомендации «кто-то
посоветовал…»).
3. Small talk (короткий разговор на тему, отвлечен-
ную от заданной, позволит разрядить обстановку, рас-
положить собеседника, немного расслабить его).
4. Выстраивание позиции (тезисы о том, как вы

видите взаимодействие с оппонентами).

5. Актуализация интересов.
6. Торги.
7. Расширение «пирога».
ИЗУЧИТЕ ОППОНЕНТА
Важно не только подготовить сценарий встречи с
потенциальным партнером, приемлемые для вашей
компании условия и возможные варианты уступок,
на которые вы можете пойти. Регламент переговоров
также должен включать поиск и анализ информации о
самом партнере.
Конечно, о компании нужно знать больше, чем
просто сфера бизнеса, в которой она работает. Обратите
внимание на информацию о наградах, достижениях,
мероприятиях и т.д.
Кроме того, необходимо найти данные о людях,
которые будут участвовать в переговорах. Самый
простой вариант – посмотреть их профили в социаль-
ных сетях: это кладезь полезной информации.
Полистайте альбомы с фотографиями, места, которые
отмечены на фото, это поможет выявить его интересы,
хобби, увлечения. Возможно, у вас есть общие друзья.
Все это пригодится для Small talk, позволит располо-
жить собеседника.
ДОБАВЬТЕСЬ В ДРУЗЬЯ
В социальных сетях можно не просто найти и изучить
информацию, но и визуализировать себя. Для этого
стоит нажать кнопку «добавить в друзья». К примеру,
перед участием в тендерах, которые объявляли различ-
ные компании, собственник фирмы по продаже счетчи-
ков на горячую и холодную воду «знакомится» с руково-
дителями потенциальных клиентов в социальных сетях.
Он активно комментирует заметки, ставит «лайки» под
фотографиями, присутствует в ленте новостей – делает
все, чтобы быть заметным. Это играет на руку в пред-
стоящих переговорах: он уже приходит на встречу как
«свой». При прочих равных условиях это дает преиму-
щество перед конкурентами: контракт зачастую заклю-
чают с тем, кого знают.
ПОДГОТОВЬТЕСЬ К ТОРГУ
Позиции сторон на переговорах не всегда совпадают
на 100%. В процессе торга нужно сгладить острые углы,
чтобы разногласия не мешали заключению сделки. В
регламенте переговоров обозначьте переменные торга.
Это может быть цена, количество, сроки и т.д.
Проанализируйте рыночные предложения.
Определите приемлемые переменные для своей
компании, укажите контрольные параметры, ниже
которых опускаться нельзя. Оцените, какие сроки, ком-

плектующие добавят ценности вашему предложению.

Также подумайте, что может предложить вам контр-
агент, чтобы быть готовым привести свои аргументы.
КАКИМИ МОГУТ БЫТЬ ИТОГИ

Во время проведения переговоров важно контроли-
ровать процесс и правильно определять, к какому итогу
они движутся. Глобально определяют 4 позиции:
é 1. Позиция «проигрыш/проигрыш». В этом
случае переговорный процесс движется в формате
обиды: «раз вы так, то и мы вот так!» Естественно,
сделка не состоится, проигрывают обе стороны.
é 2. Позиция «выигрыш/проигрыш». В этом
случае ваша компания достигает заветной цели, контр-
агент идет на значительные уступки. Важно понимать,
что выгода для вас есть только на этой короткой дистан-
ции. По сути, у второй стороны остается обида, поэтому
сотрудничество вряд ли повторится в дальнейшем.
Вспомните истории с продажами пылесосов «Кирби»
или косметики «Дешали»: товары были проданы, но
вряд ли покупатели вернутся.
é 3. Позиция «проигрыш/выигрыш». Если
ваша компания значительно уступила, по сути – про-
играла, то это не повод огорчаться. Даже неинтересная
и неперспективная на первый взгляд сделка может в

отделанной перспективе дать отличный результат.

