Вы находитесь на странице: 1из 79

Обложка

1
2
Дэн С. КОЭН

СУТЬ ПЕРЕМЕН
путеводитель
ИНСТРУМЕНТЫ И ТАКТИКА РУКОВОДСТВА ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ В КОМПАНИИ

ЗАО «Олимп–Бизнес»
Москва–2007

Dan S. COHEN
The HEART of CHANGE
FIELD GUIDE
TOOLS AND TACTICS FOR LEADING CHANGE IN YOUR ORGANIZATION
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS

3
УДК 65.011 ББК 65.290-2 К767

Перевела с английского Е. Пестерева


Коэн Дэн С.
К767 Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2007. – 320
с.
ISBN 5-9693-0052-7

Книга, написанная главой компании Deloitte Consulting LLC Дэном С. Коэном в развитие бестселлера «Суть перемен», вооружает читателей конкретными
инструментами, шаблонами, советами и идеями, которые позволят им успешно осуществить устойчивые преобразования в своих компаниях. Кроме того,
подробно раскрываются задачи, стоящие перед командами реформаторов-лидеров, предлагаются вопросники для определения проблем и выявления
недостатков в организации и рассказывается о том, как закрепить преобразования в компании.
Это ценное практическое пособие адресовано генеральным директорам, руководителям и менеджерам – всем, кто столкнулся с необходимостью
организационной трансформации. Книга будет также полезна преподавателям и студентам.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

Original work copyright


© 2005 Deloitte Development LLC All rights reserved. Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency
(Russia).
© ЗАО «Олимп–Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2007 Все права защищены.

ISBN 5-9693-0052-7 (рус.)


ISBN 1-59139-775-8 (англ.)

4
Содержание

Обложка 1

СУТЬ ПЕРЕМЕН путеводитель 3

Содержание XI

Предисловие к русскому изданию X

Об авторе 10

От автора 10

Предисловие 10

Введение 20

Руководство преобразованиями в компании 20


Комплексный подход к руководству трансформацией компании 20
Характер и восемь этапов процесса изменений 21
Два подхода к преобразованиям 22
Как пользоваться этим путеводителем 22
Структура глав 22

Часть I 23

Создание необходимого организационного климата для перемен 23

Этап 1 23

Создайте у людей ощущение необходимости перемен 23


Цель 23
Подход 64
Результаты 66
Основные проблемы реализации 66
Оценка эффективности 66
Предложения по улучшению 67
Информирование на этом этапе 68
Вспоминаем истории из этапа 1 «Сути перемен» 69
Дополнительная литература 69

Этап 2 70

Сформируйте команды реформаторов-лидеров 70


Цель 70
Подход 70
Результаты 3
Основные проблемы реализации 3
Оценка эффективности 4
Предложения по улучшению 6
Информирование на этом этапе 91
Вспоминаем истории из этапа 2 «Сути перемен» 91
Дополнительная литература 92

Этап 3 92

Разработайте правильное видение 92


Цель 131
Подход 131
Результаты 132
Основные проблемы реализации 132
Оценка эффективности 133
Предложения по улучшению 134
Информирование на этом этапе 135
Контрольная точка: двигаться дальше или вернуться к предыдущим этапам? 135
Вспоминаем истории из этапа 3 «Сути перемен» 136
Дополнительная литература 136

Часть II 137

Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активных действий 137

Этап 4 137

Информируйте, чтобы заинтересовать 137


Цель 137
Подход 137
Результаты 135
Основные проблемы реализации 135
5
Оценка эффективности 135
Предложения по улучшению 5
Контрольная точка: двигаться дальше или вернуться к предыдущим этапам? 6
Вспоминаем истории из этапа 4 «Сути перемен» 6
Дополнительная литература 168

Этап 5 169

Создайте условия для активных действий 169


Цель 169
Подход 169
Результаты 6
Основные проблемы реализации 6
Оценка эффективности 6
Предложения по улучшению 7
Информирование на этом этапе 9
Вспоминаем истории из этапа 5 «Сути перемен» 9
Дополнительная литература 9

Этап 6 10

Быстро добейтесь зримых результатов 10


Цель 10
Подход 10
Результаты 12
Основные проблемы реализации 13
Оценка эффективности 13
Предложения по улучшению 14
Информирование на этом этапе 228
Вспоминаем истории из этапа 6 «Сути перемен» 228
Дополнительная литература 228

Часть III 229

Проведение преобразований и сохранение их результатов 229

Этап 7 229

Не расслабляйтесь 229
Цель 229
Подход 229
Подход 230
Результаты 241
Основные проблемы реализации 241
Оценка эффективности 242
Предложения по улучшению 242
Информирование на этом этапе 243
Контрольная точка перед переходом к последнему этапу 244
Вспоминаем истории из зтапа 7 «Сути перемен» 244
Дополнительная литература 245

Этап 8 245

Закрепите достигнутое 245


Цель 245
Подход 245
Результаты 10
Основные проблемы реализации 10
Оценка эффективности 10
Предложения по улучшению 11
Информирование на этом этапе 266
Вспоминаем истории из этапа 8 «Сути перемен» 267
Дополнительная литература 267

Этап 9 268

И последнее – готовность к преобразованиям 268


Цель 268
Подход 268
Результаты 291
Основные проблемы 291
Оценка готовности компании к преобразованиям 291
Подготовка отчета о результатах оценки готовности к преобразованиям 292
Заключительные соображения 302

6
Предисловие к русскому изданию
Человечеству известно два вида открытий. Одни, как «маркетинг» Котлера, так естественно и легко закрывают пробел в установившейся картине мира,
что, не требуя долгих разъяснений и толкований, становятся привычной частью этой картины.
Судьба других открытий сложнее. Нужно не только изобрести новую формулу, новый подход, но и объяснить человечеству, как истолковывать и
использовать изобретенное.
Бесспорно, восемь этапов перемен, открытые Джоном Коттером и Дэном Козном, относятся ко второй категории. Евангелическая книга «Суть перемен»
только указала направление действий по «обузданию» преобразований, происходящих в организациях, но никоим образом не содержала панацеи,
излечивающей от неудачных перемен и провальных реформ.
Необходимость в написании книги «Суть перемен: путеводитель» вызвана не тем, что в предыдущей работе Котте- ру и Коэну не удалось понятно
выразить свою мысль. Эта книга необходима потому, что предложенная ими простая по форме, но сложная по сути концепция преобразований требует
разъяснений и повторений. Сам Коэн характеризует эту книгу как «катализатор обсуждений и действий», а отнюдь не «строгий набор правил».
Андрей Гершун, Микаэл Горский Управляющие партнеры Balanced Scorecard Collaborative МАГ КОНСАЛТИНГ

7
Об авторе
Дэн Коэн – глава Deloitte Consulting LLC, занимается консультированием по проблемам крупномасштабной трансформации компаний. Он возглавляет
отделение Deloitte Consulting – Global Energy Change Leadership, и именно под его руководством эта компания разработала методику управления глобальными
преобразованиями. Он оказывал консалтинговые услуги ряду компаний из списка «Fortune 100», в том числе Exxon-Mobil, Baker Hughes, Dell, The Coca-Cola
Company и Reliant Energy. Коэн более 15 лет занимал руководящие должности в службах управления человеческими ресурсами производственных,
финансовых компаний и фирм, специализирующихся на торговле недвижимостью. Кроме того, он читал лекции на тему «Поведение человека в организации» в
Детройтском университете, Университете штата Огайо, Университете Майами и Южном методистском университете. Диплом бакалавра он получил в
Университете Адельфи, магистра – в Детройтском университете, степень доктора – в Университете штата Огайо.
Коэн проживает в г. Плано (штат Техас) с женой Ронни. Адрес его электронной почты: dacohen@dc.com.

Посвящается гордости и радости моей жизни – Корри и Эвану, научившим меня истинному смыслу перемен

8
От автора
Эта книга – плод труда многих специалистов по руководству преобразованиями, нынешних и бывших сотрудников Deloitte Consulting. В частности, я хочу
поблагодарить Лори Пашаль, с которой мы долгие часы совместно работали над этим проектом и чьи предложения и идеи оказались поистине бесценными.
Кроме того, выражаю признательность Джею Качолии, Андреа Хиберг, Гордону Куперу, Адриану Йосте, Келли Томпкинс, Тамми Шаффер, Милту Хаккелу,
Сиду Чепону, Джерри Пульвермахеру, Ронни Коэн, а также сотрудникам Harvard Business School Press во главе с Джеффри Кьоу за их помощь в редактуре
рукописи и ценные замечания по структуре путеводителя. Наконец, я благодарю Майка Фуччи, Джеффа Шварца, Дуга Латтнера и Эйнара Аялу за поддержку,
которую они оказывали мне, пока я писал эту книгу.

9
Предисловие
В 1996 г. я опубликовал книгу под названием «Leading Change»1. В ней, опираясь на результаты исследований, проведенных за прошедшее десятилетие, я
попытался ответить на вопрос, почему усилия по преобразованиям компаний столь часто не приносят желаемых результатов. В книге описаны основные
ошибки, допускаемые при реализации новых стратегий, внедрении современных ИТ-систем, реорганизации, поглощении и интеграции других компаний или
при попытке изменить корпоративную культуру. Кроме того, я предложил восьмиэтапную схему процесса преобразований, иллюстрирующую и объясняющую,
почему некоторые предприятия добиваются успеха, в то время как многие другие не достигают своих целей. Описываемый процесс начинается с создания у
людей ощущения необходимости перемен и заканчивается закреплением проведенных преобразований в культуре компании.
Буквально за три-четыре года книга получила довольно большую известность, но многие из тех, кто пользовался предложенной в ней формулой, просили
дополнительных советов и помощи. De- loitte Consulting предложила мне совместно выполнить ряд исследований, причем от Deloitte этим проектом должен
был руководить Дэн Коэн. Мы провели исследования, отрядив команду специалистов на поиски конкретных примеров проведения масштабных
преобразований в компаниях. Они опросили сотрудников около сотни организаций по всему миру. В 2002 г. мы суммировали все, что узнали, в «The Heart of
Change»2 – книге, содержащей не только анализ, но и истории из реальной жизни, рассказанные конкретными людьми, которые решают вполне реальные
проблемы в самых разнообразных компаниях.
На этом втором этапе исследований нас больше всего потрясло следующее: люди, как мы обнаружили, изменялись не столько потому, что факты или
цифры заставляли их пересмотреть свое мнение, сколько потому, что все испытываемое ими меняло их эмоциональное восприятие преобразований. Подобная
эмоциональная составляющая всегда имела место в большинстве историй успешных организационных трансформаций и практически отсутствовала в историях
с печальным концом. Слишком многие руководители делали ставку на разум и забывали при этом о сердце.
Два года спустя нам сказали, что формула, предложенная в книге «Впереди перемен», используется компаниями из Северной Америки активнее любой
другой отдельно взятой модели преобразований. Нам сообщили также, что руководителям организаций очень пригодились бы дополнительные конкретные
инструменты, приемы и советы. Поэтому Дэн Коэн и Deloitte приступили к реализации третьего проекта. Опираясь на свой опыт оказания консалтинговых
услуг, они разработали целый ряд практических методов и инструментов оценки и диагностики. Книга, которую вы держите в руках, описывает эти
инструменты и является практическим приложением к двум первым книгам.

Путеводитель к «Сути перемен» суммирует результаты двух более ранних исследовательских проектов, а также богатый опыт, который специалисты
Deloitte приобрели при работе по программам преобразований в разных компаниях. Это ценное руководство к действию вооружает читателя вопросниками для
определения проблем и выявления недостатков в организациях и рассказывает о задачах, которые придется решать командам реформаторов-лидеров. Вы
найдете в нем множество списков контрольных вопросов и рекомендаций. На вопрос «Как нужно руководить преобразованиями?» эта книга дает более
конкретные ответы, чем две предыдущие.
Убежден, что все, кто столкнулся сегодня с необходимостью преобразований, и уж, конечно, все, кто прочел две первые книги, смогут найти здесь что-то
действительно полезное для себя. В некотором отношении для них этот путеводитель – то же самое, что для писателя тезаурус или словарь: им не пользуются
постоянно, тем не менее без него не обойтись.
Поскольку все указывает на то, что в дальнейшем темпы перемен только возрастут, я убежден: лет через пять инструменты, предлагаемые в этой книге,
станут еще более актуальными и полезными.
Джон П. Коттер, Кембридж, Массачусетс, январь 2005 г.

1
John P. Kotter. Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996. [Рус. изд.: Джон П. Коттер. Впереди перемен. М.: Олимп–Бизнес, 2003.] – Примеч.
ред.
2
John P. Kotter, Dan S. Cohen. The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2002. [ Рус. изд.:
Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп–Бизнес, 2004.] – Примеч. ред.
10
Введение
Руководство преобразованиями в компании
Проблема перестройки деятельности до сих пор остается очень острой для компаний. После выхода в свет в 2002 г. книги «Суть перемен» я объездил весь
мир и повсюду беседовал с руководителями о преобразованиях, проводимых ими в своих компаниях. И везде мне говорили, что темпы, масштабы и сложность
организационных изменений продолжают нарастать и пока никаких признаков ослабления этой тенденции не наблюдается. И отмечали, что успешные
преобразования почти всегда требуют больших затрат времени руководителей, чем они ожидали. Некоторые из них сообщили, что реализация программы
крупномасштабных перемен отнимает до 40% их рабочего времени. Кроме того, когда мы обсуждали эмоциональную сторону преобразований, они целиком
согласились с тем, что эмоциональные инвестиции имеют огромное значение не только для осуществления трансформации, но и для длительного сохранения
ее результатов.
Во время наших бесед руководители компаний рассказали, что предложенная в «Сути перемен» гибкая восьмиэтапная схема, столь непохожая на
традиционный, не допускающий отклонений подход, позволила им успешно разработать свои программы преобразований. А истории из реальной жизни,
дополняющие описание каждого этапа, дали им возможность действительно увидеть, что эмоции помогают успешно управлять преобразованиями. Многие
высшие менеджеры выразили мнение, что специальное руководство, включающее определенные шаблоны, а также инструменты диагностики, позволит им
структурировать свой подход и станет бесценным подспорьем при использовании на практике нашей восьмиэтапной схемы.
Цель настоящего путеводителя – помочь всем участникам процесса планирования и проведения организационных изменений разработать программу
преобразований, основанную на предлагаемой восьмиэтапной схеме. Его можно рассматривать как третью часть работы, первой частью которой стала
опубликованная в 1996 г. книга Джона Коттера «Впереди перемен», а второй – вышедшая в свет в 2002 г. «Суть перемен» Джона Коттера и Дэна Коэна. Задачи
этих двух книг заключались в том, чтобы, во-первых, предложить концепцию восьми этапов преобразований и, во-вторых, привести реальные примеры ее
применения компаниями. Данный путеводитель помогает сделать следующий шаг и вооружает читателей конкретными инструментами, шаблонами, советами
и идеями, которые позволят им успешно осуществить устойчивые преобразования в своих компаниях.
Эта книга задумана именно как путеводитель, а не как рабочая тетрадь. Содержащиеся в ней многочисленные вопросы, инструменты диагностики,
шаблоны и схемы помогут как отдельным людям, так и командам спланировать и провести преобразования, но все же они получат не столько конкретный
рецепт, сколько общее понимание процесса организационной перестройки. Этот путеводитель следует рассматривать не как строгий набор раз и навсегда
установленных процедур и правил, а как катализатор, способный стимулировать содержательное обсуждение и действие, которые гарантируют успех
программы преобразований.

Комплексный подход к руководству трансформацией компании


Прежде чем подробнее объяснить, как пользоваться этим путеводителем, необходимо хотя бы вкратце описать восьмиэтапную модель преобразований.
Последняя исходит из того, что успешными чаще всего оказываются преобразования, которые осуществляются как восьмиэтапный процесс. Наши
дополнительные эмпирические исследования и работа, проделанная Deloitte, показали, что предложенные ранее восемь этапов целесообразно объединить в три
основные фазы трансформации:
1) создание необходимого организационного климата для перемен;
2) привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия;
3) проведение преобразований и сохранение их результатов (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1
Восьмиэтапная схема процесса успешных преобразований

Создание необходимого организационного климата для перемен


Первая фаза предполагает накопление сил, необходимых, чтобы дать импульс преобразованиям.

Создайте у людей ощущение необходимости перемен


На этом этапе те, кто руководят преобразованиями, должны внушить остальным работникам ощущение необходимости перемен, зарядить людей своей
энергией и повысить их мотивацию. Чтобы это сделать, руководители должны будут развеять опасения сотрудников компании, устранить причины для
недовольства и преодолеть ту самоуспокоенность, которая, возможно, стала характерной для многих из них.

Сформируйте команды реформаторов-лидеров


На этапе 2 необходимо мобилизовать таких целеустремленных, решительных и энергичных руководителей, которые смогли бы возглавить преобразования
благодаря тому, что они: прекрасно разбираются во всех «что», «как» и «почему», могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и
умеют спросить с других.

Разработайте правильное видение


Этап 3 предполагает создание четкой, вдохновляющей и вполне реальной картины будущего. Это видение должно включать ключевые особенности
поведения, которое потребуется от персонала в будущем, с тем чтобы компания смогла разработать соответствующие стратегии и основные показатели
деятельности.

11
Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия
Главное содержание второй фазы – привлечь к участию в преобразованиях всех заинтересованных лиц, прежде всего собственным примером.

Информируйте, чтобы заинтересовать


На этапе 4 руководители преобразований должны доводить до сведения сотрудников компании краткую и объективную информацию о необходимости и
сути программы организационных изменений, с тем чтобы добиться доверия, поддержки и целеустремленности, необходимых для реализации видения.

Создайте условия для активных действий


На этапе 5 руководители преобразований должны устранить препятствия, мешающие тем, кто пытается реализовать видение, посредством разработки и
взаимной увязки новых программ и проектов, а также выявления неэффективных процессов.

Быстро добейтесь зримых результатов


На этапе 6 руководители должны укрепить ощущение срочной необходимости перемен в компании путем достижения зримых, своевременных и значимых
улучшений в работе, чтобы доказать: компания прогрессирует.

Проведение преобразований и сохранение их результатов


Последняя фаза связана с обеспечением руководителями сохранности результатов преобразований, для чего они должны проявить определенную настойчивость.

Не расслабляйтесь
На этапе 7 крайне важно, чтобы команды реформаторов-лидеров не стали раньше времени праздновать победу, а продолжали прилагать свои усилия, а
также отслеживали и оценивали достигнутый прогресс.

Закрепите достигнутое
На финальном этапе 8 руководители должны признать заслуги участников преобразований, вознаградить их и смоделировать новое поведение, чтобы
вплести его в ткань повседневной практики компании и сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

Характер и восемь этапов процесса изменений


Использование рассмотренной выше восьмиэтапной модели подчиняется нескольким основным правилам.
 Все этапы одинаково важны. Все восемь этапов этого процесса в равной степени важны для закладки прочного фундамента, на котором зиждутся
дальнейшие преобразования. Поэтому ваши усилия вряд ли дадут желаемый результат, если вы пропустите хотя бы один из них.
 Преобразования – процесс динамичный. Хотя предыдущее утверждение и можно понять так, что проведение преобразований – процесс линейный,
крупномасштабная трансформация никогда не бывает настолько простой. Процесс преобразований динамичен по своему характеру. Поэтому он может
начаться с середины, с формирования команды лидеров или с быстрого достижения зримых результатов, для того чтобы создать у людей ощущение
необходимости перемен. Или же руководителям может понадобиться внушить сотрудникам ощущение неотложности перемен (этап 1) и в то же время
обеспечить условия для их активных действий (этап 5) и быстро добиться зримых результатов (этап 6), с тем чтобы зарядить подчиненных энергией и создать
необходимый организационный климат для преобразований. Быстрые успехи также нужны для завоевания доверия и придания импульса, чтобы все
сотрудники компании приняли участие в проводимых преобразованиях.
 Некоторые этапы могут осуществляться постоянно и одновременно. Ряд этапов, например информирование или создание ощущения неотложности
перемен, обычно осуществляются в течение всего периода преобразований, чтобы генерировать необходимую для их реализации энергию.
 Преобразования – процесс итеративный. Процесс преобразований нередко требует повторения некоторых шагов для успешного продвижения вперед. К ряду
этапов, например к созданию у людей ощущения необходимости перемен или формированию команд лидеров, в процессе трансформации придется
возвращаться неоднократно.

Два подхода к преобразованиям


Как уже говорилось в «Сути перемен», возможны два подхода к руководству преобразованиями: проанализировать–продумать–изменить и увидеть–
прочувствовать–изменить. Однако исследования, которые привели к появлению этой книги, показали: для изменения поведения людей важно не столько познакомить
их с результатами анализа, чтобы повлиять на их разум, сколько помочь им увидеть истину и тем самым повлиять на их чувства. Необходимо, чтобы менялись как
мышление, так и психология, и в успешных компаниях происходит и то и другое, но главное для перемен – изменение психологии. Подход «увидеть–
прочувствовать–изменить» мощнее подхода «проанализировать–продумать–изменить».
Результаты сравнения этих подходов представлены в таблице В.1. Понять их различия крайне важно, поскольку в мире бизнеса мы обычно применяем
подход «проанализировать–продумать–изменить» чаще, охотнее и более компетентно, чем «увидеть–прочувствовать–изменить», и поэтому использование
последнего подхода потребует от нас вполне осознанных усилий.

Как пользоваться этим путеводителем


Каждый из описанных здесь восьми этапов вдохновляет людей на преобразования, апеллируя к их эмоциям. Этот путеводитель дает рекомендации и
предлагает методы и инструменты руководства преобразованиями, основанные на оценке того, что видят и ощущают сотрудники компании. Мы специально не
стали перегружать его многочисленными методами анализа статистических данных. Вместо этого мы хотели предложить эффективные способы решения
проблем, связанных с опасениями и беспокойством людей, их недовольством или самоуспокоенностью, а также с недостаточной энергичностью либо
мотивацией. Главная цель путеводителя – помочь вам сохранить ощущение необходимости перемен и первоначальный импульс к преобразованиям, чтобы
преодолеть сопротивление в компании. Ведь если вы растеряете энергию, которую генерирует понимание неотложности перемен, то ваши усилия на других
этапах не достигнут цели и преобразования так и не принесут желаемых плодов.

Таблица В1
Два подхода к преобразованиям: логический и эмоциональный
«Проанализировать- продумать–изменить» «Увидеть–прочувствовать- изменить»
1. Покажите людям результаты анализа 1. Помогите людям увидеть
Информация собирается и анализируется, пишутся отчеты и Создаются эффектные, запоминающиеся вынужденные ситуации,
устраиваются презентации по поводу проблем, путей их которые помогают отчетливо увидеть суть проблем, пути их
решения и успехов осуществления незамедлительных решения или успехи в борьбе с самодовольством, в разработке
действий, командной работы, разъяснения планов, стратегии, в делегировании полномочий и других ключевых
преодоления снижения воли к победе или других ключевых проблемах этих восьми этапов
проблем этих восьми этапов
В результате В результате
2. Информация и анализ меняют наше мышление 2. Новые идеи воздействуют на эмоции
12
Информация и анализ меняют мышление людей. Идеи, Зрительные образы рождают полезные идеи, которые задевают
несовместимые с требуемыми изменениями, отклоняются людей за живое гораздо глубже, чем поверхностное мышление.
или дорабатываются Они вызывают ответную реакцию, которая подавляет эмоции,
препятствующие переменам, и усиливает чувства,
способствующие им
3. Новое мышление меняет поведение или закрепляет 3. Идеи, выдвинутые на эмоциональном подъеме, меняют
изменившееся поведение поведение или закрепляют изменившееся поведение
Источник: Суть перемен, с. 22.

Кому адресована эта книга? Практически всем, кто отвечает за реализацию программы преобразований компании или должен сыграть в ней заметную
роль. Конкретнее, предлагая схему успешной трансформации, этот путеводитель вооружает советами и инструментами руководителей, команды и компании.
 Он может использоваться как пособие или инструкция руководителями процесса трансформации компании, так как предлагает систематический
подход к управлению изменениями и дает инструменты для оценки эффективности их усилий по проведению преобразований.
 Он дает командам, реализующим программы преобразований, практические указания по успешному осуществлению изменений.
 Он предлагает компаниям такой последовательный с точки зрения и терминологии, и метода подход к руководству преобразованиями, который
позволяет им обобщить и использовать опыт различных реализуемых в организации программ.
Представленный в этом путеводителе общий подход характеризуется тремя основными моментами.
 Он основан на диагностике. Главное в нем – опрос персонала, выработка предложений и анализ альтернатив и потенциальных проблем. Такой
подход позволяет визуализировать проблемы, решения или достигнутый в процессе преобразований прогресс, чтобы влиять на эмоции людей и
инициировать действие. Эта схема дает возможность руководителям контролировать все важнейшие аспекты преобразований.
 Он подходит для компании любого размера и может использоваться для руководства как трансформацией всей компании, так и целенаправленными
преобразованиями в одном из ее подразделений; предусматривает наличие контрольных точек, позволяющих руководителям приспосабливать этот
процесс к своим нуждам.
 Он гибок. Его можно модифицировать с учетом уникальных аспектов любой программы преобразований и каждого подразделения компании.
Этот путеводитель лучше всего применять для:
 планирования подхода к реализации каждого этапа процесса преобразований;
 выявления факторов, способствующих или препятствующих успеху усилий по преобразованиям.
Чтобы повысить эффективность перечисленных выше этапов, увяжите предлагаемое руководство с другими проводимыми мероприятиями, цель которых:
 информирование людей на протяжении всего процесса преобразований;
 извлечение уроков как из успехов, так и из неудач, т. е. использование полученного опыта;
 оценка прогресса преобразований;
 постоянное получение обратной связи в рамках вашего подхода; например, используйте наставника либо коллегу в качестве резонатора новых идей
или методов работы.

Структура глав
Как и в «Сути перемен», каждая глава этого путеводителя посвящена одному из этапов преобразований. Чтобы создать еще более удобное и конкретное
руководство по реализации нашего восьмиэтапного процесса, я подразделил главы на следующие логические и простые для понимания разделы:
 Цель – в этом разделе раскрываются особенности и задачи данного этапа процесса преобразований.
 Подход – раздел посвящен основным предпринимаемым на этом этапе шагам.
 Результаты – здесь характеризуются оптимальные итоги каждого этапа.
 Основные проблемы реализации – анализируются сложности, которые могут возникнуть на данном этапе.
 Оценка эффективности – предлагается инструмент диагностики (вопросник) для оценки эффективности каждого завершившегося этапа.
 Предложения по улучшению – здесь даются советы по успешному проведению данного этапа.
 Информирование на этом этапе – раскрываются направленность и проблемы информирования и получения обратной связи на каждом этапе.
 Вспоминаем истории из «Сути перемен» – здесь вы найдете вопросы по программам преобразования, навеянные некоторыми наиболее
запоминающимися историями из «Сути перемен».
 Дополнительная литература – советы, где можно больше прочитать о данном этапе.
Поскольку наш восьмиэтапный процесс динамичен и каждый описанный в этой книге этап является более или менее самостоятельным, ничто не мешает
читать ее в произвольном порядке. Если быстрое достижение зримых успехов интересует вас сейчас больше, чем разработка правильного видения, то начните с
раздела, посвященного получению скорых результатов. Однако если вы впервые знакомитесь с восьмиэтапной схемой, то стоит читать все главы по порядку –
тогда вам легче будет понять логику и динамику всего процесса (а самое лучшее, конечно, изучить сначала «Впереди перемен» и «Суть перемен», чтобы
получить общее представление о процессе преобразований).
Ну а теперь займемся этапом 1 – созданием у людей ощущения необходимости перемен!

13
Часть I
Создание необходимого организационного климата для перемен

Решив провести в своей компании преобразования, руководители обычно сразу приступают к планированию изменений. При этом большинство из них
тратят массу времени, сил и ресурсов на разработку новых рабочих процессов или технологий и слишком мало внимания уделяют тому, чтобы подготовить
людей к переменам, либо вообще не занимаются этим.
После выхода в свет «Сути перемен» я объездил весь мир и повсюду беседовал с высшими руководителями компаний о трансформации. Большинство из них
говорили: в основном их программы потерпели неудачу вовсе не из-за того, что они не улучшили процессы или не разработали новую технологию, а из-за того, что не
решили проблемы, связанные с людьми. Но если сами руководители признают, что причина неудачи многих проектов – человеческий фактор, то почему они ничего не
предпринимают в связи с этим уже в самом начале работы по трансформации? Ответ прост: это требует больших затрат времени и сил. Взамен высшие менеджеры
концентрируются на вопросах тактики и ожидают, что люди и так поддержат их. Возможно, вам доводилось слышать от какого-нибудь руководителя что-то вроде:
«Вот каким путем мы пойдем, а вам нужно просто принять это к сведению и работать дальше». Но при подобном подходе результаты преобразований редко
оказываются устойчивыми.

Вот почему так важны три первых этапа нашей восьмиэтапной модели – все вместе они позволяют создать необходимый организационный климат для
преобразований. Без должного импульса и понимания неотложности изменений на всех уровнях управления компанией персонал никогда не примет перемен и
сделать результаты трансформации устойчивыми будет труднее, а то и вообще невозможно. Создав для координации работ по проекту не обычный комитет, а
многочисленные сформированные на всех уровнях управления команды реформаторов-лидеров, вы придадите реализации своей программы необходимый
импульс и добьетесь широкой поддержки сотрудниками идеи преобразований. Наконец, третий этап позволяет создать необходимый для перемен климат
посредством разработки видения, вокруг которого могут сплотиться люди.
Не создав такого организационного климата, вы поставите свою трансформацию под угрозу и дадите тем, кто настроен против перемен, отличную
возможность привлечь на свою сторону других – людей, которые поддержали бы вас, сумей вы создать подходящий для преобразований климат. Кроме того,
даже если трансформация и будет проведена, на это уйдет гораздо больше времени, сил и средств.
Чтобы лучше понять, как преодолеть эти три первых этапа, советую вам прочитать три следующие главы, посвященные исключительно созданию в
компании необходимого климата для перемен. А изучив эти главы, запомните: сохранение необходимого организационного климата для перемен потребует от
вас периодического возвращения к описанным в них принципам на протяжении всей трансформации, чтобы гарантировать, что люди действительно ощущают
благоприятный для преобразований климат.

Этап 1
Создайте у людей ощущение необходимости перемен
В случаях успешных преобразований первый шаг состоит в том, чтобы обеспечить настойчивые действия достаточного числа людей, которые, решительно и уверенно
пользуясь представившимися возможностями и решая возникающие проблемы, заряжают своей энергией коллег, как будто призывая всех вокруг: «Вперед!» Без срочности
крупномасштабные перемены могут стать сизифовым трудом.
«Суть перемен», этап 1 (с. 27)

Цель
Для проведения в компании серьезных преобразований нужно нечто значительно большее, чем обычные целенаправленные усилия ее сотрудников. Чтобы
у людей появился стимул принять участие в этой работе, все имеющие к ней отношение должны сначала поверить в необходимость организационной
перестройки. Кроме того, создание ощущения неотложности перемен – условие обеспечения сотрудничества и сохранения импульса преобразований.
Но у руководителей нередко возникает искушение пропустить этот этап. Создание ощущения неотложности перемен требует времени и сил, и если
руководитель уже разработал конкретный план преобразований, то зачем ему утруждать себя еще и этим? Наши исследования и практическая работа снова и
снова показывают: хотя такой план и бывает необходим, его одного недостаточно, чтобы успешно изменить поведение сотрудников; сначала люди должны
увидеть, а затем прочувствовать, что нужно перестраиваться. Чтобы изменить поведение, руководители должны знать, где в их компании могли накопиться
опасения, раздражение или самоуспокоенность, и выбрать подход к преобразованиям, позволяющий решить соответствующие проблемы. Если этого не
сделать, то работа по организационной перестройке может так и не сдвинуться с места и, конечно, понимание неотложности преобразований, необходимое для
их продолжения, не сохранится на следующих этапах процесса трансформации. Пробовать осуществить перемены, не создав предварительно ощущения их
неотложности, – все равно что пытаться взлететь на самолете без топлива. Не совершите эту ошибку!
Некоторые угрозы неизбежны. Если ваша компания входит в состав крупной и успешной корпорации, это может стать причиной самоуспокоенности и
игнорирования необходимости постоянно меняться, чтобы приспосабливаться к изменению внешних условий. Нередко люди совершают вполне естественную
ошибку: верят, что нынешнее лидирующее положение на рынке гарантирует им будущий успех. Ford, Xerox и IBM благополучно доминировали на своих
рынках несколько лет. И только появление Toyota, Canon и Microsoft подвигло их на серьезные организационные преобразования. Чтобы побудить людей
измениться, компании должны создать и поддерживать ощущение необходимости перемен для сохранения своих позиций лидеров на рынке. Кроме того,
служащим надо понять, что преобразования не единовременное событие, а непрерывный процесс роста.

Подход
Генерирование у людей общего ощущения неотложности перемен и адаптации к ним требует 'выполнения трех важных шагов. Это:
1. Разработка обоснования необходимости преобразований, которое четко показало бы имеющийся разрыв между нынешними и желаемыми
результатами деятельности компании.
2. Выявление причин самоуспокоенности в компании.
3. Уточнение роли руководителей и менеджеров в реализации программы преобразований.

Разработка обоснования необходимости преобразований


Чтобы с самого начала добиться поддержки высшего руководства, необходимо разработать продуманное экономическое обоснование неотложности
преобразований, подкрепленное фактами, а также анализом возможных последствий сохранения нынешней ситуации. Сделать это можно несколькими
способами:
 Описать имеющиеся недостатки в работе.
 Собрать информацию о доходах, расходах, прибыли, курсе акций, конкурентных позициях компании, жалобах потребителей, моральном состоянии
служащих и текучести кадров.
14
 Разработать четкие критерии или методы оценки деятельности.
 Сравнить показатели деятельности компании с аналогичными показателями конкурентов.
 Узнать точку зрения важных заказчиков, служащих и акционеров, которые разорвали свои отношения с компанией или недовольны ее работой.
 Собрать информацию об ошибках, просчетах и упущенных возможностях.
 Собрать информацию о нынешних тенденциях развития рынка, отрасли или экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий
работы компании.
Однако одного продуманного обоснования недостаточно. Люди должны увидеть необходимость перемен, чтобы стать эмоционально вовлеченными в
происходящее и лично заинтересованными в успехе преобразований. Именно такое переплетение логики и эмоций и является ключом к успешным
преобразованиям. Чтобы быть убедительным, обоснование должно давать четкое представление о трех аспектах. Это:
 Ситуация. Обоснование должно содержать цифровую и иную информацию о деятельности компании, ее конкурентных позициях и общей ситуации
на рынке. Цель – помочь людям ясно увидеть проблему, решение или возможность прогресса.
 Проблема. Имеется в виду вероятность серьезных последствий в случае, если ничего не изменится, т.е. то, что поставлено на карту. Используемые
методы должны апеллировать к эмоциям людей, чтобы они могли прочувствовать эту проблему.
 Преимущества. Это связанные с изменениями вознаграждения и возможности. К действию людей побуждают эмоции. Эмоционально заряженные
идеи меняют поведение и закрепляют новое поведение.
При наличии конкурирующих приоритетов любая новая программа преобразований утратит свой импульс, если постоянно не поддерживать у людей
ощущение необходимости перемен, красочно описывая сложившуюся ситуацию.
Инструмент оценки 1.1 (см. с. 32–33) разработан специально для определения составляющих удачного обоснования неотложности перемен. Он хотя
сначала и предполагает анализ, в конце помогает вам понять, как можно увязать преобразования с эмоциями и тем самым дать людям возможность увидеть и
прочувствовать необходимость преобразований, т.е. создать ощущение их неотложности.

Определение причин самоуспокоенности


Создание у людей ощущения необходимости перемен предполагает полное устранение причин для самоуспокоенности либо минимизацию их воздействия.
Ниже перечислены некоторые возможные признаки самоуспокоенности и предложены пути ее преодоления.

Инструмент оценки 1.1


Форма для разработки обоснования необходимости преобразований
Недостатки в работе
Какие недостатки в работе у вас были? Чем вы можете это доказать? (Например, имеющимися
(Например, все ли было в порядке с доходами, расходами, данными измерений, исследований)
курсом акций, работой с потребителями, моральным
состоянием служащих, текучестью кадров)

Конкурентные позиции
Кто ваши основные конкуренты на рынке? Как вы выглядите по сравнению с ними?
(Сравните, например, доходы, расходы, курс акций,
работу с потребителями, моральное состояние
служащих, текучесть кадров, производительность
труда)

Ошибки, неудачи и упущенные возможности


Какие ошибки, неудачи и Во что они обошлись вашей Откуда это известно?
упущенные возможности нанесли вред компании?
вашей компании?

Тенденции
Какие рыночные тенденции Какие тенденции развития Какие общеэкономические тенденции
обусловливают необходимость отрасли обусловливают обусловливают необходимость
преобразований? необходимость преобразований? преобразований?

Свидетельства
С кем следует связаться, чтобы О чем их нужно спросить? Что они ответили?
получить важные свидетельства?
(Например, с клиентами, нынешними
и бывшими служащими, акционерами,
поставщиками)

Почему преобразования нужно провести срочно


Каковы ценности сотрудников Что порождает опасения, Что вам нужно сделать для создания
компании? раздражение и самоуспокоенность? ощущения неотложности перемен?

15
1. Отсутствие такого очевидного, конкретного и убедительного основания для преобразований, которое понимали бы все сотрудники компании.
Корректирующие меры:
 покажите рискованность нынешней ситуации, приведя примеры преуспевавших гигантов, которые утратили свои позиции практически в
одночасье;
 сформулируйте и подчеркните задачи, которые нужно решить, чтобы стать лучшими;
 откройте менеджерам глаза или напомните им о существенных недостатках компании по сравнению с конкурентами;
 обсуждайте свои ошибки, вместо того чтобы скрывать их;
 подчеркните риск, связанный с сохранением статус-кво.

2. Чрезмерное использование специальных льгот.


Корректирующая мера:
 будьте справедливы, но непреклонны, снижая такие чрезмерные расходы, как слишком просторный офис или удобно расположенный кабинет,
персональные и общие льготы, командировочные и т.д.
3. Слишком низкие показатели деятельности или недостаточно напряженные целевые показатели.
Корректирующие меры:
 установите «трудные» цели, которые невозможно достичь при сохранении традиционного подхода к делу;
 сравните свои цели и задачи с целями и задачами конкурентов.
4. Организационная структура, ориентирующая людей на достижение узкофункциональных целей (иными словами, неспособность обеспечить
ответственность за достижение общих целей компании).
Корректирующие меры:
 начните оценивать работу людей не по показателям служб, а по «процессным» показателям;
 оценивайте вклад в достижение общих целей компании, а не узких целей отдельных служб;
 помогите сотрудникам понять, какое значение их деятельность имеет для всей компании.
5. Внутрифирменные системы оценки, основанные не на тех показателях деятельности, а также системы планирования и управления, делающие
достижение целей слишком легким.
Корректирующие меры:
 предоставьте больше данных об удовлетворенности потребителей и финансовых результатах большему числу служащих, чтобы показать
тревожные тенденции и слабые места по сравнению с конкурентами;
 разработайте такие показатели деятельности, которые полнее отражали бы удовлетворенность потребителей и финансовые результаты, широко
распространяйте и обсуждайте эти данные.
6. Обратная связь относительно работы компании, которая исходит почти исключительно изнутри.
Корректирующая мера:
 требуйте, чтобы люди постоянно старались получить обратную связь из внешних источников, включая неудовлетворенных потребителей,
расстроенных поставщиков, рассерженных акционеров и другие недовольные заинтересованные стороны.
7. Культура, которая осуждает конфронтацию и убивает гонца, принесшего плохие вести.
Корректирующие меры:
 создайте условия для откровенных дискуссий на совещаниях руководителей, используя для характеристики имеющихся проблем внешние
источники;
 следите, чтобы проблемы, требующие принятия мер, а также решения регистрировались и назначалось лицо, ответственное за их выполнение;
 поощряйте принципиальность и открытую, конструктивную критику при коллективных обсуждениях.
8. Культура отрицания. Когда управляющие заняты или испытывают стресс, они, как и любой из нас, склонны игнорировать услышанное, если оно
им не по душе.
Корректирующие меры:
 постоянно говорите людям о будущих возможностях, о том, что они могут дать, и о нынешней неспособности ими воспользоваться; боритесь с
нигилизмом;
 сделайте так, чтобы люди осознали: «надежда» – это не стратегия; успешные преобразования возможны только в случае активных действий; одного
желания еще недостаточно, а игнорирование проблемы не приведет к тому, что она исчезнет сама собой.
9. Переоценка высшим руководством значения прошлых успехов.
Корректирующие меры:
 отмечайте успехи, чтобы привлечь внимание к очередным задачам и предстоящим изменениям;
 поощряйте обсуждение проблем компании в информационных листках и выступлениях;
 не допускайте замалчивания острых проблем на совещаниях руководителей;
 всегда включайте в повестку этих совещаний такие вопросы, как «Что идет не так?» и «Чего нам не хватает?»;
 следите за тем, чтобы обсуждение позволяло решить проблему, а не просто выразить свое недовольство.

Уточнение роли руководителей и менеджеров


Основная роль руководителя на этом этапе – сделать необходимость преобразований очевидной для всех сотрудников компании, чтобы все потенциальные
участники увидели и почувствовали неотложность перемен. Для этого руководители должны:
 взять на себя ответственность за решение проблемы;
 отдавать должное прошлому, но в то же время осознавать недостатки настоящего и задачи на будущее;
 постоянно напоминать окружающим, что рынок нестатичен, указывая на новые изменения во внешних условиях работы компании;
 подчеркивать необходимость постоянного сохранения бдительности, напоминая, что вчерашний успех еще не означает успеха завтрашнего;
 приводить убедительные примеры преобразований и вовлекать все заинтересованные стороны в диалог о необходимости перемен;
 выполнять свои функции и обязанности по проведению преобразований;
 поощрять новые идеи и предложения по улучшению;
 выполнять роль наставника по отношению к другим высшим менеджерам, объясняя, какие качества необходимы для руководства
преобразованиями;
 ставить непростые вопросы и проявлять решимость.

16
Если руководители подразделений компании обладают определенной самостоятельностью, то они могут сами провести преобразования в своих бизнес-
единицах. Но чаше всего преобразования охватывают несколько служб и требуют мощной поддержки со стороны высших управляющих. Поэтому главы
подразделений должны выполнять роль лидеров в пределах своего объема ответственности путем:
 сбора информации о фактической деятельности своего подразделения;
 привлечения высших управляющих к серьезному анализу этой информации для получения поддержки более масштабных преобразований на
высшем уровне;
 тщательного осмысления истинного значения преобразований;
 моделирования желаемого поведения своих подчиненных;
 обеспечения ответственности сотрудников за результаты этой работы.

Результаты
Само название этого этапа ясно показывает, что его желаемый результат – создание у людей ощущения неотложности перемен. Кроме того, успех на
данном этапе означает обретение сторонников путем воздействия как на их разум, так и на эмоции.
 Воздействуйте на разум людей, разработав обоснование необходимости преобразований, подкрепленное убедительной информацией (финансовыми
показателями, тенденциями развития отрасли и рынка и т.д.), которая создаст прочный базис для решения проблем и оценки результатов работы.
 Воздействуйте на эмоции людей, приведя убедительный пример успеха или нарисовав такую картину будущего, которая завоюет воображение всех
сотрудников компании и зарядит их энергией.
Усилия в этих двух важнейших направлениях или их общие результаты создадут то ощущение неотложности перемен, которое необходимо для успешного
инициирования программы преобразований.

Основные проблемы реализации


Одной из самых острых проблем, с которыми вы столкнетесь, создавая у людей ощущение неотложности преобразований, может стать борьба с
самоуспокоенностью в компании. Перечислим некоторые дополнительные признаки самоуспокоенности.
 Серьезные проблемы в компании поднимают редко, и их наличие никогда не признают.
 Хотя на совещаниях проблемы обсуждаются, никаких важных решений не принимают.
 Решения или идеи предлагаются, но так и остаются на бумаге – никто не проводит их в жизнь и не следит за их реализацией.
 Обсуждение стратегии имеет абстрактный характер и не способствует решению проблем.
 Люди работают посредственно, и все же высшие менеджеры ими довольны.
 Сотрудники не задают вопросов, особенно острых.
 Руководители вовсе не решают проблемы или принимают решения медленно.
 Несоблюдение сроков окончания работ никого не беспокоит.
 Людей больше волнует то, когда они смогут вернуться к своей «настоящей работе», чем дальнейшее участие в программе.

