Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников / Михаил Воронин, Надежда Макова //Интеллектуальная Литература, Москва, 2015

ISBN: 978-5-9614-3707-2
FB2: “On84ly ”, 2017-01-20, version 1.0
UUID: 6bba9d04-def1-11e6-a862-0cc47a545a1e
PDF: fb2pdf-j.20161111, 16.05.2020

Надежда Макова
Михаил Воронин

Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников

• Атмосфера взаимоуважения и участия как залог успеха компании.
• Эмоциональный комфорт сотрудников как гарантия роста прибыли и повышения продуктивности работы.
• Корпоративные ценности как незабываемый опыт эмоционального взаимодействия с брендом.
Адресованная в первую очередь бизнесменам-руководителям, «Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудни-
ков» Михаила Воронина и Надежды Маковой о том, как завоевать сердца сотрудников и превратить разношерстный
коллектив «подчиненных» в успешную и сплоченную команду коллег, друзей и лояльных потребителей продукции
компании. Приведенные авторами результаты исследований убедительно доказывают: индекс счастья сотрудников
не менее важный показатель здоровья бизнеса, чем оборот и рентабельность, а значит, радость от работы – «это уже
не Wow, это Must».
 Содержание
#1 0006
Предисловие 0007
#1 0007
История одного города 0008
Для кого и о чем эта книга 0010
Внимание, вопрос! 0011
Глава 1 Счастливые сотрудники работают лучше… и дольше 0014
#1 0014
Конкурентное преимущество 0015
Счастье сотрудников неразрывно связано с прибыльностью компании 0016
Выводы 0018
Глава 2 Прямо в сердце, или Немного о мотивации 0019
#1 0019
Причем здесь сердце? 0021
Выводы 0022
Глава 3 Кампания по завоеванию сердец: диагностируем «индекс счастья» 0023
#1 0023
Все дело в комплексном подходе 0024
Выводы 0025
Синергия четырех элементов 0025
План действий 0032
Bыводы 0035
Глава 4 Лидер. Человек, задающий направление движения к успеху 0037
#1 0037
Human touch, или Роль живого выступления 0038
Выводы 0041
Глава 5 Бизнес-задачи и мероприятия, которые помогают их решить 0042
#1 0042
Цели, которые вдохновляют 0042
Презентация: 30 минут, которые способны изменить ваш бизнес 0043
Форматы бизнес-мероприятий 0047
Ежегодная конференция менеджеров. Ивент «для главных» 0047
Конференция менеджеров 0049
Безусловно, это не единственный вариант структуры конференции. Их множество. Но в большинстве
своем все конференции строятся вокруг этих трех блоков. 0049
Каскад президента, или Конференция для всех сотрудников 0052
Выводы 0053
Глава 6 Корпоративные ценности: миф или реальность 0054
#1 0054
Три принципа, на которых стоят «Подъёжики» 0054
Выводы 0057
Глава 7 Командообразующие мероприятия 0059
#1 0059
Выводы 0062
Глава 8 Признание и поощрение 0063
#1 0063
Главное – забота. Мелочи с большим значением 0065
Комфортный офис 0066
Выводы 0067
Глава 9 Корпоративные праздники. Есть повод для радости 0068
#1 0068
Новый год 0068
Мини-ивенты 0073
Юбилей компании 0074
Выводы 0075
Глава 10 Как коллектив становится семьей. Создавая эмоциональные связи 0077
#1 0077
Я и семья. Мероприятия для всей семьи 0077
Я и компания. Традиции, которые сближают 0079
 Я и общество. Делаем благие дела вместе 0081
Выводы 0083
Эпоха мультиформатов 0084
И напоследок… Все выводы в одном месте 0085
#1 0085
Счастье сотрудников – это уже не Wow, это Must 0087
 Михаил Воронин, Надежда Макова
Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников
Редактор М. Пикалова
Куратор проекта Д. Кабицкая
Руководитель проекта М. Султанова
Корректор И. Астапкина
Компьютерная верстка М. Поташкин
Арт-директор Л. Беншуша

© М. Воронин, Н. Макова, 2015

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть вос-
произведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размеще-
ние в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без пись-
менного разрешения владельца авторских прав.
***
 Предисловие

ПВернее,
ять лет назад я задал себе вопрос: «А счастлив ли я?».
Я так и не смог ответить на него.
ответил. Конечно, я счастлив. Но почему, что это значит и как я это определил, остава-
лось для меня «черным ящиком».
Я увлекся этой темой, и мне стало любопытно – что такое счастье, из чего оно состоит, почему
одни счастливы, а другие нет?
И самое главное, возможно ли управлять счастьем?
Прошло пять лет, и я выяснил довольно много. Например то, что счастье – это просто ☺.
Счастье – это набор привычек и действий, которые мы либо совершаем и счастливы, либо нет и
несчастны.
Но в мире так мало счастливых людей. А законы счастья, оказывается, известны уже давно, но
для многих они остаются сакральной тайной, которую им «не суждено» познать никогда. Потому
что они считают, что счастье дается свыше, оно должно упасть им на голову. Надо просто ждать.
Или есть те, кому «повезло», а есть мы – бедные и несчастные неудачники.
Решив, что счастье зависит от меня, я осознал свою формулу счастья, свой набор привычек, ко-
торые делают меня счастливым. Теперь я могу на это влиять и управлять своим счастьем.
Моя формула: жизненная философия + любовь + любимое дело + здоровье.
Я счастлив, когда строго следую своей жизненной философии, в моем сердце есть искренняя лю-
бовь к родным и близким, я занимаюсь любимым делом и веду здоровый образ жизни.
Я так вдохновился идеей, что счастьем можно управлять, что мне захотелось этим поделиться с
миром.
И для начала мы выбрали фокусом своего внимания Счастье в бизнесе, Счастье в большом офи-
се.
Нам показалось, что этот «вид» счастья является самым нераскрытым и неосознаваемым. Биз-
нес – это про цифры, результаты и прибыль.
Но кто дает нам эти цифры, кто добивается результатов, кто зарабатывает прибыль?
ЛЮДИ. От их отношения к работе и отношений друг с другом, зависит весь ваш бизнес.
К сожалению, на это мало кто обращает внимание. Вернее многие говорят, что Люди – наше все,
Люди – это наш главный актив. По факту все это остается на словах и стенах в офисе.
Мы захотели внести свой вклад в повышение осознанности российского бизнеса. Заявить о роли
Людей в нем и помочь разобраться, а что же НА САМОМ ДЕЛЕ МОТИВИРУЕТ ЛЮДЕЙ НА ДОСТИЖЕ-
НИЕ ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ?
И мы создали философию Winning the hearts, где скрупулезно и последовательно изучаем и про-
двигаем тему счастья, мотивации, лидерства, вовлеченности, а главное, того, как ЗАВОЕВЫВАТЬ
СЕРДЦА СОТРУДНИКОВ.
Первой ласточкой стал наш People Management ReForum «Winning the hearts», который собрал бо-
лее 500 генеральных директоров, вице-президентов по персоналу и HR-директоров со всего мира,
которые рассказывали, дискутировали, смеялись, обсуждали, кричали и спорили на тему Людей.
Нам удалось создать пространство Лидеров со смыслом, способных изменить стандартные под-
ходы к управлению Людьми, а самое главное, начать говорить о Счастье в бизнесе и его связи с фи-
нансовыми результатами и капитализацией компании.
Мы получили невероятно вдохновляющий фидбэк от участников. Мы попали в цель, сразу же
получив сотни адвокатов нашей философии, людей, которые полностью разделяют Winning the
hearts.
И мы решили продолжать ☺.
People Management ReForum «Winning the hearts» будет проходить каждый год в Москве в ноябре.
Но мы решили пойти еще дальше, и написать книгу о нашей философии. C фокусом на ее внедре-
ние и на ивент как один из главных инструментов завоевания сердец сотрудников. Ну, и просто по-
тому, что я им занимаюсь уже 12 лет ☺.
Я хочу сказать большое Спасибо:
• моим родителям, Мише и Лене, за то, что я есть то, что есть. Ваша любовь давно и бесповоротно
завоевала мое сердце и научила быть добрым;
• моему брату Денису за то, что назвал меня дураком, когда надо, и направил на правильный
путь;
 • моей жене Лере, за вдохновение, заботу и любовь, которой я окружен каждый день;
• Наде Маковой, автору концепции про желудок, мозг и сердце, а также человеку, который помог
сформулировать и структурировать мои мысли, а потом изложить их на бумаге. Отдельное Спаси-
бо, что делилась своим опытом и идеями, которые помогли сделать книгу интересней и насыщен-
ней;
• Оксане Жбанниковой, моему бессменному партнеру и человеку, который всегда поддерживает
в трудные минуты;
• Юле Рыжовой, моему партнеру по People Management ReForum «Winning the hearts», в бесконеч-
ных дискуссиях с которой мы формулировали суть и основные принципы нашей философии;
• Даше Кабицкой, продюсеру и издателю этой книги, за терпение и превращение нашей рукопи-
си во «вкусный» продукт;
• Лене Светогоровой и Максиму Загонову, моим соратникам и помощникам во всем.
• всем подъёжикам, которые на себе могли чувствовать удачи и неудачи при внедрении филосо-
фии Winning the hearts у нас в компании (мы еще только в начале пути), а также огромное Спасибо
за организацию нашего ReForum «Winning the hearts».

И, конечно, Спасибо всем, кто поверил в эту идею и поддержал выход книги: Надежде Мерещен-
ко, Кириллу Погодину, Роману Прилипко, Сергею Фарафонтову, Владимиру Прошко, Юрию Вайсма-
ну, Рашиду Велемееву, Екатерине Астафьевой, Дмитрию Калинину, Валерии Ворониной, Евгении
Любко, Алексею Любко, Антону Одинцову, Ивану Мищенко, Анне Клитной, Александре Милованце-
вой, Ирине Ерошкиной, Игорю Волкову, Варваре Дрондиной, Елене Светогоровой, Денису Рыжову,
Екатерине Дарвин, Ирине Титовой, Алене Евтеевой, Екатерине Пащенко, Николаю Андрееву, Ма-
рии Куркиной, компании «Друзья со вкусом».
Если во время прочтения этой книги вы захотите со мной поспорить или согласиться, если у вас
появятся мысли и комментарии, пишите на vmm@podegiki.ru. Это мой личный почтовый ящик, с
нетерпением жду от вас обратную связь!
ВВЕДЕНИЕ

История одного города

Н есколько десятилетий назад различные научные ассоциации начали измерять интересный па-
раметр – индекс счастья. Так появился рейтинг самых довольных жизнью стран. Исследователи
выявляют наиболее благоприятные места для жизни, а затем используют их в качестве шаблона
для улучшения ситуации в других, не самых счастливых государствах и городах.
Помимо стандартных измерений (анализа рыночной ситуации, прожиточного минимума, ВВП,
опросов населения), ученые также обращают внимание на некоторые закономерности, например
уровень смертности и данные о хронических заболеваниях. Проще говоря, они оценивают общее
физическое состояние людей и их здоровье.

В этой связи особенно интересен небольшой городок Розето, расположенный в штате Пенсиль-
вания, США. Казалось бы, типичный провинциальный американский городок с населением
несколько тысяч человек, основанный переселенцами из такого же небольшого итальянского го-
родка, европейскими земледельцами и виноделами. Первым из исследователей на него обратил
внимание профессор медицины Стюарт Вульф. Профессор обнаружил удивительный феномен: ни у
одного пациента Розето младше 65 лет не было зафиксировано заболеваний сердечно-сосудистой
системы, что явно противоречило общей статистике по стране, в лучшую сторону, конечно. Вооб-
ще, смертность в городе от других болезней была как минимум на 30 % ниже средней по стране.
После долгих исследований, опросов местных жителей и анализа доктор выяснил, что в городе нет
самоубийств, алкоголизма, наркотической зависимости. Ему даже не удалось найти кого-нибудь с
язвой желудка.
Доктор и его команда пришли к поразительному выводу: люди в городе Розето умирали
только от старости. Практически никто из них не умирал от заболеваний, от которых
в определенном возрасте страдает большая часть населения мира.
После обнаружения феномена Вульф начал искать ему объяснения. И что же?! Он был невероят-
но удивлен, когда выяснил, что жители Розето… самые обычные люди. Они не начинали каждое
утро с занятий йогой и не тратили время на медитации. Вегетарианство или крайне здоровое пита-
ние также не были здесь особо популярны ☺. На благоприятную экологию феномен тоже списать
было нельзя – в соседних городках этой же местности картина состояния здоровья жителей была
совершенно другой. Постепенно Вульф пришел к выводу, что секрет Розето не в диете и не спорте,
не в генах и не в подходящей для жизни местности. Разгадка тайны крылась в самом городе.
Жители сохраняли свое здоровье и долголетие благодаря тому миру, который они сами
для себя создали и хранили на протяжении многих поколений. Итальянские традиции,
такие как уважение к старшим, гостеприимство, доброжелательность, общитель-
ность, здесь расцветали пышным цветом.
Люди ходили друг к другу в гости, болтали на улицах по-итальянски, готовили для гостей угоще-
ния, жили с родителями, бабушками и дедушками под одной крышей. Они были дружны, сплоче-
ны, разделяли одни и те же ценности, руководствовались едиными жизненными принципами.
Из воспоминаний социолога Джона Бруна: «Ты приезжаешь в Розето в первый раз и видишь,
как за обеденным столом собираются три поколения, видишь булочные, людей, прогуливающихся
по улицам или сидящих на крыльце и болтающих друг с другом, видишь фабрики по пошиву блуз,
где женщины работают днем, пока их мужчины трудятся в сланцевых карьерах. То же самое ты бы
увидел в сельской местности в Италии. Удивительное зрелище».
Особый уклад жизни жителей Розето – лучший пример того, как атмосфера, в которой
мы живем, формирует нашу личность и влияет на благополучие, здоровье и долголетие.
Когда я впервые прочитал эту историю в предисловии к книге Малкольма Гладуэлла «Гении и
аутсайдеры»[1], я был поражен. Поражен не только потому, что это впечатляющий факт, противо-
речащий традиционным представлениям о здоровье и долголетии, но прежде всего потому, что эта
история стала тем финальным звеном, которое связало воедино мысли и идеи в моей голове по од-
ному очень важному вопросу. Вопросу построения успешной дружной команды внутри моей ком-
пании и компаний вообще, в частности теме нематериальной мотивации людей и того колоссаль-
ного эффекта, который может иметь особенная атмосфера, в которой они работают. Я много и долго
думал над этим вопросом, общался с разными людьми, в основном руководителями и HR-директо-
рами компаний. Собирал факты и мысли воедино, но отчетливо ощущал, что чего-то не хватает. Те-
перь пазл сложился. История городка Розето меня по-настоящему вдохновила. В том числе на напи-
сание этой книги. Не подумайте, я не претендую на раскрытие секрета вечной жизни, но хочу ис-
пользовать свой опыт как отправную точку для раскрытия секрета долголетия сотрудников в ком-
пании. Каждая отдельно взятая компания, независимо от сферы деятельности и размера штата –
это отдельный мир, и я хочу вместе с вами найти возможность сделать этот мир максимально ком-
фортным, приятным и притягательным для людей, которые проводят в нем 80 % своей жизни.
 Для кого и о чем эта книга

У же много лет я работаю в ивент-индустрии. За эти годы мне удалось проникнуть в закулисье
корпоративной жизни и наблюдать изнутри за деятельностью крупнейших мировых гигантов
индустрии и маленьких локальных фирм, пообщаться с руководителями разного уровня. Наше
агентство «Подъёжики» работало с многими компаниями, среди которых Pepsi, Bayer, Mondelez
International, «М. Видео», «Мегафон», «Рольф», «Связной». Мы реализовали более 1000 проектов для
сотрудников компаний, большинство из которых уже не один год лидирует во всевозможных рей-
тингах «самых желанных работодателей» и «компаний мечты».
Опыт, мысли, выводы и наработки, приобретенные за это время, я изложил в книге. Сразу огово-
рюсь, эта книга не для всех. Это не захватывающий детективный роман, и она вряд ли будет инте-
ресна любому, кто возьмет ее в руки. Мои читатели – это прежде всего топ-менеджеры, HR– и PR-ди-
ректора, главы отделов маркетинга и внутренних коммуникаций. Словом, те, кто желает знать, как
построить успешный бизнес благодаря эффективной работе коллектива, как укрепить привязан-
ность сотрудников к работодателю, как сделать их адвокатами бренда, и самое главное, – как сде-
лать их СЧАСТЛИВЫМИ. Идеальна ситуация, когда изложенные мной мысли будут донесены до
всех руководителей компании, так как только синергия и осознание важности счастья сотрудни-
ков всеми перечисленными профессионалами станут гарантией успеха.

Прочитав эту книгу, вы получите ответы на несколько важных вопросов:

1. Почему ваши сотрудники важнее клиентов? Как счастье сотрудников связано с успехом биз-
неса?
2. Что делает ваших сотрудников счастливыми?
3. Как использовать комплексный подход для завоевания сердец сотрудников?
4. Что скрывается за формулой SM + IC + ивент + edutainment?
5. Форматы ивентов: какие из них лучше решают каждую из задач на пути к сердцам ваших со-
трудников?
6. Как организовать эффективное мероприятие? Каковы особенности его проведения и какое ме-
сто оно должно занимать в годовом плане действий?
Все советы и выводы, изложенные в книге, имеют практическое подтверждение и обосно-
вание. Именно это позволило нам стать HR ивент-агентством № 1 на рынке России.
Все эти принципы я внедряю в своей компании, в своей команде. Мои сотрудники – это мои
внутренние клиенты. Все, о чем я рассказываю вам, я уже испробовал на себе и получил результа-
ты, которые приятно удивляют и не перестают радовать.
И последнее. Книга, которую вы держите в руках, – это собрание мыслей и наблюдений группы
лиц, имеющих внушительный опыт организации корпоративных событий, но, тем не менее, субъ-
ективных. Это не истина в последней инстанции и не «руководство к действию». Мы не пытаемся
навязать свое мнение или установить правила, мы просто делимся наблюдениями, которые нам
кажутся важными и интересными. Буду счастлив, если они таковыми покажутся и вам.
 Внимание, вопрос!

В ы хотели бы, чтобы на вашей визитке было написано «РЕСУРС»? Ресурс по зарабатыванию денег,
по производству, по логистике и т. д.? Конечно, этот вопрос риторический. Я, по крайней мере,
не знаю ни одного человека, который бы ответил на него утвердительно.
Я задам вам еще один вопрос. Теперь с надеждой на ответ. Как вы называете людей, работаю-
щих в возглавляемой вами организации? Подчиненные, штат, персонал? Скорее всего, сотрудники
или, реже, коллеги. А вы когда-нибудь думали о своих сотрудниках, как о ваших клиентах, целевой
аудитории вашего бизнеса?! Немного сумбурно? Согласен. Давайте попробуем разобраться вместе.

В центре философии и деятельности большинства корпораций, да и вообще бизнеса любого мас-

штаба, стоит потребитель производимой продукции и/или услуг. Целевая аудитория. Люди, кото-
рые покупают то, что вы производите, то есть реальный гарант прибыльности вашего бизнеса и во-
обще его существования. Действительно, если никто не покупает чай, который вы фасуете, вам
нечем будет покрывать расходы на эту фасовку и придется закрыть бизнес. Поэтому привилегиро-
ванное положение потребителей и ярая борьба за каждого из них с конкурентами вполне объясни-
ма и понятна. Аналогичная ситуация с клиентами, внешними партнерами, стратегическими под-
рядчиками и людьми, на договоренностях с которыми строится и развивается ваш бизнес во внеш-
ней среде: поставщики сырья, владельцы крупных магазинов, дистрибьюторы ваших услуг и т. д.
Клиенты занимают почти столь же привилегированное положение, что и потребители. Они возве-
дены в ранг почти небожителей, и много времени и сил любой корпорации уходит на продумыва-
ние и придумывание схем по повышению их лояльности, заключению максимально выгодных сде-
лок и, вообще, всяческой «любви навечно». Все это напоминает взаимные предсвадебные ухажива-
ния. Это очевидные вещи, и они вполне объяснимы и правомерны. Теперь давайте посмотрим на
третью аудиторию – ваших сотрудников.
Часто на подобное «особое обхождение» и ухаживание за сотрудниками у нас, руководителей,
не остается ни времени, ни сил, ни ресурсов. А зря.
Общаясь во время подготовки проектов с представителями многих корпораций, я пришел к од-
ному удивительному открытию. Сотрудник, который искренне любит свою компанию, который
счастлив в ней работать, не только будет сам использовать вашу продукцию и убедит использо-
вать ее всех друзей и знакомых, он не задумываясь поправит СВОЙ продукт на полке в магазине и
даже посоветует прохожему покупателю приобрести именно эту зубную пасту вместо конкурент-
ной. Я знаю таких людей, и у них действительно горят глаза, когда они рассказывают о выпущен-
ной новинке или инновационном решении для того или иного продукта своей компании. Это не
прописано в его должностной инструкции и не стоит в плане на год, он просто гордится продукци-
ей, которую создает, и хочет, чтобы она была красиво представлена в магазине, чтобы как можно
больше людей ее попробовали, чтобы именно она была дома у его друзей и знакомых. Удалось да-
же установить закономерность, что лояльность работников положительно воздействует на лояль-
ность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность.
Например, в компании Sears (международная сеть магазинов одежды) путем кропотливого анализа
и опросов выявили, что повышение лояльности сотрудников на 5 % ведет к увеличению уровня ло-
яльности клиентов на 1,3 % и росту прибыли на 0,5 %. Полпроцента могут показаться незначитель-
ной цифрой, но в пересчете на живые деньги для компании Sears это равняется увеличению годо-
вой прибыли на 250 млн долл.! Отдельно отмечу, что эта приятная прибавка к выручке – всего
лишь итог счастья сотрудников, а не результат инвестиций в рекламу, сложных маркетинговых
стратегий, запуска новых программ лояльности для клиентов. Компания получает дополнитель-
ные 250 млн долл. в год просто потому, что ее сотрудники счастливы! Неплохой бизнес, не правда
ли?!
А теперь давайте подумаем, почему мы тратим миллионы на исследования и фокус-группы, на
разработки новых маркетинговых стратегий по завоеванию доли рынка и привлечению новых
клиентов, но при этом совершенно игнорируем самую благодарную аудиторию, которая находится
у нас прямо под носом? Да, я говорю о ваших сотрудниках! Кто, если не они, могут стать самыми ло-
яльными потребителями вашей продукции?
Сколько человек у вас в штате? 500? 1000? 20 000? У каждого из них есть семья, друзья, знакомые.
По самым скромным подсчетам у каждого вашего сотрудника в окружении еще 10–15 человек, на
которых он может повлиять. Таким образом, вы можете элементарно получить больше 50 000–100
000 лояльных потребителей! И ведь не стоит забывать, что каждый из них в свою очередь может
повлиять на своих знакомых. Наверняка вы знаете о теории шести рукопожатий. Вот так и получа-
ется, что тратя всю энергию и силы на завоевание сердец посторонних людей, вы упускаете из виду
тех, кто совсем близко и более чем готов быть покоренным вами. И тем самым лишаете себя суще-
ственной прибыли.
Дело не ограничивается только приобретением новых потребителей в лице сотрудников. Фокус
внимания на сотрудниках окажет положительное воздействие и на ваших «небожителей» – внеш-
них клиентов и партнеров.
От того насколько энергично, искренне и с энтузиазмом сотрудник будет рассказывать
потенциальным клиентам о выгоде и плюсах вашего продукта/услуги, в большинстве
случаев зависит успех всей сделки.
Я говорю не только о сотрудниках отдела продаж, которые работают непосредственно с магази-
нами, договариваясь о продаже товаров или услуг. Замотивированные, увлеченные сотрудники от-
дела закупок будут искать более выгодных поставщиков сырья. Сотрудники, отвечающие за произ-
водство, будут в свое личное свободное время придумывать способы модернизации процессов.
Маркетологи смогут генерировать по-настоящему гениальные идеи, потому что будут продавать
продукт, в который они сами верят и который любят.
В этой связи не могу не вспомнить слова гениального бизнесмена и изобретателя нашего време-
ни Стива Джобса. Когда его спросили, почему у Microsoft не получилось сделать музыкальный про-
игрыватель, который хотя бы отдаленно повторил успех iPod, он ответил: «Они делали это, потому
что надо было. А мы, потому что хотели получить эту штуку сами. С возрастом я понимаю, как важ-
на мотивация. Когда делаешь что-то для себя, лучшего друга или члена семьи, стараешься изо всех
сил. Если ты не любишь то, что ты делаешь, ты не будешь стремиться делать больше, преодолеть
любую трудность, не станешь работать по выходным и не будешь стараться что-то изменить». Мне
кажется, именно в этих словах скрывается истинный секрет самой успешной компании в истории
человечества.

Я испробовал это на себе. Когда я стал видеть в сотрудниках своих внутренних клиентов, общий
подход к ведению бизнеса изменился, атмосфера в коллективе стала совершенно другой и отдача
превзошла все самые смелые ожидания. Когда люди понимают свою непосредственную принад-
лежность к бизнесу, чувствуют свою значимость и уважение со стороны руководства, они стано-
вятся искренними энтузиастами своего дела и компании, в которой работают. Они болеют за дело
так, будто это их собственный бизнес.
Именно эта философия лежит в основе нашей концепции Winning the hearts, нового подхода к
формированию бренда работодателя и роли сотрудников в развитии компании. Winning the hearts
про то, что ваши сотрудники – это ваши внутренние клиенты, и они важнее внешних клиентов. К
ним надо прислушиваться, им надо уделять время, проявлять заботу, их надо хвалить и ободрять,
напоминать об их значимости и неоценимом вкладе в общее дело.
Именно эту идею и способы ее воплощения я постараюсь раскрыть в книге, которую вы сейчас
держите в руках. Книге, которая, я надеюсь, сможет, если не перевернуть HR-мир в нашей стране,
то однозначно изменить его к лучшему.
Кстати, недавно получил по почте среди всего остального многочисленного спама одно письмо,
которое сразу обратило на себя внимание. Приглашение на тренинг по эффективной мотивации
персонала. В каждой строчке программы сотрудники потенциального участника этого тренинга
именовались «подчиненными», и главное в организации их деятельности выражалось как «поста-
новка подчиненным задач». Напомню, тема всей этой истории «современная мотивация персона-
ла». Наличие подобных тренингов и идеологий еще больше убеждает меня в острой необходимости
изменений. Ведь то, как мы называем то или иное явление, иллюстрирует наше отношение к
нему. В парадигме Winning the heats, которая подразумевает отношение к сотруднику как к клиен-
ту, не может быть слова «подчиненный».
 Глава 1
Счастливые сотрудники работают лучше… и дольше

Т еперь мне понадобится все ваше воображение. Представьте себя на минуту участником ежеме-
сячного собрания совета директоров крупной международной компании N. В компании назре-
вает кризис: квартальный план продаж не выполнен даже наполовину, отделы планирования и
производства никак не могут договориться друг с другом по объему необходимого сырья, маркето-
логи требуют увеличения бюджета на рекламу. Сегодня собрание обещает быть напряженным.
Едва дослушав презентацию последнего из коллег, в которой опять каждый второй слайд отме-
чен красным флажком и восклицательным знаком, генеральный директор резко поднимается со
своего места и заявляет: «Нам необходимы кардинальные меры. Сегодня я получил распоряжение
из штаб-квартиры, наш план на этот квартал – увеличение прибыли на 7 %. В сложившейся ситуа-
ции только пересмотр всей стратегии и активные действия помогут нам выполнить эту задачу».
«Надо пересмотреть косвенные издержки. Придется отказаться от выплаты бонуса сотрудникам
первого уровня», – предлагает финансовый директор.
«Мне кажется, надо пересмотреть список наших поставщиков сырья, провести новый тендер», –
предлагает руководитель сети фабрик.
«Надо сконцентрироваться на ключевых клиентах – можно предложить им новую программу
лояльности», – настаивает директор по продажам.
«Может, отменим выездную конференцию? Это позволит сэкономить. Капля в море, конечно, но
все-таки… И вообще, сейчас точно не время веселиться», – предлагает директор по коммуникаци-
ям.
«Согласен. Расходы на развлечения нам сейчас точно не нужны. Думаю, и бюджет на новогод-
нюю вечеринку стоит пересмотреть», – поддерживает генеральный директор.
Знакомо? Наверняка каждый из вас хотя бы единожды становился участником подобных сове-
щаний. Что только ни приходится придумывать компаниям, чтобы увеличить прибыль и выпол-
нить план: специальные программы лояльности для клиентов, новые рынки сбыта, тендеры на бо-
лее дешевое сырье, сокращение штата, продажа и покупка активов… Большинство мер, как прави-
ло, ущемляют интересы сотрудников. При этом мы неустанно повторяем, что именно люди – са-
мый ценный и значимый актив для любого бизнеса. Мы готовы тратить миллионы долларов на
разработку бизнес-стратегий и программы лояльности для клиентов, а бюджет на развитие корпо-
ративной культуры и мотивацию сотрудников, как правило, выделяется в последнюю очередь и
стоит на первом месте в плане урезания издержек. Как же так?! Когда речь идет об увеличении чи-
стой прибыли, первая мысль – сокращение издержек. А издержки – это сотрудники. И начинается
экономия на людях, которая, в свою очередь, приводит к большой демотивации коллектива, сни-
жению эффективности труда, сокращению продаж и числа контрактов с клиентами, увольнениям.
Они, в свою очередь, приводят к росту издержек (на поиск, тренинги, адаптацию новых сотрудни-
ков) и падению доходов. Вот такой вот замкнутый круг.
 Конкурентное преимущество

А теперь представьте типичного сотрудника этой самой компании N Ивана Петрова. Он – мене-
джер младшего звена, уже много лет работает в этой компании, каждый будний день проезжа-
ет по набившему оскомину маршруту и на вопросы друзей о переменах молчаливо пожимает пле-
чами: «Зачем что-то менять? Я уже так привык».
Каждый его день с понедельника по пятницу похож на предыдущий:
1. Дорога в офис;
2. Получение указаний от босса;
3. Выполнение указаний с перерывами на кофе-чай-покурить-поболтать c соседом по «рабочей
зоне» – прочитать новости в Интернете;
4. Дорога из офиса.

