Вы находитесь на странице: 1из 76

10 лет в России

Лучшие статьи
Harvard Business review — россия

Содержание
Три правила жизни выдающихся компаний
Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед

Вся правда о лидерстве Стива Джобса


Уолтер Айзексон

Формула Фергюсона
Анита Элберс при участии сэра Алекса Фергюсона

Когда система перегружена


Эдуард Хэллоуэлл

Умные уроды, симпатичные дураки и отношения в коллективе


Тициана Кашаро, Мигел Соуза Лобу

Нейронные сети: как работает мозг


Адам Вейц, Малия Мейсон

Цена грубости
Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс, комментарий Стивена Коуви

Ген изобретательства
Джеффри Дайер, Хол Грегерсен, Клейтон Кристенсен

Личная жизнь в свете научных теорий


Клейтон Кристенсен

Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя


Сара Клифф

2
Конвертация валют Аэроэкспресс Виза Priority Pass

Двойные мили Callback Снятие наличных Страхование


путешествующих

Страхование Страхование Банковская ячейка Visa Signature


юридических расходов недвижимости

Fast Track Экстренная выдача


наличных за рубежом

узнать подробнее
Три правила жизни выдающихся компаний

Три правила жизни


выдающихся компаний
Как заставить компанию работать максимально эффективно?
Тщательное изучение данных образцово-показательных компаний
подводит к невероятно простым выводам.

Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед

о, что советуют деловым лидерам консуль- 2. Сначала доходы, потом издержки, то есть
танты по  стратегии и  менеджменту, ока- ставьте на первое место не сокращение издержек,
зывается большей частью ненадежным а повышение доходов.
и  бесполезным. И  все потому, что наши настав- 3. Других правил нет, поэтому измените все, что
ники недооценивают силу случая. Авторитетные необходимо, чтобы вы могли выполнить правила
специалисты анализируют работу компаний, ко- 1 и 2.
торые добились выдающихся успехов, и  подают Правила эти не предписывают конкретных дей-
свои выводы как истину в последней инстанции, ствий и даже не заменяют собой общую стратегию.
а между тем эти результаты могут быть не более Это — основополагающие идеи, оттолкнувшись
чем следствием удачного стечения обстоятельств. от которых компании с годами выходили на высо-
Управленцы гордо рассуждают о достижениях чайший уровень. Как до них додумались руководи-
своих предприятий, хотя, возможно, им просто тели этих организаций? Этого мы не знаем — как
повезло. К сожалению, почти никто не дает науч- не знаем и того, насколько вообще осознанно во-
но обоснованных ответов на важные для любого площали их первые лица компаний. Тем не менее
руководителя бизнеса вопросы касательно того, и нынешние, и будущие управленцы вполне могут
как достичь совершенства в  своем деле: «Опыт опираться на эти правила и, следуя им, повышать
каких компаний стоит изучать? Что их отличает шансы своих компаний занять, причем  надолго
от других? Как нам сделать так же?» место в ряду лучших.
Разочарованные отсутствием полноценного ис-
следования, мы сами изучили тысячи компаний За рамками прописных истин
и в итоге выделили из этой массы несколько сотен Заняться этим исследованием нас заставило то об-
фирм, которые работали хорошо в течение долго- стоятельство, что последние 30 лет все популярнее
го времени — достаточно долгого, чтобы можно становятся статьи и  книги, «изучающие успехи»
было отнести их к разряду выдающихся. И тут мы бизнеса. Самые, наверное, известные из  них  —
обнаружили нечто такое, что нас поразило. Вся «В  поисках совершенства» Томаса Петерса и  Ро-
эта многовариантность факторов, определявших берта Уотермана (1982) и  «От  хорошего к  вели-
эффективность компаний, сводилась к трем про- кому» Джима Коллинза (2001), но  есть и  много
стым на первый взгляд правилам. других. Однако все эти произведения не позволя-
1. Сначала лучше, потом дешевле; иными слова- ют нам судить, правда ли все те компании, кото-
ми, побеждайте конкурентов не  ценой, а  особы- рые приводятся там в  качестве примеров, такие
ми качествами своей продукции. уж и  выдающиеся. Его величество случай может

4
Три правила жизни выдающихся компаний

Опасности и возможности неценовой конкурентной позиции


Наша тройка сетей продоволь­ Foods находится на пути
ственных магазинов весьма занятна. в «стайеры» или «чудотворцы»,
Во-первых, потому, что компания- но с равным успехом она может
«чудотворец» Weis работала и захлебнуться в волне конкуренции.
в сегменте низких цен и получала Ее высокие издержки — особый
прибыль за счет низких издержек. ассортимент обходится дорого «Чудотворец» «Стайер» «Среднестати­
А во-вторых, Whole Foods, знаме­ в плане снабжения, как и высокий Weis Publix стическая»
нитый поставщик органических уровень обслуживания покупа­ Whole Foods
продуктов, явно придерживается телей («Простите, а как готовить
ограничение: соблюдение правил
правил «сначала лучше, потом киноа?») — держали соперников
не гарантирует попадания в «чу­
дешевле» и «сначала доходы, на почтительном расстоянии, но
дотворцы». Бывает, что неценовая
потом издержки», однако относится стоимость поставок снижается, и ос­
позиция не оправдывает ресурсов,
к категории «среднестатистических». новные конкуренты уже начинают
которые компании тратят, чтобы
За 20 с лишним лет, что эта компа­ копировать все ее ­ноу-хау (сегодня
удерживать ее. Правила могут лишь
ния работает в качестве публичной, киноа вам предложат практически
подсказать, какую проблему вам
ее рентабельность активов иногда везде).
надо постараться решить. Но они
была ниже, чем у большинства. На этом примере видно, что
не подскажут, как именно ее решать.
Вполне возможно, что Whole в нашей работе есть существенное