Оценка эффективности
Признаки создания у людей ощущения необходимости перемен
Если вы добьетесь, чтобы все в компании осознали неотложность перемен, то, скорее всего, сами это ясно увидите и почувствуете. Вот несколько
признаков, которые могут об этом свидетельствовать:
 Люди сомневаются, задают вопросы и пытаются сами удостовериться в необходимости преобразований.
 Сотрудники чаще обсуждают и уточняют риск, связанный с сохранением статус-кво.
 Служащие чаще обсуждают, что ожидает компанию в перспективе, особенно долгосрочной.
 Люди стали внимательнее следить за конкурентами, положением в отрасли и экономике в целом.
 Рабочие группы начинают анализировать причины проблем.
 В компании принимают дополнительные меры по удовлетворению запросов потребителей.
Кроме того, используйте следующие вопросы, чтобы определить, создано ли уже ощущение неотложности перемен, достаточное для начала
преобразований.

Как ваши менеджеры оценивают текущую ситуацию?

Большей части компаний легко удается сформировать команду для проведения преобразований и разработать видение, однако они не могут обеспечить
широкую поддержку программе изменений, если только большинство менеджеров не приходят к выводу об опасности дальнейшего сохранения статус-кво.
Поддерживают ли вас большинство сотрудников компании? Чтобы преобразования долго сохраняли свой импульс, а их результаты оказались
устойчивыми, большинство служащих, возможно 75% менеджеров и практически все высшие руководители, должны быть абсолютно уверены в
необходимости серьезных перемен. Главное доказательство этой уверенности – действие, т.е. то, что люди реально делают, а не то, что только собираются
сделать.

Инструмент диагностики ощущения необходимости перемен


Этот инструмент позволит вам определить, в какой мере сотрудники вашей компании ощущают неотложность перемен. Кроме того, он поможет вам
обнаружить препятствия, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на первом этапе преобразований. Данный инструмент диагностики включает в себя вопросы
двух типов.
Вопросы о том, как работают и ведут себя ваша компания и ее сотрудники. В данном случае речь идет обо всей компании, а не о ее отдельных
подразделениях. Вопросы, касающиеся вашего конкретного подразделения, обозначены особо.
Вопросы без предлагаемых ответов. В конце опроса его участники могут дать свои предложения, как создать в компании ощущение неотложности
перемен. Мнения сотрудников позволят определить результаты первой фазы, поэтому важно не пропустить этот раздел данного вопросника.

Для успешного использования вопросника необходимо:


 распространить форму (инструмент оценки 1.2) во всех подразделениях компании, чтобы узнать мнение как можно большего числа людей;
 попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрать заполненные формы и подсчитать результаты. Чем дальше полученный результат от указанной максимальной суммы баллов, тем больше
работы вам еще предстоит сделать на этом этапе процесса преобразований.
17
Опрос должен проводиться конфиденциально, с тем чтобы респонденты смогли откровенно высказать свое мнение.

Предложения по улучшению
Если полученная вами сумма баллов очень невысока, то, похоже, создать ощущение необходимости перемен в вашей компании будет довольно сложно.
Кроме того, вы можете столкнуться и с более общими проблемами, связанными с самоуспокоенностью, страхом и раздражением людей. Вот несколько
способов решить проблемы, мешающие создать ощущение неотложности перемен или порождающие самоуспокоенность, страх и недовольство.

Инструмент оценки 1.2


Ощущают ли люди необходимость перемен?
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны
отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны.
Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы на них чрезвычайно
важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная
конфиденциальность.
Осознание необходимости перемен Совершенно Полностью Не
не согла сен согласен (6) знаю
(1)
1. Наша компания должна изменить свои методы □ □ □ □ □ □ □
работы
2. Мой отдел должен изменить свои методы работы □ □ □ □ □ □ □
3. Я должен изменить свои методы работы □ □ □ □ □ □ □
4. Руководство нашей компании, похоже, настроено на □ □ □ □ □ □ □
немедленные преобразования
5. Чтобы оставаться впереди, мы должны меняться □ □ □ □ □ □ □
6. Мы не сможем сохранить лидерство, продолжая □ □ □ □ □ □ □
работать по старинке
7. Стремясь повысить мотивацию людей в процессе □ □ □ □ □ □ □
преобразований, руководители полагаются не
только на продуманное обоснование необходимости
перемен
8. Высшие менеджеры действительно принимают □ □ □ □ □ □ □
участие в руководстве программой преобразований
9. Руководители привели убедительные □ □ □ □ □ □ □
доказательства того, что нам необходимо меняться
10. Руководители поделились с нами информацией □ □ □ □ □ □ □
из внешних источников, подтверждающей
необходимость перемен
11. Руководители достаточно разбираются в моей □ □ □ □ □ □ □
работе, чтобы посоветовать мне изменить методы
деятельности
12. В прошлом подобные программы преобразований □ □ □ □ □ □ □
уже приносили успех нашей компании
13. В нашей компании изменения обычно идут на □ □ □ □ □ □ □
пользу служащим
14. Я думаю, что эти преобразования пойдут мне на □ □ □ □ □ □ □
пользу
15. Руководители нашли время, чтобы □ □ □ □ □ □ □
разъяснить необходимость преобразований,
прежде чем приступить к их проведению
Промежуточные суммы Общий результат х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, аатем
сложите промежуточные суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о
необходимости улучшений.
Обратная связь без предлагаемых ответов
1. Ощущаете ли вы необходимость перемен? Если да, то почему? Если нет, то почему?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Что могло бы побудить вас принять участие в преобразованиях?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Как преобразования улучшат работу вашей компании?
_______________________________________________________________
4. Какие риски связаны, по вашему мнению, с этими преобразованиями?
_______________________________________________________________
5. Что могло бы сделать руководство, чтобы доказать необходимость трансформации для долгосрочного успеха вашей компании?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. Что могло бы помешать вам принять участие в реализации программы преобразований?

18
_________________________________________________________________

Распахните дверь во внешний мир


Зачастую компании слишком ориентированы внутрь себя и ошибочно считают: «наш путь – лучший и единственный». Сбор данных о конкурентах и
отрасли в целом или выяснение мнений клиентов поможет вам переключить внимание своей компании на окружающий ее изменчивый мир. Можно
использовать данные бенчмар- кинга, опросов потребителей, анализа рынка или, что даже лучше с точки зрения подхода «увидеть–почувствовать- изменить»,
посетить предприятие конкурента. Каким бы образом ни была получена эта информация, она должна показывать, как ваша компания может выиграть или
проиграть. Подходящее место для представления такой информации – годовое или полугодовое совещание руководителей.

Измените или усовершенствуйте информационные системы


Возможно, многие скажут: «У нас уже есть данные бенчмаркинга» или «Мы уже знаем, что думают потребители». Но если сотрудники вашей компании не
осознают необходимости перемен, значит, эта информация не выполняет своей роли. Она только способствует самоуспокоенности, снова и снова доказывая,
что вы работаете просто замечательно. Проследите за тем, чтобы собрать именно данные, подтверждающие необходимость преобразований, и чтобы все в
компании получили эту информацию. Если, например, цель вашей программы преобразований – повышение удовлетворенности потребителей, а компания
ориентируется только на процент выполнения заказов, то вы получите лишь одну часть уравнения. Вы можете выполнять все заказы, а потребители будут
недовольны – возможно, из-за того что вы работаете недостаточно быстро. Чтобы привлечь к этой работе всех сотрудников компании, подумайте, какие еще
показатели свидетельствуют о необходимости перемен. Обратите всеобщее внимание на недостатки, с которыми борется компания. Обсудите процент
выполнения заказов не только на совещании руководителей, но и на собраниях подразделений, в рассылаемых по электронной почте извещениях и
информационных листках отдельных служб. Узнайте мнение клиентов о ваших показателях эффективности и экономичности. Сейчас не время почивать на
лаврах!

Продемонстрируйте компетентность
Если ваша компания пытается, в частности, развеять опасения служащих, покажите им, что руководители программы преобразований достаточно
компетентны, чтобы успешно довести ее до конца. Нередко страхи и недовольство – результат прошлых поражений: «Год назад мы трижды пытались
трансформироваться, и ничего из этого не вышло. Непонятно, зачем только отвлекали от работы меня и мой отдел и расходовали деньги компании». Чтобы
развеять подобные опасения и недовольство, нужно представить веские доказательства того, что на этот раз все будет иначе. Сошлитесь на прошлые успехи,
например, на реорганизацию всего за несколько месяцев отдела закупок. Затем объясните, почему эта победа была единственной. Покажите сотрудникам
компании, что вы сможете руководить данной программой не менее компетентно, чем те, кто возглавлял преобразования в отделе закупок. Тогда на смену
порожденным прошлыми неудачами опасениям, недовольству и цинизму придет понимание необходимости новой программы.

Покажите, что заботитесь о будущем компании


Чаще рассказывайте о будущем компании и о том, что преобразования пойдут на пользу каждому работающему в ней. Подобное обсуждение миссии
компании вкупе с конкретными, наглядными проявлениями компетентности, о которых мы упомянули выше, докажет всем сотрудникам правильность вашего
курса и то, что вы способны добиться поставленной цели.

Информирование на этом этапе


На этапе 1 процесса преобразований информирование имеет такое значение, как ни на каком другом. Особая роль информирования на этом этапе
определяется следующими основными моментами:
Информация должна сначала адресоваться только тем, кто находится в самом центре процесса преобразований, чтобы повысить осведомленность этих
людей и обеспечить поддержку ими новой программы. В дальнейшем необходимо информировать всех, кто будет участвовать в ее реализации или кого
затронут происходящие изменения.
Нужно постоянно повышать осведомленность сотрудников об имеющихся проблемах, чтобы напоминать о необходимости перемен и таким образом
сохранять нацеленность на конечный результат.
Постоянно напоминая работникам о необходимости меняться, нужно ссылаться на изменение конъюнктуры и показатели деятельности конкурентов, а не
только на внутренние проблемы, потребность развиваться и потенциальные выгоды. Нередко самый мощный стимул – это внешние реалии.
Зачастую, когда менеджеры нижнего звена информируют своих подчиненных о преобразованиях, какая-то информация, например о динамике рынка,
теряется. Эти менеджеры также должны приводить убедительные доказательства необходимости перемен.
Руководители и менеджеры должны быть открыты для коммуникации и единодушны в отношении необходимости перемен.

Вспоминаем истории из этапа 1 «Сути перемен»


В книге «Суть перемен» мы с Джоном Коттером привели немало историй из реальной жизни, рассказанных сотрудниками самых разных компаний,
иллюстрирующих реализацию всех восьми этапов процесса изменений на практике и демонстрирующих роль подхода «увидеть–прочувствовать–изменить»
для успеха преобразований. Здесь я хочу вернуться к этим историям, чтобы привлечь ваше внимание к важнейшим особенностям каждого этапа, а также задать
несколько вопросов, позволяющих уточнить роль эмоций для успешного руководства преобразованиями.

«Получение разрешения у боссов»


Составив продуманное обоснование и получив санкцию руководства на внедрение нового программного обеспечения в масштабах всей компании, Тед
Уотсон столкнулся с препятствиями, когда его проект уже стартовал. Главы отделений выступили против, заявив, что этот процесс затянется надолго, овчинка
не стоит выделки, ресурсы, направляемые команде реформаторов, необходимы им самим и т.д. Они хотели снизить затраты, но возражали против любого
нарушения производственного процесса. Поскольку сопротивление возрастало, Тед был вынужден приостановить работы по проекту и начать все с самого
начала. А во второй раз все оказалось еще сложнее (см. «Суть перемен», с. 27–29).
Не придется ли и вам вернуться назад и начать все сначала, поскольку люди говорят: «У нас так не принято»?
Действительно ли ваши высшие менеджеры и/или руководители подразделений не осознают необходимости перемен или они просто не получили
разрешения у боссов?

«Видеокассета с разгневанным клиентом»


Один клиент выразил в присутствии Тима Уолласа недовольство продукцией и услугами его компании. И тогда Тиму пришла в голову мысль, что
большинство из тех, кто занимается выполнением заказов, никогда напрямую не общались с потребителями. Поэтому он послал к разгневанному клиенту
своих людей с видеокамерой, чтобы записать все его претензии и замечания на пленку. Затем Тим продемонстрировал эту кассету различным группам
служащих и обсудил с ними возможные пути долгосрочного решения проблемы недовольного клиента. Тим использовал видеозапись и в других ситуациях,
чтобы работники увидели необходимость перемен, желая воздействовать таким образом на их эмоции. И это помогло его предприятию усилить
ориентированность на потребителя (см. «Суть перемен», с. 30-32).

19
Не могли бы и вы использовать в своей работе видеозапись разгневанного клиента или поставщика?
Как такая видеозапись помогла бы вам добиться понимания необходимости перемен?

«Перчатки на столе в зале заседаний»


Джон Стегнер пришел к выводу о необходимости улучшить процесс закупок в компании и подсчитал, что экономия за пять лет может превысить 1 млрд
дол. Чтобы высшее руководство скорее осознало значение этой проблемы, Джон попросил студентку-практикантку собрать данные о ценах, по которым
компания закупает перчатки для своих служащих. Оказалось, что компания покупает более 400 различных видов перчаток, причем у каждого подразделения
свой поставщик (и своя цена). Когда руководители подразделений собрались на совещание в зале заседаний совета директоров, они увидели на столе груды
перчаток от разных производителей с разными ценниками. И это зрелище их поразило, поскольку они лишь теперь поняли, сколько тратят на такую мелочь,
как перчатки, из-за отсутствия единого закупочного процесса и списка поставщиков. Демонстрация перчаток стала частью «гастрольных представлений» в
каждом отделении и на многочисленных заводах и помогла добиться понимания необходимости перемен и разработать обоснование неотложности
преобразований (см. «Суть перемен», с. 41-43).
Известно ли вашим ключевым руководителям, какие передовые методы транспортировки, работы с клиентами и маркетинга используются в других
подразделениях?
Не платят ли одни подразделения за те же товары и услуги больше, чем другие?

«Портретная галерея президентов компании»


Портреты бывших президентов компании провисели в вестибюле более 100 лет, пока их не приказал снять ее нынешний президент Рон Маршалл. Они, по
идее, были данью уважения замечательным руководителям и демонстрировали верность традициям, однако большинство служащих считали, что эти портреты
превращают вестибюль в усыпальницу бывших президентов и символизируют пропасть, разделяющую руководство и рядовых сотрудников компании. Взамен
Рон повесил недорогие фотографии магазинов клиентов компании. Это произвело хорошее впечатление на служащих, которые стали меньше думать о
прошлом и больше уделять внимания клиентам и их потребностям (см. «Суть перемен», с. 44–45).
Не цепляется ли и ваша компания за устаревшие традиции во имя «сохранения преемственности»?
Как отказ от таких традиций мог бы способствовать изменению поведения служащих?
Как вы могли бы использовать подобное событие, чтобы добиться осознания необходимости перемен?

Дополнительная литература
Bardwick Judith. Danger in the Comfort Zone: From Board Room to Mail Room – How to Break the Entitlement Habit That Is Killing American Business ( Бардвик
Джудит. Опасность в зоне комфорта: от зала заседаний совета директоров до помещения для сортировки почты – как избавиться от привычки предъявлять
права, которая губит американский бизнес). New York: АМАСОМ, 1991.
Бардвик обсуждает проблему самоуспокоенности современных компаний – самоуспокоенности, которая привела к снижению производительности труда и ухудшению
морального состояния работников. По ее мнению, чтобы покинуть свою зону комфорта, мы должны осознать срочную необходимость перемен.
Bennis Warren G. Why Leaders Can't Lead: The Unconscious Conspiracy Continues (Беннис Уоррен Г. Почему руководители не могут руководить: неосознанный заговор
продолжается). San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Беннис анализирует нынешнее состояние руководства и трудности, подстерегающие каждого, кто попытается возглавить организацию и преодолеть инерцию.
Предложены новые идеи для агентов преобразований, сражающихся с бюрократией и желанием сохранить статус-кво.
Chopra A. J. Managing the People Side of Innovation: 8 Rules for Engaging Minds and Hearts (Чопра А. Дж. Управление человеческим аспектом инноваций: 8 правил
завоевания умов и сердец). West Hartford, СТ: Kumerian Press, 1999.
Компания может резко повысить мотивацию людей, используя в ходе преобразований их собственные идеи. Эта книга значительно увеличит шансы на успех каждого, кто
отвечает за инновации в компании.
Eisenhardt Kathleen М., Brown Shona L. Time Pacing: Competing in Markets That Won't Stand Still (Эйзенхардт Кэтлин M., Браун Шона Л. Темп задает время:
конкуренция на рынках, которые не стоят на месте) // Harvard Business Review, 1998, March.
В этой статье Эйзенхардт и Браун объясняют, как некоторым компаниям удается успешно работать в быстроменяющихся отраслях с высокой конкуренцией.
Использование различных подходов позволяет этим компаниям добиваться понимания неотложности преобразований и направлять усилия всех служащих на достижение
общих целей.
Goleman Daniel. Working with Emotional Intelligence (Гоулман Дэниел. Как работать с эмоциональной грамотностью). New York: Bantam Doubleday Dell, 1998.
Чтобы стать успешным руководителем преобразованиями, необходимо обладать высокой эмоциональной грамотностью. Эта книга дает рекомендации по самоанализу,
самоконтролю и повышению уверенности в себе как необходимым условиям развития целеустремленности, умения оказывать влияние и способности инициировать и
принимать преобразования.
Goss Tracy, Pascale Richard Tanner, Athos Anthony G. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future (Госс Трейси, Паскаль Ричард Таннер,
Amoc Энтони Г. Новое изобретение американских горок: как рискнуть настоящим ради замечательного будущего) // Harvard Business Review, 1993, November.
В этой статье рассказывается о компаниях, которые сумели открыть себя заново, не просто изменив уже имеющееся, а создав нечто совершенно новое. Для этого агентам
преобразований пришлось объединить достаточное число заинтересованных сторон, чтобы провести аудит компании, внушить людям ощущение неотложности перемен,
прекратить раздоры и даже подстроить аварии, позволившие обнаружить узкие места.
Kim Chan, Mauborgne Renee. Tipping Point Leadership ( К и м Чен, Моборн Рене. Как отказаться от точечного руководства) // Harvard Business Review, 2003, April.
Чтобы решить непростую задачу коренной перестройки деятельности компании, директора должны сначала победить желание любой ценой сохранить статус-кво, сделав
так, чтобы ключевые медежеры испытали проблемы компании на себе.
Ruettgers Michael, Hemp Paul. Managing for the Next Big Thing: An Interview with EMC's Michael Ruettgers (Руттгерс Майкл, Хемп Пол. Управление очередным
грандиозным проектом: интервью с Майклом Руттгерсом из ЕМС) // Harvard Business Review, 2001, January.
В этом интервью «Harvard Business Review» (HBR) главный исполнительный директор Майкл Руттгерс рассказывает о том, как корпорация ЕМС сумела предвидеть и
использовать в своих интересах технологические прорывы, рыночные возможности и бизнес-модели раньше своих конкурентов. С помощью таких процедур, как
ежеквартальное установление целей и ежемесячные совещания для обсуждения прогнозов, EMC постоянно поддерживала ощущение необходимости перемен, которое
позволило менеджерам замечать самые первые признаки изменения конъюнктуры и реагировать на эти изменения.
Tobler Adam. How to Take a Strategic Approach to Implementation (Тоблер Адам. Как подойти к реализации с точки зрения стратегии) // Harvard Business Review, 1998,
February.
Тоблер показывает, как можно реализовать беспроигрышную стратегию, обеспечив себе поддержку высших руководителей, собрав для работы по проекту
команду подходящих специалистов, постоянно стремясь прямо к цели и, наконец, осуществляя руководство, нацеленное на результат.

20
Этап 2
Сформируйте команды реформаторов-лидеров
Ощущение необходимости срочных перемен хорошо помогает сформировать команду, которая будет руководить процессом преобразований, и организовать ее
слаженную работу. Когда это чувство возникает в компании, все больше ее сотрудников хотят участвовать в реформах в роли лидеров, невзирая на личный риск.
Появляется все больше желающих объединиться, даже если они не получат быстрой персональной выгоды. Но для того чтобы собрать именно тех людей, которым
доверяют их коллеги и которые глубоко прониклись идеей перемен и умеют работать в команде, необходимы дополнительные усилия. В этом и состоит главная задача
второго этапа реформ.
«Суть перемен», этап 2 (с. 53)

Цель
В одиночку вы ничего не сделаете. И никто не сделает. Для успешного достижения цели ваших преобразований нужны усилия не одного человека и даже не одной
команды. Серьезная организационная перестройка потребует формирования нескольких сильных команд лидеров, способных активно поддержать этот проект и
принять адекватные меры в случае возникновения каких-либо препятствий. Эффективные команды реформаторов-лидеров обладают авторитетом, необходимым не
только для того, чтобы оказывать влияние на рядовых сотрудников, но и для того, чтобы привлечь к преобразованиям компанию в целом и успешно провести ее через
всю трансформацию. Без таких сильных команд программы преобразований редко получают поддержку, импульс и ускорение, которые жизненно важны для их
успеха.

Подход
Для формирования эффективных команд реформаторов-лидеров необходимы:
1. Правильный подбор членов команды.
2. Установление четких командных целей.
3. Создание в командах атмосферы доверия и ответственности.

Правильный подбор членов команды

Ключевые роли
Размер и состав команд, создаваемых для руководства программами преобразований, безусловно, зависят от характера предполагаемых изменений. Однако чтобы
орган управления серьезной трансформацией компании был эффективным, в него обязательно должны войти:
 Спонсор. Обычно это высший управляющий компании и лицо, отвечающее за всю программу преобразований. Его роль состоит в том, чтобы
обеспечивать поддержку на уровне высшего руководства и выделение ресурсов, необходимых для проведения преобразований. Спонсор также выбирает
членов главной команды реформаторов.
 Главная команда реформаторов. Она состоит из тех, кто обладает в своей области достаточным влиянием и авторитетом, чтобы принимать решения и
концентрировать ресурсы и помощь, необходимые для успеха преобразований. Эту команду следует сформировать уже на самом начальном этапе
организационной трансформации. Она отвечает за подготовку видения, привлечение всех сотрудников и руководство компанией в ходе преобразований, а
также доведение их до самого конца. Важно не путать главную команду реформаторов с более часто встречающимся в компаниях координирующим
комитетом. В отличие от комитета, призванного одобрять рекомендации и периодически оценивать достигнутый прогресс, главная команда – это группа
руководителей, активно участвующих в разработке и реализации стратегий преобразований. Они отвечают за выбор конкретной стратегии, обеспечение
необходимыми ресурсами, устранение препятствий, разъяснение приоритетов командам по преобразованиям, информирование заинтересованных сторон,
получение поддержки и урегулирование конфликтов. Программы крупномасштабных перемен могут потребовать создания нескольких главных команд
реформаторов.
 Периферийные команды реформаторов. Они должны состоять из авторитетных, пользующихся всеобщим доверием людей – представителей всех
подразделений компании, серьезно заинтересованных в ее трансформации. Роль периферийных команд заключается в развертывании видения путем
привлечения к преобразованиям всех сотрудников и руководства ими, а также в управлении изменениями вплоть до успешного завершения программы.
Такие команды должны быть созданы, когда преобразования уже примут зримые очертания и заинтересованные стороны захотят получать информацию от
авторитетных руководителей.
 Команды по преобразованиям. Эти команды должны состоять из менеджеров, способных обеспечить своевременное и надлежащее выполнение заданий и
оказать помощь в разработке и развертывании программы организационной перестройки. Команды по преобразованиям формируются после того, как
определяются задачи, связанные с реализацией процесса перемен.
Хотя спонсорство руководителей и формирование эффективной команды по преобразованиям и являются важными условиями любой трансформации, главное для
ее успеха – создать команды реформаторов, состоящие из сильных лидеров. По этой причине основное внимание здесь будет уделено проблемам формирования и
эффективности работы таких команд.

Навыки и качества членов сильных команд реформаторов


Чтобы команда добилась успеха, ее члены должны иметь необходимые знания, взгляды и целеустремленность. В таблице 2.1 показано, какими навыками и
качествами должны обладать реформаторы, входящие в состав команд.
Эффективный способ подбора членов команды реформаторов-лидеров – оценить потенциальных кандидатов с использованием определенного набора критериев.
Формируя свою команду, начните с проведения мозгового штурма по всем критериям, которым должны удовлетворять члены команды. Затем проведите мозговой
штурм по списку всех потенциальных кандидатов. Наконец, оцените по выбранным критериям каждого предполагаемого члена команды. Инструмент оценки 2.1 дает
пример отбора людей в команды реформаторов-лидеров. Я включил в него восемь критериев отбора спонсора любой программы масштабных преобразований, но вы
можете добавить к этому списку свои пункты с учетом специфики вашего проекта трансформации.
Таблица 2.1
Основные навыки и качества членов команд реформаторов-лидеров
Навыки и качества Вопросы, на которые нужно ответить при формировании команды
Авторитет и влияние Кого из высших руководителей следует включить в состав команд
реформаторов, чтобы преобразования прошли успешно? Включены ли в
команды реформаторов представители всех основных заинтересованных
сторон, которых коснутся преобразования? Способны ли они достаточно
повлиять на других сотрудников компании?
Качества лидера Достаточно ли в этих командах хороших руководителей, чтобы управлять
процессом преобразований?
Разнообразие Представляют ли члены команд достаточно широкий круг точек зрения и
видов деятельности, чтобы команда могла принимать удачные решения?
Опыт Обладают ли потенциальные члены команд требуемым опытом? Если нет,
могут ли они обратиться к кому-то имеющему необходимый опыт в
соответствующей области?

21
Репутация Не следует ли включить в команды определенных людей только из-за
высокой репутации, которой они пользуются в компании?

Идеальный размер команды реформаторов-лидеров


Чтобы команды имели влияние, в них должно войти столько представителей всех заинтересованных сторон или групп, сколько необходимо, чтобы заручиться
поддержкой каждой группы. Однако большой команде зачастую трудно своевременно и эффективно принимать решения. Нужно, чтобы размер команды был
оптимальным, дающим ей возможность пользоваться влиянием в компании и эффективно работать как единое целое. Как показывает практика, команда, состоящая
более чем из 12 человек, очень быстро становится плохо управляемой.

Инструмент оценки 2.1


Возможные критерии отбора членов команд реформаторов-лидеров
Критерии Кандидаты
А Б В Г Д
1. Способен добиться поддержки руководства
2. Способен привлечь в команду людей, необходимых для
преобразований
3. Способен обеспечить ресурсы (финансовые, технические и т.д.),
необходимые для преобразований
4. Пользуется уважением других руководителей компании
5. Способен мотивировать и вдохновить служащих
6. Способен принимать трудные, непопулярные решения
7. Обладает достаточными полномочиями для принятия решений
8. Способен устранять препятствия, мешающие прогрессу
9. Прочие
Итого
Шкала баллов: 1 – никогда; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – обычно; 5 – всегда.

Значение различных точек зрения на работу команд реформаторов


Чтобы выполнять эту работу, руководители программы преобразований должны иметь одни и те же моральные ценности и стимулы. Однако чтобы создать
прочную базу преобразований, разумно включить в команды реформаторов и тех, кто поначалу энергично сопротивлялся переменам. Это поможет понять истоки
сопротивления, а в конечном счете переубедить оппонентов и привлечь их на свою сторону, что очень важно и ценно для любого проекта преобразований. В идеале
такие критически настроенные люди могут обеспечить столь необходимую проверку программы на реальность. Правда, всегда существует риск, что они так и не
станут сторонниками перемен и в итоге принесут вреда больше, чем пользы. Если окажется, что какой-нибудь член команды реформаторов упорствует в своем
отрицательном отношении к переменам и неспособен мыслить и действовать объективно и конструктивно, то, возможно, его придется исключить из команды, чтобы
обеспечить успех преобразований.

Изменение состава команд реформаторов-лидеров


В процессе преобразований состав команд будет обязательно меняться. Возможно, вам придется заменить уставшего лидера команды или включить в нее новых
людей, обладающих опытом, который требуется на конкретном этапе, или более влиятельных в том или ином подразделении компании. Не стоит, однако, повторять
весьма распространенную ошибку и заменять более авторитетных членов команды на менее авторитетных, как только будет разработано видение. Хотя степень
участия высших менеджеров не останется неизменной, постоянные усилия и внимание руководителей на всех этапах организационной трансформации являются
необходимым условием ее успеха. Кроме того, когда преобразования наберут темп, будут сформированы новые команды реформаторов для содействия переменам и
превращения их результатов в неотъемлемую составляющую modus operandi3 данной компании.

Постановка четких целей


Без единого понимания своих целей команды реформаторов могут потратить немало времени на пустые споры и конфликты. Для постановки и сохранения четких
целей требуются следующие условия:
Общее понимание цели. Необходимо, чтобы цель соответствовала курсу компании, была четко сформулирована и ее разделяли все члены команды.
Четкое распределение обязанностей. Чтобы члены команды могли эффективно работать над достижением конкретных целей, они должны понимать и
принимать роли, которые играют в команде все остальные. Обязанности в команде надо распределять с учетом достоинств ее членов, которые должны ясно
представлять себе, чего от них ожидают.
Эффективность всех процессов в команде. Чтобы действовать эффективно, команда должна следить за всеми реализуемыми ею процессами: проведением
собраний, планированием, решением проблем, принятием решений, урегулированием конфликтов и периодическим совершенствованием операций. Эффективные
процессы поддаются улучшению и обновлению и помогают членам команды результативнее работать над достижением общих целей.
Хорошие взаимоотношения в команде. Налаживание хороших взаимоотношений в команде предполагает достижение оптимального сочетания индивидуальных
психологических особенностей каждого ее члена (например, общительности, надежности, поведения в конфликтной ситуации и т.д.). Чтобы люди смогли эффективно
работать в команде ради достижения общих целей, отношения между ними должны быть хорошими и прозрачными.
Эффективное управление внешними связями. Продуктивность работы команды и ее способность достичь целей сильно зависят от того, насколько хорошо она
управляет своими связями с другими командами.
Наличие или отсутствие этих пяти условий позволяет определить таблица 2.2.

Создание атмосферы доверия и целеустремленности


Чтобы завоевать доверие, необходимо не только подкреплять свои слова делами, но и выполнять работу на уровне, соответствующем ожиданиям других или
превосходящем их. В командах, члены которых доверяют друг другу, вы увидите открытую и откровенную дискуссию, свободную от интриг и своекорыстия. Если в
команде люди друг другу не доверяют, они не смогут работать сообща и в итоге получат результаты не выше тех, что может добиться ее самый лучший член. Есть
доверие – есть командная работа, нет доверия – нет работы. Помимо доверия для успешной работы в команде необходимо наличие общей цели... Настоящая командная
работа возможна, только если все члены команд реформаторов искренне хотят добиться одних и тех же целей.

Таблица 2.2
Основные признаки команды, способной успешно провести преобразования

3
Образ действий (лат.). – Примеч. ред.
22
Признаки эффективной команды Вопросы, на которые нужно ответить
Общее понимание необходимости перемен и их цели
Общее понимание необходимости Все ли члены команды понимают необходимость перемен?
перемен
Общее понимание цели и миссии Имеется ли общее понимание цели и миссии команды?
Могут ли члены группы ответить на вопросы: «Кто мы такие как
группа?» и «Для чего мы здесь собрались?»
Четкие цели и задачи Понимают ли члены команды, какие цели и задачи команда пытается
реализовать?
Подходящие цели Все ли согласны с тем, что эти цели подходят для команды?
Существуют ли конкретные сроки достижения целей и решения
задач?
Четкое распределение функций и обязанностей
Понимание всеми функций и Имеется ли четкое распределение функций и обязанностей между
обязанностей других членов команды членами команды? Понимает ли каждый член команды, какой вклад
он должен внести в достижение общей цели?
Понимание всеми показателей Всем ли членам команды понятны используемые показатели
деятельности деятельности?
Общее понимание рисков и проблем Какие основные риски и проблемы ожидают команду впереди? Как
они могут повлиять на реализацию программы преобразований?
Какова вероятность успешного проведения преобразований?
Общее понимание критических Каковы критические факторы успеха?
факторов успеха
Эффективность используемых командой процессов
Понятный метод оценки достижений Какими будут основные критерии успеха? Как команда будет
рассчитывать соответствующие показатели?
Понятные критерии оценки Каковы промежуточные цели? Как будет измеряться достигнутый
достигнутого прогресса прогресс?
Понятный процесс принятия Какие ключевые решения необходимо принять?
решений Как команда будет принимать решения? Кто уполномочен
принимать решения?
Понятный процесс выявления Разработала ли команда специальную процедуру решения
проблем и их решения возникающих проблем? Позволяет ли эта процедура более четко
определить обязанности членов команды?
Хорошие взаимоотношения в команде
Способность к урегулированию Признает ли команда наличие конфликтов и обсуждает ли она их
конфликтов открыто? Существует ли в команде процедура конструктивного
урегулирования конфликтов?
Четкие обязательства членов Имеется ли договоренность, сколько времени каждый член команды
команды (в отношении затрат должен посвятить работе по проекту?
времени, ресурсов и т. д.)
Общепринятые основные правила Существуют ли согласованные нормы поведения при работе в
участия в команде команде, способствующие созданию атмосферы доверия,
открытости и активного участия?
Хорошее управление внешними связями
Понятные каналы коммуникации Существуют ли конкретные каналы и процедуры общения между
членами команды, а также между командой и членами других
команд?
Понятные места сбора Существуют ли известные всем места сбора членов команды?
Определены ли способы общения с другими командами и
участниками других программ?
Определены ли ответственные за интеграцию?

Результаты
Вы будете уверены, что успешно завершили этап 2, если ваши команды реформаторов:
 состоят из людей, обладающих всеми необходимыми для руководства преобразованиями полномочиями, влиянием, опытом и лидерскими способностями;
 одинаково понимают цели программы преобразований, а также функции и обязанности, которые их членам придется выполнять, чтобы организационная
перестройка увенчалась успехом;
 основаны на доверии и искренне заинтересованы в успешной реализации программы;
 умело используют методы, позволяющие сохранять высокую эффективность работы.

Основные проблемы реализации


Проблемы будут возникать на всех этапах формирования команды реформаторов. Главная проблема на начальном этапе процесса преобразований – отобрать в
каждую команду нужных людей. Но когда вы найдете таких людей, на первый план выйдет задача разъяснения и постоянного напоминания им о необходимости
срочных преобразований. И решить ее будет сложно, если люди станут то приходить в команды, то уходить из них. Когда преобразования наберут темп, возникнут
дополнительные проблемы, связанные с необходимостью не позволять командам расслабляться, а также с закреплением новых моделей поведения. Для решения этих
проблем нужно добиться четкого понимания миссии, с тем чтобы реформаторы-лидеры осознали истинный смысл преобразований и были в состоянии донести его до
остальных членов команд.

Привлечение необходимых людей


Не все желательные кандидаты в команду реформаторов захотят или смогут принять участие в ее работе. Поэтому, приступив к формированию своих команд, вы
должны будете ответить на следующие вопросы:
 Кто может заменить данных кандидатов? Есть ли в компании такие умные, перспективные и авторитетные люди, которые способны работать не менее
эффективно?
 Стоит ли привлекать данного человека на условиях полной занятости? Не лучше ли, чтобы он работал в режиме частичной занятости?
 Нельзя ли поручить эти обязанности кому-то, кто не является сотрудником компании?

23
 Если некоторые кандидаты слишком загружены, то нельзя ли переложить их нынешние обязанности на подчиненных или какого-нибудь временного
заместителя?
 Не могут ли некоторые аспекты программы преобразований заинтересовать тех, кого вы хотите включить в команду, больше, чем другие? Если да, то
нельзя ли подчеркнуть такие аспекты, чтобы привлечь этих кандидатов?

Приток и отток членов команды


За время работы над проектом состав команд реформаторов может измениться. Отбор и привлечение в команду таких новых людей, которые усилили бы именно
эту команду с ее миссией, целями, функциями и обязанностями, помогут гарантировать, что она не собьется со своего курса в результате изменения состава и решения
не будут отменяться или приниматься повторно. Один из подходов к обновлению команды – сделать так, чтобы новые ее члены какое-то время работали в ней наряду
со старыми, решившими ее покинуть. Такой период адаптации даст новому участнику возможность не просто понять, но и прочувствовать существующие в команде
правила.

Управление конфликтами
В ходе повседневной деятельности в команде нередко возникают конфликты. Наличие установленной процедуры их урегулирования поможет не допустить того,
чтобы разногласия между членами команды помешали ее работе. Если возник конфликт, не дайте ему разрастись. Сделайте так, чтобы участники конфликта обсудили
свою проблему на открытом форуме, где они смогут выслушать друг друга, а затем предложите варианты урегулирования. Найдя решения, заставьте стороны обсудить
их и оценить достоинства каждого. Наконец, убедитесь, что они согласны на один из вариантов урегулирования. Главное, что необходимо для разрешения конфликта,
– заставить его участников открыто сформулировать проблему, чтобы она стала понятной для всех. Если этого не сделать, конфликт разгорится и урегулировать его
будет труднее.

Борьба с самоуспокоенностью
Самоуспокоенность нередко возникает, когда первоначальный прилив энергии и воодушевление, связанные с преобразованиями, идут на убыль. Однако крайне
важно, чтобы сотрудники компании, особенно члены команд реформаторов, помнили о необходимости перемен, и эта проблема требует постоянного внимания. Чтобы
придать новый импульс работе ослабившей усилия команды, можно провести специальный семинар, посвященный:
 целям и задачам проекта и тому, чего команда добилась в процессе их достижения;
 ключевым факторам риска и факторам успеха, а также основанной на их учете стратегии;
 успехам и полученным урокам, а также соответствующей корректировке производственных процессов и методов работы;
 важной статистике, драматическим ситуациям и объяснению значения преобразований лично для служащих, с тем чтобы апеллировать к их эмоциям и
еще раз напомнить им о неотложности перемен.

Сохранение нацеленности на результат


Активность и производительность команды быстро снизятся, если ее члены забудут о своих первоначальных намерениях и мотивах. Сохранить нацеленность
команды на результат поможет проведение специальных семинаров, на которых следует напомнить о причинах инициирования программы преобразований и обсудить
долгосрочные преимущества, получаемые компанией благодаря этой программе. Кроме того, сохранению нацеленности на конечный результат может способствовать
четкое распределение функций, обязанностей и ответственности.

Что делать с непокорными членами команды


Как уже упоминалось ранее, иногда есть смысл включить в команду ярых противников перемен, с тем чтобы лучше понять истоки сопротивления. Однако убедить
этих людей в рискованности сохранения статус-кво – задача, зачастую требующая от остальных членов команды слишком больших усилий. Кроме того, противники
перемен могут стать препятствием, которое всем остальным придется преодолевать, чтобы сделать какое-то дело. Это деликатная проблема, и с теми, кто мешает,
нужно поступать осторожно: стараться никого не обидеть, но и не допустить падения производительности труда. Воспользуйтесь следующими проверенными
советами:
Узнайте, что беспокоит этих людей, и попросите их дать свои предложения.
Уговорите непокорных членов команды по крайней мере попытаться измениться; затем примите меры в порядке реагирования на их конструктивные
соображения.
Поручите им проанализировать лучшую практику в отрасли, чтобы понять, что делают другие компании.
Не принимайте от них жалоб без предложений по устранению недостатков.

Оценка эффективности
Признаки сильных команд реформаторов
Члены ваших команд реформаторов работают эффективно, имеют четкие цели и доверяют друг другу, если они постоянно:
 придерживаются одного и того же подхода и курса;
 редко испытывают потребность вернуться к уже законченной работе;
 открыто и честно обсуждают проблемы, задачи и достижения;
 конструктивно используют конфликты;
 быстро принимают непростые решения;
 часто общаются друг с другом;
 эффективно решают проблемы благодаря знаниям и участию всех членов;
 работают в спокойной, благоприятной обстановке и способствуют ее сохранению;
 могут работать самостоятельно, четко понимают свои функции и обязанности и успешно сотрудничают с членами других команд;
 осознают неотложность преобразований и их значение.
Если вы неоднократно наблюдаете какой-либо из перечисленных ниже тревожных признаков, значит, некоторые (или все) команды не обладают необходимыми
навыками или качествами, не имеют достаточного авторитета в компании либо не пользуются уважением заинтересованных сторон, которые позволили бы им
успешно руководить программой преобразований. Вы должны насторожиться, если ваши команды реформаторов:
 не могут получить достаточно ресурсов, информации и поддержки, чтобы быстро прогрессировать;
 не стимулируют и не вдохновляют других на участие в преобразованиях;
 не могут добиться поддержки и помощи конкретных групп сотрудников компании;
 не в состоянии добиться включения своих вопросов в повестку дня совещаний руководства;
 не могут, когда это нужно, попасть на прием к высшим руководителям;
 принимая решения, вынуждены постоянно консультироваться с экспертами;
 неспособны принимать важные решения без продолжительного периода согласования и анализа;
 не пользуются доверием высших руководителей.

24
Если компетентный высший руководитель не может организовать несколько команд реформаторов, обладающих необходимым сочетанием авторитета, опыта и
лидерских навыков, это явный признак того, что компания отнюдь не жаждет предложенных изменений. Чтобы компания высвободила для участия в программе
преобразований своих лучших сотрудников, все работающие в ней должны осознавать неотложность перемен.
Оценка эффективности на этом этапе процесса преобразований предполагает использование двух разных инструментов диагностики: одного – для выяснения того,
какими члены команд реформаторов видят себя сами (инструмент оценки 2.2), и другого – для выяснения того, какими их видят лица и группы, заинтересованные в
преобразованиях (инструмент оценки 2.3). Результаты использования этих двух инструментов диагностики необходимо сравнить. Если они сильно различаются, то,
возможно, заинтересованные стороны считают работу тех, кто руководит преобразованиями, не настолько эффективной, как это кажется им самим.

Выяснение мнения команд реформаторов о самих себе


Каждая хорошая программа преобразований требует, чтобы ею управляли группы влиятельных и эффективных руководителей. Эти группы (команды
реформаторов-лидеров) помогают компании понять, для чего необходимы перемены, и поэтому должны быть преданы идее преобразований, пользоваться уважением
сотрудников и руководства и иметь определенные полномочия и влияние. Предлагаемый инструмент выяснения мнения команд о самих себе поможет вам понять, как
руководители оценивают собственное поведение в составе команды реформаторов и как эта оценка влияет на результаты работы команды и ее успехи.
Для успешного использования вопросника необходимо:
 раздать формы (инструмент оценки 2.2) членам команд реформаторов, мнение которых вы хотите узнать;
 попросить опрашиваемых ответить на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрать заполненные формы и подсчитать результаты. Чем ниже полученные результаты (чем дальше от указанной максимально возможной суммы
баллов), тем более вероятно, что данное лицо не является эффективным членом команды.

Выяснение мнения других о командах реформаторов


Чтобы компания согласилась с предложенными командой реформаторов-лидеров целями и курсом программы преобразований, все заинтересованные лица
и группы должны признавать авторитет и компетентность членов команды. Предлагаемый ниже инструмент оценки поможет вам узнать, как другие люди
оценивают эффективность руководящей команды.
Для успешного использования вопросника необходимо:
 раздать формы (инструмент оценки 2.3) заинтересованным сторонам, мнение которых вы хотите узнать;
 попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;

Инструмент оценки 2.2


Выяснение мнения команд реформаторов-лидеров о самих себе
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны
отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы совершенно не согласны с этим утверждением, а 6 – что полностью
согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на изучение приведенных в конце вопросов без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они
позволят усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная
конфиденциальность.
Формирование команд реформаторов Совершенно Полностью Не
не согла сен согласен знаю
(1) (6)
1. Действительно считаю, что перемены
необходимы
2. Действительно хочу, чтобы произошли
перемены к лучшему
3. Осознаю, какие долгосрочные последствия
может иметь эта программа для нашей компании
4. Понимаю, как эта программа может повлиять на
занятость служащих
5. Выделил на реализацию этой программы □ □ □ □ □ □ □
определенные ресурсы
6. Открыто демонстрирую (посещая собрания, □ □ □ □ □ □ □
высказывая свое мнение и т.д.) свою
приверженность идее преобразований
7. Вознаграждаю людей за их работу по □ □ □ □ □ □ □
проведению преобразований
8. Спрашиваю с людей за их работу по □ □ □ □ □ □ □
проведению преобразований, слежу за этой
работой и добиваюсь прогресса
9. Разработал системы и процедуры для оценки □ □ □ □ □ □ □
прогресса, достигнутого в процессе
преобразований
10. Личным примером показываю, какое □ □ □ □ □ □ □
поведение необходимо для успешной реализации
программы преобразований и закрепления ее
результатов
11. Считаю, что вместе мы образуем эффективную □ □ □ □ □ □ □
команду
12. Постоянно держу служащих в курсе того, чего □ □ □ □ □ □ □
удается добиться в процессе преобразований

25
13. Обладаю авторитетом и влиянием в компании □ □ □ □ □ □ □
14. Пользуюсь уважением своих коллег и □ □ □ □ □ □ □
подчиненных
15. Доверяю членам своей команды □ □ □ □ □ □ □
Промежуточные суммы х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Общий результат

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные
суммы, чтобы получить общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов


1. Каким образом вы вносите свой вклад в реализацию программы преобразований?
_____________________________________________________________
2. Как вы привлекли других сотрудников вашей компании к участию в программе преобразований?
_____________________________________________________________
 собрать заполненные формы и подсчитать результаты. Чем ниже полученные результаты, тем более вероятно, что данное заинтересованное лицо
сомневается в эффективности деятельности рассматриваемой команды.