Одно слово. Ру-ти-на. Наверняка так проходит 70 % времени Ивана Петрова, сотрудника крупной
корпорации N: круглый год с понедельника по пятницу с перерывами на новогодние каникулы и
трехнедельный летний отпуск. И неважно, какое название компании вы поставите на фирменном
бланке – ситуация кардинально не изменится. Современные компании предлагают перспектив-
ным ребятам плюс-минус одинаково хорошие условия труда, сопоставимый карьерный рост, меди-
цинские страховки в одних и тех же страховых компаниях, стабильный оклад и бонус в начале вес-
ны. И в этих компаниях одинаково не хватает пресловутого human touch (человеческого участия),
заботы, внимания, придания сотруднику значимости. А ведь сотруднику корпорации N Ивану Пет-
рову очень хочется чувствовать себя особенным…

В мире одинаковых галстуков, флип-чартов, негаснущих экранов ноутбуков, корпоративных ло-

зунгов и классификации сотрудников по рангам и буквам дифференциатором может быть только
одно – уникальная атмосфера, царящая в компании. Атмосфера уважения и признания, атмосфера,
делающая людей счастливыми. Когда они едут на работу каждое утро не потому, что так надо/при-
вычно/удобно/правильно, а потому что им этого искренне хочется. Хочется делать больше для ком-
пании, которая ценит, которая хвалит, которая понимает, растит, окружает заботой и вниманием.
Для компании, с которой чувствуешь неподдельную эмоциональную связь.
Особая атмосфера счастья – вот что может стать вашим уникальным преимуще-
ством для удержания самого ценного и важного актива компании – сотрудников.
Показательно, что уже сейчас некоторые динамичные, прогрессивные компании настолько за-
ботятся о микроклимате, в котором живут сотрудники, что вводят новую штатную единицу – фан-
менеджера. Это человек, в рабочие обязанности которого входит развлекать и отвлекать сотрудни-
ков, разряжать атмосферу, сближать коллег и вносить задор и здоровое веселье в их ежедневную
работу. На российском рынке мне пока известна только одна компания, в которой существует по-
добная позиция – Enter.
Но я уверен, что это новый тренд, который рано или поздно будут поддерживать все больше ор-
ганизаций, заинтересованных в максимально долгом пребывании ценных сотрудников в своих ря-
дах. Здесь и далее я хочу оговорить один важный момент: микроклимат должен быть в первую оче-
редь КОМФОРТНЫМ для ваших сотрудников, способствующим их работе, но не отвлекающим от
нее. Если им комфортно работать в расслабленной атмосфере с шутками и конкурсами, фан-мене-
джер вам в помощь.
 Если им приятнее находиться в полной тишине и слушать пение птиц, и от этого их работа пой-
дет только в гору, устройте им гибкий график и дни удаленной работы или попробуйте систему
ROWE (Results Only Work Environment). Об этой системе написано в книге Кали Ресслера и Джоди
Томпсона «Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы»[2]. Основная идея – создание исключи-
тельно результативной рабочей среды, которую они придумали и внедрили в своей компании.
ROWE – это подход к рабочему времени, при котором главное – это результат, а не то, сколько вре-
мени ты работал.

Счастье сотрудников неразрывно связано с прибыльностью компании

П о данным исследования, проведенного в 2011 г. рекрутинговой компанией Kelly Services, больше

половины работающих россиян неудовлетворены тем, как начальство заботится о них, и как
оно демонстрирует, что ценит сотрудников. Это исследование одного из самых авторитетных кад-
ровых агентств страны наглядно демонстрирует: люди все больше начинают задумываться о пси-
хологическом комфорте на работе. Они проводят в стенах офисного здания 80 % времени, и логич-
но, что они хотят проводить это время не только с пользой для работодателя, но и с пользой для се-
бя. Сотрудники – это не ресурс, это наши клиенты. Помните? Они первостепенны!
Основной тренд современной HR-политики – это эмоциональный комфорт сотрудников, их сча-
стье. Факт, интуитивно понятный и очевидный для многих специалистов в этой области. Когда он
стал очевиден для нас, мы начали искать доказательства и подтверждения своих выводов. Мы не
забыли и про скептиков, которые любят «сухие цифры и факты», особенно в отношении бизнеса.
Кстати, я сам такой же. Поэтому именно для вас, то есть для нас, хочу представить объективные
данные, показывающие, что чем выше уровень счастья сотрудников, тем выше производитель-
ность труда и эффективность всего бизнеса. Сразу отмечу, это лишь малая доля фактов, и если при-
веденные нами цифры вас оставят равнодушным и покажутся неубедительными, вы без труда оты-
щите еще больше подтверждений в Интернете. Итак, что нам удалось найти.
Исследования, которые проводились в бизнес-среде в течение 10 лет, подтвердили, что счастье
повышает эффективность практически любого бизнеса: производительность – на 31 %, аккурат-
ность выполнения задач – на 19 %.

Результаты исследования показали, что счастливые люди:

• на 37 % больше продают;
• в три раза креативнее;
• на 31 % продуктивнее;
• вероятность их продвижения в карьере возрастает на 40 %;
• они в 10 раз более вовлечены;
• вероятность их дожития до 94 лет возрастает на 39 %[3].

Кроме этого, доказано, что компания, менеджеры которой недостаточно мотивированы и нахо-
дятся в подавленном психологическом состоянии, теряет 3600 евро в год на одного сотрудника (со
средней зарплатой 65 000 евро в год). А если у вас тысячи или даже десятки тысяч таких «грустных»
сотрудников? Потери могут составить более 3,5 млн евро ежегодно! Исключительно из-за того, что
ваши сотрудники несчастны на работе. Внедренная кампания по усилению счастья коллектива су-
щественно увеличила производительность и добавила к средней ценности каждого сотрудника
2601 евро в год. Получается, что компания заработала больше на 2,5 млн евро только благодаря то-
му, что обратила внимание на эмоциональную атмосферу в коллективе и смогла достучаться до
сердец сотрудников. Также важным результатом повышения уровня счастья стало сокращение на
28 % уровня абсентеизма (прогулы, опоздания, неявка на работу без уважительной причины). Впе-
чатляет, согласитесь? А это ведь довольно простая арифметика.
Или вот еще один пример значимости дружеской атмосферы в коллективе. В ходе годового ис-
следования ученые Массачусетского технологического института проанализировали социальные
связи и привычки почти 3000 сотрудников IBM. Они обнаружили, что сотрудники с более широким
социальным окружением приносили IBM больше денег – в среднем на 948 долл. за один контакт в
адресной книге. Получив данные об ощутимых прибылях, IBM запустила программу, призванную
помочь перезнакомить сотрудников, которые друг друга не знают или нечасто работают вместе.
Исследования агентства Kenexa наглядно демонстрируют важность вовлеченности сотрудни-
ков.
Разница в капитализации компаний с вовлеченными и невовлеченными сотрудниками со-
ставила 20 %.
На примере корпорации с капитализацией в 100 млн долл. это выражается в дополнительных
20 млн долл. Неплохая «прибавка к жалованью», а если точнее – за жалование ☺.
Но самым впечатляющим мне показалось исследование известного международного агентства
Gallup. Его специалисты провели скрупулезный анализ с участием сотрудников десятков крупных
и средних компаний и рассчитали стоимость взаимосвязи между чувствами сотрудников, их само-
ощущением на работе и прибылью компаний. Исследователи пришли к неутешительному выводу:
Сниженная эффективность производительности из-за недостатка мотивации и эмоциональ-
ной вовлеченности сотрудников обходится американскому бизнесу в среднем в 300 млрд долл.
ежегодно!
Комментарии излишни. Результаты этих и других исследований показались мне довольно убе-
дительными.
Очевидно, что инвестиции в счастье ваших сотрудников не менее выгодны и необходимы,
нежели инвестиции в покупку нового оборудования или разработку очередной маркетинговой
стратегии. Если вы начнете выделять время и ресурсы на улучшение морального состояния своих
сотрудников, то наверняка получите достойное вознаграждение в виде искренней приверженно-
сти, их самоотдачи и, как следствие, высокой эффективности и прибыльности бизнеса.
 Выводы

С частье – это не просто эмоциональное состояние человека, не имеющее ничего общего со стро-
гим миром бизнеса. Многочисленные исследования, проведенные во многих странах мира, дока-
зали объективное влияние психологического микроклимата на прибыль компании.

Ключевыми преимуществами счастья сотрудников для бизнеса являются:

• низкая текучка и, как следствие, сокращение расходов на поиск, найм и адаптацию новых со-
трудников;
• низкий уровень прогулов, пропусков, стресса и «сгорания» на работе;
• высокая эффективность и продуктивность труда без дополнительных финансовых вливаний;
• более высокие уровни продаж и уровень удовлетворенности клиентов и партнеров, что также
ведет к увеличению прибыли;
• креативность и инновационность – счастливые сотрудники хотят делать больше и лучше.
Счастье ваших сотрудников – это одно из важных конкурентных преимуществ для вас
как работодателя, которое к тому же неразрывно связано с их эффективностью. Счаст-
ливые люди реже болеют, дольше работают, они мотивированы, пышут энергией и го-
рят желанием делать больше и лучше для своего работодателя.
Поэтому этот фактор критично важен для успешности бизнеса, поэтому именно на него стоит
обратить внимание всем руководителям и HR-директорам, и поэтому именно счастье и завоевание
сердец сотрудников является основой философии Winning the hearts, о которой рассказывает наша
книга.
 Глава 2
Прямо в сердце, или Немного о мотивации

ЧЧто
то может мотивировать сотрудника на более эффективную работу?
Что заставит его отказаться от выгодного предложения конкурентов?
побудит его рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым как лучшее место
работы?
Первое, что приходит в голову, – это деньги и всяческие материальные блага. Но, несмотря на то
что это один из самых распространенных и очевидных приемов мотивации и удержания персона-
ла, он довольно коварен и совсем неэффективен. Деньги не являются ни самым мощным, ни тем
более единственным способом мотивирования людей. Конечно, существует такая категория со-
трудников, которые работают «за зарплату». Им, по большому счету, все равно что и как делать,
«лишь бы деньги платили». Такой сотрудник без зазрения совести примет предложение любой дру-
гой компании, которая посулит чуть большие деньги, чем предлагаете вы. Есть еще одна опас-
ность, о которой хоть и не хочется, но все-таки стоит сказать. Сотрудники, мотивированные исклю-
чительно деньгами, являются потенциальным источником нечистоплотных действий в отноше-
нии своего работодателя – от взяток до промышленного шпионажа. А все потому, что этого челове-
ка по сути ничего не связывает с местом своей работы, которое воспринимается как «кормушка».
Но категория таких персонажей крайне немногочисленна, и я искренне надеюсь, что это не про ва-
ших людей.
Еще одна категория сотрудников, которых пытаются мотивировать деньгами, – это безынициа-
тивные работники, которых характеризует фраза «как платят, так и работаем». То есть они пыта-
ются оправдать свою полную безынициативность и низкие результаты недостатком материальной
мотивации. Такие люди, безусловно, менее склонны к уходу из компании, но не из-за большой
любви к текущему работодателю, а скорее из-за нежелания что-то менять, опять же из-за своей
безынициативности. Вы видите вялое состояние вашего сотрудника, который, периодически зевая,
унылым голосом пытается что-то продать вашему клиенту по телефону, и решаете повысить ему
оклад, надеясь, что это исправит ситуацию. Возможно, на какое-то время действительно исправит.
Радостный сотрудник, получив первый раз повышенную зарплату или приличный бонус, наверня-
ка воспрянет духом. Но вряд ли надолго, и, скорее всего, на эффективность его труда это не повлия-
ет. Очень скоро повышенная зарплата станет привычной, и все вернется на круги своя. Кстати, по-
высив зарплату непродуктивному сотруднику, вы идете против логики: «Если вы поощряете
«непроизводство», вы получаете «непроизводство».
Попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что во-первых, ва-
ши сотрудники не согласятся и шага ступить без дополнительного бонуса, а во-вторых, к вашему
банкротству. Ни один бизнес не способен постоянно поднимать заработную плату персоналу, осо-
бенно, если эффективность и производительность остаются на прежнем уровне.
Еще один способ мотивации, уже более «продвинутый», – это профессиональное развитие со-
трудников, их обучение, коучинг (наставничество старших коллег), раскрытие новых талантов и
предоставление возможностей. Это очень позитивный и правильный метод, но, к сожалению, он
тоже не идеален. Во-первых, сейчас почти каждая корпорация отправляет своих сотрудников на
различные профессиональные курсы, семинары, запускает внутренние системы обучения и всяче-
ски старается повысить профессиональный уровень своих сотрудников. То есть конкурентным
преимуществом такой фактор являться не будет. Во-вторых, такая мотивация действует избира-
тельно. Грубо говоря, она подействует только на тех сотрудников, которые сами этого хотят, кото-
рым это интересно, важно и нужно. Самим. Когда посещение очередного образовательного семина-
ра – это их личный, осознанный выбор. Если превратить обучение в «обязаловку», можно вызвать
только негатив и отторжение. Мы готовы были терпеть это в школе и, может быть, немного в ин-
ституте, но когда нас, взрослых и сформировавшихся личностей, пытаются загнать на нелюбимые
уроки с кипой учебников, мы начинаем противиться всем своим существом.
В ряде компаний проявляют оригинальность и мотивируют сотрудников приятными мелочами
материального, но не денежного характера, дополнительным комфортом рабочего пространства:
будь то отдельный тренажерный зал прямо в офисе, массажный кабинет, бесплатные автоматы со
снеками и свежевыжатым соком или выезды на неделю в Турцию раз в три года. Много разных
идей, и каждая из них имеет право на существование.
 Материальная мотивация – это база, без нее никуда. Мы все понимаем, что вряд ли кто-то согла-
сится постоянно работать без зарплаты только из большой любви к компании. Это основа, фунда-
мент, на котором в дальнейшем строится лояльность и преданность сотрудников по отношению к
своему работодателю. Прежде чем поговорить об эффективной нематериальной мотивации, надо
разобраться с тем, что же такое эта пресловутая «лояльность». Определений очень много, исследо-
ваний и философско-научных трудов – тоже. Я предлагаю максимально простую и ясную схему. Ту,
которой придерживаюсь сам. Предлагаю выделить три уровня лояльности по традиционно сло-
жившейся практике: удовлетворенность, вовлеченность и преданность. Давайте попробуем разо-
браться с этими ступенями.
Первая ступень – удовлетворенность сотрудника. То есть удовлетворенность его базовых нужд
и потребностей (нормальная зарплата, как любят говорить, «на уровне рынка»; отсутствие перегру-
зок; бесконфликтная обстановка в коллективе). В целом удовлетворенность – это степень соответ-
ствия реалий ожиданиям сотрудника: справедливо ли оцениваются результаты его труда, соответ-
ствует ли оклад его навыкам и квалификации, обеспечивает ли его компания всем необходимым
для нормального выполнения своих обязанностей и т. д. Сильно упрощая, можно сказать так: удо-
влетворенность – это деньги + комфортные условия труда.
Вторая ступень – вовлеченность. Здесь важно не только удовлетворение базовых потребностей
сотрудника, но и его амбиций. Перспективы карьерного роста, профессиональное развитие, пони-
мание целей и задач компании и плана их реализации. Чтобы ваш коллектив достиг такой ступе-
ни, нужно выделять ресурсы на развитие сотрудников и время на разъяснение им бизнес-планов и
их обсуждение. Вовлеченный сотрудник четко понимает перспективы своего развития в этой ком-
пании, готов переживать кризисные времена, которые случаются в любом бизнесе, и скорее всего
не позарится на более выгодное в материальном плане предложение конкурентов. Упрощая, полу-
чаем: вовлеченность – это удовлетворенность + профессиональное развитие и карьерный рост.

Третья ступень – преданность или гордость. Это высшая ступень лояльности в большинстве
компаний. Гордость проявляется в полном разделении сотрудником ценностей компании, приня-
тии их за собственные, в четком понимании бизнес-задач и искреннем стремлении выполнить по-
ставленный план. Это высокий уровень доверия компании, доверия ее руководству. Преданный со-
трудник не только с большим трудом и сомнениями сможет покинуть компанию, но, скорее всего,
будет рекомендовать ее своим знакомым как лучшее место работы и будет лояльным потребите-
лем производимой продукции/услуг. Преданность – это вовлеченность + личная ответственность
за компанию.
Следуя новой философии Winning the hearts, мы должны дополнить пирамиду еще одним уров-
нем лояльности, назовем его «сверхуровнем» – это счастье. Необходимость этого уровня и его оче-
видную пользу бизнесу мы подробно раскрыли в предыдущей главе.
Таким образом, мы получаем пирамиду лояльности сотрудников и факторы, формирующие
каждый уровень.
Кстати, обратите внимание: на рисунке каждая новая ступень меньше предыдущей. Я осознан-
но представил схему в виде конусообразной пирамиды, потому что размер ступеней – это визуали-
зация пропорционального соотношения компаний с тем или иным уровнем лояльности сотрудни-
ков. Размер каждой ступени соответствует количеству компаний, достигших этого уровня лояльно-
сти своей команды. До вершины пока удалось добраться только единицам в прямом смысле слова,
но я верю, что ситуация изменится.

Причем здесь сердце?

Е сли попросить маленького ребенка нарисовать человека, то получится картинка, на которой че-
ловечек составлен из основных частей: голова, сердце и желудок/живот и руки-ноги. Именно
так мы и визуализировали схему существующих мотиваций, просто представив, на какие органы
воздействует работодатель. Получилась довольно четкая картина.
Желудок сотрудника – это его базовые потребности жизнеобеспечения. Они удовлетворяются
как раз материальным вознаграждением за его работу. То есть это оклад + ежегодный бонус (он
сейчас в большинстве компаний является обязательным поощрением) + внеочередные премии за
какое-нибудь достижение, ну, и соцпакет, ресурсы для выполнения работы (компьютер, лопата и
т. д.), удаленность и качество офиса. Пожалуй, все.
Голова сотрудника – это его развитие, профессиональный рост, тренинги, семинары, коучинг,
продвижение по карьерной лестнице, наконец. По сути, это удовлетворение его карьерных амби-
ций и снабжение «пищей для ума», то есть амбициозными и интересными задачами.
Часто мы забываем про еще один жизненно важный орган. Сердце. Сердцу нужна эмоциональ-
ная привязанность, доверие, единство мыслей и чувств. Ему нужна особая психологическая атмо-
сфера внутри компании, делающая ее уникальной. Еще сердцу нужны забота, внимание, своевре-
менные поощрения. Единомышленники рядом и теплые отношения в коллективе – дополнитель-
ная ступенька на пути к этому непростому органу.
Большинство компаний, независимо от своего размера и сферы деятельности, имеют програм-
мы по развитию и продвижению сотрудников, принятые бонусные и премиальные схемы, страте-
гию по улучшению производительности труда. И голова и желудок остаются вполне обеспеченны-
ми. Потребности этих органов вполне понятны и достаточно легко удовлетворимы. Причем, как я
уже писал в самом начале, современные корпорации предлагают практически одинаковую «пищу»
для этих двух органов.
Если представить, что ваш сотрудник – это сосуд, то по воздействию на каждый из трех «глав-
ных» органов можно определить степень наполненности, то есть эффективности, этого сосуда. По
собственному опыту и общению со многими представителями крупных компаний, которые «в те-
ме», я рискнул вывести свое соотношение важности каждого органа: 40/30/30. 40 %, то есть чуть
меньше половины сосуда – это эффективность сытого сотрудника, чей желудок наполнен. Грубо го-
воря, на 40 % своих возможностей работают те сотрудники, которым вовремя платят зарплату и
ставят кондиционер в офис. Отправьте их на увлекательные тренинги, обеспечьте профессиональ-
ный рост, внедрите практику признания и поощрения, и сосуд наполнится еще на 30 %, то есть эф-
фективность работы достигнет уровня 0,7. Чтобы задействовать сотрудника на все 100 %, не хвата-
ет заботы о сердце. Осознание себя частью единой, сплоченной команды, собственной значимости
и важности, доверие к руководству и стремление делать больше для достижения целей компании,
которые считаешь своими, – это работа с сердцем. Именно она обеспечивает наполняемость сосуда
доверху.

Вот так выглядит пирамида лояльности в преломлении Winning the hearts. Взаимосвязь органов
и степеней лояльности очевидна.
 Выводы

• Н а рынке работодателей лучших сотрудников получают (и удерживают!) компании, которые

могут наиболее эффективно замотивировать на сотрудничество;
• Существует три уровня этой мотивации: желудок (деньги), мозг (программы развития) и сердце
(атмосфера);
• Когда желудок сотрудника наполнен, а мозг накачан, вашим главным, а порой единственным
конкурентным преимуществом становится счастливое сердце сотрудника;
• Хватит думать только о том, как занять мозг сотрудника и забить его желудок, подумайте, как
завоевать его сердце! Вы увидите, какой невероятный эффект это возымеет.
 Глава 3
Кампания по завоеванию сердец: диагностируем «индекс
счастья»

В каждой компании есть специальные подразделения, которые занимаются измерением различ-

ных аспектов финансовой деятельности. Даже в совсем небольших фирмах обязательная штат-
ная единица – финансист, который ведет учет продаж / оказанных услуг / привлеченных клиентов,
рассчитывает налоги и составляет отчеты о прибылях, убытках и проблемных моментах для руко-
водства. Как правило, финансовые показатели отслеживаются на ежедневной основе, ну, или как
минимум еженедельно, в редких случаях ежемесячно. Руководство постоянно вносит коррективы
в стратегию и очередность задач на основе ключевых показателей (денежные потоки, объемы про-
даж, количество заказов, уровень косвенных расходов и т. д.)
При этом мы все согласны, что сотрудники – главный двигатель прогресса любой компании, за-
лог ее успешности или провала, ключевой фактор производительности и прибыльности бизнеса.
Почему же мы выделяем гораздо меньше времени на измерение уровня лояльности, счастья со-
трудников, чем всех остальных показателей? Если и проводим какие-то опросы, то они заполняют-
ся многими просто «для галочки» и проводятся не чаще раза в год.
Сейчас многие международные компании проводят детальные исследования уровня вовлечен-
ности сотрудников в достижение целей бизнеса, но этот показатель далек от индекса счастья
(смотрите нашу пирамиду лояльности в предыдущей главе). Сотрудник, работающий над важным
проектом по 80 часов в неделю, находящийся на связи 24/7, наверняка крайне вовлечен в достиже-
ние целей компании, но вряд ли очень счастлив от такой работы. Если вы хотите достичь успеха,
то следует уделять гораздо больше внимания диагностике высшего уровня лояльности сотрудни-
ков, уровня их счастья.
Диагностика «индекса счастья» позволяет выявить эмоциональную связь сотрудника с работо-
дателем и определить области для улучшения. Это первый шаг на пути формирования стратегии
счастья!
Несмотря на то что большинство компаний проводят ежегодные исследования уровня лояльно-
сти и вовлеченности сотрудников, существует ряд проблем, которые нивелируют эффект от ис-
пользования этого инструмента:
1. Исследования не всегда объективны (человек может заполнять опрос в момент плохого на-
строения, конфликта с руководителем, личных проблем и т. д.).
2. Большинство людей попросту их игнорируют или проставляют ответы «от балды».
3. Опросы можно проводить не чаще, чем два раза в год, иначе люди просто начнут проявлять
агрессию: «Мы здесь работаем или анкеты заполняем?».

Для большей объективности и эффективности советуем включать в опрос не только и не столь-

ко вопросы «Оцените общий уровень вашей удовлетворенности работодателем» с вариантами от-
ветов «Очень нравится/Не нравится», но и открытые вопросы типа «Чего вам не хватает, чтобы чув-
ствовать себя счастливым человеком на работе?», «Что для вас означает словосочетание “работода-
тель мечты”?», «Что должен делать ваш работодатель, чтобы каждое утро вы приходили на работу
с улыбкой?». Одним из ключевых идентификаторов лояльности сотрудников многие исследовате-
ли считают ответ на вопрос «порекомендовали бы вы эту компанию как место работы своим дру-
зьям и знакомым?». Сама тема исследования подразумевает максимально неформальные, «легкие»
вопросы, пространство для размышления и выражения своих мыслей. Совсем не лишним, помимо
анонимных опросов, будет проведение фокус-групп и личных бесед с сотрудниками.
Вместе с тем можно включить в комплексный анализ некоторые базовые параметры. Их легко
просчитать на основе данных HR-департамента любой компании. Вот некоторые из них:
• прогулы и неявка на работу без уважительной причины;
• фактическое число рабочих часов в неделю;
• количество неиспользованных дней отпуска;
• процент сотрудников, работающих во время отпуска и в выходные;
• использование услуг, предоставляемых компанией (медицинская страховка, корпоративный
доктор, оздоровительный центр, если есть);
• продвижение по карьерной лестнице (количество повышений);
 • продвижение сотрудников на более высокие позиции vs. найм сотрудников «со стороны»;
• уровень зарплаты в сравнении с индустрией и рынком;
• наличие тренингов и возможностей профессионального развития;
• официальные жалобы / трудовые конфликты;
• толерантность к сотрудникам с низкой производительностью;
• количество сотрудников, продолжающих работать после наступления пенсионного возраста.

Итак, мы имеем анонимный опрос с открытыми вопросами, фокус-группы, личные беседы + ана-
лиз базовых параметров. Такой комплексный анализ поможет поставить более точный «диагноз»
и определить более эффективное «лечение».
Сегодня появились и более простые и удобные экспресс-инструменты. Я приведу один из моих
любимых. Он находится в свободном доступе на сайте https://dh.happinessatworksurvey.com. Его со-
здал мировой трендсеттер в области счастья сотрудников – компания Zappos.сom. Ее создатель
также является автором книги «Доставляя Счастье»[4]. С помощью несложного опросника вы за
один день сможете получить полную картину уровня счастья по всей своей компании. Конечно,
при условии, что ваши сотрудники знают английский ☺.

Все дело в комплексном подходе

Ч то делает компания для вывода нового продукта на рынок? Что делает компания для увеличе-
ния спроса на свои услуги и произведенные товары? Что делает компания для развития и уси-
ления своих брендов?
Разрабатывает маркетинговую кампанию поддержки: комплекс мер, заключающийся в комби-
нации в разной пропорции всех доступных каналов коммуникации (ТВ-реклама, наружная рекла-
ма, социальные сети, BTL-поддержка, PR-мероприятия и т. д.).
Мы уже говорили о том, что суть нового подхода Winning the hearts в том, что сотрудник – это
ваш внутренний клиент, и он первичен. Он важнее, чем сторонние партнеры и даже потребители
ваших товаров и услуг. Поэтому кампания по завоеванию сердец сотрудников, так же как любая
маркетинговая стратегия, призванная завоевать внимание и расположение потребителей, должна
быть комплексной и долгосрочной. Тем более, что данные для ее разработки мы уже получили в
ходе комплексного анализа атмосферы в компании, диагностики «индекса счастья». С поправкой
на индивидуальные особенности каждого отдельно взятого коллектива, проработав результаты
многих исследований и комментарии сотрудников самых разных компаний, мы попробовали
сформулировать ряд ключевых факторов, влияющих на уровень счастья сотрудников и инструмен-
ты улучшения показателей.
Итак, чтобы чувствовать себя счастливым, сотруднику нужны:
 Выводы

• Д иагностируйте уровень счастья вашего коллектива. Это не менее важный показатель здоро-
вья компании, нежели оборот, рентабельность или уровень текучки.
• Диагностику счастья можно проводить по-разному: существуют как сложные (сложенные из
множества показателей, которые измеряются на протяжении длительного времени), так и экс-
пресс-технологии.
• Главное – начать и узнать «отправные точки», по которым будет понятно, изменения какого
масштаба нам предстоит произвести.

Синергия четырех элементов

С екрет успеха кампании Winning the hearts по завоеванию сердец сотрудников – в синергии четы-
рех важнейших элементов современной коммуникации. Это социальные медиа (SM), внутрен-
ние коммуникации (IC), ивенты и edutainment[5].

Итак, о каждом из четырех элементов по порядку.

