Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Стратегическое мышление А4 Ноябрь 2019 3
Стратегическое мышление А4 Ноябрь 2019 3
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Стратегическое мышление
2-е издание
Г.Н. Константинов
СИНТЕГРА-СМ
2019
1
УДК – 159.95(005.21)
ББК-87.251.31
K65
Константинов Г.Н.
Стратегическое мышление / Г.Н. Константинов. 2-е изд. — Москва: СИНТЕГРА-СМ, 2019. — 162 с
ISBN 978-5-9906449-4-6
УДК – 159.95(005.21)
ББК-87.251.31
2
Оглавление
Предисловие …………………………………………………………………………………………………………4
3
Предисловие
Прошло четыре года с момента завершения работы над первым изданием книги «Стратегическое
мышление». Ее материалы послужили основой для трансформации соответствующего курса
лекций в Высшей школе менеджмента НИУ-ВШЭ. В течение прошедших четырех лет этот курс
ежегодно пересматривался и совершенствовался. В результате возникло много дополнений и
уточнений к материалу книги, что создавало стимул для серьезной переработки текста.
Параллельно была проведена большая работа при написании совместно с Маргаритой Шиверских
книги «Разумные системы», в которой основной акцент был сделан на системном мышлении.
Углубленный взгляд на стратегию с позиций системного мышления был вторым стимулом для
подготовки нового издания книги.
В новой версии книги по-прежнему пять тематических блоков. Общая направленность главы 1
«Мышление и решения» осталась неизменной — описать контекст, в котором можно
рассматривать стратегическое мышление, увидеть взаимосвязи с пониманием мышления как
психологического феномена, со стилем жизни и деятельности, естественно-научными
и системными основами. В этот блок были внесены изменения — интегрированы параграфы книги,
которые касаются смены парадигмы.
Г. Константинов
Сентябрь 2019 года
4
Предисловие к первому изданию книги
Мир стремительно меняется, скорость жизни растет, предсказать будущее невозможно, возникает
ощущение приближающегося хаоса. Как же в этих условиях принимать решения? Где искать опору?
Как обеспечить устойчивость? Как в такой ситуации планировать? Как разрабатывать эффективную
стратегию?
Однажды я летел из Москвы в Мадрид. Полет — это удобное время для размышлений. За бортом
самолета плывут облака. Плавно текут мысли. На память пришла фраза из книги Фу Чек Тека
«Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы». Китайский полководец Сунь Цзы,
современник Конфуция, написал трактат о военном искусстве, где он говорит: «Искусство
стратегического мышления должно культивироваться длительное время. Ибо о стратегических
проблемах необходимы глубокие размышления». «Искусство стратегического мышления» —
подумайте над этими словами. Искусство… Стратегическая мысль должна быть красивой, ею
должны восхищаться, она должна обладать притягательной силой. Где же искать такую мысль?
Вспомнилась следующая фраза Сунь Цзы: «Мастер стратегии способен выйти за пределы
непосредственно данного, чувствовать то, что находится далеко, и предвидеть события задолго до
того, как они произойдут».
Мастер стратегии… Слово «стратег» звучит жестко и отдает командирским тоном. Мастер стратегии
— намного лучше. Как будто речь идет о волшебнике. Дальше — больше. Следующая фраза Сунь
Цзы: «Стратег должен быть внимательным ко всему вокруг него, не просто смотреть, но еще
и использовать свой ум, чтобы проникнуть в самую суть вещей. По существу, ум стратега — такой
же, как ум глубокого мыслителя». Круг замкнулся. Красивые стратегические мысли рождаются
и созревают в уме мастера, который умеет постигать суть вещей и событий, чувствовать красоту
жизни и времени и все это трансформировать в изящный танец перемен.
Еще одна мысль уже из другой книги — Юрия Михайловича Лотмана «Непредсказуемые
механизмы культуры». «“Кто мы?”, “Откуда?”, “Куда?” — эти вопросы волнуют человечество на
всем протяжении его умственного существования. На них следует отвечать, но на них нельзя
ответить. Само размышление над ними имеет бесконечно большую ценность, чем любые ответы,
ибо все ответы временны, а размышления — вечная сущность человека. Но бывают эпохи, когда
размышления об общих смыслах и путях человеческой истории становятся особо насущными. Это
— эпохи переломные, когда старые пути пройдены, а новые еще не определились. Это эпохи
выбора и свободы — и одновременно сомнений и неуверенности. Ясно поставленный вопрос или
глубоко пережитое сомнение оказываются в такое время более плодотворными, чем привычные
ответы, повторяющие привычные истины». Лотман говорит о человечестве, но то же самое можно
сказать о компании. Потребность в стратегии возникает, когда «старые пути пройдены, а новые еще
не определились». И на этом этапе размышления важнее, чем правильные ответы на привычные
вопросы, а глубоко пережитое и отброшенное сомнение может быть очень плодотворным.
Облака рассеялись. Внизу показалась Испания. В иллюминаторе разноцветный, искусно сотканный
ковер из красных, зеленых, желтых лоскутков полей, перемежающихся с землей в крапинку, — так
выглядят сады, — извилистая зеленая река, нитки дорог. Там, внизу, продолжается экономический
кризис. Долги, безработица. А сверху все так красиво… И эта красота в стратегии не нуждается.
А кризис, наоборот, настойчиво призывает стремиться к тому, чтобы наши дела были в гармонии
с красотой мира.
5
Во времена перемен каждый из нас стоит перед выбором — плыть по течению и приспосабливаться
или совершенствовать стратегическое мастерство, чтобы эффективно решать всё более сложные
стратегические задачи. Но путь к мастерству не прост. Ведь мастерство — это очень необычный
сплав мышления и действий.
Теперь немного о структуре книги. В ней пять тематических блоков. Первый блок «Мышление
и решения» представляет собой краткое введение в проблематику стратегического мышления
и очень сжатый обзор ключевых концепций, необходимых для построения контекста. Во втором
блоке «Управление потоком стратегических решений» рассматриваются ключевые аспекты
стратегического мышления как процесса управления потоком стратегических задач и их решений.
В третьем блоке «Стратегический синтез» обсуждаются вопросы интегрированного управления
потоком стратегических решений. В четвертом блоке «Стратегическое зрение» дан обзор методов
работы с будущим. Заключительный пятый блок «Стратегическое мышление в постиндустриальном
мире» посвящен вопросам трансформации мышления, связанным с трансформацией социально-
экономической системы — переходом к экономике, основанной на знаниях. По сути дела, каждый
из этих блоков создает самостоятельную основу для раздумий и построения своего понимания
соответствующих аспектов стратегического мышления.
Были разные идеи относительно того, что давать в заключение каждого блока: обзор основных
концепций, вопросы для обдумывания и т.д. В результате для каждого блока была сделана
своеобразная карта мысли, позволяющая одним взглядом охватить все его содержание
и выстроить собственную траекторию размышлений. Позднее эти карты мысли составили
заключительный раздел книги.
Что касается ссылок на литературу, то поскольку текст не позиционируется как научная работа, было
решено не загружать его точными ссылками на источники. В списке литературы приведены книги
и статьи, которые, несомненно, повлияли на ход излагаемых мыслей, и этот список далеко не
полный. Его назначение — дать направление для поиска литературы, если у читателя возникнет
потребность более глубоко разобраться в отдельных аспектах стратегического мышления.
Материалы для этой книги собирались в течение долгого времени. Сначала на кафедре теории
систем Иркутского университета, когда внимание было сконцентрировано на системном
мышлении. На этом этапе мое собственное мышление формировалось благодаря моему
бессменному учителю профессору Владимиру Иосифовичу Гурману и самым невероятным
дискуссиям внутри его научной школы. Впоследствии, когда был создан Сибирско-американский
факультет менеджмента и в его программу был включен курс «Системное мышление», в течение
нескольких лет шли продуктивные обсуждения со студентами первого курса, в ходе которых
сложилось понимание связи между системным и стратегическим мышлением. Это и привело к
созданию курса «Стратегическое мышление». Его чтение в Высшей школе менеджмента НИУ-ВШЭ
и в других ведущих бизнес-школах России сопровождалось весьма полезной полемикой со
слушателями программы МВА, что позволило сформулировать много важных вопросов для
собственных размышлений.
Особая благодарность слушателям программы Executive MBA и DBA Высшей школы менеджмента
НИУ-ВШЭ и ведущим профессорам этих программ Николаю Иосифовичу Берзону, Александру
Давидовичу Берлину, Владимиру Викторовичу Годину, Ирине Васильевне Ивашковской, Игорю
6
Владимировичу Липсицу, Сергею Ростиславовичу Филоновичу. Они стимулировали поиск ответов
на многие вопросы, возникающие в междисциплинарных областях знаний.
Итак, в ваших руках книга, которую нужно воспринимать как приглашение к размышлению. К
размышлению не только о стратегических решениях в бизнесе, но и о личных решениях, имеющих
стратегический смысл.
Г. Константинов
Сентябрь 2015 года
7
Глава 1. Мышление и решения
Начнем с простого вопроса. Кто такой стратег? Если пройтись по словарям, то складывается
следующая картина. В Древней Греции это высшее должностное лицо, военачальник,
выбиравшийся народным собранием. Стратег — это знаток искусства ведения войны, умеющий
руководить действиями масс. В бизнесе стратег — это руководитель, имеющий все
необходимые ресурсы для реализации своей стратегии. И в целом стратег — это человек,
обладающий стратегическим мышлением.
8
1. Эволюция стратегической мысли
Истоки стратегической мысли, насколько нам известно, были обнаружены в Древнем Китае около
2500 лет назад. Результаты стратегического мышления того времени дошли до нас в форме
китайских стратагем. Писатель и специалист по восточной культуре, автор книги «Стратагемы. О
китайском искусстве жить и выживать» Харро фон Зенгер определяет стратагемы как
«неортодоксальные пути к достижению военных, гражданских, политических или личных целей».
Обобщая его взгляд на китайские стратагемы, можно сказать, что стратегическое мышление — это
и есть «искусство жить и выживать».
Тридцать шесть китайских стратагем заключают в себе стратегический опыт многих поколений.
Метафоричность формулировок китайских стратагем затрудняет их восприятие современным
человеком западной культуры. Это приводит иногда к упрощенному их толкованию. Стратагемы не
являются готовыми решениями. Они лишь опорные точки для построения стратегии действий в
конкретных условиях. Противник может не знать стратагем, и тогда он легкий противник. Если он
знает стратагемы, то он может разгадать ваш план. Это нужно учесть в построении своей стратегии
действий. В результате возникают многоходовые комбинации, а социальные взаимодействия
становятся увлекательной и сложной игрой ума.
9
отражающий стратегические позиции не только Сунь Цзы, но, скорее всего, общий контекст
стратегического мышления того времени.
Сунь Цзы говорил, что сила стратегической мысли ведет к победе, но этот путь часто не виден извне.
«Истинно великие воины-стратеги вряд ли добивались какого-либо звания за храбрость. Благодаря
своему стратегическому мышлению они обеспечивают победу в войне даже прежде, чем она
начнется...», — говорится в «Дневнике» Сунь Цзы. Его труды заложили основы стратегического
мышления в военной сфере, но нашли широкое применение и в различных жизненных ситуациях.
Сегодня многие исследователи признают, что уважительное отношение к стратегии и
вырабатываемым стратегическим планам проникло глубоко в китайскую культуру.
Искусство войны оставалось долгое время ключевой сферой развития стратегической мысли.
Известный полководец Александр Македонский получил навыки стратегического мышления у
своего наставника Аристотеля в специально созданной школе в Миезе. Школа Аристотеля
сформулировала принципы целостного подхода к выработке стратегических решений, а Александр
Македонский продемонстрировал на практике силу стратегического мышления.
Сложившаяся сегодня терминология пришла из военной сферы Древней Греции. Как пишет Харро
фон Зенгер, слово «стратагема» восходит к древнегреческому “strategema”, что означает военное
дело вообще, включая военную хитрость. В Древней Греции Strategus — это военный командир и
член военного совета. Римские историки термином «стратегия» обозначали территории,
находящиеся под управлением стратегусов. Позднее французский военный мыслитель граф Жубер,
стремясь отделить тактику от чего-то более широкого в военных кампаниях, ввел понятие “la
Strategique”, окончательно закрепив термин «стратегия» в европейской военной мысли. В 1832 году
прусский генерал Карл фон Клаузевиц написал книгу «О войне», в которой ввел четкое разделение
понятий «стратегия» и «тактика». Он писал: «...тактика учит использованию вооруженных сил в бою,
в то время как стратегия учит использованию боев для достижения целей войны». Тридцать лет
спустя, Генрих Жомини в книге «Стратегия и тактика в военном искусстве» развивает эту мысль
применительно к театру военных действий: «Стратегия решает, где действовать; логистика
доставляет войска к этому месту; большая тактика определяет то, как применяются и участвуют в
боевых действиях войска».
Другая сфера развития стратегической мысли — стратегические игры, такие как шахматы, игра Го,
керлинг. В информационную эпоху появились и быстро развиваются компьютерные стратегические
игры. В них в распоряжении игрока находятся не только шахматные фигуры, взводы или полки.
Театрами стратегических действий становятся виртуальные города, страны и даже вселенные. Во
всех играх та же задача, которая лежит в основе военной стратегии, — переиграть противника,
используя силу мысли.
В 1944 году вышла в свет книга Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна, посвященная теории
игр. Авторы определили стратегию следующим образом: «Стратегия — это полный план,
указывающий, какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации».
10
Игра, противостояние, война — это те сферы деятельности, где зарождалась и развивалась
стратегическая мысль. В современном мире потребность в стратегическом мышлении
переместилась с полей военных сражений в сферу конкурентной борьбы. В бизнесе стратегическая
мысль начала развиваться в ХХ веке. Альфред Слоун, будучи c 1923 по 1946 годы генеральным
директором компании General Motors, говорил о необходимости стратегии в конкуренции с
компанией Ford. В 1930 году Честер Бернард, в то время руководивший компанией AT&T,
утверждал, что менеджеры должны уделять особое внимание стратегическим факторам. Наиболее
отчетливо потребность бизнеса в стратегии сформулировал Питер Друкер в середине 1950-х годов.
В книге «Практика менеджмента» он писал: «К числу стратегических решений относятся все
решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения,
отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение
ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и
решения по крупным капиталовложениям». В 1960-х годах были опубликованы книги А. Чандлера
и И. Ансоффа, заложившие основы стратегического менеджмента. Однако вопрос, нужна ли
бизнесу стратегия, все еще оставался открытым. Дело здесь в том, что краеугольными камнями
бизнеса в то время были структура компании и план.
«Невидимая рука рынка» Адама Смита все еще была базовой платформой для понимания бизнеса.
Но в послевоенные годы в деловой среде уже начиналась новая жизнь. «Невидимая рука рынка»
постепенно стала трансформироваться в игру на рынке профессионалов-менеджеров. Игру
сложную, увлекательную и с огромными выигрышами, хотя в 1960-е годы в мышлении
руководителей все еще доминировал план движения к цели. Постепенно рассуждения о плане
стали дополняться рассуждениями о стратегии. Чандлер в то время предложил следующую
трактовку стратегии.
11
Стратегия — это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный
таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.
Тем не менее возникало ощущение, что стратегия — это нечто большее, чем план движения к цели.
Соответствующий подход к пониманию стратегии Питер Друкер выразил следующим образом. Он
писал: «Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на
основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как
определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят. Стратегия
есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности».
В начале 1970-х годов Кеннет Эндрюс отчетливо связал стратегию с конкуренцией, в которой
участвует компания: «Бизнес-стратегия определяет то, как компания будет конкурировать на рынке
и позиционировать себя относительно соперников».
В 1990-х годах возникает круг новых задач, связанных со становлением рынков будущего и
культивированием стратегических способностей для господства на них. При этом предполагается,
что компания сама создает свое будущее, формирует собственное видение и стратегическую
архитектуру. Планирование развивается как самостоятельная дисциплина, призванная
координировать сложно организованные потоки ресурсов, и при этом оно отдаляется от проблем
стратегического характера.
В середине последнего десятилетия ХХ века Генри Минцберг, Брюс Альтстранд и Жозеф Лампель
провели обширный сравнительный анализ того, каким образом в бизнесе понимают стратегию.
Результаты исследования они изложили в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям
стратегического менеджмента». Авторы выделили десять различных подходов к пониманию
стратегии, которые они назвали «школы стратегий». Кратко охарактеризуем каждую из них.
Школа дизайна связана с именами Ф. Селзника, А. Чандлера и К. Эндрюса. Она предложила SWOT-
анализ и сфокусировала внимание на необходимости оценки сильных и слабых сторон
организации, а также ввела постулат о том, что структура компании предопределяется стратегией.
Школа власти рассматривает стратегию как результат отношений групп, оказывающих влияние на
принятие решений, как процесс «политических» взаимоотношений, базирующихся на переговорах
и согласовании интересов. Здесь родились представления о заинтересованных группах, деловых
сетях, стратегических альянсах.
Школа культуры во главу угла ставит социальный процесс и считает, что формирование стратегии
— это процесс взаимодействия между людьми в организации, основанный на общих убеждениях,
верованиях и особенностях внутренних социальных отношений. Она апеллирует к исследованию
стилей поведения и стилей принятия решений, исследует причины сопротивления стратегическим
изменениям.
Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем потоке событий, позволяющее
сформировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых
конкурентных преимуществ.
Здесь важны несколько принципиальных моментов. Стратегия имеет дело с будущим. Все, что у нас
есть сегодня, — это результат прошлых стратегических решений. При этом с будущим мы
взаимодействуем как с потоком событий. На этот момент нужно обратить особое внимание. Еще
13
один момент. Зачем взаимодействовать с будущим? Чтобы поставить цель и прийти к ней? Не
обязательно. В определении зафиксировано очень важное положение. Взаимодействовать с
будущим нужно, чтобы действовать сегодня. А сами сегодняшние действия должны быть
направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
Для решения этой задачи необходим синтез имеющихся знаний, ресурсов, возможностей,
намерений, что может повлиять на осуществление того или иного стратегического действия.
Собственно, такое понимание стратегического процесса в наибольшей мере отвечает
первоначальной цели возникновения стратегического менеджмента — связать воедино процесс
планирования и принятия каждодневных операционных решений. Иными словами, придать
целостность действиям организации. Подобная целостность достигается разными способами, она
неоднозначна и переменчива. Именно отсюда и проистекает многоликость стратегии, а
стратегический процесс формируется как постоянный поиск способов удержания целостности
действий организации.
Питер Друкер, рассуждая об этом, говорил так: «Стратегический менеджмент — это не свод
законов, увековеченных на каменных плитах, а всего лишь набор гипотез. И это гипотезы о
чрезвычайно изменчивых вещах — об обществе, рынках, потребителях, технологиях».
Ари де Гиус в книге «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде»
предлагает идею живой компании, в отношении которой можно говорить не только о научении, но
и о развитии ее мышления. Линда Грэттон в книге «Живая стратегия. Как поместить людей в центр
решения корпоративных задач» представляет стратегию как процесс коллективного
стратегического мышления в организации. Данное направление стратегической мысли развивает
14
когнитивный подход к построению стратегии, в рамках которого речь идет о понимании рынка,
сложившегося в результате взаимодействия между рынком и стратегом, наблюдающим за ним.
Исходя из этого строится ментальная модель рынка и своего места в нем. Поскольку у разных
компаний такие ментальные модели могут быть разными, то и в целом корпоративное мышление
одной компании может сильно отличаться от мышления другой. Именно эти отличия в мышлении
и позволяют добиваться выдающихся результатов и выигрывать в конкурентной борьбе.
Дев Буджихавон и Сюзан Сегал-Хорн в своем учебнике по стратегическому менеджменту «Что такое
стратегия? Анализ внешнего окружения» выделяют шесть ключевых признаков стратегического
мышления:
Профессор Джин Лидтка в конце 1990-х годов определила стратегическое мышление как синтез
специфических навыков.
15
Стратегическое мышление — это синтез системного подхода к принятию решений,
сфокусированного намерения, интеллектуальной гибкости, динамики, генерирования и
проверки гипотез.
16
2. Стиль мышления
Меняется мир вокруг нас, вслед за ним меняется наше мышление. Меняется наше мышление, мы
меняем нашу жизнь и мир вокруг нас. Автор книги «Во главе революции» Гэри Хэмел так
характеризует современную жизнь: «В XXI веке изменения прерывисты, внезапны и мятежны…
Силы изменений и инноваций уже не идут ровным шагом, нынче это задыхающаяся, неистовая
орда, сбивающая с ног всякого, кто сделает паузу, чтобы оглянуться назад...».
Абрахам Маслоу, характеризуя современный этап в развитии человека, писал: «Сегодня жизнь
динамична, как никогда ранее». Поясняя свою мысль, Маслоу отмечал «небывалое ускорение
роста объема доступной информации, знаний, методов производства, новых изобретений,
стремительное развитие технологий». Он подчеркивал, что сегодня возникла потребность в новом
типе людей, способных жить в постоянно меняющемся и не стоящем на месте мире, которые
комфортно чувствуют себя в нем и не нуждаются в статичности и стабильности, характерных для
мира их отцов. Они готовы встретить завтрашний день, не зная, каким он будет. Они достаточно
уверены в себе, чтобы импровизировать в ситуациях, никогда не возникавших ранее. Маслоу
сделал вывод: «Общество, которое будет обладать такими людьми, выживет; общества, которые
не смогут сформировать таких людей, уйдут в прошлое». Как же должно измениться мышление?
Какие новые навыки будут нужны этому новому типу людей?
Римский император Марк Аврелий говорил: «Наша жизнь есть то, во что ее превращают наши
мысли». Перефразируя его, можно сказать, что наш бизнес есть то, во что его превращают наши
мысли. Американский философ и психолог Уильям Джеймс выразил эту мысль в конце XIX века так:
«Революционное открытие нашего поколения заключается в осознании того факта, что, меняя свои
ментальные модели, мы можем изменить свою жизнь». В начале XXI века современный
популярный консультант Брайан Трэйси в этом же направлении дает свои рекомендации в книге
«Измени свое мышление – и ты изменишь свою жизнь». В течение нескольких веков тема
изменения мышления остается актуальной и, скорее всего, не утратит эту актуальность и в будущем.
В этом контексте было бы интересно взглянуть на место и роль стратегического мышления в общей
системе представлений о мышлении. Естественно, у нас нет возможности погружаться в глубины
философии, психологии и нейробиологии мышления, но нам необходимо понимать общие
взаимосвязи между мышлением и деятельностью, между системным и стратегическим
мышлением, между представлениями о стилях жизни и стилях мышления. Нужно сформировать
общий контекст понимания стратегического мышления.
Способ мышления одних людей отличается от способа мышления других людей, но можно выявить
схожие признаки, которые определяют различные стили их жизни. Макс Люшер в книге «Какого
цвета ваша жизнь» дает характеристики шести стилей жизни, положив в основу классификации
четыре «чувства себя» — самоуважение, уверенность в себе, внутреннюю свободу и внутреннее
удовлетворение. Он исходит из того, что каждое чувство является одновременно и состоянием
организма, что вызывает его напряжение или расслабление. Состояние организма способно
существенно повлиять на принимаемые нами решения, но само это состояние может стать
17
привычным и неосознаваемым. Вместе с ним и стиль жизни становится со временем привычным,
а его влияние на принимаемые решения — неосознаваемым.
Альфред Адлер представлял стиль жизни как уникальную конфигурацию личностных черт, мотивов,
когнитивных стилей и способов совладания с реальностью, характерную для поведения
индивидуума и обеспечивающую постоянство этого поведения.
Стиль жизни — это персональная идентификация себя в потоке событий, формирующих картину
мира, уникальный способ взаимодействия с миром, построенный на единстве чувствования,
мышления, поведения, творчества и мировосприятия. Стиль жизни создает или разрушает
гармонию между умом, телом и духом, между мышлением, восприятием и действием.
Профессор Тахир Юсупович Базаров совместно с Марией Павловной Сычевой, исследуя реакцию
личности на изменения, выявил четыре типа отношения к изменениям — отрицание, обоснование,
переживание и принятие. Одна из общих характеристик реакции личности на изменения
располагается на линии «ориентация на стабильность — ориентация на инновационность». Вторая
линия «ориентация на суждение — ориентация на восприятие» перекликается с опорой на
рационализм и иррационализм в реакции на изменения. В результате были выделены четыре стиля
реакции на изменения — консервативный, реактивный, реализующий и инновационный.
Перейдем теперь к стилю мышления. Профессор Юрий Петрович Платонов определяет стиль
мышления следующим образом. Под стилем мышления понимают открытую систему
интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена
в силу своих индивидуальных особенностей.
В основе опросника лежит простая гипотеза. При всем разнообразии в поведении и мышлении
людей различия между ними являются логическим следствием нескольких базовых характеристик
психики. Прежде всего, эти базовые характеристики определяют то, как люди собирают
информацию о внешнем мире и как затем ее обрабатывают. Катарина Бриггс и Изабель Бриггс-
Майерс выделили два предпочтительных для личности способа сбора информации — сенсорный и
интуитивный. Первый способ связан с пятью органами чувств, с помощью которых мы познаем
окружающий мир. Другой способ — интуиция как внезапно возникающие идеи или ассоциации,
которые приходят к нам из подсознания.
