Metod Prakt 38.04.02 Strategicheskoe-Upravlenie 2019

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
по выполнению практических работ
по дисциплине «Управленческая экономика»
для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент
(направленность (профиль) «Стратегическое управление»)
Ставрополь
2019
2
Методические указания содержат задания к практическим занятиям,

требования и методику их выполнения по дисциплине «Управленческая
экономика» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент
(направленность (профиль) «Стратегическое управление»).
Составители: к.э.н., доцент Е.Е. Шидакова , Р. М. Устаев

Рецензент: к.э.н., доцент О. А. Алексеева
3
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 4
Практическое занятие 1 Предприятие как хозяйствующий субъект в условиях
рыночной экономики 5
Практическое занятие 2 Производственная программа и производственная 7
мощность предприятия
Практическое занятие 3 Показатели эффективности использования основных
фондов 11
Практическое занятие 4 Эффективность использования оборотных средств 14
Практическое занятие 5 Нормирование труда на предприятии 17
Практическое занятие 6 Производительность труда 19
Практическое занятие 7Формы и системы заработной платы 21
Практическое занятие 8 Себестоимость продукции 27
Практическое занятие 9 Обеспечение безубыточной деятельности предприятия 29
Практическое занятие 10 Система ценообразования 32
Практическое занятие 11 Управление инвестиционно-инновационной
деятельностью предприятия 35
Практическое занятие 12 Формирование и распределение прибыли предприятия 39
Практическое занятие 13 Управление рисками в хозяйственной деятельности
предприятия 42
Практическое занятие 14 Показатели рентабельности и эффективности
деятельности предприятия 45
Список рекомендуемой литературы 51
4
ВВЕДЕНИЕ
Дисциплина имеет большое значение в процессе формирования фундаментальных

и прикладных знаний будущего менеджера в области управления предприятием.
Необходимость введения дисциплины «Управленческая экономика» обусловлена в
наибольшей степени совершенствованием ориентации специалистов в повседневной
деятельности. Изучение дисциплины позволяет вооружить студентов необходимыми
знаниями, позволяющими в условиях сложных экономических, технологических и
хозяйственных связей находить пути улучшения финансовых результатов организации,
улучшения использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Объектом изучения является деятельность предприятия, связанная с производством
продукции (работ, услуг), организацией, управлением всеми видами ресурсов,
взаимодействием с внешней средой и т. д.
Целью выполнения данных практических работ является закрепление
теоретических знаний, полученных студентами в области управления экономикой
предприятия.
Методические указания составлены исходя из типовых требований и задач в целях
дальнейшего повышения качества подготовки студентов высших учебных заведений.
5
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1
Предприятие как хозяйствующий субъект в условиях рыночной экономики
Цель: изучить особенности функционирования предприятия в условиях рыночной
экономики.
В результате освоения темы обучающийся должен:
знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе
управления хозяйственной деятельностью предприятия;
уметь: применять основы экономических знаний в системе управления
хозяйственной деятельностью предприятия;
владеть: навыками эффективного использования экономических знаний в системе
управления хозяйственной деятельностью предприятия.
В результате освоения темы формируется компетенция:
ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения
экономических агентов и рынков в глобальной среде.
Теоретическая часть
Предприятие – это самостоятельная хозяйственная единица, осуществляющая свою
деятельность на территории данного государства и подчиняющаяся законам данного
государства.
Административная и экономическая самостоятельность предприятия обусловлены
законодательством и означают, что предприятие самостоятельно принимает решение,
сколько продукции производить и как ее реализовать, как распределять полученный
доход.
В качестве предприятия может выступать и имущественный комплекс,
принадлежащий индивидуальному предпринимателю либо членам крестьянского
(фермерского) хозяйства.
После прохождения государственной регистрации предприятие признается
юридическим лицом.
Предприятие может принадлежать к различным формам собственности. Виды и
специфика организационно-правовых форм предприятий отражены в Гражданском
Кодексе РФ.
Создание нового предприятия начинается с принятия соответствующего решения.
Решение о создании предприятия принимает владелец капитала.
Регистрация предприятия проводится районной или городской администрацией по
месту учреждения предприятия в месячный срок. Зарегистрированное предприятие
включается в единый государственный реестр юридических лиц.
Вновь созданное предприятие должно пройти этап оформления кодов статистики в
Государственном комитете по статистике.
Предприятие обязательно регистрируется в государственной налоговой службе,
открывает расчетный счет в банке. В случаях, установленных законом, оформляются
лицензии на право осуществления отдельных видов деятельности.
Созданное предприятие может функционировать неограниченное время, за
исключением тех случаев, когда предприятие создается для достижения конкретной цели
и ликвидируется после ее достижения в срок, оговоренный в уставе.
Во всех других случаях прекращение деятельности происходит по добровольному
согласию ее владельцев, либо по решению судебных органов.
О ликвидации предприятия публикуется сообщение в органах печати. Кредиторам
предоставляется срок для предъявления претензий. При ликвидации соблюдается
определенный порядок удовлетворения претензий.
Особый случай ликвидации представляет собой банкротство. Банкротом
6
признается предприятие, неспособное удовлетворить имущественные и денежные

претензии кредиторов. Ликвидация предприятия проводится по решению арбитражного
суда.
Ликвидация юридического лица считается завершенной, а юридическое лицо
прекратившим существование после внесения об этом записи в единый государственный
реестр юридических лиц.
Задание 1
Составить таблицу, в которой отразить все предусмотренные законом
организационно-правовые формы коммерческих юридических лиц.
Задание 2
Руководствуясь нормативно-правовой информацией, заполните графы таблицы 1.1
Таблица 1.1
Сопоставительные характеристики различных ОПФ организаций (предприятий)
Полное Общество с Производственный Акционерное Унитарное
товарищество ограниченной кооператив общество предприятие
ответственностью
Кто является учредителем и принимает решение о создании предприятия, учредительные
документы
Особенности формирования капитала, оплата уставного капитала
Ответственность участников по обязательствам организации
Распределение доходов, прибыли
Возможность реорганизации и ликвидация
Задание 3
Предполагается создание предприятия ООО «Альфа» по производству
накопительных домашних электроводонагревателей под торговой маркой «Eurostandart».
Дайте описание следующим пунктам:
1) миссия предприятия;
2) цель предприятия, что необходимо для ее достижения;
3) предположите, какие преимущества и недостатки могут быть у
ООО «Альфа» перед конкурентами;
4) какие критерии отбора поставщиков могут быть у ООО «Альфа».
7
Задание 4
Вы решили создать предприятие. Дайте характеристику:
1) предполагаемого продукта (услуги);
2) потенциального потребителя;
3) возможных конкурентов;
4) необходимых поставщиков и посредников.
Задание 5
На основе выполненного задания 1 выявите и опишите:
1) предполагаемые сильные и слабые стороны вашего предприятия;
2) возможные действия (стратегии) для преодоления слабых сторон и
для роста преимуществ предприятия.
Вопросы к практическому занятию:

1. Определите понятие юридического лица.
2. Перечислите виды некоммерческих организаций и их особенности.
3. Сформулируйте понятие предприятия.
4. Перечислите виды предприятий.
5. Сформулируйте основную цель деятельности предприятия.
6. Назовите основные функции предприятия.
7. Приведите определение жизненного цикла предприятия.
8. Назовите этапы жизненного цикла предприятия.
9. Перечислите основные организационно-правовые формы предприятий.
10. Дайте краткую характеристику товариществам.
11. В чем состоят особенности формирования и функционирования акционерных
обществ?
12. Назовите особенности деятельности унитарных предприятий.
13. Дайте характеристику производственным кооперативам.
14. Порядок образования предприятий.
15. Формирование уставного капитала.
16. Порядок ликвидации предприятий.
Литература: [1, 3, 5-6].
Производственная программа и производственная мощность предприятия
Цель: овладение новыми управленческими знаниями в области производственной

программы и производственной мощности предприятия.
знать: методы эффективного управления экономическими ресурсами предприятия;
владеть: навыками количественного и качественного анализа информации при
принятии управленческих решений.
В результате освоения темы формируются компетенции:
8
Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или
комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем,
номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг.
Производственная программа состоит из двух разделов:
 план производства продукции в натуральном выражении
 план производства продукции в стоимостном выражении.
План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели
выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в
физических единицах.
План производства продукции в стоимостном выражении содержит объемы
валовой, товарной и реализованной продукции.
Валовая продукция (ВП) – стоимость всех готовых изделий и полуфабрикатов,
изготовленных в отчетном периоде из своего материала и материала заказчика за вычетом
стоимости готовых изделий и полуфабрикатов потребленных в производстве. То есть
валовая продукция показывает только конечную стоимость произведенных товаров и не
включает стоимость изделий, потребленных внутри предприятия.
В валовую продукцию промышленного предприятия включается:
− стоимость всех произведенных готовых изделий;
− стоимость реализуемых на сторону полуфабрикатов (как из своего сырья, так и из
сырья и материалов заказчиков);
− стоимость работ промышленного характера, выполненных по заказам со
стороны;
− стоимость прироста (убыли) остатков незавершенного производства.
Товарная продукция (ТП) – это стоимость готовой продукции, полученной в
результате производственной деятельности, законченных работ, предназначенных для
реализации на сторону (потребителям), оказанных услуг.
Реализованная продукция (РП) определяется на базе показателя товарной
продукции в действующих ценах и изменения остатков нереализованной продукции на
начало и конец планового периода, т.е. реализованная продукция - продукция,
отгруженная покупателям и оплаченная ими в данном периоде.
Чистая продукция (ЧП) характеризует вновь созданную на предприятии
стоимость. В нее не входят издержки предприятия на приобретение сырья, материалов,
топлива, энергии.
Таким образом, производственная программа предприятия – это объем произ-
водства и реализации продукции, как правило, в годовом исчислении по соответствующей
номенклатуре, ассортименту и качеству. В процессе разработки производственной
программы учитываются объемы поставок каждого вида продукции по ранее
заключенным договорам и результаты маркетинговых исследований по выявленному
дополнительному рыночному спросу, а в основу ее разработки закладываются реальные
производственно-технические возможности предприятия по выполнению намеченной
производственной программы, т.е. его производственная мощность.
Производственная мощность предприятия – это максимально возможный выпуск
продукции (выполнение работ, оказание услуг) за период времени в натуральном (или
условно-натуральном) выражении при полном использовании производственного
оборудования и производственных площадей, применении прогрессивных технологий,
эффективной организации труда и производства, обеспечении высокого качества
продукции.
Производственная мощность является пределом роста объема производства,
поэтому используется для технико-экономического обоснования плана производства
продукции (работ, услуг).
9
Она определяется по ведущим цехам, отделениям, оборудованию основного

производства предприятия, в которых выполняются основные технологические процессы
и операции.
Различают следующие виды производственной мощности.
Входная / выходная ПМ – это мощность на начало / конец соответствующего
планового периода. Последняя рассчитывается как алгебраическая сумма входной
мощности, новой мощности, введенной в течение данного периода времени и выбывшей
мощности в тот же период времени.
Среднегодовая производственная мощность – это мощность, которой располагает
предприятие в среднем за год с учетом ввода и выбытия мощностей. Она является
основой для разработки производственной программы.
Для определения резервов использования производственной мощности на
предприятии используется коэффициент использования производственной мощности. Он
определяется отношением объема произведенной продукции по плану или факту на
среднегодовую производственную мощность.
Задание 1
ООО «Лина» выпускает товар, изменение цены, индивидуального спроса и
предложения на который за декаду приведены в табл. 2.1. Рассчитать величины
рыночного спроса и предложения по каждой номенклатуре товара, если покупателей 10, а
продавцов – 15.
Таблица 2.1
Дни Цена, руб. Спрос Предложение
индивидуальный, шт. рыночный, руб. индивидуальное, шт. рыночное, руб.
1 168 - - 168
2 158 18 148
3 148 23 138
4 138 28 128
5 128 33 118
6 118 43 112
7 108 53 103
8 103 63 100
9 98 73 98
10 93 83 92
Задание 2
Величины рыночного спроса и предложения за декаду по каждой номенклатуре
товара ООО «Лина» представлены в табл. 2.2. В целях корректировки товарной
стратегии предприятия на ближайшее время, необходимо проанализировать ситуацию,
которая сложилась на рынке.
Таблица 2.2
Дни Величина спроса, руб. Величина предложения, руб. Изменение, руб.
дефицит избыток
1 – 423360
2 28440 350760
3 34040 306360
4 38640 264960
5 42240 226560
10
6 50740 177000
7 57240 129600
8 64890 84975
9 71540 49980
10 77190 32085
Задание 3
Определить объем товарной и реализованной продукции.
Исходные данные:
1. Сдано готовых изделий на склад для реализации на сумму 50 млн руб.
2. Прочая продукция для реализации другим предприятиям - 2,5 млн руб.
3. Стоимость оказанных услуг другим предприятиям - 0,84 млн руб.
4. Стоимость полуфабрикатов для реализации другим предприятиям - 0,68 млн руб.
5. Остатки готовой продукции на складе: на начало года - 0,48 млн руб.; на конец
года - 0,54 млн руб.
Задание 4
Определить коэффициент использования среднегодовой производственной
мощности предприятия.
Исходные данные. Годовой объем выпуска продукции 3000 млн руб., входная
производственная мощность – 3500 млн руб. В конце февраля введена дополнительная
производственная мощность – 900 млн руб., в конце сентября выведена производственная
мощность – 4000 млн руб.
Задание 5
Определить производственную мощность механического цеха.
Исходные данные. В цехе имеются станки: 25 фрезерных, 35 строгальных, 15
шлифовальных и 45 токарных. В году 257 рабочих дней, цех работает в две смены по 7,5
ч. Регламентированный процент простоев на ремонт оборудования - 8, норма времени на
обработку одной детали по группам станков 1,3 ч, 0,9 ч, 1,2 ч и 1,6 ч соответственно.
Задание 6
Расчет производственной мощности и производственной программы
В цехе 25 станков. Норма времени на обработку изделия – 0,48 нормо-часов. Режим
работы двусменный, продолжительность смены – 8,1 часа. В году 242 рабочих дня.
Регламентированные простои оборудования в ремонте составляют 3%. Коэффициент
использования мощности – 0,89. Определить производственную мощность и его
производственную программу.
Задание 7
ООО «Лина» закупило для производственного участка однотипное оборудование.
Режим работы двусменный. Продолжительность смены на данном предприятии равна 8
часам, число рабочих дней в году – 257. Регламентированные простои оборудования
составляют 3 % от режимного фонда времени. Рассчитать плановый (эффективный) фонд
времени работы единицы оборудования.
Задание 8
ООО «Лина» закупило для производственного участка 20 станков. Плановый
(эффективный) фонд времени работы единицы оборудования составляет 3988,64 ч.
11
Установленная норма времени на обработку одного изделия – 0,5 ч. Рассчитать

производственную мощность участка.
Задание 9
ООО «Лина» планирует выпуск продукции на участке в объеме 135613 ед.
Производственная мощность участка, оснащенного однотипным оборудованием, 159545
единиц в год. Рассчитать коэффициент использования мощности данного оборудования.
Задание 10
ООО «Лина» в основном производстве использует три типа оборудования.
Оборудование первого типа составляет 5 единиц, второго – 11, а третьего – 15. Норма
времени на обработку одного изделия на оборудовании первого типа – 0,5 ч, второго
типа – 1,1 ч и третьего – 1,5 ч. Эффективный фонд времени работы единицы
оборудования составляет 3988,64 ч. Определить производственную мощность цеха.
Задание 11
Количество оборудования ООО «Лина» на начало года составило 400 единиц. С 1
апреля установлено дополнительно еще 60 станков, а с 1 ноября выбыло 30 станков.
Плановый фонд времени работы оборудования предприятия равен 3952 ч.
Производительность единицы оборудования равна 4 шт./ч. Рассчитать среднегодовую
производственную мощность предприятия.

1. Что представляет собой производственная программа предприятия?
2. Как определяется объем товарной, валовой, реализованной продукции?
3. Что представляет собой объем чистой продукции?
4. Что такое производственная мощность предприятия?
5. Как определяется производственная мощность для непрерывных производств?
6. Как определяется производственная мощность для периодических производств?
7. Как рассчитывается среднегодовая производственная мощность?
8. Что такое входная и выходная производственная мощность?
9. Как определяется коэффициент использования производственной мощности?
Что он характеризует?
Литература: [2, 3, 6].
Показатели эффективности использования основных фондов
Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

области эффективного использования основных фондов.
знать: основные направления улучшения использования основных и оборотных
фондов предприятия;
уметь: систематизировать и обобщать информацию о производственно-
хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;
12

Основные показатели эффективности использования основных фондов можно
объединить в четыре группы:
- показатели экстенсивного использования основных фондов, отражающие уровень
их использования по времени;
- показатели интенсивного использования основных фондов, отражающие уровень
использования по мощности (производительности);
- показатели интегрального использования основных фондов, учитывающие
совокупное влияние всех факторов, как экстенсивных, так и интенсивных;
- обобщающие показатели использования основных фондов, характеризующие
различные аспекты использования (состояния) основных фондов в целом по предприятию.
Все названные показатели представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Показатели эффективности использования основных фондов
Группа Показатели Расчетные формулы
1 группа Коэффициент Кэкст=tф/tпл,
показателей экстенсивного где tф – фактическое время работы оборудования, ч;
использования tпл – время работы оборудования по норме, ч
оборудования
Коэффициент Ксм = Dст.см/n,
сменности работы где Dст.см – общее количество отработанных
оборудования оборудованием станкосмен;
n – количество установленных станков
Коэффициент Кзагр=Ксм/Кпл,
загрузки где Ксм – коэффициент сменности; Кпл – сменность
оборудования работы оборудования
2 группа Коэффициент Кинт=Пф/Пн,
показателей интенсивного где Пф – фактическая производительность;
использования Пн – нормативная производительность
оборудования оборудования
3 группа Коэффициент Кинтегр=Кинт*Кэкст
показателей интегрального
использования
4 группа Фондоотдача Фотд=В/Ф,
показателей где В – объем выпуска продукции; Ф – основные
производственные фонды
Фондоемкость Фемк=Ф/В
Фондовооружен- Фв=Ф/Ч,
ность труда где Ч — количество рабочих на предприятии,
человек
13
Рентабельность ос- Рф=Пб/Фф,

новных производст- где Пб – балансовая прибыль, руб.; Фф – стоимость
венных фондов основных фондов, руб.
Задание 1
На начало года стоимость основных производственных фондов предприятия
составляла 150 тыс. руб. 1 февраля предприятие приобрело оборудования на сумму 42
тыс. руб. 1 августа было списано оборудования на сумму 23 тыс. руб. Годовой выпуск
продукции 383 тыс. руб. Определить величину фондоотдачи.
Задание 2
Определить коэффициент сменности по группам оборудования и по участку в
целом при трехсменной работе.
Наименование Всего Работало по сменам
оборудования 1 смена 2 смена 3 смена
Револьверные станки 33 24 33 31
Точильные станки 15 15 15 12
Итого 48 39 48 43
Задание 3
Определить коэффициент сменности оборудования механического цеха, если в нем
установлено 500 станков. За отчетный квартал было 74 рабочих дня при 7-часовой их
продолжительности. Всего за квартал отработано 440300 станко-часов.
Задание 4
В механическом цехе завода установлено 300 станков. Режим работы трехсменный.
В первую смену работало 280 станков, во вторую 240 станков и в третью весь станочный
парк. Фактическое время работы оборудования 4000 ч. плановое 4500 ч. Определить: а)
коэффициент сменности, б) коэффициент экстенсивного использования оборудования.
Задание 5
На предприятии продолжительность рабочей смены 8 часов, плановые простои на
проведение ремонтных работ 1 час. Фактическое время работы станка 6 часов,
произведено 234 изделий, производственная мощность станка 300 изделий. Определить: а)
коэффициент экстенсивного использования оборудования; б) коэффициент интенсивного
использования оборудования; в) коэффициент интегрального использования
Задание 6
Стоимость активной части основных производственных фондов 176 тыс. руб., доля
активной части 0,4. Введено оборудования 1 мая на сумму 16 тыс. руб.; выведено 7 апреля
на сумму 13 тыс. руб. и 1 ноября на – 5 тыс. руб. Годовой выпуск продукции 638,4 тыс.
руб. Определить показатель фондоотдачи.
Задание 7
Режим работы механического цеха двухсменный. Продолжительность смены 8
часов. Время фактической работы станка в год 3800 часов, количество рабочих дней в
году 260. Годовой объем выпуска продукции 240 тыс. изделий, производственная
14
мощность цеха 290 тыс. изделий. Определить: а) коэффициент экстенсивного

использования оборудования; б) коэффициент интенсивного использования
оборудования; в) коэффициент интегрального использования оборудования

1. Что такое показатели эффективности использования основных
производственных фондов?
2. По какому признаку можно сгруппировать эти показатели?
3. В чем заключается экономический смысл фондоотдачи?
4. Что показывает фондовооруженность?
5. Что такое интенсивное использование оборудования?
Эффективность использования оборотных средств

области эффективного использования оборотных средств.
владеть: методами определения общего норматива оборотных средств.
Для оценки использования оборотных средств применяется определенная система
показателей:
1. Коэффициент оборачиваемости – его рассчитывают по формуле:
(4.1)
где Р – объем реализованной продукции за рассматриваемый период;
ОбС – средняя сумма оборотных средств за тот же период.
Показывает количество оборотов, которое совершают оборотные средства за
определенный период; или объем реализованной продукции, приходящейся на 1 рубль
оборотных средств.
2. Коэффициент закрепления оборотных средств (или загрузки средств в обороте),
(обратный коэффициенту оборачиваемости):
Кз.о.=1/Коб. (4.2)
3. Время (длительность) оборота принято называть оборачиваемостью в днях. Этот
показатель определяют по формуле:
(4.3)
где Д – число дней в данном периоде (360, 90, 30);
15
Коб – коэффициент оборачиваемости.

Чем меньше продолжительность оборота ОС и чем быстрее оборотные средства
совершают кругооборот тем эффективнее они используются.
4. Средние за период суммы оборотных средств, используемые при расчете
показателей оборачиваемости, определяются с использованием формулы средней
хронологической. Среднегодовую сумму (среднегодовые остатки оборотных средств)
находят как среднеарифметическую четырех квартальных сумм:
(4.4)
Среднеквартальную сумму рассчитывают как среднюю трех среднемесячных:
(4.5)
Выражение, по которому вычисляют среднемесячную сумму, имеет вид:
(4.6)
Сумма оборотных средств, находящаяся в распоряжении предприятия должна быть
достаточно большой, чтобы процесс кругооборота не прерывался. В то же время, наличие
излишков оборотных средств негативно сказывается на результатах его деятельности.
5. Материалоемкость продукции. Характеризует общий расход материальных
ресурсов на единицу продукции:
Ме = МЗ/В, (4.7)
где МЗ – материальные затраты;
В – объем производства.
Пример:
Выпуск продукции за год на предприятии составил 1000 ед. Себестоимость изделия
 800 руб. Цена изделия превышает его себестои-мость на 25 %. Среднегодовой остаток
оборотных средств  50000 руб. Определите: коэффициент оборачиваемости оборотных
средств, длительность одного оборота в днях, коэффициент загрузки оборотных средств.
Решение: Объем реализованной продукции составит:
1000 ед.х 800х1,25 = 1000000 руб.;
Ко=20 об.;
Т=360/20=18 дней;
Кз.о. = 1/Ко=0,05 руб. или 5 коп. затрачено на каждый рубль выпускаемой
продукции.
Задание 1
Чистый вес станка – 350 кг, величина фактических отходов при обработке
заготовки – 92 кг. В результате совершенствования технологии изготовления деталей
станка отходы планируется сократить на 10 %. Определить коэффициент использования
металла и долю отходов до и после изменения технологии.
Задание 2
В первом квартале предприятие реализовало продукции на сумму 250 тыс. руб.,
среднеквартальные остатки оборотных средств составили 25 тыс. руб. Во втором квартале
объем реализации продукции увеличится на 10 %, а время одного оборота оборотных
средств будет сокращено на один день. Определить: 1) коэффициент оборачиваемости
16
оборотных средств и время одного оборота в днях в первом квартале; 2) коэффициент

оборачиваемости оборотных средств и их абсолютную величину во втором квартале; 3)
высвобождение оборотных средств в результате сокращения продолжительности одного
оборота оборотных средств.
Задание 3
В отчетном году сумма нормируемых оборотных средств на предприятии
составила 100000 руб. Длительность одного оборота оборотных средств – 35 дней. В
будущем году объем реализованной продукции увеличится на 5 %. На сколько дней
сократится время одного оборота при той же величине нормируемых оборотных средств.
Задание 4
На изготовление 65 единиц изделий "А" расходуется 6,5 т. стали по цене 2050
руб./т, резины – 1725 м² по цене 150 руб./ м², проволоки – 600 погонных метров по цене
230 руб./пог. м, клеящего состава – 800 кг по цене 78 руб./кг. Определить
материалоемкость единицы продукции.
Задание 5
На изготовление 15 микроавтобусов "Газель" было израсходовано стали – 1020 кг,
алюминия – 600 кг, стеклопластика – 790 кг, резины – 450 м², уплотнительного шнура –
500 м, стекла – 500 м². Отпускные цены: сталь – 1110 руб./т; алюминий – 1230 руб/т;
стеклопластик – 1150 руб./т; резина – 300 руб./м²; уплотнительный шнур – 80 руб./м;
стекло – 210 руб./м². Определить материалоемкость одного микроавтобуса.
Задание 6
На 150 кг кондитерской продукции в августе текущего года израсходовано:
Материалы Количество, Цена, Общая стоимость, тыс.
кг руб./кг руб.
Сахар 200 15
Мед 30 75
Патока 24 34
Орехи 10 80
Какао 15 95
Мука 21 15
Прочие 350
Определить материалоемкость продукции соответствующего периода прошлого

года, если цены были ниже в 1,5 раза.
Задание 7
Норматив оборотных средств предприятия – 3300 тыс. руб., план реализации
продукции – 19,8 млн. руб. Определить: 1) коэффициент оборачиваемости оборотных
средств; 2) длительность одного оборота в днях.
Задание 8
Годовой план реализации продукции установлен в сумме 17100 тыс. руб.
Запланированный норматив оборотных средств – 380 тыс. руб. В результате проведения
оргтехмероприятий длительность одного оборота оборотных средств сократилась на 2
дня. Определить: 1) плановую длительность одного оборота оборотных средств; 2)
фактическую длительность одного оборота оборотных средств.
17
Задание 9
Рассчитайте необходимые показатели, проанализируйте оборачиваемость
оборотных средств и определите величину высвобождения или вовлечения денежных
средств из оборота (в оборот) в результате ускорения (замедления) оборачиваемости ОС.

1. Какие показатели характеризуют оборачиваемость оборотных средств?
2. Что такое длительность оборота оборотных средств?
3. Что такое норматив оборотных средств?
4. Что такое страховой запас оборотных средств?
Литература: [1, 2, 4–6].
Нормирование труда на предприятии

области нормирования труда на предприятии.
уметь: управлять ресурсами в соответствии с целями и планами работ;
владеть: навыками оценки экономических и социальных условий осуществления
предпринимательской деятельности.
Нормирование труда – вид экономической деятельности, посредством которого
устанавливаются затраты труда, определяются его результаты, осуществляется
кооперация труда работников различной категории, их расстановка по рабочим местам.
Различают следующие нормы:
1. Норма времени – количество рабочего времени, необходимое для выполнения
единицы определенной работы одним рабочим или группой рабочих в наиболее
рациональных для данного предприятия условиях. Для расчета нормы времени все
рабочее время подразделяется на две группы: время работы и время перерывов.
Время работы – период, в течение которого производятся трудовые действия. Оно
включает подготовительно-заключительное время, оперативное и время обслуживания.
Подготовительно-заключительное время (Тпз) – время, которое затрачивается на
подготовку к выполнению данного задания и действия, связанные с его окончанием:
получение инструмента, приспособлений, технологической и планово-учетной
документации; ознакомление с работой, чертежом; инструктаж о порядке выполнения
работы; наладка оборудования; сдача инструмента, документации. Оно затрачивается
один раз на работу (партию предметов труда) и не зависит от объема работы.
Оперативным (Топ) называется время, в течение которого изменяется предмет
труда. Оно повторяется с каждой единицей продукции. Его затраты подразделяются на
основное (технологическое) и вспомогательное время.
Основное (То) или технологическое время (Ттехн) затрачивается на изменение
предмета труда, его размера, формы, качества, структуры, физико-химических свойств и
18
т.д.
В течение вспомогательного временя (Твсп) производятся работы,
обеспечивающие основной процесс. Сюда входит время на загрузку сырья и заготовок,
объем готовой продукции, управление оборудованием, изменение режимов работы,
контроль за ходом процесса и др.
Время обслуживания рабочего места (Тобс) включает затраты по уходу за рабочим
местом и поддержанием оборудования и инструмента в рабочем состоянии. Оно делится
на время технического (Tтех) и организационного (Торг) обслуживания.
Время технического обслуживания затрачивается на уход за оборудованием при
выполнении конкретной работы (замена изношенного инструмента, подналадка
оборудования, уборка стружки и т. д.).
Время организационного обслуживания затрачивается на уход за рабочим местом,
связанный с выполнением работы в течение всей смены (затраты времени на раскладку в
начале и уборку в конце рабочей смены инструмента, на чистку и смазку оборудования и
т.д.).
Время перерывов (Тп) подразделяется на: отдых и личные надобности (Тотд),
обусловленные технологией и организацией производства (Тторг); организационно-
техническими причинами (Торг-тех); связанные с нарушением трудовой дисциплины –
опоздания, преждевременный уход, самовольные отлучки (Тнтд).
В состав нормы времени (Нвр) входят следующие виды рабочего времени:
Нвр = Тпз + Топ +Тобс + Тотд + Тторг. (5.1)
В свою очередь норма времени подразделяется на норму подготовительно-

заключительного времени и все остальное, которое формирует норму штучного времени
(Тшт).
2. Норма выработки – количество натуральных единиц продукции, которое должно
быть изготовлено в единицу времени в определенных условиях одним или группой
рабочих:
Нвыр = Тсм / Нвр, (5.2)
где Тсм – сменный фонд рабочего времени.

Там, где трудно установить нормы времени и нормы выработки, особенно по мере
механизации и автоматизации производственных процессов, определяют нормы
обслуживания и нормы численности.
3. Норма обслуживания (Но) – установленное количество единиц оборудования
(рабочих мест, кв. метров площади), которое должно обслуживаться одним или группой
рабочих при определенных условиях в течение смены. Она определяется:
Но = Тсм / Нвро, (5.3)
где Но – норма обслуживания;

Нвро – норма времени обслуживания (количество времени на обслуживание
единицы оборудования, кв.м площади и т.д.).
1. Норма численности (Нч) – численность работников, требующаяся для
выполнения задания. Она рассчитывается:
Hч = О/Hо, (5.4)
где О – общее количество обслуживаемых единиц, производственной площади.

5. Нормированное задание – установленный объем работы, необходимый для
19
выполнения одним работником или группой работников за определенный период

времени. Применяются нормированные задания на работах по обслуживанию
производства, на участках с повременной оплатой труда.
Пример:
Норма времени на обработку одной детали – 15 мин., определить сменную норму
выработки.
Решение:
Сменная норма выработки (норма выработки за смену продолжительностью 8
часов составит: Нвыр = 8х60 / 15 = 32 детали.
Задание 1
Определить норму времени на изготовление детали, если известно, что основное
время – 16 мин., вспомогательное время – 12 мин., время обслуживания рабочего места –
0,8 мин., время на отдых – 1,5 мин.
Задание 2
Основное время составляет 5 мин., вспомогательное время –2 мин., время
обслуживания рабочего места и время отдыха, соответственно, 1,5 и 4 % от оперативного
времени. Определить технически обоснованную норму времени.
Задание 3
Норма времени на обработку одной детали – 15,4 мин., определить сменную норму
выработки.
Задание 4
Определить часовую норму выработки, если норма времени – 5 мин.
Задание 5
Определить часовую норму выработки при условии, что оперативное время – 6
мин., время обслуживания – 1 мин., время отдыха – 0,6 мин.

1. Какова роль и значение нормирования труда на предприятии?
2. Перечислите виды норм труда.
3. Что такое оперативное время?
4. Как взаимосвязаны между собой норма времени и норма выработки?
Производительность труда

обеспечения высокого уровня производительности труда на предприятии.
владеть: навыками оценки факторов роста производительности труда.
20

Эффективность трудовых затрат в процессе производства характеризуется
показателем производительности труда.
Производительность труда определяется количеством продукции (объемом
продаж), произведенной в единицу времени или затратами труда на единицу
произведенной продукции или выполненной работы.
Основными показателями производительности труда на уровне предприятия
являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Т) продукции, рассчитываемые по
следующим формулам:
В= q / Ч, (6.1)
Тр= Т / q, (6.2)
где q  объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или
условно-натуральных единицах;
Ч  среднесписочная численность работающих;
Т  время, затраченное на производство всей продукции, нормочасов.
Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности
труда является выработка продукции.
Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство
единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой
продукции и услуг.
В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость продукции,
выделяют технологическую, производственную и полную трудоемкость, трудоемкость
обслуживания производства и управления производством. Технологическая трудоемкость
отражает все затраты труда основных рабочих-сдельщиков и повременщиков.
Производственная трудоемкость включает все затраты труда основных и
вспомогательных рабочих. В составе полной трудоемкости отражаются затраты труда
всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия. Затраты труда
вспомогательных рабочих отражает трудоемкость обслуживания производства, а затраты
труда служащих  трудоемкость управления производством.
Пример:
Определите выработку продукции на одного работающего в натуральном и
денежном измерении на основе следующих данных: годовой объем выпуска продукции
предприятия – 200 тыс.шт., годовой объем валовой продукции – 2 млн. руб.,
среднесписочное число работающих на предприятии – 500чел.
Решение:
Выработка продукции в натуральном измерении:
В1 =200 000/500=400 шт.
Выработка продукции в денежном измерении:
В2 = 2 000000/500= 4000руб.
Задание 1
Численность промышленно-производственного персонала предприятия, чел., по
категориям составляет: основные рабочие 930; вспомогательные рабочие 340;
руководители 120; служащие 70; специалисты 185. Рассчитать производительность труда
одного рабочего и одного работающего, если за год выпущено продукции на 750 млн. руб.
Задание 2
Определите трудоемкость единицы продукции по плану и фактически:
трудоемкость товарной продукции по плану – 30 тыс.нормочасов, плановый объем
21
выпуска в натуральном выражении – 200 шт., фактическая трудоемкость товарной

продукции – 26 тыс. нормочасов, фактический объем выпуска – 220 шт.
Задание 3
Литейный цех имеет в своем составе 2 участка. Продукция 1-го участка – слитки
металла. Продукция 2-го участка – металлическая посуда. Численность персонала цеха –
156 чел. Рассчитать производительность труда по цеху по следующим данным:
Участок Выпуск продукции Цена единицы продукции, руб.
1-й 5 000 т 8 000
2-й 18 000 шт. 45
Задание 4
Среднесписочная численность промышленно-производственного предприятия в
отчетном году составила 250 чел., выпуск товарной продукции – 2557000 руб. В
планируемом году объем товарной продукции должен составить 2680000 руб., а
производительность труда – увеличиться на 6 %. Определить: а) уровень
производительности труда в отчетном и плановых периодах; б) численность
промышленно-производственного персонала в плановом периоде.
Задание 5
В третьем квартале выработка продукции на одного работающего составила 5000
руб./чел. В четвертом квартале предприятие планирует выпустить продукции на сумму 15
млн. руб. и одновременно снизить численность работающих на 80 чел. Определить: а)
выработку на 1 работающего в четвертом квартале; б) планируемый прирост
производительности труда.

1. Производительность труда, методы ее измерения.
2. Сферы применения методов измерения производительности труда.
3. Структура полной трудоемкости изготовления продукции.
4. Факторы роста производительности труда.
Формы и системы заработной платы

области определения форм и систем заработной платы.
владеть: навыками оценки факторов роста производительности труда.
22
Заработная плата – это величина денежного вознаграждения, выплачиваемого
наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение
своих служебных обязанностей в течение некоторого времени.
Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная
плата – это начисленная и полученная работником заработная плата за определенный
период. Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно
приобрести за номинальную заработную плату.
Основными элементами организации оплаты труда на предприятии являются:
- нормирование труда;
- тарифная система;
- формы заработной платы.
Каждый из элементов имеет строго определенное назначение.
Основным способом формирования на предприятии заработной платы является
использование тарифной системы – это совокупность различных нормативных
материалов, с помощью которых устанавливается уровень оплаты труда в зависимости от
их квалификации, условий труда, отраслевых особенностей. Основными элементами
тарифной системы являются: тарифные ставки, тарифные сетки, тарифно-
квалификационные справочники, должностные оклады, районные коэффициенты.
Тарифно-квалификационный справочник содержит перечень производств и
профессий отраслей производства с характеристикой каждой профессии. С помощью
справочника определяют содержание и разряд работы и требования к ее исполнителю.
Тарифная сетка представляет собой совокупность действующих тарифных
разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.
Тарифный коэффициент показывает во сколько раз уровень оплаты работ данного
разряда выше уровня оплаты работ первого разряда.
Тарифная ставка – это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты
труда в единицу рабочего времени. Тарифные ставки могут быть часовыми, дневными и
месячными. Тарифная ставка 1-го разряда не может быть ниже минимального размера
оплаты труда, установленного государством.
Правительством РФ утверждена Единая тарифная система (ЕТС) для учреждений и
организаций бюджетной сферы. Для всех других предприятий ЕТС выполняет роль
минимума в оплате труда по первому разряду, который не может быть ниже
минимального размера оплаты труда.
Различают две основные формы заработной платы: повременную и сдельную.
Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка
пропорциональна фактически отработанному времени. Она применяется там, где
экономически нецелесообразно детально нормировать и учитывать труд, где выработка
определяется принятым технологическим режимом и главным является высокое качество
продукции.
При простой повременной системе заработок работнику начисляется по
присвоенной ему тарифной ставке за фактически отработанное время.
При повременно-премиальной системе в заработную плату работника сверх тарифа
за фактически отработанное время включается премия за конкретные достижения в труде
по заранее установленным показателям.
При сдельной оплате заработок работника пропорционален количеству
изготовленной им продукции. Сдельная форма оплаты труда наиболее эффективна в
следующих случаях:
- когда существуют количественные показатели выработки в натуральных
измерителях и возможность достоверного учета результатов труда;
- научно обоснованное нормирование труда;
23
- созданы возможности для перевыполнения норм без нарушения технологического

процесса;
- создана четкая организация обслуживания рабочих мест, исключающая простои;
- осуществлена качественная и своевременная техническая подготовка
производства.
Сдельная форма оплаты труда имеет несколько систем, которые отличаются друг
от друга способом подсчета заработка: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-
прогрессивная, косвенная сдельная и аккордная.
Прямая сдельная система. По этой системе заработок начисляется работнику по
заранее установленной расценке за каждую единицу качественно произведенной
продукции (выполненной услуги).
Сдельно-премиальная система. По этой системе рабочему сверх заработка по
прямым сдельным расценкам начисляется премия за определенные количественные и
качественe показатели.
Сдельно-прогрессивная система. По этой системе труд рабочего в пределах
установленной исходной нормы оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх
установленной исходной нормы - по повышенным расценкам.
Косвенная сдельная система. Данная система применяется для оплаты труда
рабочих, обслуживающих основные технологические процессы, а именно для той их
категории, от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка
обслуживаемых ими основных рабочих. Размер заработка рабочих, оплачиваемых по этой
системе, ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими
основных рабочих.
Аккордная система заключается в том, что по ней размер оплаты устанавливается
не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс
работ.
Все вышеназванные системы являются традиционными. Кроме традиционных
систем в последнее время получили большое распространение нетрадиционные системы
на бестарифной основе.
Структура дохода работника предприятия включает: тарифную часть – оплату по
тарифным ставкам и окладам, доплаты и компенсации, надбавки, премии, услуги фирмы
работникам, дивиденды.
При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника
зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного
подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем
на оплату труда.
Особенности данной системы:
- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы,
начисленного по коллективным результатам труда;
- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный)
коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и
определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При
этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы
работников, относимых к этому квалификационному уровню;
- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия;
- заработная плата каждого работника представляет его долю в заработанном всем
коллективом фонде заработной платы.
Разновидности бестарифной системы:
1. Система оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда. Суть
системы заключается в том, что коллективный заработок распределяется по
коэффициенту стоимости труда, который устанавливается всем работникам, включая
24
руководителя коллектива, и отработанному времени. Расчетный коэффициент стоимости

труда (РКСТ) каждого работника определяется в следующем порядке:
1) определяется сумма фактической заработной платы работника за последние
месяцы (3 – 6 мес.) без учета всевозможных выплат временного характера и
подсчитывается суммарное количество дней, отработанных им за этот
период;
2) суммарная заработная плата работника делится на суммарное количество
отработанных им дней.
Далее определяется заработная плата конкретного работника с учетом его РКСТ и
отработанного времени.
2. Экспертная система оценки результатов труда
Сущность метода заключается в следующем:
а) на уровне предприятия и на уровне подразделений создаются экспертные
советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в
коллективные результаты труда;
б) на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый
эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку. Затем эти оценки
обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка. Оценка
осуществляется по пятибалльной системе. Согласно этой оценке распределяется фонд
заработной платы.
3. Паевая система оплаты труда. Основой «паевой» системы является шкала
социальной справедливости, которая предусматривает для каждой должности
соответствующие коэффициенты увеличения заработной платы по отношению к
минимальной ставке, принятой на предприятии, и коэффициент по которой является
базовым, равным единице.
4. Ставка трудового вознаграждения. Данная система оплаты труда основана на тех
же принципах, что и комиссионная оплата труда, и применяется на малых предприятиях,
предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг,
инжиниринг. Суть системы заключается в том, что для работников размер ставки может
устанавливаться как фиксированный процент от суммы платежей (например, 35-45%),
поступивших предприятию от его клиентов за выполненные услуги. При наличии
систематических претензий клиентов к выполняемой работе руководитель предприятия
может уменьшить работнику размер ставки трудового вознаграждения или перевести его
на другую систему оплаты труда.
В последние годы наряду с тарифной и бестарифной системами оплаты
применяются так называемые смешанные системы оплаты труда, имеющие признаки
одновременно и тарифной и бестарифной систем, индивидуальных и коллективных форм
оплаты труда. К числу смешанных форм можно отнести следующие.
1. Система «плавающих окладов». Существует множество вариантов и
разновидностей системы оплаты труда, основанной на «плавающих окладах». Например,
оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от
фактической прибыли. По результатам работы за месяц (хуже или лучше) в следующем
месяце образуются новые должностные оклады (соответственно больше или меньше).
2. Комиссионные, или система стимулирования продаж. Данная система является
особой разновидностью сдельной формы заработной платы и применяется для работников
отделов сбыта. В ее основе лежит принцип установление прямой зависимости между
размером оплаты и объемом реализации (определенный процент от суммы реализации,
который поручает работник, продавший товар).
3. Дилерский механизм. При данной системе работник закупает часть продукции
предприятия, которую затем же сам и реализует. Разница между фактической ценой
реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с предприятием, представляет
собой его заработную плату.
25
Пример:
Рабочий-сдельщик выполнил норму выработки дня на 120%. Его заработок по
прямым сдельным расценкам составил 800 руб. на норму выработки. По
внутризаводскому положению сдельные расценки за продукцию, выработанную сверх
нормы до 110%, повышаются в 1,2 раза, от 110 до 120% в 1,4 раза. Определите полный
заработок рабочего.
Решение:
Основная заработная плата рабочего без повышения тарифа:
800x120/100 = 960 руб.
Прирост оплаты за сверхплановую продукцию (это добавка 20 % коэффициент 0,2) и
40% (коэффициент 0,4) за перевыполнение):
[800 х (110 –100)/100] х 0,2= 16руб.
[800 х (120 – 110)/100] х 0,4 = 32 руб.
К основной оплате прибавляем дополнительную оплату за перевыполнение плана и
получим полный заработок рабочего:
960 + 16 + 32= 1008 руб.
Задание 1
Рабочий на предприятии сделал за день 42 изделия. Расценка за изделие 800 руб.
Вычислите заработок рабочего за день.
Задание 2
Рабочий-сдельщик заготовил 2000 кг вторичного сырья (расценка за 1 т – 2000 руб.).
Кроме того, им было реализовано товара на сумму 12500 руб. (премия от суммы продаж
составляет 15%). Определите полный заработок рабочего.
Задание 3
Рабочий-наладчик на втором участке имеет заработок по тарифной ставке 1700 руб.
Норма (план) выработки его участка 1000 ед. продукции. Фактически же изготовлено 1200 ед.
Определите заработную плату наладчика.
Задание 4
Механик отработал в марте 165 ч. Часовая пая ставка – 105 руб. 20 коп. Рассчитайте
заработок механика.
Задание 5
Рабочий-повременщик отработал 170 ч и в течении месяца сэкономил материалов
на 1260 руб. На предприятии действует положение о премировании за экономию
материале в размере 40% от суммы экономии. Тарифная часовая ставка 45 руб. 60 коп.
Вычислите зарплату рабочего.
Задание 6
Часовая ставка инженера - 26 руб. 20 коп. и по условиям договора 30% премии
ежемесячно. Он отработал в течение месяца 140 ч. Рассчитайте заработок инженера.
Задание 7
Бухгалтер имеет оклад 20000 руб. В марте он шесть рабочих дней провел в отпуске при
обшей длительности рабочего месяца 22 дня. Найдите заработок бухгалтера за проработанное
время.
26
Задание 8
Рабочий-повременщик с установленной ему часовой тарифной ставкой в размере 125
руб. отработал за месяц 176 часов, обеспечив выполнение нормированных заданий. В
соответствии с Положением о премировании ему начислена премия в размере 30 %
тарифного заработка. Определить начисленную заработную плату рабочего.
Задание 9
Норма выработки для рабочего-сдельщика – 48 изделий в смену. Дневная тарифная
ставка по которой оплачивается работа – 1278,4 руб. за месяц рабочий изготовил 1080
кронштейнов. Определить месячную заработную плату рабочего.
Задание 10
По сдельным расценкам рабочему за месяц начислен заработок в размере 15125 руб.
Премиальным положением предусмотрено, что если 95 % продукции сдается с первого
предъявления, то выплачивается премия в размере 40 % сдельного заработка. За каждый
процент сверх 95 % выплачивается 3 % сдельного заработка. По итогам месяца 99 %
продукции было сдано с первого предъявления. Определить заработок рабочего за месяц.
Задание 11
Сдельная расценка на единицу продукции составляет 100 руб. за месяц бригада
рабочих произвела 3100 единиц изделий. Определить сдельный заработок бригады.
Задание 12
Рабочий, дневная тарифная ставка которого равна 1300 руб., обслуживает две
технологические линии, на каждой из которых производятся различные виды продукции.
Дневная норма выработки на первой линии составляет 20 единиц, на второй линии – 60
единиц. За месяц на первой линии было произведено 440 ед. продукции, на второй – 1600
ед. определить месячный заработок рабочего.
Задание 13
Станок обслуживает 5 рабочих: рабочий 6 разряда с дневной тарифной ставкой
1160 руб., 2 рабочих 5 разряда с дневной тарифной ставкой 1144 руб., 2 рабочих 4 разряда
с дневной тарифной ставкой 1126 руб. норма выработки станка составляет 70 единиц
продукции в смену. Определить среднюю комплексную расценку бригады на единицу
продукции.
Задание 14
1. Проведите сравнительный анализ тарифной и бестарифной систем оплаты труда.
2. Определите в чем преимущества и недостатки смешанных систем оплаты труда.

1. Сущность заработной платы.
2. Функции и принципы организации заработной платы.
3. Понятие номинальной и реальной заработной платы.
4. Формы и системы заработной платы.
5. Структура дохода работника предприятия
6. Особенности использования бестарифной системы оплаты труда.
7. Разновидности бестарифной системы оплаты.
8. Смешанные системы оплаты труды.
Литература: [1,2,4, 6].
27
Себестоимость продукции

области эффективного управления себестоимостью продукции.
уметь: выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных
ситуации, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты;
владеть: навыками калькулирования и анализа себестоимости продукции.
Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие
затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг).
Применяются две взаимодополняющие классификации: поэлементная и
калькуляционная.
При группировке затрат по элементам определяются затраты предприятия в целом,
без учета его внутренней структуры и без выделения видов выпускаемой продукции.
Элементы себестоимости – это однородные по своему характеру затраты всех
служб и цехов на производственные и хозяйственные нужды.
Затраты, образующие себестоимость, группируются по следующим элементам:
- материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);
- затраты на оплату труда;
- отчисления на социальные нужды;
- амортизация основных средств;
- прочие затраты.
Группировка затрат по экономическим элементам не позволяет вести учет по
отдельным подразделениям и видам продукции, для этого нужен учет по статьям
калькуляции.
Калькуляция – это исчисление себестоимости единицы продукции или услуг по
статьям расходов. В отличие от элементов сметы затрат, статьи калькуляции
себестоимости объединяют затраты с учетом их конкретного целевого назначения и места
образования.
Существует типовая номенклатура затрат по статьям калькуляции, однако
министерства и ведомства могут вносить в нее изменения в зависимости от отраслевых
особенностей.
Типовая номенклатура включает следующие статьи:
1. Сырье и материалы.
2. Возвратные отходы (вычитаются).
3. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера
сторонних предприятий и организаций.
4. Топливо и энергия на технологические цели.
5. Заработная плата производственных рабочих.
6. Отчисления на социальные нужды.
7. Расходы на подготовку и освоение производства.
8. Общепроизводственные расходы
9. Общехозяйственные расходы.
28
10. Потери от брака.

11. Прочие производственные расходы.
12. Коммерческие расходы.
Итог первых 9 статей образует цеховую себестоимость, итог 11 статей –
производственную себестоимость, итог всех 12 статей – полную себестоимость.
Цеховая себестоимость представляет собой затраты производственного
подразделения предприятия на производство продукции.
Производственная себестоимость помимо затрат цехов включает общие по
предприятию затраты.
Полная себестоимость включает затраты и на производство и на реализацию
продукции.
Общепроизводственные расходы – это расходы на обслуживание и управление
производством. В их состав входят расходы на содержание и эксплуатацию оборудования
и цеховые расходы.
Общехозяйственные расходы – это расходы, связанные с управлением
предприятием в целом: административно-управленческие, общехозяйственные, налоги,
обязательные платежи и т.д.
В состав коммерческих расходов включают расходы на тару и упаковку, расходы
на транспортировку, затраты на рекламу, прочие расходы по сбыту.
Пример:
В швейном цехе работает 25 швейных машин. Moщность каждой 3,2 кВт. Коэффициент
использования мощности 15 швейных машин 0,92, у 10 - 0,87. Цена 1 кВт-ч электроэнергии
– 120 руб. простио оборудования в ремонте – 7%. Швейные машины работают в две смены
по 7,2ч. Годовой фонд времени работы оборудования 250 дней
Определите сумму годовых затрат производства по статье «Топливо и энергия на
технологические цели».
Решение:
Суммарная мощность всех машин:
(15 х 0,92 + 10 х 0,87) х 3,2 = 72 кВт.
Стоимость электроэнергии без простоев:
7,2 кВт х 120 руб./кВт = 8640 руб.
Доля простоев 7%: 8640 руб.-100%; Х руб. - 7%; Х= 604,8 руб.
Стоимость электроэнергии с учетом простоев: 8640 - 604,8 = 8035,2 руб.
С учетом годового фонда времени работы оборудования 250 дней, сумма годовых
затрат составит: 8035,2 х 7,2 х 2 х 250 = 28926720 руб.
Задание 1
Производительность цеха составляет 2000 тарных ящиков в месяц. В цехе
работают один рабочий на дисковой пиле (месячный заработок – 4 250 руб.) и два рабочих
сколачивают ящики вручную (месячный заработок каждого – 2 900 руб.). Кроме того, в
штате цеха есть рабочий, который занимается уборкой производственных площадей
(месячный заработок – 1400 руб.). В цехе числятся также электрик, сантехник и механик
на 0,25 ставки каждый. Полная ставка составляет 2 800 руб. За месяц было израсходовано
10 м3 древесины и 100 кг гвоздей. Стоимость 1 м3 древесины –1 650 руб. Стоимость 1 кг
гвоздей – 100 руб. Стоимость дисковой пилы равна 8 500 руб., норма амортизации – 12%.
На освещение цеха израсходовано за месяц 400 кВт, оплата отопления и водоснабжения –
1660 руб. Стоимость 1 кВт·ч – 3,18 руб. Стоимость здания цеха – 300 тыс. руб., норма
амортизации – 1,5 %. Социальный налог – 26 %. Составьте смету затрат на производство.
Задание 2
Производственная себестоимость изделия равна 290 тыс.руб.
Внепроизводственные расходы – 5%. Определите полную себестоимость товара.
29
Задание 3
Годовой выпуск продукции на предприятии – 20 тыс. т., себестоимость 1 т – 25
тыс. руб. Доля постоянных расходов – 20 %. В следующем году выпуск продукции
предполагается увеличить до 22 тыс. т. Установите себестоимость единицы продукции
после увеличения выпуска.
Задание 4
Составить смету затрат. На заводе изготовлены 500 шт. единиц продукции А и
1000 шт. единиц продукции Б. Требуется составить смету затрат на производство, также
необходимо составить калькуляцию себестоимости каждого изделия.
Данные для решения задачи (тыс. руб.) приводятся в таблице:
Исходные показатели Итого На вид продукции
А Б
1. Заработная плата основных производственных рабочих 400 320 80
2. Затраты на основные материалы 200 120 80
3. Заработная плата административно- управленческого персонала 70 - -
4. Заработная плата вспомогательных рабочих 90 - -
5. Амортизация здания 50 - -
6. Э/э на технологические цели 200 140 60
7. Электрическая энергия на освещение цеха 30 - -
8. Амортизация оборудования 150 - -
9. Прочие затраты 510 - -

1. Себестоимость продукции: сущность и структура.
2. Аналитические группировки затрат.
3. Состав и классификация затрат по элементам.
4. Калькулирование себестоимости продукции.
Обеспечение безубыточной деятельности предприятия

области обеспечения безубыточной деятельности предприятия.
30
Безубыточность работы предприятия зависит от многих факторов, в том числе от

выбора оптимального объема производства и целесообразных темпов развития
предприятия. Для анализа безубыточности необходимо уметь определять точку
безубыточности предприятия. Впервые этот метод был предложен в 1930 г. как способ
планирования, получивший известность под названием графика критического объема
производства, или графика безубыточности.
При построении графика предполагается, что не происходит изменений цен на
сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование, постоянные
издержки считаются неизменными, переменные издержки на единицу продукции не
изменяются при изменении объема продаж, продажи осуществляются равномерно.
По горизонтальной оси (рисунок 13.1) откладывается объем производства в
единицах изделий или в процентах использования производственной мощности, а по
вертикальной - затраты на производство и доход. Затраты откладываются с
подразделением на постоянные (ПОИ) и переменные (ПИ). Кроме линий постоянных и
переменных издержек, на графике отображаются валовые издержки (ВИ) и выручка от
реализации продукции (ВР).
Точка пересечения линий выручки и валовых затрат представляет собой точку
безубыточности (К). Эта точка интересна тем, что при соответствующем ей объеме
производства и продаж (Вкр) у предприятия нет ни прибыли, ни убытков.
Объем производства, соответствующий точке безубыточности носит название
критического. При объеме производства меньше критического предприятие своей
выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, результатом его деятельности
являются убытки. Если объем производства и продаж превышает критический,
предприятие получает прибыль.
Рисунок 13.1 – График безубыточности
Точка безубыточности может быть определена и аналитическим методом.

Выручку от реализации продукции определяют по выражению:
ВР = ПОИ + ПИ + П, (9.1)
где ПОИ – постоянные издержки;
31
ПИ – переменные издержки;
П – прибыль.
Если учесть, что в точке безубыточности прибыль равна нулю, то точку
критического объема производства можно найти по формуле
ВР = ПОИ + ПИ. (9.2)

Выручка от реализации представляет собой произведение объема продаж и цены
продукции. Общая сумма переменных издержек может быть рассчитана как произведение
переменных издержек на единицу продукции и объема производства, соответствующего
объему продаж.
Поскольку в точке безубыточности объем производства (продаж) равен
критическому, предыдущая формула принимает следующий вид:
Ц*Вкр = ПОИ + СПИ*Вкр, (9.3)

где Ц – цена единицы продукции;
СПИ – переменные расходы на единицу продукции;
Вкр – критический выпуск.
Теперь можно рассчитать критический выпуск:
Вкр = ПОИ / (Ц – СПИ). (9.4)

При помощи анализа безубыточности можно не только рассчитать критический
объем производства, но и объем, при котором может быть получена запланированная
(целевая) прибыль. Этот метод позволяет выбрать лучший вариант при сравнении
нескольких технологий и т.д.
Пример:
За отчетный период на предприятии выручка от реализации составила 386 млн.
руб., переменные затраты – 251 млн. руб., постоянные затраты – 100 млн. руб. Цена
единицы продукции – 386 тыс. руб./шт. Определите критический объем реализации.
Решение:
Критический объем реализации равен: 100 : (386-251) = 740 шт.
Задание 1
На малом предприятии затраты на аренду помещения и их содержание составляют
4 000 000 руб. в год, а затраты на управление и производственное хозяйствование, а также
амортизационные отчисления – 3 000 000 руб. переменные затраты на одно изделие – 200
руб., цена его продажи – 300 руб. Определить минимальный объем выпуска продукции за
год, обеспечивающий безубыточное производство.
Задание 2
Предприятие производит продукцию одного наименования по цене 230 руб./ед.
переменные расходы составляют 180 руб., общая величина постоянных расходов 550 000
руб. В результате роста арендной платы общие постоянные расходы увеличились на 8 %.
Определить, каким образом увеличение постоянных расходов повлияет на величину
критического объема (как он изменится).
Задание 3
В первом квартале переменные расходы на единицу изделия составили 95 руб.,
цена единицы продукции – 125 руб., общие постоянные расходы – 100 000 руб. Во втором
квартале цены на сырье выросли на 10 %, что привело к росту переменных расходов
также на 10 %. Определить, как изменение цен на сырье повлияло на критический объем
продукции.
32
Задание 4
Годовой выпуск на предприятии составил 500 шт.
Затраты на весь выпуск, руб.:
Сырье 36 000
Вспомогательные материалы 300
Топливо и энергия 24 000
Заработная плата 15 000
Отчисления на социальные нужды 5 700
Общепроизводственные расходы 7 400
Общехозяйственные расходы 3 000
Коммерческие расходы 3 600
Итого 95 000
Цена единицы продукции равна 200 руб./шт.
Определите:
1. Критический выпуск.
2. Рассчитайте критический выпуск при увеличении цены до 220 руб/шт.
3. Рассчитайте критический выпуск при увеличении расходов на сырьё на 10 %.
4. Рассчитайте выпуск, при котором может быть достигнута прибыль 50 тыс. руб.

1. Перечислите факторы, влияющие на безубыточную работу предприятия.
2. Назовите основные показатели безубыточной работы предприятия.
3. Какими показателями характеризуется точка безубыточности. Раскройте их
содержание.
4. Дайте характеристику методам определения точки безубыточности.
Литература: [1, 3, 5, 6].
Система ценообразования

области эффективного управления ценовой политикой предприятия.
уметь: принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа
информации данных управленческого учета;
владеть: методами ценообразования.
Цена – денежное выражение стоимости товара. Спрос и поведение покупателей
зависят от уровня цены на требующийся товар. Если цена растет, то спрос может
уменьшаться, и наоборот, если цена снижается, то спрос может увеличиваться.
Цены различаются в, зависимости от того, на какой стадии товародвижения они
формируются. Обычный массовый товар проходит три стадии товародвижения:
предприятие — оптовая торговля;
оптовая торговля — розничная торговля;
33
розничная торговля — потребители.

Соответственно этим стадиям выделяют три основных вида цен: оптовые цены
предприятия (отпускные цены); оптовые цены промышленности (торговля), розничные
цены.
Оптовая цена предприятия – это цена, по которой реализуется продукция
предприятия-изготовителя. Она состоит из себестоимости товара и прибыли предприятия.
Если к оптовой цене предприятия (цена реализации) добавить снабженческо-сбытовую
скидку (издержки плюс прибыль снабженческо-сбытовых организаций), то получим
оптовую цену промышленности или оптовую цену посредника. Включение в нее торговой
скидки (издержки плюс прибыль) организаций розничной торговли формирует розничную
цену.
Разновидностью оптовой цены предприятия является закупочная цена, когда речь
идет о закупке сельскохозяйственной продукции снабженческо-сбытовыми
организациями. Закупочные и розничные цены на некоторые виды сельскохозяйственной
продукции (например, картофель, овощи) в зависимости от сезона продажи могут
изменяться, т.е. принимать форму сезонных цен. Сезонные цены могут устанавливаться и
на некоторые потребительские товары, например обувь, одежду.
Оптовая цена предприятия (цена реализации) может принимать форму договорной
цены. Это цена, которая устанавливается по договоренности между производителем
(продавцом) и потребителем (покупателем) на определенные объемы продукции и сроки
поставки.
Цены классифицируются также по степени свободы от воздействия государства
при их определении. По этому критерию различают:
- свободные (рыночные) цены, которые складываются на основе конъюнктуры
рынка независимо от непосредственного влияния государственных органов;
- регулируемые цены, складывающиеся под влиянием спроса и предложения, но
испытывающие определенное воздействие государственных органов прямым
ограничением их роста или снижения либо регламентацией рентабельности.
Одним из наиболее распространенных методов установления цены является метод,
ориентированный на затраты: затраты плюс фиксированная прибыль. В этом случае цена
равняется себестоимости плюс фиксированный процент прибыли.
Предположим, что себестоимость по производству товара составляет 10 руб.
Производитель привык получать прибыль, равную 25%. В этом случае исходная цена
будет установлена на уровне 12,5 руб. При повышении издержек производства, например
до 15 руб., при том же уровне процента прибыли, исходная цена составит 18,75 руб.
Метод ценообразования на основе безубыточности и обеспечения целевой
прибыли. Этот метод также основан на издержках. Он предполагает установление цены на
таком уровне, при котором выручка от реализации товара покрывает затраты на его
производство. С помощью данного метода можно ответить на ряд вопросов:
- какова должна быть цена, чтобы при заданном объеме производства покрыть
затраты на производство, т.е. обеспечить равенство выручки от реализации ее затратам;
- каков должен быть объем производства, если на рынке сложился определенный
уровень цены, чтобы обеспечить равенство результатов и затрат.
Ответы на эти вопросы находятся определением точки самоокупаемости. В
экономической литературе этот термин имеет синонимы: точка безубыточности, точка
критического объема производства, точка перелома, точка нулевой прибыли и др.
Предположим, что предприятие установило исходную цену на уровне 100 руб. за
единицу, а переменные издержки на единицу составляют 45 руб. Если совокупные
постоянные издержки равны 250 тыс. руб., то для достижения безубыточности положения
предприятия необходимо произвести 4545 шт. изделий;
Агрегатный метод ценообразования. Суть этого метода заключается в том, что цена
определяется суммированием цен на отдельные конструктивные составляющие элементы
34
товара: цена товара = цена элемента 1 + цена элемента 2 +... + цена элемента n. Этот метод
применяется к товарам, состоящим из отдельных изделий (например, мебельный
гарнитур), либо к товарам, состоящим из элементов, деталей, узлов. У данного метода
есть как достоинства, так и недостатки. Основываясь на затратном подходе, он
относительно прост для расчета. Но, с другой стороны, ошибки в определении цен
составляющих элементов товара могут воспроизводиться и в цене всего товара.
Параметрический метод. Суть его состоит в том, что цена определяется исходя из
оценки и соотношений качественных параметров изделия.
Установление цены на основе текущих цен. Исходная цена ориентируется на цены
конкурентов. Она может соответствовать цене конкурента, если товар не отличается от
товара конкурента; может быть установлена ниже уровня цен на товары конкурентов, что
увеличит спрос; может быть установлена выше цены конкурентов в случае, если товар
обладает какими-то уникальными свойствами и производитель уверен, что он будет
продан.
Определением исходной цены процесс ценообразования не заканчивается. Это
лишь ориентировочная цена, которая под воздействием рынка может быть изменена.
Задание 1
Определите отпускную цену на товар и рентабельность продукции, если
себестоимость выпуска – 600 руб. за единицу, рентабельность продукции – 30% к
затратам, НДС – 18%.
Задание 2
Производственная себестоимость изделия равна 290 тыс.руб.
Внепроизводственные расходы – 5%, плановый уровень рентабельности -16%, НДС-18%.
Определите полную себестоимость, расчетную цену предприятия, отпускную цену на
товар.
Задание 3
Определите оптовую цену изготовителя на товар, если себестоимость его выпуска
– 8000 руб. за единицу товара, планируемая производителем рентабельность – 20% к
затратам.
Задание 4
Определите розничную цену товара, если оптовая цена закупки составляет 16580
руб. за единицу товара, а планируемая магазином торговая надбавка – 25%.
Задание 5
На технически сложный товар Х необходимо назначить конкурентоспособную
цену. Аналогичный товар У основного конкурента успешно продается по цене 10 тыс.
руб. за ед. Группа экспертов провела сравнительное тестирование основных свойств этих
товаров, а также ранжировала их по важности для потребления, приняв за единицу
наименее важное свойство:
Свойства a b c d
Ранг важности 0,1 0,2 0,3 0,4
Оценка товара Х в баллах 4 2 4 4
Оценка товара У в баллах 4 4 3 5
Каждому свойству товара экспертным путем присвоен ранг (весовой

коэффициент), соответствующий значению данного свойства в принятии решения о
покупке; сумма рангов должна быть равна 1.
35
Задание 6
На основе расходов производства, оптовика и вашей фирмы рассчитайте
розничную цену товара. Данные о себестоимости производства и продвижения товара
приведены в таблице:
№ Показатели Сумма, руб.
1 Себестоимость производства на единицу продукции 14,0
2 Стоимость услуг оптовика на единицу продукции 7,2
3 Стоимость услуг вашей фирмы на единицу продукции 8,0
4 Прибыль для каждого участника канала распределения, % 15,0
Задание 7
Производственный потенциал предприятия = 104 тыс. ед. Себестоимость товара
составила 10 руб./ед. Предельный уровень рентабельности = 25%. Обследование 100 тыс.
потребителей показало, что 20% из них ориентируются на качество товара и купят по 10
единиц товара по максимальной цене, для 50% потребителей предел цены = 12 руб. при
покупке 5 ед. и 30% потребителей купят 2 ед. при цене не выше 11 руб. Установите цену
на товар, исходя из максимальной прибыли от продаж.
Задание 8
По приведенным данным определить увеличение цены продукции за период,
прошедший с момента подписания контракта на поставку объекта до его фактической
поставки.
 Продажная цена объекта на момент подписания контракта – 16000 ден. ед.
 Заработная плата работников: начальная – 1500 ден. ед., новая – 1700 ден. ед.
 Стоимость сырья: начальная – 8000 ден. ед., новая – 8500 ден. ед.
Удельный вес заработной платы и стоимости сырья в себестоимости
соответственно составляют 25 и 40%.
Задание 9
Объяснить утверждение. Чем активнее государство вмешивается в рыночное
ценообразование, устанавливая фиксированные цены, тем выше дефицит товаров.

1. Функции цен.
2. Методы установления цены.
3. Этапы ценообразования.
4. Факторы, влияющие на корректировку исходных цен.
Управление инвестиционно-инновационной деятельностью предприятия

области эффективного управления инвестиционно-инновационной деятельностью
36
уметь: принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа

информации данных управленческого учета;
владеть: навыками оценки экономических и социальных условий осуществления
предпринимательской деятельности.
Система управления инновационными процессами должна быть органично
вплетена в систему управления предприятием. Естественно, что характер и особенности
инновационной деятельности зависят от отрасли, интенсивности и радикальности
изменений. Однако в любом случае разрабатываемая инновационная политика, т.е.
мероприятия в инновационной деятельности, должны быть основаны на предвидении
изменений, а также способности или готовности предприятия к своевременной адаптации
к этим изменениям. Учет указанных особенностей позволяет разработать стратегию и
тактику развития и обеспечить эти планы необходимыми материальными и
интеллектуальными ресурсами.
В планировании инновационной деятельности определяющую роль играет
составление стратегических планов. Стратегию управления инновациями можно
рассматривать как часть общей стратегии развития предприятия, так как только на базе
инновационной стратегии обеспечивается поступательное развитие предприятия.
Выбор инновационной стратегии на предприятии имеет первостепенное значение
для управления инновациями. Основу выработки инновационной стратегии составляют
теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею
научно-техническая политика.
Для эффективного управления инновациями на предприятии, кроме обоснованного
выбора инновационной стратегии, необходима качественная совместная работа
менеджеров по стратегическому управлению и управлению инновациями. В большинстве
крупных предприятий созданы подразделения, занимающиеся управлением
инновационной деятельностью. Проблемой организации инновационного процесса
является то, что инновации как комплексные мероприятия требуют специальных знаний
по очень широкому кругу проблем. Поэтому один или даже несколько специалистов не в
состоянии грамотно составить инновационный проект и контролировать его исполнение.
Практическое осуществление инвестиций обеспечивается в результате
инвестиционной деятельности предприятия, под которой понимается деятельность,
связанная с вложением средств в объекты инвестирования с целью получения дохода
(эффекта).
Можно выделить несколько уровней в управлении инвестиционной
деятельностью:
1) управление инвестиционной деятельностью на государственном уровне, что
предполагает регулирование, контроль, стимулирование инвестиционной деятельности
законодательными и регламентирующими методами;
2) управление инвестиционной деятельностью отдельного хозяйствующего
субъекта – предпринимательской фирмы, которое предполагает выбор объектов
инвестирования и контроль за протеканием процесса инвестирования;
3) управление отдельными инвестициями включает в себя планирование,
организацию, координацию, контроль в течение жизненного цикла инвестиционного
проекта путем применения современных методов и техники управления.
К основным задачам управления инвестиционной деятельностью на уровне
отдельного предприятия можно отнести:
37
 обеспечение достаточной инвестиционной поддержки высоких темпов развития

операционной деятельности предприятия.
 обеспечение максимальной доходности (прибыльности) отдельных реальных и
финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при
предусматриваемом уровне инвестиционного риска.
 обеспечение минимизации инвестиционного риска отдельных реальных и
финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при
предусматриваемом уровне их доходности (прибыльности).
 обеспечение оптимальной ликвидности инвестиций и возможностей быстрого
реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий
осуществления инвестиционной деятельности.
 обеспечение формирования достаточного объема инвестиционных ресурсов в
соответствии с прогнозируемыми объемами инвестиционной деятельности.
 поиск путей ускорения реализации действующей инвестиционной программы
 обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе осуществления
инвестиционной деятельности.
 инвестиционная деятельность предприятия должна осуществляться в
соответствии с разработанной инвестиционной политикой.
Задание 1 Организация инновационной деятельности.

Группа сотрудников специализированного предприятия нашла новое оборудование
для изготовления раствора. Экспериментальный образец оправдал ожидания
изобретателей. Если бы Вы были руководителем малого предприятия, то какой вариант
действий выбрали бы Вы?
1) организация совместной разработки и выпуска оборудования с каким-нибудь
крупным предприятием или научно-техническим объединением;
2) заключение лицензионного договора с каким-нибудь крупным предприятием
или научно-производственным объединением относительно права разработки и выпуска
оборудования;
3) самостоятельная разработка документации, выпуск экспериментальных
образцов и последующее серийное его изготовление;
4) патентование оборудования от имени малого предприятия и дальнейшая
продажа патента без проведения специальной разработки.
Задание 2 Об изобретении.
Научный сотрудник, с которым по-соседски поделился «краской» лаборант
Сидоренко, быстро оценил находку. Он сформулировал заявку на новое исследование и
подал ее дирекции для включения в план работ. Однако, из-за отсутствия финансирования
тема не была утверждена. Какие дальнейшие действия научного сотрудника Вы считаете
целесообразными?
 начать исследования, не дожидаясь специального финансирования;
 обратиться за финансированием к инвесторам;
 обратиться за финансированием к заинтересованным лицам и организациям;
 подать заявку на изобретение (включили бы Вы лаборанта Сидоренко в состав
авторов или нет?).
Задание 3 Направления использования изобретения.

В исследовательском институте одно из завершенных исследований привело к
созданию нового дешевого сверхпрочного клея, который обеспечивал быстрое соединение
38
разных металлов. Но при этом существовала одна проблема, которая сводилась к тому,
при соприкосновении с металлической поверхностью он растекался тонкой пленкой и за 3
секунды пленка полимеризовалась. Таким образом, свойство склеивания исчезало на
третьей секунде. Придумать четыре направления использования клея.
Задание 4 Расчет затрат на НИОКР.

Затраты на НИОКР в предыдущем периоде в ОАО «МенСтрой» составляли 3,4
млн. руб. Принимая данную цифру за базу для формирования нового бюджета,
определите сумму расходов на НИОКР, если инфляция прогнозируется в размере 12% в
год, а в будущем периоде планируется закупка нового оборудования в размере 380 тыс.
руб.
Задание 5 Расчет срока окупаемости инвестиционного проекта

Проект, требующий инвестиций в размере 180000 руб., предполагает получение
годового дохода – 30000 руб. Определите срок окупаемости проекта.
Задание 6 Расчет эффективности капиталовложений

Областная администрация должна решить вопрос о том, какую систему обогрева
(водяную или электрическую) следует включить в проект реконструкции здания
больницы. Коэффициент дисконтирования при анализе принимается на уровне 10%.
Срок службы водяной системы отопления равен 5 годам, а дисконтированные текущие
затраты по ее созданию и поддерживанию составят за этот срок 100 млн. руб.
Для системы электрообогрева аналогичные показатели составляют 7 лет и 120 млн. руб.
Какому варианту следует отдать предпочтение?
Задание 7 Анализ притоков и оттоков по инвестиционному проекту

Рассмотрите проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками.
Определите денежные потоки и оттоки (расставите знаки «-», «+»). Проверьте, достаточно
ли на данном этапе денежных средств для осуществления проекта.
Денежные потоки описываются в таблице:
№ Наименование элемента денежного потока Значение
1 Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами) 2100 единиц
2 Производственные затраты (с НДС за материальные затраты) 600 единиц
3 Налоги, получаемые государством 500 единиц
4 Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге) 600 единиц
6 Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге) 200 единиц
7 Поток банка № 1 (получение банком процентов) 100 единиц
8 Поток банка № 2 (выдача банком займа) 300 единиц
Определите денежные потоки и оттоки.
Задание 8
Определите целесообразность вложения средств в инвестиционный проект путем
определения доходности инвестиций – без учета и с учетом дисконтирования на основе
следующих данных: коэффициент дисконтирования – 0,15; инвестиции в нулевой год
реализации проекта 600 тыс. руб.; результаты от реализации проекта за три года: I год –
210 тыс. руб., II – 220 тыс., III – 400 тыс. руб.
Задание 9
Определите экономическую эффективность инвестиционного проекта на пятом
году использования техники за расчетный период (горизонт расчета 10 лет) по
следующим показателям: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок
39
окупаемости капитальных вложений. Ежегодные результаты и затраты от внедрения

новой техники – соответственно 50 млн и 30 млн руб., в том числе ежегодные
капитальные вложения 5 млн руб. при постоянной норме дисконта 0,1.
Задание 10
Рассчитайте ожидаемый экономический эффект от эксплуатации новой техники на
пятом году ее использования с учетом факторов неопределенности и инфляции, если
максимальный и минимальный размеры экономического эффекта составили
соответственно 60 млн и 40 млн руб., норматив учета неопределенности 0,3, а
коэффициент дисконтирования 0,1. Ежегодный уровень инфляции – 15%.

1. Организация инновационной деятельности.
2. Управление инновационной деятельности.
3. Риски инновационной деятельности.
4. Организация инвестиционной деятельности.
5. Управление инвестиционной деятельности.
6. Риски инвестиционной деятельности.
Формирование и распределение прибыли предприятия

области эффективного формирования и распределения прибыли предприятия.
знать: экономические механизмы формирования доходов, затрат, прибыли
предприятия;
Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия и
свидетельствует о его успешной деятельности, которая достигается, если доходы
превышают расходы. В обратном случае предприятие получает убыток.
В настоящее время в бухгалтерском учете выделяют следующие виды прибыли:
валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения,
чистая прибыль (нераспределённая прибыль отчётного периода).
1. Валовая прибыль определяется как разница между выручкой от продажи
товаров, продукции, работ, услуг и себестоимостью проданных товаров, продукции, работ
и услуг. Выручку от реализации товаров, продукции, работ и услуг называют доходами от
обычных видов деятельности. Затраты на производство товаров, продукции, работ и услуг
считают расходами по обычным видам деятельности. Валовую прибыль рассчитывают по
формуле:
40
П вал = В – С, (12.1)
где В – выручка от реализации;
С – себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг.
2. Прибыль (убыток) от продаж представляет собой валовую прибыль за вычетом
управленческих и коммерческих расходов:
Ппр = П вал - Ру - Рк, (12.2)
где Ру – расходы на управление;
Рк– коммерческие расходы.
3. Прибыль (убыток) до налогообложения – это прибыль от продаж с учетом
прочих доходов и расходов, которые подразделяются на операционные и
внереализационные:
П нал = Ппр + Содр + Свдр, (12.3)
где Содр – операционные доходы и расходы;
Свдр – внереализационные доходы и расходы.
В число операционных доходов (расходов) включают поступления (расходы),
связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации;
поступления (расходы), связанные с участием в уставных капиталах других организаций;
поступления(расходы) от продажи (покупки) основных средств и иных активов;
проценты, полученные (уплаченные) за предоставление в пользование денежных средств.
Внереализационными доходами являются штрафы, пени, неустойки за нарушение
условий договоров; активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения;
поступления в возмещение причиненных организации убытков; прибыль прошлых лет,
выявленная в отчетном году; суммы кредиторской и задолженности, по которым истек
срок исковой давности.
К внереализационным расходам относят штрафы, пени, неустойки за нарушение
условий договоров; возмещение причиненных организацией убытков; убытки прошлых
лет, признанные в отчетном году; суммы дебиторской задолженности, по которой истек
срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания.
4. Чистая прибыль может быть получена вычитанием из прибыли до
налогообложения суммы налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей
(суммы штрафных санкций, подлежащих уплате в бюджет и государственные
внебюджетные фонды):
Пчист = П нал - Н, (12.4)
где Н – сумма налогов.
Порядок распределения прибыли зависит от конкретной организационно-правовой
формы предприятия. Для полного товарищества в соответствии с ГК РФ прибыль и
убытки распределяются между его участниками пропорционально их долям в складочном
капитале. Чистая прибыль открытого акционерного общества распределяется на создание
резервного фонда, фонда накопления и фонда потребления.
Пример:
Определите валовую прибыль, если выпуск изделия «А» в отчетном периоде
составил – 1000 шт., оптовая цена – 60 руб., себестоимость единицы продукции 55 руб.
Решение:
Выручка от реализации составит: 60*1000= 60000 руб.
Себестоимость реализованной продукции: 55 * 1000 = 55 000 руб.
Валовая прибыль: 60 000 – 55 000 = 5000 руб.
Задание 1
Имеются данные по нескольким вариантам ведения бизнеса на предприятии.
Постоянные издержки для всех вариантов остаются неизменными, объем реализации
равен объему производства. Заполнить таблицу и определить самый прибыльный вариант.
41
на
общая,
издержки на
Посто
е издержки на
е издержки,
за единицу,
е переменные
ск продукции,
е постоянные
ед., руб. Общи
Общи
Общи
Общи
Выпу
Выру
единицу, руб.
Номе
Приб
Приб
Цена
Пере
продукции,
р варианта
издержки,
издержки,
чка, руб.
менные
янные
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
ыль
ыль
ед.
ед.
1 9 2 1 9
2 000 26000 8
2 7 4 1 6
2 2 26000 2
3 1 1 1 2
05 94000 26000 5
Задание 2
Рыночная цена на товар предприятия составляет 6 000 руб., объем товарной
продукции – 40 шт., полная себестоимость единицы товара – 4 500 руб., в том числе
оплата труда – 2 000 руб. Определить: а) валовый доход предприятия; б) чистую прибыль,
если налог на прибыль составляет 24%.
Задание 3
Предприятие реализовало за период 23 475 т продукции по цене 3 750 руб/т; полная
себестоимость единицы продукции равна 3 068 руб/т. В том же периоде реализовано
излишнее оборудование на сумму 253 тыс. руб. Сумма внереализационных доходов и
расходов за рассматриваемый период – 10 тыс. руб. Налог на прибыль 24 %. Рассчитайте
валовую прибыль, прибыль до налогообложения и чистую прибыль.
Задание 4
По данным «Отчета о прибылях и убытках» (форма №2) приведены следующие
данные:
1) Выручка от продажи: 2 370 000 руб.
2) Себестоимость произведенной продукции: 1 604 000 руб.
3) Коммерческие расходы: 60 000 руб.
4) Прочие доходы: 150 000 руб.
5) Прочие расходы: 100 000 руб.
Определите прибыль от продажи продукции.
Задание 5
Выручка от реализации продукции за отчетный год 18 000 тыс. руб., себестоимость
реализованной продукции по форме «Отчет о финансовых результатах» – 10 000 тыс. руб.,
управленческие расходы – 3 700 тыс. руб., коммерческие расходы – 1 300 тыс. руб.,
прочие расходы – 1 000 тыс. руб. Определите прибыль от продаж.
Задание 6
Общая выручка от реализации товарной продукции предприятия строительной
организации должна достичь 6960 тыс. руб., а себестоимость реализованной продукции
составит не более 5200 тыс. руб. Ставка налога на прибыль предприятия составляет 30%.
Сумма чистой прибыли, направляемой на создание фонда развития производства, должна
составить 480 тыс. руб. Оценить уровень достаточности прибыли для
самофинансирования развития предприятия в отчетном году.
Задание 7
По плану предприятие должно выпустить в плановом году 30 тыс. ед. готовой
продукции. Оптовая цена за единицу (без НДС и акцизов) – 15 ден. ед. Производственная
42
себестоимость по отчету за истекший год – 10 ден. ед. В плановом году снижение

производственной себестоимости готовой продукции должно составить 5%. Расходы по
реализации продукции – 2% реализуемой продукции по производственной себестоимости.
Остаток готовой продукции на складе и товаров, отгруженных на начало планового года,
– 1500 ед., на конец планового года – 500 ед.
Необходимо осуществить расчет прибыли на плановый год методом прямого счета.

1. Значение прибыли предприятия.
2. Виды прибыли, применяемые в хозяйственной практике.
3. Механизм использования чистой прибыли предприятия.
4. Формирование и распределение прибыли акционерного общества.
5. Формирование фонда накопления и фонда потребления.
Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия

области эффективного управления рисками в хозяйственной деятельности предприятия.
знать: природу и характер действия экономических процессов предприятия;
В условиях рыночных отношений, при наличии конкуренции и возникновении
порой непредсказуемых ситуаций, хозяйственная, производственная или коммерческая
деятельность невозможна без рисков.
Однако и отсутствие риска, т.е. опасности наступления непредсказуемых и
нежелательных для субъекта предпринимательской деятельности последствий его
действий, в конечном счете, вредит экономике, подрывает ее динамичность и
эффективность. Существование риска и неизбежные в ходе развитии изменения его
степени выступают постоянным и сильнодействующим фактором движения
предпринимательской сферы экономики.
Предпринимательский риск – вероятность (угроза) потери части ресурсов,
недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате
осуществления деятельности предприятия.
Предпринимательский риск можно подразделить на производственный,
финансовый и инвестиционный.
Производственный риск связан непосредственно с хозяйственной деятельностью
предприятия. Под производственным риском обычно понимают вероятность
(возможность) невыполнения предприятием своих обязательств по контракту или
договору с заказчиком, риски в реализации товаров и услуг; ошибки в ценовой политике,
риск банкротства.
43
Риск упущенной финансовой выгоды определяется вероятностью финансового

ущерба, который может возникнуть в результате неосуществления какого-либо
мероприятия или остановки хозяйственной деятельности.
Инвестиционный риск связан с инвестиционной деятельностью предприятия. В
зависимости от вида или направления инвестирования выделяют риск инвестирования и
риск новаторства.
Риски могут быть классифицированы и по иным признакам. Так, например,
выделяют риски чистые и спекулятивные, динамические и статические, абсолютные и
относительные.
Чистые риски означают возможность получения убытков или нулевого результата
Обычно к ним относят производственные и инвестиционные риски.
Спекулятивные риски выражаются в вероятности получения как положительного,
так и отрицательного результата. Финансовые риски, например, считаются
спекулятивными рисками.
Динамический риск – это риск непредвиденных изменений вследствие принятия
управленческих решений или изменений.
Статический риск- это риск потерь вследствие нанесения ущерба собственности, а
также потерь дохода из-за недееспособности организации. Этот риск может привести
только к потерям.
Абсолютный риск оценивается в денежных единицах (рублях, долларах и т.д.);
относительный риск – в долях единицы или в процентах. Например, риск в
предпринимательстве можно измерить абсолютной величиной – суммой убытков и потерь
и относительной величиной – степенью риска, т.е. мерой вероятности неосуществления
намеченного мероприятия или недостижения намеченного уровня прибыли, дохода, цены.
Оба показателя необходимы и несут соответствующую информацию – абсолютного и
относительного риска.
Предпринимательский риск складывается под влиянием объективных (внешних) и
субъективных (внутренних) факторов.
К наиболее важным внешним факторам относятся: инфляция (значительный и
неравномерный рост цен как на сырье, материалы, топливо, энергоносители,
комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги
предприятия); изменение банковских процентных ставок и условий кредитования,
налоговых ставок и таможенных пошлин; изменения в отношениях собственности и
аренды, в трудовом законодательстве и др.
Не менее опасно для деятельности предприятия влияние внутренних факторов,
которые связаны с ошибками и упущениями руководства и персонала. Так, по оценкам
зарубежных экспертов, 90% различных неудач малых фирм связано с неопытностью
руководства, его неумением адаптироваться к изменяющимся условиям, консерватизмом
мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, к принятию
ошибочных решений, потере позиций на рынке.
К внутренним факторам можно отнести и субъективный фактор отношения к
риску. Люди различаются по своей готовности пойти на риск.
Руководитель, нейтрально относящийся к риску, ориентируется на ожидаемый
доход, невзирая на возможные убытки. Расположенные к риску руководители готовы
рисковать в надежде получить большую прибыль, т.е. готовы бороться за минимизацию
потерь с целью максимизации результата.
Правильная оценка риска позволяет объективно представлять объем возможных
убытков, наметить пути их предотвращению, уменьшению или возмещению, добиться
ощутимого успеха в конкретной ситуации при допустимом уровне риска.
44
Задание 1 Способы снижения риска

Заполните таблицу:
Виды риска Способы уменьшений отрицательных
последствий
1) низкие объемы реализации товаров
2) неэффективная работа сбытовой сети
3) неудачный выход на рынок нового товара
4) ненадлежащее исполнение контрагентом
условий договора
5) противодействие конкурентов
6) риск неплатежа за поставленный по контракту
товара
7) риск утечки коммерческой и научно
технической информации
Задание 2 Оценка степени риска активов

Вы располагаете следующими видами активов: ГКО, муниципальная облигация,
привилегированная акция «Промстройбанка», обыкновенная акция «Томсктелеком»,
простой вексель «Томскэнерго». Расположите вышеперечисленные виды активов по мере
убывания степени риска.
Задание 3
Имеются два инвестиционных проекта: ИП1 и ИП2 с одинаковой прогнозной
суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода (тыс. руб.)
неопределенна и приведена в виде распределения вероятностей (табл.). Оценить
рискованность каждого проекта, используя критерий отбора – «максимизация
математического ожидания дохода».
Характеристика проектов по доходам и вероятностям его получения:
Инвестиционный проект ИП1

Доход, тыс. руб. Вероятность (В)
2500 0,15
3000 0,20
3500 0,35
5000 0,20
6000 0,10
Инвестиционный проект ИП2
Доход, тыс. руб. Вероятность (В)
1500 0,10
2500 0,15
4000 0,30
5000 0,30
7000 0,15
Задание 4
Определить причины и факторы риска для следующих ситуаций риска:
1. Риск остановки производства (не реализации профильной технологии) из-за
отсутствия сырья (не заключения договора на его поставку).
2. Риск не реализации производственных планов или инновационных проектов.
3. Риск неполучения внешних инвестиций и кредитов.
45
Задание 5
Доходность двух активов за 8 периодов представлена в таблице:
Периоды 1 2 3 4 5 6 7 8
Доходность актива Х 10 14 10 8 -5 -3 3 7
Доходность актива У 14 18 13 10 -2 -7 -2 10
Определить коэффициент корреляции доходностей активов X и У.
Задание 6
Цены на металлопродукцию за последние 11 месяцев по статистическим данным
составили:
Месяц 1 2 3 4 5 6
Цена, долл./т 300 310 312 309 302 305
Месяц 7 8 9 10 11
Цена, долл./т 304 300 298 305 304
Какова вероятность того, что в следующем месяце цена уменьшится по сравнению
с ее последним значением?

1. Дайте определение понятию «риск».
2. Какие виды рисков Вы знаете?
3. Под воздействием, каких факторов складывается предпринимательский
риск?
4. Какое влияние оказывает риск на предпринимательскую деятельность?
5. Как можно снизить риск в деятельности предпринимателя?
6. В чем заключается механизм антикризисного управления?
Литература: [1-6]
Показатели рентабельности и эффективности деятельности предприятия

области эффективного управления хозяйственной деятельностью предприятия.
знать: основы построения экономических, финансовых и организационно-
управленческих моделей путем их адаптации к конкретным задачам управления;
владеть: методами определения экономической эффективности.
Занятие проводится в интерактивной форме :решение разноуровневых и проблемных
задач
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками
финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Наиболее часто
используются такие показатели, как рентабельность продукции и рентабельность
46
1. Рентабельность продукции (норма прибыли) – это отношение общей суммы
прибыли к издержкам производства и реализации продукции (относительная величина
прибыли, приходящейся на 1 руб. затрат):
Rпр = Пвал/С. (14.1)

2. Рентабельность продаж (реализации) – показатель, характеризующий величину
прибыли, которую приносит предприятию каждый рубль проданной продукции (долю
прибыли в выручке от реализации продукции). Рассчитывается, как отношение прибыли
от продаж к выручке от реализации.
Rр = Ппр / В р. (14.2)
3. Рентабельность производства (общая) показывает отношение общей суммы
прибыли к среднегодовой стоимости основных и нормируемых оборотных средств
(величину прибыли в расчете на 1 руб. производственных средств):
Rоб = Пвал/(ОСср + Обср), (14.3)
где ОСср – среднегодовая стоимость основных средств;
ОбСср – средние за год остатки оборотных средств.
4. Рентабельность активов (текущих активов, чистых активов) – это комплексные
показатели, характеризующие отдачу, которая приходится на 1 руб. соответствующих
активов. Отражает эффективность вложенных в предприятие денежных средств.
Рассчитывается как отношение прибыли к соответствующему виду активов.
5. Рентабельность собственного капитала характеризует прибыль, которая
приходится на 1 руб. собственного капитала после уплаты процентов за кредит и налогов.
Характеризует отдачу или доходность собственных средств.
R ск = Чп/Ск, (14.4)
где Чп – чистая прибыль;
Ск – собственный капитал.
Основными путями повышения рентабельности на предприятии являются:
снижение затрат на производство и реализацию продукции, наращивание объемов
производства продукции, рост цен на продукцию в результате улучшения ее качества,
улучшение использования производственных фондов, совершенствование структуры
капитала и источников его формирования, повышение уровня организации производства и
управления и др.
Пример:
Сравните рентабельность продукции за три квартала на основе следующих данных:
Показатели Квартал года
1 2 3
Количество выпущенных изделий, шт. 1500 2000 1800
Цена одного изделия, руб. 60 60 60
Себестоимость одного изделия, руб. 50 52 48
Решение:
Выручка от продаж: 1 кв. = 60*1500=90 тыс.руб.; 2 кв. =120 тыс. руб.;
3 кв. =108 тыс.руб.
Себестоимость выпускаемой продукции: 1 кв.=50*1500=75 тыс.руб.;
2 кв.=104 тыс.руб. 3 кв.= 86400 руб.
Прибыль от продаж: 1 кв.=90000-75000=15000 руб.; 2 кв. =16000руб.; 3кв.=21600
руб.
Рентабельность продукции: 1 кв.=15000/75000=20 %; 2 кв.=15,4 %; 3 кв.=25 %.
Оценка деятельности предприятий должна осуществляться по определенному
критерию. В качестве такого критерия используется принцип эффективности.
47
Экономическая теория определяет категорию эффективности как результативность

производственного процесса, производственной системы или конкретной формы
хозяйствования. В наиболее общем виде экономическая эффективность представляет
собой количественное соотношение двух величин – результатов хозяйственной
деятельности и произведенных затрат (в любой пропорции).
Поэтому определение экономической эффективности производства должно
базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого
и овеществленного труда, обусловившими данный результат.
Выделяют три вида эффективности.
1. Эффективность хозяйственной деятельности предприятия определяется
полученными результатами и конкурентным успехом на рынке, представленным в виде
объема реализованной продукции и соотнесенным с величиной совокупных ресурсов.
2. Эффективность использования отдельных видов ресурсов характеризуется
соотношением объема выпуска продукции или прибыли от хозяйственно-финансовой
деятельности с соответствующей величиной ресурсов.
3. Эффективность производства товаров состоит в использовании минимального
количества ресурсов для производства данного объема товаров и оказания услуг и в
снижении расходов на единицу продукции (работ, услуг).
Эффект как категория представляет собой количественный результат деятельности,
отождествляемый с физическим объемом чистого продукта и обобщенно определяется
как разность между результатом и затратами
На уровне отраслей и предприятий эффектом считают либо продукцию, либо часть
чистой продукции - прибыль. Эффектом является и снижение затрат: живого труда,
себестоимости, материальных ресурсов, капитальных вложений и оборотных средств,
приводящее к росту чистого продукта (накоплений, национального дохода, прибыли).
В рыночной практике хозяйствования встречаются следующие виды эффектов.
1. Экономический эффект – это рост производительности труда и снижение
трудоемкости, снижение материалоемкости и себестоимости продукции, рост прибыли и
рентабельности.
Экономический эффект в зависимости от стадий проведения научных
исследований:
- предварительный эффект – на стадии обоснования;
- ожидаемый эффект – на стадии завершения исследования;
- фактический эффект – после внедрения научного исследования;
- потенциальный эффект – для оценки возможностей расширения сферы и
масштабов использования исследования.
При определении экономического эффекта по условиям производства
используются:
- действующие оптовые, розничные цены и тарифы на продукцию и услуги;
- установленные действующим законодательством нормативы, платы за
производственные ресурсы (производственные фонды, трудовые и природные);
- действующие нормативы отчисления от прибыли предприятий и объединений в
государственный и местный бюджеты, вышестоящим организациям для формирования
централизованных отраслевых фондов и резервов;
- правила и нормы расчетов предприятий с банком за предоставленный кредит или
хранение собственных средств;
- нормативы пересчета валютной выручки и т. п.
2. Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии:
материальных, трудовых и финансовых.
3. Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий,
изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.
48
4. Экологический эффект – улучшение состояния природной среды, снижение

уровня загрязнения
5. Социальный эффект – это повышение материального и культурного уровня
жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах,
улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжелого ручного
труда и др.
Социальная эффективность решает конкретные социальные задачи (например,
улучшение условий труда, охрана окружающей среды, качество жизни и т.д.). Обычно
социальные результаты тесно связаны с экономическими, поскольку основу всякого
прогресса составляет развитие материального производства.
Эффективность является сложной категорией, которая складывается на
предприятии (в отрасли и т. п.) под влиянием множества внутренних и внешних факторов:
экономических, правовых, социальных и др.
Поэтому эффективность представлена в различных видах (эффективность
хозяйственной деятельности предприятия, эффективность использования различных
ресурсов, эффективность производства и т. п.).
В каждой национальной экономике имеются резервы повышения эффективности на
всех уровнях управления, как на предприятиях, так и в отраслях. Изменение этих
показателей в сторону повышения эффективности в анализируемом периоде по
сравнению с их величиной в предшествующем периоде свидетельствует об эффективной
работе предприятия по указанному направлению.
Задание 1
Сравнить рентабельность продукции за три квартала на основе следующих данных:
Показатели Ед.изм. Квартал года
1 2 3
Кол-во выпущенных изделий шт. 1800 2100 1900
Цена ед. Руб. 40 60 55
Себестоимость ед. Руб. 54 59 45
Задание 2
Рыночная цена на товар предприятия составляет 6000 руб., объем товарной
оплата труда – 2000 руб. Определить рентабельность продукции, если налог на прибыль
составляет 24 %.
Задание 3
В цехе выпускается три вида продукции:
Вид Объем Цена, Себестоимость, Рентабельность
продукции выпуска, ед. руб./ед. руб./ед. продукции, %
А 10 000 100 80 25
Б 10 000 120 90 33
В 10 000 90 90 0
Постоянные расходы по цеху составляет 1200 тыс. руб. Постоянные расходы

распределяются пропорционально выпуску. Решено прекратить выпуск продукции В.
Какова будет рентабельность продукции А и Б.
Задание 4
За год предприятием произведена и реализована следующая продукция:
Вид Объем выпуска, ед. Себестоимость, Средняя цена,
49
продукции руб./ед. руб./ед.

А 15 500 1 700 2 000
Б 20 000 1 400 1 500
В 12 000 1 500 1 800
Первоначальная стоимость основных средств на начало года – 40 000 тыс. руб. В

марте в эксплуатацию введены новые основные средства на сумму 800 тыс. руб., а в
апреле выведены из эксплуатации старые на сумму 12000 тыс. руб. Среднеквартальные
суммы оборотных средств, тыс. руб:
I квартал 3 457,8
II квартал 3 678,3
III квартал 3 289,4
IV квартал 3 788,5
Рассчитайте рентабельность производства и рентабельность продукции.
Задание 5
Средняя стоимость основных средств предприятия по группам в текущем году
составляла, млн. руб.: здания 25, сооружения 5, машины и оборудование 50. Норма
амортизации для пассивной части составляет 5 %, для активной – 15 %. Метод
амортизации – линейный. Численность работающих на предприятии по категориям и
среднемесячная заработная плата следующие:
Среднемесячная заработная
Категория Численность, чел.
плата, руб.
Основные рабочие 50 4 000
Вспомогательные рабочие 30 1 800
Руководители 10 5 500
Специалисты 12 3 300
Служащие 2 2 600
Социальный налог – 26 %. Годовой объем производства составляет один миллион

единиц продукции. На производство единицы продукции затрачено сырья, материалов и
энергетических ресурсов на сумму 152 руб. Прочие затраты в структуре себестоимости
составляют 20 % Вся продукция была реализована по средней цене 250 руб./ед.
Рассчитайте фондоотдачу, производительность труда, себестоимость единицы продукции,
прибыль предприятия, критический выпуск (доля постоянных расходов 25 %),
рентабельность продукции.
Задание 6
Рыночная цена товара – 495 руб. розничная надбавка в цене – 25%, наценка
сбытовой организации -10%, НДС-18%, полная себестоимость -250 руб. Определите
прибыль предприятия, рентабельность продукции.
Задание 7
Рассчитать общую и расчетную рентабельность предприятия за отчетный год по
себестоимости и среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств по
следующим данным:
Показатели Значение
1. Реализовано продукции, тыс. ден. ед. 1120,0
2. Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. ден. ед. 892,0
3. Прибыль от прочей реализации и услуг непромышленного характера, тыс. ден. ед. 164,8
4. Прибыль от внереализационных операций, тыс. ден. ед.:
50
а) уплачено штрафов и пени 19,6

б) взыскано штрафов с других предприятий 26,8
5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. ден. ед. 2906,0
6. Среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств, тыс. ден. ед. 305,0
7. Налог на прибыль, % 25
8. Плата за банковский кредит, тыс. ден. ед. 2,8
Задание 8
Агрегат работает в три смены. Каждую смену его обслуживает бригада
численностью 7 чел. Изучение организации труда показало, что эффективность работы
может повысится, если вместо трех самостоятельных бригад организовать одну сквозную
бригаду на все три смены. Определить:
1. размер потерь времени из-за преждевременного окончания работы за год тремя
бригадами и потери времени, связанные с передачей смены;
2. выигрыш во времени из-за сокращения количества наладок оборудования;
3. экономию численности рабочих, исходя из пунктов 1-2;
4. рост объемов производства в связи с новой организацией труда;
5. экономию на условно-постоянных расходах;
6. экономию на заработной плате бригадиров;
7. экономию в целом по основной и дополнительной зарплате с учетом отчислений
на социальные мероприятия;
8. условно-годовую экономию (сумму экономии в целом по оплате труда и
экономии на условно-постоянных расходах).
Задание 9
Осуществить и рассчитать экономический эффект, получаемый в результате
осуществления мероприятий по совершенствованию организационно-технического
уровня производства на предприятии, занимающемся пошивом обуви.
1. Количество изделий по плану – 23,5 тыс. пар.
2. Норма времени за изготовление изделия:
a. до внедрения мероприятий – 2,65 часов,
b. после внедрения мероприятий – 1,11 часов.
3. Норма расхода сырья на 1 пару изделия:
a. до внедрения мероприятий – 1,57 кв. дц;
b. после внедрения мероприятий – 1,37 кв. дц.
4. Цена 1 кв. дц – 0,9 ден. ед.
5. Режим работы цеха:
a. эффективный фонд времени на год – 232 дня;
b. продолжительность смены – 8 часов.
Задание 10
1. Раскройте понятие научно-технический прогресс. Назовите приоритетные
направления научно-технического прогресса в современных условиях.
2. Покажите, как ускорение научно-технического прогресса создает
экономический, ресурсный, социальный и другие виды эффектов. Приведете примеры.
Вопросы к практическому занятию

1. Определение рентабельности.
2. Показатели рентабельности и способы их расчета.
3. Факторы, влияющие на увеличение рентабельности.
4. Взаимосвязь показателей рентабельности и сферы их применения.
51
5.Понятие эффективности.
6.Эффект и его виды.
7.Факторы роста экономической эффективности.
8.Значение научно-технического прогресса в условиях рыночной экономики.
Литература: [1 – 6 ].
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература
1.Беляева, О.В. Экономика предприятия (организации). Сборник задач : учебно-методическое
пособие / О.В. Беляева ; Ж.А. Беляева Электронный ресурс : Вузовское образование ; Саратов,
2017. - 52 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-4487-0009-5,
экземпляров неограничено
2.Вахрушев, В. Д. Экономика отрасли и предприятия (практикум) / В.Д. Вахрушев. - Москва :

Альтаир|МГАВТ, 2015. - 229 с., экземпляров неограничено
3. Чеканский, А. Н. Управленческая экономика: практ

ика применения / А.Н. Чеканский ; В.А. Коцоева ; С.Е. Варюхин. - Москва : Издательский
дом «Дело», 2015. - 170 с. - (Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1051-9,
Дополнительная литература
4. Давтян, М. А. Экономика инновационной деятельности предприятия : Учебное пособие / Давтян
М. А. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2014. - 432 с. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-209-05467-2, экземпляров неограничено
5. Маркова, О. В. Управленческая парадигма инновационного развития мезоэкономических

систем / О.В. Маркова. - Москва : Креативная экономика, 2014. - 192 с. - ISBN 978-5-906454-55-3,
6.Паламарчук, А. С. Экономика предприятия : учебник для вузов / А. С. Паламарчук. - Москва :
Инфра-М, 2014. - 457 с. ; 21. - (Высшее образование). - Гриф: Рек. УМО. - Библиогр.: с. 452-453. -
ISBN 978-5-16-003883-4, экземпляров неограничено
Интернет-ресурсы:
1. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн» )
2. http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика. Социология.
Менеджмент»).
3. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных
ресурсов).
4. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома
«Гребенников»)
ФЕДЕРАЦИИ
для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы
по дисциплине «Управленческая экономика»
2019
2
Методические указания разработаны в соответствии с рабочей программой

дисциплины «Управленческая экономика» и содержат задания к самостоятельной работе,
порядок их выполнения и методические рекомендации к ним. Предназначены для
студентов ОФО направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность
(профиль) «Стратегическое управление».
Составители: к. э. н., доцент Е.Е. Шидакова, Р. М. Устаев

Рецензент: к. э. н., доцент О. А. Алексеева
3
Введение 4
1. Общая характеристика самостоятельной работы 5
2. План – график выполнения самостоятельной работы 6
3. Контрольные точки и виды отчетности по ним 6
4. Методические рекомендации по изучению теоретического
материала 6
5. Методические рекомендации по подготовке к практическим 9
занятиям
6. Методические рекомендации к написанию контрольной работы
9
7. Методические рекомендации по самостоятельному
решению задач
18
4
ВВЕДЕНИЕ
Дисциплина имеет большое значение в процессе формирования фундаментальных

и прикладных знаний будущего менеджера в области управления предприятием.
Необходимость введения дисциплины «Управленческая экономика» обусловлена в
наибольшей степени совершенствованием ориентации специалистов в повседневной
деятельности. Изучение дисциплины позволяет вооружить студентов необходимыми
знаниями, позволяющими в условиях сложных экономических, технологических и
хозяйственных связей находить пути улучшения финансовых результатов организации,
улучшения использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Объектом изучения является деятельность предприятия, связанная с производством
продукции (работ, услуг), организацией, управлением всеми видами ресурсов,
взаимодействием с внешней средой и т. д.
Целью выполнения данных самостоятельных работ является закрепление
теоретических знаний, полученных студентами в области организации хозяйственной
деятельности предприятия.
Методические указания составлены исходя из типовых требований и задач в целях
дальнейшего повышения качества подготовки студентов высших учебных заведений.
5
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Цель освоения дисциплины заключается в формировании набора

общепрофессиональных компетенций по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент
Задачи изучения дисциплины:
- изучение базовых понятий и механизмов функционирования рыночной системы
хозяйствования;
- освоение основных методов формирования имущества предприятия;
- изучение сущности, структуры, классификации основных и оборотных фондов;
- изучение сущности, структуры, классификации кадров, показатели измерения
результативности труда, формы и системы оплаты труда;
- изучение сущности себестоимости продукции, калькулирование затрат;
- изучение механизма формирования и распределения экономических результатов
В результате освоения данной дисциплины формируются следующие компетенции
у обучающегося:
Индекс Формулировка:
ПК-5 владение методами экономического и стратегического анализа поведения
экономических агентов и рынков в глобальной среде
ПК-5
Знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе
управления хозяйственной деятельностью; методы эффективного управления
экономическими ресурсами предприятия; современные принципы формирования и
использования экономического потенциала; основы количественного и качественного
анализа информации при принятии управленческих решений; основные направления
улучшения использования основных и оборотных фондов предприятия; методику
формирования экономического и стратегического анализов поведения экономических
агентов во внешней и внутренней среде.
Уметь: применять основы экономических знаний в системе управления
хозяйственной деятельностью предприятия; систематизировать и обобщать информацию
о производственно- хозяйственной и финансово-экономической деятельности
предприятия; управлять ресурсами в соответствии с целями и планами работ; строить
экономические, финансовые и организационно-управленческие модели путем их
адаптации к конкретным задачам управления; выявлять проблемы экономического
характера при анализе конкретных ситуации, предлагать способы их решения и оценивать
ожидаемые результаты и стратегические последствия; проводить экономический и
стратегический анализ поведения экономических агентов во внешней и внутренней среде.
Владеть: навыками эффективного использования экономических знаний в системе
управления хозяйственной деятельностью предприятия; методами определения
экономической эффективности; навыками количественного и качественного анализа
информации при принятии управленческих решений; навыками оценки экономических и
социальных условий осуществления предпринимательской деятельности; методами
ценообразования; навыками оценки факторов роста производительности труда; методами
экономического и стратегического анализа поведения хозяйственных предприятий во
внешней и внутренней среде.
6
Самостоятельная работа по дисциплине «Управленческая экономика» выполняется

с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического
материала.
2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Виды и содержание самостоятельной работы студента; формы контроля и сроки сдачи
Код Итоговый продукт Средства и технологии
реализуемой самостоятельной работы оценки
Вид деятельности студентов
компетенции
ПК-5 Самостоятельное изучение Конспект Собеседование

литературы
ПК-5 Подготовки к лекциям Конспект Собеседование
ПК-5 Подготовки к практическим Типовое задание, Собеседование
занятиям ответы в письменном виде
ПК-5 Самостоятельное решение задач Рабочая тетрадь с Зачетное задание
решенными задачами
ПК-5 Выполнение контрольной работы Контрольная работа Контрольной работы
Необходимые рекомендации по проведению практических занятий отражены в

Методических указаниях по выполнению практических работ по дисциплине
«Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02
Менеджмент, 2019 - [Электронная версия].
3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ

.
Рейтинговая оценка знаний студента не предусмотрена.
4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО

МАТЕРИАЛА
При изучении дисциплины «Управленческая экономика» предусмотрено изучение
теоретического материала. Форма контроля данного вида СРС: собеседование.
Вопросы для проведения собеседования:
Базовый уровень
Тема 1: Структура национальной экономики (ПК-5)

1. Понятие национальной экономики
2. Правовая и пространственная структура национальной экономики
3. Отраслевая структура национальной экономики
Тема 2: Предприятие в системе рыночных отношений (ПК-5)

1. Понятие, признаки и задачи предприятия в рыночной экономике
2. Типология предприятий
Тема 3: Производственная программа и производственная мощность

предприятия (ПК-5)
1. Производственная программа
Тема 4: Основные фонды предприятия (ПК-5)

7
1. Понятие и структура основного капитала предприятия

2. Классификация основных фондов предприятия
Тема 5: Аренда и лизинг имущества предприятия (ПК-5)

1. Понятие и формы аренды
2. Понятие лизинга
Тема 6: Износ и амортизация производственных фондов (ПК-5)

1. Понятие и виды износа основных фондов
2. Методы амортизации основных фондов
Тема 7: Показатели движения и использования основных фондов (ПК-5)

1. Методы определения среднегодовой стоимости основных средств предприятия
2. Виды оценки основных фондов
Тема 8: Оборотный капитал предприятия (ПК-5)

1. Понятие и сущность оборотного капитала. Кругооборот оборотных средств
2. Состав, структура и классификация оборотных средств
Тема 8: Норматив оборотных средств (ПК-5)

1. Определение потребности в оборотных средствах
2. Определение общего норматива оборотных средств
Тема 9: Персонал предприятия (ПК-5)

1. Структурная характеристика персонала предприятия
2. Производительность труда, методы ее измерения
Тема 10: Производительность труда (ПК-5)

1. Производительность труда, методы ее измерения
2. Выработка. Трудоемкость
Тема 11: Нормирование труда на предприятии (ПК-5)

1. Сущность нормирования труда
2. Виды норм труда
Тема 12: Системы и формы оплаты труда (ПК-5)

1. Сущность заработной платы.
2. Функции и принципы организации заработной платы
Тема 13: Себестоимость продукции: сущность и структура (ПК-5)

1. Себестоимость продукции: функции и виды
2. Аналитические группировки затрат.
3. Калькулирование себестоимости продукции
Тема 14: Ценообразование и ценовая политика предприятия (ПК-5)

1. Задачи и механизм разработки ценовой политик
2. Цена, ее экономическое содержание и функции.
3. Виды цен
Тема 15: Инвестиционно-инновационная деятельности предприятия (ПК-5)

1. Организация инновационной деятельности
2. Инновационный проект
3. Инвестиционная деятельность предприятия
4. Инвестиционный проект
8
Тема 16: Результаты рыночной деятельности предприятия (ПК-5)

1. Понятие и показатели прибыли
2. Принципы распределения прибыли
Тема 17: Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия

(ПК-5)
1. Понятие риска
2. Классификация рисков
Тема 18: Экономическая эффективность производства (ПК-5)

1. Понятие эффективности
2. Эффект и его виды
Повышенный уровень
Тема 1: Структура национальной экономики (ПК-5)
1. Инфраструктура экономики: виды и значение для национальной экономики
2. Понятие сектора, подходы к классификации секторов
3. Система национальных счетов
4. Соотношение внутренней и национальной экономики страны
Тема 2: Предприятие в системе рыночных отношений (ПК-5)

1. Создание и ликвидация предприятий
2. Предприятие – институциональная единица реального сектора экономики (основные
признаки)
Тема 3: Производственная программа и производственная мощность

предприятия (ПК-5)
1. Производственная мощность предприятия
Тема 4: Основные фонды предприятия (ПК-5)

1. Показатели структуры основных средств предприятия
2. Основные направления улучшения использования основных фондов
Тема 5: Аренда и лизинг имущества предприятия (ПК-5)

1. Особенности лизингового соглашения
Тема 6: Износ и амортизация производственных фондов (ПК-5)

1. Достоинства и недостатки методов амортизации
Тема 7: Показатели движения и использования основных фондов (ПК-5)

1. Показатели движения и технического состояния основных фондов
2. Показатели эффективности использования основных фондов
Тема 8: Оборотный капитал предприятия (ПК-5)

1. Показатели и способы ускорения оборачиваемости оборотных средств
2. Способы определения экономии (высвобождения) оборотных средств
Тема 8: Норматив оборотных средств (ПК-5)

1. Методы нормирования оборотных средств
Тема 9: Персонал предприятия (ПК-5)

1. Показатели, характеризующие наличие и движение персонала предприятия
9
2. Профессионально-квалификационная структура персонала
Тема 10: Производительность труда (ПК-5)

1. Факторы роста производительности труда
Тема 11: Нормирование труда на предприятии (ПК-5)

1. Структура рабочего времени
2. Методы нормирования труда
Тема 12: Системы и формы оплаты труда (ПК-5)

1. Тарифная система оплаты труда
2.Бестарифные и смешанные системы оплаты труда
3. Должностные оклады
Тема 13: Себестоимость продукции: сущность и структура (ПК-5)

1. Состав и классификация затрат по элементам
2. Расчет точки безубыточности
Тема 14: Ценообразование и ценовая политика предприятия (ПК-5)

1. Методы ценообразования
2. Ценовые стратегии предприятия
Тема 15: Инвестиционно-инновационная деятельности предприятия (ПК-5)

1. Управление инновационной деятельностью предприятия
2. Управление инвестиционной деятельностью предприятия
Тема 16: Результаты рыночной деятельности предприятия (ПК-5)

1. Показатели рентабельности и ее виды
2. Методы планирования прибыли
Тема 17: Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия

(ПК-5)
1. Управления рисками
Тема 18: Экономическая эффективность производства (ПК-5)

1. Факторы роста экономической эффективности
5.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К

ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ
Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методические

указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управленческая
экономика» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная
версия].
Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на
проверку и подлежат защите при собеседовании.
6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ

РАБОТЫ
10
В рамках самостоятельной работы предусмотрено выполнение и защита студентом

контрольной работы.
Контрольная работа состоит из двух разделов: теоретической и аналитической
части. Теоретическая часть включает рассмотрение одного вопроса дисциплины и
тестового задания. Практическая часть предусматривает прикладное использование
приобретенных знаний и навыков по различным вопросам дисциплины.
Комплект заданий для контрольной работы
по дисциплине Управление экономикой предприятия
Вариант 1
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 1. Понятие и классификация

основных фондов предприятия. Способы оценки
основных фондов. Амортизация основных фондов.
Износ основных фондов
Задание 2 Практическая часть: задание 1
Повышенный Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 1.
уровень
Вариант 2
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 2. Понятие и сущность

оборотного капитала. Кругооборот оборотных
средств. Состав, структура и классификация
оборотных средств
Повышенный Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 2.
уровень
Вариант 3
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 3. Производственная

мощность предприятия. Виды производственных
мощностей предприятия.
Повышенный Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 3

уровень
Вариант 4
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 4. Определение потребности

в оборотных средствах. Определение общего
норматива оборотных средств. Принципы
нормирования оборотных средств..
11
уровень
Вариант 5
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Структурная характеристика

персонала предприятия. Показатели,
характеризующие наличие и движение персонала
предприятия. Производительность труда, методы ее
измерения. Факторы роста производительности труда
уровень
Вариант 6
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Основные составляющие

дохода работника предприятия. Сущность заработной
платы. Функции и принципы организации заработной
платы. Системы и формы оплаты труда. Бестарифные
системы оплаты труда.
уровень
Вариант 7
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Себестоимость продукции:

сущность и структура. Состав и классификация затрат
по элементам. Основные направления снижения
себестоимости продукции. Понятие цены. Методы
ценообразования. Ценовая система.
уровень
Вариант 8
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Производственный процесс:

характеристики, проектирование. Производственный
цикл. Формы, типы и методы организации
производства. Гибкие производственные системы.

12
уровень
Вариант 9
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Классификация затрат рабочего

времени. Методы нормирования труда.
уровень
Вариант 10
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Формирование и

распределение прибыли. Показатели рентабельности.
Понятие эффективности. Эффект и его виды.
Факторы роста экономической эффективности.
уровень
Практические задания базового уровня

Задание 1
Численность промышленно-производственного персонала предприятия, чел., по
категориям составляет: основные рабочие – 930; вспомогательные рабочие – 340;
руководители – 120; служащие – 70; специалисты – 185. Рассчитать производительность
труда одного рабочего и одного работающего, если за год выпущено продукции на 750
млн руб.
Задание 2
Первоначальная стоимость станка 20 тыс. руб. Через 6 лет стоимость подобных
станков составит 15 тыс. Руб., норма амортизации осталась прежней  10%. Нормативный
срок службы 10 лет. Определите остаточную стоимость на начало 8го года и сумму
потерь от морального износа на оставшиеся годы эксплуатации.
Задание 3
Определите ежегодные суммы годовых амортизационных отчислений на
оборудование стоимостью 120 тыс. руб. способом уменьшающегося остатка, если срок его
полезного использования  8 лет, норма амортизации  12%. Коэффициент ускорения
равен 1,5.
Задание 4
Рыночная цена на товар предприятия составляет 6 000 руб., объем товарной
оплата труда – 2 000 руб. Определить: валовый доход предприятия; чистую прибыль, с
учетом налога на прибыль.
13
Задание 5
Определите годовую сумму амортизации, если срок службы оборудования  10 лет,
стоимость приобретения  110 тыс.руб., стоимость доставки  3,5 тыс.руб., стоимость
монтажа  1,5 тыс.руб.
Задание 6
активной части 0,44. Введено оборудования 1 мая на сумму 36 тыс. руб.; выведено 7
апреля на сумму 11 тыс. руб., 1 ноября – на 55 тыс. руб. Определить среднегодовую
стоимость ОПФ предприятия.
Задание 7
В 1 квартале предприятие реализовало продукции на 3560 тыс.руб.
Среднеквартальные остатки оборотных средств составили 150 тыс.руб. Во 2 квартале
объем реализации продукции увеличится на 10%. Определите: коэффициент
оборачиваемости оборотных средств (обор), длительность одного оборота в днях в
каждом квартале.
Задание 8
На основе отчетных данных за год и планируемых вариантов улучшения
использования оборотных средств на предприятии заполните таблицу до конца.
Определите коэффициент оборачиваемости оборотных средств, сделайте выводы.
Показатель Отчетный год Вариант повышения эффективности
первый второй
Объем реализованной 7920
продукции, тыс. руб.
Средний остаток 220 220 320
оборотных средств, тыс.
руб.
Длительность одного 10 8 12
оборота, дней
Задание 9
Имеются данные по нескольким вариантам ведения бизнеса на предприятии.
Постоянные издержки для всех вариантов остаются неизменными, объем реализации
равен объему производства. Заполнить таблицу и определить самый прибыльный вариант.
Общие издер-жки,
на ед. про-дукции,
Общие издер-жки
янные изде-ржки,
Цена за единицу,
Прибыль общая,
издержки на ед.,
Номер варианта
Выручка, руб.
Общие посто-
Общие пере-
Выпуск про-
держки, руб.
Переменные
Постоянные
Прибыль на
дукции, ед.
менные из-
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
1 92 2000 126000 98
2 72 42 126000 62
3 105 194000 126000 25
Задание 10
Предприятие выпускает 3 вида продукции из стали, расход которого и результаты
работы представлены в таблице. Определите: общий коэффициент использования стали,
общую материалоемкость (кг/руб).
Изделие Количество, Чистый вес единицы Общий расход Стоимость готовой

шт. изделия, кг стали, кг продукции, руб.
14
А 40 0,9 40 200
Б 38 0,8 50 130
В 50 1,1 75 150
Тестовые задания повышенного уровня

Задание 1
1. К нормируемым оборотным средствам предприятия относятся:
а) тара, топливо, незавершенное производство и полуфабрикаты собственного
производства,
б) отгруженная, но не оплаченная продукция,
в) денежные средства,
г) средства в расчетах.
2. Среднегодовая стоимость ОПФ отражает их стоимость:
а) на начало года,
б) на начало года и стоимость введенных в течение года фондов,
в) на начало года, включая среднегодовую стоимость введенных и
ликвидированных ОПФ в течение года,
г) на конец года.
3. Что представляет собой себестоимость продукции?
а) текущие затраты на производство продукции,
б) капитальные затраты,
в) выраженные в денежной форме затраты на производство и реализацию
продукции,
г) затраты на сырье, материалы и оплату труда работников,
д) затраты на оборудование предприятия,
е) затраты на разработку и освоение новой продукции.
Задание 2
1. Какие показатели характеризуют структуру ОПФ:
а) коэффициент обновления, выбытия, прироста ОПФ,
б) показатели интегрального использования ОПФ,
в) коэффициент сменности.
2. Какими из перечисленных показателей характеризуется эффективность
использования оборотных средств:
а) фондоотдача, фондоемкость,
б) длительность оборота, коэффициент оборачиваемости, коэффициент
загрузки оборотных средств,
в) суточный выпуск готовой продукции, длительность оборота.
3. Какие экономические элементы выделяются в составе затрат?
а) топливо и энергию на технологические цели,
б) амортизацию основных фондов,
в) материальные затраты,
г) прочие расходы,
д) расходы на оплату труда,
е) отчисления на социальные нужды.
Задание 3
1. Оборотные средства включают:
а) фонды обращения и производственные запасы,
б) оборотные фонды и фонды обращения,
15
в) машины, оборудование и производственные запасы.

2. К активной части ОПФ относят:
а) здания,
б) машины и оборудование,
в) сооружения.
3. Что представляет собой балансовая прибыль предприятия?
а) выручку от реализации основной продукции,
б) выручку от реализации за вычетом НДС и акцизов,
в) чистый доход предприятия,
г) разность между выручкой от реализации продукции (без НДС и акцизов) и ее
себестоимостью,
д) денежное выражение стоимости товаров,
е) прибыль от реализации продукции, прибыль от прочей реализации,
внереализационную прибыль.
Задание 4
1. К нормируемым оборотным средствам не относят:
а) производственные запасы,
б) готовая продукция,
в) расходы будущих периодов,
г) дебиторская задолженность,
д) денежные средства.
2. Фондоотдача рассчитывается, как отношение стоимости произведенной
продукции к:
а) первоначальной стоимости ОПФ,
б) среднегодовой стоимости ОПФ,
в) остаточной стоимости ОПФ,
г) ликвидационной стоимости ОПФ.
3. Какие категории персонала относятся к промышленно-производственному
персоналу?
а) рабочие,
б) технологи,
в) служащие,
г) специалисты,
д) руководители,
е) младший обслуживающий персонал.
Задание 5
1. Технологическая структура ОПФ характеризуется:
а) соотношением различных видов машин и оборудования в общей стоимости
ОПФ,
б) соотношением активной и пассивной частей ОПФ,
в) соотношением различных видов машин и оборудования в их общей стоимости.
2. Какие элементы включаются в состав основных средств предприятия?
а) здания и сооружения,
б) передаточные устройства,
в) незавершенное производство,
г) машины и оборудование (силовые и рабочие),
д) транспортные средства,
е) оборотные средства.
3 Что характеризует коэффициент оборачиваемости оборотных средств:
а) количество оборотов, совершаемых этими средствами за период времени;
б) продолжительность периода;
16
в) дополнительное высвобождение (вовлечение);

г) время возобновления оборотных средств.
Задание 6
1. Фондоотдача рассчитывается, как отношение стоимости произведенной
продукции к:
а) первоначальной стоимости ОПФ,
б) среднегодовой стоимости ОПФ,
в) остаточной стоимости ОПФ,
г) ликвидационной стоимости ОПФ.
2. Основные фонды при зачислении их на баланс предприятия (цеха, корпуса)
в результате приобретения, строительства оцениваются:
а) по полной первоначальной стоимости,
б) по остаточной стоимости,
в) по смешанной стоимости.
3. Реализованная продукция – это…
а) продукция, оплаченная в отчетном периоде;
б) продукция, предназначенная для реализации на сторону;
в) продукция, оплаченная в отчетном периоде, за исключением реализованных
бракованных изделий;
г) произведенная предприятием продукция.
Задание 7
1.Что из перечисленного относят к активной части ОПФ:
а) здания,
б) машины и оборудование,
в) сооружения,
г) многолетние насаждения.
2. Что характеризует показатель фондоотдачи:
а) объем товарной продукции, приходящейся на 1 руб. ОПФ,
б) удельные затраты основных фондов на 1 руб. реализованной продукции,
в) объем ОПФ, приходящихся на одного рабочего.
3. Прибыль отчетного года – 8 тыс. руб. налоги предприятие платит с суммы 6 тыс.
руб. Это можно объяснить:
а) предприятие нарушает законодательство;
б) предприятие допускало сделки по цене не выше себестоимости;
в) предприятие имеет льготы по налогообложению;
г) предприятие допустило перерасход по нормируемым статьям затрат
Задание 8
1. Среднегодовая стоимость ОПФ отражает их стоимость:
а) на начало года,
б) на начало года и стоимость введенных в течение года фондов,
в) на начало года, включая среднегодовую стоимость введенных и
ликвидированных ОПФ в течение года,
г) на конец года.
2. Какие показатели характеризуют структуру ОПФ:
а) коэффициент обновления, выбытия, прироста ОПФ,
б) показатели интегрального использования ОПФ,
в) коэффициент сменности.
3. Какими из перечисленных показателей характеризуется эффективность
использования оборотных средств:
17
а) фондоотдача, фондоемкость,
б) длительность оборота, коэффициент оборачиваемости, коэффициент
загрузки оборотных средств,
в) суточный выпуск готовой продукции, длительность оборота.
Задание 9
1. Какие показатели характеризуют уровень использования ОПФ по времени:
а) показатели экстенсивного использования ОПФ,
б) показатели интенсивного использования ОПФ,
в) показатели интегрального использования ОПФ.
2. К нормируемым оборотным средствам не относят:

а) производственные запасы,
б) готовая продукция,
в) расходы будущих периодов,
г) дебиторская задолженность.
3. Бухгалтерская прибыль – это:
а) доходы – явные издержки;
б) доходы – неявные издержки;
в) доходы – совокупные издержки;
г) экономическая прибыль – явные издержки.
Задание 10
1. В состав оборотных производственных фондов предприятия включают:
а) производственные запасы, незавершенное производство и полуфабрикаты
собственного изготовления, расходы будущих периодов,
б) земельные участки и объекты природопользования,
в) машины и оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь,
г) здания и сооружения, незавершенное производство и полуфабрикаты
собственного изготовления.
2. Какие показатели отражают уровень использования ОПФ по мощности:
а) показатели экстенсивного использования ОПФ,
б) показатели интенсивного использования ОПФ,
в) показатели интегрального использования ОПФ.
3. К повременной форме оплаты относится:
а) аккордная;
б) почасовая;
в) бестарифная;
г) с использованием шкалы подвижных расценок.
Контрольная работа выполняется на листах формата А4 (210x297 мм) в

соответствии с предъявляемыми требованиями.
Контрольная работа должна быть выполнена студентом самостоятельно на основе
глубокого изучения рекомендуемой литературы к каждому варианту, написана грамотно,
выполнена аккуратно, содержать список использованных источников, должна носить
характер прикладной научно-исследовательской работы. Она должна показать умение
студента работать с литературой, делать самостоятельные выводы, анализировать и
обобщать различного рода материал, обосновывать собственную точку зрения по
изучаемой проблеме, находить пути ее разрешения.
Текст контрольной работы должен сопровождаться таблицами, наличие которых
необходимо для конкретности и наглядности решения. Количество таблиц определяется
содержанием работы.
18
Работа осуществляется по индивидуальному варианту, закрепленному

преподавателем. Номером варианта выбирается по последней цифре зачетной книжки
(таблица 1).
Таблица 1 – Таблица для выбора задания в соответствии с вариантом

Номер
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
варианта
Теоретический 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
вопрос
Тестовое задание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Практическое 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
задание
Конспектирование выполняется на бумаге стандартного формата А4 (210х297мм)
или в тетради учащегося.
В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выполнения
работы, уровень знаний студента.
В процессе защиты и при оценке работы обращается особое внимание на:
– степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и задачам;
– четкость изложения;
– обоснованность основных положений, выводов, предложений;
– знание литературы по разрабатываемой теме;
– качество оформления работы;
– правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы;
– умение отстоять свою точку зрения.
7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ

РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ
По дисциплине « Управленческая экономика» предусмотрено самостоятельное
решение задач , формой контроля которого выступает зачетное задание , оценочным
средством является следующий комплект задач:
Задача 1
Количество оборудования ООО «Лина» на начало года составило 400 единиц. С 1
апреля установлено дополнительно еще 60 станков, а с 1 ноября выбыло 30 станков.
Плановый фонд времени работы оборудования предприятия равен 3952 ч.
Производительность единицы оборудования равна 4 шт./ч. Рассчитать среднегодовую
производственную мощность предприятия.
Задача 2
активной части 0,4. Введено оборудования 1 мая на сумму 16 тыс. руб.; выведено 7 апреля
на сумму 13 тыс. руб. и 1 ноября на – 5 тыс. руб. Годовой выпуск продукции 638,4 тыс.
руб. Определить показатель фондоотдачи
Задача 3
Годовой план реализации продукции установлен в сумме 17100 тыс. руб.
Запланированный норматив оборотных средств – 380 тыс. руб. В результате проведения
оргтехмероприятий длительность одного оборота оборотных средств сократилась на 2
дня. Определить: 1) плановую длительность одного оборота оборотных средств; 2)
фактическую длительность одного оборота оборотных средств.
19
Задача 4
Определить часовую норму выработки при условии, что оперативное время – 6
мин., время обслуживания – 1 мин., время отдыха – 0,6 мин.
Задача 5
В третьем квартале выработка продукции на одного работающего составила 5000
руб./чел. В четвертом квартале предприятие планирует выпустить продукции на сумму 15
млн. руб. и одновременно снизить численность работающих на 80 чел. Определить: а)
выработку на 1 работающего в четвертом квартале; б) планируемый прирост
Задача 6
Рабочий, дневная тарифная ставка которого равна 1300 руб., обслуживает две
технологические линии, на каждой из которых производятся различные виды продукции.
Дневная норма выработки на первой линии составляет 20 единиц, на второй линии – 60
единиц. За месяц на первой линии было произведено 440 ед. продукции, на второй – 1600
ед. определить месячный заработок рабочего.
Задача 7
Производственный потенциал предприятия = 104 тыс. ед. Себестоимость товара
составила 10 руб./ед. Предельный уровень рентабельности = 25%. Обследование 100 тыс.
потребителей показало, что 20% из них ориентируются на качество товара и купят по 10
единиц товара по максимальной цене, для 50% потребителей предел цены = 12 руб. при
покупке 5 ед. и 30% потребителей купят 2 ед. при цене не выше 11 руб. Установите цену
на товар, исходя из максимальной прибыли от продаж.
Задача 1
Годовой выпуск на предприятии составил 500 шт.
Затраты на весь выпуск, руб.:
Сырье 36 000
Вспомогательные материалы 300
Топливо и энергия 24 000
Заработная плата 15 000
Отчисления на социальные нужды 5 700
Общепроизводственные расходы 7 400
Общехозяйственные расходы 3 000
Коммерческие расходы 3 600
Итого 95 000
Цена единицы продукции равна 200 руб./шт.
Определите:
1. Критический выпуск.
2. Рассчитайте критический выпуск при увеличении цены до 220 руб/шт.
3. Рассчитайте критический выпуск при увеличении расходов на сырьё на 10 %.
4. Рассчитайте выпуск, при котором может быть достигнута прибыль 50 тыс. руб.
Задача 2. Анализ притоков и оттоков по инвестиционному проекту

20
Рассмотрите проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками.

Определите денежные потоки и оттоки (расставите знаки «-», «+»). Проверьте, достаточно
ли на данном этапе денежных средств для осуществления проекта.
Денежные потоки описываются в таблице:
№ Наименование элемента денежного потока Значение
1 Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами) 2100 единиц
2 Производственные затраты (с НДС за материальные затраты) 600 единиц
3 Налоги, получаемые государством 500 единиц
6 Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге) 200 единиц
7 Поток банка № 1 (получение банком процентов) 100 единиц
8 Поток банка № 2 (выдача банком займа) 300 единиц
Определите денежные потоки и оттоки.
Задача 3
Агрегат работает в три смены. Каждую смену его обслуживает бригада
численностью 7 чел. Изучение организации труда показало, что эффективность работы
может повысится, если вместо трех самостоятельных бригад организовать одну сквозную
бригаду на все три смены. Определить:
9. размер потерь времени из-за преждевременного окончания работы за год тремя
бригадами и потери времени, связанные с передачей смены;
10. выигрыш во времени из-за сокращения количества наладок оборудования;
11. экономию численности рабочих, исходя из пунктов 1-2;
12. рост объемов производства в связи с новой организацией труда;
13. экономию на условно-постоянных расходах;
14. экономию на заработной плате бригадиров;
15. экономию в целом по основной и дополнительной зарплате с учетом
отчислений на социальные мероприятия;
16. условно-годовую экономию (сумму экономии в целом по оплате труда и
экономии на условно-постоянных расходах).
21

1.Беляева, О.В. Экономика предприятия (организации). Сборник задач : учебно-методическое
пособие / О.В. Беляева ; Ж.А. Беляева Электронный ресурс : Вузовское образование ; Саратов,
2017. - 52 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-4487-0009-5,
2.Вахрушев, В. Д. Экономика отрасли и предприятия (практикум) / В.Д. Вахрушев. - Москва :

Альтаир|МГАВТ, 2015. - 229 с., экземпляров неограничено
3. Чеканский, А. Н. Управленческая экономика: практ

ика применения / А.Н. Чеканский ; В.А. Коцоева ; С.Е. Варюхин. - Москва : Издательский
4. Давтян, М. А. Экономика инновационной деятельности предприятия : Учебное пособие / Давтян
М. А. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2014. - 432 с. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-209-05467-2, экземпляров неограничено
5. Маркова, О. В. Управленческая парадигма инновационного развития мезоэкономических

систем / О.В. Маркова. - Москва : Креативная экономика, 2014. - 192 с. - ISBN 978-5-906454-55-3,
6.Паламарчук, А. С. Экономика предприятия : учебник для вузов / А. С. Паламарчук. - Москва :
Инфра-М, 2014. - 457 с. ; 21. - (Высшее образование). - Гриф: Рек. УМО. - Библиогр.: с. 452-453. -
Методическая литература
1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине
«Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02
Менеджмент, 2019-[Электронная версия]
2.Методические указания для обучающихся по организации и проведению
самостоятельной работы по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов
направления подготовки 38.04.02 Менеджмент, 2019-[Электронная версия]
ресурсов).
5. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)»
(направление (профиль) «Стратегическое управление»)
2019
2
Методические указания разработаны в соответствии с программой
дисциплины «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» и
предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент
направленность (профиль) «Стратегическое управление».
Составители: к. э. н., доцент О.В. Година, к. э. н., доцент Е.Ю. Ребий

Рецензент:
3
Введение
Практическое занятие 1. Отличительные черты стратегического
менеджмента
Практическое занятие 2. Разработка целевых ориентиров
развития предприятия
Практическое занятие 3. Сравнительная характеристика школ
стратегий
Практическое занятие 4. Методы проведения исследований в
области стратегического менеджмента. Часть 1
Практическое занятие 5. Методы проведения исследований в
области стратегического менеджмента. Часть 2
Практическое занятие 6. Стратегический анализ организации.
Часть 1
Практическое занятие 7. Стратегический анализ организации.
Часть 2
Практическое занятие 8. Общие методы разработки стратегий.

Часть 1
Практическое занятие 9. Общие методы разработки стратегий.
Часть 2
Практическое занятие 10. Стратегические модели
Практическое занятие 11. Стратегические матрицы
Практическое занятие 12. Выбор стратегии с использованием
матрицы GE/McKinsey
Практическое занятие 13. Модификация и корректировка
стратегии на основе ключевых компетенций
Практическое занятие 14. Принятие и анализ стратегических
управленческих решений
Практическое занятие 15. Условия реализации стратегии. Анализ
показателей стратегического развития системы. Часть 1
Практическое занятие 16. Условия реализации стратегии. Анализ
показателей стратегического развития системы. Часть 2
Список рекомендуемой литературы
4
ВВЕДЕНИЕ
В условиях трансформируемой экономической ситуации необходимо

рассматривать развитие современной организации как устойчивые
стратегические изменения направлений, функций, структуры, уровня
эффективности и качества ее деятельности.
Учитывая, что социальные организации рассматриваются как
«открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней
средой, то все многообразие факторов, определяющих и задающих направления
их движения, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это
факторы развития, находящиеся за пределами данной организации; внутренние
факторы — это те, истоки которые находятся в ней самой. При этом главные
предпосылки успеха предприятия отыскиваются не внутри, а вне его. В
современных условиях внешние факторы задают стратегичность развития
организации. В связи с этим особую актуальность приобретает стратегический
аспект в развитии организации.
Цель выполнения практических работ по данной дисциплине –
закрепление знаний, приобретенных студентами в процессе изучения
теоретического курса по стратегическому менеджменту.
Основными задачами выполнения практических работ является:
- уяснить концептуальные основы исследования закономерностей
научно-технического развития, смены технологических укладов, деловых
циклов;
- ознакомить студентов с оценкой информационных предпосылок
обеспечения стратегического управления развитием социально-экономических
систем на основе инноваций;
- изучить методологию и проведение расчетов количественных
параметров инновационного потенциала, инновационного климата,
стратегической позиции фирмы;
- сформировать практические навыки разработки системы
стратегического управления инновациями.
5
Практическое занятие 1
Отличительные черты стратегического менеджмента
Цель: изучить понятие стратегического менеджмента и его
отличительные черты.
Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического
управления организациями; особенности разработки и модификации
корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия
успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений;
особенности проведения стратегических изменений, методы управления по
достижению стратегических целей и задач организации.
Уметь: организовать стратегическое управление организацией;
самостоятельно использовать современные методы управления для решения
стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее
стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку
корпоративной стратегии организации на основе современных методов и
передовых достижений; разработать программу проведения стратегических
изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии.
Владеть: навыками стратегического управления организациями
посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по
достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками
стратегического учета, стратегического анализа и стратегического
контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических
моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки;
методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой
корпоративной стратегии.
ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию
ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа
поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде
ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в
виде научного отчета, статьи или доклада.
В условиях трансформируемой экономической ситуации необходимо
рассматривать развитие современной организации как устойчивые
стратегические изменения направлений, функций, структуры, уровня
эффективности и качества ее деятельности.
Учитывая, что социальные организации рассматриваются как
«открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней
средой, то все многообразие факторов, определяющих и задающих направления
их движения, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это
факторы развития, находящиеся за пределами данной организации; внутренние
факторы — это те, истоки которые находятся в ней самой. При этом главные
предпосылки успеха предприятия отыскиваются не внутри, а вне его. В
6
современных условиях внешние факторы задают стратегичность развития
организации. В связи с этим особую актуальность приобретает стратегический
аспект в развитии организации.
В настоящее время не существует единого общепризнанного определения
стратегического управления.
Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова выделяют следующие аспекты дефиниций
современного стратегического управления:
- стратегическое управление — это вид, сфера деятельности по
управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через
осуществление изменений в организации;
- стратегическое управление — это процесс, посредством которого
осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
- стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая
приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и
способы практической реализации этих знаний.
Известный специалист по стратегическому управлению И. Ансофф
определяет такое управление как комплекс не только стратегических
управленческих решений, определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое
реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое
может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр
целей и корректировку общего направления развития.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой область
науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение
развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три
важнейших вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
Каким способом достигнуть желаемого положения?
Стратегический менеджмент определяется как комплекс: стратегических
управленческих решений, определяющих долговременное развитие
организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое
реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое
может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр
целей и корректировку общего направления развития.
Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее
предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического
развития организаций, а также изучение возможностей использования этой
методологии в практической деятельности организаций.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент
обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его
пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам,
сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.
Основное содержание стратегического управления составляет выбор и
7
реализация стратегии. Именно стратегия является основным инструментом
управления развитием фирмы и основой методологии стратегического
управления, как утверждает.
Основными отличительными чертами стратегического управления
являются:
- ориентация на долгосрочную перспективу;
- взгляд во внешнее окружение;
- обеспечение динамического баланса с ним, позволяющего решать
проблемы заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
- своевременность и точность реакции руководителей на изменения
ситуационных факторов;
- нацеленность на активное использование внутреннего потенциала
социально-экономической системы для преобразования деловой среды;
- восприятие работников как на основы, главной ценности и источника
благополучия предприятия.
Задание 1. Представьте себе, что Вы специалист по стратегическому

управлению и Вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее
в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите
всестороннее обследование.
С чего Вы начнете свою работу:
а) с анализа финансового положения фирмы;
б) изучения целей фирмы;
в) досконального анализа деятельности высшего руководства;
г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;
д) анализа производственного потенциала фирмы;
е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;
ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления кадрами?
Проранжируйте эти характеристики деятельности фирмы с точки зрения
их значимости для системы управления и очередности выполнения этапов.
Задание 2. Известный специалист в области стратегического

менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия - понятие трудноуловимое
и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой
непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным
расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же тогда
предприятия занимаются разработкой стратегии?
Задание 3. «Деловая среда организации».

Назовите организации и всех людей, которые, на Ваш взгляд, входят в
деловую среду Вашей организации. Распределите их по группам: потребители,
конкуренты, поставщики, инфраструктура, государственные и муниципальные
органы, международный сектор. В чем проявляется их влияние или
зависимость? Какие элементы деловой среды оказывают сильное влияние на
деятельность Вашей организации? Какие элементы деловой среды оказывают
8
незначительное влияние на Вашу организацию? На кого Ваша организация
оказывает влияние? В чем оно проявляется? Заполните таблицу 1 «Деловая
среда».
Таблица 1 - «Деловая среда организации»

Элементы В чем Насколько Существу В чем Насколь В чью
деловой проявл сильно ет ли проявляет ко оно пользу
среды яется влияние ресурсная ся сильно? складывае
влияни (сильное; зависимос влияние тся баланс
е умеренное; ть (какой Вашей сил?
незначитель вид организац
ное; не ресурсов) ии?
оказывает ?
влияния)?
Потребители
1.
2.
3.
…
Поставщики
1.
2.
3.
…
Конкуренты
1.
2.
3.
…
Инфраструкт
ура
1.
2.
3.
…
Государстве
нные и
муниципаль
ные
организации
1.
2.
3.
…
Международ
9
ный сектор
1.
2.
3.
…
Вопросы к ситуации «Деловая среда организации»:
1. Сколько элементов содержится в каждой выделенной группе деловой
среды вашей организации?
2. Насколько однородны элементы в каждой группе?
3. Как часто изменяются элементы? Насколько существенны эти
изменения? Насколько они неожиданны или предсказуемы?
Задание 4. После ответов на вопросы заполните таблицу 2 «Анализ

сложности, динамичности и неопределенности деловой среды».
Таблица 2 - Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой
среды
Составляющи Число Насколько Сложна Как часто Степень
е деловой элементо разнообразн я или происход неопределенн
среды в в группе ы элементы простая ят ости деловой
в группе среда изменени среды
(однородны, я (часто, 1 – низкая;
неоднородн нечасто, 2 – умеренно
ы, очень очень низкая;
разнообразн редко)? 3 – умеренно
ы)? высокая;
4 – высокая.
Инфраструкт
ура
Государствен
ные и
муниципальн
ые
Международ
ный сектор
Вопросы:
1. Что называют деловой средой организации? Действительно ли в нее
включают только те элементы, с которыми организация непосредственно
взаимодействует?
2. Что означает неопределенность деловой среды? Как ее измерить?
10
3. От чего в большей степени зависит неопределенность – от сложности или
от изменчивости деловой среды?
Почему сложность деловой среды влияет на сложность организации?
Объясните, в чем это проявляется.

1. Сравните понятия «стратегия», «стратегия организации»,
«стратегический менеджмент».
2. Перечислите преимущества стратегического подхода к управлению.
3. Как взаимосвязаны стратегия и успех организации?
4. Из каких взаимодополняющих подсистем состоит система
стратегического менеджмента?
5. Почему для большинства современных организаций актуальной
проблемой является одновременное применение двух режимов
управления – стратегического и оперативного?
6. Что представляет собой процесс стратегического управления с точки
зрения задач стратегического менеджмента?
7. Дайте краткую характеристику основным этапам разработки стратегии.
8. Существует ли разница между стратегическим планированием и
стратегическим менеджментов?
9. Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического?
10.Существуют ли временные рамки стратегического планирования?
Литература: [1,2, 3-7].

11
Разработка целевых ориентиров развития предприятия
Цель: изучить особенности формирования целевых ориентиров развития
предприятия, возможности методов стратегического анализа в поиске
стратегических альтернатив развития.
Знать: особенности разработки и модификации корпоративной
стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации
стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения
стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических
целей и задач организации.
Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста
может быть использована модель SPACE (Strategic Position and Action
Evoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель
позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия с
учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней
среды.
Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве
инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но
одновременно и как средство моделирования взаимосвязи организации с
внешней рыночной средой.
12
Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в
соответствии с 4 группами факторов:
1. финансовое положение предприятия - общая финансовая
характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой
прибыли;
2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность
клиентов;
3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая
стабильность, использование ресурсов.
Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании
которой строится график, характеризующий стратегическое положение
организации.
Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя
важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится
следующим образом:
- финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести
6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);
- привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов
(0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна);
- конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 —
малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в
отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного
положительного значения;
- стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда
нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение
путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.
Представленный метод позволяет:
- оценить конкурентную позицию организации;
- выбрать соответствующую стратегию;
- определить направления изменений важнейших показателей -
финансового положения, конкурентного преимущества;
- выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие
приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.
Пример решения
На основе имеющихся данных произведем оценку конкурентной позиции
ООО «Кардинал», осуществляющего выпуск винодельческой продукции.
Параметрами оценки выступают: конкурентное преимущество, финансовое
положение, привлекательность рынка винодельческой продукции и
стабильность внешней среды в данной сфере г. Георгиевска и Георгиевского
района.
1. Анализ конкурентного преимущества ООО «Кардинал»
На протяжении периода 2011-2013 гг. клиентская база ООО «Кардинал»
стабильно расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей.
Используя нижеприведенные формулы, рассчитаем индекс
13
проникновения ООО «Кардинал» на рынок винодельческой продукции в г.
Георгиевске (Ип) и коэффициент доверия потребителей (Кд):
Кпр (2.1)
Ип   100,
К
где: Кпр – количество привлеченных клиентов;
К - количество потенциальных клиентов.
Бп
Кд   100, (2.2)
Кпр
где: Бп – количество предложенных видов винодельческой продукции.
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Кардинал» представлена в
таблице 3
Таблица 3 - Динамика изменения сегмента рынка ООО «Кардинал»

Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Количество потенциальных клиентов, (К) 156 158 210
Количество привлеченных клиентов,
91 93 96
(Кпр)
Количество предложенных видов
48 52 59
винодельческой продукции, (Бп)
Индекс проникновения на рынок сбыта, %
59,0 58,0 45,6
(Ип)
Коэффициент доверия потребителей, %
53,0 56,0 61,0
(Кд)
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на

положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент
проникновения на рынок винодельческой продукции ООО «Кардинал»
постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако
положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов
ООО «Кардинал».
В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества ООО
«Кардинал», сформулированные на основе личных суждений и мнения
специалистов предприятия экономического профиля.
По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной
оценки конкурентного преимущества, равный 3,6. Так как на графике
конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то
рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу
среднего и максимального балла, равного 6, т.е. 2,4 (6 – 3,6).
Таблица 4 - Показатели конкурентного преимущества ООО «Кардинал»
Показатель Количественная оценка Качественная

(0-6) оценка
Доля рынка 2 ниже среднего
14
Реализация стратегических
4 достаточная
целей
Отличительные особенности
4 существенные
продукции
Приверженность потребителей
5 высокая
(доверие)
Динамика привлечения 3 средняя
Среднее 3,6
2. Анализ показателей финансового положения ООО «Кардинал».

Оценка проводится по 6-балльной шкале и основана на данных
бухгалтерской отчетности ООО «Кардинал» (форма 1, 2).
Сопоставив полученные данные относительно финансовых результатов,
в таблице 5 представлена оценка показателей финансового положения ООО
«Кардинал».
Таблица 5 - Показатели финансового положения ООО «Кардинал»

Показатель Количественная Качественная оценка
оценка (0-6)
Динамика чистых активов 2 отрицательная
Динамика выручки 4 положительная
Чистая прибыль 2 отрицательная
Среднее 2,7
Рассчитываем средний показатель финансового положения, который

равен 2,7. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции ООО
«Кардинал» положительная, поэтому дополнительных вычислений не
производим.
3. Анализ показателей стабильности внешней среды.
Основным сегментом потребителей продукции ООО «Кардинал»
являются семьи со средним уровнем дохода и организации системы
общественного питания. В таблице 6 представлена оценка показателей
стабильности внешней среды.
Таблица 6 - Показатели стабильности внешней среды
Количественная Качественная
Показатель
оценка (0-6) оценка
Спрос 4 существует
Темп инфляции 3 высокий
Разброс цен конкурирующих
5 весомый
предприятий
Давление конкурентов 4 выше среднего
Среднее 4
15
Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы
рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается
на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции
отрицательная, т.е. координата – 2 (6-4).
4. Анализ показателей привлекательности рынка винодельческой
продукции в г. Георгиевске и Георгиевском районе.
В таблице 7 представлена оценка показателей привлекательности рынка
продукции виноделия. Рассчитано среднее значение показателя
привлекательности рынка (4,6), которое оставлено неизменным, так как ось
привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия
положительная.
Таблица 7 Показатели привлекательности рынка продукции виноделия
оценка (0-6)
Скорость роста 4 высокая
Потенциальная прибыльность 5 высокая
Концентрация конкурентов 5 высокая
Среднее 4,6
На основании анализа таблиц 4-7 можно построить график,
характеризующий конкурентную позицию ООО «Кардинал» на рынке сбыта
продукции виноделия (рис. 2.1).
Финансовое положение
предприятия (FS)
Агрессивна
Консервативн
Конкурентное преимущество
я позиция
ая позиция Привлекательность рынка
2,
предприятия (CA)
7
сбыта (IS)
5
-2,4
-2
Защитная Конкурентна
позиция я позиция
Стабильность среды
Рис. 2.1. Конкурентная
(ES) позиция ООО «Кардинал»
Координаты стратегического состояния предприятия на оси координат
определяются по формуле:
x = IS – CA; y = FS - ES (2.3)
В нашем случае X = 4,6 - 2,4 = 2,2
У = 2,7 - 2 = 0,7
Если максимально удаленной от центра координат является сторона в

16
квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом
состоянии и т.п. В зависимости от стратегического состояния, наиболее
целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
Агрессивное - это состояние типично в привлекательной отрасли
промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания
получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и
приумножить с помощью финансового потенциала. Механизмы направлены на:
 расширение производства и продаж;
 ценовую войну с конкурентами;
 освоение новых секторов рынка;
 продвижение брендов.
Конкурентное - состояние характерно для привлекательной отрасли.
Организация получает конкурентные преимущества в относительно
нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый
потенциал. Основные механизмы:
 поиск финансовых ресурсов;
 развитие сбытовых сетей.
Консервативное - состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с
низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой
стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность
продукта. Основные механизмы:
 снижение себестоимости при повышении качества товара;
 сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда
организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает
конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой
стратегией является:
 особое внимание механизмам парирования угроз;
 уход с рынка.
Таким образом, ООО «Кардинал» позиционируется в правой верхней
части графика, т.е. занимает агрессивную позицию.
Задание 1. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:

 создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем
структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление
существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не
соответствующей управленческим планам);
 достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря
деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы
ее конкурентного преимущества;
 установление инвестиционных приоритетов и направление
корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Каков уровень стратегии, включающей данные мероприятия?
17
Задание 2. Определение стратегических целей развития и конкурентной

позиции организации.
Индивидуальное задание
1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов применить метод
SPACE для анализа деятельности конкретного предприятия;
2) выявить конкурентную позицию предприятия и возможные варианты
дальнейшего развития.

1. Какие уровни стратегии выделяются в диверсифицированных
компаниях?
2. Какие уровни стратегии выделяются в узкопрофильных компаниях
3. Какие задачи должны решаться на уровне корпоративной стратегии?
4. Почему отличаются пирамиды стратегий для диверсифицированных и
узкопрофильных компаний?
5. Что представляет собой стратегия как план управления фирмой?
6. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они
совпадать?
7. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее
деятельности?
8. Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии?
9. В чем заключается сущность стратегии как объекта менеджмента?
10.В чем заключается сущность стратегии как обобщающей модели
действий, необходимых для достижения целей фирмы?
11. В чем заключается сущность стратегии как набора правил для принятия
решений?
12.Что определяет и какова роль функциональных стратегий?
13.Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок
продукции внутри определенного функционального подразделения
компании?
14.Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампании
внутри функционального направления компании?
15.К каким объектам управления относится операционная стратегия?
16.Какие существуют видимые и скрытые элементы стратегии фирмы?
Литература: [1-7].
18
Сравнительная характеристика школ стратегий
Цель: изучить отличительные черты школ стратегий.

Знать: конфигурации школ стратегического управления; особенности
разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых
компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия
стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений,
методы управления по достижению стратегических целей и задач организации.
После того, как стратегические цели предприятия или организации
сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается
стратегия.
Стратегия является основным инструментом управления развитием
фирмы и основой методологии стратегического управления.
Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ
ее провалить. Именно поэтому известный теоретик стратегического управления
Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:
 Стратегия как план.
• Стратегия как позиция.
• Стратегия как «ловкий прием».
19
• Стратегия как принцип поведения.
• Стратегия как перспектива.
Концептуальные схемы различных методов формирования стратегии
организации, впервые проанализированные в работе «Школы стратегий»
Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелом Д.
Авторы рассматривают такие школы стратегий как: дизайна,
планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивную школу,
школы обучения, власти, культуры, внешней среды, школу конфигурации. Эти
школы подразделяются на три группы: прескриптивные, дескриптивные,
школы конфигурации (рисунок 1).
Первая группа объединяет школы, предлагающие предписывающий
(прескриптивный) характер процесса создания стратегии. По мнению их
приверженцев, процесс формирования стратегии должен иметь некий
нормативный, обязательный характер.
К первой группе относятся:
- школа дизайна: формирование перспективы развития организации как
процесс осмысления;
- школа планирования: формирование перспективы развития как
формализованный процесс иерархического планирования;
- школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический
процесс подбора генерических стратегий.
Вторая группа объединяет подходы, рассматривающие специфические
аспекты процесса формирования стратегии. В этой группе рассматриваются
следующие школы стратегий:
- школа предпринимательства: формирование перспективы развития
организации как процесс предвидения;
- когнитивная школа: формирование перспективы развития – ментальный
процесс, ориентированный на ценностные ориентации стратега;
- школа обучения: формирование стратегии – процесс, ориентированный
на развитие;
- школа власти: формирование перспективы развития организации как
политический или переговорный процесс;
- школа культуры: формирование перспективы развития организации как
коллективный процесс;
- школа внешней среды: формирование стратегии – реактивный процесс.
20
ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ
Подходы к описанию процессов формирования

стратегий
I группа II группа III группа

Описание Описание ряда аспектов Комбинированные
идеального реальных процессов подходы к
процесса разработки стратегии формированию
Школа Школа Школа
дизайна предпринимательства конфигурации
Формирование Формирование Объединение
стратегии – стратегии – процесс процесса
процесс построения
Когнитивная школа
осмысления стратегии, ее
Формирование
ситуации содержания,
стратегии –
Школа организационной
ментальный процесс,
планирования структуры
ориентированный на
Формирование компании и ее
ценностные ориентации
стратегии – окружения.
Школа обучения Школа описывает
формализован- Формирование
ный процесс формирование
стратегии – процесс,
иерархическог ориентирвоанный на Школа
о развитие СПбГПУ
Школа Школа власти Формирование
позициониров Формирование стратегии –
а-ния стратегии – процесс,
Формирование переговорный процесс базирующийся на
стратегии – Школа культуры ресурсной
аналитически Формирование концепции,
й процесс стратегии – теории
подбора коллективный процесс преимуществ,
Школа внешней среды теории
Формирование трансакционных
стратегии – реактивный издержек.
процесс
Рисунок 1. – Классификация школ стратегийПроцесс,
К третьей группе относятся школы, представляющие различные подходы

к процессу формирования стратегии:
- школа конфигурации: объединение процесса построения стратегии, ее
содержания, организационной структуры компании и ее окружения. Школа
описывает формирование как процесс трансформации;
- школа СПбГПУ. Предлагаемая этой школой концепция содержит
21
многие принципы и прескриптивных, и дескриптивных школ, дополняет их
новыми положениями. Формирование стратегии рассматривается как процесс,
базирующийся на ресурсной концепции, теории конкурентных преимуществ,
теории трансакционных издержек; процесс, сочетающий выбор стратегической
зоны хозяйствования и управление стратегическим потенциалом предприятия.
Задание 1. Сравните концепции стратегического и оперативного

управления и заполните таблицу 3.1.
Таблица 3.1 - Сравнение концепций стратегического и оперативного
управления, используемых руководством организации
Критерии для сравнения Концепция СУ Концепция ОУ
Миссия, предназначение
Преимущественная
концентрация внимания
менеджера
Учет фактора времени
Управление персоналом
Основные факторы
построения системы
управления
Оценка эффективности
деятельности и
Задание 2. Перечислите названия школ стратегического

менеджмента и охарактеризуйте процесс формирования стратегии.
Заполните таблицу 3.2.
Таблица 3.2 - Школа стратегического менеджмента (Г. Минцберг, Б.

Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)
№ Название школы Процесс формирования стратегии

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
22

1. Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер.
2. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное
внимание процедурам разработки стратегий?
3. Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные
элементы различных школ?
4. Назовите ключевое слово для характеристики школы
стратегического планирования.
Литература: [1,2,6-8].
23
Методы проведения исследований в области стратегического
менеджмента. Часть 1
Цель: изучить сущность методов проведения исследований в области

стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике.

Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда
меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой
информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических
решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут
комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных
методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие
24
стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.
Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов
стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале
аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли,
тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся тех-
нологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный
прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого
идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто
обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с
поверхностным анализом имеющейся информации»[44].
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно
успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им
формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона
(Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что
интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
увеличиваются размеры корпорации; разрастается аппарат управления;
существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к
стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности
предприятия в динамичной внешней среде.
Задание 1. Требуется модифицировать организационную структуру

управления для предприятия, осуществляющего производственную
деятельность, если произошла смена собственника, решившего изменить
только организационно-правовую форму с ООО на ЗАО.
Схема ООО была следующая (рисунок 11.1):
Ревизор Совет Наблюдательн
учредителей ый совет
Директор
Функциональные Производственные
службы подразделения
Рис. 11.1. Схема организационной структуры ООО
Задание 2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс

на создание дивизиональной организационной структуры управления вместо
линейно-функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4
до 2.
25
Спроектируйте новую организационную структуру управления.
Задание 3. Выберите тип организационной структуры управления

(линейно-функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что
организационная структура управления должна соответствовать стоящим перед
ней организационным задачам при работе в стабильной и сложной среде,
административным ценностям, вертикальным связям и потокам, интенсивному
использованию технологии и ориентации на техническое совершенство,
минимизацию издержек.
Задание 4. Выберите тип организационной структуры управления,

исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией
задачам при работе в сложной и динамичной среде, рыночным и
административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями,
с вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на
удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество, интенсивное
использование труда, минимизацию издержек и упущенной выгоды.

задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми
технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на
удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды.
Задание 6. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых)

организационных структур управления? Выберите соответствующие пункты из
перечисленных ниже:
а) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ
потребности рынка в новом продукте);
б) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов
продукции);
в) поощрение за результаты, полученные командой в целом;
г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;
д) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и
потребителями;
е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;
ж) предоставление информации маленькими порциями;
з) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;
и) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а
специализированных ноу-хау;
к) схематически организационная структура управления представляет собой
организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками
колбасы»).

26
1. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии
предприятия. Поясните необходимость каждого фактора для реализации
стратегии.
2. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового
продукта?
3. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и
слабых сторон предприятия?
4. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание
к этой составляющей реализации стратегии?
5. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного
планирования?
6. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего
планирования.
7. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии?
8. Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного
контроля?
9. Какие показатели функционирования используются в системе
стратегического контроля?
27
Методы проведения исследований в области стратегического
менеджмента. Часть 2
Цель: изучить сущность методов проведения исследований в области

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике.

Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда
меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой
информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических
решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут
комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных
методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие
28
стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.
Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов
стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале
аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли,
тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся тех-
нологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный
прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого
идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто
обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с
поверхностным анализом имеющейся информации»[44].
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно
успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им
формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона
(Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что
интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
увеличиваются размеры корпорации; разрастается аппарат управления;
существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к
стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности
предприятия в динамичной внешней среде.

задачам при работе в сложной и динамичной среде, рыночным и
административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями,
с вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на
удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество, интенсивное
использование труда, минимизацию издержек и упущенной выгоды.

задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми
технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на
удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды.

л) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ
потребности рынка в новом продукте);
м) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов
н) поощрение за результаты, полученные командой в целом;
о) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;
п) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и
29
потребителями;
р) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;
с) предоставление информации маленькими порциями;
т) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;
у) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а
ф) схематически организационная структура управления представляет собой
организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками
колбасы»).

10. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии
стратегии.
продукта?
13. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание
к этой составляющей реализации стратегии?
контроля?
30
Стратегический анализ организации. Часть 1
Цель: изучить сущность стратегического анализа среды организации.
Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического анализа.
Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа
поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки
стратегии.
Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа
поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде.
Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне
зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может
выжить только во взаимосвязи с внешней средой.
Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и
способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом
использовании.
Выделяют четыре основных типа внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами.
Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение
уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике
конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие
трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой
за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например,
автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу.
Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс»,
работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием
многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с
разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это
разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику
воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развиваются электроника,
вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной
информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.
Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде
31
должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае
быстро устаревают.
Анализ внешней среды требует обработки большого количества
информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором
информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы
сбора информации определяются поставленными целями.
Основное назначение анализа внешней среды – выявить и эффективно
использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые
существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в
будущем.
Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и
микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую
краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его
долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления
ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-
вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации
на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа
макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий,
неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную
эффективность ее стратегии.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то
при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых
направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым
буквам английских слов political-legal – политико-правовые; economic –
экономические; sociocultural – социо-культурные; technological –
технологические факторы) (табл. 4.2).
Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на
деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические
факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность
сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной
индустрии.
Таблица 4.2 - PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов

Политико-правовые факторы: Экономические факторы:
правительственная стабильность; тенденции валового национального
налоговая политика в этой сфере; продукта;
антимонопольное стадия делового цикла;
законодательство; процентная ставка и курс
законы по охране природной национальной валюты;
среды; количество денег в обращении;
регулирование занятости уровень инфляции;
населения; уровень безработицы;
32
внешнеэкономическое контроль над ценами и заработной
законодательство; платой;
позиция государства по цены на энергоресурсы;
отношению к иностранному инвестиционная политика
капиталу;
профсоюзы и другие группы
давления
Социо-культурные факторы: Технологические факторы:

демографическая структура затраты на НИОКР из разных
населения; источников;
стиль жизни, обычаи и привычки; защита интеллектуальной
социальная мобильность собственности;
населения; государственная политика в области
активность потребителей НТП;
новые продукты (скорость
обновления, источники идей)
Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов,
имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого
события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса
от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть
равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия
по 5-балльной шкале:
- «пять» — воздействие фактора полностью учтено в стратегии;
- «единица» — воздействие фактора не учтено в стратегии.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на
силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она
указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и
прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже
степень готовности организации.
Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа:
PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-
единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.
Задание 1. Проанализируйте ситуацию, используя метод PEST-анализ,

заполните таблицу PEST-анализа (таблица 4.1), постройте профиль среды.
Конкретная ситуация «Городская школа»

Школа №... расположена в областном центре. В микрорайоне школы
проживают 5000 человек, большинство из которых - семьи военнослужащих.
Соотношение рождаемости и смертности в последние годы 1:1,
33
наблюдается постепенное повышение рождаемости за счет семей молодых
военнослужащих.
В микрорайоне нет крупных промышленных предприятий, но
расположены крупные медицинские и военные объекты. Основная занятость
населения микрорайона связана именно с этими объектами. Достаток
большинства семей средний. На территории микрорайона ведется интенсивное
строительство, что является фактором увеличения работоспособного и
платежеспособного населения.
На территории микрорайона находятся: Дом офицеров, комплекс
областной больницы, детская библиотека, несколько профтехучилищ, воинская
часть.
Учреждений культуры и спорта недостаточно: клубы, кинотеатры,
концертные залы, спортивные комплексы отсутствуют. Но имеются Интернет-
кафе и диско-зал, которые являются местом молодежных тусовок и
одновременно очагом напряженности в микрорайоне.
С каждым годом растет количество магазинов, рынков, супермаркетов,
мелких торговых точек, которые, в связи с отсутствием специализированных
учреждений, становятся неотъемлемой частью индустрии развлечений.
Практически отсутствует зеленая зона, нет скверов, парков, но в избытке
рюмочные, пивные, закусочные и прочие подобные дешевые учреждения
общепита.
Таким образом, складывается парадоксальная ситуация, когда население
располагает средствами для культурной организации свободного времени, а
инфраструктура микрорайона не может удовлетворить эту потребность.
Данное противоречие порождает развитие асоциальных явлений: вместо
здорового отдыха и полезного досуга - приобщение к принятию спиртного и
бесцельному времяпрепровождению среди торговых ларьков.
Данная ситуация порождает социальную апатию, неудовлетворенность,
способствует поиску «острых ощущений» молодежи микрорайона.
Данное явление внушает особое опасение, так как в относительно
благоприятном микрорайоне города складывается ситуация, располагающая к
росту наркомании, токсикомании, пьянства, появлению неформальных
молодежных группировок реакционного, националистического толка (по
данным информационно-аналитического отдела УВД области).
Ситуация осложнилась особенно в последнее время в связи с
сокращением учреждений дополнительного образования и введением
широкого перечня платных услуг за посещение спортивных секций, кружков,
центров туризма, домов детского творчества.
Сознание многих родителей не готово к принятию рыночных отношений
в образовании, в результате чего многие отказываются оплачивать расходы на
дополнительное образование (исключение составляют музыкальные школы) и
дети оказываются на улице, где организуют свой досуг по собственному
усмотрению. В данной ситуации возрастает роль школы как культурно-
образовательного центра микрорайона.
В школе микрорайона обучаются 1200 учащихся. Из них - 450 - на
34
начальной ступени обучения, 470 - на второй ступени обучения, 280 - на третьей
ступени.
В школе открыты классы коррекционно-развивающего обучения: 28
учащихся в классе КРО VIII вида, 44 учащихся в классе КРО VII вида.
Педагогический коллектив составляют 84 учителя и воспитателя ГПД. В
школе преподают 14 молодых специалистов. Трое учителей обучаются в
аспирантуре местного педагогического университета. Возрастной состав
педагогического коллектива: до 30 лет - 23 человека, от 30 до 40 лет - 19
человек, от 40 до 50 - 28 человек, от 50 до 55 - 6 человек, от 55 и старше - 8
человек. Высшую квалификационную категорию имеют 30 учителей, первую -
28 учителей, вторую - 17 учителей. Звание «Заслуженный учитель России»
имеют 3 педагога, 16 педагогов - «Отличники просвещения». В штате школы
имеются ставки психолога и социального педагога.
В 2000 г. школа получила юридическую самостоятельность при
сохранении финансовой зависимости от муниципального органа власти. В
школе создан Управляющий совет, но фактически руководство осуществляется
через приказы, распоряжения, постановления, указания муниципального и
регионального органов управления образованием.
Успеваемость в школе в последние годы составляет 90%, количество
обучающихся на «4» и «5» - 34%, с одной «3» - 27%. В школе реализуются
общеобразовательные программы, в начальной школе - программы
развивающего обучения по системе Давыдова-Эльконина, программы
углубленного обучения по отдельным предметам на 2 и 3 ступенях.
Поступление в высшие учебные заведения - 90% от общего количества
выпускников, в средние специальные заведения - 5% от общего числа
выпускников. В высшие учебные заведения выпускники поступают как на
бюджетные, так и на платные места. Наиболее предпочтительные профессии
связаны с информационными технологиями, медициной, военным делом,
юриспруденцией.
В школе работают различные кружки и клубы: хореографический, фото-
студия, туристический, музейного дела, музыкальный, аэробики и др. Между
школой и воинской частью существуют давние дружеские связи. Десантники
уже много лет шефствуют над школой, помогая в ремонтных работах,
проведении уроков мужества, в организации летних спортивных лагерей.
Материально-техническая база школы: в школе имеются оборудованные
кабинеты по всем предметам, включая два компьютерных класса,
производственные мастерские с устаревшим оборудованием. Здание школы
требует капитального ремонта, особенно износилась сантехника и
коммуникации в подвальных помещениях, протекает крыша над спортзалом,
столовой и в актовом зале. Субвенций, выделяемых на материально-
технические нужды, не хватает на удовлетворение потребностей всех
структурных подразделений школы.
Школьная библиотека имеет фонд 30000 экземпляров книг. Количество
наименований подписных изданий - 55.
Школьная столовая обеспечивает детей начальной школы завтраками и
35
всех учащихся горячими обедами. 118 школьников из малообеспеченных и
многодетных семей питаются бесплатно. По просьбе отдельных семей
организуются полдники учащимся, посещающим группу продленного дня.
Школа занимает 4 гектара, на которых, помимо самого здания,
расположена небольшая спортивная площадка и разбито несколько клумб, на
которых работают дети во время летней практики.
Учащиеся школы, учителя - постоянные участники олимпиад и
конкурсов городского, областного уровней. Учительский коллектив готов к
восприятию нового, занимает активную профессиональную позицию.
В данном районе города помимо этой школы, которая является
общеобразовательной, расположены языковая гимназия и многопрофильный
лицей, которые являются серьезными конкурентами при наборе учащихся.
Таблица 4.1 - Таблица PEST-анализа

Факторы Знак Качестве Балльна Вес Важность Критичес
влияния, нная я фактора, фактора, кий
+; - оценка оценка, wi biwi синтез
bi
Политико
-
правовые
:
1.
2.
…
Экономи
ческие:
1.
2.
…
Социальн
о-
культурн
ые:
1.
2.
…
Технолог
ические:
1.
2.
…
36
Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и
вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию,
работающую на рынке страхования.
Работа выполняется экспертами в два этапа: на первом определяется
степень влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных
нормированных весовых коэффициентов (табл.4.2), а на втором – вероятность
их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 – наибольшее влияние,
а 1 – наименьшее (табл. 4.3).
Результатом PEST – анализа является выбор основных факторов внешней
макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в
прогнозируемом периоде.
Таблица 4.2 - Оценка степени влияния
Факторы Эксперты Средняя Весовой
(степень влияния) оценка коэффициент
Э1 Э2 Э3 Э4
1. Политические факторы
изменение 4 3 4 5 4 0,07
законодательства
смена политических 1 2 1 1 1,25 0,01
партий
возможность теракта 5 4 3 5 4,25 0,08
уровень правовой 1 4 2 1 2 0,04
грамотности
2. Экономические факторы
экономическая ситуация в 4 2 1 3 2,5 0,04
стране
динамика курса валюты 3 2 4 3 3 0,05
налоговая политика 3 4 4 3 3,5 0,06
уровень доходов 5 4 5 4 4,5 0,08
населения
3. Природно-географические факторы
климатические условия 5 5 5 4 4,75 0,08
экологическая обстановка 4 3 5 4 4 0,07
в стране
природные катаклизмы 4 5 3 5 4,25 0,08
ограниченность 2 1 4 5 3 0,05
природных ресурсов
4. Социальные факторы
темп роста населения 4 3 4 4 3,75 0,07
средняя 3 3 3 4 3,25 0,06
продолжительность
жизни
образование 5 4 5 5 4,75 0,08
37
культурный уровень 4 3 3 3 3,25 0,06
населения
Итого 56 1
Таблица 4.3 - Степень вероятноcти влияния

Факторы Весо Направлен Эксперты Средн Взвеш
в. ность (вероятность яя ен.
коэф влияния влияния) оценка средн
ф Э1 Э2 Э3 Э4 яя
изменение 0,07 + 3 5 2 4 3,5 0,25
законодательств
смена 0,01 + 1 2 1 3 1,75 0,02
политических
партий
возможность 0,08 + 5 5 4 3 4,25 0,34
теракта
Уровень 0,04 + 1 2 3 4 2,5 0,10
правовой
экономическая 0,04 - 3 2 4 5 3,5 0,14
нестабильность
стране
динамика курса 0,05 + 4 2 3 3 3 0,15
валюты
налоговая 0,06 - 3 3 2 5 3,25 0,20
политика
уровень доходов 0,08 + 5 4 5 2 4 0,32
населения
климатические 0,08 - 5 5 4 4 4,5 0,36
условия
экологическая 0,07 - 2 4 5 5 4 0,28
обстановка в
стране
природные 0,08 - 5 4 5 3 4,25 0,34
катаклизмы
ограниченность 0,05 + 1 3 4 3 2,75 0,14
природных
ресурсов
темп роста 0,07 + 2 4 5 4 3,75 0,26
населения
38
средняяпродолжи 0,06 - 4 3 4 2 3,25 0,20
тельность жизни
образование 0,08 + 4 3 5 5 4,25 0,34
культурный 0,06 + 3 2 4 2 2,75 0,17
уровень
Анализируя таблицу 4.3, можно сделать вывод, что:

 изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными
возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы
деятельности;
 смена политических партий оказывает небольшое
положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить
позиции на рынке;
 возможность теракта - большая угроза для компании, так как в этом
случае компания несет большие потери и в целом страдает экономика в
стране;
 экономическая нестабильность в стране является угрозой для компании;
 природно-географические факторы отрицательно влияют на компанию,
поэтому являются угрозой компании, в случае непредвиденных
обстоятельств: наводнения различных катаклизм страдает экономика
страны, наносится значительный моральный и материальный ущерб
населению. Компания несет крупные потери;
 ограниченность природных ресурсов позволяет создавать новые
технологии заменяющие ресурсы, которые компания может страховать.
Следовательно, этот фактор позволит компании выйти на новые сегменты
рынка.
 темп роста населения очень быстро возрос за последние три года. Этот
фактор является возможностью для привлечения числа страхователей, и
увеличение доли прибыли;
 образование является возможностью для компании
получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут
грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей;
 культурный уровень населения имеет положительное влияние.
Задание 2. Оценка внешней среды организации

1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов провести PEST –
анализ на примере конкретного рынка продукции или услуг;
2) выявить основные факторы внешней макросреды, которые будут
создавать возможности и угрозы для компании, действующей на
анализируемом рынке, в прогнозируемом периоде.

1. Дайте определение внешнего окружения организации.
39
2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму.
3. Перечислите основные компоненты анализа макросреды.
4. Перечислите основные компоненты анализа микросреды
5. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от
внешнего окружения?
6. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности
(перечислите внутренние и внешние стратегии)?
7. В чем заключается основная цель анализа внешней среды организации?
8. В чем заключается цель анализа макросреды?
9. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через
заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из
российской практики.
10.Как оценить степень нестабильности внешней среды по И. Ансоффу?
11.Перечислите пять стадий нарастания информации о новой проблеме и
шесть типов контрмер, принимаемых при управлении по «слабым
сигналам».
12.Что включает в себя система чрезвычайных мер при стратегических
неожиданностях?
13.Что такое возможности?
14.Что такое угрозы?
15.Как проводится анализ возможностей и угроз внешней среды?
16.В чем заключается суть составления профиля среды?
40
Стратегический анализ организации. Часть 2
Цель: изучить сущность стратегического анализа среды организации.
стратегии.
Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне
зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может
выжить только во взаимосвязи с внешней средой.
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами.
Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение
уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике
конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие
трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой
за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например,
автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу.
Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс»,
работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием
многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с
разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это
разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику
воздействия на потребителей.
вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной
информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.
Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде
41
должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае
быстро устаревают.
Анализ внешней среды требует обработки большого количества
информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором
информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы
сбора информации определяются поставленными целями.
Основное назначение анализа внешней среды – выявить и эффективно
использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые
существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в
будущем.
Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и
микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.
краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его
долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления
ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации
на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа
макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий,
неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную
эффективность ее стратегии.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то
при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых
направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым
буквам английских слов political-legal – политико-правовые; economic –
экономические; sociocultural – социо-культурные; technological –
технологические факторы) (табл. 4.2).
Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на
деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические
факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность
сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной
индустрии.

правительственная стабильность; тенденции валового национального
налоговая политика в этой сфере; продукта;
антимонопольное стадия делового цикла;
законодательство; процентная ставка и курс
законы по охране природной национальной валюты;
среды; количество денег в обращении;
регулирование занятости уровень инфляции;
населения; уровень безработицы;
42
внешнеэкономическое контроль над ценами и заработной
законодательство; платой;
позиция государства по цены на энергоресурсы;
отношению к иностранному инвестиционная политика
капиталу;
профсоюзы и другие группы
давления

демографическая структура затраты на НИОКР из разных
населения; источников;
стиль жизни, обычаи и привычки; защита интеллектуальной
социальная мобильность собственности;
населения; государственная политика в области
активность потребителей НТП;
новые продукты (скорость
обновления, источники идей)
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов,
имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого
события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса
от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть
равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия
по 5-балльной шкале:
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на
силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она
указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и
прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже
степень готовности организации.
PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-
единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов провести PEST –
анализ на примере конкретного рынка продукции или услуг;
2) выявить основные факторы внешней макросреды, которые будут
создавать возможности и угрозы для компании, действующей на
анализируемом рынке, в прогнозируемом периоде.
43
Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и
вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию,
работающую на рынке страхования.
Работа выполняется экспертами в два этапа: на первом определяется
степень влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных
нормированных весовых коэффициентов (табл.4.2), а на втором – вероятность
их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 – наибольшее влияние,
а 1 – наименьшее (табл. 4.3).
возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы
 смена политических партий оказывает небольшое
положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить
позиции на рынке;
 возможность теракта - большая угроза для компании, так как в этом
случае компания несет большие потери и в целом страдает экономика в
стране;

Э1 Э2 Э3 Э4
изменение 4 3 4 5 4 0,07
смена политических 1 2 1 1 1,25 0,01
партий
уровень правовой 1 4 2 1 2 0,04
экономическая ситуация в 4 2 1 3 2,5 0,04
стране
уровень доходов 5 4 5 4 4,5 0,08
населения
44
экологическая обстановка 4 3 5 4 4 0,07
в стране
ограниченность 2 1 4 5 3 0,05
средняя 3 3 3 4 3,25 0,06
продолжительность
жизни
образование 5 4 5 5 4,75 0,08
культурный уровень 4 3 3 3 3,25 0,06
населения
Итого 56 1

Факторы Весо Направлен Эксперты Средн Взвеш
в. ность (вероятность яя ен.
коэф влияния влияния) оценка средн
ф Э1 Э2 Э3 Э4 яя
изменение 0,07 + 3 5 2 4 3,5 0,25
смена 0,01 + 1 2 1 3 1,75 0,02
политических
партий
возможность 0,08 + 5 5 4 3 4,25 0,34
теракта
Уровень 0,04 + 1 2 3 4 2,5 0,10
правовой
экономическая 0,04 - 3 2 4 5 3,5 0,14
нестабильность
стране
динамика курса 0,05 + 4 2 3 3 3 0,15
валюты
налоговая 0,06 - 3 3 2 5 3,25 0,20
политика
уровень доходов 0,08 + 5 4 5 2 4 0,32
населения
45
климатические 0,08 - 5 5 4 4 4,5 0,36
условия
экологическая 0,07 - 2 4 5 5 4 0,28
обстановка в
стране
природные 0,08 - 5 4 5 3 4,25 0,34
катаклизмы
ограниченность 0,05 + 1 3 4 3 2,75 0,14
природных
ресурсов
темп роста 0,07 + 2 4 5 4 3,75 0,26
населения
средняяпродолжи 0,06 - 4 3 4 2 3,25 0,20
тельность жизни
образование 0,08 + 4 3 5 5 4,25 0,34
культурный 0,06 + 3 2 4 2 2,75 0,17
уровень
 природно-географические факторы отрицательно влияют на компанию,

поэтому являются угрозой компании, в случае непредвиденных
обстоятельств: наводнения различных катаклизм страдает экономика
страны, наносится значительный моральный и материальный ущерб
населению. Компания несет крупные потери;
 ограниченность природных ресурсов позволяет создавать новые
технологии заменяющие ресурсы, которые компания может страховать.
Следовательно, этот фактор позволит компании выйти на новые сегменты
рынка.
 темп роста населения очень быстро возрос за последние три года. Этот
фактор является возможностью для привлечения числа страхователей, и
увеличение доли прибыли;
получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут
грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей;
 культурный уровень населения имеет положительное влияние, так как…

17.Дайте определение внешнего окружения организации.
18.Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму.
19.Перечислите основные компоненты анализа макросреды.
20.Перечислите основные компоненты анализа микросреды
21.Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от
22.С помощью каких методов организация противостоит неопределенности
46
23.В чем заключается основная цель анализа внешней среды организации?
24.В чем заключается цель анализа макросреды?
25.Как изменения макросреды могут влиять на компанию через
заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из
российской практики.
26.Как оценить степень нестабильности внешней среды по И. Ансоффу?
27.Перечислите пять стадий нарастания информации о новой проблеме и
шесть типов контрмер, принимаемых при управлении по «слабым
сигналам».
28.Что включает в себя система чрезвычайных мер при стратегических
29.Что такое возможности?
30.Что такое угрозы?
31.Как проводится анализ возможностей и угроз внешней среды?
32.В чем заключается суть составления профиля среды?
47
Общие методы разработки стратегий. Часть 1
Цель: изучить сущность и особенности применения общих методов
разработки стратегий.
стратегии на основе ключевых компетенций.
передовых достижений.
моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех
составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
 правильно выбранные долгосрочные цели;
 глубокое понимание конкурентного окружения;
 реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред-
приятия.
Для формирования действенной и обоснованной стратегии используется
специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный
анализ.
Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных
вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для
управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные
направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что
может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия
это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие
методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем
48
«этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что
некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».
Задание 1. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для
производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом
она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два
хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки
ценностей.
Определите тип стратегии фирмы.
Задание 2. Производитель компьютеров открыл 100 розничных

магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному
потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не
мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров.
Определите тип стратегии производителя компьютеров.
Задание 3. В основе стратегии фирмы - проникновение в другие отрасли

производства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация не
стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного
подразделения. Фирма, располагая большими капиталами, полученными в
основной сфере бизнеса, рассматривает эту стратегию как наиболее
подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска,
особенно в связи с тем, что дальнейшая экспансия в основной сфере бизнеса
ограничена. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной
цепочки, внутри которой она действовала и ищет новые виды деятельности,
дополняющие существующие в технологическом и коммерческом плане, с
целью добиться эффекта синергизма и осваивает виды деятельности, не
связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления портфеля.
Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ее
варианты, связанные с получением эффекта синергизма.
Задание 4. Местная фирма производит шины для автомобилей. Выход

иностранной компании на рынок, на котором ранее доминировали местные
фирмы, изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает
определенным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в
конкурентную борьбу. Выход на рынок крупной фирмы может изменить не
только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам характер
конкуренции.
Что делать фирме в этой ситуации?
Задание 5. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение нужд

потребителей за счет предоставления им большей гаммы товаров по ценам
более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.
Определите тип конкурентной стратегии фирмы.
49

1. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его
целесообразно проводить.
2. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на
рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта?
3. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.
4. Перечислите основные причины, по которым организация может
развиваться за счет внешних средств.
5. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?
6. Как определяется целесообразность реализации стратегий
диверсификации и внешних приобретений?
7. Каковы основные цели и задачи стратегии вертикальной интеграции?
8. Каким образом осуществляется интеграция «вперед» и каковы ее
стратегические последствия?
9. В чем сущность интеграции «назад» и в каких ситуациях проявляются ее
стратегические преимущества?
10.Каковы основные цели и задачи горизонтальной интеграции?
11.Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии?
12.Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных
сил?
13.С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам?
14.В чем сущность стратегии дифференциации?
15.На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования?
16.Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией?
17.Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только
руководители фирмы?
18.Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор
руководителей фирмы.
Литература: [1-3, 7-8].

50
Общие методы разработки стратегий. Часть 2
Цель: изучить сущность и особенности применения общих методов
разработки стратегий.
передовых достижений.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех
составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
 правильно выбранные долгосрочные цели;
 глубокое понимание конкурентного окружения;
 реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред-
приятия.
Для формирования действенной и обоснованной стратегии используется
специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный
анализ.
Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных
вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для
управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные
направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что
может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия
это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие
методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем
51
«этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что
некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».
иностранной компании на рынок, на котором ранее доминировали местные
фирмы, изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает
определенным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в
конкурентную борьбу. Выход на рынок крупной фирмы может изменить не
только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам характер
Задание 5. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение нужд

потребителей за счет предоставления им большей гаммы товаров по ценам
более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.
19.Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его
целесообразно проводить.
20.В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на
рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта?
21.Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.
22.Перечислите основные причины, по которым организация может
развиваться за счет внешних средств.
23.Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?
24.Как определяется целесообразность реализации стратегий
диверсификации и внешних приобретений?
25.Каковы основные цели и задачи стратегии вертикальной интеграции?
26.Каким образом осуществляется интеграция «вперед» и каковы ее
стратегические последствия?
27.В чем сущность интеграции «назад» и в каких ситуациях проявляются ее
28.Каковы основные цели и задачи горизонтальной интеграции?
29.Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии?
30.Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных
сил?
31.С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам?
32.В чем сущность стратегии дифференциации?
33.На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования?
34.Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией?
35.Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только
руководители фирмы?
36.Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор
руководителей фирмы.

52
Стратегические модели
Цель: изучить сущность стратегический моделей, используемых для
анализа среды организации.
стратегии.
Стратегические факторы — это направления развития внешней
среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-
Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей
внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так
называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или
бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его
ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии
предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без
глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает
предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований.
Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете
сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте-
гического управления.
Создателем модели ценностной цепи (Value Chain) фирмы является Майкл
Портер. В модели все виды деятельности фирмы разделяются на две категории:
основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и
обслуживание товара) и поддерживающую деятельность (обеспечение
компонентами производства: технологией, людскими ресурсами,
инфраструктурой). Обобщенная ценностная цепь фирмы представлена на
рисунке 7.1.
Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для
проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и
обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее
53
истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов
исполнения, заложенных в ценностную цепь действий.
Каждое ценностное действие использует: определенное сырье и
материалы, человеческие ресурсы и технологию, позволяющую выполнять
возложенные на нее обязанности; кроме этого, используется и создается та или
иная информация, например, технические спецификации, чертежи, данные о
покупателях, процент брака и т.д.
ая деятельность
Инфраструктура фирмы П
Вспомогательн
Р
Управление людскими ресурсами И
Развитие технологии Б
Ы
Снабжение Л
Входящая Производст Исходяща Маркетинг Обслужива Ь
логистика во я и продажи ние
продукции логистика
Основная деятельность
Рис. 7.1 - Обобщенная ценностная цепь фирмы
Основные и поддерживающие ценностные действия являются как бы

строительными блоками конкурентного преимущества. Источники
преимущества в издержках могут находиться как производственном блоке, так
и в блоке исходящей логистики. Концепция ценностной цепи позволяет увидеть
место образования конкурентного преимущества, позволяет наметить
стратегические планы сосредоточения усилий фирмы на конкретные блоки
внутрифирменного пространства, а также непосредственно найти места
неэффективного использования капитала и пути выхода из кризиса.
Основная деятельность.
Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий,
каждая из которых также состоит из свойственных им действий:
1. Входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и
распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка
грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование
доставок, возврат брака поставщикам.
2. Производство продукции. Действия, связанные с переработкой
входных материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и
материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка.
3. Выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением
и физическим распространением продукции к покупателям, такие как:
54
складирование готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и
доставка продукции потребителю, принятие заказов.
4. Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование
покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение
товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение,
ценообразование.
5. Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание
ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и
сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала,
предоставление запасных частей.
Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для
получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме,
играя при этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от
отрасли, в которой действует фирма.
Поддерживающая деятельность.
Поддерживающая деятельность, показанная на рисунке 7.1 вверху, может
быть разделена на 4 общих категории:
1. Снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми
для ее функционирования материалами, сырьем, машинами, и другими
товарами.
2. Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя
технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара.
Развитие технологии имеет множество форм, например, требуется развить
дизайн продукта, и в тоже время нужны новые технологии маркетинговых
исследований, интерактивная система регистрации заказов.
3. Управление людскими ресурсами. Включает в себя действия
связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала.
4. Инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих
функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена,
планирование, финансы, бухучет, связи с правительством.
Задание 1. Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия,

выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень
вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые
позволят Вам установить положение дел на предприятии и выработать
рекомендации по развитию маркетинга.
Задание 2. Приведите примеры подмены проблемы.
ЗАДАНИЕ 3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ

ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПИ ФИРМЫ
Эксперты кампании оценили основную и поддерживающую деятельность
по 5-ти балльной шкале.
По исходным данным варианта необходимо:
1) найти среднюю экспертную оценку по каждому ценностному действию;
55
2) найти среднюю балльную оценку каждого вида деятельности;
3) представить результаты расчетов в виде таблицы 7.1 и рисунка 7.2;
4) сделать выводы по итогам расчетов и предложить корректирующие
действия для усиления конкурентной позиции кампании.
Таблица 7.1 - Общие выводы по ценностным блокам

Ценностный блок Средний балл
Входная логистика
Производство
Исходящая логистика
Маркетинг и продажи
Итого средний балл по основной деятельности
Снабжение
Развитие технологии
Инфраструктура
Итого средний балл по вспомогательной
деятельности
Общая оценка фирмы
Для проведения расчетов необходимо использовать результаты

экспертных оценок таблицы 7.2 следующим образом:
Вариант 1: Эксперты 2,3,4,5,6
Таблица 7.2 - Исходные данные для индивидуальных вариантов

ВХОДНАЯ ЛОГИСТИКА
Эксперты средн
Ценностное действие ий
1 2 3 4 5 6 7 балл
1. Эффективность переработки грузов 4 3 5 4 3 4 4
(учитывать обеспеченность специальным
оборудованием, навыки персонала).
2. Используется система доставки сырья 4 4 4 4 4 4 3
и материалов "точно в срок"
56
(используется, не используется,
используется частично)
3. Размер затрат на хранение продукции 3 4 3 3 3 3 4
4. Размер запасов (оптимальный, 4 4 4 3 4 4
перерасход, недостаточный)
5. Условия доставки товара отвечают 4 4 3 4 3 4 4
требованиям конкурентной стратегии
(сроки, скорость, стоимость)
6. Большие объемы закупок позволяют 5 4 5 4 5 4 5
экономить на затратах.
7. Квалификация складского персонала 5 5 4 5 5 4 4
8. Взаимоотношения с поставщиками 4 4 4 4 4 4 3
9. Месторасположение складов 4 4 4 4 4 3 3
10. Количество персонала 4 3 5 4 3 4 3
Итого средняя оценка:
ПРОИЗВОДСТВО
Ценностное действие 1 2 3 4 5 6 7 ий
балл
1. Оборудование отвечает современным 4 5 4 3 4 4 3
требованиям (хуже, на том же уровне или
лучше, чем у конкурентов)
2. Применяемая технология производства 4 4 3 4 4 4 4
(соответствует требованиям времени,
передовая, отсталая)
3. Уровень квалификации работающих 4 4 4 4 4 4 5
4. Размер объема производства 5 5 5 4 4 4 4
(относительно объема рынка)
5. Количество работающих 5 4 4 4 4 4 5
6. Качество выпускаемых изделий 5 5 5 4 5 5 4
7. Соответствуют ли цели руководителей 5 5 5 5 4 5 4
и цели вашей фирмы (не соответствуют,
соответствуют, соответствуют частично)
8. Оцените производственные 4 4 4 4 4 4 3
нововведения в Вашей фирме (их
количество, качество, объем инвестиций)
9. Имеется ли план развития 5 5 5 4 5 5 4
производства (не имеется, имеется, как
выполняется)
10. Имеется ли программа повышения 0 4 4 0 0 0 3
качества продукции
57
11. Ваше производство способно 3 3 3 3 3 3 3
перестраиваться на другие типы
продукции
12. Насколько упаковка содействует 3 3 3 3 3 4 4
продажам, привлекая внимание ?
13. Оцените дизайн продукции, 4 4 4 4 4 4 3
насколько он соответствует
современным вкусам потребителей,
продукция узнаваема
14. Размер производственных затрат 3 4 3 3 3 3 4
(оптимальны, могут быть снижены,
высокие)
ИСХОДЯЩАЯ ЛОГИСТИКА
балл
1. Оцените обеспеченность фирмы 5 5 5 4 4 5 4
складами готовой продукции
2. Условия хранения готовой продукции 4 4 3 4 4 4 3
3. Оцените затраты на хранение готовой 3 3 3 3 3 3 4
продукции
4. Оцените оборудование складов 3 4 3 3 3 4 3
5. Оцените численность складского 3 3 3 3 3 4 4
персонала
6. Нет затоваривания 2 3 2 3 2 2 2
7. Каковы Ваши связи с покупателями 3 4 3 3 4 3 3
8. Физическое распространение товара 4 4 5 4 4 4 4
по каналам распределения
9. Применяется отгрузка "с колес" 3 3 3 3 3 3 3
минуя склад
10. Потери продукции при хранении и 4 3 3 4 4 4 5
транспортировке. (минимальные,
большие, могут быть снижены)
МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ
балл
1. Оцените знания и опыт фирмы в 4 4 4 4 4 4 3
области маркетинга
58
2. Квалификация работников отделов 5 5 5 5 4 4 4
маркетинга и сбыта
3. Проводятся маркетинговые 5 4 5 4 5 5 4
исследования, их качество, системность,
использование результатов.
4. Насколько Вы знаете своего 3 3 3 3 3 3 4
покупателя (поло- возрастной состав,
уровень доходов и др.)
5. Насколько покупатели осведомлены 3 3 4 3 3 3 4
о достоинствах продукции фирмы
6. Объем рекламы ниже, одинаков или 5 4 5 5 4 4 5
выше чем у конкурентов
7. Вы знаете и отслеживаете 5 5 5 4 5 5 4
изменения в своей рыночной доле
8. Оцените эффективность каналов 4 4 4 4 4 3 3
распределения продукции
9. Цены на продукцию ниже, 2 2 2 3 2 2 2
одинаковы или выше чем у конкурентов
10. Клиентам предоставляются скидки в 5 4 4 4 5 5 4
виде купонов или в определенные дни
11. Существует ли у фирмы программа 5 5 4 5 5 5 4
маркетинга (да, нет, не явно)
12. Оцените образ фирмы и ее продуктов 4 4 4 4 4 4 5
13. Оцените известность и популярность 4 4 4 4 3 4 4
торговой марки ( в сравнении с
конкурентами)
14. Проводятся ли мероприятия по 4 4 4 4 4 4 4
стимулированию сбыта (лотереи,
распродажи, продажи в рассрочку)
СНАБЖЕНИЕ
балл
1. Оцените надежность системы 3 3 3 3 2 2 2
доставки входных материалов
2. Качество сырья 5 4 5 4 4 4 4
3. Качество сборочных компонентов 4 4 3 4 4 4 3
4. Расположение складов 4 4 3 3 3 3 3
5. Доставка продукции клиентам 2 3 2 2 2 2 2
минимизирует затраты
59
РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ
балл
1. Технология обеспечивает 4 5 4 4 4 3 3
уникальные качества продукции
2. Оцените технологию хранения 3 3 4 3 3 4 3
и транспортировки
3. Количество патентов 4 3 4 4 4 4 3
4. Технология обеспечения 5 5 4 4 4 4 5
качества
5. Специальные компьютерные 3 3 4 3 3 3 3
программы для обеспечения продаж
6. Технология исследования 4 4 4 4 4 3 4
рынка
7. Технология снабжения 4 3 4 4 3 3 4
запасными частями
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
балл
1. Квалификация персонала 5 4 5 5 4 4 4
2. Существуют программы 5 5 4 5 4 4 4
переобучения
3. Стабильная политика в области 5 4 4 5 4 5 5
управления персоналом
4. Текучесть кадров 4 4 4 4 4 4 3
5. Лучшие инженеры и ученые 4 4 4 4 3 4 3
работают в исследуемой фирме
ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ
балл
1. Высший менеджмент обеспечивает 4 4 4 4 4 4 3
эффективные связи с окружением
2. Оцените эффективность 4 5 4 4 4 4 4
внутрифирменных связей
3. Имидж фирмы 5 5 4 4 4 5 5
4. Значения коэффициентов 3 3 3 3 3 3 4
финансовой устойчивости
60
(соответствуют норме, выше, намного
выше, банкротство)
5. Оцените организационную 4 4 4 4 4 5 4
структуру фирмы
6. Квалификация высшего 4 4 4 4 4 4 5
Задание 4. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль

являются:
 крупные капиталовложения;
 низкая стоимость производства.
Задание 5. Приведите примеры производств, где не действует опытная
кривая.
Задание 6. Выделите стратегические группы конкурентов в
производстве и продаже следующих продуктов:
 кондитерские изделия;
 автомобили;
 мебель.
Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.
Задание 7. Каковы ключевые факторы успеха (КФУ) в отраслях,
производящих:
 одежду;
 прохладительные напитки;
 ювелирные украшения;
 автомобили.

1. В чем заключается цель управленческого анализа?
2. Какие сферы деятельности предприятия Вы бы анализировали в первую
очередь?
3. Что такое проблема?
4. В чем заключаются различия между слабыми сторонами деятельности
предприятия и его проблемами?
5. Перечислите компоненты внутреннего анализа организации.
6. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка
организации?
7. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания
ценности.
8. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?
9. Перечислите основные показатели эффективности использования
ресурсов.
10.Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических
возможностей организации.
61
11.Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у
12.В чем заключается суть анализа цепочки стоимости?
13.Что такое конкурентные преимущества?
14.Какие виды конкурентных преимуществ Вы знаете?
15.В чем заключается суть портфельного анализа?
16.В чем заключается суть GAP-анализа?
17.В чем заключается суть SNW-анализа?
18.Какие инструменты комплексного анализа внешней и внутренней среды
Вы знаете?
19.Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

62
Стратегические матрицы
Цель: изучить сущность и особенности применения стратегических
матриц для разработки стратегий.
Уметь: осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии
организации на основе современных методов и передовых достижений.
При разработке стратегий зачастую используется ряд аналитических
методов и моделей, относящихся к инструментарной базе портфельного
анализа. К ним относятся: матрица И. Ансоффа, подходы к анализу
конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской
консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur
D. Little, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и другие.
В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки
портфельной стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные
подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их
между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж,
относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка,
привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации
рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах
используются различные наборы переменных, но в любом случае - это
двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения
внутренних факторов, а по другой — внешних.
Задание 1. Одному из направлений деятельности фирмы соответствует

бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю
рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление -
«звезда» в прошлом - в настоящее время обеспечивает фирме достаточную
63
прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление, и дайте
характеристику потока денежной наличности в бизнес-области.
Задание 2. Формирование продуктовой стратегии предприятия.
Исходные данные
Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер,

видеокамер и высокоточных оптических приборов. Продукция предприятия
имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах и в странах
Западной Европы.
Основные потребители оптических приборов – медицина, сельское
хозяйство, оборонная промышленность.
Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние
четыре года доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по
каждому виду продукции представлены в таблице 8.1.
Таблица 8.1 - Характеристика портфеля предложений предприятия
Объем реализации по годам, Доля рынка,

тыс. руб. 2001 г., %
Продукция предприятия
2011 2012 2013 2014 предпр конкур
г. г. г. г. иятия ента
1. Фотоаппараты для России и
2400 2900 2900 2500 34 17
ближнего зарубежья
2. Фотоаппараты для
510 550 590 649 33 20
развивающихся стран
3. Фотоаппараты для стран
90 130 5 7
Западной Европы
4. Кинокамеры для России и
1650 1700 1850 2405 11 9
5. Кинокамеры для
200 240 280 448 15 10
развивающихся стран
6. Видеокамеры для России и
60 100 1 7
7. Оптические приборы для
900 600 580 348 40 18
армии и флота
1000 1000 980 686 16 16
медицинских организаций
предприятий оборонной 1600 1200 900 400 2 4
промышленности
64
Используя матрицу БКГ США, необходимо сформировать продуктовую
стратегию предприятия.
Рекомендации к решению:
1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ

использовать темпы роста рынка (ТРР) (объемов продаж) предприятия и
относительную долю рынка (ОДР), продукта, называемого в дальнейшем
«стратегической зоной хозяйствования» (СЗХ).
2. Рассчитать темпы роста рынка (ТРР). Они характеризуют движение
продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и
могут быть определены по каждому с помощью индекса темпа их роста за
последний рассматриваемый период (2013-2014 гг.) или с помощью
среднегодовых темпов их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как
отношение объема реализации продукции за 2014 г. (текущий год) к объему ее
реализации за 2013 г. (предыдущий год) и выражается в коэффициентах роста.
Например, ТРР для продукции № 1 = 2500/2900 = 0,86.
Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду
продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к
другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в
коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста ( Т ) за n лет вычисляется по
формуле (1):
Yn
Т n -1 , (1)
Y1
где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий

2014 г.) или 1-й (базовый 2011 г.) год;
3. Рассчитать относительную долю рынка (ОДР) по каждому виду

продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей
конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента
определяются как отношение объема реализации предприятия или
сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.
Например, ОДР для продукта № 1 = 34/17 = 2. Это означает, что объем
реализации предприятием № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного
продукта сильнейшей конкурирующей фирмой;
4. Рассчитать долю (в процентах) каждого вида продукции в общем объеме
реализации предприятия по 2014 г.
Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы
(таблица 8.2);
Таблица 8.2 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

65
Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Темпы роста рынка (ТРР) 0,86
Относительная доля рынка 2
(ОДР)
Доля продукции в общем 32,6
объеме реализации
предприятия, %
5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов

продукции (средние значения в матрице) применяются средний индекс темпов
роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная
доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального
значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения
продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем
объеме реализации предприятия;
6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию
предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать
следующие стратегические решения:
 убрать из продуктового портфеля предприятия;
 увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
 изменить относительную долю на рынке;
 увеличить инвестирование;
 ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные
средства между отдельными видами продукции и т. п.
Задание 3. В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с

относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли.
Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы,
связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно
контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство
менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и какова
должна быть стратегия в отношении него.

1. Какая матрица является первой моделью стратегического планирования?
2. Какие наиболее значимые факторы влияют на выбор стратегии?
3. С чем связан риск при выборе стратегии, основанной на различных
сочетаниях в части рынка и/или продукции?
4. Что такое продуктовый (хозяйственный) портфель фирмы и какова
основная цель портфельного метода выбора стратегии?
5. В чем принципиальные различия между портфельными моделями БКГ и
МакКинси?
66
Выбор стратегии с использованием матрицы GE/McKinsey
Цель: изучить сущность и особенности применения стратегических
матриц для разработки стратегий.
организации на основе современных методов и передовых достижений.
В процессе совершенствования ассортимента продукции в качестве
инструмента может быть использована модель, разработанная специалистами
General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey. Эта модель известна
также как «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций»
или «пузырьковая диаграмма».
Оси условно делятся на три части, т.е. поле матрицы состоит из девяти
клеток, которые образуют три области стратегических позиций: победители,
проигравшие, средняя область (рис.9.1).
Основное внимание в модели уделяется возможности получения в
будущем прибыли с учетом дополнительных инвестиций в краткосрочном
периоде. При этом возможный вид бизнеса оценивается количественно (объем
продаж, прибыль, рентабельность) и качественно (изменчивость доли рынка,
технологии, уровень конкуренции и т.п.).
Область «победителей» имеет высокие оценки внутренних и внешних
факторов. По тем видам бизнеса, которые попали в эту область, как правило,
принимаются положительные решения по поводу дополнительных инвестиций.
«Средняя» область представлена теми видами бизнеса, которые могут, как
расти, так и сокращаться, поэтому инвестиции в эти области должны быть
выборочными. Область «проигравших» характеризуется одним из низших
параметров и не обладает ни одним из высших параметров. Инвестиции в такие
67
области должны быть ограничены или остановлены. Каждому квадранту
матрицы соответствует определенная стратегия.
Модель GE/McKinsey по сравнению с моделью BCG имеет ряд
преимуществ. Во-первых, как уже было отмечено выше, позволяет более точно
провести позиционирование бизнеса благодаря большей размерности матрицы.
Во-вторых, учитывает намного большее число факторов, как внутренних, так и
внешних, определяющих позицию бизнеса. В то же время эта модель имеет
определенные недостатки. Так, использование модели предполагает ряд
методических допущений относительно осей матрицы и переменных.
Победитель 1 Победитель 2 Вопрос 100

Привлекательность рынка
Победитель 3 Средний Проигравши

бизнес й1
Создатель Проигравши Проигравши

прибыли й2 й3
100 Относительное преимущество на рынке 0
Рис. 9.1. Структура матрицы GE/McKinsey
Стратегии, предлагаемые авторами этой модели, представляют собой

возможное направление принятия решений относительно отдельных групп
продукции и формируются в отдельную конкурентную стратегию фирмы.
Дальнейшее развитие модель GE/McKinsey получила в работах Нейлора,
Дэйя, Мониесона. Нейлор несколько изменил предлагаемые стратегии, Дэй и
Мониесон внесли свои дополнения в возможные стратегии, а также в набор
факторов оценки рыночной привлекательности и позиции фирмы на рынке.
Для проведения анализа по матрице GE/McKinsey необходимо
определить коэффициент значимости и оценка показателей для групп
продукции, выпускаемых ЗАО «МПК «Георгиевский»» по двум факторам:
«Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность продукции». Оценка
68
производится по 5-ти бальной шкале. Результаты оценки привлекательности
рынка и конкурентоспособности по товарной группе «мясные полуфабрикаты»
приведены в таблицах 9.7 а, б. По аналогии оценены и другие товарные группы
анализируемого предприятия.
Таблица 9.7 а - Оценка привлекательности рынка по группе «мясные
полуфабрикаты»
Показатели Коэффициент Ранг Общая
значимости оценка
4=2х3
Емкость рынка 0,2 4 0,8
Темп роста рынка 0,2 5 1,0
Рентабельность 0,1 4 0,4
Уровень конкуренции 0,1 3 0,3
Размер необходимых 0,1 2 0,2
инвестиций
Риск рынка 0,05 3 0,15
Наличие и доступность 0,2 4 0,8
материально-технических
ресурсов
Государственное 0,05 2 0,1
регулирование рынка
Всего 1 х 3,75
Таблица 9.7 б - Оценка конкурентоспособности по группе «мясные

полуфабрикаты»
Показатели Коэффициент Ранг Общая оценка
значимости 4=2х3
Качество товара 0,1 4 0,4
Абсолютная рыночная доля 0,15 3 0,45
Относительная рыночная доля 0,1 4 0,4
Привлекательность 0,15 4 0,6
ассортимента
Эффективность каналов сбыта 0,15 3 0,45
Эффективность рекламной 0,05 3 0,15
Уровень цены 0,1 3 0,3
Финансовые ресурсы 0,1 2 0,2
Производственные 0,1 4 0,4
возможности
69
Используя полученные результаты, может быть сформирована матрица
GE/McKinsey для разработки конкурентной стратегии в области товарного
ассортимента (рисунок 9.2).
Конкурентоспособность
Высокая Средняя Низкая
5,0
Высокая
4
3,66
5
Средняя
2
2,33 3
Низкая
1,0
5,0 3,66 2,33 1,0
Примечание к рисунку 9.2: 1 – мясо и субпродукты; 2 – мясные
полуфабрикаты; 3 – колбасные изделия; 4 – мясные консервы; 5 – сухие
животные корма
Рис. 9.2 - Матрица GE/McKinsey продукции ЗАО «МПК «Георгиевский»»
Таким образом, проведенные построения и расчеты показали, что при

1
разработке конкурентной стратегии предприятия, направленной на
оптимизацию ассортимента и поиск дополнительных свойств продукции
необходимо учитывать следующее:
 ассортиментная группа «мясо и субпродукты» занимает позицию
победителя и требует инвестиций для реализации стратегии роста;
 ассортиментная группа «колбасные изделия» занимает позицию «средний
бизнес», которая предполагает дальнейшее развитие этой единицы и
реализацию стратегии поиска конкурентных преимуществ;
 ассортиментная группа «мясные консервы» находится в зоне
проигравших, относительно которой необходимо рассмотреть вопрос об
изъятии из ассортимента;
70
 ассортиментная группа «мясные полуфабрикаты» занимает позицию
победителя и требует инвестиций для реализации стратегии роста;
 ассортиментная позиция «сухие животные корма» находится в зоне
среднего бизнеса, что дает возможность применения стратегии поиска
конкурентных преимуществ.
Задание.
1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов применить модель
GE/McKinsey для анализа товарных групп конкретного предприятия;
2) Сформировать проект управленческого решения по
совершенствованию ассортимента в соответствии с полученными результатами
анализа.
Рассмотренный подход к формированию конкурентной стратегии
позволяет учитывать всю специфику деятельности ЗАО
«Мясоперерабатывающего комбината «Георгиевского» и формулировать
рекомендации, направленные на повышение эффективности
функционирования объекта исследования.

1. Является ли матрица МакКинси просто более сложным вариантом
матрицы БКГ? Если нет, то почему?
2. В чем принципиальные различия между портфельными моделями
БКГ и МакКинси?
3. Охарактеризуйте позицию «победителей» в соответствии с
матрицей GE/McKinsey.
4. Какие основные направления анализа предполагает модель
GE/McKinsey?
5. Перечислите основные типы идеального бизнес-набора в
соответствии с моделью GE/McKinsey.
6. В чем состоит основная задача разработки модели GE/McKinsey?
71
Модификация и корректировка стратегии на основе ключевых
компетенций
Цель: изучить особенности модификации и корректировки стратегии.
стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации
стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения
стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических
целей и задач организации.
организации на основе современных методов и передовых достижений;
разработать программу проведения стратегических изменений в рамках
реализуемой корпоративной стратегии.
В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента
гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На
практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые
осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных
специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в
целом.
По мнению СА. Попова, любые конкретные изменения, которые в
реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса
реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум каче-
ственно разным стратегическим видам.
Изменения первого вида — это практические изменения, которые
осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии,
оставаясь в границах ее особого исходного качества, т, е. являются текущими
результатами ситуационно качественно первичной стратегии.
72
Изменения второго вида — это практические изменения, которые
осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по
своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е.
являются текущими результатами ситуационно качественно новой
стратегии.
Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой
специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или
неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и
стратегически различные этапы своего развития.
Именно такие стратегические переходы и являются системными
стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной
качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.
Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического
управления могут быть принципиально разными.
При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом
менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой
осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете —
эффективно.
При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в
стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не
достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение
эффективности функционирования организации — вплоть до ее полного
банкротства.
Способность коммерческой организации различать и предвидеть
отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и
соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии
к другой (т. е. качественно новой) — это один из самых тонких и по-особому
сложных моментов ее стратегического менеджмента.
Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов
создания стратегического конкурентного преимущества конкретной
Задание 1. Компания AMOCO, являющаяся лидирующей нефтяной и

химической многонациональной корпорацией мира, должна создать
определенные условия, чтобы изменить культуру (требовалось повысить
преданность менеджмента избранному курсу, обеспечить вовлеченность всего
персонала в процесс изменений, информированность и т.д.). Теперь набор
целей был расширен, и к традиционным финансовым и операционным целям
добавлены стратегические. Общее стратегическое направление было
определено путем опросов, результаты которых сообщались работникам и
менеджерам. Возросли гибкость и адаптивность к запросам потребителей.
AMOCO намеревалась провести изменения в пяти основных областях:
стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с
персоналом. Общий стратегический план был принят на уровне руководства
корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации.
73
Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные
поняли новые культурные ценности. Структура компании была
децентрализована. Был сделан акцент на системе нематериального
стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов. Система
вознаграждения в целом была увязана со стратегией компании.
Успешны ли будут усилия AMOCO изменить свою культуру?

1. В чем заключается сущность сопротивления изменениям и к каким
последствиям оно приводит?
2. Что относится к ключевым характеристика сопротивления изменениям?
3. Каковы основные причины сопротивления со стороны отдельных
работников и руководителей?
4. В чем особенности группового сопротивления переменам?
5. С какой проблемой связано организационное сопротивление
изменениям?
6. На что влияет последовательность действий в процессе организационных
изменений?
7. Дайте краткую характеристику методами проведения изменений.
Литература: [3, 5, 8,9].

74
Принятие и анализ стратегических управленческих решений
Цель: изучить особенности принятия и анализа стратегических
управленческих решений.
Знать:
-условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических
решений; особенности проведения стратегических изменений, методы
управления по достижению стратегических целей и задач организации;
- основные понятия, этапы и методы стратегического анализа.
Уметь:
- осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии
организации на основе современных методов и передовых достижений;
разработать программу проведения стратегических изменений в рамках
реализуемой корпоративной стратегии;
- самостоятельно использовать методы стратегического анализа
стратегии.
Владеть:
- навыками стратегического управления организациями посредством
разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению
стратегических целей и задач организации; методами и навыками
корпоративной стратегии;
- методами и навыками проведения стратегического анализа поведения
Цель ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического
соответствия внешних возможностей и внутренних сильных сторон
предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей и в определении
на основании этого, сравнительных конкурентных преимуществ
предприятия, то есть специфических профессиональных навыков и ресурсов,
находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его
конкурентоспособность.
75
Наиболее важные для предприятия факторы называются
стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths – силы, Weaknesses –
слабости, Opportunities – возможности, Treats – угрозы. На основании оценки
стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.
Для того, чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо
проанализировать выявленные стратегические факторы с учетом текущей
ситуации.
SWOT- матрица является средством обобщения стратегических факторов
предприятия и иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и
угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями
конкретного предприятия (табл. 9.1). На основе этого генерируются
стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических
факторов.
Таблица 9.1 - SWOT-матрица
Внутренние S – силы W - слабости
факторы Выявить Выявить
Внешние 3 – 6 внутренних сил 3 – 6 внутренних
факторы слабостей
О - возможности SO- стратегии WO – стратегии
Выявить Формировать стратегии, Формировать стратегии,
3-6 внешних позволяющие позволяющие преодолеть
возможностей воспользоваться слабости
возможностями
Т – угрозы ST- стратегии WT - стратегии
3-6 внешних угроз позволяющие избегать минимизирующие
угроз слабости и помогающие
избегать угроз
Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить

следующие шаги:
1. В блоке ''Возможности'' перечислить три - шесть благоприятных
возможностей, находящихся во внешней среде предприятия и выявленных на
основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций
развития;
2. В блоке “Угрозы” перечислить три - шесть настоящих и будущих
угроз;
3. В блоке “Силы” перечислить три - шесть переменных внутренней
среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные
стороны;
4. В блоке “Слабости” перечислить три- шесть переменных внутренней
среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;
5. Разработать ряд возможных стратегий, основанных на
комбинациях четырех наборов стратегических факторов.
76
При этом SO-стратегии определяют, как наилучшим образом
использовать сильные стороны предприятия, чтобы реализовать благоприятные
возможности, находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии
рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия
для избежания внешних угроз, WT - стратегии относятся к оборонительному
типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых
сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии представляют собой
попытку реализовать преимущества, вытекающие из внешних возможностей
с помощью преодоления внутренних слабостей.
Задание 1. Одному из направлений деятельности фирмы соответствует

бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю
рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление -
«звезда» в прошлом - в настоящее время обеспечивает фирме достаточную
прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.
Задание 2. В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с

относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли.
Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы,
связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно
контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство
менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и какова
должна быть стратегия в отношении него.
Задание 3
1) составить перечень возможностей, угроз, сильных и слабых сторон
деятельности конкретного предприятия;
2) сформировать матрицу SWOT-анализа и предложить возможные
стратегии дальнейшего развития предприятия.
ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» является градообразующим
предприятием хлебобулочной отрасли Ставропольского края. Для предприятия
особое значение имеют уровень налогов в стране, а также таможенные сборы и
пошлины. Уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение
покупательной способности населения.
В настоящее время на территории г. Георгиевска действует некоторое
число организаций, занимающихся аналогичным производством и торговлей.
Среди них можно выделить:
- конкурентов-гигантов (таких как ОАО «Пятигорский
Хлебокомбинат»), занимающихся производством и продажей хлебобулочных
изделий;
77
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции
(например, пекарня на ж/д вокзале, занимающаяся производством только
белого формового хлеба);
- магазины и другие торговые точки, практически реализующие
продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирме-
производителю, либо ей принадлежит часть акций или уставного капитала
таких фирм;
- средние фирмы, имеющие разносторонние интересы на рынке.
Рассматриваемое предприятие ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский»
занимает на рынке серединное положение, т.е. реализует продукцию по
средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем
реализации продукции, достаточно близкий к лидеру рынка. Основной упор в
работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции,
для этого разработана система контроля качества непосредственно на
предприятии.
В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой
необходимость совершенствовать методы менеджмента и маркетинга. Все
фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким
параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные
услуги и т.п. В отрасли конкуренцию можно назвать жесткой, т.к. спрос на
продукцию практически на растет и не падает. Вместе с тем методы
дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются
конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения
положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль
хотя и не привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на
продукцию но, тем не менее, является одной из самых стабильных. Вновь
пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам.
Такая тенденция может привести к непропорциональности распределения
долей рынка между производителями, что нежелательно для ОАО
«Хлебокомбинат «Георгиевский».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры»
отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с
целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов.
Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО
«Хлебокомбинат «Георгиевский» выражается как:
- осуществление доставки;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной
способности населения; интереса, проявляемого к продукции, в деятельности
предприятия используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная
анкета распространяется среди покупателей в торговых точках фирмы и
заинтересованных представителей магазинов, информация обрабатывается,
систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия
различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
78
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом
и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Для проведения количественного анализа можно построить матрицы
вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать
выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на
организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие
негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблиц 9.2 и 9.3, которые позволяют
получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое,
среднее, низкое.
Таблица 9.2 - Матрица «вероятность/воздействие» для оценки
возможностей внешней среды
Вероятность
Высокая Средняя Слабая
Воздействие
Улучшение
уровня жизни
населения; Появление новых Снижение налогов
Сильное
Изменение поставщиков и пошлин
рекламных
технологий
Уменьшение
Разорение и уход Снижение цен на
императивных
фирм-продавцов; сырье и готовую
норм
Умеренное Развитие продукцию;
законодательства;
информационной Совершенствование
Снижение
отрасли менеджмента
безработицы
Предложения о
Неудачное
Совершенствование сотрудничестве со
поведение
Слабое технологии стороны
конкурентов
производства отечественных
предпринимателей
Таблица 9.3 - Матрица «вероятность/воздействие» для угроз

внешней среды
79
Вероятност
ь Высокая Средняя Низкая
Сбои в
Увеличение
Изменение поставках
конкурентных
правил продукции;
Сильное преимуществ со
сертификации Рост темпов
стороны конкурентов;
продукции инфляции;
Скачки курсов валют
Снижение Изменени Появление
уровня жизние покупательских принципиально нового
Умеренное населения; предпочтений; товара;
Рост налогов и Ужесточение Появление новых
пошлин законодательства концернов
Появлени Национализаци
Изменени
е новых фирм на я бизнеса;
е уровня цен;
Слабое рынке; Ухудшение
Рост
Усиление политической
безработицы
конкуренции обстановки
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости

факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия
факторов, результаты которого представлены в табл. 9.4, где в первую колонку
вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде
относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка
в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается
экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка
воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса
фактора на его бальную оценку.
Таблица 9.4 - Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов

среды
Взвешенная
Факторы среды Вес Оценка*
оценка
Макроэкономические 4 3,47
Экономические 1 -2,16
Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2
Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19
Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84
Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19
Рост безработицы 0,06 -4 -0,24
Снижение безработицы 0,23 4 0,92
80
оценка
Политико-правовые 1 -4,12
Изменение правил сертификации продукции 0,33 -10 -3,3
Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2
Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15
Уменьшение императивных норм
0,17 4 0,68
Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15
Социально-культурные 1 2,69
Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31
Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3
Изменения отношения к своему здоровью 0,34 5 1,7
Научно-технические 1 7,06
Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54
Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88
Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56
Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08
Ближайшее окружение 4 -14,28
Отрасль 1 -1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5
Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75
Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2
Появление новых концернов 0,20 -5 -1
Товары 1 -7,2
Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8
Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4
Поставщики 1 -0,88
Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15
Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16
Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12
Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84
Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со
0,16 -6 -0,96
стороны конкурентов
Покупатели 1 -4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны
0,25 2 0,5
отечественных предпринимателей
Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25
Итого: 8 -10,81
*
Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10
По итогам данной таблицы видно, что на предприятие ОАО

«Хлебокомбинат «Георгиевский» факторы ближайшего окружения оказывают
81
сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.
Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только
факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные
данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в виде табл.
9.5.
Таблица 9.5 - Внешние возможности и угрозы

№
Возможности Угрозы
п/п
Изменение покупательских
1 Улучшение уровня жизни населения
предпочтений
2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов
Изменение правил
3 Развитие информационной отрасли
сертификации продукции
4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках сырья
Изменения отношения людей к своему Появление принципиально
5
здоровью нового товара
Снижение цен на сырье и готовую Снижение уровня жизни
6
продукцию населения
7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции
8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства
9 Снижение безработицы Изменение уровня цен
10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют
Уменьшение императивных норм Появление новых
11
законодательства производителей
Увеличение конкурентных
Совершенствование технологии
12 преимуществ со стороны
производства
Предложения о сотрудничестве со
13 стороны отечественных Рост налогов и пошлин
14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции
15 Рост безработицы
Ухудшение политической
16
обстановки
17 Национализация бизнеса
18 Появление новых фирм на рынке
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что

возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для
успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не
только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки
82
зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего
поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на
матрицах возможностей и угроз (см. табл. 9.6). Для ОАО «Хлебокомбинат
«Георгиевский» после проведенного анализа наиболее значимыми и
вероятными оказались возможности расширения доли рынка, ассортимента и
разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
Таблица 9.6 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»
Усиление конкуренции,
Выход на новые рынки,
политика государства,
увеличение ассортимента,
инфляция и рост
добавление
налогов, изменение
Достоверный мониторинг сопутствующих товаров и
вкусов потребителей
рынка услуг позволит наличие
повлияют на
Отлаженная сбытовая сеть финансовых средств;
проведение стратегии;
Широкий ассортимент достаточная известность
появление конкурентов
продукции будет способствовать
вызовет
Высокий контроль качества выходу на новые рынки;
дополнительные
Высокая рентабельность квалификация персонала,
расходы финансовых
Рост оборотных средств контроль качества,
ресурсов;
Высокая квалификация неудачное поведение
известность защитит от
персонала конкурентов и развитие
товаров-субститутов и
Хорошая мотивация рекламных технологий
добавит преимуществ в
персонала дадут возможность успеть
конкуренции;
Достаточная известность за ростом рынка;
достоверный
четкая стратегия позволит
мониторинг уловит
использовать все
изменения вкусов
возможности.
потребителей.
«Слабость и
Слабые стороны: «Слабость и угрозы»
возможность»
Сбои в снабжении плохая рекламная появление новых
Недостатки в рекламной политика создаст конкурентов, низкий
политике затруднения при выходе на уровень сервиса и
Средний уровень цен новые рынки, увеличении средний уровень цен
Низкий уровень сервиса ассортимента добавлении ухудшит конкурентную
(дополнительные услуги) дополнительных позицию;
Не полная загруженность сопутствующих продуктов неблагоприятная
производственных и услуг; политика государства
мощностей неучастие персонала в может привести к
Неучастие персонала в принятии решений и выходу из отрасли;
принятии управленческих недостаточный контроль непродуманная
решений исполнения распоряжений рекламная политика не
83
Недостаточный контроль при снижении безработицы удержит покупателей
исполнения приказов и может привести к при изменении их
распоряжений саботажу; вкусов;
снижение уровня цен, неполная
размеров налогов и загруженность
пошлин при сохранении производственных
среднего уровня цен мощностей при росте
позволит получать темпов инфляции и
сверхдоходы. скачков в курсах валют
может привести к
банкротству компании.
После позиционирования угроз было выявлено, что:

 к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в
отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов
потребителей;
 к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести
ограничительная политика государственных органов, например, увеличение
обязательных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение
правил торговли.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное
использование предоставляемых возможностей и максимально возможную
защиту от угроз.
Так как предприятие работает на устоявшемся рынке с сильной
конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия,
нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и
предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей
вертикальной интеграцией вверх.
Таким образом, стратегия развития сформулирована следующим
образом:
1. Первоначально необходимо минимизировать издержки и тем самым
укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже
имеющихся магазинах сопутствующих товаров (бакалея, кондитерские
изделия, целлофановые пакеты).
2. В последующем целесообразно выйти на новые рынки (города КМВ),
заключив договора с оптовыми потребителями и государственными
учреждениями, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к
интеграции с продавцами. Следует также разработать схемы стимулирования
покупателей на рынке промежуточных продавцов с целью укрупнения партий
продаваемой продукции. Например, путем введения гибкой политики
отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки.