вдруг — на год, на два, даже на десять лет — выве- 174 компании, а к «стайерам» — 170. Все они да-
сти в дамки среднюю компанию, а потом у нее нач- леко оторвались от конкурентов по показателю
нется полоса неудач. Если мы не знаем наверняка, ROA. (Заметим, что мы проштудировали 19 самых
что высокая эффективность описанных в книжках известных работ, в которых анализировался успех
компаний обусловлена чем-то еще кроме везения, якобы выдающихся компаний, и  из них нашим
то точно ли нам надо перенимать их опыт? требованиям отвечали от  силы лишь 12%, даже
Мы взялись именно за  проблему счастливого из категории «стайеров».)
случая. Чтобы докопаться до  истины, нам пред- Как выясняется, выдающиеся компании бывают
стояло «извести» тонны информации. И  мы на- самых разных типов и размеров. В наш список во-
чали с самой большой, какую только нам удалось шла многоотраслевая инновационно-производ-
раздобыть, базы данных: в ней сведения о 25 ты- ственная 3М с  ее  широчайшим ассортиментом,
сячах компаний, акции которых торговались но в него же мы включили и WD-40, выпускающую
на американских биржах с 1966 по 2010 год. Эф- один-единственный незапатентованный продукт:
фективность компаний мы оценивали по  рен- он предназначался для предотвращения корро-
табельности активов (ROA), показателю, кото- зии на ядерных ракетах, но потом оказалось, что
рый отражает хорошие, стабильные результаты, им хорошо смазывать петли, очищать поверхно-
в  отличие, скажем, от  совокупного дохода ак- сти от самых разных загрязнений и т.д. Конечно,
ционеров, который может свидетельствовать мы выбрали вездесущую McDonald’s — но также
не  столько о работе компании в  целом, сколько и  сеть кафе-закусочных Luby’s, у  которой было
о капризах фондового рынка и  изменении ожи- всего-то лишь 43 заведения (теперь почти 100). На-
даний инвесторов. Компании с лучшими резуль- шим критериям соответствует IBM — но и Syntel,
татами (они были из девяти отраслей) мы разде- хотя в то время она была в 200 раз меньше IBM.
лили на две категории. Первая — «чудотворцы»: Чтобы понять, на  чем держится высочайшая
по ROA они так часто попадали в первые 10% этих эффективность, мы разбили компании каждой
25 тысяч, что их высокая эффективность вряд ли из  девяти отраслей на  тройки: в  каждую трой-
объясняется просто счастливым случаем. Вторая ку вошло по  одной компании из  трех категорий
категория — «стайеры»: они ­попадали в первые («чудотворцев», «стайеров» и  «среднестатисти-
20—40% и  опять-таки слишком часто, чтобы это ческих»). Мы тщательно подбирали эти трио
списать на  чистое везение. Компании обеих ка- по сравнительной величине компаний и периоду
тегорий мы считаем выдающимися. Чтобы было частичного совпадения важной для нас эффек-
с чем их сравнивать, мы выбрали еще некоторое тивности. Нас интересовали различия в  методах
количество компаний из  категории «среднеста- работы, которые могли бы объяснить выявлен-
тистических» (см. врезку «Об исследовании»). ные нами различия в  эффективности. Напри-
К «чудотворцам» мы отнесли в общей сложности мер, если более высокая рентабельность активов

5
Три правила жизни выдающихся компаний

«чудотворцев» объяснялась главным образом В  какой-то момент мы вевели  условие всего


более высокой валовой прибылью, мы старались из  двух слов — условие капитуляции: «Бывает
выяснить, что для этого делалось. Если компа- по-разному».
ния выделялась особо умелым использованием А  может, думали мы, все дело в  том, что ком-
основных фондов, мы старались понять, как она пании преуспевают, только если они заключают
освоила эту науку. Если данные позволяли, мы стоящие сделки, разрабатывают нужные иннова-
­выстраивали финансовые модели, чтобы оценить ции и тщательно взвешивают риски, на которые
влияние этих различий на  эффективность рабо- идут? Но это все — прописные истины, такие же
ты. Для примера: Heartland Express, «чудотворец» бесполезные, как и стандартные советы бизнесме-
из  отрасли грузовых автомобильных перевозок, нам от  школы менеджмента, учащей их «делать
вырвалась вперед по  показателю ROA исключи- правильно». Подбирайте подходящих людей!
тельно за  счет высокой валовой прибыли, полу- (Как будто кому-нибудь нужны неподходящие!)
ченной благодаря  более высоким ценам на свои Придерживайтесь четкой стратегии! (Что, кто-
нибудь специально разрабатывает
нечеткую стратегию?) Давайте поку-
Побеждайте конкурентов пателям то, что им нужно! (Можно
подумать, кто-нибудь нарочно дает
не ценой, а особыми качествами им ненужное!) Все эти советы мы по-

своей продукции. заимствовали в  проштудированных


нами книжках, красочно описываю-
щих истории успеха.
услуги. Мы пересчитали финансовые показатели И мы стали рыть дальше.
Heartland без этой надбавки и  с удовлетворени- Толковая концепция стала вырисовываться
ем увидели, что именно ценообразование ком- у  нас только после того, как мы в  своей гипо-
пании  убедительно объясняло ее более высокую тезе резко сместили акценты: переключились
валовую прибыль и,  как следствие, лучшую рен- с  того, что компании делали, на  то, как они ду-
табельность активов. мали. И только после этого нам удалось отвлечь-
Дальше началась путаница. Мы снова и  снова ся от  сбивающего с толку бесконечного разноо-
безуспешно пытались выделить заметные и  ста- бразия методов работы компаний и представить
бильно релевантные особенности бизнес-мето- себе, как они рассуждают о  том, что им делать.
дов. Допустим, сначала казалось, что в  отрасли И  тут мы обнаружили явную закономерность.
грузовых автомобильных перевозок лучшие К примеру, рассматривая вопрос о поглощениях,
финансовые показатели объяснялись отказом «чудотворцы» словно следовали нашим прави-
от  слияний и  поглощений. Но  в  истории самой лам: заключали сделки, которые укрепляли их
финансово благополучной Heartland был 15-лет- неценовые конкурентные позиции и  открывали
ний период, когда она обогнала остальных и  по им возможность получать невероятно высокие
количеству таких сделок. Однако нельзя сказать, доходы. Это относилось и к другим факторам —
что в других отраслях пристрастие к приобрете- от  диверсификации до  выбора узкой специали-
ниям стабильно было положительным фактором, зации, от  глобализации до  ориентации только
поскольку в  пищевой промышленности, напри- на  свой внутренний рынок. Складывалось впе-
мер, Wrigley («чудотворец») и  Rocky Mountain чатление, что важно лишь одно условие: следо-
Chocolate Factory («среднестатистическая» ком- вать правилам.
пания) росли органически, а Tootsie Roll («стай- Правила эти, вне всякого сомнения, — не про-
ер») свой рост в основном «покупала». писные истины. Вполне могло оказаться, что
Так в  чем же секрет? Равнение на  потребите- борьба с  конкурентами с помощью низких цен
ля? Нет. Инновации? Готовность рисковать? Нет систематически приносит больше прибыли или
и нет. Все эти факторы в более или менее равной что выдающиеся финансовые результаты опреде-
мере характерны для компаний и с превосходны- ляются, в первую очередь, низкими издержками.
ми, и  с хорошими, и  со средними результатами. Могло, но не оказалось.

