Parslou Ye. Kouching I Nastavnichestv.a4

Эрик Парслоу и Мелвилл Лидхем
под ред. Дайан Ньюэлл
Коучинг
и наставничество
Eric Parsloe and Melville Leedham
edited by Diane Newell
Coaching
and mentoring
Practical techniques for developing
learning and performance
3rd edition
Эрик Парслоу и Мелвилл Лидхем
под ред. Дайан Ньюэлл
Коучинг
Практические методы обучения
и развития

2021
УДК 005.95/.96
ББК 65.240
П60
ЭРИК ПАРСЛОУ И МЕЛВИЛЛ ЛИДХЕМ

под ред. ДАЙАН НЬЮЭЛЛ
П60 КОУЧИНГ И НАСТАВНИЧЕСТВО. Практические методы обучения
и развития : пер. с англ. М. : Библос, 2021. с. . Ил.40. Табл. 8.
ISBN 978-5-905641-75-6
За последние 15 лет эта книга стала настольным руководством для тех, кто
занимается коучингом и наставничеством на индивидуальном, командном
и организационном уровнях. Здесь вы найдете информацию обо всех видах
коучинга и наставничества – чем они различаются и какие инструменты ис-
пользуют, чтобы добиться высочайшего результата.
В третьем издании книги, обновленном и дополненном, отмечены все совре-
менные достижения и тенденции в сфере коучинга, включая супервайзинг,
а также приведены примеры практического применения коучинга и настав-
ничества в организациях. Вы узнаете, как обосновать необходимость инве-
стиций в коучинг и наставничество, как согласовать коучинг с общими за-
дачами бизнеса, как доказать и оценить эффективность коучинга и его бла-
готворное влияние на работу сотрудников.
УДК 005.95/.96
ББК 65.240
Данный перевод книги «Coaching and Mentoring», третье издание, печатает-

ся с разрешения Kogan Page Limited.
Возрастная категория 12+.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в ка-
кой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение
в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частно-
го или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских
прав.
ISBN 978-5-905641-75-6 (рус.) © Eric Parsloe and Monika Wray, 2000

ISBN 978-0-749-47762-2 (англ.) © Ed Parsloe and Melville Leedham, 2009
© Melville Leedham and The OCM, 2017
© Студия Артемия Лебедева, иллюстра-
ция и верстка обложки, 2020.
© ООО «Библос», 2021.
Оглавление
Личное обращение Эда Парслоу, генерального директора
OCM........................................................................................... 10
Предисловие ............................................................................. 11
ЧАСТЬ 1. Цель, природа и практика коучинга
и наставничества .......................................................................15
Глава 1. Мы в тренде?................................................................15
Влияние менеджмента и научных институтов ..............16
Влияние спортивных тренеров ..................................18
Влияние HR-специалистов .......................................20
Влияние психологических консультаций,
психотерапии, психологии и философии .....................21
Влияние профессиональных организаций ...................22
Что это значит? .......................................................23
Глава 2. Модели коучинга и наставничества ........................... 35

Стремление к идеальной модели ................................35
Общий процесс коуч-наставничества ..........................38
Шкала оценки преимуществ коучинга ........................44
Наставничество ...................................................... 51
Модель договорного процесса ....................................58
Когда менеджер или лидер становится
коуч-наставником....................................................60
Модель компетенций коуч-наставника ........................63
Глава 3. Социальные наставники и лайф-коучи ......................65

Что представляет собой лайф-коучинг ........................66
Социальное наставничество ...................................... 74
Обучающий наставник .............................................84
Появление коуч-наставника ......................................93
Глава 4. Как научить людей учиться........................................ 97

Что представляет собой обучающаяся организация ......98
Преобразующее обучение ....................................... 103
На пути к модели обучающейся организации ............. 106
Y5 Y
ЭРИК ПАРСЛОУ И МЕЛВИЛЛ ЛИДХЕМ ПОД РЕД. ДАЙАН НЬЮЭЛЛ коучинг и наставничество
Лучший способ учиться.......................................... 108

Обучение или развитие? ......................................... 119
Самоуправление в обучении .................................... 122
Принципы обучения взрослых ................................ 135
Глава 5. Осознание индивидуальных различий .................... 138

Убеждения и ценности ........................................... 139
Культура и другие различия ................................... 140
Пол ..................................................................... 141
Философия .......................................................... 143
Влияние психологии .............................................. 148
Как использовать на практике то,
что все люди разные .............................................. 160
Глава 6. Обратная связь, которая укрепляет уверенность и

способствует успеху .............................................................. 165
Наблюдение за работой .......................................... 168
Возможные препятствия к эффективной
обратной связи ...................................................... 169
Обратная связь, которая укрепляет уверенность ......... 173
Наблюдение за командой ........................................ 176
Сессия по обратной связи ........................................ 181
Визуализация успешной работы .............................. 183
Как использовать основные ментальные качества ....... 184
Эпоха победителей................................................. 186
Глава 7. Наблюдать и слушать ................................................ 188

Наблюдать нелегко ................................................ 189
Как важно наблюдать за языком тела ....................... 192
Осознание личного пространства ............................. 194
Доверие и недоверие .............................................. 196
Мифы и предрассудки ............................................ 197
Активно слушать .................................................. 197
Коучинг по телефону ............................................. 202
Y6 Y
ОГЛАВЛЕНИЕ
Глава 8. Умение задавать вопросы .......................................205

Основные типы вопросов ........................................ 206
Виды эффективных вопросов .................................. 207
Каких вопросов следует избегать ............................. 211
Методика постановки вопросов ................................ 211
Глава 9. Ситуационный супервайзинг .................................. 240

Ситуационный супервайзинг .................................. 240
Что представляет собой коучинговый
супервайзинг ........................................................ 243
Формальный или неформальный? ........................... 245
Какую ценность приносит супервайзинг ................... 252
Глава 10. Отрасль или развивающаяся профессия? .............258

Что такое профессия .............................................. 259
Так все-таки, это профессия или отрасль? ................. 271
ЧАСТЬ 2.Как эффективно внедрить коучинг

и наставничество в организации ........................................... 274
Глава 11. Зачем инвестировать в КИН? Какие задачи он

решает и в каких сферах?...................................................... 274
Что представляет собой эффективный КИН ............... 275
Какие задачи ставит КИН и в какой сфере его влияние
наиболее высоко.................................................... 279
Как найти финансовое обоснование
и убедить руководство ............................................ 283
Что оценивать и как это оценивать ........................... 287
Глава 12. Коучинг и наставничество: что они собой

представляют и как их применять в организации ............... 290
Что такое коучинг и наставничество ......................... 291
Появление коуч-наставника .................................... 293
Как организации применяют коучинг
и наставничество................................................... 294
Y7 Y
Какие проблемы организации решают коучинг

и наставничество................................................... 300
Коучинговая культура – что это и как ее создать ........ 304
Глава 13. Внедрение коучинга и наставничества ...................313

Обоснование ......................................................... 314
Общение с ключевыми участниками процесса и их
поддержка............................................................ 316
Значение спонсорства внутри организации ................ 317
План/замысел ...................................................... 318
Как составить проектную команду ........................... 319
Эффективные процессы .......................................... 321
Оценочный обзор влияния и обучения ...................... 332
Какие препятствия вас ждут и как их преодолеть ....... 336
Чек-лист для успешного внедрения программы .......... 338
Глава 14. Задачи и обязанности в коучинге

и наставничестве....................................................................340
Кто несет ответственность за коучинг
и наставничество в организации .............................. 341
Заключение.......................................................... 357
Глава 15. Супервайзинг на практике ......................................359

Оценочный обзор супервайзинга
в контексте личностного, профессионального
и организационного развития.................................. 359
Роль супервайзинга в развитии коучингового
потенциала организации ........................................ 361
Основные принципы применения супервайзинга ........ 365
Результаты интеграционного подхода
к супервайзингу .................................................... 376
Чек-лист .............................................................. 377
Глава 16. Командный коучинг ................................................ 381

Введение в командный коучинг ............................... 381
Y8 Y
Почему мы заговорили о командном коучинге
именно сейчас....................................................... 383
Что означает командный коучинг ............................ 384
Обучающиеся команды: связь между
высокорезультативными командами и командами,
способными анализировать свой рабочий процесс....... 388
Роль лидера в коучинге команды ............................. 390
Роль и отношения командного
коуч-наставника ................................................... 392
Договор с командным коуч-наставником ................... 396
Задачи командного коучинга .................................. 397
Глава 17. Коуч-наставничество в рамках системы

и влияние культуры................................................................ 401
Как работать и жить в системе ................................. 402
Мы все влияем на системы,
которые нас окружают, и чувствуем
их влияние на себе ................................................ 403
Индивид как культурная система ............................ 405
Организация как культурная система ....................... 408
Адаптационный и переходный коучинг .................... 410
Знакомство с коучинговой культурой
и ее внедрение ...................................................... 410
Заключение.......................................................... 412
Глава 18. Что дальше? ............................................................ 413

Изменения в людях ............................................... 414
Изменения в технологиях ....................................... 418
Изменения в организации....................................... 419
ПРИЛОЖЕНИЕ Коучинг и наставничество по модели

ELECTRIC™ ОСМ ..................................................................... 423
Y9 Y
Личное обращение
Эда Парслоу,
генерального
директора OCM
П
ервый и основной автор этой книги, основа-
тель OCM и мой отец Эрик Парслоу, скончал-
ся в ноябре 2015 года. С грустью и бесконеч-
ным уважением через год после его смерти
мы беремся исправить и дополнить его эпо-
хальный труд «Коучинг и наставничество:
практические беседы для личностного развития». Коучинг и на-
ставничество были смыслом его жизни. Принципы простоты,
строгости и прагматизма отразились в его ситуативной фило-
софии и на страницах этой книги.
В OCM мы продолжаем развивать и применять эту фило-
софию с единственной целью – способствовать эффективному
коучингу и наставничеству (КИН) на индивидуальном и ор-
ганизационном уровнях. К предыдущему изданию книги, на-
писанной в соавторстве с Мелвиллом Лидхемом, мы добавили
вторую часть. Делясь своим опытом и знаниями, мы надеем-
ся создать практическое руководство для тех, кто занимается
коучингом и наставничеством в своей организации. Наследие
моего отца будет жить, если мы сделаем все возможное для
развития и процветания по-настоящему плодотворного коу-
чинга и наставничества.
Y10 Y
Предисловие
В
первой части книги Мелвилл Лидхем развива-
ет и дополняет работу Эрика Парслоу, начатую
восемь лет назад. Он пересматривает природу
и практику коучинга и наставничества, отме-
чая при этом, что его главная цель – помочь лю-
дям взять на себя ответственность за собствен-
ное развитие и обучение. Задача этой части книги не измени-
лась; мы исследуем роль коучинга и наставничества в личност-
ном и организационном развитии.
Помимо анализа актуальных ситуаций и новых практи-
ческих примеров Мелвилл значительно расширил и дорабо-
тал большинство глав, включив в них новые модели и инстру-
менты, которые он разработал в рамках своих исследований.
Перечислим основные изменения: в главу 2 вошла пирами-
дальная модель преимуществ коучинга, которая показыва-
ет, как оценивать эффективность бизнес-коучинга с практи-
ческой точки зрения; в главе 4 появился новый раздел, где
объясняется разница между транзактным и преобразующим
обучением, а также роль преобразующего коуча; в главе 5 вы
найдете анализ последних открытий когнитивной и гумани-
стической нейронауки и растущей популярности осознанно-
сти как эффективного метода борьбы с негативными мыслями
Y11 Y
и чувствами; глава 8 дополнена новым методом постановки

вопросов, особенно эффективным для коучинга людей, по-
павших в тупиковую ситуацию, у которых нет конкретной
цели и плана действий; глава 9 совершенно новая, она посвя-
щена всем аспектам супервайзинга, включая введение в «мо-
дель ситуационного супервайзинга», которая показывает, ка-
кие виды супервайзинга уместны на различных этапах разви-
тия коуча; и, наконец, глава 10 значительно расширена и до-
полнена, она содержит актуальные данные по сотрудничеству
между основными профессиональными институтами и анали-
зирует растущий профессионализм отрасли.
Во второй части эксперты OCM делятся своим опытом и зна-
ниями относительно коуч-наставничества в организациях.
Нас объединяет общая цель и стремление – повысить влия-
ние коуч-наставничества на индивидов, команды и организа-
ции. Опытные коуч-наставники прилагают все усилия к тому,
чтобы принести максимальную пользу индивидам и командам,
однако, чтобы раскрыть истинный потенциал коуч-наставни-
чества в организации, нужны целенаправленные, эффектив-
ные и блестяще реализованные стратегии, планы и процес-
сы. За последние десять лет нам повезло работать с клиентами
и партнерами, которые разделяют наши цели и дают нам воз-
можность учиться вместе с ними. Результаты наших совмест-
ных открытий и знаний мы и хотели отразить в этой книге.
Задача второй части – предложить поддержку и помощь
каждому, кто стремится эффективно внедрить коуч-наставни-
чество в своей организации. Мы хотим, чтобы лидеры компа-
ний, HR-профессионалы и коуч-наставники не ограничива-
лись посредственными результатами, а сделали всё возмож-
ное, чтобы эффективно использовать методы, которые дей-
ствительно влияют на успех организации и приносят выгоду
всем заинтересованным лицам.
Мне бы хотелось поблагодарить всех членов команды
OCM, которые поделились своими мыслями, опытом и време-
нем для этой книги.
Y12 Y
Прежде всего, благодарю Эда Парслоу, генерального дирек-
тора и сына Эрика. Эд глубоко убежден в необходимости инте-
грации стратегий бизнес-контекста и всех сфер деятельности
человека, включая коучинг и наставничество. Он помогает ре-
шить, насколько инвестиции в КИН нужны вашей организации.
И если нужны, то как увязать их с решением ключевых страте-
гических задач.
Шарлотта Брюс-Фаулдс – коуч с большим опытом и обшир-
ными знаниями по подготовке коучей и наставников в органи-
зациях. В соавторстве с Грэмом Кларком и при участии Кэтрин
Рей она написала главу 12, где дается обзор основных задач коу-
чинга и наставничества применительно к организациям. В этой
главе вы найдете анализ культуры коучинга и наставничества,
узнаете, какие формы они принимают и каких тем касаются.
Затем Грэм Кларк взялся за главу 13, где он анализиру-
ет основные принципы эффективного КИН в организациях,
рассказывает, как создать оптимальную структуру для КИН,
делится не только опытом OCM, но и собственными представ-
лениями, основанными на многолетней работе консультанта
и специалиста по организационному развитию.
Кэтрин Рей не понаслышке знает, что значит создать и запу-
стить успешную программу по наставничеству в Unilever, а так-
же она является членом команды OCM. В главе 14 она делит-
ся своими взглядами на ключевые задачи и обязанности участ-
ников КИН в организации, от стратегического лидера до клиен-
та. В частности, она анализирует роль отдела HR, его лидеров
и специалистов.
В главе 15 Анджела Хилл, глава супервайзинга ОСМ, де-
лится своим опытом по развитию навыков КИН, а также по раз-
витию супервайзинга в организации: она подробно объясняет,
что такое супервайзинг в КИН и какую пользу он приносит.
Супервайзинг необходим не только для обеспечения оптималь-
ных условий работы внутренних коучей, но и для развития ко-
учингового и наставнического потенциала в организации и на-
ращивания знаний.
Y13 Y
В главе 16 Джеки Эллиотт, внутренний коуч и командный

коуч в T-Systems, а также глава командного коучинга в ОСМ,
делится своим опытом и пониманием командного коучинга
и роли командного коуч-наставника, нацеленного на разви-
тие высокоэффективных, стойких и работоспособных команд.
Она оценивает потенциал и возможности командного коучин-
га в организациях с практической точки зрения, роль внеш-
него командного коуча и роль лидера команды как коуча сво-
ей команды.
В главе 17 Анджела Кин, директор по культуре ОСМ, де-
лится своими размышлениями относительно КИН как обще-
системного подхода, объясняет, что значит использовать коу-
чинг и наставничество в реальном мире многоплановых, взаи-
мосвязанных культурных систем и как это учитывать в вашей
работе.
В главе 18 я решила заглянуть в будущее, поразмышлять
о переменах и тенденциях, которые могут повлиять на принци-
пы коучинга и наставничества в организациях. Моя цель – по-
мочь вам спланировать следующие шаги относительно инвести-
ций в КИН.
Во второй части вы познакомитесь с личным мнением авто-
ров книги. Однако все мы – члены ОСМ и разделяем убеждения
и подходы нашей компании, так что вы заметите некоторую по-
следовательность в терминологии, а также определенную связь
между главами. Главное, что вы узнаете мнение опытных прак-
тиков и лидеров коучинга и наставничества. Надеемся, это по-
может вам в вашем личностном развитии и профессиональном
росте.
Дайан Ньюэлл
Y14 Y
Ч АС Т Ь П Е Р ВА Я
Цель, природа
и практика коучинга
и наставничества
ГЛАВА 1.
Мы в тренде?
К
огда мы работали над предыдущим издани-
ем, мы говорили, что понадобится целый гру-
зовик, чтобы вместить все книги, статьи, но-
востные материалы и онлайн-ссылки по коу-
чингу и наставничеству. С тех пор объем пу-
бликаций на данную тему только увеличился,
хотя с ростом популярности электронных публикаций количе-
ство печатных книг уже не так пугает.
За последние десять лет наша профессиональная жизнь пе-
режила значительные изменения. Колоссальное развитие мо-
бильных и социальных сетей повлияло на многие сферы и дале-
ко не всегда к лучшему. Темпы глобализации – особенно в связи
со стремительным развитием стран БРИК – увеличились.
На фоне этого экономическая нестабильность
Европейского региона и Дальнего Востока вынудила многие
организации, что называется, задраить люки и тщательно об-
думать будущие инвестиции. В итоге они стали уделять гораз-
до больше внимания рентабельности инвестиций и оценке ре-
зультатов всех тренингов и развивающих мероприятий, вклю-
чая коучинг и наставничество, чтобы убедиться, что люди, ко-
торые занимаются этим, выполняют свою работу по-настоя-
щему эффективно.
Y15 Y
В мире рабочих отношений и социального общения мож-

но найти многочисленные примеры успешного применения
коучинга и наставничества. Это стало основным приоритетом
для многих организаций, а также профессиональных учреж-
дений, школ менеджмента, авторов корпоративной и социаль-
ной политики и всех, кто заинтересован в развитии людей.
Коучинг и наставничество, на мой взгляд, настолько интегри-
ровались в рабочую и общественную жизнь, что их можно на-
звать самыми привычными и предпочтительными методами.
Несмотря на то что коучинг и наставничество – общепри-
знанные профессии, как ни странно, до сих пор мы путаемся
в определениях и терминологии. В этой главе мы постараемся
внести ясность в используемые понятия.
Однако прежде чем мы подробно рассмотрим коучинг и на-
ставничество, обозначим общую картину тенденций, достиже-
ний и влиятельности этого рода деятельности.
Влияние менеджмента и научных

институтов
Н аш интерес к возможностям коучинга и наставничества

вызван личным опытом корпоративной жизни и чтени-
ем книг по менеджменту (в основном американских авторов)
в 1980-х годах. Было невозможно читать о новом понимании
таких тем, как «реинжиниринг процессов», «всеобщее управ-
ление качеством», «совершенствование клиентского серви-
са», «развитие сотрудников» и «обучающаяся организация»,
не признавая, что дни традиционной науки о менеджменте ко-
мандно-контрольного типа сочтены. Понятие коучинга вошло
в язык специалистов по менеджменту и развивающей литера-
туры, косвенно или открыто, в рамках одного из стилей ситуа-
ционного менеджмента Кена Бланшара.
Ситуационная модель лидерства была разработана Полом
Херси и Кеном Бланшаром в 1970-х годах. Модель состоит
Y16 Y
из четырех секторов, отражающих простую концепцию четы-
рех разных стилей лидерства, которые могут понадобиться ме-
неджеру в той или иной ситуации (рис. 1.1). Один из этих сек-
торов – коучинг.
Высокая
поддержка
Поддержка Коучинг
Делегирование Директивность
Низкая
поддержка
Низкая Высокая
директивность директивность
Рис. 1.1. Ситуационная модель лидерства П. Херси

и К. Бланшара
Однако Херси и Бланшар вкладывали в термин «коучинг»

вовсе не то значение, к которому теперь привыкли мы: под
коучингом они подразумевали метод управления сотрудника-
ми с целью убедить их поддерживать решение менеджера.
Американский автор, оказавший наибольшее влия-
ние на зарождающуюся профессию менеджерского коучин-
га в Британии, – Тимоти Голви, написавший книгу «Теннис
как внутренняя игра» (1974). Он выразил простую и очевид-
ную мысль о том, что все величайшие теннисисты нуждаются
в тренере (коуче), чтобы поддерживать высокий уровень ма-
стерства, и это стало прекрасной метафорой, близкой и понят-
ной, для управления эффективностью работы персонала лю-
бой организации. Голви дополнил свою идею в книге «Работа
как внутренняя игра» (2000).
Y17 Y
Теория Голви (результативность = потенциал – препят-

ствие) гласила, что задача коуча – прежде всего стимулиро-
вать самопознание и потенциал, которым обладает каждый
человек. Для этого нужно развивать самосознание и чувство
ответственности. И вновь эти принципы перекликались с за-
рождающимися тенденциями в менеджменте и организацион-
ной эффективности.
С 2000 года ряд британских и австралийских университе-
тов ввел программы, предоставляющие официальный акаде-
мический диплом. Университет Оксфорд Брукс первым пред-
ложил степень магистра по коучингу и наставничеству, а так-
же докторантуру; Университет Миддлсекс предложил сте-
пень магистра и докторантуру с акцентом на психологический
аспект куочинга, а Университет Шеффилд-Халлам продолжил
свои многолетние исследования наставничества. Подобная
академическая подготовка становится все более доступной.
Энтони Грант из Австралии активно публикуется, отстаивая
необходимость эмпирического подхода в академических ис-
следованиях. Один из положительных аспектов академиче-
ского участия – стремительный рост фактической базы и ав-
торитетной литературы, наличие которой многие считают ос-
новным условием существования полноценной профессии ко-
уча и наставника. Квалификационный и аттестационный про-
цесс и требования к нему подробно разъясняются в главе 10.
Влияние спортивных тренеров
Н еудивительно, что именно вчерашние спортивные трене-

ры, а ныне гуру коучинга, стали самой заметной группой,
которая повлияла на становление и подходы к практическому
применению коучинга на работе. Среди ведущих представите-
лей этой группы следует назвать Джона Уитмора, чемпиона-ав-
тогонщика; Дэвида Хемери, олимпийского медалиста; и Дэвида
Уитакера, тренера олимпийской команды по хоккею. К концу
Y18 Y
1990-х годов бывший теннисист Майлс Дауни в сотрудничестве
с Industrial Society (позже переименованной в Work Foundation)
создал Школу коучинга для успешных менеджеров. Позже олим-
пийский чемпион по плаванию Эдриан Мурхаус в сотрудниче-
стве с ведущим спортивным психологом профессором Грэмом
Джонсом создал успешную коучинговую компанию с удачным
названием Lane 4 (lane – дорожка в бассейне). Она способство-
вала дальнейшему укреплению связи между спортивным коу-
чингом и «лучшей практикой управления».
Самый распространенный метод общения для этой груп-
пы – стимулирующие и запоминающиеся тренинги, где прак-
тические примеры из спортивных тренировок перекликают-
ся с ситуациями в рабочем мире. Аналогия между лидерами
в спорте и на работе породила убежденность в том, что вполне
возможно подготовить блестящих коучей, которые помогут ме-
неджерам добиться феноменальных результатов. Однако кни-
га Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности» (1997,
переиздана в 2002) вдохновляет на изменение самой филосо-
фии управления. Подобно многим пионерам до него, он столк-
нулся с растущим числом других «экспертов», которые рас-
критиковали подход спортивных коучей.
Некоторые претензии опирались на то, что навыки, необ-
ходимые для того, чтобы стать успешным спортсменом, – лишь
малая доля того, что необходимо, к примеру, для управления
обширным колл-центром, палатой интенсивной терапии круп-
ной больницы или фармацевтической фабрикой. Так, было за-
явлено, что конкретные подходы и методы не так-то просто
перенести из одной сферы в другую. Действительно, тот, кто
утверждает, что это легко сделать, внушает ложную надежду
и ожидания.
Другая проблема этой школы коучинга связана с разной
мотивацией в спорте, где сочетается соревновательный дух
и удовольствие, и в мире работы, где для многих (если не для
большинства) людей мотивация неразрывно связана с несо-
гласием, страхом и сопротивлением переменам. Кроме того,
Y19 Y
считается, что спортивный подход в коучинге зачастую не

приносит никаких реальных изменений в поведении и дости-
жениях работников, кроме как прирожденных лидеров. Хотя
каждый может развивать самосознание, большинство не стре-
мится к олимпийскому золоту, как вы понимаете.
Несмотря на все недостатки, можно утверждать, что этот
узкий и упрощенный подход к коучингу на работе остает-
ся популярной основой для многих тренингов, вполне удов-
летворяя конкретный сегмент рынка. Что же касается Джона
Уитмора, его интеллектуальные исследования привели его
в область психологической и духовной сферы межличностно-
го коучинга, который он считает продуктом естественной эво-
люции своих изначальных идей.
Влияние HR-специалистов
Дипломированный институт управления персоналом

и кадрового развития насчитывает более 140 000 членов
в Великобритании и считается основным профессиональным
учреждением для специалистов по корпоративным кадровым
ресурсам и развитию. В этой роли он определяет будущее коу-
чинга и наставничества в Великобритании, регулярно проводя
опросы по организационному развитию, которые принимаются
как истина в последней инстанции. Согласно докладу Института
от 2015 года, коучинг на уровне линейных менеджеров и кол-
лег, наряду с тренингами без отрыва от работы и внутренни-
ми развивающими программами, остается самым распростра-
ненным и эффективным методом развития, как и в предыду-
щие годы. Интересно, что 65% респондентов сказали, что коу-
чинг на уровне линейных менеджеров и коллег станет исполь-
зоваться еще чаще в ближайшие годы.
Более того:
• Чуть больше трех четвертей всех опрошенных организаций
предлагают коучинг и наставничество своим сотрудникам.
Y20 Y
Это более частое явление в крупных организациях, а в госу-
дарственном секторе показатель достигает 89%.
• Почти две трети организаций пользуются внутренними коу-
чами/подготовленными сотрудниками и линейными менед-
жерами. Еще треть сочетает внутренних и внешних специа-
листов. Всего 4% крупных и 10% средних и малых организа-
ций пользуются услугами исключительно внешних коучей.
• 13% организаций не предлагают коучинг и наставничество,
однако планируют сделать это в ближайшее время.
• 9% организаций (в основном тех, где менее 250 сотрудни-
ков) не предлагают коучинг и не планируют этого делать.
Опрос 2015 года также показал, что коучинг, наставниче-
ство и другие методы поддержки и руководства, наряду с вну-
тренней программой развития, являются самыми распростра-
ненными и эффективными методами управления талантами.
Подобные опросы неизменно приносят надежные доказатель-
ства того, что коучинг, не являясь панацеей, однако стал важ-
ным и ценным элементом стратегии развития и обучения в со-
временной организации. Существуют неоспоримые данные
о том, что коучинг и наставничество в тренде и больше не счи-
таются второстепенными, малозначимыми занятиями.
Влияние психологических консультаций,

психотерапии, психологии и философии
П о мере развития коучинга и наставничества в процесс захо-

тели быть вовлеченными эксперты из других дисциплин,
ориентированных на помощь людям, убежденные в том, что их
традиционные методы и подходы крайне актуальны. Это, без-
условно, умножило споры вокруг зарождающейся профессии
и привлекло множество новых людей к ее формированию. Мы
признаем ценность их вклада и в главе 5 обсудим это подробнее.
Однако расширение области полемики также имело негатив-
ное воздействие и привело к еще большей путанице. Мы считаем,
Y21 Y
что многие эксперты из других дисциплин пытаются усложнить

мир коучинга и наставничества. На сегодняшний день рынок
коучинговых услуг перегружен многочисленными противореча-
щими друг другу методами и терминами: НЛП, коактивный коу-
чинг, отнологический коучинг, побратимство (buddy), транспер-
сональный коучинг, поиск решений и так далее. Различия меж-
ду методами иногда связаны с конкретным контекстом, однако
чаще вызваны теоретическим или научным влиянием той или
иной школы, совершенно не актуальным для процесса.
Влияние профессиональных организаций
Р аспространение коучинга и наставничества неизбежно по-

родило необходимость в структурах и ассоциациях, кото-
рые возьмут на себя представительские функции и внесут не-
которую согласованность и последовательность в стандарты за-
рождающейся профессии. Существующие профессиональные
организации признали эту потребность и увидели для себя воз-
можность расширить влияние.
и кадрового развития, представлявший HR-профессионалов,
играл в этом процессе ведущую роль, однако признавал,
что необходимо сотрудничать и с другими учреждениями.
Дипломированный институт менеджмента нацелен на повы-
шение стандартов управления и лидерства. Он считает коу-
чинг и наставничество основными навыками эффективного
менеджера. Британское психологическое общество, охватыва-
ющее несколько различных групп, занимает более консерва-
тивную позицию и считает, что в этих дебатах последнее слово
принадлежит психологам. Британская ассоциация психологи-
ческих консультантов и психотерапевтов занимает среднее по-
ложение между этими двумя организациями.
Намного больше влияния на полемику оказали новые
представительные органы, о которых мы подробно поговорим
Y22 Y
в главе 10. Международная федерация коучей, изначально
Североамериканская, теперь насчитывает более 12 000 чле-
нов из разных стран мира. В Северной Америке помимо нее
следует отметить коучей из корпоративного сектора, кото-
рые сформировали Всемирную ассоциацию бизнес-коучей.
Европейский совет по наставничеству и коучингу взял на себя
инициативу по формированию стандартов и квалификаций
для коучинга и наставничества в корпоративном мире и сооб-
ществе. Ассоциация коучинга призвана продвигать лучшую
практику и повышать стандарты и этику коучинга во всем
мире. С 2014 года она сотрудничает с Ассоциацией коучинго-
вых супервайзеров. В Великобритании и многих других евро-
пейских странах появились национальные ассоциации коу-
чинга, которые активно продвигают преимущества коучин-
га как лучшего метода развития и профессионального роста.
В Великобритании группа коучей-психотерапевтов сформиро-
вала собственную организацию – Ассоциацию профессиональ-
ного коучинга и супервайзинга для управленцев.
Появление многочисленных организаций с их целями и за-
дачами изначально внесло немало сумятицы на рынок. К сча-
стью, здравый смысл и признание общих интересов привели
к активному сотрудничеству. Хороший пример этого сотруд-
ничества – создание в 2014 году Глобального альянса по коу-
чингу и наставничеству с целью повысить профессиональный
уровень отрасли.
Что это значит?
З аказчики коучинговых услуг зачастую не находят ни време-

ни, ни желания, чтобы разбираться в изобилии теоретиче-
ских моделей и непонятных терминов, но если проявить терпе-
ние и задуматься, чем занимаются все эти люди, использующие
их, и почему, всё становится на свои места. Если понаблюдать
за коучингом и наставничеством в действии, в большинстве
Y23 Y
случаев вы увидите просто беседу двух человек, а это понятно

и знакомо каждому из нас.
Более пристальный анализ этих бесед покажет, что за-
частую они направлены на конкретную цель, строго конфи-
денциальны, в идеале добровольны, четко структурированы
и следуют процессу, который способствует обучению, позво-
ляя повысить результативность и раскрыть потенциал инди-
вида. По сути, это весьма специфический тип бесед, и не каж-
дый, к примеру, в менеджменте, обладает терпением и навы-
ками, чтобы обучать людей в этом направлении.
Считается, что люди учатся по-разному, и поэтому не су-
ществует универсального теоретического подхода, которому
мы обязаны жестко следовать. Как вы понимаете, мотивация
коучинга и наставничества, скажем, для наркоманов и для
успешных молодых менеджеров в крупном бизнесе совершен-
но разная. В главе 4 мы обсудим, как научить людей учиться.
Слова «коучинг» и «наставничество» имеют многолет-
нее традиционное значение и применение, однако в нача-
ле XXI века деятельность, которую они описывают, приня-
ла новые формы в корпоративной и общественной жизни все-
го мира. Это привело к немалой путанице относительно опти-
мального современного их определения. На наш взгляд, пута-
ница связана со следующими аспектами:
• что собой представляют эти понятия;
• почему их используют;
• откуда они появились;
• как это делается.
Что они собой представляют
И коучинг, и наставничество представляют собой беседы, ко-

торые в целом следуют простому (хотя и с небольшими отли-
чиями) процессу из четырех этапов, призванному помочь ин-
дивиду взять на себя ответственность за собственное обучение
и преобразование.
Y24 Y
Почему их используют
Основная цель обоих видов бесед – либо улучшить конкретные

навыки и общую результативность, либо раскрыть потенциал
индивида и выявить его личные амбиции, либо любой другой
вариант этих целей.
Откуда они появились
Современные коучинг и наставничество сформировались под

влиянием многочисленных специалистов и направлений, а также
Западной и Восточной культур. Так, эти беседы опираются на мно-
голетнюю традицию, которая объясняет, что значит быть челове-
ком и как помочь человеку раскрыть свой врожденный потенциал.
Как это делается
Эти беседы проходят в самых разных контекстах и с самыми

разными целями, поэтому универсального метода нет. Однако
успешные беседы предполагают построение отношений, в ко-
торых присутствует определенный уровень взаимодоверия
и ответственности.
Многие знания, компетенции, навыки и методики коучей
и наставников совпадают. Однако можно довольно гибко вы-
брать подходящий стиль вмешательства в соответствии с кон-
текстом, в котором проходят беседы, от недирективного сти-
ля до высоко директивного стиля, от теоретической и фило-
софской позиции до прагматизма и здравого смысла. На эту
тему ведутся ожесточенные споры между традиционалистами
и прагматиками, которые считают, что можно комбинировать
разные стили даже во время одной и той же беседы.
Поскольку мы сами прагматики, мы выбрали термин «ко-
уч-наставничество» для современного определения этих бесед.
Также мы считаем, что выбор стиля коучинга и наставниче-
ства связан с конкретной ситуацией, как показано на рис. 1.2.
Y25 Y
Навыки Результативность Потенциал Личностный рост
Задачи: Задачи: Задачи:

конечные/конкретные роли/компетенции сложные/
Срок: короткий период Срок: средний период прогрессирующие
Стиль: авторитарный/ Стиль: Срок: продолжительный период
директивный контекстуальный Стиль: недирективный
Навыки Результативность Потенциал Личностный рост
Конечные/ Роли/ Сложный/

конкретные компетенции прогрессирующий
Короткий период Средний период Длительный период
Авторитарный/
Контекстуальный Недирективный
директивный
Рис. 1.2. Ситуационный спектр коуч-наставничества
На рисунке показаны типичные задачи и продолжи-

тельность отношений в каждом направлении и самый под-
ходящий стиль вмешательства для каждый ситуации.
Профессиональные и эффективные коучи и наставники долж-
ны обладать определенными знаниями, компетенциями, на-
выками и техниками, чтобы легко адаптировать свой стиль
к конкретной ситуации даже в ходе одной беседы.
Далее мы будем использовать термин «коуч-наставник»,
а также «обучаемый» (вместо клиента), поскольку мы счита-
ем, что для всех нас это, прежде всего, учебный опыт. Мы так-
же постараемся максимально просто и практично формулиро-
вать свои идеи и предложения, разделяя мнение Леонардо да
Винчи: «Простота – истинное совершенство».
В этом духе мы предложим вам ряд простых практич-
ных советов, основанных на нашем многолетнем опыте
Y26 Y
профессиональной и общественной деятельности в области
коучинга и наставничества.
Первый принцип простоты

Успех приносят простые вещи, если делать их
регулярно и последовательно
Мы почти не встречали людей, которые не могли бы стать хо-

рошими, компетентными и успешными коучами и настав-
никами. Ключ к успеху – не усложнять роли и не придумы-
вать нереалистичные и ненужные препятствия и ожидания.
Наши простые советы отражают подход, который лежит в ос-
нове успешных коучинговых и наставнических отношений.
Чтобы добиться настоящего совершенства, однако, не следу-
ет забывать, что простота не дается легко: по сути, это самая
сложная задача.
Второй принцип простоты

Сначала решите, о чем вы будете говорить
Многие эффективные коучинговые и наставнические беседы

происходят спонтанно и неформально, однако, если цель – се-
рьезное обучение и продолжительные изменения, ряд после-
довательных бесед в течение продолжительного периода вре-
мени с большей вероятностью принесет результат. В данном
случае важно с самого начала четко прояснить основные пра-
вила общения, чтобы оба собеседника работали сосредоточен-
но и дисциплинированно.
Этот этап отношений можно назвать договорным: не
в смысле составления письменного документа, а в том смыс-
ле, что все участники процесса понимают цель и задачи. Это
может привести к трех- или четырехстороннему соглашению,
если менеджеры и представители спонсорской организации
вовлечены в процесс, поскольку зачастую они являются за-
казчиками услуг.
Y27 Y
Третий принцип простоты

Не пропускайте встречи
Самая распространенная причина неудачного коучинга и настав-

ничества – занятой коуч-наставник, волонтер или менеджер не
могут найти времени для встречи с обучаемым. Конечно, мы все
чувствуем нехватку времени, особенно в последние годы. Однако
каждый из нас располагает одинаковым количеством времени.
Так что проблема в том, как мы его распределяем и какие ин-
струменты можно использовать, чтобы выделить необходимое
время. В данном случае технологии, такие как телефон, а так-
же методы общения через компьютер, играют важную роль.
Самый популярный инструмент управления временем, ко-
нечно же, ежедневник. Мы настоятельно рекомендуем тот или
иной формат учебного дневника и/или ежедневника, когда ко-
уч-наставник и обучаемый берут на себя обязанность встре-
чаться в конкретное время и в конкретный день каждого ме-
сяца. Достаточно записать свое обязательство в дневник/еже-
дневник, чтобы повысить вероятность его выполнения.
Будьте честны: если вы не намерены выполнять свои обя-
зательства, не записывайте их. Ни один менеджер не впра-
ве требовать от других выполнять обязательства по повыше-
нию результативности, если он сам не готов взять на себя лич-
ное обязательство и найти время для встречи. Все предельно
просто.
Четвертый принцип простоты

Чем короче, тем лучше
Время – ценный ресурс, так что не стоит его растрачивать впу-

стую. Формальные коучинговые и наставнические сессии на ра-
боте могут быть продуктивны, если занимают от 30 до 75 ми-
нут. Если они короче, вы просто не успеете сосредоточиться,
но если сессии длятся дольше, вы рискуете вторгнуться на тер-
риторию психологического консультирования и терапии.
Y28 Y
Конечно же, это правило допускает исключения. Иногда си-
туация настолько сложная, что нельзя торопиться. Иногда обуча-
емым нужно больше времени, чтобы высказаться. Определенный
тип людей вообще плохо реагирует на жесткие временные рам-
ки. Поэтому коуч-наставник должен быть гибким и терпеливым.
Здесь крайне важно соблюдать третий принцип – не пропу-
скать встречи. Регулярные встречи позволяют коуч-наставни-
ку варьировать продолжительность встречи, учитывая перио-
дический стресс и трудности. Однако, если у вас случились,
скажем, три продолжительные сессии, мы рекомендуем об-
ратиться к другому специалисту за помощью. Есть ситуации,
с которыми коуч-наставник не способен справиться и не обя-
зан, а если он считает иначе, то может навредить обучаемому.
Пятый принцип простоты

Придерживайтесь основного процесса
На базовом уровне сессии коучинга и наставничества представ-

ляют собой личные встречи, где обучаемый говорит о пробле-
мах, которые хочет обсудить, а коуч-наставник слушает и за-
дает вопросы. Однако в беседах нужна целенаправленность,
структурированность и, главное, хороший тайм-менеджмент.
Поэтому важно следовать простому процессу, который помо-
жет этого достичь:
• либо попросите обучаемого заранее подготовить темы, ко-
торые он хочет обсудить, либо сформулируйте их в течение
первых нескольких минут встречи;
• в идеале вы оба должны записать темы обсуждения и рас-
пределить на них время;
• делать записи необязательно, это зависит от личных
предпочтений;
• однако вам обоим следует записать план действий, который
наметит для себя обучаемый (и обсудить его в первую оче-
редь на следующей встрече);
• назначить день и время следующей встречи.
Y29 Y
Процесс простой. Если вы будете следовать ему, то покажете

тем самым обучаемому, что:
• эти встречи не относятся к менеджменту, производству или
результативности работы;
• эти встречи не относятся к оценке сотрудника, которая тре-
бует документального подтверждения для HR-отдела;
• это не дисциплинарные встречи;
• эти встречи контролирует сам обучаемый и направлены они
на него, на его потребности и амбиции.
В большинстве ситуаций на договорном этапе следует

также указать, что эти встречи полностью конфиденциальны.
Шестой принцип простоты

Спрашивайте, а не указывайте
Большинство менеджеров быстро вырабатывают привычку «ве-

сти себя так, как должны вести себя менеджеры». Это зависит
от самой организации и доминирующей в ней культуры (а так-
же от количества тренингов, которые прошел менеджер!). Это
также зависит от возраста, пола и типа личности, однако мож-
но с уверенностью сказать, что любой менеджер рано или позд-
но проявит так называемые менеджерские привычки.
Можно также утверждать, что многие менеджеры не зна-
ют, как быть коучами и наставниками, и далеко не всегда одо-
бряют основной принцип коучинга – когда ослабляешь кон-
троль, раскрывается потенциал человека и повышаются ре-
зультаты. То, что эффективный коучинг и наставничество оз-
начают быстрый переход от директивного к недирективному
стилю – одно из сложнейших препятствий для менеджеров.
Привычка спрашивать, а не указывать крайне важна
для менеджеров, выступающих в роли коучей и наставни-
ков. Можно сформулировать ее по-другому, чтобы было легче
адаптировать свой стиль общения: 75% времени задавайте во-
просы, 20% времени отвечайте на вопросы и всего 5% времени
Y30 Y
уделяйте советам. Однако самый надежный способ – регуляр-
но повторять и напоминать себе этот принцип.
Даже менеджеры, которые прекрасно понимают смысл
этого принципа, с трудом применяют его на практике. Под
давлением ответственности за положительные финансо-
вые и клиентские краткосрочные результаты многие менед-
жеры возвращаются к более традиционному командно-кон-
трольному стилю. Мы понимаем, что ожидать иного – просто
нереалистично.
Седьмой принцип простоты

Помните, что главное – обучение
Еще одно препятствие для занятых людей, связанное с отно-

шением к коучингу и наставничеству, – современная концеп-
ция «личной ответственности за свое обучение». Глубоко уко-
ренившаяся привычка, а также искреннее предпочтение неко-
торых людей – «обучение» ассоциировать с аудиторией, тре-
нингами и курсами. Традиционно организации берут на себя
ответственность за развитие навыков и знаний своих сотруд-
ников. Во многих случаях они также ответственны за плани-
рование всей их карьеры. Роль линейного менеджера зачастую
сводится к проведению ежегодной оценки и согласованию спи-
ска тренингов.
Ежемесячные коучинговые и наставнические сессии, где
обсуждается план личностного развития, который определяет
сам обучаемый, – совершенно новое и невиданное явление для
многих менеджеров. Как показывает наш опыт, всего 30% ме-
неджеров любой отрасли соглашаются внедрить подобные из-
менения в свои рабочие будни. И даже тогда уйдет не меньше
трех-четырех месяцев, прежде чем вы увидите преимущества
этого подхода; но преимущества обязательно будут, и терпели-
вое, безоговорочное доверие к процессу будет вознаграждено.
Одно из основных преимуществ – экономическая целесо-
образность коучинга и наставничества по сравнению с курсами,
Y31 Y
на которые принято отправлять сотрудников. Час обучения

без отрыва от работы и развивающего общения, которое имеет
прямое отношение к практике, экономит немало времени и де-
нег. Упорно напоминая людям, что главное – обучение, и по-
казывая реальные преимущества обучения, вы позволите коу-
чингу и наставничеству перерасти в привычный метод работы.
Восьмой принцип простоты

Вас тоже ждет польза
Коучинг и наставничество приносят пользу не только обуча-

емому, нанимающей организации и сообществу. В большин-
стве случаев коуч-наставники тоже получают пользу, узнавая
новые методы достижения результатов от людей, с которыми
они работают. Есть и менее ощутимые результаты – обратная
связь от высокомотивированных и знающих коллег или от тех,
кто добился реального прорыва, преодолев сложную жизнен-
ную ситуацию.
Коуч-наставники не должны стыдиться того, что в их рабо-
те есть личный интерес. Действительно, мы настоятельно ре-
комендуем им придерживаться подобных взаимовыгодных от-
ношений. Кроме того, стоит отметить, что наше определение
общей цели коучинга и наставничества гласит: помочь челове-
ку стать таким, каким он хочет быть. Это открывает возмож-
ность человеку получить пользу, которая касается не только
работы в конкретной организации, но и всех сфер жизни.
Девятый принцип простоты

Не забывайте о границах
Даже в социальном контексте, где требуется особое терпение,

важно правильно распределять время, которое вы уделяете про-
грамме коучинга и наставничества и работе над стрессовыми,
сложными вопросами. Эти сессии могут носить терапевтиче-
ский характер, однако они не должны заменять психотерапию.
Y32 Y
Работа – жесткая среда, и она становится все более требо-
вательной и беспощадной. Мы признаем, что психологическая
консультация и терапия играют здесь важную роль, но мы счи-
таем, что это задача специалистов. Осознавать рамки «нормаль-
ного» стресса и тревожности и отличать их от поведения, грани-
чащего с психическими расстройствами, – важный навык для
непрофессионалов. Заранее обозначить границы – важный эле-
мент любой коучинговой и наставнической развивающей про-
граммы. Безусловно, вы должны быть всегда готовы слушать,
однако опасно выходить за рамки своих компетенций.
Десятый принцип простоты

Не усердствуйте слишком сильно
Неопытные коуч-наставники, с идеалистическим и восторжен-

ным желанием помочь людям учиться и меняться, зачастую
ждут мгновенных результатов, а затем разочаровываются и те-
ряют веру в свою компетентность и методы работы.
Важно понимать, что коуч-наставник встречает обучаемого
на пути, который зачастую начинается за много лет до встречи.
Хотя многие люди способны изменить свое мировоззрение и по-
ведение, обычно это требует времени. Коуч-наставник, по сути,
обеспечивает именно время и необходимые для этого условия.
Он должен верить в процесс и в то, что он, со своими личными
особенностями, ценностями и уверенностью в себе, может по-
мочь обучаемому. Нет необходимости слишком сильно усерд-
ствовать, потому что на самом деле все предельно просто.
Принципы простоты: резюме
1. Успех приносят простые вещи, если делать их регулярно

и последовательно.
2. Сначала решите, о чем вы будете говорить.
3. Не пропускайте встречи.
Y33 Y
4. Чем короче, тем лучше.

5. Придерживайтесь основного процесса.
6. Спрашивайте, а не указывайте.
7. Помните, что главное – обучение.
8. Вас тоже ждет польза.
9. Не забывайте о границах.
10. Не усердствуйте слишком сильно.
Однако не забывайте, пожалуйста, что просто – не значит легко!

Позвольте напомнить вам слова Леонардо да Винчи: «Простота –
истинное совершенство».
Y34 Y
Глава 2.
Модели коучинга
С
о времени первого издания этой книги заказчи-
ки коучинга и наставничества стали намного раз-
борчивее. Теперь они задают поставщикам этих
услуг следующие вопросы: «Какая у вас модель
коучинга?» или «Как вы оцениваете успех ва-
шей программы?» Ответы зачастую отражают
академическую, психологическую и философскую подготовку
поставщика. Иногда ответ вполне уверенный: «В основном мы
используем модель GROW». GROW – это, конечно же, не мо-
дель коучинга, а эффективная последовательность вопросов
для самых разных ситуаций.
Чтобы не запутаться в таком изобилии определений и под-
ходов, мы рассмотрим ряд приоритетных моделей коучинга
и наставничества и предложим комплексную систему оценки.
Стремление к идеальной модели
М ентор (наставник) – имя персонажа греческой мифологии,

мудрого и надежного советника. До недавнего времени сло-
во имело именно такое значение: его часто используют полити-
ки, спортсмены, актеры и другие исполнители, когда говорят
Y35 Y
о человеке, с которого они берут пример или который оказал

значительное влияние на становление их карьеры.
Слово «коучинг», напротив, стало использоваться от-
носительно недавно – двести-триста лет назад. Изначально
оно означало помощь в освоении знаний и навыков, в основ-
ном в форме обучения, репетиторства и консультирования.
В ХХ веке, однако, оно чаще всего использовалось в контексте
спорта и исполнительского искусства.
Мы уже определили, что коучинг и наставничество
в контексте XXI века представляют собой динамичную
и развивающую деятельность на работе и в любом сообще-
стве. Определения, предложенные современными авторами
работ по коучингу и наставничеству, достаточно точно отра-
жают то, что происходит на практике во многих повседневных
ситуациях.
Многие организации движутся к более совершенному
и эффективному применению коучинга и наставничества,
хотя и с разной скоростью. Однако дело не в том, чтобы все
договорились об одном общем определении, а чтобы в рамках
конкретной организации все знали определение, актуальное
для их конкретной ситуации. Во многих случаях эти слова ис-
пользуются как взаимозаменяемые. На наш взгляд, намного
важнее, чтобы все стороны обговорили цели и результаты от-
ношений, вместо того чтобы тратить время на точные, науч-
ные определения терминов.
Чтобы понять современные определения, мы предлага-
ем обсудить понятие «идеальная модель» для специалистов
и для менеджеров, которые выступают в роли коуч-наставни-
ков. Однако мы признаем, что коуч-наставники, скорее все-
го, будут действовать так, как посчитают нужным в конкрет-
ной ситуации. Поэтому, описывая идеальную модель, мы
ни в коем случае не утверждаем, что она является единствен-
ным верным путем; это ориентир, с которым можно сравнить
вашу практику и затем создать вашу собственную модель.
Наша цель – найти общий язык, однако любую модель или
Y36 Y
структуру, которая предлагает определенный паттерн пове-
дения, нужно использовать с прагматизмом и здравым смыс-
лом, руководствуясь потребностями обучаемого и его уни-
кальным контекстом.
Как разобраться в путанице
Существует столько определений, что в них легко запутаться,

однако мы выделяем универсальную четырехэтапную модель,
которую можно применить к большинству коучинговых и на-
ставнических отношений. Как все процессы, она требует пол-
ноценного завершения каждого этапа, иначе нечего надеяться
на успех. Если пропускать этапы или бросать все силы только
на один этап в ущерб остальным, это заведет вас в тупик.
Мы понимаем, что четырехэтапную модель одобряют дале-
ко не все теоретики и академики, которые подчеркивают меж-
личностные навыки, стили, философские и психологические
аспекты отношений. Тем не менее, как мы отметили в преды-
дущей главе, наш опыт показывает, что гораздо полезнее точ-
но понимать, что должен делать коуч-наставник, прежде чем
разбираться, почему и откуда взялась конкретная модель
и как ее применять.
В этой главе мы обсудим модель, разработанную специаль-
но для корпоративной и профессиональной жизни, которая
применима и к внутреннему, и к внешнему коучингу. В следу-
ющей главе мы поговорим о том, как адаптировать эту модель
для социального наставничества и лайф-коучинга. Однако мы
понимаем, что во многом они пересекаются и сложно прове-
сти между ними четкие границы. К примеру, многие люди,
которые обращаются к бизнес-коучам, возможно, нуждаются
в том, чтобы обсудить более личностные сферы, то есть нужда-
ются в том, что традиционно называется лайф-коучингом,
и наоборот. Поэтому следует помнить, что такие схемы и под-
ходы необходимо комбинировать и руководствоваться здра-
вым смыслом, учитывая каждую индивидуальную ситуацию.
Y37 Y
Общий процесс коуч-наставничества
П
1.
еречислим четыре этапа общего процесса коуч-настав-
ничества.
Осознание потребности, стремления и себя самого.
2. Планирование личной ответственности.
3. Применение определенных стилей, техник и навыков.
4. Оценка успеха и результатов обучения.
Модель представлена на рис. 2.1, где видно, что это не

просто линейный процесс, все этапы находятся в постоянном
движении и во многом пересекаются.
Оценка успеха
4 и результатов
обучения
Применение
3 определенных
стилей, техник
и навыков
2
Планирование
личной
Осознание ответственности
1 потребности,
стремления
и себя самого
Рис. 2.1. Четыре этапа общего процесса коуч-наставничества
Y38 Y
Этап 1. Осознание потребности,
стремления и себя самого
Коуч-наставничество начинается только тогда, когда обуча-

емый осознает свою потребность и стремление повысить резуль-
тативность или изменить метод работы, а также образ жизни.
Без искреннего признания потребности и стремления почти не-
возможно изменить поведение. Как говорится, можно подве-
сти коня к воде, но нельзя заставить его пить. Точно так же ко-
уч-наставник должен помочь обучаемому достичь этого осоз-
нания, поскольку нельзя наставлять того, кто не хочет, чтобы
ему помогли.
Обучаемые по-разному достигают осознания. Один из спо-
собов помочь им в этом – использовать психометрический
тест или типологию личности, но зачастую проще и практич-
нее задать вопросы, которые позволят проанализировать теку-
щие результаты на работе и сравнить их с желаемым уровнем.
Полезно иметь четкие стандарты и сформулировать личност-
ные компетенции, особенно если речь идет о развитии кон-
кретных навыков. Использовать упражнения по самооценке
для планирования последующих бесед – эффективный метод
достижения осознания.
На этом этапе также важно обсудить предпочтительный
стиль обучения – и для коуч-наставника, и для обучаемого.
Обучаемому это даст информацию о том, какие существуют
методы самопознания и какие из них ему больше подходят
и, следовательно, будут проще и приятнее. Коуч-наставнику
будет полезно отметить малейшие различия в его предпо-
чтениях и предпочтениях обучаемого. Это поможет воздер-
жаться от естественного стремления предложить опреде-
ленные варианты обучения, которые эффективны для него,
но не подходят обучаемому. Также полезно отметить момен-
ты, когда трудности возникают именно из-за метода, кото-
рый выбрал обучаемый, а не из-за неспособности осилить
контент обучения. Иногда этот этап называют договорным,
Y39 Y
потому что в идеале он должен охватывать всех участников

процесса, с которыми следует обсудить методику обучения
и желаемый результат.
Этап 2. Планирование личной ответственности
Принято считать, что эффективное обучение и развитие проис-

ходят только тогда, когда индивид берет на себя ответственность
за результат. Этап планирования – возможность для обучаемого
проявить эту ответственность. Часто возникает желание про-
игнорировать этот этап, особенно если коуч-наставник или об-
учаемый предпочитает активный стиль обучения и ему не тер-
пится приступить к делу. Занятые менеджеры также склонны
пропускать этот этап и зачастую предпочитают неформальный
подход «разберемся по ходу».
Если пропустить этот этап, коуч-наставничество рискует
стать бессистемным, неструктурированным явлением, не на-
правленным на реальные проблемы. Если человек предпочи-
тает самообучение, то без планирования никак не обойтись.
Коуч-наставники не могут и не должны навязывать опре-
деленные программы обучения. Обучаемые должны активно
участвовать в принятии решения, хотя зачастую приходится
идти на некоторый компромисс между идеальной программой
обучения и тем, что они могут позволить себе на самом деле.
Однако наш опыт показывает, что в рабочем контексте следу-
ет обговорить личностный план обучения (ЛПО) с менеджером
обучаемого, это гарантирует, что в течение рабочего дня будет
выделено необходимое время и место для коучинга.
Успешный ЛПО в любом контексте должен отвечать на сле-
дующие ключевые вопросы.
• Какова основная цель?
• Как ее достичь?
• Где будет проходить обучение?
• Когда оно начнется и когда закончится?
• Как оно будет оцениваться?
Y40 Y
• Кто будет участвовать в процессе?
• С кем нужно согласовать план?
Многие организации поощряют сотрудников составить

ЛПО. В редких случаях ЛПО охватывает все темы, интересу-
ющие обучаемого, например, иностранный язык и садовод-
ство, поскольку его организация считает, что поощрять при-
вычку учиться намного важнее, чем выбирать конкретный
предмет обучения. Однако лишь немногие организации при-
держиваются столь просвещенного подхода, и большинство
настаивает на том, чтобы ЛПО был напрямую связан с биз-
нес-целями, помимо индивидуальных стремлений.
В отличие от традиционной ежегодной оценки под назва-
нием Личностный план развития (ЛПР), который, по сути,
представляет собой длинный список требований и пожела-
ний, для максимальной эффективности ЛПО должен охваты-
вать только одну или две конкретные цели по развитию за от-
носительно короткий временной период, например, в ближай-
шие три месяца. Кроме этого, важно, чтобы любая развива-
ющая цель в ЛПО соответствовала критериям SMART-цели
(то есть была конкретной, измеримой, достижимой, актуаль-
ной и ограниченной во времени). Эта простая аббревиатура
зачастую на практике превращается в пустое слово, хотя мо-
жет быть крайне плодотворным инструментом, обеспечива-
ющим настоящую сосредоточенность и целенаправленность.
Личностный план обучения следует пересматривать минимум
раз в месяц; так он может стать неотъемлемой частью управле-
ния качеством работы.
Этап 3. Применение определенных стилей,

техник и навыков
Коуч-наставники должны использовать стили и техники, оп-

тимальные для той ситуации, в которой находится обучаемый.
Оптимальные стиль и технику также надо применять с правильным
Y41 Y
балансом навыков личностного коучинга, соответствующих

конкретному этапу процесса. Коуч-наставники должны легко
и со знанием дела варьировать свой стиль общения между ди-
рективным и недирективным. Они также должны создавать безо-
пасные условия для исследований, открытий и истинного обуче-
ния, по мере того как обучаемые преодолевают свои профессио-
нальные и личностные трудности. Самые важные навыки, как
правило, – умение внимательно слушать, задавать правильные
вопросы и давать обратную связь. Мы подробно рассмотрим ко-
учинговые методы и эти навыки в главах 7, 8 и 9.
Возможности для коучинга появляются в самых разных
ситуациях в течение всего рабочего дня, и важно не упускать
их. По этой причине некоторые утверждают, что нет нужды
в формальном его планировании и что самый эффективный
коучинг носит неформальный характер и практически полно-
стью опирается на оперативную обратную связь. Однако наш
опыт показывает, что осознание конкретных потребностей
обучаемого и формирование чувства личной ответственности
требуют времени и тщательного планирования, если вы стре-
митесь к серьезным переменам и развитию. Честно говоря,
эти два подхода дополняют друг друга: формальное осознание
и планирование, безусловно, важны, но при любой возможно-
сти следует проводить и неформальный коучинг.
Основная трудность неформального подхода заключает-
ся в том, что, как только изначальный энтузиазм испаряет-
ся, прекращается и коуч-наставничество. Чаще всего это про-
исходит потому, что люди просто не находят времени. Более
формальный подход, который позволяет обеим сторонам вы-
делить час в неделю или месяц, значительно повышает вероят-
ность успеха. Формальный график возможно и навевает ску-
ку, но в нашей хаотичной жизни он помогает достичь результа-
та, особенно если менеджер уже одобрил ЛПО. Формальность
также обеспечивает регулярную возможность отслеживать
и оценивать прогресс по ЛПО и стимулировать обучение но-
вым навыкам.
Y42 Y
Этап 4. Оценка успеха и результатов обучения
Многие путают мониторинг с оценкой результатов. Мониторинг –

это регулярная проверка прогресса, то есть успешной реализа-
ции ЛПО. Оценка – это анализ эффективности коучинговой про-
граммы, частью которой является ЛПО. Это комплексный про-
цесс, в котором участвуют коуч-наставник, обучаемый и другие
заинтересованные стороны, такие как спонсор внешнего коу-
чинга. Перечислим ключевые вопросы анализа.
• Были ли достигнуты цели развития?
• Компоненты ЛПО сработали в том порядке и в той последо-
вательности, в которых они предполагались?
• Какие изменения были внесены в ЛПО (если таковые были)
и почему?
• Можно ли отметить явные бизнес-преимущества?
• Был ли коучинг целесообразен с экономической точки зре-
ния и оправдал ли он вложения?
• Была ли неожиданная польза/выгода?
• Узнали ли мы что-то новое, что побудит изменить метод ра-
боты в будущем?
• Есть ли необходимость в новом ЛПО, чтобы добиться еще
более высоких результатов?
Как вы понимаете, если на последний вопрос вы ответили

утвердительно, то весь процесс начинается заново. Это вполне
вероятный сценарий, поскольку результативность работы ну-
ждается в постоянном совершенствовании.
Организации все чаще осознают конкурентное давление
и стремятся максимально увеличить рентабельность всех ин-
вестиций в развитие сотрудников. Растущая популярность
бизнес-коучинга ведет к тому, что он поглощает значитель-
ную долю бюджета компании. Однако эмпирические, незави-
симые исследования по эффективности бизнес-коучинга прак-
тически отсутствуют. Особенно касательно работы внешних
коучей.
Y43 Y
Одна из основных проблем заключается в том, что биз-

нес-преимущества коучинговой программы зачастую прояв-
ляются только через много месяцев после завершения про-
граммы. Как можно эффективно оценить коучинговую про-
грамму во время ее осуществления или сразу после ее за-
вершения? Как бизнес-коучи могут доказать, чего они сто-
ят, и сделать это в измеримых параметрах, значимых для
бизнеса?
В следующем разделе мы предлагаем схему, которая по-
зволит и организациям, и коучам ответить на эти важные
вопросы.
Шкала оценки преимуществ коучинга
К ак мы отметили, лишь малая доля организаций формаль-

но оценивает воздействие коучинга, однако, это все же про-
исходит, и можно выделить несколько общих моментов, харак-
терных для этого процесса.
1. Необходимость вовлекать не только обучаемого, но и его
клиентов в оценку результатов коучинга.
2. Некоторые методы оценки коучинга опираются
исключительно на восприятие обучаемого, что далеко не
всегда заслуживает доверия по самым разным причинам.
3. Наблюдается связь между уверенностью индивида
и результатами его работы, а коучинг повышает
уверенность.
4. Существует взаимосвязь и взаимозависимость между
основными элементами коучинговых отношений.
5. Показатели, которые компании используют для
оценки бизнес-коучинга, должны сочетаться с другими
ключевыми показателями качества работы.
Пирамидальная модель преимуществ коучинга учитывает

все эти моменты (рис. 2.2).
Y44 Y
Как определить пользу для обучаемого
В этом разделе мы отметим важнейшие преимущества биз-

нес-коучинга с точки зрения обучаемого. Мы опираемся на бо-
лее чем 1100 мнений и комментариев обучаемых о 200 коуч-на-
ставниках, которые проводят курсы профессионального разви-
тия в OCM. Учебная программа длилась минимум четыре сес-
сии, и все коучи были компетентны. Мнения обучаемых о поль-
зе занятий мы поделили на несколько групп, которые отража-
ют самые распространенные преимущества.
Внутренние ощущения
• Рост уверенности, оптимистичный настрой, вера в себя, вы-
сокий боевой дух, личностный рост (9,9%).
• Поддержка, руководство и поощрение, чувство собственной
значимости (8,3%).
Более ощутимые и видимые изменения в поведении

• Карьерный рост, перспектива повышения, помогли опреде-
литься с будущим (7,8%).
• Приобретение новых инструментов и навыков (7,2%).
Ясность и сосредоточенность, внутренняя и внешняя

• Ясность цели, обоснованные, четкие задачи, внимательность
и сосредоточенность (6,3%).
• Осознанность и знания, самоанализ, определение сильных
и слабых сторон (5,9%).
Время и место для размышления и анализа

• Позволили увидеть общую картину, было время для само-
анализа, для сосредоточенности (5,5%).
Судя по ответам обучающихся в ОСМ, бизнес-результаты

оказались на девятом месте среди самых распространенных
преимуществ (4,4%). Однако, если присмотреться, многие
Y45 Y
другие преимущества перекликаются с бизнес-результатами,

самые распространенные среди них:
• уверенность 23%;
• приобретение инструментов и навыков 15%;
• улучшение отношений 10%;
• ясная цель 9%.
Насколько важна уверенность
Я считаю, что уверенность обучаемого – один из важнейших

факторов, отсутствующий в сегодняшних подходах к оценке
эффективности бизнес-коучинга. Позитивный взгляд на себя,
вера в свои силы, внутренняя уверенность важны, чтобы по-
нять, будет ли человек применять на работе навыки, которым
он научился, и насколько эффективны будут эти навыки в те-
чение времени.
В сфере спортивного коучинга эти факторы пользуют-
ся несомненным признанием. Некоторые спортивные психо-
логи считают, что уверенность в себе позволяет прогнозиро-
вать успех спортсмена, и рекомендуют различные коучинго-
вые стратегии, нацеленные именно на ее повышение. Как по-
казывает мой личный опыт, причина многих трудностей обу-
чаемых – отсутствие уверенности в себе.
Прочный фундамент
Учитывая все исследования, я считаю, что при эффективном,

компетентном и профессиональном коучинге можно уверенно
говорить о том, что последующая результативность работы со-
трудника возрастет.
Если результативность его работы возрастет, будет ощу-
тимое и измеримое улучшение результатов организации в тех
сферах, на которые влияет сотрудник. Улучшения в конкрет-
ных сферах организационной деятельности, в свою очередь,
повысят смежные бизнес-результаты.
Y46 Y
Если это так, чтобы грамотно оценить бизнес-коучинг, сле-
дует сосредоточиться на измеримых факторах коучингового
процесса, среды, в которой происходит коучинг, и качеств са-
мого коуча. Это фундамент, основные факторы, которые по-
зволяют обучаемому выработать определенное отношение
и поведение, необходимое для повышения его результативно-
сти и способностей. Поэтому не нужно оценивать влияние ко-
учинга напрямую на бизнес-результаты, потому что это будет
неизбежным последствием. Следовательно, можно оценить
влияние коучинга на итоговые результаты компании, не тра-
тя время, деньги и силы на то, чтобы доказать прямую связь
между ними и коучингом.
Модель всесторонней оценки
Все факторы, перечисленные выше, мы отметили по отдель-

ности, однако на практике, конечно же, они взаимосвязаны.
Существует явная зависимость между различными аспектами
эффективных коучинговых отношений. Чтобы создать надеж-
ную модель всесторонней оценки, следует учесть и эту взаимо-
связь между различными преимуществами.
К. Кросс и Р. Линч (1988) предложили пирамиду оцен-
ки, которая интегрировала результативность работы через
иерархию организации. Иерархические аспекты и структура
пирамиды, позволяющие оценить результаты работы по на-
дежным критериям, соответствовали концепции оценки пре-
имуществ коучинга. К примеру, уверенность чаще всего свя-
зана с общими результатами работы (23%) и с развитием на-
выков (19%).
Схема на рис. 2.2 показывает адаптированный вариант их
модели согласно моей интерпретации. Я считаю, что эта мо-
дель учитывает обратную связь обучаемого, добавляя ее в про-
стую и практичную схему оценки.
Y47 Y
Результаты Польза для бизнеса
Навыки Поведение Внешняя личностная польза
Ясность
Уверенность Мотивация Внутренняя личностная польза
и цель
Качества Навыки
Процесс Условия
коуча коуча
Базовые факторы
Рис. 2.2. Пирамида преимуществ коучинга
Эта модель опирается на принцип, устанавливающий, что

для полноценной эффективности отношения в бизнес-коучин-
ге должны строиться на прочном основании четырех ключе-
вых факторов:
1) навыки коуча – умение слушать, задавать вопросы, давать
четкую обратную связь, выстраивать взаимопонимание,
поддерживать и помогать;
2) личные качества коуча: знания, опыт, компетенции,
умение вдохновлять и воодушевлять, вера в потенциал
обучаемого;
3) коучинговый процесс: четкая структура и дисциплина,
сложные и развивающие задачи;
4) условия коучинга: безопасное, надежное место для
обсуждения конфиденциальных и непростых вопросов;
время и место для размышления и анализа.
Модель подчеркивает тот факт, что коучи сами оказыва-

ют значительное влияние на эффективность коучинговой про-
граммы, и здесь важно выделить два отдельных, но взаимо-
связанных аспекта – личные качества и навыки коуча.
Не менее важны факторы, которые зачастую остаются без
внимания: процесс коучинга и условия, в которых проходит
Y48 Y
коучинг. Комфорт и уверенность в надежном и последователь-
ном процессе для отдельных коучинговых сессий и для про-
граммы в целом ценят и обучаемые, и спонсоры. Спонсоры от-
мечают, насколько для них важно, чтобы коучи обеспечили
именно то, что было обещано, и соответствовали определенно-
му стандарту. Это относится к самим сессиям, а также отноше-
ниям с клиентской организацией.
Условия, в которых проходит коучинг, считаются крайне
важными, причем имеется в виду не только физическое про-
странство. Гораздо важнее – умение коуча создавать условия,
в которых обучаемый может свободно обсудить конфиденци-
альные и сложные вопросы, размышлять и анализировать си-
туацию и не спеша формулировать свои мысли в безопасной
среде.
Эти четыре основополагающих фактора недооценивают-
ся, а без них коучинговая программа не принесет полноцен-
ного результата. Если учтены все четыре фактора, то обуча-
емый сможет достичь первого уровня преимуществ – внутрен-
ней личностной пользы:
1) ясность и сосредоточенность, самоанализ, осмысление
своих ценностей и убеждений, а также дальнейшего
пути развития;
2) вера в себя, спокойствие, снижение уровня стресса;
3) мотивация на успех, на совершенствование себя
и организации, вдохновение на выполнение задач.
Высокомотивированные сотрудники берут на себя
дополнительные задачи, чтобы повысить результаты
своей сферы бизнеса. Они также стремятся совершенство-
ваться в своей работе и строить карьеру.
В мире бизнес-коучинга часто ссылаются на принцип, ко-

торый мы отметили в главе 1, он метко отражает эти внутрен-
ние преимущества:
Результативность = Потенциал – Препятствия
Y49 Y
«Препятствия» могут быть вызваны либо отсутствием уве-

ренности, мотивации, ясности и сосредоточенности, либо со-
четанием всех трех причин.
и кадрового развития выпустил справочник под назва-
нием «Коучинг и приобретение коучинговых услуг», где
утверждается, что если обучаемый сможет реализовать эти
внутренние преимущества, у него будет больше шансов до-
стичь видимых результатов, а именно совершенствования
навыков, знаний, улучшения отношений с руководством, ко-
мандой, коллегами и клиентами. Достичь внутренней поль-
зы крайне важно, если вы хотите достичь пользы для биз-
неса, следовательно, именно это должно быть целью коуча
и любого оценочного процесса.
1. Улучшение навыков, знаний и понимания в контексте
профессиональных умений, а также способности
к обучению и саморазвитию.
2. Улучшение всех видов отношений с индивидами
и командами.
Существует явная связь между стимулами человеческо-

го капитала (мотивацией, уверенностью, ясностью и сосредо-
точенностью), способностями человеческого капитала (навы-
ками и поведением), промежуточными ключевыми показате-
лями результативности (продуктивность, удовлетворенность
клиентов) и, наконец, параметрами финансовых результатов,
такими как рост прибыли и дохода.
С улучшенными навыками и/или поведением обучаемый
получит все необходимое для достижения логической верши-
ны пирамиды, то есть бизнес-результатов: роста качества ра-
боты, продуктивности, карьерного развития, решения кон-
кретных проблем и преодоления трудностей.
Пирамида преимуществ коучинга дает достоверную об-
щую картину взаимосвязанных факторов эффективного биз-
нес-коучинга во благо всех заинтересованных лиц. Тенденция
Y50 Y
акцентировать внимание исключительно на рентабельности
инвестиций как единственном актуальном параметре оценки
не учитывает эффективность процесса, личные качества коу-
ча и чувства обучаемого.
Я считаю, что эта модель позволяет сделать неплохой про-
гноз: если все факторы модели правильно измерены и успеш-
но реализованы, то соответствующие бизнес-результаты
улучшатся.
Пирамиду преимуществ коучинга можно использовать
на этапе договора с коучем, чтобы оценить оптимальность
внешнего бизнес-коучинга, прежде чем вступать с коучем
в отношения, а также чтобы оценить прогресс на раннем этапе
и обдумать личностные преимущества, прежде чем будут до-
стигнуты бизнес-преимущества.
Наставничество
Ч тобы лучше понять эволюцию «споров о моделях», рассмо-

трим наставничество. Наставничество, как и коучинг, про-
исходит в самых разных контекстах и условиях:
• бизнес для бизнеса, где основной упор идет на экономиче-
ский рост и где наставник из крупной организации работа-
ет с сотрудником малого или среднего предприятия;
• бизнес для предприятий, где специалисты наставляют
молодых и неопытных предпринимателей, которые по-
лучили от них гранты (например, Prince’s Youth Business
Trust);
• Британское правительство регулярно объявляет о програм-
мах, схожих с бизнесом для предприятий, однако в данном
случае у обучаемого может быть особая потребность или ну-
жда в поиске работы;
• социальные программы и проекты для людей с особенны-
ми потребностями, где наставничество носит более лич-
ностный характер и подстраивается под индивидуальные
Y51 Y
нужды и где крайне важно правильно выбрать пару настав-

ник – обучаемый;
• социальная инклюзивность, где наставник строит отноше-
ния, призванные повысить социальный и культурный ка-
питал участника;
• бизнес для образования, где предприниматели-волонтеры
работают с директорами школ, учителями и учениками;
• наставничество для выпускников школ и студентов, где бо-
лее опытные студенты консультируют учащихся, помогая
им преодолеть различные этапы учебного процесса.
Корпоративное наставничество зачастую создается для по-

мощи конкретным группам:
• новые сотрудники;
• студенты-практиканты;
• женщины;
• этнические меньшинства;
• люди с ограниченными возможностями или оказавшиеся
в неблагоприятной жизненной ситуации;
• сотрудники, которых ждет новый этап в карьере, сокраще-
ние или уход на пенсию;
• люди со стремлением и мотивацией заняться своим обуче-
нием и развитием.
Неудивительно, что ни одно определение и ни одна мо-

дель не подходит для всех контекстов наставничества.
Иногда их группируют вместе под названием «многоплано-
вое наставничество». Нужно попробовать понять различия
и общие черты наставников, однако мы выделяем три их ос-
новных типа.
1. Корпоративный наставник, который играет роль
советника и консультанта на разных этапах карьеры
индивида, от поступления на должность и карьерного
роста до повышения на должность топ-менеджера
и, в некоторых случаях, ухода на пенсию.
Y52 Y
2. Квалификационный наставник, которого нанимает
профессиональная ассоциация или агентство,
спонсируемое правительством, для работы с соискателями
с целью получить профессиональную квалификацию или
диплом о технических навыках.
3. Социальный наставник, который играет роль друга,
эксперта, советника или консультанта для индивидов,
столкнувшихся с неблагоприятными условиями или же
реальными/возможными трудностями.
Примеры этих трех типов наставников можно, конечно,

найти во многих организациях. Иногда все три действуют од-
новременно в одной крупной организации. В этом разделе мы
обсудим роль корпоративного и квалификационного настав-
ника. Социальный наставник – гораздо более обширная тема,
и мы поговорим о ней отдельно в главе 3.
Этапы корпоративного и квалификационного настав-
ничества отличаются от общей модели коуч-наставниче-
ства. В данном случае можно выделить следующие ключе-
вые этапы.
1. Согласование личностного плана обучения (ЛПО).
2. Поощрение саморегулирования обучения.
3. Поддержка в течение всего процесса реализации ЛПО.
4. Помощь в оценке успеха и результатов обучения.
Формулировка этапов также подчеркивает отличия роли,

обязанностей и ответственности наставника и коуча (или
коуч-наставника). Наставником на работе редко выступает ли-
нейный менеджер обучаемого, в то время как в коучинге это
частое явление. Корпоративное и квалификационное настав-
ничество можно проиллюстрировать графическим образом
(рис. 2.3).
Y53 Y
Помощь
в оценке успеха
4 и результатов обучения
Поддержка
3 в течение всего
процесса
реализации ЛПО
2
Поощрение
саморегули-
Согласование рования
1 личностного
плана обучения (ЛПО)
обучения
Рис. 2.3. Четыре этапа корпоративного и квалификационного

наставничества
Этап 1. Согласование личностного плана обучения
Главные ответственные лица за личностный план обучения –

сам обучаемый и его менеджер. Наставник может участвовать
на любом этапе подготовки ЛПО, но его роль – помочь сформу-
лировать план обучения советом, обеспечением доступа к ин-
формации и объективной критикой. Наставник не несет пря-
мой ответственности за достижения обучаемого, хотя в квали-
фикационном контексте обучаемый должен следовать опреде-
ленным методическим указаниям.
Наставник должен подготовиться к своей роли, анализи-
руя, выискивая и прогнозируя возможные потребности обуча-
емого в достижении его целей по учебной программе и в лич-
ностном развитии. Наставник должен учитывать все обстоя-
тельства обучаемого, включая его личные убеждения, способ-
ности, стремления и предпочтительный стиль обучения.
Y54 Y
Наставник должен поощрять развитие самосознания обу-
чаемого, показывая ему, как самооценка и честные откры-
тые вопросы помогут этого достичь. Одна из ключевых сфер,
в которых наставник может помочь, – соответствие критери-
ям SMART, то есть он может проверить, все ли цели по обуче-
нию и развитию обучаемого соответствуют этим критериям.
Наставник может также привлечь внимание к необходимости
ставить цели с короткими и реалистичными сроками. Даже
продолжительную квалификационную программу легче оси-
лить, если разделить ее на короткие этапы.
Как и в ходе коуч-наставничества, этот этап иногда назы-
вают договорным, поскольку он должен охватывать всех за-
интересованных лиц и четко обозначить порядок дальнейших
действий и желаемый итог.
Этап 2. Поощрение саморегулирования обучения
Одна из характеристик хорошего ЛПО – насколько он допуска-

ет саморегулирование. Однако далеко не у всех обучаемых есть
опыт реализации ЛПО. Задавая вопросы и опираясь на свой об-
ширный опыт, наставник должен поощрять обучаемого думать
наперед и прогнозировать административные аспекты реализа-
ции ЛПО. Наставник также окажет неоценимую помощь, если
будет четко объяснять и напоминать в нужные моменты о том,
что обучаемый всегда может получить поддержку.
Один из важнейших аспектов наставничества – следить за
тем, чтобы участие наставника не навредило повседневным
рабочим отношениям между обучаемым и его линейным ме-
неджером. Следует всегда поощрять обучаемого самостоятель-
но искать решения проблем, которые могут возникнуть с ли-
нейным менеджером или коллегами. Наставник – объектив-
ный критик, в его обязанности не входит улаживать конфлик-
ты и решать проблемы, и все советы и предложения он должен
высказывать лишь как один из возможных вариантов, а не
представлять их как руководство к действию. Общение между
Y55 Y
наставником и обучаемым должно быть доверительным и кон-

фиденциальным, чтобы между ними существовало искреннее
доверие. Лишь в крайних случаях наставник может вмешать-
ся напрямую. Играть объективную, доверительную и беспри-
страстную роль не всегда легко на практике, но крайне важно.
Этап 3. Поддержка в течение всего процесса

реализации ЛПО
Как только обучаемый приступает к реализации своего ЛПО,

наставник должен быть доступен для оказания поддержки. Это
означает, что как минимум нужно обговорить график встреч,
частота которых зависит от конкретной ситуации. Кроме того,
полезно обговорить, как будут назначаться дополнительные
встречи и как будет проходить общение по срочным и/или не-
предвиденным проблемам.
Крайне важно, как именно наставник обучает и информи-
рует. Очевидно, что время, темп и уровень сложности важны,
но, в первую очередь, наставнику нельзя навязывать свои лич-
ные предпочтения обучаемому. Избегать любых предубежде-
ний, сохранять объективность и при этом полностью погру-
жаться в процесс не всегда легко.
Иногда наставников просят поделиться советом или пред-
ложением. Здесь главное – высказывать свои советы и пред-
ложения только по запросу, а не убеждать обучаемого. Никто
не ждет, что наставник обладает исчерпывающими знания-
ми и информацией, поэтому он должен быть готов направить
обучаемого к альтернативным и, возможно, более актуальным
или компетентным источникам.
Ключевая роль наставника – помочь обучаемому разо-
браться с ошибками и неудачами, которые в некоторых от-
ношениях с линейными менеджерами приводят к обвинени-
ям, чувству вины и ощущению собственной неполноценно-
сти. Наставнические отношения не допускают осуждения,
они надежны и безопасны. Это позволяет наставнику помочь
Y56 Y
обучаемому воспринимать ошибки и неудачи как возможность
чему-то научиться. При правильном подходе эти ситуации мо-
гут быть крайне полезны.
В любом случае наставник должен повышать уверенность
и мотивацию обучаемого, чтобы развивать позитивный на-
строй и стремление довести реализацию ЛПО до конца.
Этап 4. Помощь в оценке успеха и результатов

обучения
Есть разница между регулярным мониторингом прогресса и ито-

говой оценкой ЛПО. Задача наставника – поощрять обучаемого
к тому, чтобы провести формальную оценку совместно с его ли-
нейным менеджером или квалификационным супервайзером.
Помочь обучаемому подготовиться к формальной оценке –
важная задача наставника. Особенно полезно напоминать ему
о важности самооценки и оценки коллег по конкретным ра-
бочим стандартам. Наставник может использовать вопросы
для размышления, чтобы помочь обучаемому проанализиро-
вать причины тех или иных препятствий к обучению, а также
подсчитать преимущества и пользу, которую реализация ЛПО
принесла ему и организации.
Формальные наставнические отношения, как правило,
подходят к концу. Чаще всего это происходит, когда обуча-
емый меняет работу или получает профессиональную либо
техническую квалификацию. Заканчивать отношения нелег-
ко. Здесь важно отметить успех и подчеркнуть взаимную поль-
зу. Наставник должен приложить особые усилия к тому, чтобы
поощрить обучаемого поставить себе новые цели по личност-
ному развитию и карьерному росту. Чтобы расстаться на пози-
тивной ноте, договоритесь поддерживать контакт в будущем.
Резюмируем сходства и незначительные отличия между
моделями коучинга и наставничества (табл. 2.1). Кстати, про-
цесс корпоративного наставничества походит на процесс, ко-
торый используют многие внешние профессиональные коучи,
Y57 Y
работающие с управленцами. Это лишь подчеркивает, на-

сколько практичен термин коуч-наставник.
Таблица 2.1. Общие модели коучинга и наставничества
Этапы Профессиональный Корпоративное и квалифика-

и бизнес-коучинг ционное наставничество
Этап 1 Осознание потребности, Согласование личностного
стремления и себя самого плана обучения (ЛПО)
Этап 2 Планирование личной Поощрение саморегулирова-
ответственности ния обучения
Этап 3 Применение определенных Поддержка в течение всего
стилей, техник и навыков процесса реализации ЛПО
Этап 4 Оценка успеха и результа- Помощь в оценке успеха
тов обучения и результатов обучения
Модель договорного процесса
С уществует модель, которую можно применять ко всем си-

туациям, – договорная модель. Национальные профессио-
нальные стандарты, изданные Британским агентством по квали-
фикациям и учебным программам, а также Профессиональные
стандарты, изданные Европейским советом по наставничеству
и коучингу, помогли нам сформулировать процесс согласования
«договора» со всеми заинтересованными лицами. Это входит
в рамки общих компетенций коучей и наставников. Чтобы по-
нять этот важный процесс, предлагаем вам оценить себя по на-
шей модели (рис. 2.4).
Y58 Y
ОПРОСНИК ПО САМООЦЕНКЕ
ДОГОВОР
Оцените себя
по шкале от 1 до 10, где 10 = блестяще, а 1 = очень плохо
Насколько успешно я обговариваю отношения с заинтересованными лицами?
Для меня важно, чтобы все заинтересованные лица понимали и со-
гласовали ожидания от процесса до его начала
Я обговариваю со всеми заинтересованными лицами задачи и резуль-
таты работы
Я обговариваю сроки, количество сессий, даты промежуточной оцен-
ки, место, стоимость, а также условия
Я разъясняю задачи и обязательства всех участников процесса
Я обсуждаю с обучаемым и заинтересованными лицами влияние про-
цесса на их время, рабочую нагрузку и возможные изменения в поведе-
нии и мировоззрении
Я обговариваю границы, особенно в рамках конфиденциальности
между обучаемым, заинтересованными лицами и мной
Насколько успешно я обговариваю отношения с обучаемыми?
Для меня важно, чтобы мой стиль соответствовал потребностям
обучаемого еще до начала процесса
Мои отношения с обучаемым согласованы со всеми сторонами, осо-
бенно с теми, кто будет участвовать в оценке результатов
Я обговариваю с обучаемым правила и нормы поведения относитель-
но границ и наших рабочих отношений, включая конфиденциальность
и взаимные ожидания в вопросах, касающихся честности и стремле-
ния к конкретным результатам
Я помогаю обучаемому решить проблему нехватки времени, а также пре-
одолеть любые другие трудности, которые могут повлиять на процесс
Мы обговариваем график сессий, место их проведения, продолжитель-
ность и метод общения (лично, по телефону, по электронной почте и т.д.)
Рис. 2.4. Договорная модель самооценки
Y59 Y
Когда менеджер или лидер становится

коуч-наставником
Е ще одна полезная модель – когда менеджер или лидер берет

на себя обязанности коуч-наставника, и некоторые утвер-
ждают, что эта модель должна опираться на принципы спор-
тивного коучинга. Тренировать олимпийских чемпионов, что-
бы они повысили свои результаты, – непростая задача. Тренер,
который зачастую уступает своему подопечному в профессио-
нальном уровне, должен понимать, что в целом все зависит
именно от спортсмена. Олимпийский тренер должен действо-
вать недирективно и делать акцент в основном на эмоциональ-
ном и психологическом настрое подопечного, а не на его навы-
ках и технике. Наставники лучших команд и звезд сценическо-
го искусства также должны следовать этому принципу.
Напротив, считается, что основная доля корпоративного
коучинга приходится на линейных менеджеров, а не внешних
профессиональных коуч-наставников. Некоторые считают,
что тот же недирективный подход к переносу контроля, как
в спорте, следует применять на работе. Последствия этого под-
хода показаны на рис. 2.5.
Многим менеджерам тяжело быстро менять стиль управ-
ления и занимать недирективное положение. Отчасти это вы-
звано тем, что некоторые менеджеры застряли в традици-
онном иерархическом командно-контрольном управлении
и у них не получается менять стиль.
Кроме того, иногда культура их организации и особенно-
сти работы, которую нужно выполнить, навязывают им дирек-
тивный стиль. К примеру, если речь идет о простых, повто-
ряющихся задачах и высокой текучести кадров или о времен-
ных либо выполняющих разовые задания сотрудниках, ме-
неджер-коуч часто попадает в ситуацию, когда директивный
стиль управления – единственно уместный. В чрезвычайных
ситуациях, например, во время пожарной тревоги, нет време-
ни задавать вопросы для размышлений!
Y60 Y
д
Ди
хо
р
од
ек
йп
ти
вн
ны
ый
ив
ек т
под
ир
хо
д
д
Не
Коуч Обучаемый
контролирует контролирует
ситуацию ситуацию
Стиль управления
Коучинг в стиле менеджера Управление в стиле коуча
Внешняя Мотивация Внутренняя
Низкая Результативность Высокая
Рис. 2.5. Модель: менеджер или лидер в роли коуч-наставника
Кроме того, если от менеджеров ждут оперативных резуль-

татов, а в противном случае им грозит значительный штраф
или другие санкции, им сложно идти на риск, связанный с ос-
лаблением контроля, и поверить в то, что сотрудник сам возьмет
на себя ответственность за повышение результатов. Для многих
менеджеров это серьезная проблема, причем ситуация усугуби-
лась с ростом рабочей нагрузки и стресса, вызванных экспери-
ментами с реинжинирингом, влиянием новых технологий и ор-
ганизационной реструктуризацией или слияниями. Эти трудно-
сти объясняют, почему многие коучи и обучаемые используют
недирективный стиль общения всего в 25–30% случаев. Ведется
много разговоров о том, чтобы расширять полномочия сотруд-
ников и позволять им самостоятельно контролировать свою ра-
боту, однако зачастую мы сталкиваемся с реальным и вполне
объяснимым нежеланием реализовать этот метод на практике.
Y61 Y
Конечно, это нежелание противоречит фактам. Опыт по-

казывает, что высокий уровень результатов индивидов и ко-
манд чаще достигается, когда людям дают больше возможно-
стей контроля и ответственности. Так что стремлению и необ-
ходимости повысить стандарты работы зачастую мешает не-
желание рисковать и отказываться от контроля. Это отчасти
объясняет высокий уровень стресса среди менеджеров.
Для организаций, которые стремятся создать необходи-
мую «позитивную коучинговую культуру», нет другого выхо-
да, кроме как перейти на недирективный стиль управления.
Для этого нужно изменить стиль управления – вместо «коу-
чинга в стиле менеджера» нужно «управление в стиле коуча».
Убеждая менеджеров перейти на новый стиль, важно призна-
вать практические трудности, с которыми столкнутся многие
из них.
Менеджерский стиль коучинга
Слово «стиль» в данном контексте обозначает «метод подачи

коуч-наставничества», хотя некоторые авторы используют тер-
мин «стиль» для описания различных обязанностей и типов
коучинга. Однако стиль зависит не только от психологических
особенностей обучаемого. Стили коуч-наставничества следует
определять в зависимости от опыта обучаемого – от полного его
отсутствия до обширного опыта и умений, а также в зависимо-
сти от результатов, к которым стремится обучаемый.
Если вы работаете с новичком или с человеком, который
нуждается в новых навыках, возможно, имеет смысл выбрать
директивный, почти инструктивный стиль. Если вы работае-
те с опытным, успешным человеком, например, олимпийским
чемпионом или руководителем компании, уместнее применять
недирективный стиль и сделать акцент на грамотных вопросах
и обратной связи. Как показывает опыт, чем быстрее коуч-на-
ставник способен переходить от директивного стиля к неди-
рективному, тем быстрее удастся улучшить результативность
Y62 Y
обучаемого и изменить его поведение. Объяснить это просто:
когда вы переходите на недирективный стиль, вы передаете
контроль и ответственность обучаемому.
Модель компетенций коуч-наставника
Длясниклучшего понимания мы предлагаем вам заполнить опро-

по самооценке (рис. 2.6), основанный на еще одной мо-
дели, которая позволит вам определить ваш текущий уровень
компетенций в качестве коуч-наставника. Зачастую наше соб-
ственное восприятие важнее, чем мнение других людей, одна-
ко при этом мы далеко не всегда осознаем некоторые аспекты
нашего поведения. Самооценка – эффективный метод, чтобы
повысить самосознание и наметить темы обсуждения с ваши-
ми коллегами или коучем.
КОМПЕТЕНЦИИ КОУЧ-НАСТАВНИКА
Оцените себя
по шкале от 1 до 10, где 10 = блестяще, а 1 = очень плохо
Насколько успешно я обговариваю условия коучинга со всеми заинте-
ресованными лицами?
Насколько успешно я обговариваю условия коучинга с обучаемым?
Насколько эффективно я строю взаимопонимание?
Насколько эффективно я строю и поддерживаю отношения?
Насколько эффективно я провожу сессии?
Насколько хорошо я разъясняю цели?
Насколько хорошо я помогаю анализировать варианты достижения
этих целей?
Насколько хорошо я обеспечиваю соответствие этих целей потребно-
стям организации?
Y63 Y
Насколько хорошо я помогаю составить план действий?