1. Социальные медиа – новое оружие массового… осчастливливания

С тоит ли сегодня говорить о важности социальных медиа? Уверен, что среди моих читателей нет
ни одного человека, не зарегистрированного хотя бы на одном или нескольких ресурсах, создан-
ных для виртуального общения людей. То же относится и ко всем сотрудникам ваших компаний
независимо от пола, возраста, специализации и географического положения. Почти каждое утро
начинается с чтения «ленты новостей» на своей странице в Интернете. Люди все активнее обмени-
ваются мнениями, комментируют, шутят, спорят. На просторах Интернета кипит жизнь. Компани-
ям не стоит пренебрегать таким мощным инструментом.
Еще один важный фактор – это имидж вашей компании, который, согласитесь, очень важен и
для партнеров, и для клиентов, и для потребителей. В современном мире один негативный ком-
ментарий обиженного сотрудника или разочарованного потребителя, оставленный в качестве ста-
туса на Facebook, может разлететься тысячными и даже десятками тысяч перепостов и нанести се-
рьезный ущерб не только репутации, но общему успеху вашего бизнеса.
В то же время положительные отзывы появляются довольно редко. Сейчас практически не
встретишь в ленте искренних добрых слов в адрес своего работодателя. Все, что связано с работой, –
это либо обмен шуточными демотиваторами на извечную тему «хочу в отпуск», «опять понедель-
ник» и «дожить бы до пятницы»; либо нейтральное сообщение «сегодня мой последний день в ком-
пании Х», которое, кстати, сразу набирает кучу «лайков» и ободряющих фраз, поздравлений с нача-
лом «новой лучшей жизни». Практически у каждой крупной компании и даже отдельно взятого
бренда есть своя страница во всех основных социальных сетях, их модерируют знающие люди по-
рой за довольно большие деньги, но активность и интерес к таким страницам крайне малы.
Я призываю использовать социальные медиа именно для демонстрации и отражения вашей
особенной, уникальной атмосферы, чтобы вызывать эмоции у людей. А как это сделать, я расскажу
и покажу в одной из заключительных глав этой книги на вполне реальных примерах из нашего
опыта.
Лондонское агентство GlobalWebIndex, специализирующееся на исследованиях всемирной пау-
тины, приводит некоторые интересные статистические данные, способные, на мой взгляд, убедить
в силе социальных медиа самого консервативного скептика. Вот некоторые из них.
Общие тренды
• Мобильный интернет: за последние два года число пользователей, выходящих в Интернет че-
рез смартфоны, возросло на 60 % и достигло 818,4 млн человек;
• Средний возраст пользователей социальных сетей повышается.

Таким образом, можно выделить два ключевых мировых тренда социальных медиа: 1) социаль-
ные медиа из разряда развлечения для молодежи превращаются, а лучше сказать, уже преврати-
лись в постоянное средство коммуникации людей старшего и среднего возраста; 2) социальные ме-
диа становятся все более популярны среди пользователей смартфонов в виде мобильных приложе-
ний, то есть использование социальных медиа скоро станет таким же обычным действием в теле-
фоне, как использование функций «позвонить» и «отправить сообщение».
Статистика по самым популярным социальным медиа в мире
Facebook. Если ввести в Википедии запрос на список самых населенных стран мира, в пер-
вой тройке будут Китай (1,4 млрд человек), Индия (1,2 млрд человек) и США (316 млн че-
ловек). Это тот редкий случай, когда Википедия выдает ошибочные, то есть не совсем
верные данные. Список тройки самых населенных стран мира давно выглядит так: Ки-
тай, Индия, Facebook. Facebook – виртуальное государство, население которого давно пе-
ревалило за отметку 600 млн человек, а роль и значение которого на мировой арене не
уступают многим крупным реальным державам.
Twitter. Это самая быстрорастущая социальная сеть в мире, что подтверждает сухая
статистика. Рост числа пользователей сети составил 44 % c июня 2012 г. по март
2013 г. В этой сети зарегистрировано более 500 млн аккаунтов.
YouTube. В далеком-далеком детстве, если я хотел посмотреть фильм, я включал видео-
проигрыватель и вставлял в него кассету VHS. Потом видеопроигрыватель сменился
тонким и блестящим DVD-плеером. Теперь, чтобы посмотреть музыкальный клип, ин-
тересное видео или фильм, достаточно просто набрать адрес YouTube в строке браузера.
YouTube имеет огромное влияние и силу как канал продвижения вашей компании. Давай-
те обратимся к статистике: 1 млрд посещений в месяц; 6 млрд часов видео просматри-
вают пользователи на YouTube ежемесячно.
LinkedIn. Несмотря на то что в целом популярность в России этой сети еще мала, ее ак-
тивно используют представители бизнес-сообщества. Многие большие боссы в дорогих
костюмах, брезгливо называя социальные медиа ерундой для молодежи и бездельников, не
задумываясь, регистрируются в LinkedIn – самой крупной профессиональной социальной
сети на планете. Каждую секунду в LinkedIn регистрируются два новых уникальных поль-
зователя. 64 % пользователей американской сети LinkedIn – это жители других стран.
Активное использование социальных медиа в продвижении бренда работодателя уже давно не
вызывает удивления, эффективность этого инструмента сегодня не ставится под сомнение. Про-
грессивная компания с позитивным имиджем, которая проводит интересные, «вкусные» акции в
разных социальных медиа, обязательно привлечет внимание молодых и перспективных специали-
стов, за которыми охотятся все крупные корпорации. Но правильно выстроенный имидж компа-
нии в социальных медиа оказывает огромное влияние не только на потенциальных сотрудников,
но и на ваш нынешний коллектив. Иногда ваше поведение как работодателя в социальных медиа
может сыграть решающую роль, если сотрудник подумывает об уходе, вы можете либо повысить
его лояльность и мотивированность, либо разрушить их.
Главное преимущество социальных сетей для меня как работодателя – возможность стать оди-
наково открытым как для сотрудников, так и для клиентов. «Быть на виду» не на словах, а на деле.
Люди очень редко заходят на корпоративные сайты, даже сами сотрудники этих компаний бывают
там нечасто. На корпоративные сайты заходят только с целью поиска определенной узкоспециали-
зированной информации, но точно не ради чтения новостей. А в социальные сети люди заходят ре-
гулярно и не единожды в день, таким образом, заинтересовав их и получив заветную галочку «Мне
нравится» на официальной странице, вы автоматически попадаете в их новостную ленту и можете
делиться интересными фактами и историями, которые точно не останутся незамеченными.
Компания, грамотно и активно ведущая работу в социальных медиа, органично и плавно вхо-
дит в личное пространство представителей своих целевых аудиторий, попадает в их френдленту,
что само по себе говорит о создании дополнительной эмоциональной связи и преодолении еще од-
ной ступени на пути к покорению не только умов, но и сердец ваших клиентов, внешних и внут-
ренних.
Являясь публичным ресурсом, социальная сеть может стать эффективным инструментом внут-
ренней коммуникации. Вы можете создавать корпоративные группы, сообщества (закрытые или
публичные – на ваше усмотрение), где будете общаться с сотрудниками и дадите им возможность
общаться между собой. Вот лишь несколько задач, которые позволяют решать социальные сети в
рамках внутренних корпоративных коммуникаций.
Обмен неформальной информацией (новости о корпоративных социальных мероприятиях,
обмен видео– и фотоматериалами, планирование встреч, обсуждение главных новостей). Нефор-
мальное общение сближает коллектив, в процессе этого общения люди неизменно находят новые
точки соприкосновения и общие интересы. Атмосфера в коллективе становится более открытой и
дружеской.
Привлечение новых сотрудников (сарафанное радио или поиск новых сотрудников по реко-
мендации). Поиск сотрудников через социальные сети становится все более популярным способом
пополнения рядов не только среди небольших компаний, но и среди крупных международных кор-
пораций. Дело здесь не только и не столько в экономии бюджета на услуги рекрутингового агент-
ства, а в том, что, когда сотрудник советует своего приятеля, он 1) ручается за этого человека (и ес-
ли вы доверяете сотруднику, убеждены в его надежности, профессионализме и благоразумии, то
его рекомендации дорогого стоят); 2) новому человеку будет намного проще влиться в коллектив,
про который он уже многое знает и в котором у него уже налажены какие-то контакты; 3) как пра-
вило, друзья очень похожи по темпераменту, отношению к жизни, интеллектуальному уровню, по-
этому приглашая на работу близкого друга своего ценного сотрудника, вы получаете единомыш-
ленника и подходящего вашей компании по духу человека.
Адаптация нового члена коллектива. Все мы знаем, что перед экраном монитора раскрепо-
ститься и преодолеть робость в общении с незнакомыми людьми намного проще, чем в реальной
жизни. Наличие корпоративной площадки для общения в социальных сетях поможет новому со-
труднику быстрее влиться в коллектив, завязать знакомства и обосноваться в новой компании.
Создание новых социальных связей. Это особенно актуально для больших компаний или ком-
паний с обширной филиальной сетью, в общем, для всех тех коллективов, которые в силу специфи-
ки деятельности не работают в одном офисе или даже в одном городе. В этом случае социальные се-
ти становятся едва ли не единственной площадкой, пусть и виртуальной, для встречи и общения.
Признание и поощрение. Одно дело, когда фотография лучшего сотрудника месяца красуется
на самом почетном месте в офисе, и совсем другое, когда она стоит вместо аватарки вашей корпо-
ративной страницы в социальной сети. Рассказывайте о ваших успехах и показывайте лица геро-
ев, проводите народные голосования, выбирайте победителей, которым достанется вся слава, вни-
мание и почет, приглашайте интернет-сообщество присоединиться к поздравлениям вашего со-
трудника с днем рождения или другими значимыми личными событиями. Возможности безгра-
ничны, а радость и гордость от созерцания своей фотографии на странице, имеющей тысячи под-
писчиков, не сравнима ни с чем.
Развитие и продвижение бизнеса. Социальные сети – это площадка для обмена мнениями и во-
влечения сотрудников в разработку новых идей, мониторинга проблем и выделения сфер для раз-
вития и улучшения бизнеса. Это площадка для продвижения и превращения ваших сотрудников в
настоящих защитников ваших брендов, продуктов и услуг.
Социальные медиа + ивент = успех
Роль социальных медиа в организации корпоративных мероприятий и в целом в развитии
ивент-индустрии столь же значительна, как и роль социальных медиа вообще. Практически все
прогрессивные ивент-агентства предлагают своим клиентам обратить внимание на социальные
медиа не только как на инструмент маркетинговых коммуникаций, но и как эффективный инстру-
мент коммуникации в ивенте. Предлагаю от абстрактных утверждений перейти к реальным фак-
там, то есть реальной пользе, которую могут принести социальные медиа.
Глобальный охват за те же деньги. Социальные медиа переводят ваши мероприятия из форма-
та «для своих» в формат внешнего мероприятия, о котором могут узнать другие люди, обсудить его.
В результате в вашем мероприятии сможет поучаствовать огромное количество людей, причем без
увеличения бюджета на его проведение.
 Повышение статуса. Социальные медиа придают вашему мероприятию статус прогрессивного,
актуального и модного, а соответственно, помогают вам создать имидж компании, которая идет в
ногу со временем.
Вовлечение «до» и «после». Социальные медиа помогают усилить эффект от проведения меро-
приятия и продлить его на долгое время, поскольку являются инструментом вовлечения участни-
ков как до мероприятия, так и после него. Если раньше корпоративную вечеринку в честь юбилея
компании обсуждали на самой вечеринке и еще пару недель после, то теперь, благодаря умелому
использованию социальных сетей, возможно продлить этот эффект на очень долгое время и сде-
лать участников идейными вдохновителями, предоставив им принимать те или иные решения,
вносить изменения в подготовку, программу мероприятия, обсуждать, делиться видео– и фотомате-
риалами после мероприятия и т. д.

С компанией «Cвязной» мы дружим c 2005 г. За эти девять лет мы реализовали множество ярких
проектов. Каждое корпоративное мероприятие «Связного» отличается оригинальностью, я бы даже
сказал, борьбой со стереотипами и клише мира ивентов. Постоянный поиск нового, бесстрашие,
умение рисковать, выдающееся лидерство руководства, всегда готового сыграть особенную роль в
мероприятии, – все это делает каждый наш совместный проект прецедентом в мире ивента. В этой
книге мы еще не раз приведем в пример кейсы «Связного». Мы искренне гордимся сотрудниче-
ством с этой компанией, кроме того, все описанные в этой книге проекты «Связного» получили
первые места в российских и международных ивент-премиях.
Пример из жизни. Флешмоб в честь 10-летия бренда «Связной»
Участники: сотрудники компании, 200 человек.

Задачи от клиента
• Придумать мероприятие в честь 10-летия бренда, отражающее его философию.
• Мероприятие должно затрагивать не только внутреннюю аудиторию (сотрудников),
но и внешнюю (клиентов, партнеров).
• Уложиться в небольшой бюджет.

Решение
По первой задаче все было понятно с самого начала: действие должно быть современ-
ным, масштабным, ярким. По второй задаче у нас случилась не одна креативная сессия,
ведь формат должен сочетать возможность коммуникации как с внутренней, так и
внешней аудиторией. В итоге совместно с клиентом было решено организовать для со-
трудников компании флешмоб. Флешмоб, которому суждено было набрать 220 000 про-
смотров на YouTube уже за первую неделю.

Как это было

Апрельским утром 200 сотрудников в футболках цветов бренда собрались на закрытой
площадке, которую мы арендовали недалеко от офиса компании. После репетиций под ру-
ководством режиссера сотрудники в сложной постановочной композиции выстраивались
в буквы фразы «СВЯЗНОЙ – ЭТО МЫ». Три часа непрерывной репетиции и столько же – съе-
мок. Как и планировалось, видео о мероприятии было размещено на YouTube. Мы, конечно,
надеялись, что это вызовет интерес. Но то что сразу после публикации у нас появятся
подражатели, и школьники московской школы снимут видео в нашем стиле, – вот это
стало настоящим сюрпризом!
Если отмотать время назад и оказаться на брифинге «Связного», какие только идеи к
нам ни приходили… Очень важно было для решения такой специфической задачи выбрать
правильный формат. Проверено опытом: если речь идет о завоевании сердец не только
внутренней, но и внешней аудитории, формат ивент + социальные медиа – один из самых
удачных.
2. Внутренние коммуникации

В нутренние коммуникации (ВК) – это информационное поле компании, его каналы и формы. Они
могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или
групповыми. Эффективные внутренние коммуникации – это необходимый элемент завоевания
расположения, доверия, а затем и сердца вашего сотрудника.
Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Здесь ключевое слово «обмен».
Именно от него зависит эффективность: ВК должны быть разносторонне направленными, это дол-
жен быть не монолог руководителя и донесение планов и задач до сотрудников, а ДИАЛОГ. Диалог,
в котором может принять участие каждый желающий сотрудник: высказаться, поделиться идеей,
дать свою оценку, задать наболевший вопрос. Честная двусторонняя коммуникация говорит о спо-
собности руководства прислушиваться к работникам, что, в свою очередь, формирует атмосферу
доверия и открытости. Помимо двустороннего диалога, одна из главных задач ВК – помочь сотруд-
никам понять цели, ценности и задачи компании, а в идеале вообще принять их как свои. Этого до-
биться можно только путем разговора с сотрудниками на их языке через удобные для них каналы
(здесь опять же стоит передать привет уже упоминавшимся социальным сетям) в максимально
комфортном им режиме и ритме c учетом всех особенностей целевой группы каждого сообщения.
Существует ещё один важный момент, о котором, несмотря на очевидность, я не могу не вспом-
нить. Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс дол-
жен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании.
Характеристики эффективной внутренней коммуникации:
1. Информативность. Каждое сообщение, каждый постер, который вы вешаете на дверь перего-
ворной, каждый слайд, который прокручиваете на плазмах в кофе-зонах, должны о чем-то гово-
рить читателю/зрителю, доносить сообщение со смыслом, не быть «пустышкой».
2. Ясность. Сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно адресовано.
Безусловно, есть много любителей сканвордов, ребусов и загадок, есть они и среди ваших сотрудни-
ков, но если вы хотите рассказать о новой системе бонусного премирования, то лучше написать в
трех предложениях об этом, а не давать выдержки из политики компании и ТК на двух листах фор-
мата А4.
3. Независимость и беспристрастность.
4. Лаконичность. В идеале сообщение не должно занимать более одного абзаца и должно содер-
жать самую-самую суть новости. В конце обязательно надо дать ссылку на полную версию или на
дополнительные материалы по теме. Так вы сможете избавить от необходимости читать ненуж-
ные подробности тех, кому эта тема не очень интересна, и дадите возможность узнать больше де-
талей тем, кто этого сам захочет.
5. Открытость. Даже если необходимо сообщить не совсем приятную информацию о компании
или продукции, лучше это сделать. В наш век информационных технологий и социальных медиа,
мало что можно утаить, и лучше пусть сотрудники узнают эту неприятную новость от вас, своего
работодателя, чем из сообщений в новостной ленте Facebook. Кроме того честная и открытая ком-
муникация поможет избежать пересудов и сарафанного радио, даст вам возможность представить
информацию в неискаженном виде.
6. Честность. Любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
7. Обратная связь. Уже писал об этом выше, но нарочно повторяюсь. Я убежден, что односторон-
ние коммуникации – это обращение «в пустоту». Если у ваших сотрудников нет права голоса и воз-
можности выразить свое мнение или задать вам вопрос, можете сразу забыть о завоевании их сер-
дец.

Сегодня сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выйдет за
пределы фирмы, и именно вы должны быть первоисточником. На эту тему есть очень забавная ис-
тория. Одна крупная компания проводила важную сделку по приобретению, секретность сделки
яростно охранялась, в том числе от сотрудников компании. Наконец, руководитель решил рас-
крыть «страшную тайну» и пожелал сделать это лично, собрав всех сотрудников головного офиса в
одной из презентационных зон. Каково же было его разочарование, когда стало понятно, что почти
все сотрудники уже прочитали о сделке на одном из сайтов в Интернете, где она была выведена в
топ-3 новостей дня. Думаю, комментарии о скепсисе сотрудников, с которым они шли на встречу,
здесь излишни.
Есть несколько привычных инструментов коммуникации. Уверен, большинство из них вам из-
вестны и активно используются в ваших компаниях.
1. Внутренний сайт (интранет). При обилии социальных сетей и соответствующих приложений
на смартфонах большинства современных людей часто этот ресурс остается «не у дел», выполняя
роль хранилища документов, но я убежден, что умелый специалист по ВК может сделать из него
площадку для активного общения и эффективного обмена информацией. Ваш внутренний сайт мо-
жет стать отражением отдельного мира, которым является компания, и еще больше сблизить со-
трудников, обозначив их принадлежность к закрытой группе.
2. Имейл-рассылка. Головная боль специалистов ВК и сотрудников, которые часто жалуются на
«постоянный спам от корпоративного отдела». Уверен, есть способы решения этой проблемы, и не
стоит категорично отказываться от этого эффективного инструмента, нужно просто:
а) очень избирательно использовать этот канал (например, ограничить количество корпоратив-
ных e-mail до двух в неделю), отправлять их только в определенное время, организуя «информаци-
онный час», использовать этот канал только для экстренных, важных сообщений;
б) делать рассылку максимально интересной, понятной, веселой, в конце концов, чтобы люди,
может быть, так и считали ее спамом, но, по крайней мере, «прикольным», на который не хочется
жаловаться;
в) разработать совместно с ИТ-отделом систему подписок, чтобы у каждого сотрудника всегда
был выбор, что, когда и в каком объеме получать.
3. Корпоративная пресса (журналы или газеты). Отголосок советских стенгазет, которые, как из-
вестно, пользовались огромной популярностью в университетах и общественных организациях.
Важно, чтобы ваш красивый глянцевый корпоративный журнал не превращался в каталог продук-
ции или перечень рекламных мероприятий для продвижения ваших услуг. Помните, это издание
для сотрудников и о сотрудниках, они хотят видеть на его страницах себя и своих коллег. И еще.
Корпоративное издание – это прекрасный инструмент раскрытия талантов и даже реализации их
несбывшихся детских мечтаний, таких как стать знаменитым журналистом, фотографом или вовсе
«лицом с обложки».
4. Доски объявлений. Конечно, это уже пережитки совсем далекого прошлого, но во-первых, для
некоторых аудиторий доски остаются наиболее эффективным инструментом коммуникации (про-
изводства, фабрики), а во-вторых, их можно легко осовременить, заменив плазменными панелями,
цифровыми табло.
5. Социальные сети (официальная страница компании для сотрудников, форумы, группы).
6. Внутреннее ТВ и радио. Сверхступень корпоративного СМИ. Если корпоративное радио сей-
час можно встретить в каждой второй крупной компании, то ТВ могут похвастаться лишь едини-
цы. Среди российских компаний здесь можно однозначно выделить РЖД, у которой есть настоя-
щий, полноценный ТВ-канал с программой передач, прямыми эфирами, рейтингом программ и
т. д., который, кстати, является предметом огромной гордости сотрудников.
7. Виртуальные встречи/совещания. Многие крупные корпорации все чаще прибегают к ис-
пользованию этого ресурса. Важно помнить, что это, конечно, эффективнее, нежели, например, от-
править сухое письмо по e-mail, но личного общения и личных встреч заменить не может;
8. Ивент. Об этом подробнее будет ниже ☺.

Резюмируя, хочу напомнить про три ключевые задачи внутренних коммуникаций:

1. Оперативное каскадирование информации сверху вниз (например, когда за час нужно до-
нести до 20 000 сотрудников важное сообщение о смене курса).
2. Обратная связь снизу вверх.
3. Эффективный обмен информацией между сотрудниками, создание единого информационно-
го поля.

3. Ивент

Е сли мысли, выраженные в предыдущем разделе, были основаны на общении cо специалистами

в области внутренних коммуникаций, то инструмент, о котором речь пойдет дальше, это уже
мое «от а до я». 12 лет работы в индустрии, тысяча реализованных проектов самой разной направ-
ленности, формата и масштаба позволили мне сделать важные выводы о роли ивента в жизни лю-
бой организации. И я с радостью и некоторым трепетом спешу этими выводами с вами поделиться.
Не будем отрицать, что ивент как инструмент ВК (мы сейчас говорим исключительно о корпо-
ративных мероприятиях для сотрудников) обладает наибольшей силой. Вряд ли хотя бы одно,
пусть даже самое остроумное и незабываемое сообщение, присланное по электронной почте, смо-
жет произвести эффект, который имеет успешное мероприятие. Даже сейчас, в век интернет-техно-
логий мало что может заменить личное общение людей. Наоборот, наше постоянное «зависание»
в виртуальном мире, когда вопросы решаются через обмен мгновенными сообщениями, а не в ходе
живой беседы, делает личные встречи еще более ценными, они приобретают все большее значе-
ние.
Мы считаем ивент одним из наиболее эффективных инструментов коммуникации с
сердцами ваших сотрудников. Именно он вбирает в себя все ключевые критерии: живое
общение, обмен мнениями, публичное признание, выступление лидера, сплочение коллек-
тива и возможность получения ярких эмоций.
Сразу оговорюсь, под термином ивент мы подразумеваем не «праздник», не единичную исто-
рию приятельских посиделок или скучнейшую конференцию, которую «лишь бы отсидеть». А
ивент как часть цельной долгосрочной кампании. Кампании по завоеванию сердец сотрудников.

План действий

И так, у вас есть результаты анализа атмосферы в команде, теперь вы знаете, чего не хватает ва-
шим людям для полного счастья. Самое время составить конкретный план действий, желатель-
но на год вперед. Схема такая же, как в случае с любой маркетинговой активностью. Берем задачи,
инструменты и распределяем ресурсы и сроки.
Итак, ваш план действий по покорению сердец сотрудников должен включать:
1. Постановку бизнес-целей на 1, 3, 5 лет;
2. Диагностику;
3. Стратегическую сессию по корпоративной культуре. Ставим цели;
4. Брифинг ивент-агентства, составляем план мероприятий.
5. Экшн-план, в который должны входить:
• инструменты для синхронизации информационного поля (создание и отладка работы каналов
коммуникации, в том числе обратной связи и обмена между сотрудниками всех уровней организа-
ции);
• система командообразующих мероприятий;
• система ивентов в формате edutainment;
• система развлекательных, неформальных и социально значимых мероприятий;
• церемонии награждения, а также систему нематериальной мотивации (признание, поощре-
ние);
• традиции и семейные мероприятия. Система мероприятий, создающих эмоциональные связи
«сотрудник-компания»;
6. Оценку эффективности годового плана, построение нового.

При распределении на весь год у вас должно получиться что-то типа плана, изображенного да-
лее.

Для каждой компании он будет свой, уникальный, но уникальным должен быть контент, а фор-
ма уже разработана, она вполне универсальна и действенна. Хочу отметить, что план нужно кор-
ректировать из года в год. Обязательно проводить ежегодную диагностику эффективности выбран-
ной кампании, узнавать мнения команды и вносить коррективы в соответствии с результатами
этой диагностики.
Думаю, вы заметили, что основное место в плане занимают активности в формате ивент. Поче-
му?
Правильно организованный ивент способен решить любые мотивационные задачи: при-
дать сил, зарядить энергией, помочь разобраться в сложной ситуации, научить сотруд-
ников не пасовать перед трудностями, бороться и побеждать, достигать новых вершин.
Разные форматы помогают довольно легко решить любые задачи создания особой атмосферы в
вашей организации, атмосферы счастья и высшей степени лояльности сотрудников. Мы постара-
емся кратко рассказать о каждом из таких форматов и задачах, которые они решают, а в заверше-
ние поделимся несколькими секретами организации успешного мероприятия. Далее мы подробно
рассмотрим разные форматы ивентов, которые рекомендуем включить в общую кампанию, и по-
пробуем выявить, какие задачи лучше решать с помощью разных форматов и как составить опти-
мальный и, главное, эффективный план мероприятий на год.
4. Обучение через развлечение. Ивент + Edutainment

В о многих компаниях есть серьезные программы обучения и развития, но они не всегда эффек-
тивны и зачастую сотрудники приходят туда, чтобы отсидеть положенные пару часов. Эффек-
тивность таких программ и вообще корпоративного обучения может спасти особенный подход –
edutainment, то есть обучение через развлечение.
Наверняка многие из вас слышали этот термин. Последнее время я лично слышу его все чаще и
чаще. А когда недавно озаботился изучением этого явления, с удивлением обнаружил, что это тот
же принцип подачи материала и полезной информации, который мы уже несколько лет использу-
ем на своих мероприятиях. Мы начали его применять в работе, когда термин edutainment еще не
был на слуху и не вызывал такого ажиотажа. Edutainment сейчас один из самых модных форматов
подачи смысловой информации во всем мире. Как несложно догадаться, он образован от слияния
двух английских слов education (образование) и entertainment (развлечение) и означает образова-
ние в развлекательной форме. Этот формат очень эффективен не только для привлечения внима-
ния нерадивых студентов к скучному предмету или обучению неусидчивых первоклассников, но и
для донесения важной бизнес-информации до ваших сотрудников, партнеров и клиентов. Именно
эта третья функция модного edutainment нам особенно интересна. В главе, посвященной бизнес-ме-
роприятиям, я подробно остановился на бизнес-презентациях и передаче важной информации от
спикера к слушателям, сотрудникам. Поэтому не буду повторяться и рассказывать о том, насколько
это важно для бизнеса.
Неформальная подача информации, чередование пассивного слушания и активных дей-
ствий, закрепление материала в форме игры – все это поможет вам донести информа-
цию до слушателей и завоевать их сердца даже в формате обучения.
Edutainment – это не клоуны или хождение вверх тормашками, это прежде всего харизматич-
ный спикер, способный завладеть вниманием каждого. Немаловажна правильно составленная
программа, интересный и яркий визуальный контент и, конечно, микс форматов: от пассивного
слушания до активного обсуждения и даже спортивных пятиминуток. Здесь на помощь приходит
ивент, так как мультиформатный ивент неразрывно связан с эффективным обучением.
Ивенты в стиле edutainment – это всегда высокотехнологичные, динамичные мероприятия с
большим количеством методов и способов визуализации и подачи информации в рамках одного
мероприятия или одного дня, а иногда и одной презентации. Данный формат идеально подходит
для современных бизнес-мероприятий, он полностью решает задачу, когда требуется не просто
проинформировать сотрудников, но заставить их «прожить» обсуждаемые вопросы, пропустить
через себя и обрести мотивацию для исполнения.
Лучшей иллюстрацией бизнес-мероприятий в стиле edutainment является американский проект
TED[6] (Technology Entertainment Design), ставший безумно популярным в Интернете. Очень сове-
тую посмотреть примеры презентаций, конференций и выступлений спикеров в рамках этого уни-
кального проекта. Все видео доступны к просмотру онлайн совершенно бесплатно на официальном
сайте проекта. Это edutainment в чистом виде – каждый проект TED столь же познавателен, как и
развлекателен.
Будущее образования за edutainment, а будущее ивента за мультиформатными мероприятиями.
Хотя, впрочем, и настоящее.
 Пример из жизни. Стратегическая конференция «Подъёжиков» «Ё-моё!»

Задачи от клиента
• Максимально вовлечь каждого участника мероприятия в стратегию компании. Сде-
лать так, чтобы каждый принял ее как личную стратегию успеха и самосовершенство-
вания.
• Обучить сотрудников эффективным инструментам для реализации этой стратегии.
• Вдохновить на целый год целями компании, пропустить их через эмоции сотрудников.

Решение
Наверное, про то, как мы делали эту конференцию, можно написать отдельную книгу… И
знаете, я уверен, она может быть интересна не только узкому кругу моих коллег, с кем
вместе это все мы придумывали. Именно на этой конференции мы впервые оттестирова-
ли множество крутых бизнес-инструментов, которые помогли всерьез и надолго завое-
вать сердца всех, кто был с нами в эти дни.
Контент конференции. Так как конференция у нас интерактивная, она предполагает по-
стоянное общение спикеров с залом.
Внутри презентации было три главных стратегических посыла. Именно они должны бы-
ли стать личными целями каждого сотрудника.
• Мы – блок о том, что главная ценность компании – ее люди. В этом блоке мы рассказывали о
проектах, которые будут направлены на счастье всех подъёжиков – программы по здоровью, ново-
введения, касающиеся материальной и нематериальной мотивации, новые внутренние ивенты,
которые всех ожидают.
• Ё-мания – блок о том, что каждый счастливый сотрудник «ё-манит», то есть заражает своим
счастьем и любовью к делу и компании всех окружающих – и клиентов и партнеров.
• Head made – «сделано головой». В текущем году это была главная зона развития нашей компа-
нии – сделать так, чтобы каждый сотрудник пропускал все свои действия через голову, да ☺. «Рабо-
тать не 12 часов, а головой». Сюда мы отнесли все проекты, направленные на оптимизацию биз-
нес-процессов.

