Эссе по курсу «Психология управления»

Тема:
Проекция теории Э. Деминга на российскую действительность

Объем эссе: 3753 слова.

 Оглавление

Оглавление..............................................................................................................................2

Введение..................................................................................................................................3

Глава 1. Основные принципы теории Э. Деминга..............................................................4

Глава 2. Сопоставление принципов теории Э. Деминга с российскими реалиями.........9

Глава 3. Пути улучшения применения теории Э. Деминга в России..............................14

Заключение............................................................................................................................17

Список использованной литературы..................................................................................18

2
 Введение
В современном менеджменте важную роль играют теории и концепции,
разработанные ведущими мыслителями в области управления и организационного
поведения1. Эдвард Деминг – один из влиятельнейших учёных, чья теория превратила
постоянное улучшение в универсальную концепцию бизнеса.
Концепция Деминга основывается на принципах системного подхода к управлению,
непрерывного улучшения процессов, участия и развития персонала, использования
статистических методов и клиентоориентированности. Эти принципы были впервые
применены в Японии после Второй мировой войны, и оказали существенное влияние на
превращение страны в одного из мировых лидеров в области производства.
Исследование того, как теория Деминга может быть применена в российских
условиях, является важным не только с теоретической точки зрения, но также имеет
практическое применение, поскольку может указать на способы улучшения менеджмента
качества в российских компаниях.
В данном эссе мы рассмотрим возможность применения этих принципов в
российском контексте и то, как они могут быть воплощены в российских условиях. Изучение
этих вопросов поможет не только лучше понять специфику применения теории Деминга в
России, но и выявить пути улучшения этой практики.
Кроме того, это исследование будет особенно актуально в контексте текущего
перехода к цифровой экономике, который ставит перед компаниями новые вызовы и требует
от них постоянного улучшения и инноваций. В этой новой среде принципы Деминга могут
оказаться особенно полезными, поскольку они способствуют созданию организационной
культуры, способной к быстрой адаптации и изменениям.

1
Абубакаров К.М. Роль современных концепций менеджмента в трансформации системы
корпоративного контроля // Вестник РГЭУ РИНХ. 2019. №1 (65). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-
sovremennyh-kontseptsiy-menedzhmenta-v-transformatsii-sistemy-korporativnogo-kontrolya (дата обращения:
25.06.2023).
3
 Глава 1. Основные принципы теории Э. Деминга
В контексте постоянно усиливающейся конкуренции и динамичности бизнес-среды,
успешное управление организацией предполагает обоснованное применение различных
теорий и методологий менеджмента. Одной из ключевых концепций, оказавших
значительное влияние на развитие менеджмента в глобальном масштабе, является теория
"Total Quality Management" (TQM)2.
Теория TQM или "Всеобщее управление качеством" не приписывается одному
конкретному автору. Это более обобщенный термин, однако, некоторые известные
исследователи и теоретики, включая Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа М. Джурана и
Каору Исикаву, внесли значительный вклад в развитие концепций и методов, которые
сегодня обычно ассоциируются с TQM3.
TQM является системой менеджмента, основанной на принципе участия всех членов
организации в улучшении процессов, товаров, услуг и рабочей культуры. Подход TQM
позволяет организациям разрабатывать долгосрочные стратегические планы,
ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов 4.
Центральное место в рамках концепции занимают 14 принципов менеджмента,
разработанных Эдвардом Демингом. В ходе последующего анализа каждый из 14 принципов
будет рассмотрен подробно:
1. Создание и обновление постоянной цели совершенствования продукта и
услуги.
Подход Деминга к управлению исходит из того, что все в организации должны быть
сосредоточены на одной цели: улучшении продукта или услуги, которые включают в себя
введение инноваций, выделение ресурсов на исследования и обучения, долгосрочные
отношения с клиентами. Подход Э. Деминга предполагает, что улучшение в любом из этих
аспектов будет приводить к улучшению других. Таким образом, все действия, взятые в
любом отделе или на любом уровне организации, должны быть направлены на достижение
этой общей цели. Это значит, что менеджеры и сотрудники должны всегда помнить о
главной цели и обновлять её, постоянно работая над улучшением процессов и результатов.
2. Принятие новой философии. Отказ от мышления "работа сделана".