Инструмент оценки 2.3


Выяснение мнения сотрудников о командах реформаторов
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и
то, что вы заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы совершенно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте,
пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ответы на них чрезвычайно важны, так как они позволят
усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.
Формирование команд реформаторов Совершенно Полностью Не
нe согла сен согласен знаю
(1) (6)
Главные руководители программы преобразований:
1. Действительно верят в необходимость перемен □ □ □ □ □ □ □
2. Действительно хотят, чтобы произошли перемены к □ □ □ □ □ □ □
лучшему
3. Осознают, какие долгосрочные последствия может □ □ □ □ □ □ □
иметь эта программа для компании
4. Понимают, как эта программа может повлиять на □ □ □ □ □ □ □
занятость служащих
5. Вызывают у меня уважение и доверие □ □ □ □ □ □ □
6. Открыто демонстрируют (посещая собрания, □ □ □ □ □ □ □
высказывая свое мнение и т.д.) свою приверженность
идее преобразований
7. Вознаграждают людей за их работу по проведению □ □ □ □ □ □ □
преобразований
8. Спрашивают с людей за их работу по проведению □ □ □ □ □ □ □
преобразований, следят за этой работой и добиваются
прогресса
9. Используют системы и процедуры оценки прогресса, □ □ □ □ □ □ □
достигнутого в процессе преобразований
10. Личным примером показывают, какое поведение □ □ □ □ □ □ □
необходимо для успешной реализации программы
преобразований и закрепления ее результатов
11. Вместе с другими членами команды активно □ □ □ □ □ □ □
способствуют успешному проведению преобразований
12. Постоянно держат служащих в курсе того, чего □ □ □ □ □ □ □
удается добиться в процессе преобразований
13. Обладают авторитетом и влиянием в компании □ □ □ □ □ □ □
14. Пользуются уважением своих коллег и подчиненных □ □ □ □ □ □ □
15. Определили приоритетность всех программ, чтобы □ □ □ □ □ □ □
гарантировать, что программе преобразований было
уделено необходимое для ее успешной реализации
внимание
Промежуточные суммы Общий результат х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

Подсчитайте общий результат

Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем
сложите промежуточные суммы, чтобы получить общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о
необходимости улучшений.

26
Обратная связь без предлагаемых ответов

1. Что, по вашему мнению, руководители этой программы преобразований делают правильно? Что они могли бы исправить?
__________________________________________________________________
2. Считаете ли вы, что участие руководителей данной программы вполне ощутимо, а сами они вполне доступны? Если нет, то как можно исправить и то и
другое?
___________________________________________________________________
3. Как совершенствование руководства могло бы способствовать вашему более активному участию в этой программе?
____________________________________________________________________

Предложения по улучшению
Зачастую реализацией программы преобразований руководит всего один лидер, хотя недостатки такого подхода вполне очевидны. В современном мире
руководитель просто не в состоянии в одиночку эффективно управлять крупномасштабными, осуществляемыми в сжатые сроки переменами. Вместе с тем
делегировать руководство этой программой какой-нибудь рабочей группе, не слишком убежденной в ее необходимости или мало известной в компании, не менее
рискованно. Обычно подобные группы терпят неудачу, поскольку не пользуются авторитетом, не имеют общего видения, связей, официальных полномочий или
навыков лидерства, требуемых для быстрого и эффективного проведения преобразований. Поэтому на этапе 2 процесса организационных изменений улучшения
обычно сводятся к обеспечению того, чтобы ваши команды реформаторов понимали неотложность перемен, обладали общим видением, лидерскими навыками и
командным духом, необходимыми для эффективного руководства программой преобразований. Ниже вы найдете предложения и советы, которые помогут сделать
ваши команды реформаторов-лидеров сильными и результативными.

Ваши команды реформаторов должны быть эффективными


С ростом масштабов преобразований увеличатся (по размеру или численности) и ваши команды. Нередко то, что сначала существует в компании как единственная
доминирующая движущая сила, быстро разрастается и превращается во множество групп сотрудников. Эти группы должны быть способны справиться со срочной и
трудной работой. Кроме того, в исходную команду реформаторов должны войти люди, занимающие в компании руководящие должности и пользующиеся всеобщим
уважением. Однако в ходе преобразований эффективные команды нередко формируются и на нижних уровнях управления. Они руководят действиями в своих
подразделениях и должны выполнять те же функции, что и уже существующие команды реформаторов. По этой причине крайне важно, чтобы команды получали
обратную связь от своих членов, равно как и от тех, кем они руководят. Что еще важнее, члены команд должны принимать на основе этой обратной связи
корректирующие меры, с тем чтобы другие видели: к их замечаниям относятся серьезно. Проследите за тем, чтобы имелись соответствующие показатели оценки
работы каждого, и при необходимости быстро примите меры по повышению эффективности деятельности. Помните: те сотрудники компании, которым придется
изменить методы своей работы, наблюдают за руководителями, пытаясь понять, действительно ли на этот раз они настроены на перемены. Не дайте им основания
усомниться в ваших намерениях!

Значение работы в команде, доверия и целеустремленности


Если люди поддерживают общее видение, они обычно доверяют тем, кто входил в состав команды, разработавшей это видение. Доверие членов команд друг к
другу возрастает, если они оправдывают взаимные ожидания и работают так, что это дает ощутимые результаты. С ростом доверия служащие все больше
ориентируются на достижение целей преобразований. А когда возрастают доверие и целеустремленность, повышается и эффективность руководства, так как теперь
руководители лучше разбираются в проблемах преобразований, могут служить примером для сотрудников компании, спрашивают с них и сами отвечают за
полученные результаты.

Поддерживайте мотивацию в команде


При крупномасштабных преобразованиях сохранять мотивацию в командах реформаторов длительное время бывает трудно. Дело в том, что нередко команды
весьма разнятся по своему составу; их члены представляют разные подразделения компании, и зачастую их желания и потребности заметно различаются. При любых
преобразованиях людям проще всего сослаться на поговорку: «Ни к чему чинить то, что еще не сломалось». Когда что-то не идет, как надо, члены команд
реформаторов (хотя их и отбирали за высокую мотивацию и понимание неотложности перемен) инстинктивно ведут себя так же. Для повышения мотивации в команде
большое значение имеет как формальное, так и неформальное общение, особенно обсуждение общего видения и возможных долгосрочных преимуществ
преобразований. Наконец, собрания команд должны по-прежнему проводиться организованно, по-де- ловому, занимать как можно меньше времени, заряжать
участников энергией и нацеливать их на результат.

Информирование на этом этапе


Крайне важно, чтобы команды реформаторов общались с остальными сотрудниками компании, с тем чтобы люди видели нацеленность руководства на
преобразования, а руководители могли объяснять, почему необходимы перемены, какой компания станет в будущем и, самое главное, как будут осуществляться
изменения. Предоставление сотрудникам подобной информации – необходимое условие успеха. Вот на какие вопросы вы должны ответить, организуя
информирование служащих компании на этапе 2 процесса преобразований:
 Обязаны ли члены всех команд реформаторов при каждой возможности разъяснять необходимость перемен?
 Знают ли сотрудники компании, кто из ключевых руководителей курирует данный проект и какие функции они выполняют?
 Нашли ли члены всех команд время на то, чтобы проанализировать опасения и обеспокоенность людей и отреагировать на них?
 Действительно ли члены всех команд заряжают людей энергией и побуждают их двигаться в нужном направлении?
 Кто должен объявить о составе команд и представить их участников?
 Какая именно информация должна распространяться на этом этапе?
 Каковы цели информирования на этом этапе? Повышение осведомленности? Достижение взаимопонимания? Стимулирование к действию? Повышение
целеустремленности?
 Кому должна быть адресована эта информация?
 Используется ли двусторонняя связь везде, где это возможно?
 Какую обратную связь желательно получить и от кого?
 Какую обратную связь удается получить, а какую нет?
 Как нужно изменить процесс информирования в будущем с учетом полученной обратной связи?

Вспоминаем истории из этапа 2 «Сути перемен»


Предлагаемые вашему вниманию истории (в кратком пересказе) и вопросы помогут вам создать собственные команды реформаторов-лидеров.

«Синие против Зеленых»


После слияния двух компаний высшие руководители новой компании велели всем служащим вести себя лояльно по отношению к «пришельцам». Но, несмотря на
все старания, компания все равно разделилась на две партии – Синие и Зеленые. Управляющие хотели иметь общие моральные ценности и создать единую культуру,
но не могли открыто обсудить свои разногласия. Как-то раз совещание на высшем уровне проводил многоуважаемый специалист со стороны. Он понял, что во всем
виноваты сами руководители, и отругал их за то, что они не обсуждают друг с другом открыто свои проблемы и не анализируют собственное поведение. Второй день
27
совещания прошел совсем не так, как первый, поскольку топ-мене- джеры впервые откровенно высказали свои претензии. Это совещание положило начало
объединению лидеров Синих и Зеленых в одну управленческую команду (см. «Суть перемен», с. 53-56).
 Как вы можете усовершенствовать руководство, чтобы способствовать формированию единого командного духа? Кто должен войти в состав команд
реформаторов и сколько команд нужно сразу создать?
 Как вы можете разубедить тех, кто считает, что ваша программа насильно навязана отделам или подразделениям компании ее штаб-квартирой?

«Новая и более разнообразная команда»


Том Спектор работал в компании, которая поглощала мелкие предприятия, чтобы расти, и тратила на заключение этих сделок много сил. Но наступил момент,
когда больше поглощать стало некого, такая стратегия роста себя исчерпала, и пришла пора целиком сосредоточиться на внутренних процессах и удовлетворении
запросов потребителей. Многие руководители воспротивились новшествам, так как сочли эту работу не такой интересной. Тома пригласили войти в новый
специальный комитет при исполнительном директоре по операциям, составленный из представителей всех основных служб и уровней управления компании. Членам
комитета предоставлялась возможность внести вклад в определение будущего компании. Хотя из-за различия точек зрения участников этой команды реформаторов
обсуждение многих вопросов нередко затягивалось, комитету удалось предложить новые подходы и принять более удачные решения, которые получили в компании
широкую поддержку, поскольку в комитете были представлены все заинтересованные группы (см. «Суть перемен», с. 59-62).
 Должны ли вы создать команды реформаторов? Для чего? Какими навыками должен обладать эффективный член такой команды?
 Каким образом вы можете сформировать новые и более разнообразные команды реформаторов? На какие сильные стороны потенциальных членов
команды вы должны обращать внимание в первую очередь, чтобы обеспечить это разнообразие?

«Как мы с генералом Молло плавали в море»


Ролану де Врие поручили возглавить группу офицеров южноафриканской армии, которые раньше воевали по разные стороны, а теперь должны были
разработать видение, стратегию и конкретный план объединения семи армий в Национальные вооруженные силы. Когда представители семи войсковых
группировок собрались на свое первое совещание, по выражению лиц присутствующих сразу можно было понять: они испытывают друг к другу все что
угодно, кроме доверия. Видя это, Ролан попытался разрядить обстановку, сказав, что для успеха команды необходимо взаимное доверие и лично он всегда
будет говорить правду, так как знает: если подобная ситуация сохранится, в дальнейшем их ожидают только новые препятствия. Второе собрание он начал с
того, что рассказал о полученном от командующего указании построить новую объединенную армию по образу и подобию старых Национальных
вооруженных сил. А затем он сказал, что не считает такой подход правильным, и объяснил, почему не станет этого делать. Когда другие рассказали
аналогичные истории, в их работе впервые наметился какой-то прогресс (см. «Суть перемен», с. 67–69).
 Как вы считаете, нет ли у некоторых членов команд собственных целей и не сопротивляются ли они новым предложениям? Как вы могли бы завоевать их
доверие?
 Как вы могли бы создать такой эмоциональный настрой, который позволил бы преодолеть активное неприятие преобразований и добиться единства путем
взаимных уступок?

«Австралийские встречи»
Для руководства преобразованиями в одной австралийской компании была сформирована группа из 55 человек – представителей разных региональных отделений.
Несколько первых совещаний прошли очень оживленно, но особого прогресса добиться не удалось, поскольку собравшиеся перескакивали с вопроса на вопрос, вместо
того чтобы тщательно обсуждать их или вырабатывать согласованные стратегии. Президент компании решил, что нужно изменить подход и рассматривать на каждом
совещании только одну проблему. При этом первый день совещания посвящался анализу проблем, а второй – конкретным мероприятиям и срокам их реализации, а
также определению темы следующего двухдневного совещания. Такой подход оказался очень эффективным, и команде по преобразованиям удалось успешно
трансформировать свою компанию (см. «Суть перемен», с. 71–74).
 Какие основные вопросы вы должны решить, прежде чем сможете двигаться дальше?
 Какие ключевые команды реформаторов вы должны создать для управления другими командами?
 Как вы можете помочь руководителям, которые, похоже, оказались беспомощными?
 Что вы можете сделать, чтобы команды реформаторов могли двигаться дальше в формировании своих команд?

Дополнительная литература
Collins Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins, 2001. [Рус. изд.: Коллинз Джим. От хорошего к
великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]
Одна из главных мыслей, которую Коллинз развивает в этой книге, – необходимость правильного подбора людей. Главное для создания эффективных команд
реформаторов – правильный выбор ее членов.
Conner Daryl R. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail (Коннер Дэ- рил P. Управление на скорости
изменений: как гибкие менеджеры преуспевают и процветают там, где другие терпят неудачу). New York: Random House, 1992.
Коннер описывает модели преобразований, свои уникальные принципы эластичности и подчеркивает необходимость активного руководства процессом
преобразований со стороны управляющих.
Duck Jeanie Daniel. Managing Change: The Art of Balancing (Дак Джини Даниель. Управление преобразованиями: искусство балансирования) // Harvard Business
Review, 1993, November.
В этой статье Дак характеризует трансформацию компании как динамичный процесс, требующий организации диалога
между руководителями преобразований и теми, кто будет их проводить. Управление этими эмоциональными связями с помощью команды по преобразованиям
позволит лидерам и ведомым эффективно сотрудничать в процессе создания своего будущего.
Dyer William G. Team Building: Current Issues and New Alternatives (Дайер Уильям Г. Формирование команд: текущие проблемы и новые альтернативы). Reading,
MA: Addison-Wesley, 1994.
Любая крупномасштабная трансформация предполагает создание команд на различных уровнях компании и управление этими командами. В книге обсуждаются
основные новые тенденции, в том числе самоуправляемые рабочие группы, программы всеобщего управления качеством и межкультурные команды, анализируются
достоинства и недостатки этих новых достижений в создании команд.
Gottlieb Marvin R. Managing Group Process (Тотпыиб Марвин P. Управление групповым процессом). Westport, СТ: Greenwood Publishing Group, 2003.
В этой книге вы найдете советы и инструменты для тех, кто хочет лучше понять, как работать с группами, принимать решения, решать проблемы и добиваться
результатов.
Harrington-Mac Kin Deborah. The Team Building Tool Kit: Tips, Tactics, and Rules for Effective Workplace Teams (Харринг- тон-Маккин Дебора. Инструментарий для
создания команд: советы, тактика и правила эффективных рабочих групп). New York: АМАСОМ, 1993.
Формирование команд и эффективное управление ими – важнейшие составляющие руководства преобразованиями. В книге объясняется, как определять роли и
обязанности, выбирать членов команд, поощрять позитивное поведение, сохранять контроль, оценивать работу и вознаграждать команды.
Hunter Dale, Bailey Anne, Taylor Bill. The Art of Facilitation: How to Create Group Synergy (Хантер Дейл, Бейли Анна, Тейлор Билл. Искусство посредничества: как
создать групповую синергию). Tucson, AZ: Fisher Books, 1995.

28
Авторы обсуждают секреты создания условий для работы команд, а также рассказывают, как побудить членов команд взять эту функцию на себя.
Kiser A. Glenn. Masterful Facilitation: Becoming a Catalyst for Meaningful Change (Кайзер А. Гленн. Искусство создания условий: как стать катализатором
целенаправленных преобразований). New York: АМАСОМ, 1998.
Книга предлагает комплексный подход к оказанию командам помощи в определении их целей, желаемых результатов, а также к выбору и применению способов
вмешательства, наиболее эффективных для достижения целей компании.
Lencioni Patrick. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. New York: John Wiley & Sons, 2002. [Рус. изд.: Ленсиони Патрик. Пять пороков команды.
Притчи о лидерстве. Киев: Диалектика, 2005.]
Впечатляющий рассказ в стиле бизнес-фикшн о новом президенте компании, который столкнулся с необходимостью объединить команду, дезорганизованную
настолько, что это создавало угрозу для всей компании. Ленсиони описывает эффективную модель и реально выполнимые меры, которые можно принять, чтобы
справиться с пятью бедами, преследующими многие команды.
Weaver Richard G., Farrell John D. Managers as Facilitators: A Practical Guide to Getting Work Done in a Changing Workplace (Вивер Ричард Г., Фаррелл Джон Д.
Управляющие как координаторы: как добиться выполнения работы в меняющейся среде. Практическое руководство). San Francisco: Berrett-Koe- hler, 1999.
Умение создать условия для работы команд и протекания процессов – важнейший навык, необходимый всем, кто руководит преобразованиями. В книге
предлагается новый подход к работе координатора, позволяющий лучше объяснять цели, управлять групповой динамикой, создавать новые процессы и руководить
преобразованиями.

Этап 3
Разработайте правильное видение
В наиболее успешных примерах крупномасштабных преобразований хорошо функционирующая команда лидеров отвечает на все возникающие вопросы, чтобы
выработать ясное представление о направлении развития. Какие именно перемены нужны? Как мы представляем себе новую организацию? Что нельзя менять? Какой
самый лучший способ претворения в жизнь нового видения? Какие стратегии преобразований неприемлемы из-за высокого риска? Правильные ответы на эти вопросы
дают организации возможность сделать скачок в будущее.
Слишком часто команды лидеров либо не могут определить четкого направления развития, либо выбирают неадекватное видение. Последствия могут быть
катастрофическими для организаций и крайне неприятными для сотрудников – спросите об этом кого-нибудь, кто пережил на себе причуды высшего начальства.
«Суть перемен», этап 3 (с. 81)

Цель
Общее понимание необходимости перемен может подтолкнуть людей к действиям, но направить их усилия в нужное русло способно лишь видение. Вдобавок,
чтобы видение воплотилось в жизнь, ваши команды реформаторов-лидеров должны постоянно пропагандировать его и уметь преодолевать все препятствия. Хорошее
видение дает убедительную, вдохновляющую картину будущего и выполняет несколько важных функций:
 Уточняет общий курс преобразований, создавая наглядный, динамичный образ того, что требуется для успеха на всех уровнях управления компанией.
 Помогает определить, какое поведение следует поощрять, а от какого нужно отказаться.
 Позволяет определить основные показатели деятельности, по которым можно оценить разрыв между желаемыми и фактическими результатами работы на
различных этапах реализации преобразований.
 Дает людям мотивацию двигаться в правильном направлении, даже если это и не отвечает их краткосрочным интересам.
 Помогает быстро и эффективно координировать действия всех сотрудников компании.
Если все в компании примут правильное видение, это даст следующие основные преимущества:
 Общаясь с менеджерами нижнего звена, высшие управляющие смогут обойтись без подробных указаний и бесконечных собраний.
 Служащие будут сами знать, что делать, вместо того чтобы постоянно советоваться с руководителями.
 Взаимозависимые группы смогут работать относительно самостоятельно.

Подход
На этапе 3 процесса преобразований предполагается четыре основных вида деятельности:
1. Разъяснение необходимости видения.
2. Разработка видения.
3. Анализ видения.
4. Уточнение роли команды, разрабатывающей видение.

Разъяснение необходимости видения


Вы разработали убедительное обоснование того, почему компания должна измениться, и сформировали главную команду реформаторов-лидеров. Члены этой
команды четко определили проблему и ее причины, сформулировали свои конкретные цели и задачи в процессе преобразований. Так зачем же вам видение? В
терминах подхода «увидеть–прочувствовать–изменить» оно позволяет всем вовлеченным в программу изменений увидеть их необходимость настолько ясно, что
побуждает или даже вдохновляет людей на преобразования.
Чтобы видение было эффективным, оно должно быть понятным, напряженным и выполнимым. Нужно, чтобы, описывая результаты преобразований, оно
апеллировало к эмоциям людей, участвующих в их проведении. Это не обязательно означает, что видение заставит их плакать или смеяться, но оно должно быть
таким, чтобы люди прочувствовали либо позитивные возможности, либо риск, связанный с сохранением статус-кво. Хотя видение и будет в конечном счете
представлять собой обычный документ, его разработка – процесс совсем не простой. Видение должно сочетать всесторонний, основанный на фактах анализ с
креативными прогнозами. Такой двойственный подход гарантирует, что оно будет реалистичным, выполнимым, вдохновляющим, способствующим продвижению
компании в нужном направлении и реализации ее целей. Иметь неудачное видение хуже, чем вообще не иметь никакого. Ведь если вы уже приступите к реализации
своего видения и вдруг обнаружите, что оно невыполнимо или не приносит желаемых результатов, это будет означать напрасные расходы и плохо повлияет на
моральное состояние людей.

Разработка видения
Процесс разработки видения требует и анализа, и фантазии. В идеале в нем участвуют много людей с разными точками зрения и используется обширная
информация. Поэтому нередко разработка видения – это итеративный, повторяющийся и как будто неструктурированный процесс. Его основные стадии перечислены
ниже.
 Разработка первоначального наброска на первом совещании с участием членов главной команды реформаторов.
 Сбор и анализ данных, доказывающих необходимость преобразований в компании, причем не только количественных, но и примеров из практики,
вещественных доказательств, видеоматериалов; цель этого анализа – подтвердить или скорректировать первоначальные допущения относительно

29
конъюнктуры рынка и стоящих перед компанией внутренних проблем. Выработка нового подхода к тому, как ваша компания будет дифференцировать
себя в будущем.
 Обсуждение важнейших результатов анализа с основными участниками и описание в общих чертах ключевых составляющих видения.
 Определение поведения, которое потребуется от руководителей и служащих для проведения преобразований, а также поведения, от которого нужно
отказаться, чтобы люди начали постепенно представлять себе свое будущее.
 Повторение перечисленных выше шагов, сбор информации в порядке обратной связи и других данных и дальнейшее уточнение видения до тех пор, пока
картина будущего не станет кристально ясной. Четкое формулирование стратегии, необходимой для реализации видения.
 Определение показателей, по которым будет оцениваться прогресс.
 Обкатка видения и стратегии его реализации на более широкой аудитории с целью получить замечания от всех заинтересованных сторон.
Рисунок 3.1
Разработка видения
Схематически этот процесс представлен на рисунке 3.1.

30
Анализ видения
Всесторонний, основанный на фактах анализ гарантирует обоснованность вашего видения. Кроме того, он позволит вам получить представление о масштабах и
размахе предстоящих преобразований, с тем чтобы выделить на их проведение соответствующие ресурсы. Такой процесс анализа предполагает:
 внешнюю оценку состояния отрасли для определения конкурентных тенденций, анализ ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, с
которыми сталкивается ваша компания;
 внутреннюю оценку для определения основных сфер компетенции, ключевых бизнес-процессов и эффективности деятельности компании;
 анализ запросов потребителей для выявления их основных нужд и ожиданий, факторов повышения их удовлетворенности, а также проблем и жалоб;
 бенчмаркинг с целью определения лучшей практики и ключевых показателей, по которым будет оцениваться достигнутый прогресс.

Уточнение роли команды, разрабатывающей видение


Роль главной команды реформаторов в этом процессе такова:
 Объяснять служащим, как им нужно действовать в будущем, чтобы преобразования прошли успешно (что они должны делать, а чего не должны).
 Разрабатывать планы, способные захватывать воображение заинтересованных сторон, с тем чтобы они увидели: у компании есть возможность расширить
свою деятельность.
 Получать замечания заинтересованных сторон в течение всего процесса разработки видения и планов его реализации.
 Информировать о видении все заинтересованные стороны, чтобы добиться их поддержки.

Результаты
Вы успешно завершили этап 3, если у вас и вашей компании есть:
 убедительная и вдохновляющая картина преобразований, позволяющая всем работникам понять, как они могут способствовать реализации видения;
 четкое понимание того, как необходимо скорректировать свое поведение, чтобы реализовать видение;
 продуманная стратегия реализации видения, демонстрирующая достижимость поставленных целей;
 основа для определения ключевых показателей деятельности, по которым будет оцениваться прогресс.

Основные проблемы реализации


Создать убедительное видение, описывающее, куда ваша компания хочет прийти, и ясно показывающее вашим сотрудникам такое будущее, ради которого
стоит потрудиться, непросто по несколько причинам.

Незнакомство с работой по созданию видения и планов его реализации


Создание видения сильно отличается от обычной работы управляющих по планированию, составлению бюд жетов и руководству подразделением компании. Оно
требует способности не только точно проанализировать и оценить сложившуюся ситуацию, но и представить себе различные варианты будущего и довести их до
сведения других. Чтобы разработать удачное видение, нужно обладать надлежащими знаниями, навыками, опытом, а также воображением.

Проблемы моделирования оптимального поведения


Создав общую картину будущего, команда реформаторов-лидеров должна наметить, как воплотить его в жизнь, т. е. какое поведение людей и компании
необходимо для реализации видения. Для этого нужно продумать, как служащие всех рангов должны изменить свое поведение в будущем. Определив будущее
идеальное поведение, команда решит, какое нынешнее поведение нужно поощрять, а от какого – отказаться. Эта работа может быть сложной и нудной; к тому же
члены команды нередко наталкиваются на сопротивление со стороны других сотрудников компании, не только когда пытаются определить многочисленные
составляющие приемлемого поведения, но и когда пробуют внедрить и закрепить их в компании.

Неумение абстрагироваться от прошлого


Создание видения будущего требует способности дистанцироваться от многолетних традиций и привычек, а также от неотложных текущих проблем. Плохо, если
команда реформаторов слишком привязана к прошлому или поглощена настоящим, чтобы достичь этой цели.
Ответив на приведенные ниже четыре вопроса, члены команды смогут сделать шаг назад, увидеть всю картину целиком и создать более понятное видение
будущего:
 Как будет выглядеть компания после завершения преобразований?
 Что служащие будут говорить о компании по окончании трансформации?
 Что скажут об изменившейся компании ее клиенты?
 Как мы намереваемся оценивать работу компании и ее отдельных сотрудников в будущем?

Неполная и сложная информация


Конечным результатом разработки видения может быть довольно простой документ, но требуемые для этого данные и анализ таковыми отнюдь не
являются. Нередко эти данные бывают неполными, сложными и труднодоступными. Разработка понятного, связного видения для компании или ее
подразделения на основе самой разнообразной информации требует не только воображения, но также целеустремленности и дисциплины. Следите, чтобы
мелочи не перегрузили ваше внимание или не затуманили ваше собственное видение.

Сочетание разума и сердца


Создание видения не должно сводиться к анализу рынка и возможностей компании. Оно предполагает и учет моральных ценностей, близких руководителям
и всем, кого могут затронуть намеченные изменения. В ходе этого процесса требуются одновременно строгий анализ данных и креативность, равно как и
постоянное внимание и восприимчивость к моральным ценностям и целям заинтересованных сторон.

Формирование отношения
Цель этого этапа – создать такое видение, которое с энтузиазмом воспримут все сотрудники компании. Однако если у людей недостаточно времени на то, чтобы
обдумать, прочувствовать и обсудить это видение, им трудно отнестись к нему положительно. Поэтому процесс создания видения требует не только проблемно-
ориентированного подхода. Руководители должны также позаботиться о том, чтобы сформировать у людей определенное отношение к видению, причем не стоит
ожидать, что этой цели можно будет добиться на одном-единственном собрании. Разрабатывая видение, члены команды реформаторов также узнают многое о самих
себе, своих моральных ценностях и приоритетах и учатся работать совместно. И одно только это требует и затрат времени, и целенаправленной работы в команде.

Конечный результат – живой документ


Заявление о видении не должно быть неизменным, таким как технический документ или портрет на стене. К нему следует периодически возвращаться и вносить в
него поправки при изменении внешних и внутренних условий или если такая необходимость выяснится в процессе его реализации. Это необходимо, чтобы видение

31
оставалось актуальным и релевантным. Не менее важно информировать всех сотрудников о том, что меняется и почему, чтобы не утратить их доверия и чтобы все в
компании были в курсе происходящего.

Оценка эффективности
Признаки эффективного видения
Эффективно такое видение, которое способствует процессу преобразований благодаря своей четкости и легкости для восприятия. Это видение должно
апеллировать к эмоциям людей, с тем чтобы они могли понять и прочувствовать необходимость преобразований и захотели принять в них участие. Иметь
неэффективное, т. е. не соответствующее этим критериям, видение хуже, чем вообще не иметь никакого, поскольку такое видение приводит к напрасным затратам
труда и потере доверия к любым программам преобразований. Вот каким должно быть эффективное видение:
 Футуристическим – не в духе «Джетсонов»4, но понятной, легко представляемой картиной будущего.
 Описывает ли оно будущую деятельность или коллектив так, что их можно легко вообразить?
 Описывает ли оно будущее выразительно и убедительно?
 Убедительным – подталкивать людей к действиям.
 Помогает ли оно людям понять, для чего на самом деле необходимы преобразования?
 Ставит ли оно достаточно высокие цели, чтобы заставить людей отказаться от удобных привычек?
 Содержит ли оно элементы новаторства или кардинально новые идеи?
 Желанным – апеллировать к долгосрочным интересам как можно большего числа заинтересованных сторон.
 Говорит ли оно что-либо нынешним или будущим клиентам?
 Говорит ли оно что-либо широкому кругу служащих?
 Говорит ли оно что-либо тем, кто имеет значительную долю в капитале компании?
 Реалистичным и достижимым – устанавливать реалистичные, выполнимые и измеримые цели. Оно должно требовать максимально эффективного
использования ресурсов, но быть реально обоснованным.
 Требует ли видение такого напряжения сил и ресурсов, которое влечет за собой существенное изменение методов работы компании?
 Считаются ли цели высокими, но все же реалистичными и достижимыми, хотя и ценой больших усилий?
 Можно ли сформулировать видение в конкретных показателях?
 Считается ли видение обоснованным теми, кто хорошо знаком с компанией, ее внешним окружением и динамикой конкуренции?
 Учитывает ли видение благоприятные тенденции развития отрасли?
 Предполагает ли видение, что какие-то вещи в дальнейшем делать не следует?
 Согласуется ли оно с реалиями, в которых существует компания?
 Согласуется ли оно с более общим прогнозом развития компании?
 Понятным и четким – подчеркивать то, что важно. Четкое видение может служить основой для принятия решений и способствовать:
 устранению недопонимания в отношении курса компании;
 уменьшению споров и разногласий по поводу курса и инициированию конкретных действий;
 выявлению несоответствующих или не имеющих прямого отношения к преобразованиям проектов, которые можно заморозить для
высвобождения ресурсов.
 Целенаправленным. Видение целенаправленно, если оно:
 ограничивает число возможных шагов только реально выполнимыми;
 выделяет конкретные участки, требующие изменений;
 определяет ключевых агентов преобразований;
 четко формулирует цели и ожидаемые результаты;
 четко указывает, насколько желательно достижение этих целей и результатов.
 Гибким. Видение достаточно гибко, если:
 людям не приходится в ходе его реализации выполнять множество указаний, ограничивающих их инициативу;
 при изменении обстоятельств оно не нуждается в постоянных корректировках, которые могли бы подорвать доверие к нему.
 Легким для восприятия – быть четким, показывать явные преимущества и апеллировать к эмоциям людей.
 Достаточно ли оно понятно, чтобы его можно было объяснить за пять минут?
 Имеет ли оно экономический смысл для всей компании?
 Можно ли сформулировать его в конкретных показателях?
 Достижимо ли оно?
 Апеллирует ли оно к эмоциям людей?

Инструмент диагностики видения


Люди должны понимать видение и осознавать, как оно повлияет на внешний облик и положение их компании в будущем. Предлагаемый инструмент диагностики
поможет вам определить, хорошо ли все заинтересованные стороны понимают видение. Кроме того, он покажет вам, как они оценивают размах преобразований, а
также их уместность.
Для успешного использования данного вопросника необходимо:
 распространить форму (инструмент оценки 3.1) среди людей, мнение которых вы хотите узнать;
 попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 будет означать
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрав заполненные формы, сложить эти баллы. Чем ниже полученный результат, тем острее проблема, которую вам необходимо решить.

Инструмент оценки 3.1


Форма для диагностики видения
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны
отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны.
Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.

4
Популярный американский мультсериал «The Jetsons» (1962) о семейке из XXI века. – Примеч. переводчика.
32
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы на них чрезвычайно
важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная
конфиденциальность.

Разработка правильного видения Совершенн Полностью Не


о не согласен знаю
согласен (б)
(1)
Как сотрудник этой компании я:
1. Понимаю видение, которое мы пытаемся реализовать □ □ □ □ □ □ □
2. Могу объяснить это видение за пять минут или даже □ □ □ □ □ □ □
меньше
3. Могу описать, какого поведения ждут от нас руководители □ □ □ □ □ □ □
4. Понимаю, как это видение повлияет на мою работу □ □ □ □ □ □ □
5. Знаю, что проекты, не согласующиеся с новым видением, □ □ □ □ □ □ □
заморожены или будут заморожены
6. Считаю, что видение меня стимулирует □ □ □ □ □ □ □
7. Верю, что реализация видения сделает нашу компанию □ □ □ □ □ □ □
лучше
8. Знаю, какое поведение служащих наименее желательно для □ □ □ □ □ □ □
руководства
9. Думаю, что наше видение достаточно гибко для того, чтобы □ □ □ □ □ □ □
его менять с изменением конъюнктуры или с учетом мнения
служащих
10. Считаю, что наше видение вполне достижимо □ □ □ □ □ □ □
11. Думаю, что наше видение учитывает особенности □ □ □ □ □ □ □
компании, рыночную конъюнктуру и динамику конкуренции
12. Замечаю, что другие стараются вести себя так, как это □ □ □ □ □ □ □
предписывает видение
13. Верю, что видение подкреплено разумным планом □ □ □ □ □ □ □
действий по его реализации
14. Понимаю, как эти действия помогут нам реализовать наше □ □ □ □ □ □ □
видение
15. Верю, что наша компания обладает всеми необходимыми □ □ □ □ □ □ □
навыками для реализации видения
Промежуточные суммы Общий результат х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем
сложите промежуточные суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о
необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов


1. Что вам нравится в видении? Как, по вашему мнению, компания могла бы улучшить свое видение?
__________________________________________________________________
2. Что вам не понятно в видении?
__________________________________________________________________
3. Как, по вашему мнению, это видение влияет на вашу работу?
__________________________________________________________________
4. Что заставило бы вас активнее поддержать видение?
__________________________________________________________________
5. Какое поведение, по вашему мнению, более желательно, если мы хотим реализовать видение? Какое поведение вам нравится меньше всего?
__________________________________________________________________

Предложения по улучшению
Разработка видения – необходимая составляющая программы преобразований. Не имея четкого, вдохновляющего видения, ее участники будут ходить по кругу, а
это приведет не только к тому, что они усомнятся в необходимости перемен, но и к реальному падению производительности труда и потере доверия к руководству.
Если баллы, полученные вами при использовании инструмента оценки 3.1, невысоки, вы должны остановиться и еще раз проанализировать свое видение. Если оно
недостаточно понятно, лаконично и выполнимо, не стоит ожидать, что другие сотрудники вашей компании поддержат программу преобразований. Далее
показывается, как компания может сделать свое видение более совершенным.

Сделайте разработку видения первоочередной задачей


Есть много причин, по которым одни компании разрабатывают неадекватное видение, а другие вообще его не имеют. Чаще всего его разработке просто не
придается должного значения. Необходимость иметь видение нередко обсуждают на различных совещаниях, но зачастую этим все и заканчивается, потому что
«сейчас нам необходимо сосредоточиться на уменьшении нашей рыночной доли», а «на следующей неделе мы должны будем решить проблему слишком больших
запасов». Видение рассматривают как нечто эфемерное и не влияющее непосредственно на прибыль. Компания может осознавать необходимость перемен и принимать
меры по их реализации, но без четкого видения программа преобразований будет лишена конкретной направленности и, скорее всего, отклонится от своего
первоначального курса. Кроме того, ей будет не достаточно ускорения, необходимого для продвижения к цели. Стимулирующее видение помогает создать у людей
ощущение неотложности перемен и сохранить их целенаправленность. Чтобы реализовать его, вы должны собрать вместе нескольких пользующихся авторитетом

33
руководителей, которые сделают разработку видения своей первоочередной задачей и не успокоятся до тех пор, пока видение не одобрят все заинтересованные
стороны и не поддержат основные команды реформаторов.

Видение должно быть кратким, простым и вдохновляющим


Видение должно вдохновлять, нацеливать на решение задач, пробуждать эмоции и заряжать энергией. Большой ошибкой было бы отождествлять видение с
планами или стратегией. «Сократить затраты на 5%» – это не видение, а, скорее, одна из целей в процессе его реализации. Многие менеджеры доказывают
необходимость преобразований в компании, опираясь на цифры и факты, которые затем включают в заявление о видении, но вряд ли сухие цифры способны кого-либо
вдохновить.
Другая ошибка – излагать видение слишком многосложно. Удачное видение легко запомнить и объяснить другим сотрудникам компании. Оно должно быть
кратким – намечать только курс, а не конкретные планы или стратегии. Хорошее практическое правило: если ваше видение нельзя сформулировать за время, пока вы
поднимаетесь в лифте на 62-й этаж, то у вас проблема.

Подкрепите видение стратегией


В нынешнем быстроменяющемся мире легко поставить перед собой высокие цели – затеять в компании радикальные преобразования, которые дадут огромные
преимущества и принесут вознаграждения. Стратегия реализации такого видения должна быть не менее радикальной. Многие компании разрабатывают потрясающее
новое видение, но, приступая к реализации стратегии, не могут составить соответствующих планов действий и сохраняют прежние привычки. Неудивительно, что в
какой-то момент они обнаруживают: ничего не изменилось. Стратегия должна подкреплять видение и способствовать, а не препятствовать его реализации.

Информирование на этом этапе


Разработка правильного видения – необходимое условие успешной трансформации компании. Однако не меньшее значение имеет разъяснение этого видения
заинтересованным лицам и группам. Вот некоторые советы, которые помогут вам организовать информирование на этапе 3.

Прежде чем приступить к разработке видения, соберите информацию


Многие крупные компании с успехом использовали для создания видения схему, отличающуюся от описанной выше: они приступили к разработке наброска
видения только после того, как затратили немало времени на предварительное выяснение мнения людей и разработку основных составляющих видения. (Напомним,
что более традиционный процесс создания видения показан на рисунке 3.1.) Релевантная информация может быть получена одновременно от многих людей методом
групповой интервенции, после чего видение уточняют с помощью небольших групп экспертов.

Узнайте мнение о видении всех заинтересованных сторон


Какой бы подход к разработке видения вы ни выбрали, результаты необходимо обкатать на нескольких заинтересованных сторонах. Это гарантирует, что ваше
видение будет реалистичным и выполнимым, а также позволит выявить основные проблемы, которые могут возникнуть в процессе его реализации. Данный процесс
предусматривает проведение совещаний для представления и обсуждения первоначального наброска видения и получения обратной связи с помощью опросов или
раздачи вопросников. Чтобы собрать как можно больше отзывов, необходимо получить обратную связь от разных заинтересованных сторон, в том числе от:
 руководителей;
 клиентов, поставщиков или других заинтересованных лиц;
 менеджеров всех подразделений компании, которым предстоит участвовать в реализации видения;
 независимых экспертов, хорошо разбирающихся в проблемах отрасли и/или бизнес-стратегии.
Важно, чтобы заявление о видении представлялось заинтересованным сторонам на рассмотрение в виде проекта. Люди охотнее высказывают свое мнение, когда
знают, что оно будет использовано при разработке следующего варианта документа, а не когда их просят одобрить уже готовый документ. Если заявление о видении
существует только в форме проекта, участники обсуждения понимают: то, что они рассматривают, в дальнейшем еще изменится.

Замкните петлю обратной связи


Довольно распространенная ошибка – попросить дать замечания и высказать свое мнение служащих нескольких подразделений компании, но не замкнуть
петлю обратной связи, сообщив им, как учли их замечания. Это упущение увеличит сопротивление позднее, когда потребуются дополнительная поддержка и
помощь тех же служащих. Нужно как можно скорее рассказать л юдям, какие замечания были учтены при подготовке видения, а какие – нет и почему.

Постоянно поддерживайте диалог с заинтересованными сторонами


Поскольку процесс разработки и обкатки видения может занять какое-то время, важно постоянно поддерживать диалог о преобразованиях, чтобы сохранить их
импульс.
 Информируйте компанию о прогрессе, достигнутом в ходе преобразований, опираясь на последние данные.
 Держите ключевые заинтересованные стороны в курсе всех вносимых в видение изменений и того, как протекает работа по его подготовке.
 Не дожидайтесь окончания этой работы, чтобы представить готовое видение на суд различных руководителей компании. Показывайте им материалы по
мере их появления – тогда у них будет не только возможность сделать замечания и внести свой вклад, но и достаточно времени на то, чтобы их обдумать.

Сообщите, что всегда рады замечаниям


Кто бы ни отвечал в компании за подготовку видения, Нельзя допустить, чтобы эту работу считали чьей-то привилегией. Проследите за тем, чтобы сотрудники
знали, что всегда могут поделиться своими идеями с членами команды реформаторов.

Контрольная точка: двигаться дальше или вернуться к предыдущим этапам?


Прежде чем подключить к преобразованиям всех сотрудников компании, оцените достигнутые вами на данный момент успехи в разработке реалистичного
видения и создании прочной основы для преобразований. Ниже перечислены основные тревожные признаки, сигнализирующие о том, что вам, возможно, необходимо
вернуться к предыдущим этапам процесса организационной трансформации.
 Общее понимание неотложности перемен отсутствует из-за слишком затянувшегося процесса разработки и обкатки видения.
 Главная команда реформаторов:
 не разрабатывает убедительного видения;
 завязла в бесконечных переговорах и согласованиях;
 не может убедительно объяснить, почему работе по преобразованиям придается такое значение, как конкретно будет выглядеть будущее или как
компания проведет трансформацию.
При наличии этих тревожных признаков вам, чтобы двигаться дальше, возможно, придется пересмотреть состав своей главной команды реформаторов.
Вот о чем вы должны подумать на этом этапе:
 Могут ли те же люди, которые разработали видение, заняться его реализацией и довести эту работу до конца? Разработка видения требует склонности к
стратегическому мышлению, креативности и хороших аналитических способностей. Хотя такие руководители будут нужны и впредь, когда вы уже
подготовите проект видения, подумайте над тем, чтобы включить в команду тех, кому хорошо удается налаживать отношения, принимать непростые
решения и добиваться результатов.
34
 Не следует ли привлечь к этой работе представителей других подразделений компании? В видении может не говориться о преобразованиях, касающихся
тех подразделений компании, представители которых первоначально не вошли в команду реформаторов, но которые необходимы для успеха этой
программы.
 Пользуются ли члены команды достаточным авторитетом и доверием, чтобы справиться со стоящей перед ними задачей? Соответствует ли состав
команды масштабу этой задачи?