Внутри этих четырех типов формируются различия в зависимости от того, куда направлен
предпочтительный интерес личности — к внутреннему или к внешнему миру. Для интроверта более
интересен внутренний мир идей и концепций. Экстраверт обращает внимание на внешний мир
людей и объектов. В некотором смысле они получают психическую энергию из внутреннего или
внешнего мира. Это не означает, что интроверт всегда замкнут и необщителен. Он вполне может
20
быть «душой компании», но предпочтения его лежат в мире идей, а у экстраверта — в мире
объектов.
Тщательно изучив подход, лежащий в основе классификации Майерс — Бриггс, Дэвид Кейрси
предложил несколько иной взгляд на проблему. Он писал: «Разум — это не то, насколько хорошо
мы думаем, а насколько результативно мы действуем в той или иной ситуации». Характеризуя
базовые аспекты личности, Кейрси выделил четыре темперамента или, иначе, четыре типа
интеллекта. Он назвал их соответственно «ремесленники», «стражи», «идеалисты» и «мыслители».
Стратегический интеллект он связывал с темпераментом мыслителей, выделяя четыре вида
стратегических ролей — «фельдмаршалы», «руководители», «изобретатели» и «архитекторы».
Фельдмаршалы фокусируются на иерархическом порядке и «естественным образом управляют
человеческими возможностями и материальными ресурсами». Руководитель — это «мастер
последовательного порядка». Изобретатели «разрабатывают механизмы, которые должны
соответствовать поставленной задаче». Архитекторы «составляют структурные планы производства
множества окружающих нас орудий».
В 30-е годы прошлого века оценки личности использовались для отбора исполнителей опасных
военных заданий. Опираясь на накопленный опыт, Роберт Хоган в начале 1970-х годов создал
личностный опросник Хогана (HPI). В 1980-х годах был разработан специализированный
инструмент для оценки личности, приспособленный для оценки, развития и управления талантами
в бизнесе. Сегодня система HOGAN широко используется в бизнесе для независимой оценки
личности, отбора и развития персонала.
Это далеко не полная картина основных паттернов, определяющих стиль жизни, но ее достаточно,
чтобы понаблюдать за своим собственным мышлением и деятельностью и, если возникнет
необходимость, более детально изучить соответствующие теории. Можно воспользоваться и
тестами, которые позволяют взглянуть на себя как бы со стороны и осознать некоторые
собственные мыслительные и поведенческие стереотипы.
21
Здесь есть о чем подумать. Ведь стиль жизни может порой обусловливать неосознаваемые
подходы к выбору целей, формулировке задач, принятию решений и к способам реализации этих
решений. Осознание этих подходов может привести к существенному изменению собственного
мышления и, как следствие, изменению жизни. Представление о стиле жизни в целом и стиле
мышления создает контекст понимания стратегического мышления. На этом фоне полезно
порассуждать о направленности стратегического мышления.
У каждого из нас, наверное, есть опыт взаимодействия с представителями этих больших групп и
понимание того, какую роль играет направленность мышления.
22
Другой простой пример. Можно рассматривать оппозицию типичного отношения человека к
ситуации: «позитивное отношение — негативное отношение». Вторая оппозиция — «широта
взгляда — концентрация». Если мы их соберем в матрицу, то получим характеристику других
аспектов направленности личности.
О чем нам говорят эти примеры? Стиль жизни может формировать общую направленность
личности, которая определяет многие аспекты мышления и деятельности человека.
3. Методы мышления
Обсудим теперь несколько иную линию рассуждений о мышлении. Эта линия развивается не в
логике типичных стилей. Это линия, характеризующая приемы и методы мышления.
24
Если ученый попытается исследовать свое собственное мышление, то принцип объективности
будет нарушен. Объект исследования будет прямо зависеть от мышления исследователя. Из
принципа объективности проистекает универсальное требование строгих определений. С
принципом объективности связан важный аспект научного мышления — предположение о
познаваемости внешнего мира и возможности получения объективного знания. Объект должен
быть наблюдаемым, иными словами, поддаваться измерению.
Второй важный принцип научного мышления — принцип детерминизма. Он предполагает, что все
явления в мире возникают и исчезают закономерно в результате действия определенных причин.
Иными словами, все явления обладают причинно-следственной связью. Эти связи могут быть
выявлены, и на их основе можно предсказывать поведение объектов или явлений, оперируя
цепочкой «причина — явление — следствие».
Третий принцип — рациональность. Знание является научным, если оно доказано или
экспериментально проверено. Здесь важную роль играют логические умозаключения и
эмпирические способы обоснования, в результате применения которых складываются научные
теории. В рамках методологии науки все еще идет дискуссия о критерии научности. Наличие такого
критерия позволило бы провести четкую границу между научным знанием и другими знаниями
людей.
Один из таких критериев предложил Карл Поппер. Теория является научной только в том случае,
если существует методологическая возможность ее опровержения путем постановки
эксперимента, даже если такой эксперимент еще не был поставлен.
Системный принцип локальности. Каждая доступная нашему восприятию система локальна, т.е.
является подсистемой какой-то другой системы, которую часто называют метасистема, и содержит
внутри себя подсистемы.
26
Принцип взаимосвязанности можно понимать как в статическом, так и в динамическом смысле.
Стол можно рассматривать как статическую систему, состоящую из различных элементов — ножки,
столешница и т.д. Их взаимодействие друг с другом формирует целостность стола, но это
взаимодействие статично. Если связать три воздушных шарика, то они тоже будут составлять
систему. Если эти шарики отпустить, то они полетят, и взаимодействие между отдельными частями
будем иным — динамическим.
Вторым важным признаком динамических систем выступает наличие прямых и обратных связей.
Прямые связи предназначены для заданной функциональной передачи вещества, энергии,
информации или их комбинаций — от одного элемента к другому в направлении основного
процесса. Прямые связи устанавливают причинно-следственные отношения.
Особый класс систем образуют динамические управляемые системы, в которых входным сигналом
является управляющее воздействие. В теории управляемых динамических систем большое
значение имеет понятие обратных связей. Обратные связи в основном выполняют осведомляющие
функции, отражая изменение состояния системы в результате управляющего воздействия на нее.
Открытие принципа обратной связи — событие само по себе выдающееся — имело исключительно
важные последствия. Процессы управления, адаптации, саморегулирования, самоорганизации,
развития невозможны без использования обратных связей. На этой основе складывалась теория
автоматического регулирования, в рамках которой основная задача — реализовать заданную
траекторию, перевести систему из одного заданного состояния в другое и при этом
минимизировать или максимизировать заданный критерий. Если существует расчетная траектория
движения (план), то осуществить на практике это движение без отклонений невозможно. Если в
какой-то точке обнаружилось отклонение, то должна существовать обратная связь, подающая на
вход системы воздействие, корректирующее движение системы. Суть этой коррекции — вернуть
систему на расчетную траекторию.
27
Соответствующий способ управления был перенесен в бизнес. Сначала рассчитывается заданная
траектория (план), затем концентрируются усилия на реализации плана. При возникновении
отклонений необходимы корректирующие действия. В практике планирования и реализации плана
на предприятии часто встречается установка — выполнить план любой ценой. В теории
автоматического регулирования давно поняли, что эта цена может быть очень большой. Как же
быть в подобном случае? Нужно вернуться к исходной задаче. Исходная задача — перевести
систему из начального состояния в некоторую заданную конечную точку. Если в какой-то момент
произошло отклонение от заданной траектории, то вместо того, чтобы возвращать систему на
расчетную траекторию, можно вернуться к исходной задаче — перевести систему из новой
заданной текущей точки в заданную конечную (возможно, тоже новую) точку. Нужно снова решить
исходную задачу с другими начальными данными.
В соответствии с этой логикой при наличии отклонений от плана необходимо заново решать задачу
планирования и искать новую подходящую траекторию. План нужно регулярно пересматривать,
приводя его в соответствие со сложившимися условиями.
Основной постулат динамического взгляда на мир — «все течет, все изменяется». Это выражение
принадлежит Гераклиту, которое в более точном переводе звучит так: «Все течет и движется, и
ничего не пребывает». В общем случае движение нужно рассматривать в движущейся среде.
Как писали в своей книге «Порядок из хаоса» Илья Пригожин и Изабелла Стенгерс, «мир, в котором
все траектории обратимы, — поистине странный мир». В реальном мире главенствуют случайность,
сложность и необратимость. В этой же книге сказано: «Когда же в физику в качестве объекта
положительного знания входят случайность, сложность и необратимость, мы отходим от прежнего
весьма наивного допущения о существовании прямой связи между нашим описанием мира и
самим миром. Объективность в теоретической физике обретает более тонкое значение». Именно
28
эта тонкость и заставляет разделить все системы на простые и сложные. В простых системах —
обратимость и предсказуемость, в сложных — случайность и хаос.
Наверное, всем знакомо ощущение движения, когда на перроне рядом со стоящим поездом
трогается с места поезд на соседнем пути. У пассажира стоящего поезда возникает ощущение, что
движется именно его поезд, а соседний стоит. Если движется объект и движется среда, его
окружающая, то как же нужно понимать целостность такого движения? Простой пример.
Понаблюдайте за летящей стаей птиц. Каждая птица движется относительно стаи — перемещается
внутри. Одновременно движется вся стая.
Нельзя не сказать еще про один важный признак динамических систем — равновесие. Равновесие
— это состояние системы, при котором все действующие силы встречают противодействие других
сил, в результате чего возникает стабильная, сбалансированная, неменяющаяся система. Иными
словами, результат действия сил равен нулю. Понимание равновесия тесно связано с делением
систем на открытые и закрытые системы. Такое деление сформировалось при исследовании
термодинамических процессов в физике. Изолированная (закрытая) система не может
обмениваться с окружающей средой энергией и веществом. В открытой системе такой обмен с
внешней средой осуществляется. Соответствующее деление стало использоваться впоследствии и
в теории систем, где под открытой понимается система, которая непрерывно взаимодействует с
внешней средой, обмениваясь информацией, энергией и веществом.
Интеграция научного и системного мышления принесла свои плоды в сфере науки, техники,
бизнеса. Если говорить о стратегическом менеджменте, который активно начал развиваться как
самостоятельная дисциплина в 60-е годы ХХ века, то он тоже является интеграцией научного
мышления и системного подхода. Вместе с тем, в рамках стратегического менеджмента все еще не
решен вопрос о соотношении стратегии и культуры. Утверждение о первичности стратегии по
отношению к корпоративной культуре — скорее результат доминирования аналитического
подхода к построению стратегического процесса. Сам вопрос о первичности есть проявление
редукционизма в сочетании с принципом причинности. Культура и стратегия находятся в состоянии
динамического взаимодействия, и результат этого взаимодействия есть акт творческий. Именно
поэтому творческое мышление является неотъемлемой чертой стратегического мышления.
В философских словарях понятие «смысл» определяется так. Смысл — это сущность феномена в
более широком контексте реальности. Если пояснять это понятие с системных позиций, то смысл
существования какой-либо системы можно понять только с позиций метасистемы. Чтобы понять
смысл ситуации, нужно выйти за пределы этой ситуации. Нужно взглянуть на ситуацию в более
29
широком контексте. Понимание смысла — это мыслительная работа с контекстом. Возвращаясь к
определению системы, можно было бы сказать, что система — это совокупность взаимосвязанных
элементов, порождающих системные свойства, которые имеют смысл. В рамках стратегической
работы нужно четко определить смысл деятельности на определенном отрезке времени. И это
должен быть новый смысл. Процесс поиска такого смысла есть процесс творческий.
Виктор Франкл, создавая теорию логотерапии, очень близко подошел к стратегическим аспектам
творчества. В центре его теории учение о ценностях как понятиях, несущих в себе обобщенный опыт
человечества. Он выделял три класса ценностей, делающих жизнь человека осмысленной, —
ценности творчества, ценности переживания и ценности отношения к жизненной ситуации, иначе,
ценности жизненной позиции. В каждой ситуации можно найти смысл, и Франкл называл это
«осознанием возможностей действия по отношению к данной ситуации». В этом контексте
стратегический процесс является процессом «осознания возможностей действия» в сложившейся
ситуации. При этом смысл должен быть не только найден, но и реализован. Реализация
подразумевает создание новых объектов, трансформацию окружающего мира. В результате,
создавая новые смыслы в процессе творчества, люди конструируют и создают искусственные миры.
4. Парадигма
В основе лежит система аксиом (аксиоматика), которая принимается на веру, без доказательства.
Второй составляющей является методология, которая позволяет формулировать истинные
утверждения, опираясь на принятую систему аксиом. Вместе они порождают теорию как
совокупность моделей объективной реальности, описывающих взаимосвязи и поведение этой
реальности. Научное знание, аксиоматика и методология имеют смысл только вместе как система
взаимодействующих элементов. Аксиоматика и методология задают своеобразные границы
истинности научного знания. Сегодня мы знаем, что законы Ньютона при определенных
предположениях описывают поведение объектов макромира, но эти законы не работают на
квантовом уровне микромира. Классическая механика порождает научное знание, которое имеет
границы применимости. Процессы, протекающие в микромире, описываются моделями квантовой
механики.
Аксиоматика и методология вместе взаимодействуют с тем, что Томас Кун в книге «Структура
научных революций» называет парадигмой. Он писал, что парадигмы дают представление об
«общепринятых примерах фактической практики научных исследований». Эти примеры включают
закон, теорию, методы исследования и необходимое для этого оборудование, что в совокупности
дает нам «модели, из которых возникают конкретные традиции научного исследования».
Таким образом, научное знание, аксиоматика, методология и парадигма составляют единое целое.
Собственно, здесь и возникает некая интрига, о которой рассказывает Томас Кун. В рамках
существующей парадигмы научное знание может перестать соответствовать тем задачам, которые
необходимо решать на конкретном этапе человеческого развития. Оно не дает практически
значимых новых результатов. В такой ситуации формируются условия для смены парадигмы. В
мире науки первый шаг, связанный со сменой парадигмы, — изменение системы аксиом, которая
лежит в основе научного знания. Смена аксиом влечет за собой построение новой методологии и в
31
результате возникает новое научное знание. Его появление, часто не отрицает значимости старых
знаний, но неизбежно устанавливает границы их применимости. Все это позволяет осознать
ограниченность имеющихся научных знаний и признать, что любые научные знания локальны,
существуют лишь в определенных границах. Эти границы задаются системой аксиом, лежащих в
основе построения тех или иных научных знаний.
Парадигма — это набор норм и правил, который выполняет две функции: устанавливает
границы и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха.
Томас Кун утверждал, что парадигмы — это психологические фильтры, через которые мы
воспринимаем мир. Смена парадигмы — это смена таких фильтров, и она ведет к изменению
восприятия мира, к новой игре и новому своду правил. Парадигма — это характеристика не столько
индивидуального мышления, сколько мышления коллективного. Когда-то люди считали, что Земля
покоится на трех огромных китах, потом она оказалась в центре Вселенной, и вокруг нее вращались
Солнце и звезды. Затем появилась гелиоцентрическая модель мира, но социум встретил эту модель
неприветливо. Именно в этом проблема смены парадигмы. Новая парадигма создает угрозу для
всех, кто сумел обеспечить себе комфортные условия в пределах старой парадигмы, кто достиг
вершин власти, богатства, признания. Им есть, что терять.
Почему же тогда смена парадигмы неизбежна? Томас Кун объяснил это так. Старая парадигма дает
нам модель взаимодействия с миром. В рамках этой мыслительной модели люди добиваются
результатов, совершенствуют свои методы взаимодействия с миром. Рано или поздно такая модель
исчерпает себя. Так было и с гелиоцентрической моделью. Практические задачи, для решения
которых нужно было сформировать картину устройства мира, были связаны с развитием методов
морской навигации и ориентации по звездам. Расчетные модели все время улучшались, но такого
32
рода прогресс приводил к тому, что появлялось все больше и больше дополнительных поправок к
исходным формулам. Они становились все более громоздкими и неудобными. По сути, был
возведен барьер, не позволявший достичь большей точности расчетов. Нужна была новая модель
мира. Вы можете проследить эту историю трансформации мышления сначала в среде ученых, затем
в социуме в целом. Этот путь занял много столетий — от III века до нашей эры вплоть до XVII века.
Джоэл Баркер пишет, что «парадигма задает игру с определенными правилами и критериями
успеха», а смена парадигмы — это «переход к новой игре и новому своду правил». Все это имеет
непосредственное отношение к стратегическому мышлению. В рамках стратегического процесса
мы имеем дело с моделью восприятия окружающего мира и постановки проблем, правилами
разрешения этих проблем и критериями успеха. Иногда все это меняется. Возникают новые
проблемы, правила и критерии успеха. На определенном этапе развития бизнеса критерием успеха
была прибыль. Когда сформировался фондовый рынок, критерием успеха стала экономическая
стоимость. Сейчас постепенно формируется иной критерий успеха — быть лучшим работодателем.
В конце XIX века на организацию смотрели как на эффективную машину, которая действует согласно
заложенным в нее законам функционирования. В конце XX века на бизнес и организацию начали
смотреть как на живую систему и появились другие правила игры.
33
Процесс смены парадигмы мы можем описать как двухконтурную модель постановки задач и
поиска их решений.
О кочевом образе жизни говорить сложно, слишком мало информации. Поэтому мы коснемся
только концепции трех волн Тоффлера. Мы проведем поверхностный сравнительный анализ,
рассмотрев такие факторы, как источники благосостояния, движущие силы, труд, конкуренция,
образование, управление.
Считается, что в европейской цивилизации становление аграрной системы было завершено в XVI
веке, а начиная с XVII века формируется вторая волна — индустриальная социально-экономическая
система. Мы можем обозначить контуры ранней индустриализации и поздней, относящейся ко
второй половине ХХ века.
36
Ключевые источники благосостояния от орошаемой земли сместились «внутрь» земли, к
природным ресурсам. Ключевыми движущими силами стали технологии и машины. Сложился
свободный рынок труда. Для его возникновения необходимо было освободить рабов и крепостных
крестьян. Такие трансформации не проходили гладко и бескровно. Гражданская война в Америке
— это война между Севером, тяготеющим к индустриальной системе, и Югом, защищающим
ценности аграрного устройства мира. Одновременно формируется значительный слой
предпринимателей. Зарождается корпорация как форма ведения бизнеса, позволяющая
объединить капитал большого числа людей для реализации крупных промышленных проектов.
Конкурентная борьба разворачивается уже не только между странами, но и между корпорациями.
Примерно в этот же период на территории Европы возникают национальные государства. В
массовом масштабе появляются школы, профессиональные училища и университеты. Их задача —
готовить профессиональные кадры для рынка труда. Знания людей должны удовлетворять
заданным стандартам, чтобы обеспечить конкуренцию и взаимозаменяемость профессиональных
кадров на рынке труда. В системы управления внедряется автоматизация производственных
процессов.
6. Стратегические размышления
Охватить в воображении событийное поле, погрузиться вглубь ситуации, уйти в себя — все это
размышления. Именно размышления формируют контекст восприятия ситуации, создают основу
для поиска новой парадигмы, постановки стратегических задач и их решений. Стратегические
размышления — это прежде всего размышления о будущем, о смысле деятельности, о бизнесе в
целом. Размышления необходимы, но, рано или поздно, от размышлений нужно переходить к
действиям. Собственно момент перехода от размышлений к действиям — это и есть момент
принятия решений. Весь путь от стратегических размышлений к действиям мы структурируем
следующим образом.
Если есть ясные формулировки стратегических задач, то затем будут определены стратегические
альтернативы, появится ясное представление о стратегическом выборе, следствием которого
станут такие же ясные стратегические решения.
39
Так выглядит путь от стратегических размышлений к деятельности. Осмысление результатов
деятельности приведет к новым стратегическим размышлениям. С этой точки зрения
эффективность стратегического мышления — не что иное, как эффективность интеграции мысли и
действий, интеграции, лежащей в основе стратегического мастерства. Стратегический процесс
развивается в двух пространствах одновременно. Он развивается в мышлении стратега, в мире его
идей, мыслей, мотивов. Одновременно стратегический процесс развивается в окружающем
стратега мире, в котором совершаются действия и формируются результаты. В результате
стратегического синтеза формируется взаимодействие двух процессов, поиск гармонии между
ними.
7. К размышлениям о мышлении
40
задача — создать систему планирования, которая была бы чувствительна к условиям
конкуренции на рынке. В то время такая система называлась «рыночно-ориентированное
планирование». Эта особенность развития стратегического мышления в бизнесе
сохранилась до сих пор. В результате разработка стратегии часто подменяется
долгосрочным планированием. Как соотносятся друг с другом план и стратегия? В чем суть
стратегического мышления?
➢ Какое место занимает стратегическое мышление в общей системе представлений о
мышлении? Как складывается стиль мышления? Всегда ли человек осознает особенности
своего личного стиля жизни и мышления?
➢ В чем различия между стилем мышления и усвоенным набором методов мышления? Как
соотносятся между собой критическое мышление, естественно-научное мышление,
системное мышление? Каковы особенности творческого мышления? Есть ли для него место
в стратегическом процессе?
➢ Что означает смена парадигмы? Какую роль играет смена парадигмы в науке, бизнесе и
жизни? Каковы основные черты текущей смены социально-экономической парадигмы? Как
это влияет на принимаемые решения в бизнесе и жизни?
41
42
Глава 2. Управление потоком стратегических решений
43
1. Стратегические решения
46
нам не о чем с вами разговаривать. Помните? — «…чтобы не было мучительно больно за бесцельно
прожитые годы».
У пилотов есть термин «набегание земли». Он отражает особенности восприятия движения. Вы
можете воспринимать себя движущимся к неподвижной земле или, наоборот, как бы
неподвижным относительно «набегающей» на вас земли. Этот эффект восприятия можно
почувствовать в любом потоке, например, спускаясь на горных лыжах. Здесь и лежит
метафорическое различие движения по плану и движения на основе взаимодействия с потоком.
Будущее — это поток «набегающих» событий. Нужна реакция, коррекция собственного положения.
Делая маневр, необходимо учитывать не только ближайшее событие, но и следующие за ним
события тоже. Миссия есть, конечная цель есть, но стратегическая работа разворачивается здесь и
сейчас, в потоке событий. Так возникает поток стратегических решений.
Стивен Шапиро в книге «Жизнь без цели» говорит о двух типах людей — люди цели и люди течения.
Для людей цели «успешная жизнь без цели» вызывает когнитивный диссонанс. Как же можно жить
без цели и быть успешным, здоровым и счастливым? Для людей течения ближе другая метафора
— «река времени». Движение в речном потоке помогает пояснить роль динамики. Представьте, что
вы сплавляетесь на байдарке по бурной реке. Как мы движемся в этом водном потоке? Как мы
планируем такое движение? Чем мы заняты? Да, у нас есть точка старта и есть точка финиша, но
обе они не могут быть заданы независимо от реки. Они крепко с ней связаны. Мы перемещаемся в
потоке. План, конечно, тоже есть, но основная деятельность и решения связаны с необходимостью
непрерывно взаимодействовать с потоком.
Представьте себе, что вы планируете маршрут похода на байдарке по озеру, в спокойной воде. Вы
можете видеть план маршрута, рассчитать силы и наметить режим движения, все это
зафиксировать и затем методично исполнить. Если не будет сильного ветра, то, скорее всего, вы
будете продвигаться по плану и вовремя достигнете конечной точки своего маршрута. Нужно лишь
ритмично грести — действовать в рамках операционных решений.
Теперь представьте все то же самое, но ваш путь пролегает по быстрой реке, на которой вы никогда
не были раньше и у вас даже нет ее карты. Можно, конечно, составить план, но этот план потеряет
смысл, как только вы отойдете от берега. Начнется беспокойная жизнь, и вы окажетесь в
непрерывном потоке стратегических решений. Мне могут возразить, что взаимодействие с потоком
— это тактика. Не совсем так, не только тактика. Тактика здесь есть, но тактика — это применение
заранее наработанных приемов реагирования. Стратегические задачи возникают тогда, когда
возникает ситуация, не имеющая аналогов и нет стандартных, заранее отработанных приемов
реагирования.
Теперь главные вопросы для размышления. Вы живете в «мире спокойной воды»? Или вы
вовлечены в бурный поток событий?
В последнее время возникает ощущение, что скорость в жизни и в бизнесе растет. Что такое
скорость жизни? Это скорость потока значимых событий — событий новых, требующих
нестандартной реакции. И скорость эта нарастает. Модель «спокойной воды» перестает работать.
Нужно научиться мыслить потоками. Встаньте на доску с парусом, и вы поймете все особенности
такого мышления. Вам немедленно потребуется «стратегическое взаимодействие» ваших
намерений с потоками вокруг вас — воды и ветра.
Итак, откуда же берутся цели? Подведем некоторые итоги наших размышлений над этим вопросом.
Прежде всего мы должны построить процесс взаимодействия смысла наших стратегических
намерений и потребностей. В психологии по этому поводу существуют разные точки зрения. Кто-то
считает, что поиск смысла — это тоже потребность. Кто-то придерживается иного мнения. Поиск
47
смысла — это самостоятельный процесс, отличающийся от процесса удовлетворения потребностей.
Логично предположить, что эти процессы взаимодействуют между собой и характер этого
взаимодействия может меняться в течение жизни. Возможно, на более ранних этапах
удовлетворение потребностей формирует смысл деятельности и доминирует при целеполагании.
По мере взросления или, иначе, по мере того как человек становится более зрелым, начинает
доминировать процесс поиска смысла. Он подчиняет себе процесс удовлетворения потребностей.