1. Охарактеризуйте сущность основных элементов реализации стратегии
2. Оцените взаимосвязь стратегии и факторов ее реализации
84
3. Каковы различия между реализацией долгосрочного и
стратегического плана.
4. В чем особенность управления стратегическими изменениями?
5. Укажите необходимые условия реализации стратегии
6. Назовите основные стадии процесса реализации стратегии
7. Назовите методы оценки стоимости стратегических программ
8. Что включает в себя стратегическая программа реализации стратегии
9. В чем особенность бюджета развития?
10. Какие изменения в системе управления необходимы для реализации
стратегии?
85
Условия реализации стратегии. Анализ показателей стратегического
развития системы. Часть 1
Цель: изучить условия реализации стратегии, показатели оценки ее
результативности.
Знать: условия успешной реализации стратегии и принятия
Уметь: разработать программу проведения стратегических изменений в
рамках реализуемой корпоративной стратегии.
Устойчивое развитие любой организации часто предопределяется реа-
лизацией стратегии. Разработка и реализация — это неразрывные части одного
процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась,
каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как
реализуется стратегия компании.
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух
составляющих:
1) проведения стратегических изменений в организации, т.е. выявление
влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их
в соответствие;
2) управления ими, т.е. выполнения основных функций управления
реализацией стратегии: планирования, организации обеспечения ресурсами,
стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии.
Реализация стратегии предприятия - сложный творческий процесс,
отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных
практических решений и предполагающий постоянный мощный мониторинг
результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде
86
адекватных и своевременных изменений.
Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих
основных управленческих функций:
 планирование;
 организация - создается организационная структура и наполняется
ресурсами;
 мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут
эффективно работать;
 контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается,
анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение
о допустимости имеющихся разночтений.
Основными необходимыми условиями реализации стратегии можно
выделить следующие.
 Она должна быть обеспечена необходимыми средствами, в первую
очередь, финансовыми.
 Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в
виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания
строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических
изменений.
 Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие
стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала
организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на
осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно
необходимое условие ее успешной реализации.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою
стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии
выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических
программ может проводиться различными способами:
 Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными
программами, реализовывавшимися в прошлом на самой фирме или со
стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами.
 Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из
видов работ, входящих в программу.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем
уровням:
1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ.
2. Степень достижения поставленных стратегических целей.
3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам
стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется
соотношением четырех параметров:
1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным
бюджетом.
2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными
87
прикидками».
3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с
ожидавшимся эффектом.
4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при
реализации конкретной стратегической программы.
В мировой практике выделяют три основных метода, основанных на
применении концепции дисконтирования:
- метод чистой текущей стоимости (чистого дисконтированного дохода);
- метод расчета индекса доходности (рентабельности инвестиций);
- метод внутренней нормы доходности (нормы прибыли).
1. Формула расчета чистого дисконтированного дохода имеет вид:
n ДП t
ЧДД   K, (1)
t 1 (1  E) t
где К – капитальные вложения,
ДПt – поступления денежных средств (денежный поток) в конце t-го
периода,
Е – ставка дисконта.
Если в проекте предполагаются длительные затраты и длительная отдача,
то:
n ДП t n Kt
ЧДД     , (2)
t 1 (1  E) t t 1 (1  E) t
где Кt – капитальные вложения в t-й период
Если ЧДД  0 – проект может приниматься к осуществлению
Если ЧДД  0 – проект подлежит отклонению
2. Показатель рентабельности инвестиций определяется по формуле:
n ДП t
R  K (3)
t  1 (1  E) t
Если предполагаются длительные затраты и длительная отдача, то и

используется формула:
n ДП t n Kt
R   (4)
t 1 (1  E) t t 1 (1  E) t
Если R , то проект эффективен

Если R , то проект неэффективен
3. Процедура определения внутренней нормы доходности (ВНД) заключается в
решении относительно Е уравнения:
n ДП t
 K 0 (5)
t 1 (1  E) t
88
Решение о приемлемости инвестиций выполняется после сравнения
полученной нормой доходности со стандартной величиной ВНД (барьерным
коэффициентом)
Если ВНД  ВНДст – проект приемлем
Если ВНД  ВНДст – проект не приемлем
Если ВНД = ВНДст – можно принять любое решение
Комплексное использование данных методов позволяет получить полную
картину эффективности производимых инвестиций.
Задание 1. Командная структура Saab Training Systems

Для повышения конкурентоспособности иногда требуется изменить
структуру компании.
В 1990-х годах Saab Training Systems, работающая в оборонной отрасли,
была высокотехнологической дочерней компанией шведского
машиностроительного гиганта Saab. В1997 году она имела 260 служащих и
годовой оборот, превышающий 52 млн. фунтов стерлингов (около 78 млн.
евро). Компания продавала компьютеризованное оборудование для военной
подготовки, например лазерные тренажеры. Особенности рынка включают
продолжительные, сложные и замешанные на политике переговоры с
клиентами, отчаянную глобальную конкуренцию и перепроизводство,
поскольку многие страны сократили свои оборонные бюджеты вследствие
разрядки международной напряженности. Высокая неопределенность и
потребность в гибких действиях вынудили компанию меняться. Она отказалась
от внешних альянсов, распространенных в данной отрасли, и сосредоточилась
на своей ключевой компетенции в создании лазерных тренажеров. Но ей также
нужно было резко сократить время разработки, производства и поставки новых
товаров.
Компания решила отказаться от своей традиционной функциональной
структуры в пользу более гибкой командной, а также выбрала более
ориентированный на бизнес-процессы метод работы. До этих перемен
компания была организована по функциональным службам (производство,
разработка новых товаров, маркетинг, снабжение). Каждая служба имела
собственную внутреннюю иерархию. При такой структуре усложнялись
общение и координация между персоналом разных функциональных служб. А
созданные в новой структуре 40 команд подчинялись непосредственно команде
высших управленцев. Каждая из 40 команд включала 6-8 человек. Если она
разрасталась, ее делили на две. Команды были организованы вокруг отдельных
бизнес-процессов. Пять бизнес-команд вели переговоры с потребителями,
заключали и отслеживали контракты. Каждая несла ответственность за один
или несколько товаров и определенные географические рынки. Подписанный
контракт становился "проектом", которым начинали заниматься другие
команды: команда поставок (планировала производство и испытывала товары
до их отгрузки потребителям), команда снабжения (закупала материалы и
комплектующие), прикладная команда (адаптировала "стандартные" товары к
запросам отдельных потребителей). Наконец, производством занималась одна
89
из 14 товарных команд (они также отвечали за разработку новых товаров). В
дополнение к этим командам "переднего края" существовали и центральные
службы, такие как финансовая и кадровая.
Было очень важно скоординировать работу различных команд,
участвующих в выполнении заказа потребителя, поскольку конкретную
комбинацию команд, которым поручался данный заказ, составляли на
ограниченное время. Как только заказанный товар поставлялся потребителю,
группа команд расформировывалась. Кроме того, товарные команды
одновременно работали над более чем одним проектом. За координацию
работы по любому отдельному проекту совместно отвечали бизнес-команда
(коммерческие обязанности) и команда поставок (планирование производства).
Источник. Адаптировано из главы Т. Mullern, "Integrating the team-based
structure in the business process" книги A. Pettigrew, E. Fenton (eds.), The
Innovating Organisation, Sage, 2000, Chapter 8.
Вопросы
1. Почему функциональная структура не соответствовала стратегии
компании?
2. Как помогла новая командная структура?
3. Какие потенциальные проблемы связаны с командным подходом?
Задание 2. "Надежная авиакомпания": мотив отношений с

клиентами в KLM
Обслуживание потребителей должно быть согласовано со стратегией
25 ноября 2003 года самолет Cityhopper KL1481 должен был вылететь из
Амстердама в Глазго в 19:55. Когда подошло время пассажирам пройти на
посадку, им без объяснения причин сообщили об ее отмене. Позднее они
узнали, что их самолет отправился в Лидс, а им пообещали вылет на другом в
21:30. Действительно, в 21:00 самолет стоял на взлетной полосе, и в 21:20
пассажиры начали подниматься на борт. Это заняло 30 минут. Но в 22:00 пилот
объявил, что у самолета обнаружилась техническая неисправность в
гидравлической системе. "И вообще, — добавил летчик, — у компании сегодня
неудачный день: пять самолетов модели Cityhopper вышли из строя, так что
выполнить все рейсы невозможно". Пассажиры еще не успели высказать
авиаперсоналу свое мнение о стандартах технического обслуживания в KLM,
как их "обрадовали" очередной новостью: заменить их самолет нечем, поэтому
им придется провести ночь в Амстердаме.
После высадки стало понятно, что на этом приключения несчастных
пассажиров не закончились. Их попросили пройти в зону пересадок и получить
дальнейшие инструкции. Но это было легче сказать, чем сделать. В зоне
пересадок оказалось всего пять человек наземного персонала, поэтому к ним
образовались длинные очереди. Впрочем, представители авиакомпании все
равно ничего конкретного на следующий день не обещали. Вскоре один из
служащих сказал, что вот-вот должны подойти еще несколько его коллег. Часть
пассажиров переместилась к свободным стойкам, образовав еще несколько
90
очередей. Пополнение на самом деле прибыло, но участи пассажиров это не
облегчило, поскольку, как выяснилось, на дополнительных стойках не
работают компьютеры. Впрочем, новоприбывшие нашли себе занятие: окружив
очереди, они начали обмениваться с пассажирами все более едкими репликами
на все более повышенных тонах. Самым безобидным из того, что услышали
горе-путешественники из уст доблестных авиаторов, было "И не надо говорить,
будто это мы во всем виноваты!" Словесная перепалка продолжалась до тех
пор, пока в зале не появился какой-то начальник. Однако он тоже ничего не
объяснил пассажирам и даже не пообщался с ними. Покрутившись в зале минут
15, он исчез.
Хотя никаких объявлений не было, пассажиры разузнали, что KLM не
готовит новый самолет до Глазго, в то же самое время заполняя свободные
места на других рейсах в Шотландию.
Лишь после полуночи последний пассажир злополучного рейса
Cityhopper KL1481 покинул аэропорт и отправился в одну из близлежащих
гостиниц. Расходясь на ночевку, пассажиры клялись больше никогда не летать
самолетами KLM.
Послушаем, как прокомментировал описанные события директор
авиакомпании по вопросам отношений с клиентами.
Мы сожалеем, что пассажирам этого рейса пришлось столкнуться с
такими проблемами.
В данном случае в дополнение к техническим неполадкам самолетов и
компьютеров в зоне пересадок не нашлось достаточно наземного персонала
для работы с пассажирами. К тому же наши коллеги вели себя по отношению
к клиентам неправильно.
Но из таких происшествий, в которых наши клиенты, к сожалению,
приобретают негативный опыт авиапутешествий, мы извлекаем полезные
уроки. Мы принимаем меры, чтобы подобное не повторилось в будущем. Мы
регулярно отслеживаем и контролируем качество обслуживания клиентов на
этапе бронирования билетов, в аэропорту, в полете и во время пересадок.
Процесс организован так: определяем причину проблемы; устраняем ее;
регулярно контролируем ситуацию.
Вопросы
1. Насколько соответствуют политика и системы KLM в управлении
персоналом ее лозунгу "Надежная авиакомпания"?
2. Как поведение персонала, непосредственно контактирующего с
клиентами, повлияло на качество обслуживания пассажиров рейса Cityhopper
KL1481?
3. Что нужно изменить для повышения уровня обслуживания
пассажиров?
Задание 3. Высокотехнологические компании остро нуждаются в

финансировании
Соотношение заемных и собственных средств в финансах компании
должно отражать природу "жизненного цикла" отрасли.
91
Телекоммуникации
В начале 2001 года на фондовых рынках по всему миру технологические
акции пережили зущественную "встряску". Рыночная стоимость некоторых
компаний упала на 90% по сравнению с предыдущим годом. Особенно тяжело
пришлось мелким игрокам, таким как Kingston Communications, Atlantic и
Redstone Telecom в телекоммуникационном секторе, а также многим мелким
Интернет-компаниям. Они обнаружили, что им очень трудно, а порой и невоз-
можно, найти кредитные ресурсы для компенсации этого катастрофического
падения их стоимости на фондовом рынке; в то же время они остро нуждались
в финансовой подпитке для развития в своих высококонкурентных секторах.
Будущее пострадавших компаний зависело от создания инфраструктуры
(например, прокладки волоконно-оптических кабельных сетей) и торговой
марки.
Руководители этих малых компаний пытались убедить потенциальных
инвесторов, что они реально оценивают свои шансы и собственные
возможности, а также сокращают накладные расходы. Однако после того, как
изменились рыночные условия, большинство компаний столкнулись с
разительной переменой в отношении к ним финансистов. В частности,
последних стало очень волновать, по силам ли компании вернуть взятые ранее
крупные кредиты и выплачивать по ним проценты. Несмотря на свое аховое
положение, владельцы малых компаний отчаянно защищали свою
независимость и всеми силами пытались помешать крупным игрокам
телекоммуникационного рынка, таким как British Telecom, поглотить их
бизнес. Таким образом, темпы развития зависели от доступных финансовых
ресурсов, и зависели настолько, что новые разработки должны были обеспечить
положительный поток наличности сразу после внедрения.
Компьютерные игры
К середине 2000-х годов разработка компьютерных игр стала крупной
международной отраслью. В ней доминировали компании Великобритании,
Северной Америки и Японии. Но в первые годы ее существования (в конце
1980-х) в ней ключевую роль играли отдельные разработчики, писавшие
программы у себя дома. Это была "домашняя индустрия". В те времена
компьютерную игру могли разработать всего два человека — программист и
художник, — и обходилось им это в каких-то шесть тысяч евро. К началу 2000-
х годов в одной тол Великобритании работало более 300 компаний —
производителей компьютерных игр. Они уже в 2004 году для разработки новой
игры требовались три миллиона евро и команда из или более программистов,
художников, звукоинженеров и продюсеров. Очевидно, структура отрасли и
способы финансирования таких компаний существенно изменились. Теперь
выжить рассчитывали только крупные фирмы. Многие создатели прежних
мелких компаний предпочитали продать их корпоративным организациям или
отказаться от своей частной собственности выйти на фондовый рынок как
открытые акционерные общества. Министерство торговли и промышленности
Великобритании в 2002 году опубликовало отчет о том, что финансовый сектор
и государственные органы не поняли значения и финансовых потребностей
92
сектора компьютерных игр. Некоторые компании, такие как Rock Star, были
основаны в Великобритании, однако потом переехали в США.
Источники. Адаптировано из The Sunday Times, 18 March 2001; The
Sunday Times, 12 Octol 2003.
Вопросы
1. Объясните, почему многие компании столкнулись с описанными
выше финансовыми трудностями.
2. Как бы вы на месте руководителя одной из таких компаний обеспечили
более точное соответствие между стратегией компании и способом ее
финансирования?
Задание 4. Строительство канализационной системы

Прежде чем инвестировать в инфраструктуру — например, в
строительство канализационной системы, — следует тщательно
рассмотреть более широкие затраты и выгоды проекта.
На британском рынке водоснабжения и отвода канализационных стоков
монопольное положение занимали приватизированные компании. Среди их
приоритетов были инвестиции в строительство новых канализационных
систем, чтобы они соответствовали растущим и законодательно установленным
стандартам. Для оценки проектов эти компании часто прибегали к анализу
соотношения затрат и выгод. В табл. 1 содержатся данные одного реального
анализа.
Таблица 1. Анализ соотношения затрат и выгод канализационного

проекта
Затраты и выгоды Сумма (млн. фунтов стерлингов)
Выгоды
Мультипликативный эффект и 0,9
производные закупки
Предотвращение затоплений 2,5
Повышение бесперебойности дорожного движения 7,2
Экологическое использование рек 4,6
Инвестиционные преимущества 23,6
Повышение привлекательности рек для отдыхающих 4,0
Всего 42,8
Затраты
Себестоимость строительства 18,2
За вычетом: Затраты на оплату труда неквалифициро-(4,7)
ванных рабочих
Альтернативные издержки строительства (13,5)
Чистая приведенная стоимость выгод 29,3
Действительная внутренняя норма прибыли 15%
93
Примечание. Цифры дисконтированы по фактической норме

дисконтирования 5% за 40 лет.
Выгоды
Основное достоинство проекта в том, что уменьшится сброс
канализационных стоков в реки. Но есть также и экономические преимущества
(см. табл. 7.7).
• Мультипликативный эффект для местной экономики благодаря росту
расходов участников проекта.
• Положительный эффект для местной экономики благодаря закупкам у
местных фирм, в том числе мультипликативный эффект таких расходов.
• Снизится риск затоплений из-за превышения пропускной способности или
аварий старой канализационной системы (вероятность затопления
рассчитывается на основании исторических данных, а размер убытков,
вызванных затоплением, определяется путем детальной оценки имущества,
которое пострадает в результате затопления).
• Повысится бесперебойность дорожного движения, поскольку станет меньше
случаев затопления дорог и меньше ремонтов старых канализационных
сетей, проложенных под дорожным полотном. Для количественной оценки
экономии используется статистика об убытках, которые несут участники
дорожного движения из-за задержек, о транспортных потоках и о перебоях в
дорожном движении в прошлом.
• Рост экологического использования рек (например, для водных прогулок и
рыбной ловли) оценивают, опрашивая посетителей о том, насколько для них
важна чистая река, или анализируя изменение спроса на развлечения на реке.
• Стоимость аренды и спрос на недвижимость в прибрежных районах узнают у
застройщиков, а также анализируя спрос на недвижимость.
• Уменьшается загрязнение рек и, соответственно, растет количество
отдыхающих на воде.
Себестоимость строительства
Это чистая стоимость неквалифицированной рабочей силы.
Неквалифицированная работая сила не будет нагрузкой на местную экономику,
поэтому ее стоимость следует вычесть, -~обы получить альтернативные
издержки строительства.
Чистая приведенная стоимость выгод
Завершив трудную задачу количественной оценки затрат и выгод, следует
использовать стандартное дисконтирование и рассчитать чистую приведенную
стоимость и внутреннюю норму прибыли, после чего продолжить анализ также,
как для обычных проектов.
Вопросы
1. Что вы думаете о значении перечисленных выгод?
2. Насколько легко или сложно оценить эта выгоды в денежном выражении?
Задание 5. Анализ финансовых потоков: рабочий пример

94
С помощью анализа финансовых потоков оценивается
осуществимость предложенной стратегии с финансовой точки зрения.
Составляется прогноз необходимых для реализации стратегии фондов и
указываются их возможные источники.
Британская публичная компания с ограниченной ответственностью
Kentex (розничная продажа электротехнических товаров) рассматривала
возможность стратегического расширения, для чего хотела в ближайшем
будущем открыть в Ирландской республике новые магазины. Чтобы оценить
финансовую осуществимость этого предложения, выяснить необходимые фон-
ды и их возможные источники, компания предприняла анализ финансовых
потоков.
Этап 1. Идентификация источников
Компания рассчитывала, что после открытия новых магазинов годовая
выручка от продажи товаров возрастет в течение последующих трех лет с
нынешних 30 млн. фунтов стерлингов (около 45 млн. евро) до 31,65 млн.
фунтов. За три года компания рассчитывала за счет основной деятельности
заработать 15 млн. фунтов. К этой цифре, которая отражает реальные входные
финансовые потоки компании за трехлетний период, пришли, оценив будущую
прибыль с учетом нефондовых статей, таких как амортизация.
Этап 2. Идентификация направлений расходования финансовых
потоков
Открытие новых магазинов связано с рядом затрат. Во-первых, Kentex
решила купить торговую недвижимость, а не брать ее в аренду, поэтому
возникли прямые затраты капиталовложений, необходимых для покупки и
оснащения магазинов. Прогнозная цифра — 13,25 млн. фунтов стерлингов. Во-
вторых, затраты в виде оборотного капитала для закупки складских запасов и
т.д. При расчете не рассматривался каждый элемент по отдельности, например
увеличение складских запасов, рост кредиторской задолженности; прогноз
основан на простом пропорциональном приросте текущих расходов. При
прежнем уровне сбыта 30 млн. фунтов требовался оборотный капитал в размере
10 млн. фунтов, поэтому для ожидаемого прироста сбыта на 1,65 млн. фунтов
потребуется 0,55 млн. фунтов оборотного капитала. В-третьих, на уплату на-
логов и ожидаемую выплату дивидендов запланировано направить 1,2 и 0,5
млн. фунтов стерлингов соответственно.
Этап 3. Идентификация и покрытие нехватки средств
Расчеты показали, что компании для реализации стратегии не хватит 0,5
млн. фунтов. Прогноз завершили, рассмотрев альтернативные пути покрытия
этого дефицита. Хотя компания могла собрать необходимые средства за счет
выпуска дополнительных акций, она предпочла взять краткосрочный заем в
размере 0,65 млн. фунтов стерлингов. Правда, это, в свою очередь, породило
еще одну статью расходов — выплату процентов по кредиту на сумму 0,15 млн.
фунтов за трехлетний период (если кредит взят под 7,5 простых процентов
годовых), поэтому чистые кредитные поступления составят 0,5 млн.
Расчеты приведены в табл. 1.
95
Таблица 2. Источник и направления расходования финансовых
потоков компании Kentex при реализации стратегии расширения
1. В каких частях этого анализа наиболее вероятна ошибка?

2. Исходя из своего ответа на первый вопрос, ответьте, каким образом
лучше всего представить анализ лицам, принимающим решения?
3. Как вероятная ошибка повлияет на реализацию принятой стратегии?
Задача 6
Предприятию в рамках реализации стратегии развития необходимо
выбрать варианты реконструкции со сроком эксплуатации 8 лет. Доход
получаемый предприятием в первый год составит 60 тыс.руб. и эта сумма
ежегодно будет увеличиваться.
Первый вариант предусматривает проведение в течение предыдущего
года технико-экономического исследования на сумму 8 тыс.руб. Затраты на
реконструкцию в первый год составляет 30 тыс.руб., во 2-ой – 35 тыс.руб., в 3-
й – 40 тыс.руб., в 4-й – 30 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год
равны 13 тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться.
Второй вариант требует проведения технико-экономического
исследования в первый год на сумму 5 тыс.руб., во второй – 2 тыс.руб.
Затраты на реконструкцию составляет в первый год – 40 тыс.руб., во 2-ой – 40
, в 3-й – 55 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год равны 18
тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться.
Исходные данные по изменению величин показателей приведены в табл.
1.
Таблица 1 – Исходные данные

Номер Проценты увеличения
фамилии эксплуатационных издержек Норма
студента в доходов 1 вариант 2 вариант дисконта
журнале
1 2 5 3 8
2 2,5 5,5 3,5 8
3 3 6 3 8
4 3,5 6,5 2 9
5 4 7 3,5 9
6 4,5 7,5 3 9
7 5 8 2 10
96
8 5,5 8,5 3,5 10
9 6 9 3 10
10 6,5 9,5 2 11
11 7 10 4 11
12 7,5 10,5 2,5 11
13 8 11 3 12
14 8,5 11,5 4 12
15 9 12 3,5 12
16 9,5 12,5 4 13
17 10 13 2,5 13
18 10,5 13,5 2 13
19 11 14 3 14
20 11,5 14,5 4 14

1. Укажите основные условия успешной реализации стратегии
стратегии.
продукта?
3. Почему следует включать информационные системы в анализ
сильных и слабых сторон предприятия?
4. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло
внимание к этой составляющей реализации стратегии?
7. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости
стратегии?
8. Каковы основные задачи стратегического, тактического и
операционного контроля?

97
Условия реализации стратегии. Анализ показателей стратегического
развития системы. Часть 2
Цель: изучить условия реализации стратегии, показатели оценки ее
результативности.
Знать: условия успешной реализации стратегии и принятия
Уметь: разработать программу проведения стратегических изменений в
Устойчивое развитие любой организации часто предопределяется реа-
лизацией стратегии. Разработка и реализация — это неразрывные части одного
процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась,
каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как
реализуется стратегия компании.
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух
составляющих:
1) проведения стратегических изменений в организации, т.е. выявление
влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их
в соответствие;
2) управления ими, т.е. выполнения основных функций управления
реализацией стратегии: планирования, организации обеспечения ресурсами,
стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии.
Реализация стратегии предприятия - сложный творческий процесс,
отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных
практических решений и предполагающий постоянный мощный мониторинг
результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде
98
адекватных и своевременных изменений.
Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих
основных управленческих функций:
 планирование;
 организация - создается организационная структура и наполняется
ресурсами;
 мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут
эффективно работать;
 контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается,
анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение
о допустимости имеющихся разночтений.
Основными необходимыми условиями реализации стратегии можно
выделить следующие.
 Она должна быть обеспечена необходимыми средствами, в первую
очередь, финансовыми.
 Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в
виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания
строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических
изменений.
 Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие
стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала
организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на
осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно
необходимое условие ее успешной реализации.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою
стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии
выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических
программ может проводиться различными способами:
 Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными
программами, реализовывавшимися в прошлом на самой фирме или со
стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами.
 Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из
видов работ, входящих в программу.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем
уровням:
1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ.
2. Степень достижения поставленных стратегических целей.
3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам
стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется
соотношением четырех параметров:
1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным
бюджетом.
2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными
99
прикидками».
3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с
ожидавшимся эффектом.
4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при
реализации конкретной стратегической программы.
В мировой практике выделяют три основных метода, основанных на
применении концепции дисконтирования:
- метод чистой текущей стоимости (чистого дисконтированного дохода);
- метод расчета индекса доходности (рентабельности инвестиций);
- метод внутренней нормы доходности (нормы прибыли).
4. Формула расчета чистого дисконтированного дохода имеет вид:
n ДП t
ЧДД   K, (1)
t 1 (1  E) t
где К – капитальные вложения,
периода,
Если в проекте предполагаются длительные затраты и длительная отдача,
то:
n ДП t n Kt
ЧДД     , (2)
t 1 (1  E) t t 1 (1  E) t
где Кt – капитальные вложения в t-й период
Если ЧДД  0 – проект может приниматься к осуществлению
Если ЧДД  0 – проект подлежит отклонению
n ДП t
R  K (3)
t  1 (1  E) t

n ДП t n Kt
R   (4)
t 1 (1  E) t t 1 (1  E) t
Если R , то проект эффективен

Если R , то проект неэффективен
6. Процедура определения внутренней нормы доходности (ВНД) заключается в
решении относительно Е уравнения:
n ДП t
 K 0 (5)
t 1 (1  E) t
100
коэффициентом)
Если ВНД  ВНДст – проект приемлем
Если ВНД  ВНДст – проект не приемлем
Если ВНД = ВНДст – можно принять любое решение
Комплексное использование данных методов позволяет получить полную
картину эффективности производимых инвестиций.
Задание 1. Строительство канализационной системы

Прежде чем инвестировать в инфраструктуру — например, в
строительство канализационной системы, — следует тщательно
рассмотреть более широкие затраты и выгоды проекта.
На британском рынке водоснабжения и отвода канализационных стоков
монопольное положение занимали приватизированные компании. Среди их
приоритетов были инвестиции в строительство новых канализационных
систем, чтобы они соответствовали растущим и законодательно установленным
стандартам. Для оценки проектов эти компании часто прибегали к анализу
соотношения затрат и выгод. В табл. 1 содержатся данные одного реального
анализа.
Таблица 1. Анализ соотношения затрат и выгод канализационного

проекта
Затраты и выгоды Сумма (млн. фунтов стерлингов)
Выгоды
Мультипликативный эффект и 0,9
производные закупки
Предотвращение затоплений 2,5
Повышение бесперебойности дорожного движения 7,2
Экологическое использование рек 4,6
Инвестиционные преимущества 23,6
Повышение привлекательности рек для отдыхающих 4,0
Всего 42,8
Затраты
Себестоимость строительства 18,2
За вычетом: Затраты на оплату труда неквалифициро-(4,7)
ванных рабочих
Альтернативные издержки строительства (13,5)
Чистая приведенная стоимость выгод 29,3
Действительная внутренняя норма прибыли 15%
101
Примечание. Цифры дисконтированы по фактической норме
дисконтирования 5% за 40 лет.
Выгоды
Основное достоинство проекта в том, что уменьшится сброс
канализационных стоков в реки. Но есть также и экономические преимущества
(см. табл. 7.7).
• Мультипликативный эффект для местной экономики благодаря росту
расходов участников проекта.
• Положительный эффект для местной экономики благодаря закупкам у
местных фирм, в том числе мультипликативный эффект таких расходов.
• Снизится риск затоплений из-за превышения пропускной способности или
аварий старой канализационной системы (вероятность затопления
рассчитывается на основании исторических данных, а размер убытков,
вызванных затоплением, определяется путем детальной оценки имущества,
которое пострадает в результате затопления).
• Повысится бесперебойность дорожного движения, поскольку станет меньше
случаев затопления дорог и меньше ремонтов старых канализационных
сетей, проложенных под дорожным полотном. Для количественной оценки
экономии используется статистика об убытках, которые несут участники
дорожного движения из-за задержек, о транспортных потоках и о перебоях в
дорожном движении в прошлом.
• Рост экологического использования рек (например, для водных прогулок и
рыбной ловли) оценивают, опрашивая посетителей о том, насколько для них
важна чистая река, или анализируя изменение спроса на развлечения на реке.
• Стоимость аренды и спрос на недвижимость в прибрежных районах узнают у
застройщиков, а также анализируя спрос на недвижимость.
• Уменьшается загрязнение рек и, соответственно, растет количество
отдыхающих на воде.
Себестоимость строительства
Это чистая стоимость неквалифицированной рабочей силы.
Неквалифицированная работая сила не будет нагрузкой на местную экономику,
поэтому ее стоимость следует вычесть, -~обы получить альтернативные
издержки строительства.
Чистая приведенная стоимость выгод
Завершив трудную задачу количественной оценки затрат и выгод, следует
использовать стандартное дисконтирование и рассчитать чистую приведенную
стоимость и внутреннюю норму прибыли, после чего продолжить анализ также,
как для обычных проектов.
Вопросы
3. Что вы думаете о значении перечисленных выгод?
4. Насколько легко или сложно оценить эта выгоды в денежном выражении?
Задание 2. Анализ финансовых потоков: рабочий пример

С помощью анализа финансовых потоков оценивается
осуществимость предложенной стратегии с финансовой точки зрения.
102
Составляется прогноз необходимых для реализации стратегии фондов и
указываются их возможные источники.
Британская публичная компания с ограниченной ответственностью
Kentex (розничная продажа электротехнических товаров) рассматривала
возможность стратегического расширения, для чего хотела в ближайшем
будущем открыть в Ирландской республике новые магазины. Чтобы оценить
финансовую осуществимость этого предложения, выяснить необходимые фон-
ды и их возможные источники, компания предприняла анализ финансовых
потоков.
Этап 1. Идентификация источников
Компания рассчитывала, что после открытия новых магазинов годовая
выручка от продажи товаров возрастет в течение последующих трех лет с
нынешних 30 млн. фунтов стерлингов (около 45 млн. евро) до 31,65 млн.
фунтов. За три года компания рассчитывала за счет основной деятельности
заработать 15 млн. фунтов. К этой цифре, которая отражает реальные входные
финансовые потоки компании за трехлетний период, пришли, оценив будущую
прибыль с учетом нефондовых статей, таких как амортизация.
Этап 2. Идентификация направлений расходования финансовых
потоков
Открытие новых магазинов связано с рядом затрат. Во-первых, Kentex
решила купить торговую недвижимость, а не брать ее в аренду, поэтому
возникли прямые затраты капиталовложений, необходимых для покупки и
оснащения магазинов. Прогнозная цифра — 13,25 млн. фунтов стерлингов. Во-
вторых, затраты в виде оборотного капитала для закупки складских запасов и
т.д. При расчете не рассматривался каждый элемент по отдельности, например
увеличение складских запасов, рост кредиторской задолженности; прогноз
основан на простом пропорциональном приросте текущих расходов. При
прежнем уровне сбыта 30 млн. фунтов требовался оборотный капитал в размере
10 млн. фунтов, поэтому для ожидаемого прироста сбыта на 1,65 млн. фунтов
потребуется 0,55 млн. фунтов оборотного капитала. В-третьих, на уплату на-
логов и ожидаемую выплату дивидендов запланировано направить 1,2 и 0,5
млн. фунтов стерлингов соответственно.
Этап 3. Идентификация и покрытие нехватки средств
Расчеты показали, что компании для реализации стратегии не хватит 0,5
млн. фунтов. Прогноз завершили, рассмотрев альтернативные пути покрытия
этого дефицита. Хотя компания могла собрать необходимые средства за счет
выпуска дополнительных акций, она предпочла взять краткосрочный заем в
размере 0,65 млн. фунтов стерлингов. Правда, это, в свою очередь, породило
еще одну статью расходов — выплату процентов по кредиту на сумму 0,15 млн.
фунтов за трехлетний период (если кредит взят под 7,5 простых процентов
годовых), поэтому чистые кредитные поступления составят 0,5 млн.
Расчеты приведены в табл. 1.
Таблица 2. Источник и направления расходования финансовых
потоков компании Kentex при реализации стратегии расширения
103
4. В каких частях этого анализа наиболее вероятна ошибка?

5. Исходя из своего ответа на первый вопрос, ответьте, каким образом
лучше всего представить анализ лицам, принимающим решения?
6. Как вероятная ошибка повлияет на реализацию принятой стратегии?
Задача 6
Предприятию в рамках реализации стратегии развития необходимо
выбрать варианты реконструкции со сроком эксплуатации 8 лет. Доход
получаемый предприятием в первый год составит 60 тыс.руб. и эта сумма
ежегодно будет увеличиваться.
Первый вариант предусматривает проведение в течение предыдущего
года технико-экономического исследования на сумму 8 тыс.руб. Затраты на
реконструкцию в первый год составляет 30 тыс.руб., во 2-ой – 35 тыс.руб., в 3-
й – 40 тыс.руб., в 4-й – 30 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год
равны 13 тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться.
Второй вариант требует проведения технико-экономического
исследования в первый год на сумму 5 тыс.руб., во второй – 2 тыс.руб.
Затраты на реконструкцию составляет в первый год – 40 тыс.руб., во 2-ой – 40
, в 3-й – 55 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год равны 18
тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться.
Исходные данные по изменению величин показателей приведены в табл.
1.
Таблица 1 – Исходные данные

Номер Проценты увеличения
фамилии эксплуатационных издержек Норма
студента в доходов 1 вариант 2 вариант дисконта
журнале
1 2 5 3 8
2 2,5 5,5 3,5 8
3 3 6 3 8
4 3,5 6,5 2 9
5 4 7 3,5 9
6 4,5 7,5 3 9
7 5 8 2 10
8 5,5 8,5 3,5 10
9 6 9 3 10
104
10 6,5 9,5 2 11
11 7 10 4 11
12 7,5 10,5 2,5 11
13 8 11 3 12
14 8,5 11,5 4 12
15 9 12 3,5 12
16 9,5 12,5 4 13
17 10 13 2,5 13
18 10,5 13,5 2 13
19 11 14 3 14
20 11,5 14,5 4 14

10. Укажите основные условия успешной реализации стратегии
стратегии.
продукта?
12. Почему следует включать информационные системы в анализ
сильных и слабых сторон предприятия?
13. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло
внимание к этой составляющей реализации стратегии?
16. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости
стратегии?
17. Каковы основные задачи стратегического, тактического и
операционного контроля?

105
Основная литература:
1. Попович, А.М. Стратегический менеджмент / А.М. Попович : учебное
пособие Электронный ресурс : Омский государственный университет им. Ф.М.
Достоевского; Омск, 2016. - 320 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8
2. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов; И.О. Коробейников ;
В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с. -
ISBN 5-238-01052-4
1. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИ-
ДАНА, 2015. - 577 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN
5-85173-059-5
2. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова: практикум
Электронный ресурс: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ;
Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. -
ISBN 978-5-7410-1367-0
3. Стратегический менеджмент: Методические указания к практическим
занятиям для студентов бакалавриата, обучающихся по специальности 080507
«Менеджмент организации» по направлениям подготовки 080500, 080200
«Менеджмент» / сост. Ф. Р. Музипова. - Москва: Московский государственный
строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 60 с. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks.
4. Шаймиева, Э. Ш. Стратегический менеджмент / Э.Ш. Шаймиева. - Казань:
Познание, 2014. - 136 с.
5. Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент: Учебник / Клавсуц И. Л. -
Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет,
2014. - 188 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-
7782-2480-3
6. Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Воронин А.
Д. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 176 с. - Книга находится в базовой версии
ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-985-06-2457-4
«Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия]
2.Методические указания для обучающихся по организации и проведению
самостоятельной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент
(продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ,
2019-[Электронная версия]
3. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине
106
1. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн»
2. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-
образовательных ресурсов).
3. http://mgmt.ru (Сайт журнала «Маркетинг-менеджмент»).
4. http://cfin.ru/management/strategy (Сайт «Корпоративный
менеджмент» )
5. http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager»)
6. http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт»)
107
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

2019
108

Рецензент:
109
Введение
1. Общая характеристика самостоятельной работы
2. План – график выполнения самостоятельной работы
3. Контрольные точки и виды отчетности по ним
материала
5. Методические рекомендации по подготовке к практическим
занятиям
6. Методические рекомендации по самостоятельному решению
задач
7. Методические рекомендации по подготовке к экзамену
8. Список рекомендуемой литературы
110
ВВЕДЕНИЕ
Разработка стратегии и принятие решений по ее реализации позволяет

предприятию осуществить деятельность эффективно, рационально
использовать имеющиеся в арсенале ресурсы, экономически грамотно вести
производственно-хозяйственную деятельность, как на текущий момент, так и в
перспективе в соответствии с рыночной ситуацией. Невозможно достичь
высоких результатов деятельности организации, если нет чёткого плана
действий.
Современный менеджер в обязательном порядке должен уметь научно
обоснованно решать вопросы планирования стратегии исходя из интересов и
нужд потребителей, определять плановые потребности предприятия в
материальных, трудовых, финансовых ресурсах для выработки стратегии и
тактики осуществления деятельности организации.
Стратегия – это способы, приемы, принципы, план достижения целей
путем взаимоувязывания всех ресурсов, производственных возможностей.
Занимаясь разработкой стратегии организации важно творчески направить ее
деятельность в то русло, которое наиболее соответствует желаниям
В этой связи целью методических рекомендаций к самостоятельной
работе является закрепление студентами теоретического материала и
получение практических навыков по стратегическим решениям и стратегиям.
Вместе с методическими указаниями к практическим работам самостоятельная
работа помогает усвоить теоретический материал и способствует лучшему
освоению предмета.
111
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ

РАБОТЫ
Цель освоения дисциплины заключается в формировании у студентов,
обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент, следующих
компетенций: ПК-2, ПК-5, ПК-7.
Применение метода системного анализа к изучению данного курса
определяет следующие его задачи:
- определение структурно-содержательных аспектов стратегического
менеджмента;
- изучение конфигураций школ стратегического управления;
- овладение инструментами стратегического учета, стратегического
анализа и стратегического контроллинга;
- овладение общими методиками разработки стратегии,
стратегических моделей и матриц, методами ее корректировки.
- раскрытие особенностей модификации и разработки стратегии на
основе ключевых компетенций;
- изучить условия успешной реализации стратегии и принятия
стратегических решений.
В результате освоения данной дисциплины формируются следующие
компетенции у обучающегося:
ПК-2 Способность разрабатывать корпоративную стратегию,
программы организационного развития и изменений и
обеспечивать их реализацию
ПК-5 Владение методами экономического и стратегического
анализа поведения экономических агентов и рынков в
глобальной среде
ПК-7 Способностью представлять результаты проведенного
исследования в виде научного отчета, статьи или доклада.
112
В результате изучения дисциплины студент должен.
Индекс Перечень компонентов

ПК-2 Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического
управления организациями; конфигурации школ
стратегического управления; особенности разработки и
модификации корпоративной стратегии на основе ключевых
компетенций; условия успешной реализации стратегии и
принятия стратегических решений; особенности проведения
стратегических изменений, методы управления по достижению
стратегических целей и задач организации.
Уметь: организовать стратегическое управление
организацией; самостоятельно использовать современные
методы управления для решения стратегических целей и задач;
формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и
задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной
стратегии организации на основе современных методов и
передовых достижений; разработать программу проведения
стратегических изменений в рамках реализуемой
Владеть: навыками стратегического управления
организациями посредством разработки и реализации
стратегии; методами управления по достижению
стратегических целей и задач организации; методами и
навыками стратегического учета, стратегического анализа и
стратегического контроллинга; общими методиками
разработки стратегии, стратегических моделей и матриц,
программ ее реализации, методами ее корректировки;
методами проведения стратегических изменений в рамках
реализуемой корпоративной стратегии.
ПК-5 Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического
анализа.
Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического
глобальной среде для разработки стратегии.
Владеть: методами и навыками проведения стратегического
глобальной среде.
ПК-7 Знать: общие требования к структуре и правилам оформления
научных отчетов, правила оформления статей, докладов,
ориентированные на мировые стандарты, рекомендуемые
авторитетными источниками (Scopus, Web of science, РИНЦ)
методы и методологию проведения научной работы, формы
представления результатов исследования, подходы к оценке
113
экономической эффективности и значимости результатов
научного исследования
Уметь: определять и доказательно обосновывать актуальность
направлений научных исследований;
проводить самостоятельные научные исследования
актуальных тем в сфере организации и управления
производством продукции АПК и получать количественно
обоснованные результаты, имеющие практическую значимость
для предприятий и отраслей;доказательно обосновывать
результаты собственных научных исследований, а также свой
авторский вклад в совместные исследования, готовить
информативные отчеты по результатам проведенных научных
исследований
Владеть: навыками сбора, обобщения и критического анализа
информации о результатах научных работ отечественных и
зарубежных авторов в исследуемой предметной области;
навыками теоретического обобщения научных данных в
исследуемой предметной области; навыками подготовки
отчетов, статей и докладов по результатам собственных
научных исследований; навыками аргументированной защиты
результатов собственных научных исследований в процессе
устных выступлений
Самостоятельная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент

(продвинутый уровень)» выполняется с целью получения и закрепления
знаний, приобретенных при изучении теоретического материала.
2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ

РАБОТЫ
Виды и содержание самостоятельной работы студента; формы контроля и
сроки сдачи
Технологическая карта самостоятельной работы студента ОФО
Коды реалезуемых Вид деятельности Итоговый продукт Средства и технологии

копетенций студентов самостоятельной работы оценки
ПК-2 ПК-5 ПК-7 Подготовка к лекции конспект Собеседование

ПК-2 ПК-5 ПК-7 Подготовка к отчет по практическим Собеседование
практическому занятию занятиям
ПК-2 ПК-5 ПК-7 Самостоятельное отчет по решению задач Зачетное задание
решение задач
ПК-2 ПК-5 ПК-7 Самостоятельное конспект Собеседование
изучение литературы
ПК-2 ПК-5 ПК-7 Подготовка к экзамену Экзамен Вопросы к экзамену
114
ПК-2 ПК-5 ПК-7 Выполнение курсовой Защита курсовой работы Задания для курсовой
работы работы
Необходимые рекомендации по проведению практических занятий

отражены в Методических указаниях по выполнению практических работ по
дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для
студентов направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 г. [Электронная версия]).
3 КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ

Контрольные точки для студентов направления подготовки 38.04.02
Менеджмент организацией учебного процесса не предусмотрены.
4 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ

ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА
Все типы заданий, выполняемых студентами, в том числе в процессе
самостоятельной работы, так или иначе, содержат установку на приобретение
и закрепление определенного ФГОС ВО объема знаний, а также на
формирование в рамках этих знаний некоторых навыков мыслительных
операций - умения оценивать, анализировать, сравнивать, комментировать и
т.д.
Важной составляющей самостоятельной внеаудиторной подготовки
является работа с литературой ко всем видам занятий: практическим,
собеседованию, написанию доклада. Умение работать с литературой означает
научиться осмысленно пользоваться источниками. Прежде чем приступить к
освоению научной литературы, рекомендуется чтение учебников и учебных
пособий.
В процессе изучения теоретического материала студент должен
изучить и законспектировать ответы для раскрытия вопроса для
самостоятельного изучения. Конспектирование выполняется на бумаге
стандартного формата А4 (210х297мм) или в тетради учащегося.
Конспект – сложная запись содержания исходного текста, включающая
в себя заимствования (цитаты) наиболее примечательных мест в сочетании с
планом источника, а также сжатый анализ записанного материала и выводы
по нему. Для работы над конспектом следует:
1) определить структуру конспектируемого материала, чему в
значительной мере способствует письменное ведение плана по ходу изучения
оригинального текста;
2) в соответствии со структурой конспекта произвести отбор и
последующую запись наиболее существенного содержания оригинального
текста в форме цитат или в изложении, близком к оригиналу;
3) выполнить анализ записей и на его основе – дополнение записей
− собственными замечаниями, соображениями, «фактурой», заимствованной
из других источников и т. п. (располагать все это следует на полях тетради
для записей или на отдельных листах-вкладках);
115
4) завершить формулирование и запись выводов по каждой из частей
оригинального текста, а также общих выводов.
Систематизация изученных источников позволяет повысить
эффективность их анализа и обобщения. Итогом этой работы должна стать
логически выстроенная система сведений по существу исследуемого вопроса.
Необходимо из всего материала выделить существующие точки зрения на
проблему, проанализировать их, сравнить, дать им оценку. Этой процедуре
должны подвергаться и материалы из Интернета во избежание
механического скачивания готовых текстов. В записях и конспектах студенту
очень важно указывать названия источников, авторов, год издания. Это
организует его, а главное, пригодится в последующем обучении. Студент
должен взять за правило активно работать с литературой в библиотеке не
только СКФУ, но и в других, библиотеках, используя, в том числе, их
компьютерные возможности (электронная библиотека в сети Интернет).
Форма контроля данного вида СРС: собеседование.
1. Суть стратегического аспекта управления
2. Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных
управленческих процессов
3. Командное взаимодействие в стратегическом управлении
4. Стратегический потенциал социально-экономической системы: понятие,
оценка, проблемы наращивания
5. Стратегические проблемы развития организации
6. Области стратегических изменений в организации
7.Функции стратегического управления.
8. Принципы стратегического управления
9.Виды стратегического управления с позиций состояния внешней среды
10. Становление школ стратегического управления.
1. Методологические основы формирования стратегии: быстрая разработка,
динамика методов разработки стратегии, взаимосвязь факторов разработки
стратегии
2. Проектирование систем управления с позиции стратегического мышления
3. Критерии сходства и различия школ стратегий.
4. Концепции смешенных школ.
5. Стратегия конкурентного преимущества.
6. Методы поиска стратегических решений
9. Общие методы разработки стратегий.
10. Стратегические матрицы.
116
5 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К
Для подготовки к практическим занятиям необходимо использовать
Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине
направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия].
Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю
на проверку и подлежат защите при собеседовании.
6 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ
По дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)»

предусмотрено самостоятельное решение задач , формой контроля которого
выступает зачетное задание , оценочным средством является следующий
комплект задач:
Задача 1. Каковы будут стратегии роста (по И.Ансоффу) применительно к
следующим предприятиям:
A) молочный
комбинат
Б) мебельная
фабрика
B) супермаркет
Г) коммерческий банк
Д) парк культуры и отдыха
Е) университет
Задача 2. Пользуясь матрицей БКГ, сформулируйте возможную продуктовую
стратегию предприятия, выпускающего 9 видов продукции.
Объем реализации продукции по годам в денежных единицах (ДЕ) и доля рынка
предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции
представлены в таблице.
СЕБ Доля в общем Объемы реализации, Доля рынка в 2009 г.,%

объеме тыс. ДЕ
реализации 2015 2014 предприятия конкурента
предприятия
Товар №1 0,319 2900 2600 34 18
Товар №2 0,076 590 620 33 25
117
Товар №3 0,014 90 110 5 9
Товар №4 0,243 1850 1980 11 7
Товар №5 0,038 280 310 15 12
Товар №6 0,007 95 60 10 1
Товар №7 0,071 320 580 20 40
Товар №8 0,120 1000 980 17 16
Товар №9 0,111 485 900 6 2
Всего 1,0000 7610 8140 - -
Задача 3. Компания занимается продажами российской техники и выпечкой

ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет
назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными
покупателями. Основные сильные и слабые стороны компании, а также ее
возможности и угрозы во внешней среде перечислены ниже. Из
представленного перечня факторов постройте матрицу SWOT-анализа и
определите возможные стратегические альтернативы развития компании.
Выявленные факторы:
- Известная торговая марка
- Проблемы с качеством (качество ниже среднего)
- Квалифицированный Сервисный центр
- Дилерские договора с известными заводами
- Рыночная структура отдела продаж
- Менеджер по персоналу полгода назад нашел директора по продажам,
который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%.
- Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между начальником отдела
закупок(старый) и директором по продажам (новый)
- Наличие собственной площадки и сервисного центра
- Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в
рублях) (прогноз курса доллара)
- 3 месяца назад создан Маркетинговый отдел, который возглавил сильный
маркетолог, работает Маркетинговая информационная система
- Происходит изменение политики поставщиков
- Создание нового бизнеса по аренде техники
- В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который
возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании
7 новых бизнесов.
- Увеличение рентабельности, контроль над затратами
- Последний год резкие изменения : выcокая текучесть кадров (20% за
последние полгода)
- Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
- Внедрение CRM
- Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор
- Возможность узкой специализации
- Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок
118
- Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей
- В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель
директора временно назначенный на этот пост - слаб
- Интеграция с производителями
Задача 4. В середине 2000-х годов в Нидерландах получить степень магистра

делового управления можно было в учебных заведениях трех видов: в
традиционных университетах, коммерческих бизнес-школах и
политехникумах.
• Традиционные университеты предлагали широкий спектр дисциплин,
проводили исследования и привлекали как отечественных, так и зарубежных
студентов. Их учебные программы были скорее академическими, чем
профессиональными. И повсюду университетскую степень ценили выше, чем
полученную в политехникуме.
• Коммерческие школы представляли собой относительно новый вид учебных
заведений. Они предлагали только степень МВА и располагались поближе к
центру или столице страны. Курс на получение степени МВА в коммерческих
бизнес-школах обычно имел практическую направленность, что привлекало
действующих, а не будущих, менеджеров. Многие студенты этих школ уже
имели дипломы, полученные в университете или политехникуме. Несколько
коммерческих школ получили аккредитацию от Голландского совета по
легализации.
• Политехникумы (в Нидерландах получившие название HogeScholen) часто
привлекали студентов из близлежащих населенных пунктов и обеспечивали
обучение, направленное скорее на практическое использование теории, чем на
развитие концептуального мышления. Некоторые политехникумы предлагали
курсы для получения степени МВА, в отдельных случаях — в кооперации с
университетами Великобритании.
1. Постройте позиционную карту стратегических групп в системе получения
степени МВА в Нидерландах, используя такие переменные как географический
охват и ориентацию учебных заведений.
2.Пречислите барьеры, возникавшие перед организациями, хотевшими перейти
из одной группы в другую (барьеры для входа в группу).
Задача 5. Миссия Банка:

 Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше,
помогая реализовывать устремления и мечты.
 Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой
основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее
сотрудников.
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая
его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности,
мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия
Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать
одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько
119
важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей
невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.
В виде таблицы 1 выделите составляющие миссии. Определите необходимые
стратегические решения и стратегии, реализующие выделенные факторы
миссии.
Таблица 1 Составляющие миссии _______________

(наименование предприятия)
Фактор миссии Описание фактора Обоснование пункта

миссии миссии
… … …
Задача 6. Охарактеризуйте внешнюю среду СКФУ с точки зрения

экономических, политических, социальных и научно-технических факторов в
виде следующей таблицы 1.
Таблица 1 – Формализованный ПЭСТ-анализ макросреды (сценарий)

Факторы События, Характер Вероятность Программа
макросреды тенденции, влияния наступления действий и
связанные с события и противодействий
фактором проявления по данному
тенденции, % фактору
(маркетинговый
подход)
…
Задача 7. Постройте модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для СКФУ.

Определите степень влияния каждой из сил на деятельность организации в виде
таблицы 1.
Таблица 1 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М.

Портеру
Сила конкуренции Ее значимость и реализация
применительно к реальной стратегии
фирмы на рынке
1.Угроза появления новых кон-
курентов
2.Способность покупателей
торговаться
3.Способность поставщиков
4.Угроза появления товаров и услуг-
заменителей
120
5.Соперничество между имею-
щимися конкурентами
Задача 8. Определите ключевые факторы успеха для СКФУ по схеме (таблица

1).
Таблица 1 – Определение ключевых факторов успеха

Отрасль Чего хотят Как фирмы выживают СКФУ
клиенты? в конкурентной
Анализ спроса борьбе?
Анализ конкуренции
… … … …
Задача 9. Определите конкурентные преимущества СКФУ в виде таблицы 1.
Таблица 1 – Стратегические возможности и конкурентное преимущество

Уровень возможностей Ресурсы Компетенция
Пороговые Пороговые: Пороговая
возможности - материальные
- нематериальные
Возможности для Уникальные: Ключевая (корневая)
конкурентного - материальные
преимущества - нематериальные
В основу какой стратегии они могут лечь.
Задача 10. Рассмотрите несколько заявлений ОАО МИСК о целях и изложите

критические замечания о них в виде таблицы 1.
1) увеличить стоимость бренда на 7% к концу 2019 года путем повышения
лояльности потребителей;
2) повысить производительность труда работников отдела маркетинга на 9% к
февралю 2019 года;
3) повышение конкурентоспособности компании.
Таблица 1 – Анализ поэлементной структуры заявления о целях ОАО МИСК
Область Действи Качественн Количественн Срок Критическ
постанов е ый ый показатель достижен ие
ки целей показатель (средство ия замечания
(атрибут) измерения)
.. .. .. .. .. ..
К какому уровню принятия стратегических решений они относятся.
Задача 11. Применяя метод SWOT - анализа (рис.1) определить

стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СИВ:
121
1 1
2 2
3 3
Сильные
стороны поле поле
1 СИВ СИУ
2
3
Слабые
1 СЛВ СЛУ
2
3
Рис.1. Матрица SWOT анализа
Тип вопроса: Выбор единственно правильного ответа
A. за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся

в организации слабости;
B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить
отдачу от возможности, которые появились во внешней среде;
C. использовать силу организации для устранения угроз;
D. организация должна выработать такую стратегию, которая позволила
бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую
над ней угрозу;
E. использовать сильные стороны организации и учесть слабые.
Задача 12. Применяя метод SWOT-анализа (рис.1), определить

стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СЛВ.
1 1
2 2
3 3
Сильные
1 СИВ СИУ
2
3
122
Слабые
1 СЛВ СЛУ
2
3
B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от
возможности, которые появились во внешней среде;
E. учесть слабые стороны организации и пытаться найти сильные.
Процедура проведения экзамена осуществляется в соответствии с

Положением о проведении текущего контроля успеваемости и промежуточной
аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования в
СКФУ.
В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса базового
уровня , один вопрос повышенного уровня и задача.
Для подготовки по билету отводиться 40 минут.
При подготовке к ответу студенту предоставляется право пользования
калькулятором, справочными таблицами.
При проверке практического задания, оцениваются последовательность;
рациональность выполнения; точность расчетов.

ЭКЗАМЕНУ
Допуск к экзамену происходит при наличии у студентов письменного
варианта решения практических работ , их защите и положительных ответов
на вопросы преподавателя.
Студент, не выполнивший все виды самостоятельной работы к экзамену по
дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» не
допускается.
Вопросы к экзамену (2семестр)
Знать:
1.Основные категории стратегического менеджмента.
2.Функции стратегического управления.
123
3. Принципы стратегического управления
4. Этапы стратегического управления
5.Виды стратегического управления с позиций состояния внешней среды
6.Целевые категории стратегического управления: видение
7. Целевые категории стратегического управления: миссия
8. Целевые категории стратегического управления: стратегические цели
9. Целевые категории стратегического управления: стратегия
10.Уровни детализации стратегии. Формы ее разработки.
12. Принципы классификации школ стратегий.
14. Концепция прескриптивных школ.
15. Концепции дескриптивных школ.
17. Ресурсная школа стратегий.
18. Школа «материнства».
19. Стратегия конкурентного преимущества.
20. Методы организованной диагностики и структуризации проблем.
22. Методы активизации творческого потенциала
23. Общие методы разработки стратегий.
24. Стратегические модели.
25. Стратегические матрицы.
26. Методы корректировки стратегии.
27. Стратегические управленческие решения.
28. Анализ стратегических решений.
29. Альтернативы стратегических решений
30. Решения о модификации действующей стратегии.
31.Формирование стратегических альтернатив.
32. Обратная связь в системе принятия решений.
1. Стратегическое управление как научная дисциплина
2 Современная структура школ стратегического менеджмента
3 Конкурентные стратегии организаций.
4 Метод сценариев в построении стратегии
5 Методы групповой работы в решении стратегических проблем.
6 Особенности использования модели пяти компонентов П. Сенге при
разработке стратегии (на примере конкретной организации )
7 Особенности использования дерева решений при разработке стратегии
(на примере конкретной организации
8 Особенности использования модели Мак-Кинси «7S» при разработке
стратегии (на примере конкретной организации
9 Особенности модели «мертвая петля» и «спираль удачи» при разработке
стратегии
124
10 Особенности использования модели совершенной компании по Питерсу и
Уотерману
11 Стратегия эпохи перемен
12 Стратегия, ориентированная на лояльность
13 Стратегия успеха, ведущая к поражению.
14 Концепция ключевых компетенций
15 Реинжиниринг бизнес-процессов.
16 Сбалансированная система показателей
17 Прикладные аспекты методов изучения профиля
18 Связь анализа макросреды с разработкой стратегии
19 Альтернативы тактических решений и использования эталонных
стратегий
20 Стратегический учет и стратегический контроллинг: понятие, виды,
проблемы реализации в российских условиях.
21 Модель стратегического развития бизнеса В.С. Ефремова
22 Модель формирования стратегии Хофера-Шенделя
Уметь, владеть:
Типовые задачи к экзамену
Задача 1. Каковы будут стратегии роста (по И.Ансоффу) применительно к
следующим предприятиям:
C) молочный
комбинат
Б) мебельная
фабрика
D) супермаркет
Г) коммерческий банк
Д) парк культуры и отдыха
Е) университет
Задача 2. Пользуясь матрицей БКГ, сформулируйте возможную продуктовую
стратегию предприятия, выпускающего 9 видов продукции.
Объем реализации продукции по годам в денежных единицах (ДЕ) и доля рынка
предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции
представлены в таблице.
СЕБ Доля в общем Объемы реализации, Доля рынка в 2009 г.,%

объеме тыс. ДЕ
реализации 2015 2014 предприятия конкурента
Товар №1 0,319 2900 2600 34 18
Товар №2 0,076 590 620 33 25
Товар №3 0,014 90 110 5 9
Товар №4 0,243 1850 1980 11 7
Товар №5 0,038 280 310 15 12
125
Товар №6 0,007 95 60 10 1
Товар №7 0,071 320 580 20 40
Товар №8 0,120 1000 980 17 16
Товар №9 0,111 485 900 6 2
Всего 1,0000 7610 8140 - -
Задача 3. Компания занимается продажами российской техники и выпечкой

ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет
назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными
покупателями. Основные сильные и слабые стороны компании, а также ее
возможности и угрозы во внешней среде перечислены ниже. Из
представленного перечня факторов постройте матрицу SWOT-анализа и
определите возможные стратегические альтернативы развития компании.
Выявленные факторы:
- Известная торговая марка
- Проблемы с качеством (качество ниже среднего)
- Квалифицированный Сервисный центр
- Дилерские договора с известными заводами
- Рыночная структура отдела продаж
- Менеджер по персоналу полгода назад нашел директора по продажам,
который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%.
- Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между начальником отдела
закупок(старый) и директором по продажам (новый)
- Наличие собственной площадки и сервисного центра
- Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в
рублях) (прогноз курса доллара)
- 3 месяца назад создан Маркетинговый отдел, который возглавил сильный
маркетолог, работает Маркетинговая информационная система
- Происходит изменение политики поставщиков
- Создание нового бизнеса по аренде техники
- В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который
возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании
7 новых бизнесов.
- Увеличение рентабельности, контроль над затратами
- Последний год резкие изменения : выcокая текучесть кадров (20% за
последние полгода)
- Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
- Внедрение CRM
- Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор
- Возможность узкой специализации
- Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок
- Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей
- В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель
директора временно назначенный на этот пост - слаб
126
- Интеграция с производителями
Задача 4. В середине 2000-х годов в Нидерландах получить степень магистра

делового управления можно было в учебных заведениях трех видов: в
традиционных университетах, коммерческих бизнес-школах и
политехникумах.
• Традиционные университеты предлагали широкий спектр дисциплин,
проводили исследования и привлекали как отечественных, так и зарубежных
студентов. Их учебные программы были скорее академическими, чем
профессиональными. И повсюду университетскую степень ценили выше, чем
полученную в политехникуме.
• Коммерческие школы представляли собой относительно новый вид учебных
заведений. Они предлагали только степень МВА и располагались поближе к
центру или столице страны. Курс на получение степени МВА в коммерческих
бизнес-школах обычно имел практическую направленность, что привлекало
действующих, а не будущих, менеджеров. Многие студенты этих школ уже
имели дипломы, полученные в университете или политехникуме. Несколько
коммерческих школ получили аккредитацию от Голландского совета по
легализации.
• Политехникумы (в Нидерландах получившие название HogeScholen) часто
привлекали студентов из близлежащих населенных пунктов и обеспечивали
обучение, направленное скорее на практическое использование теории, чем на
развитие концептуального мышления. Некоторые политехникумы предлагали
курсы для получения степени МВА, в отдельных случаях — в кооперации с
университетами Великобритании.
1. Постройте позиционную карту стратегических групп в системе получения
степени МВА в Нидерландах, используя такие переменные как географический
охват и ориентацию учебных заведений.
2.Пречислите барьеры, возникавшие перед организациями, хотевшими перейти
из одной группы в другую (барьеры для входа в группу).
Задача 5. Миссия Банка:

 Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше,
помогая реализовывать устремления и мечты.
 Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой
основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая
его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности,
мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия
Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать
одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько
важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей
невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.
127
В виде таблицы 1 выделите составляющие миссии. Определите необходимые
стратегические решения и стратегии, реализующие выделенные факторы
миссии.
Таблица 1 Составляющие миссии _______________


… … …
Задача 6. Охарактеризуйте внешнюю среду СКФУ с точки зрения

экономических, политических, социальных и научно-технических факторов в
виде следующей таблицы 1.

(маркетинговый
подход)
…
Задача 7. Постройте модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для СКФУ.

Определите степень влияния каждой из сил на деятельность организации в виде
таблицы 1.
Таблица 1 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М.

Портеру
Сила конкуренции Ее значимость и реализация
применительно к реальной стратегии
фирмы на рынке
1.Угроза появления новых кон-
курентов
2.Способность покупателей
3.Способность поставщиков
4.Угроза появления товаров и услуг-
5.Соперничество между имею-
щимися конкурентами
128
Задача 8. Определите ключевые факторы успеха для СКФУ по схеме (таблица
1).

Отрасль Чего хотят Как фирмы выживают СКФУ
… … … …
Задача 9. Определите конкурентные преимущества СКФУ в виде таблицы 1.
Таблица 1 – Стратегические возможности и конкурентное преимущество

В основу какой стратегии они могут лечь.
Задача 10. Рассмотрите несколько заявлений ОАО МИСК о целях и изложите

критические замечания о них в виде таблицы 1.
4) увеличить стоимость бренда на 7% к концу 2019 года путем повышения
лояльности потребителей;
5) повысить производительность труда работников отдела маркетинга на 9% к
февралю 2019 года;
6) повышение конкурентоспособности компании.
Таблица 1 – Анализ поэлементной структуры заявления о целях ОАО МИСК
Область Действи Качественн Количественн Срок Критическ
постанов е ый ый показатель достижен ие
ки целей показатель (средство ия замечания
(атрибут) измерения)
.. .. .. .. .. ..
К какому уровню принятия стратегических решений они относятся.
Задача 11. Применяя метод SWOT - анализа (рис.1) определить

стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СИВ:
1 1
2 2
3 3
129
Сильные
1 СИВ СИУ
2
3
Слабые
1 СЛВ СЛУ
2
3

B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить
отдачу от возможности, которые появились во внешней среде;
E. использовать сильные стороны организации и учесть слабые.
Задача 12. Применяя метод SWOT-анализа (рис.1), определить

стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СЛВ.
1 1
2 2
3 3
Сильные
1 СИВ СИУ
2
3
Слабые
1 СЛВ СЛУ
2
3
130
B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от
возможности, которые появились во внешней среде;
E. учесть слабые стороны организации и пытаться найти сильные.

аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования в
СКФУ.
В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса базового
уровня , один вопрос повышенного уровня и задача.
При подготовке к ответу студенту предоставляется право пользования
калькулятором, справочными таблицами.
При проверке практического задания, оцениваются последовательность;
рациональность выполнения; точность расчетов.
131
8 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8
ISBN 5-238-01052-4
7. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИ-
5-85173-059-5
8. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова: практикум
Электронный ресурс: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ;
Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. -
ISBN 978-5-7410-1367-0
10. Шаймиева, Э. Ш. Стратегический менеджмент / Э.Ш. Шаймиева. -
Казань: Познание, 2014. - 136 с.
7782-2480-3
12. Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Воронин
А. Д. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 176 с. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-985-06-2457-4
2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по
дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для
студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия]
132
7. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн»
10.http://cfin.ru/management/strategy (Сайт «Корпоративный
11.http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager»)
12.http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт»)
133
ФЕДЕРАЦИИ
по выполнению курсовой работы

для студентов направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
(направление (профиль) «Стратегическое управление»)
2019
134
предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент. Содержат
основную тематику курсовой работы, порядок ее выполнения и перечень
требований к ней по оформлению и защите.

Рецензент:
135
Введение
1. Цель, задачи и реализуемые компетенции
2. Формулировка задания
3. Структура работы
4. Правила оформления работы
5 Последовательность выполнения задания
6. Критерии оценивания работы
7. Порядок защиты работы
8.Список рекомендуемой литературы
Приложения
136
ВВЕДЕНИЕ
Нестабильность и резкая изменчивость внешней среды, неравномерность

экономического развития, глобализация проблем, повышение требований к
качеству жизни, обострение конкурентной борьбы определяют широкое
использование развитыми странами методов стратегического управления в
разных сферах деятельности.
Для углубления знаний и освоения практических навыков магистрантами,
специализирующимися в области стратегического менеджмента, выполняется
курсовая работа. Система курсовых работ (проектов) позволяет закреплять
теоретические знания у магистрантов, формировать у них умение применять
знания при решении прикладных задач, подготавливает к выполнению
выпускной квалификационной работы и к самостоятельной работе по
избранному направлению, способствует развитию творческих способностей.
Курсовая работа по дисциплине представляет собой самостоятельную
учебно-исследовательскую работу магистранта, являясь важным элементом
учебного процесса.
Целью выполнения курсовой работы является закрепление и углубление
теоретических знаний, полученных в процессе обучения, их систематизация и
развитие, а также сбор реальных данных об организации и получения
практических навыков в области менеджмента.
Курсовая работа должна показать глубину усвоения магистрантами
теоретического курса «Стратегический менеджмент(продвинутый уровень)»,
умение применять различные методы в анализе основных проблем управления
в рыночных условиях, позволяет проявить способность обобщать
теоретические положения управления, разрабатывать, принимать и
реализовывать управленческие решения. Применение практических навыков в
управлении позволяет магистранту создавать собственное представление о
принципах современного стратегического менеджмента.
137
Основной целью выполнения данной курсовой работы является развитие

навыков теоретических исследований, обобщение и оценка их результатов.
Основные задачи курсовой работы состоят в следующем:
 систематизация знаний о тенденциях развития и роли стратегического
управления в общей системе менеджмента;
 овладение методами стратегического анализа и диагностики
стратегической позиции предприятия на рынке;
 развитие навыков самостоятельной исследовательской работы,
способности делать обоснованные выводы и разрабатывать рекомендации по
совершенствованию системы управления на предприятии
 углубить и закрепить знания по дисциплине «Стратегический менеджмент
(продвинутый уровень)».
В ходе выполнения курсовой работы реализуются следующие компетенции:
ПК-2 Способность разрабатывать корпоративную стратегию,

программы организационного развития и изменений и
обеспечивать их реализацию
ПК-5 Владение методами экономического и стратегического
глобальной среде
ПК-7 Способностью представлять результаты проведенного
исследования в виде научного отчета, статьи или доклада.
Инде
Перечень компонентов
кс
138
ПК-2 Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического управления
организациями; конфигурации школ стратегического управления; особенности
разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых
компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических
решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления
по достижению стратегических целей и задач организации.
Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно
использовать современные методы управления для решения стратегических целей и
задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи;
осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе
современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения
стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии.
Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством
разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению
стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического
учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками
разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации,
методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в
ПК-5
Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения
экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии.
Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа поведения
ПК-7 Знать: общие требования к структуре и правилам оформления научных отчетов,
правила оформления статей, докладов, ориентированные на мировые стандарты,
рекомендуемые авторитетными источниками (Scopus, Web of science, РИНЦ) методы
и методологию проведения научной работы, формы представления результатов
исследования, подходы к оценке экономической эффективности и значимости
результатов научного исследования
Уметь: определять и доказательно обосновывать актуальность направлений научных
исследований;
проводить самостоятельные научные исследования актуальных тем в сфере
организации и управления производством продукции АПК и получать количественно
обоснованные результаты, имеющие практическую значимость для предприятий и
отраслей;доказательно обосновывать результаты собственных научных
исследований, а также свой авторский вклад в совместные исследования, готовить
информативные отчеты по результатам проведенных научных исследований
Владеть: навыками сбора, обобщения и критического анализа информации о
результатах научных работ отечественных и зарубежных авторов в исследуемой
предметной области; навыками теоретического обобщения научных данных в
исследуемой предметной области; навыками подготовки отчетов, статей и докладов
по результатам собственных научных исследований; навыками аргументированной
защиты результатов собственных научных исследований в процессе устных
выступлений
2 ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАНИЯ
Выбор темы курсовой работы осуществляется магистрантом

самостоятельно по согласованию с преподавателем, ведущим курс лекций по
139
стратегическому менеджменту. При выборе темы магистрант должен
учитывать свои научные интересы и практические возможности использования
информации организации, по материалам которой будет подготавливаться
курсовая работа. Главное внимание при выборе темы должно быть направлено
на совершенствование управления организацией путем внедрения методов
Во всех случаях тема курсовой работы должна быть актуальной,
достаточно конкретной и иметь прикладное значение. Она должна
соответствовать современному уровню стратегического менеджмента с учетом
российской практики и основному профилю специализации магистранта.
В процессе разработки тема может быть уточнена или изменена по
согласованию с ведущим преподавателем.
СПИСОК ПРИМЕРНЫХ ТЕМ КУРСОВОЙ РАБОТЫ ПО

ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
(ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ)»
1. Особенности формирования стратегии предприятия в современных

условиях.
2. Особенности формирования миссии современного предприятия.
3. Построение стратегической пирамиды конкретной организации на
основе стратегического анализа.
4. Стратегия развития хозяйственного портфеля российского
предприятия и определяющие её факторы.
5. Принципиальные подходы к организации управления:
сравнительный анализ.
6. Проблемы выбора стратегического управления в современных
отечественных условиях.
7. Основные факторы конкуренции на современных рынках.
8. Особенности формирования конкурентной стратегии предприятия.
9. Разработка продуктовой стратегии конкретной организации на
10. Разработка маркетинговой стратегии конкретной организации на
11. Проведение отраслевого анализа и выбор стратегии развития
конкретного предприятия.
12. Разработка кадровой стратегии конкретного предприятия на основе
стратегического анализа.
13. Разработка конкурентной стратегии конкретного предприятия на
14. Анализ положения компании (на примере конкретного
предприятия).
15. Стратегический анализ среды на примере конкретного
140
16. Стратегический анализ потребителей на примере конкретного
17. Стратегический отраслевой анализ на примере конкретного
18. Стратегический анализ внешних и внутренних условий
19. Особенности стратегии управления обязательствами предприятия.
20. Стратегия управления доходами от платных услуг предприятия
21. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии
22. Рисковая стратегия в системе управления предприятием.
23. Стратегический потенциал современного предприятия.
24. Корневые (стержневые) компетенции предприятия.
25. Высокорисковая стратегия: проблемы выбора.
26. Наступательная конкурентная стратегия: проблемы выбора.
27. Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных
управленческих процессов.
28. Особенности оперативного и стратегического управления фирмой.
29. Особенности проведения анализа среды при стратегическом
планировании деятельности фирмы.
30. Специфика конкурентной среды на отечественных рынках.
31. Традиционный тип стратегического управления: достоинства и
недостатки.
32. Стратегическое управление по группам услуг.
33. Стратегическое управление по группам клиентов.
34. Риски успеха в деятельности предприятия.
35. «Дерево стратегических целей» предприятия.
36. Внутренние риски в деятельности предприятия.
37. Факторы макро- и микросреды: отражение их в стратегическом
плане предприятия.
38. Агрессивная конкурентная стратегия: проблемы выбора.
39. Управление реализацией стратегических изменений в организации.
40. Особенности стратегического управления организацией в условиях
рынка
41. Стратегический менеджмент в современных российских условиях
42. Построение стратегической пирамиды организации на основе
стратегического анализа
43. Разработка портфеля стратегий инновационного развития
44. Разработка стратегии роста предприятия
45. Разработка инновационной стратегии организации
46. Анализ методов стратегического управления организации
47. Разработка стратегии развития инноваций на предприятии
48. Разработка корпоративной стратегии организации
141
49. Разработка системы стратегического менеджмента современной
50. Целевое начало в деятельности организации
51. Разработка управленческих процедур по выявлению и отбору
инновационных идей развития предприятия
52. Разработка организационной и управленческой программы по
реализации стратегии инновационного развития
53. Разработка системы стратегического планирования предприятия
3. СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Курсовая работа включает в себя следующие элементы:

 титульный лист (образец оформления титульного листа для студентов
очной формы обучения представлен в Приложении А);
 бланк рецензии (форма представлена в Приложении Д). Рецензия на
курсовую работу в общую нумерацию страниц не включается;
 задание (в общую нумерацию страниц не включается, форма задания для
студентов очной формы обучения представлена в Приложении Б);
 содержание (примеры оформления содержания курсовой работы
приведен в Приложении В);
 введение;
 основная часть;
 заключение;
 список используемых источников;
 приложения.
Во ВВЕДЕНИИ необходимо обосновать актуальность выбранной темы
курсовой работы, степень изученности проблемы, сформулировать цель,
задачи, объект, предмет исследования, теоретическую и эмпирическую базу, а
также используемые методы исследования.
При характеристике актуальности темы курсовой работы необходимо
объяснить, почему выбранный аспект имеет значение для науки и практики
управления, применительно к какой сфере деятельности или отрасли
экономики важно развивать и использовать достижения научной мысли в
области стратегического управления, к каким основным эффектам для
конкретных организаций это может привести.
Степень изученности проблемы отражает то, чем представлена в научной,
учебной, монографической, публицистической литературе тема исследования;
какие ученые внесли свой вклад в развитие теории стратегического управления;
какие основные модели и школы взяты автором курсовой работы для
составления собственной гипотезы.
Цель исследования – конкретный результат, который автор намерен
получить, выполнив исследование по теме курсовой работы. Результатом могут
считаться модели, программы, стратегии, сценарии и др., но не могут быть
процессы (анализ, изучение и пр.).
142
Задачи курсовой работы – те последовательные действия, которые автор
предпринимает для проведения исследования. Они должны корреспондировать
с разделами и параграфами курсовой работы.
Объектом исследования – обязательно должна являться реальная
организация любого размера, формы собственности, формы хозяйствования,
отрасли или любая ее часть.
Предмет исследования более узок и конкретен. Благодаря его
формулированию в работе из общей системы, представляющий объект
исследования, выделяется часть системы или процесс, протекающий в
системе, являющийся непосредственным предметом исследования –
стратегическое управление.
Теоретическая и эмпирическая база исследования: какими источниками
информации пользовался автор для написания теоретической, аналитической и
проектной частей работы. Здесь же приводится перечень основных методов и
приемов исследования, которые использованы в работе.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ курсовой работы должна раскрывать сущность темы.

Содержание и последовательность в изложении основной части определяется
числом содержащихся в плане вопросов. В ней излагаются различные аспекты
проблемы, основные теоретические положения исследования, анализируются
различные точки зрения на проблему.
В процессе исследования должна быть использована методология
системного, комплексного, ситуационного подходов. Текст должен
сопровождаться таблицами, схемами, графиками, диаграммами,
иллюстрационными материалами, которые придают тексту ясность и
конкретность. Количество иллюстраций определяется содержанием работы.
РАЗДЕЛ 1. Эта часть курсовой работы носит теоретический характер и
разрабатывается с использованием обширной монографической и учебной
литературы. Раздел состоит из трех параграфов, последовательно
раскрывающих теоретические аспекты проблемы, вынесенной в заглавие
курсовой работы.
В этом разделе необходимо:
 определить сущность исследуемого вопроса, т.е. установить, в чем
главная цель реализации рассматриваемой проблемы в деятельности
организации и какие процессы (организационные, экономические, социальные)
составляют основу данного вопроса;
 определить состав и краткое содержание принципов и методов
реализации изучаемой проблемы на практике;
 дать характеристику степени проработанности темы в литературных
источниках (монографиях, журнальных и газетных статьях, материалах
конференций и т.п.), что в итоге должно выразиться в достаточно полном
перечне литературы, приведенном в конце курсовой работы
 привести методы, инструменты, с помощью которых проводится анализ
эффективности системы стратегического управления организацией.
143
Текст должен обязательно сопровождаться ссылками на источники
литературы (см. раздел 4 «Требования к оформлению курсовой работы», п. 4.9).
РАЗДЕЛ 2. Носит аналитический характер, состоит из трех параграфов.
Параграф 2.1 содержит общую характеристику рассматриваемой организации,
осуществляющей свою деятельность в Ставропольском крае: краткая история,
организационная структура, виды деятельности.
В параграфе 2.2 проводится анализ деятельности организации за
определенный период (за 3 года): объемы и ассортимент выпускаемой
продукции, эффективность использования ресурсов и др.
Результаты по данному разделу рекомендуется представить в табличной
(таблица 1) и графической форме (рисунки, отражающие динамику основных
показателей).
Таблица 1 – Анализ основных экономических и финансовых результатов

деятельности _________________________
Изменения в Изменения в
Абсолютные
абсолютных относительных
Показатель значения
величинах значениях, %
1-й 2-й 3-й 1-й 2-й 3-й 2-й к 3-й к 3-й к
1-му 1-му 2-му
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
Себестоимость
реализуемых
товаров (услуг),
тыс. руб.
Валовая прибыль,
тыс. руб.
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
Чистая прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность
продаж, %
Среднегодовая
стоимость ОПФ,
тыс. руб.
Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств, тыс. руб.
144
Среднесписочная
численность
работников, чел.
Среднемесячный
доход, тыс.
руб./чел.
Производительнос
ть труда,
тыс.руб./чел.
В параграфе 2.3 проводится анализ и оценка состояния именно той

проблемы, которая вынесена в заглавие курсовой работы.
В данном параграфе необходимо провести стратегический анализ по
следующей схеме:
- цели и ценности рассматриваемого предприятия;
- его ресурсы и способности;
- структура и система управления;
- состояние окружающей среды.
Необходимо для рассматриваемого предприятия выполнить следующие
задания.
Целевые ориентиры развития предприятия. В данном пункте следует
проанализировать заявленные рассматриваемым предприятием ценности,
видение, миссию по отношению к основным заинтересованным лицам, а также
стратегические и финансовые цели предприятия.
Изложив ценности и видение предприятия (компании), необходимо
определить в виде таблицы 2 основные заинтересованные группы и их
ожидания.
Таблица 2 – Основные заинтересованные группы и их ожидания,
определяющие постановку целей ____________
Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы

Акционеры
Менеджмент фирмы
Сотрудники
Кредиторы
Бизнес-партнеры
Органы власти
С помощью таблицы 3 может быть проанализирована миссия

организации на предмет включения в нее наиболее значимых принципов.
145
В отношении целей рассматриваемого предприятия для определения
того, правильно ли они сформулированы, можно использовать простое правило
- SMART-принцип.
Таблица 3 – Составляющие миссии _______________


Описание продуктов и
услуг
Характеристика рынка
Технологии
Области постановки
целей
Внутренняя концепция
Внешняя концепция
Философия
Согласно ему цели должны быть:

* Конкретными (Specific);
* Измеримыми (Measurable);
* Согласованными* (Agreeable, Accordant);
* Достижимыми (Realistic);
* Определенными во времени (Timebounded);
Необходимо определить насколько цели предприятия согласованы:

а) с миссией компании;
б) между собой;
в) с теми, кому предстоит их выполнять.
Рассмотрите несколько заявлений рассматриваемого предприятия о

целях и изложите в письменном виде критические замечания о них в виде
таблицы 4.
Таблица 4 – Анализ поэлементной структуры заявления о целях

_______________
Область Действие Качественный Количественный Срок Критические

постановки показатель показатель достижения замечания
целей (атрибут) (средство
измерения)
146
Пример Повысить рентабельность на 15 % к 1 января Все
Экономическая капитала 2012 года элементы
цель: предприятия отражены
доходность
Необходимо учитывать следующее:

1.Удачно составленное заявление о целях содержит следующие четыре
элемента:
• глагол действия или достижения;
• единственный и поддающийся измерению результат;
• дату завершения;
• издержки в виде усилий, ресурсов, денег или сочетаний этих
факторов.
2.Удачно составленное заявление о цели, должно быть кратким -
достаточно одного предложения.
3.Удачно составленное заявление о целях определяет лишь «что»
и«когда» и не говорит о том, «как» и «почему».
4. Удачно составленное заявление о целях должно быть напряженным и
реальным. Оно призвано побудить индивида мобилизовать свои умения,
способности и усилю.
5. Удачно составленное заявление о целях должно быть
содержательным и отражать важную первоочередную задачу.
6. Удачно составленное заявление о целях должно быть приемлемым
для вас С тем, чтобы вы приложили максимум усилий для достижения цели.
Модель заявления о целях может быть, например, такой: обеспечить
(глагол действия или достижения) (единственный результат) к (дате - она
должна быть реальной) путем (усилие, используемые ресурсы, затраты).
Пример: Снизить издержки производства зубной пасты «Мятная» не
менее чем на 3% к 1 июню путем переналадки оборудования, которое
потребует затрат в размере 45 тыс. руб.
Составьте собственный пример удачно составленного заявления о целях.
В заключении данного пункта постройте дерево целей рассматриваемого
ПЭСТ анализ макроокружения предприятия. Используя конструкцию
ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и
технологический) либо СТЕП, либо ПЕСТЕЛ (политический, экономический,
социокультурный, технологический, экологический и правовой) анализ,
например, идентифицируйте основные внешние, воздействующие на
деятельность рассматриваемой организации, факторы в виде рисунка 1.
ПОЛИТИЧЕСКИЙ/ПРАВОВО ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
Й --
- -
- -
- …
-
147
Рисунок 1 – Факторы влияния макросреды ______

Далее необходимо выявить изменения или тенденции развития факторов

внешней среды, которые имеют наибольшее значение для организации, оценить
вектор их влияния на предприятие и вероятность наступления данных
изменений, учесть происходящие перемены при разработке стратегий
организации (таблица 5).

____________

…
Отраслевой и конкурентный анализ. Изучить влияние факторов

макросреды на деятельность выбранной организации возможно, используя
отраслевой и конкурентный анализ.
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить
получить характеристику следующих аспектов:
1) доминирующие в отрасли экономические характеристики;
2) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
3) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
148
4) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих
компаний;
5) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых
компетенции.
1. Доминирующие в отрасли экономические характеристики
Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам,
представленным в таблице 6, и затем его проанализировать.
Таблица 6 – Стратегическая важность ключевых экономических
характеристик отрасли
Характеристика Стратегическое значение
Размеры рынка
Рост размеров рынка
Избыток или дефицит
производственных
мощностей
Прибыльность в
отрасли
Барьеры входа/выхода
Товар дорог для
покупателей
Стандартизованные
товары
Быстрые изменения
технологии
Требования к капиталу
Вертикальная
интеграция
Экономия на масштабе
Быстрое обновление
товара
2. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

Движущие силы отрасли – это основные причины, приводящие к
изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли. Они оказывают
влияние на интенсивность непосредственной конкуренции между базовыми
предприятиями.
Необходимо идентифицировать основные движущие силы, вызывающие
изменения в той отрасли, где функционирует рассматриваемое предприятие.
3. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
Необходимо построить модель «Пять сил конкуренции» М. Портера и
определить степень влияния каждой из сил на деятельность организации (при
максимально возможной зависимости позиции компании от сил конкуренции
149
на рынке Умакс , равной сумме баллов по каждому элементу значимости,
оцениваемому в 1 балл) в виде таблицы 7.
4. Оценка конкурентных позиций и возможных действий
соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм,
действующих в отрасли, используются процедуры графической
стратегической группировки.
Таблица 7 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по
М. Портеру
Сила конкуренции Ее значимость и реализация применительно к реальной стратегии фирмы на рынке
1.Угроза появления
новых конкурентов
2.Способность
покупателей торговаться
3.Способность
поставщиков торговаться
4.Угроза появления
товаров и услуг-
5.Соперничество между
имеющимися
конкурентами
Предприятия в одной стратегической группе могут объединяться по

разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования
каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени
вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического
обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных
покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать
одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к
рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических
групп.
Необходимо построить карту стратегической группировки и отнести
рассматриваемое предприятие к той или иной стратегической группе.
Идентификация стратегий конкурентов проводится в соответствии с
таблицей 8.
Таблица 8 – Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область Стратегические Цели по Конкуренция Стратеги Конкурентная
конкуре претензии размерам позиция/ситу ческое стратегия
нции рынка а-ция поведени
е
Локаль- Быть Агрессивная Хватающий В Стремление к
ная господствующи экспансия здоровяк, основном ценовому
м лидером путем находящийся нападени лидерству
150
Региона Превзойти приобретени в движении е Фокусировани
льная существующего йи Хорошо В е на рыночных
лидера отрасли внутреннего защищающий основном нишах
Нацио- Войти в роста ся, способный защита Преследовани
нальная лидирующую Экспансия удержать Комбина е, основанное
пятерку путем существующе ции на дифферен-
Многон Войти в первую внутреннего е защиты и циации:
ационал десятку роста Держится в нападени по качеству,
ь-ная Подняться на Экспансия середине я сервису,
одну или две путем своры Агрессив- технологии,
Глобаль ступени в приобретени Пытающийся ное, диапазону,
ная рейтинге й усилить рисковое товаров,
Превзойти Сохранение позицию Консерва- имиджу,
конкретного существующ Отбивающий тивныйпо другим
соперника (не ей доли ся, теряющий следова- качествам
обязательно Расширение почву тель
лидера) рынка с Отступающи
Сохранить целью й на
позицию получения защитную
Только кратковреме позицию
выживание н-ной
прибыли
5.Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и
конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на
рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте
рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.
Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они
могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре
таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их
выделение.
Базовая схема идентификации КФУ представлена на рисунке 2.
151
Рисунок 2 – Идентификация КФУ
Используя ее необходимо определить КФУ отрасли, в которой

функционирует рассматриваемое предприятие, в виде таблицы 9.

Отрасль Чего хотят Как фирмы выживают КФУ
… … … …
Корневые компетенции - знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей

добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках
Необходимо выделить составные части корневых компетенций
рассматриваемой фирмы.
Анализ микроокружения предприятия. Изучение микроокружения
организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней
среды, с которыми организация находится в непосредственном
взаимодействии.
Ближайшего окружения фирмы (микроокружения) касается
ситуационный анализ. Непосредственное окружение анализируется по сле-
дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок
рабочей силы, финансовый рынок.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в
деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,
полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,
финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации,
себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Укрупнено, можно представить характеристику поставщиков в
соответствии с таблицей 10.
Таблица 10 – Характеристика поставщиков
152
Наименовани Объем Наличие Наличие Примечание
е организации поставок (за дебиторской кредиторской (наличие
поставщика год, квартал) задолженности задолженност фактов
и нарушения
руб. % всего в т. ч. всего в т. ч. договорных
про- про- обязательств)
сроч. сроч.
...
прочие
всего 100
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую

очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их
деятельности:
 стоимость поставляемого товара;
 гарантия качества поставляемого товара;
 временной график поставки товаров;
 пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки
товара.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения
организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере
будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной
организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей,
что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Выделение наиболее значимых покупателей можно выполнить в
соответствии с таблицей 11.
Таблица 11 – Характеристика потребителей (клиентов)
Объем Наличие Наличие Примечание
Наименовани поставок (за дебиторской кредиторской (наличие
е организации год, квартал) задолженности задолженност фактов
потребителя и нарушения
руб. % всего в т. ч. всего в т. ч. и изменения
про- про- договорных
сроч. сроч. обязательств)
...
прочие
всего 100
Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по

результатам сегментации (таблица 12, 13).
Таблица 12 – Сегментация рынка____________
153
Признак Перечень Основные Модель
сегментаци сегментов потребности покупательского
и поведения
1. 1.
2.
… … … …
Таблица 13 – Описание сегмента

Целево Возрас По Разме Уровень Дохо Обра Частот сезонны
й т л р образован д з а й
сегмен семьи ия жизн покупк фактор
т и и
Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических

вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и
выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться
за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды,
чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место
в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою
стратегию конкурентной борьбы. Методика этого анализа показана выше в
составе отраслевого и конкурентного анализа.
Анализ микроокружения предполагает конкретизацию информации о
наиболее значимых конкурентах на тех рынках, которые находятся в составе
приоритетов организации. Информацию можно отобразить в соответствии с
таблицей 14.
Таблица 14 – Характеристика основных конкурентов
Наименование Рынок Наименовани Характеристика (доля рынка,
продукции сбыта е конкурента цена, уровень качества
продукции и т.п.)
…
Управленческий анализ. Управленческий анализ внутренней среды
предприятия направлен на уяснение того, какими сильными и слабыми
154
сторонами обладает оно. Сильные стороны служат базой, на которую
организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна
стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет
пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все
возможное, чтобы избавиться от них.
В данном разделе необходимо выделить набор ключевых внутренних
факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости
организации. В качестве интегрирующего подхода к анализу внутренней среды
можно использовать выделение нескольких ее срезов, состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми
располагает организация. Анализ факторов этих срезов для составления
комплексного представления о внутренней среде организации и о ее слабых и
сильных сторонах рекомендуется провести в соответствии с таблицей 15.
Таблица 15 – Анализ сильных и слабых сторон _________________
Сфера (срез внутренней Фактор Характеристика текущего
среды) состояния
в разрезе сила-слабость
Кадры
Организация общего
Маркетинг
Финансы и учет
Организационная культура
Комплексный SWOT-анализ. Внешнее окружение определяет
возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют
на нее, зависит от состояния внутренней среды.
Внешний анализ является частью так называемого SWOT- анализа.
SWOT-анализ является методом комплексного анализа макро- и микросреды
организации. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
SWOT-анализ охватывает ключевые показатели бизнес-среды и
стратегических возможностей организации, которые вероятнее всего могут
повлиять на разработку стратегии.
В начале, необходимо акцентировать внимание на стратегических
возможностях и конкурентном преимуществе предприятия.
Стратегические возможности – это адекватность и пригодность ресурсов
и компетенции организации для ее выживания и процветания. В виде таблицы
16 показаны элементы стратегических возможностей.
Таблица 16 – Стратегические возможности и конкурентное

преимущество
155
Детальнее понять стратегические возможности и их роль в создании
конкурентного преимущества позволяет такой инструмент как цепочка
ценностей (стоимости) М. Портера, позволяющая связать ресурсы и
стратегические цели, для которых они используются, а также определить, как
ресурсы используются, контролируются и связываются воедино (рис. 3).
Рисунок 3 - Цепочка ценностей компании
Достаточно часто причины успехов и неудач компании кроются именно в

согласовании ресурсов, а не в них самих.
Далее следует определить, в какой степени текущие сильные и слабые
стороны организации соответствуют происходящим в бизнес-среде переменам
и насколько они позволяют организации реагировать на эти перемены. Для
этого строится проблемное поле выбранной организации (таблица 17).
Таблица 17 – Матрица SWOT-анализа
- -
- -
- -
Сильные стороны СИВ СИУ
-
-
-
Слабые стороны СЛВ СЛУ
-
-
-
156
В целом, SWOT-анализ должен обратить внимание на будущие
стратегические варианты и возможности организации следовать этим
стратегиям.
Объем каждого из параграфов второго раздела – не менее 5 страниц.
РАЗДЕЛ 3. Является проектным, т.е. содержит авторское решение
проблемы, вынесенной в заглавие курсовой работы применительно к
выбранной в качестве объекта исследования организации.
Например, выбор ориентиров и определяющей стратегической модели
развития предприятия на основе стратегического анализа. На основе
результатов стратегического анализа выбранного предприятия, его
зависимости от изменений внешней среды необходимо сформулировать
уточненную целевую картину его развития, внеся коррективы в формулировки
основных целевых ориентиров.
Уточенное целевое начало в управлении рассматриваемого предприятия
(миссия, видение, цели и предварительная стратегическая модель развития)
следует представить в виде рисунка 4.
Идеалы НАЗНАЧЕНИЕ ….
______ ВИДЕНИЕ ….
(наименование
предприятия)
МИССИЯ …
ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ______(наименование предприятия)

…..
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ

…..
Рисунок 4 – Целевая картина развития ______(наименование предприятия)
Далее необходимо обозначить определяющую стратегическую модель

развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла. Могут быть
предложены и другие варианты совершенствования стратегии предприятия, а
также методы оценки эффективности разработанных предложений.
Обычно третий раздел курсовой работы имеет в своем составе два-три
параграфа. Объем текста – не менее 5 стр.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ является логическим продолжением основной части
курсовой работы, включает в себя предельно краткие выводы, касающиеся всех
сторон рассматриваемой проблемы и предложения. Необходимо добиться,
чтобы между ними была связь и преемственность, чтобы последующие выводы
вытекали из предыдущих. Поскольку выводы и предложения являются
завершающим разделом работы, следует иметь в виду, что они в значительной
степени определяют качество работы. Объем – примерно 2 страницы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ помещается после
заключения. Здесь размещаются все источники, использованные для
157
формирования текста работы, включая и первичные документы с предприятия
(Устав, баланс и пр.). Первыми записываются законы, после этого в алфавитном
порядке приводятся учебники, справочники, монографии, брошюры, журналы,
методические разработки в следующей последовательности: фамилии и
инициалы авторов, полное название книги или статьи, место выпуска и
наименование издательства, год выпуска, номер журнала, дата газеты,
количество страниц. Общее количество должно быть примерно 15-20 позиций.
Правила оформления см. в разделе 4 «Требования к оформлению курсовой
работы», п. 4.10. Пример оформления списка используемых источников
приведен в Приложении К.
ПРИЛОЖЕНИЯ. Этот раздел включается в курсовую работу по усмотрению
автора, содержит дополнительную к тексту информацию или информацию,
слишком громоздкую (например, занимающую три четверти площади
страницы и более) для размещения в основном тексте, в объеме курсовой
работы не учитывается. При этом в основном тексте следует оставлять только
те вспомогательные материалы, которые позволяют непосредственно отразить
сущность и раскрыть содержание исследуемой темы. Объем приложений не
ограничивается.
Общий объем курсовой работы должен составлять не менее 30–35
страниц компьютерного текста.
4. ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
4.1. Общие требования

4.1.1 Текст документа выполняется на одной стороне белой (писчей) бумаги
формата А4 (210 х 297 мм) с использованием персонального компьютера.
4.1.2 При выполнении текста документа с помощью персонального
компьютера следует соблюдать следующие требования:
 шрифт – Тimes New Roman, начертание – обычное, размер – 14 пт;
 цвет шрифта – черный;
 масштаб шрифта – 100%, интервал шрифта – обычный, смещение – нет;
 выравнивание – по ширине;
 межстрочный интервал – 1,5;
 красная (первая) строка (абзацный отступ) – 1,5 см;
 автоматический перенос слов;
 размеры полей: правое – 10 мм, верхнее и нижнее – 20 мм, левое – 30 мм.
4.1.3 Разрешается использовать компьютерные возможности
акцентирования внимания на определенных терминах, формулах, определениях
применяя шрифты разной гарнитуры.
4.1.4 Опечатки, описки и графические неточности, обнаруженные в
процессе подготовки документа, допускается исправлять подчисткой или
закрашиванием белой краской и нанесением на том же листе исправленного
текста (графики) машинописным или рукописным способом черной пастой или
158
тушью. Повреждения листов текстовых документов, помарки и следы не
полностью удаленного прежнего текста (графики) не допускается.
4.2. Нумерация страниц

4.2.1 Страницы документа следует нумеровать арабскими цифрами,
соблюдая сквозную нумерацию по всему тексту, включая приложения. Номер
страницы проставляют в центре нижней части листа без точки.
4.2.2 Титульный лист и лист «СОДЕРЖАНИЕ» включают в общую
нумерацию страниц документа. Номер страницы на титульном листе не
проставляют.
4.2.3 Иллюстрации и таблицы, расположенные на отдельных листах,
включают в общую нумерацию страниц документа.
4.2.4 Иллюстрации и таблицы на листе формата АЗ учитывают как одну
страницу.
4.3. Содержание
4.3.1 Содержание включает введение, наименование всех разделов,
подразделов, пунктов (если они имеют наименование), заключение, список
использованных источников и приложения с указанием номеров страниц, с
которых начинаются эти элементы документа.
4.3.2 Слово «СОДЕРЖАНИЕ» записывают в виде заголовка, симметрично
тексту (по центру), прописными буквами.
4.3.3 Наименования разделов, заголовки «ВВЕДЕНИЕ», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ»,
«СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ», «ПРИЛОЖЕНИЯ»,
включенные в содержание, записывают прописными буквами. Слово «Раздел
(глава)» не пишут. Наименования подразделов и пунктов записывают
строчными буквами, кроме первой прописной. Запись выполняют с указанием
номеров разделов, подразделов и пунктов. Если заголовок раздела, подраздела
состоит из нескольких строк, то следующая строка выполняется под первой
буквой предыдущей строки.
4.3.4 Заголовки «ВВЕДЕНИЕ», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ», «СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ», «ПРИЛОЖЕНИЯ» начинают писать
на уровне номера цифры наименования раздела.
4.3.5 Цифры, обозначающие номера страниц, с которых начинается раздел
(глава) или подраздел, следует располагать на расстоянии 10-15 мм от края
листа, соблюдая разрядность цифр. Слово «стр.» не пишется.
4.3.6 Между наименованием раздела (главы) и номером страницы можно
выполнять заполнитель, например, точки.
4.4. Построение документа

4.4.1 Структурными элементами документа являются:
1. титульный лист (образец оформления титульного листа представлен в
приложении А);
2. задание;
159
3. рецензия;
4. содержание;
5. введение;
6. основная часть;
7. заключение;
8. список использованных источников;
9. приложения.
4.4.2 Структурные элементы документа 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 не нумеруются.
4.4.3 Задание на курсовую работу выполняется в соответствии с
требованиями методических указаний кафедры. Задание не имеет номера
страницы, брошюруется после титульного листа, не включается в общее
количество страниц документа. Форма задания на курсовую работу
представлена в приложении Б.
4.4.4 Разделы (главы), подразделы, пункты и подпункты следует нумеровать
арабскими цифрами и записывать с абзацного отступа. Разделы (главы) должны
иметь порядковую нумерацию в пределах всего текста.
Пример – 1, 2, 3 и т.д.
Номер подраздела или пункта включает номер раздела и порядковый номер
подраздела или пункта, разделенные точкой.
Пример – 1.1, 1.2, 1.3 и т.д.
Номер подпункта включает номер раздела, подраздела, пункта и
порядковый номер подпункта, разделенные точкой.
Пример – 1.1.1.1, 1.1.1.2, 1.1.1.3 и т.д.
После номера раздела, подраздела, пункта и подпункта в тексте точку не
ставят.
4.4.5 Если раздел состоит только из одного подраздела, то подраздел не
нумеруется. Если подраздел имеет только один пункт, то пункт не нумеруется.
4.4.6 Внутри пунктов и подпунктов могут быть приведены перечисления.
Перед каждым перечислением следует ставить дефис. При необходимости
ссылки в тексте документа на одно из перечислений, перед каждым
перечислением ставят строчную букву (за исключением ё, з, о, г, ь, й, ы, ъ),
после которой ставится скобка. Для дальнейшей детализации перечислений
необходимо использовать арабские цифры, после которых ставится скобка, а
запись производится с абзацного отступа, как показано в примере.
Пример
а)___________________
_____________________________
б)___________________
_____________________________
1)___________________
_______________________
2)___________________
_______________________
в)___________________
160
_____________________________
4.4.7 Каждый пункт, подпункт и перечисление записывают с абзацного

отступа. Разделы (главы), подразделы должны иметь заголовки. Пункты, как
правило, заголовков не имеют.
4.4.8 Заголовки разделов (глав), подразделов и пунктов следует печатать с
абзацного отступа. Заголовки разделов (глав) печатаются прописными буквами,
заголовки подразделов печатают строчными буквами, кроме первой прописной
без подчеркивания. Точка в конце не ставится. Если заголовки разделов состоят
из двух предложений, их разделяют точкой.
4.4.9 Переносы слов в заголовках не допускаются.
4.4.10 Расстояние между заголовком и текстом должно быть равно 3
межстрочным интервалам (задается интервалом 30 пт).
4.4.11 Расстояние между заголовком раздела (главы) и подраздела – 2
межстрочных интервала (задается интервалом 20 пт).
4.4.12 Расстояние между текстом и заголовком следующего подраздела – 3
межстрочных интервала (задается интервалом 30 пт).
4.4.13 Заголовки «ВВЕДЕНИЕ», «СОДЕРЖАНИЕ», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ»,
«СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ» выполняют симметрично
тексту (по центру). Заголовки подразделов (пунктов) выполняют по левому
краю с абзацного отступа.
4.4.14 Каждый раздел (главу) текстового документа следует начинать с
нового листа (страницы).
4.4.15 Заголовки подразделов, пунктов, подпунктов не должны выполняться
в конце листа, необходимо, чтобы за ними следовало несколько строк текста.
4.5. Иллюстрации
4.5.1 Иллюстрации (чертежи, графики, схемы, компьютерные распечатки,
диаграммы, фотоснимки) следует располагать в документе непосредственно
после текста, в котором они упоминаются впервые, или на следующей
странице. Иллюстрации могут быть в компьютерном исполнении, в том числе
и цветные. На все иллюстрации должны быть ссылки в документе.
4.5.2 Фотоснимки размером меньше формата А4 должны быть наклеены на
стандартные листы белой бумаги.
4.5.3 Иллюстрации обозначают словом «Рисунок», которое помещается под
ними по центру, нумеруются арабскими цифрами сквозной нумерацией или
цифрами в пределах одного раздела за исключением иллюстраций,
приведенных в приложениях. Номер рисунка состоит из номера раздела и
порядкового номера иллюстрации, разделенных точкой.
Пример
Рисунок 2.1 (второй раздел, первый рисунок).
4.5.4 Если рисунок один, то он обозначается «Рисунок 1»
4.5.5 Иллюстрации, при необходимости, могут иметь наименование и
пояснительные данные (подрисуночный текст). Слово «Рисунок» и
161
наименование помещают после пояснительных данных и располагают
следующим образом: Рисунок 1 – Схема административного деления
4.5.6 Иллюстрации каждого приложения обозначают отдельной нумерацией
арабскими цифрами с добавлением перед цифрой обозначения приложения.
Например, Рисунок АЗ.
4.5.7 При ссылках на иллюстрации следует писать «…в соответствии с
рисунком 2» при сквозной нумерации и «…в соответствии с рисунком 1.2» при
нумерации в пределах раздела.
Образец оформления рисунков приведен в Приложении Е.
4.6. Таблицы
4.6.1 Таблицы применяют для лучшей наглядности и удобства сравнения
показателей.
4.6.2 Таблицу следует располагать в документе непосредственно после
текста, в котором она упоминается впервые, или на следующей странице.
4.6.3 Название таблицы следует помещать над таблицей слева, без абзацного
отступа в одну строку с её номером через тире. При переносе части таблицы
название помещают только над первой частью таблицы.
4.6.4 На все таблицы должны быть ссылки в документе. При ссылке следует
писать слово «Таблица» с указанием её номера.
4.6.5 Таблицы с большим количеством строк допускается переносить на
другой лист (страницу). При переносе части таблицы на другой лист слово
«Таблица» и номер её указывают один раз слева над первой частью таблицы,
над другими частями также слева пишут слово «Продолжение» и указывают
номер таблицы, например: «Продолжение таблицы 1». В каждой части
повторяют головку таблицы.
4.6.6 Допускается помещать таблицу вдоль длинной стороны листа
документа.
4.6.7 Таблицы с большим количеством граф допускается делить на части и
помещать одну под другой в пределах одной страницы. Если строки и графы
таблицы выходят за формат страницы, то в первом случае в каждой части
таблицы повторяется головка, во втором случае – боковик.
Таблица ________ – ________________

номер название таблицы
головка
боковик
162
4.6.8 Если повторяющийся в разных строках графы таблицы текст состоит
из одного слова, то его после первого написания допускается заменять
кавычками; если из двух и более слов, то при первом повторении его заменяют
словами «То же», а далее – кавычками. Ставить кавычки вместо
повторяющихся цифр, марок, знаков, математических символов не
допускается. Если цифровые или иные данные в какой-либо строке таблицы не
приводят, то в ней ставят прочерк.
4.6.9 Таблицы, за исключением таблиц приложений, следует нумеровать
арабскими цифрами сквозной нумерацией. Допускается нумеровать таблицы в
пределах раздела. В этом случае номер таблицы состоит из номера раздела и
порядкового номера таблицы, разделенных точкой.
Пример
Таблица 2.1 (второй раздел, первая таблица)
Таблицы приложений обозначают отдельной нумерацией арабскими
цифрами с добавлением перед цифрой обозначения приложения. Например,
«Таблица В. 1», если она приведена в приложении В.
4.6.10 Заголовки граф и строк таблиц следует писать с прописной буквы в
единственном числе, а подзаголовки граф – со строчной буквы, если они
составляют одно предложение с заголовком, или с прописной буквы, если они
имеют самостоятельное значение. В конце заголовков и подзаголовков таблиц
точка не ставится.
4.6.11 Разделять заголовки и подзаголовки строк и граф диагональными
линиями не допускается.
4.6.12 Головка таблицы должна быть отделена линией от остальной части
таблицы.
4.6.13 Заголовки граф, как правило, записываются параллельно строкам
таблицы. При необходимости допускается перпендикулярное расположение
заголовков граф.
4.6.14 Таблицы слева, справа и снизу ограничивают линиями.
Горизонтальные и вертикальные линии, разграничивающие строки,
допускается не проводить, если их отсутствие не затрудняет пользование
таблицей.
4.6.15 Шрифт таблицы, включая ее заголовок, устанавливается на 1–2
размера (пт) меньше шрифта основного текста; межстрочный интервал в
таблицах составляет 1,0.
Образец оформления таблиц приведен в Приложении Ж.
4.7. Формулы
4.7.1 Формулы следует выделять из текста в отдельную строку. Выше и
ниже каждой формулы должно быть оставлено не менее одной свободной
строки. Перенос формулы на следующую строку допускается на знаках
математических операций, при этом математический знак в конце строки
должен повторяться в начале следующей.
4.7.2 Формулы выполняются в редакторе формул Microsoft Equation.
163
4.7.3 Пояснение значений символов и числовых коэффициентов следует
приводить непосредственно под формулой в той последовательности, в которой
они даны в формуле. Значение каждого символа и числового коэффициента
следует давать с новой строки. Первую строку объяснения начинают со слова
«где» без двоеточия.
4.7.4 Формулы следует нумеровать порядковой нумерацией в пределах всей
работы арабскими цифрами в круглых скобках в крайнем правом положении на
строке. Допускается нумерация формул в пределах раздела, в этом случае
номер формулы состоит из номера раздела и порядкового номера формулы,
разделенных точкой, например (3.1).
4.7.5 Ссылки в тексте на порядковые номера формул дают в скобках,
например, … в формуле (1).
4.7.6 Формулы, помещаемые в приложениях, должны нумероваться
отдельной нумерацией арабскими цифрами в пределах каждого приложения с
добавлением перед каждой цифрой обозначения приложения, например
формула (В.1).
4.8. Примечания и сноски

4.8.1 Примечания и сноски приводят в документах, если необходимы
поясняющие или справочные данные к содержанию текста, таблиц,
графического материала.
4.8.2 Слово «Примечание» следует печатать с прописной буквы с абзаца и
не подчеркивать.
4.8.3 Примечание следует помещать непосредственно после текста,
графического материала или таблицы. Примечание к таблице помещают в
конце таблицы под линией, обозначающей окончание таблицы. Примечания к
таблице целесообразны лишь в тех случаях, когда они относятся к
незначительной части строк, либо комментируют, поясняют, дополняют то или
иное место таблицы, отдельные числа или текстовые элементы.
4.8.4 Если примечание одно, то после слова «Примечание» ставится тире и
примечание печатается с прописной буквы. Одно примечание не нумеруется.
Несколько примечаний нумеруют по порядку арабскими цифрами без
проставления точки
4.8.5 При необходимости дополнительного пояснения в документе его
допускается оформлять в виде сноски. Знак сноски ставят непосредственно
после того слова, числа, символа, предложения, к которому дается пояснение.
Знак сноски выполняют надстрочно арабскими цифрами со скобкой.
Допускается вместо цифр выполнять сноски звездочками «*». Применять более
трех звездочек на странице не допускается.
4.8.6 Сноску располагают в конце страницы с абзацного отступа, отделяя от
текста короткой горизонтальной линией слева. Сноску к таблице располагают
в конце таблицы под линией, обозначающей окончание таблицы.
4.9. Ссылки
164
4.9.1 В текстовом документе допускаются ссылки на данный документ,
стандарты, документы (библиографические ссылки).
4.9.2 При ссылках на разделы, подразделы, пункты документа следует
указывать их порядковый номер, например: «…в разделе 2», «…в подразделе
3.1», «…в пункте 1.3.2».
4.9.3 При ссылках на стандарт указывают только его обозначение.
4.9.4 При ссылках на иллюстрации следует писать «…в соответствии с
рисунком 1». Если в тексте приводится только одна иллюстрация, одно
приложение, то в ссылке указывается: «…в таблице», «…на рисунке», «…в
приложении». При ссылках на приложения следует писать (см. Приложение А,
С. 64). при ссылках на таблицу в приложении следует писать (см. Приложение
А, таблица А. 1, С. 64).
4.9.5 Ссылки на использованные источники и документы следует указывать
порядковым номером, под которым источник значится в списке источников и
литературы, в квадратных скобках, в необходимых случаях с указанием
страницы, например: [18] или [18, С. 76].
4.10. Список использованных источников

4.10.1 Список использованных источников оформляется одним из трех
способов: в порядке появления ссылок на источники в тексте документа; в
алфавитном порядке; в рекомендуемой последовательности расположения
источников по степени их значимости. Сведения об источниках следует
нумеровать арабскими цифрами без точки в конце и печатать с абзацного
отступа.
4.10.2 При написании курсовых работ рекомендуемая последовательность
расположения источников следующая:
1. Нормативно-правовые акты.
2. Ведомственные методические указания, положения, инструкции,
приказы.
3. Источники статистических данных.
4. Книги и статьи.
5. Неопубликованные документы:
 отчеты о научно-исследовательских работах;
 переводы;
 диссертации.
6. Книги и статьи, опубликованные на иностранных языках.
7. Электронные ресурсы Internet
4.11. Приложения
4.11.1 Приложения оформляются как продолжение данного документа на
последующих его листах.
4.11.2 В тексте документа на все приложения должны быть даны ссылки.
Приложения располагают в порядке ссылок на них в тексте документа.
165
4.11.3 Каждое приложение следует начинать с новой страницы. Приложение
должно иметь заголовок, который записывают симметрично относительно
текста с прописной буквы отдельной строкой.
4.11.4 Приложения обозначают заглавными буквами русского алфавита, за
исключением букв Ё, 3, Й, О, Ч, Ь, Ы, Ъ. После слова «Приложение» следует
буква, обозначающая его последовательность.
4.11.5 В случае полного использования букв алфавита допускается
обозначать приложения арабскими цифрами.
4.11.6 Приложения, при необходимости, допускается переносить на другой
лист (страницу). При переносе части приложения на другой лист слово
«Приложение» и его буквенное обозначение (номер), а также название
указывают один раз по центру страницы над первой частью приложения, над
другими частями также по центру пишут слово «Продолжение» и указывают
номер приложения, например: «Продолжение Приложения А».
4.11.7 Текст каждого приложения, при необходимости, может быть разделен
на разделы и подразделы, которые нумеруют в пределах каждого приложения.
5. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ
Курсовая работа должна быть выполнена с соблюдением сроков,

установленных учебным планом:
- выбор темы осуществляется студентом на 1 –2 неделе семестра;
- предоставление на контрольную проверку на 6 – 7 неделе семестра;
- защита курсовой работы на 8 – 9 неделе семестра.
Выполнение работы целесообразно осуществлять по следующим этапам:
1. Ознакомление с заданием.
2. Поиск литературы по теме курсовой работы осуществляется в
соответствии со структурой, предложенной в данных методических указаниях,
по картотеке, реферативным журналам, каталогу в библиотеке университета и
других библиотек.
3. Выполнение работы. Студент консультируется с руководителем по
ходу выполнения работы, уточняет её план, получает рекомендации по
использованию литературы, обсуждает наиболее сложные вопросы.
4. Проверка и защита работы.
6. КРИТЕРИИ ОЦЕНИВАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Оценку «отлично» получает магистрант, который показал в работе и на

защите глубокие знания темы, творчески использовал их для самостоятельного
анализа современных аспектов проблемы, сумел обобщить фактический
материал, сделал интересные выводы и правильно, в соответствии с
требованиями оформил работу. Курсовая работа, получившая оценку
«отлично», может быть рекомендована на конкурс научных студенческих
работ, использована при подготовке научного доклада или выступления на
166
научной студенческой конференции, войти параграфом в будущую выпускную
квалификационную работу (дипломную работу).
Оценку «хорошо» получает магистрант, который показал в работе и на
защите полное знание материала, всесторонне осветил вопросы темы, но
недостаточно проявил творческое отношение к работе, имеет незначительные
ошибки в её оформлении.
Оценку «удовлетворительно» получает магистрант, правильно раскрывший
в работе и на защите основные вопросы избранной темы, но испытывающий
затруднения в логике изложения материала, допустивший те или иные
неточности, не вполне освоил правила оформления работы.
Если в ходе защиты представленная работа оценивается
«неудовлетворительно», предстоит повторная защита, так как магистрант,
получивший неудовлетворительную оценку за курсовую работу, к экзамену не
допускается.
7. ПОРЯДОК ЗАЩИТЫ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Полностью подготовленная курсовая работа подписывается студентом и

представляется руководителю на проверку в установленные сроки. Проверка
работ руководителем осуществляется в течение недели после их сдачи.
Если в результате проверки обнаружены существенные ошибки,
неполный объем или низкое качество оформления работы, она возвращается
студенту для доработки или переделки. Замечания руководителя в письменном
виде представляются студенту. На титульном листе ставится подпись
«Доработать» или «Переделать». В этом случае студент обязан в
установленный срок выполнить все указания и представить вновь работу на
проверку.
При соответствии работы требованиям настоящих методических
указаний руководитель ставит на титульном листе подпись «К защите».
Защита работ проводится в назначенный день и час. При защите студент
должен показать знания и уметь отвечать на вопросы по теме курсовой работы.
Защита работ может проходить в различных формах. Наиболее
целесообразна защита работ в присутствии группы студентов. При этом автору
работы предоставляется 5 – 10 минут для доклада основных положений, после
чего ему задаются вопросы по существу работы.
Допускается защита работ в индивидуальном порядке в форме
обсуждения проблемы темы.
Студент, не представивший в установленный срок работу или не
защитивший ее по неуважительной причине, считается имеющим
академическую задолженность и к экзамену по дисциплине «Современный
стратегический анализ» не допускается.
Оценка за курсовую работу выставляется дифференцированно. В
процессе защиты и при оценке работы обращается особое внимание на:
– степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и
задачам;
167
168
IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8.
ISBN 5-238-01052-4
13. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки
и реализации стратегии: Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИ-
5-85173-059-5
14. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова:
практикум Электронный ресурс: Оренбургский государственный университет,
ЭБС АСВ; Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-7410-1367-0
16. Шаймиева, Э. Ш. Стратегический менеджмент / Э.Ш. Шаймиева. -
Казань: Познание, 2014. - 136 с.
7782-2480-3
18. Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Воронин
А. Д. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 176 с. - Книга находится в базовой
2.Методические рекомендации для обучающихся по организации и проведению
самостоятельной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент
(продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ,
2019-[Электронная версия]
169
Интернет-ресурсы
13. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека
онлайн» )
14.http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-
16.http://cfin.ru/management/strategy (Сайт «Корпоративный
17.http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager»)
18.http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт»)
1
ФЕДЕРАЦИИ

по дисциплине «Стратегическое управление персоналом»
2019
2
дисциплины «Стратегическое управление персоналом» и предназначены для
студентов направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль)
«Стратегическое управление».
Составители: к.с.н., доцент Лепяхова Е.Н., к. э. н., доцент Е.Ю. Ребий

Рецензент:
3
Содержание
Введение
Практическое занятие 1. Управление персоналом в системе
стратегического управления
Практическое занятие 2. Персонал как объект стратегического управления.
Часть 1
Практическое занятие 3. Персонал как объект стратегического управления.
Часть 2
Практическое занятие 4. Развитие теорий управления человеческими
ресурсами. Часть 1
Практическое занятие 5. Развитие теорий управления человеческими
ресурсами. Часть 1
Практическое занятие 6. Концепция стратегического управления
персоналом. Часть 1
Практическое занятие 7. Концепция стратегического управления
персоналом. Часть 2
Практическое занятие 8. Принципы и методы стратегического управления
персоналом
Практическая работа 9. Система управления персоналом организации
Практическая работа 10. Кадровая политика организации
Практическая работа 11. Кадровое планирование
Практическая работа 12. Привлечение персонала
Практическая работа 13. Деловая оценка персонала
Практическая работа 14. Оплата труда и мотивация трудовой
Практическая работа 15. Развитие персонала
Практическая работа 16. Оценка эффективности системы управления
Список литературы
4
ВВЕДЕНИЕ
Целью проведения практических занятий является углубление и закрепление

знаний, полученных студентами на лекциях, а также формирование современного
управленческого мышления, необходимого для самостоятельного анализа
организационно-экономических ситуаций и принятия адекватных решений.
На практических занятиях предполагается рассмотрение наиболее важных и
сложных вопросов курса, а также обсуждение проблем, имеющих существенное
прикладное значение для практической работы менеджера.
Практические занятия могут проходить в различных формах и включать
специально подготовленные студентами доклады с их последующим обсуждением,
дискуссии по проблемным вопросам, анализ конкретных ситуаций и выполнение
тестов.
Степень и результаты участия каждого студента в семинарских занятиях
учитываются преподавателем и влияют на экзаменационную оценку.
При выполнении практических занятий будут реализованы следующие
компетенции:
- готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной
деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные
и культурные различия – ОПК-2;
- способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию – ПК-2.
5
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1
Управление персоналом в системе стратегического управления
Цель: изучить персонал как объект управления

знать: место системы управления персоналом в общей системе
управления организацией; сущность и задачи управления персоналом;
основные методы управления персоналом и его развитием;
уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при
анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их
ожидаемые результаты; анализировать информацию в сфере управления
персоналом;
владеть навыками выбора приоритетов кадровой политики организации
и стратегии управления персоналом; навыками реализации управленческих
решений по организации деятельности персонала, созданию комфортных
условий его труда, реализации технологии управления персоналом.
ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей
профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные,
этнические, конфессиональные и культурные различия);
ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию,
программы организационного развития и изменений и обеспечивать их
реализацию)
Теоретический материал
Трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в
трудоспособном возрасте и работающих в народном хозяйстве граждан
моложе и старше трудоспособного возраста.
В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством
России нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а
верхней, определяющей право на получение пенсии, - 55 лет для женщин и 60
для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности,
связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм
человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10 лет, а иногда и более. Это
касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда
(например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех
профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность
поддерживать нужную «трудовую форму» (например, балет).
В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают
трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в
составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.
Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те,
кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь
идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией.
Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на
6
производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к
трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане
этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.
Статус занятости определяется для трудовых ресурсов, участвующих в
общественно полезной деятельности. К ним относятся две группы населения:
члены первой группы предлагают рабочую силу для производства товаров и
услуг с целью получения дохода, второй - участвуют в общественно полезной
деятельности, не приносящей прямого денежного дохода либо приносящей
доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг.
В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе
экономики, кооперативах, частном секторе.
Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства,
военнослужащие.
Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для
производства товаров и услуг, составляет экономически активное население
(рабочую силу). Численность экономически активного населения
устанавливается по состоянию на определенный период и включает как
занятых, так и безработных.
К занятым в составе экономически активного населения относятся
лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших
возрастов, которые в рассматриваемый период:
- выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного
либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу
(самостоятельно или у отдельных граждан);
- временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска,
выходных дней, забастовки или других подобных причин;
- выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в
рассматриваемый период:
- не имели работы (доходного занятия);
- и в то же время занимались поиском работы (обращались в службу
занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи,
помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации
собственного дела;
- и в то же время были готовы приступить к работе.
Следовательно, при отнесении к безработным должны присутствовать
все три критерия, перечисленные выше. К безработным относятся также лица,
обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие
оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости.
Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве
безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить
к ней.
В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой
деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих
работу, а также признанные безработными.
7
В международной практике распространено понятие «гражданское
экономически активное население», в состав которого не включают
Экономически неактивное население - это та часть населения, которая не
входит в состав рабочей силы. К ней относятся:
а) среди населения в трудоспособном возрасте:
- учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных
учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;
- лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми,
больными и т.п.;
- лица, прекратившие поиск работы в связи с исчерпанием всех
возможностей ее получения, однако они могут и готовы работать;
- лица, которым нет необходимости работать независимо от источника
их дохода;
б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:
- лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по
случаю потери кормильца) и не занятые никакой деятельностью;
- инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.
Задача 1
Исходные данные и постановка задачи. Определите численность
населения трудоспособного возраста на начало следующего года, если за
текущий год имеются следующие данные: численность населения
трудоспособного возраста на начало года (Ртрн) - 70 млн. человек; численность
умерших в трудоспособном возрасте в течение года (N) - 0,2 млн. человек;
численность молодежи, достигшей в данном году трудоспособного возраста,
Рв - 2,0 млн. человек; численность лиц, достигших пенсионного возраста в
текущем году (Рп) - 1,6 млн. человек.
Задача 2
Исходные данные. Население трудоспособного возраста составляет 80
млн. человек, в том числе неработающие инвалиды I и II групп (Ринв) - 1,2 млн.;
работающие подростки (Рмол) - 0,1 млн.; работающие пенсионеры (Рпен) - 4,5
млн.
Постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов.

1. Дайте (письменно) определение следующим понятиям: кадры,
кадровый потенциал, человеческие ресурсы, работники, человеческий
капитал, персонал, трудовые ресурсы.
2. Существуют ли различия в понятиях «рабочая сила» и «экономически
активное население»?
3. Какие лица относятся к занятому населению и безработным?
4. Определите и обоснуйте место управления персоналом среди
факторов выживания и успеха предприятия на рынке.
8
5. В чем сходство и особенности управления персоналом
универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки?
6. С чего начинается разработка стратегии управления персоналом?
7. Приведите примеры волгоградских и других российских компаний,
уделяющих повышенное внимание проблемам управления персоналом
Литература [1,2,4,5]
9
Персонал предприятия как объект стратегического управления.
Часть 1
Цель : изучить персонал как объект управления

10
к ней.
11
их дохода;
Задача 1
Постановка задачи
Определите статус лиц с точки зрения их отношения к занятости, если
они классифицируются как:
• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);
• безработные (Б);
• экономически неактивное население (Эн);
• не включаемые в состав трудовых ресурсов (Н).
а) работник, уволенный по собственному желанию и ищущий работу;
б) работник, переведенный на режим неполного рабочего дня;
в) учитель, который по состоянию здоровья (инвалидности) больше не
может работать;
г) уволенный рабочий, который в течение длительного времени не мог
найти работу и поэтому прекратил ее поиски;
д) студент, который учится на дневном отделении учебного заведения;
е) автомеханик, который учится на вечернем отделении учебного
заведения;
ж) домашняя хозяйка, которая занимается только своим домом и семьей;
з) домашняя хозяйка, которая часть времени работает в качестве
библиотекаря,
Задача 2
12
Определите статус лиц с точки зрения их отношения к занятости и
безработице, если они классифицируются как:
• безработные (Б);
• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);
• экономически неактивное население (Эн);
• не входящие в состав трудовых ресурсов (Н).
а) работник, находящийся в очередном отпуске;
б) работник, уволенный в связи с сокращением штата и ищущий работу;
в) жена, помогающая мужу на семейном предприятии;
г) ученик, проходящий профподготовку на производстве и получающий
стипендию;
д) военнослужащий;
е) работник, получивший инвалидность на производстве;
ж) человек, давно потерявший работу и прекративший поиски новой
работы,

14. Приведите примеры волгоградских и других российских
компаний, уделяющих повышенное внимание проблемам управления
13
Персонал предприятия как объект стратегического управления.
Часть 2
Цель : изучить персонал как объект управления

14
к ней.
15
их дохода;
Задача 1
Исходные данные. Численность занятых в составе экономически
активного населения - 85 млн. человек; численность безработных - 15 млн.
человек. Месяц спустя из 85 млн. человек, имевших работу, были уволены и
ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. человек из числа официально
зарегистрированных безработных прекратили поиски работы.
Постановка задачи: а) определите начальный уровень безработицы; б)
определите численность занятых, количество безработных и уровень
безработицы месяц спустя.
Ситуация 1 «Анализ численности студентов и преподавателей

государственных вузов СССР и России»
Описание ситуации и постановка задачи
В таблице 1 представлены показатели численности студентов и
преподавателей в государственных вузах России за ряд лет. Рассчитайте
недостающие показатели, проанализируйте факторы, повлиявшие на
ситуацию в сфере образования в различные социально-экономические
периоды жизни СССР и России.
Таблица 1 - Показатели численности студентов и преподавателей в
государственных вузах России
16
Темп роста
1985 1995 2005 2015
Показатели 1975 г. 2015 г., % к
г. г. г. г.
1975 г.
Число государственных вузов 457 483 514 578 607 ?
Численность студентов, тыс.
чел.
- всего ? ? ? ? ? ?
в том числе: 1297 1686 1648 1902 2442 ?
вечерней формы 390 401 284 178 259 ?
заочной формы 985 959 892 964 1519 ?
Прием студентов, тыс. чел. -
всего ? ? ? ? ? ?
в том числе: дневной формы 287 359 360 460 622 ?
вечерней формы 76 86 62 47 69 ?
заочной формы 172 167 161 240 430 ?
Численность профессорско-
преподавательского состава в
вузах госсектора, тыс. чел. -
всего 159 204 210 227 265 ?
в том числе: доктора наук нет
данных 9,6 13,7 22,8 28 ?
кандидаты наук нет
данных 92,4 115 119 125,4 ?
Удельный вес докторов и
кандидатов наук в
численности профессорско-
преподавательского состава,
% - ? ? ? ? ?

7. Приведите примеры волгоградских и других российских компаний,
уделяющих повышенное внимание проблемам управления персоналом
17
Развитие теорий управления человеческими ресурсами. Часть 1
Цель : изучить концепции управления персонала

знать: связи философии организации и философии управления
ожидаемые результаты;
владеть навыками анализа концепций управления персоналом.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее
время составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей
стране ситуация, изменение экономической и политической систем
одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для
каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную
степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую
значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов
адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в
построении системы управления персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.
Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету
ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами –
потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к
потребителю, а не к начальнику и прибыли.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
Концепция управления персоналом основывается на представлении о
месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.
18
Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов.
Ведущее место осталось технологиям.
¨ Единство руководства
¨ Строгая иерархия
¨ Дисциплина
¨ Подчинение индивидуального общему
¨ Баланс между властью и её ответственностью
Органический
¨ Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и
управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также
понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией
управления в виде контроля.
Гуманистический
¨ Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему
организационной культурой.
Организационная культура – представление о цели и ценностях,
присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и
администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.
Ситуация 1 «Концепция управления персоналом»

Описание ситуации
Характеристика японского и американского подходов к управлению
персоналом организации приведена в таблице 1.
Таблица 1 - Японский и Американский подходы к управлению
персоналом организации
Критерии организации Японский подход Американский подход
работы
Основа организации Гармония Эффективность
Отношение к работе Главное - выполнение Главное - реализация
обязанностей заданий
Конкуренция Практически нет Сильная
Гарантии для работника Высокие (пожизненный Низкие
наем)
Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз
Делегирование полномочий В редких случаях Распространено
Отношения с Семейные Формальные
подчиненными
Метод найма После окончания учебы По деловым качествам
Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от
результатов
В чем заключается специфика российского подхода к управлению
персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии,
19
приведенные в таблице 1. Приведите два варианта: в условиях СССР и в
настоящее время.
Ситуация 2
Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все
по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы
ему указываете.
Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?
1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
примените обычные административные меры наказания.
2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор,
попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное
поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.
4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами
ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите,
как поступить.

1. Развитие теорий управления: классические теории, теории
человеческих отношений и теории человеческих ресурсов
2. Характеристика этапов развития управления человеческими
ресурсами в двадцатом веке. Современные проблемы управления персоналом.
3. Сущность концепции управления персоналом в рыночной
экономике.
4. Составляющие концепции управления персоналом организации:
методология, формирование системы управления персоналом и технология
управления персоналом.
5. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации:
иерархическая структура, культура и рынок.
6. Их взаимодействие и взаимозависимость.
7. Системный подход к управлению персоналом организации и
формированию системы управления им.
20
Развитие теорий управления человеческими ресурсами. Часть 2

21
Ситуация 1 «Характеристика концепции управления персоналом»

Описание ситуации и постановка задачи
Персонал организации, специализирующейся на производстве и
ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350
человек. На рынке предприятие действует около десяти лет. Возраст
сотрудников - 30-45 лет. Сотрудники - в основном мужчины.
Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, состоящий
из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет
преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят
первичные собеседования с претендентами на вакантные рабочие места,
подготавливают решения о приеме на работу и увольнении работников
организации. Большую часть рабочего времени сотрудники отдела заняты
оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также
ведением личных дел работников, учетом и кадровой отчетностью,
составлением справок.
Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов
и определения уровня оплаты труда, принимаются директором, подчас без
учета мнения руководителей подразделений и наиболее квалифицированных
специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом.
Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные,
внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не
испытывает дефицита кадров, возможно, благодаря достаточно высокой
заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется
наем персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов.
Работники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет.
Рабочий день практически не нормирован.
22
Следует дать характеристику концепции управления персоналом,
реализуемой данной организацией, исходя из того, что концепция управления
персоналом состоит из основных элементов, представленных в таблице 2.
Методические указания
Задание выполняется в письменном виде в течение 30-40 мин. В
процессе выполнения задания необходимо:
1) проанализировать ситуацию;
2) попытаться на основе анализа и путем логических умозаключений
дополнить приведенные черты управления персоналом в данной организации
другими возможными признаками, вытекающими из приведенных;
3) дать подробную характеристику концепции управления персоналом
согласно перечню основных элементов концепции управления персоналом;
4) заполнить, пользуясь учебником и лекционным материалом по теме
«Концепция управления персоналом», таблица 2
5) дать общую характеристику концепции управления персоналом
заданной организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям
управления персоналом - современной, присущей развитой социально
ориентированной рыночной экономике, либо традиционной концепции,
сформировавшейся в условиях административно-командной экономики. Это
задание выполняется путем заполнения таблица 3 и последующего
формулирования выводов, опирающихся на содержащиеся в ней данные.
Таблица 2 - Содержание основных элементов концепции управления
персоналом в условиях административно-командной и социально-
ориентированной рыночной экономиках
Основные Содержание элементов Содержание элементов концепции управления
элементы концепции управления персоналом в социально ориентированной
концепции персоналом в рыночной экономике
управления административно-
персоналом командной экономике
1. Персонал - это рабочая Персонал - это человеческий капитал и
Представление сила, один из главных человеческие ресурсы развития организации. Это
о роли элементов производства, стратегический фактор ее успеха. Расходы на
персонала в соединение которого со персонал приравниваются к долгосрочным
достижении средствами и орудиями инвестициям, которые в будущем дадут
целей труда позволяет заметную прибыль
организации выпускать заданную
продукцию в
запланированном
объеме. Расходы на
персонал - один из
главных источников
сокращения затрат на
производство
2. Персонал организации - Персонал организации - это автономная
Представление это ее трудовой производственно-трудовая социальная общность
об идеальном коллектив как основная со своей особой, корпоративной культурой,
персонале производственная ячейка жестко конкурирующая с другими,
организации в общества. Его цель - аналогичными общностями на рыночном
23
целом, т.е. о эффективный труд на пространстве ради выживания и собственного
том, какими благо всего общества - успеха
свойствами достигается путем
должен выполнения
обладать государственного плана
персонал как экономического и
совокупность социального развития
работников
3. Высокая квалификация, Преданность организации, личные цели
Представление дисциплинированность, совпадают с ее целями, компетентность как
об идеальном исполнительность, совокупность разносторонних свойств,
рядовом добросовестное способствующих организации,
работнике отношение к труду, профессиональному и карьерному росту,
(исполнителе, высокая готовность и умение работать в команде ради
подчиненном), производительность целей организации, коммуникабельность,
о том, какие труда, инициативность, стремление к творчеству
свойства нетребовательность к
(качества) условиям труда и быта,
должен лояльность по
проявлять отношению к
работник руководству,
прежде всего идеологическая
выдержанность,
готовность к
бескорыстному
(неоплачиваемому)
труду,
самоотверженность в
труде «на благо Родины»
4. Требовательность, Профессионализм. Компетентность. Преданность
Представление жесткость, высокие руководству компании.
об идеальном волевые качества. Умение создать эффективную управленческую
руководителе, Умение организовать команду и добиваться стратегических целей,
т.е. каким производство и заставить сформулированных руководством организации.
должен быть подчиненных работать в Ситуативное отношение к персоналу в
«настоящий» любых условиях зависимости от стратегии организации
руководитель Отеческая забота о
подчиненных.
Лояльность по
отношению к
вышестоящему
руководству, ведомству.
Служебный долг на
первом месте. Забота об
экономических
интересах государства.
Идейно-политическая
лояльность
5. Руководитель - Руководитель - более опытный коллега,
Представление требовательный неформальный лидер социальной общности
о характере наставник и воспитатель. структурного подразделения организации.
24
отношений Формальный лидер Решения принимает с учетом мнения
между авторитарного типа. подчиненных. Выполнения решения добивается
руководителем Решения принимает без путем позитивного стимулирования: поощрение
и подчиненным учета мнения за успехи и отказ от наказаний.
подчиненных. Основные Совместное обсуждение результатов работы и их
функции - выдача оценка
задания, жесткий
контроль и оценка
качества его
выполнения. Основные
методы стимулирования
- угроза наказания
вплоть до увольнения и
повышение оплаты труда
6. Сотрудники Сотрудники подразделений - члены одной
Представление структурных добровольно составленной команды. Основа
о характере подразделений - члены общения - общие интересы, как
отношений соответствующих производственные, так и не связанные напрямую
между трудовых коллективов. с работой
сотрудниками Основа общения -
структурных выполнение
подразделений производственного
организации и задания подразделения
организации в
целом
7. Организация - второй Организация - место, где прежде всего
Представление дом, вторая семья, зарабатываются деньги, делается карьера,
о характере источник всех приобретается профессиональный опыт. В
связи между материальных благ и организации приходится демонстрировать
работником место, где можно найти приверженность ценностям и нормам поведения,
организации и друзей, получить которые работник не приемлет
организацией, психологическую
т.е. чем должна помощь и поддержку,
являться раскрыть свои
организация способности, в том числе
для ее не связанные с работой
сотрудника
25
8. Основной субъект Субъект управления персоналом - кадровая
Представление управления персоналом - служба и линейные руководители организации.
о субъекте руководитель Управление персоналом осуществляют
управления организации. Он профессионалы, лица, имеющие специальную
персоналом определяет содержание и подготовку в данной области. Основные решения
основные направления в области управления персоналом подчиняются
кадровой политики, экономической целесообразности и
контролирует ее регулируются трудовым законодательством.
выполнение, лично Роль профсоюзов значительная. Они реально
формирует отстаивают интересы наемных работников,
персональный состав добиваются соответствия оплаты труда размерам
ведущих сотрудников. прожиточного минимума и потребительской
Вместе с тем кадровые корзины
решения и политика
руководителя не выходят
за рамки,
устанавливаемые
партийными органами и
вышестоящим
ведомством.
Определенные функции,
связанные с
обеспечением и защитой
социальных прав
работников, главным
образом рабочих,
выполняют профсоюзы,
контролирующие
соблюдение трудового
законодательства.
Однако в главных
вопросах роль
профсоюза
второстепенная
9. Цель управления Цель управления персоналом - эффективное
Представление персоналом - использование человеческих ресурсов
о целях выполнение плана организации для повышения эффективности
управления производства по производства и конкурентоспособности
персоналом установленным сверху продукции
показателям
номенклатуры
выпускаемой продукции
и эффективности
производства. Развитие
трудового коллектива
как первичной
социальной ячейки
общества
10. Акцент на применении Комплексный характер применяемых средств с
Представления административных и акцентом на экономические методы. Развитие
о средствах социально- профессионализма персонала путем
достижения психологических
26
целей методов стимулирования совершенствования подготовки и использования
управления трудового энтузиазма социально-психологических методов
11. Система Централизованное управление персоналом
Представления управления персоналом в обеспечивается организационно.
о системе организационном плане Функциональные подразделения, образующие
управления децентрализована. Такие систему управления персоналом, выполняют весь
персоналом - о ведущие функции данной комплекс задач, связанных в настоящее время с
составных сферы управления, как успешной реализацией данной функции
элементах подбор, наем, оценка
системы, их персонала и оплата
функциях и труда, реализуются
связях между разными субъектами,
ними принадлежащими к
различным подсистемам
организацией
12. Роль Служба Служба управления персоналом - одно из
и статус управления персоналом ведущих подразделений. Ее статус весьма высок.
службы выполняет роль Работа в этой службе явно относится к числу
управления вспомогательного престижных
персоналом в подразделения. Ее статус
организации невысок. Работа в этой
службе не относится к
числу престижных
Таблица 3 - Общая характеристика концепции управления персоналом

анализируемой организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям
Содержание основных элементов Характеристика элементов концепции
концепции управления персоналом управления персоналом организации по
данной организации критерию соответствия двум
концепциям управления персоналом
1........................................
2........................................
11.......................................
Общий вывод

ресурсами в двадцатом веке. Современные проблемы
экономике.
27
4. Составляющие концепции управления персоналом
организации: методология, формирование системы управления
персоналом и технология управления персоналом.
28
Концепция стратегического управления персоналом. Часть 1

29
Ситуация 1
Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы
несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 : 15 вы вызвали к себе в
кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу,
но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и
ждет вас.
Как вы начнете беседу при встрече?
1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений
об опозданиях на работу.
2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.
3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его:
«Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто
опаздывает, как и вы?»
4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.
Ситуация 2
Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного
дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения
испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его
отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и
с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?
Как вы ответите на звонок?
30
1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня
на столе и сделайте все, что требуется».
2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку
оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра
разберемся».
3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите
врача».
Ситуация 3
Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких
руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из
точек зрения вам понравилась больше всего.
Какая и почему?
1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности».
2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества,
исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если
подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются
четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

экономике.
11. Составляющие концепции управления персоналом организации:
методология, формирование системы управления персоналом и технология
31
Концепция стратегического управления персоналом. Часть 2

32
Ситуация 1
Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо
срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему
штатному расписанию.
По какому пути вы пойдете и почему?
1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела
работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива.
2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь
это их работа.
3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания
всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию
новых бригад (бюро).
4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и
участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу
бригад (бюро).
Ситуация 2
Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном
промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой
организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя
по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела),
которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания.
Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.
33
Как вы себя поведете?
1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый
начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора
браться за дело.
2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в
кабинет.
3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и
спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого
предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.
4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их
бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих
рабочих (работников) на заметку.

экономике.
4. Составляющие концепции управления персоналом
организации: методология, формирование системы управления персоналом и
технология управления персоналом.
Литература [1,2,5,6,8]
34
Принципы и методы стратегического управления персоналом
Цель : изучить принципы и методы управления персоналом

знать: принципы управления персоналом;
уметь: анализировать модели управления персоналом;
владеть навыками анализа планирования персонала, используемые при
качественном и количественном планировании.
Принципы управления персоналом — правила, основные положения
и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе
Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы
управления персоналом отражают требования объективно действующих
экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются
объективными.
Управление персоналом традиционно осуществляется на основе
принципов:
научности;
демократического централизма;
плановости;
первого лица;
единства распорядительства;
отбора, подбора и расстановки кадров;
сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации;
линейного, функционального и целевого управления;
контроля исполнения решений и др.
В условиях становления рыночной экономики в российских
организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-
советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение
передового зарубежного опыта с целью его практического использования в
отечественных организациях.
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению
персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:
ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
35
подход к работнику как решающему фактору эффективности и
конкурентоспособности организации;
экономическая целесообразность инвестиций в формирование и
развитие человеческих ресурсов;
социальное партнерство и демократизация управления;
обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
профессионализация управления персоналом.
Методы управления персоналом — это способы воздействия на
коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления
персоналом:
административные;
экономические;
социально-психологические.
Административные методы управления персоналом
Группа административных методов базируется на применении власти и
нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные
методы управления реализовываются в форме организационного и
нормативного воздействия.
Экономические методы управления персоналом
Под экономическими методами понимают элементы экономического
механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и
развитие организации. Роль экономических методов управления
персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение
определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности,
заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании
работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является
заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления
персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д.,
предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на
мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести
элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата
питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в
том числе медицинского и т.д.).
Социально-психологические методы управления персоналом
Социально-психологические методы управления персоналом основаны
на использовании закономерностей социологии и психологии и
заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы,
коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность
используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив
— социологические.
36
К наиболее важным результатам применения психологических
методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов
(скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на
основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение
здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм
поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место
сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с
результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные
коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические
методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и
позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и
обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения.
Инструментарий социологических методов составляет анкетирование,
интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.
Ситуация 1
Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все
по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы
ему указываете.
Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?
1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
примените обычные административные меры наказания.
2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор,
попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное
поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.
4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами
ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите,
как поступить.
Ситуация 2
В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами
по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель,
приглашенный со стороны.
Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы
нормализовать психологический климат в коллективе?
1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не
принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу
по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и
примера других.
37
2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев
прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них
аргументами в процессе дискуссии.
3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им
разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации,
опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.
4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед
коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на
лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять
новое старому.
Ситуация 3
Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы
несколько лет были рядовым сотрудником. На 815 вы вызвали к себе в кабинет
подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами
неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.
Как вы начнете беседу при встрече?
1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений
об опозданиях на работу.
2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.
3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его:
«Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто
опаздывает, как и вы?»
4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.
Ситуация 4
Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного
дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения
испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его
отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и
с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?
Как вы ответите на звонок?
1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня
на столе и сделайте все, что требуется».
2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку
оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра
разберемся».
3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите
врача».
38
Ситуация 5
Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких
руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из
точек зрения вам понравилась больше всего.
Какая и почему?
1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности».
2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества,
исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если
подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются
четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».
Ситуация 6
Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо
срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему
штатному расписанию.
По какому пути вы пойдете и почему?
1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела
работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива.
2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь
это их работа.
3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания
всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию
новых бригад (бюро).
4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и
участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу
бригад (бюро).
Ситуация 7
Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном
промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой
организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя
по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела),
которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания.
Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.
Как вы себя поведете?
39
1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый
начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора
браться за дело.
2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в
кабинет.
3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и
спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого
предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.
4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их
бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих
рабочих (работников) на заметку.

1. Основные требования, предъявляемые к системе управления
организацией и персоналом.
2. Объективные основы организации управления персоналом.
3. Закономерности рыночной экономики и закономерности развития
системы управления персоналом.
4. Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в
условиях рынка.
5. Система методов управления персоналом, их классификация,
области применения.
6. Сущность и состав административных, экономических и
социально – психологических методов управления персоналом.
7. Опыт зарубежных стран по применению эффективных методов
управления людьми.
8. Тенденции развития системы методов управления персоналом в
рыночных условиях, на различных уровнях управления экономикой.
9. Взаимосвязь и взаимодействие административных,
экономических и социально – психологических методов управления
персоналом.
40
Практическая работа №9
Система управления персоналом организации
Цель : изучить систему управления персоналом

знать: типы целей системы управления персоналом; функции системы
управления персоналом; функции кадровой службы современной организации
и их сущность; какие специалисты работают в кадровых службах современных
компаний, а также их специализации; какие документы составляют правовое
обеспечение системы управления персоналом; какие документы составляют
нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
организации; в чем заключается делопроизводственное обеспечение системы
управления персоналом;
уметь: охарактеризовать цели системы персонала с точки зрения самого
персонала и с точки зрения руководства организации; обосновать выбор
метода расчета численности персонала, работающего в кадровой службе.
владеть навыками работы кадровой службы.
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в
организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства
персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать
предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные
интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям,
реакция на которые не определена.
Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов,
технологий организации работы с персоналом. Особенности развития системы
управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют
характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее
функций и структуры. В качестве объекта системы управления персоналом
выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых
направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления
персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий
персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции
кадрового менеджмента.
Существует несколько подходов к формулированию системы
управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления
рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию
41
функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного
руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления
персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и
т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между
отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в
разработке конечных целей управления персоналом организации, в
определении путей их достижения, а также в создании соответствующего
механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и
организацию управления персоналом организации.
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы
управления персоналом организации является формулировка целей данной
системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом
варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов
производства, стратегических задач и т.д.
Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет
сформулировать главную цель системы управления персоналом организации
как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование,
профессиональное и социальное развитие.
Задание 1. Назовите и охарактеризуйте известные Вам примеры

успешной работы служб управления персоналом. Выделите главные причины
их успешной работы.
Задание 2. Приведите примеры эффективного и неудачного применения
инструментов системы управления персоналом в любой организации. Как
конкретно проявляется применение этих инструментов?
Задание 3. Объясните необходимость специализации внутри
департаментов по управлению персоналом.
Задание 4. Составьте и прокомментируйте список рекомендаций по
управлению персоналом в России для менеджеров из других стран, которые
собираются осуществлять хозяйственную деятельность на территории нашей
страны.

1. В чем заключается главная цель системы управления персоналом
2. В чем заключаются цели второго и третьего уровней?
3. Перечислите основные функции системы управления персоналом
организации. Раскройте их сущность.
4. В чем заключается функция линейного руководства организации в
рамках системы управления персоналом?
5. В чем заключаются цели системы управления персоналом с точки
зрения руководства организации?
6. Какие методы расчета численности работников кадровой службы вы
знаете?
42
7. Какие специалисты могут работать в кадровой службе компании?
8. Какие специализации hr-менеджера вы знаете?
9. Какие требования предъявляются к современным hr-менеджерам?
10. Перечислите основные задачи правового обеспечения системы
управления персоналом организации?
11. Кто выполняет функции правового обеспечения системы управления
персоналом организации?
12. Что включено в нормативно-методическое обеспечение системы
13. В чем заключается делопроизводственное обеспечение системы
Литература [1,2,4,5,7,8]
43
Кадровая политика организации
Цель : изучить кадровую политику организации

знать: определение термина «кадровая политика»;
уметь: сформулировать цель кадровой политики; перечислить
направления кадровой политики и знать их основные характеристики;
перечислить виды кадровой политики и объяснить сущность каждого вида;
объяснить, что такое стратегическое управление персоналом; перечислить
основные принципы стратегического управления персоналом; перечислить
виды организационных стратегий и охарактеризовать их кадровую
составляющую.
владеть: навыками формулировки целей кадровой политики.
Деятельность организации в области управления персоналом должна
определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее
существенными для данной организации, а также основными
характеристиками этой работы. Как правило, эти направления и их
характеристики отражаются в кадровой политике организации, которая
является частью стратегии развития организации в целом.
Под кадровой политикой организации понимают генеральное
направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов,
методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые
должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель
кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями
действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде
документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в
каждой организации. На ее формирование и развитие влияют внешние и
внутренние факторы. Факторы внешней среды – те, которые организация как
субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного
определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия
этой потребности.
К ним относятся:
44
• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в
области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который
оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности
переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые
установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в
области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются
управляющему воздействию со стороны организации.
К ним можно отнести:
• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая
принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные
специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность
организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей
работников организации, с правильным распределением обязанностей между
ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение
определенной кадровой политики).
Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области
управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее
направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями
кадровой работы в конкретной организации.
Другими словами, направления кадровой политики конкретной
организации соответствуют функциям системы управления персоналом,
действующей в этой организации.
Задания :
1. Охарактеризуйте цели стратегического управления персоналом
и ответьте на следующие вопросы:
1) Актуальны ли они для современных российских организаций?
2) Могут ли какие-либо из перечисленных относиться к Вашей
2. Конкретная ситуация: Стратегия компании «Инструм-Рэнд»1
Характеристика предприятия. Закрытое акционерное общество
«Инструм-Рэнд» находится в небольшом городе Павлово, Нижегородской
области. Сегодня это один из ведущих российских производителей
пневмоинструментов.
Учредители – американская компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО
«ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинструмент» (15%). Более 80%
продукции поставляется на зарубежные рынки под торговыми марками
Ingersoll-Rand, Se1есt, IR, АRА, Central Pneumatic.
45
Среди потребителей продукции – General Motors, Ford, Формула-1.
Годовой оборот – 6 млн. долларов. Ingersoll-Rand (компрессорное,
горнодобывающее, шахтное оборудование, строительная и дорожная техника,
автомобильные комплектующие) входит в сотню крупнеших мировых
компаний.
Производство размещено на 198 заводах США и Европы. Годовой
оборот – 12 млрд. долларов. Впервые на отечественный рынок предприятие
«ИнструмРэнд» вышло в 1993 г. под собственной, никому не известной
торговой маркой. Из-за резкого сокращения производства в стране
внутреннего спроса почти не было.
Предприятие рассчитывало продать за год 80 тысяч гайковертов,
удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер принял радикальное
решение: если не можем продать инструмент в России – будем продавать за
границей. Разумеется, при соответствующем качестве нашей продукции.
Между тем, тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции
не отвечает западным стандартам качества. «Задача стала предельно
конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям западного клиента,
или завтра у нас не будет работы», – рассказывает генеральный директор
компании «Инструм-Рэнд» В.Н. Сорокин.
Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» – хорошая
компания. В России у нее была безупречная репутация в области качества –
ноль дефектов с 1998 г. Ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей.
Полагали, что поднять качество до европейского уровня будет несложно.
Аудиторы «Мерседес-Бенц», которым предприятие должно поставлять
рулевую колонку принципиально нового типа для очередной модели
автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъявили жесткие требования. Они были
даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому
должны соответствовать все поставщики германских компаний.
С июля до начала октября 2017 г. – на это время был назначен
окончательный аудит – «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы
исправить все ошибки. В августе 2017 г. немцы приезжали с промежуточным
аудитом оценить, есть ли прогресс.
Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству
сборочного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были
вдвойне строгими. За- вод набрал 92,8% из 100, проходя сертификацию на
соответствие стандарту VDA6.1.
Уровень потерь был снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2016 г.
Такого уровня качества, как в г. Павлово, еще не достигли многие компании
Ingersoll-Rand.
Средства достижения цели. Руководство предприятия считало, что
главная проблема – оборудование. Качество низкое потому, что станки
плохие. Оказалось, – признает В.Н. Сорокин, – что мы плохие руководители.
Начали с того, что генеральный директор получил хорошее бизнес-
образование в США и Франции. Руководство предприятия обладало самым
главным – способностью к изменениям.
46
Именно это командное качество менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело
вполне рядовой завод на уровень мировых производителей. Руководство было
убеждено, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше, чем
изменится стиль и культура людей, которые ее производят.
Сорокин рассказал о том, как Ден Мур, первый консультант завода от
Ingersoll-Rand, пройдя по цехам и увидев станки и стены грязно-зеленого
цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть
успешной и зарабатывать прибыль.
Сегодня на этажах «Инструм- Рэнда» светло и просторно. Не только
потому, что здесь разлюбили «производственные» тона – стены всех служб и
отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает
сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой
стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает
дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.
Идея открытого пространства – не дань моде. К ней на предприятии
пришли постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом. «Снести
перегородки – это еще не объединить людей, – говорит Сорокин. – Главное,
чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха,
атмосфера радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят
перед нами. А стеклянные двери – это метафора».
Руководство поняло, что высокое качество предполагает совокупность
мер в отношении персонала. Необходимо было добиться изменения
отношения рабочих к браку. Во-первых, само слово «брак» заменили на слово
«бриллиант».
Слово «брак» несет негативный заряд, его стараются спрятать.
Руководство хотело найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность
бракованной детали для компании. Такая деталь несет ин данными и
информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект.
Мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает
премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил
потерь. А руководство смотрит, где завод теряет больше всего денег, и
направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов.
Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов
опустился до одного процента. Разумеется, речь идет именно о новой системе,
а не об отдельном ее элементе. На заводе отменили сдельную оплату труда и
наказания за брак.
Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого на
предприятии каждому дали возможность самому оценивать качество
произведенного им изделия. Фактически речь идет о реализации принципа
Деминга, который предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не
сваливать на рабочего ответственность за плохое качество.
Этот принцип базируется на знании человеческой природы и здравом
смысле. Человек ведь идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака,
а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать.
47
Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает.
Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не
выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если
он сделал дефектную деталь, важно понять, почему так получилось, а не
наказывать крайнего.
Отдел управления персоналом кардинально перестроил свою работу.
Руководство предприятия поняло, что без участия всех работников
невозможно повысить уровень качества. «Если мы делаем компанию
непрерывного роста, – говорит Сорокин, – то должны настроить каждого
сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению
бизнесом».
К пониманию этого руководство предприятия пришло не сразу. На
первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления
тех 20% проблемных операций, которые дают 80% брака, и решения
системных ошибок. Это была задача руководства. Мы добились снижения
уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить процесс было невозможно без
вовлечения всего коллектива в поиск причин брака. Кроме вовлечения
работников в управление бизнесом на предприятии изменили систему
мотивации труда.
«Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они
будут хорошо работать, – говорит генеральный директор предприятия. –
Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить
своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!
Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут
действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не
являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной
работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать,
когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит
очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул
– возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста.
Ощущение себя – по творческим возможностям – на одном уровне с
менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все – от
гендиректора до уборщицы». Генеральный директор и управляющий
производством прошли обучение во Франции и получили уровень «чемпион».
Еще два специалиста получили «черный пояс».
Внутри компании 16 сотрудников в результате обучения получили
уровень «желтый пояс», а в 2018 г. ведется подготовка группы из восьми
человек на достижение уровня «зеленый пояс».
Цвет пояса означает степень опытности и возможность ведения
проектов разного уровня. «Чемпион» – это один из высших руководителей,
обеспечивающий выбор проектов и работу «черного пояса». Далее следуют
технические руководители, лидеры проектов. «Черный пояс» уделяет
проектам совершенствования процессов 100% своего рабочего времени, а
обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по системе
«шесть сигм» (достижение мирового уровня качества продукции) с основной
48
работой. Рядовой персонал может пройти обучение на уровень «желтого
пояса». Их готовят «черные пояса» как своих помощников по сбору
информации, оказанию помощи при моделировании эксперимента и т.д.
На заводе давно уже нет жесткого разделения: мероприятия,
направленные на повышение качества, и решение других проблем. Все, что
происходит на заводе, имеет конечной целью достижение более высокого
качества продукции. Повышение эффективности всех процессов,
усовершенствование системы управления предприятием и коллективом
позволило уменьшить вероятность появления дефектных деталей.
Так удалось снизить уровень внутренних потерь с одного до 0,03%.
Когда внедряли процедуры «Мерседес-Бенса», также занимались повышением
качества процессов, а не деталей. В результате внутренние потери снизились
до 0,024%. Это уже мировой уровень. На новое производство для фирмы
«Мерседес-Бенс» и поставят лучших рабочих, которые впитали дух и культуру
компании.
На освободившиеся места придет 30 новых работников. Сейчас на
заводе 270 человек. Объем производства компании с выполнением заказов для
«Мерседеса» возрастает вдвое. Но увеличивать персонал не предполагается: с
1994 по 2017 гг. завод увеличил объем производства в 45 раз, не увеличивая
численности персонала.
«Мы просто стали работать более умно, – говорит В.Сорокин. –
Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, которые
могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили
рабочие места. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным
предприятием численностью около трех тысяч человек».
Задание:
1. Комбинация каких стратегий использовалась на предприятии?
2. Какую стратегию управления персоналом необходимо, по Вашему
мнению, использовать руководству предприятия в будущем?
3. Составляющие стратегии УП:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в
коллективе, раз- работка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда,
систему найма и использования персонала, установление режима работы и
отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его
использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования
потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам
и рабочим местам;
49
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к
персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ,
выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы
и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-
служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью
опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам
появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией
персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и
нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений
и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального
развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой
работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления
персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Распределите составляющие стратегии УП по блокам функциональных
подсистем (по функциям системы УП). Какие составляющие стратегии вы бы
добавили?

1. Что такое кадровая политика?
2. В чем заключается цель кадровой политики?
3. Перечислите направления кадровой политики и дайте
характеристику каждому направлению.
4. Перечислите виды кадровой политики, различающиеся по
масштабам кадровых мероприятий. В чем их отличия друг от друга?
5. Что такое открытая кадровая политика? Чем она отличается от
закрытой? 6. Что такое стратегическое управление персоналом?
7. Назовите цели стратегического управления персоналом.
8. Перечислите принципы стратегического управления персоналом.
9. Какие организационные стратегии и стратегии управления
персоналом вы знаете?
50
Кадровое планирование
Цель: изучить основы кадрового планирования
знать: определение кадрового планирования; этапы долгосрочного
планирования, а также их основные характеристики; в чем заключается
планирование потребности в персонале, его основные этапы; преимущества
кадрового планирования;
уметь: сформулировать цели и задачи кадрового планирования;
описать процесс планирования человеческих ресурсов организации;
владеть: навыками кадрового планирования.
Кадровое планирование – целенаправленная, научно
обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление
рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в
соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми
требованиями. Кадровое планирование компании требует постоянной
корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее
деятельности неопределенна.
Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет
комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных
– новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям,
потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная
конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Кадровое
планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если
план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в
корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения
человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования должны формулироваться
систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При
планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также
исходные принципы политики организации.
На основании планов руководство компании должно рассмотреть
план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки
задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема
производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого
51
человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не
существует в нужном объеме.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на
вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать
использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его
способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
По срокам кадровое планирование подразделяется на: −
долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет) − краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более
подробно.
Долгосрочное кадровое планирование Инструментом
долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов,
который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет
вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные
возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем
взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих
ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может
потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет,
являются следующие.
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая
менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с
учетом: − планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс
компании); − реорганизации, например, централизации или децентрализации;
− изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; −
финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: −
численность работников разных категорий; − расчет текучести кадров по
каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких
показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; −
объем выполненной сверхурочной работы; − оценка эффективности
деятельности нынешнего персонала и его потенциала; − общий уровень
оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании: − положение с набором
персонала; − демографические тенденции; − местные планы в области
жилищного строительства и развития транспорта; − национальные
соглашения относительно условий работы; − политика государства в области
образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
52
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: − влияние
локальной иммиграции и эмиграции; − последствия набора и увольнения
избыточной рабочей силы местными компаниями; − возможность
привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в
настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов
можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий,
сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам
работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего
периода.
В плане должно быть отражено:
− перечень мест работы и должностей, которые могут появиться,
претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
− в какой степени возможна перестановка или переподготовка
персонала;
− необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и
высшего звеньев;
− потребности в профессиональном обучении;
− программы набора, сокращения избыточного персонала или
увольнения по выслуге лет;
− возможности для обратной связи в случае необходимости
корректировки плана или задач компании;
− меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом
в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на
пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Задания:
1. Ситуация «Территория застоя»
Компанию Park уже давно лихорадило. Но последние события
показались сотрудникам просто ударом грома среди ясного неба. Собеседники
компании приняли решение освободить от должности генерального
директора, проработавшего в компании последние три года, и назначить
временно исполняющим обязанности генерального директора молодого
специалиста, да еще женщину, которая до этого работала в течение полугода
главным бухгалтером компании.
ООО «Park» – это 52 открытые охраняемые автостоянки,
предприятие имеет 25-летнюю историю и на фоне современной петербургской
бизнес-среды выглядит как причудливое реликтовое дерево в лесу
среднерусской полосы – ценный, но достаточно бесполезный предмет.
Компания была основана в 70-х годах теперь уже прошлого
столетия как единственный владелец всех автостоянок Ленинграда.
Положение монополиста и советский стиль руководства наложили сильный
отпечаток на лицо фирмы. Компания существенно сдала свои позиции с
приходом рыночных отношений (многие стоянки ликвидировались,
53
конкуренты теснили). К началу 2017 года структура ООО «Park» выглядела
достаточно просто.
Управление фирмы включает следующие структуры:
• заместитель директора по правовым вопросам;
• служба главного инженера;
• служба главного механика;
• служба главного энергетика;
• инженеры по эксплуатации;
• инженеры по учету транспортных средств;
• отдел кадров;
• бухгалтерия.
Всего в управлении компании, включая технический персонал,
водителей и охранников, трудится 42 человека. Для размещения управления
компания арендовала у КУГИ огромный офис в промышленной зоне.
Ключевые посты в управлении занимают ветераны фирмы,
проработавшие в компании с ее основания, средний возраст которых 74 года.
Генеральным директором компании до принятия собственниками
нового кадрового решения был серьезный мужчина, 50-летний Станислав
Иванович Редько, отставник, по всем данным «настоящий полковник»,
которого, к тому же, собственникам компании настоятельно рекомендовал его
родственник – крупный милицейский чин из Москвы.
Общий штат работников всех автостоянок составлял чуть более
трехсот человек. Режим работы был сменный: сутки через трое или четверо.
Собственно автомобильные стоянки компании были разбросаны по всему
городу на значительном удалении друг от друга и от управления. Многие из
них были нерентабельны: в силу неудобного территориального расположения
они заполняли машинами менее чем на половину.
Техническое состояние дорожного полотна большинства стоянок
плачевно, а будки охранников и освещение оставляли желать лучшего. Одним
словом, чтобы как-то привлечь автовладельцев, руководство компании
старалось держать уровень цен умеренным, предоставляло различные льготы
по оплате услуг, а многие «нужные» клиенты вообще их не оплачивали.
Низкая заработная плата, плохие бытовые условия толкали
работников стоянок на антиобщественные поступки – воровство, пьянство и
т.д. Финансовое положение компании «Park» было неустойчивым. Фирма
хронически была должна – бюджету, работникам, собственникам, городу за
аренду земли.
Следует заметить, что в целом спрос на услуги автостоянок в
городе был высоким и устойчивым, поэтому стоянки конкурентов росли как
грибы – чистенькие, ухоженные, с внимательным персоналом и набором
дополнительных услуг.
До определенного момента собственники не вмешивались в
работу компании, но в 2017 году стало очевидным, что компания стоит на
грани банкротства. В этих условиях собственники, уполномочив членов совета
54
директоров Дениса Григорьевича Расторгуева, решили более детально
изучить состояние компании и присмотреться к кадрам.
Выполняя ответственное поручение, Денис Григорьевич провел
серию совещаний и личных встреч с руководством, запросил аналитические
материалы. Итогом этой работы летом 2017 года стало принятие решение
собственников о замене ключевых фигур управления, включая генерального
директора.
Возглавить компанию было предложено главному бухгалтеру
фирмы, 28-летней Ирине Сергеевне Головачевой. Ее кандидатура привлекла
внимание собственников потому, что на совещаниях она регулярно
высказывала дельные предложения по улучшению работы компании, как
правило, подкрепляя их основательными аналитическими выкладками, при
этом имела степень кандидата экономических наук, опыт работы бухгалтером
и, ко всему прочему, успешно заканчивала обучение на юридическом
факультете Петербургского университета.
Для Ирины это предложение было неожиданным – руководство
бизнесом авто- стоянок не входило в ее планы. Она для себя решила весной
2016 года пройти обучение по программе МВА в лучшей питерской бизнес-
школе, а после завершения программы открыть собственное дело. Ирине
казалось, что в профессиональном плане решение и выбор собственников
весьма неудачны вследствие того, что у нее не было опыта управленческой
деятельности.
Все это она и изложила Денису Григорьевичу, который и
пригласил ее для объявления предложения. В результате переговоров в
декабре 2017 года было достигнуто соглашение, согласно которому Ирина
временно (максимум до апреля 2018 года) возглавит фирму, и, если будет
оказана полная поддержка со стороны собственников, она готова провести
первоочередные антикризисные мероприятия.
На своем новом руководящем посту Ирина Сергеевна прежде
всего осуществила корректировку ценовой политики компании: отменила все
неоправданные льготы, сменила систему тарифов на услуги фирмы,
разработала программу оптимизации затрат, включая ликвидацию
нерентабельных стоянок. Высвободившиеся в результате данных
мероприятий средства предполагалось направить на благоустройство
действующих стоянок, улучшение их дорожного покрытия, наведение
чистоты и порядка, внешней привлекательности.
Усилия нового директора не замедлили сказаться: выручка
компании стала расти. В интервью местной газете Ирина высказала несколько
интересных идей по развитию сети автостоянок в городе, что привело к
установлению перспективных деловых контактов.
Совместно с собственниками было выработано и стратегическое
решение: строительство современного автосервисного комплекса. Однако не
все было столь гладко и безоблачно.
Наиболее проблемным был вопрос о кадрах, и он встал перед
Ириной, что называется, в полный рост. Сотрудники компании по-разному
55
восприняли назначение молодой женщины на должность и.о. генерального
директора. Беседы с персоналом показывали, что многие довольно сдержанно
отнеслись к новому директору и заняли выжидательную позицию с учетом
того, что это ее временный статус. Большинство же работников компании
отнеслись к кадровому решению собственников с пониманием и одобрением,
всячески оказывали Ирине посильную помощь.
Некоторое время спустя после вступления в новую должность
Ирина Сергеевна проинформировала собственников о проблемах, требующих
сиюминутного решения: • сокращение аппарата управления, причем под
сокращение попадали и заслуженные пожилые люди, по отношению к
которым требовалась особая деликатность;
• анализ работы персонала и четкая формулировка функциональных
обязанностей и ответственности каждого менеджера компании; организация в
этой связи соответствующего подбора персонала;
• создание собственной службы менеджмента персонала, которая могла
бы организовать весь комплекс работ с линейным персоналом: подбор и отбор,
систему оценки, обучение и т.д.;
• разработка эффективной системы стимулирования работников стоянок
с целью существенного сокращения текучести персонала.
Эта система должна сделать материально выгодной абсолютно
честную работу. Собственники не возражали. Ирина, окрыленная их
поддержкой, с энтузиазмом взялась за решение поставленных задач. Конечно,
она понимала, что это потребует значительно большего времени и труда по
сравнению с тем, что имелось в ее распоряжении, но она хотела добиться пусть
небольших, но конкретных и реальных результатов.
Однако наступающий апрель застал Ирину в серьезных
размышлениях – что-то все же не срабатывало в ее кадровой реформе, не все
шло так, как хотелось, то ли не хватало знаний, то ли опыта руководства
людьми. Она постоянно задавала себе одни и те же вопросы:
1) Что необходимо сделать прежде всего? Какие кадровые мероприятия
являются приоритетными?
2) Возможно ли добиться конкретных результатов в столь сжатые сроки?
3) Как должен выстраивать кадровую политику топ-менеджер,
пришедший в уже сложившийся коллектив?
Вопросы для обсуждения ситуации:

1) Стоит ли Ирине уходить с новой должности в соответствии с ее
жизненными планами?
2) Какое кадровое решение вы предложили бы собственникам фирмы в
случае ухода Ирины?
3) Помогите ответить Ирине на мучающие ее вопросы.

1. Что такое кадровое планирование?
2. В чем заключается цель кадрового планирования?
56
3. Назовите этапы процесса кадрового планирования.
4. Что включает план человеческих ресурсов?
5. Какова специфика долгосрочного и краткосрочного кадрового
6. Опишите процесс планирования потребности в персонале.
7. Перечислите факторы, влияющие на уровень и динамику
8. Какие методы планирования производительности труда вы знаете?
57
Привлечение персонала
Цель : изучить способы привлечения персонала

знать: отличие процедуры набора от отбора персонала; каким образом
формируются требования к кандидатам на вакантную должность;
особенности набора персонала; основные методы оценки кандидатов при
отборе;
уметь: описать последовательность этапов процесса привлечения
персонала; описать процесс и этапы адаптации новых сотрудников в
компании.
владеть: навыками привлечения персонала
Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых
– это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.
Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план
человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур,
связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой
отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки
можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности.
Именно с этих двух процессов – планирование персонала и определение его
ключевых характеристик – и начинается процесс привлечения кандидатов.
Процесс привлечения персонала – рекрутирование (рекруитмент) –
представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Как в
обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента кандидатов
на вакантные должности существует несколько этапов:
1. Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости,
страте- гия конкурентов и т.д.
2. Разработка товара – на рынке рабочей силы представляет собой,
прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда,
привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной
информации (все зависит от компании нет общих правил).
3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку
системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос
и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
58
4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на
вакантные должности, т.е.способы привлечения.
Подход к процессу рекрутинга включает:
1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей
2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику
предъявляет вакантная должность.
3) Установление квалификационных требований, необходимых для
успешного выполнения работы.
4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для
эффективного выполнения работы.
5) поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор
адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6) Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих
лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к
работе в организации.
Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым
должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную
должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на
конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки
кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных
требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно
либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные
качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д.,
возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в
зависимости от оцениваемых качеств).
Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая
текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой
ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы
предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» –
временный штат, нанятый специализированными агентства- ми и даваемый
ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем – смотрят:
подходит или не подходит. Кстати, многие фирмы считают, что текучесть
персонала – нормальный и даже необходимый процесс для процветания
компании.
Нужно учитывать, что:
• есть те категории работников (высококлассные специалисты,
компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты
на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и
прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным
группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев
практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован
руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс
мажорное;
59
• движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и
затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и
постоянны.
Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых
сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры
компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Потребность в
низших позициях может определить служба управления персонала, но
потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только
руководство.
Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и
высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса,
менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет
расходов на привлечение персонала. Любая НR стратегия диктует менеджеру
по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала,
соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами.
1.Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям
компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными
навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед
организацией.
2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в
организацию.
3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для
выполнения той работы, которая ему предложена.
На практике существуют разные подходы к формулировке требований к
кандидатам. Как правило, применяются следующие инструменты: −
должностная инструкция; − квалификационная карта; − модель компетенций;
− модель рабочего места; Должностная инструкция является одним из видов
формализации требований к кандидатам и представляет собой документ,
описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное
рабочее место. При использовании должностной инструкции для оценки
кандидата на вакантную должность специалист, осуществляющий оценку,
должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти
функции.
Сделать это довольно сложно, особенно для человека, незнакомого со
спецификой работы на вакантной должности. Поэтому в современной
практике рекрутмента многие организации стали создавать в дополнение к
должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие
документы, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник
для успешной работы на конкретной должности.
К таким документам относятся квалификационные карты и модели
компетенций.
1 Квалификационная карта включает набор квалификационных
характеристик (образование, владение специальными навыками –
иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.),
которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.
60
Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных
характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей
выполнять определенные функции, квалификационная карта является более
удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме
того, в отличие от должностной инструкции, использование
квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки
кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Однако
применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет
оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь
на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также
потенциал профессионального развития.
Поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта
дополняется моделью компетенций.
Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к
оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее
распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия
наиболее адекватно, приведем несколько определений этого термина,
принадлежащих различным авторам. Компетенции представляют собой
личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или
иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например,
ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В.
Шекшня).
Термин «компетенция» определяет нечто, что должен уметь делать
человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в
компании (Ч. Хэндлер). Компетенции подразумевают как индивидуально-
личностные характеристики (на- пример, умение работать в команде,
креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести
переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).
Последнее определение в большей степени раскрывает понятие
компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило,
оценка производится по двум направлениям:
1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);
2. оценка знаний и навыков в профессиональной области.
Такое распределение не следует рассматривать как классификацию
компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к
сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики
конкретной должности. Разработка (определение и формулирование)
компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе
стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых
компетенциях компании. Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в
том числе, ключевой) касается не только отдельно взятого человека,
работающего в организации, но и всех ее сотрудников в целом.
Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем
следующим критериям:
61
1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить
ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли
конкретный навык вклад в воспри нимаемую клиентом ценность, иными
словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить
стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.
2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для
воспроизведения конкурентами. Например, компания British Airways резко
повысила качество обслуживания пассажиров, значительно повысив его
средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.
3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении
ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров
продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся
компетенцию для производства нового продукта.
Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и
организации, основывающееся на постепенном включении работника в
процесс производства в новых для него профессиональных,
психофизиологических, социально-психологических, организационно-
административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых
условиях труда и отдыха. В условиях функционирования рынка труда
возрастает роль адаптации.
При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм,
которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников.
Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны
администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация
рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках
определенной профессии, включения его в производственную деятельность,
усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда.
Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение
специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к
социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление
таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в
наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение
материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему;
1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо
знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует
дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых
работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют
себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на
это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая
по программе работа помогает экономить время каждого из них;
62
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности
работой.
Отметим, что в отечественных организациях наблюдается
неотработанность механизма управления процессом адаптации.
Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе
управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в
области организации технологии этого процесса являются: организация
семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение
индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь
вступающих в должность; прохождение специальных курсов подготовки
наставников; использование метода постепенного усложнения
выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных
поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе
специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе
и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку
информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой
оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема
информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости
накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Для руководителя информация о том, как организован в его
подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о
степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней
интеграции. Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из
разных подразделений.
Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по
работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления
молодых работников к предприятию как можно более коротким и
безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе
кадров при приеме и оформлении на работу.
Выделяют следующие формы адаптации:
1) Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в
социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что
предполагает следующие этапы:
• внедрение в среду;
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного
удовлетворения обоюдных интересов.
63
2) Производственная адаптация – процесс включения работника в новую
для него производственную сферу, усвоения им производственных условий,
норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между
работником и производственной средой.
Ситуация 1 «Маркетинг персонала»

Описание ситуации и постановка задачи. Производственная
организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью
осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые
позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг
источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать
ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов.
Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов
связаны с определенными затратами.
Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств,
которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование
одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к
кандидатам на должность, которые являются основой для оценки и отбора
кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний
претендентов. На основе этой информации необходимо определить, кого из
претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения
по финансовым ресурсам.
Исходные данные включают:
• полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с
указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или
иного профессионального или личностного качества (табл. 1);
• данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на
вакантную должность (табл. 2);
• информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и
затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому
из источников;
• лимит единовременных затрат на одного претендента.
64
65
Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае

являются:
• для претендента А – агентство по найму персонала; • для претендента
Б – служба занятости (биржа труда);
• для претендента В – свободный рынок труда (обращение на фирму по
собственной инициативе);
• для претендента Г – учебное заведение соответствующего профиля.
Договорные отношения организации-работодателя с агентством по
найму оцениваются в 2,3 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс.руб.
Маркетинговые исследования в области персонала проведены
организацией- работодателем на сумму 1,9 тыс.руб., причем из них на поиск и
разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс.руб., по
службе занятости – 0,6 тыс.руб., по учебному заведению – 0,4 тыс.руб.
Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и
т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс.руб., для кандидатов из
остальных источников – 6,2 тыс.руб.
Затраты по найму равны 0,4 тыс.руб.
В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение
составит:
• для претендента А – 1,0 тыс.руб.;
• для претендента Б – 2,5 тыс.руб.;
• для претендента В – 3,0 тыс.руб.;
• для претендента Г – 4,0тыс.руб.
66
При реализации программы введения кандидатов в должность от
организации- работодателя потребуются соответствующие затраты в размере:
А – 0,5 тыс.руб., Б – 1,5 тыс.руб., В – 1,5 тыс.руб., Г – 2,5 тыс.руб.
Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс.руб.
Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на
единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию
персонала, равен 14,0 тыс.руб. на одного кандидата.
Методические указания: Сначала необходимо составить рейтинг
оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует
учитывать степень важности того или иного показателя оценки,
установленного организацией-работодателем при разработке требований к
претендентам на должность (табл. 1).
Степень важности показателя оценки может быть установлена,
например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации.
Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 2.
Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение
каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов
определяется как средневзвешенная величина частых рейтингов по отдельным
показателям с учетом их весовых коэффициентов. Для расчета рейтингов
претендентов целесообразно построить табл. 3.
Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и

использование персонала. Для этого рекомендуется построить табл. 4.
Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту

обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств,
67
выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию
персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении
того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.
На заключительном этапе необходимо составить общие рейтинги
претендентов с финансовыми затратами по их приобретению и
использованию. После этого принимается решение о предпочтении одного из
кандидатов на должность.
Перечислите и охарактеризуйте основные достоинства и недостатки
внутренних и внешних источников привлечения персонала.

1. Назовите этапы процесса привлечения персонала. В чем заключается
каждый этап?
2. Какие виды требований к персоналу вы знаете?
3. Назовите этапы процесса кадрового планирования.
4. Что такое ключевая компетенция?
5. Что включается в модель рабочего места?
6. Что относится к внешним источникам набора персонала? Дайте
краткую характеристику каждого источника.
7. В чем заключается метод headhunting?
8. Какие методы оценки кандидатов на вакантную должность вы
знаете?
9. Какие виды интервью вы знаете?
10. Что такое трудовая адаптация?
11. Какие этапы трудовой адаптации вы знаете?
Литература [1,2,4,5,6,7,8]
68
Деловая оценка персонала
Цель : изучить способы деловой оценки персонала

знать: цели проведения оценочных мероприятий персонала компании;
виды оценки персонала; основные методы оценки персонала,
уметь: объяснить их сущность, достоинства и недостатки; назвать и
охарактеризовать этапы аттестации персонала.
владеть: способами деловой оценки персонала
Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности
или рабочего места. Оценка труда персонала направлена на достижение трех
целей: административной, информационной, мотивационной.
Административная цель достигается путем принятия обоснованного
административного решения (повышение или понижение по службе, перевод
на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе
результатов оценки деятельности персонала. «…без эффективной оценки
результатов работы невозможно принять обоснованное решение»
1. Информационная цель заключается в том, что и работники, и
руководители имеют возможность получить достоверную информацию о
деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в
плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает
возможность принять правильное решение. Мотивационная цель состоит в
том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации
поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут
обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но
только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его
ожиданиям.
Исходя из целей оценки персонала, можно решить следующие важные
задачи:
• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения
некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать
трудовую мотивацию;
69
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается
своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления
результатов. На содержание и конечные результаты труда работников влияют
различные факторы, которые обязательно должны учитываться при
проведении оценки результатов труда разных категорий работников в
конкретных условиях места и времени, так как повышают степень
обоснованности, объективности и достоверности оценки.
Субъект оценки – тот, кто оценивает. Субъектами могут быть:
1) линейные руководители. Как правило, они являются главными
действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за
объективность и полноту информационной базы для проведения оценки,
проводят оценочные беседы. В ряде случаев в качестве оценщиков могут
выступать руководители более высоких уровней управления;
2) работники службы управления персоналом;
3) коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с
оцениваемыми;
4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому
сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры
оценки Все субъекты оценки подразделяются на формальные и
неформальные.
К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников
служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия
административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты –
только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами
оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка,
когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут
быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по
определенному признаку (например, в зависимости от уровня в
организационной структуре или по профессиональному признаку). Оценить
результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто,
так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в
количестве произведенной продукции и их качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и
специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать
непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного
или управленческого звена. Результат труда специалистов определяется
исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения
закрепленных за ними должностных обязанностей.
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные
качества работников, процесс труда и результативность труда.
70
Для получения достоверной информации необходимо точно и
объективно выде- лить показатели, по которым производится оценка. В этом
случае важно установить чет- кие и продуманные критерии оценки персонала.
«Критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет
удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным,
нормированным) требованиям»
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты,
равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы
труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной
должности. При выборе критериев следует определить:
1) для решения каких конкретных задач будут использованы результаты
оценки;
2) для какой категории и должности работников устанавливаются
критерии, учитывая что они будут дифференцироваться в зависимости от
сложности, ответственности и характера деятельности работника;
3) достаточное ли количество показателей используется для оценки с
тем, чтобы они, с одной стороны, охватывали все существенные стороны
предмета оценки и, с другой стороны, не перегружали всю систему
информацией.
Необходимо отметить, что в каждой организации существует своя
специфика и критерии оценки определяются, исходя из этих особенностей, но
при этом можно выделить четыре группы критериев, которые используются в
любой организации с некоторыми коррективами:
1) профессиональные критерии содержат характеристики
профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта
человека, его квалификации, результатов труда;
2) деловые критерии включают такие критерии, как ответственность,
организованность, инициативность, деловитость;
3) морально-психологические критерии, к которым относятся
способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая
устойчивость;
4) специфические критерии, которые образуются на основе присущих
человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет,
особенности личности.
Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий
работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для
категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов.
Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что
работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий
процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, служащие
их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество,
контролируют сроки выполнения.
Результаты труда руководителей определяют по итогам
производственно- хозяйственной и иной деятельности организации или
структурных подразделений. Результаты труда специалистов определяются
71
исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения
закрепленных за ними должностных обязанностей.
При оценке результативности труда используют две группы
показателей:
1) прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются
достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются
заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2) косвенные, характеризующие факторы, косвенным образом
влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно
определить, так как они «характеризуют работника по критериям,
соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять
должностные обязанности и функции, составляющие основу данной
должности»
Шаги на пути создания эффективной системы оценки результативности
труда работников:
• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего
места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда
(когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;
• лицам, проводящим оценку, необходимо собирать данные по
результативности труда;
• обсудить оценку с работниками;
• принять решение и документировать оценку.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль
исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника.
Целью проведения аттестации является рациональная расстановка
кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит
юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений,
определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и
увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава
персонала, определение степени загрузки работников и использования его по
специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.
Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения
производительности труда и заинтересованности работника в результатах
своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование
экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий
для более динамичного и всестороннего развития личности.
Различают четыре вида аттестации служащих:
1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не
реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в
три года для специалистов и других служащих.
72
2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях
выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого
работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем
месте.
3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление
потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной
подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового
рабочего места и новых обязанностей.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение
необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение
должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим
местом.
Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень
должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются
руководителем организации.
Ситуация 1 «Проблемы в центре по обучению»
Генеральный директор Международного центра по обучению
управлению обратился в консультационную компанию, специализирующуюся
в области управления персоналом. За три года своего существования Центр
превратился из объединения трех бывших коллег в мощное учебное заведение,
реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре
работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников.
Генеральный директор центра также периодически приглашает
преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты.
Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам,
бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы
для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу
организаций. На долю последних приходится 70% объема работ Центра.
По мнению Генерального директора Центра, начальный период
развития организации с идеологией «компания=семья» (когда каждый
старался изо всех сил) завершился. Центр перерос границы неформальной
организации и нуждается в формальной системе оценки работы каждого
сотрудника.
Вопросы для обсуждения
1. Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?
2. Какую систему оценки работы сотрудников Вы бы предложили
Генеральному директору?
3. В чем заключаются проблемы применения методов оценки
персонала?
1. В чем заключается административная цель оценки персонала?
2. Какие виды оценки персонала вы знаете? От чего зависит
применение того или иного вида на практике?
3. Что такое субъект оценки, объект оценки?
4. Что позволяет достичь объективности в результатах оценки?
73
5. Какие методы оценки потенциала работников вы знаете? Раскройте
сущность каждого метода.
6. Какие методы деловой оценки вы знаете? Раскройте сущность
каждого метода.
7. Что такое центр оценки? Каковы его функции?
8. Что такое аттестация персонала? Какие цели преследует аттестация
персонала?
9. Какие виды аттестации вы знаете?
10. Перечислите этапы аттестации.
11. Чем понятие аттестации персонала отличается от понятия оценки
персонала?
Литература [1,2,4,5,6,7,8]
74
Оплата труда и мотивация трудовой деятельности
Цель : изучить основные способы оплаты труда и мотивации трудовой

знать: виды систем оплаты труда, а также подходы у их
формированию и использованию в компаниях; взаимосвязь понятий
«потребность» и «вознаграждение» с точки зрения теорий мотивации;
основные сходства и различия содержательных и процессуальных теорий
мотивации; основные направления воздействия на мотивацию персонала,
включая материальные и нематериальные методы; содержание основных
теорий мотивации;
уметь: объяснить процесс формирования мотива;
владеть: навыками расчета оплаты труда .
Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком
того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием
внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Психологические
исследования поведения человека на его рабочем месте не позволяют
определить точно, что побуждает человека к труду, но дают некоторые общие
объяснения мотивации и дает возможность создать прагматические модели
мотивации сотрудников. В основе всех теорий мотиваций лежат понятия
потребность и вознаграждение, которые необходимо прояснить в первую
очередь. Потребность – это испытываемый человеком недостаток в чем либо,
принявший специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и
индивидуальностью человека.
Потребности могут быть первичными (физиологические, врожденные
нужды) и вторичными (психологические, приобретенные). К первичным
потребностям можно отнести голод, жажду, необходимость отдыха и сна,
сексуальные потребности. В качестве вторичных могут выступать
потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность
приобщения к кому-либо или чему-либо. О существовании потребностей
можно судить лишь опосредованно, на основе анализа поведения людей. В
результате такого анализа психологи пришли к выводу, что потребность
определяет мотив к действию.
75
Потребность, осознаваемая человеком, побуждает в нем состояние
устремленности. Побуждение (мотив) – это стремление удовлетворить
осознанную потребность. Побуждение заставляет человека осуществить набор
совершенно определенных действий, для того чтобы достичь удовлетворения
потребности. Если цель достигнута, человек приобретает положительный
опыт, и в похожей ситуации стремится повторить те действия, которые
привели к достижению результата, и избегать того, что дает обратный эффект.
Это называется законом результата.
На основе этих выводов можно составить упрощенную модель
мотивации поведения человека через потребности Если существуют
потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит менеджеры
должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать,
что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая
ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать
такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее
сотрудников. Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не
существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей
разные.
Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.
Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной
работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных
человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.
Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения
результата, само- реализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и
внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение
служебного статуса и т.п.). Задача руководства состоит в том, чтобы
определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении
необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы
мотивировать сотрудников.
Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и
актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний,
стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.
Ситуация 1 «Инжсервис»
Устраиваясь на работу в компанию «Инжсервис» на должность
директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы
мотивации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня
она попыталась досконально изучить существующую на данный момент
систему мотивации в «Инжсервисе» – компании, которая занимается
продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования.
За две недели Ольга установила следующее.
• Из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую
заработную плату, рассчитываемую по ставкам 5-летней давности. При этом к
данным ставкам применяются коэффициенты, которые устанавливает
генеральный директор компании.
76
• Почасовая ставка механика по обслуживанию составляет 1,1 ставки
монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники
зарабатывают 1,5 – 1,7 раза, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди механиков
за последний год составила 2%, а среди монтажников – 30%.
• Почасовая ставка водителя составляла 1,2 ставки от ставки механика
по обслуживанию, при этом на местном рынке труда зарплата водителей
составляет от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди
водителей за последний год составила 50%.
• Административный персонал «Инжсервиса» получает должностные
оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по
мере возможности». Текучесть административного персонала за последний
год составила 5%. В прошлом году руководство приняло решение арендовать
спортивный клуб для административных работников.
• Повышение заработной платы для административного персонала не
всегда совпадает с установкой коэффициентов для производственного
персонала.
• В течение полугода в «Инжсервисе» свободна вакансия должности
начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад,
равный 70% от оклада генерального директора. Отбор проводил сам
генеральный директор и отвергал всех кандидатов.
А) Задания к ситуации:
1. Разработайте организационную структуру компании
«Инжсервис», а также структуру персонала, занятого в ней.
2. Охарактеризуйте существующую систему мотивации на базе
собранной Ольгой информации по следующим параметрам:
− конкурентоспособность на рынке труда;
− разнообразие методов стимулирования труда;
− применение адекватных ситуации методов.
3. Разработайте новую систему мотивации персонала для
«Инжсервиса» (включая материальные и нематериальные аспекты).
4. Разработайте рекомендации для Ольги Янковской по вопросу
заполнения вакансии начальника отдела продаж.
5. Оформите результаты в виде презентации PowerPoint.
Б) Верны ли следующие утверждения? Обоснуйте ответы.

1. Мотивы определяют не только цель, но и путь ее достижения.
2. Определение средств достижения цели предшествует в процессе
мотивации возникновению потребности.
3. Теории содержания мотивации объясняют, как человек делает свой
выбор в той или иной ситуации.
4. Потребность в соучастии требует создания для человека
возможностей более широкого взаимодействия с другими.
5. Мотивация – это то, что инициирует активность, деятельность
человека изнутри.
6. Формирование мотивов возможно посредством стимулов.
77
7. Не все цели обладают мотивационной силой.
8. Мотивация трудовой деятельности является основной задачей
управления организацией.
9. Мотивация трудовой деятельности является главной задачей
10. Потребность во власти, по теории МакКлелланда, связана со
стремлением человека к достижениям.
11. Возможности использования заработной платы как
стимулирующего средства ограничены.
12. Процессуальные теории мотивации утверждают, что потребности
не являются основополагающими в процессе мотивации .
13. В основе мотивационных теорий лежит понятие вознаграждения.
14. В процессе формирования мотива участвуют потребности и
интересы.
15. Теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими.
16. Понятие «валентность вознаграждения» характеризует степень
актуальности той потребности, в результате удовлетворения которой
вознаграждение достигнуто.

1. Раскройте понятия потребности и вознаграждения. Какую роль они
играют в теориях мотивации?
2. Чем отличаются содержательные теории мотивации от
процессуальных? В чем их сущность?
3. Раскройте основные положения теории мотивации Маслоу.
4. Раскройте основные положения двухфакторной теории мотивации
Герцберга.
5. В чем заключается теория ожидания Врума?
6. Раскройте сущность модели Портера–Лоулера.
7. Чем отличаются теория «X» и теория «Y» МакГрегора? Являются ли
они взаимоисключающими или взаимодополняющими?
8. Объясните процесс формирования мотива. Как взаимосвязаны
ценности, потребности, интересы и установки?
9. Каковы основные направления воздействия на мотивацию
работника?
10. Какие функции заработной платы вы знаете?
11. Перечислите виды сдельной заработной платы.
12. В чем заключается повременная заработная плата?
Литература [1,2,4,5,6,7,8]
78
Развитие персонала
Цель : изучить основы развития персонала
знать: сущность понятия «развитие персонала» и его отличие от
понятия «обучение персонала»; какие факторы обусловливают
необходимость развития персонала современных компаний; отличия
понятий «подготовка», «повышение квалификации», «профессиональная
переподготовка»; классификацию видов и методов обучение персонала;
особенности управления карьерой сотрудников.
уметь: отличить понятия «развитие персонала от «обучение
персонала»; отличить понятия «подготовка», «повышение квалификации»,
«профессиональная переподготовка».
владеть: навыками управления деловой карьерой.
Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли
до уровня стратегической функции является более интегральная концепция –
развитие человеческих ресурсов.
В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом:
«Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным
на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в
то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного
потенциала сотрудников предприятия.
1 В трудах других исследователей содержатся следующие определения.
Развитие персонала – комплекс мер, включающий профессиональное
обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также
планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение
«связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится
непосредственно с навыками будущей работы.
2 Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в
рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на
систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают
позитивное влияние на изменение уровня квалификации и
производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя
индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в
обученных сотрудниках.
79
3 Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых
должностей, решению новых задач.
4 Учитывая все высказывания, можно дать следующее определение:
Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих
выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в
персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию
процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной
культуры. Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала»
следует четко разграничить их значения.
Обучение персонала реализуется в рамках программ развития
персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие
компоненты:
• профессиональное обучение; • повышение квалификации и
переподготовка; • ротация; • делегирование полномочий; • планирование
карьеры.
Цель развития персонала – повышение трудового потенциала
работников для решения личных задач и задач в области функционирования и
развития организации.
Основные принципы развития персонала:
• целостность системы развития, преемственность различных видов и
форм развития персонала;
• опережающий характер обучения и развития на основе прогноза
научно- технического развития и условий развития организации;
• гибкость различных форм развития, возможность их использования на
отдельных этапах развития;
• профессиональное и социальное стимулирование развития
человеческих ресурсов;
• построение системы развития персонала с учетом конкретных
возможностей организации, социально-экономических условий его
функционирования.
Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в
современных условиях:
• серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации
экономики;
• бурное развитие новых информационных технологий;
• системное, комплексное решение вопросов управления человеческими
ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации;
• необходимость разработки стратегии и организационной культуры
организации;
• участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой
политики и решения стратегических задач организации;
• наличие широкой специализированной сети консультационных фирм
по различным направлениям развития человеческих ресурсов.
80
Обучение персонала – основной путь получения профессионального
образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями,
навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей,
наставников, специалистов, руководителей и т.п.
При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет
важную двойную функцию наилучшего использования работника и его
мотивацию.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие
основные факторы:
• внедрение новой техники, технологии, производство современных
товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для
ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим
необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым
образованием;
• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции
между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда
и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой
конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой
“вызов” повышением производительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни – главный элемент современности.
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют
непрерывного обучения персонала;
• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже
работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем
привлечение новых работников.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста
существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл
считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения
являются:
• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют
следующие цели непрерывного образования:
• поддержание на соответствующем уровне и повышение
профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной
81
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и
потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу
фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях
является связь между результатами производственной деятельности каждого
работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность
сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для
повышения его квалификации.
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки –
составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом
потребности в персонале, составлением планов набора, планированием
карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании
образования целесообразно:
• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие
проблемы, с которыми сталкиваются работники;
• анализировать план технического обновления;
• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят
студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;
• диагностировать средний уровень подготовленности новых
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации
и переподготовка персонала.
Подготовка персонала – планомерное и организованное обучение и
выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой
деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений,
навыков и способов общения.
Повышение квалификации персонала – обучение кадров в целях
усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка персонала – обучение кадров в целях освоения новых
знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой
профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам
труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения
квалифицированных персонала.
1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на
сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к
соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно
относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения
работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет
чувство собственного достоинства.
82
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с
экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и
непроизводственную мобильность работника. Однако последнее
обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где
работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее
привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью
развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в
практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к
людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим
талантом руководителя, педагога и т.п.
Предметом обучения являются:
− знания – получение теоретических, методических и практических
знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на
рабочем месте;
− умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за
работником на конкретном рабочем месте;
− навыки – высокая степень умения применять полученные знания на
практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда
вырабатывается сознательный самоконтроль;
− способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности –
совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с
окружающей действительностью, выработка характера поведения,
соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом,
социальные отношения, коммуникабельность.
Задания:
1. Какие из элементов и методов развития персонала применяются в
известной вам организации? Как они применяются и какие результаты это
дает?
2. Какие из элементов и методов развития персонала целесообразно и
реально можно было бы использовать в известной вам организации и
почему? Что для этого необходимо сделать?
3. Разработайте план своего продвижения по службе, включая
мероприятия по саморазвитию, обучению, повышению квалификации,
ротации?
4. Ситуация для анализа «Неожиданно карьерный рост почти
прекратился»
Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году сове
сорокалетие. За последние восемь лет он осуществил быстрый карьерный
рост в крупной, быстро развивающейся компании по производству и
реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта,
затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом
продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал
менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до
83
уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по
сбыту по всей России, а последние пять лет – заместителем директора по
сбыту в масштабе СНГ.
Заработки его вполне усраивали. Большие комиссионные выплаты при
условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число
наиболее высокооплачиваемых в компании. Вместе с тем в последний год
интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого
признания со стороны руководства. Он неоднократно давал понять
руководству, что готов расти и двигаться дальше. Но ответных шагов со
стороны руководства не последовало.
Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из другой
компании – менеджером по группе ведущих торговых марок компании. В
развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем
заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при
приближении к границе сорокалетнего возраста.
Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три
вопроса особенно волновали его.
1. Как объяснить замедление карьерного роста?
2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому
предшествовать?
3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению
создавшегося противоречия?

1. Что такое развитие персонала? Какие компоненты включаются в
развитие персонала?
2. Перечислите основные принципы развития персонала.
3. Назовите основные факторы, влияющие на необходимость развития
персонала в современных условиях.
4. Сформулируйте цели обучения персонала как с точки зрения
работника, так и работодателя.
5. Назовите различия понятий «подготовка», «переподготовка» и
«повышение квалификации».
6. Какие методы обучения на рабочем месте вы знаете? Раскройте
7. Какие методы обучения вне рабочего места вы знаете? Раскройте
8. Что такое деловая карьера?
9. Какие виды карьеры вы знаете?
10. В чем заключается модель карьеры «трамплин»? Чем эта модель
отличается от модели «лестница»?
11. В чем заключается модель карьеры «змея»? Какому типу
философии управления персоналом она соответствует?
84
12. В чем заключается планирование карьеры? Кто принимает участие
в этом процессе?
Литература: 1,2,3,5,7,8
85
Оценка эффективности системы управления персоналом
знать: подходы к оценке эффективности системы управления

персоналом; систему показателей оценки эффективности системы
управления персоналом; цели и задачи аудита;
уметь: анализировать подходы к оценке эффективности системы
управления персонала; характеризовать показатели оценки эффективности
системы управления персоналом; различать типы аудита.
владеть: навыками оценки эффективности системы управления
Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос, какая же
система является эффективной. В настоящее время выделяют следующие
подходы:
1) Предполагает оценку всего персонала организации как совокупного
общественно- го работника, эффективная деятельность которого определяется
конечным результатом производства за конечный период. Объектом
управления в данном подходе являются фактически совокупные ресурсы
организации. В качестве показателей конечного результата используются
результаты деятельности организации за определенный период: объем
товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль,
себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты
экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений и т.д.
Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность
персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный
подход не учитывает, как и какими способами и средствами достигнуты
опреде- ленные результаты.
2) Основан на критериальных показателях результативности и качества
живого труда. Объектом управления в данном подходе являются трудовые
ресурсы организации. Такими показателями являются продуктивность труда и
динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости
продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции,
фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда,
коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и
т.д. Данная концепция использует дифференциацию живого труда по
изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная
86
компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только
трудовых показателей недостаточно.
3) Предполагает концепцию эффективности работы персонала в
зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы
с персоналом, мотивации, социально-психологического климата в
коллективе). Объектом управления в этом подходе являются трудовые
ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. В этом случае
критериальными показателями являются структура персонала, уровень
квалификации, текучесть персонала, дисциплина, использование фонда
рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного
работающего, выполнение плана социального развития, социально-
психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от
предыдущих двух еще большей дифференциацией в отношении живого труда.
Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом
организации основывается на определении того, насколько она способствует
достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с
персоналом, связанные с качеством выполняемой работы,
удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала.
Осуществление оценки эффективности управления персоналом
необходимо основывать на использовании таких принципов, как:
− вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных
лиц;
− согласование экономических и социальных показателей оценки
принимаемых кадровых решений;
− сопоставление полученных результатов от реализации кадровых
решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
− проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией
кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.
Исходя из того, что до настоящего времени не существует единой точки
зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления
персоналом, были взяты за основу показатели оценки, содержащиеся в трудах
Егоршина А.П., Иванцевича Дж. М., Кибанова А.Я.
Все показатели оценки эффективности рассматриваются как единая
система оценки эффективности персонала. В эту систему включают
следующие группы показателей:
− показатели экономической эффективности;
− показатели социальной эффективности;
− косвенные показатели эффективности.
Первая группа показателей характеризует экономическую
эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка
экономической эффективности предполагает обязательное определение
затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации.
87
При этом следует учитывать не только общие затраты организации на
персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при
реализации функций управления.
Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:
1) финансовой (окупаемость вложенных средств);
2) производственной (экономические результаты, полученные в ходе
реализации мероприятий по кадровой политике).
С финансовой стороны рассчитывают общие показатели экономической
эффективности, к которым можно отнести:
− годовой экономический эффект;
− экономическая эффективность мероприятий по научной организации
труда.
К производственным показателям экономической эффективности
можно отнести следующие:
− показатели выпуска и качества продукции;
− показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную плату;
− показатели использования материальных ресурсов;
− показатели использования основного и оборотного капитала;
− показатели роста производительности труда;
− уровень нормирования труда и кооперирования труда;
− показатели, характеризующие совершенствование организационной
структуры;
− показатели оптимизации численности управленческого персонала;
− показатели, характеризующие улучшение использования ЭВМ и
оргтехники;
− экономию за счет численности персонала;
− экономию за счет роста отдачи зарплаты;
− прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и
отдачи за- трат на персонал.
Определить социальную эффективность системы управления
персоналом можно с помощью следующих показателей:
− показателей структуры персонала по профессиональному,
квалификационному составу, по возрасту и стажу работы;
− образовательного уровня и уровня организации повышения
квалификации и переподготовки;
− показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда,
снижение монотонности и пр.);
− показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и
санитарно- гигиенических требований;
− обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового
законодательства;
− повышения обоснованности кадровых решений.
Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности
есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в
88
состав экономических результатов при расчете эффективности управления
Косвенные показатели эффективности включают следующие:
− текучесть персонала; − сокращение числа конфликтов;
− уровень абсентеизма; − показатели качества выпускаемой продукции;
− показатели удовлетворенности трудом, коллективом, руководством,
системой вознаграждения.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности
служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма.
Текучесть является одной из организационных форм подвижности
персонала. Правомерно рассматривать текучесть персонала как движение
рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом – так
называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации
данным работником – «пассивная» текучесть.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений
работни- ков по собственному желанию, а также по инициативе
администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести
персонала – определяется как отношение числа работников, уволившихся по
причинам, относимым к текучести, к среднесписочной численности
работников.
При изучении и анализе проблемы текучести персонала важно
определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с
помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями
абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работников на
работу. Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающих выплаты,
которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия
работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала,
который выполняет работу отсутствующего.
Анализ исследований показывает, что показатели текучести и
абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми
же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий
уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести, вследствие чего
важно определить точные причины возникновения текучести и абсентеизма.
С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок, как
недовольство и жалобы. Рост количества жалоб могут быть сигналом
неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может привести к увеличению
текучести персонала. Данные факторы служат индикаторами того, насколько
успешной является деятельность службы персонала по созданию условий
удовлетворенности работников.
Необходимо отметить, что все группы показателей тесно
взаимосвязаны, и это объясняется тем, что, с одной стороны, социальную
эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только
тогда, когда существование организации является надежным, и она получает
89
прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны,
экономической эффективности можно добиться только в том случае, если
сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что
они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня
социальной эффективности.
Задания :
1. В табл. 1 представлены данные по механическому заводу.
Проведение комплекса оздоровительных мероприятий позволило сократить
потери рабочего времени по болезни. Определите экономическую
эффективность внедренных мероприятий.
2. Внедрение комплекса мероприятий по улучшению условий труда в

организации способствовало сокращению потерь рабочего времени по вине
работников на 8,6 мин. в смену. Определить экономическую эффективность
внедренных мероприятий по следующим данным (табл. 2):
3. Какой вид аудита используется в известной вам организации?

Охарактеризуйте экономическую и социальную эффективность проведения
аудита.

1. Как рассчитывается экономическая эффективность управления
персоналом?
2. Раскройте сущность социальной эффективной управления
3. Какие косвенные показатели берутся во внимание при расчете
эффективности?
4. Что такое аудит персонала?
90
5. Опишите параметры аудита кадрового состава и кадрового
потенциала.
Литература: 1,2,3,5,7,8
91
1. Шапиро, С. А. Управление персоналом : курс лекций, практикум
/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 288 с. - ISBN 978-5-4475-
3674-9
2. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве / М. Райли. -
Москва : Юнити-Дана, 2015. - 191 с. - (Зарубежный учебник). - ISBN 5-238-
00873-2
3. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом : Технологии / Ю.Н.
Арсеньев ; С.И. Шелобаев ; Т.Ю. Давыдова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. -
192 с. - ISBN 5-238-00842-2
Дополнительная литература:
1. Захаров, Н. Л. Управление настроем
персонала в организации : учебное пособие : [для студентов вузов,
обучающихся по направлению 080500.62 "Менеджмент"] / Н.Л. Захаров, Б.Т.
Пономаренко, М.Б. Перфильева. - Москва : ИНФРА-М, 2009. - 287 с. : ил.,
табл. - (Высшее образование). - Гриф: Доп. УМО. - Прил.: с. 269-286. -
Библиогр.: с. 262-268. - ISBN 978-5-16-003600-7
2. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для
бакалавров / Дейнека А. В. - Москва : Дашков и К, 2015. - 288 с. - Книга
находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0
3. Беликова, И. П. Управление персоналом : Учебное пособие
(краткий курс лекций) / Беликова И. П. - Ставрополь : Ставропольский
государственный аграрный университет, 2014. - 64 с. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks.
4. Управление персоналом предприятия. (Лабораторный практикум)
: учебно-методическое пособие : направление подготовки : 190600.68 -
Эксплуатация транспортно-технологических машин и комплексов. Программа
"Техническая эксплуатация автомобилей". Магистратура / М-во образования
и науки РФ, ФГАОУ ВПО "Сев.-Кав. фед. ун-т" ; авт.-сост.: А. А. Порохня, А.
С. Волчкова. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 150 с. : ил., табл., схемы. -
Прил.: с. 106-148. - Библиогр.: с. 149
5. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : Учебное пособие /
Михайлина Г. И. - Москва : Дашков и К, 2014. - 280 с. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-01749-0
6. Ефимова, М. Р. Практикум по общей
теории статистики : [учебное пособие по специальностям "Менеджмент орг.",
"Гос. и муницип. упр.", "Маркетинг", "Управление персоналом"] / М. Р.
Ефимова, О. И. Ганченко, Е. В. Петрова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - Москва :
Финансы и статистика, 2014. - 368 с. : ил., табл. - Гриф: Рек. Советом УМО. -
Библиогр.: с. 365. - ISBN 978-5-279-03217-4,
7. Беликова, И. П. Управление персоналом / И.П. Беликова. -
Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. -
92
64 с.
8. Порохня, А. А. (СКФУ). Управление персоналом
автотранспортного предприятия : учебно-метод. пособие (практикум) :
Направление подготовки 23.04.03 – Эксплуатация транспортно-
технологических машин и комплексов. Квалификация - Магистр / А. А.
Порохня, А. С. Волчкова ; Сев.-Кав. федер. ун-т. - Ставрополь : СКФУ,
2014. - 175 с. - Неопубликованное издание
Методическая литература:
1.Методические указания по выполнению практических работ по
дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02
Менеджмент , 2018-[Электронная версия]
2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы
по дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02
1. http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика.
Социология. Менеджмент»).
2. http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское
образование»).
4. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки
Издательского дома «Гребенников»).
93
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
для обучающихся по организации и проведению
самостоятельной работы
по дисциплине «Стратегическое управление персоналом»
для студентов направления 38.04.02 Менеджмент
2019
94
Методические указания разработаны в соответствии с рабочей
программой дисциплины «Стратегическое управление персоналом» и
Составители: к.с.н., доцент Лепяхова Е.Н., к.э.н. Ребий Е.Ю.

Рецензент:
95
ВВЕДЕНИЕ
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЫ
2 ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЫ
4 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ
ЭКЗАМЕНУ
8 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ
РЕФЕРАТА
96
ВВЕДЕНИЕ
Современной организации принадлежит ведущая роль в обеспечении научно-

технического прогресса, обновлении продукции и технологии. В условиях рыночной
экономики, когда для достижения успеха необходима гибкая реакция производства
на изменения на рынке, предприятиям предстоит самостоятельно осуществлять
развитие путем непрерывного ряда различных нововведений.
Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые
требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой
деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на
управление процессами обновления всех элементов производственных систем.
Поэтому теория и практика инновационного менеджмента в короткое время заняли
прочное место в управленческой деятельности.
Современные инновационные процессы достаточно сложны. Для проведения
анализа закономерностей их развития необходимы специалисты, занимающиеся
различными организационно-экономическими аспектами нововведений –
инновационные менеджеры. Их задача – способствовать продвижению
инновационного процесса, прогнозировать возможные трудности и пути их
преодоления. Это определяет высокие требования к инновационным менеджерам:
они должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим
потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного
менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами,
способными оценить эффективность нововведений.
97

РАБОТЫ
Самостоятельная работа студентов является одной из важнейших
составляющих образовательного процесса.
Целью самостоятельной работы студентов является:
- закрепление, расширение и углубление теоретических знаний,
полученных студентами на аудиторных занятиях;
- формирование умений и навыков эффективной самостоятельной
профессиональной деятельности;
- приобретение опыта творческой, исследовательской деятельности;
- воспитание у студентов самостоятельности, организованности,
творческой активности, потребности развития познавательных способностей.
Организация самостоятельной работы студентов, формирование умений
учебного труда является условием повышения эффективности профессиональной
подготовки выпускников, а также основой для послевузовского образования и
дальнейшего повышения квалификации. Самостоятельная работа студентов
является обязательной для каждого студента, объем ее определяется учебным
планом в соответствии с требованиями Государственных образовательных
стандартов высшего образования. Самостоятельная работа, не предусмотренная
образовательной программой, учебным планом и учебно-методическими
материалами, раскрывающими и конкретизирующими их содержание,
осуществляется студентами инициативно, с целью реализации собственных
учебных и научных интересов.
ОПК-2- готовностью руководить коллективом в сфере своей
этнические, конфессиональные и культурные различия.
ПК-2- способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию.
ОПК-2
Знать: - основные принципы эффективной работы с персоналом;
- зарубежные и отечественные подходы к обоснованию стратегии и
кадровой политики организации;
Уметь:
-обосновывать значимые критерии оценки персонала, на их основании
формировать индивидуальные траектории развития работников;
- формировать программы кадровых мероприятий стратегической
направленности, в том числе направленные на активное командообразование;
Владеть:
- навыками самостоятельного усвоения новых знаний в области теории
- навыками выработки стратегии в области развития межличностных
отношений, как в коллективе, так и на более высоком уровне;
98
- навыками разработки и применения стратегии развития бизнеса в области
- навыками применения знаний в области развития человеческих ресурсов
и поддержания эффективных деловых отношений с персоналом компании;
ПК-2
Знать:
- современные методы принятия кадровых решений и оценки их
эффективности.
Уметь:
- принимать кадровые решения с учетом стратегии развития компании;
- определять стратегически значимые области в кадровой деятельности
организации, разрабатывать мероприятия для реализации стратегически
значимых целей в области управления персоналом;
- определять актуальные характеристики кадрового ресурса на
стратегическую перспективу и определять конкретные траектории развития
человеческого ресурса для их достижения;
Владеть:
- навыками стимулирования инноваций в бизнесе и активного применения
ключевых идей и методов в области управления персоналом;
- навыками развития активности и применения полученного опыта в
процессе самостоятельного принятия решений.
Самостоятельная работа по дисциплине «Стратегическое управление

персоналом» выполняется с целью получения и закрепления знаний,
приобретенных при изучении теоретического материала.

РАБОТЫ
Виды и содержание самостоятельной работы студента и формы контроля
Технологическая карта самостоятельной работы студента
Коды реалезуемых Вид деятельности Итоговый продукт Средства и технологии

копетенций студентов самостоятельной работы оценки
ОПК-2 ПК-2 Подготовка к лекции конспект Собеседование

ОПК-2 ПК-2 Подготовка к отчет по практическим Собеседование
практическому занятию занятиям
ОПК-2 ПК-2 Самостоятельное конспект Собеседование
ОПК-2 ПК-2 Самостоятельное отчет по решению задач Зачетное задание
ОПК-2 ПК-2 Подготовка к экзамену Экзамен Вопросы к экзамену

отражены в Методических указаниях по выполнению практических работ по
99
дисциплине «Стратегическое управление персоналом» для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 г. [Электронная версия]).
3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО

НИМ
Контрольные точки для студентов направления подготовки 38.04.02
Менеджмент организацией учебного процесса не предусмотрены.
4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ

При изучении дисциплины «Стратегическое управление персоналом»

предусмотрено изучение теоретического материала из курса лекций и других
рекомендуемых источников при подготовке к лекциям, практическим занятия,
самостоятельному изучению литературы.
Базовый уровень:
Тема 1. Привлечение персонала.
1. Маркетинг персонала.
2. Понятие рекрутирования.
3. Набор персонала.
4. Отбор персонала.
5. Адаптация персонала.
6. Социально-экономическая и психологическая поддержка
персонала.
7. Роль профсоюзов.
Тема 2. Деловая оценка персонала.

1. Сущность и цели оценки персонала.
2. Организация и оплата труда персонала.
3. Элементы и этапы оценки персонала.
4. Значение центров оценки персонала.
5. Аттестация персонала.
6. Цели, виды, задачи аттестации персонала.
Тема 3. Развитие персонала.

1. Понятие развития персонала.
2. Сущность и цели обучения персонала.
3. Понятие карьеры.
4. Выбор и этапы карьеры.
Повышенный уровень:
Тема 1. Привлечение персонала.
100
1. Формирование компетенций персонала.
2. Анализ внутренних и внешних источников набора персонала.
3. Анализ этапов отбора, используемые кадровыми агентствами и
службами управления персоналом.
4. Виды адаптации.
5. Анализ процесса адаптации новых сотрудников в организации.
6. Управление трудовой мотивацией.
Тема 2. Деловая оценка персонала.

1. Анализ факторов, учитываемых при оценке персонала.
2. Методы оценки персонала: оценка потенциала работника, деловая
оценка персонала.
3. Методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки
персонала.
4. Функции, выполняемые центрами оценки.
5. Итоги проведения аттестации в организации.
Тема 3. Развитие персонала.

1. Классификация видов и форм обучения персонала.
2. Анализ основных методов обучения персонала.
3. Управление карьерой и служебно-профессиональным
продвижением.
4. Планирование карьеры.
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К

«Стратегическое управление персоналом» для студентов направления 38.04.02
Менеджмент , 2019-[Электронная версия].
проверку и подлежат защите при собеседовании.
6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
По дисциплине «Стратегическое управление персоналом»

предусмотрено самостоятельное решение задач , формой контроля которого
101
выступает зачетное задание , оценочным средством является следующий
1. ООО «Рассвет» производит сельскохозяйственную продукцию и
реализует ее на Краснодарском рынке. Управление организацией построено
по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями
деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 98. За
отчетный период в организации уволено по собственному желанию 9 человек,
принято 7 новых сотрудников и количество работников, сменивших
должность составляет 6 человек. Необходимо рассчитать коэффициент
текучести кадров.
2. ЗАО «Квадрат» реализует на Краснодарском рынке строительные
материалы. Управление организацией построено по принципу вертикальных
связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная
численность человек составляет 204. За отчетный период в организации
уволено по собственному желанию 19 человек, уволено за нарушение
трудовой дисциплины – 5 человек, принято 17 новых сотрудников и
количество работников, сменивших должность составляет 9 человек.
Необходимо рассчитать коэффициент оборота по выбытию (оборота по
увольнению).
3. ИП «Ильин» осуществляет организации праздничных мероприятий.
Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с
четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная
уволено по собственному желанию 9 человек, принято 7 новых сотрудников и
Необходимо рассчитать коэффициент оборота по приему. (сократить до
десятых).
Задача «Эффективность обучения»
Исходные данные. Компания «Стройинвест» занимается

градостроительным производством. В компании работают 1500 человек.
Объекты находятся в центре города, где невозможно применять старые
технологии по возведению фундаментов зданий. Это приводит к
необходимости применения новых технологий по возведению фундамента.
Для того чтобы освоить эти технологии технологам и инженерам компании
необходимо пройти обучение, причем для некоторых категорий это обучение
можно осуществить за рубежом.
Для компании «Стройинвест» критерием эффективности обучения
персонала будет являться минимальная стоимость обучения.
При расчете стоимости обучения необходимо учитывать, что его
должны пройти следующие категории работников:
а) технологии – 5 человек;
б) инженеры – 4 человека.
102
Фирма по подготовке кадров «Кадры для вас», которая находится за
рубежом, предлагает различные формы обучения для различных категорий
работников. В числе её предложений:
1. Обучение с отрывом от основной работы стоит 40000 долл. за три
месяца с учетом переезда до места учебы и оплатой проживания одного
инженера за рубежом; одного технолога – 15000 долл. в течение одного
месяца. Время обучения для технологов и инженеров не может быть
сокращено, хотя если заказчик изъявляет желание его сократить, то фирма
идет на индивидуальное обучение, но это повышает стоимость обучения на
10%.
В случае обучения от одной организации более трех человек, фирма
«Кадры для вас» делает ей скидку в оплате в размере 10% от стоимости
обучения для всех обучаемых работников.
2. Фирма по подготовке кадров предлагает также пакет видеоматериалов
и набор инструкций для заочного обучения всех инженеров и технологов за
100000 долл.
Для повышения качества усвоенного материала фирма присылает
специалиста в Москву на консультирование из расчета 150 долл. за
консультации в день, не считая стоимости перелета туда и обратно (800 долл.),
проживание в гостинице и командировочные расходы (200 долл. в день). Срок
проживания специалиста не может быть меньше двух недель.
Постановка задачи.
1. Определить все варианты обучения для работников «Стройинвеста».
2. Рассчитать стоимость обучения по всем вариантам.
3. Определить, на какие параметры деятельности «Стройинвеста» будут
влиять результаты обучения.
4. Определить возможные пути расчета эффективности обучения в
процессе использования работников, повысивших свою квалификацию.
Методические указания. Для определения стоимости обучения

необходимо проводить расчет по каждому варианту обучения всех категорий
работников. Для этого предлагается затраты по вариантам необходимо занести
в таблицу:
№ п/п Мероприятия Расчет стоимости обучения
1 вариант:
2 вариант:
1
103
Задание для самостоятельной работы
1. Предложите конкретные методы и формы обучения персонала для

решения задач обучения применительно к видам стратегии бизнеса которые
представлены в таблице .
Таблица – Методы обучений в зависимости от стратегий организации
Стратегии Главное направление Задачи Методы и
бизнеса усилий обучения формы
обучения
Концентрация Повышение качества Развитие
усилий продукции. коммуникативных
Введение новых навыков, умение
технологий. работать в команде,
Работа с клиентами навыков работы по
новой технологии.
Развитие Расширение рынка. Обучение основам
Совершенствование организационной
товара (услуг). культуры,
Инновации. Со- креативности;
вместное Развитие
предпринимательство. коммуникативных
навыков умения
разрешать кон-
фликты.
Сокращение Сокращение расходов. Тренировка

Распродажа ценных общения. Обучение
бумаг. Выдвижение лидерству.
новых идей, рост Обучение смежным
производительности навыкам. Обучение
труда. навыкам анализа
рабочих мест.
Обучение методам
финансового
анализа.
2. Проведите SWOT-анализ собственной учебной деятельности и

составьте личный план профессионального развития, отвечая на поставленные
вопросы:
1) Опишите те качества, навыки и знания, которые необходимы вам как
будущему специалисту и оцените степень развития этих навыков у Вам по
пяти-балльной шкале
104
Знания, умения, навыки Оценка
2) Что необходимо предпринять для более полного овладения

недостающими знаниями, умениями и навыками. Каким образом это сделать
и в какие сроки?
3) Определите, какие факторы влияют на возможность осуществления

Ваших планов и оцените их по пятибалльной шкале
Факторы Оценка
7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ

РЕФЕРАТА
К самостоятельной работе относится написание и защита реферата.
Примерные темы реферата:
1. Эволюция развития управления персоналом.
2. Понятие персонала и его основные аспекты.
3. Признаки и характеристики персонала.
4. Раскройте, что представляет собой структура персонала и каковы её
разновидности.
5. Охарактеризуйте основные аспекты понятия «персонал».
6. Концепции роли кадров в производстве.
7. Управленческая деятельность: цель, задачи, объекты и субъекты.
8. Философия управления персоналом.
9. Основные особенности российской модели управления персоналом.
10. Сходства и отличия американского, японского и российского
11. Понятие мотивации и демотивации.
12. Функции и принципы мотивации.
13. Характеристика процесса мотивации.
14. Факторы, влияющие на трудовую мотивацию.
15. Особенности мотивации через постановку целей.
16. Особенности экономических методов управления персоналом.
17. Характеристика социально-психологических методов управления
18. Определение степени мотивации личности к успеху.
105
19. Современные виды вознаграждения персонала в России, США,
Японии.
20. Сущность кадрового планирования, его цели и задачи.
21. Методы планирования в работе с персоналом.
22. Особенности планирования потребности в персонале.
23. Сущность маркетинга персонала.
24. Содержание информационной функции маркетинга персонала.
25. Особенности коммуникационной функции маркетинга персонала.
1. Формы и системы заработной платы в России.
2. Системы заработной платы за рубежом.
3. Зарубежный опыт определения размера заработной платы.
4. Принципы обучения взрослых людей.
5. Понятие профессиональной карьеры и ее этапы.
6. Планирование и управление карьерой.
7. Основные условия успешной реализации плана развития карьеры.
8. Подготовка резерва руководителей.
9. Этапы работы с резервом.
10. Критерии отбора сотрудников для включения в резерв.
11. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским
потенциалом.
12. Мотивационный механизм и его элементы.
13. Особенности системы мотивации в России.
14. Понятие и цели системы вознаграждения персонала.
15. Основные элементы традиционной системы вознаграждения
16. Построение должностных окладов.
17. Нетрадиционные методы вознаграждения.
18. Современные тенденции в области вознаграждения.
19. Виды отношений в организации.
20. Стиль руководства.
21. Требования к культуре поведения.
Реферат должна быть написан студентом самостоятельно, на основе

глубокого изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на
листах формата на листах формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц и
приложений осуществляется в правом верхнем углу и должна быть сквозная.
Текст работы может выполняться с использованием шрифта Times New
Roman, размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25.
Для реферата рекомендуется следующая структура:
1. Титульный лист.
2. Содержание (оглавление).
3. Теоретическая часть.
4. Практическая часть.
5. Список использованной литературы.
6. Приложения.
106
Содержание представляет собой перечень разделов и подразделов
реферата.
На каждую цитату, мысль, идею, положение, материалы (таблицы,
схемы и др.), заимствованные из каких-либо источников, должны быть даны
ссылки в тексте.
Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный
материал должен иметь название и соответствующий номер. На каждую
иллюстрацию необходима соответствующая ссылка в тексте.
Иллюстративный материал включается в основной текст работы. Список
используемой литературы приводится в конце конспекта.
В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность
выполнения работы, уровень знаний студента.
В процессе защиты и при оценке реферата обращается особое внимание на:
задачам;
Процедура проведения данного оценочного мероприятия включает в себя:

- знакомство магистрантов с темами реферата;
- подбор и анализ литературы по теме реферата;
- написание реферата;
- оценка содержания реферата преподавателем.
Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно провести
анализ проблемы с использованием научной литературы по теме, сделать
выводы, обобщающие как научные взгляды, так и авторскую позицию по
проблеме.
При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста,
степень раскрытия сущности проблемы, обоснованность выбора источников,
соблюдение требований к оформлению, грамотность

ЭКЗАМЕНУ
варианта решения практических работ их защите и положительных ответов
Студент, не выполнивший все виды самостоятельной работы к экзамену
по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» не допускается.
107
1. Понятие, задачи и особенности кадровой современных предприятий
(организаций).
2. Методика проведения отбора персонала.
3. Функции и методы управления персоналом.
4. Классификация видов увольнения и мероприятия по высвобождению
персонала.
5. Сущность, задачи и этапы планирования кадров. Методы расчета
потребности численности персонала.
6. Трудовой договор и обязанности персонала.
7. Понятие и основные тенденции развития управления персоналом.
8. Сущность аттестации персонала, организация процесса ее проведения,
показатели, ее характеризующие.
9. Затраты на поиск и отбор персонала. Показатели эффективности
процесса отбора кадров.
10. Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров.
11. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.
12. Правовые аспекты сокращения штатов и высвобождения работников.
Задачи менеджера по персоналу при сокращении штатов.
13. Сущность, принципы и содержание управления персоналом.
Особенности управления персоналом в современных условиях
функционирования организаций (предприятий).
14. Определение дополнительной потребности в кадрах.
15. Учет и анализ движения кадров в организации. Трудовая
мобильность.
16. Профотбор и его элементы в системе управления персоналом.
17. Элементы кадровой политики и пути ее реализации. 18. Обучение
персонала – виды, формы, техника обучения
19. Прогнозирование как основа выработки кадровой политики.
20. Анализ структуры и профессионально-квалификационного состава
кадров.
21. Функции и структура службы управления персоналом в различных
организациях.
22. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала.
23. Состав документации кадровой службы.
24. Мотивация трудового поведения, связь потребности человека,
мотивов и стимулов к труду.
25. Виды трудовых договоров, их содержание и условия заключения.
26. Определение эффективности затрат на персонал.
27. Конфликты в системе управления персоналом – виды, формы и
методы преодоления конфликтов.
28. Состав и структура издержек на персонал.
29. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды
планов по персоналу.
30. Роль кадровой службы в организации процесса адаптации
работников.
108
31. Регулирование трудовых отношений на основе коллективного
договора.
32. Анализ и планирование затрат на персонал.
33. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.
Работа с кадровым резервом.
34. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе
кадров.
35. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью
кадров.
36. Объект и субъект управления персоналом. Условия, влияющие на
формирование системы управления персоналом организации.
37. Анализ численности и структуры персонала. Последствия
содержания излишней численности работников.
38. Сущность и виды стратегического планирования кадров.
39. Оценка экономической и социальной эффективности затрат на
персонал.
40. Функциональные обязанности работников служб управления
41. Показатели движения кадров, порядок их расчета.
42. Современные теории мотивации и их использования в разработке
системы управления персоналом в организации.
43. Сущность, задачи, виды оценки персонала.
44. Подготовка, оформление и порядок утверждения должностных
инструкций работников.
45. Источники и проблемы найма персонала.
46. Сущность, виды, аспекты адаптации персонала и управление
адаптацией в организации.
47. Мотивация и стимулирование труда персонала: основные понятия,
содержание, виды стимулов, используемых в управлении персоналом.
48.Понятие и виды кадровой политики в организации.
49. Цели и задачи кадрового планирования в организации.
50. Методы управления персоналом в организации
Типовые задачи по дисциплине
1. ООО «Рассвет» производит сельскохозяйственную продукцию и

реализует ее на Краснодарском рынке. Управление организацией построено
по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями
деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 98. За
отчетный период в организации уволено по собственному желанию 9 человек,
принято 7 новых сотрудников и количество работников, сменивших
должность составляет 6 человек. Необходимо рассчитать коэффициент
текучести кадров.
109
2. ЗАО «Квадрат» реализует на Краснодарском рынке строительные
материалы. Управление организацией построено по принципу вертикальных
связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная
уволено по собственному желанию 19 человек, уволено за нарушение
трудовой дисциплины – 5 человек, принято 17 новых сотрудников и
Необходимо рассчитать коэффициент оборота по выбытию (оборота по
увольнению).
3. ИП «Ильин» осуществляет организации праздничных мероприятий.
Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с
четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная
уволено по собственному желанию 9 человек, принято 7 новых сотрудников и
Необходимо рассчитать коэффициент оборота по приему. (сократить до
десятых).
Задача «Эффективность обучения»
Исходные данные. Компания «Стройинвест» занимается

градостроительным производством. В компании работают 1500 человек.
Объекты находятся в центре города, где невозможно применять старые
технологии по возведению фундаментов зданий. Это приводит к
необходимости применения новых технологий по возведению фундамента.
Для того чтобы освоить эти технологии технологам и инженерам компании
необходимо пройти обучение, причем для некоторых категорий это обучение
можно осуществить за рубежом.
Для компании «Стройинвест» критерием эффективности обучения
персонала будет являться минимальная стоимость обучения.
При расчете стоимости обучения необходимо учитывать, что его
должны пройти следующие категории работников:
а) технологии – 5 человек;
б) инженеры – 4 человека.
Фирма по подготовке кадров «Кадры для вас», которая находится за
рубежом, предлагает различные формы обучения для различных категорий
работников. В числе её предложений:
1. Обучение с отрывом от основной работы стоит 40000 долл. за три
месяца с учетом переезда до места учебы и оплатой проживания одного
инженера за рубежом; одного технолога – 15000 долл. в течение одного
месяца. Время обучения для технологов и инженеров не может быть
сокращено, хотя если заказчик изъявляет желание его сократить, то фирма
идет на индивидуальное обучение, но это повышает стоимость обучения на
10%.
110
В случае обучения от одной организации более трех человек, фирма
«Кадры для вас» делает ей скидку в оплате в размере 10% от стоимости
обучения для всех обучаемых работников.
2. Фирма по подготовке кадров предлагает также пакет видеоматериалов
и набор инструкций для заочного обучения всех инженеров и технологов за
100000 долл.
Для повышения качества усвоенного материала фирма присылает
специалиста в Москву на консультирование из расчета 150 долл. за
консультации в день, не считая стоимости перелета туда и обратно (800 долл.),
проживание в гостинице и командировочные расходы (200 долл. в день). Срок
проживания специалиста не может быть меньше двух недель.
Постановка задачи.
1. Определить все варианты обучения для работников «Стройинвеста».
2. Рассчитать стоимость обучения по всем вариантам.
3. Определить, на какие параметры деятельности «Стройинвеста» будут
влиять результаты обучения.
4. Определить возможные пути расчета эффективности обучения в
процессе использования работников, повысивших свою квалификацию.
Методические указания. Для определения стоимости обучения

необходимо проводить расчет по каждому варианту обучения всех категорий
работников. Для этого предлагается затраты по вариантам необходимо занести
в таблицу:
№ п/п Мероприятия Расчет стоимости обучения
1 вариант:
1
2 вариант:
Задание для самостоятельной работы
1. Предложите конкретные методы и формы обучения персонала для

решения задач обучения применительно к видам стратегии бизнеса которые
представлены в таблице .
Таблица – Методы обучений в зависимости от стратегий организации
Стратегии Главное направление Задачи Методы и
бизнеса усилий обучения формы
обучения
111
Концентрация Повышение качества Развитие

усилий продукции. коммуникативных
Введение новых навыков, умение
технологий. работать в команде,
Работа с клиентами навыков работы по
новой технологии.
Развитие Расширение рынка. Обучение основам

Совершенствование организационной
товара (услуг). культуры,
Инновации. Со- креативности;
вместное Развитие
предпринимательство. коммуникативных
навыков умения
разрешать кон-
фликты.
Сокращение Сокращение расходов. Тренировка
Распродажа ценных общения. Обучение
бумаг. Выдвижение лидерству.
новых идей, рост Обучение смежным
производительности навыкам. Обучение
труда. навыкам анализа
рабочих мест.
Обучение методам
финансового
анализа.
2. Проведите SWOT-анализ собственной учебной деятельности и

составьте личный план профессионального развития, отвечая на поставленные
вопросы:
1) Опишите те качества, навыки и знания, которые необходимы вам как
будущему специалисту и оцените степень развития этих навыков у Вам по
пяти-балльной шкале
Знания, умения, навыки Оценка
2) Что необходимо предпринять для более полного овладения

недостающими знаниями, умениями и навыками. Каким образом это сделать
и в какие сроки?
112
3) Определите, какие факторы влияют на возможность осуществления

Ваших планов и оцените их по пятибалльной шкале
Факторы Оценка
113
4. Шапиро, С. А. Управление персоналом : курс лекций, практикум
/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 288 с. - ISBN 978-5-4475-
3674-9
5. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве / М. Райли. -
Москва : Юнити-Дана, 2015. - 191 с. - (Зарубежный учебник). - ISBN 5-238-
00873-2
6. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом : Технологии / Ю.Н.
Арсеньев ; С.И. Шелобаев ; Т.Ю. Давыдова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. -
192 с. - ISBN 5-238-00842-2
9. Захаров, Н. Л. Управление настроем
персонала в организации : учебное пособие : [для студентов вузов,
обучающихся по направлению 080500.62 "Менеджмент"] / Н.Л. Захаров, Б.Т.
Пономаренко, М.Б. Перфильева. - Москва : ИНФРА-М, 2009. - 287 с. : ил.,
табл. - (Высшее образование). - Гриф: Доп. УМО. - Прил.: с. 269-286. -
Библиогр.: с. 262-268. - ISBN 978-5-16-003600-7
находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0
11. Беликова, И. П. Управление персоналом : Учебное пособие
(краткий курс лекций) / Беликова И. П. - Ставрополь : Ставропольский
государственный аграрный университет, 2014. - 64 с. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks.
12. Управление персоналом предприятия. (Лабораторный практикум)
: учебно-методическое пособие : направление подготовки : 190600.68 -
Эксплуатация транспортно-технологических машин и комплексов. Программа
"Техническая эксплуатация автомобилей". Магистратура / М-во образования
и науки РФ, ФГАОУ ВПО "Сев.-Кав. фед. ун-т" ; авт.-сост.: А. А. Порохня, А.
С. Волчкова. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 150 с. : ил., табл., схемы. -
Прил.: с. 106-148. - Библиогр.: с. 149
13. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : Учебное пособие /
Михайлина Г. И. - Москва : Дашков и К, 2014. - 280 с. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-01749-0
14. Ефимова, М. Р. Практикум по общей
теории статистики : [учебное пособие по специальностям "Менеджмент орг.",
"Гос. и муницип. упр.", "Маркетинг", "Управление персоналом"] / М. Р.
Ефимова, О. И. Ганченко, Е. В. Петрова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - Москва :
Финансы и статистика, 2014. - 368 с. : ил., табл. - Гриф: Рек. Советом УМО. -
Библиогр.: с. 365. - ISBN 978-5-279-03217-4,
15. Беликова, И. П. Управление персоналом / И.П. Беликова. -
Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. -
114
64 с.
16. Порохня, А. А. (СКФУ). Управление персоналом
автотранспортного предприятия : учебно-метод. пособие (практикум) :
Направление подготовки 23.04.03 – Эксплуатация транспортно-
технологических машин и комплексов. Квалификация - Магистр / А. А.
Порохня, А. С. Волчкова ; Сев.-Кав. федер. ун-т. - Ставрополь : СКФУ,
2014. - 175 с. - Неопубликованное издание
1.Методические указания по выполнению практических работ по
дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02
2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы
по дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02
5. http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика.
Социология. Менеджмент»).
6. http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское
образование»).
8. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки
Издательского дома «Гребенников»).
ФЕДЕРАЦИИ
по дисциплине «Управление бизнес-процессами»
для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» ОФО
(направленность (профиль) стратегическое управление)
2019
Методические указания по дисциплине «Управление бизнес-
процессами» содержат задания для студентов, необходимые для проведения
практических занятий.
Проработка практических заданий позволит студентам приобрести
необходимые знания в области организации и стратегического управления
инвестиционной деятельностью, а также систематизировать знания,
полученные на лекциях.
Предназначены для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент»
ОФО (направленность (профиль) стратегическое управление).
Составитель: д.э.н., профессор Журавель В.Ф.
Рецензент: д.э.н., профессор, Бережная Е.В.
2
Введение 4
Практическое занятие 1. Основные термины и понятия, 5
используемые в процессном подходе к управлению
Практическое занятие 2. Управление организацией как процессом 9
Практическое занятие 3. Процессный подход к управлению 16
предприятием
Практическое занятие 4. Особенности развития организационных 20
структур управления современного предприятия
Практическое занятие 5. Стратегическое управление и 31
управление бизнес-процессами
Практическое занятие 6. Процессный подход к управлению 38
Практическое занятие 7. Моделирование бизнес-процессов 48
Практическое занятие 8. Разработка процессно-ориентированной 53
бизнес-модели управления организацией
Практическое занятие 9. Структура системы сбалансированных 61
показателей
Практическое занятие 10. Особенности реализации и 71
совершенствования бизнес-процессов
Практическое занятие 11. Диагностика состояния и направлений 76
Практическое занятие 12. Характеристика работ по проведению 87
реинжиниринга бизнес-процессов
Практическое занятие 13. Кризисный реинжиниринг. 95
Практическое занятие 14. Реализация реинжиниринга бизнес- 101
процессов и оценка их результатов.
Практическое занятие 15. Информационные технологии, 105
поддерживающие управление бизнес-процессами
Практическое занятие 16. Международные стандарты качества в 111
управлении процессами
Рекомедуемая литература 114
3
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы руководители публично и в кулуарах говорят о необходимости

усовершенствования организационной структуры организации с целью повышения
гибкости для эффективного и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся
условия ведения бизнеса.
В этой связи многими авторами, как теоретиками, так и практиками, панацеей для
решения выше обозначенных проблем представляется реализация проектов разработки и
внедрения процессно-ориентированной бизнес-модели организации.
Цель освоения дисциплины «Управление бизнес-процессами» заключается в
формировании у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 –
«Менеджмент», следующих компетенций:
- способностью управлять организациями, подразделениями, группами (командами)
сотрудников, проектами и сетями (ПК-1);
- способность разрабатывать планы организации и управлять бизнес-процессами
(ПК-4).
Изучение данной дисциплины предполагает рассмотрение особенностей системы
управления организацией, основанной на ведущей роли информационных систем и
технологий, изучения базовых параметров построения и функционирования бизнес-
модели управления современной организации, а так же дальнейшего изучения отдельных
организационных форм и методов осуществления хозяйственной деятельности,
базирующихся на инфокоммуникационных технологиях. Так же, изучение курса
предполагает исследование проблем организации и управления проектами построение
компаний инновационного типа. Изучение курса «Управление бизнес-процессами»
позволяет сформировать у будущих специалистов менеджмента теоретические знания и
практические навыки в области информационных технологий.
В этой связи выполнение студентами данных практических занятий позволит
оценить как важность этой дисциплины, так и получить определенные навыки в
проведении необходимых расчетов.
4
Практическое занятие 1. Основные термины и понятия, используемые
в процессном подходе к управлению
Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода
к управлению организацией.
Знать:
- основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами.
Уметь:
- осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов;
- осуществлять описание бизнес-процессов.
Владеть:
- методами и навыками использования информационных технологий,
поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов.
В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4.