2
Фролова И.И., & Гилязева Э.Н. (2018). Зарубежный опыт практического применения ТQM-подхода.
Journal of new economy, 19 (2), 40-45.
3
Ismail Mohammad, Rassokha Yauheni Viacheslavovich Theoretical aspects of total quality management in
small and medium-sized enterprises // Труды БГТУ. Серия 5: Экономика и управление. 2017. №1 (196). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/theoretical-aspects-of-total-quality-management-in-small-and-medium-sized-enterprises
(дата обращения: 25.06.2023).
4
Кольцова К.С., Симонов С.В. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ // Инновационная
экономика: перспективы развития и совершенствования. 2020. №7 (49). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/vseobschee-upravlenie-kachestvom (дата обращения: 03.06.2023).
4
 Э. Деминг отвергает подход "работа сделана" как непродуктивный и неэффективный.
Вместо этого он предлагает новую философию, которая подчеркивает важность
непрерывного улучшения, что означает, что никогда нельзя быть полностью
удовлетворенным текущим состоянием вещей, всегда нужно искать пути для улучшения. Эта
новая философия также подразумевает, что все члены организации должны быть вовлечены
в этот процесс. Для этого требуется создание культуры, в которой каждый работник
поощряется к постоянному улучшению собственных навыков и результатов работы.
3. Отказ от постоянного контроля качества на производстве.
В отличие от традиционных подходов, где качество контролируется на этапе
производства или после него, Э. Деминг предлагает включать качество в продукт с самого
начала. Таким образом, качество должно быть встроено в каждый этап процесса - от
исследования и разработки, до производства и обслуживания клиентов. Требуется принятие
системного подхода к качеству, где каждый член организации понимает свою роль в его
обеспечении и стремится к непрерывному улучшению. Также необходимо использование
статистических методов для измерения и управления качеством, и идентификации и
устранения источников ошибок и недостатков.
4. Отмена практики принятия решений на основе цен. Вместо этого –
минимизация общей стоимости.
Этот принцип подчеркивает, что решения не должны приниматься исключительно на
основе цены. С точки зрения Э. Деминга, наиболее важным является минимизация общей
стоимости. Это означает, что иногда придется платить больше за определенные материалы,
оборудование или услуги, чтобы уменьшить общие затраты на производство или
предоставление услуг в долгосрочной перспективе. Таким образом, решения о закупках
должны основываться на качестве и надежности поставщика, а не только на цене.
5. Не прекращающееся улучшение производства и обслуживания.
Ключевой принцип теории Э. Деминга — это непрерывное улучшение. Он означает,
что каждый процесс - от планирования до производства и обслуживания - должен
подвергаться постоянному анализу и улучшению. Совершенствование осуществляется за
счет поиска новых способов повышения производительности, улучшения качества,
сокращения затрат и удовлетворения потребностей клиентов. Этот процесс требует
активного участия всех членов организации и поддержки со стороны руководства.
6. Проведение обучения на рабочем месте.
Э. Деминг подчеркивает важность обучения на рабочем месте для улучшения
производительности и качества. Сотрудники должны получать необходимые навыки и
знания для выполнения своих задач, и должны постоянно учиться и развиваться для
5
адаптации к изменениям и новым вызовам. Обучение на рабочем месте также помогает
улучшить мораль и удовлетворение от работы, поскольку сотрудники чувствуют, что их
ценят и что они вносят важный вклад в достижение общих целей организации.
7. Внедрение лидерства.
По мнению Э. Деминга, лидерство играет ключевую роль в достижении целей
организации. Руководители должны создавать стратегию, миссию и видение, а также
определять цели и ценности, которых организация будет придерживаться. Важно, чтобы
руководители были не только управленцами, но и лидерами, вдохновляющими свою
команду на высокие достижения. Лидеры должны быть открытыми к общению,
поддерживать непрерывное обучение и развитие, обеспечивать поддержку и обратную связь,
поощрять инновации и улучшения.
8. Избавление от страха, чтобы каждый мог работать эффективно.
Страх на рабочем месте может быть катастрофическим для эффективности и морали.
Он может быть связан с ожиданием наказания или критики, что приводит к сокрытию
ошибок, искажению информации и избеганию риска. Э. Деминг утверждал, что руководство
должно работать над созданием безопасной и поддерживающей среды, где сотрудники могут
быть открытыми, творческими и эффективными. Такая среда создается благодаря
обеспечению открытой и честной обратной связи, поощрению коммуникации и
сотрудничества.
9. Снятие барьеров между отделами.
Компании часто сталкиваются с отделами или группами, которые работают
независимо и иногда даже конкурируют друг с другом, что приводит к потере