6
Три правила жизни выдающихся компаний

Пути совершенствования
Не обманывайтесь простотой правил. долговечности и  удобства в  использовании,  —
В любой отрасли продолжительный либо во  всем этом она довольствуется более
успех — явление редкое, достичь
такого трудно. А поиск надежной стратегии, или менее приемлемым уровнем и  пытается
которая не отступала бы от правил, — привлечь потребителей более низкими ценами.
самая что ни на есть творческая задача, Компании-«чудотворцы» в  подавляющем боль-
решение которой требует неординарной шинстве случаев выбирают первое. «Среднеста-
изобретательности.
Для примера: Merck и Eli Lilly. Обе компании существуют тистические» компании обычно делают ставку
давно, обе хорошо известны, обе разрабатывают и про­ на цену, а у «стайеров» в этом отношении нет яв-
изводят лекарственные препараты. Но Merck вырвалась
ных пристрастий.
в «чудотворцы», а Eli Lilly осталась ­«стайером». Почему?
По словам бывших руководителей Merck, ее выдающи­ Например, в 1980 году, когда на рынке грузовых
еся финансовые результаты были следствием, в первую автоперевозок отменили госрегулирование и ра-
очередь, научных исследований, которые гарантировали
высокую эффективность препаратов. Merck одной из пер­ ботающим на  нем компаниям надо было как-то
вых среди компаний отрасли перешла в своей научной выделиться на фоне соперников, перед ними от-
работе от химического скрининга (выделение состава
крылось множество новых возможностей для ро-
и тестирование его in vivo с целью оценки воздействия)
к биологическому «рациональному исследованию». ста. Однако Heartland, из  наших «чудотворцев»,
Но и у Eli Lilly большие научные достижения. И в любом не стала активно осваивать новые регионы и рас-
случае более высокие цены были не главным фактором
более высокой рентабельности Merck: ее отрыв по пока­ ширять свою потребительскую базу; она решила,
зателю рентабельности активов зависит от более высокой что для нее куда важнее гарантировать надеж-
валовой прибыли всего на треть.
ность и  своевременность обслуживания незави-
Как мы выяснили, прибыльность Merck основана
на более эффективном использовании активов, а это было симо от степени сложности или непредсказуемо-
следствие роста доходов. Увеличение доходов, в свою сти запросов своих заказчиков. Эта «неценовая»
очередь, стало возможным благодаря более широкому
ассортименту. Хорошее знание механизмов действия раз­ стратегия принесла Heartland ту 10-процентную
личных составов, накопленное Merck, позволяло научным ценовую надбавку, которая обеспечивала ей ста-
сотрудникам разрабатывать «вариации на тему» уже соз­
бильно высокую прибыль.
данных лекарств, чтобы смягчать побочные эффекты или
повышать совместимость с другими препаратами, а значит, В  противоположность ей Werner Enterprises,
делать основной терапевтический эффект того или иного «стайер» в нашем грузоперевозочном трио, рас-
препарата доступным более широкому кругу пациентов.
Получалось, что Merck выпускала в три раза больше пре­ ширялась и за счет масштаба (она, по сути, обслу-
паратов, охватывая в два раза больше областей медицины, живает всю континентальную часть США), и  за
и при этом получала и в производстве, и в разработках
счет широкого ассортимента услуг. На этом пути
экономию за счет оптимизации ассортимента, который
возникал благодаря сходству основных составов. не обойтись без потерь. Во-первых, маштаб и ди-
Кроме того, компания лидировала по части освоения версификация помешали Werner выгодно отли-
зарубежных рынков, что способствовало дальнейшему
увеличению объема производства и эффективности ис­ читься от конкурентов качеством своих услуг, как
пользования активов. И глобальная экспансия, и более ре­ этого удалось Heartland, и устанавливать на них
шительная диверсификация ассортимента были ­вызваны
такие же высокие цены. Во-вторых, ради эффекта
спросом на уникальные препараты Merck. К 2010 году ее
фармацевтическое предприятие было в два раза крупнее, масштаба она порой бралась за  менее прибыль-
чем у Eli Lilly (в 1985 году разница в масштабе составляла ные дела, чтобы не  простаивали ее автомоби-
всего 8%).
Как показывает история Merck, можно по-разному ли, то есть активы использовались на  должном
выполнять правила «сначала лучше, потом — дешевле» уровне. Благодаря высокому качеству своих услуг
и «сначала доходы, потом издержки», но о них надо
Werner добивалась очень приличных финансо-
­помнить всегда.
вых результатов (в  конце концов, она — «стай-
ер»), но так и не стала «чудотворцем».
На  роль «среднестатистической» компании
Правило 1 в этой тройке мы выбрали P.A.M. Transportation
Сначала лучше, потом — дешевле Services (PAM). У нее более узкий круг потребите-
Каждой компании приходится выбирать. Либо лей и меньший ассортимент услуг, чем у Werner,
она существует за  счет факторов, не  имеющих а  надежный поток заказов она обеспечивала
отношения к  цене продукции — прославлен- себе за  счет более низких цен. Как ни  странно,
ного бренда, неповторимого стиля, уникаль- но, когда спрос в  отрасли превысил предложе-
ных технических характеристик продуктов, их ние, оказалось, что PAM не  хватает водителей,

7
Три правила жизни выдающихся компаний

а неиспользуемых активов у нее, наоборот, в из- потребительскими свойствами их товаров.