Взаимодействие процессов поиска смысла и удовлетворения потребностей формирует внутренний
процесс целеполагания.
Этот внутренний процесс связан с разворачивающимся во времени потоком событий. Цели
возникают в результате согласования этих двух процессов. В этом случае на цели мы должны
смотреть не только как на конечные заданные точки, но и как на меняющиеся во времени
мыслительные объекты. Вместе они и создают видение будущего. Добиться понимания потока
возможных событий и есть основная задача стратегического моделирования будущего.
Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличия и почему это важно»
отмечает, что иногда «стратегию подменяют целью». Его мысль верна, но нуждается в более
жесткой формулировке. Во многих случаях стратегический процесс в компании подменяется
процессом планирования. Стратегии в таких компаниях нет. Есть планирование, которое принято
называть стратегическим.
Итак, какой же вывод? Стратегическое мышление как процесс управления потоком стратегических
решений разнообразнее и шире, чем просто взаимодействие цели и плана. Что же происходит в
рамках этого процесса управления потоком стратегических решений? Каковы его ключевые
характеристики? Какие ключевые факторы определяют особенности стратегического мышления?
Стратегическое мышление — это динамический процесс, непрерывно соединяющий между собой
прошлое, настоящее и будущее. Ему свойственны стремление к интеграции временной
перспективы, поиск гармонии между краткосрочными и долгосрочными целями, а также
формирование обратных связей. Таким образом, первый важнейший фактор — динамика.
Второй важный фактор в характеристике стратегического мышления — неопределенность.
Принимаемые решения связаны с рисками и угрозами, неоднозначностью последствий их
реализации, недостаточностью знаний для их обоснования. Все это создает ощущение сложности
решений.
Третий фактор — соперничество. Это может быть война, конкуренция или игра. Важно то, что есть
противник или соперник, который стремится вас переиграть, принимая свои стратегические
решения. В процессе игры каждый из игроков разрабатывает многоходовые комбинации.
Четвертый фактор — системность. Стремление свести в единую систему понимание всех аспектов
развития себя, компании, организации с пониманием развития окружающего мира.
Если суммировать современные взгляды на содержание стратегического мышления, то его можно
описать как результат взаимодействия в процессе управления потоком стратегических решений
четырех ключевых факторов — динамики, неопределенности, соперничества и системности.
Время играет существенную роль в стратегическом мышлении. С ним связаны такие феномены, как
глубина временной перспективы, формирующаяся в процессе принятия решений, навыки
интеграции временной перспективы и «чувство времени». Одним из важнейших элементов
стратегического мышления является умение работать с будущим, что прежде всего предполагает
наличие навыков формирования видения будущего и «чувства направления». Мы действуем во
времени и постоянно корректируем свои решения в зависимости от результатов деятельности и
48
сложившихся обстоятельств. В этом процессе устанавливаются обратные связи и осуществляется
взаимодействие с потоками, в которых мы движемся.
В последнее время в англоязычной литературе все чаще встречается аббревиатура VUCA, за которой
стоят четыре слова, характеризующие современный мир: volatility (изменчивость, нестабильность),
uncertainty (неопределенность), complexity (сложность), ambiguity (неоднозначность). В таком мире
возникают новые требования к мышлению и управлению потоком стратегических решений.
Фактор неопределенности связан с навыками разработки сценариев развития и стратегических
альтернатив, оценки рисков, а также с умением принимать решения в условиях недостатка
информации и знаний или когда последствия таких решений неоднозначны. Все это опирается на
способность мыслить в терминах стратегических альтернатив. Построение видения будущего и
сценариев развития основывается на навыках формулирования и обоснования гипотез, на
понимании ментальных моделей, системной связности и взаимозависимости различных элементов
системы. Фактор соперничества сопряжен с искусством формирования многоходовых
мыслительных комбинаций, учитывающих реакцию и ответные ходы соперника.
Если мы понимаем стратегическое мышление как процесс управления потоком стратегических
решений, то возникает вопрос: кто управляет этим потоком? В литературе по принятию решений
широко распространен термин «лицо, принимающее решения» (ЛПР). Действительно, это может
быть человек, который решает свои личные задачи, выстраивает личную стратегию. Это может быть
лидер в бизнесе или общественной жизни, разрабатывающий стратегию своей компании,
организации, сообщества. Это может быть корпоративный стратег, управляющий потоком
стратегических решений в компании. Это может быть коллективный процесс управления потоком
стратегических решений — своеобразный коллективный разум. Каждый из этих вариантов имеет
свои особенности управления потоком стратегических решений. Вместе с тем, руководитель
компании, например, выстраивает стратегию компании и одновременно — свою личную стратегию.
Навык стратегического мышления универсален, инструментарий может быть разным. В
дальнейшем мы будем стремиться излагать материал в контексте универсального навыка. Если нам
будет казаться, что многообразие данного контекста может вызывать сложность, то будем пояснять
49
свои мысли, ориентируясь на особенности стратегического мышления, выступая в роли
корпоративного лидера, стратега или предпринимателя, развивающего свой бизнес.
2. Стратегические изменения
Стратегические решения и изменения тесно переплетаются, идут рука об руку. Эту мысль изящно
выразила Коко Шанель: «Чтобы быть незаменимой, нужно непрерывно меняться». Эти изменения
могут быть продиктованы нашим стремлением к достижению заданных результатов, стремлением
к успеху, попытками выйти из проблемной ситуации. Может быть и обратный процесс, когда
изменения внешней среды начнут нас подталкивать к необходимости принимать стратегические
решения.
50
нише, навыков использования новых технологий или несовершенства осуществления деятельности
в рамках новой бизнес-модели.
Иными словами, возникает дилемма стратегического выбора. С одной стороны, ситуация в
настоящий момент идеальна и нет сколько-нибудь значимых проблем. С другой стороны, если
смотреть в будущее, то проблемы могут возникнуть на стратегическом горизонте. Чтобы их
предотвратить, нужно реагировать сегодня — принимать стратегические решения. Реализация этих
решений приведет к добровольному смещению компании в квадрат 3. Это смещение означает, что
нужно встать в уязвимую позицию, взять на себя риски. И здесь возникает важный вопрос: какими
же качествами нужно обладать, чтобы, находясь в идеальной позиции с точки зрения текущей
оценки, отважиться занять на рынке не столь безупречное положение? Ответ прост. Нужно быть
уверенным в собственных силах. Нужна твердая убежденность в том, что, встав в уязвимую
позицию, компания сможет совершенствовать исполнение и вновь добьется идеального
положения. Если такой веры нет, то будут колебания и сомнения, которые рано или поздно
приведут к дрейфу в сторону квадрата 2. Взяв на себя риски, встав в уязвимую позицию,
необходимо совершенствовать исполнение. Для этого нужна воля, чтобы преодолевать
препятствия и добиваться результатов.
Таким образом, стратегические изменения опираются на видение, веру и волю, и только вместе они
приводят к результативности стратегических изменений.
3. Стратегический парадокс
53
Прошлое Настоящее Будущее
Часто при выработке стратегических решений рассуждают следующим образом. Давайте оценим
наше сегодняшнее состояние, поймем, где мы находимся в данный момент, какие у нас есть
ресурсы и проблемы. Затем сформулируем цель, т. е. определим, где мы хотим быть через
некоторое время. Затем попытаемся понять, каким образом нужно действовать, чтобы из
сегодняшнего положения (точки А) перейти к желаемому положению в будущем (точке Б).
Путей перехода из точки А в точку Б может быть несколько. Это и есть стратегические альтернативы.
Нужно их проанализировать, сравнить между собой и выбрать из них наилучшую. Собственно, это
и есть стратегический процесс, который очень похож на задачу планирования перемещения из
пункта А в пункт Б.
Точка А расположена в начале координат. Это равносильно предположению, что наше ментальное
представление о реальности адекватно этой реальности. Наша цель — точка Б — пока еще не
существует в реальности. Она существует только в наших мыслях, в ментальном пространстве. Мы
решаем задачу достижения этой цели, выстраивая последовательность действий, которые для
этого нужно совершить. Эта последовательность тоже находится в ментальном пространстве. Затем
мы реализуем наши решения, «двигаясь» в реальном мире.
На рисунке это будет означать перемещение в точку А1. Одновременно, можно ожидать, что наше
представление о цели изменится, станет в некотором смысле ближе к реальности. Это означает, что
в ментальном пространстве мы переместимся из точки Б в точку Б1. Сделав один шаг, мы оказались
в ситуации, аналогичной исходной. Нам нужно из точки А1 перейти в точку Б1. Через несколько
шагов мы окажемся в точке В. Эта точка является проекцией наших ментальных представлений о
цели на реальность, что и будет означать достижение цели или реализацию наших решений. Что же
мы получаем? Мы получаем одновременно два движения. Одно движение в реальности по
маршруту А — А1 — А2 — В и другое движение в ментальном пространстве по маршруту Б — Б1 —
Б2 — В. Первое движение — это процесс реализации, исполнения решений, который развивается в
55
реальности. Второе движение — это процесс в ментальном пространстве. Именно об этом процессе
мы и рассуждаем, когда речь идет о стратегическом мышлении.
Существует иллюзия, что стратегическое решение — это наше решение двигаться к намеченной
цели. Оно единожды принято и неизменно. Все остальное — исполнение, тактика. Но это не так.
Исполнение и решение непрерывно взаимодействуют друг с другом, подобно тому, как
непрерывно взаимодействуют друг с другом наш внутренний мир (ментальность) и окружающий
нас внешний мир (реальность). Суть исполнения решения — его непрерывная адаптация к текущей
реальности.
Стратегические альтернативы — это различные пути достижения цели, разрешения проблемы или
использования имеющихся возможностей. Наверное, каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда
нужно было сделать выбор из нескольких альтернатив. Эта задача может возникать в явной форме,
когда выпускник школы размышляет, в каком университете продолжить обучение. Есть разные
варианты, и каждый из них по-своему привлекателен и труден. Аналогичная ситуация
складывается, когда встает вопрос о дальнейшем развитии карьеры. Особенность подобного
стратегического выбора заключается в том, что, как правило, нет четких формализованных
критериев для сравнения альтернатив между собой. Это связано с неопределенностью: мы не
можем однозначно оценить последствия выбора той или иной альтернативы.
56
Результаты операционной деятельности предсказуемы, и, если появляется выбор, то он
формализован. Исполнение операционных решений опирается на наработанные навыки, и
результаты исполнения решений должны быть прогнозируемы. Стратегические решения связаны с
многозначностью вариантов будущего, и результаты реализации решений не могут быть
предсказаны однозначно.
Как же образуется поток стратегических задач? Привычный взгляд — мы «ставим» цель и
выполняем задачу по ее достижению. Но в этом случае возникает разумный вопрос: можно ли
сформулировать единственную цель или в каждый момент целей может быть несколько? Иными
словами, являются ли стратегические задачи задачами многокритериальными? Если мы говорим о
стратегических задачах на уровне компании, то как взаимосвязаны цели компании, ее акционеров
и менеджмента? Как мы принимаем решения: задаем долгосрочную цель и упорно движемся к ней
или используем открывающиеся в данный момент возможности? Разумно предположить, что у нас
есть долгосрочные ориентиры и мы постоянно соотносим их с тем спектром возможностей,
которые мы видим в данный момент.
Теперь об ограничениях. Очень важный аспект постановки стратегических задач —
жизнеспособность. Какими бы амбициозными ни были наши цели, мы должны сохранять
жизнеспособность. У нас может быть стратегическое намерение стать лидером рынка, но должны
ли мы при этом сохранять ликвидность на некотором заданном уровне? Есть ли у нас требования к
обеспечению финансовой устойчивости? Критерии обеспечения жизнеспособности дают нам
ограничения, которым должны удовлетворять стратегические альтернативы. Поразмышляйте над
одной из типичных проблем бизнеса — минимизацией издержек. Очень часто, минимизируя
издержки, компания жертвует своей жизнеспособностью. Кроме того, есть текущие ресурсные и
другие ограничения. Поэтому при формулировке стратегической задачи нужно определиться не
только с намерениями и целями, но и с набором ограничений.
Наконец, еще одна важная составляющая формулировки стратегической задачи — гипотезы о
будущем, те предположения, которые мы строим, не имея полной информации и знаний о том, что
нас ждет впереди.
В общем случае формулировка стратегической задачи содержит описание целей, ограничений и
гипотез, которые мы выдвигаем относительно будущего.
58
Могут ли стратегические решения быть неправильными? Можно ли говорить о стратегических
ошибках? Обычно в учебной аудитории эти вопросы вызывают бурную дискуссию. Наше обыденное
сознание говорит, что да, ошибки могут быть. И тому есть много примеров. Здесь нужно
порассуждать.
Что означает прилагательное «правильный»? Одно из основных его значений — «не отступающий
от правил». В этом случае предполагается, что должны существовать правила. Правильный
треугольник удовлетворяет правилам пропорции и симметрии. Во многом наше представление о
правильности решений складывается из школьных программ. Есть правила решения той или иной
задачи, и отступление от этих правил приводит к неправильному решению. Здесь все ясно: есть
правила, могут быть правильные и неправильные решения. Но существуют ли правила, в
соответствии с которыми должны возникать правильные стратегические решения? Какие-то
правила есть. Например, не нарушать законы. Но полной системы правил, соблюдение которых
приводило бы к однозначным решениям, нет. Если нет правил, то нет и правильных и неправильных
решений. Аналогично можно рассуждать и о стратегических ошибках. Поэтому оценку
стратегических решений нужно делать не в контексте правильности или неправильности. Лучше в
этом случае говорить о качестве стратегических решений.
Рассуждая о качестве стратегических решений, есть соблазн оценивать решения по совпадению,
ожидаемого и достигнутого результатов. Но здесь есть две неприятных ловушки. Если таким
образом оценивать качество стратегических решений, то это повлияет на результаты
стратегического выбора. Во-первых, он будет находиться под давлением подобной оценки и,
скорее всего, будет сделан в пользу менее амбициозных и менее рискованных альтернатив, а это
прямой путь к заурядности.
Во-вторых, оценка качества стратегических решений нам необходима в момент стратегического
выбора, в момент принятия стратегических решений. После реализации решения оценивать его
качество слишком поздно.
Существующая литература на эту тему предлагает подход, аналогичный по своей природе
методологии управления качеством. Нужно иметь стандарты качества продукта. Затем
формализовать процесс его производства таким образом, что при соблюдении всех регламентов
этого процесса мы определенно получим качественный продукт, если на входе этого процесса было
качественное сырье. Иными словами, проблема качества продукта на выходе сводится к проблеме
построения качественного процесса и качественного сырья на входе. Подобные рассуждения
применительно к стратегическим решениям приводят к следующему выводу. Качество
стратегических решений определяется качеством процесса выработки этих решений. Таким
образом, проблема качества стратегических решений трансформируется в проблему качества
стратегического мышления.
Американский бизнес-консультант и автор книги «Проблема, решение, успех. Как достичь
идеальной ясности сложных решений» Л. Копейкина считает, что качественное решение — это
такое решение, с которым принявший его человек находится в полной эмоциональной и
ментальной гармонии. Она считает, что в процессе принятия решений усилия должны быть
направлены на достижение ясности. Под ясностью она понимает чувство уверенности и внутренней
гармонии с принятым решением. Здесь возникает важный вопрос: как быть с сомнениями?
Опыт обсуждения этого вопроса в учебных аудиториях показывает, что сомнения иногда
интерпретируют как критическое мышление, апеллируя при этом к пользе последнего. Однако
критическое мышление не эквивалентно сомнениям. Критическое мышление в общем случае — это
корректная оценка утверждений. Стремление к обоснованности собственных выводов иногда
59
требует подвергнуть «испытанию критикой» собственные суждения. Такое испытание критикой
может быть полезным при поиске решения, в процессе формулирования различных альтернатив.
Оно позволяет не зацикливаться на привычных мыслительных схемах. В момент принятия решения
эта критика должна быть устранена. Иначе она превратится в сомнения. Согласно определению из
«Большого психологического словаря» под ред. Б.Г. Мещерякова и В.П. Зинченко (СПб.: Прайм-
Еврознак, 2004) сомнение — это «субъективное переживание, означающее минимальную степень
уверенности».
В момент, когда человек принимает решение, происходит важный психологический процесс — этот
человек берет на себя ответственность за последствия принимаемого решения. И это
ответственность за все последствия — и за хорошие, и за плохие. Сомнения связаны с
неспособностью или с нежеланием брать на себя такую ответственность. Один из известных
афоризмов на эту тему звучит так: «Когда не знаешь, что делать, делаешь то, что знаешь». Здесь
одна из самых больших проблем в принятии стратегических решений: вместо того чтобы искать
решение и рисковать, многие люди с потрясающим упорством продолжают делать то, что они
хорошо умеют делать. Здесь уместно остановиться на роли опыта.
60
Между этими тремя потоками возникает динамическое взаимодействие. Можно сформулировать
стратегическую задачу и попытаться решить ее на основе имеющихся знаний. На практике часто
возникают ситуации, когда знаний для решения задачи недостаточно. Возникает запрос на
получение новых знаний. Таким образом, стратегический процесс стимулирует процесс получения
знаний. Получив эти знания, можно прийти к выводу, что сформулированную ранее задачу нужно
скорректировать или даже радикально изменить.
Речь здесь о том, что можно решать стратегические задачи, но необязательно действовать. Можно
создавать банк этих решений на тот случай, если придется принимать решения быстро. Такая
деятельность вместе с накопленным опытом обеспечивает готовность к принятию решений, и это
— готовность брать на себя ответственность за все их последствия. Готовность к принятию решений
формируется в результате своеобразного сплава стратегических знаний и опыта.
Приведем простой пример, поясняющий готовность к принятию решений. Посмотрите на человека,
который только обучается вождению автомобиля. Пока он имеет лишь теоретические знания. В
результате все его внимание сосредоточено на вождении, а готовность к принятию решения низкая.
Теперь взгляните на опытного водителя. За рулем он расслаблен, но у него очень высокая
готовность к принятию решения. Готовность к принятию решений зависит от того, каким образом
осуществляется мыслительная работа с контекстом, каким образом происходит управление
текущей позицией, позволяющее обеспечивать необходимое пространство для маневра, каким
образом осуществляется поддержка необходимого спектра альтернатив.
Высокая готовность к принятию решений может в большей мере опираться на опыт. Выход в новые
зоны снижает готовность к принятию решений. Здесь и возникает важная характеристика
успешного человека — умение соединить креативность с готовностью принимать решения. Слабая
готовность к принятию решений типична для тех, кого называют бюрократом. Он не принимает
решений, он исполняет процедуру и тем самым перекладывает ответственность за последствия
своих действий на эту процедуру, правила, закон. Здесь нет ни инновационности, ни готовности к
принятию решений. Человек с ярко выраженным мышлением администратора обладает
готовностью принимать решения, но она выражена тоже слабо. Администратор готов принять
решение, если видит процесс его исполнения от начала до конца. Предприниматель обладает
62
готовностью к принятию решений даже в тех случаях, когда до конца процесс исполнения этих
решений ему не ясен. Предприниматель готов рисковать. Готовность к риску, креативность,
инновационность при слабо выраженной готовности принимать решения может вести к потоку
идей и экспериментов, которые не доведены до завершения и не приносят результатов.
С готовностью к принятию решений на уровне компании все значительно сложнее. Здесь на процесс
принятия решений оказывают влияние дополнительные факторы. В какой мере видение будущего
согласовано между участниками процесса принятия решений? Как распределен стратегический и
операционный опыт среди них? В какой мере они доверяют друг другу? Какова структура
интересов? Есть ли конфликт интересов? Насколько хорошо формализован процесс выработки и
принятия решений? Ответы на эти вопросы дают основу для оценки уровня готовности к принятию
решений в компании.
7. Стратегическое лидерство
63
Как же сочетаются лидерские качества и стратегическое мышление? Если они не развиты, то успеха
добиться может лишь неутомимый труженик, привлекший все свои волевые ресурсы для
достижения цели. Другая группа успешных людей, не обладающих развитыми лидерскими
качествами и стратегическим мышлением, — профессионалы, которые обладают уникальными
компетенциями. Наверное, каждый из нас встречал людей с потрясающими лидерскими
качествами, но слабо развитым стратегическим мышлением. В основе их успеха — энтузиазм и
умение вести за собой людей. Также, наверное, встречались люди, у которых хорошо развито
стратегическое мышление, но лидерские качества отсутствуют. Они — «провидцы», хорошо
чувствуют будущее, но за ними никто не идет. Часто это серые кардиналы, взаимодействующие с
сильным лидером. Редко, но встречается сочетание развитых лидерских качеств и стратегического
мышления, и это — настоящие мастера стратегии. Именно они умеют соединять мышление и
деятельность большого числа людей.
Классический менеджмент индустриального мира был построен на представлении об организации
как хорошо отлаженной машине, способной эффективно реализовать стратегию лидера, ведущего
ее к успеху. К началу XXI века сформировалась иная организационная парадигма. Организация —
это живой, мыслящий организм, в основе ее успеха лежат самоорганизация и коллективный разум.
Процесс формирования стратегических решений сместился с вершины организационной иерархии
во внутреннюю сеть организационных взаимоотношений. Это привело к распределенному внутри
организации процессу принятия стратегических решений, в основе которого интеграция личных
стратегий, инициативы и личной ответственности большого числа людей. Под влиянием этих
изменений появились теории распределенного и связующего лидерства, концепции «горячих
групп» и корпоративных племен.
Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт в книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной
культуры» рассматривают организацию как «конгломерат небольших сообществ — корпоративных
племен», в каждом из которых формируется собственная система лидерства и стратегический
процесс. Соединяя стратегии отдельных людей и корпоративных племен в единую корпоративную
стратегию, необходимо согласовывать широкий спектр различных интересов.
64
Людьми и бизнесом движут интересы. Во вступительном слове к восьмой серии киноэпопеи
«Чингисхан» по этому поводу сказано следующее. «Людей связывает дружба, а разные
объединения людей связаны интересами. Тех советчиков, которые, используя интересы, умели
посеять семена раздора между друзьями, в древности называли стратегами. Они знали, что дружба
блекнет, когда чьи-то интересы сталкиваются. Вчерашний враг может стать сегодняшним другом, а
тот, кто когда-то был другом, может стать смертельным врагом».
8. К размышлениям о мышлении
65
66
Глава 3. Стратегическое зрение: искусство видеть будущее
«Есть люди, которые видят. Есть люди, которые видят, если им покажут. И есть люди,
которые не видят, даже если им покажут»
Леонардо да Винчи
67
1. Размышления о будущем
Что же мы имеем в виду, когда говорим «видеть будущее»? Есть не менее важный вопрос. Что такое
будущее? В учебнике по стратегическому менеджменту А. Томпсона и А. Стрикленда
стратегическое видение определяется как маршрут движения в будущем, определяющий
технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и
общий облик компании в будущем.
Маршрут движения в будущем… Будущее — не пространство и не карта, на которой
прокладываются маршруты. И вообще, когда мы говорим «будущее», что мы имеем в виду?
Будущее — это то, что будет? Это последовательность событий? Это следствие прошлого и
настоящего? То, чего еще нет? Можем ли мы видеть то, чего нет? Есть и еще один странный вопрос:
в данный момент времени, где находится будущее?
Придется ненадолго погрузиться в философию. Думая о будущем, мы стремимся выйти за пределы
существующей реальности, но то, что находится за этими пределами, необязательно принадлежит
какой-то другой реальности. Будущее — это своего рода потенциал, который есть в настоящем.
Тогда получается, что будущее — это очень своеобразная характеристика настоящего.
Михаил Эпштейн в книге «Философия возможного» выделяет три модальности —
«действительное», «необходимое» и «возможное». Они попарно связаны со своими отрицаниями
— «недействительное», «случайное» и «невозможное». Действительное соотносится с настоящим.
Это то, что есть в бытии, реальности. Необходимое — это то, чего не может не быть. Случайное —
это то, что есть, но чего может и не быть. Возможное — это то, чего нет, но что может быть.
С этой точки зрения, если некто рассуждает о будущем, то он рассуждает о тех возможностях,
которые могут разворачиваться во времени. Будущее — это не то, что будет. Будущее — это то, что
может быть, а может и не быть. «Видеть будущее» в этом случае означает «видеть возможности».
Михаил Эпштейн в своих работах вводит понятие «Возможный мир» как «совокупность
возможностей, которые могут непротиворечиво образовать одно целое». Именно это единое целое
всей совокупности возможностей и есть видение будущего. Отчасти реализация каких-то из этих
возможностей зависит от нас самих, от нашего стратегического выбора и приложенных усилий.
Где же находится будущее? Абрахам Маслоу высказался по этому поводу совершенно отчетливо:
«Будущее человека заключено в нем самом; оно живет в нем в это самое мгновение». Если мы
понимаем будущее как мыслительный образ возможностей, то будущее действительно заключено
в нас самих. Это мыслительный образ возможностей, который существует в данный момент в
нашем сознании. Именно в этом контексте мы можем говорить о будущем так, как это принято в
психологии мышления.
Если мы внимательно понаблюдаем за нашим сознанием, то легко увидим, что периодически в нем
возникают картины ближайшего будущего — сегодняшний ужин, завтрашний выходной, важная
встреча на следующей неделе. Иными словами, мы постоянно выстраиваем в нашем сознании
картины будущего, которые в совокупности формируют некоторую перспективу во времени. Мы
постоянно соотносим наши текущие действия с этой перспективой, не всегда осознавая сам процесс
соотнесения. Характеризуя понятие «временная перспектива», Жозеф Нюттен пишет: «Для
временной перспективы когнитивные репрезентации — то же самое, что зрительные восприятия
для перспективы пространственной». У каждого человека протяженность этой перспективы
68
различна. Она может быть короткой, и в этом случае человек живет в настоящем. Она может быть
более длительной, но в обыденном мышлении эта протяженность обычно не осознается.