Эту стратегию я разработал вместе с моими коллегами, Оксаной Жбанниковой, Женей

Шилковой, Антоном Меркуловым, Аней Волошиной и Дашей Кабицкой. В первый день кон-
ференции мы рассказали о ней нашим руководителям проектных групп. В нашей компа-
нии принято быстро впитывать знания, поэтому уже на следующей день доносить стра-
тегию до всего коллектива (61 человека) предстояло руководителям проектных групп.
Это было сделано для того, чтобы каждый из них пропустил стратегию через себя, по-
спорил и скорректировал ее, если она «не ложилась», привел собственные примеры, зажег-
ся сам и зажег людей своей команды.
Получилось круто! Правда… Дело вовсе не в спецэффектах, вроде дым-машины, огромного
проекционного экрана или световых голов, которых хватило бы для концерта Примадон-
ны… Дело в том драйве, который появился у руководителей проектных групп, которым
пришлось очень быстро мобилизоваться и адаптировать выступление под себя. И каж-
дое из них стало настоящим перформансом, совершенно особенным и… местами неожи-
данным ☺.
Для такого живого формата, безусловно, нужен хороший ведущий, который сможет уме-
ло и тактично направить спикера, если у того затягивается «собственная опера».

Кульминацией презентации стала следующая картина. Все директора и руководители

вышли в зал. Под звуки ударов сердца в клубах тяжелого дыма они встали перед залом.
«Вы верите нам? Вы готовы идти с нами?» Через секунду раздалось многоголосое
«Дааааа!».
В этот момент на экране все три стратегических посыла появились над буквой «Ё».
 – А это Ё – твое?
– Ё – мое!!!
В тот же миг в зал полетел первый шерстяной клубок. Начался шерстяной тимбилдинг,
все сотрудники стали перекидывать друг другу шерстяные клубки. Через две минуты 72
человека были опутаны, нет, связаны миллионами шерстяных нитей. Я уверен, что та-
кие же нити появились в этот момент и между нашими сердцами…
После эмоционального пика мы закрепили цели с помощью специально разработанной иг-
ры, напоминающей настольную «Монополию». Только наша игра была… напольной. Со-
трудники делились на команды и перемещались по квадратам, выполняя задания, связан-
ные с информацией, полученной ими в первой части конференции.
Этот проект был рассчитан всего на 61 человека. Но сил, мыслей и времени мы потрати-
ли на него не меньше, чем на пятитысячные проекты для наших клиентов. Ваши сотруд-
ники оценят каждый миллиметр ваших усилий, когда почувствуют, что им не просто
«каскадируют» информацию, а их зовут и погружают в удивительный мир достижимых
целей и амбициозных планов.
Edutainment – самый правильный формат для сообщения важной информации, если мы хо-
тим, чтобы она осела в сердце сотрудника.

Bыводы

• У спех кампании по завоеванию сердец ваших сотрудников строится на синергии четырех эле-
ментов.
• Это внутренние коммуникации, социальные медиа, ивенты и edutainment.
• Хотите добиться самого быстрого и устойчивого результата в области эффективной коммуни-
кации с сердцами ваших сотрудников? Используйте все четыре элемента, но помните, что наибо-
лее эффективный из них – ивент. Именно этот канал коммуникации предполагает живое общение
людей, которого нам так не хватает в современном мире.

Перед тем, как мы отправимся в путешествие в мир ивентов, я хочу поговорить о двух очень
важных факторах, без наличия которых даже самая досконально проработанная идеальная страте-
гия по покорению сердец сотрудников будет нежизнеспособна. Я говорю о лидере и ценностях, ко-
торые этот лидер проповедует.
 Глава 4
Лидер. Человек, задающий направление движения к успеху

К то такой лидер? Это глава компании. Ее лицо. Человек, который лучше всех видит стратегиче-
ские возможности компании, ставит задачи всем остальным сотрудникам. Человек, который
рассказывает о результатах прошлого года на ежегодной конференции и имеет право первым вы-
ступить с речью на новогодней вечеринке. Человек, от лица которого приходят сообщения по кор-
поративной почте о новой стратегии или покупке новых активов.
По роду деятельности у меня есть прекрасная возможность наблюдать и общаться с разными
людьми, которые управляют совсем небольшими фирмами и огромными корпорациями. Большин-
ство из них могут в мгновение ока разрешить любые проблемы, принять правильные решения, в
полной мере обладают необходимыми для руководства лидерскими качествами, все они безуслов-
ные профессионалы и эксперты в своей сфере. Особенно интересно наблюдать за этими людьми во
время корпоративных мероприятий, когда они общаются с коллегами в «неформальной» обстанов-
ке. Мне кажется, именно в такие моменты проявляются лидерские качества и способность повести
за собой коллектив.
Вы – руководитель крупного бизнеса, ваш день расписан по минутам, а план встреч продуман
до конца следующего года. Вы тратите огромное количество сил, энергии и времени на работу,
большая часть которой заключается в постановке бизнес-целей и формировании стратегии их до-
стижения. Вы делаете все возможное, а иногда даже невозможное, чтобы привести свою компанию
к заслуженному успеху. К сожалению, в этом бесконечном цейтноте совсем не остается времени на
общение с коллективом, на подготовку к неформальным встречам, на признание своих талантли-
вых сотрудников, создание особенной атмосферы. Это не ваша вина.
Мы-то с вами знаем, сколько вы работаете ради успеха бизнеса, но вот сотрудникам крайне
необходимо ваше внимание, им нужен осязаемый лидер, способный зажечь, вдохновить их на
свершения. Попытайтесь добавить общение с коллегами в список приоритетных дел и задач, по-
верьте в их значимость, и тогда путь к успеху станет легче и приятнее. Ведь кто, кроме вас, перво-
го человека в компании, сможет задать правильный настрой и существенно повлиять на эмоцио-
нальный климат внутри компании?
Очень мудро о природе лидерства сказал британский фельдмаршал Бернард Лоу Монтгомери:
«Настоящий лидер вселяет в вас чувство, которое вы испытываете, покидая его общество. Ощуща-
ете ли вы внутренний подъем и безграничное доверие к нему?». Перед каждым своим выступлением
и общением с сотрудниками, задайте этот вопрос себе и постарайтесь сделать так, чтобы они испы-
тали именно то чувство, которое вы хотели бы у них вызвать.
Один из важных моментов – это придать человечность лидеру, сделать его максималь-
но близким рядовым сотрудникам, не допустить вознесения на пьедестал, когда для
укладчицы с фабрики президент компании сродни президенту страны, мифический и
недосягаемый персонаж.
Сближение корпоративного лидера с «народом» сродни предвыборной кампании, когда канди-
дату создают определенный имидж, показывая его в разных жизненных ипостасях, с разных сто-
рон: он как профессионал, он как семьянин, он как ответственный и порядочный гражданин, он
как народный заступник и т. д. Самый распространенный способ донести до избирателя информа-
цию о новом кандидате – это создание ТВ-роликов, буклетов, размещение статей в газетах, рекла-
мы на билбордах, проведение публичных выступлений.
 Human touch, или Роль живого выступления

П ожалуй, сложно представить лучший формат общения лидера с сотрудниками, чем живая
встреча, поэтому очевидно, что в крупной компании лучшая площадка для становления авто-
ритета лидера, формирования эмоциональной связи с сотрудниками – это ивент, причем не биз-
нес-мероприятие.
Идеальный способ расположить к себе сотрудников – показать им, что ты «свой», стать близким
лидером «с человеческим лицом».
Пример из жизни. Конференция для руководства компании «Связной». «С мечтой –
на связи!»
Участники: сотрудники компании, 2500 человек.

Задачи от клиента
• Показать, что в компании у каждого сотрудника есть прекрасные возможности для
осуществления своей мечты, что все сотрудники компании обладают равными шансами
для ее воплощения.
• Подчеркнуть важность активной жизненной позиции для каждого сотрудника.
• Слоган и контент мероприятия должны резонировать с ценностями поколения Y, к ко-
торому относится большая часть гостей мероприятия.

Решение
В начале разработки проекта у нас была главная вводная информация: руководство ком-
пании хочет принять активное участие в мероприятии. Нам повезло. Генеральный дирек-
тор этой компании – один из тех замечательных руководителей, которые всегда готовы
пообщаться с сотрудниками на одном уровне. Он из тех, кто всегда согласен на смелые
эксперименты и нестандартные подходы к своей роли в мероприятии. Поэтому мы пред-
ложили ему не только заранее сняться в фильме, но и исполнить на сцене сложный акро-
батический трюк. Так как он всерьез увлекается сноубордом, именно на нем ему и пред-
стояло… пролететь над залом.

Как это было

Итак, ведущий объявляет о выходе первого лица компании. Начинается трансляция сня-
того заранее видеоролика. Крупным планом – генеральный директор в шапке горнолыж-
ника, солнцезащитных очках. Он говорит о том, что теперь можно приходить на рабо-
ту когда угодно. Больничные оплачиваются в двойном размере. Отпуск можно брать
каждый месяц. Отъезд камеры – мы видим, что генеральный директор связан, а рядом с
ним два сотрудника в костюмах с логотипом компании и чулками на голове. Как только
генеральный директор заканчивает речь, они спихивают его на сноуборде со скалы.
В тот же момент над головами зрителей начинает идти снег. Звучит динамичная му-
зыка, начинается световое шоу. И вдруг в перекрестье лучей на балконе напротив сцены
появляется сноубордист. Из-под самого потолка он начинает спуск по направлению к сце-
не. Он пролетает над головами зрителей, несколько раз разворачивая свой сноуборд. На-
конец, он приземляется на сцене. Зал замирает: это генеральный директор компании! Он
приветствует гостей, а дальше… Дальше происходит то, на что я прошу обратить вни-
мание всех директоров. Именно из уст генерального директора сотрудники узнают глав-
ный концепт мероприятия, который должен вдохновить сотрудников на целый год: «С
мечтой на связи». Речь была короткой, но каждое слово – в десятку. О мечтах, которые
были у компании 15 лет назад. О том, какой путь предстоит преодолеть от того мо-
мента, когда мечта загадывается, до этой самой секунды… На несколько мгновений в за-
ле воцарилась полная тишина. Такие речи всегда будут услышанными, а от таких вы-
ступлений всегда будет перехватывать дыхание. Гости вечера еще долго обсуждали
необычное появление руководителя и его вдохновенную речь. Безусловно, ему потребова-
лось время на тренировки и репетиции этого технически сложного номера. Но он нашел
его, потому что понимал важнейшую роль лидера в кампании по завоеванию сердец со-
трудников.
Если вы не столь привержены экстриму или не умеете говорить вдохновенные спичи, всегда
можно расположить к себе коллег… с помощью юмора. Ни для кого не секрет, что веселье сближает
лучше любых других эмоций.
А вот для лидерского представления тех, кто склонен к сдержанному типу управления, придется
придумать креативный формат появления. В этой связи мне сразу вспоминается выступление ру-
ководителя крупной строительной компании «Ведис Групп» на новогоднем мероприятии.
Пример из жизни. «Экспедиция Ведис на Северный полюс»
Новогоднее мероприятие для 650 человек.

Задачи от клиента
• Вовлечь сотрудников в процесс подготовки мероприятия.
• Рассказать о достижениях за год, дать сотрудникам возможность испытать гордость
за компанию.
• Придумать органичное появление лидера компании в концепции ивента.
• Сформировать чувство единения, команды, значимости каждого сотрудника для до-
стижения общих результатов.

Решение
Компания, о которой идет речь в этой истории, является одной из наиболее быстрорас-
тущих на современном строительном рынке. Кроме того, ее конкурентное преимуще-
ство заключается в использовании новейших технологий и эффективности инженерных
решений. Поэтому мы решили предложить ее сотрудникам еще больше расширить гео-
графию своего присутствия и отправиться на стройку туда, куда не дошли еще никакие
инженерные решения! Куда? Конечно же, на Северный полюс! И несмотря на то, что гене-
ральный директор этой компании относится к управленцам со сдержанным стилем об-
щения, его роль на новогоднем празднике стала одной из ведущих. Его появление на сцене
стало кульминационным элементом открытия мероприятия. Из предложенных вариан-
тов генеральный директор выбрал именно тот, который был для него максимально ком-
фортным.

Как это было

Итак, по сценарию гости совершали путешествие в Арктику на огромном ледоколе. Это
путешествие было обыграно с помощью видеообоев, расположенных по двум боковым
стенам зала. В иллюминаторах ледокола периодически появлялись пингвины и прочие
морские жители. Когда наше судно достигло арктических берегов, ведущий (в образе бы-
валого полярника) пригласил на сцену капитана. На сцену как на палубу корабля гордо
взошел капитан – руководитель компании с флагом в руках. Под вдохновляющую музыку
в игре света софитов он поднял развевающийся флаг: «Коллеги! Мы с вами всегда были
первопроходцами. И сегодня мы – первые!» И он в абсолютной тишине, которую нарушал
только вой арктической вьюги, водрузил флаг, закрепив тем самым статус компании
как первопроходца. Момент был настолько вдохновляющим, что эпитеты «первые» и
«сильные» повторял еще долго каждый участник мероприятия. Короткая речь руководи-
теля, его настрой, энергетика, которую он излучал, в буквальном смысле заражали всех
вокруг.
Эпизод с флагом – это, казалось бы, всего лишь деталь, но именно она позволила выступ-
лению не остаться незамеченным. Она дала возможность руководителю завоевать серд-
ца людей в зале. Даже сейчас, когда я описываю этот момент, у меня по спине бегут му-
рашки.
 Как сделать сотрудника счастливым? Руководство для Лидера

Э то всего лишь несколько простых советов, которые, на наш взгляд, могут помочь настоящему ли-
деру стать максимально «близким народу» и достучаться до сердец коллектива. Это советы, ко-
торым следую я сам.
Будьте счастливы! Счастье заразительно. Счастливый человек заряжает позитивом окружаю-
щих, а счастливый руководитель создает позитивную атмосферу в своей компании. Улыбайтесь,
радуйтесь мелочам сами и давайте другим поводы для радости, даже совсем незначительные.
Не скупитесь на похвалу. Как можно чаще давайте своим коллегам понять, что их вклад дей-
ствительно важен. Сотрудники, которые чувствуют свою значимость, работают с гораздо большим
энтузиазмом и готовы тратить больше времени и энергии на достижение результата.
Будьте частью команды, а не оставайтесь над ней. Убеждайте своих сотрудников, что вы с ни-
ми одна команда. Принимайте участие в корпоративных мероприятиях, не отгораживаясь, и не со-
здавайте пропасть между собой и рядовыми сотрудниками. Вы не представляете, какой мощный
эффект может иметь простое действие – привести своих детей на день семьи, чтобы они играли и
участвовали в празднике вместе с детьми и родными рядовых сотрудников, работающих на произ-
водственной линии.
Общайтесь честно и открыто. Старайтесь делать сообщения, распространяемые по почте и дру-
гим каналам внутренней коммуникации, максимально неформальными и личными. Безликие вы-
веренные фразы, написанные строгим канцелярским языком, не дойдут не то что до сердец ваших
сотрудников, они скорее всего сразу будут отправлены в корзину. Обращение руководства, напи-
санное максимально открыто и даже тепло, несомненно, найдет отклик в сердцах ваших людей,
укрепит доверие между вами. Старайтесь находить время и силы, чтобы лично отвечать на вопро-
сы, которые они присылают по каналам обратной связи. Отвечайте детально и по делу, не отписы-
вайтесь выдержками из политик и избегайте сослагательного наклонения.
Юмора много не бывает. Делу время, потехе час – не забывайте про этот час. Юмор и атмосфера
веселья сближает людей, разбивает барьеры, помогает влиться новым людям в коллектив, снимает
ненужное напряжение. Создавайте прецеденты для максимально частого неформального общения
сотрудников. Когда человек работает в коллективе приятных ему людей, он чувствует себя счаст-
ливее. Устраивайте внеплановые мини-праздники, отмечайте ваши успехи и создавайте поводы
для радости, отправляйтесь с командой на пикник, устраивайте спортивные соревнования.
Помните о балансе. Серьезный урон уровню счастья любого сотрудника наносит перекос в пре-
словутом балансе между работой и личной жизнью. Существенные нарушения этого баланса неиз-
менно приводят к снижению эффективности работы сотрудника. Прислушивайтесь и присматри-
вайтесь к состоянию ваших людей, заботьтесь о них в моменты «перегруза», давайте дополнитель-
ные выходные за сверхурочную работу и не позволяйте работать во время отпуска или больнично-
го.

Выводы

• Б езусловно, мы не сможем сделать своих сотрудников более счастливыми людьми. Счастье –
это личное дело каждого человека. Но мы как лидеры компаний можем и даже, не побоюсь
этого слова, должны создать позитивную атмосферу, которая будет способствовать не только удер-
жанию сотрудников, но и укреплению их лояльности.
• В концепции Winning the hearts руководителю всегда стоит обращать внимание на огромные
возможности ивента как инструмента, с помощью которого наиболее эффективно закрепляется его
лидерство. Главный акцент – на вдохновляющей речи.
• Цель – довести лояльность коллектива до верхней ступени пирамиды – завоевать сердца лю-
дей и сделать их счастливыми от работы именно в этой конкретной компании. Счастливые сотруд-
ники – залог успешного эффективного бизнеса и главная ценность любой компании.
 Глава 5
Бизнес-задачи и мероприятия, которые помогают их решить

В ажнейший инструмент внутренней коммуникации – это форумы, конференции, бизнес-меро-

приятия. Данный формат дает возможность руководству лично обсудить текущее положение
дел в организации, проанализировать бизнес-результаты и составить планы на ближайшее буду-
щее. Радует, что сейчас почти каждая компания признает необходимость и важность бизнес-ивен-
тов. Не радует, что пока большинство бизнес-мероприятий – это «театральная» рассадка, экран и
180 слайдов презентации в PowerPoint c перерывами на 15-минутный кофе-брейк и, может быть,
ужин в ресторане этого же отеля. Такие мероприятия не только неэффективны, они просто убий-
ственны. Зачастую такие конференции – это просто пытка для ваших коллег. Их посещают только с
одной мыслью: «Быстрее пересидеть и вернутся к нормальной работе». Кроме того, такие ивенты –
это пустая трата ваших ресурсов, как временных, так и материальных. Бюджет такого мероприя-
тия довольно существенен, но выхлопа не будет никакого.
Философия Winning the hearts – это новый подход к взаимоотношениям сотрудников, роли руко-
водителя, и в том числе эффективности бизнес-мероприятий. Что такое успешная конференция?
Как ее организовать максимально эффективно? Возможно ли не усыпить сотрудников уже пя-
тым слайдом своей презентации? Как изменить сознание людей всего за несколько часов?
Больше сотни проведенных конференций помогли мне найти верные ответы, которыми спешу по-
делиться с вами в этой главе.

Цели, которые вдохновляют

В се мы знаем, что театр начинается с вешалки, а конференция начинается с презентации, цен-

трального выступления руководства. Даже если презентация в общей программе трехдневного
мероприятия занимает всего лишь 40 минут, это самые важные 40 минут, ядро всего ивента. От то-
го, насколько вдохновенно вам удастся транслировать задачи своим сотрудникам, насколько по-
нятными и близкими станут эти задачи для каждого слушателя, зависит возможность или невоз-
можность их достижения. Понятные, выполнимые и, главное, вдохновляющие цели – это первый и
основной шаг к успеху вашего бизнеса.

Сколько бы времени вы ни потратили на разработку годового плана и проработку целей, если

они не найдут отклика в сознании сотрудников, вряд ли они будут выполнены. Я просмотрел
огромное множество презентаций и бизнес-планов, перечитал десятки умных книжек на тему по-
становки задач, сам немало слайдов придумывал и показывал коллегам. И в результате пришел к
выводу, что есть всего несколько довольно простых правил или, если хотите, критериев, которым
должны соответствовать задачи, которые вы ставите сотрудникам. В связи с этим несколько сове-
тов.
Делайте свои цели достижимыми. Если поставленная задача кажется сложновыполнимой или
невыполнимой совсем, людям очень сложно ей вдохновиться. Кажущиеся невыполнимыми цели
демотивируют сотрудников и обрекают дело на провал с самого начала. Мало что может демотиви-
ровать больше, чем жесткая директива от высшего руководства, содержащая невыполнимые биз-
нес-задачи, описанные сухим языком. Один из лучших способов избежать этой ситуации – при-
влечь сотрудников к формированию этих задач, узнать их мнение, учесть его, представить эти це-
ли так, будто сами сотрудники их поставили для себя. Еще один действенный инструмент – пред-
ставить сотрудникам не только саму цель, но и план ее достижения, выраженный в четких и по-
нятных действиях. Будучи раздробленной на несколько этапов с подробными действиями, даже са-
мая недосягаемая, на первый взгляд, цель станет ближе и понятнее.
Персонифицируйте бизнес-цели. Большинство сотрудников совершенно равнодушны к призы-
ву увеличить продажи на 15 % или удвоить долю рынка за следующие пять лет. Это довольно рас-
пространенные формулировки бизнес-задач компаний. Но их сложно назвать вдохновляющими.
Глава одной крупной корпорации поставил перед сотрудниками цель: удвоение бизнеса за пять
лет. Цель была не только не вдохновляющая, она во многом отпугнула сотрудников, которые по-
считали ее практически невыполнимой. Тогда он постарался максимально персонифицировать эту
цель, начал рассказывать сотрудникам, как изменится лично их жизнь после достижения постав-
ленной задачи. Он говорил о материальных бонусах, новых более комфортных условиях труда,
улучшенных социальных гарантиях, расширении штата, которое позволит снизить нагрузку на
нынешних сотрудников. Глядя на слайд презентации с написанной на нем целью на следующий
год, ваши сотрудники неизменно задаются вопросом: «А что в этом для меня? Что получу я, достиг-
нув этой цели? Ради чего я должен стремиться работать лучше и больше?». Постарайтесь не оста-
вить их без ответа.
Красочные истории эффективнее голых фактов. Мозг человека устроен так, что живые исто-
рии он воспринимает намного легче, чем абстрактные идеи и высказывания, не подкрепленные
конкретными примерами. При трансляции целей бизнеса очень важно объяснять сотрудникам,
как именно создаваемый ими продукт или услуга влияют на жизнь потребителей и клиентов. Лич-
ные истории, забавные случаи из жизни тоже помогают установить связь со слушателями и досту-
чаться до них. Делитесь своим опытом, старайтесь представлять бизнес-задачи не в виде сухих
цифр и сложных графиков, а в виде понятных и близких слушателям примеров из жизни.

Презентация: 30 минут, которые способны изменить ваш бизнес

By Серж Корж, управляющий партнер студии
остросюжетных докладов «Блокбастер»

Л юбую информацию можно донести рационально и эмоционально. Чтобы все идеи и планы чет-
ко и прочно укрепились в голове каждого сотрудника, очень важно не просто представить су-
хие факты (набор цифр, графиков и таблиц), но максимально визуализировать их, дать возмож-
ность участникам мероприятия в прямом смысле «прожить» их, пропустить через себя. За лучшим
разъяснением этой непростой и действительно «больной» для нашей страны темы визуализации
задач, то есть презентации, я пришел к своему давнему знакомому, основателю и бессменному ру-
ководителю Студии остросюжетных докладов «Блокбастер» Сержу Корженевичу. Уже больше пяти
лет он со своей командой покоряет корпоративный мир столицы, создавая самые запоминающие-
ся, выразительные и яркие презентации для многочисленных клиентов, представителей крупных
международных и отечественных компаний. Все мысли, представленные ниже в этом разделе, –
это мысли и выводы гуру бизнес-презентаций в моем скромном пересказе.
«Есть только одна вещь, которая хуже, чем присутствие на скучной презентации, – это
присутствовать на скучной презентации и не знать, когда она закончится».
Это слова знаменитого «евангелиста» компании Apple, а ныне руководителя крупной венчурной
корпорации Гая Кавасаки, человека, который знал толк в «выступлениях со смыслом» и силе эф-
фективной презентации. Уверен, каждый из вас хотя бы раз в жизни был на скучной презентации.
А скорее всего даже не один раз. Если во всем цивилизованном мире все больше проявляется тен-
денция придания невероятной значимости презентациям или, лучше сказать, выступлениям руко-
водства на официальных мероприятиях, то у нас, к сожалению, эта тема пока находится в зароды-
ше. Нам стоит невероятных трудов убедить своих клиентов переделать нагромождения десятков
графиков на каждом слайде их творения в PowerPoint во что-то хотя бы читабельное, не говоря уже
о производящем впечатление и запоминающемся. Посмотрите на выступления топов ведущих ми-
ровых компаний. Будь то презентация нового продукта, новой стратегии или подведение итогов
финансового года. Все чаще их доклады походят на настоящее шоу, становятся все более захватыва-
ющими и собирают миллионы «лайков» на канале компании в YouTube. Вряд ли кому-то было бы
интересно смотреть выступление одного из руководителей Microsoft перед разработчиками про-
граммного обеспечения, если бы этим руководителем был не Стив Балмер, давший фору любой су-
перпопулярной рок-звезде по своей энергетике и силе. На момент написания книги у видео с его
выступлением было больше 4,5 млн просмотров. Он сумел зажечь не только слушателей в зале, но
и людей, которые вообще не имеют никакого отношения к теме его выступления.
Мы с командой подготовили огромное количество презентаций для самых разных компаний,
для самых разных аудиторий. И под «презентацией», я понимаю не энное количество слайдов, ко-
торые вы показываете на экране, а именно визуальное представление своей идеи, задач или ново-
го продукта. Из всех работ мне особенно запомнилась одна из презентаций для нашего постоянно-
го клиента – крупной российской компании.
 В вашей компании есть отдел корпоративных отношений? Аббревиатуры PR, GR или IC кажутся
вам знакомыми и понятными? Сколько раз вы или ваши сотрудники задавались вопросом относи-
тельно занятости этого загадочного отдела? Чем они занимаются? Заказывают визитки, разъезжа-
ют по заграницам с журналистами или встречаются с агентствами в ресторанах? В любом случае
это явно какое-то не самое полезное и жизненно важное для бизнеса занятие. Такие предубежде-
ния бытуют во многих крупных компаниях, не стал исключением и наш клиент.
Пример из жизни. «Все встанет на свои места»

Задача от клиента
Рассказать сотрудникам компании, что такое PR-отдел и чем же он на самом деле зани-
мается. Сотрудники уже имели свое устоявшееся мнение по этому поводу, и нам пред-
стояло переубедить их и побороть довольно устойчивые предубеждения. Если утриро-
вать, то нужно объяснить, что отдел PR занимается НЕ изготовлением визиток, а ком-
муникациями с внутренним и внешним миром. И сделать все это предстояло креативно
и необычно.

Решение
Мы сравнили ситуацию с идеей невесомости, поскольку было ощущение «подвешенного»
состояния отдела в умах сотрудников компании, неясности его места и роли. Невесо-
мость – это хаос, абстракция, беспорядок. На секундочку представьте себе, что вам при-
шлось работать в офисе, который находится в состоянии невесомости. «Плавающие» до-
кументы, «летающие» канцелярские принадлежности, отсутствие мебели и т. д. Ваша
задача – сделать так, чтобы все встало на свои места.
Чтобы вызвать неподдельный интерес и создать настоящую интригу, мы детально про-
думали такой предварительный этап презентации, как вовлечение. За несколько недель
до презентации, которую было решено проводить в офисе, сотрудники получили пригласи-
тельные со стерео-варио эффектом, на которых под одним углом в офисе все «летает»,
а под другим все находится на своих местах (как на старых добрых «переливашках»). И
«тизерная» подпись: «17 сентября все встанет на свои места». Потом запустили ви-
део-тизер в корпоративном интранете, нарисовали сотрудников PR-отдела в стиле сери-
ала «Симпсоны», сделали жутковатый ролик о том, что сила притяжения обнулилась, и
пора все расставить по местам.