эффективности, дублированию усилий и недопониманию. Лидеры должны работать над тем,
чтобы "снести" эти барьеры и создать интегрированную и сотрудничающую организацию.
Результат достигается через улучшение коммуникации и координации между отделами,
разработку общих целей и метрик, а также создание культуры сотрудничества и взаимной
поддержки.
10. Отказ от экстенсивного пути развития и слоганов к повышению
производительности.
Слоганы и призывы к повышению производительности без учета методов достижения
этих целей бессмысленны и могут быть даже вредны. Они могут создавать ненужное
давление и стресс, вызывая противоположные эффекты. Например, требование "нулевых
дефектов" без предоставления конкретных методов или инструментов для предотвращения
ошибок может привести к тому, что сотрудники будут скрывать или игнорировать
проблемы, а не работать над их решением.
6
 Вместо этого Деминг предлагал использовать тщательно продуманные стратегии и
методы - статистический анализ и непрерывное улучшение, для достижения целей качества и
производительности. Он также утверждал, что руководство должно брать на себя
ответственность за качество работы, обеспечивая необходимые ресурсы, обучение и
поддержку.
11. Ликвидация целевых показателей для рабочих.
Цели, основанные исключительно на числах, могут привести к плохому качеству
работы, поскольку сотрудники могут начать работать только ради выполнения плана,
игнорируя другие важные аспекты работы – качество и удовлетворенность клиентов. Меры
производительности должны быть более комплексными и учитывать различные аспекты
работы.
Руководители должны устанавливать цели в контексте системы, включающей в себя
людей, процессы, технологии и другие факторы. Они также должны учиться использовать
статистические методы для анализа и улучшения процессов.
12. Удаление преград, которые лишают сотрудников права гордиться своим
трудом.
Работники должны иметь возможность гордиться тем, что они делают. Это включает
в себя не только производство высококачественных товаров или услуг, но и внесение
значительного вклада в работу команды и достижение общих целей. Препятствия, которые
мешают этому, включают в себя несовершенные рабочие процессы, недостаток
инструментов, оборудования или материалов, плохое управление или недостаток поддержки
со стороны руководства.
Управление должно постоянно работать над устранением таких препятствий,
используя методы непрерывного улучшения и вовлечения сотрудников в процесс улучшения
через обучение, предоставление необходимых ресурсов, создание культуры взаимного
уважения, поощрение открытости и сотрудничества.
13. Стимулирование стремления к обучению.
Этот принцип подчеркивает значимость постоянного развития и образования
сотрудников на всех уровнях организации – именно в этом ключевой аспект повышения
качества работы и продукции. Э. Деминг призывает менеджеров создавать возможности для
непрерывного обучения и саморазвития своих подчиненных, так как они являются жизненно
важными для поддержания конкурентоспособности и обеспечения непрерывного улучшения.
14. Главенство преобразований во благо.
Этот принцип призывает к активному и осознанному внедрению всех предыдущих
принципов. Изменения требуют решительных и продуманных действий, и простого желания
7
или намерения к преобразованиям недостаточно. Отсюда идет понимание, что только слова
и заявления о намерениях не приводят к реальным изменениям, необходимо внедрять и
применять принципы на практике.
Подчеркивается, что изменение должно исходить от высшего руководства и
проходить через все уровни организации. Процесс преобразования не прост и требует
постоянных усилий, терпения и настойчивости. Важно понимать, что эти преобразования не
являются временными или модными новшествами, а требуют постоянного усилия,
вовлеченности и активного участия всех уровней организации.
Таким образом, 14-й принцип Э. Деминга служит кульминацией его философии и
подчеркивает необходимость активного участия и решительных действий для достижения
реальных преобразований5.
Вместе, все 14 принципов менеджмента, предложенные Демингом, представляют
собой полноценную систему для трансформации и улучшения организаций. Она нацелена на
содействие непрерывному улучшению и поддержанию высокого уровня качества в
организациях.
Однако эти принципы не ограничиваются техническими аспектами управления. Они
также подчеркивают важность людей в организации. Деминг выделяет роль обучения,
развития и участия сотрудников в процессах принятия решений6.
В заключение, что принципы менеджмента Деминга представляют собой
всеобъемлющий подход к управлению организациями. Это подход, который ставит качество,
непрерывное улучшение и уважение к людям в центре внимания. Имея эти принципы в
основе своей работы, организации могут стремиться к созданию высококачественных
продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности их клиентов и улучшающих общество в
целом.