Особенность стратегического мышления состоит в том, что глубина временной перспективы может
охватывать десятки лет. Тогда возникает потребность не только в осознанности временной
перспективы, но и в рациональных способах работы с ней. Простейшим примером здесь служит
понимание конфликта между долгосрочными и краткосрочными целями. В более общем случае
порождается противоречие между восприятием настоящего, видением будущего и деятельностью.
Интеграция временной перспективы связана с осознанным устранением этого противоречия.
Будущее — это образ в сознании и это образ тех возможностей, которые видит отдельный человек,
группа или социум в целом, находясь в настоящем, здесь и сейчас. Отсюда, «видеть будущее»
означает «видеть спектр возможностей». Какие-то возможности могут впоследствии оказаться
реализованными, а какие-то — нет. Но одновременно эти возможности являются характеристикой
настоящего. Получается, что видение будущего — это своеобразный контекст восприятия
настоящего. Умение работать с различными контекстами восприятия реальности — важный навык
стратегического мышления. И прежде всего это навык построения ретроспективы из будущего в
настоящее.
69
реальности, то да, видение будущего может быть фантастическим. Более того, с этой целью нужно
изобрести, придумать будущее.
Если мы придумаем сначала одно будущее и в его контексте посмотрим на настоящее, затем
придумаем другое будущее, сильно отличающееся от первого, и снова посмотрим на настоящее,
что же произойдет? Мы увидим две грани настоящего. Мы будем расширять наше восприятие
настоящего, придумывая альтернативные картины будущего. На этой основе и строится процесс
интеграции временной перспективы.
Осуществляя эту интеграцию, мы стремимся совместить восприятие настоящего в контексте
прошлого и в контексте будущего. Именно это дает нам видение возможностей, которые
существуют здесь и сейчас.
Может ли быть одновременно два или три видения будущего? Так и бывает. Будущее
неоднозначно. Мы можем видеть его в позитивном свете, можем пытаться увидеть риски и
опасности, можем видеть возможные развилки. Как же в этих условиях принимать решения? Ответ
прост. Если видение будущего создает контекст восприятия настоящего, то, «поиграв» с разными
контекстами, мы можем увидеть настоящее с разных точек зрения, и это видение будет единым.
Такая «игра» с контекстами формирует наше текущее восприятие реальности. Что же мы можем
извлечь полезного из такой работы? Прежде всего, видение настоящего в разных контекстах дает
нам шанс распознать новые возможности, и эти возможности не где-то там, в будущем, эти
возможности здесь — в настоящем. Эрик Шмидт, председатель совета директоров Google, выступая
в Университете Карнеги, сказал так: «Не слушайте все эти истории о том, что всегда нужно иметь
план. Просто выбросьте это из головы. Мне кажется, главное, на что стоит обращать внимание, —
это возможности, которые вам предоставляются, и удача, которая должна вам сопутствовать. Когда
вы смотрите на самых успешных людей, вы видите, что они много работали, чтобы извлечь
дивиденды из тех возможностей, что открылись перед ними совершенно непредсказуемо. Вы не
можете спланировать инновацию или изобрести план. Все, что нужно вам, — приложить максимум
усилий, чтобы оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовыми действовать».
В чем же смысл интеграции временной перспективы? Выстраивая разные картины будущего,
вплетая их в восприятие настоящего, среди всего разнообразия возможностей мы можем выбрать
для себя наиболее привлекательные. Эти привлекательные возможности будут определять наши
устремления и одновременно формировать желаемую картину будущего.
С этой точки зрения видение будущего — это не прогноз. Чтобы понять его сущность нужно четко
определить различия между видением будущего и прогнозом. Видение будущего — это, прежде
всего, желаемая картина будущего, выражающая устремления и намерения компании или
человека, построенная в соответствии с ментальной моделью мира и восприятием изменений.
Консультант по международному менеджменту Чарльз Смит так пишет о стратегических
намерениях: «Будущее, которое вы выбираете, гораздо важнее, чем то, что вы знаете о ваших
прошлых или текущих способностях».
Каждый раз, когда мы решаем стратегические задачи, мы выбираем желательное для нас будущее,
для построения которого мы будем прилагать усилия, использовать ресурсы и знания. Этот выбор
должен опираться на прогнозы и оценку тенденций, но одновременно он исходит из намерений и
желаний. Ключевой момент здесь — использование ментальной картины будущего мира,
общества, рынков, на основе которой мы формируем свои стратегические намерения. Результат
построения этой картины и есть видение будущего.
Мы не стремимся к тому, чтобы это видение реализовалось без отклонений, не относимся к нему
как к прогнозу. Мы хотим воспользоваться открывающимися возможностями. Что для этого нам
70
нужно сделать? Нам нужно условно поместить себя в это будущее, внутрь этой желаемой картины,
и как бы из будущего взглянуть на настоящее с тем, чтобы оценить имеющиеся стратегические
активы и их соответствие желаемому будущему. Здесь и лежит ключевое различие между
прогнозом и видением будущего. Цель прогноза — как можно более точно предсказать будущее.
Цель построения видения будущего не в предсказании, а в оценке сегодняшнего положения с точки
зрения будущего. В этом случае и получается, что видение будущего создает своеобразный
контекст восприятия настоящего.
Если теперь мысленно поместить себя в эту картину желаемого будущего, то можно задать
прагматичный вопрос: насколько я сегодня соответствую этому будущему? Размышляя над
несоответствиями, мы получим представление о стратегических разрывах.
Стратегический разрыв — это разрыв между теми ресурсами, знаниями или компетенциями,
которые имеются в настоящий момент, и теми ресурсами, знаниями и компетенциями,
которые необходимы в настоящий момент для реализации стратегических намерений в
соответствии с видением будущего.
Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен и Дэйв Кинг в книге «Стратегический разрыв»
отмечают, что часто «долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны
между собой». Согласно их взглядам именно здесь кроются неудачи в исполнении стратегических
решений. Они пишут: «Стратегический разрыв реален и существует в большинстве организаций.
Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим
успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее
влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом
сотрудников».
Стратегические разрывы могут обнаружиться в деятельности компании — недостаточно низкие
издержки, низкая рентабельность текущей деятельности, отставание в качестве и т.д. Другая группа
стратегических разрывов может быть связана с разрывами в адаптивности. Слабое
прогнозирование процессов, которые не зависят от деятельности компании; слабая аналитика;
отсутствие экспертных знаний по более широкому кругу вопросов, включая новые технологии;
слабая гибкость и неэффективная реализация изменений, — все это характеристики разрывов в
71
адаптивности. Наконец, третья группа — это разрывы в возможностях: компания медленно создает
новые виды бизнеса, внедряет инновации, идентифицирует шансы, предоставляемые рынком.
Ясное понимание имеющихся стратегических разрывов и своевременная работа по их устранению
создают ту самую «готовность действовать», о которой говорит Эрик Шмидт.
Видение будущего содержит намерения и предполагает, что компания будет всеми силами
стремиться реализовать их. Неопределенность в прямом смысле в этой ситуации отсутствует. Мы
оцениваем настоящее. Видение будущего позволяет нам лишь определить позицию, с которой мы
такую оценку делаем. В более общем случае нужно говорить о том, что видение будущего
позволяет сформировать ментальную модель восприятия реальности, адекватную будущей
реальности, на основе которой менеджмент дает оценку положения компании в настоящем. Этот
подход к пониманию видения будущего Чарльз Смит называет принципом Мерлина.
Мерлин — мудрец и волшебник кельтских мифов, наставник и помощник короля Артура, а до того
— его отца Утера. Теренс Хэнбери Уайт создал его образ в романе «Король былого и грядущего.
Книга Мерлина». В этом романе есть эпизод, где Мерлин говорит о том, что обычные люди живут
в обычном течении времени — из прошлого в настоящее. Он же живет наоборот — из будущего в
настоящее. Используя эту метафору, Смит и назвал соответствующий подход к пониманию видения
будущего «принцип Мерлина». Он пишет в своей работе: «Принцип Мерлина — это способность
увидеть потенциал настоящего с точки зрения будущего. Это способность “вербовать” людей в
организации как посланников, которые слушают, говорят и действуют от имени будущего, это
абсолютное согласие в стремлении “взорвать” существующие ограничения и совершить
невозможное». В этом контексте рождается стратегическое намерение, которое ведет к успеху. Оно
опирается не на прогноз, который может сбыться с той или иной вероятностью, а на стремление
сделать невозможное, то, что нельзя предсказать, в реалистичность чего не верит большинство
окружающих людей.
Если стратегические разрывы идентифицированы, то теперь можно конкретизировать
стратегические задачи. Они должны быть направлены на устранение стратегических разрывов —
получение новых знаний, ресурсов, связей и т.д. Если мы решим эти задачи, то изменится ли наше
видение будущего? Ответ очевиден: да, может измениться. Что же отсюда вытекает? Мы
формируем видение будущего, чтобы иначе взглянуть на настоящее, найти в нем новые
возможности и поставить перед собой стратегические задачи. В результате порождаемой таким
образом деятельности видение будущего будет меняться.
Здесь и возникает основное отличие видения будущего от цели. К цели мы идем. Мы знаем, куда
хотим прийти, но зачастую не знаем как, не можем сделать первый шаг. Видение будущего нас
ведет. Как волшебный огонек, который вспыхивает где-то вдалеке. Мы к нему приближаемся, а он
убегает и вспыхивает еще дальше, продолжая показывать путь. На каждом шаге мы знаем, куда
идти, но не знаем, куда придем.
Рассуждая о будущем, мы будем определять нашу позицию в соответствии с модальностями
«действительное», «возможное» и «случайное». Мы можем говорить о предсказании будущего,
отвечая на вопрос: «Что будет?». Мы можем размышлять о будущем, отвечая на вопрос: «Что
может быть?». Мы можем проектировать будущее, отвечая на вопрос: «Что должно или не должно
быть?». Первый вопрос более привычен. Мы часто задумываемся над вопросом: «Что будет, если
…?», пытаясь определить причинно-следственные связи и на этой основе предсказать будущее.
Здесь полезно поразмышлять о собственных мировоззренческих установках восприятия будущего,
сформировать свое собственное представление. Обычно выделяют всего три ключевых позиции.
72
Динамика мира предсказуема на основе, может быть, сложной системы закономерностей. То есть
мир предсказуем, нужно лишь познать все его законы.
Динамика мира не предсказуема точно. Действует некоторая система закономерностей, но
одновременно возможны случайные события, которые могут создавать отклонения от
предсказаний на основе закономерностей. Иначе, мир предсказуем, но в вероятностном смысле.
73
Ситуация выглядит иначе, если мы пытаемся предсказать результаты собственных действий.
Обычно в этих случаях мы отвечаем на вопрос: «Что будет, если…?». «Смогу ли я добиться
результата, если столкнусь с непредвиденными обстоятельствами?». За этим вопросом кроются
наши рассуждения о собственной воле или собственных страхах.
Нам часто приходится предсказывать поведение других людей. Здесь ситуация сложнее, поскольку
приходится иметь дело с результатом взаимодействия различных плохо формализуемых факторов,
включающих мыслительные процессы людей и плоды их деятельности. В этом случае можно
говорить о том, что мы пытаемся предвидеть развитие тех или иных процессов, на которые могут
повлиять действия, как наши, так и других людей. Иногда здесь уместен термин «предугадать»,
если у нас слишком мало информации или знаний о развертывающихся во времени процессах. Во
всех этих случаях мы пытаемся построить как бы объективную картину будущего, имея в виду, что,
когда наступит соответствующий момент времени и все события произойдут, мы можем сравнить
наше предсказание с этой будущей реальностью.
Мы можем структурировать факторы неопределенности и попробовать построить совокупность
сценариев развития процесса во времени. Это сфера применения сценарного анализа. Здесь мы
по-прежнему пытаемся дать «объективное» представление о будущем, но одновременно вносим
субъективный взгляд, выделяя ключевые факторы.
Мы определили видение будущего как образ возможностей. Ключевой вопрос здесь: что может
быть? Нужно учесть, что это не просто образ изолированных возможностей, все возможности
нужно рассматривать во взаимодействии друг с другом. Возможности, образуя целостность,
предстают в нашем мышлении как возможные миры. В данном случае уместно использовать
термин «размышления о будущем». Здесь явно присутствуют субъект и его субъективные
размышления. В качестве такого субъекта может быть не только отдельная личность. Таким
субъектом может быть группа людей — семья, команда экспертов, менеджмент компании и т.п.
О возможных мирах можно говорить независимо от деятельности, например, как это делает
фантаст. Фантаст создает возможные миры, дает их описание, но он не собирается прилагать
усилия, направленные на создание этих миров. Предприниматель, в отличие от фантаста, создает
в своем мышлении возможные миры для того, чтобы действовать, создавать их. В этом случае
возможные миры нужно соотнести с собственными стратегическими намерениями. И тогда
появляются вопросы: «Что должно быть?» или «Чего не должно быть?». В этом случае мы можем
говорить о проектировании будущего, предполагающем реализацию проекта «Создание
будущего».
Какая же мыслительная работа попадает в сферу стратегического мышления? Если объединить
предсказание как ответ на вопрос: «Что будет?» и размышления о будущем как ответ на вопрос:
«Что может быть?», то, скорее всего, мы можем определить это как футурологию. В этой сфере
будущее существует отдельно от намерений субъекта. Ответы на вопросы: «Что должно быть?» и
«Чего не должно быть?» обязательно вводят в картину будущего размышляющего субъекта вместе
с его намерениями, сформулированными предпочтениями относительно будущего. В этом случае
мы будем использовать термин «стратегическое моделирование будущего», подразумевая, что
здесь присутствует ярко выраженная субъективная окраска размышлений о будущем, связанная с
деятельностью субъекта.
Футурология в современной западной науке складывается как самостоятельная дисциплина. Сам
термин, если использовать его интерпретацию в переводе с греческого, означает науку или учение
о будущем. Судя по всему, в современном значении этот термин предложил в 40-е годы ХХ века
немецкий ученый Осип Флехтхайм для обозначения социальной дисциплины, основным
74
предметом которой должно стать будущее человечества. Эта новая дисциплина в науке, по мнению
Флехтхайма, должна быть направлена на решение следующих задач: предотвращение войн и
достижение мира; предотвращение голода и борьба с бедностью; предотвращение угнетения и
рабства; сохранение природы; формирование гуманистического мировоззрения. Апеллируя к
этому определению, в литературе футурологию часто связывают с комплексом задач, относящихся
к будущему всего человечества. Книга Алексея Турчина и Михаила Батина «Футурология. ХХI век:
бессмертие или глобальная катастрофа?» дает возможность познакомиться с постановкой
основных задач современной футурологии, с разными подходами к их решению и дает много пищи
для размышлений.
В русскоязычном пространстве закрепился термин «социальное прогнозирование», охватывающий
как глобальные, так и локальные процессы в социальной среде. Содержательный обзор
исследований будущего дан в книге «Социальное прогнозирование» профессора Игоря
Васильевича Бестужева-Лады и Галины Александровны Наместниковой.
Еще одно направление размышлений о будущем связано с термином «форсайт». Считается, что
впервые этот термин был использован писателем Гербертом Уэлсом в одной из телевизионных
передач в 1932 году. Появление термина «форсайт» в современном значении связывают с
разработкой методики долгосрочного экспертного прогнозирования и определения приоритетов
научно-технологического развития в американской авиастроительной корпорации «Дуглас». Этот
проект был назван RAND (Research and Development), затем он перерос в одноименную
некоммерческую корпорацию. Одно из современных определений форсайта, которое
сформулировал Бен Мартин, звучит так.
Форсайт — это систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки,
технологий, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления
исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические
выгоды.
Форсайт-центр НИУ-ВШЭ (https://foresight.hse.ru) дает следующее определение.
Форсайт — система методов экспертной оценки стратегических направлений социально-
экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных
оказать воздействие на экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе.
Несколько позже был введен в оборот термин «стратегический форсайт», применение которого
часто связывают с задачами стратегического менеджмента на уровне корпораций или отдельных
процессов бизнеса.
Стратегический форсайт — это совокупность методов, инструментов, технологий и
действий, которые обеспечивают аккуратное описание текущей и будущей среды бизнеса. Он
используется для предвидения возможных изменений окружающей среды, с тем чтобы
минимизировать потенциальные риски и капитализировать возможности.
Футурология как сфера мыслительной деятельности тяготеет к естественно-научному мышлению.
Стратегическое прогнозирование и форсайт ближе к мышлению предпринимателя или
государственного деятеля, так как они теснее связаны с конкретными институциональными
задачами. В отличие от них фантастика представляет собой ничем не ограниченную игру
воображения.
Футурология, социальное прогнозирование, размышления о будущем, форсайт и стратегический
форсайт формируют единое понятийное поле, связанное с пониманием будущего. Мы не будем
более четко проводить границы между смыслами, выражаемыми каждым из этих терминов.
75
Поскольку наши рассуждения построены в контексте стратегического мышления и некоторых
универсальных навыков человека или организации, связанных со стратегическим процессом, то мы
будем использовать понятия «стратегические исследования» и «стратегическое моделирование
будущего».
2. Стратегические исследования
77
Каковы основные характеристики мышления? Роберт Солсо в книге «Когнитивная психология»
приводит перечень ключевых характеристик мышления. К ним он относит способность
классифицировать паттерны. В нашем случае это способность классифицировать надсистемы и их
системные свойства. Второй важнейшей характеристикой мышления является способность к
адаптивному поведению, или, иначе, способность к научению. Третьей характеристикой является
способность к дедуктивному и индуктивному мышлению. Четвертая способность — разработка
концептуальных моделей и умение их использовать в принятии решений. Пятая характеристика —
способность понимать. Можно добавить расшифровку — способность понимать системные
свойства. Мышление рассуждающего субъекта мы можем рассматривать тоже как систему с
присущими ей системными свойствами. В результате взаимодействия с внешним миром системные
свойства мышления могут изменяться. Направленность этих изменений тоже нужно понимать.
Таким образом, необходимо соединить понимание динамики системных свойств собственного
мышления и динамики изменения системных свойств организации и соответствующей ей
надсистемы. Отметим, что понимание системных свойств собственного мышления связано с
процессом осознания личного мыслительного процесса. Посмотрим на этот процесс сначала с
позиций психологии мышления, опираясь на книгу «Психология интеллекта: парадоксы
исследования» Марины Александровны Холодной.
В психологии мышления принято разделять познавательные процессы на восприятие, память,
внимание, мышление, воображение, мотивацию и т.д. Яков Александрович Пономарев этот подход
характеризовал как опирающийся на ложную систематизацию, предлагая изучать интегральную
деятельность ума как «внутренний план действий». Мы будем опираться на методологическую
позицию структурно-интегративного подхода — «носителем свойств интеллекта
является индивидуальный ментальный опыт». Важной характеристикой ментального опыта
является понятие «ментальное пространство». В отчетливо сформулированном виде его ввел в
научный оборот Жиль Фоконье, изучая проблему представления и организации знаний в
когнитивной лингвистике. В психологии мышления ментальное пространство понимается как
динамическая форма ментального опыта, которая актуализуется в условиях взаимодействия
субъекта с миром. Ментальный опыт складывается в результате обработки потока ментальных
78
репрезентаций — актуальных умственных образов событий, субъективных форм видения
происходящего. Процесс восприятия внешнего мира можно представить следующим образом.
79
ментальным опытом как разработчиков стратегии, так и ее исполнителей. Естественная
рекомендация — исполнители стратегических решений должны быть вовлечены в процесс их
разработки с тем, чтобы трансформировать личный ментальный опыт и подготовить его для
реализации вырабатываемых решений.
Еще один важный аспект связан с применением знаний при формулировке стратегических задач.
Знания являются важной частью ментального опыта личности, но они могут существовать
изолированно и не попадать в ментальное пространство при построении репрезентации, не влиять
на формирование контекста, в котором формируется восприятие реальности. В этом случае
возникает мыслительный процесс, в рамках которого человек произносит правильные суждения,
опираясь на собственные знания, но на восприятие ситуации и, соответственно, на принимаемые
решения это не оказывает влияния. В этом случае возникает ситуация, когда человек нечто знает,
но не понимает, как эти знания связать с восприятием реальности, как включить их в построение
репрезентаций или представлений о будущем. М. Холодная по этому поводу пишет следующее: «В
современной когнитивной психологии репрезентация рассматривается уже не как форма фиксации
знаний, а как инструмент приложения знаний к определенному аспекту действительности».
Ментальный опыт содержит приобретенные знания, которые формируют абстрактные ментальные
поля, которые участвуют в формировании ментальных пространств в процессе восприятия. Другая
часть ментального опыта представляет собой совокупность психических образов, усвоенных в
прошлом. Соединяясь с различными контекстами, они формируют смысловые поля как
совокупность прожитых и усвоенных смыслов. Участвующие в этом процессе ментальные
пространства могут образовывать рекурсивные вложения, создавая сложные структуры смысловых
контекстов. Мышление в этом случае выступает как процесс обработки потока ментальных
репрезентаций и трансформации ментального опыта в результате взаимодействия с внешним
миром. В результате формируются фокус внимания и соответствующая ему постановка задачи.
80
стратегические исследования. Джоэл Баркер в книге «Парадигмы мышления. Как увидеть новое и
преуспеть в меняющемся мире» выделяет пять ключевых составляющих стратегического
исследования: понимание факторов влияния, дивергентное мышление, конвергентное мышление,
составление карт и схем, отображение. Мы объединим эти пять составляющих в три важных
навыка, необходимых для проведения успешных стратегических исследований: понимание
факторов влияния и смысла изменений, сочетание дивергентного и конвергентного мышления,
визуализация и описание результатов.
Понимание факторов влияния и смысла изменений. Ключевой вопрос: что влияет на ваше
восприятие в процессе исследования? Или иначе, какова взаимосвязь между мышлением человека
и проблемой, которую пытается разрешить этот человек? Где корни этой проблемы — в мышлении
человека или во внешней среде?
В литературе по менеджменту очень часто процесс принятия решений структурирован следующим
образом.
➢ Постановка задачи: определение необходимости решения, диагностика и анализ ситуации,
формулировка условий и описание проблемы.
➢ Рациональный анализ: выбор методов анализа, поиск решений, формулировка альтернатив
и их сравнительная оценка.
➢ Принятие решения: выбор предпочтительной альтернативы, оценка риска и
прогнозирование последствий реализации решения.
➢ Формулировка принятого решения.
В этой схеме недостает одного важного звена — понимания факторов влияния, благодаря которым
складывается восприятие ситуации и возникает потребность в постановке задачи. Речь идет не
только о том, каковы внешние движущие силы, сформировавшие ту или иную ситуацию. Речь идет
и о внутренних факторах, особенностях мышления, влияющих на оценку этой ситуации. Одним из
таких факторов является фокус внимания. Представим такую ситуацию. Прибыль падает. Если ваше
внимание будет сфокусировано на издержках, то, скорее всего, вы будете решать задачу снижения
издержек, если на продажах, то — задачу роста продаж. Если сфокусируете внимание на более
сложных показателях, например отдаче на вложенный капитал, то соответственно будете решать и
более сложную задачу.
81
Профессиональная деятельность накладывает отпечаток на восприятие ситуации. Наверное,
многие сталкивались с тем, что финансист, юрист, маркетолог и производственник одну и ту же
ситуацию видят по-разному. Здесь важную роль играют накопленный опыт и знания, которые
формируют когнитивные границы восприятия. Кроме того, имеется множество своеобразных
фильтров восприятия, о существовании которых мы, возможно, даже не догадываемся.
По этой причине в процесс принятия решения нужно добавить еще один этап, связанный с
осознанием факторов влияния. Важно отметить, что, определив задачу и проанализировав ее
решения, мы можем заметить, что наше восприятие ситуации изменилось, а это в свою очередь
может привести к трансформации исходной формулировки задачи. Иными словами, здесь
возникает обратная связь, которая обусловливает нестандартную постановку задач. Все это
означает, что процесс принятия решений «разворачивается» не только в пространстве решений, но
и в пространстве задач.
Нужно пояснить сам термин «задача». В обыденном понимании это всякое задание, поручение или
дело, которое нужно выполнить. Ситуация чуть сложнее, когда руководителя нет и нужно
сформулировать задачу для себя самого. В этом случае стимулом для ее постановки может быть
проблемная ситуация, которая возникает, когда появляются новые, порой неожиданные цели, для
достижения которых известных средств и способов недостаточно. Проблемная ситуация возникает
тогда, когда при движении к цели приходится сталкиваться с непредвиденными препятствиями,
затруднениями. Она возникает, когда нет ресурсов, чтобы выполнить ранее взятые обязательства.
Проблемная ситуация возникает и тогда, когда она внутренне противоречива. Во всех этих случаях
появляется необходимость осмыслить ситуацию, и результатом ее осмысления должна быть четкая
формулировка задачи. Разные люди в одной и той же ситуации могут формулировать разные
задачи, поскольку у них накоплен разный ментальный опыт. Гораздо большее затруднение
вызывает то обстоятельство, что, сталкиваясь с проблемной ситуацией, человек не формулирует
перед собой осмысленную задачу, которая должна быть решена. Он начинает действовать,
опираясь на своеобразные «проверенные опытом правила реагирования». Эти правила
реагирования в литературе называют «эвристические стратегии». Повседневный процесс принятия
решений не требует постоянного осмысления ситуаций и осознанных постановок задач.