бытке. Ради нужной рентабельности она освои- Компании, которые мечтают о  стабильно высо-
ла контрактую систему, сконцентрировавшись кой прибыли, должны придерживаться соответ-
на  автомобильных перевозках. Когда у  автомо- ствующих этому правилу стратегий и  избегать
билестроителей настали трудные времена, это не соответствующих.
ударило и по PAM. Сама по себе узкая специали- Обратите внимание на  слово «сначала» в  фор-
зация ни хороша, ни плоха — Heartland ведь это муле «сначала лучше, потом — дешевле». Если
не помешало преуспевать. Но PAM решила дер- изменяется ситуация на  рынке, как произошло
жаться на плаву за счет низких цен. Она не следо- в  случае Maytag, вы можете снижать свои цены,
вала правилам. не отступая при этом от правила. Важно не то, что
Когда лучшие компании в конкурентной борь- ваши новые цены ниже прежних, а то, что они, как
бе отказываются от ставки на исключительность и раньше, выше, чем у конкурентов. Когда Maytag
своих услуг и качества, их финансовые результа- диверсифицировалась, ей надо было идти только
ты обычно становятся хуже. К примеру, мы вклю- в те сегменты, где она могла гарантировать высо-
чили в  число «чудотворцев» производителя бы- чайшее качество, даже если в  них ей пришлось
товой техники Maytag, но только за конкретный бы устанавливать цены более низкие в сравнении
отрезок времени. С  1966-го по  середину 1980-х с  теми, по  которым она всегда продавала свою
рентабельность активов Maytag неизменно была продукцию.
на  уровне самых силь-
ных 10% — благодаря
лучшей в  отрасли про-
Сначала доходы, потом издержки,
дукции, виртуозной ре- ставьте на первое место не сокращение
кламе (ее главный герой
«Ol’ Lonely», мастер, чи- издержек, а повышение доходов.
нивший стиральные ма-
шины, из-за  высокого качества новинки Maytag Удерживать на  рынке лучшие позиции за  счет
оказался не у дел и от скуки навсегда впал в уны- уникальности и  качества при всех плюсах такой
ние) и  разветвленной системе продаж, состояв- стратегии не совсем безопасно — компании при-
шей из десятков тысяч независимых дилеров. ходится неустанно сражаться с соперниками, кото-
Но  с появлением гипермаркетов положение рым удалось раскусить секрет ее успеха. Как ми-
дел в  рознице резко изменилось. Maytag, чтобы нимум, конкуренты-­подражатели могут запутать
устоять, расширила ассортимент и ценовые пози- потребителей и «смазать» дорогой ценой достав-
ции, что поставило под угрозу ее репутацию про- шуюся компании ее неповторимость. В худшем же
изводителя товаров класса премиум. Финансовые случае они могут даже придумать «формулу успе-
результаты стали существенно хуже, и в 2006 году ха» получше (см. врезку «Опасности и возможно-
компанию приобрела Whirlpool. Опять-таки, сти неценовой конкурентной позиции»).
в диверсификации линейки продуктов при изме- К  тому же нельзя забывать об  угрозе подрыва.
нении отрасли ничего ужасного нет. Но  Maytag Когда ради более высокой валовой прибыли вы
лишилась своих неценовых достоинств и, несмо- устанавливаете более высокие цены, вы открыва-
тря на негативные последствия новой стратегии, ете дорогу будущим «подрывникам», предлагаю-
не стала за них бороться. щим более дешевые и вполне качественные това-
Мы вовсе не  считаем, что компания вправе ры, на  сегменты рынка с  менее взыскательными
игнорировать свою относительную ценовую по- потребителями. Но сейчас феномен подрыва уже
зицию, — так же, как компания, работающая хорошо изучен, и можно определить, есть ли у но-
в  секторе  низких цен, может позволить себе иг- вого решения подрывной потенциал и надо ли за-
норировать качество своей продукции. Мы лишь щищать тылы. И еще хотим обратиться к будущим
хотим сказать, что чаще всего выдающиеся фи- «подрывникам»: самые удачливые и  рентабель-
нансовые результаты объясняются не  более низ- ные из вас, осуществляя подрыв, тоже следуют из-
кими, чем у  других, ценами, а  выдающимися ложенным нами правилам.

8
Три правила жизни выдающихся компаний

Об исследовании
Поставив перед (такие как «систематическая например, чтобы попасть известен так же, как исполь­
собой задачу ошибка выжившего», по­ в категорию «чудотвор­ зование активов. Затем мы
выявить выдаю­ правки на размер компании цев», компания, о которой выясняли, насколько ROS
щиеся компании и финансовые вливания), есть данные за десять лет, зависела от разницы в по­
и понять, почему они вошли чтобы классифицировать должна была все эти годы казателях валовой прибыли
в число лучших, мы почти компании с точки зрения входить в 10% лучших; и количестве статей расхо­
два года разрабатывали их сравнительного уровня а фирме, о которой есть дов, в том числе на исследо­
и доводили до ума пригод­ рентабельности активов данные за 45 лет, достаточно вания и разработки, а также
ные для этой цели статисти­ (ROA) — этот показатель было продержаться на этом на организацию продаж,
ческие методики и еще три отражает эффективность уровне всего 16 лет. общие и административные
года выявляли общие для управления более надежно, Чтобы выяснить, чем объ­ цели и несколько других
лучших компаний факторы чем показатель дохода акци­ ясняется исключительность (износ, непредвиденные
эффективности. онеров, который отражает этих компаний, мы в каждой расходы и т.д.). Подобным
Прежде всего мы про­ в основном изменения из девяти отраслей выбрали образом мы выясняли, в
чесали базу данных в ожиданиях инвесторов. «чудотворца», «стайера» какой мере различия в TAT
Compustat: в ней более Далее с помощью со­ и «среднестатистическую» определялись текущим обо­
25 тысяч компаний, акции временных методов моде­ компанию, после чего ротом активов и оборачива­
которых продавались на лирования мы определили, в каждой из этих троек про­ емостью основных средств.
американских биржах в какие компании вышли на извели парные сравнения. Нас интересовали факторы,
1966—2010 годах. При под­ высокий уровень эффектив­ Нас интересовало, в какой которые бы убедительно
держке Эндрю Хендерсона ности достаточно давно, мере разница в показателе объясняли выдающуюся
из Техасского университета чтобы вероятность простого ROA объяснялась каждым эффективность компаний,
(Остин) мы применили везения была бы меньше из компонентов этого по­ и там, где было возможно,
метод квантильной регрес­ 10%. Продолжительность казателя: нормой прибыли мы оценивали воздействие
сии, который позволил нам этого периода зависит от (ROS) и оборотом суммар­ этих факторов, создавая
отделить внешние ­помехи диапазона существования: ных активов (TAT), который ­финансовые модели.