1. Понятие функции.
2. Основная идея бизнес-процессов.
3. Основные формулировки бизнес-процесса:
4. Бизнес-процессы и функции.
5. Описание окружения бизнес-процесса.
6. Понятие владелец процесса.
7. Взаимодействия бизнес-процессов «клиент - исполнитель».
1.Теоретическая часть
Возможны два основных подхода к управлению деятельностью организации –
функциональный и процессный.
При функциональном подходе организация – это набор функций, распределяющихся
среди подразделений, работа сотрудников которых жестко определена установленными
функциональными обязанностями.
С точки зрения процессного подхода (рис. 1.1), организация представляет собой
совокупность процессов.
Рисунок 1.1 - Деятельность организации как цепочка процессов
При этой подразделения рассматриваются как участники цепочки взаимосвязанных

процессов, направленных на достижение глобальной цели организации. Анализ и
улучшение проводятся к процессу в целом для создания продукции, более ценной для
потребителя.
Процессный подход основан на следующих принципах
1, Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов.
2. Выполнение процессов подлежит обязательному документированию и
формальному описанию.
5
3. У каждого процесса есть потребитель(внутренний или внешний), определяющий
требования к процессу и к его результатам, которые формируют цель процесса.
4. У каждого процесса есть лицо, отвечающее за его функционирование и результат.
Принципы процессного подхода к управлению определяют основные аспекты,
обеспечивающие эффективность функционирования организации (рис.1.2)
Рисунок 1.2 – Предпосылки для обеспечения эффективности функционирования

При управлении процессами говорят о бизнес-процессах и производственных
процессах, отвечающих определении ISO 9000. При этом бизнес-процесс – это более
общее понятие по сравнению с производственным процессом (рис.1.3)
Рисунок 1.3 – Структура бизнес-процесса
Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими

его выполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
С точки зрения построения процессной бизнес-модели организации, необходимо
решить три методических вопроса. Во-первых, необходимо определить, какие из бизнес-
процессов организации являются наиболее слабыми и почему. Во-вторых, необходим
инструмент оценки существующей и дальнейшего мониторинга эффективности и
результативности работы новой бизнес-модели организации. В-третьих, необходима
разработка системы документального сопровождения процессно-ориентированной
компании.
При проектировании организации приходится сталкиваться с такими явлениями, как
бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Классическое определение функции выглядит следующим образом.
6
Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ
(действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по
организационному проектированию сформулированы несколько определений бизнес-
процессов. Рассмотрим основные из них.
Основная идея бизнес-процессов – это переход от узкого разделения труда по
операциям и функциям к производственным процессам в целом. Существует множество
определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению,
не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает
количество авторов. Приведем основные из определений.
Бизнес-процесс:
 это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе»
используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на
«выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя;
 это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над
исходными материалами (вход процесса), увеличивают их ценность и приводят к
определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала
увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний;
 это система последовательно-параллельных действий (шагов, работ),
направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или
нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-
процесса;
 это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших
процессов, вероятно, от одного отделения к другому;
 это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий,
который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат
потребителю;
 это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы,
представляющие ценность для потребителя;
 это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых
используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально)
с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции.
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в
данные понятия, бизнес-процессы и функции (табл. 1.1) можно охарактеризовать
 бизнес-процессы и функции состоят из работ;
 различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии
способов объединения работ и используемых элементов для их описания.
2.Задание для работы на занятии

Задание 1.
Решить Бизнес-образец «Занятость». Проблема: Описание различных форм
занятости сотрудников внутри организации.
Задание 2.
В случае маркетингового подразделения информация является основным ...,
который преобразовывается в ... - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных
производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и
перспективах и рынке может являться ., так как напрямую не преобразовывается в ... .
7
Задание 3.
Персонал, с точки зрения основных процессов, является ..., который поставляет
кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который
поступает на . в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, на . процесса
подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям
подразделений.
Задание 4.
Исходные данные подразделения: Факультет информационных технологий,
математики и физики, численность факультета, руководство деканатом, характер
деятельности факультета. Составить предварительную информацию о факультете,
организационную структуру факультета, проект сети процессов факультета и уточнённый
список процессов и их владельцев.
Задание 5.
В одной небольшой организации с численностью работающих 100 человек было
выделено 7 процессов. Согласования взаимодействия между ними вызвало такие жаркие
споры между владельцами, что в течение двух месяцев они не могли договориться между
собой. Какое бы Вы приняли решение и почему:
а) еще какое-то еще потребовалось время на согласование;
б) с помощью волевого решения генерального директора;
в) согласование произошло в выходной день;
г) волевое решение генерального директора, который собрал владельцев
процессов на совещание в выходной день.
3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями
1. Какое выражение больше всего характеризует функцию?

a) выполняется сотрудниками;
b) поддерживает миссию организации;
c) состоит из однородных, узкоспециализированных работ.
2. Какое выражение больше всего характеризует бизнес-процесс?
a) состоит из однородных работ;
b) на выходе имеет продукт, обладающий ценностью;
c) состоит из узкоспециализированных работ.
3. Найдите неправильное утверждение:
a) бизнес-процесс состоит из функций;
b) бизнес-процесс является частью функции;
c) функция является частью бизнес-процесса.
4. Какие бизнес-процессы создают добавленную стоимость?
a) основные бизнес-процессы;
b) обеспечивающие бизнес-процессы;
c) бизнес-процессы управления.
5. Какую структуру имеют бизнес-процессы управления?
a) Регулирование > Планирование > Контроль;
b) Планирование > Контроль > Регулирование;
8
c) Контроль > Регулирование > Контроль.
6. Какие из бизнес-процессов создают «отсроченную» прибыль или прибыль будущих
периодов?
b) бизнес-процессы управления;
c) бизнес-процессы развития.
7. Какие из способов описания бизнес-процессов целесообразнее использовать при
оптимизации деятельности организации?
a) табличные;
b) графические;
c) логические.
8. Что является первичным выходом бизнес-процесса?
a) побочный продукт процесса, который может быть востребован клиентами;
b) поток объектов, «инициирующих» запуск процесса;
c) основной результат, ради которого существует процесс.
9. Какой вход является первичным для бизнес-процесса «Продажа»?
a) готовая продукция на складе;
b) отгруженная продукция;
c) деньги от клиента.
10. Что не является основным критерием выбора приоритетных бизнес-процессов
для последующего улучшения?
a) тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития);
b) проблемность бизнес-процесса;
c) возможность проведения изменений в бизнес-процессе.
Литература: [ 1-5].
Практическое занятие 2. Управление организацией как процессом

Знать:
Уметь:
Владеть:
9
1. Классификация видов менеджмента;
2. Организационная система управления предприятием;
3. Информационная система предприятия.
С точки зрения построения процессной бизнес-модели организации, необходимо
решить три методических вопроса. Во-первых, необходимо определить, какие из бизнес-
процессов организации являются наиболее слабыми и почему. Во-вторых, необходим
инструмент оценки существующей и дальнейшего мониторинга эффективности и
результативности работы новой бизнес-модели организации. В-третьих, необходима
разработка системы документального сопровождения процессно-ориентированной
компании.
При проектировании организации приходится сталкиваться с такими явлениями, как
бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Классическое определение функции выглядит следующим образом.
Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ
(действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по
организационному проектированию сформулированы несколько определений бизнес-
процессов. Рассмотрим основные из них.
Основная идея бизнес-процессов – это переход от узкого разделения труда по
операциям и функциям к производственным процессам в целом. Существует множество
определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению,
не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает
количество авторов. Приведем основные из определений.
Бизнес-процесс:
 это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе»
используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на
«выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя;
 это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над
исходными материалами (вход процесса), увеличивают их ценность и приводят к
определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала
увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний;
 это система последовательно-параллельных действий (шагов, работ),
направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или
нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-
процесса;
 это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших
процессов, вероятно, от одного отделения к другому;
 это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий,
который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат
потребителю;
 это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
представляющие ценность для потребителя;
 это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых
используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально)
с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции.
10
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в
данные понятия, бизнес-процессы и функции (табл. 4.1) можно охарактеризовать
 бизнес-процессы и функции состоят из работ;
 различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии
способов объединения работ и используемых элементов для их описания.
Предлагается ознакомиться с комплексным подходом к управлению бизнес-
процессами организации: системой терминов процессного подхода, методикой
построения системы процессов организации, методиками документирования процесса,
методами управления процессами.
Если руководитель организации выбрал путь улучшений на основе процессного
подхода, то данная книга поможет ему:
а) комплексно взглянуть на проблемы управления организацией и способы
решения этих проблем при помощи процессного подхода к управлению;
б) изучить и освоить набор методик, необходимых для внедрения процессного
подхода на практике;
в) правильно сориентироваться среди множества предложений
консалтинговых компаний, включающих различные способы и программные средства для
описания бизнес-процессов, и выбрать приемлемые для организации предложения.
Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
представляющие ценность для потребителя.

Задание 1
В случае маркетингового подразделения информация является основным входом,
который преобразовывается в выход - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае
основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о
планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так
как напрямую не преобразовывается в выходы.
Задание 2
Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет
поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе
процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям
Задание 3
Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является
оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в
рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом Задания и вопросы для
формирования и контроля владения
Задание 4
Провести анализ деятельности компании «Эврика»

Давайте рассмотрим пример проектирования деятельности компании «Эврика».
На первом этапе нужно разработать стратегию компании. Одним из основных ее
элементов является продуктово-рыночной срез, который содержит описание продуктов и
рынков, где компания планирует работать в перспективе.
11
Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе
решила реализовывать три бизнес-направления:
 торговля чаем,
 торговля одеждой,
 торговля мебелью.
После определения бизнес-направлений нужно перейти к проектированию работ,
функций и бизнес-процессов. Для того чтобы реализовывать свои бизнес-направления,
компании «Эврика» нужно осуществлять основные группы работ (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Группы работ компании «Эврика»

Закупка Хранение Продажа
Торговл
закупка чая хранение чая продажа чая
я чаем
Торговл
закупка одежды хранение одежды продажа одежды
я одеждой
Торговл
закупка мебели хранение мебели продажа мебели
я мебелью
На примере спроектированных работ компании «Эврика» рассмотрим, что такое

функция и что такое бизнес-процесс.
Функция Функция Функция

«Закупка» «Хранение» «Продажа»
Бизнес-направление
(бизнес-процесс) 1
«Торговля чаем»
Закупка чая Хранение чая Продажа чая
Начало Окончание
«Торговля одеждой» Закупка Хранение Продажа
Начало одежды одежды одежды Окончание
«Торговля мебелью» Закупка Хранение Продажа
Начало мебели мебели мебели Окончание
Рисунок 2.5 – Бизнес-процессы и функции компании «Эврика»
Бизнес-процессы компании «Эврика» представляют собой горизонтальную нарезку

спроектированных работ:
Процесс 1 «Торговля чаем» состоит из работ:
 закупка чая,
 хранение чая,
 продажа чая.
Процесс 2 «Торговля одеждой» состоит из работ:
 закупка одежды,
 хранение одежды,
 продажа одежды.
Процесс 3 «Торговля мебелью» состоит из работ:
 закупка мебели,
12
 хранение мебели,
 продажа мебели.
Функция компании «Эврика» представляет собой совокупность работ, нарезанных по
вертикали:
Функция 1 «Закупка» состоит из работ:
 закупка чая,
 закупка одежды,
 закупка мебели.
Функция 2 «Хранение» состоит из работ:
 хранение чая,
 хранение одежды,
 хранение мебели.
Функция 3 «Продажа» состоит из работ:
 продажа чая,
 продажа одежды,
 продажа мебели.
В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 2.6). Первый
способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Вот
его пример: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».
Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности
регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и
представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.
3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями ПК-1;

ПК-4.
1. Особенности функционального подхода к управлению организацией.

Достоинства и недостатки.
2. Что представляет собой бизнес-процесс ? Каковы его цели и задачи?
3. Каковы бизнес-процессы? Приведите примеры.
4. Какие факторы влияют на бизнем-процесс ?
5. Охарактеризуйте базовые элементы бизнес-процесса.
4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы
1. В условиях динамично развивающейся рыночной среды требуется построение:

a) Идеальной модели организации
b) Реальной модели организации
c) Динамичной модели организации
2. Моделирование как метод научного познания используется на:
a) Динамическом и абстрактном уровнях
b) Теоретическом и эмпирическом уровнях
c) Опытном и результирующем уровнях
3. Объектами моделирования могут быть:
a) Субъектно-объектные отношения
b) Взаимосвязи элементов социально-экономических систем
c) Оба ответа верны
4. Моделирование включает:
a) Бесконечное количество этапов
13
b) Четыре основных этапа
c) Количество этапов зависит от объекта моделирования
5. Организации представляют собой:
a) Сложные открытые социально-экономические системы
b) Сложные закрытые динамичные системы
c) Опытные социально-экономические системы
6. Внешние переменные организационной среды:
a) Позволяют описать организацию как закрытую систему
b) Влияют на цели и задачи функционирования организации, ее вход и
выход
c) Интегрируют систему управления конкретной социально-экономической
системы
7. Бизнес-модель организации представляет собой:
a) Кибернетическую модель с обратной связью
b) Кибернетическую модель без обратной связи
c) Архитектуру взаимодействия с внешней средой
8. В теории всеобщей организационной науки организация представляется:
a) Как система, архитектура или процесс
b) Как система, социум или бизнес-процесс
c) Как система, социум или процесс
9. Связующими элементами бизнес-модели организации являются:
a) Информационные и материальные потоки
b) Документальные и информационные потоки
c) Материальные и системные потоки
10. CASE-средства предназначены для:
a) поддержания проектирования отдельных элементов ЭИС;
b) автоматизации проектирования и программирования ЭИС;
c) разработки проектной документации.
11. CASE-технологии делятся на подклассы инструментальных средств поддержки
жизненного цикла организации:
a) программное обеспечение, базы данных, информационная система;
b) информационная технология, программное обеспечение, базы данных;
c) базы данных, программное обеспечение, информационные технологии и
системы
12. ERP - обозначает:
a) корпоративную компьютерную сеть
b) систему планирования ресурсов предприятия
c) система управления предприятием
13. ERP-системы ориентируются:
a) только на промышленные предприятия;
b) на предприятия сферы услуг;
c) не ограничены сферой применения
14. MRPII представляет собой методологию:
a) планирования потребностей в производственных мощностях;
b) планирования ресурсов предприятия;
c) планирование финансов предприятия.
15. Построение процессно-ориентированной бизнес-модели управления способствует
a) Устранению функциональных барьеров между подразделениями
b) Устранению функциональных барьеров при формировании
информационного взаимодействия с внешней средой
14
c) Ориентации на функциональный подход к управлению
16. Под процессным подходом к управлению деятельности предприятием
понимается:
a) Системное рассмотрение деятельности организации на основе
совокупности процессов
b) Разработка системы управления процессами с использованием принципов
ИСО 9003:2000
c) Выделение в организации функциональных процессов, их описание и
последующее усовершенствование
17. Концепция управления знаниями (КМ) ориентирована на
a) Основные операционные процессы
b) Основные и вспомогательные процессы
c) Инновационные процессы
18. Организационная модель предприятий будущего столетия базируется на
использовании:
a) Сетей
b) Иерархии
c) Бюрократии
19. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется:
Вокруг сквозных процессов с функциональными целями в каждом из них
Вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них
Вокруг административных процессов со специфическими целями в каждом из них
20. При создании компании-сети предприятие

a) Разбивается для функционального выполнения программ на сквозные
центры
b) Разбивается для более гибкого выполнения программ на
самостоятельные центры
c) Разбивается для административного выполнения программ на локальные
центры
21. Входом бизнес-модели организации являются
a) ресурсы, которые необходимы организации для достижения
поставленных целей, а именно производства выходов
b) бизнес-процессы, разбитые на конкретные операционные составляющие,
необходимые для достижения поставленных целей
c) произведенные товары, работы, услуги, информацию, имеющие ценность для
потребителей и внешней среды в целом
22. Ключевыми факторами в эдхократии является
a) клиент-ориентированность всех выполняемых бизнес-процессов
b) наличие автономных рабочих групп
c) компетентность и групповая взаимосвязь работ
23. Оболочечная компания
a) это компания, которая часть бизнес-функций передает на контрактной
основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной
составляющей бизнеса
b) это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или
реализации возникающей потребности с помощью сети Интернет
c) это модель, которая описывает внутреннюю архитектуру предприятия,
необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующей входы в выходы.
24. Для сетевых структур типична
15
a) Зависимость от Интернет-сети
b) Зависимость как от рынка, так и от ресурсов
c) Зависимость от инновационных бизнес-процессов
25. Источником власти в модели предприятия будущего является
a) Должностная позиция
b) Знание
c) Сетезация
Практическое занятие 3. Процессный подход к управлению


Знать:
Уметь:
Владеть:

1. Классификация видов менеджмента;
2. Организационная система управления предприятием;
Предлагается ознакомиться с комплексным подходом к управлению бизнес-
процессами организации: системой терминов процессного подхода, методикой
построения системы процессов организации, методиками документирования процесса,
методами управления процессами.
Если руководитель организации выбрал путь улучшений на основе процессного
подхода, то данная книга поможет ему:
а) комплексно взглянуть на проблемы управления организацией и способы
решения этих проблем при помощи процессного подхода к управлению;
б) изучить и освоить набор методик, необходимых для внедрения процессного
подхода на практике;
в) правильно сориентироваться среди множества предложений
консалтинговых компаний, включающих различные способы и программные средства для
описания бизнес-процессов, и выбрать приемлемые для организации предложения.
Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
представляющие ценность для потребителя.
16
Задание 1
как напрямую не преобразовывается в выходы.
Задание 2
Задание 3
рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом Задания и вопросы для
формирования и контроля владения
1 Особенности функционального подхода к управлению организацией.

Достоинства и недостатки.
2 Что представляет собой бизнес-процесс ? Каковы его цели и задачи?
3 Каковы бизнес-процессы? Приведите примеры.
4 Какие факторы влияют на бизнем-процесс ?
5 Охарактеризуйте базовые элементы бизнес-процесса.

1. В условиях динамично развивающейся рыночной среды требуется построение:
d) Идеальной модели организации
e) Реальной модели организации
f) Динамичной модели организации
2. Моделирование как метод научного познания используется на:
d) Динамическом и абстрактном уровнях
e) Теоретическом и эмпирическом уровнях
f) Опытном и результирующем уровнях
3. Объектами моделирования могут быть:
d) Субъектно-объектные отношения
e) Взаимосвязи элементов социально-экономических систем
f) Оба ответа верны
4. Моделирование включает:
d) Бесконечное количество этапов
e) Четыре основных этапа
f) Количество этапов зависит от объекта моделирования
5. Организации представляют собой:
d) Сложные открытые социально-экономические системы
e) Сложные закрытые динамичные системы
f) Опытные социально-экономические системы
6. Внешние переменные организационной среды:
17
d) Позволяют описать организацию как закрытую систему
e) Влияют на цели и задачи функционирования организации, ее вход и
выход
f) Интегрируют систему управления конкретной социально-экономической
системы
7. Бизнес-модель организации представляет собой:
d) Кибернетическую модель с обратной связью
e) Кибернетическую модель без обратной связи
f) Архитектуру взаимодействия с внешней средой
8. В теории всеобщей организационной науки организация представляется:
d) Как система, архитектура или процесс
e) Как система, социум или бизнес-процесс
f) Как система, социум или процесс
9. Связующими элементами бизнес-модели организации являются:
d) Информационные и материальные потоки
e) Документальные и информационные потоки
f) Материальные и системные потоки
10. CASE-средства предназначены для:
d) поддержания проектирования отдельных элементов ЭИС;
e) автоматизации проектирования и программирования ЭИС;
f) разработки проектной документации.
11. CASE-технологии делятся на подклассы инструментальных средств поддержки
жизненного цикла организации:
d) программное обеспечение, базы данных, информационная система;
e) информационная технология, программное обеспечение, базы данных;
f) базы данных, программное обеспечение, информационные технологии и
системы
12. ERP - обозначает:
d) корпоративную компьютерную сеть
e) систему планирования ресурсов предприятия
f) система управления предприятием
13. ERP-системы ориентируются:
d) только на промышленные предприятия;
e) на предприятия сферы услуг;
f) не ограничены сферой применения
14. MRPII представляет собой методологию:
d) планирования потребностей в производственных мощностях;
e) планирования ресурсов предприятия;
f) планирование финансов предприятия.
15. Построение процессно-ориентированной бизнес-модели управления способствует
d) Устранению функциональных барьеров между подразделениями
e) Устранению функциональных барьеров при формировании
информационного взаимодействия с внешней средой
f) Ориентации на функциональный подход к управлению
16. Под процессным подходом к управлению деятельности предприятием
понимается:
d) Системное рассмотрение деятельности организации на основе
совокупности процессов
e) Разработка системы управления процессами с использованием принципов
ИСО 9003:2000
18
f) Выделение в организации функциональных процессов, их описание и
последующее усовершенствование
17. Концепция управления знаниями (КМ) ориентирована на
d) Основные операционные процессы
e) Основные и вспомогательные процессы
f) Инновационные процессы
18. Организационная модель предприятий будущего столетия базируется на
использовании:
d) Сетей
e) Иерархии
f) Бюрократии
19. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется:
Вокруг сквозных процессов с функциональными целями в каждом из них
Вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них
Вокруг административных процессов со специфическими целями в каждом из них
20. При создании компании-сети предприятие
d) Разбивается для функционального выполнения программ на сквозные
центры
e) Разбивается для более гибкого выполнения программ на
самостоятельные центры
f) Разбивается для административного выполнения программ на локальные
центры
21. Входом бизнес-модели организации являются
d) ресурсы, которые необходимы организации для достижения
поставленных целей, а именно производства выходов
e) бизнес-процессы, разбитые на конкретные операционные составляющие,
необходимые для достижения поставленных целей
f) произведенные товары, работы, услуги, информацию, имеющие ценность для
потребителей и внешней среды в целом
22. Ключевыми факторами в эдхократии является
d) клиент-ориентированность всех выполняемых бизнес-процессов
e) наличие автономных рабочих групп
f) компетентность и групповая взаимосвязь работ
23. Оболочечная компания
d) это компания, которая часть бизнес-функций передает на контрактной
основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной
составляющей бизнеса
e) это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или
реализации возникающей потребности с помощью сети Интернет
f) это модель, которая описывает внутреннюю архитектуру предприятия,
необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующей входы в выходы.
24. Для сетевых структур типична
d) Зависимость от Интернет-сети
e) Зависимость как от рынка, так и от ресурсов
f) Зависимость от инновационных бизнес-процессов
25. Источником власти в модели предприятия будущего является
d) Должностная позиция
e) Знание
f) Сетезация
19
Практическое занятие 4. Особенности развития организационных
структур управления современного предприятия
Знать:
Уметь:
Владеть:

1. Процесс управления организацией.
2. Классификация видов менеджмента.
3. Организационная система управления предприятием.
5. Логистическая система предприятия.
6. Операционная система предприятия.
7. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы
операционной системы. Выделение операционных функций организации.
8. Операционная стратегия предприятия.
Использование основных методов процессного управления позволит произвести

переосмысление путей развития: поиск новых форм компании, эксперименты по
использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных
структур управления. Из множества разнообразных подходов к прогнозированию
тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном
развиваемом управленческой школой Государственного университета управления. По
словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем
столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет
переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации» к компаниям,
«базирующимся на знаниях и информации». В основе построения и взаимодействия друг с
другом будет лежать не узкая функциональная специализация, показавшая на практике
свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объём усилий по
координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже
традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются
многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так
называемые квазииерархические структуры.
Изменятся не только сами компании, став организациям «без внутренних
перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между
компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компании.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между
конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация
производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и
20
средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании,
а также разрушили их замкнутость. Малоэффективными стали те из них, которые
основывались на структурах субъекта иерархических, механистических,
бюрократических.
Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний,
информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию,
в которой любые функции и процессы потенциально реализуются в соответствии с
лучшими мировыми стандартами качества, в результате повышается эффективность
производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство
здесь менее формально. Компании соединяются вместе, для того чтобы использовать
специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не
существуют.
В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления
ими можно выделить следующее:
 переход от узкой функциональной специализация к интеграции в содержании и
характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию,
отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;
 сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более
предпочтительными окажутся не крупные централизованные компании, а ряд мелких с
гибкими специализированными формами труда, сети компаний; трансформацию
организованных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом
уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как
управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали; осуществление
децентрализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и
сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные
отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
 повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных
компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное
продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах
«рискового финансирования»;
 повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции
(например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной
интеграцией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими
предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных
групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи
персонала.
Укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления
представлены в таблице 4.1. Обобщенно основные черты будущей компании,
прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, охарактеризованы в
таблице 4.2.
Таблица 4.1 – Сравнительная характеристика моделей управления

Объект изменения Современная модель Модель будущего столетия
Организация Иерархия, бюрократия Сети

Основной принцип Функциональная Интеграция, прежде всего
организации деятельности специализация горизонтальная, интеллектуальное
сотрудничество
Критический фактор Материальные и финансовые Интеллектуальные активы (знание)
конкурентного активы (капитал)
преимущества
Организационные Структуры вертикального Адаптивные (органические)
структуры управления подчинения структуры
21
Объект изменения Современная модель Модель будущего столетия
Персонал компания Функционеры Потенциальные ресурсы (центры

определенных способностей)
Основные действующие Специалисты, профессионалы Группы, прежде всего виртуальные
лица
Ожидания персонала Удовлетворение насущных Качественный рост персонала
потребностей
Руководство Автократичность Целевая ориентация
(сосредоточение власти в руках
одного лица)
Стиль руководства Авторитарный (основанный на Координационный,
беспрекословном подчинении демократический (основанный на
власти, диктаторский оказании помощи подчиненным в
стремящийся утвердить свою раскрытий их способностей, на
власть, авторитет) формировании вокруг себя группы
единомышленников)
Источник власти Должностная позиция Знание
Деятельность Индивидуальная Групповая
Статус звеньев Замкнутые и самодостаточные Определенные ресурсы, доступные
производственной и единицы для всех
организационной
структуры управления
Рынки Внутренние Глобальные
Выгоды Стоимость Время
Ориентация Прибыль, повышение Удовлетворение конкретного
деятельности компании эффективности производства потребителя
Реакция на изменение Реактивность Проактивность
окружающей среды
Качество Достижение заданного Бескомпромиссное достижение
возможного
Таблица 4.2 – Основные черты компании будущего

Основные
Основные
характеристические
черты компании будущего
черты
Глобализация Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, которая
деятельности позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по
компаний созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или
экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в
мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная
деятельность, НИОКР могут осуществляться в наиболее пригодных для
этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир
Построение сетевых Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов
компаний деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских
разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции.
Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения
определенных функции посредством перераспределения ресурсов или
создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут
являться частью этой сети. Возникнет как сеть компании, так и компании-
сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых
структурах
22
Основные
Основные
черты
Интеграция Компания представляет собой интегрированную организацию с
содержания и перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной
характера жесткой функциональной специализации, при которой четко
управленческой очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, НИОКР и т.д.,
деятельности, функций организационное построение компании, возможно, будет иметь форму
управления матрицы, поскольку важные решения не смогут приниматься, если не
предусмотрена интеграция и координация целого ряда функций
Гибкость, Компании должны быстро адаптироваться к изменениям на своих
адаптивность рынках. Адаптивность будет обеспечиваться целенаправленным
компаний. обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс
Самообучаемость деятельности. Частью обучающей системы организации станут
последовательное экспериментирование, применение соответствующих
средств оценки деятельности. Компания расширенно востребует знания
как ресурс своего развития. Персонал будет нацеливаться на генерацию и
освоение новых идей и подходов
Активное В значительной мере повысится зависимость от качества и уровня
использование использования информационных технологий в интересах операционной
информационных эффективности и принимаемых решений, достижения устойчивых
технологий, конкурентных преимуществ на рынке. Информационные системы,
глобальных системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность
информационных организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и
систем обслуживающих процессов партнеров и повышение
конкурентоспособности
Ориентация на В условиях управления из штаб-квартиры децентрализованной
предвидение компании группами с разными организационными культурами действий
работников компании и принятия решений обеспечивается на базе
дальновидного практичного предвидения, которое станет для работников
направлением фокусирования своих усилий. Формирование видения и
миссии компании, достижение общего понимания и реализация являются
одними из ключевых функций высшего управленческого персонала
Горизонтальные Компания представляет собой горизонтальную корпорацию.
принципы построения Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские, с меньшей
компании численностью среднего менеджмента. Горизонтальные отношения
предполагают высокую ответственность работников (как индивидуумов,
так и группы)
Опора на Основой компании становятся автономные группы (команды).
формирование Компании нацелены на постоянное повышение творческой и
автономных команд производственной отдачи персонала. Возросший интерес, вовлеченность и
(групп) как основы ответственность работников направлены на более быстрое и полное
построения компании удовлетворению потребностей клиентов и акционеров и других
заинтересованных групп
Ориентация не Компания функционирует как «открытая» организация,
только на акционеров, заинтересованная в достижении не только внутренних цепей.
но и на другие Существенное внимание уделяется не только своим акционерам, но и
заинтересованные интересам инвесторов и партнеров, которые обретут значительный вес в
группы корпоративном управлении
Безграничность Расширение кооперационных связей между конкурентами,
компании поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-
сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются
для достижения единых целей использования рыночных возможностей
временного альянса. Любая функция и процесс реализуются на уровне
мировых стандартов качества, чего невозможно достичь в отдельной
компании
23
Основные
Основные
черты
Ориентация на Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в
конкуренцию, ускорении развития и организации производства новых продуктов.
основывающуюся на Ускорение разработки новой продукции приобретает особое значение, так
времени как жизненный цикл товаров становится все короче.
Конкурентоспособность определяется гибкостью, а не операционной
эффективностью
Ориентация на Клиентоориентированность остается ключевым фактором. Системы
удовлетворение поощрений и компенсаций персонала опираются на уровень
потребностей удовлетворения потребностей клиента. Компания индивидуализирует
конкретных клиентов удовлетворение потребностей клиента
Инновационность Освоение новаций рассматривается как основной источник развития. В
компании условиях производства товаров и их дифференциации постоянное
обновление способствует удержанию клиентов. В технологическом
обновлении инновационность является основой сокращения издержек. В
этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться
нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и
самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий
Ориентация на В технологической цепочке создания товара компания ориентируется
добавленную на замещение большого участка в создании его полезности. В
стоимость и на формировании стоимости товара стремится к увеличению добавленной
качество стоимости
Практическая ситуация 1. Выделения процессов торгово-производственной

1.1. Исходные данные по компании

Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы
«описать и оптимизировать бизнес- процессы компании» – формулировка одного из
акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний,
разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из
них.
Численность компании.
Общая численность сотрудников компании составляет около 550 человек.
Руководство компанией.
Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных
директора по направлениям. Эти пять человек и представитель акционеров составляют
высший орган руководства компании – Совет директоров. Собрания Совета директоров
проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена. Над
Советом директоров существует орган управления под названием Совет акционеров Совет
акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора
компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю.
Характер деятельности компании.
Компания ведет торгово-закупочную и производственную деятельность на рынке
товаров FMCG. Примерно половину дохода компания получает от производственной
деятельности. Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих
розничных магазинов компания не имеет. Вторая половина дохода поступает от торгово-
закупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает как
товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их производства.
24
Компания существует на рынке более семи лет. Имеет устойчивый спрос на свою
продукцию и услуги.
Предварительная информация о компании.
После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее:
1. Представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени. Имеет
на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей
данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление
компанией «через голову» генерального директора. Часть руководителей подразделений
за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров.
2. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке
начальника отдела кадров, за год меняется до 10–12% персонала. За последние два года в
компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров.
3. Организационная структура компании была составлена два года назад, после этого
не пересматривалась и давно устарела.
4. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники
отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят
формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не
используются.
5. В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора,
она находится в стадии доработки и освоения методик бюджетирования руководителями.
6. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники,
правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и
перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны
работать и приносить прибыль организации».
7. Собственный отдел безопасности в компании отсутствует, так как заключен договор
с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции.
1.5.2. Результаты обследования компании консультантами
По результатам обследования компании консультантами были выявлены следующие
основные функции, выполняемые подразделениями:
25
№ Подразде- Числен- Кому Основные функции
ление ность подчиняется
1 Аппарат генерального директора
1.1 Отдел 8 Начальник 1. Анализ информации о ходе работ и подготовка
развития отдела данных для совета директоров
развития 2. Анализ и подготовка заключений по проектам
и бизнес-планам
3. Документирование и контроль выполнения
планов, мероприятий и решений совета
директоров
4. Подготовка предложений о реорганизациях и
поддержание структуры компании в актуальном
виде
5. Выпуск корпоративной интранет-газеты
1.2 Юридичес 5 Главный 1. Юридическая поддержка деятельности
кий отдел юрисконсульт компании
2. Участие в претензионной и рекламационной
работах с потребителями и поставщиками
3. Участие в работах по оптимизации налоговых
и таможенных платежей
4. Представление интересов компании в
судебных и других государственных органах
1.3 Секретариа 4 Админи- 1. Секретари на рецепшен
т стративный 2. Ведение внешней деловой переписки
директор 3. Курьерская служба
4. Организационные вопросы деятельности
директората
2 Коммерческий директор
2.1 Отдел 15 Начальник 1. Исследование и анализ рынков сбыта
маркетинга отдела продукции
маркетинга 2. Поиск клиентов на производимую и про-
даваемую продукцию
3. Проведение рекламных кампаний и выставок
4. Разработка и представление на совет
директоров планов и мероприятий по новым
видам продукции и материалам
5. Планирование продаж
2.2 Отдел 25 Начальник 1. Закупки сырья и материалов для производства
закупок отдела 2. Закупки сырья, материалов и продукции для
закупок перепродажи
3. Закупки вспомогательных материалов для
обеспечения деятельности компании
26
№ Под- Числ. Кому Основные функции
разделени подчиняется
е
2.3 Отдел 4 Коммер- 1. Организация перевозок закупленных товаров
логистики ческий и готовой продукции внешними перевозчиками
директор
2.4 Таможе 3 Коммер- 1. Таможенное оформление поступающих и
нный ческий отправляемых грузов
отдел директор
2.5 Отдел 24 Начальник 1. Продажи производимой продукции
продаж отдела 2. Продажи закупленных материалов и про-
продаж дукции
3. Поиск клиентов и заключение договоров
2.6 Складская 40 Начальник 1. Приемка, хранение и отпуск сырья и ма-
служба складской териалов (2 склада)
службы 2. Приемка, хранение и отгрузка готовой
продукции и закупленной продукции
(1 склад)
3 Производственный директор
3.1 Произ- 220 Начальники 1. Планирование производства по заказам
водство цехов отделов продаж и маркетинга
2. Производство продукции (3 цеха)
3.2 Служба 65 Главный 1. Обеспечение работоспособности произ-
главного инженер водственного оборудования
инженера 2. Обеспечение производства энергоресурсами
3. Обеспечение реконструкции, ремонтных и
строительных работ для компании
4. Метрологическое обеспечение производства
3.3 Отдел 15 Главный 1. Разработка, внедрение и контроль за
главного технолог исполнением технологии производства про-
технолога дукции, а также хранения и транспортировки
материалов
2. Участие в разработке новых продуктов.
3. Выпуск документации на продукцию
3.4 Служба 18 Начальник 1. Контроль качества продукции
качества отк 2. Входной контроль сырья и материалов
3. Сертификация продукции
4 Финансовый директор
4.1 Бухгал- 13 Главный 1 Ведение бухгалтерского учета
терия бухгалтер 2. Учет движения материальных средств
3. Проведение инвентаризации
4. Составление отчетности для налоговых
органов
5. Инкассация наличного оборота (з/плата,
командировки и т.д.)
4.2 Финан- 12 Начальник 1. Финансовый анализ деятельности компании
совый финансового 2. Составление проекта бюджета и контроль
отдел отдела исполнения бюджета
3. Финансовая оценка проектов и бизнес- планов
27
№ Под- Числ. Кому подчиня- Основные функции
разде- ется
ление
4. Контроль финансово-хозяйственной дея-
тельности подразделений
4.3 Отдел 8 Начальник 1. Обеспечение функционирования средств связи
IT-обес- отдела IT- 2. Обеспечение поддержки функционирования
печения обеспече- ния учетных программ
3. Проведение доработок в программном и
аппаратном обеспечении по заявкам служб и
подразделений
5 Административный директор
5.1 Транс- 30 Начальник 1. Обеспечение локальных перевозок готовой
портный транспортного продукции и материалов клиентам
отдел отдела 2. Обеспечение деятельности компании
автотранспортом
5.2 Адми- 20 Начальник 1. Обеспечение функционирования офисного
нистра- администра- помещения в головном офисе
тивно- тивно- хозяйст-
хозяй- венного отдела
ствен-
ный
отдел
5.3 Отдел 8 Начальник 1. Обеспечение подбора и подготовки персонала
кадров отдела кадров 2. Кадровый учет
Консультантами была составлена организационная структура компании, изображенная

на рисунке 4.1.
При построении оргструктуры компании и далее при выделении процессов компании
консультантами не принимались во внимание схема владения юридическими лицами,
входящими в состав компании и схемы взаиморасчетов между этими юридическими
лицами. В оргструктуре и схеме процессов подразделения и должностные лица названы
по их фактическому функциональному назначению. То есть так, как будто бы компания
состоит из одного юридического лица.
По результатам обследования установлено следующее:
• секретариат в основном обеспечивает функционирование верхнего уровня управления,
поэтому в таблице отнесен к аппарату генерального директора, хотя подчиняется
напрямую административному директору;
• отдел логистики и таможенный отдел из-за малой численности подчиняются напрямую
коммерческому директору;
• производственному директору подчиняются начальники трех цехов, производящих три
основные группы продукции.
28
Рис. 4.1. Организационная структура, составленная консультантами по результатам
обследования компании
1.5.3. Проект сети процессов компании

При выделении процессов компании консультантами принимались в расчет:
• организационная структура компании;
• фактическое подчинение подразделений руководителям;
• выполняемые функции;
• численность сотрудников и значимость работ;
• возможность создания систем учета, планирования и управления для
выделяемых процессов.
На основе обработки этой информации консультанты составили проект процессов
компании (рис. 1.36). Комментарии к проекту сети процессов: 1. Объединение отделов
логистики и таможенного в один процесс обусловлено тем, что численность и объем
выполняемых ими работ невелики по сравнению с другими отделами. Оба отдела
работают в тесной взаимосвязи, сквозная цепочка работ по организации доставки грузов
многократно пересекает границы этих отделов. Их непосредственное подчинение
коммерческому директору также говорит о том, что нет необходимости назначать для
каждого из этих отделов специально выделенных начальников отделов.
Рис. 4.2. Проект сети процессов торгово-производственной компании

29
Консультанты рекомендовали руководству компании рассмотреть возможность
объединения этих двух отделов в один.
2. Объединение административно-хозяйственного отдела и секретариата в один
процесс обусловлено теми же причинами.
3. Разбиение деятельности отдела закупки на два процесса обусловлено тем, что
закупками материалов для нужд собственного производства и закупками материалов и
продукции для перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различной схемой
работы. Деятельность в этих процессах идет параллельно, не дублируется и имеет две
системы отчетности. Кроме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит
разработка двух разных бюджетов закупок.
4. В производстве рекомендовано выделить три процесса по числу производственных
цехов. Каждый из начальников цехов должен вести оценку экономической эффективности
Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разобраться с затратами на
производство и ввести систему нормирования этих затрат. На этапе начального бурного
роста компании такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учитывая
ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат стала актуальной задачей.
1.5.4. Уточненный список процессов и их владельцев

В следующей таблице представлен уточненный список процессов.
№ Процесс Тип Владелец Входящие подразделения и
должностные лица
1 Управление ком- упр. Генеральный директор 1. Генеральный директор
панией 2. Коммерческий директор
3. Производственный директор
4. Финансовый директор
5. Административный директор
6. Отдел развития
7. Юридический отдел
8. Секретариат
2 Маркетинга осн. Начальник отдела Отдел маркетинга
маркетинга
3 Закупок 1 осн. Начальник сектора Сектор закупок для нужд производства
закупок 1 и компании
4 Закупок 2 осн. Начальник отдела Сектор закупок для торговли
закупок
5 Логистики осн. Коммерческий 1. Отдел логистики
директор (временно, до 2. Таможенный отдел
объединения и
назначения начальника
отдела)
6 Продаж готовой осн. Начальник отдела Сектор продаж готовой продукции
продукции продаж
7 Торговли осн. Начальник отдела Сектор торговли материалами и
материалами и продаж продуктами
продуктами
8 Хранения осн. Начальник складской Склады материалов – 2
продукции и службы Склад готовой продукции – 1
9 Производство 1 осн. Начальник цеха 1 Цех 1
12 Обслуживание всп. Главный инженер Служба главного инженера
30
13 Технологического всп. Главный технолог Отдел главного технолога
обеспечения
14 Обеспечения осн. Начальник OTK Служба качества
качества
15 Бухгалтерского всп. Главный бухгалтер Бухгалтерия
учета
16 Управления фи-всп. Начальник финан-Финансовый отдел
нансами сового отдела
17 IT-обеспечения всп. Начальник отдела IT- Отдел IT-обеспечения
обеспечения
18 Транспортировки осн. Начальник транс- Транспортный отдел
портного отдела
19 Кадрового всп. Начальник отдела
обеспечения кадров
Итого в компании выделено 19 процессов. Из них 1 процесс управления, 12

основных и 6 вспомогательных процессов.
Практическое занятие 5. Стратегическое управление и управление бизнес-

процессами

Знать:
Уметь:
Владеть:

7. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы
операционной системы. Выделение операционных функций организации.
Задача процессно-ориентированной организации – обеспечить «оптимальное»
выполнения процессов, формирование которых должно происходить с учетом таких
31
факторов, как затраты, время и качество. При этом рассматривать следует не только
последовательность функций, но и распределение задач, т. е. какие должности выполняют
какие функции, и каким образом эти должности образуют организационную структуру.
Только таким образом можно определить, будут ли организационные интерфейсы
препятствовать выполнению процессов.
Наука об организации предприятия выделяет два основных понятия:
Организационная структура компании:
Цель организационной структуры - разделение общей задачи компании на
отдельные подзадачи и рациональное объединение этих подзадач в виде ответственных за
их выполнение должностей, а также скоординированного взаимодействия.
Организация процессов:
Классическим предметом организации процессов является подробная разработка
рабочих процессов, обеспечивающая объединение сформулированных подзадач с точки
зрения очередности, продолжительности и места их реализации.
Таким образом, в классической концепции все важные решения: способ
организации труда, система управления, полномочия и сферы ответственности
должностей, принимаются на этапе формирования организационной структуры. На
последующем этапе организации процессов осуществляется детальная проработка
процессов в рамках ранее определенных структур.
Процессно-ориентированная концепция предполагает прямо противоположный
подход. Определение организационной структуры происходит на основе моделей
процессов «как должно быть». Фаза моделирования «как должно быть» определяет
структуру процессов, а значит то, какие возникают объекты и функции, какие
применяются ресурсы, технологии и методы, и в каком временно-логическом порядке
должны выполняться отдельные подзадачи. Вопрос «Кто?» получает ответ на
завершающем этапе путем разработки процессно-ориентированной организационной
структуры, т. е. какие должности или организационные единицы должны быть созданы,
каким образом они участвуют в выполнении подзадач в рамках процесса (полномочия и
сферы ответственности) и как происходит координация организационных единиц
(система управления).
Качество организационной структуры при этом в значительной степени зависит от
качества моделирования «как должно быть». Систематизирующая схема процессов
образует исходную точку для присвоения процессов (или задач в рамках процессов)
организационным единицам и помогает таким образом избежать противоречивого
присвоения полномочий и сфер ответственности. Требуемые квалификации и
распределение потребности в них по времени являются важными исходными данными для
формирования должностей их присвоения организационным единицам, а также для
дальнейшего подразделения должностей в соответствии с принципами управления в
различных организационных единицах.
Цель процессно-ориентированной организации в отношении организационной
структуры принципиально не отличается от других подходов. Речь идет о формировании
прибыльной и рациональной структуры компании. В общем, при разработке
организационной структуры следует руководствоваться такими критериями, как:
■ эффективность процессов,
■ оптимальное применение ресурсов,
■ на потребности клиентов,
■ мотивирующее воздействие на сотрудников и т. д.
Разработка организационной структуры требует не только выбора подходящих
критериев, но и установления их приоритетности. В случае процессно-ориентированной
организационной структуры приоритетными критериями являются:
■ минимизация организационных интерфейсов (т. е. минимизация числа
участвующих в выполнении процесса организационных единиц),
32
■ формирование единых целей и критериев успеха,
■ формирование однозначных сфер ответственности в рамках процессов.
Для определения числа и размера процессов существует ряд правил, среди
которых:
1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров
структурной единицы (или бизнес-единицы).
2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта
(подразделения), для которого составляется документированный план.
3. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не
должны превышать типовые норму управляемости.

Задание 1
Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания
оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор
по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования - главный механик.
В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для
осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование
является выходом процесса обслуживания оборудования.
Задание 2
Практическая ситуация 1
Медицинское страховое общество «Панацея» зарегистрировано 09 октября 1991 года, как
одна из первых негосударственных страховых компаний, занимающихся медицинским
страхованием. В настоящее время ООО МСО «Панацея» является одной из крупнейших
медицинских страховых компаний Южного Федерального округа, имеющей более чем 16-летний
стаж работы. В сентябре 2014 года ООО МСО "Панацея" стала лауреатом Российской
общественной премии в области страхования. В настоящее время более 700 тыс. человек являются
застрахованными по обязательному медицинскому страхованию, это почти 10 000 организаций
Ростовской области. По добровольному медицинскому страхованию более 120 000 человек отдают
предпочтение МСО "Панацея" ежегодно, и число это растет с каждым днем. Учредителями
компании являются ОАО "Донской табак" и физические лица. Компания является членом
Всероссийского Союза Страховщиков, Южно-Российского Союза страховщиков, Ростовской
областной Ассоциации медицинских страховщиков, Ассоциации страховщиков Дона,
Межрегионального Союза Медицинских Страховщиков.
В состав компании входят 5 филиалов (московский, азовский, батайский,
белокалитвинский, новошахтинский) и 9 представительств, расположенных на территории г.
Ростов-на-Дону и Ростовской области. Компания оказывает своим клиентам услуги по
обязательному и добровольному страхованию.
Миссией страховой компании является предоставление юридическим и физическим лицам
качественной страховой защиты, в части реализации страховых полисов согласно выданным
лицензиям, и обслуживание договора страхования по наступлению страхового случая. Основной
целью деятельности организации руководство компании видит в гарантированном выполнении
своих обязательств перед корпоративными и индивидуальными клиентами, акционерами и
деловыми партнерами, защита их интересов. Организационная структура ООО МСО «Панацея»
представлена на рисунке 1. Дерево бизнес-процессов филиала представлено на рисунке 5.1.
33
ДИРЕКТОР
Экономический Отдел медико- Отдел ОМС Отдел

отдел экономической управления
экспертизы персоналом
Отдел Отдел по Отдел Отдел

информационн маркетингу и корпоративных индивидуальных
ых технологий рекламе продаж ДМС продаж ДМС
Юридический Отдел по защите Отдел по Отдел по

отдел прав урегулировани управлению
застрахованных ю убытков филиальной
граждан сетью
Рисунок 5.1 - Организационная структура ООО МСО «Панацея», г.

Ростов-на-Дону
34
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КОМПАНИИ
ОСНОВНЫЕ КЛИЕНТЫ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ КЛИЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТЫ

Назначение: ПРОЦЕССА Назначение: ПРОЦЕССА Назначение: ПРОЦЕССА
создание Внешние – обеспечение Внутренние – управление 1. Внутренняя
основного конечные деятельности основных другие деятельностью среда
продукта потребители процессов процессы всей организации организации
Результат: Внутренние – Результат: ресурсы для организации Результат: 2. Внешняя
основной другие процессы основных процессов основной продукт среда
продукт организации организации
Управление корпоративной
Продажа страховых Управление информационной системой
продуктов персоналом
Управление финансовыми
ресурсами
Оказание страховых
услуг Юридическое управление
Управление филиальной
сетью
Рисунок 5.2 – Дерево бизнес-процессов ООО МСО «Панацея»
35
Исходя из миссии организации и современного состояния филиала,
можно выделить следующие критические факторы успеха для реализации
общей миссии компании, и филиала в частности. Итак, в компании должны:
1. Осуществить поиск новых клиентов (корпоративных и
индивидуальных) на программы добровольного медицинского страхования
2. Осуществить заключение договоров с медицинскими центрами;
3. Осуществить поиск косвенных каналов сбыта;
4. Осуществить развитие филиальной сети;
5. Осуществить проведение эффективной рекламной компании,
включая разъяснительную работу с населением;
6. Оптимизировать существующую информационную систему
компании;
7. Разработать алгоритм продажи программ «Под клиента»;
8. Проводить образовательные программы обучения сотрудников
компании по экономическим и медицинским направлениям.
Когда выделены бизнес-процессы организации и определены
критические факторы успеха, необходимо определить взаимосвязь бизнес-
процессов и критических факторов успеха. Для этого заполняется анкета
оценки проблемности бизнес-процессов и важности бизнес-процессов
страховой компании, оценка которых производиться на основании выделенных
критических факторов успеха.
36
Таблица 1 – Пример анкеты экспертного оценивания степени важности и проблемности бизнес-процессов Медицинского страхового
общества «Панацея»
Бизнес-процессы компании Критические факторы успеха
Оценка проблемности (x`i ,

Поиск Заключен Поиск Развитие Проведен Опти Разработк Введение
новых ие косвенн филиальн ие мизац а образоват
клиент договоро ых ой сети рекламно ия алгоритм ельных
Оценка важности
ов на вс каналов й работ а программ
програ медицинс сбыта компании ы ИС продажи обучения
ммы кими компа программ сотрудни
ДМС центрами нии ДМС ков
(xi , i=1÷8)
«Под
i=1÷5)
клиента»
1) Продажа страховых Х Х Х Х Х Х Х 7 В
продуктов (БП 1)
2) Обслуживание договора Х Х Х Х Х 5 В
страхования (БП 2)
3) Управление КИС (БП 3) Х Х Х Х Х 5 D
4) Управление Х Х Х Х 4 D
финансовыми ресурсами (БП
4)
5) Управление филиальной Х Х 2 C
сетью (БП 5)
6) Юридическое управление Х Х 2 B
(БП 6)
7) Управление персоналом, Х 1 C
в т.ч. агентской сетью (БП 7)
37
Как видно из матрицы, в зоне высокого приоритета находится процесс организации
обучения страховых агентов и аварийных комиссаров.
Этот процесс и его компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это
стратегически наиболее важный процессы, который плохо сегодня работает. В зоне
среднего приоритета находятся: продажа страховых продуктов, обслуживание договора
страхования и урегулирование страховых выплат, управление корпоративной
информационной системой. Оставшиеся процессы можно улучшать после того, как
освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.
Это управление финансовыми ресурсами, юридическое управление и управление
персоналом, в т.ч. агентской сетью.
Таблица – Матрица «Ранжирование бизнес-процессов»

8
7 1
6
5 2 3
4 4
3
2 6 5
1 7
1 2 3 4 5
Проблемность
- низкая
- средняя
- высокая
Проектное задание
1. Проанализируйте предложенную ситуацию.
2. Согласно миссии, основным видам деятельности нарисуйте дерево бизнес-процессов
предложенных в модуле 1 организаций, а так же представьте бизнес-процессы в
табличной форме.
3. По аналогии, проведите ранжирование бизнес-процессов предложенных в модуле 1
организаций.
3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения

компетенциями
1. Преимущества процессного подхода.

2. Правила выделения основных и вспомогательных процессов.
3. Этапы управления процессами.
4. Опишите структуру документации процессов.
39
Практическое занятие 6. Управление организацией как
процессом

Знать:
Уметь:
Владеть:

1. Классификация бизнес-процессов организации.
2. Управление организацией как процесс.
3. Размер и число процессов.
4. Особенности выделения бизнес-процессов организации при различных формах
организации управления организацией.
5. Правила выделения бизнес-процессов.
6. Назначение владельцев бизнес-процессов.
7. Формулирование целей выделения процессов.
Любое предприятие, независимо от организационно-правовой формы и сферы своей
деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в неv,
являются сложным объектом управления, и для исследования данных объектов требуется
определенная классификация (рисунок 6.1).
Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по
разным признакам.
По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:
 непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение
заказа клиента, реализация миссии компании;
 периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные
контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании;
 однократные, или «разовые», бизнес-процессы организации, позиционирующие
себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки
продукции, инвестиционных и т.д.
По степени взаимодействия с внешней средой выделяют бизнес-процессы,
протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации
с внешней средой, т.е. с другими организациями (поставщики, потребители, конкуренты,
органы контроля и т.д.), а также конечными потребителями товаров, работ, услуг, т.е.
физическими лицами.
По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть
классифицированы:
 как межфункциональные, проходящие через несколько подразделений
организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных
подразделений;
39
40
 как внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность
которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
 как функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации,
как правило, операции эти выполняются одним человеком.
1. Проанализируйте предложенный регламент бизнес-процесса страховой компании.
2. По аналогии составьте регламенты бизнес-процессов, предложенных в модуле 1
организаций
Проект регламента процесса «Страховой бизнес-процесс»

медицинского страхового общества «Панацея»
УТВЕРЖДАЮ
Директор ООО МСО «Панацея»
__________________________
«_____»___________201___ г.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА
«СТРАХОВОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС»
Согласовано:
Директор
___________ «__»_______201_ г
Ответственный
разработчик:
«__»_______201_ г
___________
Ответственный
исполнитель:
____________ «__»_______201_г
40
41
1 Назначение и область применения. Нормативные ссылки 41
2 Определения терминов, обозначений и сокращений 41
3 Поставщики и входы, получатели и выходы, ресурсы процесса 42
4 Графическая схема и процедуры процесса 43
5 Показатели процесса 44
6 Рассылка 44
1. Назначение и область применения. Нормативные ссылки

1.1 Область применения настоящего документа охватывает следующие виды
деятельности:
1.2.1 маркетинг и разработка страховых продуктов;
1.2.2 продажа страховых продуктов и послепродажное обслуживание договоров
страхования в части урегулирования убытков по наступившим страховым случаям
согласно заключенным договорам;
1.2.3 андеррайтинг.
1.2 Владельцем процесса «Страховой бизнес-процесс» в соответствии с приказом
№ ____ от «___»_______2007 является
__________________________________________________________________.
Должность, Ф.И.О.
1.3 Паспорт страхового бизнес-процесса (далее по тексту процесс) разработан
рабочей группой в соответствии с приказом.
1.4 Владелец процесса полностью отвечает за разработку, внедрение, поддержание
в рабочем состоянии и улучшение процесса как по результативности, так и по
эффективности.
1.5 Вся деятельность по процессу регламентируется Законом Российской
Федерации от 27 ноября 1992 г. № 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской
Федерации», Федеральным законом от 25 апреля 2002 года №40-ФЗ «Об обязательном
страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств»,
Федеральным законом от 15 декабря 2001 года №167-ФЗ «Об обязательном пенсионном
страховании», Законом Российской Федерации от 28 июня – 1991 года №1499-1 «О
медицинском страховании граждан в Российской Федерации», лицензией на право
осуществления страховой деятельности С № 017361 ФССН от 25. 01.2007 г. по
следующим направлениям:
1.5.1 по обязательному медицинскому страхованию;
1.5.2 по добровольному медицинскому страхованию.
2 Определения терминов, обозначений и сокращений

1.2.1 В настоящем паспорте используются следующие термины:
2.1.1 Процедура – часть страхового бизнес-процесса, которая выполняется одним
лицом. Процедура состоит из последовательности действий и приводит к
гарантированному получению результата в обычных условиях.
2.1.2 Страхователь – физическое или юридическое лицо, уплачивающее
денежные (страховые) взносы и имеющее право по закону или на основе договора
получить денежную сумму при наступлении страхового случая.
2.1.3 Страховщик – организация, проводящая страхование, принимающая на себя
обязательство возместить ущерб или выплатить страховую сумму.
2.1.4 Страховая сумма – денежная сумма, на которую застрахованы материальные
ценности, жизнь, здоровье, трудоспособность.
2.1.5 Страховая премия – плата за страхование, которую страхователь обязан
уплатить страховщику в порядке и сроки, установленные договором.
41
42
2.1.6 Страховой взнос – часть страховой премии при ее внесении в
рассрочку, подлежащая внесению страхователем в размере и сроки, установленные
договором.
2.1.7 Страховой случай – фактически происшедшее страховое событие, в связи с
негативными или иными оговоренными последствиями которого может быть выплачена
страховая сумма.
2.1.8 Страховая выплата – денежная сумма, выплачиваемая правомочному лицу
при наступлении страхового случая. При страховании имущества осуществляется
страховое возмещение, при осуществлении личного страхования – страховое обеспечение.
2.2 В настоящем паспорте используются следующие обозначения (таблица 1):
Таблица 1 – Элементы блок-схемы процесса

Графическое Наименование Описание
представление
Процесс Действие, выполняемое в рамках процедуры
(операции)
Решение Условие, по которому может быть получено два
различных варианта результата процедуры (либо да,
либо нет)
Стрелка связи Стрелка, соединяющая элементы схемы
2.3 В настоящем паспорте используется сокращение:

2.3.1 БД – база данных
3 Поставщики и входы, получатели и выходы, ресурсы процесса

3.1 Поставщиками и входами процесса являются (таблица 2):
Таблица 2 – Поставщики и входы процесса

Поставщик Вход
От внешних поставщиков
Страхователь Информация об объекте страхования
Страхователь Заявление о наступлении страхового случая
Страхователь Документы ответственных инстанций о факте
наступления страхового случая
Аналитические отчеты, информация Информация о состоянии страхового рынка
корпоративных сайтов конкурентов
3.2 Получателями и выходами процесса являются (таблица 3):
Таблица 3 – Входы процесса и поставщики

Клиент Выход
Внешним клиентам
Страхователь Страховой полис/ договор страхования*
Страхователь Счет или квитанция на выплату страховой
премии (взноса)**
Страхователь Страховая выплата
*
В зависимости от того, кто выступает страхователем: корпоративный клиент или
физическое лицо.
**
В зависимости от того, кто выступает страхователем: корпоративный клиент или
физическое лицо
3.3 Ресурсами процесса являются:
42
43
3.3.1 Персонал, состоящий из штатных сотрудников компании,
привлекаемых на основе договоров агентов и сотрудников службы обеспечения
страхового процесса.
3.3.2 Инфраструктура состоит из офисов, собственных и временно арендуемых;
3.3.3 Информация состоит из внутренней и внешней распорядительной и
информационно-справочной документации страховой компании;
3.3.4 Финансовые ресурсы, включают в себя собственные и заемные средства,
отраженные в балансе предприятия.
4 Графическая схема и процедуры процесса

Блок-схема страхового Процедура 1. Ответственный Записи
бизнес-процесса 2. Исполнитель
1. Анализ 1. Директор 1. Маркетинговый отчет о
НАЧАЛО информации о 2 Специалист* состоянии страхового
состоянии рынка
страхового рынка
2. Разработка 1. Директор 1. Годовой план продажи
1 годового плана 2. Специалист** страховых продуктов в
продажи разрезе по видам
страховых страхования
продуктов
2 3. Поиск 1. Директор 1. База данных
клиентов 2. Штатные потенциальных клиентов
сотрудники по видам страхования
страховой
3 компании,
страховые агенты
4. Оценка объекта 1. Специалист 1. Да – продажа
нет страхования страхового продукта
4 2. Нет – отказ от
заключения договора
да страхования
5. Продажа 1. Директор 1. Полис/договор
5 страхового 2. Штатные страхования
продукта: оценка сотрудники 2. Счет или квитанция на
объекта страховой оплату страховой премии
страхования и компании, 3. Внесения в БД личных
6 расчет страховой страховые агенты данных страхователя,
премии номера полиса, договора
страхования
нет 4. Выписка из банка
7 6.Регистрация 1. Директор 1. Заявление
страхового 2. Специалист 2. Документы
да случая ответственных инстанций
о факте наступления
8 страхового случая
7. Рассмотрение 1. Директор 1. Да – Страховой акт с
документов о 2. Специалист расчетом о страховой
факте страхового выплате
КОНЕЦ случая и оценка 2. Нет – письменный
ущерба отказ в осуществлении
43
44
страховой выплаты
8. Выплата 1. Директор 1. Платежное поручение
страховой суммы 2. Специалист или расходный ордер
*
Здесь и далее под специалистом понимается сотрудник страховой компании,
исполняющий ту или иную процедуру согласно штатному расписанию и должностным
инструкциям. В данном случае исполнителем может быть и директор структурного
подразделения.
**
Исполнителем может быть и директор структурного подразделения.
5 Показатели процесса
Сфера Показатель
1 Показатели 1.1 Оценка поступления страховых премий в структурных
страхового бизнес- подразделениях в разрезе по видам страхования
процесса 1.2 Оценка рентабельности страховой компании в разрезе по
структурным подразделений
1.3 Время оценки объекта страхования и расчета страховой премии в
разрезе по видам страхования (составление контрольных карт)
1.4 Оценка времени составления страхового полиса/договора в
разрезе по видам страхования (составление контрольных карт)
1.5 Оценка времени составления страхового акта с момента
регистрации страхового случая* в разрезе по видам страхования
(составление контрольных карт)
1.6 Оценка времени осуществления страховой выплаты после
составления страхового акта в разрезе по видам страхования
(составление контрольных карт)
1.7 Оценка финансовой устойчивости страховой компании
2 Показатели 2.1 Оценка сбалансированности страхового портфеля
продукта бизнес-
процесса
3 Показатели 3.1 Коэффициент повторных покупок
удовлетворенности 3.2 Коэффициент возврата клиента
потребителя 3.3 Коэффициент лояльности
(клиента) бизнес- 3.4 Коэффициент рекомендации
процесса 3.5 Коэффициент расторжения договоров
* Под регистрацией страхового случая здесь понимается не только факт сообщения
страхователем о наступившем страховом случае, но и предоставление им всех
необходимых документов для составления страхового акта
6 Рассылка
Подразделение Количество Должность Фамилия
копий
Экономический отдел 1 Начальник отдела
Отдел медико-экономической 1 Начальник отдела
экспертизы
Отдел ОМС 1 Начальник отдела
Отдел управления персоналом 1 Начальник отдела
Отдел информационных технологий 1 Начальник отдела
Отдел по маркетингу и рекламе 1 Начальник отдела
Отдел корпоративных продаж ДМС 1 Начальник отдела
Отдел индивидуальных продаж ДМС 1 Начальник отдела
Юридический отдел 1 Начальник отдела
44
45
Подразделение Количество Должность Фамилия
копий
Отдел по защите прав застрахованных 1 Начальник отдела
граждан
Отдел по урегулированию убытков 1 Начальник отдела
Отдел по управлению филиальной 1 Начальник отдела
сетью

1. Что характерно для менеджмента в области реальных инвестиций?

2. Каковы функции менеджера инвестиционного проекта?
3. Что представляет собой инвестиционный проект и каковы направления
инвестирования в различных отраслях российской экономики?
4. Что такое управление проектом?
5. Каковы схемы управления проектом?

d) выполняется сотрудниками;
e) поддерживает миссию организации;
f) состоит из однородных, узкоспециализированных работ.
d) состоит из однородных работ;
e) на выходе имеет продукт, обладающий ценностью;
f) состоит из узкоспециализированных работ.
d) бизнес-процесс состоит из функций;
e) бизнес-процесс является частью функции;
f) функция является частью бизнес-процесса.
d) основные бизнес-процессы;
e) обеспечивающие бизнес-процессы;
f) бизнес-процессы управления.
d) Регулирование > Планирование > Контроль;
e) Планирование > Контроль > Регулирование;
f) Контроль > Регулирование > Контроль.
периодов?
e) бизнес-процессы управления;
45
46
f) бизнес-процессы развития.
d) табличные;
e) графические;
f) логические.
d) побочный продукт процесса, который может быть востребован клиентами;
e) поток объектов, «инициирующих» запуск процесса;
f) основной результат, ради которого существует процесс.
d) готовая продукция на складе;
e) отгруженная продукция;
f) деньги от клиента.
d) тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития);
e) проблемность бизнес-процесса;
f) возможность проведения изменений в бизнес-процессе.
11. Что больше всего подходит на роль критического фактора успеха для торговой
a) мы должны внедрить систему бюджетирования течение следующего года;
b) мы должны увеличить оборот в следующем месяце на 25%;
c) мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей
отрасли.
12. Какие бизнес-процессы вероятнее всего обладают большей степенью

проблемности?
a) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с
материальными ресурсами;
b) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с
информационными ресурсами;
c) обеспечивающие бизнес-процессы.
13. Какой из приведенных в таблице бизнес-процессов является наиболее
приоритетным для улучшения?
Название процесса Количественные показатели процесса по шкале
Степень Степень Степень возможности
важности проблемности проведения улучшений
процесса процесса
Продажи 5 2 4
Производство 4 3 1
Управленческий учет 3 5 5
a) бизнес-процесса «Продажи»;
46
47
b) бизнес-процесса «Производство»;
c) бизнес-процесса «Управленческий учет».
15. Сколько обеспечивающих бизнес-процессов может быть в организации?
a) зависит от поставщиков бизнес-процессов;
b) зависит от исполнителей бизнес-процессов;
c) зависит от специфики бизнеса организации.
16. Обеспечивающие бизнес-процессы организации:

a) управляют всей компанией;
b) развивают компанию;
c) поддерживают инфраструктуру компании.
17. Основные бизнес-процессы

a) имеют стратегическое значение для организации
b) могут быть отданы на аутсорсинг
c) оба тезиса верны.
18. Для торгового предприятия розничной торговли складирование является:

a) основным бизнес-процессом;
b) обеспечивающим бизнес-процессом;
c) административным бизнес-процессом.
19. Обеспечивающие бизнес-процессы организации;

a) не могут производить продукты, которые будут продаваться на внешнем рынке;
b) могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем
рынке;
c) производство продуктов на внешний рынок осуществляется только посредством
аутсорсинга.
20. Выбор приоритетных к изменению бизнес-процессов базируется на оценке

следующих критериев:
a) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей;
b) важности и проблемности бизнес-процесса;
c) количества входов и выходов бизнес-модели организации.
21. Найдите неправильное утверждение.
b) бизнес-процесс может входить в различные функции;
c) бизнес-процесс состоит из функций;
d) функция может входить в различные бизнес-процессы.
22. Первичный выход бизнес-процесса:

a) определяется целью, назначением бизнес-процесса;
b) продукт, который может быть востребован вторичными клиентами;
c) поток объектов, обеспечивающий нормальное протекание других бизнес-
процессов.
47
48

a) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей;
b) возможности и стоимости проведения изменений бизнес-процесса;
c) количества входов и выходов бизнес-модели организации.
24. Критические факторы успеха это:

a) стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты
деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать, чтобы добиться
успеха на рынке;
b) несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих
конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной
структуры;
c) наисильнейшие стороны фирмы, явные труднодостижимые для конкурентов
преимущества.
25. Матрица ранжирования бизнес-процессов делиться на:

a) две зоны проблемности;
b) три зоны проблемности;
c) зоны проблемности зависят от количества анализируемых бизнес-процессов.
Практическое занятие 7. Моделирование бизнес-процессов

Знать:
Уметь:
Владеть:
1. Понятие сегментирование управления бизнес-процессами.

2. Функции системы менеджмента процесса.
3. Цикл PDCA: планирование, выполнение, анализ, воздействие.
4. Расширенный цикл PDCA: планирование (целей и способ их
достижения), выполнение (обучение персонала, подготовка, выполнение),
анализ (сбор данных и их обработка), воздействие (анализ данных, принятие
решения об изменении).
48
49
5. Принципы моделирования бизнес-процессов организации.
6. Процесс внедрения системы управления бизнес-процессами.
1Теоретическая часть
Этапом построения новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации
является регламентация ее бизнес-процессов. Под этим следует понимать разработку
нормативно-методических документов, отражающих порядок управления бизнес-
процессами организации, порядок выполнения бизнес-процессов и устанавливающих
требования к ресурсам, необходимым для выполнения бизнес-процессов.
Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:
определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению
процессом; спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание
технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с
поставщиками и клиентами; определение сотрудников, ответственных за выполнение
каждой работы (матрица ответственности); спецификация показателей процесса,
продукта, удовлетворенности клиентов; регламентация работы владельца процесса по
циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планирование – Выполнение – Проверка – Управление
(исправление) (рисунок 7.1).
Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за
его выполнение и результаты. Регламентация должна быть скоординированной
(целостной и непротиворечивой); обеспечивать максимально возможную свободу
субъектам деятельности; учитывать и использовать механизмы самоорганизации.
Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение которых
направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Он
является идентификационной картой, регламентирующей функционирование бизнес-
процесса. Как показал анализ источников, существует определенная вариативность
применяемых при составлении на практике регламентов бизнес-процесса.
Act – управление
(исполнение)
Процесс
5. Ответственность руководства
Plan - планирование (Владельца процесса) Check - проверка
A
6. Управление 8. Измерения, анализ
ресурсами P C и улучшения
Удовлетворенность потребителя
D
потребителя
Требования
7. Создание продукции
Поставщик
Входы
Выходы –
результаты
Do – выполнение процесса
Рисунок 7.1 – Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода стандартов

ИСО серии 9000:2000
Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназначен для решения

следующих задач:
49
50
1) определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по
управлению процессом;
2) спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);
3) спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;
4) описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по
взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;
5) определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы
процесса (матрица ответственности);
6) спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;
7) регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA.
Приводимый ниже пример шаблона является достаточно сложным, комплексным.
Поэтому мы рекомендуем адаптировать его с учетом специфики конкретной организации
и поставленных целей. Данный шаблон был использован при выполнении проектов
внедрения процессного подхода к управлению в нескольких российских компаниях.
Очень важно подчеркнуть, что представленный ниже шаблон регламента выполнения
бизнес-процесса может быть использован при описании как процессов структурных
подразделений, так и сквозных (межфункциональных) процессов организации. Но при
описании последних более подробно следует останавливаться на порядке выделения
ресурсов владельцу процесса.
его выполнение и результаты. Шаблон регламента позволяет описать деятельность
владельца по управлению процессом. Если процесс описывается с информационными
целями, то раздел по управлению процессом можно не заполнять

Задание 1
1. Изучить, представленную структуру шаблона регламента выполнения
бизнес-процесса.
2. Сопроводить практическими рекомендациями по его заполнению.
Прежде всего, обратим внимание на титульный лист шаблона. Регламент выполнения
процесса утверждается вышестоящим руководителем. Очень важно, чтобы содержание
регламента процесса было согласовано: а) с владельцами процессов-поставщиков; б) с
владельцами процессов-клиентов рассматриваемого процесса, в) с владельцами
процессов-субподрядчиков. Дело в том, что для осуществления эффективного
взаимодействия различных процессов внутри организации необходима увязка процессов
по входам/выходам. Это требование означает, что выходы одного процесса (процесса-
поставщика) должны соответствовать (по форме, техническим условиям, срокам и т.п.)
входам другого (процесса-клиента). Если регламентация осуществляется одновременно по
всем процессам организации, то такая увязка по входам/выходам должна происходить
также одновременно. После того как между владельцами процессов достигнуто согласие
по требованиям к входам/выходам, владельцы процессов ставят свою подпись на
титульном листе регламента процесса (рис. 6.3).
50
51
Рисунок 7 3 – Титульный лист регламента выполнения бизнес-процесса
Далее в тексте представлены все разделы шаблона регламента выполнения бизнес-

процесса. Комментарии по заполнению шаблона выделены серым фоном или курсивом в
тексте шаблона. Собственно текст шаблона напечатан обычным шрифтом без выделения.
Раздел 1. НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА

1.1. Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения «Процесса ...»
и предназначен для: _________________.
1.2. Требования настоящего регламента процесса распространяются на все
подпроцессы, выполняемые в ходе «Процесса…» в ___________________ (название
подразделения), а также при взаимодействии с другими процессами компании, внешними
поставщиками и потребителями.
В данном разделе нужно указать все структурные единицы, которые участвуют в
выполнении бизнес-процесса.
Раздел 2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

2.1 Настоящий документ обязаны знать и использовать в работе следующие
должностные лица:
• (указать должностных лиц)
Раздел 3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

Раздел 3.1. Нормативные документы внешнего происхождения
При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные
документы внешнего происхождения:
№ Наименование документа
В разделе указываются ГОСТы, ОСТы, законодательные акты и пр.
51
52
При заполнении таблицы рекомендуется сортировать нормативные документы
внешнего происхождения по мере убывания важности: 1) законы; 2) постановления; 3)
ГОСТы; 4) нормативные акты: 5) ОСТы и пр.
В таблице должны указываться реально используемые при выполнении процесса
документы.
Раздел 3.2. Внутренние нормативные документы
При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные
документы внутреннего происхождения:
№ Наименование документа Идентификатор
В разделе указываются используемые при выполнении процесса внутренние

нормативные документы. При заполнении таблицы рекомендуется сортировать
нормативные документы внутреннего происхождения в хронологическом порядке.
Под идентификатором понимается внутренний индекс (номер) документа, который в
соответствии с утвержденной в организации системой документооборота присваивается
документу и однозначно идентифицирует его.
Раздел 4. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

4.1. Использованные в документе термины и определения утверждены документом
«Глоссарий группы компаний «______________________».
4.2. В дополнение к терминам, приведенным в глоссарии, используются следующие
термины, обозначения и сокращения:
Термин Сокращение Определение термина
В разделе указываются термины и их определения. При заполнении таблицы

рекомендуется сортировать термины по алфавиту.
Предполагается, что в организации уже существует единый перечень терминов и
определений (так называемый глоссарий).
В этом случае в рассматриваемом разделе регламента процесса указывают только
специфичные для процесса термины.
Если единого перечня терминов и определений нет, то в рассматриваемом разделе
указываются важнейшие термины, используемые при выполнении процесса.
Не следует приводить в списке терминов общеизвестные, такие как «сотрудник»,
«подразделение» и т.п.
Раздел 5. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА, ВЫХОДЫ И ВХОДЫ ПРОЦЕССА

Раздел 5.1. Владелец процесса
Владелец процесса занимает следующую должность _______________.
Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции
______________ (название должности).
Раздел 5.2. Выходы Процесса.

Раздел 5.2.1. Выходы по управлению.
Владелец процесса лично передаёт следующую информацию о ходе процесса и его
результатах:
Получатель информации Документ Идентификатор
Вышестоящему руководителю
52
53
Внутренним клиентам
Внешним клиентам
В таблице указываются документы, которые владелец процесса лично передает

получателям. Получатели могут быть трех категорий: 1) вышестоящий руководитель;
2) внутренние клиенты (процессы компании); 3) внешние клиенты (внешние
потребители). Уровень иерархии процесса-получателя в сети процессов компании должен
соответствовать уровню иерархии описываемого процесса. В столбце «Получатель
информации» нельзя указывать подразделения и должностных лиц подразделений, кроме
вышестоящего руководителя. Для внешних клиентов в столбце «Получатель
информации» нужно указывать тип организации (например, «банк» или «поставщик»),
конкретные названия организацией не указываются.
1. На основе бизнес-модели предприятия формируются:

a) регламенты организации;
b) корпоративные информационные стандарты;
c) ее входы и выходы.
2. Воздействие информационного ресурса организации:
a) распространяется на бизнес-среду, в которой организация планирует
действовать;
b) распространяется на бизнес среду, в которой организация действует;
c) распространяется на бизнес-среду, в которой действуют конкуренты
3. Бизнес-среда организации формируется на базе

a) управляемой совокупности информационных ресурсов организации;
b) управляемой совокупности бизнес-процессов организации;
c) управляемой совокупности административно-хозяйственных ресурсов
4. В информационное пространство предприятия характеризуется тем, что в

нее входит:
a) средства обработки и география информационных отношений;
b) только средства обработки;
c) информация и средства обработки.
5. Фронт-офисная структура информационного пространства предполагает

использование
d) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о состоянии
бизнеса на предприятии;
e) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о бизнес-среде
53
54
f) портала или вэб-сайта предприятия позволяющего
осуществлять взаимодействие информационной системы предприятия с клиентом.
6. Модель информационного пространства третьего уровня предполагает

g) использование Интернет-технологий;
h) составление налоговых и аналитических отчетов;
i) использование пула данных.
7. Бизнес-структуру организации можно представить в виде системной

модели, включающей:
j) бизнес-процессы;
k) бизнес-архитектуру;
l) бизнес-функции.
8. К основной бизнес-задаче современного этапа, решаемой в организациях с

использованием ИТ-технологий можно отнести:
m)электронный бизнес;
n) снижение издержек;
o) взаимодействие с пользователем.
9. Взаимодействие пользователя с базой данных является

p) Диалоговым режимом;
q) Динамическим режимом;
r) Интегрированным режимом.
10. Вендор это:

a) организация, фирма или служба, обеспечивающая доступ и поставку услуг
компьютерной сети;
b) организация или физическое лицо, продающее информационные услуги;
c) система планирования ресурсов организации.
Практическое занятие 8. Разработка процессно-ориентированной бизнес-

модели управления организацией

Знать:
Уметь:
Владеть:
54
55

1. Бизнес-модели организации.
2. Этапы управления изменением бизнес-модели организации на процессно-
ориентированную.
3. Определения числа и размера процессов.
4. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений
каждого бизнес-процесса.
5. Определение критических факторов успеха организации.
6. Выбора приоритетных бизнес-процессов.
Изменение существующей системы – процесс довольно сложный и, как правило,
болезненный: есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие,
истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать
решение об изменении бизнес-модели организации имеет смысл тогда, когда возможности
предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимых для
управления данных, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.
Управление изменением бизнес-модели организации на процессно-ориентированную
осуществляется в соответствии с технологией.
Как отмечают ряд исследователей, данные этапы могут проводиться как
последовательно, так и параллельно, что зависит от размеров организации и
масштабности предполагаемых изменений. Безусловным же фактом является то, что для
независимого и критического рассмотрения текущего состояния дел необходимо
привлекать независимых консультантов к реализации проекта по управлению изменением
бизнес-модели организации.
На первом этапе необходимо четко сформулировать миссию организации, определить
ее стратегическую цель, критические факторы успеха (КФУ) и описать бизнес-
направления организации.
Критический фактор успеха представляет собой те стратегические задачи,
конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна
обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть не только конкурентоспособной, но и
добиться определенного успеха на рынке. Таким образом, они являются критическими
факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей
степени относятся к вопросам типа «что, чем, как».
Данные факторы формируются исходя из миссии компании, поэтому они различны для
разных отраслей и для разных бизнесов. Со временем они могут измениться в
зависимости от этапа развития, на котором находится организация.
Таким образом, критические факторы успеха являются самыми важными целями
компании при стратегическом и оперативном планировании, т.е. являются тем, что
должна выполнить организация, чтобы реализовать свою миссию. Следовательно,
целесообразно их формулировать со слов: «Мы должны….» или «Нам нужно…». При их
разработке необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности. Согласно
этому правилу каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для
достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее
достижения.
Задание 1. Анализ бизнес-процессов банка
55
56
Студентам предлагается проделать самостоятельную работу по описанию и
анализу некоторого процесса, информация о котором представлена ниже. Затем он сможет
ознакомиться с разбором этого примера.
Актуальность
Вхождение России в ВТО обеспокоило банковское сообщество, возникла
перспектива появления на рынке высокоэффективных западных конкурентов. При этом у
российских дочерних компаний иностранных банков производительность труда на одного
сотрудника существенно выше. Например, объем бизнеса на одного сотрудника в
Райфайзенбанке в 1,7 раза выше, чем у второго по рейтингу из банков России - банка ВТБ,
а по сравнению со средними банками - в 2-3 и более раз. Кроме того, доходность
банковского бизнеса снижается, поэтому приходится контролировать издержки, и во
многих банках идет сокращение штатов.
Руководство банка, чтобы стать конкурентоспособным, необходимо сократить
работников на 1/3 и зарплату на 20% и более. Но сокращение нельзя проводить одним
приказом по всем подразделениям. Можно лишиться лучших работников, тем более что
они уходят первыми. Поэтому в ходе изменений ставится задача: уволить тех, кто тратит
деньги, а не зарабатывает их. А это означает, что сотрудник, деятельность которого
добавляет ценность клиенту, не может быть уволен. Банки начинают, прежде всего,
сокращать вспомогательные подразделения, расширяя при этом корпоративный,
инвестиционный и розничный блоки (создающие ценность для клиента и для банка).
Лучшие же работники вспомогательных подразделений должны пополнить отделы, не по-
падающие под сокращение.
Анализ бизнес-процессов банка

Работа началась с решения Совета директоров о начале работ по реинжинирингу
бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены ответственные менеджеры
(руководители отделов) за эту работу, сформированы проектные группы из числа
ведущих специалистов соответствующих отделов банка. Ответственные были назначены
для бизнес-процессов, важных с точки зрения обеспечения снижения затрат.
Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и внешних
консультантов, в ходе интервью специалистов банка составила карты процессов,
задокументировала процессы, проанализировала их на предмет улучшений и выделила 3
группы процессов:
- основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные финансы,
индивидуальные сейфы, управление счетами и др.);
- процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых продуктов,
улучшение качества, совершенствование управления и контроля);
- вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-техническое
обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и др.)
Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели
место следующие проблемы:
- дублирование данных и низкое качество информации;
- недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;
- недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям и др.
56
57
Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения
потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на:
1) имеющие очень большие возможности улучшения;
2) процессы со средними возможностями;
3) процессы с небольшими резервами улучшения.
РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с
использованием инструмента ТВМ — управление на основе учета затрат времени (time-based
management). Например, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции,
показанные на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Процесс обработки в банке заявки на кредит
Сначала в кредитном отделе заполнялся документ - заявка на предоставление кредита,

правильность заполнения которой проверял сотрудник кредитного отдела (время обработки
составляло 0,5 час, время подготовки документа - 0,8 час, время ожидания - 1,5 час).
Далее заявка направлялась к сотруднику отдела проверки платежеспособности клиентов
(время передачи - 0,1 час) на предмет оценки платежеспособности клиента. Здесь время обработки
составляло 0,2 час, время подготовки 0,1 час, время ожидания - 0,2 час).
Затем документы направлялись сотруднику службы безопасности (время передачи 0,25
час), который проверял их на предмет безопасности и ставил на контроль. Здесь время обработки
составило - 1,5 час, время подготовки - 0,3 час, время ожидания - 1,1 час.
После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало сотруднику отдела
проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час), оформлявшего разрешение кредитного
комитета. Время обработки — 0,1 час, время подготовки - 0,5 час, время ожидания - 1 час.
Фактические временные затраты по данному процессу по указанному процессу
представлены в таблице 8.1.
Таблица 8.1. Фактические временные затраты по процессу обработки заявки на

кредит
Операции Время об- Время под- Время Время пе- Общее
работки готовки ожидания редачи время
Представление 0,5 0,8 1,5 ОД 2,9
Проверка платежеспо- 1,5 0,5 ОД 0,25 2,35
собности
Оценка безопасности 1,5 о,з 1,1 0,25 3,15
Разрешение кредитного ОД 0,5 1 1,6

комитета
Итого 3,6 2Д 3,7 0,6 10
Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

57
58
- передача ответственности за прохождение документа от одних отделов
другим;
- разрывы в информационных носителях и др.
Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его
стоимости. Для решения указанных проблем неэффективности процессов были разработаны
следующие предложения, включая:
- снижение стоимости работы персонала;
- значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования
их;
- сокращение времени принятия решений;
- строгое разграничение зон ответственности;
- стандартизация эффективных процессов;
- сокращение объема бумажной работы и др.
Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:
- упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет
простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);
- объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение
числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);
- уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за
выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).
Исходя из стандарта нового бизнес-процесса был сформирован стандарт роли/операций
сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте,
проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие
решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Исходя из
стандарта роли/операций были разработаны требования к сотруднику кредитного отдела:
профессиональные навыки банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание
статей баланса, опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента,
знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю
основного технологического времени - обработки с 36% до 81% (таблица 8.2), сократить
численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза.
Таблица 8.2 - Стандарты затрат по процессу обработки заявки на кредит

Операции Время обра- Время подго- Время ожи- Время пере- Общее
ботки товки дания дачи время
Представление 0,5 0.1 0,05 0,01 0,66
Проверка платежеспо- 1,5 0.1 0,05 0.01 1,66
собности
Оценка безопасности и 1,5 0.1 0,05 0,05 1,7
разрешение
Итого 3,5 0,3 0,15 0,07 4,02
Для успешного перехода к работе в условиях нового процесса потребовалось провести

соответствующую работу по информированию сотрудников и созданию мотивации к
изменениям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процессов в организации
начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга
58
59
бизнес-процессов, важно зафиксировать первые ростки повышения эффективности,
поэтому в банке активно применялись: новая система вознаграждения за успехи в работе и
проектах, на сайте постоянно приводились яркие примеры высоких результатов, работа лидеров
подчеркивалась топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях.
Специфика реинжиниринга в банке

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях
очень высока доля заработной платы и накладных расходов. Существующая бухгалтерская
система учета разносит накладные расходы пропорционально заработной плате, что ведет к
очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка, В результате
руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений
банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированный
анализ (АВС-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности работы
персонала. Поэтому АВС-анализ позволяет четко разбить операции на:
- операции, которые создают ценность для клиента;
- операции, без которых организация не может обойтись;
- лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.
Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций, минимизацию
второй категории операций и повышение эффективности выполнения первой категории операций.
После того как реинжиниринговая команда завершала свою часть работы по
перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались специалисты по
информационным технологиям, которые доводили информационные системы до стадии
прототипов. После этого приступили к реальным изменениям структуры управления,
начался процесс переобучения персонала. В результате (применительно к
вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел в ведение
кредитного отдела, сотрудники которого последовательно выполняют операции сбора и
занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку кредитных рисков и разреше-
ние на выдачу кредитов. В рамках системы управления кредитными портфелями было
обеспечено:
- существенное сокращение времени выполнения процесса и его стоимости;
- уменьшение расходов на оплату персонала;
- исключение бумажного документооборота;
- объединение ряда функций;
- строгое разграничение зон ответственности;
- минимизацию цикла принятия решений;
- создание общих баз данных и ликвидацию дублирования информации.
В итоге реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством
параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность,
реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.
Вопросы
1. Определите основные проблемы отечественных банков в настоящее время.

2. Как бал организован анализ бизнес-процессов банка? Какова, на ваш взгляд,
роль привлеченных консультантов?
59
60
3. Охарактеризуйте методы, использованные для оценки бизнес-
процессов банка. Для решения каких задач они использовались?
4. Проанализируйте изменения в сфере управления персоналом. Почему они
потребовались?
1. Что означает эффективность инвестиционного проекта?

2. Чем отличается коммерческая эффективность от общественной и бюджетной?
3. Какие существуют принципы оценки эффективности инвестиционного
проекта?
4. Какие используются методы оценки эффективности инвестиционного
проекта?
5. По каким показателям можно оценивать эффективность инвестиционного
проекта?
6. В каких случаях нельзя использовать такие показатели, как внутренняя норма
доходности и индекс рентабельности?
Дилеры обеспечивают:
d) продвижение, продажу, внедрение и поддержку программного продукта;
s) централизованный маркетинг программного продукта, внедрение и поддержку
программного продукта;
t) продвижение, продажу, централизованный маркетинг программного продукта.
12. Референтные модели описывают

a) взаимодействие с потребителями от ввода заказа до оплаты счетов;
b) определение взаимодействия с потребителями в момент ввода заказа;
c) взаимодействие с потребителями после оплаты счетов.
13. Базы знаний содержат:

a) классификацию бизнес-процессов организации;
b) стандарты описания бизнес-процессов организации;
c) метрики эффективности организации бизнес-процессов.
14. Управление знаниями обеспечивает интегрированный подход к

a) созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных
ресурсов организации;
b) моделированию бизнес-процессов организации на основе различных нотаций;
c) регламентации бизнес-процессов организации.
15. В программном продукте BPWin 4.0 система хранения данных представляет

собой
a) объектную базу данных;
b) файловую систему;
c) релятивную систему.
16. В программном продукте BPWin 4.0 возможен

a) однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции;
b) многократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции;
c) возможна декомпозиция на различные типы моделей.
60
61
17. В программном продукте ARIS Toolset 6.0 формат представления моделей

a) представляет собой стандартный бланк IDEF возможностью его отключения;
b) не регламентируется;
c) представляет собой стандартный бланк DFD возможностью его отключения.
18. В программном продукте ARIS Toolset 6.0 система хранения данных представляет
собой
a) объектную базу данных;
b) файловую систему;
c) релятивную систему.
19. В программном продукте ARIS Toolset 6.0 возможен

a) однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции;
b) многократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции;
c) возможна декомпозиция на различные типы моделей.
20. В программном продукте BPWin 4.0 формат представления моделей

a) представляет собой стандартный бланк IDEF возможностью его
отключения;
b) не регламентируется;
c) представляет собой стандартный бланк DFD возможностью его отключения.
21. Модель информационного пространства третьего уровня отражает
a) классификацию бизнес-процессов организации;
b) архитектуру бизнес-модели организации;
c) его разделения на отдельные информационные системы.
22. Информационное пространство организации четвертого уровня предполагает его
расширение за счет
a) оптимизации бизнес-процессов организации;
b) применения фронт-офисных структур;
c) реинжиниринга бизнес-процессов организации.
23. Бэк-офис организации
a) портал или вэб-сайт предприятия, содержащий информацию о состоянии
b) структура, состоящая из вертикальных и горизонтальных информационных
связей между ее элементами;
c) система хозяйственных субъектов и покупателей (клиентов), каждый из которых
способствует добавлению стоимости.
24. К процедуре анализа и подготовки принятия решения относятся операция:

a) отображения результатов;
b) моделирования;
c) преобразование из цифровой формы в аналоговую.
25. Интегрированные информационные технологии представляют собой:
a) совокупность технологий, построенных согласно клиент-серверной архитектуре;
b) совокупность отдельных технологий;
61
62
средства поддержки принятия решений
Практическое занятие 9. Структура системы сбалансированных

показателей

Знать:
Уметь:
Владеть:

1. Понятие сбалансированной системы показателей (ССП).
2. Цепочка формирования ценности компании.
3. Структура перспектив и показателей ССП.
4. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей.
5. Этапы внедрения стратегических карт.
6. Баланс компетенций и возможностей компании.
7. Построение обобщенной схемы корпоративной стратегической карты компании
Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента

обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для
внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на
увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких
аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные
хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых
результатов (рис. 9.1).
62
63
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ
ВЕДОМОСТЬ
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ
МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СНАБЖЕНИЕ (ЗАКУПКИ)
Прибыль
ОБСЛУЖИВАНИЕ
ВЫХОДНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ (ЛОГИСТИКА)
ОПЕРАЦИИ
ВХОДНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ (ЛОГИСТИКА)
Рисунок 9.1 – Цепочка формирования ценности компании
Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия
вопроса:
 Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров
(финансовые перспективы)?
 Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в
реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
 В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть,
чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития
организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?
 Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию
(перспективы инноваций, обучения и роста)?
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из
стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе
дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели,
задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
«Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи
между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и
оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также
внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые
измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы,
способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть
63
64
увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например,
определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например,
добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание
менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Задание 1.
Собственное производство или поставки со стороны?
Инвестиционные расчеты и расчеты эффективности

1. Описание ситуации
Машиностроительное предприятие закупает на стороне штампованную деталь по цене
1 ДМ/шт. в количестве 100 000 шт. в год. Станкостроительный завод предлагает этому
предприятию по выгодной цене приобрести оборудование, предназначенное для
собственного производства такой детали. При этом возникают затраты на материалы,
оплату труда, инструмент и энергию в размере 0,20 ДМ/шт., а бюджет дополнительных
постоянных затрат составляет 70 000 ДМ в год. Бюджет постоянных затрат включает
амортизацию и калькуляционные проценты. Какое решение должно принять правление
машиностроительного предприятия: продолжать закупать деталь на стороне или освоить
собственное производство?
2. Проведение расчетов эффективности
А. Годовая потребность составляет 100 000 штук.
Рассмотреть оценку эффективности лучше всего на графике (рис. 62).
Затраты на закупку прямо пропорционально зависят от количества приобретаемых
деталей и представляются графиком линейной функции с углом наклона,
соответствующим закупочной цене 1 ДМ/шт. При собственном производстве необходим
бюджет постоянных затрат в размере 70 000 ДМ в год. Этот бюджет в рамках проектной
мощности оборудования задается независимо от загрузки этого оборудования, причем
уровень затрат сохраняется при снижении и увеличении производства. Линия затрат,
зависящих от загрузки или изменяющихся пропорционально выпуску, проходит более
полого, чем линия пропорциональных затрат в случае закупки на стороне. Ее наклон
соответствует величине предельных затрат, равной 0,20 ДМ/шт.
Точка безубыточности определяется так же, как точка пересечения линии затрат для
случая закупки с линией затрат для случая собственного производства. Если величина
потребности в деталях лежит справа от этой критической точки, то экономически
целесообразно собственное производство. Расчет значения в критической точке
осуществляется по формуле:
Постоянные затраты
Критическоеколичествов штуках  .
Сумма покрытия на штуку
Сумма покрытия вычисляется как разность между не возникшими расходами на

приобретение единицы изделия и предельными затратами, равными при условии
собственного производства 0,20 ДМ/шт. Таким образом, получаем критическую точку:
70 000 / 0,80 = 87 500 (шт.).
Графически поиск точки безубыточности показан на рис.6.12.
64
65
Затраты на
покупку
Общие затраты на
затраты, ДМ собственное
70 000 - постоянные
Интервал надежности
Потребность 100 000 шт.
Целевое снижение Точка безубыточности = выпуск, шт.

цены закупки 87 000 шт.
Рисунок 9.2 – Планирование выбора между собственным производством

и закупкой на стороне
Поскольку потребность составляет 100 000 шт. в год, на первый взгляд, переход к
собственному производству представляется более предпочтительным. Однако интервал
надежности между критическим количеством 87 500 шт. и планируемой потребностью в
100 000 шт. оказывается чересчур коротким. В связи с этим, когда годовая потребность
составляет 100 000 шт., целесообразнее снизить затраты на закупку, причем в качестве
целевой величины цены закупки на переговорах с поставщиком может обсуждаться
величина для новой критической точки, лежащей на пересечении обозначенной
пунктиром линии затрат на закупку и линии общих затрат на собственное производство.
При такой цене за штуку затраты на собственное производство составляют 90 000 ДМ в
год для объема в 100 000 шт. Таким образом, речь идет о цене закупки, равной 0,90
ДМ/шт.
Б. Годовая потребность в деталях составляет 150 000 штук.
Для потребности в 150 000 шт. в год преимущества по затратам и интервал
надежности настолько велики, что собственное производство предпочтительно, если
исходить из его эффективности по обоим критериям. В случае собственного производства
150 000 шт. в год доход будет равен разности между 150 000 ДМ (непроизведенные
затраты) и 100 000 ДМ (вновь возникающие затраты на собственное производство).
Однако все еще нет данных о сравнении полученного дохода с необходимой для его
получения суммой инвестиций. В расчетах эффективности вариантов закупки на стороне
или собственного производства предполагалось, что на практике будет реализована либо
одна, либо другая альтернатива. При этом считалось, что инвестиции уже произведены.
3. Инвестиционные расчеты
При расчетах по обоснованию инвестиций на первом этапе ориентируются на
величину экономии, получаемой при определении эффективности, как показано в п. 2.
Однако инвестиционные расчеты  это расчеты денежных потоков. В них используется не
категория затрат, в которые входят амортизация и калькуляционные проценты, а только
категории доходов и расходов. Амортизацию можно пока не рассматривать, поскольку эти
расчеты пока предназначены только для обоснования решения об инвестициях. До
принятия такого решения амортизация не возникает. Амортизационные отчисления
65
66
служат для того, чтобы после осуществления инвестиций обеспечить
возмещение инвестированного капитала за счет соответствующей выручки от реализации
продукции. Когда мы только начинаем проводить расчеты, речь идет об обосновании
решений по инвестированию. До того как сделаны эти обоснования, не играет также роли
величина процентов. Мы должны рассчитать доход, который принесут инвестиции, в
соответствии с их назначением, а затем посмотреть, сколько стоят деньги, необходимые
для финансирования инвестиций.
В соответствии с этим для обоснования инвестиций следует исключить из блока
постоянных затрат, составляющих 70 000 ДМ в год для случая собственного
производства, ту его часть, которая соответствует амортизации и процентам.
Цена приобретения оборудования равна 200 000 ДМ. В бюджете постоянных затрат
величина 70 000 ДМ содержит долю амортизационных отчислений, соответствующую
сроку службы 10 лет, что составляет 20 000 ДМ в год. К ним добавляются
калькуляционные проценты, предположим, в сумме 10 000 ДМ в год. Таким образом,
необходимо вычесть 30 000 ДМ. Возникающие в связи с инвестиционным решением
постоянные расходы будут равны 40 000 ДМ, в том числе жалованье, постоянная доля
ремонтных работ, постоянная доля расходов на инструмент, а также оплата труда за
дополнительное время на уборку рабочих мест.
Расчет доходов и расходов будет следующим.
Доходы = непроизведенные расходы в связи с отказом от закупки на стороне 150 000
ДМ
Платежи – 70 000 ДМ, в том числе:
Расходы в связи с переходом к собственному производству:
а) постоянные 40 000 ДМ;
б) пропорциональные на материалы и оплату труда в размере
0,20 ДМ/шт.* 150 000 шт. = 30 000 ДМ.
Превышение доходов над расходами до уплаты налогов на прибыль – 80 000 ДМ.
В связи с дополнительным превышением доходов над расходами необходимо учесть
более высокие платежи налогов на прибыль. Для принятия инвестиционного решения
важно, что останется после уплаты налогов, поэтому необходимо определить величину
дополнительного налога на прибыль и вычесть ее из суммы превышения доходов над
расходами.
Расчет дополнительного налога на прибыль.
Превышение доходов над расходами до уплаты налогов на прибыль 80 000 ДМ.
 Амортизационные отчисления, начисленные в соответствии с налоговым
законодательством при величине первоначальной стоимости 200 000 ДМ и сроке службы
10 лет (200 000 : 10) = 20 000 ДМ.
 Проценты за привлеченный капитал, рассчитанные в соответствии с налоговым
законодательством при условии 50-ти процентного внешнего финансирования.
5000 ДМ = Превышение доходов над расходами в налоговом балансе 55 000 ДМ.
Если принять ставку налога на прибыль равной 20% (традиционный швейцарский
пример), то получается величина дополнительного налога 11 000 ДМ.
Определение величины превышения доходов над расходами после уплаты налога на
прибыль.
Превышение доходов над расходами
до уплаты налога на прибыль 80 000 ДМ
дополнительный налог на прибыль 11 000 ДМ
Превышение доходов над расходами
после уплаты налога на прибыль 69 000 ДМ
или округленно 70 000 ДМ
66
67
Критериями обоснованности инвестиций являются, прежде всего, срок
окупаемости (период возврата инвестиций) и доход с капитала в виде показателя
рентабельности инвестированного капитала (ROI)  внутренней процентной ставки.
I. Срок окупаемости
Срок окупаемости показывает, сколько времени пройдет, прежде чем за счет
превышения доходов над расходами после уплаты налога на прибыль будет обеспечен
возврат инвестируемой суммы. Расчет этого показателя помогает руководителям
предприятия оценить риск, связанный с инвестированием. Чем больше срок окупаемости,
тем на больший период связывают себя определенным решением и тем более надежным
должно быть долгосрочное развитие соответствующего направления бизнеса.
В приведенном примере срок окупаемости определяется по формуле:
инвестиционная сумма 200000 ДМ

срок окупаемости    2,85 года
превышение доходов 70000 ДМ / год
над расходами после уплаты
налога на прибыль
,
то есть потребуется около 3 лет, чтобы вернуть предоставленную на инвестирование
сумму.
Если период в 3 года считается приемлемым, то решение об инвестировании получает
одобрение с точки зрения этого первого контрольного вопроса. Логика рассуждений при
этом строится по принципу «если ..., то ... да/нет».
II. Сравнение внутренней и внешней процентной ставки
А. Определение реальной стоимости инвестиций на основе принятой с учетом
политики предприятия минимальной внутренней процентной ставки.
Обоснование инвестиций осуществляется по методу дисконтированных денежных
потоков. Это означает, что в центре рассмотрения находятся величины превышения
доходов над расходами, как рассчитано в примере. Вместе с тем это превышение должно
быть дисконтировано на момент принятия инвестиционного решения. Денежная сумма,
находящаяся в распоряжении в настоящий момент времени, имеет большую стоимость
(ценность), чем та же сумма, полученная впоследствии. Действительно, деньги можно
положить в банк, они принесут проценты, и, таким образом, через несколько лет их
стоимость возрастет на величину начисленных процентов. Напротив, денежная сумма,
которая может быть получена в будущие годы, стоит меньше, чем та же сумма сегодня, то
есть ее необходимо привести к настоящему моменту времени. Доходы при переходе от
закупки деталей на стороне к их собственному производству появятся только в будущем,
а инвестиционные расходы необходимо произвести уже сейчас. В связи с этим величину
превышения доходов над расходами после уплаты налогов следует привести к моменту
времени принятия инвестиционного решения, чтобы обеспечить возможность сравнения с
инвестиционной суммой в 200 000 ДМ.
Для того чтобы осуществить данные расчеты, руководство предприятия должно
сделать следующее:
 установить минимальную процентную ставку исходя из того, что может быть
получено в долгосрочном периоде на рынке капитала с надбавкой за риск, связанный с
инвестициями, например, минимальная процентная ставка берется равной 12% (после
уплаты налогов на прибыль);
 принять некоторый срок службы оборудования с учетом рыночных условий и
производства продукции по аналогичной технологии, например, эта величина равна 5
годам.
67
68
Возникает вопрос: какова стоимость превышения доходов над расходами после
уплаты налогов в размере 70 000 ДМ в год при минимальной процентной ставке 12% и
сроке службы 5 лет?
Для решения может быть использована таблица приведенных значений рентного
дохода (рис. 6.19). Эта таблица показывает, какова сегодняшняя стоимость одной
денежной единицы ежегодной ренты (в течение года проценты не начисляются, и деньги
выплачиваются только в конце года). Например, если в течение 10 лет при ставке 6%
годовых получать 1 франк в качестве ренты, то в настоящий момент этой ренте
соответствуют капитал в 7,36 франка. Или иначе: если 7,36 франка в качестве капитала
положить в банк, то при годовой ставке 6% можно в течение 10 лет получать ренту в
размере 1 франка.
Таблица 9.3 – Приведенные значения и сроки окупаемости
Год 1% 2% 4% 6% 9% 10% 12% 14% 15%
1 0,990 0,980 0,962 0,943 0,926 0,909 0,893 0,877 0,870
2 1,970 1,942 1,886 1,833 1,783 1,736 1,690 1,647 1,626
3 2,941 2,884 2,775 2,673 2,577 2,487 2,402 2,322 2,283
4 3,902 3,808 3,630 3,465 3,312 3,170 3,037 2,914 2,855
5 4,853 4,713 4,452 4,212 3,993 3,791 3,605 3,433 3,352
6 5,795 5,601 5,242 4,917 4,623 4,355 4,111 3,889 3,784
7 6,728 6,472 6,002 5,582 5,206 4,868 4,564 4,288 4,160
8 7,652 7,325 6,733 6,210 5,747 5,335 4,968 4,639 4,487
9 8,566 8,163 7,435 6,802 6,247 5,759 5,328 4,946 4,772
10 9,471 8,983 8,111 7,360 6,710 6,145 5,650 5,216 5,019
11 10,368 9,787 8,760 7,887 7,139 6,495 5,988 5,453 5,234
12 11,255 10,575 9,385 8,384 7,536 6,814 6,194 5,660 5,421
13 12,134 11,348 9,986 8,853 7,904 7,103 6,424 5,842 5,583
14 13,004 12,106 10,563 9,295 8,244 7,367 6,628 6,002 5,724
15 13,865 12,849 11,118 9,712 8,559 7,606 6,811 6,142 5,847
16 14,718 13,578 11,652 10,106 8,851 7,824 6,974 6,265 5,954
17 15,562 14,292 12,166 10,477 9,122 8,022 7,120 6,373 6,047
18 16,398 14,992 12,659 10,828 9,372 8,201 7,250 6,467 6,128
19 17,226 15,678 13,134 11,158 9,604 8,365 7,366 6,550 6,198
20 18,046 16,351 13,590 11,470 9,818 8,514 7,469 6,623 6,259
21 18,857 17,011 14,029 11,764 10,017 8,649 7,562 6,687 6,312
22 19,660 17,658 14,451 12,042 10,201 8,772 7,645 6,743 6,359
23 20,456 18,292 14,857 12,303 10,371 8,883 7,718 6,792 6,399
24 21,243 18,914 15,247 12,550 10,529 8,985 7,784 6,835 6,434
25 22,023 19,523 15,622 12,783 10,675 9,077 7,843 6,873 6,464
26 22,795 20,121 15,983 13,003 10,810 9,161 7,896 6,906 6,491
27 23,560 20,707 16,330 13,211 10,935 9,237 7,943 6,935 6,514
28 24,316 21,281 16,663 13,406 11,051 9,307 7,984 6,961 6,534
29 25,066 21,844 16,984 13,591 11,158 9,370 8,022 6,983 6,551
30 25,808 22,396 17,292 13,765 11,258 9,427 8,055 7,003 6,566
40 32,835 27,355 19,793 15,046 11,925 9,779 8,244 7,105 6,642
50 39,196 31,424 21,482 15,762 12,234 9,915 8,304 7,133 6,661
1 0,862 0,847 0,833 0,820 0,806 0,800 0,794 0,781 0,769

2 1,605 1,566 1,528 1,492 1,457 1,440 1,424 1,392 1,361
3 2,246 2,174 2,106 2,042 1,981 1,952 1,923 1,868 1,816
4 2,798 2,690 2,589 2,494 2,404 2,362 2,320 2,241 2,166
5 3,274 3,127 2,991 2,864 2,745 2,689 2,635 2,532 2,436
68
69
Год 1% 2% 4% 6% 9% 10% 12% 14% 15%
6 3,685 3,498 3,326 3,167 3,020 2,951 2,665 2,759 2.643
7 4,039 3,712 3,605 3,416 3,242 3,161 3,083 2,937 2,802
8 4,344 4,078 3,837 3,619 3,421 3,329 3,241 3,076 2,925
9 4,607 4,303 4,031 3,786 3,566 3,463 3,366 3,184 3,019
10 4,833 4,494 4,192 3,923 3,682 3,571 3,465 3,269 3,092
11 5,029 4,656 4,327 4,035_ 3,776 3,656 3,544 3,335 3,147
12 5,197 4,793 4,439 4,127 3,851 3.725 3,606 3,387 3,190
13 5,342 4,910 4,533 4,203 3,912 3,780 3,656 3,427 3,223
14 5,468 5,008 4,611 4,265 3,962 3,824 3,695 3,459 3,249
15 5,575 5,092 4,675 4,315 4,001 3,859 3,726 3,483 3,268
16 5,669 5,162 4,730 4,357 4,033 3,887 3,751 3,503 3,283
17 5,749 5,222 4,775 4,391 4,059 3,910 3,771 3,518 3,295
18 5,818 5,273 4,812 4,419 4,080 3,928 3,786 3,529 3,304
19 5,877 5,316 4,844 4,442 4,097 3,942 3,799 3,539 3,311
20 5,929 5,353 4,870 4,460 4,110 3,954 3,808 3,546 3,316
21 5,973 5,384 4,891 4,476 4,121 3,963 3,816 3,551 3,320
22 6,011 5,410 4,909 4,488 4,130 3,970 3,822 3,556 3,323
23 6,044 5,432 4,925 4,499 4,137 3,976 3,827 3,559 3,325
24 6,073 5,451 4,937 4,507 4,143 3,981 3,831 3,562 3,327
25 6,097 5,467 4,948 4,514 4,147 3,985 3,834 3,564 3,329
26 6,118 5,480 4,956 4,520 4,151 3,988 3,837 3,566 3,330
27 6,136 5,492 4,964 4,524 4,154 3,990 3,839 3,567 3,331
28 6,152 5,502 4,970 4,528 4,157 3,992 3,840 3,568 3,331
29 6,166 5,510 4,975 4,531 4,159 3,994 3,841 3,569 3,332
30 6,177 5,517 4,979 4,534 4,160 3,995 3,842 3,569 3,332
40 6,234 5,548 4,997 4,544 4,166 3,999 3,846 3,571 3,333
50 6,246 5,554 4,999 4,545 4,167 4,000 3,846 3,571 3,333
Проценты плюс проценты на процент  таков расчет.

Мы можем применить эту таблицу для определения реальной стоимости нашего
инвестиционного решения. Для ставки 12% и срока службы 5 лет получаем из таблицы
коэффициент 3,605.
В соответствии с этим реальная стоимость инвестиций равна 252 350 ДМ (70 000 ДМ *
3,605).
Таким образом, по второму критерию данное инвестиционное решение также получает
одобрение: дисконтированная величина превышения доходов над расходами больше, чем
инвестиционная сумма, составляющая 200 000 ДМ. Это означает, что реальная
процентная ставка выше, чем 12%. Ценность капитала составляет + 252 350 ДМ.
Б. Определение полной рентабельности инвестированного капитала (ROI), или
внутренней процентной ставки.
Реальная стоимость превышения доходов над расходами составляет 252 350 ДМ. Если
ставка равна 12%, то реальная ставка должна быть больше этого числа. Полный возврат
инвестированного капитала означает, что реальная стоимость дисконтированного
превышения будет точно равна инвестируемой сумме, то есть 200 000 ДМ.
Для того чтобы определить эту процентную ставку, можно воспользоваться таблицей
(рис. 6.19). Коэффициенты в таблице представляют собой одновременно и срок
окупаемости. Например, если капитал в размере 7,36 ДМ положить в банк под 6%, желая
получать ренту в 1 ДМ ежегодно, то этого капитала хватит на выплату данной ренты в
течение 10 лет. Капитал 7,36 ДМ полностью будет выплачен в виде ренты через 10 лет.
69
70
Значит, коэффициенты таблицы могут быть интерпретированы одновременно и
как сроки окупаемости.
Если применить данный принцип к нашему расчетному примеру, то для срока службы
в 5 лет мы должны искать именно тот коэффициент, который соответствует периоду
окупаемости в 2,85 года. Такого числа в таблице на рис. 63 нет, однако в
непосредственной близости к нему стоит число 2,864. Этот коэффициент соответствует
процентной ставке 22%.
Таким образом, можно утверждать, что показатель полного возврата инвестиций, или
внутренняя процентная ставка, составляет 22%. Ценность капитала в таком случае будет
равна нулю.
Точный расчет процентной ставки осуществляется по методу интерполяции.
При ставке 22%.
Приведенная стоимость равна 200 480 ДМ (2,864 * 70 000 ДМ), то есть все еще больше
инвестируемой суммы.
При ставке 24%.
Приведенная стоимость равна 192 150 ДМ (2,745 * 70 000 ДМ), то есть меньше, чем
инвестируемая сумма.
Разность приведенных стоимостей:
200 480  192 150 = 8 330
Доля благоприятного превышения в размере 480 ДМ по сравнению с инвестируемой
суммой в этой разности составляет 5,8% (480  8330).
Шаг в таблице между двумя графами процентных ставок равен 2%.
5,8% соответствуют 0,116% (5,8 * 0,02).
Таким образом, точная ставка процента равна 22,116 (22 + + 0,116).
В. Принятие решения о финансировании.
Когда процентный доход с инвестиций определен, например в 22%, можно проверить,
каким образом должен быть профинансирован необходимый капитал в 200 000 ДМ. Если
банк дает деньги под 9% годовых, то инвестируемая сумма может быть «куплена» у
банка.
Видно, что решение о покупке денег стоит 9%, а принесет 22%, то есть покупка денег
выгодна.
Г. Обеспечение возврата инвестиций путем калькулирования амортизационных
отчислений.
Амортизация инвестиционного объекта обеспечивается, поскольку ставка в 22%
определена таким образом, что дисконтированная стоимость превышения доходов над
расходами дает как раз величину инвестируемой суммы. Таким образом, 22% получены
согласно предположению о возможности вернуть вложенный капитал в сумме 200 000
ДМ.
Для того чтобы в течение всего срока службы инвестиционного объекта помнить об
этом, то есть о стартовом равенстве инвестируемой суммы и приведенной стоимости
превышения доходов над расходами в будущем, при постановке целей по покрытию
затрат учитывают калькуляционную амортизацию по отдельным заказам. Таким образом,
калькуляционная амортизация появляется уже после того, как инвестиционные решения
приняты.
Д. О применении налогов на прибыль.
В соответствии с системой расчета управленческой прибыли рекомендуется проводить
расчеты по обоснованию инвестиционных решений до уплаты налогов на прибыль. Тогда
в п. «А» следует взять минимальную процентную ставку также до уплаты налогов на
прибыль. Она соответствует целевому показателю ROI до уплаты налогов и процентов. В
конце концов, показатель ROI относится к одному году, а внутренняя процентная ставка
получена путем расчета процентов от процентов за многолетний период.
Вклад контроллера в принятие решений
70
71
В рассмотренных примерах контроллер предлагает методику экономических
обоснований, создающую определенные рамки или задающую путь в процессе принятия
решений. Когда речь шла об обосновании инвестиций, это был метод дисконтированных
денежных потоков (ДДП), в других задачах  метод сумм покрытия. Следует отметить,
что в методе ДДП также встречаются элементы, соответствующие структуре расчетов по
покрытию. Так, срок окупаемости  это своего рода критическая точка, то есть время,
которое должно пройти, прежде чем инвестируемая сумма будет возвращена за счет
денежных потоков.
В приведенном примере был получен срок окупаемости, равный 2,85 года, и
показатель ROI, применяемый в качестве внутренней процентной ставки, равной 22%. Эти
числа соответствуют данным расчета после уплаты налогов на прибыль, хотя ставка
налога в приведенном примере уже не соответствует действительности.
В принципе, может быть две ситуации, которые подходят под такое инвестиционное
решение. Первая ситуация, когда финансовые возможности предприятия больше, чем
сумма инвестиционной заявки. В такой ситуации позиция контроллера проста. Ему
остается только сказать, будет ли эта внутренняя процентная ставка выше той, которую
можно получить на рынке капиталов. Здесь можно еще установить дополнительные
правила игры, например, задать критерий для сравнения  «типичная для страны ставка,
умноженная на 2». И тогда решение может быть обоснованным.
Вторая ситуация возникает тогда, когда сумма инвестиционной заявки превышает
финансовые возможности предприятия. Следовательно, необходимо установить
приоритеты. Уже недостаточно будет применять только расчетные критерии. Контроллер
мог бы со своей стороны предложить следующую схему, в которой используются
различные шкалы (табл.6.20).
Оба расчетных критерия оцениваются в этой схеме по 50-балльной шкале, причем
оценку 30 баллов получил показатель ROI, а 20 баллов  срок окупаемости. Конечно,
оценки при других обстоятельствах могут быть другими. Если у вас не хватает денег,
расчетные критерии могут иметь больший вес. Если же в соответствии с целевыми
установками у вас «творческое» предприятие, то, возможно, качественные критерии будут
важнее.
Талица 9.4 – Схема определения приоритетности инвестиционных проектов

Критерии Оценка критерия Оценка проекта Общая оценка
Расчетные:
ROI 30 5 150
срок окупаемости 20 4 80
Качественные:
рост потенциала 35 4 140
улучшение
инфраструктуры 15 2 30
Сумма 100 15 400
Оценка качественных критериев также равна 50 баллам. Речь здесь идет о росте
потенциала и улучшении инфраструктуры, включая организационные процессы,
информационное обеспечение, а также вывоз отходов, энергообеспечение или
предоставление услуг.
Затем следует оценить проекты. Нужно представить себе ситуацию, при которой в
школьном классе не все ученики могут сдать экзамен по четырем предметам, имеющим
разную значимость (оценку критерия). Каждый проект необходимо оценить и сравнить с
другими проектами. Оценка 5 для величины ROI 22% после уплаты налогов на прибыль
будет считаться очень хорошей. Срок окупаемости 2,85 года получил оценку 4.
71
72
Рост потенциала был оценен как 4, поскольку за счет обратной интеграции
может появиться дополнительное ноу-хау, может быть обеспечен более высокий уровень
надежности снабжения, а также может быть достигнут более высокий уровень качества.
При этом не учитывается, что возникает возможность заняться собственными
разработками. Улучшение инфраструктуры не получило высокой оценки, поэтому здесь
стоит 2. На основе оценок критериев и оценок проектов по критериям получается сумма в
400 баллов. Она определяет ранг данного инвестиционного проекта в общем списке про-
ектов.
Чем же управлял контроллер в этом процессе? Он ставил вопросы, направляющие на
поиск решений. Он сам ничего не утверждал и не отклонял, но предлагал методику, из
которой само собой возникла необходимость утверждения или отклонения предложения
(проекта).
Таким образом, главная задача контроллера заключается в том, что он стимулирует
процесс самоубеждения менеджера относительно необходимости проведения или
непроведения определенных мероприятий.

Найдите правильное утверждение:
a) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы
одной компании с показателями других, более успешных фирм;
b) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы
одной компании с показателями других, менее успешных фирм;
c) бенчмаркинг состоит из однородных, узкоспециализированных работ.
2. Реализация проекта бенчмаркинга включает:

a) пять этапов;
b) конечное количество этапов, зависящее от конкретного проекта;
c) шесть этапов.
3. Методы изучения западных аналогов включают анализ:
a) устройства отрасли, компании, предложения;
b) устройства отрасли, компании, спроса;
c) устройства поставщиков, компании, спроса.
4. Найдите правильное утверждение:
a) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения
эффективности определенных функций;
b) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения функциональных
связей между отделами;
c) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения сквозных бизнес-
процессов.
5. Бенчмаркетинг отрасли подразумевает исследование:
a) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей;
b) организацию производства, маркетинга, сбыта;
c) рынка товаров-субститутов.
6. Бенчмаркетинг компании подразумевает исследование:
72
73
7. Бенчмаркетинг спроса подразумевает исследование:

8. Первым этапом проведения бенчмаркинга является:
a) выбор продукта, услуги или процесса для сравнения;
b) выбор компании для сравнения;
c) выбор внутрифирменной области для сравнения.
9. Внутренний бенчмаркинг направлена на:
a) изучение опыта транснациональных корпораций;
b) изучение опыта внутриотраслевых компаний;
c) изучение опыта внутрифункциональных подразделений.
10. Для каких бизнес-процессов применение метода копирования успешного опыта
является наиболее простым и эффективным?
Практическое занятие 10. Особенности реализации и

совершенствования бизнес-процессов

Знать:
Уметь:
Владеть:

1. Стандарты описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0
2. Оптимизация бизнес-процессов.
3. Варианты методик разработки моделей бизнес-процессов.
4. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI).
5. Показатели процесса управления.
73
74
В настоящее время существует несколько десятков подходов или стандартов описания
бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др. Перед людьми желающими освоить навыки
описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во
всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в
данной ситуации использовать.
Кажущаяся, на первый взгляд, сложность описания бизнес-процессов является
раздутой. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана
на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего
лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов – DFD и WFD. Большинство других
современных стандартов, несмотря на другие названия, являются лишь разновидностями
и дополнением этим двух классических подходов.
Согласно классическому подходу, стандарт DFD, который расшифровывается, как
Data Flow Diagram, представляет из себя диаграмму потоков данных, которая
используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь, стандарт
WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков
работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У
диаграммы потоков работ имеются и другое название – диаграмма алгоритмов.
Рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания
бизнес-процессов.
Итак, стандарт DFD. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые
входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ.
Последние представляют из себя информационные либо материальные потоки. При этом
выходы одной работы могут являться входами для других.
Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса,
являются внешними. Внешние входы на DFD-схему поступают извне, от поставщика
процесса, а внешние выходы уходят наружу, к клиенту процесса. При построении DFD-
схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-
диаграмму. Описание бизнес-процесса остается завершить только описанием внутренних
информационных и материальных потоков. Каждый из них является выходом одной из
работ и в то же время входом для другой

Задание 1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0
На рисунке 9.1 представлен пример IDEF0 диаграммы бизнес-процесса, разработанной
при выполнении проекта в некоторой компании. Приведенная модель бизнес-процесса
содержит ряд ошибок. Читателю предлагается найти эти ошибки самостоятельно, а затем
рассмотреть разбор ошибок, представленный ниже.
На рисунке 9.2 указаны ошибки, допущенные на IDEF0- диаграмме рисунка 9.1.
Нарушением нотации IDEF0 является отсутствие управляющего воздействия для функции
A3. На рисунке 9.2 эта ошибка исправлена – появилась стрелка «Регламент 3»,
отображающая управляющее воздействие. Согласно стандарту IDEF0, для каждой
функции на диаграмме процесса должно быть указано хотя бы одно управляющее
воздействие.
Второй ошибкой, допущенной на диаграмме, является нарушение требований по
отображению на диаграмме туннельных стрелок. Стрелка «Вход 2» заключена в
квадратные скобки, что не допускается на готовой диаграмме. Квадратные скобки должны
быть либо устранены, либо изменены на круглые. В первом случае это означает, что
стрелка «Вход 2» должна быть отображена на диаграмме верхнего уровня. В втором
случае – стрелка становится туннельной, и не отображается на диаграмме верхнего
уровня.
74
75
Третья ошибка – некорректное отображение на диаграмме стрелки
обратной связи по управлению. Согласно стандарту, стрелка, отображающая обратную
связь по управлению, должна огибать все функции диаграммы сверху, а не снизу, как это
имеет место на диаграмме рисунка 3.22.
Четвертная ошибка на диаграмме заключается в некорректном слиянии стрелок, а
именно стрелки «Информация D» и «Информация Е» сливаются в одну стрелку
«Информация D», что является нарушением требований стандарта.
Задание 2. Ошибки при формировании модели в нотации ARIS еЕРС

На рисунке представлен пример некорректной модели в ARIS еЕРС. Модель бизнес-
процесса, представленная на схеме, содержит ряд типичных ошибок, которые часто
допускают при использовании нотации ARIS еЕРС (более обще – нотаций класса work
flow).
Разбор ошибок. Ошибкой является некорректное использование символов логики, а
именно операторов «И» и «исключающее ИЛИ». Если рассматривать модель процесса
слева направо, видно, что процесс разветвляется на две ветки при помощи оператора «И».
Это означает, что выполняются обе ветки процесса. Однако рассматриваемые ветки
процесса сливаются при помощи оператора «исключающее ИЛИ». Это означает, что
процесс продолжается при выполнении любой из предыдущих веток процесса. Поэтому
человек, читающий такую модель, не сможет ее однозначно интерпретировать. (Заметим,
что при наличии подробного текстового комментария модель с указанной ошибкой все-
таки можно будет использовать.) Если поменять символы «И» и «исключающее ИЛИ»
местами, то мы получим полностью некорректную модель, поскольку по ходу процесса
будет выполняться только одна ветка процесса, но завершение процесса будет возможно
только в случае выполнения двух веток.
Еще две ошибки в модели связаны с некорректным отображением стрелок, входящих в
функцию и исходящих из функции. В нотации ARIS еЕРС в любую функцию может
входить только одна стрелка и выходить только одна стрелка (то же самое требование
действует в нотации IDEF3). Дело в том, что стрелки отображают последовательность
выполнения функций процесса во времени. Любая функция начинается и заканчивается
определенным событием. Возможно ситуация, когда функция может закончиться двумя
различными событиями. В этом случае функция соединяется стрелкой с логическим
оператором ветвления «исключающее ИЛИ», от которого идут стрелки к двум событиям.
Таким образом, в корректно построенной модели у каждой функции не должно быть
более одной входящей и одной исходящей стрелки.
Еще одна ошибка связана с некорректным использованием оператора ветвления
процесса «исключающее ИЛИ». На вход данного оператора поступают две стрелки, в то
время как выходом также являются две стрелки. Корректно интерпретировать такой
оператор ветвления невозможно. Для устранения указанной ошибки необходимо
использовать дополнительный оператор «ИЛИ» (возможно «И» – в зависимости от
вкладываемого в модель смысла).
1. Что представляет собой инвестиционный портфель и каковы его цели?

2. Какими свойствами должен характеризоваться инвестиционный портфель?
3. Какие виды инвестиционных портфелей характерны для российских
инвесторов?
75
76
Какой метод нужно использовать для повышения удовлетворенности клиента

бизнес-процесса?
a) Поиск и сокращение временных разрывов;
b) Минимизация устной информации;
c) Типизация форм сбора и передачи информации;
d) Согласование результатов с требованиями.
12. Исходя из определения бенчмаркинга, бенчмаркинг процесса – это:
a) систематический метод определения, понимания и творческого развития
товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества
для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные
организации выполняют неодинаковые или непохожие операции;
b) систематический метод определения, понимания и творческого развития
товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого
качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения
того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции;
c) систематический метод определения, понимания и творческого развития
для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как
одинаковые организации выполняют разные или непохожие операции.

a) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование
элементов процессов успешных компаний, осуществляющих отличные виды
b) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее
копирование элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими
видами деятельности;
c) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование
элементов процессов всех компаний, осуществляющих отличные виды деятельности.
14. Концепция «Шесть сигм» это:

a) реляционный показатель;
b) статистический показатель;
c) динамический показатель.
15. Сигма означает:
a) динамичное отклонение;
b) стандартное отклонение;
c) процессное отклонение.
16. Концепция шесть сигм связана с:
a) финансовыми результатами работы компании;
b) бенчмаркинговыми результатами работы компании;
c) статистическими результатами работы компании.
17. Расстояние между центром распределения и границе доступа делиться на:
76
77
a) семь показателей;
b) два показателя;
c) шесть показателей.
18. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом

заключается в том, что:
a) первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив,
«смотрит» в настоящее;
b) первый ориентирован на настоящее, а последний, напротив, «смотрит» в
тенденции будущего;
c) первый ориентирован на тенденции развития спроса, а последний, напротив,
«смотрит» на тенденции развития предложения.
19. АВС-анализ относится к инструментам:

a) стратегического контроллинга;
b) оперативного контроллинга;
c) оперативного и стратегического контроллинга.
20. Модель контроллинга А.Дейле включает рассмотрение взаимосвязи:

a) роста, спроса, достижения прибыли;
b) роста, развития, консалтинга;
c) роста, развития, достижения прибыли.
21. Рассматривая контроллинг как процесс можно выделить:
a) девять стадий;
b) бесконечное число стадий;
c) пять стадий.
22. Контролируемыми величинами стратегического контроллинга являются:

a) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность;
b) потенциалы успеха;
c) уровень высшего руководства.
23. Контролируемыми величинами оперативного контроллинга являются:
a) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность;
b) потенциалы успеха;
c) уровень высшего руководства.
Литература: [ 1-7 ]
Практическое занятие 11. Диагностика состояния и направлений


Знать:
Уметь:
77
78
Владеть:

7. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной
системы. Выделение операционных функций организации.
Использование основных методов процессного управления позволит произвести
переосмысление путей развития: поиск новых форм компании, эксперименты по
использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных
структур управления. Из множества разнообразных подходов к прогнозированию
тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном
развиваемом управленческой школой Государственного университета управления. По
словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем
столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет
переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации» к компаниям,
«базирующимся на знаниях и информации». В основе построения и взаимодействия друг с
другом будет лежать не узкая функциональная специализация, показавшая на практике
свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объём усилий по
координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже
традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются
многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так
называемые квазииерархические структуры.
Изменятся не только сами компании, став организациям «без внутренних
перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между
компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компании.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между
конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация
производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и
средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании,
а также разрушили их замкнутость. Малоэффективными стали те из них, которые
основывались на структурах субъекта иерархических, механистических,
бюрократических.
Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний,
информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию,
в которой любые функции и процессы потенциально реализуются в соответствии с
лучшими мировыми стандартами качества, в результате повышается эффективность
производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство
здесь менее формально. Компании соединяются вместе, для того чтобы использовать
78
79
специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не
существуют.
В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления
ими можно выделить следующее:
 переход от узкой функциональной специализация к интеграции в содержании и
характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию,
отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;
 сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более
предпочтительными окажутся не крупные централизованные компании, а ряд мелких с
гибкими специализированными формами труда, сети компаний; трансформацию
организованных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом
уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как
управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали; осуществление
децентрализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и
сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные
отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
 повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных
компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное
продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах
«рискового финансирования»;
 повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции
(например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной
интеграцией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими
предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных
групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи
персонала.

Практическая ситуация 1. Выделения процессов торгово-производственной
1.5.1. Исходные данные по компании

Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы
«описать и оптимизировать бизнес- процессы компании» – формулировка одного из
акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний,
разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из
них.
Численность компании.
Общая численность сотрудников компании составляет около 550 человек.
Руководство компанией.
Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных
директора по направлениям. Эти пять человек и представитель акционеров составляют
высший орган руководства компании – Совет директоров. Собрания Совета директоров
проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена. Над
Советом директоров существует орган управления под названием Совет акционеров Совет
акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора
компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю.
Характер деятельности компании.
Компания ведет торгово-закупочную и производственную деятельность на рынке
товаров FMCG. Примерно половину дохода компания получает от производственной
деятельности. Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих
79
80
розничных магазинов компания не имеет. Вторая половина дохода поступает от
торгово-закупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает
как товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их производства.
Компания существует на рынке более семи лет. Имеет устойчивый спрос на свою
продукцию и услуги.
Предварительная информация о компании.
После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее:
8. Представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени. Имеет
на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей
данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление
компанией «через голову» генерального директора. Часть руководителей подразделений
за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров.
9. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке
начальника отдела кадров, за год меняется до 10–12% персонала. За последние два года в
компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров.
10. Организационная структура компании была составлена два года назад, после этого
не пересматривалась и давно устарела.
11. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники
отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят
формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не
используются.
12. В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора,
она находится в стадии доработки и освоения методик бюджетирования руководителями.
13. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все
сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и
перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны
работать и приносить прибыль организации».
14. Собственный отдел безопасности в компании отсутствует, так как заключен
договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции.
Консультанты рекомендовали руководству компании рассмотреть возможность

объединения этих двух отделов в один.
5. Объединение административно-хозяйственного отдела и секретариата в один
процесс обусловлено теми же причинами.
6. Разбиение деятельности отдела закупки на два процесса обусловлено тем, что
закупками материалов для нужд собственного производства и закупками материалов и
продукции для перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различной схемой
работы. Деятельность в этих процессах идет параллельно, не дублируется и имеет две
системы отчетности. Кроме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит
разработка двух разных бюджетов закупок.
7. В производстве рекомендовано выделить три процесса по числу производственных
цехов. Каждый из начальников цехов должен вести оценку экономической эффективности
Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разобраться с затратами на
производство и ввести систему нормирования этих затрат. На этапе начального бурного
роста компании такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учитывая
ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат стала актуальной задачей.

1. Преимущества процессного подхода.

80
81
2. Правила выделения основных и вспомогательных процессов.
3. Этапы управления процессами.
4. Опишите структуру документации процессов.
Практическое занятие 12. Характеристика работ по проведению

реинжиниринга бизнес-процессов
Знать:
Уметь:
Владеть:

4. Особенности выделения бизнес-процессов организации при различных
формах организации управления организацией.
Любое предприятие, независимо от организационно-правовой формы и сферы своей
деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в неv,
являются сложным объектом управления, и для исследования данных объектов требуется
определенная классификация (рисунок 12.1).
Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по
разным признакам.
По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:
 непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение
заказа клиента, реализация миссии компании;
 периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные
контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании;
 однократные, или «разовые», бизнес-процессы организации, позиционирующие
себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки
продукции, инвестиционных и т.д.
По степени взаимодействия с внешней средой выделяют бизнес-процессы,
протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации
с внешней средой, т.е. с другими организациями (поставщики, потребители, конкуренты,
81
82
органы контроля и т.д.), а также конечными потребителями товаров, работ, услуг, т.е.
физическими лицами.
По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть
классифицированы:
 как межфункциональные, проходящие через несколько подразделений
организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных
подразделений;
 как внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых
ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
 как функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации,
как правило, операции эти выполняются одним человеком.

1. Проанализируйте предложенный регламент бизнес-процесса страховой компании.
2. По аналогии составьте регламенты бизнес-процессов, предложенных в модуле 1
организаций
3. Задание для самостоятельной внеаудиторной работы

g) выполняется сотрудниками;
h) поддерживает миссию организации;
i) состоит из однородных, узкоспециализированных работ.
g) состоит из однородных работ;
h) на выходе имеет продукт, обладающий ценностью;
i) состоит из узкоспециализированных работ.
g) бизнес-процесс состоит из функций;
h) бизнес-процесс является частью функции;
i) функция является частью бизнес-процесса.
g) Регулирование > Планирование > Контроль;
h) Планирование > Контроль > Регулирование;
i) Контроль > Регулирование > Контроль.
периодов?
g) основные бизнес-процессы;
h) бизнес-процессы управления;
i) бизнес-процессы развития.
82
83

g) табличные;
h) графические;
i) логические.
g) побочный продукт процесса, который может быть востребован клиентами;
h) поток объектов, «инициирующих» запуск процесса;
i) основной результат, ради которого существует процесс.
g) готовая продукция на складе;
h) отгруженная продукция;
i) деньги от клиента.
g) тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития);
h) проблемность бизнес-процесса;
i) возможность проведения изменений в бизнес-процессе.
11. Что больше всего подходит на роль критического фактора успеха для торговой
d) мы должны внедрить систему бюджетирования течение следующего года;
e) мы должны увеличить оборот в следующем месяце на 25%;
f) мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей
отрасли.
12. Какие бизнес-процессы вероятнее всего обладают большей степенью

проблемности?
d) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с
материальными ресурсами;
e) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с
информационными ресурсами;
f) обеспечивающие бизнес-процессы.
13. Какой из приведенных в таблице бизнес-процессов является наиболее
приоритетным для улучшения?
Название процесса Количественные показатели процесса по шкале
Степень Степень Степень возможности
важности проблемности проведения улучшений
процесса процесса
Продажи 5 2 4
Производство 4 3 1
Управленческий учет 3 5 5
d) бизнес-процесса «Продажи»;
e) бизнес-процесса «Производство»;
83
84
f) бизнес-процесса «Управленческий учет».

g) основные бизнес-процессы;
h) обеспечивающие бизнес-процессы;
i) бизнес-процессы управления.
15. Сколько обеспечивающих бизнес-процессов может быть в организации?
d) зависит от поставщиков бизнес-процессов;
e) зависит от исполнителей бизнес-процессов;
f) зависит от специфики бизнеса организации.
16. Обеспечивающие бизнес-процессы организации:

d) управляют всей компанией;
e) развивают компанию;
f) поддерживают инфраструктуру компании.
17. Основные бизнес-процессы

d) имеют стратегическое значение для организации
e) могут быть отданы на аутсорсинг
f) оба тезиса верны.
18. Для торгового предприятия розничной торговли складирование является:

d) основным бизнес-процессом;
e) обеспечивающим бизнес-процессом;
f) административным бизнес-процессом.
19. Обеспечивающие бизнес-процессы организации;

d) не могут производить продукты, которые будут продаваться на внешнем рынке;
e) могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем
рынке;
f) производство продуктов на внешний рынок осуществляется только посредством
аутсорсинга.

d) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей;
e) важности и проблемности бизнес-процесса;
f) количества входов и выходов бизнес-модели организации.
21. Найдите неправильное утверждение.
e) бизнес-процесс может входить в различные функции;
f) бизнес-процесс состоит из функций;
g) функция может входить в различные бизнес-процессы.
22. Первичный выход бизнес-процесса:

d) определяется целью, назначением бизнес-процесса;
e) продукт, который может быть востребован вторичными клиентами;
f) поток объектов, обеспечивающий нормальное протекание других бизнес-
процессов.
84
85
d) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей;
e) возможности и стоимости проведения изменений бизнес-процесса;
f) количества входов и выходов бизнес-модели организации.
24. Критические факторы успеха это:

d) стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты
деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать, чтобы добиться
успеха на рынке;
e) несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих
конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной
структуры;
f) наисильнейшие стороны фирмы, явные труднодостижимые для конкурентов
25. Матрица ранжирования бизнес-процессов делиться на:

d) две зоны проблемности;
e) три зоны проблемности;
f) зоны проблемности зависят от количества анализируемых бизнес-процессов.
4. Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями
1. Что характерно для менеджмента в области реальных инвестиций?

2. Каковы функции менеджера инвестиционного проекта?
3. Что представляет собой инвестиционный проект и каковы направления
инвестирования в различных отраслях российской экономики?
4. Что такое управление проектом?
6. Каковы схемы управления проектом?
Практическое занятие 13. Кризисный реинжиниринг

Знать:
Уметь:
Владеть:

85
86
4. Расширенный цикл PDCA: планирование (целей и способ их достижения),
выполнение (обучение персонала, подготовка, выполнение), анализ (сбор данных и их
обработка), воздействие (анализ данных, принятие решения об изменении).
Этапом построения новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации

является регламентация ее бизнес-процессов. Под этим следует понимать разработку
нормативно-методических документов, отражающих порядок управления бизнес-
процессами организации, порядок выполнения бизнес-процессов и устанавливающих
требования к ресурсам, необходимым для выполнения бизнес-процессов.
Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:
определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению
процессом; спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание
технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с
поставщиками и клиентами; определение сотрудников, ответственных за выполнение
каждой работы (матрица ответственности); спецификация показателей процесса,
продукта, удовлетворенности клиентов; регламентация работы владельца процесса по
циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планирование – Выполнение – Проверка – Управление
(исправление)
его выполнение и результаты. Регламентация должна быть скоординированной
(целостной и непротиворечивой); обеспечивать максимально возможную свободу
субъектам деятельности; учитывать и использовать механизмы самоорганизации.
Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение которых
направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Он
является идентификационной картой, регламентирующей функционирование бизнес-
процесса. Как показал анализ источников, существует определенная вариативность
применяемых при составлении на практике регламентов бизнес-процесса.
Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназначен для решения
следующих задач:
1) определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по
управлению процессом;
2) спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);
3) спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;
4) описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по
взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;
5) определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы
процесса (матрица ответственности);
6) спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;
7) регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA.
Приводимый ниже пример шаблона является достаточно сложным, комплексным.
Поэтому мы рекомендуем адаптировать его с учетом специфики конкретной организации
и поставленных целей. Данный шаблон был использован при выполнении проектов
внедрения процессного подхода к управлению в нескольких российских компаниях.
Очень важно подчеркнуть, что представленный ниже шаблон регламента выполнения
бизнес-процесса может быть использован при описании как процессов структурных
подразделений, так и сквозных (межфункциональных) процессов организации. Но при
86
87
описании последних более подробно следует останавливаться на порядке
выделения ресурсов владельцу процесса.
его выполнение и результаты. Шаблон регламента позволяет описать деятельность
владельца по управлению процессом. Если процесс описывается с информационными
целями, то раздел по управлению процессом можно не заполнять
Задание 1. Анализ бизнес-процессов металлургической компании

1. Изучить, представленную структуру шаблона регламента выполнения
бизнес-процесса.
2. Сопроводить практическими рекомендациями по его заполнению.
Актуальность
В компании управление было ориентировано не на процессы, а на группы функций,
выполняемых подразделениями. Иными словами, отсутствовало процессное управление,
требующее наличия:
- документированных процессов;
- измерителей результатов работы процессов;
- ответственных за результаты функционирования процессов менеджеров;
- приоритетов горизонтальных связей над вертикальными связями внутри
организационной структуры.
Из-за отсутствия формализованной информации/регламентов и устоявшихся
стандартизированных процессов построенные модели опираются на экспертное мнение
сотрудников проектной группы компании и нуждаются в более глубоком анализе с
руководителями подразделений компании. Наиболее формализованными, устоявшимися
являются основные процессы, остальные требуют перепроектирования. Нормы
управляемости не соответствуют общепринятым стандартам, при этом нагрузка на топ-
менеджеров распределена неравномерно. Наименования целого ряда структурных
подразделений не позволяют идентифицировать выполняемые ими операции. Для
внедрения процессного управления бизнесом компании нужно расширить границы
описания, в том числе: компании с учетом филиалов; другие подразделения без бизнес-
единиц; другие подразделения с бизнес-единицами; компания в целом.
Организация анализа бизнес-процессов

Улучшение процессов в данном случае выстраивалось на основе модели Компании,
отражающей специфику ее деятельности. Модель Компании используется при:
-регламентации деятельности сотрудников и подразделений;
-проведении ABC (операционно-стоимостного) анализа;
-совершенствовании процессов;
-внедрения стратегического управления по технологии сбалансированной системы
показателей.
Данный пример характеризует использование проектными группами референтной
модели для металлургического предприятия.
87
88
Вначале проектная группа уточнила миссию Компании: ее стратегическое
поведение направлено на обеспечение максимальной загрузки существующих
производственных мощностей предприятий для выпуска продукции, имеющей сбыт на
внешнем и внутреннем рынках с ориентацией на увеличение доли и объемов продукции с
высокой добавленной стоимостью. Стратегическая роль Компании — управление
филиалами и обеспечение основным сырьем и материалами предприятий для
максимальной загрузки их мощностей. Компания осуществляет сбыт продукции на
внешнем и внутреннем рынках, обеспечивает транспортировку сырья и продукции между
В соответствии со стратегией Компания должна обеспечивать:
-использование международных стандартов корпоративного управления и систем контроля
качества;
-развитие своей деятельности за счет привлечения долгосрочных ресурсов российских и
иностранных инвесторов;
-увеличение прямых продаж конечным потребителям;
-заключение долгосрочных контрактов с естественными монополиями;
-развитие производства продукции с высокой добавленной стоимостью.
Все эти по задачи должны поддерживать существующие и разрабатываемые процессы.
Чтобы использовать максимальные резервы, заложенные на макроуровне в цепочке
поставляемых ценностей, проектная группа зафиксировала своих поставщиков (предприятия
внешнего и внутреннего рынков, у которых закупаются основные сырье и материалы) и клиентов
(производственные предприятия внешних и внутренних рынков, потребляющие продукцию
предприятий компании; предприятия компании, для которых Компания выступает в качестве
АУЛ). В основу процессного подхода положено рассмотрение деятельности организации как
потока работ (Lean production/ бережливое производство), переходящих от одного сотрудника к
другому или от одного отдела (подразделения, предприятия) к другому, направленного на
достижение определенного результата. Таким образом, деятельность организации можно
рассмотреть как группу взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение ее целей.
Проектная группа выделила процессы управления, а также основные и вспомогательные
процессы. К процессам управления они отнесли управление Компанией как единой системой
(выработка целей, планирование, контроль достижения целей, анализ и разработка
корректирующих воздействий, а также координация действий организационных единиц внутри
Компании - подразделений, юридических лиц). К основным проектная группа отнесла процессы,
добавляющие стоимость к конечным продуктам, предоставляемым клиентам. В перечень
вспомогательных вошли процессы, отвечающие за обеспечение работоспособности Компании.
Анализ потока создания стоимости

Далее был проанализирован поток создания ценности металлоизделий (таблица 13.1). В
ходе анализа выяснилось, что более 99% времени поток создания ценности стоит на месте. Это
время ожидания. Предмет труда, участвующий в процессе, берут и снова кладут на место десятки
раз. С точки зрения клиента ни одна из этих операций не имеет для него никакой ценности. Это
время транспортировки. Предмет труда многократно проходит через склады (в том числе
многочисленных посредников), не всегда обоснованно. Велико время лишней обработки.
Значительная часть металла вообще не достигает потребителя. Это величина брака (отходов).
88
89
Таблица 13.1. Поток создания ценности металлоизделий
Операции Время в про- Технологи- Хранение Цикл потока Накопленные
производства изводственных ческое время после обра- создания отходы,
запасах и обработки ботки ценности, % металла,
транспорти- дней идущий в от-
ровке с ходы
предыдущего
Плавильная печь 1 месяц 2 часа 2 недели 210 10
Горячая прокатка 2 недели 7 мин 4 недели 160 21
Холодная 2 недели 7 мин 4 недели 115 27

прокатка
Изготовление из- 2 недели 30 мин 4 недели 70 48
делий
Склад готовой 0 0 3 недели 49 55
продукции
Клиент 1 месяц 50 мин 1 неделя 12 62
Всего 3,5 месяца 4 часа 4 месяца 210 30
Вопросы
1. Сформулируйте суть основных проблем металлургической компании.

2. В чем сущность процессного подхода к управлению организацией? Каковы
его основные преимущества и недостатки?
3. Что представляют собой референтные модели? Охарактеризуйте основные
преимущества их использования организациями?
4. Какие мероприятия, на ваш взгляд, позволят предприятию внедрить
процессный подход к управлению?
1. На основе бизнес-модели предприятия формируются:

d) регламенты организации;
e) корпоративные информационные стандарты;
f) ее входы и выходы.
2. Воздействие информационного ресурса организации:
d) распространяется на бизнес-среду, в которой организация планирует
действовать;
e) распространяется на бизнес среду, в которой организация действует;
f) распространяется на бизнес-среду, в которой действуют конкуренты
3. Бизнес-среда организации формируется на базе

u) управляемой совокупности информационных ресурсов организации;
v) управляемой совокупности бизнес-процессов организации;
89
90
w) управляемой совокупности административно-хозяйственных ресурсов
4. В информационное пространство предприятия характеризуется тем, что в

нее входит:
x) средства обработки и география информационных отношений;
y) только средства обработки;
z) информация и средства обработки.
5. Фронт-офисная структура информационного пространства предполагает

использование
aa) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о состоянии
bb) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о бизнес-среде
cc) портала или вэб-сайта предприятия позволяющего осуществлять
взаимодействие информационной системы предприятия с клиентом.
6. Модель информационного пространства третьего уровня предполагает

dd) использование Интернет-технологий;
ee) составление налоговых и аналитических отчетов;
ff) использование пула данных.
7. Бизнес-структуру организации можно представить в виде системной

модели, включающей:
gg) бизнес-процессы;
hh) бизнес-архитектуру;
ii) бизнес-функции.
8. К основной бизнес-задаче современного этапа, решаемой в организациях с

использованием ИТ-технологий можно отнести:
jj) электронный бизнес;
kk) снижение издержек;
ll) взаимодействие с пользователем.
9. Взаимодействие пользователя с базой данных является

mm) Диалоговым режимом;
nn) Динамическим режимом;
oo) Интегрированным режимом.
10. Вендор это:

e) организация, фирма или служба, обеспечивающая доступ и поставку услуг
компьютерной сети;
f) организация или физическое лицо, продающее информационные услуги;
g) система планирования ресурсов организации.
90
91
Практическое занятие 14. Реализация реинжиниринга
бизнес-процессов и оценка их результатов
Цель изучения: изучить виды рисков, факторы, влияющие на повышение / снижение

риска, способы снижения риска в инвестиционной деятельности, принципы и методы управления
проектным риском.
Знать:
Уметь:
Владеть:

1. Понятие сбалансированной системы показателей (ССП).
2. Цепочка формирования ценности компании.
3. Структура перспектив и показателей ССП.
4. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей.
5. Этапы внедрения стратегических карт.
6. Баланс компетенций и возможностей компании.
7. Построение обобщенной схемы корпоративной стратегической карты компании
Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента
обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для
результатов.
вопроса:
 Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров
 Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в
реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
 В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть,
чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития
 Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию
(перспективы инноваций, обучения и роста)?
«Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи
между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и
91
92
оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а
также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые
измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы,
способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть
увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня
производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки
мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно
фокусируется на показателях первой категории.
Задание 1. Применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов при

реорганизации поставок в компании «Ford»
Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - «горизонтальное сжатие
процесса». Следствие - многофункциональность рабочих мест.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения - «вертикальное сжатие
процесса». Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах
своего труда работника.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке - «распараллельность
процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к
изменению внешней среды.
5. Уменьшение количество проверок, минимизируется количество согласований.
6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
7. Преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода.
Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху - вниз».
Реорганизация поставок в компании «Ford»

Существующая система закупочной деятельности компании предполагает
традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рис. 14.1. По этой схеме
поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет
счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего
груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и
качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в
бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа
(контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой
схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с
поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования
материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.
92
93
Рис. 14.1. Существующая организация процессов закупок в компании «Ford»
В результате проведения реинжиниринга этого бизнес-процесса было

принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в
которую помещается информация заказа (рис. 14.2.). Тогда пункт приема товара
при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае
отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует
автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по
оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время
выполнения процесса резко сокращается.
Рисунок14.2 – Новая организация процессов в компании «Ford»
93
94
Вопросы
1. Сформулируйте основные проблемы компании Ford в области закупок.

2. Постройте модель процесса закупок компании Ford до и после пере-
проектирования.
3.Оцените преимущества использования информационных технологий в
деятельности компаний.
4. Какие принципы бизнес-реинжиниринга использованы в указанном примере?
Найдите правильное утверждение:

d) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы
одной компании с показателями других, более успешных фирм;
e) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы
одной компании с показателями других, менее успешных фирм;
f) бенчмаркинг состоит из однородных, узкоспециализированных работ.
2. Реализация проекта бенчмаркинга включает:

d) пять этапов;
e) конечное количество этапов, зависящее от конкретного проекта;
f) шесть этапов.
3. Методы изучения западных аналогов включают анализ:
d) устройства отрасли, компании, предложения;
e) устройства отрасли, компании, спроса;
f) устройства поставщиков, компании, спроса.
d) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения
эффективности определенных функций;
e) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения функциональных
связей между отделами;
f) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения сквозных бизнес-
процессов.
5. Бенчмаркетинг отрасли подразумевает исследование:
d) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей;
e) организацию производства, маркетинга, сбыта;
f) рынка товаров-субститутов.
6. Бенчмаркетинг компании подразумевает исследование:
7. Бенчмаркетинг спроса подразумевает исследование:
94
95
8. Первым этапом проведения бенчмаркинга является:
d) выбор продукта, услуги или процесса для сравнения;
e) выбор компании для сравнения;
f) выбор внутрифирменной области для сравнения.
9. Внутренний бенчмаркинг направлена на:
d) изучение опыта транснациональных корпораций;
e) изучение опыта внутриотраслевых компаний;
f) изучение опыта внутрифункциональных подразделений.
10. Для каких бизнес-процессов применение метода копирования успешного опыта
является наиболее простым и эффективным?
Практическое занятие 15. Информационные технологии,

поддерживающие управление бизнес-процессами

Знать:
Уметь:
Владеть:

1 Стандарты описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0
2 Оптимизация бизнес-процессов.
3 Варианты методик разработки моделей бизнес-процессов.
4 Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI).
5 Показатели процесса управления.
В настоящее время существует несколько десятков подходов или стандартов описания

бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др. Перед людьми желающими освоить навыки
95
96
описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во
всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в
данной ситуации использовать.
Кажущаяся, на первый взгляд, сложность описания бизнес-процессов является
раздутой. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана
на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего
лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов – DFD и WFD. Большинство других
современных стандартов, несмотря на другие названия, являются лишь разновидностями
и дополнением этим двух классических подходов.
Согласно классическому подходу, стандарт DFD, который расшифровывается, как
Data Flow Diagram, представляет из себя диаграмму потоков данных, которая
используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь, стандарт
WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков
работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У
диаграммы потоков работ имеются и другое название – диаграмма алгоритмов.
Рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания
бизнес-процессов.
Итак, стандарт DFD. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые
входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ.
Последние представляют из себя информационные либо материальные потоки. При этом
выходы одной работы могут являться входами для других.
Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса,
являются внешними. Внешние входы на DFD-схему поступают извне, от поставщика
процесса, а внешние выходы уходят наружу, к клиенту процесса. При построении DFD-
схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-
диаграмму. Описание бизнес-процесса остается завершить только описанием внутренних
информационных и материальных потоков. Каждый из них является выходом одной из
работ и в то же время входом для другой
Задание 1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0

На рисунке 15.1 представлен пример IDEF0 диаграммы бизнес-процесса,
разработанной при выполнении проекта в некоторой компании. Приведенная модель
бизнес-процесса содержит ряд ошибок. Читателю предлагается найти эти ошибки
самостоятельно, а затем рассмотреть разбор ошибок, представленный ниже.
На рисунке 15.2 указаны ошибки, допущенные на IDEF0- диаграмме рисунка 15.1.
Нарушением нотации IDEF0 является отсутствие управляющего воздействия для функции
A3. На рисунке 15.2 эта ошибка исправлена – появилась стрелка «Регламент 3»,
отображающая управляющее воздействие. Согласно стандарту IDEF0, для каждой
функции на диаграмме процесса должно быть указано хотя бы одно управляющее
воздействие.
Второй ошибкой, допущенной на диаграмме, является нарушение требований по
отображению на диаграмме туннельных стрелок. Стрелка «Вход 2» заключена в
квадратные скобки, что не допускается на готовой диаграмме. Квадратные скобки должны
быть либо устранены, либо изменены на круглые. В первом случае это означает, что
стрелка «Вход 2» должна быть отображена на диаграмме верхнего уровня. В втором
случае – стрелка становится туннельной, и не отображается на диаграмме верхнего
уровня.
96
97
Рис. 15.1. Пример модели бизнес-процесса в нотации IDEF0, содержащей ошибки
Рис. 15.2. Разбор ошибок в модели бизнес-процесса, представленной на рисунке 15.1
Третья ошибка – некорректное отображение на диаграмме стрелки обратной связи по

управлению. Согласно стандарту, стрелка, отображающая обратную связь по управлению,
должна огибать все функции диаграммы сверху, а не снизу, как это имеет место на
диаграмме рисунка 15.2.
Четвертная ошибка на диаграмме заключается в некорректном слиянии стрелок, а
именно стрелки «Информация D» и «Информация Е» сливаются в одну стрелку
«Информация D», что является нарушением требований стандарта.
Задание 2. Ошибки при формировании модели в нотации ARIS еЕРС

На рисунке 15.3 представлен пример некорректной модели в ARIS еЕРС. Модель
бизнес-процесса, представленная на рисунке 15.1, содержит ряд типичных ошибок,
которые часто допускают при использовании нотации ARIS еЕРС (более обще – нотаций
класса work flow).
97
98
Рис. 15.3 Типичные ошибки модели бизнес-процесса в нотации ARIS еЕРС
Разбор ошибок, допущенных на рисунке 15.1, представлен на рисунке 15.2. Ошибкой

является некорректное использование символов логики, а именно операторов «И» и
«исключающее ИЛИ». Если рассматривать модель процесса слева направо, видно, что
процесс разветвляется на две ветки при помощи оператора «И». Это означает, что
выполняются обе ветки процесса. Однако рассматриваемые ветки процесса сливаются при
помощи оператора «исключающее ИЛИ». Это означает, что процесс продолжается при
выполнении любой из предыдущих веток процесса. Поэтому человек, читающий такую
модель, не сможет ее однозначно интерпретировать. (Заметим, что при наличии
подробного текстового комментария модель с указанной ошибкой все-таки можно будет
использовать.) Если поменять символы «И» и «исключающее ИЛИ» местами, то мы
получим полностью некорректную модель, поскольку по ходу процесса будет
выполняться только одна ветка процесса, но завершение процесса будет возможно только
в случае выполнения двух веток.
Еще две ошибки в модели связаны с некорректным отображением стрелок, входящих в
функцию и исходящих из функции. В нотации ARIS еЕРС в любую функцию может
входить только одна стрелка и выходить только одна стрелка (то же самое требование
действует в нотации IDEF3). Дело в том, что стрелки отображают последовательность
выполнения функций процесса во времени. Любая функция начинается и заканчивается
определенным событием. Возможно ситуация, когда функция может закончиться двумя
различными событиями. В этом случае функция соединяется стрелкой с логическим
оператором ветвления «исключающее ИЛИ», от которого идут стрелки к двум событиям.
Таким образом, в корректно построенной модели у каждой функции не должно быть
более одной входящей и одной исходящей стрелки.
Еще одна ошибка связана с некорректным использованием оператора ветвления
процесса «исключающее ИЛИ». На вход данного оператора поступают две стрелки, в то
время как выходом также являются две стрелки. Корректно интерпретировать такой
оператор ветвления невозможно. Для устранения указанной ошибки необходимо
использовать дополнительный оператор «ИЛИ» (возможно «И» – в зависимости от
вкладываемого в модель смысла).

Компетенциями
1. Что представляет собой инвестиционный портфель и каковы его цели?

2. Какими свойствами должен характеризоваться инвестиционный портфель?
3. Какие виды инвестиционных портфелей характерны для российских
инвесторов?
Какой метод нужно использовать для повышения удовлетворенности клиента

бизнес-процесса?
e) Поиск и сокращение временных разрывов;
98
99
f) Минимизация устной информации;
g) Типизация форм сбора и передачи информации;
h) Согласование результатов с требованиями.
12. Исходя из определения бенчмаркинга, бенчмаркинг процесса – это:
d) систематический метод определения, понимания и творческого развития
для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные
организации выполняют неодинаковые или непохожие операции;
e) систематический метод определения, понимания и творческого развития
товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого
качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения
того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции;
f) систематический метод определения, понимания и творческого развития
для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как
одинаковые организации выполняют разные или непохожие операции.

d) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование
элементов процессов успешных компаний, осуществляющих отличные виды
e) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее
копирование элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими
видами деятельности;
f) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование
элементов процессов всех компаний, осуществляющих отличные виды деятельности.
14. Концепция «Шесть сигм» это:

d) реляционный показатель;
e) статистический показатель;
f) динамический показатель.
15. Сигма означает:
d) динамичное отклонение;
e) стандартное отклонение;
f) процессное отклонение.
16. Концепция шесть сигм связана с:
d) финансовыми результатами работы компании;
e) бенчмаркинговыми результатами работы компании;
f) статистическими результатами работы компании.
17. Расстояние между центром распределения и границе доступа делиться на:

d) семь показателей;
e) два показателя;
f) шесть показателей.
18. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом

заключается в том, что:
99
100
d) первый ориентирован на тенденции будущего, а последний,
напротив, «смотрит» в настоящее;
e) первый ориентирован на настоящее, а последний, напротив, «смотрит» в
тенденции будущего;
f) первый ориентирован на тенденции развития спроса, а последний, напротив,
«смотрит» на тенденции развития предложения.
19. АВС-анализ относится к инструментам:

d) стратегического контроллинга;
e) оперативного контроллинга;
f) оперативного и стратегического контроллинга.
20. Модель контроллинга А.Дейле включает рассмотрение взаимосвязи:

d) роста, спроса, достижения прибыли;
e) роста, развития, консалтинга;
f) роста, развития, достижения прибыли.
21. Рассматривая контроллинг как процесс можно выделить:
d) девять стадий;
e) бесконечное число стадий;
f) пять стадий.
22. Контролируемыми величинами стратегического контроллинга являются:

d) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность;
e) потенциалы успеха;
f) уровень высшего руководства.
23. Контролируемыми величинами оперативного контроллинга являются:
d) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность;
e) потенциалы успеха;
f) уровень высшего руководства.
Практическое занятие 16. Международные стандарты качества в

управлении процессами

Знать:
Уметь:
Владеть:
100
101

1. Принципы управления качеством.
2. Понятие и назначение систем менеджмента качества
3. Требования к процессам в соответствии с ИСО 9001.
4. Типовая структура документации СМК.
В технологии управления качеством концепция «Шесть сигм» направлена на
измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей, а также на их дальнейшее
улучшение на этой основе для удовлетворения потребителей и повышения
рентабельности производства.
Хотя система «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов,
данная концепция не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая
весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних
скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны
самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм»
— значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах.
Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных
статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что
такое „Шесть сигм“?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм»
— это:
1) статистический показатель качества процесса или продукта;
2) цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к
совершенству;
3)система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в
бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.
Рассмотрим каждое из этих определений подробно.
1. «Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква
греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Чтобы разобраться в
сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример. Предположим, что вы
возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую
пиццу, и у вас много потребителей.
Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться
между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча
(таково их требование). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или
после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы
и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все
заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят
клиенты).
Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть
величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс
находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже
неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок
99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне
«шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99 9997% случаях. Это
практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пицц только три
или четыре доходят до потребителя с опозданием.
На рисунке 6.3 вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы
доставляется раньше срока (Нв) и большое количество - позже (Нн). Среднее время
101
102
доставки все еще в пределах требований потребителей (доставка между 11.45—
12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм.
На рисунке вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется
раньше или позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм. Однако
необходимо иметь в виду, что величина сигмы показывает, насколько хорошо
удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты потребуют доставлять пиццу в
течение десятиминутного «окна», например с 11.55 до 12.05, то уровень сигм почти
наверняка ухудшится.
Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:
• сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги.
Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты,
объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;
• создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов.
Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно
разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.
Задание 1. Назовите основные аспекты понимания категории «качество»:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________
Задание 2. Нарисуйте пирамиду качества
Задание 3. Напишите, какие выгоды от внедрения системы менеджмента качества

получают следующие субъекты:
Организация
__________________________________________________ __________________________
_____________________________________________________________________________
_______________
Собственники
бизнеса_______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________
Потребители__________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________
Сотрудники___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________
Поставщики___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________
102
103
Общество в
целом________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________
Задание 4. Отразите последовательность шагов по внедрению СМК:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________
Задания и вопросы для формирования и контроля владения

103
104
11.1.1. Основная литература:
1. Ширяев, В. И. Управление бизнес-процессами : Учебно-методическое пособие /

Ширяев В. И. - Москва : Финансы и статистика, 2014. - 464 с. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-279-03375-1,экземпляров неограничено
2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами : практическое руководство по
успешной реализации проектов / Джон Джестон, Йохан Нелис ; пер. с англ. В. Агапова. -
Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 642 с. : ил., табл. - (Библиотека Сбербанка, Т. 34). -
Прил.: с. 509-636. - Библиогр.: с. 637-641. - ISBN 978-5-9614-5315-7,экземпляров
неограниченно.
3. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов; под ред.
Т.Ю. Анопченко. – М.: КНОРУС, 2016. – 316 с. ,экземпляров неограничено
11.1.2. Дополнительная литература:

1. Галямина И.Г. Управление процессами: Учебник для вузов. Стандарт третьего
поколения, - СПб.: Питер, 2013. – 304 с.(Гриф с рек. УМО)
2. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / А.О. Блинов и др. – М. : ЮНИТИ-
ДАНА, 2013. – 343 с. ,экземпляров неограничено
3. Репин, В.В. Процессный подход к управлению / В.В. Репин, В.Г. Елиферов,. – М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с. ,экземпляров неограничено
4. Сорокин, Ал. Ан. (СевКавГТУ). Реинжиниринг бизнес-процессов : учеб. пособие (курс
лекций) / Ал. Ан. Сорокин, Ан. Ал. Сорокин ; Сев.-Кав. гос. техн. ун-т. - Ставрополь :
СевКавГТУ, 2011. - 349 с. - Библиогр.: с. 342,экземпляров неограничено
5. Тельнов, Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами.
Методология и технология : Учебное пособие для студентов магистратуры,
обучающихся по направлению «Прикладная информатика» / Тельнов Ю. Ф. - Москва :
ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 207 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. -
ISBN 978-5-238-02622-0,экземпляров неограничено
11.1.3 Методическая литература:

1. Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине
«Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» ,
2019.-[Электронная версия]
дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02
«Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия]
3. Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине
«Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02«Менеджмент»,
2019.-[Электронная версия].
11.1.4. Интернет-ресурсы:
1. http://cfin.ru/management/strategy ( Сайт «Корпоративный менеджмент» )
2. http://mgmt.ru (сайт журнала Маркетинг-менеджмент)
4. http://businessvoc.ru (сайт Бизнес-словаря)
5. http://riskm.ru (сайт журнала «Риск-менеджмент)
ресурсов).
104
105

ФЕДЕРАЦИИ
самостоятельной работы по дисциплине
«Управление бизнес-процессами»
для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ОФО

2019
105
Методические указания по дисциплине «Управление бизнес-процессами»
содержат задания для студентов, необходимые для организации
самостоятельной работы.
Проработка предложенных заданий позволит студентам приобрести
необходимые знания в области организации научных исследований.
Предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ОФО
(направленность (профиль): стратегическое управление).
106
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… 4
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 5
СТУДЕНТА ПРИ ИЗУЧЕНИИ ДИСЦИПЛИНЫ «УПРАВЛЕНИЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ»…………
2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 6
3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ ….. 8
ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА..................................................... 9
САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ 10
КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 12
ИНДИВИДУАЛЬНО ТВОРЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ …………………. 12
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………. 13
107
ВВЕДЕНИЕ
Самостоятельная работа студентов (СРС) может рассматриваться как

организационная форма обучения - система педагогических условий,
обеспечивающих управление учебной деятельностью или деятельность
учащихся по освоению общих и профессиональных компетенций, знаний и
умений учебной и научной деятельности без посторонней помощи.
В учебном процессе выделяют два вида самостоятельной работы:
аудиторная, внеаудиторная.
Аудиторная самостоятельная работа по учебной дисциплине и
профессиональному модулю выполняется на учебных занятиях под
непосредственным руководством преподавателя и по его заданию.
Внеаудиторная самостоятельная работа выполняется учащимся по
заданию преподавателя, но без его непосредственного участия.
Самостоятельная работа учащихся проводится с целью:
 систематизации и закреплении полученных теоретических знаний
и практических умений студентов;
 углубления и расширения теоретических знаний;
 формирования умений использовать нормативную, правовую,
справочную документацию и специальную литературу;
 развития познавательных способностей и активности учащихся:
творческой инициативы, самостоятельности, ответственности и
организованности;
 формирования самостоятельности мышления, способностей к
саморазвитию, самосовершенствованию и самореализации;
 развития исследовательских умений;
 формирования общих и профессиональных компетенций.
108
РАБОТЫ СТУДЕНТА
Цель освоения дисциплины - это формирование у будущего магистра по
направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент следующих профессиональных
компетенций:
- способностью управлять организациями, процессами, группами (командами)
(ПК-4);
Основными задачами выполнения всех видов самостоятельных работ является:
- изучение методологических основ процессного подхода к управлению
организацией;
- определение основных составляющих процесса построения системы управления
бизнес-процессами;
- усвоение правил выделения бизнес-процессов в организации;
- рассмотрение информационных технологий управления бизнес-процессами,
программных продуктов, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов;
- изучение концепции и технологий реинжиниринга бизнес-процессов;
- раскрытие взаимосвязи системы стратегического управления и системы
управления бизнес-процессами;
- выявление основных проблем совершенствования бизнес-процессов.
В результате освоения компетенции магистрант должен:
ПК-1
Знать: основные положения и методы экономической науки и хозяйствования;
способы управления организациями, процессами, группами (командами) сотрудников,
проектами и сетями.
Уметь: использовать экономические знания для анализа социально значимых
проблем, процессов и решения профессиональных задач управления организациями,
процессами, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями
Владеть: навыками постановки экономических и управленческих целей и их
эффективного достижения, способностью управлять организациями, процессами,
группами (командами) сотрудников, проектами и сетями
ПК-4
Знать: основные положения и термины процессного подхода к управлению
организацией;
- основные элементы процесса построения системы управления бизнес-
процессами;
- правила выделения бизнес-процессов в организации;
- основные информационные технологии управления бизнес-процессами;
- основные принципы, технологии и инструменты реинжиниринга бизнес-
процессов;
- взаимосвязи системы стратегического управления и системы управления бизнес-
процессами;
- проблемы совершенствования бизнес-процессов..
Уметь: - осуществлять описание бизнес-процессов;
- составлять план по внедрению процессного подхода в организации и оценивать
его эффективность.
Владеть: - методами и навыками описания, моделирования и управления бизнес-
процессами.
109
2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Преподавателем учебной дисциплины эмпирически определяются затраты времени

на самостоятельное выполнение конкретного содержания учебного задания: на основании
наблюдений за выполнением учащимися аудиторной самостоятельной работы, опроса
студентов о затратах времени на то или иное задание, хронометража собственных затрат
на решение той или иной задачи с внесением поправочного коэффициента из расчета
уровня знаний и умений учащихся.
При разработке рабочей программы по учебной дисциплине или
профессиональному модулю при планировании содержания внеаудиторной
самостоятельной работы преподавателей устанавливается содержание и объем
теоретической учебной информации или практических заданий, которые выносятся на
внеаудиторную самостоятельную работу, определяются формы и методы контроля
Содержание внеаудиторной самостоятельной работы определяется в соответствии
с рекомендуемыми видами заданий согласно примерной программы учебной дисциплины
или профессионального модуля.

Обьем часов, в том числе
Коды Вид Итоговый Средства и
Контактная
реалезуемых деятельности продукт технологии
СРС работа с Всего
копетенций студентов самостоятельной оценки
преподавателем
работы
2 семестр
ПК-1 ПК-4 Написание статья Статья, тезис 7.13 0.38 7.50
статьи, тезисов
ПК-1 ПК-4 Подготовка к конспект Собеседование 0.57 0.03 0.60
лекции
ПК-1 ПК-4 Подготовка к конспект Собеседование 4.56 0.24 4.80
практическому
занятию
ПК-1 ПК-4 Самостоятельное конспект Собеседование 21.95 1.16 23.10
изучение
ПК-1 ПК-4 Самостоятельное конспект Зачетное задание 3.56 0.19 3.75
ПК-1 ПК-4 Выполнение Контрольная комплект 10.69 0.56 11.25
контрольной работа заданий для
работы контрольной
работы
Итого за семестр 48.45 2.55 51.00
Итого 48.45 2.55 51.00

Методических указаниях для практических работ по дисциплине «Управление бизнес-
процессами» для студентов направления 38.04.02 "Менеджмент» , 2019 г.- [Электронная
версия].
110
Контроль результатов внеаудиторной самостоятельной работы студентов может
осуществляться в пределах времени, отведенного на обязательные учебные занятия по
дисциплине и внеаудиторную самостоятельную работу учащихся по дисциплине, может
проходить в письменной, устной или смешанной форме, с представлением продукта
деятельности учащегося.
Рейтинговая оценка знаний магистрантов очной формы обучения организацией
учебного процесса не предусмотрена.

При изучении дисциплины «Управление бизнес-процессами» предусмотрено
изучение теоретического материала. Форма контроля данного вида СРС: собеседование.
Тема 1. Процессный подход к управлению ПК-1, ПК-4
1. Развитие менеджмента организации.

2. Дифференциация объектов управления.
системы.
9. Выделение операционных функций организации. Операционная стратегия
10. Развитие операционного менеджмента.
11. Традиционные системы управления предприятием: система пополнения запасов,
расшивка узких мест.
12. Современные системы управления предприятием: МРП – стандарт, ТВС-стандарт.
13. Развитие МРП-стандарта управления предприятием: МРП-1, CRP, МРП-П, DRP,
ERP.
14. Развитие ТВС-стандарта управления предприятием: система управления всеобщим
качеством (TQM), система менеджмента качества международных стандартов
ИСО 9000:2000.
15. Операционная интеграция управления.
16. Функциональная интеграция управления.
17. Функциональный подход к управлению: его содержание, преимущества и
18. Сетевое планирование и управление.
19. Сетевое планирование в пакете Profect Manager. Функционально-стоимостной
анализ (АВС). Его содержание и цели применения.
20. Межфункциональная интеграция управления.
21. Межорганизационная интеграция управления.
22. Системный подход.
23. Процессный подход к управлению: его содержание и преимущества.
24. Процессная структура организации.
25. Принципы процессного подхода.
111
26. Процессно-ориентированная организация.
27. Сравнение процессного и функционального подходов к управлению.
Тема 2. Выделение бизнес-процессов ПК-1, ПК-4
1. Понятие владельца процесса, технологии процесса, системы показателей

процесса, управление процессом, ресурсы процесса.
2. Классификация процессов.
4. Основные процессы.
5. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы. Гемба.
6. Управляющие (руководящие) процессы.
7. Характеристики и клиенты основных типов процессов.
8. Процессы верхнего уровня.
9. Подпроцессы. Детальные процессы. Горизонтальные процессы.
10. Сквозные (межфункциональные) процессы.
11. Цепочки сквозных процессов.
12. Границы процессов.
13. Виды процессов по отношению к человеку и по отношению к системе
управления.
14. Декомпозиция процессов.
Тема 3. Управление бизнес-процессами ПК-1, ПК-4
1. Понятие сети процессов.

2. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы
взаимосвязанных процессов.
3. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть.
Тема 4. Моделирование бизнес-процессов

4. Расширенный цикл PDCA: планирование (целей и способ их достижения),
выполнение (обучение персонала, подготовка, выполнение), анализ (сбор данных и
их обработка), воздействие (анализ данных, принятие решения об изменении).
Тема 5. Стратегическое управление и управление бизнес-процессами ПК-1, ПК-4

2. Выделение процессов по структурным подразделениям.
3. Выделение внешних клиентов организации.
4. Определение входов и выходов организации в целом.
5. Составление перечня основных бизнес-процессов, формулирующих выходы
6. Определение внутренних входов и выходов основных и вспомогательных бизнес-
процессов.
7. Описание бизнес-процесса.
8. Распределение функций по структурным подразделениям.
9. Регламентация бизнес-процессов.
112
Тема 6. Реинжиниринг бизнес-процессов ПК-1, ПК-4
1. Взаимосвязь системы управления бизнес-процессами и требования системы

стандартов МС ИСО 9001:2000.
2. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
3. Принципы реинжиниринга.
4. Последовательность реинжиниринга.
5. Участники команды управления бизнес-процессами: лидер, коммуникатор,
внешний консультант, координатор.
Тема 7. Инвестиционный проект реинжиниринга бизнес-процессов ПК-1, ПК-4
1. Определение целей, задач инвестиционного проекта.

2. Характеристика стадий жизненного цикла инвестиционного проекта.
3. Система и процесс управления реализацией инвестиционных проектов.
4. Порядок оценки эффективности инвестиционного проекта.
5. Риски: содержание, виды, классификация, принципы и методы оценки рисков.
Тема 8. Применение международных стандартов качества в управлении процессами

ПК-1, ПК-4
1. Международная организация по стандартизации.

2. Деятельность ИСО в области обеспечения качества.
3. История создания и принципы функционирования ИСО.
4. Организация деятельности и структура ИСО.
5. Основные функции комитетов ИСО.
6. Система стандартов ИСО.
7. Стандарты семейства 9000: сущность, состав, назначение.
8. Документация системы менеджмента качества в соответствии с требованиями
ИСО.
9. Проверка эффективности системы менеджмента качества. Аудит качества.
Тема 9. Проблемы совершенствования бизнес-процессов ПК-1, ПК-4
1. Оптимизация бизнес-процессов.
3. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI).
4. Показатели процесса управления.
Тема 1. Тема: «Основные термины и понятия, используемые в процессном подходе к

управлению» ПК-1, ПК-4
1. Понятие бизнес-процесса.
2. Варианты определения его значения.
3. Операции, функции, процессы.
4. Вход, выход и ресурс бизнес-процесса.
5. Владелец процесса.
6. Клиенты (потребители) процессов.
113
7. Типовые элементы бизнес-процесса.
8. Внутренние и внешние клиенты.
9. Пять составляющих процесса: технология, персонал, материалы, оборудование,
производственная среда.
10. Технология процесса.
11. Регламент бизнес-процесса.
12. Система показателей процесса.
13. Структура функционального блока бизнес-процесса.
14. Взаимосвязи блоков бизнес-процессов по управлению, по входу.
15. Обратная связь по управлению.
16. Взаимосвязь «выход-механизм».
Тема 2. «Управление организацией как процессом» ПК-1, ПК-4

Тема 3. «Техника пошагового выделения процессов» ПК-1, ПК-4
1. Применение правил выделения процессов.

2. Пошаговое выделение процессов организации.
3. Выделение процессов. Регламентация процессов.
4. Оптимизация процессов.
Тема 4. «Распределение функций между процессами» ПК-1, ПК-4
1. Технология выполнения процесса.

2. Система менеджмента процесса.
3. Проблемы выделения сквозных процессов.
Тема 6. «Регламентация бизнес-процессов» ПК-1, ПК-4
1. Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной

структурой предприятия.
2. Система документации процесса.
3. Распределение ответственности за работы в процессе.
4. Матрица ответственности.
Тема 7. «Согласование входов и выходов между процессами» ПК-1, ПК-4
1. Техника согласования входов и выходов между процессами.

2. Табличное согласование входов и выходов процессов между собой.
Тема 8. «Описание процессов с помощью блок-схем» ПК-1, ПК-4
1. Основные объекты блок-схемы описания бизнес-процесса.
114
2. Преимущества использования блок-схем для описания бизнес-процессов.
Тема 9. «Методология ARIS» ПК-1, ПК-4
1. Системы управления бизнес-процессами BPMS.

2. Отличия систем BPMS от систем WorkFlow.
3. Отличия традиционного реинжиниринга от реинжиниринга в системах BPMS.
4. Процедурная модель оптимизации бизнес-процессов.
5. Основные объекты.
6. Связи объектов. Правила описания процессов. Объемные объекты.
7. Сравнительный анализ ARIS с другими нотациями. Модели ARIS.
8. Модели процессов.
9. Процедурная модель оптимизации бизнес-процессов ARIS. Модели eEPC..
10. Модели входов-выходов.
11. Дерево продуктов.
12. Диаграммы окружения продуктов.
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ

РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ
Для подготовки к практическим занятиям необходимо использовать Методические
указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управление бизнес-
процессами» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019.-[Электронная
версия].
проверку и подлежат защите.
6.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ВЫПОЛНЕНИЮ

КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Необходимые рекомендации по выполнению контрольной работы приведены в
Методических указаниях по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов
направления 38.04.02 "Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия].

ИНДИВИДУАЛЬНОГО ТВОРЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ
Индивидуальное (творческое) задание - одна их форм самостоятельной работы,
предусматривающее собой, частично регламентированное задание, имеющее
нестандартное решение и позволяющее диагностировать умения, интегрировать знания
различных областей, аргументировать собственную точку зрения.
Индивидуальное творческое задание по дисциплине «Управление бизнес-
процессами» предусматривает самостоятельное решение задач.
Комплект задач для самостоятельного решения
Задание 1
как напрямую не преобразовывается в выходы. Какие факторы влияют на бизнес-процесс?
115
Задание 2
подразделений. Какие факторы влияют на бизнес-процесс?
Задание 3
рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом. Сформулируйте задания
и вопросы для формирования и контроля владения.
Задание 4.
Решить Бизнес-образец «Занятость». Проблема: Описание различных форм
занятости сотрудников внутри организации.
Задание 5.
В случае маркетингового подразделения информация является основным ...,
который преобразовывается в ... - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных
производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и
перспективах и рынке может являться ., так как напрямую не преобразовывается в ... .
Задание 1.
Персонал, с точки зрения основных процессов, является ..., который поставляет
поступает на . в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, на . процесса
подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям
Задание 2.
Исходные данные подразделения: Факультет информационных технологий,
математики и физики, численность факультета, руководство деканатом, характер
деятельности факультета. Составить предварительную информацию о факультете,
организационную структуру факультета, проект сети процессов факультета и уточнённый
список процессов и их владельцев.
Задание 3.
В одной небольшой организации с численностью работающих 100 человек было
выделено 7 процессов. Согласования взаимодействия между ними вызвало такие жаркие
споры между владельцами, что в течение двух месяцев они не могли договориться между
собой. Какое бы Вы приняли решение и почему:
а) с помощью волевого решения генерального директора;
б) согласование произошло в выходной день;
в) волевое решение генерального директора, который собрал владельцев
процессов на совещание в выходной день.
116

неограниченно
6. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю.
Анопченко. – М.: КНОРУС, 2016. – 316 с. ,экземпляров неограничено


ресурсов).
117
МИНИCTEPCTBO НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
по выполнению контрольной работы
по дисциплине «Управление бизнес-процессами»
по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
2019
118
Методические указания по дисциплине «Управление бизнес-процессами
(контрольная работа)» содержат задания для студентов, необходимые для получения
практических навыков по дисциплине.
Проработка контрольных работ позволит студентам приобрести необходимые
знания в области маркетинга взаимоотношений и систематизировать знания, полученные
на лекциях.
Предназначены для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» (направленность
(профиль) «Стратегическое управление»).
119
Введение
Необходимость изучения дисциплины «Управление бизнес-процессами» связана с

тем, что в современном, динамично развивающемся мире, одной из проблем, стоящих
перед ведущими менеджерами организации, является создание систем эффективного
управления. Многие руководители публично и в кулуарах говорят о необходимости
усовершенствования организационной структуры с целью повышения гибкости для
эффективного и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся условия
ведения бизнеса. Необходимым так же представляется создание конкурентоспособных по
цене, качеству и послепродажному обслуживанию продуктов и услуг.
В этой связи многими авторами, как теоретиками, так и практиками, панацеей для
решения выше обозначенных проблем представляется реализация проектов разработки и
внедрения процессно-ориентированной бизнес-модели организации. В национальной
экономике связано это с недавним переходом к рыночным механизмам
функционирования. Более того, многим из организаций в «наследство» от
существовавшей административно-командной системы управления досталась линейно-
функциональная система управления. Практика показывает, что линейно-функциональная
структура управления сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет
реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения
воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.
Изучение данной дисциплины предполагает рассмотрение особенностей системы
управления организацией, основанной на ведущей роли информационных систем и
технологий, изучения базовых параметров построения и функционирования бизнес-
модели управления современной организации, а так же дальнейшего изучения отдельных
организационных форм и методов осуществления хозяйственной деятельности,
базирующихся на инфокоммуникационных технологиях. Так же, изучение курса
предполагает исследование проблем организации и управления проектами построение
компаний инновационного типа. Изучение курса «Управление бизнес-процессами»
позволяет сформировать у будущих специалистов менеджмента теоретические знания и
практические навыки в области информационных технологий.
Все изложенное определяет значение и актуальность дисциплины «Управление
бизнес-процессами».
В этой связи выполнение студентами данной контрольной работы позволит
оценить как важность этой дисциплины, так и получить определенные навыки в
проведении необходимых расчетов.
120
обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 – «Менеджмент», следующих
компетенций: ПК-1, ПК-4.
В этой связи целью контрольной работы является закрепление студентами
теоретического материала и овладения практических навыков в вопросах анализа
конкурентных преимуществ предприятия и разработки рекомендаций по повышению его
конкурентоспособности деятельности с учетом имеющихся ресурсов.
121
1. Цель, задачи и реализуемые компетенции 6
2. Формулировка задания и его объем 7
3. Общие требования к написанию и оформлению работы 29
4. Рекомендации по выполнению задания 32
5. План-график выполнения задания 32
6. Критерии оценивания работы 33
7. Порядок защиты работы 33
122

обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 – Менеджмент, следующих
компетенций: ПК-1, ПК-4.
Задачи дисциплины «Управление бизнес-процессами»:
- изучение теоретических основ конкуренции, конкурентоспособности
предприятия, современных форм, методов и стратегий конкурентной борьбы;
- овладение методами оценки конкурентоспособности предприятия и выявления
его конкурентных преимуществ;
- формирование практических навыков анализа конкурентных преимуществ
организации и разработки рекомендаций по повышению его конкурентоспособности
деятельности с учетом имеющихся ресурсов.
В результате освоения данной дисциплины у обучающегося формируются
следующие компетенции:
- способность управлять организациями, процессами, группами (командами)
(ПК -4);
Контрольная работа по дисциплине «Управление бизнес-процессами»
выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении
теоретического материала.
2. Формулировка задания и его объем
Для подготовки и выполнениястудентами контрольной работы по дисциплине

«Управление бизнес процессами» разработаны соответсвующие методические указания, в
которых даны задания, формы отчетности, порядок их оформления и предоставления,
критерии оценивания.
Контрольная работа состоит из двух теоретических вопросов и задачи. Объем
работы должен быть не более 22 - 24 страниц машинописного текста. На последнем листе
должен быть приведен список использованных источников.
Вариант контрольной работы определяется по таблице 1. В зависимости от двух
последних цифр номера зачетной книжки студента. В таблице по вертикали размещены
цифры от 0 до 9, каждая из которых - предпоследняя цифра номера зачетной книжки. По
123
горизонтали размещены также цифры от 0 до 9, каждая из которых - последняя цифра
номера зачетной книжки студента. Пересечение вертикальной и горизонтальной линий
определяет клетку с двумя номерами теоретических вопросов контрольной работы и
номером задачи.
Таблица 1 - Варианты контрольной работы
Последняя цифра номера зачетной книжки
А0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,18,
01 2, 48, 2 3 24 3 4 41 4 5 43 5 6 45 6 7 47 7 8 49 8 9 51 9 10 21 10
11,23
1 11 12,25,12 13,27,13 14 29 14 15 31 15 16 33 16 17,35 17 18,37 18 19 39 19 20 41 20
21 51
2 21 22 53 22 23 1 23 24 2 24 25 3 25 26 4 26 27 5 27 28 6 1 29 7 2 30 8 3
31 93 4 32 10 5 33 11 6 34 12 7 35 23 8 36 22 9 37 54 10 38 53 11 39 52 12 40 51 13
41 50
4 14 42 49 15 43 48 16 44 47 17 45 13 18 46 16 19 47 18 20 48 24 21 49 22 22 50 23 23
51 1 24 52 2 25 53 3 26 54 4 27 11 5 1 12 6 2 14 7 3 16 8 4 18 9 5 32 10 6
34 16 7 36 25 8 38 35 9 42 39 10 46 29 11 48 13 12 52 15 13 3 24 14 6 31 15 9 32 16
25 36 17 44 21 18 54 1 19 28 33 20 32 11 21 22 51 22 44 28 23 29 39 24 49 19 25 18 25 26
30 51 27 40 31 1 50 36 2 20 32 3 22 16 4 24 18 5 26 14 6 28 28 7 35 12 8 44 52 9
10 15 10 9 51 11 8 27 12 7 16 13 6 18 14 5 35 15 4 12 16 3 15 17 2 24 18 1 14 19
Теоретические вопросы контрольной работы представлены следующим перечнем:
1. Логика развития менеджмента организации и формирование процессного подхода.

2. Взаимодействие организационной структуры управления организацией и работ по
внедрению процессного подхода.
3. Особенности организационной, информационной, логистической и операционной
систем организации и особенности их использования в процессном подходе к
управлению.
системы и влияние их содержания на реализацию процессного подхода к
управлению организацией.
5. Главные операционные функции организации и их влияние на выделение и
регламентацию бизнес-процессов организации.
6. Операционная стратегия организации и ее воздействие на выделение и
7. Традиционные системы управления организацией (система пополнения запасов и
расшивка узких мест) и их использование в процессном подходе к управлению.
8. Современные системы управления предприятием (МРП и ТВС-стандарты) и их
использование в процессном подходе к управлению.
9. Развитие ТВС-стандарта управления организацией и система управления всеобщим
качеством (TQM), их влияние на развитие процессного подхода к управлению.
10. Логика развитие менеджмента организации и формирование процессного подхода.
124
11. Взаимодействие организационной структуры управления организацией и работ по
внедрению процессного подхода.
12. Особенности организационной, информационной, логистической и операционной
систем организации и особенности их использования в процессном подходе к
управлению.
системы и влияние их содержания на реализацию процессного подхода к
14. Главные операционные функции организации и их влияние на выделение и
15. Операционная стратегия организации и ее воздействие на выделение и
16. Традиционные системы управления организацией (система пополнения запасов и
расшивка узких мест) и их использование в процессном подходе к управлению.
17. Современные системы управления предприятием (МРП и ТВС-стандарты) и их
использование в процессном подходе к управлению.
18. Развитие ТВС-стандарта управления организацией и система управления всеобщим
качеством (TQM), их влияние на развитие процессного подхода к управлению.
19. Система менеджмента качества международных стандартов ИСО 9000:2000 и
использование процессного подхода к управлению.
20. Функциональный подход к управлению: его содержание, преимущества и
21. Сетевое планирование и управление как элемент функционального подхода к
22. Функционально-стоимостной анализ (АВС) как элемент функционального подхода
к управлению организацией. Его содержание и цели применения.
23. Взаимодействие функционального и процессного подходов к управлению
24. Взаимодействие системного и процессного подходов к управлению организацией.
25. Процессная структура организации.
26. Принципы процессного подхода.
27. Понятие и особенности процессно-ориентированной организации.
28. Бизнес-процесс и его составляющие (технология, персонал, материалы,
оборудование, производственная среда).
29. Операции, функции, процессы: их взаимодействие и особенности использования
при процессном подходе к управлению организацией.
30. Вход, выход и ресурс бизнес-процесса. Особенности их использования при
выделении и регламентации бизнес-процессов.
31. Владелец процесса. Понятие, роль, функции, обязанности, возможности
воздействия на развитие процессного подхода к управлению организацией.
32. Клиенты (потребители) бизнес-процессов. Понятие, роль, функции, обязанности,
возможности воздействия на развитие процессного подхода к управлению
33. Типовые элементы бизнес-процесса.
34. Внутренние и внешние клиенты бизнес-процессов. Их влияние на моделирование,
исполнение и анализ бизнес-процессов.
35. Регламент бизнес-процесса: содержание, особенности формирования.
36. Система показателей бизнес-процессов: их роль в повышении эффективности
исполнения бизнес-процессов.
37. Структура функционального блока бизнес-процесса.
125
38. Взаимосвязи блоков бизнес-процессов по управлению, по входу, обратная связь по
управлению, взаимосвязь «выход-механизм» и особенности их описания в
различных нотациях.
39. Классификации бизнес-процессов организации и их использование в практике
выделения и регламентации бизнес-процессов.
40. Основные процессы и их использование в практике выделения, регламентации и
управления бизнес-процессами.
41. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы и их использование в практике
выделения, регламентации и управления бизнес-процессами.
42. Управляющие (руководящие) процессы и их использование в практике выделения,
регламентации и управления бизнес-процессами.
43. Характеристики и клиенты основных типов процессов.
44. Процессы верхнего уровня и их использование в практике выделения,
45. Подпроцессы и их использование в практике выделения, регламентации и
46. Детальные процессы и их использование в практике выделения, регламентации и
47. Горизонтальные процессы и их использование в практике выделения,
48. Сквозные (межфункциональные) процессы и их использование в практике
выделения, регламентации и управления бизнес-процессами.
49. Понятие сети бизнес-процессов организации. Цепочки сквозных процессов.
50. Проблемы выделения границ бизнес-процессов и рекомендуемые варианты ее
решения.
51. Виды бизнес-процессов по отношению к человеку и по отношению к системе
52. Декомпозиция бизнес-процессов организации.
54. Размер и число бизнес-процессов в организации.
57. Рекомендуемые процедуры назначение владельцев бизнес-процессов.
58. Цели выделения бизнес-процессов и их влияние на процессы управления бизнес-
процессами.
59. Особенности выделения и регламентирования бизнес-процессов по структурным
подразделениям.
60. Процедура выделения и регламентирования бизнес-процессов, ориентированных
на внешних клиентов организации.
61. Процедура выделения и регламентирования бизнес-процессов, ориентированных
на внутренних клиентов организации.
62. Процедура определения внутренних входов и выходов основных и
вспомогательных бизнес-процессов организации.
63. Содержание описания бизнес-процесса организации.
64. Распределение функций по структурным подразделениям при использования
процессного подхода к управлению организацией.
65. Регламентация бизнес-процессов: содержание и особенности проведения.
66. Основные процедуры оптимизации бизнес-процессов.
68. Концепция непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) и ее уровни.
126
69. Процессный подход к управлению и развитие системы международных стандартов
ИСО серий 9000:2000, 9001-2000, 9004:2000.
70. Цикл PDCA (планирование, выполнение, анализ, воздействие) и его использование
в процессном подходе управления организацией.
73. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Особенности использования.
74. Принципы и последовательность реинжиниринга бизнес-процессов организации.
75. Участники команды управления бизнес-процессами: лидер, коммуникатор
(фасилитатор), внешний консультант, координатор. Их основные полномочия,
обязанности и ответственность.
76. Процессный подход к управлению и референтные модели бизнес-процессов.
77. Процедура анализа бизнес-процессов организации и принцип постоянного
совершенствования.
78. Особенности оценки эффективности процесса управления при процессном
подходе к управлению организацией. Показатели процесса управления.
79. Основные объекты блок-схемы описания бизнес-процесса. Преимущества
использования блок-схем для описания бизнес-процессов.
Для закрепления теоретических знаний студент решает задачи, представленные в

следующем списке:
Задача 1.
1. Определите веса метрик М1, М2, М3 на основе приведенной
модифицированной матрицы парных сравнений.
М1 М2 М3
М1
М2
М3
Задача 2.
На основе приведенной ниже таблицы вычислите интегральную оценку для
каждого из двух новых вариантов бизнес-процесса НВ1 и НВ2 методом аддитивной
свертки. Для нормирования используйте долю убыли по отношению к значению критерия
для существующего варианта СВ.
Критерий Вес критерия СВ НВ1 НВ2
Время изготовления ...час. ...час. ...час.
б б
Стоимость ед. продукции ... ру . ... ру . ... руб.
Задача 3.
В таблице приведены реальные, идеальные (усредненные по всем мнениям

опрошенных клиентов) и максимальные значения метрик бизнес-процесса, а также оценки
важности метрик. Определите по каждой метрике взвешенную оценку расхождения
между реальным и идеальным значениями. Для нормирования разницы значений
используйте отношение к максимальному значению.
№ Метрика Оценка Значения метрик
важности идеальное реальное максимальное
1. Сроки изготовления ... дней ... дней ... дней
2. Номенклатура ... видов ... видов ... видов
б
3. Стоимость ... ру . ... руб. ... руб.
127
Задача 4.
На основе приведенной таблицы вычислите интегральную оценку для каждого из
трех поставщиков П1, П2, П3 методом аддитивной свертки при условии, что критерии
имеют равный вес. Для нормирования по критерию «Качество продукции» используйте
отношение к максимальному значению, по критерию «Стоимость продукции» - долю
убыли по отношению к максимальному значению.
Критерий П1 П2 П3
б б
Стоимость продукции .. ру . ... ру . ... руб.
Качество продукции ... баллов ... баллов ... баллов
Задача 5.
На основе приведенной ниже таблицы вычислите интегральную оценку для
каждого из трех поставщиков П1, П2, П3 методом аддитивной свертки. Для нормирования
значений по критерию «Стоимость товаров» используйте отношение к максимальному
значению. Лингвистические значения критерия «Репутация» переведите в числовые по
следующей схеме: «отлично» - 1, «хорошо» - 0.75, «удовлетворительно» - 0.5, «плохо» -
0.25.
Критерий Вес критерия П1 П2 П3
Стоимость товаров ... баллов ... баллов ... баллов
Репутация
Задача 6.
В таблице приведен перечень потребностей клиентов фирмы, организующей
праздничные мероприятия. Для каждой потребности указано количество голосов за нее
(количество опрошенных клиентов, считающих данную потребность важной) и оценка
степени удовлетворенности ее выполнением (усредненная по всем мнениям опрошенных
клиентов).
Определите взвешенные оценки потребностей. Вес определите путем
нормирования количества голосов, используя в качестве нормирующего значения общую
сумму голосов.
№ Потребность Количество голосов Степень удовлетворенности
1 Аренда зала
2 Предоставление транспорта
3 Услуги тамады
4 Фото- и видеосъемка
Задача 7.
Ниже приведена IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Обучение»,
имеющего следующее описание: «Обучение включает проведение ... занятий по 2 часа
каждое. Продолжительность подготовки преподавателя к каждому занятию - ... час. По
окончании обучения проводится экзамен, продолжительность которого - ... часа».
Рассчитайте стоимость блока АО, если все блоки имеют два центра стоимости - аренда
помещения и оплата преподавателя. Почасовая оплата преподавателя составляет ... руб.,
стоимость аренды - ... руб./час.
Задача 8.
IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Обучение» содержит 3 блока - А1
«Лекции», А2 «Практические занятия», А3 «Экзамен». Ниже в таблице приведены
значения центров стоимости для каждой из дочерних функций. Рассчитайте стоимость
128
блока А0 на уровне одного обучающегося при условии, что группа состоит из ... человек,
количество лекций (каждая по 2 часа) - ..., количество групповых практических занятий
(каждое по 2 часа) - ..., экзамен длится ... часов. Учебные материалы готовятся для
каждого человека к каждой лекции, практическому занятию и экзамену.
Центр стоимости А1 «Лекции» А2 «Практические занятия» А3 «Экзамен»

Аренда помещения ... руб./час ... руб./час ... руб./час
Оплата преподавателя . .. руб./час ... руб./час ... руб./час
Учебные материалы ... руб./чел. ... руб./ чел. ... руб./чел.
Задача 9.
Ниже приведена IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Производство».
Рассчитайте стоимость блока АО для партии в ... изделий при условии, что процент брака
при сборке составляет ...% и бракованные изделия подлежат повторной сборке. Стоимость
изготовления деталей для одного изделия составляет ... руб., стоимость сборки одного
изделия (в том числе и повторной сборки бракованного изделия) - ... руб., а стоимость
упаковки изделия - .... руб.
Задача 10.
Дать характеристику выполнения бизнес-процессов, если они имеют оценки,
приведенные в табл. 10.
Таблица 10 - Результаты оценки бизнес - процессов в организации

Код и наименование бизнес - процесса Оценка работы бизнес -
процесса
П1 «Наблюдение за конкурентами» А
П2 «Исследование рынка» С
П3 «Мониторинг потребностей покупателей» В
П4 «Выбор и сертификация поставщиков» А
П5 «Обучение дилеров» В
П6 «Поддержка проданных продуктов» В
П7 «Определение требований для новых продуктов» Д
П8 «Разработка новых продуктов» А
П9 «Реклама продуктов» С
П10 «Работа над качеством продукции» Д
П11 «Обучение сотрудников» Д
Примечание:
А - отличная работа
В - хорошая оценка
С - удовлетворительная работа
Д - неудовлетворительная работа
Задача 11.
IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Производство» содержит 3 блока - А1
«Сборка», А2 «Проверка», А3 «Упаковка». В таблице приведены значения центров
стоимости для каждой из дочерних функций. Рассчитайте стоимость блока АО на уровне
единицы продукции при условии, что на сборку одного изделия тратится ... мин., на
проверку - ... мин., а на упаковку - ... мин..
129
Центр стоимости А1 «Сборка» А2 «Проверка» А3 «Упаковка»
Заработная плата ... руб./час ... руб./час ... руб./час
Оборудование ... руб./час ... руб./час ... руб./час
Расходные материалы ... руб./ед. ... руб./ед. ... руб./ед.
Задача 12.
В таблице приведены оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная
оценки времени выполнения различных работ. Определите прогнозируемое время
выполнения работ с учетом этих оценок.
№ Работа Оценка времени выполнения
Пессимистическая Оптимистическая Наиболее
вероятная
1. Разработка проекта ... дней ... дней ... дней
2. Изготовление деталей ... дней ... дней ... дней
3. Сборка изделия ... дней ... дней ... дней
Задача 13.
К какому типу средств относится среда ARIS по своим функциональным
возможностям?
Задача 14.
Выберите бизнес-процессы, относящиеся к основным процессам производства.
Перечислите их в порядке следования в жизненном цикле.
Задача 15.
Бизнес-процесс «...» включает в себя 4 работы: сначала выполняется «...», по ее
окончании одновременно выполняются «...» и «...», после их завершения - «...». Для работ
заданы пессимистическая (П), оптимистическая (О) и наиболее вероятная (В) оценки
времени их выполнения (в днях): «...». Определите прогнозируемое время выполнения
работ с учетом этих оценок. Сформируйте сетевой график и определите критический путь.
Задача 16.
Постройте диаграмму Ганта для процесса «...», имеющего следующее описание: ... .
Продолжительность каждой работы и дату начала процесса задайте произвольно.
Задача 17.
В таблице приведены риски, а также значения убытка и частоты возникновения для
каждого из рисков. Рядом с таблицей приведена карта рисков, имеющая по горизонтали 4
градации оценки значимости риска и по вертикали - 5 градаций оценки вероятности риска.
Определите оценки значимости и вероятности рисков путем нормирования значений
убытка и частоты (для нормирования используйте отношение к максимальному
значению). Перечислите номера «невыносимых» рисков.
130
Частота
Убыток
№ Риск (количество в
(тыс. руб.)
год)
1. Отказ оборудования
2. Ошибки персонала
3. Болезни персонала
4. Срыв поставок
Задача 18.
В таблице приведены риски и способы их устранения. Классифицируйте способы
устранения рисков как «уклонение», «компенсация», «распределение».
Задача 19.
Описать существующую систему управления подразделением и систему бизнес-
процессов в подразделении. Разработать модель системы управления подразделением с
точки зрения процессного подхода.
Задание выполняется по структурному подразделению предприятия, в котором
работает студент. Численность работников подразделения должна быть не менее 3
сотрудников (рекомендуется не более 10 сотрудников). В случае если в подразделении
работают менее 3 человек, то необходимо выбрать другое подразделение этого же
предприятия с необходимым составом сотрудников.
При выполнении задания для моделирования бизнес-процессов рекомендуется
использовать программное обеспечение Microsoft Visio, ARIS, Business Studio и др.
Задача 20.
К какому типу моделей ARIS относится приведенный на рисунке фрагмент
диаграммы?
Задача 21.
Выберите три положения, характерных для процессного подхода.
Задача 22.
1. Каковы основные функции менеджеров после введения процессной
оргструктуры? Выберите одну или несколько функций
Задача 23.
За счет чего обеспечивается механизм интеграции моделей в методологии ARIS?
Задача 24.
За счет чего обеспечивается механизм детализации в методологии ARIS?
Задача 25.
Каково основное назначение CASE-средств анализа и проектирования?
Задача 26.
Каково основное назначение средств интеллектуального моделирования?
Задача 27.
Какие методологии (языки) моделирования поддерживает CASE-средство BPWin?
131
Задача 28.
Каково основное назначение средств имитационного моделирования?
3. Общие требования к написанию и оформлению работы
Контрольная работа по дисциплине «Управление бизнес-процессами» оформляется

в соответствии с требованиями стандарта.
Контрольная работа должна быть написана студентом самостоятельно, на основе
глубокого изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на листах
формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц сквозная и осуществляется в правом
верхнем углу. Текст работы выполняется с использованием шрифта TimesNewRoman,
размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25; поля: слева – 3 см, сверху, снизу – 2 см и
справа – 1,5 см. Объем работы – до 20 страниц машинописного текста.
Рекомендуется следующая структура контрольной работы:
6. Приложения (при наличии).
По ходу изложения материала в тексте заглавными буквами выделяются все
заголовки, указанные в содержании работы. Заголовки от текста отделяются чистой
строкой. Каждый раздел начинается с нового листа. Сокращения слов в тексте не
допускаются, кроме общепринятых, которые обычно при первом употреблении
сопровождаются расшифровкой, например, оперативно-календарное планирование (ОКП)
и т. д.
Использованная при написании работы литература должна быть расположена в
списке в следующем порядке: законы и законодательные акты и положения, справочные
издания, затем монографии и статьи в алфавитном порядке их авторов. При этом
указываются фамилии и инициалы автора, полное наименование литературного
источника, место издания, наименование издательства, год издания, общее количество
страниц или же страницы того раздела, который был использован при написании
контрольной работы. Если работа написана коллективом авторов (более 4 человек), то она
должна стоять в списке по первой букве ее названия, затем указывается, под чьей
редакцией она выполнена.
132
На каждую цитату, мысль, идею, положение, материалы (таблицы, схемы и др.),
заимствованные из каких-либо источников, должны быть даны ссылки в тексте. При этом
ссылки обозначаются следующим образом: [3, с. 14]. Это значит, что студент ссылается на
страницу 14 источника под номером 3 в списке использованной литературы.
Точка зрения студента обязательна при написании контрольной работы и
оформляется с помощью терминов: «на наш взгляд», «считаем, что».
Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный материал
должен иметь название и соответствующий номер. На каждую иллюстрацию необходима
соответствующая ссылка в тексте.
Иллюстративный материал включается в основной текст работы или выносится в
приложение. Правильность, аккуратность оформления работы являются обязательным
условием ее выполнения и учитываются при оценке.
4. Рекомендации по выполнению задания
При подготовке контрольной работы по дисциплине «Управление бизнес-

процессами» студент должен:
1) изучить список литературы, рекомендуемой преподавателем;
2) подобрать самостоятельно источники информации, в которых также
раскрывается тема контрольной работы, причем в качестве источников информации могут
использоваться и ресурсы глобальной сети Internet;
3) составить развернутый план контрольной работы (в течение первых двух недель
после выдачи задания;
4) согласовать разработанный план с руководителем контрольной работы.
5. План-график выполнения задания

Контрольные работы выполняются в соответствии с учебным графиком и
расписанием занятий.
Контрольная работа выполняется в 1 семестре (сроки выдачи задания – 1 неделя,
срок сдачи на проверку – 13 неделя).
6. Критерии оценивания работы

Оценка «отлично» выставляется студенту, если он глубоко и прочно усвоил
материал, исчерпывающе, последовательно, четко и логически стройно его излагает,
133
умеет тесно увязывать теорию с практикой, грамотно и четко отвечает на поставленные
вопросы.
Оценка «хорошо» выставляется студенту, если он твердо знает материал, грамотно
и по существу излагает его, не допуская существенных неточностей в ответе на вопрос,
владеет необходимыми навыками и приемами выполнения практических задач.
Оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он имеет знания только
основного материала, но не усвоил его деталей, допускает неточности, недостаточно
правильные формулировки, нарушения логической последовательности в изложении
материала, испытывает затруднения при ответах на вопросы.
Оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он не знает
значительной части материала, допускает существенные ошибки, неуверенно, с большими
затруднениями выполняет практические задачи.
7. Порядок защиты работы

Полностью подготовленная контрольная работа подписывается студентом и
предоставляется руководителю на проверку в установленные сроки. Проверка работ
руководителем осуществляется в течение недели после их сдачи.
Если в результате проверки обнаружены существенные ошибки, неполный объем
или низкое качество оформления работы, она возвращается студенту для доработки или
переделки. Замечания руководителя в письменном виде представляются студенту. На
титульном листе ставится надпись «Доработать» или «Переделать». В этом случае студент
обязан в установленный срок выполнить все указания и представить вновь работу на
проверку.
При соответствии работы требованиям настоящих методических указаний
руководитель ставит на титульном листе надпись «К защите».
Защита работ проводится в назначенный день и час. При защите студент должен
показать полученные теоретические знания и уметь отвечать на вопросы по теме
контрольной работы.
Защита работ может проходить в различных формах. Наиболее целесообразна
защита работ в присутствии учебной группы. При этом автору работы предоставляется 5 –
10 минут для доклада основных положений, после чего ему задаются вопросы по
существу работы.
Допускается защита работ в индивидуальном порядке в форме обсуждения
проблемы темы.
134
При защите работы преподаватель уточняет самостоятельность выполнения
– правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы.
Студент, не представивший в установленный срок работу или не защитивший ее по
неуважительной причине, считается имеющим академическую задолженность и к
экзамену по дисциплине не допускается.
135

неограниченно
9. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю.
Анопченко. – М.: КНОРУС, 2016. – 316 с. ,экземпляров неограничено


ресурсов).
136
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРА-
ЦИИ

по дисциплине «Организация командной работы»
2019
2
Методические указания содержат задания к практическим занятиям, требования и
методику их выполнения по дисциплине "Организация командной работы" для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управле-
ние»)
Составители : канд. экон. наук, доцент О.Н. Момотова
Рецензент: канд. экон. наук, доцент Воронцова Г.В.

3
Введение 4
Практическое занятие №1 «Модели командообразования: общая характеристика» 5
Практическое занятие №2 «Стадии и процессы командообразования» 6
Практическое занятие № 3 «Основные направления развития команды» 7
Практическое занятие № 4 «Приверженность команде: групповая сплоченность» 9
Практическое занятие № 5 «Подготовка командных лидеров» 10
Практическое занятие №6 «Формирование общего видения в команде» 11
Практическое занятие № 7 «Согласование видений в команде» 12
Практическое занятие № 8 «Тренинг командной сыгровки: стратегические, коммуникативные
деловые игры» 14
Практическое занятие № 9«Деловые игры и предметно-функциональное позицирование
в команде» 16
Практическое занятие № 10 «Процессы раскола в реальных командах и работа с ними» 17
Практическое занятие № 11 «Способы управления сопротивлением» 18
Практическое занятие №12 «Командный менеджмент как вид опосредованного управления» 20
Практическое занятие № 13 «Особенности деятельности проектных групп» 21
Практическое занятие № 14 «Типология комплектования проектных групп» 23
Практическое занятие № 15«Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд» 24
Практическое занятие № 16 «Концепция принятия ролей в процессе комплектования управленческих
команд» 25
4
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования являет-

ся корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс
управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между
собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы
развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом,
является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффек-
тивной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат».
Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельно-
сти на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронта-
ции. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напря-
жение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Цель выполнения практических занятий по данной дисциплине – закрепление зна-
ний, приобретенных студентами в процессе изучения теоретического курса по Организа-
ции командной работы.
Основными задачами является выработка практических навыков:
- формирования профессиональной эффективной команды;
- конструктивного межличностного взаимодействия в коллективе.
5
Модели командообразования: общая характеристика

Цель: изучить понятие и содержание моделей командообразования.
знать: теоретические основы, понятие и содержание моделей командообразования;
уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельно-
сти.
владеть навыками применения теоретических основ на практике.
ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (коман-
дами) сотрудников, проектами и сетями.
При интерпретации этапов и процессов командообразования нередко пользуются
моделями, разработанными для описания стадий развития социальных групп. Число таких
моделей довольно велико, они складывались в исследованиях различных групп и в весьма
разнообразных контекстах [Донцов, Дубовская, Жуков, 2002; Жуков, 2004]. Большинство
из них являются описательными (дескриптивными). Подобные модели стремятся дать
картину того, как процесс развития группы происходит «естественным путем», т.е. без
намеренного, спланированного и систематического вмешательства со стороны исследова-
теля.
Наиболее часто в книгах и статьях, посвященных командообразова-нию, встречает-
ся модель группового развития, предложенная Б. Такменом. Ее первоначальный вариант
основывался преимущественно на анализе феноменологии тренинговых и психотерапев-
тических групп, но, как выяснилось в дальнейшем, описанная Б. Такменом последова-
тельность стадий развития наблюдается и в группах, работающих в бизнес-организациях.
Есть все основания утверждать, что данная модель на сегодняшний день может считаться
наиболее универсальной.

1. Основные характеристики команды: общее видение, личностное и командное
позиционирование, быстрое реагирование на изменения, взаимодополняемость и взаимо-
заменяемость, распределение ответственности.
2. Схема Р. Блейка и Дж. Моутона для анализа уровня командного взаимодей-
ствия.
3. Модель командообразования в режиме реального времени Ю. М. Жукова, Д.
В. Хренова.
4. Модель командообразования Т. Ю. Базарова.
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
6
Стадии и процессы командообразования

Цель : изучить стадии и теоретические основы процессов командообразования.
знать: стадии и теоретические основы процессов командообразования;
сти.
Можно выделить пять этапов развития команды.
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимно-
го информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оп-
тимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут
к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориенти-
ровку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприем-
лемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженно-
сти и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены
ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по
симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии
членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявле-
ния несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Про-
исходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к
образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосозна-
ние на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.
Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управ-
ленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов
подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприя-
тия последнего со стороны отдельных членов группы.
3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением
задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем
предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впер-
вые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы. Ведущей на
этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготов-
лены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсут-
ствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования
групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа
"кружок" и "комбинат".
4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодей-
ствия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает
значение отношений "я — ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными.
Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой актив-
ности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в орга-
низационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-
автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
7
5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассмат-
ривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения
задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структу-
ры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрыва-
ется групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Призна-
ется разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает
высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем под-
готовленности, организационным и психологическим единством, характерными для ко-
мандной субкультуры.

1. Соотношение социальных и психологических детерминант группообразования.
2. Психологические факторы группового членства: удовлетворение потребностей,
связанных с группой, и реализация потребностей вне группы.
3. Этапность развития малой группы.
4. Двухмерная модель развития группы Б. Такмена.
5. Модели коллективообразования А. В. Петровского, Л. И. Уманского.
6. Механизмы групповой динамики, разрешение внутригрупповых противоречий.
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Основные направления развития команды

Цель: изучить теоретические основы развития команды.
знать: теоретические основы определяющих направлений развития команды;
сти.
Развитие команды разворачивается по двум основным осям: инструментальной и
социо-эмоциональной. Преимущественная ориентация на ту или иную сторону жизнедея-
тельности команды и определяет методологию работы с командой, в соответствии с кото-
рой можно провести классификацию основных подходов и методов.
За отправную точку (1) принято естественное развитие команд.
(2) Групподинамические тренинги (например, командные испытания, известные
под названием «веревочные курсы») ориентированы на развитие эмоциональных отноше-
ний. Имитируется жизнь группы в экстремальных условиях (походах, состязаниях, изоля-
ции). Группы преодолевают различные препятствия, степень экстремальности которых
варьирует. Создаются условия совместного переживания эмоционально насыщенного
опыта. Именно этому типу тренинга будет посвящена настоящая глава.
8
(3) Тренинги навыков имеют инструментальный, обучающий характер. Участники
осваивают различные навыки командной работы. Это единственный вид технологий ко-
мандообразования, который можно осуществлять не только в реальных группах (напри-
мер, не в режиме корпоративного тренинга), но в условиях наборного тренинга, посколь-
ку социо-эмоциональная сторона отношений здесь имеет вторичное значение. К этой ка-
тегории относятся тренинги лидеров команд, которые будут рассмотрены в следующей
главе. Подразумевается, что участники могут научиться навыкам, отторжимым от непо-
средственной группы членства, т.е. акцент делается на мастерстве отдельных участников.
(4) Командный коучинг или командообразование в режиме реального времени.
Обычно проводится в действующих организациях (реже – во вновь создаваемых) в рамках
выстраивания систем командного менеджмента. Осуществляется комплексная работа по
позиционированию участников и выработке общего видения и оптимизации их отноше-
ний.
(5) Деловые игры и комплексные тренинги командной сыгровки (в частности, се-
минар по формированию общего видения) включают не столько на обучение конкретным
навыкам, сколько согласование целей и ценностей. В поведенческом смысле это скорей
тренинг овладения поведением (навык или умение есть, но человек не всегда им пользует-
ся), чем собственно первичная отработка тех или иных поведенческих навыков. Запуска-
ются механизмы саморазвития; формируется разделяемое ценностное и смысловое про-
странство. Активно используются проективные методы и методы работы с символической
реальностью. Деловые игры строятся вокруг имитации деятельности. Базой для деловой
игры может стать конкретная проблема, проектирование мероприятия или др., причем ре-
зультаты работы команд и последствия принимаемых решений могут быть измерены по
критерию успеха или неудачи с большей ясностью, чем в режиме реальной деятельности.
Формированию общего видения и игровым подходам к формированию команды в книге
будут также посвящены отдельные главы.

1. Каковы сильные стороны методологии веревочных курсов? В какой исходной си-
туации наиболее адекватен данный тип тренинга?
2. Всегда ли последовательность низких упражнений должна быть заранее четко
определена? Как можно работать с нарушением правил?
3. Как отразится межгрупповая конкуренция на выполнение низких упражнений?
4. Необходимо ли, чтобы высокое упражнение обязательно выполнили все члены ко-
манды?
5. Как может влиять на групподинамическую ситуацию внутри команды опыт сов-
местных успешных действий? Неуспешных?
6. Что из опыта, переживаемого в рамках веревочного курса, может быть легко пере-
несено в бизнес ситуации? Как можно способствовать перенесению опыта?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
9
Приверженность команде: групповая сплоченность
Цель: изучить теоретические основы групповой сплоченности.
знать: теоретические основы групповой сплоченности;
сти.
Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность
команде (организации) и идентификацию с ней. Это то особое «мы-чувство», чувство
принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает
человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем то пози-
тивным и чем-то большим, чем он мог бы быть сам по себе. Социальная и организацион-
ная психология, а также управленческие науки для лучшего понимания всех нюансов в
настоящий момент разделяют термины «лояльность», «приверженность» и «идентич-
ность» (в отечественной психологии данная проблематика глубоко изучается С.А. Липа-
товым). Приверженность организации чаще всего определяется как:
1) сильное желание остаться членом данной команды (организации);
2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (органи-
зации);
3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной ко-
манды (организации).
Приверженность - это психологическое состояние, которое характеризует взаимо-
связь команды и ее члена, и связано с решением по поводу того, продолжать или не про-
должать членство в команде. Понятие «лояльности», таким образом, только частично пе-
ресекается с понятием «приверженности». Можно быть нелояльным своей команде (в
смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или,
напротив, можно быть высоко лояльным нормам и правилам команды, но, по тем или
иным причинам, стремится выйти из нее.

1. Каковы сильные стороны методологии веревочных курсов? В какой исходной си-
туации наиболее адекватен данный тип тренинга?
2. Всегда ли последовательность низких упражнений должна быть заранее четко
определена? Как можно работать с нарушением правил?
3. Как отразится межгрупповая конкуренция на выполнение низких упражнений?
4. Необходимо ли, чтобы высокое упражнение обязательно выполнили все члены ко-
манды?
5. Как может влиять на групподинамическую ситуацию внутри команды опыт сов-
местных успешных действий? Неуспешных?
6. Что из опыта, переживаемого в рамках веревочного курса, может быть легко пере-
несено в бизнес ситуации? Как можно способствовать перенесению опыта?
10
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Подготовка командных лидеров

Цель: изучить теоретические основы подготовки командных лидеров.
знать: теоретические основы подготовки командных лидеров;
сти.
Лидирование в команде имеет свою специфику. Руководить людьми в такого рода
группе – это быть первым среди равных. Когда говорят, что команда – это то место, где
существует распределенное лидерство, то это не означает, что все по очереди ведут соль-
ную партию, как это делают музыканты в диксиленде. Это значит, что лидер в команде
осуществляет лишь часть тех лидерских функций, которые в полном объеме выполняет
руководитель иерархически структурированной организации. Командный лидер не обязан
и не должен держать инициативу в своих руках от начала и до конца того или иного собы-
тия. В то же время полная пассивность лишает его лидерского статуса. Если пустить
групповой процесс на самотек, возникает риск получить хаос и дезорганизацию команд-
ной работы. За командным лидером всегда остаются функции структурирования группо-
вого процесса. Его ролевой репертуар: роль супервайзера (надзирающего, следящего за
соблюдением правил), роль модератора (преобразователя информации в более удобную
форму), роль фасилитатора (поддерживающего обсуждение проблемы), роль аккумулято-
ра идей. Если лидер с самого начала четко заявит свою позицию по обсуждаемым в груп-
пе проблемам, то он создаст себе трудности того рода, которые легче предупредить, чем
разрешить. В случае, когда его авторитет непререкаем, сторона, которую он примет в дис-
куссии выиграет, даже в том случае, если эта позиция далека от оптимальной. В случае,
когда его мнение не является неоспоримым, он может потерять свой авторитет, полно-
стью или частично. Иначе говоря, если он будет говорить по существу вопроса, он теряет
позицию арбитра, если он будет просто молчать – он выпадет из поля внимания группы и
с ним перестанут считаться.
Есть еще одна важная причина, по которой лидеру не стоит с самого начала озву-
чивать свою позицию и предлагать свое решение обсуждаемого вопроса. Ведь всегда су-
ществует вероятность того, что другие члены группы предложат лучшее решение пробле-
мы, чем оно предварительно оформилось у лидера. И, соответственно, есть возможность
присоединиться к нему или поучаствовать в развитии перспективной идеи.

1. В чем отличие формального и неформального лидерства?
2. Каковы функции команды в организации?
3. Командные роли – возможно ли совмещение?
11
4. Каковы стадии развития команды по Лякурсьеру?
5. Каковы характеристики высокоэффективной команды?
6. Перечислить факторы командного лидерства.
7. Каков портрет лидера успешной команды?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Формирование общего видения в команде

Цель : изучить основы формирования общего видения в команде.
знать: теоретические основы, понятие, сущность формирования общего видения в
команде;
сти.
Команда вряд ли сможет приступить к совместной деятельности без согласованно-
го представления о будущем. «Видение» является категорией, описывающей некое орга-
низационное будущее, к которому устремлены надежды и стремления членов команды.
Считается, что видение должно не только помогать в выборе стратегических целей и кри-
териев их достижения, но и придавать смысл труду, мотивируя сотрудников на грандиоз-
ные прорывы. Человек, обладающий «видением» командного будущего, склонен выби-
рать действия, приближающие воплощение мечты в жизнь, а не предпринимать случай-
ные усилия, приводящие к чему-то иному. История имеет множество примеров, когда ве-
ликие свершения в основе своей имели мечту, направляющую и подчиняющую себе всю
жизненную активность человека.
«Видение» – это непрерывный процесс, который направляет все усилия и энергию
личности на реализацию мечты и заставляет действовать, не смотря на препятствия, уста-
лость, отсутствие денег, высокие риски. Фактически «видение» представляет собой посто-
янный выбор между множеством альтернативных путей, в результате которого одни из
них принимаются, а другие отвергаются. В свою очередь, «иметь видение» означает об-
ладать личностно значимыми основаниями выбора пути и видеть направление своего
движения. Еще Макс Вебер утверждал, что человек, выбирая тот или иной путь, руковод-
ствуется одним из трех типов критериев. Выбирать можно либо сообразно традициям, ли-
бо ценностям (идеалам), либо целевой рациональности. Выбирая на основании традиции,
человек предпринимает одни действия и отвергает другие, потому что так принято посту-
пать в «его окружении», потому что это привычно. Выработка видения стратегических
перспектив также может базироваться на традициях, принятых в команде. Здесь вряд ли
можно говорить о выборе, поскольку в данном случае имеет место скорее некоторая за-
данность пути, его подчиненность прошлому опыту, успешным, на первый взгляд, шабло-
нам. Выбор, основанный на ценностях (идеалах) и мечтах, зачастую происходит неза-
метно для сознания человека. Выбор делается как бы интуитивно, «по совести». Он обос-
новывается тем, что содеянным можно будет гордиться или, по крайней мере, не сты-
12
диться его. Иногда ценности осознаются и предъявляются в качестве ведущего аргумента
- тогда можно говорить о ценностно-рациональном выборе. Считается, что видение пер-
спектив должно произрастать из ценностно-мотивационной сферы участников команды
или, в крайнем случае, согласовываться с ней. Акцент делается на том, что видение не
становится подлинно коллективным до тех пор, пока к нему не подключатся личные пла-
ны и чаянья людей, работающих в организации. В основе целерационального выбора ле-
жит «холодный», рациональный расчет. Человек стремится минимизировать влияние
эмоций, переживаний, освободиться от шаблонов и сделать правильный выбор, сообраз-
ный четкой цели и адекватный фактической ситуации. Аналогом целерационального вы-
бора при формировании видения является принцип осуществимости. Он предполагает,
что представление о желаемых перспективах должно основываться на ясном и логичном
понимании собственных ресурсов, потенциальных возможностей и ограничений. Таким
образом, «видение» - это представление о должном пути, который выбирается сообразно
традиции (по привычке), ценностям (идеалам) и рационально осуществимым целям. «Ви-
дение» направляет активность человека, мотивирует на свершения и служит отправным
пунктом для разработки детализированных планов и критериев их выполнения. Однако,
вырабатывая общее (разделяемое) видение, члены команды могут обсуждать только то,
что представлено в их сознании. Часто без согласования остаются ценности (идеалы), не
анализируются и решения, принимаемые «по привычке». Вместо этого предметом дискус-
сии становится перечень показателей, которых должна достигнуть организация через ка-
кой-то срок, анализируются ресурсы, конкуренты, возникают споры относительно той или
иной стратегии.

1. Для чего команде нужно разделяемое (общее) видение?
2. Какие трудности обычно возникают при согласовании видений?
3. Что согласуют участники, когда они работают над формированием разделяемого
видения? Какие ключевые компоненты имеет общее видение?
4. Какова роль изначально существующих установок и ожиданий?
5. Обязательно ли команда приобретет общее (разделяемое) видение, если она прой-
дет все этапы согласования? В чем проявляется естественная и искусственная со-
ставляющие процесса согласования общего видения?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Согласование видений в команде

Цель: изучить теоретические основы согласования видений в команде.
знать: теоретические основы, понятие, сущность согласования видений в команде;
сти.
13
Подобный сценарий выработки общего (разделяемого) видения имеет, как правило,
два исхода. Один из них предполагает достаточно быстрое формирование общего виде-
ния, которое спустя короткое время перестает вдохновлять участников. Другой исход –
это бесконечные споры, копание в деталях, обсуждение причин, господство критики и
негативных формулировок (не сделали, не продумали, не заметили и т.п.). В обоих случа-
ях рано или поздно возникает переживание тупика. Это свидетельствует о том, что насто-
ящего общего видения, увязанного с персональными ценностями, смыслами и целями, так
и не возникло. Видение является истинно общим, когда возникает разделяемый образ
притягательного будущего, и между членами команды ними устанавливается особая
связь. Очевидно, существует два принципиально разных подхода к формированию общего
(разделимого) видения. Один путь – это «вербовка волонтеров», т.е. добровольное при-
мыкание к «виденью» одного из участников команды. Например, одаренный мотиватор (в
терминах командных ролей Белбина), владея искусством аргументации, может обосновать
и доказать целесообразность и реалистичность предложенного им направления движения.
Участники добровольно примыкают к чужому видению, признавая его большую рацио-
нальность. Вербовка волонтеров может осуществляться так же посредством механизмов
внушения. Участники, идентифицируясь с лидером, заражаются его идеями, добровольно
перенимают его ценности, зажигаются его видением. Таким образом, вербовка волонте-
ров предполагает распространение видения лидера на других членов команды. Механиз-
мы могут быть различными, главное – чтобы видение лидера проникло в душу и умы
участников и/или оказалось увязанным с их персональными интересами. Это и есть ис-
кусство визионерского руководства – делать общим достоянием свои собственные, глубо-
ко личностные цели и устремления. Очевидно, данный способ формирования общего
(разделяемого) видения осуществим только в группах, имеющих лидера, являющегося од-
новременно стратегом (NT в терминах Д. Кейрси) и мотиватором. В таких командах про-
блем и «тупиков», связанных с согласованием видений, обычно не возникает. Однако
«вербовка волонтеров» не может иметь место в командах, где нет лидера-визионера, или
командах, где каждый участник является «сильной личностью».
Другой подход – это диалог между равностатусными и «сильными» участниками.
Только в процессе открытого диалога общее видение может получить энергетический за-
ряд личных мечтаний, превратившись в реальную силу, способную мобилизовать команду
и обеспечить действительный прорыв. Для этого необходимо создать атмосферу доверия,
в которой каждый участник будет готов представить свои истинные интересы. Однако
этого мало. Участники должны научиться точно понимать устремления друг друга без
«вчитывания» собственных или посторонних смыслов. Одинаковое и точное понимание
устремлений друг друга, по своей сути, и означает разделяемости видения. Все участники
команды начинают понимать, чего каждый из них хочет от будущего и чем руководству-
ется при выборе того или иного пути. Таким образом, процесс согласования видений
предполагает формирование разделяемых представлений о рациональных и иррациональ-
ных основаниях персональных видений. Участники должны реконструировать привычки,
шаблоны, которыми они традиционно руководствуются при выборе того или иного пути
движения. Они объективируют персональные ценности (идеалы), т.е. превращают внут-
реннюю, свернутую, сформулированную «для себя» мечту в объект (предмет), доступный
для понимания и обсуждения окружающими. Участники должны увидеть все многообра-
зие принципиально различных направлений движения. Определить индивидуальное по-
нимание рациональных, целевых критериев выбора тех или иных альтернатив.
14
1. Можно ли избавить новое видение от старых управленческих шаблонов?
2. Что случится с общим видением, если команда пройдет этапа обсуждения своих
ценностей и идеалов? Каким образом можно обсуждать и согласовывать малоосо-
знаваемые ценности участников?
3. Как минимизировать приверженность участников собственным взглядам на
направления развития? Какие типовые стратегические альтернативы могут быть у
команды в ситуации развития бизнеса? Кризиса ликвидности?
4. Каким образом участники могут облечь свои интересы в рациональную форму?
Для чего нужно обсуждать индивидуальные интересы участников?
5. Что должно быть в «багаже» команды к моменту принятия итогового решения об
общем (разделяемом) видении? Для чего команде нужно фиксировать и визуализи-
ровать результаты обсуждения управленческих шаблонов, ценностей (идеалов),
индивидуальных интересов, возможных стратегических альтернатив?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Тренинг командной сыгровки: стратегические, коммуникативные деловые

игры
Цель: изучить теоретические основы командной сыгровки в стратегических и ком-
муникативных деловых играх.
знать: теоретические основы командной сыгровки в стратегических и коммуника-
тивных деловых играх;
сти.
ПК-10 Способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспече-
ние управленческих дисциплин, а также применять современные методы и методики в
процессе их преподавания.
Принципиальной особенностью образовательной политики в большинстве разви-
тых стран 60-х гг. XX века становится приоритетность финансирования системы образо-
вания, признание ее сферой национальных интересов. в российской федерации ведущим
источником финансового обеспечения расходов на образование становятся средства бюд-
жетов разных уровней. За федеральным уровнем закреплено предоставление средств на
следующие цели: содержание образовательных учреждений федерального ведения, осу-
ществление федеральных образовательных программ, на образовательные субвенции в
пределах трансфертов нуждающимся в финансовой поддержке регионам.
15
Во многом ценность игровых методов заключается в том, что они завладевают
участниками настолько сильно, что события, происходящие в играх, «цепляют» за «жи-
вое», заставляя их участников работать на пределе моральных, физических и умственных
сил. В результате время как бы сжимается, а участники за короткий срок проживают то, на
что им бы потребовались месяцы или даже годы реальной жизни. Более того, многие от-
крытия, которые делают участники относительно себя и друг друга, вряд ли оказались бы
возможными без личностно нагруженного проживания игры. Игровая реальность вос-
принимается участниками и командами настолько серьезно, насколько они принимают
заданные игровой моделью роли, правила, цели и начинают выстраивать свое поведение в
соответствии с этими предписаниями. Когда речь заходит о командообразовательных иг-
рах, то понятие «роль» как минимум раздваивается. Участники продолжают реализовы-
вать командные, управленческие, предметно-функциональные роли, которые неотъемле-
мы от коллективной работы – «аналитик», «мотиватор», «администратор» и т.п. При
этом появляются игровые роли и позиции, которые задаются фабулой игры – «представи-
тель совета директоров», «делегат от деревни Кузяевка» и т.п. Сложная задача подобных
игр здесь заключается в том, чтобы обеспечить такой уровень вовлеченности участников,
при котором игровые задачи и проблемы, с одной стороны, будут восприниматься как
личностно значимые, а с другой стороны, будут решаться при использовании реального
командного потенциала с учетом его возможностей и ограничений. Проблема здесь за-
ключается в том, чтобы обеспечить оптимум игровой мотивации участников.
Практически в любом тренинге командной сыгровки используются стратегические
игры или их разновидности. Команды проходят полный цикл разработки и воплощения
какого-либо решения на материале задач, не связанных с их профессиональной деятель-
ностью. Использование отвлеченного игрового содержания позволяет сконцентрировать
всю активность участников на решении проблем командного, а не предметно-
содержательного плана. Это особенно важно, поскольку команды традиционно игнори-
руют и не придают значения структуре мержперсонального ролевого взаимодействия.
Любые стратегические игры, вне зависимости от их содержания, имеют схожую проце-
дурную основу. Обычно перед командами ставится творческая задача разработать проект
какой-либо конструкции или найти решение какой-либо техникотехнологической пробле-
мы. (Сразу следует отметить, что специальных знаний и умений для выполнения таких
заданий не требуется). Затем команды воплощают этот проект в жизнь, используя ком-
плектующие детали, предложенные тренером. Денежные средства, которые можно потра-
тить на покупку деталей, всегда ограничены. Далее проводится проверка работоспособно-
сти этих конструкций (или технологий). После проведения испытаний, команды получают
возможность проанализировать недостатки конструкции, устранить их, создать новый ва-
риант изделия и снова его опробовать.
Далеко не все задачи команда может решить самостоятельно. Достижение многих

целей сопряжено с необходимостью согласовывать командные интересы с представителя-
ми других групп. Более того, некоторые подструктуры могут находиться в напряженных,
а иногда и конфликтных отношениях друг с другом. Вступая в такие межгрупповые от-
ношения, команды вынуждены не только точно и адекватно воспринять ситуацию, но и
начать согласованно и гибко в ней действовать. В противном случае эскалация напря-
женности и падение эффективности – неизбежны. Именно коммуникативные игры поз-
воляют командам освоить пространство межгрупповых отношений. Такие игры направле-
ны на развитие конструктивных межгрупповых отношений при сохранении высокой при-
верженности участников к своим командам. Коммуникативные игры моделируют усло-
вия, в которых группы, обладая своими интересами, вынуждены действовать в ситуации
полной или частичной взаимозависимости. Взаимозависимость между командами задает-
ся тем, что каждая группа может достигнуть своих целей только при том условии, что
другие группы достигнут своих.
16

1. Интеллектуальные эмоции в деловой игре (сомнение, уверенность, догадка, удив-
ление, удовольствие и др.).
2. Динамика и направленность мотивации в деловых играх.
3. Структура и динамика межличностных отношений в деловых играх.
4. Основные трудности, возникающие на разных этапах игры.
5. Игровые стратегии и типы принятия решений в деловых играх.
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Деловые игры и предметно-функциональное позицирование в команде

Цель: изучить теоретические основы предметно-функционального позицирования в
команде.
знать: теоретические основы предметно-функционального позицирования в коман-
де;
сти.
Команды формируются для совместного решения профессиональных задач и редко
для свободного времяпрепровождения и отдыха. В этой связи вряд ли можно говорить о
полноценном командообразовании без моделирования условий, в которых группа сможет
пройти предметную деловую сыгровку.
Деловые игры, таким образом, позволяют моделировать существенные стороны
совместной управленческой или проектной деятельности, те проблемы и задачи, с кото-
рыми команде приходилось, приходится или ещё придется столкнуться. Именно имитация
реальной совместной деятельности позволяет активизировать процессы внутреннего
предметно-функционального позиционирования. Решая новые, актуальные профессио-
нальные задачи, участники вынуждены выстраивать или пересматривать структуру функ-
ционально-ролевого взаимодействия, способы принятия решений, принципы распределе-
ния благ. Участвуя в деловых играх, члены команд с удивлением для себя обнаруживают,
что неприятные в межличностном общении участники многократно демонстрируют свой
профессионализм и самоотверженность, спасая тем самым команду от неминуемой гибели
(проигрыша, развала, расформирования). Случается и обратное: коллеги, всегда откли-
кавшиеся на предложения вместе «перекурить» или сходить на обед, с которыми было ин-
тересно обсудить корпоративные новости и бытовые сложности, оказываются слабыми
профессионалами, к тому же не желающими этого признавать и что-то с этим делать.
17

1. Апробирование деловой игры для менеджеров.
2. Исследовательский аспект деловых игр.
3. История развития и сферы применения деловых игр.
4. Классификация методов активного обучения.
5. Общие требования к конструированию деловых игр.
6. Организационно-деятельностные игры (ОДИ).
7. Подготовка и организация деловой игры.
8. Подготовка сценария деловой игры.
9. Приёмы творческого решения задач в процессе деловой игры.
10. Разминочные упражнения в процессе деловых игр.
11. Ролевые игры в различных сферах деятельности.
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Процессы раскола в реальных командах и работа с ними

Цель: изучить теоретические основы процессов раскола в командах и способов ра-
боты с ними.
знать: теоретические основы процессов раскола в командах и способов работы с
ними;
сти.
Как и всякая другая социальная общность, команда имеет определенный жизнен-
ный цикл. По аналогии с жизнью человека про организации, группы и социальные подси-
стемы образно говорят, что они рождаются, взрослеют, переживают кризисы, стареют и,
наконец, умирают или перестают существовать. Аналогично можно сказать, что любая,
даже самая сплоченная, команда, была ли она сформирована искусственно «по всем кано-
нам жанра» или сложилась естественным путем, рано или поздно будет находиться на
грани распада. Команда может создаваться «под проект» и тогда необходимость в ней от-
падает по мере реализации деятельности. Команда может существовать в качестве само-
определяющейся субъединицы, и все равно она будет переживать различные периоды
своей жизни, в том числе и такие, когда ее члены отдаляются друг от друга. В терминах
физики можно сказать, что в каждый момент времени в команде действуют центростре-
18
мительные и центробежные силы: первые (как внутри команды, так и вне ее) стимулиру-
ют людей находиться вместе, вторые – побуждают их стремиться к чему-то иному. Ре-
зультирующая этих сил определяет, переживет ли команда кризис или прекратит свое
существование. Шутливое выражение гласит: «период полураспада команды составляет
три с половиной года». Другими словами, средняя команда за три с половиной года теряет
половину своих членов. Здесь возникает множество вопросов. Существуют ли в действи-
тельности такие жизненные циклы и с чем они могут быть связаны? Можно ли (точнее –
как, когда и в какой степени можно) управлять жизнью существующей уже длительное
время команды из вне – развалить сплоченную команду или, напротив, «скреплять» раз-
валивающуюся? Какова роль внешних и внутренних центробежных сил (приводящих к
расколу команд) и какие из этих сил типичны? Будет ли это после всех крушений та же
самая команда (и сколько своих членов команде надо потерять, чтобы ее невозможно бы-
ло уже считать той же самой)? Может ли команда изнутри сопротивляться внешним «рас-
калывающим» воздействиям и всегда ли такое сопротивление будет эффективным?
Социальная психология имеет разработанный концептуальный аппарат для пони-
мания того, что происходит с группами и их представителями в периоды интенсивных
внешних воздействий. Методологическую базу здесь составляют теории межгруппового
взаимодействия и социальной идентичности. Практически же понятно, что в случае «ре-
монта» или, в органической метафоре – «лечения», «восстановления» команды, актуали-
зируются все те же процессы, о которых шла речь в предыдущих главах – переукомплек-
тование, углубленное понимание друг друга, репозиционирование, согласование общего
видения. Однако здесь есть и характерные эмоциональные особенности ситуации. Ведь
очевидно, что работать с молодоженами не то же самое, что работать с семейной парой на
грани развода. Две ситуации в консалтинговой практике позволяют нам формулировать
свои соображения по этому поводу. Это коучинг реальных долгоживущих команд и ис-
следования в рамках масштабных деловых игр, имитирующих воздействия на команды в
условиях реальной деятельности и позволяющих вновь создаваемым командам в интен-
сивном режиме проживать процессы, с которыми обычные команды сталкиваются на от-
сроченных этапах своего существования.
1. Вспомните свой опыт работы в существующей длительный срок сплоченной груп-
пе? Какие центростремительные и центробежные силы вы могли в ней наблюдать?
2. Каковы возможности и ограничения существуют для управления командой из вне?
Что может и чего не может гарантировать проведение командообразования в груп-
пе, находящейся на грани распада?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Способы управления сопротивлением

Цель: изучить теоретические основы управления сопротивлением.
знать: теоретические основы управления сопротивлением;
сти.
19
Все многообразие сопротивлений можно описать через две сферы жизнедеятельно-
сти группы, частным случаем которой является организация. Это инструментальная и
социо-эмоциональная сферы. Традиционно, инструментальная сфера определяется через
деловую, предметную активность членов группы, направленную на решение поставлен-
ных задач. Таким образом, инструментальное сопротивление представляет собой целена-
правленную активность сотрудников, которая сосредоточена на сознательном создании
технологических препятствий для решения новых задач и/или использования новых
средств (способов) деятельности. Социо-эмоциональная сфера жизнедеятельности груп-
пы обычно описывается через межличностные отношения ее членов. В этом случае гово-
рят о механизмах и феноменах аттракции, эмоциональных реакциях членов группы на те
или иные события, психологическом климате, эмоциональном состоянии участников.
Эмоциональное сопротивление предполагает индивидуальное или групповое проявление
негативных переживаний, страхов, недовольства, выражение которых становится самоце-
лью. Иначе говоря, сотрудники, оказавшись в аффективном состоянии, забывают о цели
сопротивления (не допустить нововведения или изменить их смысл) и начинают сопро-
тивляться ради самого процесса. В качестве другого основания классификации феноме-
нов сопротивления можно использовать степень их очевидности. Персонал может сопро-
тивляться изменениям явно и открыто, либо скрыто, неявно, незаметно. Очевидность со-
противления можно понять, прибегнув к понятию конформности и его уровней. Явное
сопротивление - это открытое, отклоняющееся от нормы поведение, если нормой в дан-
ном случае считать инновации, которые должны быть приняты персоналом и должны
стать новой основой деятельности «пассивного большинства». В случае явного сопротив-
ления – это публичное непринятие преобразований и открытая демонстрация соответ-
ствующего поведения. Скрытое сопротивление во многом соотносится с внешней кон-
формностью или уровнем подчинения по Келмену. Говоря о подчинении, мы имеем в ви-
ду, что продолжительность нового поведения ограничивается периодом активных внеш-
них воздействий, внешним контролем. В случае исчезновения внешнего контроля поведе-
ние приобретает прежние формы. Иными словами, скрытое сопротивление – это внут-
реннее не согласие с нововведениями, которое проявляется косвенным, незаметным обра-
зом и прикрывается внешним их признанием. Пересекая два основания - сферу сопро-
тивления и очевидность сопротивления - можно образовать типологию феноменов сопро-
тивления, с которыми сталкивается активное меньшинство при внедрении инноваций.
Можно выделить четыре типа сопротивлений: инструментальное – явное, назовем его
условно «рационализацией»; инструментальное – скрытое, назовем его условно «избега-
нием»; эмоциональное – явное, назовем его «возмущением» и, наконец, эмоциональное –
скрытое, назовем его «аморфностью». Данная типология позволит охватить подавляющее
большинство конкретных актов сопротивления персонала преобразованиям и сформули-
ровать основные принципы работы с ними.