82
Повседневный процесс принятия решений опирается на широкий круг простых эвристических
стратегий, которые в прошлом были эффективными. Инстинкты — это эвристические стратегии.
Усвоенные на собственном опыте правила реагирования — это тоже эвристические стратегии. В
результате применения эвристических стратегий возникновение проблемной ситуации
немедленно вызывает ответную реакцию. Процесс элементарный: «ситуация — действие». Но все
это эффективно лишь в простых ситуациях.
Более сложные проблемные ситуации нуждаются в осмыслении и осознанной формулировке
задачи. Сам процесс уже не так прост: «ситуация — осмысление — формулировка задачи — поиск
решения — действия». Возникает вопрос: есть ли методы, позволяющие в конкретной проблемной
ситуации формулировать задачу? Можно ли говорить не только об эффективности решения задачи,
но и об эффективности самой задачи? Поразмышлять можно и над простым вопросом: умею ли я
формулировать задачи? Может быть, раз за разом я решаю одни и те же привычные задачи, а жизнь
требует решения совсем иных задач?
Еще более важно то, что мы «приспосабливаем» восприятие проблемной ситуации к глубоко
укоренившимся в мышлении эвристическим стратегиям и из-за этого можем не видеть
необходимости формулировать новую задачу. При этом «приспособлении» мы упрощаем саму
ситуацию и порой отбрасываем существенную информацию, не придавая ей значения.
Повод для размышлений. Каким образом обнаружить и осознать весь набор укоренившихся в
своем мышлении эвристических стратегий? Как оценить их эффективность? Каким образом
установить контроль за использованием эвристических стратегий?
В процессе стратегических исследований необходимо уметь выделять внутренние факторы
влияния, связанные с трансформацией собственного ментального опыта, и внешние факторы
влияния, связанные с восприятием изменений внешней среды. Понимание внутренних и внешних
факторов влияния ведет к постановке осмысленных стратегических задач, их укоренению в
существующем ментальном опыте. В результате поиска решения стратегической задачи и
реализации этого решения будет трансформироваться ментальный опыт предсказуемым образом.
Сочетание дивергентного и конвергентного мышления. Американский психолог Джой Пол
Гилфорд в книге «Природа человеческого интеллекта» ввел понятия конвергентного и
дивергентного мышления. Конвергентное мышление связано со способностью точно использовать
предварительно усвоенные алгоритмы решения задачи. Это линейное, логически
последовательное мышление. Оно направлено на поиск единственно правильного решения.
Дивергентное мышление связано с мыслительными навыками, позволяющими найти более одного
правильного ответа. Оно ассоциируется с творческим подходом к решению задач, способностью
увидеть необычные грани ситуации, нестандартные решения. Конвергентное мышление — это
фокусировка сознания, а дивергентное мышление — наоборот, расфокусировка. Конвергентное
мышление — это использование логики причинно-следственных связей в заданном неизменном
контексте. Дивергентное мышление — это способность менять контекст, сравнивать разные
контексты, использовать широкий набор ментальных пространств в процессе взаимодействия с
окружающим миром.
В школе нас невольно приучают к тому, что у решаемой задачи есть один правильный ответ. Все
другие — не правильные. Именно поэтому очень многие люди прилагают огромные усилия, чтобы
найти единственный правильный ответ к задачам из жизни и бизнеса. В результате они лишь
застревают в сомнениях. В действительности всё несколько иначе — решений может быть много.
Все они являются решениями сформулированной задачи и, несмотря на различия, все они являются
правильными. А если есть несколько «правильных», но разных решений, то нужно делать выбор.
83
Нужно именно выбирать, а не искать лучшее решение. Дивергентное мышление расширяет
пространство выбора, а конвергентное мышление может детализировать решение, но уже после
того, как сделан выбор.
Кроме того, в стратегическом процессе есть еще очень важный аспект. В одной и той же
проблемной ситуации разные люди ставят перед собой разные задачи. Дивергентное мышление
связано с искусством формулировки задач, с умением видеть все пространство задач и выбирать из
него «правильные» задачи, со способностью оторваться от стандартных и привычных задач, с
умением двигаться в пространстве смыслов.
В книге Кристиана Мадсбьерга и Миккела Расмуссена «Момент ясности: использование
гуманитарных наук для решения сложнейших проблем бизнеса» рассказывается о стратегическом
исследовании, предпринятом компанией LEGO Group. В результате маркетинговых исследований в
начале 2000-х годов компания выяснила, что современному ребенку некогда играть. Весь день его
расписан по минутам. Одновременно популярность приобретали компьютерные игры, и в условиях
конкуренции с ними конструкторы LEGO стали терять привлекательность. Все это сказалось и на
финансовых результатах компании. В 2004 году ее деятельность стала убыточной. Тогда
генеральный директор компании Йорген Виг Кнудсторп решил провести стратегические
исследования, чтобы глубже понять феномен детской игры. Он спонсировал исследовательские
проекты, в рамках которых высококвалифицированные эксперты на несколько недель погружались
в семейную жизнь в разных городах США и Европы. Они ездили и ходили повсюду вместе с детьми,
беседовали с родителями, экспертами, анализировали фильмы и истории, формирующие детский
мир, изучали ассортимент магазинов, устройство детских площадок. Собрав все данные воедино,
им удалось выявить некоторые закономерности. Во-первых, они пришли к выводу, что
современный ребенок находится под непрерывным контролем и игра может быть способом уйти
из-под родительского надзора. Во-вторых, игра для детей — это средство установления внутренней
иерархии в группе детей. В-третьих, игра связана с обучением, ростом мастерства. И, наконец, игра
— это средство общения. Эти исследования действительно позволили глубже понять значение игры
для современного ребенка и сделать важные стратегические выводы для бизнеса. Детям не нужна
игрушка, им нужна игра. За этим выводом стоит существенное изменение смысла деятельности
компании. Производство игрушки и создание игры — это разные смыслы.
Смысл возникает только в некотором контексте. Между смыслом и контекстом существует связь,
подобная связи между инь и ян в восточной мыслительной традиции. Дивергентное мышление
связано с навыком поиска новых смыслов в старом контексте или пониманием старого смысла в
новом контексте. Более сложный мыслительный результат — создание новых смыслов в новом
контексте. В условиях смены социально-экономической парадигмы навык работы с контекстом
становится очень важным. Фактически постоянно приходится размышлять над старыми
индустриальными смыслами в новом контексте экономики знаний.
Визуализация и описание результатов. Это — способность описать путь, который показывает, как
попасть из настоящего в будущее, визуализировать принятое решение. В более общем плане речь
идет о визуализации рассуждений, приводящих к тому или иному решению. В литературе такую
визуализацию часто называют ментальными картами или картами мысли. Это — способность
описать словесно, графически или с помощью моделей то, что вы обнаружили в процессе
исследования будущего.
Карта мысли — это визуальная фиксация потока идей с учетом их линейной или нелинейной
взаимосвязи. Соответствующая методика была разработана в 70-е годы XX века британским
психологом Тони Бьюзеном. Он обратил внимание на то, как вели свои записи мыслители
84
Античности и эпохи Возрождения, которых мы до сих пор считаем гениями. Бьюзен выяснил, что
Леонардо да Винчи не вел традиционных конспектов. Он делал иллюстрации к своим дневниковым
запискам, рисовал чертежи и схемы. Оценив значение рисунка и ассоциаций для оформления
мыслей, Бьюзен создал технологию конспектирования идей при помощи ветвящихся диаграмм.
Списки с пунктами и подпунктами — продукт ушедшей эпохи, считает Бьюзен. «Картирование
мышления характерно для века космических исследований и компьютеризации так же, как
линейно структурированные конспекты — для Средневековья и последующего века
промышленности», — говорит он. Карта мысли помогает визуализировать и синхронизировать
размышления, позволяет обмениваться их результатами не только в вербальной, но и в визуальной
форме.
Карта мысли более комфортна для нашего ума, чем обычные линейные схемы и списки. Она
позволяет зафиксировать множество разноплановых идей, не ограничивая их рамками таблицы,
подзаголовками конспекта, правилами грамматики и т.д. При повторном обращении к сложным
элементам смыслографии мозг не устает от монотонности списка и не «соскакивает» с решения
проблемы на посторонние мысли. Ключевые принципы построения традиционной ментальной
карты таковы. Возьмите большой лист бумаги, расположите его горизонтально — поскольку мы
пишем строками, то и большинство «веток» интуитивно рисуем слева или справа. Основную
проблему или мысль изобразите в центре. Каждое ответвление подписывайте ключевым словом
— таким, чтобы, взглянув на него спустя день или два, вы вспомнили, что имели в виду. В основе
ментальной карты должны лежать ассоциации, а не строгая иерархия, поэтому не стоит мучиться
вопросами, к какой идее присоединить следующую ветвь. Положитесь на интуицию, ведь это карта
вашего ума, и она отражает именно ваш стиль мышления.
Используйте несколько цветов: этот прием стимулирует активность воображения в правом
полушарии мозга, а также позволяет дольше удерживать внимание. И лучше не прибегайте к
рамкам и границам — не сужайте ваше мышление. Помните: путем «картирования идей» вы
должны прийти к результату — уловить смысл, решить проблему, зафиксировать новую
информацию или составить перечень необходимых действий. Кстати, для тех, кто привык все
записи вести в цифровом формате, существуют специальные программы, позволяющие составлять
ментальные карты или, как их еще называют, интеллект-карты на компьютере, планшете или
смартфоне.
Исследования в науке — это выдвижение гипотез и их экспериментальное подтверждение или
опровержение. Стратегические исследования тоже связаны с выдвижением гипотез и постановкой
экспериментов, только это гипотезы о будущем и эксперименты с возможными будущими мирами.
Стратегические исследования — это не поиск истины. Стратегические исследования — это способ,
позволяющий вырваться из плена привычных эвристических стратегий.
Будущее — это образ в индивидуальном или коллективном сознании. В таком случае стремление
увидеть будущее связано с попыткой построения мыслительного образа в собственном сознании.
Работа с будущим — это работа с собственным сознанием, трансформация ментального опыта. На
первый взгляд странный вывод. Но это действительно так. Рассуждения о будущем могут изменить
восприятие настоящего.
Отсюда вытекает еще один вывод. Сделать описание видения будущего означает осознание
собственного ментального опыта и его формализованное представление. В этом случае можно
воспользоваться техниками составления карт мысли. По сути, к описанию видения будущего нужно
подходить как к созданию карты мысли. Такую ментальную карту мы будем называть
85
ассоциативная карта будущего. Ее можно представить как три взаимосвязанных элемента —
визуальный образ, смысловая композиция и актуальные знания.
Визуальный образ — это изображение на экране или листе бумаги. Будущее нужно видеть. Читать
тексты о будущем — менее эффективное занятие. Трудно удержать целостность. Смысловая
композиция рождается в сознании. Она отображает ментальные пространства и соответствующее
им поле смыслов, которые связаны с будущим. Ее очень трудно передать в виде формализованного
текста или формализованных моделей.
Актуальные знания в разных областях, которыми обладает каждый из нас, позволяют логически
обосновать, аргументировать выводы о будущем. Работа с ассоциативной картой будущего
формирует ясный запрос на получение новых знаний, чтобы увидеть целостную картину будущего.
Визуальный образ и смысловая композиция вместе формируют видение будущего. Смысловая
композиция и актуальные знания формируют понимание будущего. Понимание — это связь
смыслов и знаний. Будущее мы не можем знать, мы можем его понимать. Связка между
актуальными знаниями и визуальным образом позволяет дать логическое обоснование
взаимосвязям элементов картины будущего.
87
свойства. Опора в экономической деятельности на эти факторы дает значимый экономический
результат. Именно поэтому с течением времени все больше и больше экономических игроков
переключаются на эксплуатацию ведущих факторов роста. В начале цикла это дает результат и
стимулирует экономический рост. По мере того, как все больше и больше экономических сил
концентрируется на использовании этих факторов роста, отдача от них начинает замедляться.
Поскольку внимание сосредоточено на небольшом числе факторов роста, другие важные факторы
развития могут оставаться в тени, вне поля зрения крупных экономических сил. В начале волны это
не оказывает существенного влияния на систему, но в дальнейшем начинают возникать системные
напряжения, которые по мере продвижения вдоль волны нарастают. На вершине цикла
складывается ситуация, когда отдача от ведущих факторов роста снизилась, а системные
напряжения достигли пика. В этот момент возникает внутренняя перестройка системы, что
сказывается на динамике экономических показателей и воспринимается как спад. Находясь в
ниспадающей фазе волны, экономика перестраивается, устраняя сложившиеся напряжения.
Одновременно происходит поиск новых факторов роста, которые будут работать на следующем
этапе экономического подъема. Согласно наблюдениям Н.Д. Кондратьева этот системный цикл
занимает 40—60 лет.
Мы находимся на ниспадающей ветви пятого цикла Кондратьева, нижняя точка которого, согласно
прогнозам, приходится на 2018—2020 годы. Отсюда вытекает ключевая стратегическая задача —
понять, какие факторы роста будут характерны для шестого цикла Кондратьева. Чтобы решить эту
задачу, надо сначала проанализировать ведущие факторы роста пятого цикла и сформированную
ими социально-экономическую реальность. Одновременно нужно выявить сложившиеся
системные напряжения и возможные варианты их трансформации. Попробуем проиллюстрировать
это, не вдаваясь в детали и обоснования.
Технологический драйвер роста пятого цикла Кондратьева очевиден — это информационные
технологии. Другой фактор тоже ясен — глобализация, которая позволила получать экономический
результат от использования преимуществ глобального разделения труда и глобальных ресурсных
рынков. С третьим фактором сложнее, но, если внимательно посмотреть на период после 1980 года,
то можно увидеть нарастающую роль интеллектуального капитала в экономических процессах.
88
Ограничимся этими тремя факторами роста и посмотрим, какую реальность они сформировали,
действуя вместе.
89
и торговыми войнами. Возможно, временно такой откат и будет наблюдаться, но всё в мире
взаимосвязано, а это значит, что необходимы новые принципы взаимодействия.
Возможно, что технологическим драйвером роста шестого цикла станет NBIC-конвергенция или в
другой версии четвертая промышленная революция. Аббревиатура NBIC обозначает
взаимовлияние нанотехнологий, биотехнологий, информационных и когнитивных технологий и их
развитие как единого технологического комплекса. Рождение этой концепции технологического
развития связывают с именами Майкла Роко и Уильяма Бейнбриджа и конференцией “Converging
Technologies for Improving Human Performances: Nanotechnology, Biotechnology, Information
Technology and Cognitive Technology”, которая была организована Всемирным центром оценки
технологий (WTEC) в конце 2001 года. В 2003 году под редакцией Майкла Роко и Уильяма
Бейнбриджа был опубликован доклад “Converging Technologies for Improving Human Performance.
Nanotechnology, Biotechnology, Information Technology and Cognitive Science”, суммирующий
результаты конференции и последующих экспертных встреч. В дальнейшем было проведено много
форсайт-сессий на эту тему в разных странах мира.
Мы не будем детально характеризовать каждую составляющую НБИК-конвергенции. Ограничимся
неструктурированной визуализацией понятийного поля, связанного с каждой из составляющих.
90
Основная направленность нанотехнологий — перепрограммировать неживую материю. Здесь
формируется потенциал теоретических знаний, развитие технологий, на основе которых все еще в
перспективе.
91
В 2013 году под редакцией Майкла Роко, Уильяма Бейнбриджа, Брюса Тонна и Георга Вайтсайдса
был подготовлен доклад “Convergence of Knowledge, Technology and Society”, в котором были
подведены итоги развития концепции NBIC-конвергенции. К этому времени сложилось ясное
понимание того, что необходимо рассматривать основной технологический тренд, интегрировав в
него социальные технологии. Возникла концепция NBICS-конвергенции. В России в 2009 году в
Курчатовском институте под руководством Михаила Валентиновича Ковальчука был создан
комплекс NBICS-технологий, в 2013 году под руководством Александра Алексеевича Меркулова
была создана ассоциация инновационных предприятий НБИКС.
Концепция НБИКС-конвергенции периодически подвергается критике, возникают новые
составляющие технологической конвергенции. Все участники дискуссии согласны в том, что
технологическая конвергенция всегда существовала и, скорее всего, будет существовать и дальше.
Тем не менее, если следовать логике Кондратьева, должен определиться технологический лидер
следующего цикла. Речь ведь идет не о путях развития науки или технологий, а о технологии,
которая эффективно может быть капитализирована, дать существенный экономический результат
от ее развития и внедрения. Уверенно назвать такую технологию все еще затруднительно. Это
естественно, так как в данном случае речь идет о зарождающемся глобальном тренде. В этом
контексте следует обратить внимание на развитие когнитивных технологий.
В рамках NBICS-конвергенции речь идет о совместном развитии пяти технологий, но экономические
процессы с наибольшей вероятностью будут разворачиваться вокруг биотехнологий. Заметные
экономические результаты будут получены в сфере трансформации человека. Мы, для простоты,
обозначим эту трансформацию словом «киборг». Это старая идея — соединение кибернетики и
биологии. Именно данный процесс и начинается в экономической сфере. Научные основы для
такой технологической трансформации уже созданы.
Второй фактор — социальные сети. Это своеобразная замена глобализации, опора на сетевые
взаимодействия в бизнесе, появление сетевых моделей бизнеса, создание бизнес-экосистем. Сети
и киборг будут создавать основу для интеллектуальных сетей, формирования коллективного
разума.
92
Третий фактор — развитие искусственного интеллекта. В сочетании с двумя другими факторами он
будет способствовать появлению «мыслящего пространства» и умной инфраструктуры. Эти
сочетания и будут задавать очертания новой реальности.
Это лишь рассуждения. Они субъективны. По какой линии развития пойдет мир, мы не знаем. Но
сторонники таких рассуждений могут объединяться в сообщества, которые будут формулировать
стратегические задачи и решать их, тем самым поддерживая данную траекторию развития.
Рассмотрим второй пример построения ассоциативной карты будущего. В качестве первого шага
мы можем определить процесс, лежащий в основе всех значимых трансформаций. На данном этапе
в качестве такого процесса мы можем взять переход от индустриального устройства социально-
экономической системы к обществу, основанному на знаниях.
93
Затем нужно структурировать индустриальный мир, выделив его ключевые элементы. Ядром
индустриального мира являются производственные системы, обладающие эффектом масштаба,
транспортные, энергетические и коммуникационные системы. Информационные технологии
начала XXI века являются связующим звеном между двумя социально-экономическими системами.
Они зародились в контексте индустриального мира и нацелены на решение соответствующих
задач. Развиваясь, они сформировали основу для построения новой социально-экономической
системы.
На следующем шаге нужно более детально обозначить трансформацию этого ядра в контексте
общей направленности изменений с тем, чтобы получить представление формирующемся ядре
социально-экономической системы, основанной на знаниях.
Ключевые процессы технологической трансформации можно описать двумя концептуальными
взглядами на технологическое развитие — NBIC-конвергенция и четвертая промышленная
революция.
Обе концепции описывают процесс технологического развития и во многом дополняют друг друга.
Транспортные и энергетические системы не теряют свой индустриальный смысл, наполняясь
новыми знаниями. Технологические изменения ведут к трансформации бизнес-моделей. Основной
тренд уже сформировался и ясен. Это локализация производственных процессов и их глобальная
координация — глокализация. Это дрейф в сторону бизнес-экосистем и формирование сетевой
реальности, в рамках которой виртуальная реальность интегрируется с физической реальностью.
Третья составляющая — интеллектуальные сети, которые создадут эффект интеллектуального
масштаба.
На этом фоне можно предположить, что будет развиваться процесс глобального
перераспределения богатства, неизбежна трансформация финансовой системы и изменение
сущности денег. Все это создает зону рисков, связанных с социальными и геополитическими
конфликтами. Вторая зона рисков связана с природной средой, неустойчивостью экосистемы.
94
В качестве третьего примера можно рассмотреть ассоциативную карту будущего, представленную
на семинаре «Будущее не за горами» в Сочи в апреле 2019 года. Ее визуальный образ и описание
можно найти на сайте www.strategymaster.ru.
Что показывают эти примеры? В чем смысл моделирования будущего? Какую роль играет
ассоциативная карта будущего?
Первое важное замечание. Результатом смыслового моделирования будущего является
ассоциативная карта будущего. Ее роль — сформировать понимание смысла происходящих
изменений, основу для понимания складывающихся системных свойств окружающего мира.
Второе важное замечание: результаты смыслового моделирования будущего не претендуют на
объективность. Ассоциативная карта будущего субъективна и отражает видение будущего тех, кто
ее формирует.
Третье важное замечание: ассоциативная карта будущего создается не для того, чтобы это будущее
предсказать. Она нужна для того, чтобы с позиции будущего посмотреть на окружающую
реальность, увидеть открывающиеся возможности и сформулировать стратегические вызовы. С
этой точки зрения, ассоциативная карта будущего структурирует сознание тех, кто ее формирует.
Подведем некоторые итоги. Первая цель стратегического моделирования будущего —
формирование контекста восприятия реальности. Работа с контекстом — это один из основных
навыков, связанных со стратегическим мышлением. Как мы уже обсуждали, контекст восприятия
реальности может быть неосознаваемым. Он может быть привычным, порожденным прошлым
опытом. Из всего этого складывается восприятие реальности в контексте прошлого. Наряду с таким
восприятием нам нужно уметь создавать контексты, которые соотносятся с будущим, видеть
настоящее в контексте будущего. Задача стратегического моделирования будущего в этом случае
— это «изобретение» будущего. Конечно, можно создавать фантастическое будущее и в этом
контексте воспринимать настоящее. Скорее всего, это увлекательное, но не прагматичное занятие.
Нужно «изобрести» более-менее реалистичное будущее, но относиться к нему не как к
предсказанию, а как к основе для формирования контекста восприятия настоящего. Будущее нужно
не предсказать, его нужно понять. Здесь можно провести аналогию с биологическим понятием
«поле зрения» — пространство, в котором наша зрительная система может обнаружить присутствие
95
стимулов. Стратегическое поле зрения играет аналогичную роль — позволяет обнаружить стимулы
для размышлений и постановки задач.
Вторая цель стратегического моделирования будущего — интеграция стратегических намерений с
изменением окружающего мира.
Третья цель стратегического моделирования будущего — формирование коллективных
стратегических намерений. Особенность здесь — коллективные соглашения по многим аспектам
будущего.
Сформулированные стратегические намерения связаны с некоторой желательной картиной
будущего, для создания которой надо приложить усилия. Здесь мы имеем дело с проектированием
будущего. Так же как архитектор, проектируя здание, должен гармонично вписать его в
окружающую среду, желаемое будущее необходимо вписать в общий контекст. Только в отличие
от здания окружающая среда активна, и эта активность связана с борьбой за будущее. По этой
причине, рассуждая о стратегических намерениях, лучше абстрагироваться от собственных
желаний, целей, потребностей.
Прежде чем сформулировать стратегические намерения, нужно ответить на несколько вопросов. В
какую игру я хочу сыграть? Что представляет собой игровое поле? В чем смысл этой игры? Кто
ключевые игроки? С какими силами я могу столкнуться? Что я могу выиграть и проиграть? Ответы
на эти вопросы дадут возможность определиться со стратегическими намерениями. Затем нужно
на все это посмотреть в динамике. Как будет меняться игровое поле? Будет ли меняться состав
игроков? Каковы движущие силы, задающие изменения?
Эмми Герман в книге «Смотреть и видеть. Искусство восприятия» формулирует важную мысль:
«Чтобы жить и процветать, нужно одно — уметь видеть». Смотреть и видеть — не простой навык.
Видеть будущее — более сложный, но очень важный навык стратегического мастерства.
4. К размышлениям о мышлении
➢ Будущее — это образ в сознании, который существует здесь и сейчас, в настоящий момент
времени. Это образ возможностей, которые мы видим в данный момент. Отсюда
очевидный вывод. Работа с будущим — это работа с собственным сознанием. Исследование
будущего представляет собой исследование своего сознания. Размышления о будущем
меняют восприятие реальности и, соответственно, ваше будущее. Есть ли здесь
методологическая проблема?
➢ Что происходит в процессе интеграции временной перспективы? Находясь в настоящем, мы
выстраиваем видение будущего, затем помещаем восприятие настоящего в контекст
будущего. Восприятие реальности может измениться и можно ожидать, что изменится
видение будущего. Возникает цикл обратной связи. Что произойдет, если это цикл
негативной обратной связи? Как это можно интерпретировать?
➢ В чем суть стратегических исследований? Как взаимодействуют между собой системные
свойства вашего мышления и системные свойства окружающего вас мира? Какую роль
играет ваш личный ментальный опыт? Что с ним происходит в результате стратегических
исследований? Какую роль играют имеющиеся знания?
➢ Нужно ли иметь под рукой набор ассоциативных карт будущего для поддержки
стратегического процесса? Или нужна одна универсальная и согласованная со всеми
участниками стратегического процесса ассоциативная карта будущего.
96
➢ Зачем осуществлять смысловое моделирование будущего? Каковы цели стратегического
моделирования будущего? Сколько моделей необходимо для принятия решений?