5
Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг;
Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 44-96 с.
6
Karia, Noorliza, and Muhammad Hasmi Abu Hassan Asaari. 2006. The Effects of Total Quality Management
Practices on Employees’ Work-Related Attitudes. The QMPS Magazine 18: 31.
8
 Глава 2. Сопоставление принципов теории Э. Деминга с российскими реалиями
В этой главе мы проведём анализ, как проанализированные в прошлой главе
принципы соотносятся с реальными условиями в российском бизнесе, основываясь на
исследовании эксперта в области менеджмента Лапидуса В.А.
1. Создание и обновление постоянной цели совершенствования продукта и
услуги.
В рамках российских реалий в бизнесе обычно отсутствуют стратегические планы, и
руководители преимущественно ориентированы на решение актуальных вопросов.
Существует стабильность, но это стабильность в отказе от изменений и приверженности
устоявшимся стереотипам. По мнению автора, в России важно ввести стабильность в
области прогрессивных изменений.
2. Принятие новой философии. Отказ от мышления "работа сделана".
В.А. Лапидус указывает на отсутствие описанной Э. Демингом философии, что
говорит о необходимости кардинального изменения мышления и подхода к управлению на
всех уровнях - от государственного до корпоративного. Вместо этого господствует
«языческая ментальность» - склонность к иррациональному мышлению, персонализация
проблем и нежелание измениться, что приводит к непроизводительным и неэффективным
стратегиям управления. Помимо этого, автор акцентирует внимание на том, что без
активных действий и реальных изменений просто изучение принципов Деминга и концепции
TQM недостаточно.
3. Отказ от постоянного контроля качества на производстве.
Проверка качества сегодня является практически единственным инструментом для
обеспечения качества. Отсюда вытекает необходимость искать и применять другие подходы
и инструменты для обеспечения качества, основанные на принципах Э. Деминга. Автор
подчеркивает, что статистические методы и группы качества практически не используются,
что свидетельствует о недостаточном уровне вовлеченности и ответственности как со
стороны руководства, так и со стороны персонала. Это область, в которой есть возможности
для улучшения и внедрения принципов Деминга. Помимо этого указывается, что основная
ответственность за качество лежит на отделе технического контроля. Несмотря на то, что
такой подход может быть обоснованным, гораздо более эффективным будет система, при
которой ответственность за качество распределяется по всей организации, а не ложится на
один отдел. Такой подход поддерживается принципами Деминга и концепцией TQM. Автор
предлагает более активно использовать статистический контроль качества и вовлекать
разные уровни организации в этот процесс через создание групп качества.
4. Отмена практики принятия решений на основе цен.
9
 В российских реалиях существуют сложности с налаживанием прозрачных и
эффективных цепочек поставок. Использование множества посредников и криминализация
сферы закупок - взятки, взаимозачет, как способ перераспределения доходов - ставят под
угрозу прозрачность и эффективность. Автор отслеживает недостаток внимания к качеству
как ключевому фактору в отношениях с поставщиками. Решение видится в пересмотре
отношений с поставщиками и поиске способов повышения влияния на них в интересах
улучшения качества.
5. Не прекращающееся улучшение производства и обслуживания.
Затрагивая тему процессного мышления и процессных подходов, В.А. Лапидус
говорит о том, что в России эти концепции еще не получили широкого распространения. Под
процессами часто понимают только технологические процессы, тогда как принципы
Деминга рекомендуют применять процессный подход ко всем аспектам бизнеса.
Статистические методы улучшения качества отсутствуют, т.к. уделяется недостаточно
внимания к использованию данных для принятия решений и определения областей для
улучшения. В российском бизнесе существует необходимость перехода от систем
управления, основанных на эффективности и контроле, к системам, основанным на
улучшении качества и процессном подходе.
6. Проведение обучения на рабочем месте.
В данной области отсутствует стратегический подход к обучению и развитию, что
влияет на эффективность организации. Сам Деминг подчеркивает необходимость
непрерывного обучения для адаптации к изменениям. Это критически важно и для
российского контекста.
7. Внедрение лидерства.
В России лидерство существует, но преимущественно на высшем уровне. Лидерство в
общем смысле часто не поощряется, и наиболее распространенная позиция — это наличие
только одного лидера в организации, что сдерживает развитие лидерства как института. К
тому же, российские руководители часто не умеют и не хотят работать с данными,
предпочитая интуитивное управление. Это означает, что компании часто управляются без
конкретных данных, вслепую. Поэтому, как предлагает автор, пора научиться работать с
данными.
8. Избавление от страха, чтобы каждый мог работать эффективно для компании.
В России крайне важно не только изгонять страх, но и заменять его целями,
принципами и моралью. Корпоративная культура, основанная на сотрудничестве, уважении,
доверии, творчестве и инициативе, может быть ключом к успеху в этом деле.
9. Снятие барьеров между отделами.
10
 Автор утверждает, что в России стоят не просто барьеры, а буквально «баррикады»
между отделами. Вместо совместной работы часто идёт борьба. Конструкторы могут
конфликтовать с технологами и производственниками, отдел технического контроля борется
против всех, а снабженцы оказываются зажатыми между "фронтами". Поэтому в российском
контексте предлагается не просто разрушить барьеры, но и остановить внутренние
конфликты, построив "дороги качества" совместными усилиями.
10. Отказ от экстенсивного пути развития и слоганов к повышению
производительности.
Автор указывает, что неправильно обращаться к работникам с требованиями
повысить качество работы, когда их вклад в проблемы качества составляет всего 4–15%, в то
время как большая часть проблем связана с системой, созданной менеджментом. Вместо
этого, как предлагает автор, призывы и лозунги следует использовать как инструмент для
вовлечения сотрудников в процесс постоянного улучшения качества. Однако перед этим
необходимо начать работать с реальными данными о качестве продукции и процессов. Тогда
нечеткие лозунги заменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны служить
иллюстрациями целей и задач компании, быть примерами или пояснениями политики
качества, деловой философии, этического кодекса и т.п.
11. Ликвидация целевых показателей для рабочих.
В.А. Лапидус подчеркивает, что стандарты и квоты, которые навязываются
работникам, часто служат лишь причиной конфликтов, а не способствуют улучшению
производительности. Вместо этого предлагается перейти к системе, где управление основано
на поддержке и помощи со стороны менеджеров. Основная идея состоит в том, что
менеджеры должны работать совместно с подчиненными для постоянного улучшения, а не
просто выдавать им нормы и квоты.
Эта мысль особенно актуальна для российской действительности, где слишком часто
важность качества подменяется количественными показателями, что, в конечном итоге,
приводит к низкой производительности и неудовлетворенности работников.
12. Удаление преград, которые лишают сотрудников права гордиться своим
трудом.
Автор утверждает, что работники должны иметь возможность гордиться своим
трудом, что предполагает отказ от ежегодных оценок и управления по целям. Это
предложение также существенно для российской ситуации, где рабочие часто не чувствуют
гордости за свой труд из-за постоянной смены задач и недостатка необходимых ресурсов.
Подчеркивается необходимость предоставления работникам стабильности и обеспечение