Вспоминаем истории из этапа 3 «Сути перемен»


Приведенные ниже истории (в кратком пересказе) и вопросы помогут вам определить, разработали ли вы правильное видение.

«Рисуя картины будущего»


После дерегулирования и либерализации американского рынка производственная компания поняла, что столкнется с возросшей конкуренцией со стороны
иностранных корпораций, а также что у нее есть возможность роста посредством поглощений. Ее президент инициировал «ортодоксальный процесс планирования»,
который вызвал продолжительную дискуссию, но и через год не привел к конкретным действиям, так как никто не понимал, какие варианты развития есть у компании
и каковы их последствия. Чтобы пойти дальше, команда сотрудников попыталась охарактеризовать все возможные варианты с точки зрения таких параметров, как
объем продаж, число служащих, количество клиентов, ассортимент продукции и услуг, конкуренты, цели и конкретные мероприятия. Описав будущее, которое ждет
компанию при разных вариантах, и уточнив эти футуристические картины на ряде совещаний, руководители сумели визуализировать все варианты и оценить
масштабы необходимых преобразований. Хотя анализ каждого варианта и потребовал сбора финансовой информации, спланировать свое будущее компании помогла
вовсе не эта информация, а оживленное обсуждение разработанных этой командой картин будущего (см. «Суть перемен», с. 82-85).
 Есть ли у вас четкая картина будущего?
 Гордитесь ли вы этим видением и можете ли объединить вокруг него ключевых руководителей?
 Что вы можете внести в свое видение, чтобы использовать подход «понять–прочувствовать–изменить»?
 Какое поведение служащих будет свидетельствовать о том, что они реализуют ваше видение?
 Какое поведение вы хотели бы поощрять? От какого поведения хотели бы отказаться?
 Как вы собираетесь оценивать прогресс в реализации видения?

«Издержки или качество?»


Когда Рон Бингем только приступил к преобразованиям в администрации штата, он был согласен с губернатором в том, что видение должно быть сфокусировано
на снижении затрат. Рон знал, что сотрудникам администрации это не понравится, так как они считали, что должны служить общине, чего бы это ни стоило. Но когда
Рон решил сделать акцент на работе с потребителями и четко объяснил, что это будет означать для сотрудников, видение их вдохновило и они поверили, что
действительно смогут приносить общине больше пользы. Когда сотрудники стали изучать возможности для улучшений на своих участках, они целиком поддержали
идею преобразований, хотя она и означала сокращение персонала, изменение процессов и т. д. В результате штат сэкономил больше, чем администрация могла
надеяться, а высвободившиеся средства удалось направить на удовлетворение потребностей общины (см. «Суть перемен», с. 90-92).
 Не ориентирует ли ваше видение на снижение затрат в ущерб качеству работы?
 Каким образом вы могли бы добиться того, чтобы ваше видение ориентировало на улучшение работы с потребителями?
 Задумываетесь ли вы, почему люди не покупают товары вашей компании во второй или в третий раз? Не делаете ли и вы ошибку, снижая затраты в ущерб
качеству?

«Самолет не сдвинется с места!»


Когда к руководству проектом «Си-17» пришел Коз, ситуация быстро изменилась. Он увидел, что самолеты собирают, как обычно, на нескольких площадках,
перемещая их с одной площадки на другую строго по графику, даже если не все операции завершены, и понял, что должен быть гораздо лучший способ сборки. Кроме
того, он осознал, что нужно серьезно улучшить качество, и развернул кампанию за повышение качества, соблюдение сроков и снижение издержек. Однажды Коз
объявил, что отныне самолет не сдвинется с места и не перейдет к следующему этапу, пока предыдущий этап сборки не будет полностью завершен, так как главное –
обеспечить высокое качество. Он был абсолютно уверен, что если люди сконцентрируются на качестве, то сроки выполнения работ и издержки сократятся сами собой.
Большинство работников сочли его видение безумным, но он стоял на своем и продолжал доказывать, что повышение качества необходимо. И положение стало
меняться к лучшему. Поскольку люди почувствовали уважение к Козу, никто не захотел оказаться виновным в том, что из-за него работа застряла на каком-то одном
этапе. Сами и с помощью руководителей они устранили множество существовавших ранее препятствий. В результате качество самолетов улучшилось и сократились
сроки их поставки заказчикам (см. «Суть перемен», с. 94-97).
 Традиционная мантра звучит так: «Качество, сроки, издержки» – именно в этом порядке. Доводилось ли вам когда-либо приступать к реализации, прежде
чем продукт был полностью готов? К чему привело такое решение?
 Ищете ли вы креативные способы достижения своих целей и тем не менее думаете о качестве, сроках и издержках (именно в этом порядке)?
 Удалось ли вашим руководителям завоевать уважение и доверие, необходимые, чтобы предложить смелое видение?

«Труп в гостиной»
Когда Рон Маршалл размышлял об оптимальных темпах преобразований в своей компании, он вспомнил, что сказал ему его риелтор: переезжая в новый дом,
нужно иметь план его ремонта на первые полгода; после этого срока вы уже так к нему привыкнете, что не заметите даже трупа в гостиной, и смиритесь со всем, что
когда-то казалось вам абсолютно неприемлемым. Кроме того, затягивание преобразований нередко порождает дополнительные опасения. Зная, что в некоторых
обстоятельствах с трансформацией советуют не спешить, компания Рона, тем не менее, решила действовать быстро (см. «Суть перемен», с. 99-101).
 Какие «трупы» находятся в вашей гостиной?
 Что необходимо сделать, чтобы от них избавиться?
 Какие препятствия существуют на этом пути и как вы собираетесь их преодолевать?

Дополнительная литература
Abrahams Jeffrey. Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements from America's Top Companies (Абрахаме Джеффри. Сборник заявлений о миссии: 301
заявление о миссии ведущих американских компаний). Berkeley, СА: Ten Speed Press, 1999.
Понимая ценность опыта ведущих американских компаний, Абрахаме составил этот сборник, чтобы помочь другим компаниям перевести свое стратегическое
видение на язык заявления о миссии. В книге приводятся примеры таких фирм, как Federal Express и General Motors, и даются подробные практические советы,
которые помогут любой организации разработать эффективное заявление о миссии.
Belasco James A., Stead Jerre. Soaring with the Phoenix: Renewing the Vision, Reviving the Spirit, and Re-Creating the Success of Your Company (Беласко Джеймс А.,
Стид Джерри. Восстать вместе с фениксом: обновление видения, возрождение духа и достижение новых успехов в вашей компании). New York: Warren Books, 1999.
Беласко и Стид рассказывают о своем «революционном» подходе к побуждению служащих к активным действиям. Он предполагает постоянное внимание к
обучению, создание культуры, ориентированной на повышение эффективности, обеспечение ответственности, установление прочных связей с заказчиками и
партнерами, для того чтобы не только оправдывать, но и превосходить их ожидания, а также усиление ориентации на потребителя.
Collins James С. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001. [Рус. изд.: Коллинз Джим. От
хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]

35
Коллинз излагает свои поразительные и, казалось бы, противоречащие здравому смыслу выводы о том, что позволяет компаниям трансформироваться и
превратиться из просто хороших в великие. Он показывает, на что должна пойти компания, чтобы реализовать свое видение и стать великой.
Collins James, Porras Jerry. Building Your Company's Vision (Коллинз Джим, Поррас Джерри. Создание видения вашей компании) // Harvard Business Review, 1996,
September.
Коллинз и Поррас предлагают новую четкую и строгую схему разработки видения компании. Они объясняют, почему так важно увязать заявление о видении с
основной целью и моральными ценностями компании и в то же время обеспечить возможность постоянной корректировки стратегии и практики для ее
приспособления к меняющемуся миру.
Goodstein Leonard David, Nolan Timothy, Pfeiffer J. William. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works (Гудстайн Леонард Дэвид, Нолан
Тимоти, Пфайффер Дж. Уильям. Прикладное стратегическое планирование: как разработать план, который действительно сработает). New York: McGraw-Hill, 1993.
Опыт работы с ведущими американскими компаниями позволил этим трем успешным консультантам по стратегическому планированию написать практическое
руководство по разработке и реализации долгосрочных конкурентных стратегий. Книга, главный акцент в которой сделан на ключевых факторах и рычагах роста
компаний, превосходит многие другие учебники по стратегическому планированию, поскольку вскрывает самую суть того, как компании могут встроить свой
стратегический курс в повседневные операции.
Kim W. Chan, Mauborgne Renee A. Charting Your Company's Future (Ким У. Чан, Моборн Рене А. Как наметить будущее своей компании) // Harvard Business Review,
2002, June.
Для большинства компаний разработка четкого стратегического видения – непростая задача. Чтобы не растеряться, столкнувшись с большим объемом
информации и противоречащими друг другу целями, компании должны начать с создания «стратегической канвы», обладая которой все руководители смогут
совместно продолжить работу по обоснованию оптимальной стратегии.
Schwartz Peter. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World (Шварц Питер. Искусство долгосрочного предвидения: планирование
будущего в неопределенном мире). New York: Doubleday, 1996.
Это революционное руководство по планированию будущего описывает мощный инструмент разработки стратегического видения и применения интуитивных
навыков, которые часто используют художники и музыканты.

36
Часть II
Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активных действий

Создав необходимый организационный климат для преобразований, вы можете задуматься над тем, как будете привлекать к трансформации всех
сотрудников компании и обеспечивать им условия для активных действий. Это – главное содержание следующих этапов: информирования, для того чтобы
заинтересовать людей, создания условий для активных действий и быстрого достижения зримых результатов.
Нередко при трансформации компании исходят из того, что для подготовки служащих к новым условиям вполне достаточно одного обучения. Но зачастую
обучение готовит их только к изменению технических аспектов работы и не охватывает всего необходимого для долгосрочного успеха. Если люди приступают
к обучению, не понимая сути преобразований и своей конкретной роли в этом процессе, у них уходит слишком много времени на то, чтобы осознать, как
изменятся их функции и как это повлияет на них самих. При наличии сопротивления служащих в виде их опасений, недовольства или самоуспокоенности
подлинное обучение невозможно.

Составление и реализация плана информационных мероприятий, обеспечивающего двусторонний диалог с заинтересованными сторонами, помогают
установить реалистичные цели и искоренить сопротивление, представляющее собой угрозу для трансформации. Чтобы создавать условия для активных действий
служащих, важно перепроектировать или модернизировать системы и процессы, связанные с управлением человеческими ресурсами (например, систему оценки
деятельности и вознаграждения, организационную структуру, планирование замещения в должности), а также заново определить функции и обязанности таким
образом, чтобы закрепить новое поведение. Иными словами, все сотрудники должны понимать свои обязанности, а руководители обязаны быть последовательными в
своих требованиях к ним, оценке их работы и вознаграждении. Быстрое достижение зримых результатов и информирование об успехах демонстрируют всем в
компании, что преобразования набирают темп и будут только углубляться.
Советую вам при чтении следующих трех глав обратить особое внимание на методы привлечения всех сотрудников организации и создания условий для
их активных действий, уже успевшие хорошо зарекомендовать себя в других компаниях. Что именно обеспечило их успех? Какие методы оказались
неэффективными?

Этап 4
Информируйте, чтобы заинтересовать
В наиболее успешных примерах преобразований команды реформаторов не держали в секрете видение и стратегии. Напротив, они широко пропагандировали
направление процесса преобразований как для внушения доверия к нему, так и для создания у работников глубокой убежденности в правильности выбранного курса.
Цель этих действий такова: привлечь как можно больше людей для претворения поставленных целей в жизнь.
Пропаганда нового видения не удается по нескольким причинам. Наверное, самой очевидной является недостаток ясности. Люди гадают: «О чем это они
говорят?» Обычно такая ситуация – следствие того, что задачи третьего этапа реформ выполнены недостаточно хорошо. Невозможно разъяснить или хотя бы заставить
звучать логично смутное и непоследовательное видение. Но кроме того на этапе 4 возникает свой ряд особых проблем, которые могут подорвать процесс
преобразований, даже если видение разработано правильно.
«Суть перемен», этап 4 {с. 107)

Цель
Очевидно, что разработка и создание правильного видения – необходимые условия успешной организационной трансформации. А ключом к обеспечению
активного участия всех сотрудников компании является эффективное информирование о видении и о том, как оно будет реализовано. Если руководители не пожалеют
сил на то, чтобы подготовить объективные, лаконичные и прочувствованные сообщения, служащие оценят открываемые видением возможности и поддержат курс
преобразований. Однако если люди увидят, что дела расходятся со словами, они отнесутся к программе изменений просто как к очередной «дежурной стратегии» и
будут работать по-прежнему.

Подход
Информирование не просто один из этапов процесса преобразований. Скорее, это постоянная работа по передаче важнейших сведений и данных, меняющихся по
мере повышения осведомленности о программе преобразований и роста поддержки видения со стороны людей. Если вы хотите добиться понимания неотложности
перемен, а также сформировать команды реформаторов-лидеров, информирование ключевых сотрудников и групп совершенно необходимо, и эту работу вы должны
были уже провести. Трансформация компании, по определению, не может происходить в вакууме; объективное, четкое, идущее от сердца информирование –
необходимое условие успеха вашей программы преобразований.
Помощь служащим на их пути от абсолютной неосведомленности о программе к полному усвоению видения и его поддержке обычно включает в себя три
основных вида деятельности.
1. Первоначальное информирование сотрудников компании о видении.
Организация постоянного диалога с заинтересованными сторонами.
Вовлечение заинтересованных лиц в работу по преобразованиям.
На рисунке 4.1 показано, как эти виды деятельности соотносятся с тремя основными фазами проведения трансформации компании.
Сначала убедительное разъяснение видения поможет добиться осведомленности сотрудников о проблеме и рассказать им о возможности нового будущего для
компании. Однако обеспечение поддержки видению требует гораздо большего, чем просто рассказ о лучшем будущем. Полное сотрудничество и поддержка видения
достигаются главным образом благодаря непрерывному диалогу, вовлечению заинтересованных сторон, четкой ответственности за результаты и постоянному
вниманию к работе по преобразованиям. Перефразируя Джона Кеннеди, можно сказать, что события не происходят сами собой, кто-то способствует тому, чтобы они
происходили.
Рисунок 4.1
Подход к обеспечению поддержки

37
Информирование о видении
Цель информирования в процессе преобразований – повлиять на людей так, чтобы они обдуманно действовали в соответствии с новым курсом. Чтобы полностью
реализовать видение, необходимо информировать всех сотрудников компании, которые будут претворять его в жизнь. В таблице 4.1 вы найдете советы и
рекомендации по эффективному информированию о видении.
Таблица 4.1
Советы по эффективному информированию о видении
Сделайте свой рассказ убедительным
 Опишите общие причины преобразований
 Ответьте на вопросы «почему», «почему именно теперь», «что» и «как»
 Подготовьте такие информационные сообщения, которые передавали бы суть всеобъемлющего
видения
Сделайте свой рассказ простым
 Используйте короткие фразы
 Избегайте профессионального жаргона
Используйте метафоры и сравнения
 Описывая будущее компании, используйте образы
 Объясняя суть различных этапов процесса преобразований, пользуйтесь аналогиями
Повторяйте, повторяйте и повторяйте
 Пользуйтесь любой возможностью увязывать повседневную деятельность и решения с видением
 Занимайтесь информированием на протяжении всего процесса преобразований
Пользуйтесь для распространения информации различными форумами
 Возьмите себе за правило ссылаться на положения видения при каждом общении, формальном и
неформальном
 Сделайте, чтобы управляющие всех уровней постоянно напоминали об основных идеях видения и
доказывали их обоснованность
Сделайте видение многонаправленным
 О видении не забудут, если его обсуждают. Постарайтесь вовлечь в обсуждение видения как
можно больше людей – коллег, начальников и подчиненных, служащих и клиентов и т.д.
Увяжите видение с программами
 Объясните, как все программы преобразований способствуют реализации видения
Увяжите действия руководителей с информированием
 Проследите, чтобы действия и решения руководства соответствовали новому курсу
 Постоянно устраняйте все несоответствия
 Определите и постарайтесь закрепить поведение, способствующее реализации видения
 Поручите командам реформаторов разработать модель желаемого поведения
Объедините информационные мероприятия
 Решите, какие положения должны повторяться во всех сообщениях
И с т о ч н и к и : Дж. Коттер. Впереди перемен; Дж. Коттер, Д. Коэн. Суть перемен.

Важнейший аспект информационной работы – получение обратной связи, с тем чтобы знать, насколько люди понимают и воспринимают видение. Чтобы это
сделать, необходимо:
 использовать фокус-группы и опросы для получения обратной связи;
 определить, понятно ли видение, попросив людей описать, что видение означает для них и как оно их затрагивает;
 попросить сотрудников высказать свое мнение и задать вопросы о том, что неясно;
 реализовать предложения, полученные в порядке обратной связи;
 слушать, слушать и слушать.

Постоянный диалог с заинтересованными сторонами


В ходе процесса преобразований команды реформаторов должны постоянно поддерживать диалог со всеми заинтересованными лицами и группами. Цель этого
диалога – выявить сопротивление и использовать его во благо, а также добиться поддержки преобразований путем:
 получения обратной связи от основных участников процесса преобразований на всех его этапах;
 подготовки заинтересованных сторон к восприятию перемен.
Поддержание этого диалога может быть сложнейшей задачей для команды реформаторов, поскольку зачастую информирование:
ориентировано на множество людей с разными потребностями;
 многонаправленно;
 предполагает передачу различной информации разного формата;
 предполагает использование различных информационных технологий.

38
Вовлечение сотрудников в работу по преобразованиям
Информирование повышает качество решений и заинтересованность людей в выполнении этих решений. Поддержка программы перемен обеспечивается не за
один прием, а в результате постепенного вовлечения заинтересованных сторон в работу по преобразованиям. Успех трансформации способствует росту числа ее
сторонников – тех, кто прекрасно понимает необходимость перемен и, когда потребуется, будет готов к активным действиям. Чтобы это происходило,
информирование должно быть постоянным, а предоставляемая информация – четкой и отвечающей конкретным потребностям заинтересованных сторон.
В таблице 4.2 приведена возможная стратегия «вербовки» сторонников преобразований на всех этапах.
Управлять вовлечением заинтересованных сторон в работу по реализации перемен непросто по нескольким причинам:
 разные этапы преобразований предполагают неодинаковое участие различных заинтересованных лиц и групп;
 информационные потребности разных групп неодинаковы;
 не все хотят или испытывают потребность продвигаться вперед с одной и той же скоростью.
Инструмент оценки 4.1 представляет собой примерную форму плана вовлечения людей в работу по преобразованиям. В левом столбце этой формы перечислены
все ключевые заинтересованные стороны, которые оценены в зависимости от степени их реальной нынешней вовлеченности по сравнению с желаемой. При наличии
разрыва между нынешним и желаемым состояниями необходимо составить план повышения вовлеченности данной конкретной группы.

Таблица 4.2
Процесс «вербовки» сторонников преобразований
Осведомленность Понимание Сотрудничество Поддержка Пропаганда
Определение Заинтересованные Заинтересованные Заинтересованные Заинтересованные Заинтересованные
стороны понимают стороны четко стороны стороны – стороны вносят
цель осознают поддерживают сторонники предложения по
преобразований и преимущества преобразования, активного общения и улучшению работы и
знают о преобразований и считают их осуществляют поддержанию
достигнутых последствия лично целесообразными идействия, высокой
успехах для них будут действовать,
необходимые для эффективности
если их попросят поддержки
преобразований
Стратегия Держать в курсе Привлекать к Наделить важными Четко определить Сделать
участию в проекте функциями ответственность собственниками
процесса

Инструмент оценки 4.1


Примерная форма плана вовлечения заинтересованных сторон в работу по преобразованиям

Прежде чем приступить к трем рассмотренным выше основным видам деятельности, изучите инструменты, вопросы и советы, которые помогут вам
информировать людей более четко и эффективно.

Инструменты планирования информационной работы


Необходимость охвата широкой аудитории и большой объем подлежащей передаче информации делают задачу постоянного информирования заинтересованных
сторон чрезвычайно сложной и масштабной. В ходе этого процесса вам могут пригодиться следующие четыре инструмента:
 форма для оценки состава аудитории;
 матрица приоритетности различных групп аудитории;
 набор вопросов для определения содержания информации и порядка информирования;
 карта для согласования информирования с процессом преобразований.

Форма для оценки состава аудитории и матрица приоритетности различных групп аудитории
Чтобы привлечь на свою сторону всех сотрудников компании, представьте заинтересованные стороны как аудиторию, информационные потребности которой вы
должны хорошо знать, если хотите, чтобы ваши сообщения дошли до цели. Форма для оценки состава аудитории (инструмент оценки 4.2) и матрица приоритетности
различных групп аудитории (инструмент оценки 4.3) предназначены для выявления всех внутренних и внешних заинтересованных лиц, оценки их нужд и определения
приоритетности каждой группы для целей информирования. Форма позволяет учесть и зарегистрировать потребности всех ключевых групп и отдельных людей,
выяснить, как преобразования затрагивают их интересы, и предсказать опасения или проблемы, которые могут возникнуть у любой группы. Кроме того, она
обеспечивает ориентацию на информирование каждой группы аудитории о ее значении для успеха программы и объеме требуемых усилий, а также об ожидаемом от
нее отношении к преобразованиям.

Инструмент оценки 4.2


Форма для оценки состава аудитории
Заинтересован Описание Значение для Как Требуемые для Опасения/ Требуемое
ное лицо или заинтересованн успеха (по преобразования преобразований проблемы (в отношение к
группа ого лица или шкале от 1 до 5) затрагивают усилия (по шкале чем нуждается преобразованиям
группы данную группу от 1 до 5) данная группа) (отрицательное,
аудитории нейтральное или
положительное)

1 – небольшое(ие); 5 – большое(ие)

39
Инструмент оценки 4.3
Матрица приоритетности различных групп аудитории

Заполнив форму для оценки состава аудитории, можно по данным об отдельных заинтересованных лицах и группах построить матрицу приоритетности разных
групп; это позволит сделать планирование информационных мероприятий более целенаправленным. Заинтересованные лица должны быть показаны в этой матрице по
отдельности, хотя тех, кто попадает в один квадрант, и можно объединить в одну группу аудитории. Однако в некоторых ситуациях в одном квадранте могут оказаться
несколько групп аудитории. Наибольшее значение для успеха проекта имеют группы «Поддерживай уверенность» и «Добейся и завоюй», информированию которых
необходимо уделить особое внимание. Следующая группа аудитории, требующая внимания, – это «Держи в курсе», а далее идет «Следи и реагируй».

Набор вопросов для определения содержания информации и порядка информирования


Определить содержание информации и порядок информирования и упростить этот процесс помогут ответы на несколько ключевых вопросов, касающихся
четырех следующих аспектов:
 Аудитория. Задача состоит в том, чтобы поддерживать диалог с многочисленными заинтересованными сторонами, имеющими разные и меняющиеся во
времени потребности. Донести нужную информацию до конкретных групп помогут ответы на следующие вопросы:
 Кого из заинтересованных лиц или сторон затрагивают проводимые преобразования?
 В какой информации они нуждаются?
 Каскадообразный процесс. Информирование наиболее эффективно, не только когда оно своевременно и уместно, но и когда сведения исходят от
человека, близкого к заинтересованным лицам, например от их начальника. Каскадный подход, при котором руководители каждого уровня информируют
следующий, более низкий уровень, обеспечивает правильную подачу информации в правильной форме, осуществляемую тем, кому доверяют.
 Кто будет информировать каждую заинтересованную группу?
 Кому заинтересованные стороны доверят эту информацию?
 Каким будет источник информации?
 Какими должны быть тон и содержание ваших сообщений?
 Процесс получения обратной связи. Всегда должна быть петля обратной связи. Необходимо, чтобы каналы связи со всеми заинтересованными сторонами
постоянно были открытыми.
 Какую обратную связь необходимо получить и от кого?
 Как вы предполагаете собирать эту информацию?
 Какие каналы смогут использовать заинтересованные стороны, чтобы задавать вопросы и поднимать проблемы?
 Как будет обеспечиваться конфиденциальность?
 Использование полученной обратной связи. Задача состоит не только в том, чтобы получить информацию в порядке обратной связи, но и в том, чтобы на
нее отреагировать. Какой механизм должен быть использован, чтобы кто-то:
 принимал меры и решал проблемы;
 собирал и использовал удачные предложения;
 объяснял то, что непонятно, и отвечал на вопросы;
 благодарил людей за их вопросы и замечания?

Карта для согласования информирования с процессом преобразований


Порядок информирования и содержание предоставляемой информации должны меняться по мере углубления преобразований и реагирования людей на их
результаты. Таблица 4.3 представляет собой «карту», позволяющую увязать различные этапы процесса преобразований с соответствующими мерами
информационного реагирования.
Таблица 4.3
Предоставление нужной информации в нужное время
Этап процесса Типичная реакция Роль информирования и главное содержание
преобразований сотрудников компании информации
Формирование команд  Люди еще не  Информирование способствует осознанию
реформаторов. Разработка осознали неотложности преобразований и появлению их
видения. Масштабы необходимости первых сторонников
преобразований пока преобразований  В сообщениях подчеркиваются необходимость
невелики (этапы 1, 2) перемен и нежелательность сохранения «статус-
кво»
 Руководители активно поддерживают курс
преобразований
Видение разрабатывается и  Люди проявляют  Цель информирования как всей аудитории, так и
доводится до сведения интерес к ее отдельных групп – повысить осведомленность
сотрудников компании. преобразованиям заинтересованных сторон о перспективах и
Первые сторонники  Нередко многие не необходимых преобразованиях

40
перемен начинают верят в их успех  Благодаря информированию неотложность
участвовать в работе по преобразований осознает большая часть
преобразованиям (этапы 3, заинтересованных сторон
4)  Руководители продолжают доказывать
необходимость перемен
Этап процесса  Типичная реакция  Роль информирования и главное содержание
преобразований сотрудников информации
компании  Открыты двусторонние каналы связи:
руководители слушают и узнают, как
сотрудники воспринимают видение, и при
необходимости корректируют предоставляемую
информацию
Принимаются важные  Беспокойство по  Благодаря информированию большая часть
решения. Первоначальные поводу возможных заинтересованных сторон вовлечена в
изменения уже заметны потерь преобразования
(этапы 5, 6)  Стремление  Поддерживается двусторонний диалог о деталях
уклониться преобразований
 Признается наличие трудностей, но в
сообщениях по-прежнему подчеркивается
необходимость перемен
 Сохраняется ощущение неотложности перемен
Происходят серьезные  Хаос  В сообщениях уточняются цели, имеющиеся
изменения (этап 7)  Стресс ресурсы и даются указания
 Уточняются масштабы преобразований: что
изменится, а что нет
 Признаются определенные трудности, но по-
прежнему подчеркивается необходимость
перемен
 Видимые краткосрочные результаты производят
впечатление
Период после  Усталость  Отмечаются успехи, однако по-прежнему
преобразований. Объем делается акцент на необходимости
работы сократился (этап 8) преобразований

Указания по организации эффективного диалога

Определение содержания информации и порядка информирования


Когда группы аудитории определены, можно воспользоваться формой плана информационной работы (инструмент оценки 4.4), которая поможет упростить и
сделать более целенаправленным процесс информирования каждой заинтересованной группы. Этот инструмент позволит ответить на следующие вопросы:
 Каковы информационные потребности данной группы аудитории?
 Какова ее желаемая реакция?
 Какова ее вероятная реакция?
 Как эта информация будет распространяться в компании?
 По каким каналам она будет распространяться и насколько часто?
 Кто должен предоставлять информацию?
 Как мы будем получать отзывы и предложения?
 Как мы предполагаем их использовать?
 Как мы будем оценивать эффективность информирования?
Данная форма предназначена для определения содержания информации, подлежащей передаче различным группам аудитории. После того как вы составите
первый вариант плана, можно его скорректировать, проверив, все ли группы аудитории учтены, все ли каналы связи задействованы и насколько график
информационных мероприятий соответствует графику проведения преобразований. Важно понимать, что любая подобная форма представляет собой «живой
документ», который постоянно пересматривается и обновляется.

Инструмент оценки 4.4


Форма плана информационной работы
Информационн Основное Целевая Надлежаща Канал Ответственный за Отметка о
ое мероприятие содержание/ аудитория я дата выполнении
особенности
информации
разработку проверку и предостав
утверждени ление
е

Изменение порядка информирования и содержания информации в процессе преобразований


Обычно при достижении прогресса темп преобразований увеличивается и опасения сотрудников возрастают. Информационные работники должны учитывать, что
реалии внутри компании постоянно изменяются. Например, люди с самого начала по-разному относятся к преобразованиям, и это различие сохранится и в
дальнейшем. Кто-то будет активным сторонником перемен, кто-то – противником, а остальные, возможно, предпочтут подождать и посмотреть, что получится, прежде
чем принять окончательное решение. Поэтому основная работа по информированию должна быть направлена на:
 как можно более быстрое накопление критической массы сторонников перемен;
 сохранение поддержки преобразований их сторонниками.
Ищите и «обрабатывайте» тех, кто против, т. е. выясняйте их мнение и потребности, приведите им убедительные аргументы в пользу преобразований и помогите
людям увидеть и прочувствовать значение организационной трансформации.

41
Понять тех, кто против
Сопротивление – нормальная и вполне предсказуемая эмоциональная реакция на перемены. Опытные эффективные лидеры это знают и всегда понимают, что
сопротивление можно использовать во благо, так как:
 оно показывает: люди осознали, что к ним предъявляют новые требования;
 это – источник обратной связи, позволяющий уточнить видение и скорректировать план преобразований;
 оно показывает, в чем видение не выдерживает проверку реальностью;
 это не только потенциальный источник информации, позволяющий улучшить видение или скорректировать план организационных изменений, но и
возможность вовлечь в работу по преобразованиям данную группу сотрудников.
На практике встречаются два основных типа сопротивления: логическое, обусловленное иным видением или иным представлением о том, как должны проводиться
необходимые преобразования, и эмоциональное, являющееся не более чем чисто рефлекторной реакцией на изменение привычного положения дел. С логическим
сопротивлением справиться труднее, и именно оно полезнее для оценки того, как вы разработали и пропагандируете свое видение. Эмоциональное сопротивление
более распространено, тем не менее его легче превратить в поддержку и заинтересованность.
Необходимо всегда знать масштабы сопротивления преобразованиям, откуда оно исходит и почему и как меняется со временем. Руководители, не считающие
нужным реагировать на сопротивление, нередко впоследствии получают удар в спину как раз тогда, когда им кажется, что все идет хорошо.

Результаты
Вы будете уверены, что ваша информационная работа позволила вам получить необходимую поддержку, когда увидите следующие положительные признаки.
Все сотрудники понимают видение компании и стратегический план, позволяющий реализовать это видение.
У всех работников единое представление о желательном будущем; это необходимо, чтобы мотивировать людей и координировать различные виды деятельности в
процессе преобразований.
Заинтересованные стороны понимают целесообразность перемен, что позволяет им увидеть и прочувствовать их неотложность, и поддерживают новый курс.
Сопротивление преобразованиям удалось свести к минимуму.
Вера людей в успех трансформации и их доверие к агентам перемен таковы, что позволяют им поддержать преобразования.

Основные проблемы реализации


Сохранение каналов коммуникации открытыми и эффективное информирование в течение всего периода проведения преобразований требуют решения двух
основных задач. Во-первых, вы должны определить как объем, так и частоту передачи информации. Во-вторых (и это очень важно), чтобы информация вызывала
доверие, дела руководителей не должны расходиться с их словами.

Избежать информационной перегрузки


Несмотря на то что пропагандировать видение и рассказывать о ходе преобразований нужно постоянно, следите, чтобы эта информация не пропала на полпути к
потребителю в перегруженных каналах коммуникации. Очистка существующих каналов связи, создание новых или альтернативных каналов подчеркнут значение
сообщения и помогут ему не затеряться в общей массе получаемой служащими информации. Если вы не сделали этого до сих пор, создайте собственный сайт.
Общаясь с подчиненными и информируя их о каких-то изменениях в компании, руководители должны каждый раз ссылаться на видение, обсуждая при этом его новые
аспекты. Постарайтесь включить такие вопросы в повестку дня различных собраний персонала. Найдите другие каналы коммуникации, не используемые обычно для
передачи подобной информации.

Ваши сигналы не должны противоречить видению


К этому моменту неотложность перемен осознают уже многие, команды сформированы (или находятся в процессе формирования), видение разработано и
доводится до сведения персонала. Однако если поступки какого-нибудь руководителя, который у всех на виду, или члена одной из команд противоречат видению, это
может дать всем остальным сотрудникам определенный сигнал. И этот сигнал окажется гораздо красноречивее любой докладной записки, сообщения по электронной
почте или информационного листка. Сотрудники поймут, что на самом деле компания относится к преобразованиям несерьезно и этот курс поддерживают далеко не
все руководители. Что, например, обычно думают служащие, когда высшие менеджеры призывают их сокращать расходы, а сами продолжают тратить, как обычно?
Как выглядит со стороны, когда босс просит подчиненных самостоятельно составлять свои отчеты, а сам приглашает машинистку? Проводя любые значительные
преобразования, руководители должны постоянно думать о том, какое впечатление производят на подчиненных, которые в этот период наблюдают за ними особенно
внимательно.

Оценка эффективности
Основные признаки эффективного информирования
Вы можете быть уверены, что эффективно довели основные положения своего видения до сотрудников компании, когда заметите следующие признаки:
 Менеджеры легко могут пересказать видение своими словами.
 Управляющие могут объяснить, что преобразования означают для их подразделения или коллектива.
 Видение, цели и стратегии обсуждаются на регулярных совещаниях руководителей, а также на формальных и неформальных собраниях.
 Видение отражается в повседневных докладных записках, презентациях и в том, что компания сообщает служащим, клиентам и акционерам.
 Руководителям, членам команд реформаторов и другим участникам преобразований задают больше вопросов о программе организационных изменений.
 Сотрудники компании нередко используют в своей речи выражения из заявления о видении.
В частности, на совещаниях руководителей вы увидите следующее:
 Управляющие, обоснуя повседневные решения и действия, постоянно ссылаются на видение.
 Действия руководителей согласуются с видением.
 Управляющие обсуждают различные аспекты значения видения для их планов.
То, что сотрудники компании все больше поддерживают идею преобразований, выражается так:
 Служащие действуют активнее, энергичнее и ориентированы на решение проблем, поскольку у них есть четкое руководство и цели.
 Больше людей проявляют инициативу и сами предлагают помощь и поддержку.
 Принимаются решения, которые означают отказ от прошлых подходов и методов работы и согласуются с новым видением.
 Сотрудники выражают недовольство нынешними условиями работы.
Не менее важный показатель того, что ваша информационная работа дает эффект, – заметное усиление сопротивления преобразованиям. Оно может проявляться
таким образом:
 С видением или теми, кто его пропагандирует, спорят либо критикуют их.
 Разные подразделения компании высказывают членам команд реформаторов и руководителям сомнения по поводу обоснованности видения или
реалистичности избранной стратегии.
42
 Появляются жалобы на то, что видение предполагает слишком радикальный отказ от привычных методов работы.

Диагностика информирования
Информирование о видении – ключ к обеспечению поддержки нового видения всей компанией. Кроме того, оно эффективно подготавливает почву для проведения
преобразований. Предлагаемый ниже инструмент диагностики Поможет вам оценить эффективность вашей информационной работы; он должен неоднократно
использоваться в течение всего периода реализации программы преобразований.
Для успешного использования вопросника необходимо:
 распространить форму (инструмент оценки 4.5) среди людей, мнение которых вы хотите узнать;
 попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрав заполненные формы, суммируйте эти баллы. Чем ниже результаты, тем острее проблема, которую вам необходимо решить.

Предложения по улучшению
Низкие баллы, полученные в результате заполнения этого вопросника, могут объясняться несколькими факторами. Возможно, вы предоставляете вполне
адекватную информацию, но она теряется среди бесчисленных докладных записок или информационных листков. Быть может, вы используете правильный канал
коммуникации, но ваше послание слишком сложно и многословно, чтобы привлечь чье-либо внимание. Возможно, действия ваших менеджеров и директоров не
согласуются с видением и служащие получают противоречивые сигналы. Или же вы недостаточно представляете себе потребности и проблемы заинтересованных
сторон и поэтому не понимаете, почему они сопротивляются переменам. Какой бы ни была причина, при любой программе преобразований эффективное
информирование – ключ к продвижению вперед и преодолению сопротивления. Каждый из этих факторов может потребовать значительных усилий по осмыслению,
планированию и т. д. Ниже приведены некоторые советы, которые помогут вам улучшить свою информационную работу.

Инструмент оценки 4.5


форма для оценки эффективности информирования
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и
то, что вы сами заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте,
пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они позволят
усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

Информирование Совершенн Полностью Не


о не согласен знаю
согласен (6)
(1)
1. Думаю, что программа преобразований □ □ □ □ □ □ □
активно пропагандируется и каждый может
получить четкое представление о будущем
компании
2. Считаю, что нам четко объяснили суть □ □ □ □ □ □ □
трансформации
3- Думаю, что нас часто информируют о ходе □ □ □ □ □ □ □
преобразований
4. Считаю, что меня постоянно информируют о □ □ □ □ □ □ □
прогрессе, достигнутом в ходе преобразований
5. Не считаю, что перегружен данными, □ □ □ □ □ □ □
поскольку мне предоставляют четкую и
объективную информацию
6. Получаю информацию разными способами □ □ □ □ □ □ □
(например, в беседах с глазу на глаз, на
различных совещаниях, с помощью докладных
записок, информационных листков, по
электронной почте и т. д.)
7. Вижу, что руководители всегда готовы □ □ □ □ □ □ □
разъяснить необходимость пре образований и то,
почему они отвечают нашим интересам
8. Вижу, что менеджеры всегда готовы □ □ □ □ □ □ □
разъяснить необходимость пре образований и то,
почему они отвечают нашим интересам
9. Замечаю, что руководители не просто говорят □ □ □ □ □ □ □
об изменении видения, но показывают личный
пример
10. Замечаю, что менеджеры не просто говорят □ □ □ □ □ □ □
об изменении видения, но показывают личный
пример
11. Думаю, что нам четко объяснили, какое □ □ □ □ □ □ □
поведение не согласуется с видением компании
12. Получаю четкие (а не противоречивые) □ □ □ □ □ □ □
сигналы относительно программы
преобразований
13. Вижу, что существуют механизмы обратной □ □ □ □ □ □ □
связи, позволяющие работникам высказать свое
мнение и пожелания по поводу трансформации
14. Считаю, что эти механизмы обратной связи □ □ □ □ □ □ □
действительно используются
15. Думаю, что существует постоянный диалог о □ □ □ □ □ □ □
программе преобразований между всеми
43
уровнями управления
Промежуточные суммы Общий результат □ □ □ □ □ □ □

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов

1. Какие информационные мероприятия оказались наиболее успешными? Что предопределило их успех?


_______________________________________________________________
2. Какие мероприятия оказались наименее успешными? Что вам не понравилось в этих мероприятиях?
_______________________________________________________________
3. Есть ли такие способы информирования, от которых, по вашему мнению, следует отказаться?
_______________________________________________________________
4. Есть ли такие новые способы информирования, которые, по вашему мнению, следует использовать?
_______________________________________________________________
5. Не прибегая к посторонней помощи, воспроизведите нынешнее заявление о видении вашей компании, как вы его себе представляете.
_______________________________________________________________
6. По каким каналам вы получили информацию об этом видении?
_______________________________________________________________

Информирование должно быть целенаправленным


Ваше желание информировать служащих о видении, необходимости перемен и последних достижениях в ходе преобразований еще не означает, что вы
должны постоянно бомбардировать своих сотрудников бесконечными сообщениями. Многие привычные каналы связи и так используют слишком активно, они
переполнены мусором, и поэтому служащие по большей части их игнорируют. К тому же информационные работники для большей верности нередко
пользуются множеством каналов одновременно. Помните, что количество – это еще не качество. Чтобы ваше информирование было целенаправленным,
попытайтесь создать новый канал связи. Этот процесс может быть очень творческим, а новизна канала общения заставит реципиентов обратить внимание на
вашу информацию и хорошо ее запомнить. Другой возможный путь – очистить существующие каналы от ненужной информации.

Определите приоритетность ваших сообщений


Решите, какую информацию особенно важно довести до сведения ваших служащих. Например, если многие не могут точно сформулировать заявление о видении
или описать необходимое для его реализации поведение, значит, ваши объяснения оказались недостаточно четкими. При реализации любых программ преобразований
крайне важно, чтобы все понимали видение, которое пытаются воплотить в жизнь, и поведение, которое этому способствует или препятствует.

Упростите информацию
Нередко мы посылаем такие сложные или многословные послания, что аудитория быстро запутывается или теряет интерес. При эффективном информировании
сообщение апеллирует к заинтересованным лицам, причем не только как к профессионалам и сотрудникам компании, но и просто как к людям, имеющим разум и
сердце. По возможности старайтесь не пользоваться техническим жаргоном и аббревиатурами, а также цифрами и сложными рисунками. Старайтесь развеять
опасения, связанные с программой преобразований, и честно признавайтесь, если чего-то не знаете.

Используйте другие способы информирования


Помните, что общение не сводится к словам. Не случайно есть пословица, что судят не по словам, а по делам. Все сотрудники внимательно следят за поведением
или действиями руководителей. Если их поступки не согласуются с программой преобразований и видением, это сразу же замечают. Хорошая мысль – разработать
эмблему для видения. Придумайте, например, эмблему, которая отражала бы суть вашего видения и тем самым помогала бы людям быстрее его понять. Постарайтесь
также устранить или изменить такие аспекты либо условия работы, которые не согласуются с видением.

Ваш план должен предусматривать двустороннее общение


Предложенная форма для оценки эффективности информирования является превосходным инструментом обратной связи, позволяющим сотрудникам выразить
свое мнение о преобразованиях. Проследите, чтобы каналы связи оставались открытыми во всех направлениях: снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали. Это
увеличит вероятность своевременного обнаружения и устранения возникающих трудностей.

Контрольная точка: двигаться дальше или вернуться к предыдущим этапам?


Все ли у вас хорошо? Вот несколько тревожных признаков того, что, возможно, вам, прежде чем двигаться дальше, следует вернуться к каким-то предыдущим
этапам процесса преобразований.
 Если видение вроде бы всеми понято, но нет ни одного доказательства, что оно влияет на принятие решений или поведение людей, то, вероятно, не все
считают преобразования необходимыми. Это может свидетельствовать об отсутствии координации деятельности командами реформаторов или о том, что
видение нуждается в дополнительных разъяснениях.
 Если работа по информированию не вызывает никаких откликов (положительных или отрицательных), то, возможно, видение понято недостаточно (или
вообще не понято). В этом случае вы должны еще раз проверить свое видение, чтобы убедиться, что оно четко отражает положение компании или
конкретные условия, в которых она находится. Если ваше послание не услышано, возможно, вам нужно провести опрос с целью определения
эффективности и качества вашей работы по информационному обеспечению программы преобразований.

Вспоминаем истории из этапа 4 «Сути перемен»


Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам разработать и реализовать свой план информирования.

«Подготовка к квартальному и годовому собраниям акционеров»


Поскольку компания решила перейти на работу в командах, 20 менеджеров были включены в состав информационной команды. Эти люди, которые в конечном
счете переговорили со всеми рабочими и всеми профсоюзами, представленными на предприятии, потратили немало времени не только на планирование презентации
нового видения, но и на подготовку ответов на вопросы, которые они получат. Готовясь к ответам на вопросы, менеджеры использовали ролевую игру, при которой
иронически настроенная часть сотрудников пыталась критиковать программу перемен и найти уязвимые места в презентации новой концепции предприятия.
Результатом этой подготовки стал документ, содержащий четкие, простые и лаконичные ответы на 200 вопросов. Хорошенько потренировавшись, эти 20 менеджеров

44
совершенно освоились с новой информацией, техникой ответа на вопросы аудитории и в результате успешно провели свою пропагандистскую кампанию (см. «Суть
перемен», с. 108-110).
Как руководители вашей компании готовятся к информированию основных заинтересованных лиц? Вызовут ли они доверие? Как они будут добиваться того,
чтобы люди поверили в успех преобразований?
Как они будут отвечать на действительно острые вопросы? Есть ли у них заранее подготовленные ответы?