Насколько хорошо я способствую реализации плана действий?
Насколько хорошо я помогаю оценить результаты и достижения обу-
чаемого?
Насколько хорошо я контролирую общий процесс коучинга?
Насколько грамотно и эффективно я завершаю отношения с обучаемым?
Насколько успешно я выполняю договор с заинтересованными лицами?
Насколько уместен мой подход к обучаемому?
Насколько хорошо я умею слушать?
Насколько хорошо я умею задавать вопросы?
Насколько хорошо я даю и получаю обратную связь?
Можно ли назвать мой метод гибким?
Насколько я нацелен на бизнес-результаты?
Рис. 2.6. Модель самооценки компетенций коуч-наставника
В этой главе мы определили, что на данный момент нет ни-

какого согласия относительно терминологии в сфере коучин-
га и наставничества и что сегодняшние термины и определе-
ния могут измениться, поскольку «революция мысли» все еще
продолжается. Мы также отметили, что теоретические модели
полезны, только если помогают нам понять новые идеи и кон-
цепции; следовательно, стоит самостоятельно разрабатывать
модели, актуальные для конкретной ситуации.
Хотя мы предлагаем четырехэтапные модели коучинга
и наставничества, применение и опыт коучинга и наставни-
чества, скорее всего, будут разниться в зависимости от страны
и культуры. И, конечно же, всем нам еще есть чему поучиться!
Y64 Y
ГЛАВА 3.
Социальные наставники
и лайф-коучи
В
этой главе мы подробнее рассмотрим два на-
правления, упомянутые в предыдущей главе:
социальное наставничество и лайф-коучинг.
Существует значительный и постоянно расту-
щий сектор коучей и наставников, чья основ-
ная цель – не улучшение бизнес-результатов
своих обучаемых; их цель – научить людей преодолевать жиз-
ненные перипетии, изменить то, что можно изменить, и пози-
тивно воспринимать то, что изменить нельзя.
Задача многих программ по социальному наставниче-
ству – помочь тем, кто по тем или иным причинам потерял ра-
боту или никогда ее не имел. Сюда входят студенты и заклю-
ченные, люди с ограниченными возможностями (физически-
ми и умственными) и многие другие, находящиеся в социаль-
ной изоляции. В области здравоохранения наставничество
применяется не только в традиционной сфере развития персо-
нала, но и в тех случаях, когда нужно помочь пациентам спра-
виться с хроническими заболеваниями. Для простоты пони-
мания мы разделили эту главу на две части: социальное на-
ставничество и лайф-коучинг.
Y65 Y
Что представляет собой лайф-коучинг
С лово «лайф» (в переводе с английского – жизнь), вероятно,

самая распространенная приставка к «коучингу», благода-
ря СМИ и популярным коучам. Недавнее онлайн-исследование
показало 27 миллионов ссылок на лайф-коучинг. Британские
телепрограммы – такие как «Не носите это ни коем случае»,
«Как выглядеть красиво без одежды» и даже «Суперняня» –
имеют одну общую черту: они пытаются улучшить имидж
и самооценку людей. С 2005 года в Великобритании стал из-
даваться глянцевый журнал Psychologies, и в каждом номе-
ре можно найти статьи и советы по лайф-коучингу, а так-
же регулярные колонки по психотерапии, психологическо-
му здоровью и здоровому образу жизни. Эти примеры гово-
рят о том, что самосовершенствование и некоторые аспекты
психологического благополучия людей стали актуальными
темами обсуждения.
Когда именно появился термин «лайф-коучинг», сказать
сложно. Его популярность приходится на 1950-е годы наря-
ду с появлением гуманистической психологии, интересом
к человеческому потенциалу и работе над собой. В те времена
лайф-коучинг ассоциировался с нонконформизмом, вызовом
традиционным ценностям, бунтарством, оторванностью от ре-
альной жизни и т.д. В некоторых кругах до сих пор преоблада-
ет именно такое отношение, когда лайф-коучинг противопо-
ставляется бизнес-коучингу.
Однако в последние годы наблюдаются многочисленные
пересечения и совпадения сфер использования лайф-коучин-
га и бизнес-коучинга. Что касается подходов и задач, оба опи-
раются на принципы «внутренней игры» и нейролингвисти-
ческого программирования (НЛП) и охватывают такие сферы,
как карьера, баланс между работой и жизнью и рост уверенно-
сти в себе. Мы рассмотрим эту развивающуюся область про-
фессии, проанализировав контекст лайф-коучинга и некото-
рые инструменты и подходы.
Y66 Y
Контекст
Термин «лайф-коучинг» некоторые считают синонимом коучин-

га и часто путают с бизнес-коучингом. Среди множества опре-
делений лайф-коучинга подавляющее большинство охватыва-
ют коучинг в целом; однако, если убрать слово «лайф», будет
сложно понять уникальные аспекты лайф-коучинга и отличить
его от всех остальных форм коучинга.
Энтони Грант (2001) попытался провести различие между
так называемым личностным коучингом, или лайф-коучин-
гом, и коучингом на работе:
Личностный, или лайф-коучинг, представляет собой мето-
дичный процесс, ориентированный на решение и результат,
когда коуч помогает обогатить жизненный опыт обучаемо-
го и улучшить его результативность в разных областях (ко-
торые определяет обучаемый), а также стимулирует само-
стоятельное обучение и личностный рост.
Коучинг на работе представляет собой методичный про-
цесс, ориентированный на решение и результат, когда коуч
способствует улучшению рабочих результатов, а также са-
мостоятельному обучению и личностному росту.
Мы говорили о бизнес-коучинге в главе 2, когда задачи ста-

вятся в соответствии с конкретными нуждами клиента по раз-
витию навыков или способностей, необходимых для дости-
жения бизнес-результатов, вместо того чтобы акцентировать
внимание на его личностных и карьерных целях. Клиенты
лайф-коучинга – индивиды, которые сами себя финансируют
(то есть их организация не спонсирует внешний или внутрен-
ний коучинг), и, следовательно, многие конфликты интере-
сов, которые возникают в бизнес-коучинге, исключаются.
В этой главе мы будем называть лайф-коучингом коу-
чинг, направленный целиком и полностью на достижение лич-
ностного успеха и самореализацию, выходя за рамки орга-
низационных задач. Это значительно расширяет зону охвата
Y67 Y
и позволяет сосредоточиться на стремлении клиента к «иде-

альной жизни», которая далеко не всегда вписывается в зада-
чи бизнес-коучинга. Однако какое бы определение мы ни ис-
пользовали, принято считать, что лайф-коучинг – личностный
коучинг, зависящий от контекста, в котором он проходит, а не
от навыков, инструментов и техник, которые использует коуч.
Общий контекст, в котором чаще всего работают лайф-
коучи, предполагает следующие темы:
• уверенность и самооценка;
• переходный период в карьере;
• отношения;
• мечты и стремления;
• как навести порядок в жизни;
• здоровье и физическое благополучие.
Уверенность и самооценка
Зачастую люди, которые обращаются к лайф-коучу, хотят хо-

рошо относиться к себе; они хотят быть увереннее в социаль-
ных группах, знакомиться с новыми людьми и строить дру-
жеские отношения. В целом у этих людей низкая самооцен-
ка, они сомневаются в себе, им не хватает уверенности. Лайф-
коучинг помогает эффективно преодолеть негативные мысли
и отсутствие веры в себя. Сессии включают такую практику,
как умение строить беседу, проводить презентации и публич-
ные выступления.
Переходный период в карьере
В своей организации зачастую тяжело обсуждать с кем-то, что

вы хотите изменить свой профессиональный путь, или даже ска-
зать, что вы не довольны текущей работой. Тот, кто обдумывает
серьезные изменения в карьере или хочет начать собственный
бизнес, может обратиться за консультацией к лайф-коучу. Этот
процесс иногда предполагает переоценку и анализ основных
Y68 Y
ценностей. В таких условиях человеку легче открыто обсудить
трудности, связанные с его работой или организацией, которые
он не может обсудить ни с кем из коллег.
Отношения
Здесь акцент идет на проблемы или дилеммы с партнером или

другими членами семьи. Бизнес-коучинг имеет право вторгать-
ся в эти личностные сферы, только когда они напрямую влияют
на результаты работы индивида. Лайф-коучинг помогает лю-
дям решить семейные и другие проблемы, а также справиться
с жизненными трудностями.
Мечты и стремления
Иногда люди, которые много лет отдавали все силы работе,

стремясь к материальному успеху, хотят переосмыслить свою
жизнь. Зачастую они задумываются: «Должно же быть в жиз-
ни что-то еще». Они оглядываются на свою жизнь и видят, что
работа больше не приносит удовлетворения. Лайф-коучинг по-
могает найти новое направление и цель, разобраться с важны-
ми жизненными вопросами. Стремление к счастью, радости
и приключениям – такие темы нелегко обсуждать с линейным
менеджером или бизнес-коучем.
Как навести порядок в жизни
Еще один аспект жизни, где лайф-коучинг приносит пользу, –

порядок и дисциплина. Многим из нас не помешает избавить-
ся от хлама в доме и в собственной голове, более продуктивно
распределять время и в целом стать более организованными.
В этот контекст можно включить также управление финанса-
ми, к примеру, умение держаться в рамках бюджета, рост сбе-
режений, сокращение текущих расходов и т.д. Лайф-коучинг
поможет тем, кто страдает от прокрастинации и рассеянности.
Y69 Y
Здоровье и физическое благополучие
Многие люди одержимы своим весом и/или фигурой. Здоровое

питание стало популярным трендом, и все больше людей стре-
мятся вести здоровый образ жизни, в частности, отказаться
от курения. Лайф-коучинг поможет найти мотивацию на началь-
ном этапе и соблюдать конкретный режим в спорте и питании.
Жизнь стала настолько напряженной и суматошной, что
это еще одна причина обратиться к лайф-коучу. Стресс нега-
тивно влияет на здоровье и вызывает множество заболеваний.
Отчет Управления по охране труда Великобритании (2015)
показывает, что в 2014–2015 годах стресс стал причиной 35%
случаев ухудшения здоровья, связанных с работой, и 43% –
всех больничных листов. Полмиллиона человек в год утвер-
ждают, что стресс вредит их здоровью. Лайф-коучинг помога-
ет добиться более оптимального баланса между работой и жиз-
нью. Приведем пример того, как Национальная служба здра-
воохранения Великобритании признает потенциальные пре-
имущества коучинга для некоторых групп пациентов.
Коучи здоровья
Один из примеров лайф-коучинга в рамках Британской нацио-

нальной службы здравоохранения – работа коучей здоровья.
В 2005 году 17,5 миллиона жителей Великобритании страдали
хроническими заболеваниями, а к 2030 году ожидается, что эта
цифра вырастет более чем в два раза. В частности, количество
больных диабетом второго типа, связанного с ожирением, вы-
растет на 54%, а гипертонией на 28%.
В феврале 2004 года Pﬁzer Ltd и Primary Care Trust запустили
инновационную программу, призванную предоставить инди-
видуальную помощь и коуч-наставничество 600 пациентам
Лондонского округа Харинги, страдающим диабетом, сердеч-
ной недостаточностью и ишемической болезнью сердца.
Y70 Y
Цель проекта – проанализировать, какую пользу принесет паци-
ентам коуч-наставничество по телефону и с использованием дру-
гих технологий, а также программа ухода за собой в рамках мо-
дели управления заболеваниями, заимствованной из опыта США.
Эта программа родилась из растущего признания потенциаль-
ной пользы метода облегчения хронических заболеваний для
пациентов и Национальной службы здравоохранения. По сло-
вам Джил Льюис (менеджера по медицинскому обслужива-
нию, главы отдела развития UK Pﬁzer Health Solutions): «Уход
за собой – это помощь индивидам в том, чтобы они предпри-
нимали определенные действия для сохранения своего здоро-
вья. Мы даем людям возможность, уверенность и умение за-
ботиться о себе самостоятельно, предоставляя им всю необ-
ходимую поддержку и информацию».
Команда подготовленных менеджеров по медицинскому об-
служиванию, или коучей здоровья, предоставляет регулярный
коучинг пациентам в зависимости от их индивидуальных по-
требностей. Все они, являясь квалифицированными медицин-
скими сестрами, используют технологии поддержки принятия
решений, проводят коучинг по телефону, а также предостав-
ляют медицинский уход. Каждый коуч здоровья берет на себя
по 150–200 пациентов и обладает всей необходимой подго-
товкой для коуч-наставничества и квалифицированной меди-
цинской помощи.
Благодаря регулярному общению и поддержке пациенты на-
учились контролировать свое состояние и улучшили клиниче-
ские результаты, а также качество жизни, при этом снизив на-
грузку на местные медицинские службы. Результаты програм-
мы были опубликованы весной 2006 года.
Удовлетворенность пациентов:
• 90% пациентов удовлетворены работой коуча здоровья;
• 70% пациентов стали увереннее принимать решения, свя-
занные со своим здоровьем;
• 61% пациентов считают, что могут вести более плодотвор-
ные обсуждения с лечащим врачом.
Y71 Y
Влияние на пациентов:
• улучшилось здоровье;
• люди намного увереннее контролируют свое состояние;
• повысились качество жизни и самостоятельность;
• повысилась продолжительность жизни.
Потенциальная польза для Национальной службы здравоохранения:

• на 40% сократилось количество обращений за первичной
медицинской помощью;
• на 17% сократилось количество посещений амбулаторных
больных;
• на 50% сократилось количество обращений в реанимаци-
онное и травматологическое отделение;
• вдвое сократились количество и продолжительность
госпитализаций.
Мнение одного из пациентов коучинговой программы резюмирует

смысл лайф-коучинга и социального наставничества: «Программа
помогла мне, я стал другим человеком, особенно в том, что ка-
сается моей диеты и питания. Со мной работает замечательный
менеджер, он помогает мне быть здоровым и счастливым».
Как вы видите из перечисленных примеров, лайф-коучинг

может охватывать все аспекты личности человека. Иногда кли-
енты обращаются к лайф-коучу с конкретной проблемой, такой
как здоровье, отношения, финансы или переходный период в ка-
рьере. В других случаях их влекут более амбициозные стрем-
ления – кардинально изменить свою жизнь или, наоборот, на-
учиться ценить то, что у них есть, или вернуть то, что они утра-
тили. Других привлекает коучинг по причине общей неудов-
летворенности жизнью или из-за ощущения, что что-то можно
улучшить. Вероятно, более уместный термин в некоторых кон-
текстах – лайфстайл-коучинг (лайфстайл – образ жизни).
Y72 Y
Подходы
Некоторые ключевые инструменты и подходы, которые приме-

няются в лайф-коучинге, например, «колесо жизни» и вариа-
ции GROW, используются и в других сферах коучинга (см. гла-
вы 6, 7 и 8). Однако бизнес-коуч пользуется многочисленны-
ми инструментами, моделями и психометрией, которые можно
найти в мире бизнеса, в то время как лайф-коуч черпает из бо-
лее обширного источника, охватывающего популярную пси-
хологию, астрологию, методы самосовершенствования и даже
гипнотерапию. Стоит отметить, что некоторые подходы отра-
жают конкретные нетрадиционные мировоззрения и убежде-
ния, например, использование восточных единоборств и гип-
ноза или литотерапии (лечения камнями), и больше подходят
клиентам-единомышленникам.
Сессии лайф-коучинга, как правило, короче, чем в биз-
нес-коучинге, они длятся от получаса до часа, а не один-два
часа. Однако сессии проходят чаще: еженедельно, а не еже-
месячно. И в большинстве случаев, как показывают исследо-
вания, проходят по телефону, зачастую клиенты вообще не
встречаются с коучем.
Кроме того, лайф-коучинг – это ряд предписаний, список
конкретных шагов или этапов, которые помогают добиться
успеха, например:
• пять важнейших советов, которые помогут реализовать
ваши мечты;
• пять шагов к преодолению страха;
• пять способов вернуть страсть;
• семь правил успеха;
• измените свою жизнь за семь дней.
Лайф-коучинг опирается на следующие принципы.

• Определите цель жизни. Если бы ваша семья написала се-
годня эпитафию, посвященную вам, что было бы в ней ска-
зано? Что бы вы хотели, чтобы они написали?
Y73 Y
• Будьте позитивны. Все задачи следует формулировать в по-

зитивном ключе и нацелить их на то, чего вы хотите достичь,
а не на то, что вы хотите прекратить и убрать из своей жизни.
• Опирайтесь на свои сильные стороны, а не на слабости.
Не сбрасывайте со счетов ни одну из своих способностей.
• Вы несете личную ответственность за решение своих проблем
и преодоление трудностей. Не зацикливайтесь на проблемах
других людей и не вините их в своих трудностях.
• Если вы не составите план, значит, победы вам не видать.
Обдумайте актуальные и достижимые действия, которые
позволят приблизиться к цели.
• Празднуйте свои достижения и гордитесь своим успехом.
Перечислите свои победы в позитивном ключе, не акценти-
руя внимания на ошибках.
Социальное наставничество
Т еперь подробнее рассмотрим социальное наставничество:

вы увидите, насколько этот контекст отличается от контек-
ста работы и квалификации (см. модели в предыдущей главе).
Процесс во многом схож, но ценности и тип поведения совер-
шенно другие.
Как показывает опыт Великобритании, можно выде-
лить минимум четыре типа социального наставничества. Они
различаются в зависимости от задач, которые вы ставите,
и от того, насколько важно решить эти задачи.
1. Дружеская поддержка
Этим термином описывается роль волонтеров, которые обеспе-

чивают неформальную социальную поддержку. Основная зада-
ча – постепенно выстроить доверительные отношения с индиви-
дом, как правило, чтобы он не чувствовал себя изгоем и чтобы
у него появились отношения, которых у него никогда не было.
Y74 Y
В некоторых случаях могут быть поставлены и дополнитель-
ные цели, например укрепление уверенности или вовлечение
индивида в общественную деятельность. Успех отношений во-
лонтера и подопечного не зависит от достижения этих целей,
они считаются потенциальной пользой, которую дружеская
поддержка может со временем принести. Фонд наставничества
и дружеской поддержки предоставляет поддержку организа-
циям и волонтерам. Как национальный стратегический орган
Великобритании, Фонд также стремится повлиять на полити-
ку и практику правительства страны.
2. Позитивные действия
Этот вид наставничества нацелен на представителей мень-

шинств и на притесняемые группы населения. Сюда входит
молодежь из афроамериканского и азиатского этнического со-
общества. Этот вид наставничества также предполагает под-
держку молодых женщин, которые хотят работать в традици-
онно мужских отраслях, например в инжиниринге. Ключевая
тактика в данном контексте – предложить позитивную роле-
вую модель в целевом сообществе, познакомить с его влия-
тельными представителями, открыть двери и устранить ор-
ганизационные барьеры.
3. Наставничество по трудоустройству
Этот вид наставничества используется, когда школа считает, что

ученики не раскрывают свой потенциал и способны на большее.
Как правило, речь идет о том, чтобы исправить оценки, посколь-
ку это ключевой параметр рейтинга школ в Великобритании.
Роль наставника обычно играют волонтеры из местного биз-
неса, которые посещают школы и стараются повысить уверен-
ность учеников. Цель – объяснить ученикам, чего компании
ждут от будущих работников, и дать им уверенность и знания,
чтобы они не остались без работы.
Y75 Y
Наставническая программа
«Шаг в будущее» – пример наставничества
по трудоустройству
В 2011 году Дипломированный институт управления персона-

лом и кадрового развития запустил наставническую программу
«Шаг в будущее», которая предлагает соискателям (как правило,
в возрасте 18–24 лет) наставничество один на один со специа-
листом – HR-профессионалом, который поможет им улучшить
необходимые для трудоустройства навыки, укрепить уверен-
ность и найти работу.
Студентов направляют на эту программу, как правило, коучи
по трудоустройству Jobcentre Plus и некоторые партнерские
организации. Программа проводится совершенно бесплат-
но при поддержке инновационного фонда Nesta и Кабинета
министров Великобритании при участии Центра социальных
инноваций.
Программа «Шаг в будущее» действует во всей Англии, пилотные
варианты проводят в Шотландии и Уэльсе, планируется также за-
пустить программу в Ирландии. Дипломированный институт не-
давно успешно провел пилотную программу с другими группа-
ми, включая возрастных работников и тех, кто ищет работу по-
сле декретного отпуска, а в ближайшем будущем надеется рас-
ширить охват программы.
Направляют на программы в основном коучи по трудоустрой-
ству из Jobcentre Plus. Они хорошо знают программу и поль-
зуются определенными критериями, которые помогают опре-
делить, какие молодые люди подходят для участия в про-
грамме. Они подробно рассказывают о программе соискате-
лям и объясняют, как на нее записаться. Окончательное ре-
шение, конечно же, остается за соискателем.
Наставники программы должны быть членами Дипломированного
института и HR-профессионалами. На данный момент более
3500 членов Дипломированного института работают настав-
никами по программе «Шаг в будущее».
Y76 Y
Наставник программы может найти соискателей через онлайн-
портал в своем округе. На этом этапе он увидит только аноним-
ную информацию о соискателе. Затем наставник выберет для
себя соискателя и получит доступ к его контактам, свяжется
с ним и назначит первую встречу.
Все встречи с наставниками должны проходить в обществен-
ном месте, к примеру, в кафе, до которого удобно добраться
и наставнику и соискателю.
Если наблюдается нехватка наставников или соискателей в кон-
кретном географическом округе, наставники могут найти по-
допечного в другом округе, если он согласен на удаленное об-
щение. Удаленное наставничество может быть очень эффек-
тивным, и есть прекрасные примеры, когда именно этот вид на-
ставничества оказался оптимальным.
Приведем три примера соискателей, которые участвовали в про-
грамме «Шаг в будущее».
Пример 3.1 – отсутствие опыта
История Мадии
Закончив школу, я поступила в колледж, но не смогла завершить
обучение по личным причинам. До этого я работала на полстав-
ки в розничной торговле (в таких магазинах, как Gap, Next) и ре-
шила перейти на полный рабочий день. Однако вскоре я поня-
ла, что хочу что-то изменить.
Я стала искать работу администратора, но никто не брал меня –
у меня не было никакого опыта.
Что сделал ее наставник

Мадиа рассказала своему наставнику, что хочет работать в фи-
нансовой сфере, особенно в страховании, и вместе они соста-
вили план действий. Наставник попросил Мадию найти подхо-
дящую вакансию и определить, какие шаги приведут ее к цели.
Наставник приглашал ее на нетворкинги и поощрял рассказать
людям о своих мечтах и стремлениях.
Y77 Y
Пример 3.2 – отсутствие уверенности в себе
История Вирсавии
Несмотря на пятилетний опыт, мне никак не удавалось устроиться
на работу. Мой коуч по трудоустройству посоветовал выбирать
вакансии, где нужен университетский диплом, который у меня
есть. Я так и сделала, но результата не было. Поэтому я отправля-
ла резюме и на другие вакансии – например, на фабрику, предла-
гала себя на административную должность и даже на должность
уборщицы – но мне говорили, что я слишком квалифицированна
для этой работы. Мой наставник сразу заметил, что основное пре-
пятствие, которое мешает мне получить работу, – неуверенность.
Что сделал ее наставник

Наставник Вирсавии прежде всего спросил, что она сама чув-
ствует, и этот вопрос стал для нее полной неожиданностью –
она не привыкла к такому интересу и человечности. Затем на-
ставник прочитал ее резюме и пришел к выводу, что она приу-
меньшает свои достижения, и сказал, что люди, которые тоже
претендуют на понравившиеся ей вакансии, будут делать пря-
мо противоположное.
Пример 3.3 – обновление резюме и подготовка

к собеседованию
История Натаниэля
Я ушел из школы, как только получил аттестат о среднем об-
разовании, и поступил в колледж, где проучился еще три года.
Затем стал искать дальнейшие возможности. Я нашел стажи-
ровку, а потом другую временную работу. Но когда она закон-
чилась, я просидел без работы восемь месяцев.
Что сделал его наставник

У наставника Натаниэля были обширные знания и опыт, и он смог
подкорректировать и расширить его резюме до двух страниц.
Y78 Y
Затем он посоветовал сосредоточиться на конкретном опыте
и указать, как этот опыт способствовал его развитию, – в кон-
тексте, который будет понятен и близок работодателю.
Он также подробно объяснил все, что необходимо знать
о собеседовании.
Итак, успех программы не оставляет сомнений, поскольку поч-

ти три четверти (73%) участников нашли работу и расширили
свой профессиональный опыт.
И речь не только о молодых соискателях, которым программа
принесла пользу. Восемь из десяти наставников, которые уча-
ствовали в ней, отметили ее положительное влияние. Наставники
утверждают, что им не только приятно помогать другим и ви-
деть, как их подопечные находят работу; это также способствует
их собственному профессиональному развитию, так как совер-
шенствует их навыки коуч-наставников. Более того, програм-
ма дает HR-профессионалам представление о трудностях, с ко-
торыми сталкиваются молодые люди. Это, в свою очередь, по-
зволяет обогатить видение Дипломированного института, ко-
торый улучшает условия труда и рабочую жизнь, начиная с до-
ступа молодых людей к рынку трудоустройства.
Члены Дипломированного института занимаются волонтер-
ским наставничеством по самым разным причинам, но основ-
ная из них – влияние их собственного опыта, который мотиви-
рует их помогать людям.
Рассказывает Саймон:
Закончив колледж, я девять месяцев сидел без работы. Никто
не советовал мне, как быть и что делать. Мне бы очень приго-
дилась помощь и поддержка на неформальном уровне, так что
как только я узнал о программе, я ухватился за эту возможность.
Рассказывает Кэти:
У меня большой опыт наставничества – хотя в основном в рам-
ках HR. Меня очень заинтересовала эта программа. В молодости
Y79 Y
мне не к кому было обратиться за советом, и пришлось с боль-

шим трудом добиваться результатов в обучении и на работе,
и мне кажется, иногда мы сами усложняем молодым людям
жизнь и поиск работы. Пока я помогаю своему подопечному,
он показывает мне, какое это счастье – наблюдать, как чело-
век преображается у тебя на глазах.
Рассказывает Барри:
У меня было немало хороших наставников, когда я строил ка-
рьеру. Я решил вернуть долг и вызвался участвовать в про-
грамме «Шаг в будущее», когда услышал, как Борис Джонсон
говорит о ней на мероприятии Дипломированного институ-
та. Это одно из немногих дел в профессиональной жизни,
которым занимаешься потому, что искренне хочешь этого,
а не из чувства долга. Большая часть нашей работы – рутина
и выполнение чужих требований. Наставничество – совсем
другая история, мы помогаем людям встать на ноги в карье-
ре и в жизни.
Наставнические отношения по программе «Шаг в будущее»

между волонтером и молодым соискателем дают уникальную
возможность подопечному воспользоваться опытом и знания-
ми HR-профессионала. А главное, время и самоотверженность,
которые наши волонтеры вкладывают в процесс, оказывают ко-
лоссальное влияние на уверенность молодых людей, помогают
им подготовиться к первым шагам в мире работы.
Джемила Кураиши, менеджер по развитию

наставнической программы «Шаг в будущее»
Y80 Y
4. Вовлекающее наставничество.
Социальная инклюзивность
Вовлекающее наставничество нацелено на людей, отчужден-

ных от общества или же социально неустроенных. Как правило,
это молодежь, оторванная от таких основополагающих инсти-
тутов, как школа и работа, в некоторых случаях с судимостью.
Основная задача этого вида наставничества – помочь людям вер-
нуться в систему образования и/или на рынок трудоустройства.
Фонд «Пятнадцать» – пример вовлекающего

наставничества
Лондонский фонд «Пятнадцать» основан известным ресторато-

ром Джейми Оливером в 2002 году. Миллионы зрителей смо-
трели программу Британского четвертого канала, где Джейми
рассказывал о том, как он помогает 15 молодым людям с непро-
стым характером стать поварами. Ресторан с тем же названием
(Fifteen London) остается очень успешным заведением и наби-
рает по 20 молодых людей каждый год. В настоящее время дей-
ствуют филиалы фонда в Корнуэлле, Амстердаме и Мельбурне,
а также поставлена цель – превратить фонд в глобальный бренд.
Директор фонда «Пятнадцать» Лиам Блэк говорит:
Фонд существует для того, чтобы привлечь молодых людей,
которых общество зачастую игнорирует, акцентируя внимание
на их недостатках и проблемах. Нас, напротив, интересуют их
способности, и мы предоставляем им возможности и поддерж-
ку, чтобы они раскрыли свою лучшую сторону и развивали ее.
Сюда входит знакомство с кулинарией и вдохновляющий под-
ход Джейми Оливера к кулинарному искусству и сервировке.
Однако наш фонд – не просто кулинарный тренинг. Это всего
лишь способ достичь цели. А главная задача – личностное пре-
ображение каждого участника. Завершив обучение, наши мо-
лодые люди становятся намного увереннее, у них появляются
Y81 Y
настоящие друзья и шанс построить блестящую карьеру в ре-

сторанном бизнесе.
Мы работаем с ребятами из неблагополучных семей, которые
плохо учились в школе, иногда даже жили на улице, им знакомы
проблемы с наркотиками и алкоголем, некоторые имеют суди-
мости, и в итоге они получили низкую самооценку, саморазру-
шительные паттерны поведения и социальное окружение, ко-
торое не дает им подняться над бедностью и неудачами. Мы
не надеемся «исправить» их. Нам не под силу решить их семей-
ные проблемы, перечеркнуть уголовное прошлое или заставить
их отказаться от марихуаны. Но мы можем дать им выбор, от-
крыть двери к новым знакомствах и возможностям и предло-
жить им пойти этим путем, помочь им развивать новые навы-
ки и решать старые проблемы.
Повара и топ-менеджеры играют роль неформальных, но крайне

эффективных наставников для этих молодых людей. В 2006 году
они решили, что нужно выстроить еще более сильную культу-
ру наставничества и коучинга. Они выбрали шесть сотрудников
и отправили их на полугодовые курсы по наставничеству, а так-
же организовали программу обучения для партнеров франши-
зы по всему миру. Программа оказала положительное влияние
на сотрудников, научила их внимательно слушать и развивать
другие полезные типы поведения.
«Мне очень нравится этим заниматься. Честно говоря, сессии
с моими тремя подопечными приносят мне не меньше пользы,
чем им», – говорит Лиам.
Бесспорно, популярность наставничества растет, как и ко-

личество организаций, которые используют наставничество
для развития своих сотрудников. Зачастую мы воспринимаем
наставничество как чисто корпоративное явление, когда для
развития младших сотрудников им подбирают внутреннего,
Y82 Y
более опытного наставника. Хотя внешнее наставничество су-
ществует, оно встречается реже, чем внутреннее, поскольку
индивиды, которые пользуются услугами внешнего настав-
ника, организуют этот процесс самостоятельно через свои
собственные связи и рекомендации. Однако перечисленные
примеры показывают, что наставничество имеет широкий
охват и не ограничивается внутренним организационным
развитием.
Все чаще мы наблюдаем, как организации применяют на-
ставничество для решения проблем за пределами самой орга-
низации. Они успешно демонстрируют, что наставничество
эффективно во множестве разных контекстов, однако подход
остается неизменным: человек с большим опытом дает советы,
руководство и поддержку тому, у кого опыта меньше.
Внешнее наставничество тоже набирает обороты – по-
является все больше наставнических организаций: фонд
Шерри Блэр использует наставничество, чтобы помогать
женщинам-предпринимателям в развивающихся странах;
фонд Aspire поддерживает женщин в благотворительных
и социальных мероприятиях, нацеленных на помощь жен-
щинам и девочкам; организация Mentore, основанная баро-
нессой Карен Брейди, предоставляет услуги по бизнес-на-
ставничеству, когда сотрудникам с высоким потенциалом
находят более опытных внешних наставников; Mentorsme
работает с малыми и средними предприятиями. Подобный
рост внешнего наставничества за последние несколько лет –
лишь начало, если верить прогнозам, поскольку люди начи-
нают понимать, какую пользу приносит наставничество, ког-
да можно найти нужного специалиста для решения конкрет-
ных задач.
В этой главе следует коснуться еще одного вида социально-
го наставничества – обучающих наставников. Они отличают-
ся от предыдущих волонтеров, поскольку предоставляют плат-
ные услуги как основную форму своей деятельности, а не вы-
полняют волонтерские задачи помимо основной работы.
Y83 Y
Обучающий наставник
М ы уже отметили волонтерскую роль наставника по трудо-

устройству. Впервые эти наставники появились
в Великобритании в рамках партнерских отношений меж-
ду бизнесом и образованием в 1993 году. Хотя волонтерский
метод работы до сих пор действует, в 1999 году Британское
правительство объявило о новой полноценной должности
в государственной сис теме образования – обучающий на-
ставник – в рамках одного из трех основных направлений
политики «Совершенство в городе». Это был пакет мер по со-
вершенствованию городского обучения в Великобритании.
В последующие годы инициатива расширилась и охватила
так называемые «группы совершенствования». Этот проект
стал, вероятно, самым значимым показателем эффективно-
сти наставничества как нового подхода к обучению, поэто-
му введение постоянной должности наставника заслужива-
ет более подробного рассмотрения.
Изначально планировалось нанять 1000 обучающих на-
ставников. С тех пор концепция обучающих наставников
набирала популярность, и к 2010 году насчитывалось уже
около 12 500 штатных наставников в секторе начальной,
средней и старшей школы. Однако, по некоторым данным,
это число намного выше, поскольку существует множество
должностей с прямым финансированием, которые не попа-
ли в расчеты.
Обучающие наставники также участвуют в Children’s
Workforce при поддержке Children’s Workforce Development
Council (CWDC). Департамент CWDC был организован в рам-
ках проекта Британского правительства по рабочей реформе
в «Зеленой книге» – правительственной публикации, где из-
лагаются предложения для общего обсуждения – под назва-
нием «Каждый ребенок важен», и взял на себя ответствен-
ность за внедрение и поддержку правительственной стратегии
Children’s Workforce. С апреля 2012 года программы CWDC
Y84 Y
перешли в ведомство Департамента образования, Агентства
по педагогическим вопросам и Совета по совершенствованию
образования.
Появление этой важной новой категории работников офи-
циально признано в Национальных профессиональных стан-
дартах по обучению, развитию и сопровождению, изданных
Агентством по квалификациям и учебным программам.
Обучающие наставники, как правило, штатные работни-
ки, которые работают со школьниками и студентами, помогая
им преодолеть трудности обучения. Их цель – не только по-
мощь в учебе, но и душепопечение. Наставники стремятся ак-
тивно вовлечь своих подопечных в процесс обучения, чтобы
они достигли больших высот. Многие школы и колледжи счи-
тают их ключевыми сотрудниками, которые помогают школь-
никам и студентам повысить результаты.
Согласно официальной формулировке, в должностные
обязанности обучающих наставников входят «поддержка и по-
мощь детям, подросткам и тем, кто с ними занимается, через
устранение препятствий к обучению и вовлечение в учебный
процесс, чтобы повысить результаты обучения, ожидания
и стремления и раскрыть потенциал». Работа обучающих на-
ставников охватывает следующие сферы.
• Дополнительная поддержка учителям и специалистам по ду-
шепопечению в школах, а также всем, кто работает с деть-
ми и их семьями вне школы (например, социальным и мо-
лодежным службам, службе по вопросам образования на-
селения, службе стажировки и карьеры, а также бизнесу,
профессиональным организациям и волонтерам), в целях
улучшения существующих условий, чтобы повышать ка-
чество обучения, вовлеченность и поощрять социальную
инклюзивность.
• Налаживание и развитие эффективных наставнических от-
ношений с детьми, молодежью и теми, кто с ними работа-
ет, с целью помочь тем, кто больше всего нуждается в помо-
щи, – детям из неблагополучных районов, особенно тем, кто
Y85 Y
испытывает на себе воздействие нескольких неблагоприят-

ных факторов.
• Повышение стандартов и сокращение количества прогу-
лов, а также вовлечение в процесс обучения, помощь мест-
ным образовательным органам и школам, чтобы преодо-
леть проблему прогулов, отчуждения и решать другие ак-
туальные вопросы.
• Сотрудничество с многочисленными партнерскими орга-
низациями в целях привлечения помощи и возможностей
для обучения, а также повышения качества услуг для де-
тей и подростков.
Существуют неоспоримые доказательства эффективно-

сти этих методов, как показывают следующие выдержки
из публикаций.
Обучающие наставники оказывают значительное влия-
ние на посещаемость, поведение, самооценку и дости-
жения учеников, это самый успешный и ценный проект
среди образовательных программ. В 95% опрошенных
школ наблюдатели пришли к выводу, что наставническая
программа внесла положительный вклад в работу шко-
лы в целом и оказала благотворное влияние на поведе-
ние отдельных учеников, на их обучение и достижения
(Ofsted, 2003).
Благодаря помощи наставников учащиеся в полтора раза

чаще получали оценки 5, 4 и 3 по пяти и более экзаме-
нам, чем учащиеся со схожей успеваемостью, которые не
прошли программу наставничества (Morris et al, 2004).
Обучающие наставники помогают ученикам анализиро-

вать и преодолевать проблемы, существующие зачастую
вне школы, которые мешают им учиться. Благодаря сочета-
нию индивидуального консультирования и сессий, группо-
вой работы, выездов и внеурочных занятий они помогают
Y86 Y
ученикам получать гораздо более высокие оценки, чем
прогнозировалось изначально. Они предоставляют под-
держку и помощь ученикам из социально незащищенных
групп (Hanson School, Bradford, сентябрь 2005).
За последний год через проект наставничества прошли

80 учеников, они занимались один на один и в группах.
Посещаемость выросла на 71%; пунктуальность вырос-
ла на 73%; поведение улучшилось на 76%; успеваемость
выросла на 69%; а организованность и вовлеченность
в школьную деятельность выросла практически во всех
случаях (Morecambe High School, 2007).
Молодые люди, получившие помощь наставника, на 55%

чаще поступают в колледж, чем те, у кого не было настав-
ника (Bruce and Bridgeland, 2014).
Помимо роста посещаемости и шанса получить высшее

образование, молодые люди, участвовавшие в програм-
ме наставничества, лучше относятся к школе (Herrera et
al, 2013).
Приведем примеры должностных требований отдельных

школ, которые они предъявляют к обучающим наставникам.
В должностных требованиях обозначены ключевые навыки
и компетенции:
• умение строить конструктивные отношения и добиваться
взаимопонимания с молодыми людьми и их семьями/вос-
питателями из разных этнических и социальных групп;
• умение эффективно работать и добиться доверия препода-
вательского состава и правления школы;
• умение работать в команде, оценивать и анализировать об-
стоятельства молодых людей и их семей и планировать оп-
тимальный курс действий, учитывая экспертное мнение
внутри и вне школы, если это необходимо;
Y87 Y
• подтвержденный опыт работы с молодыми людьми и уме-

ние распознавать потребности ребенка в целом;
• стремление помогать молодым людям, понимать их нуж-
ды и мышление;
• умение эффективно сотрудничать с многочисленными вспо-
могательными службами государственного и частного сек-
торов; умение пользоваться различными источниками ин-
формации, обращаться за консультацией;
• умение определять возможные препятствия к обучению
и использовать конкретные стратегии для их преодоления;
• признание наставнической роли как долгосрочной деятель-
ности, призванной достичь определенных образовательных
целей, а не оперативного устранения проблем;
• совместно с каждым ребенком ставить индивидуальные
цели в рамках образовательного плана;
• вкладывать в отношения с детьми время и силы;
• быть в курсе современных методов и тенденций;
• иметь навыки нетворкинга, консультирования, поддерж-
ки и развития;
• желание и умение учиться и распознавать потенциальную
пользу.
Среди этих амбициозных требований было также создание

инфраструктуры контактов и общения не только среди обуча-
ющих наставников, но и с другими специалистами обществен-
ного и частного секторов.
К сожалению, ведутся жаркие споры о чрезмерном влия-
нии так называемого «лобби социальных работников/психоте-
рапевтов» на определение навыков, перечисленных в профес-
сиональных стандартах. Однако, как говорит Хелен Фишер,
глава отдела охраны здоровья персонала городского совета
Бирмингэма:
Лично я полностью согласна с тем, что, если говорить
о социальном и обучающем наставничестве, недопусти-
ма борьба за сферу влияния со стороны психотерапевтов
Y88 Y
и социальных работников. По сути, эти методы работы при-
влекают людей как раз благодаря их оторванности от этих
профессий, поскольку у некоторых сложилось такое ощу-
щение, что органы надзора слишком активно вмешивают-
ся в их жизнь.
Социальные/обучающие наставники усиливают потен-
циал своих подопечных, а не патологии и маргинализа-
цию. Никто не спорит, что коуч-наставник должен обла-
дать общими, базовыми навыками психологического кон-
сультирования и коучинга, а также разбираться в этиче-
ских нормах, стандартах и ограничениях. В контексте от-
ношений следует заранее обговорить план помощи на-
ставникам, которые сталкиваются с удручающими жиз-
ненными обстоятельствами своих подопечных, оказывать
им регулярную поддержку и супервайзинг; это станет об-
разцом отношений, которые они сами стремятся создать
с подопечными.
Сравнение видов наставничества
Мы считаем, что любая успешная программа по социально-

му наставничеству охватывает множество ключевых элемен-
тов. Однако важно четко понимать трудности, схожие момен-
ты и отличия между корпоративным, квалификационным и со-
циальным наставничеством. Несомненно, базовая четырех-
этапная модель (анализ – план – внедрение – оценка) примени-
ма и здесь, как и в корпоративном коуч-наставничестве и ква-
лификационном наставничестве. Однако в случае социально-
го наставничества особенности языка и поведения лучше отра-
жает другая модель:
Этап 1. Понимание и принятие.
Этап 2. Мотивация на действия.
Этап 3. Помощь в реализации плана.
Этап 4. Оценка результатов и сохранение стимула.
Модель представлена на рис. 3.1.
Y89 Y
Оценка
результатов
4 и сохранение стимула
3 Помощь
в реализации плана
2
Мотивация
на действия
Понимание
1 и принятие
Рис. 3.1. Четыре этапа социального коуч-наставничества
Этап 1. Понимание и принятие
В отличие от мира работы, где время – ценный ресурс, и ка-

ждая минута на счету, социальный наставник тратит столько
времени, сколько нужно, чтобы выстроить тесное взаимопони-
мание и добиться доверия подопечного, который, скорее все-
го, будет вести себя робко и неуверенно. Найти правильный
баланс между эмпатией и твердостью нелегко. Наставник так-
же должен предоставить доступ к информации и вспомогатель-
ным учреждениям; крайне важно обозначить границы между
обязанностью наставника и обязанностями других профессио-
налов. Проблема доверия должна быть решена таким образом,
чтобы наставник продемонстрировал свою беспристрастность:
у него нет скрытых интересов, и он искренне верит, что нет од-
ного универсального метода, который «истеблишмент» и ру-
ководство навязывают всем.
Помочь обучаемому развивать самосознание и принимать
свои сильные и слабые стороны – эта задача схожа с задачами
Y90 Y
других видов наставничества. Однако стиль общения и даже
тон голоса должны быть гораздо более гибкими, чем допусти-
мо в рабочей среде. Наставник, который «был на твоем месте,
имеет гораздо больше опыта и может рассказать о нем», вызы-
вает особое доверие. К примеру, молодая мать, сама еще под-
росток, которая с трудом воспитывает здоровых, но непослуш-
ных детей, вряд ли найдет родственную душу в том, кто, при
всех своих благих намерениях, выступает в роли очередного
«эксперта», раздающего указания. Напротив, человек, пере-
живший схожий опыт, с большей вероятностью добьется у нее
положительного отклика.
Этап 2. Мотивация на действия
Учащиеся часто испытывают чувство собственной неадекват-

ности и считают, что им придется всю жизнь носить на себе яр-
лык неудачника. Преодолеть это негативное отношение к себе
и мотивировать их на конструктивный план действий, чтобы
изменить их жизненные обстоятельства, – непростая задача,
и наставник-волонтер может сыграть здесь особо ценную роль.
Причем обучение необходимо не только подопечным, но и на-
ставникам и другим участникам процесса. Самый эффектив-
ный метод – когда наставник на собственном примере пока-
зывает, как полезно вести ежедневник, ставить для себя цели,
анализировать свои достижения и использовать другие вспо-
могательные средства, супервайзинг и дополнительные воз-
можности для обучения.
Главное, найти верное сочетание твердости и поддержки,
терпения и сопереживания, хотя овладеть таким сочетанием
навыков, несомненно, сложно. К примеру, формулируя зада-
чи, их зачастую лучше разбивать на несколько простых эта-
пов и не забывать, что некоторым людям крайне тяжело да-
ется самодисциплина. Отсутствие терпения и нереалистич-
ные ожидания относительно темпов прогресса – две основные
причины неудач и нежелания завершить программу. В этом
Y91 Y
отношении контраст с корпоративным наставничеством наи-

более очевиден.
Этап 3. Помощь в реализации плана
Помогая подопечному выстроить план постепенного, поша-

гового достижения цели, социальный наставник – в отличие
от наставников других видов – не может отстраниться от про-
цесса и ожидать, что его подопечный вдруг проявит инициати-
ву и возьмет дело в свои руки.
Даже если на первый взгляд это кажется неуместным, со-
провождать подопечного на первом посещении, например,
библиотеки или правительственного агентства, иногда про-
сто необходимо. Поддерживать во время реализации пла-
на – зачастую значит просто быть рядом, регулярно встре-
чаться, чтобы подопечному было с кем поговорить. Самые
частые препятствия к достижению цели вызваны жизнен-
ными обстоятельствами вне программы, и наставнические
отношения можно использовать для решения личных и до-
машних проблем. Есть опасность, что слишком восторжен-
ные наставники, которые торопятся «помогать», создадут си-
туацию, в которой подопечный будет слишком сильно зави-
сеть от них. Найти оптимальный баланс нелегко, и наставни-
ку нужен собственный наставник (супервайзер), чтобы разо-
браться в подобных ситуациях.
Этап 4. Оценка результатов и сохранение стимула
Все программы необходимо отслеживать на предмет успеш-

ной реализации плана и оценивать итоговые результаты.
Отслеживание и анализ – постоянный процесс, однако оцен-
ка результатов происходит только по завершению программы
или после выполнения плана.
В корпоративном и квалификационном контекстах это
означает завершение программы по развитию навыков или
Y92 Y
получение диплома. В социальном контексте достижения
кажутся намного более скромными, но они не менее цен-
ны. К примеру, открыть банковский счет и написать свое
имя на чеке – колоссальный успех для человека с тяжелой
формой дислексии, который считает, что система образо-
вания несправедливо навесила на него ярлык неудачника.
Необходимость отмечать подобные достижения и в то же вре-
мя мотивировать на новые цели касается всех типов настав-
ничества в равной степени.
Наиболее эффективная структура итоговой оценочной сес-
сии, как показывает опыт, сводится к ряду вопросов:
• Что вам удалось сделать?
• Чего вы надеялись достичь?
• Чего вы достигли на самом деле?
• Были ли неожиданные открытия на вашем пути?
• Как бы вы описали пользу, которую принесла эта програм-
ма лично вам?
• Какие следующие шаги вы могли бы наметить, чтобы улуч-
шить ваши достижения?
Если отношения успешные, вероятность дальнейшего раз-
вития, даже без формального вмешательства наставника, как
правило, высока.
Появление коуч-наставника
З адача социального наставничества и лайф-коучинга – вы-

строить адекватные и актуальные программы развития,
а в рамках более масштабного подхода – определить нацио-
нальные стандарты и квалификации, отвечающие многочис-
ленным потребностям и нуждам зарождающейся профессии.
Один из аспектов этой работы – добиться согласия относитель-
но терминологии и теоретических моделей, которые послужат
базой для новых стандартов. Следует также учитывать пра-
вительственные инициативы: 3000 наставников в контексте
Y93 Y
«бизнес для директоров школ» и 1000 волонтеров-наставни-

ков в контексте «бизнес для бизнеса», к примеру. По нашему
мнению, эти инициативы закрепляют роль социального на-
ставника. Наблюдается явное стремление признать профес-
сию социального наставника не менее важной и эффектив-
ной, чем профессию корпоративного и квалификационного
наставника.
Также следует признать стремительное развитие лайф-ко-
учинга и лайфстайл-коучинга за последние годы, как и раз-
мытие границ между бизнес-коучингом и лайф-коучингом,
а также между коучем для управляющих и наставником для
управляющих. Это размытие границ лишь подтверждает
наше мнение о том, что новые специалисты могут называть
себя профессиональными коуч-наставниками, признавая
весь широкий спектр задач и общность навыков, характери-
стик и качеств, необходимых всем, кто работает в этой сфере.
В главе 2 мы предложили модель, чтобы помочь вам по-
нять сходства и различия «профессионального и бизнес-коуч-
наставничества» и «корпоративного и квалификационного на-
ставничества». В этой главе мы добавили еще один контекст –
«социальное наставничество», чтобы составить общую карти-
ну (табл. 3.1).
Как вы заметите, мы добавили еще четыре названия к эта-
пам процесса (рис. 3.2), которые представляют собой еще бо-
лее упрощенную общую модель, отражающую суть нашего
подхода.
В завершение главы мы предлагаем вам пройти небольшой
тест на готовность к волонтерскому наставничеству (рис. 3.3).
(Помните, что корпоративные и квалификационные наставни-
ки зачастую выступают волонтерами в сфере социального на-
ставничества в добавление к своей основной работе, то есть
в течение рабочего дня, в то время как подавляющее большин-
ство социальных наставников, как правило, выступают волон-
терами в нерабочее время.)
Y94 Y
Таблица 3.1. Расширенная модель коучинга и наставничества
Этапы Профессиональный Корпоратив- Социальное

и бизнес-коучинг ное и квалифика- наставничество
ционное
наставничество
Этап 1 Осознание Согласование Понимание
(Осознание) потребности личностного плана и принятие
обучения (ЛПО)
Этап 2 Планирование Поощрение Мотивация
(Ответствен- личной саморегулирования на действия
ность) ответственности обучения
Этап 3 Применение опре- Поддержка в тече- Помощь
(Действия) деленных стилей, ние всего процес- в реализации
техник и навыков са реализации ЛПО плана
Этап 4 Оценка успеха Помощь в оценке Оценка результа-
(Анализ до- и результатов успеха и результа- тов и сохранение
стижений) обучения тов обучения стимула
Анализ достижений
4 и полученного опыта
3 Мотивация
на действия
2
Принятие
ответственности
1 Осознание
потребности
Рис. 3.2. Четыре этапа коуч-наставничества
Y95 Y
ТЕСТ НА ГОТОВНОСТЬ К ВОЛОНТЕРСКОМУ НАСТАВНИЧЕСТВУ
Отметьте соответствующий ответ, где А = Да, Б = Отчасти, В = Нет
А Б В
Вы понимаете, чем наставничество отличается от других ваших
обязанностей в организации?
Вы действительно хотите взять на себя эту роль и готовы уде-
лить ей необходимое время?
Вы не возражаете против оценки ваших сильных и слабых сто-
рон и их соотнесения с нуждами подопечных, чтобы при необ-
ходимости рекомендовать им другие источники помощи?
Вы уверены, что можете вложить время в построение отноше-
ний, чтобы добиться взаимопонимания с подопечным и регу-
лярно встречаться с ним?
Вы знаете, как помочь подопечным составить реалистичный
план развития и добиться его одобрения со стороны всех за-
интересованных лиц?
Вы сможете удерживать отношения в профессиональных рам-
ках, особенно если ваш подопечный другого пола (в подобных
ситуациях важно предугадывать возможное недопонимание
и неверную интерпретацию слов и поведения)?
Вы понимаете разницу между консультированием и наставни-
чеством и при необходимости будете поощрять подопечных
искать собственные решения, взяв на себя роль объективного
критика (резонера) и не более того?
Вы понимаете, что будете подавать пример и что ваши повсед-
невные привычки повлияют на отношения с подопечными?
Вы уверены, что обратная связь, которую вы даете, будет чет-
кой, честной, конструктивной и направленной на то, чтобы
укрепить уверенность и ответственность подопечных?
Вы сумеете распознать, когда следует завершить отношения,
и сделаете это в позитивном ключе, подчеркнув пользу, кото-
рую этот опыт принес вам обоим?
Рис. 3.3. Тест на волонтерское наставничество
Y96 Y
ГЛАВА 4.
Как научить людей учиться
М
ы определили, что основная задача коу-
чинга и наставничества – помогать лю-
дям и поддерживать их, чтобы они взя-
ли на себя ответственность за собственное
обучение и развитие. Важно подробнее ис-
следовать эту тему. Я часто напоминаю себе,
что до 1980-х годов было вполне возможно успешно управлять
бизнесом или общественной организацией, даже не упоминая
слово «обучение». Такова была наша жизнь.
Однако для многих людей в государственном, частном
и независимом секторах концепция «обучающейся организа-
ции» теперь уже является оптимальным примером структу-
ры, стиля поведения и корпоративной культуры организации
XXI века. Пусть этот пример пока еще не стал реальностью,
но каждая организация – малая, средняя и крупная – обязана
выстроить свою версию этой модели, если хочет добиться успе-
ха. Коучинг и наставничество, как мы считаем, должны стать
неотъемлемой частью этого замысла, поскольку организаци-
онное обучение охватывает всех сотрудников организации.
Общие аргументы в пользу обучающейся организации:
• мы живем в мире глобального роста объема информации
и развития технологий;
Y97 Y
• успех зависит от скорости передачи и применения но-

вой информации и знаний к текущей работе, проблемам
и возможностям;
• хранение, передача и извлечение новой информации опира-
ются на технологии, однако применение этой информации
зависит от людей, а значит, от умения строить общение, от-
ношения, а также налаживать личные, социальные и про-
фессиональные контакты;
• чтобы эффективно применять новую информацию, люди –
и организации – должны научиться новым методам рабо-
ты и делать все намного быстрее;
• поскольку постоянно появляется новая информация и до-
ступ к ней практически неограничен, обучение должно про-
ходить непрерывно и для индивидов, и для организаций.
Следовательно, только индивиды и организации, которые

активно управляют своим обучением, добьются успеха – или,
лучше сказать, выживут и будут процветать!
Что представляет собой обучающаяся

организация
В книге «Сила обучения» А. Майо и И. Ланк (1994) предло-

жили следующее определение: «Обучающаяся организация
использует весь интеллектуальный потенциал, все доступные
знания и опыт, чтобы постоянно развиваться во благо всех сво-
их сотрудников и других заинтересованных лиц».
Проблема использования максимального потенциала со-
трудников до сих пор остается основной для организационно-
го развития, поскольку, как объясняет специалист по теории
управления Рег Реванс: «Развитие зависит от того, насколько
гибкость и динамичность обучения, а также потребности об-
учения соответствуют или превосходят темпы изменений».
Более глубокий подход предложил Питер Сенге (1992):
Y98 Y
Большинство из нас в тот или иной момент были частью
блестящей «команды» или группы людей, которые ра-
ботали вместе и добивались совершенно феноменаль-
ных результатов – они доверяли друг другу, дополняли
способности друг друга и компенсировали недостатки,
у них были общие цели, намного масштабнее индивиду-
альных стремлений, и итог их работы превосходил ожи-
дания. Я встречал многих людей, которым знакома эта
особенная командная работа – в спорте, в исполнитель-
ском искусстве и в бизнесе. Многие говорят, что боль-
шую часть жизни мечтали снова испытать подобный опыт.
Этот опыт можно назвать примером работы обучающей-
ся организации.
Сенге, автор «Пятой дисциплины» и последующей кни-

ги «Пятая дисциплина: полевой журнал», предложил прак-
тический метод реализации новых моделей мышления в ор-
ганизации. Он признан одним из ведущих архитекторов кон-
цепции обучающейся организации. Сенге отмечает, что ма-
лая команда или малый бизнес может стать лучшим нагляд-
ным примером работы обучающейся организации. Недавние
новости об организационных неудачах местных властей, по-
лиции, правительственных отделов, финансовых институ-
тов и многих других подтверждают, что чем больше органи-
зация, тем сложнее учиться. Эти случаи вызваны в основ-
ном отсутствием эффективных коммуникаций и отчетно-
сти. Сколько раз мы слышали фразу «нужно учиться на на-
ших ошибках» или «мы усвоили этот урок»? Значит ли это,
что эти учреждения не относятся к обучающимся организа-
циям? Успешные крупные организации могут, конечно же,
состоять из большого количества малых команд, которые
слаженно работают вместе для достижения общего видения
и целей.
Сенге акцентирует внимание на командах в спорте и испол-
нительском искусстве, и это помогает подчеркнуть роль коуча
Y99 Y
и наставника в обучающейся организации. Как мы отмети-

ли, успешные спортивные и исполнительские команды актив-
но используют коучинг и наставничество, это их многолетний
опыт. Теперь бизнесы тоже признают ключевую роль коуч-
наставников в стимулировании организационных изменений.
Ограничения и противоречия
Однако есть и другие мощные силы, под влиянием которых ме-

няются организационная структура и поведение. В большин-
стве организаций доминирует постоянное требование сокра-
тить расходы и максимально увеличить прибыль или же по-
высить ценность услуг. Это повлекло за собой повсеместное
краткосрочное стремление к сиюминутным результатам и по-
стоянне попытки урезать расходы, а следовательно, и количе-
ство сотрудников.
Плоские структуры управления, реинжиниринг процес-
сов и блестящие инициативы по обслуживанию клиентов при-
водят к непомерному давлению на людей. Это также положи-
ло конец представлениям о том, что у человека будет одна ра-
бота на всю жизнь или одна карьера, за развитие которой от-
вечает его организация. Люди стали нести намного больше от-
ветственности за выстраивание своей карьеры и непрерывное
обучение новым знаниям и навыкам, если они не хотят терять
работу.
Существует явное противоречие между потребностью ор-
ганизаций управлять обучением своих людей и требованием
изменить суть трудовых отношений, направив их на кратко-
срочный договор «по требованию», то есть оплачивать услуги
работников лишь по мере необходимости в них. Были разрабо-
таны новые подходы и методики для решения этого конфлик-
та. Как говорит Ч. Хэнди в «Веке абсурдов» (2002), меняется
психологическое соглашение между работниками и работода-
телями, и у работников появляется необходимость самостоя-
тельно делать карьеру и управлять ею.
Y100 Y
Эта концепция психологического соглашения была впер-
вые предложена Э. Шейном в 1960-х годах, а затем получила
простое определение:
… трудовые отношения представляют собой уникальное
сочетание убеждений индивида и его работодателя отно-
сительно их взаимных ожиданий.
Глобализация и бурное развитие цифровых технологий из-

менили все, что мы знали об организованной работе, породив
совершенно новую реальность – особенно в контексте сложно-
сти процессов, динамики изменений, непрерывного общения
и мобильности людей и работы.
Это значительно изменило отношение к традицион-
ным корпорациям, рынкам и управлению. Примеры высо-
коэффективных общественных предприятий у всех на виду.
Социальная связанность и технологические достижения гро-
зят уничтожить старые корпоративные модели. Молодое по-
коление видело, что модель свободного рынка и традицион-
ного капитализма не оправдала ожиданий – особенно ожида-
ний молодых людей. Некоторые отрасли более не нуждают-
ся в массивных иерархических корпорациях, чтобы наладить
спрос и предложение.
Сотрудники стали мобильными, гибкими, научились
приспосабливаться, они уже не считают необходимым рабо-
тать на одного работодателя всю свою жизнь. Сейчас им про-
ще найти другую работу, чем двадцать лет назад. Они не огра-
ничены собственным городом, областью или даже страной.
По сути, с современными технологиями географическое по-
ложение многих работников не имеет значения, и эта тенден-
ция будет лишь усиливаться. Значимость и сложность психо-
логического соглашения выросли в ответ на все эти факторы,
и, несомненно, рабочий мир продолжит меняться, так что зна-
чимость и сложность этого соглашения вырастут еще больше.
Также обратите внимание на всеобщую связанность со-
временных работников. В прошлом профсоюзы были силой
Y101 Y
народа. Теперь этой силой стал Интернет и социальные сети,

которые способствуют осведомленности и мобилизации лю-
дей в удивительных масштабах, и последствия этого явления
лишь начинают проявляться.
Развитие цифровых технологий, в которых прекрасно раз-
бирается молодое поколение и пользуется ими намного луч-
ше старшего, развязало руки работникам. Им не приходится
ждать от работодателей доступа к технологиям. Теперь мож-
но привести немало примеров того, что работодатели зави-
сят от работников в отношении оптимизации и применения
технологий.
Эти основополагающие изменения в мире работы отража-
ются в появлении более знающих, уверенных и самодостаточ-
ных работников и их личностном росте и развитии в рамках
обучающейся организации. Мы перешли из информационного
века, где главную роль играли работники, вооруженные зна-
ниями, в концептуальный век, где работники опираются не
только на глубокие технические умения, но и на навыки рас-
познавания паттернов, так называемые неявные знания и му-
дрость, основанную на опыте.
Автор книги «Неформальное обучение» Джей Кросс
пишет:
…работа переплетается с обучением, порождая новые кон-
цептуальные условия. Концептуальная работа предпола-
гает приобретение опыта, развитие нового мировоззре-
ния и новых идей, а также новых направлений в бизнесе.
В этой новой эпохе потенциальная ценность, которую мо-
жет создать работник, во много раз превосходит все, что
было до этого, поскольку физических ограничений больше
не существует.
Если это и есть концептуальный век, то людям, несомнен-

но, понадобится больше самосознания, понимания собствен-
ного влияния на окружающих, умения принимать более эф-
фективные и быстрые решения, выстраивать сеть контактов
Y102 Y
и внедрять инновации. Некоторые из этих моделей поведения
зависят от когнитивных аспектов, а некоторые – от эмоций,
и, чтобы понять их, придется разобраться в поведенческих на-
уках и нейронауке, которых мы подробно коснемся в следу-
ющей главе.
Ранее тренинги и развитие считались прерогативой рабо-
тодателя. В том, что касается обучения и развития навыков
и, следовательно, их ценности на рынке трудоустройства, со-
трудники зависели от своего работодателя. Сейчас ситуация
явно изменилась. Сотрудники сами контролируют свое обуче-
ние и развитие благодаря доступу к технологиям.
Как показывает опыт, любой достаточно осведомлен-
ный человек через онлайн-поиск или социальные сети мо-
жет найти практически любую информацию, необходимую
для его карьеры или профессионального развития. При та-
ком объеме и доступности информации необходимо критиче-
ски оценивать ее, осмысливать и соотносить с личными по-
требностями. Сотрудники почти любой компании могут пре-
образовать свою жизнь, приобретя знания и навыки, кото-
рые позволяют контролировать свою карьеру и видеть, что
их работа способствует благу компании и общества в целом.
Этот подход часто называют «преобразующим или прогрес-
сивным обучением».
Преобразующее обучение
Ч тобы изменить мышление и научить учиться, нужно пре-

образовать мировоззрение человека. В этом основное отли-
чие преобразующего обучения от транзактного, когда мы учим-
ся делать что-то лучше или по-другому. Преобразующее обуче-
ние бросает вызов нашим убеждениям и ценностям и приводит
к новой парадигме или новому восприятию мира.
Чтобы преобразить организацию в этом контексте, не-
обходима личностная трансформация всех авторитетных
Y103 Y
сотрудников. В первую очередь потому, что персонал берет

пример с лидеров, поэтому их наглядное преобразование игра-
ет критическую роль. Организационные изменения в значи-
тельной степени стимулируют именно лидеры, подавая при-
мер нового типа поведения. Успех подобного организационно-
го изменения пропорционален видимым изменениям в пове-
дении лидеров. Результат такого аутентичного преобразова-
ния повышает вероятность непрерывного обучения и лидера,
и сотрудников.
Уровни обучения
Традиционные формы обучения предполагают усвоение новой

информации, фактов, идей, навыков и техник, которые укла-
дываются в наши воззрения и убеждения. Это незначительно
повышает результативность и позволяет делать то же самое,
что мы делаем сейчас, но чуточку лучше. Это называется обу-
чением единичного цикла.
Следующий уровень обучения – двойной цикл. Обучение
двойного цикла помогает людям изменить ментальные моде-
ли, систему взглядов и ценностные ориентиры, и, следова-
тельно, переосмыслить свое мышление и поведение, чтобы на-
учиться новым методам работы. Такой уровень обучения дает
людям возможность взглянуть на проблему и ситуацию с дру-
гой точки зрения и, таким образом, придумать альтернатив-
ные или совершенно новые варианты действий.
Однако, чтобы обучение действительно стало преобразу-
ющим, нужен третий уровень – тройной цикл. Это обучение
опирается на глубокий и непростой самоанализ, о котором
мы подробно поговорим в конце главы. Многим этот уровень
обучения дается нелегко, поскольку меняет восприятие мира,
в котором мы живем, и отношение к себе. Это может оказать
сильнейшее воздействие на будущее, которое мы выберем для
себя, учитывая то, что старые методы бессмысленны и неакту-
альны для нового, расширенного мировоззрения.
Y104 Y
Пугающая перспектива – отказаться от многолетних, та-
ких родных и знакомых концепций и старых привычек. Чтобы
полностью раскрыть свой потенциал, нужно быть готовым от-
пустить все это, противостоять трудностям и смело шагнуть
в неизведанное.
Подобное преобразующее обучение ведет к фундаменталь-
ным изменениям рабочей практики и даже образа жизни. Оно
также может привести к большей самореализации, стабильно-
сти и удовлетворенности жизнью. Подобное самовыражение
помогает успешнее решать будущие проблемы, поскольку че-
ловек занимает более прочную и здоровую позицию.
Преобразующий коучинг
Помощь коуч-наставника полезна каждому, кто проходит пре-

образующее обучение.
• Проводник, который знает путь. Преобразующее обучение
требует от нас шагнуть в неизведанное (по крайней мере,
для нас). Намного спокойнее, если нас сопровождает тот,
кто уже бывал там или знает, чего ожидать.
• Помощник. Крайне важно работать с тем, кто проявляет
внимание и способен создать безопасные условия, в кото-
рых индивид будет исследовать и выражать себя.
• Друг-критик. Бросая вызов предположениям и укоренив-
шимся представлениям индивида, коуч-наставник стиму-
лирует глубокий и значимый самоанализ. Это помогает пе-
реоценить свое мировоззрение и отношение к имеющимся
проблемам и ограничениям.
• Зеркало заднего вида. Зачастую полезно предложить инди-
виду оглянуться на прошлые успехи и преобразования и по-
размыслить, что он сделал, чтобы добиться этого. Вспоминая
прошлые успехи, мы укрепляем свою уверенность, чтобы
двигаться дальше – к новым преобразованиям.
Y105 Y
На пути к модели обучающейся

организации
У психолога и писателя Грэма Геста немало публикаций

на эту тему, в которых он подчеркивает, что ментальные
модели помогают нам понять сложные новые идеи и вдохнуть
жизнь в концепцию обучающейся организации. Обсуждая идеи
Сенге, он пишет:
• Ментальные модели представляют собой глубоко уко-
ренившиеся предположения, с помощью которых мы ос-
мысливаем мир. В обучающейся организации эти модели
всегда подвергаются критическому анализу, чтобы выяс-
нить, действительно ли они оптимальным образом отра-
жают происходящее в тот или иной момент времени.
• Самопознание – дисциплина непрерывного анализа
и расширения личного видения; представляет собой ду-
ховный фундамент обучающейся организации.
• Командное обучение начинается с диалога, который,
в свою очередь, предполагает умение распознавать пат-
терны общения в командах.
• Создание общего видения предполагает общую картину
будущего и искреннюю заинтересованность/ответствен-
ность, а не просто выполнение внешних требований.
• Системное мышление, пятая дисциплина Сенге, выходит
за рамки отдельных событий и распознает более глубо-
кие паттерны и связи; в то время как событийное мыш-
ление линейно, системное мышление циклично и опи-
рается на непрерывную обратную связь.
Эти пять дисциплин (по Сенге) Гест предлагает дополнить

еще тремя процессами:
1) коучинг;
2) наставничество;
3) сравнительный анализ в соответствии с определенными
стандартами.
Y106 Y
Итак, обучающуюся организацию можно представить сле-
дующим образом (рис. 4.1):
Системное
мышление
Самопознание Ментальные модели
ОБУЧАЮЩАЯСЯ
КОУЧИНГ ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВО
Общее видение Командное обучение
СРАВНЕНИЕ СО СТАНДАРТОМ
Рис. 4.1. Модель обучающейся организации
Новые задачи обучающейся организации
Концепция обучающейся организации определяет приори-

теты и направление развития для всех типов организаций,
а именно:
• акцент на обучение и развитие как критически важные ме-
тоды достижения организационной эффективности и ста-
бильного конкурентного преимущества;
• стимулирование максимального количества сотрудников
(в первую очередь, всех менеджеров) стать коучами, чтобы
обеспечить обучение на работе и вне работы;
• реализация наставнических программ для поддержки обуче-
ния (иногда с привлечением коуч-наставников, прошедших
специальную подготовку);
• выявление ключевых личностных навыков, необходимых
индивидам для успешной работы в обучающейся органи-
зации, а также в жизни в целом.
Y107 Y
В обучающейся организации людей регулярно поощряют

двигаться к более высокому уровню результативности и при-
знать, что постоянное обучение – ключ к непрерывному со-
вершенствованию результатов работы. Важная задача коуч-
наставника – помочь людям не упускать возможности для
обучения и оценить его пользу.
Поэтому неудивительно, что мы предлагаем следующее
определение общей цели коучинга и наставничества в рамках
обучающейся организации:
Цель – помочь сотрудникам самостоятельно управлять
своим обучением, чтобы развивать навыки, улучшать ре-
зультаты, максимально раскрыть потенциал и стать такими,
какими они хотят быть.
Это определение поддерживает Дж. Каплин (2003):

«Обучение – единственный уникальный ресурс, которым мы
обладаем».
Лучший способ учиться
Л ишь немногим счастливчикам обучение дается легко.