1. Как можно обеспечить поддержание организационных изменений в случае появле-
ния ярых противников преобразований в числе высшего руководства (учредителей)
компании?
2. Какие бывают типы сопротивления персонала организационным изменениям?
20
3. Каким образом можно преодолевать локальные сопротивления персонала?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Командный менеджмент как вид опосредованного управления

Цель: изучить теоретические основы командного менеджмента.
знать: теоретические основы командного менеджмента;
сти.
Командный менеджмент, наряду с профессиональной и аппаратной бюрократией,
является одной из разновидностей опосредованного менеджмента и тем самым отличается
от непосредственных видов управления, наиболее известными из которых являются авто-
кратия и анархия. Но характер опосредования здесь иной. Если в аппаратной бюрократии
принятие решений регулируется (опосредуется) списками правил и инструкций, а профес-
сиональная бюрократия функционирует на основе системы установленных компетенций и
документально подтвержденных квалификаций, то команда действует, ориентируясь на
реалии иного рода. К таковым относятся в первую очередь общее видение и выработан-
ные самой командой процедуры взаимодействия ее членов.
Опосредованные регулярные (структурированные) виды менеджмента: рациональ-
ная бюрократия и профессиональная бюрократия. Опосредованный нерегулярный вид –
командный менеджмент. Рациональная бюрократия (термин Макса Вебера, другие назва-
ния – аппаратная бюрократия, машинная бюрократия) – это такой способ управления, где
решения принимаются на основе прописанных инструкций, сводов правил и положений.
Служащий несет перед администрацией ответственность за строгое соблюдение духа и
буквы всех установлений. В системах рациональной бюрократии контролируется не толь-
ко и не столько результат, сколько процесс деятельности.
Нередко высказывается соображение, что невообразимое множество регламенти-
рующих документов служит не для того, чтобы регулировать деятельность служащих, а
для того, чтобы быть основанием для наказания тех, кто, по мнению администрации, дол-
жен быть назначен «козлом отпущения» в случае очевидных провалов в работе учрежде-
ния. В этом суждении, повидимому, есть доля правды. Но только доля.
Профессиональная бюрократия основывается на разграничении зон компетенции

между людьми, получившими необходимую (и должным образом документированную)
профессиональную подготовку, адекватную этим зонам компетенции. В рамках своей
компетенции профессионалы руководствуются своим знанием дела (компетентностью) и
кодексом профессиональной этики. Профессионал несет ответственность перед админи-
страцией в том случае, если он вышел за рамки своей компетенции или перестал функци-
онировать внутри этих рамок. За все остальное (в том числе и за правильность своих дей-
ствий) он отвечает в первую очередь перед профессиональным сообществом, которое
21
имеет право присуждать или отбирать атрибуты профессиональной принадлежности (ди-
пломы, звания, категории, степени, знаки различия, бланки, печати и т.д.).
Командный менеджмент в минимальной степени регулируется положениями, пра-
вилами и инструкциями. Далеко не всегда он основывается и на профессиональных стан-
дартах и, соответственно, является подотчетным профессиональному сообществу. Реше-
ния в команде принимаются на основании разделяемого членами команды видения ситуа-
ции и согласованных целей. При этом общекомандные цели должны быть сопряженными
со стратегией и политикой организации. Кроме того, команда самостоятельно вырабаты-
вает правила и процедуры обсуждения проблем и способы решения текущих задач. То
есть, регуляторы своей деятельности команда вырабатывает в значительной мере сама. И
команда отвечает за успех порученного ей дела. Коллективную ответственность она несет
перед организацией, а индивидуально каждый отвечает перед всей командой.

1. В чем преимущества и ограничения тотального командного менеджмента?
2. Какие участки деятельности вашей группы вы бы перевели на принципы команд-
ного менеджмента?
3. Назовите принципы построения систем мотивации и оплаты труда, способные
вступать в противоречие с мотивацией работать в команде.
4. Возможно ли перейти к командному менеджменту, не увеличивая число информа-
ционных каналов во внутренней системе коммуникации?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Особенности деятельности проектных групп

Цель: изучить теоретические основы деятельности проектных групп.
знать: теоретические основы и особенности деятельности проектных групп;
сти.
Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников:
они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог
подчинятеся начальнику отдела маркетинга, технолог – начальнику технологического от-
дела, инженер – начальнику цеха или производственного отдела, программист – началь-
нику отдела информационных технологий и т.д.), в тоже время функционально на период
проекта подчиняются руководителю (или менеджеру) проекта. Такое разделение приво-
дит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управле-
ния и управления персоналом.
22
Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на про-
ект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано,
освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделе-
ния, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позици-
онировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой
и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую си-
стему мотивации и оплаты труда. Более того, Рисунок 2 иллюстрирует лишь самую про-
стейшую схему. По факту проектов может быть много, каждый специалист может рабо-
тать в нескольких проектах, т.е. его подчинение еще умножается. Конкретный сотрудник
может выступать в различных проектах в разных позициях (руководетель одних проектов
и участник других), а проекты будут отличаться по своей привлекательности и выгоде.
В отличие от проектных групп, в организациях могут существовать еще само-
управляемые команды. Если проектная группа создается под конкретную задачу (на лю-
бом уровне организационной иерархии), то самоуправляемая команда является постоян-
ным и формальным элементом структуры организации. Собственно управленческая ко-
манда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших
уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообразования уже давно
проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые на средних и низовых
уровнях самоуправляемые команды по сути являются разновидностью управленческих
команд, перенесенных вниз по уровню организационной иерархии, так как являются по-
стоянными и формальными элементами структуры организации. Здесь отличие скорей ко-
личественное, чем качественное (объем полномочий). Самоуправляемые команды пред-
ставляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планирова-
нии, выполнении и оценке своей деятельности. Исторически для комплектации проект-
ных групп используют типологические модели (например, основанную на Юнгианской
типологии модель Кейрси), а для комплектации управленческих (самоуправляемых) ко-
манд – ролевые подходы, например, модель Белбина, модель Марджерисона-МакКенна
или, в отечественной традиции, модель Базарова-Щедровицкого. Методологическим ос-
нованием типологических моделей являются представления о типах (предрасположенно-
стях) личности; ролевых моделей – представления об управленческой деятельности и ее
составляющих. Существуют довольно сильные аргументы, почему при организации про-
ектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими
командами, являющимися постоянными и формальными элементами в организации, из
ролевых моделей.

1. Каковы основные социально-психологические особенности деятельности проект-
ных групп?
2. Может ли участие в проекте ослабить организационную приверженность? Иденти-
фикацию со своим функциональным подразделением?
3. Какие из задач руководителя проекта, связанных с управлением персоналом и
коммуникацией, Вы считаете наиболее важными?
4. Чем проектная группа отличается от самоуправляемой команды?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
23
Типология комплектования проектных групп

Цель: изучить теоретические основы комплектования проектных групп в соответ-
ствии с их основными типами.
знать: основы типологии комплектования проектных групп;
сти.
Под проект в организациях создаются группы, члены которых должны за короткое
время сплотиться, достичь взаимопонимания, эффективно решить поставленную задачу,
по возможности не выходя за рамки заданных ресурсных ограничений. При этом деятель-
ность группы будет зачастую уникальной или инновационной, а использование стандарт-
ных подходов и средств – недостаточным (иначе эта деятельность была бы технологизи-
рована и распределена среди задач функциональных подразделений). По какому же
принципу сформировать проектную группу? Есть, конечно, требования функциональные:
если деятельность разворачивается в области информационных технологий, в группу
должны быть включены специализированные разработчики, если в области продвижения
продуктов и услуг – маркетологи и т.д. Но в функциональных подразделениях обычно ра-
ботает несколько специалистов, да и одного перекрытия функций может оказаться мало.
Группа может не договориться, «погрязнуть» в конфликтах, или, чрезмерно увлекшись
деталями, так и не решить задачу в целом в отведенные для проекта сроки.
В прикладных областях социальной, индустриальной и организационной психоло-
гии существуют многочисленные исследования, доказавшие большую производитель-
ность и креативность гетерогенных команд по отношению к гомогенным. Объяснение та-
ких результатов очевидно: дополняющие друг друга люди могут охватить более широкий
круг задач.

1. Приходилось ли Вам комплектовать проектные группы? В каких условиях Вам
было легче работать – среди схожих с Вами людей или среди людей, обладающих иными
психическими особенностями?
2. Когда гомогенная группа может быть эффективной?
3. Каковы основные противоречия внутри гомогенной / гетерогенной группы?
4. Определите с помощью опросника свой психотип. Какова Ваша главная и до-
полнительная психическая функция? Какая функция является бессознательной? Подумай-
те, мог ли Ваш психотип измениться в течение жизни?
5. Как особенности Вашего психотипа проявились бы при устройстве на работу /
выборе места работы?
6. Как проявился Ваш психотип в Вашей биографии (профессиональном пути,
24
жизненной истории)? Какие из присутствующих у Вас привычек и пристрастий могут
быть для Вашего психотипа не характерны?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд

Цель: изучить ролевые подходы в комплектовании управленческих команд.
знать: теоретические основы использования ролевых подходов в комплектовании
управленческих команд;
сти.
Применимые к комплектованию команд ролевые подходы объединены общей ло-
гикой, определяющей их многосторонний диагностический потенциал (см. Рисунок 3).
Понятие «роли», с одной стороны, предполагает заданность неких задач и функций, реа-
лизации которых ожидает команда, объединенная совместной деятельностью. С другой
стороны, успешное исполнение роли предполагает, что человек не только знает об этих
ожиданиях, но также имеет желание и способности их выполнять. Традиционно выделя-
ют функциональные и командные (групповые) роли. Функциональные роли раскрываются
через предметное содержание деятельности (например, финансовой, маркетинговой, про-
изводственной). Командные (групповые) роли – через вклад в деятельность, не являющу-
юся узко специализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуа-
цию внутри и вне команды. В случае управленческой деятельности, для которой характе-
рен широкий диапазон задач, зачастую несводимых к той или иной предметной позиции,
выделяют собственно управленческие роли. В любом случае понятие «роли» соединяет
как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор (анализируе-
мый через установки и компетенции). Причем учет каждой из составляющих является аб-
солютно необходим для комплектации управленческой (самоуправляемой) команды и по-
строения эффективной командной деятельности на основании ролевых подходов.

1. Основополагающие принципы менеджмента в образовательных учреждениях.
2. Какие основные социально-психологические особенности Вы могли бы назвать для
управленческих и самоуправляемых команд?
3. Какие могут быть последствия ситуации, если управленческие задачи поручены
сотруднику, не имеющему готовности к их решению?
4. Что может происходить, если человек имеет установки на решение одних задач, а
способности к другим?
25
5. Как Вы считаете, может ли один человек в команде эффективно исполнять роль
«мотиватора» и «аналитика»?
6. Как Вы считаете, какие процессы могут происходить в команде, не имеющей
«изыскателей» и «генераторов идей»? Каковы будут сильные и слабые стороны та-
кой команды?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
Концепция принятия ролей в процессе комплектования управленческих

команд
Цель: изучить теоретические основы принятия ролей в процессе комплектования
управленческих команд.
знать: теоретические основы принятия ролей в процессе комплектования управлен-
ческих команд;
сти.
Существует определенный механизм, по которому члены команд принимают свои
роли (в нашем случае – как человек приобретает свою роль в процессе комплектации ко-
манды). Подобных способов овладения ролями может быть три:
• Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое поведение, ориенти-
руясь на свои способности и предрасположенности. Эти паттерны мало осознаваемы и
воспроизводится как единственно возможные в различных командах. Человек создает
свою роль как бы изнутри. Объединение подобных индивидуальных усилий может приво-
дить к несогласованности ролевого поведения в команде. Разнонаправленные линии пове-
дения участников группы зачастую приводят к попытке одновременного исполнения од-
ним человеком трудно совместимых ролей (например, «ведущего» и «генератора» идей»).
Также такой стихийный процесс может зачастую приводит к «выпадению» необходимых
ролей в команде в целом.
• Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение, руководствуясь
преимущественно ожиданиями команды. Он относится к себе как к «глине», из которой
можно вылепить все необходимое. Несмотря на подобную установку по отношению к се-
бе, участник не всегда способен соответствовать групповым ожиданиям. Причиной этого
являются индивидуальные особенности, которые не возможно проигнорировать (установ-
ки, способности, компетенции). Рассогласование групповых ожиданий и способности или
готовности участников им соответствовать может приводить к исполнению навязанных,
но индивидуально неприемлемых ролей.
• Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и команда взаимоувя-
зывают свои ролевые репертуары. С одной стороны, группа определяет набор необходи-
26
мых ролей. С другой стороны, для каждого участника фиксируется перечень ролей, кото-
рые он выполняет наилучшим образом. Согласование ролевого репертуара предполагает
соотнесение групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Таким
образом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведением и групповыми ожи-
даниями.

1. Назовите организационные ситуации, при которых применение модели Марджери-
сона-МакКенна видится Вам наиболее эффективным для комплектации управлен-
ческой команды.
2. В классической иерархической организационной структуре распределение задач в
организационной иерархии должно быть таково: на верхнем уровне должны преоб-
ладать задачи «управления» и «руководства», далее по мере движения вниз – «ор-
ганизаторские», «административные» и, наконец, на низовом уровне снова «руко-
водство» (модель Базарова / Щедровицкого). Типичной организационной патоло-
гией является локализация административных задач выше, чем организаторских.
Какие, по Вашему мнению, будут последствия этого для организации?
3. Возможно ли эффективно решение одним человеком «управленческих» и «админи-
стративных» задач одновременно (в модели Базарова)? Каковы, с Вашей точки
зрения, будут психологические последствия у такого совмещения?
Литература: [1,2, 3, 4, 5].
27
1. Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реин-

жиниринговая технология : Практикум / Авдеев В. В. - Москва : Финансы и статистика,
2013. - 256 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-279-03283-
9, экземпляров неограничено
2.. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров /
Дейнека А. В. - Москва : Дашков и К, 2015. - 288 с. - Книга находится в базовой версии
ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0, экземпляров неограниченно
3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебник /
Ю.Д. Красовский. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 487 c.
— 978-5-238-02186-7. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/8106.html
4. Басенко В.П. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное по-

собие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. — Электрон. текстовые данные. — М. :
Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2011. — 341 c. — 978-5-394-01312-6. — Ре-
жим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10282.html
5. Литвина, Н.И. Экономическая теория / Н.И. Литвина / В.С. Парамонов : учебное
пособие Электронный ресурс. - Экономическая теория,2019-03-06 : Русайнс ; Москва,
2015. - 184 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
28
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРА-
ЦИИ
по дисциплине «Организация командной работы»
2019
29
Методические указания разработаны в соответствии с рабочей про-

граммой дисциплины «Организация командной работы» и содержат задания
к самостоятельной работе, порядок их выполнения и методические рекомен-
дации к ним. Предназначены для студентов ОФО направления подготовки
38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управле-
ние».
Составитель: канд.экон.наук, доцент Момотова О.Н.

30
Введение 4

5. Методические рекомендации по подготовке к практическим

занятиям 11
6. Методические рекомендации по самостоятельному решению 11

задач
7. Методические рекомендации к написанию реферата 12

31
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является

корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс
управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между
собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы
развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом,
является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором
эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на
результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов
деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной
конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду,
формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Цель самостоятельной работы по данной дисциплине – закрепление знаний,
приобретенных студентами в процессе изучения теоретического курса по Организации
командной работы.
Основными задачами является выработка практических навыков:
- формирования профессиональной эффективной команды;
- конструктивного межличностного взаимодействия в коллективе.
32
Целью освоения дисциплины «Организация командной работы» явля-

ется формирование набора профессиональных компетенций студента по
направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль)
«Стратегическое управление» путем изучения основ повышения уровня про-
фессиональной подготовки студентов в области использования современных
технологий командообразования, формирования способности работать в ко-
манде.
Задачи данного курса:
- формирование представления о теоретических основах эффективного
взаимодействия и командной работе;
- овладение фундаментальными понятиями, закономерностями и прин-
ципами командообразования;
- формирование навыков планирования, проектирования и оценки раз-
вития процессов командообразования;
- формирование умения принимать обоснованные решения в сфере
управления командой исполнителей.
ПК-1 - способность управлять организациями, подразделениями, груп-
пами (командами) сотрудников, проектами и сетями.
ПК-10 - способность разрабатывать учебные программы и методиче-
ское обеспечение управленческих дисциплин, а также применять современ-
ные методы и методики в процессе их преподавания.
ПК-1
Знать:
- основные виды команд;
- современные тенденции и принципы создания и развития команды;
33
- технологии формирования команд;
- основные признаки эффективной команды;
- ролевую структуру команд;
- роль руководителя в формировании команды;
- признаки эффективной и неэффективной команды;
- факторы, провоцирующие раскол в команде.
Уметь:
- применять теоретические подходы, раскрывающие основы командо-
образования, в практической работе;
- использовать социально-психологические механизмы управления
групповыми явлениями и процессами;
- осуществлять типичные методы диагностики распределения команд-
ных ролей;
- осуществлять оценку уровня развития команды в процессе достиже-
ния намеченной цели.
Владеть:
- технологиями успешного руководства процессом создания команды;
- приемами организации командной работы на основе знания процессов
групповой динамики и принципов формирования команды;
- способами оценки персонала для оптимального подбора состава ко-
манды, распределения командных ролей и выявления лидерского потенциа-
ла;
- методами налаживания конструктивного межличностного взаимодей-
ствия в команде, эффективного решения проблем в команде;
- методами создания ресурсов положительных эмоций для эффектив-
ной работы в команде;
- основами применения игровых методов работы, в том числе «мозго-
вого штурма», метода критических ситуаций и др. с целью выработки эффек-
тивных совместных решений; навыками составления карт памяти.
ПК-10
34
Знать:
- содержание примерных тренинговых программ по командообразова-
нию;
- индивидуальные и групповые технологии обучения;
- современные методы и методики командообразования, анализа внут-
рикомандного взаимодействия, развития команды.
Уметь:
- планировать и организовывать совместную учебную деятельность в
рамках командообразования;
- отбирать различные виды тренинговых задач в соответствии с уров-
нем развития команды.
Владеть:
- методами проектирования совместной и индивидуальной деятельно-
сти и внутрикомандного взаимодействия;
- способами организации, прогнозирования и проведения анализа груп-
повой (командной) работы;
- систематизирует, обобщает и использует отечественный и зарубеж-
ный опыт организации взаимодействия внутри команды;
- разрабатывает и реализует собственные (авторские) методические
приемы обучения командному взаимодействию.
Самостоятельная работа по дисциплине «Организация командной ра-
боты» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретен-
ных при изучении теоретического материала.
35
РАБОТЫ
Коды Вид деятельности студентов Итоговый Средства и технологии

реалезуе продукт оценки
мых самостоятельной
копетен работы
ций
ПК-1 Подготовка к лекции Конспект Собеседование
ПК-10
ПК-1 Подготовка к практическому занятию Отчет Собеседование
ПК-10
ПК-1 Подготовка реферата, доклада Реферат Реферат
ПК-10
ПК-1 Самостоятельное изучение литературы Конспект Собеседование
ПК-10
ПК-1 Самостоятельное решение задач Отчет по Зачетное задание
ПК-10 решению задач
Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Ме-

тодические указания по выполнению практических работ по дисциплине
«Организация командной работы» для студентов направления 38.04.02 Ме-
неджмент , 2019-[Электронная версия].
Для магистрантов рейтинговая оценка знаний студента не предусмот-

рена.

При изучении дисциплины «Организация командной работы» преду-
смотрено изучение теоретического материала из курса лекций и других ре-
36
комендуемых источников. Форма контроля данного вида СРС: собеседова-
ние.
Тема 1: Модели командообразования: общая характеристика (ПК-1)
 Основные характеристики команды: общее видение, личностное
и командное позиционирование, быстрое реагирование на изменения,
взаимодополняемость и взаимозаменяемость, распределение
ответственности.
 Схема Р. Блейка и Дж. Моутона для анализа уровня командного
взаимодействия.
Тема 2: Стадии и процессы командообразования (ПК-1, ПК-10)
 Соотношение социальных и психологических детерминант
группообразования.
 Психологические факторы группового членства: удовлетворение
потребностей, связанных с группой, и реализация потребностей вне группы.
 Этапность развития малой группы.
Тема 3: Особенности деятельности проектных групп (ПК-1)
 Каковы основные социально-психологические особенности
деятельности проектных групп?
 Может ли участие в проекте ослабить организационную
приверженность? Идентификацию со своим функциональным
подразделением?
Тема 4: Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд
(ПК-1)
 Основополагающие принципы менеджмента в образовательных
учреждениях.
 Какие основные социально-психологические особенности Вы
могли бы назвать для управленческих и самоуправляемых команд?
 Какие могут быть последствия ситуации, если управленческие
37
задачи поручены сотруднику, не имеющему готовности к их решению?
 Что может происходить, если человек имеет установки на
решение одних задач, а способности к другим?
 Как Вы считаете, может ли один человек в команде эффективно
исполнять роль «мотиватора» и «аналитика»?
 Как Вы считаете, какие процессы могут происходить в команде,
не имеющей «изыскателей» и «генераторов идей»? Каковы будут сильные и
слабые стороны такой команды?
Тема 1: Модели командообразования: общая характеристика (ПК-1)

 Модель командообразования в режиме реального времени Ю.
М. Жукова, Д. В. Хренова.
 Модель командообразования Т. Ю. Базарова.
Тема 2: Стадии и процессы командообразования (ПК-1, ПК-10)
 Двухмерная модель развития группы Б. Такмена.
 Модели коллективообразования А. В. Петровского, Л.
И. Уманского.
 Механизмы групповой динамики, разрешение внутригрупповых
противоречий.
Тема 3: Особенности деятельности проектных групп (ПК-1)
 Какие из задач руководителя проекта, связанных с управлением
персоналом и коммуникацией, Вы считаете наиболее важными?
 Чем проектная группа отличается от самоуправляемой команды?
Тема 4: Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд
(ПК-1)
 Назовите организационные ситуации, при которых применение
модели Марджерисона-МакКенна видится Вам наиболее эффективным для
комплектации управленческой команды.
38
 В классической иерархической организационной структуре

распределение задач в организационной иерархии должно быть таково: на
верхнем уровне должны преобладать задачи «управления» и «руководства»,
далее по мере движения вниз – «организаторские», «административные» и,
наконец, на низовом уровне снова «руководство» (модель Базарова /
Щедровицкого). Типичной организационной патологией является
локализация административных задач выше, чем организаторских. Какие, по
Вашему мнению, будут последствия этого для организации?
 Возможно ли эффективно решение одним человеком
«управленческих» и «административных» задач одновременно (в модели
Базарова)? Каковы, с Вашей точки зрения, будут психологические
последствия у такого совмещения?
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАК-

ТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ
Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методиче-

ские указания по выполнению практических работ по дисциплине «Организация
командной работы» для студентов направления 38.03.02 Менеджмент, 2019-
[Электронная версия].
Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на про-
верку и подлежат защите при собеседовании.
6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНО-

МУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ
По дисциплине «Организация командной работы» предусмотрено

самостоятельное решение задач , формой контроля которого выступает за-
четное задание , оценочным средством является следующий комплект за-
дач:
39
Базовый уровень:
Задача №1
Охарактеризуйте деятельность, связанную с руководством и дея-
тельность, связанную с лидерством. Сравните эти два вида деятельности.
Выделите сходства и различия в них.
Задача №2
Проанализируйте преимущества и недостатки ситуационных теорий
лидерства.
Повышенный уровень:
Задача №3
Изложите ваше мнение о сходстве и различиях в стилях Управлен-
ческой решетки Блейка-Моутон и функциями PAEI по Адизесу. Сравните
концепции Модели управленческой решетки и PAEI. Затрагивает ли Мо-
дель управленческой решетки функции А и Е?
7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА
К самостоятельной работе относится написание и защита реферата. Примерные

темы реферата:
1. Понятие «Лидерство» и «Лидер».
2. Отличие команды от группы людей.
3. Определение команды и еѐ роль в деятельности организации.
4. Основные признаки и функции команды.
5. Ролевая структура команды.
6. «Колесо команды» Марджерисона – МакКенна.
7. Основные положения модели управленческих ролей Т.Ю. Базарова.
8. Основные положения модели Майерс – Бриггс.
9. Основные положения модели командных ролей Р.М. Белбина
40
10. Виды команд.
11. Эффективная и результативная команда: сходства и отличия.
12. Технология создания команды.
13. Управление взаимоотношениями в команде.
14. Особенности работы в команде.
15. Специфика типологического подхода к формированию сбалансиро-
ванных команд.
16. Особенности создания команды руководителей.
17. Особенности принятия коллективного решения в команде.
18. Этапы развития команд в организации.
19. Тренинг командообразования: содержание и особенности проведе-
ния.
20. Виды тренингов командообразования и особенности их примене-
ния.
21. Тим-билдинг как способ формирования команды.
22. Веревочный курс как способ формирования команды.
1. «Этапы большого пути» - история становления и развития прак-
тикоориентированных исследований малых групп.
2. «Группа без личности» и «Личность вне группы» - методологиче-
ские проблемы классических социально-психологических подходов к изуче-
нию малых групп.
3. Сплоченность и напряжение – диалектика групповой динамики.
4. Сила «перевернутой пирамиды» - от видения к миссии, от миссии
к стратегии, от стратегии к ресурсам.
5. Использование методов индивидуального консультирования и
коучинга в процессе командообразования.
6. Критерии качественного группового контракта. Его место и зна-
чение в процессе командообразования.
41
7. Феномен синергии. Команда как самоуправляющееся социальное
сообщество.
8. Гибкость функционально-ролевой структуры команды.
9. Взаимодополняемость и взаимозаменяемость членов команды, с
точки зрения ролевых функций.
10. Разработка и внедрение инноваций как базисная функция органи-
зационного лидерства.
11. Социально-психологические средства повышения креативности
команды.
12. Команда как практическое средство разрешения противоречия
между функциями организационного руководства и лидерства в современ-
ных условиях.
13. Правовые, профессиональные и этические нормы деятельности
командного оператора.
14. «А нужна ли команда?» - целевые критерии, организационные и
социально-психологические условия разработки и реализации программы
командообразования.
15. Специфика создания управленческих команд в образовательных
учреждениях.
16. Социально-психологический тренинг как средство интрагруппо-
вого развития.
17. Социально-психологические особенности лидерства в команде.
18. «Герои» и «Козлы отпущения» - первичная неформальная ста-
тусно-ролевая структура группы как ресурс командообразования.
19. Конец «медового месяца» - признаки разрушения первичной ин-
трагрупповой структуры и нарастания межличностных противоречий.
20. Командный оператор в эпицентре негативных проекций – сред-
ства саморегуляции и взаимодействия с группой.
21. Ролевая игра как средство «мягкого» перевода интрагруппового
конфликта в открытую форму.
42
22. Техники разрешения конфликтов, построенные на принципах
конфронтации.
23. Средства психологического воздействия на «проблемных» чле-
нов группы.
24. Использование методов индивидуального консультирования и
коучинга в процессе командообразования.
25. Критерии качественного группового контракта. Его место и зна-
чение в процессе командообразования.
26. Социально-психологические методы повышения эффективности
совещаний.
27. Социально-психологические методы обеспечния эффективности
переговорного процесса.
28. Групповой контракт как базисный ресурс преодоления «Синдро-
ма бессмертия».
29. «Мавр сделал свое дело..» - техники обеспечения завершения
жизненного цикла группы.
Процесс-анализ как средство повышения эффективности деятельности

и профилактики профессионального выгорания командного оператора.
глубокого изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять
на листах формата на листах формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц и
Текст работы может выполняться с использованием шрифта Times
New Roman, размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25.
43
Содержание представляет собой перечень разделов и подразделов ре-
ферата.
материал должен иметь название и соответствующий номер. На каждую ил-
люстрацию необходима соответствующая ссылка в тексте. Иллюстративный
материал включается в основной текст работы. Список используемой литера-
туры приводится в конце конспекта.
В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выпол-
нения работы, уровень знаний студента.
В процессе защиты и при оценке реферата обращается особое внимание
на:
задачам;

- знакомство студентов магистратуры с темами реферата
- подбор и анализ литературы по теме реферата
- написание реферата
44
Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно провести
анализ проблемы с использованием научной литературы по теме, сделать вы-
воды, обобщающие как научные взгляды, так и авторскую позицию по про-
блеме.
соблюдение требований к оформлению, грамотность.
45
1. Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной ра-

боты. Реинжиниринговая технология : Практикум / Авдеев В. В. - Москва :
Финансы и статистика, 2013. - 256 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-279-03283-9, экземпляров неограничено
находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0, экзем-
пляров неограниченно
3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Электронный ре-
сурс] : учебник / Ю.Д. Красовский. — Электрон. текстовые данные. — М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 487 c. — 978-5-238-02186-7. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/8106.html
4. Басенко В.П. Организационное поведение [Электронный ресурс] :

учебное пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. — Электрон.
текстовые данные. — М. : Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2011.
— 341 c. — 978-5-394-01312-6. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/10282.html
5. Литвина, Н.И. Экономическая теория / Н.И. Литвина / В.С. Парамо-
нов : учебное пособие Электронный ресурс. - Экономическая теория,2019-03-
06 : Русайнс ; Москва, 2015. - 184 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
1

ФЕДЕРАЦИИ
по дисциплине «Стратегическое планирование»
(направленность(профиль) «Стратегическое управление»)
2019
2

дисциплины «Стратегическое планирование» и предназначены для
студентов направления 38.04.02 Менеджмент, направленности (профиля)
Составитель: д. э. н., профессор Л. С. Максименко
Рецензент: к. э. н., доцент О.В. Година

3
Введение 4
Практическая работа №1.Стратегическое планирование в системе
планирования организации 5
Практическая работа № 2 Методы планирования и прогнозирования 11
Практическая работа № 3 Миссия и ведение организации 15
Практическая работа №4 Целевая картина компании 18
Практическая работа №5 Стратегический анализ организации 19
Практическая работа №6 Стратегии фирмы 21
Практическая работа №7 Стратегический план производства 24
Практическая работа №8 Стратегический план маркетинга 26
Практическая работа №9 Стратегический план управления персоналом 29
Практическая работа №10 Стратегический инновационный план 32
Практическая работа № 11 Стратегический инвестиционный план 34
Практическая работа № 12 Стратегический финансовый план.
Основные показатели стратегического плана 38
4
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое планирование работы позволяет предприятию

осуществить деятельность эффективно, рационально использовать
имеющиеся в арсенале ресурсы, экономически грамотно вести
производственно-хозяйственную деятельность, как на текущий момент, так и
в перспективе. Невозможно достичь высоких результатов работы
организации, если нет чёткого плана действий.
обоснованно решать вопросы планирования, определять плановые
потребности предприятия в материальных, трудовых, финансовых ресурсах
для выработки стратегии и тактики осуществления деятельности
5
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №1
Стратегическое планирование в системе планирования организации
Цель : закрепить понимание сущности стратегического планирования и его
значения в управлении организацией.
- сущность стратегического планирования, его место в системе
ЗНАТЬ планирования организации; особенности стратегического планирования;
элементы процесса стратегического планирования и его этапы
УМЕТЬ разработать стратегический план организации
методологией стратегического планирования

ВЛАДЕТЬ
В результате освоения темы формируется компетенция ПК 2: способностью
разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного
развития и изменений и обеспечивать их реализацию.
Задание 1. Разгадайте кроссворд
1
2
3
1 4
5 5 6 7
7
6
По вертикали:
1. Этот учёный трактует стратегическое планирование как видение
предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-
политическом устройстве страны, а также основных путей и средств
достижения этого нового состояния.
2. Один их трёх укрупнённых этапов процесса стратегического
3. Бизнес-…… – плановый документ, позволяющий детально изложить,
обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания
нового или расширения действующего производства (услуги)
4. По мнению этого учёного стратегическое планирование – это набор
действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью
разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении
задач ее развития.
5. Этот учёный считает, что стратегическое планирование представляет
собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых
для достижения целей организации, предприятия.
6. Основные исходные положения, правила формирования, обоснования
и организации разработки плановых документов.
7. Это принцип стратегического планирования определяет целостность и
комплексность плановой деятельности организации и характеризует
внутреннее единство видов планов и структурных подразделений.
По горизонтали:
1. Стратегическое …….. – это процесс выработки и конкретизации
стратегий организации в форме стратегического плана на долгосрочный
период времени равный периоду реализации стратегии или их набора
(портфеля)
2. Главная ……….. стратегического планирования – обеспечение
гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для
достижения ее целей в изменяющейся среде.
3. Принцип стратегического планирования, предполагающий
возможность корректировки установленных показателей.
4. Принцип стратегического планирования, который предусматривает
согласованную деятельность всех участников экономической организации в
процессе планирования.
7
5. Группа принципов стратегического планирования, к которой

относятся принципы целенаправленности, эффективности, участия и
научности.
6. Стратегическое планирование представляет собой ……..
моделирования будущего, в соответствии с определенными целями и
концепцией долговременного развития, управленческий ……….. создания и
реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями
предприятия и условиями внешней среды, адаптивный ………, в результате
которого происходят регулярные корректировки решений, оформленных в
виде планов и систем мер реализации программ с учетом возникающих
изменений.
7. По мнению этого автора стратегическое планирование является
инструментом, с помощью которого формируется система целей
функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по
ее достижению.
Задание 2. Ответьте на вопросы теста
1) По мнению, какого автора, стратегическое планирование это - набор

действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью
разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении
задач ее развития". В этом определении также не проводится различие
между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в
целом
а) Владимирова Л.П.
б) Ильин А.И.
в) Басовский Л.Е.
2) Стратегическое планирование это:

а) процесс выработки и конкретизации стратегий организации в форме
стратегического плана на долгосрочный период времени равный периоду
реализации стратегии или их набора (портфеля)
б) конкретизация стратегий организации в форме стратегического плана на
долгосрочный период времени равный периоду реализации стратегии или их
набора (портфеля)
в) процесс выработки и конкретизации стратегий организации в форме
стратегического плана на долгосрочный период времени
3) Главная задача стратегического планирования это:

а) обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации,
необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде
8
б) заключается в моделировании будущей успешной деятельности

предприятия в долгосрочной перспективе (на период реализации стратегии)
в) обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации,
необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде и в
моделировании будущей успешной деятельности предприятия в
долгосрочной перспективе (на период реализации стратегии)
4) Основная цель стратегического планирования это:

а) обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации,
необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде
б) моделировании будущей успешной деятельности предприятия в
в) обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации,
необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде и в
моделировании будущей успешной деятельности предприятия в
5) Различия между стратегическим планированием и стратегическим

менеджментом заключается в следующем:
а) стратегическое планирование – инструмент управления информацией, а
стратегический менеджмент – это инструмент управления людьми
б) стратегическое планирование – организационно-аналитический, а
стратегический менеджмент – аналитический процесс
в) в стратегическом планировании используются экономические и
технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого,
учитываются психологические, социологические и политические факторы
г) стратегическое планирование – это более широкое понятие
6) Стратегическое планирование в стратегическом менеджменте является:

а) элементом и выступает как отдельная целостная система;
б) переменной, используемой во временном режиме;
в) отдельной частью, не взаимодействующей с стратегическим
менеджментом.
7) Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты:

а) устремленность на долгосрочную перспективу;
б) предусматривает текущее направление развития фирмы;
в) содержит совокупность глобальных целей развития фирмы;
г) осуществляет оперативное регулирование работы всех звеньев и служб
производственного процесса;
д) обуславливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;
е) служит основой для любого вида планирования.
9
8) Бизнес-план - это:
а) плановый документ, позволяющий детально изложить, обосновать и
оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или
расширения действующего производства (услуги)
б) документ, позволяющий детально изложить, обосновать инвестиционный
проект для расширения действующего производства (услуги)
в) специфический плановый документ для создания и развития крупных
промышленных объектов
9) ТЭО – это:
10) Стратегический план – это:

г) планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой
стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью
определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и
ресурсы – трудовые, материальные, финансовые, технологические,
информационные)
Задание 3.Укажите, к какому из понятий: стратегическое планирование,

стратегический менеджмент или бизнес-планирование – относятся указанные
черты:
1.
А) инструмент управления людьми
Б) инструмент управления информацией
В) инструмент, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить
возможности для создания нового или расширения действующего
производства (услуги)
10
2.
А) аналитический процесс
Б) организационно-аналитический процесс
В) служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных
3.
А) используются экономические и технологические переменные
Б) требует расчёта финансовых, материальных, трудовых производственных
ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия
В) учитываются экономические, технологические, психологические,
социологические и политические факторы
4.
А) основными задачами являются: определение перспективы развития
будущего рынка сбыта продукции и услуг, оценка тех затрат, которые будут
необходимы для изготовления продукции и оказания услуг, а также для их
сбыта, сопоставление расходов по предоставлению и доходов от реализации,
обозначение проектных рисков, определение критериев и показателей,
характеризующих успешность проекта
Б) основными задачами являются: формирование стратегического видения
будущего компании, постановка целей, перевод стратегического видения в
практическую плоскость, разработка стратегии, оценка результатов и
корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее
реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий,
появления новых идей и возможностей.
В) основными задачами являются: повышение контролируемой доли рынка,
предвидение требований потребителя, выпуск продукции более высокого
качества, обеспечение согласованных сроков поставок, установление уровня
цен с учетом условий конкуренции, поддержание репутации фирмы у
потребителей
5.
А) сфокусирован на выявлении наиболее перспективный идей и разработке
мероприятий по их воплощению.
Б) сфокусирован на принятии оптимальных стратегических решений.
В) связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых
товаров и /или новых технологий
Задание 4
На основе стратегического инвестиционного плана ОАО «Ипатовское АТП»
выделите бизнес - направления , по которым необходимо разработать бизнес-
планы.
11
Задание 5.
На основе стратегического плана ОАО «Ипатовское АТП» составьте
укрупненный комплексный план предприятия на один год , используя схему
централизованного планирования «сверху в низ».
Примечание: 1 вариант -1-й год, 2-й-2, 3-й-3, 4-й-4, 5-й-5.

1. Сущность стратегического планирования
2. Стратегическое планирование –подсистема стратегического
3.Особенности стратегического планирования и его отличительные
черты
Литература: [1, 2].
Методы планирования и прогнозирования
Цель : закрепить знания о совокупности методов планирования и
прогнозирования и возможностей их использования в управлении
- сущность стратегического планирования, его место в системе
ЗНАТЬ планирования организации; особенности стратегического планирования;
УМЕТЬ провести экономическое обоснование разделов стратегического плана
методикой составления полнокомплектного стратегического плана

организации и практическими навыками разработки и обоснования
ВЛАДЕТЬ
разделов стратегического плана
В результате освоения темы формируется компетенция ПК-2 способность

12
Планирование и прогнозирование объема продаж организации

можно осуществлять с помощью следующих методов:
1. Опросы покупателей и продавцов, тестирование рынка.
2. Опытно-статистический метод
ЕРотч.  I год  Д пл.

Qпродаж  (1)
100
где ЕРотч.- емкость рынка отрасли в отчетном году;

I год - среднегодовой индекс роста емкости за 3-5 лет, предшествующий
планируемому;
Дпл - планируемая доля организации в общем объеме продаж, %.
3. Экономико-статистические методы
а) по средней арифметической величине
Q1  Q2  ...  Qn
Q (2)
n
б) по среднему абсолютному приросту
y n  y1
 (3)
n 1
yi 1  yi   (4)
в) по коэффициенту среднегодового темпа роста
К р  n1 y n / y1 (5)
yi 1  yi  K p (6)
г) методом скользящей средней
y i 1  y i   (7)
y n  y1
 (8)
n 1
y  y 2  y3
y1  1 (9)
3
y  y3  y 4
y2  2 (10)
3
y  y n 1  y n
y n  n2 (11)
3
13
4. Экономико-математические методы
а) аналитическое выравнивание
Q  a 0  a1  t , (12)
y (13)
a0 
n
 yt (14)
a1 
t2
5. Метод экспертных оценок
Qопт  4Qвер  Qпес

Q (15)
6
где Qопт – оптимистический объем продаж;

Qвер – вероятностный объем продаж;
Qпес – пессимистический объем продаж.
6. Метод «издержки-объем-прибыль» (точки безубыточности).
Задания
Задание 1.
Составьте прогноз продажи хлебобулочных изделий в магазине на
11 день его работы, если известно, что за прошедшие 10 дней работы объем
продаж хлебобулочных изделий в магазине составил: в 1-й день –2,5 , во 2-й
– 2,8, в 3-й - 2,0 , в 4-й – 2,4 , 5-й – 2,3 , 6-й – 2,9 , 7-й -2,7 , 8-й- 2,2 , 9-й-2,3 ,
10-й-2,8 тонн.
Задание 2.
По следующим данным определите планируемые объемы реализации
товара «А» на октябрь, ноябрь, декабрь месяцы:
а) по среднему абсолютному приросту;
б) по среднегодовому темпу роста.
Месяцы 1 2 3 4 5 6
Тонны 25 28 26 29 32 30
14
Задание 3.
Объем перевозок пассажиров автотранспортным предприятием
характеризуется следующими данными:
Год 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Объем
341 324 305 282 296 280
перевозок,тыс.пас.
Экстраполируйте значение объема перевозок на три последующие года:

а) по среднему абсолютному приросту, б)среднегодовому темпу роста.
Сравните полученные результаты и сделайте выводы.
Задание 4.
По исходным данным задачи 2 определите прогнозируемые объемы
реализации товара «А» на октябрь, ноябрь, декабрь месяцы методом
аналитического сглаживания по прямой.
Задание 5.
реализации товара «А» методом скользящей средней.
Задание 6.
реализации товара «А» методом экспертных оценок.
Задание 7.
Составьте прогноз объема платных услуг фирмы на следующие 2 года.
Известно, что 5 лет назад объем платных услуг в фирме составил
207 млн. руб., а в текущем году – 228 млн.руб. Сложившиеся условия работы
существенно не изменились.
Задание 8.
По предприятию имеются данные об объеме производства продукции
на первое полугодие. Определите прогнозные значения на июль и августы
месяцы методом аналитического сглаживания.
15
Месяц 1 2 3 4 5 6
Объем
45 42 48 50 48 52
производства,тыс.шт.
Задание 9.
Изменение количества студентов экономического факультета
характеризуется следующими данными:
Год 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Количество
200 230 210 300 320 350 310 300 320
студентов.чел.
Спрогнозируйте количество студентов экономического факультета на 2

последующие года: а) по среднему абсолютному приросту; б) по среднему
темпу роста; в) по уравнению прямой (аналитическим и графическим
способом); г) методом скользящей средней; д) методом экспертных оценок.

1 Сущность и содержание прогнозирования
2 Принципы прогнозирования
3 Классификация прогнозов
4 Методы прогнозирования. Их классификация
Литература: [1, 2].
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА № 3
Миссия и ведение организации
Цель : закрепить знания об основных компонентах миссии организации
ЗНАТЬ
структуру и содержание стратегического плана.
разработать стратегический план организации, определить миссию
УМЕТЬ
ВЛАДЕТЬ организации и практическими навыками разработки и обоснования
16

Целевое начало в управлении организацией включает установление

миссии, видения, целей и выработку стратегий, обеспечивающих их
достижение. Взаимосвязь и отличие указанных категорий показана на рис. 1.
НАЗНАЧЕНИЕ – сфера (область, отрасль)
деятельности предприятия Что мы
делаем?
ВИДЕНИЕ – это руководящая философия бизнеса, обоснование
существования фирмы. Это то, что видится менеджеру
относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина
того, что компания собирается делать и чем
собирается стать Кто мы?
МИССИЯ ФИРМЫ – (ответственное задание, роль) – это
Идеалы предназначение ее бизнеса, роль в обществе. Миссия фокусирует
организации внимание на потребителе: какую пользу может принести фирма
потребителям, достигается успеха на рынке?
Формулировке миссии должна быть яркой, лаконичной,
динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это
бывает лозунг) и отражать:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции фирмы и ее
конкурентных преимуществ; Для кого и
3) перспективы роста бизнеса. для чего
мы?
ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ

Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирмы определяет свои цели:
1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4) ресурсы;
5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8) социальная
ответственность.
Экономические (получение прибыли) и неэкономические. Что мы
Кратко-, средне- и долгосрочные цели хотим
Общие и конкретные цели достичь?
СТРАТЕГИЯ-
средство, способ, путь достижения цели, это набор правил, которыми
руководствуется фирмы при принятии управленческих решений, общий Каково
комплексный план осуществления миссии и достижения хозяйственных направление
целей фирмы. достижения
Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором целевой
реальных для достижения реального конкурентного преимущества, картины?
способного сохраняться длительное время.
17
Рисунок 1 – Взаимосвязь целевых категорий управления
Миссия – это предназначение организации, определение ее роли в

обществе, экономике, утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей
подобных.
Определение миссии состоит из следующих основных элементов:
1.Определение области конкуренции.
2.Стратегическое намерение или видение.
3.Компетентность персонала и конкурентные преимущества.
4.Основные заинтересованные группы.
В расширенную формулировку миссии могут войти:
– перечень основных видов деятельности;
– основные конкурентные преимущества, которых планируется
достичь;
– основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить
в первую очередь.
Задания
Задание 1.
На основе анализа ситуации №1: 1) определите назначение и видение
организации; 2) выделите основные компоненты представленного варианта
миссии; 3) предложите уточненный вариант миссии в сокращенном и
расширенном виде.
Задание 2.
На основе анализа ситуации №2 сформулируйте идеалы компании.
1 .Миссия предприятия
2. Компоненты миссии
3. Видение организации

18
Целевая картина компании
Цель : закрепить знания сущности целеполагания в стратегическом
планировании.
ЗНАТЬ
разработать стратегический план организации, определить цели
УМЕТЬ

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или

желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она
хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые
цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний,
внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.
Цель выступает как идеальное описание результата деятельности,
стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил,
что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.
Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:
- цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к
мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к само-
выражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель может
удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может
удовлетворяться через разные цели;
- цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условия-
ми, возможностями), то есть при оценке способов удовлетворения соот-
ветствующей потребности;
- понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодействие
мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже
при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не
19
совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель

способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом
существенно предопределен и ограничен "встроенными" мотивами
(индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели
и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.
Задания
Задание 1.
На основе анализа ситуации №1 определите цели фирмы разных видов.
Задание 2.
На основе анализа ситуации №2 сформулируйте целевую картину
компании.
1 .Целеполагание в организации
2. Цели организации и их виды
Литература: [1-3,1-10].
Стратегический анализ организации
Цель : закрепить знания о составе и содержании стратегического анализа

ЗНАТЬ
УМЕТЬ провести стратегический анализ


20
Стратегический анализ – это прогнозно-аналитические исследования

макро- и микроэкономических аспектов организации. Стратегический анализ
организации имеет следующую структуру:
1) Анализ внешней среды фирмы:
а) анализ макроокружения (среда косвенного воздействия):
– ПЭСТ-анализ;
– отраслевой анализ;
– конкурентный анализ;
б) анализ микроокружения (среда прямого воздействия):
– анализ поставщиков;
– анализ покупателей;
– анализ конкурентов;
– анализ рынка рабочей силы;
– анализ финансового рынка.
2) Анализ внутренней среды фирмы:
– управленческий анализ;
– анализ слабых и сильных сторон фирмы.
3) Комплексный анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).
Задания
Задание 1.
На основе анализа ситуации №2 проведите стратегический анализ

деятельности фирмы.

1. Стратегический анализ
2. Анализ внешней среды
3. Анализ внутренней среды
4. SWOT-анализ
Литература: [1- 3, 1-10].

21
Стратегии фирмы
Цель : закрепить знания о видах и содержании стратегий организации
ЗНАТЬ
УМЕТЬ разработать набор стратегий организации


Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор

правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение
устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы. На
отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение
следующих базовых стратегий:
– комбинированная стратегия
– стратегия стабилизации (или ограниченного роста),
– стратегия развития (или роста),
– стратегия выживания,
По результатам стратегического анализа определяется базовая
стратегия организации и набор реализующих ее стратегий (таблица 1)
Таблица 1 – Состав и содержание стратегий организации
Направления реализации
Виды стратегий Цели
стратегии на предприятии
БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИИ, РЕАЛИЗУЮЩИЕ БАЗОВУЮ
1.
2.
3.
22
Задания
Задание 1.
Определить базовую стратегию и стратегические альтернативы
птицефабрики «Кумская», если она на ближайшую 3-хлетнюю перспективу
предполагает работу по следующим направлениям:
1. Разработка и реализация маркетинговой политики. Данная мера будет
производиться путем внедрения в штатное расписание должности
маркетолога, а также путем увеличения расходов на продвижение
товаров.
2. Внедрение системы повышения квалификации и переподготовки
кадров. Будет реализовываться путем:
1) обучение работников основных профессий (птичницы, операторы и
т.д.) – 1 раз в год.
2) Обучение водителей, трактористов, каменщиков, плотников,
сварщиков, токарей – 1 раз в год.
3) Обучение стропальщиков - 1 раз в год. Для обучения привлекается
специалист РОСТЕХ надзора.
4) Обучение по промышленной безопасности главных специалистов и
специалистов среднего звена проводится 1 раз в 3 года.
5) Специалисты проходят курсы повышения квалификации АО
Всероссийском Научно-Исследовательском и Технологическом
Институте Птицеводства. После окончания выдается сертификат
повышения квалификации.
6) Заключения целевых договоров с СтГАУ на обучение студентов
3. Увеличение объемов производства:
- увеличения объемов производства яйца, обогащенного селеном,
йодом, витаминами. Благодаря внедрению новой технологии Stab-1 на
предприятии объем производства таких яиц к 3-ему году будет
доходить до 40-45%;
- планируется также расширить ассортимент за счет бескорлупного
яйца (разделение яйца на желток и белок, сухие и жидкие
пастеризованные, ферментированные, обессахаренные, с сорбиновой
кислотой и т.д.). Всего объем бескорлупных яичных продуктов
составит в следующем году 20-25%, в через год – 30-35% от
производства обычных яиц;
- увеличение родительского стада. На предприятия сохранность
птицеголовья составляет практически 95%. Планируется, что в
следующем году она вырастет до 97%, а еще через 2 года – до 98,5%.
Это будет обеспечиваться жестким ветеринарным контролем за
состоянием птицы и особенно молодняка. Для этого будет
использоваться уникальное оборудование «Униплан». Предприятие
единственное в крае использует данное оборудование. Оно позволяет
при необходимости проводить компьютерную диагностику, а точнее
иммуноферментный анализ. В следующем году на базе предприятия
23
будет открыта лаборатория по компьютерной диагностике не только

птицы, но и яйца, которая позволяет регулировать свойства яйца.
Подобный анализ позволяет с точностью рассчитать программу
вакцинации птицы, а также – рационы кормов, их состав, количество
необходимых ферментов, количество необходимых витаминов, добавок
и другое.
4. Снижение издержек производства будет реализовано путем:
- автоматизации производства: погрузка, разгрузка, сортировка
производится на оборудовании SWM-98;
- снижение затрат на коммунальные услуги. Это обеспечивается
экономией электроэнергии. Во всех корпусах в зависимости от
возраста птицы регулируется световой режим, птицефабрика перешла
на прерывистое освещение, то есть свет будет отключаться в течение
дня на один-два часа, давая тем самым птице отдохнуть, а в ночное
время включаться. В итоге – это экономия электроэнергии, а также
повышение яйценоскости и производства в целом.
5.Заключены долгосрочные договора на 3-5 лет с поставщиками
кормовых добавок, ферментов, витаминов.
Задание 3. По исходным данным ситуации №2 определите состав и

содержание портфеля стратегий организации.

1. Концепция общей стратегии
2. Анализ видов стратегии
3.Базовые стратегии их составляющие
4. Стратегия выживания
5. Стратегия стабилизации
6. Стратегия развития (роста)
7. Формирование набора стратегий организации
8. Оценка и выбор стратегий
24
Стратегический план производства
Цель : закрепить знания о содержании стратегического плана производства

ЗНАТЬ
разработать стратегический план организации экономическое
УМЕТЬ обоснование разделов стратегического плана, определить
основные плановые показатели
методикой составления полнокомплектного стратегического
ВЛАДЕТЬ плана организации и практическими навыками разработки и
обоснования разделов стратегического плана

Стратегический план производства представляет собой описание

совокупности технологических операций, посредством которых компания
создает свою продукцию (услуги) «в нужном количестве, нужного качества,
в нужные сроки», что предполагает определение:
- стратегии производства;
- объемов производства всего и по видам продукции (услуг) ( в
натуральном выражении) (таблица 2);
- стратегии обеспечения качества продукции (услуг).
Таблица 1 – Стратегический план производства
Объемы производства
Продукция А Продукция В
Вид стратегии
базовое базовое
1 год 2 год 3 год 1 год 2 год 3 год
значение значение
1. Развития
2. Стабилизации
3. Выживания
25
Таблица 2 – Стратегический план производства птицефабрики.
1-й год 2-й год 3-й год

Наименование Базовый
объем темп струк- объем темп струк- объем темп струк-
показателей год
пр-ва роста тура пр-ва роста тура пр-ва роста тура
1. Производство
яиц, тыс. шт.,
в том числе:
- обычных
- обогащенных
-
бесскорлупных
2.Среднегодовое
поголовье
взрослой птицы,
тыс. голов
Задание 1. Составить стратегический план производства продукции,

если предприятие выпускает 500 ед. продукции А, 1500 ед. продукции В,
планирует темпы изменения объемов производства – 10%, 12% и 15% в
последующие 3 года и имеет следующие стратегии:
1) выживания
2) стабилизации
3) развития (роста)
Решение задачи целесообразно представить в виде таблице 1. Постройте
графики планируемых объемов производств.
Задание 2. По исходным данным задачи 1 практической работы №__

составить стратегический план производства птицефабрики, если
производство обычных яиц в базовом году и среднегодовое поголовье
взрослой птицы составляет 85247 тыс. шт. и 200 тыс.голов, а планируемые
темпы роста составляют 1,4%, 2,5%, 2, 6% по первому виду продукции и 1,
6%, 2% и 2, 5% - по второму.
Решение задачи целесообразно представить в виде таблицы 2.
Построить графики структуры ассортимента и динамики производства.
Задание 3. Спланируйте различными методами возможное изменение

показателей продуктивности и сохранности птицепоголовья на 3
последующие года, используя данные таблицы 3.
26
Таблица 3 – Основные показатели продуктивности и сохранности

птицепоголовья
Год
Наименование показателей
2005 2006 2007 2008 2009
Среднегодовое поголовье взрослой 188,3 165,4 199,3 197,1 234,4
птицы, тыс. голов
Производство яиц, тыс. шт. 41761,3 44662,6 58912,8 12781,0 78536,0
Продажа мяса, тонн 374,0 343,2 263,1 44,6 369,7
Яйценоскость за год, шт. 221,8 275,0 300,1 65,8 302,7
Продуктивность несушек, % 60,6 75,3 82,2 73,1 85,9
Вывод молодняка, % 76,9 87,5 64,9 56,7 72,6
Среднегодовое поголовье 118,3 108,7 75,1 77,1 89,7
ремонтного молодняка, тыс. голов
Сохранность молодняка, % 93,6 93,0 89,8 99,3 99,8
Сохранность взрослых кур, % 95,4 97,4 95,3 97,0 99,8
Падеж взрослых кур, голов 27502,0 14512,0 22778,0 17165,0 1567,0
Падеж молодняка, голов 22460,0 39666,0 28536,0 15182,0 14356,0

1 Стратегический план производства
2 Показатели стратегического плана производства
Стратегический план маркетинга
Цель : закрепить знания о содержании стратегического плана маркетинга

ЗНАТЬ
разработать стратегический план организации экономическое обоснование
УМЕТЬ разделов стратегического плана, определить основные плановые
показатели
27

В практике ценообразования существует много способов

установления цены. Наиболее распространенными являются:
- затратный («издержки +»)
 R 
Ц  S * 1   , руб. (1)
 100 
где S – себестоимость товара, руб.;
R – ожидаемый уровень прибыльности, %.
- на уровень текущих цен:
а) балльная модель
Ц = Ц баз * К, руб. (2)
где Ц баз – базовая цена товара, руб.;
К – коэффициент, учитывающий улучшение качества.
б) модель прямого счета
НС% 
Ц н  Ц баз 1  , руб.
100 
(3)

где Н(С) – надбавки и скидки, %.
Таблица 1 – Планируемые показатели реализации продукции СХА
«Птицефабрика “Кумская”»
Значение показателя
Базовый год 1-й год 2-й год 3-й год
Объем Объем
Объем Объем
реализ реализ
Сегмент рынка сбыта реали- Структ реали- Структ Структ
а- а- Струк-
зации, у- зации, у- у-
ции, ции, тура, %
тыс. ра, % тыс. ра, % ра, %
тыс. тыс.
шт. шт.
шт. шт.
1. Санатории
Кавказских Минеральных
Вод
2.Государственные и
муниципальные
г. Георгиевска
3. Сеть розничной торговли
по Ставропольскому краю
Итого:
28
Задание 1. Ценовая стратегия СХА «Птицефабрика “Кумская”»

предполагает установление цены на обычные яйца ниже цен конкурентов на
15-20% как и в предыдущие годы, а обогащенные и бескорлупные – методом
«издержки +»
Определите диапазон цен на продукцию фирмы, если себестоимость её
составляет 22,88 руб. по обычным яйцам и 34,5 – по обогащенным и 37 руб. –
по бескорлупным. Оцените целесообразность данной стратегии при уровне
рентабельности в отрасли по обычным яйцам : а) 16%; б) 6%.
Таблица 2 – Уровень цены на 1 единицу продукции

Вид продукции СХА ОАО В среднем на
«Птицефабрика «Птицефабрика рынке
“Кумская”» “Пятигорская”» Ставропольского
края
1. Яйцо (10 шт.) 30 30-40
Задача 2. Маркетинговая стратегия СХА «Птицефабрика “Кумская”»

СХА «Птицефабрика “Кумская”» предполагает увеличение сбыта
своей продукции через развитие сети собственных магазинов с 50 до 65% в
последующие годы и продолжение стабильных (в прежних объемах равных
30%) взаимоотношений с государственными и муниципальными
Определите доли и объемы реализации продукции предприятия по
сегментам.
Задание 3. Используя таблицу 3, определить сумму затрат рекламной
компании по следующим направлениям: в СМИ, на телевидении, вывески, на
транспортных средствах снаружи и внутри, в интернете, рекламных
проспектах и письмах и др., исходя из того что рекламный бюджет
предприятия планируется в размере до 10% от доходов от основной
деятельности (от основного продукта).
Таблица 3 – Бюджет рекламной компании
Сумма затрат на рекламу
Вид рекламы Итого
1. В средствах массовой информации
2. На телевидении
3.
---
---
Итого
29

1 Стратегический план маркетинга
2 Показатели стратегического плана маркетинга
Стратегический план управления персоналом
Цель : закрепить знания о содержании стратегического плана по персоналу

ЗНАТЬ

Стратегический план управления персоналом предусматривает
моделирование будущей успешной кадровой политики, ориентированной на
создание высококвалифицированного трудового потенциала, мотивированного
на реализацию предполагаемой стратегической линии поведения организации,
что включает разработку:
- стратегии управления персоналом;
- организационной структуры;
- состава персонала;
- кадровой политики;
- систем оплаты труда;
- стратегии мотивации труда;
- стратегии развития персонала (обучение);
30
- стратегии повышения производительности труда.
Задание 1. Определить численность работников, занятых в

сельскохозяйственном производстве птицефабрики, если производительность
труда рабочих (по объему производства в расчете на одного рабочего
основной деятельности) согласно стратегии управления персоналом:
а) не изменится с течении трех лет;
б) возрастет каждый год на 2% в результате автоматизации
В рассматриваемый период в организации работает 356 человек, из
которых 12 человек – руководители, 41 человек – специалисты, МОП – 5
человек. Решение целесообразно предоставить в таблице следующего вида:
Таблица 1 – Стратегический план потребности в персонале

птицефабрики:
Категории Численность работников
рабочих Базовый 1-й 2-й 3-й Структура %
год
1. Руководители
2. Специалисты
3. Рабочие
4. МОП
Итого:
Задание 2. По исходным данным задачи 1 определить планируемые

суммы затрат на заработную плату и социальные начисления работников
птицефабрики, если среднемесячная заработная плата руководителей, равная
42 тыс. руб., специалистов – 22 тыс. руб., рабочих 13 тыс. руб и МОП – 8
тыс. руб. за ближайшие три года согласно стратегии управления персоналом:
а) увеличится, соответственно по первой категории на 5, 5, 5%, по второй 4,
5, 5%, третьей 5, 10, 10%, четвертой – 2, 2, 3%. б) увеличится по всем
категориям на 5, 10, 15% ежегодно.
Решение целесообразно предоставить в таблице следующего вида:

31
Таблица 2 – Стратегический план фонда оплаты труда персонала

птицефабрики
Значение показателя
Наименование
Сумма, Сумма, Сумма,
показателя Баз. год. Темп Темп Темп
тыс. тыс. тыс.
роста, % роста, % роста, %
руб. руб. руб.
1. Фонд оплаты
труда
1.1 Руководители
1.2 Специалисты
1.3 Рабочие
1.4 МОП
Итого:
2.Средняя
заработная
плата работников
3. Начисления на
заработную плату
Задание 3. Исходя из условий хозяйствования комбината,

представленного в ситуации №3, и нынешнего состояния его трудового
потенциала, разработать общую стратегию управления персоналом на 3-
летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала
через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим текущее состояние
трудового потенциала: демографическому, профессионально-
квалификационному, уровню корпоративной культуры, социальному статусу
персонала, состоянию системы управления персоналом.

1 Стратегический план управления персоналом
2 Показатели стратегического плана управления персоналом
Литература: [1-3 ,1-10].

32

Стратегический план инноваций
Цель : закрепить знания о содержании стратегического плана инноваций

ЗНАТЬ

Основной задачей разработки плана инноваций является повышение

эффективности производства на основе использования достижений научно-
технического прогресса.
На предприятии план инноваций должен включать разработку и
обоснование:
– инновационной стратегии в целом;
– стратегии расширения и реконструкции производственных
мощностей;
– стратегии создания, освоения новой продукции и повышения ее
качества;
– стратегии внедрения прогрессивной технологии, механизации и
автоматизации производства;
– стратегии развития системы менеджмента;
– стратегии ресурсосбережения по предприятию;
– технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их
согласование.
33
Задания
Задание 1. По исходным данным задачи 1 практической работы №4

составить стратегический инновационный план на 3 года по следующим
разделам:
1. Внедрение продукции с новыми свойствами и качественными
характеристиками проведение НИОКР.
2. Развитие и совершенствование материально-технической базы
3. Использование новых технологических процессов, сырья и другого
нового рыночного обеспечения
4. Изменения в управлении производством ( планировании, организации,
мотивации, контроля).
Решение задачи целесообразно представить в таблице следующего вида:
Таблица 1 – Стратегический инновационный план птицефабрики
Годы
Виды инновационных решений
1-й 2-й 3-й
1.
2.
.
.
.
Задание 2. На предприятии рассматриваются три инновационных

проекта. Два из них – Ин-1 и Ин-2 – связаны с совершенствованием
производства продуктов, а третий – Ин-3 – предусматривает разработку
нового продукта. Показатели, характеризующие проекты, представлены в
таблице 2.
Таблица 2 – Характеристика инновационных проектов

Значение по продуктам
Показатели
И-1 И-2 И-3 всего
Цена Ц, ДЕ/шт. 80 100 150 -
Переменные затраты Зv , ДЕ/шт. 60 70 100
Планируемый объем реализации, 5000 3000 1000
шт./год
Покрытие затрат Пз, ДЕ/шт. 100
Доля покрытия затрат на штуку
34
Выручка от реализации Vp, тыс. 850

ДЕ/год
Переменные затраты, тыс. ДЕ/год
Покрытие затрат, тыс. ДЕ/год 240
Постоянные затраты 94 86 80 260
Зс, тыс. ДЕ/год
Прибыль или убыток, тыс.
ДЕ/год
Точка безубыточности ВЕ: тыс. 903
ДЕ шт.
Рассчитайте показатели и дополните таблицу данными.

Проанализируйте инновационные проекты и дайте предложения по
повышению их эффективности.
Ранжируйте проекты по критерию (показателю) покрытия затрат:
1-й вариант – на штуку, ДЕ/шт.;
2-й вариант – на объем реализации, тыс. ДЕ/год.

1. Стратегический план инноваций
2. Показатели стратегического плана инноваций
Стратегический инвестиционный план
Цель : закрепить знания о содержании стратегического плана инвестиций
ЗНАТЬ
35

Целью разработки инвестиционного плана является определение

потребности в общем объеме реального и финансового инвестирования
предприятия в разрезе конкретных его форм в перспективном периоде. Он
содержит разработку общей инвестиционной стратегии, включающей:
- прирост производственных мощностей (таблица 1,);
- ввод в действие производственных и непроизводственных фондов;
- объем требуемых инвестиций (таблица 2);
- источники финансирования по отдельным бизнес-единицам (таблица3);
- график финансирования отдельными инвесторами (таблица 4);
- планируемый график погашения возвратных инвестиций (таблица 5);
- ТЭО и согласование инвестиционного плана.
Таблица1 – Стоимость строительства и реконструкции зданий

Значение по годам
Наименование затрат Всего
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
1.
2.
3.
…..
Всего, млн. руб.
% 100
Таблица 2 – Инвестиционные издержки
Сумма затрат, В том числе
Вид инвестиционных затрат Примечание
тыс. руб. 1-й год 2-й год 3-й год
1 2 3 4 5 6
1. Стоимость проектно-
изыскательских работ
2. Стоимость строительства новых
зданий
3. Подготовка территории к
реализации проекта
4. Стоимость ремонта существующих
зданий и сооружений
36
5. Стоимость оборудования:
- основного
- вспомогательного
- прочего
6. Транспортные средства
7. Стоимость приспособлений
8. Стоимость инвентаря
9. Монтаж оборудования
10. Прочие инвестиционные
издержки
11. Предпроизводственные затраты
Всего
Таблица 3 – Распределение инвестиционных средств по объектам

капиталовложений
Объем инвестирования
в том числе
Наименование объекта инвестирования
Всего собственные заемные
средства средства
-
2.
-
-
Итого, руб.
%
Таблица 4 – График финансирования отдельными инвесторами и

предприятиями по годам
Источники Объем финансирования по годам, млн. руб.
Всего
финансирования 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
Итого тыс. руб.,

%
Таблица 5– График погашения возвратных инвестиций
Суммы возвратных средств
Инвесторы Всего
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
Итого тыс. руб., %

37
Задание 1. Определить стоимость строительства и реконструкции

зданий и сооружений организации в целом и по годам, если планируется в
течении пяти лет в строительство лабораторного корпуса вложить в 1-й год –
20, 2-й год – 30, 3-й год – 25, 4-й год – 25, 5-й год – 25, цеха №1 – в 3-й год –
100, 4-й год – 50, 5-й год – 50 млн.руб., а в реконструкцию цеха №2 – 30, 30,
40 млн. руб. с первого по 3-й год.
Задание 2. Определить затраты на приобретение фирмой оборудования

за 5 лет по годам по следующим исходным данным
Таблица – Стоимость оборудования
Значение по годам
Наименование затрат Всего
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
1. Оборудование для 20 20 22,3 - -
заготовительных
операций, млн. руб.
2. Оборудование для 50 55 75 75 73,5
производства, млн. руб.
3. Оборудование для 50 58 - - -
переработки отходов,
млн. руб.
4. Технологический 51,8 - - - -
трубопровод
5. Прочее оборудование - - - - 52
Всего, млн. руб.
% 100
Задание 3. Определить сумму инвестиционных затрат с учетом

результатов задач 1 и 2 и следующих исходных данных, стоимость
предпроектной проработки составляет – 31,5 млн. руб., инженерного проекта
62,3 млн. руб., развитие инфраструктуры 64,8 млн. руб., контрольно-
измерительных приборов 27,9 млн. руб., единовременные вложения в
оборотные средства, необходимые для запуска производства – 67,5 млн. руб.,
затраты на монтаж оборудования составляют 5 % от стоимости
оборудования, прочие инвестиционные издержки занимают в общей сумме
инвестиционных затрат 3%.
38
Задание 4. По исходным данным 1,2,3 задачи провести распределение

инвестиционных средств по объектам капиталовложений, если собственные
средства составляет 400, один инвестор предоставляет заготовительное
оборудование в лизинг, второй на 100 млн. руб. выкупает акции предприятия,
третий инвестор во 2-й год предоставляет долгосрочный инвестиционный
кредит в размере 80 млн. руб. на 3 года под 12% годовых, недостающие
средства необходимо взять в банке под 18 % годовых.
Задание 5. Составить график финансирования отдельными
инвесторами и предприятиями по годам с учетом требуемых инвестиций
Задание 6. Составить планируемый график возврата средств для
возвратных инвестиций в целом и по годам.

1. Стратегический план инвестиций
2.Показатели стратегического плана инвестиций
Стратегический финансовый план . Основные показатели

стратегического плана
Цель : закрепить знания о содержании стратегического плана финансов
организации .
ЗНАТЬ
39

При разработке финансового плана осуществляется:

– планирование себестоимости продукции (услуг)(таблица 1);
– планирование доходов от различных видов деятельности;
– планирование прибыли предприятия и ее использование (таблица 2);
– планирование рентабельности предприятия (таблица 2);
– планирование баланса доходов и расходов предприятия;
– составление финансовых бюджетов;
– налоговое планирование.
Финансовый план дает полную картину о величине поступающих
доходов, расходов, прибыли, отчислений, налогов и других финансово -
экономических показателей.
Показатели стратегического плана максимально охватывают спектр
длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в тоже
время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их
количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности
на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности
значений показателей.
Таблица 1 –Планирование себестоимости продукции
Отчет по 1-й год --- 5-й год
базис-
Удельный вес
сумма затрат,
элемента, %
продукции,
на единицу
ному
тыс. руб.
периоду
руб
---- ----
1. Материальные затраты
2. Заработная плата
3. Социальный налог
4. Амортизация основных
40
фондов
5. Прочие
Всего
Таблица 2 – Отчет о прибылях и убытках

Отчет по Значение показателя по годам
Наименование показателя базисному 1-й год --- 5-й год
периоду
1. Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг (без НДС)
2. Себестоимость реализации товаров,
продукции, работ, услуг
3. Прибыль (убыток) от реализации
10. Прибыль (убыток) от прочей
11. Прибыль (убыток) валовая (отчетного
периода)
12. Налог на прибыль
13. Чистая прибыль
14. Рентабельность производства, %
Задание 1. Определите себестоимость продукции на планируемые 5

лет, если предприятие планирует снижение материальных затрат продукции
на 9%, увеличение заработной платы на 15%, а доля амортизации не
изменится. На отчетный год материальные затраты составили 130 264
тыс.руб., заработная плата – 71 245 тыс.руб, социальный налог 28 138
тыс.руб., амортизация 872 тыс.руб., и прочие расходы – 20 661 тыс.руб.
Объем производства равен 45 840 единиц в год.
Задание 2.
В 2010 году выручка предприятия составила 76 858 тыс. руб.,
себестоимость продукции - 55 984 тыс.руб., прибыль от прочей деятельности
составила 20 874 тыс.руб. Руководство предприятия планирует к 2015 году
постепенное увеличение производства на 35%, при сохранении рыночной
цены товара. Так же с 2011 года на предприятии планируется использование
нового оборудования, которое снизит себестоимость продукции на 10 %. На
основании этих данных заполните таблицу 2.
41
Задание 3. Определите суммы общих и материальных затрат на 1 ед.

продукции на планируемые 3 года, если предприятие реализует стратегию
минимизации издержек и прогнозирует снижение себестоимости единицы
продукции каждый год на 5%. Материальные затраты равны 1766,2 тыс.руб.,
что составляет 57% от общих затрат и будет увеличиваться в последующие 3
года на уровень инфляции соответственно на 3%, 7%, 8%. Объемы
производства продукции, за тот же период, планируется в размере 500, 520 и
550 единиц в год. Результаты целесообразно представить в виде следующей
таблицы:
Таблица 1 – Общие и материальные затраты предприятия
Базовый год 1-й год 2-й год 3-й год
Затраты Темп
. . . . . . . . . . . .
Виды затрат Сумма Струк- на 1 ед. при-
. . . . . . . . . . . .
затрат тура продук- роста,
. . . . . . . . . . . .
ции %
1. Общие затраты,
тыс.руб.
в т.ч. материальные
затраты
Задание 4. По результатам решения предыдущей задачи определите
прогнозируемые доходы при планируемом уровне рентабельности равном
30%, 40%,50% в ближайшие 3 года и затраты на рубль доходов.
Задание 5. По результатам решения предыдущих задач определите
валовую и чистую прибыль в планируемые 3 года, а также рентабельность
производства по чистой прибыли.
Задание 6. Определите для СХА «Птицефабрика «Кумская»
следующие показатели на планируемые 3 года в общей величине и по видам
деятельности: затраты, себестоимость единицы продукции, доходы, затраты
на рубль доходов, валовую и чистую прибыль, рентабельность производства,
производительность труда 1 работника в стоимостном и натуральном
измерении.
1. Стратегический финансовый план
2.Основные показатели стратегического плана
42
1. Попович, А.М. Стратегический менеджмент / А.М. Попович :

учебное пособие Электронный ресурс : Омский государственный
университет им. Ф.М. Достоевского ; Омск, 2016. - 320 c. - Книга находится в
базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8, экземпляров
неограничено
2. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова :
практикум Электронный ресурс : Оренбургский государственный
университет, ЭБС АСВ ; Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7410-1367-0, экземпляров неограничено
3. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов ; И.О.
Коробейников ; В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-
Дана, 2015. - 302 с. - ISBN 5-238-01052-4, экземпляров неограниченно.
2.Дополнительная литература:
4. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. -

Москва :Юнити-Дана, 2012. - 624 с. - ISBN 978-5-238-01209-4
5. Кудряшов, О. А. (Олег Александрович; СКФУ). Стратегическое
планирование на предприятиях социально-культурного сервиса :
методические указания к выполнению курсовой работы / О. А. Кудряшов ;
Сев.- Кав. федер. ун-т. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 34 с.,
6. Селезнева, Ж. В. Стратегическое планирование развития городского
хозяйства / Ж.В. Селезнева. - Самара : Самарский государственный
архитектурно-строительный университет, 2013. - 118 с. - ISBN 978-5-9585-
0511-1, экземпляров неограничено
7. Горшков, Р. К. Стратегическое планирование и управление на
предприятиях строительного комплекса / Горшков Р. К. - Москва :
Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2013. -
184 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7264-
8. Гатина, Л.И. Стратегическое планирование развития предприятии
/ Л.И. Гатина : учебно-методическое пособие Электронный ресурс :
Казанский национальный исследовательский технологический университет ;
Казань, 2012. - 144 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. -
43
9. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Фомичев. -

Москва : Дашков и Ко, 2014. - 468 с. - ISBN 978-5-394-01974-6, экземпляров

ФЕДЕРАЦИИ
44
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
2019
45

программой дисциплины «Стратегическое планирование» и содержат
задания к самостоятельной работе, порядок их выполнения и методические
рекомендации к ним. Предназначены для студентов направления подготовки
38.04.02 «Менеджмент» (направленность (профиль) «Стратегическое
управление»).
Составитель: д.э.н., профессор Максименко Л.С.
Рецензент: д.э.н., профессор, академик РАСН

Парахина В. Н.
46
Введение 4

4. Методические рекомендации к изучению теоретического
5. Методические рекомендации по подготовке к
практическим занятиям 12
7. Методические рекомендации к подготовке к экзамену 11
47
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое планирование работы позволяет предприятию

осуществить деятельность эффективно, рационально использовать
имеющиеся в арсенале ресурсы, экономически грамотно вести
производственно-хозяйственную деятельность, как на текущий момент, так и
в перспективе. Невозможно достичь высоких результатов работы
организации, если нет чёткого плана действий.
48
Целью освоения дисциплины является формирование набора

профессиональных компетенций будущего магистра по направлению
подготовки 38.04.02 Менеджмент путем изучения проблемы
стратегического планирования организации с теоретических позиций и
формирования практических навыков составления стратегического плана,
экономического обоснования его разделов.
Основными задачами курса выступает изучение:
- сущности стратегического планирования, его места;
- особенностей стратегического планирования;
- процесса стратегического планирования и его этапов;
- структуры и содержания стратегического плана.
Изучение дисциплины «Стратегическое планирование» служит целям
формирования креативного мышления, развития интеллекта, способностей к
сотрудничеству, поиску нестандартных решений.
в результате освоения данной дисциплины формируются следующие
ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию,

реализацию.
ПК-2
Знать: сущность стратегического планирования, его место в системе
планирования организации; особенности стратегического планирования;
элементы процесса стратегического планирования и его этапы; структуру и
содержание стратегического плана.
Уметь: разработать стратегический план организации, определить цели,
миссию, набор стратегий предприятия, провести экономическое обоснование
разделов стратегического плана, определить основные плановые показатели
49
Владеть: методологией стратегического планирования, методикой

составления полнокомплектного стратегического плана организации и
практическими навыками разработки и обоснования разделов

РАБОТЫ
Коды Вид деятельности Итоговый продукт Средства и технологии оценки

реалезуемых студентов самостоятельной
копетенций работы
ПК-2 Подготовка к лекции конспект Собеседование

ПК-2 Подготовка к ответы в письменном Собеседование
практическому занятию виде
ПК-2 Самостоятельное конспект Собеседование
ПК-2 Подготовка к экзамену Экзамен Экзамен
ПК-2 Самостоятельное Отчет по решению Зачетное задание
решение задач задач
ПК-2 Выполнение курсовой Защита курсовой Защита курсовой работы
Необходимые методические указания по выполнению практических

работ по дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] .
Методические указания по выполнению курсовой работы по
дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов направления
38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия].

50
Для магистров и заочников рейтинговая оценка знаний студента не

предусмотрена.

При изучении дисциплины «Бизнес-планирование на предприятии»
предусмотрено изучение теоретического материала из курса лекций и других
рекомендуемых источников при подготовке к лекциям, практическим
занятия, самостоятельному изучению литературы. Форма контроля данного
вида СРС: собеседование.
Тема 1. Стратегическое планирование в системе планирования
Сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование –
подсистема стратегического менеджмента. Особенности стратегического
планирования и его отличительные черты
Тема 2. Теория и методология прогнозирования
Сущность и содержание прогнозирования. Принципы прогнозирования.
Классификация прогнозов
Тема 3. Процесс стратегического планирования и его этапы
Миссия предприятия. Цели организации. Стратегический анализ.
Концепция общей стратегии. Планирование .
Тема 4. Концепция общей стратегии организации

Анализ видов стратегии. Базовые стратегии их составляющие. Стратегия
выживания. Стратегия стабилизации. Стратегия развития (роста).
Формирование набора стратегий организации. Оценка и выбор стратегий.
51
Тема 5. Стратегический план организации

Структура полнокомплектного стратегического плана предприятия.
Стратегический план маркетинга. Стратегический план производства.
Стратегический план материального обеспечения производства.
Стратегический план управления персоналом. Стратегический финансовый
план. Стратегический инновационный план. Стратегический
инвестиционный план. Стратегический социальный план. Стратегический
экологический план. Основные показатели стратегического плана. Оценка
рисков.
Тема 6. Зарубежный и отечественный опыт стратегического
планирования
Зарубежная практика стратегического планирования. Российская

практика стратегического планирования.
ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ
Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать

«Стратегическое планирование» для студентов направления подготовки
38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия].
52
По дисциплине «Стратегическое планирование» предусмотрено

самостоятельное решение задач оценочным средством , которого является
следующий комплект задач:
Комплект задач:
Задание 1. Два предприятия (А и Б) выпускают одну и ту же продукцию,
реализуют ее на одном и том же рынке и имеют одинаковую величину
прибыли от продаж. При этом предприятие А не использует стратегическое
планирование, а предприятие Б – использует. Какое из этих предприятий
функционирует более эффективно? Почему? Какое из них более эффективно
в долгосрочной перспективе?
Задание 2. Из приведенной ниже последовательности выбрать ту, которая
характерна для процесса стратегического планирования.
а) формирование стратегических альтернатив – постановка цели –
стратегический
анализ – обоснование и выбор варианта развития – реализация
выбранного варианта;
б) постановка цели – стратегический анализ – формирование
стратегических альтернатив – обоснование и выбор варианта развития –
реализация выбранного варианта;
в) стратегический анализ – постановка цели – формирование
стратегических альтернатив – обоснование и выбор варианта развития –
реализация выбранного варианта.
Задание 3. Затраты на разработку стратегического плана предприятия
составили 200 тыс. руб. При этом в результате реализации плана
предполагается получение чистой прибыли в размере 150 тыс. руб.
Целесообразно ли реализовывать план с такими параметрами? Какой из
принципов стратегического планирования нарушен?
Задание 4. Из представленного ниже перечня выделите цели, которые
характерны для стратегического планирования:
 повышение конкурентоспособности предприятия;
 получение прибыли;
 бесперебойное функционирование предприятия.
Обоснуйте свой выбор.
Задание 5. Обоснуйте экономическую целесообразность выпуска
продукции по следующим данным:
Стоимость оборудования: 2 млн. руб.
Срок полезного использования: 6 лет
Производительность: 150 изделий в час
Фонд рабочего времени: 300 часов в месяц
Расходы на оплату труда: 190 тыс. руб. в месяц (фиксированные)
53
Цена сырья, затрачиваемого на ед. продукции: 26 руб.

Проценты по кредиту за оборудование: 130 тыс. руб. в месяц
Рыночная цена единицы продукции: 42 руб.
7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПОДГОТОВКЕ К

ЭКЗАМЕНУ

варианта решения практических работ их защите и положительных ответов
Студент, не выполнивший все виды самостоятельной работы к
экзамену по дисциплине «Стратегическое планирование» не допускается.
Вопросы к экзамену
Вопросы (задача, задание) для проверки уровня обученности
Знать
1. Сущность стратегического планирования

2. Стратегическое планирование – подсистема стратегического
3. Особенности стратегического планирования и его отличительные
черты
4. Бизнес-планирование – элемент стратегического планирования
5. Сущность и содержание прогнозирования
6. Принципы прогнозирования
7. Классификация прогнозов
8. Методы прогнозирования. Их классификация
9. Миссия предприятия
10.Цели организации
11.Стратегический анализ
12.Концепция общей стратегии
13.Планирование
14.Анализ видов стратегии
15.Базовые стратегии их составляющие
16.Стратегия выживания
17.Стратегия стабилизации
18.Стратегия развития (роста)
19.Формирование набора стратегий организации
54
20.Оценка и выбор стратегий

21.Структура полнокомплектного стратегического плана предприятия
22.Планирование целевых ориентиров стратегического плана

23.Миссия и стратегические цели предприятия.
24.Описание продукции
25.Стратегический анализ.
26.Базовая стратегия.
27.Стратегический план маркетинга.
28.Стратегический план производства.
29.Стратегический план материального обеспечения производства.
30.Стратегический план управления персоналом.
31.Стратегический финансовый план.
32.Стратегический инновационный план.
33.Стратегический инвестиционный план.
34.Стратегический социальный план.
35.Стратегический экологический план.
36.Основные показатели стратегического плана.
37.Оценка рисков.
38.Зарубежная практика стратегического планирования
39.Российская практика стратегического планирования
Уметь, владеть
Задача 1. Изучите ситуацию « Последний трамвай» , предложите и

обоснуйте вариант стратегии развития ОАО « ПТМЗ».
Задача 2. Изучите ситуацию « В каком направлении двигаться?..» ,
предложите структуру и содержание стратегического плана предприятия
ОАО « СЭАЗ».
Задача 3. Изучите ситуацию « Разработка стратегии развития бизнеса в
условиях кризиса» и определите основные действия корпоративной
стратегии, направленной на финансовую стабилизацию компании.
Задача 4. Изучите ситуацию « Проблемы развития агрофирмы «
Авангард»» и разработайте миссию, и стратегию фирмы.
Авангард»» и определите слабые и сильные стороны фирмы.
55

Авангард»» и определите основные направления стратегического
инновационного плана фирмы
Задача 7. Изучите ситуацию « Прогноз братьев « Стругацких» и
определите назначение, видение, миссию и стратегию компании.

аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования
в СКФУ.
В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса
базового уровня, один вопрос повышенного уровня и задача.
При проверке практического задания, оцениваются последовательность,
логичность, рассудительность.
56


57

58

ФЕДЕРАЦИИ
по выполнению курсовой работы
для студентов направления 38.04.02 Менеджмент
(направленность (профиль) « Стратегическое управление»)
2019
59

дисциплины «Стратегическое планирование» и предназначены для студентов
направления подготовки 38.04.02 – Менеджмент направленности (профиля)
«Стратегическое управление». Содержат основную тематику курсовой
работы, порядок его выполнения и перечень требований к нему по
оформлению и защите.
Составители: д. э. н., профессор Л. С. Максименко

к.э.н. , доцент О. В. Падалка
Рецензент: к. э. н., доцент Т. М. Федоренко
60
Введение 4
1. Цель, задач и реализуемые компетенции 5
2. Формулировка задания 5
3. Структура работы 37
4. Общие требования к написанию и оформлению работы 39
5 Последовательность выполнения задания 40
6. Критерии оценивания работы 41
7. Порядок защиты работы 41
8.Список рекомендуемой литературы 43
61
ВВЕДЕНИЕ
Планирование работы позволяет предприятию осуществить

деятельность эффективно, рационально использовать имеющиеся в арсенале
ресурсы, экономически грамотно вести производственно-хозяйственную
деятельность, как на текущий момент, так и в перспективе. Невозможно
достичь высоких результатов работы организации, если нет чёткого плана
действий.
62
1. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧ И РЕАЛИЗУЕМЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Курсовая работа по дисциплине «Стратегическое планирование»

выполняется с целью закрепления знаний, полученных при изучении
теоретического материала дисциплины и приобретение практических
навыков разработки, обоснования стратегического плана или его
составляющих компонентов и определение экономической эффективности
предложенных стратегий.
Основной задачей контрольной работы является приобретение
навыков составления, обоснования стратегического плана организации и
определение его экономической эффективности.
В результате освоения дисциплины формируются следующие
ПК-2 способностью разрабатывать корпоративную стратегию,

реализацию;
Знать: сущность стратегического планирования, его место в системе
планирования организации ; особенности стратегического планирования и
стратегического менеджмента; элементы процесса стратегического
планирования и его этапы; структуру и содержание стратегического плана.
Уметь: разработать стратегический план организации, определить цели,
миссию, набор стратегий предприятия, провести экономическое обоснование
разделов стратегического плана, определить основные плановые показатели
Владеть: методологией стратегического планирования, методикой
составления полнокомплектного стратегического плана организации и
практическими навыками разработки и обоснования разделов
63
2. ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАНИЯ И ЕГО ОБЪЁМ
Курсовая работа выполняется студентами в рамках самостоятельной

работы. Работа осуществляется по индивидуальному варианту,
закрепленному преподавателем, или по реальным исходным данным
согласно выбранной теме. Все расчеты в стратегический плане проводятся за
трех - пятилетний период.
Работа должна быть написана студентом самостоятельно на основании
глубокого изучения научной литературы по проблемам стратегического
При написании работы студенту необходимо изучить и использовать
действующие нормативно-правовые акты, касающиеся вопросов организации
бизнеса.
Работа должна показать умение студента работать с литературой,
делать самостоятельные выводы, анализировать и обобщать различного рода
материал.
Текст работы должен сопровождаться схемами, графиками,
диаграммами, таблицами, рисунками и другим иллюстративным материалом,
который придает тексту ясность, конкретность и наглядность. Количество
иллюстраций определяется содержанием работы.
Список примерных тем курсовой работы

1. Стратегический план фирмы.

2. Стратегический анализ фирмы
3. Разработка портфеля стратегий фирмы.
4. Стратегический план маркетинга.
5. Стратегический план производства.
6. Стратегический план материального обеспечения производства.
64
7. Стратегический план управления персоналом

8. Стратегический финансовый план.
9. Стратегический инновационный план.
СОДЕРЖАНИЕ ПОЛНОКОМПЛЕКТНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНА ФИРМЫ
Стратегический план предприятия должен иметь следующую

структуру:
1. Миссия и стратегические цели предприятия.
2. Описание продукции.
3. Стратегический анализ.
4. Базовая стратегия.
5. Стратегический план маркетинга.
6. Стратегический план производства.
7. Стратегический план материального обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план.
10.Стратегический инновационный план.
14.Основные показатели стратегического плана.
15.Оценка рисков.
16.Приложения.
Содержание разделов полнокомплектного стратегического плана включает
следующие вопросы.
65
1. Миссия и стратегические цели предприятия

Целевое начало в управлении организацией включает установление
миссии, видения, целей и выработку стратегий, обеспечивающих их
достижение. Взаимосвязь и отличие указанных категорий показана на
рисунке 1.
НАЗНАЧЕНИЕ – сфера (область, отрасль)
деятельности предприятия Что мы
делаем?
ВИДЕНИЕ – это руководящая философия бизнеса, обоснование
существования фирмы. Это то, что видится менеджеру
относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина
того, что компания собирается делать и чем
собирается стать Кто мы?
МИССИЯ ФИРМЫ – (ответственное задание, роль) – это
Идеалы предназначение ее бизнеса, роль в обществе. Миссия фокусирует
организации внимание на потребителе: какую пользу может принести фирма
потребителям, достигается успеха на рынке?
Формулировке миссии должна быть яркой, лаконичной,
динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это
бывает лозунг) и отражать:
4) круг удовлетворяемых потребностей;
5) характеристику продукции фирмы и ее
конкурентных преимуществ; Для кого и
6) перспективы роста бизнеса.
для чего
мы?
ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ
Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирмы определяет свои цели:
1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4) ресурсы;
5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8) социальная
ответственность.
Экономические (получение прибыли) и неэкономические. Что мы
Кратко-, средне- и долгосрочные цели хотим
Общие и конкретные цели
достичь?
СТРАТЕГИЯ-
средство, способ, путь достижения цели, это набор правил, которыми Каково
руководствуется фирмы при принятии управленческих решений, общий направлени
комплексный план осуществления миссии и достижения хозяйственных е
целей фирмы.
Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором
достижен
реальных для достижения реального конкурентного преимущества, ия целевой
способного сохраняться длительное время. картины?
Рисунок 1 – Взаимосвязь целевых категорий управления

66
Данный раздел стратегического плана включает:

- наименование предприятия, его организационно-правовую форму,
юридический и почтовый адрес;
- назначение предприятия;
- видение;
- миссию предприятия;
- стратегические цели организации;
- основные виды деятельности;
- краткую экономико-географическую и историческую справку;
- уставный капитал предприятия, учредителей и распределение
капитала между ними;
- краткие сведения о персонале предприятия (его численность,
структура);
- структуру активов (основных и оборотных);
- основные производственные и финансово-экономические
показатели деятельности предприятия;
- краткое описание текущего финансового состояния.
2. Описание продукции
Раздел плана содержит подробную характеристику выпускаемой
предприятием продукции (услуг) с различных аспектов и анализ ее
конкурентных преимуществ. При этом рассматриваются следующие
моменты:
-основные ассортиментные группы;
- состав выделенных ассортиментных групп;
- стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества
продукции (услуг) и их соответствие требованиям стандартов;
- оценка конкурентоспособности продукции (услуг) (таблица 1);
67
- основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их

Таблица 1 – Оценка конкурентоспособности продукции

Исследуемый Аналоги
Наименование показателя
продукт №1 № 2 ---- №3
8. Характеристика товара
– Срок службы
– Качество
– Престиж торговой марки
– Уровень послепродажного обслуживания
– Защищенность патентами
– Дизайн
– Многовариантность использования
Итого
2. Цена
– Продажная цена
– Скидки
3. Продвижение товара на рынке
3.1. Реклама
Итого
Всего
3. Стратегический анализ
Для оценки текущего положения предприятия на рынке и
возможностей его дальнейшего развития проводится стратегический анализ,
предполагающий:
- анализ факторов внешней среды;
- анализ факторов внутренней среды;
- комплексный анализ – SWOT-анализ.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:
макроокружения (среды косвенного воздействия) и микроокружения – среды
непосредственного окружения (прямого воздействия).
Популярным методом исследования происходящих в макросреде собы-
тий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический,
социокультурный и технологический) анализ.
Анализ микроокружения включает исследование поставщиков,
68
потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы в рамках

отраслевого и конкурентного анализа, рассматривающего анализ рынка
продукции (услуг), жизненный цикл продукции (услуг), сегментирование рынка
продукции (услуг), классификацию и анализ конкурентов, поставщиков и
Анализ микроокружения предполагает конкретизацию информации о
наиболее значимых конкурентах на тех рынках, которые находятся в составе
приоритетов организации. Информацию можно отобразить в виде таблицы 2.
Таблица 2 – Характеристика основных конкурентов
Наименование Рынок сбыта Наименование Характеристика (доля рынка,
продукции конкурента цена, уровень качества
продукции и т.п.)
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения

организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере
будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может
рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту
именно данной организации, насколько можно расширить круг
потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое
другое.Выделение наиболее значимых покупателей можно выполнить с
использованием таблицы 3.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея-
тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,
69
полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,

финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации,
себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Таблица 3 – Характеристика потребителей (клиентов)

Объем поставок Наличие Наличие Примечание
Наименование (по годам) дебиторской кредиторской (наличие фактов
организации задолженности задолженности нарушения
потребителя руб. % всего в т. ч. всего в т. ч. и изменения
про- про- договорных
сроч. сроч. обязательств)
...
прочие
всего 100
Укрупненно можно представить характеристику поставщиков с

использованием таблицы 4.
Таблица 4 – Характеристика поставщиков
Объем поставок Наличие Наличие Примечание
Наименование (по годам) дебиторской кредиторской (наличие фактов
организации задолженности задолженности нарушения
поставщика руб. % всего в т. ч. всего в т. ч. договорных
про- про- обязательств)
сроч. сроч.
...
прочие
всего 100
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на

который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше
уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить
смысл и направления ее деятельности. Он включает анализ динамики за
последние 3-5 лет:
- объемов производства по видам выпускаемой продукции и
предоставляемых услуг;
- основных производственных показателей работы предприятия,
70
отражающих их отраслевую специфику;

- численности персонала по категориям работников и их заработной платы;
- финансовых показателей работы в разрезе различных видов
- себестоимости продукции;
- инвестиционных затрат;
- других показателей, характеризующих внутренние резервы предприятия.
SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а
также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму-
лирования стратегии организации (рисунок 2).
Возможности Преимущества
(сильные стороны)
- Рынки (развитие и - Географическое

спад) положение
- Увеличение - Высокий технический
потребностей уровень
- Демографические - Разветвленная
внутренняя среда
внешняя среда
изменения инфраструктура
- Технологии ФИЛОСОФИ - Высокая культура
Я производства
СТРАТЕГИИ
Угрозы Недостатки
(слабые стороны)
- Низкий - Низкий технический и
покупательский спрос организационный уровень
- Рост цен, инфляция - Отсутствие единого
- Конкуренция информационного поля
- Нестабильность - Нерациональная
(политическая, организационная
экономическая и т.п.) структура
- Низкая квалификация
персонала
Рисунок 2 – SWOT-анализ
71
4. Базовая стратегия
Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор
правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение
устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя
из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа
прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся
отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их
изменения в будущем.
На отечественных предприятиях представляется целесообразным
выделение следующих базовых стратегий:
- стратегия выживания, которая используется в условиях экономического

кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к
рыночным условиям хозяйствования. К этой стратегии прибегают, когда
финансово-экономические показатели деятельности предприятия
приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;
- стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используемая в

условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее
применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной
технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением
своего предприятия;
- стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к

росту объемов продаж, прибыли, повышения рентабельности и других
показателей эффективности производства. Эта стратегия чаще всего
применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся
технологией;
- комбинированная стратегия предполагает сочетание выделенных

базовых стратегий, в зависимости от сложившейся ситуации или условий
для каждого вида бизнеса.
72
В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы

различные стратегические альтернативы, представленные в таблице 5
матрицей стратегических альтернатив.
Таблица 5 – Матрица стратегических альтернатив
Базовые Стратегические альтернативы Функциональные

стратегии стратегии
1.Стратегия 1.1 Организационная санация 1. Стратегия управления
выживания 1.2 Экономическая и финансовая персоналом
санация 2. Маркетинговая
1.3 Маркетинговая стратегия стратегия
1.4 Социальная санация
1.5 Реструктуризация 3. Политическая
2. Стратегия 2.1. Поддержание статус-кво стратегия
стабилизации 4.Инновационная
2.2 Фокусирования (на
(ограниченного стратегия
ограниченной возможности или на
роста) специальной возможности) 5. Стратегия
2.3 Оборона внешнеэкономической
2.4 Стратегия экономии издержек
6. Финансовая стратегия
2.5 Стратегия оперативного
реагирования (постоянная 7. Техническая
адаптация хозяйственной стратегия
деятельности к внешней среде) 8. Организационная
2.6 Сохранение научно- стратегия
технического и кадрового 9.Производственная
потенциала стратегия
3. Стратегия 3.1. Диверсификация 10.Стратегия ресурсного
развития (роста) обеспечения
3.2. Интенсификация с учетом
рыночных условий 11.Инвестиционная
3.3. Технико-технологическое стратегия
развитие 12.Социальная
3.4. Интеграция стратегия
13.Экологическая
стратегия
73
Стратегические альтернативы – это набор вариантов стратегического

развития организации, позволяющих достичь стратегических целей
организации во всём их многообразии. Другими словами – это возможные
стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая
альтернатива предоставляет организации разные возможности и
характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и
предопределяет необходимость стратегического выбора.
По результатам стратегического анализа определяется базовая
стратегия организации и набор реализующих ее стратегий (таблица 6).
Таблица 6 – Состав и содержание стратегий организации

Направления реализации
Виды стратегий Цели
стратегии на предприятии
СТРАТЕГИИ, РЕАЛИЗУЮЩИЕ БАЗОВЫЕ
1.
2.
3.
Использование результатов SWOT-анализа позволяет сформировать

портфель альтернативных стратегий организации следующего вида (таблица
7).
Таблица 7 – Портфель альтернативных стратегий организации
СТРАТЕГИИ ЦЕЛИ
3.1. Стратегия использования возможностей

1.
2.
3.
3.2. Стратегия устранения угроз
74
1.
2.
3.
3.3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон
1.
2.
3.
3.4. Стратегия ликвидации слабых сторон
1.
2.
3.
5. Стратегический план маркетинга

Стратегический план маркетинга представляет собой способы действий
компании для выбора целевых рынков и создания на них отличительных
преимуществ, путем использования процедур сегментации,
позиционирования выбора приоритетов в рамках маркетинг-микс и
маркетинга партнерских отношений. В данном разделе должны найти
отражение следующие аспекты:
- концепция стратегического маркетинга;
- моделирование покупательского поведения;
- исследование рынка (таблица 8);
- классификация и анализ конкурентов. Конкурентная карта рынка;
- стратегическая сегментация внешней и внутренней среды;
- стратегия позиционирования продукции (услуг);
- направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков
прохождения этапов ее жизненного цикла;
- стратегия ценообразования. Ценовая политика предприятия;
- планирование распределения продукции (услуг);
- планирование продвижения продукции (услуг);
- стратегия взаимодействия. Программа лояльности;
- стратегия развития маркетинговой системы;
- стратегический контроллинг.
75
Таблица 8 – Стратегический план маркетинга
Отчет по Значение показателей по годам

Показатель базисному
периоду 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
1. Доля рынка по видам продукции
(услуг), %:
-
-
-
2. Расходы на маркетинг, тыс. руб.
6. Стратегический план производства
Стратегический план производства представляет собой описание

совокупности технологических операций, посредством которых компания
создает свою продукцию (услуги) «в нужном количестве, нужного качества,
в нужные сроки», что предполагает определение:
- стратегии производства;
- объемов производства всего и по видам продукции (услуг) ( в
натуральном выражении) (таблица 9);
- стратегии обеспечения качества продукции (услуг).
Таблица 9 – Стратегический план производства

1-й Темп --- --- 5-й
периоду
год роста, %
Объем производства,
тыс.шт. – всего
в том числе по основным

видам продукции (услуг):
-
-
-
76
7. Стратегический план материального обеспечения производства

Развитие совместных усилий по производству продукции с учетом
взаимных выгод и интересов, в том числе и финансового характера,
предусматривает использование различных моделей партнерских отношений
с поставщиками материальных ресурсов, что определяет наполнение
стратегического плана материального обеспечения производства:
- стратегию материального обеспечения производства;
- анализ потребностей предприятия в основных материальных
ресурсах и выявление новых требований производства (таблица 10);
- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;
- стратегию обеспечения производства материальными ресурсами;
- стратегию логистического менеджмента закупок материальных
средств.
Таблица 10 – Стратегический план материального обеспечения
Элементы Отчет по Значение показателей по годам
материальных затрат базисному
1-й --- 5-й
периоду
колич --- ---
цена, стоимос
ество,
руб. ть, руб.
ед.

Стратегический план управления персоналом предусматривает
моделирование будущей успешной кадровой политики, ориентированной на
создание высококвалифицированного трудового потенциала, мотивированного
на реализацию предполагаемой стратегической линии поведения организации,
что включает разработку:
- стратегии управления персоналом;
- организационной структуры;
77
- состава персонала (с учетом потребности в разрезе профессий,

квалификационных требований, форм привлечения к труду, режимов труда и
т.д.);
- кадровой политики;
- систем оплаты труда;
- стратегии мотивации труда;
- стратегии развития персонала (обучение);
- стратегии повышения производительности труда.
Основные планируемые показатели раздела могут быть
представлены в следующей форме (таблица 11).
Таблица 11 – Стратегический план по персоналу

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
периоду
Численность рабочих и служащих,
чел.– всего
в т.ч. по категориям
Рост производительности труда по
доходам в расчете на одного
работника основной деятельности,
Средняя заработная плата, руб.

Затраты на оплату труда, тыс. руб.
Начисления на заработную плату,
тыс. руб.
Индекс обучения
9. Стратегический финансовый план

В этом разделе стратегического плана обобщаются все
предшествующие материалы разделов, представляются в стоимостном
варианте и осуществляется:
78
- планирование себестоимости продукции (услуг) (таблица 12);

- планирование доходов от различных видов деятельности (таблица 13);
- планирование прибыли предприятия и ее использование (таблица 14);
- планирование рентабельности предприятия (таблица 14);
- планирование баланса доходов и расходов предприятия;
- составление финансовых бюджетов;
- налоговое планирование (таблица 15).
Таблица 12 –Планирование себестоимости продукции
Отчет 1-й год --- 5-й год
по
затрат, тыс.
продукции,
на единицу
удельный
элемента,
базисно
сумма
руб.
руб.
му
вес
%
---- ----
периоду
1. Материальные затраты
2. Заработная плата
3. Социальный налог
4. Амортизация основных
фондов
5. Прочие
Всего
Таблица 13 – Стратегический план доходов

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
периоду
Доходы, тыс. руб. – всего
в том числе по видам

продуктов (услуг):
-
-
-
Важным элементом данного раздела является отчет о прибылях и

убытках. Его структура должна соответствовать требованиям, предъявляемым
на современный момент, и включать следующие показатели (таблица 14).
79
Таблица 14 – Отчет о прибылях и убытках

периоду
1. Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг (без НДС)
2. Себестоимость реализации товаров,
продукции, работ, услуг
3. Прибыль (убыток) от реализации
10. Прибыль (убыток) от прочей
11. Прибыль (убыток) валовая (отчетного
периода)
12. Налог на прибыль
13. Чистая прибыль
14. Рентабельность производства, %
При планировании необходимо определять сумму возможных
налоговых выплат (таблицы 15).
Таблица 15 – Общая сумма налогов, уплачиваемых предприятием
Отчет по 1-й год --- 5-й год
базисному периоду
Вид налога
сумма, уд. вес, сумма, уд. сумма, уд. вес,
тыс. руб. % тыс. руб. вес, % тыс. руб. %
1.
2.
-
-
Итого
Финансовый план дает полную картину о величине поступающих
доходов, расходов, прибыли, отчислений, налогов и других финансово -
экономических показателей.
10. Стратегический инновационный план

Инновационное планирование включает следующие направления:
 проведение НИР по разработке идеи новшества, лабораторных
испытаний, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов
новой техники и новых изделий;
 организация и проведение опытно-конструкторских работ;
 подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления
новых видов продукции;
80
 разработка технологических процессов изготовления новой

продукции;
 проектирование, изготовление, испытание, освоение новых орудий
труда: машин, механизмов, приборов, оснастки;
 технологическая подготовка производства и внедрение новой
техники и технологии;
 разработка и применение новых организационных структур и
управленческих решений;
 применение или приобретение необходимых информационных
устройств и ресурсов;
 подготовка, обучение, переквалификация и использование
специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;
 организация и проведение исследования рынка для внедрения
инноваций;
 организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов
сбыта и позиционирование новшеств на рынке;
 поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования
производства;
 строительство и реконструкцию зданий и сооружений организации;
 замену и модернизацию устаревшего оборудования;
 приобретение современных моделей машин и техники и др.
Основной задачей разработки плана инноваций является повышение
эффективности производства на основе использования достижений научно-
технического прогресса.
На предприятии план инноваций должен включать разработку и
обоснование:
- инновационной стратегии в целом;
- стратегии расширения и реконструкции производственных
мощностей;
- стратегии создания, освоения новой продукции и повышения ее
качества;
81
- стратегии внедрения прогрессивной технологии, механизации и

автоматизации производства;
- стратегии развития системы менеджмента;
- стратегии ресурсосбережения по предприятию;
- технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их
согласование (таблица 16).
Таблица 16 – Стратегический инновационный план
Срок выполнения, годы

Инновационные решения Отчет по 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
базисному
периоду
1. Развитие и совершенствование
материально-технической базы
1.1
1.2
2. Внедрение прогрессивной
технологии, механизации и
автоматизации производства
2.1
2.2
3. Внедрение новой продукции и
повышение ее качества
3.1
3.2
4. Совершенствование
управления и планирования
4.1
4.2
11 Стратегический инвестиционный план

Целью разработки этого плана является определение потребности в
общем объеме реального и финансового инвестирования предприятия в
разрезе конкретных его форм в перспективном периоде. Он содержит
разработку общей инвестиционной стратегии, включающей:
- прирост производственных мощностей за счет расширения
действующих и строительства новых объектов (таблица 17, 18);
82
- ввод в действие производственных и непроизводственных фондов

(включая объекты охраны природы);
- объем требуемых инвестиций (таблица 19);
- источники финансирования по отдельным бизнес-единицам
(таблица 20);
- график финансирования отдельными инвесторами;
- планируемый график погашения возвратных инвестиций (таблица
21);
- технико-экономическое обоснование и согласование
инвестиционного плана.
Таблица 17 – Стоимость реконструкции и строительства зданий
Вид капитальных вложений Отчет по Значение по годам

базисному 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
периоду
1.
2.
3.
Итого, млн. руб.
%
Таблица 18 – Стоимость оборудования

Вид оборудования Отчет по Значение по годам
периоду
1.
2.
3.
Итого, млн. руб.
%
Таблица 19 – Инвестиционные издержки
Вид инвестиционных затрат Отчет по Значение по годам
периоду
1. Стоимость проектно-
изыскательских работ
2. Стоимость строительства
новых зданий
3. Подготовка территории к
реализации проекта
4. Стоимость ремонта
83
существующих зданий и
сооружений
5. Стоимость оборудования:
- основного
- вспомогательного
- прочего
6. Транспортные средства
7. Стоимость приспособлений
8. Стоимость инвентаря
9. Монтаж оборудования
10. Прочие инвестиционные
издержки
11. Предпроизводственные
затраты
Всего млн. руб.
%
Таблица 20 – Распределение инвестиционных средств по объектам

инвестирования
Объем инвестирования
Наименование объекта в том числе
инвестирования Всего собственные заемные средства
средства по инвесторам
1.
2.
3.
Итого,
млн. руб.
%
Таблица 21 – Расчет платежей по кредиту

Временной Сумма долга Погашение Погашение Сумма
период основного долга процентов платежа
12. Стратегический социальный план

Персонал организации, человек является главной производительной
силой в современных экономических системах. Современное предприятие
должно учитывать такие показатели и факторы, как повышение доходов и
качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и
84
социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и

жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой
работоспособности и продуктивности труда исполнителе, мотивация и
удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие
профессиональных и творческих способностей работников и т. д. К
сожалению, в подавляющем большинстве на предприятиях планы
социального развития в настоящий момент вообще не составляются. Однако
при благоприятном изменении ситуации план социального развития
организации может включать следующие разделы:
 социальная стратегия;
 мероприятия по изменению социально-демографической структуры
работников;
 мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению
здоровья работающих;
 мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-
бытовых условий работающих и членов их семей.
Социально-демографическая структура персонала предприятия
представляет собой совокупность показателей (таблица 22),
характеризующих состав и структуру работающих по возрасту, полу, уровню
квалификации, образованию, стажу, социальному положению, уровню
доходов.
При планировании мероприятий по улучшению условий и охране труда
выявляют участки и цеха с наиболее неблагоприятными условиями труда.
Эти мероприятия должны быть направлены на устройство дополнительных
защитных приспособлений, систем вентиляции, приведение в порядок
санитарно-бытовых помещений и устройств и на другие работы в
соответствии с действующими нормами и правилами путем строительства
новых, реконструкции и приведения в порядок имеющихся помещений,
улучшение обучения рабочих и специалистов правилам безопасности,
85
оснащение необходимыми пособиями, оборудованием, радиоаппаратурой и

т. д.
Таблица 22 – Социально-демографическая структура персонала
периоду
Общая численность работников, всего, чел.
в т. ч. по категориям работников
Из общей численности, чел.:
мужчины
женщины
Из общей численности работники по
возрасту, чел.:
до 18 лет
18-20
21-30
31-40
41-50
51-60
свыше 60
Средний возраст работников, лет
Средний стаж работников, лет
в т. ч. по категориям работников
Из общей численности работников, чел.:
с высшим образованием
со средним специальным образованием
со средним образованием
Соотношение средней заработной платы и
прожиточного минимума по стране:
Мероприятия по улучшению условий труда группируются в

зависимости от категории условий труда (таблица 23).
В разделе планирования мероприятий по улучшению социально-
культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей
находят свое отражение такие важные вопросы, как жилищные условия и их
улучшение; развитие коммунально-бытового обслуживания работающих;
обеспечение путевками в дома отдыха, санатории, на курорты; оказание
помощи многодетным семьям, организация совместного отдыха членов
семей; работа библиотек, детских дошкольных учреждений и др.
86
Таблица 23 – План мероприятий по улучшению условий и охраны

труда персонала предприятия
Условия труда Отчет по План
базисному
периоду
Общие
Технические
Санитарно-гигиенические
Психофизиологические
Санитарно-бытовые
Условия безопасности труда
Другие мероприятия
План мероприятий по улучшению социально-культурных и жилищно-

бытовых условий персонала представлен в таблице 24.
Таблица 24 – Улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых
условий персонала предприятия
Показатели и мероприятия Отчет по План
базисному
периоду
Общая численность работников и членов их семей, чел.
Общая закрепленная на ними площадь жилых домов, тыс. м2
Площадь жилых домов, приходящаяся на одного человека, м2
Удельный вес в коллективе, %:
проживающих в общежитии
снимающих квартиру
живущих в собственном доме
Число работников, которые стоят в очереди на получение жилья,
чел.
Число путевок в санатории, дома отдыха, на туристические и другие
базы, выдаваемых работникам (в 21-дневном исчислении)
Обеспеченность работников путевками, %, в:
санатории
дома отдыха
туристические базы
Удельный вес работников, участвующих в корпоративных поездках, %
Число посадочных мест в столовой (кафе) предприятия на 100
работающих
Мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-
бытовых условий
87
13. Стратегический экологический план

В целях предотвращения загрязнения экологической среды, а также
рационального использования природных ресурсов в стратегическом плане
предприятия предусматривается экологическая стратегия по охране природы
и рациональному использованию природных ресурсов. Она включает два
направления: охрану и рациональное использование водных ресурсов и
охрану воздушного бассейна.
К мероприятиям первого направления можно отнести следующие:
строительство головных и локальных очистных сооружений для сточных вод
предприятий с системой их транспортировки; внедрение систем оборотного и
бессточного водоснабжения всех видов; осуществление мероприятий для
повторного использования сбросных и дренажных вод, улучшения их
качества, не вызывающие побочного негативного воздействия на другие
природные среды и объекты: аккумулирующие емкости, отстойники,
сооружения и устройства для аэрации вод, биологические инженерные
очистные сооружения, биологические каналы, экраны; реконструкция или
ликвидация накопителей отходов; создание и внедрение автоматической
системы контроля за составом и объемом сброса сточных вод;
совершенствование технологических процессов с целью уменьшения
водопотребления и снижения загрязнения сточных вод.
В рамках данных мероприятий планируются такие показатели как:
– забор воды. Это весь объем воды, забираемой собственными
водозаборами из различных поверхностных источников, подземных
источников, городского водопровода, других источников;
– водопотребление. Суммарный объем воды различной категории,
используемой на собственные нужды из собственных водозаборов, городских
водопроводов, других источников;
– передача воды другим предприятиям и организациям. Суммарные
объемы воды различного качества, переданной другим потребителям для
использования в производстве, очистки или захоронения;
88
– водоотведение. Суммарные объемы всех видов сточных вод

независимо от их происхождения и характера, сбрасываемых
непосредственно в водоемы;
– сброс загрязняющих веществ в водные объекты.
Охрана воздушного бассейна включает такие мероприятия, которые
обеспечивают сокращение массы вредных для человека и природной среды
веществ, выбрасываемых от стационарных и передвижных источников
предприятий: установка газопылеулавливающих устройств,
предназначенных для улавливания и обезвреживания вредных веществ из
газов, отходящих от технологических агрегатов и из вентиляционного
воздуха перед выбросом в атмосферу; оснащение двигателей внутреннего
сгорания нейтрализаторами для обезвреживания отработавших газов,
совершенствование работы станций (служб) регулировки двигателей
автомобилей с целью снижения токсичности отработавших газов, систем
снижения токсичности отработавших газов, применение присадок к
топливам, снижающих токсичность и дымность отработавших газов и др.;
применение автоматических систем контроля за загрязнением атмосферного
воздуха, оснащение стационарных источников выброса вредных веществ в
воздушный бассейн приборами контроля, строительство, приобретение и
оснащение лабораторий по контролю за загрязнением атмосферного воздуха;
оснащение установками для утилизации веществ из отходящих газов;
приобретение, изготовление и замена топливной аппаратуры при переводе на
сжигание других видов топлива или улучшение режимов сжигания топлива.
План по охране природной среды должен также предусматривать
работу по экологическому образованию кадров организации. Форма плана по
охране природной среды представлена в таблице 25.
89
Таблица 25 – Мероприятия по охране природной среды

Направления и Цель Содержание Плановые затраты, Ответственный
мероприятия работы работы тыс. руб. исполнитель
Охрана и
рациональное
использование:
– водных ресурсов
– воздушного
бассейна
Всего затрат
14. Основные показатели стратегического плана

Показатели стратегического плана должны максимально охватывать
спектр длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в
тоже время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их
количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности
на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности
значений показателей. Безусловно, стратегический план должен содержать
специфические показатели отрасли в различных своих разделах.
В связи с этим, основные показатели стратегического плана
предприятия, как ориентиры достижения целей, могут быть следующие
(таблица 26).
Таблица 26 – Основные показатели стратегического плана предприятия
Отчет по Показатели по
Показатели базисно периодам Динамика показателей
му 1 2 3 … п-й Х1/ Х2/ Х3/ … Хп/
периоду Х0 Х1 Х2 Хп-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Объем производства,
тыс. шт. – всего
в том числе: по
видам продукции
Маркетинг
Доля рынка по видам
90
продукции, %
…
Расходы на
маркетинг, тыс. руб.
Продолжение таблицы 26
1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Трудовые ресурсы
Общий фонд
заработной платы,
тыс. руб.
Затраты заработной
платы на 1 руб.
доходов, тыс. руб.
Рост
производительности
труда по доходам в
расчете на одного
работника основной
деятельности, %
Численность рабочих
и служащих, чел.
Индекс обучения
Финансовые ресурсы
Общий объем доходов,
тыс. руб.
- по основным
видам
- прочие
Затраты на 1 руб.
дохода, тыс. руб.
в том числе
материальные
затраты, тыс. руб.
Общая сумма прибыли,
тыс. руб.
в том числе от
основной
деятельности, тыс.
руб.
Рентабельность
производства, %
Рентабельность от
основной
деятельности, %
91
Инвестиционная деятельность
Общий объем
инвестиций, тыс. руб.
финансовых
ресурсов
из них основные
фонды, тыс. руб.
Потребность в
дополнительных
инвестициях, тыс. руб.
Продолжение таблицы 26
1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Инновационная деятельность
Развитие и
совершенствование
материально-
технической базы,
тыс. руб.
Внедрение
прогрессивной
технологии,
механизации и
автоматизации
производства, тыс.
руб.
Внедрение новой
продукции и
повышение ее
качества, тыс. руб.
Совершенствование
управления и
планирования
производства, тыс.
руб.
Материальные ресурсы
Сырье, тыс. руб.
Материалы, тыс. руб.
Топливо, тыс. руб.
Электроэнергия, тыс.
руб.
Расходы на ремонт,
тыс. руб.
Прочие
материальные
затраты, тыс. руб.
92
Экономическая эффективность
Чистая текущая
стоимость, тыс. руб.
Индекс доходности,
%
Срок окупаемости
Внутренняя норма
доходности, %
Темп изменения
доходов
прибыли
рентабельности
Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении

будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.
Большинство методов основано на использовании понятия приведенной
стоимости.
Показатели экономической эффективности стратегического плана:
1. Расчет чистого дисконтированного дохода производится по формуле:
n ДП t
ЧДД    K , руб.
t 1 (1  E) t
(1)
где К – капитальные вложения;

периода;
Если в проекте предполагаются длительные затраты и длительная

отдача, то:
n ДП t n Kt
ЧДД     , руб. (2)
t 1 (1  E) t t 1 (1  E) t
где Кt – капитальные вложения в t-й период.

93
Если ЧДД  0 – проект может приниматься к осуществлению.
Если ЧДД  0 – проект подлежит отклонению.
n ДП t
R  K , %. (3)
t  1 (1  E) t

n ДП t n Kt
R   , %. (4)
t 1 (1  E) t t 1 (1  E) t
Если R , то проект эффективен.
Если R , то проект неэффективен.
3. Срок окупаемости:
n ДП t
Ток  К  , лет (5)
t
t  1 (1  E )

n Kt n ДП t
Ток    , лет (6)
t t
t  1 (1  E ) t  1 (1  E )
4. Процедура определения внутренней нормы доходности (ВНД)

заключается в решении относительно Е уравнения:
n ДП t
  K  0. (7)
t 1 (1  E) t
94

коэффициентом).
Если ВНД  ВНДст – проект приемлем.
Если ВНД  ВНДст – проект не приемлем.
Если ВНД = ВНДст – можно принять любое решение.
Комплексное использование данных методов позволяет получить

полную картину экономической эффективности стратегического плана.
15. Оценка рисков

Выявление факторов, обусловливающих наличие и изменение степени
риска в экономическом процессе, позволяет , с одной стороны, снизить
вероятность нежелательных для фирмы ситуаций, а с другой – оптимально
учесть имеющиеся возможности, связанные с тенденциями изменения
конъюктуры конкретного рынка. Риск обусловлен неопределенностью
достижения результата вследствие множества не всегда предсказуемых действий
и контрдействий на рынке.
При формировании данного раздела стратегического плана решается
задача оценки и обосновывается мера неопределенности достижения
поставленной цели, определяются время и место наступления нежелательных
рисков и разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению
ущерба (таблица 27). По возможности, здесь же приводится программа
страхования рисков, связанных с неполучением прибыли или дохода,
снижением уровня рентабельности или даже образования убытков.
Таблица 27 – Риски и направления их снижения
Наименование Удельный Вероятность Балл Мероприятия по
риска вес возникновения нейтрализации риска
95
16. Приложения
В приложения включаются данные, документы, графики, схемы,
таблицы, которые необходимы для описания, разъяснения и подтверждения
информации, содержащейся в стратегическом плане.
Стратегический план выступает инструментом прогресса предприятия,
поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно,
ведет к более четкой координации предпринимаемых предприятием
усилий, к установлению показателей деятельности для последующего
контроля, заставляет предприятие более четко определить свои задачи и
рыночные установки и делает его более подготовленным к внезапным
переменам.
Объём работы должен составлять 40-50 страниц машинописного

текста.
3. СТРУКТУРА РАБОТЫ
Согласно общим требованиям к содержанию курсовой работы она

должна включать:
 Титульный лист
 Задание
 Аннотацию
 Содержание
 Введение
 Основную часть (стратегический план организации)
 Заключение
 Список использованной литературы
 Приложение
К содержанию каждой части курсовой работы предъявляются
следующие требования.
96
Титульный лист должен иметь форму, утвержденную УМУ СКФУ на

текущий учебный год.
Задание на курсовую работу включает структуру работы и
необходимые исходные данные .
Аннотация содержит сведения об объекте, направлении исследования,
полученных результатах и эффективности проведенных разработок. Она
включает информацию об объеме работы, количестве таблиц, рисунков,
схем, приложений. Объем ее должен быть не более половины страницы.
Содержание должно быть развернутым, состоящим из нескольких
разделов, которые, в свою очередь, могут включать ряд параграфов. Против
названий разделов и параграфов проставляются номера страниц по тексту.
Введение отражает обоснование актуальности темы работы, ее научное
и практическое значение, цели и задачи исследования, определяющие
основное направление работы. Рекомендуемый объем 1 – 2 страницы.
Основную часть курсовой работы составляет стратегический план
инвестиционного проекта выбранной продукции. Его содержание подробно
изложено в разделе 1.
Заключение содержит общую оценку работы, основные положения,
выводы, итог выполненной работы, которые должны быть краткими, ясными
и четко сформулированными. Целесообразно отметить научное и
практическое значение полученных результатов и экономическую
эффективность. Рекомендуемый объем –1-2 страницы.
Список использованной литературы оформляется согласно
стандарту. В списке литературы указываются использованные при написании
работы источники (не менее 10), на которые имеются ссылки в тексте.
Приложения включают документы, которые могут служить
подтверждением или более подробным описанием сведений, представленных
в работе. К таковым могут относиться следующие:
- биографии руководителей предприятия или проекта,
подтверждающие их компетенцию и опыт работы;
97
- результаты маркетинговых исследований;

- заключения аудиторов;
- фотографии образцов продукции;
- подробные технические характеристики продукции;
- договоры аренды, лицензионные соглашения;
- статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;
- отзывы авторитетных организаций;
- эмблемы, товарные знаки;
- рекламные проспекты и др.
4. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К НАПИСАНИЮ И ОФОРМЛЕНИЮ

РАБОТЫ
Работа выполняется на бумаге стандартного формата А4 (210х297мм).
Все страницы должны быть пронумерованы (титульный лист считается, но
ставить нумерацию начинают с введения).
Допускается печатать текст работы на компьютере (через 1,5
интервала, шрифт – 14 пунктов, переплёт – 0 см, ориентация книжная,
шрифт – Times New Roman, красная строка – 1,25 см, поля: слева, сверху,
снизу – 2 см и справа – 1,5 см).
По ходу изложения в тексте заглавными буквами выделяются все
заголовки, указанные в плане работы. Заголовки от текста отделяются
чистой строкой. Сокращения слов в тексте не допускаются, кроме
общепринятых, которые обычно при первом употреблении сопровождаются
расшифровкой, например, оперативно-календарное планирование (ОКП) и т.
д.
Использованная при написании работы литература должна быть
расположена в списке в следующем порядке: законы, законодательные акты
и положения, справочные издания, затем монографии и статьи в алфавитном
порядке их авторов. При этом указываются фамилии и инициалы автора,
полное наименование литературного источника, место издания,
98
наименование издательства, год издания, общее количество страниц или же

страницы того раздела, который был использован при написании курсовой
работы. Если работа написана коллективом авторов (более 4 человек), то она
должна стоять в списке по первой букве ее названия, затем указывается, под
чьей редакцией она выполнена.
ссылки в тексте. При этом ссылки обозначаются следующим образом:
[8, с. 29]. Это значит, что студент ссылается на страницу 29 источника под
номером 8 в списке использованной литературы.
Иллюстративный материал включается в основной текст курсовой работы
или выносится в приложение.
Правильность, аккуратность оформления работы являются обязательным
условием ее выполнения и учитываются при оценке.
5. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ
Выполнение работы целесообразно осуществлять по следующим

этапам:
1. Ознакомление с заданием.
2. Поиск литературы по теме курсовой работы осуществляется в
соответствии со структурой, предложенной в данных методических
указаниях, по картотеке, реферативным журналам, каталогу в библиотеке
университета и других библиотек.
99
3. Выполнение работы. Студент консультируется с руководителем по

ходу выполнения работы, уточняет её план, получает рекомендации по
использованию литературы, обсуждает наиболее сложные вопросы.
4. Проверка и защита работы.
Курсовая работадолжна быть выполнена с соблюдением сроков,
установленных учебным планом:
- выбор темы осуществляется студентом на 1 –2 недели семестра;
- предоставление на контрольную проверку на 6 – 7 недели семестра;
- защита курсовой работы на 10 неделе семестра.
6. КРИТЕРИИ ОЦЕНИВАНИЯ РАБОТЫ
Работа оценивается по общепринятой системе: «неудовлетворительно»,

«удовлетворительно», «хорошо», «отлично».
В процессе защиты и при оценке работы обращается особое внимание
на:
задачам;
100
7. ПОРЯДОК ЗАЩИТЫ РАБОТЫ
Полностью подготовленная курсовая работа подписывается

студентом и представляется руководителю на проверку в установленные
сроки. Проверка работ руководителем осуществляется в течение недели
после их сдачи.
Если в результате проверки обнаружены существенные ошибки,
неполный объем или низкое качество оформления работы, она возвращается
студенту для доработки или переделки. Замечания руководителя в
письменном виде представляются студенту. На титульном листе ставится
подпись «Доработать» или «Переделать». В этом случае студент обязан в
установленный срок выполнить все указания и представить вновь работу на
проверку.
При соответствии работы требованиям настоящих методических
указаний руководитель ставит на титульном листе подпись «К защите».
Защита работ проводится в назначенный день и час. При защите
студент должен показать знания и уметь отвечать на вопросы по теме
курсовой работы.
Защита работ может проходить в различных формах. Наиболее
целесообразна защита работ в присутствии группы студентов. При этом
автору работы предоставляется 5 – 10 минут для доклада основных
положений, после чего ему задаются вопросы по существу работы.
Допускается защита работ в индивидуальном порядке в форме
обсуждения проблемы темы.
Студент, не представивший в установленный срок работу или не
защитивший ее по неуважительной причине, считается имеющим
академическую задолженность и к зачёту по дисциплине «Стратегическое
планирование» не допускается.
101
8.СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


102

1
МИНИCTEPCTBO НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
«СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический
маркетинг» для студентов направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
(направленность (профиль):«Стратегическое управление»)
2019
2
Методические указания предназначены для проведения практических
занятий по дисциплине «Стратегический маркетинг» по направлению
38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль): «Стратегическое
управление»).
Дан дидактический материал по изучению тем, связанных с вопросами
стратегического маркетинга на предприятии. Система упражнений и заданий
поможет будущим менеджерам изучить и применять на практике
практические навыки в области формирования стратегических
маркетинговых целей и выработки стратегических маркетинговых
альтернатив, выбора маркетинговой стратегии развития и ее реализации.
Составитель: Пономарева Е.А.
Рецензент:
3
Практическое занятие 1. Концепция и сущность стратегического
маркетинга
Практическое занятие 2. Конкурентная середа и анализ
деятельности конкурентов
Практическое занятие 3. Принятие маркетинговых
стратегических решений
Практическое занятие 4. Принятие управленческих решений с
использованием метода анализа полезной стоимости альтернатив
Практическое занятие 5. PEST-анализ внешней среды
Практическое занятие 6. Формирование конкурентных стратегий
организаций на основе SWOT-анализа
Практическое занятие 7. Методы матричного анализа
стратегического портфеля бизнеса: оценка стратегических зон
хозяйствования организации
Практическое занятие 8. Методы матричного анализа
стратегического портфеля бизнеса: матрица Mс Kincey
Практическое занятие 9. Разработка стратегических
маркетинговых альтернатив
Практическое занятие 10. Стратегии ценообразования
Практическое занятие 11. Стратегические решения по каналам
сбыта
Практическое занятие 12. Стратегические решения по
коммуникации
4
Учебная дисциплина «Стратегический маркетинг» является
интегрирующим курсом, объединяющим различные предметы, связанные с
изучением маркетинговой жизнедеятельности предприятия.
Целью изучения дисциплины «Стратегический маркетинг» является
формирование у студентов глубоких теоретических знаний и практических
навыков по проблемам стратегического маркетингового управления
предприятием с учетом особенностей становления экономики знаний.
Основными задачами дисциплины являются:
- Рассмотрение концепции стратегического маркетинга и изучение
процесса стратегического маркетинга;
- Ознакомление с инструментарием стратегического маркетинга,
увязать теоретические положения с практикой;
-формирование у студентов стратегического мышления, всесторонних
знаний, практических навыков в решении сложных конкретных
стратегических маркетинговых задач, стоящих перед предприятиями.
5
1 Концепция и сущность стратегического маркетинга

Цель: усвоить сущность понятия «стратегический маркетинг» в
концепции маркетингового подхода управления предприятием; систему
маркетинговых стратегических решений, принимаемых на различных
уровнях управления предприятием.
Знать: сущность понятия «стратегический маркетинг» в концепции
маркетингового подхода управления предприятием; методы анализа
информации при принятии управленческих решений; содержание и
характеристики основных этапов процесса маркетингового планирования в
Уметь: применять инструменты стратегического анализа и
планирования для разработки маркетинговой стратегии фирмы; применять
инструменты стратегического анализа и планирования для разработки
маркетинговой стратегии фирмы; проводить анализ рыночных параметров;
прогнозировать потребности и спрос, выполнить стратегическую
сегментацию рынка;
Владеть: навыками сбора и обработки информации; базовой методикой
проведения маркетингового аудита компании, диагностировать ключевые
проблемные зоны маркетинговой деятельности компании;
Знания и умения, приобретаемые студентом в результате освоения
темы (семинара), формируемые компетенции или их части:
организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию (ПК-
2);
- способность разрабатывать маркетинговые стратегии организации
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение новыми управленческими
знаниями в области стратегического маркетинга.
6
Стратегический маркетинг – это процесс принятия и осуществления
стратегических маркетинговых решений, центральным звеном которого
является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного
потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в
котором оно действует.
Концепция стратегического маркетинга - это совокупность научно
обоснованных взглядов, подходов, принципов, определяющих методологию
обеспечения стратегической конкурентоспособности объектов.
Объектом стратегического маркетинга является то, что может
составлять некую ценность для потребителя. Ввиду того, что ценности
материализуются в товарах и услугах, то объектом стратегического
маркетинга могут рассматриваться как сами товары и услуги, так и
предприятие, производящее и реализующее некий продукт, имеющий
определенную ценность для потребителя.
Предметом стратегического маркетинга является система социально-
экономических и организационно-технологических отношений,
складывающихся между субъектами рыночной экономики в процессе
формирования стратегической конкурентоспособности объекта.
Субъектом стратегического маркетинга выступает управляющая
подсистема в системе стратегического маркетинга.
Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики
коммуникации для информирования потенциальных покупателей и
демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на
поиск покупателей.
Операционный маркетинг - это активный процесс с краткосрочным
горизонтом планирования, направлен на уже существующие рынки. Это
классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж
7
путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене
и коммуникации.
Основная цель операционного маркетинга − генерация доходов от
продаж, т. е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж
трансформируется в производственную программу для отдела операций и в
программу хранения и физического сбыта для отдела продаж.
Этапы исторического развития стратегического маркетинга подробно
представлены в лекционном материале.
Вопросы и задания
Задание 2
Сравните два подхода к организации управления:
производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение
проведите по следующим параметрам:
- какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?
- какие цели преобладают (внутренние или внешние)?
- каков горизонт планирования?
- как осуществляется обновление продукции (услуг)?
- дайте характеристику реализуемой продукции (реализуемых услуг)
- охарактеризуйте торговый процесс
- какой преобладающий тип структуры управления?
- оцените другие возможные параметры.
Задание 2
Заполните таблицу, определив миссию (предназначение) бизнеса
в разных сферах деятельности:
Сфера деятельности Производственный подход Маркетинговыйподход
(главное−внутренняя среда) (главное –рыночная среда)
Почта
Торговый центр
Ресторан
Оптовый магазин-склад
8
1. Каковы основные принципы новой управленческой парадигмы и в
чем ее отличие от традиционной рационалистской парадигмы?
2. Назовите и дайте характеристику основных этапов становления
и развития стратегического маркетинга.
В чем состоит основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от
стратегического?
3. Дайте характеристику основных школ стратегического
маркетинга. Раскройте их основные преимущества и недостатки.
4.
5. Раскройте сущность и принципиальные особенности
стратегического маркетинга.
6. Какие проблемы предприятия относятся к сфере
стратегического маркетинга?
7. Охарактеризуйте основные составляющие стратегического
маркетинга.
8. Раскройте основные функции стратегического маркетинга.
Литература: [1 − 5].
Конкурентная середа и анализ деятельности конкурентов
Цель: приобретение практических навыков анализа конкурентной
среды.
Знать: содержание и характеристики основных этапов процесса
маркетингового планирования в организации; методы и инструменты
разработки маркетинговой стратегии организации, направленной на
обеспечение конкурентоспособности; методы анализа информации при
принятии управленческих решений; инструменты стратегического анализа
и планирования, основные принципы выбора стратегических альтернатив;
планирования для разработки маркетинговой стратегии фирмы;
9
разрабатывать стратегии маркетинга; аргументировано обосновывать
необходимость использования маркетинговых стратегий в организации;
анализировать параметры конкуренции и конкурентных преимуществ
количественными и качественными методами; проводить анализ
рыночных параметров; прогнозировать потребности и спрос, выполнить
стратегическую сегментацию рынка; использовать возможности
стратегических моделей и матриц для маркетингового управления
потенциалом компании, ее поведением на рынке, выбором конкурентного
положения; применять инструменты стратегического анализа и
планирования для разработки маркетинговой стратегии фирмы; проводить
анализ рыночных параметров; прогнозировать потребности и спрос,
выполнить стратегическую сегментацию рынка; применять полученные
знания на практике, участвуя в процессах постановки рыночных целей,
подготовки принятия стратегических решений, контроля результативности
и эффективности рыночной стратегии компании; анализировать
взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний.
проблемные зоны маркетинговой деятельности компании; методами
стратегического анализа для разработки маркетинговой стратегии
организации; владение навыками количественного и качественного анализа
информации при принятии управленческих решений; способностью
развития и изменений и обеспечивать их реализацию; базовой методикой
проблемные зоны маркетинговой деятельности компании; способностью
проводить анализ рыночных и специфических рисков для принятия
управленческих решений, в том числе при принятии решений об
инвестировании и финансировании.
1
0
2);
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение навыки навыками сбора и
обработки информации; методологией построения системы планов
маркетинга; навыками постановки стратегических целей и разработки
маркетинговых стратегий компании; методами стратегического анализа для
разработки маркетинговой стратегии организации.
Любая современная компания, независимо от своих масштабов,
действует в конкурентной среде.
В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество
между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности
(конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет
завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а
противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии
деятельности и развития любого предприятия необходим анализ
конкурентов предприятия.
Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала
деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия - и
заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на
рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.
Одной из основных методик анализа конкурентной среды являются т.н.
«Принципы пяти сил Портера». Названная в честь автора, профессора
Гарвардского Университета Майкла Портера, разработавшего ее в 1979 г.,
методика включает следующие направления:
1
1
- анализ угрозы появления продуктов заменителей;
- анализ угрозы появления на рынке новых игроков;
- анализ рыночной власти поставщиков;
- анализ рыночной власти потребителей;
- анализ уровня конкурентной борьбы.
Каждое из направлений позволяет определить степень
«привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.
Например:
- появление товаров заменителей может существенно повлиять на
снижение объемов выручки компании;
- многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль
компании, оттягивая на себя внимание потребителей;
- поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены,
могут привести к нерентабельности производства и т.д.
Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только
для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии
предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть
непосредственных конкурентов организации.
В современной экономической литературе, которая посвящена
проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях
высококонкурентной среды, большое внимание уделяется факторам успеха
предприятия, в частности ключевым и рыночным факторам успеха,
ключевым компетенциям, конкурентным преимуществам.
О стратегическом успехеговорят в тех случаях, когда он
обеспечивается в течение длительного промежутка времени.
К ключевым факторам успеха принадлежит совокупность факторов
рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на
формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и,
соответственно, на ее стратегический успех.
1
2
Внешний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: рыночные
факторы успеха. Современные швейцарские и немецкие экономисты,
которые много внимания уделяют разработке концепции факторов успеха
предприятия, разделяют все реализованы определенной фирмой ключевые
факторы успеха на две группы: стратегические факторы успеха и ключевые
компетенции.
Внутренний аспект обеспечения конкурентных преимуществ:
ключевые компетенции. Вторая группа –ключевые компетенции – являют
собой совокупность навыков и технологий, которая базируется на явных и
скрытых знаниях, обеспечивает формирование ценностей в системе клиента,
является оригинальной по отношению к конкурентам и открывает доступ к
новым рынкам.
Исследования поведения покупателей показывают, что они отдают
предпочтение такому товару, у которого отношение полезного эффекта Р к
затратам на его приобретение и использование С (т. е. удельный полезный
эффект) максимален по сравнению с другими аналогичными товарами. В
самом общем виде условие конкурентоспособности товара (предпочтения
одного из товаров) имеет вид :
Р
K= — . (3.1)
С
Определить, соответствует ли определенный товар этому условию,

можно лишь в процессе его сравнения с другими представленными на рынке
товарами.
Сводные индексы конкурентоспособности по потребительным и
экономическим параметрам (In и Iэ) дают интегральный показатель
относительной конкурентоспособности (К) изделия по отношению к образцу.
Этот показатель отражает различия между потребительными эффектами
сравниваемых товаров:
In
1
3
К= . (3.2)
Iэ
Если К>1, анализируемое изделие превосходит по

конкурентоспособности; образец с К < 1 – уступает; если К = 1 – находится
на одинаковом уровне. Наша задача получить К< 1. Это можно сделать,
целенаправленно увеличивая In и уменьшая Iэ, улучшая соответствующие
потребительные и экономические параметры изделия.
1. Дайте характеристику конкурентной среде.
2. Этапы проведения анализа конкурентов организации.
3. Какие методики проведения анализа конкурентной среды Вы знаете?
4. На каких двух процессах базируется конкуренция?
5. Что такое конкурентоспособность продукции: а) с позиции потре-
бителя; б) с позиции изготовителя?
6. Что такое уровень конкурентоспособности?
7. Почему конкурентоспособность продукции является мерой прибыли
8. Что такое критерий конкурентоспособности?
9. Как можно сгруппировать критерии конкурентоспособности по
признакам: а) отношение к количеству учитываемых характеристик; б)
отношение к виду удовлетворяемых потребностей?
10. Приведите примеры макро- и микроэкономического факторов
конкурентоспособности.
11. Дайте понятие конкурентное преимущество.
12. Какие выделяют стадии формирования конкурентных
преимуществ?
13. Перечислите формы проявления конкурентных преимуществ.
14. Классификация конкурентных преимуществ на основе срока
действия, характера динамики, уровня иерархии, возможности имитации,
сферы проявления, отношения к цене, характеристики, инициатора.
1
4
15. Дайте характеристику видов конкурентных преимуществ на основе
базовых условий, определяющих характер источника.
16. Опишите технологичный подход к формированию конкурентных
преимуществ.
17. Что такое конкурентоспособность товара?
18. Перечислите основные этапы оценки конкурентоспособности
товара.
Задание 1
Разработать и представить презентацию по следующим темам:
1. Характеристика динамики рынка и конкурентных преимуществ.
2. Особенности нового быстрорастущего рынка.
3. Рынок в период замедления роста.
4. Состояние рынка в период застоя.
5. Структура конкурентной среды и конкурентные преимущества
Задание 2
Разбор ситуаций
Ситуация 1.
Конкурентная позиция АО «Салаватнефтеоргсинтез» на российском
рынке шариковых катализаторов казалась незыблемой. Являясь
единственным на всей территории бывшего СССР производителем
шариковых катализаторов (так называемых хрустальных шариков),
используемых в процессе нефтепереработки в установках католического
крекинга, «Салаватнефтеоргсинтез» не испытывал никаких проблем со
сбытом своей продукции. Более того, спрос со стороны
нефтеперерабатывающих заводов был столь высок, что в 1993 г. компания
пошла на расширение производства, потребовавшее существенных
инвестиций. В результате реконструкции объем выпуска шариков мог быть
увеличен почти на 50%. Это означало бы, что фирма
«Салаватнефтеоргсинтез» выведет мощности производства на такой уровень,
1
5
при котором она сможет полностью обеспечить потребности рынка всех
стран СНГ в шариковых катализаторах.
Однако существенные изменения произошли и у потребителей
продукции, производимой АО «Салаватнефтеоргсинтез».
Нефтеперерабатывающие заводы, проводя реконструкцию с помощью
иностранных фирм, переходили на использование западных шариковых
катализаторов, принципиально отличающихся от отечественных. При этом
различие состояло не только в том, что российские катализаторы и западные
по-разному воздействуют на перерабатываемое сырье, но и в том, что они
сильно отличаются друг от друга по физическим характеристикам.
Российские шарики из жидкого стекла более легкие и хрупкие, чем
изготовляемые из глины американские шарики.
Американская фирма «Энхельгарт», производящая шариковые
катализаторы, ощутив, что ряд российских нефтеперерабатывающих заводов
оказался в результате реконструкции привязанным к ее продукции,
предложила АО «Салаватнефтеоргсинтез» перейти к производству глиняных
шариков вместо хрустальных. При этом она предложила оказать услуги по
льготному переоборудованию производства шариковых катализаторов.
Однако российский производитель хрустальных шариков решил
сохранить свое производство. При этом было принято решение не только
ориентироваться на российские нефтеперерабатывающие заводы, но и
попытаться компенсировать потерю части российского рынка за счет
приобретения покупателей на западном рынке.
Естественно, АО «Салаватнефтеоргсинтез» пришлось пойти на
частичную модификацию хрустальных шариков, с тем чтобы они
соответствовали требованиям западных потребителей. Проведенная на
основе научных разработок модификация шарика сделала его более тяжелым
и существенно более прочным. В результате этого хрустальные шарики стало
возможным применять в установках каталитического крекинга,
приспособленных для использования глиняных шариков. Получив
1
6
возможность выхода на западный рынок, АО «Салаватнефтеоргсинтез»
получило одновременно возможность начать конкуренцию с американской
фирмой «Энхельгарт» за тех российских потребителей шариковых
катализаторов, которые реконструировали свое производство под западные
стандарты.
Требуется выполнить
- Определить, какие формы и методы конкурентной борьбы
использовало предприятие.
- Перечислите методы конкурентной борьбы, которые может еще
использовать предприятие.
Ситуация 2.
Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация
должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать
свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными
потребительскими свойствами.
Вопросы:
Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление
фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от
управления фирмами, имеющими цель создать преимуществ за счет
качественных отличий своей продукции.
Принятие маркетинговых стратегических решений
Цель: приобрести практические навыки принятия маркетинговых
стратегических решений, учитывая: их особенности, сущность
стратегических альтернатив, методов их выбора и условия неопределенности
и риска.
1
7
принятии управленческих решений; инструменты стратегического анализа и
планирования, основные принципы выбора стратегических альтернатив;
количественными и качественными методами; проводить анализ рыночных
параметров; прогнозировать потребности и спрос, выполнить стратегическую
сегментацию рынка; использовать возможности стратегических моделей и
матриц для маркетингового управления потенциалом компании, ее
поведением на рынке, выбором конкурентного положения; применять
инструменты стратегического анализа и планирования для разработки
маркетинговой стратегии фирмы; проводить анализ рыночных параметров;
прогнозировать потребности и спрос, выполнить стратегическую
сегментацию рынка; применять полученные знания на практике, участвуя в
процессах постановки рыночных целей, подготовки принятия стратегических
решений, контроля результативности и эффективности рыночной стратегии
компании; анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями
компаний.
проблемные зоны маркетинговой деятельности компании; методами
стратегического анализа для разработки маркетинговой стратегии
организации; владение навыками количественного и качественного анализа
информации при принятии управленческих решений; способностью
развития и изменений и обеспечивать их реализацию; базовой методикой
1
8
проблемные зоны маркетинговой деятельности компании; способностью
проводить анализ рыночных и специфических рисков для принятия
управленческих решений, в том числе при принятии решений об
инвестировании и финансировании.
2);
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение навыки принятия маркетинговых
Стратегические маркетинговые решения, принимаемые на
предприятии − это решения, определяющие долговременную
конкурентную позицию в будущем. Стратегическое решение представляет
собой решение относительно набора действий, которые предназначены для
того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей посредством
приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.
Разработка стратегического маркетингового решения включает
генерацию альтернативных вариантов. При этом используют как синтез,
так и анализ. Синтез – в большей мере творческий эвристический процесс,
чем анализ. Поэтому часто эвристически генерируют вариант
стратегического маркетингового решения, а затем, используя формальные
методы, анализируют эти эвристические альтернативы. Основой
разработки стратегических маркетинговых решений может быть системный
подход.
1
9
Технологии генерирования альтернативных вариантов стратегических
маркетинговых решений весьма разнообразны.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при
принятии стратегических маркетинговых решений. При разработке
сценариев важно определить факторы как количественной, так и
качественной природы, характеризующие ситуацию и тенденции ее
развития, а также определить альтернативные варианты динамики их
изменения.
Разработка сценариев развития ситуации проводится
преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и
экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать
как количественную, так и качественную информацию.
Часть условий при разработке стратегического решения всегда
неопределенна, поэтому практически все эти решения принимаются в
условиях некоторой неопределенности. Под неопределенностью
понимается неполнота или неточность информации об условиях
реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и
результатах. Неопределенность в связи с возможностью возникновения в
ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий
характеризуется понятием риска.
Разработаны специальные математические методы, предназначенные
для обоснования стратегических решений в условиях неопределенности.
Задачами о принятии решений в условиях неопределенности
занимается теория игр и статистических решений.
1. Что отличает стратегические маркетинговые решения от других

типов решений? Приведите примеры маркетинговых стратегических
решений из практики российских предприятий.
2
0
2. Охарактеризуйте взаимосвязь маркетинговых стратегических
решений и потенциала предприятия.
3. Дайте определение синергизма и инструменты разработки
синергических стратегических маркетинговых решений.
4. Перечислите области проявления творческих возможностей
маркетологов.
5. Перечислите технологии генерирования альтернативных
вариантов маркетинговых стратегических решений.
6. С использованием каких технологий проводится преимущественно
разработка сценариев развития ситуации?
Задание 1
Вагоностроительный завод в 60-е годы разработал и освоил
выпуск 8-осных думпкаров для горнорудной промышленности. Думпкар
имеет грузоподъемность 130-170 т, емкость кузова 53 м3 и предназначен

для перевозки и механизированной погрузки - разгрузки скальных пород
объемной массой 2,5-3,2 т/м3. Погрузка в думпкар производится
экскаваторами с емкостью ковша 4-6 м3.

Опыт эксплуатации этого думпкара на горнодобывающих
предприятиях показал его недостаточную эффективность. Предприятия
оснащены экскаваторами с емкостью ковша 12,5 м3 и ожидается
поступление экскаваторов с емкостью ковша 16 м3. Объемная масса
перевозимых грузов не превышает 1,5 т/м3. Поэтому грузоподъемность

думпкара и производительность экскаватора используются не полностью.
Пневматическая система разгрузки думпкара в условиях низких
температур работает ненадежно.
В целях повышения эффективности думпкаров вагоностроительный
завод получил заказ на разработку и поставку новых 8-осных думпкаров с
2
1
электрогидравлической системой разгрузки для оснащения крупных
существующих и перспективных угольных разрезов. В результате
предпроектных исследований были предложены восемь типов думпкаров
с электрогидравлической системой разгрузки. Учитывая сжатые сроки
разработки, ограниченные возможности экспериментальной и
конструкторских служб завода, для проектирования и постройки
опытного образца необходимо было выбрать один тип думпкара.
Таким образом, проблемная ситуация заключалась в анализе и
выборе одного из восьми типов думпкаров для дальнейшего
проектирования и производства.
Для принятия решения было созвано научно-техническое совещание
с участием всех заинтересованных организаций. Мнения участников
совещания разделились. Окончательное решение оставалось за
председателем совещания. Решение должно быть принято в конце
совещания.
Информация для принятия решения имелась в предпроектных
исследованиях научно-исследовательских институтов и конструкторских
служб завода, в высказываниях участников совещания.
Для принятия решения были сформулированы цели, которые
представляют собой технико-экономические показатели думпкара:
А1 - максимальная грузоподъемность;
А2 - максимальная емкость кузова;
А3 - минимальная металлоемкость тары;
А4 - максимальная экономическая эффективность думпкара;
А5 - минимальная цена думпкара;
А6 - минимальная длина думпкара по осям автосцепки.
Множество ограничений в данной задаче представляют собой
допустимые значения основных технико-экономических показателей
думпкара:
2
2
В1 - грузоподъемность не менее 180 т;
В2 - емкость кузова не менее 120 м3 ;

В3 - металлоемкость тары не более 60 т;
В4 - экономическая эффективность не менее 240 тысяч руб.;
В5 - цена думпкара не более 400 тысяч руб.;
В6 - длина по осям автосцепки не более 22 м.
Множество вариантов решения составляют восемь типов думпкаров:
Y1 - думпкар односекционный, с односторонней разгрузкой, с
централизованной раздачей жидкости по составу из локомотива;
Y2 - думпкар односекционный, с двухсторонней разгрузкой, с
Y3 - думпкар двухсекционный, с односторонней разгрузкой, с
Y4 - думпкар двухсекционный, с двухсторонней разгрузкой, с
Y5 - думпкар односекционный, с односторонней разгрузкой, с
индивидуальным гидроприводом;
Y6 - думпкар односекционный, с двухсторонней разгрузкой, с
Y7 - думпкар двухсекционный, с односторонней разгрузкой, с
Y8 - думпкар двухсекционный, с двухсторонней разгрузкой, с
индивидуальным гидроприводом.
Показатели достижения целей и их значения для каждого
думпкара приведены в таблице 6.1. В соответствии с этими данными в
табл. 6.2 представлен пример ранжировки решений по первому показателю.
Таблица 6.1
Вариан- Показатели достижения целей

2
3
ты А1 А2 А3 А4 А5 А6
решений Грузо- Ем- Тара Эффектив- ность Цена, тыс. Длина
подъем- кость (металло в производстве руб. по осям
ность, т кузова, емкость), т и эксплуатации, авто-
3 тыс. руб. сцеп-
м
ки, м
Y1 182 118 58 250 370 20
Y2 180 116 60 240 390 20
Y3 178 120 62 220 400 22
Y4 176 120 64 210 410 22
Y5 180 118 60 240 400 21
Y6 178 116 62 220 410 21
Y7 176 120 64 210 430 23
Y8 174 120 66 200 440 23
Таблица 6.2
Показатели достижения целей

Решения
А1 А2 А3 А4 А5 А6
Y1 1
Y2 2
Y3 3
Y4 4
Y5 2
Y6 3
Y7 4
Y8 5
Задачей является выбор оптимального решения. Для этого,

используя таблицу ранжировок решений, сначала необходимо определить
эффективные решения. Эффективным является решение, все показатели
которого не хуже одноименных показателей других решений и хотя бы
один показатель является лучшим, чем у других решений. Если у двух
сравниваемых решений одни показатели лучше у первого решения, а
другие − у второго, то решения являются несравнимыми. Выявление
множества эффективных решений осуществляется путем
последовательного попарного сравнения решений по всем показателям и
исключения из дальнейшего рассмотрения неэффективных, т. е. худших
2
4
решений. Оптимальное решение выбирается из множества несравнимых
эффективных решений с учетом индивидуальных предпочтений ЛПР.
Порядок решения задачи:

1. По данным табл. 6.1 выполнить ранжирование решений по
показателям А2 − А6, результаты ранжирования занести в табл. 6.2.
Ранжирование осуществляется порядковыми номерами, при этом
наилучшему решению присваивается ранг 1. Решениям с одинаковыми
значениями показателя присваивается одинаковый ранг.
2. На основании таблицы ранжировок определить множество
эффективных решений. Для облегчения этой задачи рекомендуется
осуществлять попарное сравнение внутри следующих подмножеств решений:
Y1, Y2, Y5, Y6 и Y3, Y4, Y7, Y8.
3. Сравнить между собой полученные эффективные решения и
выбрать из них более предпочтительное (оптимальное). Обосновать
сделанный выбор.
Принятие управленческих решений с использованием метода
анализа полезной стоимости альтернатив
Цель: приобрести практические навыки принятия маркетинговых
стратегических решений, учитывая: их особенности, сущность
стратегических альтернатив, методов их выбора и условия неопределенности
и риска.
2
5
Владеть: навыками сбора и обработки информации; базовой
методикой проведения маркетингового аудита компании, диагностировать
ключевые проблемные зоны маркетинговой деятельности компании;
методами стратегического анализа для разработки маркетинговой
стратегии организации; владение навыками количественного и
качественного анализа информации при принятии управленческих
решений; способностью разрабатывать корпоративную стратегию,
реализацию; базовой методикой проведения маркетингового аудита
компании, диагностировать ключевые проблемные зоны маркетинговой
2
6
деятельности компании; способностью проводить анализ рыночных и
специфических рисков для принятия управленческих решений, в том числе
при принятии решений об инвестировании и финансировании.
2);
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение навыки принятия маркетинговых
Принятие решений – процесс выбора одной из нескольких альтернатив.
Самым важным элементом формирования бизнеса является выбор
инвестиционных решений. В инвестиционное планирование любого субъекта
рынка входят и создание и оценка моделей принятия решений на основе
использования множества методов.
Множество методов нахождения единичных и программных решений
при одной или нескольких целевых функциях (англ. Multi (pie) Critepia Deci-
sion Making, MCDM) можно подразделить на три большие группы:
• единичные решения в условиях определенности;
• многоцелевые единичные решения (англ. – Multi(ple) Attribute Deci-
sion Making, MADM);
• многообъектные решения или проблемы векторного максимума
(англ. – Multi(ple) Objective Decision Making, MODM).
Многоцелевые методы принятия решений можно подразделить на:
• классические (существование слабого порядка и упорядочение мно-
жества альтернатив в целях отыскания оптимальных из них) и технологиче-
2
7
ские (отсутствие слабого порядка альтернативах, например, Outranking,
Fuzzi-Set) методы;
• компенсаторные (негативное влияние одной целевой функции можно
компенсировать благоприятным влиянием других целевых функций) и не-
компенсаторные методы;
• методы, подразделяемые по виду имеющейся в распоряжении лиц,
принимающих решения (ЛПР) и используемой информации (речь идет как об
уровне требований или норм замены, о порядковых или количественных ве-
личинах, так и об отсутствии сведений о каких-либо предпочтениях ЛПР).
К наиболее простым методам, ориентированным лишь на финансовую
сферу приложений, относятся методы принятия решений и оценки выгодно-
сти инвестиционных объектов при одной целевой функции, а также статиче-
ские и динамические модели в условиях определенности.
При использовании метода анализа полезной стоимости альтернатив
учитывают несколько целевых функций, взвешенных по их значимости для
ЛПР. При этом стремятся достичь отдельных целей, указывая их в форме
частичной полезной стоимости и сводя в единую полезную стоимость для
каждой альтернативы с присвоением весов критериям. Это позволяет
скомпенсировать неблагоприятные проявления отдельных целевых функций.
Анализ полезной стоимости проводится по этапам:
• определения и взвешивания целевых критериев;
• определения показателей частичной полезной стоимости и полной
полезной стоимости;
• оценки выгодности инвестиционных объектов.
При определении целевых критериев необходимо: выбрать шкалу
измерений, на которой можно определить степень достижения в
номинальном, порядковом или количественном отношениях; обеспечить
независимость полезной стоимости всех целевых критериев, указав пределы
изменения каждого из критериев без условия достижения других целевых
критериев. Это обусловливает отказ от включения в анализ полезной
2
8
стоимости монетарных критериев, так как поступления и выплаты (доходы и
расходы) подвержены влиянию множества признаков инвестиционных
объектов. Определение целевых критериев обычно связано с тщательным
анализом и структурированием системы целей, разбиением целевых функций
на отдельные группы и созданием многоступенчатой иерархии целей, в
которой с уменьшением уровня иерархии возрастает степень конкретизации
целей.
Определение показателя частичной полезности для каждой
альтернативы и каждого критерия низшего уровня проводится следующим
образом: сначала измеряют проявления отдельных альтернатив в отношении
различных целевых критериев (например, с помощью номинальной шкалы,
шкалы порядковых или количественных показателей), а затем эти показатели
степени достижения преобразуются в показатель частичной полезности,
выражаемой количественно и в единой для всех целевых критериев форме.
Эту операцию осуществляют с помощью дискретных (при этом целям
присваивают определенные показатели частичной полезности, задаваемые в
порядковом выражении или путем преобразования номинально измеренных
данных в порядковые показатели), частично постоянных (при этом все пока-
затели определенного интервала преобразуются в специфический количест-
венный показатель частичной полезности) или постоянных функций преоб-
разования.
При определении полезности предполагается, что целевые критерии
условно независимы друг от друга и оценка показателей частичной полезно-
сти происходит с помощью единой шкалы количественных измерений.
Показатели частичной полезности пik альтернатив в отношении критериев k
низшего уровня иерархии делают сопоставимыми умножением на веса
критериев Wk а затем суммируются друг с другом. Полезная стоимость NNi
альтернативы I является суммой взвешенных показателей частичной
полезности:
2
9
K
N   n W . (7.1)
Ni k 1 ik k
При оценке выгодности альтернатив действует правило: инвестицион-

ный объект абсолютно (относительно) выгоден, если его показатель полезно-
сти превышает заранее заданный критический показатель полезности (выше
подобного показателя любого представленного на выбор объекта). Часто при
оценке выгодности альтернатив используется не только полезность, но и
иные показатели.
1. Что в себя включает модель принятия решений?
2. Представьте характеристику внешнего окружения на предмет оценки
принятия управленческих решений.
3. Что понимается под частичной и общей полезностью альтернативы?
Задание 1
Необходимо проанализировать полезность и относительную выгод-
ность трех альтернатив А1, А2, и А3 месторасположения промышленного
В процессе определения целевых критериев сформирована иерархия
целей (рисунок 7.1), которая, наряду с главной целью уровня I иерархии
(выбором оптимального месторасположения предприятия, ВОПП) содержит
четыре подцели уровня II: земельный участок (ЗУ), персонал (П), материаль-
ные ресурсы и транспорт (MP и Т), влияние государства (ВГ), конкретизи-
руемые группой критериев на уровне III иерархии: для земельного участка –
его размером (РЭУ ценой (ЦЗУ), расходами на освоение (РО); для персона-
ла – его потенциалом (ПП) и конкуренцией на рынке (КР) рабочей силы; для
материальных ресурсов и транспорта – транспортной инфраструктурой (ТИ)
и видом транспортно-экспедиторских фирм (ТЭФ), потенциалом поставщи-
ков (ППс) и предложением банковских услуг (ПБУ); для влияния государ-
ства – мерами стимулирования (МС) и ставкой налога на деятельность
(СНД).
3
0
Рисунок 7.1 – Структура иерархии целей

Таблица 7.1 – Значения показателя частичной полезности для целевых
критериев по главной цели – выбору оптимального положения предприятия
Альтер- Целевые критерии
нативы
РЗУ ЦЗУ РО ПП КР ТИ ТЭФ ППс ПБУ МС СНД
А1 1,0 0,4 1,0 0,2 0,4 0,6 0,4 0,6 0,8 0,4 0,6
А2 0,2 0,4 0,2 0,6 0,8 0,4 0 1,0 0,8 0,8 1,0
А3 0 0,6 0,8 0,9 1,0 0,8 1,0 0,2 0,8 0,4 0,4
PEST-анализ внешней среды предприятия
Цель: закрепить знания о сущности, методологических принципах
стратегического маркетингового анализа; приобрести практические навыки
использования методов стратегического маркетингового анализа.
3
1
3
2
2);
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение знаниями и навыки стратегического
маркетингового анализа внешней и внутренней среды предприятия.
Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является
источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее
внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии по-
стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность
выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие
другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней
среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для
организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее
потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей
возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред:
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.
1. Перечислите факторы внешней среды предприятия.
2. Какие факторы можно отнести к факторам непосредственного окружения?
3 . Перечислите факторы внешней среды предприятия.
4. Каковы цели анализа факторов внутренней и внешней среды предприятия?
3
3
Задание 1.
Провести PEST-анализ.
Этап 1 Проведение PEST-анализа.
Требуется выполнить:
- Определить взвешенные оценки по каждому фактору и суммарную оценку.
- Сделать вывод, на каком уровне находится реакция предприятия на
стратегические факторы внешней среды.
Таблица 10.1 − Результаты анализа внешних стратегических факторов ОАО «Клен»
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная
оценка
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация 0.15 4
Развитие розничной сети 0.05 3
Государственная поддержка малого бизнеса 0.05 5
Экономическая стабилизация 0.15 2
Угрозы
Усиление государственного регулирования 0.10 4
Конкуренция на внутреннем рынке 0.25 5
Новые технологии 0.15 3
Снижение активности потребителей 0.10 2
Суммарная оценка 1 -
Таблица 10.2 − Результаты анализа внешних стратегических факторов ОАО «Юг-

арома»
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная
оценка
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация 0.05 3
Развитие розничной сети 0.10 1
Государственная поддержка малого бизнеса 0.15 4
Экономическая стабилизация 0.15 2
Угрозы
Усиление государственного регулирования 0.15 3
Конкуренция на внутреннем рынке 0.15 4
Новые технологии 0.10 1
Снижение активности потребителей 0.15 5
Суммарная оценка 1 -
Задание 2
Сформулируйте вопросы для анализа компонент внутренней среды и их
составляющих ОАО «Клен» и ОАО «Юг- арома», если известно, что
3
4
Организация управления: организационная структура, престиж и имидж фирмы,
организация системы коммуникаций, общая для всей организации система контроля
(эффективность и использование), организационный климат, культура, использование
систематизированных процедур и техники при принятии решений, квалификация
способности и интересы высшего руководства, система стратегического планирования.
Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками,
система контроля запасов, оборот запасов, местонахождение производственных
помещений, расположение использование мощностей, экономия от масштаба
производства, техническая эффективность мощностей и их загруженность, эффективное
использование системы субконтрактирования, степень вертикальной интеграции, чистая
продукция и прибыль, эффективность и отдача от использования оборудования,
эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта,
проектирование, составление графика работы, закупка, контроль качества, сравнительные
по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии,
исследования и разработки, инновации, патенты, торговые марки и аналогичные правовые
формы защиты товара.
Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой; концентрация продажи на
нескольких продуктах или нескольких покупателях; возможность собирать необходимую
информацию о рынке; доля рынка; номенклатура товаров (услуг) и потенциал
расширения; жизненный цикл основных продуктов (услуг); каналы распределения: число,
охват и контроль; организация эффективного сбыта; знание потребностей покупателей;
имидж, репутация и качество товара (услуги); результативность и эффективность
продвижения товаров на рынок и их реклама; ценовая политика и гибкость в
установлении цен; процедуры установления обратной связи с рынком и развития новых
продуктов (услуг) и рынков; послепродажное обслуживание и отслеживание проданного
товара; отношение к марке.
Финансы: возможность получения краткосрочных капиталов, возможность
получения долгосрочного капитала; стоимость капитала по сравнению с отраслевой и
стоимостью капитала у конкурентов; отношение к налогам; отношение к хозяевам,
акционерам; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; рабочий
капитал (гибкость его структуры); эффективный контроль за издержками (возможность
их снижения); эффективная и действенная система расчетов для учета издержек бюджета
и планирования прибыли.
Кадры: управленческий персонал, мораль и квалификация сотрудников, стоимость
трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у
3
5
конкурентов, кадровая политика, использование стимулов для мотивирования выполнения
работы, возможность контролировать перепады в найме рабочей силы, текучесть кадров и
прогулы, особенная квалификация сотрудников, опыт.
Формирование конкурентных стратегий организаций на основе
SWOT-анализа
3
6
организационного развития иизменений и обеспечивать их реализацию (ПК-
2);
(ППК-1).
3
7
Выработка конкурентных стратегий развития организации является
предметом стратегического управления и осуществляется с помощью
формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым
техникам анализа и моделирования.
Формирование конкурентной стратегии – сложный аналитический
процесс, зона ответственности менеджмента организации. Важнейшим
этапом при выработке эффективной конкурентной стратегии предприятия
является стратегический анализ, который способен дать реальную оценку
собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и
потребностям) внешней среды. На его основе и должен происходить
рациональный выбор стратегий из множества вариантов.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным
компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для
сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя
становится недостаточно для успешных действий на рынке.
Была разработана схема, которая основана на последовательности
шагов, приводящих к выбору стратегии, представленная на рисунке 7.1.
3
8
SWOT-
Оценка Оценка
анализ
внешних внутренних
факторов факторов
Угрозы (T) Силы (S)

и возможности и слабости (W)
(O)
Основные Индивидуаль-
движущие/ ные
тормозящие особенности
факторы АТО
Формирование конкурентной стратегии организации
Социально-
экономические Цели управления
требования организацией
внешней среды
Оценка и выбор конкурентной стратегии организации
Рисунок 7.1 – Схема проектирования конкурентной стратегии

организации на основе SWOT-анализа
В качестве базового инструмента регулярного стратегического

управления многие субъекты выбирают матрицу «качественного»
стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT.
Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент
структурного описания стратегических характеристик среды и организации
на основе «дихотомической процедуры». Элементы матрицы представляют
3
9
собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга
признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию)
взаимодействия среды и системы.
Strengths Weaknesses
(силы) (слабости)
Opportunities Threats
(возможности) (угрозы)
В ряде подходов структурированная информация по каждому из

направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается
количественными мерами, на основе которых с помощью функций
полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому
направлению.
Каждый SWOT уникален и может включать несколько элементов,
которые в зависимости от восприятия лиц, принимающих решения, могут
оказаться как силами, так и слабостями (при анализе внутренней
составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой
(при анализе внешней составляющей).
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы
сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных
стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную
комбинацию внутренних и внешних обстоятельств.
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор
стратегий, которые именуются по названию анализируемых внутренних и
внешних обстоятельств:
1. Стратегии WT слабости − угрозы (mini-mini). Их цель состоит в том,
чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi) - пытаются
минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini) направлены на то, чтобы
максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4
0
4. Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi). Любая компания
должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы,
так и возможности.
Необходимо строить SWOT-матрицы с определенной периодичностью
Одним из направлений развития SWOT-анализа является отображение
в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
Структурированная информация по каждой из ячеек матрицы - силы,
слабости, возможности, угрозы – требует количественной оценки в целях
проведения сравнительного анализа как по горизонтам планирования, так и
между конкурентами.
Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого
используются следующие показатели:
z – наблюдаемое значение воздействия или влияние;
p – определенность суждения о наблюдаемом значении;
v – значимость параметра, которая определяется как v=z*p
Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка
важности – k.
В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка
как сумма всех параметров:
U=Σ(k*v) (7.1)
В рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ
рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования
информации, как инструмент формирования и реализации стратегий. Обычно
информация для его проведения собирается в соответствии с классическими
моделями PEST, моделями Портера, и т.д. Следует отметить, что большая
часть предлагаемых моделей SWOT-анализа используется для изучения
рынка и конкурентов любых отраслей.
В таблице 7.1 представлена модель факторов конкурентоспособности
организации для SWOT-анализа, которая строится для каждой отдельной
4
1
Таблица 7.1 – Модель интегрированных оценок
конкурентоспособности организации для SWOT-анализа
Параметры SWOT- интегрированные оценки конкурентоспособности
анализа организации
F1 F2 F3
S (силы) S1 S2 S3
W (слабости) W1 W2 W3
O (возможности) O1 O2 O3
T (угрозы) T1 T2 T3
Оценка сил, слабостей, возможностей и угроз в рамках каждой

отдельной обобщающей оценки проводится через показатели значения
воздействия (влияния) фактора конкурентоспособности на деятельность
организации (z) и определенности суждения о данном значении (p).
Числовые значения определяются исходя из оценок локальных факторов (z) и
согласованности мнений экспертов (p).
Согласно положениям динамического SWOT-анализа исследование
проводится в отношении трех горизонтов планирования: настоящее
(краткосрочное планирование, 1-2 года), будущее (среднесрочное
планирование, 3-5 лет), перспектива (долгосрочное планирование, 6-10 лет).
1. В чем заключается содержание стратегического маркетингового
анализа предприятия?
2. Что вкладывается в категорию «внешняя операционная среда»?
3. Как и зачем проводится стратегический фундаментальный анализ
отрасли?
Задание 1
Проанализируйте SWOT-анализ фирмы «Контакт» (таблицы 7.2 – 7.3).
Сделайте выводы.
4
2
Таблица 7.2 − SWOT-анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также
ее возможностей и угроз
Стратегические факторы Сильные стороны Слабые стороны
Внутренние факторы S - силы: W - слабости:
Внешние факторы * отработанные схемы * отсутствие чётких целей и
снабжения; стратегии фирмы;
* высокий * отсутствие явных
производственный конкурентных преимуществ;
потенциал; * слабая система
* нет зависимости от продвижения;
заемных средств; * отсутствие исследований
* эффективное управление рынка
издержками
О - возможности: Поле силы и Поле слабости и
* достаточная емкость
рынка; возможности (S&W) возможности(W&O)
* наличие потенциала роста
объема услуг; Увеличение доли рынка, Разработка конкурентной
* достаточный финансовый рост объемов продаж, рост стратегии и организация
потенциал прибыли за счет низких маркетинга за счет
издержек. собственных финансовых
ресурсов
Т -- угрозы: Поле силы и угрозы (S&T) Поле слабости и угрозы
(W&T)
* неблагоприятное
изменение налогового
законодательства; .
* изменение цен у
конкурентов.
Потеря рыночных позиций в Отсутствие роста объемов
связи с активизацией продаж и прибыльности при
конкурентов росте цен у конкурентов и
снижение объемов и
прибыльности при
снижении цен у
конкурентов даже при
низких издержках
Таблица 7.2 − Стратегии и возможные действия основных конкурентов

ООО «Контакт» на рыночном сегменте
Компания Позиции на целевом Стратегии Конкурентные
сегменте ходы
Обслуживает 1. Стратегия Потребительская
рыночную нишу специализации. специализация;
2. Стратегия ценовая
обслуживания специализация;
нескольких ниш специализация на
определенных
продуктах; выход
4
3
на другие целевые
сегменты.
ООО «Дверной Лидер рынка 1. Расширение Привлечение
альянс» общего объема новых
рынка. потребителей;
2. Увеличение поиск новых
доли рынка. возможностей
3. Оборона реализации;
лидирующей повышение
позиции. интенсивности
4. Повышение продаж; завоевание
производительности потребителей
труда конкурентов;
завоевание
конкурентов;
завоевание
преданности
потребителей;
структуры затрат;
снижение
постоянных и
переменных затрат;
ассортимента и
повышение
ценности;
оборонные и
наступательные
действия
ТПФ «Мир дверей» Претендент на Наступательная Лобовая атака;
лидерство стратегия фланговая атака;
атака с целью
окружения;
обходные маневры;
партизанская война
Задание 2
1. Распределить ниже приведённые данные в матрицу SWOT-анализа.
2. Заполнить поля «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ».
ООО «Фабрика удовольствий» производит широкий ассортимент
кондитерских изделий. Это лидер регионального рынка Северо-Западного
федерального округа России. Анализируя работу компании в текущем году,
маркетологи составили перечень основных данных о компании:
- возможное сокращение спроса на продукцию предприятия вследствие
падения платежеспособности населения;
4
4
- высокая конкурентоспособность продукции ООО «Фабрика
удовольствий» по цене;
- высокая конкурентоспособность фабрики по техническому уровню;
- рост влияния продуктовых торговых сетей на производителей;
- прирост постоянных и переменных издержек на производство и сбыт
продукции ООО «Фабрика удовольствий»;
- появление на рынке новых разработок в области упаковки продукции;
- высокий производственный потенциал предприятия;
- политическая стабильность в стране;
- стратегия предприятия адаптирована к специфике целевого рынка;
- увеличение тарифов естественных монополий;
- низкая скорость запуска новинок в производство у предприятия;
- гибкая ценовая политика предприятия;
- повышение уровня инфляции;
- вступление России в ВТО;
- внутренняя конкуренция дилеров ООО «Фабрика удовольствий»;
- стабильное финансовое положение предприятия;
- повышение требований покупателей к качеству продукции.
- слабая корпоративная культура предприятия;
- технические инновации в отрасли;
- высокая активность конкурентов по продвижению своих марок;
- отсутствие чётких целей и стратегии развития предприятия;
- альянс или слияние конкурентов ООО «Фабрика удовольствий»;
- повышение процентных ставок по кредитам;
- разветвленные каналы распределения продукции предприятия;
- увеличение числа работников с высшим образованием или
повышающих свою квалификацию;
- низкая известность торговых марок предприятия в регионах России,
за исключением Северо-Западного федерального округа.
4
5
Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса:
оценка стратегических зон хозяйствования организации
Знать:
- систему маркетинговых стратегических решений, принимаемых на
различных уровнях управления предприятием;
- методы анализа информации при принятии управленческих решений;
-
инструментыстратегическогоанализаипланирования,основныепринципывыбо
растратегическихальтернативдляобеспечениязаданногоуровняцелесообразно
стиидопустимогоуровнярисков,связанныхсразработкойиреализациейстратеги
ческогонаправленияразвитияпредприятия;
-
сущностьпонятия«стратегическиймаркетинг»вконцепциимаркетинговогопо
дхода управленияпредприятием;
- количественные и качественные
методыиинструментыразработкимаркетинговойстратегииорганизации.
Уметь:
- определятьприоритетныемаркетинговыецелипредприятия;
-
разрабатыватьальтернативныевариантыдостижениянамеченныхцелей;
- принимать рациональные управленческиерешения при разработке
стратегии
организации,позволяющиедостичьпоставленныхстратегическихцелейвсфере
- проводитьоценкуцелесообразностиирисковмаркетинговыхстратегий;
4
6
- адаптировать методы и модели стратегического анализа в
практическую деятельностьконкретнойорганизации;
-
применятьинструментыстратегическогоанализаипланированиядляразработ
кимаркетинговойстратегиифирмы;
- разрабатывать стратегии маркетинга;
- аргументировано обосновывать необходимость использования
маркетинговых стратегий в организации;
- анализироватьпараметрыконкуренциииконкурентныхпреимуществ
количественными и качественными методами;
- проводить анализ рыночных параметров;
-
прогнозироватьпотребностииспрос,выполнитьстратегическуюсегментациюр
ынка;
-
использоватьвозможностистратегическихмоделейиматрицдлямаркетингово
гоуправленияпотенциаломкомпании,ееповедениемнарынке,выбором
конкурентногоположения;
Владеть:
- навыками сбора и обработки информации;
- методологией построения системы планов маркетинга;
- навыками постановки стратегических целей и разработки
маркетинговых стратегий компании;
-
методамистратегическогоанализадляразработкимаркетинговойстратегииорга
низации.
- базовой методикой проведения маркетингового аудита компании,
диагностировать ключевые проблемные зоны маркетинговой деятельности
компании;
4
7
- владение навыками количественного и качественного анализа
информации при принятии управленческих решений.
-
низации.
2);
(ППК-1).
В стратегическом менеджменте особое внимание следует уделить
формированию общей (портфельной) стратегии предприятия с
использованием инструментария и моделей стратегического анализа, а также
позиционированию рынка.
Основными моделями, которые наиболее часто используются в
практике разработки общей стратегии развития предприятия, являются:
портфельный анализ (матрица «рост – доля рынка» – метод, разработанный
американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп»,
матрица «привлекательность – конкурентоспособность» – метод,
4
8
разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»;
матрица «товар – рынок», предложенная И. Ансоффом).
Эффективное распределение между стратегическими единицами
бизнеса (СЕБ) инвестиций могут создать эффект синергизма или
стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность
различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным
преимуществам в деятельности фирмы, обусловленным удачным
дополнением или сотрудничеством между СЕБ.
Выбор общей стратегии фирмы в бизнес-плане осуществляется с
помощью инструментария и моделей стратегического анализа.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста спроса / доли
рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой
товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар –
«вопросительный знак»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная
корова») и спад (товар – «собака»). Матрица дает возможность определить,
какое СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или какой товар
занимают ведущее положение по его доле на рынке по сравнению с
конкурентами, какова динамика его рынков.
Матрица основа на том, что темпы роста объемов продаж товаров
предприятия на рынке и его соответствующая доля рынка являются важными
факторами при определении стратегии маркетинга. Матрицу БКГ можно
использовать для идентификации каждого отдельного товара (или
стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его
существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в
финансировании. При использовании анализа портфеля продукции
необходимо рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента
товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно
конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в
общем потоке денежных поступлений.
4
9
В таблице 8.1 каждая категория включает в себя целую серию
возможных и подходящих стратегий: чаще всего невозможно одновременно
применить все указанные в каждой категории стратегии, поэтому
необходимо сделать соответствующий выбор.
Требования БКГ к соотношению бизнес-единиц в портфеле фирмы:
- рост суммарного объема прибыли от товаров – «звезд» должен
компенсировать падение прибыли от товаров – «дойных коров»;
- суммарная прибыль от товаров – «дойных коров» должна превышать
затраты на товары – «вопросительные знаки» и товары – «звезды»;
- бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на
поддержку товаров-»звезд»;
- имеющиеся товары – «собаки» либо планируются к переводу в
«вопросительные знаки» (например, как товары социального назначения),
или же имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно
быть прекращено.
Таблица 8.1 – Возможные стратегии маркетинга
Позиция бизнеса Варианты стратегий Стадия
жизненного
цикла товара
1 2 3
«Звезда»: Рост или при недостатке средств – Рост
лидеры быстрорастущих ограниченный рост:
рынков; завоевать большую долю новых
высокий темп роста продаж; потребителей;
значительная прибыль; интенсификация маркетинговых
для роста необходимы усилий;
значительные инвестиции; произвести повторные инвестиции в
виде модернизации продукции,
снижения цены, повышения
эффективности производства и т. п.
«Дойные коровы»: Стабилизация: Зрелость
лидеры рынков с низкими поддерживать лидирующее положение
темпами роста; на рынке;
высокая устойчивая прибыль; произвести инвестиции в
приносит больше дохода, чем модернизацию процесса изготовления;
необходимо для поддержания разработка новых моделей товаров;
позиции использовать часть прибыли для
поддержки продуктов «звезд» и
«вопросительных знаков»
«Вопросительные знаки»: Рост или сокращение: Внедрение
5
0
высокий темп роста продаж; произвести инвестиции для
огромные потребности в увеличения объема продаж или доли
финансировании; рынка;
низкая прибыль мероприятия по стимулированию
сбыта продукции;
сконцентрировать усилия на
конкретном сегменте рынка, где
можно достигнуть доминирующего
положения
«Собаки»: Сокращение: Упадок
малая прибыль или повысить краткосрочную
убыточность; прибыльность путем снижения до
невыгодная себестоимость; минимума всех затрат на поддержку;
крайне ограниченные сфокусировать специальной нише
возможности роста рынка;
продать продукт или прекратить его
Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то

нулевую точку по оси ординат могут помещать не в начало координат, а
выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться
отрицательные значения темпов роста рынка. Кроме того, для отображения
отрицательных значений изменения объема продаж используется более
сложная форма матрицы (рисунок 8.1). На данной матрице имеются две
дополнительные позиции: «боевые лошади», приносящие небольшие
денежные средства, и «птицы додо», приносящие организации убытки.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется
на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной
матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого
бизнес-единицы предприятия классифицируется по показателям
относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).
Высокий
рынка
«Звезды» «Вопросительные знаки»

Рост
5
1
Низкий
«Дойные коровы» «Собаки»
Отрицательный
«Боевые лошади» «Птицы Додо»
Высокая Низкая
Доля рынка
Рисунок 8.1 – Расширенная концепция матрицы БКГ
Показатель ОДР определяется как отношение доли рынка предприятия
к доли рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР
рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает,
что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего
конкурента. С другой стороны, ОДР 1 соответствует ситуации, когда доля
рынка бизнес – единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля
рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует
положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока
доходов (рисунок 8.2).
Доля рынка предприятия определяется по формуле:
Q
ДР   100 % , (8.1)
E
где ДР – доля предприятия на рынке, %;
Q – объем продаж предприятия, тыс. руб.;
Е – емкость рынка по продукту, тыс. руб.
5
2
Рисунок 8. 2 – Матрица БКГ (рост рынка / доля рынка)
Относительная доля рынка рассчитывается по формуле:

ДРп
ОДР  , (8.2)
ДРк
где ДРп – доля рынка предприятия, %;
ДРк – доля рынка конкурента, %.
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана
на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного
цикла отрасли. Она характеризует изменение объемов продаж (объемов
реализации), которые могут быть определены по каждому продукту через
индекс темпов их роста за рассматриваемый период. Индекс темпа роста
рынка определяется по формуле:
Qi
ТРР  , (8.3)
Qi 1
где Qi – объем продаж анализируемого периода, тыс. руб.;
Qi –1– объем продаж базисного периода, тыс. руб.
Если ТРР 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при
изменении ТРР – от 1,4 до 0,7 рынок находится в состоянии позиционного
роста сворачивания, если ТРР 0,1, то ожидается кризис рынка.
По результатам расчетов заполняется таблица 8.2.
5
3
Таблица 8.2 – Варианты общей стратегии предприятия
Вид Относительная доля Темпы роста Виды СХП Возможные
продукции рынка рынка стратегии
Обычно при построении матрицы БКГ применяется третий показатель,

значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной
вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве
такого показателя в большинстве случаев используют объем продаж, а
покрытие затрат – сегментом в этих кругах.
Доля покрытия затрат рассчитывается по формуле:
ПЗ
ДПЗ  , (8.4)
Q
где ПЗ – покрытие затрат;
Q – объем реализации.
1. Что понимается под стратегической зоной хозяйствования (СЗХ)?
2. Какие основные показатели характеризуют СЗХ?
3. Какие дополнительные приемы существуют для обоснования стра-
тегических направлений развития транспортной организации?
Задание 1
Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов,
кинокамер и высококачественных оптических приборов. В последние
годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет
потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а
также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических
приборов – медицина, оборонная промышленность. В таблице 8.3
содержатся наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель
предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.
Таблица 8.3 – Исходные данные

5
4
Продукция Объемреализации,т Доля рынка, %в n-мгоду
ыс. руб. в году
(n-1)-м n-м предприятия конкурента
Фотоаппараты:
для Россиии ближнего зарубежья 2900 2500 34 17
для развивающихся стран 590 649 33 20
для Западной Европы 90 130 5 7
Кинокамеры:
для развивающихся стран 280 440 15 11
Видеокамеры:
Оптические приборы:
для армиии флота 580 348 40 18
для медицинских организаций 1000 686 16 16
для предприятий оборонной 900 400 3 5
Сформулируйте продуктовую стратегию предприятия на основе матрицы

БКГ.
Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса:
матрица Mс Kincey
5
5
5
6
2);
(ППК-1).
Одним из аналитических инструментов портфельного анализа матрицы
GE/McKincеy является многофакторная модель анализа стратегических
позиций конкретных бизнесов.
В данной матрице горизонтальная ось – это интегральная
многофакторная оценка стратегического положения конкретного бизнеса, а
вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение
привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.
Модель GE/McKincеy прежде всего должна дать определенную
ранжировку всех бизнесов предприятия как кандидатов на получение
инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической
перспективе.
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по
оси У, практически неподконтрольны предприятию. Их значение лишь
можно зафиксировать, но оказывать влияние на них практически
невозможно. Позиционирование бизнеса предприятия по оси Х находится
под контролем самого предприятия и при желании может быть изменено.
Ось У и ось Х условно делятся на три части таким образом, чтобы сетка
состояла из девяти ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня
(рисунок 9.1). Стратегически позиции бизнеса улучшаются по мере его
перемещения на матрице слева направо и снизу вверх.
5
7
У
СлабаяСредняя Сильная
Развиваться Инвестировать Сохранять
Высокая избирательно в развитии лидерство
№4 №3 №1
Ограниченное Управление Развиваться

расширение нацеленное избирательно
Средняя или эксплуата- на прибыль №2
ция № 7 №5
Сокращение Управление Защита и

и уход нацеленноепереориен-
Низкая №9 на прибыль тация
№8 №6
Х
Стратегическое положение
Рисунок 9.1 – Концепция матрицы GE/McKincеy
Параметры бизнеса могут быть оценены с использованием
четырехэтапного процесса, представленного ниже.
Этап 1. Определить список факторов (критериев) оценки
привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса.
Этап 2. Определить экспертным методом величину в баллах каждого
фактора, находя из направления и формы взаимоотношений между ними и
каждым бизнесом предприятия.
Этап 3. Определить весовые коэффициенты значимости оценочных
критериев для комплексных показателей параметров матрицы.
Этап 4. Рассчитать средний балл, который служит интегрированной
оценкой параметра и называется стратегическим индексом по следующей
формуле:
n
В W
i i
В i , (9.1)
n
10 /  W
i
i
где В – средний балл, интегральная характеристика параметра;
5
8
Вi– балл, характеризующий состояние параметра по i-му фактору;
Wi– вес, отражающий роль i-го фактора в формировании параметра;
n – число факторов.
Заполняется таблица 9.1.
Этап 5. Оценить привлекательность рынка и стратегические
преимущества соответствующих СБЕ по шкале:
от 0 до 0,4 – низкая;
от 0,41 до 0,75 – средняя;
от 0,76 до 1,0 – высокая.
Следует иметь в виду, что приоценки предприятия различных отраслей
факторы параметров привлекательности рынка и стратегической позиции,
как правило, отличаются.
Таблица 9.1. Комплексная многофакторная оценка конкурентных
позиций предприятия
Наименование Оценка параметра в баллах (В) Вес, Индекс,
фактора W ВW
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Привлекательность
рынка
1.1. Темпы роста спроса
1.2. Интенсивность
конкуренции
1.3. Капиталоемкость
1.4. Конъюнктура рынка
2. Стратегическое
положение
2.1. Доля рынка
2.2. Относительное
качество
2.3. Потенциал
2.4. Экономичность
Индекс
Затем определяется место бизнеса в многофакторной матрице

GE/McKincеy (рисунок 9.2).
5
9
У
1,0
0,75
0,4
00,4 0,75 1,0 Х
Рисунок 9.2 – Матрица GE/McKincеy
В зависимости конкретной бизнес-ситуации по каждой из 5-ти позиций

принимаются соответствующие стратегические решения.
Деловая (конкурентная) стратегия предприятия нацелена на
достижение конкурентных преимуществ. В соответствии со стартовыми
позициями предприятием может быть использована одна из следующих
конкурентных стратегий: снижение себестоимости продукции,
дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств,
ориентация на потребности рынка. На основе общей стратегии развития
предприятия и конкурентных стратегий отдельных стратегических единиц
бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий
(таблица 9.2).
Таблица 9.2 – Типовые стратегии по модели GE/McKincеy
Наименование позиции Стратегические указания
1 2
Сохранить лидерство инвестировать для максимально возможного роста;
(защищать позицию) концентрировать усилие по сохранению влияния
№1
Инвестировать в развитии бороться за лидерство;
№2 основываться исключительно на сильных сторонах;
укреплять уязвимые места
6
0
Развитие избирательно условно инвестировать в наиболее привлекательный
№3 сегмент;
повышать конкурентоспособность;
увеличивать прибыльность за счет роста
производительности
Развитие избирательно специализироваться на ограниченном количестве
№4 сильных сторон;
искать возможности преодоления слабых мест;
уходить если не существует перспектив роста
Управление, нацеленное на концентрироваться на получение прибыли;
прибыль защищать существующую программу;
№5 концентрировать инвестиции в сегментах, где
существует хорошая прибыльность и относительно
низкий уровень риска
Защита и переориентация получать текущую прибыль;
№6 концентрироваться на привлекательных сегментах;
охранять сильные стороны
Ограниченноерасшире-ние искать возможности для расширения без особого
или эксплуатация риска;
№7 иначе минимизировать инвестиции и
рационализировать деятельность
Продолжение таблицы 9.2

1 2
Управление, нацеленное на охранять позиции в наиболее прибыльных сегментах;
прибыль модернизировать товарный ассортимент;
№8 минимизировать инвестиции
Сокращение и уход выбор момента для продажи СБЕ по максимальной
№9 стоимости;
сокращать постоянные издержки и избегать
1. В чем суть модели анализа стратегических позиций конкретных
бизнесов (матрица GE/McKincеy)?
2. Правила составления профиля среды организации.
3. В чем принципиальные различия между матрицами БКГ и
McKincеy?
4. В чем связаны ограничения в использовании матриц БКГ и
McKincеy?
Задание 1
6
1
Рассчитать средний балл, который служит интегрированной оценкой
параметров конкурентоспособности. Исходные данные представлены в
таблице 9.3.
Таблица 9.3 – Исходные данные к расчетной части курсовой работы
Наименование фактора Вес, Характеристика бизнеса
отража- 1 2 3 4 5 6
ющий
роль
факто-
ра
1 2 3 4 5 6 7 8
Стратегическое положение
Доля рынка 0,3 3 7 3 8 5 5
Относительное качество 0,3 5 4 9 9 2 9
Потенциал предприятия 0,3 6 2 8 5 2 8
Экологичность 0,1 4 3 8 3 4 8
Темп роста спроса 0,4 1 7 5 4 2 9
Интенсивность 0,3 3 2 2 5 7 4
конкуренции
Капиталоемкость 0,2 3 2 2 7 5 7
Конъюнктура рынка 0,1 2 2 6 4 5 5
По результатам заполнить таблицу 9.1.

Задание 2.
По результатам задания 1 оценить привлекательность рынка и
стратегические преимущества соответствующих СБЕ. Построить матрицу
GE/McKincеy. Выбрать стратегии развития предприятия.
Разработка стратегических маркетинговых альтернатив
Цель: закрепить теоретические знания относительно сущности,
факторов выбора стратегии и их видов; приобрести навыки применения
основных моделей стратегического выбора.
6
2
Владеть:
6
3
-
низации.
компании;
-
низации.
2);
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение навыками применения основных
моделей стратегического выбора.
При решении стратегических задач приходится сталкиваться с
необходимостью согласования подчас противоположных целей. Помочь
найти компромиссное решение может метод «стоимость – эффективность».
Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме
принятия решения, - возможность складывать различные виды «прибыли»
6
4
с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую
составную величину «прибыль», характеризующую проект.
Одним из возможных способов практического решения задач
многокритериального оценивания в методах «стоимость –
эффективность» и «затраты – прибыль» является назначение желательных
уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что
необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.
Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью
варьирования желательных уровней получаемых «прибылей» при
фиксированном объеме затрат.
Для метода «затраты – прибыль» более характерно стремление к
получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по
предпочтительности предлагаемые проекты.
В последние годы в практике оценивания стратегических решений
все большее значение приобретают многокритериальные субъективные
оценки объектов экспертизы, которые во многих случаях обеспечивают
получение более достоверной экспертной информации. На этом же этапе
эксперты должны определить относительную значимость всех критериев.
Это необходимо, поскольку учет разных критериев в различной степени
влияет на процесс принятия решения. Существует несколько способов
определения коэффициентов значимости, среди которых наиболее
доступным является использование метода парных сравнений, методика
которого рассмотрена ранее. Самым простым из известных способов
выбора наиболее предпочтительного варианта маркетинговой стратегии
является метод расчета суммарной оценки предпочтительности вариантов
с учетом весов критериев.
Более подробно эти методы изложены в лекционном материале.
6
5
1. В чём проявляется принцип адаптивности при планировании
маркетинговой стратегии предприятия?
2. Назовите основные стадии процесса выбора маркетинговой
стратегии предприятия.
Задание 1
Имеется 10 проектов Р1, Р2, Р3, …, Р10. Каждый из проектов имеет
ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток
времени. Стоимость реализации каждого проекта также известна. Данные
об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов
приведены в таблице10.1,10.2,10.3.
1 вариант
Таблица 10.1 Исходные данные для принятия управленческого
решения
№/№ Наименование Проекты

п/п показателя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Эффективность (в 520 400 550 330 380 460 540 420 320 60
тыс. руб.)
2 Стоимость 220 160 250 120 180 220 270 160 120 40
реализации проекта (в
тыс. руб.)
Общий объем финансирования, выделенный для реализации

проектов равен 680 тыс. руб.
2 вариант
Таблица 10.2 − Исходные данные для принятия управленческого
решения

п/п показателя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Эффективность (в 320 60 550 330 380 62 540 420 440 610
тыс. руб.)
2 Стоимость 120 40 250 120 180 39 270 160 175 310
реализации проекта (в
тыс. руб.)
Общий объем финансирования, выделенный для реализации проектов

равен 770 тыс. руб.
6
6
3 вариант
Таблицы10.3 – Исходные данные для принятия управленческого
решения

п/п показателя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Эффективность (в 320 120 545 330 445 125 540 90 440 510
тыс. руб.)
2 Стоимость 120 78 265 120 175 80 270 18 175 210
реализации проекта( в
тыс. руб.)
Общий объем финансирования, выделенный для реализации проектов

равен 720 тыс. руб.
Определите перечень наиболее предпочтительных инвестиционных
проектов для первоочередного финансирования, используя методы
«стоимость − эффективность» и «затраты – прибыль».
Стратегии ценообразования
Знать:
- систему маркетинговых стратегических решений, принимаемых
наразличных уровняхуправленияпредприятием;
-
6
7
-
Уметь:
-
стратегии
-
-
ынка;
6
8
-
Владеть:
-
низации.
компании;
-
низации.
2);
6
9
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение навыками применения ценовых
маркетинговых стратегий.
Стратегия ценообразования – это возможный уровень, направление,
скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными
целями фирмы.
При выборе ценовой стратегии нужно учитывать как внутренние
ограничения, накладываемые издержками и рентабельностью, так и внешние
ограничения, определяемые покупательной способностью рынка и ценой
товаров конкурентов. Кроме того, решения по ценам должны быть
согласованы с решениями по позиционированию товара и со сбытовой
стратегией.
Запас цены фирмы определяется по формуле:
К Ц 
ЗЦ п   п  п   Ц п ,(11.1)
 Кк Цк 
где ЗЦп – запас цены товара предприятия;
Кп – качество товара анализируемого предприятия;
Кк – качество аналогичного товара конкурента;
Цп – цена товара анализируемого предприятия;
Цк – цена конкурирующего аналога.
Рост объема продаж, необходимый для сохранения прежнего уровня
прибыльности:
 x 
Нр     100% , (11.2)
M  x
где М – норма валовой прибыли, в процентах от исходной цены;
х – размер скидки в процентах.
Подразумеваемая эластичность:
7
0
Нр
Эп  . (11.3)
Мx
Задание1.Втаблице11.1приведеныданныеоценахикоэффициентыкачест
вапредприятияNиегопрямогоконкурента.Определитезапасцендляпредприятия
Nиинтерпретируйтеполученныерезультаты.
Таблица11.1 − Исходные данные
Показатель Качество(коэф Цена,руб. Качество*(коэфф Цена,руб.
фициент) ициент)
Комплектпостельного Ткань –1,316;
белья(ситец) 1 480 Пошив1,22 548
Дизайн 0,893
Комплектпостельного 1 570 1,043 620
белья(бязь)
Пижама детская 1 360 1,66 480
* все показателикачества имеют одинаковуюзначимостьдляпотребителя.
приведены данные о ценах и коэффициенты качества предприятия N и его прямого

конкурента. Определите запас цен для предприятия N и интерпретируйте полученные
результаты.
Таблица15.1 − Исходные данные
Показатель Качество Цена, Качество* Цена, руб.
(коэффициент) руб. (коэффициент)
Комплект постельного Ткань – 1,316;
белья (ситец) 1 480 Пошив 1,22 548
Дизайн 0,893
Комплект постельного 1 570 1,043 620
белья (бязь)
Пижама детская 1 360 1,66 480
* все показатели качества имеют одинаковую значимость для потребителя.
Задание 2. Торговая фирма закупает товар по цене 170 руб. за единицу

и продает в количестве 200 шт. этого товара еженедельно по цене 250 руб.
Маркетинговый отдел по результатам проведенного исследования
рекомендует понизить на одну неделю цену на 10% для привлечения
потенциальных клиентов. Рассчитайте, сколько единиц товара нужно
7
1
реализовать фирме, чтобы сохранить свою валовую прибыль на прежнем
уровне.
Задание 3. Оптовое торговое предприятие закупает товар по цене 550 руб. и
продает в среднем по 3000 единиц этого товара (в неделю – И.С.) по цене 649 руб. Если
фирма согласится понизить на одну неделю цену на 10%, сколько единиц изделия ей
нужно продать, чтобы сохранить свою валовую прибыль?
Есть ли возможность у фирмы добиться этого результата, если эластичность спроса
на товар лежит в интервале 1,76 – 2,0?
Задание 4. Фирма продает товар, спрос на который характеризуется
высокой ценовой эластичностью. Объем продаж 35 000 изделий в год.
Структура цены:
прямые издержки на одно изделие 9,5 тыс. руб.
постоянные издержки на одно изделие 3,7 тыс. руб.
цена продаж 19,8 тыс. руб.
Фирма поставила себе задачу увеличить объем продаж на 6000 единиц
и выделила для этих целей рекламный бюджет 69 млн руб. в год. Каково
минимальное повышение цены, при котором прибыль останется
неизменной?
Стратегические решения по каналам сбыта
Знать:
- систему маркетинговых стратегических решений, принимаемых
наразличных уровняхуправленияпредприятием;
7
2
-
-
Уметь:
-
стратегии
-
7
3
-
ынка;
-
Владеть:
-
низации.
компании;
2);
(ППК-1).
Актуальность занятия: овладение навыками применения ценовых
маркетинговых стратегий в канале сбыта.
7
4
При выборе непрямого канала сбыта могут рассматриваться различные
стратегии охвата рынка.
 Фирма «Голливуд» предлагает свою жевательную резинку, где
только можно: во всех продовольственных магазинах, в табачных лавках, в
магазинах канцтоваров, в торговых автоматах, в аптеках.
 Фирма «Пьер Карден» распространяет свои модели одежды в
тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть
представленной в лучших из них.
 Фирма ВиЭйДжи сбывает свои автомашины через эксклюзивных
дилеров; каждый такой дилер имеет свой регион, в котором только он имеет
право предлагать машины этой марки.
«Голливуд» реализует интенсивную сбытовую стратегию,
«Карден» −избирательную, а «ВиЭйДжи» − эксклюзивную.
Процесс организации товародвижения включает следующие этапы:
- выбор места хранения запасов и способа складирования;
- определение системы перемещения грузов;
- введение системы управления запасами;
- установление процедуры обработки заказов;
- выбор способов транспортировки продукции.
При эффективной организации товародвижения каждый из этих этапов
планируется как неотъемлемая часть хорошо уравновешенной и логически
построенной общей системы. Все элементы этой системы взаимосвязаны,
поэтому пренебрежение каким-либо из них способно серьезно нарушить
функционирование товародвижения и отрицательно повлиять на престиж
фирмы.
Необходимость создания мест хранения продукции и материалов
вызвана объективными причинами. Весь вопрос в том, где создавать
хранилища и какой емкости. Чем больше строится складов, тем быстрее
7
5
обеспечивается доставка продукции к местам потребления, однако при этом
растут затраты по созданию складских сооружений и, наоборот, решение о
числе пунктов хранения принимается при сравнении единовременных затрат
по созданию мест хранения и годовых издержек, связанных с доставкой
материалов потребителям. Используя классический метод сравнения
вариантов по минимуму приведенных затрат, можно определить количество
пунктов размещения складов. Выбор пунктов размещения складов
осуществляется с помощью формулы:
Пз=КЕн+Ис+Имmin, (12.1)
где Пз − суммарные приведенные затраты по каждому рассматриваемому
варианту сооружения складов;
К − капитальные вложения на сооружение объектов хранения;
Ен − нормативный коэффициент эффективности капитальных
вложений (Ен=0,15);
Ис, Им − годовые издержки, связанные с содержанием складских
хранилищ и доставкой материалов со складов в адрес потребителей.
Произведя расчет по каждому варианту размещения склада, можно
определить наиболее эффективный из них.
Эффективность – это способность приносить эффект; результативность
процесса; отношение результата к затратам
Задание 1.Примите решение по выбору канала товародвижения по
критерию эффективности (ед. измерения − млн. руб.):
канал нулевого уровня: расходы, связанные с содержанием
собственной розничной торговой сети, составляют 150; издержки обращения
- 100; прибыль от реализации товара − 500;
одноуровневый канал (прямые связи с использованием посредника −
розничной торговли): издержки обращения − 60; прибыль 30;
двухуровневый канал (производитель продает товар оптовому
посреднику): издержки обращения − 40; прибыль − 120.
7
6
Задание 2. Одежда из высококачественного трикотажа марки «Марья Искусница»

продается в ее собственных магазинах, торгующих только одеждой этой марки. Принимая
во внимание свойства этого продукта и стремление фирмы сохранить позиционирование
данной марки как наилучшей, какие изменения сбытовой стратегии можно
рекомендовать с целью увеличения доли рынка для марки?
Задание 3. Московская торговая фирма «Выбор», занимающаяся торговлей
одеждой, для создания собственной сбытовой сети использовала оригинальную
стратегию. Ее суть заключается в том, что головная фирма полностью берет под контроль
дочерние предприятия. При этом «удочеряются» уже существующие компании путем
выкупа у них 75 % уставного капитала при условии наличия у этих компаний торговых
и складских площадей. В качестве компенсации такие компании получают от головной
фирмы товары на консигнацию.
Ответьте на вопросы:
1. В чем отличие существующей схемы развития сбытовой сети от
франшизы?
2. Какие имеются выгоды для участников сбытовой сети?
3. Есть ли негативные стороны в такой стратегии?
Стратегические решения по коммуникации
факторов выбора стратегии и их видов; приобрести навыки принятия
решений по коммуникации.
Знать:
- систему маркетинговых стратегических решений, принимаемых на
различных уровнях управления предприятием;
- сущность понятия «стратегическиймаркетинг» в концепции
маркетингового подхода управления предприятием.
Уметь:
7
7
стратегии
-
Владеть:
компании;

темы (семинара), формируемые компетенции или их части:-
способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
2);
(ППК-1).
7
8
Актуальность занятия: овладение навыками применения
эффективных коммуникаций для достижения стратегических целей
Под маркетинговой коммуникацией понимается совокупность
сигналов, исходящих от фирмы в адрес различных аудиторий, в том числе
клиентов, сбытовиков, поставщиков, акционеров, органов управления, а
также собственного персонала. Основными средствами коммуникации,
называемыми «коммуникационным комплексом», являются реклама, личная
продажа, стимулирование продаж и связи с общественностью.
 Реклама− это платная форма односторонней массовой
коммуникации, исходящая от четко определенного спонсора и служащая в
качестве прямой или косвенной поддержки действий фирмы.
 Личная продажа− это коммуникация «по мерке», персональная и
двусторонняя (диалог), с целью побудить клиента к немедленному действию,
и одновременно источник информации для фирмы.
 Стимулирование продаж охватывает все временные и, как правило,
локальные мероприятия, дополняющие рекламу и личную продажу и
направленные на ускорение и расширение продаж конкретного товара.
 Связи с общественностью имеют целью посредством
целенаправленных действий создать психологический климат понимания и
взаимного доверия между организацией и ее различными аудиториями. Здесь
цель коммуникации − не столько продать, сколько обеспечить моральную
поддержку действий фирмы.
В дополнение к этим традиционным средствам следует упомянуть
такие средства прямой коммуникации, как салоны, ярмарки, выставки,
почтовая рассылка, телемаркетинг, продажа по каталогам.
Составители рекламы при выборе стратегии коммуникации могут
применять различные оригинальные подходы. Наиболее известный из них,
«стратегия послания» исходит из четырех составляющих.
7
9
 Целевой объект: к какой группе покупателей обратиться?
 «Обещание»: в чем отличительные достоинства предложения?
 «Довод»: чем обосновать отличительные достоинства?
 «Тон»: какой стиль сообщения избрать?
1. В чем сущность коммуникативных связей предприятия с рынком?
2. Охарактеризуйте преимущества и недостатки каждого из средств
маркетингового коммуникативного комплекса.
3. Что общего и в чем различие между рекламными коммуникациями и
мероприятиями по стимулированию сбыта.
Задание 1
Определить расходы на рекламу предприятия, если оно планирует
разместить 10 публикаций в газете «Все для Вас» на 2-й странице объемом
50 см 2, 20 публикаций – в газете «Ставропольский бизнес» объемом 80 см
2
на выбранном месте и 30 публикаций – в газете «Электричка» объемом 25 см
2
на первой странице.
Таблица 14.1 – Расценки на предоставление платной печатной площади
для агитации в периодических печатных изданиях агентства
«КАВКАЗИНТЕРПРЕСС»
Стоимость
Периодич- Регионы
Наименование Тираж, 1 кв. см
Формат Объем Цветность ность распростран
издания тыс. экз. рекламы,
выхода ения
у. е.
44 полноцвет. 1 раз в Ставрополь-
«Все для Вас» А-3 15 10
полосы (обложка) неделю ский край
«Ставрополь- 24 1 раз в Ставрополь-
А-3 5 ч/б 8
ский бизнес» полосы неделю ский край
16 1 раз в Ставрополь-
«Электричка» А-3 13 цвет. 4
полос неделю ский край
СКИДКИ НАЦЕНКИ
на сумму от 1500 до 3000 у. е. – 10 % на 1-й или последней странице – +50 %
на сумму от 3000 до 5000 у. е. – 15 % в ТВ-программе, на 2-й или предпоследней
на сумму от 5000 до 10000 у. е. – 20 % странице «Все для Вас» – +30 %
на сумму свыше 10 у. е. – 25 % выбор места расположения
на странице – +20 %
8
0
Решение представить в виде таблицы 14.2.
Таблица 14.2 – Расходы на рекламу в средствах массовой информации
Наименование издания
Наименование показателя
1. Размер рекламного объявления, см2.
2. Срок размещения рекламы
3. Стоимость 1 см2 рекламы, руб.
4. Стоимость одного рекламного объявления, у. е.
5. Количество публикаций
6. Стоимость всех рекламных объявлений, у. е.
7. Скидки (% – у. е.)
8. Наценки (% – у. е.)
9. Итоговая годовая стоимость, у. е.
Задание 2
Прирост прибыли фирмы составил 30 млн руб. Расходы на рекламу
сложились следующим образом: реклама в газете – 1100 руб. за 1 см2,
площадь объявления – 100 см2; телевизионная реклама – 2000 руб. в минуту
в течение 7 дней; почтовая реклама – 26 тыс. объявлений стоимостью 1,5 руб.
за лист с рассылкой 1 руб. за штуку. Определите эффективность рекламы.
8
1
1. Лужнова, Н.В. Стратегический маркетинг / Н.В. Лужнова / О.М.
Калиева / М.С. Мантрова : учебник Электронный ресурс : Оренбургский
государственный университет, ЭБС АСВ ; Оренбург, 2015. - 247 c. - Книга
находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7410-1395-3,
2. Губарец, М. А. Продвижение и позиционирование в маркетинге,
или как продвинуть любой товар : учеб.-практ. пособие / М.А. Губарец, Е.И.
Мазилкина. - М. : Дашков и Ко, 2014. - 224 с. - (Стратегия успешного
бизнеса). - Библиогр.: с. 222-223. - ISBN 978-5-394-01341-6,
3. Жук, Е. С. Стратегический маркетинг : Учебник / Жук Е. С. -
Ростов-на-Дону : Южный федеральный университет, 2011. - 203 с. - Книга
3. Интернет-ресурсы:
4. www.4p.ru (Теория и практика маркетинга (брэндинг, мерчендайзинг и
др.).Свободный доступ к результатам различных маркетинговых
исследований)
5. www.marketing.spb.ru(Публикации по вопросам маркетинга
(брэндинг, ценнообразование, поведение потребителей, финансовый,
промышленный, международный маркетинг и т.д.).Примеры маркетинговых
6. www.comcon-2.com (Теория количественных и качественных
исследований (определение оптимальной цены, объема рынка, рыночных
возможностей и т.д.).Публикации)
8
2
7. www.marketolog.ru (Сайт маркетологов)
8. www.7st.ru (Сетевой журнал о маркетинге и рекламе)
9. www.manager.ru (Все о менеджменте, маркетинге, рекламе)
8
3
МИНИCTEPCTBO НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
по дисциплине «Стратегический маркетинг»
(направленность (профиль):
«Стратегическое управление»)
2019
8
4
дисциплины и предназначены для студентов направления
38.04.02Менеджмент. Содержат основную тематику самостоятельной
работы, порядок ее выполнения и перечень требований к ней.
8
5
Введение
4. Методические рекомендации по изучению теоретического материала
5. Методические рекомендации по написанию контрольной работы
7. Методические рекомендации к подготовке к экзамену

8
6
ВВЕДЕНИЕ
Учебная дисциплина «Стратегический маркетинг» является

интегрирующим курсом, объединяющим различные предметы,
связанныесизучениеммаркетинговойжизнедеятельностипредприятия.Страте
гическиймаркетингкакнаучнаядисциплинапостоянноразвивается,досегодня
шнегоднянетоднозначноготолкованияэтоготерминаиединоговзгляданаегосо
ставляющие.Крометого,практикастратегическогомаркетингадостаточноинд
ивидуальна,поэтомуеготрудноизучать.Темодели,схемыипостулаты,которые
предлагаютсявлитературепостратегическомумаркетингу,могутиспользоват
ьсякакрекомендательные,неявляющиесясредствомабсолютногорешениялюб
ойпроблемы.
8
7
Дисциплина «Стратегический маркетинг» относится к дисциплинам
вариативной части и изучает специфику стратегической маркетинговой
работы в организациях в сложных условиях конкурентной рыночной среды.
Цельюизучениядисциплины«Стратегическиймаркетинг»являетсяформи
рованиеустудентовглубокихтеоретическихзнанийипрактическихнавыковпопр
облемамстратегическогомаркетинговогоуправленияпредприятиемсферыуслу
гсучетомособенностейстановленияэкономикизнаний.
Задачи дисциплины «Стратегический маркетинг»:
- рассмотрение концепции стратегического маркетинга и изучение процесса
стратегического маркетинга;
- ознакомление с инструментарием стратегического маркетинга,
позволяющим выделить главные проблемы предприятий в условиях
становления экономики знаний, увязать теоретические положения с
практикой;
- формирование у студентов стратегического мышления, всесторонних
знаний, практических навыков в решении сложных конкретных
стратегических маркетинговых задач, стоящих перед предприятиями разных
отраслей.
Изучение данной дисциплины позволяет сформировать образ мышления,
ориентированный на рынок.
В результате освоения данной дисциплины формируется следующие
2);
(ППК-1).
В результате изучения дисциплины студент должен:
ПК-2
8
8
Знать: систему маркетинговых стратегических решений, принимаемых
на различных уровнях управления предприятием; методы анализа
информации при принятии управленческих решений; инструменты
стратегического анализа и планирования, основные принципы выбора
стратегических альтернатив; корпоративные стратегии, программы
организационного развития и изменений.
Уметь: определять приоритетные маркетинговые цели предприятия;
разрабатывать альтернативные варианты достижения намеченных целей;
использовать возможности стратегических моделей и матриц для
маркетингового управления потенциалом компании, ее поведением на рынке,
выбором конкурентного положения; принимать рациональные
управленческие решения при разработке стратегии организации,
позволяющие достичь поставленных стратегических целей в сфере
маркетинга; проводить оценку целесообразности и рисков маркетинговых
стратегий; разрабатывать корпоративную стратегию.
Владеть: методами стратегического анализа для разработки
маркетинговой стратегии организации; базовой методикой проведения
маркетингового аудита компании, диагностировать ключевые проблемные
зоны маркетинговой деятельности компании; владение навыками
количественного и качественного анализа информации при принятии
управленческих решений; способностью разрабатывать корпоративную
стратегию, программы организационного развития и изменений и
обеспечивать их реализацию.
ППК-1
Знать: сущность понятия «стратегический маркетинг» в концепции
маркетингового подхода управления предприятием; методы и инструменты
разработки маркетинговой стратегии организации.
8
9
количественными и качественными методами; проводить анализ рыночных
параметров; прогнозировать потребности и спрос, выполнить стратегическую
сегментацию рынка; использовать возможности стратегических моделей и
матриц для маркетингового управления потенциалом компании, ее
поведением на рынке, выбором конкурентного положения;
Владеть: навыками сбора и обработки информации; методологией
построения системы планов маркетинга; методами стратегического анализа
для разработки маркетинговой стратегии организации; навыками
постановки стратегических целей и способностью разрабатывать
маркетинговые стратегии компании.
Самостоятельная работа по дисциплине выполняется с целью
получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении
2. ПЛАН –ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Коды Вид деятельности студентов Итоговый продукт Средства и технологии

реалезуемых самостоятельной оценки
3 семестр
ПК-2 ППК-1 Подготовка к лекции конспект Собеседование
ПК-2 ППК-1 Подготовка к практическому отчет Собеседование
занятию
ПК-2 ППК-1 Самостоятельное изучение Конспект Собеседование
ПК-2 ППК-1 Самостоятельное решение задач Рабочая тетрадь с Зачетное задание
решенными задачами
ПК-2 ППК-1 Выполнение контрольной Контрольная работа Контрольная работа
работы
ПК-2 ППК-1 Подготовка к экзамену Экзамен Экзамен
9
0
отражены в методических указаниях для практических работ по дисциплине
«Стратегический маркетинг» для студентов направления 38.04.02
Менеджмент - [Электронный ресурс], 2019 г.
Рейтинговая оценка знаний магистрантов не предусмотрена.
4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО

МАТЕРИАЛА
При изучении дисциплины «Стратегический маркетинг» предусмотрено
изучение теоретического материала. Форма контроля данного вида СРС:
собеседования.
Тема 1. Сущность и развитие стратегического маркетинга (ПК-2, ППК-
1)
1. Каковы основные принципы новой управленческой парадигмы и в
чем ее отличие от традиционной рационалистской парадигмы?
2. Назовите и дайте характеристику основных этапов становления и
развития стратегического маркетинга.
3. Что лежит в основе выделения различных школ стратегического
маркетингового управления?
4. В чём состоит отличие стратегического маркетинга от оперативного?
5. Раскройте сущность и принципиальные особенности
стратегического маркетинга.
6. Охарактеризуйте основные составляющие стратегического
7. Раскройте основные функции стратегического маркетинга.
8. Перечислите главные составные части плана маркетинга.
Тема 2. Предприятие как объект стратегического маркетинга (ПК-2,
ППК-1)
1. Охарактеризуйте понятие «потенциал» предприятия. Какова его
взаимосвязь со стратегическим маркетингом?
2. Какие виды ресурсов, используемых в маркетинговой деятельности,
относятся к стратегическим?
9
1
3. Какие элементы структуры стратегического маркетингового
потенциала подлежат оцениванию?
4. Сравните категории «конкурентная позиция» и «конкурентный
статус».
5. Перечислите типы конкурентного статуса.
6. Охарактеризуйте жизненный цикл конкурентного преимущества.
7. Сформулируйте критерии выделения стратегических бизнес-единиц.
8. Дайте определение стратегического зонирования предприятия.
Тема 3. Принятие маркетинговых стратегических решений (ПК-2,
ППК-1)
1. Что отличает стратегические маркетинговые решения от других
типов маркетинговых решений? Приведите примеры маркетинговых
стратегических решений из практики российских предприятий.
2. Охарактеризуйте взаимосвязь маркетинговых стратегических
решений и маркетингового потенциала предприятия.
3. Перечислите технологии генерирования альтернативных
вариантов маркетинговых стратегических решений.
4. Почему маркетинговые стратегические решения содержат
неопределенность и риск?
5. Как классифицируются риски по признаку происхождения и
по структурному признаку?
6. Какова основная задача теории игр?
7. Что называют в теории игр личным ходом?
8. Какая стратегия игрока называется оптимальной?
9. Охарактеризуйте критерий Вальда и условия его применения?
Тема 4. Стратегическое маркетинговое целеполагание на предприятии
(ПК-2, ППК-1)
1. В чем проявляется двойственный характер процесса
стратегического маркетингового целеполагания на предприятии?
2. Какова роль стратегического видения в формировании
3. Перечислите основные требования к формулировке миссии.
4. Назовите заинтересованные стороны в
формулировке миссии предприятия.
5. В чем отличие миссии и стратегических установок в
стратегическом маркетинге?
6. Какие виды маркетинговых целей Вы знаете?
7. Перечислите требования к формулировке маркетинговых целей?
8. Дайте характеристику полной иерархии
маркетинговых целей развития предприятия.
9. Каким требованиям должна удовлетворять система
маркетинговых целей развития предприятия?
10. Каково основное содержание программно-целевого управления
маркетингом?
11. Что такое дерево маркетинговых целей и дерево критериев?
9
2
Тема 5. Стратегический маркетинговый анализ среды предприятия
(ПК-2, ППК-1)
1. В чем заключается содержание стратегического
маркетингового анализа предприятия?
2. Что вкладывается в категорию «внешняя
операционная маркетинговая среда»?
3. Как и зачем проводится стратегический фундаментальный анализ
отрасли?
4. Какие факторы определяют стратегическую отраслевую
привлекательность?
5. В чем заключается содержание конкурентного анализа. По каким
основным параметрам он проводится?
6. В чем заключается содержание анализа стратегических
групп? Какие основные факторы при этом учитываются?
7. В чем содержание портфельного анализа?
8. Что положено в основу построения матрицы БКГ? Перечислите
основные ее преимущества и недостатки.
9. Какие основные факторы используются при построении матрицы
Мак – Кинзи?
10. Какова цель анализа сильных и слабых сторон предприятия?
Тема 6. Разработка стратегических маркетинговых альтернатив (ПК-2,
ППК-1)
1. В чёмпроявляется принцип адаптивности при планировании
2. Назовите основные стадии процесса выбора маркетинговой
стратегии предприятия.
3. Методы оценки предпочтительности вариантов маркетинговой
стратегии.
Тема 7. Разработка базовых маркетинговых стратегий (ПК-2, ППК-1)
1. Назовите базовые маркетинговые стратегии. Какова их суть и
альтернативы?
2. Перечислите виды маркетинговых стратегий.
3. Раскройте содержание и назначение матрицы возможностей
И. Ансоффа.
4. Какие основные стратегии предполагает И. Ансофф для
сохранения и увеличения доли рынка?
Тема 8. Конкурентные стратегии (ПК-2, ППК-1)
1. Стратегии лидера отрасли
2. Стратегия «бросающего вызов»
3. Стратегия «следующего за лидером»
4. Стратегии для слабого бизнеса.
5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях,
7. находящихся в стадии зрелости.
9
3
8. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в
стадии спада.
9. Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.
Тема 9. Операционные стратегии маркетинга (ПК-2, ППК-1)
1. Стратегия качества.
2. Стратегии ценообразования.
3. Стратегии в канале сбыта.
4. Стратегии охвата рынка: интенсивный сбыт, избирательный
сбыт, эксклюзивное распределение и франшиза.
5. Стратегии сотрудничества с посредниками: стратегия
вталкивания стратегия втягивания.
6. Стратегии коммуникации: позиционирования, «послания»,
«звездная».
7. Стратегии регулирования спроса на этапах ЖЦТ.
Тема 10. Управление реализацией маркетинговой стратегии
предприятия (ПК-2, ППК-1)
1. Какова структура процесса реализации маркетинговой стратегии?
2. Какова сущность концепции стратегических разрывов и как
она используется в стратегическом маркетинге?
3. Объясните, почему сердцевина выполнения маркетинговой
стратегии – это проведение стратегических изменений.
4. Какие уровни стратегических изменений можно
выделить при реализации маркетинговой стратегии?
5. Какие способы преодоления противодействия
запланированным организационным изменениям Вы знаете?
6. Какова взаимосвязь между реализацией маркетинговой стратегии
и организационной структурой управления предприятием?
7. Каковы преимущества и недостатки различных типов
организационных структур управления с точки зрения стратегического
маркетинга?
8. .Дайте сравнительную характеристику стратегическим и
оперативным маркетинговым планам предприятия.
9. Что такое адаптационный механизм и какие методы адаптации
маркетинговых планов применяются в стратегическом маркетинге?
10. .Что понимается под мониторингом стратегической
маркетинговой ситуации и как он осуществляется?
11. .Какова роль интеграционных процессов в стратегическом
маркетинге предприятия?
12. Какие основные концепции контроллинга Вы можете назвать?
Раскройте их содержание.
13. Какие основные задачи призван решать контроллинг в системе
маркетингового управления современным предприятием?
14. Раскройте основные функции контроллинга в системе
маркетингового управления на современном предприятии.
9
4
15. Какие принципы должны быть положены в основу формирования
системы контроллинга в системе маркетингового управления на
предприятии?
16. В чем заключается основное содержание и назначение
стратегического контроллинга в системе маркетингового управления на
предприятии?
17. Назовите основные отличия систем стратегического и
оперативного контроллинга в системе маркетингового управления на
Тема 1. Сущность и развитие стратегического маркетинга (ПК-2, ППК-

1)
1. Какие проблемы предприятия относятся к сфере стратегического
маркетинга?
2. Дайте характеристику основных школ стратегического
маркетингового управления. Раскройте их основные преимущества и
3. Каковы предпосылки развития стратегического
маркетинга в России?
Тема 2. Предприятие как объект стратегического маркетинга (ПК-2,
ППК-1)
1. Какие типы конкурентов выделяют признанные
специалисты стратегического маркетинга?
2. Перечислите известные вам подходы к определению сущности
3. Перечислите известные вам виды конкуренции.
4. Опишите модель «национального ромба» М. Портера.
5. Что понимается под конкурентным преимуществом предприятия?
6. Свойства конкурентных преимуществ
7. Перечислите основные причины возникновения монополий.
8. Каким образом государство регулирует деятельность монополий?
9. Сущность и соотношение понятий «рыночные факторы успеха»,
«ключевые компетенции», «конкурентные преимущества».
Тема 3. Принятие маркетинговых стратегических решений (ПК-2,
ППК-1)
1. Дайте определение синергизма и перечислите инструменты
разработки синергических стратегических маркетинговых решений.
2. Перечислите области проявления творческих возможностей
маркетологов.
3. Назовите основные различия вынужденного и
невынужденного рисков.
4. С использованием каких технологий проводится
преимущественно разработка сценариев развития ситуации?
9
5
Тема 4. Стратегическое маркетинговое целеполагание на предприятии
(ПК-2, ППК-1)
1. Каково организационное и социально-психологическое значение
маркетинговых целей предприятия в рамках стратегического маркетинга?
2. В чем проявляется взаимосвязь процесса
маркетингового целеполагания на предприятии и его организационной
культуры?
Тема 5. Стратегический маркетинговый анализ среды предприятия
(ПК-2, ППК-1)
1. Что такое ключевые факторы успеха и как они используются в
стратегическом маркетинге?
2. Перечислите функциональные зоны предприятия, исследуемые в
процессе управленческого обследования его сильных и слабых сторон.
Тема 8. Конкурентные стратегии (ПК-2, ППК-1)
1. Стратегии конкуренции на международных рынках.
2. Цели международного развития
3. Стратегические альянсы (объединения)
Тема 10. Управление реализацией маркетинговой стратегии
предприятия (ПК-2, ППК-1)
1. Как проявляется сопротивление персонала проводимым
2. Перечислите рекомендации для преодоления сопротивления
персонала стратегическим изменениям.
1. 3. Какую роль в реализации маркетинговой стратегии играет
организационная культура предприятия?
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО НАПИСАНИЮ

К самостоятельной работе относится написание и защита контрольной

работы. Контрольная работа выполняется в форме реферата на заданную тему.
По общей направленности контрольная работа представляет собой анализ
конкретной маркетинговой ситуации на предприятии отечественного либо
зарубежного рынка товара (услуги).
Примерные темы контрольной работы:
9
6
1. Анализ маркетинговой ситуации на предприятии рынка
безалкогольных напитков.
маргариновой продукции и майонеза.
кондитерских изделий.
4. Анализ маркетинговой ситуации на предприятии пивного рынка.
5. Анализ маркетинговой ситуации на предприятии рынка моющих
средств.
косметической продукции.
фармацевтической продукции.
телекоммуникационных услуг.
9. Анализ маркетинговой ситуации на предприятии рынка банковских
услуг.
транспортных услуг.
1. Стратегическое маркетинговое планирование фирмы (на примере
конкретной фирмы)
2. Принципы и методы организации стратегического маркетинга (на
примере конкретной фирмы)

3. Стратегический маркетинг в торговле (на примере торговой фирмы)
4. Стратегический и операционный маркетинг на фирме (на реальном
примере)
В контрольной работе студент должен всесторонне и глубоко раскрыть
содержание выбранной темы, показать хорошие знания литературных
9
7
источников и нормативных актов, дать полную характеристику
маркетинговой деятельности объекта исследования с привлечением
новейших статистических данных периодической литературы.
Работу следует выполнять на листах формата на листах формата А4
(210х297 мм). Нумерация страниц и приложений осуществляется внизу
посередине и должна быть сквозная.
Текст работы может выполняться с использованием шрифта
TimesNewRoman, размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25.
Контрольная работа состоит из введения, трех разделов и заключения.
Во введении обосновывается актуальность темы, цель, содержание
поставленных задач, формулируется объект и предмет исследования,
указываются избранные методы исследования, составляется краткий обзор
литературы (тем самым раскрывается степень освещенности в литературе).
Обзор литературы по теме должен показать основательное знакомство
студента со специальной литературой, умение систематизировать источники,
выделять существенное, определять главное, работать со статистическими
данными, выявлять тенденции. На каждую цитату, мысль, идею, положение,
материалы (таблицы, схемы и др.), заимствованные из каких-либо
источников, должны быть даны ссылки в тексте.
Обязательным элементом введения является формулировка объекта и
предмета исследования. Объект – это процесс или явление, порождающее
проблемную ситуацию, а предмет – это то, что находится в границах объекта.
Кроме того, во введении указывается, на каком конкретном материале
выполнена работа.
1 раздел (теоретический). Содержит методологические аспекты
стратегического маркетинга, где излагаются сущность, цель, задачи, сферы
применения. Этот раздел должен показать умение студента сжато, логично и
аргументировано излагать материал.
2 раздел (аналитический).
9
8
Содержит анализ ситуации на рынке продукта (услуги). Анализ
проводится с привлечением адекватных моделей и методических
инструментов маркетинговых исследований. Выявляются проблемы в
жизнедеятельности исследуемого предприятия, и оценивается дальнейшее
развитие рыночной ситуации с целью прогнозирования рыночных
возможностей предприятия. Во втором разделе необходимо оценить текущее
состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на
уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных
видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и
продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и
продуктов. В последующем (в третьем разделе работы) результаты такой
оценки используются для принятия решений относительно того, какие
направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать,
или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать
урожай с рынка), или ликвидировать.
задачам;
9
9
Студенту, не выполнивший все виды самостоятельной работы по
дисциплине «Стратегический маркетинг» к экзамену не допускается.
По дисциплине «Стратегический маркетинг» предусмотрено
самостоятельное решение задач оценочным средством, которого является
следующий комплект задач:
Задача 1.
Возьмите в качестве примера рынок услуг сотовой связи вашего города
(региона), рынок услуг высшего образования, услуг городского
общественного транспорта и рынок услуг такси. Дайте характеристику
данных рынков, к какому из 4 основных типов (олигополии, монополии,
монополистической или совершенной конкуренции) можно отнести каждый
из этих рынков? Какие критерии являются основными при определении типа
рынка? Какого конкурентного поведения можно ожидать от участников
рынка в каждом из этих случаев?
Задача 2.
Необходимо выявить угрозы (согласно модели М. Портера) для
следующих отраслей: услуги радиовещания; местные газетные издания;
частная стоматология.
Задача 3.
Фирма «Золотой ключик» является производителем кондитерских
изделий, она – лидер регионального рынка. Большинство местных
потребителей считает, что продукция «Золотого ключика» вкуснее, чем
продукция его конкурентов и готова покупать ее по более дорогой цене.
1
0
Однако, в последние годы конкуренция
0 на рынке становится все острее как
за счет усиления фирм-конкурентов, давно работающих на рынке, так и за
счет появления новых конкурентов. Руководством фирмы принято решение о
создании системы наблюдения за конкурентами.
Определите, какие именно показатели необходимо отслеживать фирме
«Золотой ключик»?
Задача 4.
Магнитогорский сталепрокатный завод – единственный в Российской
Федерации – выпускает пищевую жесть для производства консервной банки.
Он имеет ограниченное количество покупателей, но все они закупают
крупные партии товаров. Практически на настоящий момент
Магнитогорский завод является единственным поставщиком пищевой жести
на территории РФ, особенно на территории Сибири и Дальнего Востока,
поскольку импортная жесть обходится для производителей жестянобаночной
тары очень дорого.
Охарактеризуйте состояние конкурентной среды на рынке продавца и
покупателя пищевой жести. Какую стратегию для производителя вы можете
посоветовать в данном случае?
Задача 5.
Примите решение по выбору канала товародвижения по критерию
эффективности:
1. Канал нулевого уровня: расходы, связанные с содержанием
собственной розничной торговой сети, – 30 млн руб.; издержки обращения –
20 млн руб., прибыль от реализации товара – 50 млн руб.
2. Одноуровневый канал (прямые связи с использованием
посредника – розничной торговли): издержки обращения 12 млн руб.,
прибыль 6 млн руб.
1
0
3. Двухуровневый канал 1(производитель продает товар оптовому
посреднику): издержки обращения – 8 млн руб., прибыль 24 млн руб.
Задача 1.
Фирма-изготовитель электронных компонентов производственного
назначения состоит из пяти бизнес-единиц:
Бизнес-единицы Объем продаж, млн шт. Число конкурентов
Объемы продаж трех главных конкурентов Темп роста рынка, %
А 1,0 7 1,4/1,4/1,0 15
Б 3,2 18 3,2/3,2/2,0 20
В 3,8 12 3,8/3,0/2,5 7
Г 6,5 5 6,5/1,6/1,4 4
Д 0,7 9 3,0/2,5/2,0 4
С помощью матрицы BCG «рост рынка/ доля рынка» оцените текущее