«Мой портал»
Фред Вудз, ответственный за информационную работу в свой компании, считал, что каналы коммуникации засорены или неэффективны. Он решил, что основную
ответственность за информирование сотрудников должны взять на себя руководители, а отдел информации помог бы очистить каналы связи от мусора. Тщательно
проанализировав проблему, команда Фреда обнаружила, что 80% получаемых служащими сообщений были для них нежеланными либо ненужными. Чтобы устранить
эту проблему, команда приступила к разработке концепции портала, с тем чтобы каждый сотрудник мог сам решать, какую информацию получать (см. «Суть
перемен», с. 113–115).
 Организовано ли информирование в вашей компании так, чтобы у служащих было желание получать информацию?
 Что люди хотят узнать о работе по преобразованиям?
 Сколько информационных помех существует и что можно сделать для уменьшения их числа?
 Как вы можете лучше использовать технический прогресс, чтобы донести вашу информацию до реципиента?
«Бомбардировка» директорского этажа»
Одна компания поставила перед собой цель снижения производственных затрат, но сотрудники усомнились в том, что это серьезно, учитывая роскошную
обстановку и мебель на директорском этаже. Разговоры о более скромном оформлении директорского офиса шли годами, но руководители всякий раз находили
причину этого не делать. Когда был назначен новый генеральный директор, он практически сразу же подверг «бомбардировке» директорский этаж – распорядился
сделать обстановку более скромной, соответствующей видению компании. Теперь служащие стали чувствовать себя лучше, посещая директорский этаж, и поверили,
что у руководства слова не расходятся с делами (см. «Суть перемен», с. 116-118).
 А как ведут себя ваши руководители и не опровергают ли поступки их слова?
 Как могут члены команд реформаторов помогать друг другу анализировать свое поведение, с тем чтобы оно соответствовало видению?
 Какие меры вы принимаете, когда обнаруживаете, что дела расходятся со словами?

«Скринсейвер»5
Однажды утром, включив компьютеры, сотрудники компании увидели на своих мониторах одну и ту же заставку: «Мы будем первыми на британском рынке в
2001 г.». Хотя руководители уже оповестили служащих об этом новом видении, они хотели постоянно о нем напоминать, чтобы люди понимали, что к этой задаче
нужно отнестись серьезно. Появление новой экранной заставки вызвало толки, и отделы начали устанавливать цели, достижение которых помогало бы компании
реализовать это видение. Конечно, были скептики, которым не понравилось, что убрали их персональные заставки. В основном эти люди не хотели изменяться, но
многие поверили, что видение реально достижимо. Периодически надпись на экране менялась, к ней добавлялись показатели, и со временем это изображение стало
символом компании, который помогал людям сохранить нацеленность на результат (см. «Суть перемен», с. 120-122).
 Как вы могли бы использовать технику более креативно?
 Как вы могли бы удивить своих сотрудников новым подходом?
 Как можно просто и четко информировать людей о ходе работы по преобразованиям?

Дополнительная литература
D'Aprix Roger. Communicating for Change: Connecting the Workplace with the Marketplace {Д'Апри Роджер. Информирование ради преобразований: соединяя рабочее место
с рынком). San Francisco: Jossey-Bass, 1996.
В период преобразований значение информирования особенно велико. Д'Апри обсуждает типичные ошибки в организации информирования. Его стратегическая модель
информирования показывает, как согласовать информационную работу на всех уровнях управления компанией, чтобы помочь сотрудникам понять и принять преобразования.
Hirschhorn Larry. Campaigning for Change (Хиршхорн JIappu. Проводим кампанию за преобразования) // Harvard Business Review, 2002, July.
Важнейший аспект преобразований – реализация. Хиршхорн описывает три вида кампаний (политическую, маркетинговую и военную), требуемых для успеха программы
трансформации.
Larkin Т. J., Larkin Sandar. Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals (Ларкин Т. Дж., Ларкин Сандар. Как добиться поддержки
служащими новых целей компании). New York: McGraw-Hill, 1994.
Успешные преобразования требуют эффективного информирования с целью получения поддержки служащих и сотрудничества с ними. В книге описываются
многочисленные инструменты и ресурсы планирования, организации и оценки информирования о преобразованиях.
Mai Robert, Akerson Alan. The Leader as Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort, and Spark Creativity (Мей Роберт, Акерсон Алан. Руководитель
как специалист по информации: стратегия и тактика обеспечения лояльности, нацеленности на результат и креативности). New York: АМАСОМ, 2003.

Все руководители, пытающиеся сохранить лидерство своей компании в отрасли, решают три задачи: создать командный дух, сохранить нацеленность сотрудников на результат даже
в период самых сложных преобразований и повысить их креативность. Для решения этих задач руководителю необходимо прежде всего иметь навыки в области
информационной работы. Авторы рассказывают о функциях руководителя по организации информирования и приводят примеры из практики ведущих компаний.
Saunders Rebecca. Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts (Соундерс Ребекка. Изменения в коммуникации: дюжина советов от экспертов) // Harvard Management
Communication Letter, 1999, August.
Даже самые положительные перемены могут вызвать недовольство служащих, если эффективность информационной работы невысока. Соундерс приводит 12 советов экспертов,
позволяющих предупредить возникновение моральных проблем и обеспечить успех программ преобразований.
Stauffer David. How to Win the Buy-in: Setting the Stage for Change (Стоуффер Дэвид. Как добиться поддержки: подготовка почвы для преобразований) // Harvard Management Update,
2003, June.
В этой статье описываются результаты трех различных программ преобразований, реализованных в разных компаниях. Успешными оказались принципы: 1) говори все, как есть; 2)
разбей программу на управляемые блоки; 3) прислушивайся к сотрудникам; 4) полагайся на методы «снизу вверх» и «сверху вниз». Если вы воспользуетесь этими идеями,
ваша программа преобразований будет действительно реализована, а не проигнорирована.

Этап 5
Создайте условия для активных действий
В самых удачных примерах преобразований в момент, когда люди начинают понимать видение реформ и действовать в соответствии с ним, лидерам приходится устранять
все барьеры на их пути. Они снимают дырявые паруса и ставят новые; останавливают встречный ветер и создают попутный; выгоняют капитана-пессимиста и взамен
нанимают оптимиста.
«Суть перемен», этап 4 (с. 129)

5
Заставка на мониторе. – Примеч. ред.
45
Цель
Выработав четкое, убедительное видение, вы дали своим служащим основание для того, чтобы измениться. Но теперь, если вы хотите, чтобы они реализовали это
видение, то должны дать им не только мотив, но и необходимые средства. Цель этапа 5 – создать условия для активных действий множества людей, устранив как
можно больше препятствий на пути преобразований. Те, кто читал «Впереди перемен» или «Суть перемен», заметят, что этот этап переименован и теперь называется
«Создайте условия для активных действий», а не «Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях». Причина проста: по мнению многих
читателей, с которыми я беседовал, устранение препятствий – это создание условий именно для активных действий.

Подход
Создание условий для активных действий широкого круга сотрудников предполагает два аспекта:
 Устранение препятствий, мешающих людям реализовать видение.
 Поощрение новаторства и готовности идти на риск.

Устранение препятствий
Четыре основных препятствия, которые нередко приходится устранять, – это организационные барьеры, отсутствие навыков, существующие в компании системы,
а также сопротивление высших менеджеров. Эти препятствия и способы их преодоления кратко описываются ниже.

Организационные барьеры
Границы между подразделениями компании нередко делают усилия по преобразованиям фрагментарными и препятствуют прогрессу, а также обмену
информацией. Вы сталкиваетесь с этим препятствием, когда программы перемен требуют участия специалистов различных служб, но необходимые ресурсы и
полномочия рассредоточены по разным подразделениям. Возможны и другие организационные барьеры:
 Разные приоритеты и цели служб, которые быстро становятся препятствием для любого прогресса.
 Разобщенность сотрудников внутри служб.
 Людям говорят, что они могут действовать по своему усмотрению, тем не менее их решения утверждают (или отклоняют) менеджеры среднего звена, не
желающие ослаблять контроль над принятием решений.
Вот что вы можете сделать, чтобы быстро устранить организационные препятствия, мешающие сотрудникам предпринимать активные действия.
 Приведите полномочия в соответствие с обязанностями. Убедитесь, что описание должностных обязанностей точно отражает возможности, имеющиеся у
людей для выполнения порученных им заданий. Перераспределите необходимые ресурсы. Проследите, чтобы система отчетности обеспечивала
реализацию стратегии.
 Уточните приоритеты для тех, кто подчиняется нескольким начальникам. Потратьте время на согласование конкурирующих программ (приоритетов).
 Уменьшите вмешательство других групп, при необходимости изолировав команду, реализующую программу преобразований. Объясните другим группам
в компании, каковы основные приоритеты и как будет оцениваться и отслеживаться их работа.
 Создайте специальную структуру в рамках программы по реализации видения. Распределение обязанностей, ресурсов и информации должно быть
подчинено задаче воплощения видения в жизнь.

Отсутствие навыков
Когда окружающие условия меняются, компания должна меняться вместе с ними, а значит, должны измениться и навыки людей. Нередко в новых условиях
требуются совсем другие знания, навыки, способности и подходы, чем прежде. Отсутствие нужных навыков может замедлить или даже сделать невозможными
необходимые действия. Кроме того, сложившиеся за долгие годы привычки в новых условиях могут оказаться неуместными, но отучиться от них, тем не менее, будет
очень трудно.
Вот что можно сделать для решения проблемы отсутствия навыков.
 Четко определите новое поведение и выявите знания, навыки, способности и подходы, которые потребуются для успеха в новых условиях.
 Посетите другие предприятия или компании, где используются эти навыки или способности.
 Выясните у тех, кто будет выполнять новую работу, какими навыками они обладают и в каком обучении нуждаются, чтобы добиться успеха.
 Проверьте, что дают эти новые навыки, на каком-нибудь пилотном проекте.
 Обеспечьте, чтобы обучение новым навыкам удовлетворяло следующим критериям:
 Было своевременным. Обучение должно помогать людям не только в выполнении новых функций, но и в решении связанных с преобразованиями
проблем, которые возникнут впоследствии.
 Позволило приобрести нужные навыки. Нередко в переходный период людей обучают техническим навыкам, игнорируя коммуникативные.
Проследите, чтобы сотрудники обладали навыками руководства преобразованиями, могли быстро освоиться и эффективно работать в новых
условиях.
 Основывалось на правильном подходе. Обучение на конкретных примерах из практики может быть эффективнее чисто теоретического. И
конечно,нельзя, чтобы обучение было только электронным, так как это может быть неверно истолковано.

Системы
Специфические системы и процессы компании, связанные с ее организационной структурой, такие как вознаграждение, управление эффективностью, обучение,
управление талантами и другие, нередко закрепляют поведение, препятствующее прогрессу преобразований. Вот некоторые основные признаки того, что ваши
системы тормозят преобразования.
 Людей наказывают за ошибки, готовность идти на риск или ускорение преобразований.
 Работу оценивают по критериям, не ориентирующим на достижение желаемых результатов.
 Системы вознаграждают за действия, не имеющие особого значения или неуместные.
 Продвижение по службе зависит от лояльности тех, кто может многое потерять в случае успеха преобразований.
Для изменения систем учета данных о персонале и управления человеческими ресурсами, серьезно противоречащих видению перемен, примите следующие меры.
 Сделайте, чтобы при оценке эффективности деятельности учитывались составляющие, доказывающие заинтересованность сотрудника в реализации
видения, т. е. навыки, методы работы и т. п.
 Поощряйте такую заинтересованность материально.
 Принимайте решения, касающиеся продвижения сотрудников по службе, объективно и с учетом задачи реализации видения (того, могут ли люди
отказаться от прошлых привычек и добиться успеха).
 Проследите, чтобы планы замещения в должности содействовали продвижению сотрудников, разделяющих видение и способных служить ролевыми
моделями.
 Сделайте, чтобы система поиска кадров отбирала людей, отвечающих новым потребностям.

Сопротивление высших менеджеров


Преодоление сопротивления тех, кто участвует в вашей программе или чьи интересы она затрагивает, – важная составляющая любого процесса преобразований.
Возможно, самую серьезную угрозу успеху трансформации представляет сопротивление руководства компании – тех, на кого вы хотели бы прежде всего положиться.
46
Обычно, если эта проблема возникает, бывает понятно, кто сопротивляется и почему. Вот некоторые наиболее распространенные признаки сопротивления переменам
членов вашей управленческой команды.
 Нежелание делиться информацией или ресурсами с теми, кто в них нуждается.
 Подрыв репутации тех, кто предложил провести преобразования и является их основной движущей силой.
 Отказ от какого-либо участия в программе перемен.
 «Микроуправление» деятельностью коллектива.
 Злословие и попытки создания противоборствующих группировок.
 Отношение к любому участию члена коллектива в преобразованиях как к проявлению нелояльности.
 Попытки контролировать все решения и входящую и исходящую информацию.
Ваши действия по преодолению сопротивления на самом высоком уровне должны быть четкими, разумными и осмотрительными. Воспользуйтесь следующими
советами.
 Боритесь с сопротивлением напрямую; помните: переменам противятся не коллективы, а отдельные люди.
 Заставьте ваших оппонентов открыто высказать свои опасения.
 Предоставьте им возможность самим решить эти проблемы.
 Всегда будьте справедливыми и искренними с оппонентами; своевременно реагируйте на их пожелания.
 Ради блага компании и программы преобразований недвусмысленно выразите свое отношение к поведению противников перемен. Если их сопротивление
абсолютно неприемлемо, немедленно сообщите им об этом и объясните возможные последствия подобного поведения.
 При необходимости перестановок в руководстве проведите их своевременно, честно, открыто и так, чтобы они были всем понятны.
Решая, какие из перечисленных выше мер или способов наиболее подойдут для вашей конкретной программы преобразований, не торопитесь. Те, кто руководят
организационной трансформацией, могут быть не готовы или не способны осуществить все преобразования, необходимые в то или иное время. Если это так, то они
должны устранить в первую очередь препятствия, представляющие наиболее серьезную или существенную угрозу для реализации видения. Это будет в большой мере
способствовать созданию условий для активных действий людей и продемонстрирует приверженность руководителей идее преобразований. Если такие препятствия
останутся, а управляющие попытаются перейти к следующим этапам, сотрудники обнаружат эту непоследовательность и усомнятся в Желании руководства довести
трансформацию до успешного конца.
Один из способов определить, что способствует прогрессу преобразований, а что их тормозит, – оценить поведение участников этой программы. Форма для
оценки поведения заинтересованных сторон (см. инструмент оценки 5.1) – простой инструмент, позволяющий также спланировать меры по устранению препятствий
на пути к успеху.

Поощрение готовности идти на риск и новаторства


Устранив основные препятствия на пути преобразований, руководители должны постараться привить служащим новый образ мысли и действий – помочь им
отказаться от старых шаблонов и привычек. Ниже приведены восемь способов поощрения генерирования новых идей и готовности идти на риск, а также конкретные
вопросы, на которые нужно ответить, и моменты, которые нужно учесть.
1. Поощряйте экспериментирование на протяжении всего процесса организационной трансформации. Апробирование новых идей в ходе преобразований
заставляет людей усомниться в достоинствах привычных подходов и порождает стремление к постоянному совершенствованию.
 Как или где вы можете испробовать это прямо сейчас?
 Как еще можно проверить, сработает ли это?
2. Реагируйте на неудачи конструктивно. От реакции руководителей на «провал» или не самые удачные идеи зависит, захотят ли люди идти на риск.
 Чему вы можете при этом научиться?
 Что вам следует сделать иначе?
 Как поддержать того, кто пошел на риск?
3. Поощряйте и поддерживайте вновь возникающие идеи.
 Постоянно просите своих сотрудников предлагать идеи и делать замечания.
 Предоставьте людям возможность высказать свое мнение.
 Поощряйте первые шаги в новых направлениях.
 Вознаграждайте служащих за новые идеи, за готовность идти на риск.
4. Поставьте под сомнение традиционное мышление, занявшись поиском иных идей и подходов и не довольствуясь стандартными решениями.
 Как вы могли бы сделать это иначе?
 Что другие сделали бы в этом случае?
 Что из того, что делают другие, у них работает?
5. Ищите во всех направлениях проекта самые лучшие подходы, чтобы изменить систему мышления.
 Используйте конкурента в качестве ориентира.
 Сравните вашу компанию с компанией другой отрасли или страны.
 Выберите новые показатели для бенчмаркинга.
6. Сделайте, чтобы люди работали с удовольствием. Перемены рождают неуверенность и тревогу. Реагируя на изменения, люди ищут прибежища в своих
привычках и принимают безопасные решения или же действуют обычным для них способом. Создание менее напряженной обстановки увеличивает
вероятность того, что новые идеи будут генерированы, приняты и реализованы.
 Проводите собрания в необычных местах или новой обстановке.
 Общаясь с людьми, побольше шутите.
 Сделайте свою речь более выразительной, используйте аналогии и метафоры.
 Попытайтесь творчески подходить к решению проблем, пересмотрите старые аргументы, откажитесь от сложившихся парадигм.
7. Рассматривайте самые различные варианты, ничем себя не ограничивая.
 Какое решение было бы в данном случае самым радикальным?
 Как можно сделать то, что вы обычно делаете, совершенно другим способом?
 А что, если действительно попробовать этот способ?
8. Продемонстрируйте, что не боитесь рисковать. Чтобы подчиненные не опасались риска, руководители должны показать им пример.
 Попросите людей высказать свое мнение о том, что обычно не обсуждается.
 Проведите какое-нибудь мероприятие в необычных условиях или новой обстановке.
 Попробуйте что-то другое, чтобы показать: вы открыты для всего нового.
 Сделайте какой-нибудь необычный и смелый символический жест.
 Продемонстрируйте какой-нибудь собственный недостаток или слабость.

Инструмент оценки 5.1


Форма для оценки поведения заинтересованных сторон
Кто является Как они себя Если они сопротивляются переменам, то чем В чем Какие меры К какому сроку
заинтересованным ведут? это объясняется? Если они нейтральны, то как выражается или необходимо нужно принять
и сторонами или это можно исправить? Если они выступают за чем доказывается принять? меры?
47
группами? перемены, как сделать, чтобы они работали их
энергичнее и активнее? сопротивление?

Результаты
Если вы действительно создали своим служащим условия для активных действий, то через некоторое время увидите следующие результаты:
 Налажено индивидуальное и групповое обучение; служащие получают помощь в повышении квалификации и работе, необходимую для ее успешного
выполнения.
 Ключевые руководители относятся к программе преобразований с достаточным вниманием и выделяют на нее необходимые ресурсы.
 Отдельные сотрудники и коллективы берут на себя ответственность и обладают полномочиями для принятия решений, необходимых для успешной
организационной трансформации.
 Существующие в компании системы оценки результатов работы и вознаграждения поощряют тех, чьи действия согласуются с видением, и не наказывают
людей за конструктивные ошибки или за то, что они пошли на разумный и рассчитанный риск.
 Показатели деятельности образуют такую систему, при которой организация просматривается снизу доверху и люди видят, как их работа способствует
прогрессу преобразований и успеху всей компании.
 Препятствия, связанные с людьми, процессами и техникой, уже выявлены, и приняты меры, чтобы расчистить путь для трансформации.

Основные проблемы реализации


Создание условий для активных действий руководителей и заинтересованных сторон в процессе преобразований может потребовать от вас решения нескольких
задач.

Сохранение внимания руководства к программе преобразований


На этом этапе руководители компании:
 выявили проблему;
 приступили к созданию команд реформаторов-лидеров;
 приняли участие в разработке видения;
 довели это видение до сведения заинтересованных сторон.
Когда руководители поймут, что видение воспринято с энтузиазмом, у них может возникнуть соблазн успокоиться и переключить свое внимание на другие задачи
еще до того, как что-то реально будет сделано и даст какой-то результат. Разработка жизнеспособного, вдохновляющего видения и такая его пропаганда, которая
позволит мотивировать сотрудников и зарядить их энергией, – важные достижения и необходимые условия успеха. Но не менее значим и следующий этап –
устранение препятствий. Руководители должны по-прежнему стремиться к достижению все еще стоящих перед ними целей, видеть препятствия для активных
действий сотрудников и понимать, какие коррективы необходимо внести. Как уже отмечалось ранее, если ваше видение вдохновит людей, а вы не устраните
препятствия с их пути, то они усомнятся в серьезности ваших планов преобразований, перестанут доверять руководству и в конце концов утратят мотивацию и
разочаруются.

Быстрое устранение препятствий


Устранение препятствий нельзя откладывать надолго. Если не сделать этого быстро, то после ряда безуспешных попыток ваши сотрудники так разочаруются, что
окончательно опустят руки. И добиться от них чего-то будет гораздо труднее или даже невозможно. Быстро устранить препятствия для активных действий крайне
важно для сохранения у людей ощущения неотложности преобразований и энергии.

Устранение сопротивления руководителей преобразованиям


Если препятствием для прогресса является один из руководителей, то этот барьер необходимо устранить немедленно, поскольку реакция компании на такое
поведение высшего управляющего ясно свидетельствует о ее истинном отношении к программе преобразований. Кроме того, если позволить такой проблеме
обостриться, это породит в компании неуверенность и даже недоброжелательство. Ясно, что для начала нужно побеседовать с данным руководителем с глазу на глаз,
чтобы выяснить причину сопротивления и попытаться его переубедить. Однако если никакие беседы не помогут, потребуются более радикальные меры. В качестве
последнего средства можно прибегнуть к переводу управляющего – противника перемен на менее квалифицированную работу или даже к увольнению. Это
необходимо сделать достоянием гласности, чтобы все в компании увидели приверженность высших руководителей идее преобразований, а также их решимость
устранить все препятствия на пути реализации видения.

Выявление организационных барьеров


Большинство организационных барьеров вполне очевидны для постороннего, но сотрудники компании настолько привыкли к своим внутрифирменным системам,
что могут не увидеть проблемы и тем более какого-либо способа ее решения. Вдобавок преимущества нынешней структуры и возможные потери в случае ее изменения
часто представляются более серьезными и реальными, чем возможный выигрыш от преобразований в отдаленном, как нередко кажется, будущем. В этом случае
агенты преобразований должны помочь людям сделать шаг назад и увидеть картину целиком – это позволит им понять, почему трансформация пойдет на благо всей
компании.

Оценка эффективности
Признаки создания условий для активных действий
Чтобы оценить свои успехи в создании условий для активных действий людей в процессе преобразований, задайте себе следующие вопросы:
 Делаю ли я все необходимое, чтобы у моих сотрудников был стимул для участия в работе по преобразованиям?
 Даю ли я своим людям необходимые знания, навыки и возможности?
 Обеспечиваю ли я служащих ресурсами, необходимыми для решения проблем, возникающих в процессе преобразований?
 Наделил ли я нужных людей достаточными полномочиями для принятия разумных решений?
 Достаточно ли я сделал, чтобы все участники процесса преобразований получали адекватную помощь от своих начальников и коллег?
 Создал ли я правильные системы оценки результатов работы и вознаграждения людей за их усилия по преобразованиям?
Основная цель команд реформаторов на этом этапе и важнейшая составляющая создания условий для активных действий – сделать, чтобы вознаграждение, оценка
результатов работы, обучение и другие системы и процессы управления человеческими ресурсами были увязаны с программой преобразований. Если эти команды
действовали эффективно, вы увидите следующие изменения:
 Чем больше людей принимают участие в преобразованиях, тем больший объем работ выполняется.
48
 Участие в работе, связанной с преобразованиями, становится обычной практикой.
 Увеличивается количество и повышается качество информации, получаемой в порядке обратной связи.
 Посещаемость соответствующих курсов обучения высока.
 Высвобождаются ресурсы.
 Гораздо чаще происходит открытое, честное обсуждение конфликтов и проблем.
 Выявляются проблемы и недостатки и быстро принимаются соответствующие меры.
 Предложения и замечания поступают спонтанно.
 Предлагаются и апробируются новые идеи.
 Программа все чаще обсуждается неформально.
 Программа преобразований стала постоянной темой обсуждения на совещаниях управляющих.
Или же вы можете увидеть тревожные сигналы, показывающие: того, что вы делаете для определения и устранения препятствий на пути преобразований, еще
недостаточно.
 Сотрудники компании относятся к программе преобразований весьма скептически.
 Служащие выказывают нежелание участвовать в этой работе и/или говорят об отсутствии мотивации.
 Люди игнорируют возникающие проблемы, вместо того чтобы решать их.
 Преобразования проводятся слишком медленно.
 Сотрудники недовольны и совершают ошибки.
 Команды по преобразованиям задерживаются на работе допоздна.
 Много идей генерируется, но мало реализуется.
 Какие-то решения принимают повторно.
 Решения принимают медленно и после множества согласований.
 Руководители неохотно высвобождают ресурсы.
 Задачи преобразований не считаются приоритетными.
 Многие служащие недовольны тем, как оценивают их работу.
 Люди бросают начатое, даже если работали успешно.
Если вы не устраните препятствия на пути к прогрессу, то энергия, необходимая для углубления преобразований, просто испарится.

Диагностика создания условий для активных действий


Чтобы сотрудники смогли реализовать видение, у них Должны быть мотив, средства и возможности для активных действий. Кроме того, нужно устранить
препятствия, Которые стоят у них на пути. Вряд ли люди станут что-то Делать, если очевидно, что впереди их ждет неудача или – еще хуже – наказание. Инструмент
диагностики создания Условий для активных действий поможет вам узнать мнение заинтересованных сторон о том, устранены ли все препятствия.
Для успешного использования данного вопросника сделайте следующее:
 распространите форму вопросника (инструмент оценки 5.2) среди людей, мнение которых вы хотите узнать;
 попросите опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрав заполненные формы, суммируйте эти баллы. Чем ниже результаты, тем острее проблема, которую вам необходимо решить.

Предложения по улучшению
В успешных примерах преобразований создание условий для активных действий людей означает принятие непростых решений и кардинальных мер к устранению
препятствий на пути реформ. Если баллы, рассчитанные на основании ответов на этот вопросник, невысоки, значит, привычный стиль работы компании служит
препятствием для преобразований. Приведенные ниже советы помогут вам устранить эти препятствия и поощрить новаторство и готовность идти на риск,
необходимые для успеха трансформации.

Инструмент оценки 5.2


форма для оценки создания условий для активных действий
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны
отражать ваш собственный опыт и то, что вы сами заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны.
Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приводимыми в конце вопросами без предлагаемых "ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так
как они позволят усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная
конфиденциальность.
Создание условий для активных действий Совершенн Полностью Не
о не согласен знаю
согласен (6)
(1)
Как сотрудник этой компании я:
1. Думаю, что наша организационная структура не □ □ □ □ □ □ □
является препятствием для преобразований
2. Считаю, что наши руководители должным образом □ □ □ □ □ □ □
устраняют препятствия, чтобы позволить нам успешно
реализовать нашу программу перемен
3. Думаю, что нам предоставили обучение, необходимое □ □ □ □ □ □ □
для нашей успешной работы в будущем
4. Полагаю, обучение нам предоставили своевременно □ □ □ □ □ □ □
5. Думаю, что нет таких препятствий, которые помешали □ □ □ □ □ □ □
бы мне действовать и работать по-новому
6. Считаю, что людей вознаграждают за поведение и □ □ □ □ □ □ □
действия, способствующие проведению преобразований
и достижению их целей
7. Думаю, что система вознаграждения стимулирует □ □ □ □ □ □ □

49
поведение, необходимое для успеха преобразований
8. Считаю, что люди активно помогают друг другу найти □ □ □ □ □ □ □
способы обеспечить успех нашей программы перемен
9. Полагаю, что руководители объективно информируют □ □ □ □ □ □ □
нас о прогрессе преобразований
10. Считаю, что наши информационные системы □ □ □ □ □ □ □
обеспечивают нас информацией, необходимой для
оценки нашей деятельности с учетом новых целей
11. Полагаю, что руководители поощряют поведение, □ □ □ □ □ □ □
навыки и подходы, необходимые для успеха нашей
программы
12. Считаю, что руководители сами демонстрируют □ □ □ □ □ □ □
поведение, навыки и подходы, необходимые для успеха
нашей программы
13. Думаю, что руководители достаточно эффективно □ □ □ □ □ □ □
пропагандируют нашу новую программу, чтобы люди ее
поддержали
14. Полагаю, что поведение тех, кто сопротивлялся □ □ □ □ □ □ □
переменам на самом верху (директоров, высших
управляющих и т.д.), либо уже изменилось, либо
изменится в будущем
15. Считаю, что руководители освободили нас от работы, □ □ □ □ □ □ □
отвлекавшей от достижения целей программы
преобразования
Промежуточные суммы Общий результат х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем
сложите промежуточные суммы – и получите общий Результат.

Что означает общий результат:


15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов


1. Считаете ли вы, что у вас есть все условия для активных действий людей в процессе преобразований? Почему?
____________________________________________________________
2. Что сделали директора, управляющие или начальники, чтобы облегчить ваше участие в программе преобразований?
____________________________________________________________
3. Что из предпринятого ими помешало трансформации?
____________________________________________________________
4. Каковы препятствия вашему прогрессу на пути преобразований?
____________________________________________________________
5. Что помогло бы вам поддержать преобразования?
____________________________________________________________
6. Что компания сделала для того, чтобы вы ощутили свою причастность к организационной перестройке?
____________________________________________________________

Увяжите показатели деятельности с программой преобразований


Компании нередко разрабатывают смелые программы преобразований, но забывают изменить свои показатели деятельности так, чтобы они заставляли служащих
работать по-новому.
Участие сотрудников в работе по преобразованиям должно так или иначе вознаграждаться. Недостаточная увязка показателей деятельности с программой перемен
может привести к тому, что служащие сохранят свои старые привычки или – еще хуже – их участие в преобразованиях станет наказуемым.

Привлеките руководителей на свою сторону


Ничто не может быть для программы преобразований опаснее или деструктивнее, чем руководители, не демонстрирующие свою поддержку или активно
сопротивляющиеся переменам. Постоянно общайтесь со своими управляющими и добивайтесь, чтобы они не только одобряли курс преобразований, но и активно
пропагандировали видение и участвовали в его реализации. Почаще напоминайте им о необходимости вознаграждать служащих за участие в организационной
перестройке. Как уже отмечалось, если руководитель упорно противится переменам, необходимо либо переубедить его, либо уволить, чтобы устранить барьеры на
пути преобразований.

Помогите людям, предоставив им обучение и усовершенствовав информационные системы


Обычно трансформация компании предполагает обучение людей новым методам работы. Нередко из-за этого служащие начинают сомневаться в своих силах и в
успехе преобразований. Своевременное предоставление работникам релевантного и эффективного обучения повышает их уверенность в себе и вероятность того, что
они поддержат программу преобразований. Кроме того, специальное создание новых информационных систем уменьшит неуверенность и сопротивление людей,
обусловленные нехваткой или недостаточной надежностью информации.

Информирование на этом этапе


На этапе 5 информирование и получение обратной связи имеют особое значение, поскольку выявление и устранение организационных барьеров нередко могут
стать причиной стресса. Когда привычные методы работы оказываются под угрозой, люди воспринимают это как нарушение границ личной территории, и крайне
важно, чтобы руководители информировали своих сотрудников как можно более своевременно, четко и объективно. Кроме того, информирование на этом этапе
должно:
 активизировать информационную деятельность команд реформаторов, чтобы способствовать диалогу и заручиться поддержкой как можно большего числа
подразделений компании;
 поощрять генерирование новых идей, приводя примеры успешных преобразований и сообщая о результатах новых видов деятельности, а также воздавать
людям должное за усилия и принесенные жертвы;

50
 сообщать об уроках, извлеченных из менее успешных попыток, и в то же время поддерживать тех, кто в них участвовал;
 обеспечивать сбор и использование творческих идей и предложений;
 постоянно напоминать сотрудникам о необходимости преобразований и пропагандировать видение.

Вспоминаем истории из этапа 5 «Сути перемен»


Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам устранить препятствия на пути преобразований.

«Исправление босса»
Джо был хорошим менеджером, но на все просьбы клиентов об улучшении продукции отвечал, что ничего сделать нельзя или что это уже обсуждалось и было
признано нецелесообразным. Однажды кто-то из самых важных заказчиков компании даже потребовал его увольнения. Но один из высших руководителей нашел
лучший выход: откомандировать Джо на полгода в компанию недовольного клиента. Джо попытался отказаться, но ему сказали: либо он соглашается, либо его уволят.
Поработав у клиента в должности контролера качества, Джо узнал много нового. Он обнаружил, что та продукция, в качестве которой он никогда не сомневался, на
самом деле не отвечает потребностям клиента, сообщил об этом своему руководству и внес предложения по ее улучшению. Когда через шесть месяцев Джо вернулся в
компанию, он стал убежденным сторонником преобразований и одним из лучших менеджеров компании (см. «Суть перемен», с. 130-132).
 Кто из руководителей должен изменить свою точку зрения, с тем чтобы способствовать, а не мешать преобразованиям?
 Что предпринимается для того, чтобы заручиться поддержкой менеджеров среднего звена?
 Что делается для того, чтобы понять коренные причины существования препятствий?
 Отличаются ли эти препятствия от тех, которых вы ожидали с самого начала?

«Всемирное соревнование»
Руководители этой компании знали, что она способна на многое, но служащие всегда говорили, что даже незначительные изменения потребуют больших усилий.
Чтобы показать сотрудникам, на что они способны в действительности, руководители решили провести международный конкурс с большим призовым фондом.
Команды, прибывшие для участия в этом соревновании, зарегистрировались и приступили к выполнению задания, состоявшего в разработке предложений по
улучшению. По окончании нескольких этапов конкурса финалистов собрали на экзотическом острове, где они изложили свои идеи перед управленческой командой.
На торжественной заключительной церемонии всем командам выразили благодарность и объявили победителей. В первый год в конкурсе приняли участие 2000
человек, а в третий – уже 9000. Это всемирное соревнование способствовало тому, что люди поверили в свои силы и стали успешно решать даже самые сложные и
масштабные задачи (см. «Суть перемен», с. 135-137).
 Какие новые формы поощрения вы используете для ускорения преобразований?
 Как вы вознаграждаете людей за их заслуги, чтобы у них появилось желание принять участие в преобразованиях?
 Что вы делаете для того, чтобы люди не подумали, будто вы ими манипулируете для получения желаемого?

«Видеосъемки на производственной площадке»


Тим, директор отделения, сообщил руководству завода, что топ-менеджеры, годами инспектировавшие завод, не будут больше проводить проверки.
Взамен нужно было создать условия для того, чтобы персонал активнее вносил предложения по улучшению. После нескольких месяцев экспериментов было
решено заснять весь цикл производства продукции на видеопленку и затем показать эту запись рабочим. Увидев себя на экране, рабочие сумели обнаружить
новые возможности для улучшений. После этого видеозапись стала постоянно использоваться в компании с целью выявления возможностей для улучшения
(см. «Суть перемен», с. 144–147).
 Что надо сделать для того, чтобы люди сами поняли, как им измениться в лучшую сторону?
 Какие процессы получения обратной связи в отношении самосовершенствования у вас имеются?
 Располагают ли ваши служащие необходимыми инструментами, чтобы действовать, и, самое главное, что вы делаете для того, чтобы они умели ими
пользоваться?

«Гаролд и Лидия»
Определив те немногие препятствия, которые они в состоянии устранить, Гаролд и Лидия организовали за пределами компании совещание с другими
сотрудниками своего отдела. Они обсудили, что у них в отделе принято топить новые идеи и что всем им необходимо отказаться от подобной практики. За три месяца,
прошедших после совещания, был предложен целый ряд новых идей, одна из которых оказалась очень перспективной. И этот результат был достигнут потому, что
Гаролд и Лидия определили проблемы, которые в состоянии решить, и приступили к их поочередному решению (см. «Суть перемен», с. 148-149).
 Занимаются ли служащие устранением препятствий, которые считают необходимым и могут ликвидировать?
 Что делают команды реформаторов для устранения препятствий?
 Есть ли у членов команд реформаторов стимулы к устранению препятствий? Каких успехов они добились?

Дополнительная литература
Argyris Chris. Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change (Арджирис Крис. Знать, что делать. Руководство по устранению препятствий
к преобразованию компании). San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
Арджирис показывает, как генерировать знания, на основе которых можно действовать, и дает поэтапное описание того, как оценить способность компании к обучению,
проанализировать информацию и осуществить действенное вмешательство, позволяющее изменить статус-кво и создать более динамичную и инновационную организацию.
Axelrod Richard Н. Terms of Engagement: Changing the Way We Change Organizations (Аксельрод Ричард Г. Условия вовлеченности: как изменить способ, которым мы
преобразуем компанию). New York: Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Аксельрод представляет новую парадигму успешных преобразований, основанную на обеспечении поддержки всех сотрудников компании путем расширения круга
участников, объединения людей, создания коллективов, нацеленных на действия, и соблюдения демократических принципов.
Block Peter. The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work (Блок Питер. Искусный управляющий: положительные политические навыки в действии). San
Francisco: Jossey-Bass, 1987.
Управляющим трудно руководить преобразованиями, когда они чувствуют, что их душит бюрократия и они не в силах управлять собственной судьбой. Блок предлагает
рассматривать всех сотрудников компании как предпринимателей, с тем чтобы служащие чувствовали, что играют активную роль в перестройке компании по собственному
вкусу.
Collins James С., Porras Jerry I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Perseus Books, 1997. [Рус. изд.: Коллинз Джим, Поррас Джерри.
Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.]
Авторы рассказывают, как успешные компании создают безопасные условия для экспериментов и почему такая атмосфера в сочетании с гибкостью и общей идеологией
необходима для того, чтобы предоставить персоналу возможность провести преобразования.
Galbraith Jay, Downey Diane, Kates Amy. Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels (Гэл- брейт Джей, Дауни Дайана, Кейтс Эми.
Проектирование динамичных компаний: путеводитель для руководителей всех уровней). New York: АМАСОМ, 2001.
Книга опирается на всемирно известную теоретическую модель Гэлбрейта и содержит примеры и упражнения, дающие читателям возможность пройти через все основные
этапы разработки организационной структуры, узнать, как она позволяет фирмам трансформироваться и преодолеть препятствия, неминуемо возникающие в ходе этих
процессов.
51
Pasmore William A. Creating Strategic Change: Designing the Flexible, High-Performing Organization (Пасмор Уильям А. Проведение стратегических преобразований:
создание гибкой, высокоэффективной компании). New York: John Wiley & Sons, 1994.
Чтобы компания преуспела в условиях постоянно ускоряющихся изменений, на смену ее традиционной иерархической структуре должна прийти гибкая,
высокоэффективная организационная структура нового поколения, способная приспосабливаться к переменам, происходящим как внутри компании, так и за ее пределами.
Senge Peter М. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 1994. [Рус. изд.: Сенге Питер. Пятая дисциплина:
искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003.]
В экономике знаний единственное долгосрочное конкурентное преимущество, которым обладает компания, – это люди. Сенге объясняет, почему максимизация их
стоимости требует создания самообучающейся организации и предоставления возможностей для непрерывного обучения в течение всей жизни.
Senge Peter М., Kleiner Art, Roberts Charlotte, Ross Richard В., Smith Bryan. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (Сенге
Питер M., Клейнер Арт, Роберте Шарлотта, Росс Ричард Б., Смит Брайан. Практическое руководство по пятой дисциплине: стратегии и инструментарий для создания
самообучающейся организации). New York: Doubleday/Currency, 1994.
Авторы приводят примеры из практики и дают рекомендации по совершенствованию отношений, повышению принципиальности, созданию общего видения,
объединению людей и генерированию руководящих идей для компании.
Shafritz Jay М., Ott J. Steven. Classics of Organization Theory {Шафриц Джей M., Отт Дж. Стивен. Классика теории организации). Belmont: Wadsworth, 2000.
Книга содержит важнейшие работы по теории организации, написанные наиболее известными специалистами в этой области. Эти работы выдержали проверку временем,
а изложенные в них идеи обычно упоминаются в учебниках по теории организации.
Ulrich Dave, Lake Dale. Organizational Capability: Competing from the Inside Out (Ульрих Дейв, Лейк Дейл. Способности организации: конкурируя изнутри). New York:
Perseus Books, 1997.
Известно, что важнейшие активы компании – это люди, но авторы книги идут дальше данного постулата, предлагая понятие «способности организации», чтобы помочь
компаниям полностью реализовать свой потенциал.
Wenger Etienne С., Pfeffer Jeffrey, Sutton Robert I., Duguid Paul, Brown John Seely. «Harvard Business Review» on Organizational Learning (Венгер Этьенн, Пфеффер
Джеффри, Саттон Роберт И., Дюгуи Поль, Браун Джон Сили. «Harvard Business Review» об организационном обучении). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
В этой книге из серии «Классика „Harvard Business Review"» авторы анализируют факторы, влияющие на обучение и управление знаниями в компаниях, и предлагают
лучшие стратегии создания условий для самообучения организаций

Этап 6
Быстро добейтесь зримых результатов
В примерах успешных преобразований люди, облеченные полномочиями, борются за скорые результаты – победы, которые подпитывают веру в цель преобразований,
морально вознаграждают самых упорных работников, держат критиков «на привязи» и создают импульс для движения вперед. Процесс реформирования может столкнуться с
большими проблемами, если нет очевидного, своевременного, недвусмысленного и значимого для людей результата.
«Суть перемен», этап 6 (с. 155)

Цель
Быстрое достижение зримых и значимых для людей результатов жизненно важно для поддержания веры в успех, необходимой для сохранения импульса
преобразований в течение всего периода их проведения. Заинтересованные лица, не имея весомых свидетельств отдачи от своих усилий, начинают беспокоиться, что
программа поглощает слишком много ресурсов, и со временем переубедить скептиков становится все сложнее. Кроме того, энтузиазм участников преобразований идет
на убыль, поскольку они не уверены, что их жертвы оправданны. Все это приводит к утрате ощущения неотложности перемен и потере необходимого импульса.
Говоря конкретнее, быстрые успехи очень нужны, потому что они:
 доказывают, что план преобразований работает;
 служат проверкой на реальность и дают возможность скорректировать план;
 помогают сохранять сторонников перемен, подрывают позиции их противников и заставляют умолкнуть критиков;
 дают возможность сделать передышку, порадоваться и благодаря этому легче перенести все трудности, связанные с преобразованиями.

Подход
Чтобы извлечь из быстрых успехов максимальную пользу, придерживайтесь такой последовательности действий:
 Планирование зримых улучшений в работе.
 Достижение намеченных результатов.
 Информирование об этих результатах.
 Отражение полученных уроков в плане на будущее.

Планирование зримых улучшений в работе


Добиться быстрых успехов в ходе преобразований, сколько бы они ни продолжались – годы или месяцы, совсем не просто. Слишком напряженные цели могут
сильно истощить ограниченные ресурсы, а также отвлечь внимание от реальных задач. Вместе с тем чересчур легкие цели вооружают аргументами скептиков, и без
того сомневающихся в нужности преобразований. Быстрые результаты требуют тщательного планирования с целью обеспечения оптимального баланса.
В поисках пути наименьшего сопротивления используйте следующие критерии определения результатов, достижение которых даст наибольший эффект:
 Измеримость. Неопределенные, не поддающиеся измерению результаты не помогут вам стимулировать преобразования. Чтобы убедить скептиков,
улучшения в работе должны быть четкими и конкретными.
 Очевидность. Сотрудники компании должны видеть реальные доказательства прогресса и эффективности усилий по преобразованиям.
 Своевременность. В идеале результаты необходимо получить в течение 90 дней с начала трансформации.
 Релевантность для всех заинтересованных сторон.
 Успехи должны быть значимыми для заказчика, служащих, заинтересованных лиц и руководства компании.
 Релевантность с точки зрения целей. Людям должно быть ясно, что успехи достигнуты именно в результате преобразований, с тем чтобы они
поддержали все, что будет делаться в дальнейшем.
 Релевантность с точки зрения ситуации. Результаты должны доказывать, что видение и план преобразований прошли проверку на реальность, и
предоставлять полезную информацию для корректировки плана.
 Релевантность с точки зрения людей. Достигнутые успехи должны иметь отношение к людям, которым придется проводить преобразования дальше.