Одна из причин этого заключается в том, что большинство
из нас привыкли к определенным методам обучения. Однако
мы знаем, что, как только появляется возможность, мы пред-
почитаем работать совсем по-другому – так, как сами считаем
нужным. Обучение – личностный, индивидуальный процесс.
Поэтому, чтобы облегчить обучение, почему бы не позволить
людям самим выбирать, как они будут учиться? Для этого коуч-
наставник должен обладать хотя бы базовыми знаниями о том,
как люди учатся. Начать можно с анализа собственных подхо-
дов и предпочтений.
Из многочисленных публикаций мы знаем, что прово-
дятся удивительные исследования о силе и потенциале моз-
га в контексте обучения, развития и роста человека – то есть
Y108 Y
о том, как мы мыслим, используя все наши нейронные сети,
как мы осмысливаем полученный опыт разумом, эмоциями
и чувствами, духом и душой. Также изучаются безграничные
возможности мозга создавать новые нейронные пути в тече-
ние всей нашей жизни, что развивает наш интеллект, позволя-
ет учиться и переучиваться и в итоге изменять свое восприя-
тие, мышление и поведение. Как говорит Билл Лукас, эксперт
по обучению и деятельности мозга: «Мозг обожает исследо-
вать и осмысливать мир; он обожает выстраивать связи, вы-
являть паттерны, имитировать и моделировать и плохо рабо-
тает под давлением стресса».
Существует немало исследований о самых эффективных
методах обучения для взрослых людей. Принято считать, что
нужно ответить на три основных вопроса, перед тем как вы-
брать подходящий для вас подход.
1. Как вам легче воспринимать информацию: глазами,
на слух, в движении или через прикосновение?
2. Как вы упорядочиваете и осмысливаете информацию:
у вас преобладает левое полушарие или правое полушарие,
аналитическое мышление или глобальное восприятие?
3. Какие условия необходимы, чтобы вы усвоили и запомнили
информацию (эмоциональные, социальные, физические
и внешние факторы)?
Считается, что для глубокого обучения предпочтительно

использовать несколько типов интеллекта, которые дополня-
ют друг друга и действуют как единое целое. Интеллект делят
на три основные сферы.
1. IQ (коэффициент интеллекта) – линейность, логика,
рациональность;
2. EQ (эмоциональный интеллект) – самосознание и умение
управлять собой, влиять на эмоции других людей
и правильно реагировать на внешние обстоятельства;
3. SQ (духовный интеллект) – поиск смысла, интеграция
и аутентичность.
Y109 Y
Другие авторы, такие как Ч. Гарднер (2006), утверждают,

что на самом деле интеллектов намного больше и люди исполь-
зуют «интеллекты обучения» самыми разными способами, ко-
торые отражаются в следующих умениях:
• говорить и писать;
• размышлять, считать и делать логические выводы;
• рисовать, делать красивые фотографии и создавать скульптуры;
• пользоваться руками и телом;
• сочинять песни, петь и играть на музыкальных инструментах;
• сочувствовать людям;
• анализировать свои чувства.
Эмоциональный интеллект
Эмоциональный контент обучения неизбежен, поскольку

обучение начинается именно в этой части мозга.
Колин Роуз
Ч ем больше мы узнаем о работе мозга, тем очевиднее связь

между обучением и эмоциями. Как объясняет Дж. Маддерн
(1994) в «Ускоренном обучении»: «Считается, что эмоциональный
интеллект – гораздо более точный показатель будущего успеха,
чем историческая привязанность к IQ и результатам аудиторно-
го обучения». Авторами теоретической базы EQ стали американ-
ские психологи Джон Д. Майер и Питер Саловей, которые дают
следующее определение эмоциональному интеллекту: «Умение
воспринимать, интегрировать, понимать и плодотворно исполь-
зовать свои собственные чувства, а также чувства других людей».
Научный журналист Дэниел Гоулман – на сегодняш-
ний день самый известный автор, пишущий на данную тему.
Вклад Гоулмана в изучение EQ заключается в том, что он пере-
вел весь объем научных исследований на язык, понятный не-
специалистам. Тем самым он убедил в эффективности новых,
более совершенных методов обучения тех людей, от которых
зависит судьба этой концепции в корпоративном мире.
Y110 Y
Эмоциональный интеллект помогает понять, почему тра-
диционное преобладание аудиторного обучения и подготовки
не принесло никаких ощутимых результатов многим людям.
В двух словах: сейчас можно научным способом показать, по-
чему заучивание фактов, получение технических и личност-
ных навыков задействует разные области мозга и, следователь-
но, требует разных подходов и особенно – разных временных
рамок.
Духовный интеллект
В недавние годы вырос интерес к духовному интеллекту (SQ),

или, как его называют, «высшему интеллекту».
Немало написали на эту тему Д. Зохар и Я. Маршалл. Они
утверждают, что SQ – интеллект, который позволяет найти оп-
тимальное равновесие между смыслом и ценностью и взгля-
нуть на свою жизнь в более широком контексте. Они считают,
что SQ – высший интеллект в том смысле, что он объединяет
все интеллекты, поскольку без EQ и IQ он не может функцио-
нировать, ему грозит отмирание.
Как показывают научные открытия, мы осмысливаем
информацию не только через разум, но и сердце, интуицию
и все органы чувств. Все чаще высказываются предположе-
ния, что мы учимся всем телом: разумом, эмоциями и чув-
ствами, духом и душой мы пытаемся обдумать свой опыт.
Как объясняет Карл Роджерс: «Значимое обучение сочетает
логику и интуицию, интеллект и чувства, концепцию и опыт,
идею и смысл».
Предпочтительные методы обучения
Следует учесть несколько факторов, когда вы выбираете наи-

более удобный и простой способ обучения. Если рассматри-
вать обучение как процесс, можно сделать ценные практиче-
ские открытия.
Y111 Y
Итак, обучение можно назвать процессом приобрете-

ния новых знаний, понимания, навыков и/или мудрости.
Считается также, что обучение – непрерывный цикл, и рис. 4.2
показывает, как люди учатся на опыте. Как мы все с вами зна-
ем, у этого процесса нет начала, середины и конца. В зависи-
мости от обстоятельств обучения люди – и организации – мо-
гут вступить в этот цикл на любом этапе. Однако самое эффек-
тивное обучение происходит, когда вы проходите все этапы
цикла.
ОПЫТ
ПЛАН
РАЗМЫШЛЕНИЕ
ВЫВОД
Опыт Это сам опыт обучения. Он может быть:

• реактивным – то есть опытом, который происходит
с вами;
• проактивным – опытом, который вы целенаправленно
ищете сами
Размышление Осмысление того, что произошло в ходе обучения, – без
осуждения и оценки. Этот важный этап можно пройти
довольно быстро, практически не отвлекаясь от работы
Вывод Выводы на основе мыслей и заметок, сделанных на этапе
размышления, чтобы сформулировать усвоенные уроки
План Планирование и тестирование уроков, усвоенных в про-
цессе обучения, чтобы их можно было применять в схо-
жих ситуациях в будущем
Рис. 4.2. Процесс обучения (на основе цикла Колба)
Y112 Y
Цикл обучения К. Мелландера, шведского специали-
ста в области обучения, опирается на цикл обучения Колба,
то есть утверждается, что процесс обучения строится на повто-
рении следующих этапов:
• мотивация: внутренняя готовность и восприимчивость;
• получение информации: факты и данные дают информацию;
• осмысление: информация дает опыт и знания;
• вывод: момент озарения, когда опыт и знания приносят
мудрость;
• применение: знания воплощаются в навыках и мировоззрении;
• обратная связь: дальнейшие размышления и совершенст-
вование.
Одни этапы этого цикла обучения покажутся вам легче, чем

другие. Ваше предпочтение определенного этапа в непрерывном
цикле обучения отражает предпочтение самого стиля обучения.
Зная свой стиль или сочетание стилей, вы сможете выбрать ме-
тоды обучения, которые больше вам подходят. Кроме того, ана-
лиз стиля обучения покажет, как вы могли бы скорректиро-
вать ваши предпочтения, чтобы извлечь максимальную пользу
из возможностей обучения, которые вам доступны. Жизнь да-
леко не всегда позволяет нам делать только то, что нам хочется.
Питер Хани и Алан Мамфорд – признанные британские
эксперты по стилям обучения, хотя другие авторы критикуют
некоторые их идеи. В своей книге «Как использовать ваш стиль
обучения» (1986) они выделили четыре стиля, которые пе-
рекликаются с циклом обучения, представленным выше. Они
дали следующие характеристики приверженцам этих стилей.
Активисты (опыт)
• Активистам свойственно непредвзятое мышление, они не на-
строены скептически. Поэтому все новое вызывает у них
энтузиазм.
• Их принцип: «Хочу попробовать все, хоть однажды». Как пра-
вило, они сначала действуют, а потом думают о последствиях.
Y113 Y
• Это люди действия, они решают проблемы с помощью моз-

гового штурма.
Людям, которым подходит это описание, следует выбрать

методы обучения, которые позволяют:
• пробовать и ошибаться;
• участвовать в непродолжительных занятиях, например в ро-
левой игре, и быть в центре внимания;
• заняться новым сложным делом;
• испытать воодушевление и заняться сразу несколькими де-
лами, как правило, в сотрудничестве с другими людьми.
Мыслители (размышление)
• Мыслители держатся отстраненно, они анализируют опыт
со стороны, наблюдают за разными подходами и выслуша-
ют разные точки зрения, прежде чем высказаться.
• Для них важно собрать и проанализировать все имеющиеся
данные по конкретному опыту или событию, поэтому они
как можно дольше откладывают выводы.
• Когда они действуют, то всегда учитывают картину в це-
лом – прошлый и настоящий опыт, мнение других людей
и свои размышления.

• отстраниться от происходящего и послушать, понаблюдать;
• провести исследование и анализ;
• не спешить с решением и подумать, прежде чем действовать;
• обдумать полученные знания.
Теоретики (вывод)
• Теоретики выстраивают из своих наблюдений сложные, но ло-
гически безупречные теории, поэтапно осмысливают проблемы.
• Они перфекционисты и испытывают дискомфорт, если нет
порядка и рациональной схемы.
Y114 Y
• Они увлекаются допущениями, принципами, теориями, мо-
делями и системным мышлением.

• интеллектуально развиваться, то есть бросать вызов пред-
положениям и логике;
• найти структуру и четкую цель;
• вести логические, рационалистические дискуссии и иметь
достаточно времени для изучения;
• узнать интересные концепции, пусть и не самые актуальные.
Прагматики (план)
• Прагматики любят испытывать теории, идеи и техники,
чтобы проверить их эффективность на деле.
• Они выискивают новые идеи и никогда не упускают возмож-
ности экспериментировать.
• Они любят действовать, быстро и уверенно берутся за новые
идеи, не выносят длительных дискуссий.

• использовать инструменты с очевидной практической пользой;
• сразу внедрять на деле то, что они узнали;
• пробовать и практиковаться;
• видеть очевидную связь между предметом изучения и ре-
альными проблемами или возможностями на работе.
Многие считают, что типы предпочтительного обучения

Хани и Мамфорда полезны и легко применимы (возможно,
благодаря тому, что они упрощают гораздо более сложную
систему).
Мы не утверждаем, что люди не способны учиться в ситуа-
циях, которые не отвечают их предпочтениям. Однако эффек-
тивность обучения возрастает, если использовать смешанный
Y115 Y
подход с элементами всех четырех типов обучения и если ис-

пользовать для обучения ситуации на работе и дома, из про-
шлого и настоящего. Наш опыт показывает, что люди учатся
намного успешнее, если они могут:
• выбирать методы обучения, которые отвечают их предпоч-
тительному стилю(ям);
• использовать разные виды интеллекта;
• пройти весь цикл обучения.
Итак, важно развивать все свои стили обучения, чтобы

успешно адаптировать их и извлекать максимальную пользу
на каждом этапе цикла. Знание о стилях обучения поможет вам:
• определить свои предпочтительные стили обучения и пред-
почтительные стили ваших коллег;
• создавать или выбирать возможности для обучения, отве-
чающие вашему предпочтительному стилю;
• развивать наименее предпочтительные стили, чтобы извлечь
максимальную пользу из цикла обучения.
Обучение отражает личный стиль и предпочтения. Ключ

к оптимизации обучения лежит в понимании вашего собствен-
ного стиля и предпочтений, а также стиля и предпочтений
обучаемого – в восприятии и усвоении информации.
Многие люди считают, что знать свой стиль обучения –
одно из самых полезных и эффективных знаний, какие можно
получить. Зачастую оно помогает объяснить многие проблемы
в обучении и получении квалификаций и, конечно же, помо-
гает распознать отличия между коллегами и друзьями относи-
тельно обучения, а также предпочтительных методов работы.
Учиться головой и сердцем
Как мы отметили, чем больше мы знаем о работе мозга, тем оче-

виднее связь между обучением и нашими эмоциями. Также оче-
видно, что IQ (коэффициент интеллекта), EQ (эмоциональный
Y116 Y
интеллект) и SQ (духовный интеллект) дополняют друг друга,
действуют вместе в рамках систем мышления, связывая во-
едино логику и детерминизм с креативом и контекстуализа-
цией. Для максимально эффективного обучения нужно объе-
динить мышление и действия с чувствами и мировоззрением.
Другими словами, думать головой и сердцем, что в некотором
смысле противоречит традиционным западным моделям рели-
гии, образования и бизнеса.
Взять ответственность за свое обучение – значит учить-
ся и головой и сердцем. Знать, что вы размышляете на ту или
иную тему, – лишь полдела, и, следовательно, вы узнали лишь
половину того, что можно было узнать. Понимать свои чув-
ства по поводу данной темы – вторая и, вероятно, более слож-
ная половина дела.
Отношение к себе как к целостной личности повысит эф-
фективность обучения. Регулярно задавать себе вопрос «Что
я чувствую по этому поводу?» или, главное, «Почему я это
чувствую?» – полезная привычка, которая приведет вас к са-
мосознанию и пониманию себя. Это первый шаг для того, кто
серьезно относится к обучению. Провести связь между мыс-
лями, чувствами и поведением – ключ к новым знаниям и са-
мосознанию, что, в свою очередь, облегчает самоорганизацию
и самоконтроль.
Терминология обучения
Когда вы пытаетесь разобраться в новых идеях, применить но-

вые технологии или новые методы работы, может возникнуть
большая путаница, если ключевые термины сформулированы
таким образом, что их можно интерпретировать по-разному.
Это, в первую очередь, касается таких терминов, как «обуче-
ние», «тренинг», «развитие», «коучинг» и «наставничество».
Хотя вполне разумно, чтобы каждая организация выбирала
собственное определение, подходящее именно для ее контек-
ста, зачастую такая ясность отсутствует.
Y117 Y
В. Тьют в книге «Умение упралять людьми» (1995) отмеча-

ет некоторые проблемы в связи с этим:
Тренинг, образование и развитие тесно взаимосвязаны.
Однако в ряде важных ситуаций тренинг прямо противопо-
ложен образованию и развитию. Прежде всего, выясните,
кто определяет план обучения, поскольку от этого зависит,
какое воздействие окажет результат обучения на будущее
организации.
Возьмем, к примеру, тренинг или практику. В данном слу-
чае план обучения определяет кто-то другой, не вы.
Направление тоже идет извне. Управление сверху вниз.
Источник материала – внешний взгляд на лучшую практи-
ку, которую определяют национальные стандарты или же
специалист и тренер. Ценность – конформизм и выполне-
ние внешних требований.
Сравните это с образованием и развитием. Цель и план уче-
бы определяет сам обучаемый. Направление тоже зависит
от него. Управление происходит снизу вверх. Источник ма-
териала – нераскрытый потенциал обучаемого. Ценность
в том, чтобы бросить себе вызов и измениться.
Пилоты учатся летать благодаря тренировкам, практике.
Студенты MBA учатся управлять будущим, получая обра-
зование. Результат тренировки – единообразие. Результат
образования и развития – разнообразие. Ценности, мне-
ния, поведение и культура – все это будет меняться. Если
мы отправим студентов MBA на тренировки, а пилотов уса-
дим за парту, нас ждет полный провал.
Джули Стар дает определение роли коуч-наставника

в обучении в своей книге «Руководство по коучингу» (2016):
«Задача коучинга – помочь людям добиться изменений че-
рез обучение. А также стать лучше, работать лучше, повысить
свои достижения и, главное, свой вклад».
Y118 Y
Обучение или развитие?
П роцесс обучения показывает, что люди учатся на опыте,

случайном или целенаправленном, к примеру, посещая
лекции или выбрав модуль открытого обучения. В результа-
те этого учебного опыта люди осмысливают полученную ин-
формацию – осознанно или неосознанно – и делают выводы,
которые позволяют им изменить свое поведение. Это, в свою
очередь, приводит к новому опыту, и цикл начинается заново.
То есть процесс действительно непрерывный. Для оптималь-
ного и непрерывного обучения каждый цикл необходимо за-
вершить до конца.
Развитие, напротив, – процесс перехода с одного уровня
результативности на новый или другой уровень. Развитие про-
исходит, когда обучаемый может показать, что он стабильно
работает на новом уровне результативности. Следовательно,
развитие предполагает наличие четких стандартов результа-
тивности и методов оценки своих достижений относительно
этих стандартов.
Процесс развития также связан с мировоззрением или
подходом обучаемого. Иногда это показывают графически
в виде цикла развития. Цикл развития лучше всего объяс-
нить как переход от неосознанной некомпетентности к не-
осознанной компетентности: «я не знаю, что я не знаю» –
«я знаю, что я не знаю» и «я могу это сделать, если сосредо-
точусь» – «я могу это сделать легко, с закрытыми глазами».
Если мы не стремимся к постоянному развитию, к новому,
более сложному циклу, мы рискуем выработать дурные при-
вычки или впасть в апатию. То есть вполне возможно сно-
ва стать неосознанно некомпетентным, хотя нам еще кажет-
ся, что мы до сих пор компетентны, потому что навыки из-
менились или устарели. Рисунок 4.3 показывает этот цикл
развития.
Y119 Y
Неосознанная
некомпетентность
Неосознанная Осознанная
компетентность некомпетентность
Осознанная
компетентность
Рис. 4.3. Цикл развития
Популярный пример этой модели – вождение автомобиля.

• Неосознанная некомпетентность – в детстве индивид даже
не задумывается о необходимости или технике вождения
автомобиля.
• Осознанная некомпетентность – в подростковом возрасте
люди осознают потребность сдать экзамен на вождение, по-
нимают его четкие стандарты по теоретическим знаниям
и практическим умениям.
• Осознанная компетентность – после уроков по вождению
и сдачи экзамена люди водят автомобиль с большой акку-
ратностью, внимательно и сосредоточенно, соблюдают все
правила и технику управления, которым их обучили.
• Неосознанная компетентность – после нескольких лет во-
ждения люди делают это машинально, соблюдая все необ-
ходимые стандарты.
Однако смогли бы вы сдать экзамен на вождение сейчас? Вы

отслеживаете новые правила дорожного движения? Вы хорошо
знаете и всегда соблюдаете текущие правила дорожного движе-
ния? Или же вы снова стали неосознанно некомпетентны?
Развитие – переход из одного состояния в другое, но основ-
ным стимулом тут выступает стремление к новым знаниям,
навыкам, пониманию и поведению (рис. 4.4).
Y120 Y
Умение распознать
Появление
потребность в новых
апатии?
стандартах компетентности
Неосознанная Осознанная
компетентность некомпетентность
Умение регулярно Достижение

применять стандарты стандартов
Рис. 4.4. Этапы цикла развития
Таким образом, мы сразу видим, что существуют разные

потребности обучения и на разных этапах процесса развития
нужны разные методы обучения, чтобы повысить результа-
тивность индивида. Рисунок 4.4 также показывает, какие из-
менения могут произойти, когда человек достигает предпи-
санного уровня результативности и действует с неосознанной
компетентностью. Мы наблюдаем апатию, самонадеянность
и отсутствие бдительности; зачастую это и называют «зоной
комфорта». Задача коуч-наставника – распознать все этапы
процесса развития и соответствующие учебные потребности,
в частности, насколько важно избегать апатии и неосознанной
некомпетентности.
Y121 Y
Самоуправление в обучении
Э ти примеры показывают, что одна из ключевых задач ко-

уч-наставничества – обеспечить обучаемого всем необ-
ходимым, чтобы он сам управлял своим обучением и стал
в этом плане самостоятельным. Многие программы по раз-
витию поощряют обучаемых самостоятельно выполнять
всю работу, а затем обсуждать выводы и результаты с коуч-
наставником, который играет роль зеркала. Дисциплина са-
моуправления в обучении перекладывает всю ответственность
на обучаемого, а коуч-наставник берет на себя задачу резо-
нера и ни в коем случае не решает его проблемы. То есть за-
дача коуч-наставника – обсуждать тот план развития, кото-
рый предлагает обучаемый.
Мы считаем, что самостоятельное обучение имеет множе-
ство преимуществ.
• Оно поощряет людей анализировать широкое разнообразие
возможностей для обучения, доступных для достижения по-
ставленных задач. Гибкий подход к учебным возможностям
и саморазвитию, плюсам и минусам текущего положения –
большое преимущество и сильно повышает моральный дух.
• Оно также помогает индивидам адаптироваться к измене-
ниям. Когда организация объявляет о возможных измене-
ниях, многих это пугает. Коуч-наставничество учит спокой-
но относиться к изменениям и помогает самоопределению
и самостоятельности. Также оно полезно в рамках культур-
ных преобразований.
• Оно также помогает решать проблемы общения. Например,
выявляет случаи непонимания, когда линейные менеджеры
не объясняют сотрудникам четкие требования и ожидания.
Неэффективное обучение
В своей книге «Эффективное обучение» (1999) Мамфорд отме-

чает основные причины безрезультативности обучения. Мы
Y122 Y
представили их в виде спектра – от проблем восприятия до про-
блем реализации (рис. 4.5).
ВОСПРИЯТИЕ
Индивид не воспринимает данные действия как обучение,

он считает это «очередной работой»
Обучение не отвечает потребностям обучаемого

и не гарантирует преимуществ, которые он стремится получить
Обучаемый отчасти признает данные действия обучением,

однако не использует весь потенциал данной возможности
Обучение вне работы плохо организовано и/или реализовано
Метод обучения не соответствует предпочтительным

методам обучения индивида
РЕАЛИЗАЦИЯ
Рис. 4.5. Пять причин неэффективности обучения
Следовательно, успешный коуч-наставник должен пони-

мать все многочисленные факторы, влияющие на восприятие
обучения, а также на эффективную реализацию этих возмож-
ностей. Факторы мотивации также важны. Рассмотрим каж-
дый из них по отдельности.
Восприятие возможностей обучения
Первый шаг в достижении грамотного восприятия возможно-

стей обучения – определить реальную потребность. Некоторые
люди просто не осознают, что им нужны новые знания или на-
выки. Как только вы определите потребность, скорее всего, про-
шлый опыт обучения будет оказывать сильнейшее воздействие
Y123 Y
на восприятие и мнение индивида. Если обучение у индивида

ассоциируется только с аудиторными занятиями или тренин-
гами, то значит, что у него ограниченный взгляд на обучение,
и ему нужно объяснить все многообразие других возможностей,
которые доступны для него на работе. Прошлый опыт обуче-
ния – особенно негативный – имеет колоссальное влияние.
Как объясняет Дж. Хей: «На мой взгляд, смена парадиг-
мы означает, что мы настолько кардинально меняем модель
восприятия мира, что переходим на новый уровень восприя-
тия». Думаю, можно утверждать, что большинство людей име-
ют лишь смутное представление о процессе обучения и, следо-
вательно, упускают множество возможностей.
Это особенно верно, когда нужно учиться на собственных
ошибках. Зачастую ошибки ассоциируются с обвинениями
и неприятием, и возникает лишь одно желание – как можно бы-
стрее забыть о них. В данном контексте важна организацион-
ная культура. Если преобладающая культура поощряет обви-
нения и страх, то восприятие учебных потребностей и возмож-
ностей, скорее всего, будет низким. Точно так же, если струк-
тура и суть работы ограничительные, повторяющиеся и скуч-
ные, намного сложнее стимулировать интерес к обучению без
отрыва от работы. Создать культуру активного, подлинного об-
учения – ключевая задача современного коуч-наставничества.
Реализация возможностей обучения
При наличии достаточно высокой осознанности и восприятия

возможностей обучения эффективность обучения во многом за-
висит от методов реализации этих возможностей.
К примеру:
• Обучаемый считает, что ему доступен ряд возможностей
для обучения, но на самом деле их не так-то легко получить
и оплатить.
• Влияние линейного менеджера и коллег также воздейству-
ет на реализацию этих возможностей. Линейный менеджер,
Y124 Y
который лишь на словах признает потребность в обучении,
часто находит причины отказать в доступе к обучению или
адекватном времени для его осуществления.
• Рабочее давление со стороны коллег и прямых подчиненных
также снижает стремление обучаемого и его способность ис-
пользовать существующие возможности.
• Профессионализм коуча, наставника, тренера или координа-
тора оказывает сильное влияние на качество учебного опыта.
• У самих обучаемых могут быть внутренние препятствия
к обучению, о которых они даже не подозревают. Это особен-
но верно по отношению к так называемым защитным барье-
рам, когда статус, престиж или гордость обучаемого стано-
вятся причиной неосознанного отказа извлечь максималь-
ный потенциал из возможности обучения.
• Препятствия к обучению могут быть вызваны методами
обучения. Кроме того, структура и методика обучения да-
леко не всегда соответствуют контенту.
• Сама обучающая организация может быть неподходящей –
учеба в колледже не соответствует потребностям успешного
директора по маркетингу, а выездное обучение не подходит
для усвоения базовых методов финансового менеджмента.
• Метод оценки и анализа результатов также важен. Если для
индивида главное – пройти тест и получить диплом, то это
может помешать развитию более широкого понимания пред-
мета или навыка.
Понимать эти факторы реализации возможностей крайне

важно, если коуч или наставник хотят помочь индивиду избе-
жать неэффективного обучения.
Мотивация обучаемого
Стремление индивида извлечь максимальную пользу из воз-

можностей обучения зачастую зависит от его отношения к со-
ответствующим вознаграждениям и наказаниям. «Чем больше
Y125 Y
вы знаете, тем выше у вас зарплата» – весьма распространен-

ное мнение. Социальный и профессиональный успех чело-
века, а также его будущие стремления и видение тоже влия-
ют на мотивацию. Как вы понимаете, разные люди на раз-
ных этапах карьеры относятся к этим факторам совершен-
но по-разному.
Однако наши собственные исследования показывают,
что самый эффективный мотиватор для обучаемых – инте-
рес, радость, удовлетворение и развивающие задачи самого
учебного процесса, а не вознаграждение и наказание, свя-
занные с ним. Первую группу факторов можно назвать вну-
тренними мотиваторами, а вторую – внешними мотивато-
рами. Как мы отметили, предпочтительный стиль обуче-
ния и способности к обучению влияют на мотивацию инди-
вида. Если человеку предложить возможности, которые ему
не нравятся или кажутся слишком сложными, его мотива-
ция снизится.
Наконец, уверенность индивида и общие черты лично-
сти тоже следует учитывать. Укреплять уверенность, са-
мосознание и самооценку обучаемого – важная задача со-
временного коуч-наставника. Чем выше уверенность, само-
сознание и самооценка, тем выше мотивация обучаемого,
стремление использовать имеющиеся возможности и взять
на себя ответственность за совершенствование своего уров-
ня развития.
Итак, современный коуч и наставник должны, в первую
очередь, понять взаимосвязь критически важных факторов
«матрицы обучения», а затем выбрать соответствующие мето-
ды, тактики и навыки. Рисунок 4.6 показывает, какие аспек-
ты влияют на процесс обучения и заслуживают пристального
внимания коуча и наставника.
Y126 Y
Восприятие Реализация Мотивация использовать
возможностей возможностей возможности
Реально доступные Награда/наказание (внутренние

Признание потребности
возможности и внешние факторы)
Прошлый опыт обучения Влияние менеджера Социальный, профессиональный

и коллег успех и видение
Осознание учебного Влияние тренера, Предпочтительный стиль

процесса коуча, координатора обучения индивида
Влияние ошибок, Препятствия, в частности Навыки и способности

упущенных возможностей защитные барьеры к обучению
Культура/климат Методы обучения Уверенность, личные

работы и рынка (структура, технология) качества, осознанность
Рис. 4.6. Матрица успешного обучения
Неэффективный тренинг
Коучинг и наставничество стали одними из самых частых инстру-

ментов в арсенале корпоративного обучения в Великобритании
после обучения без отрыва от работы и традиционных тре-
нингов. Для одних компаний они стали очередным орудием
учебного процесса. А для других – основным связующим зве-
ном, на котором зиждется эффективность тренингов. Имеется
в виду, что программы коучинга и наставничества повышают
Y127 Y
эффективность обучения, которое происходит на типичных

аудиторских тренингах. Дэниел Гоулман сделал эмоциональ-
ный интеллект популярной концепцией, точно так же коу-
чинг и наставничество стали популярным ответом на пробле-
мы, которые уже давно существуют в традиционной тренинго-
вой методологии.
В прошлом веке исследования немецкого психолога
Германа Эббингауза (1850–1909) показали, что 90% материа-
ла, усвоенного в классе, забывается в течение 30 дней, причем
60% – уже через час (эти выводы были подтверждены други-
ми исследованиями). Рой Харрисон, советник Института раз-
вития персонала, обнародовал данные американского иссле-
дования, которое показывает, что в среднем всего 10–20% об-
учения на тренингах используется в работе. Другие исследо-
вания показывают, что больше половины участников тренин-
гов считают, что «они уже знали почти весь контент или зна-
чительную его часть», треть считают, что «тренинг совершен-
но никак не повлиял на результативность» и всего 2% утвер-
ждают, что «тренинг открыл новые возможности».
Учитывая все, что нам известно на сегодняшний день
о том, как проходит обучение, главное объяснение подобной
неэффективности – применение устаревших подходов к пода-
че учебного материала. Как отмечает Гоулман:
В методологии тренингов нет четкого разделения меж-
ду видами умений, технических навыков и сферой личных
способностей, которые я называю эмоциональным интел-
лектом. Однако человеческий мозг все же проводит эти
различия… Эмоциональный интеллект в отличие от когни-
тивных и технических навыков задействует более прими-
тивную часть мозга – лимбический центр, или эмоциональ-
ный мозг. Эмоциональный мозг учится не так, как неокор-
текс (рациональный мозг), который отвечает за технические
навыки и когнитивные способности. Неокортекс прекрасно
учится по аудиторной модели или по книгам и CD. Другими
словами, он учится быстро, может выучить материал в один
Y128 Y
заход и пользуется ассоциативным методом. Он привязы-
вает новые знания к уже существующей информации, и это
происходит очень быстро.
Эмоциональный мозг учится совершенно по другой схеме –
через повторение, практику, модели. Другими словами, он
учится через изменение привычек. Следовательно, любой
эффективный тренинг должен включать разные аспекты
обучения.
Гоулман критикует традиционные методы обучения за об-

щую неспособность понять особенности применения теорий
эмоционального интеллекта. Он утверждает: «Неудивительно,
что в некоторых областях (например, в личностных навыках)
мы считаем коучинг и наставничество предпочтительными
методами обучения».
Структурированный анализ
Научить людей учиться – основная цель коуч-наставничества.

Очевидно, что необходимы новые подходы к обучению. Мы так-
же понимаем, что определение обучения всего лишь как процес-
са не соответствует его значимости для современного общества.
Поэтому мы предлагаем следующее определение: «Обучение
представляет собой не только процесс, но и определенный мен-
талитет, оно выходит за рамки всех традиционных организаци-
онных границ и структур и является основным элементом на-
шего нового образа жизни».
Как же повысить способность к обучению? Билл Лукас,
считает, что в этом нам поможет ряд принципов: «Пятерка на-
выков, на которые следует обратить особое внимание, – изо-
бретательность, память, упорство, анализ и восприимчивость.
Это основные качества человека, который готов учиться всю
жизнь».
Дж. Уитмор считает, что следующие качества лежат в осно-
ве коучинга: «Развитие осознанности, ответственности и веры
Y129 Y
в себя – вот цель коуча... Чтобы реализовать свой потенциал,

нужно оптимизировать свою собственную индивидуальность
и уникальность, а не подстраиваться под чужое мнение, кото-
рое якобы отражает лучшую практику».
Мы считаем, что целей, обозначенных Уитмором, легче до-
стичь с помощью самого важного из пяти качеств, указанных
Лукасом, – анализа, или «структурированного анализа». Как
пишет Уоррен Беннис:
Анализ прошлого опыта позволяет выстроить диалог с са-
мим собой по методу Сократа, задавая правильные вопро-
сы в нужное время, чтобы узнать правду о себе и своей
жизни. Что произошло на самом деле? Почему это произо-
шло? Как это на меня повлияло? Что это для меня значит?
Так мы формулируем и усваиваем необходимые нам зна-
ния, точнее, вспоминаем забытое, чтобы стать, по выраже-
нию Гете, молотом, а не наковальней.
Анализ считается по большей части умственным процес-

сом. Он позволяет осмыслить относительно сложный опыт
или неструктурированные, разрозненные мысли, поведение
и чувства, у которых нет явного паттерна или общей темы,
чтобы извлечь знания и смысл.
OCM использует эффективный инструмент под названием
«письменный анализ», который поощряет обучаемых исполь-
зовать структурированный и дисциплинированный подход
к анализу своего опыта и взаимосвязи между мыслями, чув-
ствами и поведением. Письменный анализ дает коуч-настав-
никам возможность обогатить свои знания через глубокие раз-
мышления о своем опыте, а также через анализ других мне-
ний и теорий.
Для анализа опыта в целях обучения мы предлагаем вам
использовать модель, показанную на рис. 4.2. Она соответ-
ствует четырем стилям обучения, о которых мы говорили.
1. Что произошло и почему произошло именно это?
(Активист)
Y130 Y
2. Что вы подумали, почувствовали и сделали? (Мыслитель)
3. Что вы узнали из этого опыта и какой смысл вы в нем
видите? (Теоретик)
4. Как изменится ваше поведение в результате этого опыта?
(Прагматик)
Письменный анализ
• Что именно произошло и что стало причиной такого разви-

тия событий?
• Что вы думали, чувствовали и делали во время этого опыта?
• Чему вас научил этот опыт? Перечислите основные моменты.
• Как изменится ваше поведение в будущем, если изменится,
в результате этого опыта?
Аналитическое обучение
Элейн Паттерсон занимала пост директора в Национальной

службе здравоохранения более двадцати лет, когда декрет-
ный отпуск вынудил ее пересмотреть приоритеты, интересы
и стремления. Элейн всегда интересовалась людьми и их раз-
витием и записалась на квалификационную программу по ко-
учингу и наставничеству в Оксфордском университете, пото-
му что ей понравилось содержание программы и смешанный
подход к обучению. Ниже мы приводим выдержки из ее ито-
говой оценки, а также ее мнение о процессе обучения, чтобы
показать его глубокое, преобразующее влияние на ее жизнь.
Смешанный подход к обучению был мне в новинку, но имен-

но благодаря ему я научилась преодолевать трудности и обра-
щаться за помощью, а также экспериментировать. Это повторя-
ющийся, динамичный и развивающийся, а не линейный процесс.
Для меня было внове комплексное обучение, анализ и под-
тверждение результатов обучения, но, как только я преодолела
Y131 Y
сомнения, это стало глотком свежего воздуха. Я также регуляр-

но оценивала свои достижения, сравнивая их с данными изна-
чального опроса по самооценке.
Я научилась отделять мои наблюдения о происходящем от моего
поведения, мыслей и чувств относительно ситуации, это многому
меня научило и помогло выстроить план дальнейших действий.
В процессе обучения, анализируя прошлый и сегодняшний ра-
бочий и жизненный опыт, я регулярно задавала себе вопросы:
• Что я узнаю о себе?
• Что я узнаю о себе как о коуч-наставнике?
• Что я узнаю о своих обучаемых?
• Что я узнаю о коуч-наставничестве в контексте моей орга-
низации и работы?
Сначала учеба шла неуверенно, с трудом, но затем пошел стре-

мительный взлет, когда я разобралась в процессе, – и, кстати,
мне это напомнило, как я училась кататься на лыжах! Мне было
страшно, я волновалась, но при этом мне так хотелось откры-
вать и исследовать что-то новое. Как будто я корабль, который
отчаливает от пристани. Но постепенно, благодаря практике
и упорству, я поймала волну, успокоилась и открылась, научи-
лась доверять себе, переосмысливать свой опыт и учебу, при-
обретать новые привычки, выстраивать новый образ жизни…
Теперь я принимаю свои сильные стороны, не зацикливаясь
на недостатках и тех сферах, которые нуждаются в совершен-
ствовании. Теперь я активно ищу обратную связь и всегда ей
рада, а также могу совершенно спокойно сформулировать кон-
структивную обратную связь сама. Я также избавилась от не-
уместной сентиментальности, которая ставила мне палки в ко-
леса, стала прямо и четко выражать свои мысли, чувства и по-
требности, стала прагматичной.
Как выстроить «балласт»

Я много читала о духовном интеллекте и осознала, что, не-
смотря на прочную систему ценностей, мне нужно выстроить
Y132 Y
внешнюю систему убеждений, так называемый укрепляющий
«балласт», для моей практики коуч-наставника. Мне не хвата-
ло сильного и спокойного внутреннего стержня, и пришло вре-
мя дать волю моей любознательности и стремлению узнавать
новое, которые я подавляла долгое время. Все изменилось по-
сле рождения ребенка.
Я чувствовала, что мне нужна надежная структура, план дей-
ствий, который поможет осмыслить мою жизнь, ее парадок-
сы и дихотомии. Из книги «Пророк» Халиля Джибрана я узнала,
что одно невозможно без другого: любовь не бывает без по-
тери, жизнь без смерти, счастье без грусти, сходства без отли-
чий, близость без одиночества, умение давать без умения при-
нимать, доверие без предательства; и что реакция человека
на этот неизбежный раскол определяет его способность и го-
товность испытать радость и счастье, примирение и прощение,
эмпатию и понимание.
Анализ в действии
Я узнала, что качество отношений проявляется в общении. Я пе-
решла на анализ в действии – это когда ты присутствуешь здесь
и сейчас и в то же время смотришь на все происходящее свер-
ху. Для меня важно отложить в сторону навыки и техники и со-
средоточиться на процессе. Когда мне это удается, я успокаи-
ваюсь, отпускаю свое эго, и, как ни странно, это позволяет мне
выстраивать гораздо более плодотворную социальную и эмо-
циональную связь с обучаемым. Кроме того, я научилась рас-
познавать возможные препятствия и преграды, которые ме-
шают сосредоточенности; а также замечать барьеры и откры-
то обсуждать их либо с обучаемым, либо в рамках моего лич-
ного анализа, либо с моим супервайзером.
Я также научилась наблюдать объективно, без суждений – когда
чувствуешь себя пустым сосудом, отпускаешь все свои мнения
и оценки – и заменять суждения всепоглощающей любознатель-
ностью и интересом к словам и переживаниям человека. Теперь
я стараюсь выяснить, о чем человек умалчивает, что он скрывает,
Y133 Y
и воспринимать весь спектр информации – мысли, чувства, обра-

зы, звуки. Я стремлюсь к спокойной сосредоточенности и верю,
что мысли и чувства возникнут сами собой; я стараюсь воспри-
нять человека таким, какой он есть, а также услышать истинный
смысл его слов и понять, что ему мешает развиваться. Это воз-
можно только через наблюдение, осмысление, самосознание,
намеренные усилия, практику, эмоциональный вклад и стрем-
ление перестроить свое мышление и изменить поведение.
Новое мировоззрение, или тройной цикл обучения

Оглядываясь назад, я теперь понимаю, что прошла тройной
цикл обучения, который превзошел мои ожидания и дал мне
возможность изменить свое мировоззрение.
Я могу сказать, что темы, которые мы обсуждали практически
со всеми моими подопечными, так или иначе связаны с поис-
ком себя, с переоценкой своей жизни, переосмыслением соб-
ственной личности и своих обстоятельств, поиском ценностей
и аутентичности. Тройной цикл обучения помог мне прислу-
шаться к моим чувствам и перейти на кардинально новый уро-
вень самосознания, самоконтроля и ответственности. Тройной
цикл обучения – это гораздо более глубокое личностное разви-
тие и не только во время программы, но и после ее завершения;
как коуч-наставник, я смогла найти свой особый стиль общения.
Осознание себя
Мое самосознание выросло благодаря задаче, которую мне по-
ставили в начале программы: заменить привычные методы ра-
боты на SMART-цели. В моей ситуации это было тесно связано
с развитием эмоционального интеллекта, – то есть как я кон-
тролирую себя и отношения с другими людьми, – а также ду-
ховного интеллекта – моего креатива, целостности как лично-
сти, осмысления и преобразования. Наряду с практикой анали-
за это позволило мне освоить самокоучинг.
Я начала по-новому воспринимать себя, когда стала коуч-
наставником, а не директором, когда вместо офиса стала работать
Y134 Y
дома, когда сосредоточилась на общем процессе, а не на содер-
жании, когда стала фрилансером, а не сотрудником, когда из-
менилось мое семейное положение, и я стала мамой, которая
занимается не только работой, но и волонтерской, социальной
и школьной деятельностью, когда моя жизнь перестала быть
чередой действий и стала осмысленной. Теперь я живу в соот-
ветствии со своими ценностями и убеждениями – именно так,
как я хочу жить.
Здесь и сейчас
Работа над собой позволила мне заниматься коучингом не по учеб-
нику, а в зависимости от конкретной ситуации. Мое новое са-
мосознание и самоконтроль помогли мне управлять своей ре-
акцией на происходящее, чтобы сосредоточиться исключи-
тельно на нуждах обучаемого, проявлять эмпатию, добивать-
ся взаимопонимания, внимательно слушать, задавать проница-
тельные вопросы, давать конструктивную обратную связь, де-
монстрировать принципиальность и профессиональную этику,
создавать открытость и доверие с позитивными намерениями.
Принципы обучения взрослых
Р езюмируя ключевые принципы этой главы, мы хотели бы

отметить, что основная задача коучинга и наставничества,
на наш взгляд, – помочь человеку учиться. Чтобы достичь это-
го, следует обратить внимание на следующие моменты.
Обучение зависит от эмоциональной готовности
Обучение начинается с эмоциональной готовности и во многом

зависит от взаимосвязи внутреннего и внешнего мира обучаемого.
Y135 Y
Для обучения необходимы соответствующие условия, а также

решимость и мотивация самого индивида.
Обучение невозможно без надежной базы и нужного со-
четания компетенций, поддержки и задач, которые зависят
от индивидуальных особенностей обучаемого. Страх, угро-
за и тревожность на физическом и химическом уровнях от-
ключают способность мозга к обучению, снижают осознан-
ность, препятствуют разумному риску и вызывают реакцию
«бей – беги».
Если коуч-наставничество ведет обучаемых по пути ин-
теллектуальных и эмоциональных открытий, которые значи-
тельно отличаются от их текущей реальности и приближают
к поставленной цели, то ключ к успеху лежит в психологиче-
ской безопасности, когда человек не боится ошибиться и смело
берется за задачи, которые не пугают его, а позволяют повы-
сить самооценку и уверенность в собственных силах. Обучение
должно быть приятным процессом, с акцентом на то, что во-
одушевляет, восхищает, притягивает и вдохновляет.
Обучение начинается с развития самосознания
Развитие самосознания – первый шаг обучения, когда чело-

век осознает происходящее и свой опыт. Осознанность требу-
ет внимания, ясности и сосредоточенности и зависит от каче-
ственной обратной связи. То, что мы не осознаем, управляет
нами. Следовательно, задача коуч-наставника – повысить осоз-
нанность до приемлемого уровня в рамках конкретных целей
и контекста обучаемого.
Целенаправленное обучение
Для эффективности обучения нужна конкретная цель. Люди

должны знать, зачем им учить что-либо, и должны участвовать
в планировании и оценке своего обучения. В коучинге и настав-
ничестве цель обучения почти всегда одна и та же – добиться
Y136 Y
тех или иных изменений. Например, принять позитивные из-
менения в своей жизни или же приспособиться к негативным
изменениям. Все зависит от процесса – именно он стимулиру-
ет обучение, самосознание, рост эмоционального и духовного
интеллектов, а также развитие навыков и способностей.
Обучение опирается на опыт
Взрослым нужно эмпирическое обучение, они опираются на свой

опыт (включая ошибки). Структурированный анализ помога-
ет сосредоточиться и, следовательно, извлечь максимальные
знания из своего опыта. Роль коуч-наставника – предложить
обучаемому мотивацию и структуру для улучшения его навы-
ков анализа.
Обучение как путь длиной в жизнь
У обучения нет конечной точки, оно никогда не кончается, а пе-

реходит на новый уровень результативности, понимания и осоз-
нанности. Коуч-наставники учат своих клиентов учиться – са-
мостоятельно, повышая самосознание и саморазвитие. Коуч-
наставники ни в коем случае не должны провоцировать зави-
симость в отношениях со своими подопечными.
Y137 Y
ГЛАВА 5.
Осознание индивидуальных
различий
В
эту главу мы добавили новые разделы в ответ
на постоянный рост интереса в коучинге и на-
ставничестве к философии, психологии и чело-
веческой природе. Одна из ключевых задач ко-
учинга и наставничества – повышать самосо-
знание. Мы считаем, что если коуч-наставники
сами не понимают себя (кто они, что их мотивирует), они вряд
ли сумеют понять другого человека и помочь ему.
Все обучаемые и все коуч-наставники разные, именно
эти многочисленные различия делают каждого из нас уни-
кальным. Следовательно, каждые отношения в рамках коуч-
наставничества тоже уникальны. Когда мы говорим об инди-
видуальных отличиях, мы, как правило, имеем в виду лич-
ностные особенности, ценности, убеждения, интере-
сы, интеллект, способности, мотивацию, стиль обучения
и представление о себе, национальность, религию, пол и т.д.
Поэтому вмешательство коуч-наставника следует строить та-
ким образом, чтобы учитывать все эти личностные особен-
ности и индивидуальные потребности. Так, важно, чтобы
коуч-наставники четко понимали поведение человека и его
причины. Это затрагивает область психологии, психотера-
пии и философии, общепризнанных дисциплин с широким
Y138 Y
разнообразием теорий и зачастую прямо противоположны-
ми трактовками и мнениями.
Мы считаем, что нет нужды досконально изучать эти дис-
циплины, чтобы стать эффективным коуч-наставником, од-
нако важно иметь общее представление по некоторым наиме-
нее спорным аспектам. Кроме того, опытные и компетентные
заказчики услуг коучинга зачастую просят коуч-наставника
объяснить свой конкретный подход, и приходится формули-
ровать свои теории относительно личностного развития, пси-
хологических моделей и подходов. Поэтому в этой главе мы об-
судим аспекты, которые считаем важными для коуч-наставни-
ка, – в качестве введения для тех, кто стремится к более глубо-
кому изучению профессии.
Убеждения и ценности
Если вы верите, что можете, или верите, что не може-
те, скорее всего, в обоих случаях вы правы.
Генри Форд
У беждения – это то, в чем человек совершенно уверен. У ин-

дивида могут быть тысячи убеждений, многие из них пере-
няты еще в детские годы от других людей, которые в то время
занимали важное место в его жизни. Хотя убеждения человека
зависят от его ценностей, они важны сами по себе, поскольку
формируют его поведение и восприятие событий. Некоторые
убеждения приносят пользу, а некоторые ограничивают нас.
Большинство людей имеют определенные убеждения или точ-
ку зрения относительно человеческого потенциала – от «я все
могу» до другого конца спектра «я такой, какой есть, и не могу
измениться».
Коуч-наставник привносит в отношения свои мысли, мне-
ния и суждения относительно обучаемого. Одна из задач само-
контроля в коучинге – разглядеть свой собственный беспорядок
Y139 Y
в голове и разобраться с ним соответственно. Коуч-наставники

должны понимать себя, прежде чем надеяться понять, что про-
исходит в голове обучаемого. Поэтому, если коуч-наставник по-
может обучаемым определить их ценности, они смогут делать
более разумный выбор, принимать оптимальные решения, со-
ставлять план действий и вести сбалансированный образ жиз-
ни. Задавая вопросы, связанные с ценностями и убеждения-
ми, вы повышаете самосознание обучаемых относительно того,
как их чувства и поведение зависят от внешних действий и со-
бытий, которые отвечают их ценностям или противоречат им.
Приведем примеры вопросов, которые коуч-наставник может
использовать в беседе, чтобы достичь этой цели.
• Вы можете описать ценности, которыми вы руководствуетесь?
• Что для вас по-настоящему важно?
• Как вы могли бы использовать эти ценности для вашей соб-
ственной самореализации и для благополучия всех, кто вас
окружает?
• Какие у вас сильные стороны?
• Вы знаете основной источник вашей энергии и энтузиазма?
Культура и другие различия
К ультура диктует определенное мировоззрение и зависит

от многих факторов. В рамках народа это его история, гео-
графическое положение, этническая принадлежность и поли-
тика. В рамках организации культура формируется основате-
лями, лидерами, условиями работы, конкурентами и т.д. Эти
культурные особенности неизменно воздействуют на обучаемо-
го, который вполне может принадлежать сразу к нескольким
культурным группам, и коуч должен это учесть. В своей книге
«Межкультурный коучинг» (2004) П. Росински приводит по-
лезные принципы и схемы, которые помогут коучу применять
мультикультурный подход в своей практике, и стоит ее прочи-
тать, если вы хотите расширить свои знания в этой сфере.
Y140 Y
Коучинг по сути своей является индивидуальным процес-
сом, один на один, когда на первый план выходят личные осо-
бенности и характеристики. Поэтому коуч-наставник должен
учитывать не только культуру, но и другие особенности обучае-
мого. А именно: этническую принадлежность, религию, сексу-
альную ориентацию, физические и умственные ограничения,
а также пол, о котором мы подробнее поговорим в следующем
разделе. Однако если коуч-наставники не понимают собствен-
ных культурных и прочих особенностей, это может повлиять
на качество коучинга. Игнорирование этих особенностей в коу-
чинге ради политкорректности или ради собственного удобства
помешает обучению и коуч-наставника, и обучаемого.
Кроме того, коуч-наставник может предположить суще-
ствование культурного сходства, которого на самом деле нет,
и это тоже мешает обучению. Рекомендуем прислушаться к со-
вету Н. Адлер, автора работ по кросс-культурным вопросам,
когда она говорит: «Лучше предположить различия, пока не
будет доказано сходство». Зачастую взаимопонимания можно
достичь двумя способами. Коуч-наставник должен деликатно
помочь обучаемому найти альтернативный подход, уместный
в конкретной культуре и контексте и при этом сохраняющий
индивидуальность обучаемого.
Пол
М ногие коуч-наставники считают, что работа с мужчинами

и женщинами требует разных подходов. Динамика поло-
вых различий обсуждается во многих книгах: Д. Таннен и Дж.
Грей – признанные эксперты в этой области, а П. Томсон и к ол-
леги проводят связь между полом и темой лидерства. Они де-
лают следующие выводы.
На наш взгляд, мужчины и женщины управляют по-разному;
по историческим причинам бизнес-организации несут от-
печаток мужских ценностей, норм и паттернов поведения,
Y141 Y
поэтому культура компаний зачастую не подходит женщи-

нам, особенно на уровне руководства, где женщины почти
не представлены… Необходимо достичь нового соглашения
между полами относительно культуры, структуры крупных
компаний и управления ими, чтобы они стали более при-
способлены и доброжелательны к женщинам.
Исследование SKAI Associates (2007) в Великобритании

показало схожие результаты.
Поскольку в большинстве организаций преобладают муж-
чины, полезно задать вопрос: «Что могли бы привнести
в организацию женские черты, если создать для их разви-
тия благоприятные условия?» Успешный коучинг найдет
способ использовать женские природные качества и спо-
собности на работе. Возможно, коучингу пора поставить
себе цель – ослабить доминирование традиционных муж-
ских качеств и усилить влияние женских черт?
Признавая, что мужчины и женщины разные, SKAI

Associates предлагает следующие задачи для коучинга
(табл. 5.1).
Таблица 5.1. Примерные задачи коучинга
Пол Поведение, развивающее Поведение, ограничивающее

обучаемых потенциал обучаемых
Мужчины • Быть главным, принимать • Не уделяют внимания отношениям
и реализовывать решения • Не интересуются сотрудничеством
• Решать сложные проб- • Слишком часто вмешиваются
лемы в работу других людей
Женщины • Креативные, эффектив- • Приуменьшают свои личные спо-
ные отношения собности – в разговоре с другими
• Свобода и самостоя- и во внутреннем диалоге с собой
тельность на работе • Мыслят недостаточно масштабно
• Возможность выразить • Не любят конфронтацию
себя/открытость
Y142 Y
Это важные вопросы, над которыми мы рекомендуем вам
поразмыслить, поскольку далеко не всем очевидно, что коуч-
наставник имеет право работать с мужчинами и женщинами
по-разному. Мы считаем, что лучше воспринимать каждого
обучаемого как индивида и избавиться от стереотипов.
Философия
Н е нужно быть психологом, чтобы понять, что мотиваторы

обучаемого – ключевые факторы успешного обучения и эф-
фективного изменения. Как вы знаете, можно подвести коня
к воде, но нельзя заставить его пить. Даже когда люди мотиви-
рованы на изменения, они легко возвращаются к старым при-
вычкам или отстраняются от ситуации, потому что такова их
личность, таково их мировоззрение.
Личная философия человека – это то, как он воспринима-
ет мир. Мы считаем, что философии можно дать более широ-
кое определение. Другими словами: «Философия – исследо-
вание основных концепций, таких как истина, бытие, реаль-
ность, причинно-следственные связи и свобода. Сочетание
этих базовых концепций формирует основополагающие, или
стержневые, принципы индивида».
Существует немало философских моделей, некоторые
пользуются большим признанием и популярностью, некото-
рые меньшим. Раньше существовало четкое разделение между
«западной» и «восточной» философиями, однако сейчас они
все больше сливаются, при том что каждая сохраняет свою
ценность и достоинства. Существует также ряд теорией о че-
ловеческой природе, которые стремятся осмыслить сходства
и различия между людьми. Многие идеи, выдвинутые теоре-
тиками прошлого и настоящего в области изучения личности,
опираются на базовые философские допущения.
Следующие семь категорий отражают, какие фундаменталь-
ные вопросы лежат в основе большинства философских течений.
Y143 Y
1. Наследство или среда – насколько личность определяется

генетикой/наследством (природой), средой и опытом
(воспитанием) или же и тем и другим?
2. Свобода воли или детерминизм – способны ли мы
управлять собственным поведением; можем ли мы
определять свои поступки и понимать их причины, или
же наше поведение по большей части определяется иной
силой, которую мы не контролируем?
3. Уникальность или универсальность – мы все уникальны
или являемся одной большой группой людей, схожих
по своей природе?
4. Проактивность или реактивность – мы действуем
по собственной инициативе или же реагируем на внешние
стимулы?
5. Оптимизм или пессимизм – мы мыслим позитивно или
негативно? Можем ли мы изменить свои личностные
особенности, или они остаются неизменными всю нашу
жизнь?
6. Прошлое или настоящее – наша личность определяется
и формируется событиями детских лет, или мы можем
развивать свою личность в ответ на сегодняшние события?
7. Равновесие или рост – мы стремимся сохранить
психологический баланс, или же нас мотивирует рост
и развитие?
Уделите несколько минут размышлениям и ответьте

на эти вопросы, чтобы вы знали, что представляет собой ваша
личная философия. Чтобы помочь вам, мы предлагаем схему
с семью философскими вопросами на рис. 5.1. Отметьте соот-
ветствующую точку на каждой линии, которая отражает ваш
философский взгляд.
Y144 Y
Факторы Мой философский взгляд Факторы
Наследство Среда
Детерминизм Свобода воли
Универсальность Уникальность
Реактивность Проактивность
Пессимизм Оптимизм
Прошлое Настоящее
Равновесие Рост
Рис. 5.1. Философские концепции
Экзистенциализм
Одно из философских направлений, наиболее подходящее и ак-

туальное для коучинга, – экзистенциализм. Это слияние фи-
лософии и психологии, основателем этого направления мож-
но называть Серена Кьеркегора (1813–1855). Экзистенциализм
в широком понимании представляет собой философские си-
стемы, которые ставят вопрос о свободе воли, выборе и лич-
ной ответственности – поскольку мы принимаем решения,
опираясь на наш опыт, убеждения и предпочтения, эти реше-
ния уникальны для каждого человека. Ключевые концепции
экзистенциализма:
Y145 Y
• у каждого есть свобода воли;

• жизнь – цепочка решений, которые вызывают стресс;
• лишь немногие решения не имеют негативных последствий;
• некоторые явления иррациональны, абсурдны и необъяснимы;
• если человек принял решение, нужно его выполнить.
Это приводит нас к знаменитой фразе Жан-Поля Сартра

(1905–1980): «Мы не выбираем быть свободными. Мы обрече-
ны на свободу».
Согласно философии экзистенциализма, люди не имеют
врожденных характеристик и непрерывно формируют и откры-
вают себя в стремлении к самореализации, то есть ищут себя.
Беспокойство появляется, когда мы играем определенную роль,
отождествляя себя со своим статусом, отказываясь нести ответ-
ственность за свой выбор и принимая наши социальные усло-
вия как предопределенные, а не выбранные нами. Кризис не-
избежен и считается позитивным явлением, поскольку кризис
случается только тогда, когда вы готовы преодолеть его.
Основное значение экзистенциализма в коучинге:
• акцент на чувства и мысли, а не на поведение;
• мы далеко не всегда способны разрешить конфликт, мы
должны принять это и жить с этим;
• мы не должны бояться неопределенности, нужно признать,
что изменения происходят постоянно, и стремиться к балансу.
Типовые вопросы экзистенциального коучинга:

• Вам нравится, куда идет ваша жизнь? Если нет, что вы де-
лаете, чтобы изменить ее направление?
• Какие аспекты вашей жизни удовлетворяют вас больше всего?
• Что вам мешает делать то, что вы действительно хотите делать?
Онтологический коучинг
Во второй половине ХХ века значительные достижения в области

философии и биологии привели к рождению новой дисциплины
Y146 Y
с общим названием «онтология человека-наблюдателя». Эта
дисциплина опирается на экзистенциональную философию,
философию языка и когнитивную биологию.
Онтология – учение о существовании человека, которое
занимается исследованием человеческого бытия. Она охва-
тывает важнейшие экзистенциальные вопросы о смысле жиз-
ни, самореализации, счастье и ценности личной и професси-
ональной жизни. Эта концепция опирается на два ключевых
вопроса: что значит быть человеком и что значит жить и рабо-
тать хорошо? Онтологический коучинг исследует «способ су-
ществования» человека, его положение в настоящий момент,
а также его восприятие и осмысление мира. Способ существо-
вания – это динамическая взаимосвязь между языком, эмо-
циями и физиологией. Онтологи придерживаются следующих
убеждений.
• Язык. Люди постоянно говорят и слушают. Разговоры, в кото-
рых мы участвуем, и слова, которые мы выбираем, внутрен-
не и внешне, составляют важную часть нашей реальности.
• Эмоции. Люди – эмоциональные существа: их настроение
и эмоции окрашивают восприятие мира и поведение.
• Физиология. Сочетание физического тела и работы внутрен-
них систем и органов.
• Изменения происходят только тогда, когда меняются все
три перечисленные выше сферы, – и когда это происходит,
перед нами открывается новый мир и новые возможности
для действий.
Онтологическое коуч-наставничество стремится стиму-

лировать обучение и изменения, работая со всеми тремя сфе-
рами – языком, эмоциями и физиологией обучаемого. Это не
только приводит к эффективным поведенческим достижени-
ям, но и помогает выстроить более значимую жизнь. Джеймс
Флаерти – известный автор книг по коучингу, который в сво-
ем подходе опирается на определенные принципы онтологиче-
ской установки, а именно пять следующих принципов работы.
Y147 Y
1. Отношения – самый важный принцип и фундамент

коучинга. Для взаимного удовлетворения отношения
должны опираться на взаимное уважение, доверие
и свободу выражения.
2. Коуч-наставник должен проявлять прагматизм в своей
готовности постоянно учиться на опыте, вводить инно-
вации и корректировать то, что не приносит желаемого
практического результата.
3. Двоичный подход предполагает, что коуч-наставник сочетает
в себе две личности: одна действует, а другая выступает
наблюдателем. Коуч-наставник должен наблюдать за
собой и переосмысливать свои предположения, пресекать
собственную слепоту, избавляться от предрассудков
и упрямства.
4. Коуч-наставник должен всегда воспринимать обучаемого
как человека в середине жизненного пути. У него уже есть
свои привычки и предпочтения, и коуч-наставник должен
подстроиться под них.
5. Если использовать только инструменты коучинга, это не
сработает. Инструменты мешают коучу-наставнику достичь
настоящего взаимопонимания с обучаемым – открыто,
смело, с интересом. Инструменты не заменят человеческого
сердца и креатива в коучинге.
Влияние психологии
М ногочисленные направления психологии стремятся объяс-

нить причины человеческого поведения, опираясь на раз-
личные психологические представления. Эти психологические
концепции охватывают ряд теорий и моделей, которые опреде-
ляют коучинговые и наставнические отношения.
Из таких работ, как работы психолога Б. Пельтьера, мы ви-
дим, что многие психотерапевтические методы применяются
в контексте коучинга. Как мы уже отметили, коуч-наставнику
Y148 Y
не нужен диплом по психологии, но мы считаем, что важно
в разумных пределах владеть языком психологии и иметь об-
щее понимание основных концепций.
Достижения нейронауки приоткрывают завесу над рабо-
той мозга, поэтому в этот раздел необходимо также добавить
результаты, которые предоставляет когнитивная и поведенче-
ская нейронаука, и показать их потенциальную актуальность
для коуч-наставничества.
Когнитивная и гуманистическая нейронаука
Когнитивная нейронаука – ответвление психологии человека,

она изучает когнитивные процессы и механизмы работы моз-
га. Основная задача – понять, как мозг порождает сознание;
определить нейронную основу таких ментальных процессов,
как внимание, память, использование языка, обучение, логи-
ческое построение и принятие решений. Когнитивные нейро-
ученые используют методы из таких областей, как исследова-
ние нарушений функций мозга, нейропсихология, когнитив-
ная психология, функциональная нейровизуализация и ком-
пьютерное моделирование.
Поведенческая нейронаука изучает, как нервная систе-
ма влияет на поведение человека в области мотивации, вос-
приятия, обучения и запоминания, внимания и моторной
активности. Поведенческая нейронаука пересекается с пси-
хологией в стремлении понять биологическое обоснование
действий человека на уровне нейронных сетей и нейроме-
диаторов. Специалисты в этой области исследуют сложную
взаимосвязь между мозгом, поведением и внешними фак-
торами посредством многоуровневого экспериментального
анализа.
Коуч-наставника во всем это должно интересовать вот
что: если вы хотите понять, что движет человеком, нужно
для начала понять физические процессы, происходящие в его
голове.
Y149 Y
Настоящее прозрение для многих клиентов коучин-

га – понять, что мозг не формируется раз и навсегда в детстве
и что можно изменить свои мысли и чувства, а следовательно,
и поведение.
Раньше ученые считали, что основные изменения в моз-
ге происходят в раннем детстве. Большинство людей вырос-
ли с твердой убежденностью в том, что к концу подростково-
го периода структура мозга закрепляется на всю оставшуюся
жизнь (а многие до сих пор в это верят). Новейшие исследова-
ния нейронауки показывают, что мозг продолжает строить но-
вые нейронные пути и изменять старые в ответ на новый опыт
в течение всей жизни.
Коучинг и наставничество предоставляют возможно-
сти и контекст для изменений. Наука утверждает, что но-
вые знания и новый опыт создают новые нейронные сети.
Следовательно, если использовать нейронауку как часть коу-
чинговой практики, это усилит и закрепит поведенческие
изменения.
Активные исследования в области нейронауки постоянно
вносят коррективы в понимание механизмов поведения че-
ловека. Коуч-наставнику не нужно быть экспертом по рабо-
те мозга, чтобы разбираться в базовых, практических прин-
ципах, которые могут повлиять на его подход к мотивации
и поведенческим изменениям обучаемого. Как показыва-
ют факты, если вы поймете, как работает мозг вашего кли-
ента (и ваш собственный), вы станете более эффективным
коуч-наставником.
Учитывая новейшие открытия нейронауки, мы остано-
вимся на трех основных психологических направлениях, или
подходах: психоаналитическом, поведенческом и гуманисти-
ческом. Каждое из них включает в себя более узкие концеп-
ции. В этом разделе мы вкратце исследуем ряд наиболее часто
применяющихся теоретических методов, которые обогащают
практику коуч-наставничества. Большинство связано с экзи-
стенциональной философией.
Y150 Y
Гуманистическая психология
Взгляд на человеческую природу, как осознанную, самоуправ-

ляемую и самоактуализирующуюся, отличает гуманистическую
психологию от психоаналитической и поведенческой психоло-
гии. Хотя нет универсальной теории о том, что представляет со-
бой гуманистическая психология, можно выделить ряд основ-
ных положений. Главное из них – положение об изменениях:
изучается сам процесс изменений, как именно люди стремятся
к изменениям, чтобы реализовать себя и раскрыть свой потен-
циал. Ведущими психологами гуманистического направления
были Абрахам Маслоу (1908–1970) и Карл Роджерс (1902–1987).
Гуманистические теории делают акцент на следующих моментах:
• рост и самореализация через самопознание, самоисследова-
ние и самовыражение;
• наша цель в жизни – развитие, оно начинается с ранних дет-
ских лет, но зачастую тормозится во взрослой жизни;
• оптимистический взгляд – все люди по природе своей доб-
ры и достойны доверия.
Основные выводы для коучинга:

• обучаемый лучше знает, что ему нужно;
• он знает, в чем заключается проблема;
• он знает, как ее преодолеть и двигаться дальше.
Коуч-наставники, использующие гуманистический, ори-

ентированный на личность подход, должны:
• быть искренними и гармоничными, иметь прозрачную мо-
тивацию и высокий уровень самосознания;
• демонстрировать безусловный позитивный подход, уваже-
ние и принятие обучаемого;
• иметь эмпатическое понимание обучаемого – его восприя-
тия и способности распознавать свои эмоции;
• считать умение слушать эффективным методом глубокого
понимания.
Y151 Y
Когнитивно-поведенческая терапия
Когнитивно-поведенческая терапия (КПТ) уходит корнями

в поведенческую, а не гуманистическую психологию. Ее основ-
ной принцип заключается в том, что интерпретация события
или ситуации влияет на отношение к этой ситуации, на чув-
ства и поведение человека: то есть не сама ситуация вызывает
определенные эмоции, а наше восприятие ее. Отсюда напра-
шивается вывод: если изменить мышление человека, то изме-
нятся его чувства и поступки. Следовательно, путь к эмоцио-
нальным изменениям лежит через когнитивные и поведенче-
ские изменения.
Когнитивно-поведенческая терапия не предлагает про-
стых решений для достижения личностных изменений
или волшебного способа устранить личностные трудности.
Напротив, она подчеркивает, что лишь продолжительные уси-
лия и целенаправленность позволяют добиться успешных ре-
зультатов и преодолеть жизненные трудности.
Когнитивно-поведенческий коучинг опирается на со-
трудничество двух сторон и помогает индивидам сосредото-
читься на решении проблемы. Сократический (когда после-
довательно и систематически задаются вопросы) и неди-
рективный подход стимулирует индивидов самостоятель-
но выбирать стратегии решения проблем, вместо того что-
бы безоговорочно принимать то, что предлагает коуч-настав-
ник. Когнитивно-поведенческий коучинг имеет следующие
особенности:
• акцент на достижение четких краткосрочных целей;
• опора на имеющиеся навыки, а также их развитие позволя-
ют индивидам укрепить веру в свои силы и уверенно менять
свою жизнь к лучшему;
• основная цель – чтобы индивид сам стал для себя
коуч-наставником.
Y152 Y
Трансперсональная психология
Журнал трансперсональной психологии (Journal of Transpersonal

Psychology) описывает это направление как «изучение наи-
высшего потенциала человечества с признанием, понимани-
ем и реализацией интуитивного, духовного и трансцендентно-
го состояний сознания».
Трансперсональная психология предполагает наличие ряда
ценностей, таких как альтруизм, человеколюбие, а также эсте-
тических, этических и религиозных. Они помогают индивиду
найти высший смысл, раскрыть весь свой потенциал, а также
служить нуждам организации и общества в целом. Этот подход
также подчеркивает значение духовной сферы для успеха инди-
вида, так называемого высшего, или трансперсонального «я»,
источника мудрости и энергии. Именно привязка к энергии на-
ряду с ценностями наиболее актуальна для понимания роли
трансперсонального коучинга и того, как он идеально вписыва-
ется в представление о коучинге как о позитивной, а не коррек-
ционной деятельности. Как говорит Дж. Уитмор: «Если мы най-
дем источник позитивной энергии, жизненной силы, духа, ис-
следуем и укрепим его, то именно в этом направлении будет про-
ходить рост и развитие индивида и компании». Так транспер-
сональный коучинг станет процессом расширения возможно-
стей. Согласно Уитмору, это происходит потому, что «исследо-
вание основных ценностей индивида позволяет коучу выявить
его сильные стороны и креативное начало».
Трансперсональный коучинг выходит за рамки личности
и опирается на системный подход, поощряя индивида взгля-
нуть на себя как на часть команды, организации, семьи и сооб-
щества. Трансперсональный подход к коучингу предполагает:
• акцент на качество отношений, а не на инструменты и техники;
• доверие к коучинговому процессу и собственной интуиции;
• не поверхностный взгляд на представленную ситуацию, а по-
иск в ней более глубокого смысла и последствий;
• восприятие индивида как части сложной системы.
Y153 Y
Позитивная психология
Позитивная психология – относительно молодое направление,

ее самый известный апологет Мартин Селигман. Он критико-
вал другие подходы в психологии как направленные на работу
с психическими заболеваниями, а не стремление к психическо-
му благополучию. В своей книге «Как научиться оптимизму»
(2005) он утверждает: «Краеугольный камень высоких дости-
жений и счастья – развитие ваших сильных качеств».
Психотерапевты, психологи-консультанты, коучи и дру-
гие профессионалы в области психологии теперь используют
эти новые методы и техники, чтобы улучшить качество жизни
индивидов, которые далеко не всегда страдают психическими
заболеваниями и отклонениями. Среди практических приме-
нений позитивной психологии – помощь индивидам и органи-
зациям в точном определении их сильных сторон и достиже-
нии всестороннего благополучия.
Концепция позитивной психологии применительно к миру
работы утверждает, что успешная организация должна не
только учитывать тот факт, что каждый сотрудник уникален,
но и использовать особенности сотрудников с пользой. Нужно
определить врожденные сильные стороны и таланты каждого
сотрудника, а затем развивать их, чтобы они принесли пользу
индивиду и организации.
Вопросы, которые, как правило, задает коуч-наставник
в рамках подхода позитивной психологии:
• Что у вас получается лучше всего?
• Как вы узнаете, что вы на высоте?
• Приведите пример, когда вам удалось достичь успеха
в прошлом.
К сожалению, среди многих менеджеров и рядовых со-

трудников преобладает мнение, что нужно заняться в пер-
вую очередь своими недостатками и исправить их, а досто-
инства никуда не денутся. Однако исследования доказывают
Y154 Y
прямо противоположное. Область наибольшего потенциа-
ла для роста – это наиболее сильные стороны индивида.
Сосредоточенность на слабых сторонах уничтожит мотива-
цию, снизит результативность и практически никак не улуч-
шит слабые стороны.
Осознанность
Осознанность – современное воплощение древней практики

медитации. Она опирается на древние буддистские принципы,
однако далеко не всегда связана с религией или обетом молча-
ния. Западная система здравоохранения использует принци-
пы осознанности как метод снижения стресса, а также когни-
тивную терапию.
Методы снижения стресса помогают людям преодолеть
длительный период стресса с такими симптомами, как гнев,
тревожность, бессонница и т.д. Работа – третья основная
причина стресса после развода и утраты близкого человека.
Исследование Оксфордского университета (2013) показало
снижение тревожности на 58% и снижение стресса на 40% по-
сле использования этих методов.
Когнитивная терапия осознанности предназначена
для людей с рекуррентной (возвращающейся) депрессией
и рекомендована Национальным институтом совершенство-
вания здравоохранения как эффективный метод лечения.
Исследования (2014) показывают, что депрессия возвращает-
ся на 43% реже.
Однако осознанность полезна не только тем, кто испытыва-
ет стресс или депрессию; она помогает всем прийти к спокой-
ному, здоровому и счастливому образу жизни. Исследования
показывают целый ряд положительных последствий – рост
вовлеченности на работе, рост сосредоточенности, энергично-
сти, внимания на собраниях, снижение рассеянности, улуч-
шение качества сна и сокращение физических симптомов
стресса.
Y155 Y
Осознанность, как показывает опыт, приносит значитель-

ные результаты за короткий период времени. В 2015 году поч-
ти 700 академических исследований проанализировали по-
зитивное влияние осознанности на стресс, активность мозга
и ряд хронических заболеваний. В ходе одного исследования
(2013) группа из 15 волонтеров участвовала в сессии по осоз-
нанности каждый день в течение четырех дней. Сканирование
мозга было проведено до и после эксперимента, и результаты
показали, что уровень тревожности снизился на 39%. Это под-
тверждает, что осознанность помогает человеку противостоять
негативным мыслям и чувствам.
Когнитивная терапия осознанности сочетает элементы дру-
гих подходов, упомянутых в этой главе, поощряя людей сосре-
доточиться на настоящем, абстрагироваться от негативных мыс-
лей, отпустить прошлое и не переживать о будущем. Также идет
акцент на высокое осознание собственного тела через медита-
цию, простейшую йогу и другие практики физической осоз-
нанности, такие как дыхательные упражнения и расслабле-
ние мышц. Есть немало книг, аудиоматериалов, видео, онлайн-
курсов и приложений на эту тему, а также групповых занятий.
В качестве метода борьбы со стрессом повседневной жиз-
ни это довольно популярное направление. Причем настоль-
ко, что маркетинг использует слово «осознанность» для про-
дажи самых разнообразных диетических продуктов, одежды,
чая и даже бургеров.
Коучинг, нацеленный на поиск решения
Этот подход не занимается анализом проблемы, хотя и не иг-

норирует ее существование. Акцент идет на поиск оптимально-
го решения с упором на имеющиеся преимущества и на те ме-
тоды, которые уже приносят результат. Этот подход опирает-
ся на позитивную психологию и позитивную оценку ситуации.
Все три подхода предлагают не зацикливаться на проблеме,
а искать позитивные решения. Основной постулат этого вида
Y156 Y
коучинга – каждому обучаемому подходят конкретные, персо-
нализированные решения проблемы, и любой человек доста-
точно компетентен, чтобы решить свои проблемы.
Примерная структура этого подхода выглядит следующим
образом:
1) признать проблему;
2) определить предпочтительный результат или решение;
3) перечислить потенциальные решения или позитивные
действия, которые помогут достичь этого результата;
4) дополнить, скорректировать и приоритизировать реше-
ния, чтобы достичь нужного результата.
Гештальт-психология
Гештальт-психология получила наибольшую известность как

психотерапевтический подход, предложенный Фрицем Перлзом
(1893–1970). В рамках этой концепции каждый человек вос-
принимается как исследующее, адаптирующееся, самоанали-
зирующее, постоянно взаимодействующее социальное и физи-
ческое существо, переживающее процесс непрерывных изме-
нений. Личность воспринимается целостно, как открытая си-
стема, поскольку существование человека предполагает мно-
гоуровневость и «креативное приспосабливание».
Жизнь каждого индивида полна многочисленных геш-
тальтов – временных моделей, форм и паттернов опыта, кото-
рые формируются, завершаются и исчезают. Этот паттерн на-
зывается «циклом опыта», и проблемы возникают, когда цикл
не завершается или блокируется по какой-либо причине.
В гештальт-подходе можно выделить четыре основные
концепции:
1) осознанность тела, эмоций, мыслей, себя самого и наше-
го окружения – самоцель;
2) акцент на «здесь и сейчас» и личностные эксперименты;
нужно не только размышлять, а прочувствовать, испы-
тать опыт;
Y157 Y
3) личная ответственность за все, что вы чувствуете

и делаете, не вините ситуацию и людей;
4) незавершенные дела или уклонение от них, невысказан-
ные эмоции и уход от конфронтации мешают жить пол-
ноценной жизнью.
«Парадоксальная теория изменений» (А. Бейссер, 1971) –

гештальт-идея о том, что изменения происходят не тогда, ког-
да вы пытаетесь стать тем, кем не являетесь, а когда вы при-
мете себя таким, какой вы есть, то есть изменения происходят,
когда вы становитесь собой. Продолжительных изменений не-
возможно достичь через принуждение или убеждение.
Если применять принципы гештальт-психологии в коу-
чинге, то мы получим следующее:
• коуч-наставник – часть процесса, метод нельзя отделять
от человека;
• сосредоточьтесь на том, что происходит сейчас, а не только
на теме обсуждения;
• коуч-наставник работает с тем, что есть на самом деле,
а не чему следовало бы быть, что должно или могло бы быть;
• сопротивление – позитивное, здоровое явление, с ним нуж-
но работать, а не преодолевать его;
• работайте с тем, что есть здесь и сейчас, определите, где со-
средоточена энергия, и следуйте за ней.
Транзактный анализ
Транзактный анализ (ТА) был разработан Эриком Берном (1910–1970)

как форма гуманистической психологии. Он призван упростить
и улучшить понимание того, как люди общаются и взаимодей-
ствуют, чтобы помочь им принимать информированные реше-
ния. ТА – концепция взаимодействия, основанная на предполо-
жении, что свои сегодняшние решения мы принимаем, опираясь
на прошлые убеждения – убеждения, которые некогда были необ-
ходимы для выживания, но уже потеряли актуальность.
Y158 Y
Основной принцип ТА заключается в том, что осознан-
ность – важный первый шаг на пути к изменению своих мыс-
лей, чувств и поведения, и все мы отвечаем за собственные по-
ступки. Другие люди не заставляют нас чувствовать то, что мы
чувствуем; напротив, мы реагируем на ситуацию согласно на-
шим убеждениям.
Основные концепции ТА:
• три состояния личности – родитель, взрослый, ребенок (вза-
имодействие эго-состояний);
• потребность в похвале;
• мотивация родителя;
• игры;
• позиции жизни и сценарии жизни – «я в порядке, ты в порядке».
Коуч-наставник, который использует ТА:

• отстаивает и объясняет базовые концепции и терминоло-
гию, чтобы повысить осознанность;
• проводит анализ конкретного сценария, чтобы выяснить
жизненную роль обучаемого;
• обличает игру и неуместные мотиваторы, чтобы добиться
позиции «я в порядке, ты в порядке» (я – достойный и ты –
достойный, проблем и конфликтов нет – позиция взрослого);
• отвергает детские решения и убеждения.
Теория систем
Теорию систем впервые предложил Людвиг фон Берталанфи

(1901–1972), который заметил, что системы взаимосвязаны
и взаимодействуют со своей внешней средой и благодаря это-
му взаимодействию развиваются.
В теории систем необходимо не только понимать отдель-
ные части системы, но и взаимоотношения между ними.
К примеру, нельзя изучать мышление людей в отрыве от их
эмоций – нужно учитывать оба фактора, чтобы понять взаи-
мосвязь между ними.
Y159 Y
Пример теории систем – сам процесс коучинга, когда все-

го одна сессия может вызвать моментальные изменения в ин-
дивиде, позитивные или негативные, явные или скрытые.
При этом индивид, который изменился, будет реагировать
на внешние факторы по-другому, что, в свою очередь, окажет
влияние на эти внешние факторы, а также на всех людей, ко-
торые существуют в этой среде.
Теория систем становится все более популярной, учитывая
рост командного коучинга. Команда – хороший пример сложной
системы. Один из принципов этой теории гласит, что члены ко-
манды не должны проходить коучинг по отдельности, а только
в контексте группы (системы), в которой они работают.
Как использовать на практике то,

что все люди разные
И так, мы понимаем, что все люди разные, они мыслят и дей-

ствуют по-разному и требуют разного подхода. Как это ис-
пользовать на практике?
Психометрические оценки
Психометрические оценки все чаще используют, чтобы выя-

вить предпочтительные подходы к индивиду. Некоторые ко-
учи отдают предпочтение конкретным психометрическим ин-
струментам, таким как типология Майерс–Бриггс, опросник
межличностных отношений Firo-B, методика оценки сильных
сторон SDI, эннеаграмма и т.д. Многие коуч-наставники так-
же используют обратную связь по оценке 360 и 180 градусов.
Все эти методы нацелены на то, чтобы лучше понять индиви-
да и эффективнее строить отношения с ним.
Сторонники психометрических оценок личности отмеча-
ют ряд преимуществ, которые обеспечивают эти инструменты:
повышение уровня самосознания, выявление неосознанных
Y160 Y
мотиваторов, получение информации о сильных сторонах ин-
дивида, о его восприятии мира и суждениях. Хотелось бы сно-
ва отметить, что, на наш взгляд, нет необходимости быть экс-
пертом по одному конкретному психометрическому инстру-
менту, чтобы стать эффективным коуч-наставником. Однако
важно иметь общее понимание возможностей их применения
и иметь доступ к более квалифицированному коллеге, если его
опыт пойдет на пользу вашему подопечному.
Моделирование совершенства (НЛП)
Если вы хотите достичь максимального результата в конкрет-