Правило 2 как ни  крути; между прочим, издержки Family


Сначала доход, потом издержки Dollar выше, а эффективность ниже, чем у многих
Компании должны не  только создавать про- более крупных ее конкурентов. Но высокие цены
дукцию, но  и получать прибыль. Очень высокая позволяют компании десятилетиями опережать
прибыль выдающихся компаний объясняется их их по валовой прибыли и, как следствие, по ROA.
более высокими, чем у  конкурентов, доходами, Для восьми из девяти компаний-«чудотворцев»
а такие доходы — либо более высокими ценами, нашей выборки главным фактором высочайших
либо большим объемом производства и продаж. финансовых результатов был доход. (Девятая
Низкие издержки очень редко оказываются пер- фирма — сеть продовольственных магазинов
вопричиной высокой прибыли. Weis Markets; далее мы расскажем о ней подроб-
В  том, что более высокие цены способствуют нее.) Шесть из этих восьми получали свои доходы
более высокой прибыли, ничего удивительного в основном благодаря более высоким ценам, еще
нет. Но  нас поразило, в  сколь разных условиях две — полностью или преимущественно — боль-
компании строили свой бизнес на этой идее. Вот, шому объему продаж.
к  примеру, «чудотворец» Family Dollar Stores  — Одна из этих двух компаний — Merck; она ста-
американская розничная сеть магазинов-дис- ла приобретать глобальный размах раньше, чем
каунтеров. С  середины 1970-х она обошла всех, «стайер» из того же фармацевтического трио —
кого только можно, даже корифеев торговли Eli Lilly, и  делала это удачнее и  решительнее.
по низким ценам. Если учесть, что многие ее по- Merck следовала правилу «сначала лучше, по-
купатели — люди совсем небогатые, то кажется том  — дешевле»: не  стала раскидывать конку-
странным, что своего финансового преуспевания рентов на  мировых рынках, устанавливая более
Family Dollar добилась благодаря именно более низкие, чем у них, цены. Но на этих рынках более
высоким ценам: они «позволительны» ей потому, низкий потолок цен, и валовая прибыль не мог-
что она гарантирует комфортность и богатый вы- ла стать основным источником преимущества
бор. Небольшие магазины сети расположены так, компании. Поэтому Merck сделала ставку на  ка-
что легко туда добираться, и  посетители приоб- чество своих запатентованных лекарств, пони-
ретают понемногу чего-нибудь из  широчайшего мая, что именно это обеспечит ей большой объ-
ассортимента. Держать такие магазины дорого, ем продаж. Хорошие продажи позволили Merck

9
Три правила жизни выдающихся компаний

эффективнее, чем Eli Lilly, эксплуатировать свои готовности все время придумывать новое: бренд
активы и получать более высокие доходы; этим, Abercrombie Kids предназначен для детей млад-
главным образом, объясняется более высокая шего школьного возраста, Hollister — для под-
рентабельность ее активов (cм. врезку «Пути ростков, Gilly Hicks — для молодых женщин.
совершенствования»). Точно так же, как можно И компания ни на йоту не отступает от первона-
снижать цены, не отступая от правила «снача- чальной стратегии бренда и  формулы прибыль-
ла лучше, потом  — дешевле», можно бороться ности, основанной на высоких ценах. A&F всегда
с неэффективностью и сокращать издержки не избегала рекламных акций и больших скидок —
в ущерб правилу «сначала доходы, потом — из- как правило, они не  превышали 30% полной
держки». Но не думайте, что вы обеспечите себе цены, то есть она продавала свои товары дороже
высокую прибыль за счет низких издержек. других торгующих одеждой ритейлеров. В  2008
году, когда грянул экономический кризис, A&F
Правило 3 не  стала вслед за большинством резко уценять
Других правил нет товар, за что аналитики немало ее критиковали,
Это правило высвечивает ту не очень приятную поскольку по объему продаж в  период скидок
истину (а для кого-то, наверное, развязываю- она уступала другим сетям. Но, настояв на  сво-
щую руки), что, когда вам не  жить без высокой ем, A&F упрочила престиж бренда и теперь, с на-
прибыли, для вас хороши все средства и первые чалом экономического подъема, возвращается
два правила только мешают. Рассматривая все на  тот уровень прибыльности, до  которого со-
остальные факторы эффективности  — стандар- перникам далеко, потому что они уже доказали
ты ведения бизнеса, подготовку кадров, методы покупателям, что футболки необязательно долж-
управления, корпоративную культуру, системы ны стоить $30.
стимулирования и  т.д., — мы обнаружили, что В  фармацевтической промышленности ком-
тут у  всех все по-разному независимо от  типа пании, лучшие по  части создания инноваций,
компании. Конечно, эти и  другие факторы вли- которыми поначалу занимались самостоятель-
яют на финансовые результаты — а как же ина- но, успешно переходили к  партнерству с  други-
че?  — но  мы не  выявили четких закономерно- ми предприятиями, а затем — к сотрудничеству
стей в том, как именно они влияют. с  сообществами независимых профессионалов;
Мы скажем больше: некоторые компании ста- в полупроводниковой отрасли мы отметили рост
ли проводить иную политику в отношении этих капиталовложений и  расширение клиентской
важнейших факторов и все равно достигали вы- базы, — и  все согласно правилу «сначала луч-
дающихся результатов. Почему? Потому что, осу- ше, потом — дешевле». В  кондитерском произ-
ществляя изменения, они по-прежнему следо- водстве лучшие компании, прежде нацеленные
вали двум первым правилам. Другими словами, на внутренний рынок, освоились на глобальном,
лучшие компании с фантастическим прямо-таки а в секторе медицинского оборудования основой
постоянством держатся за качество, а не за низ- роста стали слияния и  поглощения. Всякий раз,
кие цены и  действуют согласно формуле при- когда эти изменения вели к  повышению при-
быльности, зависящей от дохода, а остальное — быльности, это происходило благодаря не сокра-
уж как получится. щению издержек, а увеличению объема продаж.
Отсутствие других правил не повод прекратить Мы хотим особо отметить, что то, как вы соз-
работу мысли. Вы по-прежнему должны мно- даете стоимость, вовсе не  обязательно связано
го — и изобретательно — думать, как соблюдать и  с  тем, как получаете прибыль. Понятно, что
правила в ситуации, когда изменяется и, вероят- компании, предлагающие низкие цены, не  мо-
но, небезболезненно конкурентная среда. Надо гут зарабатывать за  счет более высоких, но  лю-
быть чертовски креативным, чтобы не отступить бая другая комбинация конкурентной позиции
от первых двух правил. (цены или качество) и  формулы прибыльности
К  примеру, Abercrombie & Fitch держит- возможна, хотя бы теоретически. Как мы уже
ся в  верхнем эшелоне бурного рынка спор- говорили, у  компаний, нацеленных на  качество
тивной и  повседневной одежды благодаря и уникальность своей продукции, обычно более