é 4. Позиция «выигрыш/выигрыш». Это
оптимальный вариант, когда сделка является выгодной
для обеих сторон.
ПРАВИЛА АРГУМЕНТОВ
В защиту своей идеи, проекта, продукта, компании
вы можете применить разные по силе убеждения –
сильные, средние, слабые. В регламенте переговоров
аргументы следует использовать по принципу больших
гвоздей.
Так, не стоит начинать переговоры со слабых аргу-
ментов и пытаться далее идти по нарастающей. В этом
случае можно потерять интерес собеседника, вас могут
просто остановить на полуслове.
Аналогичный эффект – потеря интереса – дает
обратная последовательность. Если начинать с сильных
сторон и прийти к слабым аргументам, будет похоже,
что вы «сдулись».
Лучше действовать так: один из сильнейших аргу-
ментов расположить в начале, а второй по силе – в
конец, все остальные аргументы дать в середине речи.
Два сильных аргумента, как большие гвозди, укрепят
воздействие на собеседника.
Важно помнить, что оптимальный регламент должен

содержать 3-5 аргументов: меньше будет недостаточно,
чтобы убедить оппонента, больше – он утомится и всего
не запомнит.
Также возьмите в расчет способы усиления аргумен-
тов. Речь идет о визуальных, вербальных и невербаль-
ных возможностях:
- визуальное усиление – это презентации,
каталоги, схемы,
- вербальное усиление – интонации (произне-
сение более громко таких слов, ка «первый
аргумент», «второй аргумент», «важно»,
«срочно» и т.д.),
- невербальное усиление – жесты.
РАСШИРЕНИЕ ПИРОГА
Используйте возможности для «расширения
пирога». Речь о том, что в процессе переговоров вы
можете выяснить потребности клиента, не связан-
ные со сделкой. К примеру, нужно устроить ребенка в
детский сад или школу, найти хорошего стоматолога
или фитнес-тренера. Подумайте, возможно, в списке
ваших контактов есть нужный человек. Используйте
это: посодействуйте решению проблемы и получите в
итоге «расширение пирога». Это будет существенным
плюсом в дальнейшем сотрудничестве.
Идея 15
Сделать самому или

вместе с нами
Вы можете попробовать внедрить все идеи для отдела

продаж самостоятельно. Но, наш опыт показывает,
что это равносильно тому, что вы будете проводить
операцию просто начитавшись книг по хирургии. Не
теряйте время на пробы и ошибки, приходите на нашу
программу!
В работе над созданием или реформированием

отделов продаж важно начинать действовать сразу.
Прочитав наши рекомендации в этой книге, не откла-
дывайте их внедрение в долгий ящик. Иначе можно
повторить одну из историй, которая случилась в
Силиконовой долине.
Дело было так. Для решения возникшей проблемы
требовалось IT-решение. Был сформирован заказ, но
разработчики подошли слишком усердно, просчиты-
вая различные варианты. В итоге продукт был готов, но
это потребовало очень много времени. Разработка шла
настолько долго, что новое IT-решение получилось
устаревшим!
Точно также происходит и с отделами продаж.
Если идти по пути, который предполагает сначала все
идеально доработать и проработать по всем пунктам, а
потом начинать внедрять все и сразу, то можно упустить
время. Ведь нет предела совершенству: до идеального
состояния в теории можно дорабатывать очень долго.
Но при этом будет ли это работать на практике?
Поэтому важно запускать реформы постепенно,
тестируя наиболее эффективные инструменты.
В каждой нише есть свои особенности и каждый
день мы слышим стандартные вопросы: какие каналы
продаж использовать, какая структура будет опти-
мальной, где найти профильного руководителя отдела

продаж, какая crm подойдет, как адаптировать все идеи

именно под мой бизнес?
Наверняка, вы сами найдете на них ответы. Правда,
потратите несколько лет.
Мы предлагаем внедрить все всего за 2 месяца!
Эксперты команды Oy-li помогут вам найти опти-
мальные решения, успешно работающие именно в
вашей сфере. Так что не откладывайте на потом, дей-
ствуйте здесь и сейчас.
Оставляйте номер телефона, и я расскажу как уве-
личить выручку минимум на 30%, сэкономить 5 лет
на настройке отдела продаж и работать только 1 день
в неделю. Я приглашаю вас присоединиться к группе
предпринимателей и получить:
é 70 шаблонов для отдела продаж, стоимость 1 500
000 рублей, переработанные экспертом под ваш бизнес
- Книга продаж;
- Скрипты продаж;
- Все виды отчетов в отделе продаж;
- Каналы продаж;
- Структура отдела продаж;
- Отчет по активности менеджеров;
- Регламент проведения совещаний;