11
удовлетворения их потребностей, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу и
чувствовать гордость от достигнутых результатов.
13. Стимулирование стремления к обучению.
Непрерывное обучение и самообразование необходимы, но существует недостаток
реальной поддержки со стороны менеджмента. Вместо вовлечения в постоянное обучение,
некоторые руководители предпочитают поощрять быстрое, но кратковременное повышение
производительности. На деле, в долгосрочной перспективе, только постоянное обучение и
самообразование могут привести к устойчивому росту и улучшению качества. В этом
вопросе руководство должно взять на себя ответственность и обеспечить все необходимые
условия для реализации этого принципа
14. Главенство преобразований во благо.
Специалист переносит этот принцип на российскую практику и подчеркивает, что
многие руководители российских компаний ограничиваются только публичными
заявлениями о своей приверженности качеству, не обеспечивая реальных шагов в этом
направлении. Вместо этого, они перекладывают ответственность за создание системы
качества на инженеров или отдел стандартизации, не понимая, что эта система имеет мало
отношения к реальной работе указанных отделов.
Эксперт призывает руководителей компаний придерживаться принципа Э. Деминга и
понять, что источник дохода — это потребители, которые заинтересованы в высоком
качестве продукции по доступным ценам7.
Таким образом, принципы Э. Деминга, успешно реализованные в японской
промышленности, сталкиваются с препятствиями при попытках их адаптации к российской
действительности. Отсутствие новой философии управления качеством на уровне
организаций и в более широком контексте - на уровне страны - выделяется как особенно
заметная проблема. Это может быть связано с недостатком понимания значимости
трансформации и непрерывного совершенствования как ключевых элементов
конкурентоспособной экономики.
Обучение на рабочем месте и непрерывное улучшение — два ключевых принципа,
которые могут оказаться неэффективными без активной поддержки руководства и
готовности организации к переменам. Эти аспекты требуют значительных усилий для их
успешной реализации в российском контексте.
В отношениях с поставщиками в России существуют уникальные вызовы, такие как
множественные посредники, криминализация и монополизация, которые могут затруднить