ной сфере, простой и вполне разумный совет – копировать мыш-
ление и поведение других людей, которые уже достигли вну-
шительного успеха в той же области. Если изучить достаточ-
ное число успешных людей, можно выделить паттерны мыш-
ления и поведения, которые эти «эксперты» регулярно исполь-
зуют для достижения результатов. Так будет несложно натре-
нировать человека копировать эти паттерны и, следовательно,
добиваться схожих высоких результатов.
Два американца, Р. Бендлер и Дж. Гриндер, разработали
эту идею в 1970-х годах и выстроили теоретическую систему,
которую назвали нейролингвистическим программировани-
ем (НЛП). Их концепция переросла в глобальное направление
и активно применяется в коучинге и наставничестве.
Бендлер и Гриндер считали, что хотя эксперты обладают
множеством инновационных и эффективных навыков, основа
их эффективности – общее мировоззрение, подход и филосо-
фия, которые способствуют их успеху. Так НЛП обросло соб-
ственной методологией и философским подходом к успеху, ро-
дившись скорее из прагматизма, а не теории.
Новым адептам НЛП, которое стало пользоваться неверо-
ятной популярностью, прививают убеждения и типы поведе-
ния, основанные на ряде допущений. Как правило, это то или
иное сочетание следующих принципов:
Y161 Y
• общаться с человеком можно на бессознательном уровне,

и это самый эффективный вид общения;
• невозможно не общаться;
• смысл общения – реакция, которую вы получаете;
• слова, которые мы используем, не отождествляются с собы-
тием или предметом, который они обозначают;
• разум и тело – одна система, и они влияют друг на друга;
• внутренняя карта – не территория, есть большая разница
между миром, таким, какой он есть, и миром, который мы
воспринимаем через собственный опыт; мы создаем представ-
ление о мире, которое подходит лично нам; если изменить
свою внутреннюю карту, то изменится и восприятие мира;
• нужно уважать чужую модель мира;
• язык – вторичное отражение нашего опыта; во время обще-
ния мы выражаем всего 1-2% того, что испытываем на са-
мом деле; то есть язык вдвойне оторван от реального мира;
• наиболее показательная информация – поведение;
• все поведение индивида направлено на адаптацию и в осно-
ве своей имеет благие намерения;
• закон необходимого разнообразия гласит, что элемент си-
стемы, обладающий наибольшим выбором, контролирует
эту систему;
• вы сами управляете своим сознанием и, следовательно,
результатами;
• каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами;
• смысл, который мы вкладываем в ситуацию, зависит от на-
шего восприятия;
• не существует неудач, есть только опыт и обратная связь;
• люди намного сложнее, чем теории, которые описывают их.
Многие профессиональные психологи и другие практику-

ющие специалисты крайне скептически настроены по отноше-
нию к НЛП из-за отсутствия признанного научного обоснова-
ния. Мы понимаем их опасения, однако также разделяем пози-
тивный взгляд таких экспертов, как Ник Бленфорд, менеджер
Y162 Y
по обучению и развитию юридической фирмы в Лондонском
Сити, который удачно резюмировал обсуждение во время он-
лайн-дискуссии, в которой мы недавно принимали участие:
На мой взгляд, НЛП действительно вызывает прямо про-
тивоположные мнения. До того как я стал изучать НЛП,
я относился к нему с большим недоверием, поэтому решил
пройти обучение, чтобы подробно изучить этот вопрос.
Я наблюдал крайне предосудительные методы примене-
ния НЛП, которые искренне осуждаю, и, думаю, некоторые
апологеты НЛП своими действиями лишь вредят.
Однако я считаю, что НЛП – набор инструментов и тех-
ник, которые способны оказать колоссальное положитель-
ное влияние на обучаемого. Для меня коучинг – это намно-
го больше, чем недирективный подход, хотя именно в этом
направлении я работаю чаще всего. Я использую элементы
НЛП в коучинге, это работа с линией времени, гипнотера-
пия, определенная схема вопросов и многое другое.
Мне было нелегко сочетать эти техники с традиционным ко-
учингом, но я все же добился цели. При должном приме-
нении НЛП не дает обучаемому зацикливаться на негатив-
ном состоянии, в отличие от некоторых видов психотерапии.
НЛП помогает понять себя и смотреть вперед, а не назад.
Я использовал НЛП, чтобы помочь людям проанализиро-
вать трудные ситуации и переосмыслить опыт в более пози-
тивном ключе, взглянув на ситуацию с точки зрения других
людей. Иногда этот новый уровень осознания как раз и по-
могает обучаемому двигаться вперед, когда все остальные
методы не приносят результата. НЛП стало исключительно
полезной частью моего коучингового арсенала, и, думаю,
оно сделало меня намного эффективнее и успешнее как
профессионала и человека.
Однако, как было сказано, каждому свое; некоторым нравит-
ся НЛП, а у некоторых оно вызывает отвращение. В этом нет
ничего страшного, если вы действительно изучили этот ме-
тод и сделали свои выводы, опираясь на факты, а не на слухи.
Y163 Y
Общие выводы об осознании индивидуальных

различий
Нам сложно сравнивать эффективные конкретные подходы коуч-

наставничества с другими психологическими и философски-
ми моделями.
Эти подходы дают ценные знания, и мы считаем, что
успешному коуч-наставнику нужно понимать их психологи-
ческую и философскую подоплеку, чтобы использовать их
с пользой для своей практики. Однако нельзя чрезмерно по-
лагаться на один подход, иначе это приведет к односторонне-
му и весьма ограниченному стилю коучинга. Многосторонний
подход имеет свою ценность и позволяет коуч-наставнику дей-
ствовать гибко и эффективно.
Коуч-наставник должен держать в голове множество ин-
струментов и осмысливать трудности и проблемы с разных то-
чек зрения. Эта концепция опирается на следующий принцип:
не существует одного универсального взгляда на то, что помо-
гает человеку измениться, а есть ряд схем, которые в той или
иной степени стимулируют изменения.
Отсюда напрашивается вывод: успешный коучинг зависит
в большей степени от ситуации, чем от одной теории или дог-
мы. Коуч-наставник должен обладать знаниями, умениями
и уверенностью, чтобы гибко корректировать свой стиль пря-
мо в ходе общения в ответ на конкретную ситуацию. Для это-
го ему, конечно же, нужно понимать, уважать и иногда при-
менять техники конкурирующих моделей и подходов, кото-
рые вносят свой вклад в развитие коучинга и наставничества.
Как сказал Карл Юнг (1875–1961): «Изучите теории как мож-
но лучше, но отложите их в сторону, прежде чем прикоснетесь
к чуду живой души. Решают не теории, а только вы – ваша соб-
ственная креативная индивидуальность».
Y164 Y
ГЛАВА 6.
Обратная связь, которая
укрепляет уверенность
и способствует успеху
П
о сути, успех коучинга и наставничества за-
висит в основном от качества общения меж-
ду всеми участниками процесса. Общение
на работе давно признано важной темой,
однако двадцать лет назад эту тему своди-
ли к анализу языка и техники общения.
Людей учили проводить презентации, писать письма и отче-
ты, общаться по телефону. Сегодня этого уже не достаточно.
Данная тема, которую теперь называют «межличностным об-
щением», охватывает гораздо более широкую область челове-
ческого взаимодействия1.
1 В книге известного британского бизнес-консультанта и коуча, автора семинаров по

личностному развитию и совершенствованию деловых навыков Джеймса Борга «Сила
убеждения» наиболее подробно рассмотрен такой навык, как общение, которое со-
вершенствует умение убеждать других и ведет к намеченным целям в работе и лич-
ной жизни. На работе и дома каждый из нас старается донести до других свое мнение
или получить чье-то одобрение собственных действий. Происходит это практически
ежедневно. По разным причинам нам необходимо склонить людей на свою сторо-
ну. Достигнуть согласия можно в процессе общения. Чем лучше вы это делаете, тем
больше у вас шансов добиться успеха, убеждая других. Эта книга возглавляла список
лучших деловых книг британского магазина WHSmith в течение рекордного срока –
ста восемнадцати недель подряд. В 2013 году журнал Future опубликовал список «50
лучших деловых книг всех времен», в который вошла и «Сила убеждения».
Джеймс Борг. СИЛА УБЕЖДЕНИЯ. Искусство оказывать влияние на людей. 5-е изд.,
переработанное и дополненное : пер. с англ. М. : Претекст, 2013. 332 с. Ил. 37.
Y165 Y
Эффективное общение действительно зависит от правиль-

ного выбора слов и методов. Логическая структура с правиль-
ным контентом, плюс манера, тон и темп речи очень важны.
Однако, как показывает опыт, большинство проблем в обще-
нии вызваны психологическими отношениями, а не «механи-
кой» общения.
В двух словах, в процессе общения людей любое сообще-
ние проходит через многочисленные и крайне важные филь-
тры, которые искажают восприятие, понимание, принятие
и реакцию. На рис. 6.1 упрощенно показаны сложные аспек-
ты общения с указанием ряда ключевых фильтров, через кото-
рые должно пройти сообщение в ходе двустороннего общения
между отправителем и получателем.
Это двухмерная диаграмма, она предполагает системати-
ческий линейный процесс. На практике межличностное обще-
ние протекает не так гладко, и многие элементы взаимодей-
ствуют друг с другом самыми разными способами, в зависи-
мости от конкретной ситуации. Для нашей цели – стать эф-
фективным коуч-наставником – важно учитывать восприим-
чивость и внимание, необходимые для достижения взаимного
понимания, принятия и позитивной реакции на сообщения,
которые мы отправляем и принимаем.
Одно из определений общения – обмен сообщениями (пере-
дача и получение) между двумя или большим количеством лю-
дей с той целью, чтобы и отправитель, и получатель предпри-
няли оптимальные действия согласно их интерпретации полу-
ченного сообщения. Это определение хорошо тем, что подчер-
кивает двусторонность общения и нацеленность на оптималь-
ные действия. Однако оно также отмечает не менее важную
роль ответа на сообщение, а также обратной связи как фунда-
мента эффективного общения.
В контексте коучинга и наставничества для развития обу-
чаемых и повышения их результативности не будет преувели-
чением сказать, что обратная связь – основной стимул высокой
результативности. Обратная связь мотивирует непрерывное
Y166 Y
ОТПРАВИТЕЛЬ ФИЛЬТР ПОЛУЧАТЕЛЬ
Реальные слова Личностные черты

Взаимное доверие
и методы общения и способности получателя
Физическое место общения Степень доверия

Личный интерес получателя
и внешний вид индивидов к отправителю
Актуальность Что получатель хочет

Организационная культура
для получателя и не хочет слышать
Самооценка, убеждения Прошлый опыт Ожидания

и уверенность отправителя совместной работы получателя
Мотивы и ожидания Соотношение власти Реально полученное

отправителя и авторитета сообщение
ОТВЕТ
Рис. 6.1. Фильтры общения
развитие, причем обеих сторон. При неверном подходе моти-

вация быстро испарится. При правильном подходе мотивация
сохранится до самого достижения цели.
Обратную связь можно определить как общение с челове-
ком, в ходе которого он узнает, как его поведение восприни-
мают другие люди и как оно влияет на них. Обратная связь
помогает нам учиться, поскольку мы лучше осознаем, что мы
Y167 Y
делаем и как мы это делаем. Следовательно, искать и полу-

чать обратную связь относительно своей результативности –
важный навык обучаемых. Она значительно повышает само-
сознание, позволяя выстроить более точную картину того, ка-
кое впечатление мы производим на окружающих, а также от-
слеживать достижения в обучении и развитии.
Наблюдение за работой
К оуч-наставникам регулярно приходится давать обратную

связь. Неопытные обучаемые зачастую спрашивают: «У меня
хорошо получается?», «Я улучшил свои умения?», а опытный
обучаемый, стремящийся повысить свою результативность, ска-
жет по-другому: «Если я сделаю это вот так, думаю, будет луч-
ше. Что вы скажете?» Или же коуч-наставник может услышать
такой вопрос: «У меня есть возможность откликнуться на эту
новую вакансию. Как думаете, мне стоит это сделать?» Чтобы
сформулировать оптимальную обратную связь в подобных си-
туациях, нужно тщательно все обдумать и придерживаться сле-
дующих принципов:
1) поощрять обучаемого самостоятельно формулировать
ответ на вопрос;
2) определять значимость и актуальность обратной связи
от коуч-наставника;
3) поощрять самоанализ, давать четкую, краткую
и конструктивную обратную связь.
Конструктивная обратная связь повышает самосознание,
предлагает варианты действий, знакомит с мнением другого
человека и поощряет саморазвитие. Это не значит, что нуж-
но давать лишь позитивную обратную связь по достижениям
обучаемого. При должном подходе обратная связь по неудачам
не менее полезна и важна как инструмент развития. Обратная
связь может привести к следующим результатам:
• человек поймет, как его воспринимают окружающие;
Y168 Y
• он примет решение измениться;
• он будет следить за своим поведением, чтобы добиться хо-
роших результатов;
• он станет работать намного эффективнее.
Возможные препятствия к эффективной

обратной связи
Е
•
сть несколько факторов, препятствующих эффективной об-
ратной связи.
Обратная связь может стать сюрпризом или даже шоком,
если нет четких задач по работе или развитию, либо если
обучаемый и коуч-наставник воспринимают их по-разному.
• Адресат может воспринять обратную связь как критику или
необоснованное суждение, которое оскорбляет его и кажет-
ся совершенно несправедливым.
• Может возникнуть проблема доверия; важно, чтобы полу-
чатель считал отправителя достаточно компетентным для
комментариев по данным вопросам.
• Прошлый опыт получения негативной обратной связи мо-
жет вызвать у адресата желание защищаться.
• Люди боятся давать обратную связь, потому что не увере-
ны, что справятся с ответной реакцией, и переживают, что
обратная связь повредит отношениям.
Внимание и стресс
Многие молодые люди стеснительны, они чувствуют нелов-

кость в новых ситуациях, где им приходится работать бок о бок
с опытными сотрудниками. Более опытные участники програм-
мы развития тоже напряжены, чувствуют себя не в своей та-
релке и не могут вести себя так, как в привычной рабочей сре-
де. Помогая людям с низкой самооценкой, направляя их к пер-
вым победам, поощряя позитивное поведение и вознаграждая
Y169 Y
за усилия, вы способствуете развитию позитивного настроя

«я могу это сделать».
Коуч-наставники должны улавливать психическое состо-
яние людей, с которыми они работают. Конечно, свое психи-
ческое состояние тоже нужно отслеживать, поскольку обрат-
ная связь – двусторонний процесс. В стрессовых ситуациях
люди реагируют по-другому и не всегда адекватно. У некото-
рых людей сами сессии по коучингу и наставничеству вызыва-
ют стресс, нельзя этого недооценивать!
Транзактный анализ
Транзактный анализ (ТА) – один из подходов к пониманию ос-

новных особенностей психических состояний, которые люди
демонстрируют в общении. Транзакция – это сигнал, который
поступает от одного человека к другому, а также сигнал или ре-
акция, которую он получает в ответ. За одним сигналом и от-
ветом следует другой, так обратная связь становится чередой
транзакций.
Транзактный анализ выделяет три преобладающих со-
стояния личности, которые зависят от нашего настрое-
ния и особенностей ситуации. Чувствительность транзак-
ции проявляется в том, насколько мы осознаем свое поведе-
ние, как выбираем его и управляем им, чтобы отреагировать
на сообщение оптимальным и адекватным образом, учиты-
вая ситуацию и психическое состояние других участников
общения. Три состояния личности – это родитель (убежде-
ния), взрослый (мышление) и ребенок (чувства), причем
люди постоянно переходят от одного состояния к другому.
Коротко эти состояния личности можно охарактеризовать
следующим образом.
• Состояние родителя – это наши убеждения, ценности, ми-
ровоззрение, стандарты и нравственные принципы. В этом
состоянии мы делаем расчеты и выносим суждения. При
этом родитель либо критикует, либо заботится.
Y170 Y
• Состояние взрослого – рациональный, неэмоциональный
и аналитический подход. В этом состоянии нас интересу-
ют реальность, факты и цифры. Мы с удовольствием берем-
ся за решение проблемы и спокойно обсуждаем последствия
наших решений.
• Состояние ребенка – спонтанная, жизнерадостная и есте-
ственная реакция на события. Мы любопытны, креатив-
ны, склонны шутить. При этом мы можем вести себя эмо-
ционально, иррационально, раздражительно и капризно,
как избалованный ребенок, который не получил желаемого.
Понимание основ ТА и состояний личности поможет от-

слеживать свое психическое состояние до общения и во время
общения, то есть позволит реагировать на слова собеседника
так, чтобы избежать конфронтации, которая происходит, ког-
да ваши состояния личности противоречат друг другу, а не до-
полняют друг друга или идут параллельно друг другу.
Цель конструктивной обратной связи – чтобы обе сторо-
ны находились в состоянии взрослого. Так они смогут анали-
зировать факты, исследовать решения и последствия без кон-
фронтации, которая создает слишком много препятствий для
общения в виде предвзятости и предрассудков, неконтролиру-
емых чувств и эмоций.
Что бы вы почувствовали?
Чтобы понять, как формулировать адекватную обратную связь

в плане содержания, стиля и тона речи, стоит, прежде всего,
подумать, что вы чувствуете, когда просите или получаете об-
ратную связь. Когда вы получаете обратную связь, подумайте:
• Я активно слушаю, как человек описывает мое поведение
и результаты?
• Я тщательно обдумываю сказанное, стараясь взглянуть
на ситуацию с его точки зрения?
• Я взвешиваю плюсы и минусы изменений, которые можно
Y171 Y
было бы внести в мое поведение?

• Я спокойно обсуждаю свое отношение к его мнению?
• Мы обговариваем последующие действия?
• Я обращаюсь за поддержкой и помощью, если она необходима?
• Я благодарю за обратную связь?
Честность превыше всего. Наверняка во многих ситуациях

вы ответили бы отрицательно на эти вопросы. Поменявшись
ролями с тем, кто принимает обратную связь, вы увидите,
с какими трудностями ему приходится сталкиваться:
• мы боимся того, что люди подумают о нас;
• мы гадаем, чем вызвана такая обратная связь, насколько
она честная, можно ли доверять человеку;
• мы боимся потерять лицо и независимость, даже если дей-
ствительно признаем, что нуждаемся в помощи;
• мы теряем уверенность и чувствуем себя ущербными.
Если коуч-наставники учитывают эти вопросы и регуляр-

но напоминают себе о них, «глядя в зеркало», они смогут избе-
жать неделикатной и неадекватной обратной связи.
Коуч-наставники часто принимают отношения с обуча-
емыми как данность, особенно если они уже давно работают
вместе. На работе вопрос власти и авторитета зачастую лежит
в основе всех отношений: как правило, обучаемые прекрасно
понимают, что находятся в зависимом положении и, можно
сказать, в подчинении коуча и наставника.
Поэтому нелегко выстроить доверительные, неформаль-
ные, дружеские отношения. Особенно если культура организа-
ции бюрократическая, агрессивно иерархическая и ориенти-
рованная на результаты. Важно учитывать реальные требова-
ния организационной культуры, поскольку это поможет обе-
им сторонам сформулировать реалистичные ожидания. Также
важно учитывать особенности участников процесса: возраст,
пол, образование, этническую принадлежность и культуру.
Мы ни в коем случае не утверждаем, что такое разнообразие
Y172 Y
неизбежно создает препятствия, однако, если не осознавать
эти особенности, сессии по обратной связи будут натянутыми
и непродуктивными.
Обратная связь, которая укрепляет

уверенность
В ходе профессионального и личностного развития один

из лучших способов укрепить уверенность – регулярно от-
слеживать прогресс. «Чего я достиг?» – вполне разумный во-
прос, который может задать обучаемый. Для успешного разви-
тия обучаемый нуждается в подтверждении, что он постепен-
но приближается к заранее обговоренным стандартам и целям.
Регулярные обзоры служат инструментом закрепления достиг-
нутых результатов, выявления областей, которые требуют со-
вершенствования, а также сильных сторон и возможных недо-
статков. Препятствия или барьеры на пути к высокой продук-
тивности можно также обсудить и составить по ним план дей-
ствий или же, при необходимости, скорректировать програм-
му развития.
В процессе каждой оценки достижений следует обгово-
рить с обучаемым, что именно, касающееся своих результа-
тов и целей, он хочет обсудить. Если цель – получение квали-
фикации, то важно, насколько обучаемый справляется с про-
граммой или планом развития, что показывает отчет его ку-
ратора. Если цель – приобретение новых знаний и навыков,
то важно, как обучаемый прошел тестирование после обуче-
ния или как он применяет на практике полученную инфор-
мацию. Последовательный, хорошо организованный и систе-
матичный подход коуч-наставника – верный способ укрепить
уверенность обучаемого.
Контролировать ситуацию или события на протяжении реа-
лизации всего плана развития обучаемого важно для его успеха,
однако он способен контролировать далеко не все. К примеру,
Y173 Y
ему будет нелегко, когда его рабочие задачи будут на время пе-
реданы другим сотрудникам, чтобы он смог закончить обучение
в установленные сроки. Или же проблемы могут возникнуть,
если его менеджер находится под постоянным давлением – ему
нужно получить краткосрочные результаты и ему сложно уде-
лять внимание среднесрочным потребностям обучаемого.
Чтобы поддержать прогресс и стимулировать позитивный
настрой, необходимо помочь обучаемым использовать страте-
гии, позволяющие сочетать их потребности и нужды с требо-
ваниями организации. На обзорных сессиях обучаемый дол-
жен подчеркнуть свои достижения и поразмыслить над труд-
ностями, которые он преодолел. Сравнивая прогресс с изна-
чальным планом и признавая свои победы, обучаемый увидит
свои реальные, поэтапные успехи. К тому же это прекрасная
возможность отпраздновать достижения, что, в свою очередь,
еще больше укрепит уверенность обучаемого.
Все аспекты, которые вызвали трудности у обучаемого,
следует честно обсудить. Дело в методе или стиле обучения
либо коучинга? Цели обучения слишком высоки? Обучаемый
прилагал достаточно усилий или, возможно, слишком много
усилий? У него было достаточно времени для практики и тре-
нировки, прежде чем браться за дело? Если разбить проблему,
которая кажется обучаемому непреодолимой и слишком слож-
ной, на небольшие задачи, то это поможет упростить каждый
аспект и решить их по отдельности с гораздо большим успехом.
Наблюдение за поведением
Успешное коуч-наставничество учитывает и «что» и «как»:

то есть результаты, которых добился обучаемый, и процесс,
который он использовал для достижения этих результатов.
Это позволяет коуч-наставнику оценить его работу напрямую,
вместо того чтобы ориентироваться на информацию от третьих
лиц, которые вполне могли добавить свое собственное толко-
вание его поведения. Иногда сами обучаемые лишь отчасти
Y174 Y
понимают или совершенно неверно понимают, каких резуль-
татов они достигли и как они себя ведут. Прямое наблюдение
позволяет коуч-наставнику выделить конкретные аспекты по-
ведения, инструменты и навыки для дальнейшего развития.
Наблюдать за поведением лучше всего регулярно и систе-
матически, чтобы обратная связь была обоснованной и точной.
Краткая, но своевременная обратная связь намного эффектив-
нее, чем многословная обратная связь один или два раза в год во
время формальной оценки результативности. Однако наблюдать
за обучаемыми, при этом не внушая им страха и не создавая дис-
комфорта, – отдельный навык. Предлагаем несколько советов
для тех, кто планирует наблюдать за поведением обучаемого.
Принципы простоты – как наблюдать
1. Для начала объясните (или напомните, если уже было согла-

шение с обучаемым), почему вы будете наблюдать за пове-
дением обучаемого: ваша задача – помочь ему совершен-
ствоваться, а не подловить на ошибке. Также объясните
свою цель всем другим участникам процесса.
2. Следите за своим влиянием на результативность обуча-
емого и займите максимально ненавязчивое, незаметное
положение. Подумайте, что бы вы почувствовали, если бы
кто-то наблюдал за вашими действиями.
3. Наблюдайте за процессом, который использует обучаемый.
4. Наблюдайте за качеством или стандартом итогового результата.
5. Не вмешивайтесь во взаимодействия или работу обуча-
емого, не отвлекайте его или других участников процесса.
6. Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что вы правильно
понимаете ситуацию, но только когда вы уверены, что это
не повлияет на действия обучаемого или рабочий процесс.
7. Наблюдайте за взаимодействием или поведением обуча-
емого несколько раз в разных контекстах, если это возможно.
Y175 Y
8. Делайте заметки для последующего обсуждения.

9. Сравните увиденное со «стандартным» поведением или
с тем, что вам говорили ранее о поведении обучаемого.
10. Для сравнения наблюдайте, как другие люди выполня-
ют тот же процесс, как они себя ведут, если это уместно
и актуально.
Наблюдение за командой
В последнее время растет популярность коучинга команд,

а не индивидов по отдельности. Считается, что любой коу-
чинг в идеале должен проходить в контексте команды, посколь-
ку большинство бизнес-задач выполняется в рамках той или
иной командной работы. Если коучинг получают индивиды
в отрыве от команды, то это снижает эффективность. Влияние
остальных членов команды – настолько значимый фактор, что
игнорировать его нельзя. Следовательно, большинство инди-
видов должны получать коучинг в рамках команды, а в идеа-
ле – все члены команды, как единое целое, должны участво-
вать в коучинге.
Когда вы проводите коучинг команды или наблюдаете за
ее работой, есть несколько дополнительных факторов, на ко-
торые необходимо обратить внимание. Как коуч-наставник,
вы наверняка будете наблюдать за всей командой в действии,
как она работает и выполняет свои обязанности. Наблюдая за
командой и формулируя обратную связь, вам следует учиты-
вать, что это четырехэтапный процесс.
1. Договор: какую роль команда и спонсор хотят, чтобы
я сыграл?
2. Наблюдение: как я должен себя вести, наблюдая за
поведением команды?
3. Диагноз: я понимаю, что вижу?
Y176 Y
4. Вмешательство: когда я должен вмешаться? Как? Почему?
Более подробное рассмотрение этого процесса вызывает

ряд важных вопросов, которые коуч-наставник должен зада-
вать себе на каждом этапе.
Этап 1. Договор
Кто заинтересованные лица
Прежде всего, вы должны понимать, что, когда речь идет о коу-

чинге команды, клиент может и не быть членом команды.
Возможно, вас пригласил топ-менеджер для работы с одной
из своих команд. Или же вас пригласил лидер команды или
член команды, который не является ее официальным лидером.
Или же вы сами лидер либо член команды, который вызвался
взять на себя роль коуча (или вас об этом попросили) во благо
всей команды. Во всех этих случаях важно, чтобы вы с само-
го начала понимали ситуацию и ожидания. Поэтому спроси-
те себя: кто клиент? кто заинтересованные лица? в чем имен-
но они заинтересованы?
• Лидер команды? Возможно, команда сомневается в его ли-
дерских способностях?
• Все члены команды? Команда сплоченная? Они все призна-
ют необходимость коучинга?
• Спонсор? Если он не часть команды, связан ли он с пробле-
мой, для решения которой вас пригласили?
• Все или некоторые перечисленные группы? Иногда коуч-
наставник работает сразу с несколькими группами.
• Есть конфликты и противоречия? Все стороны хотят одно-
го и того же?
• У вас есть четкий договор? Вы должны точно понимать, как
воспринимают ситуацию все заинтересованные лица и к ка-
ким результатам они стремятся.
Y177 Y
Что представляет собой договор
Следующая часть первого этапа – обсудить, над чем хочет ра-

ботать команда. Есть пять уровней взаимодействия с любой
командой, которые необходимо учесть, прежде чем присту-
пать к работе с членами команды. Все пять уровней крайне
чувствительны и требуют от коуч-наставника особой дипло-
матичности и такта.
1. Структурно-функциональный уровень: акцент ставится
на мировоззрение, ценности, убеждения и восприятие роли
и функций членов команды, без учета индивидуальных
характеристик.
2. Цели работы: актуальность задач команды и стремление
команды к их решению.
3. Процесс: акцент на процессы и изменения в рабочем
поведении и отношениях между членами команды.
4. Отношения: настрой, чувства, ценности, убеждения,
восприятие и поведение отдельных членов команды и их
отношение к другим членам команды.
5. Внутриличностный уровень: самосознание, настрой,
ценности, убеждения и восприятие каждого члена
команды самомого себя. Эту работу лучше проводить
индивидуально, один на один, отдельно от команды.
Этап 2. Наблюдение
Как только вы сформулируете свои задачи и обговорите их

со всеми заинтересованными лицами, нужно приготовиться
к самому наблюдению и учесть следующие моменты.
• Вы присоединитесь к команде или будете держаться отстра-
ненно? От вас требуется, чтобы вы участвовали в дискуссии
и работе команды? Если вы лидер команды или член коман-
ды, не участвовать в работе будет сложно и может даже на-
рушить нормальный ход работы команды. С другой сторо-
ны, сможете ли вы объективно наблюдать за происходящим,
Y178 Y
сосредоточившись на взаимодействиях, и при этом выпол-
нять свои обязанности? Возможно, стоит обговорить с кол-
легами, что вы отстранитесь от работы, чтобы сформулиро-
вать объективную обратную связь. Коуч-наставнику, кото-
рый не является членом команды, легче взять на себя роль
пассивного наблюдателя.
• Вы непредвзяты? Наблюдая за работой команды, важно от-
казаться от предрассудков, не спешить с выводами, не спо-
рить и не перебивать. У команд своя собственная культура,
динамика и свои методы работы.
• Вы осознаете свои эмоции? Попробуйте слушать и наблюдать
объективно, даже когда вы не согласны со словами и пове-
дением. Крайне важно отложить суждения и не позволять
своему несогласию влиять на ваши наблюдения.
Этап 3. Диагноз
Цель вашего наблюдения – сделать верные заключения о том,

что вы наблюдаете. Следовательно, важно задать себе следу-
ющие вопросы, прежде чем выбрать оптимальный вариант
вмешательства.
• Я наблюдал за поведением достаточно долго, чтобы поста-
вить обоснованный диагноз? Это регулярное поведение или
единичный случай? Помните о том, что команда не станет
принимать вашу обратную связь, если она касается откло-
нений от привычного поведения.
• Мой диагноз вписывается в рамки договора с командой?
Выводы моих наблюдений соответствуют тому уровню вме-
шательства, который был обговорен со всеми заинтересо-
ванными сторонами? Команда не примет обратную связь,
если она неуместна.
• Я могу рассказать о своих наблюдениях без осуждающих
комментариев и тона? Я могу сказать, что я заметил, не под-
черкивая, что это плохо или неуместно? Если команда по-
чувствует, что ее критикуют, она будет защищаться.
Y179 Y
• Члены команды видят и признают то, о чем я говорю?

Команда осознает, что происходит? Если вы скажете то, что
команда уже сама заметила, ваша обратная связь вызовет
больше доверия.
Этап 4. Вмешательство/обратная связь
Если вы решили, что есть повод для обратной связи, нужно вы-
брать оптимальное время для того, чтобы донести до команды
ваши наблюдения. Спросите себя:
• Если я не вмешаюсь сейчас, какова вероятность того, что
я смогу вмешаться позже и все еще помочь команде избежать
негативных последствий ее дисфункционального поведения?
• Если я не вмешаюсь сейчас, вмешается ли другой член ко-
манды? Если да, то насколько это улучшит или ухудшит
ситуацию?
• Наблюдаемое поведение достаточно значимое, чтобы оправ-
дать вмешательство?
• Я уже обговорил с командой подобную форму вмешатель-
ства? У меня есть разрешение команды?
• Это поможет или помешает обучению и/или работе команды?
• Это вмешательство следует провести на индивидуальном
уровне или лучше поговорить со всей командой?
• Команда обладает достаточным опытом и знаниями, что-
бы последовать моим рекомендациям и повысить свою
эффективность, или мои слова вызовут только путаницу
и раздражение?
• Члены команды достаточно зрелые и открытые в общении
друг с другом, чтобы позитивно воспринять мои рекомен-
дации, или же я внесу еще больший разлад и диссонанс?
• У команды достаточно информации (или могу ли я дать им
достаточно информации), чтобы принять обоснованное реше-
ние относительно того, как реагировать на вмешательство?
• У команды будет время осмыслить вмешательство, или она
слишком загружена работой?
Y180 Y
Сессия по обратной связи
С уществует множество методов и инструментов, которые по-

могают укрепить уверенность и волю к успеху, но главное –
решить, когда эти методы уместны. Следовательно, крайне важ-
но, как осуществляется повседневная обратная связь.
Коуч-наставник никогда не должен забывать о необходи-
мости давать негативную обратную связь вместе с позитив-
ной, когда это возможно. Отмечая сильные стороны, не за-
будьте о слабых и стремитесь к справедливости, а также аб-
солютной честности. Также полезно не откладывать обратную
связь. Своевременность имеет критически важное значение,
особенно если сессия, скорее всего, расстроит человека – не
нужно откладывать и не нужно давать обратную связь поэтап-
но. Нет необходимости отмечать каждую ошибку, каждый не-
достаток, сосредоточьтесь на основных моментах. Если начать
с придирок по мелочам, вы создадите атмосферу, в которой бу-
дет сложно обсудить более важные темы.
Если, как мы говорили, у вас попросят совета, дайте его,
но помните, что некоторые любят давать советы, чтобы выгля-
деть более авторитетными. Иногда эти советы продиктованы
лишь эгоизмом и не приносят никакой пользы. Точно так же
не старайтесь убеждать или спорить. Если человек защищает-
ся и закрывается, попробуйте выяснить причины такой реак-
ции и, опираясь на это, двигайтесь к позитивным действиям.
Кроме того, не забывайте, что излишняя похвала зачастую
опасна, поскольку вносит путаницу. Поддерживать челове-
ка – не значит постоянно его хвалить, важно создать атмосфе-
ру, в которой он сможет признать свои ошибки и страхи, зная,
что его поймут, пусть даже не одобрят.
Будьте внимательны и терпеливы к человеку, никогда не
отрицайте чувств человека поспешными выводами: «Вы на-
верняка не это имели в виду» или «У вас нет никаких причин
это чувствовать». Также полезно давать максимально содер-
жательную обратную связь и избегать оценочных суждений
Y181 Y
или личных выпадов. Вместо фразы «Как вам могла прийти

в голову такая глупость» скажите «Если подумать, вы могли
бы предложить более удачное решение?»
Одни советы легче давать, другие сложнее, но все они
должны вызывать позитивную реакцию. Также важно пони-
мать, что некоторые типы поведения обучаемых уничтожают
ценность обратной связи. К примеру:
• поспешное несогласие;
• чрезмерная критика;
• отстраненность и безразличие;
• когда часто перебивают;
• когда игнорируют комментарии, идеи, чувства;
• когда не задают вообще никаких вопросов;
• когда торопятся завершить сессию.
Обучаемые тоже могут позаботиться о том, чтобы полу-

чить качественную обратную связь:
• выяснить, кто способен дать им наиболее объективную и цен-
ную обратную связь – менеджеры, коуч, наставник, постав-
щики, клиенты, коллеги; концепция обратной связи «360
градусов» поощряет всестороннюю оценку;
• обговорить подходящее время и место для конструктивной
дискуссии;
• четко обозначить области, по которым им нужна обратная связь;
• постараться не обсуждать слишком много вопросов за один
раз, а сосредоточиться на ключевых проблемах;
• высказаться, если есть сомнения в честности того, кто дает
обратную связь, и если информация недостаточно конкрет-
ная и точная, чтобы принести пользу;
• задавать наводящие вопросы коуч-наставнику, чтобы понять,
какое поведение следует продолжать, а какое прекратить.
Помните, что, хотя обратная связь – сложный и незнако-

мый процесс для некоторых людей, большинство будут рады,
что вы интересуетесь их мнением, и не откажут в помощи.
Y182 Y
Обратившись за обратной связью к коучу, наставнику или
другому человеку, обучаемые должны сделать все необходи-
мое, чтобы получить полезную информацию в позитивном
ключе:
• активно слушать, сосредоточиться, показать интерес; так
человеку, который дает обратную связь, будет легче проя-
вить честность и открытость;
• уточнять и проверять, правильно ли вы поняли сказанное;
• не защищаться и не оправдываться;
• уделять время размышлению над полученной обратной
связью;
• поблагодарить человека за обратную связь.
Визуализация успешной работы
К райне эффективный метод повышения мотивации и воли

к успеху – научить обучаемых визуализировать выполне-
ние задачи – успешно, без сучка, без задоринки. Прежде чем
браться за задачу, предложите им обратиться к внутреннему
взору, мысленно перенестись в будущее и увидеть, как они вы-
полняют задачу, – именно так, как им хотелось бы.
Спортсмены и женщины часто используют этот метод и ви-
зуализируют выполнение каждого действия, будто это замед-
ленная съемка. Они мысленно репетируют каждый шаг и до-
водят его до совершенства. Если остались неясные, неопреде-
ленные моменты, они снова прокручивают эту картинку, пока
в их памяти не отложится идеальная последовательность ша-
гов. Это позволяет действовать намного спокойнее, когда они
на самом деле будут выполнять задачу, и положиться на свою
память, которая приведет их к успешному результату.
В бизнес-контексте этот метод помогает тем, кто нервни-
чает перед выступлением или встречей. Предложите им визу-
ализировать свое поведение, как они:
• спокойно общаются с аудиторией;
Y183 Y
• слышат свои слова, уверенные и убедительные;

• видят свои жесты, подчеркивающие сказанное;
• видят, как их смешные анекдоты вызывают улыбки и бла-
госклонность аудитории.
Это поможет укрепить уверенность в успехе, когда они
действительно поднимутся на сцену.
Как использовать основные ментальные

качества
И так, чтобы укрепить уверенность обучаемого, нужно повли-

ять на состояние его ума. В своей книге «Теннис как вну-
тренняя игра» (1974) Тимоти Голви выделяет два «я» личности.
Первое «я» – инструктор, он оценивает и стремится контроли-
ровать действия. Второе «я» – исполнитель, который и выпол-
няет задачу, зачастую неосознанно, автоматически.
В спортивных аналогиях Голви мы часто видим и слы-
шим диалог между двумя «я». Первое «я» призывает второе
«я» прилагать больше усилий и предписывает конкретные
действия, а также критикует происходящее. Это нарушает со-
стояние потока второго «я», отвлекает и мешает ему проявить
свои способности, перегружает мозг.
Для обучаемых опасность заключается в том, что они
слишком сильно стараются, усложняют ситуацию и пута-
ются в таком количестве инструкций. А плохие результаты
лишь способствуют самокритике и неверию в себя, и все это
накручивается, как снежный ком. Секрет в том, чтобы пер-
вое «я» доверяло своей второй половине и не мешало ей ра-
ботать. Однако первое «я» не может сидеть без дела, поэто-
му обучаемый должен запрограммировать его, представив
себе задачу и успешное ее выполнение. Если сдержать крити-
ку и заменить ее объективным наблюдением, второе «я» смо-
жет скорректировать свои действия и добиться более высоких
результатов.
Y184 Y
В своей книге «Побеждающий разум» (1987) Джон Уитмор
дополнил эту теорию. Он составил список так называемых «ос-
новных ментальных качеств».
• Ответственность: умение брать личную ответственность
за успех и за неудачи, вместо того чтобы перекладывать вину
на обстоятельства или других людей. Ответственность сти-
мулирует обучаемого действовать, а не погрязать в упреках
и обвинениях.
• Осознанность: в двух словах, это умение сосредоточиться
на том, что происходит вокруг. Осознавая все внешние и вну-
тренние факторы, обучаемые сумеют самостоятельно кор-
ректировать свои действия.
• Внимание: умение оставаться в пассивном состоянии во вре-
мя сосредоточенной работы над задачей и при этом воспри-
нимать идеи и мысли. Если не стараться слишком сильно,
можно избежать тревожности и давления.
• Спокойствие: помогает сдержать первое «я» и свести к ми-
нимуму его инструкции и критику. Когда обучаемые позво-
ляют переживаниям о будущем или сожалениям о прошлом
захватить их мысли, они открывают двери тревоге.
• Отстраненность: позволяет обучаемым мысленно отстра-
ниться от своих действий и наблюдать за ними со стороны.
Свободное и гибкое отношение к происходящему сдержива-
ет первое «я».
• Целеустремленность: это воля к победе в трех шагах. Во-
первых, цель должна быть достижима для обучаемого. Во-
вторых, следует устранить все, что препятствует успеху.
И, в-третьих, воля к победе должна опираться на добросо-
вестные усилия.
• Доверие: при должной подготовке обучаемые могут доверить-
ся своему разуму и телу, и они выполнят необходимые дей-
ствия и задачи. Второе «я» берет в свои руки бразды прав-
ления, а первому «я» остается лишь наблюдать за блестя-
щими результатами – без оценочных суждений.
Y185 Y
Хотя эти концепции легко объяснить, применять их непро-

сто, они требуют тщательного изучения и практики. Однако
это действительно важные методы, которые вам несомненно
пригодятся.
Последний совет обучаемым, который предлагает
Уитмор, – найти личный стимул, способствующий формиро-
ванию позитивного и спокойного умонастроения, и исполь-
зовать его как отдушину до и во время работы. К примеру,
можно послушать любимую музыку или вспомнить стихо-
творение, которое вас вдохновляет. Физические занятия, та-
кие как тренировка в спортзале или короткая пробежка, тоже
дают расслабляющий эффект. Все эти методы, как считает
Уитмор, помогают понять основные качества разума, восполь-
зоваться ими и укрепить уверенность и позитивный настрой
обучаемого.
Эпоха победителей
Давать обратную связь, которая укрепляет уверенность и спо-

собствует успеху, нелегко. При правильном подходе обрат-
ная связь нацелена на то, чтобы сделать из человека победите-
ля. Она стимулирует мотивацию и стремление повышать ре-
зультаты, а это ваша основная цель в качестве коуч-наставни-
ка. Тщательно обдумайте все детали, прежде чем давать обрат-
ную связь. Помните, это двусторонний процесс. Если сомнева-
етесь, попробуйте поставить себя на место адресата и, как го-
ворится, «поступайте с другими так, как хотите, чтобы они по-
ступали с вами».
Предлагаем вам чек-лист, который поможет соблюдать ос-
новные принципы эффективной обратной связи.
Y186 Y
Основные принципы обратной связи
1. Помните, чтобы добиться от людей результатов, нужно по-

нять их ситуацию и обращаться с ними, как со взрослыми.
2. Представьте, что бы вы почувствовали на месте адресата.
3. Обратная связь должна быть честной и справедливой.
4. Сбалансируйте негативные и позитивные сообщения.
5. Не игнорируйте слабости и недостатки, их нужно сбалан-
сировать с сильными сторонами.
6. Выберите подходящее время и место, а также тон и слова.
7. Критика должна быть простой и конструктивной, нацелен-
ной на поведение, а не на личное отношение или убеждения.
8. Поощряйте людей брать на себя ответственность за соб-
ственное развитие.
9. Будьте сами хорошо организованы и регулярно оценивай-
те прогресс.
10. Помните, что вас могут воспринимать как пример для под-
ражания, так что следите за тем, чтобы слово не расходи-
лось с делом.
Y187 Y
ГЛАВА 7.
Наблюдать и слушать
С
тарая поговорка гласит, что Господь дал нам два
глаза и два уха и только один рот, чтобы мы смо-
трели и слушали в четыре раза больше, чем го-
ворили. Действительно, исследования раз за ра-
зом показывают, что разговор – далеко не самая
важная часть общения. Однако не все это пони-
мают. Сколько раз вы бывали на курсах по коммуникации, где
вам объясняли, как структурировать презентацию или исполь-
зовать визуальные средства, но ничего не говорили о том, как
научиться слушать?
Больше внимания уделяется навыкам наблюдения, чем уме-
нию слушать. Если вам приходилось участвовать в играх или
упражнениях, где нескольким людям показывают одно и то же
фото и просят описать, что они видят, то вы знаете, что описа-
ния часто противоречат друг другу. Многочисленные препят-
ствия мешают визуальному общению – и не только плохое зре-
ние! Ожидания, предположения, предрассудки, ценности и же-
лания – все это влияет на сообщения, которые мы получаем, на-
блюдая и слушая. Коуч-наставники не могут работать без навы-
ков слушания и поэтому должны знать, как их использовать.
Если коуч-наставник предпочитает активно вмешивать-
ся в процесс развития, то в ответе обучаемого его интересует,
Y188 Y
прежде всего, точность, а также уверенность или сомнение, ко-
торые можно уловить в голосе. Именно это показывает, насколь-
ко обучаемый понял слова коуч-наставника. Уверенность и дру-
гие эмоции отражаются в тоне голоса не меньше, чем в словах.
Если коуч-наставник предпочитает не вмешиваться в про-
цесс, а играть роль стороннего наблюдателя, то он в основном
опирается на умение задавать вопросы. Как только вопрос за-
дан, коуч-наставник должен слушать и интерпретировать от-
вет и в то же время очень быстро решить, какой вопрос будет
следующим. Перед тем как ответить, полезно помолчать и по-
думать, но если вы переспрашиваете, потому что плохо слуша-
ли, то это разрушит доверие к вам и эффективность коучинга.
Коуч-наставники иногда проводят сессии у себя в офисе.
Если не предпринять элементарные меры предосторожности
и не перенаправить входящие звонки, к примеру, то это поме-
шает вам внимательно слушать, а также продемонстрирует от-
сутствие интереса к целям сессии.
Коуч-наставник, который занимается развитием опреде-
ленного навыка, зачастую должен наблюдать за конкретной
работой и оценивать ее в соответствии с конкретными стандар-
тами, а сразу после наблюдения задавать вопросы, чтобы про-
верить, правильно ли он все понял. Если речь идет о квалифи-
кации по определенному навыку и важны такие аспекты, как
обоснованность и доверие, нужно, чтобы все коуч-наставники,
которые наблюдают за одной и той же работой и слушают одни
и те же ответы, одинаково оценивали компетенцию кандида-
та. Поэтому последовательное применение этих навыков в со-
ответствии с высоким стандартом – обязательное требование
для эффективного коучинга и наставничества.
Наблюдать нелегко
П ервое правило наблюдения должно звучать следующим обра-

зом: «Это не так легко, как вам кажется». Наблюдение – не
Y189 Y
всегда простой пошаговый процесс, зачастую это непрерывный

процесс, где одновременно происходит много всего. Возьмем,
к примеру, коуч-наставника во время сессии с наездником, ко-
торый готовится к соревнованию. Представьте, на что коуч-на-
ставник должен обратить внимание, пока наездник тренирует
одно простое движение.
• Какие методы использует наездник?
• Как реагирует на них лошадь?
• Что получилось и почему?
• Что не получилось и почему?
• Как улучшить результат?
• Правильно ли выбрана скорость?
• Правильно ли выбрано положение наездника?
• Правильно ли лошадь выполнила последовательность
действий?
• Лошадь сопротивлялась? Почему?
• Каково общее впечатление?
Возьмем другой пример: коуч-наставник наблюдает за по-

ведением менеджера по продажам. Он должен обратить вни-
мание на следующее.
• Как менеджер приветствует клиента?
• Какова первая реакция клиента?
• Какие вопросы он задает клиенту?
• Насколько внимательно он слушает?
• Какие продукты он предлагает и в каком порядке?
• Насколько ему удается вовлечь клиента в разговор?
• Как он использует рекламные и прочие вспомогательные
материалы?
• Насколько грамотно он отвечает на технические вопросы?
• Как ему удается заинтересовать клиента и принять заказ?
• Чего не хватило?
• Как реагировал клиент на протяжении всего общения?
• Какие элементы взаимодействия получились хорошо?
• Что можно было бы улучшить?
Y190 Y
Следует учесть эти и многие другие моменты. Научиться
сосредоточенности и объективному восприятию происходяще-
го не так-то просто. Огромную пользу приносит чек-лист, со-
ставленный заранее. Также важно делать заметки: если вы по-
лагаетесь на память, то рискуете упустить важные детали.
Не всем легко делать записи, но с практикой этот навык мож-
но развивать. Один из методов – отмечать ключевые слова и фра-
зы, другой метод – составлять карту мыслей. Советуем держать
под рукой небольшой блокнот и ручку, об этом часто забывают.
Эти два примера коучинговых ситуаций также показывают
еще одну трудность, связанную с наблюдением. Если бы коуч-
наставник активно вмешивался в эти ситуации, это снизило бы
обоснованность наблюдений и последующей обратной связи или
оценки. Ненавязчивое наблюдение и воздержание от вмешатель-
ства и контроля, когда все происходит не совсем так, как вы счи-
таете нужным, – важные навыки, которые следует развивать,
если вы хотите помогать людям учиться на собственном опыте.
Еще одна опасность – когда вместо объективного наблю-
дения за поведением делают поспешные выводы или умоза-
ключения относительно причин этого поведения. Примеры
в табл. 7.1 показывают возможные ловушки.
Таблица 7.1. Наблюдение или вмешательство?

Наблюдение Вмешательство Реальная причина
Джон пришел на собра- Он проявил Он попал под ливень
ние без пиджака непрофессионализм и промок
Венди никогда не задер- Она не предана Она оставляет ребенка
живается в офисе дольше своей работе с няней, которую нужно
положенного времени отпустить вовремя
Кен ввел цифры не в тот Он безответственный Ведомость составлена
столбец очень неудобно
Энн выразила резкое У нее ужасный характер Она испытывает огром-
несогласие ный стресс на работе
и дома
Y191 Y
Эти простые примеры показывают, как легко коуч-настав-

ник может неверно истолковать ситуацию. Основной принцип
наблюдения – оно должно быть объективным, то есть нужно
точно отмечать реальное поведение человека без ваших лич-
ных суждений, любое вмешательство субъективно; не делайте
выводы, опишите то, что видите.
Как важно наблюдать за языком тела
П редставьте ситуацию, когда вы, коуч-наставник, проводи-

те сессию с двумя людьми одновременно. Это может быть
в конце проекта или до начала программы. Один из них сидит,
скрестив руки, стучит ногой и отвечает кратко, но совершен-
но верно. Другой сидит удобно, немного наклонившись вперед
и положив руки на стол, смотрит вам в глаза и отвечает спокой-
но и тоже правильно.
Если слушать только вербальные ответы, вы получите
лишь один вид сообщений и неполную картину. Однако при
внимательном наблюдении вы сможете уловить и невербаль-
ные сообщения. Они не менее важны и указывают либо на не-
высказанное недовольство, либо на серьезную потребность
в развитии.
Чтобы решить эту дилемму, нужно овладеть базовыми на-
выками невербального общения, или языка тела. Мимика,
жестикуляция, поза, взгляд, движения – все это передает со-
общения. Для подробного изучения темы рекомендуем книгу
«Язык телодвижений: как читать мысли окружающих по их
жестам» (Алан Пиз и Барбара Пиз, 2004). Считается, что язык
тела – окно в наши мысли; действительно, иногда он громче
слов – мы говорим одно, а тело говорит другое.
Перечислим некоторые ключевые невербальные сигналы:
• эмпатия может проявляться в улыбке, открытых и позитив-
ных жестах, если стоять или сидеть близко к человеку, в зри-
тельном контакте, кивках или наклонах головы;
Y192 Y
• защитная реакция или недоверие могут проявляться, ког-
да человек сидит, скрестив ноги, причем нога, которая на-
ходится сверху, развернута в вашу сторону, а если она раз-
вернута в другую сторону, это может говорить о том, что че-
ловек готов довериться вам;
• гнев и агрессия могут проявляться в напряженной позе,
пристальном взгляде, сжатых кулаках или стиснутых, скре-
щенных руках, либо когда человек стучит ногами или ты-
кает в вас пальцем;
• волнение может проявляться в потупленном взгляде, руке,
которая прикрывает рот, или частых прикосновениях к лицу,
переминании с ноги на ногу или суетливости;
• скука может проявляться в том, что человек убирает вооб-
ражаемые пылинки с рукава, тянет себя за ухо, пытается
сдержать зевоту или оглядывает комнату.
Небольшое предостережение: как вы видите, мы написа-

ли, что эти жесты могут говорить о разных эмоциях. Одного
жеста недостаточно, чтобы составить общую картину. Важно
научиться интерпретировать сочетание невербальных сиг-
налов. Когда сочетание невербальных сигналов указывает
на конкретную эмоцию, которая соответствует словам, это на-
зывается «конгруэнтностью». Если вы видите противоречие
между невербальными сигналами и языком обучаемого, то это
говорит об отсутствии конгруэнтности и может стать причи-
ной для беспокойства. Конечно, мы должны не только распоз-
навать все эти жесты в других людях, но и отслеживать свой
собственный язык тела, поскольку окружающие могут толко-
вать его в том же ключе!
Также важно помнить, что, хотя люди из одной культу-
ры или одной страны посылают и получают схожие невербаль-
ные сигналы, люди из других культур и стран могут интерпре-
тировать их совершенно иначе. К примеру, в Великобритании
люди показывают цифры пальцами, при этом цифру один по-
казывают указательным пальцем. А в Германии, если поднять
Y193 Y
указательный палец, когда вы заказываете пиво в баре, вам при-

несут две кружки пива, а не одну – цифру один они обознача-
ют большим пальцем. Еще один пример культурных различий:
знак ok, когда мы показываем «о» указательным и большим
пальцами, то это означает «все хорошо» для англичан и амери-
канцев, а вот для французов этот жест значит «ноль», или «ни-
чего хорошего»! Правила зрительного контакта, которых при-
держиваются африканцы, когда хотят показать интерес и вни-
мание, прямо противоположны правилам европейцев, которые
часто воспринимают их поведение как грубость или угрюмость.
Стили устного общения тоже заметно различаются. У некоторых
азиатских народов принято давать очень подробный ответ, это
считается уважительным, в то время как некоторые неазиаты
считают такие ответы слишком длинными и раздражающими.
Кроме того, не следует делать выводы о человеке по его
голосу или тону, поскольку иногда их можно объяснить про-
стой стеснительностью, а не намерением ввести в заблужде-
ние. Если у кого-то неприятный либо писклявый голос, или он
говорит медленно, или скучно (в вашем понимании), то это по-
вод вдвое внимательнее выслушать, что он хочет сказать, вме-
сто того чтобы отвлекаться на его манеру разговаривать. Ведь
судить вы будете сообщение, а не его форму, а это очень непро-
стой навык. Не стоит прислушиваться к совету «главное не что
говорят, а как говорят», это очень опасно!
Осознание личного пространства
В контексте этой книги следует отметить еще один аспект

языка тела – место или пространство, которое люди счита-
ют своим личным, будто это продолжение их тела. Чаще всего
люди считают свой офис, стол, стул и место, где находятся их
любые личные вещи, своей территорией. Если вы ведете себя
как дома и кладете ваши вещи на их стол, это может быть вос-
принято как оскорбление и назойливое вторжение.
Y194 Y
Поэтому, работая с обучаемыми в их офисе или на их тер-
ритории, бывает нелегко вырвать их из зоны комфорта, когда
это необходимо, поскольку им там слишком хорошо в психоло-
гическом плане. Напротив, если сессия проходит в офисе ко-
уч-наставника или на его территории, коуч-наставник должен
учесть влияние такой обстановки на него и на обучаемого, по-
скольку обучаемый может испытывать страх или психологи-
ческую незащищенность.
Кроме того, есть так называемые «личные зоны» или
«межличностное пространство»: невидимый круг или сфе-
ра, в которой мы живем как индивиды и не хотим, чтобы дру-
гие вторгались туда или даже приближались. Эти зоны часто
определяет культура или личность самого человека, следова-
тельно, их размер может быть разным в зависимости от ин-
дивида. Как правило, мы все ревностно защищаем это про-
странство. Стоит нарушить границу межличностного про-
странства, и человек сразу же почувствует дискомфорт и даже
угрозу – если, конечно, вас не связывают интимные отноше-
ния! Исследования также показывают, что жителям из сель-
ской местности нужно больше межличностного пространства,
чем городским жителям. Еще один пример – ситуация, ког-
да вы входите в переполненный лифт. Зачастую, если в лифте
очень много народа, люди смотрят на номер этажа или вниз,
на пол, только не друг на друга, – потому что слишком близко
стоят. Как показывают исследования, подобное поведение от-
ражает сильнейшую стрессовую реакцию, которую может вы-
звать вторжение в личное пространство. Если хотите, чтобы
в вашем присутствии люди чувствовали себя спокойно и ком-
фортно, держите дистанцию – на расстоянии вытянутой руки.
Также важно внимательно обдумать, как поставить стол
и стулья для сессии по коучингу или наставничеству. Можно
спровоцировать соперничество или защитную реакцию, если
письменный стол выполняет функцию барьера между дву-
мя людьми, сидящими друг напротив друга. Это буквально
разделяет их и никак не способствует открытости, доверию
Y195 Y
и гармонии. Чтобы избежать этого, торговых представителей

учат садиться со стороны клиента, когда они показывают то-
вар или объясняют те или иные услуги. Это делается для спло-
ченности в противовес отношениям «вы против нас». Это так-
же позволяет клиентам не смотреть в глаза торговому пред-
ставителю и при необходимости совершенно спокойно отвести
взгляд. Этот метод продаж требует особой осторожности, что-
бы не вторгаться в личное пространство, однако это довольно
полезный инструмент и для коуч-наставников.
Доверие и недоверие
Г лаза зачастую самый точный и говорящий инструмент.

Выражение «у нас общие взгляды» говорит о том, что
взглядом можно показать согласие. Приемлемый зрительный
контакт занимает около 60–70% общения. Если ваш собесед-
ник едва поднимает на вас глаза или, наоборот, пристально
смотрит на вас в течение всего разговора, это сразу вызыва-
ет недоверие.
Считается, что язык тела – самая важная часть любо-
го сообщения. По некоторым подсчетам, на него приходит-
ся 55% общения или даже больше. Когда слова противоре-
чат языку телу, мы больше верим невербальной информа-
ции. К примеру: вы заняты, но коллега просит уделить ему
несколько минут. Вы сразу соглашаетесь: «Конечно, у меня
всегда есть для тебя время». Однако вскоре вы начинаете по-
глядывать на часы и ерзать на стуле. Все сигналы говорят
о том, что у вас на самом деле нет времени, хотя вы и ска-
зали, что оно есть. Если ваш коллега внимателен и заметит
ваше поведение, он закончит разговор и уйдет, чтобы не вре-
дить вашим отношениям. Сколько раз вы видели, как ребе-
нок смотрит в пол и отрицает, что он сделал что-то плохое?
Вы, скорее всего, поверите его позе и жестам, а не словесным
отрицаниям.
Y196 Y
Мифы и предрассудки
Т акже важно воздержаться от собственных предвзятых сужде-

ний и избегать стереотипного взгляда на людей, когда вы ин-
терпретируете визуальные и вербальные сообщения. Некоторые
люди, к примеру, считают, что те, кто учился в частной школе
или носит очки, априори умнее всех остальных. Еще один рас-
пространенный миф, или заблуждение, гласит, что людям стар-
шего поколения сложнее учиться новым навыкам, чем молоде-
жи, или что женщины-менеджеры принимают эмоциональные
решения, а мужчины-менеджеры руководствуются только логи-
кой и рационально воспринимают фактическую информацию.
Если задуматься об этих предположениях, вы сразу пой-
мете, что они не имеют ничего общего с действительностью,
однако есть реальная опасность, что стереотипы или первое
впечатление повлияют на ваши суждения. В ситуации, когда
нужно оценить результаты по определенным стандартам, это
особенно опасно, поскольку нужно слушать и наблюдать в те-
чение всей сессии, чтобы вынести объективное суждение.
Конечно, люди могут попытаться намеренно сбить вас
с толку. Тот, кто уверенно отвечает на ваши вопросы и согла-
шается со всем, что вы говорите, произведет на вас более по-
зитивное впечатление, чем заслуживает его уровень мастер-
ства. Есть подходящий термин – гало-эффект, который описы-
вает как раз такую вероятность. Не позволяйте первому впе-
чатлению или одному аспекту навыков затуманить все осталь-
ные факты. Считается, что все мы подвержены таким ошиб-
кам, особенно когда одно сильное негативное впечатление пе-
речеркивает точную и объективную интерпретацию.
Активно слушать
Догиесихизпорнихмытакже
говорили о навыках наблюдения, однако мно-
связаны с умением слушать. Поэтому
Y197 Y
обсудим эту тему подробнее. Стоит отметить, что умение слу-

шать делится на три уровня.
• Периферическое умение слушать происходит на подсозна-
тельном уровне в формальных и неформальных ситуаци-
ях. К примеру, вы в многолюдном ресторане разговаривае-
те с людьми за вашим столом, но при этом улавливаете об-
рывки беседы за другом столом.
• Видимое умение слушать – то, чем все мы грешим перио-
дически. Мы делаем вид, что слушаем, но на самом деле мы
не внимательны.
• Активное или эффективное умение слушать – то, чем мы
должны заниматься. Это требует искреннего внимания к сло-
вам собеседника и стремления понять не только что сказа-
но, но как и почему это сказано.
Умение слушать активно отличает хорошего коммуника-

тора от плохого. Как любой навык, это требует самодисципли-
ны и практики и, конечно же, немалых усилий. Считается, что
большинство людей говорят со скоростью 125 слов в минуту,
но думаем мы в четыре раза быстрее. Значит, когда вы слушае-
те, у вас остается масса свободной мощности, которая, если не
дисциплинировать себя, приведет к тому, что вы отвлечетесь
и не сможете сосредоточиться на разговоре.
Наверняка всем нам знакомо ощущение, когда мы включа-
емся в дискуссию и тут же отключаемся, и приходится просить,
чтобы повторили еще раз, потому что мы прослушали важный
момент. Однако можно использовать свою скорость мысли
с пользой для себя. Можно за это время мысленно резюмиро-
вать сказанное, чтобы убедиться, что вы точно поняли собесед-
ника, и подумать, нужно ли задать дополнительные вопросы.
Успех коуч-наставника во многом зависит от умения со-
средоточенно слушать, зачастую в течение длительного пери-
ода. Ваш собеседник решит, что вы не уважаете его и ни во
что не ставите, если почувствует, что вы невнимательны к его
мыслям и чувствам. Это несомненно навредит отношениям.
Y198 Y
Соблазн слушать вполуха вполне реален. Если вы задали во-
прос и сразу поняли, что ответ, скорее всего, будет верным или
предсказуемым, хочется отключиться еще до конца ответа.
Но так вы рискуете упустить важную новую информацию или
дополнительные сведения, которые показывают, что ваши из-
начальные предположения ошибочны. Или же вы так заняты
формулировкой следующего вопроса, что можете прослушать
часть ответа на текущий вопрос. Поэтому, чтобы научиться
активно и глубоко слушать, нужно утихомирить свои мысли
и направить все свое внимание на собеседника. Нужно при-
сутствовать здесь и сейчас, но не пытаться предугадывать сло-
ва собеседника или влиять на ход беседы. Это состояние коуч-
наставника называется «присутствовать, но бездействовать».
Что предполагает умение активно слушать? Что мы под-
разумеваем под этим? Это глубокий уровень, который не
ограничивается словами собеседника, а затрагивает интуи-
цию, проницательность, почти телепатические способности.
Разобравшись в этом процессе, вы сможете дисциплинировать
себя. Процесс выглядит следующим образом:
1) вы получаете ответ и интерпретируете услышанное;
2) это ведет к определенному пониманию;
3) затем идет оценка информации, ее сравнение
с имеющимися знаниями, после чего вы решаете, что
делать дальше;
4) опираясь на ваше понимание и оценку, вы планируете
ответ;
5) и, наконец, вы отвечаете.
В этом процессе, конечно же, нельзя игнорировать форму-

лировку ответа. Считается, что тон голоса отвечает за треть со-
общения. Следите за тем, какие слова акцентирует собеседник,
а также за беглостью речи или ее отсутствием, как и за любы-
ми проявлениями эмоционального языка. Кроме того, нуж-
но улавливать смысл, скрытый между строк. Если обучаемый
говорит: «Главная причина в том, что…» – это означает, что
Y199 Y
есть и другие проблемы, требующие внимания. Только благо-

даря умению активно слушать вы сможете выявить и оценить
то, что остается за кадром.
Умение активно слушать требует планирования и практи-
ки. Нужно работать над этим и, как с любым навыком, про-
являть достаточно интереса и мотивации, чтобы ваши усилия
принесли реальные результаты. Как же использовать все это
на практике? Мы предлагаем трехэтапный процесс эффектив-
ного слушания.
Этап 1. Правильно выберите место

(при возможности)
• Выберите тихую комнату или место, где другие люди не бу-

дут вас отвлекать.
• Расставьте стулья таким образом, чтобы избежать физических
барьеров, таких как стол, но не садитесь слишком близко.
• Отложите все другие дела.
• Перенаправляйте телефонные звонки и сообщения.
• Удалите или игнорируйте любые другие отвлекающие
факторы.
• Закройте дверь, если это возможно.
Этап 2. Создайте подходящую атмосферу
• Ваш собеседник должен знать, что вы хотите выслушать

его; проявите интерес и поддерживайте зрительный кон-
такт, но не слишком интенсивный.
• Уделите собеседнику сто процентов внимания.
• Обращайтесь к нему так, как он считает уместным; как пра-
вило, по имени.
• Будьте терпеливы, позвольте ему сказать все, что он хочет
сказать (в разумных пределах), не торопите.
• Выберите спокойную, непринужденную позу и сделайте все
возможное, чтобы собеседнику было комфортно.
Y200 Y
• Нагнитесь вперед, кивайте, наклоняйте голову набок, улы-
байтесь, когда это уместно, чтобы поощрять собеседника.
• При необходимости подчеркните, что разговор затронул
сложные, болезненные или отличные от ваших убеждения.
• Не принимайте мнение собеседника близко к сердцу и по-
старайтесь не защищаться.
Этап 3. Практикуйте стимулирующий тип поведения
• Используйте междометия и слова, которые показывают, что

вы слушаете: «мм», «да», «понятно».
• Прежде чем ответить, сделайте паузу, чтобы показать, что
вы обдумываете сказанное.
• Будьте непредвзяты – не судите людей, не спешите с вывода-
ми, не спорьте и не перебивайте: любой человек имеет пра-
во на свою точку зрения.
• Следите за своими эмоциями; внимательно слушайте, даже
если вы не согласны.
• Забудьте о предрассудках; если вы не согласны, пусть это
не мешает вам слушать человека.
• Сосредоточьтесь на главном, стараясь докопаться до сути
ответа.
• Следите за настроением собеседника, его мимикой и движе-
ниями, чтобы лучше понять смысл сказанного.
• После встречи с обучаемым запланируйте встречу с третьим
лицом, которому вы сможете подробно рассказать все, что
услышали и узнали.
• Ищите больше информации – резюмируйте, задавайте во-
просы, повторяйте и перефразируйте.
• Резюмируйте сказанное, чтобы проверить, правильно ли
вы поняли.
Наконец, делайте заметки. Как мы отметили, лишь чет-

верть наших мыслительных способностей тратится на умение
слушать. Остальные три четверти пропадут впустую, если не
Y201 Y
найти им полезного применения. А главное, записи позволяют

отметить все, что вы слышите, и показывают, насколько для вас
важны слова собеседника. Многие перечисленные методы легче
использовать, если делать точные и качественные записи, од-
нако стоит объяснить собеседнику, почему вы делаете записи.
Коучинг по телефону
В се чаще коучинг и наставничество проходят по телефону

из-за нехватки времени и возросших транспортных расхо-
дов. Кроме того, удаленная работа стала привычным явлени-
ем, а значит, многие люди используют телефон как «стандарт-
ную» форму общения с коллегами, клиентами и поставщика-
ми. Коучинг по телефону хорош тем, что не привязан к местопо-
ложению и может проходить между разными странами и даже
континентами. Эта форма коучинга предлагает гибкий подход
и для обучаемого, и для коуч-наставника, однако значительно
усложняет задачу активного слушания. Многие коуч-настав-
ники отказываются проводить телефонные сессии, поскольку
отсутствует важный компонент – мы не видим обучаемого и не
можем реагировать на его поведение.
Однако пора бросить вызов этому мнению. До распро-
странения видеофонов и веб-камер действительно невозмож-
но было увидеть обучаемого во время сессии. Но теперь впол-
не возможно выполнить практически все требования актив-
ного слушания по телефону или скайпу. Если сессия отвеча-
ет требованиям трехэтапного процесса, о котором мы говори-
ли, коуч-наставник и обучаемый будут довольны результатом.
Рассмотрим те же три этапа.
Этап 1. Местоположение
• Все требования сохраняются, кроме «не садитесь слишком

близко»!
Y202 Y
• Дополнительное требование – режим hands-free или науш-
ники. Не рекомендуется держать телефон возле уха в тече-
ние часа и дольше!
Этапы 2 и 3. Атмосфера и поведение
• Все требования сохраняются, за исключением зрительно-

го контакта.
• Мы советуем уделить особое внимание вербальным подсказ-
кам, они усиливают невербальные сигналы. «Да, я вас слу-
шаю», «Продолжайте», «Я весь внимание» – такие коммен-
тарии поощряют собеседника продолжить разговор и пока-
зывают, что вы не отвлекаетесь.
• Возможно, некоторые требования из этого раздела покажутся
вам второстепенными или неактуальными, поскольку вто-
рая сторона не видит, что вы делаете. Однако удивительно,
как точно можно угадать язык тела человека, если активно
и внимательно слушать его по телефону. Мы считаем, что
следует соблюдать ту позу и невербальное поведение, кото-
рые вы демонстрировали бы при личной встрече. Так вы по-
высите сосредоточенность, а обучаемый обязательно почув-
ствует вашу поддержку. Некоторые коуч-наставники ставят
перед собой фото обучаемого или другой подходящий пред-
мет, чтобы сосредоточиться. Некоторые предпочитают за-
крывать глаза, чтобы ни на что не отвлекаться.
Мы считаем, что коуч-наставники должны владеть навы-

ком проведения телефонных сессий как неотъемлемой частью
их практики и чувствовать себя комфортно. Коучинг по телефо-
ну – не вынужденная замена настоящих сессий в целях эконо-
мии. Это не менее важная альтернатива очным сессиям, кото-
рую следует предлагать как ценный элемент отношений. К при-
меру, некоторые обучаемые говорят, что предпочитают имен-
но телефонные сессии, потому что им легче открыться и больше
рассказать, не стесняясь, о себе, когда на них никто не смотрит.
Y203 Y
Однако, несмотря на то что телефонные сессии не менее

эффективны, чем личное общение, мы настоятельно рекомен-
дуем, чтобы первая сессия с новым обучаемым была именно
очной, один на один. Мы также рекомендуем личную встречу
на последней сессии, если это возможно и уместно.
Для коуча и наставника умение наблюдать и слушать
крайне важно. Если вы активно слушаете, обучаемый обяза-
тельно почувствует, что его слушают. Коуч-наставник должен
своими ответами поощрять обучаемых выбрать наиболее опти-
мальный путь развития для себя. Мы предлагаем чек-лист, ко-
торый поможет вам грамотно использовать ваши глаза и уши.
Принципы простоты – эффективное наблюдение

и слушание
1. Невербальные сигналы важны, и нужно научиться распоз-

навать их, чтобы составить общую картину происходящего.
2. Учитывайте культурные особенности в привычках общения.
3. Не забывайте, что ваши собственные эмоции влияют на сиг-
налы, которые вы посылаете.
4. Не позволяйте своим личным ценностям, отношению и убеж-
дениям мешать общению.
5. Сосредоточьтесь и будьте внимательны к деталям.
6. Делайте точные записи, чтобы избежать недопонимания.
7. Тон речи зачастую не менее важен, чем слова.
8. Если хотите понять человека, активно слушайте и покажи-
те это.
9. Сформулируйте критерии, по которым вы будете оцени-
вать поведение человека, до того как начнете наблюдать
и слушать.
10. Планируйте разговор заранее, чтобы ни на что не отвлекаться.
Y204 Y
ГЛАВА 8.
Умение задавать вопросы
П
ри работе над этой главой нам вспомнилась
одна старая шутка. Маленький мальчик сто-
ит у двери дома, к нему подходит коммивоя-
жер и спрашивает: «Сынок, твоя мама дома?»
«Да», – отвечает малыш. Тогда коммивояжер
стучит в дверь, но никто не отвечает. Он сно-
ва стучит, и снова, и снова. Через несколько минут он оборачи-
вается к мальчику и сердито говорит: «Ты же сказал, что твоя
мама дома». «Ну да, – отвечает мальчик, – но я живу не здесь!»
Мораль этой истории в том, что, если не задавать правильные
вопросы, вы вряд ли получите правильные ответы. Умение зада-
вать правильные вопросы – благодаря тому, что вы хорошо знае-
те тему обсуждения и выбираете самый подходящий метод, – ле-
жит в основе профессионального коучинга и наставничества.
Коуч-наставники должны помнить, что их основная роль –
стимулировать развитие обучаемых и помогать им всеми не-
обходимыми и доступными способами. Этого невозможно до-
стичь, если они создадут совершенно ненужное давление или
путаницу своими бессмысленными и неуместными вопросами.
Эффективность сессии по коучингу и наставничеству зависит
от вопросов, которые побуждают к ответу, способствующему
обучению индивида. Важно строить открытые и честные
Y205 Y
отношения, чтобы обучаемый не пугался несколько болезнен-

ного процесса, когда в целях роста и развития ему будут зада-
вать сложные вопросы. Неловкие, компрометирующие или
даже неприличные вопросы вызывают защитную реакцию, не-
гативный отклик и разрушают отношения.
Научиться задавать вопросы крайне важно для успеха
коучинга и наставничества. Многие менеджеры проходят тре-
нинг по умению задавать вопросы на собеседованиях, оценоч-
ных встречах и консультациях. Можно также найти огром-
ное количество материала и учебных программ. Тем не менее,
нам бы хотелось обсудить с вами несколько методов, которы-
ми должен овладеть каждый коуч-наставник.
Основные типы вопросов
Е сть два основных типа вопросов – открытые и закрытые,

это важная базовая теоретическая концепция.
Закрытый вопрос – тот, на который можно дать простой
ответ «да» или «нет». Сюда входят вопросы, которые предла-
гают выбрать альтернативные варианты ответов, например:
«Какие варианты действий вы бы выбрали из трех предложен-
ных возможностей?» Открытые вопросы побуждают к расши-
ренному, «свободному» ответу и могут начинаться с вопроси-
тельных слов – что, где, когда, почему, как и кто.
Закрытые вопросы уместны, когда:
• достаточно односложного ответа – «да» или «нет»;
• нужно получить или уточнить информацию;
• нужно подтвердить правильное понимание фактов;
• нужно подтвердить согласие или интерес;
• нужно выбрать решение из двух альтернативных.
Однако частого использования закрытых вопросов следует

избегать. Череда таких вопросов может утомить респондента
и быстро превратить дискуссию или сессию в допрос.
Y206 Y
Более сложный навык, без которого невозможно направ-
лять и поддерживать обучаемого, – задавать открытые вопро-
сы. Это позволит коуч-наставнику:
• добиться взаимопонимания и создать комфортную, непри-
нужденную атмосферу;
• дать респонденту возможность отвечать так, как он сочтет
нужным, своими словами;
• поощрять свободную и ничем не стесненную обратную связь;
• подробнее изучить мнения и ценности;
• создать вовлеченность и интерес;
• всесторонне проверить понимание обучаемого.
К примеру, если вы хотите узнать мнение собеседника о до-

стоинствах местной футбольной команды, вы не спросите: «Вы
согласны, что местная команда хорошая?» На такой вопрос на-
прашивается простой ответ: «да» или «нет». Напротив, если вы
спросите так: «На ваш взгляд, какими преимуществами облада-
ет местная команда?», – вы предлагаете собеседнику высказать
свое мнение. Если никаких преимуществ у местной команды
нет, вы можете спросить: «Тогда расскажите о ее недостатках».
Уместные открытые вопросы хороши тем, что вы получаете боль-
ше информации и поощряете собеседника думать.
Виды эффективных вопросов
К оуч-наставник должен внимательно выбирать тип вопро-

са в зависимости от ситуации. Для начала нужно опреде-
лить цель вопроса.
• Вы помогаете обучаемым подробно изучить их ситуацию?
• Вы поощряете их переключиться с общего анализа поведе-
ния на более детальный?
• Вы помогаете обучаемым определить их сильные и слабые
стороны, которые можно использовать или исправить для
достижения более эффективных результатов?
Y207 Y
• Или же вы стремитесь повысить личное самосознание

и ответственность?
Можно выделить несколько видов вопросов, подходящих
для разных целей.
Вопросы для осознанности
Если коуч-наставники хотят ориентировать обучаемых на по-

вышение результатов, нужно помочь им развивать самосозна-
ние, чувство ответственности за будущие действия и стойкость,
чтобы не опускать руки, пока они не достигнут цели. Как пока-
зывает опыт, открытые вопросы – «Что произошло?», «Почему
это произошло?» – дают описательные и несколько насторо-
женные ответы. Напротив, такие вопросы, как «Что вы чув-
ствовали, когда делали это?», «Что было бы, если бы вы по-
ступили иначе?» и «Что вы можете сделать, чтобы еще больше
улучшить результаты?», поощряют ответ, нацеленный на по-
зитивные идеи для будущих действий. Назовем это вопроса-
ми для осознанности.
Рефлективные вопросы
Эти вопросы помогают разъяснить сказанное и подтверждают,

что вы действительно активно слушаете. Повторяя слова обу-
чаемого, перефразируя и «отражая» их, коуч-наставник может
проверить собственное понимание и при этом поощрить собе-
седника продолжать дискуссию. Например: «Вы сказали… Не
могли бы вы объяснить подробнее, что вы имели в виду?», или
«Значит, вы хотите сказать, что …?», или «Я вас правильно по-
нял…?» Такие вопросы позволяют собеседнику дать больше ин-
формации или найти другую, более понятную, формулировку
для своих идей. Кроме того, он видит, что вы действительно
правильно его поняли.
Y208 Y
Пояснительные вопросы
Эти вопросы дают возможность подробнее объяснить причи-

ны, подход и чувства. Например: «Не могли бы вы подроб-
нее рассказать, почему вы думаете…?», «Как бы вы объясни-
ли это кому-то другому…?» Вопросы этого типа предполага-
ют полезные ответы, но могут показаться довольно конфрон-
тационными, особенно если добавить провокационный тон.
Иногда лучше изменить формулировку, например: «Вы гово-
рите, что… Я правильно понял, что вы имеете в виду…?» или
«Помогите, пожалуйста, понять ваше объяснение, сформу-
лировав его иначе».
Гипотетические вопросы
Эти вопросы предлагают ситуацию или совет: «Что если…?»,

«А если сделать так…?» Это полезно, если вы хотите предло-
жить новую идею или концепцию, оспорить ответ, не оскорбляя
человека и не вызывая у него настороженности, или же прове-
рить, что вы правильно поняли смысл ответа. Гипотетические
вопросы могут стать весьма эффективным инструментом, сти-
мулирующим развитие обучаемых. Однако их следует задавать,
только если вы считаете, что обучаемый обладает достаточны-
ми знаниями или пониманием ситуации, о которой вы предла-
гаете ему поразмышлять.
Зондирующие вопросы
Как правило, начинать следует с общих вопросов, а затем уточ-

нять детали. Зондирующие вопросы – это дополнительные во-
просы для тех ситуаций, когда изначальные ответы не дали
достаточной информации. Возможно, информация не предо-
ставлена по той причине, что изначальные вопросы были не-
уместными, неясными или просто слишком общими. Или же ре-
спондент намеренно не дает развернутого ответа. Зондирующие
Y209 Y
вопросы также позволяют выявить мотивации и чувства, о ко-

торых респондент не говорит.
Зондирующие вопросы – одни из самых сложных типов
и, как вы понимаете, охватывают открытые, закрытые, реф-
лективные, пояснительные и гипотетические вопросы. Они
хороши не только тем, что дают больше информации, когда это
необходимо, но и помогают обучаемому поразмыслить о про-
блемах и факторах, которые не лежат на поверхности. Два ос-
новных зондирующих метода – «воронка», когда вы начинаете
с общих вопросов, затем постепенно сужаете охват и сводите раз-
говор к конкретной информации, которая вам нужна; и «свер-
ление», когда вы заранее решаете, какие темы хотите обсудить,
и копаете глубже и глубже, пока не добьетесь желаемого ответа.
Проверочные вопросы
Иногда необходимо проверить, правильно ли вы услышали

и насколько верно вы поняли сказанное. Это можно сделать
с помощью открытых и закрытых вопросов, например: «Вы
в этом уверены?», «В большинстве случаев это именно так,
но насколько это верно в вашей ситуации?», «Почему вы вос-
приняли это именно так?»
Однако важно, чтобы коуч-наставник не манипулиро-
вал направлением дискуссии, навязывая определенный путь
или «прощупывая» почву с помощью неуместных вопросов.
Вопросы должны помочь обучаемым достичь их цели и взять
на себя ответственность за это. Ни в коем случае не задавай-
те вопросы, только чтобы удовлетворить свое любопытство.
Вопросы помогают обучаемым исследовать различные воз-
можности и самостоятельно принимать решения; они также
стимулируют саморазвитие.
Следовательно, очевидно, что коуч-наставник должен всег-
да использовать простой и понятный язык, а также воздержи-
ваться от несправедливых и нереалистичных предположений
и не спешить с выводами.
Y210 Y
Каких вопросов следует избегать
Е сть несколько типов вопросов, которые неуместны в коуч-