97
98
Глава 4. Стратегический синтез
99
1. Точка сборки
Стратегический анализ имеет дело с кусочками мозаики, стратегический синтез складывает из них
целостную картину. Чтобы из элементов мозаики начать собирать картину, нужна отправная точка.
Эту отправную точку мы и будем называть точкой сборки. Если взглянуть на эволюцию методов
стратегического менеджмента, то обнаружится следующее.
До середины 50-х годов ХХ века такой точкой сборки было понимание ресурсной ренты. В
экономической теории соответствующая мыслительная модель представлена довольно подробно.
Стратегический актив — уникальные ресурсы, стратегическая цель — максимизация ресурсной
ренты, методы — вертикальная интеграция, снижение издержек и эффект масштаба.
В начале 1960-х годов, когда были проведены первые исследования в области стратегий бизнеса,
такой точкой сборки стала структура компании. Популярным был вопрос: что первично — стратегия
или структура? Если точкой сборки является структура, то аналитическая мозаика собирается вокруг
структуры. Ключевые вопросы связаны тоже с изменением структуры. Позже спектр моделей
системной «сборки» представлений о бизнесе расширился и стал сложнее. Эти модели и
соответствующие им подходы к описанию бизнеса развивались в рамках теории организационного
поведения, и их разработка стимулировалась усилиями консультантов, нуждавшихся в опорной
модели проведения организационной диагностики. Так появились модель 7С McKinsey, модель
Берка — Литвина, модель шести ячеек Вайсборда. В стратегии, прежде всего благодаря усилиям
Майкла Портера, точка сборки была перемещена на рынок. Центральным звеном стал выбор
рыночной позиции, и вся деятельность компании отталкивалась от данной рыночной позиции.
Акцент на конкурентной позиции вызвал вопрос об устойчивых конкурентных преимуществах.
Точка сборки или, иными словами, соответствующий ей стратегический синтез давал разные ответы
на подобные вопросы. Если точкой сборки является рыночная позиция, то устойчивые
конкурентные преимущества — это лидерство по издержкам и эффект накопления опыта,
обеспечивающий лидерство в дифференциации.
В начале 1990-х годов К. Прахалад и Г. Хэмел сместили точку сборки в сторону ключевых
компетенций. Чтобы обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, нужно обладать
уникальными компетенциями, которые трудно скопировать и нельзя купить на рынке. Все это
активизировало ресурсный подход в стратегическом менеджменте и повлекло за собой жаркие
дискуссии между сторонниками разных точек сборки — ключевых компетенций и рыночной
позиции. Стремление соединить два конкурирующих между собой на первом этапе подхода
привело к появлению концепции бизнес-модели.
Здесь нужно сделать еще одно замечание по поводу стратегического синтеза. Так сложилось в
практике бизнеса, что стратегический синтез осуществляется в другом пространстве — в сфере
финансов, где тоже происходила соответствующая эволюция взглядов: точка сборки смещалась с
прибыли на экономическую стоимость. Мышление в терминах экономической стоимости
сформировало отчетливый запрос на интеграцию финансовых и стратегических решений, а это
равносильно поиску единой точки сборки в процессе стратегического синтеза. Все это и привело к
концепции бизнес-модели как универсальной точки сборки.
Существует много определений бизнес-модели. Мы ограничимся цитированием лишь некоторых
из них. Н. Венкатраман и Б. Хендерсон дают следующее определение бизнес-модели.
Бизнес-модель — это скоординированный план стратегического дизайна вдоль вектора в
пространстве, имеющем три координаты: взаимодействие с потребителем, конфигурация
активов и интеллектуальный рычаг.
100
Финские профессора Х. Тикканен, Ю.-А. Ламберт, П. Парвинен и Ю.-П. Каллунки выделяют
следующие аспекты, относящиеся к модели бизнеса: стратегия и структура, сетевая структура
отношений, бизнес-процессы, ресурсная база и финансовая концепция компании. Эти компоненты
дополняются когнитивными аспектами, связанными с пониманием продукта, отрасли, ограничений
и репутационных установок. В более общем контексте под бизнес-моделью они понимают
объединение когнитивных и материальных аспектов бизнеса в единую систему. Отчасти в таком
подходе кроется истинная причина стремления к языку бизнес-моделей. Традиционно
существующий разрыв между стратегией и ее реализацией может быть устранен на уровне бизнес-
модели. С этой точки зрения основное назначение бизнес-модели — обеспечить взаимосвязь
между стратегией, в основе которой лежат когнитивные аспекты бизнеса, и ее реализацией, за
которой стоят материальные и структурные аспекты бизнеса.
На подход Чан Кима и Рене Моборн, изложенный в книге «Стратегия голубого океана», можно
также взглянуть с позиций сдвига точки сборки при осуществлении стратегического синтеза. Этот
сдвиг связан, с одной стороны, с трансформацией отраслевых границ, с другой — с целостным
подходом к управлению цепочкой создания потребительской ценности.
Еще одно активное направление стратегической мысли — концепция ядра бизнеса, описанная в
книге Криса Зука и Джеймса Аллена «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности». Джефри
Мур в книге «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего» предложил иной
подход к описанию ядра бизнеса. В рамках его концепции ядро бизнеса формируется как
101
взаимодействие ценностного предложения и стратегических активов, порождающее конкурентную
силу.
В нашу задачу не входят систематизация различных точек сборки и обзор различных подходов к
пониманию стратегического синтеза. Ограничимся лишь призывом поразмышлять на эту тему и,
возможно, попытаться ответить на следующие вопросы. Что является точкой сборки в моем
бизнесе? Есть ли ясное понимание процесса стратегического синтеза? Складывается ли из
аналитической мозаики целостная картина? Не имеет ли место ситуация, при которой в
размышлениях о стратегии упор делается на одну точку сборки, а в финансовом менеджменте —
на другую, в результате чего будет формироваться устойчивое противоречие между новыми
идеями в бизнесе и старыми способами его финансирования?
Психолог Курт Левин определял временную перспективу как полную совокупность представлений
субъекта о своем психологическом прошлом и психологическом будущем, существующих в данный
момент времени. На этом этапе наших рассуждений мы не будем погружаться в дебри психологии
восприятия времени и философские аспекты понимания времени. Структурируем временную
перспективу, используя всего три горизонта — стратегического видения, стратегической интеграции
и стратегических задач.
С горизонтом стратегического видения уже все должно быть понятно. Когда мы «играем» с
контекстом, то формируем гипотезы о будущем. Когда мы выбираем желательное для себя место
в будущем, то выявляем смысл деятельности на соответствующем отрезке времени и формулируем
соответствующие этому смыслу стратегические намерения. Именно с этим горизонтом нужно
соотносить понимание миссии компании, долгосрочные цели, понимание успеха. Но в целом роль
102
этого горизонта, еще раз отметим, — в построении гипотез о будущем, определении смысла
деятельности на заданном отрезке времени и ясной формулировке стратегических намерений.
103
Итак, мы проделали всю работу — сформулировали стратегические задачи, нашли и реализовали
их решения. Мы продвинулись во времени, и настоящее оказалось на уровне ближнего горизонта
— полгода или год прошли. Что же мы должны сделать теперь? Нужно уточнить видение будущего,
проверить, подтвердились ли принятые ранее гипотезы, внести изменения в понимание будущего.
На этой основе необходимо скорректировать текущее представление о среднем горизонте и
определить новые стратегические задачи на новом ближнем горизонте. Важно при этом иметь в
виду, что дальний и средний горизонты не приблизятся к нам. Они останутся на заданном
расстоянии.
Для понимания ритма попробуем создать объемное представление времени. Смысловое время
течет более медленно, и в этом времени существует смысловой ритм. Финансовое время течет
быстрее и задает ритм движения экономической стоимости (economic value, EV). В линейной
одномерной конструкции этот ритм связан со средним горизонтом, конкуренцией, стоимостью
компании. Операционное время самое быстрое. Оно ассоциируется с ритмом деятельности.
Речь здесь идет не столько о формализации динамики каких-либо показателей — графиков каких-
либо функций. Это лишь метафора, позволяющая пояснить сущность восприятия времени.
Восприятие времени — это ментальное отражение таких характеристик, как длительность,
скорость, последовательность, цикличность. Индивидуальное восприятие времени зависит от
эмоционального состояния, деятельности, фокуса внимания. Наверно, точнее всего
индивидуальное восприятие времени можно объяснить, опираясь на концепцию психологического
потока Михая Чиксентмихайи. При погружении в процессе деятельности в поток восприятие
времени как бы исчезает, замедляется. Видимо, всем знакомо ощущение, что какой-то отрезок
времени пролетел очень быстро, а какой-то тянется очень медленно. С точки зрения мышления
объемное восприятие времени — это своеобразный навык, позволяющий одновременно
104
пребывать в нескольких потоках — смысловом, финансовом и операционном. Находясь в этих
потоках, необходимо научиться их интегрировать, соединять между собой. В этом суть объемного
восприятия времени. В таком восприятии времени разные ритмы накладываются друг на друга, и
это наложение должно быть гармоничным. Для эффективного управления потоком стратегических
решений необходимо построить стратегический процесс, который порождает стратегические
задачи и их решения. Первый шаг построения этого процесса — интегрировать настоящее и
будущее, связать между собой текущее состояние и видение будущего.
Что мы имеем в настоящий момент времени? У нас есть действующая бизнес-модель, которая
сложилась в прошлом и генерирует некоторый денежный поток. У нас есть стратегические
обязательства, которые возникли в прошлом и все еще действуют. У нас есть поле интересов
основных стейкхолдеров. Бизнес-модель, обязательства и интересы, взаимодействуя с
окружающей реальностью, могут создавать диссонанс, проблемное поле. Кажется естественным,
что возникающие проблемы нужно разрешать по мере их поступления. Так же естественно, что
восприятие проблем формируется в контексте прошлого. Смотреть же на них нужно в контексте
будущего. С этой целью необходимо сформировать видение будущего. Взгляд из будущего может
привести к переоценке значимости проблем, возникновению новых смыслов. Видение будущего
создает не только контекст восприятия реальности. Видение будущего приводит к пониманию
стратегических вызовов.
105
Следуя логике Майкла Рейнора, нужно говорить не о возможностях и угрозах, существующих
независимо друг от друга, а о стратегических вызовах как единых комплексах переплетающихся
вместе позитивных возможностей и угроз. Стратегический вызов определяет необходимость
развития в сложных условиях будущего, характеризует неразрывную связь между угрозами и
потенциалом прорыва на новый уровень сложности. Если мы видим, что на стратегическом
горизонте возможность появления на локальном рынке сильного глобального игрока, то это
стратегический вызов. Если мы на это будем смотреть как на угрозу, то неизбежно будем склоняться
к построению оборонительных стратегий. Если будем смотреть как на стратегический вызов, то он
будет стимулировать поиск новых бизнес-моделей, переход к новой более сложной игре на рынке.
Третьей составляющей видения будущего является замысел. В контексте будущего можно выбрать
привлекательную позицию. Во многих учебниках по стратегическому менеджменту видение
будущего определяется как будущий образ компании. Если мы помещаем этот желательный образ
компании в стратегический контекст, то возникает смысл деятельности компании в будущем. В этой
структуре размышлений формируется последовательность «желаемый образ компании» —
«стратегический контекст» — «смысл деятельности». Эту последовательность нужно изменить.
Сначала построение стратегического контекста, затем идентификация стратегических вызовов,
потом выбор позиции в пространстве смыслов и лишь в завершение формирование образа
компании в будущем и определение долгосрочных целей. Все эти составляющие вместе создают
видение будущего. С позиций видения будущего мы можем оценить текущее состояние и
сложившиеся стратегические проблемы.
106
принимать. Мы их видим, но не принимаем. Весь спектр задач можно сгруппировать в несколько
кластеров, сформулировав набор стратегических альтернатив.
Стратегическая матрица — это своего рода структурный каркас для стратегических размышлений,
результатом которых должна быть ясная формулировка актуального стратегического выбора.
Пояснить работу со стратегической матрицей непросто, так как требуется много информации,
характеризующей конкретную ситуацию в той или иной компании. Более того, нужно иметь
представление о мыслительном контексте тех людей, которые принимают стратегические
решения. Тем не менее, попробуем порассуждать над проблемой стратегического выбора
условной компании, действующей в сфере дизайна, производства и продажи одежды. Для
простоты ограничимся описанием трех системных напряжений, которые в настоящее время
типичны для многих бизнесов.
107
Первое системное напряжение — конфликт поколений. Старшее поколение опирается на
индустриальное мышление, для которого характерно ясное представление об экономической
эффективности, стимулировании, типичном распределении власти и карьерном продвижении в
иерархической структуре. Младшее поколение, которое часто называют поколение Y, мыслит
иначе. Оно ценит свободу больше, чем карьеру. Не любит жестких планов, расписаний и графиков.
Стремится к творческой и интересной работе, даже если она приносит меньше доходов. Конфликт
поколений может проявить себя в среде собственников компании — отцы-основатели и их дети.
Этот конфликт может быть в среде наемного менеджмента, но наиболее четко он проявляется в
среде специалистов, имеющих дело с новыми технологиями.
Перейдем к вызовам. В индустрии одежды явным вызовом выступает появление «умной одежды».
Речь идет об одежде с гаджетами, одежде, поддерживающей комфорт при любой погоде,
следящей за здоровьем, помогающей бороться со стрессом, и т.д. Все это связано с появлением
высокотехнологичных тканей и материалов, например с углеродными наночастицами,
полимерными белковыми нановолокнами, микрокапсулами. Это означает, что традиционное
представление о рынках одежды по шкале «цена — мода» дополняется еще одним параметром —
«насыщенность интеллектом». Понятно, что старые рынки будут еще долго жить, но эффективность
деятельности на этих рынках будет падать. Новые технологии открывают большие возможности, но
связаны с высокими рисками.
Третий вызов мы обозначим как «умная локализация». Глобализация индустриального типа вывела
на лидирующие позиции компании, которые способны извлекать экономические результаты из
эксплуатации глобальных рынков труда и ресурсов вкупе с использованием эффекта масштаба.
Соперничать с такими компаниями на локальных рынках непросто, а выйти в глобальные лидеры
индустриального образца уже невозможно. Остается только один путь для локальных компаний —
опора на близость к клиенту, более тесные неформализованные отношения с ним. В сфере торговли
одеждой — это путь превращения магазина в клиентский клуб, в место живого общения,
108
коллективного творчества и т.п. По сути, за этим стоит существенный сдвиг от магазина,
продающего одежду, к клубу, управляющему потоком разнообразных общественных событий. Это
сдвиг от торговли к ивент-менеджменту. В результате мы получаем стратегическую матрицу.
Мы не будем вдаваться в детали дальнейшего анализа. Можно поразмышлять над каждой клеткой
стратегической матрицы и выстроить собственную картину восприятия стратегического выбора.
«Умная одежда» — это красивый вызов, но в компании работают конкретные люди со своим
опытом и взглядом на мир, со своим пониманием будущего. Они могут быть не готовы принять этот
вызов. В любом случае полезно его видеть, держать в поле зрения, накапливать знания. Два других
вызова могут восприниматься как более реалистичная комбинация. Формулировка окончательного
результата работы со стратегической матрицей может выглядеть следующим образом.
В чем состоит суть стратегического выбора? Не принять вызовы «Социальные сети» и «Умная
локализация» — будет означать движение по консервативному стратегическому пути. На этом пути
основные усилия должны быть сосредоточены на формализации бизнес-процессов, создании
жесткой системы ключевых показателей эффективности (KPI), построении отлаженной
производственной машины, концентрации усилий на внутренней эффективности и перманентной
борьбе с издержками в условиях растущей конкуренции. Все это может обеспечить
жизнеспособность компании на горизонте в пять-шесть лет. Другой путь — перестройка бизнеса
под современные требования сетевого мира в условиях индустриальной глобализации, что
предполагает иной порядок продаж, трансформацию структуры компании и системы внутренних
отношений, решение целого спектра непростых стратегических задач. Но, прежде чем
формулировать эти задачи, нужно сделать стратегический выбор. Это выбор пути консервативного
или стратегического обновления, за которым стоит пересмотр понимания стратегических активов,
большая трансформация на среднем стратегическом горизонте. Консервативный путь вряд ли
будет нуждаться в глубоких изысканиях. Он будет связан с совершенствованием бизнес-процессов,
улучшением результатов деятельности в рамках существующей бизнес-модели. Путь
стратегического обновления ведет на плохо изученную территорию, и здесь понадобятся
обширные стратегические исследования, эксперименты, будет нужен непрерывный поток новых
идей.
3. Стратегический замысел
Вопрос о смысле цели привел в свое время к определению миссии. Вроде бы выход был найден:
сформулируйте миссию и из нее будут вытекать цели; сама же миссия и есть отражение смысла
деятельности на определенном отрезке времени. На практике все оказалось не так просто.
Например, ПАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном
обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их
переработки. Стратегической целью компании является становление ПАО «Газпром» как лидера
среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков,
диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Все правильно, но это
слишком общие фразы. В них нет динамики, и слишком широк коридор целеполагания. Опять
исчезают ориентиры для выбора той или иной конкретной цели в сложившейся ситуации и на
конкретном отрезке времени.
С формулировкой миссии отдельного человека дело обстоит еще сложнее. Смысл целей на уровне
личности в литературе предпочитают обсуждать в контексте потребностей. Цели появляются,
потому что есть потребности. Их можно классифицировать и упорядочить, например так, как это
сделал Маслоу. Наличие потребностей и стремление к осмысленной деятельности дают
представление о некоторых аспектах целеполагания, но не хватает динамики.
Аркадий Ильич Пригожин в книге «Цели и ценности» выделяет три категории целеполагания в
зависимости от источников возникновения целей. Первая группа — пассивное целеполагание. Это
цели, вытекающие из витальных или психологических потребностей, из угроз и имеющихся
проблем. Вторая группа — состязательное целеполагание. Это цели, вытекающие из взаимного
сравнения, конкуренции, столкновения интересов. Третья группа — ценностное целеполагание. Это
цели, вытекающие из видения будущего, идеалов и миссии. Цели первой группы часто возникают
автоматически, а не в результате осознанного выбора. В значительной мере это не цели, а условия
существования, поддержания жизнеспособности. Прибыль можно рассматривать в качестве цели,
но некоторый уровень прибыли является условием существования организации, ее
жизнеспособности. Цели третьего типа, как пишет Пригожин, — «это результат социального
творчества». Здесь важно отметить следующее. Обобщенный смысл целей первой группы —
выживание; второй — конкуренция; третьей — социальное творчество. Им соответствуют три
стратегических установки. Я хочу, чтобы мне стало лучше. Я хочу, чтобы я стал лучше других. Я хочу,
чтобы мир, в котором я живу, стал лучше.
В жизни чуть сложнее — возникают цепочки смыслов. Рассмотрим одну из широко представленных
формулировок смысла существования коммерческих организаций — «фирмы существуют для
создания стоимости своим акционерам». В этом случае соответствующие цели для фирмы
относятся к первой категории целеполагания — выживанию. И нужно задавать следующий вопрос.
В чем смысл экономической стоимости фирмы для акционера? Один из возможных ответов —
спекуляции на финансовом рынке. Так в чем же смысл фирмы?
111
Традиционно считается, что миссия компании выражает смысл ее существования. Помогает ли
формулировка миссии избежать бессмысленности? На сайте компании iTeam представлено более
100 определений миссии. Среди них есть две крайние позиции. С одной стороны, «это мудрость
организации», с другой, — «это суп из целей, инициатив и красивых слов», «никому не нужная
бумажка».
Можно ли эти две позиции объединить? Начнем с метафоры. Представьте себе, что вам в метро
кто-то очень жестко наступил на ногу. Внутри вас кипит сложный комплекс эмоций, и вы хотите
выразить свое эмоциональное состояние кратко и емко с помощью двух—трех слов. Вам будем
доступно примерно полтора десятка широко известных выражений. С выражением смысла
существования организации происходит то же самое. Смысловое поле является сложным и
многогранным. Стремление его выразить с помощью нескольких строк текста приводит к набору
банальных формулировок.
Смысл явления или события всегда существует в контексте. Без понимания контекста невозможно
понять смысл. Понимание прошлого, настоящего и будущего является контекстом, в котором
возникают смысл существования организации и смысл стратегических целей. Можно говорить о
смысловой позиции, которая была в прошлом. Можно говорить о смысловой позиции, которая
соотносится с настоящим. В прошлом нужно было выжить, создать устойчивый денежный поток. В
этом случае выручка, доля рынка, прибыль выступают в роли стратегических целей, которые
выражаются заданными числовыми показателями. Если задачи выживания решены, то возникают
другие цели и смысл существования.
Так есть ли у цели смысл? Конечно, есть, но что происходит со смыслом цели с течением времени?
Может ли так случиться, что в момент постановки цели у нее был ясный смысл, но с течением
времени контекст меняется, и смысл цели тоже меняется. Возникает еще один вопрос. В каком
контексте нужно понимать смысл цели при ее формулировке? В контексте настоящего или в
контексте будущего?
Со стратегической точки зрения важно понимать смысловую позицию, которая появится в будущем.
Здесь и возникает связка с видением будущего. Видение будущего задает контекст для
определения смысловой позиции. Здесь тоже есть проблема. В литературе по стратегическому
менеджменту доминирует понимание видения как образа компании в будущем. Без контекста этот
образ будет бессмысленным. Видеть нужно образ компании в контексте нового устройства
окружающего мира. Такое видение и ведет к пониманию будущей смысловой позиции, которую
можно назвать замыслом. Оцифрованные характеристики сформированной смысловой позиции
становятся целевыми показателями. Естественно, что их может быть несколько, и они
характеризуют смысловую позицию лишь частично.
112
Нильс Пфлегинг в книге «Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойти
конкурентов в ХХI веке» занимает жесткую позицию по отношению к долгосрочным целевым
показателям. Он пишет: «Определяя цели, мы сужаем собственно предназначение нашей
организации и постепенно начинаем лишать свою работу смысла». Далее он отмечает:
«Соглашение с заданными результатами деятельности — явление индустриализации с ее довольно
хорошо прогнозируемыми, малодинамичными рынками с низким уровнем конкуренции. В
экономике знаний эта концепция управления достигла пределов своих возможностей. Цели
устаревают сегодня уже через несколько недель после их определения. Чем жестче и агрессивнее
стимул, связанный с ними, тем больший наносится ущерб». Бернард Марр относится к показателям
эффективности более лояльно — они должны быть «основой для плодотворных дискуссий об
эффективности реализации вашей стратегии». Здесь нужно добавить — сначала стратегия, затем
KPI. И более спорное утверждение: сначала замысел, затем стратегия и лишь потом стратегические
цели. Небольшое пояснение: если суть стратегии — выживание компании, то становятся понятными
и целевые показатели, достижение которых описывает жизнеспособность компании. Если мы такие
показатели зададим как стратегическую цель, то вырваться из стратегии выживания уже не удастся.
Стремление к повышению эффективности на основе таких показателей будет означать лишь
стремление к более эффективному выживанию.
Смысл существования и стратегические цели не нужно искать внутри компании. Смысл возникает
во взаимодействии компании с внешней средой. Те, кто добывает уголь, нефть и газ, шьет одежду
и выращивает хлеб, обеспечивают условия существования общества. Иногда это выживание
сообщества, иногда борьба за лидерство в глобальном мире. Если забыть об этом смысле и в
качестве стратегической цели использовать создание стоимости для своих акционеров, то мы
неизбежно придем к противоречиям и конфликтам. Важно понимать в каких смысловых
отношениях находится компания со своими клиентами. Компания «Фабрика окон» Артема
Агабекова стремится строить свои отношения с клиентами на основе ценностей: «В основе нашей
философии — любовь к людям». Клиент приходит в компанию не за любовью, он приходит за
окнами. Его цели возникают из житейских потребностей. Когда он видит, что его житейские задачи
решаются компанией с любовью к своему делу и его жизни, возникает более глубокий смысл
взаимодействия с компанией.
113
Для того чтобы увидеть все поле взаимодействия, можно структурировать поле смыслового
взаимодействия между клиентом и компанией. Для этого нужно указать источники целеполагания
в компании (горизонталь на рисунке) и источники целеполагания клиента (вертикаль на рисунке).
В нижнем левом квадрате мы увидим простые бизнес-отношения — компания стремится
удовлетворить свои потребности, удовлетворяя потребности клиента. Предпринимателю нужны
деньги, а клиенту нужно удовлетворить свои потребности. В средней зоне левого столбца матрицы
компания, стремясь к удовлетворению своих потребностей, пытается предложить системные
решения для клиента, которые могут улучшить его конкурентную позицию. В этой ситуации
находится консалтинговый бизнес, который стремится увеличить свой денежный поток, помогая
клиенту улучшить его конкурентную позицию.
Из какой смысловой позиции формулировали свои цели компании и люди, которые создавали
интернет и развивали цифровые технологии? Скорее всего, из разных, но вместе они изменили
мир, в котором мы живем, придали ему новый смысл. Это и есть социальное творчество. Делая
первые шаги в этом направлении, они не могли видеть и понимать те смысловые трансформации,
с которыми мы имеем дело сегодня. У смыслов своя жизнь. Они зарождаются как замысел,
развиваются и превращаются в смысл. В этом суть творческого процесса. Михай Чиксентмихайи в
книге «Креативность. Поток и психология открытий и изобретений» дает четкое обоснование тому,
что творчество является главным источником смыслов. Те, кто сегодня пытается найти новые
источники энергии, создает новые материалы и биопринтеры для производства еды, идут по пути
социального творчества. Они придают миру, в котором мы живем, новые смыслы.