Как это было

За час до начала презентации мы запустили на экране обратный отсчет: «Все встанет
на свои места через…» Постепенно собирались люди, разглядывали висящие в воздухе
степлеры, кресла и системные блоки (все они были подвешены на тонких бесцветных лес-
ках). Поехали! Все началось с интерактивного голосования на тему: «Чем занимается
отдел PR?». Победил ответ «Заказывает визитки». Мы ожидали этого и были готовы
развеять заблуждения, для чего и создали пять мультфильмов о мифах об отделе PR.
Уже всем знакомые сотрудники в образах Симпсонов иллюстрировали те самые мифы.
Мы запускали мультфильм при передаче слова, чем давали аудитории немного отдох-
нуть от слушанья. Все слайды были «в космосе» с «плавающими» в невесомости объекта-
ми, которые по ходу презентации становились на свои места. И так слайд за слайдом,
мультфильм за мультфильмом мы объяснили, чем на самом деле занимается загадоч-
ный отдел и какую важную роль в жизнеобеспечении бизнеса он играет.
Некоторое время после начала презентации все возможные места в огромном офисе, от-
куда хоть что-нибудь было видно или слышно, были заняты: народ стоял в проходах и на
всех балконах атриума. Мифсоны (мифы + Симпсоны) стали корпоративным хитом бла-
годаря тому, что люди не побоялись простоты и самоиронии. И главное, никакого стан-
дартного кейтеринга, раз невесомость, то и еда в тюбиках! Возможно, кто-то ушел го-
лодный, но зато крайне заряженный позитивными эмоциями. Мы запомнились. Мы реши-
ли задачу. Мы изменили отношение к отделу. Визитки стали анекдотом, а не реалиями.
Людям было искренне интересно, эта презентация полностью завладела их вниманием,
завоевала их сердца.
Вообще, на эту тему можно писать очень долго и много, но, чтобы сэкономить время, я хочу про-
сто поделиться самыми основными, на мой взгляд, критериями, которые помогут сделать ваше вы-
ступление таким, чтобы его смотрели на одном дыхании.
К презентации надо готовиться. Я знаю, вы заняты, вы невероятно заняты, у вас огромное ко-
личество срочных вопросов по бизнесу, которые надо решить. Я говорю сейчас без сарказма, я пре-
красно понимаю, что так и есть. Но разве коммуникация задач бизнеса вашим сотрудникам в та-
кой форме, чтобы они их не только поняли, но и приняли и захотели во что бы то ни стало эти за-
дачи выполнить, это не цель № 1? Вы просто обязаны готовиться к выступлению перед своими
людьми. Небезызвестный всем Стив Джобс, признанный одним из лучших мастеров презентации в
мире, к каждой презентации готовился не меньше трех (!) месяцев. Он участвовал в процессе под-
готовки слайдов, писал сопроводительный текст, регулировал направление луча проектора на сце-
ну, обдумывал и менял свое положение относительно экрана и т. д. Я, конечно, не пропагандирую
такую дотошность, но вы точно должны хотя бы несколько раз отрепетировать свое выступление
перед мероприятием. А лучше всего записать себя на видеокамеру и изучить запись, чтобы уви-
деть и понять, где расставить акценты и какие места требуют корректировки.
Проявите свое лидерство. Личность спикера значит очень много. Если вы сами не сможете за-
жечь аудиторию, то никакими суперкреативными слайдами тут не поможешь. Вы руководите це-
лым бизнесом, прошли огромный путь, имеете невероятный опыт и квалификацию, управляете та-
ким количеством людей, так проявите себя! Пусть это будет настоящий «звездный час»! Вложите
все силы, всю энергию, всю харизму, которой обладаете, в эти 30 минут, и результат превзойдет все
ваши ожидания.
Долой слайды! Если есть возможность не использовать слайды, не используйте их. Расскажите
и покажите ваши мысли, а не ждите, пока слушатели прочитают три абзаца, «влепленных» в один
слайд. Популярная круговая диаграмма, которую так любят использовать для демонстрации, на-
пример, доли рынка, берет свое название от английского слова pie (пирог). Так вынесите реальный
большой пирог и разрежьте его на части прямо во время презентации, покажите, какой кусок этого
пирога – ваша заслуга, а какие кусочки еще предстоит получить. Дайте возможность вашим колле-
гам «съесть» своих конкурентов.
Краткость – сестра таланта. Каждый слайд вашей презентации должен быть максимально
прост и лаконичен. Способ проверки «понятности» слайда очень простой. Информация должна
быть представлена так, чтобы в случае форс-мажора (например, технического сбоя в работе проек-
тора) вы могли легко изобразить ее, используя подручные средства, например флипчарт и маркер.
Разряжайте обстановку. Давайте вашим слушателям возможность передохнуть и зарядиться
энергией. Разбавляйте бизнес-информацию легкими шутками, интересными аналогиями, история-
ми из жизни.
Интерактив с залом обязателен. Интерактивом не считается фраза в начале выступления
«Поднимите руку те, кто был на моей прошлой презентации». Одним из лучших способов вовлече-
ния аудитории является онлайн-голосование с вариантами ответов и просьбой оценить тот или
иной факт в начале выступления и в его конце, а потом сравнить результаты. Кстати, этот прием
может также стать лакмусовой бумагой вашего выступления, которая поможет вам понять, на-
сколько глубоко запала в умы (и в идеале в сердца) слушателей презентуемая вами информация, и
дошла ли она до них вообще.
Используйте видеоконтент. Я не имею в виду нарезки из известных кинофильмов, которые ста-
новятся референсами к той или иной транслируемой идее. Я говорю о видеопредставлении реаль-
ных бизнес-задач. Нет ни одной бизнес-презентации, которая не может быть представлена в фор-
мате бизнес-видеотрейлера, то есть динамичном, захватывающем ролике длительностью не более
2,5 минуты. Мы проверяли. Кстати, видеопрезентации – отличная замена живого выступления ли-
дера, который по разным объективным причинам не ощущает в себе потенциал гениального ора-
тора.

Не бойтесь креатива. В современном постоянно меняющемся и несущемся вперед мире очень

сложно кого-то чем-то удивить. Нельзя «перекреативить». Если какая-то идея кажется вам слиш-
ком креативной, хватайтесь за нее, и успех вашего выступления обеспечен. Люди его запомнят.
Несите личную ответственность. Не перепоручайте создание презентации для вашего выступ-
ления ассистенту или другому сотруднику. Убийственна ситуация, когда спикер перед началом вы-
ступления, видя первый слайд презентации, спрашивает у модератора: «Это наша презентация?», а
потом начинает просто зачитывать каждый слайд.
Не сбавляйте темп. Держите аудиторию в напряжении с первой минуты своего выступления до
последней секунды показа последнего слайда. Привлекайте помощников, если не до конца увере-
ны в своем ораторском мастерстве. Профессиональный актер или ведущий сможет ненавязчиво и
«в тему» оттенить ваш кажущийся суховатым доклад.
Делайте шоу. Повторюсь. Зайдите на YouTube и посмотрите видео ежегодных бизнес-конферен-
ций корпораций Microsoft, Google, Yahoo, на которых равняются все остальные и которые демон-
стрируют, какое место отводится сотрудникам в компании. Все выступления высшего руководства
этих корпораций – это продуманные, безукоризненно поставленные шоу, которые завоевывают
сердца каждого слушателя в зале.
В завершение хочется сказать, что ваша презентация, особенно презентация бизнес-целей на
год или новой стратегии компании – это те 30 минут, которые по сути определят успех или неудачу
всей кампании. Поймите это, примите это и уделите должное внимание самому важному – расска-
жите о планах на завтра вашим сотрудникам так, чтобы они искренне захотели воплотить их в
жизнь уже сегодня!
Помимо формулировки самих целей и их визуализации, не менее важны обстановка и формат,
в котором они будут представлены. Я имею в виду формат бизнес-мероприятия, который является
одним из самых распространенных, но при этом, с точки зрения организации, одним из самых
сложных.
 Форматы бизнес-мероприятий

Б изнес-мероприятия можно разделить на несколько типов в зависимости от аудитории, задач и

времени проведения. Самыми распространенными являются ежегодная конференция для подве-
дения итогов и трансляции бизнес-задач на следующий год. Также довольно распространены семи-
нары и роуд-шоу.
У подобных мероприятий четыре основные задачи:
1. Рассказать о стратегии – «Это наши цели».
2. Оживить стратегию в умах и сердцах участников мероприятия, помочь им понять ее – «Мы
понимаем поставленные задачи и пути их достижения».
3. Добиться от участников готовности выполнить поставленные задачи – «Я знаю, что конкрет-
но я могу сделать для достижения поставленных задач и готов приступить к их выполнению».
4. Дать максимальный эмоциональный заряд – «Мы идем побеждать».

К сожалению, зачастую все фокусируются только на решении первой задачи, хотя она является
базовой, но отнюдь не единственной. Если игнорировать остальные три цели, то никакого смысла
вообще что-либо рассказывать НЕТ: вы просто потратите свое время и деньги, так как просмотрен-
ные 180 слайдов презентации в течение четырех часов с перерывом на кофе-брейк не возымеют аб-
солютно никакого эффекта. Ваши сотрудники выйдут из зала с ощущением усталости и ноющей го-
ловной болью, не вспомнив даже десятой части того, о чем шла речь.
Мы постараемся рассказать, как правильно организованный бизнес-ивент может решить все че-
тыре задачи и сыграть важную роль в успешном выполнении вашего бизнес-плана и, как след-
ствие, положительно повлиять на прибыльность вашей компании.

Ежегодная конференция менеджеров. Ивент «для главных»

П ервый бизнес-ивент в году мы, как правило, делаем для «главных». Обычно это 100–500 сотруд-
ников руководящего звена. Они – важнейшая аудитория, люди, транслирующие в дальнейшем
информацию на следующие уровни организации. От их веры в услышанное, от их личного жела-
ния выполнить поставленные планы напрямую зависит то, насколько они смогут увлечь ими
остальных сотрудников компании. На мероприятии до руководителей не просто нужно донести
информацию о бизнес-результатах и планах, не только убедить в том, что компания должна за год
увеличить прибыль в десять раз, а вовлечь их, заразить желанием победы, достучаться до их сер-
дец. Убедить и вовлечь – разные вещи. Убедить – заставить человека поверить во что-либо. Сегодня
он поверит, а завтра забудет. Вовлечь – это дать прожить ситуацию, примерить ее на себя, свой
личный опыт и свое восприятие мира. Один из наиболее эффективных способов вовлечения в стра-
тегию – это конференции с развлекательными элементами, перфомансами.
Пример из жизни. Бизнес-конференция для руководства компании «Связной»
Ежегодная конференция для лучших сотрудников TOPShow «Мы можем все».
Участники: 400 человек, руководители высшего и среднего звена.

Задачи от клиента
• Придумать концепцию, которая проиллюстрирует, что компания полна драйва и воз-
можностей. Мотивация участников на развитие личностного потенциала.
• Придумать интерактивный свежий формат для ознакомления с бизнес-итогами и це-
лями компании.

Решение
Сегодня мы видим радостную тенденцию: все больше бизнес-мероприятий делается в но-
вых интерактивных форматах. «Панельные дискуссии» уходят в прошлое. Дать возмож-
ность сотрудникам стать не просто свидетелями, а активными участниками меропри-
ятия – вот главная тенденция лучших конференций нашего времени.
Это был один из тех случаев, когда самое первое решение, которое мы придумали, клиент
сразу же утвердил. Концепцию назвали «Мы можем все». Формат тоже родился сразу.
Что может быть интерактивнее, чем ток-шоу? Камера-мотор-аплодисменты зала!
Только вместо ток-шоу у нас будет ТОПShow. ТОПShow «Мы можем все».
Все 400 лучших сотрудников станут гостями телевизионной студии. К ведущему придут
гости – топ-менеджеры компании, которым можно будет задать вопросы с помощью
sms-голосования. А еще вместо ожидаемых отраслевых спикеров мы позовем людей, ко-
торым есть что сказать на тему «Мы можем все». Например, это будет космонавт Сер-
гей Крикалев, который провел в космосе самое большое количество часов, а еще паралим-
пийские чемпионы Маргарита и Иван Гончаровы.
Привычные презентации директоров мы сделаем в необычном формате блоков ток-шоу.

Как это было

Генеральный директор в легкой и непринужденной форме ответил на вопросы ведущего и
вопросы из зала. Он рассказал не только про бизнес-показатели и стратегию компании,
но и коснулся личных тем и собственных планов на будущее. TOPShow шло с перерывами
на рекламу, транслировались видеоролики, подготовленные командами из разных регио-
нов страны. Зрителям в зале было предложено проголосовать с помощью sms за наиболее
понравившийся ролик.
Видео из регионов, голосование в режиме реального времени, возможность задать вопро-
сы гостям ток-шоу позволили добиться максимального вовлечения.
Откровенный диалог с руководителем и личные истории спикеров в полной мере проил-
люстрировали заявленную тему «Мы можем все». А самое главное, завоевали сердца
участников! Это было видно по их живой реакции, активному участию в происходящем,
по разговорам и бурным обсуждениям после мероприятия.
 Конференция менеджеров

Д алее мы сконцентрируемся на ивенте для второго уровня организации. Несмотря на то что ме-
роприятия для сотрудников этого уровня проводятся далеко не во всех компаниях, их не счита-
ют обязательными, выделяя на них незначительные бюджеты и часто заменяя просто на видеокон-
ференцию, хотя, на мой взгляд, этот тип мероприятия является самым важным. Сотрудники средне-
го звена – это стратегически важные люди в каждой компании. Они координируют работу испол-
нителей, физически следят за выполнением поставленных задач, напрямую общаются с рядовыми
сотрудниками и именно от их умения замотивировать людей зависит успех всего бизнеса. Но если
они сами не понимают стратегию развития бизнеса, не верят в возможность успеха и реалистич-
ность поставленных целей, не понимают, каковы пути достижения этих целей, тогда что они доне-
сут до своих людей «на местах»? Как убедят других в верности того, во что не верят сами? Именно
поэтому я считаю эту прослойку (руководителей среднего звена) ключевой и настаиваю на том, что
на их вовлечении должен быть сделан особенный акцент.
В следующем кейсе есть также важная методологическая составляющая – три шага успешной
конференции, которая учитывает особенности психоэмоционального восприятия людей для луч-
шего усвоения материала:
1. Постановка целей.
2. Погружение в тему через контекст и примеры.
3. Семинар + обратная связь.

Безусловно, это не единственный вариант структуры конференции. Их

множество. Но в большинстве своем все конференции строятся вокруг этих
трех блоков.
Пример из жизни. Выездная конференция «Double the Business»
Начнем c конференции менеджеров. Когда мне надо было выбрать из портфолио реализо-
ванных проектов пример для этого формата, у меня почти не было сомнений. Я сразу
сказал, что это будет стратегическая конференция в Самарканде. Для меня это лучший
пример того, как сухое, официальное бизнес-мероприятие можно сделать самым незабы-
ваемым и захватывающим приключением для каждого участника. Приключением, кото-
рое завоевывает сердца.
Выездная стратегическая конференция, 280 человек, менеджеры среднего звена.

Задачи от клиента:
• Проинформировать ключевых сотрудников о новой бизнес-стратегии и планах на буду-
щее, обсуждение целей и задач в контексте расширения присутствия западной компании
на восточных рынках.
• Придумать ключевой образ мероприятия, который соединил бы идею объединения тра-
диционного и инновационного подходов в бизнесе.
• Придумать и организовать формат, который позволил бы сотрудникам презентовать
стратегии своих направлений максимально интерактивно.
• Укрепить корпоративное единство представителей различных регионов.

Решение
«Место проведения + концепция + формат» – вот то комплексное решение, которое от
нас ждал клиент. Главный посыл мероприятия – удвоение бизнеса, которое планирова-
лось за счет увеличения присутствия компании в странах СНГ. Побочно возникал второй
посыл – объединение традиций данной локации и инноваций европейского бизнеса. Мы ин-
тегрировали оба посыла в единый образ. Им стала птица Хумо – символ древнего города
Самарканда, где и решено было проводить мероприятие. Идеология, культура, традиции
этого места пронизывали всю программу, отражались в каждой детали.

Как это было

Шаг 1: Конференция. Стратегия и постановка целей. Мы предложили провести кон-
ференцию в формате edutainment. Основой стали перформансы от дивизионов компании,
в ходе которых они и презентовали свои стратегические направления. Мы заменили тра-
диционно сухую бизнес-часть ярким перформансом с персонажами восточных сказаний.
При этом слайды с бизнес-информацией никуда не ушли, просто они были красиво и
необычно поданы.
Руководство и дивизионы компании потратили не одну неделю, готовясь к презентациям
бизнес-планов. Кстати, сами спикеры во время подготовки выступлений приходили к бо-
лее глубокому пониманию темы для себя лично. А если сам спикер лучше понимает те-
му, проникается ей, он гораздо эффективнее и доступнее сможет донести ее до слушате-
ля. Эти многочасовые репетиции сыграли важную роль и помогли сделать презентации
еще более эффективными.
Шаг 2: Погружение в тему. К мастерам – за идеями! Участники мероприятия отпра-
вились узнавать традиции Востока и черпать идеи в самое подходящие для этого места.
Куда? Конечно же, в мастерские к самаркандским ремесленникам и на базар! После увле-
кательного квеста по мастерским древнего города мы отправились на самый настоящий
восточный базар – с шашлыками, лепешками, кричащими торговцами и ремесленниками,
ткущими ковры. Участники мероприятия совершили увлекательную экскурсию, после ко-
торой им предстояло… применить полученные знания на практике!
Шаг 3: Ярмарка Идей. Семинар. Обратная связь. На этом же рынке мы установили
несколько прилавков, разделили людей на команды. Каждой команде было необходимо
придумать, как применить в своей работе те идеи, которые у них возникли во время по-
гружения в традиции Самарканда. Может быть, не все предложенные идеи были практи-
чески реализуемы, но наша задача состояла не в этом. Она заключалась в том, чтобы по-
мочь людям перестроиться, посмотреть на привычные вещи по-новому, увидеть иннова-
ционное в забытом. Традиции – в инновациях. И наоборот ☺.
Несколько часов длилась увлекательная «Ярмарка Идей», на которой каждый участник
конференции мог проголосовать за наиболее ему понравившуюся. Завершающим этапом
стало осмысление полученного опыта в пустыне вдали от Самарканда. Здесь у костра,
перед ночевкой в настоящих юртах из верблюжьей шерсти, участники смогли поделить-
ся мыслями по поводу информации, полученной за день.
Цели мероприятия были достигнуты: мы увидели вдохновленные, горящие глаза гостей.
Сотрудники не просто узнали о новой стратегии от руководства, они ее поняли и приня-
ли, пропустив через себя.
Главный вывод, который я сделал: нет такого понятия, как «мелочь». Наша концепция
пронизывала каждое действие, каждую бизнес-презентацию, каждый интерактив. В
успешном проведении мероприятия большую роль сыграла сама концепция, а также ак-
тивное вовлечение высшего руководства. Эти усилия изначально воспринимались руковод-
ством не как расходы своего времени и бюджета, а как инвестиции, которые в итоге оку-
пились с лихвой. Когда компания ТАК представляет тебе новую стратегию, в таком фор-
мате и в такой обстановке информирует о бизнес-задачах, у сотрудника просыпается ис-
креннее желание сделать все для их выполнения. Лояльность сотрудников компании по-
сле этой конференции укрепилась и выросла. Руководители завоевали сердца своих сотруд-
ников и действительно вдохновили на удвоение бизнеса.
 Каскад президента, или Конференция для всех сотрудников

С ледующий пласт, который необходимо охватить, – это сотрудники первого уровня и исполните-
ли на производстве, региональные сотрудники отдела продаж. Это самая непростая, но при этом
самая благодарная ивент-аудитория. Крайне мало компаний организуют отдельные мероприятия
для этой категории сотрудников. И очень зря. Это люди, которые физически на местах воплощают
вашу стратегию в жизнь, именно от них зависит в конечном итоге, будут достигнуты поставлен-
ные цели или нет. Именно от энергии и желания тети Маши, работающей на производственной
линии, будет зависеть, выполнит она свой план на день на 100 %, чтобы просто получить положен-
ное вознаграждение, или приложит особые усилия и перевыполнит его вдвое, потому что хочет
внести собственный вклад в достижение общей цели по удвоению объема продаж.
Оптимальный формат каскадирования бизнес-информации для этой аудитории – роуд-шоу: лич-
ные встречи высшего руководства с сотрудниками разных подразделений и производственных
центров, происходящие в одинаковом формате и регламенте. Грубо говоря – когда директор ездит
по городам и весям и показывает везде одну презентацию, разработанную специально для этой ка-
тегории сотрудников, то есть на понятном языке без сложных бизнес-терминов и аббревиатур и,
самое главное, краткую. Огромным плюсом будет предусмотренное регламентом время для вопро-
сов и ответов, живого общения, для интерактивной сессии. Люди не любят быть просто слушателя-
ми. Вовлекая их в участие в интерактивных сессиях, вы получаете больше шансов на то, что они
запомнят и примут все, что вы им расскажете. Приятным бонусом также будет атмосфера меропри-
ятия: предусмотренный завтрак, кофе-брейки, приятное место встречи. Поверьте, для рабочего фаб-
рики или промоутера, который проводит все время между минимаркетами захолустных городков,
станет настоящим СОБЫТИЕМ встреча с руководителем в просторном конференц-зале центрально-
го отеля.
В завершение этой главы о самых важных (с точки зрения бизнеса) ивентах, хочу дать вам
несколько полезных, на мой взгляд, советов. Это маленькие «фишки», которые способны сделать
любую конференцию успешной.
Оригинальное место. Безусловно, у мероприятия, проведенного в бункере 50 м под землей, в
планетарии или зале для йоги, намного больше шансов запомниться и стать успешным, чем у
стандартной и конференции «с театральной рассадкой». При этом не стоит пренебрегать конфе-
ренц-залами при отелях – они вполне покрывают потребности многих деловых мероприятий.
Смех продлевает жизнь, а юмор помогает принять серьезную информацию. Немного веселья
не помешает даже при решении самых важных и серьезных вопросов. Это может быть короткий
флешмоб во время презентации, шутки ведущего, юмор в приглашении, ваш костюм, оформление
зала и т. д.
Адекватный тайминг. Не надо экономить время на перерывах и обеде. Даже самая захватываю-
щая презентация продолжительностью в четыре часа без перерыва разрушит мозг любого слуша-
теля.
Интерактив обязателен. Общайтесь с аудиторией, предусматривайте в программе время на от-
веты и вопросы, обратную связь, брейнсторминг. Давайте задания участникам что-то создавать,
креативить, работать руками и головой, задавайте им каверзные вопросы, вызывайте их на диалог.
Не забывайте о разрядке. Ужин и развлекательная программа закрепят успех мероприятия. Да,
это дополнительные расходы, но они окупятся с лихвой, когда ваши сотрудники проникнутся ис-
тинным чувством единения и будут готовы бросится в бой ради достижения поставленных целей
единой командой.
Сейчас побеждают только мультиформаты – микс бизнес-части, тимбилдинга, развлека-
тельной программы. Просто конференция с демонстрацией слайдов на экране – это чистая трата
денег. Чтобы достучаться до своих слушателей, добиться от них не только понимания, но и приня-
тия бизнес-задач, важно достичь баланса информирования, развлечения и интерактива.
 Выводы

• Б изнес-ивенты – одна из важнейших слагаемых годового плана действий. Именно на них
транслируются ключевые посылы, ставятся цели перед всей компанией.
• Самые эффективные деловые мероприятия – те, в которых принимают активное участие со-
трудники компании. Так и только так цели вашей компании смогут дойти не только до мозга, но и
до сердца сотрудника.
 Глава 6
Корпоративные ценности: миф или реальность

У вас есть четкие жизненные принципы и ценности, которыми вы руководствуетесь, принимая

важные решения? Ваши личные принципы схожи с теми, которыми руководствуются в вашей
организации? Могли бы вы с ходу назвать ценности, которые описаны в разделе «О компании» ва-
шего корпоративного сайта? Не без гордости скажу, что могу легко назвать принципы, на которых
строится наша корпоративная культура, философия «Подъёжиков». А все из-за того, что мы их не
написали «потому что так надо», собравшись кружком руководителей в темном уголке, а прожили,
прочувствовали всей командой и сформулировали тоже все вместе.

Три принципа, на которых стоят «Подъёжики»

«М ы – Одно Большое Яйцо!» (ответственность за общий результат). Принцип «Одного Боль-
шого Яйца» означает, что мы полностью ответственны за общий результат. Мы как футболь-
ная команда, где есть вратарь, защитники, нападающие – у всех свои функции, но есть результат
матча. И совершенно все равно, кто ошибся, кто сыграл не в полную силу. Если мы проиграли, то
это общий проигрыш, если выиграли, то это общий успех. Нельзя перепрыгнуть пропасть на 97 %.
Ответственность за общий результат, она или есть, или нет. Это либо 1, либо 0.

«Мы не курьерим!» (осознанность). Одной из наших главных ценностей является доверие. К

нам не просто попасть, но если вы с нами, значит, мы вам доверяем. Мы вам доверяем делать рабо-
ту так, чтобы вы сами получали от ее результатов искреннее удовольствие. Мы не стоим над ду-
шой, мы не приказываем, мы не управляем вами. Единственное, что мы делаем, это доверяем вам
достичь лучшего результата, на который вы только способны. Поэтому мы ждем от вас, что вы не
будете решать задачи как курьеры, которые переносят «незнамо что» из точки А в точку Б. Чтобы
добиться совершенного эффекта, нужно не бездумно выполнить свою функцию («прокурьерить»), а
разобраться (уточнить, спросить) и, составив собственную картину задачи, выполнить ее абсолют-
но осознанно. Лучшим символом этого принципа является перечеркнутый значок forward из поч-
товой программы Outlook. «Прокурьерить» – это когда вам пришло письмо, и вы его просто пересы-
лаете, не разобравшись, что это, зачем, куда и т. д.

«Мы не держим шар под водой!» (открытость). Мы разные, и в этом наша сила. Однако мы хо-
рошо понимаем, что добиться эффективных результатов можно только договариваясь друг с дру-
гом. Поэтому мы не боимся откровенно общаться с коллегами. Мы знаем, что пытаться удержать
шар под водой бесполезно, он все равно рано или поздно всплывет на поверхность и ударит по под-
бородку. Мы не идеальный коллектив, где не бывает непониманий, ссор и обид. Но если у кого-то
из нас есть недовольство, непонимание, вопрос, сложность, идея, мы не держим это в себе, а идем к
автору проблемы.
Эти принципы позволяют нам сохранять и поддерживать особенную, нашу любимую подъёжи-
ковскую атмосферу в команде, помогают быть признанным лидером рынка и добиваться отличных
результатов. Отличие их от других корпоративных ценностей и миссий в том, что живые, челове-
ческие, простые и понятные, но при этом очень конкретные, а не размыто-пафосные.
 Корпоративные ценности во многих компаниях – это притча во языцех. О них все вроде бы слы-
шали, но очень немногие вдавались в детали. Такая ситуация хоть и является частной, но все рав-
но довольно плачевна. Корпоративные ценности в компании – это, по сути, мораль в обществе. Ес-
ли не следовать принципам или не знать их, то наступит полный хаос и анархия. Компании, в ко-
торой ценности формальны, сформулированы «для галочки», не стоит рассчитывать на особый
успех и построение крепкого лояльного коллектива. Довольно прохладное, если не сказать равно-
душное отношение к значимости корпоративных ценностей в большинстве российских компаний
напрямую связано с нашим менталитетом. Особенно это касается малого и среднего частного биз-
неса. Еще одна причина – это нехватка времени и сил. Руководители так поглощены решением
прямых задач бизнеса, развитием и ростом, что до формулировки или тем более трансляции кол-
лективу корпоративных ценностей и принципов у них просто руки не доходят.
К счастью, в последнее время ситуация начала меняться к лучшему. На примере крупных кор-
пораций, которые приходят в нашу страну, мы видим, что ценности – это не просто важный, а жиз-
ненно необходимый фактор для успеха в бизнесе. Предлагаю разобраться поподробнее.
Нередко ценности компании – это ценности ее основателя, руководителя. Он их передает своим
сотрудникам, потому что сам живет в соответствии с ними и считает их основными. Яркий пример
тому Ингвар Кампрад, президент шведской компании IKEA. Миссия компании: «Бизнес-идея IKEA
заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая ши-
рокий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким
ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить». Его личная ценность – бережливость.
Она выведена в компании на уровень конкретных действий, иначе говоря, «оперативных подтвер-
ждений». Покупая в магазине, к примеру, шкаф, вам самому предлагается забрать его на складе.
Это удешевляет покупку и бережет ваш кошелек. Все прозрачно, никаких дополнительных расхо-
дов и платы «за особое обращение и комфорт». Это продукция для людей, которые заботятся о сво-
ем бюджете. В офисе компании все тоже просто. Там нет мебели из красного дерева, в переговорке
стоят стулья из IKEA за 300 руб. Через «оперативные подтверждения» вроде этих стульев принцип
бережливости реализуется везде, но не стоит думать, что такого колоссального успеха шведы смог-
ли добиться только благодаря низким ценам на качественную продукцию. На сайте компании на-
писано: «Низкие цены – это краеугольный камень бизнес-идеи IKEA. Но мы добиваемся их не лю-
бой ценой. В IKEA мы верим, что ответственность перед обществом и природой – необходимое усло-
вие для успешного ведения бизнеса». Эти ценности – основа работы компании, основа самого веде-
ния бизнеса и главный критерий отбора сотрудников. Успешную карьеру в компании могут сде-
лать исключительно те люди, которые готовы не только принять эти ценности, но и разделить их.
Ценности – это не то, что мы говорим. Это то, ЧТО и КАК мы делаем.
Цель оправдывает средства? Можем ли мы, создавая вредные продукты, говорить об ответствен-
ности бизнеса? Ценности «живут» только тогда, когда все действия, связанные с ведением бизнеса,
совершаются в соответствии с ними. Если мы заявили какой-то принцип, которому будем следо-
вать, мы должны ему следовать во всем. Согласитесь, довольно странно видеть на сайте компании,
из которой ежемесячно увольняются по три-четыре сотрудника среднего звена, что ее главная цен-
ность – сотрудники, а главная цель – их удержание и развитие. Это как минимум наводит на раз-
мышления о действительной ценности этих «ценностей».
Ценности – это очень тонкая материя, и для их внедрения и поддержания требуется огромная
работа.
Философия Winning the hearts подразумевает абсолютное совпадение ценностей сотруд-
ников с ценностями компании, разделение этих ценностей и следование им не только на
работе, но и в жизни. Более того, – их популяризация.
Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелиро-
вать с его собственными моральными стандартами, социальными установками и пониманием
личного пути развития. Завоевать сердца вашего коллектива можно только через близкие и понят-
ные им принципы, которые им будет легко и комфортно принять. Здоровый образ жизни, ответ-
ственность перед обществом, честность и открытость, готовность принимать решения – согласи-
тесь, не так уж сложно принять такие принципы и следовать им в жизни. Принципы в некоторых
компаниях намного более индивидуальны и сложны. Иногда для того, чтобы их принять, сотрудни-
кам действительно нужно их прожить, пропустить через себя в прямом смысле этого слова.
Это забота отдела внутренних коммуникаций, департамента HR, высшего руководства и непо-
средственного руководителя – каждому новому сотруднику со всех этих сторон должна поступать
идентичная информация о принципах и ценностях, которая подтверждалась бы реальными дей-
ствиями сотрудников на всех уровнях. Есть много способов «оживить» ценности: от простой визуа-
лизации до специальных корпоративных мероприятий с погружением в ситуации, в которых эти
ценности должны быть проявлены.
Пример из жизни. «Страна чудес Kraft Foods»
Тимбилдинг для сотрудников московского офиса «Крафт Фудс Рус» (сегодня – «Мон’дэлис
Интернешнл»), 1300 человек.