наставничестве. Они не способствуют доверию и могут
спровоцировать негативный, настороженный или противоре-
чивый ответ.
Не задавайте:
• длинных, запутанных вопросов – скорее всего, их непра-
вильно поймут;
• нескольких вопросов, упакованных в один, – люди всегда
отвечают на самые простые вопросы и избегают сложных,
на которые вы хотели получить ответ в первую очередь;
• наводящих или провокационных вопросов – их цель, как пра-
вило, лишь продемонстрировать то, что вы и так уже знаете
или предполагаете, вместо того чтобы выяснить, что на са-
мом деле считает собеседник и во что он верит;
• вопросы с подвохом, если не можете объяснить свою цель, –
они вызывают недовольство и разрушают мотивацию.
Методика постановки вопросов
С ложно приводить примеры вопросов, оптимальных для кон-

кретного контекста, поскольку каждая сессия индивидуаль-
на, и коуч-наставник должен применять свои общие теоретиче-
ские знания и разнообразные навыки в зависимости от требо-
ваний конкретной ситуации. Однако некоторые методы приго-
дятся в большинстве ситуаций, с которыми может столкнуть-
ся коуч-наставник, например:
• обучаемый – неопытный человек, которому нужно приоб-
рести новый навык;
• вам нужно найти время, чтобы помочь человеку решить про-
блему, но у вас, как у коуча, очень большая нагрузка;
• обучаемый – опытный и способный человек, у которого есть
время и мотивация для улучшения своих результатов;
Y211 Y
• обучаемый не знает, что ему нужно, и не может выбрать для

себя конкретный путь развития;
• обучаемый не готов или не хочет браться за неудобные или
неприятные варианты действий;
• обучаемый неуверен в себе;
• обучаемый хочет изменить баланс между работой и жизнью.
В каждой ситуации можно использовать определен-

ный метод постановки вопросов. Рассмотрим каждую из них
по очереди.
Неопытный обучаемый
В подобных ситуациях наиболее эффективен метод под назва-

нием «спираль практики» (не забывайте, что это модель, а не
набор инструкций на все случаи жизни).
Спираль практики начинается с объяснения и демонстра-
ции. Затем идет этап анализа знаний, полученных на первом
этапе. Затем идет оценка, когда формулируются выводы – на-
сколько обучаемому удалось приблизиться к итоговой цели.
И последний этап – планирование дальнейшей практики. Это,
как вы понимаете, запускает новый цикл, но уже на более вы-
соком уровне. Весь процесс начинается заново и продвигается
по спирали все выше и выше, то есть с каждой новой сессией
обучаемый все больше совершенствуется. Этот процесс пред-
ставлен на рис. 8.1.
На каждом этапе спирали коуч-наставник должен учиты-
вать ряд ключевых моментов.
Этап 1. Объяснить и показать
На этом этапе коуч-наставник должен:

• резюмировать, что он собирается объяснить и продемонст-
рировать;
Y212 Y
Прогресс
9. Практика
12. План 10. Анализ
11. Оценка
5. Практика
8. План 6. Анализ
7. Оценка
1. Объяснить
и показать
4. Спланировать 2. Проанализировать
дальнейшую практику полученные знания
3. Оценить
результаты
Рис. 8.1. Спираль практики
• подчеркнуть, почему это важно;

• наметить план дальнейших действий;
• объяснить и показать, соблюдая логическую упорядоченность;
• резюмировать и напомнить, почему это важно;
• выделить время для вопросов, уточнений и обратной связи,
чтобы проверить, правильно ли его поняли.
Y213 Y
Этап 2. Анализ полученных знаний
Для этого этапа нужно выделить конкретный период време-

ни. Зачастую достаточно дать обучаемому несколько минут,
чтобы он поразмышлял, сделал записи или опробовал новое
оборудование.
Этап 3. Оценка результатов
На этом этапе коуч-наставник должен напомнить обучаемым

о конечной цели учебной программы и поощрить их сформу-
лировать свои достижения. Умение задавать вопросы поможет
обучаемым выявить препятствия к обучению, а также разъ-
яснить все непонятные моменты, которые могут возникнуть.
Этап 4. Планирование дальнейшей практики
Возможность практиковать новые знания имеет огромное зна-

чение, поскольку подтверждает достижение требуемых ком-
петенций. Коуч-наставник должен провести три типа сессий
по практике:
1) отсутствие риска: когда часто допускаются ошибки
и можно их исправлять без ущерба и без обвинений;
2) пристальное наблюдение: когда обучаемые могут
практиковаться в реальных ситуациях, а коуч-наставник
находится рядом и может вмешаться, чтобы помочь
исправить ошибку и укрепить уверенность обучаемых
с помощью конструктивной обратной связи и похвалы;
3) выборочная проверка: когда обучаемый самостоятельно
действует в реальной ситуации, но знает, что коуч-
наставник будет проводить выборочную проверку для
обратной связи и мотивации.
Продвигаясь вверх по спирали, обучаемые переходят

от ситуаций без риска к выборочной проверке. Обратите
Y214 Y
внимание, что, хотя спираль начинается с тщательного кон-
троля, коуч-наставник постепенно отступает на задний план
и перестает вмешиваться в работу обучаемых.
Метод системы навыков
Метод спирали хорош, когда неопытный обучаемый должен

приобрести новый технический навык или овладеть новым
операционным процессом. Однако, если речь идет о таком мяг-
ком навыке, как подготовка презентаций, или о сочетании зна-
ний о процессе и мягких навыков, например, навыков и техни-
ки интервьюирования, лучше использовать системный метод.
Он требует от коуч-наставника четкого понимания компе-
тенций, на которые следует направить программу развития.
В качестве примера возьмем навыки и техники оценочной бе-
седы с сотрудником (аттестационного интервью). Для этого по-
надобится система компетенций, указанная на рис. 8.2.
Система навыков для аттестационного интервью

Выберите подходящий ответ Да Нужна
помощь
1. Знание процесса
Обучаемый понимает:
1.1. Цель, преимущества и ограничения аттестации
1.2. Аттестационный процесс, принятый в компании:
• принципы
• практики
• документы
2. Навыки и техники
Обучаемый умеет:
2.1. Сопоставлять и оценивать параметры результативности
(до аттестации)
Y215 Y
2.2. Готовиться к аттестации (за несколько недель до нее)

2.3. Инструктировать членов команды о том, как следует
готовиться к аттестации
2.4. Подготовиться к аттестации (в день аттестации)
2.5. Следовать четкой структуре интервью
2.6. Давать обратную связь по результативности во время
интервью
2.7. Формулировать задачи во время интервью
2.8. Грамотно завершить аттестацию
2.9. Помочь членам команды, у которых есть проблемы
с результативностью
2.10. Предоставлять регулярную поддержку для достиже-
ния необходимых результатов
3. Личностные навыки, стиль и подход
Обучаемый умеет:
3.1. Эффективно общаться во время аттестации
3.2. Решать конфликты во время аттестации
3.3. Демонстрировать позитивное отношение к личностно-
му развитию во время аттестации
Рис. 8.2. Система навыков для аттестационного интервью
Это общий чек-лист, который следует дополнить более

подробными чек-листами и который дает коуч-наставнику
и обучаемому возможность провести доскональную самооцен-
ку и определить, каких именно результатов они ждут от учеб-
ной программы. Можно сразу отметить те области, которые
обучаемый уже понимает и уверенно практикует, чтобы коуч-
наставник не тратил на них времени, а сосредоточился
на проблемах, требующих пристального внимания. Коуч-
наставник сможет следовать стандартной модели коучинга,
чтобы достичь нужных результатов.
Y216 Y
Этот подход хорош тем, что четко показывает: разные
аспекты навыков и техник в рамках учебной программы по-
требуют разных учебных методов. Для одних подходит инди-
видуальное обучение, для других – наблюдение и практика.
Хотя для коуч-наставника это большое преимущество, одна-
ко, если он обладает навыками интервьюера, необходимости
в этом нет. Система позволяет коуч-наставнику грамотно оце-
нивать требуемые результаты, а при необходимости обуча-
емый может получить доступ к альтернативной, более подроб-
ной учебной программе.
Вот, что говорит коуч, который использовал метод системы
навыков для повышения эффективности телефонной клиент-
ской службы (сочетание мягких навыков и знания процесса):
У меня три разные функциональные обязанности. Я помо-
гаю персоналу управлять собственным обучением и разви-
тием, а также ростом результативности; я выступаю коуч-
наставником для клиентов, которые хотят получить квали-
фикацию; я также помогаю развивать конкретные навыки
обслуживания клиентов.
Каждая ситуация требует разных подходов, и я считаю, что
метод системы компетенций наиболее эффективен, когда
я помогаю улучшить результаты в конкретной области на-
выков. Он сочетает доскональный анализ поведения и ре-
зультатов работы с заполнением простых чек-листов по на-
блюдению и самооценке. Он также обеспечивает единые
стандарты работы, предоставляя всем коучам общее пони-
мание системы еще до начала коучинга.
Помните, что в колл-центрах может работать до ста коу-
чей, и каждый стремится к единым стандартам качества,
так что последовательность, единообразие и согласован-
ность – важные факторы. Для этого необходимо не толь-
ко общее понимание компетенций, но и общее понимание
справедливости. Следовательно, нужно проводить регу-
лярные встречи, на которых коучи будут заполнять опро-
сник по оценке справедливости и единообразия.
Y217 Y
В нашей компании мы слушаем записи взаимодействия

с клиентами, а затем заполняем чек-листы. Каждый коуч
определяет коучинговые приоритеты и обсуждает их с дру-
гими членами группы. При грамотном подходе у нас долж-
ны быть общие приоритетные области по совершенство-
ванию и развитию навыков. Мы также проводим ролевые
игры по коучингу, чтобы научиться формулировать кон-
структивную обратную связь.
Некоторые тренеры считают, что коучинг – основа, на ко-

торой держится тренинг, особенно когда задача вмешатель-
ства – улучшить тот или иной навык, например, эффектив-
ность обслуживания клиентов по телефону.
В подобных ситуациях персоналу обычно нужно знание
продукта, технические навыки работы с компьютерной про-
граммой и личностные умения. Знания легче всего полу-
чить на тренингах, а технические и личностные навыки тре-
буют постоянной практики в реальных ситуациях. Так соче-
тание тренинга и коучинга принесет наилучшие результаты.
Организации, которые стремятся сэкономить на краткосроч-
ных издержках, ограничивая развитие сотрудников лишь тре-
нингами, обычно совершают ошибку, которая дорого им обхо-
дится. Иногда они оказываются в ситуации, когда коучинг для
совершенствования навыков считается наказанием. Это мож-
но объяснить несколькими причинами, такими как:
• отсутствие базовых знаний – как это делать;
• неверное понимание компетенций или задач;
• отсутствие вознаграждения за выполненную работу;
• наличие факторов, которые индивид не способен контроли-
ровать;
• неосведомленность о проблеме.
Как коучи, мы должны с особой тщательностью определить

основную причину низкой результативности и всеми силами
мотивировать человека изменить поведение. Если изначальная
Y218 Y
программа развития сочетает тренинг с последующим адекват-
ным коучингом, таких проблем можно избежать.
Коучинг, когда не хватает времени: техника 3D
Даже когда организация придерживается оптимальных методов

обучения для развития своих людей, все равно возникают опе-
рационные проблемы. К примеру, иногда люди просят о помо-
щи в очень неудобное для коуч-наставника время. Большинство
менеджеров регулярно испытывают нехватку времени, и им
действительно тяжело реорганизовать свои приоритеты и под-
строиться под новые потребности сотрудника. Как показыва-
ет опыт, коуч-наставники, которые умеют справляться с по-
добными ситуациями, пользуются особым уважением коллег
и команды. Успешные коуч-наставники зачастую придержива-
ются мнения, что время, потраченное на помощь в разрешении
неотложных проблем, воздается сторицей – в виде высоких ре-
зультатов работы и высокого уровня мотивации.
Ключ к этим напряженным коучинговым сессиям – как
можно быстрее сосредоточиться на потенциальных решениях,
которые человек одобрит и возьмет на себя ответственность за
их реализацию. Техника 3D-анализа приносит оптимальные
результаты в подобных ситуациях. Она опирается на трехмер-
ный анализ, как показано на рис. 8.3.
Чтобы использовать этот метод, коуч-наставнику пона-
добится только лист бумаги или флипчарт. Обучаемый дол-
жен быстро сформулировать проблему одним предложени-
ем. Вдумчивые вопросы и техника 3D-анализа позволят коуч-
наставнику и обучаемому быстро определить три элемента
проблемы по каждой области:
1) ситуация – сроки, отсутствие ресурсов, местоположение;
2) все, кого затрагивает эта проблема, – недовольные
клиенты, нетерпеливый босс, ненадежный поставщик;
3) вы – отсутствие технических знаний, конфликтующие
приоритеты, общее отношение.
Y219 Y
ПРОБЛЕМА
Сформулировать проблему ОДНИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ
ПРЕПЯТСТВИЯ
Мозговой штурм для определения трех аспектов проблемы
Ситуация Все, кого затрагивает проблема Вы
ВАРИАНТЫ
Выберите один приоритетный вопрос из каждого аспекта
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
ОПТИМАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Выберите один или несколько вариантов
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
Рис. 8.3. Техника 3D-анализа
Y220 Y
По этим трем уровням, или аспектам, проблемы, как пра-
вило, несложно определить несколько вариантов действий,
из которых можно выбрать то, что вам подходит, даже если
практически все эти действия связаны только с самим обуча-
емым! Последний этап – выбрать оптимальный вариант для
реализации.
Следуя этой структурированной технике, можно быстро
сосредоточиться на потенциальных действиях. Достаточно
задавать правильные вопросы, и коуч поможет человеку са-
мостоятельно сформулировать большинство проблем и вари-
антов. Коуч-наставник создает условия для сосредоточенного
анализа, а окончательное решение оставляет за обучаемым.
С опытом эта техника займет у вас 10–15 минут.
Также можно использовать технику 3D-анализа, чтобы по-
мочь самому себе решить проблему. Попробуйте сами.
1. Сформулируйте проблему одним предложением.
2. Перечислите три основных аспекта, связанных с самой
проблемой.
3. Перечислите три основных аспекта, связанных с людьми,
которых касается эта проблема.
4. Перечислите три аспекта, связанных с вами и проблемой.
5. Выберите по одному проблемному моменту из каждой
группы.
6. Найдите один или несколько вариантов решения.
Метод простой, но при этом эффективный. Эта техника

приносит наилучший результат, когда коуч-наставник зада-
ет вопросы и тем самым поощряет обучаемого самостоятель-
но проработать процесс.
Опытный и мотивированный обучаемый:

техника GROW
Технику GROW разработали спортивные коучи под влияни-

ем книги Тимоти Голви «Теннис как внутренняя игра» (1974).
Y221 Y
Эта техника опирается на грамотные вопросы и соблюдение

четкой структуры.
Смысл GROW заключается в том, чтобы с помощью про-
стых вопросов направить дискуссию по четырем этапам ко-
учинговой сессии или мероприятия. Проходя разные этапы
и задавая разные вопросы на каждом из них, вы поощряете
индивида размышлять о трудности/проблеме, с которой он
столкнулся, и найти возможное решение или ряд решений.
Первая группа вопросов направлена на цель (goal), кото-
рую хочет достичь обучаемый на данной коучинговой сессии.
Затем вы переключаете внимание на реальность (reality), в ко-
торой обучаемый работает. После этого идут вопросы о прак-
тических вариантах (options), которые может выбрать обу-
чаемый для достижения сформулированной им самим цели.
И, наконец, стремление или воля (will) к действию для реа-
лизации одного или нескольких выбранных вариантов. Эту
структуру легко запомнить с помощью аббревиатуры GROW:
определить цель;
изучить реальность;
рассмотреть варианты;
подтвердить волю к действию.
Обратите внимание: возможно, придется вернуться к пре-

дыдущим этапам, если вы почувствуете по дискуссии, что не-
достаточно подробно проработали эти этапы.
Этот подход намного эффективнее, чем раздавать указа-
ния обучаемым, потому что он заставляет их задуматься –
что и почему им самим нужно сделать. В итоге они чувству-
ют свою ответственность, заинтересованность и готовы прило-
жить максимум усилий, чтобы решение сработало.
GROW – эффективный метод, когда вы работаете с людь-
ми, которые уже обладают базовыми знаниями, умения-
ми и энтузиазмом для решения проблемы. Как правило, это
касается спорта, а вот на работе такая ситуация встречает-
ся редко. Как показывает практика, в работе с опытными
Y222 Y
обучаемыми – или даже коуч-наставниками – техника GROW
отнимает слишком много времени и слишком сложна для по-
вседневного коучинга в рабочей обстановке.
Тем не менее, если у коуч-наставника есть время, терпение
и навыки, техника GROW – блестящий метод отстраненного ко-
учинга, с доказанной эффективностью. Главное – задавать пра-
вильные вопросы и жестко следовать структуре GROW во время
коучинговой сессии. Как правило, это интерактивный процесс,
и его нельзя торопить. Конечный результат метода GROW – вы-
сокомотивированный и целеустремленный обучаемый.
Перечислим типы вопросов, которые можно задавать тако-
му обучаемому, адаптированные из работ Дж. Уитмора (2010)
и М. Дауни (2014).
Цель
Чтобы определить цель, которую обучаемый ставит для данной

сессии, можно задать следующие вопросы.
• Над какой проблемной областью вы хотели бы сегодня
поработать?
• Чего вы хотели бы достичь к концу коучинговой сессии?
• Насколько глубоко и подробно вы хотели бы обсудить эту
тему сегодня?
• Ваша долгосрочная цель связана с этой проблемой?
• Ваша цель отвечает критериям SMART?
• Вы сможете достичь поставленной на сегодня цели за то вре-
мя, что у нас есть?
• Вы уверены, что сформулировали свою цель для сегодняш-
ней сессии?
Реальность
Чтобы помочь обучаемому лучше понять реальность его поло-

жения и контекст, в котором он работает, задайте следующие
вопросы.
Y223 Y
• Расскажите, что происходит?

• Вы уверены, что это точное описание ситуации?
• Что и как сильно вас беспокоит в данной ситуации?
• На кого, кроме вас, влияет эта проблема?
• Кто знает о вашем желании что-то изменить?
• Насколько лично вы контролируете результат?
• Кто еще контролирует его и насколько?
• Какие действия вы предприняли на данный момент?
• Что помешало вам сделать больше?
• Какие препятствия вам придется преодолеть на пути к цели?
• Есть ли у вас внутренние препятствия или сопротивление от-
носительно действий, необходимых для решения проблемы?
• Какими ресурсами вы располагаете на данный момент – на-
выки, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т.д.?
• Какие еще ресурсы вам понадобятся? Откуда вы их возьмете?
• Если бы я мог исполнить одно ваше желание, связанное
с этой проблемой, что бы вы пожелали?
• Вам нужно пересмотреть текущие или долгосрочные цели?
(Если да, то придется начать процесс заново.)
Варианты
Чтобы помочь обучаемому досконально проанализировать все

возможные варианты действий, доступных ему, можно задать
следующие вопросы.
• С каких сторон можно подойти к этой проблеме?
• Какие вам доступны альтернативы, полезные и не очень?
• Что еще можно сделать?
• Что бы вы сделали, если бы у вас было больше времени, боль-
ший бюджет или если бы вы были боссом?
• Что бы вы сделали, если бы могли начать сначала, с чисто-
го листа, с новой командой?
• Позволите предложить вам мое решение?
• Каковы плюсы и минусы каждого варианта?
• Какой из них принесет оптимальный результат?
Y224 Y
• Какое решение нравится вам больше всего?
• Какое решение принесет вам наибольшее удовлетворение?
• Вам нужно пересмотреть текущие или долгосрочные цели?
(Если да, то придется начать процесс заново.)
Воля к действию
Чтобы помочь обучаемому найти решение, наиболее подходя-

щее для его ситуации, а также определить его стремление дей-
ствовать, задайте следующие вопросы.
• Какой вариант или варианты вы выберете?
• Какие у вас критерии или параметры успеха?
• Когда именно вы начнете и завершите каждый шаг?
• Что может помешать вашим действиям или достижению цели?
• Какое внутреннее сопротивление к этим действиям вы испы-
тываете?
• Что вы сделаете, чтобы преодолеть это сопротивление?
• Кого следует уведомить о ваших планах?
• Какая поддержка вам нужна и от кого?
• Что вы сделаете, чтобы заручиться этой поддержкой, и когда?
• По шкале от 1 до 10 насколько решительно вы настроены
на эти действия?
• Почему не 10? Что вам мешает?
• Что вы могли бы сделать или изменить, чтобы повысить свою
решительность до 10?
• Вы хотели бы обсудить что-то еще, или мы закончили?
• Когда состоится наша следующая встреча?
Напомним, что это лишь примеры, а не чек-лист точно-

го количества, типа и последовательности вопросов, кото-
рый нужно соблюдать! Не беспокойтесь, если вы используе-
те другие слова, главное – поощрить индивида взять ответ-
ственность за свои действия. Помните, последовательность
этапов должна подчиняться определенной логике. Не идите
на поводу у процесса; двигайтесь вперед и назад в зависимости
Y225 Y
от общения, но сессия обязательно должна закончиться

на «воле к действию».
Когда обучаемый не знает, что ему нужно:

метод HELP
Зачастую обучаемый обращается к коуч-наставнику, не зная,

в чем заключается проблема или что делать с ситуацией.
Обучаемые иногда не знают или не могут сформулировать,
о чем они хотят поговорить на самом деле. Коуч-наставники
зачастую слышат такие общие фразы, как «Не знаю, с чего
начать», или «Не знаю, как такое произошло», или даже «Не
знаю, что сказать». Как мы говорили, такие техники, как
GROW, могут быть слишком директивными и тяжелыми для
человека, который не знает, что делать. Для таких ситуаций
полезен метод HELP.
Этот метод опирается на четырехэтапный цикл развития
и является продолжением метода письменного анализа из гла-
вы 4. Многим людям легче запоминать аббревиатуры, и эту
технику постановки вопросов мы назвали HELP:
выясните, что случилось (happened);
обсудите эмоции (emotions);
определите полученные знания (learning);
наметьте план действий (plan).
HELP в переводе с английского значит «помогать»,

а GROW – «расти», так что, можно сказать, коуч-наставниче-
ство помогает людям расти!
Что случилось?
Как сказал бы Эркюль Пуаро, «просто расскажите все, что слу-

чилось». Как правило, лучше начинать именно с этого, потому
что вы просите человека вспомнить факты конкретной ситуа-
ции, события или происшествия. Большинству это не составит
Y226 Y
труда, поскольку им просто нужно вспомнить, что произошло
и в какой последовательности. На первом этапе задают вопро-
сы, которые помогают разговорить обучаемого. Вспоминая
события, он как бы вновь переживает свой опыт. Роль коуч-
наставника на этом этапе – поощрять подробный анализ фак-
тов и, возможно, побуждать индивида рассказать больше, чем
он изначально собирался. Подробный анализ события может
занять некоторое время, его нельзя ускорять или относиться
к нему легкомысленно. Если коуч-наставник создаст «безопас-
ное пространство», где не будет ни осуждения, ни обвинения,
обучаемый сможет поделиться всеми деталями без оправда-
ний и умалчиваний.
На этом этапе, как правило, задают следующие вопросы.
• Что произошло?
• А потом?
• Что вы сделали?
• Что они сделали?
• На ваш взгляд, почему это случилось?
• На ваш взгляд, почему они повели себя так?
Какие эмоции затронуты?
Многим людям легче говорить о фактах, чем о чувствах. Только

проанализировав чувства и эмоции, вызванные событием, мож-
но рассчитывать на эффективное обучение. Иногда обучаемому
полезно поставить себя на место другого человека и подумать,
как его чувства и эмоции могли повлиять на событие. Задача
коуч-наставника – поощрять обучаемого отделять то, что слу-
чилось, от своих чувств и эмоций в тот момент.
На этом этапе коуч-наставник может задать следующие
вопросы.
• Что вы чувствовали до/во время/после события?
• Как вы думаете, что чувствовала другая сторона до/во вре-
мя/после события?
• Какие эмоции вызвали вы/другая сторона?
Y227 Y
• Почему вы это почувствовали?

• Как вы думаете, почему другая сторона это почувствовала?
• Какие эмоции вы хотели бы испытать в тот момент?
Чему вы научились?
Этот вопрос поощряет размышления о том, что произошло и ка-

кие эмоции испытали все стороны. Считается, что самый по-
лезный способ анализировать прошлый опыт или происше-
ствия – постараться провести связи между поведением людей
и их эмоциями и чувствами. То есть, когда вы просите обуча-
емого поразмышлять над двумя предыдущими вопросами, вы
даете ему возможность взглянуть на событие под другим углом.
Некоторым людям проще говорить о своих эмоциях, некоторым
проще говорить о фактах. Поэтому, когда обучаемый исследу-
ет оба аспекта ситуации, он углубляет свои знания и лучше ос-
мысливает свой опыт.
На этом этапе коуч-наставник может задать следующие
вопросы.
• Что вы узнали о себе?
• Что вы узнали о других людях?
• Что вы узнали о ситуации? Какие выводы можно сделать?
• Вы можете теперь взглянуть на ситуацию по-другому? Или
описать ее по-другому?
• У вас изменился взгляд на ситуацию?
• Вы теперь понимаете ее лучше, чем раньше?
• Это напоминает другие события/ситуации, в которых
вы участвовали?
• Вы замечаете тенденции?
Что вы планируете или предлагаете делать?
Этот последний вопрос помогает сдвинуться с мертвой

точки. Только когда меняется мышление обучаемого,
коучинговую сессию можно считать успешной.
Y228 Y
Задача коуч-наставника – помочь обучаемому сформули-
ровать решение или решения и мотивировать его на действия,
уместные в данной ситуации.
Перечислим вопросы, оптимальные на этом этапе.
• Что вы планируете/предлагаете делать с этой ситуацией?
• Что вы планируете делать в следующий раз?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Как вы собираетесь это сделать?
• Как вы решите проблему?
• Насколько вы уверены, что ваш план достигнет цели?
• Что можно сделать, чтобы в будущем избежать подобной
ситуации?
• Что можно сделать, чтобы, напротив, подобная ситуация
повторилась?
Как и в других предложенных методах, приведенные во-

просы – всего лишь примерная модель, которую можно ис-
пользовать на соответствующих этапах. Навыки коуч-настав-
ника и потребности каждого обучаемого определяют, как ис-
пользовать эту и другие техники.
Неумение или нежелание выбирать:

метод переноса
Довольно часто коуч-наставник сталкивается с ситуацией во

время сессии, когда обучаемый сознательно и намеренно из-
бегает отвечать на вопросы, которые предполагают неудобные
или неприятные действия. Например, расстроить близкого дру-
га или коллегу, отчитать члена команды или признать, что их
личные амбиции нереалистичны или что работа никогда не при-
несет им удовлетворения. В подобных ситуациях коуч-настав-
ник считает, что будущее позитивное развитие обучаемого воз-
можно, только если он открыто признает неприятную истину.
Метод переноса предполагает перенос ответствен-
ности за неудобные или неприятные вопросы на самого
Y229 Y
обучаемого: «Не могли бы вы мне помочь? Встаньте на мое

место и подумайте, если бы вы столкнулись с ситуацией,
когда человек отвечает так, как отвечаете вы, что бы вы сде-
лали? На какие вопросы вы бы захотели получить ответ, ка-
кие возможности и варианты действий вы предложили бы
ему рассмотреть?»
Наш опыт показывает, что практически во всех случа-
ях обучаемые переносят свое поведение, зачастую доволь-
но решительно, и рекомендуют вопросы или варианты дей-
ствий, которые позволяют взглянуть на ситуацию в позитив-
ном ключе.
В процессе переноса они, зачастую довольно быстро, осоз-
нают минусы своей изначальной реакции и продолжают сес-
сию с новым, более позитивным настроем. Иногда они ста-
раются оправдать перемену поведения: «Вы же понимаете,
я сначала отказался от этого решения, потому что…» С это-
го момента будет намного легче проанализировать истинные
причины сопротивления или увиливания.
Метод переноса помогает обучаемым освободиться от не-
которых укоренившихся предположений, которые мешают им
взглянуть на ситуацию по-другому. В этом смысле метод пе-
реноса похож на так называемые «проницательные вопросы»,
о которых говорила Н. Клайн в своей книге «Время думать»
(1999). Она пишет: «За много лет я собрала целую коллек-
цию проницательных вопросов, которые изменили жизнь лю-
дей и организаций». Приведем несколько примеров. Обратите
внимание, что первая часть вопроса опирается на позитивное
предположение, а вторая переводит внимание человека на его
проблему или цель.
• Если бы вы стали главным управляющим, какие проблемы
вы бы решили в первую очередь и как бы вы это сделали?
• Если бы вы знали, что без вас компания не добьется успе-
ха, как изменился бы ваш подход к работе?
• Если бы вы попали в идеальную ситуацию, как бы она
выглядела?
Y230 Y
• Если бы вы были совершенно свободны в жизни, чем бы
вы занимались?
• Если бы врач сообщил вам, что ваше здоровье зависит от того,
измените вы свой образ жизни или нет, что бы вы сделали
в первую очередь?
Эти примеры дают лишь беглый взгляд на возможности

коуч-наставника, который хочет освободить разум обучаемо-
го, изменить его мышление и показать оптимальные вариан-
ты доступных ему действий.
Отсутствие уверенности и веры в себя:

метод позитивного опроса
Позитивный опрос был изначально разработан для метода ор-

ганизационного развития, предложенного в конце 1980-х – на-
чале 1990-х годов Д. Куперридером и коллегами. В последние
годы с развитием позитивной психологии был признан потен-
циал этого метода как техники коучинга, особенно в тех слу-
чаях, когда обучаемые видят только негативные аспекты сво-
ей личности или ситуации.
Работая с социально незащищенными группами насе-
ления, Куперридер и его коллеги заметили, что традици-
онные подходы, ориентированные на проблему («расска-
жите, что у вас не получается»), приносят ответы, ориен-
тированные на проблему. Поэтому они стали формулиро-
вать свои вопросы иначе: «Расскажите, что у вас получа-
ется». Оказалось, что этот подход приносит более позитив-
ные, укрепляющие самооценку ответы, и обучаемые стали
чаще брать ответственность за свое развитие. Таким обра-
зом, метод позитивного опроса представляет собой перспек-
тивное и продуктивное дополнение к общепринятым ориен-
тированным на проблему подходам. Различные подходы по-
казаны в табл. 8.1.
Y231 Y
Таблица 8.1. Процессы, ориентированные на решение

проблемы
Традиционный процесс Позитивный опрос
• Определить проблему • Найти решения, которые уже существуют
• Исправить то, что не работает • Усилить то, что получается
• Акцент на ухудшение ситуации • Акцент на позитивные моменты
Какая у вас проблема? Что у вас получается?
Концепция позитивного опроса опирается на ряд пред-

положений, о которых С. Хаммонд пишет в книге «Краткий
справочник позитивного подхода» (2013).
1. В каждом обществе, организации или группе что-то получается
хорошо.
2. То, чему мы уделяем внимание, становится нашей
реальностью.
3. Реальность создается каждое мгновение; существует
множество реальностей.
4. Язык, который мы используем, создает нашу реальность.
5. Задавая вопросы организации, группе или индивиду, вы
оказываете на них то или иное влияние.
6. Люди с большей уверенностью смотрят в неизведанное
будущее, если несут с собой часть известного прошлого.
7. Если мы привносим в будущее часть прошлого, это должна
быть самая хорошая его часть.
8. Важно ценить, что все мы разные.
С точки зрения коуч-наставника, который работает с че-

ловеком, лишенным уверенности в успехе и веры в себя, эти
предположения дают огромную свободу:
• восприятие реальности индивида зависит от того, о чем он
чаще всего говорит;
• исследуя лучшее, что есть в прошлом обучаемого, можно со-
здать более позитивное будущее;
Y232 Y
• расспрашивая о позитивных вариантах и возможностях, коуч-
наставник укрепляет уверенность;
• позитивная самооценка вдохновляет на действия.
На основе этих предположений был разработан метод по-

зитивной постановки вопросов, он состоит из четырех шагов,
выстроенных в логической последовательности, как в методах
GROW и HELP. Перечислим эти четыре шага:
1) анализ;
2) мечта;
3) замысел;
4) воплощение.
Приведем пример того, как эти шаги можно применять

на сессии коуч-наставничества.
1. Анализ: цените лучшее из того, что у вас есть
Цель первого шага – побудить обучаемых вспомнить схожий

положительный опыт из прошлого. Так вы поможете привязать
их видение будущего к тому, что у них уже получалось раньше.
• Вспомните позитивный опыт, схожий с вашими сегодняш-
ними трудностями. Какие условия существовали во время
того позитивного опыта?
• Вспомните свою недавнюю победу. Что вы сделали, чтобы
добиться успеха?
• Как внешние условия/сообщество/организация/люди спо-
собствовали этому позитивному опыту? Какой вклад внес-
ли лично вы?
• Расскажите о ситуации, когда вы чувствовали самую боль-
шую продуктивность, увлеченность, энергичность: что
вы тогда испытывали?
• Что вы цените в себе как профессионал и что вы можете
предложить людям?
• Какой ключевой фактор придает смысл вашей работе?
Y233 Y
2. Мечта: представьте себе результат, к которому вы

стремитесь
Цель второго шага – помочь обучаемым представить идеаль-

ную для них ситуацию в будущем. Четкое видение желаемого
будущего поможет им направить усилия в нужное русло, рас-
ширить свой потенциал и преодолеть все трудности.
• Представьте вашу текущую ситуацию, со всеми подробно-
стями и во всех аспектах, но такой, какой вы хотели бы ее
видеть.
• Как бы выглядела эта ситуация, если бы присутствовали
все важные для вас факторы?
• Как бы выглядела ситуация, если бы присутствовали все
факторы, от которых зависит ваша результативность?
• Как выглядит идеальное решение вашей дилеммы?
• Если бы ваши мечты воплотились в жизнь, как бы выгля-
дел ваш идеальный день?
• Представьте, что прошло некоторое время. Как выглядела
бы ваша ситуация, если бы все шло по плану?
3. Замысел: совместное проектирование идеала
Цель третьего этапа – помочь обучаемым серьезно задумать-

ся о своей мечте и представить себе, что им пришлось бы сде-
лать, чтобы реализовать эту мечту. Высказывая новаторские
идеи, они смогут подробнее охарактеризовать свою мечту.
Коуч-наставник должен побуждать их к максимальной изо-
бретательности и новаторству, не беспокоясь о практической
стороне вопроса.
• Опираясь на ваш прошлый позитивный опыт, как бы вы мог-
ли реализовать свою мечту?
• Какие идеи помогли бы вам достичь позитивной цели?
• Какие идеи оказали бы значительное влияние на вашу те-
кущую ситуацию, приблизив ее к идеалу?
Y234 Y
• Назовите три вещи, которые значительно изменили бы си-
туацию и способствовали бы достижению идеала.
• Если бы у вас появилась волшебная палочка, какие три из-
менения вы бы внесли, чтобы работа приносила больше ра-
дости и удовлетворения?
• Какие основные действия и элементы содержатся в каждой
из перечисленных идей?
4. Воплощение: реализовать мечту, превратив идеи

в практические действия
Цель четвертого этапа – помочь обучаемым решить, какие дей-

ствия они предпримут прямо сейчас как практические шаги
на пути к своему идеалу, опираясь на идеи, сформулирован-
ные на третьем этапе. Это повторяющийся процесс, и обуча-
емым не раз придется возвращаться к своим изначальным раз-
мышлениям. Действия должны быть реалистичными, макси-
мально конкретными и только такими, какие обучаемый дей-
ствительно готов реализовать.
• Какие действия вы готовы предпринять, чтобы приблизить-
ся к вашему идеалу?
• К каким действиям вы будете стремиться?
• Как вы этого добьетесь?
• Когда вы это сделаете?
• С кем вам нужно связаться?
• Кого еще следует вовлечь в процесс?
Представлять позитивный результат в будущем, основан-

ный на прошлом позитивном опыте, – эффективный метод
преодоления изначальных негативных образов, убеждений
и ожиданий.
Y235 Y
Баланс между работой и жизнью:

метод «колесо баланса»
Как видно из названия, колесо баланса полезно в тех случаях,

когда обучаемые хотят улучшить баланс между некоторыми или
всеми аспектами жизни. Этот метод можно использовать в са-
мых разных контекстах: к примеру, колесо жизни пригодится
там, где человек хочет сбалансировать всю свою жизнь, коле-
со работы подходит для тех случаев, когда нужно улучшить ба-
ланс между разными аспектами работы.
Нужно начертить большой круг и разделить его на во-
семь равных клиновидных сегментов. Каждый сегмент колеса
представляет важный для обучаемого фактор. Пример колеса
жизни представлен на рис. 8.4, а колеса работы – на рис. 8.5.
ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ
ГРАЖДАНСКАЯ ПОЗИЦИЯ Образование,
Местные, психологическое
национальные и духовное развитие
и международные вопросы
ОТДЫХ ДЕНЬГИ
И ЛИЧНОЕ Финансы
ВРЕМЯ и имущество
ЗДОРОВЬЕ КАРЬЕРА/
И ОБЩЕЕ ПРИЗВАНИЕ
ФИЗИЧЕСКОЕ
СОСТОЯНИЕ
ОТНОШЕНИЯ ДРУГОЕ
Семья, друзья, любовь Что для вас важно?
Рис. 8.4. Колесо жизни
Y236 Y
РАБОТА ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ
Содержание и процесс Образование,
профессиональный рост
ДЕНЬГИ
БАЛАНС МЕЖДУ Финансовое
РАБОТОЙ вознаграждение/
И ЖИЗНЬЮ зарплата
ПРИЗНАНИЕ КАРЬЕРНЫЙ
И ПОДДЕРЖКА РОСТ
РАБОЧИЕ ОТНОШЕНИЯ ЦЕЛЬ И УВЛЕЧЕННОСТЬ

Коллеги, начальство, Что для вас важно?
подчиненные
Рис. 8.5. Колесо работы
Как применять метод «колеса» на практике
Примерные названия сегментов на рис. 8.4 и 8.5 актуальны

практически для всех в контексте жизни и работы. Один-два сег-
мента следует оставить пустыми, чтобы индивид вписал то, что
для него важно. Обучаемый сам выбирает названия этих сек-
торов. Если вы предложите несколько примерных факторов,
то это позволит сэкономить время и покажет обучаемому, в ка-
ком направлении следует двигаться. Или же обучаемому мож-
но показать полностью заполненное колесо в качестве примера,
а затем предложить вариант без названий, чтобы он сам его за-
полнил. Так вы подчеркнете, как важно, чтобы обучаемый сам
сформулировал значимые для него факторы. Однако этот ва-
риант займет больше времени.
Y237 Y
Каждый сегмент колеса имеет шкалу от 0 до 10, где 0 в цен-

тре отражает полное неудовлетворение, а 10 на противополож-
ной стороне представляет полное удовлетворение данным фак-
тором. Обучаемый должен закрасить каждый сегмент так, что-
бы отразить свою удовлетворенность данным фактором жиз-
ни или работы. Обратите внимание, что важен уровень удов-
летворенности, а не время, которое человек тратит на каждый
фактор или область. То есть индивид может тратить минимум
времени и сил на конкретный сектор, потому что полностью
удовлетворен им, и закрасит его полностью. Напротив, он мо-
жет тратить все свое время на одну область, но все равно не по-
лучать удовлетворения; в таком случае он закрасит лишь не-
большую часть сегмента.
Когда обучаемый заполнит колесо, соедините границы
всех закрашенных сегментов и проанализируйте полученный
рисунок. Коуч-наставник может задать следующий вопрос:
«Если новый периметр круга отражает колесо вашей жизни,
подумайте, далеко ли вы уедете на нем, если бы это было на-
стоящее колесо?» Размеры каждого закрашенного сегмента
отражают соответствующий дисбаланс между жизнью и рабо-
той. Если совместными усилиями проанализировать, что оз-
начает это колесо для жизни обучаемого, то ему будет легче
разобраться в своей ситуации и придумать, как ее улучшить.
Эффективность метода объясняется его сильным ви-
зуальным воздействием наряду с простотой применения.
Обучаемый легко поймет смысл этого метода и предложит соб-
ственные названия для сегментов колеса.
Принципы простоты – как улучшить навыки

постановки вопросов
1. Всеми силами старайтесь добиться взаимопонимания и со-

здать непринужденную обстановку с помощью доброже-
лательности, готовности поддержать и помочь.
Y238 Y
2. Будьте готовы четко объяснить, почему вы задаете вопросы.
3. Обдумайте несколько вопросов заранее. Однако не огра-
ничивайтесь ими. Нужно гибко подстроиться под ситуа-
цию и двигаться в том направлении, которое подсказыва-
ет беседа.
4. Старайтесь задавать четкие, краткие и конкретные вопро-
сы, но помните, что открытые вопросы, как правило, дают
больше полезной информации.
5. Всегда реагируйте на ответы в позитивном ключе, в обо-
дрительном тоне.
6. Внимательно обдумайте слова индивида, прежде чем от-
вечать самому. Для этого нужно сделать небольшую паузу.
7. Молчите, когда это уместно. С одной стороны, это может
заставить собеседника нервничать, так что будьте осто-
рожны, но с другой – это поможет выявить дополнитель-
ную информацию личного характера, поскольку ваше мол-
чание побудит респондента говорить.
8. При необходимости старайтесь «вытянуть» из собеседни-
ка дополнительную информацию: «Это все?», «Вы уверены,
что мы обо всем поговорили?»
9. Не забывайте о значении самосознания и задавайте соот-
ветствующие вопросы: «Что вы почувствовали, когда сдела-
ли это?», «Когда и где ваша результативность повысилась?»,
«Почему, как вы думаете, вы услышали именно этот ответ?»
10. Всегда проверяйте, правильно ли вы поняли собеседника,
резюмируя сказанное и предлагая рефлективные вопросы.
Y239 Y
ГЛАВА 9.
Ситуационный супервайзинг
Д
о 2000 года термин «коучинговый супервайзинг»
практически не существовал и редко упоминал-
ся в учебниках по коучингу. С тех пор наблюдает-
ся стабильный рост интереса к супервайзингу –
до такой степени, что каждая книга по коучингу,
включая эту, должна высказаться по этому поводу.
В 2014 году Дипломированный институт управления пер-
соналом и кадрового развития обновил данные по коучинго-
вому супервайзингу, полученные в ходе исследования 2006
года. Новое исследование охватило больше стран и примерно
столько же респондентов. Обновленные данные показали зна-
чительный рост процента коучей, получающих супервайзинг.
В Великобритании это число выросло с 44 до 92%, супервай-
зинг набирает популярность и в других регионах мира.
В предыдущем издании книги супервайзингу удели-
ли лишь один раздел в главе о зарождающейся профессии.
В этом издании мы посвятили этой теме отдельную главу
в связи с ее растущей популярностью. Мы рассмотрим при-
чины такого интереса и как это связано с профессиональным
развитием коучей и наставников. Мы предложим модель, ко-
торая покажет, что коуч-наставникам нужны разные виды су-
первайзинга на разных этапах их личностного развития. Мы
Y240 Y
также надеемся, что коуч-наставники задумываются о необ-
ходимости супервайзинга и его влиянии на их профессио-
нальный рост.
В течение многих лет супервайзинг был неотъемлемой ча-
стью других профессий, таких как психотерапевт, психологи-
ческий консультант и сестринский персонал. В должностных
требованиях у этих специалистов прописано, что они обязаны
проходить регулярный регламентированный супервайзинг.
Национальная служба здравоохранения описывает клиниче-
ский супервайзинг следующим образом: «Формальный процесс
профессиональной поддержки и обучения, позволяющий инди-
видам-практикам развивать свои знания и компетенции, нести
ответственность за свою практику, а также обеспечить защиту
прав потребителей и их безопасность в сложных ситуациях».
Значение, которое эти профессии придают эффектив-
ному клиническому супервайзингу, отражено в заявлении
Ассоциации сестринского дела в психиатрии:
Динамичный, межличностный опыт стимулирует рост тера-
певтической эффективности. Одна из основных причин лю-
бого супервайзинга – обеспечить стабильно высокое ка-
чество терапевтического взаимодействия с клиентом, со-
ответствующего нуждам клиента. Следовательно, супер-
вайзинг можно назвать краеугольным камнем клинической
практики.
В коучинг приходит все больше психотерапевтов и психо-

логов, вместе с этим растет интерес к супервайзингу, и, на наш
взгляд, это не совпадение. По мере того как эти профессиона-
лы переходят в коучинг, вполне естественно, что они хотят
придерживаться привычной им надежной практики. Можно
сказать, что именно психологи и психотерапевты способство-
вали тому, чтобы супервайзинг стал профессиональным тре-
бованием для коучей.
На время написания предыдущего издания шли ак-
тивные дебаты среди профессионалов о применении слова
Y241 Y
«супервайзинг» в контексте коучинга и наставничества. Это

было вызвано его подтекстом в сфере клинического супервай-
зинга и линейного менеджмента. По мнению многих практи-
ков, супервайзинг представляет собой постквалификацию или
постбазовый тренинг, связанный с непрерывным профессио-
нальным развитием и практикой коуча и наставника, чтобы
гарантировать его компетентность и знание актуальных дан-
ных и принципов лучшей практики. Так, дебаты велись во-
круг необходимости выработать общие определения, стандар-
ты и, возможно, подобрать альтернативный, более подходя-
щий термин, чем «супервайзинг».
На данный момент споры улеглись, судя по тому фак-
ту, что несколько международных коучинговых учрежде-
ний, включая Ассоциацию профессионального коучин-
га и супервайзинга для управленцев, Ассоциацию коучин-
га и Европейский совет по наставничеству и коучингу, выда-
ют аккредитации по профессии «коучинговый супервайзер».
Европейский совет по наставничеству и коучингу также про-
водит аккредитацию для тренинговых программ по профессии
«коучинговый супервайзер».
Саморегулирование
Вероятно, аргументы в пользу супервайзинга во многом объ-

ясняются регулятивными требованиями со стороны ряда ве-
дущих организаций отрасли. Европейский совет по наставни-
честву и коучингу, в рамках своей инициативы по выстраива-
нию диалога между авторитетными представителями профес-
сии, отметил в своем этическом кодексе, что коучи и настав-
ники обязаны «взаимодействовать с достаточно квалифици-
рованным супервайзером, который будет регулярно оценивать
их компетенции и поддерживать их развитие».
Большинство ведущих профессиональных учреждений
формулируют схожие ожидания к своим членам относительно
регулярного супервайзинга. Однако многим представителям
Y242 Y
этой профессии не нужно напоминать о необходимости супер-
вайзинга. Многие коучи (причем далеко не все из них являют-
ся членами профессиональных институтов) считают супервай-
зинг важным элементом саморазвития. Они стремятся к полу-
чению супервайзинговых услуг, поскольку знают, что непре-
рывное профессиональное развитие значительно влияет на их
практику.
Многие организации используют внутренних коучей для
стимулирования культурных изменений, развития коучин-
говой культуры, а также индивидуального коучинга конкрет-
ных сотрудников. Внутренние коучи тоже признают необходи-
мость супервайзинга. В данном случае можно перечислить та-
кие организационные стимулы, как рост внутренних возмож-
ностей/талантов, стандартизация подходов и методов и рас-
пространение лучшей практики во всем сообществе.
Что представляет собой коучинговый

супервайзинг
К ак и следовало ожидать, в определениях нет согласован-

ности и единообразия. Большинство определений явля-
ются той или иной вариацией определения, предложенно-
го Т. Башкировой и другими (2005), которые формулируют
суть супервайзинга в бизнес-контексте следующим образом:
«Формальный процесс профессиональной помощи, гарантиру-
ющий непрерывное развитие коуча и эффективность его коу-
чинговой практики методом интерактивных размышлений, ин-
терпретативной оценки и обмена опытом». По сути своей «су-
первайзинг представляет регулярные, гарантированные встре-
чи для содействия в глубоком анализе коучинговой практики»
(М. Бонд и С. Холланд, 1998).
Какое бы определение вы ни выбрали, есть общее мнение,
что супервайзинг в коучинге и наставничестве призван облег-
чить непрерывное обучение, развитие и совершенствование
Y243 Y
коучей и наставников. Учитывая все многообразие определе-

ний, мы выделяем следующие важнейшие элементы эффек-
тивного супервайзинга.
• Регулярные сессии. Как часто нужно проводить сессии по су-
первайзингу, непонятно, и никаких универсальных стан-
дартов не существует. Один из подходов – привязать часто-
ту сессий к конкретному количеству коучинговых часов, как
в психологическом консультировании и сестринском деле.
Какой бы метод вы ни выбрали, совершенно очевидно, что
для эффективного супервайзинга необходимо воспринимать
его как регулярный процесс. Самая распространенная ча-
стота – раз в два-три месяца, однако интенсивность может
варьироваться от одного раза в месяц до одного раза в пол-
года. Как показывает опыт, супервайзинг редко привязан
к количеству часов коучинговой практики.
• Анализ практики. Основная тема сессии – коучинговая
практика обучаемого. Изучается его прошлый опыт с це-
лью сделать выводы и улучшить практику.
• Альтернативный взгляд. Если сравнивать с другими ко-
учинговыми отношениями, супервайзер гораздо активнее
участвует в дискуссии. Он должен быть наставником, де-
литься своим опытом, знаниями и пониманием предмета
для развития подопечного.
• Независимая оценка. Супервайзер выступает в роли бес-
пристрастного внешнего наблюдателя, представляя интере-
сы профессии как таковой и конечного клиента. Это позво-
ляет ему оценить поведение подопечного с точки зрения про-
фессиональных стандартов, иногда оспаривать его методы
и в некоторых случаях сообщать о тенденциях и основных
проблемах спонсору или профессиональному учреждению.
• Акцент на обучение. Основная задача супервайзера – спо-
собствовать обучению и непрерывному развитию подопеч-
ного. Для этого нужно сочетать размышления с анализом
прошлого опыта, делиться удачной практикой и обучать но-
вым методам и теориям.
Y244 Y
Итак, мы отметили несколько общих черт супервайзинга
для коуч-наставников, теперь перечислим виды супервайзин-
га в зависимости от ситуации.
Формальный или неформальный?
Е сли ключевая роль супервайзера – способствовать обуче-

нию и непрерывному развитию коуча и наставника, имен-
но этим и занимается опытный коуч со своими клиентами.
Коучу не нужно быть экспертом по теме, чтобы помочь обуча-
емым анализировать ситуацию. Разве коуч не помогает обуча-
емым делать важные выводы благодаря умению активно слу-
шать и задавать вопросы?
Многие потребности коуча можно удовлетворить через не-
формальный супервайзинг между равными по статусу колле-
гами, либо один на один, либо в группе. Эта форма отношений
позволяет делиться опытом и идеями, а также помогает ана-
лизировать инциденты и дилеммы прошлых сессий. Если мы
считаем, что коучинг между коллегами обогащает опыт обуче-
ния благодаря тому, что люди делятся разными взглядами
на ситуацию, то можно сказать, что неформальный супервай-
зинг между коллегами – крайне эффективная и обоснованная
форма супервайзинга.
Хотя цели обоих типов отношений одинаковые, мы счита-
ем, что основные отличия между формальным супервайзин-
гом и неформальным коучингом между коллегами (коучингом
коучей) можно сформулировать следующим образом.
• Помимо всего прочего супервайзер играет роль учителя, по-
этому он должен быть более опытным и знающим, чем его
подопечный, в конкретных аспектах коучинга и наставни-
чества. Супервайзер помогает увидеть то, что коуч не ви-
дит в своей практике, то есть все незаметные и непонятные
ему аспекты коучинговых бесед, а также разобраться в себе
и в своем мышлении.
Y245 Y
• Коучи, получающие супервайзинговые услуги, часто от-

мечают, какое это облегчение – найти время и место про-
сто для того, чтобы проанализировать конкретные аспекты
своей работы, особенно вместе с доверенным коллегой, кото-
рый готов досконально изучить их практику вместе с ними
и помочь понять все, что вызывает вопросы.
• Подобная поддержка позволяет коучам разобраться с самы-
ми проблематичными аспектами работы, к примеру:
– раздражение и недовольство обучаемыми;
– тревога, что они сами делают недостаточно;
– сомнения относительно выполнения коучингового дого-
вора, когда взаимодействие с обучаемым рискует выйти
за рамки коучинга;
– чрезмерное или неуместное влияние организации (зачас-
тую скрытое) или ключевых заинтересованных лиц, ко-
торое может снизить эффективность коучинга (лишение
полномочий коуча);
– неожиданная эмоциональная реакция самого коуча или
обучаемого;
– разлад в коучинговых отношениях.
• Следовательно, супервайзер должен хорошо разбираться
в философии и психологии, чтобы осуществлять надзор над
практикой своего подопечного.
• Супервайзер также должен представлять профессию и при-
держиваться соответствующих этических норм, ценностей,
стандартов и политики. Следовательно, супервайзер игра-
ет независимую менеджерскую, организационную и управ-
ленческую роль. В рамках этой роли он защищает интере-
сы клиента, спонсора, провайдера услуги и профессиональ-
ных учреждений.
Знания и опыт, необходимые для эффективного выполне-

ния этих сложных задач, нелегко приобрести в колледже.
Неформальный супервайзинг среди коллег имеет один
серьезный недостаток – ситуацию можно определить как
Y246 Y
«слепой ведет слепого» или «мы не знаем, чего мы не зна-
ем». Если коллеги в этой форме отношений обладают раз-
ными знаниями и опытом, откуда взяться обучению?
Качество непрерывного профессионального развития мо-
жет пострадать без участия более опытного и знающего
супервайзера.
Еще один возможный недостаток – опасность «сговора»
между коллегами. Если коллеги работают на одну организа-
цию или даже в одном отделе, всегда возникает искушение
оставить все как есть и не оспаривать методы работы друг дру-
га. К примеру, чтобы сохранить дружеские отношения, или не
расстраивать людей, или в поддержку внутренней политики,
или из страха ответных мер, или из-за других факторов вну-
тренней политики. В подобных ситуациях только внешний су-
первайзер способен предоставить необходимую независимую,
объективную оценку.
Многие описания и определения акцентируют внимание
на развитии коуча как на одну из основных целей супервай-
зинга. Люди ищут опыт, который поможет им расти, разви-
ваться и меняться в течение времени. Следовательно, задача
супервайзинга – создать безопасный и эффективный способ
извлечения информации и выводов из важных когнитивных
конфликтов. Безопасный – потому что общение между подо-
печным и супервайзером проходит на уровне профессиональ-
ного равноправия. Это легче понять и принять обеим сторо-
нам и не так отпугивает, как предвзятый совет вышестояще-
го специалиста.
Итак, мы обсудили основные элементы супервайзинга
для коучей, и, как вы видите, это не тот случай, когда мож-
но стричь всех под одну гребенку. Опубликовано немало ис-
следований о том, как взрослые учатся. Так что у каждого по-
допечного свой метод обучения, а кроме того, разные потреб-
ности развития на разных этапах профессионального роста.
Следовательно, им понадобится разная поддержка на разных
этапах супервайзинга.
Y247 Y
Этот раздел главы охватывает меняющиеся потребности разви-

тия подопечных и соответствующие навыки и характеристики
супервайзера, выстраивая их в единую схему. Эта схема назы-
вается «модель ситуационного супервайзинга», основана она
на модели ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара,
о которой мы говорили в главе 1. Простой, но эффективный ее
принцип – заменить роль супервайзера ролью лидера и расши-
рить схему до трех этапов.
Итак, модель отражает три этапа обучения и развития –
межличностный, институциональный и межиндивидуальный
(опираясь на работу Роберта Кигана). Каждый этап требу-
ет разной роли супервайзера: суперкоуч, равный наставник
и коуч-психолог.
Супервайзер как суперкоуч
Многие подопечные начинают с межличностного этапа разви-

тия как неопытные коуч-наставники. Это проявляется в отсут-
ствии уверенности в своих способностях. У них низкая само-
оценка. Они считают, что есть «правильный» метод коучин-
га, и не хотят допускать ошибки. Они склонны воспринимать
супервайзера как человека, который знает все ответы и помо-
жет им принять верные решения. Это информационное обуче-
ние, поскольку основной акцент идет на приобретение навы-
ков и расширение знаний. Подопечный нуждается в совете от-
носительно оптимального использования различных инстру-
ментов и процессов, связанных с эффективным коуч-настав-
ничеством. Следовательно, на этом этапе развития подопеч-
ного супервайзер должен досконально разбираться в инстру-
ментах и процессах.
Y248 Y
Супервайзер как равный наставник
На институциональном этапе развития подопечный сам себя

мотивирует, сам себя оценивает и может самостоятельно при-
нимать решения. Он воспринимает себя соавтором среды и кон-
текста и способен сам регулировать свое обучение и развитие.
На этом уровне осознанности проходит львиная доля супер-
вайзинга. Появляется четкое, независимое осознание себя са-
мого и своих особенностей, отличное от незрелой версии меж-
личностного этапа. Роль супервайзера – помочь подопечному
укрепить уверенность, научиться работать в разных органи-
зациях и выработать свой индивидуальный почерк, примени-
мый в разных коучинговых контекстах.
Супервайзер как психолог
На межиндивидуальном уровне подопечный достигает такого

этапа развития, когда становится достаточно зрелым и уверен-
ным в себе, чтобы переосмыслить свои ценности и предположе-
ния не только как коуч и наставник, но и как индивид. На этом
этапе модели супервайзер должен обладать навыками и опы-
том практического применения ряда психологических концеп-
ций и теорий. Сессии будут нацелены на то, чтобы помочь подо-
печному понять, кто он есть как личность и какое место в этом
мире он занимает.
Итак, мы выделили три этапа развития подопечного; ис-
следования показывают, что каждый из этих этапов делится
еще на три инкрементальных уровня. Опираясь на модель раз-
вития навыков, эти уровни можно назвать следующим обра-
зом: новичок, стажер и практик.
Модель показывает путь развития любого навыка или уме-
ния. Это хорошо известная вам модель, о которой мы говори-
ли в главе 4. На рисунке 9.1 я добавил свои собственные опи-
сания, соответствующие контексту.
Y249 Y
Применение ПРАКТИК
Уровни развития
Практика СТАЖЕР
Неосознанная Знания НОВИЧОК

Рис. 9.1. Модель развития навыков
Новичок – тот, кто не знает, что он не знает, и является не-

осознанно некомпетентным. На этом начальном уровне подо-
печный не знает, что ему делать, и нуждается в совете. К при-
меру, новички на межличностном уровне не знают, какие ин-
струменты использовать и как заниматься коучингом. Именно
так проявляется уровень неосознанной некомпетентности.
Новички на институциональном уровне, как правило, работа-
ют в одном и том же коучинговом контексте и не имеют опыта
работы в других контекстах. На этом уровне нужно получить
информацию и знания, чтобы повысить осведомленность.
Стажер – тот, кто знает, что нужно делать, но не умеет это
делать хорошо; другими словами, он осознанно некомпетен-
тен. На институциональном этапе осознанная некомпетент-
ность проявляется в знакомстве с новыми контекстами работы
и осознании, что нужно развивать новые навыки для эффек-
тивной работы в этих незнакомых контекстах. Потребность
подопечных на этом уровне – практиковаться и анализировать
опыт, чтобы лучше разобраться в теме.
Третий уровень – практик. На этом этапе подопечные
осознанно компетентны, поскольку обладают навыками
Y250 Y
и способностями для эффективной работы и уверенностью,
чтобы воплотить их на практике. Супервайзинг нацелен
на расширение знаний, контекста и выход из зоны комфорта.
Подопечный готов перейти на следующий этап развития,
когда достигает уровня неосознанной компетентности. Если
коуч чувствует, что овладел всеми необходимыми инструмен-
тами и техниками, он стремится расширить контекст работы.
Это значит, что он снова становится некомпетентным, и цикл
развития запускается заново. Как только он овладеет одним
контекстом работы, он стремится понять себя лучше, то есть
найти свои личностные ценности и стимулы.
Сочетание трех этапов или уровней Р. Кигана с тремя уров-
нями развития навыков А. Маслоу – фундамент модели ситуа-
ционного супервайзинга. Логика концепции показана в описа-
нии каждой ячейки модели на рис. 9.2.
РОЛЬ СУПЕРВАЙЗЕРА
Суперкоуч Равный наставник Коуч-психолог
Разработать собственные Уверенная работа

Определить собственную
инструменты и/или укрепить в любом контексте Практик
психологическую модель
уверенность, чтобы работать или независимо от контекста
без инструментов
Советы по более современным Уверенная работа Переоценка своего поведения,

и продвинутым инструментам в незнакомом контексте формулировка ценностей Стажер
и их соблюдение
Советы по простым Анализ собственных Анализ собственных

инструментам. Совместный ценностей и поведения ценностей и поведения Новичок
анализ простых как коуча как индивида
и знакомых контекстов
Понять инструменты Понять контекст Понять себя
ПОТРЕБНОСТИ ПОДОПЕЧНОГО
Рис. 9.2. Модель ситуационного супервайзинга
Эта модель показывает, как меняется роль супервайзе-

ра в зависимости от потребностей подопечного (по уровням
осознанности), а также как меняются методы вмешательства
Y251 Y
в зависимости от уровня развития подопечного. Модель выде-

ляет три роли супервайзера.
Модель ситуационного супервайзинга дает простую
и прагматичную схему, охватывающую весь спектр кон-
цепций супервайзинга. На практике это означает, что коуч-
наставник, ищущий подходящего супервайзера, должен про-
анализировать свой этап развития или свою ситуацию, а сле-
довательно, навыки и опыт, которых он ждет от потенциаль-
ного супервайзера.
Эта модель помогает объяснить различные задачи и под-
ходы супервайзинга и как их соотнести с меняющимися по-
требностями подопечного. Такие знания позволят подопечно-
му эффективно выбирать супервайзера, обладающего нужны-
ми навыками, а супервайзеру помогут подстраивать свой ме-
тод поддержки и стиль вмешательства под ситуационные по-
требности каждого подопечного.
Какую ценность приносит супервайзинг
Ч тобы аргументировать пользу супервайзинга для коуч-

наставников, следует перечислить реальные преимущества
этого метода. На этот важный вопрос никто не ответит лучше са-
мих коучей и наставников, которые получают супервайзинго-
вые услуги. Предлагаю фрагменты дискуссии с форума ОСМ для
профессиональных коучей, где обсуждался как раз этот вопрос:
Иногда нам нужно сделать паузу – найти возможность об-
судить неизбежные дилеммы, с которыми мы сталкиваем-
ся, когда мы не знаем, как поступить. Хороший супервай-
зинг помогает внести ясность в наши мысли и определить
дальнейший путь. Он устраняет чувство изолированности,
даже беспомощности, дает уверенность, свежий взгляд или
просто помогает взглянуть правде в глаза.
Это механизм, который помогает нам развиваться как
коучам. Он проверяет наши навыки и способности
Y252 Y
и стимулирует нас совершенствоваться в этом направле-
нии. Я твердо убежден, что коучам тоже нужен коучинг,
чтобы не успели закрепиться дурные привычки.
И речь не только о тех ситуациях, когда мы чувствуем себя
в тупике, – считается, что когда вы осознаете проблему,
вы уже на пути к ее решению. Супервайзинг также помо-
гает обратить внимание на те элементы, которые мы не
замечаем.
Супервайзинг помогает не терять профессионализма и ра-
ботать в рамках профессиональных стандартов. Как отно-
сительно новая профессия, коучинг нуждается в качествен-
ном супервайзинге. Каждый случай ненадлежащего пове-
дения или неэффективной практики подрывает доверие
к коучингу и его репутацию.
Затем ту же группу профессиональных коучей спроси-

ли, должен ли супервайзинг быть обязательным требовани-
ем к аккредитации и профессиональной практике. Некоторые
высказали мнение, что в этом нет необходимости, поскольку,
по словам одного из коучей:
Любой грамотный коуч будет искать ту или иную форму су-
первайзинга, даже со стороны коллег. Если сделать супер-
вайзинг обязательным требованием, он потеряет свою цен-
ность, превратившись в очередную «галочку», совершенно
бессмысленную для коуча и для клиента.
Однако большинство респондентов считают, что супервай-

зинг должен быть обязательным элементом профессии:
Супервайзинг давно является обязательным требовани-
ем во многих других профессиях, связанных с работой
с людьми.
Не думаю, что это может быть факультативным занятием,
если мы действительно позиционируем себя как профес-
сиональные коучи. Это непременное условие нашей рабо-
ты – точно так же, как мы подписываемся под соглашением
Y253 Y
о неразглашении информации и оплачиваем страхование

профессиональной ответственности.
Всем коуч-наставникам нужен супервайзинг?
Если существует столько аргументов в пользу необходимо-

сти регулярного супервайзинга для профессиональных коуч-
наставников, почему этим занимаются далеко не все? В 2006 году
исследование Дипломированного института показало, что,
«хотя 86% коучей, участвовавших в опросе, считают, что коу-
чи должны проходить супервайзинг, только 44% действитель-
но делают это». Эта цифра поднялась до 92%, когда провели
повторный опрос в 2014 году. Однако в опросе участвовали
профессиональные коучи – члены институтов, которые насто-
ятельно рекомендуют своим членам проходить супервайзинг,
и, следовательно, они не могут представлять все сообщество
коучей и наставников.
Оказалось, что многие практикующие коучи и линей-
ные менеджеры, которые занимаются коучингом своих ко-
манд в рамках своей лидерской роли, не видят необходимости
в формальном структурированном супервайзинге. Названные
причины можно разделить на следующие категории:
• цена: они не могут позволить себе платить человеку
за супервайзинг;
• объем работы: они занимаются коучингом не так часто,
чтобы нуждаться в супервайзинге;
• контекст: они занимаются коучингом только «техниче-
ских» и «менеджерских» навыков и не вмешиваются в про-
блемные эмоциональные сферы;
• компетенции: они и так знают достаточно и добились доволь-
но высоких результатов, поэтому не нуждаются в совершен-
ствовании; сами занимаются анализом собственного опыта;
• поддержка коллег: получают поддержку от коллег, когда это
необходимо; обсуждают проблемы с собственным коучем;
• доступность: не могут найти подходящего супервайзера.
Y254 Y
Есть и менее явная причина, по которой супервайзинг не
стал повсеместным явлением:
• внешнее требование: самая распространенная причина для
супервайзинга – требование профессионального учреждения
или клиентской организации; поэтому, если нет внешнего
требования, они не видят необходимости в супервайзинге.
Если говорить о линейных менеджерах, которые проводят

коучинг только для своих команд, эти мнения понятны. Если
коучинг считается лишь одним из «инструментов», которым
пользуется менеджер в работе с индивидами и командами, не-
обходимость в супервайзинге сложно обосновать. Нужен ли
менеджеру супервайзинг по умению делегировать или строить
взаимоотношения с персоналом? Мы считаем, что супервай-
зинг для линейных менеджеров – внутренняя задача их соб-
ственных менеджеров и наставников. Если менеджеры на всех
уровнях используют коучинг как стандарт и норму управле-
ния, то они будут практиковать многие качества супервайзе-
ра в рамках своих обязанностей.
Кроме того, факты говорят о том, что менеджеры, осо-
бенно старшие менеджеры, лучше всего учатся в небольших
группах, где они могут делиться опытом и обсуждать идеи
и дилеммы с коллегами – в атмосфере поддержки и развития.
Зачастую этот вариант обучения называют обучением на прак-
тике. Эти встречи малых групп можно также назвать супер-
вайзингом коллег. На наш взгляд, если эти сессии следуют ос-
мысленному и строгому процессу обучения, они станут эффек-
тивным супервайзингом в данном контексте.
Эффективное непрерывное профессиональное

развитие
В завершение главы отметим, что, если организация строит ко-

учинговую культуру, супервайзинг берут на себя линейные ме-
неджеры, когда проводят обзор или оценку работы сотрудников,
Y255 Y
а также во время формального структурированного обучения

на практике и сессий по коучингу среди коллег. Что касает-
ся внутренних, внешних и независимых коуч-наставников,
то они все чаще осознают необходимость профессионального
супервайзинга. А для тех, кто работает в сложных, неоднород-
ных и эмоциональных ситуациях, правила поведения опреде-
лил психолог и писатель Грэм Ли, который блестяще резюми-
ровал эту тему:
Коучи должны следить за тем, чтобы их психологические
и бизнес-навыки были всегда актуальны, через непрерыв-
ное профессиональное развитие. Это, как правило, предпо-
лагает посещение конференций, курсов, чтение и в некото-
рых случаях услуги личного коуча, психологического кон-
сультанта или психотерапевта. Однако самый важный эле-
мент непрерывного развития коучей – консультативный
супервайзинг.
Все специальности требуют непрерывного профессиональ-

ного развития. Это необходимо, чтобы знания и навыки коу-
ча были актуальны и можно было заверить клиентов в компе-
тентности коуча или наставника – в том, что он готов к прак-
тике. Все профессиональные учреждения, о которых мы гово-
рили, имеют свои критерии непрерывного профессионального
развития, включенные в членские требования и в этический
кодекс и стандарты компетенции.
На этом этапе развития коучинга и наставничества один
из самых веских аргументов в пользу формального супервай-
зинга заключается в том, что он является крайне эффектив-
ным методом непрерывного профессионального развития.
Следовательно, коучи и наставники, которые считают себя
профессионалами, в обязательном порядке должны проходить
супервайзинг.
Взрослые растут и развиваются через преобразующее
обучение, которое не только увеличивает знания, но и ве-
дет к глубоким и масштабным изменениям в мировоззрении
Y256 Y
и понимании. Это преобразующее обучение опирается не
на то, что люди знают, а на то, как они это знают. Оно связа-
но с более глубоким пониманием мира и собственного опыта.
А значит, процесс развития должен соответствовать их способ-
ности осмысливать свой опыт. Эффективный способ достиже-
ния этой цели – супервайзинг.
Следовательно, супервайзер должен внимательно выби-
рать подход, чтобы он не был слишком простым или слишком
сложным для подопечного. Супервайзер должен восприни-
мать своего подопечного как «человека прогрессирующего».
Поэтому роль супервайзера – участвовать в развитии челове-
ка, присоединиться к нему на его личностном пути роста.
Y257 Y
ГЛАВА 10.
Отрасль или развивающаяся
профессия?
Э
та книга началась с описания ключевых направле-
ний в области коучинга и наставничества. В пре-
дыдущих главах мы говорили о том, что приме-
нение и опыт коучинга и наставничества варьи-
руются в зависимости от международных и куль-
турных условий, и воздать должное всем контек-
стам просто не представляется возможным. Однако мы счита-
ем, что в последние годы наблюдается сближение этих ключе-
вых направлений, что ведет к взаимной выгоде, поскольку мы
многому учимся друг у друга.
Активное сотрудничество в рамках профессии – явный
признак зрелости. Однако в этой книге мы использовали
термин «профессия», и именно он вызывает фундаменталь-
ный вопрос, на который мы попытаемся ответить в этой гла-
ве, а именно: «Коучинг и наставничество представляют со-
бой отрасль, или профессию, или же разновидность других
профессий?»
В попытке ответить на этот вопрос мы рассмотрим рост
профессиональных институтов, связанных с коучингом
и наставничеством, и взглянем на их недавние достижения.
Прежде чем приступить к этой задаче, мы сформулируем
ключевые требования профессии, опираясь на модели других
Y258 Y
схожих профессий, чтобы оценить текущую и прогнозиру-
емую деятельность профессиональных учреждений и ответить
на вопрос, указанный выше.
Что такое профессия
Е сли взглянуть на профессии в схожих областях, можно вы-

делить несколько общих черт:
1) значительный объем академической и научной
литературы;
2) членские организации с разными уровнями, степенями
и статусом;
3) утвержденные этические нормы, ценности и дисциплина;
4) требования к аккредитации и квалификации;
5) требования и критерии непрерывного профес-
сионального развития.
Рассмотрев каждый пункт подробнее, можно оценить, что
сейчас происходит в мире коучинга и наставничества и про-
гнозировать события ближайшего будущего.
1. Значительный объем литературы
Один из признаков профессии – значительное количество опуб-

ликованной академической и научной литературы по ней; в рам-
ках профессии должны регулярно проводиться и публиковать-
ся полноценные исследования. На момент выхода предыдуще-
го издания книги поиск на Amazon.com выдал почти 2500 книг
по коучингу и наставничеству, сейчас их в шесть раз больше –
около 15 000. Многие публикации по коучингу принадлежат
практикующим коучам, которые делятся советами, методами
и своей лучшей практикой. После выхода предыдущего изда-
ния книги значительно возросло количество оценочных ис-
следований, проведенных университетами разных стран. Они
дополняют исследования коучинговых организаций, которые
Y259 Y
стремятся доказать, что их коучинг приносит пользу органи-

зации. Мы прекрасно понимаем, что есть некоторые сомнения
относительно независимости и объективности исследований,
проведенных организациями, заинтересованными в том, что-
бы показать эффективность коучинга. С другой стороны, льви-
ная доля коучинга и наставничества проходит именно в ком-
мерческих организациях. Хотя это объясняет нежелание неко-
торых специалистов публиковать подробности того, что проис-
ходит в их организациях, количество таких исследований все
же заметно растет.
При этом существует немало журналов с академическими
исследованиями, независимыми оценками и практическими
примерами коучинга и наставничества. Перечислим некото-
рые из них:
Coaching: An International Journal of Theory, Research and
Practice
Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring
International Journal of Coaching in Organizations
International Journal of Mentoring and Coaching
Research Papers and the Coaching at Work Journal
The Coaching Psychologist
International Coaching Psychology Review
После выхода первого издания книги растет количество

изданных книг по всем аспектам коучинга и наставничества.
Причем растет и количество, и качество, включая значитель-
ный объем исследовательской литературы. Интересно, что
по наставничеству до сих пор издается больше исследований,
чем по коучингу. Это вызвано рядом факторов:
• формальные наставнические программы существуют уже
не один год;
• как правило, их спонсирует компания, и под них выделяют-
ся административные ресурсы, следовательно, сбор и рас-
пространение данных – обязательное требование для них,
а значит, делать это намного проще;
Y260 Y
• обычно эти программы направлены на достижение конкрет-
ных общих целей, причем достижение этих целей тщатель-
но отслеживается, а результаты публикуются;
• напротив, коучинговые программы носят более индивиду-
альный характер и/или малозаметны, что осложняет мас-
штабные исследования, хотя растущая потребность дока-
зать оправданность вложений и рентабельность инвестиций
в коучинг повышает количество опубликованных исследо-
ваний и расширяет практический его анализ.
2. Членские организации, степени, уровни и статусы
Чтобы занятия назывались профессией, нужен один или не-

сколько профессиональных институтов с членством. Эти инсти-
туты должны в идеале предлагать различные степени, уровни
и требования к членам, проводить мониторинг деятельности
и соблюдать высокое качество практики, а также предостав-
лять форумы для обмена опытом.
В последние годы во всем мире появилось значительное
число профессиональных институтов по коучингу и наставни-
честву. Подобное изобилие создает некоторую путаницу для
коучей и наставников, которые хотят вступить в подходящий
институт. Оценивая в основном британские учреждения (хотя
во многом они похожи), можно отнести их к одной из трех
категорий.
Категория А
Эти учреждения охватывают гораздо более широкую сферу

компетенций, а также узконаправленные группы. К примеру:
• Британская ассоциация психологических консультантов
и психотерапевтов – с департаментом коучинга;
• Британское психологическое общество – с группой по пси-
хологии коучинга в рамках Международного конгресса пси-
хологии коучинга;
Y261 Y
• Дипломированный институт управления персоналом и ка-

дрового развития – проводит ряд курсов по коучингу и на-
ставничеству, а также включает коучинг и наставничество
в свои стандарты профессиональной квалификации.
Категория Б
В эту категорию входят другие профессиональные институты,

занимающиеся непосредственно коучингом и наставничеством
в разных контекстах, например:
• Ассоциация коучинга – влиятельная организация, наце-
ленная в основном на продвижение услуг и развитие коу-
чей, а также определение статуса организации как профес-
сионального учреждения;
• Европейский совет по наставничеству и коучингу – инди-
видуальные тренинги, академические институты и корпо-
ративное членство с акцентом на качество и стандарты ко-
учинга и наставничества по Европе;
• Ассоциация профессионального коучинга и супервайзинга
для управленцев – ответвление Европейского совета по настав-
ничеству и коучингу, подчеркивает главенство психотерапев-
тического подхода к коучингу топ-менеджеров, включая ре-
жим строгого супервайзинга для профессиональных коучей;
• Международная федерация коучей в Великобритании – из-
начально базировалась в США, деятельность направлена
на продвижение и рейтинг/репутацию отдельных коучей,
имеет разветвленную структуру международного членства;
• Всемирная ассоциация бизнес-коучей – канадская и амери-
канская организация, продвигающая характерную бизнес-на-
правленность коучинга по сравнению с более комплексным
подходом, например, Международной федерации коучей.
Все эти профессиональные институты играют разную роль

и имеют разные задачи и поэтому привлекают внимание раз-
ных групп коучей и наставников.
Y262 Y
Категория В
Правительство Великобритании играет значительную роль

в развитии коучинга и наставничества через Агентство по ква-
лификациям и учебным программам, которое задает стандар-
ты для всех академических и профессиональных квалифика-
ций. Академические институты предлагают ряд квалифика-
ций, однако в профессиональной сфере органы, присваива-
ющие квалификации, следуют Национальным профессиональ-
ным стандартам.
Национальные профессиональные стандарты описывают,
что нужно делать, знать и понимать в конкретной сфере деятель-
ности, чтобы выполнять свою роль последовательно и компе-
тентно. Эти стандарты широко применяются в Великобритании
как основа профессиональной квалификации и инструменты
совершенствования бизнеса. Стандарты разработаны группами
работодателей для своих сотрудников при содействии Совета
отраслевых навыков и Организации по стандартизации, и ква-
лификации зачастую называют национальными профессио-
нальными квалификациями. Организация по стандартизации,
отвечающая за национальные отраслевые стандарты по коучин-
гу и наставничеству, называется ENTO.
Помимо наличия членских организаций, требование
к профессии – наличие различных уровней и степеней прак-
тики. Обзор текущих профессиональных учреждений показы-
вает, что у всех них есть членские степени, определяющие уро-
вень коучинга и наставничества. Перечислим эти уровни:
• аффилиат – для тех, кто интересуется, но не считается
компетентным;
• ассоциат – для тех, кто учится или только начинает разви-
вать свои компетенции;
• специалист – для тех, кто признан компетентным и опытным;
• действительный член – для тех, кто внес значительный
вклад либо обладает высочайшей компетентностью или об-
ширнейшим опытом.
Y263 Y
Точное описание требований может варьироваться, но этот

перечень охватывает всю концепцию и применяется к боль-
шинству профессий. Требования к разному уровню членства,
как правило, нацелены на опыт, зачастую выраженный в ко-
личестве лет подтвержденной практики, а также на пройден-
ное обучение и текущее профессиональное развитие.
3. Утвержденные этические нормы, ценности

и дисциплина
Любая профессия имеет ряд этических норм и ценностей, ко-

торые соблюдают все представители профессии в своей практи-
ке. Эти положения или кодексы публикуются профессиональ-
ными учреждениями и соответствуют определенному уровню
членства. Есть ли утвержденный этический кодекс и ценно-
сти для коучей?
На момент написания этой главы не существовало уни-
версального кодекса, под которым подписались бы все пред-
ставители профессии. Однако у некоторых коучинговых ор-
ганизаций есть свои этические кодексы. Хотя они не иден-
тичны, в них есть схожие утверждения, и они охватывают
схожие области. Все они стремятся отстоять высочайшие
стандарты качества и совершенствовать профессиональную
практику.
Общие темы, отмеченные и разъясненные в этих кодексах:
• компетенции – обучение, непрерывное профессиональное
развитие, супервайзинг и опыт;
• контекст – отношения, ожидания и соглашение;
• соблюдение границ – рекомендации, поручительство и кон-
фликт интересов;
• репутация – конфиденциальность, раскрытие информации
и соблюдение закона;
• профессионализм – защита клиента, открытость и иссле-
дование;
• нарушение кодекса – порядок подачи жалоб.
Y264 Y
Основные профессиональные организации на мировом
уровне – Европейский совет по наставничеству и коучингу,
Ассоциация коучинга и Международная федерация коучинга.
У них общие цели, и в последние годы они тесно сотрудничают.
Ощутимым признаком активного взаимодействия между
этими учреждениями стало создание в 2005 году Британского
круглого стола коучинговых организаций. Термин «круглый
стол» является компромиссом для защиты интересов учреж-
дений, которые опасались доминирования других организа-
ций. Задача круглого стола – совместными усилиями соблю-
дать принципы, согласованные между этими учреждениями.
А именно:
• сотрудничать для укрепления репутации коучинговой отрасли;
• публиковать совместные заявления по вопросам, каса-
ющимся всех сторон;
• обсуждать сферы, требующие сотрудничества.
Первым фактом, свидетельствующим о том, что подобное

сотрудничество принесло ощутимые результаты, стала публи-
кация единогласно принятого заявления об общих профессио-
нальных ценностях (2007).
За этим заявлением последовал совместный проект
2008 года. В рамках проекта все организации согласовали опре-
деления, описания и стандарты коучингового супервайзинга.
Совместная работа продолжалась, и в 2012 году был соз-
дан Глобальный союз коучинга и наставничества, призван-
ный продвигать и совершенствовать отрасль профессиональ-
ного коучинга и наставничества. В качестве демонстрации тес-
ного сотрудничества между собой эти учреждения опублико-
вали официальное соглашение, где было указано:
Как объединение глобальных профессиональных коучин-
говых и наставнических учреждений, мы стремимся укре-
плять союзы, дух сотрудничества, предлагать задачи и ини-
циативы, чтобы совместными силами совершенствовать
зарождающуюся профессию и общество в целом.
Y265 Y
В рамках этой работы в 2015 году Союз оценил и утвердил

ряд общих компетенций коучинга и наставничества. Затем
в 2016 году Ассоциация коучинга и Европейский совет по на-
ставничеству и коучингу опубликовали Глобальный этиче-
ский кодекс коучей и наставников, где было сказано:
Как членские организации, мы стремимся соблюдать и про-
двигать высочайшее качество практики коучинга и настав-
ничества. Все наши члены, в рамках своего членства, обя-
зуются соблюдать все элементы и принципы этического ко-
декса. Этот этический кодекс соответствует содержанию
и требованиям, указанным в Отраслевом уставе коучин-
га и наставничества. Устав, составленный в соответствии
с европейским законодательством, отмечен в базе данных
Европейского Союза, где регистрируются все инициативы
по саморегулированию в Европе. Этический кодекс опре-
деляет требования к лучшей практике коучинга и наставни-
чества, а также стимулирует совершенствование коучинга
и наставничества. Его задачи:
• обеспечить соответствующие рекомендации, мониторинг
и обязательные стандарты поведения для всех членов;
• сформулировать ожидания относительно действий, по-
ведения и профессиональной деятельности членов во
время работы с клиентами;
• в соответствии с компетенциями наших учреждений
стимулировать профессиональное развитие и рост ком-
петенции членов;
• играть роль ориентира для тех индивидов, которые не
называют себя профессиональными коучами и настав-
никами, однако применяют навыки коучинга и наставни-
чества в своей работе.
Хотя в отрасли преобладают подобные инклюзивные про-

фессиональные организации, есть множество других учреж-
дений по конкретным секторам, например, Ассоциация про-
фессионального коучинга и супервайзинга для управленцев,
Y266 Y
или по странам. Итак, хотя отсутствуют единый этический ко-
декс и ценности, унификация все же наблюдается в достаточ-
ной степени, и наряду с узкоспециализированными альтерна-
тивами она позволяет каждому, кто стремится стать коучем
или наставником, найти кодекс, соответствующий его ценно-
стям и философии.
4. Требования к аккредитации и квалификации
Аккредитация, сертификация и квалификация – распростра-

ненные термины для всех профессий, и коучинг и наставниче-
ство не исключение. Зачастую эти термины используют как вза-
имозаменяемые, причем используют их неверно. Прежде чем
рассмотреть конкретно коучинг и наставничество, мы попро-
буем внести ясность и объяснить значение каждого термина.
Аккредитация – процесс, в ходе которого формальная тре-
тья сторона в виде компетентного органа признает, что орга-
низация компетентна выполнять конкретную задачу или за-
дачи. Аккредитация – это подтверждение, что такая органи-
зация, или орган, обладает системой управления должного ка-
чества и всеми необходимыми компетенциями в соответствии
с требованиями справедливости и эффективности. Подобная
аккредитация, как правило, предполагает аудит со стороны
беспристрастного и независимого органа по аккредитации.
Когда организация получит аккредитацию, она может серти-
фицировать другие учреждения.
Сертификация – подтверждение, что индивид обладает
достаточной профессиональной подготовкой и необходимы-
ми качествами, чтобы практиковать конкретный вид деятель-
ности. Для этого, как правило, необходима внешняя провер-
ка, оценка или аудит. Независимый сертифицированный ор-
ган выдает сертификат через тот или иной вид письменной га-
рантии в подтверждение того, что услуга или продукт отве-
чают конкретным требованиям и стандартам. Сертификация
подтверждает, что индивид достиг определенного уровня
Y267 Y
мастерства и компетенции в конкретной профессиональной

сфере.
Квалификацию получает тот, кто сдает экзамен или про-
ходит оценку, подтверждающую статус признанного практика
данной профессии или специализации. Успешное достижение
квалификации является надежным признаком того, что инди-
вид способен продемонстрировать обязательный минималь-
ный стандарт знаний, опыта и владения темой, то есть опре-
деленный уровень способностей. Квалификация зачастую
состоит из нескольких уровней или этапов, сгруппирован-
ных по конкретной теме, причем каждый следующий уровень
предъявляет больше требований к знаниям, умениям и опыту.
Аккредитованные квалификации (также регулируемые
квалификации) – те квалификации, которые оцениваются,
признаются и отслеживаются соответствующим органом ре-
гулирования с целью определить соответствие конкретным
критериям и стандартам качества. Это гарантирует, что ква-
лификация отвечает необходимому качеству и требованиям
профессии.
В большинстве профессий квалификацию необходи-
мо получить до того, как индивид станет полноценным чле-
ном соответствующего профессионального института.
В Великобритании квалификация должна соответствовать
требованиям Агентства по квалификациям и учебным про-
граммам, а также членских организаций данной отрасли.
Это вызвало проблемы у некоторых новых профессиональ-
ных организаций, которые предпочли процесс самосертифика-
ции опыта (или аккредитации) без прямой связи с признанны-
ми правительственными структурами, при этом не имея чет-
ких универсальных требований к подготовке своих специали-
стов. Есть и другая проблема: большинство европейцев счита-
ют аккредитацию постквалификационным процессом для под-
тверждения пригодности к практике, а Международная коу-
чинговая федерация, при всей своей беспристрастности и до-
бросовестности, воспринимается как альтернатива базовым
Y268 Y
квалификационным требованиям. По мере становления про-
фессии были достигнуты соглашения относительно примене-
ния концепции эквивалентности – то есть идентичных или
весьма схожих практик, где используются разные термины
и даже разные процессы.
Хотя почти все органы применяют структурирован-
ный подход, подход Европейского совета по наставничеству
и коучингу заслуживает особого внимания. Прежде всего,
Европейский совет провел трехлетнее глобальное исследо-
вание для оценки всех существующих принципов компетен-
ций, чтобы разработать свою собственную схему. Затем еще
два года Европейский совет консультировался со специали-
стами по коучингу и наставничеству. Это привело к сокраще-
нию количества уровней и упрощению терминологии, чтобы
было легко понимать и применять этот подход в самых раз-
ных контекстах коучинга и наставничества. В итоге структура
компетенций и соответствующая формулировка компетенций
Европейского совета предлагают четыре уровня способностей:
Базовый уровень Эквивалент Национальных

профессиональных квалифи-
каций 4
Уровень практикующего Эквивалент обучения
специалиста в аспирантуре
Уровень старшего практику- Эквивалент аспирантского
ющего специалиста диплома
Уровень эксперта-практика Эквивалент степени магистра
Эта структура позволила практикующим коучам и наставни-

кам оценить свои способности по различным уровням компе-
тенций и понять, насколько их компетенции соответствуют
подобному универсальному стандарту. Структура компетен-
ций также позволяет оценить квалификационные и тренинго-
вые программы по данным уровням. В Европе действует про-
цесс гарантии качества под руководством Европейского совета
Y269 Y
по наставничеству и коучингу, который позволил многим ли-

дирующим тренинговым организациям подвергнуть свои тре-
нинговые программы оценке по любым из четырех уровней.
Это дает немало преимуществ относительно профессио-
нального статуса, в том числе позволяет потенциальным за-
казчикам внешнего коучинга сравнить поставщиков услуг
по одинаковым критериям. Это также помогает тренинговым
организациям объяснить, какого уровня способностей позво-
ляет достичь их квалификация. Это, в свою очередь, помога-
ет индивиду, ищущему квалификационную или тренинговую
программу, выбрать самый подходящий вариант для своих те-
кущих умений и стремлений.
Хотя не существует одного передового органа в отрасли,
ориентировочная структура удовлетворяет одному из требова-
ний профессии, давая возможность сравнивать разные квали-
фикации и коучей, и наставников, работающих в разных кон-
текстах, но по общим стандартам. И вновь концепция эквива-
лентности является унифицирующим инструментом для до-
стижения широкого применения.
Квалификации доступны многим поставщикам услуг,
а также некоторым профессиональным органам, которые пол-
ностью или частично отвечают компетенциям, связанным
с конкретным уровнем. Это позволяет любой организации пре-
доставлять тренинги и развивающие программы, отвечающие
образовательным требованиям всех профессиональных уров-
ней. Чтобы стать квалифицированным коучем или наставни-
ком, индивиду не нужно проходить тренинг или развивающую
программу для соответствующей аккредитации. Процесс ак-
кредитации индивидов вполне доступен и признает, что мно-
гие индивиды приобрели значительные знания и обладают не-
малым опытом как практикующие специалисты и успешные
коучи и наставники без прохождения формальной программы
по квалификации или тренингу. Этот процесс индивидуальной
аккредитации опирается на модель «Аккредитация прошло-
го опыта и обучения». Доступность процесса индивидуальной
Y270 Y
аккредитации в дополнение к формальным программам по ак-
кредитации означает, что каждый имеет возможность полу-
чить подходящую ему квалификацию.
5. Требования и критерии непрерывного

профессионального развития
Все профессиональные сферы требуют от своих членов непре-

рывного профессионального развития (НПР). Это необходимо,
чтобы гарантировать актуальность их знаний и навыков и что-
бы клиенты не сомневались в компетентности их коуча или на-
ставника и его профессиональной пригодности к практике. Все
профессиональные органы, которые мы упоминали выше, име-
ют критерий НПР, отмеченный в членских требованиях и эти-
ческом кодексе, а также стандартах компетенций. Непрерывное
профессиональное развитие, как правило, предполагает ту или
иную форму супервайзинга или структурированного анализа
взаимодействия с клиентами. Непрерывное развитие навыков
и практического опыта считается необходимым требованием
для профессии «коуч-наставник».
А значит, еще одно требование профессии удовлетворено.
Существуют широкое разнообразие доступных квалификаций
и четкая формулировка критериев НПР.
Так все-таки, это профессия или отрасль?
С начала приведем доводы против профессии.