Позиционирование в пространстве смыслов должно быть важной частью их стратегического
процесса. Сначала смысловая позиция, затем стратегия и лишь потом стратегические цели. Таков
новый порядок.
114
Смысловая позиция на дальнем стратегическом горизонте дает ответ на простой вопрос. В чем
смысл деятельности на соответствующем отрезке времени? Проблема в том, что вопрос
действительно простой, а ответ на него сложный.
Каков вывод из этих рассуждений? Детальная формулировка целей на горизонте 10—15 лет — в
основном пустая трата времени. Мир изменится, и вместе с ним изменятся наши цели. Вместо
развернутой системы KPI на дальнем горизонте нужно сформулировать стратегический замысел.
Замысел рождается из причудливого танца наших чувств, восприятия мира, знаний и опыта.
Родившись, он начинает жить своей жизнью. Мы уже не властны над ним. Мы вынуждены с ним
взаимодействовать. Замысел как ребенок. У него своя жизнь, которая не подвластна родителям в
полной мере. Они могут влиять на нее. Они могут даже убить его, но это будет тяжким
преступлением. Жизнь уже возникла, и она имеет право на самостоятельное существование. Так
же и замысел, родившись, получает право на самостоятельное существование. С ним вместе нужно
прожить до рождения смысла. В этой совместной с замыслом жизни может быть много
промежуточных целей и планов. Но по жизни мы идем вместе с замыслом, который постепенно
наполняется смыслом. Стратегический процесс в компании тоже разворачивается вокруг замысла,
постепенно наполняя его смыслом.
4. Стратегический процесс
115
Стратегический выбор сужает это поле до конкретной альтернативы. Если такой выбор не будет
сделан, то для построения бизнес-модели будут слишком размытые исходные установки.
Если ядро бизнеса спроектировано, то нужно сформировать проект бизнес-модели, дополнив ядро
описанием продуктово-рыночной матрицы, экономической, организационной и операционной
подсистем.
Что произойдет, когда этот год пройдет? Процесс должен быть реализован снова и выработаны
стратегические задачи для очередного ближнего горизонта. Таким образом, возникает поток
стратегических задач.
116
5. Интеграция операционных и стратегических решений
117
Вторая группа — это стратегические задачи. На ближнем горизонте решение стратегических задач
должно быть обеспечено ресурсами. Здесь осуществляется ресурсная интеграция, связанная с
перераспределением финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов между
стратегическими задачами и задачами поддержания текущей жизнеспособности компании.
Типичная проблема на ближнем горизонте — дефицит ресурсов. Если ресурсов не хватает для
поддержания жизнеспособности, то для решения стратегических задач ресурсов нет и,
соответственно, деятельности в этом направлении тоже не будет. Иными словами, в данном случае
стратегические задачи и решения на ближнем горизонте остаются в сфере мышления и не
переходят в сферу деятельности.
Применительно к плану все это можно интерпретировать так. При эволюционных изменениях
долгосрочный план лишь корректируется. Эта коррекция учитывает накопившиеся отклонения в
результате действия неопределенных факторов, имевших место в момент планирования. Как
правило, в этом случае цели остаются неизменными. При стратегическом обновлении предыдущий
долгосрочный план теряет свою актуальность. Складывается новая «логика движения», новая
конфигурация активов, корректируются цели. В этом случае смысл бизнеса остается неизменным,
но меняется логика бизнеса. Меняется способ реализации этого смысла. Перезагрузка ведет к
полной трансформации смысла и логики бизнеса.
На ближнем горизонте фокус внимания сосредоточен на эффективности. По сути, это точка сборки
целостности деятельности в контексте жизнеспособности бизнеса и его эффективности. На среднем
горизонте в фокусе внимания — конкуренция. С этим горизонтом связана точка сборки целостности
деятельности в контексте конкуренции. Обеспечение жизнеспособности здесь тоже в поле зрения,
118
но это аспекты понимания жизнеспособности в конкурентной среде, где конкурент может быть
сильнее настолько, что может разрушить бизнес. Это горизонт, с которым связаны инвестиционные
решения. На дальнем горизонте в фокусе — смысл деятельности. На этом горизонте
осуществляются не финансовые, а интеллектуальные и творческие инвестиции.
Будем считать, что бюджет на следующий год формируется в ноябре предыдущего года. На текущий
год он уже сверстан. Примерно в феврале, когда подведены итоги предыдущего года, можно
провести стратегическую сессию, на которой следует уточнить видение будущего на дальнем
горизонте и все вопросы стратегической интеграции на среднем горизонте. По результатам этой
сессии должен быть сформирован стратегический меморандум, фиксирующий ключевые аспекты
видения дальнего и среднего горизонтов. На основе этого меморандума в течение марта—
сентября должна быть собрана вся необходимая информация и проведена аналитическая работа.
В октябре нужно будет провести вторую стратегическую сессию, повесткой дня которой должны
стать средний и ближний горизонты. В результате этой работы будут сформулированы
стратегические задачи на следующий год. Этот перечень стратегических задач должен быть учтен
при составлении бюджета на следующий год. Таким образом, в бюджете будут интегрированы
операционные и стратегические решения.
119
Ограничимся здесь лишь самыми общими комментариями. Вместо бизнес-модели на среднем
горизонте формируются архитектура личных стратегических активов и профиль личной силы. Карта
напряжений возникает в результате рефлексивного процесса, связанного с осознанием и оценкой
внутренних психологических и смысловых состояний в контексте эмоционального интеллекта.
Построение мотивационной карты связано с осознанностью внутренних мотивационных драйверов
и опирается на модели А. Маслоу и модифицированную модель Ф. Герцберга. Социограммы
используются с целью интеграции личных решений с социальным окружением. В целом этот
процесс повышает уровень осознанности принимаемых личных стратегических решений.
7. К размышлениям о мышлении
120
эмоциональной реакцией. Основная цель стратегического синтеза — устранить разрыв
между мышлением и деятельностью. Возможно ли этот разрыв устранить полностью?
➢ При разработке стратегии часто используют только один стратегический горизонт, на
котором фиксируются долгосрочная цель. Зачем нужна более сложная структура
временной перспективы? Как это связано с механизмами адаптации, встроенными в
стратегический процесс? Как вы понимаете стратегический ритм? В чем суть перезагрузки
бизнеса, обновления бизнеса и стратегической эволюции?
➢ Миссия, замысел, долгосрочная цель — как они соотносятся друг с другом? Как определить
смысловую позицию? Как соотносятся между собой позиционирование в пространстве
смыслов, в конкурентном пространстве и в пространстве стратегических задач?
➢ Как возникают стратегические альтернативы? В чем суть стратегического выбора? Какую
роль в стратегическом процессе играет стратегическая матрица?
➢ Как осуществляется интеграция операционных и стратегических решений? На каком этапе
стратегического процесса появляются задачи планирования?
➢ Каковы особенности построения личного стратегического процесса?
121
122
Глава 5. Стратегическое мышление в когнитивном мире
Кевин Келли
123
1. Деловая среда 2030
Многие тренды зародились в конце XX века, сформировались в первые десятилетия XXI века и
сохранятся в предстоящее десятилетие. Сначала рассмотрим четыре взаимосвязанных тренда:
ускорение дрейфа зоны прибыли; децентрализация и рост эффективности сетевых моделей
бизнеса; возникновение и развитие бизнес-экосистем; возрастающая экономическая роль
фрилансеров.
Дрейф зоны прибыли. В середине 1990-х годов, развивая идеи формализации бизнес-моделей,
Адриан Сливоцки, Дэвид Моррисон и Боб Андельман в книге «Зона прибыли» сфокусировали
внимание предпринимателей на поиске тех зон на рынке, где создается стабильная, высокая и
долгосрочная прибыль компании. Они показали, что со временем наблюдается дрейф зоны
прибыли, что требует адаптации бизнес-модели. Один из ключевых трендов, который был хорошо
виден в течение последних 20 лет, связан с ускорением дрейфа зоны прибыли на самых разных
рынках. Яркий пример — история компании Eastman Kodak Company, которая была лидером на
рынке фотографии более 100 лет и оказалась в ситуации банкротства в 2012 году. Причина —
неконтролируемый дрейф зоны прибыли. Рассмотрим этот пример более подробно.
В развитии бизнеса вокруг фотографии можно выделить несколько этапов. На первом этапе
применялась технология получения негатива на стеклянной пластине. Фотоаппарат был
громоздким, и размер фотографии определялся размером пластины. Доминировала студийная
съемка, а потребительская ценность фотографии концентрировалась вокруг портрета — сохранения
образа на память. Технический прогресс обеспечил переход к получению негатива на пленке, что
сказалось на размерах как самого фотоаппарата — он стал компактным, так и рынка — он стал
массовым. Основной драйвер — хобби. На этом этапе фотография превратилась в повальное
увлечение, и рынок наполнился множеством сопутствующих товаров для домашней
124
фотолаборатории. При появлении цветной пленки процесс создания фотографий в домашних
условиях стал сложным и дорогим. Компания Kodak вывела на рынок лаборатории по обработке
пленки и печати фотографии, организовав разветвленную сеть по всему миру. Поставка на рынок
расходных материалов и их обработка легли в основу бизнес-модели и оказались основным
генератором денежного потока. В стратегическом смысле в компании Kodak на этом этапе даже
обсуждался вопрос о целесообразности бесплатного распространения простейших фотокамер.
Стремление понять то, что заставляет людей делать огромное количество фотографий, привело к
необычному пониманию потребительской ценности фотографии. Испытывая восторженное
состояние, человеку хочется его зафиксировать и сохранить. Фотоаппарат дает иллюзию, что это в
принципе возможно. Собственно съемка оказалась более важной, чем сама фотография. Такая
потребительская ценность была отражена в одном из рекламных слоганов Kodak: «Запечатлеть
восторг души!». Бизнес должен был научиться продавать «нажатие на кнопку фотоаппарата».
Компания Kodak научилась это делать и создавать на этой основе денежный поток. Здесь была
сконцентрирована зона прибыли. На следующем технологическом этапе очередное смещение
зоны прибыли стало катастрофическим для Kodak.
Обсуждая эту историю, компанию Kodak часто обвиняют в том, что она недостаточно активно
внедряла цифровые технологии. Это не так. Kodak сохраняла лидерство в разработке цифровых
технологий для фотоиндустрии. В конце 2012 года, в процессе банкротства, компания продала на
закрытом аукционе пакет патентов в сфере цифровой фотографии и работы с изображением. По
имеющимся оценкам, стоимость пакета составляла около 700 млн долл. Покупатели этого пакета
действовали в интересах Apple, Facebook, Samsung и других крупных компаний в сфере цифровых
технологий. В начале 2013 года компания продала права на производство фотоаппаратов под
брендом Kodak компании JK Imaging и к осени вышла из процедуры банкротства.
К банкротству Kodak привело не то, что компания не успевала за развитием новых технологий, а то,
что ее бизнес-модель была настроена на зону прибыли предыдущего этапа, которая
ориентировалась на химическое производство и была связана с продажей расходных материалов.
Расходные материалы перестали приносить деньги, но остались химические заводы. Их нужно
было перепрофилировать, а это очень сложный и дорогостоящий процесс. Именно эту задачу и не
смогла решить компания Kodak.
Что мы видим на этом примере? Развивались технологии. Менялся смысл фотографии. Вместе с
ним менялась потребительская ценность фотоаппарата и фотографии. Затем происходило
125
смещение зоны прибыли, что вело к необходимости обновления бизнес-модели. Не всякая
трансформация бизнес-модели заканчивается успешно. В этом случае бизнес умирает.
Изменение потребительского поведения тоже может ускорить дрейф зоны прибыли в предстоящие
десятилетие. На данном этапе можно отметить зарождающийся тренд, связанный с созданием
закупочных альянсов, который охватывает не только мелких игроков розничного бизнеса, но и
быстро проникает в сферу индивидуальных покупок. Рыночным драйвером индустриального мира
был рост потребления. В постиндустриальном мире могут произойти радикальные изменения
потребительского поведения. О потреблении ради потребления говорят и пишут много. С юмором,
но содержательно анализирует ситуацию Майкл Фоли в книге «Век абсурда». Этот тренд виден, но
вряд ли здесь произойдут радикальные трансформации в предстоящее десятилетие.
Децентрализация и сетевые модели бизнеса. Ускорение дрейфа зоны прибыли привело к поиску
адаптивных бизнес-моделей. В начале 2000-х годов Филип Эванс и Томас Вустер в книге
«Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий»
сфокусировали внимание на проблеме деконструкции, под которой они понимали демонтаж
традиционных и создание новых структур бизнеса. Ори Брафман и Род Бэкстрем, работая над
книгой «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров», обсуждая принципы
построения децентрализованных организаций, использовали метафорическое сравнение морской
звезды как децентрализованной организации и паука, как централизованной. Логика проста. Если
отрубить пауку голову, то он умрет. У морской звезды нет головы и, если ее разрезать пополам, то
через некоторое время появится две полноценных морских звезды. Сформулированные авторами
принципы достойны того, чтобы над ними всерьез подумать.
Второй принцип: очень легко принять морскую звезду за паука. «Если мы привыкли видеть мир
через призму централизации, то децентрализованные организации кажутся нам бессмыслицей»,
— пишут авторы.
Шестой принцип: по мере того, как отрасли становятся все более децентрализованными, общая
прибыльность снижается.
Седьмой принцип: поместите людей в открытую систему — и они автоматически захотят вносить
свой вклад.
Небольшой экскурс в историю. В рамках теории кооперативных игр Дэвид Гейл и Ллойд Шепли в
1962 году предложили математическую модель двусторонних рынков и разработали алгоритм
отложенного согласия, который всегда приводит к образованию стабильных пар. В дальнейшем
Элвин Рот на основе алгоритма Гейла — Шепли разработал серию практических приложений. В
2012 году Ллойд Шепли и Элвин Рот получили Нобелевскую премию по экономике за развитие
теории двусторонних рынков. Под двусторонним рынком понимается рынок, на котором
взаимодействуют две группы пользователей с возникновением сетевых эффектов между ними.
Следующий важный шаг в развитии теории двусторонних рынков был сделан Жаном Тиролем и
Жаном-Шарлем Роше, когда они исследовали динамику конкуренции в условиях взаимодействия
на общей платформе.
Джеффри Паркер, Маршал ван Альстайн и Санджит Чаудари в книге «Революция платформ. Как
сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас» выделяют три важных
сдвига при переходе от линейного индустриального построения бизнеса к платформенному.
В мире платформ сотрудничество и сотворчество в создании сетевой ценности более важны, чем
конкуренция.
Соответствующий тренд уже радикально изменил розничную торговлю. Маркетплейс как явление
будет активно развиваться в предстоящее десятилетие, а открытые конкурентные среды будут
активно формироваться в сфере образования и в медицине.
Бизнес-экосистемы. В 1996 году Джеймс Мур опубликовал книгу “The Death of Competition:
Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems”, в которой обосновал концепцию
сотрудничества в бизнес-экосистеме за счет создания разделяемых смыслов. Метафора
экосистемы оказалась плодотворной и стала быстро распространяться в деловой литературе. По
сути, за ней стоит важная трансформация понимания бизнеса, конкуренции и компании.
Доминировавшее в индустриальном мире понимание компании как хорошо организованной
эффективной машины, создающей денежный поток, трансформировалось в понимание компании
как живой системы. В этом контексте компания — это сложная адаптивная система, встроенная в
бизнес-экосистему и в то же время часть социальной среды. В 2003 году Кристофер Мейер и Стэн
Дэвис опубликовали книгу «Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая
конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса», описав основные направления
трансформации бизнеса. Крупные иерархические структуры сначала перестраиваются в «плоские»,
затем трансформируются в «экосистему» бизнес-агентов. Бизнес-агенты — это принимающие
решения единицы, и их жизнь определяется соответствующими правилами: самоорганизация,
рекомбинация, направленный отбор, адаптация, коллективная эволюция, естественное
возникновение. Рекомбинация — это связывание идей, выраженных в каком-то коде, порождение
разнообразия. В биосфере адаптацией называется эволюционный процесс, при котором организмы
изменяют свою структуру и свое поведение, чтобы успешно противостоять воздействию
окружающей среды. Бизнес-агент также меняет свою внутреннюю структуру, приспосабливаясь к
внешней среде. Важнейшими характеристиками этой среды являются правила взаимодействия и
самоорганизация. В компании, следующей принципам самоорганизации, лидеры прекращают
управлять людьми и начинают управлять правилами взаимодействия.
128
Платформенные модели бизнеса, бизнес-экосистемы больше похожи на город, чем на корпорацию
индустриального типа. По сути, город представляет собой организационно-технологическую
платформу, поддерживающую взаимодействие людей. С этой точки зрения, Сингапур является
примером эффективной бизнес-экосистемы.
129
Естественной когнитивной системой является любая нейронная сеть и, следовательно, все живые
существа, имеющие мозг, обладают когнитивной системой. Искусственные нейронные сети,
обладающие способностью к научению, мы можем считать искусственной когнитивной системой.
Здесь остается вопрос, связанный с самоорганизацией, поскольку в процесс самоорганизации в
какой-то мере включен человек. Тем не менее, простые формы самоорганизации искусственных
нейронных сетей существуют.
Сейчас сложилась ситуация, когда можно взять деньги в долг, создать компанию, повысить ее
экономическую стоимость, продать ее и рассчитаться с долгами. При этом сама компания на
данном этапе может еще не дорасти до той стадии, когда она что-либо производит. По сути,
бизнесы стали своеобразным товаром на рынке, а торговля ими оказалась весьма доходным
делом. В процессе трансформации социально-экономической системы позднего индустриального
типа финансовые и материальные активы отступают на второй план. Все большее значение
приобретают интеллектуальные активы. И речь идет не столько об интеллектуальных активах,
которые могут быть отделены от создавших их людей, сколько о мыслительных способностях
ключевых сотрудников компании. Придерживаясь этой линии рассуждений, профессор
Лондонской школы экономики Линда Грэттон в книге «Живая стратегия» делает важный вывод:
люди — основной стратегический актив, который сильно отличается от капитала и материальных
активов. Эти отличия — в осознании времени, поиске смысла и духовности, свойственных человеку.
Если попытаться уточнить основной посыл Линды Грэттон, то ключевым стратегическим активом
являются не просто люди, а люди зрелые в психологическом, интеллектуальном, эмоциональном и
социальном смыслах, люди, способные эффективно действовать на основе самоорганизации. При
такой постановке вопроса необходимы ясная концепция понимания зрелости и существенный
пересмотр основных принципов лидерства.
130
Талант не нуждается в управляющих. Ему нужны те, кто создает эффективную среду для реализации
его идей.
Понятие «социальный капитал» в используемом нами значении ввел Пьер Бурдье, обозначая
социальные связи, которые являются источником получения выгод. Здесь нет ничего
принципиально нового. Бизнес всегда сочетал в себе предпринимательскую энергию, деньги и
связи. Впоследствии Джеймс Коулман подчеркнул важную характеристику социального капитала:
он является общественным благом. Фрэнсис Фукуяма обосновал, что в основе социального
капитала лежит доверие между участниками социальных сетей. Чем выше уровень доверия, тем
больше социальный капитал. Возрастание роли социального капитала в экономике стимулирует
размышления о том, что в современном мире «маятник движется в другую сторону» — от
капитализма к социализму. В общем-то, так можно рассуждать, но в новом мире не будет ни
капитализма, ни социализма. Оба эти понятия родились на заре возникновения индустриальной
экономики, и вряд ли мышление в этих терминах продуктивно.
Все это требует более высокого уровня зрелости персонала компании и нуждается в мудром
менеджменте. Если заглянуть чуть дальше, то становится очевидным, что стремление добиться
эффекта масштаба в сфере интеллекта ведет к созданию коллективного разума. В новых условиях
необходимо ускоренными темпами формировать коллективный ментальный опыт и опираться на
креативность в большей мере, чем на компетентность. Иными словами, необходимо развивать
коллективный разум, представляющий собой сочетание социальных сетей и интеллектуальных
платформ, на которых первые базируются. Существующим эффективным примером
интеллектуальной платформы является компания IDEO, которая понимает себя как сообщество
дизайнеров, предпринимателей, инженеров, учителей, исследователей и других талантливых
людей.
Роджер Камрасс и Мартин Фарнкомб в книге «Алхимия корпорации. Как реформировать структуру
бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня» возвращаются к исходному пониманию
термина «корпорация». В Оксфордском словаре английского языка корпорация понимается как
«группа лиц, по закону уполномоченных действовать как одно лицо». Обсуждая перемены в
корпоративном мире, они приходят к важному выводу: в XXI веке основной производственной
единицей будет сеть деловых отношений, а не корпорация в современном ее понимании в рамках
корпоративного права.
Корпорация как система объединения капитала для реализации сложных масштабных проектов
занимала доминирующее положение в индустриальном мире. Другие системы, такие как
партнерства и некоммерческие организации, распространены значительно меньше. В
132
индустриальной экономике корпорация позволяет объединить капитал большого числа людей для
осуществления крупных проектов. Корпорация и корпоративное право предоставляют
возможность использовать эффект масштаба в сфере производства и в сфере обращения капитала.
Соответствующие механизмы сформированы на организационном и законодательном уровнях. В
постиндустриальной экономике необходимо заложить организационные и законодательные
основы для использования эффекта масштаба в области интеллекта. «Новая корпорация» должна
выступать как система объединения интеллектов большого числа людей. Корпорация
индустриального мира не может в полной мере реализовать эту функцию. Она по-прежнему
нацелена на обслуживание интересов поставщиков финансового капитала.
Сложность. Формирующийся деловой мир будет значительно сложнее, чем индустриальный мир.
По сути, мы находимся на этапе скачкообразного перехода к иному уровню сложности. Старый
133
порядок рушится, а новый еще не сформировался. В поле зрения три ключевых фактора: сложность,
скорость и системная связность. Наверное, каждый из нас ощущает, что скорость жизни начала
расти, скорости в бизнесе тоже растут. О какой скорости здесь идет речь? Скорость можно понимать
как число значимых событий в единицу времени. Это скорость потока происходящих вокруг нас
событий, которые мы воспринимаем как значимые, требующие реакции, решений. Мы встроены в
самые разные процессы, одновременно протекающие в разных сферах жизни и порой в разных
точках мира. Связность выросла благодаря развитию информационных технологий и глобализации.
Уровень связности продолжает быстро повышаться. Все это и создает субъективное восприятие
нарастающей сложности и свидетельствует о том, что наши привычные мыслительные модели
становятся неэффективными.
Дэвид Сноуден и Мэри Бун в статье «Руководить при любой погоде», опубликованной в журнале
Harvard Business Review, предлагают конструктивный подход к пониманию сложности. Авторы
разделили все управленческие ситуации на пять категорий в зависимости от типа связи между
причиной и следствием — простые, неординарные, сложные ситуации, хаос и беспорядочные
ситуации. Первая группа — это простые ситуации. Они характеризуются тем, что причинно-
следственные связи существуют и они нам понятны. Когда мы стремимся полностью
формализовать и описать бизнес-процессы, мы пытаемся организовать процесс, состоящий из
последовательности простых ситуаций. Если причинно-следственные связи понятны, а процессы
обратимы, то всегда можно найти причину любых отклонений и устранить ее. В простых ситуациях
мы можем предсказать результаты наших действий. Вторая группа — неординарные ситуации. Они
возникают тогда, когда причинно-следственные связи есть, но они могут быть объяснены только
экспертами. Их понимание требует специализированных знаний и больших объемов информации.
С неординарными ситуациями бизнес сталкивается на рынке.
Третья группа — сложные ситуации. Они характеризуются тем, что причинно-следственные связи,
может быть, есть, но их никто не способен понять. В сложной ситуации невозможно выявить
основания, которые привели к возникновению этой ситуации. Точно так же мы не можем
однозначно предсказать последствия наших действий. Сложные ситуации возникают тогда, когда в
134
окружающем нас мире мы сталкиваемся с явлениями, которые не вписываются в наши
мыслительные модели, с которыми наше мышление не может справиться. Четвертая группа
ситуаций — хаос, но это отдельная и очень непростая история. Оставим пока его вне наших
рассуждений. Пятая группа представляет собой спонтанную смесь четырех предыдущих.
Итак, что мы имеем? Скачок в уровне сложности приводит к тому, что мы воспринимаем сложные
ситуации, но не можем их понять, опираясь на старые мыслительные модели. Этот скачок требует
трансформации мышления. Бизнесмены и руководители все чаще и чаще говорят, что нужных им
людей нет, их невозможно найти. Можно предположить, что нужные люди — это те, кто может
эффективно действовать, сталкиваясь со сложным миром. Судя по всему, их действительно мало.
135
Искусственные когнитивные системы станут основным организационным ядром, вокруг которого
будут разворачиваться процессы четвертой промышленной революции, включая интернет вещей,
роботов, технологии виртуальной реальности и многое другое. Особый акцент в развитии
технологий будет сделан на создании интерфейса для взаимодействия человека с искусственными
когнитивными системами.
Более 100 лет назад менеджмент бурно развивался в сфере операционных инноваций, и сегодня
операционное совершенство является необходимым условием выживания в конкурентной игре.
Затем было время продуктовых инноваций и быстро ускоряющегося технологического прогресса.