Задачи от клиента
• Провести первое совместное мероприятие для сотрудников двух недавно объединивших-
ся компаний Kraft Foods и Cadbury. То, что мероприятие было первым, означало также
необходимость передать корпоративных дух, миссию и ценности новым сотрудникам
(«More delicious than ever!»).
• Показать, что Kraft Foods стала еще более сильной и успешной компанией.
• Объединить в общем деле 1300 человек одновременно – эта задача уже сама по себе яв-
ляется вызовом! Данное действо также должно подчеркнуть, что объединенная компа-
ния Kraft Foods – это одна команда единомышленников, которым нравится работать
вместе.

Решение
Мы предложили представить объединенную компанию как волшебную Страну Чудес Kraft
Foods. Ее миссия – нести людям позитивные эмоции, радость и счастье. «More delicious
than ever!» За концептуальную основу было взято знаменитое произведение Льюиса Кэр-
ролла. В тот момент оно было особенно актуально, благодаря выходу на экраны фильма
«Алиса в стране чудес» Тима Бёртона. Мероприятие мы предложили провести в формате
тимбилдинга. С учетом того, что тимбилдинги обычно рассчитаны максимум на 150
человек, придумать действо, которое не только наглядно передаст ценности компании,
но и сможет заинтересовать и сплотить очень большое число участников, было непро-
сто. После нескольких штурмов у нас родилась идея разукрашивания объектов, точнее це-
лого города.
 Итак, на мероприятии сотрудникам предстояло создать удивительную Страну Чудес.
Они должны были разукрасить ее разноцветными красками и вдохнуть в нее жизнь.

Как это было

Участники попадали в белоснежный город. Город из сказки, выстроенный из замыслова-
тых объектов, домиков, фонарей, мостиков. Ведущий в образе Безумного Шляпника разде-
лил всех сотрудников на 70 команд – по числу брендов компании. Каждая команда была
названа именем одного из брендов и получила свой белоснежный «объект», в который ей и
предстояло вдохнуть жизнь и краски, тем самым реализуя миссию компании.
Все участники включались в процесс с огромным энтузиазмом. За несколько часов они
разрисовали все, что попалось им на площадке. Помимо домов и фонарей были украшены
яркими рисунками все фартуки, футболки и даже некоторые лица участников. Творче-
ский процесс совершенно очевидно приносил им массу положительных эмоций. Когда за-
дание было выполнено, генеральный директор компании в роли губернатора прошел по го-
роду со своей свитой и выслушал презентации каждой команды. Потом общим голосова-
нием выбирали победителей. В финале тимбилдинга с вертолета была сделана общая фо-
тография участников на фоне разукрашенных объектов.
За творческой частью мероприятия последовал праздничный банкет в специально смон-
тированных шатрах, где состоялось награждение лучших сотрудников. А кульминацией
вечера стало лазерное шоу. Его сценарий был создан специально для мероприятия и посвя-
щен истории объединения двух компаний.
Участники получили эстетическое удовольствие от тимбилдинга, проявили свои творче-
ские навыки и раскрыли в себе новые способности, но самое главное, ощутили себя частью
одной команды. Такого результата нам удалось добиться по двум причинам. Во-первых,
сыграла роль правильно выбранная концепция, передающая миссию компании. А во-вто-
рых, правильный формат. Ну, и последнее – мы воспринимаем мир с помощью пяти
чувств. Слух, обоняние, осязание, зрение и вкус. Об этом стоит помнить в привязке и к
миру корпоративному. Какие цвета у вашего мира? Запахи? Звуки? Используйте ивент,
чтобы по-максимуму насытить все органы чувств ваших сотрудников. Именно поэтому
у большинства мировых корпораций есть свои корпоративные цвета, запахи и даже музы-
ка. Берите на вооружение!

Выводы

• К омпании, в которой ценности формальны, сформулированы «для галочки», не стоит рассчи-
тывать на особый успех и построение крепкого лояльного коллектива.
• Если вы хотите, чтобы ваши ценности работали, выведите их на уровень конкретных дей-
ствий, иначе говоря, «оперативных подтверждений».
• Другой отличный инструмент для погружения в миссию и ценности компании – ивент. Имен-
но здесь ваши сотрудники смогут получить (возможно, даже первый!) эмоциональный опыт взаи-
модействия с брендом. Сделайте этот опыт незабываемым, пусть он будет полным, ярким и насы-
щенным!
 Глава 7
Командообразующие мероприятия

У одного старика было три сына. И они никак не могли ужиться вместе. Старику очень хотелось,
чтобы после его смерти сыновья жили в мире. Он решил научить их этому. Однажды отец по-
звал их к себе и попросил разломить пополам веник. Сначала попробовал старший сын, но сколько
он ни старался, ничего не получилось. Такие же неудачи постигли среднего и младшего сыновей.
Тогда отец развязал веник и попросил каждого сына разломить по несколько соломинок. Это, ко-
нечно же, им с легкостью удалось. Тогда отец сказал: «Вот так же и в жизни. Если вы будете вместе,
то вас никто не сломит, а по отдельности вас так же легко победить, как и сломать пару соломи-
нок».
Я всегда вспоминаю эту притчу, когда мне предстоит обосновать необходимость тимбилдинга
для клиентов. Командный дух – это критичная составляющая счастливого коллектива компании.
Все опросы независимых агентств и заключения психологов свидетельствуют, насколько важны
дружеская атмосфера в коллективе и «чувства локтя». Все большее число сотрудников называют
эти факторы в качестве наиболее значимых, когда речь заходит о лояльности компании. Чтобы ва-
ши сотрудники стали счастливыми, приложите достаточно усилий для того, чтобы они подружи-
лись, научились делать одно дело сообща, поняли, что такое слаженная, командная работа. Чтобы
они прочувствовали это на практике. Такой практикой являются командообразующие мероприя-
тия, или, как их еще называют, тимбилдинги.
Что такое тимбилдинг? Тимбилдинг (от англ. team building, то есть построение команды) –
неформальное корпоративное мероприятие, направленное на сплочение коллектива, создание ко-
манды. Согласитесь, в любой компании на вес золота ценятся сотрудники, способные находить
нестандартные решения, готовые делиться опытом и знаниями с коллегами, работать в команде,
получать удовольствие от выполнения общего задания. Именно такие «золотые» сотрудники выяв-
ляются и закаляются в процессе тимбилдинга.
Пожалуй, этот формат мероприятий один из самых важных, если не самый важный. Я убежден,
что любое корпоративное мероприятие, независимо от формата и практических задач, должно со-
держать в себе момент командообразования. Командообразующие мероприятия – важный элемент
построения и развития любой команды. Даже той, которая уже не верит в свои силы. Да-да, именно
с такой проблемой несколько лет назад обратился к нам клиент из крупной российской кондитер-
ской компании, которую некоторое время назад выкупила европейская корпорация. Он пожало-
вался на то, что руководители дивизионов работают всего на 40 % своей эффективности и нужно
придумать что-то, что укрепит веру тех, у кого еще есть силы, и отсеет тех, кому уже давно пора от-
дохнуть.
Пример из жизни. Выездная конференция «13-й воин»
Участники: топ-менеджеры компании, 20 человек.

Задачи от клиента
• «Встряхнуть» топ-менеджмент компании, «вдохнуть» в руководителей победный дух.
Стимулировать их принимать решения и брать за них ответственность.
• Сплотить команду топ-менеджеров, дать им почувствовать, что они едины и вместе
способны преодолеть кризисную ситуацию.

Решение
Помните героя Антонио Бандераса из фильма «13-й воин»? Он прибывает на территорию
отважных воинов-викингов в качестве посла и тут же вынужден отправиться с ними на
битву с таинственным племенем Пожирателей Трупов. Ни разу не державший меч в ру-
ках, главный герой сражается наравне с остальными – такова воля провидицы племени.
Он наталкивается на стену неуважения и непонимания со стороны воинов, но в скором
времени доказывает свою верность. Кроме того, оказывается, что он – подающий боль-
шие надежды солдат. Однажды во время сражения воины понимают, что на самом деле
никаких Пожирателей Трупов не существует, а под страшными масками скрываются
обычные люди, которых можно легко победить. Ситуация напоминает проблему нашего
клиента, не правда ли? Для его сотрудников «Пожиратели Трупов» – это компании-конку-
ренты. Но ведь, как говорится, «не так страшен черт»…
Внутри компании была сформулирована новая стратегия – «Путь 13-го воина». Суть ее
состояла в том, что крупная международная компания, частью которой стал наш кли-
 ент, была представлена, как древнее и мощное племя викингов. Войти в это племя мож-
но, только став воином самому. Быть воином, значит пройти путь от страха и апатии,
от лени и неверия в себя к бесстрашию, лидерству и высочайшему профессионализму. На
стратегической конференции компании станет известно, кто из ее сотрудников досто-
ин стать частью этого славного племени. Кто из них сможет пройти трудный путь во-
ина.

Как это было

Итак, представители руководства компании в составе 20 человек отправляются, как
они думают, на обычную ежегодную конференцию. Дамы на каблуках, господа – в строгих
деловых костюмах. Во время поездки в комфортабельном автобусе они, возможно,
немного скучают в ожидании обычного формального мероприятия, которое закончится
шведским столом и тостами за светлое будущее. Однако внезапно автобус «ломается»…
и в него заходит огромный (и весьма свирепый ☺) викинг. Он приказывает всем выйти из
автобуса и собраться на лесной поляне. Здесь участникам объявляется, что на этот раз
конференция пройдет в… несколько другом формате. Каждому дается рюкзак, внутри
которого набор предметов, необходимых для выживания в лесу. А еще… заявление на
увольнение, уже подписанное генеральным директором компании, дающее возможность
каждому участнику принять решение в эту самую минуту – готов ли он идти дальше?
Если нет, остается добавить в заявление свою подпись и отправиться обратно в Москву
на заранее приготовленной машине. Если же есть еще порох в пороховницах, придется в
прямом смысле завоевать свое право на дальнейшую работу в компании. Это было толь-
ко начало. Директорам предстояло под проливным дождем, меняя на ходу дорогие
туфли на резиновые сапоги, с тяжелыми рюкзаками на плечах пробираться сквозь лес-
ные дебри в поисках первой стоянки.
Участников ожидали три дня испытаний. В первый день им необходимо было обосновать-
ся в лесу, пообедать в полевых условиях, заночевать в палатках. Во второй день участни-
ков ждал экстремальный квест в лесу, на точках которого после физических испытаний
прорабатывались основные положения стратегии компании и стандарты работы. Да-да,
прямо в лесу! Также директора проходили испытания по стрельбе из лука, арбалета, при-
менению средневекового оружия. Они метали ножи (под руководством опытных «викин-
гов» ☺), сплавлялись на лодках, собственноручно изготавливали флаг племени. А для то-
го чтобы поужинать, им было необходимо одержать победу в состязаниях с викингами и
поделиться добычей с товарищами. На третий день состоялись командные испытания и
посвящение участников в истинных воинов племени. Праздничный ужин после победы го-
товился общими усилиями. А непосредственно перед посвящением в воины каждый участ-
ник должен был преодолеть веревочную трассу. Само посвящение проводилось по древне-
му обычаю викингов – крещением Четырех Стихий. Это означало, что участникам нуж-
но было совершить пролет в альпинистском снаряжении с одного берега реки на другой.
Но это еще не все. Пролет осуществлялся через коридор над костром, в конце которого
участники падали прямо в воду. Пройдя посвящение, каждый воин получал именной брас-
лет с начертанием своего нового звания на скандинавском языке.
Директора, которые оказались в экстремальных условиях, прошли путь от апатии и
безынициативности до отваги и умения бороться.
Мероприятие полностью изменило их представление о привычном ходе вещей, встряхну-
ло, заставило по-другому взглянуть на себя и своих коллег. Каждый этап этого приклю-
чения не просто информировал о ценностях и принципах компании. Он в прямом смысле
слова заставлял прожить эти принципы, пропустить их через себя.
Отчетное видео по этой конференции заканчивается фразой «каждый вечер задавай себе
вопрос, что ТЫ сделал для повышения эффективности работы компании, и тогда ты
станешь ее истинным воином». Именно с таким настроем участники покидали, пожа-
луй, самое экстремальное и эффективное корпоративное мероприятие в их жизни.
Конечно, командообразующее мероприятие, которое я привел в качестве примера – слишком
экстремально для большинства типичных задач, которые ставятся перед командообразованием. В
выборе тематики и формата всегда стоит руководствоваться здравым смыслом. Средства должны
быть оправданы целью.
Ниже вы найдете полезные советы, маленькие «фишки», которые помогут вам сделать тимбил-
динг по-настоящему эффективным и запоминающимся мероприятием.
Изучите свой коллектив. Прежде чем заказывать тимбилдинг, проведите опрос среди своих
коллег, постарайтесь как можно больше узнать об их увлечениях и предпочтениях. Если больше
половины ваших сотрудников предпочитают активный отдых, а в качестве тимбилдинга вы им
предложите раскрашивать забор, вряд ли они будут очень рады. И наоборот, если большинство ва-
шего коллектива составляют любители комфортного и интеллектуального отдыха, не стоит устраи-
вать им бег с препятствиями в мешках через болотистую местность.
Не отказывайтесь от помощи профессионалов. Если у вас в коллективе назрел реальный кон-
фликт и есть ощутимые трудности в достижении взаимопонимания, то помимо игровых мероприя-
тий целесообразно прибегнуть к помощи тимбилдинг-тренеров.
Дольше – не всегда лучше. Продолжительность тимбилдинга может составлять менее часа или
он может длиться несколько дней – все зависит от возможностей компании и поставленных задач.
Конечно, выездное мероприятие «на моря» на неделю имеет почти 100 % шансы сдружить даже са-
мых отстраненных коллег, но есть и менее затратные, но не менее эффективные варианты.
Природа расслабляет и настраивает на позитив. В любое время года лучше проводить тимбил-
динг на свежем воздухе или по крайней мере в обстановке максимально отличной от офисных
стен. Погружая коллектив в непривычные для него условия, проще выявить неформальных лиде-
ров, а также скрытые конфликты или, наоборот, взаимные симпатии. Конечно, природа сама по се-
бе способствует психологической разгрузке личности.
Разные задачи – разные форматы. Сценарии тимбилдинга могут быть самыми разными: осно-
ванными на сюжетах известных фильмов или книг, могут представлять собой квест (приключе-
ние) и предполагать достижение определенной цели путем выполнения последовательности зада-
ний, иметь форму творческих мероприятий или спортивных соревнований. Одни форматы помога-
ют проявить творческие способности и научить сотрудников распределять обязанности, другие де-
монстрируют силу командной игры, третьи – сплачивают коллектив благодаря ярким эмоциям и
переживаниям.
Разделяйте «группировки». Если у вас большой коллектив и для прохождения задания его нуж-
но разделить на группы, будет лучше, если состав команд будет непредсказуемым, произвольным.
Но только для самих участников. Вам как руководителю следует очень тщательно обдумать состав
каждой команды, максимально перемешать сотрудников, выявить неформальных лидеров коллек-
тива и разделить их, а также попытаться объединить в одну команду людей, которые практически
не пересекаются на работе, например специалистов из разных отделов и т. д.
Подведение итогов – важная часть. Считается полезным в конце любого тимбилдинга оста-
вить некоторое время на общее обсуждение в неформальной обстановке всего произошедшего.
Дать возможность сотрудникам оценить действия коллег и свои собственные, выявить ошибки,
подвести итоги и просто по-человечески поговорить, поделиться впечатлениями.
Ваше участие обязательно! Тимбилдинг является в том числе уникальным шансом укрепления
ваших лидерских позиций и завоевания доверия коллектива. Если руководитель на равных усло-
виях будет выполнять предложенные задания, он будет в полной мере принят коллективом и еди-
нение команды сможет стать абсолютным.
 Выводы

• В формировании годового плана действий не забудьте заложить несколько командообразую-

щих мероприятий. Тимбилдинг – это формат ивента, который решает наибольшее количе-
ство задач на пути к завоеванию сердец ваших сотрудников, таких как объединение, создание сов-
местного эмоционального опыта.
• Тимбилдинг может дать сотрудникам возможность не просто осознать, а прочувствовать на
кончиках пальцев стратегию. Но есть задача, для решения которой это на 100 % самый эффектив-
ный инструмент, – превращение разрозненного коллектива в настоящую Команду.
 Глава 8
Признание и поощрение

С самого детства мы привыкли получать похвалу за хорошие поступки и правильные действия.

Большинство родителей в стремлении привить детям полезные привычки или приучить к рабо-
те по дому используют метод похвалы и поощрения. Если алгоритм «сделал хорошо – получил по-
хвалу» знаком нам с самого детства, то он остается актуален и в более сознательном, даже зрелом
возрасте. Мы все любим похвалу. Нет ни одного человека, которого бы оставила полностью равно-
душным похвала и признание за отлично проделанную работу. И наоборот!
Если человек трезво оценивает результаты своего труда и понимает, что совершил дей-
ствительно серьезный прорыв, завершил очень сложный проект, заключил крайне выгод-
ную для компании сделку, он интуитивно ждет особенного отношения к своему поступ-
ку. Как минимум признания этого поступка важным.
Признание и поощрение сотрудников – один из важнейших элементов мотивации коллектива.
Это элемент, без которого невозможно покорить сердце сотрудника. Природная амбициозность и
здоровое тщеславие свойственно в той или иной степени каждому из нас, и ваша прямая обязан-
ность как руководителя уметь эти качества распознавать и всячески подпитывать, так как они яв-
ляются очень действенной движущей силой. Существует огромное количество программ поощре-
ния сотрудников, но все они так или иначе сводятся к простой схеме – определению номинаций и
выявлению победителей в этих номинациях. Грубо говоря, вы организуете вручение корпоратив-
ной премии. Она может быть как индивидуальной, так и командой. Может вручаться за профессио-
нальные заслуги или за личные качества. Она может быть ежемесячной, ежеквартальной или еже-
годной. Это уже нюансы, которые каждая компания определяет для себя сама. Главное, чтобы такая
премия существовала и ее вручение было регулярным, открытым и почетным для ваших сотрудни-
ков. А для этого важно не ошибиться с форматом физического выражения этого признания. Я имею
в виду не сам хрустальный шар или денежную премию в конверте, а церемонию вручения премии,
на которой сотрудник сможет получить не только заветный приз, но и заслуженную долю востор-
га, аплодисментов и оваций. Сможет почувствовать себя настоящим героем или, если хотите, звез-
дой компании.

В большинстве крупных компаний, где корпоративные премии стали уже неотъемлемым эле-
ментом корпоративной культуры, церемония вручения наград становится частью новогоднего ме-
роприятия или происходит на гала-ужине ежегодной конференции менеджеров. Есть и те компа-
нии, в которых такой вид признания заслуг имеет настолько большое значение, что выливается в
отдельное мероприятие, ничуть не уступающее по значимости (для сотрудников) и масштабу цере-
мониям вручения национальных премий в разных отраслях. Если премия не ежегодная, проводит-
ся несколько раз в год, а коллектив небольшой, то торжество можно провести и в офисе, устроив
очень теплое и душевное чествование героев. Выбор за вами, я позволю себе настоять только на од-
ном: коммуникация должна быть на самом высоком уровне. Не скупитесь на похвалу, напишите о
победителях в своей корпоративной газете, устройте им фотосессию для обложки корпоративного
журнала, разместите интервью в интранете, повесьте их фотографии на «доску почета», пригласи-
те на неформальный завтрак с высшим руководством. Задача простая – любыми способами нагляд-
но продемонстрировать всей компании, что люди, которые добиваются большего, которые реали-
зуют прорывные идеи и реально способствуют развитию бизнеса, получают не просто какие-то ма-
териальные бонусы, а настоящее признание и почет. О них говорят, их ставят в пример, с ними
считаются, о них заботятся. Создайте такую шумиху вокруг своей корпоративной премии, чтобы
каждый сотрудник вашей компании, абсолютно каждый, мечтал стать ее обладателем.
Вдохновить сотрудника на сверхэффективную работу и успешную реализацию поставленных
задач иногда бывает настолько же просто, как похвалить его за хорошую работу. Такие программы
как «лучший сотрудник месяца» или «успешная инициатива» или «лучшая команда» способны не
только помочь работникам получать большее удовлетворение и радость от работы, но также пода-
вать правильный и вдохновляющий пример коллегам. Наглядно демонстрировать, сколько «при-
ятностей» можно получить, выполнив работу хорошо и немного лучше. Помните, создавая регуляр-
ную практику признания заслуг и поощрения у себя на работе, вы убиваете сразу двух зайцев: воз-
даете должное «передовикам» производства и побуждаете «отстающих» коллег делать больше, что-
бы тоже попасть в ряды победителей.
Прежде чем представить следующий кейс, который проиллюстрирует как можно «запаковать»
признание сотрудников, хочу отметить, что нас никогда не пугали ивент-стереотипы о слишком
популярных концепциях. Ведь ивент – это на 30 % ЧТО (идея) и на 70 % КАК (реализация). Поэтому
нередко концепции, которые я бы отнес к классике ивента, могут при правильном воплощении
оказаться самыми подходящими.
Пример из жизни. Кинопремия
Ежегодное награждение сотрудников крупной автомобильной компании, 1700 человек.

Задачи от клиента
• Подчеркнуть престижность ежегодной корпоративной премии.
• Предоставить возможность сотрудникам компании, которые показали лучшие резуль-
таты, ощутить полноценное признание и славу.
• Создать коллективное чувство гордости за компанию за счет масштабности и душев-
ной атмосферы мероприятия.
• Вовлечь гостей, сделать мероприятие максимально интерактивным.

Решение
Мы предложили провести статусное мероприятие в классическом формате – в формате
кинопремии «Оскар». Концепция состояла в том, что каждый награждаемый сотруд-
ник – настоящая звезда своей компании. В рамках кинопремии должна была состояться
премьера нового корпоративного блокбастера. Он был снят в современном интерактив-
ном формате, когда финал фильма определяют зрители прямо во время просмотра! А
номинанты и лауреаты корпоративной премии были представлены в качестве участни-
ков съемочной группы фильма.

Как это было

Важную роль в решении задач клиента играло активное предварительное вовлечение го-
стей в мероприятие. Мы сняли трейлер к новому фильму. Согласно легенде выход фильма
на экраны с нетерпением ожидает все мировое киносообщество. Мы написали профессио-
нальные рецензии, отзывы «ведущих киномэтров». Также было объявлено об игре «Кино-
тотализатор»: каждый гость мог сделать ставку на одного из номинантов корпоратив-
ной премии, которого он считал наиболее перспективным кандидатом на ее получение.
Ставки делались в специально придуманной «корпоративной валюте». Победители игры
определялись уже на самом мероприятии, а призы для них включали, например, сертифи-
кат на выходной среди недели, сертификат на пиццу с доставкой в офис и т. д.
Прибывая на мероприятие, гости попадали в атмосферу престижного кинофестиваля:
красная ковровая дорожка, вспышки фотоаппаратов папарацци, интервью с профессио-
нальным журналистом и оператором, настоящая голливудская «Аллея славы»… Затем
гости проходили в залитый ярким светом прожекторов кинозал, где должна была состо-
яться церемония награждения и премьера фильма. Награждение проходило в традицион-
ном формате премии «Оскар»: краткое представление номинантов, конверт и… имя ла-
уреата становилось известным всем! Во вручении премий участвовали необычные персо-
нажи, имеющие отношение к кино: билетерша из кинотеатра «Художественный», сту-
дент ВГИКА, гример «Мосфильма» и т. д. А кульминацией мероприятия стала демон-
страция нового корпоративного фильма о жизни компании, финал которого участники
определили сами с помощью технологии вариативного кино. Затем был праздничный
фуршет, определение победителей игры «Кинототализатор», выступление хедлайнера и,
конечно же, танцы.
Таким образом, гости мероприятия не только получили заряд положительных эмоций,
 но и стали активными участниками всех элементов этой красивой, но в то же время ве-
селой и душевной кинопремии. А руководство компании, дав возможность своим сотруд-
никам быть признанными, абсолютно точно по-настоящему и надолго завоевало их серд-
ца.
Слушайте глас народа. Проводите народные выборы лучших сотрудников или проектов. Не
обязательно делать все номинации выборными, можно учредить одну специальную номинацию а-
ля «Приз зрительских симпатий». Так вы привлечете больше внимания к своей премии, дадите со-
трудникам, которые не попали в номинации, шанс на участие и позволите всем почувствовать
свою сопричастность.
Мы за честные выборы! Схема номинирования и выбора победителей должна быть макси-
мально прозрачна и справедлива. Даже если победитель выбирается не массовым голосованием, а
решением узкого круга экспертов, критерии отбора должны быть очень четкими и ясными, а вы-
бор победителей – обоснованным и открытым. Желательно проводить отбор в несколько этапов и
постоянно информировать всю компанию о ходе голосования и промежуточных результатах.
Хороший человек – почти профессия. Чтобы избежать излишнего пафоса в ходе вручения пре-
мии, введите несколько шуточных или просто не связанных с профессиональными заслугами но-
минаций, например «душа коллектива», «первый парень на деревне», «скорая помощь» и т. д.
Вводите отличительные знаки. Победители вашей премии, помимо признания и минуты сла-
вы на церемонии вручения, должны обладать какими-то отличными от других атрибутами, знака-
ми, которые они будут хотеть сохранить, а остальные сотрудники – получить.