и будущее положение фирмы. Какие стратегии развития она может
применить, чтобы улучшить позицию каждой из бизнес-единиц?
Сформулируйте условия применения данного метода портфельного анализа.
Задача 2.
Фирма выпускает несколько видов товаров, товар А и С занимают на
рынке прочные позиции, но несмотря на усиленное продвижение данных
товаров, роста их продаж не наблюдается. Товары В и Д занимают
небольшие доли на рынке и оттягивают значительную часть ресурсов, не
имея особенных перспектив, но обеспечивают минимальную прибыль. Товар
Е имеет хорошие перспективы, но рост его продаж сдерживается
недостатком финансирования, для его продвижения необходима
концентрация значительных резервов, которыми фирма на данном этапе не
1
0
располагает. Дайте рекомендации 2фирме, по формированию хозяйственного
портфеля и по выбору стратегии конкурентной борьбы на каждом
направлении.
7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПОДГОТОВКЕ К ЭКЗАМЕНУ

аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования
в СКФУ.
Экзамен проводится в 3 семестре.
В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса
базового уровня, задача, один вопрос повышенного уровня.
При проверке практического задания оценивается последовательность,
логичность, рассудительность, правильность применения формул.
Вопросы к экзамену:
Студент должен знать:
1. Принципы новой управленческой парадигмы. Развитие
стратегического маркетингового управления как области исследования
2. Природа стратегического маркетинга
3. Историческая ретроспектива развития стратегического маркетинга
4. Сущность стратегического маркетинга: определение, цель, задачи,
функции, принципы
5. Сущность стратегического маркетинга. Интегрированность
стратегического и оперативного маркетинга
6. Научные подходы к стратегическому маркетингу.
7. Процесс стратегического маркетинга.
8. Продукт, объект, субъект, предмет и уровни стратегического
1
0
маркетинга 3
9. Стратегический маркетинговый потенциал предприятия:
сущность, составляющие, оценка
10. Конкурентная позиция, конкурентный статус и
конкурентные преимущества предприятия: сущность и методы оценки
11. Концепция стратегической бизнес-единицы предприятия
12. Стратегические ресурсы предприятия, используемые в
маркетинговой деятельности предприятия: сущность и оценка
13. Концепция стратегического зонирования предприятия.
Стратегические зоны хозяйствования: сущность, типы, методика выделения
14. Концепция центров стратегической ответственности
15. Стратегические маркетинговые решения – основа стратегического
маркетинга. Особенности стратегических маркетинговых решений
16. Стратегические альтернативы маркетинговых решений: сущность,
методы выбора
17. Сценарный подход к выбору стратегических маркетинговых
альтернатив
18. Разработка стратегических маркетинговых решений в условиях
неопределенности и риска
19. Стратегическое видение и миссия предприятия: сущность и
роль в формировании маркетинговой стратегии, требования к
формулировке миссии
20. Интегрированность миссии, стратегических маркетинговых
установок, маркетинговых целей и задач предприятия
21. Стратегические маркетинговые цели предприятия: сущность,
классификация, требования к формулировке, методы выработки
22. Программно- целевое маркетинговое управление предприятия и
дерево маркетинговых целей.
23. Сущность маркетинговой среды предприятия. Базисная структура
сред.
1
0
24. Введение в SWOT-анализ:
4 модель SWOT и проблема
интерпретации, цель SWOT-анализа, источники информации для SWOT-
анализа.
25. Сущность маркетинговой среды предприятия. Анализ внешней
макро- и микросреды предприятия в сфере коммерции.
26. Портфельный анализ деятельности предприятия: назначение,
сущность
27. Портфельные маркетинговые стратегии и их характеристики.
28. Понятие маркетинговой стратегической матрицы. Модель
«Продукт – рынок» (матрица Ансоффа): ее предназначение, краткая
характеристика.
29. Понятие маркетинговой стратегической матрицы. Характеристика
модели «Доля рынка – рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон
Консалтинг Групп).
30. Модель АДЛ: переменные матрицы, ее характеристика.
Характеристика модели «Привлекательность рынка – преимущества в
конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric).
31. Стратегический анализ внутренней среды предприятия
32. Инструментарий, используемый при проведении
стратегического маркетингового анализа внутренней среды предприятия
33. Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия:
сущность, роль и определяющие факторы
34. Стратегические маркетинговые альтернативы: сущность, виды,
характеристика, условия применения
35. Инструментарий выбора маркетинговой стратегии предприятия
36. Базовые маркетинговые стратегии: стратегия лидерства за счет
экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия
специализации. Особенности, достоинства и недостатки каждой стратегии.
37. Стратегии роста: стратегия интенсивного и интеграционного
роста, - их цели, направления, методы осуществления.
1
0
38.Понятие конкурентных 5стратегий. Стратегия «лидера». Стратегия
«бросающего вызов». Стратегия «следующего за лидером». Стратегия
«специалиста». Методы расширения рынка. Варианты стратегии «защиты
доли рынка». Виды атакующих стратегий. Стратегии последователей.
39. Характеристика стратегий качества и ценообразования.
40. Характеристика и виды стратегий в канале сбыта.
41. Характеристика маркетинговых стратегий коммуникации и
стратегии регулирования спроса на этапах жизненного цикла товара.
42. Сущность концепции стратегических разрывов и методика ее
использования в стратегическом маркетинге.
43. Организационные изменения в системе стратегического
маркетинга. Инструментарий, используемый для оценки необходимых
организационных изменений.
44. Сопротивление стратегическим изменениям: причины, пути и
методы преодоления противодействия.
45. Контроллинг в системе стратегического маркетинга:
содержание и функции. Стратегический и оперативный контроллинг на
1. Роль стратегического маркетинга в компании и в рыночной
экономике.
2. Эволюция экономической среды и развитие стратегического
3. Теоретические основы стратегического маркетингового
планирования. Характер процесса стратегического маркетингового
4. Факторы, определяющие поведение отраслевых конкурентов.
Барьеры выхода в отрасль. Модель пяти конкурентных сил. Типология
1
0
конкурентных ситуаций. 6
5. Понятие и взаимосвязь модели М. Портера, Benchmarking`а,
матрицы BCG, SWOT-анализа.
6. Особенности выбора целевых рынков в зависимости от
экономического состояния отрасли.
7. Разработка стратегии позиционирования. Возможности повышения
потребительской ценности.
8. Стратегический маркетинг в малом бизнесе.
9. Стратегический маркетинг в различных отраслях (отраслевой
маркетинг).
Типовые задачи к экзамену:
1. Оценка конкурентоспособности организации.
2. Разработка стратегий на основе применения матриц БКГ,
GE/McKincеy, SWOT-анализа.
3. Определение перечня наиболее предпочтительных инвестиционных
проектов для первоочередного финансирования, используя методы
«стоимость −эффективность» и «затраты–прибыль»
4. Выбор стратегии развития торгового потенциала предприятия на
основе расчета суммарной оценки предпочтительности вариантов.
5. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лужнова, Н.В. Стратегический маркетинг / Н.В. Лужнова / О.М.
Калиева / М.С. Мантрова : учебник Электронный ресурс : Оренбургский
государственный университет, ЭБС АСВ ; Оренбург, 2015. - 247 c. - Книга
1
0
2. Губарец, М. А. Продвижение
7 и позиционирование в маркетинге,
или как продвинуть любой товар : учеб.-практ. пособие / М.А. Губарец, Е.И.
Мазилкина. - М. : Дашков и Ко, 2014. - 224 с. - (Стратегия успешного
бизнеса). - Библиогр.: с. 222-223. - ISBN 978-5-394-01341-6,
3. Жук, Е. С. Стратегический маркетинг : Учебник / Жук Е. С. -
Ростов-на-Дону : Южный федеральный университет, 2011. - 203 с. - Книга
10.www.4p.ru (Теория и практика маркетинга (брэндинг, мерчендайзинг
и др.).Свободный доступ к результатам различных маркетинговых
11.www.marketing.spb.ru(Публикации по вопросам маркетинга
(брэндинг, ценнообразование, поведение потребителей, финансовый,
промышленный, международный маркетинг и т.д.).Примеры маркетинговых
12.www.comcon-2.com (Теория количественных и качественных
исследований (определение оптимальной цены, объема рынка, рыночных
возможностей и т.д.).Публикации)
13.www.marketolog.ru (Сайт маркетологов)
14.www.7st.ru (Сетевой журнал о маркетинге и рекламе)
15.www.manager.ru (Все о менеджменте, маркетинге, рекламе)
1
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

по дисциплине «Информационные системы и модели менеджмента»
для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент»
(направленность (профиль) «Стратегическое управление»
2019
2
Методические указания содержат задания к лабораторным занятиям,
требования и методику их выполнения по дисциплине «Информационные
системы и модели менеджмента» и предназначены для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль)
Составитель: к. э. н., доцент В.А. Заволокин

3
Введение 4
Лабораторная работа №1. Создание и разметка документа в Microsoft
Word. Оформление документа. 5
Лабораторная работа №2. Таблицы и графики в Microsoft Word.
Специальные возможности текстового редактора Microsoft Word. 14
Лабораторная работа №3. Таблица Microsoft Excel. Формулы и
функции в Microsoft Excel. 25
Лабораторная работа №4. Графики и диаграммы в Microsoft Excel.
Дополнительные возможности Microsoft Excel. Подготовка листов
Excel к печати. 34
Лабораторная работа №5. Создание базы данных СУБД Microsoft
Access 37
Лабораторная работа №6. Подбор требуемых данных в СУБД
Microsoft Access. Формы и отчеты в СУБД Microsoft Access 41
Лабораторная работа №7. Структура и оформление презентации в
Microsoft PowerPoint. Структура и оформление презентации.
Публикация презентации. 49
Лабораторная работа №8. Online-индустрия: основные направления и
бизнес-модели электронного бизнеса и коммерции 52
Лабораторная работа №9. Генерация и выбор идей интернет-бизнеса,
определение рынка 55
Лабораторная работа №10. Роль поисковых систем в электронной
коммерции и продвижении сайтов 56
Лабораторная работа №11. Знакомство с простыми методами сбора
первичной информации в интернет. 58
Лабораторная работа №12. Статистика поисковых запросов 62
Лабораторная работа №13. Составление семантического ядра сайта 64
Лабораторная работа №14. Технология создания сайта 65
Лабораторная работа №15. SEO-оптимизация и продвижение сайта.
Часть 1 67
Часть 2 70
Лабораторная работа №17. Интернет-маркетинг и online-реклама.
Часть 1 73
Часть 2 76
4
ВВЕДЕНИЕ
Понятие информационная технология возникло в последние

десятилетия ХХ в. в процессе становления информатики. Особенностью
информационных технологий является то, что в ней и предметом, и
продуктом труда является информация, а орудиями труда – средства
вычислительной техники и связи. Информационная технология как наука о
производстве информации возникла именно потому, что информация стала
рассматриваться как вполне реальный производственный ресурс наряду с
другими материальными ресурсами. Причем производство информации и ее
верхнего уровня – знаний – оказывает решающее влияние на модификацию и
создание новых промышленных технологий.
Информационная технология (ИТ) – процесс, использующий
совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации,
передачи, накопления и обработки информации на базе программно-
аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического
объекта.
Основная цель автоматизированной информационной технологии –
получать посредством переработки первичных данных информацию нового
качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие
решения. Это достигается за счет интеграции информации, обеспечения ее
актуальности и непротиворечивости, использования современных
технических средств для внедрения и функционирования качественно новых
форм информационной поддержки деятельности аппарата управления.
Информационная технология является наиболее важной составляющей
процесса использования информационных ресурсов в управлении.
5
ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА №1
Создание и разметка документа в Microsoft Word. Оформление документа
Цель: освоение вопросов темы и формирование компетенций при

помощи практических заданий.
знать: теорию и практику изучаемой дисциплины в рассматриваемых
предметных областях;
уметь: практически применять знания о теории и практике изучаемой
дисциплины в рассматриваемых предметных областях;
владеть: навыками практического применения знаний о теории и
практике изучаемой дисциплины в рассматриваемых предметных областях.
- ПК-4 (способностью использовать количественные и качественные
методы для проведения прикладных исследований и управления бизнес-
процессами, готовить аналитические материалы по результатам их
применения).
Занятие проводится в интерактивной форме: решение разноуровневых
и проблемных задач.
Краткое изложение учебного материала по теме Настройка стилей

При оформлении студенческих работ (рефераты, отчеты о лабораторных работах,
расчетно-графические работы, курсовые работы и проекты, дипломные работы и
диссертации), при подготовке статей для научных журналов и отчетов о научно-
исследовательских работах предъявляются достаточно строгие требования к написанию
заголовков, основного текста, таблиц, рисунков, формул и пр.
При правильном использовании стилей в системе Microsoft Word легко выполнить
одинаковое оформление перечисленных выше элементов во всем документе, а также
переоформить документ при необходимости простым изменением параметров
используемых стилей.
Стиль - именованный набор параметров оформления абзаца, знака или таблицы.
На вкладке Главная ленты Word 2010 присутствует группа кнопок Стили (рисунок
3.1) - это так называемый Список экспресс-стилей.
Этот список можно изменить (добавить или удалить стили).
Рисунок 1.1 - Список экспресс-стилей на вкладке Главная ленты
Microsoft Word имеет более 100 предварительно настроенных стилей (рисунок 1.2),
которые можно увидеть, если нажать на маленькую кнопочку Л1 в правом нижнем углу
группы кнопок Стили. Следует учитывать, что список стилей в окне Стили может быть
неполным, т. к. предусмотрены режимы (настраиваемые в ссылке Параметры...).
6
Рекомендованные, Используемые, В текущем документе, Все (рисунок 1.3). По
умолчанию окно Стили открывается в режиме Рекомендованные, который при настройке
стилей следует заменить на Все, а после настройки и использования всех необходимых в
документе стилей - на Используемые.
Любой абзац, написанный в редакторе Word (в том числе рисунки, формулы, текст
в таблицах), всегда оформлен каким-либо стилем из их набора.
Базовым является стиль с названием Обычный, на нем основано множество других
стилей. Если изменить настройки стиля Обычный, могут измениться и настройки тех
стилей, основой которых он является.
Многие из стилей имеют настройки параметров, не соответствующие
действующим в нашей стране стандартам и правилам оформления доку¬ментов, поэтому
их параметры перед использованием нужно переопределить.
Рисунок 1.2 - Окно Стили
Рисунок 1.3 - Окно Параметры области стилей
Чтобы отредактировать параметры стиля, следует щелкнуть правой кнопкой мыши

на названии стиля в Списке экспресс-стилей (см. ранее рисунок 1.1) или в окне Стили (см.
ранее рисунок 1.2) и в открывшемся списке выбрать команду Изменить. После чего
7
откроется окно, показанное на рисунке 1.4.
Каждый стиль Абзаца имеет имя, название стиля, от которого он является
производным и стиля следующего абзаца, пункты меню кнопки Формат задают параметры
шрифта, абзаца, табуляции, границ, языка, рамки, нумерации, сочетания клавиш и
анимации (см. рисунок 1.4).
Цвет и вид шрифт для заголовков и основного текста определяется выбранной
темой (на вкладке ленты Разметка страницы), если в названии шрифта указано +Заголовки
и +Основной текст. Если задать конкретные названия шрифтов и их цвет, эти параметры
не будут изменяться при изменении темы.
В системе Word 2010 можно создать собственный набор экспрессстилей для
документа или использовать готовые наборы (рисунок 1.5). Все цвета и форматы в
пределах одного стандартного набора стилей гармонично сочетаются друг с другом,
позволяя создавать профессионально оформленные документы.
Рисунок 1.4 - Окно настройки стилей
Набор экспресс-стилей Word 2010 может включать стили основного текста,

нескольких уровней заголовков, цитат, выделений и пр.
Выберем для использования набор стилей По умолчанию (черно-белые), настроим
набор и параметры его стилей для оформления студенче¬ских работ, после чего сохраним
его, как новый набор с именем Студенче¬ский.
Для документа, соответствующего стандарту оформления студенче¬ских работ,
можно определить следующие стили, которые следует включить в набор:
Основной текст
Заголовок раздела (первого уровня)
Заголовок подраздела (второго уровня)
Заголовок пункта (третьего уровня)
Рисунок
Подпись рисунка
Таблица
Название таблицы.
8
Рисунок 1.5 - Наборы экспресс-стилей Word 2010
Итак, откроем СТО «Работы студентов. Общие требования и правила оформления»,

раздел «Правила оформления пояснительной записки». Здесь (после параметров
страницы) написано следующее: «документы выполняют одним из следующих способов:
... - с использованием компьютера и принтера: гарнитура, предпочтительно, Times New
Roman; кегль (размер шрифта) - 13; междустрочный интервал 1,5; выравнивание - по
ширине; цвет шрифта - чёрный. Абзацы в тексте начинают отступом 12,5 мм. Расстояние
между заголовками раздела и подраздела, а также заголовком и текстом - одна пустая
строка».
Так как базовым для многих других является стиль Обычный, начнем настройку
параметров именно с него. Этот стиль будем в дальнейшем использовать для основного
текста документов.
Зададим параметры шрифта и абзаца, как показано на рисунках 1.6 и 1.7.
Описание параметров стиля для основного текста может выглядеть следующим
образом (для отчета о лабораторной работы):
Стиль основного абзаца: имя стиля - Обычный, шрифт - Times New Roman,
обычный, размер 13. цвет - черный; абзац: выравнивание - по ширине, отступы: слева 0
см, справа О см, первой строки 1, 25 см; интервалы: перед 0 пт, после 0 пт,
междустрочный 1,5 строки.
Параметры абзаца заголовков и шрифта заголовка раздела будут другими (шрифт
заголовков подразделов и пунктов имеет те же параметры, что и основной текст).
В СТО написано следующее: «Заголовки разделов следует оформлять прописными
буквами, без разрядки, без подчёркивания. Не допускаются переносы в словах, а также
отрыв предлога или союза от относящегося к нему слова». «Максимальная длина текста в
строке заголовка раздела должна быть меньше на 10 мм, чем в основном тексте. Вторая и
последующие строки заголовка раздела начинаются с абзацного отступа». «Каждый
раздел рекомендуется начинать с новой страницы, при этом верхнее поле составляет 60
мм».
Для заголовка раздела выберем стиль Заголовок 1 и зададим его параметры в
соответствии с СТО, как показано на рисунках 1.8 - 1.10.
9
Рисунок 1.6 - Параметры шрифта для стиля Обычный
Рисунок 1.7 - Параметры абзаца для стиля Обычный
Для заголовков подразделов и пунктов выберем стили Заголовок 2 и Заголовок 3 и

настроим их параметры аналогично стилю Заголовок 1 за исключением следующих
пунктов:
10
убрать галочку у пункта все прописные (см. рисунок 1.8);
интервал перед абзацем равен 13 пт (см. рисунок 1.9);
убрать галочку у пункта с новой страницы (см. рисунок 1.10).
Описание параметров стиля для заголовка раздела будет выглядеть следующим
образом:
Стиль заголовка раздела:
имя стиля - Заголовок 1,
шрифт - Times New Roman, обычный, размер 13. цвет - черный, все прописные
буквы;
абзац: выравнивание - по ширине, отступы: слева 1, 25 см, справа 1 см, первой
строки 0 см; интервалы: перед 111 пт, после 13 пт, междустрочный 1,5 строки, с новой
страницы, запретить автоматический перенос слов.
Рисунок 1.8 - Параметры шрифта для стиля Заголовок 1
Для оформления рисунков создадим новый стиль с именем Рисунок. Для этого
вначале выберем в окне Стили (см. рисунок1.2) стиль Обычный, затем щелкнем на кнопке
Создать стиль Откроется окно Создание стиля (рисунок 1.11).
В соответствии с примерами оформления, приведенными в СТО, ри¬сунки и
другие иллюстрации рекомендуется размещать с центрированием по горизонтали, до
рисунка следует установить увеличенный интервал, после рисунка следует размещать
подрисуночную подпись и название, которые нельзя отрывать от рисунка. Настроим эти
параметры для нового стиля с именем Рисунок.
Для названий рисунков аналогично предыдущему на основе шрифта Обычный
создадим стиль с именем Название рисунка, для которого в па¬раметрах абзаца зададим
отступ первой строки 0, интервал после абзаца 6 и выравнивание по центру.
11
Рисунок 1.9 - Параметры абзаца для стиля

Заголовок 1. Отступы и интервалы
.
Рисунок 1.10- Параметры абзаца для стиля

Заголовок 1. Положение на странице
12
Рисунок 1.11 - Создание стиля Рисунок
Далее создадим стили Таблица и Название таблицы. Для стиля Таблица следует
задать межстрочный интервал одинарный и отступ первой строки 0. Для Названия
таблицы также нужно задать отступ первой строки 0, выравнивание - по левому краю,
интервал перед абзацем - 6, не отрывать от следующего. Для стиля Таблица следует задать
следующий стиль - Название таблицы.
После редактирования списка экспресс-стилей группа кнопок Стили будет
выглядеть, как показано на рисунке 1.12.
Рисунок 1.12 - Отредактированный Список экспресс-стилей
Сохраним этот набор стилей с именем Студенческий, для чего на вкладке ленты
Главная в группе Стили нажмем кнопку Изменить стили (см. рисунок 1.5), в списке
строки Набор стилей выберем команду Сохранить как набор экспресс стилей... и при
сохранении выберем предложенную системой папку в профиле пользователя
(<диск>:\user\<пользователь>\АррData\Roaming\Microsoft\QuickStyles). Сохраненный
набор появится в списке Набор стилей. В последующем, если Вы планируете ис-
пользовать этот набор при работе с документами на другом компьютере, следует
скопировать Студенческий.dotx в аналогичную папку профиля пользователя.
Написание основного текста документа
После настройки стилей можно приступать к набору основного текста. При этом
перед написанием текста заголовков, названий таблиц и рисунков, перед созданием
таблиц и диаграмм, перед вставкой рисунков следует выбрать соответствующий стиль в
группе экспресс стилей.
При написании текста следует помнить следующие основные правила:
Клавиша Enter - конец абзаца. Если вы хотите выполнить переход на новую строку
13
внутри абзаца, следует нажать Shift+Enter.
Вставить код перехода на новую страницу можно нажатием клавиш
Ctrl+Enter.
Интервалы между абзацами при необходимости должны задаваться в параметрах
стиля или абзаца, но не вставкой пустых строк.
Между словами следует вставлять только один пробел.
Мягкий перенос в слове (т. е. рекомендуемое место переноса) можно вставить
нажатием клавиш CTRL+дефис на основной клавиатуре (но см. пункт 9 - CTRL+минус на
числовой клавиатуре - тире!).
Знак пробела следует всегда вставлять после знаков препинания, но не перед ними.
Нерастяжимый пробел можно вставить сочетанием клавиш Ctrl+Shift+Пробел, в
этом случае размер пробела между словами не будет увеличиваться при выравнивании по
ширине и такие слова не будут отрываться друг от друга при переносе. Например, А. С.
Пушкин (здесь между инициалами и фамилией вставлены 2 нерастяжимых пробела). В
соответствии с СТО нерастяжимый пробел следует использовать в заголовках разделов
(глав) между предлогом или союзом и словом, к которому он относится.
Неразрывный дефис можно вставить клавишами Ctrl+Shift+дефис.
Знак тире должен иметь слева и справа от себя пробел. При правильном написании
и использовании короткого дефиса Word производит автозамену на более длинную
черточку. Этот же знак появится, если нажать клавиши CTRL+минус на числовой кла-
виатуре.
Слова, заключенные в кавычки или скобки, не должны отделяться от них
пробелами, например: (текст), но не ( текст ).
Для ввода римских цифр используются приписные латинские буквы I, V, X, L, C,
D.
В тексте следует использовать автоматическую расстановку переносов, что
задается в группе Параметры страницы на вкладке Разметка страницы.
В параметрах Word обычно задано «Автоматически проверять орфографию» и
«Автоматически проверять грамматику». Набор правил по умолчанию задан «Для деловой
переписки». При необходимости можно выбрать другой набор правил. Орфографические
ошибки в тексте Word подчеркивает волнистой красной линией, грамматические -
зеленой. Щелчок правой кнопкой мыши на таком выделении позволяет при
необходимости исправить ошибку или прочитать замечание по грамматике.
Масштаб документа на экране можно изменять колесиком мышки при нажатой
клавише Ctrl.
Окно Word для одного документа можно разделить на два по вертикали
использованием кнопочки с черточкой в правом верхнем углу рабочей области.
Интервал между страницами можно скрыть двойным щелчком мыши на нем.
Абзац или выделенный фрагмент текста при необходимости могут иметь границы,
нарисованные линиями разных типов и заливку разными цветами (кнопки в группе Абзац
вкладки ленты Главная).
Для подсчета количества знаков в тексте или в выделенном фрагменте можно
использовать кнопку Статистика в группе Правописание на вкладке ленты
Рецензирование.
Задание 1
Начать набор основного текста для выданного преподавателем
документа с оформлением в соответствии с правилами для студенческих
работ.
Вопросы для самоконтроля

14
Настройка стилей
Таблицы и графики в Microsoft Word. Специальные возможности текстового

редактора Microsoft Word

Оформление таблиц
Таблица в документе в соответствии с правилами для студенческих работ должна
иметь следующую структуру и оформление:
Рисунок 2.1 - Элементы таблицы
Главный принцип при оформлении таблиц - поясняющая надпись в столбце

заголовков и соответствующая ей информация должны располагаться в одной строке,
каждое числовое значение в таблице должно находиться в отдельной клетке, независимо
15
от того, как разлинована таблица (т. е. линий между строками и колонками мы можем не
видеть).
Создание таблицы следует начинать с подсчета в ней количества столбцов и строк.
Например, на рисунке 2.2 показана таблица, в которой 9 столбцов и 10 строк (оформление
ее имеет много недостатков, главный - нет центрирования текста в ячейках шапки по
горизонтали и по вертикали).
Рисунок 2.2 - Пример таблицы в журнальной статье
Чтобы оформить такую таблицу выберем место ее размещения в тексте, зададим

стиль абзаца Таблица (в этом стиле междустрочный интервал одинарный и нет отступа
первой строки!), перейдем на вкладку ленты Вставка и нажмем на кнопку Таблица.
Откроется панель, показанная на рисунке 2.3.
Если оформляемая таблица имеет не более 10 столбцов и 8 строк, для ее создания
можно выбрать необходимое количество клеточек в верхней части панели. Если размер
больше, следует выбрать команду Вставить таблицу... и в появившемся окне Вставка
таблицы (рисунок 2.4) задать ее размер.
Если в этом окне оставить параметр Автоподбор ширины столбцов - постоянная:
Авто, таблица по ширине будет занимать 100% рабочей области листа с одинаковой
шириной всех колонок (рисунок 2.5).
Рисунок 2.3 - Панель кнопки Таблица вкладки Вставка
Далее при оформлении таблицы следует изменить ширину столбцов так, чтобы все
надписи в шапке таблицы и информа¬ция ее основной части были размещены наиболее
рационально, высота таблицы была минимальна, но числа в таблице были правильно
написаны.
16
Рисунок 2.4 - Окно задания размеров таблицы и ширины её столбцов
Рисунок 2.5 – Первоначальный вид таблицы
При работе с таблицей на ленте присутствует контекстные вкладки Конструктор и

Макет с большими возможностями по оформлению таблиц. Целесообразно при этом
включить режим Отобразить сетку - кнопка слева на вкладке Макет (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 - Контекстная вкладка ленты Макет работы с таблицами

17
Далее следует оформить шапку таблицы. Для сложной шапки, как на рисунке 2.2,
следует пользоваться командой Объединить ячейки. Для этого сначала нужно выделить
группу ячеек, затем выбрать эту кнопку на вкладке Макет или аналогичную команду в
контекстном меню. Не рекомендуется при оформлении таблицы пользоваться командой
Разделить ячейки, т. к. это может привести к непредсказуемым последствиям при
изменении формата таблицы и при вставке новых строк или столбцов. После объединения
ячеек в шапке, ввода текста и цифр мы получим таблицу 2.1. При оформлении таблицы
можно уменьшить размер шрифта до 10. Поля ячеек (кнопка на вкладке Макет) можно
уменьшить при необходимости до 0,1 см или до 0. Выравнивание в шапке таблицы
обычно задается по центру по горизонтали и по вертикали. Выравнивание чисел в ячейках
таблицы следует выполнять по правому краю, при необходимости можно увеличить поле
справа у таких ячеек.
Таблица 2.1 - Пример оформления таблицы
После заполнения информацией шапки таблицы следует настроить ширину

столбцов, перемещая мышкой границы столбцов.
Для правильного переноса слов следует использовать вставку мягкого переноса
(Ctrl+дефис основной части клавиатуры).
Разлиновать таблицу можно линиями разного вида и толщины. В соответствии с
правилами оформления студенческих работ горизонтальные и вертикальные линии,
разграничивающие строки таблицы, допускается не проводить, если их отсутствие не
затрудняет пользование таблицей.
Вставка формул
Для оформления формул в документе может быть использована кнопка Формула на
вкладке Вставка. При этом можно выбрать за основу предложенные образцы и затем
отредактировать их с использованием контекстной вкладки Конструктор или вставить
новую формулу (рисунок 2.7). Следует помнить, что при сохранении документа в старом
формате Word 2003 такие формулы превращаются в рисунки, однако могут снова
редактироваться, как формулы, при обратном сохранении этого документа в формате
Word 2010.
Word 2010 сохранил также возможность работать с редактором формул
предыдущих версий (Microsoft Equation 3.0). Чтобы создать новую формулу этим
способом, следует использовать команду Вставить объект на вкладке Вставка.
В новом режиме построения формул на контекстной вкладке Кон¬структор
присутствуют группы шаблонов Символы и Структуры для построения различных
фрагментов формул (рисунок 2.8).
При выборе любой кнопки в группе Структуры открывается панель с вариантами
шаблонов для выбранного типа структуры.
18
Рисунок 2.7 – Панель кнопки Формула
Предположим, нам нужно создать формулу, показанную на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Рисунок формулы
Для этого нажмем на кнопку Формула, появится графический объект с надписью

внутри него Место для формулы. Найдем в группе Символы знак а, нажмем на клавиатуре
символ = и выберем в группе Структуры символ квадратного корня. Получится
следующая часть формулы:
Рисунок 2.8 - Контекстная вкладка Конструктор для работы с формулами

19
Далее выберем шаблон дроби, в числителе вставим из шаблонов значок суммы,
напишем с использованием шаблонов индексов и символов x, i, 2 на клавиатуре все
выражение числителя и букву n знаменателя. Буква x с черточкой сверху находится в
шаблоне Диакритические знаки. Чтобы добавить к выражению в скобках показатель
степени, следует выделить этот фрагмент и в шаблонах выбрать верхний индекс. На
вкладке Главная можно задать размер букв для формулы. Получим следующую формулу:
Построение диаграмм
Построение диаграмм с заданием для них числовой информации можно выполнить
непосредственно в системе Word 2010. Для этого на вкладке Вставка следует нажать на
кнопку Диаграмма (в группе Иллюстрации), после чего откроется окно выбора типа
диаграммы (рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 - Окно выбора типа диаграммы
В то же время в системе Word 2010 присутствует и старая возможность построения

графиков с использованием объекта Диаграмма Microsoft Graph.
Таблица 2.1 - Зависимость выхода продуктов крекинга от глубины превращения
сырья
20
Предположим, у нас есть данные, приведенные в таблице 2.1. Для построения

графиков зависимостей таблицы 2.1 выделяем все клетки таблицы, содержащие цифры и
копируем в буфер обмена. Затем выбираем место, где будет размещена диаграмма, на
вкладке Вставка нажимаем на кнопку Диаграмма и выбираем тип Точечная - Точечная с
маркерами. Открывается окно системы Excel, в котором присутствуют некоторые данные,
как образец. Мы выбираем на листе клетку A2 и выполняем вставку данных из буфера,
после чего на листе Word сразу видим диаграмму, на которой показаны данные одной
зависимости Y = F(X). Вид таблицы показан на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11 - Данные диаграммы в окне Excel
Чтобы получить на диаграмме все зависимости, перетащим маркер в правом

нижнем углу синей линии вправо до столбца D, после чего увидим диаграмму,
приведенную на рисунке 2.12.
Диаграмма и все ее элементы имеют большие возможности по настройке,
представленные на контекстных вкладках ленты группы Работа с диаграммами:
Конструктор, Макет и Формат. К изменению параметров элементов диаграммы можно
также перейти двойным щелчком мыши на выбранном элементе или выбором в
контекстном меню пункта Формат ... (после слова Формат идет название выбранного
элемента).
21
Рисунок 2.12 - Первоначальный вид диаграммы
Проведем через точки экспериментальных данных линии тренда с аппроксимацией

экспериментальных данных полиномами 3-ей или 4-ой степени (полиномы 4-ой и более
степеней следует использовать крайне осторожно, так как на них может присутствовать
много экстремумов). Вид диаграммы с линиями тренда (после задания некоторых
параметров этих линий - толщина, цвет, показ коэффициента аппроксимации) приведен на
рисунке 2.13. Размер маркеров на диаграмме уменьшен, легенда (надписи для кривых)
удалена.
Рисунок 2.13 - Диаграмма с линиями тренда
Для окончательного оформления диаграммы покажем вертикальную сетку, риски

сетки (наружу) уберем, оформим надписи в соответствии с правилами оформления.
Линии-выноски и надписи с номерами кривых добавляем на диаграмму с использованием
вкладки ленты Вставка - Фигуры. Для вертикальной оси зададим шаг сетки 0,1. Для чисел
на осях зададим формат числовой с одним в дробной части. Уберем рамку вокруг
диаграммы.
Окончательный вид диаграммы показан на рисунке 2.14.
Рисование и вставка рисунков
Рисование в текстовом редакторе Word 2010 можно выполнить с использованием
набора векторных фигур кнопки Фигуры группы Иллюстрации на вкладке Вставка
(рисунок 2.15).
При нажатии на кнопки Фигуры появляется панель, содержащая набор готовых
фигур, разбитых на категории (рисунок 2.16). Если рисунок будет состоять из группы
связанных между собой фигур, внизу панели можно выбрать команду Новое полотно.
22
После этого в документе появляется пустая область для рисования, а на ленте появляется
новая панель Формат, которая включает в себя ряд ин¬струментов по форматированию
только что созданных фигур.
Рисунок 2.14 - Окончательный вид диаграммы
Рисунок 2.15 - Группа Иллюстрации вкладки Вставка
Если рисование выполняется без использования Полотна, несколько объектов

можно объединить в единый рисунок с использованием группы Упорядочить на вкладке
Формат или командами контекстного меню. Фигуры можно Группировать,
Разгруппировать и Перегруппировать, в зависимости от поставленной задачи (рисунок
2.17)
Для группировки объектов необходимо их выбрать с помощью команды Выделить
на вкладке ленты Главная ► Редактирование или «мышкой» при нажатой кнопке SHIFT
или CTRL.
Параметры графических объектов задаются с помощью контекстной вкладки
Средства рисования - Формат или с использованием диалогового окна Формат фигуры,
которое можно вызвать из контекстного меню. Здесь задаются параметры заливки, контур
и эффекты фигур, размеры, поворот и масштаб, положение в тексте или обтекание, поля и
выравнивание надписи (текст можно вставить в прямоугольники, окружности и др.
фигуры) и прочее (рисунок 2.18).
При создании рисунка или вставке в документ рисунка другого файла его можно
расположить в слое текста (в тексте) или вне слоя текста (с обтеканием текстом). Рисунок,
расположенный в тексте, вставляется непосредственно в позицию курсора, ведет себя как
обычный текстовый абзац и требует для своего размещения отдельное место в текстовом
пространстве. Рисунки с обтеканием текстом не требуют для себя отдельного места в
текстовом пространстве. Это позволяет задать их точное положение на странице и
поместить за слоем текста или перед ним, а также задать расположение относительно
других объектов. Формат рисунка в данной версии офиса задается на контекстной вкладке
23
работы с рисунком Формат ► Положение или Обтекание. Кнопка Обтекание позволяет
задать варианты: в тексте, вокруг рамки, по контуру, сквозное, сверху и снизу, за текстом,
перед текстом.
Рисунок 2.16 - Фигуры для векторного рисунка

24
Рисунок 2.17 - Группировка фигур
Рисунок 2.18 - Окно Формат фигуры
Автоматическое формирование оглавления

Автоматическое формирование оглавления - функция Word, которую следует
использовать для сложного структурированного документа (состоящего из разделов,
подразделов, пунктов). Для использования этого режима необходимо все заголовки,
включаемые в оглавление, оформлять стилями соответствующего уровня.
В Word 2010 оглавление формируется с помощью кнопки Оглавление на ленте
Ссылки, которая позволяет сформировать авто- собираемое оглавление или создать
ручное оглавление выбранного стиля (рисунок 2.19).
25
Рисунок 2.19 - Создание оглавления
Задание 1
Для выданного документа оформить таблицы, формулы и диаграммы в
соответствии с правилами для студенческих работ.
Таблица Microsoft Excel. Формулы и функции в Microsoft Excel

26
Ячейки электронной таблицы и их адресация

Основным элементом электронной таблицы является ячейка (или клетка) таблицы.
В каждую ячейку может быть помещена информация различного типа:
текстовая длиной до 32767 символов;
числовая;
дата;
время.
Полную техническую характеристику, возможности и ограничения Excel 2010
можно посмотреть на сайте Microsoft http://office. microsoft. com/ru-ru/excel-
help/HP010342495. aspx?CTT=1.
На лист электронной таблицы можно также вставить объекты разных типов:
диаграммы, векторные фигуры, рисунки, надписи в рамке, фигурный текст (WordArt) и
пр.
Ячейки таблицы образуют строки и столбцы. Каждая ячейка имеет адрес,
образованный обозначением столбца и строки (например, A1, BB22, CCC333), который
может использоваться при написании формул (рисунок 3.1).
Стиль A1 адреса ячейки можно изменить на другой - на числовое обозначение
столбцов и колонок (вкладка Файл ► Параметры, в появившемся окне Параметры Excel в
разделе Формулы поставить галочку у пункта Стиль ссылок R1C1). Те же ссылки, что и
ранее, будут выглядеть, как R1C1, R22C54, R333C2109, где R - row (ряд), C - column
(колонка). Таблица с типом адресации R1C1 показана на рисунке 3.2.
Рисунок 3.1 - Книга Microsoft Excel с типом адресации A1

27
Каждая ячейка электронной таблицы имеет множество свойств, которые
определены по умолчанию для выбранного стиля ячейки. Свойства можно просмотреть и
изменить на вкладке Главная ленты, либо с использованием традиционного диалогового
окна Формат ячеек, которое показано на рисунке 3.3 (вызвать его можно из контекстного
меню или маленькой кнопочкой в правом нижнем углу любой группы кнопок вкладки
Главная).
Ячейка электронной таблицы по умолчанию имеет стиль Обычный (лента Главная,
группа Стили). Параметры стиля Обычный можно изме¬нить, тогда все ячейки таблицы
этого стиля будут иметь новые свойства. Можно создать новый стиль, если для ячейки
задать новые свойства.
В соответствии с требованиями по оформлению студенческих работ зададим для
стиля ячеек Обычный шрифт Times New Roman, обычный, размер 13, черный, как
показано на рисунке 3.4.
Рисунок 3.2 - Книга Microsoft Excel с типом адресации R1C1
Рисунок 3.3 - Окно Формат ячеек
Занесение данных в ячейки

При размещении информации на листе следует предварительно задать параметры
28
страницы (вкладка Разметка страницы), чтобы на листе появились пунктирные линии
границ страницы. Перед вводом информации для ее однозначного толкования системой
можно задать тип данных в ячейке в группе Число вкладки Главная.
Чтобы занести информацию в выбранную ячейку, нужно щелкнуть на ней левой
кнопкой мыши и приступить к вводу данных с клавиатуры. При этом старая информация
в ячейке, если она присутствовала, уничтожается.
Редактирование существующей информации ячейки возможно в Строке формул
(см. рисунок 3.2) или в ячейке после двойного щелчка на ней мышкой.
Следует помнить, что в Excel существует внутреннее представление информации и
внешнее. Внешнее представление задается форматом ячей¬ки. Внутреннее - 15 значащих
цифр для чисел, 32767 символов при вводе текста в ячейку (вставить из буфера обмена
можно больше). Внутреннее представление даты - целое число, которое отсчитывается от
1 января 1900 г., формат времени - число от 0 до 0,99999999 (количество секунд в сутках
равно 86400, одна секунда в Excel = 1/86400 = 0,0000115740).
При вводе длинного текста в ячейку этот текст виден справа от ячейки, пока не
встретит не пустую ячейку (на ней текст оборвется). Если задать параметр Перенос текста
(кнопка в группе Выравнивание вкладки Главная) - текст будет располагаться в несколько
строк в одной ячейке или в группе объединенных ячеек (кнопка Объединить и поместить
в центре). Примеры размещения текста на листе электронной таблицы показаны на
рисунке 3.5.
Рисунок 3.4 - Редактирование стиля ячеек Обычный
При вводе чисел в ячейку следует учитывать следующее:

29
разделителем целой и дробной части числа может быть точка или запятая. Вид
разделителя опре’14деляется настройками Windows. Поэтому следует всегда использовать
цифры и точку (она является и запятой при соответствующей настройке) на числовой
клавиатуре;
для ввода больших и маленьких чисел используется экспоненциальная форма с
использованием латинской буквы е. Число -1,23е-15 это -1,23-10-15;
в формате чисел можно задать количество видимых знаков после запятой, для
отрицательных чисел можно при необходимости задать формат красные числа без знака;
для чисел можно задать разделитель групп разрядов (в соответствии с настройками
Windows).
Рисунок 3.5 - Примеры работы с текстом в электронной таблице
Тип данных дата/время наиболее сложен из-за наличия различных форм внешнего
представления даты, времени или даты и времени одновременно. Формат дат и времени
зависит от настроек Windows (Язык и региональные стандарты). Полный список всех
стандартных форматов да- ты/времени можно просмотреть в окне Формат ячеек (см.
рисунок 3.3), кроме того можно определить собственные форматы представления данных.
При вводе данных может быть использовано автозаполнение для чисел, дат и
определенных в системе Excel списков (рисунок 3.6).
30
Рисунок 3.6 - Списки для автозаполнения системы Excel
Пример использования списков: пишем в ячейку A2 Пн, затем с нажатой левой

кнопкой мыши за маркер копирования/автозаполнения в правом нижнем углу ячейки A2
расширяем выбор вниз до ячейки A8. Получаем список сокращенных названий дней
недели (рисунок 3.7). Аналогично для других списков.
При автозаполнении ячеек датами существует несколько вариантов: расширение
выбора за маркер копирования/ автозаполнения левой кнопкой мыши - заполнение датами
подряд по дням календаря; при растягивании за маркер копирования/автозаполнения
правой кнопкой мыши - в контекстном меню появляются варианты: по дням, по рабочим
дням (пятидневка), по месяцам, по годам (рисунок 3.8).
Рисунок 3.7 – Использование Списков
Рисунок 3.8 - Использование автозаполнения для дат
Автозаполнение для чисел при расширении выбора за маркер копи

рования/автозаполнения правой кнопкой мыши - после выбора в контекстном меню
пункта Прогрессия появляется диалоговое окно для задания параметров арифметической
или геометрической прогрессии (рисунок 3.9).
Автозаполнение для текста, начинающегося или заканчивающегося числом - при
копировании число в начале строки или в конце (при отсутствии числа в начале строки)
автоматически увеличивается на 1 (рисунок 3.10).
31
Работа с формулами. Относительные и абсолютные ссылки
Формулы - это выражения, с помощью которых можно выполнять вычисления,
манипулировать содержимым других ячеек, проверять условия и пр.
Формула всегда начинается со знака равенства (=).
В Excel обычно задан режим показа результатов вычислений по формулам, но
можно задать и режим показа формул (вкладка Формулы - Показать формулы в группе
Зависимости формул).
Формулы в системе Excel могут состоять из постоянных значений (числа, текст,
даты/время), символов математических операций (+, *, /, л), круглых скобок для
изменения порядка действий (система знает приоритет вычислений в математических
формулах, принятый в математике), функций разного типа, ссылки на ячейки и имена
ячеек.
Рисунок 3.9 - Использование автозаполнения для чисел
Рисунок 3.10 - Использование автозаполнения для текста с числами
Часто при вычислениях одинаковую операцию нужно выполнить с рядом данных.

Простейший пример показан на рисунке 3.11.
Рисунок 3.11 - Расчет по формулам в Excel, слева - обычный режим с результатами

расчета, справа - показ формул
32
Как видно из рисунка 3.11, одинаковую операцию сложения нужно выполнить с
парами чисел колонок A и B в строках 1 - 5, затем с парами чисел колонок B и C.
Для организации подобных вычислений используется одна из главных
особенностей электронных таблиц - изменение относительной адресации при
копировании формул. Формула в колонке C была написана один раз в строке 1, затем за
маркер копирования/автозаполнения в правом нижнем углу скопирована в остальные
строки путем расширения выбора на строки 2 - 5, затем получившаяся выделенная
колонка была скопирована в столбец D (рисунок 3.12).
При написании формулы не следует писать ссылки символами, а следует указывать
на экране мышкой те ячейки, данные которых исполь¬зуются при вычислениях в

формуле. При этом в формуле появляются ссылки на указанные ячейки.
Рисунок 3.12 - Копирование формул
Если при копировании формулы ссылка в ней или ее часть (обозначение столбца
или строки) не должны изменяться, используется абсолютная и смешанная адресация. Для
обозначения такого адреса используют знак доллар $ перед неизменяющимся элементом
(изменять тип адресации следует нажатием клавиши F4):
$A$1 при копировании не будут изменяться обозначение столбца и строки;
$A1 при копировании не будет изменяться обозначение столбца;
A$1 при копировании не будет изменяться обозначение строки.
Задание 1
а) с использованием автозаполнения занести на Лист 1 электронной
таблицы списки дней недели и месяцев (сокращенные обозначения и
полные), дат по дням, по рабочим дням, по месяцам и по годам. Показать, как
будет выглядеть при копировании текст: Группа 1, 1-я пара, 1-й семестр, 1-я
неделя.
б) выполнить на Листе 2 расчет значений аргумента и функции, как
показано на рисунке 3.11, для варианта задания в таблице, соответствующего
номеру Вашего компьютера:
33
в) выполнить на Листе 3 расчет значения Y для варианта задания в

таблице, соответствующего номеру Вашего компьютера. Значения а, b и c
задать в таблице исходных данных. Единицы измерения угла в таблице за-
даны в радианах. Сравнить полученное значение с результатом в таблице:

34
Использование математических функций и матричных операций
Графики и диаграммы в Microsoft Excel. Дополнительные возможности

Microsoft Excel. Подготовка листов Excel к печати

В системе Excel существует достаточно большое количество типов диаграмм, часть
из них представлены на вкладке ленты Вставка в группе Диаграммы (рисунок 4.1).
Рисунок 4.1 - Группа Диаграммы на вкладке ленты Вставка
Для кнопки Другие на рисунке 4.1 открывается панель с выбором еще пяти типов
диаграмм: Биржевая, Поверхность, Кольцевая, Пузырьковая, Лепестковая. Можно также
открыть диалоговую панель всех типов диаграмм, аналогичную той, которая ранее была
показана при работе с диаграммами в системе Word (см. рисунок 4.10).
35
При этом среди всех типов диаграмм только Точечная и Поверхность показывают
зависимости типа Y=F(X) и Z=F(X,Y) (пример расчета и построения показан ранее на
рисунках 5.13 и 5.14). Другие типы показывают данные, распределенные с равномерным
шагом по меткам времени или специальные виды (например, Биржевые).
Например, если мы хотим показать сравнительный график изменения температуры
за ноябрь месяц 2010 и 2011 года, мы заносим эти данные в таблицу (см. рисунок 4.2).
Далее выделяем ячейки с надписями осей и числовыми данными температур (начиная с
ячейки с текстом Дата, вниз и вправо) и выбираем на вкладке ленты Вставка в группе
Диаграммы тип График (рисунок 4.2), Гистограмма или Линейчатая (рисунок 4.3).
Рисунок 4.2 - Исходные данные и начальный вид диаграммы типа График
Настройка параметров диаграмм

Покажем на примере диаграммы рисунка 7.2, как выполнить оформление
диаграммы в соответствии с требованиями нормативных документов, например, стандарта
на правила оформления студенческих работ. Для изменения параметров диаграмм следует
использовать кнопки вкладки ленты Макет, либо диалоговое окно Формат..., которое
можно вызвать кнопкой Формат выделенного той же ленты, либо двойным щелчком
мыши на элементе диаграммы (это окно можно не закрывать, если будут изменяться
параметры других областей диаграммы).
Рисунок 4.3 - Вид диаграмм типа Гистограмма и Линейчатая
Внесем следующие дополнения и изменения:

нанесем названия осей на диаграмму (контекстная вкладка ленты Макет кнопка
Названия осей);
зададим числовой формат с числом десятичных знаков = 0 для вертикальной оси;
уберем штрихи у вертикальной и горизонтальной осей, задав параметр Основные -
нет в том же диалоговом окне; для диаграммы типа График зададим сетку - вертикальную
36
и горизонтальную;
зададим цвет границы для области построения - Сплошная линия, для области
диаграммы - Нет линий (в том же диалоговом окне);
оформим диаграмму в черно-белых цветах для печати на монохромном принтере;
для диаграммы типа График зададим Тип линии - Сглаженная линия;
расшифровку обозначений (легенду) разместим под диаграммой в одну строку.
После внесения всех изменений диаграммы будет выглядеть, как показано на
рисунках 4.4 и 4.5.
Рисунок 4.4 - Диаграмма типа График после

настройки параметров
Рисунок 4.5 - Диаграмма типа Гистограмма

после настройки параметров
Задание 1
а) построить зависимость Y=F(x) для данных, рассчитанных ранее в
лабораторной работе № 5;
б) для функции Z = F(x, у) выполнить расчет значений x, у и Z, как
показано на рисунке 3.14 (количество точек по x и у - не менее 15, вариант
задания в таблице выбрать в соответствии с номером Вашего компьютера) и
показать графическое представление данных:
в) для № строки в таблице, соответствующей номеру Вашего компь-

37
ютера, показать диаграммы 2-х типов: График и Гистограмма:
Создание базы данных СУБД Microsoft Access

База данных (БД, database) поименованная совокупность структурированных

данных, относящихся к определенной предметной области.
Система Access - реляционного типа, т. е. ее база данных состоит из совокупности
связанных между собой таблиц. Каждая таблица имеет строгую структуру.
38
Таблица базы данных (table) - регулярная структура, состоящая из однотипных
строк, которые называются записями (records), разбитых на поля (fields). Каждое поле
записи обязательно имеет имя, тип и формат (или ширину).
Для связей между таблицами используются ключи (физическая реализация ключей
- индексы).
Первичный ключ (primary key) - главный ключевой элемент, однозначно
идентифицирующий запись в таблице.
В системе Access под термином Ключевое поле подразумевается первичный ключ,
для других ключей (уникальных или внешних) используется атрибут Индексированное
поле (Совпадения не допускаются) или Индексированное поле (Совпадения допускаются).
Главный принцип проектирования - совокупность связанных таблиц создается
таким образом, чтобы суммарный объем хранимой информации был минимален, и любую
информацию можно было быстро найти.
Обычно в состав базы данных входят таблицы для хранения главной информации,
которые могут постоянно пополняться данными, и справочные таблицы, редко
изменяющиеся.
Связи между таблицами в системе Access задаются с использованием режима
Схема данных. Для связей следует задать условия соблюдения ссылочной целостности.
Ссылочная целостность данных (referential integrity) - набор правил,
обеспечивающих соответствие ключевых значений в связанных таблицах.
В состав информационной системы кроме информации базы данных входят также
компоненты пользовательского интерфейса, важнейшие из которых - формы и печатные
отчеты. Особенность системы Access - эти компоненты могут храниться в одном файле с
таблицами или в разных файлах
Все имена в БД (таблиц, полей, форм, отчетов, запросов и пр.) конечно же лучше
писать с использованием латинских букв и английских слов (если система
разрабатывается для международных корпораций), но в учебном примере для простоты
будем пользоваться русскими названиями.
Проектирование и создание базы данных
Процесс создания базы данных рассмотрим на примере разработки
информационной системы «Студенты», которая должна хранить информацию о студентах
и их экзаменационных оценках.
В учебнике Информатика [1, с. 245 - 248] подробно описан процесс
проектирования информационной системы «Контингент студентов университета»,
начиная с раздела постановки задачи и далее описание концептуальной модели с
подробным разбором всех сущностей, их основных атрибутов и связей.
В результате проектирования был сделан вывод о необходимости создания в ней 5-
ти таблиц:
Студенты - для хранения основных данных о студенте;
Оценки - для хранения информации об оценках студентов;
Институты - справочник институтов;
Специальности - справочник специальностей;
Предметы - справочник предметов.
Для создания файла базы данных в папке хранения Ваших файлов вызовем
контекстное меню и в нем выберем команду Создать ^ Microsoft Access База данных.
Зададим имя базы данных Студенты (автор <Ваша фамилия>). Откроем базу данных
двойным щелчком на созданном файле.
Описание структуры таблиц и связей
Выберем на ленте вкладку Создание и в группе Таблицы нажмем на кнопку
Конструктор таблиц. По умолчанию для окна базы данных установлен параметр Вкладки,
поэтому внутри главного окна мы увидим вкладку (вложенное окно с ярлычком сверху)
Конструктора таблиц, показанное на рисунке 5.1 (данные двух полей уже заполнены и
39
была нажата кнопка Сохранить на верхней рамке окна).
Рисунок 5.1 - Описание структуры таблицы Студенты в Конструкторе
Далее в Конструкторе добавим остальные поля в соответствии с данными таблицы

5.1, т.е. зададим имя, тип данных, размер или формат каждого поля таблицы, а также
ключевое поле (если необходимо), индексированные поля и подписи. После чего закроем
вкладку Конструктора таблицы Студенты (крестиком справа на темно-серой полоске или
из контекстного меню ярлычка) с сохранением изменений структуры.
Затем снова выберем команду Создание ^ Конструктор таблиц и опишем структуру
следующей таблицы - Оценки в соответствии с данными таблицы 5.2. Сохраним таблицу
и закроем Конструктор данной таблицы.
Аналогично поступим при создании еще трех таблиц - Институты (структура
приведена в таблице 9.3), Специальности (структура приведена в таблице 5.4) и Предметы
(структура приведена в таблице 5.5).
В результате получим в базе данных 5 пустых таблиц с заданной структурой. При
необходимости в любой момент можно обратиться к модификации структуры каждой из
таблиц, открыв ее в Конструкторе.
Таблица 5.1 - Структура таблицы Студенты
Тип Размер Индексированное
Имя поля
данных поля поле
№ зачетки Текстовый 8 Ключевое поле
Фамилия, имя, отчество Текстовый 45 Нет
Краткий
Дата поступления Дата/время Нет
формат даты
№ института Числовой Байт Да (Допускаются совпадения)
Код специальности Текстовый 9 Да (Допускаются совпадения)
Курс Числовой Байт Нет
Группа Текстовый 4 Нет
40
Таблица 5.2 - Структура таблицы Оценки

Обязател
Имя поля ьное
поле
№ зачетки Текстовый 8 Да (Допускаются совпадения) Да
Семестр Числовой Байт Нет Да
№ предмета Числовой Целое Да (Допускаются совпадения) Да
Оценка Текстовый 1 Нет Да
Краткий
Дата получения Дата/время Нет
формат даты Да
Преподаватель Текстовый 45 Нет Да
Таблица 5.3 - Структура таблицы Институты

Тип Размер
Имя поля
данных поля Индексированное поле
№ института Числовой Байт Ключевое поле
Название института Текстовый 120 Нет
Таблица 5.4 - Структура таблицы Специальности

Тип Размер
Имя поля
Код специальности Текстовый 9 Ключевое поле
Название специальности Текстовый 120 Нет
Таблица 5.5 - Структура таблицы Предметы

Тип Размер
Имя поля
№ предмета Числовой Целое Ключевое поле
Название предмета Текстовый 120 Нет
Далее задаем связи (Один ко многим) между таблицами в базе. Для этого на
вкладке ленты Работа с базами данных выбираем в группе Отношения команду Схема
данных, добавляем в окно схемы все таблицы и, перетаскивая название поля первичного
ключа к аналогичному полю другой таблицы создать связи. При этом задаем в окне
Изменение связей для всех связей между таблицами 3 условия: обеспечения целостности
данных, каскадное обновление связанных полей и каскадное удаление связанных записей.
Схема базы данных показана на рисунке 5.6.
41
Рисунок 5.6 - Схема базы данных и задание условий ссылочной целостности для
связи между таблицами Студенты - Оценки
Задание 1
Создать все необходимые таблицы базы данных, описать связи между
ними в соответствии с учебным примером.

Подбор требуемых данных в СУБД Microsoft Access. Формы и отчеты в

СУБД Microsoft Access

42
В информационных системах масштаба предприятия основным режимом работы с

базой данных этой системы являются Windows-формы или Web-формы, которых может
быть очень много и которые могут быть предназначены для тех или иных рабочих мест и
различных решаемых задач. Простой пользователь в этом случае не знает, с какими
таблицами базы данных он работает с использованием формы.
В системе Access также могут использоваться такие формы, но кроме того может
использоваться режим непосредственной работы с таблицами, которых, как правило,
немного и информация о которых наглядно представлена в этой системе.
В то же время Windows-формы и Web-формы предоставляют дополнительные
возможности по одновременной работе с несколькими таблицами базы данных, по
использованию разнообразных элементов управления на форме (поле со списком, кнопки,
вложенные формы и пр.).
В системе Access имеется Мастер разработки экранных форм, который позволяет
легко создавать формы нескольких видов (простые для работы с данными одной таблицы,
сложные для работы с несколькими таблицами с использованием подчиненных или
связанных форм). Полученные формы далее, как правило, приходится дополнять и
модифицировать в Конструкторе форм для реализации всех необходимых условий работы
с данными.
Занесение информации в таблицы-справочники
Для работы со справочниками можно использовать стандартный режим работы с
таблицами. Перед тем, как заносить данные в таблицы, в настройках системы (вкладка
Файл ^ Параметры ^ Текущая база данных) уберем галочку у параметра Включение
изменений структуры таблиц в табличном представлении (после этого изменение
структуры будет возможно только в Конструкторе таблиц). После этого нужно закрыть и
снова открыть файл базы данных.
Таблица Предметы в режиме работы с данными (двойной щелчок мышкой на ее
названии в Области переходов или команда Открыть контекстного меню) показан на
рисунок 6.1.
В данном режиме каждая запись таблицы базы данных представлена как строка,
состоящая из столбцов - полей, над которыми показаны имена полей. В нижней части
таблицы присутствует пустая запись с символом звездочка * в левой колонке - это
несуществующая запись, которая добав¬ляется в таблицу, как только в ней появляется
какая-либо информация. На нижней рамке окна присутствуют кнопки для перемещения
по таблице, номер текущей записи и информация об общем количестве записей в таб¬лиц,
а также поле быстрого поиска и сведения об установленном фильтре отбора данных.
Колонка слева с символом + присутствует, если у таблицы есть связь от одной записи
данной таблицы ко многим записям связанной с ней таблицы. В данном случае при
щелчке мышью на плюсе откроется подтаблица оценок для выбранного предмета.
После окончания добавления, редактирования или удаления данных можно закрыть
окно таблицы, при этом все изменения будут сохранены автоматически.
43
Рисунок 6.1 - Работа с таблицей Предметы базы данных
Для занесения информации в справочную таблицу Специальности можно

использовать импорт данных. Для этого откроем сайт университета и из раздела
АБИТУРИЕНТУ - Специальности - Очно - Бакалавриат скопируем таблицу всех
специальностей в новый файл Excel, сохраним его в своей папке с именем Специальности
с сайта. В базе данных выполним модификацию структуры таблицы Специальности -
добавим в нее поле Институт (текстовое, ширина 24). Удалим из таблицы Excel лишние
столбцы, оставим только код специальности, ее название и институт, где есть эта
специальность. Добавим в файле новую первую строку, в которой подпишем названия
столбцов в точном соответствии с названием полей в таблице базы данных
Специальности. Зададим заполненных для столбцов в таблице Excel тип текстовый. Если
в кодах специальностей вместо точки стоит запятая, выполним автозамену всех запятых
на точки. После этого таблица Специальности с сайта должна выглядеть, как показано на
рисунке 6.2.
Рисунок 6.2 - Фрагмент таблицы Excel для экспорта данных
В базе данных закроем все таблицы, на вкладке Внешние данные нажмем кнопку
Excel (импорт электронной таблицы Excel), выберем имя файла Специальности с сайта,
выберем позицию Добавить копию записей в конец таблицы: Специальности и выполним
импорт данных. Некоторые данные будут потеряны, т. к. есть одинаковые специальности
в таблице в разных институтах. В результате получим заполненную таблицу Специ-
альности, как показано на рисунке 6.3.
Аналогично можно выполнить импорт данных в таблицу базы дан¬ных Институты
с сайта университета.
Разработка Windows-формы для работы с информацией базы данных
Для данной информационной системы разработаем форму, которая позволит
одновременно редактировать информацию студентов и заносить
данные об их оценках. Главная таблица формы - Студенты, на форме будут
представлены данные одной записи. Одновременно в подчиненной табли¬це на той же
44
форме мы можем видеть все его оценки.
Рисунок 6.3 - Фрагмент таблицы Специальности после импорта данных
Разработку формы можно начинать в Конструкторе форм, начиная с пустой формы

и размещая на ней необходимые поля таблиц и другие элементы управления.
Но более быстрый способ - использовать Мастер форм (рисунок 6.3).
Как показано на рисунке 6.4, на первом шаге Мастер (в окне Создание форм)
просит выбрать поля таблиц, которые будут использоваться, как элемент управления поля
формы. Выберем все поля таблицы Студенты и все поля таблицы Оценки (двойным
символом >>), но затем удалим из списка выбранных поле Оценки.[№ зачетки] (для
подчиненной таблицы поле [№ зачетки] будет заполняться автоматически; можно
оставить его в списке, если хотите убедиться в автоматическом заполнении и в том, что на
форме мы видим оценки только одного студента). Нажмем кнопку Далее > для перехода к
следующему шагу Мастера форм.
Рисунок 6.4 - Первый шаг Мастера форм
На втором шаге - Выберите вид представления данных - выбираем Подчиненные

формы - т. е. расположение данных главной таблицы Студенты и подчиненной формы с
данными таблицы Оценки на одной форме (рисунок 6.5).
Третий шаг - Выберите внешний вид подчиненной формы - выбираем ленточный.
Последний шаг - Задайте имена форм - оставляем для главной формы название
Студенты, для подчиненной формы задаем имя Оценки студента и на том же экране ниже
выбираем пункт Изменить макет фор¬мы, после чего нажимаем на кнопку Готово.
45
Рисунок 6.5 - Второй шаг Мастера форм
Полученная форма будет открыта в Конструкторе форм, в Области навигации базы

данных (левая панель окна Access, настройка области - тип объекта, все объекты)
появится группа Формы с двумя именами новых форм - Оценки студента и Студенты. Для
отображения в Конструкторе подчиненной формы следует закрыть окно формы и снова
его открыть в Конструкторе, в этом случае она будет иметь вид, приведенный на рисунок
6.6.
На форме присутствуют элементы управления (объекты) следующих типов:
Надпись - текст на форме, обычно не изменяющийся.
Поле - объект для редактирования данных, связанный с полем таблицы базы
данных или с переменной. Главное свойство этого объекта - Данные на странице Данные
Окна свойств (открывается кнопкой Страница свойств вкладки Конструктор), которое
показывает, с какими данными связан этот объект формы.
Подчиненная форма - вложенная форма для дочерней таблицы данных, связанной с
главной таблицей, на которой могут присутствовать такие же элементы, как и на основной
форме.
Рисунок 6.6 - Вид формы, созданной Мастером, в Конструкторе
Кроме того, на форме могут присутствовать и другие объекты, которые можно

46
добавлять, используя группу кнопок Элементы управления контекстной вкладки
Конструктор (рисунок 6.7).
Рисунок 6.7 – Элементы управления для формы
Для использования формы можно запустить ее в работу с данными двойным

щелчком мышкой на имени формы Студенты в Области навигации. Но пока не будем
этого делать, т. к. форма нуждается в значительном усовершенствовании.
Прежде всего, можно изменить размер и расположение полей, чтобы все надписи
были хорошо видны, и форма была более компактной. Для надписей можно использовать
команду контекстного меню Размер ^ По размеру данных. Поля и их надписи в системе
Access взаимосвязаны и перемещаются совместно. Для перемещения поля независимо от
надписи нужно использовать маркер в левом верхнем углу рамки объекта. Можно
изменить также цвет надписей и фона формы.
Далее добавляем на форму 3 элемента управления типа Поле со списком для
выбора из справочных таблиц института, специальности (с занесением соответствующих
номеров в главную таблицу) и предмета (с занесением его номера из справочника в
таблицу оценок). Основные свойства этого объекта описываются с помощью Мастера,
который запускается автоматически при добавлении этого типа объекта к форме, если в
группе кнопок Элементы управления включена кнопка Использовать мастера (см. ранее
на рисунке 6.5). Для добавления нового поля со списком необходимо выбрать его тип в
группе Элементы управления вкладки Конструктор, затем показать его расположение и
размер на форме, после чего запустится Мастер создания полей со списком.
На первом шаге Мастера выбираем пункт Объект "поле со списком" будет
использовать значения из таблицы или другого запроса (рисунок 6.8).
Рисунок 6.8 – Первый шаг мастера создания полей со списком

47
На втором шаге выбираем из списка нужную нам справочную таблицу, на третьем -
выбираем все поля (номер и название), на четвертом шаге - оставляем галочку у флажка
Скрыть ключевой столбец и задаем ширину поля для названия (рисунок 6.9).
Пятый шаг - задаем условие Сохранить в поле и выбираем из списка поле главной
таблицы, в котором будет сохраняться значение ключевого поля справочной таблицы
Если Вы не укажите поле таблицы, с которым связано поле со списком, все Ваши
предыдущие шаги бессмысленны для данной задачи!!!
Далее нажимаем кнопку Готово. Надпись для Поля со списком на форме можно
удалить.
После модификации форма будет иметь в Конструкторе вид, приведенный на
рисунок 6.11.
Рисунок 6.9 - Четвертый шаг Мастера создания полей со списком
Рисунок 6.10 - Пятый шаг Мастера создания полей со списком

48
Рисунок 6.11 - Усовершенствованная форма в Конструкторе
Занесение информации с использованием Windows- формы

Запустим форму Студенты в работу с базой данных двойным щелчком на ее
названии в Области навигации. В этом режиме можно редактировать существующие
записи, добавлять новых студентов и новые оценки для каждого студента. Для удаления
записей можно использовать контекстные меню для вертикальной полосы слева в главной
форме и для меток у строк слева в подчиненной формы или клавишу Delete после выделе-
ния этих меток.
В усовершенствованной форме можно видеть названия факультетов,
специальностей, предметов и выбирать их из справочных таблиц с помощью
раскрывающихся списков (рисунок 6.12).
Перемещаться по полям ввода данных можно с помощью мышки или нажатием на
клавиатуре клавиш Enter или Tab.
Для перехода от одного студента к другому или к новой записи используются
навигационные кнопки (Первая запись, Предыдущая запись,
Следующая запись, Последняя запись, Новая запись) на нижней рамке формы.
Выбор института, специальности и предмета можно выполнять с использованием
раскрывающихся списков или заданием номеров и кода, в обоих случаях мы будем видеть
название в поле со списком.
Во время работы с формой можно задать сортировку данных по любому из полей
формы и фильтр отбора данных с использованием кнопок группы Сортировка и фильтр
вкладки Главная ленты.
Рисунок 6.12 - Использование формы с объектами Поле со списком для работы

с базой данных
49
Задание 1
Заполнить в табличном режиме справочную таблицу базы данных
Предметы.
С использованием импорта данных с сайта университета заполнить
информацией справочные таблицы базы данных Институты и
Специальности.
Создать Windows-форму для занесения данных по студентам и их
оценкам.
С использованием разработанной формы занести информацию об
успеваемости студентов в базу данных. Минимальный объем информации:
студенты двух институтов, в каждом 2 группы, в каждой группе 3 студента, у
каждого студента 3 оценки.

Занесение информации с использованием Windows-формы
Структура и оформление презентации в Microsoft PowerPoint. Структура и

оформление презентации. Публикация презентации

Занятие проводится в интерактивной форме: решение разноуровневых и
проблемных задач.
50
Ms Power Point предназначен для создания и демонстрации презентаций.

Презентация - это набор художественно оформленных слайдов, включающих текст,
рисунки, анимационные эффекты. В режиме демонстрации презентации слайды
последовательно сменяют друг друга через заданные промежутки времени, давая
красочное представление о теме, которой посвящена презентация.
Окно PowerPoint практически ничем не отличается от окон других приложений и
содержит строку заголовка, строку меню (с командами Файл, Правка, Вид, Вставка,
Формат, Сервис, Показ слайдов, Окно, Справка), панели инструментов, кнопки
переключения видов представления, строку состояния, линейки прокрутки и др.
Возможны три способа создания презентаций:
1) поэтапное создание с помощью Мастера автосодержания, который выбирается
при запуске PowerPoint, либо по команде Создать документ Office/ Общие/ Мастер
автосодержания;
2) с помощью шаблона презентации, предоставляющего стандартный набор
слайдов для различных ситуаций. В каждый шаблон входит формальный текст, который
можно заменить собственным. Шаблон презентации выбирается при запуске PowerPoint,
либо по команде Создать документ Office / Презентации (далее выбирается шаблон
презентации, обеспечивающий цветовые схемы для слайдов и схемы размещения текста),
либо по команде Создать документ Office / Шаблоны оформления (далее выбирается
шаблон дизайна презентации, представляющий
только цветовую схему и общий вид слайдов, а содержание каждого слайда Вы
составляете сами);
3) создать самостоятельно после команды Файл/ Создать и выбора одного из
четырех вариантов: Новая презентация, Из шаблона оформления, Из мастера
автосодержания, Из имеющейся презентации.
Быстрое создание презентации
На Стандартной панели инструментов нажмите кнопку Создать, а затем выберите
подходящий вариант.
Введите заголовок презентации и другие сведения, которые требуется расположить
на титульном слайде.
Текст можно ввести в области слайда или в области структуры.
Нажмите кнопку Создать слайд на панели инструментов Форматирование и
выберите подходящий макет для создаваемого слайда (чтобы просмотреть все макеты,
воспользуйтесь полосой прокрутки).
Добавьте на слайд требуемые объекты.
Повторяйте шаги 3 и 4 для всех новых слайдов.
Придайте презентации требуемый вид.
Закончив работу над презентацией, сохраните ее.
Режимы просмотра презентации
Существует три режима просмотра презентации:
1) режим сортировщика слайдов для изменения порядка следования
(пересортировки) слайдов в презентации (включается соответствующей кнопкой в нижней
части окна презентаций, либо командой Вид/ Сортировщик слайдов). Пересортировка
выполняется простым перетаскиванием слайдов с помощью мыши;
2) показ слайдов выполняется с помощью кнопки или командой Вид/ Показ
слайдов, либо командой Показ слайдов/Начать показ;
3) обычный режим (включается соответствующей кнопкой в нижней части окна
презентаций, либо командой Вид/ Обычный). В обычном режиме отображаются три
области: область структуры, область слайда и область заметок. Эти области позволяют
одновременно работать над всеми аспектами презентации. Размеры областей можно
изменять, перетаскивая их границы.
51
В обычном режиме можно выбрать вкладку Слайды для последовательного
просмотра слайдов (включается соответствующей кнопкой в нижней части окна
презентаций), а также вкладку Структура, которая показывает общую текстовую
структуру презентации (включается соответствующей кнопкой в нижней части окна
презентаций). В этом режиме наиболее удобно набирать и править текст презентации;
В области структуры презентация изображается в сокращенном виде: только
заголовки слайдов и содержащийся в слайдах текст. Структуру можно ввести в
PowerPoint, создать с помощью мастера автосодержания или импортировать из другого
приложения, такого как Microsoft Word.
Работа со структурой является наилучшим вариантом организации и развития
презентации, так как в процессе работы на экране отображаются все заголовки и основной
текст. Можно поменять местами пункты на слайде, переместить слайда целиком с одной
позиции в другую и изменить заголовки и основной текст. Например, чтобы упорядочить
слайды или пункты маркированного списка, выберите значок слайда или маркер,
соответствующий тексту, который требуется переместить, и перетащите его в другую
позицию.
При выборе текста в области структуры на панелях инструментов Стандартная и
Форматирование появляются кнопки для работы со структурой. Они предназначены для
быстрой организации презентации. Например, кнопки Увеличить отступ и Уменьшить
отступ служат для увеличения и уменьшения отступа маркера. Чтобы показать или скрыть
форматирование в области структуры, нажмите кнопку Отобразить форматирование.
Кнопка Развернуть все позволяет вывести весь текст полностью или только заголовки
слайдов.
Для удобства все кнопки для работы со структурой можно вывести на отдельной
панели инструментов. В меню Вид укажите на пункт Панели инструментов и выберите
панель Структура.
В обычном режиме отображаются три области: область структуры, область слайда
и область заметок. Эти области позволяют одновременно работать над всеми аспектами
презентации. Размеры областей можно изменять, перетаскивая их границы.
Область структуры. Область структуры служит для организации и развертывания
содержимого презентации. В ней можно вводить текст презентации и приводить в
порядок пункты списка, абзацы и слайды.
Область слайда. В области слайда отображается текст каждого слайда с учетом
форматирования. На отдельные слайды можно добавлять рисунки, фильмы, звуки,
анимацию и гиперссылки.
Область заметок. Область заметок служит для добавления заметок докладчика или
сведений для аудитории. Если в заметках должен быть рисунок, добавлять заметки
следует в режиме страниц заметок.
Эти три области также присутствуют при сохранении презентации как Web-
страницы. Единственное отличие состоит в том, область структуры отображается как
содержание, позволяющее перемещаться по презентации.
Задание 1
Создайте презентацию.
Структура и оформление презентации в Microsoft PowerPoint.

Структура и оформление презентации.
Публикация презентации
52
Online-индустрия: основные направления и бизнес-модели

электронного бизнеса и коммерции

Электронная коммерция – это финансовые операции и сделки,

выполняемые посредством сети Интернет и частных сетей связи, в ходе
которых совершаются покупки и продажи товаров и услуг, а также переводы
денежных средств.
Электронную коммерцию можно разделить на пять взаимозависимых
сфер коммерческой деятельности компаний:
1. Реклама – привлечение внимания пользователей динамичными и
интерактивными средствами Интернета к коммерческому сайту компании.
2. Представление товара - мультимедийный показ продукции
средствами Интернета. Для показа товара используются видеоролики,
звуковые эффекты, трехмерные изображения и анимационное
сопровождение.
3. Проведение операций: выбор товара, заполнение электронной
корзины, работа с электронной платежной системой, сопровождение
выполнения заказа.
4. Послепродажная поддержка, гарантийное обслуживание и т.д.
5. Маркетинг партнерских отношений: проведение комплекса
системных мероприятий, которые позволяют поддерживать коммерческие
отношения между покупателем и предприятием: рассылка информации о
53
деятельности фирмы, товарах-новинках, проведение маркетинговых
исследований, акций, розыгрышей призов.
В настоящее время к моделям электронной коммерции относятся:
- B2B = Business-to-Business («компания - компания»): это тот вид
деятельности, когда две компании проводят бизнес-транзакции с помощью
Интернета. Включает такие типы моделей, как модель агрегации; модель
торгового концентратора; модель доски объявлений; модель аукционов;
модель полностью автоматической биржи.
- B2C = Business-to-Consumer («компания - потребитель»):
деятельность нацелена на прямые продажи для потребителя.
- C2C = Consumer-to-Consumer («потребитель - потребитель»):
«виртуальное торговое сообщество потребителей», где каждый человек
может покупать и продавать вещи.
- C2B = Consumer-to-Business («потребитель - компания»): вид
деятельности, предоставляющий потребителю возможность самостоятельно
устанавливать стоимость для различных товаров и услуг, предлагаемых
компаниями.
- B2G = Business-to-Government («компания - государство»): это тот вид
деятельности, в котором в качестве продавца либо покупателя выступает
государство, транзакции осуществляются с помощью сети Интернет.
- E2E = Exchange-to-Exchange («биржа - биржа») подразумевает
взаимодействие потребителей посредством интернет-бирж. Потребитель
зарегистрирован на одной бирже и посылает заявку на товар и/или услугу на
данную биржу. Если на ней заявка не может быть удовлетворена, то она
автоматически передается на другую биржу. Модель функционирует до
удовлетворения запроса потребителя.
Задание 1.
Проанализируйте стадии выполнения заказа в традиционной (offline) и
электронной (online) коммерции и заполните пропуски.
Электронная
Традиционная коммерция коммерция
Стадии выполнения заказа (применяется несколько (применяется только
носителей информации) один носитель
информации)
Журналы, рекламные
Получение информации о
брошюры, электронные
товаре
каталоги
Оформление заявки Консультант
Просмотр каталогов,
Каталоги
определение цены
Проверка наличия товара и
Телефон, факс
подтверждение цены
Оформление заказа Печатный бланк
Отправление заказа
Факс, почта
(покупатель)
Постановка заказа в очередь -
54
Проверка наличия на Печатный бланк, телефон,
складе факс
Внесение в расписание
Печатный бланк
доставки
Создание счета- фактуры -
Получение товара
-
(перевозчик)
Подтверждение
-
получения
Отправление счета- фактуры
(поставщик)
Получение счета- фактуры
-
Внесение платежа в
расписание
Совершение платежа
Почта
Получение платежа
-
Задание 2. Виды электронных платежных систем. Выберите одну из

популярных российских платежных систем (www.webmoney.ru,
www.paycash.ru, www.cyberplat.com, www.paybot.com, www.cashew.ru,
www.imbs.com/protokol.htm, www.grado.ru, www.telebank.ru) или другую
платежную систему.
Охарактеризуйте ее по следующим критериям:
- характеристика банка;
- виды платежных инструментов (кредитные карты, электронные
кошельки и т.д.);
- схемы оплаты с использованием кредитных карт, электронных
кошельков;
- перечень услуг для физических и юридических лиц;
- тарифы основных видов услуг;
- алгоритм открытия счета.
Характеристику представьте в виде блок-схемы или ментальной карты.
По завершении задания проведите мини-презентацию электронных
платежных систем и выберите ТОП-5 для использования юридическими
лицами. Задание выполняйте в парах.
Online-индустрия.
Основные направления и бизнес-модели электронного бизнеса и
коммерции.
55
Генерация и выбор идей интернет-бизнеса, определение рынка

Существует множество идей для стартапов, и, бывает, мы годами ждем, чтобы кто-
то запустил новый проект в той или иной области. Для большей ясности мы разработали
список идей для успешных стартапов, в которые мы бы хотели инвестировать. Не следует
запускать проект, опираясь просто на представленный нами список. Мы создали данный
перечень, чтобы всего лишь натолкнуть Вас на идеи, вдохновить.
Множество из предложенных нами сфер, на самом деле, можно отнести к
категории «новейших технологий», но большинство из представленных нами идей
относятся к давнишним, уже испытанным в прошлом областям Интернет- и мобильных
технологий. Так что, если до прочтения этого поста Вы хотели заниматься именно этим,
просто продолжайте. Классические стартапы, типа Google или Facebook, на самом-то деле
очень и очень важны и, несмотря на свою традиционность и «обычность», тоже являются
своего рода «прорывами».
Ниже приведен список некоторых областей, в которых мы особенно
заинтересованы. Короче говоря, любая отрасль, предполагающая упрощение жизни людей
с помощью технологии – наша стихия.
1. Энергетическая промышленность
2. Искусственный интеллект
3. Робототехника
4. Биотехнологии и генная инженерия
5. Здравоохранение
6. Фармацевтика
7. Продовольствие и вода
8. Образование
9. ИТ-инфраструктура
10. Правительство
56
11. Улучшение демографии и качества жизни
12. Виртуальная и дополненная реальность
13. Наука
14. Транспорт и жилье
15. Миллион рабочих мест
16. Средства программирования
17. Голливуд: версия 2.0
18. Развивающиеся страны
19. Корпоративное программное обеспечение
20. Финансовые операции
21. Телекоммуникации
Задание 1. Придумайте идеи интернет-бизнеса (3 или более), выберите

из них наиболее перспективную и сформулируйте ее.
Задание 2. Для своей идеи интернет-бизнеса посчитайте объем рынок
двумя способами (сверху и снизу). Определите два показателя:
SAM – сколько заработают конкуренты вместе с вами?
SOM – сколько заработаете только вы?
Задание 3. Оформите результат (сформулированная идея и оценка
рынка) в виде документа MS Word или MS PowerPoint. Представить
результаты преподавателю.
Сущность интернет-бизнеса.
Генерация и выбор идей интернет-бизнеса, определение рынка.
Роль поисковых систем в электронной коммерции и продвижении сайтов

57
Поисковая система – программно-аппаратный комплекс с веб-интерфейсом,

предоставляющий возможность поиска информации в Интернете. Под поисковой
системой обычно подразумевается сайт, на котором размещён интерфейс (фронт-энд)
системы. Поисковые системы работают по следующему принципу: при вводе
пользователем запроса в строку поиска автоматически формируется обращение к базе
данных. После этого система выдает в виде нумерованного списка наиболее релевантные
документы. Ранжирование и присвоение документам позиции в поисковой выдаче
осуществляется на основе их значимости.
По данным исследовательской компании ComScore ТОП-5 поисковых систем мира
включают:
- «Google» (обрабатывает более 118 млрд запросов в месяц - 70% всех поисковых
запросов);
- «Baidu» (11 млрд запросов в месяц);
- «Yahoo» (11 млрд запросов в месяц);
- «Bing» (5 млрд запросов в месяц);
- «Яндекс» (свыше 3 млрд запросов в месяц).
Работа с запросом пользователя начинается с «балансировщика нагрузки» —
специализированного устройства, которое автоматически перенаправляет запрос
пользователя в наименее загруженный на данный момент кластер. Затем поисковый
запрос попадает в «метапоиск». Эта система получает все необходимые данные и узнает, к
какому типу данных запрос относится. Система определяет также, из какого региона
поступил запрос и стоит ли по нему показывать региональные сайты.
Если популярность запроса низкая и при проверке не получилось найти уже
готовый ответ в кэше, поисковая система начинает формирование нового ответа, и запрос
передается на серверы «базового поиска», где находится индекс поисковой системы,
разбитый на отдельные части и распределенный по серверам. Следующим этапом
алгоритма является ранжирование «Матрикснет», которое определяет очередность
конкретных ссылок при выдаче.
Для удобства обработки данных поисковая система заносит все найденные в
Интернете страницы в индекс, который помогает сжать их объемы для оптимального
хранения (очистка страницы от различных нетекстовых элементов, таких как графика,
HTML-теги и т.п.; расположение всех слов текста в алфавитном порядке; составление
базы данных с указанием адреса страниц и конкретного места расположения каждой
основы). Индекс поисковой машины может быть инвертированным (инверсным) или
прямым.
Задание 1. Заполните логическую схему обработки запроса в поисковой

системе Яндекс следующими понятиями:
- базовые поиски;
- запрос серверам;
- запрос;
- матрикснет;
- метапоиск;
- обработка запроса;
58
- ответ;
- результаты для
популярных запросов;
- страница результатов
поиска.
коммерции.
Знакомство с простыми методами сбора первичной информации в интернет

59
Сотни миллионов сайтов, находящихся сегодня в Сети делают поставленную

задачу достаточно сложной. Для того чтобы облегчить этот процесс и сделать его более
эффективным, в данном разделе описывается подход к решению задачи поиска
информации в Интернете.
Для получения качественного результата при проведении поиска необходимо
соблюдать ряд условий. Основными из них являются контроль полноты охвата ресурсов и
достоверности найденной информации.
Прежде всего, возможность нахождения той или иной информации в Сети
определяется полнотой охвата ее ресурсов. Зачастую проведение поиска требует
задействования максимального объема возможных источников, в роли которых могут
выступать не только web-сайты, но и базы данных, региональные телеконференции, FTP-
архивы и т. д. При этом необходимым условием успешного планирования и проведения
поисковых работ становится знание всех основных существующих на сегодняшний день
типов ресурсов Интернета, понимание технической и тематической специфики их
информационного наполнения и особенностей доступа к ним.
Наряду с полнотой охвата ресурсов, качество проводимого поиска определяется
достоверностью найденной информации. Контроль ее достоверности может
производиться разными способами, в которые входит нахождение и сверка с
альтернативными источниками информации, установление частоты его использования
другими источниками, выяснение статуса документа и сайта, на котором он находится,
получение сведений о компетентности и положении автора материала и ряд других.
Проблема определения достоверности информации, размещаемой в Интернете,
выходит за пределы рассмотрения в рамках данной книги, поэтому основное внимание
будет уделено вопросу ее поиска.
Сетевые информационные ресурсы
По способу организации и хранения информации ее источники в Интернете можно
разделить на следующие основные категории:
- файловые серверы — являются традиционным способом хранения данных и
представляют собой компьютеры, часть дискового пространства которых доступна через
Интернет. Доступ к данным на таком сервере осуществляется с помощью специальных
программ, поддерживающих протокол передачи файлов — FTP. Данный протокол в
общем случае требует авторизации, то есть идентификации пользователя. Для
осуществления доступа к файлам со стороны произвольного пользователя Сети обычно
используется так называемый анонимный вход под регистрационным именем anonymous,
для которого пароль не требуется. Этот протокол поддерживается всеми стандартными
браузерами;
- web-сайты являются сегодня основным и наиболее распространенным типом
информационных ресурсов в Сети. Сайт может содержать информацию, представленную
в самой произвольной форме: графической, звуковой, видеоизображения и т. д.;
- телеконференции могут являться источником необходимой информации, как
правило, носящей неофициальный характер. Телеконференции представляют собой
способ общения людей, имеющих доступ в Сеть, и предназначены для обсуждения каких-
либо вопросов или распространения информации. Они позволяют добиться обратной
связи со множеством лиц и произвести детальное обсуждение какой-либо проблемы
территориально разобщенными людьми;
- базы данных могут содержать самую произвольную информацию: публикации,
справочную информацию, другие данные. Наиболее широко распространен способ
доступа к базам данных через стандартные браузеры, так как он обеспечивает
максимальную потенциальную аудиторию потребителей информации. Наряду с
непосредственным извлечением информации из баз данных широко используется
динамическое построение web-страниц в процессе исполнения пользовательских
60
запросов.
Все названные ранее источники можно классифицировать по ряду признаков:
- по языковому признаку — в силу историко-географических причин наиболее
распространенным языком в Интернете является английский, однако в Сети представлены
практически все основные языки мира и, как отмечают исследовательские компании, их
доля постоянно растет. Часто встречается ситуация, когда сайт поддерживают
одновременно несколько языков — на выбор пользователя;
- по географическому признаку — у информационных ресурсов обычно есть своя
целевая аудитория, и ее местонахождение часто может быть сопоставлено с каким-то
географическим регионом. Следует заметить, что территориальное разделение не
относится к возможности доступа к ресурсам, который может быть осуществлен из любой
точки земного шара;
- по виду и характеру представляемой информации (новости, рекламная
информация, тематическая информация, справочная информация) — это наиболее важное,
с практической точки зрения, разделение по виду и характеру представляемой
информации, поскольку именно информационное наполнение в конечном итоге
оказывается решающим при отборе источников. В то же время как раз этот аспект может
являться наиболее трудно формализуемым по причине неоднородности представляемой
информации. Например, один и тот же web-сайт может содержать информацию самых
разных видов. Поэтому приведенное разделение на подгруппы в достаточной степени
условно.
Средства поиска информации
По принципу организации и использования средства поиска можно выделить
следующие инструменты:
- поисковые машины — являются ключевым инструментом поиска информации,
поскольку содержат индексы большинства web-серверов Интернета. Однако именно это
достоинство оборачивается их главным недостатком. На любой запрос они выдают
обычно чрезмерно большое количество информации, среди которой только
незначительная часть является полезной, после чего требуется значительный объем
времени для ее извлечения и обработки;
- мета-средства поиска — позволяют ускорить выполнение запроса путем передачи
аргументов поиска, то есть ключевых слов, одновременно нескольким поисковым
системам. При значительном ускорении процесса и увеличении охвата поиска, этот
способ имеет ряд недостатков, связанных с необходимостью координации во времени
поступления результатов обработки запроса от нескольких систем, а также тем, что они не
позволяют использовать возможности языка запроса каждого из применяемых поисковых
средств;
- специализированные средства поиска — представляют собой «программы-
пауки», которые в автоматическом режиме просматривают web-страницы, отыскивая на
них нужную информацию. Механизм их работы близок к механизму, который используют
поисковые системы для построения своих индексных таблиц. Выбор между первыми и
вторыми представляет собой классический выбор между применением универсальных или
специализированных средств;
- каталоги — как и поисковые машины, используются посетителями Интернета для
нахождения необходимой информации. Каталог представляет собой иерархически
организованную структуру, в которую данные заносится по инициативе пользователей.
Как следствие, объем информации в них несколько ограничен по сравнению с
поисковыми системами, но в то же время более упорядочен благодаря лежащей в их
основе иерархической тематической структуре.
Методы поиска информации
Более или менее серьезный подход к любой задаче начинается с анализа
возможных методов ее решения. Поиск информации в Интернете может быть произведен
61
при помощи двух основных методов, которые, в зависимости от его целей и задач, могут
быть использованы по отдельности или в комбинации друг с другом:
- использование поисковых систем — сегодня этот метод является одним из
основных при проведении предварительного поиска. Его применение основано на
ключевых словах, которые передаются системе в качестве аргумента поиска. Результатом
является список ресурсов Интернета, подлежащих детальному рассмотрению. Получение
наиболее релевантного результата требует проведения предварительной работы по
составлению тезауруса;
- поиск по гипертекстовым ссылкам — поскольку все сайты Интернета связаны
между собой гиперссылками, поиск информации может быть произведен путем
последовательного просмотра с помощью браузера связанных ссылками web-страниц. К
этому виду поиска также относится использование каталогов, классифицированных и
тематических списков и всевозможных небольших справочников. Такой метод наиболее
трудоемок, однако «ручной» просмотр web-страниц часто оказывается единственно
возможным на заключительных этапах информационного поиска, требующего глубокого
анализа. Он может быть также более эффективен при проведении повторных циклов или
просмотре вновь образованных ресурсов.
Поиск с использованием поисковых машин
Наиболее широко используемым, но в то же время наиболее сложным является
метод поиска с использованием поисковых систем. Его широкая распространенность
обусловлена тем, что поисковые системы содержат в себе индексы громадного количества
сайтов и при правильно сформированном запросе можно сразу же получить ссылки на
интересующие ресурсы. Сложность метода состоит в том, что для того, чтобы результат
был качественным, необходимо уметь выбрать наиболее подходящие поисковые системы,
правильно формулировать запросы к ним, учитывать их особенности и функциональные
Двоякая характеристика данного метода связана с тем, что проведение
эффективного поиска требует одновременного решения двух противоположных задач:
увеличении охвата с целью извлечения максимального количества значимой информации
и уменьшении охвата с целью минимизации шумовой информации. Нетрудно увидеть, что
одновременно осуществить и то и другое довольно сложно, хотя найти оптимальное
соотношение все-таки возможно.

Простые методы сбора первичной информации в интернет.
62
Статистика поисковых запросов

Статистика запросов — информация об обращениях пользователей к поисковой

системе по «ключевым словам». В большинстве случаев при работе с сервисом
статистики имеется возможность отсеивать результаты по географии или даже по
отдельно взятому языку, а иногда и по месяцам. При этом, обычно, сервис показывает не
только данные об искомом запросе, но также и о словосочетаниях, синонимах и близких
темах («ищут также»).
Статистика поисковых систем — предмет профессионального интереса самых
разных групп пользователей, но, прежде всего, она может быть полезна для
рекламодателей, создателей интернет-ресурсов и лингвистов.
Что ещё искали люди, искавшие «любовь», по версии Яндекса
Потенциальному рекламодателю она позволяет подобрать наиболее
заинтересованных клиентов путём выбора наиболее релевантных продаваемому товару
или услуге поисковых запросов. Благодаря этому, контекстная реклама в поисковых
системах на сегодня является одним из самых дешёвых и эффективных видов
продвижения товаров и услуг, поскольку не приходится переплачивать за
нетематического читателя, как это зачастую происходит при рекламе в традиционных
СМИ (телевидении и газетах), где аудитория, как правило, достаточно широка и
разнообразна, и не представляется возможным сфокусироваться лишь на нужном её
сегменте.
Статистика поисковых систем также входит в обязательный набор инструментов,
используемых профессиональными вебмастерами и редакторами сайтов, и является
неотъемлемым элементом т. н. «белой оптимизации», которая, в отличие от «чёрной
оптимизации», не старается использовать несовершенство поисковиков, а ставит своей
целью увеличить посещаемость интернет-ресурса за счёт приближения к реальным
потребностям среднего пользователя или отдельной группы потребителей информации,
63
товаров или услуг.
Для языковедов статистика запросов фактически представляет из себя корпус
языка, зачастую позволяющий проводить исследования, которые невозможно провести
никаким другим способом. Так, к примеру, подобного рода статистика является наиболее
доступным источником современного языка, в отличие от анализа поисковых результатов,
результаты которого могут лишь приблизительно говорить о текущем словоупотреблении,
в силу того, что в интернете сосуществуют тексты самой различной степени древности, в
том числе и прошлого, и позапрошлого веков. Кроме того, корпус запросов к поисковой
системе считается одним из наиболее репрезентативных источников живого языка.
Кроме того, немалый интерес представляет статистика запросов для
государственных органов. Так, например, власти США в судебном порядке, обязали
поисковые системы America Online, MSN, Yahoo и Google предоставлять им доступ к
подробной статистике (причём последний отказался это делать). Как заявили
представители власти, информация о поисковых запросах необходима им лишь с целью
контроля за распространением порнографии в интернете, а совсем не для того, чтобы
установить тотальную слежку за своими гражданами.
Задание 1.
«Знать про потребителя всё, или технические возможности сервисов
сбора статистики о посетителях «Яндекс Метрика» и «GoogleAnalytics».
Веб-аналитика необходима владельцу веб-ресурса для повышения
эффективности веб-ресурса. Инструменты веб-аналитики позволяют не
только формировать отчеты о посещаемости сайта, но и интерпретировать
данные и формулировать гипотезы о полезных изменениях на сайте с целью
повышения его эффективности.
Выберите сайт с установленным предварительно сервисом «Яндекс
Метрика» и «Google Analytics». На основе полученной первичной
информации необходимо создать портрет потребителя, отражающий
следующие черты:
Пол
Возраст
Место жительства
Коммерческие интересы
Время захода на сайт
Время на сайте
Глубина просмотра
Предпочитаемый браузер
Операционная система
Мобильное устройство
Разрешение дисплея
Частота посещения
Источник перехода
Поисковая фраза
Другое
Статистика поисковых запросов.

64
Составление семантического ядра сайта

Семантическое ядро - это подбор ключевых фраз, описывающих специфику

сайта/работы компании. Под ключевыми словами понимаются фразы, вводимые интернет-
пользователями для поиска информации в Сети. При выдаче результатов запроса
пользователь осуществляет переход на конкретный сайт. Данные переходы образуют
поисковый трафик. Трафик может быть целевым и поисковым. Поисковый трафик
измеряется количеством переходов с поисковых систем, целевой трафик - переходы
постоянных пользователей на сайт напрямую (с закладок в браузере, рассылок и т.д.)
Составление семантического ядра сайта сводится к подбору релевантных
ключевых запросов и правильному их распределению на веб-страницах. При составлении
семантического ядра рекомендуется использование сервисов для оценки
пользовательского интереса к конкретным тематикам и для подбора ключевых слов,
например, wordstat.yandex.ru. При введении в сервисе слова или словосочетания,
обозначающего товар или услугу, Wordstat выдает статистику запросов на Яндексе,
включающих заданное слово или словосочетание, и других запросов, которые делали
искавшие его люди. Цифры рядом с каждым запросом в результатах подбора слов дают
предварительный прогноз числа показов в месяц, которое можно получить, выбрав этот
запрос в качестве ключевого слова. При необходимости Яндекс позволяет узнать
количество показов для пользователей из определенного региона.

65
Задание 1.
«Подбор качественного семантического ядра для получения
поискового трафика»
Работа в группах. Разбейтесь на группы (максимум по 5 человек) для
написания семантического ядра для сайта компании. Для этого необходимо:
- определить специфику сайта и объект продаж;
- провести анализ пользовательского интереса к тематике сайта;
- подобрать набор фраз, максимально соответствующий запросам
потенциальных потребителей и направленный на увеличение поискового
трафика;
- презентовать проект семантического ядра.
Технология создания сайта

66
Создать свой сайт в Интернете можно несколькими способами. Для

собственноручного создания интернет-сайта необходимо знание основ
программирования, таких как HTML, CSS, JavaScript, PHP, MySQL.
HTML (Hyper Text Markup Language) - язык гипертекстовой разметки базового
языка, на котором и построены сайты. Текстовые документы, содержащие разметку на
языке HTML (с расширением .html или .htm), обрабатываются специальными
приложениями, которые отображают документ в его форматированном виде. Такие
приложения, называемые «браузерами» или «интернет-обозревателями», обычно
предоставляют пользователю удобный интерфейс для запроса веб-страниц, их просмотра
и отправки введённых пользователем данных на сервер.
CSS (Cascading Style Sheets) - это каскадные таблицы стилей или технология
описания внешнего вида страниц, написанных на HTML. Основным понятием CSS
является стиль, т. е. набор правил оформления и форматирования, который может быть
применен к различным элементам страницы. Преимущество CSS заключается в его
функциональности: для присвоения какому-либо элементу определенных характеристик
необходимо одноразовое описание элемента и сохранение в качестве стиля с
последующим присвоением данного стиля каждому новому элементу.
Java Script - прототипно-ориентированный сценарный язык программирования.
JavaScript обычно используется как встраиваемый язык для программного доступа к
объектам приложений. Наиболее широкое применение находит в браузерах как язык
сценариев для придания интерактивности веб-страницам. Основные архитектурные
черты: динамическая типизация (объекты выпадающего меню, динамичный дизайн и т.д.),
автоматическое управление памятью, прототипное программирование, функции как
объекты первого класса.
PHP (Hyper text Preprocessor — препроцессор гипертекста) — скриптовый язык
программирования общего назначения, интенсивно применяемый для разработки веб-
приложений. В настоящее время поддерживается подавляющим большинством хостинг-
провайдеров и является одним из лидеров среди языков программирования, применяемых
для создания динамических веб-сайтов. С помощью PHP можно писать скрипты
авторизации и регистрации пользователей, принимать и обрабатывать данные из формы,
реализовывать поиск по сайту, придавать сайту интерактивность.
MySQL — свободная реляционная система управления базами данных.
Для размещения сайта в Интернете его необходимо выложить на хостинг (сервер,
который предоставляет услуги по размещению и хранению файлов). Хостинги бывают
платные и бесплатные. Зачастую хостеры за плату предоставляют часть своего дискового
пространства (например, 500Mb), куда размещаются файлы. Они поддерживают разные
технологии (PHP, MySql и прочее) и обеспечивают присутствие сайта в Интернете на
оплаченный период. Перед заключением договора о хостинге осуществляется покупка
доменного имени. Существует также много сервисов по бесплатному размещению сайтов,
однако у них могут существовать ограничения по использованию PHP, java и других
серверных технологий.
Создание сайта возможно также с использованием CMS (Content management
system - системы управления содержимым (контентом) информационной системы или
компьютерной программы, используемой для обеспечения и организации совместного
процесса создания, редактирования и управления контентом.
Основные функции CMS:
- предоставление инструментов для создания содержимого, организация
совместной работы над содержимым;
67
- управление содержимым: хранение, контроль версий, соблюдение режима
доступа, управление потоком документов и т. п.;
- публикация содержимого;
- представление информации в виде, удобном для навигации, поиска.
В системе управления содержимым могут находиться самые различные данные:
документы, фильмы, фотографии, номера телефонов, научные данные и т. д. Такая
система часто используется для хранения, управления, пересмотра и публикации
документации. Сегодня одной из самых популярных систем управления контентом
является CMS Joomla. Популярность системы заключается в максимальной простоте
изучения и большом количестве доступных для неё расширений, позволяющих изменять
сайт от интернет-магазина до социальной сети или файлообменника.
Задание 1. Деловая ситуация «Buy and Use it!»

Посмотрите ролик биржи покупки и продажи готовых сайтов Telderi
«Как это работает».
Справка: Telderi (http://www.telderi.ru/ru/?pid=39ba92) - это популярная
биржа покупки и продажи сайтов. Сама продажа сайтов организована по
принципу аукциона. Искать готовые сайты для покупки можно по тематике,
возрасту, уровню дохода, CMS, техническим показателям и т.д. Всего к
продаже предлагается более 5 000 сайтов общей стоимостью свыше 45 000
000 руб. Продавцы и покупатели сайтов имеют рейтинг, который
складывается из различных показателей: полноты информации в профиле,
числа купленных сайтов, числа продаж и др. На бирже можно купить не
только сайты, но и домены.
Выберите сайт по тематике, выбранной в рамках работы. Опишите
выбранный сайт Общее описание сайта:
- Параметры сайта (дата регистрации домена, дата запуска сайта,
регистратор домена, cms сайта и т.д.)
- Доходы:
- Расходы:
- Трафик и SEO-оптимизация:
- Контент и дизайн:
Сайт.
Технология создания сайта.
SEO-оптимизация и продвижение сайта. Часть 1

68
Поисковая оптимизация (SEO, Search Engine Optimization) - комплекс мер для

поднятия позиций сайта в результатах выдачи поисковых систем по определенным
запросам пользователей с целью продвижения сайта.
Поисковая система учитывает следующие параметры сайта при вычислении его
релевантности (степени соответствия введённому запросу):
- плотность ключевых слов;
- индекс цитирования сайта, зависящий от количества и авторитетности веб-
ресурсов, ссылающихся на данный сайт; многими поисковиками не учитываются
взаимные ссылки (друг на друга). Зачастую также важно, чтобы ссылки были с сайтов той
же тематики, что и оптимизируемый сайт.
Соответственно, все факторы, влияющие на положение сайта в выдаче поисковой
системы, можно разбить на внешние и внутренние. Работа по оптимизации включает в
себя работу с внутренними факторами (находятся под контролем владельца веб-сайта) —
приведение текста и разметки страниц в соответствие с выбранными запросами,
улучшение качества и количества текста на сайте, стилистическое оформление текста
(заголовки, жирный шрифт), улучшение структуры и навигации, использование
внутренних ссылок, а также внешними факторами.
Внешние факторы делятся на статические и динамические.
Статические внешние факторы определяют релевантность сайта на основании
цитируемости его внешними веб-ресурсами, а также их авторитетности вне зависимости
от текста цитирования.
Динамические внешние факторы определяют релевантность сайта на основании
цитируемости его внешними веб-ресурсами и их авторитетности в зависимости от текста
цитирования.
Методы внешней поисковой оптимизации:
Регистрация в самостоятельных каталогах. Она может осуществляться вручную,
либо с помощью специальных ресурсов.
Регистрация в каталогах поисковых систем таких как: Яндекс.каталог, Рамблер Top
100, каталог DMOZ (AOL), каталог Апорта, каталог Mail.ru, каталог Yahoo и другие.
Обмен ссылками. Существуют несколько способов обмена — прямой, кольцевой,
односторонний (покупка ссылок).
Размещение статей.
69
Социальные сети.
Пресс-релизы.
Создание и ведение блогов.
Лицо, проводящее работу по оптимизации веб-сайтов, называется оптимизатор.
Существуют различные SEO-сервисы, позволяющие облегчить труд оптимизаторов
и дать владельцам сайтов возможность продвигать их самостоятельно.
К факторам, понижающим рейтинг сайта, относятся:
- не уникальный контент (статьи, новости и т.д.);
- технологии, которые поисковые машины рассматривают как спам;
- слишком длинные URL;
- избыточное число внешних ссылок;
- JavaScript;
- фреймы;
- графическая навигация;
- переадресация URL.
История
Вместе с появлением и развитием поисковиков в середине 1990-х появилась и
оптимизация. В то время поисковики придавали большое значение тексту на странице,
ключевым словам в мета-тегах и прочим внутренним факторам, которыми владельцы
сайтов могли легко манипулировать. Это привело к тому, что в выдаче многих
поисковиков первые несколько страниц заняли мусорные сайты, что резко снизило
качество работы поисковиков и привело многих из них к упадку. С появлением
технологии PageRank больше веса стало придаваться внешним факторам, что помогло
Google выйти в лидеры поиска в мировом масштабе, затруднив оптимизацию при помощи
одного лишь текста на сайте.
Однако оптимизация развивается вместе с поисковиками, и в современных
результатах поиска можно видеть всё больше и больше коммерческих сайтов с
искусственно раздутой популярностью, особенно по коммерчески привлекательным
запросам.
Задание 1. Этапы работ по продвижению

Расположите следующие этапы
работ по продвижению сайта в
логическом порядке:
- определение целей;
- оптимизация сайта;
- отчетность;
- оценка стоимости запросов и
прогноз трафика;
- первоначальный аудит;
- повышение конверсии сайта;
- подбор релевантных страниц;
- подбор семантического ядра;
- работа со ссылочной массой.
Распишите подробно все этапы продвижения сайта:
Определение целей продвижения. (Чего мы хотим достичь: первых
мест в поисковой выдаче по нескольким запросам или значительного
увеличения трафика? Зачем?)
Первоначальный аудит. (Определяем ограничения продвижения.
70
Сравниваем свой сайт с конкурентами по ТОПу).
Подбор (уточнение) семантического ядра. (Выбираем и анализируем
различные виды ключевых запросов, по которым будем продвигать наш
сайт).
Оценка стоимости запросов и прогноз трафика. (Стоимость запросов
оцениваем, исходя из их конкурентоспособности. Трафик - исходя из
тематики, ограничений и возможностей сайта).
Подбор релевантных страниц. (Определяем наиболее релевантные
страницы для выбранного семантического ядра).
Оптимизация сайта. (Доработка ресурса по снятию всех ограничений и
подстройка под выбранное семантическое ядро).
Работа со ссылочной массой. (Работа, направленная на увеличение веса
продвигаемых страниц).
Повышение конверсии сайта. (Анализ поведенческих факторов и
улучшение юзабилити).
Отчетность. (Фиксируем результаты работы, проводим
дополнительные аудиты и др.).
Задание 2. «Кому доверить работу?»
Сегодня существуют различные варианты продвижения сайта в
Интернете: взять в штат SEO-специалиста, обратиться к фрилансеру или в
SEO-агентство, лично заняться этой работой с помощью сервиса
автоматизированного продвижения. Рассмотрите преимущества и недостатки
каждого способа и выберите наиболее оптимальный для вашей компании.
Самостоятельное
Штатный сотрудник Фрилансер SEO-компания
продвижение
«+» «-» «+» «-» «+» «-» «+» «-»
НАШ ВЫБОР:
SEO-оптимизация
Продвижение сайта.

71
Методы оптимизации можно разделить на два класса, однако последние события в

мире поисковых систем дают понять, что это разделение весьма условно — любая
манипуляция определёнными параметрами сайта может быть расценена поисковиком как
крайне нежелательное влияние на его результаты. Так, любая попытка манипулирования
поисковыми результатами прямо запрещена в лицензии на использование поисковой
системы «Яндекс». «Белые» оптимизаторы и маркетологи пользуются рекомендациями
Яндекса по созданию «хороших» сайтов. Таким образом, продвигают сайт, не нарушая
правил поисковых систем.
Белая оптимизация — оптимизаторская работа над ресурсом без применения
официально запрещённых каждой поисковой системой методов раскрутки ресурса — без
влияния на поисковые алгоритмы сайтов. Это включает в себя работу над самим сайтом, а
именно над внутренней навигацией и содержимым, и работу с внешней средой сайта, то
есть продвижением оптимизируемого сайта путем обзоров, пресс-релизов, регистрации в
социальных закладках, партнерских программ и т. п. с указанием ссылок на сайт. Следует
отметить, что «Яндекс» предупреждает о том, что если какой-либо метод оптимизации не
является официально запрещенным, это не значит, что его можно применять.
К серой поисковой оптимизации можно отнести добавление большого количества
ключевых слов в текст страницы, зачастую в ущерб читабельности для человека,
например: «Масло масляное, потому что в нём есть маслопроизводные масляные жиры».
При этом оптимизация заключается сначала в подборе ключевых запросов для конкретной
веб-страницы, определении размера целевого «SEO-текста» и необходимой частоты
ключевых слов в нём, а затем в формулировании предложений и фраз, содержащих в себе
ключевые запросы определённое количество раз в разных падежах, единственном и
множественном числе, при разных формах глаголов. Эти параметры могут потом
корректироваться по результатам выдачи поисковых систем. При этом задача SEO-
копирайтера — написать оригинальный текст таким образом, чтобы подобная
оптимизация была как можно менее заметна «живому» читателю (и в частности
модератору поисковой системы). Широко применяется также включение ключевого
запроса в HTML-теги title, h1, атрибут meta keywords.
Другой пример серой оптимизации — дорвей без редиректа, когда при попадании
на дорвей не происходит автоматического перенаправления на продвигаемый сайт.
Серая оптимизация отличается от чёрной тем, что она официально не запрещена,
но её использование всё равно может быть расценено как неестественное завышение
популярности сайта. Некоторые поисковые системы, например, Google, могут временно
72
или постоянно заблокировать такой сайт. То есть конечное решение о том, являются ли
методы продвижения законными или нет, принимает специалист — модератор поисковой
системы, а не программа.
К чёрной оптимизации относятся все методы, которые в корне противоречат
правилам поисковых систем и, как следствие, влекут за собой бан целевого проекта.
Среди них можно выделить следующие: использование дорвеев (страниц и ресурсов,
созданных специально для роботов поисковых систем, зачастую с большим количеством
ключевых слов на странице), приём под названием клоакинг (пользователю отдаётся одна
страница, легко читаемая, а поисковому роботу — другая, оптимизированная под какие-
либо запросы), использование скрытого текста на страницах сайта, использование
«однопиксельных ссылок».
Задание №1.
Кейс-стади «Сравнительный анализ оптимизированных сайтов»
В чем разница между оптимизированными и неоптимизированными
сайтами? Ответ на этот вопрос можно получить, проведя сравнительный
анализ. Выберите из выдачи любой поисковой системы максимально и
минимально оптимизированные сайты одной тематики (или предлагающие
схожие услуги) (первый сайт для анализа может соответствовать ТОП-3
выдачи (кроме объявлений Яндекс.Direct), второй - занимать 80-100-е место в
выдаче). Например, для анализа могут подойти сайты (http://dostavka-
alendvic.ru/, №1 в выдаче Яндекса, http://prodovoz.ru/, №89 в выдаче Яндекса).
Сайты анализируются по следующим критериям:
Название сайта
Адрес сайта
Соответствие ключевых слов тематике сайта
Структура сайта
Уровень юзабилити ресурса
Внутренняя перелинковка
Уникальность текста
Уникальность изображений
Форматирование текста
Орфография
Наличие/отсутствие технических ошибок, страниц в
разработке и т.д.
Авторские критерии:
V
V
V
Задание №2. Повышение коэффициента кликабельности сайта

CTR — Click Through Rate - коэффициент кликабельности. Самым
важным фактором, влияющим на CTR, является позиция, которую занимает
запрос в поисковой выдаче. Чем она выше, тем по теории вероятности будет
выше и CTR. Помимо позиций в ТОПе на кликабельность влияют эффектный
заголовок страницы, сниппет, фавикон и быстрые ссылки.
Определите месторасположение структурных единиц, указанных в
столбике справа, в выдаче Яндекс:
73
- быстрые ссылки;
- привлекательный
- фавикон;
- сниппет;
- цепляющий заголовок.
Справка: Быстрые ссылки в 5 раз (!) увеличивают вероятность того, что

посетитель кликнет именно на ваш сайт, потому что пять ссылок лучше, чем
одна. Действует и обратное правило: чем больше быстрых ссылок у
конкурентов, которые выше по ТОПу, тем меньше CTR у сайтов без быстрых
ссылок и находящихся ниже в поисковой выдаче.
Разработайте все указанные структурные элементы для вашего сайта.
Заголовок
Фавикон
Сниппет
Быстрые ссылки
Методы оптимизации сайтов.
Интернет-маркетинг и online-реклама. Часть 1

74
Интернет-маркетинг - это комплекс мероприятий по продвижению и продаже на

рынке товаров и услуг с помощью сетевых технологий Интернет. Для продвижения
товаров и услуг в Интернете необходимо иметь свой Web-сайт, на котором должна быть
представлена различная информация о товарах или услугах и средства, с помощью
которых потребитель может разместить и оплатить заказ.
В настоящее время Интернет-маркетинг – это самостоятельный вид деятельности,
который относится к электронному бизнесу.
К основным преимуществам Интернет-маркетинга по сравнению с офф-лайновыми
средствами маркетинга относятся: широчайший охват целевой аудитории (глобализация
рынка); персонализация взаимодействия с клиентами; снижение транзакционных
издержек.
Инструменты интернет-маркетинга включают баннерную рекламу, поисковую
рекламу, маркетинг в социальный сетях и е-mail маркетинг.
Баннерная реклама — это размещение на тематических сайтах графических
рекламных объявлений, т. е. баннеров. Баннер — это статичная или анимированная
картинка, при клике на которую пользователь попадает на сайт.
Использовать баннерную рекламу рекомендуется, если необходимо:
- охватить большую аудиторию;
- подкрепить офлайновую рекламу рекламой в Интернете;
- вывести на рынок новый товар или услугу;
- сформировать имидж компании или бренда;
- привлечь новых клиентов, если у вас массовый продукт или услуга.
На результативность баннерной рекламы может влиять правильность выбора
рекламных площадок; место размещения баннера на площадке; сам баннер.
Контекстная реклама — это короткое текстовое объявление, которое размещается в
поисковых системах. «Контекстной» эта реклама называется потому, что объявление
показывается пользователю по определенным запросам, которые он вводит в строку
поиска.
Контекстные объявления показываются только тем пользователям, которые
интересуются конкретным товаром или услугой, — ив этом контекстная реклама похожа
на поисковое продвижение.
Контекстная реклама необходима:
- всем компаниям для быстрого привлечения целевых пользователей на сайт;
- компаниям с ярко выраженной сезонностью товаров и услуг для поддержки
продаж;
75
- компаниям, регулярно проводящим рекламные акции, для быстрого оповещения
аудитории;
- новым интернет-проектам для максимального охвата аудитории.
Важными достоинствами контекстной рекламы являются:
- плата за каждый клик по объявлению — вы оплачиваете только тех
пользователей, которые перешли на ваш сайт;
- возможность быстро скорректировать рекламную кампанию;
- возможность рекламировать сайт независимо от того, оптимизирован он или нет.
Разновидностью контекстной рекламы является медийно-контекстный баннер
(МКБ) - статичный или анимированный баннер, который размещается в результатах
поисковой выдачи по конкретному запросу. Возможность разместить МКБ дает только
поисковая система Яндекс.
МКБ используется, если компании требуется:
- увеличить узнаваемость бренда или компании;
- вывести на рынок новый продукт или услугу;
- провести рекламную акцию для одной из целевых групп;
- показать пользователям «товар лицом».
E-mail маркетинг — это доставка информации о продуктах и услугах компании до
целевой аудитории через электронную почту. Письма с рекламой могут доставляться
текущим клиентам компании и потенциальным клиентам.
В рамках e-mail маркетинга информационные письма отправляются по базе
электронных адресов пользователей, которые дали добровольное согласие получать такие
письма. Таким образом, сообщения по e-mail получают заинтересованные в них
потребители.
E-mail маркетинг помогает:
- укрепить отношения с текущими клиентами и привлечь новых;
- простимулировать интерес покупателя к повторной сделке;
- повысить осведомленность потребителей о товарах и услугах бренда;
- формировать и поддерживать нужный образ бренда.
Эффективность e-mail маркетинга заключается в росте лояльности клиентов и, как
следствие, увеличении срока сотрудничества с клиентом и ускорении заключения сделки
за счет того, что пользователь может сразу совершить целевое действие (заказать, купить,
скачать), перейдя по ссылке из письма.
Этапы e-mail маркетинга:
1. Составление базы данных для рассылки.
2. Определение цели и структуры информационного письма.
3. Определение частоты отправки писем.
4. Подготовка содержания информационных писем.
5. Тестирование отправки.
6. Отправка письма (рассылка).
7. Анализ результатов.
Задание №1. Online-реклама VS offline-реклама

Дополните таблицу «Online-реклама VS offline-реклама» информацией,
характеризующей один из видов рекламы по заданным критериям
Критерий Offline-реклама Online-реклама
Сложно отследить и оценить результат
Возможность
кампании
оценки
Где бы вы ни разместили рекламу: на
огромном билборде в центре города
рекламной
или в газете — вы никогда не получите
кампании
точных данных, сколько именно
76
человек увидели вашу рекламу, что это
были за люди (пол, возраст, их
увлечения) и купили ли они ваш товар.
Оперативное внесение
корректировок
Чтобы поправить условия
Возможность работы, указанные в вашем
внесения рекламном сообщении,
корректировок потребуется буквально пара
в рекламную кликов. Так же легко и быстро
кампанию вы можете запустить новые
баннеры с более
привлекательными для
целевой аудитории посылами.
Сложно попасть в потребность клиента
Возможность Чтобы получить хотя бы примерное
определения представление о потребностях целевой
потребностей аудитории, надо заказывать
клиента профессиональное маркетинговое
исследование.
Задание №2
Результативность баннерной рекламы
На результативность баннерной рекламы может влиять:
- правильность выбора рекламных площадок;
- место размещения баннера на площадке;
- сам баннер.
В группах необходимо разработать дизайн и текст баннера, а также
определить место размещения (сайт) и локацию баннера.
Интернет-маркетинг.
Преимущества интернет-маркетинга.
Инструменты интернет-маркетинга.
Online-реклама.

77
Задание №1. Интерактивный семинар «Платить за клик или

потребителя?»
Cost Per Action (англ. цена за действие) — модель оплаты интернет-
рекламы, при которой оплачиваются только определенные действия
пользователей на сайте рекламодателя. CPA-модель является одним из самых
экономически эффективных вариантов оплаты рекламы, поскольку
рекламодатель платит не за показы или клики, эффективность которых
крайне сложно измерить, а за конкретных потребителей, подтвердивших
интерес к продукту целевыми действиями.
В рамках подготовки к семинару вам необходимо выбрать один
максимально эффективный для них вариант интернет-продвижения и
разработать рекламную кампанию по выводу на рынок нового товара с
акцентом на онлайн-рекламу, но также с поддержкой официальных offline-
технологий.
Концепция должна включать непосредственно рекламу (текст +
графическое сопровождение (при необходимости), площадку проведения
рекламной кампании, сроки проведения, расчет затрат и предполагаемый
экономический эффект от кампании).
Задание №2. «Письма счастья». В рамках задания необходимо изучить

и проанализировать следующие сервисы и программные продукты для
осуществления e-mail маркетинга по указанным критериям.
Mailchimp.c Unisender.co Smartrespon Pro.subscrib
Критерий Mailigen.ru Merketion.ru Mailerlite.ru
om m/ru ser.ru e.ru
Интерфейс
Скорость
обработки
данных
SMS-рассылка
Сегментация списков и
таргетинг
Г отовые шаблоны
дизайна писем
Персонализация
рассылки
78
Автоматизация
рассылки
Анализ
достовляемости
Сплит
тестирование
Стоимость
Задание №5. Проект «@»

Создайте письмо-оповещение и электронную газету с информацией о
своей продукции и разошлите данные письма по базе данных (база данных
составляется из e-mail адресов группы слушателей). Для рассылки
используйте вновь созданную электронную почту и один из изученных ранее
сервисов (SubscribePro, Unisender, SmartResponder, ConstantContact,
MadMimi). Каждое письмо оценивается по 10-балльной шкале. Выигрывает
команда, набравшая максимальное количество очков.
Чтобы письма не вызывали у пользователей негатива по отношению к
бренду, необходимо предоставить им возможность отказаться от рассылки.
Если этим пренебречь, клиенты самостоятельно занесут письма компании в
спам-лист. Это не просто понизит их лояльность, но и полностью отрежет
канал связи по e-mail с данным клиентом.
79
1. Голерова, С.Н. В Мире компьютеризации = In the World of Computing

: учебное пособие / сост. С.Н. Голерова ; С.Б. Невежина ; С.Д. Оськина
Электронный ресурс : Омский государственный университет им. Ф.М.
Достоевского ; Омск, 2016. - 310 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-2041-6
2. Гуров, В. В. Архитектура и организация ЭВМ / В.В. Гуров; В.О.
Чуканов. - 2-е изд., испр. - Москва: Национальный Открытый Университет
«ИНТУИТ», 2016. - 184 с. - (Основы информационных технологий). - ISBN
5-9556-0040-X
3. Основы информационных технологий / Г.И. Киреева / В.Д. Курушин
/ А.Б. Мосягин / Д.Ю. Нечаев / Ю.В. Чекмарев: учебное пособие; ред. В.Ф.
Макаров Электронный ресурс. - Основы информационных технологий,2019-
04-19: Профобразование; Саратов, 2017. - 272 c. - Книга находится в базовой
4. Сапков, В. В. Информационные технологии и компьютеризация
делопроизводства: учеб. пособие / В.В. Сапков. - М.: Академия, 2010. - 288 с.:
ил., рис., табл. - (Начальное профессиональное образование). - Прил.: с. 284-
285. - Библиогр.: с. 285-285. - ISBN 978-5-7695-7646-1
5. Шаньгин, В.Ф. Защита компьютерной информации. Эффективные
методы и средства / В.Ф. Шаньгин: учебное пособие Электронный ресурс. -
Защита компьютерной информации. Эффективные методы и средства,2019-
6. Шаньгин, В.Ф. Информационная безопасность и защита информации
/ В.Ф. Шаньгин: учебное пособие Электронный ресурс. - Информационная
безопасность и защита информации,2019-04-19: Профобразование; Саратов,
2017. - 702 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-
5-4488-0070-2
1

по дисциплине «Информационные системы и модели менеджмента»
(направленность(профиль) «Стратегическое управление»
2019
2
программой дисциплины «Информационные системы и модели
менеджмента» и содержат задания к самостоятельной работе, порядок их
выполнения и методические рекомендации к ним. Предназначены для
студентов направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль)

3
Введение 4
2. План-график выполнения самостоятельной работы 6
4. Методические рекомендации по изучению теоретического материала 7
5. Методические рекомендации по подготовке к практическим занятиям 10
6. Методические рекомендации по написанию статьи, тезисов 11
7. Методические рекомендации по подготовке реферата, доклада 17
8. Методические рекомендации по подготовке к контрольной работе 21
4
ВВЕДЕНИЕ

Самостоятельная работа проводится с целью:
- систематизации и закреплении полученных теоретических знаний и
практических умений студентов;
- углубления и расширения теоретических знаний;
- формирования умений использовать нормативную, правовую,
- развития познавательных способностей и активности учащихся:
- формирования самостоятельности мышления, способностей к
- развития исследовательских умений;
- формирования общих и профессиональных компетенций.
5

обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент,
компетенций путем изучения таких разделов, как экономическая
информация, информационные технологии, информационные системы,
организация и средства информационных технологий обеспечения
управленческой деятельности, методические основы создания
информационных систем и технологий в управлении предприятием,
информационные технологии документационного обеспечения
управленческой деятельности, инструментальные средства компьютерных
технологий информационного обслуживания управленческой деятельности,
компьютерные технологии интеллектуальной поддержки управленческих
решений, структура и состав информационной системы маркетинга,
функциональное назначение и ресурсы Интернет.
Задачи дисциплины:
- формирование у студента знания и понимания теоретических
особенностей информационных систем и моделей менеджмента;
- получение студентом знаний об основных элементах
информационных систем и моделей менеджмента;
- усвоение студентом направлений к расширению знаний о
информационных системах и моделях менеджмента;
- формирование у студента понимания направлений практического
применения полученных знаний о информационных системах и моделях
менеджмента.
В результате изучения дисциплины студент должен приобрести знания,
умения, навыки.
ПК-4
Знать: теорию и практику, позволяющую использовать количественные
и качественные методы для проведения прикладных исследований и
управления бизнес-процессами, готовить аналитические материалы по
результатам их применения в таких областях, как экономическая
6
Уметь: практически применять знания о теории и практике,
позволяющей использовать количественные и качественные методы для
проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами,
готовить аналитические материалы по результатам их применения в таких
областях, как экономическая информация, информационные технологии,
информационные системы, организация и средства информационных
технологий обеспечения управленческой деятельности, методические основы
создания информационных систем и технологий в управлении предприятием,
Владеть: навыками практического применения знаний о теории и
практике, позволяющей использовать количественные и качественные
применения в таких областях, как экономическая информация,
информационные технологии, информационные системы, организация и
средства информационных технологий обеспечения управленческой
деятельности, методические основы создания информационных систем и
технологий в управлении предприятием, информационные технологии
документационного обеспечения управленческой деятельности,
инструментальные средства компьютерных технологий информационного
обслуживания управленческой деятельности, компьютерные технологии
интеллектуальной поддержки управленческих решений, структура и состав
информационной системы маркетинга, функциональное назначение и
ресурсы Интернет.
2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Виды и содержание самостоятельной работы студента и формы

контроля

Коды Вид Итоговый Средства и Контактная
СРС Всего
реалезуемых деятельности продукт технологии работа с
7
копетенций студентов самостоятельной оценки преподавателем
работы
1 семестр
ПК-4 Написание конспект Статья, тезис 7.13 0.38 7.50
ПК-4 Подготовка реферат Доклад 10.69 0.56 11.25
реферата,
доклада
ПК-4 Самостоятельное знания, умения, Собеседование 28.50 1.50 30.00
изучение навыки
ПК-4 Выполнение Контрольная комплект заданий 10.69 0.56 11.25
контрольной работа для контрольной
Итого 57.00 3.00 60.00
Контроль качества и сроков самостоятельной работы выполняется в

соответствии с учебным графиком и оформляется в соответствии с заданием.

При изучении дисциплины предусмотрено изучение теоретического

материала из курса лекций и других рекомендуемых источников при
подготовке к лекциям, практическим занятия, самостоятельному изучению
литературы. Форма контроля данного вида СРС – собеседование.
Тема 1. Экономическая информация
1.1. Экономическая информация как часть информационного ресурса
общества
1.1.1. Информационный ресурс — новый предмет труда
1.1.2. Формирование и развитие информационных ресурсов
предприятия в условиях информационной экономики
1.2. Информация и информационные процессы в организационно-
экономической сфере
1.2.1. Основные определения
1.2.2. Информация
1.2.3. Семиотика и ее разделы
1.2.4. Инфраструктура информатизации
1.3. Сущность, значение и закономерности развития информационных
систем и технологий в современной экономике
1.3.1. Информатизация и информационные технологии
8
1.3.2. Информационно-коммуникационные технологии
1.4. Экономические законы развития информационных технологий
1.4.1. Закон Мура
1.4.2. Закон Меткалфа
1.4.3. Закон фотона
Тема 2. Информационные технологии

2.1. Основные понятия, терминология и классификация
2.1.1. Истоки и этапы развития информационных технологий
2.1.2. Информатика и информационные технологии
2.2. Технология и методы обработки экономической информации
2.2.1. Основные классы технологий
2.2.2. Базовые методы обработки экономической информации
2.3. Структура базовой информационной технологии
2.3.1. Концептуальный уровень описания (содержательный аспект)
2.3.2. Логический уровень (формализованное/модельное описание)
2.3.3. Физический уровень (программно-аппаратная реализация)
Тема 3. Информационные системы

3.1. Роль и место автоматизированных информационных систем в
экономике
3.2. Виды информационных систем и принципы их создания
3.2.1. Классификация информационных систем
3.2.2. Корпоративные (интегрированные) информационные системы
3.3. Состав информационных систем
3.3.1. Функциональные подсистемы информационных систем
3.3.2. Обеспечивающие подсистемы информационных систем
3.3.3. Техническое обеспечение (комплекс технических средств)
3.4. Жизненный цикл информационных систем
Тема 4. Организация и средства информационных технологий

обеспечения управленческой деятельности
4.1. Предприятие как объект управления
4.2. Роль и место информационных технологий в управлении
4.2.1. Планирование потребности в материалах (MRP I)
4.2.2. Планирование потребности в производственных мощностях
(CRP)
4.2.3. Замкнутый цикл планирования потребностей материальных
ресурсов (CL MRP)
4.2.4. Планирование ресурсов производства (MRP II)
4.2.5. Производство на мировом уровне (WCM)
4.2.6. Планирование ресурсов предприятия (ERP)
4.2.7. Оптимизация управления ресурсами предприятий (ERP II)
4.2.8. Менеджмент как сотрудничество (МВС)
9
4.2.9. Управление цепочками поставок (SCM)
4.3. Информационные технологии организационного развития и
стратегического управления предприятием
4.3.1. Управление эффективностью бизнеса (ВРМ)
4.3.2. Стандарты стратегического управления, направленные на
непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI)
4.3.3. Модель организационного развития предприятия
4.3.4. Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности
Тема 5. Методические основы создания информационных систем и

технологий в управлении предприятием
5.1. Основные понятия
5.2. Системный подход
5.3. Информационный подход
5.4. Стратегический подход
5.5. Объектно-ориентированный подход
5.6. Методические принципы совершенствования управления
предприятием на основе информационных технологий
5.7. Разработка информационного обеспечения систем управления
Тема 6. Информационные технологии документационного обеспечения

управленческой деятельности
6.1. Основные понятия документационного обеспечения
6.2. Виды информационных систем управления документационным
обеспечением предприятия
6.3. Организация электронной системы управления документооборотом
Тема 7. Инструментальные средства компьютерных технологий

информационного обслуживания управленческой деятельности
7.1. Общие свойства КИС
7.2. Типовой состав функциональных модулей КИС
7.3. Корпоративная информационная система SAP R/3
7.4. Корпоративные информационные системы компании «Microsoft»
7.4.1. Система Microsoft Nav
7.4.2. Система Microsoft Dynamics Ах
7.5. Корпоративная информационная система «Галактика»
7.6. Корпоративная информационная система «Парус»
Тема 8. Компьютерные технологии интеллектуальной поддержки
8.1. Корпоративная сеть Интранет
8.2. Информационные базы корпоративных информационных систем
8.2.1. Базы данных
8.2.2. Хранилища данных
10
8.3. Аналитическая обработка данных
8.3.1. Средства On-Line Analytical Processing (OLAP)
8.3.2. Средства Data Mining (DM)
8.3.3. Интеллектуальные информационные технологии
Тема 9. Структура и состав информационной системы маркетинга

9.1. Маркетинг как объект управления
9.2. Информационное обеспечение в системе управления маркетингом
9.3. Управление взаимоотношениями с потребителем (CRM)
9.4. Планирование ресурсов в зависимости от потребности клиента
(CSRP)
9.5. Непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного
цикла (CALS)
9.6. Программные продукты в маркетинге
9.6.1. Базовые функции маркетинговой информационной системы
9.6.2. Особенности хранения маркетинговой информации
9.6.3. Аналитические средства маркетинговых программ
9.6.4. Визуализация результатов
9.6.5. Сравнительный анализ отечественных маркетинговых программ
Тема 10. Функциональное назначение и ресурсы Интернет
10.1. Технология Интернет в маркетинге
10.1.1. Инфраструктура Интернет
10.1.2. Интернет-аудитория
10.2. Электронная коммерция
10.2.1. Технологии Интернет для бизнеса
10.2.2. Бизнес в интернет-пространстве
10.2.3. Структура рынка электронной коммерции
10.2.4. Факторы снижения издержек при использовании электронной
коммерции
10.2.5. Базовые технологии электронной коммерции
10.2.6. Нетикет
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ

К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ

«Информационные системы и модели менеджмента» для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 - [Электронная версия].
Практические работы выполняются студентами заочной формы
обучения самостоятельно.
11
СТАТЬИ, ТЕЗИСОВ
Итоговым продуктом самостоятельной работы при написании статьи,

тезисов является конспект. Конспект составляется вручную лично студентом.
Рекомендуется делить конспект на статьи в соответствии с темами и
вопросами тем. Статьи конспекта рекомендуется структурировать и
нумеровать.
Внутри тем и вопросов рекомендуется размещать тезисы.
Рекомендуется составлять содержание, отражающее порядок размещения
тезисов конспекта. Листы конспекта должны быть пронумерованы.
Конспектирование
Выписки из прочитанного и конспектирование являются важнейшей

частью самостоятельной работы студента над первоисточниками. Они
способствуют выработке навыков в изложения материала, мобилизации
памяти, организованности мысли, выработке умения анализировать и
обобщать.
Форм записей много. Самой распространенной фермой записи
считается конспект. Конспект – это сокращенная запись основных
положений прослушанного или прочитанного материала. В конспекте нужна
и ценна не стенограмма и дословность, а самостоятельная обработка
материала, выделение и закрепление основного.
В живой речи, в лекциях, в пояснениях, так же, как и в книгах много
элементов, которые призваны обеспечить понимание, их нет нужды заносить
в конспект. С полной точностью надо записывать формулы, законы,
определения, выводы и доказательства.
При записи полезно пользоваться сокращенными обозначениями, но не
случайными, а логически построенными (к-во – количество, м.б. – может
быть, д.б. – должно быть), а таксе символами и знаками ( ≠ – не равен, + –
положительные свойства, преимущества; Ф – зависимость, функция и т.д.).
Такая запись в аудитории, с обилием сокращений не является окончательной.
Поэтому конспект лекции требует доработки, дополнения в тот же день, по
свежей памяти с применением учебника, пособий и других источников.
Конспект всегда пишут начисто – это избавляет от больших трат времени на
переписку.
Нецелесообразно переписывать конспект у других, если студент не
присутствовал на лекции. Конспект товарища составлен в соответствии с его
уровнем подготовки, он сугубо индивидуален.
Конспект по данному предмету лучше вести в отдельной тетради, а не
на различных листках. В тетради обязательно должны быть широкие поля
для возможных дополнений и доработки. Тщательно помечаются заглавия.
Закончив главу или тему, необходимо занести ее в общее оглавление
тетради-конспекта с указанием порядковых страниц.
12
Особое внимание следует уделить конспектированию первоисточников
по предмету. Конспектирование первоисточников – один из важнейших
методов изучения предмета.
Приступая к конспектированию, необходимо помнить следующее:
- прежде всего, конспект первоисточника должен точно передавать
идею, мысль автора работы, характер и ход изложения основного материала
в той последовательности, как это делается в самой книге или статье;
- необходимо выделить главное в прочитанном отрывке, главе, книге,
отличать основные положения и выводы от примеров, исторических справок,
попутных замечаний, отклонения автора от темы;
- наряду с основными положениями источника конспект заключает в
себе и наиболее яркие факты, цифры, подтверждающие или
иллюстрирующие эти положения;
- при составлении конспекта возможна текстуальная передача, т.е.
цитирование, при этом нужно обязательно указать страницу;
- при конспектировании необходимо указывать год издания работы,
писать полностью и точно название произведения и разделов (глав);
- для составления конспекта необходимо неоднократное чтение.
Предварительное чтение предполагает уяснение общего смысла и
содержания работы, поэтому оно ведется от начала до конца. При
последующем чтении выделяются основные мысли автора, обоснование
отдельных положений, методы и формы доказательства, яркие примеры. Все
это заносится в конспект.
Составление хорошего краткого конспекта первоисточника требует
значительно больших усилий мысли и рабочего времени, чем длинное
переписывание из первоисточника целых абзацев и страниц.
Таким образом, самостоятельная работа мысли, творчество – главное
при составлении конспекта.
В практике самостоятельной работы встречаются и другие виды
записей первоисточников. Среди них можно назвать план, развернутый план,
тезисы, развернутые тезисы, цитаты, рецензии, рабочие записи.
План – это перечень кратко сформулированных вопросов, изложенных
в изучаемом источнике и отражающих его содержание и структуру. По
существу планом любой книги является ее оглавление, но как форма записей
при чтении план должен быть несколько подробнее оглавления. Кроме
общего плана источника могут быть составлены планы отдельных его частей,
показывающие ход мыслей автора, логику его доказательств и обоснований.
Пользуясь этой формой легко восстановить в памяти содержание любой
книги. Составление плана может рассматриваться также в качестве
предварительной работы перед тем, как перейти к более сложным видам
записей: тезисам и конспекту. Такой план окажет студенту существенную
помощь.
Пересказ в связной форме пунктов плана получает форму аннотации,
где определено содержание книги и дана ее краткая характеристика.
13
Тезисы – это основные мысли, положение высказанные в краткой
четкой форме. Для их составления требуется достаточно полное усвоение
содержания книги, четкое представление о ее основной идее и наиболее
существенных положениях, утверждаемых автором. Логика расположения
тезисов определяется основной идеей книги, что не всегда совпадает с
последовательностью изложения в ней материала. Тезисы могут
нумероваться цифрами или обозначаться буквами от начала и до конца. Но
они могут быть составлены по разделам или главам и в каждом разделе иметь
свои порядковые номера.
В тезисах, как правило, не должно содержаться фактических данных.
Однако иногда бывает целесообразно после каждого тезиса давать краткий
перечень фактов, приводимых автором в его обоснование. Тезисы,
дополненные обоснованием и доказательствами – развернутые тезисы.
Тезисы сокращают объем записи и способствуют выработке
логического мышления. Следует овладеть этой формой изучения
первоисточников.
Цитаты – дословная запись мысли автора, часть текста, выписанная из
книги или статьи без всяких изменений. Цитата выделяется с обеих сторон
кавычками. После цитаты в скобках (или внизу листа в виде сноски)
указывается автор, название книги и страница, откуда взята цитата.
Рабочие записи – это форма записей, в которую компонуются все
предыдущие виды записей, выполненные студентом в семестре,
применительно к программе или учебному плану. Недостающие места по
программе восполняются из других источников.
Рабочие записи – краткие ответы на вопросы программы, определение
понятий, специальных терминов, обобщение фактов и явлений, отбор
минимального количества наиболее показательных примеров, фактов. Такие
записи обычно ведутся при подготовке к семинару, зачету, экзамену. Сюда
войдут и материалы из консультаций преподавателей. Таким образом,
рабочие записи – это тексты, составленные самим студентом, используемые
им для изучения данной дисциплины в целом. В основу рабочих записей
должны быть положены соответствующие пункты программы, а не просто
последовательное изложение основных мыслей проработанного материала.
Рецензия – аргументированное суждение-отзыв о прочитанной книге с
добавлением краткого изложения ее содержания.
Каждый студент в ходе самостоятельной работы над источниками в
соответствии со стоящей перед ним задачей может пользоваться любой
формой записи. Однако, используя многообразие форм, следует помнить о
главном – творческом подходе к изучению дисциплины, органической связи
теории с решением практических задач современного российского общества.
Темы для конспектирования
14
общества


экономике

15
(CRP)



16

(CSRP)
цикла (CALS)
коммерции
17

РЕФЕРАТА, ДОКЛАДА
К самостоятельной работе относится написание и защита реферата,

оценочным средством которого выступает доклад.
Реферат представляет собой краткое изложение в письменном виде или
в форме публичного доклада, содержания научного труда или трудов
специалистов по избранной теме, обзор литературы определенного
направления. Такой обзор должен давать представление о современном
состоянии изученности той или иной научной проблемы, включая
сопоставление точек зрения специалистов, и сопровождаться собственной
оценкой их достоверности и убедительности.
Реферат – это не просто пересказ прочитанного, это серьезная работа,
требующая, довольно основательной подготовленности автора.
Наряду с главной задачей ознакомления с трудами ученых, реферат
ставит не менее важные учебно-методические цели, присущие и научной
работе. Это – обдуманный выбор темы, библиографический поиск, отбор и
анализ содержащихся в научной литературе фактов, положений и выводов,
их группировка, логичное изложение в соответствии с планом и собственной
оценкой автора реферата, составление справочного аппарата (сносок и
списка использованной литературы) и оформление всего текста.
Работая над рефератом, студент получает возможность обрести навыки
анализа научной литературы, овладеть методикой научного исследования и
основами подготовки письменной работы. Написание даже небольшого
сочинения на избранную научную тему, безусловно, содействует более
глубокому ознакомлению с материалами, относящимися к
соответствующему историческому периоду, способствует овладению целым
рядом полезных навыков, в частности, умению самостоятельно работать с
книгой, помогает выявить интерес и определить круг возможных дальнейших
научных занятий.
Процесс работы над рефератом включает в себя ряд этапов.
Во-первых, это выбор темы.
Во-вторых, это подбор и изучение литературы. Для этого существуют
тематические каталоги библиотек и библиографические указатели
литературы. При изучении соответствующей литературы нужно различать
собственно научную литературу и публикации научно-популярного, а
зачастую, и псевдонаучного характера, что для является непростой задачей,
особенно для студентов младших курсов.
Отличительными чертами научной литературы являются наличие
справочно-библиографического аппарата, публикации в изданиях
академических институтов, крупных университетов, музеев. Чтение научной
литературы, по сравнению с художественной, развлекательной или
18
информационной, требует специфических навыков и подходов.
При встрече с непонятными терминами нужно обращаться к словарям.
В процессе работы желательно составлять краткие конспекты прочитанного,
отмечая основные подходы, выводы автора. Полезно делать выписки
фрагментов текста, которые потом могут быть использованы в работе.
Необходимо сразу же составлять библиографические карточки, на
которые заносить выходные данные, почерпнутые из прочитанных изданий,
используя принятые стандарты библиографического описания (автор,
название, место и год издания, издательство, страницы).
Проанализировав прочитанное и отбросив второстепенное для
избранной темы, следует, сжато, в виде тезисов, сформулировать основные
смысловые блоки и записать их содержание своими словами. Возникающие
по ходу работы собственные суждения и оценки лучше записывать на
свободном поле листа конспекта или карточки, выделяя другим цветом или
помещая в квадратные скобки, чтобы не спутать с конспектируемым текстом.
Полученный в результате работы с литературой и источниками
материал, как правило, превышает необходимый объем реферата. В
дальнейшем предстоит составить его план, выбрать, сконструировать из
наработанного конечный вариант реферата.
Следующий этап – составление плана. Правильно построенный план
реферата служит организующим началом в работе, помогает
систематизировать материал, обеспечивает последовательность его
изложения. Составляется он обычно по хронологическому или проблемному
принципу. Первый предполагает рассмотрение того или иного явления в его
историческом развитии (от прошлого – к настоящему), второй – изучение
нескольких явлений (проблем) и связей между ними. Возможно сочетание
обоих подходов с применением проблемно-хронологического принципа
раскрытия темы. Все пункты плана должны быть дословно повторены в
тексте реферата в качестве заголовков разделов. План составляется
студентом самостоятельно, с учетом замысла работы.
Против каждого из перечисленных пунктов указывается страница, с
которой данный пункт начинается в тексте реферата. Во введении должна
быть обоснована актуальность темы, сформулированы цели работы и
основные вопросы, которые предполагается раскрыть в реферате, а также
должно быть указано, с использованием каких материалов выполнена работа
– дается краткая характеристика использованной литературы с точки зрения
полноты освещения в ней избранной вами темы (историография проблемы).
Объем введения не должен превышать 1-1,5 страниц.
В основной части работы необходимо достаточно полно и убедительно
раскрыть все пункты плана, сохраняя логическую связь между ними и
последовательность перехода от одного к другому. Каждый раздел
рекомендуется заканчивать кратким выводом.
В заключении обобщается изложенный в основной части материал,
формулируются общие выводы, указывается, что нового лично для себя
вынес автор реферата из работы над ним. Делая выводы, необходимо
19
учитывать опубликованные в литературе различные точки зрения на
изложенную в работе проблему, сопоставить их и отметить, какая из них
больше импонирует автору реферата. Во всей работе, особенно во введении и
заключении, должно присутствовать личное отношение автора к
раскрываемым вопросам. Заключение по объему, как правило, не должно
превышать введения.
После составления плана, можно приступать непосредственно к
написанию реферата. Работу рекомендуется сначала писать на черновике, на
одной стороне листа с полями слева, чтобы при необходимости можно было
делать текстовые вставки на полях или на оборотной стороне листа.
Важно следить за тем, чтобы изложение материала точно
соответствовало цели и названию параграфа.
Написав черновую рукопись, нужно отредактировать весь написанный
текст. Приступать к редактированию работы лучше спустя 2-3 дня. Взглянув
на написанный текст свежим взглядом, легче увидеть свои ошибки и выбрать
путь для улучшения содержания работы. Черновой вариант рукописи должен
быть переписан набело, либо набран на компьютере.
Излагать материал в реферате рекомендуется своими словами, не
допуская дословного переписывания из литературных источников. Работа
должна быть написана грамотным языком. Сокращение слов в тексте не
допускается. Исключения составляют общеизвестные сокращения и
аббревиатуры.
Реферат предполагает развитие навыков научного исследования.
Характерные для публицистики эмоциональность и пристрастность при
написании реферата недопустимы. Позиция автора должна быть
непредвзятой, объективно отстраненной и беспристрастной. Большое
значение имеет правильная трактовка понятий, их точность и научность.
Употребляемые термины должны быть общепринятыми либо
приводиться со ссылкой на автора. В то же время следует избегать
чрезмерной наукообразности. Научной терминологией необходимо
пользоваться умеренно и избегать неоправданного употребления непонятных
терминов, а в случае их применения – объяснять значение терминов в
скобках или сноске.
Реферат должен быть правильно и аккуратно оформлен, текст
(рукописный или в компьютерном исполнении) – разборчивым, без
стилистических и грамматических ошибок. Работа выполняется на
вертикально расположенных листах. Все страницы реферата, исключая
титульный лист, нумеруются арабскими цифрами. Объем реферата в среднем
– 15-20 страниц (то есть 25-40 тыс. печатных знаков) формата А4 (210 х 297
мм), набранных на компьютере и заполненных с одной (лицевой) стороны.
20
реферата.
В процессе защиты и при оценке реферата обращается особое
внимание на:
- степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и
задачам;
- четкость изложения;
- обоснованность основных положений, выводов, предложений;
- знание литературы по разрабатываемой теме;
- качество оформления работы;
- правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы;
- умение отстоять свою точку зрения.
Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно
провести анализ проблемы с использованием научной литературы по теме,
сделать выводы, обобщающие как научные взгляды, так и авторскую
позицию по проблеме.
Тема реферата выбирается студентом из рекомендуемых в
соответствии с его научными интересами.
Темы рефератов
1. Возможности электронного бизнеса в деятельности компаний.
21
2. Характеристика уровня развития электронного бизнеса в России,
США, странах Европы.
3. Преимущества и проблемы электронного бизнеса.
4. Индустрия информации и знаний.
5. Информационные технологии в маркетинге.
6. Концептуальная модель маркетинговой информационной системы.
7. Перспективы развития маркетинговых информационных систем.
8. Ресурсы Интернет для реализации профессиональной деятельности.
9. Общая характеристика проблем, связанных с использованием сети
Интернет в маркетинговой деятельности.
10. Интрасети как инфраструктура организации.
11. Сравнение традиционных методов сбора, хранения и обработки
информации и методов с использованием сети Интранет.
12. Достоинства и недостатки Интрасетей.
13. Защита информации и информационные технологии
14. Проблемы защиты локальных сетей.
15. Рекомендации по защите информации в сети Интернет.
16. Рекламные носители в сети Интернет
17. SEO-оптимизация и продвижение сайта.
18. Лидогенерация. Ретаргетинг. RTB.
19. E-mail маркетинг.
20. SMM-маркетинг.
21. Тренды интернет-маркетинга.
22. Интернет маркетинг для продвижения малого бизнеса.
23. Маркетинг интернет-магазинов.
24. Интернет-маркетинг как современное средство коммуникации.
25. Анализ существующего понятийно-категориального аппарата
интернет-маркетинга.
26. Интернет-маркетинг и факторы стимулирования сбыта.

К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

работы.
Контрольная работа является формой промежуточного контроля
результатов межсессионной самостоятельной работы студентов по
дисциплине и содержит задания (теоретические вопросы) по отдельным
наиболее значимым темам учебной дисциплины.
Контрольная работа выполняется письменно в установленный период в
процессе лекционных или практических (лабораторных) занятий по
дисциплине. От преподавателя студент получает задание. При написании
работы студент указывает полную формулировку задания.
22
Ответы должны быть полными по существу, написаны разборчивым
почерком. Выполненная контрольная работа должна быть подписана
студентом.
Ниже по каждому вопросу приведена примерная структура (выделено
курсивом) и методические указания по содержанию ответа, приведена
литература, с указанием страниц по конкретному вопросу.
Темы для контрольных работ
общества


23
экономике

(CRP)

24



(CSRP)
цикла (CALS)
25
коммерции
26
IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-2041-6
5-9556-0040-X
/ А.Б. Мосягин / Д.Ю. Нечаев / Ю.В. Чекмарев : учебное пособие ; ред. В.Ф.
04-19 : Профобразование ; Саратов, 2017. - 272 c. - Книга находится в базовой
делопроизводства : учеб. пособие / В.В. Сапков. - М. : Академия, 2010. - 288
с. : ил., рис., табл. - (Начальное профессиональное образование). - Прил.: с.
284-285. - Библиогр.: с. 285-285. - ISBN 978-5-7695-7646-1
методы и средства / В.Ф. Шаньгин : учебное пособие Электронный ресурс. -
/ В.Ф. Шаньгин : учебное пособие Электронный ресурс. - Информационная
безопасность и защита информации,2019-04-19 : Профобразование ; Саратов,
5-4488-0070-2
1. Методические указания по выполнению практических работ по
дисциплине «Информационные технологии в управлении» для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 - [Электронная версия]
1. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн»)
2. http: //www.eup.ru Сайт «Экономика и управление на предприятиях:
научно-образовательный портал»
3. http://www.aup.ru/ Сайт «Административно-управленческий портал»
1

по дисциплине «Информационные технологии в управлении»
(направленность (профиль) «Стратегическое управление»
2019
2
требования и методику их выполнения по дисциплине «Информационные
технологии в управлении» и предназначены для студентов направления
38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое
управление».

3
Введение 4
Лабораторная работа №1. Создание и разметка документа в Microsoft
Word. Оформление документа. 5
Лабораторная работа №2. Таблицы и графики в Microsoft Word.
Специальные возможности текстового редактора Microsoft Word. 14
Лабораторная работа №3. Таблица Microsoft Excel. Формулы и
функции в Microsoft Excel. 25
Лабораторная работа №4. Графики и диаграммы в Microsoft Excel.
Дополнительные возможности Microsoft Excel. Подготовка листов
Excel к печати. 34
Лабораторная работа №5. Создание базы данных СУБД Microsoft
Access 37
Лабораторная работа №6. Подбор требуемых данных в СУБД
Microsoft Access. Формы и отчеты в СУБД Microsoft Access 41
Лабораторная работа №7. Структура и оформление презентации в
Microsoft PowerPoint. Структура и оформление презентации.
Публикация презентации. 49
Лабораторная работа №8. Online-индустрия: основные направления и
бизнес-модели электронного бизнеса и коммерции 52
Лабораторная работа №9. Генерация и выбор идей интернет-бизнеса,
определение рынка 55
Лабораторная работа №10. Роль поисковых систем в электронной
коммерции и продвижении сайтов 56
Лабораторная работа №11. Знакомство с простыми методами сбора
первичной информации в интернет. 58
Лабораторная работа №12. Статистика поисковых запросов 62
Лабораторная работа №13. Составление семантического ядра сайта 64
Лабораторная работа №14. Технология создания сайта 65
Часть 1 67
Часть 2 70
Часть 1 73
Часть 2 76
4
ВВЕДЕНИЕ
Понятие информационная технология возникло в последние

десятилетия ХХ в. в процессе становления информатики. Особенностью
информационных технологий является то, что в ней и предметом, и
продуктом труда является информация, а орудиями труда – средства
вычислительной техники и связи. Информационная технология как наука о
производстве информации возникла именно потому, что информация стала
рассматриваться как вполне реальный производственный ресурс наряду с
другими материальными ресурсами. Причем производство информации и ее
верхнего уровня – знаний – оказывает решающее влияние на модификацию и
создание новых промышленных технологий.
Информационная технология (ИТ) – процесс, использующий
совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации,
передачи, накопления и обработки информации на базе программно-
аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического
объекта.
Основная цель автоматизированной информационной технологии –
получать посредством переработки первичных данных информацию нового
качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие
решения. Это достигается за счет интеграции информации, обеспечения ее
актуальности и непротиворечивости, использования современных
технических средств для внедрения и функционирования качественно новых
форм информационной поддержки деятельности аппарата управления.
Информационная технология является наиболее важной составляющей
процесса использования информационных ресурсов в управлении.
5
Создание и разметка документа в Microsoft Word. Оформление документа

Краткое изложение учебного материала по теме Настройка стилей

При оформлении студенческих работ (рефераты, отчеты о лабораторных работах,
расчетно-графические работы, курсовые работы и проекты, дипломные работы и
диссертации), при подготовке статей для научных журналов и отчетов о научно-
исследовательских работах предъявляются достаточно строгие требования к написанию
заголовков, основного текста, таблиц, рисунков, формул и пр.
При правильном использовании стилей в системе Microsoft Word легко выполнить
одинаковое оформление перечисленных выше элементов во всем документе, а также
переоформить документ при необходимости простым изменением параметров
используемых стилей.
Стиль - именованный набор параметров оформления абзаца, знака или таблицы.
На вкладке Главная ленты Word 2010 присутствует группа кнопок Стили (рисунок
3.1) - это так называемый Список экспресс-стилей.
Этот список можно изменить (добавить или удалить стили).
Рисунок 1.1 - Список экспресс-стилей на вкладке Главная ленты
Microsoft Word имеет более 100 предварительно настроенных стилей (рисунок 1.2),
которые можно увидеть, если нажать на маленькую кнопочку Л1 в правом нижнем углу
группы кнопок Стили. Следует учитывать, что список стилей в окне Стили может быть
неполным, т. к. предусмотрены режимы (настраиваемые в ссылке Параметры...).
6
Рекомендованные, Используемые, В текущем документе, Все (рисунок 1.3). По
умолчанию окно Стили открывается в режиме Рекомендованные, который при настройке
стилей следует заменить на Все, а после настройки и использования всех необходимых в
документе стилей - на Используемые.
Любой абзац, написанный в редакторе Word (в том числе рисунки, формулы, текст
в таблицах), всегда оформлен каким-либо стилем из их набора.
Базовым является стиль с названием Обычный, на нем основано множество других
стилей. Если изменить настройки стиля Обычный, могут измениться и настройки тех
стилей, основой которых он является.
Многие из стилей имеют настройки параметров, не соответствующие
действующим в нашей стране стандартам и правилам оформления доку¬ментов, поэтому
их параметры перед использованием нужно переопределить.
Рисунок 1.2 - Окно Стили
Рисунок 1.3 - Окно Параметры области стилей
Чтобы отредактировать параметры стиля, следует щелкнуть правой кнопкой мыши

на названии стиля в Списке экспресс-стилей (см. ранее рисунок 1.1) или в окне Стили (см.
ранее рисунок 1.2) и в открывшемся списке выбрать команду Изменить. После чего
7
откроется окно, показанное на рисунке 1.4.
Каждый стиль Абзаца имеет имя, название стиля, от которого он является
производным и стиля следующего абзаца, пункты меню кнопки Формат задают параметры
шрифта, абзаца, табуляции, границ, языка, рамки, нумерации, сочетания клавиш и
анимации (см. рисунок 1.4).
Цвет и вид шрифт для заголовков и основного текста определяется выбранной
темой (на вкладке ленты Разметка страницы), если в названии шрифта указано +Заголовки
и +Основной текст. Если задать конкретные названия шрифтов и их цвет, эти параметры
не будут изменяться при изменении темы.
В системе Word 2010 можно создать собственный набор экспрессстилей для
документа или использовать готовые наборы (рисунок 1.5). Все цвета и форматы в
пределах одного стандартного набора стилей гармонично сочетаются друг с другом,
позволяя создавать профессионально оформленные документы.
Рисунок 1.4 - Окно настройки стилей
Набор экспресс-стилей Word 2010 может включать стили основного текста,

нескольких уровней заголовков, цитат, выделений и пр.
Выберем для использования набор стилей По умолчанию (черно-белые), настроим
набор и параметры его стилей для оформления студенче¬ских работ, после чего сохраним
его, как новый набор с именем Студенче¬ский.
Для документа, соответствующего стандарту оформления студенче¬ских работ,
можно определить следующие стили, которые следует включить в набор:
Основной текст
Заголовок раздела (первого уровня)
Заголовок подраздела (второго уровня)
Заголовок пункта (третьего уровня)
Рисунок
Подпись рисунка
Таблица
Название таблицы.
8
Рисунок 1.5 - Наборы экспресс-стилей Word 2010
Итак, откроем СТО «Работы студентов. Общие требования и правила оформления»,

раздел «Правила оформления пояснительной записки». Здесь (после параметров
страницы) написано следующее: «документы выполняют одним из следующих способов:
... - с использованием компьютера и принтера: гарнитура, предпочтительно, Times New
Roman; кегль (размер шрифта) - 13; междустрочный интервал 1,5; выравнивание - по
ширине; цвет шрифта - чёрный. Абзацы в тексте начинают отступом 12,5 мм. Расстояние
между заголовками раздела и подраздела, а также заголовком и текстом - одна пустая
строка».
Так как базовым для многих других является стиль Обычный, начнем настройку
параметров именно с него. Этот стиль будем в дальнейшем использовать для основного
текста документов.
Зададим параметры шрифта и абзаца, как показано на рисунках 1.6 и 1.7.
Описание параметров стиля для основного текста может выглядеть следующим
образом (для отчета о лабораторной работы):
Стиль основного абзаца: имя стиля - Обычный, шрифт - Times New Roman,
обычный, размер 13. цвет - черный; абзац: выравнивание - по ширине, отступы: слева 0
см, справа О см, первой строки 1, 25 см; интервалы: перед 0 пт, после 0 пт,
междустрочный 1,5 строки.
Параметры абзаца заголовков и шрифта заголовка раздела будут другими (шрифт
заголовков подразделов и пунктов имеет те же параметры, что и основной текст).
В СТО написано следующее: «Заголовки разделов следует оформлять прописными
буквами, без разрядки, без подчёркивания. Не допускаются переносы в словах, а также
отрыв предлога или союза от относящегося к нему слова». «Максимальная длина текста в
строке заголовка раздела должна быть меньше на 10 мм, чем в основном тексте. Вторая и
последующие строки заголовка раздела начинаются с абзацного отступа». «Каждый
раздел рекомендуется начинать с новой страницы, при этом верхнее поле составляет 60
мм».
Для заголовка раздела выберем стиль Заголовок 1 и зададим его параметры в
соответствии с СТО, как показано на рисунках 1.8 - 1.10.
9
Рисунок 1.6 - Параметры шрифта для стиля Обычный
Рисунок 1.7 - Параметры абзаца для стиля Обычный
Для заголовков подразделов и пунктов выберем стили Заголовок 2 и Заголовок 3 и

настроим их параметры аналогично стилю Заголовок 1 за исключением следующих
пунктов:
10
убрать галочку у пункта все прописные (см. рисунок 1.8);
интервал перед абзацем равен 13 пт (см. рисунок 1.9);
убрать галочку у пункта с новой страницы (см. рисунок 1.10).
Описание параметров стиля для заголовка раздела будет выглядеть следующим
образом:
Стиль заголовка раздела:
имя стиля - Заголовок 1,
шрифт - Times New Roman, обычный, размер 13. цвет - черный, все прописные
буквы;
абзац: выравнивание - по ширине, отступы: слева 1, 25 см, справа 1 см, первой
строки 0 см; интервалы: перед 111 пт, после 13 пт, междустрочный 1,5 строки, с новой
страницы, запретить автоматический перенос слов.
Рисунок 1.8 - Параметры шрифта для стиля Заголовок 1
Для оформления рисунков создадим новый стиль с именем Рисунок. Для этого
вначале выберем в окне Стили (см. рисунок1.2) стиль Обычный, затем щелкнем на кнопке
Создать стиль Откроется окно Создание стиля (рисунок 1.11).
В соответствии с примерами оформления, приведенными в СТО, ри¬сунки и
другие иллюстрации рекомендуется размещать с центрированием по горизонтали, до
рисунка следует установить увеличенный интервал, после рисунка следует размещать
подрисуночную подпись и название, которые нельзя отрывать от рисунка. Настроим эти
параметры для нового стиля с именем Рисунок.
Для названий рисунков аналогично предыдущему на основе шрифта Обычный
создадим стиль с именем Название рисунка, для которого в па¬раметрах абзаца зададим
отступ первой строки 0, интервал после абзаца 6 и выравнивание по центру.
11
Рисунок 1.9 - Параметры абзаца для стиля

Заголовок 1. Отступы и интервалы
.
Рисунок 1.10- Параметры абзаца для стиля

Заголовок 1. Положение на странице
12
Рисунок 1.11 - Создание стиля Рисунок
Далее создадим стили Таблица и Название таблицы. Для стиля Таблица следует
задать межстрочный интервал одинарный и отступ первой строки 0. Для Названия
таблицы также нужно задать отступ первой строки 0, выравнивание - по левому краю,
интервал перед абзацем - 6, не отрывать от следующего. Для стиля Таблица следует задать
следующий стиль - Название таблицы.
После редактирования списка экспресс-стилей группа кнопок Стили будет
выглядеть, как показано на рисунке 1.12.
Рисунок 1.12 - Отредактированный Список экспресс-стилей
Сохраним этот набор стилей с именем Студенческий, для чего на вкладке ленты
Главная в группе Стили нажмем кнопку Изменить стили (см. рисунок 1.5), в списке
строки Набор стилей выберем команду Сохранить как набор экспресс стилей... и при
сохранении выберем предложенную системой папку в профиле пользователя
(<диск>:\user\<пользователь>\АррData\Roaming\Microsoft\QuickStyles). Сохраненный
набор появится в списке Набор стилей. В последующем, если Вы планируете ис-
пользовать этот набор при работе с документами на другом компьютере, следует
скопировать Студенческий.dotx в аналогичную папку профиля пользователя.
После настройки стилей можно приступать к набору основного текста. При этом
перед написанием текста заголовков, названий таблиц и рисунков, перед созданием
таблиц и диаграмм, перед вставкой рисунков следует выбрать соответствующий стиль в
группе экспресс стилей.
При написании текста следует помнить следующие основные правила:
Клавиша Enter - конец абзаца. Если вы хотите выполнить переход на новую строку
13
внутри абзаца, следует нажать Shift+Enter.
Вставить код перехода на новую страницу можно нажатием клавиш
Ctrl+Enter.
Интервалы между абзацами при необходимости должны задаваться в параметрах
стиля или абзаца, но не вставкой пустых строк.
Между словами следует вставлять только один пробел.
Мягкий перенос в слове (т. е. рекомендуемое место переноса) можно вставить
нажатием клавиш CTRL+дефис на основной клавиатуре (но см. пункт 9 - CTRL+минус на
числовой клавиатуре - тире!).
Знак пробела следует всегда вставлять после знаков препинания, но не перед ними.
Нерастяжимый пробел можно вставить сочетанием клавиш Ctrl+Shift+Пробел, в
этом случае размер пробела между словами не будет увеличиваться при выравнивании по
ширине и такие слова не будут отрываться друг от друга при переносе. Например, А. С.
Пушкин (здесь между инициалами и фамилией вставлены 2 нерастяжимых пробела). В
соответствии с СТО нерастяжимый пробел следует использовать в заголовках разделов
(глав) между предлогом или союзом и словом, к которому он относится.
Неразрывный дефис можно вставить клавишами Ctrl+Shift+дефис.
Знак тире должен иметь слева и справа от себя пробел. При правильном написании
и использовании короткого дефиса Word производит автозамену на более длинную
черточку. Этот же знак появится, если нажать клавиши CTRL+минус на числовой кла-
виатуре.
Слова, заключенные в кавычки или скобки, не должны отделяться от них
пробелами, например: (текст), но не ( текст ).
Для ввода римских цифр используются приписные латинские буквы I, V, X, L, C,
D.
В тексте следует использовать автоматическую расстановку переносов, что
задается в группе Параметры страницы на вкладке Разметка страницы.
В параметрах Word обычно задано «Автоматически проверять орфографию» и
«Автоматически проверять грамматику». Набор правил по умолчанию задан «Для деловой
переписки». При необходимости можно выбрать другой набор правил. Орфографические
ошибки в тексте Word подчеркивает волнистой красной линией, грамматические -
зеленой. Щелчок правой кнопкой мыши на таком выделении позволяет при
необходимости исправить ошибку или прочитать замечание по грамматике.
Масштаб документа на экране можно изменять колесиком мышки при нажатой
клавише Ctrl.
Окно Word для одного документа можно разделить на два по вертикали
использованием кнопочки с черточкой в правом верхнем углу рабочей области.
Интервал между страницами можно скрыть двойным щелчком мыши на нем.
Абзац или выделенный фрагмент текста при необходимости могут иметь границы,
нарисованные линиями разных типов и заливку разными цветами (кнопки в группе Абзац
вкладки ленты Главная).
Для подсчета количества знаков в тексте или в выделенном фрагменте можно
использовать кнопку Статистика в группе Правописание на вкладке ленты
Рецензирование.
Задание 1
Начать набор основного текста для выданного преподавателем
документа с оформлением в соответствии с правилами для студенческих
работ.

14
Настройка стилей
Таблицы и графики в Microsoft Word. Специальные возможности текстового

редактора Microsoft Word

Таблица в документе в соответствии с правилами для студенческих работ должна
иметь следующую структуру и оформление:
Рисунок 2.1 - Элементы таблицы
Главный принцип при оформлении таблиц - поясняющая надпись в столбце

заголовков и соответствующая ей информация должны располагаться в одной строке,
каждое числовое значение в таблице должно находиться в отдельной клетке, независимо
15
от того, как разлинована таблица (т. е. линий между строками и колонками мы можем не
видеть).
Создание таблицы следует начинать с подсчета в ней количества столбцов и строк.
Например, на рисунке 2.2 показана таблица, в которой 9 столбцов и 10 строк (оформление
ее имеет много недостатков, главный - нет центрирования текста в ячейках шапки по
горизонтали и по вертикали).
Рисунок 2.2 - Пример таблицы в журнальной статье
Чтобы оформить такую таблицу выберем место ее размещения в тексте, зададим

стиль абзаца Таблица (в этом стиле междустрочный интервал одинарный и нет отступа
первой строки!), перейдем на вкладку ленты Вставка и нажмем на кнопку Таблица.
Откроется панель, показанная на рисунке 2.3.
Если оформляемая таблица имеет не более 10 столбцов и 8 строк, для ее создания
можно выбрать необходимое количество клеточек в верхней части панели. Если размер
больше, следует выбрать команду Вставить таблицу... и в появившемся окне Вставка
таблицы (рисунок 2.4) задать ее размер.
Если в этом окне оставить параметр Автоподбор ширины столбцов - постоянная:
Авто, таблица по ширине будет занимать 100% рабочей области листа с одинаковой
шириной всех колонок (рисунок 2.5).
Рисунок 2.3 - Панель кнопки Таблица вкладки Вставка
Далее при оформлении таблицы следует изменить ширину столбцов так, чтобы все
надписи в шапке таблицы и информа¬ция ее основной части были размещены наиболее
рационально, высота таблицы была минимальна, но числа в таблице были правильно
написаны.
16
Рисунок 2.4 - Окно задания размеров таблицы и ширины её столбцов
Рисунок 2.5 – Первоначальный вид таблицы
При работе с таблицей на ленте присутствует контекстные вкладки Конструктор и

Макет с большими возможностями по оформлению таблиц. Целесообразно при этом
включить режим Отобразить сетку - кнопка слева на вкладке Макет (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 - Контекстная вкладка ленты Макет работы с таблицами

17
Далее следует оформить шапку таблицы. Для сложной шапки, как на рисунке 2.2,
следует пользоваться командой Объединить ячейки. Для этого сначала нужно выделить
группу ячеек, затем выбрать эту кнопку на вкладке Макет или аналогичную команду в
контекстном меню. Не рекомендуется при оформлении таблицы пользоваться командой
Разделить ячейки, т. к. это может привести к непредсказуемым последствиям при
изменении формата таблицы и при вставке новых строк или столбцов. После объединения
ячеек в шапке, ввода текста и цифр мы получим таблицу 2.1. При оформлении таблицы
можно уменьшить размер шрифта до 10. Поля ячеек (кнопка на вкладке Макет) можно
уменьшить при необходимости до 0,1 см или до 0. Выравнивание в шапке таблицы
обычно задается по центру по горизонтали и по вертикали. Выравнивание чисел в ячейках
таблицы следует выполнять по правому краю, при необходимости можно увеличить поле
справа у таких ячеек.
Таблица 2.1 - Пример оформления таблицы
После заполнения информацией шапки таблицы следует настроить ширину

столбцов, перемещая мышкой границы столбцов.
Для правильного переноса слов следует использовать вставку мягкого переноса
(Ctrl+дефис основной части клавиатуры).
Разлиновать таблицу можно линиями разного вида и толщины. В соответствии с
правилами оформления студенческих работ горизонтальные и вертикальные линии,
разграничивающие строки таблицы, допускается не проводить, если их отсутствие не
затрудняет пользование таблицей.
Для оформления формул в документе может быть использована кнопка Формула на
вкладке Вставка. При этом можно выбрать за основу предложенные образцы и затем
отредактировать их с использованием контекстной вкладки Конструктор или вставить
новую формулу (рисунок 2.7). Следует помнить, что при сохранении документа в старом
формате Word 2003 такие формулы превращаются в рисунки, однако могут снова
редактироваться, как формулы, при обратном сохранении этого документа в формате
Word 2010.
Word 2010 сохранил также возможность работать с редактором формул
предыдущих версий (Microsoft Equation 3.0). Чтобы создать новую формулу этим
способом, следует использовать команду Вставить объект на вкладке Вставка.
В новом режиме построения формул на контекстной вкладке Кон¬структор
присутствуют группы шаблонов Символы и Структуры для построения различных
фрагментов формул (рисунок 2.8).
При выборе любой кнопки в группе Структуры открывается панель с вариантами
шаблонов для выбранного типа структуры.
18
Рисунок 2.7 – Панель кнопки Формула
Предположим, нам нужно создать формулу, показанную на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Рисунок формулы
Для этого нажмем на кнопку Формула, появится графический объект с надписью

внутри него Место для формулы. Найдем в группе Символы знак а, нажмем на клавиатуре
символ = и выберем в группе Структуры символ квадратного корня. Получится
следующая часть формулы:
Рисунок 2.8 - Контекстная вкладка Конструктор для работы с формулами

19
Далее выберем шаблон дроби, в числителе вставим из шаблонов значок суммы,
напишем с использованием шаблонов индексов и символов x, i, 2 на клавиатуре все
выражение числителя и букву n знаменателя. Буква x с черточкой сверху находится в
шаблоне Диакритические знаки. Чтобы добавить к выражению в скобках показатель
степени, следует выделить этот фрагмент и в шаблонах выбрать верхний индекс. На
вкладке Главная можно задать размер букв для формулы. Получим следующую формулу:
Построение диаграмм с заданием для них числовой информации можно выполнить
непосредственно в системе Word 2010. Для этого на вкладке Вставка следует нажать на
кнопку Диаграмма (в группе Иллюстрации), после чего откроется окно выбора типа
диаграммы (рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 - Окно выбора типа диаграммы
В то же время в системе Word 2010 присутствует и старая возможность построения

графиков с использованием объекта Диаграмма Microsoft Graph.
Таблица 2.1 - Зависимость выхода продуктов крекинга от глубины превращения
сырья
20
Предположим, у нас есть данные, приведенные в таблице 2.1. Для построения

графиков зависимостей таблицы 2.1 выделяем все клетки таблицы, содержащие цифры и
копируем в буфер обмена. Затем выбираем место, где будет размещена диаграмма, на
вкладке Вставка нажимаем на кнопку Диаграмма и выбираем тип Точечная - Точечная с
маркерами. Открывается окно системы Excel, в котором присутствуют некоторые данные,
как образец. Мы выбираем на листе клетку A2 и выполняем вставку данных из буфера,
после чего на листе Word сразу видим диаграмму, на которой показаны данные одной
зависимости Y = F(X). Вид таблицы показан на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11 - Данные диаграммы в окне Excel
Чтобы получить на диаграмме все зависимости, перетащим маркер в правом

нижнем углу синей линии вправо до столбца D, после чего увидим диаграмму,
приведенную на рисунке 2.12.
Диаграмма и все ее элементы имеют большие возможности по настройке,
представленные на контекстных вкладках ленты группы Работа с диаграммами:
Конструктор, Макет и Формат. К изменению параметров элементов диаграммы можно
также перейти двойным щелчком мыши на выбранном элементе или выбором в
контекстном меню пункта Формат ... (после слова Формат идет название выбранного
элемента).
21
Рисунок 2.12 - Первоначальный вид диаграммы
Проведем через точки экспериментальных данных линии тренда с аппроксимацией

экспериментальных данных полиномами 3-ей или 4-ой степени (полиномы 4-ой и более
степеней следует использовать крайне осторожно, так как на них может присутствовать
много экстремумов). Вид диаграммы с линиями тренда (после задания некоторых
параметров этих линий - толщина, цвет, показ коэффициента аппроксимации) приведен на
рисунке 2.13. Размер маркеров на диаграмме уменьшен, легенда (надписи для кривых)
удалена.
Рисунок 2.13 - Диаграмма с линиями тренда
Для окончательного оформления диаграммы покажем вертикальную сетку, риски

сетки (наружу) уберем, оформим надписи в соответствии с правилами оформления.
Линии-выноски и надписи с номерами кривых добавляем на диаграмму с использованием
вкладки ленты Вставка - Фигуры. Для вертикальной оси зададим шаг сетки 0,1. Для чисел
на осях зададим формат числовой с одним в дробной части. Уберем рамку вокруг
диаграммы.
Окончательный вид диаграммы показан на рисунке 2.14.
Рисование в текстовом редакторе Word 2010 можно выполнить с использованием
набора векторных фигур кнопки Фигуры группы Иллюстрации на вкладке Вставка
При нажатии на кнопки Фигуры появляется панель, содержащая набор готовых
фигур, разбитых на категории (рисунок 2.16). Если рисунок будет состоять из группы
связанных между собой фигур, внизу панели можно выбрать команду Новое полотно.
22
После этого в документе появляется пустая область для рисования, а на ленте появляется
новая панель Формат, которая включает в себя ряд ин¬струментов по форматированию
только что созданных фигур.
Рисунок 2.14 - Окончательный вид диаграммы
Рисунок 2.15 - Группа Иллюстрации вкладки Вставка
Если рисование выполняется без использования Полотна, несколько объектов

можно объединить в единый рисунок с использованием группы Упорядочить на вкладке
Формат или командами контекстного меню. Фигуры можно Группировать,
Разгруппировать и Перегруппировать, в зависимости от поставленной задачи (рисунок
2.17)
Для группировки объектов необходимо их выбрать с помощью команды Выделить
на вкладке ленты Главная ► Редактирование или «мышкой» при нажатой кнопке SHIFT
или CTRL.
Параметры графических объектов задаются с помощью контекстной вкладки
Средства рисования - Формат или с использованием диалогового окна Формат фигуры,
которое можно вызвать из контекстного меню. Здесь задаются параметры заливки, контур
и эффекты фигур, размеры, поворот и масштаб, положение в тексте или обтекание, поля и
выравнивание надписи (текст можно вставить в прямоугольники, окружности и др.
фигуры) и прочее (рисунок 2.18).
При создании рисунка или вставке в документ рисунка другого файла его можно
расположить в слое текста (в тексте) или вне слоя текста (с обтеканием текстом). Рисунок,
расположенный в тексте, вставляется непосредственно в позицию курсора, ведет себя как
обычный текстовый абзац и требует для своего размещения отдельное место в текстовом
пространстве. Рисунки с обтеканием текстом не требуют для себя отдельного места в
текстовом пространстве. Это позволяет задать их точное положение на странице и
поместить за слоем текста или перед ним, а также задать расположение относительно
других объектов. Формат рисунка в данной версии офиса задается на контекстной вкладке
23
работы с рисунком Формат ► Положение или Обтекание. Кнопка Обтекание позволяет
задать варианты: в тексте, вокруг рамки, по контуру, сквозное, сверху и снизу, за текстом,
перед текстом.
Рисунок 2.16 - Фигуры для векторного рисунка

24
Рисунок 2.17 - Группировка фигур
Рисунок 2.18 - Окно Формат фигуры

Автоматическое формирование оглавления - функция Word, которую следует
использовать для сложного структурированного документа (состоящего из разделов,
подразделов, пунктов). Для использования этого режима необходимо все заголовки,
включаемые в оглавление, оформлять стилями соответствующего уровня.
В Word 2010 оглавление формируется с помощью кнопки Оглавление на ленте
Ссылки, которая позволяет сформировать авто- собираемое оглавление или создать
ручное оглавление выбранного стиля (рисунок 2.19).
25
Рисунок 2.19 - Создание оглавления
Задание 1
Для выданного документа оформить таблицы, формулы и диаграммы в
соответствии с правилами для студенческих работ.
Таблица Microsoft Excel. Формулы и функции в Microsoft Excel

26

Основным элементом электронной таблицы является ячейка (или клетка) таблицы.
В каждую ячейку может быть помещена информация различного типа:
текстовая длиной до 32767 символов;
числовая;
дата;
время.
Полную техническую характеристику, возможности и ограничения Excel 2010
можно посмотреть на сайте Microsoft http://office. microsoft. com/ru-ru/excel-
help/HP010342495. aspx?CTT=1.
На лист электронной таблицы можно также вставить объекты разных типов:
диаграммы, векторные фигуры, рисунки, надписи в рамке, фигурный текст (WordArt) и
пр.
Ячейки таблицы образуют строки и столбцы. Каждая ячейка имеет адрес,
образованный обозначением столбца и строки (например, A1, BB22, CCC333), который
может использоваться при написании формул (рисунок 3.1).
Стиль A1 адреса ячейки можно изменить на другой - на числовое обозначение
столбцов и колонок (вкладка Файл ► Параметры, в появившемся окне Параметры Excel в
разделе Формулы поставить галочку у пункта Стиль ссылок R1C1). Те же ссылки, что и
ранее, будут выглядеть, как R1C1, R22C54, R333C2109, где R - row (ряд), C - column
(колонка). Таблица с типом адресации R1C1 показана на рисунке 3.2.
Рисунок 3.1 - Книга Microsoft Excel с типом адресации A1

27
Каждая ячейка электронной таблицы имеет множество свойств, которые
определены по умолчанию для выбранного стиля ячейки. Свойства можно просмотреть и
изменить на вкладке Главная ленты, либо с использованием традиционного диалогового
окна Формат ячеек, которое показано на рисунке 3.3 (вызвать его можно из контекстного
меню или маленькой кнопочкой в правом нижнем углу любой группы кнопок вкладки
Главная).
Ячейка электронной таблицы по умолчанию имеет стиль Обычный (лента Главная,
группа Стили). Параметры стиля Обычный можно изме¬нить, тогда все ячейки таблицы
этого стиля будут иметь новые свойства. Можно создать новый стиль, если для ячейки
задать новые свойства.
В соответствии с требованиями по оформлению студенческих работ зададим для
стиля ячеек Обычный шрифт Times New Roman, обычный, размер 13, черный, как
показано на рисунке 3.4.
Рисунок 3.2 - Книга Microsoft Excel с типом адресации R1C1
Рисунок 3.3 - Окно Формат ячеек

При размещении информации на листе следует предварительно задать параметры
28
страницы (вкладка Разметка страницы), чтобы на листе появились пунктирные линии
границ страницы. Перед вводом информации для ее однозначного толкования системой
можно задать тип данных в ячейке в группе Число вкладки Главная.
Чтобы занести информацию в выбранную ячейку, нужно щелкнуть на ней левой
кнопкой мыши и приступить к вводу данных с клавиатуры. При этом старая информация
в ячейке, если она присутствовала, уничтожается.
Редактирование существующей информации ячейки возможно в Строке формул
(см. рисунок 3.2) или в ячейке после двойного щелчка на ней мышкой.
Следует помнить, что в Excel существует внутреннее представление информации и
внешнее. Внешнее представление задается форматом ячей¬ки. Внутреннее - 15 значащих
цифр для чисел, 32767 символов при вводе текста в ячейку (вставить из буфера обмена
можно больше). Внутреннее представление даты - целое число, которое отсчитывается от
1 января 1900 г., формат времени - число от 0 до 0,99999999 (количество секунд в сутках
равно 86400, одна секунда в Excel = 1/86400 = 0,0000115740).
При вводе длинного текста в ячейку этот текст виден справа от ячейки, пока не
встретит не пустую ячейку (на ней текст оборвется). Если задать параметр Перенос текста
(кнопка в группе Выравнивание вкладки Главная) - текст будет располагаться в несколько
строк в одной ячейке или в группе объединенных ячеек (кнопка Объединить и поместить
в центре). Примеры размещения текста на листе электронной таблицы показаны на
рисунке 3.5.
Рисунок 3.4 - Редактирование стиля ячеек Обычный
При вводе чисел в ячейку следует учитывать следующее:

29
разделителем целой и дробной части числа может быть точка или запятая. Вид
разделителя опре’14деляется настройками Windows. Поэтому следует всегда использовать
цифры и точку (она является и запятой при соответствующей настройке) на числовой
клавиатуре;
для ввода больших и маленьких чисел используется экспоненциальная форма с
использованием латинской буквы е. Число -1,23е-15 это -1,23-10-15;
в формате чисел можно задать количество видимых знаков после запятой, для
отрицательных чисел можно при необходимости задать формат красные числа без знака;
для чисел можно задать разделитель групп разрядов (в соответствии с настройками
Windows).
Рисунок 3.5 - Примеры работы с текстом в электронной таблице
Тип данных дата/время наиболее сложен из-за наличия различных форм внешнего
представления даты, времени или даты и времени одновременно. Формат дат и времени
зависит от настроек Windows (Язык и региональные стандарты). Полный список всех
стандартных форматов да- ты/времени можно просмотреть в окне Формат ячеек (см.
рисунок 3.3), кроме того можно определить собственные форматы представления данных.
При вводе данных может быть использовано автозаполнение для чисел, дат и
определенных в системе Excel списков (рисунок 3.6).
30
Рисунок 3.6 - Списки для автозаполнения системы Excel
Пример использования списков: пишем в ячейку A2 Пн, затем с нажатой левой

кнопкой мыши за маркер копирования/автозаполнения в правом нижнем углу ячейки A2
расширяем выбор вниз до ячейки A8. Получаем список сокращенных названий дней
недели (рисунок 3.7). Аналогично для других списков.
При автозаполнении ячеек датами существует несколько вариантов: расширение
выбора за маркер копирования/ автозаполнения левой кнопкой мыши - заполнение датами
подряд по дням календаря; при растягивании за маркер копирования/автозаполнения
правой кнопкой мыши - в контекстном меню появляются варианты: по дням, по рабочим
дням (пятидневка), по месяцам, по годам (рисунок 3.8).
Рисунок 3.7 – Использование Списков
Рисунок 3.8 - Использование автозаполнения для дат
Автозаполнение для чисел при расширении выбора за маркер копи

рования/автозаполнения правой кнопкой мыши - после выбора в контекстном меню
пункта Прогрессия появляется диалоговое окно для задания параметров арифметической
или геометрической прогрессии (рисунок 3.9).
Автозаполнение для текста, начинающегося или заканчивающегося числом - при
копировании число в начале строки или в конце (при отсутствии числа в начале строки)
автоматически увеличивается на 1 (рисунок 3.10).
31
Формулы - это выражения, с помощью которых можно выполнять вычисления,
манипулировать содержимым других ячеек, проверять условия и пр.
Формула всегда начинается со знака равенства (=).
В Excel обычно задан режим показа результатов вычислений по формулам, но
можно задать и режим показа формул (вкладка Формулы - Показать формулы в группе
Зависимости формул).
Формулы в системе Excel могут состоять из постоянных значений (числа, текст,
даты/время), символов математических операций (+, *, /, л), круглых скобок для
изменения порядка действий (система знает приоритет вычислений в математических
формулах, принятый в математике), функций разного типа, ссылки на ячейки и имена
ячеек.
Рисунок 3.9 - Использование автозаполнения для чисел
Рисунок 3.10 - Использование автозаполнения для текста с числами
Часто при вычислениях одинаковую операцию нужно выполнить с рядом данных.

Простейший пример показан на рисунке 3.11.
Рисунок 3.11 - Расчет по формулам в Excel, слева - обычный режим с результатами

расчета, справа - показ формул
32
Как видно из рисунка 3.11, одинаковую операцию сложения нужно выполнить с
парами чисел колонок A и B в строках 1 - 5, затем с парами чисел колонок B и C.
Для организации подобных вычислений используется одна из главных
особенностей электронных таблиц - изменение относительной адресации при
копировании формул. Формула в колонке C была написана один раз в строке 1, затем за
маркер копирования/автозаполнения в правом нижнем углу скопирована в остальные
строки путем расширения выбора на строки 2 - 5, затем получившаяся выделенная
колонка была скопирована в столбец D (рисунок 3.12).
При написании формулы не следует писать ссылки символами, а следует указывать
на экране мышкой те ячейки, данные которых исполь¬зуются при вычислениях в

формуле. При этом в формуле появляются ссылки на указанные ячейки.
Рисунок 3.12 - Копирование формул
Если при копировании формулы ссылка в ней или ее часть (обозначение столбца
или строки) не должны изменяться, используется абсолютная и смешанная адресация. Для
обозначения такого адреса используют знак доллар $ перед неизменяющимся элементом
(изменять тип адресации следует нажатием клавиши F4):
$A$1 при копировании не будут изменяться обозначение столбца и строки;
$A1 при копировании не будет изменяться обозначение столбца;
A$1 при копировании не будет изменяться обозначение строки.
Задание 1
а) с использованием автозаполнения занести на Лист 1 электронной
таблицы списки дней недели и месяцев (сокращенные обозначения и
полные), дат по дням, по рабочим дням, по месяцам и по годам. Показать, как
будет выглядеть при копировании текст: Группа 1, 1-я пара, 1-й семестр, 1-я
неделя.
б) выполнить на Листе 2 расчет значений аргумента и функции, как
показано на рисунке 3.11, для варианта задания в таблице, соответствующего
номеру Вашего компьютера:
33
в) выполнить на Листе 3 расчет значения Y для варианта задания в

таблице, соответствующего номеру Вашего компьютера. Значения а, b и c
задать в таблице исходных данных. Единицы измерения угла в таблице за-
даны в радианах. Сравнить полученное значение с результатом в таблице:

34
Использование математических функций и матричных операций
Графики и диаграммы в Microsoft Excel. Дополнительные возможности

Microsoft Excel. Подготовка листов Excel к печати

В системе Excel существует достаточно большое количество типов диаграмм, часть
из них представлены на вкладке ленты Вставка в группе Диаграммы (рисунок 4.1).
Рисунок 4.1 - Группа Диаграммы на вкладке ленты Вставка
Для кнопки Другие на рисунке 4.1 открывается панель с выбором еще пяти типов
диаграмм: Биржевая, Поверхность, Кольцевая, Пузырьковая, Лепестковая. Можно также
открыть диалоговую панель всех типов диаграмм, аналогичную той, которая ранее была
показана при работе с диаграммами в системе Word (см. рисунок 4.10).
35
При этом среди всех типов диаграмм только Точечная и Поверхность показывают
зависимости типа Y=F(X) и Z=F(X,Y) (пример расчета и построения показан ранее на
рисунках 5.13 и 5.14). Другие типы показывают данные, распределенные с равномерным
шагом по меткам времени или специальные виды (например, Биржевые).
Например, если мы хотим показать сравнительный график изменения температуры
за ноябрь месяц 2010 и 2011 года, мы заносим эти данные в таблицу (см. рисунок 4.2).
Далее выделяем ячейки с надписями осей и числовыми данными температур (начиная с
ячейки с текстом Дата, вниз и вправо) и выбираем на вкладке ленты Вставка в группе
Диаграммы тип График (рисунок 4.2), Гистограмма или Линейчатая (рисунок 4.3).
Рисунок 4.2 - Исходные данные и начальный вид диаграммы типа График

Покажем на примере диаграммы рисунка 7.2, как выполнить оформление
диаграммы в соответствии с требованиями нормативных документов, например, стандарта
на правила оформления студенческих работ. Для изменения параметров диаграмм следует
использовать кнопки вкладки ленты Макет, либо диалоговое окно Формат..., которое
можно вызвать кнопкой Формат выделенного той же ленты, либо двойным щелчком
мыши на элементе диаграммы (это окно можно не закрывать, если будут изменяться
параметры других областей диаграммы).
Рисунок 4.3 - Вид диаграмм типа Гистограмма и Линейчатая
Внесем следующие дополнения и изменения:

нанесем названия осей на диаграмму (контекстная вкладка ленты Макет кнопка
Названия осей);
зададим числовой формат с числом десятичных знаков = 0 для вертикальной оси;
уберем штрихи у вертикальной и горизонтальной осей, задав параметр Основные -
нет в том же диалоговом окне; для диаграммы типа График зададим сетку - вертикальную
36
и горизонтальную;
зададим цвет границы для области построения - Сплошная линия, для области
диаграммы - Нет линий (в том же диалоговом окне);
оформим диаграмму в черно-белых цветах для печати на монохромном принтере;
для диаграммы типа График зададим Тип линии - Сглаженная линия;
расшифровку обозначений (легенду) разместим под диаграммой в одну строку.
После внесения всех изменений диаграммы будет выглядеть, как показано на
рисунках 4.4 и 4.5.
Рисунок 4.4 - Диаграмма типа График после

настройки параметров
Рисунок 4.5 - Диаграмма типа Гистограмма

после настройки параметров
Задание 1
а) построить зависимость Y=F(x) для данных, рассчитанных ранее в
лабораторной работе № 5;
б) для функции Z = F(x, у) выполнить расчет значений x, у и Z, как
показано на рисунке 3.14 (количество точек по x и у - не менее 15, вариант
задания в таблице выбрать в соответствии с номером Вашего компьютера) и
показать графическое представление данных:
в) для № строки в таблице, соответствующей номеру Вашего компь-

37
ютера, показать диаграммы 2-х типов: График и Гистограмма:
Создание базы данных СУБД Microsoft Access

База данных (БД, database) поименованная совокупность структурированных

данных, относящихся к определенной предметной области.
Система Access - реляционного типа, т. е. ее база данных состоит из совокупности
связанных между собой таблиц. Каждая таблица имеет строгую структуру.
38
Таблица базы данных (table) - регулярная структура, состоящая из однотипных
строк, которые называются записями (records), разбитых на поля (fields). Каждое поле
записи обязательно имеет имя, тип и формат (или ширину).
Для связей между таблицами используются ключи (физическая реализация ключей
- индексы).
Первичный ключ (primary key) - главный ключевой элемент, однозначно
идентифицирующий запись в таблице.
В системе Access под термином Ключевое поле подразумевается первичный ключ,
для других ключей (уникальных или внешних) используется атрибут Индексированное
поле (Совпадения не допускаются) или Индексированное поле (Совпадения допускаются).
Главный принцип проектирования - совокупность связанных таблиц создается
таким образом, чтобы суммарный объем хранимой информации был минимален, и любую
информацию можно было быстро найти.
Обычно в состав базы данных входят таблицы для хранения главной информации,
которые могут постоянно пополняться данными, и справочные таблицы, редко
изменяющиеся.
Связи между таблицами в системе Access задаются с использованием режима
Схема данных. Для связей следует задать условия соблюдения ссылочной целостности.
Ссылочная целостность данных (referential integrity) - набор правил,
обеспечивающих соответствие ключевых значений в связанных таблицах.
В состав информационной системы кроме информации базы данных входят также
компоненты пользовательского интерфейса, важнейшие из которых - формы и печатные
отчеты. Особенность системы Access - эти компоненты могут храниться в одном файле с
таблицами или в разных файлах
Все имена в БД (таблиц, полей, форм, отчетов, запросов и пр.) конечно же лучше
писать с использованием латинских букв и английских слов (если система
разрабатывается для международных корпораций), но в учебном примере для простоты
будем пользоваться русскими названиями.
Процесс создания базы данных рассмотрим на примере разработки
информационной системы «Студенты», которая должна хранить информацию о студентах
и их экзаменационных оценках.
В учебнике Информатика [1, с. 245 - 248] подробно описан процесс
проектирования информационной системы «Контингент студентов университета»,
начиная с раздела постановки задачи и далее описание концептуальной модели с
подробным разбором всех сущностей, их основных атрибутов и связей.
В результате проектирования был сделан вывод о необходимости создания в ней 5-
ти таблиц:
Студенты - для хранения основных данных о студенте;
Оценки - для хранения информации об оценках студентов;
Институты - справочник институтов;
Специальности - справочник специальностей;
Предметы - справочник предметов.
Для создания файла базы данных в папке хранения Ваших файлов вызовем
контекстное меню и в нем выберем команду Создать ^ Microsoft Access База данных.
Зададим имя базы данных Студенты (автор <Ваша фамилия>). Откроем базу данных
двойным щелчком на созданном файле.
Выберем на ленте вкладку Создание и в группе Таблицы нажмем на кнопку
Конструктор таблиц. По умолчанию для окна базы данных установлен параметр Вкладки,
поэтому внутри главного окна мы увидим вкладку (вложенное окно с ярлычком сверху)
Конструктора таблиц, показанное на рисунке 5.1 (данные двух полей уже заполнены и
39
была нажата кнопка Сохранить на верхней рамке окна).
Рисунок 5.1 - Описание структуры таблицы Студенты в Конструкторе
Далее в Конструкторе добавим остальные поля в соответствии с данными таблицы

5.1, т.е. зададим имя, тип данных, размер или формат каждого поля таблицы, а также
ключевое поле (если необходимо), индексированные поля и подписи. После чего закроем
вкладку Конструктора таблицы Студенты (крестиком справа на темно-серой полоске или
из контекстного меню ярлычка) с сохранением изменений структуры.
Затем снова выберем команду Создание ^ Конструктор таблиц и опишем структуру
следующей таблицы - Оценки в соответствии с данными таблицы 5.2. Сохраним таблицу
и закроем Конструктор данной таблицы.
Аналогично поступим при создании еще трех таблиц - Институты (структура
приведена в таблице 9.3), Специальности (структура приведена в таблице 5.4) и Предметы
(структура приведена в таблице 5.5).
В результате получим в базе данных 5 пустых таблиц с заданной структурой. При
необходимости в любой момент можно обратиться к модификации структуры каждой из
таблиц, открыв ее в Конструкторе.
Таблица 5.1 - Структура таблицы Студенты
Имя поля
№ зачетки Текстовый 8 Ключевое поле
Фамилия, имя, отчество Текстовый 45 Нет
Краткий
Дата поступления Дата/время Нет
формат даты
№ института Числовой Байт Да (Допускаются совпадения)
Код специальности Текстовый 9 Да (Допускаются совпадения)
Курс Числовой Байт Нет
Группа Текстовый 4 Нет
40
Таблица 5.2 - Структура таблицы Оценки

Обязател
Имя поля ьное
поле
№ зачетки Текстовый 8 Да (Допускаются совпадения) Да
Семестр Числовой Байт Нет Да
№ предмета Числовой Целое Да (Допускаются совпадения) Да
Оценка Текстовый 1 Нет Да
Краткий
Дата получения Дата/время Нет
формат даты Да
Преподаватель Текстовый 45 Нет Да
Таблица 5.3 - Структура таблицы Институты

Тип Размер
Имя поля
№ института Числовой Байт Ключевое поле
Название института Текстовый 120 Нет
Таблица 5.4 - Структура таблицы Специальности

Тип Размер
Имя поля
Код специальности Текстовый 9 Ключевое поле
Название специальности Текстовый 120 Нет
Таблица 5.5 - Структура таблицы Предметы

Тип Размер
Имя поля
№ предмета Числовой Целое Ключевое поле
Название предмета Текстовый 120 Нет
Далее задаем связи (Один ко многим) между таблицами в базе. Для этого на
вкладке ленты Работа с базами данных выбираем в группе Отношения команду Схема
данных, добавляем в окно схемы все таблицы и, перетаскивая название поля первичного
ключа к аналогичному полю другой таблицы создать связи. При этом задаем в окне
Изменение связей для всех связей между таблицами 3 условия: обеспечения целостности
данных, каскадное обновление связанных полей и каскадное удаление связанных записей.
Схема базы данных показана на рисунке 5.6.
41
Рисунок 5.6 - Схема базы данных и задание условий ссылочной целостности для
связи между таблицами Студенты - Оценки
Задание 1
Создать все необходимые таблицы базы данных, описать связи между
ними в соответствии с учебным примером.

Подбор требуемых данных в СУБД Microsoft Access. Формы и отчеты в

СУБД Microsoft Access

42
В информационных системах масштаба предприятия основным режимом работы с

базой данных этой системы являются Windows-формы или Web-формы, которых может
быть очень много и которые могут быть предназначены для тех или иных рабочих мест и
различных решаемых задач. Простой пользователь в этом случае не знает, с какими
таблицами базы данных он работает с использованием формы.
В системе Access также могут использоваться такие формы, но кроме того может
использоваться режим непосредственной работы с таблицами, которых, как правило,
немного и информация о которых наглядно представлена в этой системе.
В то же время Windows-формы и Web-формы предоставляют дополнительные
возможности по одновременной работе с несколькими таблицами базы данных, по
использованию разнообразных элементов управления на форме (поле со списком, кнопки,
вложенные формы и пр.).
В системе Access имеется Мастер разработки экранных форм, который позволяет
легко создавать формы нескольких видов (простые для работы с данными одной таблицы,
сложные для работы с несколькими таблицами с использованием подчиненных или
связанных форм). Полученные формы далее, как правило, приходится дополнять и
модифицировать в Конструкторе форм для реализации всех необходимых условий работы
с данными.
Для работы со справочниками можно использовать стандартный режим работы с
таблицами. Перед тем, как заносить данные в таблицы, в настройках системы (вкладка
Файл ^ Параметры ^ Текущая база данных) уберем галочку у параметра Включение
изменений структуры таблиц в табличном представлении (после этого изменение
структуры будет возможно только в Конструкторе таблиц). После этого нужно закрыть и
снова открыть файл базы данных.
Таблица Предметы в режиме работы с данными (двойной щелчок мышкой на ее
названии в Области переходов или команда Открыть контекстного меню) показан на
рисунок 6.1.
В данном режиме каждая запись таблицы базы данных представлена как строка,
состоящая из столбцов - полей, над которыми показаны имена полей. В нижней части
таблицы присутствует пустая запись с символом звездочка * в левой колонке - это
несуществующая запись, которая добав¬ляется в таблицу, как только в ней появляется
какая-либо информация. На нижней рамке окна присутствуют кнопки для перемещения
по таблице, номер текущей записи и информация об общем количестве записей в таб¬лиц,
а также поле быстрого поиска и сведения об установленном фильтре отбора данных.
Колонка слева с символом + присутствует, если у таблицы есть связь от одной записи
данной таблицы ко многим записям связанной с ней таблицы. В данном случае при
щелчке мышью на плюсе откроется подтаблица оценок для выбранного предмета.
После окончания добавления, редактирования или удаления данных можно закрыть
окно таблицы, при этом все изменения будут сохранены автоматически.
43
Рисунок 6.1 - Работа с таблицей Предметы базы данных
Для занесения информации в справочную таблицу Специальности можно

использовать импорт данных. Для этого откроем сайт университета и из раздела
АБИТУРИЕНТУ - Специальности - Очно - Бакалавриат скопируем таблицу всех
специальностей в новый файл Excel, сохраним его в своей папке с именем Специальности
с сайта. В базе данных выполним модификацию структуры таблицы Специальности -
добавим в нее поле Институт (текстовое, ширина 24). Удалим из таблицы Excel лишние
столбцы, оставим только код специальности, ее название и институт, где есть эта
специальность. Добавим в файле новую первую строку, в которой подпишем названия
столбцов в точном соответствии с названием полей в таблице базы данных
Специальности. Зададим заполненных для столбцов в таблице Excel тип текстовый. Если
в кодах специальностей вместо точки стоит запятая, выполним автозамену всех запятых
на точки. После этого таблица Специальности с сайта должна выглядеть, как показано на
рисунке 6.2.
Рисунок 6.2 - Фрагмент таблицы Excel для экспорта данных
В базе данных закроем все таблицы, на вкладке Внешние данные нажмем кнопку
Excel (импорт электронной таблицы Excel), выберем имя файла Специальности с сайта,
выберем позицию Добавить копию записей в конец таблицы: Специальности и выполним
импорт данных. Некоторые данные будут потеряны, т. к. есть одинаковые специальности
в таблице в разных институтах. В результате получим заполненную таблицу Специ-
альности, как показано на рисунке 6.3.
Аналогично можно выполнить импорт данных в таблицу базы дан¬ных Институты
с сайта университета.
Для данной информационной системы разработаем форму, которая позволит
одновременно редактировать информацию студентов и заносить
данные об их оценках. Главная таблица формы - Студенты, на форме будут
представлены данные одной записи. Одновременно в подчиненной табли¬це на той же
44
форме мы можем видеть все его оценки.
Рисунок 6.3 - Фрагмент таблицы Специальности после импорта данных
Разработку формы можно начинать в Конструкторе форм, начиная с пустой формы

и размещая на ней необходимые поля таблиц и другие элементы управления.
Но более быстрый способ - использовать Мастер форм (рисунок 6.3).
Как показано на рисунке 6.4, на первом шаге Мастер (в окне Создание форм)
просит выбрать поля таблиц, которые будут использоваться, как элемент управления поля
формы. Выберем все поля таблицы Студенты и все поля таблицы Оценки (двойным
символом >>), но затем удалим из списка выбранных поле Оценки.[№ зачетки] (для
подчиненной таблицы поле [№ зачетки] будет заполняться автоматически; можно
оставить его в списке, если хотите убедиться в автоматическом заполнении и в том, что на
форме мы видим оценки только одного студента). Нажмем кнопку Далее > для перехода к
следующему шагу Мастера форм.
Рисунок 6.4 - Первый шаг Мастера форм
На втором шаге - Выберите вид представления данных - выбираем Подчиненные

формы - т. е. расположение данных главной таблицы Студенты и подчиненной формы с
данными таблицы Оценки на одной форме (рисунок 6.5).
Третий шаг - Выберите внешний вид подчиненной формы - выбираем ленточный.
Последний шаг - Задайте имена форм - оставляем для главной формы название
Студенты, для подчиненной формы задаем имя Оценки студента и на том же экране ниже
выбираем пункт Изменить макет фор¬мы, после чего нажимаем на кнопку Готово.
45
Рисунок 6.5 - Второй шаг Мастера форм
Полученная форма будет открыта в Конструкторе форм, в Области навигации базы

данных (левая панель окна Access, настройка области - тип объекта, все объекты)
появится группа Формы с двумя именами новых форм - Оценки студента и Студенты. Для
отображения в Конструкторе подчиненной формы следует закрыть окно формы и снова
его открыть в Конструкторе, в этом случае она будет иметь вид, приведенный на рисунок
6.6.
На форме присутствуют элементы управления (объекты) следующих типов:
Надпись - текст на форме, обычно не изменяющийся.
Поле - объект для редактирования данных, связанный с полем таблицы базы
данных или с переменной. Главное свойство этого объекта - Данные на странице Данные
Окна свойств (открывается кнопкой Страница свойств вкладки Конструктор), которое
показывает, с какими данными связан этот объект формы.
Подчиненная форма - вложенная форма для дочерней таблицы данных, связанной с
главной таблицей, на которой могут присутствовать такие же элементы, как и на основной
форме.
Рисунок 6.6 - Вид формы, созданной Мастером, в Конструкторе
Кроме того, на форме могут присутствовать и другие объекты, которые можно

46
добавлять, используя группу кнопок Элементы управления контекстной вкладки
Конструктор (рисунок 6.7).
Рисунок 6.7 – Элементы управления для формы
Для использования формы можно запустить ее в работу с данными двойным

щелчком мышкой на имени формы Студенты в Области навигации. Но пока не будем
этого делать, т. к. форма нуждается в значительном усовершенствовании.
Прежде всего, можно изменить размер и расположение полей, чтобы все надписи
были хорошо видны, и форма была более компактной. Для надписей можно использовать
команду контекстного меню Размер ^ По размеру данных. Поля и их надписи в системе
Access взаимосвязаны и перемещаются совместно. Для перемещения поля независимо от
надписи нужно использовать маркер в левом верхнем углу рамки объекта. Можно
изменить также цвет надписей и фона формы.
Далее добавляем на форму 3 элемента управления типа Поле со списком для
выбора из справочных таблиц института, специальности (с занесением соответствующих
номеров в главную таблицу) и предмета (с занесением его номера из справочника в
таблицу оценок). Основные свойства этого объекта описываются с помощью Мастера,
который запускается автоматически при добавлении этого типа объекта к форме, если в
группе кнопок Элементы управления включена кнопка Использовать мастера (см. ранее
на рисунке 6.5). Для добавления нового поля со списком необходимо выбрать его тип в
группе Элементы управления вкладки Конструктор, затем показать его расположение и
размер на форме, после чего запустится Мастер создания полей со списком.
На первом шаге Мастера выбираем пункт Объект "поле со списком" будет
использовать значения из таблицы или другого запроса (рисунок 6.8).
Рисунок 6.8 – Первый шаг мастера создания полей со списком

47
На втором шаге выбираем из списка нужную нам справочную таблицу, на третьем -
выбираем все поля (номер и название), на четвертом шаге - оставляем галочку у флажка
Скрыть ключевой столбец и задаем ширину поля для названия (рисунок 6.9).
Пятый шаг - задаем условие Сохранить в поле и выбираем из списка поле главной
таблицы, в котором будет сохраняться значение ключевого поля справочной таблицы
Если Вы не укажите поле таблицы, с которым связано поле со списком, все Ваши
предыдущие шаги бессмысленны для данной задачи!!!
Далее нажимаем кнопку Готово. Надпись для Поля со списком на форме можно
удалить.
После модификации форма будет иметь в Конструкторе вид, приведенный на
рисунок 6.11.
Рисунок 6.9 - Четвертый шаг Мастера создания полей со списком
Рисунок 6.10 - Пятый шаг Мастера создания полей со списком

48
Рисунок 6.11 - Усовершенствованная форма в Конструкторе
Занесение информации с использованием Windows- формы

Запустим форму Студенты в работу с базой данных двойным щелчком на ее
названии в Области навигации. В этом режиме можно редактировать существующие
записи, добавлять новых студентов и новые оценки для каждого студента. Для удаления
записей можно использовать контекстные меню для вертикальной полосы слева в главной
форме и для меток у строк слева в подчиненной формы или клавишу Delete после выделе-
ния этих меток.
В усовершенствованной форме можно видеть названия факультетов,
специальностей, предметов и выбирать их из справочных таблиц с помощью
раскрывающихся списков (рисунок 6.12).
Перемещаться по полям ввода данных можно с помощью мышки или нажатием на
клавиатуре клавиш Enter или Tab.
Для перехода от одного студента к другому или к новой записи используются
навигационные кнопки (Первая запись, Предыдущая запись,
Следующая запись, Последняя запись, Новая запись) на нижней рамке формы.
Выбор института, специальности и предмета можно выполнять с использованием
раскрывающихся списков или заданием номеров и кода, в обоих случаях мы будем видеть
название в поле со списком.
Во время работы с формой можно задать сортировку данных по любому из полей
формы и фильтр отбора данных с использованием кнопок группы Сортировка и фильтр
вкладки Главная ленты.
Рисунок 6.12 - Использование формы с объектами Поле со списком для работы

с базой данных
49
Задание 1
Заполнить в табличном режиме справочную таблицу базы данных
Предметы.
С использованием импорта данных с сайта университета заполнить
информацией справочные таблицы базы данных Институты и
Специальности.
Создать Windows-форму для занесения данных по студентам и их
оценкам.
С использованием разработанной формы занести информацию об
успеваемости студентов в базу данных. Минимальный объем информации:
студенты двух институтов, в каждом 2 группы, в каждой группе 3 студента, у
каждого студента 3 оценки.

Занесение информации с использованием Windows-формы
Структура и оформление презентации в Microsoft PowerPoint. Структура и

оформление презентации. Публикация презентации

50
Ms Power Point предназначен для создания и демонстрации презентаций.

Презентация - это набор художественно оформленных слайдов, включающих текст,
рисунки, анимационные эффекты. В режиме демонстрации презентации слайды
последовательно сменяют друг друга через заданные промежутки времени, давая
красочное представление о теме, которой посвящена презентация.
Окно PowerPoint практически ничем не отличается от окон других приложений и
содержит строку заголовка, строку меню (с командами Файл, Правка, Вид, Вставка,
Формат, Сервис, Показ слайдов, Окно, Справка), панели инструментов, кнопки
переключения видов представления, строку состояния, линейки прокрутки и др.
Возможны три способа создания презентаций:
1) поэтапное создание с помощью Мастера автосодержания, который выбирается
при запуске PowerPoint, либо по команде Создать документ Office/ Общие/ Мастер
автосодержания;
2) с помощью шаблона презентации, предоставляющего стандартный набор
слайдов для различных ситуаций. В каждый шаблон входит формальный текст, который
можно заменить собственным. Шаблон презентации выбирается при запуске PowerPoint,
либо по команде Создать документ Office / Презентации (далее выбирается шаблон
презентации, обеспечивающий цветовые схемы для слайдов и схемы размещения текста),
либо по команде Создать документ Office / Шаблоны оформления (далее выбирается
шаблон дизайна презентации, представляющий
только цветовую схему и общий вид слайдов, а содержание каждого слайда Вы
составляете сами);
3) создать самостоятельно после команды Файл/ Создать и выбора одного из
четырех вариантов: Новая презентация, Из шаблона оформления, Из мастера
автосодержания, Из имеющейся презентации.
Быстрое создание презентации
На Стандартной панели инструментов нажмите кнопку Создать, а затем выберите
подходящий вариант.
Введите заголовок презентации и другие сведения, которые требуется расположить
на титульном слайде.
Текст можно ввести в области слайда или в области структуры.
Нажмите кнопку Создать слайд на панели инструментов Форматирование и
выберите подходящий макет для создаваемого слайда (чтобы просмотреть все макеты,
воспользуйтесь полосой прокрутки).
Добавьте на слайд требуемые объекты.
Повторяйте шаги 3 и 4 для всех новых слайдов.
Придайте презентации требуемый вид.
Закончив работу над презентацией, сохраните ее.
Режимы просмотра презентации
Существует три режима просмотра презентации:
1) режим сортировщика слайдов для изменения порядка следования
(пересортировки) слайдов в презентации (включается соответствующей кнопкой в нижней
части окна презентаций, либо командой Вид/ Сортировщик слайдов). Пересортировка
выполняется простым перетаскиванием слайдов с помощью мыши;
2) показ слайдов выполняется с помощью кнопки или командой Вид/ Показ
слайдов, либо командой Показ слайдов/Начать показ;
3) обычный режим (включается соответствующей кнопкой в нижней части окна
презентаций, либо командой Вид/ Обычный). В обычном режиме отображаются три
области: область структуры, область слайда и область заметок. Эти области позволяют
одновременно работать над всеми аспектами презентации. Размеры областей можно
изменять, перетаскивая их границы.
51
В обычном режиме можно выбрать вкладку Слайды для последовательного
просмотра слайдов (включается соответствующей кнопкой в нижней части окна
презентаций), а также вкладку Структура, которая показывает общую текстовую
структуру презентации (включается соответствующей кнопкой в нижней части окна
презентаций). В этом режиме наиболее удобно набирать и править текст презентации;
В области структуры презентация изображается в сокращенном виде: только
заголовки слайдов и содержащийся в слайдах текст. Структуру можно ввести в
PowerPoint, создать с помощью мастера автосодержания или импортировать из другого
приложения, такого как Microsoft Word.
Работа со структурой является наилучшим вариантом организации и развития
презентации, так как в процессе работы на экране отображаются все заголовки и основной
текст. Можно поменять местами пункты на слайде, переместить слайда целиком с одной
позиции в другую и изменить заголовки и основной текст. Например, чтобы упорядочить
слайды или пункты маркированного списка, выберите значок слайда или маркер,
соответствующий тексту, который требуется переместить, и перетащите его в другую
позицию.
При выборе текста в области структуры на панелях инструментов Стандартная и
Форматирование появляются кнопки для работы со структурой. Они предназначены для
быстрой организации презентации. Например, кнопки Увеличить отступ и Уменьшить
отступ служат для увеличения и уменьшения отступа маркера. Чтобы показать или скрыть
форматирование в области структуры, нажмите кнопку Отобразить форматирование.
Кнопка Развернуть все позволяет вывести весь текст полностью или только заголовки
слайдов.
Для удобства все кнопки для работы со структурой можно вывести на отдельной
панели инструментов. В меню Вид укажите на пункт Панели инструментов и выберите
панель Структура.
В обычном режиме отображаются три области: область структуры, область слайда
и область заметок. Эти области позволяют одновременно работать над всеми аспектами
презентации. Размеры областей можно изменять, перетаскивая их границы.
Область структуры. Область структуры служит для организации и развертывания
содержимого презентации. В ней можно вводить текст презентации и приводить в
порядок пункты списка, абзацы и слайды.
Область слайда. В области слайда отображается текст каждого слайда с учетом
форматирования. На отдельные слайды можно добавлять рисунки, фильмы, звуки,
анимацию и гиперссылки.
Область заметок. Область заметок служит для добавления заметок докладчика или
сведений для аудитории. Если в заметках должен быть рисунок, добавлять заметки
следует в режиме страниц заметок.
Эти три области также присутствуют при сохранении презентации как Web-
страницы. Единственное отличие состоит в том, область структуры отображается как
содержание, позволяющее перемещаться по презентации.
Задание 1
Создайте презентацию.
Структура и оформление презентации в Microsoft PowerPoint.

Структура и оформление презентации.
Публикация презентации
52
Online-индустрия: основные направления и бизнес-модели

электронного бизнеса и коммерции

Электронная коммерция – это финансовые операции и сделки,

выполняемые посредством сети Интернет и частных сетей связи, в ходе
которых совершаются покупки и продажи товаров и услуг, а также переводы
денежных средств.
Электронную коммерцию можно разделить на пять взаимозависимых
сфер коммерческой деятельности компаний:
1. Реклама – привлечение внимания пользователей динамичными и
интерактивными средствами Интернета к коммерческому сайту компании.
2. Представление товара - мультимедийный показ продукции
средствами Интернета. Для показа товара используются видеоролики,
звуковые эффекты, трехмерные изображения и анимационное
сопровождение.
3. Проведение операций: выбор товара, заполнение электронной
корзины, работа с электронной платежной системой, сопровождение
выполнения заказа.
4. Послепродажная поддержка, гарантийное обслуживание и т.д.
5. Маркетинг партнерских отношений: проведение комплекса
системных мероприятий, которые позволяют поддерживать коммерческие
отношения между покупателем и предприятием: рассылка информации о
53
деятельности фирмы, товарах-новинках, проведение маркетинговых
исследований, акций, розыгрышей призов.
В настоящее время к моделям электронной коммерции относятся:
- B2B = Business-to-Business («компания - компания»): это тот вид
деятельности, когда две компании проводят бизнес-транзакции с помощью
Интернета. Включает такие типы моделей, как модель агрегации; модель
торгового концентратора; модель доски объявлений; модель аукционов;
модель полностью автоматической биржи.
- B2C = Business-to-Consumer («компания - потребитель»):
деятельность нацелена на прямые продажи для потребителя.
- C2C = Consumer-to-Consumer («потребитель - потребитель»):
«виртуальное торговое сообщество потребителей», где каждый человек
может покупать и продавать вещи.
- C2B = Consumer-to-Business («потребитель - компания»): вид
деятельности, предоставляющий потребителю возможность самостоятельно
устанавливать стоимость для различных товаров и услуг, предлагаемых
компаниями.
- B2G = Business-to-Government («компания - государство»): это тот вид
деятельности, в котором в качестве продавца либо покупателя выступает
государство, транзакции осуществляются с помощью сети Интернет.
- E2E = Exchange-to-Exchange («биржа - биржа») подразумевает
взаимодействие потребителей посредством интернет-бирж. Потребитель
зарегистрирован на одной бирже и посылает заявку на товар и/или услугу на
данную биржу. Если на ней заявка не может быть удовлетворена, то она
автоматически передается на другую биржу. Модель функционирует до
удовлетворения запроса потребителя.
Задание 1.
Проанализируйте стадии выполнения заказа в традиционной (offline) и
электронной (online) коммерции и заполните пропуски.
Электронная
Традиционная коммерция коммерция
Стадии выполнения заказа (применяется несколько (применяется только
носителей информации) один носитель
информации)
Журналы, рекламные
Получение информации о
брошюры, электронные
товаре
каталоги
Оформление заявки Консультант
Просмотр каталогов,
Каталоги
определение цены
Проверка наличия товара и
Телефон, факс
подтверждение цены
Оформление заказа Печатный бланк
Отправление заказа
Постановка заказа в очередь -
54
Проверка наличия на Печатный бланк, телефон,
складе факс
Внесение в расписание
доставки
Создание счета- фактуры -
Получение товара
-
(перевозчик)
Подтверждение
-
получения
Отправление счета- фактуры
Получение счета- фактуры
-
Внесение платежа в
расписание
Совершение платежа
Почта
Получение платежа
-
Задание 2. Виды электронных платежных систем. Выберите одну из

популярных российских платежных систем (www.webmoney.ru,
www.paycash.ru, www.cyberplat.com, www.paybot.com, www.cashew.ru,
www.imbs.com/protokol.htm, www.grado.ru, www.telebank.ru) или другую
платежную систему.
Охарактеризуйте ее по следующим критериям:
- характеристика банка;
- виды платежных инструментов (кредитные карты, электронные
кошельки и т.д.);
- схемы оплаты с использованием кредитных карт, электронных
кошельков;
- перечень услуг для физических и юридических лиц;
- тарифы основных видов услуг;
- алгоритм открытия счета.
Характеристику представьте в виде блок-схемы или ментальной карты.
По завершении задания проведите мини-презентацию электронных
платежных систем и выберите ТОП-5 для использования юридическими
лицами. Задание выполняйте в парах.
коммерции.
55
Генерация и выбор идей интернет-бизнеса, определение рынка

Существует множество идей для стартапов, и, бывает, мы годами ждем, чтобы кто-
то запустил новый проект в той или иной области. Для большей ясности мы разработали
список идей для успешных стартапов, в которые мы бы хотели инвестировать. Не следует
запускать проект, опираясь просто на представленный нами список. Мы создали данный
перечень, чтобы всего лишь натолкнуть Вас на идеи, вдохновить.
Множество из предложенных нами сфер, на самом деле, можно отнести к
категории «новейших технологий», но большинство из представленных нами идей
относятся к давнишним, уже испытанным в прошлом областям Интернет- и мобильных
технологий. Так что, если до прочтения этого поста Вы хотели заниматься именно этим,
просто продолжайте. Классические стартапы, типа Google или Facebook, на самом-то деле
очень и очень важны и, несмотря на свою традиционность и «обычность», тоже являются
своего рода «прорывами».
Ниже приведен список некоторых областей, в которых мы особенно
заинтересованы. Короче говоря, любая отрасль, предполагающая упрощение жизни людей
с помощью технологии – наша стихия.
1. Энергетическая промышленность
2. Искусственный интеллект
3. Робототехника
4. Биотехнологии и генная инженерия
5. Здравоохранение
6. Фармацевтика
7. Продовольствие и вода
8. Образование
9. ИТ-инфраструктура
10. Правительство
56
11. Улучшение демографии и качества жизни
12. Виртуальная и дополненная реальность
13. Наука
14. Транспорт и жилье
15. Миллион рабочих мест
16. Средства программирования
17. Голливуд: версия 2.0
18. Развивающиеся страны
19. Корпоративное программное обеспечение
20. Финансовые операции
21. Телекоммуникации

Сущность интернет-бизнеса.
Генерация и выбор идей интернет-бизнеса, определение рынка.
Роль поисковых систем в электронной коммерции и продвижении сайтов

57
Поисковая система – программно-аппаратный комплекс с веб-интерфейсом,

предоставляющий возможность поиска информации в Интернете. Под поисковой
системой обычно подразумевается сайт, на котором размещён интерфейс (фронт-энд)
системы. Поисковые системы работают по следующему принципу: при вводе
пользователем запроса в строку поиска автоматически формируется обращение к базе
данных. После этого система выдает в виде нумерованного списка наиболее релевантные
документы. Ранжирование и присвоение документам позиции в поисковой выдаче
осуществляется на основе их значимости.
По данным исследовательской компании ComScore ТОП-5 поисковых систем мира
включают:
- «Google» (обрабатывает более 118 млрд запросов в месяц - 70% всех поисковых
запросов);
- «Baidu» (11 млрд запросов в месяц);
- «Yahoo» (11 млрд запросов в месяц);
- «Bing» (5 млрд запросов в месяц);
- «Яндекс» (свыше 3 млрд запросов в месяц).
Работа с запросом пользователя начинается с «балансировщика нагрузки» —
специализированного устройства, которое автоматически перенаправляет запрос
пользователя в наименее загруженный на данный момент кластер. Затем поисковый
запрос попадает в «метапоиск». Эта система получает все необходимые данные и узнает, к
какому типу данных запрос относится. Система определяет также, из какого региона
поступил запрос и стоит ли по нему показывать региональные сайты.
Если популярность запроса низкая и при проверке не получилось найти уже
готовый ответ в кэше, поисковая система начинает формирование нового ответа, и запрос
передается на серверы «базового поиска», где находится индекс поисковой системы,
разбитый на отдельные части и распределенный по серверам. Следующим этапом
алгоритма является ранжирование «Матрикснет», которое определяет очередность
конкретных ссылок при выдаче.
Для удобства обработки данных поисковая система заносит все найденные в
Интернете страницы в индекс, который помогает сжать их объемы для оптимального
хранения (очистка страницы от различных нетекстовых элементов, таких как графика,
HTML-теги и т.п.; расположение всех слов текста в алфавитном порядке; составление
базы данных с указанием адреса страниц и конкретного места расположения каждой
основы). Индекс поисковой машины может быть инвертированным (инверсным) или
прямым.
Задание 1. Заполните логическую схему обработки запроса в поисковой

системе Яндекс следующими понятиями:
- базовые поиски;
- запрос серверам;
- запрос;
- матрикснет;
- метапоиск;
- обработка запроса;
58
- ответ;
- результаты для
популярных запросов;
- страница результатов
поиска.
коммерции.
Знакомство с простыми методами сбора первичной информации в интернет

59
Сотни миллионов сайтов, находящихся сегодня в Сети делают поставленную

задачу достаточно сложной. Для того чтобы облегчить этот процесс и сделать его более
эффективным, в данном разделе описывается подход к решению задачи поиска
информации в Интернете.
Для получения качественного результата при проведении поиска необходимо
соблюдать ряд условий. Основными из них являются контроль полноты охвата ресурсов и
достоверности найденной информации.
Прежде всего, возможность нахождения той или иной информации в Сети
определяется полнотой охвата ее ресурсов. Зачастую проведение поиска требует
задействования максимального объема возможных источников, в роли которых могут
выступать не только web-сайты, но и базы данных, региональные телеконференции, FTP-
архивы и т. д. При этом необходимым условием успешного планирования и проведения
поисковых работ становится знание всех основных существующих на сегодняшний день
типов ресурсов Интернета, понимание технической и тематической специфики их
информационного наполнения и особенностей доступа к ним.
Наряду с полнотой охвата ресурсов, качество проводимого поиска определяется
достоверностью найденной информации. Контроль ее достоверности может
производиться разными способами, в которые входит нахождение и сверка с
альтернативными источниками информации, установление частоты его использования
другими источниками, выяснение статуса документа и сайта, на котором он находится,
получение сведений о компетентности и положении автора материала и ряд других.
Проблема определения достоверности информации, размещаемой в Интернете,
выходит за пределы рассмотрения в рамках данной книги, поэтому основное внимание
будет уделено вопросу ее поиска.
Сетевые информационные ресурсы
По способу организации и хранения информации ее источники в Интернете можно
разделить на следующие основные категории:
- файловые серверы — являются традиционным способом хранения данных и
представляют собой компьютеры, часть дискового пространства которых доступна через
Интернет. Доступ к данным на таком сервере осуществляется с помощью специальных
программ, поддерживающих протокол передачи файлов — FTP. Данный протокол в
общем случае требует авторизации, то есть идентификации пользователя. Для
осуществления доступа к файлам со стороны произвольного пользователя Сети обычно
используется так называемый анонимный вход под регистрационным именем anonymous,
для которого пароль не требуется. Этот протокол поддерживается всеми стандартными
браузерами;
- web-сайты являются сегодня основным и наиболее распространенным типом
информационных ресурсов в Сети. Сайт может содержать информацию, представленную
в самой произвольной форме: графической, звуковой, видеоизображения и т. д.;
- телеконференции могут являться источником необходимой информации, как
правило, носящей неофициальный характер. Телеконференции представляют собой
способ общения людей, имеющих доступ в Сеть, и предназначены для обсуждения каких-
либо вопросов или распространения информации. Они позволяют добиться обратной
связи со множеством лиц и произвести детальное обсуждение какой-либо проблемы
территориально разобщенными людьми;
- базы данных могут содержать самую произвольную информацию: публикации,
справочную информацию, другие данные. Наиболее широко распространен способ
доступа к базам данных через стандартные браузеры, так как он обеспечивает
максимальную потенциальную аудиторию потребителей информации. Наряду с
непосредственным извлечением информации из баз данных широко используется
динамическое построение web-страниц в процессе исполнения пользовательских
60
запросов.
Все названные ранее источники можно классифицировать по ряду признаков:
- по языковому признаку — в силу историко-географических причин наиболее
распространенным языком в Интернете является английский, однако в Сети представлены
практически все основные языки мира и, как отмечают исследовательские компании, их
доля постоянно растет. Часто встречается ситуация, когда сайт поддерживают
одновременно несколько языков — на выбор пользователя;
- по географическому признаку — у информационных ресурсов обычно есть своя
целевая аудитория, и ее местонахождение часто может быть сопоставлено с каким-то
географическим регионом. Следует заметить, что территориальное разделение не
относится к возможности доступа к ресурсам, который может быть осуществлен из любой
точки земного шара;
- по виду и характеру представляемой информации (новости, рекламная
информация, тематическая информация, справочная информация) — это наиболее важное,
с практической точки зрения, разделение по виду и характеру представляемой
информации, поскольку именно информационное наполнение в конечном итоге
оказывается решающим при отборе источников. В то же время как раз этот аспект может
являться наиболее трудно формализуемым по причине неоднородности представляемой
информации. Например, один и тот же web-сайт может содержать информацию самых
разных видов. Поэтому приведенное разделение на подгруппы в достаточной степени
условно.
Средства поиска информации
По принципу организации и использования средства поиска можно выделить
следующие инструменты:
- поисковые машины — являются ключевым инструментом поиска информации,
поскольку содержат индексы большинства web-серверов Интернета. Однако именно это
достоинство оборачивается их главным недостатком. На любой запрос они выдают
обычно чрезмерно большое количество информации, среди которой только
незначительная часть является полезной, после чего требуется значительный объем
времени для ее извлечения и обработки;
- мета-средства поиска — позволяют ускорить выполнение запроса путем передачи
аргументов поиска, то есть ключевых слов, одновременно нескольким поисковым
системам. При значительном ускорении процесса и увеличении охвата поиска, этот
способ имеет ряд недостатков, связанных с необходимостью координации во времени
поступления результатов обработки запроса от нескольких систем, а также тем, что они не
позволяют использовать возможности языка запроса каждого из применяемых поисковых
средств;
- специализированные средства поиска — представляют собой «программы-
пауки», которые в автоматическом режиме просматривают web-страницы, отыскивая на
них нужную информацию. Механизм их работы близок к механизму, который используют
поисковые системы для построения своих индексных таблиц. Выбор между первыми и
вторыми представляет собой классический выбор между применением универсальных или
специализированных средств;
- каталоги — как и поисковые машины, используются посетителями Интернета для
нахождения необходимой информации. Каталог представляет собой иерархически
организованную структуру, в которую данные заносится по инициативе пользователей.
Как следствие, объем информации в них несколько ограничен по сравнению с
поисковыми системами, но в то же время более упорядочен благодаря лежащей в их
основе иерархической тематической структуре.
Методы поиска информации
Более или менее серьезный подход к любой задаче начинается с анализа
возможных методов ее решения. Поиск информации в Интернете может быть произведен
61
при помощи двух основных методов, которые, в зависимости от его целей и задач, могут
быть использованы по отдельности или в комбинации друг с другом:
- использование поисковых систем — сегодня этот метод является одним из
основных при проведении предварительного поиска. Его применение основано на
ключевых словах, которые передаются системе в качестве аргумента поиска. Результатом
является список ресурсов Интернета, подлежащих детальному рассмотрению. Получение
наиболее релевантного результата требует проведения предварительной работы по
составлению тезауруса;
- поиск по гипертекстовым ссылкам — поскольку все сайты Интернета связаны
между собой гиперссылками, поиск информации может быть произведен путем
последовательного просмотра с помощью браузера связанных ссылками web-страниц. К
этому виду поиска также относится использование каталогов, классифицированных и
тематических списков и всевозможных небольших справочников. Такой метод наиболее
трудоемок, однако «ручной» просмотр web-страниц часто оказывается единственно
возможным на заключительных этапах информационного поиска, требующего глубокого
анализа. Он может быть также более эффективен при проведении повторных циклов или
просмотре вновь образованных ресурсов.
Поиск с использованием поисковых машин
Наиболее широко используемым, но в то же время наиболее сложным является
метод поиска с использованием поисковых систем. Его широкая распространенность
обусловлена тем, что поисковые системы содержат в себе индексы громадного количества
сайтов и при правильно сформированном запросе можно сразу же получить ссылки на
интересующие ресурсы. Сложность метода состоит в том, что для того, чтобы результат
был качественным, необходимо уметь выбрать наиболее подходящие поисковые системы,
правильно формулировать запросы к ним, учитывать их особенности и функциональные
Двоякая характеристика данного метода связана с тем, что проведение
эффективного поиска требует одновременного решения двух противоположных задач:
увеличении охвата с целью извлечения максимального количества значимой информации
и уменьшении охвата с целью минимизации шумовой информации. Нетрудно увидеть, что
одновременно осуществить и то и другое довольно сложно, хотя найти оптимальное
соотношение все-таки возможно.

Простые методы сбора первичной информации в интернет.
62
Статистика поисковых запросов

Статистика запросов — информация об обращениях пользователей к поисковой

системе по «ключевым словам». В большинстве случаев при работе с сервисом
статистики имеется возможность отсеивать результаты по географии или даже по
отдельно взятому языку, а иногда и по месяцам. При этом, обычно, сервис показывает не
только данные об искомом запросе, но также и о словосочетаниях, синонимах и близких
темах («ищут также»).
Статистика поисковых систем — предмет профессионального интереса самых
разных групп пользователей, но, прежде всего, она может быть полезна для
рекламодателей, создателей интернет-ресурсов и лингвистов.
Что ещё искали люди, искавшие «любовь», по версии Яндекса
Потенциальному рекламодателю она позволяет подобрать наиболее
заинтересованных клиентов путём выбора наиболее релевантных продаваемому товару
или услуге поисковых запросов. Благодаря этому, контекстная реклама в поисковых
системах на сегодня является одним из самых дешёвых и эффективных видов
продвижения товаров и услуг, поскольку не приходится переплачивать за
нетематического читателя, как это зачастую происходит при рекламе в традиционных
СМИ (телевидении и газетах), где аудитория, как правило, достаточно широка и
разнообразна, и не представляется возможным сфокусироваться лишь на нужном её
сегменте.
Статистика поисковых систем также входит в обязательный набор инструментов,
используемых профессиональными вебмастерами и редакторами сайтов, и является
неотъемлемым элементом т. н. «белой оптимизации», которая, в отличие от «чёрной
оптимизации», не старается использовать несовершенство поисковиков, а ставит своей
целью увеличить посещаемость интернет-ресурса за счёт приближения к реальным
потребностям среднего пользователя или отдельной группы потребителей информации,
63
товаров или услуг.
Для языковедов статистика запросов фактически представляет из себя корпус
языка, зачастую позволяющий проводить исследования, которые невозможно провести
никаким другим способом. Так, к примеру, подобного рода статистика является наиболее
доступным источником современного языка, в отличие от анализа поисковых результатов,
результаты которого могут лишь приблизительно говорить о текущем словоупотреблении,
в силу того, что в интернете сосуществуют тексты самой различной степени древности, в
том числе и прошлого, и позапрошлого веков. Кроме того, корпус запросов к поисковой
системе считается одним из наиболее репрезентативных источников живого языка.
Кроме того, немалый интерес представляет статистика запросов для
государственных органов. Так, например, власти США в судебном порядке, обязали
поисковые системы America Online, MSN, Yahoo и Google предоставлять им доступ к
подробной статистике (причём последний отказался это делать). Как заявили
представители власти, информация о поисковых запросах необходима им лишь с целью
контроля за распространением порнографии в интернете, а совсем не для того, чтобы
установить тотальную слежку за своими гражданами.
Задание 1.
«Знать про потребителя всё, или технические возможности сервисов
сбора статистики о посетителях «Яндекс Метрика» и «GoogleAnalytics».
Веб-аналитика необходима владельцу веб-ресурса для повышения
эффективности веб-ресурса. Инструменты веб-аналитики позволяют не
только формировать отчеты о посещаемости сайта, но и интерпретировать
данные и формулировать гипотезы о полезных изменениях на сайте с целью
повышения его эффективности.
Выберите сайт с установленным предварительно сервисом «Яндекс
Метрика» и «Google Analytics». На основе полученной первичной
информации необходимо создать портрет потребителя, отражающий
следующие черты:
Пол
Возраст
Место жительства
Коммерческие интересы
Время захода на сайт
Время на сайте
Глубина просмотра
Предпочитаемый браузер
Операционная система
Мобильное устройство
Разрешение дисплея
Частота посещения
Источник перехода
Поисковая фраза
Другое
Статистика поисковых запросов.