Вероятно, многие коучи и наставники не являются члена-
ми профессиональных органов, перечисленных в этой главе.
Возможно, они не придерживаются этического кодекса и не
имеют официальной квалификации. Возможно, есть и те, кто
не занимается регулярным профессиональным развитием и не
обращается к супервайзеру. Некоторые коучи и наставники, ра-
ботающие в организациях, где это лишь часть их должностных
Y271 Y
обязанностей, сочтут все эти требования неактуальными и даже

неуместными для своей деятельности.
Не существует одного лидирующего органа или домини-
рующего профессионального института. Хотя между органа-
ми наблюдается активное сотрудничество (Глобальный союз
коучинга и наставничества), в их философии и подходах нет
единообразия. Кроме того, для коучей и наставников нет го-
сударственного регулирования; они не обязаны быть члена-
ми профессионального органа или получать квалификацию
для практики. Коуч или наставник не может быть исключен
из профессии, ни один профессиональный орган не может за-
претить ему практиковать.
При этом организации тратят чудовищные деньги
на оплату услуг внешних коучей, и количество людей, на-
зывающих себя коучами и наставниками, тоже впечатляет.
Следовательно, если говорить о количестве и распростране-
нии коучей и наставников в частном и общественном секторах,
то это совершенно точно отрасль.
«Профессия» или «объединение профессионалов»?
Теперь рассмотрим доводы за то, что коучинг и наставничество

все-таки профессия.
Прежде всего, многие люди, занимающиеся коучингом
и наставничеством, считают себя профессионалами, при-
шедшими из других сфер. Среди них психотерапевты, пси-
хологи, терапевты, психологические консультанты, трене-
ры и менеджеры. Следовательно, правильнее назвать коу-
чинг и наставничество отраслью, охватывающей множество
профессионалов.
Во-вторых, все чаще к внешним и внутренним коучам и на-
ставникам предъявляют требование иметь аккредитацию про-
фессионального органа. Акцент ставится на подтверждение от-
ветственного подхода к делу через НПР, например прохожде-
ние аккредитованного тренинга, непрерывную аналитическую
Y272 Y
практику и/или супервайзинг. Клиенты требуют, чтобы коучи
соблюдали кодекс этических норм и ценностей.
В-третьих, растет консенсус и сотрудничество между про-
фессиональными органами. Хотя их немало, между ними на-
блюдается достаточно единства, чтобы удовлетворять требова-
ниям профессии.
Исторически большинство профессий начинались схо-
жим образом – разрозненно, несогласованно. В последние
годы эти разъединенные компоненты стремятся объединить
и в Великобритании, и в других странах. Безоговорочное при-
знание всеми участниками процесса общих стандартов каче-
ства, этического кодекса и критериев непрерывного профес-
сионального развития наряду с плодотворным диалогом и со-
трудничеством между несколькими авторитетными профес-
сиональными органами – вполне осуществимые и значимые
шаги к тому, чтобы коучинг и наставничество были призна-
ны профессией. Значит, как мы отметили в этой главе, все эле-
менты профессии налицо.
Отвечая на вопрос, заданный в заголовке этой главы, мы
считаем, что отрасль коучинга и наставничества обла-
дает всеми необходимыми характеристиками самосто-
ятельной профессии, которая продолжает развиваться
и совершенствоваться
Y273 Y
Ч АС Т Ь ВТО РА Я
Как эффективно
внедрить коучинг
в организации
ГЛАВА 11.
Зачем инвестировать в КИН?
Какие задачи он решает
и в каких сферах?
ЭД ПАРСЛОУ
Д
умаю, начать следуют именно с этого – это ключе-
вой вопрос, на который следует ответить для любо-
го успешного внедрения процесса. Инвестировать
средства в коучинг и наставничество (КИН) «на вся-
кий случай» или «для общего развития» неразум-
но в современных организациях, где и так не хва-
тает ресурсов и времени. В этой главе мы обсудим:
• что представляет собой эффективный КИН;
• какие задачи решает КИН и где он оказывает наибольшее
воздействие;
• как убедить начальство и доказать выгоду для бизнеса;
• какие параметры нужно оценивать, чтобы показать поло-
жительное влияние КИН.
Y274 Y
Что представляет собой эффективный
КИН
В се мы можем привести примеры эффективного КИН в ор-

ганизации. Возможно, даже в вашей организации. На мой
взгляд, эффективный КИН не должен ограничиваться личной
и индивидуальной пользой, а должен оказывать влияние на ра-
боту индивида и команды, позволяя сотрудникам успешно вы-
полнять свои обязанности, а в идеале – увеличить свой потен-
циал (рис. 11.1).
Эффективный КИН может быть организован формально
через HR-отдел или отдел обучения и развития (ОР). Может
действовать эффективная система оценки его влияния на ра-
боту персонала. В некоторых организациях, к сожалению, не
во всех, существуют параметры подсчета рентабельности инве-
стиций. Все это замечательно и должно поощряться. Это точ-
но в миллион раз лучше, чем так называемые неудачные ин-
вестиции в коучинг, когда КИН выполняет корректирующую
функцию и является последней, отчаянной попыткой решить
проблемы с сотрудниками или же временной мерой и никак не
влияет на проблему неэффективного линейного или производ-
ственного управления.
Но разве в этом его задача? Разве инвестиции в КИН не
должны приносить более весомый результат? Наверняка цели
должны быть намного масштабнее и амбициознее, чем повы-
шение качества работы.
Думаю, что да, особенно в условиях скудного бюдже-
та и огромного количества инициатив, на которые просто не
хватает времени. Я искренне верю, что эффективный КИН не
ограничивается качеством работы и влияет на сегодняшнюю
стратегию, а также на будущий потенциал организации. Это
не значит, что нужно закрыть глаза на результативность рабо-
ты, напротив – рост результативности лежит в основе эффек-
тивного КИН.
Y275 Y
Цель
ЭФФЕКТИВНЫЙ
КИН
Потенциал Качество работы
Рис. 11.1. Эффективный КИН
Эффективный КИН потому и эффективный, что позволя-

ет увязать рост результативности индивидов и команд с необ-
ходимыми условиями для реализации стратегии организации
и при этом развивать нужный тип поведения, навыки и ми-
ровоззрение, гарантирующие успех в будущем. Эффективный
КИН опирается на качество работы, стимулирует изменения
и открывает новые возможности для достижения целей орга-
низации и развития потенциала сотрудников.
Позиционируя КИН как стратегический стимул внутри
и вне бизнеса, легче показать его влияние на бизнес не толь-
ко сегодня, но и в будущем. Так проще рассчитать рентабель-
ность инвестиций, а также убедить начальство в необходимо-
сти увеличить будущие инвестиции в КИН. Коучинг и настав-
ничество будут уже не приятным дополнением или новомод-
ной тенденцией в работе HR- и ОР-отделов, а основным ин-
струментом организации для достижения стратегически важ-
ных бизнес-целей.
Y276 Y
Вставка: что означает будущий потенциал?
Как мы знаем, эффективный КИН стимулирует результатив-

ность бизнеса, однако мы считаем, что он должен также раз-
вивать способности индивидов и команд как фундамент бу-
дущего потенциала бизнеса. Но что же означает будущий по-
тенциал? Будущий потенциал – это способность организации
учиться и постоянно адаптироваться к стремительным измене-
ниям, сложным и изменчивым условиям, в которых мы работа-
ем. И добиться этого без ущерба для стратегии и целей бизне-
са. Одно из наиболее удачных описаний этой идеи – концепция
организационного здоровья, выдвинутая консалтинговой фир-
мой McKinsey (2011).
Что же представляет собой организационное здоровье?
Способность организации сплотиться, выполнять

задачи и восстанавливаться быстрее, чем конкуренты…
Организационное здоровье – это умение адаптироваться
к настоящему и влиять на будущее быстрее и лучше, чем
конкуренты… Здоровые организации не просто учатся
приспосабливаться к сегодняшнему контексту или трудностям,
которые ждут их впереди; они способны учиться и меняться
в течение времени.
В этом может помочь эффективный КИН. Нет более продук-

тивного инструмента, чем КИН, для стимулирования измене-
ний, стойкости, адаптивности и инноваций. Трудность в том,
чтобы понять, куда направить КИН, в какой сфере эти инве-
стиции принесут наибольшую пользу. Вы должны четко по-
нимать, почему вы этим занимаетесь, потому что всегда най-
дется повод не вкладываться в КИН – отсутствие времени,
отсутствие понимания, сопротивление переменам, – но если
вы покажете, как КИН стимулирует результативность и го-
товит будущий потенциал организации, вы убедите тех, кто
сомневается.
Y277 Y
В двух словах, эффективный КИН помогает лидерам добивать-

ся результатов, реализовывать стратегию организации и раз-
вивать потенциал индивидов и всей организации. Иногда всего
этого можно достичь одновременно. Иногда приходится идти
на компромисс. Эффективный коучинг помогает лидерам пойти
на этот компромисс осознанно, с четким пониманием, как ни-
велировать негативные последствия.
Позвольте привести пример из опыта инженерно-техноло-

гической компании.
Эта компания уже инвестировала в КИН для развития
топ-менеджеров, а также внутреннего коучинга. Хотя в ком-
пании получили несколько примеров качественного коучин-
га на индивидуальном уровне (судя по результативности ра-
боты), технари-менеджеры признались, что им сложно оправ-
дать более масштабные инвестиции в КИН. Они не понима-
ли смысла коучинга и того, какую пользу он может прине-
сти им в таком требовательном и жестко регламентированном
секторе.
Главным было найти стратегическую связь с коучингом
и использовать внутренних коучей таким образом, чтобы они
оказали значимую поддержку сотрудникам. И компании это
удалось. Бизнес переживал непростой период из-за новых за-
конодательных требований. Нужно было сформировать десят-
ки новых, межфункциональных проектных команд, а также
внести изменения в работу операционного персонала. Все по-
нимали, что, если не удастся поддержать операционных ме-
неджеров, эффективно внедрить эти изменения и обеспечить
все условия для того, чтобы новые команды раскрыли свой по-
тенциал, то это будет настоящей катастрофой.
После дополнительных тренингов по стимулированию из-
менений, укреплению стойкости и командному коучингу вну-
тренних коучей направили на помощь этим двум группам
Y278 Y
сотрудников с целью реализовать изменения и повысить ре-
зультативность всей компании. Этот подход не только позво-
лил решить текущие стратегические задачи, но и создал вы-
сокорезультативные команды по стратегически важным
проектам, и научил лидеров развивать будущий потенциал
компании.
Именно показав эту трехстороннюю связь между теку-
щей результативностью, стратегическими целями и буду-
щим потенциалом, вы сможете убедить руководство в необхо-
димости обеспечить финансирование КИН. Однако для это-
го вам, возможно, придется изменить свое отношение к КИН
и помочь другим сделать то же самое. Возможно, вам придет-
ся по-новому сформулировать задачи КИН и реализовать их
в организации.
В этой части книги мы предложим несколько советов, ко-
торые помогут вам по-новому взглянуть на КИН и выстроить
эффективную программу коучинга, действительно принося-
щую результат. Прежде всего, нужно проанализировать, куда
вы направляете инвестиции, куда их можно было бы или нуж-
но было бы направить, чтобы добиться максимальной отда-
чи. Для этого всегда задавайте себе вопрос «почему». Если вы
сможете ответить на вопрос «почему мы этим занимаемся?»,
будет намного легче понять, что и как.
Какие задачи ставит КИН и в какой сфере

его влияние наиболее высоко
Что происходит в вашей организации
П режде чем ответить на «почему», важно взглянуть, что

происходит сейчас. Возможно, у вас уже действует нема-
ло коучинговых программ. И местами их даже можно назвать
успешными, но, скорее всего, им не достает стратегической
Y279 Y
направленности, поскольку отсутствует механизм оценки их

пользы и влияния на организационный потенциал, а также
на достижение бизнес-целей. Всегда имеет смысл проанализи-
ровать, что сейчас происходит, прежде чем вносить изменения.
Вы наверняка найдете примеры эффективного коучинга, кото-
рому просто не хватает целенаправленности и стратегии. Если
это ваш случай, задайте себе несколько вопросов.
• Какие коучинговые программы действуют в компании? Для
кого? С какой целью?
• Какую ценность они приносят? Откуда вам это известно?
• Существуют конкретные процессы и политика, гарантиру-
ющие качество, последовательность и положительное вли-
яние коучинга на бизнес? Если да, то назовите их.
• Есть ли связи с общей стратегией бизнеса в целом или от-
дельного подразделения?
• Вы используете внутренние или внешние ресурсы КИН?
• Сколько это стоит?
• Как сотрудники компании относятся к КИН?
• Лидеры и менеджеры используют КИН в своей работе?
• Есть ли тренинги по КИН? Для кого? С какой целью?
После тщательного анализа текущей ситуации по КИН вы
сможете понять, как ее преобразовать.
Провести связь с общей стратегией
Это поможет ответить на вопрос «почему». Самый важный шаг

при внедрении эффективного КИН – определить стратегические
требования по организации в целом, а также по HR/ОР и разви-
тию персонала. Это сэкономит вам немало времени и сил, что-
бы выявить стратегически важные сферы, на которые нужно
направить коучинг. Это пресечет лишние дискуссии и убедит
руководство в том, что коучинг действительно поможет реали-
зовать общую бизнес-стратегию.
В главе 13 мы подробно обсудим, какие вопросы нуж-
но задать руководству, чтобы убедиться, что оно понимает
Y280 Y
потенциальное влияние эффективного КИН на дости-
жение целей компании, так что сейчас не будем на этом
останавливаться.
Как вы понимаете, каждый бизнес уникален и количе-
ство возможных стратегических задач бесконечно. В двух
словах, нужно выявить те элементы стратегии, которые на-
прямую зависят от персонала компании или влияют на него,
а затем подумать, как использовать ресурсы КИН, чтобы по-
мочь этим индивидам.
В качестве примера рассмотрим типовую модель, которая
показывает, как стратегия развития персонала связана с об-
щей организационной стратегией. Эта схема иллюстрирует,
как эффективно использовать КИН для достижения важней-
ших целей и приоритетов организации (рис. 11.2).
Принято считать, что КИН влияет на развитие, результа-
тивность и вовлеченность людей. Что же представляет собой
эффективный КИН, связанный с HR-стратегией? Как органи-
зация, заботящаяся о развитии персонала, вы могли бы:
• обеспечить индивидуальный коучинг для развития навы-
ков и умений лидеров, чтобы они реализовали организаци-
онную стратегию;
• развивать коучинговые навыки менеджеров в масшта-
бах всей организации, чтобы стимулировать вовлечен-
ность персонала, максимально повысить процент удер-
жания ключевых сотрудников и содействовать успешно-
му планированию;
• поддержать лидеров, переходящих на новую должность или
в новую команду, чтобы повысить вероятность успешной ра-
боты и выполнения критически важных для компании задач.
Также следует отметить, что КИН оказывает положитель-

ное влияние на рекрутинг, поскольку организации, которые
продвигают культуру КИН, имеют довольно сильную репута-
цию как работодатели. Особенно это касается поколения мил-
лениалов, стремящихся работать в организациях, которые
Y281 Y
р а
пер
а
ер
Уп сона
рь
ние
Ка
вле лом
Стр
атег Задачи
ия
Рекрутинг Развитие
Бизнес HR Талант Вовлеченность Управление результативностью
Y282 Y
Потребности Оценка
ЭРИК ПАРСЛОУ И МЕЛВИЛЛ ЛИДХЕМ ПОД РЕД. ДАЙАН НЬЮЭЛЛ
Удержание
ть
ос
нне
р
пе
а
м ств
ее
Уп рсона
Пр
ние
вле лом
коучинг и наставничество
Рис. 11.2. Модель развития персонала

на деле могут показать, что их культура активно поддержива-
ет личностное и профессиональное развитие персонала.
Если у вас действует подобная стратегия, можете обсудить
с руководством, в каких сферах КИН принесет наибольшую
пользу. Как это сделать, мы подробно рассмотрим в главе 13.
Что делать, если у вас нет стратегии развития

персонала и вы начинаете с нуля
Прежде всего, не паникуйте. Это замечательная возможность

для того, чтобы выстроить эффективный КИН с самого нача-
ла. Вы сможете сформулировать стратегические задачи и ре-
шить щекотливые организационные вопросы. Это прекрасный
шанс и для вас, и для организации. Если вы начинаете с нуля,
вам не придется бороться с укоренившимися предрассудка-
ми, вызванными неграмотными планированием и реализаци-
ей КИН. Прочитайте следующий раздел и принципы просто-
ты, и вы найдете много полезных идей.
Как найти финансовое обоснование

и убедить руководство
К ак мы отметили, эффективный КИН повышает результа-

тивность, а также развивает способности индивидов и ко-
манд, увеличивая тем самым будущий потенциал организа-
ции. Чтобы обосновать необходимость КИН с точки зрения фи-
нансовых параметров, нужно показать, что КИН во всех своих
формах приносит финансовую выгоду в краткосрочном и дол-
госрочном периодах. Традиционно польза для бизнеса оцени-
вается именно в финансовых показателях, как правило, через
рентабельность инвестиций. Рентабельность важна; КИН – на-
сыщенная, трудоемкая работа и может дорого обойтись.
Однако не следует оценивать КИН или любой другой
инструмент развития только по финансовым параметрам.
Y283 Y
К примеру, не всегда возможно измерить финансовое воздей-

ствие нового мировоззрения индивида и/или команды, а еще
сложнее – понять, как эти группы влияют на будущий потен-
циал организации. Это не значит, что рассчитывать рентабель-
ность не имеет смысла, однако нужен более широкий и сбалан-
сированный подход для подсчета пользы. (Чуть позже в этой
главе мы рассмотрим, какие параметры рентабельности сле-
дует оценивать.)
Стимулы результативности и будущего потенциала у каж-
дого бизнеса свои. Поэтому, чтобы найти финансовое обосно-
вание КИН, нужно хорошо разбираться в вашем бизнесе.
Изучите свой бизнес
Основные моменты вы уже понимаете: как компания зараба-

тывает деньги, какие у нее стратегия и структура. У вас уже
должно быть неплохое понимание внутренних и внешних тре-
бований. Если такого понимания нет, то простые инструмен-
ты – SWOT, PESTLE и анализ пяти сил Портера – помогут ра-
зобраться в системе, в которой вы работаете, и в факторах, ко-
торые воздействуют на индивидов и команды. Если у вас нет
ответов на эти вопросы, то найдите в своей организации людей,
которые могли бы просветить вас на этот счет.
Подумайте, что для вашей организации значит

будущий потенциал, и найдите самого ревностного
апологета КИН
Здесь уже становится интереснее. Стратегия и положение орга-

низации оказывают колоссальное влияние на ее понимание ре-
зультативности и будущего потенциала. Если вы хорошо разби-
раетесь в бизнесе, его стратегии и особенностях, вам будет на-
много проще определить риски и возможности вашей органи-
зации и обосновать необходимость КИН. Максимально подроб-
но и конкретно опишите возможности, которые даст коучинг,
Y284 Y
и риски, которых он поможет избежать, тогда у вас будет больше
шансов найти отклик у руководства, которое интересуют имен-
но эти вопросы, и получить финансирование. В таблице 11.1
перечислены аспекты будущего потенциала и результативно-
сти, актуальные для крупной торговой компании.
Таблица 11.1. Аспекты будущего потенциала и результативности

Примеры организационных Примеры инструментов коучинга для
возможностей и рисков работы с ними
Возможность реализовать ключевой Командный коучинг для определения
междисциплинарный проект общих целей, методов работы и запас-
ного плана на случай конфликта
Предстоящий выход на пенсию важных Коучинг по тренингам
для миссии технических сотрудников и индивидуальный коучинг для обмена
знаниями и сотрудничества между
группами работников
Проблема удержания критически важ- Индивидуальный коучинг для лидеров
ных сотрудников команд в целях улучшения лидерских
навыков и повышения вовлеченности
сотрудников
Снижение удовлетворенности клиентов Коучинг команды продаж по умению
в основном покупательском секторе понимать клиентов и общаться с ними;
тренинг для лидеров продаж
Рост – рекрутинг новых технических Структурированная программа
специалистов, требующий масштабной наставничества, включая тренинг
передачи информации и поддержку для наставников
Изучите потребности всех заинтересованных лиц
Определив, какое влияние вы хотели бы оказать на результа-

тивность и потенциал, вам нужно поговорить с основными за-
интересованными лицами, чтобы добиться их поддержки. Как
мы отметили, важно найти самого ревностного апологета КИН,
во многом от этого зависит успех. Однако не игнорируйте дру-
гих участников процесса; пообщаться с ними и понять, что их
Y285 Y
мотивирует, не менее важно. К примеру, вполне возможно, что

для каждого заинтересованного лица придется подготовить от-
дельное обоснование. В главе 13 мы подробно обсудим, как важ-
но для успешной долгосрочной реализации КИН убедить руко-
водство организации в его эффективности. Далее, в главе 14,
мы разберем роли участников процесса, среди которых мож-
но выделить несколько основных (с точки зрения стратегии):
• HR-директор/глава ОР;
• HR бизнес-партнеры;
• линейный менеджер;
• стратегические лидеры.
Итак, вы определили свою цель и сферу, в которой КИН
окажет наибольшее влияние, теперь нужно разобраться со сле-
дующим вопросом – что и как оценивать. В связи с этим вер-
немся к рентабельности инвестиций.
Вставка: принципы простоты для целенаправленного

КИН
Первый принцип простоты – ищите, что нужно изменить

КИН приносит наибольшую пользу, когда стимулирует измене-
ния. Изменения могут быть самые разные – от коммерческих
(нужно изменить метод взаимодействия команды по прода-
жам с клиентами) до поведенческих (нужно научить менедже-
ров строить плодотворное устное общение). У каждого бизне-
са свои потребности, так что не бойтесь мыслить нешаблонно.
Если вам удастся найти поле для стратегически важных измене-
ний, касающихся индивидов, команд или отдела, и если вы при-
думаете, как использовать ресурсы КИН с наибольшей пользой,
вы сумеете ответить на важный вопрос «почему».
Второй принцип простоты – найдите апологета своей идеи

Как показывает опыт, организационные инициативы, пользу-
ющиеся поддержкой топ-менеджеров, имеют гораздо больше
Y286 Y
шансов на успех. КИН не исключение. Если вы найдете челове-
ка, который хочет и может вас поддержать, сделайте все воз-
можное, чтобы в свою очередь поддержать его, потому что с его
поддержкой вы быстрее добьетесь успеха (см. главы 13 и 14).
Третий принцип простоты – начните с малого и грамотно оце-

нивайте результат
Я понимаю, что вам не терпится произвести грандиозное впе-
чатление, и это замечательно; мы тоже хотим, чтобы у вас все
получилось! Однако если в вашей организации никогда не было
КИН, то это будет небольшим культурным шоком, и вы сильно
рискуете, если сразу возьметесь за масштабный проект. Это мо-
жет плохо отразиться и на вашей деятельности, и на КИН. Более
разумная тактика – найти посильную задачу (см. советы выше)
и проверить, действительно ли вы можете, решив ее, оказать
значительное влияние при сравнительно небольших инвести-
циях. Также важно составить целый список параметров, по ко-
торым вы будете оценивать влияние КИН и эффективность из-
менений, которые он помог реализовать. Это даст вам надеж-
ное финансовое обоснование, подтвержденное конкретными
фактами, когда вы снова предложите руководству инвестиро-
вать средства в КИН.
Что оценивать и как это оценивать
Е сли вы не привязываете КИН к стратегии и будущему по-

тенциалу, то подумайте, стоит ли инвестировать в это или
следует найти другой подход. Точно так же, если вы не оцени-
ваете влияние КИН на результативность, стратегию и будущий
потенциал, подобный коучинг никак нельзя назвать эффектив-
ным. Оценивать воздействие сложно, но, если вы хорошо обду-
мали, почему нужно инвестировать в КИН и чего вы надеетесь
Y287 Y
достичь, то доказать рентабельность намного проще. И ника-

ких оправданий быть не может!
Как я говорил, чтобы измерить стратегическое воздей-
ствие и изменения, касающиеся будущего потенциала орга-
низации, нужно точно понимать, что для вас означает рента-
бельность. Потому что в каждой организации свое обоснова-
ние для инвестиций в КИН, следовательно, параметры оцен-
ки зависят от задач, которые вы ставите. Я предложу несколь-
ко идей о том, как может выглядеть сбалансированный подход
к объекту и методу оценки. В главе 13 мы обсудим, как оцени-
вать эффективность отдельных задач КИН.
Оценка отнимает время и стоит денег, и разные организа-
ции используют разные параметры для регулярной оценки.
В идеале, выбирая параметры для оценки рентабельности,
лучше использовать те, которые уже существуют.
Параметры вашей организации, которые помогут оценить
влияние КИН:
• параметры бизнес-процесса и производства – существует
множество подходов («шесть сигм», бережливое производство,
оценка качества), и КИН может повлиять на эти параметры;
• данные HR – во многих организациях есть достоверные дан-
ные об удержании сотрудников, прогулах, управлении пер-
соналом, опросы по удовлетворенности сотрудников и полу-
ченных ими знаниях; КИН – прекрасное подспорье для стра-
тегии в этих сферах, и его эффективность несложно оценить;
• данные по достижению цели, аудиту и выполнению требо-
ваний/стандартов – многие из нас работают в строго регла-
ментированной области, поэтому умение организации соот-
ветствовать этим требованиям и превосходить их уровень –
одна из важнейших стратегических целей;
• психометрические тесты – если вы стремитесь изменить по-
ведение индивидов или групп, психометрические тесты дают
прекрасную возможность проанализировать влияние КИН;
• таблицы результативности – многие организации отслежи-
вают индивидуальные ключевые показатели эффективности
Y288 Y
через систему управления результативностью, поэтому она
может стать полезным источником данных для сравнения
или ориентира;
• рост финансовых показателей – особенно актуально для
многих организаций, учитывая недавнюю рецессию и ее
влияние на финансовый сектор;
• расходы на тренинги и их влияние – использовать КИН
в рамках модели 70–20–10 очень эффективно, если вы хо-
тите добиться поддержки, а также сократить общий бюд-
жет на тренинги;
• карьерный рост сотрудников и кадровый потенциал – в не-
которых организациях действует сложная бизнес-модель,
и они предпочитают повышать собственных сотрудников,
вместо того чтобы привлекать новых специалистов, это по-
зволяет сократить риск и расходы на рекрутеров;
• отраслевое признание – многие организации хотят полу-
чить такие аккредитации, как Investors in People; КИН зна-
чительно улучшает репутацию в этой области.
Надеюсь, я помог вам разобраться, что представляет со-

бой эффективный КИН и какую пользу он приносит органи-
зации. Если вы решили идти этим путем, подумайте, в какие
сферы инвестировать, чтобы КИН оказал оптимальное влия-
ние на результативность сотрудников, на решение организа-
ционных задач в долгосрочной перспективе и на будущий по-
тенциал бизнеса. Это поможет вам сформулировать финансо-
вое обоснование КИН и параметры оценки, демонстрирующие
воздействие коучинга и его рентабельность. Остальные главы
этой части, особенно 12, 13 и 14, помогут вам успешно реали-
зовать ваши идеи.
Y289 Y
ГЛАВА 12.
Коучинг и наставничество:
что они собой представляют и как
их применять в организации
В
ШАРЛОТТА БРЮС-ФАУЛДС, ГРЭМ КЛАРК И КЭТРИН РЕЙ
этой главе мы подробно рассмотрим, что пред-

ставляют собой коучинг и наставничество.
Мы расскажем, какие формы могут прини-
мать коучинг и наставничество, как органи-
зации внедряют их и какие проблемы они ре-
шают. Наконец, мы обсудим тему коучинго-
вой культуры – что она означает и как ее создать. Все приме-
ры заимствованы из нашего практического опыта работы с са-
мыми разными клиентами. В основном мы работаем с круп-
ными глобальными брендами и организациями, так что со-
держание нашей работы тесно связано с коммерческой тай-
ной. Из уважения к клиентам и в целях соблюдения конфи-
денциальности мы не будем упоминать имена, а ограничимся
лишь практическими примерами реального взаимодействия
с клиентами. Помимо этого, мы познакомим вас с их миро-
воззрением и опытом, чтобы вам было легче принимать вер-
ные решения в вашей организации.
Y290 Y
Что такое коучинг и наставничество
П о сути своей коучинг и наставничество – метод целена-

правленного, плодотворного диалога, который стимули-
рует результативность, рост и развитие.
Как говорит Джон Уитмор:
Коучинг – искусство результативности, обучения и разви-
тия людей.
Эрик Парслоу, основатель ОСМ, говорит:

Наставничество призвано поддерживать и поощрять людей
самостоятельно заниматься своим обучением, чтобы рас-
крыть потенциал, развивать навыки, повысить результатив-
ность и стать тем, кем они хотят быть.
Коучинг и наставничество во многом пересекаются, одна-

ко есть и важные различия.
Сходства коучинга и наставничества
• Оба предполагают диалог, который повышает результатив-

ность и раскрывает потенциал.
• В обоих случаях коуч-наставник должен уметь слушать, за-
давать вопросы и давать обратную связь.
• В обоих случаях коуч-наставник должен разбираться в лю-
дях, организациях и принципах обучения.
• Оба требуют конфиденциальности и подробного соглашения.
• Оба требуют грамотной структуры, супервайзинга и эф-
фективных процессов, которые дают наилучший результат.
Различия между коучингом и наставничеством
В таблице 12.1 показаны ключевые различия между коучингом

и наставничеством. Это общие принципы, а не жесткие прави-
ла, однако они отражают самые частые расхождения.
Y291 Y
Таблица 12.1. Различия между коучингом и наставничеством

Коучинг Наставничество
Имеет временные рамки Носит продолжительный характер
Как правило, более структурирован; Носит более неформальный характер;
встречи проходят регулярно встречи могут проходить, когда подо-
печному нужны совет и поддержка
Краткосрочен (иногда с четкими вре- Долгосрочен, с более широким подхо-
менными рамками), нацелен на кон- дом к личности
кретные области развития или проб-
лемы
Как правило, коуч не обязан иметь Как правило, наставник более опыт-
опыт работы в той сфере деятельно- ный и квалифицированный специалист
сти, которой занимается индивид, если по сравнению с подопечным, может де-
речь не идет о развитии конкретных литься знаниями и опытом, открывать
навыков двери и предоставлять возможности,
которые подопечному недоступны без
его помощи
Коуч может быть внутренним или Наставник, как правило (но не всегда),
внешним внутренний
Коучингом может заниматься линейный Менеджер наставничеством
менеджер не занимается
Акцент на конкретные области разви- Акцент на карьерный и личностный
тия или проблемы на работе рост
Сессии направлены на достижение кон- Содержание сессии определяет по-
кретных, оперативных целей допечный, а наставник поддерживает
и направляет его, помогает совершен-
ствоваться
Важно помнить об этих сходствах и различиях, когда вы

выбираете оптимальное для себя решение. Как показывает
наш опыт работы, клиенты часто путаются в терминах и ино-
гда даже называют наставничество коучингом, и наоборот.
Коучинг всегда был и остается очень популярным; однако
в последние несколько лет наблюдается активный рост на-
ставничества, поскольку именно этот тип вмешательства
Y292 Y
нужен для решения определенных проблем и вопросов, с ко-
торыми сталкиваются организации. Следовательно, важно
четко понимать, что коучинг и наставничество означают
для вашей организации, и чем они отличаются друг от дру-
га. Это поможет выбрать нужный метод для достижения по-
ставленных целей. Некоторые организации вообще не ис-
пользуют термины «коучинг» и «наставничество»; они пред-
почитают говорить «развитие персонала» или «развивающее
взаимодействие».
Коучинг можно назвать общим методом развития всех со-
трудников, а наставничество направлено на устранение кон-
кретных пробелов в развитии, на конкретные группы людей
с конкретными потребностями. К примеру, наставники часто
помогают выпускникам вузов освоиться на работе, добиться
успеха и завязать знакомства. Наставничество также помо-
гает женщинам добиться повышения и занять руководящие
должности в организации, способствуя гендерному балансу.
Появление коуч-наставника
Х отя полезно знать сходства и различия между коучингом

и наставничеством, стоит подчеркнуть, что они во многом
пересекаются. По сути, мы считаем, что самый эффективный
подход охватывает принципы и коучинга, и наставничества,
степень их совместимости зависит от потребностей клиента;
таких специалистов называют коуч-наставниками.
Коуч имеет полное право делиться своим опытом и зна-
ниями, если момент подходящий. А наставник вовсе не обя-
зан постоянно давать советы, вместо этого он может исполь-
зовать технику постановки вопросов, чтобы выудить знания
своего подопечного. Хороший коуч-наставник владеет раз-
ными методами и подходами и использует их в зависимости
от ситуации. О роли коуч-наставника мы подробнее погово-
рим в главе 14.
Y293 Y
Как организации применяют коучинг

К оучинг и наставничество стали повсеместным явлением и не-

отъемлемой частью стратегии обучения и развития в орга-
низациях. Выдержка из общих выводов «Обзора по обучению
и развитию» Дипломированного института управления пер-
соналом и кадрового развития (2015) показывает следующее:
• коучинг и наставничество применяют три четверти всех ор-
ганизаций, и еще 13% планируют сделать это в следующем
году;
• большинство респондентов планируют чаще использовать
коучинг;
• коучинг со стороны линейных менеджеров и коллег исполь-
зуется чаще и приносит более высокие результаты, чем ко-
учинг со стороны внешних практиков;
• коучинг со стороны линейных менеджеров считается важ-
нейшим инструментом развития и обучения;
• организации все реже обращаются к внешним практикам.
Рост коучинга и наставничества отмечен в отчете Deloitte

«Прогнозы на 2016 год», изданном в январе 2016 года, где ска-
зано, что, как показывают исследования, коучинг и наставни-
чество – самые полезные и значимые инструменты развития
сотрудников, доступные компании, и их популярность будет
только расти.
Рисунок 12.1 показывает типовые компоненты коуч-на-
ставничества. Программа коуч-наставничества может охва-
тывать все компоненты или несколько. В связи с этим можно
выделить два ключевых фактора: во-первых, сложность ситуа-
ции клиента, и, во-вторых, ценность, которую может принести
внешний специалист. Проблему можно назвать сложной, если
она неоднозначна, изменчива, ставки высоки и действуют сра-
зу несколько факторов. В некоторых случаях клиент даже за-
трудняется сформулировать конкретные цели и задачи.
Y294 Y
Внешний коучинг и наставничество Специализированные внешние коучи,
с привлечением менее опытных внешних наставники и командные коучи, работающие
специалистов – или через обмен с топ-менеджерами, командами высшего звена
Ценность внешнего подхода
с другими организациями и сложными проблемами,

связанными с клиентскими отношениями
Внутренние наставники + внутренние коучи

занимаются коучингом и наставничеством Специализированные внутренние коучи,
помимо повседневной работы работающие один на один с менеджерами
среднего звена в целях развития
потенциала и освоения на рабочем месте
Линейный менеджер как коуч Специализированные внутренние командные

коучи, работающие с командами среднего звена
Сложность ситуации клиента
Рис. 12.1. Обзор типовых компонентов коуч-наставничества
Простой можно назвать ситуацию, когда четко определе-

ны задачи, понятны условия и обстоятельства, а проблемы
и вопросы важны, но не связаны с высоким риском.
Решения, предложенные в правом столбце рисунка, требу-
ют больше времени и расходов, чем ситуации, указанные сле-
ва, поскольку здесь нужен более высокий уровень навыков,
которые необходимы для решения сложных проблем с высо-
кими ставками.
Далее мы предлагаем краткий обзор компонентов с их
плюсами и минусами. Можно ориентироваться на рис. 12.1,
когда вы выбираете подход, соответствующий ситуации.
Линейный менеджер как коуч: программы развития, где

линейные менеджеры получают навыки коучинга/наставни-
чества, чтобы повысить свое влияние как лидеров. Они не ста-
новятся коучами как таковыми, а перенимают методы коучин-
га и наставничества в качестве дополнения к своему лидерско-
му стилю. Это позволяет им вести более плодотворный диалог
со своими командами и коллегами. Они учатся «спрашивать,
Y295 Y
а не указывать», а также развивают основные навыки коу-

чинга – умение слушать, задавать вопросы и давать обратную
связь.
Плюсы: четкая связь между программой развития и спо-
собностью применять знания на работе; линейные менедже-
ры могут оказать непосредственное влияние на результатив-
ность и мотивацию сотрудников; дополнительные преимуще-
ства приносят умение слушать и эмпатия.
Минусы: далеко не все линейные менеджеры способны
применять полученные навыки (зачастую наименее способ-
ные линейные менеджеры, которым больше всего нужно при-
менять коучинг и наставничество, меньше всего хотят их при-
менять); линейные менеджеры не спешат заниматься долго-
срочным развитием сотрудников, поскольку есть риск, что со-
трудники перейдут в другие отделы.
Внутренний коучинг с привлечением неспециализиро-

ванных коучей, которые занимаются коучингом помимо сво-
их прямых обязанностей: группа внутренних коучей, кото-
рые расширяют возможности организации, реализуют ее по-
тенциал и повышают результативность. Большинство вну-
тренних коучей – это HR-специалисты или линейные менед-
жеры, и они занимаются коучингом помимо повседневной ра-
боты. У нас есть примеры из сферы коммунальных предприя-
тий и вузов, когда внутренний коучинг дополняет общую про-
грамму лидерского развития, чтобы помочь участникам про-
граммы закрепить знания и извлечь максимальную пользу
из обучения. Кроме того, есть примеры из сферы розничных
продаж, когда внутренние коучи помогают новым линейным
менеджерам и ключевым младшим/средним сотрудникам.
Как мы отметили, у каждой организации свои цели по под-
готовке неспециализированных внутренних коучей. Это мо-
жет быть продиктовано желанием сократить расходы на внеш-
ний коучинг или же наличием сложной бизнес-модели и стре-
мительно развивающейся культуры, требующей специальных
Y296 Y
знаний и навыков, которые нелегко найти вне компании.
Важно обдумать, какой стимул получит наибольшую под-
держку руководства, и построить на нем свою аргументацию.
О том, как это сделать, читайте в главе 11.
Плюсы: меньше расходов, чем на внешних коучей; коучи
разбираются в организационном контексте, культуре и страте-
гии; при систематической поддержке программа внутреннего
коучинга может стать ключевым стержнем для развития коу-
чинговой культуры.
Минусы: нелегко выбрать подходящего внутреннего коу-
ча; внутреннему коучу придется жертвовать рабочим време-
нем, и есть риск, что коучинг будет мешать его прямым обя-
занностям; программа требует регулярного супервайзинга
и мониторинга для обеспечения эффективности.
Внутреннее наставничество: наставнические отноше-

ния и общение нацелены на передачу знаний и опыта меж-
ду поколениями и должностями в рамках одной компании.
Наставниками становятся сотрудники компании, и, как пра-
вило (хотя и не всегда), они занимают более высокую долж-
ность, чем их подопечные.
Плюсы: укрепляет отношения между поколениями и связи
внутри компании; способствует передаче знаний; подопечный
чувствует, что его ценят, что он связан со всей организацией.
Минусы: далеко не все наставники обладают необходи-
мыми навыками; есть риск неверного подхода (когда указы-
вают, вместо того чтобы советовать и учить); требует време-
ни от топ-менеджеров; многие люди не воспринимают настав-
ничество всерьез, поэтому оно уходит на второй план; требу-
ет поддержки руководства, чтобы программа наставничества
работала систематически/стратегически, а не эпизодически.
Чтобы извлечь максимальную пользу из наставничества, нуж-
но правильно выбрать наставника и подготовить его, а также
обеспечить его непрерывное профессиональное развитие.
Y297 Y
Внутренний коучинг с привлечением специализирован-

ных коучей: группа специализированных коучей, работающих
в вашей организации, проводит коучинг для индивидов и/или
команд. Это высококвалифицированные профессионалы, ко-
торые занимаются коучингом как своей основной профессией,
либо помимо другой смежной деятельности – лидерского раз-
вития, оценки компетенций и групповой координации.
Плюсы: дешевле, чем внешний коучинг; коучи разбирают-
ся в контексте, культуре и стратегии организации; при систе-
матической поддержке внутренний коучинг способствует ста-
новлению коучинговой культуры; уровень навыков и умений
выше, чем у неспециализированных внутренних коучей, кото-
рые занимаются этим помимо основных обязанностей.
Минусы: чтобы содержать такую группу коучей, нужно
немало ресурсов – времени и расходов на квалификацию, су-
первайзинг и непрерывное профессиональное развитие; не-
практично для малого и среднего бизнеса; внутренние коучи
далеко не всегда оценивают ситуацию объективно, как это де-
лают внешние коучи; клиенты не всегда готовы слушать заме-
чания внутренних коучей и следовать их советам.
Внешний коучинг один на один: привлечение внешних ко-

учей для решения индивидуальных и организационных про-
блем, повышения результативности и раскрытия потенциа-
ла. Здесь можно привести множество примеров потенциаль-
ных клиентов – от производителей товаров повседневного по-
требления, которые обращаются к внешним коучам для того,
чтобы помочь новым топ-менеджерам освоиться в компании,
снизить риски и влиться в коллектив, до промышленных кли-
ентов, которые проводят слияния и поглощения и нанимают
внешних коучей для своих топ-менеджеров, чтобы помочь им
преодолеть переходный период.
Как показывает модель изменения коучинговой культу-
ры П. Хокинса, нельзя надеяться на вовлеченность клиентов,
если развитию внутреннего коучинга не предшествует опыт
Y298 Y
привлечения внешних коуч-наставников, особенно для топ-ме-
неджеров (рис. 12.2). Если ваши топ-менеджеры не имеют подоб-
ного опыта, скорее всего, вы пока не готовы развивать внутрен-
ние ресурсы, и лучше направить инвестиции в другую сферу.
Плюсы: внешние коучи – это специалисты, поэтому каче-
ство коучинга, скорее всего, будет высоким; опытные внешние
коучи способны работать с непростыми клиентами из высше-
го руководства, а также с непростыми ситуациями; внешние
коучи подают пример качественного коучинга, а это особенно
полезно, если организация еще не сталкивалась с коучингом.
Минусы: дороже, чем внутренний коучинг; важно, чтобы
коуч понимал уникальную культуру и стратегию бизнеса, ина-
че от него не будет никакой пользы.
Внешний командный коучинг: привлечение внешних ко-

учей для командного коучинга в целях повышения эффектив-
ности команды.
Плюсы: потенциальное влияние командного коучинга мо-
жет быть крайне велико – в частности, повышаются результа-
ты команды и улучшаются взаимоотношения между ее члена-
ми; внешние командные коучи способны продемонстрировать
нужный тип поведения, члены команды смогут перенять это
поведение и использовать в общении друг с другом, а также
со своими подчиненными.
Минусы: чтобы результат был высоким, командный ко-
учинг требует многочисленных сессий и может дорого обой-
тись; хороший командный коучинг – трудоемкое, напряжен-
ное занятие, поэтому крайне важно выбрать подходящего ко-
уча, чтобы он обладал нужными навыками и опытом, а так-
же нашел общий язык с лидером команды и всеми ее членами.
В главе 16 Джеки Эллиотт делится опытом работы в каче-
стве внутреннего/внешнего командного коуча в T-systems.
Внешнее наставничество один на один: внешних настав-

ников привлекают крайне редко. Как правило, они помогают
Y299 Y
топ-менеджерам, которые нуждаются в советах опытного про-

фессионала. Это позволяет им выработать конкретные биз-
нес-навыки, а также благотворно влияет на общее развитие.
Плюсы: грамотно выбранный внешний наставник ис-
пользует свой опыт для развития конкретных навыков подо-
печного, среди них разработка стратегии, переход на долж-
ность топ-менеджера, для женщин – работа на руководящих
должностях в мужском коллективе; эффективен, когда никто
в организации не может помочь с развитием конкретного на-
выка или подать пример; стимулирует развитие подопечно-
го и укрепляет его уверенность, будучи примером для подра-
жания; создает безопасные условия для общения с коллегой
более высокого уровня, что благотворно влияет на развитие
подопечного.
Минусы: внешние наставники стоят дорого; мно-
гим не хватает коучингового подхода, то есть они склон-
ны указывать, а не обучать; есть риск, что внешний настав-
ник не знаком с конкретной культурой и ситуацией вашей
Оптимальное сочетание коучинга и наставничества, ско-
рее всего, будет меняться с течением времени, и (как мы уви-
дим в главе 13) оно должно быть четко связано с общей орга-
низационной стратегией, а также с подробным трех- или пя-
тилетним планом по внедрению коучинга и наставничества.
Какие проблемы организации решают

К ак вы понимаете, список проблем, которые охватывают

коучинг и наставничество, немаленький. Даже в рамках
любых отношений с коуч-наставником обсуждается минимум
несколько вопросов. Тем не менее, стоит перечислить самые
распространенные сферы, на которые направлены коучинг
и наставничество.
Y300 Y
Для ясности мы сгруппировали их в несколько общих раз-
делов. На практике по мере развития коучинговых отноше-
ний темы могут охватывать сразу несколько категорий, пе-
речисленных ниже, или могут меняться со временем, когда
клиент приближается к своей цели. К примеру, коучинг мо-
жет начаться с роста результативности, а затем перейти на по-
ведение клиента и необходимые изменения в этом направле-
нии, по мере того как коуч больше узнает о клиенте (да и сам
клиент больше узнает о себе), о ситуации в целом и привыч-
ках клиента.
Переходный коучинг
Коуч-наставник и клиент работают над максимально безболез-

ненным переходом на новую должность. Как правило, имеет-
ся в виду повышение, хотя и не всегда. Коучинг можно прово-
дить до перехода или сразу после того, как клиент займет но-
вую должность. Коуч-наставник и клиент стремятся понять
и сформулировать новые должностные обязанности клиента
и изменения, которые они внесут в его жизнь. Коуч-наставник
и клиент зачастую составляют стодневный план, в котором от-
ражаются финансовые и операционные цели, задачи, связан-
ные с продажами, с командной работой, а также с отношения-
ми с внутренними и внешними участниками процесса. Более
того, изменения зачастую происходят в самом клиенте – но-
вая должность требует новой самооценки, и, возможно, ради
нее придется отказаться от тех аспектов работы, которые рань-
ше вдохновляли клиента.
Преобразующий коучинг
В преобразующем коучинге акцент идет на то, чтобы помочь кли-

енту значительно изменить себя самого и методы своей работы.
Зачастую эти изменения даются тяжело, и появляется немало
серьезных препятствий. Задача не всегда ясна, по крайней мере,
Y301 Y
сначала, и ситуация, в которой работает клиент, может быть не-

стабильной, изменчивой, сложной и неоднозначной. Личностные
изменения могут потребовать глубокого преобразования, отказа
от укоренившихся привычек. Коуч-наставник обычно применяет
подход системного мышления, а также должен разбираться в по-
литических моментах и особенностях бизнеса. Коуч-наставник
должен, с одной стороны, поддерживать клиента, а с другой –
бросать ему вызов, даже если это нелегко и ставки высоки.
Коучинг результативности
Коучинг результативности опирается на четкие цели и направ-

лен на то, чтобы помочь индивиду решать проблемы, а так-
же учиться и развиваться. Он может быть корректирующим,
поскольку решает проблемы результативности, однако при
этом он может развивать сильные стороны клиента с упором
на то, что уже получается. Задача коуча – помочь клиенту про-
яснить свои цели, сосредоточиться на конкретных действиях,
а затем анализировать эти действия на последующих сессиях.
Коуч-наставник также стимулирует обучение клиента, чтобы
со временем он самостоятельно находил оптимальные решения.
Лидерский коучинг
Переходный коучинг и лидерский коучинг во многом пересека-

ются. В лидерском коучинге коуч-наставник помогает клиен-
ту оказывать более позитивное влияние на своих прямых под-
чиненных и организацию в целом. Для эффективности своей
работы коуч-наставник должен прекрасно разбираться в прин-
ципах лидерства и в идеале иметь опыт работы на руководя-
щей должности. Лидерский коучинг зачастую направлен на по-
мощь в вопросах: как создать эффективный климат в команде,
как увеличить свое влияние как лидера и как своим собствен-
ным поведением мотивировать доверие, лояльность и высокую
результативность.
Y302 Y
Поведенческие изменения
Коучинг в целях поведенческих изменений предполагает рабо-

ту с индивидом над конкретным укоренившимся стилем пове-
дения, который оказывает отрицательное влияние на него и/
или на окружающих. Коуч должен разбираться в типах лич-
ности, в особенностях поведения и способах стимулирования
изменений (зачастую довольно болезненных). Коучи часто ис-
пользуют гештальт-подход или когнитивно-поведенческий под-
ход. Психометрические инструменты, опросы «360 градусов»
и проверка компетенций также полезны.
Коучинг стойкости
Коучинг стойкости помогает клиентам решать проблемы, пре-

одолевать неудачи и изменения – и со временем научиться даже
процветать в непростых обстоятельствах. Коуч-наставник по-
вышает самосознание клиента, чтобы он понимал свою эмоцио-
нальную реакцию на сложные ситуации и соответствующий
мыслительный процесс. Затем коуч-наставник помогает кли-
енту выработать стратегию адаптации, чтобы управлять свои-
ми эмоциями и поведением. Коуч-наставник также учит клиен-
та находить новые возможности даже в самых тяжелых обстоя-
тельствах и использовать положительную сторону испытаний.
Командный коучинг
Коуч-наставник работает с командой, чтобы научить ее стабиль-

но добиваться высоких результатов. Коуч-наставничество наце-
лено на четкую постановку целей команды, четкое понимание
обязанностей каждого члена команды, четкие процессы при-
нятия решений и преодоления препятствий, а также развитие
прочных, доверительных отношений между членами коман-
ды. Коуч-наставник дает команде обратную связь, направля-
ет ее и ставит сложные задачи, развивающие ее способности.
Y303 Y
А главное, коуч-наставник учит команду самостоятельно за-

ниматься коучингом, чтобы эффективно работать даже после
завершения формального коуч-наставничества. О командном
коучинге мы подробно поговорим в главе 16.
Коучинговая культура –
что это и как ее создать
Что представляет собой коучинговая культура
В организации с коучинговой культурой подавляющее боль-

шинство персонала часто использует коучинг и наставни-
чество в повседневной жизни, по привычке, – в общении друг
с другом, а также с внешними участниками рынка и клиента-
ми. Настоящая коучинговая культура становится общеприня-
тым методом работы. Коучинговая культура не теряет своей
основной цели – повышать результативность, но при этом рас-
ширяет потенциал сотрудников, учит их помогать друг другу
(и организации в целом), совершенствовать свои способности.
То есть смысл коучинговой культуры не только в том, чтобы ве-
сти коучинговый диалог или отвлечься от другой деятельности.
Каждый клиент уникален, и отправная точка у всех раз-
ная. Один из наших клиентов (финансовая фирма) выбрал
подход «сверху вниз» – начал работу со старшими партнера-
ми (и постепенно изменил стиль общения внутри компании),
а затем и с клиентами. Инжиниринговая компания с акцен-
том на проектную работу предпочла противоположный под-
ход и стала развивать коучинговые навыки проектных лиде-
ров, чтобы они оказали положительное влияние на результа-
ты работы и постепенно изменили культуру всей организации.
Настоятельно рекомендуется создавать и развивать коу-
чинговую культуру, и чаще всего наше взаимодействие с кли-
ентами начинается именно с этого постулата. Однако, как вы
Y304 Y
вскоре увидите, это не так просто и занимает много времени.
Для успеха вам нужны четкое видение, поддержка руковод-
ства, а главное, терпение. Но не опускайте руки; потенциаль-
ная польза оправдывает любые вложения. Позвольте поде-
литься нашим опытом.
Если вы взглянете со стороны на организацию с коучинго-
вой культурой, вы увидите следующее:
• менеджеры используют любую возможность, чтобы помочь
сотрудникам чему-то научиться;
• сотрудники регулярно задают друг другу открытые вопросы;
• сотрудники всех уровней общаются друг с другом открыто,
честно и позитивно;
• сотрудники регулярно дают друг другу обратную связь для
поддержки и развития;
• менеджеры проводят коучинг для членов команды, чтобы
развивать их способности, а не только решать проблемы;
• коучинговые и наставнические отношения формируются
спонтанно, естественным образом;
• лидеры высокого уровня убеждены в том, что коучинг и на-
ставничество лежат в основе работы компании;
• у команд есть четкие цели, задачи, процессы, а также проч-
ные отношения;
• по сравнению с персоналом других организаций схожего
масштаба сотрудников реже интересуют политические игры;
• лидеры всех уровней прагматичны и нацелены на достиже-
ние результата, но при этом вкладываются в долгосрочное
здоровье бизнеса.
Многие организации стремятся построить коучинговую
культуру. Она дает немало преимуществ индивидам, коман-
дам и организации в целом.
Как и многие аспекты коуч-наставничества, коучинго-
вая культура – относительно простая идея, которую довольно
сложно реализовать. Просто не значит легко – наша люби-
мая фраза! Чтобы выстроить коучинговую культуру, необходи-
мы согласованные усилия сотрудников в течение длительного
Y305 Y
времени, с активной поддержкой и четким видением со сто-

роны руководства. Более того, топ-менеджеры должны добро-
вольно уступить часть своей власти и контроля лидерам и со-
трудникам более низких уровней, причем на длительный пе-
риод времени.
Коучинговая культура – не утопия. Однако коучин-
говый подход целесообразен далеко не во всех ситуациях.
Организациям нужно, прежде всего, добиваться результата,
и иногда приходится на сто процентов сосредоточиться на пер-
воочередных задачах, – в таком случае вам будет не до коучин-
га. Мы часто вспоминаем еще одну фразу: «Когда нужно выве-
сти людей из горящего здания, коучинг не поможет». На наш
взгляд, ключевой показатель коучинговой культуры – пони-
мание лидерами, когда заниматься коучингом, а когда лучше
выбрать другие методы. Лидеры должны найти правильный
баланс между необходимостью получить результаты сегодня
и необходимостью строить здоровый бизнес, который прине-
сет результаты в будущем. Создание здоровой коучинговой
культуры – непростое, но вдохновляющее пространство для
работы, а не путь наименьшего сопротивления. Главное, что-
бы лидеры получали наивысшие результаты от своих сотруд-
ников в течение длительного времени, не выжимая из них все
соки.
Важно отметить, что коучинговая культура в одной ор-
ганизации совершенно не похожа на коучинговую культуру
в другой. В каждой организации свое наследие, история, стра-
тегии, бизнес-модели и операционная структура – и все это
влияет на коучинговую культуру.
Как создать коучинговую культуру
В главе 13 вы найдете практические шаги для реализации адек-

ватной коучинговой и наставнической программы – и со време-
нем они помогут выстроить коучинговую культуру. Как вы уви-
дите, самый важный фактор любой коучинговой/наставнической
Y306 Y
программы – стабильная поддержка, которую оказывает ру-
ководство организации. Крайне важно иметь четкое, надеж-
ное видение и цель для такой программы, а также ставить кон-
кретные, измеримые задачи. Без этого коучинговая культура
невозможна, даже если цели программы заслуживают одоб-
рения, а весь процесс хорошо организован и структурирован.
Теперь рассмотрим, как развивается коучинговая культу-
ра, опираясь на схему Питера Хокинса. Затем в главе 13 мы
подробно обсудим практические аспекты (для более глубокого
изучения темы мы рекомендуем книгу Хокинса «Как создать
коучинговую культуру»).
Представляем обзор различных этапов, через которые про-
ходит организация на пути к развитию коучинговой и настав-
нической культуры (см. рис. 12.2).
1. Привлечение внешнего коучинга
Вероятно, самый простой подход к созданию коучинговой куль-

туры среди менеджеров – в соответствии с философией ОСМ
о прагматичной простоте – поощрять менеджеров задавать во-
просы, а не указывать, что делать. Однако многие лидеры про-
сто не знают, как это сделать, и как бы сильно вы их ни поощря-
ли, они все равно возвращаются к директивному стилю управ-
ления. Внешним коучам проще помочь менеджерам сделать
первые шаги к необходимым изменениям.
Учитывая это, поддержка внешних коучей дает два пре-
имущества. Во-первых, с тактической точки зрения внеш-
ние коучи помогают лидерам преодолеть ключевые трудности
и препятствия, а это полезно для них лично и для всей органи-
зации. Во-вторых, в долгосрочной перспективе внешние коучи
помогают лидерам повысить самосознание и по-новому взгля-
нуть на свои цели, намерения и свое влияние как лидеров.
Внешние коучи дают пример нового мышления, поведения
и методов решения проблем, оказывая положительное вли-
яние на повседневную работу лидера. Это вызывает доверие
Y307 Y
Привлечение Развитие Лидеры активно Развитие Внедрение Коучинг становится Коучинг становится
внешнего внутренних поддерживают командного коучинга в HR доминирующим неотъемлемой
коучинга коучинговых коучинговые коучинга и управление стилем управления частью взаимодействия
возможностей инициативы и организационного результативностью и лидерства со всеми участниками
обучения процесса
Y308 Y
Рост лидерских Активное делегирование Рост организационного Плодотворные отношения
способностей сотрудников лидерских обязанностей обучения со всеми участниками процесса
ЭРИК ПАРСЛОУ И МЕЛВИЛЛ ЛИДХЕМ ПОД РЕД. ДАЙАН НЬЮЭЛЛ
Рост ценности для всех

Рост результативности организации
участников процесса
Рис. 12.2. Становление коучинговой культуры

к данному подходу, и лидеры начинают развивать свой соб-
ственный стиль коучинга.
2. Развитие внутренних коучинговых возможностей
Привлечение и подготовка внутренних коучей открывает до-

ступ к более массовому коучингу. Как и в случае внешнего ко-
учинга, это не только помогает подопечным решать свои соб-
ственные рабочие проблемы, но и помогает им по-новому взгля-
нуть на свои стремления и влияние. Более того, как мы отме-
тим в главе 13, большинство внутренних коучей занимаются
коучингом помимо основной работы. Это значит, что они по-
дают пример коучингового подхода в своей повседневной ра-
боте, и со временем это повлияет на доминирующую культуру.
3. Лидеры активно поддерживают коучинговые

инициативы
Любые изменения культуры требуют поддержки. В развитии

коучинговой культуры лидеры высокого уровня играют важ-
нейшую роль, поскольку они формулируют видение коучинга
и активно поддерживают его. Они также преобразуют лидер-
скую культуру, занимаясь коучингом собственной команды и –
главное – поощряя своих прямых подчиненных делать то же
самое для собственных команд. Так пример подается сверху
и распространяется на всю организацию.
4. Развитие командного коучинга и организационного

обучения
Как мы обсудим в главе 16, командный коучинг – один из са-

мых действенных способов повысить эффективность коман-
ды и обеспечить ее всеми необходимыми инструментами, что-
бы она оставалась эффективной после завершения коучинга.
Командный коучинг зачастую требует участия внешнего коуча,
Y309 Y
поскольку нужны узкоспециализированные навыки, однако

со временем эту функцию может взять на себя внутренней коуч,
прошедший соответствующую подготовку. Командный коу-
чинг – важная часть создания коучинговой культуры, посколь-
ку опирается на отношения между членами команды и умение
принимать совместные решения. Эффективный командный ко-
учинг дает прочное чувство коллективной ответственности за
командные цели и требует от членов команды умения давать
советы, направлять, поддерживать, развивать и обучать друг
друга открыто и без предвзятости – а это характерные черты
коучинговой культуры.
Организационное обучение – метод формирования, при-
менения знаний и обмена ими внутри организации, а также
с ключевыми внешними игроками и партнерами. Здесь мож-
но выделить технические аспекты – системы, процессы и фор-
мальное обучение, которые нужны для того, чтобы делить-
ся знаниями, а также мягкие аспекты – коучинг и настав-
ничество, целенаправленный обмен знаниями в ходе повсе-
дневной работы. Коучинг и наставничество играют важней-
шую роль в умении людей делиться знаниями и делать это
последовательно.
5. Внедрение коучинга в HR и управление

результативностью
Для стабильной коучинговой культуры коучинг и наставни-

чество должны стать частью HR и управления результативно-
стью персонала. Как мы отметим в главе 13, целенаправленное
управление коучингом и наставничеством со стороны HR га-
рантирует их стратегическое применение в рамках роста и раз-
вития персонала. Другие HR-задачи, такие как отбор и разви-
тие персонала (с помощью моделей компетенций), реализация
программ лидерского развития и управления результативно-
стью, должны требовать от лидеров регулярного применения
коучинга и наставничества.
Y310 Y
6. Коучинг становится доминирующим стилем
управления и лидерства
Это естественное последствие использования систем, процессов

и ресурсов, призванных стимулировать и вознаграждать коу-
чинг и наставничество, а также процессов привлечения, отбо-
ра и развития лидеров, которые регулярно применяются в коу-
чинге и наставничестве.
7. Коучинг становится неотъемлемой частью

взаимодействия со всеми участниками процесса
Когда коучинг и наставничество закрепляются в лидерской куль-

туре, эти методы внутреннего общения отражаются и на обще-
нии с внешними игроками – партнерами и клиентами. Многие
важные навыки эффективных продаж, управления отношени-
ями и вовлечения всех участников процесса играют значитель-
ную роль в коучинге и наставничестве: среди них умение слу-
шать, задавать вопросы, формулировать обратную связь, а так-
же системное мышление, эмпатия и проницательность.
Как и любая программа, нацеленная на создание и поддер-
жание определенной культуры, развитие коучинговой и на-
ставнической культуры требует рационального сочетания сти-
мулов и механизмов изменений. Стимулы изменений – это по-
литика, процедуры, системы, процессы, тренинги и поощре-
ния. Механизмы изменений – это четко сформулированное
видение лидеров высокого уровня (подтвержденное их дей-
ствиями), поведение линейных менеджеров, а также регуляр-
ное общение и обратная связь с сотрудниками.
В этой главе мы определили цели коучинга и наставниче-
ства, отметили сходства и различия. Мы дали определение коуч-
наставнику и рассмотрели разные формы коучинга и настав-
ничества с привлечением внутренних ресурсов и внешней под-
держки. Мы рассмотрели проблемы и вопросы, которые реша-
ют коучинг и наставничество, и показали, как организации
Y311 Y
могут развивать коучинговую культуру. В главе 13 мы посмо-

трим, какие шаги позволят выстроить оптимальную коучин-
говую программу, которая со временем приведет к созданию
коучинговой культуры.
Y312 Y
ГЛАВА 13.
Внедрение коучинга
В
ГРЭМ КЛАРК
главах 11 и 12 мы обсудили, как важно решать

значимые стратегические вопросы и понимать
разнообразные методы коучинга и наставниче-
ства, которые могут принести вашей организа-
ции пользу. В этой главе мы обсудим, как вне-
дрить выбранную стратегию коучинга и настав-
ничества, а также перечислим ключевые факторы успеха, га-
рантирующие качественный результат.
Как показывает наш опыт работы с клиентами, можно вы-
делить три момента, определяющие успешное внедрение коу-
1. Обоснование – почему мы этим занимаемся? Как это
связано со стратегией бизнеса и развития персонала?
2. План/замысел – как мы это сделаем? Какие задачи мы
ставим перед коучингом и/или наставничеством? Какие
подходы мы будем использовать?
3. Оценочный обзор влияния и обучения – что мы оцени-
ваем, что изменилось и какое влияние оказали коучинг
и наставничество? Чему мы научились и как нам
использовать эти знания?
Y313 Y
Обоснование
К ак мы отметили в главе 11, первое правило внедрения стра-

тегической программы коучинга и наставничества – свя-
зать ее со стратегией HR/развития персонала, а также со стра-
тегией организации.
Следует внедрить ряд важных тактических процессов,
чтобы гарантировать гладкое проведение коучинга и настав-
ничества. Но без четкой связи со стратегией это будет вос-
принято как очередная интересная, но второстепенная HR-
инициатива. Я расскажу, как связать КИН со стратегией,
и перечислю практические шаги его реализации.
Цель и связь
Самый важный вопрос при внедрении программы КИН –

«Почему мы этим занимаемся?» Как мы отметили в прошлой
главе, у ответов на этот вопрос много вариантов – некоторые
найдут больший отклик у ваших сотрудников и других участ-
ников процесса, некоторые меньший.
Во многом КИН является стратегическим стимулом успе-
ха организации сам по себе, однако для большинства органи-
заций любая КИН-инициатива или инвестиция должна быть
четко связана с результативностью работы и, как правило,
считается одной из многих стратегий, которыми пользуется
организация для развития и вовлечения сотрудников с целью
повысить их результативность (рис. 13.1).
Успех стратегии на 90% зависит от ее выполнения.
А успешное выполнение на 90% зависит от людей
Гари Бернисон, генеральный директор Korn Ferry
Чтобы заручиться поддержкой руководства, важно подчер-

кнуть эту связь. Обязательно обратитесь за помощью к топ-ме-
неджерам, чтобы они помогли вам определить задачу про-
граммы, каких результатов от нее следует ждать и по каким
Y314 Y
параметрам оценивать ее успех (и если вы лично не занимае-
те руководящую должность и не распределяете бюджет, нуж-
но заручиться поддержкой такого лидера, чтобы добиться дол-
госрочного успеха).
Перечислим вопросы, которые можно задать руководя-
щим работником, когда вы разрабатываете программу или
проверяете, насколько она соответствует цели.
• Что бы вы хотели изменить в работе ваших людей для луч-
шей реализации стратегии?
• Каких качеств не хватает вашим людям?
• Какой потенциал вашего бизнеса вы хотели бы раскрыть?
Что вам мешает?
• Какую роль могут сыграть коучинг и наставничество, что-
бы помочь людям вести плодотворный диалог и принимать
более качественные коллективные решения?
• Как коучинг и наставничество помогут карьерному росту
сотрудников?
• Какие показатели, параметры оценки убедили бы вас, что
программа действительно приносит пользу?
• Какие еще преимущества принесут коучинг и наставни-
чество? К примеру, поможет ли коучинг преодолеть разоб-
щенность сотрудников и наладить взаимоотношения меж-
ду отделами?
Стратегии развития
человеческих ресурсов
HR-стратегия
Цель и стратегия
бизнес-среды
Рис. 13.1. Коучинг может – и должен – влиять на организацию

на стратегическом уровне
Y315 Y
После разговора с ключевыми участниками процесса нуж-

но убедиться, что у вас есть четкие ответы на эти вопросы.
По каждому вопросу важно записать цели и планы органи-
зации и привести реальные примеры изменений в поведении
и методах работы сотрудников. Затем увязать это со стратеги-
ческими задачами организации, а также со стратегией в обла-
сти HR, развития персонала и ОР.
К примеру:
Наша программа наставничества поможет ускорить про-
фессиональный рост персонала, а также заполнить вакан-
сии внутренними сотрудниками (по базе данных HR). Она
также поможет наладить связи между различными подраз-
делениями компании; результаты мы будем оценивать с по-
мощью ежегодного опроса сотрудников.
Общение с ключевыми участниками

процесса и их поддержка
К ак мы отметили, посоветоваться с ключевыми участника-

ми – важный первый шаг. Это вызовет интерес, одобрение
и гарантирует, что программа охватит наиболее важные для ру-
ководства темы и проблемы.
Важно, чтобы после изначальной дискуссии вы четко
сформулировали список ключевых факторов успеха програм-
мы и подчеркнули их связь с выводами дискуссии.
Факторы успеха должны быть четкими и понятными, с со-
ответствующими параметрами оценки. При возможности они
должны быть связаны со стратегическими задачами бизнеса
в целом; если это невозможно, то со стратегией ОР или HR/
развития персонала.
Приведем пример ключевых факторов успеха.
За первый год мы подготовим группу из 20 внутренних
коучей, которые пройдут формальный тренинг. Тренинг
даст им базовую аккредитацию по коучингу. Каждый коуч
Y316 Y
возьмет на себя двух подопечных из числа наших инже-
неров и приступит к коучингу в начале третьего кварта-
ла. В краткосрочной перспективе это поможет инжене-
рам грамотно распределять рабочую нагрузку; в долго-
срочной перспективе это позволит нам воспитать буду-
щих лидеров, которые возглавят следующее поколение
инженеров.
Значение спонсорства внутри

организации
К онечно, создавая программу по коучингу и наставничеству,

мы хотим, чтобы она имела продолжительное позитивное
влияние на индивидов и команды – и на организацию в целом.
Для этого программа нуждается в регулярной поддержке и фи-
нансировании в течение многих лет. Это, в свою очередь, требу-
ет поддержки и спонсорства на уровне руководства – не только
в HR, но и в других отделах тоже. Многие программы получа-
ют блестящий старт, пользуясь поддержкой топ-менеджеров.
Но меняется структура организации, приходят новые люди,
и новые требования и проблемы со временем вытесняют инте-
рес к коучингу и наставничеству.
Поэтому важно найти спонсора на самом высоком уров-
не, готового обеспечить долгосрочную поддержку и финанси-
рование программы. В идеале это должен быть генеральный
директор, или директор по производству, или же другой член
высшего правления. Помимо HR-директора, конечно.
Спонсором должен быть тот, кто имеет положительный
личный опыт в коучинге или наставничестве, кто может ска-
зать, что они сыграли важную роль в его личном успехе. Это
значит, что, даже когда возникнут препятствия и желание
среднего звена отказаться от программы, у вас все равно будет
поддержка на самом верху, и программа не только останется,
но и будет развиваться.
Y317 Y
К примеру, проектная команда наставнической програм-

мы для одной из компаний из списка Fortune 500 заручилась
поддержкой генерального директора. У него был успешный
опыт работы с наставником, и он одобрил программу. Это при-
вело к тому, что вся компания включилась в процесс, что было
бы невозможно в иной ситуации, – и это обеспечило поддерж-
ку со стороны топ-менеджеров компании в течение пяти лет.
План/замысел
Как выбрать, кому нужен коучинг, и какие

инструменты подходят для этих целей
К ак мы отметили в главе 12, программа по коучингу/настав-

ничеству чаще всего охватывает несколько подходов, кото-
рые позволяют добиться ключевых факторов успеха.
Успешная программа по коучингу со временем увеличи-
вает внутренний потенциал организации для того, чтобы ли-
нейные менеджеры, внутренние коучи и наставники активно
помогали сотрудникам. Помощь внешних специалистов бу-
дет требоваться все реже и реже, и организационная культу-
ра сможет преобразиться в настоящую коучинговую культуру.
Учитывая это, коучинговые подходы будут меняться
со временем. Полезно иметь план, отражающий, как про-
грамма будет выглядеть в первый год и на пятый год, а так-
же в промежуточные периоды. В своем плане отметьте следу-
ющие моменты.
• Кому предназначен коучинг? Какие группы сотрудников
получат доступ к коучингу?
• Вы хотите нацелить коучинг на приоритетные категории со-
трудников (например, людей с большим потенциалом или
критически важных для миссии компании) или же на реги-
оны (стремительно растущие, приоритетные рынки)?
Y318 Y
• Какое количество коучинговых клиентов вы прогнозируете
в течение года (по региону, по должности и т.д.)?
• Каков примерный годовой бюджет на программу (прогноз
на максимальное количество лет)?
• Насколько линейные менеджеры подготовлены к примене-
нию коучингового подхода?
• Насколько организация приучена к коучингу (наличие вну-
тренних и внешних коучей)?
Когда ответите на эти вопросы, выбор подходов будет за-