Достижение намеченных результатов


Во-первых, вам нужно спланировать и определить возможные быстрые результаты; затем вы должны обеспечить их достижение. Если до сих пор, т. е. при
создании видения, стратегии и планов, основными действующими лицами были члены главной команды реформаторов, то теперь пришел черед тех периферийных
команд и людей, работающих в различных службах, которые должны реально наметить цели или быстро добиться успехов. Для этого им нужно выполнить несколько
основных шагов:
52
 провести семинары для определения возможных краткосрочных успехов;
 включить конкретные цели и задачи и встроить их в планы и бюджеты;
 четко определить ответственных за достижение быстрых результатов;
 назначить внутри команд реформаторов ответственных за мониторинг этой работы;
 гарантировать, что системы оценки позволят управляющим получать ключевую информацию и демонстрировать улучшение.
Инструмент оценки 6.1 поможет определить, какие быстрые результаты существенно повлияют на настроение персонала. Проведя мозговой штурм по перечню
возможных быстрых успехов, оцените каждый из них по критерию легкости достижения и отдачи и нанесите полученные результаты на матрицу. Усилия необходимо
направить прежде всего на скорейшее достижение успехов, которых добиться легче и которые сулят наибольшую отдачу (хоум-раны6).

7 8

Можно также нацелиться на то, что не так легко и даст меньшую отдачу, если это не отвлечет вас от более важной работы (бейс-хиты). Я выбрал бейсбольную
терминологию для простоты и ясности, но вы можете использовать любой образ, соответствующий вашей ситуации и более информативный.

Инструмент оценки 6.1


Матрица отдачи быстрых результатов

Уяснив, каких быстрых результатов стоит добиваться, вы должны продумать необходимые шаги, определить собственников процессов и ответственных, а также
установить соответствующие сроки. Подготовиться к выполнению этих шагов, получить одобрение руководства и добиться быстрых результатов вам поможет
инструмент оценки 6.2.

Информирование о результатах
Как и на этапе 4, когда ваша информационная работа была призвана обеспечить поддержку всех сотрудников компании, вы должны немедленно сообщать о
достижении результатов всем заинтересованным сторонам.

Инструмент оценки 6.2


Форма для планирования быстрых результатов
Фал-бол Вызов подменного Проблема
питчера

6
Хоум-ран – «бег в дом» (англ.) – в бейсболе так называется удар, при котором мяч перелетает через все игровое поле и ограждение в пределах игровой территории и дает
бьющему право без сопротивления совершить перебежку по всем базам и принести очко. Каждый игрок его команды, находящийся в этот момент на любой из баз, также
добегает до «дома» и приносит очко. – Примеч. ред.
7
Фал-бол – в бейсболе отбитый мяч, который остановился на фал-территории до первой или третьей базы, либо явно перемещается на фал-территории (над ней) за первой
или третьей базой, либо коснулся фал-территории за первой и третьей базами, либо, находясь на фал-территории (над ней), коснулся судьи, игрока или какого-либо
постороннего предмета. – Примеч. ред.
8
Питчер – в бейсболе игрок, который начинает игру: производит подачи, помогает защищать все базы. – Примеч. Ред

53
Бейс-хит Хоум-ран Рекомендация
Что предполагается сделать Собственник К какому сроку
процесса

Описание результата
Глава команды реформаторов Собственник процесса

Статус Согласовано Отклонено Решение ожидается Дата вынесения


решения

Ключевые цели информирования об успехах – это:


 завоевание доверия;
 получение поддержки;
 демонстрация того, что преобразования дают эффект.
Следовательно, вашей целевой аудиторией должны быть все, чью поддержку вы хотели бы получить, а именно:
 руководители, выделяющие ресурсы на вашу программу;
 сотрудники компании, которых затронут преобразования;
 скептики – чтобы они стали сторонниками;
 сторонники – чтобы они превратились в активных участников.
Ваши сообщения должны:
 повышать энтузиазм людей, заставлять их восхищаться достижениями;
 показывать, что успехи действительно являются результатом усилий по преобразованиям;
 подчеркивать, что полученные результаты доказывают реалистичность видения;
 сообщать о прогрессе, не создавая при этом впечатления, что работа уже завершена;
 демонстрировать несомненные положительные результаты, не оставляющие места для сомнений в том, что компания прогрессирует.
Эффективными каналами распространения этой информации могут быть:
 главный спонсор преобразований;
 члены команды реформаторов;
 бывшие противники перемен;
 удовлетворенные или восхищенные заказчики;
 система, предоставляющая надежную информацию;
 публично проводимые испытания.

Отражение полученных уроков в плане на будущее


Быстрые результаты (как положительные, так и отрицательные) дадут полезную информацию о реалистичности видения и выполнимости программы
преобразований. Эти результаты помогают ответить на следующие вопросы (и тем самым определить направление и характер преобразований):
 Достижимы ли цели и задачи проекта? Реалистичны ли они?
 Не является ли видение слишком смелым или, наоборот, чересчур консервативным?
 Работает ли план преобразований? Чем это подтверждается?
 Охватывает ли план все аспекты деятельности? Не упускает ли он что-либо из виду?
 Правильно ли определен объем работ? На что нужно потратить больше (или меньше) времени?
 Что необходимо сделать для закрепления полученных результатов?
 Что необходимо сделать для обеспечения новых достижений?
 Что нужно сделать иначе, учитывая прошлые неудачи?
 Есть ли нечто конкретное, что могло бы существенно улучшить результаты?
 Что необходимо прекратить?
 Чей круг обязанностей нужно расширить?
 Кого нужно отстранить от участия в программе?

Результаты
Добившись критической массы быстрых результатов, организация должна приобрести:
 уверенность в том, что у нее есть обоснованный и выполнимый план преобразований, отражающий реалистичное видение;
 поддержку влиятельных лиц и руководства компании;
 импульс программы преобразований и все больше новых ее сторонников и активных помощников;
 команды реформаторов, обладающие новой мотивацией к выполнению своих задач и вдохновляющие других на действия;
 энтузиазм людей, которые видят, что перемены происходят, чувствуют импульс и хотят действовать.

Основные проблемы реализации


Хотя сама идея быстрых результатов и путей наименьшего сопротивления нередко предполагает, что добиться успехов за короткое время легко, так бывает
не всегда. Правильно подобранные люди должны потратить какое-то время на то, чтобы определить, чего добиваться не нужно, преждевременно, бесполезно и
т. д. Обычно этим занимаются те, кто реально выполняет работу, поскольку именно они знают, какие виды деятельности надо прекратить, изменить или
передать другому подразделению компании. Пытаясь подстегнуть свои преобразования быстрыми результатами, вы можете столкнуться с рядом проблем.

54
Разъяснение причин неудач
Не сумев быстро добиться намеченного результата, вы можете извлечь из этого ценный урок. Но для всей программы это нередко имеет отрицательные
последствия. К сожалению, плохие новости распространяются быстрее хороших, производят большее впечатление и запоминаются надолго.
В подобных случаях главной задачей информирования является минимизация ущерба. Возможно, вам пригодятся следующие советы:
 Подчеркните экспериментальный характер вашей работы.
 Опишите полученные уроки и то, как они помогли в процессе преобразований.
 Разъясните последствия неудачи для команды и видения.
 Не ищите виноватых, а поблагодарите людей за их усилия.

Поиск оптимального сочетания между долгосрочными и краткосрочными результатами


Поиск оптимального сочетания между долгосрочными и краткосрочными целями требует тщательного планирования ресурсов и управления приоритетами.
Типичной ошибкой многих команд реформаторов-лидеров является повышенное внимание к долгосрочным целям и программам в ущерб краткосрочным
планам достижения быстрых результатов. В какой-то момент заинтересованные стороны начинают требовать от таких команд отдачи, и им приходится
внезапно переориентироваться на скорейшее достижение успехов. Спустя некоторое время они вынуждены снова направлять все усилия на достижение
долгосрочных целей, что приводит людей в замешательство. Избежать подобной ситуации можно, если уделить необходимое внимание этапу 3 – разработке
правильного видения – и учесть при выборе показателей деятельности , по которым будет оцениваться успех, как краткосрочную, так и долгосрочную перспективы.

Оценка эффективности
Признаки того, что вы сумели быстро добиться впечатляющих результатов
Быстрые успехи ускоряют прогресс преобразований, доказывая, что компания успешно продвигается по пути реализации своего видения. Этот прогресс
возрождает ощущение неотложности перемен, повышает энтузиазм людей и снижает их сопротивление. Именно быстрые результаты заставляют скептиков признать,
что преобразования набирают обороты. Ниже перечислены некоторые признаки того, что вы сумели быстро добиться впечатляющих успехов.
 Усилия по преобразованиям направлены на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных результатов.
 Все заинтересованные стороны – как внутри компании, так и извне – активно обсуждают зримые успехи.
 Люди говорят о видении как о чем-то реально достижимом.
 Возрастает поддержка преобразований теми работниками и менеджерами, которых они затрагивают, а также курирующими их руководителями.
 Некоторые противники перемен превращаются в сторонников.
 Некоторые сторонники перемен превращаются в активных помощников.
 Ключевые влиятельные лица используют быстрые результаты для доказательства возможности реализации видения.
 Важные достижения признаются и вызывают у людей энтузиазм.
 Команды реформаторов получают дополнительную поддержку.

Диагностика достижения быстрых результатов


Не имея весомых доказательств эффективности усилий по преобразованиям, руководители нередко начинают беспокоиться, что программа перемен просто
поглощает ресурсы, но не приводит к положительным изменениям. Энтузиазм участников ослабевает, поскольку у них появляются сомнения, стоит ли игра свеч.
Возражать скептикам становится очень трудно (а тем более убедить их в целесообразности преобразований). Короче говоря, серия быстрых успехов крайне
необходима для того, чтобы сохранить ощущение необходимости перемен. Инструмент оценки 6.3 поможет вам определить, какой эффект оказали быстрые
результаты, достигнутые вами в процессе преобразований.
Для успешного использования этого вопросника:
 раздайте формы (инструмент оценки 6.3) членам команд реформаторов, мнение которых вы хотите узнать;
 попросите опрашиваемых ответить на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрав заполненные формы, суммируйте баллы. Чем ниже результаты, тем острее проблема, которую вам нужно решить.

Инструмент оценки 6.3


Форма для оценки эффекта от быстрых успехов
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны
отражать ваш собственный опыт и то, что вы сами заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6- полностью согласны.
Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так
как они позволят усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная
конфиденциальность.

Достижение быстрых результатов Совершенно не Полностью Не


согла сен (1) согласен (6) знаю
Как сотрудник этой компании я:
1. Видел убедительные доказательства того, что □ □ □ □ □ □ □
усилия по преобразованиям приносят результаты
2. Благодаря достигнутым быстрым успехам у меня □ □ □ □ □ □ □
есть стимул добиваться долгосрочных результатов
3. Считаю, что программа преобразований обладает □ □ □ □ □ □ □
необходимым импульсом
4. Ощущаю необходимость как можно скорее □ □ □ □ □ □ □
добиться следующей промежуточной цели
5. Считаю, что успехи являются результатом □ □ □ □ □ □ □
преобразований, достигнутым за первые 6 месяцев
6. Считаю, что успехи являются результатом □ □ □ □ □ □ □
преобразований, достигнутым за первые 12 месяцев

55
7. Работаю над достижением намеченных □ □ □ □ □ □ □
промежуточных целей нашей программы
8. Порадовался успеху нашей компании, так как мы □ □ □ □ □ □ □
добились важных промежуточных целей
9. Получил вознаграждение за достижение □ □ □ □ □ □ □
промежуточных целей
10. Считаю, что достижение этих промежуточных □ □ □ □ □ □ □
целей стало успехом, очевидным для всей компании
11. Считаю, что достижение этих промежуточных □ □ □ □ □ □ □
целей стало успехом, очевидным для моего отдела
12. Убежден, что достигнутые нами успехи связаны с □ □ □ □ □ □ □
программой преобразований
13. Верю, что цель наших преобразований стоит □ □ □ □ □ □ □
жертв, на которые приходится идти
14. Считаю, что наши успехи либо доказали □ □ □ □ □ □ □
преимущества программы перемен, либо позволили
нам получить информацию, благодаря которой ее
можно улучшить
15. Думаю, что некоторые достигнутые нами зримые □ □ □ □ □ □ □
успехи заставили противников перемен изменить свое
мнение
16. Понимаю, что без быстрых результатов мы не □ □ □ □ □ □ □
сможем достигнуть желаемых целей
Промежуточные суммы Общий результат □ □ □ □ □ □ □

Подсчитайте общий результат

Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.
Обратная связь без предлагаемых ответов
1. Какие краткосрочные успехи или улучшения должны, по вашему мнению, стать результатом преобразований?
________________________________________________________
2. Достаточно ли очевидны достигнутые нами результаты? Если нет, то как, по вашему мнению, сделать их более заметными?
________________________________________________________
3. Добиваемся ли мы стольких быстрых результатов, что это позволяет нам сохранить импульс преобразований?
________________________________________________________
4. О каких достигнутых компанией быстрых успехах вы помните?
________________________________________________________
5. Какие быстрые результаты имели наибольшее значение лично для вас?
________________________________________________________
6. Как эти результаты повлияли на ваше поведение или отношение к программе преобразований?
________________________________________________________

Предложения по улучшению
Каков бы ни был масштаб преобразований, невозможно, чтобы они нравились абсолютно всем. Всегда найдутся скептики, которые думают, что перемены нанесут
вред компании или даже приведут к ее краху. Лучший и иногда единственный способ убедить таких скептиков и сохранить поддержку сторонников – праздновать
достижения в ходе преобразований быстрых результатов и промежуточных целей и информировать о них заинтересованных лиц. Если баллы, полученные вами при
заполнении вопросника (см. инструмент оценки 6.3), оказались низкими – неважно, дает ваша программа перемен эффект или нет, люди не видят результаты
трансформации, не радуются и не гордятся тем, что их компания меняется. Быстро добившись успехов, вы сумеете привлечь больше сторонников, повысить энтузиазм,
придать усилиям по преобразованиям новый импульс. Приведенные ниже советы помогут вашей компании достичь этой цели.

Ваши быстрые результаты должны быть несомненными


Если люди смогут оспорить ваш быстрый результат, то его эффект будет незначительным. Успех всегда полезнее, когда факты не оставляют места ни для каких
сомнений. Даже незначительные улучшения различных аспектов работы компании должны подтверждаться четкими показателями: повышением удовлетворенности
потребителей, ростом производительности труда, доходов, сокращением времени на разработку новой продукции или увеличением доли своевременных поставок.
Однако важно не поддаться искушению и не исказить факты. В долгосрочной перспективе от этого может быть больше вреда, чем пользы.

Сделайте свои быстрые результаты очевидными


Если баллы, полученные вами при заполнении приведенного выше вопросника, невысоки, но вы уверены, что достигнут существенный прогресс, ваши быстрые
результаты недостаточно очевидны или недостаточно увязаны с повседневными переживаниями и целями людей. Быстрые успехи должны быть как можно более
наглядными и апеллировать к ближайшим целям и потребностям людей. Например, рост прибыли – достижение большое, но не слишком важное конкретно для
специалистов по разработке программного обеспечения. Сделать эти успехи очевидными, а также показать, какую выгоду извлечет из них весь персонал, может
хороший план информационной работы. Именно здесь информирование должно быть креативным, наглядно демонстрирующим, насколько полезными могут быть
усилия по преобразованиям.

Планируйте свои победы


Достижение эффективных, зримых, несомненных результатов необходимо тщательно планировать, поскольку нужные успехи редко достигаются спонтанно. Хотя
видение и должно предопределять долгосрочные цели компании, менее масштабные задачи зачастую выполняются бессистемно или вообще не учитываются.
Планируя работу по преобразованиям, не забудьте поставить промежуточные цели, реализация которых подтвердит прогресс в достижении конечной цели. Главное в
этом процессе – решить, каких целей добиваться в первую очередь. Идеальная цель должна отвечать трем критериям. Это быстрота, легкость достижения и
апеллирование непосредственно к самым влиятельным лицам. Ориентируйтесь на результаты, а не на сами действия, и удостоверьтесь, что можете добиться успеха в
разумные сроки. Промедление нередко имеет пагубные последствия. Например, если компания пытается повысить показатель удовлетворенности потребителей до
99%, не стоит откладывать вознаграждение служащих до момента полного достижения этой цели. Взамен лучше запланировать менее масштабные задачи и начать с
публичного награждения тех, кто отлично работает с потребителями, чтобы люди не только видели прогресс, но и вкушали его плоды.

56
Информирование на этом этапе
Я уже не раз упоминал в этой главе, что широкое распространение информации о быстрых результатах имеет не меньшее значение, чем само достижение успехов.
Основная цель этапа 6 – продемонстрировать людям, что программа преобразований работает и набирает обороты, с тем чтобы сохранить у них ощущение
неотложности перемен на уровне, необходимом для преодоления опасений, недовольства и самоуспокоенности. Помните, что даже если вы действительно
добьетесь быстрых результатов, но никто в компании о них не узнает, вам не удастся успешно завершить этот этап. Говоря конкретнее, усилия по информированию на
этапе 6 должны быть нацелены на получение обратной связи от оппонентов и оценку вашей информационной работы.

Получите обратную связь от противников перемен


Распространенная ошибка на этом этапе – считать, что для того, чтобы переубедить скептиков и противников, вполне достаточно просто сообщить о быстрых
успехах, рассказать всем «правду» о преобразованиях. Между тем иногда люди избирательно относятся к получаемой информации и запоминают лишь то, что
подтверждает их мнение. Важно не ограничиваться только передачей хороших новостей, а понять причины сопротивления и вовлечь оппонентов в дискуссию или
найти какую-то возможность учесть их точку зрения.

Оцените эффективность своей информационной работы


Когда вы получите зримые результаты, о которых сможете сообщить, настанет время оценить эффективность своей информационной работы. Эта оценка позволит
вам получить информацию о том, насколько хорошо ваш процесс:
 обеспечил точное распространение информации;
 создал желаемые убеждения;
 генерировал желаемые действия;
 уловил обратную связь и отреагировал на нее.

Вспоминаем истории из этапа 6 «Сути перемен»


Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам быстро добиться зримых результатов и сообщить о них заинтересованным
сторонам.

«Список на доске объявлений»


Если вы проводите крупномасштабные преобразования, у вас может возникнуть искушение взяться за много дел сразу. Чтобы избежать такого соблазна,
компания Росса Као решила сосредоточиться только на четырех целях и поместила список этих целей на досках объявлений, расположенных по всему офису. Как
только какая-нибудь цель достигалась, ее вычеркивали, после чего добавляли новую. Поскольку списки все время корректировались, служащие видели прогресс, и это
заряжало их энергией (см. «Суть перемен», с. 158–159).
 А вы ограничили круг целей, которых собираетесь добиться в ближайшее время?
 Осведомлены ли ваши служащие о ваших быстрых результатах?
 Считают ли они, что эти результаты достигнуты своевременно, очевидны и имеют большое значение?
 Какого рода доски объявления подошли бы для вашей компании?

«Формирование новых Военно-морских сил»


Контр-адмирал Джон Тотушек описал культурные и управленческие проблемы, которые встали перед американским флотом и резервом Военно-морских
сил (ВМС) в связи с необходимостью их тесного сотрудничества, обусловленной сокращением действующих ВМС. В прошлом те, кто служил на флоте,
относились к резервистам как к людям второго сорта и не доверяли им ни реальной власти, ни серьезных обязанностей. Чтобы избавиться от предрассудков и
эффективнее работать вместе как один флот, руководители ВМС разработали критерии зримых и значимых быстрых результатов, достижение которых
позволит улучшить взаимоотношения действующих и резервных сил, а затем оценили все возможные шаги на основе этих критериев. Быстро добившись
некоторых успехов, заинтересованные стороны заметили разницу уже через 30 дней и поверили, что видение «единого флота» вполне достижимо (см. «Суть
перемен», с. 160-163).
 А вы разработали критерии зримых и значимых быстрых результатов?
 Как эти критерии соотносятся с выбором проектов, над которыми вы собираетесь работать?
 Как быстро вы собираетесь добиться своего первого успеха?

«Суета»
Потратив два года на внедрение важной технологии, компания остро переживала отсутствие положительных результатов, и от руководителей проекта потребовали
продемонстрировать хоть какие-то успехи. Работавшая над проектом команда рассказала о своих достижениях в электронных «Новостях недели», несколько
преувеличив успехи, чтобы положить конец неприятным разговорам о проекте. В результате информирование о проекте превратилось в его пропаганду, суета вокруг
которой только посеяла новые сомнения (см. «Суть перемен», с. 168–171).
 Воспринимают ли ваши победы действительно как победы?
 Что вы должны сделать, чтобы ваши достижения не вызывали никаких сомнений?
 Как вы стараетесь избежать суеты и пропагандистских преувеличений в ходе преобразований?

«Сенатор – владелец транспортной компании»


Помощнику губернатора Рону Бингему нужно было добиться поддержки проводимой администрацией штата программы преобразований, которую он курировал.
Бин- гем решил выслушать мнение и замечания одного сенатора этого штата, который, как оказалось, владел транспортной компанией. Последний сразу обратил
внимание Рона на несколько годовых форм отчетности штата, которые стали для него камнем преткновения, так как явно требовали лишней информации. Когда Рон
попросил свих подчиненных переделать эти формы, они не сразу поняли, почему должны отвлекаться на такую мелочь, при том что у них есть более важные задачи.
Рон объяснил, что это небольшое изменение позволит им заручиться поддержкой таких влиятельных людей, как сенатор – владелец транспортной компании. В самое
короткое время команда сумела сократить количество форм с 17 до одной, и сенатор, а также другие члены администрации штата активно поддержали программу
преобразований, поскольку увидели сдвиги, которые имели для них большое значение (см. «Суть перемен», с. 165-167).
 Уделили ли вы достаточно внимания определению приоритетности своих краткосрочных целей?
 Как вы используете свои быстрые результаты для сохранения ощущения неотложности преобразований?

Дополнительная литература
Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (Коттер Джон П. Впереди перемен: почему терпят неудачу попытки трансформации) // Harvard
Business Review, 1995, March.
В этой статье Коттер впервые предложил концепцию вось- миэтапного процесса преобразований в компании.

57
Pande Peter S., Neuman Robert P., Cavanagh Roland R. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York:
McGraw-Hill, 2000. [Рус. изд.: Пэнди Питер С., Ньюмен Роберт П., Кэвенег Роланд Р. Курс на Шесть Сигм: как General Electric, Motorola и другие ведущие компании
мира совершенствуют свое мастерство. М.: Лори, 2002.]
Это руководство содержит инструментарий и рекомендации специалистов по внедрению метода «Шесть Сигм» в любой отрасли. Кроме того, в нем подробно
рассказывается, как некоторые известные компании, в частности GE и Motorola, добились существенной экономии на затратах и резко повысили качество своей продукции.
Rothwell William J., King Stephen В., Hohne Carolyn K. Human Performance Improvement: Building Practitioner Competence (Ротвелл Уильям Дж., Кинг Стивен Б., Хоун
Кэролайн К. Повышение производительности людей: приобретение компетентности практика). New York: Butterworth-Heinemann, 2000.
Предложенный авторами метод повышения производительности людей (HPI) помогает компаниям быстро добиваться результатов, сконцентрировавшись на улучшениях в
области интеллектуального капитала, рентабельности, продуктивности труда, техники безопасности и собственного капитала. Вооружая читателя инструментарием и методами
усовершенствования работы персонала, книга показывает, как оценить потенциал повышения производительности, наметить меры по его реализации, разработать планы роста
и интерпретировать тенденции.
Schaffer Robert Н. The Breakthrough Strategy: Using Short-Term Successes to Build the High-Performance Organization (Шаффер Роберт X. Стратегия прорыва:
использование быстрых успехов для достижения высокой эффективности). New York: Harper Business, 1988.
Шаффер утверждает, что компании могут существенно повысить производительность труда, реализовав краткосрочные «проекты прорыва». Перераспределив плохо
используемые ресурсы, руководители сумеют быстро добиться существенных результатов, которые помогут им реализовать свои стратегическое видение и цели. В этой
отвечающей на вопрос «как?» книге приводятся конкретные примеры использования ведущими компаниями неожиданно подвернувшихся возможностей, что помогло им
приблизиться к достижению своих долгосрочных целей и дало новый стимул для движения вперед.
Schaffer Robert Н., Thomson Harvey A. Successful Change Programs Begin with Results (Шаффер Роберт X., Томпсон Харви А. Успешная программа преобразований
начинается с результатов) // Harvard Business Review, 1992, January.
Многие корпоративные программы перемен оказались не слишком успешными, потому что гораздо больше ориентировались на действия, чем на результаты. При
отсутствии связи между действиями и результатами импульс ослабевает и масштабы реальных преобразований оказываются незначительными. Эта статья рекомендует
подходы, в основе которых – ориентация на результаты, т. е. достижение конкретных, соизмеримых целей.
Watkins Michael D. New Leadership Role? Get Early Wins (Уот- кинс Майкл Д. Новая обязанность руководителя? Быстро добиться побед) // Harvard Business Review, 1999,
September. В этой статье, автор которой преподает в Гарвардской школе бизнеса, рассказывается о том, что нужно руководителям для успешного выполнения их новой
обязанности и почему быстрые победы являются необходимым условием завоевания ими авторитета и уважения.

58
Часть III
Проведение преобразований и сохранение их результатов

ГОДАМИ РАБОТАЯ с КЛИЕНТАМИ по программам преобразований, я не раз слышал на торжествах по случаю их успешного завершения нечто подобное: «Дорогие
друзья, я так горжусь работой, которую вы проделали! Месяцами мы говорили друг другу, что свет в конце туннеля все-таки есть, и вот мы добрались до этого конца.
Теперь все мы можем вздохнуть с облегчением, расслабиться и ни о чем не беспокоиться!»
После таких моментов, как этот, члены команд, как и прежде, занимаются своей обычной работой, а руководители затевают новые проекты. По прошествии
полугода, когда оказывается, что компания вернулась к исходному состоянию, эти же руководители и члены команд изумленно оглядываются по сторонам и
вопрошают: «Но реализация была такой успешной! Что же случилось?»
Чего они не смогли понять, так это того, что на выходе из туннеля дорога еще не заканчивается. Ослабив внимание к проекту, прежде чем новое поведение
окончательно укоренилось в компании, они прекратили свою тяжелую работу в конце туннеля, а компания развернулась на 180 градусов и вернулась к тому, что для
нее было удобно. Так бывает, когда руководители и члены команд:
 считают, что если технически преобразования завершены, то их работа окончена;
 переключаются на новые программы и ослабляют внимание к проекту, над которым так напряженно работали;
 полагают, что все остальные обладают такой же сознательностью и способностями, как они сами;
 недооценивают эффект кривой обучения и неизбежное снижение эффективности – даже в случае наиболее удачно спланированных и реализованных
программ.
Этапы 7 («Не расслабляйтесь») и 8 («Закрепите достигнутое») напоминают нам о том, как важно сохранять внимание к преобразованиям для закрепления их
результатов. Читая об этих двух последних этапах, думайте, как первые шесть этапов помогут закрепить результаты преобразований, проведенные вами с таким
трудом.

Этап 7
Не расслабляйтесь
После первых скорых побед преобразования приобретают четкое направление, а реформаторы – волю к победе. В успешных случаях они внушают ее остальным,
чтобы реализовать видение, поддерживая ощущение срочности проведения перемен, подавляя тщеславие, устраняя ненужную, утомительную и неинтересную работу,
громко рекламируя заслуженные победы и не приукрашивая действительность.
«Суть перемен», этап 7 (с. 177)

Цель
Импульс, создаваемый быстрыми результатами, нередко ускоряет преобразования и позволяет заинтересованным сторонам осуществить более серьезную и
глубокую трансформацию, способную принести реальные выгоды. Однако необходимо знать, какие угрозы зачастую приходят на смену быстрым успехам, и
учитывать, что процесс преобразований мог еще не укорениться. На этом этапе руководители нередко теряют бдительность, начинают преждевременно праздновать
победу и расслабляются, вместо того чтобы удвоить усилия. ПОЭТОМУ на этапе 7 перед реформаторами-лидерами стоит двойная задача: во-первых, заряжать своей
энергией работников и менеджеров, чтобы обеспечить активные действия до полного завершения преобразований, и, во-вторых, постоянно отслеживать и оценивать
достигнутый прогресс. Иными словами, не расслабляйтесь! Руководители должны по-прежнему уделять своему проекту максимум внимания и показывать
окружающим, что задача реализации вивидения, уже потребовавшая стольких усилий, все еще остается наиболее актуальной.

Подход
Продолжая стимулировать служащих, участвующих в преобразованиях, и предъявлять к ним требований руководители должны использовать подход,
обеспечивающий достижение основных целей этого этапа:
1. Использование импульса и веры в успех преобразований, создаваемых быстрыми результатами, для закрепления достигнутого преимущества, определения
того, что работает, дальнейшего совершенствования и координации различных аспектов деятельности и последующего перехода к решению более
масштабных задач трансформации.
2. Согласование и мониторинг основных направлений деятельности компании.
3. Корректировка кадровой политики с целью сохранения импульса преобразований.
4. Обеспечение охвата изменениями всех уровней организации и получение обратной связи относительно их эффективности.
5. Сохранение участия и поддержки руководителей.

Решение более масштабных задач трансформации: скорректируйте курс, усовершенствуйте системы, координируйте усилия
Быстрое достижение ряда успехов позволяет руководителям и служащим:
 Закрепить достигнутые преимущества и двигаться дальше более продуманно и уверенно. Для этого полезно ответить на следующие вопросы:
 Какие уроки мы извлекли из наших быстрых результатов?
 Должны ли мы скорректировать с учетом этого направление преобразований?
 Изменить все системы, не согласующиеся с новым видением. При этом важно сконцентрироваться на самых сложных, долговременных и опасных
проблемах, решение которых приведет к наиболее серьезным изменениям в компании, и ответить на вопросы, касающиеся, например:
 Процессов. Как следует изменить процессы, методы работы, рабочие процедуры и правила, чтобы они согласовывались с видением?
 Организационной структуры. Кто должен отвечать за новые процессы?
 Технологии. Какая информация потребуется в новых экономических условиях? Какая технология необходима для организации новых процессов?
Координируйте преобразования, чтобы они дополняли друг друга. Различные изменения происходят в компании не изолированно, преобразования в одной ее
части многократно отражаются на других. В итоге иногда неожиданно оказывается, что эти части уже не дополняют друг друга. Хотя такой процесс и может
потребовать пересмотра беду и расслабляются, вместо того чтобы удвоить усилия. Поэтому на этапе 7 перед реформаторами-лидерами стоит двойная задача: во-
первых, заряжать своей энергией работников и менеджеров, чтобы обеспечить активные действия до полного завершения преобразований, и, во-вторых, постоянно
отслеживать и оценивать достигнутый прогресс. Иными словами, не расслабляйтесь! Руководители должны по-прежнему уделять своему проекту максимум внимания
и показывать окружающим, что задача реализации видения, уже потребовавшая стольких усилий, все еще остается наиболее актуальной.

Подход
Продолжая стимулировать служащих, участвующих в преобразованиях, и предъявлять к ним требования, руководители должны использовать подход,
обеспечивающий достижение основных целей этого этапа:
59
1. Использование импульса и веры в успех преобразований, создаваемых быстрыми результатами, для закрепления достигнутого преимущества, определения
того, что работает, дальнейшего совершенствования и координации различных аспектов деятельности и последующего перехода к решению более
масштабных задач трансформации.
2. Согласование и мониторинг основных направлений деятельности компании.
3. Корректировка кадровой политики с целью сохранения импульса преобразований.
4. Обеспечение охвата изменениями всех уровней организации и получение обратной связи относительно их эффективности.
5. Сохранение участия и поддержки руководителей.

Решение более масштабных задач трансформации: скорректируйте курс, усовершенствуйте системы, координируйте усилия
Быстрое достижение ряда успехов позволяет руководителям и служащим:
 Закрепить достигнутые преимущества и двигаться дальше более продуманно и уверенно. Для этого полезно ответить на следующие вопросы:
 Какие уроки мы извлекли из наших быстрых результатов?
 Должны ли мы скорректировать с учетом этого направление преобразований?
 Изменить все системы, не согласующиеся с новым видением. При этом важно сконцентрироваться на самых сложных, долговременных и опасных
проблемах, решение которых приведет к наиболее серьезным изменениям в компании, и ответить на вопросы, касающиеся, например:
 Процессов. Как следует изменить процессы, методы работы, рабочие процедуры и правила, чтобы они согласовывались с видением?
 Организационной структуры. Кто должен отвечать за новые процессы?
 Технологии. Какая информация потребуется в новых экономических условиях? Какая технология необходима для организации новых процессов?
Координируйте преобразования, чтобы они дополняли друг друга. Различные изменения происходят в компании не изолированно, преобразования в одной ее
части многократно отражаются на других. В итоге иногда неожиданно оказывается, что эти части уже не дополняют друг друга. Хотя такой процесс и может
потребовать пересмотра всей структуры компании, он создает и новые возможности. Руководители, представляющие свою компанию как открытую динамичную
систему, могут успешнее осуществить комплексные преобразования, поскольку им легче увидеть и понять иногда едва различимые и сложные организационные
барьеры, которые требуется устранить для успешного завершения трансформации.

Рисунок 7.1
Схема трансформации компании

И с т о ч н и к : Jay R. Galbraith. Designing Organizations. San Francisco: Jossey Bass, 1995. (Адаптировано автором.)

Согласование и мониторинг основных аспектов деятельности компании


Рисунок 7.1 отражает комплексный характер трансформации компании, иллюстрируя, как ее организационная структура, технология, процессы, показатели
деятельности, системы оценки работы и вознаграждения, а также люди взаимодействуют в целях реализации видения и стратегии. Чтобы преобразования увенчались
успехом, все эти грани инфраструктуры компании должны быть увязаны друг с другом. Многие компании уделяют основное внимание замене технологий и
совершенствованию процессов и упускают из виду прочие составляющие. Поэтому системы управления нередко оценивают производительность и вознаграждают
людей за такие результаты, которые далеки от желаемых; персоналу не хватает навыков для работы в новых условиях, а распределение обязанностей не соответствует
поставленным целям. Чтобы добиться значимых результатов и надолго их сохранить, необходим мониторинг ключевых аспектов деятельности компании и ее
инфраструктуры, позволяющий гарантировать, что барьеры устранены и достигается прогресс. Инструмент оценки 7.1 облегчает мониторинг этих разных аспектов по
мере углубления преобразований.

Корректировка кадровой политики с целью сохранения импульса преобразований


Бывший израильский премьер-министр генерал Эхуд Барак как-то сказал, что человека оценивают дважды: первый раз, когда он вступает в полк, и второй – уже в
бою. То же правило действует и в компаниях. Быстро одержав первые победы, вы уже будете знать, кто помогает, а кто препятствует продвижению вперед. Вот
несколько советов, которые помогут вам сохранить импульс преобразований
 Тщательно подбирайте тех, кому вы поручите руководство преобразованиями и управление проектами на более низких уровнях организационной
иерархии.
 Подумайте, как зарядить энергией уставших руководителей.
 Решите, кого из сотрудников нужно включить в команду, чтобы он помог ей выяснить мнение и завоевать поддержку основных людей и коллективов,
которые сопротивляются переменам.
 Решите, кого из руководителей необходимо вывести из состава команды реформаторов.

Инструмент оценки 7.1


Мониторинг основных аспектов деятельности компании
Основные аспекты Вопросы для обнаружения возможных конфликтов

60
деятельности компании
Организационная структура и  Соответствует ли распределение функций и обязанностей новым процессам?
условия работы
 Достаточно ли оно гибко, для того чтобы люди приспособились к новым методам
работы?
 Благоприятствуют ли условия работы преобразованиям?
Требования к менеджерам  Понятны ли менеджерам новые ожидания?
 Осознают ли они, что является новым, что изменилось и чего теперь не
требуется?
 Понятны ли им границы их полномочий?
Оценка эффективности работы  Позволяют ли показатели деятельности следить за тем, как укореняется
желаемое поведение?
Системы вознаграждение и  Вознаграждают ли формальные системы служащих за поведение и достижения,
признания заслуг (формальные и способствующие реализации видения?
неформальные)
 Есть ли какое-либо новое поведение, которое тоже следует поощрить? Есть ли
поведение, которое не должно поощряться?
 На что обращают внимание руководители и другие влиятельные лица в
компании?
 О чем упоминают в официальной и неофициальной обстановке?
 За что людей продвигают по службе?
 Как служащие относятся к существующим формам поощрения и признания
заслуг?
Установление целей  Согласуются ли индивидуальные цели с общими?
Навыки и компетенции  Какие новые навыки и компетенции требуются?
 Какие новые навыки и компетенции стали излишними?
Системы управления  Измеряют ли системы управления те аспекты, которым мы хотим уделять
внимание?
 Внедрены ли новые процессы? Как они будут оцениваться?
Коммуникационные процессы  Какая новая информация и обратная связь должны распространяться свободно?
Взаимоотношения  Привело ли изменение атмосферы в компании к возникновению новых форм
взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений?

Обеспечение охвата всей организации и эффективности преобразований


Основная задача руководителя на предыдущих этапах трансформации заключалась в следующем: доказать, что преобразования, во-первых, необходимы и, во-
вторых, возможны. Теперь, когда множество проектов уже реализуется и каждый может повлиять на другие, задача руководителя состоит не в том, чтобы
инициировать преобразования, а в том, чтобы успешно провести компанию через все их этапы. Взаимодействие различных подразделений бывает, безусловно,
конструктивным и способно заряжать людей энергией. Однако сложность такого взаимодействия может быстро создать препятствия для масштабных программ или
вообще их парализовать, если в принятии решений будет участвовать слишком много людей. Чтобы облегчить этот процесс и сохранить импульс преобразований,
руководители должны:
 направлять трансформацию, с тем чтобы команды по преобразованиям могли принимать согласующиеся с видением решения, а также координировать
многочисленные программы перемен;
 управлять конфликтами и приоритетами;
 оценивать результаты реализации программ и корректировать или перенаправлять усилия;
 продолжать устранять барьеры, мешающие прогрессу;
 устранять ненужные взаимозависимости программ;
 назначить менеджера, отвечающего за координацию и эффективность уже существующих программ и увязку новых программ с видением;
 своевременно принимать решения.

Сохранение участия и поддержки руководителей


Необходимые условия сохранения импульса преобразований на этом этапе – активная и последовательная поддержка трансформации руководителями и
своевременное информирование ими служащих компании. Люди наблюдают за поведением своих боссов. Если те переключают свое внимание на что-то другое,
подчиненные воспринимают это как признак того, что задачи преобразований уже не так актуальны. Даже если руководителям придется уделять больше внимания
новым целям и программам, они все равно должны поддерживать трансформацию и активно участвовать в этом процессе.
Ниже приведены несколько рекомендаций руководителям, как сохранить импульс преобразований, а также вопросы, на которые им будет полезно ответить, и
конкретные моменты, которые следует учесть.
 Поддерживайте у людей ощущение неотложности перемен. Новые доказательства необходимости преобразований могут усилить желание
сотрудников добиться поставленных целей.
o Нельзя ли использовать недавние изменения на рынке или в отрасли для дополнительного подтверждения правильности выбранного компанией
курса?
o Нельзя ли использовать быстрые успехи для доказательства потенциальных выгод от реализации программы преобразований?
 Обеспечьте гласность проводимой работы и ее результатов. Помните: важно не только добиться прогресса, но и сделать так, чтобы об этом все
узнали.
o Широко информируйте служащих о достигнутом прогрессе и результатах преобразований.
o Принимайте меры, чтобы привлечь к трансформации всеобщее внимание: организуйте собрания, давайте интервью, торжественно отмечайте
успехи.
 Доказывайте свою приверженность идее преобразований делами. Никогда не забывайте о необходимости подкреплять слова делами и следить за тем,
чтобы ваши действия согласовывались с видением.
o Откажитесь от символов, напоминающих людям о старых методах работы, и создайте новые символы, адекватные новым методам работы.
o Обратите внимание на то, кого в компании продвигают и кому поручают специальные задания.
o Поощряйте желаемое поведение на собраниях, в докладных записках и другими средствами.
o Увлекайте собственным примером.
o Проведите со своими непосредственными подчиненными в порядке коучинга беседы с глазу на глаз о поведении, а также результатах работы.
 Следите, чтобы те, кто проводит преобразования, не забывали об их истинной цели. Важно время от времени «нажимать на кнопку перезагрузки» и
напоминать людям об основной задаче трансформации.
o Проводите собрания для выяснения мнения служащих.
o Организуйте совещания для выяснения мнения заинтересованных сторон и доводите их мнение до сведения команды.
61
oПроводите неформальные беседы с глазу на глаз для выяснения мнения ключевых заинтересованных лиц и делитесь полученной информацией с
командой.
o Добивайтесь поддержки путем общения с важнейшими заинтересованными сторонами, т. е. с теми, от кого многое зависит.
o Держите их в курсе успехов и проблем.
o Найдите неформальные способы узнать их мнение.
o Разработайте соответствующие процедуры оценки и мониторинга, чтобы иметь возможность демонстрировать неуклонный прогресс.
o Покажите, что ваши клиенты довольны преобразованиями.
o Демонстрируйте, что компания прогрессирует, предоставляя информацию как о количественных, так и о качественных результатах.
 Обеспечьте поддержку преобразований со стороны менеджеров среднего звена. Если эти менеджеры долгое время не участвуют в процессе
преобразований или вовлечены в них недостаточно, то они могут стать серьезным и опасным источником сопротивления. Слишком часто менеджерам
отводится роль пассивных исполнителей, отвечающих за работу и ее результат, но отстраненных от формирования самого плана трансформации.
o Какие новые должности можно создать для менеджеров среднего звена, чтобы стимулировать их участие в руководстве преобразованиями?
o Какую информацию им необходимо предоставить, чтобы они активно поддержали перемены?
o Прислушивайтесь ко всем сотрудникам компании. Их замечания и предложения помогут вам решить проблемы и устранить препятствия на пути
преобразований.
o Что интересует людей и что их беспокоит в связи с проводимой трансформацией?
o С какими проблемами или трудностями они столкнулись?
o Какие надежды они возлагают на преобразования?
o Какие преимущества или угрозы они видят в переменах?
o К кому они обращаются за информацией и поддержкой?

 Проведите оценку и выясните мнение сотрудников об эффективности информирования о преобразованиях.

o Располагая точной информацией, руководители не станут питать ложных иллюзий относительно темпов прогресса компании.
o Проведите общие собрания руководителей и членов команд реформаторов или встречи за общим обедом для своевременного получения обратной
связи от служащих.
o Организуйте короткие опросы и фокус-группы.
o Попросите руководителей еще раз обосновать свои позиции.
 Проследите, чтобы члены команд получили представление о проблемах, с какими сталкиваются рядовые служащие. Те, кто руководят
преобразованиями, нередко так концентрируются на конечном успехе, что считают, будто уже продумали все вопросы и ошибочно полагают: проблем
намного меньше, чем на самом деле. Разработайте процедуру, которая позволила бы руководителям составить собственное мнение о:
o реальном темпе преобразований, S отношении людей к переменам,
o уровне мотивации сотрудников,
o их представлениях о мотивации компании и руководства.
 Постоянно принимайте активное участие в усилиях по преобразованиям. Нужно, чтобы вы участвовали в процессе трансформации и
демонстрировали свою вовлеченность на всех его этапах. С этой целью вы можете:
o принимать участие в информационных мероприятиях;
o активно посещать учебные занятия;
o заглядывать время от времени на собрания команды, занимающейся преобразованиями;
o праздновать успехи вместе с членами этой команды и другими сотрудниками компании;
o периодически получать обратную связь от членов команды, чтобы знать, как у них идут дела и насколько эффективно их руководство;
o анализировать полученные результаты и уроки.

Результаты
Если команды реформаторов-лидеров сумеют добиться того, чтобы и руководители, и служащие не разочаровались в преобразованиях и продолжали в них
участвовать, то они увидят следующие признаки прогресса.
 Процесс трансформации получил новый импульс, люди верят в конечный успех и полны оптимизма.
 К участию в преобразованиях привлекаются новые люди, а старые продвигаются по службе и повышают свою квалификацию.
 Высшие менеджеры продолжают руководить переменами и доказывать их необходимость, а сотрудники считают, что руководители активно участвуют в
преобразованиях.
 Поддерживается постоянное внимание к задаче достижения высокого уровня эффективности.
 Налицо четкая и неизменная нацеленность на приоритеты преобразований.