64

Семантическое ядро - это подбор ключевых фраз, описывающих специфику

сайта/работы компании. Под ключевыми словами понимаются фразы, вводимые интернет-
пользователями для поиска информации в Сети. При выдаче результатов запроса
пользователь осуществляет переход на конкретный сайт. Данные переходы образуют
поисковый трафик. Трафик может быть целевым и поисковым. Поисковый трафик
измеряется количеством переходов с поисковых систем, целевой трафик - переходы
постоянных пользователей на сайт напрямую (с закладок в браузере, рассылок и т.д.)
Составление семантического ядра сайта сводится к подбору релевантных
ключевых запросов и правильному их распределению на веб-страницах. При составлении
семантического ядра рекомендуется использование сервисов для оценки
пользовательского интереса к конкретным тематикам и для подбора ключевых слов,
например, wordstat.yandex.ru. При введении в сервисе слова или словосочетания,
обозначающего товар или услугу, Wordstat выдает статистику запросов на Яндексе,
включающих заданное слово или словосочетание, и других запросов, которые делали
искавшие его люди. Цифры рядом с каждым запросом в результатах подбора слов дают
предварительный прогноз числа показов в месяц, которое можно получить, выбрав этот
запрос в качестве ключевого слова. При необходимости Яндекс позволяет узнать
количество показов для пользователей из определенного региона.

65
Задание 1.
«Подбор качественного семантического ядра для получения
поискового трафика»
Работа в группах. Разбейтесь на группы (максимум по 5 человек) для
написания семантического ядра для сайта компании. Для этого необходимо:
- определить специфику сайта и объект продаж;
- провести анализ пользовательского интереса к тематике сайта;
- подобрать набор фраз, максимально соответствующий запросам
потенциальных потребителей и направленный на увеличение поискового
трафика;
- презентовать проект семантического ядра.
Технология создания сайта

66
Создать свой сайт в Интернете можно несколькими способами. Для

собственноручного создания интернет-сайта необходимо знание основ
программирования, таких как HTML, CSS, JavaScript, PHP, MySQL.
HTML (Hyper Text Markup Language) - язык гипертекстовой разметки базового
языка, на котором и построены сайты. Текстовые документы, содержащие разметку на
языке HTML (с расширением .html или .htm), обрабатываются специальными
приложениями, которые отображают документ в его форматированном виде. Такие
приложения, называемые «браузерами» или «интернет-обозревателями», обычно
предоставляют пользователю удобный интерфейс для запроса веб-страниц, их просмотра
и отправки введённых пользователем данных на сервер.
CSS (Cascading Style Sheets) - это каскадные таблицы стилей или технология
описания внешнего вида страниц, написанных на HTML. Основным понятием CSS
является стиль, т. е. набор правил оформления и форматирования, который может быть
применен к различным элементам страницы. Преимущество CSS заключается в его
функциональности: для присвоения какому-либо элементу определенных характеристик
необходимо одноразовое описание элемента и сохранение в качестве стиля с
последующим присвоением данного стиля каждому новому элементу.
Java Script - прототипно-ориентированный сценарный язык программирования.
JavaScript обычно используется как встраиваемый язык для программного доступа к
объектам приложений. Наиболее широкое применение находит в браузерах как язык
сценариев для придания интерактивности веб-страницам. Основные архитектурные
черты: динамическая типизация (объекты выпадающего меню, динамичный дизайн и т.д.),
автоматическое управление памятью, прототипное программирование, функции как
объекты первого класса.
PHP (Hyper text Preprocessor — препроцессор гипертекста) — скриптовый язык
программирования общего назначения, интенсивно применяемый для разработки веб-
приложений. В настоящее время поддерживается подавляющим большинством хостинг-
провайдеров и является одним из лидеров среди языков программирования, применяемых
для создания динамических веб-сайтов. С помощью PHP можно писать скрипты
авторизации и регистрации пользователей, принимать и обрабатывать данные из формы,
реализовывать поиск по сайту, придавать сайту интерактивность.
MySQL — свободная реляционная система управления базами данных.
Для размещения сайта в Интернете его необходимо выложить на хостинг (сервер,
который предоставляет услуги по размещению и хранению файлов). Хостинги бывают
платные и бесплатные. Зачастую хостеры за плату предоставляют часть своего дискового
пространства (например, 500Mb), куда размещаются файлы. Они поддерживают разные
технологии (PHP, MySql и прочее) и обеспечивают присутствие сайта в Интернете на
оплаченный период. Перед заключением договора о хостинге осуществляется покупка
доменного имени. Существует также много сервисов по бесплатному размещению сайтов,
однако у них могут существовать ограничения по использованию PHP, java и других
серверных технологий.
Создание сайта возможно также с использованием CMS (Content management
system - системы управления содержимым (контентом) информационной системы или
компьютерной программы, используемой для обеспечения и организации совместного
процесса создания, редактирования и управления контентом.
Основные функции CMS:
- предоставление инструментов для создания содержимого, организация
совместной работы над содержимым;
67
- управление содержимым: хранение, контроль версий, соблюдение режима
доступа, управление потоком документов и т. п.;
- публикация содержимого;
- представление информации в виде, удобном для навигации, поиска.
В системе управления содержимым могут находиться самые различные данные:
документы, фильмы, фотографии, номера телефонов, научные данные и т. д. Такая
система часто используется для хранения, управления, пересмотра и публикации
документации. Сегодня одной из самых популярных систем управления контентом
является CMS Joomla. Популярность системы заключается в максимальной простоте
изучения и большом количестве доступных для неё расширений, позволяющих изменять
сайт от интернет-магазина до социальной сети или файлообменника.
Задание 1. Деловая ситуация «Buy and Use it!»

Посмотрите ролик биржи покупки и продажи готовых сайтов Telderi
«Как это работает».
Справка: Telderi (http://www.telderi.ru/ru/?pid=39ba92) - это популярная
биржа покупки и продажи сайтов. Сама продажа сайтов организована по
принципу аукциона. Искать готовые сайты для покупки можно по тематике,
возрасту, уровню дохода, CMS, техническим показателям и т.д. Всего к
продаже предлагается более 5 000 сайтов общей стоимостью свыше 45 000
000 руб. Продавцы и покупатели сайтов имеют рейтинг, который
складывается из различных показателей: полноты информации в профиле,
числа купленных сайтов, числа продаж и др. На бирже можно купить не
только сайты, но и домены.
Выберите сайт по тематике, выбранной в рамках работы. Опишите
выбранный сайт Общее описание сайта:
- Параметры сайта (дата регистрации домена, дата запуска сайта,
регистратор домена, cms сайта и т.д.)
- Доходы:
- Расходы:
- Трафик и SEO-оптимизация:
- Контент и дизайн:
Сайт.
Технология создания сайта.

68
Поисковая оптимизация (SEO, Search Engine Optimization) - комплекс мер для

поднятия позиций сайта в результатах выдачи поисковых систем по определенным
запросам пользователей с целью продвижения сайта.
Поисковая система учитывает следующие параметры сайта при вычислении его
релевантности (степени соответствия введённому запросу):
- плотность ключевых слов;
- индекс цитирования сайта, зависящий от количества и авторитетности веб-
ресурсов, ссылающихся на данный сайт; многими поисковиками не учитываются
взаимные ссылки (друг на друга). Зачастую также важно, чтобы ссылки были с сайтов той
же тематики, что и оптимизируемый сайт.
Соответственно, все факторы, влияющие на положение сайта в выдаче поисковой
системы, можно разбить на внешние и внутренние. Работа по оптимизации включает в
себя работу с внутренними факторами (находятся под контролем владельца веб-сайта) —
приведение текста и разметки страниц в соответствие с выбранными запросами,
улучшение качества и количества текста на сайте, стилистическое оформление текста
(заголовки, жирный шрифт), улучшение структуры и навигации, использование
внутренних ссылок, а также внешними факторами.
Внешние факторы делятся на статические и динамические.
Статические внешние факторы определяют релевантность сайта на основании
цитируемости его внешними веб-ресурсами, а также их авторитетности вне зависимости
от текста цитирования.
Динамические внешние факторы определяют релевантность сайта на основании
цитируемости его внешними веб-ресурсами и их авторитетности в зависимости от текста
цитирования.
Методы внешней поисковой оптимизации:
Регистрация в самостоятельных каталогах. Она может осуществляться вручную,
либо с помощью специальных ресурсов.
Регистрация в каталогах поисковых систем таких как: Яндекс.каталог, Рамблер Top
100, каталог DMOZ (AOL), каталог Апорта, каталог Mail.ru, каталог Yahoo и другие.
Обмен ссылками. Существуют несколько способов обмена — прямой, кольцевой,
односторонний (покупка ссылок).
Размещение статей.
69
Социальные сети.
Пресс-релизы.
Создание и ведение блогов.
Лицо, проводящее работу по оптимизации веб-сайтов, называется оптимизатор.
Существуют различные SEO-сервисы, позволяющие облегчить труд оптимизаторов
и дать владельцам сайтов возможность продвигать их самостоятельно.
К факторам, понижающим рейтинг сайта, относятся:
- не уникальный контент (статьи, новости и т.д.);
- технологии, которые поисковые машины рассматривают как спам;
- слишком длинные URL;
- избыточное число внешних ссылок;
- JavaScript;
- фреймы;
- графическая навигация;
- переадресация URL.
История
Вместе с появлением и развитием поисковиков в середине 1990-х появилась и
оптимизация. В то время поисковики придавали большое значение тексту на странице,
ключевым словам в мета-тегах и прочим внутренним факторам, которыми владельцы
сайтов могли легко манипулировать. Это привело к тому, что в выдаче многих
поисковиков первые несколько страниц заняли мусорные сайты, что резко снизило
качество работы поисковиков и привело многих из них к упадку. С появлением
технологии PageRank больше веса стало придаваться внешним факторам, что помогло
Google выйти в лидеры поиска в мировом масштабе, затруднив оптимизацию при помощи
одного лишь текста на сайте.
Однако оптимизация развивается вместе с поисковиками, и в современных
результатах поиска можно видеть всё больше и больше коммерческих сайтов с
искусственно раздутой популярностью, особенно по коммерчески привлекательным
запросам.
Задание 1. Этапы работ по продвижению

Расположите следующие этапы
работ по продвижению сайта в
логическом порядке:
- определение целей;
- оптимизация сайта;
- отчетность;
- оценка стоимости запросов и
прогноз трафика;
- первоначальный аудит;
- повышение конверсии сайта;
- подбор релевантных страниц;
- подбор семантического ядра;
- работа со ссылочной массой.
Распишите подробно все этапы продвижения сайта:
Определение целей продвижения. (Чего мы хотим достичь: первых
мест в поисковой выдаче по нескольким запросам или значительного
увеличения трафика? Зачем?)
Первоначальный аудит. (Определяем ограничения продвижения.
70
Сравниваем свой сайт с конкурентами по ТОПу).
Подбор (уточнение) семантического ядра. (Выбираем и анализируем
различные виды ключевых запросов, по которым будем продвигать наш
сайт).
Оценка стоимости запросов и прогноз трафика. (Стоимость запросов
оцениваем, исходя из их конкурентоспособности. Трафик - исходя из
тематики, ограничений и возможностей сайта).
Подбор релевантных страниц. (Определяем наиболее релевантные
страницы для выбранного семантического ядра).
Оптимизация сайта. (Доработка ресурса по снятию всех ограничений и
подстройка под выбранное семантическое ядро).
Работа со ссылочной массой. (Работа, направленная на увеличение веса
продвигаемых страниц).
Повышение конверсии сайта. (Анализ поведенческих факторов и
улучшение юзабилити).
Отчетность. (Фиксируем результаты работы, проводим
дополнительные аудиты и др.).
Задание 2. «Кому доверить работу?»
Сегодня существуют различные варианты продвижения сайта в
Интернете: взять в штат SEO-специалиста, обратиться к фрилансеру или в
SEO-агентство, лично заняться этой работой с помощью сервиса
автоматизированного продвижения. Рассмотрите преимущества и недостатки
каждого способа и выберите наиболее оптимальный для вашей компании.
Самостоятельное
Штатный сотрудник Фрилансер SEO-компания
продвижение
«+» «-» «+» «-» «+» «-» «+» «-»
НАШ ВЫБОР:
SEO-оптимизация
Продвижение сайта.

71
Методы оптимизации можно разделить на два класса, однако последние события в

мире поисковых систем дают понять, что это разделение весьма условно — любая
манипуляция определёнными параметрами сайта может быть расценена поисковиком как
крайне нежелательное влияние на его результаты. Так, любая попытка манипулирования
поисковыми результатами прямо запрещена в лицензии на использование поисковой
системы «Яндекс». «Белые» оптимизаторы и маркетологи пользуются рекомендациями
Яндекса по созданию «хороших» сайтов. Таким образом, продвигают сайт, не нарушая
правил поисковых систем.
Белая оптимизация — оптимизаторская работа над ресурсом без применения
официально запрещённых каждой поисковой системой методов раскрутки ресурса — без
влияния на поисковые алгоритмы сайтов. Это включает в себя работу над самим сайтом, а
именно над внутренней навигацией и содержимым, и работу с внешней средой сайта, то
есть продвижением оптимизируемого сайта путем обзоров, пресс-релизов, регистрации в
социальных закладках, партнерских программ и т. п. с указанием ссылок на сайт. Следует
отметить, что «Яндекс» предупреждает о том, что если какой-либо метод оптимизации не
является официально запрещенным, это не значит, что его можно применять.
К серой поисковой оптимизации можно отнести добавление большого количества
ключевых слов в текст страницы, зачастую в ущерб читабельности для человека,
например: «Масло масляное, потому что в нём есть маслопроизводные масляные жиры».
При этом оптимизация заключается сначала в подборе ключевых запросов для конкретной
веб-страницы, определении размера целевого «SEO-текста» и необходимой частоты
ключевых слов в нём, а затем в формулировании предложений и фраз, содержащих в себе
ключевые запросы определённое количество раз в разных падежах, единственном и
множественном числе, при разных формах глаголов. Эти параметры могут потом
корректироваться по результатам выдачи поисковых систем. При этом задача SEO-
копирайтера — написать оригинальный текст таким образом, чтобы подобная
оптимизация была как можно менее заметна «живому» читателю (и в частности
модератору поисковой системы). Широко применяется также включение ключевого
запроса в HTML-теги title, h1, атрибут meta keywords.
Другой пример серой оптимизации — дорвей без редиректа, когда при попадании
на дорвей не происходит автоматического перенаправления на продвигаемый сайт.
Серая оптимизация отличается от чёрной тем, что она официально не запрещена,
но её использование всё равно может быть расценено как неестественное завышение
популярности сайта. Некоторые поисковые системы, например, Google, могут временно
72
или постоянно заблокировать такой сайт. То есть конечное решение о том, являются ли
методы продвижения законными или нет, принимает специалист — модератор поисковой
системы, а не программа.
К чёрной оптимизации относятся все методы, которые в корне противоречат
правилам поисковых систем и, как следствие, влекут за собой бан целевого проекта.
Среди них можно выделить следующие: использование дорвеев (страниц и ресурсов,
созданных специально для роботов поисковых систем, зачастую с большим количеством
ключевых слов на странице), приём под названием клоакинг (пользователю отдаётся одна
страница, легко читаемая, а поисковому роботу — другая, оптимизированная под какие-
либо запросы), использование скрытого текста на страницах сайта, использование
«однопиксельных ссылок».
Задание №1.
Кейс-стади «Сравнительный анализ оптимизированных сайтов»
В чем разница между оптимизированными и неоптимизированными
сайтами? Ответ на этот вопрос можно получить, проведя сравнительный
анализ. Выберите из выдачи любой поисковой системы максимально и
минимально оптимизированные сайты одной тематики (или предлагающие
схожие услуги) (первый сайт для анализа может соответствовать ТОП-3
выдачи (кроме объявлений Яндекс.Direct), второй - занимать 80-100-е место в
выдаче). Например, для анализа могут подойти сайты (http://dostavka-
alendvic.ru/, №1 в выдаче Яндекса, http://prodovoz.ru/, №89 в выдаче Яндекса).
Сайты анализируются по следующим критериям:
Название сайта
Адрес сайта
Соответствие ключевых слов тематике сайта
Структура сайта
Уровень юзабилити ресурса
Внутренняя перелинковка
Уникальность текста
Уникальность изображений
Форматирование текста
Орфография
Наличие/отсутствие технических ошибок, страниц в
разработке и т.д.
Авторские критерии:
V
V
V
Задание №2. Повышение коэффициента кликабельности сайта

CTR — Click Through Rate - коэффициент кликабельности. Самым
важным фактором, влияющим на CTR, является позиция, которую занимает
запрос в поисковой выдаче. Чем она выше, тем по теории вероятности будет
выше и CTR. Помимо позиций в ТОПе на кликабельность влияют эффектный
заголовок страницы, сниппет, фавикон и быстрые ссылки.
Определите месторасположение структурных единиц, указанных в
столбике справа, в выдаче Яндекс:
73
- быстрые ссылки;
- привлекательный
- фавикон;
- сниппет;
- цепляющий заголовок.
Справка: Быстрые ссылки в 5 раз (!) увеличивают вероятность того, что

посетитель кликнет именно на ваш сайт, потому что пять ссылок лучше, чем
одна. Действует и обратное правило: чем больше быстрых ссылок у
конкурентов, которые выше по ТОПу, тем меньше CTR у сайтов без быстрых
ссылок и находящихся ниже в поисковой выдаче.
Разработайте все указанные структурные элементы для вашего сайта.
Заголовок
Фавикон
Сниппет
Быстрые ссылки
Методы оптимизации сайтов.

74
Интернет-маркетинг - это комплекс мероприятий по продвижению и продаже на

рынке товаров и услуг с помощью сетевых технологий Интернет. Для продвижения
товаров и услуг в Интернете необходимо иметь свой Web-сайт, на котором должна быть
представлена различная информация о товарах или услугах и средства, с помощью
которых потребитель может разместить и оплатить заказ.
В настоящее время Интернет-маркетинг – это самостоятельный вид деятельности,
который относится к электронному бизнесу.
К основным преимуществам Интернет-маркетинга по сравнению с офф-лайновыми
средствами маркетинга относятся: широчайший охват целевой аудитории (глобализация
рынка); персонализация взаимодействия с клиентами; снижение транзакционных
издержек.
Инструменты интернет-маркетинга включают баннерную рекламу, поисковую
рекламу, маркетинг в социальный сетях и е-mail маркетинг.
Баннерная реклама — это размещение на тематических сайтах графических
рекламных объявлений, т. е. баннеров. Баннер — это статичная или анимированная
картинка, при клике на которую пользователь попадает на сайт.
Использовать баннерную рекламу рекомендуется, если необходимо:
- охватить большую аудиторию;
- подкрепить офлайновую рекламу рекламой в Интернете;
- вывести на рынок новый товар или услугу;
- сформировать имидж компании или бренда;
- привлечь новых клиентов, если у вас массовый продукт или услуга.
На результативность баннерной рекламы может влиять правильность выбора
рекламных площадок; место размещения баннера на площадке; сам баннер.
Контекстная реклама — это короткое текстовое объявление, которое размещается в
поисковых системах. «Контекстной» эта реклама называется потому, что объявление
показывается пользователю по определенным запросам, которые он вводит в строку
поиска.
Контекстные объявления показываются только тем пользователям, которые
интересуются конкретным товаром или услугой, — ив этом контекстная реклама похожа
на поисковое продвижение.
Контекстная реклама необходима:
- всем компаниям для быстрого привлечения целевых пользователей на сайт;
- компаниям с ярко выраженной сезонностью товаров и услуг для поддержки
продаж;
75
- компаниям, регулярно проводящим рекламные акции, для быстрого оповещения
аудитории;
- новым интернет-проектам для максимального охвата аудитории.
Важными достоинствами контекстной рекламы являются:
- плата за каждый клик по объявлению — вы оплачиваете только тех
пользователей, которые перешли на ваш сайт;
- возможность быстро скорректировать рекламную кампанию;
- возможность рекламировать сайт независимо от того, оптимизирован он или нет.
Разновидностью контекстной рекламы является медийно-контекстный баннер
(МКБ) - статичный или анимированный баннер, который размещается в результатах
поисковой выдачи по конкретному запросу. Возможность разместить МКБ дает только
поисковая система Яндекс.
МКБ используется, если компании требуется:
- увеличить узнаваемость бренда или компании;
- вывести на рынок новый продукт или услугу;
- провести рекламную акцию для одной из целевых групп;
- показать пользователям «товар лицом».
E-mail маркетинг — это доставка информации о продуктах и услугах компании до
целевой аудитории через электронную почту. Письма с рекламой могут доставляться
текущим клиентам компании и потенциальным клиентам.
В рамках e-mail маркетинга информационные письма отправляются по базе
электронных адресов пользователей, которые дали добровольное согласие получать такие
письма. Таким образом, сообщения по e-mail получают заинтересованные в них
потребители.
E-mail маркетинг помогает:
- укрепить отношения с текущими клиентами и привлечь новых;
- простимулировать интерес покупателя к повторной сделке;
- повысить осведомленность потребителей о товарах и услугах бренда;
- формировать и поддерживать нужный образ бренда.
Эффективность e-mail маркетинга заключается в росте лояльности клиентов и, как
следствие, увеличении срока сотрудничества с клиентом и ускорении заключения сделки
за счет того, что пользователь может сразу совершить целевое действие (заказать, купить,
скачать), перейдя по ссылке из письма.
Этапы e-mail маркетинга:
1. Составление базы данных для рассылки.
2. Определение цели и структуры информационного письма.
3. Определение частоты отправки писем.
4. Подготовка содержания информационных писем.
5. Тестирование отправки.
6. Отправка письма (рассылка).
7. Анализ результатов.
Задание №1. Online-реклама VS offline-реклама

Дополните таблицу «Online-реклама VS offline-реклама» информацией,
характеризующей один из видов рекламы по заданным критериям
Критерий Offline-реклама Online-реклама
Сложно отследить и оценить результат
Возможность
кампании
оценки
Где бы вы ни разместили рекламу: на
огромном билборде в центре города
рекламной
или в газете — вы никогда не получите
кампании
точных данных, сколько именно
76
человек увидели вашу рекламу, что это
были за люди (пол, возраст, их
увлечения) и купили ли они ваш товар.
Оперативное внесение
корректировок
Чтобы поправить условия
Возможность работы, указанные в вашем
внесения рекламном сообщении,
корректировок потребуется буквально пара
в рекламную кликов. Так же легко и быстро
кампанию вы можете запустить новые
баннеры с более
привлекательными для
целевой аудитории посылами.
Сложно попасть в потребность клиента
Возможность Чтобы получить хотя бы примерное
определения представление о потребностях целевой
потребностей аудитории, надо заказывать
клиента профессиональное маркетинговое
исследование.
Задание №2
Результативность баннерной рекламы
На результативность баннерной рекламы может влиять:
- правильность выбора рекламных площадок;
- место размещения баннера на площадке;
- сам баннер.
В группах необходимо разработать дизайн и текст баннера, а также
определить место размещения (сайт) и локацию баннера.

77
Задание №1. Интерактивный семинар «Платить за клик или

потребителя?»
Cost Per Action (англ. цена за действие) — модель оплаты интернет-
рекламы, при которой оплачиваются только определенные действия
пользователей на сайте рекламодателя. CPA-модель является одним из самых
экономически эффективных вариантов оплаты рекламы, поскольку
рекламодатель платит не за показы или клики, эффективность которых
крайне сложно измерить, а за конкретных потребителей, подтвердивших
интерес к продукту целевыми действиями.
В рамках подготовки к семинару вам необходимо выбрать один
максимально эффективный для них вариант интернет-продвижения и
разработать рекламную кампанию по выводу на рынок нового товара с
акцентом на онлайн-рекламу, но также с поддержкой официальных offline-
технологий.
Концепция должна включать непосредственно рекламу (текст +
графическое сопровождение (при необходимости), площадку проведения
рекламной кампании, сроки проведения, расчет затрат и предполагаемый
экономический эффект от кампании).
Задание №2. «Письма счастья». В рамках задания необходимо изучить

и проанализировать следующие сервисы и программные продукты для
осуществления e-mail маркетинга по указанным критериям.
Mailchimp.c Unisender.co Smartrespon Pro.subscrib
Критерий Mailigen.ru Merketion.ru Mailerlite.ru
om m/ru ser.ru e.ru
Интерфейс
Скорость
обработки
данных
SMS-рассылка
Сегментация списков и
таргетинг
Г отовые шаблоны
дизайна писем
Персонализация
рассылки
78
Автоматизация
рассылки
Анализ
достовляемости
Сплит
тестирование
Стоимость
Задание №5. Проект «@»

Создайте письмо-оповещение и электронную газету с информацией о
своей продукции и разошлите данные письма по базе данных (база данных
составляется из e-mail адресов группы слушателей). Для рассылки
используйте вновь созданную электронную почту и один из изученных ранее
сервисов (SubscribePro, Unisender, SmartResponder, ConstantContact,
MadMimi). Каждое письмо оценивается по 10-балльной шкале. Выигрывает
команда, набравшая максимальное количество очков.
Чтобы письма не вызывали у пользователей негатива по отношению к
бренду, необходимо предоставить им возможность отказаться от рассылки.
Если этим пренебречь, клиенты самостоятельно занесут письма компании в
спам-лист. Это не просто понизит их лояльность, но и полностью отрежет
канал связи по e-mail с данным клиентом.
79

IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-2041-6
5-9556-0040-X
/ А.Б. Мосягин / Д.Ю. Нечаев / Ю.В. Чекмарев: учебное пособие; ред. В.Ф.
делопроизводства: учеб. пособие / В.В. Сапков. - М.: Академия, 2010. - 288 с.:
ил., рис., табл. - (Начальное профессиональное образование). - Прил.: с. 284-
285. - Библиогр.: с. 285-285. - ISBN 978-5-7695-7646-1
методы и средства / В.Ф. Шаньгин: учебное пособие Электронный ресурс. -
/ В.Ф. Шаньгин: учебное пособие Электронный ресурс. - Информационная
безопасность и защита информации,2019-04-19: Профобразование; Саратов,
5-4488-0070-2
1
по организации самостоятельной работы

по дисциплине «Информационные технологии в управлении»
2019
2
программой дисциплины «Информационные технологии в управлении» и
содержат задания к самостоятельной работе, порядок их выполнения и
методические рекомендации к ним. Предназначены для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль)

3
Введение 4
2. План-график выполнения самостоятельной работы 6
6. Методические рекомендации по написанию статьи, тезисов 11
7. Методические рекомендации по подготовке реферата, доклада 17
8. Методические рекомендации по подготовке к контрольной работе 23
4
ВВЕДЕНИЕ

Самостоятельная работа проводится с целью:
- систематизации и закреплении полученных теоретических знаний и
практических умений студентов;
- углубления и расширения теоретических знаний;
- формирования умений использовать нормативную, правовую,
- развития познавательных способностей и активности учащихся:
- формирования самостоятельности мышления, способностей к
- развития исследовательских умений;
- формирования общих и профессиональных компетенций.
5

обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент,
компетенций путем изучения таких разделов, как экономическая
Задачи дисциплины:
- формирование у студента знания и понимания теоретических
особенностей информационных технологий в управлении;
- получение студентом знаний об основных элементах
информационных технологий в управлении;
- усвоение студентом направлений к расширению знаний о
информационных технологиях в управлении;
- формирование у студента понимания направлений практического
применения полученных знаний о информационных технологиях в
управлении.
В результате изучения дисциплины студент должен приобрести знания,
умения, навыки.
ПК-4
Знать: теорию и практику, позволяющую использовать количественные
и качественные методы для проведения прикладных исследований и
управления бизнес-процессами, готовить аналитические материалы по
результатам их применения в таких областях, как экономическая
6
Уметь: практически применять знания о теории и практике,
позволяющей использовать количественные и качественные методы для
проведения прикладных исследований и управления бизнес-процессами,
готовить аналитические материалы по результатам их применения в таких
областях, как экономическая информация, информационные технологии,
информационные системы, организация и средства информационных
технологий обеспечения управленческой деятельности, методические основы
создания информационных систем и технологий в управлении предприятием,
Владеть: навыками практического применения знаний о теории и
практике, позволяющей использовать количественные и качественные
применения в таких областях, как экономическая информация,
информационные технологии, информационные системы, организация и
средства информационных технологий обеспечения управленческой
деятельности, методические основы создания информационных систем и
технологий в управлении предприятием, информационные технологии
документационного обеспечения управленческой деятельности,
инструментальные средства компьютерных технологий информационного
обслуживания управленческой деятельности, компьютерные технологии
интеллектуальной поддержки управленческих решений, структура и состав
информационной системы маркетинга, функциональное назначение и
ресурсы Интернет.
2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Виды и содержание самостоятельной работы студента и формы

контроля

Коды Вид Итоговый Средства и Контактная
СРС Всего
реалезуемых деятельности продукт технологии работа с
7
копетенций студентов самостоятельной оценки преподавателем
работы
1 семестр
ПК-4 Написание конспект Статья, тезис 7.13 0.38 7.50
ПК-4 Подготовка реферат Доклад 10.69 0.56 11.25
реферата,
доклада
ПК-4 Самостоятельное знания, умения, Собеседование 28.50 1.50 30.00
изучение навыки
ПК-4 Выполнение Контрольная комплект заданий 10.69 0.56 11.25
контрольной работа для контрольной
Итого 57.00 3.00 60.00
Контроль качества и сроков самостоятельной работы выполняется в

соответствии с учебным графиком и оформляется в соответствии с заданием.

При изучении дисциплины предусмотрено изучение теоретического

материала из курса лекций и других рекомендуемых источников при
подготовке к лекциям, практическим занятия, самостоятельному изучению
литературы. Форма контроля данного вида СРС – собеседование.
Вопросы для проведения собеседования
Тема 1. Информация и информационные системы
1.1. Роль и место информационных систем в экономике.
1.1.1. Назначение информационных систем.
1.1.2. Единое информационное пространство.
1.2. Экономическая информация. Информационное обеспечение
экономики.
1.2.1. Экономическая информация и данные.
1.2.2. Требования к данным и информации.
1.2.3. Внешние входящие информационные потоки.
1.2.4. Внутренние информационные потоки.
1.2.5. Мониторинг внешней деловой среды.
1.3. Информационные и телекоммуникационные технологии.
1.3.1. Основные компоненты информационных технологий.
8
1.3.2. Направления развития информационных технологий.
1.3.3. Глобальные информационные сети.
1.3.4. Информационные технологии как основа бизнеса.
1.4. Функциональные и обеспечивающие информационные
подсистемы.
1.4.1. Аппаратные средства информатизации.
1.5. Индустрия информатизации.
1.5.1. Рынок средств информатизации.
1.5.2. Выбор программных и аппаратных средств информатизации.
1.5.3. Внедрение информационной системы на предприятии.
1.6. Государственная программа информатизации.
1.6.1. Развитие инфраструктуры информатизации в России.
1.6.2. Кадры для реформ.
1.6.3. Информационное наполнение.
1.6.4. Экономические аспекты информатизации.
Тема 2. Управленческие информационные системы

2.1. Концепция интегрированной управленческой системы.
2.1.1. Системная ориентация концепции.
2.1.2. Критические факторы комплексного решения управленческих
задач.
2.1.3. Практические аспекты реализации концепции.
2.2. Системы поддержки принятия управленческих решений.
2.2.1. Роль управленческих решений
2.2.2. Информационная поддержка управленческой деятельности.
2.2.3. Математическая поддержка принятия решений.
2.2.4. Структуризация учета и метаданные.
2.2.5. Единое аналитическое пространство организации.
2.3. Информатизация контроллинга.
2.3.1.Назначение и задачи информатизации контроллинга.
2.3.2. Финансовый анализ в рамках концепции контроллинга.
2.3.3. Основные компоненты информационной системы контроллинга.
2. 4. Информационная система руководителя.
Тема 3. Информационные системы делового администрирования

3.1. Электронный офис и информационные потоки в нем.
3.1.1. Информационные модели электронного офиса
3.1.2. Информационные потоки в электронном офисе.
3.1.3. Телевизионные системы и видеоконференции.
3.2. Электронный документооборот в современном бизнесе.
3.2.1. Документационное обеспечение управления
3.2.2. Автоматизация документооборота.
3.2.3. Функциональность и архитектура системы.
3.2.4. Электронный архив образов документов.
3.3. Системы хранения информации.
9
3.3.1. Концепция DAS.
3.3.1. Концепция SAN.
3.3.3. Концепция NAS.
3.3.4. Ленточные хранилища данных.
3.4. Правовые информационные системы.
3.4.1. Правовые информационные технологии.
3.4.2. Юридические информационные системы.
3.5. Информационные системы управления персоналом.
3.5.1. Развитие кадрового менеджмента.
3.5.2. Стиль и функциональность кадрового менеджмента.
3.5.3. Концептуальные аспекты автоматизации управления персоналом.
Тема 4. Информационная среда бизнеса

4.1. Электронная коммерция.
4.1.1. Состояние и перспективы развития электронной коммерции.
4.1.2. Классификация систем электронной коммерции.
4.2. Торговля в сети Интернет.
4.2.1. Корпоративные торговые площадки
4.2.2. Рынок В2С-услуг.
4.3. Информационно-аналитическая среда бизнеса.
4.3.1. Корпоративные интернет-порталы.
4.3.2 Корпоративные интернет-сайты.
4.3.3. Электронные публикации и пресса.
4.3.4. Рейтинговое пространство бизнеса.
4.4. Дистанционное образование в сети Интернет.
Тема 5. Информационная безопасность

5.1. Модель системы защиты информации.
5.1.1. Классификация информации.
5.1.2. Цели и задачи защиты информации
5.1.3. Особенности моделей архитектуры компании и системы защиты
информации.
5.2. Угрозы информационной безопасности.
5.2.1. Классификация угроз.
5.2.2. Пути реализации угроз информационной безопасности.
5.3. Комплекс мероприятий по защите информации
5.4. Идентификационные системы.
5.4.2. Биометрические системы.
5.4.2. Опознавательные методы.
5.5. Компьютерные вирусы и борьба с ними.
5.5.1. Компьютерные вирусы.
5.5.2. Назначение и характеристики антивирусных программ.
Тема 6. Финансово-экономические информационные системы

6.1. Финансовые институты и их информационная поддержка.
10
6.2. Бухгалтерский учет на предприятии.
6.2.1. Проблемы автоматизации бухгалтерского учета.
6.2.2. Классификация бухгалтерских программ и систем.
6.2.3. Мини-бухгалтерия.
6.2.4 Комплексная автоматизация бухгалтерского учета.
6.2.5. Домашняя бухгалтерия.
6.2.6. Тенденции развития бухгалтерских систем.
6.3. Информатизация банковской деятельности.
6.3.1. Информационная поддержка финансовых институтов в рыночной
экономике.
6.3.2. Классификация банковских информационных систем.
6.3.3. Доставка банковских услуг клиентам.
6.3.4. Банковские карточки в России.
6.3.5. Интернет-банкинг.
6.3.6. Тенденции банковской автоматизации.
6.4. Автоматизированные системы фондового рынка.
6.4.1. Информационная поддержка рынка ценных бумаг.
6.4.2. Распределенная депозитарная система. Проблемы и решения.
6.4.3. Информационные технологии депозитарного учета.
6.4.4. Информационные технологии реестродержателя.
6.4.5. Автоматизация фондовой торговли.
6.5. Автоматизация в торговле.
6.5.1. Документооборот в торговле.
6.5.2. Автоматизация учета в торговле.
6.5.3. Штрих-коды как средство автоматизации торговых операций.
6.5.4. Безналичные расчеты с покупателем.
Тема 7. Информационные системы поддержки производства
7.1. Задачи информационной поддержки производства.
7.2. Системы управления отношениями с поставщиками.
7.3. Информатизация производственного планирования
7.3.1. Типовые модули системы планирования.
7.3.2. Модули планирования спроса.
7.3.3. Модули тактического планирования.
7.3.4. Модули оперативного планирования.
7.3.5. Модули формирования календарных графиков.
7.4. Системы управления взаимодействием с покупателями.
7.5. Системы управления складским хозяйством и транспортировкой.
7.5.1. Системы оптимизации перевозок.
7.5.2. Системы управления складскими запасами.
7.6. Принципы автоматизации технологических процессов.
7.7. Методы интеграции и внедрения.
7.7.1. Современные технологии интеграции систем.
11
К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ

«Информационные технологии в управлении» для студентов направления
38.04.02 Менеджмент, 2019 - [Электронная версия].
Практические работы выполняются студентами заочной формы
обучения самостоятельно.

СТАТЬИ, ТЕЗИСОВ
Итоговым продуктом самостоятельной работы при написании статьи,

тезисов является конспект. Конспект составляется вручную лично студентом.
Рекомендуется делить конспект на статьи в соответствии с темами и
вопросами тем. Статьи конспекта рекомендуется структурировать и
нумеровать.
Внутри тем и вопросов рекомендуется размещать тезисы.
Рекомендуется составлять содержание, отражающее порядок размещения
тезисов конспекта. Листы конспекта должны быть пронумерованы.
Конспектирование
Выписки из прочитанного и конспектирование являются важнейшей

частью самостоятельной работы студента над первоисточниками. Они
способствуют выработке навыков в изложения материала, мобилизации
памяти, организованности мысли, выработке умения анализировать и
обобщать.
Форм записей много. Самой распространенной фермой записи
считается конспект. Конспект – это сокращенная запись основных
положений прослушанного или прочитанного материала. В конспекте нужна
и ценна не стенограмма и дословность, а самостоятельная обработка
материала, выделение и закрепление основного.
В живой речи, в лекциях, в пояснениях, так же, как и в книгах много
элементов, которые призваны обеспечить понимание, их нет нужды заносить
в конспект. С полной точностью надо записывать формулы, законы,
определения, выводы и доказательства.
При записи полезно пользоваться сокращенными обозначениями, но не
случайными, а логически построенными (к-во – количество, м.б. – может
быть, д.б. – должно быть), а таксе символами и знаками ( ≠ – не равен, + –
положительные свойства, преимущества; Ф – зависимость, функция и т.д.).
Такая запись в аудитории, с обилием сокращений не является окончательной.
12
Поэтому конспект лекции требует доработки, дополнения в тот же день, по
свежей памяти с применением учебника, пособий и других источников.
Конспект всегда пишут начисто – это избавляет от больших трат времени на
переписку.
Нецелесообразно переписывать конспект у других, если студент не
присутствовал на лекции. Конспект товарища составлен в соответствии с его
уровнем подготовки, он сугубо индивидуален.
Конспект по данному предмету лучше вести в отдельной тетради, а не
на различных листках. В тетради обязательно должны быть широкие поля
для возможных дополнений и доработки. Тщательно помечаются заглавия.
Закончив главу или тему, необходимо занести ее в общее оглавление
тетради-конспекта с указанием порядковых страниц.
Особое внимание следует уделить конспектированию первоисточников
по предмету. Конспектирование первоисточников – один из важнейших
методов изучения предмета.
Приступая к конспектированию, необходимо помнить следующее:
- прежде всего, конспект первоисточника должен точно передавать
идею, мысль автора работы, характер и ход изложения основного материала
в той последовательности, как это делается в самой книге или статье;
- необходимо выделить главное в прочитанном отрывке, главе, книге,
отличать основные положения и выводы от примеров, исторических справок,
попутных замечаний, отклонения автора от темы;
- наряду с основными положениями источника конспект заключает в
себе и наиболее яркие факты, цифры, подтверждающие или
иллюстрирующие эти положения;
- при составлении конспекта возможна текстуальная передача, т.е.
цитирование, при этом нужно обязательно указать страницу;
- при конспектировании необходимо указывать год издания работы,
писать полностью и точно название произведения и разделов (глав);
- для составления конспекта необходимо неоднократное чтение.
Предварительное чтение предполагает уяснение общего смысла и
содержания работы, поэтому оно ведется от начала до конца. При
последующем чтении выделяются основные мысли автора, обоснование
отдельных положений, методы и формы доказательства, яркие примеры. Все
это заносится в конспект.
Составление хорошего краткого конспекта первоисточника требует
значительно больших усилий мысли и рабочего времени, чем длинное
переписывание из первоисточника целых абзацев и страниц.
Таким образом, самостоятельная работа мысли, творчество – главное
при составлении конспекта.
В практике самостоятельной работы встречаются и другие виды
записей первоисточников. Среди них можно назвать план, развернутый план,
тезисы, развернутые тезисы, цитаты, рецензии, рабочие записи.
План – это перечень кратко сформулированных вопросов, изложенных
в изучаемом источнике и отражающих его содержание и структуру. По
13
существу планом любой книги является ее оглавление, но как форма записей
при чтении план должен быть несколько подробнее оглавления. Кроме
общего плана источника могут быть составлены планы отдельных его частей,
показывающие ход мыслей автора, логику его доказательств и обоснований.
Пользуясь этой формой легко восстановить в памяти содержание любой
книги. Составление плана может рассматриваться также в качестве
предварительной работы перед тем, как перейти к более сложным видам
записей: тезисам и конспекту. Такой план окажет студенту существенную
помощь.
Пересказ в связной форме пунктов плана получает форму аннотации,
где определено содержание книги и дана ее краткая характеристика.
Тезисы – это основные мысли, положение высказанные в краткой
четкой форме. Для их составления требуется достаточно полное усвоение
содержания книги, четкое представление о ее основной идее и наиболее
существенных положениях, утверждаемых автором. Логика расположения
тезисов определяется основной идеей книги, что не всегда совпадает с
последовательностью изложения в ней материала. Тезисы могут
нумероваться цифрами или обозначаться буквами от начала и до конца. Но
они могут быть составлены по разделам или главам и в каждом разделе иметь
свои порядковые номера.
В тезисах, как правило, не должно содержаться фактических данных.
Однако иногда бывает целесообразно после каждого тезиса давать краткий
перечень фактов, приводимых автором в его обоснование. Тезисы,
дополненные обоснованием и доказательствами – развернутые тезисы.
Тезисы сокращают объем записи и способствуют выработке
логического мышления. Следует овладеть этой формой изучения
первоисточников.
Цитаты – дословная запись мысли автора, часть текста, выписанная из
книги или статьи без всяких изменений. Цитата выделяется с обеих сторон
кавычками. После цитаты в скобках (или внизу листа в виде сноски)
указывается автор, название книги и страница, откуда взята цитата.
Рабочие записи – это форма записей, в которую компонуются все
предыдущие виды записей, выполненные студентом в семестре,
применительно к программе или учебному плану. Недостающие места по
программе восполняются из других источников.
Рабочие записи – краткие ответы на вопросы программы, определение
понятий, специальных терминов, обобщение фактов и явлений, отбор
минимального количества наиболее показательных примеров, фактов. Такие
записи обычно ведутся при подготовке к семинару, зачету, экзамену. Сюда
войдут и материалы из консультаций преподавателей. Таким образом,
рабочие записи – это тексты, составленные самим студентом, используемые
им для изучения данной дисциплины в целом. В основу рабочих записей
должны быть положены соответствующие пункты программы, а не просто
последовательное изложение основных мыслей проработанного материала.
14
Рецензия – аргументированное суждение-отзыв о прочитанной книге с
добавлением краткого изложения ее содержания.
Каждый студент в ходе самостоятельной работы над источниками в
соответствии со стоящей перед ним задачей может пользоваться любой
формой записи. Однако, используя многообразие форм, следует помнить о
главном – творческом подходе к изучению дисциплины, органической связи
теории с решением практических задач современного российского общества.
Темы для конспектирования
экономики.

задач.
15


16


экономике.
17

РЕФЕРАТА, ДОКЛАДА
К самостоятельной работе относится написание и защита реферата,

оценочным средством которого выступает доклад.
Реферат представляет собой краткое изложение в письменном виде или
в форме публичного доклада, содержания научного труда или трудов
специалистов по избранной теме, обзор литературы определенного
направления. Такой обзор должен давать представление о современном
состоянии изученности той или иной научной проблемы, включая
сопоставление точек зрения специалистов, и сопровождаться собственной
оценкой их достоверности и убедительности.
Реферат – это не просто пересказ прочитанного, это серьезная работа,
требующая, довольно основательной подготовленности автора.
Наряду с главной задачей ознакомления с трудами ученых, реферат
ставит не менее важные учебно-методические цели, присущие и научной
работе. Это – обдуманный выбор темы, библиографический поиск, отбор и
анализ содержащихся в научной литературе фактов, положений и выводов,
их группировка, логичное изложение в соответствии с планом и собственной
оценкой автора реферата, составление справочного аппарата (сносок и
списка использованной литературы) и оформление всего текста.
18
Работая над рефератом, студент получает возможность обрести навыки
анализа научной литературы, овладеть методикой научного исследования и
основами подготовки письменной работы. Написание даже небольшого
сочинения на избранную научную тему, безусловно, содействует более
глубокому ознакомлению с материалами, относящимися к
соответствующему историческому периоду, способствует овладению целым
рядом полезных навыков, в частности, умению самостоятельно работать с
книгой, помогает выявить интерес и определить круг возможных дальнейших
научных занятий.
Процесс работы над рефератом включает в себя ряд этапов.
Во-первых, это выбор темы.
Во-вторых, это подбор и изучение литературы. Для этого существуют
тематические каталоги библиотек и библиографические указатели
литературы. При изучении соответствующей литературы нужно различать
собственно научную литературу и публикации научно-популярного, а
зачастую, и псевдонаучного характера, что для является непростой задачей,
особенно для студентов младших курсов.
Отличительными чертами научной литературы являются наличие
справочно-библиографического аппарата, публикации в изданиях
академических институтов, крупных университетов, музеев. Чтение научной
литературы, по сравнению с художественной, развлекательной или
информационной, требует специфических навыков и подходов.
При встрече с непонятными терминами нужно обращаться к словарям.
В процессе работы желательно составлять краткие конспекты прочитанного,
отмечая основные подходы, выводы автора. Полезно делать выписки
фрагментов текста, которые потом могут быть использованы в работе.
Необходимо сразу же составлять библиографические карточки, на
которые заносить выходные данные, почерпнутые из прочитанных изданий,
используя принятые стандарты библиографического описания (автор,
название, место и год издания, издательство, страницы).
Проанализировав прочитанное и отбросив второстепенное для
избранной темы, следует, сжато, в виде тезисов, сформулировать основные
смысловые блоки и записать их содержание своими словами. Возникающие
по ходу работы собственные суждения и оценки лучше записывать на
свободном поле листа конспекта или карточки, выделяя другим цветом или
помещая в квадратные скобки, чтобы не спутать с конспектируемым текстом.
Полученный в результате работы с литературой и источниками
материал, как правило, превышает необходимый объем реферата. В
дальнейшем предстоит составить его план, выбрать, сконструировать из
наработанного конечный вариант реферата.
Следующий этап – составление плана. Правильно построенный план
реферата служит организующим началом в работе, помогает
систематизировать материал, обеспечивает последовательность его
изложения. Составляется он обычно по хронологическому или проблемному
принципу. Первый предполагает рассмотрение того или иного явления в его
19
историческом развитии (от прошлого – к настоящему), второй – изучение
нескольких явлений (проблем) и связей между ними. Возможно сочетание
обоих подходов с применением проблемно-хронологического принципа
раскрытия темы. Все пункты плана должны быть дословно повторены в
тексте реферата в качестве заголовков разделов. План составляется
студентом самостоятельно, с учетом замысла работы.
Против каждого из перечисленных пунктов указывается страница, с
которой данный пункт начинается в тексте реферата. Во введении должна
быть обоснована актуальность темы, сформулированы цели работы и
основные вопросы, которые предполагается раскрыть в реферате, а также
должно быть указано, с использованием каких материалов выполнена работа
– дается краткая характеристика использованной литературы с точки зрения
полноты освещения в ней избранной вами темы (историография проблемы).
Объем введения не должен превышать 1-1,5 страниц.
В основной части работы необходимо достаточно полно и убедительно
раскрыть все пункты плана, сохраняя логическую связь между ними и
последовательность перехода от одного к другому. Каждый раздел
рекомендуется заканчивать кратким выводом.
В заключении обобщается изложенный в основной части материал,
формулируются общие выводы, указывается, что нового лично для себя
вынес автор реферата из работы над ним. Делая выводы, необходимо
учитывать опубликованные в литературе различные точки зрения на
изложенную в работе проблему, сопоставить их и отметить, какая из них
больше импонирует автору реферата. Во всей работе, особенно во введении и
заключении, должно присутствовать личное отношение автора к
раскрываемым вопросам. Заключение по объему, как правило, не должно
превышать введения.
После составления плана, можно приступать непосредственно к
написанию реферата. Работу рекомендуется сначала писать на черновике, на
одной стороне листа с полями слева, чтобы при необходимости можно было
делать текстовые вставки на полях или на оборотной стороне листа.
Важно следить за тем, чтобы изложение материала точно
соответствовало цели и названию параграфа.
Написав черновую рукопись, нужно отредактировать весь написанный
текст. Приступать к редактированию работы лучше спустя 2-3 дня. Взглянув
на написанный текст свежим взглядом, легче увидеть свои ошибки и выбрать
путь для улучшения содержания работы. Черновой вариант рукописи должен
быть переписан набело, либо набран на компьютере.
Излагать материал в реферате рекомендуется своими словами, не
допуская дословного переписывания из литературных источников. Работа
должна быть написана грамотным языком. Сокращение слов в тексте не
допускается. Исключения составляют общеизвестные сокращения и
аббревиатуры.
Реферат предполагает развитие навыков научного исследования.
Характерные для публицистики эмоциональность и пристрастность при
20
написании реферата недопустимы. Позиция автора должна быть
непредвзятой, объективно отстраненной и беспристрастной. Большое
значение имеет правильная трактовка понятий, их точность и научность.
Употребляемые термины должны быть общепринятыми либо
приводиться со ссылкой на автора. В то же время следует избегать
чрезмерной наукообразности. Научной терминологией необходимо
пользоваться умеренно и избегать неоправданного употребления непонятных
терминов, а в случае их применения – объяснять значение терминов в
скобках или сноске.
Реферат должен быть правильно и аккуратно оформлен, текст
(рукописный или в компьютерном исполнении) – разборчивым, без
стилистических и грамматических ошибок. Работа выполняется на
вертикально расположенных листах. Все страницы реферата, исключая
титульный лист, нумеруются арабскими цифрами. Объем реферата в среднем
– 15-20 страниц (то есть 25-40 тыс. печатных знаков) формата А4 (210 х 297
мм), набранных на компьютере и заполненных с одной (лицевой) стороны.
реферата.
В процессе защиты и при оценке реферата обращается особое
внимание на:
- степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и
задачам;
21
- четкость изложения;
- обоснованность основных положений, выводов, предложений;
- знание литературы по разрабатываемой теме;
- качество оформления работы;
- правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы;
- умение отстоять свою точку зрения.
Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно
провести анализ проблемы с использованием научной литературы по теме,
сделать выводы, обобщающие как научные взгляды, так и авторскую
позицию по проблеме.
Тема реферата выбирается студентом из рекомендуемых в
соответствии с его научными интересами.
1. Авторское право, информация, актуальные проблемы
взаимодействия с правообладателем.
2. Аналитические информационные системы. Примеры использования.
3. Бизнес-план и выявление требований к информационному
обеспечению.
4. Взаимосвязь организаций и информационных систем. Уровни
5. Виды информационных систем в организации. CRM.
6. Виды информационных систем в организации. Системы управления
ресурсами (ERP).
7. Виды информационных систем. Требования к информационным
системам.
8. Виды ИС в организации. Системы оптимизации бизнес стратегий
BPR.
9. Внутриорганизационное управление с использованием
информационных технологий.
10. Глобальные проблемы развития информации и коммуникации.
11. Гуманитарное и социальное измерения развития мобильных
электронных коммуникаций.
12. Деловые ресурсы Интернета, применимость в деятельности
13. Добавленная стоимость информации.
14. Документопоток и система группировки документов.
15. Зарубежный и российский рынки знаний.
16. Защита информации от утечки по техническим каналам.
17. Защита персональных данных на предприятии.
22
18. Индустрия знаний.
19. Инженерно-техническая безопасность предприятия.
20. Интегрированная информационная система поддержки
менеджмента предприятия.
21. Интернет и информационные ресурсы России. Электронная
коммерция. Базы данных деловой информации в интернете.
22. Информационная безопасность. Обеспечение безопасности
информационных ресурсов предприятия.
23. Информационная система. Основные компоненты, процессы,
структура и классификация. Примеры информационных систем.
24. Информационная собственность и ее защита.
25. Информационные правоотношения, возникающие при создании и
применении информационных систем, их сетей, средств обеспечения и
механизмов информационной безопасности.
26. Информационные ресурсы организации.
27. Информационные системы фасилити менеджмента.
28. Информационные угрозы предпринимательству.
29. Информация как товар.
30. Источники данных для информационной деятельности. Методы и
правовые основы сбора информации.
31. Классификация возможных угроз безопасности. Существующие
способы устранения угроз.
32. Коммерческая тайна. Правовые и организационные аспекты ее
защиты.
33. Компьютерные преступления, правоустанавливающие акты,
взаимоотношения предприятия и правоохранительных органов).
34. Корпоративная информационная система. Data Mining-
интеллектуальный анализ данных.
35. Маркетинговые информационные системы и маркетинговые базы
данных.
36. Методы защиты корпоративной информации. Защита межсетевых
экранов, VPN и беспроводного доступа.
37. Оперативное планирование в сфере обработки информации.
38. Основные направления обеспечения безопасности коммерческого
39. Основные проблемы внедрения IT проекта в России.
40. Оценка эффективности проекта развития информационной системы
предприятия на стадии эксплуатации.
41. Практическое внедрение информационных систем. Этапы процесса
планирования, внедрения и реализации ИС. Примеры.
42. Применение ИТ в менеджменте.
43. Служба безопасности предприятия ее автоматизация.
44. Современные ИТ в экономике.
23
45. Стратегия развития электронных коммуникаций.
46. Физическая и информационная среда распространения документов.
47. Экономика общества, основанного на знаниях.

К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

работы.
Контрольная работа является формой промежуточного контроля
результатов межсессионной самостоятельной работы студентов по
дисциплине и содержит задания (теоретические вопросы) по отдельным
наиболее значимым темам учебной дисциплины.
Контрольная работа выполняется письменно в установленный период в
процессе лекционных или практических (лабораторных) занятий по
дисциплине. От преподавателя студент получает задание. При написании
работы студент указывает полную формулировку задания.
Ответы должны быть полными по существу, написаны разборчивым
почерком. Выполненная контрольная работа должна быть подписана
студентом.
Ниже по каждому вопросу приведена примерная структура (выделено
курсивом) и методические указания по содержанию ответа, приведена
литература, с указанием страниц по конкретному вопросу.
Темы для контрольных работ
экономики.
24

задач.

25



26
экономике.
27
IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-2041-6
2. Гуров, В. В. Архитектура и организация ЭВМ / В.В. Гуров ; В.О.
Чуканов. - 2-е изд., испр. - Москва : Национальный Открытый Университет
5-9556-0040-X
/ А.Б. Мосягин / Д.Ю. Нечаев / Ю.В. Чекмарев : учебное пособие ; ред. В.Ф.
делопроизводства : учеб. пособие / В.В. Сапков. - М. : Академия, 2010. - 288
с. : ил., рис., табл. - (Начальное профессиональное образование). - Прил.: с.
284-285. - Библиогр.: с. 285-285. - ISBN 978-5-7695-7646-1
методы и средства / В.Ф. Шаньгин : учебное пособие Электронный ресурс. -
/ В.Ф. Шаньгин : учебное пособие Электронный ресурс. - Информационная
безопасность и защита информации,2019-04-19 : Профобразование ; Саратов,
5-4488-0070-2
1. Методические указания по выполнению практических работ по
дисциплине «Информационные технологии в управлении» для студентов
направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 - [Электронная версия]
1. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн»)
2. http: //www.eup.ru Сайт «Экономика и управление на предприятиях:
научно-образовательный портал»
3. http://www.aup.ru/ Сайт «Административно-управленческий портал»

по дисциплине «Управление стратегическими изменениями»
2019
требования и методику их выполнения по дисциплине по дисциплине
«Управление стратегическими изменениями» для студентов направления
38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое
управление».
Составитель к.э.н., доцент Шарунова Е.В.
Рецензент
Введение .......................................................................................... Ошибка! Закладка не определена.

Практическое занятие 1. Закономерности организационного развития ............................................... 5
Практическая работа 2. Управления изменениями внешней среды организации ............................... 8
Практическая работа 3. Теоретические основы организационных изменений ................................... 24
Практическая работа 4. Управление организацией ............................................................................... 10
Практическая работа 5. Управление организационными изменениями .............................................. 14
Практическая работа 6. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.......... 19
Практическая работа 7. Сопротивление организационным изменения в управлении ...................... 24
Практическая работа 8. Лидерство и организационные изменения .................................................... 30
Практическая работа 9. Анализ внешней среды для стратегических изменений - SWOT – анализ 34
Практическая работа 10. Анализ внешней среды для стратегических изменений - PEST – анализ. 38
Практическая работа 11. Анализ внешней среды для стратегических изменений - STEP – анализ 39
Практическая работа 12. Анализ внешней среды для стратегических изменений - ETOM – анализ 42
Практическая работа 13. Реструктуризация управления организацией ............................................. 43
Практическая работа 14. Организационная культура как объект стратегических изменений. ........ 48
Практическая работа 15. Диагностика и изменение организационной культуры ............................. 51
Практическая работа 16. Инструменты управления организационными изменениями ................... 55
Список рекомендуемой литературы ....................................................................................................... 59
Введение
Целью освоения дисциплины «Управление стратегическими изменениями» является формирование

набора профессиональных компетенций у студента по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент путем
изучения базовых знаний и теоретических основ, практических навыков в области анализа, диагностики
стратегических изменений, процессов управления стратегическими изменениями и рисками, в подготовке,
организации и проведении соответствующих изменений конкретных систем управления.
Задачи дисциплины «Управление стратегическими изменениями»:
- сформировать представления об основном содержании управления изменениями в организациях;
- приобрести теоретические знания и практические навыки по определению и оценке возникающего
потенциала и возможных угроз на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей;
- выработать умение формулировать миссию и стратегические цели развития;
- изучить возможные варианты стратегий развития, методы разработки стратегических альтернатив и
выбора конкретных направлений изменений;
- анализировать роли и взаимоотношения различных агентов изменений, в том числе в контексте
децентрализации, вовлечения администрации и граждан;
- определять факторы и риски, влияющие на успех или провал стратегий;
- сформировать навыки разработки мероприятий по реализации стратегий с учетом возникающих
рисков и возможности сопротивления изменениям;
- приобрести теоретические знания и практические навыки в области учета человеческого фактора в
управлении изменениями, формировании проектной команды;
- изучить методы стратегического контроля и разработки систем мониторинга и контроля реализации
стратегий.
Основной целью практических занятий по курсу «Управление стратегическими изменениями» является
закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, и овладение практическими навыками
управления изменениями, проходящими на предприятиях.
Для осмысления прочитанного материала студенту предлагается ответить на вопросы. Решение тестов
и аналитических задач научит студентов самостоятельно принимать управленческие решения.
Задания для практических занятий по дисциплине «Управление стратегическими изменениями»
представлены в соответствии с тематикой рабочей программы.
Практическое занятие 1. Закономерности организационного развития
Цель: изучить современные закономерности организационного развития.

знать: - теоретические основы, сущность, цели, задачи управления стратегическими изменениями.
уметь: выявлять проблемы управленческого характера при анализе конкретных ситуаций; - предлагать
способы решения проблем и оценивать ожидаемые результаты
владеть: навыками самостоятельного овладения новыми управленческими знаниями
ПК 2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития
и изменений и обеспечивать их реализацию.
.
К закономерностям развития организации можно отнести следующие положения:
1.Чтобы выжить, организация должна развиваться, т.е. изменяться. Организации, тратящие основную
часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней
изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике.
2. Организации ощущают потребность в росте. Многие руководители обнаруживают, что фирма, для
того, чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста приводит организацию к
застою.
3. Каждая коммерческая организация, развиваясь, проходит определенные стадии развития, каждая из
которых завершается кризисом роста (развития).
4. Источником проблем в организации могут быть и организационные патологии.
Коммерческие организации могут постоянно развиваться в силу наличия объективной причины
(источника развития) – противоречия между уровнем развития производственных мощностей в организации и
уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность имела и имеет место в истории государств
при смене общественно-экономических формаций (по К. Марксу).
Классическая схема развития коммерческой организации была описана в 1972 г. Лэрри Грейнером,
профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык статья Л. Грейнера по
данному вопросу была переведена в 2002 г.
Согласно модели Грейнера каждая коммерческая организация в своем развитии проходит пять стадий:
- личного энтузиазма;
- регулярного менеджмента;
- делегирования полномочий;
- координации ресурсов;
- корпоративного сотрудничества (данная стадия не обязательно является последней).
Каждая стадия начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а
заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений).
Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе)
является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления
организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном
периоде.
Задания
Задание 1.
Анализ содержания статьи В. Токарева «О новой парадигме управления»
Исходные данные: Одна из особенностей современной России заключаются в том, что за короткий
период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет. Новый подход
предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Чем выдвинуть
гипотезу о новой парадигме, выполним краткий ретроспективный анализ систем управления. Уже в самом
начале развития теории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания
исследователей. Ф. Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К. Адамецки – участок с
оборудованием и людьми (прокатный стан), представители административной школы –предприятие. В целом
главной задачей этого этапа является повышение эффективности производства за счет глубокого разделения
труда и эффекта масштаба.
Период до 30-х годов ХХ в. принято считать временем правления производителя. Новые товары
(например, автомобили) по мере снижения цены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию
масштабов производства) быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал тот,
кто мог с меньшими издержками предложить достаточно качественный товар. Этот период можно назвать
эпохой массового производства.
Однако стратегия «лидерства по самым низким ценам» по мере удовлетворения первичного спроса
стала давать сбой: потребитель, желая большего разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния на
рынке. Это вызвало к жизни политику «товарной дифференциации», проведение которой потребовало больших
вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Как следствие, появились
попытки рассмотрения потребителя как главного источника благополучия фирмы. Период с 30-х до середины
50-х годов назван эпохой массового сбыта. Именно тогда начались первые исследования по анализу запросов
потребителей, однако до теории маркетинга было еще достаточно далеко.
После Второй мировой войны, в связи с появлением новых методов(в частности, исследование
операций – это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных
средств(первые поколения ЭВМ), пришли к идее оптимизации производства. При этом данные взгляды не
носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении
возможностей менеджмента за счет привлечения новых инструментов.
Ориентация на рынок. В конце 60-х–начале 70-х годов ситуация приобретает иные очертания. Теперь
уже потребитель диктовал, что должно быть произведено для удовлетворения его нужд и потребностей.
Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка.
Популярной становится «фокусная стратегия», ориентированная на лучшее, чем конкуренты, удовлетворение
потребностей конкретного контингента покупателей.
Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том, что быстроменяющаяся внешняя
среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится
приспособление к факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия).
Как следствие, появляется острая потребность в специальных инструментах управления,
обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качестве одного из таких инструментов выступает маркетинг.
В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития можно проследить по
названиям сменяющих друг друга концепций –ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов),
социально-этический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих дней). Несмотря на смену
концепций, сущность маркетинга практически не менялась. В маркетинге можно выделить две основные
составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию
фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную
популярность приобрела «Модель 4Р» –Product, Price, Promotion&Place). Задача маркетинговых служб фирмы в
том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку.
Современный подход – две методологии стратегического анализа. Анализ исследований в
рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако,
скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую. Швейцарский доктор политологии Т. Йеннер так пытается
привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию
стратегического управления: «В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение,
придается степени привлекательности отрасли... Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический
успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки».
Подобная точка зрения доминировала в 70–0-е годы. В частности, решения по диверсификации
производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из
этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной
отрасли... Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутри
фирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые
характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время
вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий.
Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача
должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы
предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Итак, по крайней мере, дважды в теории и практике
менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов – «внимание самой фирме» сменяется «рыночной
концепцией управления предприятием», в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее
значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы.
В рамках ресурсного подхода к управлению хозяйственной структурой одинаково важными считаются
все ресурсы – материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что
касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении
человеческими ресурсами.
Изменение взглядов на управление персоналом. Концепций в этой сфере на сегодняшний день
достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства
рассмотрения классифицировать их в отдельные группы.
В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую
популярность приобрели так называемые теории «Х» и «Y», автором которых является Д. Мак Грегор, а также
теория «Z» У. Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя
формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль
порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория «Х»).
Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория «Y»). Согласно теории «Z»
организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами,
как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной
корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма – это семья) и др.
Д. Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме IBM, увидел там проявление теории
«Z». Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией «I»), среди которых особенно
важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников. Теории «Z» и «I»,
подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее
близко к новой точке зрения на персонал.
Новая парадигма управления. Рассмотрим типичный пример развития отечественной коммерческой
организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном
анализе роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала
совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов
превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли
большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-
либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их
удержания.
Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным
капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы
удержать таких работников, остается единственное средство – обеспечить наилучшее удовлетворение их
растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими
специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую
подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности.
Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей
структуры. Ее сущность – в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов менеджмента.
Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой
политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение
растущих запросов и потребностей каждого члена организации.
Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов
на каждого работника фирмы.
До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для
раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со
стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой
переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития
личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты,
удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать
увеличивающаяся прибыль.
Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать,
чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом
удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно так же при переходе
от административной системы крыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою
волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.
Новый подход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение
человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее
удовлетворение потребностей отдельного сотрудника... Конечный результат такой деятельности должен
проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.
Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения
на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких
инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.
Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда
руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках
рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей
менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.
В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Следует
напомнить, что когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами
менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были
поражены тем, что эти «новации» были описаны в старых учебниках американских авторов. Японцы смогли
реализовать на практике то, о чем американцы только писали.
Темы для докладов

1. Этапы становления и развития современного менеджмента в России.
2. Самоменеджмент как самостоятельная область знаний.
3. Проблематика инноваций в период с 30-х до 60-х годов 20 столетия.
3. Этапы становления и развития менеджмента западных стран.

Изучив и проанализировав содержание данной статьи, дайте ответы на следующие вопросы:
1. Какие направления, по мнению автора статьи, являются приоритетными для развития российского
менеджмента?
2. Какие современные теории были использованы автором статьи для разработки «новой парадигмы
управления»?
3. Какие аспекты современного менеджмента, на ваш взгляд, не нашли отражения в авторской
парадигме управления?
4. Может ли сконструированный автором флюгер стать указателем направлений развития
современного менеджмента (ответ аргументируйте)?
Практическая работа 2. Управления изменениями внешней среды организации
Цель : изучить основные методы управления изменениями внешней среды организации.

знать: типологию организационных изменений; модели и современные концепции организационных
изменений.
уметь: - выявлять проблемы управленческого характера при анализе конкретных ситуаций; предлагать
способы решения проблем и оценивать ожидаемые результаты
владеть: принципами и методами управления изменениями; специальной управленческой
терминологией.
и изменений и обеспечивать их реализацию
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для

поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на
них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может
ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Кроме взаимосвязанности внешняя среда характеризуется сложностью (числом факторов, на которые
фирма обязана реагировать), подвижностью (скоростью, с которой происходят изменения в окружении),
неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу
конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации). Внешняя среда не постоянна, в ней
все время происходят изменения.
Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей
скоростью. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве
компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения
может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность
функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться
на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних
переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
Внешняя среда бывает прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия внешней среды -
это непосредственное окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредственно
влияют на деятельность определенной организации. Её элементы: поставщики (осуществляют поставки
материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы), законы и государственные органы (деятельность
организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через
законы), потребители (существование организации зависит от её способности находить потребителя
результатов её деятельности и удовлетворять его запросы), конкуренты (объект соперничества организаций).
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее
воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией
относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно
установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при
принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. Её
элементы: технология (в качестве внешнего фактора отражает уровень научно - технического развития,
который воздействует на организацию), состояние экономики (менеджер должен также уметь оценивать то, как
скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики), отношение с местным
населением, международное окружение.
При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды
отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности,
подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.
Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия различна и в её основу могут быть
положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её,
классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. К ним относятся такие, как:
поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, потребители,
конкуренты, технология, состояние экономики, социокультурные, политические факторы и отношение с
местным населением
Задания
Задание 1.
Анализ ситуации: «Аквариус» меняет стратегию
Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить Компьютерной сборке) фирма
«Аквариус Системе Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и
концентрируя на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что наметя выход на российский рынок
таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась
добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законно, сервировать до тех пор, пока
не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.
Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г Тогда это было революционным
начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться
производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинства советских
компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г.
Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных
высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.
Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической
экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный
договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского
Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных
компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6
тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин
на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракте
СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось
искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация
еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на
заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было
производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка
начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата; В условиях сокращения
производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение
работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции
охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.
Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию.
Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и
строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн долл. При этом на
долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в
строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проект (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного
предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных
сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая
компания, которая владеет контрольным пакетом акций.
Задание 2.
Необходимо индивидуально составить «портрет» менеджера XXI века, принимая во внимание
предстоящие изменения в деловом окружении.
Задание 3.
Сформулировать общие требования к менеджеру XXIвека.

1. Стратегическое управление на российском рынке.
2. Успешный руководитель.
3. Крупнейшие корпорации мира.

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?
2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?
3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?
Практическая работа 3. Теоретические основы организационных изменений
Цель : изучить теоретические основы организационных изменений.

знать: способы снижения сопротивления стратегическим изменениям; какую роль играют изменения в
развитии организации,
уметь: применять способы снижения сопротивления стратегическим изменениям;
владеть: современным инструментарием анализа проблем организации и планирования изменений;
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп,

стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество,
нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои
традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно
используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения
должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и
более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных
условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них
реагировать.
Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых
перемен в организации
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.
Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках
эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно
намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится
осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным,
неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их
масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок,
вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого
функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.
Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и
слабыми сторонами самой организации.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают
деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает
возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем
привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление
членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в
организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений.
Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о
развитии и деградации экономических систем.
Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных
аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности.
Задания
Задание 1.
Дать оценка эффективности изменений в системе управления бизнесом группы предприятий
«ГОТЭК2».
Ситуация 1.Исходные данные. В 2004 году главный акционер и председатель совета директоров
группы предприятий «ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области) Владимир Чуйков мог быть вполне
довольным тем, как развивается его бизнес. В группу, которая представляла собой объединение юридических
лиц, основанное на едином управленческом центре и взаимном владении акциями, входило 7 предприятий, из
которых 4 занимались производством: ЗАО «ГОТЭК» производило гофрированный картон, транспортную и
потребительскую упаковку с флексографской печатью, ЗАО «ГОТЭК-Принт» – упаковку из
микрогофрокартона и картона хром-эрзац с офсетной печатью, ЗАО «ГОТЭК-Литар» – транспортную и
розничную упаковку из формованной бумажной массы для яиц и держатели бумажных стаканов для
«Макдоналдса», ЗАО «ПОЛИПАК» – гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов с
печатью и без печати.
Ситуация на рынке складывалась более чем удачно. Емкость рынка российской упаковочной
продукции, согласно исследованиям компании PRADO Marketing, в 2002 году достигла 15,7 млрд долл., и ее
рост прогнозировался на уровне не менее 20% в год. В 2004 году главное предприятие группы, ЗАО «ГОТЭК»,
которое формировало до 65% выручки группы, заняло лидирующие позиции в своем сегменте. Неплохие
показатели демонстрировали и другие предприятия группы. Ключевыми клиентами предприятия являлись
компании «Марс», «Балтика», P&G, «Сан Интер-брю», «Крафт Фудс».
В то же время в самом высокодоходном сегменте рынка – производстве ящиков сложной конфигурации
с цветной печатью и защитными покрытиями (высечка) – ЗАО «ГОТЭК» уступало по объему производства
финско-шведскому концерну StoraEnso.
Кроме этого, производственные площадки группы хоть и находились в Центральном федеральном
округе, но все же на значительном отдалении от потенциальных клиентов, основная часть которых
расположена в Москве и Московской области. Сдерживающим фактором по сравнению с предприятиями
полного цикла, Набережно-Челнинским КБК и ОАО «Архбум», являлось и отсутствие у «ГОТЭКа»
собственной сырьевой базы. По данным исследовательской компании AbercadeConsulting, с начала 2004 года
цены на сырье росли скачкообразно, причем порой повышение достигало 10%, что не могло не сказаться на
рентабельности «ГОТЭКа».
Компания стремилась стать главным брендом в упаковочной отрасли, лидером на рынке. В теории все
выглядело просто. Группе компаний необходимо было добиться увеличения процентного присутствия в
системе закупок ключевых клиентов. Это давало бы стабильный и прогнозируемый сбыт, загруженность
производства, снижение издержек и более высокую прогнозируемость бизнеса в целом. На тот момент
поставки десяти ключевым клиентам формировали 23% выручки группы. При этом доля одного заказчика не
превышала 4,7%. Специфика рынка такова, что крупные потребители гофротары предпочитают распределять
заказы сразу у нескольких поставщиков, чтобы застраховаться, например, от сбоев в поставках.
По мнению основного акционера компании Владимира Чуйкова, выполнить эти задачи можно было,
предложив потребителям уникальный уровень сервиса.
«Путь, в принципе, верный, – говорит один из экспертов рынка. – Производство гофротары – это
рынок, где выбирает не продавец, а покупатель, который имеет возможность, что называется, покапризничать.
На моей памяти одна крупная компания завернула миллионную партию ящиков только потому, что, по их
мнению, оттенок цвета печати был «не тот», хотя все было выполнено строго по техническому заданию.
Российским компаниям непросто конкурировать с международными корпорациями, особенно в сегменте
высечки. У лидера рынка – StoraEnso – финальные цены на упаковку выше, чем у российских компаний, и все
равно проблем со сбытом нет. Во-первых, концерн StoraEnso пришел на рынок с портфелем клиентов из числа
западных компаний, имеющих производство в России. Во-вторых, качество у него все-таки повыше за счет
современного оборудования. Плюс современный подход к сервису. И, наконец, на пред- приятиях концерна в
Европе работают крупные научно-технические центры, которые генерируют новые решения в упаковке». В
этой ситуации топ-менеджмент «ГОТЭКа» придерживался агрессивной стратегии модернизации производства
и строительства новых производственных площадок. Используя заемные средства Сбербанка и Внешторгбанка,
а также средства от выпущенных в 2003 году корпоративных облигаций, компания «ГОТЭК» инвестировала с
2000 по 2005 год порядка 60 млн долл. В модернизацию технологического комплекса ЗАО«ГОТЭК» и около 30
млн –в обновление технологической базы других предприятий группы. В 2004 году компания начала
строительство фабрики по производству гофро продукции в Новомосковске, поближе к московскому рынку
сбыта и одному из ключевых клиентов –компании P&G.
В марте 2004 года топ-менеджмент пришел к осознанию, что только передовых технологий
недостаточно для достижения поставленных амбициозных целей, так как стратегии компании должны
соответствовать и ее структура, и бизнес-процессы. Единственный ресурс, который мог бы обеспечить более
успешное развитие, –организационный.
Топ-менеджмент группы «ГОТЭК» выделил ключевую задачу –сделать разрастающуюся компанию
более управляемой и профессиональной.
На тот момент каждое из четырех производственных предприятий группы являлось, по сути,
автономным бизнесом. Над ними стояла управляющая компания «ГОТЭК-Инвест» (рис. 1.1).
ЗАО «ГОТЭК-Инвест»
ЗАО
ЗАО «ГОТЭК» ЗАО ЗАО ЗАО «ГОТЭК-
«ГОТЭК» «ГОТЭК-Принт» «ПОЛИПАК» Литар»
Рис. 1.1. Структура управления компании «ГОТЭК»
«Назвать эту компанию настоящим центром управления можно было с большой натяжкой, –говорит
директор департамента организационного развития ЗАО «ГОТЭК-Инвест» Елена Додонова, –тогда она
находилась в зачаточном состоянии, и основной ее функцией был контроль за денежными потоками. В
компании было 5 отделов и работало в общей сложности 20 человек. Производственные предприятия группы
сами занимались производством, продажами, логистикой. Такая схема, на взгляд управленцев, была хороша до
той поры, пока предприятия группы самостоятельно оперировали в разных сегментах рынка тары и упаковки и
сами определяли стратегию своего развития. Но для того, чтобы они действовали, что называется, в едином
порыве и по единым стандартам, нужно было придумать что-то новое.
«В процессе обсуждения выдвигались идеи провести изменения своими силами, –говорит Елена
Додонова, –но когда мы, пытаясь разобраться в существующей организации бизнеса, проанализировали
систему управления, то поняли, что ни сил, ни знаний для того, чтобы все это упорядочить самостоятельно, нам
не хватит».
Так возникла идея пригласить профессиональную команду. «Мы обратились к нескольким компаниям с
заявкой, в которой определили ключевые проблемы, –продолжает Е. Додонова, –наиболее оперативно
откликнулась консалтинговая компания Pricewaterhouse Coopers. Ее сотрудники точно поняли наше
техническое задание и представили свое видение решения наших проблем».
Задание 2.
Изучите внимательно содержание данной ситуации. Выступив в качестве экспертов консалтинговой
компании Pricewaterhouse-Coopers, выполните следующие задания:
1. Попытайтесь оценить эффективность управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» и
определить необходимость реализации организационных изменений на основеис пользования метода балльной
оценки. При анализе используйте5-балльную шкалу оценивания: 5 баллов – высокий уровень эффективности
системы управления, необходимости в проведении организационных изменений нет; 1 балл – низкий уровень
эффективности системы управления, компания нуждается в обязательной реализации организационных
изменений.
При оценке эффективности системы управления компанией следует проанализировать следующие
критерии по 5-балльной шкале оценивания
(табл. 1.2).
Таблица 1.2 Критерии эффективности системы управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК»
№ Критерий Содержание критерия хi, балл
1 Управляемость компании с а) инвестиционной привлекательности

точки зрения б) привлекательности со стороны клиентов
в) контроля за финансовыми потоками
г) достижимости целей, ориентированности на результаты
д) обучения и развития персонала компании
е) управления затратами
2 Структура управления а) норма контроля (количество подразделений или количество
персонала, находящихся в подчинении одного топ-менеджера,
которыми он может эффективно управлять)
б) количество уровней в структуре управления
в) информационно-коммуникационное обеспечение
(информационная поддержка, уровень развития коммуникаций
как внутри компании, так и с деловыми партнерами)
г) деловые (управленческие) взаимоотношения между
руководителем и подчиненными (взаимоотношения построены
на взаимном доверии или основаны на харизме начальника)
д) эффективность структуры управления с
функциональной точки зрения (с точки зрения соответствия
специфике организации деятельности компании)
3 Конкурентоспособность а) доля сегмента на рынке
на рынке б) качество сервисного обслуживания
4 Управление бизнес- а) с точки зрения новизны операционной системы
процессами б) с точки зрения оптимизации бизнес-процессов
5 Организационные а) стратегический и глубокий (радикальный)характер
изменения носят (включают реинжиниринг ведущих бизнес-процессов)
б) тактический и поверхностный характер (охватывают
незначительные изменения, не затрагивая ведущие бизнес-
процессы)
6 Организационная культура а) человека
ориентирована б) задачи (результаты)
на в) власть
г) роль
7 Система управления а) оптимальности остатков на складах
логистикой с точки зрения б) сбалансированности работы логистики и других отделов
компании
ИТОГО: Σxi
2. Рассчитайте сумму баллов (Σxi) и разделите ее на количество критериев оценивания (их 22). Таким образом,
вы получите среднее значение показателя эффективности системы управления компании «ГОТЭК». Согласно
этому показателю вы можете принять решение относительно эффективности системы управления бизнесом
группы предприятий «ГОТЭК» и определить целесообразность внедрения организационных изменений. Чем
ближе суммарный балл к 1, тем более целесообразны организационные изменения; чем ближе суммарный балл
к 5 баллам, тем менее целесообразны в компании организационные изменения. В этом случае обоснуйте, какие
организационные изменения необходимы.
Задание 3
Определение политики изменений, используемой группой предприятий «ГОТЭК»
Исходные данные. Используя исходные данные из ситуации 1, определите, какую политику изменений
использует компания «ГОТЭК».
Задание. Изучите содержание ситуации 1 и определите основные виды политики изменений,
используемых группой предприятий «ГОТЭК».
Дайте более подробное описание содержания основной политики и ее назначения, результаты анализа
запишите в таблицу 1.3.
Таблица 1.3 Политика изменений компании «ГОТЭК»
Политика Сущность Назначение
(содержание) (где используется политика)
Директивная
Переговоров
Политика достижения
общих целей
Аналитическая
Проб и ошибок
Примечание:
Группа предприятий «ГОТЭК» может использовать как одну, так и сочетание нескольких политик
изменений одновременно.
Задание 4
Определение стадии жизненного цикла организации(ЖЦО) по рыночным переменным
Исходные данные. В качестве исходных данных используйте данные по компании «ГОТЭК» (ситуация
1). Для определения стадии ЖЦО в качестве параметров, как правило, используются следующие рыночные
переменные:
1) темпы роста рынка (Тр);
2) темпы технологических изменений продукта (Тпрод);
3) темпы технологических изменений процесса(Тпроц);
4) изменения в росте рынка (Рр);
5) сегментация рынка (Ср);
6) функциональное значение (Фзн). Кривая ЖЦО связана с рыночными переменными следующим
образом (табл. 1.4).
Таблица 1.4 - Взаимосвязь стадий ЖЦО и рыночных переменных

Стадии Рожде Рост Развертыв Зрелость Насыщение Сокращение Разложение
ЖЦО ние ание
Рыночные
переменны
е
Тр Низкие Очень высокие Высокие Соответствую Соответствую Отрицательные Близкие к 0
т темпам т
роста ВВП темпам рост
населения
Тпрод Очень Большие Средние Незначительн Незначительн Незначительные Незначительн
большие ые ые ые
Тпроц Незначит Незначительн Очень Большие/ Незначительн Незначительные Незначительн

ельные ые/средние большие средние ые ые
Рр Небольш Быстрое Быстрое Медленное Небольшие Быстрое Небольшие

ие ускорение замедление замедление замедление
Ср Очень Несколько Несколько От нескольких до большого Очень мало, Несколько
мало количества несколько
Фзн НИР Инженерно- Производств Маркетинг, дистрибуция, Финансы Маркетинг,

и ОКР техническое о финансирование финансы
обеспечение
Задание. Изучите содержание таблицы 1.4 и определите стадию жизненного цикла компании «ГОТЭК»
по этим шести рыночным переменным.

1.Жизненный цикл организации и проблема изменений.
2.Рыночная ориентация и фаза обновления в преобразовании бизнеса.
3.Основные виды изменений в организациях.
1. Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений

2. Пять типичных изменений (австрийский ученый И. Шумпетер).
3. Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией
4. Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера
5. Модель процесса организационных изменений Курта Левина
6. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации
Практическая работа 4. Управление организацией
Цель : изучить методы управление организацией.

развитии организации; какова взаимосвязь стратегического управления и управления изменениями;
уметь: выполнять анализ «силового поля» изменений и определять тактику преобразований;
планировать организационное развитие;
владеть: современным инструментарием анализа проблем организации и планирования изменений.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника,

группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.
Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в
его распоряжении ресурсов.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном
счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий
должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации
выделяются управляющая и управляемая части.
В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения,
обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-
управленческим аппаратом.
Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация.
Управляющее звено - необходимый элемент любой организации. На этом уровне принимаются управленческие
решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора
альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с
целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие,
требующее своего разрешения.
Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда
носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный
интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого
решения.
Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые
обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее
выходом, зависит от типа организации.
Основные положения системы научного управления формулируются следующим образом:
- создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся
методы работы;
- отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
- взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно
разработанной системы организации труда;
- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.
Задание
Задание 1
Внимательно прочитайте ситуацию. Ответьте письменно на поставленные вопросы в конце текста
задания.
Конкретная ситуация: «Форд» вчера, сегодня и завтра
Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного
предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на
собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих
«помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное
решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с
любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель
может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий
человек.
Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую
американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за
290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких славок того времени - 5 долл. в неделю Гак много
людей купили модель «Ти, что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и
заодно почти весь мировой рынок.
Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком.
«Человек не должен шляться взад и вперед», -говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были
возложены определенные обязанности и дана была свобода делать все, что необходимо для их выполнения. В
то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс
командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей,
предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля
«Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей резко снизился. В 1927 г. фирма была
вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели
«Л». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.
Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте
«Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва
удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От
банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачные
времена.
«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания -в 1994 г. бросила вызов
своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию,
разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по 1тути создания
«универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом
продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд»
планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна
пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.
В случае успеха компания «Форд» установила бы новые высокие стандарты, до которых нелегко будет
дотянуться большинству конкурентов.
Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно
расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные
компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения
продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь
то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные
расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной
замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.
Ясно, что в теперешней ситуации перепроизводства и сокращения прибыли они не могут себе больше
позволить роскошь дублирования. Слишком расточительно, например, разрабатывая автомобиль класса
«Эскорт» для Европы, параллельно разрабатывать аналогичную по классу, но совершенно иную но исполнению
машину для Северной Америки. А это как раз то, что и делала компания «Форд» до сих пор из-за своей
укоренившейся традиции деления на независимые региональные «вотчины». Однако сейчас компания осознала
необходимость с этим порвать. Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее
главному отечественному сопернику - самой крупной в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал
Моторс») в том, что на ней лежало тяжкое бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее
более гибкие японские конкуренты.
Крупные японские фирмы - «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» - сколь-нибудь значимо вступили на
мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились
более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или
иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании
«Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой
Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только
один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.
Напротив, дочерние компании американских гигантов: «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» -
создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства.
В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с
ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие
части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в
Северной Америке.
В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение
«Форд АутомотивОперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское
направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей. «Форд»
реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти
несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров
автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке,
один - в Европе.
Европейский ЦАП со своими исследовательскими и конструкторскими центрами, которые были бы
размещены в Великобритании и Германии, должен был заниматься малыми и средними переднеприводными
автомобилями. При этом его деятельность не была бы ограничена определенными регионами, наоборот, она
охватывала бы все автомобильные заводы, выпускающие такие машины, будь то в США, Мексике или Европе.
Он занимался бы разработкой автомашин классов «Фиеста», «Эскорт» и «Мондео» в Европе и Северной
Америке. Функции четырех остальных ЦАП должны были выполнять расположенные в США фордовский
исследовательский и конструкторский центр в Дирборне под Детройтом (штат Мичиган). Эти ЦАП занимались
бы: первый - большими переднеприводными автомобилями (типа «Форд Таурус»); второй - заднеприводными
автомобилями (такими, как «Форд Граун Виктория», а позднее также машиной класса «Ягуар», хотя
производство «Ягуаров» будет по- прежнему базироваться в Великобритании); третий -грузовиками для
личного пользования (такими, как многоцелевая машина «Форд Уиндстар»); четвертый - грузовиками
коммерческого назначения. Этот последний ЦАП взял бы на себя начатую в Европе разработку очень удачного
грузовика-фургона «Форд Транзит».
«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли
бы оптимально использовать нагни творческие и технические ресурсы», - считал председатель правления
компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к
делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рыка и создаст
гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне
даже самых сильных соперников во всем мире.
В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других
видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная
экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд. долл. в год.
Уже более десяти лет компания нащупывала свой путь к расширению масштабов своей деятельности
на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского
камня» - так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с
«однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.
Первая попытка была сделана в конце 70-х п., когда была предложена общая программа создания
модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале
80-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на
радиаторе.
За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте,
приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео», Она стала
попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд
Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке.
Когда компания «Форд Мотор» собиралась выпустить осенью 1993 г. свой новый «Форд-Контур» и его
собрата «Меркурий-Мистик», у обоих автомобилей был бы такой же двигатель и такой же привод, как и у
новой в то время европейской модели «Мондео». Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ
к будущему. Однако по расчетам этот глобальный проект обошелся бы отнюдь не в 6 млрд долл., которые были
вложены в создание семейства модели «Мондео».
Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до
назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» - так назвала компания свою новую
организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие
главные центры находились в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния),
Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии),
приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет фордовскому инженеру в Дантоне, к примеру,
передавать в Дирборн огромные компьютерные файлы трехмерных чертежей модели конца 90-х гг. В
Мичигане конструктор может получить эти чертежи на рабочей станции, позвонить но телефону английскому
коллеге и работать вместе с ним, анализируя экранное изображение и даже рассматривая эту трехмерную
картинку со всех сторон.
Через несколько часов файлы информации могут быть переданы через спутник или по
волоконно-оптической связи в Турин, где компьютеризированная формовочная машина может за несколько
часов выдать модель в глине или пластмассе, В каждой точке этой системы «Форд» может использовать
местных экспертов или оборудование на благо компании в целом.
«Это позволяет более эффективно использовать наши ресурсы, - сказал Джек Телнак, новоназначенный
вице-президент по объединенному проектированию фирмы «Форд», работающий в Дирборне. Одним нажатием
кнопки мы оказываемся в любом конструкторском бюро». Дж. Телнак надеется, что эта новая структура даст
возможность инженерам, производственникам и поставщикам, находящимся в разных уголках земли,
включиться в проектирование на ранних стадиях; поэтому, когда прототип новой модели выедет из заводских
ворот, он не будет нуждаться в существенных переработках. До 40% расходов на новую модель вызваны
переделками уже готовой машины.
Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины,
скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой
модели до 24 месяцев против 35, что ушли на создание «Мустанга» J994 г., хотя и эта цифра значительно ниже
средней по отрасли в США - 54 месяца.
Разумеется, «Форд» - не единственная компания - производитель автомобилей, пользующаяся
компьютерным проектированием. Но компания утверждает, что она создала всемирную электронную сеть, и
многие аплодируют этому новшеству. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в
том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом
человеческого суждения и личного взаимодействия. Но с чисто технологической точки зрения предпринятая
компанией «Форд» реорганизация - «очень смелый, отважный шаг, время которого пришло». Так сказал Рон
Хилл, являющийся руководителем отдела транспортного дизайна.
Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и
рассматривать в разных перспективах, потребовало сложных математических формул, заключающих в себе
массу информации - 50 Мбт или больше, что превышает общий объем памяти большинства отечественных
компьютеров, И хотя подобные солидные файлы - «легкая закуска» для мощных рабочих станции, быстрая
обработка такого объема информации и стремительная ее передача по всему миру не всегда оказывались легкой
задачей;
Возможность строить глобальные планы на будущее компания «Форд» получила совсем недавно. В
1991 - 1992 гг. компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью.
Первый квартал 1994 г. (компания только что подвела итоги) показал, что результаты улучшаются. Оборот
достиг 34,8 млрд долл. (рост на 4,4 млрд долл.). Начинала приносить первые плоды затеянная компанией
«Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель -
президент фирмы Алекс Тротман. Не цель в самом общем виде - превратить довольно разрозненные и
действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет
этого снижения расходов на 2 млрд долл., присутствуя во всех секторах мирового автомобильного рынка, и
более гибкого реагирования на его требования.
Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства
автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать
модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом
Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не
только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения
«универсальных» машин - «Мондео» и «Фиеста». Гамма будет всеохватывающей. В ней будет и готовящийся к
производству моноспейс «Форд Гэлэкси», и даже маленькая городская машина, пока известная под кодовым
названием «Ка»; она должна была появиться в конце 1995 г.
Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее
приоритет - ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы. Президент
компании «Форд» Алекс Тротман назвал ее «самой большой переделкой за всю историю компании».
Алекс Тротман руководит компанией «Форд» около двух лет. Его недаром называют «Мистер Форд
2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» - его детище. После прихода Тротмана в
фирму (он совмещает здесь функции президента и исполнительного директора) значительно изменилась ее
политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики
совместно занялись дорожными дредноутами и микролитражками.
Главная задача - преодолеть традиционный барьер между европейским и американским рынками.
Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: сейчас в Европе и
Америке машины производятся независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих практически
отсутствует. С начала 1994 г. компания «Форд» стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга
поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как
отмечалось, создал пять центров (четыре - в США и один - в Европе), каждый из которых занимается одним
типом машин. В специализации центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают
за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны, европейский
центр (он базируется одновременно в Англии и Германии) - за переднеприводные автомобили малого и
среднего класса. Этот сегмент мирового авторынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн
машин в год Кроме того, в ведении Европейского центре будет находиться производство всех
четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз традиций -
американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и
второе (почти 90% американских машин оснащены автоматическими коробками передач).
Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных
рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания
«Форд» ничем не сможет им помочь - мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности
сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение
покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря
слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель -сократить время
рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев.
В 1995 г. проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а
первые по-настоящему мировые модели предполагалось выпустить в 1997 г. Планировалось, что к концу века
«Форд 2000» позволит компании сэкономить 2-3 млрд долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять.
Программа разработана весьма приблизительно и дополняется одновременно с ее реализацией. Она претерпела
значительные изменения даже за прошедшие полгода: появилось 16 «подпрограмм», а число различных
комбинаций «мотор + коробка скоростей» было сокращено по сравнению с первоначальными планами почти на
треть.
Основа роста компании «Форд» в первую очередь - повышение рентабельности. В 1993 г. прибыль
составила 2,5 млрд долл., а в следующем году увеличилась более чем вдвое - до 5,3 млрд долл. (хотя оборот
вырос всего на 18%), В первом квартале 1994 г. чистая прибыль составила 1,5 млрд долл. (против 0,9 млрд
долл. в 1993 г.). Таким образом, у фирмы появилась возможность потратить часть средств на
реструктуризацию, которая нацелена на еще большее увеличение все той же рентабельности: компания «Форд»
не останавливается на достигнутом. Серьезной реорганизации уже подвергся управленческий аппарат
компании. Всего за полгода его структура была «облегчена» на 15%. Вместо 11 постоянных комитетов в фирме
их теперь всего 3, а число ступеней в иерархической лестнице уменьшилось с 11 до 7. Судя по всему,
произойдет и значительное сокращение рабочих мест. Официальная статистика не ведется, иначе, наверное, все
рабочие сразу бы забастовали. Однако сокращения, объясняемые «упадком европейского рынка», уже
начались.
Один из акцентов в нынешней деятельности компании «Форд» - перенос активности за океан. В 1994 г.
увеличение прибыли объясняется прежде всего европейской деятельностью фирмы: здесь произошел почти
двукратный рост доходов, со 157 млн до 316 млн долл. При этом в Северной Америке результаты деятельности
компании практически не изменились: 825 млн долл. в первом квартале 1994 г. (816 млн долл. за аналогичный
период 1993 г.). На «домашнем» рынке компания имела успех в единственном секторе - легких грузовиков.
На родине компанию «Форд» в 1993 г. потеснили другие фирмы, ее доля сократилась (правда, не
сильно - на 0,5%, однако, важна тенденция) до 21,6%. Так что без переориентации на Европу фирме
действительно трудно ожидать успехов. В Европе (на рынке легковых автомобилей) в указанном году
наблюдался на первый взгляд незначительный, но на самом деле весьма показательный прогресс: рост объема
продаж на 0,3% (до 11,8%). Здесь компания «Форд» по этому показателю на втором месте. Основой успеха
стали «Фиеста» (нынешняя модель была запущена в 1989 г.) и «Эскорт». Правда, компания «Форд»
продвигается в Европе и в таких секторах, как внедорожники («Форд Маврик») и спортивные купе («Форд
Проуб»). Но в том и состоит идея реструктуризации компании «Форд», чтобы присутствовать на всех
континентах во всех секторах. Поэтому фирма производит в Европе моноспейсы («Форд Гэлэкси»), а также
продает большие машины («Форд Скорпио» пользуется высоким спросом в Германии). Кроме того, фирма
собирается начать освоение рынка мини-машин вроде «Рено Твинго» или «Фиат Синквесенто». Такая машина,
пока называющаяся, как было сказано выше, просто «Ка», появилась на Женевском салоне в конце 1995 г.
1.Особенности управления организационными изменениями.
2.Изменения как основа организационного развития.

1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним
окружением?
2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в
начале 90-х г.?
3. Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей бизнеса вы
знаете?
4. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и
концепций придерживаются современные руководители российских компаний?
Литература: [1 - 6].
Практическая работа 5. Управление организационными изменениями
Цель : изучить методы управление организацией.

развитии организации; какова взаимосвязь стратегического управления и управления изменениями;
уметь: выполнять анализ «силового поля» изменений и определять тактику преобразований;
планировать организационное развитие;
Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений —

технических, экономических, политических, демографических и социальных. С одной стороны, изменения
открывают дополнительные возможности для поступательного развития организации.
Под организационным развитием в данном случае понимают комплекс мероприятий в области
менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на
долгосрочных программах по совершенствованию процессов организационного управления и принятия
решений и тесно связано со стратегическим менеджментом.
С другой стороны, изменения создают дополнительные сложности: сопротивление изменениям как на
уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождается конфликтами и
стрессами (смотри подробнее главы 5, 6). Важное значение приобретают также проблемы мотивации
инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации.
Современные организации не могут успешно существовать без наличия эффективной системы
управления изменениями в организации.
Препятствия изменениям могут возникать на двух уровнях: на уровне самого работника и на уровне
организации в целом. Препятствия со стороны работника возникают вследствие страхов, нежелания менять
устоявшиеся привычки, селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных
последствий изменений). На уровне же организации препятствия возникают по причине того, что изменение
работы какого-либо одного подразделения повлечет корректировку прежней системы управления
организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и
целых подразделений, функции которых могут быть упразднены или переданы на сторону.
Для того чтобы преодолеть препятствия изменениям и обеспечить поддержку со стороны работников,
руководство организации должно предпринимать следующие действия:
- участие в принятии решений;
- убеждение;
- переговоры;
- принуждение;
- манипуляция;
- другие формы поддержки.
Организация может перевести в другое подразделение тех работников, которые категорически
отказываются работать по-новому. Иногда организации прибегают ко всякого рода манипуляциям — например,
подкупу лидера оппозиции, предлагая ему руководящую позицию в новой структуре организации,
дополнительные полномочия и другие блага, тем самым стремясь перевести его из оппозиционеров в союзники.
Максимальное сочетание интересов организации и каждого сотрудника, информированность
коллектива о предстоящих изменениях, возможность давать конструктивные предложения, открыто
высказывать своё мнение относительно осуществляемых преобразований — это те средства, которые позволят
перейти от импульсивных случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям,
поддерживаемым всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных
последствий стрессов, сопровождающих изменения.
Задание 1 Анализ конкретных ситуаций

Ситуация 1
Вы выступаете перед подчиненными, объясняя свою программу изменений, которые вы хотите
провести на предприятии. Из зала слышится саркастический возглас: «Да кому это надо?»
Вы говорите:__________________________
Ситуация 2
Один из ваших подчиненных постоянно предлагает невероятные проекты, которые явно невозможно
осуществить в данных условиях. Ваши коллеги — руководители других отделов относятся к нему с сарказмом.
Вы же решили поддержать этого подчиненного, объединив его фантазии и свои деловые качества. Вы считаете,
что этот проект принесет большую прибыль.
На очередном собрании вы говорите: _________________________
Ситуация 3
В связи с тяжелым положением организации в ней появляется внешний управляющий по банкротству,
довольно молодой человек, но уже имеющий достаточный опыт управления в современных условиях. Его цель
— помочь предприятию преодолеть сложный период. Директор же этого предприятия всячески препятствует
действиям этого человека, полагая, что его направили для разорения организации.
Каким образом объяснить директору положительные стороны внешнего управления и приобрести в его
лице союзника?
Ситуация 4
Фирма осваивает выпуск нового продукта и, чтобы опередить конкурентов при выходе на рынок,
вынуждена наладить работу в две смены. Как руководитель вы должны получить поддержку коллектива в этом.
На общем собрании вы говорите:__________ _____________________________
Ситуация 5
В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения
новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.
Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический
климат в коллективе?
а. Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками новшеств, не принимая всерьез доводы
сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего
примера и примера других.
б. Прежде всего, попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля
работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.
в. Прежде всего, выбрать актив, поручить ему разобраться в обстановке и предложить меры по
нормализации обстановки в коллективе, опираться на поддержку администрации и общественных организаций.
г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить
перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие
достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
Вопросы к практическому занятию

1. Цели и объекты организационных преобразований
2. Подходы к процессу изменений
3. Двигатели преобразований в организации
4. Содержание изменений
5. Этапы процесса изменений
6. Программы организационного развития и оценка их эффективности
7. Методы организационных изменений
8. Типы реакции на проводимые изменения
9. Подходы к управлению сопротивлением.
1. Изменение организационной культуры
2. Создание организационной культуры в новой организации
3. Создание организационной культуры при слиянии компаний.
Тест «Готовы ли вы к нововведениям?»
Хотя решение о необходимости преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо
более сложным представляется реализация решения. Предлагаемая методика позволяет выявить свои
возможности влиять на развитие своей организации.
Против номера каждого утверждения теста напишите ту оценку, которая показывает, в какой степени
вы одобряете или применяете на практике данный метод.
0— не годится для использования в моей должности;
1— вызывает у меня сомнение;
2— никогда не использовал, но мог бы обдумать;
3— иногда использую;
4— использую всегда, когда возможно.
1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании,
на котором будут поддерживаться ваши идеи.
2. Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных вариантов выделяете тот, который вам
наиболее подходит.
3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.
4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.
5. Вы вновь выдвигаете отвергнутое ранее предложение в несколько измененном виде. Часто люди
готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.
6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете Идею, которую он
сможет одобрить, как свою.
7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой
компетенции или личного опыта других работников.
8. Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения
взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.
9. Вы обращаетесь в профсоюзную организацию или к ее руководству, чтобы оказать влияние на
руководство организации.
10.Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой деятельности к более
многосторонней.
11.Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения в их ценности наиболее
влиятельных людей, пользующихся его доверием.
12.Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника.
13.Вы нарушаете субординацию, рассказывая о своей идее высшему руководству, отвечающему за
политику предприятия.
14.Вы используете внешнего консультанта, чтобы он порекомендовал систему, поддерживающую ваши
собственные идеи.
15.Надеясь на устранение людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров,
осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.
16.Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с
собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже
сделана.
17.Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете
сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа проработки проблемы.
18.Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.
19.Вы высказываете свои мысли людям вне предприятия, которые контролируют его деятельность.
20.Вы спокойно воспринимаете противодействие, руководствуясь тем, что вначале всегда встречаются
трудности, и, надеясь на то, что впоследствии ваша точка зрения будет одобрена.
21.Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.
22.Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.
23.Вы широко включаете свое никому не известное и еще не опробованное предложение в уже
одобренную программу и «выезжаете» на этом.
24.Вы организовываете ситуацию, когда представители других
предприятий рассказывают о своем успехе, достигнутом благодаря идеям, схожим с вашими.
25.Вы отказываетесь отличного вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы
получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.
26.Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего руководителя.
27.При формировании своих планов вы заботитесь о том, что
бы в планировании принимали участие лица, проявляющие наибольшее недоверие к этим планам. Если они
принимают участие в проекте, их недоверие ослабевает.
28.Вы создаете формальные системы для получения обратной
связи или графические методы, которые помогают вам оценивать
и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения деятельности в других
областях.
29.Вы допускаете утечку информации к человеку, который занимается публичной критикой и которого
можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.
30.Вы втравливаете людей, противодействующих вам, в неразумные мероприятия и наблюдаете за их
неудачами.
31.Вы показываете сотрудникам с помощью тщательно продуманной и документированной работы, что
ваша идея повышает эффективность деятельности организации при сравнительно низких затратах.
32.Вы излагаете свои предложения в области преобразования в форме служебной записки и рассылаете
копии важнейшим лицам, принимающим решения.
33.Вы мобилизуете своих союзников и докладываете вопрос руководству вместе с ними.
34.Вы произносите речи, пишите статьи, которые концентрируют внимание на вашей идее.
35.Вы по возможности затягиваете решения «взрывоопасных» вопросов: непредсказуемые Изменения в
жизни организации решат проблему естественным путем.
36.Вы вселяете в своего начальника страх перед неприятными последствиями, которые могут
возникнуть, если ваше предложение, касающееся изменений, не будет одобрено (потеря
конкурентоспособности, рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т.д.).
37.При появлении возможности вы склоняете людей, занимающих ключевые посты, к поддержке
вашей позиции и формируете группу по вопросам изменений.
38.Вы ищите пустоты в деятельности организации и заполняете их прогрессивными планами и
программами.
39.Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и возможности
для своей организации и реализации своих планов.
40.Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, которые вы не можете одобрить, чтобы
привлечь внимание к своим идеям.
41.Вы отстаиваете свои принципы, угрожая увольнением.
42.В частной жизни вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и
ищете их поддержки.
43.Вы предлагаете объединить взаимосвязанные, но распыленные в разных отделах устремления. Затем
берете дело под свой контроль и меняете их направленность.
44.Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы были прежде всего партнерами фирмы, а
не стремились заставить ее одобрить определенные мероприятия или спорные обязанности.
45.Вы увольняетесь из фирмы и, возможно, забираете с собой наиболее серьезных явных своих
сторонников, но планируете возвращение на предприятие сразу после существенного улучшения
организационного климата.
46.Вы доставляете своему начальнику важную информацию, которую он не знает, но которая окажет
влияние в желательном для вас направлении.
47.Вы заставляете тех, от решений, ресурсов или услуг которых вы зависите, так делать свою работу,
чтобы вы могли исполнять свою.
48.Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.
49.Вы принимаете участие в различных общественных группах и поддерживаете организованные
объединения, которые могут потребовать от своего предприятия законных изменений.
50.Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку
опоры для осуществления своих идей.
51.Вы советуетесь с начальником о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности,
которая отражает полномочия лиц, ответственных за результат.
52.Чтобы получить возможность выполнить ценные новые действия, вы отказываетесь от контроля за,
возможно, менее ценными, но важными действиями.
53.Вы устанавливаете другим отделам организации необходимый им для работы объем важной
информации или ресурсов.
54.Вы придаете своему предложению дополнительную ценность, добывая извне денежные средства для
покрытия издержек.
55.Вы осуществляете свои принципы деятельности, методы,
решения, даже если все считают их непрактичными и невозможными.
56.Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему
авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.
57.Вы ссылаетесь на предсказуемые темы, волнующие работников, чтобы получить поддержку при
сопротивлении начальника.
58.Вы «создаете обстоятельства» для важных с точки зрения
успеха людей, действуя им во благо в рамках своей рабочей роли.
59.Вы публично продаете свою специальную компетенцию и
упрочиваете положение своей продукции или услуг в качестве источника дохода.
60.Вы ссылаетесь на критические тенденции по внешней среде (снижение продаж, успех конкурентов,
государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудость ресурсов и т.д.),
чтобы заставить руководство обдумать ваши предложения.
61.Вы ведете себя как можно более лояльно, компетентно и демонстрируете желание сотрудничать
всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы начальник яснее заметил
противоположность между вами.
62.Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключевые посты, или важным отделам в
организации, с которыми у вас есть «общий враг».
63.Вы основываете рабочую группу, состоящую из представителей всех имеющих отношение к делу
отделов, и изучаете отмеченные вами проблемы организации.
64.Вы просите научных специалистов и сотрудничающие органы, чтобы они поддержали вас.
65.Вы следите за своевременностью своих предложений и «куете железо пока горячо».
66.Вы нейтрализуете влияние начальника на вас, выполняя то, чего ваш начальник не умеет делать или,
по крайней мере, делает не так хорошо, как вы.
67.Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе внимание.
68.Вы добываете себе членство в органах, занимающихся планированием, формированием политики
организации и принятием решений, имеющих значительное влияние, и тем самым способствуете или
препятствуете проведению организационных мероприятий.
69.Вы привлекаете на свою сторону членов различных комиссий.
70.Вы упрочиваете поддержку, осуществляя стратегические реформы, когда появляются возможности
реорганизации.
71.Зная свои цели и интересы, вы, тем не менее, даете своему начальнику возможность влиять на ваше
решение.
72.Вы следуете принципу: «Чем больше предложений, тем больше из них может быть воплощено в
жизнь».
73.Вы изменяете форму собрания, служебной записки и т.п., чтобы обратить внимание на меняющиеся
или значительные обстоятельства.
74.Вы участвуете в совместных проектах с людьми, имеющими прочное положение, чтобы уменьшить
риск в таких вопросах, при решении которых вы можете попасть в неловкое положение.
75.Вы не выдвигаете на обсуждение старые затруднительные вопросы, о которых перестали говорить
или решению которых противодействовали многие работники.
Ключи и результаты теста
Заполните таблицу, следуя указаниям, приведенным в инструкции к тесту. Отметьте галочкой те
утверждения, которые вы пометили цифрами 3 и 4. Затем суммируйте галочки в каждом столбце. Отметьте
крестиком вопросы с оценкой в 2 балла.
А-оценка В-оценка С-оценка Д-оценка Е-
оценка
1-… 2 -… 3 -… 4-… 5-…
6-… 7 -… 8-… 9-… 10 - …
11 - … 12 - … 13 - … 14 - … 15 - …
16 - … 17 - … 18 - … 19 - … 20 - …
21 - … 22 - … 23 - … 24 - … 25 - …
26 - … 27 - … 28 - … 29 - … 30 - …
31 - … 32 - … 33 - … 34 - … 35 - …
36 - … 37 - … 38 - … 39 - … 40 - …
41 - … 42 - … 43 - … 44 - … 45 - …
46 - … 47 - … 48 - … 49 - … 50 - …
51 - … 52 - … 53 - … 54 - … 55 - …
56 -… 57 - … 58 - … 59 - … 60 - …
61 - … 62 - … 63 - … 64 - … 65 - …
66 - … 67 - … 68 - … 69 - … 70 - …
71 - … 72 - … 73 - … 74 - … 75 - …
Итоговый результат (сумма
галочек)…
Таблица результатов
Впишите соответствующие числа из строки «Итоговый результат» таблицы ответов в первую графу
(«Ваш результат») таблицы результатов. Заполните графу «Ранг», придавая наивысшему итоговому результату
первой таблицы ранг I, второму — II и т.д. Наименьший результат получит ранг V. Заполните графу «Обратный
ранг», придавая наименьшему результату ранг I и т.д. Наивысший результат получит ранг V.
Ваш результат Возможность получения поддержки Ранг Обратный ранг
А-… Влияние на начальника
В- … Личная инициативность
С- … Использование личных организаторских способностей
Д- … Использование внешних консультантов
Е- … Ожидание изменения климата
Сильные стороны Слабые стороны
Подведение итогов
1. Постройте на основе полученной суммы баллов диаграмму в виде столбцов (см. рисунок).
2. Выберите наиболее подходящий стиль.
3. Отметьте вверху столбцов продолжение, отражающее потенциал развития (сумма крестиков в
таблице ответов).
Оценка возможности влияния на развитие организации:

0–4 – незначительная;
5–9 – средняя;
10 – 15 – значительная.
Практическая работа 6. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности
Цель: раскрыть содержание, сущность и особенности процесса делегирование полномочий.

знать: пути повышения эффективности управления стратегическими изменениями
уметь: диагностировать проблемы реализации стратегических изменений и предоставлять способы их
устранения;
владеть: принципами и методами управления изменениями; специальной управленческой
терминологией;
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в
решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю
ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы
деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).
Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики
предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные,
исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует
формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные
полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него
возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди
сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.
Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.
Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы
другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает
человека в руководителя.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения
творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и
способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать
себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к
перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу
несколько зайцев.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и
неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или
того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно
в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как
эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и
организационных полномочий.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения
задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность
действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть
определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Задание
Задание 1.
Анализ состояния в ООО «Трио +» на основе организационно-экономической характеристики фирмы.
Организационно-экономическая характеристика ООО «Трио +»
№ Пареметры Показатель
п/п
1 Форма собственности Общество с ограниченной ответственностью
2 Вид деятельности Производство, торговля
3 Сфера деятельности Высокотехнологическое оборудование
4 Денежный оборот (за 2012 г.) Около 12 млн.руб
5 Денежный оборот (за 2011 г.) Около 15 млн.руб
6 Доля рынка (по кемеровской области) в Около 20%
соответствующей сфере (по заключению
независимых экспертов)
7 Списочная численность работников (на 74 чел.
01.01.2013г.)
8 Списочная численность работников (на 62 чел.
01.01.2012г.)
9 Среднесписочная численность работников (за около 68 чел.
2012 г.)
10 Среднесписочная численность работников (за около 62 чел.
2011 г.)
11 Средний возраст персонала 32 года
12 Среднестатистический возраст персонала Преобладает высшее образование (55 к 19)
13 Относительный оборот рабочей силы: 1,72/1,54 (с высоким преодолением излишнего
принятые/уволенные (коэффициенты за 2001 г.) оборота)
14 Производительность труда за 2012г. Около 176 470 руб/чел
15 Количество подразделений 18 (+13 должностей персонального подчинения)
16 Максимальное количество уровней управления 2
17 Среднее количество уровней управления 1 (т.е. непосредственное управление)
Необходимо рассмотреть перечисленные ниже факторы и дать рекомендации по их устранению:

1. Трудовая дисциплина.
2. Деятельность в целом всего предприятии – плюсы и минусы.
3. Недостатки управления.

1. Формирование системы управления изменениями в малых предприятиях.
2. Взаимосвязь технологических и организационных процессов в системе управления изменениями.
3. Анализ условий совершенствования организации.
1. Процесс делегирования.
2. Преимущества делегирования.
3. Причины недостаточного делегирования.
4. Сущность контроля и его виды.
5. Формы реализации контроля.
Практическая работа 7. Сопротивление организационным изменения в управлении
Цель : изучить теоретические основы и причины возникновения сопротивление организационным

изменения в управлении.
знать: основные приемы преодоления сопротивления изменениям, способы снижения сопротивления
стратегическим изменениям; какую роль играют изменения в развитии организации; какова взаимосвязь
стратегического управления и управления изменениями
уметь: планировать организационные изменения; выполнять анализ «силового поля» изменений и
определять тактику преобразований; планировать организационное развитие,
владеть: навыками специальной аргументации при разборе стандартных управленческих ситуаций;
Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных
организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной
структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение
новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется
изменениям.
В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей
опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о
том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются
с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов.
Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со
стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений.
Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура
организации — организационный дизайн.
Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим
организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим
изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Трудно, например, представить какое-либо
значимое сопротивление изменениям в армейском полку, когда они проводятся по приказу свыше.
Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций,
независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их
нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.
Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее
приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.
1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации.
Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет
направлена на препятствие в реализации изменения.
2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности
относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.
3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием
стратегических целей.
4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться
новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых
технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие
системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на
продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при
использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне
группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп.
Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы
влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.
Задание
Задача 1
Внимательно прочитайте ситуацию № 1.
Ответьте письменно на поставленные вопросы в конце текста задания.
1. Преобразования в ЦТУ
Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное техническое управление
(ЦТУ) — нуждается в изменениях и это должно произойти в ближайшие два года. Две тысячи его подчиненных
по всей стране слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монопольное положение в
отрасли. Они были единственными, кто обеспечивал техническую поддержку услуг, оказываемых обширной
федеральной сети расчетно-кассовых центров (РКЦ) Центрального банка. Вся система услуг ЦБ находилась
на пороге больших изменений. Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал распоряжение о том, что в ближайшие два
года все без исключения банки страны смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и
компьютерных сетей ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношения
цены услуг и их качества. Таким образом, в работе Управления, руководимого Новиковым, появлялись
конкуренты, притом достаточно опытные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса.
В тоже время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону» в любые организации,
находящиеся за пределами федеральной банковской системы, в том числе и за границу.
Приятное волнение, охватившее Дмитрия после сообщения о преобразовании Управления в
коммерческую, по сути дела, организацию с неограниченными возможностями, вскоре сменилось тревогой.
Руководя долгое время обслуживанием компьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его
Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренции внутри страны, а тем более за
рубежом. Российские банки уже много лет жаловались на высокую стоимость и низкое качество услуг его
Управления. Охраняемые своим монопольным статусом, работники Управления не очень-то беспокоились о
том, какую репутацию они имеют у своих клиентов. «Мы лучше наших клиентов понимаем, что им надо и
сколько они должны платить за это. Мы знаем себе цену» - таков был подход. Его необходимо было изменить,
так как при свободном выборе на рынке будут искать того, кто лучше сможет обслуживать компьютерную
технику. «Сможет ли его Управление возобновить контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» -
подумал Дмитрий. По крайней мере, внутри федеральной банковской системы ЦТУ имело существенные
преимущества в отношении стоимости оказываемых услуг по сравнению с «новичками», собирающимися
прийти в этот бизнес. Существующее налоговое законодательство освобождало ЦТУ от уплаты НДС в тех
случаях, когда услуги предоставлялись в пределах федеральной банковской системы. Однако эта льгота
исчезала при выходе за пределы данной системы, т.е. когда ЦТУ начинало осваивать новые рынки, предлагая
там свои услуги. Все это усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого опыта
работы в рыночной среде. Никто, включая даже Новикова, никогда не управлял свободной в своем выборе
коммерческой организацией и всем тем, что это в себя включает: снижение себестоимости, отношения с
потребителями и поиск возможностей в высококонкурентной среде. Будет ли двух лет достаточно для
проведения в ЦТУ радикальных преобразований, делающих его бизнес успешным?
Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое время в этой должности, так
описывал, чем было ЦТУ в прошлом: «Тогда клиенты нас не интересовали. Мы просто диктовали им свои
условия и решали за них, что им делать. Мы работали на себя и во многом делали что хотели. Мы не считали
себя работающими на клиента — осознание того, что клиент мог делать свой выбор, что ему нужно и кто ему
нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ, — мы определяли качество. Мы устанавливали стандарты качества в
нашей работе. Поэтому мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества».
Владимир Колосов, пришедший в ЦТУ в 2000 г., вспоминал, как он был удивлен тем, что не так много
услуг Управления носили коммерческий характер.
«Меня поразило то, что деньги не были целью в работе, а сама работа не имела для сотрудников
Управления большого значения». Это можно было бы назвать технократическим высокомерием, исказившим
представление ЦТУ о настоящем бизнесе. «Мы транжирили деньги на разные технические «штучки», не
игравшие никакой роли на практике, — продолжал Владимир, — они не были нужны для клиентов. Эти
«штучки» были интересны лишь только для нас. На деле мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных
партнерах — потребителях наших услуг. Для нас они всего-навсего были еще одним отделом в нашей
банковской системе».
Начальник Колосова, просивший не называть его имени, раскрыл одно обстоятельство, явно
удерживавшее ЦТУ от каких бы то ни было предпринимательских устремлений: «Один наш сотрудник, с
которым я работал, просто сводил меня с ума. Работа его вообще не интересовала. Он приходил утром на
работу с опозданием и тратил два часа на чтение газет, а после этого отправлялся куда-нибудь обедать.
Возвращался с «обеда» он обычно после 14:00 и всегда умудрялся находить причину уйти домой раньше
положенного времени. И так каждый день!» Организационная культура ЦТУ не только это допускала, но и
даже вознаграждала такое поведение.
Колосов, может, и верил, что организационная культура ЦТУ имела изъяны фундаментального
характера, но многие его коллеги-менеджеры считали, что все обстоит прекрасно. Центральный банк создал им
действительно «тепличные» условия, при которых не было необходимости бороться за место «под солнцем» на
рынке компьютерных услуг. Вы только представьте себе ситуацию, в которой пребывало ЦТУ:
гарантированные заказы по любой цене, а соответственно и получение прибыли. Ну и что, если для
большинства руководящего состава ЦТУ показатель эффективности работы не измерялся с точки зрения
влияния на общий уровень работы организации и удовлетворенность клиентов? Каждый в ЦТУ «ушел в себя».
Важным становилось поставить как можно большее число людей в функциональную зависимость от себя, как
можно быстрее сделать карьеру. «Мы превратились в организацию, где каждый создавал вокруг себя
маленькую империю, — сказал Капотников. — Чем больше людей было у вас в подчинении, тем больше был
шанс на повышение в должности. Формально результаты работы как-то определялись, но никто это не
координировал и не применял на практике. Наша организация серьезно страдала от функционализма, так что
люди не считали себя выполняющими
общую задачу. Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из другого отдела, то это
воспринималось с раздражением и недовольством. И конечно же, все это не принималось во внимание как
влияющее на себестоимость предоставляемых услуг».
Подобное отношение в ЦТУ к делу, упор на затратный подход и игнорирование мнения клиентов
могло привести только к недовольству со стороны последних. А недовольство, в конце концов, выливалось в
открытый мятеж.
Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иностранную консультационную фирму для
проведения проверки всех информационных сетей федеральной банковской системы с целью, во-первых,
выявления возможности их стыковки со знаменитой западной системой СВИФТ и, во-вторых, для создания
условий по предполагаемому внедрению принципов и технологий СВИФТ в новую систему банковской
информации. Результаты проверки и выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не
вызвали ни у кого удивления. «Подтвердились наши наихудшие опасения, — вспомнил один из менеджеров
ЦТУ. — Мы находились в «предсмертном» состоянии».
До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровержимые доказательства
надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что Управление прекрасно обслуживает вверенную ему
компьютерную технику федеральной банковской системы. «Если бы вы спросили нас о нашей работе, —сказал
Новиков, - мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты довольны качеством услуг, а себестоимость услуг
снижается из года в год. И как это принято сейчас говорить, в ходе нашей работы создается добавочная
стоимость». Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было диаметрально
противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ: «Наши клиенты говорили, что услуги Управления
очень дорогие и что после наладки компьютеры опять быстро выходят из строя. О создании добавочной
стоимости они даже не говорили».
В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность руководителя Департамента
банковских информационных систем Тимура Богатеева, бывшего до этого членом правления коммерческого
банка «Интеграл». Тимур получил степень мастера делового администрирования в Школе бизнеса Северо-
Западного университета в США и работал некоторое время в европейском отделении информационных систем
Мирового банка. На него была возложена ответственность за реанимирование всей национальной системы
банковской информации, включая обслуживание компьютерной техники, находившейся в ведении Дмитрия
Новикова.
К моменту вступления Тимура Богатеева в должность годовой счет, выставленный ЦТУ своим внутри
банковским клиентам, достиг (в 2001 г.) 2,4млрд. руб., с учетом расходов на общебанковские информационные
компьютерные технологии он возрастал до 15 млрд руб. Несмотря на то что ЦТУ предлагало клиентам
огромное количество услуг, включая обработку данных, управление проектом, обучение работе на
компьютерах и различного рода консультации, гордиться Управление могло только двумя вещами. Первое -
это размещение и установка компьютерного оборудования. Как написано в буклете Управления, ЦТУ берет на
себя всю ответственность за работу компьютерного оборудования обслуживаемых организаций, что включает
создание АРМ и размещение компьютерной техники в помещениях компании, а также разработку
информационных систем и обеспечение соответствующих услуг по их обслуживанию. Второе — это
восстановление оборудования и сетей после их полного сбоя. В том же буклете говорится, что ЦТУ
обеспечивает дополнительные мощности и компьютерную поддержку вашей работы в случае сбоя и выхода
техники и оборудования из строя в результате пожара или стихийных бедствий.
Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры руководствуются совершенно
разными ценностями. Он понимал, что его наипервейшей задачей являлось заставить менеджеров ЦТУ
изменить свое отношение к клиентам, научить их считаться с потребителями. Тимур был убежден, что
единственно верный путь в этом направлении — это коммерциализировать деятельность ЦТУ и разрушить его
монополию.
Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым решением реорганизовал
руководимый им Департамент, выделив в его составе три независимых подразделения на правах «центров
прибыли». ЦТУ стало одним из таких «центров» (рис. 6.1).
Заместитель председателя
банковских систем
Тимур Богатеев
Вице-президент
Департамент коммерческихуслуг
«центры прибыли»
коммерческие организации
Центральное техническое Управление развития Управление
управление информационных сетей кредитных
пластиковых
Рис. 6.1. Принципиальная схема организации функции развития
карточек
банковских операций
Для каждого подразделения было четко определено, что оно должно резко сократить свои расходы.
Было также предложено сократить численность работников ЦТУ вдвое. Дмитрий Новиков был назначен
генеральным директором нового коммерческого образования; он должен был провести в организации
изменения с соблюдением следующих условий (рис.6. 2):
1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами федеральной банковской системы;
2) в течение двух лет все банки, входящие в федеральную систему, получали право выбора поставщиков и
обслуживающих организаций «со стороны».
Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурентной среде для того, чтобы
выжить.
Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым, в особенности превращение его Управления
в одного из конкурентов на рынке компьютерных услуг.
Дмитрий Новиков
Начальник управления
отделы отделы
Обслуживание Размещение Обслуживание Обработка Обслуживан Диспетчерско-

действующего и установка действующего данных ие транспортное
оборудования нового оборудования информацио обслуживание
оборудования нных
Рис.6. 2. Принципиальная схема организационной структуры ЦТУ
сетей
Дмитрий отметил: ≪С первого дня я чувствовал что, мы должны продавать свои услуги за пределами
банковских систем. Если бы этого не случилось, мы никогда не извлекли бы уроков из того, что значит быть
коммерциализированными.
Это помогло нам выбраться из «башни из слоновой кости».
Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ. Он ожидал, то, поскольку
быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению и становке компьютерной техники, ЦТУ может найти
свою нишу на этом рынке.
«Мы думаем, нам есть что продавать. Это то, что мы делаем лучше других», - сказал Новиков.

1.Реакция на изменения и природа сопротивления переменам.
2.Адаптация организации к переменам и поддержка процесса изменений.
3.Модель вовлеченности и сопротивления изменениям.
1. Какие причины вызвали необходимость проведения изменений в ЦТУ?

2. Какие цели преследовали изменения в ЦТУ?
3. Что могло бы стать в ЦТУ источниками индивидуального и организационного сопротивления изменениям?
4. Что сделали Тимур Богатеев и Дмитрий Новиков для преодоления сопротивления изменениям?
5. Какая из известных вам моделей организационных изменений была применена в департаменте, руководимом
Тимуром Богатеевым?
6. Какие подходы к проведению планируемых изменений в организации были применены в ЦТУ?
7. Какие этические проблемы возникли в ходе преобразований ЦТУ в коммерческую организацию?
8. Как вы подошли бы к проблеме преобразования ЦТУ? Объясните причины, побуждающие вас действовать
по-другому.
Практическая работа 8. Лидерство и организационные изменения
Цель: изучить сущность лидерства, рассмотреть основные организационные изменения.

знать: какую роль играют изменения в развитии организации; какова взаимосвязь стратегического
управления и управления изменениями
уметь: планировать организационные изменения; выполнять анализ «силового поля» изменений и
определять тактику преобразований; планировать организационное развитие,
Изначальным моментом изучения природы лидерства следует считать утверждение о том, что человек не
может не управлять, не общаться, не обмениваться информацией с другими людьми. Управление, как и
коммуникации свойственны человеческому бытию. Общее между управлением и лидерством состоит во
взаимодействии людей и через него во влиянии на них. Подобно строению человеческого мозга, имеющего два
полушария – левое (сознание-мышление) и правое (чувства-интуиция), двойственна и природа лидерства: в нём
выделяются деловая сфера (формальное лидерство) и сфера отношений (неформальное лидерство). В первом
случае речь идёт о выработке и достижении целей, а во втором – о согласии между людьми, взаимоотношениям
или о «человеческом факторе».
В «Основах менеджмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоурилидерство определяется как
«способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей».
Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером – ключевое условие, чтобы стать
менеджером. Лидер – это тот, кому удаётся превратить сотрудника в своего единомышленника или
последователя. Суть лидерства состоит в наличии последователей.
Лидерство – это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной
реализации управленческих решений по достижению определённых целей.
Лидерство – специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на
социальное воздействие. Лидерство в отличие от управления предполагает наличие последователей, а не
подчинённых или сотрудников.
Выделяют два типа лидерства:
1. Формальное лидерство. В данном случае дорогу к лидерству открывает должность. Лидер
влияет на людей с позиции своей должности и отождествляется с руководителем.
2. Неформальное лидерство. Это процесс влияния, выходящий за рамки занимаемой должности.
Данный вид лидерства обусловлен личностными и ситуационными особенностями использования власти.
Выделяют три основных типа лидерства:
1 Атрибутивное лидерство. Концепция атрибутивного лидерства основана на причинно-следственных
связях между тем, что произошло и тем, что люди считают причиной произошедшего. Такую связь объясняет
теория атрибуции. Атрибутивный подход исходит из того, что выбор лидера, в равной мере, как и поведение
последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой сотрудников,
лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о
поведении каждого работника и корректирует стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно
реагировать на действия подчиненного.
2 Харизматическое лидерство. Харизма – одаренность человека, его исключительность.
Харизматическим считается лидер, который способен оказывать глубокое воздействие на последователей в
силу своих личностных качеств.
3. Преобразующее лидерство. Это лидерство эффективно в ситуациях изменений, динамического
развития, реинжиниринга бизнес-процессов.
Лидер-реформатор – это новатор, стратег-преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а
адаптироваться в нем через развитие персонала, организационное развитие. Модель преобразующего лидерства
предполагает наличие у лидера последователей определенного поведения, которое наиболее подходит для
творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Задания
Задание 1
Внимательно прочитайте ситуацию 1 и ситуацию 2. Ответьте письменно на поставленные вопросы в
конце текста каждого задания.
Ситуация 1. «Два взгляда на лидерство»
На международной конференции врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в
области новых методов лечения, использования современных лекарственных препаратов, но и в области
менеджмента.
Ниже приведены данные из выступлений двух выдающихся врачей, возглавляющих известные
стоматологические лечебницы.
Выступление доктора Смирнова К.Л.
Уважаемые коллеги!
Несколько лет назад я создал стоматологическую лечебницу, которую возглавляю и одновременно
являюсь в ней практикующим врачом. Вместе со мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками
лечебницы, они получают заработную плату и дополнительно — определенный процент с моих чистых
доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода частнопрактикующего дантиста у нас в
регионе. Эта процедура оплаты помогает мотивировать моих сотрудников.
В дополнение к традиционным стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области
реабилитационных услуг, поэтому в лечебнице есть собственный лабораторный техник, который делает зубные
протезы, мосты и инкрустации.
Реабилитационные услуги включают в себя, в частности, реконструкцию рта после травм, полученных
в результате автомобильных аварий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта работа весьма
сложна, присутствие в лечебнице квалифицированного техника просто необходимо.
Кроме того, у нас работает одиннадцать ассистентов, но они не все работают в одно и то же время. Я знаю, что
обычно нагрузка ассистентов планируется из расчета 40-часовой рабочей недели, но в нашей лечебнице они
работают 4 дня в неделю, что меньше, чем в других местах.
Это одна из причин, почему они остаются у меня так долго.
У нас каждый дантист имеет своего собственного ассистента. Однако всякий раз, когда ассистент не
занят, он помогает кому-нибудь еще.
Хотя коллектив нашей лечебницы сравнительно невелик и достаточно дружен, тем не менее,
периодически среди персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы
сотрудники не думали, что у меня есть фавориты, и прошу их разобраться в ситуации самим.
Они разрабатывают свои собственные графики работы, определяют периоды отпусков и т.д. Они всегда
составляют план, который удовлетворяет всех. Я думаю, что для организации лучше, что они делают это
самостоятельно: они знают, чего они хотят.
Большинство из моих сотрудников работают со мной в течение долгого времени, и они, кажется, очень
довольны своим положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои сотрудники
работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции. Это обеспечивает нам гибкость, и
сотрудники лучше понимают проблемы друг друга.
Заработная плата сотрудников лечебницы устанавливается по ставкам, принятым для данного вида
профессиональной деятельности. Только однажды мне пришлось уволить ассистента, который отставал от
других.
Когда я начинал свою деятельность в качестве частного практикующего врача, штат моих сотрудников
состоял всего из пяти человек, но постепенно лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы
переехали в новое помещение, которое и в самом деле очень просторное. Я всегда представлял себе лечебницу
именно таких размеров.
Наши пациенты должны быть удовлетворены. Им оказывают много внимания: с каждым пациентом я
сам беседую, по крайней мере, несколько минут. Я также проверяю, чтобы каждый пациент получал
необходимую помощь, пусть даже небольшую, и даже при первом визите. Я хочу, чтобы мои сотрудники
понимали, что для пациента важно, что бы кто-то интересовался ими и их состоянием. Это срабатывает: к нам
переходят пациенты из государственных клиник.
Моим помощникам и сотрудникам тоже требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был
заинтересован в них и знал их проблемы. Они хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.
Мы помогаем друг другу: если лечащий врач занят, то пациента принимает другой дантист. Мы
работаем достаточно эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления являются
люди. Вы создаете сплоченный работоспособный коллектив, привлекая специалистов и обеспечивая им
хорошее жалованье, обучение и мотивируя их. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать полной
отдачей, так как от своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к деятельности
друг друга, анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще собирается оценивать вашу работу, заставляет вас
стараться.
Все возникающие разногласия в отношении методов и способов лечения мы обсуждаем открыто даже в
присутствии пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут участвовать
дантисты, ассистенты, техники.
Я вполне удовлетворен результатами деятельности моей лечебницы и не планирую никаких изменений
в системе менеджмента.
Спасибо за внимание.
Затем слово предоставили доктору Кравцову В.А., который поделился с коллегами своим опытом
управления стоматологической лечебницей.
В лечебнице Кравцова В.А. работают более двадцати сотрудников. Набирают персонал через
объявления в газетах или по рекомендациям коллег и знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный
срок. Если работник не удовлетворяет требованиям, его увольняют через три месяца. Фактически, если они не
подходят Кравцову В.А., то в конце испытательного срока им сообщают, что они не будут работать в
лечебнице. Если же их решают оставить, то выплачивают за прошедшие три месяца существенную премию.
Привлекать стараются только очень хороших специалистов и платят им в среднем на 20% больше, чем
в других аналогичных организациях. Кравцов В.А. стремится, чтобы у него работали только самые лучшие.
Размер заработной платы зависит от сложности выполняемых обязанностей и опыта. Ассистенты, работающие
непосредственно с дантистами, имеют наиболее высокую заработную плату.
Кравцов В.А. — жесткий руководитель, он требует от сотрудников значительно больше того, что от
них требовали раньше. Он им больше платит, но и ожидает, что они многое умеют делать. Например,
стоматолог и его ассистент должны не только лечить, но и оперировать: в лечебнице считают, что ассистент не
должен впадать в истерику из-за вида капли крови.
Кравцова интересуют амбициозные сотрудники, желающие работать еще более напряженно за большее
вознаграждение, стремящиеся учиться и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят, если они не
смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа — это не только пломбирование зубов, и они несут
ответственность за здоровье пациента. По мнению руководителя, его сотрудники более активны и заслуживают
большего доверия, чем типичные ассистенты стоматолога. Он контролирует их только в течение операции. Все
дела ведет старший помощник Кравцова В.А. Последний никогда не вмешивается в споры сотрудников: он
вообще не допускает никаких конфликтов и препирательств. Сотрудники об этом знают. Одного из
ассистентов, проработавших больше года, уволили за то, что он начал конфликтовать со своими коллегами.
Личные проблемы сотрудников Кравцова В.А. не интересуют.
1. Каковы основные различия в стилях лидерства Смирнова К.Л. и Кравцова В.А.?
2. Кто является более эффективным менеджером? Ответ обоснуйте, используя известные теории лидерства.
Задание 2
«Г. Форд в сравнении с А.П. Слоуном-мл.»
Г. Форд и А.П. Слоун-мл. противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция
Г. Форд представлял собой пример авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к
одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на своем мнении, презирающий теории и
«бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался
перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. Форд
расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации Ford Motors следующим образом: «...картинка с
развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый
увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были
суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает,
пока автомобиль остается черным».
У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для
фирмы GeneralMotors. Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой
работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль,
изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль,
продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени —
5 долл. в неделю. В 1921 г. Ford Motors контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь
мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших
полунезависимых компаний, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции General Motors приняла
на себя ведение ее дел. П.С. Дюпон, последовательный сторонник методов современного управления, назначил
президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г.
Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупными
компаниями. Реорганизованная General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а
множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун являл собой полную
противоположность Форду. Его любимыми словами были «концепция», «методология» и «рациональность».
Никто не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд, — напротив, на каждого руководителя были
возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо
для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и
другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.
В то время как Ford Motors сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает
команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые
концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. ФирмаGeneral Motors ввела в
практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых
оформлений, а также доступный кредит. Доля Ford Motors на рынке резко сократилась, а рейтинг ее
руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы
переоснастить его для выпуска весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме General Motorsзахватить
43,5% автомобильного рынка, оставив Ford Motors менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд, вместо того
чтобы учиться на опыте General Motors, продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет
фирма Ford Motors едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти
каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1
млрд. долл., который Г. Форд накопил в удачные времена.
Вопросы
1. В чем причины успеха компании Ford Motors в начале 20-х гг.?
2. Что позволило компании General Motors в 1927 г. занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко
позади Ford Motors?
3. В чем отличия стилей управления Г. Форда и А. Слоуна?
4. Как вы относитесь к тезису: «В разное время и при различных условиях необходимы различные стили
управления организациями»?
5. Как изменение ситуации в 1927 г. по сравнению с 1921 г. повлияло
на изменение требований к формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени
соответствовал объективным особенностям бизнеса и менеджмента периода конца 20-х гг.? Кто из упомянутых
руководителей в большей степени соответствовал объективным условиям и требованиям того времени?

1.Методы и инструменты проведения организационных изменений.
2.Инновационный подход к организационному развитию.
3.Цели и стратегия организационных изменений.
1. Смоделируйте ситуацию, при которой человек обладает чем-то одним: либо властью, либо влиянием,
либо авторитетом, либо лидирует, но не имеет ни одного из трех оставшихся качеств из тех, которые были
названы. Какая из смоделированных ситуаций наиболее типична?
2. Может ли руководитель, обладающий властью, но не являющийся лидером, успешно справляться со
своими обязанностями. Почему? Приведите примеры исходя из собственного опыта. Что можно сделать, чтобы
исправить ситуацию?
3. Какие из современных лидеров вам больше всего нравятся. Проанализируйте их поведение. Есть ли
общее между вашим поведением и поведением этих лидеров? В чем различия? Какие черты вы бы хотели
перенять у этих лидеров? Поможет ли это вам в формировании поведения современного менеджера? Почему?
4. Каким должно быть поведение современного лидера? Зависит ли это от призвания, миссии или целей
организации? Почему? Зависит ли поведение лидера коммерческой фирмы от характера, специализации этой
фирмы? В случае положительного ответа определите черти, свойственные лидеру финансовой компании.
Приведите примеры.
5. Может ли менеджер быть одновременно ориентирован на задание и на работника?
6. Какие формы поведения лидера из числа описанных в литературе вы можете назвать? Какие формы,
которые нигде не были названы, вы можете привести дополнительно?
7. Приведите примеры ситуаций, при которых поведение подчиненных заставляет лидера кардинально
менять свое поведение. Можно ли считать его хорошим лидером?
8. Часто шеф отсутствует, а его заместитель на месте. Значит ли это, что шеф вовсе не нужен?
Практическая работа 9. Анализ внешней среды для стратегических изменений - SWOT – анализ
Цель: изучить методы проведения анализа внешней среды для стратегических изменений с
использованием - SWOT – анализа.
знать: пути повышения эффективности управления стратегическими изменениями;
уметь: выявлять проблемы управленческого характера при анализе конкретных ситуаций; предлагать
способы решения проблем и оценивать ожидаемые результаты;
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на

рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком
направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение
ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для
дальнейшей проверки. При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги),
стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также
появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное
воздействие угроз.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности
фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно
стратегически важных конкурентов.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
 использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в
своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных
сторон могут ими стать?
 являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают
возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют
корректировки, исходя из стратегических соображений?
 какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при
использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
 какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он
должен предпринять для хорошей защиты?
Примерные варианты факторов в SWOT-таблице:
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
"O" — OPPORTUNITIES "T" — THREATS
В 1. Новые виды продукции 1. Продукты-заменители
Н 2. Новые технологии 2. Новые игроки на рынке
Е 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности 3. Слабость поставщиков
Ш неосознанные 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде
Н 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций 5. Смена тенденций спроса / моды
Я переключений потребителей 6. Законодательное регулирование
Я 5. (Пере) Определение целевой аудитории a. Новые таможенные барьеры
6. Дополнительные услуги b. Новые законодательные акты
7. Тенденции спроса 7. Лоббирование конкурентов
С 8. Сотрудничество с другими компаниями 8. Активность конкурентов
Р 9. Увеличение рекламы на ЦА a. Программы продвижения
Е 10. Формирование УТП b. Дополнительные услуги
Д 11. Хорошие связи с общественностью 9. Сезонный спад
А 12. Государственная поддержка 10. Экономический спад
ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
"S" — STRENGTH "W" — WEAKNESS
В 1. Большой опыт 1. Мало оборотных средств
Н 2. Высокое качество продукции 2. Слабый имидж продукции
У 3. Высокая известность компании 3. Низкая репутация компании
Т 4. Высокие продажи 4. Слабая дистрибуция, продвижение
Р 5. Лидерство в отрасли / сегменте 5. Слабый маркетинг
Е 6. Инновационные технологии, патенты 6. Нет корпоративной культуры
Н 7. Низкая себестоимость 7. Отсутствие стратегии
Н 8. Удовлетворенность клиентов 8. Внутриполитические проблемы
Я 9. Отработанные бизнес-процессы 9. Узкая продуктовая линейка
Я 10. Сплоченный коллектив 10. Низкая квалификация сотрудников
11. Качественное оборудование 11. Низкая мотивация сотрудников
12. Широкий ассортимент 12. Неизвестная торговая марка
С 13. Обученный персонал 13. Нет послепродажного обслуживания
Р 14. Потенциал маркетинга 14. Мало дполнительных услуг
Е 15. Быстрая обработка заказов
Д 16. Каналы дистрибьюции
А
На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе
маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.
В процессе анализа необходимо определить:
 Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения
рыночных возможностей (S-O)
 Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования
угроз (W-T)
 Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-
O)
 Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для
нивелирования угроз (S-T)
Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать
наибольшей силой, весом.
 Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.
 Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с
преимуществами и рыночными возможностями.
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа
формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
Задание
Задание 1
Провести SWOT-анализ компании.
Характеристика компании ООО «Каскад»
Предприятие «Каскад» было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 2000 году в форме
общества с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 10000 руб.
Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.
Основным достижением предприятия является создание высокотехнологичного и
конкурентоспособного продукта – интеллектуальной охранной системы.
Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения производства новых
систем и, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования производства и
Отрасль. Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и
многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для
частных жилых особняков.
Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако, ни одна из фирм,
присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.
Продукция. Охранные системы предприятия «Каскад» принципиально новые телевизионные охранные
системы для частного рынка – широкого круга непрофессиональных пользователей.
Новейшие достижения охранного телевидения теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть
возможность по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные
аналоги которой обычно стоят десятки тысяч долларов.
План маркетинга. Задачи компании:
 развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его
сегментов;
 развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;
 развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;
 сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том
числе оборонных заказов;
 завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.
Разработать мероприятия по результатам проведенного анализа
Задание 2
Провести SWOT-анализ
Характеристика предприятия
Дентал-Сервис - ведущая частная стоматологическая клиника города Новосибирска, хорошо известная
высоким качеством лечения и обслуживания. Она начала работу 1 июня 1993 года и стала одной из первых
частных стоматологических организаций Новосибирска.
В стоматологическую сеть Дентал-Сервис входит четыре клиники. Две из них расположены в
Академгородке, две других - в центре Новосибирска. Клиники связаны едиными стандартами качества.
«Дентал-Сервис» - головная клиника сети. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических
услуг. В клинике работает более 30 врачей различных специальностей. Действует 9 кабинетов с мощной
технической базой. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг: терапия; ортопедия,
протезирование; ортодонтия, исправление прикуса; хирургия, имплантации; пародонтология; детская
стоматология; косметическая стоматология.
Клиники, входящие в сеть «Дентал-сервис» характеризуются следующим.
«Академия» - семейный стоматологический центр общего профиля. Он является привычным местом
лечения зубов для многих жителей Советского района. В клинике действует 3 кабинета. Здесь найдено удачное
сочетание высоких стандартов работы сети «Дентал-Сервис» и вполне доступного для большого круга
пациентов уровня цен.
«Клиника Дентерпрайз» - высококачественная детская, подростковая и семейная стоматология. В этой
небольшой и изысканной клинике работает 3 оснащенных по последнему слову техники кабинета, один из них -
специально оборудованный ортодонтический кабинет. В клинике ведут прием лучшие специалисты сети
«Дентал-Сервис».
«Новониколаевская» - новейшая стоматологическая клиника общего профиля. Она начала работу в
апреле 2005 года и стала новым образцом организации стоматологии в Новосибирске. Качество материалов и
техники подкреплено опытом персонала. Здесь заботятся не только о физическом, но и эмоциональном
комфорте пациентов.
Конкурентным преимуществом организация является то, что в одном месте представлены все
направления стоматологии: от терапии и косметической стоматологии до пародонтологии и имплантаций. Это
не только экономит время пациентов, но и позволяет реализовывать наиболее прогрессивный,
мультидисциплинарный подход к лечению. Это означает, что специалисты разных направлений тесно
взаимодействуют в процессе лечения каждого пациента. Так достигается высокая квалифицированность и
согласованность медицинских процедур, которая недостижима в случае работы одного широкопрофильного
стоматолога.
Клиника обладает отличным оборудованием, которое постоянно обновляется. Некоторые медицинские
приборы уникальны для Новосибирска. Например, здесь имеется прибор для автоматического компьютерного
моделирования и изготовления керамических вкладок "Cerec", аппарат "Vector" для не-хирургической
пародонтической терапии.
Особое внимание в клинике уделяется безопасности стоматологических процедур для пациентов, что
стало особенно актуально в наше время. Клиника обладает золотым сертификатом программы АнтиСПИД -
АнтиГепатит, это означает полное соответствие мер безопасности международным требованиям.
Главное достижение ООО «Дентал-Сервис» за 12 лет работы - безупречная репутация и уважение в
профессиональных кругах. Это накладывает на специалистов компании особую ответственность. По сути,
«Дентал-Сервис» задает стандарты качества негосударственной новосибирской стоматологии, поэтому клиника
является не только привлекательным местом лечения для клиентов, но и престижным местом работы для
специалистов. При клинике действует центр пост-дипломного образования «Дент-Мастер», который проводит
семинары для стоматологов Урала, Сибири и Дальнего Востока. Дент-Мастер приносит в Новосибирск новые
технологии, здесь повышает квалификацию весь стоматологический Новосибирск. Наиболее талантливые
приглашаются для работы в «Дентал-Сервис», но даже они допускаются к работе только после сдачи
регулярного квалификационного экзамена.
18 марта 2005 года клиника Дентал-Сервис была объявлена лауреатом межрегионального конкурса
"Лучшие товары и услуги Сибири ГЕММА-2004" по направлению стоматология. Это означает, что по
признанию независимых экспертов клиника является лучшей в Сибирском федеральном округе. Кроме того,
клиника получила специальный диплом "Народное признание", который вручается на основании
положительных отзывов клиентов.
Клиника обслужила тысячи клиентов и здесь хорошо знают, что кроме качественного лечения, каждый
пациент ждет четкой организации и внимательного отношения. За день до предстоящего приема
администраторы напомнят клиенту о предстоящем визите и в случае необходимости скорректируют время.
Пациенты ожидают приема в просторном холле с легкой музыкой, где они могут выпить кофе, почитать журнал
по своим интересам, хотя время ожидания сведено к минимуму. Уровень сервиса в клинике заслужил высокую
оценку наших клиентов, поэтому специалисты клиники с гордостью произносят лозунг: Дентал-Сервис -
превосходная стоматология.
Задание 3
Провести SWOT-анализ. [материал из газеты «Деловой Петербург» № 057 (02.04.2001)]
В середине 90-х годов на российском рынке бытовой техники компания Philips занимала третье место
после "японцев" – SONY и PANASONIC. Однако со временем ситуация кардинально изменилась.
Южнокорейские компании - LG и SAMSUNG, сделав ставку на низкие цены по всем наиболее ходовым типам
бытовой техники и, как следствие, большие объемы продаж при низкой рентабельности, вышли на первые
места. В результате PHILIPS переместился на пятое место. Начиная с 1999 года, рынок бытовой техники начал
очень сильно расти, прибавляя по 20-25% в год. Руководство компании PHILIPS, наделив российское
подразделение относительной самостоятельностью (раньше оно подчинялось восточноевропейскому
подразделению), поставило перед менеджерами задачу вывести компанию на третье место.
Что может предпринять российское подразделение PHILIPS при условии, что идущие за корейскими
компаниями SONY и PANASONIC сделали главный акцент на современную цифровую часть бытовой техники
(DVD-системы, плоские экраны и т.п.) и заняли там твердые доминирующие позиции? Ответьте на вопросы и
выполните задания, используя дополнительную, имеющуюся у вас информацию, не приведенную в кейсе, для
решения поставленных задач.
Вопросы и задания.
1. Составьте таблицу факторов SWOT-анализа для обоих брендов. В каждой клетке таблицы
соблюдайте упорядоченность по важности.
2. Составьте матрицу «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз со стороны факторов
внешней среды (табл. 1).
3. Составьте матрицу «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей со стороны
факторов внешней среды (аналогично табл. 1).
4. Составьте таблицу связей SWOT-анализа. Проанализируйте связи между различными факторами
согласно табл. 2.
Таблица 1 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды
Вероятность\Воздействие Высокая Средняя Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое
Таблица 2 Сводная таблица анализа связей в SWOT-анализе
Внутренние факторы /Внешние

Сильные стороны Слабые стороны
факторы
Внешние факторы
Возможности 1. Развитие III. Что изменить?
Угрозы II. Компенсация угроз IV. Проблемный

Задание 4.
Провести SWOT-анализ. [материал из газеты «Деловой Петербург» № 229 (24.12.2001)].
После кризиса 1998 г. продажи средства по уходу за кожей лица «Клерасил» (Clearasil) начали резко
сокращаться. Владелец этого бренда, компания «Procter & Gamble», прекратила рекламную кампанию, а в 2000
году и вовсе решила продать эту марку. Новым владельцем стала английская компания Boots Healthcare
International (BHI), которая приобрела Clearasil за $332 млн. Руководство компании BHI провело оценку
потенциала рынков сбыта и выяснило, что 26% российских потребителей до сих пор помнят "Клерасил" и
называют его в числе первых трех средств по уходу за кожей лица. А с подсказкой его вспоминают 98%.В
результате было принято решение возобновить с октября 2001 года рекламную кампанию "Клерасил" в России
и выделить на нее около $1 млн.
За время отсутствия "Клерасила" на российском рынке появилось несколько отечественных аналогов.
Один из них - средство от угрей «Пропеллер», которое предлагает компания "Силатекс" (производство
подмосковного завода "Техкон").
Что может предпринять руководство этого российского производителя в ответ на вторичное
появление «Клерасила» при условии, что весь рынок оценивается в $4 млн, а его ежегодный прирост составляет
7%? Ответьте на вопросы и выполните задания, используя дополнительную, имеющуюся у вас информацию, не
приведенную в кейсе, для решения поставленных задач.
1. Составьте таблицу факторов SWOT-анализа для обоих брендов. В каждой клетке таблицы соблюдайте
упорядоченность по важности.
2. Составьте матрицу «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз со стороны факторов
внешней среды (табл. 1) для обоих брендов.
3. Составьте матрицу «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей со стороны
факторов внешней среды (аналогично табл. 1) для обоих брендов.
4. Составьте таблицу связей SWOT-анализа. Проанализируйте связи между различными факторами
согласно табл. 2 для обоих брендов.
1.Какое влияние оказывают различные факторы внешней среды на организацию?

2.Каким образом взаимосвязаны между собой факторы воздействия макроокружения (объясните на примере)?
3.Что такое демография и почему она важна для макроэкономического анализа?
4. Что означает термин «микросреда»?
5.Какова цель отраслевого анализа?
6.Каковы недостатки 5-факторной модели отраслевого анализа?
7.Каковы основные преимущества ресурсной модели отраслевого анализа?
Практическая работа 10. Анализ внешней среды для стратегических изменений - PEST – анализ.
Цель: изучить особенности применения PEST – анализа при анализе внешней среды для
стратегических изменений.
устранения
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности
предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-
первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на
функционирование предприятия.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на
элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ
тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную
эффективность его стратегии.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды
рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по
первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural
(социокультурные), technological (технологические факторы)).
Цель PEST-анализа– отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым
направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих
влияние на результаты принятых стратегических решений.
Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические
факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий,
на предприятия строительной индустрии.
Таблица 1
- правительственная стабильность; - тенденции валового национального продукта;
- налоговая политика и законодательство в - стадия делового цикла;
этой сфере; - процентная ставка и курс национальной валюты;
- антимонопольное законодательство; - количество денег в обращении;
- законы по охране природной среды; - уровень инфляции;
- регулирование занятости населения; - уровень безработицы;
- внешнеэкономическое законодательство; - контроль над ценами и заработной платой;
- позиция государства по отношению к - цены на энергоресурсы;
иностранному капиталу; - инвестиционная политика
- профсоюзы и другие группы давления
(политического, экономического и т. п.)
Социокультурные факторы: Технологические факторы:

- демографическая структура населения; - затраты на НИОКР;
- стиль жизни, обычаи и привычки; - из разных источников;
- менталитет; - защита интеллектуальной собственности;
- социальная мобильность населения; - государственная политика в области НТП;
- активность потребителей - новые продукты (скорость обновления, источники
идей)
Этапы проведения анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность
реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия
путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов
должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной
шкале:
- «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;
- «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и
подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и
прогнозируемые факторы внешней среды.
Задание
Задача 1
Используя характеристику организации Дентал-Сервис, представленную в практической работе 8
(задание 2), провести PEST-анализ.
Задача 2
Рассмотрите примеры проведения PEST-анализа и проведите анализ на примере своего предприятия.
1. Как проводится Pest- анализ внешней среды?;

2. Цель pest-анализа;
3. Рекомендации по проведению pest-анализа;
4. Действия по проведения pest- анализа;
5. Проблемы и особенности pest-анализа на предприятии;
Практическая работа 11. Анализ внешней среды для стратегических изменений - STEP – анализ
Цель: изучить особенности использования STEP – анализа при анализе внешней среды для
стратегических изменений.
способы решения проблем и оценивать ожидаемые результаты; - диагностировать проблемы реализации
стратегических изменений и предоставлять способы их устранения.
навыками специальной аргументации при разборе стандартных управленческих ситуаций.
СТЕП-анализ - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать

рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. STEP является
аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological),
экономических (Е – economic), политических (Р – political). Именно эти факторы внешней среды, оказывающие
прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения
СТЕП-анализа.
В современной экономике происходят постоянные изменения. В последние годы взгляды на методы
организации и управления предприятиями получили наиболее радикальное развитие. Ведь сами основы
функционирования субъектов предпринимательства изменяются под влиянием внешних обстоятельств.
Концепция «маркетинговой» экономики, ориентированной на удовлетворение нужд потребителей, постепенно
сменяется концепцией «энвироментальной» экономики, которая переориентируется на сохранение
стабильности и целостности природной, социальной и экономической сред.
Менеджмент предпринимательских структур все чаще ориентируется на методы стратегического
менеджмента, основывающегося на теории организаций, микроэкономике и теории индустриальной
организации. А сам менеджмент приобретает все более выразительную внешнюю ориентацию. Это находит
яркое отражение в современной теории предпринимательского анализа. Эти теории и их практико-
методический инструментарий не является «чистым анализом», а представляет собой своеобразный
аналитический аппарат, позволяющий одновременно исследовать внешнюю и внутреннюю
предпринимательскую среду и разрабатывать практические шаги по совершенствованию менеджмента
предприятий.
СТЕП-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской
среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие». Концептуально цель СТЕП-анализа
ответить на три основных вопроса:
1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?
Внешние факторы при этом рассматриваются в разрезе четырех основных сегментов: общественные ,
технологические, экономические, политические.
Поскольку STEP -анализ имеет четко определенную внешнюю ориентацию, то при анализе
предпринимательской среды возникает необходимость в рассмотрении конкурентной ситуации предприятия
или отрасли, ибо именно в конкурентной ситуации находит свое отражение соотношение экономики
конкретного субъекта предпринимательства с маркетинговой диспозицеей.
Основные положения STEP-анализа:
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным,
так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.
- Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно
шире и многообразнее.
- STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой
особый набор ключевых факторов.
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
- Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не
только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.
- У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение»
внешнего окружения.
- Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего
окружения.
- Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
- Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними
проблемами.
Основные правила применения STEP-анализ, позволяющие обеспечить его практическую значимость.
1. Постановка цели исследования
2. Выделение объекта исследования
3. Выявление и ранжирование факторов
4. Разнесение факторов по категориям
5. Дополнительный анализ
6. Применение результатов
При СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать
их возможное влияние на деятельность предприятия. После этого составляют план минимизации
отрицательных влияний и возможного противодействия им. Результаты СТЕП-анализа лучше всего оформлять
в виде матричной таблицы или схемы.
Таблица - Табличная форма для проведения STEP-анализа
Группы факторов События/факторы Опасность/ Вероятность Важность Влияние Программа
возможность события или фактора на действий
проявления или компанию
фактора события
Политические 1
2
…
Экономические 1
2
…
Социальные 1
2
…
Технологические 1
2
…
Метод составления профиля среды состоит в следующем:

в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи -
методом:
важности для отрасли по шкале:
3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
влияния на организацию по шкале:
— сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале:
+1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица - Профиль среды фирмы
Факторы среды Важность для Влияние на Направленность Степень важности,

отрасли, организацию, влияния, D=A-B-C
А В С
1
2
3
….
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая
степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов
среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого
серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Задания
Задание 1
Провести STEP- анализ, используя данные, представленные в практической работе 4.
1. Назовите основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации.

2. Преимущества анализа STEP-факторов.
3. Отличие SWOT-анализа от STEP-анализа
4. Основные положения STEP-анализа
5. Этапы проведении STEP-анализа.
Литература: [1-5, 7].
Практическая работа 12. Анализ внешней среды для стратегических изменений - ETOM – анализ
Цель: изучить особенности проведения анализа внешней среды для стратегических изменений с
использованием ETOM – анализ.
знать: пути повышения эффективности управления стратегическими изменениями; - типологию
организационных изменений; модели и современные концепции организационных изменений,
способы решения проблем и оценивать ожидаемые результаты; - диагностировать проблемы реализации
стратегических изменений и предоставлять способы их устранения
навыками специальной аргументации при разборе стандартных управленческих ситуаций;
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и
возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого
фактора для конкретной организации) ETOM.
Аббревиатура «ETOM» Environmental Threatsand Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей
внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых
экспертами факторов и событий (обычно 15).
Таблица - Матрица анализа ЕТОМ
Группы факторов События/ Угроза Возможность Вес Важность / Влияние на
факторы воздействие стратегию
(-) (+) (1 – 5) компании
( 1 – 15)
Экономические 1
…
5
Итого
Социально - 1
культурные …
5
Итого
Демографические 1
..
5
Итого
Географические 1
…
5
Итого
Политические 1
…
и юридические 5
Итого
Технологические 1
….
5
Итого
Конкурентные 1
…
5
Итого
Всего ( - )
Всего ( + )
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень

отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие
воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании
получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки
угроз или возможностей.
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации,
наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации.
При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а
также о внешних проблемах.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком
состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны
для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих
факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут
открыться перед ней в будущем. Кроме того, при проведении анализа необходимо выяснить, какие из
происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать
аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать
имеющуюся информацию.
Задания
Задание 1
Провести анализ внешней среды для стратегических изменений - ETOM – анализом на основе
примеров, представленных в практической работе 8.

1.Интерактивные коммуникации в процессе обновления.
2.Роль внешнего консультанта в осуществлении организационных изменений.
3.Информационные технологии как фактор организационных изменений.
1. Назовите основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации.

2. Преимущества анализа ETOM -факторов.
3. Отличие SWOT-анализа от ETOM -анализа
4. Основные положения ETOM -анализа
5. Этапы проведении ETOM -анализа.
Практическая работа 13. Реструктуризация управления организацией
Цель : изучить способы и приемы реструктуризации управления организацией.

знать: пути повышения эффективности управления стратегическими изменениями
уметь: выявлять проблемы управленческого характера при анализе конкретных ситуаций,
Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается
организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры; если
рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким
образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих
им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. В
этой теме мы остановимся только на вопросах изменения организационной структуры и будем рассматривать
понятие «реструктуризация» в узком смысле слова.
В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к выделению и
классификации типов организационных структур. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры
Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование
отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к
основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить
потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и
сетевой.
1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами
выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).
2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с
общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом
департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг
друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных
отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер,
поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими
«жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту,
из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.
Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и
обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по
какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во
многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.
Организационная структура — это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному
срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний. На
советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала
расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то
структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное
расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или
«Положение об организационной структуре компании», выделив основные структурные звенья, направления их
деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является
исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный
менеджмент — его просто некуда будет внедрять.
Задания
Задание 1
Анализ ситуации. Пример изменения организационной структуры предприятия «Завод электроники и
механики»
Исходные данные. ОАО «Завод электроники и механики» (ОАО«ЗЭиМ») расположено в центре
Европейской части России, в столице Чувашской Республики г. Чебоксары, находящейся на важнейших
транспортных магистралях, связывающих развитые экономические районы –Поволжский, Центральный,
Уральский, Западно-Сибирский. Предприятие находится в исторически сложившейся центральной части города
и окружено живописным сквером. Завод образован в 1958 г. как первое в стране специализированное
предприятие по выпуску исполнительных механизмов. С целью дальнейшего его развития в начале 60-х годов
создается специальное конструкторское бюро, где совместно с НИИ «Теплоприбор» организуется разработка, а
затем и выпуск средств автоматизации технологических процессов. Конкурирующими предприятиями в данной
области в этот период были Завод тепловой автоматики в Москве, предприятия в Улан-Удэ и Севане.
В настоящее время основным направлением деятельности ОАО «ЗЭиМ» является разработка,
производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и
регулирования технологических процессов, а также производство ультразвуковых расходомеров – счетчиков
воды и теплосчетчиков.
Механизмы и приборы, выпускаемые заводом, хорошо зарекомендовали себя благодаря высоким
эксплуатационным показателям и надежности на предприятиях тепловой и атомной энергетики, химии и
металлургии, нефтепереработки, машиностроения, строительной индустрии, в агропромышленном комплексе, в
коммунальном хозяйстве и других отраслях промышленности как в России, так и в регионах традиционного
экспорта: странах Юго-Восточной Азии, Африки, Восточной Европы, на Ближнем Востоке, в Индии, Китае,
Кубе, странах СНГ.
ОАО «ЗЭиМ» занимает значимое место в структуре российского рынка электрических исполнительных
механизмов – 70%. Доля предприятия на рынке специализированной приборной продукции составляет около
20%.
Изменение структуры управления на предприятии началось в конце80-х годов, когда волна новых
законов, постановлений, указов, рекомендаций, зачастую противоречащих друг другу, буквально захлестнула
завод. Началась приватизация, которая была просто немыслима без реорганизации таких предприятий, как
«ЗЭиМ».
Проблемы, возникшие на уровне государства, отразились и на предприятии. В 1988 г. произошло
разделение ПО «Электроприбор», созданного в период перехода управления предприятиями Минприбора на
двухзвенную систему. АО «ЗЭиМ» оказалось в тяжелой ситуации: с истощенными фондами, без прибыли,
неукомплектованным штатом, без достаточного количества квалифицированных специалистов. Возникли
просроченные обязательства по поставкам продукции. А разрушение в1989 г. во время землетрясения в
Армении единственного завода-поставщика специальных электродвигателей для основной продукции завода во
многом усугубило ситуацию и потребовало мобилизации всего потенциала завода для спасения предприятия.
Структура управления предприятием перестала отвечать высоким темпам изменений.
Административно-командная система не позволяла оперативно управлять заводом, многие принятые важные
решения не исполнялись с той степенью ответственности и быстротой, которая требовалась в данный момент.
Эффективность управления снизилась. Многоступенчатость структуры мешала оперативному управлению,
которое требовалось в кризисной ситуации. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также
психологическая неподготовленность работников к быстрым изменениям, боязнь нового являлись
дополнительными препятствиями. Стала очевидной необходимость повышения адаптивности структуры, ее
децентрализация.
Предприятие имело ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой
деятельностью, как ремонтно-строительные работы, изготовление тары, производство микросхем и
инструментов, товаров народного потребления. В рассматриваемый период рынок их услуг оказался наиболее
узким, т.к. все заводы города уже имели хорошо развитые подобные структуры. Выяснилось, что эти
подразделения неконкурентоспособны.
Ситуация усугублялась тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в
дореформенный период, рухнула. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за
инфляционных процессов и налоговой политики государства, сдерживающего рост заработной платы.
Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать «спустя
рукава».
Если раньше одним из мотивирующих факторов были социальные гарантии, то теперь они резко
снизились. Отсутствие средств на содержание социальной сферы (детские сады, общежития, профилактории и
т.д.)поставило предприятие перед проблемой: либо закрывать эти учреждения, либо увеличивать оплату услуг,
что еще заметнее уменьшило бы реальную заработную плату. Частичная потеря традиционных заказчиков
привела к появлению избыточной численности.
Видя наступивший кризис, руководство предприятия, чтобы сохранить завод и людей, выступило
инициатором проведения кардинальных изменений в организационной структуре предприятия.
В конце 1980-х гг. были рассмотрены альтернативные варианты реорганизации, сопровождавшиеся
серией деловых игр, анализом сценариев преобразований. Изучались следующие варианты:
- переход на аренду с правом выкупа;
- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;
- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных
отношений;
- переход в акционерную форму собственности;
- создание центров финансовой ответственности.
В качестве организационной стратегии, реализуемой в настоящее время, выбран вариант создания
акционерной материнской фирмы сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по
принципу – «базовый продукт базовая технология». В материнской фирме сосредоточиваются основной бизнес
–выпуск продукции, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья
стратегического управления объединением(экономического анализа и прогнозирования, разработки новой
продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.).
Реализуемая программа позволила преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных
трудностей, а именно: повысить управляемость производственными звеньями; повысить приспособляемость к
изменчивой внешней среде; добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях
материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности; повысить
степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса.
Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему
развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.
Структурные изменения осуществляются через делегирование прав и ответственности изменение
статуса подразделений их мотивацию на повышение эффективности бизнеса переговорный процесс для
соблюдения балансов интересов.
Начало изменениям в структуре управления было положено в 1989 г., когда был образован кооператив
«Двигатель», всю продукцию которого закупала материнская фирма. Руководители кооператива не знали отбоя
от желающих работать в нем, что объяснялось более высокой заработной платой, чем на заводе. В некоторых
подразделениях из-за этого зрело недовольство. Всем хотелось хорошо заработать, но при этом люди не
думали, что работать нужно значительно быстрее и качественнее. Желающих работать на этих условиях среди
недовольных почему-то не оказалось.
Постепенно «пожар» погас.
Процесс разукрупнения продолжился годом позже, когда были образованы четыре новых частно-
государственных предприятия: «Базенд»,«Контролкан», «Микротех», «Ситалл-Олимп». Все они, кроме фирмы
«Контролкан», были образованы на базе структурных подразделений материнской фирмы с преобладающей
долей фирмы в уставном капитале.
Опыт оказался положительным, и вскоре процесс изменения структуры
ускорился – из 13 новых предприятий 8 были созданы на базе структурных подразделений.
Большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально.
Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Бывает
и наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду.
Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами определяются хозяйственными
договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения
эффекта управления было создано объединение директоров. Это позволило материально заинтересовать людей
в поддержании творческой атмосферы.
В сеть малых предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий:
по выпуску конечной продукции, ранее выпускаемой предприятием; по выпуску компонентов или оказанию
услуг материнской компании; по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.
Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов не переводится в статус юридических
лиц. Это обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком
подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода образована система центров финансовой
ответственности (ЦФО –подразделений отвечающих за достижение определенного финансового результата
своей деятельности. Создание первых ЦФО было связано с некоторым пассивным сопротивлением со стороны
работников. Люди боялись потерять свои рабочие места, социальные льготы и привилегии. Только благодаря
терпению и умению генерального директора убедить людей в необходимости совершаемых действий проект
был реализован. Убедившись, что при переводе подразделений на хозяйственную самостоятельность ничего
страшного не происходит, а заработная плата увеличивается, люди перестали бояться и оказывать
сопротивление.
В настоящее время функционируют одиннадцать ЦФО, обладающих правами полного хозрасчетного
подразделения и имеющих самостоятельные бизнес-планы. ЦФО имеют право самостоятельно распоряжаться
полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли.
При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемой продукции резко возрастает. Для
закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО, помимо поставки
продукции, осуществляют ее сервисное обслуживание. Создан инженерный центр со своим субсчетом, в
котором осуществляется разработка и внедрение инженерных систем из продукции, выпускаемой на
Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояние
взаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новые
экономические отношения ЦФО наделяются оборотными средствами.
Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется
во время переговоров. При этом инициатором расширения функций и прав могут выступить обе стороны.
Вместе с тем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишь
при наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Совете
директоров, который играет роль третейского суда.
Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФО также определяются договорами.
Хотя ряд служб пока не реорганизован, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ
компенсируется не за счет роста численности работников, а за счет других мер, в частности компьютеризации.
Наибольшие изменения претерпела служба маркетинга, организованная на базе отдела сбыта с
привлечением специалистов, знающих базовую продукцию и особенности ее эксплуатации. С 1996 г. отдел
маркетинга работает в статусе ЦФО, более того –практически каждый менеджер отдела представляет собой как
бы отдельный ЦФО. Действует контрактная система оплаты труда, определяющая «поля ответственности»
сторон и механизмы мотивации работника. Был создан новый отдел активного развития, в задачи которого
входит поддержка реализации инновационных проектов. На стадии реализации конкретных бизнес-идей из
проектной группы могут образовываться коллективы предприятий (так было создано предприятие «ЗЭиМ-
Лайн»).
При реализации задач по проведению структурных изменений иногда приходилось делать шаг и в
обратную сторону. Так, в период резкого спада объема продаж, увеличения неплатежеспособных клиентов,
возникновения проблем в социальной сфере пришлось разделить функции заместителя генерального директора
по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по социальной
сфере. Но в дальнейшем, когда предприятие вынуждено было освободиться от детских садов, части
общежитий, профилакториев, несколько подобных должностей было ликвидировано.
Оценивая действенность выбранной стратегии изменений в структуре управления, методов и
последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы:
1. Создан финансово-промышленный «холдинг» с горизонтальной системой управления –структура
отражающая систему ценностей цел и задачи бизнеса и укомплектованная способным и независимым и
специалистам и, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.
В настоящее время объединение ПО «Промприбор» состоит из более чем 30 фирм, часть из которых
находится на территории предприятия.
Холдинговая компания владеет от 3 до 95% капитала фирм-сателлитов. Средний пакет холдинга
составляет менее 50%. Самая маленькая фирма имеет 7 служащих, а самая большая –130. Большинство из них
является самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно ведет свою финансово-
хозяйственную деятельность. Это создает условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной
кооперации между ними.
2. Коренным образом изменилась мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее
дочерних предприятий.
Работники предприятия в ходе децентрализации приобрели дополнительную мотивацию,
выражающуюся в зависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции,
количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива участвует в
прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий от чистой прибыли предприятия).
Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно
ценных для «ЗЭиМа», осуществляется через фонды «Элита» и «Золотой фонд».
Плоская структура управления дала возможность самостоятельно получать дополнительный доход
предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской
фирмы.
3. У работников повысились осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.
Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников
одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное
профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение
людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения заставили
работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого
сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.
4. Создана адаптивная структура управления.
Плоская структура предприятия позволяет быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся
экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными
разработками и разработками новой продукции, позволило в короткие сроки и при не слишком значительных
материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у
потребителя. Наши малые предприятия способны самостоятельно и быстро переориентировать свое
производство без риска больших потерь для материнской фирмы.
5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.
Структурные изменения позволили предприятию избежать массового высвобождения численности
работающих, что наблюдалось на других предприятиях города в период спада производственной активности в
связи с разбалансированностью материально-технического обеспечения, уменьшением спроса на продукцию и
другими факторами. Сеть дочерних фирм предопределила создание рабочих мест для рабочих и инженерно-
технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволили привлечь к новому
бизнесу людей со стороны, т.е.создать новые рабочие места.
6. Обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.
В ходе реструктуризации был пройден достаточно долгий путь структурных изменений. Накоплен
значительный опыт, собрано большое количество материалов по реструктуризации. Опыт «ЗЭиМ» не уникален,
но относительно редок. Он показывает, как можно путем структурных изменений в период экономического
спада не только сохранить предприятие в целом, но и создать дополнительные рабочие места.
Материнская компания сегодня концентрирует свои усилия на выпуске новых товаров, ноу-хау,
обучении персонала и развитии базовых технологий. Предприятие также осуществляет поиск внешних
инвесторов не только для себя, но и для развития дочерних фирм.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее
способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних
случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных
усовершенствований, в других –носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация
оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.
Изменения на предприятии «ЗЭиМ» происходили целенаправленно, с четко разработанной стратегией,
и это помогло предприятию не только выжить, но и добиться определенных успехов в сложных экономических
условиях.

Внимательно изучите данную ситуацию и проанализируйте мероприятия по осуществлению
следующих организационных изменений:
а) перестройке организационной структуры предприятия;
б) реструктуризации бизнеса, изменению организационно-правовой фор-
мы;
в) изменению системы мотивации персонала организации.
Для того чтобы выполнить это задание, необходимо решить следующие конкретные задачи:
1) выделите основные проблемы, с которыми столкнулась организация, и дайте их характеристику.
Обоснуйте необходимость и готовность организации к изменениям;
2) проведите SWOT-анализ, определите сильные и слабые стороны организации, возможности
(благоприятные факторы) и угрозы (неблагоприятные факторы), влияющие на стабильность и эффективность
развития организации. Назовите основные факторы внешней и внутренней среды, повлиявшие на организацию;
3) определите основные факторы, мотивирующие участников, и причины отсутствия мотивации
персонала в повышении качества работы и улучшении результатов их деятельности;
4) дайте характеристику структурным изменениям, реализованным в организации. Постройте
организационную структуру организации, полученную после реализации кардинальных изменений.
Определите, к какому подходу можно отнести данные мероприятия по изменению организационной
структуры?
4) покажите взаимосвязь между организационно-правовой формой организации и типом структуры
управления. Опишите взаимоотношения между материнской компанией и образовавшимися после
реструктуризации ее дочерними малыми предприятиями;
5) какое сопротивление возникло во взаимоотношениях между материнской компанией и ЦФО и
почему? Каким образом была решена проблема сопротивления?
6) какие выводы и уроки можно извлечь из этого примера? Как вы думаете, были ли все мероприятия
по кардинальной реорганизации компании целесообразными? Почему? Прокомментируйте свой ответ. Если не
согласны, то какие мероприятия по организационным изменениям вы могли бы предложить и почему?
Расскажите о фирме, которая провела реорганизации. Какие причины ее побудили. Составьте полный анализ.
Практическая работа 14. Организационная культура как объект стратегических изменений.
Цель: изучить организационную культуру организации как объект стратегических изменений.

знать: пути повышения эффективности управления стратегическими изменениями; какую роль играют
изменения в развитии организации,
устранения, планировать организационные изменения;
владеть: навыками самостоятельного овладения новыми управленческими знаниями;
Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и

задавая формальные связи
между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации,
устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная
культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм
поведения и т.п.
Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:
философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования
либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие
принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра» в организации; климат,
существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены
организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в
организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать
организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся
такие задачи, как: Создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ
группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения
прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм,
регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола, выработка оценок, касающихся того,
что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе
взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и
средств их достижения.
Факторы, влияющие на организационную культуру. Формирование и изменение организационной
культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области
организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов,
которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985, р. 223—243). В соответствии с
его концепцией к п е р - в и ч н ы м относятся следующие факторы. Точки концентрации внимания высшего
руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об
имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы
сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в
организации. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в
организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство
беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно
при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и
верований, которые приобретают характер реальности для членов организации. Отношение к работе и стиль
поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них
обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона
для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои
действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем
самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. Критериальная база поощрения
сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям
происходит поощрение сотрудников.
Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно
быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это,
они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную
культуру. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в
случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при
продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут
разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании
организационной культуры.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Щейна входят следующие факторы:
Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и
функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование
полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они
пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится
инициатива сотрудников. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации
поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди
коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и
формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной
работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в
организации, который глубоко проникает в поведение ее членов. Внешний и внутренний дизайн и оформление
помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения
сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное
представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах,
присущих организации. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в
жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие
выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие,
способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и
доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Формализованные положения о философии и
смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде
принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы
сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее
членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры
требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном
формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия
направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.
Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута
изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и
невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее
выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением
организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую
стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению
Тесты
1. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного
реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:
А) текущего планирования к долгосрочному;
Б) стратегического планирования к стратегическому управлению;
В) долгосрочного планирования к стратегическому.
2. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках

стратегического управления?
А) работники – это ресурс организации;
Б) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;
В) работники – это основа организации;
Г) работники – основная ценность организации;
Д) персонал – это источник благополучия фирмы.
3. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий?

А) может;
Б) не может;
В) может, только если это многоотраслевая компания.
4. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

А) материально – техническое обеспечение;
Б) продажи;
В) закупки;
Г) управление людскими ресурсами;
Д) производство.
5. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

А) обновлению;
Б) оживлению;
В) рефреймингу;
Г) реструктуризации.
6. Какая роль отводится лидеру при выполнении эффективных стратегических изменений?

А) второстепенная роль
Б) ключевая роль
Темы докладов
1. Тенденции развития и методы совершенствования организационных структур.

2.Факторы и направления организационного развития.
3.Кризис как предпосылка организационного развития.

1. Каковы особенности принятия решений?
2. Какие факторы оказывают воздействия на процесс проведения стратегических изменений на предприятии / в
организации / на фирме?
3. Какие особенности сопротивления стратегическим изменениям вы знаете?
4. От чего зависит эффективность реализации стратегических изменений в организации?
5. Как влияет изменения в стратегии на изменение организационной структуры и системы управления
6. Роль руководителя при проведении стратегических изменений.
7. Какие ошибки менеджмента Вы знаете при осуществлении стратегического управления? Приведите
примеры.
8. Целесообразно ли, чтобы за один ключевой результат отвечало несколько руководителей?
9. Целесообразно ли руководителю фирмы планировать свою личную деятельность?
10. Почему стратегические изменения - не самоцель для организации?
Практическая работа 15. Диагностика и изменение организационной культуры
Цель: изучить методы диагностики и изменения организационной культуры.

знать: типологию организационных изменений; модели и современные концепции организационных
изменений
уметь: выявлять проблемы управленческого характера при анализе конкретных ситуаций,
владеть: принципами и методами управления изменениями.
и изменений и обеспечивать их реализацию.
OCAI для диагностики организационной культуры, разработанный К. Камероном и Р. Куинном.
Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная
конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры
вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.
Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов,
определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных
Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора
и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или
конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и
определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые
определяют фундамент культуры организации.
Методика состоит из следующих этапов.
1. Диагностика культуры организации с использованием инструмента оценки конкурирующих
ценностей фирмы. Эта оценка позволяет получить картину того, каким образом работает организация, какими
ценностями она характеризуется. Данный этап анализа включает два шага оценки: по шкале «ТЕПЕРЬ»
представляется рейтинговая оценка культуры организации в настоящее время, и по шкале
«ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»дается рейтинговая оценка организационной культуры через 3–5 лет. Такой анализ
проводится по каждой фирме отрасли. Результаты исследования заносятся в таблицу 6.1. Анализ проводится по
методу балльной оценки. Сумма баллов по каждой группе показателей (всего 6 групп показателей) составляет
100. Участники каждой команды являются экспертами. Оценка по альтернативным показателям А, В, С и D
проводится всеми членами команды коллегиально.
2. Расчет средних и суммарных показателей по альтернативам А,В, С и D. На этом этапе, используя
статистический прием определениясредней простой арифметической, определяются средние по
формулам:А'=ΣАi/6, В'=ΣВi/6, С'=ΣСi/6 и D'=ΣDi/6. Результаты заносятся в таблицу 12.2 в колонки «ТЕПЕРЬ» и
«ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО» по каждой фирмеотдельно. Итоговая цифра составляет 100%. Далее определяется
рейтинговая оценка культуры организации как суммарная и средняя оценка каждой альтернативы А, В, С и D
по всем шести группам измерений. Результаты заносятся в таблицу 12.3. Эти показатели используются при
построении профиля организационной культуры.
3. Построение профиля организационной культуры с использованием рамочной конструкции
конкурирующих ценностей. Этот этап включает в себя следующие шаги:
3.1. Разработка конструкции конкурирующих ценностей. Для этого строится координатная плоскость, на
которой в результате пересечения осей Х и У образуются четыре квадранта А, В, С и D.
Квадранту А соответствует тип организационной культуры «Клан», квадранту В – «Адхократия»,
квадранту С – «Рынок», квадранту D – «Бюрократия» (иерархическая культура). Ось Х характеризуют
ценности:«Внутренний фокус и интеграция» – «Внешний фокус и дифференциация». Ось У – ценности:
«Гибкость и дискретность» – «Стабильность и контроль». Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
показана на рисунке 12.1.
3.2. Построение профиля организационной культуры. Строится культура сначала по альтернативам «ТЕПЕРЬ»,
потом –«ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО». Каждому квадранту соответствует своя средняя оценка – соответственно А′,
В′, С′ и D′. Оценки отмечаются на диагоналях соответствующих квадрантов, полученные точки соединяются.
3.3. Сравнительный анализ двух многоугольников проводится по двум альтернативным оценкам «ТЕПЕРЬ»
(сплошной линией) и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
(пунктирной линией). Далее определяются расхождения между фактом и желаемым, делаются
соответствующие выводы. Профиль организационной культуры строится для каждой фирмы отдельно. На
каждом рисунке должно быть два профиля.
4. Формирование стратегии развития фирмы на основе проведения SWOT-анализа системы
управления фирмы. Этот этап предполагает:
а) анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз;
б) определение основных целей и в) разработку стратегических мероприятий
(набор управленческих решений и действий), направленных на устранение
слабых сторон и усиление сильных. Результаты заносятся в таблицу 12.4.
5. Подведение итогов. Каждая рабочая группа отчитывается о проделанной работе перед аудиторией.
Участники остальных команд задают вопросы. Комплексная оценка результатов работы каждой команды
проводится по 10-балльной шкале оценивания. Она включает: а) оценку качества содержания работы,
обоснованность, логичность представления результатов, правильность оформления работы; б) оценку
правильных ответов на заданные вопросы. Результаты работы команды оцениваются следующим образом: 9-10
баллов – «отлично»; 6-8 баллов –«хорошо», 3-5 баллов – «удовлетворительно», менее 3 баллов –
«неудовлетворительно».
Таблица 12.1 - Средство оценки организационной культуры – текущее и предпочтительное состояния
1. Особенности ориентированности организации Теперь Предпочтительно
1 2 3 4 5 6
А Организация уникальна по своим особенностям.
Она подобна большой семье. Люди выглядят
имеющими много общего
В Организация очень динамична и проникнута
предпринимательством. Люди готовы жертвовать
собой и идти на риск
С Организация ориентирована на результат. Главная
забота – добиться выполнения задания. Люди
ориентированы на соперничество и достижение
поставленной цели
D Организация жестко структурирована и строго
контролируется. Действия людей определяются
формальными процедурами
ВСЕГО: 100 100 100 100 100 100
2. Общий стиль лидерства в организации Теперь Предпочтительно
А Общий стиль лидерства в организации представляет
собой пример мониторинга, стремления помочь
В Общий стиль лидерства в организации служит
примером предпринимательства, новаторства и
склонности к риску
С Общий стиль лидерства в организации служит

примером деловитости, агрессивности, ориентации
на результаты
D Общий стиль лидерства в организации являет собой
пример координации, четкой организации или плавного
ведения дел в русле рентабельности
ВСЕГО: 100 100 100 100 100 100
3. Управление наемными работниками Теперь Предпочтительно
А Стиль менеджмента в организации – поощрение
бригадной работы, единодушие и участие в принятии
решений
В Стиль менеджмента в организации – поощрение
индивидуального риска, новаторства, свободы и
самобытности
С Стиль менеджмента организации характеризуется
высокой требовательностью, жестким стремлением к
конкурентоспособности и поощрением достижений
D Стиль менеджмента в организации характеризуется
гарантией занятости, требованием подчинения,
предсказуемости и стабильности в отношениях
ВСЕГО: 100 100 100 100 100 100
4. Связующая сущность организации Теперь Предпочтительно
А Организацию связывают воедино преданность делу и
взаимное доверие. Обязательность организации
находится на высоком уровне
В Организацию связывают воедино приверженность
новаторству и совершенствованию. Акцентируется
необходимость быть на передовых рубежах
С Организацию связывает воедино акцент на достижении
цели и выполнении задачи. Общепринятые темы –
агрессивность и победа
D Организацию связывают воедино формальные правила и
официальная политика. Важно поддержание плавного
хода деятельности организации
ВСЕГО: 100 100 100 100 100 100
5. Стратегические цели Теперь Предпочтительно
А Организация заостряет внимание на гуманном развитии.
Настойчиво поддерживаются высокое доверие,
открытость и соучастие
В Организация акцентирует внимание на обретении новых
проблем. Ценятся апробация нового и изыскание
возможностей
С Организация акцентирует внимание на конкурентных
действиях и достижениях. Доминирует целевое
напряжение сил и стремление к победе на рынке
D Организация акцентирует внимание на неизменности и
стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и
плавность всех операций
ВСЕГО: 100 100 100 100 100 100
6. Критерии успеха Теперь Предпочтительно
А Организация определяет успех на базе развития
человеческих ресурсов, бригадной работы,
увлеченности наемных работников делом и заботой о
людях
В Организация определяет успех на базе обладания
уникальной или новейшей продукцией. Это
производственный лидер и новатор
С Организация определяет успех на базе обладания на
рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха –
конкурентное лидерство на рынке
D Организация определяет успех на базе рентабельности.
Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-
графики и низкие производственные затраты.
ВСЕГО: 100 100 100 100 100 100
Таблица 12.2 - Расчет оценки по методу OCAI

Альтернативы Теперь Предпочтительно
Фирма 1 Фирма 2 Фирма 3 Фирма 1 Фирма 2 Фирма 3
А
В
С
D
Всего: 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Таблица 12.3 - Представление рейтинговых оценок культуры организации

Баллы оценки Теперь Предпочтительно
Ф1 Ф2 Ф3 Ф1 Ф2 Ф3
1 2 3 4 5 6 7
1A
2A
3A
4A
5A
6A
Сумма (всего баллов ответов A)
Средняя (сумма, деленная на 6)
1B
2B
3B
4B
5B
6B
Сумма (всего баллов ответов B)
1C
2C
3C
4C
5C
6C
Сумма (всего баллов ответов C)
1D
2D
3D
4D
5D
6D
Сумма (всего баллов ответов D)
Таблица 12.4 - Стратегические мероприятия развития фирмы

Критерии Цель 1 Цель 2 … Цель n
Сильные стороны организационной культуры …
Слабые стороны организационной культуры …
Возможности организационной культуры …
Угрозы организационной культуры …
Стратегические мероприятия m …
Гибкость и дискретность
КЛАН АДХОКРАТИЯ
Внутренний А В Внешний
фокус и фокус и
интеграция D С дифференциац
ия
БЮРОКРАТИЯ РЫНОК
Стабильность и контроль
Клан – культура , при которой Адхократия– культура, при которой
организация фокусирует внимание на организация фокусирует внимание на
гибкости в принятии внешних позициях в сочетании с высокой
решений внутри организации, заботе о гибкостью и индивидуальностью
людях и добром чувстве к потребителям подходов к людям
Иерархия (бюрократия) – культ ура , Рынок – культура, при которой
при которой организация фокусирует организация фокусирует внимание на
внимание на внутренней поддержке в внешних позициях
сочетании с требуемой стабильностью и в сочетании с требуемой стабильностью и
контролем контролем
Рис. 12.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Задания
Задание 1
Деловая игра «Диагностика и изменение организационной культуры по методу OCAI и стратегии
развития фирмы»
Исходные данные и методика проведения деловой игры.
1. На занятии, предшествующем деловой игре, участникам:
а) объясняются цель, задачи, основные понятия и порядок проведения игры, рекомендуемая
литература, необходимая для подготовки к игре;
б) выдаются исходные данные: инструменты оценки организационной культуры (набор вопросов,
состоящий из шести основных измерений культуры) (табл. 12.1) и методика проведения игры. Оценка
предполагает анализ организационной культуры трех фирм, принадлежащих одной отрасли. Данные,
необходимые для анализа организационной культуры фирм, каждая рабочая группа собирает самостоятельно из
различных источников информации: социально-экономических журналов (например, «Эксперт», «Top-
Manager» идр.), Интернета и т.д.
2. Социальная группа участников-экспертов разбивается на рабочие группы (команды) по 3-4 человека,
каждая из которых представляет собой творческий коллектив по реализации поставленной задачи в игре.
3. Методы и приемы выполнения игры: метод экспертной оценки, статистический прием расчета
средней арифметической, инструмент оценки конкурирующих ценностей организационной культуры; SWOT-
анализ.
4. Методика проведения деловой игры представляет собой поэтапный процесс диагностики
существующей организационной культуры фирмы, построения профиля новой организационной культуры и
формирования стратегии развития фирмы.
1. Диагностика организационной культуры предприятий

2. Эффективность организационной культуры
3. Этапы анализа организационной культуры .
Практическая работа 16. Инструменты управления организационными изменениями
Цель: изучить инструменты управления организационными изменениями.

знать: теоретические основы, сущность, цели, задачи управления стратегическими изменениями; пути
повышения эффективности управления стратегическими изменениями,
устранения, планировать организационные изменения
принципами и методами управления изменениями;
В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь
быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству,
скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.
Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству
своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть
скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на
месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы
для достижения поставленных стратегических целей.
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии
компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно
реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются.
Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного
документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления
второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что
стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая
стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является
сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).
Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе
измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все
аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то
равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и
нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и
внутренними факторами деятельности.
В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на
практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными
проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или
организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие
недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится
сталкиваться при практической реализации BSC.
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение
сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:
 подготовка к построению BSC;
 построение BSC;
 каскадирование BSC;
 контроль выполнения стратегии.
Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией.
Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо
информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших
организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для
нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования
преимуществ информационных технологий не обойтись.
Задания
Задание 1
Управление организационными изменениями в компании «ГОТЭК» на основе технологии Balanced
Scorecard(BSC).
Исходные данные. В качестве исходных данных могут быть использованы данные из темы 4.
Дополнительная информация к исходным данным. В течение месяца после того, как в компании
«ГОТЭК» было принято решение о привлечении консалтинговой компании (PwC) для внедрения
организационных изменений, представители PwC проводили анализ системы документов, описывающих
стратегию компании, а также подробно беседовали с ключевыми руководителями группы. Еще два месяца
ушло на то, чтобы они представили свое видение изменений. Было разработано несколько вариантов
проведения изменений, но остановились на варианте, который предполагал создание промежуточной
операционной модели управления бизнесом. Она включала в себя изменения бизнес процессов, новую
организационную структуру, систему показателей оценки деятельности и систему управленческой отчетности.
Большое внимание в данной модели уделялось внутренней логистике и операционной деятельности. Основной
целью данных процессов было сокращение внутренних издержек компании для оперативности выполнения
заказов и представления лучшего сервиса клиентам.
Задание. На основе инструмента BSC внедрите новый подход к управлению изменениями, который
предлагает четыре ключевых блока показателей оценки эффективности:
1. Финансы (каково представление о компании у акционеров-инвесторов).
2. Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов).
3. Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит
сосредоточиться, от каких отказаться).
4. Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании).
Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более
высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня и
находились в балансе между собой, и представляет поэтапный процесс детализации целей и задач оценки
эффективности и внедрения организационных изменений. Он включает следующие этапы:
Этап 1. Определение видения организации (картины того, какой организация хочет стать в будущем.
Например: «Мы должны доминировать на рынке»).
Этап 2. Определение стратегий (каких стратегий мы придерживаемся? на каких областях мы
сосредоточимся?).
Этап 3. Определение перспектив и факторов успеха (какие должны быть перспективы и факторы
успеха?).
Этап 4. Определение показателей (какие должны быть показатели по каждому фактору?).
Этап 5. Способы расчета (какие значения показателей мы рассчитываем?).
Этап 6. Создание планов действий (какие меры должны быть приняты для достижения целей?).
Этап 7. Управление и развитие (как мы развиваемся, обновляем и поддерживаем BSC?).
Прежде чем выполнить данное задание, изучите процесс внедрения BSC на условном примере,
приведенном на рис. 13.1. Ознакомьтесь внимательно и внедрите инструмент BSC управления
организационными изменениями в компании «ГОТЭК» на основе: а) исходных данных, приведенных в теме 3,
и б) дополнительной информации, приведенной в данной ситуации.
Задание 2.
Приведите свой пример организации, где был применен инструмент BSC.
Введение
Доминирование на рынке
Стратегия
Оптимизация затрат и высокое качество
инвестиции в новые технологии
Перспективы Финансы Клиенты Процессы Сотрудники
Цели - Рентабельность - Своевременность - Своевременные - Карьерный рост

- Оптимизация затрат доставки технологии - Компетентность
- Удовлетворенность - Ориентация на
Показатели - Себестоимость -клиентами
Своевременная -процессы
Затраты на - Карьерный рост
доставка, % обеспечение качества - Уровень знаний
- Степень - Время на освоение
обслуживания новой продукции
Инициатива и ответственность для достижения целей

Инициативы
Рис. 13.1. Построение BSC организации (условный пример)

1.Стратегическое поведение и режимы организационных изменений.
2.Постановка задачи на реорганизацию компании.
3.Принципы реорганизации и модели реализации организационных изменений.
4.Разработка Положения об организационной структуре компании.
5.Сценарий реструктуризации управления компанией.
6.Перспективные подходы к реструктуризации управления компанией.

1. Этапы построения сбалансированной системы показателей
2. Подготовка к построению сбалансированной системы показателей
3. Перспективы BSC
4. Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей
5. Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей
6. Выбор показателей степени достижения стратегических целей
7. Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?
Список рекомендуемой литературы.
1. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии :

Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 577 с. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-85173-059-5
2. Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / Блинов А. О. - Москва :

Дашков и К, 2015. - 304 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02291-3
3. Шермет, М. А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - Москва : Издательский дом «Дело»,
2015. - 129 с. - (Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1019-9
4. Ларионов, И. К. Стратегическое управление : Учебник для магистров / Ларионов И. К. - Москва :
Дашков и К, 2015. - 235 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02191-6
5. Стратегическое управление / И.К. Ларионов. - Москва : Дашков и Ко, 2015. - 235 с. - (Учебные
издания для магистров). - ISBN 978-5-394-02191-6
6. Родионова, Е. В. Стратегическое управление организациями / Е.В. Родионова ; А.Н. Рида ; Л.С.
Ширшова. - Йошкар-Ола : ПГТУ, 2015. - 272 с. - ISBN 978-5-8158-1500-1
1. http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское образование»).
2. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов).
3. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников»).

2019
Методические указания разработаны в соответствии с рабочей программой
дисциплины «Управление стратегическими изменениями» и содержат задания к
самостоятельной работе, порядок их выполнения и методические рекомендации к ним.
Предназначены для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент
Составитель: к.э.н., доцент Шарунова Е.В..
Рецензент.
содержание
Введение .......................................................................................................................................63
1. Общая характеристика самостоятельной работы .................................................................64
2. План – график выполнения самостоятельной работы .........................................................66
3. Контрольные точки и виды отчетности по ним ...................................................................66
4. Методические рекомендации по изучению теоретического материала ............................66
5. Методические рекомендации к написанию реферата ..........................................................71
6. Методические рекомендации по самостоятельному решению задач
Список рекомендуемой литературы ..........................................................................................75
Введение
Самостоятельная работа является внеаудиторной и предназначена для

самостоятельного изучения определенных тем дисциплины по материалам,
рекомендованным преподавателем, а также в порядке подготовки к практическим занятиям.
Самостоятельная работа студентов в ВУЗе является важным видом учебной и научной
деятельности студента.
Целью самостоятельной работы студентов по дисциплине «Управление
стратегическими изменениями» является овладение фундаментальными знаниями,
профессиональными умениями и навыками деятельности по профилю, опытом творческой,
исследовательской деятельности. Самостоятельная работа студентов способствует развитию
самостоятельности, ответственности и организованности, творческого подхода к решению
проблем учебного и профессионального уровня.
Задачами самостоятельной работы по дисциплине «Управление стратегическими
изменениями» являются:
- систематизация и закрепление полученных теоретических знаний и практических
умений студентов;
- углубление и расширение теоретических знаний;
- формирование умений использовать нормативную, правовую, справочную
документацию и специальную литературу;
- развитие познавательных способностей и активности студентов: творческой
инициативы, самостоятельности, ответственности и организованности;
- формирование самостоятельности мышления, способностей к саморазвитию,
самосовершенствованию и самореализации;
- развитие исследовательских умений;
- использование материала, собранного и полученного в ходе самостоятельных
занятий на семинарах, на практических и лабораторных занятиях, при написании курсовых и
выпускной квалификационной работ.
Целью освоения дисциплины «Управление стратегическими изменениями» является

формирование набора профессиональных компетенций у студента по направлению
подготовки 38.04.02 Менеджмент путем изучения базовых знаний и теоретических основ,
практических навыков в области анализа, диагностики стратегических изменений, процессов
управления стратегическими изменениями и рисками, в подготовке, организации и
проведении соответствующих изменений конкретных систем управления.
Задачи дисциплины «Управление стратегическими изменениями»:
- сформировать представления об основном содержании управления изменениями в
организациях;
- приобрести теоретические знания и практические навыки по определению и оценке
возникающего потенциала и возможных угроз на основе анализа внешней среды и
внутренних возможностей;
- выработать умение формулировать миссию и стратегические цели развития;
- изучить возможные варианты стратегий развития, методы разработки
стратегических альтернатив и выбора конкретных направлений изменений;
- анализировать роли и взаимоотношения различных агентов изменений, в том числе
в контексте децентрализации, вовлечения администрации и граждан;
- определять факторы и риски, влияющие на успех или провал стратегий;
- сформировать навыки разработки мероприятий по реализации стратегий с учетом
возникающих рисков и возможности сопротивления изменениям;
- приобрести теоретические знания и практические навыки в области учета
человеческого фактора в управлении изменениями, формировании проектной команды;
- изучить методы стратегического контроля и разработки систем мониторинга и
контроля реализации стратегий.
В результате освоения данной дисциплины формируются следующая
профессиональная компетенция у обучающегося:
ПК-2 - способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
Знать:
- теоретические основы, сущность, цели, задачи управления стратегическими
изменениями;
- пути повышения эффективности управления стратегическими изменениями;
- способы снижения сопротивления стратегическим изменениям;
- какую роль играют изменения в развитии организации;
- какова взаимосвязь стратегического управления и управления изменениями;
- типологию организационных изменений;
модели и современные концепции организационных изменений;
-основные приемы преодоления сопротивления изменениям.
Уметь:
- выявлять проблемы управленческого характера при анализе конкретных ситуаций;
- предлагать способы решения проблем и оценивать ожидаемые результаты;
- диагностировать проблемы реализации стратегических изменений и предоставлять
способы их устранения.
- планировать организационные изменения;
- выполнять анализ «силового поля» изменений и определять тактику
преобразований;
- планировать организационное развитие.
Владеть:
- современным инструментарием анализа проблем организации и планирования
изменений;
- принципами и методами управления изменениями;
- специальной управленческой терминологией;
- навыками самостоятельного овладения новыми управленческими знаниями;
- навыками специальной аргументации при разборе стандартных управленческих
ситуаций.
Самостоятельная работа по дисциплине «Управление стратегическими
изменениями»» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при
изучении теоретического материала.
На первом этапе необходимо ознакомиться с рабочей программой дисциплины, в которой

рассмотрено содержание тем дисциплины лекционного курса, взаимосвязь тем лекций с
практическими занятиями, темы и виды самостоятельной работы. По каждому виду
самостоятельной работы предусмотрены определённые формы отчетности.
Виды и содержание самостоятельной работы студента и формы контроля представлены в
таблице 1.
Таблица 1 - Технологическая карта самостоятельной работы студента

очной формы обучения
Итоговый Средства и
Код
продукт технологии
реализуемой Вид деятельности студентов
самостоятельной оценки
работы
ПК-2 Самостоятельное решение задач Рабочая тетрадь с Зачетное
решенными задание
задачами
ПК-2 Подготовка к практическому занятию конспект Собеседование
ПК-2 Подготовка реферата реферат и Доклад
презентация
ПК-2 Самостоятельное изучение литературы конспект Собеседование

Методических указаниях по выполнению практических работ по дисциплине «Управление
стратегическими изменениями» для студентов направления подготовки 38.04.02
Менеджмент , 2019-[Электронная версия].
Для магистрантов рейтинговая оценка знаний студента не предусмотрена.
4. Методические рекомендации по изучению теоретического материала
При изучении дисциплины «Управление стратегическими изменениями»

предусмотрено изучение теоретического материала.
Вопросы для собеседования

Тема 1. Сущность и специфика стратегии изменений (ПК-2)
1. Сущность и цель стратегии изменений
2. Принципы создания эффективной стратегии:
Тема 2. Характеристика основных стратегий изменений (ПК-2)

1. Уровни принятия стратегических решений
2. Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий
Тема 3. Общая процедура формирования стратегии изменений (ПК-2)

1. Диагностика ситуации и потребностей в изменениях. Формирование целей и
направлений развития предприятия.
2. Формирование общей стратегии изменений.
3. Формирование направлений и приоритетов изменений.
4. Анализ потенциала изменений в рамках принятой стратегии.
5. Верификация стратегии.
Тема 4. Сокращение рисков при реализации стратегии организационных изменений. (ПК-2)

1. Разделы комплексной корпоративной стратегии по Г.Б. Клейнеру и связанные с
ними риски.
2. Матрица стратегических направлений развития организации с учётом риска.
3. Этапы анализа рисков.
4. Блочная модель управления рисками при реализации стратегии.
Тема 5 Формирование команды для стратегических изменений (ПК-2)

1. Сущность и принципы создания команд
2. Эффективность работы команды
Тема 6. Сопротивление организационным изменениям (ПК-2)

1. Причины сопротивления изменениям
2. Реакция на сопротивление стратегическим изменениям
3. Анализ силового поля
Тема 7. Модели и этапы управления организационными изменениями. (ПК-2)

1. Модель 7 уровней изменений М. Портера
2. Модель теории «Е» и «О» организационных изменений (М. Бир и Н. Нориа)
3. «Биологическая» модель преобразования бизнеса (4R) (Ф. Гуияр и Дж. Келли).
4. Модели управления организационными изменениями: модель («стабильности»)
изменений (К. Левин)
5. Модели управления организационными изменениями: модель «переходного
периода»
6. Модели управления организационными изменениями: модель «постепенного
наращивания»
Тема 8. Мониторинг и контроль процесса изменений (ПК-2)

1. Особенности мониторинга и контроля процесса изменений.
2. Функции контроля и его виды.
3. Основные методики мониторинга и контроля процесса изменений.
4. Сущность методов помощи в процессе осуществления изменений.
Тема 9. Устранение сопротивления изменениям (ПК-2)

1. Основные подходы к устранению сопротивления изменениям.
2. Технологии профилактики и преодоления сопротивления изменениям.
Тема 10. Инструменты проведения изменений (ПК-2)

1. Современный инструментарий проведения изменений.
2. Реинжиниринг бизнес-процессов-инструмент кардинальных преобразований в
Тема 1. Сущность и специфика стратегии изменений (ПК-2)
1. Характеристика основных подходов к разработке стратегии организации
Тема 2. Характеристика основных стратегий изменений (ПК-2)

1. Выбор корпоративной стратегии
Тема 3. Общая процедура формирования стратегии изменений (ПК-2)

1. Формирование системы («портфеля») изменений (по срокам и по составу).
2. Разработка и реализация плана организационного развития предприятия.
Тема 4. Сокращение рисков при реализации стратегии организационных изменений.

(ПК-2)
1. Основные методы анализа среды организации (SWOT, SNT, STEEPV, STEP,
NPEST, 5«S», 7«S») как условие снижения риска реализации стратегии.
Тема 5 Формирование команды для стратегических изменений (ПК-2)

1. Лидер команды стратегических изменений
2. Основные этапы развития команды стратегических изменений
Тема 6. Сопротивление организационным изменениям (ПК-2)

1. Методы преодоления сопротивления изменениям
2. Типичные ошибки менеджеров, усиливающие сопротивление изменения
Тема 7. Модели и этапы управления организационными изменениями. (ПК-2)

1. Модель EASIER («Шесть шагов»)
2. Модель стратегических изменений «Калейдоскоп» (В. Хоу-Хейли и Дж.
Балоган)
3. Модель 6W
4. Модель «Функциональные проблемы» (Ф. Лиден)
5. Модель «Организационная структура» (Д. Кац и Р. Канн)
6. Модель «7S» (McKinsey).
Тема 8. Мониторинг и контроль процесса изменений (ПК-2)

1. Правильность выбора способов мониторинга и контроля процесса изменений,
возможные проблемы и ошибки.
2. Мероприятия, которые можно осуществлять в целях мониторинга изменений.
3. Использование конфронтации для достижения положительных результатов в
процессе изменения организации.
Тема 9. Устранение сопротивления изменениям (ПК-2)

1. Мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям и их
ресурсное обеспечение
Тема 10. Инструменты проведения изменений (ПК-2)
1. Организационное развитие как инструмент эволюционных управляемых
изменений
2. Управление знаниями и организационным обучением
Процедура проведения данного оценочного мероприятия включает в себя: беседу с

преподавателем на темы изучаемой дисциплины.
Предлагаемые студенту задания позволяют проверить профессиональные компетенции
ПК-2.
Принципиальные отличия вопросов для базового и повышенного уровней состоят в
том, что базовый уровень предполагает знание студентом фактического материала (базовые
понятия, алгоритмы, факты), умение правильно использовать специальные термины и
понятия, узнавание объектов изучения в рамках определенного раздела дисциплины, умение
оценивать и анализировать фактический и теоретический материал. Повышенный уровень
наряду с вышеуказанным предполагает умение синтезировать, анализировать, обобщать
фактический и теоретический материал с формулированием конкретных выводов,
установлением причинно-следственных связей, интегрировать знания различных областей,
аргументировать собственную точку зрения.
Для подготовки к данному оценочному мероприятию необходимо изучить лекционный
материал, материалы практических занятий, а также вопросы, выносимые на самостоятельное
изучение.
При подготовке к испытанию студенту предоставляется право пользоваться своими
конспектами.
При проверке задания, оцениваются полнота раскрытия проблемы, использование
различных источников информации, четкость изложения ответа.
Оценка «отлично» выставляется студенту, если он глубоко и прочно усвоил программный
материал, исчерпывающе, последовательно, четко и логически стройно его излагает, умеет тесно
увязывать теорию с практикой, свободно справляется с задачами, вопросами и другими видами
применения знаний, причем не затрудняется с ответом при видоизменении заданий, использует в
ответе материал монографической литературы, правильно обосновывает принятое решение,
владеет разносторонними навыками и приемами выполнения практических задач. Компетенция
ПК-2 освоена на повышенном уровне.
Оценка «хорошо» выставляется студенту, если он твердо знает материал, грамотно и по
существу излагает его, не допуская существенных неточностей в ответе на вопрос, правильно
применяет теоретические положения при решении практических вопросов и задач, владеет
необходимыми навыками и приемами их выполнения. Компетенция ПК-2 освоена на базовом
уровне.
Оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он имеет знания базового
уровня, но не усвоил его деталей, допускает неточности, недостаточно правильные формулировки,
нарушения логической последовательности в изложении программного материала, испытывает
затруднения при выполнении практических работ. Компетенция ПК-2 освоена не в полном объеме
на базовом уровне.
Оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он не знает значительной
части программного материала, допускает существенные ошибки, неуверенно, с большими
затруднениями выполняет практические работы. Компетенция ПК-2 не освоена.
Работа с книгой
При работе с книгой необходимо подобрать литературу, научиться правильно ее

читать, вести записи. Для подбора литературы в библиотеке используются алфавитный и
систематический каталоги.
Важно помнить, что рациональные навыки работы с книгой - это всегда большая
экономия времени и сил.
Правильный подбор учебников рекомендуется преподавателем, читающим
лекционный курс. Необходимая литература может быть также указана в методических
разработках по данному курсу.
Изучая материал по учебнику, следует переходить к следующему вопросу только
после правильного уяснения предыдущего, описывая на бумаге все выкладки и вычисления
(в том числе те, которые в учебнике опущены или на лекции даны для самостоятельного
вывода).
При изучении любой дисциплины большую и важную роль играет самостоятельная
индивидуальная работа.
Особое внимание следует обратить на определение основных понятий курса. Студент
должен подробно разбирать примеры, которые поясняют такие определения, и уметь строить
аналогичные примеры самостоятельно. Нужно добиваться точного представления о том, что
изучаешь. Полезно составлять опорные конспекты. При изучении материала по учебнику
полезно в тетради (на специально отведенных полях) дополнять конспект лекций. Там же
следует отмечать вопросы, выделенные студентом для консультации с преподавателем.
Выводы, полученные в результате изучения, рекомендуется в конспекте выделять,
чтобы они при перечитывании записей лучше запоминались.
Опыт показывает, что многим студентам помогает составление листа опорных
сигналов, содержащего важнейшие и наиболее часто употребляемые формулы и понятия.
Такой лист помогает запомнить формулы, основные положения лекции, а также может
служить постоянным справочником для студента.
Различают два вида чтения; первичное и вторичное. Первичное - эти внимательное,
неторопливое чтение, при котором можно остановиться на трудных местах. После него не
должно остаться ни одного непонятного олова. Содержание не всегда может быть понятно
после первичного чтения.
Задача вторичного чтения полное усвоение смысла целого (по счету это чтение может
быть и не вторым, а третьим или четвертым).
Правила самостоятельной работы с литературой
Как уже отмечалось, самостоятельная работа с учебниками и книгами (а также

самостоятельное теоретическое исследование проблем, обозначенных преподавателем на
лекциях) – это важнейшее условие формирования у себя научного способа познания.
Основные советы здесь можно свести к следующим:
• Составить перечень книг, с которыми Вам следует познакомиться;
• Сам такой перечень должен быть систематизированным.
• Обязательно выписывать все выходные данные по каждой книге (при написании
курсовых и дипломных работ это позволит очень сэкономить время).
• Разобраться для себя, какие книги (или какие главы книг) следует прочитать более
внимательно, а какие – просто просмотреть.
• При составлении перечней литературы следует посоветоваться с преподавателями и
научными руководителями (или даже с более подготовленными и эрудированными
сокурсниками), которые помогут Вам лучше сориентироваться, на что стоит обратить
большее внимание, а на что вообще не стоит тратить время...
•Естественно, все прочитанные книги, учебники и статьи следует конспектировать, но
это не означает, что надо конспектировать «все подряд»: можно выписывать кратко
основные идеи автора и иногда приводить наиболее яркие и показательные цитаты (с
указанием страниц).
Чтение научного текста является частью познавательной деятельности. Ее цель –
извлечение из текста необходимой информации. От того на сколько осознанна читающим
собственная внутренняя установка при обращении к печатному слову (найти нужные
сведения, усвоить информацию полностью или частично, критически проанализировать
материал и т.п.) во многом зависит эффективность осуществляемого действия.
Выделяют четыре основные установки в чтении научного текста:
1. информационно-поисковый (задача – найти, выделить искомую информацию)
2. усваивающая (усилия читателя направлены на то, чтобы как можно полнее
осознать и запомнить, как сами сведения, излагаемые автором, так и всю логику его
рассуждений)
3. аналитико-критическая (читатель стремится критически осмыслить материал,
проанализировав его, определив свое отношение к нему)
4. творческая (создает у читателя готовность в том или ином виде – как отправной
пункт для своих рассуждений, как образ для действия по аналогии и т.п. – использовать
суждения автора, ход его мыслей, результат наблюдения, разработанную методику,
дополнить их, подвергнуть новой проверке).
Основные виды систематизированной записи прочитанного:
1. Аннотирование – предельно краткое связное описание просмотренной или
прочитанной книги (статьи), ее содержания, источников, характера и назначения;
2. Планирование – краткая логическая организация текста, раскрывающая
содержание и структуру изучаемого материала;
3. Тезирование – лаконичное воспроизведение основных утверждений автора без
привлечения фактического материала;
4. Цитирование – дословное выписывание из текста выдержек, извлечений, наиболее
существенно отражающих ту или иную мысль автора;
5. Конспектирование – краткое и последовательное изложение содержания
прочитанного.
Конспект – сложный способ изложения содержания книги или статьи в логической
последовательности. Конспект аккумулирует в себе предыдущие виды записи, позволяет
всесторонне охватить содержание книги, статьи. Поэтому умение составлять план, тезисы,
делать выписки и другие записи определяет и технологию составления конспекта.
Методические указания по составлению конспекта
1. Внимательно прочитайте текст. Уточните в справочной литературе непонятные

слова. При записи не забудьте вынести справочные данные на поля конспекта;
2. Выделите главное, составьте план;
3. Кратко сформулируйте основные положения текста, отметьте аргументацию
автора;
4. Законспектируйте материал, четко следуя пунктам плана. При конспектировании
старайтесь выразить мысль своими словами. Записи следует вести четко, ясно.
5. Грамотно записывайте цитаты. Цитируя, учитывайте лаконичность, значимость
мысли.
В тексте конспекта желательно приводить не только тезисные положения, но и их
доказательства. При оформлении конспекта необходимо стремиться к емкости каждого
предложения. Мысли автора книги следует излагать кратко, заботясь о стиле и
выразительности написанного. Число дополнительных элементов конспекта должно быть
логически обоснованным, записи должны распределяться в определенной
последовательности, отвечающей логической структуре произведения. Для уточнения и
дополнения необходимо оставлять поля.
Овладение навыками конспектирования требует от студента целеустремленности,
повседневной самостоятельной работы.
К самостоятельной работе относится написание и защита реферата.

1. Роль изменений в концепции управления организационным развитием.
2. Концепции роста, развития и изменения организации.
3. Управление организационными изменениями как вид профессиональной
деятельности.
4. Структурированный подход к процессу управления изменениями.
5. модель («стабильности») изменений (К. Левин),
6. модель EASIER («Шесть шагов»),
7. модель стратегических изменений «Калейдоскоп» (В. Хоу-Хейли и Дж. Балоган),
8. модель 6W,
9. модель «Функциональные проблемы» (Ф. Лиден),
10. модель «Организационная структура» (Д. Кац и Р. Канн),
11. модель «7S» (McKinsey).
12. Основные методики мониторинга и контроля процесса изменений.
13. Правильность выбора способов мониторинга и контроля процесса изменений,
возможные проблемы и ошибки.
14. Типичные ошибки менеджеров, усиливающие сопротивление изменениям.
15. Матрица стратегических направлений развития организации с учётом риска.
17. Основные индикаторы оценки рисков и методы управления рисками.
18. Сущность и принципы создания команд для стратегических изменений.
19. Эффективность работы команды для стратегических изменений.
20. Основные этапы развития команды стратегических изменений
1. Управление изменениями и развитием бизнес-организации.

2. Проблемы и предпосылки управления изменениями в условиях рынка.
3. Мероприятия, которые можно осуществлять в целях мониторинга изменений.
4. Использование конфронтации для достижения положительных результатов в
процессе изменения организации.
5. Разделы комплексной корпоративной стратегии по Г.Б. Клейнеру и связанные с ними
риски.
6. Основные методы анализа среды организации (SWOT, SNT, STEEPV, STEP, NPEST,
5«S», 7«S») как условие снижения риска реализации стратегии.
7. Технологии профилактики и преодоления сопротивления изменениям.
8. Мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям и их
ресурсное обеспечение
9. Реинжиниринг бизнес-процессов-инструмент кардинальных преобразований в
10. Организационное развитие как инструмент эволюционных управляемых изменений
Реферат должна быть написан студентом самостоятельно, на основе глубокого

изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на листах формата на
листах формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц и приложений осуществляется в
правом верхнем углу и должна быть сквозная.
Текст работы может выполняться с использованием шрифта Times New Roman,
размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25.
Содержание представляет собой перечень разделов и подразделов реферата.
заимствованные из каких-либо источников, должны быть даны ссылки в тексте.
Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный материал должен
иметь название и соответствующий номер. На каждую иллюстрацию необходима
соответствующая ссылка в тексте. Иллюстративный материал включается в основной текст
работы. Список используемой литературы приводится в конце конспекта.
В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выполнения работы,
уровень знаний студента.
- знакомство с темами реферата
Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно провести анализ проблемы
с использованием научной литературы по теме, сделать выводы, обобщающие как научные
взгляды, так и авторскую позицию по проблеме.
При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста, степень
раскрытия сущности проблемы, обоснованность выбора источников, соблюдение требований
к оформлению, грамотность.
Предлагаемые студенту задания позволяют проверить овладение компетенцией ПК-2.
При проверке задания, оцениваются полнота раскрытия проблемы, использование
различных источников информации, яркость и доступность презентации.
Оценка «отлично» выставляется студенту, если выполнены все требования к
написанию и защите реферата: обозначена проблема и обоснована её актуальность, сделан
краткий анализ различных точек зрения на рассматриваемую проблему и логично изложена
собственная позиция, сформулированы выводы, тема раскрыта полностью, выдержан объём,
соблюдены требования к внешнему оформлению, даны правильные ответы на
дополнительные вопросы. Освоена компетенция ПК-2 на базовом и повышенном уровне.
Оценка «хорошо» выставляется студенту, если основные требования к реферату и его
защите выполнены, но при этом допущены недочёты. В частности, имеются неточности в
изложении материала; отсутствует логическая последовательность в суждениях; не
выдержан объём реферата; имеются упущения в оформлении; на дополнительные вопросы
при защите даны неполные ответы. Освоена компетенция ПК-2 на базовом уровне.
Оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если существенные отступления
от требований к реферату. В частности: тема освещена лишь частично; допущены
фактические ошибки в содержании доклада или при ответе на дополнительные вопросы; во
время защиты отсутствует вывод. Слабо освоена компетенция ПК-2 базового уровня.
Оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если тема реферату не
раскрыта, обнаруживается существенное непонимание проблемы. Не освоена компетенция
ПК-2 базового уровня.
6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ
ЗАДАЧ
По дисциплине «Управление стратегическими изменениями» предусмотрено

самостоятельное решение задач, оценочным средством, которого является следующий
Задача 1.
Охарактеризуйте воздействие факторов внешней среды и рынка в целом на
конкретную организацию.
Задача 2.
Примените концепцию жизненного цикла Л. Грейнера к конкретной организации. На
какой стадии жизненного цикла находится эта организация? Как эта организация
преодолевала или борется сейчас с кризисами перехода? Какие изменения для этого
проводились, и какой был результат?
Задача 3.
Приведите примеры не соответствующих и даже противоречащих стратегическим
целям изменений в организации.
Задача 4.
Сформулируйте стратегию развития для знакомой вам организации. Какие изменения
проводятся в организации для достижения стратегических целей?
Задача 5.
Приведите примеры организаций, где управление изменениями осуществляется на
каждом из уровней: изменение проектов, программы изменений, организации – проводники
изменений.
Задача 1.
Разработайте программу перемен в соответствии с фазами «кривой перемен» Дж. Дак
для конкретного предприятия.
Предлагаемые студенту задания позволяют проверить профессиональные компетенции

ПК-2.
Оценка «отлично» выставляется студенту, если студент глубоко и прочно усвоил
программный материал, исчерпывающе и полно представил решение задачи. Компетенция,
ПК-2 освоена на повышенном уровне.
Оценка «хорошо» выставляется студенту, если студент твердо знает материал,
грамотно и по существу излагает решение задачи, не допуская существенных неточностей в
ответе на вопрос. Компетенция, ПК-2 полностью освоена на базовом уровне.
Оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если студент имеет знания
базового уровня, но допускает неточности в решении задачи. Компетенция, ПК-2 частично
освоена на базовом уровне.
части программного материала, допускает существенные ошибки при решении задачи.
Компетенция, ПК-2 не освоена.
1. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации

стратегии : Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 577 с. -
Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-85173-059-5
1. Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / Блинов А. О. -

Москва : Дашков и К, 2015. - 304 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02291-3
2. Шермет, М. А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - Москва : Издательский
дом «Дело», 2015. - 129 с. - (Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1019-9
3. Ларионов, И. К. Стратегическое управление : Учебник для магистров / Ларионов
И. К. - Москва : Дашков и К, 2015. - 235 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02191-6
4. Стратегическое управление / И.К. Ларионов. - Москва : Дашков и Ко, 2015. - 235 с.
- (Учебные издания для магистров). - ISBN 978-5-394-02191-6
5. Родионова, Е. В. Стратегическое управление организациями / Е.В. Родионова ;
А.Н. Рида ; Л.С. Ширшова. - Йошкар-Ола : ПГТУ, 2015. - 272 с. - ISBN 978-5-8158-1500-1
1. http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское образование»).

ресурсов).
3. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома
«Гребенников»).
по дисциплине «Стратегический контроль»
(направленность (профиль) «Стратегическое управление - сетевая»)
2019
Методические указания по дисциплине «Стратегический контроль»
содержат задания для студентов, необходимые для проведения практических
занятий.
необходимые знания в области организации и управления инвестиционной
деятельностью, а также систематизировать знания, полученные на лекциях.
(направленность (профиль) «Стратегическое управление - сетевая»).
3
Введение
4
Практическое занятие № 1. Отличительные черты стратегического 5
Практическое занятие № 2. Разработка целевых ориентиров развития 8

13
Практическое занятие 3. Сравнительная характеристика школ стратегий
Практическое занятие 4. Методы организационной диагностики и

структурирования проблем 15
Практическое занятие 5. Стратегический анализ организации 18
Практическое занятие 6. Классификация стратегий 25
Практическое занятие 7. Стратегические модели 28
Практическое занятие 8. Модель "Пять сил конкуренции" М. Портера 33
Практическое занятие 9. Стратегические матрицы 35
Практическое занятие 10. Выбор стратегии с использованием матрицы

GE/McKinsey 39
Практическое занятие 11. Модификация и корректировка стратегии на основе

ключевых компетенций 42
44
Практическое занятие 12. Принятие стратегических управленческих решений
Практическое занятие 13. Анализ стратегических решений 46
Практическое занятие 14. Анализ показателей стратегического развития

системы 52
Практическое занятие 15. Факторный анализ отклонений от стратегии

развития предприятия 55
Практическое занятие 16. Факторный анализ отклонений от стратегии

7
Глоссарий
4
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность практикума «Стратегический контроль» обусловлена актуальностью

стратегического менеджмента и определяется необходимостью сохранения
конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий,
связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией
бизнеса требуют применения менеджерами методов и инструментов стратегического
менеджмента. Стратегический менеджмент можно рассматривать как системную
концепцию управления организацией, что позволяет менеджерам оценить организацию
как единое целое, понять, почему некоторые компании развиваются и процветают, иные
переживают застой и спад, а некоторым грозит банкротство.
Цель практических заданий – научиться разрабатывать стратегии, стратегические
модели и матрицы, использовать методы корректировки стратегии организации, грамотно
определять ее вид с учетом макроэкономического развития.
Задачи практических заданий:
- овладение инструментами стратегического учета, стратегического анализа и
стратегического контроллинга;
- овладение общими методиками разработки стратегии, стратегических
моделей и матриц, методами ее корректировки.
- раскрытие особенностей модификации и разработки стратегии на основе
ключевых компетенций;
- изучить условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических
решений.
- организация системы контроля реализации стратегии компании. Формирование
комплекса показателей, позволяющих контролировать реализацию стратегии.
Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения
дисциплины
ПК -2 Способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
(практические занятия 1- 16).
5
Практическое занятие № 1. Отличительные черты стратегического менеджмента
Цель занятия: сформировать практические навыки в области стратегического

Знать:
- структурно-содержательные аспекты стратегического менеджмента;
- основные виды и процедуры стратегического и внутриорганизационного
контроля.
Уметь:
- формулировать миссию организации, ее стратегические цели и стратегии;
- осуществлять анализ и разработку стратегии организации на основе современных
методов и передовых достижений.
Владеть:
- методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и
стратегического контроллинга.
В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-2.
Вопросы для обсуждения:

1. Структура системы стратегического менеджмента.
2. Стратегические управленческие решения: сущность, критерии, виды.
3. Процесс стратегического менеджмента.
4. Функции стратегического менеджмента.
5. Ограничения и недостатки стратегического управления.
6. Преимущества стратегического управления.
7. Эволюция стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент можно представить как научно обоснованный процесс
определения цели, дальнейшего обоснования и выбора стратегического решения,
представленного в виде программы или плана реализации этой программы и управления в
процессе реализации.
Актуальность стратегического менеджмента подтверждается в работах Аристотеля,
который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:
1) правильного установления конечных целей и
2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».
Повышение обоснованности, качества и эффективности стратегического
управленческого решения – это аспекты, которым уделяется основное внимание в
стратегическом менеджменте.
Реализация стратегического решения направлена на решение следующих задач:
1. Определения цели.
2. Формирования программы или плана.
3. Разработка алгоритма выполнения программы.
4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей эффективное
выполнение программы.
5. Определение уровня и источника необходимых источников
финансирования.
6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом
реализации.
7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.
В развитии менеджмента принято выделять три основных уровня:
1. Административный менеджмент MBJ (Management by Justructions).
6
2. Менеджмент по целямМВО (Management by Objectives).
3. Менеджмент – обучение MBL (Management by Learning).
2.Задания по теме:
Задание 1. Представьте себе, что Вы специалист по стратегическому управлению

и Вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее в области
стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее
обследование.
а) с анализа финансового положения фирмы;
б) изучения целей фирмы;
в) досконального анализа деятельности высшего руководства;
г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;
д) анализа производственного потенциала фирмы;
е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;
ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления кадрами?
Проранжируйте эти характеристики деятельности фирмы с точки зрения их
значимости для системы управления и очередности выполнения этапов.
Задание 2. Известный специалист в области стратегического менеджмента И.

Ансофф утверждает, что «стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное.
Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того,
она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени
управляющих». Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии?
Задание 3. «Деловая среда организации».

Назовите организации и всех людей, которые, на Ваш взгляд, входят в деловую
среду Вашей организации. Распределите их по группам: потребители, конкуренты,
поставщики, инфраструктура, государственные и муниципальные органы,
международный сектор. В чем проявляется их влияние или зависимость? Какие элементы
деловой среды оказывают сильное влияние на деятельность Вашей организации? Какие
элементы деловой среды оказывают незначительное влияние на Вашу организацию? На
кого Ваша организация оказывает влияние? В чем оно проявляется? Заполните таблицу
1.1 «Деловая среда».
Таблица 1.1 - «Деловая среда организации»
Элементы В чем Насколько Существует В чем Наскольк В чью
деловой среды проявля сильно ли проявляется о оно пользу
ется влияние ресурсная влияние сильно? складывает
влияние (сильное; зависимост Вашей ся баланс
умеренное; ь (какой организаци сил?
незначительно вид и?
е; не ресурсов)?
оказывает
влияния)?
1.
2.
3.
…
1.
7
2.
3.
…
1.
2.
3.
…
Инфраструкту
ра
1.
2.
3.
…
Государственн
ые и
муниципальны
е организации
1.
2.
3.
…
Международн
ый сектор
1.
2.
3.
…
Вопросы к ситуации «Деловая среда организации»:

1. Сколько элементов содержится в каждой выделенной группе деловой среды вашей
2. Насколько однородны элементы в каждой группе?
3. Как часто изменяются элементы? Насколько существенны эти изменения?
Насколько они неожиданны или предсказуемы?
Задание 4. После ответов на вопросы заполните таблицу 4.1 «Анализ сложности,

динамичности и неопределенности деловой среды».
Таблица 4.1 - Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды
Составляющие Число Насколько Сложная Как часто Степень
деловой среды элементов разнообразны или происходят неопределенност
в группе элементы в простая изменения и деловой среды
группе среда (часто, 1 – низкая;
(однородны, нечасто, 2 – умеренно
неоднородны, очень низкая;
очень редко)? 3 – умеренно
разнообразны) высокая;
? 4 – высокая.
Инфраструктур
8
а
Государственны
еи
муниципальные
Международны
й сектор
Вопросы для самоконтроля:

1. Сравните понятия «стратегия», «стратегия организации», «стратегический
менеджмент».
2. Перечислите преимущества стратегического подхода к управлению.
3. Как взаимосвязаны стратегия и успех организации?
4. Из каких взаимодополняющих подсистем состоит система стратегического
5. Почему для большинства современных организаций актуальной проблемой
является одновременное применение двух режимов управления – стратегического
и оперативного?
6. Что представляет собой процесс стратегического управления с точки зрения задач
стратегического менеджмента?
7. Дайте краткую характеристику основным этапам разработки стратегии.
8. Существует ли разница между стратегическим планированием и стратегическим
менеджментов?
9. Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического?
10. Существуют ли временные рамки стратегического планирования?
Литература:[1-3].
Практическое занятие № 2. Разработка целевых ориентиров развития предприятия

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Экономическая стратегия фирмы и ее составляющие.
2. Уровни планирования стратегии (корпоративная, деловая, функциональная,
операционная стратегии).
3. Пирамида стратегии узкопрофильной компании.
4. Ответственность руководителей по уровням планирования стратегии.
9
1. Теоретическая часть
Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста может
быть использована модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation —
стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно
определить конкурентную стратегию предприятия с учетом количественных и
качественных параметров внешней и внутренней среды.
Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве
инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но
одновременно и как средство моделирования взаимосвязи организации с внешней
рыночной средой.
Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4
группами факторов:
1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика
структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая
стабильность, использование ресурсов.
Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой
строится график, характеризующий стратегическое положение организации.
Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя
важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:
- финансовое положение предприятия - оценивается от 0 до шести 6 (0 -
слабое финансовое положение, 6 - сильное);
- привлекательность данного рынка - оценивается от 0 до 6 баллов (0 -
отрасль непривлекательна , 6 - привлекательна);
- конкурентное преимущество - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - малое
конкурентное преимущество, 6 - большое) и затем переводится в отрицательное значение
путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
- стабильность среды - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - среда нестабильна, 6
- стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из
полученного положительного значения.
Представленный метод позволяет:
- оценить конкурентную позицию организации;
- выбрать соответствующую стратегию;
- определить направления изменений важнейших показателей - финансового
положения, конкурентного преимущества;
- выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного
внимания при осуществлении выбранной стратегии.
Задание 1. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:

 создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем
структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление
существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей
управленческим планам);
 достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности
родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного
преимущества;
 установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных
ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
10
Задание 2. Определение стратегических целей развития и конкурентной позиции

2. Пример решения
На основе имеющихся данных произведем оценку конкурентной позиции ООО
«Кардинал», осуществляющего выпуск винодельческой продукции. Параметрами оценки
выступают: конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность
рынка винодельческой продукции и стабильность внешней среды в данной сфере г.
Георгиевска и Георгиевского района.
1. Анализ конкурентного преимущества ООО «Кардинал»
На протяжении периода 2011-2013 гг. клиентская база ООО «Кардинал» стабильно
расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей.
Используя нижеприведенные формулы, рассчитаем индекс проникновения ООО
«Кардинал» на рынок винодельческой продукции в г. Георгиевске (Ип) и коэффициент
доверия потребителей (Кд):
Кпр
Ип   100, (2.1)
К
где: Кпр – количество привлеченных клиентов;
К - количество потенциальных клиентов.
Бп
Кд   100, (2.2)
Кпр
где: Бп – количество предложенных видов винодельческой продукции.
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Кардинал» представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Динамика изменения сегмента рынка ООО «Кардинал»

Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Количество потенциальных клиентов, (К)

156 158 210
Количество привлеченных клиентов, (Кпр)
91 93 96
Количество предложенных видов винодельческой
продукции, (Бп) 48 52 59
Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип)
59,0 58,0 45,6
Коэффициент доверия потребителей, % (Кд) 53,0 56,0 61,0
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на

положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на
рынок винодельческой продукции ООО «Кардинал» постепенно снижается, что связано с
высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент
доверия клиентов ООО «Кардинал».
В таблице 2.2 приведены показатели конкурентного преимущества ООО
«Кардинал», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов
предприятия экономического профиля.
По результатам таблицы 2.2 рассчитан средний балл количественной оценки
конкурентного преимущества, равный 3,6. Так как на графике конкурентной позиции ось
конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет
откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6, т.е. 2,4 (6 –
3,6).
11
Таблица 2.2 - Показатели конкурентного преимущества ООО «Кардинал»
Показатель Количественная оценка (0-6) Качественная оценка
Доля рынка 2 ниже среднего

Реализация стратегических целей 4 достаточная
Отличительные особенности продукции 4 существенные
Приверженность потребителей (доверие) 5 высокая
Динамика привлечения 3 средняя
Среднее 3,6
2. Анализ показателей финансового положения ООО «Кардинал».