висеть от вашей отправной точки. Если коучинг и наставниче-
ство – относительно новое явление в вашей организации, ско-
рее всего, вы сделаете акцент на внешних коучах и наставни-
ках. Они убедят ваших сотрудников в пользе коуч-наставниче-
ства и добьются поддержки со стороны руководства.
Как и в любой программе, важно иметь четкую цель и зада-
чу, продумать общую структуру и составить грамотный план
проекта. Рекомендации по плану проекта выходят за рам-
ки этой книги, однако можно найти немало полезных шабло-
нов онлайн, если в вашей организации нет стандартных ша-
блонов. Однако помните, что вы не обязаны иметь идеальную
программу или план уже с первого дня. Можно совершенство-
вать его постепенно, корректировать по мере того, как вы уви-
дите, какие методы работают в вашей организации, а какие
нет. Ситуация будет постоянно меняться, и важно твердо дер-
жаться изначальной цели программы, сосредоточиться на из-
менениях, которые нужно внести в работу сотрудников, и по-
думать, как программа поможет этого добиться.
Подробнее о формах коучинга и наставничества см. главу 12.
Как составить проектную команду
И так, вы определили оптимальный набор коучинговых

подходов, и теперь важно сформулировать роли и задачи
Y319 Y
по управлению и поддержке программы. Это войдет в план

проекта.
В главе 14 мы обсудим роли и задачи в коучинге. В рамках
планирования в этой главе я привожу краткое описание обя-
занностей, которые необходимо выполнить на этапе внедрения
коучинга. Как вы понимаете, размер команды – а следователь-
но, и круг обязанностей каждого индивида – зависит от размера
и масштаба самой программы, а также организационной струк-
туры. Проект должен соответствовать конкретной задаче: быть
не слишком поверхностным (чтобы не снизилось качество) и не
слишком изнурительным (чтобы не потерять слишком много ре-
сурсов и времени).
Спонсор проекта – из руководителей высшего звена. Он
продвигает программу среди своих коллег, обеспечивает ин-
формационную поддержку и требует от коучинговой команды
соблюдения высоких стандартов качества, а также проверяет
связь программы со стратегическими нуждами организации.
Зачастую это HR-директор, но может быть и глава другого от-
дела (на успех дела это не влияет).
Директор проекта – общая ответственность за выполнение
программы. Берет на себя разработку общей структуры про-
граммы, плана на три или пять лет, а также следит за тем, что-
бы члены команды выполняли свои задачи. Составляет инфор-
мационные материалы и контролирует все аспекты програм-
мы. Общая ответственность за безопасный, качественный, ак-
туальный КИН, который идет на пользу индивидам и органи-
зации в целом. Как правило, это HR-директор или же лидер
по коучингу/наставничеству либо ОР.
Менеджер проекта – ответственен за повседневное выпол-
нение работ по программе. Среди его обязанностей: отвечать
на запросы по коучингу/наставничеству и подбирать оптималь-
ный вариант, опираясь на потребности сотрудника и доступные
коучинговые ресурсы. Чаще всего берет на себя организацию
процесса и поддержание внутренней связи, а также мониторинг
и контроль результатов коучинга и наставничества.
Y320 Y
Координаторы – ответственны за порученные им части
программы (к примеру, координация наставнической про-
граммы или координация внутренней коучинговой програм-
мы). Количество координаторов и круг их обязанностей зави-
сят от масштаба программы.
После того как вы выберите ответственных лиц и пору-
чите им конкретные задачи, я рекомендую составить ма-
трицу распределения ответственности, чтобы убедиться
в том, что все ключевые параметры программы охвачены.
Матрица распределения ответственности – простой, про-
веренный метод распределения задач среди членов про-
ектной команды; в Интернете можно найти советы по его
применению.
Важно организовать регулярные собрания проектной ко-
манды, чтобы все работали над актуальными задачами, реша-
ли проблемы и отмечали успехи.
Технологические решения помогают сократить рабочую
нагрузку по управлению коучинговой программой. Можно ис-
пользовать имеющиеся системы управления обучением, а так-
же инвестировать в готовые решения – например, Coaching
Director или Insala (онлайн-платформы с разнообразными
функциями, которые облегчают управление коучингом и на-
ставничеством). Целенаправленное использование техноло-
гий может повысить операционную эффективность програм-
мы и облегчить мониторинг ее успеха.
Эффективные процессы
О пределив цели программы и оптимальный набор коучин-

говых подходов, а также распределив задачи по управле-
нию программой, нужно составить план и ввести туда процес-
сы, чтобы гарантировать достижение целей программы. Список
может быть неполным, но он должен охватывать основные про-
цессы, необходимые большинству программ.
Y321 Y
Определите стандарты
Стандарты коучинга отражают уровень способностей коучей, их

соответствие лучшей практике и этическим нормам, а также со-
блюдение внутренних процессов вашей программы. Важно четко
сформулировать цели и задачи программы, а также стандарты, ко-
торые должны соблюдать все практики. Стоит задокументировать
эти стандарты. Европейский совет по наставничеству и коучингу
утвердил краткий и четкий список стандартов в своем Глобальном
этическом кодексе, который можно найти на его веб-сайте. Можете
использовать его, скорректировав под свои нужды.
Какие бы стандарты вы ни выбрали, они должны охваты-
вать как минимум следующие моменты:
• этические нормы;
• потребности вашей организации;
• границы и адекватное поведение;
• честность;
• решение конфликта интересов;
• конфиденциальность;
• безопасность;
• супервайзинг;
• ваши ожидания относительно соблюдения внутренних
процессов.
Выбор подходящих коучей и наставников
Успешное внедрение любой программы во многом зависит

от умений и ответственности коучей и наставников. Поэтому
важно выбрать подходящих людей – и внутренних коучей/на-
ставников, и внешних провайдеров услуг.
Выбор внутренних коучей и наставников
Внутренние коучи и наставники, как правило, отбираются

по ряду критериев, а именно:
Y322 Y
• положение в организации (можно уточнить минимальный
ранг/уровень);
• опыт в линейном менеджменте;
• готовность уделить время и силы коучингу и наставничеству;
• намерение стать коучем или наставником;
• уровень понимания и компетенций в коучинге и наставничестве.
На рисунке 13.2 предложен простой процесс отбора коучей
и наставников, который нужно провести, прежде чем вклады-
ваться в их подготовку:
Отклонить заявку
Заявление соответствует Нет (можно в письменной форме)
всем основным критериям
с указанием критерия,
и требованиям
которому кандидат не соответствует
Да
Заполнить опрос по коучингу Отказать – при этом объяснить,

и наставничеству, где кандидат делится почему ответы кандидата
своими мыслями и отношением Нет не продемонстрировали необходимую
к соответствующим концепциям КИН, увлеченность, опыт и стремление
актуальным опытом, а также участвовать в программе
подтверждает готовность пройти обучение
Да
Провести короткое собеседование Отказать – и объяснить,

(по телефону или на личной почему ответы кандидата
встрече в зависимости от возможностей), Нет не продемонстрировали необходимую увлеченность,
чтобы подробнее обсудить результаты опыт и стремление участвовать в программе.
опроса и ответить на вопросы кандидата – В качестве альтернативы можно
это двустороннее итоговое обсуждение, предложить кандидату пройти коучинг
чтобы обе стороны были довольны
Обе стороны согласны
Принять на обучение в качестве

внутреннего коуча или наставника
Рис. 13.2. Простой процесс отбора внутренних коучей и

наставников
Выбор внешних коучей
На рынке много внешних коучей, и большинство обладают

всеми необходимыми квалификациями и желанием помочь
Y323 Y
клиенту. На рынке коучинговых услуг немало независимых

коучей, а также ряд крупных коучинговых фирм и консалтин-
говых агентств. Независимые коучи, как правило, обходятся
дешевле, а это большой плюс. С другой стороны, далеко не все
они способны гарантировать высокое качество по сравнению
с коучинговыми фирмами. Более того, вы потратите гораздо
больше времени на управление целой группой независимых
коучей, чем если будете работать с несколькими коучинговы-
ми фирмами/агентствами. Оптимальное сочетание зависит
от того, что подходит вашей организации в отношении време-
ни, расходов и качества услуг.
С кем бы вы ни работали – с независимыми коучами, коу-
чинговыми фирмами или и с теми и другими, – важно иметь
четкие критерии отбора коучей, а также структурированный
процесс отбора. Нужно соблюдать баланс между тщательно-
стью процесса отбора и количеством времени и усилий, кото-
рые вы можете вложить. Помните, что, если процесс отбора
отнимает слишком много времени, некоторые лучшие коучи
и фирмы откажутся в нем участвовать!
Самый распространенный процесс – отсев резюме, а затем
структурированный процесс оценки. Можно провести собесе-
дование по телефону, психометрическое тестирование, наблю-
дать за коучинговой практикой или же выбрать сочетание не-
скольких методов.
Перечислим ряд критериев для отбора коучей.
• Квалификация – то есть минимальный уровень коучинго-
вой квалификации или аккредитации, который вы требуете.
Практически во всех случаях следует отдавать предпочте-
ние коучам с солидной квалификацией, если, конечно, у ко-
уча нет фантастического опыта работы и репутации по кон-
кретным навыкам/умениям, которые критически важны
для вашего бизнеса.
• Опыт – ищите подтверждения, что коучи работали в раз-
ных организациях и что они умеют адаптироваться к раз-
ным клиентам и ситуациям.
Y324 Y
• Знание бизнеса – важно, чтобы коучи понимали особенности
рабочей среды. Даже если они являются экспертами по ко-
учинговым техникам и владеют редкими методиками, им
все равно нужно понимать основы вашего бизнеса, а также
цели и задачи вашей коучинговой программы. Это особен-
но важно в работе с руководящим составом организации.
• Предприимчивость – коучи должны быть уверены в своей
способности принести пользу клиенту, поддерживать и раз-
вивать его должным образом, даже столкнувшись с сопро-
тивлением и недоверием со стороны клиента. Они долж-
ны делать это с эмпатией, аутентичностью, открыто и без
предвзятости.
• Язык и культурный опыт – возможно, вам понадобятся коу-
чи с конкретными языковыми навыками, культурным опы-
том или владением конкретной тематикой. Эти требования
должны войти в критерии отбора.
• Компетенции – помимо использования перечисленных кри-
териев следует убедиться, что коучи обладают компетенция-
ми, перечисленными авторитетным профессиональным ор-
ганом. В качестве примера приведем список коучинговых
компетенций Европейского совета по наставничеству и ко-
учингу (см. веб-сайт Европейского совета):
1. Понимание себя.
2. Стремление к саморазвитию.
3. Соблюдение договора с клиентом.
4. Умение строить отношения.
5. Желание способствовать обучению и росту.
6. Нацеленность на результат и действия.
7. Применение моделей и техник.
8. Оценка результата.
Из этих компетенций самая важная – стремление к само-

развитию. Как показывает наш опыт рекрутинга и управле-
ния коучами, регулярный анализ проделанной работы – глав-
ный показатель профессионализма коуч-наставника.
Y325 Y
Количество коучей и наставников
Также важно обдумать, сколько внутренних и внешних коучей

и наставников вам понадобится. Нужна достаточно большая
группа, чтобы охватить прогнозируемый спрос, а также неболь-
шой запас на случай дополнительных требований и естествен-
ной убыли. Однако вы потратите ресурсы зря, если будете дер-
жать группу, которая намного превосходит потребности бизнеса.
Как правило, у внешнего коуча должно быть максимум
четверо или пятеро клиентов в одной организации. У внутрен-
него коуча или наставника – максимум трое, а чаще всего двое.
Опираясь на эти данные, рассчитайте количество требу-
емых коучей в зависимости от прогнозируемого спроса и соче-
тания различных методов коучинга/наставничества.
Подбор пары
Хорошее соответствие между коуч-наставником и клиентом бы-

стрее приносит качественный результат. Чтобы правильно по-
добрать пару, нужно проверить, есть ли между людьми доста-
точно доверия и эмпатии для плодотворного коучинга.
Важно убедиться, что коуч-наставник обладает необходи-
мой подготовкой и опытом, чтобы принести пользу клиенту.
Для этого клиент должен сам понимать свои цели относитель-
но коучинга, и хорошо, если линейный менеджер тоже внесет
свой вклад в постановку целей на этом этапе.
Перечислим факторы, которые следует учесть, подбирая
оптимальную пару, – они неравнозначны по значимости и за-
висят от целей и потребностей клиента:
• опыт работы в данной области и понимание ее особенностей;
• знание вашей организации или схожих организаций, а так-
же конкурентов;
• понимание культурных особенностей клиента, включая
опыт работы с группами, представленными в меньшинстве;
• личный опыт работы на руководящей должности;
Y326 Y
• опыт работы коуч-наставником со схожими клиентами;
• опыт достижения поведенческих изменений;
• понимание психологии, опыт психометрического тестирования;
• жизненный опыт, позволяющий коуч-наставнику предло-
жить радикально иное мировоззрение;
• свободное владение требуемыми языками;
• загрузка коуч-наставника (сможет ли он взять это задание?);
• стоимость услуг (если вы привлекаете внешних провайдеров).
Насколько клиент участвует

в поиске подходящей пары
Для успешного коуч-наставничества клиент должен обладать опре-

деленным уровнем контроля. Если он чувствует, что ему навя-
зывают что-то или кого-то и он не решает, как он будет работать
и с кем он будет работать, не стоит ожидать от него вовлеченности.
Для многих организаций важно дать клиентам шанс са-
мим выбирать себе коуч-наставника из заранее отобранной
группы коуч-наставников, которые готовы взяться за эту ра-
боту и обладают подходящими навыками, знаниями, опытом
и компетенциями, а также взимают приемлемую плату за свои
услуги (для внешних коучей и наставников).
Вариант 1 – самообслуживание
В данном случае клиенты сами выбирают кандидатов из спи-

ска возможных коучей и наставников; такой список, как пра-
вило, можно найти на странице интранета.
Плюсы:
• простой подход, требует минимальных усилий по управле-
нию и, следовательно, минимальных затрат.
Минусы:
• клиент не всегда четко понимает, какой именно человек по-
может ему лучше всего;
Y327 Y
• сложно отслеживать процесс;

• практически невозможно гарантировать, что выбранный
коуч-наставник доступен и будет работать за определенный
гонорар (есть риск недостаточной или чрезмерной загрузки
определенных коуч-наставников, а также неконтролиру-
емых расходов).
Вариант 2 – системы
В данном случае организация использует вспомогательные

платформы, такие как Coaching Director или Insala. Они опи-
раются на принцип самообслуживания и позволяют клиен-
ту выбирать из списка, адаптированного под его потребности.
Система показывает только резюме подходящих и доступных
коуч-наставников.
Плюсы:
• список доступных коучей и наставников можно скорректи-
ровать в зависимости от нужд клиента и его должностно-
го уровня, а также от расходов и доступности самих коучей
и наставников;
• позволяет отслеживать процесс поиска пары и получать от-
четы по уровню загруженности коучей и наставников (что
дает вам возможность эффективнее использовать коучин-
говые ресурсы).
Минусы:
• требует инвестиций в систему и поддержки (как правило,
со стороны HR), чтобы решать проблемные вопросы и об-
новлять базу данных.
Вариант 3 – полный контроль
В данном случае процесс подбора пары регулирует команда

(как правило, в рамках HR), которая составляет список оп-
тимальных кандидатов в зависимости от нужд клиента, его
Y328 Y
должностного уровня и загруженности коучей и наставников.
Представитель команды общается с клиентом и (как правило)
его линейным менеджером, чтобы понять задачи коучинга/на-
ставничества, а затем определить подходящего коуча/настав-
ника. Зачастую используется программное обеспечение (см.
Вариант 2) или же система управления обучением, применя-
емая в самой организации.
Плюсы:
• обеспечивает оптимальный подбор, особенно если потенци-
альный клиент хорошо знаком команде, которая занимает-
ся подбором;
• позволяет отслеживать процесс подбора пары и эффектив-
но использовать ваши коучинговые ресурсы.
Минусы:
• затратно;
• многое зависит от умений и загруженности команды – как
правило, она занимается подбором помимо других своих
обязанностей.
Вариант 4 – внешний провайдер
В данном случае процесс передается в аутсорсинг внешнему

провайдеру. Провайдер, скорее всего, использует такие мето-
ды, как онлайн-платформы (см. Вариант 2), телефонное обще-
ние с клиентом и его линейным менеджером (см. Вариант 3),
чтобы определить потребности клиента и составить подходя-
щий список коучей и наставников.
Плюсы:
• высокое качество результата;
• позволяет отслеживать процесс и использовать коучинго-
вые ресурсы намного эффективнее;
• практически не требует ресурсов вашей организации для
управления процессом.
Y329 Y
Минусы:
• очень затратно;
• приходится опираться на хорошие отношения с поставщи-
ком, чтобы он отчитывался по процессу и добросовестно вы-
полнял свои обязательства;
• требует определенных усилий, чтобы объяснить внешне-
му провайдеру ваш контекст и гарантировать качествен-
ный результат.
Подробный договор с индивидом/организацией,

формулировка ожиданий
К райне важно составить четкий договор между коучами

и клиентами (а также между командными коучами и ко-
мандами). Практически всегда стоит оформить в письменном
виде все договоренности, поскольку это станет вашим ориен-
тиром, точкой опоры.
Хорошо обученные коучи зачастую сами берут на себя за-
ключение соглашения с клиентом, однако многим сложно во-
влечь в этот процесс других участников из организации – в ос-
новном, линейного менеджера и HR-спонсора коучинга. ОСМ
и я убеждены, что трех- или четырехстороннее соглашение
и обсуждение – ключевой фактор успешного коучинга и на-
ставничества и должны быть обязательным этапом процесса.
Как общее правило, соглашение должно быть одобрено
всеми сторонами и охватывать следующие моменты:
• цели и задачи коуч-наставничества – что должно изменить-
ся в итоге; некоторые цели будут озвучены, а некоторые бу-
дут конфиденциальны (известны только клиенту и коучу/
наставнику), однако эти индивидуальные цели не должны
противоречить общим целям;
• параметры оценки – количественно измеримые и мягкие,
которые покажут, насколько вы приблизились к цели;
• процесс – количество коучинговых часов и/или период времени,
выделенного для коучинга, как и где будут проходить встречи;
Y330 Y
• ожидания – как коуч и клиент будут работать, каковы их
обязанности и задачи в рамках этих отношений;
• конфиденциальность – что входит в конфиденциальные
сведения, для кого они конфиденциальны и как соблюдать
границы;
• инструменты и психометрические методы – особенно если
они повышают стоимость коуч-наставничества;
• отчетность – обратная связь и информация, которая под-
тверждает, что все идет по плану;
• организационное обучение и супервайзинг – разъяснить, как
коуч-наставник получает поддержку супервайзера и имеет ли
он право делиться информацией относительно клиентской
организации и своими размышлениями и, если да, то с кем;
• изменения – за время коучинга может измениться положе-
ние клиента; как вы отреагируете на это и как изменится
в таком случае договор с коучем;
• решение проблем – что произойдет, если в коучинговых от-
ношениях возникнет проблема; к примеру, с кем клиент мо-
жет обсудить свои сомнения и к кому может обратиться коуч-
наставник, если у него возникнут опасения относительно
здоровья клиента;
• завершение отношений – как будет организовано заверше-
ние отношений; как измерить и обсудить влияние коучинга;
• (для внешних коучей особенно) необходимо сформулировать
четкое коммерческое соглашение, включающее пункты, ка-
сающиеся возможной отмены встреч и изменения их графи-
ка; во многих случаях это можно оформить в виде отдель-
ного коммерческого соглашения со ссылкой на него в коу-
чинговом договоре.
Договор для внутренних коучей и наставников
Организация предъявляет определенные требования к сво-

им внутренним коучам и наставникам. Важно четко сформу-
лировать их для коучей и наставников, чтобы гарантировать
Y331 Y
оптимальные условия для практики и получать высокий ре-

зультат. Предлагаю минимальный перечень принципов, под
которыми должны подписаться внутренние коучи.
Как внутренний коуч/наставник, я обязуюсь:
• выделять время для коучинговых/наставнических сессий;
• развивать, направлять, стимулировать (а не указывать);
• проявлять готовность учиться;
• проявлять энтузиазм, открытость и честность;
• поощрять, поддерживать, сопереживать и отмечать успехи;
• соблюдать конфиденциальность.
Задачи линейных менеджеров
Линейные менеджеры играют важную роль, они следят за тем,

чтобы коучинг и наставничество принесли максимальную поль-
зу их подчиненным. Если коучинг и наставничество эффектив-
ны, обязательно наблюдается четкая связь между приоритета-
ми линейных менеджеров, задачами по развитию подопечных
и содержанием коучинга. Линейных менеджеров нужно про-
информировать об общих задачах коучинга/наставничества,
и я также рекомендую, чтобы они получали отчеты раз в два-
три месяца. Линейные менеджеры должны вести стимулирую-
щий двусторонний диалог со своими прямыми подчиненными
относительно целей и приоритетов команды, как они меняют-
ся со временем и какая связь между нуждами команды и инди-
видуальными потребностями в развитии. Задачи и обязатель-
ства линейных менеджеров мы подробно обсудим в главе 14.
Оценочный обзор влияния и обучения
М ы обсудим, как оценивать эффективность коучинга/на-

ставничества по индивидуальным коучинговым задани-
ям, а также как оценивать общее влияние программы на бизнес,
опираясь на рентабельность, о которой мы говорили в главе 11.
Y332 Y
Оценка эффективности индивидуальных
коучинговых заданий
Оптимальный вариант – предложить опросник по обратной

связи в конце коучинговой программы, чтобы оценить ее эф-
фективность. Это дает клиенту возможность проанализировать
коучинг и пользу, которую он принес ему, а также то, что мож-
но было бы изменить, чтобы пользы было больше.
Опросник станет дополнением к регулярному общению
с коуч-наставником, которое проходило в течение всей про-
граммы и позволяло отслеживать ее эффективность.
В Интернете можно скачать несколько коучинговых опрос-
ников. Приведем пример тем, которые они охватывают.
Процессы – соблюдение процессов, сроков и отслеживание
прогресса.
Навыки – умение слушать, ставить вопросы и формулиро-
вать обратную связь.
Взаимоотношения – умение проявлять эмпатию, поддерж-
ку и ставить целесообразные задачи.
Польза – насколько клиент достиг своих целей, почувство-
вал мотивацию и вовлеченность в коучинг, а также чему он
научился и насколько изменился на личностном уровне.
Влияние на бизнес – насколько коуч-наставничество свя-
зано с общей стратегией и задачами организации.
Со временем можно составить базы данных по ответам

на опросники, чтобы отслеживать эффективность отдель-
ных коучей и наставников, а также паттерны по программе
в целом.
Оценка влияния на организацию
Параметры оценки для организации в целом должны быть тес-

но связаны с ключевыми факторами успеха программы (см.
раздел «Цель и связь» в начале главы, а также главу 11, где
Y333 Y
представлены методы оценки рентабельности коучинга). По воз-

можности рекомендую разработать широкие параметры оцен-
ки, как указано в главе 11, включая результативность, страте-
гию и будущий потенциал.
Важно прагматично относиться к тому, что вы оценивае-
те, однако оценка не цель сама по себе. Главное, чтобы клю-
чевые участники процесса сочли параметры оценки адекват-
ными и чтобы вы использовали оценку для совершенствова-
ния программы. Оценка требует времени, поэтому важно, что-
бы оно было потрачено с максимальной пользой. При возмож-
ности используйте параметры оценки, которые уже применя-
ются в вашей организации. Например, удержание персонала,
вовлеченность сотрудников, удовлетворенность покупателей
и т.д.
Оценка эффективности коучинга крайне важна для инфор-
мирования ключевых участников процесса и сотрудников в це-
лом. Если оценка указывает на положительные результаты,
ее можно использовать, чтобы повысить интерес к программе.
Если оценка неоднозначная или скорее отрицательная, то это
повод проанализировать данные и адаптировать программу
так, чтобы в будущем она принесла больше пользы.
Убедительные результаты оценки могут быть очень про-
стыми. Коммунальное предприятие оценивает пользу сэко-
номленных средств в результате замены внешних коучей
на внутренних в рамках программы развития менеджеров,
поскольку, по ее расчетам, инвестиции в развитие внутрен-
них коучей сэкономили десятки тысяч фунтов, причем не
в ущерб обучаемым. При этом нужно всегда выискивать не-
ожиданную выгоду. Например, после проведения тренин-
га по коучингу для лидеров высокого уровня клиент осоз-
нал, что применение коучингового подхода «спрашивать,
а не указывать» помогает им дифференцироваться на рынке,
и коучинговая программа стала мощным стимулом для изме-
нения методов работы.
Y334 Y
Обучение
Команда по внедрению коучинга должна учиться и разви-

ваться по мере реализации программы. Это поможет ей при-
нести максимальную пользу организации и действовать в ее
интересах.
Для этого мы рекомендуем использовать важную для коу-
чинга и наставничества модель: цикл обучения. Это простая,
но эффективная иллюстрация того, как учатся индивиды
и группы; и чтобы учиться эффективнее, необходимо пройти
определенную последовательность шагов, указанных в цикле
(рис. 13.3).
1. Опыт/действия. Мы предпринимаем конкретные
действия, или с нами что-то происходит, позитивное либо
негативное.
2. Анализ/обзор. Найдите время для того, чтобы обдумать
случившееся и понять, какие чувства это у нас вызывает.
3. Выводы. Нужно понять причины случившегося, их место
в общей картине и чему учит этот опыт.
4. Планирование нового опыта. В рамках обучения мы
планируем свои следующие шаги.
Опыт/
действия
Планирование Анализ/
нового опыта обзор
Выводы
Рис. 13.3. Цикл обучения (на основе цикла Колба)
Y335 Y
Необходимы определенные дисциплина и организован-

ность, чтобы команда нашла время для всех этих шагов, вме-
сто того чтобы реагировать на возможности и проблемы сти-
хийным образом. Так команде будет легче скорректировать
свой подход и следить за тем, чтобы программа шла к конкрет-
ной цели и адаптировалась по мере того, как меняются потреб-
ности организации.
Какие препятствия вас ждут и как их

преодолеть
К ак и в любой программе, можно дать такой совет – надейся

на лучшее, но готовься к худшему! Чтобы программа ока-
зывала позитивное воздействие в течение времени, она должна
преодолеть трудности и организационные изменения.
Любая программа в тот или иной момент столкнется
с большинством (или со всеми) проблемами, перечисленными
ниже. Мы предлагаем несколько простых решений, чтобы из-
бежать проблемы или решить ее, – хотя это лишь отправная
точка обсуждения, а не окончательный ответ (табл. 13.1).
Таблица 13.1. Возможные проблемы и их решения

Проблема Решение
Программа тяжеловесная и требует зна- Программа должна соответствовать
чительных расходов и участников конкретной задаче, не нужно выбирать
«лучшую на рынке». Составьте план
постепенного перехода на внутренний
коучинг/наставничество. Сформулируй-
те четкие параметры оценки рентабель-
ности. Используйте технологии, чтобы
упростить управление программой,
насколько это возможно
Y336 Y
О программе мало кто знает в органи- Обеспечьте регулярное информирование
зации. Линейные менеджеры не про- сотрудников, привлекайте руководящих
двигают программу работников, если это возможно. Весь
необходимый материал должен быть
в интранете. Возможно, стоит использо-
вать процесс управления результативно-
стью, чтобы мотивировать людей на
коучинг (в некоторых ситуациях). Обсу-
дите с линейными менеджерами, какие
у них беспокойства/препятствия
Со временем сокращается бюджет Очень распространенная проблема.
Нужно учитывать этот момент. Заплани-
руйте со временем больше полагаться
на внутренних коучей
Если коучинг не принесет должного ре- Регулярно сообщайте спонсорам и со-
зультата, это навредит его репутации трудникам положительные результаты
коучинга. Подчеркните его рентабель-
ность, если это возможно
Люди увольняются после коучинга/на- Объясните спонсорам и линейным ме-
ставничества, и виноватой считают про- неджерам, что небольшое количество
грамму людей может покинуть компанию после
коучинга/наставничества. Подчеркните,
как это важно, что останутся люди, ко-
торые четко понимают, чего они хотят
от работы, а не безразличные, невовле-
ченные сотрудники
Программа считается «приятным допол- Следите за тем, чтобы программа была
нением», а не стратегическим инстру- четко связана со стратегическими при-
ментом оритетами организации. Регулярно оце-
нивайте эффективность программы
по ряду утвержденных параметров. Ре-
гулярно сообщайте о результатах этой
оценки ключевым участникам процесса
через спонсора программы
Y337 Y
Слишком много желающих Неплохая проблема, но это перегружает
программу. Объясните, кто имеет доступ
к коучингу и что нужно сделать, чтобы
получить этот доступ
Внутренние коучи с плохой репутацией Обеспечьте жесткий процесс отбо-
ра; акцент на непрерывное профессио-
нальное развитие; организуйте обрат-
ную связь для оценки результатов ко-
учинга
Со временем программа теряет связь Проводите ежегодные аудиты
со стратегическими задачами программы, чтобы обеспечить связь
со стратегией – особенно в период
изменений в организации. Ищите
поддержку старшего спонсора
программы, если есть такая
возможность
Чек-лист для успешного внедрения

программы
В заключение главы предлагаем резюме ключевых элемен-

тов успешного внедрения программы. Мы составили из них
чек-лист, чтобы вам было легче расставить приоритеты. Чек-
лист можно использовать, когда вы впервые внедряете коу-
чинг и наставничество или когда проводите аудит коучинго-
вой программы.
• Вы задокументировали четкие связи между целью програм-
мы и одной или несколькими задачами бизнеса?
• Вы задокументировали четкие связи между целью програм-
мы и стратегией ОР /развития персонала?
• У вас есть спонсор программы среди руководящих работни-
ков организации?
• У вас есть проектная команда с распределенными задача-
ми и обязанностями?
• У вас есть коммуникационная стратегия по программе?
Y338 Y
• У вас есть список ключевых факторов успеха по программе
в целом, которые можно оценивать?
• Вы готовы оценивать эти ключевые факторы успеха в тече-
ние длительного времени, чтобы регулярно проверять эф-
фективность программы?
• У вас есть четкие стандарты по внутренним и внешним ко-
учам относительно подготовки/квалификации и непрерыв-
ного профессионального развития?
• Вы ведете журнал рисков, чтобы отмечать все, что может
помешать программе?
• Если вы планируете помочь менеджерам использовать ко-
учинговый подход, вы провели полноценный анализ их по-
требностей, чтобы понять, что им нужно изменить в мето-
дах работы?
• Вы обдумали, какие виды внешнего коучинга, внутреннего
коучинга и наставничества вы хотите задействовать в про-
грамме и как будет меняться их соотношение со временем?
• У вас есть четкий процесс по следующим моментам:
– подбор пары клиент – коуч;
– договор – подробные принципы соглашения и основные
пункты самого договора;
– мониторинг – как вы будете оценивать влияние програм-
мы в течение времени;
– завершение программы – как следует завершить коучин-
говые отношения;
– связь с линейным менеджментом – какую пользу полу-
чат линейные менеджеры и как они будут поддерживать
коучинг и наставничество;
– непрерывное профессиональное развитие – как гаранти-
ровать безопасные условия работы коучей и наставни-
ков и позитивное влияние программы?
Y339 Y
ГЛАВА 14.
Задачи и обязанности в коучинге
и наставничестве
В
КЭТРИН РЕЙ
предыдущих главах мы отметили, что коучинг

и наставничество – бесценные инструменты, кото-
рые при эффективном применении помогают ор-
ганизациям реализовать свою стратегию. Мы рас-
смотрели разные формы КИН, а также многочис-
ленные задачи и проблемы, которые коучинг и на-
ставничество решают в организации. Мы также посмотрели, как
КИН развивается – от привлечения внешних провайдеров и до си-
туаций, когда со временем львиную долю коучинга и наставни-
чества берут на себя линейные менеджеры и внутренние коучи.
Когда в организации будет четкий план внедрения КИН,
начнется самое сложное. В главе 13 мы обговорили, как важно
иметь четкий план, а также распределить задачи и обязанности.
В этой главе мы обсудим задачи подробнее, в частности, зада-
чи и обязанности HR-специалистов и линейных менеджеров –
а также ценность, которую они могут добавить, когда совмест-
ными усилиями стремятся к общей цели. HR-специалистов за-
частую считают основными апологетами КИН, но, как вы уви-
дите, коучинг намного эффективнее, когда они сотрудничают
с линейными менеджерами и лидерами высокого уровня.
В этой главе мы обговорим различные задачи и обязанно-
сти индивидов во время внедрения и реализации коучинга/
Y340 Y
наставничества в организации. Речь пойдет о следующих
темах.
• Кто несет ответственность за коучинг и наставничество
в организации?
• Задачи и обязанности тех, кто участвует в коучинге и на-
ставничестве в любой организации, а именно:
– HR-директора / главы ОР-отдела;
– HR бизнес-партнеров;
– линейного менеджера;
– стратегических лидеров;
– клиента;
– супервайзера.
• Роль и концепция коуч-наставника.
Кто несет ответственность за коучинг

и наставничество в организации
К огда организации обращаются к нам за помощью по внедре-

нию КИН, изначально мы практически всегда общаемся
с кем-то из HR- или ОР-отдела (далее HR и ОР). И это понятно,
учитывая задачи и обязанности HR по развитию персонала и ор-
ганизационного потенциала. Их задача – понять, как потенциал
организации и персонала связан с бизнес-стратегией, и опреде-
лить, как развивать необходимые навыки, компетенции и стили
поведения, которые позволят организации расти и добиваться
бизнес-целей. HR-специалисты обладают более солидным опы-
том и знаниями в этих вопросах, чем сотрудники других подраз-
делений, поэтому имеют право советовать и влиять на решение
компании по инвестициям в коучинг и наставничество.
Все чаще в организациях появляются особые должности,
например, «лидер по коучинговому развитию»; это квалифи-
цированные внутренние коучи, которые также занимаются
привлечением необходимого внешнего коучинга и развитием
внутреннего коучинга в организации.
Y341 Y
По многочисленным публикациям и исследованиям мы

знаем, что человеческие ресурсы остаются одной из основ-
ных проблем для многих генеральных директоров; без нуж-
ных людей они не смогут реализовать бизнес-стратегию.
Исследование Школы бизнеса Хенли «Ожидания генерально-
го директора от HR» (2014) показывает: генеральные дирек-
тора считают, что помимо выполнения своих прямых обязан-
ностей HR должен заниматься «жизненным циклом сотруд-
ника, его результативностью, культурой и организационным
развитием – то есть создавать культуру, в которой люди растут
и развиваются».
Как показывает наш опыт работы с клиентами, есть три
критически важных этапа внедрения любого коучинга и на-
ставничества, о которых должны знать HR и/или ОР.
1. Этап обоснования – почему мы этим занимаемся? Как это
связано со стратегиями бизнеса и развития персонала?
2. Этап плана/замысла – как мы это сделаем? Какие задачи
мы ставим перед коучингом и наставничеством?
3. Оценочный обзор влияния и обучения – что мы
оцениваем, что изменилось и каково влияние коучинга
и наставничества на организацию? Чему мы научились
и как можно применить эти знания?
Судя по нашему опыту, для успешного коучинга и на-
ставничества (а под успехом мы имеем в виду конкретную
выгоду для бизнеса) нужно учесть ряд важных факторов. Это
значит, что, хотя HR и ОР могут быть инициаторами и авто-
рами программы, ответственность за успех коучинга и на-
ставничества несут не только они. Другие тоже могут сыг-
рать важную роль.
Подробнее о внедрении коучинга и наставничества см. гла-
ву 13.
Y342 Y
HR-директор / глава ОР /лидер по коучингу
и наставничеству – стратегические катализаторы
HR играет критически важную роль в том, чтобы положить на-

чало коучингу и наставничеству и сдвинуть дело с мертвой точ-
ки. Как мы отметили, в большинстве организаций HR занима-
ется инвестициями в развитие персонала и тем самым контро-
лирует все инициативы по коучингу и наставничеству (внутрен-
ние и внешние) и отвечает за их реализацию. Это люди внутри
организации, которые имеют знания и опыт в коучинге и на-
ставничестве. Но в тех случаях, когда организация достаточно
большая, чтобы иметь два самостоятельных отдела – HR и ОР,
в чем разница между ними и кто ими руководит?
«Ежегодный обзор по обучению и развитию» Дипло-
мированного института управления персоналом и кадрового раз-
вития (2015) показал, что «ОР, как правило, входит в HR – бо-
лее чем в двух пятых опрошенных организаций ОР представляет
собой отдельную группу в отделе HR, а в одной пятой организа-
ций обучением и развитием занимаются в рамках других задач
HR». Это позволяет провести связь между стратегией ОР и биз-
нес-стратегией, поскольку, по данным опроса, «в четверти орга-
низаций стратегия ОР тесно связана с потребностями бизнеса,
а две пятые организаций признают наличие связи, пусть и не та-
кой тесной». Одного этого факта достаточно, чтобы показать, что
HR и ОР играют критически важную роль в том, чтобы стратегия
развития персонала вошла в бизнес-стратегию. Их задача – быть
катализатором и вдохнуть жизнь в стратегию развития людей.
Опрос также показал, что «количество сотрудников, вы-
полняющих обязанности по ОР, растет вместе с масштабами
самой организации», и мы видим это, когда работаем с раз-
личными компаниями. В крупных компаниях есть отдельная
функция ОР в рамках HR, а в компаниях меньше задачи и обя-
занности по ОР выполняет HR-директор. В этих организациях
также есть сотрудник, в чьи должностные обязанности входят
исключительно коучинг и/или наставничество.
Y343 Y
Важно ли, кто несет ответственность за коучинг

и/или наставничество – HR или ОР?
Считаю, что нет, поскольку важно не это, а знания и опыт HR-

профессионала (в HR или ОР), который занимается внедрени-
ем коучинга/наставничества. Важно также, чтобы была связь
между стратегией развития персонала и бизнес-стратегией –
для четкого понимания целей, которые ставятся перед коучин-
гом и наставничеством. Это особенно важно на этапе обоснова-
ния, и это один из первых вопросов, который мы задаем нашим
клиентам – чего вы стремитесь достичь, инвестируя в коучинг
и/или наставничество?
HR/ОР играют важную роль в том, чтобы научить ком-
панию грамотно пользоваться коучингом и наставниче-
ством и влиять на тех, от кого зависят инвестиции в коу-
чинг. Влияние HR/ОР зависит от доверия к ним, как к на-
дежным бизнес-партнерам с определенным опытом в дан-
ной области. Это прекрасная возможность для лидеров лю-
бой компании лучше понять особенности организации
и развивать отношения и контакты во всей организации.
Сегодняшние лидеры крайне целеустремленные, и убедить
их в пользе коучинга не так сложно, как раньше, поскольку
они хотят внести свой вклад в развитие компании и прине-
сти пользу сотрудникам.
У HR есть и другая важная роль – демонстрировать, как
выглядит хороший коучинг/наставничество. HR-директор
или глава ОР занимается той или иной формой коучинга с ли-
дерами высокого уровня, формально или неформально, и ча-
сто берет на себя официальные обязанности внутреннего коуч-
наставника для своих бизнес-партнеров.
Y344 Y
Что должен учитывать HR/ОР во время внедрения
коучинга и/или наставничества
Как мы отметили в главе 13, важно, чтобы HR и ОР четко пони-

мали цель программы и то, как она помогает выполнить стра-
тегические задачи организации. Если вы стремитесь создать
коучинговую культуру, HR должен сформулировать конкрет-
ное видение и убедить в преимуществах этой культуры линей-
ных менеджеров, которым важны аргументы в пользу достижи-
мости и желательности подобной инициативы. Повторим еще
раз: крайне важно, чтобы HR и ОР четко понимали, для кого
предназначен КИН, как он будет проходить и какие преимуще-
ства принесет. Лучше всего это резюмировать в четко сформу-
лированной стратегии коучинговой программы.
Как только стратегия будет готова, HR или ОР возьмут
на себя ответственность за разработку схемы коучинга (кото-
рая точно вписывается в стратегию), включая формулиров-
ку ожиданий и стандартов, а главное, проследят за тем, что-
бы коучи и наставники обладали всеми необходимыми инстру-
ментами и подготовкой для качественной работы. Инвестиции
в подготовку коучей и наставников сильно варьируются и, как
правило, зависят от ценности, которую видит в них бизнес.
И последняя, но крайне важная задача HR, о которой ча-
сто забывают, – оценивать влияние коучинга/наставниче-
ства. За последние годы HR все чаще занимается измерени-
ем различных параметров, и по мере того как уменьшаются
бюджеты и организации все больше интересуются рентабель-
ностью своих инвестиций, HR должен доказывать влияние
развивающих проектов, таких как коучинг и наставничество,
на бизнес.
Резюме
Задачи и обязанности HR/ОР лидера по коучингу и наставни-

честву в организациях:
Y345 Y
• четко формулировать обоснование, то есть аргументиро-

вать, почему возникла потребность инвестировать в коу-
чинг и/или наставничество и как они помогут решать зада-
чи и проблемы бизнеса;
• провести связь со стратегиями бизнеса и развития персона-
ла – чтобы все коучинговые инициативы опирались на орга-
низационные задачи и цели и реализовывались через стра-
тегию развития персонала;
• разработать системы, инструменты и тренинги, чтобы обучить
сотрудников коучингу и наставничеству;
• взять на себя ответственность за все внутренние и внешние
коучинговые инициативы, обеспечить стабильное качество;
• обладать достаточными знаниями в коучинге и наставни-
честве, чтобы стать внутренним апологетом всех коучинго-
вых инициатив;
• подавать позитивный пример коучинга и наставничества
в организации, задавать стандарты хорошего коучинга и/
или наставничества, став коуч-наставником для своего биз-
нес-партнера или ключевых участников процесса;
• развивать и стимулировать культуру коучинга/наставниче-
ства в организации, неформально или формально.
Подробнее о том, как организации используют коучинг

и наставничество см. главу 12.
HR бизнес-партнеры – исполнители и апологеты

коучинга и наставничества
Я ввела определение, обозначающее задачи и обязанности HR

бизнес-партнеров: исполнители и апологеты коучинга и настав-
ничества, поскольку именно в этом заключается их задача – ре-
ализовывать и отстаивать все коучинговые инициативы, свя-
занные со стратегиями бизнеса и развития персонала. Чтобы
реализовать стратегию коучинга и/или наставничества в своей
сфере бизнеса, иногда приходится привлекать внешних коучей
Y346 Y
или развивать внутреннее наставничество, отбирая и обучая
внутренних наставников и подопечных. Как и лидеры по ко-
учингу и наставничеству, они подают пример коучинга и на-
ставничества и демонстрируют компании, как выглядит хоро-
ший коучинг и наставничество.
HR бизнес-партнер как внутренний коуч
Как и лидеры по HR и ОР, HR бизнес-партнер зачастую игра-

ет роль внутреннего коуча для своих бизнес-партнеров, и во
многих организациях эту должность занимают именно коучи.
В глобальной кондитерской компании, с которой мы работаем,
предъявляют совершенно четкие ожидания к HR бизнес-парт-
неру: это должен быть линейный менеджер с навыками коучин-
га, но при этом HR бизнес-партнер для менеджерской команды,
где он будет проводить коучинг для лидеров и членов коман-
ды. HR-директор инвестировал в тренинг, чтобы подготовить
HR бизнес-партнера и развить навыки внутреннего коучинга.
HR бизнес-партнеры выполняют роль внутренних коучей, вли-
яют на решения, связанные с коучингом, и учат сотрудников
организации правильно использовать стили и подходы коучин-
га, а также следят за стратегическим соответствием коучинга.
Единственная трудность, о которой они говорят, заключается
в том, что коучинг отнимает немало времени, и, хотя коучинг
входит в их прямые обязанности, они не могут заниматься этим
в ущерб другим задачам.
HR бизнес-партнеры обязуются поддерживать все подхо-
ды и системы коучинга и наставничества, действующие в ор-
ганизации, использовать их сами и следить за тем, чтобы их
использовала организация. Регулярное применение этих под-
ходов крайне важно для эффективности коучинга во всей
HR бизнес-партнеры хорошо знают людей в своей сфе-
ре бизнеса, как и линейные менеджеры, поэтому они впра-
ве давать советы и предлагать кандидатов для прохождения
Y347 Y
внутреннего коучинга, создавать ресурсы по внутреннему коу-

чингу и наставничеству и подбирать пары коуч – клиент.
HR бизнес-партнеры, выполняющие задачи внутренних
коучей, должны следить за тем, чтобы менее компетентные
менеджеры и лидеры не делегировали коучинг им (или внеш-
ним коучам). И должны понимать, когда оптимальным вари-
антом будет помочь своим партнерам самостоятельно найти
решение проблемы. Когда я разговариваю с HR бизнес-парт-
нерами, я вижу не только искреннее желание заниматься коу-
чингом и понимание преимуществ коучинга, но и стремление
помогать своим бизнес-партнерам решать их проблемы, вме-
сто того чтобы играть вспомогательную роль.
Резюме
Задачи и обязательства HR бизнес-партнера в организации:

• выполнять и поддерживать все коучинговые и наставниче-
ские инициативы;
• быть внутренним коучем для своих бизнес-партнеров и команд;
• подавать пример качественного коучинга и наставничества;
• регулировать все коучинговые инициативы, в частности,
привлечение внешних коучей;
• определять потребности в обучении и поддерживать менед-
жеров и лидеров, чтобы они развивали свои коучинговые
способности;
• непрерывно развивать свои собственные коучинговые спо-
собности через соответствующее профессиональное развитие.
Линейные менеджеры – коучинг как аспект

повседневной работы
Задачи и обязанности линейных менеджеров относительно коу-

чинга изменились за последние несколько лет. Эти изменения
вызваны тем, что коучинг доказал свою эффективность – к при-
меру, когда организации анализируют свой подход к управлению
Y348 Y
результативностью, мы наблюдаем отказ от оценочной систе-
мы в пользу диалога. Линейным менеджерам нужны опреде-
ленные навыки, чтобы вести плодотворный диалог со своими
командами. Поэтому организации инвестируют в коучинго-
вое развитие своих линейных менеджеров, в частности, что-
бы они научились формулировать обратную связь, обсуждать
с сотрудниками их результативность и потребности развития.
Чтобы линейные менеджеры стали коучами, им нужны
подходящие инструменты и подготовка, поэтому они в обяза-
тельном порядке должны пройти тренинг по коучингу – в рам-
ках стандартной программы менеджерского развития или же
отдельного тренинга. Если линейные менеджеры получат хо-
рошую подготовку, не придется делегировать коучинг внеш-
ним коучам. Однако, как мы отметили, бывают ситуации, ког-
да уместно и даже необходимо привлекать внешних коучей.
В таком случае крайне важно иметь четкое обоснование для
привлечения внешних коучей и сформулировать задачи, ко-
торые они должны выполнить.
Если говорить о наставничестве, то роль линейных менед-
жеров кардинальным образом меняется. Их задача – помочь
своим подчиненным (подопечным) сформулировать задачи
наставнических отношений и выполнить их.
Тем не менее, мы считаем, что линейным менеджерам
не стоит заниматься наставничеством, по крайней мере, не
со своими прямыми подчиненными, так как нужно, чтобы
подопечный мог открыто и честно обсуждать свои проблемы
с кем-то не из начальства, а также узнать другие точки зрения,
познакомиться с другим опытом работы.
Эти задачи подтверждает «Ежегодный обзор по обуче-
нию и развитию» (2015), который показывает, что, хотя ко-
учинг – один из трех основных методов развития в организа-
циях, внешних коучей привлекают все реже, поскольку роль
линейного менеджера как коуча получает все большее рас-
пространение. Однако всегда будут возникать ситуации, ког-
да внешний коуч – самое эффективное решение. В идеале
Y349 Y
линейные менеджеры тесно сотрудничают с HR над выявле-

нием таких ситуаций. Акцент на линейных менеджеров как
коучей особенно очевиден в таких отраслях, как производ-
ство товаров повседневного спроса, профессиональные услу-
ги и Национальная служба здравоохранения. Однако не толь-
ко эти организации стремятся повысить коучинговые навыки
своих линейных менеджеров; это общая тенденция.
В той же глобальной кондитерской компании, которую мы
упоминали, действует такое правило: каждый партнер (так они
называют своих сотрудников) заслуживает потрясающего ли-
нейного менеджера; линейные менеджеры должны проводить
коучинг для своей команды, иначе они не оправдают ожиданий
компании. Следовательно, если нужен коучинг, в первую оче-
редь нужно обращаться к линейному менеджеру; краеугольный
камень коучинга во всей организации – это линейные менедже-
ры. Коучинг и наставничество укоренились в культуре компа-
нии, основатели которой считают, что нужно помогать людям,
чтобы они стали лучше.
Резюме
Задачи и обязанности линейного менеджера в организации:

• быть коучем для своей команды – на коллективном и инди-
видуальном уровнях;
• стимулировать коучинговые взаимодействия и коучинг сре-
ди коллег внутри команды;
• стремиться развивать людей;
• выборочно и эффективно использовать HR и внешних коу-
чей в качестве ресурса;
• подавать пример сотрудникам, чтобы, когда станут линей-
ными менеджерами, они применяли тот же коучинговый
подход к своей команде;
• непрерывно совершенствовать свои коучинговые способно-
сти с помощью соответствующей программы профессиональ-
ного развития.
Y350 Y
Подробнее о менеджерах как коуч-наставниках см.
главу 12.
Стратегические лидеры – спонсоры
Итак, HR занимается реализацией коучинга и наставничества,

а линейные менеджеры отвечают за развитие своих подчинен-
ных; что касается стратегических лидеров, то они играют важ-
ную роль как спонсоры и апологеты коучинговых инициатив
в организации, превращая коучинг в обязательное условие биз-
неса, а не приятное и модное дополнение.
Когда глобальный бизнес по продаже товаров повседнев-
ного пользования разработал программу наставничества для
талантливых женщин-сотрудниц, секретом ее успеха, безус-
ловно, стало активное участие руководства компании и под-
держка программы сверху – со стороны генерального дирек-
тора, а также HR-директора и топ-менеджеров. Потребность
в такой программе наставничества была продиктована биз-
нес-стратегией и реализована через стратегию развития пер-
сонала, поскольку наблюдалась очевидная нехватка женщин
на руководящих должностях. На уровне высшего руковод-
ства было единодушное понимание, что единственный спо-
соб достичь стратегических целей по росту – обеспечить ген-
дерное многообразие и четко сформулировать для всей ком-
пании, что это один из основных принципов бизнеса. Это со-
провождалось конкретными требованиями к лидерам ком-
пании – они обязаны были участвовать в наставнической
программе.
В глобальной кондитерской организации, о которой мы го-
ворили, коучинг и наставничество опираются на бизнес-стра-
тегию и ценности. Эта компания подает блестящий пример
гармоничного сочетания стратегии по развитию персонала
и бизнес-стратегии; коучинг и наставничество широко исполь-
зуются и создают такую атмосферу, что люди хотят остаться
в компании и развиваться в ней.
Y351 Y
Когда глобальная бухгалтерская и консалтинговая органи-

зация решила создать коучинговую культуру, она стала раз-
вивать коучинговые способности на уровне высшего руковод-
ства: старшие партнеры прошли обучение и стали аккредито-
ванными коучами. Руководство решило, что, если инвестиро-
вать в развитие старших партнеров, чтобы они приобрели на-
выки коучей, то это повлияет на всю организацию и поможет
создать коучинговую культуру, в которой компания так нуж-
далась; помимо этого лидеры высокого уровня будут подавать
пример определенного поведения.
Большинство крупных организаций проводят программы
лидерского развития, которые охватывают коучинг и наставни-
чество как ключевой аспект, будь то развитие коучинговых на-
выков или подбор коуча/наставника для работы с подопечным.
Как и от линейных менеджеров, от лидеров тоже ждут коучин-
говых навыков. Однако в глобальных организациях со сложной
структурой высшему руководству нелегко найти время для коу-
чинга со своими подчиненными, поэтому на этом уровне привле-
кают внешних или специализированных внутренних коучей.
По моим наблюдениям лидеры чаще играют роль настав-
ника, делятся своими знаниями и опытом с людьми, которые
не работают на них. Когда организации проводят наставниче-
ские программы для решения проблемы развития персона-
ла, лидерам предлагают стать наставниками для конкретных
групп сотрудников. Это взаимовыгодная ситуация, посколь-
ку большинство лидеров готовы внести свой вклад и помочь
людям, кроме того, это позволяет им работать с сотрудника-
ми других отделов компании, с которыми они обычно не пе-
ресекаются. А подопечным это дает доступ к человеку опыт-
ному, знающему, который может рассказать о работе своего
подразделения.
Резюме
Задачи и обязанности стратегического лидера в организации:
Y352 Y
• быть спонсором коучинга и наставничества в организации;
• подавать пример и объяснять, как КИН вписывается
в бизнес-стратегию;
• быть внутренним наставником, который готов делиться зна-
ниями и опытом;
• при необходимости обращаться за коучингом к HR биз-
нес-партнеру и быть готовым к этому;
• поощрять своих прямых подопечных пройти коучинг и стать
коучами для своих команд.
Клиент
В роли клиента могут выступать: 1) организация, которая по-

лучает услуги коучинга и наставничества, и 2) индивид (об-
учаемый, подопечный), который получает услуги коучинга
и наставничества.
Будь то организация или индивид, одно остается неизмен-
ным: крайне важно четко определить ожидания клиента с са-
мого начала.
Как внешний провайдер коучинга и наставничества, мы
обсуждаем с организацией ее ожидания, а также индивиду-
альные потребности сотрудников.
Мы стремимся создать все условия, чтобы организация
и индивид четко понимали задачи и цели инвестиций в коуч-
наставничество, и при возможности заключаем трехсторонний
договор, чтобы все стороны – организация, индивид и коуч-
наставник – имели общие ожидания.
Роль клиента-организации (как правило, в лице линейно-
го менеджера) – не только объяснить, с какой целью организа-
ция инвестирует в коуч-наставничество, но и обеспечить под-
держку индивидам.
Роль клиента-индивида – приходить на сессии по коуч-
наставничеству с четким пониманием того, что именно он хо-
чет обсудить. Он обязуется работать над необходимыми изме-
нениями и анализировать полученный опыт между сессиями
Y353 Y
с коуч-наставником. Он также должен делиться своим мнени-

ем с коуч-наставником относительно того, какие методы ему
подходят, а какие не подходят.
Супервайзер
По мере роста внутреннего коучингового потенциала появля-

ется необходимость в непрерывном развитии и безопасных ус-
ловиях для практики. Коучи и наставники нуждаются в под-
держке и возможности обсудить с кем-то свой опыт и мысли,
и этот кто-то – супервайзер.
Супервайзинг чаще встречается в коучинге, чем в настав-
ничестве, и настоятельно рекомендуется тем, кто часто зани-
мается коучингом. Однако растет число организаций, кото-
рые хотят найти супервайзеров для своих внутренних настав-
ников. Это может быть кто-то из сотрудников компании, обыч-
но из HR/ОР, ответственный за организацию внутреннего коу-
чинга и наставничества, или же внешний супервайзер.
Роли супервайзера посвящена глава 15; лично я считаю,
что супервайзер – это человек, обладающий большим опы-
том в КИН и способный обсудить с коучами/наставниками их
опыт работы, позитивный или негативный. Супервайзер дол-
жен уметь слушать и направлять, помогать внутреннему коу-
чу/наставнику анализировать свой опыт, подсказывать, как
развивать различные навыки и подходы, чтобы совершенство-
ваться на этом пути.
Супервайзер следит за тем, чтобы соблюдались этические
нормы и стандарты, внешние и внутренние. Как правило, су-
первайзинг – внешняя услуга, однако все чаще встречаются
внутренние супервайзеры по коучингу и наставничеству.
Задачи коуч-наставника
Многие организации инвестируют ресурсы в развитие внутрен-

них специализированных коучей и наставников. Эти внутренние
Y354 Y
ресурсы предоставляют соответствующие услуги сотрудникам
организации, сокращая необходимость (и расходы) во внешних
коучах. Как мы отметили в главе 12, это отражает тенденцию
развития коучинговой программы с более активным использо-
ванием внутренних ресурсов и меньшей потребностью во внеш-
них специалистах. За последние несколько лет многие наши
клиенты инвестировали средства в развитие внутренних коу-
чей, предоставляя соответствующим кандидатам возможность
стать аккредитованными коучами и супервайзерами.
В отличие от многих коучинговых и наставнических орга-
низаций, ОСМ не отстаивает одну универсальную модель коу-
чинга или наставничества, а поощряет качественное разви-
тие целого ряда подходов. Это значит, что практики могут вы-
брать максимально эффективный, аутентичный и плодотвор-
ный метод работы в контексте конкретных отношений с кли-
ентом. Мы предпочитаем комплексный подход, который полу-
чил название «ситуационное коуч-наставничество».
В ОСМ мы твердо убеждены, что термин «коуч-наставник»
отражает ситуационный подход, приносящий наилучший ре-
зультат. Коуч-наставник может сделать уклон в сторону коучин-
га или наставничества в зависимости от нужд клиента и его соб-
ственных знаний и опыта. Это значит, что клиент получает луч-
шее из того, что может предложить коуч-наставник, опираясь
на свой обширный опыт. Интересно, что в BLD Foundation2 тоже
отметили этот принцип в своем руководстве для наставников:
«В BLD Foundation мы считаем, что задача наставника – совето-
вать, направлять, поддерживать и обучать подопечного, чтобы
он анализировал свои возможности, сосредоточился на главном,
принимал более обоснованные решения и активно развивал ка-
рьеру». Более того, два наших клиента, которые уже несколько
2 Организация BLD (Black Lawyers Directory) учредила BLD Foundation для поддерж-
ки молодых людей из этнического меньшинства и/или социально и экономически
незащищенных групп населения, чтобы они раскрыли свой потенциал. Молодые люди
получают знания и информацию о возможностях, которые им доступны в юриспру-
денции, а также навыки, необходимые для использования этих возможностей, и
доступ к стажировке и рекрутингу в ведущих юридических фирмах страны.
Y355 Y
лет работали над внутренними коучинговыми ресурсами, назы-

вают теперь своих внутренних коучей «коуч-наставниками», по-
скольку они занимаются не только коучингом, но дают советы,
направляют и поддерживают индивидов.
Коуч-наставник имеет право (при наличии соответствую-
щих знаний и опыта) выбрать более директивный подход, если
в нем возникнет необходимость. Н. Клайн, тренер коучей, ав-
тор методики «Среда для размышления», прекрасно резюмиру-
ет эту мысль, характеризуя коучинг как «умение помочь другим
самостоятельно найти ответы, в то время как наставник дает со-
веты и направляет, когда это необходимо». Кроме того, эта кон-
цепция освобождает наставников от обязанности постоянно
что-то советовать, вместо этого можно задавать стимулирующие
вопросы, чтобы подопечный проявил все свои знания. Как по-
казывает наш опыт, полезно анализировать различные стили,
представленные на рис. 14.1, чтобы внутренние коучи и настав-
ники использовали разные подходы в зависимости от ситуации.
Директивный
Информирование
Коуч ведет
Предписания ТОЛКАТЬ Конфронтация/Вызов
Катализатор ТЯНУТЬ Поддержка
Выброс эмоций Вспомогательный – недирективный

Коуч помогает
Подопечный ведет
Рис. 14.1. Шесть стилей коучинга
Иметь директивный стиль – не обязательно указывать, что

делать. Однако это все же уход от недирективного коучинга.
Большинство наших клиентов ценят гибкость коуч-наставни-
ков; мы часто слышим от клиентов, которые уже обращались
к коучам, как это неприятно, когда коуч придерживается толь-
ко недирективного метода работы, даже если он неуместен.
Y356 Y
Зачастую обучаемый или подопечный хочет получить со-
вет или услышать мнение коуча – к примеру, он ждет, что его
призовут выполнить обязательства, которые он взял на себя
и не выполнил, или же чтобы научился учитывать чужие точ-
ки зрения. Действительно, любая форма вызова директивна
по своей природе, даже если вы просто задаете вопрос. К при-
меру, я часто задаю вопрос, чтобы проверить серьезность на-
мерений клиента: «Как вы убедите меня, что сделаете это сей-
час, хотя никогда не делали этого раньше?»
В работе с подопечными следует учесть еще один момент,
который Майкл Кэрролл, ведущий коуч для управленцев, на-
зывает «режимом выживания» – в тяжелой ситуации старай-
тесь держать себя в руках. Зачастую стресс оказывает негатив-
ное влияние на умение размышлять и принимать решения,
поэтому коуч-наставник может оказать неоценимую помощь,
если укажет на решения, которые необходимо принять. Вы
сразу поймете, что ваш подопечный на грани, это станет оче-
видно уже через несколько минут общения. В подобной ситуа-
ции полезно дать директивный совет: «Мне кажется, вам сей-
час нужно решить, на чем следует сосредоточиться в первую
очередь» – то есть решение должен принять ваш подопечный,
выбор за ним, а вы лишь напоминаете об этом.
Чтобы принести пользу клиенту, коуч или наставник должен
найти баланс между поддержкой и стимулом – директивным сти-
лем вмешательства и недирективным. Пока окончательное реше-
ние остается за клиентом и коуч использует метод вопросов, а не
указывает, что надо делать, результат будет положительным.
Заключение
В этой главе мы обсудили, кто несет ответственность за коу-

чинг и наставничество в организации, задачи и обязанно-
сти тех, кто отвечает за успех коучинга и наставничества, а так-
же роль коуч-наставника.
Y357 Y
Хотя основная ответственность за внедрение коучинга

и наставничества лежит на HR или ОР, есть и другие сотруд-
ники организации, которые играют важную роль. Коучинг
и наставничество больше не ограничиваются внешней функ-
цией HR, поскольку все активнее развиваются внутренние
ресурсы.
Коучинг и наставничество играют ключевую роль в раз-
витии персонала. Чем сильнее связь с бизнес-стратегией, тем
сильнее вовлеченность в КИН. HR берет на себя ответы на во-
просы «почему», «как» и «что», вовлекая всех ключевых игро-
ков в коучинг и наставничество и выстраивая культуру эффек-
тивного диалога.
Y358 Y
ГЛАВА 15.
Супервайзинг на практике
АНДЖЕЛА ХИЛЛ
Что значит трудиться с любовью?

Это вдохнуть душу во все, что вы создаете...
Халил Джибран
Оценочный обзор супервайзинга

в контексте личностного,
профессионального и организационного
развития
В этой главе мы обсудим:
• роль супервайзера в развитии коучингового потенциала
организации;
• основные принципы эффективного супервайзинга;
• что означает приемлемый и целевой супервайзинг;
• как оценивать супервайзинг по личностным и организаци-
онным потребностям.
В главе 9 говорилось о том, что супервайзинг должен быть
ситуационным, актуальным для индивида и контекста. Было
отмечено, что менеджер, применяющий коуч-наставничество
в своей работе, может обойтись и без супервайзинга, хотя для
Y359 Y
него крайне важно получить поддержку для непрерывного

развития и анализа полученного опыта. В этой главе мы рас-
смотрим важную роль супервайзинга в поддержке внутрен-
них и внешних коуч-наставников, а также роль супервайзин-
га в эффективности коуч-наставнической программы.
Поскольку супервайзинг уходит корнями в другие дисци-
плины, ценность и обоснованность супервайзинга для коучин-
га и наставничества в организациях до сих пор подвергается
сомнению. Высказываются следующие мнения: супервай-
зинг – корыстное, меркантильное занятие, выдуманное про-
фессиональными членскими организациями; супервайзинг
лишь отвлекает от коучинга; это второстепенная практика, ко-
торую привнесли в коучинг психотерапевты и психологи.
Однако, если мы искренне верим, что все люди облада-
ют незадействованным потенциалом, и стремимся всеми си-
лами способствовать обучению индивидов и организаций,
нельзя недооценивать значение процесса, направленного
на такие аспекты коуч-наставничества, как качество, разви-
тие и ресурсное обеспечение ради достижения общих целей
В ОСМ мы считаем, что супервайзинг и непрерывный про-
фессиональный рост необходимы для эффективного коучин-
га и наставничества, для пользы индивидов, команд и органи-
заций. Это касается и внутренних коучей, которые поддержи-
вают организацию в переходный период, занимаются лидер-
ским развитием и развитием сотрудников, а также внешних
практиков. Поддержка, стимул и анализ, которые предостав-
ляет супервайзинг, позволяют индивиду оценить и скоррек-
тировать свои навыки. Все чаще на мировом уровне признает-
ся значение высоких стандартов и этических норм в коучинге,
наставничестве и супервайзинге, поэтому все профессиональ-
ные коучинговые и наставнические институты имеют стандар-
ты и руководства по супервайзингу.
Y360 Y
Роль супервайзинга в развитии
коучингового потенциала организации
Е сли вы согласны, что качественный супервайзинг ва-

жен для соблюдения этических норм и непрерывного раз-
вития коуч-наставников, то вы наверняка захотите, чтобы
ваши внешние коуч-наставники занимались супервайзингом,
а также выделите время для супервайзинга внутренних коуч-
наставников. Что же представляет собой супервайзинг в орга-
низационном контексте?
Какие виды супервайзинга актуальны

и эффективны
Существует множество определений супервайзинга, их досто-

верность зависит от контекста, приведем несколько наиболее
интересных и выразительных:
Маяк размышлений в море проблем (De Haan, 2012).
Поиск сокровищ (Waskett, 2006, источник: Henderson, 2009).
Дзен-сад (Hill, 2011).
Несмотря на экспрессивность, ни одно из этих определе-

ний не поможет оценить целесообразность и качество супервай-
зинга, а также обосновать ваши вложения во внутренний су-
первайзинг. Европейский совет по наставничеству и коучин-
гу первым разработал Европейский стандарт качества (ESQA)
для аккредитации развивающих программ по супервайзингу
в коучинге и наставничестве, и мы опираемся на определение
Европейского совета.
Определение супервайзинга согласно Европейскому

совету по наставничеству и коучингу
Супервайзинг представляет собой взаимодействие, кото-

рое происходит, когда наставник или коуч обсуждает свой
Y361 Y
коучинговый или наставнический опыт с супервайзером,

чтобы получить поддержку, выстроить вдумчивый, анали-
тический диалог и совместными усилиями прийти к опре-
деленным выводам в целях профессионального роста
и пользы для наставника или коуча, его клиентов и органи-
зации (EMCC International Vice President Quality, 2015).
Профессиональные органы по стандартизации измени-

ли свое отношение к супервайзингу в коучинге. Некогда по-
пулярная экспертная модель супервайзинга уступает первен-
ство более инклюзивной модели. Если подумать, каким целям
и кому служит супервайзинг, можно выделить то, что действи-
тельно важно и поможет коучингу добиться приоритетных ре-
зультатов сегодня и в будущем.
Ключевые функции и задачи супервайзинга пример-
но одинаковые во многих дисциплинах, хотя и называются
по-разному: вспомогательные, нормативные, формирующие,
обучающие, ресурсные, квалитативные и т.д.
По сути, супервайзинг предлагает коуч-наставнику:
• безопасные условия для диалога;
• анализ опыта;
• профессиональное развитие;
• возможность поделиться опытом и отметить успехи;
• своевременную помощь по этическим дилеммам – от со-
блюдения границ до более сложных проблем с серьезными
последствиями.
Как показывает наш опыт, коуч-наставник на всех эта-

пах развития – от новичка до эксперта – может найти время
для непрерывного совершенствования межличностных и вну-
триличностных навыков. Супервайзинг предлагает возмож-
ности для стратегического мышления и анализа, чтобы кри-
тически оценить практику коуча, проработать повторяющие-
ся привычки или паттерны, которые препятствуют его эффек-
тивности, определить, что получается и почему, поделиться
Y362 Y
информацией и опытом, соблюдать границы, регулярно об-
новлять свои знания и вносить изменения/коррективы.
Проактивное участие в супервайзинге – надежный показа-
тель того, что коуч-наставник действительно серьезно отно-
сится к своим обязательствам перед клиентами – индивидами
и организациями.
Один из плюсов супервайзинга проявляется в том, что
коуч-наставник расширяет свои знания, навыки и учится
адаптироваться. Это, безусловно, полезно для любого коуч-
наставника, а в работе с внутренними коуч-наставниками
считается инвестицией в развитие потенциала организации.
Коучинг и наставничество, при должном применении, прино-
сят колоссальное удовлетворение, но считаются довольно на-
пряженной деятельностью. Супервайзинг поддерживает коу-
чей, помогает восстановить душевные силы, следить за их фи-
зическим и эмоциональным благополучием. Если супервай-
зинг запланирован организацией и получил одобрение руко-
водства, он гарантирует соответствие практики коуч-настав-
ничества общим целям и потребностям организации, а также
учитывает нужды индивидуальных клиентов.
Более того, регулярный супервайзинг в организации по-
зволяет собрать все полученные знания на форуме, где со-
блюдается конфиденциальность отдельных участников. Этот
форум:
• информирует спонсоров об эффективности коучинга и на-
ставничества в плане организационных целей;
• позволяет направить инвестиции по коучингу и наставниче-
ству в те области, которые принесут максимальную отдачу;
• предупреждает лидеров о препятствиях к желаемому раз-
витию организации и персонала, а также о стимулирующих
факторах;
• отражает рост результативности.
Если организация привлекает и внутренних, и внеш-

них коуч-наставников, можно задействовать в супервайзинге
Y363 Y
и тех и других, чтобы они делились знаниями и подходами.

Так внешние коуч-наставники лучше поймут особенности ор-
ганизации, а внутренние коуч-наставники получат возмож-
ность проанализировать непроверенные, общепринятые до-
пущения и предположения.
Супервайзинг – ключ к оптимизации преимуществ коучинга

в EY [бывший Ernst & Young]. Для нас важно максимально
повысить эффективность наших 20 внутренних коучей,
чтобы обеспечить не только высокий конечный результат
коучинга, но и безопасные условия взаимодействия клиентов
и коучей. Супервайзинг внес строгий контроль качества,
чтобы соблюдались высокие стандарты коучинга и чтобы
коучинг приносил реальную пользу партнерам и руководству
фирмы.
Сейчас мы проводим и внутренний и внешний супервайзинг.
Коучи высоко ценят пользу, которую приносит супервай-
зинг, поскольку он укрепляет их уверенность – они должны
знать, что принимают правильные решения, особенно в не-
простых ситуациях, – а также предлагает еще один взгляд
на коучинговые отношения. Взгляд со стороны очень важен,
чтобы коучи не замыкались на себе, а также изучали новые
подходы и идеи.
Ники Хиксон, директор коучинга
по Великобритании и Ирландии, EY
Подобный эффективный супервайзинг дает дополнитель-

ную гарантию качества и соблюдения стандартов. Хотя стати-
стика говорит, что почти 92% респондентов получают супер-
вайзинговые услуги (см. главу 9), количество коучей, кото-
рые участвуют в регулярных сессиях с квалифицированным
супервайзером, намного ниже. Многие коучи предпочитают
Y364 Y
неформальный супервайзинг с коллегами, который проводит-
ся строго по необходимости. Для этого есть несколько причин:
экономия; сложно найти подходящего опытного супервайзе-
ра; доступность; нет возможности выбирать формат супервай-
зинга. Такова реальность, и она объясняет, почему членские
организации уделяют особое внимание аккредитации как еще
одному показателю качества и профессионализма.
У всех коучей, независимо от опыта, бывают ситуации, когда

они не видят проблему, или же в какой-то момент перестают
слушать клиента, или испытывают трудности, которые им
не с кем обсудить.
И. Арни и Г. Швенк
Основные принципы применения

супервайзинга
К аковы базовые факторы, которые следует учесть, что-

бы организовать эффективный супервайзинг в коучинге
и наставничестве?
Перечислим принципы, основанные на нашем совместном
опыте обучения супервайзеров, опыте предоставления коу-
чинговых услуг и консультаций, а также опыте наших воспи-
танников и спонсоров.
Нужно четко сформулировать цель(и) любых

инвестиций в супервайзинг
Какие из трех перечисленных функций супервайзинга гаран-

тируют, что инвестиции вашей организации в коучинг и на-
ставничество принесут нужный результат?
Y365 Y
Развитие Гарантия качества Ресурсы

Умения, Стандарты, Объективность,
понимание, этические нормы, осознанность,
навыки, эффективные благополучие,
способности, результаты, поддержка
разные точки актуальность
зрения, для общей цели
креатив
Нужно понимать разницу
Отправная точка эффективного супервайзинга – хорошо по-

нимать разницу между коучингом, наставничеством и супер-
вайзингом. Важно сформулировать общее определение, кото-
рое отражает задачи этих типов деятельности в контексте ва-
шей организации. Супервайзер может использовать коучин-
говый подход или же периодически брать на себя роль настав-
ника, чтобы добиться преобразующей цели коучинга и настав-
ничества для индивидов и организаций. Супервайзинг опира-
ется на совершенно уникальный подход – он намного глубже,
шире, многогранней, чем в коучинге, темп работы тоже зача-
стую намного медленнее. Супервайзинг уделяет внимание все-
му неопределенному и неизведанному.
Мы знаем намного больше, чем осознаем.