Основные проблемы реализации


«Не расслабляйтесь» – принцип простой и понятный. Запомнить эти два слова легко, но применить на практике гораздо сложнее. Недаром столько компаний
потерпели неудачу, потому что люди преждевременно отпраздновали победу или просто не сумели сохранить импульс преобразований. Кроме того, не дайте этой
кажущейся простоте ввести вас в заблуждение – остаточный эффект и последствия могут быть тяжелыми. Если сохранить воздействие на основных действующих лиц
не удастся и импульс будет утрачен, потребуется немало сил, чтобы снова вдохнуть жизнь в ваш проект. Однако преждевременные меры при очевидной потере
импульса могут быть восприняты как наказание и обернуться потерей доверия. Поэтому задача руководителя – вести себя так, чтобы избежать обвинений, с одной
стороны, в том, что он все пустил на самотек, а с другой стороны, в микроуправлении или чрезмерном реагировании на мелочи.
К признакам того, что преобразования, возможно, теряют импульс, относятся:
 промедление с проведением запланированных преобразований;
 игнорирование выявленных проблем;
 отсутствие ключевых руководителей на собраниях и презентациях;
 игнорирование рекомендаций;
 невыполнение решений, из-за того что люди меняют свое мнение;
 изъятие выделенных на проект ресурсов и их использование на другие цели.
Если вы замечаете какой-либо из этих признаков, то, по-видимому, с вашей программой перемен не все в порядке. Почему преобразования теряют импульс?
Почему компании не в состоянии просто сохранить их прежний темп? Это может объясняться целым рядом факторов, которые мы и рассмотрим ниже.

Усталость некоторых руководителей


Большой сюрприз: зачастую руководители уделяют корпоративным программам слишком много внимания. Поэтому, когда достигнуты первые победы, они
нередко перестают ими интересоваться просто из-за усталости или в силу необходимости. Эту проблему можно решить с помощью ротации членов команд. Такая

62
ротация предполагает разработку планов перемещения участников, четкую процедуру отбора новых членов и их ассимиляцию, посредством которой они смогут
узнать, как работает команда.

Неспособность обнаружить замедление прогресса


Поскольку руководители переключают свое внимание на другие потребности компании, нередко они не замечают снижения темпов преобразований. Решить эту
проблему помогает постановка важных промежуточных целей на пути к конечному успеху. Например, полезно включить в общий план цели, которые можно быстро
реализовать, или составить график достижения наиболее существенных промежуточных результатов. И в том и в другом случае обнаружить замедление процесса
преобразований станет легче.

Текучесть среди ключевых агентов преобразований


Ротация членов команды помогает предотвратить утрату импульса, но может оказать и обратный эффект, лишив проект преобразований ключевых участников.
Поэтому, чтобы способствовать продвижению вперед, важно знать, кого из прежнего состава команды следует оставить, а также следить за тем, несут ли новые ее
члены свою часть ноши.

Ухудшение морального состояния команды


Отсутствие быстрых побед или других доказательств успеха, недостаточная координация, сложности с людьми или любые другие проблемы могут привести к
ухудшению морального состояния команды, потере энергии и импульса. Вот что следует сделать, чтобы сохранить ощущение неотложности преобразований:
Руководители должны еще раз заверить всех сотрудников в необходимости преобразований для успеха компании.
Те, кто ранее сопротивлялись переменам, но изменили свое мнение, должны объяснить, почему они это сделали, и рассказать о достигнутом прогрессе и уроках,
которые они извлекли.
Менеджеры должны внимательно отслеживать все признаки прогресса и при необходимости проводить с отдельными работниками ободряющие беседы.
Нужно передавать участникам преобразований положительные отзывы потребителей или акционеров, которые могут повысить их мотивацию.
Руководители, менеджеры или работники, уже ощутившие преимущества перемен, должны рассказывать о них своим коллегам.

Затягивание преобразований
Повторять мантру «не расслабляйтесь» легко, если затеянные вами перемены не слишком масштабны. Но когда вы проводите серьезные и долгосрочные
преобразования, эта задача становится гораздо сложнее, если люди считают, что процесс трансформации затянулся, а особого прогресса не видно. Главное, что можно
сделать для борьбы с этим основным фактором утраты импульса, – разделить длительный масштабный проект на несколько более мелких, с тем чтобы вы могли
объявлять о быстрых успехах неоднократно. Если вы это сделаете, то постоянный поток положительной информации покажет людям, что преобразования не только
прогрессируют, но и «укореняются».

Оценка эффективности
Признаки сохранения импульса
Перечисленные ниже признаки покажут вам, что ваша команда по преобразованиям ведет себя правильно и ничуть не ослабила своего натиска.
 Руководители внимательно следят за преобразованиями и оценивают достигнутый прогресс.
 Реализуются новые проекты и программы совершенствования процессов, технологий и систем.
 Управление человеческими ресурсами постоянно совершенствуется по мере реализации видения.
 Появляются новые лидеры преобразований.
 Руководители компании говорят о прогрессе и успехах трансформации.
 Руководители учитывают отзывы о своей работе и по-прежнему активно разъясняют приоритеты в процессе преобразований.
 Руководители полны решимости воплотить видение в жизнь.
 Принимаются определенные меры для поддержки менеджеров и персонала в течение переходного периода.
Можно также взглянуть на этот список с других позиций и оценить, не угрожает ли вам потеря импульса. Если на этом этапе процесс замедляется, крайне
важно разработать такие меры вмешательства, которые восстановили бы ощущение неотложности перемен и обеспечили дальнейший прогрес с преобразований.

Инструмент диагностики используемый на этом этапе


Когда дела идут вроде бы хорошо, трудно сопротивляться искушению расслабиться и ни о чем не беспокоиться, особенно если на преобразования уже потрачено
немало времени и сил. Однако если вы расслабитесь слишком рано, то весь достигнутый прогресс может быстро испариться, ваш проект покатится вниз по наклонной
плоскости и в конце концов будет предан полному забвению. Приведенный ниже инструмент диагностики поможет вам узнать, как люди оценивают действия своих
руководителей и сохраняют ли решимость довести преобразования до успешного конца.

Для успешного использования этого вопросника необходимо:


 раздать формы (инструмент оценки 7.2) тем сотрудникам компании, мнение которых вы хотите узнать;
 попросить опрашиваемых ответить на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрать заполненные формы и подсчитать результаты. Чем ниже полученные результаты, тем острее проблема, которую вам необходимо решить.

Предложения по улучшению
Это может показаться очевидным, но, чтобы преобразования прошли успешно, вы не должны останавливаться, пока не закончите всю работу. Низкие
баллы, полученные по итогам заполнения вопросника, указывают на то, что усилия по постоянному улучшению и проведению преобразований ослабели, если
вообще не прекратились. Придать новый импульс своей программе преобразований вам помогут приведенные ниже рекомендации.

Сохраняйте нацеленность на результат, не отвлекайтесь


После того как вы добились каких-то успехов или преодолели неожиданное препятствие, возникает соблазн отвлечься на что-то другое. А если эти успехи
весьма значительны, то легко обмануться и решить, что трансформация уже произошла. На практике уставшие люди нередко хотят отпраздновать победу и на этом
поставить точку. Они убеждают себя, что набранный темп позволит им и дальше беспрепятственно продвигаться к конечной цели. Не обманывайте себя. Поскольку
процесс преобразований состоит из множества элементов, крайне важно помнить обо всем, что нуждается в изменении, до тех пор пока ваша программа перемен не
будет реализована полностью. Как уже говорилось, чтобы избежать этой опасной ловушки, руководители должны разделить масштабную программу на несколько
менее крупных. Одержав какую-либо победу, успешные команды реформаторов-лидеров выбирают следующие проблемы, которые нужно решить, и снова повторяют
этот миницикл. Они поддерживают ощущение неотложности преобразований, приводя такие примеры, которые помогают людям увидеть перспективы, и не позволяют
поддаться эйфории от быстрых побед. Руководители включают в свои команды новых, энергичных людей и находят разнообразные способы информирования всей
компании о ходе трансформации.

63
Инструмент оценки 7.2
Указания
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и
то, что вы заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте,
пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они позволят
усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

Не расслабляйтесь Совершенн Полностью Не


о не согласен знаю
согласен (6)
(1)
Как член этой компании я:
1. Считаю, что проводимые в последние 6 месяцев
преобразования позволили нам добиться определенных
успехов
2. Думаю, что руководителе осознают взаимозависимость
всех реализуемых программ, направленных на
трансформацию нашей компании
3. Считаю, что руководители эффективно координируют
работы в рамках всех программ
4. Полагаю, что мы постоянно используем свой самый □ □ □ □ □ □ □
последний успех и приближаемся к достижению следующей
важной промежуточной цели
5. Думаю, что наши организационная структура, система □ □ □ □ □ □ □
оценки, культура способствуют трансформации компании
6. Считаю, что в дальнейшем мы сможем продвигаться □ □ □ □ □ □ □
вперед еще быстрее
7. Полагаю, что мы способны реализовать еще более □ □ □ □ □ □ □
масштабные программы
8. Знаю, что к работе по трансформации привлечены новые □ □ □ □ □ □ □
люди
9. Вижу, что изменения происходят во всей компании □ □ □ □ □ □ □
10. Считаю, что руководители правильно делают, когда □ □ □ □ □ □ □
постоянно пропагандируют нашу трансформацию и цели на
будущее
11. Считаю, что менеджеры удачно планируют, организуют □ □ □ □ □ □ □
и осуществляют конкретные изменения в ходе нашей
трансформации
12. Понимаю, что достижение нашей цели требует □ □ □ □ □ □ □
длительных усилий по преобразованиям
13. Считаю, что наша компания полна решимости довести □ □ □ □ □ □ □
преобразования до успешного конца
14. Думаю, что наша компания нацелена на достижение □ □ □ □ □ □ □
долгосрочных преимуществ, которые должны дать нам
преобразования
15. Считаю, что наша компания эффективно использует □ □ □ □ □ □ □
ресурсы в процессе преобразований
Промежуточные суммы Общий результат

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.
Обратная связь без предлагаемых ответов
1. Что изменилось теперь, когда преобразования уже проведены? Или все осталось по-прежнему, а сменилась только вывеска?
2. Что вы думаете о произошедших переменах? Как они затронули лично вас?
_________________________________________________________________
3. Считаете ли вы, что нам хватит запала, чтобы довести преобразования до конца? Если нет, то как, по вашему мнению, мы могли бы придать им дополнительный импульс?
_________________________________________________________________
4. Какие действия руководителей заставляют вас думать, что они действительно настроены на перемены?
_________________________________________________________________

Объедините и координируйте уже завершенные и продолжающиеся усилия по преобразованиям


Работа по преобразованиям будет выполняться различными подразделениями, заводами, службами и на разных уровнях. Поскольку эта работа необычна,
координировать ее может быть очень сложно. А отсутствие координации снижает эффективность использования ресурсов и тормозит прогресс. Чтобы
избежать дублирования, крайне важно объединить все эти усилия в единую программу преобразований. Если уже существует несколько программ, нужно
управлять ими так, чтобы работники не получали противоречивых сигналов относительно приоритетов.

Делегируйте функции, упрощайте процесс и избавляйтесь от лишнего


Проведение преобразований требует больших усилий, высокой мотивации и напряженной работы. Люди вполне могут устать (как умственно, так и
физически), если происходящие в компании изменения не коснутся их трудового процесса. Успешные руководители и агенты преобразований управляют своей
нагрузкой так же, как и трансформацией. По сути, они пересматривают организацию работы: сокращают время, затрачиваемое на дорогу, устраивая

64
телеконференции; отменяют за ненадобностью утренние совещания по вторникам, которые проводились последние 50 лет; не заставляют больше подчиненных
составлять для них ежедневно по шесть отчетов; вычеркивают из своего календаря все не самое срочное, а также делегируют свои функции вниз, вверх и по
горизонтали. Если ваша компания реорганизуется, почему бы и вам не сделать того же?

Информирование на этом этапе


Точно так же, как следует опасаться того, что у людей кончится запал, вы отвлечетесь на что-то другое или преждевременно объявите о победе, вам нужно
не ослаблять своих усилий по информированию людей о прогрессе преобразований. Эта информация почти столь же необходима для сохранения импульса, как
и сам прогресс. Вот некоторые рекомендации по информированию людей с целью поддержания ощущения неотложности перемен на этапе 7 преобразований:
 Обеспечьте двустороннее общение. На этом крайне разрушительном для компании этапе она как никогда нуждается в хорошо продуманных,
высокоэффективных процессах коммуникации, обеспечивающих поступление информации не только «сверху вниз», но и «снизу ввверх».
 Корректируйте содержание ваших сообщений, с тем чтобы они отражали новые приоритеты и темп преобразований. Важно не только сообщать
о достигнутых успехах, но и подчеркивать необходимость доделать то, что еще осталось. Информируйте об основном направлении преобразований
и демонстрируйте прогресс. Разбейте программу на разделы и рассказывайте о достижениях, а также о том, что еще предстоит сделать.
 Старайтесь, чтобы информирование одновременно решало несколько задач. Информационная работа намного усложняется, если различные
подразделения компании находятся на разных этапах преобразования. Некоторые сотрудники могут нуждаться в информации о новом видении и
его значении для их работы, в то время как другим нужны стимулы, которые заставили бы их действовать.
 Информируйте новых заинтересованных лиц. Когда вероятность успешного завершения преобразований повысится и благодаря достигнутым
успехам некоторые риски будут устранены, сообщите об этом внешним заинтересованным сторонам:
o акционерам,
o клиентам,
o представителям общины,
o правительственным учреждениям,
o регулирующим органам,
o дочерним компаниям.
Однако прежде чем разослать свои сообщения, решите, какие вопросы следует задать этим заинтересованным сторонам и какую информацию вы хотите от
них получить.
 Еще раз подчеркните значение видения, о котором, возможно, стали забывать. Найдите новые, релевантные способы информирования о конечной
цели преобразований. Задача состоит в том, чтобы обновить содержание вашей информации, никак не исказив при этом видение.
 Используйте новые каналы для информирования более широкой аудитории и для получения обратной связи и реагирования на ваши сообщения. На этом
этапе преобразований сообщения должны больше напоминать консультации. Хотя информировать о видении, целях и принципах по-прежнему
важно, значительное внимание необходимо уделить описанию того, как трансформация повлияет на ту или иную заинтересованную сторону, и
выяснению, с какими препятствиями и проблемами люди могут столкнуться.

Контрольная точка перед переходом к последнему этапу


В этот период служащие могут ощутить значительные, даже радикальные изменения в том, что касается их работы. Но какие перемены являются слишком
радикальными? И удается ли вашим сотрудникам справляться со стрессом? Помимо новых функций и обязанностей их беспокоят изменившиеся
требования и необходимость использовать новые инструменты. Приобретенные ими за долгие годы навыки и знания могут оказаться больше ненужными
или непригодными для решения их проблем. Обращаясь за помощью к своему начальнику, служащие нередко обнаруживают, что и он не в состоянии им
помочь. В результате люди начинают сильно сомневаться в успехе своих усилий. Они переживают стресс, теряют мотивацию и даже уходят из компании.
Зачастую главное, на что сотрудники жалуются в этот период, – не сами преобразования, а сложность выживания в условиях постоянных изменений.
Стрессу способствуют высокие темпы и значительные масштабы преобразований, затрагивающих людей, в сочетании с их опасениями за свое положение в
компании. Задача руководителей состоит в том, чтобы поддерживать достаточный темп трансформации и в то же время контролировать уровень стресса,
переживаемого сотрудниками компании. Решить эту задачу помогут следующие рекомендации:
 Держите руку на пульсе – следите за уровнем стресса, переживаемого сотрудниками. Для этого нужно получать обратную связь или официально с
помощью ежедневных опросов или фокус-групп, или неофициально, в ежедневных беседах. Проблемы нужно выявлять еще до того, как ситуация
станет опасной. Когда люди испытывают сильный стресс, управлять процессом трансформации крайне трудно, поскольку обычно они
возвращаются к привычным методам работы.
 Объясните, что изменится, а что нет. Чтобы спокойно проводить радикальные преобразования, люди должны знать, что останется прежним. Эта
информация даст им чувство безопасности. Не зная этого, мало кто захочет пойти на необходимый риск.
 Предусмотрите вспомогательные механизмы, которые позволят сотрудникам легче перенести преобразования. Создайте чат-группы, попросите
менеджеров чаще беседовать со служащими об их проблемах, проводите опросы и т. д.
 Помогайте людям решать проблемы, осознавать, что они испытывают стресс, и его контролировать. Объясните служащим, какие возможности у них
есть и какие ресурсы они могут использовать.

Вспоминаем истории из этапа 7 «Сути перемен»


Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам успешно преодолеть этап 7 процесса преобразований.

«Коэффициент цена/прибыль»
Когда компания, работающая в сфере здравоохранения, оказалась на грани банкротства, ее руководители приступили к проведению преобразований,
поставив себе цель догнать конкурентов. Увидев первые положительные результаты, люди стали работать с еще большим энтузиазмом. Однако когда компания
стала лидером на своем рынке, в ней воцарилась самоуспокоенность и никто не видел необходимости в дальнейшем росте. Тогда было решено, что важно не
только сопоставлять себя с конкурентами, но и взглянуть на себя глазами инвесторов. Это заставило руководителей сравнить свой коэффициент цена/прибыль
с аналогичными показателями не только непосредственных конкурентов, но и других компаний из сферы здравоохранения. Привнесение нового внешнего
фактора позволило служащим увидеть угрозу потери инвесторов и помогло многим из них осознать срочную необходимость перемен (см. «Суть перемен», с.
177–179).
 По каким показателям вы оцениваете свой прогресс?
 Понимают ли ваши руководители необходимость довести преобразования до конца?
 Что вам нужно сделать для сохранения темпов преобразований?
 Не нужны ли и вам другие ориентиры для оценки своих успехов?
 Не ставите ли и вы перед собой заниженные цели?

65
«Торговец страхом»
Чтобы решить возникшие в компании проблемы с планированием инвестиций, Фил Нолан и Стив Фезер- стоун создали «активные лаборатории» –
межфункциональные команды, получившие свободу действий и самые широкие полномочия. Одна из лабораторий должна была заняться совершенствованием
инвестиционного планирования. Члены команды сняли видеоролик, высмеивающий поведение руководителей во время составления бюджета, в котором
фигурировали такие сатирические персонажи, как Торговец страхом, Охотник за славой и Заступник. Ролик показали высшим управляющим, и он произвел на
них большое впечатление. Руководители сумели взглянуть на себя со стороны – чего никогда бы не случилось без той атмосферы открытости, которая
возникла с созданием «активных лабораторий» (см. «Суть перемен», с. 181–184).
 А что вы делаете, для того чтобы поощрить готовность идти на риск?
 Создаете ли вы такие условия, чтобы у людей были время, ресурсы и стимулы браться за решение стоящих перед вами крупных проблем?
 Что вы сделали, для того чтобы решить проблему конкуренции между подразделениями и интриг в вашей компании?
 Какие еще меры вы должны принять, чтобы активизировать работу?

«Сократить 25 страниц до двух»


Поработав какое-то время вместе, члены команды по преобразованиям стали жаловаться на то, что у них чересчур большая нагрузка. Чтобы решить эту
проблему, руководители попросили людей проанализировать свою работу и определить, от чего их можно было бы освободить. Оказалось, что ими
ежемесячно составляется 25-страничный отчет, который мало кто читает. В результате формат месячного отчета был изменен – его сократили до двух страниц,
содержащих оговоренные главами отделения финансовые показатели (см. «Суть перемен», с. 187-188).
 А какая лишняя нагрузка у вас?
 Какую работу вы могли бы упростить?
 Что из того, что вы делаете, наиболее ценно и что мешает вам это делать?
 Какую работу можно делегировать вверх, вниз или по горизонтали?
 Поможет ли вам, если ваши сотрудники «сгорят на работе»? Нет. И как это предотвратить?

«Улица»
После того как производственная компания приняла определенные меры по улучшению работы с потребителями, ее показатель своевременности поставок
достиг 95% и сотрудники успокоились. В результате этих мер у компании оказались тысячи квадратных метров неиспользуемых площадей. Когда один из
дизайнеров предложил Джеку Джейкобсу разместить на свободных площадях офисы, тот задался вопросом, нельзя ли использовать эту идею для реализации
видения компании. Поскольку в заявлении о видении подчеркивалось значение сплоченности коллектива, Джек попросил команду дизайнеров подготовить
такой проект оформления здания, который не только вписался бы в программу преобразований, но и позволил бы добиться сближения людей из разных
подразделений. В результате размещения конвейера в центре здания и создания вокруг него широкого коридора – «улицы» – активизировалось взаимодействие
рабочих с административным и другим персоналом компании и повысилась сплоченность коллектива (см. «Суть перемен», с. 189–192).
 Может быть, и вы еще не учли какие-то положения своего видения?
 Что еще вы должны сделать, чтобы ваши люди увидели и прочувствовали результаты реализации видения?
 Какие «улицы» вы должны построить?

Дополнительная литература
Booth Lila. The Change Audit: A New Tool to Monitor Your Biggest Organizational Challenge (Бут Лила. Аудит преобразований: новый инструмент для отслеживания
решения важнейшей задачи вашей компании) // Harvard Management Update, 1998, March.
В этой статье Бут предлагает инструмент для мониторинга и сохранения импульса преобразований и описывает важнейшие меры, позволяющие закрепить результаты
трансформации.
Browne М. Neil, Keeley Stuart М. Asking the Right Questions: A Guide to Critical Thinking (Браун M. Нейл, Кили Стюарт M. Задавая правильные вопросы. Руководство по
критическому мышлению). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1997.
Руководители и команды должны постоянно оценивать прогресс, достигнутый в ходе преобразований, с целью выявления препятствий и определения соответствующих
мер. Основное внимание в книге уделено критическому мышлению и навыкам по постановке вопросов, необходимым для эффективного и непредубежденного сбора и оценки
информации.
Fullan Michael. Leading in a Culture of Change (Фаллен Майкл. Руководство в культуре преобразований). San Francisco: Jos- sey-Bass, 2001.
Сохранение импульса и продолжение усилий по преобразованиям требуют искусного руководства. Автор этой книги перечисляет особенности, которыми нужно обладать,
чтобы успешно возглавить преобразования: этичная цель, понимание процесса трансформации, умение строить отношения, генерировать знания и организовать их обмен, а
также обеспечение слаженности.
Maurer Rick. Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies That Build Support for Change (Maypep Рик. За стеной сопротивления: необычные стратегии, которые
обеспечивают поддержку преобразованиям). New York: Bard Press, 1996.
Успех преобразований и в конечном счете всей компании нередко зависит от того, как управляющим удается справиться с сопротивлением сотрудников. В книге
предложен новый подход, который показывает, почему обычные способы преодоления сопротивления людей в компании (использование власти, заключение сделки,
увещевания, игнорирование) на самом деле приводят к обратному результату.
Morgan Nick. How to Overcome «Change Fatigue» (Морган Ник. Как преодолеть «усталость от преобразований») // Harvard Management Update, 2001, July
Для успеха преобразований мотивация служащих важнее, чем наличие геройствующих, всезнающих руководителей. В этой статье участники состоявшейся в 2001 г.
конференции Дэвид Гарвин, Генри Минцберг, Розабет Мосс Кантер и Рикардо Семлер дают советы по актуальным проблемам преобразований.
Pfeffer Jeffrey, Sutton Robert I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Пфеффер Джеффри, Саттон Роберт И. Уметь преодолеть
разрыв: как умные компании превращают знания в действие). Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Ключ к длительному сохранению результатов преобразований – действие. Авторы этой книги объясняют, почему некоторые компании превращают свои знания в
действия лучше, чем другие.
Ryan Kathleen, Oestreich Daniel К. Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization (Райан Кэтлин, Ойстрах Дэниел К. Как
избавиться от страха на рабочем месте: создание высоконадежной и высокоэффективной организации). San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
Страх и беспокойство нередко мешают компании инициировать преобразования и сохранить их результаты. Эта книга посвящена страху, который зачастую пронизывает
атмосферу нынешних организаций, и объясняет управляющим, как они могут его искоренить, чтобы завоевать доверие служащих и повысить производительность труда.
Whitney Diana, Cooperrider David, Trosten-Bloom Amanda. The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change (Уитни Дайана, Kyneppaudep Дэвид,
Тростен-Блум Аманда. Возможности оценочного опроса: практическое руководство по положительным преобразованиям). New York: Berrett-Koehler Publishers, 2002.
В этой книге описан новый подход к трансформации компании (оценочный опрос), который повышает эффективность путем поощрения людей к анализу, обсуждению и
извлечению уроков из того, что работает, вместо того чтобы просто исправлять то, что не работает.

66
Этап 8
Закрепите достигнутое
Традиции – мощная сила. Шагая вперед, можно соскользнуть в прошлое. Мы закрепляем преобразования, помогая создавать новую, восприимчивую и
достаточно сильную организационную культуру. Восприимчивая культура формирует основу новых способов деятельности. Она заставляет революционную
технологию, глобализацию, стратегию инноваций, современные эффективные процессы работать на вашу победу.
«Суть перемен», этап 8 (с. 197)

Цель
Когда вы достигнете каких-то важных первых результатов, преобразования наберут обороты и поведение сотрудников действительно изменится, как того
требует ваше видение, необходимо будет реально вплести преобразования в ткань повседневной жизни компании. Если культура вашей организации не
способствует ее трансформации, то для сохранения желаемого результата потребуются большие усилия, прилагать которые длительное время слишком трудно.
Чтобы обеспечить устойчивую интеграцию преобразований, руководители должны сами показывать пример нового поведения, отмечать заслуги тех, кто
делает то же самое, и вознаграждать людей, пропагандирующих новое видение. Это позволит преобразованиям укорениться и создаст условия для
возникновения новой корпоративной культуры.

Подход
Чтобы преобразования приобрели устойчивый характер, новое поведение должно стать неотъемлемой частью тех формальных и неформальных систем,
практики и обычаев, которые формируют культуру данной компании. Для закрепления нового поведения нужно сделать следующие шаги:
Как можно быстрее добиться ощутимых результатов.
Показать, как работают преобразования и почему не работают старые методы.
Оценивать работу людей и вознаграждать их за новое поведение.
Сделать, чтобы руководители поддерживали новое поведение и подавали пример другим.
Инициировать необходимый перелом в поведении людей.
Вот на что необходимо обратить внимание, решая, как закрепить в компании новое поведение.
 Системы управления:
 организационная структура, функции и обязанности;
 цели и эффективность;
 информационные системы;
 управленческие процессы.
 Инфраструктура компании:
 процессы подбора и найма персонала;
 ориентация, образование и обучение;
 установление целей;
 оценка работы;
 система вознаграждения и признания заслуг;
 карьерный рост и продвижение по службе;
 коммуникационные процессы.
 Неформальная практика:
 коучинг и наставничество;
 общественные собрания;
 неформальные способы признания заслуг;
 сети;
 клубы.

Быстро добейтесь ощутимых результатов


Как видим, этот аспект этапа 8 тесно связан с этапом 6 – с достижением быстрых результатов. Крайне важно, чтобы новое поведение обеспечивало
достижение желаемых успехов в течение всего периода реализации программы преобразований и после него. Положительные результаты ясно показывают, что
новые методы работают и что они предпочтительнее старых. Каких-то успехов можно добиться быстро (например, роста показателя удержания клиентов,
снижения числа заявок на ремонт или усовершенствования способа обмена информацией о клиентуре), а ка- ких-то – только со временем (скажем, более
высокого места в рейтинге самых эффективных компаний или по результатам опросов потребителей, улучшения атмосферы в компании или роста
креативности и предприимчивости служащих).

Покажите, как работают преобразования и почему не работают старые методы


Прежде чем признать действенность преобразований и почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы их принять и с ними экспериментировать, люди
должны своими глазами увидеть и осознать прямую связь между переходом к новой практике и повышением эффективности. Вам следует наглядно показать
всем участникам процесса преобразований, как их новое поведение и методы работы способствуют улучшению результатов. Не менее важно, чтобы люди
поняли, как формировалось поведение при старой культуре и почему оно не подходит в новых условиях, с тем чтобы свести к минимуму мощную инерцию
традиций («как было раньше»).

Оценивайте работу людей и вознаграждайте их за новое поведение


Чтобы преобразования приняли устойчивый характер, системы управления, руководители и инфраструктура компании должны насаждать, поощрять,
оценивать и вознаграждать новое поведение.
Этот процесс начинается еще на предыдущих этапах.
Этап 5 («Создайте условия для активных действий»): измените системы и инфраструктуру, чтобы устранить существенные и самые очевидные
препятствия для преобразований.
Этап 6 («Быстро добейтесь зримых результатов»): своевременно и наглядно продемонстрируйте достигнутый прогресс.
Этап 7 («Не расслабляйтесь»): приложите дополнительные усилия к тому, чтобы изменить взаимозависимые системы и структуры, не соответствующие
видению.

67
Данный этап предполагает отслеживание результатов работы, с тем чтобы удостовериться, что изменение систем компании дает запланированный эффект,
а также иметь возможность показать на конкретных примерах: преобразования углубляются. Кроме того, пропаганда опыта сотрудников, демонстрирующих
новое поведение, и успехов, которых они добиваются, поможет другим увидеть положительный эффект и вплести изменения в ткань повседневной жизни
компании.

Сделайте, чтобы руководители поддерживали новое поведение


Если вы хотите, чтобы результаты преобразований сохранились, то процесс повышения квалификации и назначения сотрудников на руководящие
должности в вашей компании должен обеспечивать отбор и продвижение по службе таких людей, которые будут поощрять новое поведение и подавать пример
другим. Будущие руководители должны испытывать энтузиазм в отношении новых методов работы, разделять корпоративные моральные ценности и видение,
а также обладать требуемыми для его реализации навыками или опытом. Чтобы гарантировать, что новые топ-менеджеры будут соответствовать потребностям
трансформирующейся компании, задайте себе следующие важные вопросы:
 Какие критерии используются при отборе и продвижении новых руководителей?
 Как новым топ-менеджерам разъясняются моральные ценности компании?
 Какое поведение новых руководителей будет приветствоваться и поощряться, а какое – нет?
 Какие возможности научиться новому поведению и демонстрировать его предоставлены новым лидерам в вашей компании?
Если руководителей выбирают недостаточно тщательно, их удержание может оказаться проблематичным, поскольку коллективы обычно отвергают новых
людей, не разделяющих общие ценности. Назначение начальника, моральные ценности или позиция которого существенно отличаются от тех, что разделяют
его подчиненные, может иметь тяжелые последствия. Чтобы повысить шансы новых руководителей на успех, задайте себе следующие вопросы:
 Достаточно ли внимания вы уделяете коучингу новых топ-менеджеров?
 На какую поддержку своих коллег они могут рассчитывать?
 Какие неформальные виды деятельности, собрания, сети или привычки мешают успешно влиться в коллектив новым людям либо тем, у кого другие
убеждения?
 Имеют ли новые руководители возможность участвовать в принятии решений?

Инициируйте необходимый перелом в поведении людей


Трансформация по определению заставляет людей изменить свое поведение. Но это непросто, и не всем сотрудникам такое по силам. Тем, кто не в
состоянии или не сумел измениться, необходимо предоставить возможность полностью перестроить свою работу. Первым важным шагом может стать
составление плана улучшения работы с указанием проблемы, желаемого результата и конкретной даты его достижения. Кроме того, если кому-то не хватает
знаний, навыков или способностей, то проследите за тем, чтобы у этого человека была возможность обучиться или повысить квалификацию. Если и это не
возымеет действия, важно, чтобы вы продемонстрировали своим подчиненным сочувствие и уважение и предложили тем, кто не может эффективно работать в
новых условиях, хорошие альтернативы. При отсутствии такой альтернативы в компании предложите этим людям пройти специальные курсы, чтобы им было
легче найти себе другую работу.

Результаты
Когда преобразования «приживутся», вы наверняка это увидите и поймете. Если вы успешно использовали восьмиэтапную схему трансформации, то
заметите следующие признаки того, что ваши усилия не пропали даром:
Ваша компания отбирает, обучает и продвигает на руководящие должности людей, которые поощряют и поддерживают желаемое поведение и показывают
пример другим.
 Новое поведение уже настолько вошло в повседневную практику, что возникла новая культура.
 Инфраструктура компании разрабатывает и закрепляет правильные методы работы и поведение персонала.
 Ваши служащие имеют возможности и стимулы к достижению и сохранению желаемых результатов и научились эффективно управлять
преобразованиями.
 Системы управления оценивают и вознаграждают людей за достижение желаемых результатов.

Основные проблемы реализации


Сделать, чтобы преобразования прижились, – задача, возникающая в процессе трансформации любой компании. Возможно, каждому из тех, кто читает эту
книгу, доводилось участвовать в программах перемен, которые поначалу давали результаты, но продолжить их не удалось. Закрепить достигнутое трудно по
целому ряду причин. Описываемые ниже проблемы могут возникнуть практически в ходе любой существенной трансформации. Ключ к их устранению –
создание таких команд реформато- ров-лидеров, которые способны решать проблемы по мере их поступления способом, согласующимся с видением
преобразований.

Корпоративная культура сопротивляется переменам


Культура компании складывается из двух основных компонентов. Это:
 Нормы поведения. Нормы поведения определяют ожидания в отношении того, как люди должны вести себя в компании. Закреплению этих норм
способствует то, что старые сотрудники обучают им новых как напрямую, так и собственным примером, а руководители вознаграждают тех, кто
соблюдает эти нормы, и порицают тех, кто этого не делает.
 Корпоративные ценности. Культура компании также отражает моральные ценности сотрудников. Закреплению этих ценностей способствует то,
что организации обычно привлекают и удерживают работников, имеющих сходные с принятыми в компании убеждения, критикуют
«инакомыслящих» и отказывают им в работе.
 Таким образом, культура компании может блокировать любые усилия по трансформации, которые идут вразрез со сложившимися нормами
поведения, психологией и моральными ценностями. Чтобы решить эту проблему, руководители должны помочь менеджерам и служащим увидеть
преимущества, которые они получат, когда преобразования будут вплетены в ткань повседневной жизни организации.

Культура изменяется в последнюю очередь


Руководители нередко обнаруживают, что основным препятствием на пути преобразований компании является ее культура. И хотя фундамент для
изменения корпоративной культуры закладывается еще на ранних этапах процесса трансформации, преобразования не могут укорениться, до тех пор пока
«новое» поведение начнут считать не чем-то новым, а «тем, как здесь привыкли вести дела». Прежде чем привыкнуть к новому поведению, люди должны
какое-то время попрактиковаться. Поэтому компании могут столкнуться с чем-то вроде «уловки 22» 9: пока не изменится корпоративная культура, новое
поведение не станет нормой, но пока оно не станет нормой, культура не изменится. Компании смогут решить эту проблему, если руководители разных уровней

9
«Уловка 22» – известный роман Джозефа Хеллера, один из самых блистательных образцов полуабсурдистского, фантасмагорического произведения, гиперболизированная
панорама армейской жизни во время Второй мировой войны. – Примеч. ред.
Due diligence (англ.) – проверка чистоты сделки. В более широком смысле это проверка состояния компании и ее способов ведения дел. – Примеч. ред.
68
будут показывать пример нового поведения, вознаграждать тех, кто тоже так поступает, и признавать их заслуги. Главное в такой стратегии – не реагировать
слишком бурно, когда кто-то пытается вести себя в соответствии с программой преобразований, но это ему не удается. Именно в подобные моменты все
взгляды, как правило, обращены на руководителя – люди хотят увидеть его реакцию.

Оценка эффективности
Показатели того, прижились ли преобразования
Перечисленные в таблице 8.1 особенности поведения показывают, закрепились ли в компании преобразования. Некоторые из положительных признаков
(см. верхние строки таблицы) можно заметить уже на ранних этапах процесса трансформации, а другие (см. нижние строки) – только через некоторое время, в
ряде случаев через три–пять лет. Кроме того, будьте креативны в поиске новых способов укоренения нового поведения в разных подразделениях компании.
Кое-кто наверняка так и не откажется от прежнего поведения и привычек. Однако изменение корпоративной культуры обязательно произойдет, когда
критическая масса служащих будут демонстрировать новое поведение постоянно, в течение длительного периода, и увидят, что оно стало «тем, как здесь
привыкли вести дела».

Определяем, прижились ли преобразования


Как мы уже говорили, для того чтобы новое поведение закрепилось в компании, руководители всех уровней должны показывать пример этого поведения, а
также вознаграждать тех, кто его демонстрирует, и признавать их заслуги. Инструмент оценки 8.1 позволит определить, насколько прижилось новое поведение
в вашей организации и, следовательно, какова вероятность возникновения новой культуры.
Для успешного использования вопросника:
 раздайте формы (инструмент оценки 8.1) тем сотрудникам компании, мнение которых вы хотите узнать;
 попросите опрашиваемых ответить на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
 как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, нужно проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает «совершенно не
согласен», а 6 – «полностью согласен»;
 собрав заполненные формы, подсчитайте баллы. Чем ниже полученные результаты, тем острее ваша проблема.

Таблица 8.1
Показатели закрепления преобразований в компании
Признаки изменения поведения Признаки отсутствия изменений в поведении
Служащие обращаются за советом и помощью к Руководители программы трансформации подвергаются
руководителям программы трансформации критике
Результаты преобразований используются, чтобы Преимущества преобразований оспариваются, ставятся
решить, как поступить дальше или как добиться под сомнение или умаляются
положительных изменений
Люди стремятся что-то исправить, изменить или Люди стремятся что-то сохранить или оставить без
улучшить изменений
Сотрудники фокусируют внимание на успехах и Сотрудники фокусируют внимание на затратах и жертвах
обучении
Больше принимаемых решений согласуются с Больше принимаемых решений согласуются с прошлыми
видением и конъюнктурой рынка успехами и прежними методами работы
Люди вспоминают о старом поведении и Люди вспоминают о старом поведении и традициях, чтобы
традициях, чтобы описать, как изменилось оправдать ошибки и обосновать новые решения
положение дел
Сотрудники пытаются понять, что им нужно Сотрудники действуют способом, которым они (или их
сделать и чего от них ожидают, чтобы преуспеть в коллеги) добивались успеха в прошлом
новых условиях
Руководители и сторонники программы перемен Противников перемен слушают все внимательнее
пользуются все большим авторитетом
Руководители и сторонники программы перемен Руководители программы перемен ощущают все большее
получают поддержку и находят ресурсы для новых разочарование
преобразований
Ветераны начинают уходить из компании, так как Вновь пришедшие в компанию люди уходят, поскольку не
понимают, что больше в нее не вписываются сумели вписаться в нее или недовольны результатами
своих усилий

Предложения по улучшению
Создание условий, в которых преобразования приобрели бы необратимый характер, предполагает выработку у людей новых привычек, поведения и
традиций. Этот этап процесса трансформации может оказаться самым сложным, поскольку он требует отказа от традиционного, укоренившегося в компании
поведения и в ходе изменений, и после их завершения. Если баллы, полученные при заполнении вашего вопросника, оказались низкими, то, возможно, вы
остановились, не сделав последнего шага, – служащие еще не демонстрируют поведения, необходимого для того, чтобы преобразования прижились.
Приведенные ниже рекомендации помогут вам сохранить результаты своей с таким трудом проведенной трансформации.

Не путайте изменение поведения с изменением культуры


Нередко мы действуем так, будто считаем, что любое изменение в поведении коллектива означает изменение в его культуре. Не нужно путать культуру с
авторитетным руководителем, системой вознаграждения или даже традицией группы людей. У корпоративной культуры есть не только интеллектуальное
начало, поэтому, когда отдельный человек или коллектив пробует что-то новое, компания может заставить его снова вернуться к норме, даже если это новое и
вполне разумно. Изменение группового поведения становится частью корпоративной культуры, только если новое поведение прочно закрепляется. Без
постоянного внимания и поддержки со стороны команд реформаторов-лидеров или системы вознаграждения по итогам преобразований изменения в поведении
коллектива не примут устойчивого характера.

Инструмент оценки 8.1


Форма для определения того, прижились ли преобразования

Указания

69
 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш
собственный опыт и то, что вы сами заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы совершенно не согласны с этим утверждением, а 6 – что полностью согласны.
Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приводимыми в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они
позволят усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

Определяем, прижились ли преобразования Совершенно Полностью Не


не согласен согласен (6) знаю
(1)
Как сотрудник этой компании я:
1. Полагаю, что новое поведение станет нормой, даже □ □ □ □ □
если из компании уйдут основные руководители
программы преобразований
2. Считаю, что руководители уделяют много времени □ □ □ □ □
пропаганде новой психологии и нового поведения
3. Вижу, что руководители находят время, чтобы □ □ □ □ □ □ □
объяснить, почему то, как мы действовали в прошлом,
не годится для достижения наших новых целей
4. Считаю, что новые методы работы, внедряемые □ □ □ □ □ □ □
благодаря преобразованиям, превосходят старые
5. Вижу, что те, кто работает или ведет себя в □ □ □ □ □ □ □
соответствии с нашим новым видением, получают
вознаграждение
6. Считаю, что назначение новых руководителей □ □ □ □ □ □ □
тщательно планируется. Директорам со вчерашним
менталитетом не предлагают занять ключевые посты
7. Знаю, что на работу в компанию приглашены □ □ □ □ □ □ □
новые, прогрессивно мыслящие руководители
8. Согласен, что компания тщательно подходит к □ □ □ □ □ □ □
подбору кадров и не приглашает людей, являющихся
носителями культуры, от которой мы стараемся
отказаться
9. Вижу, что руководители демонстрируют новое □ □ □ □ □ □ □
поведение
10. Вижу, что менеджеры высшего и среднего □ □ □ □ □ □ □
уровней демонстрируют новое поведение
11. Замечаю, что мои коллеги демонстрируют новое □ □ □ □ □ □ □
поведение
12. Согласен, что нас вознаграждают за поведение, □ □ □ □ □ □ □
соответствующее новым порядкам в компании
13. Вижу, что руководители постоянно □ □ □ □ □ □ □
пропагандируют видение
14. Считаю, что традиции не тянут нас назад и не □ □ □ □ □ □ □
мешают нам вести себя в соответствии с новым
видением
15. Вижу, что новое поведение становится □ □ □ □ □ □ □
неотъемлемым элементом нашей работы
Промежуточные суммы Общий результат

Подсчитайте общий результат


Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.
Обратная связь без предлагаемых ответов
1. Что еще можно сделать, для того чтобы преобразования прижились?
_________________________________________________________
2. Считаете ли вы, что компания действительно поддерживает идею трансформации? Чем вы можете это подтвердить?
_________________________________________________________
3. Какие новые черты поведения повседневно демонстрируют руководители и служащие?
_________________________________________________________
4. Как у вас в компании признают заслуги или вознаграждают сотрудников, демонстрирующих новое поведение, которое согласуется с усилиями по преобразованиям?
_________________________________________________________

Правильно подбирайте людей


Правильное назначение людей на руководящие должности имеет огромное значение, особенно при замене члена команды реформаторов. Следите за тем,
чтобы преемник осознавал масштаб и ценность перемен, вел себя соответствующим образом и понимал, какой прогресс достигнут командой в ее усилиях по
преобразованиям. Не забывайте также о том, что назначение людей на новые должности имеет большое значение для укрепления новой культуры, поскольку
оно всегда привлекает к себе внимание. Когда происходит стремительный рост, вам нужно нанимать и повышать людей, которые не только быстро усваивают
новые методы работы, но и воплощают эти новые методы в жизнь. Помните: если вы наймете слишком много новых людей за короткий период, вам
потребуются дополнительные усилия по приобщению их к вашей культуре. Кроме того, большой приток новых руководителей либо поможет вам быстро
создать новую корпоративную культуру (поскольку недавно нанятые служащие не являются частью старой культуры), либо породит огромные проблемы
(поскольку они не участвовали в первых этапах преобразований, не понимают значения видения и не знакомы с нормами поведения в компании).

70
Будьте терпеливы и настойчивы
Во-первых, помните, что корпоративную культуру нельзя изменить в одночасье. Отказаться от старых привычек и принять новые ценности трудно,
особенно если ваша компания имеет многолетнюю историю. Будьте терпеливы. Ключ к успеху – настойчивость. Нередко люди довольствуются тем, чего уже
добились, и не заботятся о том, чтобы преобразования укоренились в компании. Когда работники вернутся к старым привычкам, все усилия окажутся
напрасными. Проследите за тем, чтобы все ключевые руководители знали, какое поведение обеспечивает успех, какую деятельность необходимо продолжить,
как они будут показывать пример нового поведения, и помнили о необходимости вознаграждать сотрудников за то, что они ведут себя по-новому. В конце
концов благодаря подобным неустанным усилиям видение получит всеобщую поддержку и на смену старым порядкам придет новая корпоративная культура.