7
Лапидус, В. А. Проекция принципов менеджмента Деминга на российскую практику / В. А. Лапидус.
— Текст : электронный // klerk.ru : [сайт]. — URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/53210/ (дата обращения:
16.06.2023).
12
применение принципа долгосрочных отношений на основе взаимного доверия и
партнерства8.
В целом, принципы Э. Деминга имеют большой потенциал для улучшения управления
качеством и эффективности производства в российских компаниях. Однако для успешной
реализации этих принципов потребуется существенная трансформация организационной
культуры, подходов к управлению и внедрения новых методов и инструментов.

8
Харитонова П.В. Проблемы социально-экономического развития Сибири К вопросу о системе
менеджмента качества в России, 2019 № 4, с. 64–67.
13
 Глава 3. Пути улучшения применения теории Э. Деминга в России
1. Развитие стратегического мышления и системного подхода в управлении
Основой успешного применения теории Э. Деминга в России является развитие
стратегического мышления и системного подхода к управлению. Э. Деминг подчеркивал, что
качество не является случайной совокупностью событий, а результатом тщательно
продуманной стратегии и системного подхода к управлению. Понимание этого
основополагающего принципа и его осознанное применение могут внести значительный
вклад в улучшение управления качеством и эффективности организации в целом9.
Стратегическое мышление в контексте проанализированных принципов предполагает
прежде всего развитие долгосрочной перспективы, при которой руководство ориентируется
не только на текущие задачи, но и принимает во внимание будущее организации. Это
требует развития умения анализировать сложные взаимосвязи внутри и вне организации и
предвидеть последствия решений и действий.
Системный подход к управлению, в свою очередь, подразумевает понимание
организации как сложной системы, состоящей из множества взаимосвязанных элементов. В
рамках этого подхода управление качеством не рассматривается изолированно, а
интегрируется в общую систему управления организацией.
Развитие стратегического мышления и системного подхода в управлении требует
серьезной подготовки и обучения менеджеров и сотрудников, что включает в себя не только
получение знаний о принципах теории Э. Деминга, но и развитие навыков системного
анализа, стратегического планирования и управления изменениями.
Важную роль в развитии стратегического мышления и системного подхода в
управлении могут сыграть образовательные учреждения и профессиональные ассоциации,
которые могут предлагать соответствующие программы обучения и развития, а также обмен
опытом и специалистами. Кроме того, государство может стимулировать этот процесс,
создавая подходящую нормативно-правовую базу, предусматривающую требования к
качеству и системе управления, а также предоставляя поддержку в виде государственного
финансирования, налоговых льгот и других мер стимулирования.
2. Повышение квалификации менеджеров и сотрудников в области применения
исследуемой теории.
Постоянное обучение и развитие являются ключевыми составляющими управления
качеством. Внедрение принципов в России требует, чтобы менеджеры и сотрудники