Главное – забота. Мелочи с большим значением

П омимо признания профессиональных заслуг, очень важный фактор в деле покорения сердец ва-
ших сотрудников – создание комфортной атмосферы на работе и проявление заботы. Искрен-
ней, душевной заботы. Такой, какую вы проявляете по отношению к своих близким друзьям и даже
родственникам.
Да-да, я имею в виду именно такие приятные мелочи, как поздравительные открытки на день
рождения и знаковые события личной жизни (свадьба, рождение детей), дополнительные дни от-
дыха после успешного завершения сложного проекта, бесплатное питание и нематериальные бону-
сы за сверхурочную работу, забота о здоровье, возможность планировать свои личные дела и со-
блюдать баланс между работой и частной жизнью.
 Комфортный офис

«C делав рабочую среду более приятной, вы получите более заинтересованных сотрудников, по-
высите удовлетворение от работы, производительность труда и сделаете компанию более
привлекательным местом для работы»[7], – утверждает Стейси Салливан, директор по культуре
компании Google, которая уверенно возглавляет рейтинги «работодателей мечты».
Штат корпорации Google насчитывает более 23 000 человек, и специалисты из самых разных
стран мира мечтают поступить туда на работу. Многим хотелось бы посетить с экскурсией офис
этой компании гораздо больше, чем самый интересный музей. Все дело в особенном новаторском
подходе и создании суперкомфортных, практически домашних условий для сотрудников. Это про-
явление заботы. Именно она, по мнению руководства компании, помогает сотрудникам создавать
самые прорывные и передовые продукты. Медицинское обслуживание, химчистка и автосервис
прямо на территории кампуса, бесплатные завтраки, обеды и ужины экономят время сотрудников
Google и помогают им поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Кроме того, в специ-
ально оборудованных обеденных и кофейных зонах сотрудники часто проводят время вместе, что
дает дополнительную возможность обмена идеями и укрепляет единство коллектива. Игровые зо-
ны с технологическими новинками и зоны отдыха помогают сделать офис настолько уютным, что
его просто не хочется покидать.
Справедливости ради стоит отметить, что Google – не единственная компания, которая тратит
значительные средства и прилагает усилия для создания уютного «дома», где сотрудники смогут
почувствовать себя счастливыми. Практически все крупные международные компании уделяют
комфорту и эмоциональному состоянию работников все большее внимание. В швейцарском офисе
UBS для сотрудников оборудована комната сна, где они могут восстановить силы во время рабочего
дня. А одна американская финансовая компания привозит по пятницам тележку с пивом, чтобы
помочь сотрудникам расслабиться и пообщаться в неформальной обстановке. Компания TetraPak
предлагает задержавшимся после официального окончания рабочего дня сотрудникам теплое мо-
локо с домашним печеньем и удобные диванчики с теплыми пледами. Чтобы работники выходили
на свежий воздух, PepsiCo предлагает им участки земли для органического садоводства и завлекает
их на прогулки по зеленым окрестностям. Примеру западных коллег следует руководство прогрес-
сивной отечественной компании Yota, где в теплое время года каждый второй вторник месяца со-
трудникам предлагают работать дистанционно в расположенных недалеко от офиса парках и скве-
рах. Adobe предлагает своим специалистам помещения для занятий фитнесом в офисе и площадки
для игры в бочче (петанк), а также поддерживает 80 клубов, объединяющих сотрудников по инте-
ресам вроде вязания и чтения. Сотрудники компании Unilever могут в свободное от работы время
заняться пилатесом или йогой в специальном зале или посетить массажный кабинет, расположен-
ный прямо в офисе.
Во многих крупных корпорациях обычной практикой стала дистанционная работа и гибкий гра-
фик. Это помогает людям совмещать рабочие задачи и личные дела, выполнять работу в то время,
когда они чувствуют максимальный прилив сил и энергии. И это существенно улучшает качество
выполняемых задач. Корпоративный доктор и оборудованный медицинский кабинет тоже стали
почти обязательной деталью офиса любой международной компании.
Идей проявления заботы и создания комфортной атмосферы для сотрудников огромное множе-
ство: от яркого дизайна офиса с использованием фотографий ваших сотрудников до организации
игровых зон и помещений для отдыха. Вопрос лишь в вашей фантазии и потребностях ваших со-
трудников. Помните про изучение предпочтений вашего коллектива? Вот они-то вам и подскажут,
какие именно проявления внимания нужны и важны именно вашему коллективу.
Главное, понять и признать значимость подобных действий. Ведь если кто-то счастлив в лич-
ной жизни, это распространяется на работу и наоборот. Грамотные директора по работе с персона-
лом понимают, что такие вложения не просто оправданы, они необходимы, так как существенно
улучшают микроклимат в коллективе и поддерживают боевой дух сотрудников, а следовательно,
повышают их производительность и результативность.
 Выводы

• Ц еремонии награждения – отличный инструмент для завоевания сердец сотрудников. Ведь
они вызывают у человека гордость и за компанию, и за своих коллег.
• Если участник мероприятия сможет ощутить гордость и за себя (в случае, когда он становится
номинантом), можете не сомневаться – это сердце навеки ваше!
 Глава 9
Корпоративные праздники. Есть повод для радости

П омимо серьезных и важных бизнес-мероприятий и чуть менее серьезных, но не менее важных

тимбилдингов, есть еще один тип корпоративных ивентов, который мы не можем оставить без
внимания. Я говорю о праздниках. Самых разных – от масштабного празднования 20-летия компа-
нии и Нового года, до менее значительных, но не менее приятных, таких как 8 марта, профессио-
нальные праздники, День семьи и др. Если мы говорим о завоевании сердец сотрудников и созда-
нии если не семейной, то хотя бы теплой дружеской атмосферы в коллективе, мы не можем игно-
рировать даже самые незначительные праздничные дни. Праздники – это не обязательно банкет
на 500 человек с меню из трех блюд и выступлением группы «А-Студио». Я сейчас говорю не о мас-
штабе и бюджете мероприятий, я говорю о внимании, которое должно оказать руководство, и о по-
водах, которые помогут этому самому руководству завоевать сердца своих людей. В совместном ве-
селье и отдыхе!
Предлагаю разделить корпоративные праздники на три большие подгруппы, которые требуют
более тщательного анализа: Новый год, юбилей компании, маленькие праздники.

Новый год

Н овый год – самый популярный и одновременно самый сложный корпоративный праздник. Ни в

одной стране мира столько времени, сил, энергии и денег не тратится на подготовку встречи
Нового года с коллегами. Масштабы празднования до сих пор поражают каждого заезжего ино-
странца, и многие экспаты, работающие в России, в недоумении смотрят на ломящиеся столы, кон-
цертную программу со звездами и ажиотаж, который охватывает коллег в преддверии корпорати-
ва. Новый год во многих российских компаниях – единственный корпоративный праздник в тече-
ние года, когда в одном месте собираются все сотрудники. От этого моральная нагрузка на ивент
увеличивается в разы. Многие эксперты рынка шутят, что самый простой способ убить лояльность
коллектива – отменить Новый год. Но, как говорится, в каждой шутке есть доля шутки, а новогод-
ний ивент – наша данность, без которой не может полноценно существовать ни одна компания, а
особенно компания, стремящаяся завоевать сердца своих сотрудников.
В общем, встреча Нового года – это важно, серьезно и неизбежно. Если на очередной встрече со-
вета директоров поднимется вопрос урезания бюджета на новогоднюю вечеринку, хочу вам дать
несколько бесспорных аргументов, которые помогут отстоять позиции и обеспечить для ваших со-
трудников по-настоящему фееричный праздник.
Итак, почему нужно праздновать Новый год:
Аргумент № 1. Новый год – это не только весело, это еще и полезно. Праздничная вечеринка –
отличный повод упрочить свои лидерские позиции, укрепить авторитет и уважение в коллективе.
Помимо прочего, это чудесная возможность напомнить сотрудникам в легкой и непринужденной
форме о ценностях и миссии компании, обыграть в программе ключевые задачи и общие цели, к
которым стоит стремиться.
Аргумент № 2. Новый год – это большая экономия. Экономия на организации отдельного кор-
поративного мероприятия для чествования лучших сотрудников. Признание заслуг – еще одна за-
дача, которую можно решить в новогоднюю ночь. Представьте такую картину. Одним пасмурным
и ничем не примечательным утром вас вызывает к себе начальник, пожимает руку и вручает ди-
плом «за заслуги перед Отечеством». Вы радостный возвращаетесь на рабочее место. А коллеги, по-
груженные в рабочие заботы, даже не смотрят в вашу сторону. И остаетесь вы сидеть за своим ком-
пьютером, нервно теребя полученный только что в обстановке полной секретности картон форма-
та А4. А теперь представьте другую ситуацию. Тысячи сотрудников, огромная сцена, оркестр, на-
чальник в смокинге с помощью микрофона объявляет вашу фамилию. Вы под бурные аплодисмен-
ты поднимаетесь на сцену и получаете свою премию в виде хрустального шара, стоите в свете со-
фитов и ждете, пока фотографы и операторы сделают важные кадры, которые навсегда войдут в ис-
торию компании. Потом возвращаетесь за праздничный стол, слушаете комплименты коллег и вы-
пиваете залпом бокал шампанского. Красивая картинка? Я тоже так считаю! Людям нужна такая
форма получения признания, они должны стремиться к этому, усердно работая и активно проявляя
себя весь год. Они должны четко и ясно понимать, кого и за что награждают. Эта премия должна
иметь большое значение. Прежде всего, она должна быть публичной и почетной. Торжественная
церемония награждения придаст ей нужный статус. А проведение церемонии в рамках новогодне-
го корпоратива избавит от необходимости организации отдельного мероприятия.
Аргумент № 3. Есть повод для гордости. Новый год – отличный повод еще раз напомнить со-
трудникам, почему компания, в которой они работают, является лучшей. Не только напомнить, но
еще и наглядно продемонстрировать. Например, показать видеоролик. Это может быть все, что
угодно: от нарезки из отчетных видео с корпоративных мероприятий, прошедших за год, до гра-
мотно смонтированных рекламных роликов брендов. Вершиной, безусловно, является презентация
корпоративного кино. Когда в одном зале собирается больше сотни человек, это уже почти киноте-
атр. В ситуации коллективного просмотра фильма юмор воспринимается более эмоционально. Тро-
гательные моменты особенно волнуют. Эмоции переполняют. Не надо забывать, в корпоративном
мире главные эмоции – это гордость и смех. Не скупитесь на них во время новогоднего корпорати-
ва. Думаю, будет излишним повторять, что сотрудники, которые гордятся своей компанией и теми
продуктами и услугами, что она производит, работают, создают, продают эффективнее, охотнее, с
большим энтузиазмом.
Аргумент № 4. Новый год – лучший тимбилдинг. Ничто так не сближает людей, как совмест-
ный отдых. Особенно русских людей. Особенно когда этот отдых продуман до мелочей, организо-
ван с учетом их интересов, вкусов и пожеланий. Особенно если это отдых с застольем, танцами,
юмором. Тут стираются грани и исчезают иерархии. Начальник департамента лихо отплясывает с
младшим стажером, а директор направления играет в одной сценке с секретарем. Где еще такое
может произойти, если не на новогодней вечеринке? Новогодний ивент – это, пожалуй, самый эф-
фективный и веселый из всех известных мне тимбилдингов (экстремальные тимбилдинги, про ко-
торые мы рассказывали в одной из предыдущих глав, не в счет, их сравнивать с праздничной вече-
ринкой будет просто некорректно).
Пример из жизни. Новогоднее мероприятие «История мастеров»
Компания «М. Видео» – тоже один из наших любимых клиентов, для которого мы уже
много лет подряд организуем новогодние ивенты. За это время мы вместе побывали и на
корриде, и на советской танцплощадке, поставили настоящую рок-оперу и дали дорогу
для сотни талантливых сотрудников этой компании. У новогоднего праздника в «М. Ви-
део», помимо всего прочего, всегда есть два нюанса. Первый – это то, что основа меропри-
ятия – ежегодная церемония награждения «БАРС» на которую каждый год номинируют-
ся… не менее 80 сотрудников. Как вы понимаете, могут возникнуть сложности с динами-
кой мероприятия и поэтому приходится каждый раз (а мы делаем это уже шесть лет)
придумывать, что же удержит внимание зрителей до самой кульминации мероприятия.
Второй нюанс – каждый год более 50 сотрудников хотят подняться на сцену перед свои-
ми коллегами с различными номерами. «М. Видео» – счастливый пример того, как расцве-
тает творческий потенциал сотрудников, если давать для него пространство. Про-
странством становятся промежутки между вручением премии. Таким образом, если
придумать удачную концепцию для творческих номеров сотрудников, можно решить
проблему с длительностью церемонии награждения. Что ж, на этом остановлюсь, пока
я вам не рассказал все самое интересное из кейса ☺.
Ежегодное новогоднее мероприятие для 1500 сотрудников компании.

Задачи от клиента
• Провести ежегодную церемонию награждения сотрудников «БАРС», органично вписав ее
в концепцию мероприятия.
• Замотивировать сотрудников на успешную работу в наступающем году.
• Торжественно и увлекательно отпраздновать Новый год большой командой сотрудни-
ков.

Решение
Мы долго думали над концепцией. Планка «М. Видео» невероятно высока. Уровень номеров
в исполнении сотрудников на сегодняшний день мало уступает профессиональным кол-
лективам. Люди ждут не просто WOW, каждый раз они ждут мурашек! В этом году ре-
шено было всех удивить очень свежей концепцией и беспрецедентно зрелищным шоу в
стиле стимпанк, иначе говоря, в стиле ретрофутуризма. В нашей концепции «М. Видео»
стало «городом мастеров», где работают профессионалы своего дела. И как и все та-
лантливые люди сотрудники этой компании талантливы во всем – и в менеджменте, и в
продажах, и в пении, и в танцах, и даже в цирковых номерах! Поэтому на Новый год в горо-
де мастеров «М. Видео» состоится грандиозный праздник талантов. Это будет и церемо-
ния награждения «БАРС», и шоу на сцене в исполнении сотрудников, и сама атмосфера но-
вогодней вечеринки. Такую концепцию мы предложили нашему клиенту.

Как это было

Мероприятие проводилось в 75-м павильоне ВВЦ. Войдя в помещение, гости оказывались в
огромной мастерской «М. Видео». Площадка была декорирована в стиле стимпанк, повсю-
ду можно было найти элементы различных механизмов и встретить мастеров в причуд-
ливой одежде. Откуда-то раздавался лязг инструментов, откуда-то поднимались клубы
пара. Чтобы церемония награждения не «провисла», мы ввели четкий регламент ее прове-
дения, в частности, уделив особое внимание предварительной работе с ведущим. Он дол-
жен был очень четко, как часы, модерировать церемонию, например, тактично ограни-
чивая по времени речи награждаемых сотрудников. Кроме этого, специально для меро-
приятия сотрудники из разных регионов подготовили различные яркие номера: от оперы
до завораживающих фокусов в лучших традициях Дэвида Копперфильда. В подготовке но-
меров участвовала профессиональная режиссерско-постановочная группа, командам бы-
ли предоставлены все необходимые ресурсы и реквизит. Отдельной «фишкой» шоу стал
3D-мэппинг по всей поверхности сцены, длина которой составляла 54 м. Мэппинг сопро-
вождал всю программу мероприятия и каждый номер сотрудников.
Сотрудники получили огромное удовольствие как от просмотра шоу, так и от участия в
нем. Церемония награждения прошла динамично, а новогодний праздник еще больше спло-
тил команду «М. Видео» и зарядил сотрудников на успешную работу в новом году.
От себя добавлю, что всегда, когда вы размышляете о распределении бюджета по раз-
ным статьям новогоднего праздника, всегда учитывайте, что самое лучшая новогодняя
инвестиция – это инвестиция в качественную подготовку номеров сотрудников. Никакая
звезда или звездный ведущий не заменят тех эмоций, которые рождаются в сердце со-
трудника, когда он оказывается на сцене. И это сердце будет завоевано вами!
 Новый год мы празднуем в декабре! Люди знают, что перенося новогодний вечер на январь,
вы зачастую просто хотите сэкономить. Этого не стоит делать по целому ряду причин. Во-первых,
сейчас это уже не дает никакой экономии, по крайней мере, в Москве. Многие площадки и подряд-
чики давно «просекли тему» с переносом новогоднего мероприятия и оставляют декабрьские цены
актуальными вплоть до марта. Во-вторых, будет очень сложно создать по-настоящему новогоднее
настроение в конце января или даже феврале. Люди уже отгуляли новогодние каникулы, началось
самое тяжелое время входа в рабочий режим, а тут вы со своим запоздавшим праздником. В-тре-
тьих, никому не понравится, что на нем экономят. Доверие и уважение ваших сотрудников доро-
же.
Делайте вечеринку для ваших сотрудников, а не для себя. Проводите опросы – узнавайте вку-
сы своего коллектива. Если вы с детства были ярым поклонником группы Pink Floyd, а 80 % вашей
компании – это семейные женщины среднего возраста, возможно, имеет смысл все-таки внести в
плейлист вечеринки хиты Юрия Антонова и Стаса Михайлова, да простят меня мои друзья и колле-
ги за это.
Не все то звезды, что горят. Бюджет, выделенный на хедлайнера, лучше потратить на номера
от сотрудников. Вместо того чтобы потратить значительные суммы на очередную кавер-группу и
доморощенный «Камеди Клаб», лучше найдите хорошего режиссера, костюмера, сценариста и сни-
мите на пару месяцев репетиционный зал. Пусть главными артистами на вашем празднике станут
сами сотрудники. Это сближает, радует, раскрывает таланты и помогает превратить строгий корпо-
ратив в душевные посиделки.
Никаких презентаций! Не переутомляйте гостей «официальщиной». Новогодний корпоратив –
это прежде всего праздник, обойдитесь в этот день без презентаций и разговоров о бизнесе. Лучше
сделайте максимально неформальными и запоминающимися свою речь и появление.
Люди ждут историй. Историй про себя. Приходя на новогодний корпоратив, они хотят веселить-
ся, общаться с друзьями и испытывать чувство гордости. За себя и компанию. Даже если вам по ду-
ше популярные концепции а-ля «Чикаго» или «Латинская вечеринка», привнесите туда «изюма» из
жизни своей компании: разыгрывайте сценки, разместите смешные фотографии с других меропри-
ятий, поменяйте слова популярных песен. Идеальная новогодняя вечеринка та, которую нельзя
провести ни для одной другой компании.
Введите дресс-код. Он должен быть несложным, не обязательно проводить костюмированный
бал в кринолинах XVIII в. Это может быть вечеринка, где все будут в красных или белых нарядах.
Одежда в едином стиле и цвете или наличие какого-то одного атрибута, яркой детали, очень сбли-
жает, и картинка становится намного интереснее – разные люди выглядят как единое целое.
Все дело в деталях. Если у вас нет возможности организовать костюмированное шоу или мас-
карад, устроить тематическую вечеринку совсем не сложно и не дорого. Купите правильные аксес-
суары (очки, смешные парики, яркие шляпы), установите зеркальный шар, нарядите аниматоров в
лосины и клеш – все, вечеринка в стиле 1980-х гг. готова. Главное, создать правильное настроение с
помощью деталей.
Подарки любят все. Даже небольшие. Чем больше, тем лучше. Конкурсы с предварительным
вовлечением и лотереи – беспроигрышный вариант на все времена.
Мы – одна семья. Даже если в вашей компании не принято приглашать на новогоднюю вече-
ринку членов семьи, а тем более детей, вы можете сделать косвенное вовлечение – провести кон-
курс детских рисунков, елочных поделок и т. д. Вы можете передать детям подарки «от Деда Моро-
за», закупить целую партию билетов на одну из многочисленных городских елок. Кстати, это от-
личный повод в неформальной обстановке собраться вашим сотрудникам. По крайней мере тем, у
которых есть дети.
Интерактив – наше все. Если не удалось вовлечь большую часть сотрудников в участие в ка-
пустнике, дайте им возможность проявить себя во время самого мероприятия. Мастер-классы, вик-
торины, спортивные и творческие конкурсы – ограничением служит только ваша фантазия.
Никакой спонтанной рассадки. Заранее продумайте рассадку, постарайтесь «перемешать» лю-
дей, не давайте им собираться «своей» компанией за одним столом. Выбирайте зал с наименьшим
количеством закутков и мест для курения. Не давайте сотрудникам «кучковаться», пусть они зна-
комятся и общаются с теми, с кем обычно не пересекаются по работе, например коллегами из дру-
гих отделов.
Обратная связь должна быть. И она должна быть своевременной. Фото– и видеоотчет должен
появиться не позже, чем через две недели. Память о чудесно проведенном вечере еще будет свежа,
и вы сможете закрепить успех своевременно предоставленными «отчетными» дисками. Поверьте,
получить такие диски с новогодней вечеринки в июне месяце – это, простите, провал.
 Мини-ивенты

С оциализация – один из ключевых компонентов счастья сотрудников. Неформальное общение с

коллегами поднимает настроение, дает заряд положительных эмоций, формирует теплую атмо-
сферу на работе. Причем это касается не только социально открытых людей, но и интровертов. Эф-
фективным инструментом повышения социальной активности коллег является проведение регу-
лярных мини-праздников прямо на рабочем месте, в презентационных зонах офисах или других
общих зонах. Каждые две недели или каждый месяц находите поводы для радости и время отпразд-
новать эту радость вместе с коллегами. Несколько тортов, воздушные шары и веселая музыка – это
возможность неформального общения для коллег, укрепления лидерских позиций руководства,
публичного признания заслуг и достижений ваших сотрудников. Если объявить конкурс на луч-
шее печенье с логотипом компании, устроить музыкальный или художественный конкурс, то мож-
но убить сразу двух зайцев: сократить до минимума бюджет мероприятий и узнать своих сотруд-
ников с новой стороны, дав им возможность продемонстрировать свои не связанные с работой та-
ланты.
Такой формат можно использовать для празднования 8 марта, 23 февраля, профессиональных
праздников, дней рождения сотрудников, запуска новых проектов или продуктов. Регулярные ми-
ни-ивенты помогают вам создать теплую, открытую атмосферу в компании, сблизить ваших со-
трудников и зарядить их позитивной энергией без серьезных дополнительных затрат.
Делайте мини-ивенты регулярными. Например, проводите их каждую вторую пятницу месяца.
Два раза в месяц – это оптимальный вариант. Это должно стать традицией. Вашей корпоративной
традицией.
Максимум интерактива. Мини-ивенты не должны проходить в таком формате, когда сотрудни-
ки пришли, послушали презентацию, похлопали и разошлись. Проводите конкурсы, позаботьтесь
о предварительном вовлечении, рассылайте фотоотчеты и т. д.
Делегируйте. Создайте креативную группу, которая будет отвечать за организацию и контроль
проведения регулярных мини-ивентов. Тем самым вы дадите возможность сотрудникам реализо-
вать свои творческие амбиции и развить организаторские способности.
Участвуйте. Участие лидера в подобных неформальных встречах не просто желательно, оно
ОБЯЗАТЕЛЬНО. Помните, мы говорили об «очеловеченном» лидере? Вот это – прекрасная возмож-
ность для лидера показать свое человеческое лицо.
Награждайте. Если каждые две недели вы будете находить повод для радости, тогда почему бы
не отметить главных виновников этого самого повода? Каждая победа – это чья-то заслуга, и страна
(в данном случае ваша корпоративная страна) должна знать своих героев в лицо. Сделайте обяза-
тельной частью таких междусобойчиков чествование лучших сотрудников/команд по итогам про-
шедшего месяца. Также сюда можно отнести поздравление сотрудников с повышением по службе.
Знакомьте. Еще один важный элемент регулярных мини-праздников – встреча новичков в кол-
лективе. Ее тоже можно проводить ежемесячно. Представлять в неформальной, дружелюбной фор-
ме новых людей коллективу и тем самым задавать тон дальнейшему общению и помогать нович-
кам освоиться в новой обстановке.
Заимствуйте чужой успешный опыт. Примером может послужить замечательная традиция
компании Google TGIF – Thanks God Its Friday (Слава богу, наступила пятница), являющаяся предме-
том зависти сотрудников многих других компаний. Каждую пятницу руководство и сотрудники со-
бираются в неформальной обстановке в открытом пространстве офиса, обсуждают успешные про-
екты последнего времени, решают вместе проблемы. Это чудесная возможность без каких-либо до-
полнительных затрат и пообщаться с коллегами, и дать обратную связь руководству, и проявить
свои лидерские качества, и, конечно же, получить заслуженное признание и поощрение.
 Юбилей компании

Ю билей – очень ответственное мероприятие, быть может, даже более ответственное и сложное,
чем ежегодная конференция руководства. Юбилей – это возможность почувствовать единение,
ощутить свою причастность к чему-то значительному, разделить общий повод для радости. Это как
юбилей свадьбы любимых родителей, когда вся семья собирается за одним столом и начинает
вспоминать какие-то интересные и яркие моменты. Каждый гость на этом празднике ощущает
свою причастность к отмечаемому событию, чувствует себя членом этой большой и дружной се-
мьи. И даже если в другие дни эти люди, сидящие за одним столом на юбилее компании, работают
в разных отделах, офисах, даже городах, вот этот один день способен сплотить их крепче, чем еже-
дневные встречи.
Пример из жизни. 20-летний юбилей автомобильной компании «Вокруг света за один
день»
Мероприятие для сотрудников, 4000 человек в Москве и 2500 в Санкт-Петербурге.

Задачи от клиента
• Повысить лояльность сотрудников к компании, сплотить коллектив.
• Дать возможность всем сотрудникам ощутить гордость за то, что они работают в
огромной и сильной компании, которая существует уже 20 лет.
• Сотрудники компании, большинство которых работает в дилерских центрах, должны
узнать о настоящих масштабах компании и познакомиться с другими брендами.
• Кроме этого, придумать, как будут представлены на мероприятии бренды иностран-
ных партнеров.

Решение
При разработке концепции мы взяли за основу обширную географию компании, и то, что
она сотрудничает с крупными международными партнерами по всему миру. Поэтому
мы предложили клиенту отправиться в кругосветное путешествие по «Содружеству»,
включающему в себя все страны, бренды которых представлены с его помощью на россий-
ском рынке.
Конечно, главной и самой сложной задачей было вовлечение всех гостей мероприятия. А
их, напомню, было 4000 человек! С одной стороны, мы испытывали гордость, что именно
нам клиент доверил такое важное и крупное мероприятие, с другой – это был реальный
вызов! В итоге мы нашли простое и эффективное решение: в качестве пригласительного
мы разработали специальный паспорт гражданина «Содружества». Каждая его страница
была названа именем той или иной страны-партнера. Однако этот паспорт был не про-
сто креативным приглашением, а мощным инструментом вовлечения всех гостей. Дело
в том, что мы заранее анонсировали проведение аукциона во время праздничной програм-
мы. Но принять участие в аукционе мог не каждый, а лишь тот, кто наберет необходи-
мое число «виз» в паспорте и обменяет их на валюту «Содружества», в которой принима-
лись ставки на аукционе. Чтобы получить визу, гость должен был принять участие в
действиях в интерактивных зонах, обыгрывающих культуру той или иной страны «Со-
дружества». Опять-таки это было ноу-хау, прием, который мы еще никогда не использо-
вали хотя бы потому, что до этого не организовывали настолько массовых ивентов. Сра-
ботает ли? Сможем ли мы вовлечь 4000 человек?

Как это было

Риск оправдал себя. Мы организовали самое крупное корпоративное мероприятие за всю
историю «Подъёжиков». В рамках этого проекта были не только эффективно решены все
поставленные клиентом задачи, но и сам проект был удостоен премии «Корпоративное
событие 2011».
Но об этом мы узнаем только через полгода, а пока… Войдя в 75-й павильон ВВЦ, где про-
водилось московское мероприятие, гости оказывались в самом разгаре интернациональ-
ного праздника. Здесь были представлены все культуры и народности нашего «Содруже-
ства». Площадка была поделена на семь зон, или семь стран «Содружества». Каждая
большая зона, в свою очередь, делилась на более мелкие, обыгрывавшие традиции и куль-
туру каждой из стран. Например, в зоне США гостям предлагалось укротить быка на ро-
део, в зоне Франции – поиграть в петанк, в зоне Германии – записать собственный видео-
клип в стиле европоп и т. д. Особенно удачной нашей находкой было то, что в зоне каж-
дой страны была представлена собственная фуршетная линия. Таким образом, гости
могли попробовать блюда разных национальных кухонь: продегустировать вино в зоне
 Франции, выпить пива и поесть немецких колбасок в зоне Германии, насладиться суши и
морской капустой в зоне Японии. Ну, а в зоне России все с удовольствием лакомились горя-
чими блинчиками и пирогами. Работа приветственной зоны продолжалась более трех
часов, гости с удовольствием принимали участие в интерактивных мероприятиях в раз-
личных зонах, собирали визы в своих паспортах и обменивали их на валюту «Содруже-
ства», чтобы принять участие в предстоящем аукционе.
После путешествия по странам «Содружества» гостей ожидала… мягкая посадка. В пря-
мом смысле слова! Мы разбросали по залу пуфики, цвет которых совпадал с цветовым ре-
шением бренда клиента. Таким образом, все пространство «Содружества» оказалось
символически разукрашено в корпоративные цвета. 4000 мягких пуфиков стали достой-
ной заменой классической банкетной рассадки, что лишний раз подчеркнуло прогрессив-
ность компании.
Мероприятие завершилось аукционом и яркой концертной программой. Участники полу-
чили огромный заряд позитива и массу новых впечатлений. Клиент эффективно решил
все стоявшие перед ним задачи. А для нас этот проект стал новой ступенькой в разви-
тии «Подъёжиков» как с креативной, так и с управленческой точки зрения. Мероприятие
такого масштаба – уникальный и очень ценный опыт в области завоевания не просто
большого, а огромного количества сердец!

Выводы

• К орпоративные праздники бывают трех видов: Новый год, юбилей компании, маленькие
ивенты. Новый год – отличный способ завоевать сердца сотрудников через вовлечение в ис-
полнение номеров. Ведь где, как не на корпоративной сцене, сотрудники смогут раскрыть свой по-
тенциал и реализоваться в творчестве.
• В праздниках, как самых крупных, так и маленьких, не бывает мелочей! Юбилей компании
должен стать днем рождения каждого сотрудника, поэтому каждая мелочь, начиная от нестандарт-
ной рассадки, заканчивая розыгрышем призов, должна быть выполнена с умом… и сердцем!
• Помимо двух крупных развлекательных мероприятий, Нового года и юбилея, не забывайте про
небольшие праздники. 8 марта, 23 февраля, День примирения, костюмированные пятницы и т. д. –
используйте все подходящие под вашу корпоративную культуру инфоповоды для создания непо-
вторимой атмосферы вашей компании.
 Глава 10
Как коллектив становится семьей. Создавая эмоциональные
связи

В самом начале своего рассказа я говорил, что главным отличием нового подхода к построению
отношений с сотрудниками является акцент на их чувствах, желаниях и эмоциях, когда челове-
ческий фактор выходит на первый план. Мы говорим о покорении сердец, а оно невозможно без
установления особых эмоциональных связей между сотрудниками всех уровней и отделов. Помо-
гают в этом деле мини-ивенты, которые могут не иметь в своей основе значительного повода, но
имеют огромное значение в деле создания правильной атмосферы и налаживания тех самых эмо-
циональных связей, чтобы все осознали себя единой семьей.