Оценка проводится по 6-балльной шкале и основана на данных бухгалтерской
отчетности ООО «Кардинал» (форма 1, 2).
Сопоставив полученные данные относительно финансовых результатов, в таблице
2.3 представлена оценка показателей финансового положения ООО «Кардинал».
Таблица 2.3 - Показатели финансового положения ООО «Кардинал»

оценка (0-6)
Динамика чистых активов 2 отрицательная
Динамика выручки 4 положительная
Чистая прибыль 2 отрицательная
Среднее 2,7
Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 2,7. Ось

финансового положения на графике конкурентной позиции ООО «Кардинал»
положительная, поэтому дополнительных вычислений не производим.
3. Анализ показателей стабильности внешней среды.
Основным сегментом потребителей продукции ООО «Кардинал» являются семьи
со средним уровнем дохода и организации системы общественного питания. В таблице 2.4
представлена оценка показателей стабильности внешней среды.
Таблица 2.4 - Показатели стабильности внешней среды
Качественная
Показатель Количественная оценка (0-6)
оценка
Спрос 4 существует
Темп инфляции 3 высокий
Разброс цен конкурирующих
5 весомый
предприятий
Давление конкурентов 4 выше среднего
Среднее 4
Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы

рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6
баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная, т.е.
координата – 2 (6-4).
4. Анализ показателей привлекательности рынка винодельческой продукции в г.
Георгиевске и Георгиевском районе.
В таблице 6 представлена оценка показателей привлекательности рынка продукции
виноделия. Рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка (4,6),
12
которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной
позиции предприятия положительная.
Таблица 2.5 - Показатели привлекательности рынка продукции виноделия
Показатель Количественная оценка (0-6) Качественная оценка
Скорость роста 4 высокая

Потенциальная прибыльность 5 высокая
Концентрация конкурентов 5 высокая
Среднее 4,6
На основании анализа таблиц 2.2 - 2.5 можно построить график, характеризующий

конкурентную позицию ООО «Кардинал» на рынке сбыта продукции виноделия (рис. 2.1).
Финансовое положение предприятия (FS)
Агрессивная
Консервативная
позиция
позиция
Конкурентное преимущество
2,7
предприятия (CA)
сбыта (IS)
5
-2,4
-2
Защитная Конкурентная
позиция позиция
Стабильность среды (ES)
Рисунок 2.1 - Конкурентная позиция ООО «Кардинал»

Координаты стратегического состояния предприятия на оси координат
определяются по формуле:
x = IS – CA; y = FS - ES (2.3)
В нашем случае X = 4,6 - 2,4 = 2,2
У = 2,7 - 2 = 0,7
Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS

- IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии и т.п. В
зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются
следующие группы механизмов стратегии:
Агрессивное - это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности
с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные
преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового
потенциала. Механизмы направлены на:
 расширение производства и продаж;
 ценовую войну с конкурентами;
 освоение новых секторов рынка;
 продвижение брендов.
Конкурентное - состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация
получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке.
13
Критическим фактором является финансовый потенциал. Основные механизмы:
 поиск финансовых ресурсов;
 развитие сбытовых сетей.
Консервативное - состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими
темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации.
Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
 снижение себестоимости при повышении качества товара;
 сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация
работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции
и финансовых средств. Ключевой стратегией является:
 особое внимание механизмам парирования угроз;
 уход с рынка.
Таким образом, ООО «Кардинал» позиционируется в правой верхней части
графика, т.е. занимает агрессивную позицию.
3. Индивидуальное задание
1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов применить метод SPACE для
анализа деятельности конкретного предприятия;
2) выявить конкурентную позицию предприятия и возможные варианты
дальнейшего развития.
1. Какие уровни стратегии выделяются в диверсифицированных компаниях?
2. Какие уровни стратегии выделяются в узкопрофильных компаниях
3. Какие задачи должны решаться на уровне корпоративной стратегии?
4. Почему отличаются пирамиды стратегий для диверсифицированных и
узкопрофильных компаний?
5. Что представляет собой стратегия как план управления фирмой?
6. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они
совпадать?
7. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности?
9. В чем заключается сущность стратегии как объекта менеджмента?
10. . В чем заключается сущность стратегии как обобщающей модели действий,
необходимых для достижения целей фирмы?
11. В чем заключается сущность стратегии как набора правил для принятия решений?
12. Что определяет и какова роль функциональных стратегий?
13. Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок продукции внутри
определенного функционального подразделения компании?
14. Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампании внутри
функционального направления компании?
15. К каким объектам управления относится операционная стратегия?
16. Какие существуют видимые и скрытые элементы стратегии фирмы?
Практическое занятие 3. Сравнительная характеристика школ стратегий

Знать:
14
контроля.
Уметь:
Владеть:

2. Принципы классификации школ стратегий.
4. Концепция прескриптивных школ.
5. Концепции дескриптивных школ.
7. Современная структура школ стратегического управления.
8. Ресурсная школа стратегий.
9. Школа «материнства». Стратегия конкурентного преимущества.
У истоков развития стратегического планирования и управления стоят работы
целой плеяды зарубежных экономистов (Frankenhofs, Grager, Ansoff, Shcendel, Hathen,
Irwin и др.). Отечественные экономисты Азоев, Виханский, Градов и др. также внесли
значительный вклад в развитие этих направлений экономической науки. Большой вклад в
систематизацию имеющихся подходов к стратегическому планированию и управлению
внес Г. Минцберг.
Профессор McGillUniversity (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко
известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так
и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти
1500 статей, он выделил десять основных школ, основное отличие которых состоит в том,
что часть из них описывает формирование стратегии в теории, другая часть – на практике,
третья – как нечто непостоянное, независящее от обстоятельств (табл. 1.3).
Работа Г. Минцберга предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности
мышления при рассмотрении объекта стратегии. Автор в своих исследованиях выделяет
следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования,
школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа
культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.
Школа дизайна. Ее ярким представителем является такой известный экономист,
как К. Эндрюс, опубликовавший в 1982 году в работе «Businesspolicy: textandcases»
основные положения школы дизайна. В то же время этот подход обычно ассоциируется и
с Harvard Business School.
Минтцберг считает, что это «наиболее распространенный взгляд на процесс
формирования стратегии», поскольку он включен во множество бизнес курсов MBA и
активно используется в теоретических курсах по стратегии.
Школа планирования. Основатель школы – один из самых известных в области
стратегического управления и планирования экономист – Игорь Ансоффа,
опубликовавший в 1969 году основные положения школы планирования в работе
«Планирование для высшего руководства».
15
Школа позиционирования. Базовым трудом для обоснования идей этой школы
принято считать труд Майкла Портера «Конкурентная стратегия», опубликованный в 1980
году. Автор предположил, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий.
Выбор стратегии должен обосновываться посредством занятия определенной позиции по
отношению к остальным участникам рынка, исходя из аналитических расчетов.
Школа предпринимательства. К числу ее основателей относя П. Друкера.
Основная идея школы - стратегия существует в сознании руководителя в виде
перспективы, поэтому успешный выбор стратегии основан на интуиции и
предпринимательском таланте руководителя.
Когнитивная школа. Разработка стратегии, по мнению представителей этой
школы, является ментальным процессом. Г. Минтцберг употребляет термин Когнитивная
Школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что «ее важность может
привести к созданию такой школы». Соглашаясь с тем, что стратегия является продуктом
человеческого разума, индивидуального или коллективного, он обращает внимание на то,
что, прежде всего, необходимо понять, «как разум обрабатывает информацию и
разрабатывает стратегию». К сожалению, большинство существующей литературы по
предмету использует труды по когнитивной психологии, предполагающей, что у индивида
возможности сбора и обработки нужной информации ограничены и, соответственно, это
ведет к субъективным или искаженным выводам.
Школа обучения. Представители этой школы рассматривают формирование
стратегии как развивающий процесс. Г.Минтцебрг считает опасным упрощением трех
предписывающих школ, что они предлагают «статичный процесс, не совместимый с
динамикой и сложностями разработки стратегии». В этом случае явное преимущество
школы обучения – обоснование разработки стратегии как обучения во времени. Г.
Минтцберг сам последователь этой школы, которая описывает формирование стратегии,
как «последовательный процесс».
Задание 1. Сравните концепции стратегического и оперативного управления и

заполните таблицу 3.1.
Таблица 3.1 - Сравнение концепций стратегического и оперативного управления,
используемых руководством организации
Преимущественная концентрация
внимания менеджера
Основные факторы построения
системы управления
деятельности и управления
Задание 2. Перечислите названия школ стратегического менеджмента и

охарактеризуйте процесс формирования стратегии. Заполните таблицу 3.2.
Таблица 3.2 - Школа стратегического менеджмента (Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)

1
2
3
4
16
5
6
7
8
9
10

1. Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер.
2. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное внимание
процедурам разработки стратегий?
3. Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные элементы
различных школ?
4. Назовите ключевое слово для характеристики школы стратегического
Практическое занятие 4. Методы организационной диагностики и структурирования

проблем
Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:
1. Менеджмент стратегий.
2. Основные этапы реализации стратегии.
3. Организационная структура как объект изменений.
4. Обеспечение соответствия между стратегией и корпоративной культурой.
5. Модель 7S.
6. Руководство процессом выполнения стратегии.
7. Роль и место стратегического контроля в стратегическом управлении.
8. Виды контроля реализации стратегии.
В настоящее время выделяют четыре основных этапа развития управленческой
мысли, каждый из которых отличается используемым набором подходов к управлению и
ответной реакции на воздействие внешних факторов:
1) бюджетно-финансовый контроль;
2) управление на основе экстраполяции;
3) предвидение изменений;
4) управление на основе гибких экстренных решений.
17
Самый долговременный этап – первый (1900-1950 гг.), именно в его недрах
зародился современный подход к управлению организациями. Суть данного подхода – на
основе меняющихся данных о ситуации на рынке вносятся необходимые корректировки в
основные внутренние бюджетно-финансовые документы предприятия (план производства
и сбыта, доходов и расходов и т.п.), однако основные направления деятельности
предприятия не меняются. При этом, несмотря на вполне достаточную приемлемость
такого подхода, требуется значительный временной интервал, чтобы предприятие реально
осознало происходящие изменения на рынке и разработало адаптивный комплекс
действий по усилению либо изменению своих позиций. Следует отметить, что
большинство средних и мелких российский предприятий до сих пор используют данный
подход как основной при принятии управленческих решений.
Второй этап начинается с 1950 года, когда основные экономические последствия
Второй мировой войны для большинства стран стали ликвидироваться и вновь появился
интерес к аспектам управления, кроме того в это время достаточно бурно начинают
развиваться такие направления науки, как статистика, эконометрика, информатика. Этот
этап обычно связывают с использованием методов экстраполяции для принятия
управленческих решений: на основе прошлых данных, соответствующих значительному
временному интервалу, рассчитываются прогнозные значения спроса, объема продаж и
соответствующие им объемы ресурсов и финансирования.
Начиная с 1961 г., подходы к управлению значительно меняются, поскольку в их
основе лежит предвидение возможных изменений условий функционирования фирмы и
разработка стратегий как ответной реакции. При этом отличительной особенностью
третьего этапа является использование различных подходов к определению будущих
изменений, экстраполяционный подход отходит на задний план, в расчет берутся факторы
изменчивости деятельности фирм и рынков. Кроме того, значительным прогрессом на
данном этапе развития управленческой мысли можно считать учет при принятии
управленческих решений значительно большего числа внутренних факторов и
возможностей, а также внешних факторов, учитывающих социальные, политические,
рыночные условия хозяйствования. На основе вариации этих факторов разрабатываются
альтернативные решения относительно дальнейшего поведения фирмы. Это подход
известен как «стратегическое планирование».
В настоящее время происходит развитие четвертого этапа (с 1980 гг.),
стратегического управления, предполагающего принятие управленческих решений на
основе «гибких, экстренных решений». Возникновение данного подхода обусловлено тем,
что зачастую руководство фирмы вынуждено принимать решения в условиях
стремительно возникающих задач по мере их поступления вследствие появления угроз со
стороны внешней среды, т.е. в условиях стратегической неожиданности. При этом на
передний план выходят децентрализация и демократизация управления, интеграция
управленческих действий, восприятие организации как активно воздействующего на
внешнюю среду субъекта, использование экспертных оценок при принятии решений,
превращение стратегии в основной инструмент управления развитием организации.
Кроме того, на интенсивное развитие данного этапа повлияли макроэкономические
факторы, в частности интеграционные процессы, глобализация бизнеса, усугубление
нестабильности внешней среды, усиление роли высшего звена управления. Именно
последний фактор сыграл значительную роль в появлении термина «стратегическое
управление» (1960-1979 гг.), обусловливающего отличие текущего планирования на
уровне производства и управления, реализуемого на высшем уровне.
Задание 1. Требуется модифицировать организационную структуру управления
для предприятия, осуществляющего производственную деятельность, если произошла
смена собственника, решившего изменить только организационно-правовую форму с
18
ООО на ЗАО.

Директор

Задание 2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на
создание дивизиональной организационной структуры управления вместо линейно-
функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2.
Задание 3. Выберите тип организационной структуры управления (линейно-

функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что организационная
структура управления должна соответствовать стоящим перед ней организационным
задачам при работе в стабильной и сложной среде, административным ценностям,
вертикальным связям и потокам, интенсивному использованию технологии и ориентации
на техническое совершенство, минимизацию издержек.
Задание 4. Выберите тип организационной структуры управления, исходя из того,

что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в
сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих
рынках, со сложными технологиями, с вертикальными и горизонтальными связями, с
ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество,
интенсивное использование труда, минимизацию издержек и упущенной выгоды.

динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными
связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов,
минимизацию упущенной выгоды.

а) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности
рынка в новом продукте);
б) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов
в) поощрение за результаты, полученные командой в целом;
г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;
д) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и потребителями;
е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;
ж) предоставление информации маленькими порциями;
19
з) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;
и) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а
к) схематически организационная структура управления представляет собой
организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»).

1. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия.
Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии.
2. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового продукта?
3. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых
сторон предприятия?
4. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой
составляющей реализации стратегии?
5. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?
6. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования.
контроля?
9. Какие показатели функционирования используются в системе стратегического
контроля?
Практическое занятие 5. Стратегический анализ организации

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Основные типы внешнего окружения.
2. Анализ факторов макросреды внешней среды. PEST-анализ .
3. Анализ факторов микросреды внешней среды.
4. Анализ и оценка степени неопределенности организационной среды.
5. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды.
6. Долгосрочное планирование.
7. Стратегическое планирование.
8. Управление посредством выбора стратегических позиций
9. Управление путем ранжирования стратегических задач.
20
10. Управление по слабым сигналам.
11. Управление в условиях стратегических неожиданностей.
12. Анализ возможностей и угроз внешней среды.
13. Построение профиля среды.
14. Резюме анализа внешних стратегических факторов.
15. Методы реагирования на изменения внешней среды
Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости

от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во
взаимосвязи с внешней средой.
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это
могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня
инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая
нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща
российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за
потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной
промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным
примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих
странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов,
говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими
вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность
организации, на ее политику воздействия на потребителей.
вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и
высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление
предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации,
так как изделия в этом случае быстро устаревают.
Анализ внешней среды требует обработки большого количества информации. Но
при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии
четко сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются
поставленными целями.
Основное назначение анализа внешней среды – выявить и эффективно использовать
при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время
и которые могут возникнуть для организации в будущем.
Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их
анализ осуществляется различными инструментариями.
краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее
развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых,
высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке,
воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является
21
отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных
организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при
анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ
которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal
– политико-правовые; economic – экономические; sociocultural – социо-культурные;
technological –технологические факторы) (табл. 4.2).
Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность
организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например,
природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на
предприятия строительной индустрии.
правительственная стабильность; тенденции валового национального продукта;
налоговая политика в этой сфере; стадия делового цикла;
антимонопольное законодательство; процентная ставка и курс национальной валюты;
законы по охране природной среды; количество денег в обращении;
регулирование занятости населения; уровень инфляции;
внешнеэкономическое законодательство; уровень безработицы;
позиция государства по отношению к контроль над ценами и заработной платой;
иностранному капиталу; цены на энергоресурсы;
профсоюзы и другие группы давления инвестиционная политика

демографическая структура населения; затраты на НИОКР из разных источников;
стиль жизни, обычаи и привычки; защита интеллектуальной собственности;
социальная мобильность населения; государственная политика в области НТП;
активность потребителей новые продукты (скорость обновления, источники
идей)

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих
высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для
данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее)
до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается
нормированием.
3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия по 5-
балльной шкале:
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его
воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она указывает на степень
готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды:
чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации.

PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на
рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.
Задание 1. Проанализируйте ситуацию, используя метод PEST-анализ, заполните

таблицу PEST-анализа (таблица 4.1), постройте профиль среды.
22
Конкретная ситуация «Городская школа»

Школа №... расположена в областном центре. В микрорайоне школы проживают
5000 человек, большинство из которых - семьи военнослужащих.
Соотношение рождаемости и смертности в последние годы 1:1, наблюдается
постепенное повышение рождаемости за счет семей молодых военнослужащих.
В микрорайоне нет крупных промышленных предприятий, но расположены
крупные медицинские и военные объекты. Основная занятость населения микрорайона
связана именно с этими объектами. Достаток большинства семей средний. На территории
микрорайона ведется интенсивное строительство, что является фактором увеличения
работоспособного и платежеспособного населения.
На территории микрорайона находятся: Дом офицеров, комплекс областной
больницы, детская библиотека, несколько профтехучилищ, воинская часть.
Учреждений культуры и спорта недостаточно: клубы, кинотеатры, концертные
залы, спортивные комплексы отсутствуют. Но имеются Интернет-кафе и диско-зал,
которые являются местом молодежных тусовок и одновременно очагом напряженности в
микрорайоне.
С каждым годом растет количество магазинов, рынков, супермаркетов, мелких
торговых точек, которые, в связи с отсутствием специализированных учреждений,
становятся неотъемлемой частью индустрии развлечений. Практически отсутствует
зеленая зона, нет скверов, парков, но в избытке рюмочные, пивные, закусочные и прочие
подобные дешевые учреждения общепита.
Таким образом, складывается парадоксальная ситуация, когда население
располагает средствами для культурной организации свободного времени, а
инфраструктура микрорайона не может удовлетворить эту потребность.
Данное противоречие порождает развитие асоциальных явлений: вместо
здорового отдыха и полезного досуга - приобщение к принятию спиртного и бесцельному
времяпрепровождению среди торговых ларьков.
Данная ситуация порождает социальную апатию, неудовлетворенность,
способствует поиску «острых ощущений» молодежи микрорайона.
Данное явление внушает особое опасение, так как в относительно благоприятном
микрорайоне города складывается ситуация, располагающая к росту наркомании,
токсикомании, пьянства, появлению неформальных молодежных группировок
реакционного, националистического толка (по данным информационно-аналитического
отдела УВД области).
Ситуация осложнилась особенно в последнее время в связи с сокращением
учреждений дополнительного образования и введением широкого перечня платных услуг
за посещение спортивных секций, кружков, центров туризма, домов детского творчества.
Сознание многих родителей не готово к принятию рыночных отношений в
образовании, в результате чего многие отказываются оплачивать расходы на
дополнительное образование (исключение составляют музыкальные школы) и дети
оказываются на улице, где организуют свой досуг по собственному усмотрению. В данной
ситуации возрастает роль школы как культурно-образовательного центра микрорайона.
В школе микрорайона обучаются 1200 учащихся. Из них - 450 - на начальной
ступени обучения, 470 - на второй ступени обучения, 280 - на третьей ступени.
В школе открыты классы коррекционно-развивающего обучения: 28 учащихся в
классе КРО VIII вида, 44 учащихся в классе КРО VII вида.
Педагогический коллектив составляют 84 учителя и воспитателя ГПД. В школе
преподают 14 молодых специалистов. Трое учителей обучаются в аспирантуре местного
педагогического университета. Возрастной состав педагогического коллектива: до 30 лет -
23 человека, от 30 до 40 лет - 19 человек, от 40 до 50 - 28 человек, от 50 до 55 - 6 человек,
23
от 55 и старше - 8 человек. Высшую квалификационную категорию имеют 30 учителей,
первую - 28 учителей, вторую - 17 учителей. Звание «Заслуженный учитель России»
имеют 3 педагога, 16 педагогов - «Отличники просвещения». В штате школы имеются
ставки психолога и социального педагога.
В 2000 г. школа получила юридическую самостоятельность при сохранении
финансовой зависимости от муниципального органа власти. В школе создан
Управляющий совет, но фактически руководство осуществляется через приказы,
распоряжения, постановления, указания муниципального и регионального органов
управления образованием.
Успеваемость в школе в последние годы составляет 90%, количество
обучающихся на «4» и «5» - 34%, с одной «3» - 27%. В школе реализуются
общеобразовательные программы, в начальной школе - программы развивающего
обучения по системе Давыдова-Эльконина, программы углубленного обучения по
отдельным предметам на 2 и 3 ступенях.
Поступление в высшие учебные заведения - 90% от общего количества
выпускников, в средние специальные заведения - 5% от общего числа выпускников. В
высшие учебные заведения выпускники поступают как на бюджетные, так и на платные
места. Наиболее предпочтительные профессии связаны с информационными
технологиями, медициной, военным делом, юриспруденцией.
В школе работают различные кружки и клубы: хореографический, фото-студия,
туристический, музейного дела, музыкальный, аэробики и др. Между школой и воинской
частью существуют давние дружеские связи. Десантники уже много лет шефствуют над
школой, помогая в ремонтных работах, проведении уроков мужества, в организации
летних спортивных лагерей.
Материально-техническая база школы: в школе имеются оборудованные
кабинеты по всем предметам, включая два компьютерных класса, производственные
мастерские с устаревшим оборудованием. Здание школы требует капитального ремонта,
особенно износилась сантехника и коммуникации в подвальных помещениях, протекает
крыша над спортзалом, столовой и в актовом зале. Субвенций, выделяемых на
материально-технические нужды, не хватает на удовлетворение потребностей всех
структурных подразделений школы.
Школьная библиотека имеет фонд 30000 экземпляров книг. Количество
наименований подписных изданий - 55.
Школьная столовая обеспечивает детей начальной школы завтраками и всех
учащихся горячими обедами. 118 школьников из малообеспеченных и многодетных семей
питаются бесплатно. По просьбе отдельных семей организуются полдники учащимся,
посещающим группу продленного дня.
Школа занимает 4 гектара, на которых, помимо самого здания, расположена
небольшая спортивная площадка и разбито несколько клумб, на которых работают дети
во время летней практики.
Учащиеся школы, учителя - постоянные участники олимпиад и конкурсов
городского, областного уровней. Учительский коллектив готов к восприятию нового,
занимает активную профессиональную позицию.
В данном районе города помимо этой школы, которая является
общеобразовательной, расположены языковая гимназия и многопрофильный лицей,
которые являются серьезными конкурентами при наборе учащихся.
Таблица 4.1 - Таблица PEST-анализа
Факторы Знак Качественная Балльная Вес Важность Критический
влияния, +; - оценка оценка, bi фактора, wi фактора, biwi синтез
Политико-
правовые:
1.
24
2.
…
Экономическ
ие:
1.
2.
…
Социально-
культурные:
1.
2.
…
Технологичес
кие:
1.
2.
…
Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность
влияния различных факторов внешней среды на компанию, работающую на рынке
страхования.
Работа выполняется экспертами в два этапа: на первом определяется степень
влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных нормированных
весовых коэффициентов (табл.4.2), а на втором – вероятность их влияния по пятибалльной
системе оценок, при этом 5 – наибольшее влияние, а 1 – наименьшее (табл. 4.3).
возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности;
 смена политических партий оказывает небольшое положительное влияние. Этот
фактор является возможностью укрепить позиции на рынке;
 возможность теракта - большая угроза для компании, так как в этом случае
компания несет большие потери и в целом страдает экономика в стране;
Э1 Э2 Э3 Э4
изменение законодательства 4 3 4 5 4 0,07
смена политических партий 1 2 1 1 1,25 0,01
уровень правовой грамотности 1 4 2 1 2 0,04
экономическая ситуация в стране 4 2 1 3 2,5 0,04
уровень доходов населения 5 4 5 4 4,5 0,08
экологическая обстановка в стране 4 3 5 4 4 0,07
25
ограниченность природных ресурсов 2 1 4 5 3 0,05
средняя продолжительность жизни 3 3 3 4 3,25 0,06
образование 5 4 5 5 4,75 0,08
культурный уровень населения 4 3 3 3 3,25 0,06
Итого 56 1

Факторы Весов. Направленност Эксперты Средняя Взвешен.
коэфф ь влияния (вероятность влияния) оценка средняя
Э1 Э2 Э3 Э4
изменение 0,07 + 3 5 2 4 3,5 0,25
смена политических 0,01 + 1 2 1 3 1,75 0,02
партий
возможность теракта 0,08 + 5 5 4 3 4,25 0,34
Уровень 0,04 + 1 2 3 4 2,5 0,10
правовой грамотности
экономическая 0,04 - 3 2 4 5 3,5 0,14
нестабильность стране
динамика курса валюты 0,05 + 4 2 3 3 3 0,15
налоговая политика 0,06 - 3 3 2 5 3,25 0,20
уровень доходов 0,08 + 5 4 5 2 4 0,32
населения
климатические условия 0,08 - 5 5 4 4 4,5 0,36
экологическая 0,07 - 2 4 5 5 4 0,28
обстановка в стране
природные катаклизмы 0,08 - 5 4 5 3 4,25 0,34
ограниченность 0,05 + 1 3 4 3 2,75 0,14
темп роста населения 0,07 + 2 4 5 4 3,75 0,26
средняяпродолжительнос 0,06 - 4 3 4 2 3,25 0,20
ть жизни
образование 0,08 + 4 3 5 5 4,25 0,34
культурный уровень 0,06 + 3 2 4 2 2,75 0,17
 природно-географические факторы отрицательно влияют на компанию, поэтому

являются угрозой компании, в случае непредвиденных обстоятельств: наводнения
различных катаклизм страдает экономика страны, наносится значительный
моральный и материальный ущерб населению. Компания несет крупные потери;
 ограниченность природных ресурсов позволяет создавать новые технологии
заменяющие ресурсы, которые компания может страховать. Следовательно, этот
фактор позволит компании выйти на новые сегменты рынка.
 темп роста населения очень быстро возрос за последние три года. Этот фактор
является возможностью для привлечения числа страхователей, и увеличение доли
прибыли;
получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут грамотно и в
кратчайшие сроки достигать намеченных целей;
 культурный уровень населения имеет положительное влияние, так как…
26
1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов провести PEST – анализ на
примере конкретного рынка продукции или услуг;
2) выявить основные факторы внешней макросреды, которые будут создавать
возможности и угрозы для компании, действующей на анализируемом рынке, в
1. Дайте определение внешнего окружения организации.
2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму.
3. Перечислите основные компоненты анализа макросреды.
4. Перечислите основные компоненты анализа микросреды
5. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от
6. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности
7. В чем заключается основная цель анализа внешней среды организации?
8. В чем заключается цель анализа макросреды?
9. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные
группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.
10. Как оценить степень нестабильности внешней среды по И. Ансоффу?
11. Перечислите пять стадий нарастания информации о новой проблеме и шесть типов
контрмер, принимаемых при управлении по «слабым сигналам».
12. Что включает в себя система чрезвычайных мер при стратегических
13. Что такое возможности?
14. Что такое угрозы?
15. Как проводится анализ возможностей и угроз внешней среды?
16. В чем заключается суть составления профиля среды?
Практическое занятие 6. Классификация стратегий

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Общие корпоративные стратегии.
2. Стратегии интеграции.
3. Стратегии диверсификации.
27
4. Стратегии создания конкурентного преимущества.
5. Стратегии функциональных подсистем.
6. Продуктовая стратегия предприятия.
7. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.
8. Антикризисная стратегия фирмы.
В развитии менеджмента принято выделять три основных уровня:
1. Административный менеджмент MBJ (Management by Justructions).
2. Менеджмент по целям МВО (Management by Objectives).
3. Менеджмент – обучение MBL (Management by Learning).
Первый уровень характеризуется развитие стратегического планирования, как
основной функции менеджмента. Второй уровень соответствует первому этапу
стратегического менеджмента, третий – второму этапу стратегического менеджмента.
Характеристика основных уровней менеджмента представлена в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Характеристика уровней менеджмента
Уровни менеджмента
Параметры
Административный По целям Обучение
Внешняя среда Стабильная Меняющаяся Турбулентная
Продукт Простой, Сложный стандартный Сложный для
стандартный конкретного
клиента
Рынок Массовый Массовый Быстро
сегментированный заполняющиеся
ниши
сегментов
Взаимоотношени Все покупается Обратные связи Партнерство
е с
потребителями
Труд Простой Сложный Творческий
Власть Централизованная Децентрализованная Распределенная
Структура Иерархия Неодномерная Проектно-
иерархия ориентированная
Символ Пирамида Матрица Сеть
структуры
Отношение к Контролируемо, Неконтролируемо, Неопределенно,
будущему стратегическое стратегический что является
планирование менеджмент источником
развития
Тип поведения Человек - функция Человек - манипулятор Человек – партнер
Тип менеджера Авторитарный босс Лидер с видением Тренер команды
Способ Прямое указание Процедура - механизм Процедура -
реализации партнерство
власти
Любая организация представляет собой открытую систему, активно

взаимодействующую с внешним миром. «Вход» этой системы – получение ресурсов из
внешней среды, «выход» - созданный в организации продукт. Поэтому,
функционирование организации состоит из трех основополагающих процессов:
– получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
– изготовление продукта;
– передача продукта во внешнюю среду.
28
Роль менеджмента организации заключается в поддержании баланса этих
процессов и мобилизации ресурсов организации на их осуществление.
Задание 1. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для
производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом она
остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных
подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Определите тип стратегии фирмы.
Задание 2. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, чтобы

продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы
деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству
компьютеров.
Определите тип стратегии производителя компьютеров.
Задание 3. В основе стратегии фирмы - проникновение в другие отрасли

производства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация не стала
чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Фирма,
располагая большими капиталами, полученными в основной сфере бизнеса, рассматривает
эту стратегию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения
степени риска, особенно в связи с тем, что дальнейшая экспансия в основной сфере
бизнеса ограничена. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной
цепочки, внутри которой она действовала и ищет новые виды деятельности, дополняющие
существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью добиться эффекта
синергизма и осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным портфелем, с
целью обновления портфеля.
Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ее варианты,
связанные с получением эффекта синергизма.

иностранной компании на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы,
изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает определенным опытом и
ресурсами, привносит новые элементы в конкурентную борьбу. Выход на рынок крупной
фирмы может изменить не только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам
характер конкуренции.
Задание 5. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение нужд потребителей за

счет предоставления им большей гаммы товаров по ценам более низким, чем на
аналогичную продукцию конкурентов.

1. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно
проводить.
1. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок,
разработкой товара и совершенствованием продукта?
2. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.
3. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за
счет внешних средств.
29
4. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?
5. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и
внешних приобретений?
6. Каковы основные цели и задачи стратегии вертикальной интеграции?
7. Каким образом осуществляется интеграция «вперед» и каковы ее стратегические
последствия?
8. В чем сущность интеграции «назад» и в каких ситуациях проявляются ее
9. Каковы основные цели и задачи горизонтальной интеграции?
11. Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных сил?
12. С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам?
13. В чем сущность стратегии дифференциации?
14. На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования?
15. Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией?
16. Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только руководители
фирмы?
17. Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор руководителей фирмы.
Практическое занятие 7. Стратегические модели

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Цели и направления управленческого анализа.
2. Подходы к проведению управленческого анализа.
3. Методы управленческого анализа.
4. Метод анализа цепочки ценностей М. Портера.
5. Анализ конкурентных преимуществ фирмы.
6. Исследование стратегического потенциала фирмы.
7. Анализ продуктового портфеля предприятия.
8. Методы комплексного анализа внешней и внутренней среды компании.
30
Создателем модели ценностной цепи (Value Chain) фирмы является Майкл Портер.
В модели все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную
деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и
поддерживающую деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией,
людскими ресурсами, инфраструктурой). Обобщенная ценностная цепь фирмы
представлена на рисунке 7.1.
Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для
проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания
продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее истории, стратегии,
подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в
ценностную цепь действий.
Каждое ценностное действие использует: определенное сырье и материалы,
человеческие ресурсы и технологию, позволяющую выполнять возложенные на нее
обязанности; кроме этого, используется и создается та или иная информация, например,
технические спецификации, чертежи, данные о покупателях, процент брака и т.д.
Инфраструктура фирмы П
Вспомогательная
деятельность
Р
Управление людскими ресурсами И
Б
Развитие технологии Ы
Л
Снабжение
Входящая Производство Исходящая Маркетинг и Обслуживани Ь
логистика продукции логистика продажи е
Рис. 7.1. Обобщенная ценностная цепь фирмы
Основные и поддерживающие ценностные действия являются как бы

строительными блоками конкурентного преимущества. Источники преимущества в
издержках могут находиться как производственном блоке, так и в блоке исходящей
логистики. Концепция ценностной цепи позволяет увидеть место образования
конкурентного преимущества, позволяет наметить стратегические планы сосредоточения
усилий фирмы на конкретные блоки внутрифирменного пространства, а также
непосредственно найти места неэффективного использования капитала и пути выхода из
кризиса.
Основная деятельность.
Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий, каждая из
которых также состоит из свойственных им действий:
1. Входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и
распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка грузов,
складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака
поставщикам.
31
2. Производство продукции. Действия, связанные с переработкой входных
материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и материалов, сборка,
отделка, упаковка и проверка.
3. Выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением и
физическим распространением продукции к покупателям, такие как: складирование
готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и доставка продукции
потребителю, принятие заказов.
4. Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование
покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение товара,
маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование.
5. Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание
ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и сборка на
месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей.
Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для
получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме, играя при
этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от отрасли, в которой
действует фирма.
Поддерживающая деятельность.
Поддерживающая деятельность, показанная на рисунке 7.1 вверху, может быть
разделена на 4 общих категории:
1. Снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми для ее
функционирования материалами, сырьем, машинами, и другими товарами.
2. Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя
технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара. Развитие
технологии имеет множество форм, например, требуется развить дизайн продукта, и в
тоже время нужны новые технологии маркетинговых исследований, интерактивная
система регистрации заказов.
3. Управление людскими ресурсами. Включает в себя действия связанные с
наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала.
4. Инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих
функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена, планирование,
финансы, бухучет, связи с правительством.
Задание 1. Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия,

выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для
руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят Вам установить
положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга.
Задание 2. Приведите примеры подмены проблемы.
Задание 3. Выбор стратегии развития на основе модели ценностной цепи фирмы

Задание№4. Эксперты кампании оценили основную и поддерживающую
деятельность по 5-ти балльной шкале.
По исходным данным варианта необходимо:
1) найти среднюю экспертную оценку по каждому ценностному действию;
2) найти среднюю балльную оценку каждого вида деятельности;
3) представить результаты расчетов в виде таблицы 7.1 и рисунка 7.2;
4) сделать выводы по итогам расчетов и предложить корректирующие
действия для усиления конкурентной позиции кампании.
32
Таблица 7.1 - Общие выводы по ценностным блокам
Ценностный блок Средний балл
Входная логистика
Исходящая логистика
Маркетинг и продажи
Итого средний балл по основной деятельности
Снабжение
Развитие технологии
Инфраструктура
Итого средний балл по вспомогательной деятельности
Общая оценка фирмы
Для проведения расчетов необходимо использовать результаты экспертных оценок

таблицы 7.2 следующим образом:
Таблица 7.2 - Исходные данные для индивидуальных вариантов

ВХОДНАЯ ЛОГИСТИКА
Эксперты средний
Ценностное действие балл
1 2 3 4 5 6 7
1. Эффективность переработки грузов (учитывать 4 3 5 4 3 4 4
обеспеченность специальным оборудованием, навыки
персонала).
2. Используется система доставки сырья и материалов 4 4 4 4 4 4 3
"точно в срок" (используется, не используется,
используется частично)
3. Размер затрат на хранение продукции 3 4 3 3 3 3 4
4. Размер запасов (оптимальный, перерасход, 4 4 4 3 4 4
недостаточный)
5. Условия доставки товара отвечают требованиям 4 4 3 4 3 4 4
конкурентной стратегии (сроки, скорость, стоимость)
6. Большие объемы закупок позволяют экономить на 5 4 5 4 5 4 5
затратах.
7. Квалификация складского персонала 5 5 4 5 5 4 4
8. Взаимоотношения с поставщиками 4 4 4 4 4 4 3
9. Месторасположение складов 4 4 4 4 4 3 3
10. Количество персонала 4 3 5 4 3 4 3
33
ПРОИЗВОДСТВО
1 2 3 4 5 6 7
1. Оборудование отвечает современным требованиям 4 5 4 3 4 4 3
(хуже, на том же уровне или лучше, чем у конкурентов)
2. Применяемая технология производства (соответствует 4 4 3 4 4 4 4
требованиям времени, передовая, отсталая)
3. Уровень квалификации работающих 4 4 4 4 4 4 5
4. Размер объема производства (относительно объема 5 5 5 4 4 4 4
рынка)
5. Количество работающих 5 4 4 4 4 4 5
6. Качество выпускаемых изделий 5 5 5 4 5 5 4
7. Соответствуют ли цели руководителей и цели вашей 5 5 5 5 4 5 4
фирмы (не соответствуют, соответствуют, соответствуют
частично)
8. Оцените производственные нововведения в Вашей 4 4 4 4 4 4 3
фирме (их количество, качество, объем инвестиций)
9. Имеется ли план развития производства (не имеется, 5 5 5 4 5 5 4
имеется, как выполняется)
10. Имеется ли программа повышения качества 0 4 4 0 0 0 3
продукции
11. Ваше производство способно перестраиваться на 3 3 3 3 3 3 3
другие типы продукции
12. Насколько упаковка содействует продажам, 3 3 3 3 3 4 4
привлекая внимание ?
13. Оцените дизайн продукции, насколько он 4 4 4 4 4 4 3
соответствует современным вкусам потребителей,
продукция узнаваема
14. Размер производственных затрат (оптимальны, могут 3 4 3 3 3 3 4
быть снижены, высокие)
ИСХОДЯЩАЯ ЛОГИСТИКА
1 2 3 4 5 6 7
1. Оцените обеспеченность фирмы складами готовой 5 5 5 4 4 5 4
продукции
2. Условия хранения готовой продукции 4 4 3 4 4 4 3
3. Оцените затраты на хранение готовой продукции 3 3 3 3 3 3 4
4. Оцените оборудование складов 3 4 3 3 3 4 3
5. Оцените численность складского персонала 3 3 3 3 3 4 4
6. Нет затоваривания 2 3 2 3 2 2 2
7. Каковы Ваши связи с покупателями 3 4 3 3 4 3 3
8. Физическое распространение товара по каналам 4 4 5 4 4 4 4
распределения
9. Применяется отгрузка "с колес" минуя склад 3 3 3 3 3 3 3
10. Потери продукции при хранении и транспортировке. 4 3 3 4 4 4 5
(минимальные, большие, могут быть снижены)
1 2 3 4 5 6 7
1. Оцените знания и опыт фирмы в области маркетинга 4 4 4 4 4 4 3
34
2. Квалификация работников отделов маркетинга и 5 5 5 5 4 4 4
сбыта
3. Проводятся маркетинговые исследования, их 5 4 5 4 5 5 4
качество, системность, использование результатов.
4. Насколько Вы знаете своего покупателя (поло- 3 3 3 3 3 3 4
возрастной состав, уровень доходов и др.)
5. Насколько покупатели осведомлены о достоинствах 3 3 4 3 3 3 4
продукции фирмы
6. Объем рекламы ниже, одинаков или выше чем у 5 4 5 5 4 4 5
7. Вы знаете и отслеживаете изменения в своей 5 5 5 4 5 5 4
рыночной доле
8. Оцените эффективность каналов распределения 4 4 4 4 4 3 3
продукции
9. Цены на продукцию ниже, одинаковы или выше чем 2 2 2 3 2 2 2
у конкурентов
10. Клиентам предоставляются скидки в виде купонов 5 4 4 4 5 5 4
или в определенные дни
11. Существует ли у фирмы программа маркетинга (да, 5 5 4 5 5 5 4
нет, не явно)
12. Оцените образ фирмы и ее продуктов 4 4 4 4 4 4 5
13. Оцените известность и популярность торговой марки 4 4 4 4 3 4 4
( в сравнении с конкурентами)
14. Проводятся ли мероприятия по стимулированию 4 4 4 4 4 4 4
сбыта (лотереи, распродажи, продажи в рассрочку)
СНАБЖЕНИЕ
1 2 3 4 5 6 7
1. Оцените надежность системы доставки входных 3 3 3 3 2 2 2
2. Качество сырья 5 4 5 4 4 4 4
3. Качество сборочных компонентов 4 4 3 4 4 4 3
4. Расположение складов 4 4 3 3 3 3 3
5. Доставка продукции клиентам минимизирует 2 3 2 2 2 2 2
затраты
РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ
1 2 3 4 5 6 7
1. Технология обеспечивает уникальные качества 4 5 4 4 4 3 3
продукции
2. Оцените технологию хранения и 3 3 4 3 3 4 3
транспортировки
3. Количество патентов 4 3 4 4 4 4 3
4. Технология обеспечения качества 5 5 4 4 4 4 5
5. Специальные компьютерные программы для 3 3 4 3 3 3 3
обеспечения продаж
6. Технология исследования рынка 4 4 4 4 4 3 4
7. Технология снабжения запасными частями 4 3 4 4 3 3 4
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
Ценностное действие Эксперты средний
35
1 2 3 4 5 6 7 балл
1. Квалификация персонала 5 4 5 5 4 4 4
2. Существуют программы переобучения 5 5 4 5 4 4 4
3. Стабильная политика в области управления 5 4 4 5 4 5 5
4. Текучесть кадров 4 4 4 4 4 4 3
5. Лучшие инженеры и ученые работают в 4 4 4 4 3 4 3
исследуемой фирме
1 2 3 4 5 6 7
1. Высший менеджмент обеспечивает эффективные 4 4 4 4 4 4 3
связи с окружением
2. Оцените эффективность внутрифирменных связей 4 5 4 4 4 4 4
3. Имидж фирмы 5 5 4 4 4 5 5
4. Значения коэффициентов финансовой устойчивости 3 3 3 3 3 3 4
(соответствуют норме, выше, намного выше, банкротство)
5. Оцените организационную структуру фирмы 4 4 4 4 4 5 4
6. Квалификация высшего менеджмента 4 4 4 4 4 4 5

1. В чем заключается цель управленческого анализа?
2. Какие сферы деятельности предприятия Вы бы анализировали в первую очередь?
3. Что такое проблема?
4. В чем заключаются различия между слабыми сторонами деятельности предприятия
и его проблемами?
5. Перечислите компоненты внутреннего анализа организации.
6. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?
7. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности.
8. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?
9. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.
10. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических
возможностей организации.
11. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?
12. В чем заключается суть анализа цепочки стоимости?
13. Что такое конкурентные преимущества?
14. Какие виды конкурентных преимуществ Вы знаете?
15. В чем заключается суть портфельного анализа?
16. В чем заключается суть GAP-анализа?
17. В чем заключается суть SNW-анализа?
18. Какие инструменты комплексного анализа внешней и внутренней среды Вы
знаете?
19. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
36
Практическое занятие 8. Модель "Пять сил конкуренции" М. Портера

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Отраслевой анализ: сущность, цель, этапы проведения.
2. Ключевые факторы успеха.
3. Построение карт стратегических групп конкурентов.
4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
5. Закон опыта, опытная кривая.
Согласно модели Портера доходность производства определяется пятью основными
конкурентными силами, отраженными на рис. 8.1.
1. Конкуренция внутри отрасли, определяемая следующими факторами:
• динамика роста спроса и фиксированные издержки в отрасли;
• издержки переключения;
• отраслевая цикличность и т.д.
Рисунок 8.1- Пять сил конкуренции

37
2. Входные барьеры в отраслевой рынок, выделенные Портером:
• экономия, обусловленная ростом масштабов производства;
• доступ к ноу-хау и преданность покупателей бренду;
• капитальные затраты на вхождение в рынок и издержки переключения и т.д.
3. Рыночная власть покупателей, определяемая такими факторами, как:
• количество покупателей и самих покупок;
• издержки переключения и значимость товара для покупателя;
• наличие у покупателя информации о конкурентных предложениях и т.д.
4. Рыночная власть поставщиков заключается в следующих обстоятельствах:
• мало альтернативных источников снабжения;
• каждый отдельный покупатель не является важным клиентом для поставщика;
• существует реальный риск того, что поставщик будет интегрировать вперед, т.д.
5. Угроза замещения высока в таких ситуациях:
• существует ряд одинаково прибыльных способов удовлетворить одни и те же потребности
покупателей;
• издержки переключения при перемещении к взаимозаменяемому продукту незначительны
для покупателя;
• покупатель демонстрирует высокую чувствительность к цене, а цена альтернативного
продукта низка и т.д.
Задание 1. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль являются:

 крупные капиталовложения;
 низкая стоимость производства.
Задание 2. Приведите примеры производств, где не действует опытная кривая.
Задание 3. Выделите стратегические группы конкурентов в производстве и
продаже следующих продуктов:
 кондитерские изделия;
 автомобили;
 мебель.
Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.
Задание 4. Каковы ключевые факторы успеха (КФУ) в отраслях, производящих:
 одежду;
 прохладительные напитки;
 ювелирные украшения;
 автомобили.
Задание 5. Выполните оценку конкурентоспособности услуг по пошиву женского
пальто по индивидуальным заказам населения фирмы «Грация» с использованием
исходных данных, представленных в таблице 6.1.
Таблица 6.1 - Исходные данные для анализа
Значения параметров Коэффициент
Параметры услуги фирмы услуга-образец весомости
«Грация»
Потребительские параметры: 1,0
эстетические, баллы; 18 13 0,4
конструктивно- 9 7 0,3
эргономические, баллы
технологические, баллы 9 6 0,3
Экономические параметры: 1,0
цена, руб. 15550 16650 1,0
Примечание*. Балльная оценка потребительских параметров осуществлена по сорокобалльной шкале

1. В чем состоит основная идея модели пяти конкурентных сил?
38
2. Как влияет соотношение входных и выходных отраслевых барьеров на
привлекательность бизнеса?
3. Что такое ключевые факторы успеха?
4. В чем заключается суть «закона опыта»?
Практическое занятие 9. Стратегические матрицы

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Процедура оценки элементов экономической стратегии фирмы.
2. Портфельные методы и модели выбора стратегии.
3. Выбор стратегии на основании результатов портфельного анализа.
4. Достоинства и недостатки портфельного анализа.
5. Матрица выбора стратегии А. Стрикланда и А. Томпсона.
Менеджер в процессе разработки стратегии развития постоянно сталкивается с
проблемой выбора, которую помогает решить применение матричных моделей. В
настоящее время в стратегическом менеджменте используется ряд матричных моделей,
затрагивающих все этапы стратегического анализа и планирования. Различают такие
виды матриц как матрицы стратегического планирования, матрицы бизнес-уровня,
матрицы функционального уровня.
Матрицы стратегического планирования объектом анализа избирают совокупность
всех направлений деятельности корпорации, т.е. анализируют так называемый портфель с
позиции его разнообразия, динамики и результативности.
Матрицы бизнес-уровня подвергают анализу отдельные бизнес-единицы (товары,
услуги), а именно потребительские свойства, ситуацию на рынке данного товара (услуги)
и т.д.
Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на
функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются
производство, маркетинг, финансы, управление персоналом.
Укрупнено существующие матричные модели классифицируются по следующим
признакам:
1. По количеству исследуемых ячеек
39
Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В
этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся
матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие
из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.
2. По объекту изучения
Данный критерий разделяет матрицы по группам в зависимости от объекта анализа,
будь то рынок, отрасль, товар, услуга, персонал, инвестиционный проект и т.д.
3. По получаемой информации
Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой
информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы,
образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического
состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица
основных форм объединений.
Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования
развития компании должно осуществляться поэтапно.
Задание 1. Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-

область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со
временем рост заметно замедлился. Данное направление - «звезда» в прошлом - в
настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать
на рынке свои конкурентные позиции.
Задание 2. Формирование продуктовой стратегии предприятия.
Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер,
видеокамер и высокоточных оптических приборов. Продукция предприятия имеет спрос в
России, ближнем зарубежье, развивающихся странах и в странах Западной Европы.
Основные потребители оптических приборов – медицина, сельское хозяйство,
оборонная промышленность.
Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре
года доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции
представлены в таблице 9.1.
Таблица 9.1 - Характеристика портфеля предложений предприятия
Объем реализации по годам, тыс. Доля рынка,
руб. 2001 г., %
Продукция предприятия предприятия конкурента
2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г.
1. Фотоаппараты для России и ближнего

2400 2900 2900 2500 34 17
зарубежья
2. Фотоаппараты для развивающихся
510 550 590 649 33 20
стран
3. Фотоаппараты для стран Западной
90 130 5 7
Европы
4. Кинокамеры для России и ближнего
1650 1700 1850 2405 11 9
зарубежья
5. Кинокамеры для развивающихся
200 240 280 448 15 10
стран
6. Видеокамеры для России и ближнего
60 100 1 7
зарубежья
40
7. Оптические приборы для армии и
900 600 580 348 40 18
флота
1000 1000 980 686 16 16
медицинских организаций
предприятий оборонной 1600 1200 900 400 2 4
Используя матрицу БКГ США, необходимо сформировать продуктовую
стратегию предприятия.
Рекомендации к решению:
1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать

темпы роста рынка (ТРР) (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка
(ОДР), продукта, называемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствования»
(СЗХ).
2. Рассчитать темпы роста рынка (ТРР). Они характеризуют движение продукции на
рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по
каждому с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период
(2013-2014 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение
объема реализации продукции за 2014 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2013 г.
(предыдущий год) и выражается в коэффициентах роста.
Например, ТРР для продукции № 1 = 2500/2900 = 0,86.
Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции
определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу
сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп
роста ( Т ) за n лет вычисляется по формуле (1):
Yn
Т n -1 , (1)
Y1
где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2014 г.) или
1-й (базовый 2011 г.) год;
3. Рассчитать относительную долю рынка (ОДР) по каждому виду продукции путем

отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли
рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема
реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции
соответственно.
Например, ОДР для продукта № 1 = 34/17 = 2. Это означает, что объем
реализации предприятием № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта
сильнейшей конкурирующей фирмой;
4. Рассчитать долю (в процентах) каждого вида продукции в общем объеме
реализации предприятия по 2014 г.
Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (таблица
8.2);
Таблица 8.2 - Исходные данные для построения матрицы БКГ
Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Темпы роста рынка (ТРР) 0,86

Относительная доля рынка (ОДР) 2
Доля продукции в общем объеме 32,6
реализации предприятия, %
41
5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции
(средние значения в матрице) применяются средний индекс темпов роста рынка, равный
единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в
диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке.
Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема
продукции в общем объеме реализации предприятия;
6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию
предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие
стратегические решения:
 убрать из продуктового портфеля предприятия;
 увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
 изменить относительную долю на рынке;
 увеличить инвестирование;
 ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства
между отдельными видами продукции и т. п.
Задание 3. В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно

небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной
наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой
завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой
области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои
бизнес-позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна
быть стратегия в отношении него.

1. Является ли матрица МакКинси просто более сложным вариантом матрицы БКГ?
Если нет, то почему?
3. С чем связан риск при выборе стратегии, основанной на различных сочетаниях в
части рынка и/или продукции?
4. Что такое продуктовый (хозяйственный) портфель фирмы и какова основная цель
портфельного метода выбора стратегии?
5. В чем принципиальные различия между портфельными моделями БКГ и
МакКинси?
Практическое занятие 10. Выбор стратегии с использованием матрицы GE/McKinsey

Знать:
контроля.
Уметь:
42
Владеть:

1. Последовательность процесса стратегического планирования развития
2. Что понимается под миссией организации?
3. Каким требованиям должна соответствовать миссия?
4. Перечислите уровни принятия стратегических решений.
В процессе совершенствования ассортимента продукции в качестве инструмента
может быть использована модель, разработанная специалистами General Electric и
консалтинговой фирмой McKinsey. Эта модель известна также как «матрица рыночной
привлекательности и конкурентных позиций» или «пузырьковая диаграмма».
Оси условно делятся на три части, т.е. поле матрицы состоит из девяти клеток,
которые образуют три области стратегических позиций: победители, проигравшие,
средняя область (рис.10.1).
100
Победитель 1 Победитель 2 Вопрос
Победитель 3 Средний Проигравший

бизнес 1
Создатель Проигравший Проигравший

прибыли 2 3
100 Относительное преимущество на рынке 0
Рисунок 10.1 - Структура матрицы GE/McKinsey
Основное внимание в модели уделяется возможности получения в будущем

прибыли с учетом дополнительных инвестиций в краткосрочном периоде. При этом
возможный вид бизнеса оценивается количественно (объем продаж, прибыль,
43
рентабельность) и качественно (изменчивость доли рынка, технологии, уровень
конкуренции и т.п.).
Область «победителей» имеет высокие оценки внутренних и внешних факторов. По
тем видам бизнеса, которые попали в эту область, как правило, принимаются
положительные решения по поводу дополнительных инвестиций. «Средняя» область
представлена теми видами бизнеса, которые могут, как расти, так и сокращаться, поэтому
инвестиции в эти области должны быть выборочными. Область «проигравших»
характеризуется одним из низших параметров и не обладает ни одним из высших
параметров. Инвестиции в такие области должны быть ограничены или остановлены.
Каждому квадранту матрицы соответствует определенная стратегия.
Модель GE/McKinsey по сравнению с моделью BCG имеет ряд преимуществ. Во-
первых, как уже было отмечено выше, позволяет более точно провести позиционирование
бизнеса благодаря большей размерности матрицы. Во-вторых, учитывает намного
большее число факторов, как внутренних, так и внешних, определяющих позицию
бизнеса. В то же время эта модель имеет определенные недостатки. Так, использование
модели предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы и
переменных.
Стратегии, предлагаемые авторами этой модели, представляют собой возможное
направление принятия решений относительно отдельных групп продукции и
формируются в отдельную конкурентную стратегию фирмы.
Дальнейшее развитие модель GE/McKinsey получила в работах Нейлора, Дэйя,
Мониесона. Нейлор несколько изменил предлагаемые стратегии, Дэй и Мониесон внесли
свои дополнения в возможные стратегии, а также в набор факторов оценки рыночной
привлекательности и позиции фирмы на рынке.
Для проведения анализа по матрице GE/McKinsey необходимо определить
коэффициент значимости и оценка показателей для групп продукции, выпускаемых ЗАО
«МПК «Георгиевский»» по двум факторам: «Привлекательность рынка» и
«Конкурентоспособность продукции». Оценка производится по 5-ти бальной шкале.
Результаты оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности по товарной
группе «мясные полуфабрикаты» приведены в таблицах 9.7 а, б. По аналогии оценены и
другие товарные группы анализируемого предприятия.
Таблица 9.7 - Оценка привлекательности рынка по группе «мясные полуфабрикаты»
Емкость рынка 0,2 4 0,8

Темп роста рынка 0,2 5 1,0
Рентабельность 0,1 4 0,4

Уровень конкуренции 0,1 3 0,3
Размер необходимых инвестиций 0,1 2 0,2
Риск рынка 0,05 3 0,15
Наличие и доступность материально- 0,2 4 0,8
технических ресурсов
Государственное регулирование рынка 0,05 2 0,1

44
Таблица 9.7 - Оценка конкурентоспособности по группе «мясные полуфабрикаты»
Качество товара 0,1 4 0,4
Абсолютная рыночная доля 0,15 3 0,45

Относительная рыночная доля 0,1 4 0,4
Привлекательность ассортимента 0,15 4 0,6
Эффективность каналов сбыта 0,15 3 0,45

Эффективность рекламной деятельности 0,05 3 0,15
Уровень цены 0,1 3 0,3

Финансовые ресурсы 0,1 2 0,2
Производственные возможности 0,1 4 0,4

Используя полученные результаты, может быть сформирована матрица

GE/McKinsey для разработки конкурентной стратегии в области товарного ассортимента
(рисунок 9.2)
Конкурентоспособность
5,0
Высокая
4
3,66
Средняя 1 5
2
2,33 3
Низкая
1,0
5,0 3,66 2,33 1,0

Примечание к рисунку 9.2: 1 – мясо и субпродукты; 2 – мясные полуфабрикаты; 3
– колбасные изделия; 4 – мясные консервы; 5 – сухие животные корма
Рисунок 10.2 - Матрица GE/McKinsey продукции ЗАО «МПК «Георгиевский»»

45
Таким образом, проведенные построения и расчеты показали, что при разработке

конкурентной стратегии предприятия, направленной на оптимизацию ассортимента и
поиск дополнительных свойств продукции необходимо учитывать следующее:
 ассортиментная группа «мясо и субпродукты» занимает позицию победителя и
требует инвестиций для реализации стратегии роста;
 ассортиментная группа «колбасные изделия» занимает позицию «средний бизнес»,
которая предполагает дальнейшее развитие этой единицы и реализацию стратегии
поиска конкурентных преимуществ;
 ассортиментная группа «мясные консервы» находится в зоне проигравших,
относительно которой необходимо рассмотреть вопрос об изъятии из ассортимента;
 ассортиментная группа «мясные полуфабрикаты» занимает позицию победителя и
требует инвестиций для реализации стратегии роста;
 ассортиментная позиция «сухие животные корма» находится в зоне среднего
бизнеса, что дает возможность применения стратегии поиска конкурентных
преимуществ.
1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов применить модель GE/McKinsey
для анализа товарных групп конкретного предприятия;
2) Сформировать проект управленческого решения по совершенствованию
ассортимента в соответствии с полученными результатами анализа.
Рассмотренный подход к формированию конкурентной стратегии позволяет
учитывать всю специфику деятельности ЗАО «Мясоперерабатывающего комбината
«Георгиевского» и формулировать рекомендации, направленные на повышение
эффективности функционирования объекта исследования.
Контрольные вопросы :
1. Какая матрица является первой моделью стратегического планирования?
4. Охарактеризуйте позицию «победителей» в соответствии с матрицей GE/McKinsey.
5. Какие основные направления анализа предполагает модель Shell/DPM?
6. Перечислите основные типы идеального бизнес-набора в соответствии с моделью
Хофера-Шенделя.
7. В чем состоит основная задача разработки модели ADL/LC?
8. Поясните особенности применения матрицы Ансоффа.
9. В чем отличие модели стратегического развития бизнеса В.С. Ефремова?
10. Установите зависимость между миссией, целями и задачами организации.
Практическое занятие 11. Модификация и корректировка стратегии на основе

ключевых компетенций

Знать:
контроля.
Уметь:
46
Владеть:

1. Причины сопротивления переменам.
2. Поведенческие аспекты сопротивления изменениям.
3. Организационное сопротивление.
4. Методы проведения изменений.
5. Стили проведения изменений.
6. Управление стратегическими изменениями.
7. Эффективность стратегических изменений.
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это основные факторы-детерминанты

успеха в отрасли, которые исключительно важны для всех отраслевых организаций с
точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. Для различных отраслей
хозяйствования КФУ будут различны.
К числу основных ключевых факторов успеха можно отнести следующие:
Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно
важен во всех высокотехнологичных областях); способность к производственной
инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.
Производственные КФУ: определяются степенью использования
производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; качеством производственного
процесса на всех его стадиях; оптимальным использованием производственных
мощностей; степенью доступности к ресурсам, поставщикам и
высококвалифицированным кадрам; высокой производительностью труда.
Маркетинговые КФУ: использование маркетингового эффекта масштаба и
освоения; квалифицированный торговый персонал; высокий уровень послепродажного
обслуживания; широта и глубина ассортимента; привлекательная упаковка;
оптимизация торговой сети; высокая скорость доставки продукции; низкие сбытовые
затраты.
Управленческие КФУ: профессиональный уровень; наличие «редких» кадров;
нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить
товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней
среде; наличие управленческого опыта.
Прочие КФУ: имидж компании; мощная информационная система; выгодное
территориальное расположение; доступ к финансовым ресурсам; умение защищать
интеллектуальную собственность.
Задание 1. Компания AMOCO, являющаяся лидирующей нефтяной и химической

многонациональной корпорацией мира, должна создать определенные условия, чтобы
изменить культуру (требовалось повысить преданность менеджмента избранному курсу,
обеспечить вовлеченность всего персонала в процесс изменений, информированность и
т.д.). Теперь набор целей был расширен, и к традиционным финансовым и операционным
целям добавлены стратегические. Общее стратегическое направление было определено
47
путем опросов, результаты которых сообщались работникам и менеджерам. Возросли
гибкость и адаптивность к запросам потребителей. AMOCO намеревалась провести
изменения в пяти основных областях: стратегии, структуре, процессах, системе
вознаграждений и работе с персоналом. Общий стратегический план был принят на
уровне руководства корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации.
Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые
культурные ценности. Структура компании была децентрализована. Был сделан акцент на
системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от
результатов. Система вознаграждения в целом была увязана со стратегией компании.
Успешны ли будут усилия AMOCO изменить свою культуру?

1. В чем заключается сущность сопротивления изменениям и к каким последствиям
оно приводит?
2. Что относится к ключевым характеристика сопротивления изменениям?
3. Каковы основные причины сопротивления со стороны отдельных работников и
руководителей?
4. В чем особенности группового сопротивления переменам?
5. С какой проблемой связано организационное сопротивление изменениям?
6. На что влияет последовательность действий в процессе организационных
изменений?
7. Дайте краткую характеристику методами проведения изменений.
Практическое занятие 12. Принятие стратегических управленческих решений

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Процедура оценки элементов экономической стратегии фирмы.
2. Портфельные методы и модели выбора стратегии.
3. Выбор стратегии на основании результатов портфельного анализа.
4. Достоинства и недостатки портфельного анализа.
5. Матрица выбора стратегии А. Стрикланда и А. Томпсона.
48
Система стратегий представлена тремя уровнями принятия стратегических
решений (рис. 12.1): корпоративным, дивизиональным, функциональным.
Корпоративный Стратегическое Стратегическая Стратегический

уровень планирование организация контроль
Дивизиональный Стратегическое Стратегическая Стратегический

уровень планирование организация контроль
Функциональный
Стратегическое Стратегическая Стратегический
уровень
планирование организация контроль
Рис. 12.1. Трехуровневая модель стратегического управления
Такую трехуровневую модель предложил Питер Лоранж, исходя из того, что

компания, как правило, представляет из себя многоуровневую корпорацию и
соответственно на каждом уровне есть свои цели и соответствующие им стратегии их
достижения.
Так, прежде всего, на корпоративном уровне обозначается стратегия,
показывающая направление деятельности фирмы в целом. Это решения о формировании
бизнес-портфеля, слиянии, поглощении, выхода из бизнеса. Как правило, любая
организация является многопродуктовой, многорыночной, имеющей соответствующее
число специализированных бизнес-подразделений. Поэтому для дивизионального уровня
разрабатываются стратегии, нацеленные на улучшение конкурентных позиций отдельных
товаров и услуг, производимых соответствующими бизнес-подразделениями.
Функциональные стратегии имеют внутрифирменную направленность и определяют
действия в функциональных сферах организации (финансы, маркетинг, производство,
научно-исследовательские разработки).
В мировой практике наиболее распространенными являются 4 типа стратегий:
роста, стабильности, сокращения (сворачивания деятельности или ухода из бизнеса),
комбинации из вышеперечисленных стратегий (рис. 12.2).
49
Корпоративные (базовые) стратегии
Роста Стабильности Сокращения
Деловые (конкурентные) стратегии
Вывод на рынок новых Лидерство в снижении Получение

продуктов и услуг издержек максимального дохода
Вертикальная Дифференциация Отказ от
диверсификация продукции неэффективных
Горизонтальная Фокусирование на производств
диверсификация определенном сегменте Закрытие всего
рынка направления
Функциональные стратегии
Рис. 12.2 Стратегии развития фирмы
Однако представленные на рисунке 5.3 стратегии могут иметь большое количество

подвидов в зависимости от особенностей и условий их применения.
Задания по теме:
Задание 1. Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-
область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со
временем рост заметно замедлился. Данное направление - «звезда» в прошлом - в
настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать
на рынке свои конкурентные позиции.
Задание 2. В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно
небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной
наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой
завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой
области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои
бизнес-позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна
быть стратегия в отношении него.

1. Является ли матрица МакКинси просто более сложным вариантом матрицы БКГ?
Если нет, то почему?
3. С чем связан риск при выборе стратегии, основанной на различных сочетаниях в
части рынка и/или продукции?
4. Что такое продуктовый (хозяйственный) портфель фирмы и какова основная цель
портфельного метода выбора стратегии?
5. В чем принципиальные различия между портфельными моделями БКГ и МакКинси?
50
Практическое занятие 13. Анализ стратегических решений

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:
Цель ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия
внешних возможностей и внутренних сильных сторон предприятия с учетом внешних
угроз и внутренних слабостей и в определении на основании этого, сравнительных
конкурентных преимуществ предприятия, то есть специфических профессиональных
навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его
конкурентоспособность.
Наиболее важные для предприятия факторы называются стратегическими и
обозначаются SWOT, где Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities –
возможности, Treats – угрозы. На основании оценки стратегических факторов
руководство определяет корпоративную миссию. Для того, чтобы осуществить
процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные
стратегические факторы с учетом текущей ситуации.
SWOT- матрица является средством обобщения стратегических факторов
предприятия и иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы могут
быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия (табл.
9.1). На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре
набора стратегических факторов.
Таблица 9.1 - SWOT-матрица
Внутренние S – силы W - слабости
факторы Выявить Выявить
Внешние 3 – 6 внутренних сил 3 – 6 внутренних слабостей
факторы
О - возможности SO- стратегии WO – стратегии

3-6 внешних возможностей позволяющие воспользоваться позволяющие преодолеть слабости
возможностями
Т – угрозы ST- стратегии WT - стратегии

3-6 внешних угроз позволяющие избегать угроз минимизирующие слабости и
помогающие избегать угроз
51
Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить следующие
шаги:
1.В блоке ''Возможности'' перечислить три - шесть благоприятных возможностей,
находящихся во внешней среде предприятия и выявленных на основе анализа текущей
ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;
2.В блоке “Угрозы” перечислить три - шесть настоящих и будущих угроз;
3.В блоке “Силы” перечислить три - шесть переменных внутренней среды данного
предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;
4.В блоке “Слабости” перечислить три- шесть переменных внутренней среды
предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;
5.Разработать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырех
наборов стратегических факторов.
При этом SO-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать
сильные стороны предприятия, чтобы реализовать благоприятные возможности,
находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии рассматривают, как использовать
внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз, WT - стратегии
относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию
влияния внутренних слабых сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии
представляют собой попытку реализовать преимущества, вытекающие из внешних
возможностей с помощью преодоления внутренних слабостей.
ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» является градообразующим предприятием
хлебобулочной отрасли Ставропольского края. Для предприятия особое значение имеют
уровень налогов в стране, а также таможенные сборы и пошлины. Уровень безработицы
оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
В настоящее время на территории г. Георгиевска действует некоторое число
организаций, занимающихся аналогичным производством и торговлей. Среди них можно
выделить:
- конкурентов-гигантов (таких как ОАО «Пятигорский Хлебокомбинат»),
занимающихся производством и продажей хлебобулочных изделий;
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например,
пекарня на ж/д вокзале, занимающаяся производством только белого формового хлеба);
- магазины и другие торговые точки, практически реализующие продукцию
только одного производителя, часто они подотчетны фирме-производителю, либо ей
принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
- средние фирмы, имеющие разносторонние интересы на рынке.
Рассматриваемое предприятие ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» занимает на
рынке серединное положение, т.е. реализует продукцию по средним ценам и имеет не
самый большой и не самый маленький объем реализации продукции, достаточно близкий
к лидеру рынка. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только
качественной продукции, для этого разработана система контроля качества
непосредственно на предприятии.
В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость
совершенствовать методы менеджмента и маркетинга. Все фирмы поддерживают средний
уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество
продукции, дополнительные услуги и т.п. В отрасли конкуренцию можно назвать
жесткой, т.к. спрос на продукцию практически на растет и не падает. Вместе с тем методы
дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и
приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль хотя и не
привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию но, тем не
52
менее, является одной из самых стабильных. Вновь пришедшие в отрасль фирмы
предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к
непропорциональности распределения долей рынка между производителями, что
нежелательно для ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли
стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в
отрасль дополнительных конкурентов.
Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «Хлебокомбинат
«Георгиевский» выражается как:
- осуществление доставки;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности
населения; интереса, проявляемого к продукции, в деятельности предприятия
используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется
среди покупателей в торговых точках фирмы и заинтересованных представителей
магазинов, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется
в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и
невысоким уровнем конкуренции между ними.
Для проведения количественного анализа можно построить матрицы
вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать выявленные
факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию
(возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие
на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблиц 9.2 и 9.3, которые позволяют получить
три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 9.2 -Матрица «вероятность/воздействие» для оценки возможностей внешней
среды
Высокая Средняя Слабая
Улучшение уровня жизни
населения; Появление новых Снижение налогов и
Сильное
Изменение рекламных поставщиков пошлин
технологий
Разорение и уход фирм- Снижение цен на сырье и Уменьшение
продавцов; готовую продукцию; императивных норм
Умеренное законодательства;
Развитие информационной Совершенствование
отрасли менеджмента Снижение безработицы
Неудачное поведение Предложения о

конкурентов Совершенствование сотрудничестве со
Слабое
технологии производства стороны отечественных
Таблица 9.3 - Матрица «вероятность/воздействие» для угроз внешней среды

53
Увеличение
Сбои в поставках
Изменение правил продукции;
Сильное преимуществ со стороны
сертификации продукции Рост темпов инфляции;
конкурентов; Скачки
курсов валют
Изменение Появление
Снижение уровня жизни покупательских принципиально нового
Умеренное населения; предпочтений; товара;
Рост налогов и пошлин Ужесточение Появление новых
законодательства концернов
Национализация
Появление новых фирм на бизнеса;
Изменение уровня цен;
Слабое рынке; Ухудшение
Рост безработицы
Усиление конкуренции политической
обстановки
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов

внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты
которого представлены в табл. 9.4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы
среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой
экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию,
которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная
оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора
на его бальную оценку.
Таблица 9.4 - Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

оценка
Макроэкономические 4 3,47
Экономические 1 -2,16
Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2
Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19
Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84
Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19
Рост безработицы 0,06 -4 -0,24
Снижение безработицы 0,23 4 0,92
Политико-правовые 1 -4,12
Изменение правил сертификации продукции 0,33 -10 -3,3
Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2
Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15
Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68
Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15
Социально-культурные 1 2,69
Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31
Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3
Изменения отношения к своему здоровью 0,34 5 1,7
Научно-технические 1 7,06
Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54
Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88
Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56
Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08
Ближайшее окружение 4 -14,28
Отрасль 1 -1,45
54
оценка
Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5
Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75
Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2
Появление новых концернов 0,20 -5 -1
Товары 1 -7,2
Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8
Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4
Поставщики 1 -0,88
Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15
Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16
Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12
Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84
Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96
Покупатели 1 -4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных
0,25 2 0,5
Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25
Итого: 8 -10,81
*
Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10
По итогам данной таблицы видно, что на предприятие ОАО «Хлебокомбинат

«Георгиевский» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное
воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную
организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные
ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в виде табл. 9.5.
Таблица 9.5 - Внешние возможности и угрозы

№
п/п
1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений
2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов
3 Развитие информационной отрасли Изменение правил сертификации продукции
4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках сырья
5 Изменения отношения людей к своему здоровью Появление принципиально нового товара
6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения
7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции
8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства
9 Снижение безработицы Изменение уровня цен
10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют
11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых производителей
Увеличение конкурентных преимуществ со
12 Совершенствование технологии производства
стороны конкурентов
Предложения о сотрудничестве со стороны
13 Рост налогов и пошлин
отечественных предпринимателей
14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции
15 Рост безработицы
16 Ухудшение политической обстановки
17 Национализация бизнеса
18 Появление новых фирм на рынке
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы

могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа
55
окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и
попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет
в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах
возможностей и угроз (см. табл. 9.6). Для ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» после
проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности
расширения доли рынка, ассортимента и разработка нового направления по продаже
сопутствующих товаров.
Таблица 9.6 - Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»
Выход на новые рынки, увеличение

ассортимента, добавление Усиление конкуренции, политика
сопутствующих товаров и услуг государства, инфляция и рост
Достоверный мониторинг рынка позволит наличие финансовых налогов, изменение вкусов
Отлаженная сбытовая сеть средств; потребителей повлияют на
Широкий ассортимент продукции достаточная известность будет проведение стратегии;
Высокий контроль качества способствовать выходу на новые появление конкурентов вызовет
Высокая рентабельность рынки; дополнительные расходы
Рост оборотных средств квалификация персонала, контроль финансовых ресурсов;
Высокая квалификация персонала качества, неудачное поведение известность защитит от товаров-
Хорошая мотивация персонала конкурентов и развитие рекламных субститутов и добавит
Достаточная известность технологий дадут возможность преимуществ в конкуренции;
успеть за ростом рынка; достоверный мониторинг уловит
четкая стратегия позволит изменения вкусов потребителей.
использовать все возможности.
Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»
появление новых конкурентов,

низкий уровень сервиса и
плохая рекламная политика создаст
средний уровень цен ухудшит
затруднения при выходе на новые
Сбои в снабжении конкурентную позицию;
рынки, увеличении ассортимента
Недостатки в рекламной политике неблагоприятная политика
добавлении дополнительных
Средний уровень цен государства может привести к
сопутствующих продуктов и услуг;
Низкий уровень сервиса (дополни- выходу из отрасли;
неучастие персонала в принятии
тельные услуги) непродуманная рекламная
решений и недостаточный контроль
Не полная загруженность произ- политика не удержит
исполнения распоряжений при
водственных мощностей покупателей при изменении их
снижении безработицы может
Неучастие персонала в принятии вкусов;
привести к саботажу;
управленческих решений неполная загруженность
снижение уровня цен, размеров
Недостаточный контроль исполнения производственных мощностей
налогов и пошлин при сохранении
приказов и распоряжений при росте темпов инфляции и
среднего уровня цен позволит
скачков в курсах валют может
получать сверхдоходы.
привести к банкротству компа-
нии.
После позиционирования угроз было выявлено, что:

 к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль
большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
 к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести
ограничительная политика государственных органов, например, увеличение обязательных
сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
56
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное
использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от
угроз.
Так как предприятие работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то
для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих
конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на
рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх.
Таким образом, стратегия развития сформулирована следующим образом:
1. Первоначально необходимо минимизировать издержки и тем самым укрепить
свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах
сопутствующих товаров (бакалея, кондитерские изделия, целлофановые пакеты).
2. В последующем целесообразно выйти на новые рынки (города КМВ), заключив
договора с оптовыми потребителями и государственными учреждениями, затем
закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к интеграции с продавцами. Следует также
разработать схемы стимулирования покупателей на рынке промежуточных продавцов с
целью укрупнения партий продаваемой продукции. Например, путем введения гибкой
политики отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки.
1) составить перечень возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности
конкретного предприятия;
2) сформировать матрицу SWOT-анализа и предложить возможные стратегии
дальнейшего развития предприятия.
Практическое занятие 14. Анализ показателей стратегического развития системы

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Менеджмент стратегий.
2. Основные этапы реализации стратегии.
3. Организационная структура как объект изменений.
4. Обеспечение соответствия между стратегией и корпоративной культурой.
5. Модель 7S.
6. Руководство процессом выполнения стратегии.
57
7. Роль и место стратегического контроля в стратегическом управлении.
8. Виды контроля реализации стратегии.
Метод «Паттерн», являясь разновидностью экспертных методов, позволяет
анализировать и ранжировать по степени важности сведения в любой области
деятельности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное
соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются
принимаемые решения.
Инициатором создания метода «Паттерн» считают вице-президента организации
«Хониуэлл» Ч. Дэвиса (1963).
Иерархическая модель метода «Паттерн» строится исходя из принципов
дедуктивной логики путем деления проблем на подпроблемы. Ее разработчики ввели
«информационный принцип» для оценки всех элементов дерева целей, т.е. учитывали
только те факторы и данные, которые требовали внимания руководителей, принимающих
решения.
Разработка иерархического дерева целей по методу «Паттерн» начинается с
составления сценария. Сценарий устанавливает соотношение целей в общем их наборе
путем группового экспертного анализа науки и техники.
Дерево целей для оценки относительной важности всех входящих в метод
«Паттерн» элементов строится сверху вниз исходя из сценария, поэтапно, уровень за
уровнем, так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали задачи
предыдущего. В методе «Паттерн» дерево целей состоит из восьми уровней
(национальные цели, мероприятия, задачи, задания, принципы систем, функциональные
подсистемы, конструкции функциональных подсистем, технические проблемы). Каждый
уровень имеет определенное количество элементов.
Главным преимуществом информационного обеспечения метода «Паттерн»
является возможность количественной оценки всех элементов, входящих в дерево целей, в
виде «весов», т.е. коэффициентов их относительной важности. В общем виде значения тех
или иных мероприятий, заданий и задач присутствуют в сценарии.
Процедура присвоения коэффициентов относительной важности заключается в
следующем. Специалистам выдастся сценарий для его основательного изучения и бланк
для установления коэффициентов. Эксперты должны определить относительную важность
указанных на бланке мероприятий и выразить все в долях единицы. Участники имеют
право коллективно обсуждать сценарий и критерии, но коэффициенты проставляют
самостоятельно. Они также могут менять бланк, если его форма не учитывает все важные,
по их мнению, критерии
Присвоение коэффициентов проводится в несколько туров. После получения
результатов первого тура подсчитывают средние значения коэффициентов и оставляют
мнения тех специалистов, коэффициенты которых значительно отличаются от средних.
Затем проводится второй тур. Он начинается с сообщения о полученных
результатах и дисперсии коэффициентов. Затем слово предоставляется специалистам,
проставившим коэффициенты, значительно отличающиеся от средних. Специалист
должен объяснить причину, по которой данный коэффициент, по его мнению, должен
иметь такое значение. Цель объяснения не в том, чтобы «перетянуть» на свою сторону
других, а в том, чтобы обеспечить глубину понимания задачи всеми участниками.
Количество туров в значительной мере зависит от квалификации специалистов и их
опыта; считается, что в среднем достаточно трех туров голосования для групп, состоящих
из 10—12 экспертов.
Для каждого из уровней (от А до С) составляется матрица соответствия элементов
данного уровня критериям. Практически для уровней С и ниже используется одна
58
матрица для всего семейства элементов на данном уровне, т. е. одна матрица для каждого
семейства из 6—7 задач.
Заполнение матрицы является главной целью экспертной оценки. Такой способ
заполнения матрицы является существенным улучшением методики интуитивной оценки,
используемой в других методах (например, в методе «Дельфи»).
Концепция развития региона, с одной стороны, это система взглядов, генеральный
замысел, определяющий стратегию действий при осуществлении проектов, планов,
программ, с другой стороны, это увязанный к ресурсам, исполнителям и срокам
осуществления комплекс социальных, демографических, производственных,
экономических, экологических, организационно-хозяйственных мероприятий,
обеспечивающих устойчивое развитие региона.
Инструментом формирования концепции является программно-целе-иой подход,
предполагающий конкретную технологию управления: формирование иерархии целей;
образование взаимоувязанных программ, реализующих цели, распределение имеющихся
ресурсов, формирование бюджета, создание (при необходимости) специальных органов
Задание 1. Требуется модифицировать организационную структуру управления
для предприятия, осуществляющего производственную деятельность, если произошла
смена собственника, решившего изменить только организационно-правовую форму с
ООО на ЗАО.

Директор
Задание 2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на

создание дивизиональной организационной структуры управления вместо линейно-
функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2.
Задание 3. Выберите тип организационной структуры управления (линейно-

функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что организационная
структура управления должна соответствовать стоящим перед ней организационным
задачам при работе в стабильной и сложной среде, административным ценностям,
вертикальным связям и потокам, интенсивному использованию технологии и ориентации
на техническое совершенство, минимизацию издержек.

сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих
рынках, со сложными технологиями, с вертикальными и горизонтальными связями, с
ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество,
59
интенсивное использование труда, минимизацию издержек и упущенной выгоды.

динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными
связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов,
минимизацию упущенной выгоды.

л) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности
рынка в новом продукте);
м) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов
н) поощрение за результаты, полученные командой в целом;
о) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;
п) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и потребителями;
р) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;
с) предоставление информации маленькими порциями;
т) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;
у) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а
ф) схематически организационная структура управления представляет собой
организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»).
Задание 7. Охарактеризуйте стратегический контроль как систему управления,

позволяющую «отслеживать» движения предприятия к намеченной стратегической цели
своего развития.
Задание 4. Используя данные конкретной ситуации «Городская школа»,

разработайте матрицу SWOT.

1. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия.
Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии.
2. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового продукта?
4. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой
составляющей реализации стратегии?
5. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?
контроля?
9. Какие показатели функционирования используются в системе стратегического
контроля?
60
Практическое занятие 15. Факторный анализ отклонений от стратегии развития

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:

1. Стратегический анализ прибыли от продаж.
2. Факторный анализ выполнения плана по прибыли.
Предприятия оценивают успешность выполнения стратегии своего развития путем
сравнения ключевых показателей деятельности с данными прошлых лет, плановыми
значениями, среднеотраслевыми данными или с аналогичными показателями
конкурентов. Наиболее часто в этих целях производится сопоставление фактически
полученной прибыли с величиной прибыли, предусмотренной в плане, или с величиной
прибыли предыдущего отчётного периода. Отклонения могут возникнуть как в результате
успешности реализации намеченной стратегии, так и в результате действия внешних
факторов.
Предприятия могут проводить двухуровневый стратегический анализ прибыли. На
первом уровне оценивается общий результат деятельности предприятия по выполнению
стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации выпускаемой продукции.
На втором уровне производится более детальный анализ выполнения плана по прибыли и
изучение факторов, повлиявших на фактический размер прибыли.
Методика обобщенного анализа успешности выполнения стратегии развития
предприятия основывается на выделении в прибыли от продаж компонентов роста,
возмещения цены и производительности.
Компонент роста показывает величину изменения прибыли от продаж,
сформировавшуюся только в результате изменения количества реализованной продукции.
Компонент возмещения цены позволяет обособить величину изменения прибыли от
продаж, связанную с изменением цен реализации продукции и цен приобретения
необходимых для изготовления продукции ресурсов (материалов, труда, прочих
ресурсов).
Компонент производительности показывает величину изменения затрат, связанную с
изменением производительности и эффективности использования ресурсов на
Предприятие, достигшее успеха при реализации стратегии дифференциации
продукции, будет демонстрировать большую положительную величину компонента
возмещения цены. Такое предприятие сможет увеличивать продажные цены более
61
быстрыми темпами по сравнению с ростом цен на используемые ресурсы, что приведёт к
увеличению рентабельности продаж и прибыли.
Предприятие, достигшее успеха при реализации стратегии лидерства по затратам,
будет демонстрировать большую положительную величину компонента
производительности. Прибыль такого предприятия возрастает в результате более
эффективного и экономичного использования ресурсов при производстве продукции. В
обоих случаях успешная реализация стратегии развития предприятия будет
способствовать увеличению объема продаж и соответствующему росту прибыли.
Задание №1. Рассмотреть особенности обобщенного стратегического анализа
прибыли от продаж при выполнении стратегии лидерства по затратам на условном
примере ЗАО «Измерительные приборы». Предприятие производит электронные датчики
давления и реализует их по более низким ценам по сравнению с ценами основных
конкурентов.
Таблица 15.1 - Основные показатели деятельности ЗАО ««Измерительные приборы» по
производству и реализации датчиков частоты вращения ДЧВ-1
№ Показатели 2015 г. 2016 г.
п/п
1 Объём продаж, шт. 15 000 17 000
2. Цена, руб./ед. 250 230
3. Выручка от продаж, руб. 3 750 000 3 910 000
4. Количество использованных при изготовлении продукции 345 000 306 000
радиодеталей, ед.
5. Средняя стоимость одной радиодетали, руб./ед. 3,5 3,7
6. Материальные затраты, руб. 1 207 500 1 132 200
7. Производственная мощность (максимальное количество 30 000 25 000
датчиков, которое может изготовить предприятие)
8. Конверсионные затраты (затраты на оплату труда и 1 068 000 925 000
общепроизводственные затраты), руб.
9. Конверсионные затраты на единицу производственной 35,6 37
мощности, руб./ед. (стр.8/стр.7)
10. Общие управленческие и коммерческие расходы, руб. 1 094 000 852 000
11. Административная мощность (максимальное число заказов, 50 40
которое может отработать предприятие)
12. Общие управленческие и коммерческие расходы по 21 880 21 300
обработке одного заказа, руб./заказ (стр. 10/стр. 11)
13. Всего затрат, руб. (стр.6+8+10) 3 369 500 2 909 200
14. Прибыль, руб. (стр.3 - стр. 13) 380 500 1 000 800
15. Размер рынка (общее количество проданных на рынке датчиков) 100 000 105 000
16. Рыночная доля предприятия, % 15 16,2
Контрольные вопросы:
1. В чем заключается методика обобщенного анализа успешности выполнения
стратегии развития предприятия? Какие компоненты прибыли от продаж выделяются и
анализируются в этой методике?
2. Как можно оценить успешность выполнения стратегии развития предприятия по
данным о величине компонентов прибыли?
3. Как можно определить влияние изменения объемов деятельности на прибыль от
продаж?
4. Как можно определить влияние изменения эффективности возмещения цен на
прибыль предприятия?
62
5. Как можно определить влияние изменения производительности и эффективности
использования ресурсов на прибыль предприятия?
6. В чем заключается методика обобщенного анализа успешности выполнения
стратегии развития предприятия? Какие компоненты прибыли от продаж выделяются и
анализируются в этой методике?
7. Как можно оценить успешность выполнения стратегии развития предприятия по
данным о величине компонентов прибыли?
8. Как можно определить влияние изменения объемов деятельности на прибыль от
продаж?
9. Как можно определить влияние изменения эффективности возмещения цен на
прибыль предприятия?
10. Как можно определить влияние изменения производительности и эффективности
использования ресурсов на прибыль предприятия?
Задание 2. Рассмотрим методику обобщенного стратегического анализа прибыли от

продаж на условном примере ЗАО «Точмаш». Предприятие изготавливает электронные
датчики частоты вращения и стремится дифференцировать свою продукцию по
точности измерения и качеству (надёжности). Основные показатели деятельности
предприятия за отчётный и предыдущий год, необходимые для проведения анализа,
представлены в табл.
Таблица 15.2 - Основные показатели деятельности ЗАО «Точмаш» по производству и
реализации датчиков частоты вращения ДЧВ-1
№ Показатели 2015 г. 2016 г.
п/п
1 Объём продаж, шт. 800 903
2. Цена, руб./ед. 4 800 5 500
3. Выручка от продаж, руб. 3 840 000 4 966 000
4. Количество использованных при изготовлении продукции 25 600 31 605
радиодеталей, ед.
5. Средняя стоимость одной радиодетали, руб./ед. 51 48
6. Материальные затраты, руб. 1 305 600 1 517 040
7. Производственная мощность (максимальное количество 1 000 1 400
датчиков, которое может изготовить предприятие)
8. Конверсионные затраты (затраты на оплату труда и 1 068 000 1 344 000
общепроизводственные затраты), руб.
9. Конверсионные затраты на единицу производственной (1 068) (960)
мощности, руб./ед. (стр.8/стр.7)
10. Общие управленческие и коммерческие расходы, руб. 1 094 000 1 360 000
11. Административная мощность (максимальное число 20 25
заказов, которое может отработать предприятие)
12. Общие управленческие и коммерческие расходы по обработке (54 700) (54 400)
одного заказа, руб./заказ (стр. 10/стр. 11)
13. Всего затрат, руб. (стр.6+8+10) (3 467 600) (4 221 040)
14. Прибыль, руб. (стр.3 - стр. 13) (372 400) (745 460)
15. Размер рынка (общее количество проданных на рынке 4 000 4 200
датчиков) доля предприятия, %
16. Рыночная 20 21,5
УРОВЕНЬ.
В 2016 г. предприятие увеличило свою прибыль на 373 060 руб. по сравнению с
2015 г. (745 460 руб. - 372 400 руб.= 373 060 руб.). Для того чтобы определить, какая
часть увеличения прибыли сформировалась в результате эффективного выполнения
63
стратегии дифференциации продукции, необходимо произвести расчёт величины
компонентов роста, возмещения цены и производительности.
Рост объёмов продаж приводит к одновременному увеличению доходов и затрат
предприятия. Поэтому КОМПОНЕНТ ИЗМЕНЕНИЯ ПРИБЫЛИ ОТ ПРОДАЖ ПОД
ВОЗДЕЙСТВИЕМ РОСТА (ИЛИ компонент роста) зависит от влияния изменений
объемов деятельности на доходы и на затраты.
Расчет влияния фактора роста на доходы (АДрост) (выручку) производится по
формуле:
∆Дрост= [ОП1 - ОП0] * Ц0,
ОШ; ОПО - фактический объём продаж в отчётном и предыдущем году, шт.;
ЦО - продажная цена предыдущего года, руб.
На ЗАО «Точмаш»
∆Дрост = [903 ед. - 800 ед.] * 4800 руб./ ед. = +494 400 руб.
в результате увеличения объёма продаж датчиков с 800 до 903 ед. доходы и
соответственно прибыль от продаж увеличились на 494 400 руб.
Следует учитывать, что конверсионные затраты предприятия могут не изменяться в
последующем году, если в предыдущем оно имело производственные мощности,
достаточные для изготовления продукции в количестве последующего года.
Влияние фактора роста на затраты (∆Зрост) определяется по формуле:
∆Зрост =[Р'1 - Р0] * ЦР0

где Р'1 — количество ресурсов, необходимое для изготовления фактического
количества продукции в отчетном году при сохранении соотношения «затраты —
результаты» (производительности) на уровне предыдущего года;
Р0 — количество ресурсов, использованных для изготовления фактического
количества продукции в предыдущем году;
ЦР0 — цена ресурсов в предыдущем году, руб.
Произведем оценку влияния фактора роста на затраты по каждому виду затрат ЗАО
«Точмаш».
Материальные
затра
ты:
∆МЗрост= (25 600/800 * 903-25 600) * 51 = (28 896-25 600) * 51 =+168 096 руб.
при сохранении прежней эффективности и производительности труда (при прямо
пропорциональной зависимости между количеством расходуемых радиодеталей и
объемом производства и продаж) МЗ увеличатся на 168 096 руб.
Конверсионные затраты:
не изменятся в связи с увеличением объемов деятельности (АКЗрост = 0), так как в
2015 г. предприятие имело производственные мощности, достаточные для изготовления
продукции в количестве 2016 г.
В то же время рост числа заказов обусловил необходимость расширения
административных мощностей и привел к увеличению управленческих и коммерческих
затрат на 273 500 руб.:
∆УКЗрост = [25 заказов - 20 заказов] * 54 700 руб./ заказ = 273 500 руб.
Общие затраты в результате роста объёмов деятельности составили:
∆Зрост = ∆МЗрост + ∆КЗрост + ∆УКЗрост;
∆Зрост = 168 096 руб. + 0 руб. + 273 500 руб. = +441 596 руб.
Таким образом, рост объёмов деятельности способствовал увеличению доходов на
494 400 руб., а затрат - на 441 596 руб. В результате прибыль от продаж под влиянием
фактора роста составила:
∆Прост = ∆Дрост - ∆Зрост = 494 400 руб. - 441 596 руб. = + 52 804 руб.
64
КОМПОНЕНТ ИЗМЕНЕНИЯ ПРИБЫЛИ ЗА СЧЁТ ВОЗМЕЩЕНИЯ ЦЕНЫ
показывает влияние изменений в ценах реализации производимой продукции и ценах
приобретения необходимых для производства ресурсов на доходы и затраты при условии
сохранения производительности (соотношения «затраты — результаты») на уровне
предыдущего периода.
Влияние изменения цены реализации продукции на доходы (АДцен) определяется по
формуле:
∆Дцен = (Ц1 - Ц0) * ОП1
где, Ц1 — продажная цена отчётного года, руб./ед.
На ЗАО «Точмаш»:
∆Дцен= (5500 руб./ед. - 4800 руб./ед.) * 903 ед. = + 632 100 руб.
Увеличение цены на 700 руб. реализации производимой продукции привело к росту
доходов (выручки) на 632 100 руб.
Влияние изменения цен приобретения необходимых для производства продукции
ресурсов на затраты (∆Зцен) оценивается по формуле:
∆Зцен = (ЦР1 - ЦР0) * Р1
Где, ЦР1 — цена ресурсов в отчётном году, руб.
Оценка влияния изменения цен приобретения ресурсов на затраты производится по
каждому виду затрат.
∆МЗ цен = (48 руб./ед. - 51 руб./ед.) * 28 896 ед. = - 86 688 руб.
На ЗАО «Точмаш» снижение цен на закупаемые радиодетали привело к сокращению
материальных затрат на 86 688 руб.:
Снижение средней величины конверсионных затрат на единицу производственной
мощности с 1068 руб. до 960 руб. привело к:
∆КЗцен = (960 руб./ед. - 1068 руб./ед.) * 1000 ед. = - 108 000 руб.
экономии затрат на сумму 108 000 руб.:
В результате уменьшения средней величины управленческих и коммерческих
расходов на единицу административной мощности имеем
∆УКЗцен = (54 400 руб./заказ - 54 700 руб./заказ) х 25 заказов = -7500 руб.
экономию затрат в размере 7500 руб.
Общая величина экономии затрат за счет снижения цен на используемые
предприятием ресурсы составила:
∆Зцен = ∆МЗ цен + ∆КЗцен + ∆УКЗцен
∆Зцен = - 86688 руб. + (-108000 руб.) + (-7500 руб.) = - 202 188 руб.
Проведенный анализ влияния изменений цен на доходы и расходы свидетельствует
об успешной реализации стратегии дифференциации производимой продукции: несмотря
на общее снижение цен на приобретаемые ресурсы, предприятие повысило цены
реализации производимой продукции и при этом смогло увеличить объём продаж по
сравнению с прошлым годом. В результате прибыль предприятия составила:
∆Пцен = ∆Дцен - ∆Зцен

∆Пцен= 632 100 руб. - (-202 188 руб.) = +834 288 руб.,
то есть прибыль возросла за счет возмещения цен на 834 288 руб.
КОМПОНЕНТ ИЗМЕНЕНИЯ ПРИБЫЛИ ЗА СЧЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
позволяет оценить влияние эффективности использования ресурсов, производственных и
административных мощностей на прибыль предприятия.
Для оценки влияния производительности на прибыль применяется следующая
формула:
∆Ппроиз = (Р1 - Р'0) * ЦР1

65
где Р1 — фактическое количество ресурсов, уровень производственных или
административных мощностей, использованных при изготовлении продукции в отчетном
периоде.
На ЗАО «Точмаш» увеличение количества расходуемых при производстве датчиков
радиодеталей способствовало:
∆МЗ произ = (31 605 ед. - 28 896 ед.) х 48 руб./ед. = +130 032 руб.
возрастанию материальных затрат на 130 032 руб.
Расширение производственных мощностей привело к:
∆КЗпроиз = (1400 ед. - 1000 ед.) х 960 руб./ед. = + 384 000 руб.
росту конверсионных затрат на 384 000 руб.
∆УКЗпроиз = 0
Общее увеличение затрат за счет изменения производительности составило:
∆Зпроз = ∆МЗ произ + ∆КЗпроиз + ∆АУКЗпроиз ;

∆Зпроз = 130 032 руб. + 384 000 руб. + 0 руб. = + 514 032 руб.
Произведенные расчёты показывают, что при реализации стратегии дифференциации

производимой продукции на ЗАО «Точмаш» было допущено некоторое снижение
производительности и эффективности использования ресурсов. Это привело к:
∆Ппроиз = - ∆Зпроз = - 514 032 руб. - сокращение прибыли от продаж на 514 032
руб.: Совокупное влияние рассмотренных выше компонентов изменения прибыли
составляет:
∆Пцен + ∆Прост - ∆Зпроз = 834 288 + 52 804 - 514 032 = 373 060 руб.,
т.е. успешная реализация стратегии дифференциации производимой продукции
способствовала двукратному росту прибыли. В то же время снижение
производительности и эффективности использования ресурсов ограничило рост
прибыли и не позволило максимизировать финансовую выгоду от осуществленной
дифференциации продукции. II УРОВЕНЬ.
Для более точного определения влияния эффективности выполнения стратегии
развития предприятия на прибыль от продаж производится дополнительный анализ
приведенных выше компонентов изменения прибыли и обособляются факторы роста
рынка, дифференциации продукции и лидерства по затратам.
Стратегия дифференциации продукции.

Предположим, что рынок электронных датчиков частоты вращения за отчётный
период вырос на 5% (с 4000 до 4200 ед.), а рыночная доля ЗАО «Точмаш» возросла с 20 до
21,5%. Тогда в результате общего роста рынка объём продаж датчиков ЗАО «Точмаш»
составил:
800 ед. * 0,05 = + 40 ед.

Найдём дополнительное увеличение объёма продаж датчиков, связанное с ростом
рыночной доли предприятия
903 ед. - 800 ед. - 40 ед. = 63 ед.,
или
4200 х (21,5% - 20%) = 63 ед.
Таким образом, компонент изменения прибыли от продаж за счёт роста объёмов
деятельности обуславливается изменением размеров рынка и рыночной доли. Изменение
прибыли от продаж в результате изменения общего размера рынка (АПрр) рассчитывается
по формуле:
∆Прр= (∆ОПрр/ ∆ОП) * ∆Прост
где ∆ОПрр — изменение объёма продаж датчиков за счёт изменения размера рынка;
66
∆ОП - общее изменение объёма продаж датчиков (разность между фактическим
объёмом продаж датчиков в отчётном году и фактическим объёмом продаж датчиков в
предыдущем году).
На ЗАО «Точмаш» увеличение прибыли от продаж в результате роста общего
размера рынка составило:
∆Прр = (800 ед. х 0,05) / (903 ед. - 800 ед.) х 52 804 руб. = 20 506 руб.
Рост объёма продаж за счёт увеличения рыночной доли является результатом
эффективного выполнения стратегии дифференциации продукции или стратегии
лидерства по затратам. Изменение прибыли от продаж в результате изменения рыночной
доли (АПрд ) рассчитывается по формуле:
∆Прд = (∆ОПрд / ∆ОП) х ∆Прост
где АОПрд — изменение объёма продаж датчиков за счёт изменения рыночной доли.
ЗАО «Точмаш» в результате эффективной дифференциации продукции увеличило
свою долю на рынке, что привело к следующему результату:
∆Прд = (903 ед. - 800 ед. - 40 ед.) / (903 ед. - 800 ед.) х 52 804 руб. = + 32 298 руб., то
есть к возрастанию прибыли от продаж на 32 298 руб.
Общее увеличение прибыли от продаж в результате эффективного выполнения
стратегии дифференциации продукции складывается из изменения прибыли за счёт
увеличения рыночной доли и изменения прибыли за счёт возмещения цен:
∆Пдифф.пр = ∆Прд + ∆Пцен = ∆Прд + ∆Дцен – ∆зцен

На ЗАО «Точмаш» в результате успешной дифференциации продукции прибыль от
продаж составила:
∆Пдифф.пр = 32 298 руб. + 632 100 руб. - (-202 188 руб.) = 32 298 руб. + 834 288 руб.
= = + 866 586 руб., то есть увеличилась на 866 586 руб.
Очевидно, что на ЗАО «Точмаш» не уделялось должное внимание стратегии
лидерства по затратам и контролю затрат. В результате произошло снижение
эффективности использования ресурсов, которое способствовало сокращению прибыли на
514 032 руб. Таким образом, предприятие не реализовало никаких дополнительных
финансовых выгод за счёт исполнения элементов стратегии лидерства по затратам и
вместо этого в результате снижения общей производительности получило убытки на
сумму 514 032 руб.:
∆Плидер.затр. = ∆Ппроиз. = -514 032 руб.

В целом рост рынка способствовал увеличению прибыли от продаж на сумму 20 506
руб., эффективная реализация стратегии дифференциации продукции привела к
увеличению прибыли на 866 586 руб., а выполнение элементов стратегии лидерства по
затратам способствовало снижению прибыли на 514 032 руб. В результате совокупного
влияния этих факторов размер прибыли ЗАО «Точмаш» составил:
∆П = ∆Прр + ∆Пдифф.пр + ∆Плидер.затр.
∆П = 20506 руб. + 866 586 руб. - 514 032 руб. = + 373 060 руб., то есть увеличилась на
373 060 руб.
Контрольные вопросы:
1. Почему необходимо разрабатывать стратегию развития для предприятий?
2. Какие проблемы и противоречия возникают при управлении современным
предприятием? Раскройте содержание понятия «стратегия» в отношении развития
3. Почему описание стратегии развития предприятия в формальных документах не
является необходимым условием для рассмотрения стратегии в качестве плана?
4. Какие вида гранд-стратегий могут применяться предприятиями? В чём их
сущность?
67
Практическая работа 16. Оценка стратегий и их осуществимости

Знать:
контроля.
Уметь:
Владеть:
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического управления и
продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум
направлениям:
− оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их
пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
− сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у
руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или
стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено
осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и
предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если
руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия
показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является
информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную
стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная
система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный
доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.
Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью
верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем
цели более низкого уровня.
Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней
обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Осуществимость
стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не
решаемые проблемы в будущем.
Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям
конкретных групп поддержки.
Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать
создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.
68
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является
завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и
способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны
соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке
представленной информации.
Оценка стратегии
Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить
стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с
соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее
относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных
доходов, наиболее известными из которых являются следующие:
• анализ портфеля заказов;
• матрица Мак-Кинси;
• анализ жизненного цикла;
• бенчмаркинг.
Методика проведения анализа портфеля заказов.
1 ЭТАП: АВС анализ.
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство
возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий
момент более известного как "правило – 20 на 80". Данный метод анализа получил
большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.
С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на
общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки,
получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие
параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки.
Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые
группы продукции однородны по составу и цене.
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции, сумма
долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы
параметров), группу "B" (товары, сумма долей с накопительным итогом которых
составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары,
сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей
суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также
сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения
АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а
выборочно, например, только входящих в группы "А" и "В" или выборочно.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных
позиций класса "А". По отношению к товарным позициям класса "B" контроль может
быть текущим, а по отношению к позициям класса "С" – периодическим. Таким образом, в
ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и
параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать.
Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими
параметрами. Группа "С" может приносить Вам 20 % дохода, составлять 50 % товарного
запаса и занимать 80 % площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение
товаров группы "С" (20 % дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время
оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей
деятельности для компании может снизиться на 50 %.
2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG.
Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным
инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает
невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых
данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д.
69
Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и
позволяет сделать полноценный анализ и выводы.
Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
− Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема
продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
− Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду
(отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого
же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в
ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за
100 %.
− Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста
всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине
доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на
матрицу всех товаров компании.
− Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль
компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного
товара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в
соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): "звезды",
"дойные коровы", "дикие кошки", "собаки". Для каждой из этих групп существует
приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей
рынка – "дойные коровы", в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а
приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы.
Оптимальная стратегия по отношению к ним – "сбор урожая", т.е. минимальные вложения
при максимальной отдаче.
"Звезды" имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка,
но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако,
"звезды", в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно
инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы
товаров превращаются в "дойных коров".
"Собаки" или "хромые утки" имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как
правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с
конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания
ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как
минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.
И, наконец, "дикие кошки" темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это
самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так
как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных
инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл
вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию "звезд". Если же компания
не намерена финансировать средства в поддержку "диких кошек", то их рост постепенно
замедлится, и они перейдут в категорию "собак".
Рисунок 16.1 – BCG анализ по группе продуктов

70
Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в
динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить
действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план
действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа
необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа
позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал
существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с
ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и
продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат
долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет
первой.
3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина
Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет
определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить
приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и
пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и
себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета
постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и
вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в
покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.
Классификация групп:
Рисунок 16.2 – Анализ по методу Дибба-Симкина
А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут
служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо
стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение
продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности
повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.),
так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет
к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной
товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой
71
рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут
выше темпов роста продаж этих товаров.
С – наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности
замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения
наименее прибыльных товаров.
При анализе ассортимента необходимо также учитывать:
1. Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на
товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару
время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять
эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
2. Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком
ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем.
Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую
в ассортименте конкурирующего предприятия.
3. Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность
приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных
продуктов в ассортименте.
Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить
перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения
его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления
баланса своего продуктового портфеля.
Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту.
Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30 %,
сокращает издержки на 17 % и существенно снижает точку безубыточности. Повторное
сокращение ассортимента повышает производительность на 75 %, сокращает издержки на
30 % и снижает точку безубыточности более чем на 50 %.
В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются –
обычно на 20-35 % на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория
проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения
производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как
узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать
ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а
потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному
результату должна привести описанная выше методика анализа и управления
ассортиментом.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг – способ использования чужого опыта, передовых достижений лучших
компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для
повышения эффективности производства, совершенствования бизнес-процессов.
В конкурентном бенчмаркинге сравнивается своя продукция и бизнес– процессы с
аналогами прямых конкурентов. В функциональном – эффективность отдельных функций
(например, производственных, экономических, управленческих) компаний одной отрасли,
не обязательно прямых конкурентов. В общем бенчмаркинге анализируется и
сравнивается передовой опыт компаний, действующих в других отраслях, а во внутреннем
– эффективность работы разных подразделений одной организации и внедрение лучших
образцов бизнес-процессов.
Идея и терминология бенчмаркинга появились в конце 50-х годов, когда японские
менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США. На
Западе бенчмаркинг начали активно использовать лишь в конце 70-х годов. В это время
японские предприятия уже сильно теснили американские, и компания Xerox стала искать
причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Xerox детально
исследовала опыт японской фирмы Fuji. Топ-менеджеры Xerox переехали в Японию. С тех
72
пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox после впечатляющих успехов в
снижении издержек, повышении производительности труда, заимствовании новаций в
области технических достижений и менеджмента в разных компаниях, в том числе из
других сфер бизнеса. Например, в результате анализа сбыта своей продукции Xerox
обнаружила слабое звено – управление складскими запасами. После долгих поисков
эталоном была признана компания L. L. Bean, ведущий участник рынка спортивных
товаров. Обнаружилось, что L. L. Bean с помощью ИТ особым образом сортирует и
размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Xerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при
государственной поддержке. Там действуют своеобразные "индустриальные бюро
знакомств", которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу
(globalbenchmarking.com, benchnet.com). Генеральный директорат ЕС разработал
программу бенчмаркинга для изучения успешного опыта государств-участников.
В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking
Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров (20 стран). В
Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая
десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа
бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange, TBE), которая торгует моделями успешных
бизнес-процессов. Список наиболее активных в бенчмаркинге американских компаний:
Bank of America, U.S.Army, Xerox, TRW, Eastman Kodak, Ford Motor Company, Saudi
Aramco.
Образцы, эталоны, аналоги, портреты – ключевые понятия бенчмаркинга компаний и
бизнес-процессов. Компания-аналог или компания-эталон нужна для конструирования
синтезируемой компании по аналогии с ней. При этом заимствование бизнес-знаний
может происходить, как на уровне структуры данных, так и целевых функций (критериев
поведения).
Причинами слабого распространения бенчмаркинга в России считаются следующие
причины: комплекс коммерческой тайны (из-за этого нет данных для сравнения), высокие
затраты, отсутствие инструментов исследования.
Между тем, инструментальные средства бенчмаркинга в настоящее время
существуют, современная математика может предложить их в хорошо упакованных
наборах. Ну а профессиональные аналитики в состоянии успешно использовать их для
конкурентного анализа, стратегического планирования, восстановления недостающих
данных, аналитической поддержки сделок и др.
Практические задания
Задание 1 Классифицируйте запасы на категории А,В,С пользуясь показателями
годовой денежной стоимости из таблицы 62.
Таблица 16.1 - Данные для проведения АВС анализа
73
Задание 2
Какие выводы можно сделать, по результатам проведено АВС анализа (таблица 63)?
Таблица 16.2 - Результаты АВС – анализа
Задание 3
1. Рассмотрите пример составления матрицы BCG и матрицы McKinsey (рисунок
16.3).
2. Сделайте выводы по результатам проведенного анализа.
3. Составьте матрицу BCG (на примере конкретного предприятия)
Матрица BCG позволяет проанализировать ассортимент и выявить наиболее ходовые
и перспективнее позиции своего меню, а также "лишние" или нерентабельные товары.
Матрица учитывает темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Продукты или
74
услуги компании изображаются в виде кружков разного диаметра, в зависимости от их
доли в прибыли компании.
Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли и небольшой относительной
долей рынка называются вопросительными знаками", или "трудными детьми", из-за
высокой проблемности и неопределенности. Бизнес на стадии "вопросительных знаков"
требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении
"вопросительными знаками" следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров
продукты, но инвестировать в "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и
стараться вывести их в звезды.
Продукты с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы
"звездами" и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также
нуждаются в значительных инвестициях для расширения, но они также сами приносят
значительную прибыль.
Продукция, имеющая высокую относительную долю рынка в медленно растущих
отраслях, названа "дойными коровами". Эта продукция практически не требует
инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное
положение компании. Компания должна стремиться максимально, продлить срок жизни
"дойных коров", а поступающие от них средства пускать в развитие "звезд" и
перспективных "трудных детей".
Продукты и услуги с низкой относительной долей рынка в медленно растущих
отраслях называются "собаками". Они не способны зарабатывать значительные средства в
долгосрочной перспективе, поэтому от них следует избавляться.
Владелец кафе может воспользоваться матрицей BCG, чтобы понять, какие позиции
являются перспективными. Матрица оценивает относительную долю рынка по
отношению к конкурентам, а также темп роста той или иной отрасли.
Так, для начала необходимо определить свою позицию по отношению к конкурентам
– так называемую долю рынка по отношению к конкурентам. Индивидуальному
предпринимателю не всегда удается ее определить, поэтому ему можно
руководствоваться таким правилом: если в их районе много подобных точек, то
относительная доля рынка будет низкой. Если же конкурентов мало, то – высокой.
В нашем случае точка быстрого питания находится, как было сказано, в окружении
четырех подобных кафе, где также продаются гамбургеры и горячие пирожки. Поэтому
владелец может считать, что он занимает среднюю долю рынка, ближе к высокой. Однако
в его районе нет ни одного пункта продажи горячих блинов, поэтому у рассматриваемого
кафе высокая относительная доля этого рынка.
Далее владельцу пункта быстрого питания нужно оценить темп роста отрасли. Опять-
таки, он не будет заказывать специальное маркетинговое исследование или проводить его
самостоятельно. Темп роста можно оценить, принимая во внимание количество
конкурентов, которые открывают свои кафе. Причем желательно учитывать не только
точки по соседству, но и вообще в городе. Так, по растущему количеству палаток с
горячими пирожками владелец кафе определил высокий темп роста этой отрасли. Другие
отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан предпринимателем
средним.
Размер кружков по продуктам владелец определил, исходя из доли в прибыли. В
итоге, он получил следующую картину (см. рисунок 16.4).
75
Рисунок 16.4 – Матрица BCG для пункта быстрого питания
Итак, пирожки попали в "звезды" – продукт, который требует развития, но и высоких

инвестиций для расширения свей доля в ассортименте кафе. Блины попали в категории
"звезды" и "дойные коровы", что означает, что данный продукт требует меньших
инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте
тоже следует расширять. Что касается гамбургеров, то они расположились практически в
середине матрицы, что указывает на нестабильность положения этой категории.
Предпринимателю можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте,
остановившись на 1-2 вариантах этого продукта.
Однако результатами одной матрицы ограничиваться не следует – можно применить
еще одну – матрицу McKinsey, которая оценивает конкурентную позицию и
привлекательность отрасли. Конкурентная позиция и отраслевая привлекательность
оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими
факторами для конкурентной позиции чаще всего являются:
− Относительная доля рынка
− Прибыль относительно конкурентов
− Способность конкурировать по ценам и качеству
− Знание потребителя и рынка
− Конкурентные силы и слабости
− Технические возможности
− Уровень управления и т.д.
Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый
фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использовать и 5 –балльную)в
зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию
(1-крайне отрицательно, 10 – крайне положительно). Аналогично с отраслевой
привлекательностью. Результат построения матрицы трактуется следующим образом.
Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная
привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются
наиболее приоритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут
продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого
76
верхнего угла до нижнего правого. Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в
три клетки в правом нижнем углу матрицы, – сокращение инвестиций.
В нашем случае эти параметры определялись предпринимателем, следующим
образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял небольшую таблицу, которая
содержала показатели по каждому параметру (таблицы 16.4 и 16.5).
Таблица 16.4 - Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров
Таблица 16.5 - Конкурентная позиция бизнеса (гамбургеры)
Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем самостоятельно, в

зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает привлекательность отрасли и
конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий
результат (рисунок 16.5).
Рисунок 16.5 – Матрица McKinsey для пункта быстрого питания
Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пироги), заслуживают

самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие. Причем блины,
попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в
ассортиментном ряду пункта быстрого питания.
77
Сравнивая результаты анализа двух матриц, предприниматель пришел к таким
выводам:
1. Необходимо значительно расширить долю горячих блинчиков в ассортименте,
вложив средства в приобретение новых видов продукта.
2. Нужно также расширить долю и ассортимент горячих пирожков, но во вторую
очередь. Например, если средств на увеличение доли блинчиков и пирожков будет
недоставать;
3. Можно оставить без изменения долю гамбургеров, постепенно сокращая ее.
Предприниматель решил расширить ассортимент блинчиков и пирожков за счет
уменьшения количества закупаемых гамбургеров, так как хотел увидеть результат своих
действий, не повышая затрат.
В результате предприниматель решил следующим образом изменить свой
ежедневный ассортимент (таблица 16.6).
Таблица 16.6 - Изменение ассортимента кафе
По окончании месяца предприниматель посмотрел на результаты работы кафе с

измененным ассортиментом (таблица 67).
Таблица 16.7 - Результаты деятельности кафе после изменения продуктового

портфеля
Итак, изменив ассортимент, предприниматель получил за месяц дополнительно 6750

рублей при прежних затратах (количество закупаемых продуктов не изменилось). С
расширением ассортимента блинчиков, их стали больше покупать.
Бывает так, что результаты матриц несколько расходятся. Тогда предпринимателю
лучше ориентироваться на McKinsey, так как она учитывает больше параметров, и ее
результат более точен. Для экспресс-анализа ассортимента можно использовать BCG.
Предпринимателю можно порекомендовать один раз в полгода (или в год) проводить
анализ ассортимента, используя матрицу McKinsey, и раз в квартал, например,
использовать BCG.
Задание 3
78
Проанализируйте результаты АВС-анализа, анализа по матрице BCG и анализа по
методу Дибба–Симкина. Сделайте выводы по каждому проведенному анализу и
сформируйте стратегию развития предприятия.
Результаты объемно-стоимостного анализа товарной номенклатуры ИП Маркова по
данным за 2010 г. приведены в таблице 68.
Результаты проведенного в начале 2010 г. маркетингового исследования
свидетельствуют о целесообразности применения данной стратегии: по состоянию на
01.01.2011 г. контролируемая ИП Маркова доля рынка составляет около 11,5 %,
следовательно, имеются резервы для ее расширения за счет долей конкурентов.
Наряду с объемно-стоимостным анализом, при разработке ассортиментной стратегии
часто прибегают к исследованиям рынка. Анализ ассортиментной номенклатуры
основных конкурентов ИП Маркова, а также данные, полученные в ходе опроса 85
потенциальных потребителей, выявили отсутствие некоторых перспективных товарных
групп в структуре товарного ассортимента предприятия.
Таблица 16.8 - Результаты объемно-стоимостного анализа товарной номенклатуры
Итак, около 6 % опрошенных выразили свое недовольство существующими ценами.

Около 13 % покупателей негативно относятся к представленному торговому ассортименту
предприятия, посчитав его слишком узким, и еще 7 % остались недовольны сервисом и
качеством обслуживания ИП Маркова, а также временем его работы.
Таким образом, в области, проводимой предприятием ассортиментной политики
имеет смысл обратить внимание на до сих пор не используемые группы, которые могут
успешно сочетаться с уже имеющимися, – рекламные баннеры.
Проведем анализ по матрице BCG. Рассчитаем долю каждого товара в общем объеме
и темпы роста продаж каждого товара, используя показатель валовой выручки (таблица
16.9).
Таблица 16.9 - Доля каждого товара в общем объеме и темпы роста продаж каждого
товара
79
Рисунок 16.9 – Матрица BCG-анализа
Следующим способом анализа и разработки ассортимента принято считать анализ по

методу Дибба–Симкина. Суть анализа состоит в следующем: выявляются приоритетные
позиции ассортимента на основе данных о динамике продаж и себестоимости продукции.
Таким образом, на основе полученных расчетных значений определяется ассортиментная
стратегия.
Рассчитаем вклад в покрытие затрат и объем продаж по показателю валовая выручка
(таблица 71).
На основе данных таблицы классифицируем ассортимент ИП Маркова по группам, и
результат классификации представим на рисунке 16.10.
80
Рисунок 16.10 – Результаты группировки по методу Дибба-Симкина
Задание 4
На основе таблиц 16.10,16.11 проведите анализ жизненного цикла комплекта
постельного белья. Опишите стадии жизненного цикла продукта. Сформулируйте
применяемые стратегии на каждом из этапов жизненного цикла товара.
Таблица 16.10 - Объём продаж и прибыли от реализации комплекта постельного белья за
2009 г.
Таблица 16.11 - Объём продаж и прибыли от реализации комплекта постельного белья за

2010 г.
Задание 5
81
Проанализируйте представленные в практических ситуациях технологии
бенчмаркинга.
В чем различие приведенных стратегий?
Конкурентный бенчмаркинг в Ford
До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим
конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой
продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за
счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана
на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил
их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили,
какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для
потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе
автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.
Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная
с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford
Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50
моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В
компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции
с использованием цикла DMADV (Определять – Измерять – Анализировать –
Разрабатывать – Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня
качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал
безусловным лидером продаж.
В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в
трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию
доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К
концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года
будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя
главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы
результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и
корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в
методологии "Шесть сигм", где поиск источников вариаций и получаемые при этом
знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия,
но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия
получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только
кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.
Функциональный бенчмаркинг в General Motors
С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование,
направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В
то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: "Если Япония
может, почему не можем мы?", брошенный в телевизионной программе на канале NBC.
Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком
конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General
Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к
проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах,
наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить
данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.
В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную
оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках
бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы
предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и
эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в
области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени
82
Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к
сисПрактическая работам менеджмента качества. Отчет об исследовании,
проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время
как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели
Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования
только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам
исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они
смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом,
что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих
представлений о продукции конкурентов.
Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям
отсутствие целенаправленного, сисПрактическая работатического изучения условий
работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для
самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные
потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного
исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований
отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом
особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие
в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии "Шесть сигм".
Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества
должен быть эволюционным.
Общий бенчмаркинг в компании Xerox
Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с
аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо
известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость
наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса,
переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на
проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом
серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной
техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22 % в 1974 году к
1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести
бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления
компанией.
Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при
проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние
расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя
информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для
сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить
области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное
исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не
помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году
Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные
недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой,
которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов
произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была
проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся
отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему.
При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к
завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и
проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг
следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как
83
панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового
опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.
Контрольные вопросы по теме 16

1. Опишите процесс оценки стратегий и их осуществимости
2. Какова методика проведения АВС-анализа?
3. Как проводится анализ по матрице BCG?
4. Опишите методику проведения анализа по методу Дибба-Симкина.
5. Какова методика проведения анализа жизненного цикла?
6. Дайте определение бенчмаркингу.
Литература [1-3].
84
Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов ; И.О. Коробейников ; В.А.
Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с. - ISBN 5-238-
01052-4
1.Долгов, А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.И. Долгов,
Е.А. Прокопенко. - 3-е изд., стереотип. - Москва : Флинта, 2011. - 278 с. - (Экономика и
управление). - ISBN 978-5-9765-0146-1 ; То же [Электронный ресурс].
2.Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова : практикум
Электронный ресурс : Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ ; Оренбург,
2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7410-1367-0
1. Журавель В.Ф. Методические указания по выполнению практических работ по
дисциплине «Стратегический контроль» для студентов направления 38.04.02
«Менеджмент» , 2019.-[Электронная версия]
2. Журавель В.Ф. Методические рекомендации по организации самостоятельной
работы по дисциплине «Стратегический контроль» для студентов направления 38.04.02
http://cfin.ru/management/strategy ( Сайт «Корпоративный менеджмент» )
http://mgmt.ru (сайт журнала Маркетинг-менеджмент)
http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager»)
http://businessvoc.ru (сайт Бизнес-словаря)
http://riskm.ru (сайт журнала «Риск-менеджмент)
http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт»)
http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов).
85
ГЛОССАРИЙ
Административное управление — управление, основанное на отдаче приказов и

директив.
Анализ SWOT - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей
и потенциальных угроз.
Административный подход к менеджменту - подход, заключающийся в
регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат,
продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы,
распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения).
Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития важнейших, с
точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков,
поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые
организация не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ конкурентных преимуществ - комплексный анализ, имеющий своей
целью выявление слабых и сильных сторон фирмы (страны), ее возможностей и угрозы ее
положению на рынке. На основе полученных в ходе анализа прогнозных оценок
устанавливаются цели и разрабатываются стратегии.
Анализ риска - разложение структуры объекта на элементы, установление
взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного
вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.
Бюджетирование— разработка финансового плана и оценка финансовых
последствий сделанного стратегического выбора.
Бизнес-идея - определение потребностей покупателей (что надо производить);
определение группы покупателей (для кого производить); определение технологического
и функционального исполнения (как/каким образом удовлетворять потребности
покупателя).
Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-
стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой
коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то
бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают.
Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, когда положение
фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур.
Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад») направлена на рост
фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над
поставщиками. Стратегия прямой (интеграция «вперед») вертикальной интеграции
выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же
усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным
потребителем (над системами распределения и продажи).
Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное
осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив
сотрудников на достижение желаемого образа организации.
Внешняя среда системы менеджмента - компоненты макросреды,
инфраструктуры региона и микросреды фирмы, оказывающие прямое или косвенное
влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы.
Внутренняя среда организации — совокупность всех внутренне факторов,
которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда
компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса,
интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы
компании
86
Возможности - благоприятные для организации факторы внешней среды,
способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение
основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают для организации
наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные
конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и
организационных преимуществ.
Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) — факторы, препятствующие
проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является
одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ.
Выходные барьеры (барьеры выхода)— факторы, препятствующие уходу фирм из
отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой
долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать
функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на
капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и
эмоциональный характер.
Горизонтальная интеграция - объединение организаций, функционирующих и
конкурирующих в одной области деятельности.
Глобальная конкуренция - форма международной конкуренции, когда
конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других
странах.
Глобальная стратегия - стратегия, одинаковая для всех стран, хотя и существуют
небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью
приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход
(например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для
всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с
глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто
воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на
конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию,
как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе.
Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Дерево решений — схематичное представление сложного процесса принятия
решения по какой-либо задаче.
Дерево целей — древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по
понижающимся уровням. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.
Децентрализованная организация — организационная структура, в рамках
которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих
управленческих структур.
Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) - процесс
проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации
используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного
стратегического хозяйственного подразделения.
Дивизиональная структура - одна из пяти разновидностей структур организации,
описанных Генри Минцбергом, характеризует не столько интегрированную организацию,
сколько объединение ква-зиавтономных подразделений под властью центральной
администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную
администрацию - головным офисом.
Дифференциация как конкурентное преимущество — способность обеспечить
покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его
особых потребительских свойств или особого послепродажного обслуживания.
87
Жизненный цикл системы — последовательность качественно различающихся
стадий развития, через которые проходит система за время своей жизни.
Закон масштаба - закон, согласно которому увеличение масштабов производства
продукции за счет ее унификации или реализации других факторов ведет к снижению
себестоимости продукции.
Зоны стратегических ресурсов — в широком смысле это мировые источники
природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке
стратегических планов., В узком смысле это источники стратегических ресурсов,
индивидуальных для каждого предприятия. В зависимости от товара, производимого
компанией, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны.
Иерархия потребностей - по теории Маслоу все потребности, направляющие
поведение человека в обществе, можно расположить в виде следующей иерархической
структуры: 1) физиологические; 2) безопасности и социальной защищенности; 3)
причастности к чему-либо или кому-либо; 4) уважения, признания; 5) самореализации.
Прежде чем потребность высшего уровня (в самореализации) станет наиболее мощным
определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность
более низкого уровня. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.
Имидж — образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о
престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа — одно
из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок,
достижению преимуществ в конкурентной борьбе.
Инвестиционная стратегия — это стратегия формирования инвестиционного
портфеля.
Инновации - результат интеллектуальной, научно-технической или другой
деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления
путем внедрения новшеств.
Карта стратегических групп представляет собой матрицу n х t, на которой
отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным
параметрам конкурентоспособности. При этом n и t - соответственно шкалы для оценки
параметров конкурентоспособности.
Качество управленческого решения - совокупность параметров решения,
удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его
Ключевая бизнес-компетенция корпоративной стратегии (core competence of
corporate strategy) — знания, практические навыки и творческие способности организации
в области создания и реализации стратегических конкурентных преимуществ, а также
корпоративной стратегии в целом.
Комплексный подход к менеджменту - подход, учитывающий технические,
экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие
аспекты менеджмента в их взаимосвязи.
Конгломерат — группа более или менее разнообразных компаний,
принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет собой
диверсифицированный портфель в противоположность синергическому портфелю (в
синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана
между собой).
Конкурентная борьба - способы поведения конкурирующих фирм на рынке с
целью реализации своих преимуществ.
Конкурентная позиция организации показывает, имеет ли она существенное
конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в
условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при
предполагаемых стратегиях конкурентов.
88
Конкурентное преимущество (competitive advantage) — это те характеристики,
которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации
определенное превосходство над ее конкурентами. Характеристики могут быть самыми
различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к
дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта,
продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Конкурентоспособность
— способность коммерческой организации производить и продавать
конкурентоспособный продукт; преимущество данной конкретной организации по
отношению к другим организациям-конкурентам в данной отрасли бизнеса.
Конкурентный статус фирмы — показатель, характеризующий позицию фирмы в
конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с
учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала
фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик —
Мак-Кинзи».
Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности
противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая
эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.
Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их
самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них
односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем
товарном рынке (официальный термин).
Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает
общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой
деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель товаров и услуг.
Кривая опыта (обучения) — графическое отображение закона опыта, который
гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости
применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах,
уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции».
Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует
от отрасли к отрасли. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов Бостонской
консалтинговой группой.
Культура корпорации, организационная культура — атмосфера или социальный
климат в организации. Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые
разделяются всеми членами организации.
Лидерство по издержкам как конкурентное преимущество означает способность
организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого
качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты.
Маркетинговые стратегии— стратегии, определяющие главные направления
маркетинговой деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения организации
стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают
конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс
маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в
отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию
компании на опасности и возможности рынка.
Менеджер - предприимчивый руководитель, который изыскивает возможности и
идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования в
фирме.
Менеджмент — самостоятельный вид профессионально осуществляемой
деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях,
определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и
89
трудовых ресурсов. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-
экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.
Менеджмент - это самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина,
сочетающая в себе науку, опыт, ноу-хау, приумноженные управленческим искусством.
Миссии подразделений — детализация и конкретизация миссии фирмы до уровня
ее основных ведущих подразделений.
Миссия (mission) — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной
структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную
причину существования организации. Цели 1-го и более низких уровней полагаются для
осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует
свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.
Модель стратегического состояния компании —графическое отображение
пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое
степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационного
аспектов.
Мониторинг - непрерывное комплексное наблюдение за объектами, измерение
параметров и анализ их функционирования.
Мотивация - функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Неформальная организация — не имеет жесткой системы формализованных
правил и процедур. Может существовать как сама по себе (семья, друзья, клубы и т.д.),
так и в структуре формальных организаций.
Обеспечивающая подсистема системы стратегического менеджмента -
подсистема, обеспечивающая систему всем необходимым для нормального
функционирования фирмы (системы); вход системы. Компонентами подсистемы
являются: методическое обеспечение; ресурсное обеспечение; информационное
обеспечение; правовое обеспечение.
Обратная связь - связь, представляющая собой различную информацию,
поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение, или к лицу, от которого
поступила информация по решению проблемы.
Оперативное решение — решение, направленное, как правило, на достижение
краткосрочной цели, носит локальный характер и влияет на какой-то определенный
участок деятельности компании. Принимается на разных уровнях управления.
Операционная стратегия — определяет, как управлять ключевыми
организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как
обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов,
управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной
кампании).
Организационная структура конгломератного типа — один из видов адаптивной
структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных
областях. Конгломераты в целом не имеют общей структуры организации; в различных
отделениях используются структуры различных типов.
Организация - 1) функция менеджмента как процесса по реализации планов, суть
которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении
взаимного соответствия функционирования ее частей; 2) форма объединения людей для
их совместной деятельности в рамках определенной организационноправовой формы.
Органическая (адаптивная) структура — организационная структура,
позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде, и тем самым
принципиально отличающаяся от механистической структуры. Устойчива в условиях
неопределенности.
Планирование - функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и
факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных
90
вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть
стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы как конкретные,
обязательные к выполнению документы разрабатываются на основе стратегий
соответствующего направления.
Поведенческий подход к изучению лидерства — связан с теориями,
описывающими поведение лидера. Данные теории пытаются связать то, что лидер делает,
с его эффективностью.
Политические стратегии — определяют отношение фирмы к группам
стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сторонникам
и противникам. Включают в себя стратегию игнорирования, стратегию учета
политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов.
Портфель организации — совокупность стратегических зон хозяйствования, в
которых организация ведет деятельность.
Портфельная стратегия - стратегия комплектования важнейших зон
хозяйствования, назначение которой - эффективное сбалансирование направлений
деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок
новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.
Портфельный анализ — аналитический инструмент, с помощью которого
руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает
стратегические решения по улучшению его структуры. Задача портфельного анализа
состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения
перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и
долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.
Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые
материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукции и услуги,
набор правил социального поведения, следование которым помогает организации
добиться своих целей.
Привлекательность рынка (отрасли) — данный параметр включает в себя
емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность
конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания;
потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей;
исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия
социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.
Используется в матрице «Дженерал Электрик — Мак-Кинзи».
Принятие решения — выбор действий, направленных на решение проблемы или
извлечение выгоды из представившейся возможности.
Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной
стратегии или стратегической задачи, сбалансированных по срокам, исполнителям и
ресурсам.
Продуктовая стратегия — синоним термина «продуктово-маркетинговая»
стратегия».
Профиль - это комплексная оценка предприятия, характеризующая его
специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и
организационную культуру.
Профильная диверсификация (связанная диверсификация, диверсификация в
родственные отрасли) - вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы
своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим соответствием», т.е.
имеющие схожие с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность
объединения различных производств в единую систему и максимально использовать
эффект кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность
профильной диверсификации существует непрофильная диверсификация (несвязанная,
диверсификация в новые отрасли)
91
ПЭСТ анализ — используется для анализа тенденций изменения внешней среды
фирмы. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов,
оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических,
технологических.
Реализация стратегии - внутренняя оперативная деятельность, включающая
одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование
организационной структуры, контроля и проведения «работ стратегического характера».
Регулирование - функция менеджмента по изучению изменений факторов
внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и
эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, и по принятию мер для
доведения процессов в ней до новых требований выхода (требований потребителей).
Риск - вероятность достижения положительного или отрицательного проектного
результата в зависимости от действий внешних и внутренних факторов, устанавливающих
степень неопределенности объекта и субъекта риска. Риски бывают малые, средние и
большие.
Рынок — в стратегическом управлении совокупность существующих или
потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить
как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения
ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.
Сегмент рынка — это совокупность потребителей, характеризующаяся
однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга.
Сила - это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая
укрепляет ее конкурентоспособность.
Система менеджмента - система научных подходов и методов, целевой и
обеспечивающей подсистем, способствующая принятию и реализации
конкурентоспособных решений; система обеспечения конкурентоспособности
управляемого объекта.
Система управления — это основанная на передовых научных подходах и
практических методах система внутренней профессиональной деятельности организации,
осуществляющая эффективный процесс принятия и реализации конкурентоспособных
решений. Система управления — главное средство разработки и практического
осуществления общей программы развития (реформирования) организации, а также
создания и реализации ее корпоративной стратегии.
Система — единство, состоящее из взаимозависимых частей , каждая из которых
привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.
Слабость - это то, чего недостает организации, является ее недостатком или
ухудшает ее положение относительно конкурентов.
Социальная политика фирмы — генеральная линия, система стратегических мер,
проводимая руководством фирмы в области стратегии социального развития коллектива и
охраны окружающей природной среды как компонентов целевой подсистемы системы
менеджмента. Социальная политика направлена на достижение целей в областях:
создания нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения безопасности на
производстве, в пути, быту; удовлетворения и развития потребностей работников;
укрепления здоровья и увеличения продолжительности их жизни; сохранения экосистемы.
Специализация - концентрация производства конструктивно и технологически
однородной продукции (услуги) в крупных организациях.
Стратегии выхода на зарубежные рынки: 1) непрямой экспорт — заключается в
том, что поставки товаров фирмы обрабатываются как внутренние, а международные
операции поручаются другим организациям; 2) прямой экспорт — означает большую
вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта; 3) производство за
рубежом на контрактной основе, путем заключения лицензионных соглашений, через
создание совместных предприятий, путем создания автономных филиалов, предприятий.
92
Стратегии диверсификации — определяются состоянием или изменением одного
иди нескольких из пяти элементов продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции,
технологии. Известны три основных типа диверсификации: стратегия концентрической
диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной
диверсификации.
Стратегии инвестиционной активности — стратегии, направленные на развитие
деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке
ценных бумаг, расширения производства, диверсификации
Стратегии интегрированного роста — стратегии, связанные с расширением
фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный
рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и
в том, и в другом случае происходит изменение положен компании внутри отрасли.
Стратегии концентрированного (интенсивного) роста — стратегии, связанные с
изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках
стратеги концентрированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок,
развития рынков развития продукта.
Стратегии повышения качества товара: 1) ориентация на лучший выпускаемый
образец конкурентов — применяется при ограниченности ресурсов; 2) ориентация на
высшие мировые достижения и тенденции научно-технического прогресса (НТП) в
данной области на начало НИОКР по новому товару — применяется при недостаточности
стратегической информации и высокой неопределенности инвестиционного проекта; 3)
ориентация на высшие мировые достижения и тенденции НТП на год выхода фирмы с
новым товаром на рынок — применяется при реализации стратегии фирмы,
ориентированной на рост путем выхода на рынки с новым конкурентоспособным товаром.
Стратегии повышения организационно-технического уровня производства 1)
повышение уровня автоматизации производства; 2) повышение уровня прогрессивности
технологических процессов; 3) повышение фондовооруженности труда; 4) повышение
организованности производственных и управленческих процессов; 5) развитие
специализации и кооперирования производства.
Стратегии ресурсосбережения : 1) упрощение кинематической схемы товара; 2)
межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; 3) совершенствование
технологичности конструкции товара; 4) организационно-техническое развитие
производства; 5) расширение зарубежного производства качественного товара в стране,
где дешевле конкретный вид ресурса; 6) реализация факторов ресурсосбережения.
Стратегии целенаправленного сокращения) — стратегии, направленные на
сокращение деятельности компании. Они включают в себя стратегии сокращения
(свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора» урожая, ликвидации.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная
единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах
целевого рынка.
Стратегическая задача - проблема, связанная с предстоящим событием вне
организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации
достигать поставленных целей. Задачи имеют конкретное измерение и временную
привязку. В системе стратегического контроля по каждой задаче определяется
ответственность, за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)— отдельный сегмент окружения, на
который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным
видом спроса, так и определенной технологией.
Стратегическая программа - комплекс мер, направленный на реализацию
выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам,
исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в
ходе которых решается общая задача.
93
Стратегическая сегментация рынка - исследование рынка с целью
прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка
относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворять; группы
потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки продаж по целевым
сегментам; технологии удовлетворения потребностей.
Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий,
позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в
рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся
ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные
возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге
и определяет стратегический выбор организации.
Стратегические альянсы — соглашения о сотрудничестве, заключаемые между
независимыми компаниями, для достижения общих целей. Соглашения выходят за рамки
обычных деловых отношений между фирмами, но не означают слияния, поглощения или
создания полного товарищества.
Стратегические установки - формализованное представление высших
руководителей организации о деятельности персонала организации, отдельных
структурных подразделений и бизнес-единиц. Стратегические установки формируют
организационную культуру организации, определяя характер функционирования ее
персонала и подразделений.
Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые,
во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность
влияния на функционирование предприятия.
Стратегические цели представляют собой конкретные количественные (реже -
качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения,
которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.
Стратегический анализ — анализ внутренних и внешних факторов, важных для
разработки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ
конкурентоспособности.
Стратегический контроллинг (strategic controlling) — координация функций
стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии;
осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие
подсистемы информационного обеспечения.
Стратегический контроль — процесс наблюдения высшего и оперативного
руководства за выполнением стратегии. Включает в себя оценку стратегической
траектории развития хозяйственных подразделений компании и их совместимости со
стратегией развития корпорации в целом.
Стратегический менеджмент - это такой менеджмент, стратегия которого
основана на принятии управленческих решений, ориентированных на учет внешней
среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в
конкурентной борьбе.
Стратегический потенциал — совокупность имеющихся ресурсов и
возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.
Стратегический разрыв - разница между выбранным (запланированным) курсом
развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические
разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления:
целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и
механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и др.
Стратегический ситуационный анализ организации проводится для оценки
эффективности существующей стратегии. Его главная задача - определить необходимость
корректировки или пересмотра стратегии. Он осуществляется в режиме стратегического
мониторинга, т. е. регулярно и достаточно оперативно.
94
Стратегическое планирование (strategic planning) — набор конкретных действий
и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые
обеспечивают организации достижение поставленных целей.
Стратегическое решение — решение, направленное на достижение долгосрочных
целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой
степенью риска. Влияет на все сферы деятельности компании.
Стратегическое управление — подсистема менеджмента коммерческой
организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной
деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу
стратегии организации. Стратегическое управление - процесс, определяющий
последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он
включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и
поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации
добиваться поставленных задач.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - производственное
подразделение или их группа, действующие в пределах одной стратегической зоны
хозяйствования. Синоним бизнес-единицы.
Стратегия (strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель
долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для
достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих
ресурсов. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает
основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое
направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных
действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от
конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.
Стратегия вертикальной интеграции — стратегия интегрированного роста,
когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления
новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграцию «назад», и
вертикальную интеграцию «вперед».
Стратегия горизонтальной диверсификации — стратегия, ориентированная на
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции,
предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически
не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями.
Стратегия горизонтальной интеграции — имеет своей целью усиление позиции
фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого,
стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-
конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество
приносит им ощутимую выгоду.
Стратегия дифференциации — в стратегическом управлении одна из общих
стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.
Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо
аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может
принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство,
внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для
каждой отрасли.
Стратегия конгломератной диверсификации — стратегия, направленная на
освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в
технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии конгломератной
диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.
Стратегия концентрической диверсификации — стратегия, базирующаяся на
поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции,
которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она
95
ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее
производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из
ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.).
Стратегия корпорации (corporate strategy) — это деловая концепция организации
на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной
программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и
обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Наиболее
важный элемент корпоративной стратегии - это ответ на вопрос: как вести конкурентную
борьбу? Решающий элемент корпоративной стратегии — целевая ориентация всего
комплекса ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия конкретной
организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ.
Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на
издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных
на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам,
фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве,
минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на
производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.
Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного
сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует
(закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в
перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо
фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Стратегия организации — это генеральная программа развития организации,
определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения
ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей ив
наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.
Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего
состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке
новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с
целью увеличения продаж.
Стратегия проникновения на рынок — имеет целью рост объема продаж путем
внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь
рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же
региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения
потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему
сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия расширения производства — определяется состоянием или
изменением одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной
позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и
группу стратегий интегрированного роста.
Стратегия ресурсообеспечения — набор принципиальных положений,
позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее
предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена
стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.
Стратегия сбора (снятия) урожая — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в
пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению
к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная
стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого
уровня получение максимально возможного дохода.
96
Стратегия создания стратегических альянсов — стратегия, направленная на
постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения
конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.
Стратегия сокращения (свертывания) — предполагает продажу хозяйственного
подразделения или выделения .его в самостоятельную структурную единицу, от которой
материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный
контроль (частично владеет этим подразделением).
Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема
корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных
действий по реализации концепции использования потенциала персонала организации в
целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
Стратегия ценообразования — наиболее приемлемый для конкретных условий
подход (принцип, методика) к формированию стратегической цены, который обеспечит с
наименьшим риском эффективное производство и реализацию товара.
Структура системы стратегического менеджмента — совокупность целевой,
обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, связей с внешней средой,
обратной связи, входа и выхода системы.
Структуризация проблемы — разложение проблемы на компоненты по уровням
иерархии, установление взаимосвязей между ними и построение дерева целей.
Структурированные решения — соответствуют проблемам, структура которых
известна.
Сценарий - описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически
взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью
ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как
правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное,
содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных
прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.
Технологическая стратегия — стратегия, определяющая позиции фирмы в
области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями
при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет
владения патентами и ноу-хау.
Угрозы - неблагоприятные для организации факторы внешней среды,
препятствующие усилению ее конкурентной позиции или усиливающие положение
основных конкурентов. Рыночные угрозы нередко ухудшают для организации
перспективу долгосрочного увеличения прибыли, разрушают существующие
конкурентные преимущества, особенно в сочетании со слабыми сторонами организации.
Управление риском - процесс изучения параметров объекта и субъекта риска,
внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска,
оптимизации риска, его планирования, учета и контроля, мотивации и регулирования
выполнения работ по управлению риском.
Управленческое решение — директивный акт целенаправленного воздействия на
объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели
действия и содержащий программу достижения целей.
Факторы внешние - факторы, которые в меньшей степени или практически не
поддаются воздействию менеджеров организации, так как формируются вне организации.
Факторы внутренние - факторы, действие которых в наибольшей степени зависит
от самой организации. К ним относят: цели и стратегию развития организации; состояние
системы менеджмента; качество работ; состояние портфеля заказов; структуру
производства и управления и т.д.
Факторы и группы стратегического влияния — совокупность людей,
организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Акционеры,
потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации,
97
органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов
страны, оказывающие в определенной степени влияние на судьбу фирмы.
Факторы, определяющие конкуренцию в отрасли: 1) соперничество между
имеющимися конкурентами; 2) угроза появления новых конкурентов; 3) способность
покупателей торговаться; 4) угроза появления товаров и услуг-заменителей; 5)
способность поставщиков торговаться.
Финансовые цели — направлены на достижение ключевых результатов,
связанных с повышением краткосрочных финансовых показателей.
Фокусирование предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся
особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с
конкурентами, обслуживающими весь рынок.
Формальная организация — имеет четкие целевые установки, жесткую систему
правил и процедур функционирования.
Функциональная стратегия — определяет план управления текущей
деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг,
распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления
внутри определенной сферы деятельности.
Хозяйственное подразделение — основная, первичная ячейка, для которой
вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за
определенный вид деятельности.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена
ее деятельность.
Центры прибыли — производственные отделения как самостоятельные
хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности
и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных
отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности,
но вместе с тем и ограничена, прежде всего, в вопросах планирования и финансирования.
Цепочка ценностей— понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в
рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической
оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее
пределами, и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения
сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно
установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.
Экологическая стратегия — стратегия, направленная на защиту окружающей
среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т.е.
всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте
расположения производства в частности.
Экономия на масштабах деятельности — экономическая закономерность,
согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или
занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за
счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка.
Эталонные (базовые) стратегии бизнеса - это наиболее распространенные,
выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии. Они отражают
четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или
нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология.
98
по дисциплине «Стратегический контроль»
для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ОФО

2019
Методические указания по дисциплине «Стратегический контроль» содержат
задания для магистров, необходимые для организации самостоятельной работы.
Проработка предложенных заданий позволит студентам приобрести
необходимые знания в области организации научных исследований.
Предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ОФО
(направленность (профиль) стратегическое управление).
99
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… 4
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 5
СТУДЕНТА ПРИ ИЗУЧЕНИИ ДИСЦИПЛИНЫ
«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ»…………
2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 6
3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ ….. 8
ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА..................................................... 9
САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ 10
РЕФЕРАТА 12
ИНДИВИДУАЛЬНО ТВОРЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ …………………. 12
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………. 13
100
ВВЕДЕНИЕ
Самостоятельная работа студентов (СРС) может рассматриваться как организационная

форма обучения - система педагогических условий, обеспечивающих управление учебной
деятельностью или деятельность учащихся по освоению общих и профессиональных
компетенций, знаний и умений учебной и научной деятельности без посторонней помощи.
В учебном процессе выделяют два вида самостоятельной работы: аудиторная,
внеаудиторная.
Аудиторная самостоятельная работа по учебной дисциплине и профессиональному
модулю выполняется на учебных занятиях под непосредственным руководством преподавателя
и по его заданию.
Внеаудиторная самостоятельная работа выполняется учащимся по заданию
преподавателя, но без его непосредственного участия.
Самостоятельная работа учащихся проводится с целью:
 систематизации и закреплении полученных теоретических знаний и практических
умений студентов;
 углубления и расширения теоретических знаний;
 формирования умений использовать нормативную, правовую, справочную
документацию и специальную литературу;
 развития познавательных способностей и активности учащихся: творческой
инициативы, самостоятельности, ответственности и организованности;
 формирования самостоятельности мышления, способностей к саморазвитию,
самосовершенствованию и самореализации;
 развития исследовательских умений;
 формирования общих и профессиональных компетенций.
101
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТА
ПРИ ИЗУЧЕНИИ ДИСЦИПЛИНЫ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ»
Цель освоения дисциплины - это формирование у будущего магистра по направлению

подготовки 38.04.02 Менеджмент следующих профессиональных компетенций:
- способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного
развития и изменений и обеспечивать их реализацию (ПК-2);
Основными задачами выполнения всех видов самостоятельных работ является:
- определение структурно-содержательных аспектов стратегического менеджмента;
- изучение конфигураций школ стратегического управления;
- овладение общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и
матриц, методами ее корректировки.
- раскрытие особенностей модификации и разработки стратегии на основе ключевых
компетенций;
решений.
В результате изучения дисциплины, усвоив компетенции ПК-2, студент должен:
Знать:
- основные теории стратегического менеджмента; содержание и взаимосвязь основных
элементов процесса стратегического управления;
- структурно-содержательные аспекты стратегического менеджмента.
- основные виды и процедуры стратегического и внутриорганизационного контроля;
Уметь:
- формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи;
Владеть:
- общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц,
методами ее корректировки.
102
2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Преподавателем учебной дисциплины эмпирически определяются затраты времени на

самостоятельное выполнение конкретного содержания учебного задания: на основании
наблюдений за выполнением учащимися аудиторной самостоятельной работы, опроса
студентов о затратах времени на то или иное задание, хронометража собственных затрат на
решение той или иной задачи с внесением поправочного коэффициента из расчета уровня
знаний и умений учащихся.
Коды Вид деятельности студентов Итоговый продукт Средства и технологии

реалезуемых самостоятельной оценки

ПК-2 Подготовка к практическому конспект Собеседование
занятию
ПК-2 Подготовка реферата, доклада реферат Доклад
ПК-2 Самостоятельное изучение конспект Собеседование
ПК-2 Самостоятельное решение задач конспект Зачетное задание

Методических указаниях для практических работ по дисциплине «Стратегический контроль»
для студентов направления 38.04.02 "Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия].
Контроль результатов внеаудиторной самостоятельной работы студентов может

осуществляться в пределах времени, отведенного на обязательные учебные занятия по
дисциплине и внеаудиторную самостоятельную работу учащихся по дисциплине, может
проходить в письменной, устной или смешанной форме, с представлением продукта
деятельности учащегося.
Рейтинговая оценка знаний магистрантов очной формы обучения организацией учебного
процесса не предусмотрена.

103
При изучении дисциплины «Стратегический контроль» предусмотрено изучение
теоретического материала. Форма контроля данного вида СРС: собеседование.
Тема 1. Особенности становления и развития инвестиционных процессов в

экономике Российской Федерации ПК-2
1. Место и роль инвестиций в развитии экономики и решении социальных проблем

2. Основные принципы рыночной экономики и их учет при инвестировании.
3. Факторы, влияющие на осуществление инвестиционной деятельности в России
Тема 2. Предмет и задачи инвестиционного менеджмента ПК-2
1. Сущность инвестиций, основные понятия, цели и задачи инвестирования

2. Классификация инвестиционных ресурсов и инвестиций
3. Сущность, цели и задачи инвестиционного менеджмента
Тема 3. Основы финансовых вычислений ПК-2
1. Понятие текущей и будущей стоимости денег

2. Методика определения будущей и текущей стоимости при различных схемах начисления
процентов
3. Виды денежных потоков и методы их оценки
Тема 4. Методологический инструментарий инвестиционного менеджмента ПК-2
1. Оценка инфляции.
2. Оценка инвестиционных рисков.
Тема 5. Реальные инвестиции ПК-2
1. Капитальные вложения, их структура и характеристика

2. Капитальное строительство.
Тема 6. Источники финансирования инвестиционной деятельности ПК-2
1.Классификация источников финансирования инвестиционной

2.Характеристика внутренних источников финансирования инвестиционной деятельности
3.Характеристика внешних источников финансирования инвестиционной деятельности.
Тема 7. Инвестиционный рынок ПК-2
1. Понятие инвестиционного рынка и его состав

2. Конъюнктура инвестиционного рынка
3.Последовательность изучения инвестиционного рынка
4.Оценка и прогнозирование макроэкономических показателей
развития инвестиционного рынка.
104
Тема 8. Формирование инвестиционной стратегии предприятия ПК-2
1. Сущность инвестиционной стратегии и принципы ее разработки

2.Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности.
Тема 9. Формирование и оценка инвестиционного портфеля предприятия ПК-2
1. Принципы и последовательность формирования

инвестиционного портфеля
2. Особенности формирования и оценки портфеля реальных
инвестиционных проектов
Тема 10. Иностранные инвестиции ПК-2
1. Иностранные инвестиции и формы их осуществления.

2. Условия привлечения иностранных инвестиций в Россию
Тема 1. Особенности становления и развития инвестиционных процессов в

экономике Российской Федерации ПК-2

2. Основные принципы рыночной экономики и их учет при инвестировании.
Тема 2. Предмет и задачи инвестиционного менеджмента ПК-2
1. Сущность инвестиций, основные понятия, цели и задачи инвестирования

2. Классификация инвестиционных ресурсов и инвестиций
3. Сущность, цели и задачи инвестиционного менеджмента
4. Инвестиционная среда и участники инвестиционного процесса
5. Нормативно-правовое регулирование и организационное обеспечение инвестиционной
Тема 3. Основы финансовых вычислений ПК-2
1. Понятие текущей и будущей стоимости денег

2. Методика определения будущей и текущей стоимости при различных схемах начисления
процентов
3. Виды денежных потоков и методы их оценки
Тема 4. Методологический инструментарий инвестиционного менеджмента ПК-2
2. Оценка инвестиционных рисков.
3. Ликвидность инвестиций.
Тема 5. Реальные инвестиции ПК-2

2. Капитальное строительство.
105
3. Оценка объектов реального инвестирования
Тема 6. Источники финансирования инвестиционной деятельности ПК-2
1. Классификация источников финансирования инвестиционной

2. деятельности
3. Характеристика внутренних источников финансирования инвестиционной деятельности
4. Характеристика внешних источников финансирования инвестиционной деятельности.
5. Оптимизация структуры источников формирования инвестиционных ресурсов
Тема 7. Инвестиционный рынок ПК-2
1. Понятие инвестиционного рынка и его состав

3.Последовательность изучения инвестиционного рынка
4.Оценка и прогнозирование макроэкономических показателей
развития инвестиционного рынка.
5. Оценка и прогнозирование инвестиционной привлекательности отраслей экономики
6.Оценка и прогнозирование инвестиционной привлекательности регионов.
7.Анализ и оценка инвестиционной привлекательности отдельных предприятий.
Тема 8. Формирование инвестиционной стратегии предприятия ПК-2

2.Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности.
3.Разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов
Тема 9. Формирование и оценка инвестиционного портфеля предприятия ПК-2
1. Принципы и последовательность формирования

инвестиционного портфеля
2. Особенности формирования и оценки портфеля реальных
инвестиционных проектов
3. Особенности формирования и оценки портфеля ценных бумаг
Тема 10. Иностранные инвестиции ПК-2
1. Иностранные инвестиции и формы их осуществления.


Для подготовки к практическим занятиям необходимо использовать Методические
указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический контроль» для
студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019.-[Электронная версия].
Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на проверку и
подлежат защите.
106
РЕФЕРАТА
К самостоятельной работе относится написание и защита реферата. Примерные темы
реферата:
1. Основные принципы рыночной экономики и их учет при инвестировании

2. Основные виды инвестиций, их классификация.
3. Классификация инвестиций на предприятии.
4. Структура инвестиций.
5. Сущность, цель и задачи инвестиционного менеджмента.
6. Функции инвестиционного менеджмента.
7. Инвестиционный менеджмент в области реализации проектов реального инвестирования.
8. Инвестиционный менеджмент в области портфельного инвестирования.
9. Правовое регулирование инвестиционной деятельности.
10. Оценка стоимости денег во времени. Начисление простых процентов.
11. Оценка стоимости денег во времени. Начисление сложных процентов.
13. Понятие и классификация инвестиционных рисков.
14. Методы оценки инвестиционных рисков.
15. Методы снижения инвестиционного риска.
16. Понятие инвестиционного рынка, его состав и элементы.
17. Стадии конъюнктуры инвестиционного рынка.
18. Этапы изучения инвестиционного рынка.
19. Анализ состояния инвестиционного рынка на уровне национальной экономики.
20. Функции инвестиционного менеджмента в сфере реального и финансового инвестирования
21. Ликвидность инвестиций
23. Капитальное строительство
24. Этапы исследования инвестиционной привлекательности отраслей экономики.
25. Экономическая сущность и содержание инвестиций
26. Оценка инвестиционной привлекательности отдельных предприятий, компаний и фирм.
27. Характеристика стадий жизненного цикла компании.
28. Понятие инвестиционных проектов, их классификация.
29. Инвестиционный цикл.
30. Бизнес-план инвестиционного проекта.
31. Организационные структуры управления инвестиционным проектом.
32. Планирование реализации инвестиционного проекта.
33. Процесс контроля при осуществлении инвестиционного проекта.
34. Эффективность инвестиционного проекта. Понятие. Виды.
35. Оценка эффективности инвестиционного проекта.
36. Основные методы оценки эффективности инвестиционного проекта.
37. Оценка инвестиционной привлекательности проекта.
38. Срок окупаемости инвестиционного проекта.
39. Чистая текущая стоимость доходов.
40. Ставка доходности проекта.
41. Внутренняя ставка доходности проекта.
42. Модифицированная ставка доходности проекта.
107
43. Ставка доходности финансового менеджмента.
44. Принципы разработки инвестиционной стратегии.
45. Основные этапы процесса формирования инвестиционной стратегии
фирмы.
46. Определение соотношений форм инвестирования на отдельных этапах
перспективного периода.
47. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности.
48. Изучение возможностей формирования инвестиционных ресурсов за счет различных
источников.
49. Определение методов финансирования отдельных инвестиционных программ и проектов.
50. Оптимизация структуры источников формирования инвестиционных ресурсов.
51. Критерии оптимизации соотношения внутренних и внешних источников финансирования
инвестиционной деятельности.
52. Понятие инвестиционного портфеля. Цели формирования инвестиционного портфеля.
53. Основные типы инвестиционных портфелей, формируемых предприятием.
54. Принципы и последовательность формирования инвестиционного портфеля.
55. Понятие и особенности портфельного инвестирования.
56. Регулирование инвестирования в ценные бумаги.
57. Понятие и виды ценных бумаг.
58. Портфель ценных бумаг, их классификация.
59. Доходность портфеля ценных бумаг.
60. Риск портфеля ценных бумаг.
61. Оптимизация портфеля ценных бумаг. Теория Г. Марковица.
62. Оптимизация портфеля ценных бумаг по методу У. Шарпа
3. Оценка инфляции
4. Оценка инвестиционных рисков
5. Оценка объектов реального инвестирования
6. Классификация источников финансирования инвестиционной деятельности
7. Оптимизация структуры источников формирования инвестиционных ресурсов
9. Оценка и прогнозирование макроэкономических показателей развития инвестиционного
рынка
10. Оценка и прогнозирование инвестиционной привлекательности отраслей экономики
11. Оценка и прогнозирование инвестиционной привлекательности регионов
12. Анализ и оценка инвестиционной привлекательности отдельных предприятий
14. Особенности формирования и оценки портфеля реальных инвестиционных проектов
15. Особенности формирования и оценки портфеля ценных бумаг
16. Иностранные инвестиции и формы их осуществления
18. Факторы, воздействующие на инвестиционный климат
19. Инвестиционная привлекательность Ставропольского края
20. Роль государства в регулировании инвестиционного процесса
21. Инструменты и механизмы реализации государственной инвестиционной политики
22. Цели и задачи государства в инвестиционной сфере современной России
23. Законодательное и организационное обеспечение инвестиционной политики в России
24. Прогнозирование потребности в общем объеме инвестиционных ресурсов.
25. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности.
108
работы. Список используемой литературы приводится в конце конспекта.

- знакомство аспирантов с темами реферата
Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно провести анализ проблемы с
использованием научной литературы по теме, сделать выводы, обобщающие как научные
взгляды, так и авторскую позицию по проблеме.
При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста, степень раскрытия
сущности проблемы, обоснованность выбора источников, соблюдение требований к
оформлению, грамотность.
7.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ

ИНДИВИДУАЛЬНО (ТВОРЧЕСКОГО) ЗАДАНИЯ
Выполнение индивидуального (творческого задания) по дисциплине «Стратегический
контроль предусматривает самостоятельное решение задач.
Комплект задач для самостоятельного решения

Задание 1.
109
Сравните концепции стратегического и оперативного управления и заполните таблицу
1.
Таблица 1 - Сравнение концепций стратегического и оперативного управления, используемых

руководством организации
Преимущественная концентрация
внимания менеджера
Основные факторы построения
системы управления
деятельности и управления
Задание 2.
Перечислите названия школ стратегического менеджмента и охарактеризуйте процесс
формирования стратегии. Заполните таблицу 3.2.
Таблица 2 - Школа стратегического менеджмента (Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Задание 3.
Представьте себе, что Вы специалист по стратегическому управлению и Вас пригласила
известная компания «А» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы
приходите на фирму и проводите всестороннее обследование.
з) с анализа финансового положения фирмы;
и) изучения целей фирмы;
к) досконального анализа деятельности высшего руководства;
л) изучения положения и поведения фирмы на рынке;
м) анализа производственного потенциала фирмы;
н) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;
о) анализа человеческого потенциала фирмы и управления кадрами?
Проранжируйте эти характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости
для системы управления и очередности выполнения этапов.
Задание 4. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф

утверждает, что «стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка
обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого
обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же
тогда предприятия занимаются разработкой стратегии?
110
Задание 5.
Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:
 создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных
подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых
позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
 достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности
родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного
преимущества;
 установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в
наиболее привлекательные сферы деятельности.
Задание 1.
Требуется модифицировать организационную структуру управления для предприятия,
осуществляющего производственную деятельность, если произошла смена собственника,
решившего изменить только организационно-правовую форму с ООО на ЗАО.
Схема ООО была следующая (рисунок 1):

Директор
Рис. 1. Схема организационной структуры ООО
Задание 2.
В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на создание
дивизиональной организационной структуры управления вместо линейно-функциональной.
Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2.
Задание 3.
Выберите тип организационной структуры управления (линейно-функциональная,
дивизиональная или матричная) исходя из того, что организационная структура управления
должна соответствовать стоящим перед ней организационным задачам при работе в стабильной
и сложной среде, административным ценностям, вертикальным связям и потокам,
интенсивному использованию технологии и ориентации на техническое совершенство,
минимизацию издержек.
111
Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов ; И.О. Коробейников ; В.А.
Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с. - ISBN 5-238-01052-4
1.Долгов, А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.И. Долгов,
Е.А. Прокопенко. - 3-е изд., стереотип. - Москва : Флинта, 2011. - 278 с. - (Экономика и
управление). - ISBN 978-5-9765-0146-1 ; То же [Электронный ресурс].
2.Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова : практикум
Электронный ресурс : Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ ; Оренбург, 2015.
- 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7410-1367-0
1. Журавель В.Ф. Методические указания по выполнению практических работ по
дисциплине «Стратегический контроль» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» ,
2. Журавель В.Ф. Методические рекомендации по организации самостоятельной работы
по дисциплине «Стратегический контроль» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент»
, 2019.- [Электронная версия]
http://cfin.ru/management/strategy ( Сайт «Корпоративный менеджмент» )
http://mgmt.ru (сайт журнала Маркетинг-менеджмент)
http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager»)
http://businessvoc.ru (сайт Бизнес-словаря)
http://riskm.ru (сайт журнала «Риск-менеджмент)
http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт»)
http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов).
112
1

по дисциплине «Теория организации и организационное поведение»
2019
2
требования и методику их выполнения по дисциплине «Теория организации и
организационное поведение» для студентов ОФО направления 38.04.02
Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление»).
Составитель: к. э. н., доцент Устаев Р. М.

Рецензент: к. с. н., доцент Лепяхова Е. Н.
3
Введение 4
Внутренняя среда и ее влияние на организационное поведение компании. Внешняя
среда и ее влияние на организационное поведение компании 5
Концепция жизненного цикла организации 9
Организационное проектирование. Оценка эффективности организационных систем 12
Законы функционирования организации 22
Реализация стратегического плана: этапы, трудности 28
Индивид как субъект организационного поведения 30
Процесс коммуникаций в организации 33
Коммуникативные барьеры и методы их преодоления 36
Мотивация персонала 37
Управление деловой карьерой в организации 41
Формирование группового поведения в организации 43
Методы и формы поддержания культуры организации 54
Поведение в организации 56
Организационное поведение в системе международного бизнеса 56
4
Введение
Эффективность менеджмента организации непосредственно зависит от качества

организационных процессов. Этим определяется значимость учебной дисциплины «Теория
организации и организационное поведение», ее место и роль в учебном процессе. Дис-
циплина «Теория организации и организационное поведение» дает представление об
организации как о сложной открытой системе, ее основных внутренних переменных, а также
о характеристиках окружающей среды, влияющих на успех функционирования организации.
В процессе изучения дисциплины рассматриваются основные определения организаций,
законы и принципы формирования организации, успешного функционирования и развития
организации, элементы организационной культуры, приводятся их характеристики. Данная
дисциплина предполагает также изучение отечественного и зарубежного опыта построения
организационных систем, элементов организационной культуры.
Умение анализировать и прогнозировать поведение персонала в организации -
необходимая черта современного менеджера. В последнее время значение знаний в этой
области все более возрастает. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой
конкурентной борьбе заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологий,
инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного
совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования новых
моделей мотивации, готовности разделить с предпринимателем риск нововведений, пер-
спективного развития персонала для приспособления к постоянно меняющимся условиям
производства требует к себе все большего внимания.
Россия сегодня переживает период, когда меняется форма государственности и
закладываются основы ее нового типа, когда происходит ломка устоявшихся стереотипов
мышления и переоценка ценностей как в сознании отдельных людей, так и во всем обществе.
Управлять поведением людей (групп, команд, организаций) в процессе труда в таких
условиях является подлинным менеджерским искусством.
За период обучения очень важно, чтобы студент стремился получить не просто
определенный объем готовых знаний, а навыки аналитического осмысления жизненных
ситуаций, на основе чего он мог бы сделать самостоятельные выводы.
На основе лекционного и литературного материала студенты продолжают изучение
дисциплины на практических занятиях. Основная цель этих занятий состоит в более
углубленном изучении наиболее значимых разделов курса, приобретении практических
навыков анализа конкретных организационных ситуаций, выявлении проблем, разработки
различных вариантов их решения, выбора оптимального из них. Практические занятия
позволяют закрепить полученные на лекциях и при чтении учебной, научной литературы
знания.
Наиболее эффективной формой практических занятий является та форма, которая
основывается на активном включении студента в действие, связанное с самостоятельным
поиском знаний. Такой поиск важен при работе над любой научной дисциплиной, и в
частности, теорией организации и организационным поведением. Необходимо, чтобы
студенты приходили к нужным выводам сами в процессе активных творческих поисков,
самостоятельного анализа материала.
Поэтому в качестве основных форм организации практических занятий используются:
групповые дискуссии, ролевые игры, решение управленческих задач, разбор конкретных
управленческих ситуаций и др.
5
Внутренняя среда и ее влияние на организационное поведение компании. Внешняя

среда и ее влияние на организационное поведение компании.
Цель: закрепление теоретического материала, изучение основных элементов

внутренней и внешней среды организации и влияние их на ее эффективность.
Знать: основы управления предприятиями, их структурными подразделениями,
группами сотрудников, проектами, сетями;
Уметь: применять методы оценки эффективности организационных решений,
прогнозирования возможных последствий реализации этих решений;
Владеть: навыками применения моделей организационного поведения, анализа и
прогнозирования поведения организации
ОПК-2 – готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной
деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и
культурные различия.
ПК-2 – способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию;
.
Организация представляет собой открытую систему, состоящую из
многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды
организаций. Одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на
выделение факторов внутренней среды, является точка зрения М. Мескона, М.
Альберта и Ф. Хедоури, согласно которой основными переменными внутренней среды
являются цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).
Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого
стремится добиться группа, работая вместе.
Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней
управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать целей организации, Структура организации закрепляет
горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна
быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе
решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые
рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Технология – четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей
рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например,
полупроводниками и компьютерами, Однако технология – это более широкое понятие.
По определению известного на Западе социолога Чарльза Перроу, технология –
средство преобразования сырья – будь то труд, информация или материалы – в
конечные продукты или услуги.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть
выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной
организации. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно,
люди являются центральным фактором в любой системе управления.
Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать
действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия
внешней среды на организацию.
6
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и
косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на
функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной
группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и пр.
ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную
администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и пр.
К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, природные,
социально-политические, нормативно-правовые и т. д. При проведении операций
предприятие вынуждено, в первую очередь, учитывать требования внешней среды прямого
воздействия. Но кроме факторов прямого воздействия, руководитель должен учитывать
также внешнюю среду косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не
оказывает прямого влияния на операции фирмы. Влияние факторов косвенного воздействия
опосредовано – через изменение факторов среды прямого воздействия.
Таблица 1 – Пример матрицы SWOT-анализа
Возможности (О) Угрозы (Т)

1. Расширение рынка 1. Замедление темпов
услуг. экономического
2. Изменение рыночных развития.
стереотипов по отношению 2. Увеличение налоговых
к рекламе. платежей.
3. Увеличение 3. Рост цен на
покупательской целлюлозу.
способности населения. 4. Развитие технологии
электронных
коммуникаций.
Поле сила и Поле сила и угрозы
1. Высокий уровень организации возможности ST-стратегия
Сильные стороны (S)
управленческого учета. SO-стратегия

2. Наличие 1. Расширение 1. Создание системы
высококвалифицированного номенклатуры товаров. учета и снижения затрат.
производственного персонала. 2. Увеличение 2. Применение сырья из
3. Налаженная система поставок производственных искусственной
сырья, материалов и мощностей по целлюлозы.
оборудования. изготовлению 3. Создание системы
журнальной продукции. электронных продаж.
Поле слабости и Поле слабости и

возможности угрозы
WO-стратегия WT-стратегия
1. Недостаточный уровень 1. Создание и 1. Расширение каналов
клиентского сервиса распространение сбыта.
2. Недостаточный уровень бесплатных рекламно- 2. Создание системы
Слабые стороны (W)
развития каналов информационных обратной связи с

товародвижения. материалов о клиентами компании.
3. Средняя позиция в доле деятельности компании. 3. Развитие технологий и
рынка. 2. Создание единой продуктов без
4. Неадекватный рыночной службы маркетинга на использования
ситуации стиль руководства и предприятии бумажного сырья.
структуры компании 3. Увеличение рыночной
5. Отсутствие системы доли компании за счет
стратегического планирования создания новых товаров и
завоевания новых
сегментов рынка.
7
Задание 1.
Акционерное общество «Хлебопродукт является одним из крупнейших комбинатов по
производству муки и комбикормов в регионе. С началом рыночных реформ на комбинате,
как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов производства и
реализации, вызванный во многом неумением работать в новых условиях. Комплексное
обследование организации, проведенное внешними консультантами, показало, что на
комбинате почти полностью отсутствовали какие-либо элементы современных систем
управления, т.е. внутренняя среда организации оказалась неадекватной изменившейся
внешней среде. У генерального директора отсутствовала квалифицированная управленческая
команда, и он был вынужден выполнять многие функции сам. При этом в анонимных
социологических исследованиях практически во всех бедах винили генерального директора,
который не хочет отдавать свою власть.
Он в свою очередь утверждал, что готов к делегированию полномочий, только вот
никто не может решать вопросы квалифицированно.
Особенно серьезные проблемы на комбинате были в финансовом и маркетинговом
блоках. Отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами, не проводились
разработка бюджета по структурным подразделениям, анализ рынка, предпочтений
клиентов, поиск новых покупателей и т.п. Управление персоналом было также
неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров,
отсутствовала мотивация персонала и понимание ее необходимости. Налицо были типичные
проблемы управления и отсутствие управленческих навыков работы в новых условиях. В
ходе комплексной диагностики комбината были разработаны и реализованы первоочередные
мероприятия по адаптации внутренней среды к резко изменившейся деловой среде.
Была проведена реорганизация структуры управления, созданы новые подразделения:
отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел. Введены должности
коммерческого директора, директора по производству, закупкам, финансового директора.
Проведено комплексное обучение управленческого персонала и разработана новая система
материального стимулирования. Разработана система финансового планирования,
направленная на формирование эффективной финансовой политики, включающей
привлечение кредитов.
Комплекс мер, осуществленных руководством комбината совместно с
консультантами, дал положительные результаты. Оборот предприятия в натуральном
выражении увеличился по комбикормам в 1,7 раза, по муке – в 2,8 раза. Заработная плата
работников выросла на 60%. Комбинат стал исправно платить налоги.
Вопросы и задания:
1. Назовите основные составляющие внутренней среды АО «Хлебопродукт», которые
являются ее слабыми и сильными сторонами.
2. Каким изменениям была подвержена организационная структура комбината и
почему?
3. Какие ресурсы у комбината являются основными и как они взаимосвязаны с
внешней средой?
4. Какие реакции адаптации внутренней среды к изменившейся внешней среде
предпринял комбинат «Хлебопродукт»?
Задание 2.
Рабочий день начальника пансионата «Маяк» начался не совсем удачно. На прием по
личным вопросам было записано много посетителей, в том числе и Алла Николаевна,
сотрудница, которая давно работает в пансионате горничной. Однако прием пришлось
начать разговором с группой отдыхающих, которые пришли поговорить об изменениях,
произошедших в пансионате за последний год.
8
Отдыхающие высказали претензии: на территории пансионата стало намного грязнее,
чем год назад, в комнатах перестали нормально убираться, на озере возникло достаточно
интенсивное движение (катера, моторные лодки, водные мотоциклы), что сделало купание
небезопасным. После этого разговора директор начал прием по личным вопросам.
Горничная Алла Николаевна (кстати, работающая в тех коттеджах, о которых
говорили отдыхающие) стала жаловаться на то, что в последнее время резко возрос объем
работ, который она должна выполнять, а заработная плата осталась слишком низкой.
Оба разговора заставили директора вновь вернуться к вопросу о предстоящей
реорганизации пансионата, подумать о том, как начать необходимые преобразования, и о
связанных с этим трудностях.
Пансионат был построен более 30 лет назад на озере (системе озер) Селигер и долгое
время функционировал как турбаза.
Система озер Селигер, расположенная на Валдайской возвышенности Восточно-
Европейской (Русской) равнины, образована многочисленными плесами, соединенными
протоками, с большим количеством островков (более 150) и лесистыми берегами,
изрезанными заливами и бухтами.
В настоящее время на территории турбазы работает пансионат, состоящий из 2
корпусов и более 20 коттеджей со всеми удобствами, в которых одновременно могут
отдыхать около 450 человек. Пансионат стал центром отдыха в северной части Селигера.
Трудности в работе пансионата начались в начале 90-х гг., потом дела несколько
наладились, турбаза акционировалась, превратившись в ЗАО «Пансионат „Маяк“»,
работникам вручили акции, и положение выправилось.
Стоимость проживания в пансионате составляет, в зависимости от условий, от 2000 до
2500 руб. в сутки с человека. Известность и удачное расположение пансионата (сосновый
бор на берегу озера, ягодники, грибные места) позволяют ему сохранять свою
привлекательность для отдыхающих и до настоящего времени.
Но постепенно стали возникать проблемы: средств на поддержание материальной
базы пансионата не хватает, состояние фондов требует значительных капитальных
вложений, в последнее время к пансионату стали проявлять интерес местные криминальные
структуры. Вместе с тем, пансионат является «градообразующей» организацией для данной
местности: он снабжает теплом, водой и работой жителей расположенного рядом поселка с
населением 300 человек. В настоящее время в пансионате работает около 150 человек:
половина на постоянной основе, а остальные – только летом.
Такое центральное положение пансионата создает для его руководства
дополнительные сложности.
1. В поселке нет другой работы, но из-за низкой заработной платы местные жители не
спешат идти на должности горничных, сторожей и т. п., а предпочитают сдавать в аренду
жилье «диким» отдыхающим, выступая тем самым конкурентами пансионата.
2. Пансионат снабжает теплом и водой поселок, выставляя счета местным властям, но
те не оплачивают их вовремя, несмотря на то, что жители деньги платят.
3. Пансионат вывозит мусор как за отдыхающими, так и за жителями поселка, а это в
последнее время стало стоить существенных денег. Система сбора мусора осталась на уровне
10-летней давности, а его количество резко возросло, и прежнее количество дворников не в
состоянии с ним справиться. В результате на базе стало значительно грязнее, что грозит
снизить привлекательность пансионата для отдыхающих.
4. Московские турфирмы продают путевки с наценкой в 25 %. Получается, что на
пансионате все хотят зарабатывать, а вкладывать в его развитие не очень торопятся.
Как переломить ситуацию? Вот основная проблема, которая волнует руководство
пансионата.
Вопросы и задания:
1. Изучить влияние внешних условий на функционирование пансионата.
9
2. На основе этих данных требуется провести SWOT-анализ пансионата.
3. Разработайте предложения по выводу пансионата из создавшейся ситуации для
уменьшения влияния внешней среды.

1. Что подразумевается по внешней средой организации?
2. Факторы прямого и косвенного воздействия
3. Назовите основные составляющие внутренней среды организации.
Концепция жизненного цикла организации
Цель: закрепление теоретического материала, освоение студентами этапов

жизненного цикла организации.
ОПК-2 – готовность руководить коллективом в сфере своей профессиональной
культурные различия;
.
Жизненный цикл организации играет большую роль в системе анализируемых
факторов внутренней среды организации, хотя и редко выделяется в силу того, что
воспринимается не как ситуационная переменная, а как общесистемное свойство
организации, отражающееся на других ее составных частях. Но, тем не менее, многие
трудности и проблемы организации определяются ее уровнем зрелости, поэтому
целесообразно не забывать об этой важной характеристике организации.
Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация
в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов
нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации
на данной стадии – выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как
вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии
рождения является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе
должно придаваться всему новому и необычному.
Детство – стадия опасная, так как именно в этот период происходит несоизмеримый
по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии
большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпе-
тентности менеджеров организации. Основной задачей предприятия в этот период является
укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению
конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии – кратковременный успех
и обеспечение бурного роста.
Юность – это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого
небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с
10
использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная
цель организации в данный период – обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный
захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска
руководством организации уже не является достаточной, что заставляет менеджеров
прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска. В
данный период организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализиро-
ванными знаниями.
Зрелость – развитие организации в этой стадии ведется в интересах
сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. В этот
период, как правило, руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью
системы управления, что замедляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а
также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее
проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако
именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.
Выделяется три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и
окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом
организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а
окончательная зрелость – это период формирования индивидуальности и имиджа
организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации
сознания завершенности движения вперед.
Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах
управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главной задачей
организации в данный период является борьба за выживание и стабильность.
В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров,
специфические взгляды которых позволяют осуществить программы внутренней
перестройки, изменить структуру управления. В руководстве организации, как правило,
появляется лидер, способный встряхнуть всю структуру управления. Главная цель в этот
период – оживление организации.
Менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из
рассмотренных стадий жизненного цикла организации для эффективного управления ею.
Задание 1.
История кондитерской фабрики «Красный Октябрь». Основатель фабрики -
Фердинанд Теодор фон Эйнем, немецкий подданный, который в 1850 г. приехал в Москву в
надежде начать свое дело. Вначале он занялся производством пиленого сахара, потом (в 1851
г.) организовал на Арбате небольшую мастерскую по производству шоколада и конфет. В
1857 г. Эйнем встречает своего будущего компаньона Юлиуса Хойса, обладавшего
незаурядным талантом бизнесмена. Вдвоем они действовали более уверенно и открыли на
Театральной площади кондитерский магазин.
Накопив достаточный капитал, предприниматели выписали из Европы новейшую
паровую машину и приступили к постройке фабрики на берегу Москвы-реки, на Софийской
набережной. В справочнике «Фабрично-заводские предприятия Российской империи» об
этом факте была сделана запись: «Эйнемъ. Товарищество паровой фабрики шоколадных
конфектъ и чайных печений. Год основания 1867».
Компаньоны соорудили первое трехэтажное здание на Софийской набережной. Когда
же производство расширилось, на Берсеневской набережной было начато строительство
более просторных зданий с многочисленными цехами и служебными помещениями,
крытыми переходами из корпуса в корпус. Превосходное качество кондитерских изделий,
техническая оснащенность фабрики, красочная упаковка и реклама выдвигают фабрику на
одно из ведущих мест в кондитерском производстве того времени.
11
Постепенно Эйнем отошел от дел и Хойс сделался единоличным хозяином, однако он
не изменил названия организации, резонно посчитав, что нет нужды менять уже известную
торговую марку.
Трудовой день в те времена составлял 10 часов. Кондитеры, большинство из которых
составляли выходцы из подмосковных деревень, жили в общежитии при фабрике, а питались
в фабричной столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льго-
ты: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 дет безупречной службы выдавался
серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса,
оказывавшая нуждающимся материальную помощь.
«Товарищество Эйнемъ» успешно конкурировало с другими кондитерскими
магнатами - «Абрикосов и сыновья», «А Сиу и К0» - в первую очередь за счет очень
широкого ассортимента продукции. Производились карамель, конфеты, шоколад, какао,
напитки, пастила, печенье, пряники, бисквиты. После открытия филиала в Крыму
(Симферополь) «Эйнемъ» начал производить глазированные шоколадом фрукты: сливу,
вишню, грушу, а также мармелад.
Особое внимание уделялось звучным названиям и стильной упаковке (Хойс когда-то
занимался художественной фотографией). Чего стоят такие названия, как «Ампир»,
«Миньон», шоколад «Боярский», «Золотой ярлык»! Коробки с продукцией отделывались
шелком, бархатом, кожей. В качестве рекламы фирмы использовались театральные
программки, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками. Для фабрики
писал музыку свой композитор, и покупатель вместе с карамелью или шоколадом бесплатно
получал ноты «Шоколадного вальса», «Вальса Монпасье» или «Кекс-галопа».
На Всероссийской промышленно-художественной выставке в Нижнем Новгороде в
1896 г. продукция организации «Эйнемъ» получила золотую медаль. Предприятию было
дано право печатать на упаковке герб России. Ас 1913г. фабрика удостоилась чести стать
поставщиком двора Его Императорского Величества.
В 1900 г. на всемирной выставке в Париже за огромный ассортимент и превосходное
качество шоколада фабрика «Эйнемъ» получила самую высокую награду — Гран-при.
К началу XX в. «товарищество Эйнем» владеет двумя фабриками в Москве,
фабриками в Симферополе и Риге, многочисленными магазинами в Москве, Нижнем
Новгороде.
В трудные годы Первой мировой войны фирма «Эйнемъ» занимается
благотворительной деятельностью: делает денежные пожертвования, организует лазарет для
раненых солдат, отправляет на фронт вагоны с печеньем.
После Октябрьской революции, в 1918 г., фабрика была национализирована и в этом
же году получила название «Государственная кондитерская фабрика №. 1, бывшая Эйнемъ»,
а в 1922 г. была переименована в «Красный Октябрь», хотя еще несколько лет после этого в
скобках всегда добавлялось «Бывш. Эйнемъ»: настолько велика была популярность торговой
марки и ценилось качество изделий.
Заслугой специалистов, которые пришли на фабрику в те тяжелые годы, несомненно,
является то, что не было остановлено производство: был введен рабочий контроль, велась
яростная борьба с расхитителями. Уже к 1925 г. был превзойден уровень производства
1913— 1914 гг.
Именно в те годы «родились» на свет многие виды продукции, которые и сегодня
составляют «золотой фонд» «Красного Октября»: в 1925 г. появился «Мишка косолапый», в
1927 г. — «Южная ночь», в 1936 г. — «Стратосфера» и «Суфле». В 1920-е гг. впервые
появились «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка», ирис «Кис-кис».
В лихолетье Великой Отечественной войны выпуск кондитерских изделий был
практически свернут, производство было переоснащено на выпуск военной продукции:
выпускались концентраты каш. Для летчиков и подводников выпускался специальный
шоколад «Кола», «Гвардейский». В годы войны за доблестный труд на благо победы
«Красный Октябрь» семь раз удостаивался почетной награды - переходящего знамени
12
Государственного комитета обороны. В 1946 г. почетное знамя было передано фабрике на
вечное хранение.
В послевоенные годы «Красный Октябрь» развивался вместе со всей страной.
Фабрика стала своего рода полигоном, на котором испытывалось все новое, что только
появлялось в кондитерской отрасли. Так, были созданы первые комплексно-
механизированные поточные линии по производству карамели, ириса. В 1960-е гг. на
фабрике была произведена существенная модернизация, включавшая увеличение этажности
существовавших зданий. В результате появились новые производственные площади и
фабрика приняла сегодняшние архитектурные очертания, которые так
великолепно смотрятся с Крымского моста, украшая собой панораму стрелки Москвы-реки и
отводного канала.
Особый подъем производства характеризуют 1990-е гг. В 1992 г. фабрика была
преобразована в открытое акционерное общество. За реконструкцией шоколадного цеха
последовал ряд совместных разработок инженеров фабрики и всемирно известных фирм:
австрийская фирма «Хаас» установила новую поточно-механизированную линию по
изготовлению конфет типа «Мишка косолапый»; швейцарский концерн «Бюлер» поставил
оборудование и содействовал пуску трех линий для производства шоколадных и пралиновых
масс с использованием самых современных технологий и автоматизации процессов;
немецкая фирма «Антон Олерт» стала партнером по созданию уникального комплекса
конфетного производства.
У открытого акционерного общества «Московская кондитерская фабрика «Красный
Октябрь» появились филиалы в Рязани, Коломне иЕгорьевске. Выпуск продукции также
увеличился за счет пяти дочерних предприятий.
Задание 2.
История компании Audi: четыре кольца успеха. Марка автомобилей Audi на
сегодняшний день одна из самых популярных. Это практичные и эргономичные автомобили
с объемом двигателей от 1,2 до 6 л. Концерн имеет интересную историю длиною более чем в
столетие.
Свои истоки компания Audi берет в немецкой компании Horch. Вообще, компания
была создана благодаря судебному процессу. Дело в том, что будущий владелец
компании Audi, талантливый изобретатель Август Хорьх, был с 1899 г. совладельцем
одноименной автомобильной компанииHorch («Хорьх»). Автомобили этой компании были
очень популярны и востребованы во времена Третьего рейха.
В то же время в 1909 г. Август Хорьх строит автомобиль с шестицилиндровым
двигателем. Автомобиль получился настолько неудачным, что выпуск его чуть не привел к
банкротству компании. Возмущенные таким положением дел компаньоны Августа Хорьха
решили любыми средствами выгнать его из компании.
Таким образом, Хорьх в конце 1909 г., выгнанный из собственной компании, недолго
думая, открывает неподалеку еще одну фирму. Ес-тественно, ей присваивается название в
честь владельца Horch! Бывших компаньонов это явно не устраивало, и они решили подать в
суд, для того чтобы отсудить себе уже раскрученную к этому времени марку Horch.
По воспоминаниям современников, Август Хорьх был легким в общении человеком,
со свойственными любому гениальному изобретателю странностями. Он очень легко принял
решение суда (которое было не в его пользу), но тем не менее решил сохранить имя своей
компании.
Horch переводится с немецкого языка как «послушай», и Хорьх взял для своей
компании то же самое название, только на латинском языке, - audi!Получилось, что при
разной форме содержание осталось прежним.
Фортуна переменчива, и с компаньонами Хорьха она сыграла злую шутку: они сильно
просчитались, выгнав его из компании. Уже в 1910 г. новой компанией был выпущен
автомобиль Audi-А (автомобиль имел 2,6-литровый четырехцилиндровый двигатель
13
мощностью 22 л. с.), а на следующий год - Audi-B. Ну а в 1912 г. появилась, пожалуй, самая
известная модель этой марки - Audi-C (этот автомобиль называют «Покоритель Альп», так
как он завоевал Альпийский кубок).
Вся дальнейшая история компании - история взлетов и падений. В 1920-х гг. фирма
была настолько близка к банкротству, что ей было просто необходимо слиться с другой,
более успешной компанией. Таким образом, компания Audi была приобретена немецкой
компанией DKW. Ее владельцем в 1928 г. стал Йорген Скафте Расмуссен.
Уже через четыре года состоялось слияние двух фирм с Horch и с отделением
организации Wanderer («Вандерер»), занимавшимся производством автомобилей. В
результате был создан Auto Union («Ауто- Унион»). Эмблемой компании стали соединенные
четыре кольца, символизирующие четыре слившиеся компании.
До Второй мировой войны было создано две модели автомобиля, успешно
использовавшихся населением. Но после войны, поскольку предприятия находились на
территории ГДР, компании были национализированы и перешли в «Объединение народных
предприятий по выпуску автомобилей».
В 1965 г. компанией был выпущен новый автомобиль с передним приводом. Вышел
он опять под маркой Audi, так как контрольный пакет акций перешел к Volkswagen.
1968 г. стал своеобразной вехой в истории автомобилестроения Германии. Именно в
этом году была выпущена новая модель автомобиля Audi-100. Следом за ней на той же волне
появляется модель Audi Quattro, которую отличают от предшественниц привод на все четыре
колеса и спортивный профиль.
В 1969 г. название компании вновь изменилось: она стала
называться Audi NSU Auto Union, так как компанию купил Neckarsulmer Auto-
mobilwerke («Автомобильный завод в Неккарзульме», NSU). В 1985 г. к фирме вновь
вернулось прежнее название — Audi AG.
Новейшая история Audi — это непрекращающийся выпуск новых моделей, каждая из
которых имеет ряд преимуществ перед предшественниками. Непрерывные разработки и
усовершенствования в модельном ряду автомобилей Audi ведут компанию к бурному,
непрекращающемуся подъему, длящемуся уже без малого полвека.
Задание 3.
История Сбербанка России 1841-1861 гг.
Годом основания старейшего банка страны считается 1841 г., когда император
Николай I одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при
Петербургской и Московской co- хранных казнах. Кассы эти создавались «для приема
небольших сумма на сохранение с приращением процентов, для доставления через это
недостаточным всякого звания людям средств к сбережению, верным и выгодным образом,
малых остатков от расходов, в запас на будущие , надобности».
Уставом был установлен размер вкладов, принимаемых за один раз (от 50 коп. до 10
руб.), процентная ставка по вкладу - 4% годовых, а также единственный день, когда
совершались операции по вкладам: как ни странно, таким днем оказалось воскресенье.
На внесенные деньги вкладчику выдавалась сберегательная книжка - «удостоверение
из нескольких листов особо приготовленной бумаги, с внутренними знаками, печатным
нумером и штемпелем Сберегательной кассы».
Первая сберегательная касса в Петербурге открылась 1 марта 1842 г., а первым
вкладчиком стал надворный советник, помощник директора экспедиции Санкт-
Петербургской ссудной казны Николай Антонович Кристофари. На свой счет он внес 10 руб.
и получил сберегательную книжку под № 1.
Правительственные учреждения проводили масштабную разъяснительную работу о
пользе сберегательных касс, выпускали агитационные (практически рекламные) брошюры о
преимуществах хранения средств на сберегательном счете. И постепенно количество россий-
ских вкладчиков начало увеличиваться: если в 1842 г. московская касса ежедневно
14
обслуживала в среднем 70 вкладчиков, то к 1860 г. - уже более 500 человек в день. Среди
вкладчиков были представители всех сословий России: военные и гражданские чиновники,
купцы и мещане, крестьяне и дворовые.
1861-1917 гг.
После отмены крепостного права в 1861 г. и проведения ряда либеральных реформ
развитие сберегательного дела в России стало набирать обороты. За 30 лет - с 1865 по 1895 г.
- число касс увеличилось с 47 до 3875, а количество сберегательных книжек - с 70 000 до 2
млн.
1 июня 1895 г. был принят новый устав сберегательных касс, который гарантировал
тайну вкладов: теперь кассы могли сообщать о состоянии счета только самому вкладчику,
его наследникам, а также чиновникам «по требованию подлежащей правительственной или
судебной власти». Появились новые виды вкладов: на детей до их совершеннолетия, на
погребение и др.
Новый устав упростил правила учреждения сберегательных касс, что привело к
резкому увеличению их числа. Появились фабрично-заводские кассы, кассы при станциях
казенных и частных железных дорог, кассы на судах военного флота, при казенных и винных
складах.
1917-1941 гг.
Бурные потрясения, которые Россия переживала в начале XX в., — Первая мировая
война, революция, Гражданская война — не смогли замедлить развитие сберегательного
дела. Правда, оно претерпело большие изменения. Так, несмотря на то, что вклады в
сберегательных кассах и проценты по ним в декрете об аннулировании ценных бумаг были
объявлены неприкосновенными, в том же декрете предусматривалось право Советов
«аннулировать полностью сбережения, приобретенные нетрудовым путем». А серого
соблюдавшаяся раньше тайна вкладов стала не более чем фикцией: своим распоряжением в
декабре 1918 г. нарком финансов велел сберкассам «предоставлять исполкомам совдепов по
их требованию книги счетов для обозрения и списки вкладчиков».
С переходом к нэпу началось реформирование сберегательного дела. 26 декабря 1922
г. было принято постановление об учреждении государственных трудовых сберегательных
касс. Сберкассы начали развивать новые направления деятельности: они выпускали
собственные заемные обязательства (сертификаты), проводили операции с процентными
бумагами, осуществляли денежные переводы.
1941-1991гг.
Во время Великой Отечественной войны сберегательные кассы занимались
размещением государственных займов и организацией денежно-вещевых лотерей. Это
позволяло привлечь денежные средства населения и сформировать дополнительный фонд
для покрытия военных расходов.
В 1950—1980-е гг. развитие сберегательного дела продолжалось. За 35 послевоенных
лет почти вдвое (с 40 400 до 78 800) выросла сеть сберегательных учреждений, количество
счетов увеличилось в 12 раз, а сумма вкладов - в 100 раз.
А в 1987 г. а рамках перестроечных реформ система государственных трудовых
сберегательных касс СССР была реорганизована, а вместо неё образован Банк трудовых
сбережений и кредитования населения СССР - Сберегательный банк СССР, государственный
специализированный банк по обслуживанию населения и юридических лиц.
Так начался новейший этап истории Сбербанка России. Уже в 1989 г. в Дзержинском
отделении банка на Олимпийском проспекте в Москве был открыт первый банкомат. В том
же году Сбербанк СССР стал членом Всемирного института сберегательных банков. А после
распада СССР только Сбербанк продолжил свою деятельность; сберегательные банки в
бывших союзных республиках либо полностью прекратили свое существование, либо заняли
второстепенное положение в банковской системе своих стран.
15
В 1991 г. общим собранием акционеров было принято решение об учреждении
Акционерного коммерческого сберегательного банка РФ, который продолжил
полуторавековую историю российских сберега-| тельных касс.
На сегодняшний день Сбербанк России является крупнейшим бан- ком Российской
Федерации и Центральной и Восточной Европы, занимает лидирующие позиции в основных
сегментах финансового рынка России и входит в двадцатку крупнейших по капитализации
банков мира.
Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в насто- ящее время в нее
входят 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений по всей стране. Дочерние
банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине.
Задание 4.
История компании Prada. Стиль, изящество, минимализм - именно эти качества
объединяет каждое изделие, созданное Prada. Компания с мировой известностью,
производящая сумки, одежду, аксессуары и косметику, является одной из ведущих на
европейском и американском рынках.
Началось все в Милане в далеком 1913 г. Именно в этом году Марио Прада основал
компанию Fratelli Prada («Братья Прада»), Компания специализировалась на производстве
дорожных сумок из экзотической кожи моржей, чем и вызвала интерес состоятельных
покупателей.
Спустя 45 лет руководство Prada перешло к дочери основателя - Луизе. К тому
времени популярность компании распространилась далеко за пределы Европы.
Дорожные сумки от Prada со вставками из ценных пород дерева и из панциря
черепахи, украшенные стразами, пользовались спросом как среди европейской, так и среди
американской аристократии. Однако непрактичность таких Моделей, отличавшихся
большим весом, привела к тому, что интерес к продукции Prada постепенно угас, сократив
прибыль компании до минимума.
В 1978 г. руководство компанией взяла на себя 29-летняя внучка Марио Прада -
Миучча Прада. Она меньше всего подходила на роль наследницы: последние пять лет
Миучча училась, участвовала в пантомиме в миланском «Театре Пикколо», официально
состояла в Коммунистической партии и была ведущей защитницей прав женщин Милана. Но
вскоре Прада показала, чего она стоит.
Миучча встретила Патрицио Бертелли, своего мужа и делового партнера, в тот же год,
когда возглавила семейное предприятие. Именно под руководством Бертелли дом моды
начал превращаться в международный конгломерат.
А спустя еще шесть лет Prada представила совершенно новую коллекцию сумок,
заставившую взглянуть на бренд совсем по-иному. Новые сумкиPrada сильно отличались от
изделий, созданных компанией ранее: сшитые из черного парашютного нейлона, они были
гораздо легче и практичнее. Эти качества были быстро оценены покупателями, которые
приобретали сумки Prada, несмотря на их высокую цену.
Розничная цена на сумочки начиналась с 250 фунтов, что повлекло появление целой
индустрии подделок, отчего оригинальные вещи стали даже более привлекательными. Болеё
того, сумочки от Prada стали обязательным аксессуаром супермоделей и редакторов модных
журналов во всем мире.
В 1990-х гг. Миучча выпускает одежду для мужчин, коллекцию белья, а также линию
солнцезащитных очков. Дизайн последних создавал мощный контраст с привычным всем
стилем Prada. Несмотря на прогнозы критиков, «Безобразная Прада» - так прозвали очки в
толстых, квадратных оправах - заинтересовала покупателей, став впоследствии одной из
самых узнаваемых линий компании. Резонанс, вызванный коллекцией очков, способствовал
тому, что спустя короткое время Миучча получила награду на международном конкурсе
дизайнеров в США в номинации «Лучшие аксессуары».
16
Выход одноименной коллекции готового платья от Prada сезона «осень/зима 1989 г.»
вызвал волну критики. Прямые, почти строгие линии ее одежды сильно выделялись на фоне
откровенно чувственных работ других марок того времени. Один из журналистов охаракте-
ризовал коллекцию Prada как «униформу для людей, лишенных части гражданских прав».
В 1992 г. Миучча представила линию недорогой одежды Miu Miu (псевдоним
Миуччи), навеянную ее собственным гардеробом, состоящим из одежды в стиле «хиппи»
простых цветов, сшитой из натуральных тканей. Благодаря четким и стильным фасонам,
прекрасным материалам и необыкновенному мастерству компания Prada в 1993 г. выиграла
международную награду американского Совета дизайнеров моды. Одежда MiuMiu всегда
проста и создает впечатление классических вещей: За линией Miu Miu последовала
коллекция обуви для тенниса Prada Sport.
Годом позже компания впервые показала свои работы в Нью-Йорке и открыла бутик в
Лондоне. Теперь Миучча дважды в год организует модные показы в Милане.
Естественно, что с течением времени внешний вид вещей от Prada постепенно
менялся; сама Миучча приложила руку ко многим нововведениям, связанным с тканями и
дизайном. Она использовала все - от кусочков зеркала до украшенного бисером латекса, - а
также экспериментировала с новыми необычными сочетаниями материалов. Даже смелые
эксперименты не смогли поколебать высочайший уровень конечной продукции.
С тех пор Prada стала открывать бутики по всему земному шару. Мужская и женская
обувь стала основной деталью внешнего облика знаменитостей и поклонников моды, а
дамские сумочки до сих пор пользуются невероятной популярностью. Эмблема Prada в виде
треугольника является показателем статуса, как в Европе, так и в Северной Америке.
Как и у групп компаний Gucci и Christian Dior, у Prada-имелся собственный портфель
дизайнерских марок под корпоративным «зонтиком».
Следуя примеру других компаний, которые приобретали максимально возможное
количество других домов моды, Prada залезла в большие долги, купив в начале 1990-х гг.
римский дом моды Fendi, который еле держался на плаву. Prada приобрела
акции Fendi совместно с компанией Moet Hennesy Louis Vuitton (LVMH), но не сумела
обеспечить поддержку терпящей финансовое бедствие марке Fendi и продала свою часть
акций Fendi компании LVMH. Prada до сих пор выплачивает долги по этой сделке.
Миучче Прада удалось убедить покупателей, что сумки могут быть пластиковыми и
при этом служить предметом вожделения всех, мало- мальски причастных к моде. Люди
вдруг захотели капроновые рубашки в блеклый цветочек, близнецами которых были забиты
сельпо от Москвы до самых до окраин, бабушкины растянутые кофты и спущенные носки.
Иногда кажется, что она делает все для того, чтобы испытать публику на излом. Но «мода
идет туда, куда смотрит Миучча Прада». Вероятно, поэтому это имя включено в список 100
самых влиятельных людей планеты.
Сегодня Prada - мощный мировой концерн, объединяющий шесть различных
торговых марок и более 300 монобрендовых магазинов по всему миру. Продукция компании,
представленная
брендами Prada Donna, Prada Uomo, Miu Miu, Helmut Lang, Jil Sander, Graneilo, а до
недавнего времени также Fendi и Byblos, отвечает запросам самых притязательных
покупателей. Обувь от Prada выбирал даже Папа Римский. Поскольку мультибрендовые
магазины не позволяют передать всю атмосферу Prada, продукция компании
распространяется в первую очередь через сеть собственных бутиков. Prada является одной из
наиболее часто подделываемых торговых марок в мире.
1. Ознакомьтесь с приведенными выше историями взлетов и падений известных
отечественных и зарубежных компаний. Выберите одну из историй для дальнейшего
анализа.
17
2. Постройте график жизненного цикла выбранной компании во временной шкале.
Выделите на графике основные этапы жизненного цикла компании.
3. Проведите анализ основных этапов жизненного цикла компании, заполнив таблицу.
Этап Продолжитель- Проблемы этапа Действия Причины

жизненного ность этапа менеджеров по перехода
цикла решению на следующий
проблем этап
4. Определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания сейчас.

Предложите свои рекомендации по продлению жизненного цикла компании.
5. Рассмотрите свою студенческую группу как социальную организацию. Выделите
основные этапы жизненного цикла этой организации. На каком этапе она находится сейчас?
Можно ли сделать прогноз по дальнейшим этапам её жизненного цикла?

1. Дайте определение жизненному циклу организации
2. Назовите и охарактеризуйте основные стадии жизненного цикла организации
Практическая работа 3
Организационное проектирование. Оценка эффективности организационных систем
Цель: закрепление теоретического материала, освоение студентами этапов

организационного проектирования и оценки организационных систем.
культурные различия;
ПК-2 – способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
Занятие проводится в интерактивной форме: решение разноуровневых и проблемных задач.
Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между
членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как
структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.
18
Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования
организационных структур: нормативно-функциональный, организационного
моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления –
актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка
эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений,
позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры,
разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора
наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования,
при анализе структур управления действующих организаций.
Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы
управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности. Показатели,
используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной
структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты деятельности организации (объем производства,
прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса
управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда
(текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатация технических средств,
содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а так же
единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и
совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной и других средств,
используемых в управлении и т.п.).
3. Группа показателей, характеризующих рациональность оргструктуры и ее
технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных
при анализе эффективности проектируемых вариантов оргструктур (звенность структуры,
уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости,
сбалансированность распределения прав и ответственности и т. п.).
Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя
следующие коэффициенты:
1. Коэффициент звенности:
Кзв = Пзв.ф. / Пзв.пл.,
где Пзв.ф. – количество звеньев существующей оргструктуры,
Пзв.пл. – количество звеньев планируемой оргструктуры.
2. Коэффициент территориальной концентрации:
Кт.к = Ппр.ф. / П,
где Ппр.ф. – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе
деятельности организации,
П – площадь региона, на котором функционируют все организации данного типа.
3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ = Рп / Зу,
где Рп – оптимальный результат (эффект), полученный от функционирования
оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание
помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой
информации и др.).
4. Интегрированный коэффициент эффективности управления:
Qó * L÷.ï.
Кэ.ф.у.=1 – ,
Fì * Åîô
где Qу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;
19
Lч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности
работающих,
Fм – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся
на одного работающего),
Еоф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и
оборотных фондов).
Задание 1.
1. Определите и обоснуйте тип предлагаемых организационных структур (рисунок
1).
2. По имеющимся данным (таблица 1) определите показатели эффективности
существующей и предлагаемой организационных структур.
3. Обоснуйте оптимальный вариант организационной структуры предприятия на
примере изменений показателей Кзв., Кэф., Кэ.ф.у.
4. Предложите свои варианты изменения организационной структуры предприятия.
В районе площадью 150 км2, функционирует 180 предприятий данного типа

оргструктуры. На малом предприятии «Строитель» функционирует организационная
структура № 1 (рисунок 1), рассматривается предложение замены существующей на
организационную структуру № 2 (рисунок 2).
Фактические (за отчетный период) и планируемые результаты работы предприятия
представлены в таблице 1. Численность персонала указана на рисунках организационных
структур.
Таблица 1 – Фактические и планируемые результаты работы малого предприятия

«Строитель»
Существующая Предлагаемая
Показатели/варианты организационных
организационная организационная
структур
структура № 1 структура № 2
1.Результаты деятельности 152 152
предприятия, тыс. руб.
2. Затраты на управление, тыс. руб. 48 40,5
3. Фондовооруженность, руб./чел. 24 29,4
4. Фондоотдача, руб./руб. 0,8 0,8
ДИРЕКТОР
1
1
НАЧАЛЬНИК ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР ОТДЕЛ ГЛАВНЫЙ
ОТДЕЛА 1 КАДРОВ БУХГАЛТЕР
СНАБЖЕНИЯ 1 1
1 ЗАМ. ГЛАВНОГО
ИНЖЕНЕРА
1
БУХГАЛТЕРИЯ
ОТДЕЛ 2
СНАБЖЕНИЯ
НАЧАЛЬНИК ИНЖЕНЕР ПО
10 ТЕХНИКЕ
УЧАСТКА
БЕЗОПАСНОСТИ
1 1
ЗАМ. ИНЖЕНЕРА
ПО ТЕХНИКЕ
БЕЗОПАСНОСТИ
1
ЛАБОРАТОРИЯ БРИГАДИР БРИГАДИР БРИГАДИР
4 1 1 1
БРИГАДА БРИГАДА
БРИГАДА МОНТАЖНИ- ОТДЕЛОЧНИ-
СТРОИТЕЛЕЙ КОВ КОВ
9 8 15
Рисунок 1 – Существующая организационная структура малого предприятия «Строитель»
ДИРЕКТОР
1
1
НАЧАЛЬНИК ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР ОТДЕЛ ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР
ОТДЕЛА 1 КАДРОВ НАЧАЛЬНИК
СНАБЖЕНИЯ 1 УЧАСТКА
1 1
БУХГАЛТЕРИЯ
ОТДЕЛ НАЧАЛЬНИК ИНЖЕНЕР ПО 2
СНАБЖЕНИЯ УЧАСТКА ТЕХНИКЕ
9 1 БЕЗОПАСНОСТИ
1
БРИГАДИР БРИГАДИР БРИГАДИР ЛАБОРАТОРИЯ

1 1 1 4
БРИГАДА БРИГАДА БРИГАДА

СТРОИТЕЛЕЙ МОНТАЖНИ- ОТДЕЛОЧНИ-
КОВ КОВ
9
6 15
Рисунок 2 – Предлагаемая организационная структура для малого предприятия «Строитель»

22

1. Дайте определение организационной структуре организации. Назовите основные типы
оргструктур
2. Что подразумевает собой процесс организационного проектирования?
Литература: [1, 2, 3, 4]
Законы функционирования организации
Цель: закрепление теоретического материала, изучение студентами законов

функционирования организации.
Знать: основы управления предприятиями, их структурными подразделениями, группами
сотрудников, проектами, сетями;
деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные
различия;
Каждая компания обязана соблюдать законодательные акты страны пребывания и свои
собственные правовые нормы, зафиксированные в уставе и учредительном договоре. Кроме того,
в любой компании проявляется действия и других, официально незафиксированных зависимостей,
законов и закономерностей. Все они и составляют этот фарватер, в котором должна двигаться
компания. Если какие-то законы, зависимости или закономерности намеренно не соблюдаются
или не понимаются, то компанию может вынести на полосу банкротства или ликвидации. Каждый
информационный процесс включает пять составляющих (рисунок 1):
 инициирующее (входное) воздействие;
 разработка вариантов решений;
 принятие управленческого или технического решения;
 реализация решения и оценка результата выполнения;
 координация алгоритмов разработки и принятие решения, исходя из полученных
Обратная связь может либо усиливать входное воздействие с ростом значения результата
(положительная обратная связь), либо ослаблять его так же с ростом значения результата
(отрицательная обратная связь).
Зависимость – это характер связи между входными и выходными элементами входа и
выхода, поддающийся осмыслению. В социальных процессах зависимости чаще всего
улавливаются опытным путем за счет наблюдений и статистики. Зависимости, законы и
закономерности пронизывают весь ход любого процесса, происходящего в компании. Зависимости
являются основой для формулирования нового закона.
На основании закона могут быть сформулированы закономерности. Сами законы и
закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей рисунок 2.
23
Рисунок 1 – Обобщенная схема процессов в организации
Рисунок 2 – Порядок формирования логической базы управленческого или производственного

процесса
Общие законы организации действуют во всех материальных системах. К основным из ним
можно отнести следующие: закон синергии; закон самосохранения; закон развития; закон
соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта;
объективный закон приоритета целого над частью; общий закон учета системы потребностей.
Закон синергии гласит: Для любой системы (технической, биологической или
социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо
существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологий,
персонала, компьютеров) либо существенно меньше.
Признаки достижения положительной синергии в организации: хорошее настроение в
коллективе, усиление интереса работников к повышению профессионального роста, активное
приобретение акций своей организации, усиление лояльности к руководству организации, рост
числа предложений относительно совершенствования технологии и структуры управления,
благотворительная деятельность организации, устойчивость организации к внутренним и
внешним воздействиям.
В настоящее время отсутствуют прямые методы оценки синергетического эффекта. Однако
для успешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организации и
самоорганизации. Управления и самоуправления. Среди них: вопросы-ответы, конференция идей
или мозговая атака, метод эвристического прогнозирования.
Каждый руководитель должен правильно оценивать общее положение в организации и
ситуацию, складывающуюся вокруг нее, чтобы принять решение о ее дальнейшей судьбе.
Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон
самосохранения.
Формулировка закона самосохранения: Каждая система (социальная или биологическая)
стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал
(ресурс).
Особое значение закон имеет для социальных систем (компаний, фирм, товариществ,
обществ).
Данный закон может быть представлен в виде следующего соотношения:
n n
Σ (R1i+R2i) > Σ (V1i+V2i),
24
i=1 i=1
где R1i – внутренний потенциал (ресурс);
R2i – внешний потенциал организации в i-ой области (экономика, политика, финансы и
т.д.), способствующих ее развитию.
V1i – внутренний потенциал организации;
V2i – потенциал внешней среды в i-ой области, стремящихся ликвидировать организацию
или нанести ей ощутимый вред.
Левая часть формулы носит название «потенциал созидания» (С), а правая – «потенциал
разрушения» (Р). Сумма созидательных ресурсов организации всегда стремится быть больше
суммы разрушительных ресурсов. Формулу можно представить в виде: С > Р. Если это
соотношение длительное время не может быть выполнено, то организация прекращает свое
существование либо добровольно, либо принудительно.
Развитие организаций обуславливают следующие факторы: изменения на рынке спроса и
предложения; изменения внешней среды; изменения внутренней среды; изменения экологии и др.
Формулировка закона развития: Каждая система (социальная или биологическая)
стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов
жизненного цикла.
Математическая интерпретация закона развития имеет следующий вид:
n
Rj = Σ (Rij) → Rmax ,
i=1
где Rj – потенциал системы на j-ом этапе жизненного цикла;
Rij – потенциал системы в i-й области (экономика, техника, политика, финансы) на j-ом
этапе.
Величина Rmax является величиной субъективной и зависит от представлений
руководителей об устойчивости организации. Эта величина выражается в запасах и резервах
Формулировка закона соответствия разнообразия управляющей системы
разнообразию управляемого объекта – разнообразие (неопределенность) в поведении
управляемого объекта может быть уменьшено за счет соответствующего увеличения разнообразия
органа (органов) управления.
При взаимодействии компонентов системы необходимо соблюдать объективный закон
приоритета целого над частью. Это требование обусловлено самой природой целого, его
возникновением и развитием. Целое (система) и части (компоненты) едины, они не существуют
друг без друга. В то же время их влияние на функционирование социальной системы неодинаково.
Во взаимодействии целого и части ведущей стороной является целое, которое активно влияет на
части (компоненты). Части подчинены целому, движутся, развиваются в его границах и
сообразуются с ним в реализации своих функций. Отношения между целым и частью – это
отношения равноправных партнеров, одинаково заинтересованных в стабилизации и сохранении
организации как системы.
В организационных социальных системах действует общий закон учета системы
потребностей – индивидуальных, групповых, общефирменных и общественных. Действиями
людей всегда движут потребности и интересы, ведущими из которых являются экономические и
социальные – это обусловлено их природой и ролью в социально-экономической структуре
мотивов жизнедеятельности человека.
К частным законам относят законы, действующие в конкретных ситуациях и определенных
видах деятельности.
К частным законам управления производством относится – непрерывность, ритмичность в
движении производственных фондов, т. е. непрерывность и ритмичность процесса производства,
непрерывность материально-технического снабжения и реализации изготовленной продукции,
обновление основных производственных фондов предприятия (фирмы). Соблюдение этих условий
позволяет достичь оптимальной скорости оборота производственных фондов. Это является
основой их рационального использования, источником повышения эффективности производства.
25
Ритмичность работы предприятия (фирмы) должна находиться под контролем
хозяйственных руководителей. Причин неритмичности работы много: неоптимальное
внутрифирменное планирование, недостатки ремонтного и энергетического обслуживания,
несвоевременная и некачественная подготовка производства, слабая координация деятельности
поставщиков и др. Неритмичная работа предприятия (фирмы) отрицательно сказывается на работе
предприятий-смежников. В силу социально-экономического разделения труда предприятия
(фирмы) органически взаимосвязаны. Нарушение ритма на одном хозяйствующем объекте
вызывает трудности в работе других объектов и даже целой отрасли экономики. Поэтому
обеспечение ритмичности работы предприятия (фирмы) – важная функция хозяйственного
руководителя (менеджера). Другим частным законом является закон состязательности кадров
управления. Согласно этого закона каждая социально–экономическая система должна иметь
четкий механизм оценки и отбора управленческих кадров в соответствии с их реальными
способностями. Действие такого механизма неразрывно связано с конкурсным выбором и
выдвижением самой хозяйственной системой наиболее профессионально подготовленных
сотрудников на замещение руководящих должностей.
В организационном обеспечении профессионального роста персонала управления
необходимо учитывать подходы, существенно влияющие на стимулирование их
профессионализма. На росте профессионализма работников управления положительно
сказывается использование двух основных подходов: динамичной карьеры, связанной с
вертикальным должностным продвижением (ростом), со сменой должностей, и статичной карьеры
в рамках одного аппарата, одного уровня управления, одной должности осуществляется путем
профессионального роста со сменой функций, путем более глубокого и качественного овладения
профессией, умениями и навыками, повышения профессиональной компетентности. Возможно
соединение этих подходов в развитии профессионализма персонала управления. При этом важно
учитывать индивидуальные мотивы различных работников аппарата управления: возможность
проявить творчество, овладение профессиональной компетентностью, завоевание авторитета
среди коллег, упрочение своего положения в статусной организационной структуре управления и
др.
В разработке стратегии роста профессионализма и выдвижения сотрудников с учетом
действий закона состязательности кадров управления необходимо определить критерий
профессионально-квалификационного уровня на всех этапах движения карьеры, для того, чтобы
профессиональные требования побуждали человека к овладению своей профессией, укрепляли его
перспективу. Существуют и другие частные законы, действующие в различных странах и отраслях
экономики.
Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих их
законов в области функционирования организаций и людей.
К специфическим законам организации можно отнести: закон пропорциональности и
композиции, закон информированности и упорядоченности, закон единства анализа и синтеза,
закон дифференциации и универсализации функций, закон своеобразия, закон социальной
гармонии, закон оптимальной загрузки, закон эффективного восприятия и запоминания
информации и др.
Формулировка закона информированности-упорядоченности: каждая система
(социальная или биологическая) стремится получить как можно больше достоверной, ценной и
насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования
(самосохранения).
Согласно закона информированности – упорядоченности, «чем большей информацией о
внутренней и внешней среде располагает организация, тем большую вероятность устойчивого
функционирования она имеет». Закон требует от руководителей создания эффективной системы
коммуникационных связей, внедрения передовых информационных технологий. Руководитель от
50 до 90 % (по мнению многих исследователей) своего времени тратит на коммуникации. Обмен
информацией пронизывает все основные виды управленческой деятельности, коммуникации
являются связующими каналами. С помощью коммуникаций осуществляются координация,
упорядочение и регулирование деятельности людей.
26
Формулировка закона единства анализа и синтеза: каждая система (биологическая или
социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет
постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. Для выполнения данного
закона руководителю рекомендуется: составлять и реализовывать программы постоянного
совершенствования компании, ее элементов и подразделений; проводить маркетинговые
исследования в ключевых областях деятельности; использовать информационную технологию
Формулировка закона композиции и пропорциональности: каждая система
(биологическая и социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все
необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном
подчинении (пропорции).
Г. Эмерсон, разработчик принципов производительности, подчеркивал важность
пропорциональности и композиции для достижения успеха в управленческой деятельности: «Если
бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их
таким образом, чтобы все действовали в одном и том же направлении, то результаты получились
бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто
оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной». Из этих суждений можно сделать
вывод о необходимости в социальных системах осуществлять оптимальное сочетание и
композицию общих, частных и индивидуальных целей.
Суть закона дифференциации и универсализации функций заключается в том, что в
организационных системах действуют противоположно направленные процессы: разделение,
специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция,
универсализация – с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности составляющих
систему элементов и улучшаются результаты их взаимодействия в виде прироста потенциала орга-
низации в целом.
Формулировка закона своеобразия: для каждой организации существует наилучшая и
только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация
имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма
и личностных качеств персонала, порядков и традиций отношений между работниками по
вертикали и горизонтали. Эти особенности в совокупности определяют организацию как
маленькое общество со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными
ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией.
Формулировка закона социальной гармонии: для каждой организации развитие
социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения
эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации
его трудовой деятельности (повышается производительность труда). В социальную сферу
деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива.
Формулировка закона оптимальной загрузки: для каждого человека существует
оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности
и возможности.
Формулировка закона эффективного восприятия и запоминания информации:
процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно,
если они приближены к процессу его мышления. Приведенное разделение законов на группы
является условным. Они имеют особенности реализации в зависимости от жизненного цикла
организации. Законы оказывают друг на друга как положительное, так и отрицательное влияние.
Все законы действуют не изолированно друг от друга, а в диалектическом взаимодействии, в
определенной системе горизонтальных и вертикальных связей.
Задание 1.
Охарактеризуйте закон синергии, проиллюстрируйте на конкретных примерах действие
закона синергии в организации. Выскажите мнение, почему его относят к главным
организационным законам. Какие преимущества дает организации учет и использование закона
синергии?
27
Задание 2.
Приведите примеры, как действует в социальных системах закон самосохранения. Какие
действия может предпринимать руководитель организации, направленные на повышение
устойчивости организации в условиях рыночной среды?
Задание 3.
Раскройте суть закона развития. Назовите факторы, которые могут влиять на развитие
Задание 4.
Определите, действие какого из основополагающих законов наблюдается в описанной ниже
ситуации. Поясните свой ответ.
Компания «Хеппиленд» столкнулась с проблемной ситуацией при выводе на рынок нового
напитка. Была рецептура, был вкус, но не было достойной упаковки. В фирму пришел молодой
дизайнер и выдал идею, равной которой, по словам представителей компании, на рынке до сих пор
не было. К этому парню все прониклись колоссальным уважением. Этот специалист сплотил
вокруг себя творческий коллектив. Иногда этой команде было достаточно получаса, чтобы
сгенерировать несколько новых перспективных идей, в то время как раньше каждый из
сотрудников вынашивал новые идеи месяцами.
Задание 5. Определите, действие какого из основополагающих законов наблюдается в
описанной ниже ситуации. Обоснуйте свой ответ.
Одно оборонное научно-промышленное объединение (НПО), производящее «страшно
секретное оружие», в частности зенитно-ракетные комплексы, в отсутствие военных заказов
сдавало помещения под офисы, склады и т.п. Это позволило заводу поддерживать
конструкторское бюро, разрабатывать новые производственные линии и спокойно искать
покупателей на Ближнем Востоке. Идея заключалась в том, чтобы отдать часть, сохранив «ядро»,
но у нее нашлись противники. В частности, руководство одного из дочерних предприятий стояло
на позиции: либо будем выпускать ракеты, либо ничего. Хотя само предприятие существовало
исключительно на доходы от аренды площадей. Руководство «дочки» пришлось уволить, а НПО
снизило издержки и получило передышку для подготовки к лучшим временам, когда вернутся
заказы и вновь пойдет валюта.
Задание 6. Приведите примеры прогрессивного и регрессивного развития известных вам
Задание 7. Сформулируйте практические рекомендации руководителю, исходя из закона
информированности-упорядоченности.
Задание 8. Определите, действие какого из менее важных законов наблюдается в
описанных ситуациях. Объясните, почему владение информацией повышает степень устойчивости
1. В российском офисе компании DHL исследования удовлетворенности персонала
проводятся раз в два года. Эти измерения – один из лучших инструментов обратной связи с
коллективом. Таким образом можно понять, как сотрудник воспринимает ценности компании и
своих работодателей. Видя проблемы, но не зная мнения людей, сложно реагировать на них
правильно. Полученные данные учитываются при формировании стратегии организации на
следующий период.
2. Обычно процессу разработки нового изделия предшествует проведение маркетинговых
исследований. Информация, полученная в результате таких исследований, позволяет максимально
приблизить планируемую к разработке и производству продукцию к требованиям потребителя и
учесть изменения рыночной ситуации.
Задание 9. Определите, действие какого из законов второго уровня наблюдается в
описанных ниже ситуациях. Объясните, почему организации стремятся обеспечить наиболее
экономный режим функционирования:
1. Известный западный электротехнический концерн имел крупные финансовые проблемы.
Пришел новый менеджер, который поступил просто: продал почти все мелкие подразделения, в
том числе входившие в технологическую цепочку по производству конечной продукции, чтобы
потом покупать необходимое у нового хозяина или у других производителей. И это, как ни
парадоксально оказалось эффективно в финансовом смысле: когда знаешь, что у тебя все равно
28
купят (т.е. оплатят твою работу), нет нужды заботиться об издержках. После продажи ряда
подразделений сразу упала себестоимость продукции концерна, что позволило стабилизировать
его финансовое положение. Кроме того, это был урок для других подразделений: им дали понять,
что в случае неудовлетворительной работы с ними так же легко расстанутся.
2. В условиях рыночной экономики предприятия начинают выделять в своей структуре
отделы маркетинга и сбыта.
3. При повышенной радиации организм живого существа приспосабливается к новой жизни
за счет мутации некоторых органов.
Задание 10. Приведите примеры, иллюстрирующие действие закона композиции-
пропорциональности. Как закон композиции соотносится с системой целей организации? Какие
пропорции необходимы организации для повышения её жизнеспособности, как
пропорциональность можно обеспечить? Обоснуйте, какие методы установления и поддержания
пропорций эффективнее – стихийные или сознательные.
Задание 11. Сформулируйте специфические законы социальных организаций. Для чего они
служат? Приведите конкретные примеры действия специфических законов организации.

1. Основополагающие законы организации
2. Законы организации второго уровня
3. Специфические законы социальной организации
4. Влияние законов организации на ее жизнедеятельность
Литература: [1, 2, 3, 4, 5].
Реализация стратегического плана: этапы, трудности

Цель: закрепление теоретического материала, изучение студентами основных аспектов
стратегического планирования в организации.
Знать: этапы разработки, условия корпоративной стратегии; программы организационного
развития и изменений в организации;
Уметь: разрабатывать корпоративные стратегии развития организации; программы
организационного развития;
Владеть: современной методикой разработки стратегий на основных организационных
уровнях.
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет
собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. До последнего времени
стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако
ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний,
представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: 1. Определение
миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ
сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании
имеющейся внешней и внутренней информации. 3. Выбор стратегии. 4. Реализация стратегии. 5.
Оценка и контроль выполнения.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для
реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные
29
методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица
BCG, Mc Kincey и др.).
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае
успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Основные
составляющие успешного выполнения стратегии:
 цели стратегии и планы доводятся до работников, чтобы достичь с их стороны
понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
 руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для
реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых
установок;
 в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и
осуществляет закрепленные за ним функции.
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное
уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла
целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных
обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются
стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как
радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные
изменения. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое
сопротивление можно встретить, планируя изменения, и уменьшить его до возможного минимума
это сопротивление. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса,
приспособления, сотрудничества.
Задание 1.
Ниже приведен перечень мероприятий стратегии. Создание и управление
высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации
(приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение
деятельности, не соответствующей направлениям компании). Достижение синергетического
эффекта, возникающего благодаря деятельности родственных структурных подразделений
компании как основы ее конкурентного преимущества Установление инвестиционных
приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы
деятельности. Каков уровень стратегии, включающей эти мероприятия?
Задание 2.
Действуя на рынке гостиничных услуг, компания Motel 6 ориентируется на придающих
значение цене путешественников, которым надо переночевать в чистом, уютном и без излишеств
номере. Чтобы обеспечить себе низкие издержки в гостиничном бизнесе, компания: 1) выбирает
относительно недорогие площадки для строительства своих зданий, обычно недалеко от
автомагистралей с интенсивным движением, но достаточно далеко, чтобы не платить лишнего за
землю; 2) строит только необходимые здания, никаких баров и ресторанов, только лишь иногда
компания сооружает бассейны 3) ориентируется на стандартные архитектурные проекты с
использованием недорогих материалов и строительной техники; 4) комнаты просто обставлены и
декорированы. Эти моменты снижают затраты как на строительство, так и на обслуживание
мотелей. Без баров, ресторанов и других гостиничных услуг компания может работать только с
персоналом по регистрации, уборке, строителями и технической службой. Для того чтобы
привлечь путешественников, которые хотят получить простой, но комфортабельный ночлег,
компания использует уникальную, хорошо узнаваемую рекламу по радио. В рекламе
подчеркивается чистота комнат, отсутствие излишеств, дружелюбная атмосфера и, конечно,
30
низкие цены. Определить, что является основой конкурентного преимущества компании и ее
стратегию.
Задание 3.
Фирма в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь
выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента)
зависит от степени, а не от вида фокусирования. Определить тип стратегии фирмы.
Провести анализ хозяйственного портфеля компании с использованием матрицы «рост –

доля», используя следующие данные:
т – текущее значение показателя; п – прогнозируемое
Задание 4.
Разработать стратегический план развития предприятия на выбор.

1. Этапы реализации стратегии.
2.Оценка и контроль выполнения стратегии.
3. Трудности реализации стратегии.
4. Методы управления сопротивлением в процессе реализации стратегии.
Индивид как субъект организационного поведения
Цель: закрепление теоретического материала, изучение студентами основных факторов,
оказывающих влияние на поведение индивида на работе.
Знать: организационные изменения и индивидуальные различия;
Уметь: применять технологии, оказывающие влияния на поведение индивида на работе;
Владеть: навыками применения технологий, оказывающих влияния на поведение индивида
на работе.
различия.
Организации состоят из людей, которые работают вместе. Индивиды, т.е. личности,
различаются моделями восприятия, опытом обучения и отношением к своему окружению.
31
Различия между личностями, основанные на личностных признаках, могут оказаться стимулом
для развития творческого потенциала и источником конфликтов и других проблем, существующих
в организации. Одна из задач менеджера заключается в выявлении потенциала индивидов и
использовании их талантов для достижения целей организации. Менеджеры должны хорошо знать
факторы, которые влияют на индивидуальные различия, а также на их собственные оценки и
установки. Важно вложить студентам в головы понятие о том, что управление, как таковое,
касается личностей, каждая из которых индивидуальна уже по самой своей природе. Однако
многие теории и поведенческие модели рассматривают людей, в общем. Стоит обдумать, до какой
же степени мы должны принимать во внимание главным образом различия между личностями, а
не сходство между ними?
Один из главных парадоксов в жизни организации – утверждение идеи индивидуальности и
личной ответственности наряду с созданием обстановки сотрудничества и согласия. Менеджеры
ожидают от персонала умения работать с другими и готовности подчиняться и в то же время
наличия зрелости, независимости и творческих способностей. Неумение достичь разумного
баланса, совместив индивидуальные потребности и цели с сотрудничеством и согласием в группе,
может стать основной причиной конфликта. В то же время поиск такого равновесия является
одной из самых важных задач менеджмента.
Таким образом, подход к оценке индивидуального поведения в организациях различен и
обусловлен спецификой последних. От менеджеров же требуется компетентности в подборе
индивидов, которые могли бы оказаться ценными для организации. Они должны наблюдать за
теми, кто работает хорошо и имеет потенциал для развития и роста. В конце концов, менеджеры
должны осознавать свою собственную уникальность и степень того влияния, которое они
оказывают на других.
Способность управлять процессом изменений – главная задача всех менеджеров
независимо от природы и типа организации. Управление некоторыми изменениями, такими как
развитие компьютерной грамотности (т. е. передача навыков при изучении нового программного
обеспечения), может быть относительно простым. Управление же глобальными изменениями,
когда организации меняют владельца или сливаются, требует более тонких подходов.
Задание 1.
Следующие ситуации являются типичными для менеджера.
Ситуация 1.
Галина Иванова – бухгалтер-стажер в маленькой фирме дипломированных бухгалтеров-
аудиторов. Она работает в компании братьев Сидоровых уже 18 месяцев и в течение этого периода
посещала колледж. Сидоров старший надеялся, что Галина останется в фирме на пять или больше
лет. Ему было приятно от того, как Галина вела себя в компании. Она была способная, много и
упорно работала, всегда находилась в хорошем настроении. Она также приобретала особую
квалификацию в использовании некоторых новых компьютерных программ, которые они
закупали в последнее время. Однако Сидоров заметил, что в течение последних месяцев
отношение Галины к работе стало меняться.
Галина не чувствовала себя счастливой. Она обнаружила, что многие операции слишком
рутинны и утомительны. Ей только казалось, что ей нравится довольно долго находиться за
компьютером. У нее были свои определенные планы и мысли по поводу карьеры в бухгалтерском
учете, поэтому она посетила несколько организаций и приняла участие в анкетировании и
интервью по приему на работу (взяв отгулы под предлогом болезни). Сегодня она вообще пришла
на работу с 30-минутным опозданием. Сидоров решил поговорить с Галиной.
Ситуация 2.
Владимир Иванович Петров работает у вас бухгалтером уже 6 лет. В последнее время он
столкнулся с семейными проблемами. Его жена месяц назад родила второго ребенка и должна
лечь в больницу на операцию. Его старшая дочь тяжело заболела. В результате Петров выполнял
работу нерегулярно и раньше уходил со службы. Конечно, вы сочувствуете ему, однако вам не
хватает персонала в перегруженные работой время года. Другие сотрудники вынуждены
задерживаться после работы, чтобы поддержать сложившийся уровень продуктивности. Как вы
попытаетесь разрешить возникшую проблему?
32
Варианты:
А. Разыграйте два сценария и обсудите результаты. Как действовали оба участника? Много
ли понимания было продемонстрировано с обеих сторон? Вы согласны с результатом?
Б. Напишите коротко о том, как вы в качестве менеджера реагировали на каждую из
ситуаций.
Задание 2.
Тест: Система ценностей и позиция.
1. Ценности и позиции человека проявляются чаще всего на уровне сознания и
перенимаются от окружающих. Какие из приведенных ниже примеров относятся к ценностям и
позициям:
а) семейная верность;
б) вера, что солнечная система есть часть Вселенной;
в) представления о роли современного студенчества;
г) все перечисленное.
2. Откуда мы черпаем свои ценности:
а) от родителей;
б) из книг;
в) из средств массовой информации;
г) от друзей;
д) из всех перечисленных источников.
3. Молодежи легче, чем зрелым людям, изменить перенимаемые от окружающих ценности
и позиции.
а) Верно.
в) Неверно.
4. Какой из приведенных ниже примеров поведения работников связан с ценностями и
позициями?
а) Петров не желает работать с Ивановым, поскольку категорически не выносит людей
такого типа;
б) добрые друзья Петрова и Иванова имеют разное мнение о достоинствах работы одного
из них и поэтому не разговаривают друг с другом;
в) руководитель не желает выслушивать идеи всех без исключения младших коллег.
Задание 3.
Представьте, что вы – исполнительный директор или президент той компании, в которой
вы работаете в настоящее время или работали еще недавно, и заполните следующую анкету.
А. Структура.
Присущи ли вашей организации:
1. Устаревшая структура – связанная, например, с утратившими свою актуальность целями,
старыми рынками и высшими руководителями, которые ныне не пенсии?
2. Слишком обширная структура, не приспособленная к росту организации, техническим
изменениям и современной конкуренции?
3. Изменение целей организации, в то время как структура и штат сотрудников остались
практически неизменными?
4. Формальная структура, препятствующая деятельности компании и не учитывающая
условий реальности?
5. Бюрократия и внутренние процедуры, препятствующие гибкости, адаптируемости и
делегированию полномочий?
Б. Управленческий персонал.
6. Нечеткая преемственность высшего руководства (либо на руководящие посты
предлагается только один кандидат)?
33
7. Сильная утечка управленческих кадров, особенно молодых или наиболее
квалифицированных специалистов?
8. Изобилие менеджеров, которые практически ничего не делают?
9. Задержка в развитии из-за нехватки опытных руководителей?
10. Чувство неудовлетворенности работой и фрустрация, широко распространенная среди
менеджеров?
11. Трудности с подбором нужного человека на должность менеджера как внутри, так и за
пределами организации?
В. Результаты деятельности.
12. Низкий уровень эффективности из-за плохой системы контроля со стороны
13. Низкий уровень эффективности из-за общей нехватки квалификации менеджеров для
выполнения текущих задач?
14. Низкий уровень эффективности из-за нечетко сформулированных обязанностей
руководства?
15 Чрезмерная перегруженность менеджеров, что снижает эффективность их работы?
16 Непродуктивная трата рабочего времени менеджеров, например, на излишние собрания
руководства, комитетов, рабочих групп?
17 Постоянные задержки в принятии решений или получении информации, необходимой
для этих решений?
18 Неумение использовать представляющиеся возможности или неспособность оперативно
реагировать на новые проблемы?
Заполнив анкету, самостоятельно проведите анализ положения и определите приоритетные
направления деятельности организации.
Обсудите свою точку зрения с коллегами. Какой общий вывод вы можете сделать?