9
Принципы деминга на примере предприятия. Деминг. — Текст : электронный // добраялошадка.рф :
[сайт]. — URL: https://xn--80aaabod6bfydt3h2d.xn--p1ai/disability/principy-deminga-na-primere-predpriyatiya-
deming-chetyrnadcat-principov-deminga-upravleniya-kachestvom.html (дата обращения: 26.06.2023).
14
обладали знаниями и навыками в области управления качеством и применения теории Э.
Деминга.
Обучение должно охватывать все уровни организации - от верхнего менеджмента до
линейных работников. Менеджеры должны понимать принципы системного управления
качеством, способы организации и контроля процессов, а также методы оценки и улучшения
качества. Они также должны быть способны передать эти знания своим подчиненным и
поддерживать в организации культуру непрерывного улучшения 10.
Для сотрудников обучение должно включать теорию и практику улучшения
процессов, использования статистических методов, участия в командной работе и решения
проблем. Они также должны быть мотивированы и заинтересованы в улучшении качества
своей работы и работы организации в целом.
Реализация такой образовательной программы требует значительных инвестиций в
обучение и развитие, однако эти инвестиции могут окупиться в виде улучшения качества,
повышения производительности, уменьшения ошибок, увеличения удовлетворенности
клиентов и, в конечном итоге, увеличения прибыли.
3. Формирование корпоративной культуры, поддерживающей принципы теории Э.
Деминга
Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, убеждений и
ожиданий, которые определяют, как сотрудники воспринимают организацию и свою роль в
ней, как они взаимодействуют друг с другом и с внешним миром. Она оказывает
существенное влияние на поведение сотрудников и на то, насколько эффективно они могут
работать вместе для достижения целей организации11.
Создание корпоративной культуры, поддерживающей принципы теории, требует
активного участия и поддержки со стороны руководства. Высшее руководство должно четко
формулировать и демонстрировать принципы Деминга в своей работе, устанавливая тем
самым пример для всех остальных. Они должны также обеспечить поддержку и ресурсы для
обучения, развития и улучшения процессов.
Ключевыми элементами корпоративной культуры, поддерживающей принципы Э.
Деминга, являются уважение к людям, сотрудничество, участие, непрерывное обучение и
улучшение, ориентация на клиента и ответственность за качество. Сотрудники должны

10
Каблашова И.В. Применение концепции тотального менеджмента качества в системе управления
предприятием // ЭКОНОМИНФО. 2017. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kontseptsii-
totalnogo-menedzhmenta-kachestva-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 27.06.2023).
11
Bodunrin, S. (2022). The Impact Of Culture On a Corporate Organization and The Role Of Human
Resources In Culture Management. Unpublished paper, 1-4.

15
видеть, что их усилия по улучшению качества ценятся и вознаграждаются, и что они имеют
возможность вносить свой вклад в успех организации.
Изменение корпоративной культуры — это сложный и длительный процесс,
требующий терпения, настойчивости и долгосрочного подхода. Однако усилия, затраченные
на этот процесс, могут принести значительные плоды в виде повышения качества,
производительности и удовлетворенности клиентов12.
Таким образом, принципы Э. Деминга представляют собой ценную основу для
улучшения управления и качества в российских организациях. Их применение в России
представляет собой сложную задачу, но в то же время оно может принести значительные
выгоды в виде повышения качества продукции, эффективности процессов и
конкурентоспособности организаций. Необходимость изменений в менталитете
управленческого персонала, поддержка со стороны высшего руководства и активное
вовлечение всех сотрудников являются фундаментальными условиями для успешной
реализации этих принципов в российской действительности.