10
Три правила жизни выдающихся компаний

высокие цены или больший объем продаж, чем Если вы хотите попасть в круг выдаю-
у других. По идее, они могут, тем не менее, повы- щихся...
шать прибыль, снижая издержки, но  нам такой Чтобы с  пользой следовать нашим правилам,
случай ни  разу не  попался. С  арифметической надо очень хорошо понимать, какое место ваша
точки зрения выбор низкоценовой позиции (сна- компания занимает на  рынке, и  четко представ-
чала дешевле, потом — лучше) может обеспе- лять себе ее формулу прибыльности. Наш опыт
чить такой объем производства и  продаж, при показывает, что у  многих руководителей такой
котором компания будет в полной мере исполь- ясности нет. Это объясняется преж­де всего тем,
зовать активы и получать высочайшую прибыль что компании слишком усердно сравнивают себя
(«сначала доходы, потом издержки»). Но  и  та- нынешних с собой же в прошлом и при малейших
кого мы не видели. Как показало наше исследо- признаках улучшения трубят победу. А ведь кон-
вание, компании, следующие стратегии низкой курировать можно только с соперниками, причем
цены, чаще всего обеспечивают себе прибыль- теми, которые есть именно сейчас. Сопостави-
ность за счет низких издержек. тельный анализ, наверное, полезен, но  слишком
Как сочетается низкоценовая позиция с  фор- часто он сводится к  сравниванию по  отдельным
мулой прибыльности, основанной на низких из- параметрам — долговечнее ли наша продукция?
держках, показывает пример сети продуктовых лучше ли наши разработки? — хотя, в  идеале,
магазинов Weis. Эта компания-«чудотворец» нужно анализировать всю их взаимозависимость
несколько десятилетий обгоняла конкурентов и их связь с не всегда очевидным «пулом» многих
по  объему продукции, которую продавала под факторов прибыльности.
собственной маркой и  по более низким ценам, Как и в какой момент переходить на  наши
а поскольку производство такой продукции об- правила? Когда вам в  очередной раз придется
ходится сравнительно дешево, она обеспечивала решать, как распределить дефицитные ресурсы
высокую валовую прибыль. То,
что в  результате компания 28
лет подряд по  рентабельности
То, как вы создаете стоимость,
активов входила в 10% лучших, вовсе не обязательно связано с тем,
делает ее явным исключением
из наших двух правил — 1 и 2. как получаете прибыль.
Но  если в качестве главного
оружия вы выбираете низкую цену, будьте гото- между несколькими инициативами, подумайте,
вы к тому, что победит тот, кто окажется провор- какие из  них скорее помогут вам усилить вашу
нее. В  1980-х дела у Weis пошли на  убыль, по- неценовую конкурентную позицию и  какие по-
тому что другие продуктовые сети тоже стали зволят вам установить на вашу продукцию более
выпускать фирменную продукцию, а кроме того, высокие цены или производить больше товаров.
в секторе появились дискаунтеры. Weis так и не Этим инициативам и давайте зеленый свет.
приспособилась к новым условиям и с 1996 года Если ваша программа повышения эффективно-
ни разу не вошла в число лучших 10%. В отличие сти заключается главным образом в сокращении
от «стайера» Publix, прибыльность которого рос- издержек, тогда как ваши инновационные раз-
ла и росла, Weis не стала активно искать способы работки позволили бы вам выделиться из общей
удержать свои прежние позиции — за счет соб- массы, делайте выбор в  пользу инноваций. Если
ственной системы доставки, аптечных пунктов, же программа повышения эффективности выве-
экологически чистых продуктов или магазинов, дет вас на такой уровень обслуживания клиентов,
ориентированных на  национальные кухни. Мо- какой и не снился конкурентам, а инновации на-
раль сей басни такова: если вы хотите, несмотря правлены в  основном на  удешевление прежней
ни  на что, добиться успеха, работайте, следуя продукции, тогда особого внимания и поддержки
правилу «сначала лучше, потом — дешевле», заслуживает ваша основная деятельность.
и получайте прибыль по принципу «сначала до- Как ваши топ-менеджеры обосновывают по-
ход, потом издержки». купку других компаний? Эффектом масштаба?

11
Три правила жизни выдающихся компаний

Или  они говорят о возможности расширения, делать неправильно, но продолжают делать, вве-
а значит, усилении неценовой конкурентной по- денные в заблуждение не менее привлекательной
зиции, которую ваша компания уже занимает идеей, согласно которой сокращение издержек
на ее нынешнем рынке, и дальнейшем росте биз- сулит более быстрые, весомые и  предсказуемые
неса? В первом случае поглощение вполне может результаты.
оказаться правильной мерой. Вероятно, оно даже Если вас насильно толкают на этот путь, то дан-
и  необходимо вам, чтобы ­удержаться на  плаву, ные нашего исследования помогут вам доказать,
но  вряд ли вы преуспеете, если отпадет второй что по  большому счету компании не  достигают
аргумент. особых высот, сокращая издержки или активы;
Понимание правил убережет вас от интуитив- величие надо заслужить. Обычно и даже как пра-
ных догадок, в каком бы виде они ни проявля- вило, выдающиеся компании платят за свою вы-
лись  — в концепции одного руководителя или сокую эффективность большими издержками.
в прозрениях всего коллектива ваших управ- Многие даже приобретают вкус к расходам и ин-
ленцев (такого рода решения обычно логически вестициям. Такие предприятия на  протяжении
обосновываются задним числом). Если ситуация долгого времени выделяют значительные ресур-
сложная, а данные двусмысленны, как нередко сы на  создание стоимости, позволяющей усили-
и бывает, то, следуя правилам, вы так проинтер- вать их неценовые позиции и  получать высокие
претируете данные, что приведете компанию доходы. Заметьте: когда преуспевающие компа-
к желательным результатам. нии прельщаются мнимой надежностью кратко-
Особенно правила полезны, когда приходится срочного сокращения издержек или капиталов-
иметь дело с финансовыми показателями, от ко- ложений, они рискуют разрушить именно то, что
торых зависит так много жизней и  которые так хотели бы укрепить.
часто приводят к  непоправимым последствиям.
В  числителе показателей вроде рентабельности
активов, доходности инвестиций на основе денеж-
ного потока и чистой добавленной стоимости —
некоторая часть доходов, а в знаменателе — неко-
торая часть активов. Если потребители не  хотят
платить больше за  вашу последнюю инновацию Майкл Рейнор (Michael E. Raynor) — директор Deloitte
Services LP. Мумтаз Ахмед (Mumtaz Ahmed) — партнер
и  доходы начинают падать, велико искушение
Deloitte Consulting LLP и директор по стратегии Deloitte
попробовать поднять их, сократив знаменатель. LLP. Они вместе написали книгу «The Three Rules: How
Многие управленцы давно уже понимают, что так Exceptional Companies Think».

12
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

Вся правда о лидерстве


Стива Джобса
Через полгода после смерти Джобса автор его биографии, уже
успевшей стать бестселлером, пишет о шести принципах, которые
может опробовать на практике глава любой компании.