1. Организационные изменения и индивидуальные различия;
2. Социальная роль личности в организации;
3. Факторы, оказывающие влияние на поведение индивида на работе;
4. Персональное развитие личности в организации.
Процесс коммуникаций в организации
Цель: формирование представления о коммуникациях и коммуникационном процессе в
знать: определение понятия «коммуникация» и основные виды;
уметь: выделять основные функции коммуникаций;
владеть: вербальными и невербальными средствами общения.
различия.
организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию/
Для эффективной организации труда, для координирования совместной деятельности
большое значение имеет прием, переработка и передача информации. Процессы коммуникации
34
являются связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, руководителями
одного уровня, внешним окружением.
Процессы коммуникаций позволяют руководителям принимать решения о выборе
лучшего курса действий для достижения поставленных целей.
Коммуникация - это процесс взаимодействия между людьми по поводу обмена
информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ
коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).
Коммуникации в широком смысле слова рассматриваются как процессы социального
взаимодействия. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны
точного понимания отправленного сообщения.
Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления. Эффективные
коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня
удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе
организации. Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности
коммуникационных процессов в организации.
Коммуникации важны для руководителей по ряду причин.
Руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации (по данным
экспертов около 75-95% времени.
Хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности.
Мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета
и воли руководителя.
Задание 1.
1. Проанализировать ситуации взаимодействия сотрудников в организации.
2. Дать графическую иллюстрацию к предложенным ситуациям и указать формы
трансактов, заполнить таблицу.
3. Предложить свои варианты трансакций, чтобы избежать конфликтных ситуаций.
Таблица – Ситуации для анализа
№ Ситуации Состояния (графическая Формы
иллюстрация) трансактов
1 Диалог между руководителем подразделения и Родитель Родитель
подчиненным: «Это безобразие! На наш отдел опять
свалилась дополнительная работа». Подчиненный: Взрослый Взрослый
«Действительно безобразие. И ведь это не в первый раз»
Ребёнок Ребёнок
2 Руководитель: «Генеральное руководство поручило Родитель Родитель

нашему подразделению разработку нового продукта,
поэтому с сегодняшнего дня вы будете работать без Взрослый Взрослый
выходных». Подчиненный; «Ну, надо, так надо, только
вы также будете работать с нами без выходных». Ребёнок Ребёнок
3 Руководитель: «Не знаю, что и делать. Высшее Родитель Родитель

руководство поручило слишком большой объем работ, а
в нашем отделе недостаточно людей, чтобы это Взрослый Взрослый
выполнить. Может привлечь людей из других
подразделений?» Подчиненный: «Не беспокойтесь, мы Ребёнок Ребёнок
все выполним сами».
4 Руководитель подчиненному: «Я прошу вас выполнить Родитель Родитель
это поручение к завтрашнему дню, чтобы я мог
подготовить отчет в министерство». Подчиненный: Взрослый Взрослый
«Хорошо, я возьму материал домой и вечером
поработаю». Ребёнок Ребёнок
35
5 Подчиненный руководителю: «Давайте начнем Родитель Родитель

разработку нового направления деятельности».
Руководитель: «Мне еще дополнительных хлопот не Взрослый Взрослый
хватало! А кто будет выполнять? Не лезьте не в свои
дела!» Ребёнок Ребёнок
6 Руководитель подчиненному: «Вы не брали красную Родитель Родитель

папку с отчетом с моего стола?». Подчиненный:
«Почему Вы всегда все откладываете на последний Взрослый Взрослый
момент, а потом придираетесь к нам?».
7 Он: «Не хотите ли зайти ко мне на полчаса посмотреть Родитель Родитель

мою библиотеку? Выберете что-нибудь почитать» Она:
«У меня как раз пара свободных часов. Я так люблю Взрослый Взрослый
интересные книги».
8 Руководитель: «Могу я надеяться, что Вы закончите Родитель Родитель

задание в срок?». Подчинённый: «Да, я уже сделал
большую часть работы». Взрослый Взрослый
9 Руководитель: «Работай спокойнее, у тебя всё Родитель Родитель

получится!». Подчинённый: «Я стараюсь, но у меня пока
не получается» Взрослый Взрослый
10 Руководитель: «Вы не подскажете, где документы?». Родитель Родитель

Подчинённый: «Вечно Вы всё теряете!»
Взрослый Взрослый
11 Руководитель: «Господин Иванов, а который сейчас час? Родитель Родитель

Почему Вас нет на рабочем месте, рабочий день уже
начался!» Иванов: «Я пользуюсь услугами Взрослый Взрослый
общественного транспорта. Если бы меня, как Вас,
возила персональная машина, я бы успел вовремя» Ребёнок Ребёнок

1. Как вы понимаете роль общения в жизни менеджера?
2. В чём состоят отличительные особенности делового общения?
3. Каковы закономерности межличностного общения?
4. В чем сущность трансактного анализа процесса взаимодействия по Э.Берну?
5. Охарактеризуйте эго-состояния по Э.Берну.
36
Коммуникативные барьеры и методы их преодоления
Цель: овладеть навыками анализа коммуникационных барьеров.
знать: основные особенности коммуникационных барьеров;
уметь: использовать информацию о мерах по снижению коммуникативных преград;
владеть: навыками устранения коммуникативных барьеров.
различия;
Преграды межличностных коммуникаций:
1) различное восприятие;
2) семантические барьеры;
3) неумение слушать;
4) невербальные преграды;
5) плохая обратная связь.
Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например,
отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом,
ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может
восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.
Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего
языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации,
исключающих двойственное толкование содержания.
Менеджер - это не только отправитель информации в форме решений. Прежде всего, он
получатель информации от своих подчиненных. Недостаточно лишь внимательно выслушать их;
необходимо поощрять предложения, например, по совершенствованию работы организации.
Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:
- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных
потребностей (своих и подчиненных);
- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования
предложений персонала;
- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена
информацией;
- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней,
видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.
Наряду с формальными, в организации существуют неформальные коммуникации.
Возможна преднамеренная утечка информации, ее передача по неформальным каналам для
выяснения отношения к нововведениям. И если реакция на эту информацию положительна -
нововведения проводят в жизнь.
Задание 1.
1. Составьте план публичного выступления по теме, выбранной вами.
Примерная тематика выступлений может быть такой:
- «Моя профессия - бухгалтер» (возможно менеджер, экономист и т.д.);
- «Образование сегодня и его проблемы»;
- «Успех фирмы и его составляющие».
Исправьте текст, сделав его «разговорным», а не «книжным». Поясните.
В деле получения высоких надоев молока первостепенное значение имеет состав поголовья
скота.
Обязательным элементом зимнего содержания дороги является ее очистка от снега.
37
В данный момент я читаю интересную книгу.
Мой друг получил жилплощадь.
Заводная игрушка вышла из строя.
Задание 2.
Проанализируйте приведенные в таблице помехи при общении. Определите, проявлением
какого барьера является каждая из них, и заполните таблицу.
Помехи Барьер
Различное понимание одних и тех же жестов людьми из
разных стран
Фильтрация информации
Жаргон, используемый в рабочей группе
Наличие большого числа уровней в структуре управления
Частое употребление в речи выражений «так сказать», «скажем
так» и пр.
Отсутствие у руководителя времени на то, чтобы выслушать
каждого подчиненного
Расстояние между общающимися более 50 м
Психологическая несовместимость общающихся
Отсутствие регламентов деятельности работников и
подразделений аппарата управления
Различное понимание одних и тех же слов и выражений
Неумение слушать собеседника
Различное восприятие дистанции между общающимися
представителями разных стран

1. Что такое информация и каковы основные виды коммуникаций?
2. Почему неформальные коммуникации столь важны для руководителей и организаций?
3. Какова структура процесса коммуникаций?
4. Какие барьеры существуют в межличностных коммуникациях?
5. Как Вы понимаете роль общения в жизни менеджера?
6. В чем состоят отличительные особенности делового общения?
7. Каковы закономерности межличностного общения?
8. Что такое обратная связь в общении и каково ее значение?
9. В чем сущность трансакционного анализа процесса взаимодействия по Э. Берну?
10. Сформулируйте некоторые этические нормы и принципы делового общения?
11. Какова связь этики и этикета деловых отношений?
Мотивация персонала
Цель: закрепление теоретического материала, изучение студентами системы потребностей,

мотивов и интересов; мотивация и результативности организации.
38
ОПК-2– готовность руководить коллективом в сфере своей профессиональной
различия.
Работники любой организации работают эффективно только в том случае, если они знают
за что работают, какие их потребности будут удовлетворены. Удовлетворение потребностей
работающих и является вознаграждением или платой за их труд. Потребность представляет для
человека нужную и реальную необходимость.
Дополнительное удовлетворение духовных или материальных потребностей человека,
способных побудить его к более эффективному и производительному труду, представляет собой
мотивацию.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к действию для достижения
поставленных целей и задач. Мотивацию можно также определить как воздействие на психологию
человека, при котором у него возникает желание работать. Такими факторами воздействия
являются:
 заработная плата;
 материальное вознаграждение;
 материальные стимулы;
 прочие.
Современные теории мотивации (Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга) делают основной
упор на потребности человека, их перечень и структуру. Следует отметить, что эти потребности
так многообразны, как и характеры людей причём они в значительной мере зависят от самого
человека, его возраста, сознания, знаний, психологических и других личных качеств. В идеале
потребности человека безграничны, только возможности ограничены.
Все потребности можно разделить на материальные и духовные. Для каждого человека
потребность определяется с учётом различных факторов. Эти факторы можно сгруппировать и
объединить в группы,
Положение человека в обществе определяется уровнем его доходов и благосостояния,
социальным положением (пенсионер, студент, рабочий, безработный и т.д.), занимаемой
должностью в иерархии управления организацией или обществом, т.е. уровнем власти в обществе
и т.д.
Потребности человека зависят и от его возможностей (материальных, духовных,
физиологических) и от возможностей самого общества, в котором он живёт. При этом уровень
развития общества определяет и уровень удовлетворения потребностей его членов (за
исключением случаев удовлетворения отсутствующих потребностей за счёт их импорта, но, чтобы
импортировать, необходимо экспортировать на ту же сумму). В расслоённом обществе, в
обществе богатых и бедных не только потребности различны, но и возможности по их
удовлетворению различны, что определяется уровнем доходов и уровнем власти различных слоёв
населения.
На потребности человека также влияют его личные качества и характеристики. Именно
человек, с учётом своих взглядов, интересов, воспитания, психологических качеств определяет
свои потребности, стремится к их удовлетворению.
Уровень знаний, сознания, образованности также определяют потребности человека. За
счёт знаний человек может удовлетворить свои потребности в карьере, в материальных ценностях,
в духовных интересах.
Уровни могут изменяться в зависимости от социальной структуры общества, соотношения
социальных групп в нём, уровня его развития и благосостояния и прочих факторов. Один человек
достигает удовлетворения потребностей за счёт своего положения в обществе, другой - за счёт
своих возможностей, третий - за счёт своих личных качеств и характеристик, четвёртый - за счёт
своих знаний.
39
Наиболее известна классификация потребностей, выполненная А. Маслоу. Абрахам
Маслоу объединяет их в пять основных групп:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают
потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите
от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том,
что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей
уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с
хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемыми потребностями в причастности, - это
понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя
принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений,
компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных
возможностей и росте как личности.
В иерархии потребностей по Маслоу каждый высший уровень требует удовлетворения
низших уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению самой важной на данный момент времени потребности. Если человек
безработный, возможно, его первой потребностью будет найти работу; если он голоден, его
первой потребностью будет поиск пищи; если он сыт, возможно, первой потребностью станет
потребность в отдыхе.
Теория мотивации по Маслоу не является чем-то неизменным и постоянным и, учитывая,
что человек - это многоплановая и порой непредсказуемая личность, то и потребности его не
всегда и не везде совпадают с очередностью, учтённой в теории американского учёного. Несмотря
на это (правил без исключения не бывает) теория мотивации Маслоу - это высочайший уровень
логического мышления. Никто не станет возражать, что физиологические потребности - это
первейшие потребности для человека, что безопасность и защищённость - это необходимость
существования человека, его уверенность в сегодняшнем и будущем. Вторичные потребности
склонны к изменениям уровней значительно чаще, чем первичные потребности.
Задание 1.
А. Морита, основатель корпорации Sony, называет следующие особенности японской
модели мотивации:
«Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто определять круг обязанностей
каждого работника потому, что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать
то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если
управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными
компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и
обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого
заслуживают. Мы предпочитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о
создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем,
оказывает прямое воздействие на качество продукции...
В Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за определенное
вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо, потому что люди знают, что они должны
трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям
постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Все же я считаю большой
ошибкой мнение о том, что деньги — это единственный способ вознаграждения за труд. Людям
нужны деньги, но они хотят, прежде всего, получить удовольствие от своей работы и гордиться
ею».
1. Как вы относитесь к тезису о том, что в развитых странах зарплата перестает быть
существенным мотивационным фактором? Аргументируйте свою позицию.
40
2. Каково в среднем, по вашей оценке, должно быть соотношение
заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в
организации? Различается ли это соотношение в различных странах (например, в США и
Германии)?
3. Каковы особенности системы мотивации работников в современной России? Какую роль
занимают в ней материальные стимулы? Приведите примеры. Аргументируйте свою точку зрения.
Задание 2.
1. Александр Петрович Семенов окончил Московский авиационный институт, защитил
кандидатскую диссертацию и работал старшим научным сотрудником в одном из НИИ. Являясь
натурой творческой, он постоянно стремился реализовать себя в новых разработках, пользовался
заслуженным уважением руководства и коллег по работе. Свою работу он любил и отдавал ей все
силы. Ему нравилось, когда его хвалили и ставили в пример, однако и разумную критику
воспринимал спокойно.
После начала перестройки в НИИ, где работал Александр Петрович, постепенно
прекратили финансирование практически всех исследований, и сотрудники начали искать новые
места работы.
Семенов А.П. получил второе высшее экономическое образование и в настоящее время
является начальником отдела маркетинга компании «Смена», производящей оборудование для
мини-пекарен. Компания хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет хорошую репутацию
среди своих постоянных клиентов.
2. Ирина Матвеевна Кравцова - старший мастер завода «Станколит». На завод она пришла
сразу после школы и работает там уже более 25 лет. Все сотрудники ее хорошо знают и любят за
веселый и неунывающий характер, за готовность помочь людям в трудную минуту. Она радостно
сообщает всем о своих достижениях, но не скрывает и огорчений.
Несмотря на большой стаж работы, Ирина Матвеевна охотно прислушивается к советам и
старается их выполнять.
Кравцова И.М. гордится тем, что относится к известной на заводе рабочей династии: ее
отец, муж, сын и дочь работают на «Станколите».
В свое время Ирине Матвеевне предлагали продолжить образование, но ей нравилась ее
профессия и не хотелось снова садиться за парту. Теперь она иногда жалеет о своем отказе: ей
кажется, что образование открыло бы перед ней новые возможности служебного роста.
3. Лев Николаевич Смирнов год назад окончил институт и в настоящее время работает
экономистом в финансовом отделе крупной компании. Начальник отдела считает его способным и
подающим надежды сотрудником, поэтому после трех месяцев испытательного срока
рекомендовал зачислить его в штат.
Сослуживцы уверены, что их молодой коллега очень увлечен работой, так как он часто
забывает об обеденном перерыве и не ходит в столовую. Однако пока никто в компании не знает,
что Смирнов очень впечатлителен: малейшая неприятность может вывести его из равновесия. Он
болезненно переживает любую обиду, но если никто не проявляет пристального внимания к его
работе, не задевает его, то он работает очень четко и аккуратно.
Два месяца назад Лев Николаевич женился, и жена переехала в двухкомнатную квартиру,
где он жил с родителями.
4. Иван Сергеевич Владимиров работает мастером на телефонном узле. Он спокоен и
малоразговорчив. Окружающие считают, что он замкнут и не слишком умен, но работает Иван
Сергеевич хорошо: им довольны и жильцы домов, которые он обслуживает, и начальство.
После окончания школы Иван Сергеевич пытался поступить в институт, но потерпел
неудачу. После армии он сразу женился и пошел работать, так как надо было обеспечивать семью.
Сейчас сын и дочь учатся в школе, жена работает начальником отдела сбыта филиала одной из
зарубежных компаний. Материальных проблем семья не испытывает. В свободное время
Владимиров любит читать техническую литературу и конструировать различные приборы.
41
Разработайте систему мотивации для Семенова А.П., Кравцовой И.М., Смирнова Л.Н.,
Владимирова И.С, учитывая их потребности, которые в соответствии с пирамидой А. Маслоу
можно охарактеризовать.
1. В чем состоит принципиальное отличие мотивации от стимула;
2. Назовите основные теории мотивации.
Управление деловой карьерой в организации
Цель: изучение механизмов формирования и реализации деловой карьеры.
знать: понятие и виды деловой карьеры;
уметь: выявлять модели карьерных процессов;
владеть: концепциями развития и управления карьерой в организации.
различия;
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой
организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его
целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей,
возможностей и социально-экономических условий организации.
При планировании деловой карьеры работника принято учитывать различные признаки:
возраст, знания, накопленный опыт, уровень развития личности, способность к обучению и т.д.
Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте):
- внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в
организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры,
продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;
- межорганизационная карьера - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;
- карьера профессиональная (специализированная) - вид карьеры; характеризуется тем, что
конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее
стадии;
- карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице,
человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на
одной должности более чем на три года;
- карьера вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии
(повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);
- карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую
функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на
ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;
- карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, когда происходит движение к ядру,
руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам
встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п.
В психологическом аспекте различают такие виды карьеры:
- ситуационная карьера - поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай,
при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры;
42
- «от начальника» - модернизация предыдущего варианта, здесь главное уделяется лицу,
принимающему решение (от которого зависит карьера);
- «от развития объекта» - бывают ситуации, когда карьера работника находится в его
собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается
развития, превращая его в более крупное и, соответственно, повышается должностное положение
этого руководителя;
- «собственноручная карьера» - некоторые люди работают настолько эффективно, что
автоматически двигаются вверх по должностной лестнице;
- «по трупам» - карьерные интересы человека настолько превалируют в его жизни, что он
не останавливается ни перед чем, в том числе и по «уничтожению» мешающих ему работников.
Задание 1. Управленческая ситуация

Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого
банка (Комбанка). Филиал был образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного
Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом.
Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления
человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального
планирования карьеры сотрудников.
Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пытался в том числе изучить
систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор
новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели
представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей.
Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости
руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а
административный персонал — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40
% от оклада.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления
персоналом? Если «да», то почему?
2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные
процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться?).
3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые
необходимо осуществить.
4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он
должен предпринять лично?
1. Объясните почему «человеческие ресурсы» являются важнейшим капиталом
2. Какие элементы входят в систему работ с кадрами?
3. Перечислите основные типы системы работ с кадрами.
4. Раскройте особенности основных моделей кадрового менеджмента.
5. Перечислите основные компоненты трудового потенциала.
6. Что включает в себя понятие «управление персоналом»?
7. Охарактеризуйте основные подходы к управлению персоналом?
8. В чем сущность трансакционного анализа процесса взаимодействия по Э. Берну?
9. Сформулируйте некоторые этические нормы и принципы делового общения?
10.Какова связь этики и этикета деловых отношений?
43
Формирование группового поведения в организации
Цель: закрепление теоретического материала, формирование у студентов группового

поведения.
различия;
Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных
людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет
свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках
которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий
людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной
подготовкой.
Для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо
правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также
умению объединить и концентрировать усилия на решении общих задач.
Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное
поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования
групп.
Понятие «группа» является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их
работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и
отдельно взятого работника в частности.
Группа – относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое
и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для
достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную
деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.
Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так
выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной. Чтобы
эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их
размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.
К числу основных характеристик группы относятся: гомогенность, фоновые
характеристики, статус членов, открытость, сплоченность.
Гомогенность. Данная характеристика позволяет оценить однородность группы, исходя
из заданных параметров, например с точки зрения пола: группы женские, мужские, смешанные.
Если оценивать гомогенность группы с позиций возраста, то школьный класс в большей степени
гомогенен, чем студенческая группа или производственный отдел. Гомогенность группы и ее
анализ позволяет глубже понять группу, принимать правильные решения в отношении ее
развития.
Фоновые характеристики. Группы образуются и развиваются в разном окружении, и от
состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности. В организации с нездоровой
44
организационной культурой создание целевой группы по стратегическому развитию может
закончиться провалом, так как, вероятно, предложения по изменению организационной культуры
могут быть отвергнуты.
Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который
присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть
формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным
(уважение, соответствующее заслугам).
Открытость. Степень открытости - это характеристика, которая определяет уровень
входных барьеров в ту или иную группу. Например, стать офицером достаточно просто, но
попасть в группу элитных подразделений уже более сложно. Относить себя к группе ученых
может любой человек с высшим образованием, но стать членом группы нобелевских лауреатов -
задача для большинства неразрешимая.
Сплоченность. Сплоченность группы - это показатель, определяющий наличие в группе
связей особого типа, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство
взглядов и стремление к общей цели. Сплоченность определяется степенью, в которой члены
группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах
коллектива. Чем выше сплоченность, тем сильнее стремление отдельных членов группы быть в ее
составе, выше ее привлекательность для них и единство всех ее членов.
Необходимость изучения вопросов групповой динамики в менеджменте обусловлена тем
влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.
Поскольку человеческий труд, как правило, представляет собой коллективный вид
деятельности, существование групп является характерной важнейшей чертой любой организации.
Именно они лежат в основе всех структурных подразделений и обусловливают эффективность
работы коллектива. В связи с этим для успешного управления персоналом руководителю
необходимо иметь ясное представление о сущности групп и о том, какое влияние они могут
оказывать на отдельных работников и функционирование организации в целом.
Проблема групп, в которые объединяются люди в процессе своей деятельности, –
важнейший вопрос не только социальной психологии, но также теории и практики управления.
Люди редко работают в полной изоляции друг от друга. Реальность отношений между
структурными подразделениями любой организации всегда отражает специфику взаимосвязей
между различными группами, входящими в ее состав. Поскольку большинство видов
профессиональной деятельности подразумевают определенное взаимодействие между людьми,
практически каждый человек в процессе выполнения своих служебных обязанностей включается в
состав одной или нескольких групп.
Группа – это двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на
друга и воспринимают себя как «мы», то есть как сообщество, к которому они принадлежат. Люди
объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:
1. общении;
2. самоуважении;
3. безопасности;
4. усилении власти;
5. получении определенного общественного статуса;
6. достижении социальных, экономических и других целей.
Формирование групп определяется особенностями организационной структуры и
потребностью в разделении труда. В зависимости от причин возникновения группы
подразделяются на формальные и неформальные. Формальные группы целенаправленно
формируются руководством как элементы структуры организации и ориентируются на
достижение ее целей. Неформальные группы возникают в результате межличностного
взаимодействия и развиваются независимо от формальной структуры организации, они создаются
с целью удовлетворения психологических и социальных потребностей своих членов.
Таким образом, в основе возникновения групп лежат различные причины – как
производственные, так и социальные.
45
Задание 1.
Андрей Попов - мастер на заводе, производящем пластиковые контейнеры. В течение
рабочего дня он должен контролировать выполнение установленной нормы выпуска продукции.
При разработке норм руководство предприятия исходило из ритмичного функционирования
оборудования и интенсивного труда рабочих. Если выйдет из строя автомат, не поставят
своевременно сырье или заболеет кто-либо из рабочих, объем выпуска может сократиться.
Примечательным является тот факт, что бригада Попова чаше других выполняет норму,
когда работает в ночную смену. Сам он объясняет это тем, что ночью начальство не мешает
работе, не отвлекает его и сотрудников, поэтому ночью можно произвести больше продукции, чем
днем.
Перевыполнение норм руководством завода поощряется, а невыполнение, как правило,
влечет за собой «вызов на ковер» или лишение премии. Главный инженер завода регулярно
проводит встречи с бригадирами для обсуждения норм выработки, при этом на мастеров
оказывается жесткое давление с целью заставить их выполнять эти нормы. Андрей предпочитает
лишний раз не объясняться с начальством, поэтому время от времени прибегает к маленьким
хитростям, которые, если о них станет известно, могут доставить ему серьезные неприятности.
Например, когда дела идут особенно плохо, он заимствует часть продукции со склада отдела
контроля качества и сдает ее как произведенную своей бригадой в отчетный период. На этот склад
поступает продукция, которую контролеры оставили для дальнейшей проверки из-за
незначительных дефектов. Затем она либо уничтожается, либо отгружается потребителю. По
своему опыту Андрей знает, что 75% продукции, находящейся на данном складе, пригодны для
отгрузки, и иногда можно достаточно точно определить, какие именно изделия лучше по качеству.
Так как запасы на складе отдела контроля качества не очень тщательно регистрируются,
Андрей может взять оттуда продукцию, если он уверен в том, что его бригада не выполнит норму.
Иногда он даже отправляет потребителю продукцию, произведенную другой бригадой и
находящуюся на данном складе. Даже если покупатель потом жалуется на качество, Андрею это
ничем не грозит, так как он не отвечает за контроль качества готовой продукции.
1. Какие виды последствий поведения руководства завода и мастера иллюстрирует
приведенная ситуация?
2. Опишите возможные эффекты последствий поведения Андрея Попова.
3. Как влияет «ноу-хау» А. Попова на сплоченность бригады?
Задание 2.
Лиза Караваева переехала вместе с родителями в Сретенск с Дальнего Востока, где служил
ее отец. Во Владивостоке остались школьные друзья, знакомые, подруги из танцевального
кружка. На новом месте все надо было начинать сначала и, прежде всего, решить, где продолжать
учиться. В г. Сретенске существует два учебных заведения: индустриальный и текстильный
техникумы. Поколебавшись, Лиза решила поступать в текстильный техникум, который известен
далеко за пределами города и где учатся даже ребята из такого текстильного города, как Иваново.
Сретенский текстильный техникум был образован в 1935 г. одновременно с началом
строительства крупного текстильного комбината и с момента своего образования не прекращал
подготовку специалистов для легкой промышленности. Руководство техникума постоянно
изыскивает возможности для того, чтобы сделать учебный процесс эффективным: кабинеты и
лаборатории оснащены современным оборудованием, используются прогрессивные методы
обучения и формы проведения занятий.
В техникуме обучаются в основном девушки, что также добавляет головную боль
директору: как лучше спланировать и чем заполнить учебное и свободное время студентов.
В 2000 г. в техникуме было принято решение о переходе на новую систему образования, в
связи с чем в техникуме был разработан гибкий модульный график работы. Данный график
предусматривает пятидневное обучение, причем каждый день студенты отрабатывают
шестнадцать модулей по двадцать минут каждый. Ежедневно студенты изучают несколько
46
предметов. Почти все дисциплины рассчитаны на одну потоковую лекцию и два семинара в
небольших группах. Каждое занятие (и лекции, и семинары) состоит из двух модулей (40 минут).
Таким образом, в день студенты изучают четыре предмета.
В начале каждого семестра студенты получают программы курсов, | где указаны цель
курса, требования к уровню знаний, система оценки знаний и другая информация. Чтобы получить
оценку «отлично» (А)«хорошо» (В) или «удовлетворительно» (С), студент должен достичь
определенных результатов, выполнив домашние задания, тесты, курсовые проекты и т.д. Чтобы
быть аттестованным, студенту необходимо получить по прослушанному курсу как минимум
оценку «удовлетворительно» (С), что предполагает наличие зачета по 60% заданий. Более высокая
оценка предполагает углубленное изучение предмета или дополнительное исследование
конкретной темы, рассматривавшейся на занятиях. По этой системе оценки «В» требуют
успешного выполнения 70% всех заданий, включая тесты, а оценка «А» — 80%.
Отличительной чертой новой системы обучения в техникуме является возможность
повторного тестирования, а студент, не прошедший, тест с первого раза, может повторить его
несколько раз, пока не достигнет 70% результата.
Если студент не был аттестован по какому-либо предмету к концу семестра, то он получает
оценку «Д» с указанием процента освоения данной дисциплины. В первый месяц следующего
семестра студенту предоставляется возможность улучшить свои результаты, выполнив
дополнительные работы. Большая часть таких работ обычно сдается в последнюю неделю
семестра. В эту же неделю проводятся и повторные тесты. Поэтому обычно последняя неделя
перед каникулами проходит очень напряженно как для студентов, так и для преподавателей:
студенты торопятся ликвидировать свои задолженности и пройти повторные тесты, а
преподавателям приходится проверять большое число дополнительных работ. Многим студентам-
должникам в первые недели нового семестра тоже приходится работать достаточно напряженно:
необходимо заканчивать задания прошлого семестра и выполнять новые.
Смысл такого модульного графика работы состоит в том, чтобы предоставить студентам в
течение учебного дня свободное время для работы над заданиями. Каждая из шести кафедр
техникума располагает собственным кабинетом, оснащенным компьютерами, где студенты могут
заниматься самостоятельно или группами, встречаться с преподавателями для обсуждения своих
работ или консультироваться по данному предмету. В каждом кабинете есть все необходимое для
изучения конкретной дисциплины, включая тексты проверочных тестов. Кроме кабинетов в
техникуме есть библиотека, где можно найти дополнительную литературу и справочные
материалы. Библиотека - хорошее место для продуктивной работы, поскольку там не разрешается
разговаривать, а в кабинетах часто бывает очень шумно, особенно если в помещении находятся
одни студенты.
Помимо библиотеки и кабинетов студенты могут в течение дня посещать спортзал, буфет,
отдыхать в холле или в других местах на территории техникума.
Студентам техникума рекомендуется носить одинаковую форму. В зимний период времени
- симпатичные джемпера, а в летнее время девушкам предлагают оригинального фасона юбки и
блузки. Для молодых людей предусмотрены рубашки и галстуки в одинаковой цветовой гамме с
формой девушек. По мнению руководства техникума, единообразие формы позволяет создать у
студентов чувство единства и принадлежности к учебному заведению, где они учатся.
В течение дня, студенты довольно много времени, общаются друг с другом, совместно
выполняя учебную работу и занимаясь в различных научных и спортивных кружках. Буфет и холл
в перерывах обычно заполнены гудящей толпой, а в летнее время основная масса студентов
перемещается на зеленую лужайку во внутреннем дворе. Библиотека и кабинеты пользуются
меньшей популярностью, тем не менее, там не только собираются для занятий, но и для того,
чтобы просто встретиться со знакомыми.
Лиза поступила в техникум и теперь все свободное время обычно проводит в библиотеке.
Чувствует она себя там не вполне уютно, поскольку большинство студентов ее группы
разбегаются по разным кабинетам. Лиза серьезно подходит к учебе, так как знает, что если она не
будет усердно заниматься, то не оправдает надежд своих родителей.
В библиотеке Лиза познакомилась с некоторыми другими постоянными посетителями, но
дружеские отношения между ними не установились. Возможно, это было следствием того, что
47
Лиза не знала, как себя вести с новыми знакомыми: так же, как с подругами во Владивостоке, или
иначе. Несмотря на то, что целые дни девушка проводила в техникуме среди своих сверстников,
чувствовала она себя одиноко и часто вспоминала своих друзей по школе.
Через некоторое время Лиза заметила, что большинство ее однокурсников втянулись в
повседневную работу. Некоторые из них работают так же усердно, как и Лиза, чтобы получить
хорошие знания и соответствующие этим знаниям оценки, но большая часть студентов относится
к учебе не так серьезно. Эти студенты работают с таким расчетом, чтобы получить зачет не менее
чем по 60% своих работ, позволяет пройти аттестацию. Они очень радуются, если их результат
превышает 60%.
Студенты, которые стараются посещать все занятия и получать хорошие оценки, более
разобщены, чем троечники, однако они пользуются уважением из-за своей последовательности.
Перед Лизой встала проблема, с кем из знакомых наладить боле близкие отношения, кому
рассказать о своих планах и мечтах.
1. Какие группы существуют в техникуме?
2. Надо ли Лизе примкнуть к какой-нибудь группе в техникуме или нет?
3. Составляют ли студенты техникума единую команду? Что делает руководство техникума
в этом направлении?
Задание 3.
Дик Кэхилл наблюдал, как музыканты вошли в холл и поднялись на сцену. Посещая их
репетиции в течение восьми лет, он уже знал, произойдет дальше. Они займут свои привычные
места на сцене: первая скрипка слева впереди, вторая скрипка слева, виолончель сзади справа,
альт спереди справа. Они настроят инструменты и будут ждать, рока импресарио объявит, что они
будут репетировать, а также дату и время следующей репетиции.
Перед началом репетиции они согласовали, с какой части произведения начнут играть.
После того как они играли в течение примерно шести минут, первая скрипка остановилась, и
скрипач сказал, что, по его мнению, виолончель звучит немного громко. Второй скрипач тоже
выразил свое мнение, и виолончелист спросил, что было в партитуре у других музыкантов в этой
части композиции. «Начнем с такта 30», - сказал он. Музыканты продолжили играть, но снова и
снова кто-нибудь из них останавливался и говорил, что они играют слишком медленно или
слишком громко, или спрашивал, что было на партитуре у других музыкантов. Почти всегда тон
был спокойным, в голосе не было слышно недовольства. Каждый прислушивался к тому, что
говорил другой. Если они думали, что какая-то тема звучит неверно, они предпочитали сыграть ее
на своем инструменте, чем объяснять словами.
На некоторых репетициях квартет играл без перерыва в течение 15-20 минут. Дику
особенно нравились такие моменты, впрочем, как и всем, кто приходил на репетиции. Публика
была обычно спокойна, хотя иногда некоторые новые посетители начинали переговариваться,
когда музыканты обсуждали, как сыграть какой-то отрывок. Иногда они говорили слишком
громко и мешали квартету, тогда виолончелист просил их вести себя тише.
Обычно за 10 минут до окончания репетиции музыканты интересовались, имеет ли публика
какие-нибудь вопросы. Так как половину присутствовавших на репетициях составляли студенты
музыкальных факультетов, было много профессиональных вопросов. Иногда спрашивали об
отношении музыкантов друг к другу, их впечатлениях о турне, их мнении о некоторых
композиторах, критиках, концертных залах.
Отвечая на вопросы, музыканты всегда сохраняли чувство юмора, много шутили с
аудиторией, часто рассказывали истории из своей практики. Когда их спрашивали, где они лучше
играют — перед публикой или в студии, они отвечали, что перед публикой. Однажды,
записываясь в Лондоне, они никак не могли сыграть прилично, но когда в помещение, где шла
запись, вошел один известный виолончелист, с которым они должны были пойти на обед, они
сыграли превосходно.
Когда Дик наблюдал за квартетом на концерте, он видел, что участники группы относились
к своей работе очень серьезно и выглядели по-деловому. Разговоров было немного, они общались
48
между собой с помощью мимолетных взглядов и незаметных жестов. Пока их глаза были
сфокусированы на нотах, они успевали бросать время от времени взгляды друг на друга, чтобы
следить за действиями своих партнеров. В действительности они не смотрели на лица друг друга
во время игры, они смотрели на пальцы, используя периферийное зрение для того, чтобы видеть
смычки и пальцы, особенно того музыканта, после которого была их очередь играть.
Квартет Гварнери (Арнольд Стэйнхардт и Джон Дэллей - скрипки; Майкл Три - альт и
Дэвид Сойер - виолончель) был создан в 1964 г. Он считался одним из лучших струнных
квартетов. В отличие от многих других струнных квартетов музыка квартета Гварнери
описывалась не как одно конкретное звучание, а как соединение множества разных звучаний. В
течение года квартет гастролировал с концертами, которые часто транслировались по
телевидению и радио, записал много дисков с различными известными исполнителями.
В одном из интервью Стэйнхардта, который обычно играл первую скрипку, спросили о
роли первой скрипки в струнном квартете: «Являетесь ли вы лидером при исполнении музыки, а
остальные ведомыми?» Стэйнхардт объяснил, что исторически это было и является характерным
для многих квартетов. Традиционно считается, что лидерство первой скрипки необходимо с точки
зрения общей концепции игры квартета. Точнее, первая скрипка определяет стиль, настроение и
ритм игры. Люди, не сведущие в музыке, удивляются, зачем это нужно, ведь музыканты играют по
партитуре. Однако знатоки музыки понимают, что в действительности произведения таких
композиторов, как Моцарт и Григ, могут исполняться с использованием множества стилей,
настроений и в разном темпе. По словам Стэйнхардта, в квартете Гварнери и некоторых других
известных струнных квартетах первая скрипка не играла ведущей роли. Вместо этого,
существовало «равенство равных», опирающееся на безупречное мастерство каждого из
музыкантов, независимость их натур, высокую степень их уверенности в собственных силах.
«Лидеры нужны только в тех группах, где существуют слабые звенья», - говорил Стэйнхардт.
Когда однажды музыкантов спросили, обсуждают ли они совместно пьесу перед тем, как
сыграть ее, для того чтобы придумать план для достижения особенного звучания, Стэйнхардт
ответил, что все происходит не так. Они решают, как должна звучать пьеса только после того, как
сыграют ее и прослушают партию каждого. Игра показывает не только природу самой музыки, но
и возможности исполнения каждого музыканта в данной композиции. Затем они решают, каким,
по их мнению, должен быть звук. Поиск правильного решения осуществляется опытным путем.
В том же интервью, отвечая на вопрос о роли второй скрипки, Майкл Три сказал, что ее
задачей является поддерживать единство всего ансамбля, когда первая скрипка играет более или
менее свободно основную мелодию. Вторая скрипка тем временем также лидирует тогда, как
остальные следуют им или обеспечивают фон. Тем не менее, что в квартете все инструменты
важны, все играют одинаковую роль в создании общего образа. Каждый в какой-то момент играет
ведущую партию, а в какой-то создает фон для солирующего инструмента.
На одной из открытых репетиций один из зрителей спросил членов квартета, могут ли они
свободно изменять музыку композитора, чтобы усовершенствовать ее или привлечь слушателей.
Музыканты мгновенно и без колебаний ответили: «Нет». Они считают своей обязанностью
передать новым поколениям шедевры прошлого и открыть публике то, что хотел сказать
композитор. Они также отметили, что их аудитория, к которой относятся постоянные посетители,
студенты университетов, представители музыкальных организаций и обществ, воспринимает их
музыку серьезно.
Многие годы музыканты получали советы и замечания от разных артистов и дирижеров, с
которыми они выступали. Некоторые из них могли показаться незначительными, например совет
изменить свое положение на сцене по отношению к залу, чтобы изменить восприятие музыки
аудиторией.
Члены квартета часто вспоминали своих бывших учителей, говоря о том, что они
чувствуют ответственность перед ними и стараются соответствовать ожиданиям своих уже
ушедших из жизни наставников. Они также чувствовали, что обязаны воспитать новое поколение
музыкантов в благодарность за то, что они получили от своих учителей и наставников, отмечая
при этом, что каждый из них учил по-своему, но способствовал развитию их собственной
индивидуальности.
49
Например, Дэвид Сойер, виолончелист, однажды сказал: «Я должен признаться, что иногда
во время нашей игры у меня возникало странное ощущение, что кто-то наблюдает за мной. Меня
смущал сам факт того, что я это допускаю. Иногда я чувствовал, что рядом со мной стоит Касальс,
иногда это был Франк Миллер - мои учителя».
В свою очередь Стэйнхардт считал, что совсем неважно, посещают ли учителя их как
призраки или нет, интересной является мысль о том, что дух наставников живет и возрождается в
каждом из музыкантов. Это похоже на кристаллизацию или фильтрацию всего того, что человек
получил от окружающих за многие годы: смесь компонентов, которые затем принимают форму
индивидуальности. Совершенно очевидно, что музыканты не могут принять на себя все заслуги за
достижения в исполнении. Если они хорошо подготовлены и открыты для постоянного обучения и
совершенствования, то в самом деле являются проводниками, через которые проходит музыка:
они вынуждены признать, что существует сила, превосходящая их.
Конечно же, нельзя не учитывать значения длительной совместной деятельности членов
квартета. Они рассказывали, как однажды помог совет одного известного струнного квартета из
Будапешта, члены которого посоветовали им на ранней стадии их карьеры не общаться друг с
другом больше, чем необходимо, и сохранять независимости личной жизни. Они последовали
этому совету. Однако они также шли к выводу, что длительное сотрудничество с кем-либо
требует большой преданности. Как заметил однажды Майкл Три: «Играть в квартете — это все
равно, что состоять в браке, и во многих отношениях и это даже сложнее. Я играл в разных
квартетах на протяжении многих лет, но не осознавал, каким огромным чувством преданности
должен обладать каждый музыкант в небольшом ансамбле с постоянным составом. Если ты
сольный исполнитель или член оркестра, тебе, конечно же, можно самому выбрать: участвовать в
каком-либо турне или нет, отменить концерт в самой середине твоего турне, если плохо себя
чувствуешь, или нет. Но как участник квартета, ты приходишь к выводу, что несешь
ответственность за репутацию других так же, как и за свою. Ты начинаешь чувствовать глубокую
преданность своим коллегам на сцене и вне ее».
Когда музыкантов спросили о том, как они решают разногласия, Дэллей ответил: «К
счастью, нам обычно удается примирить различные точки зрения, но бывают случаи, когда это не
получается. К сожалению, квартет состоит из четного числа человек, поэтому ситуация «двое
против двоих» заводит в тупик. Очевидно, что какая-то одна точка зрения должна превалировать.
На самом деле это не так. Эта точка зрения может быть самой разумной или убедительной в
данный момент, но потом все может измениться. Урегулирование разногласий - это постоянный
творческий процесс».
1. Какие факторы обеспечивают высокую сплоченность квартета Гварнери?
2. Какие факторы влияют на высокую эффективность работы группы музыкантов?
Задание 4.
Нарисуйте структурную схему вашей организации или одного из ее отделов.
А) Отразите на схеме неформальные группы, существующие в рамках формальной
структуры.
Б) Обсудите, каким образом неформальные группы могут влиять на работу организации/
отдела.
В) Объясните, как руководитель может использовать влияние неформальных групп на
деятельность их членов.
Г) Какие из этого можно сделать выводы?
Задание 5.
А. Проанализируйте деятельность какой-либо малой группы либо стадию развития группы,
в состав которой вы входите.
1. Расскажите, как протекало ее формирование и развитие. Что было характерно для стадий
становления и нормализации? Какая группа функционирует в настоящее время?
2. Заполните таблицу. Отметьте галочкой, какие члены группы внесли значительный вклад
в ее развитие на определенных стадиях.
50
Имя члена группы (или его табельный номер)
Формирование
Становление
Нормализация
Функционирование
Б.
1. Приведите примеры групповых ценностей или норм, которые устанавливают стандарты
«надлежащего» поведения членов группы.
2. Какие санкции применяются к членам группы, поведение которых не соответствует
групповым нормам? Насколько эффективны эти санкции?
С. Какие факторы влияют на степень сплоченности данной группы?
Д. Выразите свое мнение по поводу:
1. Степени удовлетворенности людей членством в данной группе.
2. Эффективности группы в целом.
Обоснуйте свою точку зрения.
Тест на определение роли в группе.

Задание. В каждом из предложенных разделов распределите десять баллов по
предложениям, которые, как вам кажется, лучше всего описывают ваше поведение. Баллы могут
быть распределены среди нескольких предложений. Можно даже распределить все десять баллов
между восемью предложениями или все десять баллов отдать одному предложению. Результаты
занесите в предлагаемую таблицу.
Подсчитайте сумму баллов. Результат даст вам представление о том, какую роль вы играете
в группе.
1. Каков может быть мой вклад в работу группы?
а) Я могу быстро определить и воспользоваться новыми возможностями.
б) Моя способность, доводить дело до конца, тесно связана с моей личной эффективностью
на работе.
в) Генерация новых идей – мое естественное состояние.
г) Я всегда могу привести веские аргументы в пользу изменения хода действий, не вызывая
при этом предубеждения или предрассудков.
д) Я могу сработаться с очень широким кругом людей.
е) Я могу раскрыть способности людей, если почувствую, что они в состоянии внести что-
то ценное в работу группы.
ж) Я согласен на временную непопулярность, если в результате это принесет ощутимые
результаты.
з) Я сразу чувствую, как нужно работать в ситуации, с которой я уже сталкивался.
2. Если у меня есть недостатки для работы в группе, то, наверное, такие:
а) Я тяжело переношу, когда собрания слабо подготовлены, не контролируются и вообще
проводятся плохо.
б) Я слишком великодушен к тем, кто предлагает что-то ценное.
в) Я очень люблю поговорить, как только речь заходит о новых идеях.
г) Моя объективность мешает мне поддерживать моих коллег с энтузиазмом.
д) Коли того требует дело, я могу быть давящим и авторитарным.
е) Мне трудно руководить волевым методом, может быть, потому, что я слишком
чувствителен к обстановке в группе.
ж) Я слишком увлекаюсь своими собственными идеями и теряю нить происходящего.
з) Мои коллеги считают, что я слишком переживаю из-за того, что что-то может не
получиться, и пытаюсь все довести до совершенства.
3. Если я вынужден по работе сотрудничать с другими людьми, то:
а) Я способен влиять на людей, не оказывая на них давление.
б) Моя постоянная бдительность поможет им не делать случайных ошибок и ничего не
упустить.
51
в) Я готов оказывать на людей давление и добиться, чтобы собрание не теряло времени зря
и не упускало из виду главную задачу.
г) Я всегда придумаю что-нибудь оригинальное.
д) Я всегда готов поддержать деловое предложение ради общих интересов.
е) Я всегда ищу что-то новое во всех разработках и идеях.
ж) Окружающие уважают меня за мою способность мыслить здраво.
з) Я умею организовать основную практическую работу.
4. Мое отношение к работе в группе выражается в следующем:
а) Мне нравится больше узнавать о людях (о коллегах по работе).
б) Я противопоставляю свое мнение другим и не боюсь, когда со мной спорят.
в) Обычно я могу найти аргументы, чтобы опровергнуть несостоятельные утверждения.
г) Мне кажется, что у меня есть способности к организации и осуществлению планов.
д) У меня есть склонность избегать тривиального и предлагать неожиданные идеи.
е) Я всегда готов наладить контакт с людьми за пределами группы.
ж) Работу любой трудности я стараюсь довести до совершенства.
з) Хотя все мнения представляют для меня интерес, когда дело доходит до принятия
решений, я перестаю сомневаться.
5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
а) Я люблю анализировать ситуации и взвешивать все возможные варианты.
б) Я люблю находить практическое решение проблем.
в) Мне нравится строить хорошие рабочие взаимоотношения между людьми.
г) Я могу оказывать сильное влияние на принятие решений.
д) Я встречаюсь с людьми, которые могут предложить что-то новое.
е) Я могу убедить людей в необходимости следовать принятому решению.
ж) Я внутренне ощущаю, какой вопрос требует моего максимального внимания.
з) Я люблю заниматься таким делом, где есть поле для воображения.
6. Если мне дали трудное задание, незнакомую группу и установили жесткие сроки:
а) Я хотел бы прежде обдумать сложившееся положение, чтобы выработать линию
поведения.
б) Я готов работать с человеком, который предложит лучший путь решения проблемы,
даже если с этим человеком очень трудно сработаться.
в) Постараюсь выявить способности людей и распределить работу в соответствии со
способностями каждого.
г) Моя прирожденная настойчивость поможет нам выполнить задание в срок.
д) Я думаю, что сумею сохранить хладнокровие и способность трезво оценить ситуацию.
е) Я твердо иду к намеченной цели, несмотря на сопротивление.
ж) Я готов взять инициативу в свои руки, если дело не идет.
з) Я проведу обсуждение, чтобы выявить новые идеи, чтобы сдвинуть дело с мертвой
точки.
7. Относительно проблем, которые возникают у меня при работе в группе:
а) Я могу быть нетерпим с теми, кто мешает продвижению работы.
б) Я знаю, что требую от других того, что не в состоянии сделать сам.
в) Мое желание обеспечить отличное выполнение работы иногда задерживает саму работу.
г) Я быстро охладеваю к работе и рассчитываю на воодушевление своих коллег, чтобы
обрести рабочее состояние.
д) Мне трудно начать действовать, если цель не ясна.
е) Коллеги обвиняют меня в склонности к анализу и в недостатке интуиции
ж) Иногда мне трудно объяснить и изложить мои мысли.
з) Я не могу настоять на своем, если встречаю сильное сопротивление.
52
Таблица
Задание 6. Анкета лидера: определение стиля. Представленная анкета описывает

различные аспекты лидерства. Отвечайте на каждый пункт в соответствии с тем, как бы вы
реагировали, если бы были лидером определенного коллектива. Обведите кружком тот ответ,
который описывает то, как бы вы, скорее всего, начали действовать:
В – всегда; Ч – часто; О – время от времени; Р – редко; Н – никогда.
1. Я вел себя, скорее всего, как представитель группы ВЧОРН
2. Я поощрял бы работу во внеурочное время ВЧОРН
3. Я предоставил бы сотрудникам полную свободу действий в работе ВЧ
4. Я поощрял бы использование единообразных процедур ВЧОРН
5. Я разрешил бы сотрудникам самим решать проблемы в соответствии с их взглядами
ВЧОРН
6. Я настаивал бы, чтобы коллектив всегда шел впереди остальных управлений ВЧОРН
7. Я выступал бы как доверенное лицо коллектива ВЧОРН
8. Я подталкивал бы сотрудников к большим усилиям ВЧОРН
9. Я опробовал бы свои идеи в группе ВЧОРН
10. Я позволял бы сотрудникам делать работу так, как они считают нужным ВЧОРН
11. Я много бы работал для карьеры ВЧОРН
12. Я снисходительно относился бы к отсрочкам и неопределенности ВЧОРН
13. Я выступал бы от лица группы в присутствии посетителей ВЧОРН
14. Я продвигал бы работу быстрыми темпами ВЧОРН
15. Я сделал бы так, чтобы сотрудники сами набрасывались на работу ВЧОРН
16. Я бы старался урегулировать конфликты, если бы они имели место в группе ВЧОРН
17. Я погряз бы в мелочах ВЧОРН
18. Я представлял бы коллектив на общих собраниях компании ВЧОРН
19. Я не стремился бы предоставлять членам коллектива свободу действий ВЧОРН
20. Я решал бы, что должно быть сделано, и как оно должно быть сделано ВЧОРН
21. Я подстегивал бы рост производства ВЧОРН
22. Я передал бы некоторым сотрудникам часть своих полномочий ВЧОРН
23. Все происходило бы так, как я предсказал заранее ВЧОРН
24. Я приветствовал бы проявление в группе инициативы ВЧОРН
25. Я представлял бы сотрудникам возможность решения определенных проблем ВЧОРН
26. Я хотел бы проводить реформы ВЧОРН
27. Я просил бы сотрудников работать еще больше ВЧОРН
28. Я верил бы в то, что у сотрудников есть полезные мнения ВЧОРН
29. Я планировал бы ту работу, которую нужно сделать ВЧОРН
30. Я отказался бы объяснять, почему я действую так, а не иначе ВЧОРН
31. Я старался бы убедить других, что мои идеи идут им на пользу ВЧОРН
53
32. Я позволил бы коллективу работать в своем собственном темпе ВЧОРН
33. Я побуждал бы коллектив улучшать свои предыдущие результаты ВЧОРН
34. Я действовал бы, не консультируясь с группой ВЧОРН
35. Я бы требовал от сотрудников придерживаться установленных правил и инструкций
ВЧОРН
(Задача)____________Л (Люди)_________________
Подсчет баллов
А) Обведите кружком ответы в пунктах 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, и 35.
Б) Поставьте возле обведенного кружком ответа один бал (1) за каждый ответ Р (редко) и Н
(никогда).
В) Поставьте напротив неотмеченных пунктов единицу (1), если вы ответили В (всегда) и Ч
(часто).
Г) Обведите кружком эти единицы, если они стоят перед следующими пунктами: 3, 5, 8, 10,
15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 и 35.
Д) Подсчитайте все единицы, которые стоят напротив ответов, обведенных кружком.
Полученное число показывает степень вашей заботы о людях. Напишите его в графе Л (люди) в
конце анкеты.
Е) Подсчитайте все единицы, которые не стоят напротив обведенных кружком ответов.
Запишите это число в графе З (задача).
Задание 7.
А) Вспомните:
1. одного из «лучших» лидеров;
2. одного из «худших» лидеров, которых вы когда – либо встречали в вашей жизни, и то,
как это проявлялось в рабочих ситуациях.
Б) Составьте список черт, которые были присущи (или их недоставало) каждому лидеру.
Если возможно, разбейте список на три колонки:
1. личные качества (например, ум, внешний вид);
2. взаимоотношения (доступность, интересы и т. д.);
3. производственная эффективность (делегирование, дисциплина).
В) Дайте краткое описание ситуации на работе в настоящее время и тех моментов, которые
наиболее иллюстративно описывали бы поведение/действие каждого из лидеров и их результаты.
Помните, что даже у «лучших» лидеров есть слабые стороны, а у «худших» – сильные.
Старайтесь быть максимально объективным.
Г) Предложите ваш собственный список основных черт, которыми должен обладать
«хороший» лидер. Будьте готовыми обсудить эти черты во время дискуссии на занятии.
Осмотрите, как ваши ответы соотносятся с ответами в первом задании.
Задание 8.
«Довелось мне как начальнику Управления критиковать своего заместителя по чисто
производственным вопросам на рабочем совещании, проводившемся в моем кабинете. После
работы, как часто случалось, едем в его автомобиле – живем – по пути. И видно мне: служебные
замечания мой заместитель принял как личную обиду. Он даже упрекнул меня в намерении
дискредитировать его...»
1. В чем состоит причина данного межличностного конфликта?
2. Как можно преодолеть сложившуюся конфликтную ситуацию?
3. Подумайте над тем, как надо было критиковать сослуживца, не вызывая у него
негативной реакции?
Задание 9.
Пенсионерка-врач с 25-летним стажем, уйдя на пенсию, стала посещать платные курсы
кройки и шиться в районном доме культуры. Через несколько занятий она была исключена с
54
курсов: ее обвинили в том, что она «противопоставила себя коллективу». Об этом
свидетельствуют такие события.
Во время одного из занятий в помещение вошел сотрудник дома культуры с врачом-
психиатром. Прервав занятия, сотрудник сказал, что все будут слушать лекцию. Пенсионерка
сказала, что ей лекция не нужна, и она будет заниматься своим делом. Лектор (знакомая
пенсионерки по прежней работе) потребовала, чтобы она покинула аудиторию. Пенсионерка
ответила, что она пришла на оплаченные ею занятия по кройке и шитью, а не на лекцию. Тогда
лектор хлопнула дверью и ушла. И все стали возмущаться: «Как вам не стыдно!»
Директор дома культуры обвинил пенсионерку в том, что она сорвала лекцию. На это
пенсионерка ответила: «Не понятно только, почему при таком большом интересе не прочитать эту
лекцию нормально, как полагается?»
1. Почему произошел этот конфликт?
2. Что надо предпринять, чтобы не допускать конфликта?
3. Как преодолеть конфликт?
4.Оцените поведение пенсионерки, остальных слушателей кур-
сов и дирекции дома культуры.
Задание 10.
Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная
работа: придется посидеть недельку другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, – сказал инженер,
– дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую
программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу,
инженер программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел
непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он
официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого
начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все
осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение
начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер
задания, полученного программистом?
Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был
поступить инженер-программист?
2. В чем заключается причина конфликта?
3. Как выйти из данного конфликта?

1. Формирование группового поведения;
2. Коммуникации в организации;
3. Лидерство в группе;
4.Конфликты и стрессы, разрешение межгрупповых конфликтов.
Методы и формы поддержания культуры организации
Цель: формирование представления о нравственно-этических основах менеджмента.
знать: симптомы конфликта и возможные причины его развития;
уметь: использовать способы предотвращения конфликтных ситуаций;
владеть: навыками управления конфликтами в организации.
55
различия;
Под культурой организации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в
которых воплощаются основные ценности.
Культуру организации можно рассматривать двояко:
а) как независимую переменную, т.е. она формируется из суммы представлений о
ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые люди привносят в организацию;
б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает свою собственную
динамику — положительную, и отрицательную. Признанное понятие «культуры» как внутренней
переменной представляет собой образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может
идти, например, о порядке принятия решений или порядке поощрения и наказания работников и
т.п.
Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые
воплощены в организационной структуре и кадровой политике и оказывают на них свое влияние.
Культура организации содержит как субъективные, так объективные элементы.
К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы,
табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи,
принятые нормы общения, лозунги.
Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организации.
Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий,
оборудование, мебель и др.
Задание 1
Темы докладов:
1. Основы гендерной культуры.
2. Культура труда.
3. Система ценностей организации.
4. Бюрократическая организационная культура.
5. Партизанская организационная культура.
6. Правила кинесики (варианты: проксемики, такесики, просодики, экстралингвистики – по
выбору студента).
7. Роль психологического климата в организации.
8. Причина и повод конфликта.
9. Стадии конфликта.
10. Функциональное значение конфликта.
11. Оргкультура корпорации … (одной – по выбору студента).
12. Этический кодекс менеджера.

1. Что понимается под организационной культурой?
2. Какие субкультуры включает организационная культура?
3. Из каких уровней и комплексных компонентов состоит культура организации?
4. Какие компоненты организационной культуры относятся к внутренним, а какие – к
внешним?
5. В чем состоят функции организационной культуры?
6. Какие бывают виды организационных культур?
7. Что влияет на изменение организационной культуры?
8. Как определяется термин «деловое общение»?
56
9. Каковы принципы делового общения?
10. Что такое стиль делового общения?
11. Какие бывают стили делового общения?
12. Каковы средства невербального делового общения?
13. Как усилить воздействие на собеседника в процессе общения?
14. В чем причины неэтичности деловой практики?
15. Что такое социальная ответственность бизнеса и почему она важна?
16. В чем дисфункциональное значение конфликта?
17. Каково функциональное значение?
18. Какие можно назвать классификации видов конфликтов?
19. В чем причины организационных конфликтов?
20. Из чего состоит структура конфликта?
21. Каковы основные подходы к разрешению конфликта?
22. Какие можно перечислить стадии переговоров?
23. Каковы применяемые при переговорах методы?
24. В чем заключаются ошибки при разрешении конфликтов?
Поведение в организации
Цель: закрепление теоретического материала, формирование навыков поведения в
Знать: основы организационного поведения;
Уметь: применять технологии поведения в организации;
Владеть: навыками поведения в организации.
различия;
Процесс управления и организационное поведение имеют место не в вакууме, а в
конкретных условиях. Организация представляет собой сложную социальную систему, ее можно
рассматривать как сумму множества взаимосвязанных переменных. На деятельность организации
большое влияние оказывает окружающая среда, частью которой, в свою очередь, является сама
организация. Менеджер должен хорошо понимать природу организации и основные особенности,
влияющие на их структуру, управление и функционирование.
Все организации выполняют какие-либо функции. Организации существуют для того,
чтобы добиваться определенных целей, удовлетворения своих членов. Организации могут
достигать таких целей, которые невозможно достичь усилиями отдельных индивидов. За счет
совместных действий и сотрудничества члены организации получают синергический эффект.
Организации – это неотъемлемая часть общества, охватывающая как государственный, так и
частный сектор.
Таким образом, существует множество организаций, призванных служить различным
целям и удовлетворять разнообразные потребности.
Несмотря на отличия, разнообразным организациям присущи как минимум три общих
признака: люди; цели и структура. Именно взаимодействие людей ради достижения определенных
целей формирует основу любой организации. Для того чтобы усилия людей направлять в единое
русло и координировать их, необходима та или иная форма структуры. К этому мы можем
добавить еще один фактор: управление (менеджмент).
57
Процесс управления необходим для того, чтобы контролировать, и направлять
деятельность организации и усилия ее членов на достижение целей.
Эффективность организации зависит от квалификации сотрудников, целей и структуры, а
также имеющихся ресурсов. Последние обычно делятся на две широкие категории:
Людские – возможности и влияние членов организации, а также управление ими;
Неодушевленные – активы, материалы, здания и т. д.
Взаимосвязи людей, целей и форм организаций в сочетании с оптимальным
использованием неодушевленных и людских ресурсов обуславливает успех или провал
организации и определяет ее эффективность.
Для менеджера очень важно определить ключевые точки проблемного поведенческого
поля, такие составляющие его структуры, на основе которых можно было бы строить
стратегическое планирование и управление поведением организации.
Исследователи по-разному определяют эти ключевые точки. Однако большинство их них
сходятся на том, что такими точками могут
быть:
- цели организации;
- модель организации;
- организационная структура;
- организационная культура;
- коммуникации;
- мотивация;
- оценка результатов труда и вознаграждение;
- изменения в организации и управление нововведениями;
- стиль руководства;
- внешняя среда;
- поведенческий маркетинг.
Задание 1. Посетите любую транспортную организацию по своему выбору.

А) Исследуйте и задокументируйте следующее:
1. природу и главную цель организации;
2. ее размер;
3. природу технологии / системы «производства»;
4. характеристики персонала;
5. основные внешние факторы влияния;
6. любые другие значимые факторы.
Б) Позаимствуйте или составьте самостоятельно схему структурной модели организации.
В) Используя свои знания ситуационного подхода, прокомментируйте эффективность
структуры организации и/или ее отделов. Что
вы считаете хорошими и плохими примерами структуры?
Г) Объясните, подкрепляя доводами, какие изменения структуры
вы бы рекомендовали, чтобы повысить эффективность работы организации.
Д) Там, где необходимо, подготовьте пересмотренную организационную схему.
Задание 2.
А) Перечислите в порядке приоритетности ваши потребности.
(Не включая основные физиологические потребности, такие как голод, жажда и
потребность в крыше над головой.)
Б) Кратко поясните, в какой степени эти потребности и ожидания удовлетворяются в
рамках вашей нынешней рабочей ситуации и,
что вы надеетесь получить в будущем.
В) Опираясь на свой опыт работы (даже непродолжительный, во
время каникул или на условиях неполного рабочего дня), опишите:
1) какие факторы / аспекты побуждали вас выполнять ее хорошо;
2) какие факторы / аспекты работы плохо отражались на ее эффективности.
58
Г) Обсудите их в аудитории.
Тест: Конструирование организации

1. Вы создаете небольшую организацию со стабильной внутренней средой и низким
уровнем неопределенности внешней среды. Ка-
кую выберете модель для ее построения:
а) механистическую?
б) органическую?
2. Органическая модель предполагает использование только физических и экономических
мотивов.
а) верно;
б) неверно.
3. На основе механистической модели строятся организационные
структуры:
а) линейная;
б) функциональная;
в) линейно-функциональная;
г) дивизиональная;
д) все перечисленные;
е) три первые.
Задание 3
Проведите анализ внешней среды вашей организации.
Какие факторы экономической среды являются критическими для вашей организации
(инфляция, сбыт и т. д.)? Каковы тенденции их изменения?
1. Какие факторы социально-культурного окружения являются критическими для вашей
организации (демографические сдвиги, уровень образования, обычаи и т.п.)? Каковы тенденции их
изменения?
2. Какие из действующих правовых актов являются критическими для вашей организации
(на государственном, региональном и местном уровнях)? Каковы тенденции их изменения?
3. Какие научно-технические факторы внешней среды являются критическими для вашей
организации (технология производства, новые материалы, техника и т. п.)? Каковы тенденции их
изменения?
4. Какие политические факторы внешнего окружения являются критическими для вашей
организации (отношение правительства к отрасли, бизнесу и т. п.)? Каковы тенденции их
изменения?
5. У вашей организации имеется разработанная стратегия, которую необходимо
реализовать. а) Какие изменения предполагается осуществить? б) Какие изменения претерпит
организационная структура? в) Как изменится организационная культура? г) Кто будет
реализовывать организационные изменения? д) От кого следует ожидать сопротивления
В какой ситуации находится ваша организация в настоящее время (материально-
техническое снабжение, сбыт, технология, персонал, финансы и пр.)? Если не предпринимать
никаких шагов, то где может оказаться ваша организация через год? Какие стратегические
изменения необходимо предпринять в настоящее время?

1. Природа и конструирование организации.
2. Природа, значение и результативность мотивации в организации.
3. Повышение эффективности руководства и поведением в организации.
4. Организационное поведение в условиях изменений и нововведений в организации.
5. Поведенческий маркетинг
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗАНЯТИЕ 14
59
Организационное поведение в системе международного бизнеса
Цель: закрепление теоретического материала, изучение студентами особенностей

организационного поведения в системе международного бизнеса.
различия.
Стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные
многонациональные корпорации, участие организаций в различных формах международной
кооперации, а также глобализация мировой экономики в целом выявили новые проблемы
организационного поведения, связанные с различием культур. В последнее время становится
очевидным тот факт, что эффективность международного бизнеса зависит от понимания
особенностей национальной культуры других стран, способности адаптироваться к культурным
различиям наций. Так как именно национальная культура существенно влияет на поведение людей
и принятие решений в организации.
Национальная культура - основные духовные ценности и особенности поведения,
характеризующие людей той или иной страны.
В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических
связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и
общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается
сходство в стратегии развития организаций, технологии производства, развитии инновационных
процессов; с другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран, а,
следовательно, и присущие им отличия в системе управления.
Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг
от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г.
Хофстеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40
стран, он сформулировал четыре важнейшие критерия различия представителей этих стран:
- индивидуализм/коллективизм;
- отношение к власти;
- отношение к риску;
- преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе).
Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно, поскольку
культурные ценности в различных регионах нашей страны, а также в различных социальных
группах и поколениях существенно различаются. Тем не менее некоторые общие выводы
относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к
управлению персоналом, могут быть сделаны.
В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные
особенности поведения в России. На основе классификации Хофстеде они были охарактеризованы
- индивидуализм/коллективизм - преобладание коллективистских наклонностей;
- отношение к власти – «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше
среднего;
- отношение к риску – сильно выраженное стремление свести риск в обществе к
минимуму;
60
- преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе) – только
формальное равноправие.
Количественные показатели оценки различных национальных культур приведены в таблице
1.
Таблица 1 - Особенности национальной культуры различных стран в соответствии с критериями,

разработанными Г. Хофстеде
Страна / Россия США Япония Германия
Критерий
Уровень индивидуализма 26 91 46 67
Отношение к власти 76 40 54 35
Отношение к риску 92 46 92 65
Преобладание мужского начала 28 62 95 66
Г. Хофстеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью

индивидуализма и показателем валового национального продукта (ВНП) на душу населения. Так,
страны с индивидуалистскими наклонностями (США и многие западные страны)
характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями ВНП на душу населения, а
страны с коллективистскими наклонностями - относительно низкими.
Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстеде может быть отнесена к группе стран с
преимущественно коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их
организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном
положении, в то время как в индивидуалистских странах принято больше полагаться на
собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих
россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное
вознаграждение.
В России достаточно высока «дистанция власти», т.е. работники, как правило,
демонстрируют особое почитание своих руководителей; звания и статус имеют большой вес,
определяя поведение людей.
По оценке специалистов стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в
экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского
менталитета. Подтверждением могут служить, например, во все времена провозглашаемая
развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения,
перераспределения средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми,
кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.
Знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может
оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.
В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том
числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его
модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета.
Так, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теорий управления,
мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в
России. С точки зрения особенностей поведения наши страны существенно отличаются -
например, если среди американцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в
большей мере свойственны коллективистские ценности. Кроме того, в Америке, как правило,
принято поощрять риск (тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако в случае неудачи берет
на себя ответственность за убытки и потери); в России же, как правило, принято распределять
риск, а, следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела.
Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно
эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому
являются японские «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются,
чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их
устранения и реализовать их на практике). Американские специалисты утверждают, что «кружки
61
качества» изначально появились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Японию. В
условиях японского коллективистского менталитета они оказались настолько эффективными, что
сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более
серьезное внимание в самой Америке.
Большинство людей, сталкиваясь с национальной культурой других стран, испытывают
состояние шока. Культурный шок – это состояние растерянности, тревоги, беспомощности,
вызванное непониманием ценностей другой культуры. Состояние культурного шока обычно
продолжается 4-6 месяцев и состоит из следующих основных этапов:
1) все кажется новым и интересным, настроение оптимистическое;
2) появляются сложности в общении - сказываются языковые барьеры;
3) возникает чувство разочарования, настроение угнетенное;
4) адаптация к новой культуре (культурная адаптация) - наступает понимание того, что
действительно важно, а что нет, как правильно вести себя в различных ситуациях.
Учитывая проблемы, с которыми сталкиваются глобальные международные организации,
мы можем в первую очередь рассмотреть только отдельные аспекты, которыми занимаются
руководители глобальных международных организаций. В этой теме мы должны изучить
некоторые вопросы, которые уже разбирали в предыдущих темах, такие как мотивация,
руководство и групповые процессы, однако на этот раз взглянем на них с позиции глобальности.
Глобальная организация – это организация, выпускающая или продающая товары, или
услуги более чем в одной стране. Глобальные организации относятся к миру, как к одному
большому рынку. Такие виды продукции, как магнитофоны, часы, автомобили, хрусталь, фарфор,
питьевая вода, самолеты и морские суда – глобальные продукты, привлекательные для
потребителей по всему миру. Организации начинают действовать глобально в большей степени
для того, чтобы получить доступ к ценным ресурсам, которые располагаются по всему миру.
Многие зарубежные организации получают исходные составляющие из других зарубежных стран,
поскольку они могут оказаться дешевле или более высокого качества.
Национальная культура – это совокупность экономических, политических и социальных
ценностей, присущая другой нации.
Сегодня в мире существует около трех тысяч наций и более двухсот суверенных
государств. Для каждого этноса, государства, народа, нации характерен свой исторический и
экономический путь развития, своя культура, свое поведение.
Культура как организационная, так и национальная, – это продукт ценностей и норм,
которые люди используют для направления своего поведения и контроля за ним. Именно
ценности определяют, что люди считают хорошим, правильным или соответствующим тем целям,
которые они должны достичь. Ценности также задают и нормы, предписывающие подходящие
типы поведения для достижения этих желательных целей. На национальном уровне ценности и
нормы страны определяют, какие типы отношений и поведений приемлемы или подходящие, а
какие нет. Люди начинают впитывать национальную культуру, социализироваться в рамках этих
ценностей еще детьми, когда постепенно усваиваются нормы и социальные рекомендации,
задающие способы поведения людей внутри данной культуры по отношению друг друга, а часто и
к людям с другой культурой.
Для того чтобы успешно управлять в глобальной среде, организации и их менеджеры
должны научиться учитывать самые разные ценности, нормы и типы отношений, характерные для
разных национальных культур. Менеджерам необходимо признать, например, что если
организации в США могут вознаграждать и поощрять ценности предпринимательства и
готовность пойти на риск, в Японии важные решения принимаются группой, а в Мексике
уважение к начальникам и к установленным каналам власти является нормой.
Задание 1.
Какие подходы к характеристике национальных особенностей управления используются в
менеджменте? Охарактеризуйте менталитет и национальные особенности управления в России на
основе критериев, предложенных Г. Хофстеде, заполнив таблицу. Аргументируйте свою позицию.
Таблица - Особенности поведения людей в России

62
Критерии Оценка Аргументы и подтверждающие факты
Степень коллективизма
Дистанция власти
Стремление минимизировать риск
С - средний уровень;
+, ++, +++ - выше среднего уровня;
-, -, ниже среднего уровня.
Задание 2.
Объективная необходимость усиления внимания к проблеме национальных особенностей
управления подтверждается, в частности, увеличением числа заказов со стороны предприятий и
организаций на проведение тренингов для персонала в этой области. Наиболее отчетливо данная
тенденция проявилась в США. Об эффективности подобных тренингов свидетельствуют
результаты специальных исследований. По данным одного из таких исследований, проведенного в
середине 90-х гг. в США, из каждых 100 уехавших на работу в Саудовскую Аравию американцев,
не получивших специальной подготовки в области особенностей поведения и управления в данной
стране, 68 вернулись домой до истечения установленного в договоре срока. В то же время из 800
американцев, которые перед отправкой в Саудовскую Аравию прошли специальный тренинг по
вопросам особенностей трудовых отношений, культурных ценностей и общепринятых норм
поведения в этой стране, домой досрочно вернулись лишь только трое.
1. Что такое «культурный шок», который испытывает иностранцы, попадая в другую
страну? Охарактеризуйте это явление, его проявления и стадии развития.
2. Каково ваше отношение к «кросс-культурным» тренингам? Насколько они эффективны?
3. Предположим, ваш зарубежный партнер обратился к вам с просьбой организовать
трехдневный «кросс-культурный тренинг» для менеджеров из зарубежных стран,
намеревающихся в течение нескольких лет жить и работать в России. Какое содержание тренинга
вы могли бы ему предложить? Заполните таблицу.
Таблица - Содержание тренинга

Продолжительность Содержание
День первый
День второй
День третий
Задание 3.
В таблице приведены причины культурного шока. Дополните список и предложите
возможные способы преодоления шока, вызванного попаданием работника в другую культурную
среду.
Таблица - Причины культурного шока и пути его преодоления
Причины шока Возможные пути преодоления
Общение на другом языке
Иной деловой этикет
Различия в системе ценностей
Отношение к связям и знакомствам
Задание 4.
Сопротивление работников МакДоналдс (СРМ) - группа политически активных
сотрудников ресторана в Глазго, которые приняли смелое решение объединить работников
компании. На первом этапе своей деятельности они начали выпускать информационные листки,
63
содержащие сведения, представляющие интерес для всех сотрудников компании. Даже работники
МакДоналдс, не разделяющие цели СРМ, находят эти листки забавными и с удовольствием
читают их. Это само по себе уже достижение, так как привлекает к группе внимание окружающих.
Активисты СРМ обратились ко всем сотрудникам с просьбой внести свой вклад в подготовку
сведений для информационных листков. В перспективе СРМ надеется установить связь с
аналогичными группами других ресторанов МакДоналдс. В этой связи члены группы решили дать
интервью одному из английских журналов, чтобы о них узнали заинтересованные лица.
Вот что они о себе рассказали.
В ресторане МакДоналдс в Глазго регулярно возникали конфликты, заставлявшие людей
уходить из компании. Причин для этого имелось достаточно. Например, ресторан задолжал
сотрудникам сотни фунтов, не выплачивая премий и не увеличивая заработную плату. Это
вызывало недовольство людей, однако открыто высказать руководству претензии никто не
решался. В то же время за годы совместной работы многие работники ресторана подружились
между собой, и, в конце концов, они решили объединиться и попытаться использовать
организованное сопротивление, чтобы оказать давление на владельцев ресторана и заставить их
выполнить свои обязательства. Многого им добиться не удалось: заработную плату не увеличили,
но премии частично выплатили.
Несмотря на некоторые успехи, члены СРМ остаются реалистами: чтобы достичь чего-то,
надо объединиться с работниками ресторанов, расположенных в других районах. Если учесть, что
в разных странах мира достаточно регулярно открываются новые рестораны МакДоналдс, то
соотношение «организованные работники неорганизованные работники» изменяется в пользу
последних. Так что работы предстоит много.
Члены СРМ не связаны уставом или каким-либо иным документом и не должны
придерживаться единых взглядов.
Борьба СРМ за свои права на рабочем месте связана и координируется с другими формами
борьбы и с борьбой других групп, например безработных. Кроме того, члены СРМ готовы
сотрудничать с теми работниками компании, которые добиваются создания профсоюзных
организаций, в частности в Канаде и России. Тем не менее, СРМ отдает себе отчет в том, что не
всегда успех приносят действия, согласованные с профсоюзами. Успех работников МакДоналдс в
Шотландии и Италии подтверждает мнение о том, что часто эффективны решения,
противоречащие позиции профсоюзных лидеров. Практика доказала, что там, где текучесть
кадров так же велика, как в ресторанах компании, традиционные действия профсоюзов не годятся.
Руководство компании не поддерживает деятельность СРМ: все, что делают члены СРМ,
они делают анонимно (распространяют пропагандистские материалы, связываются с другими
работниками МакДоналдса и т.д.). Они не сомневаются в том, что их уволят, как только найдут.
Активисты сами говорят: «Они ищут нас повсюду, но они не найдут нас, кого бы ни спрашивали,
потому что наш славный народ просто не стучит».
Протестуя против эксплуатации наемного труда и разделяя антикапиталистические
настроения, СРМ тем не менее не согласна с действиями экстремистски настроенных
антиглобалистов, громящих витрины магазинов и ресторанов, нанося вред простым работникам.
Члены СРМ считают, что надо уметь отделять компанию от ее сотрудников: они готовы
включиться в борьбу, но только если она направлена не против простых людей.
СРМ пытается установить контакты с работниками компании по всему миру, чтобы
объединить усилия в борьбе. В начале нового тысячелетия некоторые из инициатив
сопротивления достаточно продвинулись во Франции, прошли забастовки в Италии,
прослеживается тенденция к образованию подобных групп в Канаде и России. Члены СРМ
надеются сформировать межнациональную сеть работников МакДоналдса под девизом
«Глобальный бизнес - глобальное сопротивление».
1. Влияет ли на процесс глобализации создание неформальных групп среди работников
транснациональной корпорации?
2. Как глобализация влияет на межкультурные различия?
3. Охарактеризуйте группу СРМ.
64
4. Как СРМ влияет на стабильность развития МакДоналдса?
5. Каковы перспективы создания аналогичных групп в российских компаниях?
Задание 5.
Задача. Формирование диагностического мастерства. Выход на глобальный уровень.
Выберите для изучения иностранную компанию, о которой недавно сообщалось в прессе, или ту,
деятельность которой вас особенно интересует, возможно, из-за ее продукции, которая вас
привлекает. Посетите библиотеку и, используя такие журналы, как «Business Week» или «Fortune»,
отыщите статьи об этой компании и стране, в которой она расположена. Затем ответьте на
следующие вопросы.
1. Опишите культуру страны, в которой располагается эта компания, используя модель
Хофстеде для анализа ее культурных ценностей.
2. Какие типы товаров или услуг выпускает или предлагает эта компания? Какие
преимущества дают этой компании глобальные виды деятельности?
3. Какой тип структуры компания применяет для управления своими видами деятельности?
4. Учреждала ли эта компания какие-то совместные предприятия с американскими
партнерами в прошлом?
5. Испытывает ли эта компания какие-то проблемы на глобальном уровне?
6. Встречается ли эта компания с какими-то проблемами при управлении своими
глобальными человеческими ресурсами?
7.С какими проблемами, по вашему мнению, компания столкнется в будущем на
глобальном уровне?
Задание 6.
Задача с использованием Интернета.
Отыщите веб-сайт компании, в котором подробно описываются глобальные проблемы, с
которыми она сталкивается, и способы, предлагаемые ею для их решения. Каковы эти проблемы и
как компания пытается их решить?
Задание 7 экспериментального характера: проблемы, с которыми сталкиваются
менеджеры, работающие за рубежом
Цель
Ваша цель – разобраться в возможностях и проблемах, с которыми сталкиваются
менеджеры, работающие за рубежом, и члены их семей, когда им требуется приспособиться к
условиям длительного пребывания в другой стране.
Ваши действия
Класс делится на группы численностью от трех до пяти человек, и каждая группа назначает
одного докладчика, который сообщит результаты ее работы всему классу.
Предлагается следующий сценарий.
Вы группа менеджеров, которым поручен менеджмент в порту Хайфон, Вьетнам.
Реализация проекта рассчитана на два года, а члены ваших семей присоединятся к вам через месяц
после вашего прибытия во Вьетнам. Вы собрались для «мозгового штурма», чтобы обсудить
возможности и проблемы, с которыми вы столкнетесь во время своего пребывания во Вьетнаме, и
для того, чтобы разработать план, который позволит вам и членов ваших семей успешно
приспособиться к жизни в этой стране Для начала вы определите три основные проблемы,
связанные с вьетнамским проектом: понимание вьетнамской культуры, установление хороших
межличностных отношений с менеджерами, сотрудниками и гражданами этой страны, отыскание
способов, позволяющих членам вашей семьи лучше приспособиться к жизни в СРВ.
Для каждой из трех указанных проблем перечислите конкретные возможности и трудности,
которыми, по вашему мнению, вам придется управлять, чтобы успешно приспособиться к жизни в
СРВ. Какие из них вы считаете наиболее трудными? Какие самые легкие?
Перечислите действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать ваш переезд в СРВ
и пребывание там более легким: (а) до прибытия в эту страну; (б) после прибытия; (с) до и после
прибытия туда членов вашей семьи.
Как вы думаете, какую помощь и поддержку может оказать вам ваша организация во время
вашей работы в СРВ?
65
После подготовки вы должны описать план действия, выработанный вами. Когда все
группы сообщат свои результаты, класс в целом совместно создается прототип плана, которым
организации могут воспользоваться, чтобы переезд их сотрудников в другую страну был по
возможности легким и продуктивным.
Тест: Деловой этикет менеджера глобальной организации.
Вы собираетесь стать менеджером глобальной организации. Проверьте свои знания
делового этикета. Подчеркните свой вариант ответа. На некоторые вопросы возможен более чем
один ответ.
1. В ходе деловых встреч можно обращаться по имени в следующих странах:
а) в Великобритании, так как в этой стране все весьма общительны;
б) в Австралии, так как отсутствие формальностей является правилом в этой стране;
в) в Китае, так как здесь имя – это и фамилия;
г) в Японии, так как фамилию легко исказить при произношении.
2. Китайцам предлагаются дорогие подарки в следующих случаях:
а) каждый раз, когда они об этом просят;
б) когда вы нуждаетесь в помощи, чтобы уехать из страны;
в) никогда, если они не могут ответить взаимностью, то почувствуют себя униженными.
3. В каких странах визитная карточка вызывает уважение?
а) в Японии. Наличие визитной карточки у служащего зависит от его работодателя;
б) на Тайване. Она характеризует ранг и статус работника;
в) во Франции (особенно карточки, характеризующие опыт работы).
4. При ведении дел в Японии необходимо соблюдать следующие правила:
а) не прикасаться к кому-либо;
б) не оставлять палочки для еды в рисе;
в) не приглашать людей в более дорогие рестораны, чем те, куда приглашали вас;
г) не делать ничего из перечисленного выше.
5. Обильные завтраки неуместны везде, за исключением следующих стран:
а) Италии (местные жители любят приводить всю семью);
б) Мексики (здесь жители не склонны начинать работу раньше 10 часов утра);
в) США (американцы изобрели такие завтраки);
г) Франции (здесь люди больше всего любят порассуждать утром).
Опираясь на культурные основные различия, проанализируйте, в какой степени вы
соответствуете образу типичного представителя России. Смогли бы вы работать с сотрудником,
имеющим противоположные характеристики?

1. Международный бизнес в условиях глобализации экономики;
2. Поведение в международной организации.
1. Семенов, А. К. Организационное поведение / А.К. Семенов ; В.И. Набоков. - Москва :
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 272 с. - (Учебные издания для
бакалавров). - ISBN 978-5-394-02482-5, экземпляров неограничено
2. Валеева, Е. О. Организационное поведение: Учебное пособие / Валеева Е. О. - Саратов
:Ай Пи Эр Медиа, 2015. - 176 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-
905916-88-5, экземпляров неограничено
66
3. Бардасова, Э.В. Теория организации и организационное поведение / Э.В. Бардасова / Е.А.
Сергеева : учебное пособие Электронный ресурс : Казанский национальный исследовательский
технологический университет ; Казань, 2013. - 104 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
4. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления : Учебное пособие для
вузов / Джордж Дж. М. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 460 с. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-238-00512-1, экземпляров неограничено
5. Згонник, Л. В. Организационное поведение : учебник для вузов / Л. В. Згонник. - Москва :
Дашков и К, 2013. - 230, [1] с. : ил., табл. ; 21. - Библиогр.: с. 230-231. - ISBN 978-5-394-01733-9,
4. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников»
1
Ставрополь, 2019
2
дисциплины и предназначены для студентов ОФО направления 38.04.02
Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление»).
Методические указания содержат основную тематику самостоятельной
работы, порядок ее выполнения и перечень требований к ней.
3

6. Методические рекомендации к написанию реферата 8
7. Методические рекомендации по самостоятельному решению задач 10
8. Методические рекомендации к подготовке к экзамену 11
4

В современный период востребованы высокий уровень знаний, академическая и социальная
мобильность, профессионализм специалистов, готовность к самообразованию и
самосовершенствованию. В связи с этим должны измениться подходы к планированию,
организации учебно- воспитательной работы, в том числе и самостоятельной работы студентов.
Прежде всего, это касается изменения характера и содержания учебного процесса, переноса
акцента на самостоятельный вид деятельности, который является не просто самоцелью, а
средством достижения глубоких и прочных знаний, инструментом формирования у студентов
активности и самостоятельности.
Целью данных методических указаний по организации самостоятельной работы студентов
является повышение эффективности учебного процесса, в том числе благодаря самостоятельной
работе, в которой студент становится активным субъектом обучения, что означает:
- способность занимать в обучении активную позицию;
- готовность мобилизовать интеллектуальные и волевые усилия для достижения учебных
целей;
- умение проектировать, планировать и прогнозировать учебную деятельность;
- привычку инициировать свою познавательную деятельность на основе внутренней
положительной мотивации;
- осознание своих потенциальных учебных возможностей и психологическую готовность
составить программу действий по саморазвитию.
Целью освоения дисциплины «Теория организации и организационное поведение» является
формирование у студентов системного представления о закономерностях развития организации и
поведенческих моделях отдельных индивидов, групп и самих организаций
Изучение программного материала по дисциплине «Теория организации и организационное
поведение» должно способствовать формированию у студентов следующих компетенций:
ОПК-2 – готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной
различия;
В результате изучения дисциплины студент должен:
в рамках ОПК-2:
Знать:
- особенности социальных, этнических, конфессиональных, культурных различий,
встречающихся среди членов коллектива; этические нормы общения с коллегами и партнерами;
- теоретические основы и закономерности поведения личности, группы и организации;
- основные методы, используемые в рамках управления организацией и организационным
поведением.
Уметь:
- адекватно применять модели и подходы теории организации и организационного
поведения для решения задач, связанных с управлением предприятием;
- оценивать с разных сторон поведение как группы людей в целом, так и отдельных
личностей, анализировать тенденции поведения людей в сфере профессиональной деятельности, а
также уметь на этой основе управлять поведением организации.
Владеть:
- навыками делового общения в профессиональной среде, навыками руководства
коллективом.
В рамках ПК-2:
Знать:
- этапы разработки, условия корпоративной стратегии; программы организационного
развития и изменений в организации;
5
- методологию разработки проектов организационных изменений и обеспечения их
Уметь:
- разрабатывать корпоративные стратегии развития организации; программы
организационного развития;
- управлять развитием организации, осуществлять анализ и разработку стратегии
организации на основе современных и передовых научных достижений.
Владеть:
- современной методикой разработки стратегий на основных организационных уровнях;
- современным инструментарием оценки эффективности стратегии организации;
- навыками самостоятельной работы, самоорганизации и организации выполнения
стратегии.
Самостоятельная работа по дисциплине выполняется с целью получения и закрепления
знаний, приобретенных при изучении теоретического материала.
2 ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Коды Вид деятельности студентов Итоговый продукт Средства и
реализуемых самостоятельной работы технологии оценки
компетенций
1 семестр
ОПК-2 ПК-2 Самостоятельное изучение Конспект Собеседование
ОПК-2 ПК-2 Подготовка к лекции Конспект Собеседование
ОПК-2 ПК-2 Подготовка к практическому занятию Ответы в письменном виде Собеседование
ОПК-2 ПК-2 Самостоятельное решение задач Решения задач Зачетное задание
ОПК-2 ПК-2 Подготовка реферата, доклада Реферат Доклад
ОПК-2 ПК-2 Подготовка к экзамену Экзамен Экзамен

Методических указаниях для практических работ по дисциплине «Теория организации и
организационное поведение» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент», 2019 г.-
[Электронная версия].

Для успешного выполнения самостоятельной работы студентов осуществляется
планирование и контроль со стороны преподавателя.
Контроль качества и сроков изучение тем лекций выполняется в соответствии с учебным
графиком. Оформляется в виде конспектирования текста.
Контроль качества и сроков выполнения практических заданий осуществляется в
соответствии с учебным графиком. Оформляется в соответствии с заданием.
Рейтинговая оценка знаний студентов магистров организацией учебного процесса не
предусмотрена.
6
4 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО
МАТЕРИАЛА
При изучении дисциплины «Теория организации и организационное поведение»
предусмотрено изучение теоретического материала из курса лекций и других рекомендуемых
источников при подготовке к лекциям, практическим занятия, самостоятельному изучению
литературы. Форма контроля данного вида СРС: собеседование.
Вопросы для собеседования

Тема 1. Организационный анализ и проектирование организационных систем (ОПК-
2, ПК-2)
1. Миссия и цели организации.
2. Анализ внутренней и внешней среды.
3. Концепция жизненного цикла организации.
Тема 2. Законы и принципы организации (ОПК-2, ПК-2)

1. Общие законы организации.
2. Частные и специфические законы организации.
Тема 3. Личность в организации. Управление поведением в организации (ОПК-2, ПК-

2)
1. Основные теории личности. Типология личностей.
2. Система потребностей, мотивов и интересов.
3. Мотивация и результативность организации.
Тема 4. Формирование группового поведения (ОПК-2, ПК-2)

1. Группы и их классификация.
2. Групповая динамика и ее составляющие.
Тема 5. Лидерство и власть (ОПК-2, ПК-2)

1. Лидерство: сущность, источники, классические исследования.
2. Подходы к изучению стиля лидерства.
Тема 6. Организационная культура и ее влияние на поведение работников (ОПК-2,

ПК-2)
1. Понятие организационной культуры. Свойства, основные элементы, функции и типы
2. Типология организационных культур.
Тема 7. Тенденции развития организационных систем (ОПК-2, ПК-2)

1. Сетевые организации. Сущность и эволюция сетевых организаций. Разновидности
сетевых организаций.
2. Виртуальные корпорации. Понятие виртуальной корпорации. Принципы образования
виртуальных организаций. Особенности работы виртуальных организаций.
Тема 8. Управление поведением в организации (ОПК-2, ПК-2)

1. Факторы, влияющие на поведение человека в организации. Природные свойства
человека. Понятие темперамента. Характер. Способности.
2. Система потребностей, мотивов и интересов. Ранние теории, объясняющие поведение
человека. Понятие потребности. Первичные и вторичные потребности. Теории, изучающие
потребности человека. Мотивационная модель потребностей А. Маслоу. Мотив, его зависимость и
отличие от потребностей. Влияние мотивов на поведение личности. Интерес.
7
3. Система управления личностью или «я – концепция». Факторы, влияющие на
формирование самосознания человека.
4. Научение поведению. Понятие «научение поведению». Теории, изучающие возможности
научения поведению.
Тема 1. Организационный анализ и проектирование организационных систем (ОПК-

2, ПК-2)
1. Организационное проектирование.
2. Перспективы развития организационных систем.
Тема 2. Законы и принципы организации (ОПК-2, ПК-2)

1. Принципы статического состояния организации.
2. Принципы динамического состояния организации.
Тема 3. Личность в организации. Управление поведением в организации (ОПК-2, ПК-

2)
1. Управление конфликтами и стрессами.
2. Управление нововведениями.
Тема 4. Формирование группового поведения (ОПК-2, ПК-2)

1. Условия, влияющие на эффективность работы группы.
2. Взаимодействие индивида и группы.
Тема 5. Лидерство и власть (ОПК-2, ПК-2)

1. Персональное развитие в организации.
2. Анализ и конструирование организации.
Тема 6. Организационная культура и ее влияние на поведение работников (ОПК-2,

ПК-2)
1. Формирование и поддержание организационной культуры.
2. Организационное поведение в системе международного бизнеса.
Тема 7. Тенденции развития организационных систем (ОПК-2, ПК-2)

1. Многомерные организации. Понятие многомерной организации. Особенности
многомерной структуры крупных организаций. Отличительные особенности многомерных
2. Интеллектуальные организации. Особенности интеллектуальных организаций. Условия
их формирования и развития.
Тема 8. Управление поведением в организации (ОПК-2, ПК-2)

1. Мотивация и результативность организации. Содержательные и процессуальные теории
мотивации. Современные теории мотивации.
2. Управление конфликтами. Понятие конфликта. Виды и причины конфликтов в
организации. Методы управления конфликтами.
3. Управление стрессами. Сущность и природа стресса. Влияние стресса на
организационное поведение сотрудников. Виды стрессов. Методы управления.
4. Управление нововведениями. Природа изменений в организации. Формы сопротивления
работников изменениям. Управление изменениями в организации.
8
1. Критерии оценивания компетенций
владеет разносторонними навыками и приемами выполнения практических задач.
необходимыми навыками и приемами их выполнения.
затруднения при выполнении практических работ.
затруднениями выполняет практические работы.
2. Методические материалы, определяющие процедуры оценивания знаний, умений,

навыков и (или) опыта деятельности, характеризующих этапы формирования компетенций
Процедура проведения данного оценочного мероприятия включает в себя: вопросы для
собеседования.
Предлагаемые студенту задания позволяют проверить профессиональные компетенции ОПК-2,
ПК-2.
Для подготовки к данному оценочному мероприятию необходимо в течение 20 минут
подготовить устно ответы на вопросы.
При проверке задания, оцениваются последовательность изложения, аргументированность.
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ

ЗАНЯТИЯМ
Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методические указания
по выполнению практических работ по дисциплине «Теория организации и организационное
поведение» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент, 2019 - [Электронная
версия].
подлежат защите при собеседовании.

К самостоятельной работе относится написание и защита реферата, оценочным средством
которого выступает доклад.
1. Основные научные школы функционирования организации.
2. Подходы к типологии организаций.
3. Организация как социальная система.
4. Роль внутренней и внешней среды в функционировании и развитии организации.
5. Принципы управления организацией.
6. Жизненный цикл организации и его практическое применение.
7. Виды организаций в рыночной экономике, их особенности.
8. Перспективные направления развития организаций.
9. Системный подход и его роль в определении сущности организации.
9
10. Информационные процессы в системе управления организацией.
11. Модели систем управления организациями.
12. Персональное развитие в организации.
13. Основные теории личности. Типология личностей.
14. Система потребностей, мотивов и интересов.
16. Управление конфликтами и стрессами.
17. Групповая динамика и ее составляющие.
18. Лидерство: сущность, источники, классические исследования. Подходы к изучению
стиля лидерства.
19. Организационная культура и ее роль в деятельности организации.
20. Российская организационная культура.
1. Самоорганизация организационных систем.
2. Саморегулирование организационных систем.
3. Синергетический эффект в организациях.
4. Организационный проект системы управления предприятием.
5. Оптимизация структуры управления организацией.
6. Искусство и техника моделирования организационных систем.
7. Организационный анализ: основные методы и методики разработки организационных
моделей.
8. Оценка эффективности организационных изменений.
9. Современные формы интеграции предприятий.
10. Современные методы проектирования организаций.
11. Управленческое консультирование в организациях.
12. Управление изменениями в организации.
13. Управление нововведениями.
14. Анализ и конструирование организации.
15. Организационное поведение в системе международного бизнеса.
Реферат должен быть написан студентом самостоятельно, на основе глубокого изучения

рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на листах формата на листах формата А4
(210х297 мм). Нумерация страниц и приложений осуществляется в правом верхнем углу и должна
быть сквозная.
Текст работы может выполняться с использованием шрифта Times New Roman, размер 14,
интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25.
работы.

10
Оценка «отлично» выставляется студенту, если выполнены все требования к написанию и
защите контрольной работы: обозначена проблема и обоснована её актуальность, сделан краткий
анализ различных точек зрения на рассматриваемую проблему и логично изложена собственная
позиция, сформулированы выводы, тема раскрыта полностью, выдержан объём, соблюдены
требования к внешнему оформлению, даны правильные ответы на дополнительные вопросы.
Освоены компетенции ОПК-2, ПК-2 на базовом и повышенном уровне.
Оценка «хорошо» выставляется студенту, если основные требования к контрольной работе
и его защите выполнены, но при этом допущены недочёты. В частности, имеются неточности в
изложении материала; отсутствует логическая последовательность в суждениях; не выдержан
объём доклада; имеются упущения в оформлении; на дополнительные вопросы при защите даны
неполные ответы. Освоены компетенции ОПК-2, ПК-2 на базовом уровне.
Оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если существенные отступления от
требований к контрольной работе. В частности: тема освещена лишь частично; допущены
фактические ошибки в содержании доклада или при ответе на дополнительные вопросы; во время
защиты отсутствует вывод. Слабо освоены компетенции ОПК-2, ПК-2 базового уровня.
Оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если тема контрольной работы не
раскрыта, обнаруживается существенное непонимание проблемы. Не освоены компетенции ОПК-2,
ПК-2 базового уровня.

Предлагаемые студенту задания позволяют проверить профессиональные компетенции ОПК-2,
ПК-2.
Для подготовки к данному оценочному мероприятию необходимо проанализировать
литературные источники по данной тематике и подготовить доклад.
При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста, степень раскрытия
сущности проблемы, обоснованность выбора источников, соблюдение требований к оформлению,
грамотность.
7 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ

ЗАДАЧ
По дисциплине «Теория организации и организационное поведение» предусмотрено
самостоятельное решение задач оценочным средством, которого является следующий комплект
задач:
Задание 1.
Представить краткую характеристику организации на выбор (отрасль, виды продукции,
положение на рынке и т.д.). Сформулируйте основную цель организации, ее предназначение
(миссию). Перечислите факторы внешней среды предприятия, влияющие на него.
Сформулируйте возможные угрозы воздействия внешней среды.
Задание 2.
Проведите стратегический PEST - анализ для конкретного предприятия, с учетом
специфики его деятельности. При проведении PEST-анализа оцените не только существующее
положение, но и перспективу на 2-3 года вперед, выявляя ключевые перспективы. Обоснуйте свой
выбор.
11
Задание 3.
Раскрыть роль и значение организации в жизни индивида.
Этапы работы.
 Составить перечень из 5 организаций, с которыми вы имели контакты в последнее время
(ваша работа, магазин, кинотеатр, поликлиника и пр.).
 Описать характеристики одной из перечисленных организаций (форма собственности,
уровень формализации (неформальная, формальная), отношение к прибыли (коммерческая,
некоммерческая), отношения внутри организации, этап жизненного цикла организации на
сегодняшний день).
 Провести анализ функций менеджмента в этой организации.
 Выявить последствия существования организации (позитивные и негативные) для ее
работников и внешней среды.
Задание 4.
Проведите стратегический SWOT- анализ для конкретного предприятия. Сферу SWOT-
анализа выберите самостоятельно (по конкретному продукту, по отдельному виду бизнеса
предприятия, по специализированному виду деятельности, по отдельной подсистеме).
Задание 5.
Представьте высшее учебное заведение, в виде организации по Г. Минсбергу, выделив пять
основных частей.
К каким функциональным подразделениям относятся библиотека, столовая, хозяйственное
управление, методический отдел и т.д. Обоснуйте свой ответ.
Задание 6.
Проанализируйте процесс организационной социализации студентов в вашем вузе. Какие
методы и формы социализации при этом используются? Какие меры, по-вашему, могли бы
усилить положительный эффект социализации студентов (и лично вас в частности)?
Предложите оптимальный, на ваш взгляд, набор методов и приемов социализации для
вашего вуза или какой-либо иной организации, с которой вы взаимодействуете.
подлежат защите.
8 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПОДГОТОВКЕ К ЭКЗАМЕНУ
Вопросы к экзамену
Знать:
1. Организация как система. Социальные и социально-экономические системы.
2. Жизненный цикл организации. Особенности поведения организации на различных этапах
жизненного цикла.
3. Внутренняя среда организации. Корпоративная культура, её элементы и типы.
4. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды и
уровни её неопределённости.
5. Типология организаций
6. Структура и функции организации
7. Особенности законов организации и законов для организаций.
8. Основополагающе законы организации: закон синергии, закон самосохранения, закон
развития.
9. Структурный подход к организации. Понятие структуры управления и факторы, ее
определяющие.
10. Гибкие адаптивные структуры управления. Органические структуры.
11. Влияние структуры управления на индивидуальное и групповое поведение.
12. Система управления организацией
13. Институциональная система управления организациями
14. Процесс коммуникации и виды коммуникаций в организации.
12
15. Барьеры на пути эффективных коммуникаций.
16. Классификация коммуникативных стилей.
17. Интеграционные процессы в организации.
18. Понятие, направления развития и методы исследования организационного поведения.
19. Поведение индивида в организации, его особенности.
20. Понятие атрибуции, ее виды и ошибки.
21. Формирование впечатлений и управление впечатлениями.
22. Процесс формирования и развития личности.
23. Индивидуальные различия, относящиеся к изучению ОП.
24. Мотивация: содержание и популярные теории.
25. Самоорганизация индивида.
26. Мотивация и стимулирование работников. Инструментарий стимулирования труда.
27. Механизм и результативность мотивации.
29. Проектирование работ в организации и мотивация работников.
30. Системы корпоративной мотивации труда.
31. Группы в организации, их классификация, причины создания и характеристики.
32. Формальные и неформальные группы, их взаимодействие. Преимущества и недостатки
работы в группе.
33. Формирование группового поведения в организации.
34. Природа, типы и причины конфликтов в организации.
35. Последствия конфликтов и методы их разрешения.
36. Природа и причины стресса, пути снижения его уровня.
37. Социальное партнерство в организации: необходимость, цели, функции, формы.
38. Лидерство в организации. Природа лидерства. Властный и управленческий аспекты
организационного лидерства.
39. Концепция стилей руководства Врумя – Йеттона.
40. Природа и преимущества самоменеджмента. Причины нерациональной организации
труда менеджеров.
41. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», работа по приоритетам,
делегирование.
42. Методы оптимизации использования времени руководителя: принцип Парето, анализ
АБВ, принцип Д. Эйзенхауэра.
43. Процесс и типы коммуникаций в организации.
44. Барьеры на пути эффективных коммуникаций.
45. Классификация коммуникативных стилей.
46. Корпоративная культура и поведение организации.
47. Управленческая этика и критерии принятия этически верных решений.
48. Социальная ответственность организации и ее области. Аргументы «за» и «против»
социальной ответственности бизнеса.
49. Изменения в организации: необходимость, природа и этапы процесса изменений в
50. Концепция обучающейся организации.
51. Принципы и стили проведения изменений в организации.
52. Социализация индивида в организации.
53. Управление карьерой.
54. Поведенческий маркетинг.
55. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и
организационную культуру компаний.
56. Адаптация организаций к межкультурной среде.
1. Реакции организации на изменение внешней среды.
13
2. Институциональная система управления организациями
3. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях организации
4. Законы организации второго уровня: закон информированности-упорядоченности, закон
единства анализа и синтеза, закон композиции и пропорциональности, закон гармонии.
5. Требования к разработке организационных структур. Механистические типы структур
6. Перспективы развития организационных структур. Оценка эффективности
организационных структур.
7. Эффективность деятельности организации, ее критерии и источники.
8. Формы интеграционных структур.
9. Перспективные направления развития организаций. Основные характеристики
организаций будущего. Обучающиеся организации.
10. Сущность, свойства, процесс и значение восприятия. Эффекты процесса восприятия.
11. Теории поведения человека в организации.
12. Мотивационный комплекс в современном менеджменте.
13. Современные методы мотивационной деятельности.
14. Команды в современных организациях: модель развития, типы.
15. Условия и факторы эффективности групповой работы.
16. Анализ качества трудовой жизни и социально-психологического климата в
организации. Характеристики высокого качества трудовой жизни.
17. Концептуальная модель характеристик работ Р. Хэкмена и Г. Олдхэма.
18. Эффективное лидерство: подход с позиций личных качеств, поведенческий и
ситуационный подходы.
19. Поведенческий подход к определению эффективного лидерства: классические стили
управления, решетка управления Р. Блэйка и ее практическая значимость
20. Модели стилей руководства Фидлера и Херси – Бланшарда
21. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства
22. Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры
23. Влияние правительства на социальную ответственность организаций и их реакция на
социальные требования окружения.
24. Формирование и управление репутацией организации.
25. Типы организационных изменений и пути преодоления сопротивления переменам.
26. Организационное развитие: концепция, ее достоинства и ограничения, тенденции
развития организации.
27. Модели межкультурных различий.
28. Особенности формирования организационной культуры российских компаний.
Задача 1. Провести анализ выбранного предприятия по следующей методике:
Этап 1. Определить границы исследуемой системы (что является объектом
исследования: страна, отрасль, предприятие, филиал, отдел. Его местоположение)
Этап 2. Представить краткую характеристику организации (отрасль, виды продукции,
положение на рынке и т.д.)
Этап 3. Сформулируйте основную цель организации, ее предназначение (миссию);
Этап 4. Перечислите факторы внешней среды предприятия, влияющие на него.
Сформулируйте возможные угрозы воздействия внешней среды.
4. Теории поведения человека в организации
Задача 2. Проведите стратегический PEST - анализ для конкретного предприятия, с учетом

специфики его деятельности. При проведении PEST-анализа оцените не только существующее
положение, но и перспективу на 2-3 года вперед, выявляя ключевые перспективы. Обоснуйте свой
выбор.
14
Задача 3. Раскрыть роль и значение организации в жизни индивида.
Этапы работы.
 Составить перечень из 5 организаций, с которыми вы имели контакты в последнее время
(ваша работа, магазин, кинотеатр, поликлиника и пр.).
 Описать характеристики одной из перечисленных организаций (форма собственности,
уровень формализации (неформальная, формальная), отношение к прибыли (коммерческая,
некоммерческая), отношения внутри организации, этап жизненного цикла организации на
сегодняшний день).
 Провести анализ функций менеджмента в этой организации.
 Выявить последствия существования организации (позитивные и негативные) для ее
работников и внешней среды.
Задача 4. Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в

период приватизации. Фирма развивалась достаточно быстро и заняла большую долю рынка
индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и
качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла — под ключ». В последние
годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты. Многие клиенты,
имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении
столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой
квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов. Фирма может вести
относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения,
но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы
закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен».
Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) предприятия, если основной его
целью на ближайшие два года является восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его
расширение? Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответствии с принятой
стратегией?
Задача 5. Проведите стратегический SWOT- анализ для конкретного предприятия. Сферу

SWOT- анализа выберите самостоятельно (по конкретному продукту, по отдельному виду бизнеса
предприятия, по специализированному виду деятельности, по отдельной подсистеме).
Задача 6. Если бы Вас пригласили участвовать в конкурсе на замещение вакантной

должности управляющего службой маркетинга, то: «Какую организационную структуру службы
маркетинга Вы предложите и почему?» Пример предложение ниже предприятия.
Предприятие 1. Предприятие занимается производством упаковочной тары, которую
покупают не только в городе и области, но и в соседних регионах. В течение шести лет
предприятие не предполагает изменять номенклатуру выпускаемой продукции и прогнозирует
оставить все так же. Продукция предприятия имеет красочный дизайн и представляет хорошее
качество.
Предприятие 2. Предприятие выпускает большой ассортимент чулочно-носочных изделий,
а также салфетки и носовые платочки. Через полтора года предполагается запустить новую линию
по производству бесшовного белья.
Предприятие 3. Предприятие производит молочную продукцию. Рынок сбыта жестко
сегментирован, основными потребителями этой продукции являются жители города. Основная
стратегия предприятия – расширение рынка сбыта, поддержание качества выпускаемой
продукции, закупка дополнительного сырья у населения.
Задача 7. Охарактеризуйте закон синергии, проиллюстрируйте на конкретных примерах

действие закона синергии в организации. Выскажите мнение, почему его относят к главным
организационным законам. Какие преимущества дает организации учет и использование закона
синергии?
15
Задача 8. Этикет бизнесмена включает как минимум: порядок проведения деловых
переговоров, введения за обедом (столом) и правильность выбора контактов; соблюдение
внешнего вида, правильно вести диалог, приятность
манер, хорошо поставленная дикция, желательно знание иностранного языка, оформление
документов и т.д.
Вопросы:
а. Какая роль этикета в бизнесе? Различается ли современный этикет по
отношению к различным сферам ведения бизнеса?
б. Какие особенности этикета характерны за рубежом и какие в России?
Задача 9. Какую организационную структуру можно предложить и почему, для следующих

предприятий и организаций и объясните почему: коммерческий банк; высшее учебное заведение,
сталепрокатный завод (филиал); предприятие по изготовлению стеклопакетов; ясли совместно с
детским садиком; кондитерская фабрика с магазином?
Задача 10. Приведите примеры, как действует в социальных системах закон

самосохранения. Какие действия может предпринимать руководитель организации, направленные
на повышение устойчивости организации в условиях рыночной среды?
Задача 11. Определите, действие какого из основополагающих законов наблюдается в

описанной ниже ситуации. Поясните свой ответ.
Компания «Хеппиленд» столкнулась с проблемной ситуацией при выводе на рынок нового
напитка. Была рецептура, был вкус, но не было достойной упаковки. В фирму пришел молодой
дизайнер и выдал идею, равной которой, по словам представителей компании, на рынке до сих пор
не было. К этому парню все прониклись колоссальным уважением. Этот специалист сплотил
вокруг себя творческий коллектив. Иногда этой команде было достаточно получаса, чтобы
сгенерировать несколько новых перспективных идей, в то время как раньше каждый из
сотрудников вынашивал новые идеи месяцами.
Задача 12. В таблице ниже приведены причины культурного шока. Дополните список и
предложите возможные способы преодоления шока, вызванного попаданием работника в другую
культурную среду.
Причины культурного шока и пути его преодоления
Причины шока Возможные пути преодоления
Общение на другом языке
Иной деловой этикет
Различия в системе ценностей
Отношение к связям и знакомствам
Задача 13. Проанализируйте перечисленные ниже эффекты групповой работы и

определите, для групп какого размера они характерны, заполнив таблицу.
Эффект групповой работы Размеры группы, чел.
2 3 5-15 Более 25
Сплоченность
Ложное согласие
Снижение сплоченности
Хороший потенциал взаимодействия
Напряжение
Конфликты
16
Нестабильность
Снижение потенциала
взаимодействия
Удовлетворенность
Снижение удовлетворенности
Рост формализма
Рост коммуникативно-
координационных требований
Задача 14. Проанализируйте процесс организационной социализации студентов в вашем

вузе. Какие методы и формы социализации при этом используются? Какие меры, по-вашему,
могли бы усилить положительный эффект социализации студентов (и лично вас в частности)?
Предложите оптимальный, на ваш взгляд, набор методов и приемов социализации для
вашего вуза или какой-либо иной организации, с которой вы взаимодействуете.
Задача 15. Управление по работе с человеческими ресурсами оповестило менеджеров

среднего звена корпорации, что в течение недели с ними встретится группа консультантов. Цель
визита консультантов – анализ межфункциональных взаимоотношений в фирме. Их подход
состоял из шести этапов. Когда менеджерам разъяснили его суть, напряжение несколько спало.
Поначалу они считали, что построение команды – это своего рода надувательство. По той же
причине менеджеры раньше считали, что консультанты вообще не нужны. Один из них
сформулировал это так: «Теперь мы понимаем, что такое построение команды, можем действовать
и провести работу самостоятельно. Все, что нам надо сделать, это выбрать менеджера, который
нравится всем, и доверить ему роль агента изменений или консультанта. В конце концов, вам в
действительности не нужен дорогостоящий консультант, чтобы осуществить построение команды.
Вам просто необходимо хорошо понимать природу человека». Другие менеджеры в целом
согласились с этим мнением. Однако директор управления по работе с человеческими ресурсами
отклонил их предложение. Он для построения команд нанял консультанта по организационному
развитию.
В чем состоит подход организационного развития, связанный с построением команд? Как
вы думаете, точно ли поняли менеджеры этот метод ОР? Как вы считаете, правильно ли
менеджеры представляли роль внешнего консультанта? Согласны вы или нет с решением
директора управления по работе с человеческими ресурсами отклонить их предложение?
Почему?
Задача 16. При возникновении потенциального или реального конфликта для подчиненного
рационально использовать следующие рекомендации: 1. Исключить доминирующую схему
конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от
работы как изолирующую и непродуктивную. 2. Научиться терпению и терпимому отношению к
не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного руководителя» — модель для того,
чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. 3. Искать точки
соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути – свалить все неувязки на плохого
руководителя. 4. Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое поведение
соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все
положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и
предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму. 5. Попробуйте отнестись к
плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена
если не полностью, то хотя бы частично.
Вопросы: Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны для ситуации? Если
ваш руководитель, по вашему мнению, находится не на своем месте и его действия вызывают у
вас раздражение, что вы постарались бы применить на практике? Каким образом можно наиболее
рационально преодолеть трудности в осуществлении коммуникаций?
17
Задача 17. В благотворительном фонде «Спасение» постоянно происходила неразбериха с
информацией: она терялась, отправлялась не по назначению, не поступала вовремя; часто на имя
фонда приходили письма и проспекты, не имеющие отношения к деятельности фонда. Какой срез
внутренней среды давал сбои, и какие меры по устранению дефекта Вы могли бы предложить?
Задача 18. Провести анализ выбранного предприятия по следующей методике:

Этап 1. Определить все надсистемы (те системы, которые окружают, являются
внешними по отношению к исследуемой системе), в которые входит исследуемая система в
качестве части (не менее трех надсистем), сформулировать их цели.
Этап 2. Сформулируйте критерии эффективности и показатели измеримости результатов
Этап 3. Выявите состав исследуемой системы, т. е. определить подсистемы (элементы,
части), из которых она состоит.
Этап 4. Сформулировать оптимистичный и пессимистичный прогнозы развития
исследуемой системы.
4. Типы организационных изменений и пути преодоления сопротивления переменам.

владеет разносторонними навыками и приемами выполнения практических задач. Компетенция
ОПК-2, ПК-2 освоены на базовом и повышенном уровнях.
необходимыми навыками и приемами их выполнения. Компетенция ОПК-2, ПК-2 освоены на
базовом уровне.
затруднения при выполнении практических работ. Компетенция ОПК-2, ПК-2 освоены не в
полном объеме на базовом уровне.
затруднениями выполняет практические работы. Компетенция ОПК-2, ПК-2 не освоены.

Процедура проведения экзамена осуществляется в соответствии с Положением о проведении

текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся по образовательным
программам высшего образования в СКФУ.
В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса базового уровня, задача,
один вопрос повышенного уровня.
При проверке практического задания оцениваются последовательность, логичность,
рассудительность.
18
1. Семенов, А. К. Организационное поведение / А.К. Семенов ; В.И. Набоков. - Москва :
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 272 с. - (Учебные издания для
бакалавров). - ISBN 978-5-394-02482-5, экземпляров неограничено
2. Валеева, Е. О. Организационное поведение : Учебное пособие / Валеева Е. О. - Саратов
:Ай Пи Эр Медиа, 2015. - 176 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-
905916-88-5, экземпляров неограничено
1. Бардасова, Э.В. Теория организации и организационное поведение / Э.В. Бардасова / Е.А.
Сергеева : учебное пособие Электронный ресурс : Казанский национальный исследовательский
технологический университет ; Казань, 2013. - 104 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
2. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления : Учебное пособие для
вузов / Джордж Дж. М. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 460 с. - Книга находится в базовой
версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-238-00512-1, экземпляров неограничено
3. Згонник, Л. В. Организационное поведение : учебник для вузов / Л. В. Згонник. - Москва :
Дашков и К, 2013. - 230, [1] с. : ил., табл. ; 21. - Библиогр.: с. 230-231. - ISBN 978-5-394-01733-9,
4. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников»).
по выполнению практических работ по дисциплине
по дисциплине «Управление развитием организации»
2019
Методические указания составлены в соответствии с программами
дисциплины «Управление развитием организации» и содержат задания и
методику выполнения практических работ, вопросы для самопроверки.
Предназначены для студентов для студентов направление подготовки 38.04.02
Менеджмент (направленность(профиль) «Стратегическое управление»)
Составители: к. э. н., доцент Шацкая Е. Ю.

к.э.н., доцент Падалка О.В.
Рецензент: д. э. н., профессор Максименко Л.С.
2
Введение
Практическое занятие 1. Развитие как характеристика организации
Практическое занятие 2. Основы изменений в организации
Практическое занятие 3. Механистическая и органическая концепции
изменений
Практическое занятие 4. Типологии организационных изменений
Практическое занятие 5. Концепции жизненного цикла организации
Практическое занятие 6. Модель жизненного цикла организации И.Адизеса
Практическое занятие 7. Подходы к проведению организационных
изменений в российских компаниях
Практическое занятие 8. Планирование развития организации на основе
использования моделей изменений
Практическое занятие 9. Стратегический анализ внешней и внутренней
среды организации
Практическое занятие 10. Сопротивление изменениям в организации,
способы и пути их преодоления
Практическое занятие 11. Формирование управленческой команды проекта
организационных изменений
Практическое занятие 12. Оценка готовности компании к переменам
Практическое занятие 13. Стратегии организационных изменений
Практическое занятие 14. Реструктуризация управления компанией
Практическое занятие 15. Организационная культура как объект
стратегических изменений
Практическое занятие 16. Эффективность организационных изменений
3
Введение
Высокая динамичность среды, связанная с ускорением темпов научно-

технического прогресса, интеграцией рынков сбыта, сокращением жизненного
цикла продукта, развитием технологий и средств коммуникации, вызывает
необходимость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и
внутренним условиям ее жизнедеятельности. Поэтому актуальной становится
проблема управления развитием организаций.
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения
конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою
хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала
возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не
рассматривается как исключительное явление. В практике и научных
исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и
организационным возможностям управления развитием организации.
Концепция управления развитием охватывает все запланированные,
организуемые и контролируемые перемены в области стратегии,
производственных процессов, структуры и культуры любой социально-
экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления
предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и
информационные аспекты.
В этой связи целью практических работ является закрепление студентами
теоретического материала и получение практических навыков в вопросах
управления развития организации.
4
Развитие как характеристика организации
Цель: закрепление теоретического материала
Знать: теорию управления развитием организации; сущность, формы, направления,
виды, этапы и стадии развития организации; программы организационного развития и
изменений; концептуальные основы развития организации; общие положения концепции
жизненного цикла организации
Уметь: проводить оценку результатов развития; осуществлять диагностику и анализ
потребности в изменениях и обеспечивать их реализацию
Владеть: специальной управленческой терминологией; навыками профессиональной
аргументации при разборе управленческих ситуаций; навыками разработки плана реализации
изменений
ПК-2 способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
Основная характеристика любой социально-экономической системы (СЭС), будь то
предприятие, регион, государство, в настоящее время определяется через развитие, т. е.
существенное, необходимое движение, изменение чего-либо во времени. Данное понятие
характеризует качественные изменения объектов, появление новых форм бытия, преобра-
зование их внутренних и внешних связей.
В работах, посвященных ключевым аспекта развития [Коротков Э. М., Лапыгин Ю. Н.,
Малышева Л. А., Масленникова Н. П. и др.], подчеркивается, что оно является общим
принципом любой социально-экономической системы и аккумулирует в себе особенности
всех трех видов ее движения. Оно предполагает необратимость (невозможность полного
возврата к исходной точке), преемственность (связь нового и старого), направленность,
цикличность. При этом результатом развития является качественно новое состояние объекта,
характеризующееся как изменение его свойств, состава или структуры, т.е. возникновение,
трансформация или исчезновение его элементов и связей.
Существенную характеристику процессов развития составляет время: во-первых, всякое
развитие осуществляется в реальном времени, во-вторых, только время выявляет
направленность развития.
Категория «развитие» используется как одно из базовых понятий, раскрывающих
наиболее приемлемый с точки зрения выживания и достижения успеха способ существования
социально-экономических систем.
Наряду с развитием для определения тех или иных изменений часто используются понятия
«рост», «функционирование». Однако эти категории не синонимичны.
В современных условиях развитию социально-экономических систем уделяется
большое внимание. Термин «развитие» часто употребляется в следующих сочетаниях:
экономическое развитие, социально-экономическое развитие, развитие экономики России (или
другой страны), развитие региона, города. В каждом случае, как правило, под категорией
развития обычно понимают: увеличение сложности системы, улучшение ее приспособленности
к внешним условиям, увеличение масштабов какого-либо явления, количественный рост
системы и качественное улучшение её структуры, прогресс.
Развитие как научная категория имеет свои направления, закономерности, формы,
циклы, типы, виды и факторы.
Задание:
1. Определите сущность понятий «рост», «функционирование» и выделите их отличия от
понятия «развитие».
5
2. Систематизируйте все многообразие взглядов на сущность развития и схематично
выделите его ключевые аспекты.
3. В виде следующей таблицы раскройте направления, закономерности, формы, циклы,
типы, виды и факторы развития СЭС.
Таблица 1.1 – Теоретические аспекты проблемы развития СЭС
Теоретическая Разновидности Характеристика, Практическая
категория исследуемой категории сущность реализация
проблемы (пример)
Направления развития
Закономерности
развития
Формы развития
Циклы развития
Типы развития
Виды развития
Факторы развития
Литература: [1 – 9].
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 2
Основы изменений в организации

изменений
Управление развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение
организованности и целенаправленности процессов обновления в организации. В результате
реализации функций управления развитием вырабатываются решения, направленные
на качественные изменения в содержании, технологии, организации процесса деятельности
и его обеспечении. По этому признаку и можно отделять то, что в управлении делается для
развития, от того, что делается для поддержания стабильного функционирования.
В условиях динамизма социально-экономической, политической, правовой среды,
высокой неопределенности внешних и внутренних процессов наиболее актуальными для
современных организаций являются проблемы управления организационными изменениями, а
также специальной подготовки управленческих кадров в области менеджмента преобразований.
6
Стремящаяся к успеху организация «обречена» на разного рода перемены
(совершенствование технологии производства, разработка новых товаров, внедрение новых
административных систем, повышение квалификации персонала).
Движущие силы перемен существуют как внутри организации так и вне ее.
Внешние силы (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика,
международная сфера).
Внутренние силы перемен возникают из деятельности самой организации и
принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает новую
стратегию, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и
переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются
новые технологии). В качестве внутренних побуждающих к организационным изменениям сил
могут выступать требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности и
т.д.
Итак, под воздействием внутренних и внешних сил руководство осознает необходимость
перемен в организации. Осознание потребности в изменениях – фундамент, на котором
основываются все последующие шаги по реализации нововведений.
Одной из важнейших управленческих задач становится повышение способности
организации вовремя реагировать на изменения в среде путем выпуска новой продукции,
совершенствования технологий производства и сбыта, модернизации системы управления и т.
д.
1. Назовите 5 факторов, внешних по отношению к организации (любая на выбор),
которые могли бы вызвать изменения в ее деятельности.
2. Приведите примеры изменений, которые могут произойти из-за внутренних
проблем организации
3. Представьте, что у вас возникли проблемы с управлением маленькой группой
подчиненных, работающих в офисе, который расположен на расстоянии 1000 км от основной
базы. Какие изменения в структуре, технологиях, поведении людей могут быть предложены для
облегчения процесса управления этим коллективом.
4. Выберите ситуацию в организации, с которой знакомы или в которой принимали
участие. Определите важнейшие тенденции развития организаций: макроэкономические,
социальные, экологические, отраслевые, корпоративные, технологические, которые оказывали
влияние на ситуацию изменения. При необходимости дополните список тенденций. В чем
нашли выражение отмеченные тенденции? Оцените, какое влияние на формирование
потребности в изменении, возникновение самой ситуации организационных перемен оказали
отмеченные тенденции. Для этих целей, выступая в качестве, эксперта, оцените силу влияния
по трехбальной шкале (3 – высокая, 2 – средняя, 1 – низкая). Свой ответ представьте в таблице
2.1.
Таблица 21.1.- Тенденции развития организаций и их влияние на ситуацию изменения
Тенденции Содержание Сила влияния
Макроэкономические
Социальные
Экологические
Отраслевые
Корпоративные
Технологические
Другие
Какие тенденции оказали наибольшее влияние на ситуацию изменения?
1. Понятие организационных изменений. Положения об изменениях в организации.
7
2. Внешняя среда как источник организационных изменений.
Механистическая и органическая концепции изменений
изменений
Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и
контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и
культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные
Механистический, или детерминистский, подход в теории изменений рассматривает
организацию как машину, все части которой работают по жестко фиксированным правилам,
или законам, подобным законам механики, обеспечивающим слаженность движения частей
машины.
В противоположность механистической органическая концепция изменений исходит из
того, что организация представляет собой, подобно живому организму, открытую систему,
находящуюся в динамическом равновесии со средой своего существования и постоянно
обменивающуюся со средой веществом, энергией и информацией.
Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и
текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого)
видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников,
которых затрагивает данная проблема.
Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные
существенно повлиять на организацию и данное изменение.
Все четыре подсистемы должны находиться в равновесном состоянии по отношению
друг к другу: изменение в одной подсистеме должно повлечь изменения и во всех остальных
подсистемах, в противном случае, если не задействованы все компоненты, организация
вернется на прежний путь.
С помощью этой модели можно определять и анализировать причины неудач
На рисунках 1 и 2 представлены концепции эквифинальности и инкрементализма
изменений.
Принцип эквифинальности выполняет важную методологическую функцию,
обеспечивающую правильное понимание соотношения усилий для достижения целей и методов
их достижения: одна и та же цель (снижение издержек на единицу продукции) может быть
достигнута разными средствами (например, через повышение интенсивности труда или замены
технологии на более совершенную).
8
Из этого принципа следует, что успешность управления достигается при различных
комбинациях структурных и функциональных элементов управления, и, следовательно, не
существует абсолютных, универсальных и не меняющихся во времени критериев эффективного
Рисунок 1 - Эквифинальность как возможность различных траекторий изменений

В целом же можно отметить, что практическое значение концепции эквифинальности
состоит в том, что она позволяет менеджерам, проектирующим изменения, предвидеть, для
каких проектов имеется большое количество вариантов реализации, а для каких — нет. Такой
подход позволяет экономить ресурсы, усилия и время при проведении изменений.
Рисунок 2 - Графическая интерпретация инкрементального развития

(по Ч. Линдблому)
Концепция инкрементализма широко применяется в условиях, когда высокий уровень

неопределенности задачи изменений не позволяет получить ясные и однозначные ответы
относительно полной последовательности шагов изменений, ведущих к намеченной цели.
Инкрементализм - это методология, применяемая в менеджменте, когда изменения
осуществляются, ориентируясь не на перспективные, а на существующие проблемы, и
примерные решения, связанные с их изменением, при этом изменение осуществляется
небольшими шагами превращениями (инкрементами).
Суть метода: при проведении изменений, особенно на начальных этапах, когда цели
изменения размыты или постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления
новой информации, руководители принимают решения, которые, пусть и малыми шажками,
продвигают организацию к цели изменений.
9
Совокупность таких частичных решений, продвигающих организацию в нужном
направлении, основатель инкрементализма, американский исследователь
Ч. Линдблом, назвал стратегией раздельных приращений, т.е. абсолютно независимых в
причинном отношении друг от друга приращений пройденного до цели пути.
Задания
1. Назовите отрасли, в которых работающие компании являются преимущественно
механистическими и органическими
2. Какими чертами (механистических или органических организаций)
преимущественно обладают следующие организации:
- отделение Сбербанка,
- районная поликлиника,
- самодельный театр,
- юридическое агентство,
- СТО (станция технического обслуживания),
- областное отделение партии ЛДПР.
3. Дайте определение эквифинальности. Расставьте следующие изменения в
последовательности возрастания эквифинальности.
- открытие филиала банка,
- преобразование системы выплаты премий,
- ликвидация отдела,
- начало выпуска принципиально нового вида продукции.
4. Опишите ситуацию, когда неопределенность среды настолько высока, что для
проведения изменения можно использовать только метод инкрементализма.

1 Механистическая и органическая концепция изменений
2. Концепция эквифинальности изменений
3. Инкрементализм
Типологии организационных изменений
изменений
Одни перемены очень масштабны, другие – незначительны. Какие-то происходят быстро,
а какие-то медленно. Одни изменения запланированы, другие – нет. Если перемены
происходили, то это был запуск новых видов продукции или выход на новые рынки. Эти
10
перемены нельзя назвать радикальными, скорее это развитие и укрепление того, что уже
делается.
Парадигма и модель бизнеса изменились, большую важность приобрело умение управлять
изменениями.
В таблице 4.1 показаны ключевые элементы старой и новой парадигмы управления
изменениями.
Таблица 4.1 – Парадигмы управления изменениями
Параметр Старая парадигма Новая парадигма
Темп Медленный Быстрый
Характер изменений Постепенные, плавные Скачки
Цель Кратковременные результаты, И кратковременные, и

инициация перемен долговременные результаты.
Инициация, управление и
сопровождение перемен
Ментальность Следует избегать риска. За Нужно действовать решительно.
ошибки наказывать. Ничего не делать опаснее, чем
рисковать, ошибки неизбежны, они
воспринимаются как полезные уроки
Источник перемен Перемены проводятся «сверху Перемены инициируются как на
вниз» верхнем, так и на среднем и низшем
уровне организации
Объем Одноразовые изменения Постоянные изменения
Кредо «Пока не сломалось, не чини» «Если еще не сломалось – сломай»
Переход от старой парадигмы к новой подразумевает рост потенциала управления,

возможность справляться с большим количеством перемен.
Преобразования существенно различаются по двум направлениям: по значению для
основной задачи организации (коренные и незначительные) и степени новизны для данного
контекста (от новых до известных). Если на основе выделенных направлений построить
систему координат, то получим четыре квадранта (рисунок 4.1).
В квадранте 1 группируются новые, но несущественные с точки зрения основной задачи
организации преобразования, что предопределяет относительную простоту их проведения.
Новые
4 1
Коренные Незначительные
3 2
Известные
Рисунок 4.1 - Основные направления изменений
Изменения в квадранте 2 незначительны по отношению к основной задаче организации и

уже встречались в ее практике.
Менеджмент и сотрудники фирмы имеют определенную информацию об изменениях,
относимых к квадранту 3, но они оказывают воздействие на основную деятельность
11
Изменения в квадранте 4 влияют на основную деятельность и существенно отличны от
функционирующих в компании механизмов; их проведение сопряжено с наибольшими
трудностями как в организационном, так и в техническом плане. Вероятность неудачи в данном
случае наиболее высока.
Задания
1. Представьте, что у вас возникли проблемы с управлением маленькой группой
подчиненных, работающих в офисе, который расположен на расстоянии 1000 км от основной
базы. Какие изменения в структуре, технологиях, поведении людей могут быть предложены для
облегчения процесса управления этим коллективом.
2. Приведите примеры изменений в соответствии с новой парадигмой управления
изменениями
3. Приведите по четыре примера организационных изменений, соответствующих каждому
из квадрантов матрицы (рисунок 4.1) для компании.

1 Типология организационных изменений
2. Старая и новая парадигмы управления изменениями
3. Основные положения управления изменениями
Концепции жизненного цикла организации
изменений
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает
пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего
жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое
развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного
цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель
может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и
принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
12
Задание
Студенты подготавливают презентации и защищают работы по следующим вопросам
(таблица 5.1):
Таблица 5.1 - История развития подходов к жизненному циклу
Автор Название концепции Год создания
А. Даун Движущие силы роста 1967
Г. Липпитт и У. Шмидт Управленческое участие 1967
Б. Скотт Стратегия и структура 1971
Л. Грейнер Этапы развития и кризисы роста 1972
У. Торберт Ментальность членов организации 1974
Ф.Лиден Функциональные проблемы 1975
Д.Кац и Р.Кан Организационная структура 1978
А.И. Адизес Теория жизненных циклов 1979
Дж. Кимберли Внешний социальный контроль, структура 1979
работы и отношения с окружающей средой
Р.Куинн и К. Камерон Интегративная модель 1983
Д. Миллер и П. Фризен Траектории развития организации 1983
В результате обсуждения в группе проводится оценка студенческих работ по следующим
критериям:
-соответствие материала заявленной теме;
- полнота обзора информации соответственно заданию;
- применение различных форм изложения информации (таблицы, графики, формулы,
схемы и т.д.) для предоставления материала для защиты;
- ораторское искусство;
- умение аргументированно отстаивать собственную позицию;
-умение вступать в диалог.

1. Общие положения концепции жизненного цикла организации
2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.
3. Организационные патологии.
Модель жизненного цикла организации И.Адизеса
13
изменений
Занятие проводится в интерактивной форме : анализ кейс-задач
В соответствии с концепцией жизненных циклов И. Адизеса траектория ЖЦО проходит
через несколько критических точек. Задача руководства заключается в постоянном
осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой
жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений. Ключевая
задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла
организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше. Основные стадии развития
организации по И. Адизесу представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Стадии развития организации по И.Адизесу

Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель
обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы
бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового
дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка
принять новый товар/услугу.
Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами
организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие
отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая
субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха
необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения
устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации
стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои
первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж.
Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы
рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных
личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии
о путях дальнейшего развития.
Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес
перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая
14
структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это
длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например,
между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами,
между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее
сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.
Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация
достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.
Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная
по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость.
Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и
привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она
по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней
возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная
привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной
позиции на рынке.
Аристократизм (Aristocracy) — укрепляются система контроля и старые традиции,
растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в
ущерб целям организации. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в
основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего
«статус-кво».
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, когда организация «забывает» о
том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных
в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе.
Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания
клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого
значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или
руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) — на последней стадии своего
развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни
склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и
поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле,
компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться,
чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты
уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить
эту агонию, наступает смерть организации.
Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах
жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).
Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда
организация взрослеет - соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость
уменьшается.
Задание:
1. Изучите возможные патологии в развитии организации по И. Адизесу.
2. Изучите кейс и определите на каком этапе развития находится организация.
Кейс: Торговая сеть «ДИСКОБОЛ»
Торговая сеть «ДИСКОБОЛ» входит в пятёрку лидеров по продаже CD и DVD дисков на
Северо-Западе. На данный момент открыто 25 салонов в Санкт-Петербурге и 5 в Ленинградской
области. Все салоны работают с 10 до 22 часов без обеда и выходных. Всего в сети работает 357
человек, из них торгового персонала – 300 человек, административно-управленческого – 57
человек. Салоны работают в 2 смены два через два. В каждой смене по штатному расписанию
должен быть администратор, 2 продавца, товаровед и кассир.
15
Первое время компания бурно и хаотично росла. Однако за последние два года резко
снизились темпы роста, потерялась управляемость. Тогда были предприняты первые попытки
навести порядок в системе управления.
Командой топ-менеджеров была сформулирована миссия и определены амбициозные
стратегические цели на ближайшие 3 года:
– расширить сеть до 100 салонов,
– увеличить выручку до 2 млрд. руб.
Но за истекший год количество салонов было увеличено только до 30. А выручка
выросла только до 650 млн. рублей в год. Были созданы централизованные службы персонала,
маркетинга и закупок. Но остались нерешенными многие старые проблемы.
На рынке появилось несколько конкурирующих сетей, произошло повышение арендной
платы и значительный отток персонала, недовольного условиями труда. Значительно
увеличилось количество хищений, как организованными группами посетителей-
злоумышленников, так и собственным персоналом.
Во внешней среде появилось несколько конкурирующих сетей, в том числе
мимикрирующих под «ДИСКОБОЛ». В прессе поднялась государственная кампания против
пиратства. Стала развиваться Интернет-торговля и отделы мультимедиа в гипермаркетах.
В настоящий момент сеть столкнулась с массой сложностей.
– Повышение арендной платы в трёх центральных салонах поставило под угрозу их
существование.
– Расширение торговых сетей привело к значительному оттоку персонала, повышению
текучести, ухудшению качества персонала на входе. В салонах постоянно не хватает то
продавцов, то товароведов, то кассиров.
– Работа с избирательным учетом требований трудового законодательства (зарплата «по
серому», частичная оплата отпусков, отсутствие доплаты за переработки, штрафы и т.д.)
привела к ухудшению имиджа на рынке труда.
– Разрастание штата центрального офиса при отсутствии четкой организационной
структуры и жестко зафиксированной ответственности привело к дублированию функций на
местах, снижению управляемости, увеличению административных издержек.
– Централизация закупочной деятельности привела к сужению и унификации
ассортимента во всех салонах, что привело к существенному оттоку постоянных покупателей,
которые не могли найти и заказать интересующую их продукцию, как это было раньше.
В итоге, темпы прироста прибыли сократились в 5 раз: с 11% до 2%. Акционеры, крайне
недовольные существующим положением дел, поставили перед генеральным директором
задачу – кардинально изменить ситуацию в течение года.
1. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.
2. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации Л. Грейнера и
И.Адизиса
3. Организационные патологии.
Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях
16
изменений
Осуществление организационных изменений — это «высший пилотаж» в работе
руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его
философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других
компаний. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на
неизвестную вершину.
Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок,
сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха. В
настоящей статье представлен опыт трех российских компаний в проведении
организационных изменений. Для проведения изменений эти компании использовали и
адаптировали известные модели проведения организационных изменений, в частности
теорию Е и теорию О, а также интеграцию этих двух теорий.
В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две
полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет
соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно,
теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы
бизнеса — Майкл Вир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из
примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая
постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как
саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, «жесткие» методы, делая
акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию
структуры и систем. Руководители — приверженцы теории О в большей степени
ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной
культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Руководители компаний, использующие теорию Е или теорию О проведения
организационных изменений, должны всегда помнить о долгосрочных последствиях
применения того или иного подхода. Мировой опыт показывает, что японские и европейские
фирмы предпочитают использовать теорию О в чистом виде, в то время как большинство
американских компаний используют чистую теорию Е. Нужно помнить, что полумеры в
обоих случаях одинаково неэффективны, т. к. они приводят к недостаткам обеих теорий и не
достигают ни одного преимущества по каждой стратегии. Таким образом, можно сделать
предварительный вывод, что «одновременный подход», интегрирующий теории Е и О,
является наилучшим подходом к проведению организационных изменений.
Задание:
1. Ознакомьтесь с кейсом, изучите три варианта проведения организационных
изменений
Анализ кейс-задач
Вариант 1. Планирование и управление организационными изменениями в компании
«Метролюкс»
17
Компания «Метролюкс» — это небольшая сеть розничных магазинов в Санкт-Петербурге,
торгующих косметикой и парфюмерией. В 2001 г. генеральный директор компании осознал
необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. К этому моменту
компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с трудностями — падение объема
продаж, низкий уровень мотивации сотрудников, высокая конкуренция со стороны других
торговых фирм.
Руководитель компании (он же и собственник) понимал, что многие проблемы связаны с
тем, что он долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде.
На заре становления и развития своего бизнеса его компании удавалось удерживать
лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Компания получала огромные
прибыли, практически не прилагая особых усилий. Со временем все изменилось.
В городе появилось множество магазинов, торгующих аналогичной продукцией. И если
раньше покупатели стремились именно в его магазины, зачастую приезжая из других концов
города, то теперь эти магазины практически ничем не отличались от множества других,
появившихся на рынке.
Единственной и главной целью проведения изменений руководитель компании считал
увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было
сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благопо-
лучия компании.
Первым делом руководитель компании объединил все свои магазины в единую цепь с
единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с
поставщиками и, соответственно, получал разные скидки даже от одних и тех же
поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как единый клиент.
Логистика также была объединена под руководством коммерческого директора —
должности, специально введенной в компании.
Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были
сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы учета.
Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов
в магазинах компании.
Все решения принимал генеральный директор после ознакомления с рекомендациями и
отчетами консультантов. Консультанты воспринимались как специалисты, которые хорошо
владеют теорией и могут представить готовые решения для воплощения их в жизнь. Сам
генеральный директор только решал, будет ли он использовать ту или иную рекомендацию
консультантов или нет.
Руководитель компании «Метролюкс» четко следовал заранее разработанному плану
проведения изменений. Причем действовал быстро и решительно. В одном из магазинов,
который существовал дольше остальных, было заменено более 50% продавцов, во всех
магазинах были внедрены должностные инструкции и положения о системе штрафов и
наказаний. Была разработана и внедрена система учета продаж, которая предполагала
разбиение всех сотрудников на группы и введение групповой системы поощрений.
Система учета продаж, внедренная в «Метролюксе», позволила выстроить четкую систему
финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Кроме этого, на основе
сравнения показателей каждого магазина магазины-победители получали дополнительный
премиальный фонд, которым распоряжались самостоятельно.
Все эти меры позволили не только повысить производительность труда, но и снизить
издержки.
Следующий шаг, который был указан в стратегии компании, — это открытие новых
магазинов у каждой станции метро. В настоящий момент компания уверенно идет к своей
цели, постепенно открывая новые магазины, которые интегрируются в общую стратегию
компании.
Вариант 2. Планирование и управление изменениями на примере компании «Ростбытхим»
18
В конце 2001 г. начались организационные изменения в компании и продолжаются в
настоящий момент. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и
поведения менеджмента и всех сотрудников компании.
Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся
эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и
производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких
организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.
Конкретные шаги, которые были сделаны в компании «Росбытхим» для достижения
поставленной цели, — это всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был
проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения.
Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА на факультете менеджмента
Санкт-Петербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и
среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стали
традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей.
Между подразделениями исчезли барьеры и установилось более тесное сотрудничество и
взаимопонимание. Данному факту способствовали семинары, проводимые консультантами по
выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.
В компании «Росбытхим» разработкой миссии и стратегических целей занималась
команда менеджеров, а не только генеральный директор и консультанты. В компании
«Росбытхим» его руководителем (и собственником) было заявлено, что в основе философии
управления компании лежит соблюдение интересов всех сотрудников компании, а также
развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и
самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень
работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается
совместным корпоративным мероприятиям — поездка за город, катание на лыжах и др. В
компании «Росбытхим» не существовало плана проведения изменений. По ходу дела команда
менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не
рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую
начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и
продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения
деятельности организации. Компания «Росбытхим» пригласила консультантов по
организационному развитию, которые представили метод высокого вовлечения при проведении
изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и
сотрудники затем делали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения.
Вариант 3. Планирование и управление изменениями на примере компании «Талосто»
Компания «Талосто» — один из крупнейших российских производителей замороженных
продуктов — в 2001 г. начала процесс изменений.
Генеральный директор компании провозгласил, что цель проведения изменений —
увеличение прибыли компании в 3 раза за следующие 5 лет.
В качестве стратегических приоритетов были отмечены: увеличение доли на рынке по
существующим новым продуктам (10% — по мороженому и 5% — по замороженным
полуфабрикатам); нацеленность на более устойчивый рост в сегменте замороженных
продуктов; амбициозная стратегия быстрого роста и достижения устойчивых конкурентных
преимуществ. В то же самое время сотрудникам компании было заявлено о направлениях
совершенствования корпоративной культуры, основанной на командной работе,
открытости для дебатов и самостоятельности менеджеров подразделений компании.
В компании «Талосто» есть два лидера, каждый из которых использует свои сильные
стороны для внедрения организационных изменений. Генеральный директор взаимодействует
с сотрудниками компании интеллектуально — силой своего ума и идеями, а директор по
маркетингу и продажам — эмоционально — на основе личных качеств.
19
В компании «Талосто» в мае 2002г. был проведен семинар «Совершенствование
организационной структуры компании «Талосто» с участием всех ключевых менеджеров.
Менеджеры, разбившись на четыре группы, представили свои организационные
проекты на обсуждение команды. Все четыре группы, представившие проекты структур,
заложили в свои модели матричный принцип. Было отмечено, что применение матричного
принципа позволит добиться персонального контроля за всей цепочкой основных бизнес-
процессов и конечным результатом по конкретному направлению. Кроме того, команда
сделала вывод, что компания осознанно готова принять основной риск матричной струк-
туры — неизбежную двойственность ответственности и подчиненности. Для уменьшения
этого риска компания выделила как один из ключевых факторов успеха построения
эффективной матричной структуры — сильную корпоративную культуру, позволяющую
быстро разрешать конфликтные ситуации.
В целом, план проведения изменений компании «Талосто» включает в себя три этапа.
Первый этап — «Разработка стратегии компании» — направлен на внедрение стратегического
менеджмента и включает в себя стратегический анализ, вероятные сценарии развития бизнеса
и разработанную и утвержденную стратегию бизнеса. Второй этап — «Оптимизация бизнес-
процессов компании» — направлен на внедрение управления на основе бизнес-процессов
компании и включает в себя совершенствование организационной структуры в соответствии
со стратегией и бизнес-процессами компании. Третий этап — «Изменение системы
управления компании» — направлен на совершенствование корпоративной культуры
компании и внедрение новой системы управления.
Несмотря на тщательно подготовленный план проведения изменений, в компании
поощряются инициативы, возникающие на уровне подразделений. Все предложения
рассматриваются командой менеджеров, и принимается решение относительно внедрения
новых инициатив. Таким образом, компании удается сочетать принцип планируемых
изменений с внезапно появляющимися возможностями.
Компания «Талосто» установила специальную систему вознаграждения для менеджеров,
привлеченных в команду изменений. В компании поддерживается желание менеджеров к
дальнейшему обучению и повышению квалификации. Существует также множество других
программ поддержки сотрудников, но до конца система вознаграждения пока не
разработана, т. к. процесс изменений еще не завершен. В «Талосто» консультанты были
наняты не для выявления проблем и создания программы изменений. Генеральным
директором было совершенно ясно провозглашено, что сотрудники компании сами должны
руководить процессом изменений. Консультанты были приглашены для проведения
экспертизы и поддержки топ-менеджмента «Талосто». В настоящий момент с компанией
сотрудничают 2 консультационные фирмы в основном для обеспечения «технической»
поддержки проведения изменений. Компания «Про-Инвест-Консалтинг» проводит
стратегический анализ и помогает внедрять стратегический менеджмент на регулярной
основе. Консультанты из компании «SMC» поддерживают проведение реструктуризации и
внедрение новой системы управления компанией. Компания «Талосто» планирует начать
сотрудничество с еще одной консультационной фирмой, которая поможет внедрить
систему управления качеством и подготовить компанию к сертификации по ISO 9000.
Привлечение указанных консультационных фирм носит четко ограниченный характер во
времени и в пространстве.
2. Проведите сравнительный анализ организационных изменений в каждой компании по
следующим характеристикам:
1. Цель изменений
2. Стиль управления
3. Объект изменений
4. Планирование изменений
5. Мотивация изменений
20
6. Роль и участие консультантов
Полученные данные представьте в таблице
Таблица - Сравнительные характеристики организационных изменений
Характеристики/компании Компания Компания Компания
«Метролюкс» «Ростбытхим» «Талосто»
Цель изменений
Лидерство (стиль управления)

Объект изменений
Планирование изменений
Мотивация изменений
Участие консультантов
Планирование развития организации на основе использования моделей изменений
изменений
Анализ силового поля К. Левина (Force Field Analysis) – анализ баланса факторов или сил,
которые способствуют переменам (движущих сил изменения) и, наоборот, их подавляют (сил
сопротивления). Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации. Этапы работ.
1. Сформулируйте побуждающие силы к переменам.
2. Определите ограничивающие силы.
3. Распределите сдерживающие силы по категориям:
а) Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия
которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).
б) Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которые планируется достичь
(ресурсы, бюджет, время).
в) Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое противодействие
4. Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
а) Препятствия. Найдите способы обойти или изменить политику или правила.
б) Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или
возможные источники дополнительного времени, денег и т.д.
в) Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть опасения.
21
Силы, побуждающие Силы, препятствующие
к изменениям изменениям
Равновесие
Рисунок - Силовое поле К. Левина

Задание:
1. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа и используя метод анализа поля сил К. Левина,
определите силы побуждающие и препятствующие изменениям.
2. Дайте оценку силам, препятствующим изменениям.
3. Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил
Ситуация для анализа

На Ставрополье разрабатывается проект по внедрению
экоавтобусов на Кавминводах
В Ставропольском крае началась разработка инновационного проекта по внедрению
экологически чистых автобусов в регионе Кавказских Минеральных Вод. Речь об этом шла в
Кисловодске на совещании по вопросу реализации в крае пилотного в России проекта
внедрения электромобилей в качестве городского такси, сообщили в пресс-службе
Министерства энергетики, промышленности и связи Ставрополья.
Проект по внедрению в курортном регионе экологически чистых автобусов может стать
очередным за экотакси пилотным проектом, подтверждающим инновационный статус
Ставропольского края, отмечалось на совещании. Проработка этого вопроса в правительстве
края уже началась.
Вместе с тем, практическая реализация проекта по запуску в Кисловодске
электромобилей ELLADA в качестве легкового экологически чистого такси уже готова к
старту. Первые пять электрокаров ОАО «АвтоВАЗ» уже прибыли в край.
В настоящее время прорабатывается вопрос установки зарядных терминалов в городах
Кавминвод (Пятигорск, Кисловодск, Минеральные Воды), Невинномысске и Ставрополе.
Предприятием ОАО «Электроавтоматика» разработана станция быстрой зарядки.
«Мы на пороге исторически важного момента - открытия эпохи практической
эксплуатации отечественных электромобилей в России, - подчеркнул глава Минэнерго
Ставрополья Дмитрий Саматов. - Электромобили делают только первые шаги к своему
массовому применению, и мы должны понимать, что на первых порах это будут все-таки
единичные экземпляры».
По прогнозам экспертов, уже к 2015 году будут внедрены технические решения,
значительно снижающие стоимость аккумуляторов. По словам Саматова, это приведет к тому,
что стоимость электромобиля и его технические характеристики по величине пробега на одной
зарядке станут сопоставимы с традиционными автомобилями с двигателем внутреннего
22
сгорания. В то же время стоимость километра пробега с использованием электрических
двигателей в 3-4 раза меньше, чем при заправке бензином. Кроме того, простая конструкция с
применением меньшего количества движущихся деталей делают электромобиль значительно
более дешевым в эксплуатации и ремонте.
Вице-премьер края Виктор Шурупов отметил: «Внедрение электромобилей в крае
целесообразно ввиду расположения на его территории широко известной курортной зоны -
Кавказских Минеральных Вод. Для туристических и санаторно-курортных зон края вопросы
защиты окружающей среды имеют первостепенное значение».
Напомним, Ставрополье стало пилотным в России регионом, реализующим проект по
замене традиционного легкового транспорта на электромобили. В августе прошлого года между
правительством Ставрополья и партнером ОАО «АвтоВАЗ» подписано соглашение о
реализации пилотного проекта «Автомобили с электрическими источниками энергии». В
ноябре 2012 года в крае успешно проведены тестовые испытания электромобиля на базе «Лада
Калина» - EL LADA. В краевом бюджете на 2013 год предусмотрены средства на
субсидирование части затрат на приобретение электромобилей и создание инфраструктуры их
использования в сумме 35 млн. рублей. Из них 31,5 млн. рублей будут направлены на закупку
электромобилей, еще 3,5 млн. рублей пойдут на создание инфраструктуры.
Первые 5 электромобилей EL LADA, сошедших с контейнеров ОАО «АвтоВАЗ», были
отгружены 22 января 2013 года на Ставрополье для отработки технологии эксплуатации,
подготовки и обучения персонала при взаимодействии со специалистами АвтоВАЗа.
Всего в первом полугодии текущего года компания должна выпустить под заказ региона
90 экологически чистых автомобилей.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
изменений
Стратегический анализ организации, как правило, представляет собой ситуационный
анализ, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и
конкуренции и оценки состояния предприятия. Такой подход позволяет определить
стратегическую позицию организации и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той
или иной стратегии. От качества стратегического анализа во многом зависит эффективность
корпоративной стратегии организации.
Для анализа тенденций изменения внешней среды используется техника анализа ПЭСТ
или СТЭП (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Его
цель - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность организации
факторов.
23
Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости
от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и
следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное
позиционирование.
Цель ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней
среды, но и в использовании схемы для:
– выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
– концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для
– учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней
среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и
подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что
позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.
Изучение социоэкономических и политических, формирующих операционную среду
организации факторов – первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует
обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность
организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
Методика применения ПЭСТ анализа состоит из следующих последовательных
действий: выделяют факторы, определяющие состояние макросреды организации, анализируют
и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения. Затем оценивают
характер влияния каждого фактора на организацию (отрицательное или положительное),
определяя степень влияния по шкале от -5 (крайне отрицательное) до +5 (крайне
положительное). После этого определяют суммарное влияние всех факторов на организацию,
разрабатывают план ответных мер, оценивают степень влияния факторов на организацию с
учетом реакции компании на изменения во внешней среде. Определяют силу и направленность
суммарного влияния на организацию факторов внешней среды с учетом реакции компании на
эти факторы, исследуют, не появились ли новые факторы внешней среды, оказывающие
влияние на деятельность организации. При необходимости повторяют весь процесс.
Анализ по методике ПЭСТ должен проводится систематически. Однако, не всегда
можно достаточно точно оценить влияние факторов внешней среды на организацию. В этом
случае целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции.
Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать не только ее внутренние
составляющие, но и взаимоотношения с внешним окружением.
Результаты анализа внутренней и внешней среды организации позволяют оценить
соответствие ее возможностей рыночным запросам. Для этого применяют различные
аналитические инструменты.
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также
возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения.
Первый шаг СВОТ-анализа – оценка собственных сил и слабостей. Первый этап
позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия в области: финансов,
организации, маркетинга, производства, инноваций, квалификации персонала и др. (таблица
9.1)
Таблица 9.1 – Определение сильных и слабых сторон организации

Параметры оценки Внутренние сильные Внутренние слабые
стороны, S стороны, W
1. Организация
2. Производство
3. Финансы
24
4. Инновации
5. Маркетинг
прочие
К потенциальным внутренним сильным сторонам предприятия (S) можно отнести:
компетентность руководства в ключевых вопросах, наличие адекватных финансовых ресурсов,
хорошо проработанная функциональная стратегия, собственная уникальная технология,
лучшие производственные мощности, экономия на масштабах производства, наличие опыта в
разработке новых товаров, большой опыт, развитая организационная структура, высокое
искусство НИОКР и др.
Потенциальные слабые стороны предприятия (W): нет четкого стратегического
направления развития, устарелое оборудование, низкая прибыльность, недостаток
управленческого таланта или умения, отсутствие определенных способностей и навыков в
ключевых областях деятельности и пр.
Второй этап – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне
предприятия и определить имеющиеся возможности, а так же каких угроз следует опасаться и
соответственно к ним готовиться (таблица 9.2).
Таблица 9.2 – Определение возможностей и угроз
Параметры оценки Возможности, О Угрозы, Т
1. Спрос
2. Конкуренция
3. Сбыт
4. Экономические, политические и
правовые факторы
5.Социально-культурные факторы
6.Природно-экологические факторы
прочие
После проведенного анализа полученные результаты сводят в единую матрицу (таблица

9.3).
На пересечении полей вырабатывают определенную стратегию дальнейшего развития
организации. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность.
Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией
дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же
угрозу.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для
анализа среды может быть применен метод составления ее профиля.
Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения,
непосредственного окружения и внутренней среды.
С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную
значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды
(таблица 9.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным
образом дается оценка:
– важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 –
слабая;
– влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 -
отсутствие влияния;
– направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.
25
Таблица 9.3 – Использование результатов СВОТ-анализа для формирования
стратегических вариантов развития предприятия
Возможности внешней Угрозы внешней среды

среды (О) (Т)
Указываются результаты Указываются результаты

раннее выполненного раннее выполненного
анализа: анализа:
 ……  …...
 ……  …...
 ……  …...
Сильные стороны Поле сила и возможности Поле сила и угрозы

организации (S) SO - стратегия ST - стратегия
указываются результаты В данном сегменте

выполненного раннее формируются В данном сегменте
анализа: стратегические варианты по формируются
 …... использованию сильных стратегические варианты по
 …... сторон фирмы в использование сильных
 …... направлении сторон фирмы, чтобы
 предоставляемых рынком избежать опасностей
возможностей
Слабые стороны Поле слабости и Поле слабости и угрозы
организации (W) возможности WT- стратегия
WO- стратегия
указываются результаты В данном сегменте
выполненного раннее В данном сегменте формируются
анализа: формируются стратегические варианты по
 …... стратегические варианты по минимизация слабостей
 …... устранению слабостей организации во избежание
 …... фирмы через реализацию столкновения с опасностями
 преимуществ, заложенных в
возможностях
Таблица 9.5 – Профиль среды организации
Факторы Важность для Влияние на Направление Степень

среды отрасли предприятие влияния важности для
1.
2.
3.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка,
26
показывающая степень важности фактора для организации (таблица 9.6). По этой оценке
руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное
значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а
какие факторы заслуживают меньшего внимания.
После подробного анализа влияния всех факторов внешней среды на деятельность
предприятия их необходимо свести в единую таблицу, выбрав те факторы, чьи интегральные
оценки влияют положительно или негативно на деятельность компании (таблица 9.7).
Таблица 9.6 – Влияние экономической среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для Влияние на Направление Степень важности
отрасли, A предприятие, B влияния, C для предприятия,
D=A*B*C
1. Общий уровень 3 3 +1 +9
развития
экономического
развития
2. Уровень развития 2 3 -1 -6
отношений
3. …
Таблица 9.7 – Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность
Факторы внешней среды Позитивное Степень Негативное Степень
влияние важности влияние важности
Демографическая среда 1. 1.
2. … 2. …
Экономическая среда 1. 1.
2. … 2. …
…
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и
вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании,
которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.
Задание: оцените условия для развития организации функционирующей в любой
отрасли на ваш выбор.

1 Системное описание ситуации, предшествующее изменениям
2. Анализ организационных ресурсов
3. Комплексный анализ внутренней и внешней среды организации
4. Анализ цепочки создания ценности
Сопротивление изменениям в организации, способы и пути их преодоления
27
изменений
Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют два вида сопротивления в

зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.
Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен,
выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.
Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки
(например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).
Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений
является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления
изменениям:
1) Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение,
власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и
неформальные связи.
2) Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно
было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого
затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно
аргументированы.
3) Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни
готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей
означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление
контроля и приспособление к новой окружающей среде.
4) Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем
другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды,
связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и
для организации в целом.
В коллективе также выделяют:
1. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые
оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но
зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном
уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают
друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся
несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень
трудно преодолеть.
2. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому
неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди
начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью
вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность
изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.
3. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления
изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений,
которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или
28
которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим
предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
Задание 1
Напишите эссе (не менее 5000 знаков) на тему «Изменение в моей жизни». В эссе
ответьте на следующие вопросы:
1. Опишите ситуацию изменения в Вашей жизни.
2. Каковы были причины этого изменения?
3. Какова была Ваша реакция на необходимость данного изменения?
Задание 2
Прогноз сопротивления персонала организационным изменениям
Исходные данные. Имеются следующие виды сдерживающих организационные
изменения сил и причины их возникновения (табл.1).
Таблица 1 - Силы, сдерживающие организационные изменения, и причины их возникновения

Сдерживающие силы Причины возникновения Последствия сопротивления
Эгоистический интерес Ожидания потерь в результате изменений
Неправильное понимание Низкая степень доверия менеджерам,

последствий изменений излагающим план изменений, отсутствие
достоверной информации
Различное восприятие Неадекватное восприятие планов;
нововведений отсутствие достоверной информации
Нарушение привычек, традиций и Отсутствие информации о выгодах
ценностей нововведений, которые нарушают
сложившиеся традиции
Наличие прошлых обид Отсутствие действий для устранения
прошлых недоразумений
Желание сохранить дружеские Приверженность неформальной группе
отношения, которые могут быть
нарушены в результате
изменений
Спрогнозируйте возможные последствия сопротивления персонала организационным
изменениям и запишите их в третий столбец таблицы 1.
Задание 3
Анализ методов преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
В графе 2 таблицы 2 дайте подробную характеристику ситуаций, в которых следует
использовать приведенные в таблице методы преодоления сопротивления изменениям.
Таблица 2
Метод Ситуации, при которых используется метод
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Переговоры и соглашения
Манипуляции и кооптации
Задание 4
Анализ силового поля
1. Выберите ситуацию, по поводу которой существует осознание необходимости
проведения изменений и к реализации которых вы имеете большой личный интерес
2. Примените технику анализа Силового поля к выбранной ситуации:
29
2.1. Опишите ситуацию так, как она существует;
2.2. Опишите ситуацию так, как Вы хотели бы ее видеть;
2.3. Определите силы "За", т.е. которые на данный момент помогают перевести
ситуацию в желательное состояние;
2.4. Определите силы "Против", т.е. которые на данный момент удерживают ситуацию
от перевода ее в желательное состояние.
Постарайтесь быть максимально сосредоточены в пп. 2.1 – 2.4 в отношении к выбранной
вами ситуации. Постарайтесь определить все действующие силы.
3. Ранжируйте состояние выявленных силовых полей как слабое, среднее или сильное.
4. Методом «мозговой атаки» определите действия по уменьшению сил "Против" и
увеличению сил "За" изменения. Оцените возможность осуществления каждого из
сформированных действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.
5. Составьте подробный план-график (включая Бюджет) реализации выбранных вами
действий для осуществления изменения в организации
6. Подготовьте презентацию результатов группового обсуждения.

1. Факторы, определяющие индивидуальную реакцию на изменениям
2. Индивидуальные предпочтения и изменение
3. Сопротивление изменениям и его преодоление
4. Поведение руководителей и подчиненных процессе нововведений
5. Методы работы с сопротивлением изменениями в коллективе.
Формирование управленческой команды проекта организационных
изменений
изменений
Для эффективного проведения стратегических изменений руководству организации
необходимо заручится поддержкой своих сотрудников, хотя бы небольшой их частью. Для этих
целей и необходимо создавать команду изменений, которая будет способствовать
осуществлению процесса стратегических изменений в организации.
Команда - это группа, созданная для того, чтобы работать вместе. Общее представление
для всех членов команды - крайне важный фактор построения команды и успеха всей
компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться,
30
насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют
одинаковое представление.
Цели проекта или организационные цели должны быть всем понятны и поддерживаемы
всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в
достижении больших целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в
достижении организационных целей.
Построение команды - это как развлечение, так и проблема, потому что очень трудно
помочь членам команды реализовать их потенциал. Члены команды должны участвовать в
процессе построения команды. Возможно, понадобится помощь внешнего специалиста,
который, с помощью специальной тренировочной программы, поможет обучить членов
команды, тому, как лучше всего создать эффективную команду .
Успешная организация команды - это не только умение собрать опытных людей вокруг
себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с вами, и создать
мощную команду, но для этого необходимо приложить определенные усилия.
Задание 1
Ситуация для анализа.
В 2009 году предприниматель Терещенко А.П. открыл хлебопекарню в Клетском районе
Волгоградской области. Первоначально ассортиментный перечень включал всего два
наименования: хлеб деревенский и хлеб белый. Продукция хлебопекарни стала пользоваться
большим спросом. Производство расширялось. Продажи хлеба выросли с 1600 000 рублей в
2009 году до 28 000 000 руб. в 2011 году. Несмотря на то, что выпечка хлеба полностью
автоматизирована, с увеличением объемов продаж рос и штат сотрудников. Если в 2009 году на
предприятии работало всего 5 человек директор, бухгалтер, технолог, два пекаря), то в 2011 г.
штат сотрудников увеличился до 15 человек (снабженец, маркетолог, логист, водители, пекари,
уборщица). Ассортиментный перечень увеличился до 17 наименований. Предприниматель стал
поставлять хлеб во все торговые точки района. Однако с увеличением роста продаж выросло и
количество рекламаций со стороны клиентов:
- ряд магазинов жаловался на поставку деформированных булок;
- многие продавцы жаловались на поставку несвежего хлеба;
- один магазин расторг договор на поставку хлеба вообще.
Продажи хлебобулочных изделий стали падать. Директор предприятия Терещенко А.П.
решил провести производственное совещание с сотрудниками предприятия с приглашением
внешнего консультанта по вопросам управления качеством продукции.
Вопрос для обсуждения в минигруппах: какие бы рекомендации в качестве
консультанта вы могли бы дать данному предприятию, обоснуйте их.
Задание 2
Подготовить в мини-группах развернутый ответ на один из вопросов:
1. Управление конфликтами и командами.
2. Управление изменениями и обучение.
3. Обзор технологий управления изменениями.
1. Виды команд в организации
2. Состав команды изменений
3. Формирование эффективной команды изменений
Оценка готовности компании к переменам
31
изменений
Готовность является одним из ключевых факторов успешной реализации
организационных изменений. К психологическим факторам на индивидуальном уровне анализа
относятся: эффективность, целесообразность, поддержка менеджментом компании, личная
валентность. На групповом уровне анализа это — коллективная приверженность и
коллективная эффективность.
Чтобы изменение было успешным, необходимо: суметь вновь дать ход организации,
команде подразделения, отдельному человеку, помочь ей/ему осознать, что необходимо
перейти из состояния «А» в состояние «В».
Принимая решение о начале перемен, стоит разобраться в сложившейся ситуации и
оценить, насколько они значимы и необходимы. На стадии определения задач проекта
организационных преобразований требуемая информация подразделяется на четыре базовые
категории: время, стоимость, качество результата, количество. Все эти четыре категории
должны быть сбалансированы друг относительно друга.
Дэвид Глейчер предложил следующую формулу, которая позволяет оценить
необходимость изменений: С = (ABD) > Х, где С – изменения; А – уровень
неудовлетворенности статус-кво; В – четкое представление желаемого состояния; D – первые
практические шаги по направлению к желаемому состоянию; Х – стоимость изменений: не
только финансовая, но и связанные с этим прочие издержки.
Варианты дефицита составляющих: А-«Мы довольны тем, как в настоящее время
обстоят дела». В- «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем
представления, как их улучшить». D- «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать
действовать».
Задание 1: оцените готовность организации (на выбор студента) к проведению
Задание 2. Ряд авторов предлагает различные опросники, позволяющие оценить
готовность персонала организации «войти в море изменений». К примеру, вы можете
воспользоваться опросником, разработанным Х.Рамперсадом в 2003 г.
Оценка готовности компании к переменам (тест Х. Рамперсада)

№ В
Вопросы Да некоторой Нет
степени
1 Поддерживает ли высшее руководство вашей компании 3 2 1
планируемые перемены?
2 Считают ли участники будущих процессов перемен их 3 2 1
важными/полезными для компании и для себя лично?
3 Будут ли все ключевые фигуры компании участвовать в процессе 3 2 1
32
принятия решений?
4 Был ли назначен компетентный менеджер для руководства 3 2 1
процессом перемен?
5 Может ли сегодняшняя команда топ-менеджеров компании 3 2 1
эффективно управлять переменами?
6 Уделяет ли компания должное внимание развитию новых 3 2 1
навыков, которые требуются работникам, непосредственно
участвующим в изменениях?
7 Можно ли, на ваш взгляд, доходчиво объяснить причину 3 2 1
планируемых изменений всем сотрудникам, которых затронут
перемены?
8 Проводился ли анализ корпоративной культуры компании, 3 2 1
сообщалось ли о его результатах сотрудникам?
9 Можно ли сообщить достаточную и ясную информацию о том, что 3 2 1
меняется, почему и как, каковы будут последствия перемен?
10 Достаточно ли, на ваш взгляд, оснований для перемен? 3 2 1
11 Сообщили ли всем потенциальным участникам перемен, почему 3 2 1
они необходимы?
12 Готовы ли, на ваш взгляд, ваши коллеги-менеджеры оказать 3 2 1
поддержку возможным «жертвам перемен»?
13 Знают ли работники о том, что предполагается менять? 3 2 1
14 Были ли тщательно взвешены все «за» и «против» планируемых 3 2 1
перемен?
15 Имеется ли четкий поэтапный план проведения перемен? 3 2 1
16 Внимательно ли вы выслушали противников перемен, изучили 3 2 1
проблемы и конкретные ситуации?
17 Были ли решены проблемы, выявленные в ходе прошлых 3 2 1
перемен?
18 Проводился ли бенчмаркинг перемен (анализ того, как 3 2 1
аналогичные перемены проходили/ проводились в другой
организации)?
19 Удалось ли вам преодолеть страх и недоверие к переменам у 3 2 1
сотрудников?
20 Достаточное ли число работников может измениться? 3 2 1
Итого

1. Сбор информации на этапе оценки готовности организации к переменам
2. Оценка готовности сотрудников компании к проведению изменений
3. Вовлечение персонала на этапе оценки возможности проведения изменения: проблемы и
решения
4. Разработка плана реализации изменений
Стратегии организационных изменений
33
изменений
Опыт организационных изменений показал, что большинство неудач в этой области
связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.
Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс
взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью
обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях.
Ключевым моментом формирования стратегии организационных изменений является
определение степени вовлеченности персонала в его проведение.
Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль
руководства, основанный в основном на методах принуждения, т.е. так называемые жесткие
методы, то вовлеченность персонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым
правилам под угрозой замены и увольнения.
Большая вовлеченность персонала в проведение организационных изменений
обеспечивается так называемыми мягкими методами – убеждением в необходимости реформ,
привлечением к участию в разработке планов преобразований, обучением новым правилам
работы.
Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов.
1. Времени, отводимого на осуществление изменений. Чем его меньше у руководства
организации, тем более "жесткие" методы предпочтительны, т.е. целесообразен выбор
директивной стратегии.
2. Квалификация и опыт сотрудников. Чем выше квалификация и соответствующая ей
рыночная востребованность и стоимость персонала, тем более "мягкие" методы надо
использовать. Здесь будет более уместен выбор нормативной стратегии или стратегии,
ориентированной на действия.
3. Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала. Если персонал организован и его
сопротивление требует больших усилий и затрат, то целесообразен выбор стратегии,
основанной на переговорах. В противном случае эффективней директивная стратегия.
4. Полномочия и возможности руководителя. Без соответствующих полномочий и
административных возможностей применение директивной стратегии будет затруднительным
делом.
5. Объем информации, требуемой для организационных изменений. Если значительной
частью информацией, требуемой для осуществления организационных изменений, владеет
персонал, то целесообразна нормативная, или аналитическая, стратегии.
6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможных изменений
внешней среды. Здесь подходит стратегия, ориентированная на действия.
Задание 1
Примеры процесса изменения в зависимости от скорости и сложности изменения
Исходные данные. В зависимости от скорости и сложности изменения различают
несколько процессов изменений. Комбинация этих переменных и констант приводит к четырем
34
типам процесса изменения (табл.). Однако комбинация «медленное – сложное изменение» не
рассматривается, поскольку сложная ситуация почти всегда нуждается в скорости.
Таблица 1 - Типология процессов изменения
Медленное изменение Быстрое изменение
Простое изменение
Сложное изменение
Придумайте по два примера по каждому типу процесса изменений в организации и
заполните таблицу 1.
Задание 2
Примеры стратегий изменения в зависимости от потенциала и типа процесса изменения
Исходные данные. Каждому типу процесса и потенциала изменения соответствует своя
стратегия изменения. Взаимосвязь между ними показана на рис.
Потенциал изменения
низкий высокий
Тип процесса Медленное - простое 1. Структурированная стратегия 2. Поэтапная стратегия
изменения изменение
Быстрое - простое 3. Безотлагательная стратегия 4. Комплексная стратегия
изменение
Быстрое - сложное
изменение
Рис. Взаимосвязь потенциала изменения, типа процесса изменения и стратегии изменения
В зависимости от потенциала изменения и типа процесса изменения приведите
примеры структурированной, поэтапной, безотлагательной и комплексной стратегий на
примере конкретной организации. Дайте их подробное описание.
Задание 3
Разработайте конкретную стратегию организационных изменений базы практики.
В результате обсуждения в группе проводится оценка студенческих работ по следующим
критериям:
-соответствие материала заявленной теме;
- полнота обзора информации соответственно заданию;
- применение различных форм изложения информации (таблицы, графики, формулы,
схемы и т.д.) для предоставления материала для защиты;
- ораторское искусство;
- умение аргументированно отстаивать собственную позицию;
-умение вступать в диалог.
1. Что такое стратегия организационных изменений?
2. Какие существуют виды стратегий организационных изменений?
3. Назовите этапы разработки стратегии организационных изменений
4. Отчего зависит выбор той или иной стратегии организационных изменений?
Реструктуризация управления компанией
35
изменений
Реструктуризация - это изменение организационной структуры компании. Одна из
возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке
структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.
Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и
обладает как достоинствами, так и недостатками.
Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей
системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то
при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в
целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.
Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван
установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е.
насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.
К оценочным критериям обычно относят принципы управления:
 соотношение между централизацией и децентрализацией;
 объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
 анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие эле-
ментов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
 анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих
решений, принципы и методы мотивирования работников);
 оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление
межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком
медленного повышения эффективности управления.
Второй этап - проектирование организационных структур.
Коммерческая организация весьма сложная система, включающая ряд подсистем:
производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную,
административную и др. Ряд подсистем поддается рациональному проектированию, а
некоторые подсистемы (например, социально-психологическая) из-за большого числа перемен-
ных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют
диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач.
Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть -
количественно-качественный подход к оценке организационных структур, сочетание
формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и
экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня
реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и
оптимальности принимаемых решений.
Задание:
1. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа и выполните следующие задания:
36
1.1. Постройте схему организационной структуры системы управления промышленной
1.2. Перечислите основные функции функциональных, целевых подсистем и подсистем
обеспечения управления.
1.3. Покажите, в чем состоит специфика в составе и содержании основных функций
функциональных, целевых подсистем, подсистем обеспечения управления организаций
различных отраслей.
Ситуация для анализа

Анализ показал, что причиной ухудшения деятельности промышленной организации
является несогласованная деятельность функциональных подразделений аппарата управления.
Причиной сложившейся ситуации является отсутствие ряда важнейших целевых
подразделений, выполняющих функций по координации работы функциональных
подразделений. При этом не выполняется и ряд функций по обеспечению управления, которые
возложены на подразделения - носители функций подсистем обеспечения управления.
Поэтому руководство фирмы приняло решение провести модернизацию существующей
организационной структуры.
Проведенный анализ выполняемых функций позволил выделить целевые, комплексно-
функциональные подсистемы и подсистемы обеспечения управления с расшифровкой состава
комплексных функциональных подсистем системы управления промышленной организацией
(рисунок 14.1, таблица 14.1). На основе этих данных было начато построение организационной
структуры организации (рисунок 14.2).
2.Закончите построение организационной структуры с учетом предложенных экспертами
отделов:
ОППП – отдел планирования подготовки производства
ПИО – патентно-информационный отдел
БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства
OГМ – отдел главного метролога
ЦЗЛ – центральная заводская лаборатория
КТОС – конструкторско-технический отдел стандартизации
ОТД и ц.а. – отдел технической документации и центральный архив
ОГК – отдел главного конструктора
ОГТ – отдел главного техника
КТО ТИП – конструкторско-технологический отдел товаров народного потребления
ОМА – отдел механизации и автоматизации
ОИХ – отдел инструментального хозяйства
ОГМ – отдел главного механика
ОГЭ – отдел главного энергетика
ОООС – отдел охраны окружающей среды
ООТ и ТБ – отдел охраны труда и техники безопасности
37
Комплексные функциональные подсистемы
Система управления
Подсистема линейного руководства
Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема

Подсистема управления управления управления управления управления Подсисте
управления научно- производством экономической внешнехозяй- персоналом ма
выполнением Главный Зам. директора деятельностью ственной нормати
плана инженер по производству организации
деятельностью вного
производства Зам. директора Зам. обеспече
и поставок по экономике Зам. директора директора по ния
продукции
Подсистемы обеспечения управления организацией

по коммерче- кадрам
Целевые подсистемы
ским вопросам
Подсистема Подсистема
управления правового
качеством продукции обеспечения
Подсистема
Подсистема информационног
управления о обеспечения
ресурсами
Подсистема Подсистема
управления технического
развитием обеспечения
Подсистема управления Подсистема

социальным развитием хозяйственного
организации обеспечения
Подсистема охраны Подсистема

окружающей среды делопроизводстве
нного обеспечения
Рисунок 14.1 – Функционально-целевая модель управления промышленной организацией

Таблица 14.1 – Состав комплексных функциональных подсистем системы управления промышленной организацией
Состав подсистем комплекс- Состав подсистем Состав подсистем Состав подсистем Состав подсистем ком-
ной подсистемы управления комплексной комплексной подсистемы комплексной подсис- плексной подсистемы
научно - технической дея- подсистемы управления экономической темы управления управления персоналом
тельностью управления производ- деятельностью внешне - хозяйственной
ством деятельностью
Управление научными Оперативное Управление перспективным Управление материально- Управление планированием
исследованиями управление технико-экономическим техническим снабжением и маркетингом персонала
Управление конструкторской производством планированием Управление внешней Управление наймом и
подготовкой производства Оперативное Управление текущим кооперацией и учетом персонала
Управление технологической планирование технико-экономическим комплектацией Управление трудовыми
подготовкой производства производства планированием Управление маркетингом и отношениями
Управление Оперативное Управление финансовой рекламой Управление условиями
инструментальной регулирование деятельностью Управление сбытовой труда
подготовкой производства производства Управление бухгалтерским деятельностью Управление развитием
Управление ремонтным Диспетчирование учетом и отчетностью Управление персонала
обслуживанием производства производства Управление экономическим международными Управление мотивацией
Управление энергетическим Управление анализом хозяйственными связями трудовой деятельности
обслуживанием производства транспортным Управление экономической персонала
Управление стандартизацией обслуживанием безопасностью Управление социальным
Управление метрологическим производства Управление ценными развитием
обеспечением производства Управление бумагами и собственностью Управление развитием
Управление рационализацией, капитальным организационных структур
изобретательством и строительством управления
патентоведением Управление правовым
Управление механизацией и обеспечением
автоматизацией производства Управление
Управление техническим информационным
контролем и испытанием обеспечением системы
39
ДИРЕКТОР
1 зам. Зам. директора Зам. Зам. Зам. Зам. Зам. Зам.

директора – по директор директора директора директора директора директора
главный производству а по по по по кадрам и по по
инженер качеству коммерческ экономиче соц. капитально внешним
продукц им ским вопросам му экономи-
ии вопросам вопросам строитель- ческим
ству вопросам
Зам. гл. Зам. гл. Зам. гл.

инженера по инженера по инженера
подготовке ремонту и по ТБ и
производства эксплуатации ООС
Рисунок 14.2 – Схема организационной структуры системы управления промышленным предприятием

40
ПДО – производственно-технический отдел
ОТК – отдел технического контроля
ОУКП – отдел управления качеством продукции
ОМТС – отдел материально-технического снабжения
ОВКиК – отдел внешней кооперации и комплектации
Тр. О – транспортный отдел
ОС – отдел сбыта
ОМ – отдел маркетинга
АХО – административно-хозяйственный отдел
ЦБ – центральная бухгалтерия
ПЭО – планово - экономический отдел
ООТиЗ – отдел организации труда и заработной платы
ФО – финансовый отдел
ООПУ - отдел организации производства и управления
ОАСУ – отдел автоматизированных систем управления
ИВЦ – информационно-вычислительный центр
ОК – отдел кадров
ОПК – отдел подготовки кадров
ОСБО – отдел социально-бытового обслуживания
ЖКО – жилищно-коммунальный отдел
ВОХР – военизированная охрана
ОКС – отдел капитального строительства
ОВЭС – отдел внешнеэкономических связей
ОРП – отдел развития производства
ДЮО – договорно-юридический отдел
ООД – отдел общего делопроизводства
Организационная культура как объект стратегических изменений
Уметь: проводить оценку результатов развития; осуществлять диагностику и
анализ потребности в изменениях и обеспечивать их реализацию
Владеть: специальной управленческой терминологией; навыками
профессиональной аргументации при разборе управленческих ситуаций; навыками
разработки плана реализации изменений
Занятие проводится в интерактивной форме : Ролевые и деловые игры
41
Если организационная структура, устанавливая границы организационно
выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы
остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации,
устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации,
является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в
организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что
организационная культура складывается из следующих шести составляющих:
• философия, задающая смысл существования организации и её отношение к
сотрудникам и клиентам;
• доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые
относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы
взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера
в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных
церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две группы задач,
которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции
внутренних ресурсов и усилий.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в
процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с
выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует
использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при
сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии
выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести
организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует
подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть
подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой
очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения
стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности
максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры
могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию,
которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению
Задание 1 «Диагностика и изменение организационной культуры по методу OCAI
и стратегии развития фирмы»
Цель и задачи игры. Основная цель игры состоит в формировании у менеджеров и
студентов способности самостоятельного решения задач по созданию новой
организационной культуры по методу OCAI на основе оценки конкурирующих ценностей
фирмы и выбору стратегии ее развития.
Задачи игры: 1) изучение и закрепление методов анализа существующей
организационной культуры фирмы; 2) приобретение и усвоение инновационных методов
и приемов формирования новой организационной культуры фирмы; 3) закрепление
знаний и навыков выбора стратегии развития фирмы с использованием приемов SWOT-
анализа.
Исходные данные и методика проведения деловой игры.
2.1. На занятии, предшествующем деловой игре, участникам:
а) объясняются цель, задачи, основные понятия и порядок проведения игры,
рекомендуемая литература, необходимая для подготовки к игре;
42
б) выдаются исходные данные: инструменты оценки организационной культуры
(набор вопросов, состоящий из шести основных измерений культуры) и методика
проведения игры.
Оценка предполагает анализ организационной культуры трех фирм,
принадлежащих одной отрасли. Данные, необходимые для анализа организационной
культуры фирм, каждая рабочая группа собирает самостоятельно из различных
источников информации: социально-экономических журналов (например, «Эксперт»,
«Top-Manager» и др.), Интернета и т. д.
2.2. Социальная группа участников-экспертов разбивается на рабочие группы
(команды) по 3–4 человека, каждая из которых представляет собой творческий коллектив
по реализации поставленной задачи в игре.
3. Методы и приемы выполнения игры: метод экспертной оценки, статистический
прием расчета средней арифметической, инструмент оценки конкурирующих ценностей
организационной культуры, SWOT-анализ.
4. Методика проведения деловой игры представляет собой поэтапный процесс
диагностики существующей организационной культуры фирмы, построения профиля
новой организационной культуры и формирования стратегии развития фирмы. Методика
состоит из следующих этапов:
1. Диагностика культуры организации с использованием инструмента оценки
конкурирующих ценностей фирмы. Эта оценка позволяет получить картину того, каким
образом работает организация, какими ценностями она характеризуется. Данный этап
анализа включает два шага оценки: по шкале «ТЕПЕРЬ» представляется рейтинговая
оценка культуры организации в настоящее время и по шкале «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
дается рейтинговая оценка организационной культуры через 3–5 лет. Такой анализ
проводится по каждой фирме отрасли. Анализ проводится по методу балльной оценки.
Сумма баллов по каждой группе показателей (всего 6 групп показателей) составляет 100.
Участники каждой команды являются экспертами. Оценка по альтернативным
показателям А, В, С и D проводится всеми членами команды коллегиально.
2. Расчет средних и суммарных показателей по альтернативам А, В, С и D.
Результаты заносятся в таблицу в колонки «ТЕПЕРЬ» и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО» по
каждой фирме отдельно. Итоговая цифра составляет 100 %. Далее определяется
рейтинговая оценка культуры организации как суммарная и средняя оценка каждой
альтернативы А, В, С и D по всем шести группам измерений. Результаты заносятся в
таблицу. Эти показатели используются при построении профиля организационной
культуры.
3. Построение профиля организационной культуры с использованием рамочной
конструкции конкурирующих ценностей. Этот этап включает в себя следующие шаги:
3.1. Разработка конструкции конкурирующих ценностей. Для этого строится
координатная плоскость, на которой в результате пересечения осей Х и У образуются
четыре квадранта А, В, С и D. Квадранту А соответствует тип организационной культуры
«Клан», квадранту В – «Адхократия», квадранту С – «Рынок», квадранту D –
«Бюрократия» (иерархическая культура). Ось Х характеризуют ценности: «Внутренний
фокус и интеграция» – «Внешний фокус и дифференциация». Ось У – ценности:
«Гибкость и дискретность» – «Стабильность и контроль».
3.2. Построение профиля организационной культуры. Строится культура сначала
по альтернативам «ТЕПЕРЬ», потом – «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО». Каждому квадранту
соответствует своя средняя оценка – соответственно А', В', С' и D'. Оценки отмечаются на
диагоналях соответствующих квадрантов, полученные точки соединяются.
3.3. Сравнительный анализ двух многоугольников проводится по двум
альтернативным оценкам «ТЕПЕРЬ» (сплошной линией) и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
(пунктирной линией). Далее определяются расхождения между фактом и желаемым,
43
делаются соответствующие выводы. Профиль организационной культуры строится для
каждой фирмы отдельно. На каждом рисунке должно быть два профиля.
4. Формирование стратегии развития фирмы на основе проведения SWOT-анализа
системы управления фирмы. Этот этап предполагает: а) анализ сильных и слабых сторон
фирмы, возможностей и угроз; б) определение основных целей и в) разработку
стратегиче-ских мероприятий (набор управленческих решений и действий), направленных
на устранение слабых сторон и усиление сильных. Результаты заносятся в таблицу.
5. Подведение итогов. Каждая рабочая группа отчитывается о проделанной работе
перед аудиторией. Участники остальных команд задают вопросы. Комплексная оценка
результатов работы каждой команды проводится по 10-балльной шкале оценивания. Она
включает: а) оценку качества содержания работы, обоснованность, логичность
представления результатов, правильность оформления работы; б) оценку правильных
ответов на заданные вопросы. Результаты работы команды оцениваются следующим
образом: 9–10 баллов – «отлично»; 6–8 баллов – «хорошо», 3–5 баллов –
«удовлетворительно», менее 3 баллов – «неудовлетворительно».
1. Что вы понимаете под организационной культурой организации?
2. Назовите основные составляющие организационной культуры.
3. Назовите факторы, оказывающие влияние на организационную культуру.
Эффективность организационных изменений
К основным инструментам проведения организационных изменений можно
отнести: бенчмаркинг и применение сбалансированной системы показателей для оценки
эффективности организационных изменений.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) – это механизм
сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других,
более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности
предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании
бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных
изменений.
Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать
собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения
организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего
совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы.
44
Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является
процессом, а не простым набором единовременных действий для улучшения результатов.
«Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится
найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем
сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными
для потребителя... «Шесть сигм» – это стратегический подход, который работает для всех
процессов, продуктов и отраслей» .
Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям
менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для
вопроса:
1) Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров
2) Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы
преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
3) В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна
преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития
4) Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою
миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы.
Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных
показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике
границы здесь размыты.
Наконец, данная система представляет базу для формулировки гипотез в
отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.
Задание 1
Проведите методику бенчмаркинга применительно к базе практики используя
следующие этапы:
1. Определение функций и процессов, требующих улучшения в вашей компании.
2. Определение наилучших компаний.
3. Измерение показателей вашей компании.
4. Измерение показателей других компаний.
5. Использование полученной информации для улучшения показателей вашей
компании.
Задание 2
Управление организационными изменениями в компании «ГОТЭК» на основе
технологии Balanced Scorecard (BSC)
Исходные данные. В качестве исходных данных могут быть использованы данные
из ситуации «ГОТЭК».
Дополнительная информация к исходным данным
45
В течение месяца после того, как в компании «ГОТЭК» было принято решение о
привлечении консалтинговой компании «Price water house Coopers» (PwC) для внедрения
организационных изменений, представители PwC проводили анализ системы документов,
описывающих стратегию компании, а также подробно беседовали с ключевыми
руководителями группы. Еще два месяца ушло на то, чтобы они представили свое видение
изменений. Было разработано несколько вариантов проведения изменений, но
остановились на варианте, который предполагал создание промежуточной операционной
модели управления бизнесом. Она включала в себя изменение бизнес-процессов, новую
организационную структуру, систему показателей оценки деятельности и систему
управленческой отчетности. Сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает
целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и
упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и
оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и
нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения
стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в
целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так
называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с
системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями
определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области,
влияющие на реализацию стратегии.
Таким образом, Сбалансированная система показателей (ССП) – это система
измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического
планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные
аспекты бизнеса. Основной принцип ССП – управлять можно только тем, что можно
измерить. Концепция Сбалансированной системы показателей (ССП) поддерживает
стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём
объединения усилий всех подразделений предприятия. Основной целью данных
процессов было сокращение внутренних издержек компании для оперативности
выполнения заказов и представления лучшего сервиса клиентам.
Задание. На основе инструмента ССП внедрите новый подход к управлению
изменениями, который предлагает четыре ключевых блока показателей оценки
эффективности:
1. Финансы (каково представление о компании у акционеров-инвесторов).
2. Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов).
3. Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких
организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться).
4. Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития
компании).
Построение ССП осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели
менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и
показатели менеджеров более низкого уровня и находились в балансе между собой, и
представляет поэтапный процесс детализации целей и задач оценки эффективности и
внедрения организационных изменений. Он включает следующие этапы:
Этап 1. Определение видения организации (картины того, какой организация
хочет стать в будущем, например: «Мы должны доминировать на рынке»).
Этап 2. Определение стратегий (каких стратегий мы придерживаемся, на каких
областях мы сосредоточимся).
Этап 3. Определение перспектив и факторов успеха (какие должны быть
перспективы и факторы успеха).
Этап 4. Определение показателей (какие должны быть показатели по каждому
фактору).
Этап 5. Способы расчета (какие значения показателей мы рассчитываем).
46
Этап 6. Создание планов действий (какие меры должны быть приняты для
достижения целей).
Этап 7. Управление и развитие (как мы развиваемся, обновляем и поддерживаем
ССП).

1. Что такое бенчмаркинг?
2. Назовите основные этапы бенчмаркингового проекта;
3. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями;
4. Назовите основные элементы сбалансированной системы показателей;
5. Сбалансированная система показателей – инструмент управления
организационными изменениями.
47
Список использованных источников
1 Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / Блинов А. О.
- Москва : Дашков и К, 2015. - 304 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02291-3
2 Шаймиева, Э. Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева. - Казань :
Познание, 2014. - 136 с.
3 Шермет, М. А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - Москва :
Издательский дом «Дело», 2015. - 129 с. - (Образовательные инновации). - ISBN
978-5-7749-1019-9
1 Адизес, И. К. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные : пер. с англ.
/ Ицхак Калдерон Адизес. - 2-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2012. - 198 с. -
Библиогр.: с. 190-191. - ISBN 978-5-9614-1946-7
2 Какаева, Е. А. Инновационный бизнес : стратегическое управление развитием /
Е.А. Какаева ; Е.Н. Дуненкова. - Москва : Издательский дом «Дело», 2015. - 175
с. - (Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1021-2
3 Катунина, И. В. Управление изменениями / И.В. Катунина. - Омск : Омский
государственный университет, 2012. - 328 с. - ISBN 978-5-7779-1508-5
4 Репнев, В. А. Исследование системы управления компанией – управление
изменениями / В.А. Репнев. - Москва : Директ-Медиа, 2013. - 265 с. - ISBN 978-
5-4458-3418-2
5 Старцева, Т.Е. Экономика и управление инновационным развитием предприятия
/ Т.Е. Старцева / Т.С. Бронникова : монография Электронный ресурс. -
Экономика и управление инновационным развитием предприятия,2019-03-06 :
Русайнс ; Москва, 2015. - 201 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС
IPRbooks. - ISBN 978-5-4365-0626-5
6 Ташмен, М. Победить с помощью инноваций : практическое руководство по
управлению организационными изменениями и обновлениями / Майкл Ташмен,
Чарльз О'Райли III ; пер. с англ. [А. Стативка]. - Москва : Альпина Паблишер,
2013. - 289 с. : ил., табл. - (Библиотека Сбербанка ; т. 40). - Библиогр.: с. 257-
276. - Алфавит. указ.: с. 277-288. - ISBN 978-5-9614-4620-3
48
МИНИCTEPCTBO НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
по дисциплине «Управление развитием организации»
2019
49
Методические указания разработаны в соответствии с программой дисциплины и
предназначены для студентов ОФО направления 38.04.02 «Менеджмент»
Содержат основную тематику самостоятельной работы, порядок ее выполнения и
перечень требований к ней.
Составитель: к. э. н., доцент Шацкая Е. Ю.
Рецензент: д. э. н., профессор Максименко Л.С.
50
1 Общая характеристика самостоятельной работы

2 План – график выполнения задания
3 Контрольные точки и виды отчетности по ним
4 Методические рекомендации по изучению теоретического
материала
5 Методические рекомендации при подготовке к практическим занятиям
6 Методические рекомендации к написанию контрольной работы
7 Методические рекомендации к подготовке к тестированию
8 Список рекомендуемой литературы
51
Цель освоения дисциплины заключается в формировании набора профессиональных
компетенций по направлению подготовки Менеджмент.
Задачи курса:
- определение сущности, форм, направлений, видов, этапов и стадий развития
- рассмотрение концептуальных основ развития организации;
- изучение методологических основ управления развитием организации;
- раскрытие особенностей разработки сценариев развития организации;
- определение практических аспектов управления развитием организации
посредством функциональных видов управленческой деятельности;
- выявление основных проблем управления развитием организации.
В результате освоения данной дисциплины формируются следующие компетенции
у обучающегося:
В результате изучения дисциплины студент должен
Самостоятельная работа по дисциплине выполняется с целью получения и
закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического материала.
2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Виды и содержание самостоятельной работы студента; формы контроля и сроки сдачи
Код Итоговый продукт Средства и

реализуемой самостоятельной технологии
Вид деятельности студентов
компетенции работы оценки
52
ПК-2 Подготовка к практическому ответы в Собеседование
занятию письменном виде
ПК-2 Самостоятельное изучение конспект Собеседование
ПК-2 Подготовка контрольной Контрольная работа Оценка
работы контрольной
работы
ПК-2 Самотестирование, тестирование Тестирование
подготовка к тестированию

Для магистрантов рейтинговая оценка знаний студента не предусмотрена.
При изучении дисциплины «Управление развитием организации» предусмотрено
самостоятельное изучение ряда тем.
Тема 1. Теоретические основы организационного развития (ПК-2)
1. Развитие как характеристика организации
2. Стратегическое развитие организации
Тема 2. Теории организационных изменений (ПК-2)

1. Типология организационных изменений
2. Старая и новая парадигмы управления изменениями
3. Основные положения управления изменениями
4. Модель управления изменениями
Тема 3. Закономерности развития организации (ПК-2)

1. Применение концепции жизненного цикла в управлении
2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера
3. Организационные патологии
Тема 4.Основные модели управления изменениями (ПК-2)

1. Модель управления организационными изменениями К. Левина
2. Теория Е и теория О организационных изменений
Тема 5.Анализ готовности организации к проведению изменений и процесс управления

изменениями (ПК-2)
1. Сбор информации на этапе оценки готовности организации к переменам
2. Оценка готовности сотрудников компании к проведению изменений
Тема 6. Стратегии осуществления изменений (ПК-2)

1. Условия успешного осуществления изменений
2. Классификация стратегий осуществления изменений
Тема 7.Изменения организационной структуры и организационной культуры (ПК-2)

53
1. Диагностика структурных проблем
2. Связь модели стратегии и модели организационной структуры при реструктуризации компании
3. Аудит корпоративной культуры
4. Инструменты формирования корпоративной культуры
Тема 8. Эффективность организационных изменений (ПК-2)

1. Мониторинг и контроль процесса организационных изменений
2. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта.
Тема 1. Теоретические основы организационного развития (ПК-2)
1. Подходы в управлении развитием
Тема 2. Теории организационных изменений (ПК-2)

1. Механистическая и органическая концепция изменений
2. Концепция эквифинальности изменений
3. Концепция инкрементализма
Тема 3. Закономерности развития организации (ПК-2)

1. Условия достижения успеха в организационном развитии
2. Модель жизненного цикла организации И.Адизеса
Тема 4.Основные модели управления изменениями (ПК-2)

1. Модель исследования действий
2. Концепции постоянных улучшений
Тема 5.Анализ готовности организации к проведению изменений и процесс управления

изменениями (ПК-2)
1. Вовлечение персонала на этапе оценки возможности проведения изменения: проблемы и
решения
2. Разработка плана реализации изменений
Тема 6. Стратегии осуществления изменений (ПК-2)

1. Методы, осуществления стратегических изменений в организации
Тема 7.Изменения организационной структуры и организационной культуры (ПК-2)

1. Подходы к реструктуризации управления компанией
2. Связь культуры со средой и стратегией развития
Тема 8. Эффективность организационных изменений (ПК-2)

1. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями
2. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности
организационных изменений
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ К

Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методические
указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управление развитием
организации» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019 - [Электронная
версия].
54
проверку и подлежат защите

К самостоятельной работе относится написание и защита контрольной работы. Комплект

заданий для контрольной работы
Вариант 1
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 1. Закономерности развития
организации на примере компаний крупного бизнеса
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 1. Организационные
уровень патологии, пути их исследования и преодоления в
организации (российский и зарубежный опыт).
Вариант 2
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 2. Условия и причины
организационных изменений в современных
компаниях
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 2. «Болезни роста» и методы
уровень их преодоления в компании (российский и
зарубежный опыт).
Вариант 3
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 3. Кризис как предпосылка
организационного развития
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 3. Инструменты проведения
уровень организационных изменений в современных
компаниях (российский и зарубежный опыт).
Вариант 4
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 4. Сопротивление
изменениям и методы его преодоления в
современных компаниях
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 4. Бенчмаркинг как
уровень инструмент проведения организационных изменений
(российский и зарубежный опыт).
Вариант 5
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 5. Незапланированные
изменения и их характер. Планирование
организационных изменений в современных
компаниях
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 5. Модель и этапы процесса
уровень управления плановыми изменениями в современных
компаниях (российский и зарубежный опыт).
Вариант 6
55
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: 6. Характеристика объектов и
причин организационных изменений (российский и
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 6. Подготовка персонала к
уровень циклу организационных изменений на примере
компаний крупного бизнеса (российский и
Вариант 7
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть:7. Совершенствование системы
коммуникации изменений (российский и зарубежный
опыт).
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 7. Эффективное руководство
уровень процессом преобразований в организации в
современных компаниях (российский и зарубежный
опыт).
Вариант 8
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Мотивация организационных
изменений (российский и зарубежный опыт).
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 8. Концепция реинжиниринга
уровень бизнес-процессов и ее применение в практике бизнеса
Вариант 9
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Управление изменениями в
условиях преобразований.
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 9. Мониторинг и контроль
уровень процесса изменений в современных компаниях
Вариант 10
Базовый уровень Задание 1 Теоретическая часть: Управление изменениями в
условиях слияний и поглощений
Повышенный Задание 3 Теоретическая часть: 10. Формирование команды
уровень стратегических изменений
Работа осуществляется по индивидуальному варианту, закрепленному

преподавателем. Номером варианта выбирается по последней цифре зачетной книжки
(таблица 1).
Таблица 1 – Таблица для выбора задания в соответствии с вариантом

Номер варианта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Практическое 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
56
задание
Практическая часть
Задача 1
В зависимости от скорости и уровня сложности изменений различают несколько
процессов изменений. Комбинация этих характеристик приводит к четырем типам процесса
изменений:
Простые – медленные
Простые – быстрые
Сложные – медленные
Сложные – быстрые.
Приведите пример по каждому типу процесса изменений
Задача 2
Дайте характеристику стилю менеджера: paEi. На каких стадиях ЖЦО он может быть
эффективным.
Задача 3
В компании по производству строительных материалов внедряется новая, более
современная производственная линия. Какой подход к изменениям Е или О будет
предпочтительным в этой ситуации и почему.
Задача 4
В отделе продаж компании увольняется всеми любимый начальник. На его место
назначается выпускник бизнес-школы, не имеющий опыта работы. Он начинает
внедрение системы менеджмента качества. Используя метод анализа поля сил К. Левина,
определите силы побуждающие и препятствующие изменениям.
Задача 5
Большая, динамичная, быстро развивающаяся, любящая все новое российская компания
всегда ценила обучение. В этой компании всё любили делать сами, искать таланты внутри,
растить своих сотрудников на все, даже самые сложные позиции, сами проводили обучение.
Правда семинары больше походили на шоу, которые отлично мотивировали персонал, но вряд
ли давали конкретные навыки. Заказав обучение внешней тренинговой компании,
руководители увидели интересный эффект и решили повторить сами. У них получилось как
всегда ярко, интересно и мотивирующе, но навыков не было. Руководители были не только
люди прогрессивные и смелые, но и разумные. Поэтому они переключились на четкую
формулировку задач внутреннего обучения, а саму разработку и обучение внутренних тренеров
поручили профессионалам. Теперь у них свой замечательный Учебный центр, известный их
клиентам и партнерам, а постановку новых модулей и проведение эксклюзивных тренингов
они заказывают.
Является ли данная организация самообучающейся, аргументируйте свой ответ.
Задача 6
Приведите примеры трансформации формализованного и неформализованного
знания в любой успешно развивающейся организации: (1) социализация; (2)
экстернализация; (3) комбинация; (4) интернализация.
Задача 7
Характеристики какой теории управления изменениями Майкла Вира и Нитина Нориа
представлены в таблице. Условия ее применения в организации.
Характеристики Теория ?
Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели)
57
Лидерство Сверху вниз (автократичное)
Объект изменений Структура и системы («жесткие» элементы)
Планирование изменений Программируемые и планируемые изменений
Мотивация изменений Финансовые стимулы
Участие консультантов Консультанты используют готовые технологии и

решения

Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный материал
должен иметь название и соответствующий номер. На каждую иллюстрацию необходима
соответствующая ссылка в тексте. Иллюстративный материал включается в основной
текст работы. Список используемой литературы приводится в конце конспекта.
В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выполнения
- знакомство студентов с темами
- подбор и анализ литературы по теме работы
- написание контрольной работы
- оценка содержания работы преподавателем.
Темы работ дают возможность студентам самостоятельно провести анализ проблемы
с использованием научной литературы по теме, сделать выводы, обобщающие как
научные взгляды, так и авторскую позицию по проблеме.
При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста, степень
раскрытия сущности проблемы, обоснованность выбора источников, соблюдение
требований к оформлению, грамотность.
58
7 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПОДГОТОВКЕ К
ТЕСТИРОВАНИЮ
Оценочное средство: тестовые задания
Примеры тестовых заданий
1. Укажите недостающие элементы в общей модели планирования изменений:
?
Необходимость Инициирование Осуществление
перемен изменений изменения
?
2. Автор модели организационных изменений, состоящей из трех этапов: размораживание, изменение,

замораживание
A. К. Левин
B. Э. Шайн
C. Д. Бодди
3. Основная особенность модели планируемых изменений Т. Каммингса и К. Уорли
A. нелинейный характер процесса изменений (различные задания накладываются друг на друга,
выполняются непоследовательно, новая информация или изменение условий заставляют начинать
процесс преобразований сначала)
B. осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо
уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к
нарушению их баланса.
C. основное внимание уделяется сбору информации о состоянии организации и использованию ее в
планировании будущих изменений.
4. Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия
следует прилагать к …
A. одновременному увеличению побуждающих сил и уменьшению влияния ограничивающих сил,
B. уменьшению влияния ограничивающих сил,
C. увеличению побуждающих сил.
5. Значительные организационные изменения следует рассматривать с трех взаимодополняющих точек
зрения:
1) модели участия,
2) концепции управления проектами.
3) ………………………………………..
Укажите недостающую модель.
6. Какой теории организационных изменений соответствуют следующие положения: руководители делают
акцент на осуществление перемен сверху вниз, уделяют внимание «жестким» элементам управления,
ориентируются на финансовые цели и учитывают давление акционеров компании.
А. Теория О.
В. Теория Е.
7. Теория жизненного цикла И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах
жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Для организаций на
стадиях роста характерно:
A. Высокая степень гибкости и подвижности, но слабый контроль
B. Контролируемость растет, а гибкость уменьшается
C. Соотношение параметров не меняется в зависимости от возраста организации.
8. Какой тактический прием преодоления сопротивления изменениям целесообразно использовать, если
ситуация кризисная, инициаторы изменения располагают необходимыми властными полномочиями, все
другие методы оказались неэффективными?
A. Переговоры
B. Принуждение
59
C. Коммуникации, программы обучения
D. Участие в изменениях
9. Отсутствие мотивации при прочих благоприятных условиях, может привести к следующей
патологии в управления изменениями:
A. Смятение.
B. Фрустрация.
C. Замедление изменений.
D. Тревога.
E. Неверный старт.
10. Модель управления изменениями в рамках концепции постоянных улучшений «Кайдзен» предполагает
сочетание так называемых циклов PDCA (планируй, делай, проверяй, воздействуй) и SDCA
(стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Какой цикл призван стабилизировать существующие
процессы.
A. PDCA
B. В. SDCA
Впишите недостающий элемент в модели планируемых изменений Т. Каммингса и К.

Уорли в специально отведенное место под рисунком:
Начало и Планирование и
принятие Диагностика проведение ?
обязательств изменений
2. Й. Шумпетер выделял пять видов типичных изменений (укажите верные варианты

ответа):
1) Использование новой техники, новых технологических процессов или
нового рыночного обеспечения производства (купля — продажа).
2) Внедрение продукции с новыми свойствами.
3) Изменения в организации производства и его материально-технического
обеспечения.
4) Изменение организационной культуры.
5) Использование нового сырья.
6) Внедрение новых методов управления.
7) Появление нового рынка сбыта.
3. М. Белбин установил, что в высокопроизводительных командах выполняются

следующие роли:
A. Изобретатель, руководитель, организатор, исполнитель.
B. Председатель, организатор, новатор, оценщик, исполнитель, исследователь
ресурсов, доводчик.
C. Спонсор, защитник, организатор, критик.
4. Каблер-Росс выявил следующую типовую реакцию человека на изменения (укажите

правильную последовательность):
A. Отрицание. Депрессия. Гнев. Торговля сохранение Status quo. Принятие.
B. Депрессия. Отрицание. Гнев. Принятие. Торговля сохранение Status quo
C. Отрицание. Гнев. Депрессия. Торговля сохранение Status quo. Принятие.
5. Отсутствие необходимых ресурсов при прочих благоприятных условиях, может

60
привести к следующей патологии в управления изменениями:
A. Смятение.
B. Фрустрация.
C. Замедление изменений.
D. Тревога.
E. Неверный старт.
6. Какой теории организационных изменений соответствуют следующие положения:

руководители ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменении
корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
А. Теория О.
В. Теория Е.
7. Теория жизненного цикла И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших

параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости
(управляемости). Для организаций на стадиях старения характерно:
A. Высокая степень гибкости и подвижности, но слабый контроль.
B. Контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
C. Соотношение параметров не меняется в зависимости от возраста организации.
8. При каком методе сотрудничества с консалтинговыми организациями работу

выполняет Заказчик, а Консультант - дает оценки, мнения и подсказывает варианты
решений, базируясь на глубоком знании того или иного вопроса:
А. Экспертное сопровождение.
В. Метод рабочих групп.
С. Прямая консультационная работа.
9. Выделяют четыре основные стадии формирования команды (укажите недостающую):

1. Узнавание друг друга, выработка норм и правил поведения внутри команды.
2. Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем
взаимодействия между членами команды для решения каких-либо рабочих и личных
вопросов.
3. Интеграция и успешная работа команды по выполнению поставленных перед ней
задач.
4. ______________________________________________________
10. Модель управления изменениями в рамках концепции постоянных улучшений

«Кайдзен» предполагает сочетание так называемых циклов PDCA (планируй, делай,
проверяй, воздействуй) и SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Какой
цикл призван улучшать текущие процессы.
A) PDCA
B) SDCA

1. Основная литература:
1. Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / Блинов А. О. -
Москва : Дашков и К, 2015. - 304 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. -
61
2. Шермет, М. А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - Москва : Издательский
экземпляров неограничено)
3. Шаймиева, Э. Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева. - Казань : Познание,
2014. - 136 с
2. Дополнительная литература.
1. Какаева, Е. А. Инновационный бизнес : стратегическое управление развитием /
Е.А. Какаева ; Е.Н. Дуненкова. - Москва : Издательский дом «Дело», 2015. - 175 с. -
(Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1021-2, экземпляров неограничено
2. Старцева, Т.Е. Экономика и управление инновационным развитием предприятия /
Т.Е. Старцева / Т.С. Бронникова : монография Электронный ресурс. - Экономика и
управление инновационным развитием предприятия,2019-03-06 : Русайнс ; Москва, 2015. -
201 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-4365-0626-5,
3. Ташмен, М. Победить с помощью инноваций : практическое руководство по
управлению организационными изменениями и обновлениями / Майкл Ташмен, Чарльз
О'Райли III ; пер. с англ. [А. Стативка]. - Москва : Альпина Паблишер, 2013. - 289 с. : ил.,
табл. - (Библиотека Сбербанка ; т. 40). - Библиогр.: с. 257-276. - Алфавит. указ.: с. 277-288.
- ISBN 978-5-9614-4620-3, экземпляров неограничено)
4. Репнев, В. А. Исследование системы управления компанией – управление
изменениями / В.А. Репнев. - Москва : Директ-Медиа, 2013. - 265 с. - ISBN 978-5-4458-
5. Катунина, И. В. Управление изменениями / И.В. Катунина. - Омск : Омский
государственный университет, 2012. - 328 с. - ISBN 978-5-7779-1508-5, экземпляров
6. Адизес, И. К. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные : пер. с англ. /
Ицхак Калдерон Адизес. - 2-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2012. - 198 с. - Библиогр.: с.
190-191. - ISBN 978-5-9614-1946-7,
 http://минобрнауки.рф (Официальный сайт Министерства образования и науки
Российской Федерации).
 http://window.edu.ru (Сайт информационного портала «Единое окно доступа к
образовательным ресурсам»).
 http://www.iqlib.ru (Сайт электронной Интернет библиотеки IQlib.ru).
62
по дисциплине «Стратегический менеджмент инноваций»
2019
2
Методические указания по дисциплине «Стратегический менеджмент

инноваций» содержат задания для студентов, необходимые для проведения
практических занятий.
необходимые знания в области организации и стратегического управления
инвестиционной деятельностью, а также систематизировать знания,
полученные на лекциях.
2
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность практикума «Стратегический менеджмент инноваций» обусловлена

актуальностью стратегического менеджмента и определяется необходимостью сохранения
конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий,
связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией
бизнеса требуют применения менеджерами методов и инструментов стратегического
менеджмента. Стратегический менеджмент можно рассматривать как системную
концепцию управления организацией, что позволяет менеджерам оценить организацию
как единое целое, понять, почему некоторые компании развиваются и процветают, иные
переживают застой и спад, а некоторым грозит банкротство.
Цель практических заданий – научиться разрабатывать стратегии, стратегические
модели и матрицы, использовать методы корректировки стратегии организации, грамотно
определять ее вид с учетом макроэкономического развития.
Задачи практических заданий:
- овладение общими методиками разработки стратегии, стратегических
моделей и матриц, методами ее корректировки.
- раскрытие особенностей модификации и разработки стратегии на основе
ключевых компетенций;
решений.
- организация системы контроля реализации стратегии компании. Формирование
комплекса показателей, позволяющих контролировать реализацию стратегии.
Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения
дисциплины
ПК -2 Способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы
(практические занятия 1- 16).
3
4
Введение 3
Практическое занятие 1. Роль инноваций в эпоху глобализации 4

мировой экономики
Практическое занятие 2. Знание как стратегический ресурс фирмы 7
Практическое занятие 3. Инновационная деятельность в
промышленности и основные задачи изучения управления
инновациями 8
Практическое занятие 4. Условия и факторы развития
инновационной деятельности 10
Практическое занятие 5. Инновационный процесс 13
Практическое занятие 6. Организационные формы инновационной
деятельности 13
Практическое занятие 7. Инвестиции, инвестиционная
деятельность и источники ее финансирования 14
Практическое занятие 8. Формирование инвестиционных ресурсов
предприятия и определение их стоимости 17
Практическое занятие 9. Методы оценки экономической
эффективности инвестиций 21
Практическое занятие 10. Основные принципы оценки
эффективности инвестиционных проектов 24
Практическое занятие 11. Методы оценки инвестиционных рисков
и пути их снижения 28
Практическое занятие 12. Оценка экономической эффективности
инвестиционных проектов 32
Практическое занятие 13. Основные тенденции развития
глобального стратегического инновационного менеджмента 38
Практическое занятие 14. Анализ влияния инфляции и фактора
времени на эффективность инвестиций 43
Практическое занятие 15. Учет инфляции, риска и
неопределенности при оценке эффективности инвестиционных
проектов 50
Практическое занятие 16. Инвестиционное обеспечение
инновационной деятельности 54
4
5
Практическое занятие №1. Роль инноваций в эпоху глобализации

мировой экономики

Знать:
- правила разработки инновационной стратегии развития организации, используя
принципы устойчивого развития.
Уметь:
- применять основные принципы и методы управления инновационной стратегий
организации в современных условиях функционирования;
- анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее
совершенствованию, осуществлять распределение полномочий и ответственности на
основе их делегирования.
Владеть:
- навыками и инструментами эффективного управления инновационной стратегией
1 Теоретическая часть
Инновационный процесс - это последовательная цепь событий от новой
идеи до ее реализации в конкретном продукте, услуге или технологии и
дальнейшее распространение нововведения.
Таким образом, понятие «инновационный процесс» шире понятия
«инновация», так как собственно инновация (нововведение) является одним из
компонентов инновационного процесса.
В ходе эволюции представлений об инновационных процессах
выделились:
- линейные модели инноваций;
- нелинейные или системно интегрированные модели.
Выделяют две основные разновидности линейной модели в зависимости
от того, что является начальным «звеном», источником инновационного
процесса.
1. Линейная модель инноваций, основанных на «технологическом
толчке» (модель «технологического толчка»), когда источником инноваци-
онного процесса являются новые результаты исследований и разработок.
2. Линейная модель инноваций, основанных на «вызове со стороны
спроса» (модель «рыночного вызова»), когда источником инновационного
процесса послужил сформировавшийся запрос со стороны рынка, который
стимулировал развитие инновационного процесса.
В рамках линейных моделей инновационных процессов, чтобы ни явилось
источником инноваций (внутренняя логика развития технологий или запрос со
стороны рынка), последовательность этапов представляется в виде цепи
звеньев, т. е. носит линейный характер, когда результаты одного этапа являются
входом для последующего.
В старой модели закрытых инноваций компании придерживались
следующей философии: успешные инновации требуют контроля. Компании
5
6
должны генерировать свои собственные идеи, которые затем сами они должны
развивать, заниматься разработками, производством и маркетингом,
распространением и сопровождением («модель закрытой инновации»). Такой
подход предполагает некую самонадеянность - если вы хотите, чтобы что-то
было сделано правильно, вы должны сделать это сами (так называемый синдром
«изобретено не здесь»).
Такая модель достаточно эффективно работала в течение большей части
XX в. Однако к концу XX в. совместное воздействие целого ряда факторов в
развитых странах стало разрушать основы закрытых инноваций. Возможно,
главным среди этих факторов был рост числа и мобильности работников
умственного труда, что делало все более сложным для компаний контроль их
идей и опыта. Другим важным фактором стала растущая доступность частного
венчурного капитала, который помогал финансировать инициативы новых
компаний и поддерживать их усилия по коммерциализации идей.
В рамках новой модели открытых инноваций компании
коммерциализируют не только внутренние, но и внешние идеи. Так, компания
может коммерциализировать внутренние идеи, используя каналы
инновационной деятельности вне своего текущего бизнеса. Среди способов
реализации этого пути можно отметить создание новых компаний (которые
могут совместно с «родоначальницей» использовать финансовые и
человеческие ресурсы) и лицензионные соглашения.
Другими словами, в рамках открытой инновационной модели границы
между компанией и ее окружающей средой становятся более «губчатыми»
(пористыми), что позволяет инновациям легче перемещаться между компанией
и ее средой.
Открытая модель инноваций базируется на изобилии знаний, которые
могут легко использоваться и приносить ценность компании, в которой они
создавались. При этом компания не должна «заточать» знания, полученные в
ходе ее исследовательской деятельности, в рамках своих внутренних процессов.
Не следует и ограничивать источники внутренних процессов коммерциализации
только знаниями и идеями, сгенерированными внутри компании, т. е.
компаниям не следует «держать взаперти» свою интеллектуальную
собственность; напротив, им следует находить способы получения прибыли от
использования другими организациями их инноваций посредством заключения
лицензионных соглашений, создания дочерних компаний и других инициатив.
2 Задание для работы на занятии

Задание 1.
Возьмите в качестве примера инновации какой-либо новый продукт или
новую услугу, которыми Вы недавно воспользовались. Опишите, что, по
Вашему мнению, можно отнести к основным этапам инновационного
процесса разработки данной продуктовой инновации (таблица 1).
Таблица 1 - Этапы инновационного процесса
Этап инновационного Что составляет содержание этого этапа для моего
процесса примера продуктовой инновации?
6
7
Пример продуктовой ин новации -
Новация
Инновация
Диффузия инновации
3. Что, по Вашему мнению, является наиболее распространенными

стимулами и, напротив, барьерами на пути внедрения в практическую жизнь
новых идей, т. е. на пути реализации инновационных процессов?
Проранжируйте список стимулов (и соответственно список барьеров) в
порядке убывания силы факторов (таблица 2).
Таблица 2 - Стимулы и барьеры на пути реализации инновационных

процессов
Основные стимулы Основные барьеры
На пути реализации инновационных процессов
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
3. Чему способствует, по Вашему мнению, а чему вредит в

инновационной деятельности синдром «изобретено не здесь» (таблица 3)?
Таблица 3 - Чему способствует и чему вредит синдром «изобретено не
здесь»
Чему способствует Чему вредит
синдром «изобретено не здесь»?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

1. Инновация, инновационный процесс, создание и реализация
инвестиционного и инновационного проектов
7
8
2. Формирование инвестиционной идеи, предпроектное исследование

инвестиционных возможностей
3. Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта,
подготовка контрактной документации, формы инвестиций,
финансовые инвестиции, реальные инвестиции, интеллектуальные
инвестиции, субъект инвестиций, объект инвестиций, инвесторы,
источники инвестиций, оценка эффективности инвестиционных и
инновационных проектов.
Практическое занятие 2. Знание как стратегический ресурс фирмы

Знать:
Уметь:
Владеть:
Рынок инноваций - это система экономических отношений продавцов и
покупателей новшеств.
Рынок инноваций тесно связан с обменом, обращением, торговлей
новшествами и нововведениями, услугами по инжинирингу, консалтингу,
лизингу, страхованию в отношении инноваций.
Рынок инноваций содействует углублению общественного разделения
труда и росту интеграционных процессов в экономике на новом научно-
техническом уровне.
По объектам выделяют рынки: новых потребительских товаров, новых
средств производства, научно-технических работников, инновационных
инвестиций, венчурного капитала, научно-технической информации,
интеллектуальных продуктов, инновационных управляющих, малых
инновационных предприятий.

Задание 1.
Ознакомьтесь с ситуацией «NineSigma». Обсудите ситуацию в
подгруппах (3-5 человек) и дайте ответы на следующие вопросы:
8
9
1. Какие тенденции на рынке инноваций изложены в ситуации?

2. Какими факторами они обусловлены?
3. В чем состоят положительные и отрицательные стороны открытых
инноваций?
4. Могут ли компании, не имеющие собственных подразделений для
исследований и разработок, занимать лидирующие позиции на рынке?
Ситуация «NineSigma» Когда в Procter&Gamble думали над тем, как
сделать средство от сминания хлопковых тканей, Пол Стирос,
возглавлявший департамент исследований и разработок промышленной и
бытовой химии, удивил коллег.
В компании, считавшейся иконой изобретательства, он предложил
обратиться к тогда еще неизвестным специалистам NineSigma, чтобы они
нашли решение проблемы, и получил от них 18 ответов. В результате было
подписано 2 контракта. В скором времени Пол преподнес еще больший
сюрприз: ушел из Procter&Gamble, проработав там больше чем полжизни, в
NineSigma.
Основанная в 2000 г. в Кливленде (штат Огайо) компания NineSigma
создала базу научно-исследовательских институтов, ученых и НИОКР, в
которую на сегодняшний день входят более 1,5 млн специалистов. При желании
каждый из них может обратиться к неограниченному числу добровольцев и
помощников, чтобы найти правильное решение обозначенной клиентами
NineSigma проблемы. По сути, компания выступает в роли брокера идей,
покупая и перепродавая технологии зачастую из одной сферы в другую.
За последние три года крупные корпорации сократили расходы на
собственные НИОКР с 4,5 % до 3,5 % от суммы продаж, в то время как объем
рынка обмена идеями и поиска решений при помощи аутсорсинга вырос с 20 %
до 35 %.
60 % предоставляемых NineSigma вариантов решений - это знания,
передаваемые от одной корпорации к другой. NineSigma помогает
оптимизировать усилия по поиску открытых инноваций.

1. Что такое рынок инноваций?
2. Какие функции выполняет рынок инноваций?
3. Какие виды рынков инноваций Вы знаете?
4. Что включает в себя инфраструктура рынка инноваций?
Практическое занятие 3. Инновационная деятельность в

промышленности и основные задачи изучения управления инновациями

Знать:
9
10

Уметь:
Владеть:
Инновации как конечный результат творческого труда, получивший
реализацию в новой продукции или технологии, т. е. как творения
человеческого разума, его интеллекта, являются объектами интеллектуальной
собственности.
Понятие интеллектуальной собственности охватывает два типа объектов -
промышленной собственности и авторского права.
К промышленной собственности относятся: изобретения, полезные
модели, промышленные образцы, товарные знаки и знаки обслуживания,
наименования мест происхождения товаров, фирменные наименования,
конфиденциальная информация.
Правовая охрана изобретения осуществляется с помощью патента -
документа, удостоверяющего авторство изобретения и предоставляющего его
владельцу исключительное (монопольное) право на использование
изобретения в течение 20 лет с даты приоритета.
Полезная модель - это конструктивное выполнение средств производства
и предметов потребления, а также их составных частей. Из определения
полезной модели следует, что объектом защиты в этом случае могут быть
только устройства.
В рамках ГК РФ срок действия исключительного права на полезную
модель и удостоверяющего это право патента составляет 10 лет, причем патент
может продлеваться федеральным органом исполнительной власти по
интеллектуальной собственности по заявлению патентообладателя на срок,
указанный в заявлении, но не более чем на три года.
Понятие «промышленный образец» включает в себя технический дизайн
(т. е. эргономические характеристики продукта) и эстетический дизайн (т. е.
внешнюю привлекательность, цвет, текстуру, форму продукта). Другими
словами, промышленный образец - это художественно-конструктивное решение
изделия, определяющее его внешний вид. Патент на промышленный образец
действует в течение 15 лет с даты поступления заявки в Роспатент, но по
ходатайству патентообладателя срок защиты промышленного образца может
быть продлен на срок не более 10 лет.
10
11
Задание 1.
1. В качестве каких объектов интеллектуальной собственности можно, по
Вашему мнению, защищать следующие результаты инновационной
деятельности (таблица 5)? Какова продолжительность периода правовой охраны
данного объекта интеллектуальной собственности?
2. Если компания придерживается стратегии лидерства на одном из
быстро развивающихся рынков бытовой электроники, то какие действия она
может предпринять в ходе проведения отсроченной патентной экспертизы,
чтобы максимально быстро выйти на рынок с радикально новой продукцией?
Таблица 1 - Определение объектов интеллектуальной собственности
Результат Объект Продолжительность
инновационной интеллектуальной периода правовой
деятельности собственности охраны
объекта (количество лет)
Новая компьютерная
программа распознавания
образов
Новый дизайн
контактных линз
Новый метод найма

персонала
Принципиально новая
разновидность стирального
порошка
Новая технология
дистанционного
обучения
Принципиально новый тип

электронного носителя
информации
Оригинальный рецепт
приготовления картофельной
запеканки
3. Опишите отличительную особенность каждого из перечисленных

ниже типов лицензии (таблица 6). Какое условие или характеристика
(инновации как объекта интеллектуальной собственности, ситуации на
рынке, характера конкурентной борьбы, государственной политики и т. п.)
делает предпочтительным, по вашему мнению, именно этот вид лицензии?
Таблица 2 - Характеристики типов лицензий
11
12
Тип лицензии Отличительная Что делает этот тип

особенность лицензии
предпочтительным?
Исключительная
Простая
(неисключительная)
Принудительная
Перекрестная
Пакетная
Франчайзинг

1. Инновационная политика государства;
2. Научно-технический потенциал России;
3. Развитие инфраструктуры инновационной деятельности;
4. Формирование национальной инновационной деятельности.
В результате изучения поставленных вопросов студенты должны построить
классификатор инноваций по способам реализации.
Практическое занятие 4. Условия и факторы развития инновационной


Знать:
Уметь:
Владеть:
12
13
Инновационный проект - система взаимообусловленных и взаимоувязанных по

ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение
конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Основные характеристики проекта:
1) установленная цель;
2) определенная продолжительность выполнения, с точками начала и завершения;
3) обычно в проекте участвуют несколько отделов и разнообразные специалисты;
4) как правило, выполняется что-то новое, чего ранее не делалось;
5) особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.
Создание и реализация проекта включают следующие этапы:
1. Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта.
2. Маркетинговое исследование идеи проекта.
3. Планирование инновационного проекта, которое включает в себя следующие
стадии:
3.1. Разработку технического задания.
3.2. Расстановку приоритетов.
3.3. Структурирование работ по этапам.
3.4. Определение подразделений организации, ответственных за
выполнение конкретных работ.
3.5. Определение затрат.
3.6. Кодирование структуры работ для информационной системы.
4. Реализация проекта.
5. Завершение проекта.
Задание 1.
Ознакомьтесь с ситуацией «AIBO - новый продукт компании Sony». Обсудите
ситуацию в подгруппах ( 5 - 6 человек) и дайте ответы на следующие вопросы:
1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на
рынок данной продукции?
2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по
разработке и созданию робота AIBO.
3. Используя основные классификации инноваций, определите тип данной
инновации.
4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетинговые
стратегии их охвата.
Ситуация «AIBO - новый продукт компании Sony» В октябре 2000 г.
компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота - результата
многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии.
Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов,
основным конкурентным преимуществом которых является способность
эмоционального общения с хозяином.
Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в таблице
7. Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и
радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и
реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по
голосу и отвечать ему на «собачьем» языке. Робот оснащен специальной фотокамерой,
включающейся автоматически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается
к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС-
13
14
альбоме.
Таблица 1 - Технические характеристики робота
Вес 1,5 кг
Размеры 152 х 281 х 250 (шир. х вые. х длин.)
Цвет Золот. / сереб. / черн.
Встроенные сенсоры Голова, спина
Время автономной работы 1,5 часа
Температура окр. среды 5-35°С

Внутренняя память 32 мегабайта
Двигающиеся части Голова: 3 положения. Лапы: 3. Уши: 2 Хвост: 2
Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте

www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью
ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота.
Цена средней комплектации составляет 1500 долл. США. Первые экспортные поставки
AIBO будут осуществляться в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию,
Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Испанию, Швейцарию,
Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны. История создания AIBO:
1998 г. - запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота;
1999 г. - пробные продажи AIBO в Японии и США (5000 ед.);
2000 г. - начало массового производства усовершенствованной модели;
1 августа 2000 г. - научно-производственное отделение по разработке и
производству AIBO выделено в самостоятельную дочернюю компанию «Entertainment
Robot Company».
Вопросы
1. Инновационная политика государства;
2. Научно-технический потенциал России;
3. Развитие инфраструктуры инновационной деятельности;
4. Формирование национальной инновационной деятельности.
5. Что такое инновационный проект?
6. Какие методы используют при разработке проекта?
7. Назовите основные этапы создания и реализации инновационного проекта.
В результате изучения поставленных вопросов студенты должны построить
классификатор инноваций по способам реализации.
Практическое занятие 5. Инновационный процесс

Знать:
14
15
Уметь:
Владеть:
- понятие инновационного процесса;
- фазы инновационного процесса;
- структура инновационного процесса.
Инновационный проект - система взаимообусловленных и взаимоувязанных по
ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение
конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Основные характеристики проекта:
6) установленная цель;
7) определенная продолжительность выполнения, с точками начала и завершения;
8) обычно в проекте участвуют несколько отделов и разнообразные специалисты;
9) как правило, выполняется что-то новое, чего ранее не делалось;
10) особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.
Создание и реализация проекта включают следующие этапы:
3. Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта.
4. Маркетинговое исследование идеи проекта.
3. Планирование инновационного проекта, которое включает в себя следующие
стадии:
3.4. Разработку технического задания.
3.5. Расстановку приоритетов.
3.6. Структурирование работ по этапам.
3.4. Определение подразделений организации, ответственных за
выполнение конкретных работ.
3.7. Определение затрат.
3.8. Кодирование структуры работ для информационной системы.
6. Реализация проекта.
7. Завершение проекта.

Студенты разбиваются на группы по два человека. Каждой группе предлагается
разработать схему инновационного процесса.
По данным таблицы 1 студенты должны рассчитать изменение научно-технического
уровня производства под влиянием внедрения процесс-инновации.
Таблица 1 - Исходные данные
Показатели, в долях ед. Коэффициент Влияние процесс-инноваций на
весомости величину
показателя до внедрения после внедрения
1.Уровень автоматизации 0,2 0,75 0,95
15
16
2.Уд. вес прогрессивных 0,3 0,8 0,95

технологических процессов
3.Уровень технологической 0,3 0,9 1,0
оснащенности производства
4. Уровень организации 0,2 0,9 1,0

1. Понятие сущность инноваций;
2. Свойства инновации (нововведения);
3. Коммерциализация новшества;
4. Инжиниринг инноваций.
Практическое занятие 6. Организационные формы инновационной
Знать:
Уметь:
Владеть:
- виды инновационной деятельности;
- классификация инновационных организаций;
- технопарковые структуры организации инновационной деятельности;
- межотраслевые фонды поддержки инновационной деятельности.
Инновационный потенциал – это мера готовности организации выполнить задачи

по достижению инновационной цели. Внутренняя среда организации построена из
элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. В таблице 1
представлена структура внутренней среды организации по следующим блокам:
продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный, управленческий. В
качестве одного из возможных вариантов количественной оценки инновационного
потенциала предложена пятибалльная шкала. Содержание оценок традиционное: 5 – очень
хорошее состояние (сила организации); 4 – хорошее состояние; 3 – средний уровень,
требующий определенных изменений; 2 – плохое состояние; 1 – очень плохое состояние
(слабость организации). По итоговой строке проставляются средние оценки по блокам, а
16
17
затем по итоговой строке общей оценки – средние показатели в целом по организации.
2 Задания для работы на занятии

Задание 1
Оценить инновационный потенциал фирмы ООО «Из первых рук»
Таблица 1 – Оценка состояния инновационного потенциала ООО «Из первых

рук +»
Уровень состояния
компонентов
№ КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ
Слабые Сильные
стороны стороны
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК
(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения
функций – НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
.1 Состояние продуктового проекта № 1 (оптовая и розничная 1 2 3 4 5

торговля)
1.2 Состояние продуктовог проекта № 2 (складские услуги) 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля) 1 2 3 4 5
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК
(компоненты функционального блока – стадии жизненного цикла изделий)
2.1 Маркетинг и сбыт (продажи) 1 2 3 4 5

2.2 Сервисные работы для потребителей 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния функционального блока 1 2 3 4 5
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

1) Продукция 1 2 3 4 5
2) Площади и рабочие места, связь и транспорт 1 2 3 4 5
3) Оборудование и инструменты 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5
3.2 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5
2) Состав и квалификация специалистов 1 2 3 4 5
3) Состав и квалификация рабочих 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
1) Экономическая информация 1 2 3 4 5
2) Коммерческая информация 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов 1 2 3 4 5
3.4 ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) Возможности финансирования из собственных средств 1 2 3 4 5
2) Обеспеченность оборотными средствами 1 2 3 4 5
3) Обеспеченность средствами на зарплату 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
3.1 Состояние материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5
3.2 Состояние трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 Состояние информационных ресурсов 1 2 3 4 5
3.4 Состояние финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния ресурсного блока 1 2 3 4 5
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК
17
18
4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления 1 2 3 4 5
2) Функции: состав и качество разделения труда 1 2 3 4 5
3) Качество внутренних и внешних вертикальных и 1 2 3 4 5
горизонтальных, прямых и обратных связей
4) Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния организационной структуры 1 2 3 4 5
4.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
1) Прогрессивность используемых технологий и методов 1 2 3 4 5
2) Уровень автоматизации 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния технологии 1 2 3 4 5
4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1) Коммуникационная система и язык общения 1 2 3 4 5
2) Традиции, опыт и вера в возможности организации 1 2 3 4 5
3) Трудовая этика и мотивирование 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния организационной культуры 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1 Организационная структура 1 2 3 4 5
4.2 Технология процессов 1 2 3 4 5
4.3 Организационная культура 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния организационного блока 1 2 3 4 5
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1 Общее, функциональное и проектное руководство 1 2 3 4 5

5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, 1 2 3 4 5
стимулирование, координация
5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации) 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния управленческого блока 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО БЛОКАМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
1 Состояние продуктового блока 1 2 3 4 5
2 Состояние функционального блока 1 2 3 4 5
3 Состояние ресурсного блока 1 2 3 4 5
4 Состояние организационного блока 1 2 3 4 5
5 Состояние управленческого блока 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала 1 2 3 4 5
Оценка инновационного климата предполагает, прежде всего, анализ внешнего

окружения фирмы для оценки существующих возможностей (поддержки) и угроз. Тогда
становится возможным более эффективно использовать имеющиеся сильные стороны в
деятельности фирмы для предотвращения угроз и преодолеть слабости за счет поддержки
внешнего окружения.
На основе мнений экспертов составить матрицу SWOT-анализа ООО «Из первых
рук+» (табл. 5).
Таблица 5 – SWOT – анализ ООО «Из первых рук +»
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ
ВОЗМОЖНОСТИ (O) УГРОЗЫ (T)
1. Выход на новые рынки или 1. Усиление требований к качеству
сегменты. продукции со стороны потребителей.
2. Расширение ассортимента. 2. Открытие мега и гипермаркетов на
территории г. Ставрополь
18
19
СИЛА (S) - Высока вероятность - Использовать позиции лидера в качестве

1. Компетентность и расширения ассортимента работодателя.
В квалификация реализуемой продукции. - Использовать позиции лидера с целью
Н сотрудников - Привлекать к увеличения популярности.
У совместному сотрудничеству.
2. Хорошая репутация - Использовать репутацию поставщика
Т Стать посредником общества.
у партнеров высококачественных продуктов. Контроль
Р
3. Налаженные связи с - Вероятность за качеством продукции.
Е
поставщиками

Metod Prakt 38.04.02 Strategicheskoe-Upravlenie 2019

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Metod Prakt 38.04.02 Strategicheskoe-Upravlenie 2019

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ

Методические указания содержат задания к практическим занятиям,

Составители: к.э.н., доцент Е.Е. Шидакова , Р. М. Устаев

Дисциплина имеет большое значение в процессе формирования фундаментальных

признается предприятие, неспособное удовлетворить имущественные и денежные

Особенности формирования капитала, оплата уставного капитала

Ответственность участников по обязательствам организации

Распределение доходов, прибыли

Возможность реорганизации и ликвидация

Вопросы к практическому занятию:

Литература: [1, 3, 5-6].

Цель: овладение новыми управленческими знаниями в области производственной

Она определяется по ведущим цехам, отделениям, оборудованию основного

Установленная норма времени на обработку одного изделия – 0,5 ч. Рассчитать

Вопросы к практическому занятию:

Литература: [2, 3, 6].

Показатели эффективности использования основных фондов

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения

Рентабельность ос- Рф=Пб/Фф,

мощность цеха 290 тыс. изделий. Определить: а) коэффициент экстенсивного

Вопросы к практическому занятию:

Эффективность использования оборотных средств

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

Коб – коэффициент оборачиваемости.

оборотных средств и время одного оборота в днях в первом квартале; 2) коэффициент

Определить материалоемкость продукции соответствующего периода прошлого

Вопросы к практическому занятию:

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

Нвр = Тпз + Топ +Тобс + Тотд + Тторг. (5.1)

В свою очередь норма времени подразделяется на норму подготовительно-

Нвыр = Тсм / Нвр, (5.2)

где Тсм – сменный фонд рабочего времени.

Но = Тсм / Нвро, (5.3)

где Но – норма обслуживания;

где О – общее количество обслуживаемых единиц, производственной площади.

выполнения одним работником или группой работников за определенный период

Вопросы к практическому занятию:

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения

выпуска в натуральном выражении – 200 шт., фактическая трудоемкость товарной

Вопросы к практическому занятию:

Формы и системы заработной платы

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

- созданы возможности для перевыполнения норм без нарушения технологического

руководителя коллектива, и отработанному времени. Расчетный коэффициент стоимости

Вопросы к практическому занятию:

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

10. Потери от брака.

Вопросы к практическому занятию:

Обеспечение безубыточной деятельности предприятия

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

Безубыточность работы предприятия зависит от многих факторов, в том числе от

Рисунок 13.1 – График безубыточности

Точка безубыточности может быть определена и аналитическим методом.

ВР = ПОИ + ПИ. (9.2)

Ц*Вкр = ПОИ + СПИ*Вкр, (9.3)

Вкр = ПОИ / (Ц – СПИ). (9.4)

Вопросы к практическому занятию:

Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в

розничная торговля — потребители.

Каждому свойству товара экспертным путем присвоен ранг (весовой

Вопросы к практическому занятию:

ЦВкр = ПОИ + СПИВкр, (9.3)