12
14 принципов деминга. — Текст : электронный // Онлайн-журнал о грузах : [сайт]. — URL:
https://alcargo.ru/deming.html (дата обращения: 28.05.2023).
16
 Заключение
Подводя итог анализу проекции принципов менеджмента Э. Деминга на российскую
практику, следует отметить, что эти принципы обладают значительным потенциалом для
внедрения в российский бизнес, несмотря на существующие трудности. Оно потребует
глубоких структурных изменений, включающих ревизию корпоративной культуры,
менталитета менеджмента и отношения к качеству.
Использование принципов непрерывного улучшения, обучения на рабочем месте,
активного сотрудничества с поставщиками и продвижения культуры постоянного
образования, как это предложено Э. Демингом, может служить важной основой для
формирования культуры всеобщего качества.
Однако следует отметить, что внедрение этих принципов — это процесс, который
требует времени, существенных усилий и поддержки на всех уровнях организации. В этом
контексте, критически важным становится вовлечение высшего руководства и формирование
культуры, открытой к изменениям.
В заключение, принципы Э. Деминга предлагают системный подход к управлению
качеством, который может быть адаптирован для российского бизнеса. Важно не просто
копировать эти принципы, а адаптировать их, учитывая специфику российского бизнеса и
культуры. Используя эти принципы, организации могут значительно улучшить свою
эффективность и качество.

17
 Список использованной литературы
1. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и
процессами / Эдвардс Деминг; Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: АЛЬПИНА
ПАБЛИШЕР, 2014. — 417 с.
2. Ismail Mohammad, Rassokha Yauheni Viacheslavovich Theoretical aspects of total
quality management in small and medium-sized enterprises // Труды БГТУ. Серия
5: Экономика и управление. 2017. №1 (196). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/theoretical-aspects-of-total-quality-management-in-
small-and-medium-sized-enterprises (дата обращения: 25.06.2023).
3. Абубакаров К.М. Роль современных концепций менеджмента в трансформации
системы корпоративного контроля // Вестник РГЭУ РИНХ. 2019. №1 (65).
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-sovremennyh-kontseptsiy-menedzhmenta-
v-transformatsii-sistemy-korporativnogo-kontrolya (дата обращения: 25.06.2023).
4. Каблашова И.В. Применение концепции тотального менеджмента качества в
системе управления предприятием // ЭКОНОМИНФО. 2017. №3. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kontseptsii-totalnogo-menedzhmenta-
kachestva-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 27.06.2023).
5. Кольцова К.С, Симонов С.В. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ //
Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2020.
№7 (49). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vseobschee-upravlenie-kachestvom
(дата обращения: 03.06.2023).
6. Лапидус, В. А. Проекция принципов менеджмента Деминга на российскую
практику / В. А. Лапидус. — Текст : электронный // klerk.ru : [сайт]. — URL:
https://www.klerk.ru/boss/articles/53210/ (дата обращения: 16.06.2023).
7. Фролова И.И., & Гилязева Э.Н. (2018). Зарубежный опыт практического
применения ТQM-подхода. Journal of new economy, 19 (2), 36-49.
8. Харитонова П.В. Проблемы социально-экономического развития Сибири К
вопросу о системе менеджмента качества в России, 2019 № 4, с. 64–67.
9. 14 принципов деминга. — Текст : электронный // Онлайн-журнал о грузах :
[сайт]. — URL: https://alcargo.ru/deming.html (дата обращения: 28.05.2023).
10. Принципы деминга на примере предприятия. Деминг. — Текст : электронный //
добраялошадка.рф : [сайт]. — URL:
https://xn--80aaabod6bfydt3h2d.xn--p1ai/disability/principy-deminga-na-primere-
predpriyatiya-deming-chetyrnadcat-principov-deminga-upravleniya-
kachestvom.html (дата обращения: 26.06.2023).
18
11. Bodunrin, S. (2022). The Impact Of Culture On a Corporate Organization and The
Role Of Human Resources In Culture Management. Unpublished paper, 1-4.
12. Karia, Noorliza, and Muhammad Hasmi Abu Hassan Asaari. 2006. The Effects of
Total Quality Management Practices on Employees’ Work-Related Attitudes. The
QMPS Magazine 18: 30–43

19