- План по продажам;
- План/факт за неделю;
- Тест для менеджера;
- ек-лист для интервью с РОПом;
- Схема работы с неактивной клиентской базой;
- Техническое задание для настройки CRM;
- Описание бизнес-процессов продаж;
- Листы развития менеджеров и учебник по
продукту;
- Примеры тестов для менеджеров;
- Шаблон для удаленного отдела контроля
качества;
- Шаблон ABCXYZ-анализа;
- Шаблоны по мотивации менеджеров и РОПа;
- Шаблоны работы с возражениями и другие.
é 950 000 рублей на обучение ваших менеджеров
(до 10 человек) и РОПа в моей академии.
В течение года они приобретут все необходимые
навыки для успешных продаж:
- холодные звонки
- проведение встреч

- переговоры и манипуляции
- скрипты
- работа с возражениями и т.д.
é Личный разбор от меня и экспертов Oy-li вашего
отдела продаж стоимостью 250 000 руб.
Оставляйте свои контакты и cэкономьте 3 года на
поиск нужных решений! Подготовьтесь к новому сезону
и упакуйте свой отдел продаж.
узнать подробности

Book Ukolova 15idei

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Book Ukolova 15idei

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

2 | 15 идей для роста продаж |

Идея 11. Автоматизация

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Екатерина Уколова - основатель компании Oy-li

- Эксперт № 1 в России по увеличению продаж

«Шифр продаж» katerina_ukolova

1 000 120 000

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Книга для тех, кто хочет стать N 1 по

Меня зовут Екатерина Уколова. Я основатель консал-

«Шифр продаж» katerina_ukolova

месяца вы увидите результат!

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Первый шаг, который должен сделать каждый соб-

Без цели – нет результата. Именно так звучит

«Шифр продаж» katerina_ukolova

ка – агрессивной (как говорится, возьми свою цель и

«Шифр продаж» katerina_ukolova

кретные ежедневные действия каждого сотрудника;

Ставим цель по ПРИБЫЛи И ВЫРУЧКЕ

«Шифр продаж» katerina_ukolova

встреч и звонков они совершают в день?

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Выводите цифру по звонкам и встречам, которые

СЧИТАЕМ БАЗОВЫЕ ЦИФРЫ

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Выручка = прибыль х 100 / процент прибыли

Например: желаемая прибыль составляет 1 млн

Количество успешных сделок = выручка /

Количество лидов = количество успешных

Видите, как цель становится измеримой? Такие

АНАЛИЗИРУЕМ ВОРОНКУ Продаж

«Шифр продаж» katerina_ukolova

менеджера. Для этого нужно пройти 4 шага.

«Шифр продаж» katerina_ukolova

ПРИНЦИП ШЕРЛОКА ХОЛМСА

«Шифр продаж» katerina_ukolova

é 1.Считаем какую выручку нам нужно получить:

! [КЕЙС] ЮРИДИЧЕСКИЕ УСЛУГИ

" После внедрения всех инструментов выручка

«Шифр продаж» katerina_ukolova

! [КЕЙС] ПРОИЗВОДСТВО ОКОН

вается план продаж, который декомпозируется по

" В итоге после обучения в Oy-li и применении

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Ничто так не помогает добиться цели, как правильная

Наш опыт работы позволяет утверждать, что орга-

ПРИНЦИП РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЯЕМОСТИ

ПРИНЦИП ГЕНРИ ФОРДА

они закрывают сделки по новым клиентам. Успех во

«Шифр продаж» katerina_ukolova

получение госконтракта или выигрыш тендера.

«Шифр продаж» katerina_ukolova

Помните, что чем больше отделов продаж, тем ста-

ПРинцип постоянного подбора менеджеров

«Шифр продаж» katerina_ukolova

контроль ужесточается, и зарплата перестает просто

«Шифр продаж» katerina_ukolova

лизированные сайты, соцсети. Также можно обращать-

мы несколько скорректировали организационную

" «Работа, которая уже прошла, дает результаты: в

«Шифр продаж» katerina_ukolova

! [КЕЙС] ПРОИЗВОДСТВО ОКОН

«Шифр продаж» katerina_ukolova