Уолтер Айзексон

И
стория его жизни — чисто героический В одну из последних наших встреч, когда боль-
миф: в 1976 году в гараже родителей соз- шая часть книги уже была написана, я в оче-
дал компанию Apple, в 1985-м был из нее редной раз спросил его о жесткости в общении
изгнан, а в 1997 году вернулся и спас свое детище, с  окружающими. «А вы посмотрите на результа-
бывшее на грани банкротства. Стив Джобс умер ты, — ответил он. — Все, с кем я работаю, очень
в октябре 2011 года. Он успел сделать Apple самой умные люди, и любой из них, если бы чувствовал
дорогой компанией в мире, попутно преобразо- обиду, мог уйти и занять ключевой пост в другой
вав семь отраслей: персональные компьютеры, компании. Но они остаются». Затем он задумался
анимационные фильмы, музыкальные записи, и сказал чуть ли не с тоской в голосе: «И мы вме-
телефоны, планшетные компьютеры и цифровое сте сделали удивительные вещи». И действитель-
издательство. Тем самым основатель Apple вошел но, за прошедшие годы Apple выпустила больше
в пантеон величайших американских новаторов хитов, чем любая другая новаторская компания:
наряду с Томасом Эдисоном, Генри Фордом и Уол- вспомним iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store,
том Диснеем. Никто из них не был святым, но, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS
даже когда забудут их самих, история сохранит X Lion, не говоря уже о всех фильмах студии Pixar.
память о том, как они раздвинули границы техно- А когда Джобс боролся со смертельной болезнью,
логий и бизнеса. рядом с ним были по-настоящему преданные кол-
После выхода биографии Джобса несметное леги, которых он вдохновлял на протяжении мно-
число читателей пыталось найти в ней уроки для гих лет, любящие жена, сестра и четверо детей.
руководителей. Некоторые смотрели глубоко, но Поэтому, мне думается, что, если мы хотим
мне кажется, что большинство (особенно из тех, чему-то у Стива Джобса научиться, нужно не за-
кто сам не занимался предпринимательством) ви- бывать, что ему удалось. Как-то я задал ему во-
дело в основном недостатки его характера. По мо- прос о том, что он считает своим самым главным
ему мнению, квинтэссенция Джобса — в том, что творением, ожидая услышать в ответ: iPad или
сама его личность определила стиль ведения биз- Macintosh. Но он сказал: компания Apple. Создать
неса. Он действовал так, будто стандартные пра- фирму, способную функционировать так долго,
вила на него не распространяются, а свойствен- было сложнее и одновременно важнее, чем при-
ные ему в повседневной жизни страсть, энергию думать какой-нибудь суперпродукт. Как он это
и эмоциональность переносил на создаваемые сделал? В бизнес-школах искать ответ на этот во-
продукты. Его резкость и нетерпеливость проис- прос будут еще сто лет. Но вот что я считаю его
текали из стремления к совершенству. главными ключами к успеху.

13
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

Не распыляйтесь например юридическими или медицинскими


Когда в 1997-м Джобс вернулся в Apple, компания проблемами. В ответ он лишь смотрел холодным
производила разрозненную линейку компьюте- взглядом и отказывался.
ров, включая с десяток разных версий Macintosh, Уже смертельно больного Джобса пришел на-
и кучу периферийных устройств. После несколь- вестить Ларри Пейдж, который тогда собирался
ких недель рабочих совещаний у него кончилось вновь возглавить основанную им Google. Несмо-
терпение, и он воскликнул: «Хватит! Это бред!» тря на известную вражду компаний, Джобс был
Схватив маркер, он бросился к доске и нарисовал готов помочь советом: «Из всего, что я тогда ска-
таблицу из двух столбцов и двух строк и объявил: зал ему, главным было — не распыляться, — вспо-
«Вот, что нам нужно». Над столбцами он подпи- минал он. — Подумай, какой хочет стать Google
сал: «пользовательский» и «профессиональный», в будущем. Сейчас там столько всего намешано.
а у строк — «настольный» и «портативный». На каких пяти продуктах ты хочешь сосредото-
читься? От остальных нуж-
но отказаться, потому что
После выхода биографии Джобса нес­ они тянут компанию вниз.

метное число читателей пыталось Превращают ее в Microsoft.


Из-за них вы делаете что-то
найти в ней уроки для руководителей. приемлемое, но не более
того». Пейдж последовал
этому совету. В январе
Наша работа — заявил он команде — сосредото- 2012 года он сказал сотрудникам, чтобы они со-
читься на четырех супер­продуктах, по одному для средоточились всего на нескольких приоритет-
каждой ячейки. От всех остальных надо отказать- ных продуктах, как-то: Android и Google+ — и сде-
ся. Все присут­ствующие ошеломленно молчали. лали их «красивыми». Так поступил бы Джобс.
Но, заставив компанию не распыляться и сосре-
доточиться на четырех компьютерах, он спас ее Упрощайте
от краха. «Решить, чего не делать, столь же важ- Буддистская способность Джобса к сосредоточен-
но, как что делать, — сказал мне Джобс. — Это ности совмещалась в нем со стремлением упро-
правило действует и для компании в целом, и для щать, концентрируясь на сути вещей и убирая
отдельных продуктов». ненужное. «Простота — это самое сложное», —
Поправив дела Apple, Джобс стал собирать сот- гласил первый рекламный буклет Apple. Чтобы
ню лучших сотрудников на ежегодные выездные понять, что это значит, сравните любую програм-
семинары. В последний день он вставал перед му Apple, скажем, с Microsoft Word, которая ста-
маркерной доской (она помогает сосредоточить- новится все отвратительнее, обрастая интуитив-
ся, создавая контролируемое пространство), но непонятными «лентами» и раздражающими
и спрашивал: «Какие десять вещей будем делать функциями. Продукты Apple — торжество про-
дальше?». Все начинали спорить, стараясь, чтобы стоты.
их предложения вошли в список. Джобс записы- Джобс получил вкус к простым вещам, когда,
вал их, потом вычеркивал те, что казались ему бросив учебу в университете, работал по ночам
ерундой. После напряженных споров получал- в Atari. Игры Atari выпускались без инструкций
ся список из десяти. А потом Джобс отчеркивал и  должны были быть настолько понятными,
нижние семь и заявлял: «Мы можем взяться толь- чтобы в них мог разобраться даже обкуренный
ко за первую тройку». первокурсник. В игре Star Trek было всего два
Ему была свойственна сосредоточенность, ко- указания: «1. Вставьте 25 центов. 2. Остерегай-
торую он оттачивал, практикуя дзен-буддизм. тесь Клингонов». Любовь Джобса к простоте ди-
Он безжалостно игнорировал все, что отвлекало зайна оттачивалась на конференциях Института
внимание от главного. Коллеги и родственники Аспена, в  которых он участвовал в конце 1970-х.
порой выходили из себя, пытаясь заставить его Они проходили в кампусе, построенном в стиле
заняться вещами, которые им казались важными, Баухауса, с его подчеркнуто четкими линиями