Все это породило стратегические инновации — начали появляться смелые бизнес-модели. И
сейчас, как пишет Гэри Хэмел в книге «Будущее менеджмента», наступает время управленческих
инноваций и решения масштабных управленческих задач. Это не просто, так как менеджмент во
многих случаях все еще опирается на индустриальные ментальные модели. Сегодня мы наблюдаем
бурный инновационный процесс за пределами менеджмента и отсутствие инноваций в сфере
менеджмента. Гэри Хэмел пишет: «Мы должны научиться: координировать усилия тысяч людей, не
прибегая к услугам дорогостоящей армии надсмотрщиков; крепкой хваткой держать затраты, не
удушая воображение людей; строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются
взаимоисключающими понятиями. В новом веке мы обязаны постараться справиться, наконец, с
неизбежными, казалось бы, противоречиями, этим безрадостным наследием современного
менеджмента».
Нужно резко увеличить скорость стратегического обновления. Для этого необходимо построить
организацию, способную к непрерывному самообновлению в отсутствие кризиса. Основные
препятствия — склонность руководства отрицать или игнорировать необходимость стратегической
перезагрузки; стратегическая близорукость и неумение создать видение будущего, несущее
притягательные альтернативы текущему положению дел; недостаток гибкости в распределении
задач и ресурсов, что затрудняет переориентацию людей и средств на новые проекты.
137
В условиях изменений эффективность важна, но не менее важна адаптивность как способность к
внутренней трансформации в ответ на трансформацию внешней среды бизнеса. Эффективность и
адаптивность вместе определяют жизнеспособность бизнеса. Высокая эффективность при низкой
адаптивности может приводить к потере жизнеспособности. Менеджмент должен учитывать, что
стремление к эффективности любой ценой, включая снижение адаптивности, смертельно опасно.
Другая крайность — стремление к адаптивности за счет снижения эффективности тоже ведет к
потере жизнеспособности. В условиях быстрых изменений нужно аккуратно контролировать
границу жизнеспособности бизнеса.
138
когнитивного мира, то увидим, что основатели многих из них не имели опыта индустриального
бизнеса.
Возможный выход — сужение круга профессиональных задач, более узкий профиль компетенций.
В этом случае возникает другая трудность. Разделение профессиональных задач на очень узкие
сферы ведет к дополнительному усложнению операционных процессов и возникновению проблем
на стыках профессиональных задач. Иными словами, бизнес-модель еще более усложняется и
требует еще более сложных компетенций. В результате система в целом утрачивает эффективность.
139
должно быть умение действовать в условиях неопределенности, рисковать, экспериментировать.
Представление о компетенциях связано с решением одних и тех же стандартных задач. Как
сформировались эти задачи — отдельный вопрос. В новом мире нужно управлять потоком задач. В
этом случае постановка задач должна переместиться на уровень исполнителя. При этом каждый из
этих исполнителей должен уметь взаимодействовать с другими людьми, согласовывая задачи.
Направление изменений — перераспределение власти от власти сверху вниз к власти снизу вверх.
В этой трансформации верхний уровень начинает обслуживать нижний. Такое перераспределение
140
власти может опираться лишь на высокий уровень зрелости персонала и самоорганизацию в
системе бизнеса.
Направление поиска решения проблемы — построение бизнеса как пространства для развития
людей, роста их личной зрелости. Нужно научиться строить эффективные взаимодействия как
внутри зрелых сообществ, так и между людьми с разным уровнем личностной зрелости.
3. Интеллектуальное предпринимательство
В толковом словаре Ушакова, изданном во второй половине 30-х годов прошлого века,
предпринимательство определяется в негативном контексте как «склонность к устройству
предприятий, к аферам». В большинстве современных словарей предпринимательство
определяется как «инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений,
направленная на получение прибыли». Мы будем опираться на понимание предпринимательства,
развиваемое профессором Гарвардской школы бизнеса Говардом Стивенсоном.
142
интеллектуальное предпринимательство направлено на расширение возможностей человеческого
интеллекта, использование эффекта масштаба в сфере интеллекта.
143
Погоня за гибкостью, чувствительностью, адаптивностью делает неэффективной продуманную кем-
то наверху организацию бизнеса. Все дрейфует в сторону самоорганизации. Все системы
стимулирования, как в виде поощрения, так и в виде наказания, тоже теряют эффективность. На
первый план выходят опора на внутреннюю мотивацию, согласованность ценностей и смыслов.
Контроль тоже неэффективен, и опираться нужно на самоконтроль, который возможен на
определенном уровне зрелости персонала. На этом уровне зрелости деньги имеют значение, но
они не на первом месте. На первом месте — развитие. Зрелый сотрудник хорошо понимает, что,
отставая в развитии, он станет бесполезным и навсегда потеряет доступ к деньгам.
Чем же должен заниматься новый менеджмент, если теперь нет необходимости планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать? Основная задача нового менеджмента —
создание и поддержка «пространства для развития» людей. В новом мире нужно управлять
потоками знаний и стремиться к наращиванию организационной зрелости. Для успешного решения
этих задач менеджмент должен быть не только профессиональным, грамотным, эффективным.
Менеджмент должен стать мудрым.
144
В индустриальной экономике ключевое значение имела компетентность, для поддержания
которой была создана мощная образовательная система. В новых условиях необходимо
ускоренными темпами формировать коллективный ментальный опыт и ориентироваться на
креативность в большей мере, чем на компетентность. Иными словами, следует развивать
коллективный разум, который представляет собой сочетание социальных сетей и
интеллектуальных платформ, на которых эти сети действуют. В организационном смысле на первый
план выходят открытые децентрализованные бизнес-модели, которые не имеют
централизованного интеллекта. Интеллект распределен во всей системе.
145
Организационно-правовая форма креативных компаний, технологических брокеров и системных
интеграторов тоже остается неопределенной, но, скорее всего, они будут дрейфовать в сторону
партнерств, которые в настоящее время широко используются в консалтинговом бизнесе.
Уже сегодня можно видеть еще одно направление перестройки. Оно связано с процессами
насыщения информационными технологиями индустриального бизнеса. Резко выросла
оперативность информационного обмена, что создало предпосылки для трансформации бизнес-
процессов и резкого повышения их эффективности. В бизнесе сложились условия для развития
виртуальной интеграции, под которой понимается создание единой системы обмена
информацией, информационного взаимодействия. Единая информационная платформа в связке
«поставщик — потребитель» предполагает взаимную интеграцию бизнес-процессов партнеров, что
в свою очередь повышает эффективность деятельности каждого из них. Все это связано с активными
процессами цифровой трансформации индустриальных бизнесов и формированием открытых
конкурентных сред.
Следующий очевидный шаг — обмен знаниями как внутри компаний, так и между компаниями.
Сейчас этот процесс активнее внутри компаний, но постепенно будет распространяться на сетевые
процессы в бизнесе, что и приведет к возникновению интеллектуальных платформ с последующим
формированием коллективного разума.
Если заглянуть чуть дальше, то, скорее всего, имеет смысл точка зрения К. Прахалада и В.
Рамасвами, которую они излагают в книге «Будущее конкуренции». Речь идет о том, что
взаимодействие в бизнесе будет основано на создании совместного будущего, конкурировать
компании станут, предлагая более привлекательное будущее, и «обмениваться на рынке» они
начнут не товарами, а смыслами и возможностями. Все это сформирует систему совместного
управления знаниями и компетенциями. И тогда уже мы будем говорить не о конкуренции на
рынке, а о сотворчестве. О сотворчестве с природой, с компаниями, с людьми и с умным
пространством.
146
технологиями. Это создание цифровых двойников производственных процессов, организаций,
городов, государств и, наконец, человека.
Цифровой двойник — это цифровая копия физического объекта или технологического процесса,
моделирующая его поведение в окружающей среде.
Использование идеи цифрового двойника хорошо вписалось в логику интернета вещей и четвертой
промышленной революции, став основой построения цифровой фабрики. Впоследствии Майкл
Гривс обобщил концепцию цифрового двойника до унифицированного описания интеграции
виртуального и реального мира в целом.
Идея аватара как цифрового двойника человека давно прижилась в фантастических романах.
Сейчас эта идея приблизилась к реализации. Опережающими темпами она развивается в
медицине. В Европейском союзе уже действует программа по созданию цифровых двойников для
каждого жителя. Первый шаг — создание индивидуальной базы данных о состоянии здоровья
человека. Аналогичная работа ведется в России. Создан консорциум «Цифровое
здравоохранение», перед которым стоит задача — перевод всей национальной медицины на
модель цифрового двойника. В будущем цифровой двойник будет не только аккумулировать всю
медицинскую информацию, но и позволять моделировать операции и процесс выздоровления
прежде, чем будет совершаться любая инвазивная процедура.
В 2014 году Никхил Джайн и Адам Чжэн создали компанию ObEN, на сайте которой размещено
приветствие посетителей: «Добро пожаловать в ObEN, где мы создаем будущее персонального
искусственного интеллекта (PAI). Наши персонализированные цифровые аватары звучат, поют и
ведут себя как вы. Все они защищены и аутентифицированы в Project PAI blockchain. Наш
запатентованный искусственный интеллект сочетает в себе технологии речи, компьютерного
зрения, обработки естественного языка и машинного обучения. Благодаря постоянной адаптации
наших нейронных сетей к новым визуальным, акустическим, языковым и поведенческим сигналам,
ваш PAI становится умнее и продуктивнее с каждым взаимодействием».
Теперь самый главный вопрос: как будет развиваться идея когнитивного двойника в менеджменте
и бизнесе? Сегодня в основе цифровой трансформации бизнеса находится создание цифрового
двойника бизнес-модели. Следующий шаг — создание когнитивного двойника бизнес-модели. В
результате когнитивный мир будет населен когнитивными двойниками людей, городов, бизнесов,
социальных институтов, объединенных в единую систему, которая будет интегрирована с людьми
и объектами реального мира. В этом суть интеграции виртуального и реального мира, о которой
писал Майкл Гривс.
147
Наиболее актуальная проблема предстоящего десятилетия — создание эффективного интерфейса
для взаимодействия человека с искусственным когнитивным окружением. Скорее всего, за этот
промежуток времени удастся создать основы создания такого интерфейса, включая стандарты
взаимодействия и архитектуру.
Каковы вызовы мышлению человека в когнитивном мире? Первый вызов — развитие своего
когнитивного двойника и взаимодействие с ним. Если персональный когнитивный двойник будет
иметь доступ в информационное пространство и извлекать заданные смысловые конструкции, то
он будет обладать доступом к обширным знаниям и, с точки зрения современных образовательных
стандартов, будет существенно умнее человека. Тем не менее, когнитивный двойник будет
настраиваться на решение задач конкретного человека, выполнять свою персонализированную
функцию, обучаясь в процессе взаимодействия с человеком. В этом взаимодействии могут
складываться либо позитивные циклы обратной связи, либо негативные. Передавая когнитивному
двойнику решение многих жизненных задач, человеческое мышление может начать
деградировать. Вместе с ним начнет деградировать и когнитивная система двойника. В этом суть
негативной обратной связи в системе «Человек — Когнитивный двойник».
Второй вызов — защита своего когнитивного двойника от внешней манипуляции. Сегодня мы уже
видим технологические возможности манипуляции сознанием людей. В когнитивном мире эти
возможности быстро расширяются, что создает большую проблему, которую нужно решить как на
технологическом, так и на законодательном уровне.
Третий вызов — поиск своего места в когнитивном мире. Оставаясь человеком с мышлением
индустриального мира легко встать на путь оборонительной стратегии, но этот путь ведет в тупик.
Необходима стратегия прорыва в когнитивный мир. Это задача разработки личной стратегии.
148
На первый взгляд кажется, что все это в отдаленном будущем. Так и есть, но основы этого будущего
закладываются сегодня. Нужно удержаться на переднем крае технологических, институциональных
и социальных трансформаций.
5. К размышлениям о мышлении
Прыжок через пропасть неизбежен. Если он будет неудачным, то утешает только одно — эта
попытка не будет последней.
149
150
Библиографический список
Аттали Ж. Краткая история будущего: пер. с франц. / Ж. Аттали. — СПб.: Питер, 2014.
Баркер Д. Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире: пер. с англ.
/ Д. Баркер. — М.: Альпина Паблишер, 2007.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры: пер. с англ. / Э. Берн. — М.:
Эксмо, 2012.
Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха: пер. с англ. / К. Бланшар. — СПб.: Питер, 2011.
Блэк Дж.С. Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников: пер. с англ. /
Дж.С. Блэк, Х.Б. Грегерсен. — М.: Юрайт, 2009.
Брафман О. Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров: пер. с англ. / О.
Брафман, Р.А. Бекстрем. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2011.
Бриггс-Майерс И. MBTI: Определение типов. У каждого свой дар: пер. с англ. / И. Бриггс-Майерс, П.
Майерс. — М.: Бизнес Психологи, 2010.
Буджихавон Д.К. Что такое стратегия? Анализ внешнего окружения: пер. с англ. / Д.К. Буджихавон,
С. Сегал-Хорн. — Жуковский: Международный институт менеджмента ЛИНК, 2006.
Бурдье П. Социальное пространство. Поля и практики: пер. с франц. / П. Бурдье. — М.: Алетейя,
2007.
Веккер Л.М. Психика и реальность. Единая теория психических процессов: пер. с англ. / Л.М. Веккер.
— М.: Смысл, 1998.
Гараедаги Д. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для
моделирования архитектуры бизнеса: пер. с англ. / Д. Гараедаги. — М.: Гревцов Букс, 2011.
Герман Э. Смотреть и видеть. Искусство восприятия: пер. с англ. / Э. Герман. — М.: АСТ, 2015.
151
Гилфорд Д.П. Природа человеческого интеллекта: пер. с англ. / Д.П. Гилфорд. — М.: Прогресс, 1971.
Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде: пер. с англ. / А. Гиус.
— СПб.: Изд-во Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
Грант Р. Современный стратегический анализ: пер. с англ. / Р. Грант. — СПб.: Питер, 2012.
Грэттон Л. Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задач: пер. с
англ. / Л. Грэттон. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
Декарт Р. Правила для руководства ума: пер. с франц. / Р. Декарт. — М.: Государственное
социально-экономическое издательство, 1936.
Диксит А.К. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни: пер. с англ. / А.К.
Диксит, Б.Дж. Нейлбафф. — М.: Вильямс, 2007.
Зенгер Х. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать: пер. с англ. / Х. Зенгер. — М.: Эксмо,
2014.
Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности: пер. с англ. / К. Зук, Дж. Аллен. — М.:
Вильямс, 2007.
Кастельс М. Информационная эпоха: пер. с англ. / М. Кастельс. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2000.
Кейрси Д. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент, характер, интеллект: пер. с англ. / Д. Кейрси.
— М.: Черная белка, 2011.
Келли К. Неизбежно. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее: пер. с англ.
/ К. Келли. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Ким Чан В. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков:
пер. с англ. / В. Ким Чан, Р. Моборн. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Клеммер Б. Добрый самурай. Как стать выдающимся в этом заурядном мире: пер. с англ. / Б.
Клеммер. – СПб.: Весь, 2010.
152
Климов Е.А. Путь в профессионализм / Е.А. Климов. — М.: Флинта, 2003.
Ковени М. Стратегический разрыв: пер. с англ. / М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. — М.:
Альпина Паблишер, 2016.
Константинов Г.Н. Разумные системы / Г.Н. Константинов, М.Р. Шиверских. — М.: Синтегра-СМ,
2017.
Копейкина Л. Проблема, решение, успех. Как достичь идеальной ясности сложных решений: пер. с
англ. / Л. Копейкина. — М.: Вильямс, 2008.
Крегер О. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим:
пер. с англ. / О. Крегер, Дж. Тьюсон. — М.: Альпина Паблишер, 2013.
Кун Т. Структура научных революций: пер. с англ. / Т. Кун. — М.: Прогресс, 1977.
Кэтмелл Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей: пер. с англ. / Э.
Кэтмелл, Э. Уоллес. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
Левин К. Динамическая психология. Избранные труды: пер. с нем. и англ. / К. Левин. — М.: Смысл,
2001.
Лем С. Фантастика и футурология: пер. с польск. В 2 кн. / С. Лем. — М.: АСТ, 2008.
Логан Д. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры: пер. с англ. / Д. Логан, Д. Кинг, Х.
Фишер-Райт. — М.: МИФ, 2017.
Люшер М. Какого цвета ваша жизнь. Закон гармонии в нас: пер. с англ. / М. Люшер. — М.: Гиппо,
2003.
Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы: пер. с англ. / А. Маслоу. — М.: Смысл: Альпина
нон-фикшн, 2011.
Медоуз Д. Азбука системного мышления: пер. с англ. / Д. Медоуз. — М.: Бином: Лаборатория
знаний, 2010.
153
Минцберг Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента: пер. с
англ. / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
Мур Д. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего: пер. с англ. / Д. Мур. —
М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012.
Мэй Р. Мужество творить: пер. с англ. / Р. Мэй. — М.: Ин-т общегуманитарных исследований, 2008.
Мясников В.С. Кастальский ключ китаеведа. Соч. в 7 т. / В.С. Мясников. — М.: Наука, 2014.
Нейман Дж. Теория игр и экономическая наука: пер. с англ. / Дж. Нейман, О. Моргенштерн. — М.:
Наука, 1970.
Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего: пер. с англ. / Ж. Нюттен. — М.: Смысл,
2004.
Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски: пер. с англ. / К. Омае. — М.: Альпина
Паблишер, 2014.
Паркер Д. Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их
работать на вас: пер. с англ. / Д. Паркер, М. Альстайн, С. Чаудари. — М.: Манн, Иванов и Фербер,
2017.
Петров М. Государство как платформа / М. Петров, В. Буров, М. Шклярук, А. Шаров. — М.: Центр
стратегических разработок, 2018.
Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует: пер. с англ. / Д. Пинк. — М.: Альпина Паблишер,
2013.
Пономарев Я.А. Методологическое введение в психологию / Я.А. Пономарев. — М.: Наука, 1983.
Прахалад К.К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями: пер.
с англ. / К.К. Прахалад, В. Рамасвами. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А.И. Пригожин. — М.: Дело,
2010.
Пфлегинг Н. Управление на основе гибких целей. Вне бюджетирования: как превзойти конкурентов
в XXI веке: пер. с англ. / Н. Пфлегинг. — М.: Белый город, 2009.
Роберт М. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном: пер. с англ. / М. Роберт. — М.:
Поколение, 2006.
Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. — СПб.: Питер, 1998.
Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличия и почему это важно: пер. с англ. /
Р. Румельт. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014.
154
Саймон Г. Науки об искусственном: пер. с англ. / Г. Саймон. — М.: Едиториал УРСС, 2004.
Сигель Э. Просчитать будущее: пер. с англ. / Э. Сигель. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
Сноуден Д. Руководить при любой погоде / Д. Сноуден, М. Бун // Harvard Business Review. — 2007.
— Декабрь.
Сунь-цзы. Искусство войны. Основы китайской военной стратегии / Сунь-цзы. — М.; СПб.: Диля,
2010.
Тегмарк М. Жизнь 3.0. Быть человеком в эпоху искусственного интеллекта: пер с англ. / М. Тегмарк.
— М.: АСТ, 2019.
Трэйси Б. Измени свое мышление – и ты изменишь свою жизнь. 12 правил успеха: пер. с англ. / Б.
Трэйси. — М.: Попурри, 2018.
Турчин А. Футурология. ХХI век: бессмертие или глобальная катастрофа? / А. Турчин, М. Батин. —
М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2012.
Уайт Т.Х. Король былого и грядущего. Книга Мерлина: пер с англ. / Т. Уайт. — М.: Рипол Классик,
2013.
Уитли М. Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире: пер. с англ. / М. Уитли. —
СПб.: Бест Бизнес Букс, 2011.
Фернхэм Э. Психология. 50 идей, о которых нужно знать: пер. с англ. / Э. Фернхэм. — М.: Фантом
Пресс, 2014.
Фоли М. Век абсурда. Почему в современной жизни трудно быть счастливым: пер. с англ. / М. Фоли.
— М.: Юнайтед Пресс, 2011.
Франкл В. Человек в поисках смысла: пер. с англ. / В. Франкл. — М.: Прогресс, 1990.
Фу Чек Тек. Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы / Фу Чек Тек. — М.: Гиппо, 2004.
Холодная М.А. Психология интеллекта: парадоксы исследования / М.А. Холодная. — Томск: Изд-во
Томск. ун-та; М.: Барс, 1997.
Хэмел Г. Будущее менеджмента: пер. с англ. / Г. Хэмел. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2013.
155
Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации
в образ жизни: пер. с англ. / Г. Хэмел. — СПб.: Бест Бизнес Букс, 2007.
Чатфилд Т. Критическое мышление. Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение: пер. с англ.
/ Т. Чатфилд. — М.: Альпина Паблишер, 2019.
Шапиро С.М. Жизнь без цели: пер. с англ. / С.М. Шапиро. — М.: Добрая книга, 2006.
Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy / K.R. Andrews. — Dow Jones-Irwin, 1971.
Be ready for Industry 4.0 with cognitive manufacturing. — IBM Corporation, 2017.
Charan R. Why CEOs Fail / R. Charan, G. Colvin // Fortune. — 1999. — June 21. P. 69—78.
Cherwitz R.A. Intellectual Entrepreneurship: A New Approach to Increasing Diversity / R.A. Cherwitz, S.
Boyd // College and University Journal. — 2004. — Vol. 79. — N 3. — P. 39—41.
Convergence of Knowledge, Technology and Society. — Dordrecht, New York, London: Springer, 2003.
Digital Twin: Manufacturing Excellence through Virtual Factory Replication. — A Whitepaper by Dr.
Michael Grieves, 2014.
Dinsmore J. Mental Spaces from a Functional Perspective / J. Dinsmore // Cognitive Science. — 1987. —
No. 11. — P. 1—21.
Gale D. College Admissions and the Stability of Marriage / D. Gale, L.S. Shapley // American
Mathematical Monthly. — 1962. — Vol. 69. — No 1. — P. 9—15.
Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management / W.F. Glueck. — New York: McGraw-Hill,
1980.
Glueck F.W. Strategic Management for Competitive Advantage / F.W. Glueck, S.P. Kaufman, A.S.
Walleck // Harvard Business Review. — 1980. — July–August. — P. 154—161.
Grieves M. Virtually perfect: Driving Innovative and Lean Products through Product Lifecycle
Management / M. Grieves. — Cocoa Beach, FL: Space Coast Press, 2011.
Fauconnier G. The way we think: Conceptual blending and the mind’s hidden complexities / G. Fauconnier,
M. Turner. — Basic books, 2008.
Harrison A.F. The Art of Thinking / A.F. Harrison, R.M. Bramson. — New York, Berkley Books, 1982.
Henderson B.D. The Logic of Business Strategy / B.D. Henderson. — Cambridge, Mass.: Ballinger, 1984.
156
Hogan R. Hogan Personality Inventory Manual / R. Hogan, J. Hogan. — Tulsa, OK: Hogan Assessment
Systems, 2007.
Liedtka J. Linking Strategic Thinking with Strategic Planning / L. Liedtka // Strategy and Leadership. —
1998. — Vol. 26. — No. 4. — P. 30—35.
Liedtka J. Strategic Thinking: Can It Be Taught? / L. Liedtka // Long Range Planning. — 1998. — Vol. 31.
No. 1. — P. 120—129.
Madsbjerg C. The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems
/ C. Madsbjerg, M.B. Rasmussen. — Harvard Business Review Press, 2014.
Martin B.R. Technology Foresight in a Rapidly Globalizing Economy / B.R. Martin // Science and technology
Policy research. — University of Sussex, 1995.
Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems / J.E.
Moore. — Harper Business, 1996.
Our Shared Digital Future. Building an Inclusive, Trustworthy and Sustainable Digital Society. — World
Economic Forum, 2018.
Reillier L. Platform Strategy: How to Unlock the Power of Communities and Networks to Grow Your
Business / L. Reillier, B. Reillier. —Routledge, 2017.
Roberts M.J. New Business Ventures and the Entrepreneur / M.J. Roberts, H.H. Stevenson, W.A. Sahlman,
P. Marshall, R.G. Hamermesh. — 6th ed. — New York: McGraw-Hill/Irwin, 2006.
Rochet J.C. Platform competition in two-sided markets / J.C. Rochet, J. Tirole // Journal of the European
Economic Association. — 2003. — P. 990–1029.
Smith Ch. The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent / Ch. Smith // Business Strategy Review. —
1994. — Vol. 5. — N 1. — P. 65—81.
Stevenson H.H. New Business Ventures and the Entrepreneur / H.H. Stevenson, M.J. Roberts, H.I.
Grousbeck. — Homewood, IL: Irwin, 1989.
Tikkanen H. Managerial Cognition, Action and Business Model of the Firm / H. Tikkanen, J. Lambert, P.
Parvinen, J. Kallunki // Management Decision. — 2005. — Vol. 43. — N 6. — P. 789—809.
Ventkatraman N. Real Strategies for Virtual Organizing / N. Ventkatraman, J. Henderson // MIT Sloan
Management Review. — Fall 1998. — Vol. 40. — N 1. — P. 33—48.
157
Константинов Геннадий Николаевич
Стратегическое мышление
ООО «Синтегра – СМ». Москва, пр-т Маршала Жукова, д.2, пом. 1, к. 20а
www.strategymaster.ru
158