Г. Болтон
Начните сначала
Без регулярной поддержки лидеров высшего звена интеграция

супервайзинга в общую программу коучинга и наставничества
Y366 Y
как новый метод работы или метод максимального повышения
рентабельности инвестиций в коучинг и наставничество не смо-
жет вписаться в существующие планы и стратегии, однако эта
проблема преодолима. Как с любыми инвестициями в разви-
тие персонала, будет нелегко найти ресурсы для супервайзин-
га в период кризиса, неопределенности и изменений. Поэтому
при возможности мы рекомендуем включить расходы на супер-
вайзинг в инвестиции по коучингу и наставничеству с самого
начала. В ОСМ мы включили супервайзинг и анализ опыта во
все инициативы по коучинговому и наставническому развитию
и в соответствующие услуги с их появления в 1998 году, и это
обеспечило нам эффективный и практичный метод совершен-
ствования. Клиенты, которые включили супервайзинг в свои
ресурсы внутреннего коучинга, сообщают о схожих положи-
тельных результатах. К примеру, в отчете по внутреннему коу-
чингу компании RWE npower (OCM Journal, 2014) подготовка
двух супервайзеров для внутренних коуч-наставников отмече-
на как основной фактор успеха инвестиций в коучинг – наря-
ду с поддержкой спонсоров на высшем уровне, которые следи-
ли за тем, чтобы результаты супервайзинга были учтены в ре-
шениях руководства компании.
Мыслите стратегически
Когда вопросы и проблемы, возникающие в коучинге, анали-

зируются в безопасных условиях, тогда можно направить все
коучинговые инициативы на служение целям и потребностям
индивида и организации. Через супервайзинг внутренних коуч-
наставников лидер по коуч-наставничеству (см. главу 14) мо-
жет оценить соответствие или несоответствие между коучингом
и климатом/стратегией организации, а также внести своевре-
менные коррективы, чтобы коучинг и наставничество были тес-
но связаны с целями бизнеса. Систематически учитывая резуль-
таты супервайзинга, вы совершенствуете стратегию и планиро-
вание организации, чтобы они отражали особенности работы
Y367 Y
с клиентами и потребности развития ключевых сотрудников

и будущих лидерских ресурсов.
Планируйте наперед, отслеживайте возможности

и риски
Супервайзинг должен создавать безопасные условия для чест-

ного, открытого обсуждения, чтобы человек мог выговорить-
ся, переосмыслить и скорректировать свою коучинговую и на-
ставническую практику.
Для эффективных результатов супервайзинга в органи-
зации необходимо контролировать факторы, которые могут
подвергнуть риску соблюдение этических норм и принципов
конфиденциальности. Например, такие как: напряжение, вы-
званное конфликтом обязанностей; доступ к закрытым дан-
ным; требования руководства и спонсоров предоставить ин-
формацию; а также пересечение задач коучинга и наставниче-
ства с другими проблемами в отношениях супервайзера с кли-
ентом, например, когда наблюдаются психические отклоне-
ния, агрессия или домогательства, в результате которых мо-
жет пострадать конфиденциальность индивида.
Четкая политика и план действий на случай всех этих ри-
сков, а также других трудностей, связанных с управлением
компанией или соблюдением этического кодекса (EMCC/AC,
2016), отраженные в подробных организационных, группо-
вых и индивидуальных соглашениях по супервайзингу, ста-
нут прочным основанием для успеха. Кроме того, важно по-
стоянно быть начеку, особенно когда появляются новые коу-
чи и наставники.
Креатив и новаторство
Поскольку все чаще в организациях появляются квалифици-

рованные внутренние супервайзеры, вместе с ними появля-
ется и множество новых форматов супервайзинга (рис. 15.1).
Y368 Y
Смешанный супервайзинг – внутренний и внешний, индиви-
дуальный и групповой, очный или виртуальный – высоко це-
нится нашими клиентами. Конечно, объективность и отстра-
ненность внешнего супервайзера полезны, однако они не заме-
нят гораздо более экономный внутренний супервайзинг, а мо-
гут лишь его дополнить.
Супервайзинг
Очный или со стороны
виртуальный линейного
менеджера
или HR/ОР
Супервайзинг
между коллегами Индивидуальный
Внутренние
Групповой супервайзеры
Сочетание
Внешние внутреннего
супервайзеры и внешнего
супервайзинга
Рис. 15.1. Варианты смешанного супервайзинга (Конференция

ОСМ 2012 года, Развитие внутренних коучинговых
супервайзеров)
Y369 Y
Один из внутренних организационных супервайзеров,

который участвовал в пилотном проекте ОСМ, удостоенном
Европейского стандарта качества в 2012 году, отмечает преи-
мущества развития внутренних ресурсов (Конференция ОСМ,
2012):
Зная трудности, с которыми сталкивается бизнес, мы мо-
жем привязать все развивающие программы к конкретно-
му контексту. Для меня самое важное – отзывы людей, по-
павших в непростую ситуацию, которые высоко ценят вы-
деленные для них время и поддержку; в изменчивых биз-
нес-условиях наши усилия не пропадают зря.
С коммерческой точки зрения это тоже ценно, потому что
намного выгоднее подготовить двух наших старших коучей
к супервайзингу, чтобы они работали с внутренней коучин-
говой командой, чем покупать эти услуги у других фирм.
Практика супервайзинга, принятая в других дисципли-

нах, является источником мудрости и знаний для коучинга
и наставничества. Однако модели и подходы, оптимальные
для супервайзинга коучей и наставников, более ситуативны,
креативны и системны, чем экспертные, авторитарные моде-
ли из других дисциплин (см. главу 9). Действительно, пред-
установленные форматы вызывают привыкание к определен-
ным подходам супервайзинга, коучинга и наставничества,
а это мешает инновациям. К примеру, увлечение традицион-
ным подходом или сосредоточенность только лишь на инди-
виде (страдающем в деспотичной организации) может скрыть
от вас особенности системы, должности, команды и более ши-
рокого круга заинтересованных лиц.
Чем вы рискуете, если нет супервайзинга
К каким последствиям приведет нарушение конфиденциально-

сти или работа коуча, который продолжает практиковать, даже
если он временно нетрудоспособен и находится не в лучшей
Y370 Y
форме? Супервайзинг не может исключить подобный риск,
но он может значительно ослабить его.
Безопасность и доверие в супервайзинге опираются на рав-
ноправие двух сторон, уважение к тому, что все мы разные,
и на взаимную ответственность. Супервайзинг между колле-
гами (если он целенаправленный, с четким договором) мо-
жет принести значимый результат, но не всегда оправдывает
ожидания.
Какие шаги вы предприняли, чтобы внешние коучи регу-
лярно получали квалифицированные супервайзинговые услу-
ги и применяли новые знания на практике?
Исправляйте проблемы обратной связи
Супервайзинг представляет собой форум, главным образом

предназначенный для обучения на практике. Это оазис для
вдумчивого практика.
М. Кэрролл
Что делает супервайзинг ценным, так это новые стратегии

и знания, полученные благодаря изучению разных точек зре-
ния. Открытый и честный анализ коучинговой и наставниче-
ской практики до, во время и после супервайзинга будет не-
полным, если не изменится самосознание коуча, его подхо-
ды или способности, а следовательно, и его эффективность.
Важно оценивать влияние супервайзинга, если вы хотите по-
лучать регулярную поддержку организации в течение хотя бы
минимального времени, необходимого для того, чтобы супер-
вайзинг принес результаты.
Есть несколько способов отслеживать результаты супер-
вайзинга, включая использование опросников, обратной связи
Y371 Y
с ключевыми участниками процесса и мониторинг результа-

тов по основным организационным проблемам и тенденциям,
чтобы у вас были аргументы в пользу супервайзинга.
Как мы заполняем пробелы
Сопоставительный опросник ОСМ по обратной связи – простой

инструмент, который предоставляет количественные и каче-
ственные данные для оценки влияния супервайзинга на коу-
чей (их практику и обучение) по ряду актуальных критериев,
связанных с компетенциями Европейского стандарта.
Сопоставительный опросник «180 градусов»

по обратной связи (ОСМ)
После того как кандидаты проведут минимум четыре сессии

по коучингу и наставничеству со своими подопечными, сопо-
ставительный опросник ОСМ предоставит количественные и ка-
чественные данные для оценки их достижений и соответствия
стандартам, требуемым для получения квалификации. Этот ин-
струмент представляет собой онлайн-опросник для сбора дан-
ных от подопечных – они делятся своим мнением относительно
методов работы коуча, его личностных навыков и характери-
стик, а также пользы, которую он принес лично им и организации.
Подсчитывается общий балл, который затем сравнивается
со средним показателем по сотням других ответов, собранных
ОСМ. Средний показатель по стране является простым, но эф-
фективным ориентиром.
Эти качественные и количественные данные также исполь-

зуются нашей профессиональной командой коуч-наставников.
Y372 Y
Когда мы набираем коуч-наставников, мы смотрим не только
на их квалификацию, опыт и рекомендации, но и на стиль,
гибкость и потенциал их практики. Нас интересует, каким
сферам развития они уделяют недостаточно внимания, в чем
они могли бы расширить или усилить свое влияние – будь
то взаимодействие с конкретным типом личности, или
различные контексты работы, или же доступ к более широким
и креативным подходам коуч-наставничества.
Супервайзинг команды играет ключевую роль в нашем уме-
нии удовлетворять потребности клиентов на организацион-
ном и индивидуальном уровнях. На индивидуальном уровне это
поддержка и гарантия лучшей практики, особенно когда коуч-
наставники сталкиваются с непростыми этическими вопроса-
ми или с проблемой соблюдения границ в своей работе. А ре-
гулярное совершенствование, которое приносит супервайзинг,
позволяет выбирать надежные, эффективные методы, подхо-
дящие к самым разным ситуациям и потребностям, потому что,
как бы тщательно мы ни подбирали пару коуч – клиент, всегда
следует ожидать неожиданного. Если в организации задейство-
ваны группы коучей, то групповой супервайзинг расширяет по-
нимание организационного контекста и дает четкую структу-
ру работы, в рамках которой мы можем помогать нашим кли-
ентам, не нарушая конфиденциальности.
Чтобы оценить не только качество услуги, предоставлен-
ной клиентам на индивидуальном и организационном уров-
нях, но и отслеживать развитие коуча во время супервайзин-
га, мы используем обратную связь «180 градусов», которая по-
зволяет отчитываться и перед отдельными членами нашей ко-
манды, и перед нашими партнерами в HR, а также лидерами
по коуч-наставничеству.
Дайан Ньюэлл, управляющий директор
по коучинговым услугам ОСМ
Y373 Y
Делимся положительным опытом
Как один из первых провайдеров в Великобритании, получив-

ший ESQA по супервайзингу в коуч-наставничестве, и актив-
ный приверженец стандартов Европейского совета по настав-
ничеству и коучингу, мы верим в супервайзинг, который вдох-
новляет и влияет на многие секторы бизнеса. Разрабатывая соб-
ственные инновационные подходы к супервайзингу, мы опи-
рались на обзор лучшей практики Дипломированного институ-
та управления персоналом и кадрового развития (2006) и учли
потребности организаций, стремящихся получить максималь-
ную отдачу от инвестиций в коучинговую культуру.
В рамках этого процесса мы разработали две концепции,
которые перекликаются с необходимостью строить плодотвор-
ный диалог и сотрудничество в современной организации.
«Приемлемый» супервайзинг в коуч-наставничестве про-
ходит регулярно, учитывает в равной степени потреб-
ности клиента, организации и коуч-наставника, выпол-
няет три задачи супервайзинга и способствует разви-
тию организации.
«Целевой» супервайзинг регулярно анализирует ощути-
мые, позитивные результаты коучинга и наставниче-
ства в постоянно меняющихся контекстах.
Мы начали с приемлемого супервайзинга, отвечающего

растущей потребности в высоком качестве, постоянном разви-
тии и поддержке внутренних коучей. Подчиняясь принципу
непрерывного совершенствования (модель бережливого про-
изводства), супервайзинг привязывает коучинг и наставни-
чество к текущей бизнес-стратегии и отслеживает проблемы
и тенденции, которые следует учесть в стратегическом плани-
ровании. Супервайзеры, прошедшие подготовку в ОСМ, воз-
главили интеграцию супервайзинга в организации клиента
в качестве внутренних старших специалистов или же внеш-
них консультантов.
Y374 Y
Целевой супервайзинг предполагает гибкие подход, со-
держание и формат, позволяя восполнить ситуационные по-
требности развития (см. главу 9), а также отмечает интерес-
нейшие наблюдения и выводы, которые появляются при со-
трудничестве новичков и опытных коучей. Обучение и нали-
чие общей цели организации (а не демонстрация знаний или
интересов так называемого эксперта) – определяющие факто-
ры супервайзинга.
Супервайзинг, более системный по сути своей, расши-
ряет горизонты, дает новый взгляд, выходит за рамки обще-
принятых моделей и подчеркивает взаимосвязь всех элемен-
тов внутри и вне организации. Рисунок 15.2 показывает свя-
зи, без которых невозможен успех коучинга, наставничества
и супервайзинга.
Коуч Команда Конечный клиент
Общая
цель
Сообщество Супервайзинг
Организация
Участники процесса/
заинтересованные лица
ИСТОЧНИК: Hill (2013), EMCC Coaching in Education Conference, London
Рис. 15.2. Супервайзинг как неотъемлемая часть процесса
Y375 Y
Результаты интеграционного подхода

к супервайзингу
И нтеграция супервайзинга в коуч-наставничество организа-

ции приносит не только ожидаемую, но и совершенно не-
ожиданную пользу клиентам. На рисунке 15.3 собраны отзы-
вы ведущих коучей, которые проходили обучение в пилотной
группе нашей программы по супервайзингу.
Новое направление
для коучинга –
акцент на организации,
внутренних коучинговых
ресурсах Развитие
Колоссальная
и индивиде этических
польза
норм коучинга
обмена опытом
в организации
с единомышленниками
и коучингового
бренда
Интеграция Рост авторитета Следующий шаг

коучинга внутренних коучей в развитии старших
и бизнес-приоритетов в коучинговой внутренних коучей
профессии
и супервайзинге
Поддержка коллег Акцент на качестве

и личностный и непрерывном
супервайзинг совершенствовании
в период значительных внутреннего
изменений на работе Доброжелательная, и внешнего коучинга
безопасная атмосфера
для честного анализа
наших (и команды)
навыков, ценностей
и подходов
Рис. 15.3. Отзывы ведущих коучей (ОСМ Journal, 2012)
Y376 Y
Резюме
В этой главе мы рассмотрели с практической точки зрения за-

дачи и обязанности супервайзинга в организационном коучин-
ге и наставничестве, основные положения, два подхода, кото-
рые нашли отклик в крупных организациях, а также коснулись
методов оценки влияния и ценности супервайзинга.
Подход ОСМ к супервайзингу меняется по мере того, как
все больше коучей и наставников включают супервайзинг
в свою организационную культуру, начиная с приемлемого
супервайзинга и заканчивая целевым супервайзингом как не-
отъемлемой частью коучинга, чтобы извлечь максимальную
пользу из инвестиций в коучинг и наставничество.
Мы резюмировали свой опыт по основным элементам, без
которых невозможен успешный супервайзинг в контексте ор-
ганизации, и поделились опытом индивидов и коучинговых
команд из разных секторов. В заключение мы перечислим
примерные вопросы, которые помогут вам проанализировать
супервайзинг в вашем контексте. Эти вопросы призваны рас-
ширить ваше мышление, оценить ваши потребности и подго-
товить вас к активной роли, которую вы сыграете в вашем соб-
ственном эффективном супервайзинге.
Чек-лист
П римерные факторы, которые следует учесть в разработке

и внедрении организационного супервайзинга (фрагмент
из заявки ОСМ на сертификат по супервайзингу в контексте ор-
ганизационного коучинга и наставничества).
Роль супервайзинга в развитии внутренних коучей
Стратегия
• Зачем нужен внутренний супервайзинг и почему сейчас?
Y377 Y
• Какое место занимает супервайзинг в организационной си-

стеме, ценностях и задачах бизнеса?
• Как и когда вы узнаете, что супервайзинг принесет результаты?
Основы супервайзинга
Границы и процесс
• Что означает конфиденциальность? Когда, почему и как ее
можно намеренно нарушить?
• Как вы будете решать конфликт обязанностей и задач?
• Что означает безопасность супервайзинга? В какой степе-
ни можно делиться своими сомнениями, неуверенностью,
ошибками, рабочими проблемами и оценкой влияния, ко-
торое оказывают коучинг и организационные изменения
на ваше эмоциональное состояние?
• Супервайзинг будет добровольным или обязательным?
• Какие форматы будут доступны: один на один, в группе
(разные структуры), по телефону, между коллегами и т.д.?
• Будет ли продолжительность супервайзинга зависеть от ко-
личества коучинговых часов?
Рабочее соглашение
• Что входит в договор по супервайзингу?
• Какой супервайзинг предусмотрен между коучинговыми
сессиями и в каком формате?
• Каков оптимальный размер группы? Как вы интегрируете
новых членов группы?
Приемлемый, целевой и интегрированный

супервайзинг
Цель
• С каких моделей или подходов супервайзинга вы начнете
и как вы будете подбирать их в зависимости от уровня раз-
вития подопечного?
Y378 Y
• Какие основные правила действуют в групповом формате?
• Какие методы вы используете для оценки влияния супер-
вайзинга на работу коуча?
Мастер супервайзинга
Подготовка к сессии
• Чего вы ждете от сессии по супервайзингу?
• Обдумайте обязательства обеих сторон, чтобы добиться
цели.
• Выделите время и подумайте, кто вы как личность и что
вы хотите сказать миру.
Во время сессии
• Отмечайте все новые соображения, выводы и изменения.
• Предлагайте обратную связь и принимайте ее с готовностью.
• Не забывайте, что у каждого свой стиль и опыт. Уважайте это.
После сессии
• Обратите внимание, какие вопросы вы обсуждали, как из-
менился ваш подход, какие выводы вы сделали.
• Составьте список всех моментов, на которые нужно обратить
внимание в вашей работе и в самом себе, расставьте прио-
ритеты и действуйте.
• Отметьте свои успехи, достижения клиента и значимые мо-
менты вашей практики.
Как оценить супервайзинг в контексте

организационных потребностей
Обучение
• Как организовать передачу знаний другим программам
организации, например, программе лидерского развития,
развития персонала и управления результативностью?
• Как вы будете отмечать успехи и делиться ими?
Y379 Y
• В ваших подходах есть баланс? Насколько учитываются по-

требности всех участников процесса?
• Какие процедуры имеются на случай психических заболе-
ваний, бизнес-риска и необходимости психотерапии?
Y380 Y
ГЛАВА 16.
З
ДЖЕКИ ЭЛЛИОТТ
ачастую результативность организации зави-

сит от команды. Все мы знаем команды, состо-
ящие из умных, талантливых индивидов, кото-
рые по какой-либо причине не выполняют по-
ставленные задачи, а может, нам посчастливи-
лось сотрудничать с командами, которые прино-
сят гораздо больше результата, чем индивиды по отдельности.
В этой главе мы обсудим, что представляет собой командный
коучинг, роль внешнего командного коуча и роль лидера как
коуча для своей команды.
Введение в командный коучинг
Х отя в магазинах полно книг о командах, тимбилдинге (коман-

дообразовании) и развитии, термин «командный коучинг»
появился в статьях и коучинговой практике около 2002 года.
Первые публикации и исследования посвящались в основном
строительству эффективных команд и динамике командной
структуры. Одной из первых работ, посвященных исключи-
тельно командному коучингу, была книга Дэвида Клаттербака
«Командный коучинг на рабочем месте» (2007). Клаттербак
Y381 Y
стремился навести мосты между научной теорией и практиче-

ским опытом менеджеров и коучей в работе с командами.
Хотя работа Клаттербака легла в основу командно-
го коучинга, можно сказать, что большинство практиков
в то время не занимались командным коучингом так, как он
об этом писал. Для нас командный коучинг представлял со-
бой следующее:
• разовая стимулирующая работа, например коучинговый ди-
алог, для повышения эффективности собраний по обсужде-
нию стратегии команды (зачастую вне офиса);
• консультации и помощь в планировании и проведении ре-
гулярных командных собраний;
• индивидуальный коучинг, или «собеседование», с членами
команды, а затем обсуждение с лидером команды основных
проблем и тенденций.
Эти подходы практически не позволяли использовать новые

знания на практике и научить команду самостоятельно управ-
лять своим развитием для повышения результативности работы.
Эти зачаточные концепции командного коучинга развил
Питер Хокинс в своей книге «Командный коучинг для лиде-
ров» (2011), в которой он утверждает, что «команды должны
быть высокорезультативными учебными системами, способ-
ными преобразовать общую систему, в которой они работа-
ют». Именно после этого преобразующее влияние командного
коучинга стало считаться эффективным инструментом разви-
тия команд и роста результативности. Однако стоит отметить,
что на момент написания этой главы командный коучинг – все
еще новое явление в организациях, и мало кто регулярно ис-
пользует этот подход для развития своих команд. Как в пери-
од зарождения коучинга и наставничества, к командному коу-
чингу обращаются «по необходимости», когда команда при-
знается ослабленной или неэффективной.
Быть частью хорошей команды – волшебный опыт, когда
люди объединяют свои таланты и возможности и добиваются
Y382 Y
потрясающих результатов. Цель командного коучинга – не
просто решить проблемы, а раскрыть потенциал, опираясь
на присущие команде сильные стороны и создавая самодоста-
точную и стойкую группу людей, которые регулярно приносят
нужные результаты.
Почему мы заговорили о командном

коучинге именно сейчас
Н а сегодняшний день успешным лидерам приходится учи-

тывать ожидания всех участников процесса, управлять
бизнесом и преобразовывать его, и в то же время от них требу-
ются особые способности, умение преодолевать системные кон-
фликты, вызванные сложными и взаимосвязанными глобаль-
ными факторами. Основные проблемы, с которыми сталкива-
ются лидеры, вызваны не отдельными аспектами работы, а их
взаимосвязанностью, интеграцией и взаимодействием. Лидеры
должны быть, прежде всего, «командными лидерами», чтобы
эффективно управлять межфункциональными, диверсифици-
рованными командами, а это требует кардинально нового под-
хода к традиционной иерархии управления.
В своей книге 2015 года «Цифровой до мозга костей»
М. Раскино и Г. Уоллер утверждают, что «победа в цифровом
бизнесе – победа в командном спорте». Поскольку цифровая
революция повлияла на каждую должность в каждом бизне-
се, лидеры уделяют все больше внимания методам стимули-
рования результативности своих команд. Темпы повышения
результативности команды во всех секторах стали критически
важны; лидеры хотят, чтобы «чудо» происходило быстрее,
и ищут способы добиться этого.
Гибкие, динамичные команды экспертов, собранных для
достижения конкретной цели, – новое «тайное оружие» ор-
ганизаций. В условиях нестабильности и неопределенности
члены команд должны уметь быстро и уверенно использовать
Y383 Y
способности друг друга, стремясь достичь общей цели. Для

многих организаций, которым приходится работать в стре-
мительно меняющихся, нестабильных условиях, способность
максимально раскрыть потенциал этих маневренных команд –
ключевой дифференциатор и конкурентное преимущество.
Команды есть во всех сферах деятельности – от спорта до
политики, от науки до искусства, однако, кроме использова-
ния традиционных методов развития команд, практически ни-
чего не делается, чтобы сосредоточиться на самой команде как
на производственной единице, требующей инвестиций и вни-
мания для эффективной работы.
Что означает командный коучинг
З а годы работы с командами мы заметили, что коучи все чаще

уходят от разового подхода к командному развитию и тимбил-
дингу и выбирают системный подход, охватывая все задачи и ком-
петенции команды, всех участников процесса и условия работы.
Разовые вмешательства зачастую вполне успешно решали
одну или две проблемы командного развития и, как правило,
были направлены на очевидные проявления дисфункций ко-
манды. Однако у подобного разового подхода был серьезный
недостаток: он не мог научить команды учиться. То есть ког-
да менялась ситуация или сама команда, она не могла адапти-
ровать свое поведение, поэтому результативность падала даже
после энергичного вмешательства коуча.
Учитывая стремительность изменений и сложность новых
технологий и рабочей структуры, нужен более комплексный
подход. На сегодняшний день мы выбираем междисципли-
нарный метод, адаптированный к конкретным нуждам каж-
дой команды. Чтобы коучинг можно было назвать команд-
ным, а не групповым или по типу «один ко многим», у коман-
ды должна быть учебная задача или цель, которую разделяют
все члены команды.
Y384 Y
Следовательно, можно сказать, что командный коучинг –
это коучинг команды ради достижения общей цели с помощью
анализа и обучения. Действительно, формулировка, разъяс-
нение и согласование цели, параметров ее оценки и факторов
успеха – одна из основных задач командного коуча.
Обучая команду работать эффективно и сплоченно, ко-
мандный коуч создает условия для достижения высокой ре-
зультативности и использования всех преимуществ команды.
Как правило, соглашение по командному коучингу может со-
держать все элементы, перечисленные на рис. 16.1, или же
часть из них. Эти элементы заимствованы из нашей модели
командного коуч-наставничества.
Групповое
обучение
Командное Командное
сознание развитие
Анализ и обучение
Лидер Личностное
команды развитие
как наставник
Лидер команды Командное

как коуч направление
Рис. 16.1. Модель командного коуч-наставничества
Y385 Y
Командное направление – четкие цели, сосредоточенная

работа и обязательство выполнить задачи команды и достичь
цели.
Командное сознание – понимание команды и отдельных ее
членов того, как они работают и как они себя ведут в рамках
системы/организации в целом.
Групповое обучение – цель: развить навыки решения про-
блем, межличностного общения, обратной связи и взаимодей-
ствия со всеми членами команды.
Командное развитие – цель: научить принимать решения
и действовать так, чтобы повысить эффективность, продук-
тивность и качество работы.
Личностное развитие – цель: расширить самосознание,
знания и личностные навыки3.
Лидер команды как коуч-наставник – цель: познакомить
лидера команды с различными методами работы, информаци-
ей и опытом, чтобы развивать и поддерживать его в профессио-
нальном плане.
Эффективность команды зависит не только от взаимо-
действия членов команды или их стремления к общей цели,
но и от понимания, управления и результативности на вну-
треннем уровне (между собой) и на внешнем (со всеми участ-
никами процесса). Командный коучинг должен учитывать
и повышать результативность команды во всех сферах, кото-
рые затрагивает команда.
Модель Ньюэлл – Грикс показывает внутренние и внеш-
ние элементы команды, отражающие всю сложность этой за-
дачи (рис. 16.2).
3 Может потребоваться индивидуальный коучинг.
Y386 Y
с
Вм
цес
ире
про
Команда
–р
,
ние
езу
еде
льт
пов
аты
е–
Высоко-
, вл
фис результативная
иян
Во
команда
ие
Индивиды Отношения
Внутренние аспекты –
мировоззрение, убеждения
Команда • Развитие коллективных способностей и обучение

• Повышение продуктивности группы
Индивиды • Личная ответственность за свой рост и развитие (нали-
чие требуемых навыков, знаний и опыта)
• Ответственность за личную результативность (выполне-
ние обязательств)
Отношения • Эффективность межличностных отношений
• Ответственность друг перед другом (через рост осоз-
нанности и понимания)
В офисе • Совершенствование процесса
• Укрепление коллективного поведения
В мире • Вовлеченность всех заинтересованных лиц (коллег, кли-
ентов, поставщиков, официальных учреждений и т.д.)
• Преобразование бизнеса (подавая пример и поднимая
планку)
Внутренние • Рост самосознания, закрепление коллективных ценно-
аспекты стей и поведения
• Стимулирование самоанализа и обучения
Рис. 16.2. Модель Ньюэлл – Грикс
Y387 Y
Командный коуч должен придерживаться системного

взгляда на команду и ее положение в организации в целом.
Как и в работе с индивидом, задача командного коуча не в том,
чтобы команда зависела от него и его способностей, а в том,
чтобы команда научилась саморазвитию и самосовершенство-
ванию. Со временем, после завершения коучинговой програм-
мы, системный подход используют лидер команды и сама ко-
манда, чтобы заниматься самообучением, опираться на соб-
ственные силы и быть самодостаточной.
Обучающиеся команды: связь между

высокорезультативными командами
и командами, способными анализировать
свой рабочий процесс
Как распознать стойкую высокорезультативную

команду
К огда обучение команды выходит за рамки индивида и груп-

пы и распространяется на всю организацию – когда рабо-
та и поведение команды влияют на другие команды организа-
ции, – тогда команду можно назвать высокорезультативной.
Каждый член команды несет ответственность за это обучение
в течение длительного времени.
В своей статье «Когда команда не может принять реше-
ние» (HBR, 2008) Боб Фриш утверждает, что если команды не
могут принимать решения, то винить следует не лидера или
неумение общаться, а сам процесс. В течение многих лет люди
обвиняли лидера команды во всех бедах команды, но приня-
тие коллективных решений, основанных на личных предпо-
чтениях, зависит все-таки от процесса. Если процесс, которым
будет пользоваться команда для выполнения задачи, не при-
нимается во внимание или же не соблюдается, команда будет
Y388 Y
откладывать выполнение задач, тратить ценное время и ре-
сурсы впустую.
Слишком долго лидеры игнорировали команду как еди-
ницу продуктивности, которая требует внимания, и считали,
что команды будут формироваться и функционировать сами
по себе. Предполагается, что если команде дать достаточно
времени, она сама будет продвигаться по жизненному циклу
формирования команд и превратится в высокорезультатив-
ную единицу! Все мы знаем, что такое работать в непродук-
тивной команде в течение длительного периода времени, так
что можем уверенно сказать, что само по себе ничего не проис-
ходит. Чтобы решить эту проблему, команды должны сначала
научиться учиться вместе, а затем применять эти знания в по-
вседневных решениях и взаимодействиях.
Команды лучше всего учатся, проходя путь многократных
проб и ошибок, как показывает цикл обучения на рис. 16.3.
Опыт/
действия
Планирование Анализ/
нового опыта обзор
Выводы
Рис. 16.3. Цикл обучения (см. комментарии к рис. 13.3)
Y389 Y
Главная задача командного коуча – поддерживать этот ите-

ративный, аналитический процесс и научить команду прохо-
дить его самостоятельно. Следуя итеративному подходу к ра-
боте, можно выявить скрытые предположения и неосознан-
ные предпочтения, ускорить достижение цели, а также повы-
сить самосознание и коллективное сознание, то есть усилить
и ускорить групповое обучение.
Чтобы поддержать этот уровень обучения, командный коу-
чинг должен быть открытым и прозрачным в отношении схем,
процессов и техник, которые коуч отслеживает, позволяя чле-
нам команды анализировать свой опыт и учиться в том стиле,
который они предпочитают.
Роль лидера в коучинге команды
Р абота предъявляет настолько высокие требования к лиде-

рам команд, что многим из них приходится сочетать роль
командного лидера с операционными обязанностями и при этом
создавать полноценно функционирующие и эффективные ко-
манды – быстро и успешно.
Независимо от других обязанностей лидера команды, будь
он генеральным директором, или управляющим директором,
или линейным менеджером, как лидер команды, он отвечает за:
• результативность команды;
• направление и успех команды;
• анализ всех аспектов влияния и результативности команды
(это касается и внешних и внутренних лидеров).
Лидер команды должен иметь нужные связи, влияние,

знакомства на всех уровнях – индивидуальном, командном,
организационном и рыночном/социальном, уметь их исполь-
зовать, а также проявлять лидерство в следующих сферах:
• давать команде распоряжения и инструкции, опираясь на об-
щую стратегию бизнеса;
Y390 Y
• отслеживать количественные и качественные результаты,
которых следует достичь;
• мотивировать команду на активное участие, чтобы она ис-
пользовала свои знания и умения для достижения общих
целей;
• вести команду, подавая правильный пример, а также зани-
маясь коучингом и развитием членов команды;
• поддерживать здоровую динамику группы, поощряя гра-
мотное решение проблем и сотрудничество;
• следить за личностным развитием членов команды, то есть
за приобретением навыков, необходимых для обучения, про-
ведением тренингов и расширением знаний;
• создавать условия для обучения, поощряющие креатив и го-
товность идти на риск;
• отмечать командные и индивидуальные достижения
и победы.
Учитывая меняющуюся динамику работы, ни одна коман-

да не остается неизменной в течение длительного периода вре-
мени. Для стойкости и стабильной результативности лидер
должен создать такую команду, которая сможет работать без
него и успешно реагировать на неожиданные изменения в за-
дачах и ресурсах.
В высокофункциональной, самодостаточной команде один
человек не может нести всю ответственность за лидерство,
каждый член команды обязуется совершенствовать качество
работы на командном уровне и достичь итогового результата.
Поэтому лидер команды должен быть готов к тому, что при-
дется передать часть полномочий и контрольных функций,
когда это необходимо, другому члену команды, чтобы он взял
бразды правления в свои руки, а сам лидер на время отстра-
нится, а затем снова включится в процесс.
Лидер команды должен владеть многими навыками и под-
ходами коуч-наставника, по мере того как он:
Y391 Y
• определяет сильные стороны индивидов и команды;

• расширяет сферу влияния команды;
• поддерживает атмосферу обучения через активное разви-
тие и стимулирование;
• применяет эффективный механизм обратной связи.
Если лидер использует коучинг, это еще не значит,

что он отказывается от своих полномочий, обязательств
по результативности или директивных инструментов рабо-
ты. Как мы отметили, опытные коуч-наставники должны
умело переходить от недирективного стиля к директивно-
му и обратно в зависимости от потребностей клиента, по-
этому лидер команды, с одной стороны, должен быть верен
себе и выполнять свои должностные обязанности, а с дру-
гой – адаптироваться к изменениям. Как говорят Г. Джонс
и Р. Гоффи в своей книге «Кто сказал, что вы должны быть
лидером?» (2015), лидерство – это умение быть собой, толь-
ко со знанием дела.
Именно в этой сфере мы наблюдаем наибольший рост
спроса на командных коуч-наставников. Лидеры прекрасно
понимают, какие преимущества дает коучинг; это естествен-
ный путь развития – сначала вы ведете коучинговый диалог
в рамках своей лидерской роли, а затем используете коучинг,
чтобы повысить результативность команды. В итоге все боль-
ше менеджеров обращаются к командным коуч-наставникам,
чтобы научиться эффективно применять аутентичный и гра-
мотный стиль управления.
Роль и отношения командного

коуч-наставника
К ак мы отметили в этой главе, роль командного коуча – на-

учить команду самостоятельно учиться и повысить резуль-
тативность в соответствии с поставленными целями.
Y392 Y
Поскольку от лидеров требуются высокие результаты
с минимальной затратой ресурсов, причем быстро и в ус-
ловиях тесной взаимосвязи с другими командами, лидеры
все чаще обращаются к командным коучам за советом и ру-
ководством и требуют, чтобы коуч делился своим личным
опытом.
В двух словах, коучи должны быть наставниками для ли-
дера команды по всем аспектам управления и развития коман-
ды. Именно по этой причине мы считаем, что наилучшее, наи-
более полное и точное определение этих отношений – команд-
ный коуч-наставник.
Перечислим задачи командного коуч-наставника.
• Наставлять и направлять лидера команды, быть советни-
ком, консультантом и тренером на разных этапах развития
команды, передавать свои знания и опыт по стимулирова-
нию командного развития с целью добиться долгосрочных
преобразующих изменений.
• Обучать и поддерживать членов команды в самых разных
ситуациях, когда они выходят за рамки своей зоны комфор-
та и испытывают стресс.
• Быть зеркалом для команды, бросать ей вызов, повышать
самосознание и амбиции.
• Быть консультантом и учителем – делиться опытом и зна-
ниями о том, что означает стойкая и высокорезультатив-
ная команда.
Как правило, коуч-наставник работает с командой в тече-

ние длительного времени (обычно шесть месяцев) в разных
контекстах организации, чтобы повысить результативность
команды. Хороший командный коуч-наставник создает усло-
вия для анализа и обучения, развивая эти навыки в команде
и укрепляя ее уверенность, чтобы команда функционировала
на высочайшем уровне.
Как показывает наш опыт, можно выделить четыре клю-
чевых типа взаимоотношений в эффективном командном
Y393 Y
коуч-наставничестве, и каждый из них необходим, чтобы ко-

мандный коучинг принес оптимальный результат. Задача
командного коуч-наставника – взращивать эти отношения
и четко обозначить цели и ожидания для всех участников
процесса.
Перечислим четыре типа отношений и функции командно-
го коуч-наставника.
1. Лидер команды. Коуч-наставник тесно сотрудничает
с лидером команды, учит его стимулировать и поддерживать
личностный и командный рост сотрудников.
2. Доверенный член команды. Коуч-наставник взращивает
и направляет верных сторонников в команде (тех членов
команды, которые поддерживают командный коучинг),
всячески поощряет их активное участие и двустороннюю
обратную связь, расширяет их потенциал.
3. Члены команды. Коуч-наставник создает атмосферу
взаимопонимания и строит доверительные отношения
с отдельными членами команды через личное общение
и общие командные собрания/мероприятия.
4. Команда (в целом). Коуч-наставник создает условия для
повышения результативности, проводя анализ опыта
и используя конкретные инструменты/техники обучения,
соответствующие ситуационным требованиям команды,
чтобы достичь поставленной цели.
Мы считаем, что отношения между командным коуч-

наставником и доверенным членом команды – ключевой диф-
ференциатор успеха командного коучинга.
Доверенный член команды – ценный инсайдер, который
знает, о чем говорят лидер и другие члены команды, он знает
их точку зрения и подход к работе.
Доверенным членом команды должен быть тот, кто поддер-
живает цели командного коучинга и считает, что, если коман-
да хочет выполнить поставленные задачи, она должна изме-
нить свое поведение и мышление. Он стимулирует изменения
Y394 Y
и подает соответствующий пример, а главное – ему доверяет
вся команда, он способен строить открытые, прозрачные от-
ношения, задавать стимулирующие вопросы и поддерживать
других членов команды.
Психологически безопасные условия критически важ-
ны для любых коуч-наставнических отношений, кроме того,
это ключевой аспект роли и практики коуч-наставника. Эми
Эдмондсон, профессор лидерства и менеджмента Гарвардской
школы бизнеса, дает следующее определение психологиче-
ской безопасности: «Психологическая безопасность – уве-
ренность, что вас не накажут и не унизят, если вы заговори-
те о своих идеях, вопросах, тревогах и ошибках». В контексте
командного коучинга это «безопасное пространство» охваты-
вает все аспекты взаимодействия коуч-наставника и команды,
будь то личное общение, по телефону, мессенджеру или элек-
тронной почте.
Поощрять это безопасное пространство внутри коман-
ды и между членами команды тоже важно. Исследование
Чарльза Даигга (2016), в котором участвовали 180 команд
Google, не обнаружило значимых паттернов в успехах ко-
манды, а также в составе команды, независимо от типов
личности, навыков и опыта работы. Зато бросались в глаза
два конкретных типа поведения: во-первых, в хороших ко-
мандах члены команды говорили примерно одинаковое ко-
личество времени, и, во-вторых, у них наблюдался высо-
кий показатель социальной чувствительности – проще гово-
ря, они интуитивно чувствовали, что переживают их колле-
ги, по тону голоса, выражению лица и другим невербальным
признакам.
Создание условий для психологической безопасно-
сти – непростая и даже рискованная задача. Для ее реше-
ния необходимо задействовать все навыки и знания опытно-
го коуч-наставника.
На что следует обратить внимание командному коуч-
наставнику:
Y395 Y
• следить за тем, чтобы все члены команды, включая лидера,

в равной степени могли делиться своими мыслями и выска-
зывать свое мнение;
• обговорить определенный метод работы команды, чтобы
освободить людей от стресса и аврала (хотя все равно будут
появляться срочные задачи, критически важные для биз-
неса, но коуч-наставник должен переосмыслить само поня-
тие «критически важного»);
• поощрять признание успеха, побед и инноваций;
• управлять конфликтами, создавать условия для спокойного
эмоционального выплеска в безопасной обстановке.
Договор с командным коуч-наставником
Е сли вы хотите создать психологически безопасные условия,

важно, чтобы с самого начала отношения, ожидания и про-
цессы командного коуч-наставничества были открытыми, про-
зрачными и известными всем участникам процесса. Самый про-
стой способ добиться этого – составить соглашение с команд-
ным коуч-наставником. В соглашении следует отметить ответ-
ственность за изменение результативности и/или поведения
команды, с акцентом на команде как производственной еди-
нице. Работая с командами, мы часто задаем членам команды
следующие вопросы, чтобы выяснить сегодняшнее положение
команды и что нужно улучшить или изменить:
• Какие вопросы команда должна обсуждать и с кем?
– Каких тем команда избегает?
– Какие фразы и слова команда использует чаще всего?
• Как вы узнаете, что команда достигла цели?
• Как вы объясняете цели команды вашим сотрудникам и всем
другим заинтересованным лицам?
• Что отвлекает команду от выполнения задач?
• Каким образом команда сама подрывает собственную
результативность?
Y396 Y
• Что вы цените больше всего как член этой команды и почему?
• Какие ценные качества, которыми вы обладаете и которые
могли бы послужить успеху команды, команда не видит в вас?
Один из самых эффективных способов задавать эти во-

просы – личное собеседование с каждым членом команды,
перед тем как приступить к работе и заключить соглашение.
На этом этапе командный коуч-наставник уже начинает вы-
страивать взаимопонимание с отдельными членами команды
и при этом составляет общую картину положения команды.
Именно на этом этапе коуч-наставник впервые отмечает для
себя пробелы в работе и недостатки команды в сравнении с же-
лаемым результатом, в частности, он должен обратить внима-
ние на три момента:
• индивид (член команды);
• внутрикомандные отношения;
• команда в контексте организации.
Задачи командного коучинга
Ч тобы добиться успеха, любые коучинг и наставничество

должны опираться на требования бизнеса и интегриро-
ваться в стратегию развития персонала; это касается и ко-
мандного коучинга. Недостаточно ставить перед собой цель
«повысить результативность команды». Командный коуч
должен поддерживать команду во всех аспектах: к приме-
ру, определить, что означает высокая результативность для
данной команды и как она помогает реализовать организа-
ционные потребности. Эффективный командный коучинг на-
правлен на то, чтобы команда добилась продуктивности, оп-
тимально используя свои ресурсы для выполнения постав-
ленных целей.
Можно выделить три сферы коучинга для достижения вы-
сокой продуктивности команды.
Y397 Y
Вовлеченность
• Вся команда должна сосредоточиться на общей значимой
цели (от этого зависят все решения и действия).
• Стремление к успеху всех членов команды (каждая победа
и каждая неудача – общая заслуга и проблема).
Ответственность
• Общая ответственность за достижение целей и решение про-
изводственных задач.
• Автономная работа по достижению согласованных целей
и решению задач.
Потенциал
• Проверка предположений, стремление к лучшему (новое
мышление для роста результативности).
• Коллективный вклад в развитие и рост (поддерживать лич-
ностный рост и выводить из зоны комфорта).
Резюме
Для успешной работы командный коуч-наставник должен ра-

ботать с командой в течение длительного времени, чтобы выя-
вить, развить и высвободить способности команды. Он должен
помочь команде сформулировать общие цели и выполнить чет-
кие, обоснованные задачи. В течение времени эти задачи бу-
дут меняться, но общая, неизменная цель – добиться успеха
командного развития и помочь команде стать самодостаточ-
ной единицей, достаточно стойкой, чтобы преодолеть неуда-
чи и любые изменения в составе команды. Если цель команды
неопределенная или недостаточно обоснованная, команде на-
много сложнее преодолевать трудности.
Коуч-наставник должен уделять внимание и отношени-
ям, и индивидам. Он должен создать безопасное простран-
ство, а ключ к этому – управлять собственными отношения-
ми с командой и составить подробное соглашение. Ему часто
Y398 Y
придется стимулировать изменения – повышать осознанность
членов команды относительно возможностей команды и ее по-
ложения, чтобы создать мотивацию; поощрять самых увлечен-
ных членов команды, чтобы они стали доверенными лицами
и сторонниками изменений; а также поддерживать лидеров
команды, чтобы они выработали необходимые навыки и воз-
главили процесс изменений.
Командный коуч-наставник должен быть высококвали-
фицированным коуч-наставником, способным простыми
словами объяснять сложное, выполнять свои обязанности,
развивать навыки и готовить время и место для чуда – что-
бы команда научилась регулярно добиваться потрясающих
результатов.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. T-Systems
Начальный этап любого коуч-наставничества важен для успеха

всей инициативы. А если командное коуч-наставничество – но-
вое явление в организации, начало новых отношений определит
его дальнейшую судьбу. Мне бы хотелось вкратце рассказать
о своей работе в качестве командного коуч-наставника проект-
ной команды T-Systems и о влиянии этой работы на компанию.
Прежде чем взяться за работу и составить соглашение, я по-
говорила с каждым членом команды по отдельности, спроси-
ла, чего они ждут от командного коуча. Они прекрасно пони-
мали, что нужно команде, хотя плохо представляли себе, как
будет работать командный коуч. Чаще всего я слышала такой
ответ: «Нашей команде нужно научиться сотрудничать, что-
бы добиться амбициозных целей и соответствовать ожида-
ниям клиентов».
Не случайно командный коучинг считается гораздо более слож-
ной работой, чем коучинг один на один. В моем случае эта слож-
ность выходила за рамки динамики взаимодействия отдель-
ных членов команды и охватывала положение команды внутри
Y399 Y
организации и в контексте внешних участников процесса – кли-

ентов, поставщиков и спонсоров.
Прежде всего мы сформулировали значимую цель для команды,
которая соответствовала общей стратегии организации и кото-
рую было легко понять всем сотрудникам (что способствовало
поддержке с их стороны), а затем мы сосредоточились на том,
чтобы каждый член команды понимал задачи других членов ко-
манды по достижению общей цели.
Когда мы развернули эту дискуссию, сразу всплыли проблем-
ные моменты, о которых раньше никто не говорил. Подобную
уязвимость было нелегко принять, она пугала. На этом эта-
пе психологическая безопасность была ключевым фактором,
но со временем и с моей поддержкой команда привыкла к это-
му новому уровню осознанности.
Итак, мы переключили внимание с повседневной работы на лич-
ностные отношения, и некоторых это тревожило, однако боль-
шинство считали, что нужно провести глубокий анализ и прора-
ботать все проблемные моменты, прежде чем двигаться даль-
ше. Я старалась внимательно слушать, чтобы сбалансировать
потребности отдельных членов команды, при этом выполнять
задачи, обозначенные в соглашении.
Одним из первых улучшений, которые заметила команда, ста-
ла формулировка успешной реализации целей и задач, а так-
же осознание сильных и слабых сторон команды. Думаю, са-
мым ценным успехом этого раннего этапа командного коучинга
в T-Systems было осознание преимуществ «совместного обу-
чения команды», что открыло дверь к дальнейшему непрерыв-
ному обучению, а также новые возможности для команд, кото-
рые приносит коуч-наставничество.
Y400 Y
ГЛАВА 17.
Коуч-наставничество в рамках
системы и влияние культуры
К
АНДЖЕЛА КИН
ак мы отметили, коуч-наставничество прини-

мает разные формы. Во многом оно занимает-
ся анализом и глубоким пониманием историй,
которые объясняют нам самих себя. Понимать,
как и почему мы реагируем на те или иные
факторы – а все мы реагируем по-разному –
важно, чтобы изменить методы работы, мировоззрение и пове-
дение. В связи с этим я считаю, что системный и культурный
взгляд обогащают коучинг и наставничество и способствуют их
развитию. В этой главе я объясню, что значит системный под-
ход к коучингу в организации.
Кроме того, я проведу связь между системными элемента-
ми и корпоративной культурой, покажу, какую важную (если
не решающую) роль они играют.
Многие организации становятся все более сложными
по своей структуре и глобальными. Или же работают со слож-
ными, глобальными клиентами и партнерами. В любом слу-
чае необходимо научиться грамотно работать в сложных си-
стемах. Многие транснациональные корпорации считают, что
коучинг и наставничество помогают персоналу работать эф-
фективнее в подобных условиях, стимулируют инновации,
прибыльность и рост.
Y401 Y
Коуч-наставники работают системно с индивидами и ко-

мандами, учат их управлять своим влиянием на тесно взаи-
мосвязанные отношения организаций и команд внутри си-
стемы. Когда в команде работают люди разной национально-
сти, из разных организационных и профессиональных куль-
тур (а такое бывает практически всегда), коуч-наставники, по-
мимо всего прочего, знакомят своих клиентов с подходами,
принятыми в других культурах, и объясняют, какое влияние
они оказывают на команду, когда смотрят на мир через линзы
только своей культуры.
В этой области следует отметить потрясающие достиже-
ния коучей, достаточно отважных, чтобы непрерывно экспе-
риментировать и расширять спектр своих услуг, информиро-
вать и просвещать других коучей и команды, столкнувшиеся
с многоплановыми различиями своих коллег со всего мира.
Я видела, как один транснациональный технологический ги-
гант поддержал своих менеджеров в Китае, чтобы те скоррек-
тировали свои чрезмерно почтительные отношения с членами
американского совета директоров, отказались от слепого под-
чинения и на более глубоком уровне изучили их точку зрения
и подход. Можно было бы проделать дополнительную работу
с другой стороны – чтобы американский совет директоров на-
учился ценить мнение местных менеджеров и тоже скорректи-
ровал свой стиль общения.
Как работать и жить в системе

Если хотите разобраться в системах, представьте себе бе-
лое пушистое облако на светлом весеннем небе. Картина чу-
десная, но в этом облаке скрыта масса процессов и взаимо-
связей. Само его существование зависит от баланса множе-
ства сил – от малейшего изменения температуры, движе-
ния воздуха, человеческого вмешательства
Дж. Уиттингтон
Y402 Y
К оучинг с системным мышлением становится все более по-
пулярным, позволяя коучам и командам видеть общую кар-
тину и оценивать свое влияние на взаимосвязи, из которых со-
стоит их работа и жизнь.
В попытке найти новое, более свежее объяснение и описа-
ние этого подхода, я часто привожу в пример устройство швей-
царских часов, где есть множество «колесиков» разных разме-
ров, и все они взаимосвязаны, хотя многие даже не соприка-
саются. Движение одного колеса вызывает движение другого,
и так далее. В итоге мы имеем четкую причинно-следствен-
ную связь, где движение одной и всех частей зависит от дви-
жения других частей. Следует обратить внимание на циклич-
ность этой системы (в отличие от линейного подхода), а также
учесть систему в целом, а не только ее части.
Мы все влияем на системы,

которые нас окружают, и чувствуем
их влияние на себе
Цель этой метафоры, а также всего системного подхода –

повысить самосознание и понимание сложной взаимосвя-
занной среды, в которой мы живем и работаем. Нам всем свой-
ственно зацикливаться на том, что происходит в нашем непо-
средственном окружении. Насущные проблемы отнимают всё
наше внимание и все силы.
Но, несомненно, стоит выработать привычку и способность
отстраняться от повседневной суеты и стремиться к тому, что
я называю панорамой Тима Пика4! Меня поразило, какой он уви-
дел землю с Международной космической станции… Он пишет
о «клубах дыма над Этной, горящих лесах Канады, горном озе-
ре в Гималаях, мерцавшем в лучах заходящего солнца». Он ви-
дел наши реки целиком – в длину и в ширину, он видел, где
4 Тимоти Найджел Пик – британский астронавт, автор нескольких книг. – Прим. пер.
Y403 Y
заканчивается зеленая плодородная земля и начинается пусты-

ня. Он буквально видел все узоры, их взаимосвязь, которую не-
возможно разглядеть с Земли. Помимо научного значения этих
внеземных наблюдений, можно сказать, что они позволяют нам
взглянуть на Землю по-другому. С этой наблюдательной точ-
ки мы можем заметить разные характеристики и эффекты, ко-
торые, в свою очередь, дают нам новую информацию и новое
понимание.
Возвращаясь к миру бизнеса, типичный пример – управля-
ющий глобальной компании с командой индивидов, разбросан-
ных по разным странам. Какой бы ни была структура организа-
ции – матричная или более иерархичная, принцип остается тот
же. Любые решения и/или поведение этого управляющего и его
команды влияют не только на него, но и на другие команды
и индивидов, с которыми они взаимодействуют. Цепная реак-
ция идет вверх и вниз, охватывает всю организацию и выходит
за ее пределы. Коуч-наставничество дает управленцам возмож-
ность сделать паузу и задуматься об этом. Полезно поразмыс-
лить над влиянием наших действий не только на насущные про-
блемы, но и на более отдаленных людей, структуры и процессы.
Можно привести пример отсутствия системного взгляда –
Управление Ее Величества по налоговым и таможенным сборам.
Когда сокращали персонал и урезали расходы, были сделаны
ничем не обоснованные предположения относительно количе-
ства людей, которые будут пользоваться новой онлайн-услугой,
вместо того чтобы звонить в Управление по телефону. Это при-
вело к перегрузке и обрушению системы, а следовательно, ра-
зочарованию пользователей. Осталось слишком мало квалифи-
цированных сотрудников, которые могли ответить на телефон-
ные запросы, не говоря о том, чтобы проводить аудиты и ре-
шать более сложные текущие вопросы, требующие опыта и зна-
ний. Этих людей как раз и сократили. По данным Счетной па-
латы, на каждый евро, сэкономленный Управлением на теле-
фонных расходах, приходилось 4 евро, потраченных клиента-
ми – налогоплательщиками.
Y404 Y
Индивид как культурная система
В се мы испытываем на себе влияние систем и влияем на них

сами, включая системы подсознательных предположений,
убеждений и склонностей, которые составляют нашу культуру.
Рассмотрев системы «осязаемых» причин и следствий
в отношениях, обратим теперь внимание на культурные систе-
мы, в которых мы живем, на нематериальные элементы и воз-
действия этих систем.
Один из элементов культурной системы – личность. У че-
ловека не одна личность, у каждого из нас есть целая систе-
ма личностей, которые отличают нас от других людей. Коуч-
наставничество – путь к самопознанию, пространство, где
можно развивать и углублять самоощущение. Это безопасное
место, где нас никто не осудит и где можно познавать себя без
критики. В зависимости от того, что вам ближе, путь самопо-
знания может начаться с любого аспекта – национальности,
пола, профессии. Коучинг – это поддержка и эмпатия, он по-
зволяет нам увидеть себя такими, какие мы есть, понять соб-
ственную личность, а вместе с этим понять других людей.
С точки зрения системы все мы взаимосвязаны.
Чтобы проработать культурные вопросы, я предлагаю
обучаемым проанализировать свою личность. Культура – груп-
повой феномен; она не может существовать без группы, и, ана-
лизируя все группы и подгруппы, к которым они принадлежа-
ли и с которыми взаимодействовали в течение жизни, обучае-
мые выстраивают гораздо более полное представление о себе –
кто они и как они себя определяют, то есть свою культурную
идентичность или систему. Семья, в которой мы родились, наш
пол, год и даже месяц рождения, школа, дети на площадке, где
мы играли, религиозные организации, спортивные команды,
музыкальный инструмент, предметы, которые мы выбирали
в школе, и многое другое – вот из чего состоит наша культура.
Меня впечатлила работа британского писателя Салмана
Рушди и не только ее литературные достоинства, но и мнение
Y405 Y
автора о том, как мы реагируем на проблемы культурного сме-

шения и идентичности. Из-за войны или бедности, или про-
сто потому, что технологии сильно облегчают эту задачу, за
последние сто лет мы наблюдаем беспрецедентное количество
мигрантов, а это значит, что мы намного чаще сталкиваемся
с людьми из других культурных систем и с другой культурной
идентичностью. Даже в рамках одной страны люди покидают
деревни и поселки и переезжают в города чаще, чем когда-ли-
бо. Например, в Китае за последние двадцать лет букваль-
но сотни тысяч миллионов крестьян перебрались в города.
Подобное смешение выявляет не только различия, но и сход-
ства между людьми.
Наша личность во многом зависит от места, где мы роди-
лись, где нас знают, где мы знаем язык и общаемся с окружа-
ющими. Когда мы покидаем это место – мигрируем на новую
территорию, – мы попадаем туда, где нас не знают, где мы ни-
кого не знаем, мы сталкиваемся с новой системой убеждений,
с другим языком, с другим типом поведения в повседневной
жизни. Мы (и зачастую те, с кем мы контактируем) прекрасно
осознаем эти различия и стремимся выстроить общение, опи-
раясь на конкретное мировоззрение и идентичность, связан-
ную с местом.
Но мы – сложные существа, зачастую противоречивые.
Нашу личность нельзя ограничить одним только местом. Если
вы понимаете, кто вы и как вас можно охарактеризовать, зна-
чит, вы понимаете всю сложность своей идентичности. Можно,
к примеру, отождествлять себя со своей внешностью – высо-
кий, низкий, толстый, стройный, лысый, бородатый и так да-
лее, или с профессией – музыкант, бухгалтер, инженер, па-
рикмахер. Под влиянием этих сложных, многогранных аспек-
тов личности ваше поведение станет непоследовательным –
оно будет меняться в зависимости от того, какую из этих лич-
ностей вы «включите» в данный момент. Подумайте, насколь-
ко по-разному мы себя ведем с родителями, или со старыми
школьными/университетскими друзьями, или с боссом – все
Y406 Y
это разные формы существования, притом что вы остаетесь са-
мим собой! Не секрет, что мы бесконечно изменчивы. Но ведь
эти бесконечные вариации означают, что мы способны найти
нечто общее друг с другом, откуда бы мы ни были родом.
Культурные пропасти возникают, когда мы сужаем свою
личность, ограничиваемся одной стороной – женщина, хри-
стианин, француз, к примеру. Этот однобокий подход подчер-
кивает наши различия остро и даже пугающе, разрушает от-
ношения, уничтожает эмпатию, вызывает страх и агрессию
и даже приводит к конфликту. Мы видим расовую нетерпи-
мость или межнациональные конфликты, но не только – отго-
лоски этого подхода заметны в организациях, к примеру, ког-
да возникает конфликт между инженерами и маркетологами
или региональными и глобальными интересами.
Подобные конфликты идентичности мы испытываем
и внутри себя, когда наша принадлежность к одной группе
заставляет сопротивляться поведению, принятому в другой
группе, к которой мы тоже принадлежим. Два аспекта нашей
идентичности сталкиваются, и тот, который мы поддержим,
закрепится, но при этом мы испытаем отчужденность со сто-
роны другой группы. Коучинг с целью понять противоречи-
вые элементы нашей собственной культурной системы и вли-
яние нашего поведения на других членов системы – важный
аспект развития подопечного, чтобы он научился осознанно
выбирать свое поведение.
Допустим, ваш подопечный занимает высокооплачива-
емую, но связанную с крайним напряжением должность.
Вполне возможно, что его коллеги привыкли раз в неделю хо-
дить куда-нибудь вместе, чтобы снять напряжение. Этот риту-
ал – одна из отличительных черт группы. Если при этом ваш
подопечный ведет здоровый образ жизни, он не захочет уби-
вать свое здоровье на еженедельных попойках. В итоге он по-
чувствует себя изгоем, чужаком. То есть его принадлежность
к группе и связь с ней определяются тем, насколько активно
он погружается в культурные традиции этой группы.
Y407 Y
Менее заметные, но не менее значимые аспекты – подсо-

знательные склонности, предположения и убеждения, ко-
торые навязывает нам наша культура. Это «истина» о мире,
о том, как он устроен, о том, что «правильно», настолько глу-
боко укоренившаяся в нашем сознании, что мы уже не заду-
мываемся о ней, пока кто-то не выскажет сомнение или недо-
вольство. Коучинг помогает выявить все это и позволяет обу-
чаемому увидеть, какую роль в его жизни и поведении игра-
ют эти аспекты. Осознанность ведет к выбору. Обучаемый смо-
жет принимать информированные решения и корректировать
свои поступки в будущем.
Культурная идентичность может сглаживать или обо-
стрять различия между людьми, расширять наши возможно-
сти или связывать по рукам. Коучинг помогает освободиться
и разобраться в различиях, которые влияют на нашу работу
и жизнь. Коучинг позволяет увидеть, что различия – источник
ценности, а не разделяющая сила.
Организация как культурная система
Е сли воспринимать организацию как систему, а отделы, ко-

манды, сотрудников, руководство и акционеров как подси-
стемы, то можно сказать, что система обладает культурными
особенностями и уникальной идентичностью. Работая с коман-
дами, чтобы помочь им стать эффективными и продуктивными
или изменить культуру организации, полезно учитывать куль-
турные и системные подходы.
Если смотреть шире, коучинг с системным подходом мож-
но использовать, чтобы изменить или скорректировать орга-
низационную культуру. Можно начать с имеющейся культу-
ры – с ценностей, убеждений, типов поведения и предполо-
жений, существующих в ней. Разобравшись во взаимосвязи
всех этих элементов, вы поймете, что нужно изменить, чтобы
выстроить новую, идеальную культуру. В качестве примера
Y408 Y
можно привести более активное применение коучинга в ме-
неджменте, отказ от командно-контрольного подхода. Если со-
трудники точно знают, какие ценности, убеждения и типы по-
ведения ассоциируются с командно-контрольным подходом,
они не только смогут определить новые ценности и типы пове-
дения, но и реализовать их на деле.
Поскольку у каждого человека есть своя культурная иден-
тичность, группа людей формирует культурный профиль ор-
ганизации. Мы часто слышим, что «корпоративная культура»
преобладает в компании, и как это важно для внешней, а так-
же внутренней репутации. Возьмем, к примеру, культурную
идентичность управляющего состава, акционеров и различ-
ных отделов – от PR до HR, отделов финансов, продаж, ин-
жиниринга и т.д. Каждый, кто работает с этими отделами, ви-
дит (по крайней мере, должен) значительные различия в стиле
и подходе к работе и отношениям. Если финансовый отдел бу-
дет знать стимулы и мотиваторы команды продаж, к примеру,
это позволит ему приспособиться и проявить гибкость ради бо-
лее гармоничных и эффективных собраний и дискуссий.
Один из самых интересных аспектов – подсознательные
склонности и как они проявляются в индивидах и организа-
циях. «Наши подсознательные склонности определяют грани-
цы, которые мы не хотим расширять» (Life at Google, 2014).
Существование неосознанных предпочтений или неоспо-
римых, безоговорочных склонностей в организации порож-
дает непредсказуемость поведения, снижает диверсифика-
цию персонала, что ведет к потере потенциального талан-
та, снижению креатива и стойкости перед лицом глобальных
трудностей.
Отметим, что политика рекрутинга оказывает колоссаль-
ное влияние на укрепление или разрушение определенных
культурных норм организации. Все больше внимания уде-
ляется неосознанным предпочтениям и их влиянию на наш
выбор, и некоторые компании начинают экспериментиро-
вать с новыми подходами, чтобы ослабить воздействие этих
Y409 Y
предрассудков. Мы привыкли не обращать внимания на воз-

раст в резюме, которые мы получаем. Кроме того, мы убираем
имена и все детали, которые указывают на пол и националь-
ность, чтобы объективно выбрать наиболее квалифицирован-
ных кандидатов. Уже можно привести положительные при-
меры, доказывающие эффективность этого подхода. С тех пор
как появились «слепые» прослушивания, в оркестрах резко
возросло количество женщин: убрали всю информацию об их
гендерной принадлежности, а свои музыкальные способности
они демонстрируют за специальной ширмой.
Адаптационный и переходный коучинг
В коучинге появилась новая значимая ниша – помощь в адап-

тации на новой работе и в переходный период, чтобы под-
держать управляющих на новой должности и создать им все ус-
ловия для эффективной работы в кратчайшие сроки.
Системный и культурный подходы играют в этом направ-
лении важную роль. Коуч помогает обучаемым предвидеть
и отмечать отличительные особенности новой организации
или новой должности, задавая вопросы:
• Чем отличается ваша предыдущая должность от сегодняшней?
• В чем именно проявляются отличия?
Знакомство с коучинговой культурой

и ее внедрение
К ак мы отметили в главах 11–13, роль коучинга и настав-

ничества все чаще рассматривается в широком контек-
сте – помогать организации в достижении общих целей. Это
хорошая новость и для людей, и для бизнеса, поскольку пред-
полагает новый тип управления – менее авторитарный и ди-
рективный – с большей ответственностью самих сотрудников
Y410 Y
и меньшей зависимостью от менеджеров. Это предполагает бо-
лее динамичную, энергичную и вовлеченную рабочую силу, не-
прерывно стремящуюся к прогрессу и совершенствованию себя
и своих методов работы. Это ведет к тому, что организация про-
должает развиваться и адаптироваться к изменчивому миру,
гарантируя финансовую выгоду и выживание.
Нужно время, чтобы проанализировать и выбрать подхо-
дящие методы коучинга и изменить культуру организации,
но это не так сложно, как кажется. ОСМ (в частности модель
ELECTRIC™, которая представлена в Приложении) уже до-
билась результатов в нескольких организациях, с которыми
мы сотрудничали, – нам удалось изменить стиль управления,
сосредоточиться на критически важных коучинговых навы-
ках – слушать, задавать вопросы и давать обратную связь. Мы
располагаем достаточным количеством положительных при-
меров, чтобы отметить эту победу и поощрять вас идти этим
путем.
Какое влияние коучинг и наставничество

оказывают на умение индивидов и команд
совершенствовать системы и культуру, в которой
они работают
Все эти трудности иногда парализуют. Хочется ограничиться

только текущими задачами и вопросами и закрыть глаза на бо-
лее масштабные и «далекие» аспекты ситуации.
Коучинг и наставничество играют важную, можно ска-
зать, даже решающую роль в этом плане. Они дают время
и место, чтобы осознать общую картину происходящего для
обучаемого и/или команды. Можно составить карту ситуации,
личностной и культурной, и постепенно заполнять ее, чтобы
понять на более глубоком уровне, как многообразна и богата
наша жизнь. Это также позволит осознать, какими сильными
и одновременно беспомощными мы можем быть на этой карте
взаимозависимостей и различий.
Y411 Y
Заключение
К оучинг – способ понять себя на глубоком уровне, осознать

свою сложную и зачастую противоречивую сущность, це-
нить все многообразие различий между людьми и при этом
следить за тем, чтобы они не разъединили нас и не унизили.
Системный и культурный подход в коучинге позволяет обучае-
мым разобраться в своей личности, понять других людей и вли-
яние нас друг на друга. Так можно достичь большей гармонии
в отношениях, опираясь на сходства между нами и при этом
извлекая максимальную ценность из различий. Это позволит
выстроить намного более качественное и эффективное общение
на индивидуальном и командном уровнях, а также продуктив-
ное и открытое сотрудничество на работе. Считается, что, рас-
ширяя свое мировоззрение, вместо того чтобы упрощать и су-
живать его, мы найдем в этой многоплановости и многолико-
сти (своей и других людей) безграничные возможности.
Через более глубокое понимание и принятие коуч-настав-
ничество поможет нам стать сильнее и увереннее, что, в свою
очередь, позволит укрепить наши команды и организации.
Y412 Y
ГЛАВА 18.
Что дальше?
К
ДАЙАН НЬЮЭЛЛ
орпоративный мир меняется стремительными

темпами, и то, как коучинг и наставничество
поддерживают обучение, результативность
и потенциал индивидов и команд, должно от-
вечать новым требованиям.
В этом разделе мы перечислим основные
тенденции и обсудим, как они повлияют на внедрение коуч-
наставничества в будущем. Я приступаю к этой теме с некото-
рым волнением, прекрасно осознавая, что мои читатели – как
раз из того будущего, о котором я пишу, и, возможно, посме-
иваются над моими заблуждениями! Однако уверена, что ос-
новные тенденции изменений сохранятся, и надеюсь, эта гла-
ва поможет читателям переосмыслить свои предположения,
а также взглянуть задним числом на мои. Мне хотелось бы со-
средоточиться на следующих моментах:
• изменения в людях – наши мысли, убеждения и предположения;
• изменения в технологиях – особенно в технологиях общения;
• изменения в организации – как мы организуем работу и фор-
мируем рабочие задачи в ответ на потребности и возможно-
сти, которые появляются на нашем пути.
Y413 Y
Далеко не все согласны с тем, что мы переживаем беспре-

цедентные уровень и темпы изменений. Но мысль эта не нова,
люди из разных организаций в самых разных местах земно-
го шага и отраслях говорят о гиперактивности, вызванной чу-
довищными объемами информации, с которой они работают.
Это, в свою очередь, лишает нас возможности анализировать
ситуацию – индивидуально и коллективно, а также создает
постоянное чувство неопределенности, неоднозначности от-
носительно целей, которые нужно ставить перед собой, и ме-
тодов их достижения. Подобные условия работы (изменчи-
вые, нестабильные, сложные и неопределенные) требуют бо-
лее качественного диалога, обучения и сотрудничества, хотя
добиться этого будет еще сложнее, чем раньше. Если вы дочи-
тали до этой главы, то вы уже знаете, что коуч-наставничество
как философия и как деятельность помогает индивидам и ор-
ганизациям быть успешными и стойкими в этом новом мире.
По сути, плодотворный диалог, который складывается в куль-
туре КИН, позволяет индивидам, командам и организациям
непрерывно учиться, поддерживать друг друга в этом направ-
лении и делиться знаниями; КИН создает привычку анализи-
ровать свой опыт, что укрепляет организацию и индивидов.
Методы внедрения коучинга и наставничества должны
соответствовать изменениям современного мира, возможно-
стям, которые они нам дают, а также учитывать риски и пре-
пятствия. Для простоты я разделила изменения на три кате-
гории – люди, технологии и организация, хотя они во многом
взаимосвязаны и пересекаются.
Изменения в людях
В ажно понимать, кто мы. В главе 5 как раз обсуждается зна-

чение индивидуальных различий в практике коуч-настав-
ничества. Каждый из нас представляет собой уникальное и цен-
ное сочетание генов и опыта. Мы несем ответственность за свою
Y414 Y
историю, и при этом она формирует нас. Как говорит один из пер-
сонажей британского комедийного сериала «Падение и восхож-
дение Реджинальда Перрина»: «Я достиг всего этого только пото-
му, что оставался самим собой, но я не был бы самим собой, если
бы не достиг всего этого». Значение и влияние опыта на форми-
рование нашей личности определяет разницу между культура-
ми разных народов, профессий и поколений. В предыдущей гла-
ве говорилось о том, что системы влияют на формирование на-
шей личности и что мы сами представляем собой сложные си-
стемы взаимодействующих, а иногда соперничающих культур.
Размышляя о будущих инвестициях вашей организации
в коуч-наставничество, подумайте, изменится ли культурный
состав персонала. В частности, как изменятся потребности
сотрудников, когда в вашу организацию придет новое
поколение – так называемые миллениалы.
Миллениалы – что нужно о них знать
• Мировоззрение и ценности миллениалов зависят не от воз-

раста. В каждой возрастной группе есть миллениалы по духу,
точно так же многие двадцатилетние разделяют мировоз-
зрение своих предшественников – Поколения Х.
• Стереотип, что у этого поколения отсутствуют социальные
навыки, что они требовательны, недисциплинированны,
считают, что им все должны, и претендуют на лучшую ра-
боту в мире, не ударив пальца о палец, больше характери-
зует их лидеров, которые ничего не понимают в миллениа-
лах и испытывают лишь раздражение. Уверяю вас, милле-
ниалы – креативное поколение, которое прекрасно умеет
формулировать свои мысли.
• Ценности миллениалов говорят о новом отношении к ра-
боте (и к жизни), которое, скорее всего, в будущем охватит
все общество, особенно это касается развития людей и ме-
тодов управления.
Y415 Y
• Пять ключевых особенностей:

1. Миллениалов мотивируют личностные потребности – они
четко знают, чего хотят от работы и от жизни, они не готовы
жертвовать своими нуждами. И это не меняется даже по-
сле повышения; для них работа не составляет смысла жиз-
ни, как для их лидеров – Поколения Х.
2. Цифровая грамотность – им проще, чем прошлому поколе-
нию, пользоваться самыми разными средствами общения,
но при этом они нуждаются в личном общении или актив-
ном участии тех, чей опыт и знания они ценят.
3. Они не выносят графики и расписания – это поколение
Интернета. Они хотят получать информацию именно тог-
да, когда хотят, и именно так, как хотят. А если что-то меша-
ет им получить доступ к информации, они обратятся к дру-
гим источникам.
4. Они высоко ценят «целеустремленность» – ищут свою цель
в жизни, стремятся ее реализовать и хотят работать в орга-
низациях, у которых есть четкая цель, близкая им по духу.
5. Они не доверяют «посланиям бренда» – это поколение
с большим сомнением относится к сообщениям от любых
организаций и проверяет все, что им говорят, на собствен-
ном опыте или опыте других людей.
(Deloitte, 2016)
Как это влияет на коуч-наставничество
• Миллениалы не станут ждать следующего запланированно-

го тренинга или курса, чтобы получить навыки или знания,
необходимые им. Им нужен доступ к человеку, который им
поможет. Это новый тип общения, это переход от простого
обмена информацией к настоящему обучению (см. главу 4).
Если хотите удовлетворить их потребности и дать такую
Y416 Y
возможность, старшие профессионалы компании, ее лиде-
ры и менеджеры должны уметь вести аутентичные и эффек-
тивные дискуссии. Для этого нужно развивать соответству-
ющие навыки и уверенно использовать методы коуч-настав-
ничества в гораздо более широких масштабах – в рамках ин-
вестиций в лидерское развитие сегодня и завтра.
• Чтобы определить цель любых коуч-наставнических отноше-
ний, придется учитывать новые потребности, будь то коучинг
между менеджером и прямым подчиненным, или специали-
зированный внутренний и внешний коучинг, или настав-
ничество. Миллениалы видят в коучинге и наставничестве
не способ добиться успеха, их интересует другое – они хотят
развиваться и работать именно так, как считают нужным.
• Миллениалы быстро теряют интерес к организации, кото-
рая обещает развитие, но не предпринимает никаких ша-
гов в этом направлении. Следовательно, внутренние коучи
и наставники могут сыграть ключевую роль в удовлетворе-
нии этих потребностей. Более того, если это отвечает их лич-
ным целям и потребностям, миллениалы с радостью пройдут
подготовку и станут коучами и наставниками для других.
• Учитывайте возможность обратного наставничества – мил-
лениалы лучше разбираются в цифровом мире, в техноло-
гиях и методах общения, чем их боссы, и обратное настав-
ничество пойдет руководителям на пользу.
• Всем нам нужно переосмыслить свои предположения от-
носительно самых эффективных методов коучинга и на-
ставничества – например, если использовать для коучин-
га Facebook, то потребность в конфиденциальности снизит-
ся? Это поколение иначе смотрит на границы и проявляет
больше готовности отрыто участвовать в групповом коучин-
ге. А технологии предлагают больше возможностей для коу-
• В частности, нам понадобится более гибкий, ориентирован-
ный на клиента доступ к коучингу и наставничеству; это по-
коление ценит личное время с коуч-наставником и при этом
Y417 Y
ожидает мгновенного доступа к информации и общению че-

рез Интернет, Twitter, WhatsApp и т.д. Поэтому традици-
онных 90- и 120-минутных очных встреч один на один раз
в месяц уже недостаточно. Они, скорее всего, предпочтут
асинхронное общение (по электронной почте, в мессендже-
ре и т.д.) как неотъемлемую часть коучинговых отношений
и будут связываться с коуч-наставником как и когда захо-
тят, а не по заранее утвержденному графику.
• А как же веселье? Все чаще признается потребность сде-
лать обучение более увлекательным, и коуч-наставничество
не исключение. Особенно для целенаправленных коучинго-
вых вмешательств, повышающих результативность, игро-
вые подходы чудесно позволяют сохранить стимул и стрем-
ление к цели.
Изменения в технологиях
В се мы видим фантастические изменения в коммуникаци-

онных технологиях и возможности, которые они предла-
гают. Организации должны обдумать, как использовать ком-
муникационные технологии во всех сферах работы – особен-
но это важно для коучинга и наставничества, которые по сути
своей опираются на общение и взаимодействие между людьми.
Прежде чем инвестировать в коучинг и наставничество,
следует проанализировать новые возможности для более эф-
фективной и плодотворной организации процесса. Многие
клиенты уже занимаются коучингом удаленно по телефону/
скайпу, и мы видим, что нужно научить коуч-наставников,
а также их клиентов, вести качественное общение через эти
средства связи. В будущем нам, вероятно, придется подклю-
чить к коучингу SMS-сообщения, электронную почту, мессенд-
жеры, социальные сети и даже симуляторы виртуальной ре-
альности. Однако, пока вы размышляете о том, как использо-
вать коуч-наставничество в вашей организации, я призываю
Y418 Y
вас выйти за рамки продуктивности. Коуч-наставники (вну-
тренние и внешние) должны подавать пример для подража-
ния в отношении методов общения – а здесь важно, как они
используют все многообразие коммуникационных технологий
для удовлетворения конкретных нужд клиентов.
• Есть конкретные моменты, которые нужно учесть при обу-

чении и развитии коуч-наставников, особенно это касается
старшего поколения, которое владеет далеко не всеми сред-
ствами общения.
• Это также повлияет на соглашение с коуч-наставником и мо-
ниторинг отношений, потому что обе стороны должны взять
на себя ответственность за то, чтобы определить метод об-
щения между коучем и клиентом.
• Учитывая потребность миллениалов в доступе к информа-
ции, новые коммуникационные технологии изменят наше
отношение к коучинговому соглашению. Возможно, умест-
нее было бы отметить в договоре не количество часов, вы-
деленных на коуч-наставнические отношения, а конкрет-
ные цели и задачи.
• Надеюсь, виртуальная реальность откроет нам интересные
возможности. Одно из самых очевидных применений – со-
здать виртуальное место встречи, но, думаю, в будущем мы
этим не ограничимся и разработаем инструменты и подхо-
ды, которые позволят клиентам моделировать и изучать
свой мир и себя, а также экспериментировать с разными
типами поведения.
Изменения в организации
Т емпы изменений, а также сложная, глобальная структура

организаций и проектов требуют умения адаптироваться
Y419 Y
и проявлять гибкость, то есть новых методов организации.

Многие из нас работают сразу в нескольких меняющихся, не-
постоянных и зачастую виртуальных командах, где роли и обя-
занности нужно регулярно пересматривать и прояснять. Это
влияет на то, как люди распределяют время и приоритеты, как
они занимаются личностным и профессиональным ростом, по-
этому сейчас крайне важно (особенно для миллениалов) иметь
прочные наставнические отношения. Добавим к этому, что «гра-
ницы» организаций становятся все более расплывчатыми – мы
часто наблюдаем команды, охватывающие людей из разных
организаций, и тенденцию выстраивать сотрудничество через
границы, вместо того чтобы пытаться дублировать у себя чу-
жие ресурсы и опыт. Подобная сетевая природа организаций
требует определенных навыков. К примеру, умение добивать-
ся результата самостоятельно, без вмешательства начальства,
становится ключевым навыком на любом должностном уров-
не, хотя совсем недавно это было прерогативой руководящих
работников. Способности, необходимые для успеха в новых ор-
ганизациях, во многом связаны с межличностным общением
и поведением, а также с тем, кто мы и как мы влияем на дру-
гих, поэтому их сложно «натренировать»; коучинг – гораздо
более эффективный метод развития.
• Коучинг и наставничество всегда высоко ценились как ин-

струмент развития мягких лидерских навыков, успешного
продвижения и перехода на новую должность. Согласно опро-
су компании Sherpa (2016), в ответ на вопрос «Каким управ-
ленцам больше всего нужен коучинг?» 61% респондентов от-
ветили, что людям, нуждающимся в лидерском развитии,
а 21% – тем, кто переходит на новую должность. В лидерском
развитии всегда будет потребность, как и в том, чтобы по-
мочь людям, переходящим на новую должность! Инвестируя
в гибкость и стойкость лидеров через коуч-наставничество,
Y420 Y
мы инвестируем в гибкость и стойкость наших команд и ор-
ганизаций. Увязать инвестиции в коуч-наставничество с ли-
дерским потенциалом индивидов и подготовить их к пере-
ходу на новую должность – важная часть вашей стратегии.
• Нет смысла внедрять коуч-наставничество, которому нужна
стабильная ситуация, чтобы повысить результативность ко-
манд и индивидов. Изменения, а вместе с ними необходимость
грамотно на них реагировать, будут всегда. Следовательно,
коуч-наставничество должно стать частью повседневного об-
щения, а также конкретных развивающих программ, и лю-
бые инвестиции в коуч-наставничество предполагают раз-
витие самокоучинга. Это особенно актуально для инвести-
ций в командный коучинг, когда одна из задач коуч-настав-
ника – развивать команду и ее лидера (лидеров), помочь пе-
реосмыслить методы работы и поддерживать друг друга
на пути к реализации необходимых изменений.
• Поскольку карьерный рост идет по совершенно неясному
пути и миллениалы постоянно требуют возможностей для
развития в соответствии с их личными стремлениями, воз-
растет потребность в наставничестве, посвященном карьер-
ному развитию. Подготовка организационных наставни-
ков окажет положительное влияние на удержание персона-
ла и на репутацию вашей организации, чтобы привлекать
лучших из лучших.
• Команды и организации будут все менее однородными и ох-
ватят людей из разных культур, с разным опытом. Если до-
бавить к этому непостоянную природу команд, то возникнет
потребность хорошо разбираться в межкультурных аспектах,
особенно для лидеров команд и коуч-наставников. Это повли-
яет на лидерское развитие и подготовку внутренних коуч-
наставников, а также на выбор внешних коуч-наставников.
Коуч-наставничество – это вложение в будущее, а также

в сегодняшнюю результативность и стойкость вашей органи-
зации. Семена, которые вы посеете сегодня, принесут плоды
Y421 Y
в будущем и при этом позволят вам достичь сегодняшних це-

лей, поэтому следует учитывать изменения, которые вы пере-
живаете. Я выделила несколько общих тенденций, но я при-
зываю вас провести дискуссию на эту тему в вашей организа-
ции и определить необходимые ключевые изменения в людях,
технологиях и организации, которые повлияют лично на вас.
Спросите своих молодых сотрудников и тех, кто уже покидает
организацию. Обсудите это с другими отделами, с поставщика-
ми, клиентами и конкурентами. Расспросите отдел исследова-
ний и разработок о прорывных технологиях, а тех, кто плани-
рует стратегию, о возможных сценариях на будущее. Читайте
как можно больше и задавайте вопрос «что если». А главное,
развивайте адаптивность и гибкость – потому что даже при са-
мом тщательном планировании будущее всегда преподносит
сюрпризы (я говорю это с радостью)!
Y422 Y
ПРИЛОЖЕНИЕ
КОУЧИНГ и наставничество
по модели ELECTRIC™ ОСМ
Модель ELECTRIC™ представляет собой практическое руко-

водство, которое поможет структурировать плодотворное об-
щение на работе.
ELECTRIC означает следующее.
• Вовлекать (engage) – на первое место мы ставим человека,
а работу на второе, коуч работает с человеком, а не с пробле-
мой. Следует добиться взаимопонимания и продемонстри-
ровать равенство сторон.
• Слушать (listen) – активно демонстрируйте свое внимание
к человеку в течение всего общения. Стремитесь понять,
уточнить и не судить.
• Исследовать (explore) – задавайте вопросы, стимулирующие
изучение темы. Вопросы должны быть четкими и эффектив-
ными, избегайте длинных и сложных вопросов.
• Переосмысливать (challenge) – проверяйте все мотиваторы,
прежде чем формулировать планы и цели. Высокая резуль-
тативность рождается при оптимальном балансе поддерж-
ки и переоценки ценностей.
• Ставить цель (target) – в завершение общения у вашего собе-
седника (или группы людей) должна быть четкая цель, над
которой он будет работать. Важно сформулировать конкрет-
ные действия и сроки.
Y423 Y
Вторая часть модели – RIC – относится к общению, кото-

рое не является разовым вмешательством; к примеру, с ваши-
ми прямыми подчиненными или командой.
• Обзор (review) – оцените достижения. Как справился ваш
подопечный? Что произошло?
• Знания (insights) – спросите, что ваш подопечный понял
о себе, других и/или о контексте. Какие знания он получил?
• Вывод (conclude) – предложите подопечному рассказать о сво-
ем «новом положении» и новых возможностях, которые он
рассматривает.
Y424 Y
ЭРИК ПАРСЛОУ и МЕЛВИЛЛ ЛИДХЕМ
Под ред. ДАЙАН НЬЮЭЛЛ
КОУЧИНГ И НАСТАВНИЧЕСТВО.
Практические методы обучения и развития
Научно-популярное издание
Издатель – Дмитрий Пасечник
Переводчик – Мария Чомахидзе-Доронина
Литературный редактор и корректор – Лидия Амелина
Макет и верстка – Елена Артемьева
Иллюстрация на обложке – Студия Артемия Лебедева,
арт-директор Артемий Лебедев, иллюстратор Анастасия
Тимофеева, верстальщик Ярослав Бондаренко, менеджер
Анастасия Лунева.
Подписано в печать 01.09.2020.

Формат 70х100/16 (165х235 мм).
Печать офсетная. Бумага офсетная.
Гарнитура Crash, Aelita Book.
Тираж 500 экз.
Усл. печ. л. ____. Уч.-изд. л. _____. Заказ №
ООО «Библос». E-mail: info@ibyblos.ru, www.ibyblos.ru.
Отпечатано с готовых файлов заказчика

в ОАО «Первая Образцовая типография»
филиал «Ульяновский Дом печати»
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
Y425 Y
Y426 Y
Y427 Y

Parslou Ye. Kouching I Nastavnichestv.a4

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Parslou Ye. Kouching I Nastavnichestv.a4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эрик Парслоу и Мелвилл Лидхем

под ред. Дайан Ньюэлл

ЭРИК ПАРСЛОУ И МЕЛВИЛЛ ЛИДХЕМ

Данный перевод книги «Coaching and Mentoring», третье издание, печатает-

Возрастная категория 12+.

ISBN 978-5-905641-75-6 (рус.) © Eric Parsloe and Monika Wray, 2000

Глава 2. Модели коучинга и наставничества ........................... 35

Глава 3. Социальные наставники и лайф-коучи ......................65

Глава 4. Как научить людей учиться........................................ 97

Лучший способ учиться.......................................... 108

Глава 5. Осознание индивидуальных различий .................... 138

Глава 6. Обратная связь, которая укрепляет уверенность и

Глава 7. Наблюдать и слушать ................................................ 188

Глава 8. Умение задавать вопросы .......................................205

Глава 9. Ситуационный супервайзинг .................................. 240

Глава 10. Отрасль или развивающаяся профессия? .............258

ЧАСТЬ 2.Как эффективно внедрить коучинг

Глава 11. Зачем инвестировать в КИН? Какие задачи он

Глава 12. Коучинг и наставничество: что они собой

Какие проблемы организации решают коучинг

Глава 13. Внедрение коучинга и наставничества ...................313

Глава 14. Задачи и обязанности в коучинге

Глава 15. Супервайзинг на практике ......................................359

Глава 16. Командный коучинг ................................................ 381

Глава 17. Коуч-наставничество в рамках системы

Глава 18. Что дальше? ............................................................ 413

ПРИЛОЖЕНИЕ Коучинг и наставничество по модели

и чувствами; глава 8 дополнена новым методом постановки

В главе 16 Джеки Эллиотт, внутренний коуч и командный

В мире рабочих отношений и социального общения мож-

Влияние менеджмента и научных

Н аш интерес к возможностям коучинга и наставничества

Рис. 1.1. Ситуационная модель лидерства П. Херси

Однако Херси и Бланшар вкладывали в термин «коучинг»

Теория Голви (результативность = потенциал – препят-

Влияние спортивных тренеров

Н еудивительно, что именно вчерашние спортивные трене-

считается, что спортивный подход в коучинге зачастую не

Дипломированный институт управления персоналом

Влияние психологических консультаций,

П о мере развития коучинга и наставничества в процесс захо-

что многие эксперты из других дисциплин пытаются усложнить

Влияние профессиональных организаций

Р аспространение коучинга и наставничества неизбежно по-

Что это значит?

З аказчики коучинговых услуг зачастую не находят ни време-

случаев вы увидите просто беседу двух человек, а это понятно

Что они собой представляют

И коучинг, и наставничество представляют собой беседы, ко-

Основная цель обоих видов бесед – либо улучшить конкретные

Откуда они появились

Современные коучинг и наставничество сформировались под

Как это делается

Эти беседы проходят в самых разных контекстах и с самыми

Навыки Результативность Потенциал Личностный рост

Задачи: Задачи: Задачи:

Навыки Результативность Потенциал Личностный рост

Конечные/ Роли/ Сложный/

Короткий период Средний период Длительный период

Рис. 1.2. Ситуационный спектр коуч-наставничества

На рисунке показаны типичные задачи и продолжи-

Первый принцип простоты

Мы почти не встречали людей, которые не могли бы стать хо-

Второй принцип простоты