Информирование на этом этапе


На этапе 8 процесса преобразований осуществляется немало изменений. Люди направляют свои усилия на то, чтобы приспособиться к новым условиям и
решать проблемы по мере их поступления. Они пытаются установить новые порядки и обрести в этой изменившейся реальности ощущение стабильности.
Информирование на данном этапе должно быть нацелено на демонстрацию того, как работает видение, и на закрепление новых поведения и практики как
норм, характерных для культуры компании. Основное внимание в ходе информационной работы необходимо уделить:
 широкому освещению результатов и преимуществ преобразований;
 признанию достижений и индивидуальных заслуг;
 разъяснению причинно-следственной связи между успехами компании и реализацией программы перемен;
 внушению того, что старая культура сыграла свою роль, но в дальнейшем от нее придется отказаться;
 разъяснению служащим значения новых или изменившихся моральных ценностей как основы долгосрочного успеха;
 пропаганде положительных примеров нового поведения и новых моральных ценностей;
 напоминанию о необходимости постоянно меняться и привлечению внимания людей к тому, на что им нужно направить все усилия;
 поддержанию диалога между руководителями, менеджерами и служащими на темы возникающих в новых условиях проблем, поиска решений и
внесения требуемых корректировок;
 получению обратной связи, если преимущества трансформации ставятся под сомнение или недооцениваются либо если преобразования
критикуются.

Вспоминаем истории из этапа 8 «Сути перемен»


Представленные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам вплести нововведения в ткань повседневной жизни вашей компании.

«Босс отправился в Швейцарию»


Отделение Джона Харриса успешно сократило звен- ность управления, что позволило ему быстрее решать новые задачи. Другие руководители компании
усомнились в целесообразности такой плоской структуры, заявив, что рост компании требует введения новых должностей управляющих в целях
предотвращения ошибок или создания возможностей для карьерного продвижения перспективных служащих. Однако Джон продолжал придерживаться своего
курса на расширение полномочий и обязанностей рядовых сотрудников. Когда Харриса перевели на работу в Швейцарию, всего за три года дела в его бывшем
отделении пошли настолько плохо, что Джона вернули на старое место, чтобы он восстановил статус-кво. Харрис обнаружил, что его преемник не оценил
достоинства бережливой структуры компании и увеличил звенность управления. Когда перед Джоном снова встала задача устранения лишних управленческих
уровней, повышения ответственности и расширения полномочий персонала, он понял, как важно, чтобы и другие разделяли ваше видение для сохранения
достигнутых вами результатов (см. «Суть перемен», с. 198–200).
 А как вы можете гарантировать, что желаемое поведение приживется?
 Способствует ли ваша модель управления реализации вашего видения?
 Что вы делаете, для того чтобы не допустить возврата к старому поведению?
 Показывают ли члены ваших команд реформаторов пример нового поведения и признают ли они заслуги других?

«Путь к пациенту»
Специалисты одной фармацевтической компании разрабатывали новые лекарства и считали, что работают вполне успешно. Однако они узнали, что из-за
плохой координации усилий различных служб затраты труда и времени на вывод каждого нового продукта на рынок были соответственно в 1,5 и 2 раза больше
необходимых. Тогда в компании решили провести преобразования, с тем чтобы реализовать новое видение создания ценности в исследованиях, разработках и
продвижении своей продукции. Эти преобразования привели к существенным улучшениям. Однако когда в компанию пришли новые служащие, перед
остальными менеджерами и работниками встала задача сделать так, чтобы это не помешало становлению новой культуры. Чтобы разъяснить новичкам свое
видение, они сняли видеофильм «Путь к пациенту», рассказывавший о том, как теперь организовано сотрудничество между службами и как компания
учитывает запросы потребителей. Благодаря этому фильму новое видение стало неотъемлемым элементом культуры компании (см. «Суть перемен», с. 203–
206).
 А что вы делаете, для того чтобы новые служащие поняли, какого поведения от них ожидают?
 Видят ли ваши сотрудники результаты своих усилий?
 Что делают ваши команды реформаторов-лидеров для наглядной пропаганды видения?

«Карьера женщины, которой за тридцать»


Одна газета за шесть лет существенно трансформировалась, превратившись из регионального издания в общенациональное. На пост главы планового
отдела претендовали сразу несколько кандидатов, но не все они следовали новой организационной культуре, называемой «Правила дорожного движения».
Поэтому руководители остановили свой выбор на Дениз Уоррен – молодой женщине, которая к тому же работала по гибкому графику. Зато она всегда
демонстрировала поддержку «правил» и при этом добивалась результатов. Тщательно изучая имеющиеся кандидатуры и правильно подбирая людей на
вакантные должности, эта газета сумела сохранить свой курс (см. «Суть перемен», с. 208-209).
 А как вы подбираете людей на руководящие посты?
 Какие смелые шаги вы все еще должны сделать, чтобы продемонстрировать свою убежденность в эффективности новых методов работы?
 Что вы можете сделать для пропаганды опыта тех, кто служит примером нового поведения?

«Ипотека»
Чтобы привлечь всех служащих к переоценке корпоративных моральных ценностей, одна финансовая корпорация провела кампанию под названием
«Поиск видения». В течение четырех часов все 40 ООО сотрудников, связь между которыми осуществлялась через спутник, рассказывали о том, как они в
своей деятельности руководствуются моральными ценностями компании. Желая показать, что служащие стараются поступать справедливо, один из вице-
президентов банка рассказал трогательную историю о том, как он сделал все, чтобы пара пенсионеров, практически разорившихся в 1987 г. в результате
автокатастрофы, не потеряла свой дом. Анализ прошлых случаев из практики помог этой финансовой корпорации укрепить свою культуру.
 А о каких случаях из практики, иллюстрирующих ваши методы работы, регулярно напоминаете вы?
71
 Как вы апеллируете к эмоциям, чтобы придать новый импульс своим усилиям по преобразованиям?
 Как вы помогаете людям осознать, что вас волнует, и – еще важнее – разделить вашу обеспокоенность?
 Как вы превращаете свое новое поведение в самовоспроизводящийся процесс?

Дополнительная литература
Beer Michael, Nohria Nitin. Breaking the Code of Change (Бир Майкл, Нория Нитин. Разгадка кода преобразований). Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Это сборник статей, посвященных различным проблемам преобразований в компании, начиная с мотивации и руководства и заканчивая вознаграждением и сохранением
результатов трансформации.
Flannery Thomas P., Hofrichter David A., Platten Paul E. People, Performance and Pay: Dynamic Compensation for Changing Organizations ( Фланнери Томас П.,
Хофрихтер Дэвид А., Платтен Поль И. Люди, результаты и зарплата. Динамичное вознаграждение для изменяющихся организаций). New York: Free Press, 2002.
Авторы этой книги указывают на то, что в большинстве компаний организация оплаты труда требует серьезной модернизации в целях ее приведения в соответствие с
наиболее распространенными методами работы.
Gibson Elizabeth, Billings Andrew. Big Change at Best Buy: Working Through Hypergrowth to Sustained Excellence (Гибсон Элизабет, Биллингз Эндрю. Большие перемены в
Best Buy: от гипертрофированного роста к устойчивому превосходству). Palo Alto, СА: Consulting Psychologists Press, 2003.
Авторы книги анализируют трансформацию, затронувшую все уровни управления в компании Best Buy, и описывают как уже апробированные методы и инструменты,
позволившие Best Buy добиться успеха, так и новый инструмент – систему показателей преобразований.
Huselid Mark A., Ulrich David, Becker Brian. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (Хьюзлид Марк A., Ульрих Дэвид, Беккер Брайан. Система
показателей управления человеческими ресурсами: как объединить людей, стратегию и эффективность). Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Авторы утверждают, что в своей деятельности службы управления персоналом должны перейти от управления как такового к самому активному участию в реализации
стратегии компании. Все элементы системы управления человеческими ресурсами должны способствовать улучшению работы компании, повышению качества человеческого
капитала и закреплению желаемого поведения персонала.
Kotter John P., Heskett James L. Corporate Culture and Performance (Коттер Джон П., Хескетт Джеймс JI. Корпоративная культура и эффективность). New York: Simon
& Schuster, 1992.
Авторы проводят всесторонний критический анализ корпоративной культуры (общих убеждений, психологии и практики управляющих и служащих компании) и
показывают, как неписаные правила компании могут способствовать значительному росту ее экономической эффективности или, наоборот, лишить ее способности
реагировать на изменения конъюнктуры.
Kouzes James М., Posner Barry Z. Encouraging the Heart: A Leader's Guide to Rewarding and Recognizing Others. New York: Simon & Schuster, 1997. [Изд. на рус. яз.: Кузес
Джеймс М., Познер Барри 3. Воодушевление сердца. Как вознаграждать других и признавать их заслуги. Минск: Попурри, 2005.]
Чтобы успешно провести преобразования в компании, руководители должны поощрять желаемое поведение служащих. В этой книге обсуждается метод руководства,
позволяющий повысить уверенность сотрудников в себе за счет того, что к ним предъявляются высокие требования, их вознаграждение увязывается с результатами работы и
они начинают чувствовать себя героями.
Schein Edgar Н. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1996. [Рус. изд.: Шейн Эдгар X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер,
2002.]
Автор анализирует сложные бизнес-реалии 1990-х годов и разъясняет свое понимание корпоративной культуры, получившее мировое признание. Руководители играют
важнейшую роль в успешном применении принципов культуры для достижения целей компании.
Rappaport Alfred, Kohn Alfie, Zehnder Egon, Pfeffer Jeffrey, Nicoson Robert D. «Harvard Business Review» on Compensation (Раппопорт Альфред, Кон Элфи, Зендер
Эгон, Пфеффер Джеффри, Никосон Роберт Д. «Harvard Business Review» о вознаграждении). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Авторы этого сборника описывают все «за» и «против» различных систем вознаграждения и обсуждают ряд связанных с этим проблем, например раскрытие информации
о заработной плате, фондовые опционы, оклады директоров и планы поощрения.
Vollman Thomas Е. The Transformation Imperative: Achieving Market Dominance Through Radical Change (Воллман Томас И. Императив трансформации: достижение
доминирования на рынке путем радикальных преобразований). Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Чтобы трансформация действительно произошла, программы перемен должны быть глубокими и охватывать все подразделения компании. Автор предлагает полезные
инструменты и практическую схему для анализа, реализации, а также оценки результатов программ преобразований.

Этап 9
И последнее – готовность к преобразованиям

Цель
Готова ли ваша компания к преобразованиям? С какими основными проблемами вы столкнетесь в фазе 1, создавая необходимый организационный климат
для перемен и нуждаясь в энергии, достаточной для преодоления сопротивления в виде страхов, недовольства или самоуспокоенности? Или в фазе 2
«Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активных действий», когда вам потребуется оценить, насколько активно руководители
вовлекают в работу по преобразованиям заинтересованных лиц? Или в фазе 3, когда вы будете проводить преобразования и прилагать усилия к тому, чтобы
они прижились? Ответить на эти вопросы крайне важно, если вы действительно хотите реализовать преимущества, связанные с преобразованиями. На самом
деле, это так важно и в то же время очевидно, что размещение главы 9 в конце, а не в начале данного путеводителя может показаться странным или
нелогичным. Однако пока вы не поймете, на каких идеях и принципах основана наша вось- миэтапная схема, не разберетесь в содержании и роли всех этапов в
процессе преобразований, вы не сумеете полностью разобраться и в том, как оценивать готовность компании к трансформации. Теперь, когда мы прошли через
эти восемь этапов (а может, вы уже были с ними знакомы и решили сразу перейти к этой главе), самое время объяснить, как и для чего вы должны провести
оценку готовности своей компании к преобразованиям.

Подход
Вот четыре основные составляющие, позволяющие оценить, готова ли ваша компания к преобразованиям, и принципы, которыми вы должны
руководствоваться в ходе этой оценки:
1. Измерьте температуру: нельзя приступать к реальным преобразованиям, не имея достоверной картины существующего в компании климата.
Постарайтесь добыть информацию об атмосфере в организации из множества источников и от сотрудников разного уровня, с тем чтобы она была
четкой и убедительной, когда вы предоставите ее формальным и неформальным лидерам компании. Оценка готовности к преобразованиям
позволяет получить объективную и всестороннюю картину тем, кто, возможно, укрепился в своей позиции и не понимает реальной ситуации.
Иными словами, вместо того чтобы говорить «по нашей оценке...», вы сможете сказать «все вы сообщили нам, что...».
2. Выявите препятствия: необходимо как можно раньше обнаружить и устранить культурные барьеры на пути преобразований. Чем раньше вы выявите
такие препятствия, тем больше у вас будет шансов определить их коренные причины и избежать или преодолеть их. Любую проблему решить тем
легче, чем скорее вы за это возьметесь.

72
3. Разговаривайте с теми, кто на передовой: рядовые сотрудники нередко лучше руководителей осведомлены о реальных потребностях, проблемах и
возможных решениях, поскольку сталкиваются с ними каждый день. Топ-менеджеры, узнав, что служащие думают, чувствуют, делают и хотят
делать, должны понять, что и они ждут перемен. Возможно, ваши руководители нуждаются именно в таком «информационном толчке», чтобы
приступить к реальному проведению преобразований.
4. Будьте готовы к противодействию: сопротивление переменам естественно и неизбежно. Составьте планы преодоления страхов, недовольства и
самоуспокоенности, поскольку они питают сопротивление. Чтобы разработать эффективный план и придать импульс преобразованиям, нужно
получить реалистичную картину внутренних источников и причин сопротивления. Отнеситесь к каждому источнику серьезно.
При осуществлении любых преобразований крайне важно выяснить мнение служащих, менеджеров и руководителей, поскольку в какой-то мере наше
восприятие реальности – это и есть реальность. Правильно проведенная оценка готовности к преобразованиям позволяет узнать мнение заинтересованных
сторон и получить информацию, необходимую для решения любых обнаруженных вами проблем. Насколько успешно вы преодолеете препятствие или решите
проблему, будет зависеть от того, реальная ли это проблема, просто недопонимание либо что-то еще.
В связи с этим оценка готовности к преобразованиям позволяет вам выяснить мнение ваших сотрудников о самых очевидных угрозах, сопряженных со
всеми восемью этапами трансформации. Вы должны проводить эту оценку на протяжении всего процесса преобразований, поскольку она будет высвечивать
то, что может помешать вашему успеху. Выявив потенциальные угрозы, вы сможете их про- активно устранить, с тем чтобы они не превратились в
препятствия на пути организационных изменений.
Оценивая готовность к преобразованиям, постарайтесь точно определить, на каком их этапе вы находитесь. Например, если вы только что приступили, то,
естественно, должны сосредоточиться на первой фазе процесса трансформации – на создании необходимого организационного климата для перемен. С
углублением преобразований вы перейдете ко второй и третьей фазам этого процесса. Помните, что и в дальнейшем вы должны будете оценивать результаты
начальных этапов, поскольку это важно для определения объема приложенных усилий. Наконец, методы оценки должны меняться вместе с изменением ваших
потребностей. Проанализируйте пункты приведенного ниже инструмента оценки готовности к преобразованиям на предмет их соответствия вашему этапу
трансформации и при необходимости скорректируйте, вычеркните или добавьте какие-то утверждения, чтобы этот вопросник максимально отвечал вашим
потребностям.
Инструмент оценки 9.1 касается всех восьми этапов процесса преобразования и поможет вам оценить важнейшие связанные с трансформацией риски.
Тщательно продумайте, какие вопросы без предлагаемых ответов вы должны задать, учитывая особенности именно вашей программы преобразований, чтобы
способствовать содержательному диалогу при обсуждении этой формы в фокус-группах. Одновременное использование нескольких разделов данной формы
позволяет получить четкую картину того, что люди чувствуют и думают по поводу интересующих вас этапов преобразований. При таком использовании этого
инструмента данные первоначальной оценки станут для вас исходным ориентиром, что позволит вам измерять достигнутый прогресс и в ходе следующих
этапов.

Инструмент оценки 9.1


Форма для оценки готовности компании к преобразованиям

Указания

 Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и
то, что вы сами заметили в своей компании.
 Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6- полностью согласны. Для ответа поставьте,
пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
 Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
 Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они позволят
усовершенствовать программу преобразований.
 Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

Образец анализа демографической структуры персонала


Заинтересованные стороны □ Директор/ Спонсор □ Специалисты
□ Менеджеры □ Команда, отвечающая за
реализацию программы
□ Служащие
преобразований
□ Прочие
Служба □ Финансы □ Маркетинг
□ ИТ □ Администрация
□ Управление человеческими □ Прочие (укажите, кто именно)
ресурсами
□ Производство
Стаж работы □ Менее 1 года □ 11-20 лет
□ от 1 до 5 лет □ более 20 лет
□ 6-10 лет
Пол □ Мужской □ Женский

Этап 1 Совершенн Полностью Не


Создайте у людей ощущение необходимости перемен о не согласен знаю
согласен (6)
(1)
Люди задают трудные вопросы и пытаются понять, □ □ □ □ □ □ □
насколько необходимы перемены
Складывается впечатление, что служащие стали больше □ □ □ □ □ □ □
следить за конкурентами компании, положением в
отрасли и в экономике в целом
Формируется общее мнение, что мы не можем □ □ □ □ □ □ □
позволить себе не достичь целей программы
преобразований
Люди прилагают больше усилий к достижению целей □ □ □ □ □ □ □
Итого х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

73
Этап 2 Совершенно Полностью Не
Сформируйте команды реформаторов-лидеров не согласен согласен знаю
(1) (6)
Руководители постоянно выделяют ресурсы, □ □ □ □ □ □ □
предоставляют информацию и обеспечивают
поддержку, необходимые для продвижения вперед
Руководители вдохновляют и стимулируют □ □ □ □ □ □ □
сотрудников к участию в программе преобразований
Этап 2 Совершенно Полностью Не
Сформируйте команды реформаторов-лидеров не согласен согласен знаю
(1) (6)
Руководители постоянно придерживаются одного □ □ □ □ □ □ □
подхода и курса
Руководители сами отвечают за результаты □ □ □ □ □ □ □
Итого х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Этап 3 Совершенно Полностью Не


Разработайте правильное видение не согласен согласен знаю
(1) (6)
Руководители могут четко сформулировать видение □ □ □ □ □ □ □
преобразований
Наше видение убедительно и привлекательно □ □ □ □ □ □ □
Большинство из тех, кого затронут перемены, могут □ □ □ □ □ □ □
сформулировать видение за 3 минуты или даже меньше
Видение апеллирует к долгосрочным интересам всех □ □ □ □ □ □ □
работников компании
Итого х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Этап 4 Совершенно Полностью Не


Информируйте, чтобы заинтересовать не согласен согласен знаю
(1) (6)
Мы своевременно предоставляем информацию о □ □ О □ □ □ □
реализации программы преобразований
Мы следим за тем, чтобы эта информация была простой □ □ □ □ □ □ □
для понимания, ясной и объективной
Мы обсуждаем видение, цели и стратегии □ □ □ □ □ □ □
преобразований на регулярных совещаниях
руководства, а также на формальных и неформальных
собраниях
Сотрудников всех уровней своевременно информируют □ □ □ □ О □ □
о прогрессе, достигнутом в процессе трансформации
Итого х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Этап 5 Совершенно Полностью Не


Создайте условия для активных действий не согласен согласен знаю
(1) (6)
Мы используем системы признания заслуг и □ □ □ □ □ □ □
вознаграждения, которые вдохновляют служащих,
внушают им оптимизм и повышают их уверенность в
себе
Руководители всех уровней энергично пытаются □ □ □ □ □ □ □
устранить барьеры, мешающие людям вести себя в
соответствии с видением

Этап 5 Совершенно Полностью Не


Создайте условия для активных действий не согласен согласен знаю
(1) (6)
Сотрудники имеют возможность делать все □ □ □ □ □ □ □
необходимое для выполнения своей работы, не
обращаясь то и дело к своему руководству
Менеджеров, которые отрицательно относятся к □ □ □ □ □ □ □
преобразованиям и могут запретить участвовать в них
другим, решительно порицают и не хотят иметь с ними
дел
Итого х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Этап 6 Совершенно Полностью Не


Быстро добейтесь зримых результатов не согласен согласен знаю
(1) (6)

74
Первые результаты быстро становятся известны всем □ □ □ □ □ □ □
Менеджеры всех уровней используют эти успехи для □ □ □ □ □ □ □
доказательства прогресса
Мы постоянно признаем и отмечаем достижения □ □ □ □ □ □ □
Первые успехи быстро становятся известны всем □ □ □ □ □ □ □
Итого х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Этап 7 Совершенно Полностью Не


Не расслабляйтесь не согласен согласен знаю
(1) (6)
Руководители постоянно отслеживают и оценивают □ □ □ □ □ □ □
прогресс преобразований
Руководители выделяют дополнительные ресурсы, □ □ □ □ □ □ □
чтобы гарантировать успех трансформации
Руководители постоянно ищут новые возможности для □ □ □ □ □ □ □
придания преобразованиям нового импульса
Руководители не трубят о победах преждевременно □ □ □ □ □ □ □
Итого х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные
суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой
результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Этап 8 Совершенно Полностью Не


Закрепите достигнутое не согласен согласен знаю
(1) (6)
Руководители признают заслуги тех, чье поведение □ □ □ □ □ □ □
способствует реализации видения преобразований, и
вознаграждают их
Руководители постоянно показывают пример нового □ □ □ □ □ □ □
поведения, способствующего реализации видения
Руководители отпускают людей, не разделяющих □ □ □ □ □ □ □
общего видения будущего нашей компании
Разработаны четкие показатели деятельности, с тем □ □ □ □ □ □ □
чтобы служащие знали, что они действуют правильно
Итого х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла
– низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.

Как уже отмечалось, степень готовности компании к преобразованиям обычно определяют в начале проекта, однако такая оценка предназначена отнюдь не для
одноразового использования. Ее необходимо проводить регулярно в течение всего процесса трансформации, чтобы отслеживать прогресс, оценивать уже
обнаруженные угрозы и выявлять новые, разрабатывать план действий по устранению этих угроз и сохранять импульс преобразований. Используемую для этого
форму можно корректировать, чтобы на том или ином этапе получать информацию о риске, которая поможет определить, какие меры нужно принять немедленно.
Например, если команды реформаторов не наблюдают признаков того, что в компании созданы условия для активных действий служащих, они могут изменить эту
форму, чтобы определить, чем объясняется недостаточная готовность к преобразованиям: только отсутствием условий для активных действий или же непониманием
неотложности перемен, незначительным участием руководителей и (или) отсутствием четкого видения.

Результаты
Ниже перечислены некоторые плюсы, которые дает проведение оценки готовности к преобразованиям.
 Руководители получают четкую и подробную информацию о готовности компании к трансформации и ее способности успешно реализовать
программу масштабных перемен.
 Компания приобретает исходную информацию для уточнения своего подхода к проведению предполагаемых преобразований, информационной
работе и стратегии реализации преобразований.
 Компания получает возможность выявить и попытаться решить внутренние проблемы, которые могут возникнуть в ходе преобразований.
 Компания может разработать мероприятия, которые обеспечат успех проекта.
 Все сотрудники получают возможность высказать свое мнение о том, как компания готовится к переменам и осуществляет их, а также дать свои
предложения по улучшению ее работы.
 Выявляются проблемы, сопротивление и возможности, сведения о которых предоставляются на протяжении всего процесса трансформации.
 Руководители, менеджеры и служащие осознают разницу между фактическим положением дел и тем, что необходимо для проведения реальных
преобразований.

Основные проблемы
При оценке готовности компании к реализации программы преобразований зачастую возникает ряд проблем. Имейте в виду, что, скорее всего, вы с ними
столкнетесь, и будьте готовы разъяснять всем сотрудникам значение оценки готовности к переменам и информации, которую дает такая оценка. Лучший
способ повысить шансы вашей компании на успех – это провести процедуру due diligence* и адекватную подготовку к преобразованиям. Начинать
трансформацию до того, как компания будет к ней готова, очень опасно.

Нежелание проводить много опросов


Многие компании стараются проводить поменьше опросов, чтобы служащие не перестали воспринимать их всерьез. Но не позволяйте использовать этот
аргумент, чтобы помешать оценке из опасения того, что она может выявить. Если такие опасения существуют, опрос должна провести главная команда
реформаторов, с тем чтобы ее члены смогли яснее увидеть проблемы и способствовать их решению. Если вы так и не сумеете развеять эти опасения, то
проведите свой опрос в фокус-группах, чтобы их участники выявили проблемы и обсудили пути их решения. В случае, когда, испробовав несколько подходов,
вы все же не смогли оценить готовность вашей компании к преобразованиям, вам, возможно, придется откровенно сказать руководству, что всех вас ожидает
неудача, если не сумеете получить надежную обратную связь.
75
Опасение плохого использования информации
Некоторые компании противятся проведению опросов, из-за того что в прошлом данные подобных опросов использовались неудачно (например, не
соблюдалась конфиденциальность, после проведения оценки не было никакой обратной связи и не произошло никаких изменений). Верный способ сорвать
преобразования – посеять ложные ожидания или нарушить обещание сохранить конфиденциальность. Поэтому решите заранее, как вы поступите с данными
опроса. Если вы не собираетесь предоставлять обратную связь или хотите обнародовать эти данные, заранее известите опрашиваемых, с тем чтобы потом
людей не удивило то, что было сделано или не сделано с полученной от них информацией.

Неквалифицированное проведение опроса


Довольно распространенная проблема – неквалифицированное проведение опроса. Зачастую проводить опросы достаточно сложно, и для этого требуются
определенные навыки и опыт. Во многих случаях опросы заканчивались неудачей, из-за того что интервьюеры не получили надлежащей подготовки. Те, кто
собирается проводить оценку готовности к преобразованиям, должны обладать следующими навыками:
 организаторским опытом;
 глубоким пониманием особенностей восьми этапов организационной трансформации;
 умением разработать на этой основе планы действий;
 способностью к анализу данных;
 превосходными навыками письменного и устного общения;
 знанием того, как в компании проводятся преобразования.

Оценка готовности компании к преобразованиям


Важно помнить, что любая трансформация в компании рискованна и что эти риски возрастают в геометрической прогрессии с увеличением масштабов,
сложности и продолжительности программы преобразований. Однако без риска прогресс и успех преобразований невозможны. Неизбежность угроз только
усиливает необходимость управления риском и минимизации его последствий. Оценка готовности к преобразованиям позволяет регулярно и эффективно
выявлять проблемы, мешающие прогрессу, и это упрощает управление риском, делает его реальным.
На разных этапах преобразований риски будут различными, поэтому необходимо регулярно осматривать горизонт в поисках новых угроз. Например, если
вы только что разработали заявление о видении и занимаетесь пропагандой этого видения, то этапы 1–4 уже могут быть подвержены рискам, а этапы 5-8 – еще
нет. Пропагандируя видение, вы сосредоточены в основном на подготовке компании к изменениям, а не на их проведении и сохранении их результатов.
Поэтому на данной стадии последние четыре этапа еще не должны фигурировать в форме для оценки готовности к преобразованиям. Однако с прогрессом
трансформации этапы 5-8 приобретут большее значение, и возможно, вам потребуется вернуться к более ранним фазам, чтобы получить обратную связь по
таким проблемам, как создание ощущения неотложности перемен или информирование. Помните, что эти восемь этапов могут располагаться в любой
последовательности (т. е. необязательно следовать друг за другом).
В первый раз готовность компании к преобразованиям нужно оценить на стадии создания необходимого климата для перемен. Ознакомьте с результатами
этой оценки команды реформаторов-лидеров, чтобы помочь им разработать такие исходные инструменты, как стратегия и план информирования, мероприятия
по совершенствованию руководства, подход к реализации преобразований или конкретные способы борьбы с сопротивлением. Результаты оценки пригодятся
при этой работе, так как они дают информацию о необходимых масштабах трансформации, о том, на какие структуры можно опереться, и о проблемах,
которые могут потребовать внимания и принятия конкретных мер. Эти результаты будут использоваться в процессе руководства преобразованиями на
протяжении всего жизненного цикла проекта.
Результаты оценки готовности компании к преобразованиям будут полезны и на других участках работы по организационной перестройке. Например, на
самых начальных этапах команда реформаторов может использовать эти результаты для устранения препятствий и реализации выявленных возможностей. Так,
если оценка готовности к переменам в какой-нибудь медицинской компании покажет, что врачи негативно относятся к программе преобразований и
сомневаются, будут ли учтены их интересы, то команда реформаторов может спланировать несколько быстрых успехов и добиться их специально, чтобы
рассеять опасения людей. Или же одна из команд может включить в свой состав одного либо нескольких наиболее авторитетных врачей.

Как пользоваться формой для оценки готовности компании к преобразованиям


 Распространите вопросник среди респондентов из числа следующих четырех заинтересованных сторон:
1. высшие руководители и спонсоры: топ-менеджеры, отвечающие за реализацию программы преобразований, а также главные управляющие
компании;
2. менеджеры и супервайзеры;
3. служащие, которых затронут преобразования;
4. команды, работающие над проектом: те, кто включен в состав команд по преобразованиям и осуществляет трансформацию на уровне отделов.
 Попросите опрашиваемых ответить на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании.
 Как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает
«совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен».
 Собрав заполненные формы, сложите эти баллы. Чем ниже результаты, тем острее проблема, которую вам необходимо решить.
 Определив угрозы для вашей программы преобразований, используйте содержащиеся в этом путеводителе советы и предложения.

Важные советы по проведению опроса


Предлагаемые советы помогут вам получить в результате вашего опроса качественную информацию. Они отражают опыт, накопленный при проведении
таких опросов в компаниях наших клиентов.
 Возможно, вы захотите изменить форму вопросника для простоты, экономии времени или с учетом ваших конкретных потребностей, чтобы она
больше соответствовала вашей программе, либо решите сделать некоторые вопросы предметом обсуждения в фокус-группах. Как правило, при
проведении подобных опросов больше всего ответов удается получить, если число задаваемых вопросов не превышает 20-25.
 Вы можете распространить формы для оценки готовности к преобразованиям среди заинтересованных лиц или задать те же вопросы в частных
беседах либо на заседании фокус-группы, чтобы получить от респондентов больше информации.
 Если вы решите провести беседы или заседание фокус-группы, то сделайте следующее:
o Выберите организаторов из числа сотрудников служб, которых затронут предполагаемые перемены. Убедитесь, что организатор сможет
оставаться беспристрастным.
o Попросите организаторов задать вопросы, помогающие лучше понять содержание вопросника. Они должны использовать вопросы без
предлагаемых ответов, общие замечания и рекомендации для поощрения открытой и конструктивной обратной связи.
o Попросите участников ознакомиться с содержанием вопросника еще до заседания, с тем чтобы их ответы были более продуманными.
o Попросите участников принести с собой относящиеся к делу документы на случай, если им понадобится навести справки, чтобы лучше
ответить на какой-нибудь вопрос.

76
Подготовка отчета о результатах оценки готовности к преобразованиям
Проведя оценку готовности компании преобразованиям, важно составить отчет о ее результа- х. Зачастую руководители должны увидеть и услышать, что
говорят и думают их подчиненные, чтобы понять, какие действия требуются. К тому же работники должны увидеть, что руководители прислушиваются к их
мнению и решают их проблемы. В зависимости от масштабов, сложности и продолжительности вашей трансформации отчет о готовности компании к
преобразованиям может включать следующие разделы:
 Анализ демографической структуры персонала: информация об участниках опроса – заинтересованных лиц (географический регион, должность,
служба/отдел) и об их доле в общем числе респондентов.
 Подход и методика: данные о типах заданных вопросов, о порядке проведения опроса и о том, как были интерпретированы его результаты.
 Выводы: подробное пояснение и интерпретация ответов отдельных респондентов, а также тенденций, обнаруженных для группы.
 Резюме и рекомендации: резюме ответов респондентов и рекомендации, основанные на полученных результатах.
 Следующие шаги: описание шагов, которые команда должна предпринять теперь, когда опрос проведен. Этими шагами могут быть более
углубленный анализ мнения ключевых заинтересованных сторон, разработка стратегии и плана информирования и руководства преобразованиями.
Грустно, но факт: нередко данные опросов кладут под сукно, и компании так никогда и не используют информацию, полученную от заинтересованных
сторон. Или же эти данные используются, но никто не информирует заинтересованные стороны о результатах опроса и принятых мерах, и возможность быстро
добиться успеха оказывается утраченной.
Таблица 9.1
Отчет о готовности компании к преобразованиям, подготавливаемый на этапе создания ощущения неотложности перемен: менеджеры среднего звена
Число участников В целом по этапу
Региональный филиал 1: 6 Создайте у людей ощущение 5,31
неотложности перемен
Региональный филиал 2: 3 Сформируйте команды реформаторов 4,64
Региональный филиал 3: 3 Информируйте, чтобы заинтересовать 4,11
Региональный филиал 4: 5 Создайте условия для активных действий 4,50
Региональный филиал 5: 9 Не расслабляйтесь 4,67
Региональный филиал 6: 6 Закрепите достигнутое 4,70
Итого 32
1 – совершенно не согласен, 2 – не согласен, 3 – не вполне согласен, 4 – почти согласен, 5 – согласен, 6 – полностью согласен

Какие конкретные изменения в поведении вы заметили в своем региональном филиале?


 Беседы в порядке коучинга стали проводиться чаще.
 Наши менеджеры больше общаются с нами и активно помогают подготовиться к выполнению новых обязанностей.
 Обмен информацией стал более активным и откровенным.
 Наши менеджеры больше сотрудничают друг с другом.
 Работа в команде/сотрудничество активизируется.
 Наши менеджеры внимательнее следят за нашей повседневной работой.
 Похоже, что некоторые менеджеры нервничают, – это дает нам повод думать, будто они опасаются потерять свою работу.

Каких конкретно изменений в поведении все еще необходимо добиться в вашем региональном филиале?
 Усовершенствовать каналы коммуникаций – мы никогда не знаем, как получить новую информацию.
 Нужно, чтобы менеджеры наделили нас правом принимать ключевые решения, – тогда мы сможем лучше выполнять свою работу.
 Наши менеджеры должны сами делать то, чего от нас требуют.
 Многое из того, что нам все еще приходится делать, не согласуется с нашим видением будущего.
 Необходимо уделять больше внимания рядовым служащим.
 Наши менеджеры должны отказаться от контроля и позволить нам выполнять нашу работу.
 Наши менеджеры должны быть более последовательными.
 Наши менеджеры должны показать, что они нам доверяют.

Чтобы проанализировать и интерпретировать эти данные, вы должны сначала организовать их в виде электронной таблицы или базы данных. В таблице 9.1
представлен пример итоговой таблицы из отчета о готовности компании к преобразованиям. В ходе этого опроса задавались вопросы только по шести этапам
процесса преобразований из восьми. Эта таблица отражает мнение менеджеров среднего звена всех региональных филиалов данной компании (а могла бы
отражать мнение служащих разных уровней). Полезно также проанализировать данные отдельно по каждому региональному филиалу, подразделению и т.д.,
чтобы определить, существуют ли какие-то барьеры или угрозы. Выявив эти угрозы и препятствия, можно наметить план конкретных действий.
Представленный в таблице 9.1 отчет о готовности к преобразованиям касается менеджеров среднего звена, но зачастую целесообразно распространить
форму для оценки этой готовности между сотрудниками всех рангов. Однако нередко информировать руководителей об отношении к преобразованиям
служащих разных уровней довольно сложно, поскольку обычно у них нет ни времени, ни желания изучать пространные документы. Рисунок 9.1 помогает
решить эту проблему, наглядно демонстрируя различия в восприятии перемен служащими разных рангов. Я пришел к выводу, что колесо риска – весьма
эффективный инструмент привлечения внимания руководителей к проблемам, возникающим в ходе преобразований. Узнав о существовании этих проблем,
высшие менеджеры обычно охотнее вникают в детали и уделяют больше внимания их решению.

77
Рисунок 9.1
Колесо риска

Иногда руководители и члены команд по преобразованиям ошибочно полагают, что все сотрудники компании относятся к трансформации так же, как они.
Но поскольку команды и нередко главные управляющие ежедневно делают что-то для реализации видения, они лучше понимают необходимость перемен и,
как правило, первыми начинают поддерживать видение. Люди, которые уже восприняли идею преобразований, зачастую считают, что и другие относятся к
ним положительно, и их раздражает, когда окружающие ведут себя так, что это не способствует реализации видения. Колесо риска может быстро вернуть
руководителей и членов команд на землю, наглядно демонстрируя разницу в точках зрения разных категорий служащих.

Заключительные соображения
Цель написания этого путеводителя состояла в том, чтобы снабдить тех, кто захочет использовать восьмиэтапную схему трансформации, набором
полезных и практических предложений, инструментов и форм, уже проверенных и доказавших свою эффективность. Однако ключ к успеху любой программы
преобразований вовсе не инструменты или формы, а, скорее, горячее желание ее руководителей добиться успеха. Без такого желания, которое проявляется в
ощущении неотложности перемен, усилия по преобразованиям быстро утратят свой первоначальный импульс.
Проще говоря, без ощущения необходимости перемен, а также эмоций и энергии, которую оно генерирует, усилия по формированию команд
реформаторов-лидеров, разработке правильного видения, информированию о нем и созданию условий для реализации преобразований имеют мало шансов
оказаться результативными. Если первоначальные этапы не позволили создать прочного фундамента для трансформации, два последних не могут дать
ожидаемого эффекта. Если те, кто руководят преобразованиями, не демонстрируют свою полную поддержку этой программы, то их призывы не возымеют
особого действия и проект вряд ли увенчается успехом. Успешная трансформация любой компании – тяжелая работа, даже когда руководители активно в ней
участвуют, и практически невыполнимое дело, если первые лица компании ее не возглавляют.
После того как мы с Джоном Коттером написали «Суть перемен», я встречался с тысячами сотрудников частных и государственных компаний из разных
стран и обсуждал с ними наши восемь этапов и важнейшую роль эмоций и энергии для успеха преобразования. Выступая перед большой аудиторией, я всякий
раз просил присутствующих ответить на следующий вопрос: «Вспомните тот момент, когда вы впервые поняли, что программа преобразований, над которой
вы работали, увенчалась успехом. Подумали ли вы тогда о каких-то данных или цифрах или же ощутили радость, гордость и восторг?»
Как вы думаете, что мне обычно отвечали? Почти все говорили, что ощутили эмоциональный подъем. В этом и кроется суть перемен. Поэтому, чтобы
преобразования у вас в компании увенчались успехом, вы должны добиться необходимого уровня энергии и ощущения неотложности перемен, а потом –
можете не сомневаться – ваши эмоции распространятся как вирус. И только тогда ваши преобразования примут необратимый характер.
Этот путеводитель поднимает на новую ступень восемь этапов и истории, рассказанные в книгах «Впереди перемен» и «Суть перемен». Он дает вам все
необходимое для реализации обсужденных восьми этапов в вашей компании. Используя путеводитель, вы сможете определить, достаточно ли у вас сил для
инициирования преобразований. К тому же, вы получили комплексный набор инструментов, пригодных для разработки программы информирования, которая
будет ориентирована на распространение объективных, простых для понимания и лаконичных сообщений. Кроме того, теперь у вас есть возможность наметить
не только быстрые победы, но и инструменты для их достижения. Наконец, получив более полное представление о восьми этапах преобразований, вы можете
использовать эту схему в процессе трансформации на всех уровнях управления вашей компании.
Вы только подумайте об этом: схема, с помощью которой все в вашей компании смогут понять суть преобразований и увидеть их благотворный эффект.
Представьте себе на минуту, как эффективно ваша организация могла бы решать проблемы трансформации, если бы все ее сотрудники понимали нюансы этих
проблем, вместо того чтобы у каждого подразделения был собственный подход. Вообразите: если бы все разговаривали на одном и том же «языке
преобразований», то, вместо того чтобы приспосабливать свой язык и схему к подходу вашего последнего консультанта, консультанты приспособили бы свой
язык и схему к восьмиэтапной схеме. Что, если бы вы могли обсуждать возникающие проблемы, например то, как создать ощущение неотложности перемен, с
такой командой реформаторов-лидеров, которая полностью осознавала бы их значение и сама уже поняла необходимость принятия срочных мер! Это было бы
замечательно, и здесь вам поможет данный путеводитель. Используйте предложенные в нем инструменты, формы и рекомендации для корректировки схемы
преобразований и выбора мер с учетом потребностей вашей конкретной компании. Будьте смелыми: создайте новые формы и инструменты диагностики.
Подумайте, кто и насколько должен разбираться в этих восьми этапах. Разработайте собственные примеры из практики, помогающие людям увидеть
необходимость перемен, – истории о том, что случилось, когда служащие столкнулись с проблемами, или о том, как одна из ваших программ не дала
ожидаемого эффекта, поскольку об успехе было объявлено слишком рано, или о том, как трансформация увенчалась успехом, благодаря тому что работников
вознаграждали за их усилия. Преобразования – тяжкий труд. Наличие схемы, которая помогает людям увидеть и прочувствовать их необходимость, повышает
ваши шансы на успех.

78
Джон П. Коттер Впереди перемен
М., 2003, 256 е.: ил. 60x90 i/i6- Переплет ISBN 5-901028-44-9
Перевод с английского: John P. Kotter. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996
Книга профессора Гарвардской школы бизнеса – итог многолетних исследований, посвященных поиску причин
неудач при попытках кардинальной перестройки' компаний. Новаторский подход автора заключается в разработке
восьми стадий преобразований, которые годятся для любых организаций. Большое значение Коттер придает
получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процессов перемен и укоренению
изменений в корпоративной культуре.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн


Суть перемен.
Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации

М., 2004, 256 с. 60x90 Vie- Переплет ISBN 5-901028-82-1


Перевод с английского: John P. Kotter, Dan S. Cohen. The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change
Their Organizations. Harvard Business School Press, 2002
Книга посвящена проведению организационных преобразований в условиях внешней нестабильности на примере
реформ в более чем 90 компаниях из США, Европы, Австралии и Южной Африки. Главное открытие книги состоит
в том, что узловым вопросом реформирования является не стратегия, структура, корпоративная культура или
системы, а изменение поведения людей. Авторы предлагают новый и в чем-то неожиданный подход «увидеть–
прочувствовать–изменить» в дополнение к традиционному «проанализировать–продумать–действовать». Особый
интерес книге придают 34 невыдуманные истории, которые иллюстрируют методы и приемы, предлагаемые
лидерами реформ для изменения поведения работников.

Гэвин Кеннеди
Основы ведения переговоров
М„ 2006, 384 е.: ил. 84x108 1/32- Переплет ISBN5-9693-0073-X Перевод с английского: Gavin Kennedy. Essential
Negotiation. Profile Books, 2004

Предлагаемый вниманию читателя справочник познакомит с теорией и практикой переговорного процесса, введет в богатый
мир идей, разъясняющих его смысл и психологию, научит различным навыкам, приемам и подходам, которые помогут
повысить эффективность переговоров. Книга отличается легкостью построения и изложения материала. Издание
предназначено прежде всего руководителям, однако будет полезно бизнесменам, финансистам, да и всем людям – ведь
сама жизнь требует навыков в ведении переговоров

.
Издательство «Олимп–Бизнес»
119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж Тел./факс: (495) 411-90-14 (многоканальный), 952-83-99, 795-39-96
Интернет-магазин: http://www.olbuss.ru
e-mail: sales@olbuss.ru

Как купить наши книги:


В интернет-магазине издательства
Сделать заказ по телефону 411-90-14
Приехать в офис издательства «Олимп–Бизнес»
Спрашивайте книги нашего издательства в магазинах вашего города
Издательство «Олимп–Бизнес» приглашает к сотрудничеству оптовиков, книготорговые организации и магазины. Информацию об условиях работы можно
получить в отделе продаж издательства

Дэн С. Коэн
Суть перемен: путеводитель
Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании
Издатель В. Стабников
Редактор Е. Пахомова
Корректор Я. Рыбакова
Компьютерная верстка Я. Ращупкина
Художник В. Кречетов
Сдано в набор 08.09.2006. Подписано в печать 22.11.2006. Формат 60x90 1/16- Бумага офсетная № 1. Гарнитура «Times». Печать офсетная. Печ.л. 20,0. Уч.-изд.л. 11,0. Заказ № 3108 Издательство «Олимп–Бизнес».
119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж. ОАО «Типография „Новости"». 105005, Москва, ул. Ф. Энгельса, 46

79