Я и семья. Мероприятия для всей семьи

С емья каждого сотрудника играет огромную роль в его отношении к своему работодателю. Даже
если на первый взгляд эта роль неочевидна, на самом деле она колоссальна. Семья – самое цен-
ное и дорогое в жизни любого человека, и если ему придется выбирать между работой и семьей,
вряд ли он выберет первое. Поэтому ваша задача – никогда его перед таким выбором не ставить и
предотвратить необходимость такого выбора доступными вам средствами. Например, довольно
распространенная ситуация: самый ценный и эффективный сотрудник вашей компании настолько
любит свою работу, и его переполняет такой энтузиазм, что он готов дни и ночи напролет прово-
дить в офисе, отвечает на почту в выходные дни с задержкой в 10 минут, а уйдя в отпуск, первым
делом отправляет вам свой местный номер телефона, чтобы всегда оставаться на связи. Такой со-
трудник на вес золота, и вам и ему все нравится, но давайте встанем на место его супруги, детей,
друзей, которых он не видит неделями, а то и месяцами. Постепенно ситуация будет накаляться и,
в конечном итоге, выбор станет неизбежен. О том, что он будет не в вашу пользу, мы уже говорили.
Чтобы таких ситуаций не было, нужно уделить внимание семье вашего сотрудника или как мини-
мум показать и рассказать, чем занимается отец семейства вместо похода с детьми в зоопарк. И же-
лательно сделать это так вдохновенно, весело и ярко, чтобы детки с радостью отпускали папу на
работу и с гордостью рассказывали о ней друзьям. Это, кстати, тоже неплохой PR для вас как рабо-
тодателя. Большинство детей и жен смутно представляет, чем занимается их ближайший род-
ственник ежедневно с 8:00 до 18:00.
Решение здесь одно – семейные праздники. Причем они могут быть двух видов, оба одинаково
эффективны и рекомендуются к применению в комплексе.
Дни открытых дверей. Устройте экскурсию по офису с веселыми развлечениями, возможно-
стью попробовать свои силы в работе, вкусными угощениями, подарками и сувенирами. Если у вас
производственная компания и есть возможность организовать экскурсию на производстве, сделай-
те ее такой, чтобы она были интересна и детям, и взрослым. Дни открытых дверей, правильно
спланированные и хорошо организованные, весьма эффективны в деле завоевания сердец не толь-
ко сотрудников, но и их семей. Вы устанавливаете эмоциональную связь со всей семьей, что в разы
эффективнее, чем любое корпоративное мероприятие «для своих». Поверьте, человеку будет край-
не сложно уйти из компании, о которой постоянно с интересом расспрашивает супруг или с огром-
ной гордостью рассказывает друзьям ребенок.
Семейные выезды. Если нет возможности провести экскурсию в офисе или на производстве,
устройте выездной «день семьи». Проведите спортивное мероприятие а-ля «Мама, папа, я – спор-
тивная семья», организуйте пикник с развлечениями для детей разных возрастов и расслабленной
атмосферой для неформального общения, устройте семейный субботник – мало что сближает луч-
ше, чем общее дело, особенно, дело благородное.
Корпоративные мероприятия компании. В некоторых компаниях нередко встречается практи-
ка приглашения спутников жизни на подобные ивенты. Конечно, не делового характера, но при-
глашения на Новый год, день рождения компании и профессиональные праздники часто бывают с
пометкой «с супругой» или «+1». У меня нет однозначного отношения к такой практике. С одной
стороны, это тоже установление некой эмоциональной связи с членами семьи, но, с другой сторо-
ны, это нарушает особую расслабленную атмосферу, которой особенно ценны корпоративные
праздники. Все же «мухи отдельно, котлеты отдельно» – этот принцип и здесь применим. Для се-
мьи – семейные праздники, для компании – корпоративные. Если очень хочется привлечь семьи
сотрудников к празднованию того же Нового года, можно сделать это, например, объявив заочный
конкурс детских поделок, рисунков, личных фотографий, стихов о компании и т. д. Победители
объявляются на каком-нибудь крупном корпоративном событии, награждаются ценными подарка-
ми, а в офисе организуется выставка детских работ и фотографий.
Какой бы формат вы ни выбрали, не забывайте о главном: семейные мероприятия и любое
вовлечение ближнего круга ваших сотрудников в жизнь компании позволяет поднять ее престиж
в глазах членов семьи и создать порцию дополнительной мотивации для сотрудника, чтобы он
трудился на благо организации.
Пример из жизни. «Подъёжики Family Day»
Мероприятие для членов семей сотрудников, 50 человек, агентство стратегических собы-
тий «Подъёжики».

Задачи от клиента
• Создание правильного имиджа компании для членов семей сотрудников.
• Повышение лояльности самих сотрудников компании.

Решение
Я прекрасно знаю, что многие члены семей сотрудников «Подъёжиков» недоумевают, где
их мужья и жены проводят по десять и более часов в сутки. Проекты, тендеры, презента-
ции, подбор площадок – все это отнимает много времени, увлекает, затягивает, погло-
щает… Но в том-то и штука, что члены нашей команды совершенно искренне мотивиро-
ваны на то, чтобы посвящать свое время работе. Только такие приживаются у нас. По-
этому мы хотели показать членам семей наших сотрудников, что их «вторые половин-
ки», мамы и папы, сыновья и дочери проводят время на работе с удовольствием. Что
мы – большая дружная семья, в которой все уважают друг друга, доверяют друг другу. В
результате мы решили провести для наших сотрудников мероприятие в формате Family
Day и организовать теплый, домашний, запоминающийся праздник.

Как это было

Мы сделали тизер – видео с речитативом. Наши люди под аккомпанемент битбокса, об-
ратились к своим родственникам, чтобы те пришли в назначенный день в офис и узнали
наконец, где проводят большую часть суток их мамы, папы, сестры и жены.
Мероприятие было назначено на восемь вечера. Случилось так, что в это время некото-
рые сотрудники еще продолжали общение с клиентами, защиты и презентации. Так что
прибывающие гости смогли увидеть, как реально идет работа в офисе компании (и даже
принять участие в креативных сессиях и защитах ☺). Потом все собрались в общей рабо-
чей зоне и началось знакомство. Каждый сотрудник представлял членов своего семей-
ства, пришедших на праздник. Ведущим официальной части был я, поэтому она получи-
лась… не очень официальной ☺. Я рассказал о нашей стратегии и планах на этот год. Мне
важно было видеть глаза родителей моих людей, среди них были и глаза моих родителей.
Я постарался сделать эту часть мероприятия максимально интерактивной – с вопроса-
ми и ответами, с юмором (в меру возможностей ☺). Когда официальная часть меропри-
ятия была закончена, гости отправились изучать наш офис, но уже по-новому. Каждый
уголок был превращен в ту или иную интерактивную зону – караоке, просмотр наших
5 млн (мы их правда очень много снимаем☺) корпоративных фильмов с участием со-
трудников, фуршет и, конечно же, танцы. Нам удалось создать по-настоящему теплую,
непринужденную обстановку, в которой каждый гость чувствовал себя комфортно. Ме-
роприятие еще долго обсуждалось среди сотрудников, а члены их семей намного легче
стали относиться к задержкам своих родных на работе или поездкам в командировки.
Впоследствии мы продолжили эту традицию – вот уже три года в «Подъёжиках» регу-
лярно проходит Family Day. Это дало мне возможность увидеть, как цели компании по-
степенно проникают не только в сердца сотрудников, но и в сердца членов их семей. Ма-
мы и папы, жены и дети живо интересуются новостями с работы и все вместе с удоволь-
ствием слушают в машине диск «Ё-мания» с песнями о нашей работе и жизни, который
мы записали в профессиональной студии.
 Я и компания. Традиции, которые сближают

Т радиции – это образцы поведения, привычки и общепринятые действия, которые объединяют

людей. Традиции превращают сотрудников одной компании в единый коллектив. Формируют
прочную, основательную эмоциональную связь между организацией и людьми.
Традиции – обязательный элемент корпоративной культуры, который играет важную роль в де-
ле завоевания сердец сотрудников. Не обязательно собираться раз в год и идти в поход петь песни у
костра, хотя это прекрасная традиция. Традиции могут касаться всех сфер жизнедеятельности ком-
пании. Это может быть традиция слушать и слышать друг друга, традиция взаимопомощи и под-
держки, традиция заботы о своих коллегах (помощь в сложных жизненных ситуациях), традиция
подхода к использованию рабочего времени (проведение встреч в одно и то же время, работа на
свежем воздухе в теплое время года и т. д.).
Правильные традиции – это то, что необходимо хранить и бережно взращивать. Они являются
отличительной особенностью именно вашего рабочего коллектива, наполняют смыслом деятель-
ность компании, укрепляют корпоративный дух и способствуют высоким темпам развития бизне-
са. Позитивные традиции также помогают отделить зерна от плевел, то есть оставить в вашем кол-
лективе только близких по духу людей. Чистота и аккуратность на рабочем месте, трансляция се-
мейных ценностей, проведение совместных праздников и творческих встреч, объединение в клу-
бы по интересам, проведение спортивных турниров – это все позитивные традиции.
По отдельности все эти принципы и активности могут практиковаться время от времени в лю-
бой компании, но только их регулярное выполнение всеми сотрудниками, начиная в первую оче-
редь с высшего руководства, делает эти вещи традициями, которые формируют дух компании и
становятся ее олицетворением.
Возведение в ранг традиций любых корпоративных мероприятий (еженедельная игра в футбол,
ежеквартальная вечеринка в боулинг-клубе, ежегодное празднование дня рождения фирмы и Но-
вого года) весьма существенно усиливает индивидуальность компании и создает эмоциональные
связи в коллективе.
Пример из жизни. Футбольный чемпионат «Ворота в лето»
Проект для крупной организации из сферы FMСG, 450 сотрудников.
В большинстве международных корпораций, да и отечественных компаний «нового ти-
па» есть корпоративные команды по разным видам спорта. Или, по крайней мере, сотруд-
ники имеют возможность приходить в арендованный работодателем спортзал, чтобы
погонять с коллегами мяч. Сейчас такими корпоративными спортивными клубами ни-
кого не удивишь, но есть компании, где этот приятный бонус возведен в ранг традиции и
чуть ли не корпоративной ценности. Нам посчастливилось организовать несколько чем-
пионатов для этой компании.

Задачи от клиента
• Организовать традиционный корпоративный чемпионат, подчеркнув престижность,
популярность и массовость этого события.
• Связать мероприятие с корпоративными ценностями и философией компании.
• Заразить как можно большее количество сотрудников любовью к футболу, независимо
от пола, так как в чемпионате участвуют и женские команды. «Подсадить» их на этот
вид корпоративного спорта.

Решение
Чемпионат по мини-футболу проводится нашим клиентом каждые два года. Так что у
сотрудников уже сформировались определенные ожидания относительно уровня его орга-
низации. Поэтому мы поставили перед собой двойную цель: идеальный менеджмент и
необычные «фишки». С одной стороны, мы хотели, чтобы мероприятие стало ярким со-
бытием и надолго запомнилось участникам, с другой стороны, чтобы их ожидания в пла-
не организации не просто оправдались, а были превзойдены. Когда чемпионат организован
качественно, он выглядит престижно. И все большее количество сотрудников захотят
участвовать в нем в следующем году.
Мы предложили концепцию «Ворота в лето», которая учитывала все технические детали
организации чемпионата и позволяла активно вовлечь в мероприятие всех: и футболи-
стов, и болельщиков, и руководство, и детей сотрудников.

Как это было

Турнир был организован по системе чемпионата мира: 16 игр на четырех полях (два тай-
ма по 10 минут), затем игры «на вылет» до финального состязания. Репортаж вел про-
фессиональный спортивный комментатор, также была приглашена профессиональная
судейская бригада. Аниматоры на трибунах заводили болельщиков, лица которых были
раскрашены в корпоративные цвета компании. Чемпионат открылся корпоративным
гимном и парадом команд. И в этом проекте роль топ-менеджмента также оказалась
очень важной. Танец команды болельщиц в исполнении руководителей женского пола
стал главным сюрпризом мероприятия.
В специально организованной детской зоне юные футболисты могли потренироваться в
забивании пенальти, а юные борцы – сразиться с сумоистами. Особой популярностью сре-
ди детей пользовались ростовые куклы, представляющие бренды клиента. Философия же
компании, которая состоит в пропаганде здорового образа жизни, была обыграна с по-
мощью двух зон. В фуршетной зоне были предложены фрукты, свежевыжатые соки, а
также продукты, производимые клиентом. Неплохой находкой стала организация зоны
здоровья, где каждый желающий мог пройти медосмотр (определить уровень холестери-
на, измерить давление, пульс, получить рекомендации диетолога и т. д.). Кульминацией
мероприятия стало награждение чемпионов и дымовой фейерверк.
От себя добавлю – подобные мероприятия не только прививают культуру спорта и здо-
ровья в компании, они также являются отличным «оперативным подтверждением» то-
го, что ценности компании действительно работают.
 Я и общество. Делаем благие дела вместе

В современном мире корпоративная благотворительность или даже шире, корпоративная соци-

альная ответственность, становится крайне значимой частью ведения любого крупного бизнеса.
Конечно, не только крупного! Все больше мировых и российских компаний тратят деньги на соци-
альные проекты, выделяют целые отделы, которые занимаются социальными и благотворитель-
ными инициативами. Из некого имиджевого дополнения к основной деятельности социальная от-
ветственность перешла в ранг обязательных атрибутов любой уважающей себя компании. Этот
фактор учитывается даже при создании партнерств, подписании клиентских контрактов или при-
влечении инвесторов. Прямое влияние социальной ответственности на весь бизнес очевидно. В
России с социальной ответственностью дела обстоят не так хорошо. Социальная ответственность,
как правило, проявляется в проведении благотворительных промоакций, спонсорстве благотвори-
тельных проектов, отгрузке продукции или патронаже детских домов и больниц. Дела, безусловно,
благие, но число российских социально ответственных компаний пока существенно уступает чис-
лу таких организаций в развитых странах. Я – патриот и оптимист, поэтому убежден, что это явле-
ние временное, и вскоре не только представительства международных корпораций и крупные
компании с государственным участием будут организовывать масштабные социальные проекты,
но и каждый уважающий себя бизнес. Поэтому я не мог не коснуться этой темы в книге о новом
подходе к выстраиванию взаимоотношений с коллективом и построении компании мечты.
Корпоративная благотворительность (пока именно этот элемент можно встретить у нас наибо-
лее часто, поэтому будем говорить именно о нем) играет важную роль в создании эмоциональных
связей с вашими сотрудниками. Возможность делать добрые дела, которую дарит любимая компа-
ния, существенно укрепляет симпатию и обещает серьезную отдачу.
Здесь сразу хочу отметить, что я не призываю собирать деньги с ваших сотрудников и отправ-
лять их нуждающимся, корпоративная благотворительность и роль отдельно взятого сотрудника в
ней – совсем в другом. Формы могут быть совершенно разные.
Разовые проекты – благотворительность «по запросу». Речь идет чаще всего о помощи потер-
певшим в чрезвычайных ситуациях. Здесь вы можете организовать пункт сбора помощи (вещи, хо-
зяйственные принадлежности, продукты) и дать возможность сотрудникам не только принять ак-
тивное участие и поддержать нуждающихся людей, но и осознать себя единой командой, которая
сплотилась для осуществления важной благой миссии.
Благотворительные акции. В отличие от адресной благотворительной помощи этот формат
можно отнести к традициям компании. Благотворительные акции – это, как правило, выездные со-
циально значимые корпоративные мероприятия, которые могут стать и семейными ивентами. Это
может быть субботник в детском доме или доме престарелых, очистка памятников, помощь ветера-
нам и озеленение города. Такими акциями можно заинтересовать не только членов семей, но и
партнеров и клиентов компании, это позволит сделать мероприятия более масштабными и при-
влечь внимание общественности к определенной проблеме. Такие проекты имеют колоссальное
воздействие на каждого человека, создают прочную эмоциональную связь с компанией, которая
помогла стать частью значимого благого дела. Ответственность перед подшефными и дальнейшее
желание приносить пользу и участвовать в таких ставших традиционными благотворительных
акциях может превратиться в один из важных удерживающих факторов для сотрудника, подумы-
вающего об уходе из компании.
Благотворительные программы. Следующая ступень в корпоративной благотворительности –
ведение полноценных благотворительных программ, связанных с разными значимыми социаль-
ными аспектами (образованием, культурой, наукой). Здесь в основном все сводится к тому, что
компания выделяет деньги, но также есть большой спектр задач, к решению которых можно при-
влечь сотрудников. Создание комитетов внутри компании, которые будут вести программы, об-
щаться с фондами и т. д. Приглашение сотрудников на различные мероприятия в рамках этих про-
грамм. Лицом подобных проектов могут быть конкретные сотрудники, а не обезличенная органи-
зация в целом. Во многих компаниях благотворительные программы становятся неотъемлемой ча-
стью бизнеса (например, совместные промоакции производителя и продавца товаров, снабжение
материалами и ресурсами фондов, занимающихся строительством социально значимых объектов,
оптимизация бизнеса с целью сокращения расходов и т. д.). В таком случае сотрудники становятся
активными участниками программ, они чувствуют сопричастность, значимость своей работы.
Волонтерство. Характерной чертой развития направления корпоративной социальной ответ-
ственности последнего времени стала возросшая популярность волонтерства. Сотрудники многих
компаний объединяются в комитеты и на добровольных началах безвозмездно принимают уча-
стие в различных волонтерских проектах, привлекая коллег, обходясь своими силами или получая
гранты от компании для реализации особо крупных проектов.
Какой бы формат корпоративной благотворительности вы ни выбрали, не забывайте макси-
мально задействовать сотрудников, отдавать инициативу в их руки. Проводите опросы, какие бла-
готворительные проекты они считают наиболее важными, в какой фонд следует передать деньги.
Организуйте благотворительные ярмарки и экологические субботники, учреждайте специальные
комитеты внутри компании, которые будут заниматься социальными проектами. Дайте возмож-
ность вашим сотрудникам менять мир к лучшему, делать что-то большое и значимое. Возмож-
ность, за которую они вам будут очень благодарны. Возможность, которая поможет вам завоевать
их сердца.
Пример из жизни. «Дети в помощь детям»
Благотворительная акция, сотрудники организации и их дети, 30 человек, крупная меж-
дународная компания в сфере FMСG.

Задача от клиента
• Организовать акцию помощи нескольким многодетным семьям, подшефным благотво-
рительного фонда, в котором одна из сотрудниц работает волонтером.
• Вызвать чувство сопричастности всех сотрудников к общему доброму делу.
• Доказать сотрудникам, что инициатива поощряется, так как идею проведения этого
благотворительного аукциона предложила сотрудница компании.

Решение
В бюджете компании средств на это мероприятие запланировано не было. Поэтому кли-
ент решил провести благотворительную акцию без выделения дополнительных финансо-
вых ресурсов. Были привлечены стратегические партнеры, занимающиеся производством
фото– и видеоматериалов и, собственно, наше агентство «Подъёжики». Когда клиент
описал нам проект, мы, не раздумывая, согласились участвовать на безвозмездной основе
и помочь всеми возможными силами, в первую очередь, «головой и руками». Мы придума-
ли концепцию «Дети в помощь детям» и решили провести благотворительную ярмарку
 прямо в офисе компании. Чтобы усилить интерес и вовлечь в мероприятие максималь-
ное число сотрудников, мы предложили задействовать в работе ярмарки детей сотруд-
ников. Дети должны были создавать собственными руками различные поделки, а затем
продавать их на самой настоящей ярмарке своим родителям. Деньги, вырученные за про-
дажу поделок, должны были пойти на покупку всего необходимого к школе для несколь-
ких многодетных семей.

Как это было

Для детей разного возраста были организованы развлекательные мастер-классы: роспись
кружек, рисование на футболках, создание собственных игрушек и т. д. Помимо ма-
стер-классов, состоялась обзорная экскурсия по новому офису компании, был подготов-
лен сладкий стол и организованы веселые танцы. А в финале родители с радостью поку-
пали на ярмарке созданные их детьми шедевры. Однако, пожалуй, самой трогательной
частью мероприятия стал фильм, снятый по итогам благотворительной ярмарки. Мы
увидели счастливые лица детей из многодетных семей, получивших новую одежду, учеб-
ные принадлежности, игрушки. Все это было приобретено на средства, вырученные в ходе
акции. Мероприятие было реализовано на энтузиазме сотрудников и партнеров, все от-
кликнулись на призыв и согласились предоставить необходимые ресурсы.
Несмотря на то что мы принимали участие в этом проекте на безвозмездной основе, он
стал для нас одним из самых важных и ярких. Мы до сих пор помним искренние эмоции,
атмосферу добра и детской радости, которые царили на площадке. А ощущение того,
что мы делаем правильное и доброе дело, которое не покидало всех членов команды при
подготовке проекта, сделало его по-настоящему особенным.

Выводы

• Т радиции компании – это «оперативные подтверждения» ее ценностей на постоянной основе.

• Придумывайте и поддерживайте в вашей компании правильные традиции. Именно бла-
годаря им вновь пришедшие люди быстро определят дух вашей организации.
• Благотворительные аукционы, семейные дни и корпоративные чемпионаты – через эти меро-
приятия вы не только делаете своих сотрудников здоровее и счастливее, то же самое вы делаете
для членов их семей, друзей и близких.
 Эпоха мультиформатов

Д умаю, вы обратили внимание, что все кейсы, которые иллюстрировали главы этой книги, явля-
ются мультиформатными, то есть сочетают в себе ключевые черты мероприятий разных типов:
бизнес-конференция, командообразующее мероприятие, церемония награждения и т. д. Эти приме-
ры мы выбирали сознательно.
Например, в кейсе с выездной конференцией в Самарканде, мы соединили целых три формата:
деловое мероприятие, edutainment и тимбилдинг. Наша логика была проста – командная и интер-
активная составляющие должны стать катализатором бизнес-части. Иными словами, помочь ин-
формации лучше усвоиться благодаря новому эмоциональному опыту.
Любой ивент, который позволяет достичь всех поставленных целей и задач, является мульти-
форматным. Все большей популярностью пользуются мероприятия, в рамках которых объединяет-
ся деловая часть, тимбилдинг, развлекательная часть, социальный проект и т. д. С точки зрения эф-
фективности, рационального использования временных и денежных ресурсов, пользы и для со-
трудников, и для руководства, мультиформатные мероприятия намного выигрышнее.
Три раза в год провести большое мультиформатное мероприятие для всех сотрудников намного
эффективнее и дешевле, чем каждый месяц по полдня собирать отдельные группы для разных ти-
пов «чистых» форматов.
 И напоследок… Все выводы в одном месте

Я собирал знания, которыми поделился с вами в этой книге, по крупицам, через опыт, ошибки и
открытия. Двенадцать лет. Напоследок я хотел бы сделать краткую выжимку самых главных
мыслей. Надеюсь, эта информация будет полезна для тех, кто на пути к завоеванию сердец сотруд-
ников не готов проходить такой долгий путь ☺.
• Счастье – это не просто эмоциональное состояние человека, не имеющее ничего общего со
строгим миром бизнеса. Многочисленные исследования, проведенные во многих странах мира, до-
казали объективное влияние психологического микроклимата на прибыль компании.
• На рынке работодателей лучших сотрудников получают (и удерживают!) компании, которые
могут наиболее эффективно замотивировать на сотрудничество.
• Существует три уровня этой мотивации: желудок (деньги), мозг (программы развития) и сердце
(атмосфера).
• Когда желудок сотрудника наполнен, а мозг накачан, вашим главным, а порой и единствен-
ным, конкурентным преимуществом становится счастливое сердце сотрудника.
• Хватит думать только о том, как занять мозг сотрудника и забить его желудок, подумайте, как
завоевать его сердце! Вы увидите, какой невероятный эффект это возымеет.
• Winning the hearts – это общая работа руководителей и специалистов не только отдела персона-
ла, но и маркетинга, PR, коммуникаций, высшего руководства. Это кросс-функциональный проект.
Кроме слаженной работы всех перечисленных подразделений для реализации в вашей компании
концепции Winning the hearts требуется строгое соблюдение трех базовых условий: 1) необходима
политическая воля лидера, который должен довести проект до запуска; 2) следует правильно про-
диагностировать «точки отчета»; 3) важна комплексность решения.
• Политическая воля лидера – главный фактор успеха. Лидер команды, как никто другой, спосо-
бен вдохновить на большие свершения. В концепции Winning the hearts руководителю всегда стоит
обращать внимание на огромные возможности ивента как инструмента, с помощью которого наи-
более эффективно закрепляется его лидерство.
• Перед тем как составлять конкретный план и продумывать конкретные действия, очень важно
провести диагностику и оценить текущее положение вещей. Узнать, про что и о чем ваши люди,
понять, чего им не хватает для полного счастья и на какие аспекты следует обратить особенное
внимание. Диагностику надо проводить регулярно, чтобы понимать эффективность выбранного
плана действий и в случае необходимости своевременно вносить коррективы;
• Успех кампании по завоеванию сердец ваших сотрудников строится на синергии четырех эле-
ментов: внутренних коммуникаций, социальных медиа, ивентов и edutainment. Хотите добиться
самого быстрого и устойчивого результата в области эффективной коммуникации с сердцами ва-
ших сотрудников? Используйте все четыре элемента, но помните, что наиболее эффективный из
них – ивент. Именно этот канал коммуникации предполагает живое общение людей, которого нам
так не хватает в современном мире.

План действий на год должен включать:

• диагностику;
• стратегическую сессию с топ-менеджментом по итогам диагностики. Ставим цели, утверждаем
план действий;
• конференции для мидл-менеджмента (например, с целью каскадирования нового плана). Биз-
нес-ивенты – одна из важнейших слагаемых годового плана действий. Именно на них транслиру-
ются ключевые посылы, ставятся цели перед командой. Самые эффективные деловые мероприя-
тия – те, в которых принимают активное участие сотрудники компании. Так и только так цели ва-
шей компании смогут дойти не только до мозга, но и до сердца сотрудника;
• общее мероприятие для всех сотрудников, на котором они должны узнать и вдохновиться ☺
новым планом;
• инструменты для синхронизации информационного поля (создание и отладка работы каналов
коммуникации, в том числе обратной связи и обмена опытом между сотрудниками всех уровней
организации);
• социальные медиа. Управляйте этим каналом! Нет ничего эффективнее для поддержания ими-
джа вашей компании и продуктов, чем искренние и вдохновленные посты ваших сотрудников. Не
забывайте об этом, представляя свою организацию в цифровом пространстве;
 • систему командообразующих мероприятий. Дать сотрудникам возможность не просто осо-
знать, но и прочувствовать на кончиках пальцев стратегию компании – эту и многие другие зада-
чи решает такой проверенный десятилетиями инструмент, как тимбилдинг. Но есть задача, для ре-
шения которой это на 100 % самый эффективный инструмент – это превращение разрозненного
коллектива в настоящую Команду;
• систему edutainment ивентов. Образование не должно и не может быть скучным. Проводите об-
разовательные мероприятия и тренинги в формате «обучение через развлечение», подтвердившем
свою эффективность;
• систему развлекательных, неформальных и социально значимых мероприятий;
• церемонии награждения в рамках системы нематериальной мотивации (признание, поощре-
ние). Церемонии награждения – отличный инструмент для завоевания сердец сотрудников. Она
вызывает у человека гордость и за компанию, и за своих коллег. Ну, а если участник мероприятия
сможет ощутить гордость и за себя (в случае когда он становится номинантом), можете не сомне-
ваться – это сердце навеки ваше!
• традиции и семейные мероприятия. Система мероприятий, создающих эмоциональные связи
«сотрудник-компания». Традиции компании – это «оперативные подтверждения» ее ценностей на
постоянной основе. Придумывайте и поддерживайте в вашей компании правильные традиции.
Именно благодаря им вновь пришедшие люди быстро определят дух вашей организации.

Совмещайте форматы! Миксуйте, фантазируйте, объединяйте разные типы мероприятий в од-

ном, наполняйте его активными действиями, дополняйте бизнес-информацией и уравновешивай-
те развлекательной частью. Лучше провести три больших мультиформатных ивента для всей ком-
пании, чем десять узконаправленных для небольших групп.
Во всем нужна мера. Кампания по завоеванию сердец – это не фан ради фана, это продуманная,
обоснованная, комплексная стратегия по построению вашего бренда работодателя.
Все эти аспекты вместе с искренним желанием добиться успеха и убежденностью в правильно-
сти своего подхода гарантируют вам достижение самой высшей степени лояльности команды –
счастья сотрудников. Вы получаете серьезные материальные выгоды от этой стратегии: повыше-
ние эффективности, сокращение косвенных расходов, увеличение продаж, рост числа клиентов и,
как следствие, рост прибыльности компании и развитие всего бизнеса. А все потому, что счастли-
вые сотрудники работают лучше, дольше и эффективнее. Но помимо рациональных выгод вы полу-
чаете бесценные нематериальные бонусы: прекрасную атмосферу, дружную команду, компанию
мечты, куда стремятся попасть самые лучшие люди.
 Счастье сотрудников – это уже не Wow, это Must

С егодня все меньше компаний заботится только о том, чтобы заполнить желудок сотрудников и
дать пищу для ума. Каждый день я встречаю все больше руководителей, которые осознают, что
им важно завоевывать сердца сотрудников.
Я верю в идею Winning the hearts. Она простая, человеческая. Она помогает создавать компанию
будущего. Компанию, которая будет не только успешным бизнесом, но и станет местом, где люди
радуются, воплощают свои мечты, обретают внутренний комфорт и, конечно же, – счастье ☺.
Сноски
 1
Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2014.

[^^^]
 2
Ресслер К. и Томпсон Дж. Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы. – М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2013.

[^^^]
 3
По материалам: http://edition.cnn.com/2012/03/19/opinion/happiness-success-achor/,
http://dalailamacenter.org/heart-mind-2013-helping-children-thrive/heart-mind-2013-presenters/shawn-
achor

[^^^]
 4
Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из пер-
вых рук. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 304 с.

[^^^]
 5
Edutainment – «обучение через развлечение» (education + intertainment) – термин, которым в совре-
менном бизнес-мире называют новые образовательные технологии, подразумевающие элементы
игры или развлечения участников при обучении для лучшего усвоения материала.

[^^^]
 6
http://www.ted.com

[^^^]
 7
http://www.forbes.ru/forbes-woman/psihologiya/79280-strategiya-schastya

[^^^]