14
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

и  функциональным дизайном без украшений включения  — выключения. Сперва разработчи-


и излишеств. ки были ошарашены, но потом осознали, что эта
Как-то Джобс побывал в исследовательском кнопка не нужна. Если прибор не используется,
центре Xerox в Пало-Альто, где увидел проект питание его постепенно отключается, а когда он
компьютера с графическим интерфейсом пользо- вновь нужен, просыпается.
вателя и мышкой. Тогда у него зародилась идея Вспомним, как, увидев множество окон про-
сделать управление более интуитивным (Apple граммы записи видео iDVD, Джобс вскочил с ме-
первая дала пользователю возможность перета- ста и нарисовал на доске обыкновенный квадрат.
скивать документы и папки на виртуальном рабо- «Вот наше новое приложение, — сказал он.  —
чем столе). Здесь одно окно. Перетаскиваем в него видео-
У мыши производства Xerox было три клави- файл, кликаем на кнопку “Запись” и все. Вот, что
ши, и стоила она $300. Джобс заказал местному мы будем делать».
промышленному дизайнеру Дину Хови простую Определяя отрасль или категорию продуктов,
модель c одной кнопкой, которая стоила бы $15. готовую к перевороту, Джобс всегда задавался
Хови сумел это сделать. вопросом, какие вещи чрезмерно усложнены.
Простота не отменяет сложность, а побежда- В 2001 году такими были, например, портативные
ет ее. Джобс хотел, чтобы машина подчинялась музыкальные плееры и онлайновая торговля му-
пользователю, а не страшила его. «Чтобы сделать зыкой. Apple произвела революцию своими iPod
что-то простое, понять, в чем состоят проблемы, и  магазином iTunes. На очереди оказались мо-
и придумать красивое решение, нужно как следу- бильные телефоны. На собраниях Джобс брал чей-
ет потрудиться», — говорил Джобс. Он стремил- то телефон и восклицал, что никто не разберет,
ся к глубинной простоте и нашел
родственную душу в лице Джони
Айва, промышленного дизайнера
Если мы хотим чему-то
Apple. Оба понимали, что дело не у Стива Джобса научиться, нужно
просто в минималистском стиле и
избавлении от беспорядка. Чтобы не забывать, что ему удалось.
убрать винтики, кнопки или лиш-
ние окна, необходимо основательно понимать как здесь использовать половину функций, в том
роль каждого элемента. «Достичь настоящей числе адресную книгу. В конце карьеры он наце-
простоты можно только копая очень глубоко», — лился на сферу телевидения, устроенную так, что
объясняет Айв. нельзя просто нажать на кнопку какого-нибудь
Во времена разработки интерфейса для iPod простого устройства и посмотреть что хочешь
на каждой встрече звучало: «это лишнее». Джобс и когда хочешь.
настаивал на том, чтобы в любой пункт можно
было попасть за три клика. Изначально было Отвечайте за все
окно, где пользователь выбирал, как искать — по Джобс понимал, что залог простоты — тесная
названию песни, альбома или исполнителя. «За- интеграция аппаратуры, программ и перифе-
чем нам это?» — вопрошал Джобс. Разработчики рийных устройств. Экосистема Apple (например,
согласились, что это меню лишнее. «Не раз бы- iPod, соединенный с Mac посредством iTunes) по-
вало так, что мы напряженно сидели над каким- зволила сделать устройства простыми, синхрони-
нибудь проблемным местом в интерфейсе, и он зацию гладкой, а сбои редкими. Сложные задачи,
вдруг говорил: “А об этом вы подумали?” — рас- скажем создание новых плейлистов, можно было
сказывает Тони Фаделл, руководитель команды выполнять на компьютере, что позволило умень-
iPod.  — И  нас всех осеняло: “Вот черт!” Он по- шить количество функций и кнопок на iPod.
другому формулировал задачу или подход, и про- Джобс и компания Apple продумали для поль-
блема сходила на нет». зователя все от начала до конца. От микропроцес-
В какой-то момент Джобс внес самое про- сора ARM для iPhone до события — покупки это-
стое предложение — избавиться от кнопки го телефона в фирменном магазине — все было

15
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

выверено и взаимоувязано. На это идет чрезвы- впоследствии трансформировала музыкальный


чайно мало компаний. Microsoft в 1980-е и Google бизнес. Результатом стала комбинация програм-
в последние годы применяли так называемый от- мы iTunes, магазина iTunes Store и плеера iPod;
крытый подход, то есть позволили устанавливать теперь пользователи покупали музыку, менялись
свои операционные системы и программы на обо- файлами, сортировали, хранили и слушали их —
рудовании разных производителей. Иногда такая и все это лучше, чем на других устройствах.
стратегия показывала себя как лучшая бизнес-мо- После невероятного успеха iPod Джобс недолго
дель. Но Джобс горячо верил, что это дорога, го- почивал на лаврах, он сразу задумался о  потен-
воря его языком, к паршивым продуктам. «Люди циальных угрозах, например, что производители
заняты, — говорил он. — Им есть о чем думать, мобильных телефонов начнут встраивать в  них
кроме совместимости компьютеров и гаджетов». функцию плеера. Тогда он создал iPhone, отняв
Стремление Джобса контролировать, как он тем самым продажи у iPod. «Если мы не съедим
говорил, «весь комплекс» отчасти было прояв- себя сами, это сделает кто-нибудь другой», —
лением его властного характера, отчасти же — объяснял он.
перфекционизма и стремления к красоте. У него
мурашки бегали по коже, стоило ему представить Ставьте на первое место продукт,
себе, что великолепные программы Apple устано- а не прибыль
вят на «тупой» машине другого производителя Когда в начале 1980-х Джобс со своей небольшой
или что безукоризненность его устройств может командой разрабатывал первый Macintosh, он
быть осквернена бессмысленными программа- велел сделать «безумно прекрасный» компью-
ми или контентом. Такой подход не всегда мак- тер. Ни о максимизации прибыли, ни о ценовых
симизировал краткосрочную прибыль, но в мире, компромиссах он не говорил. «Не думайте о сто-
где полным-полно посредственных девайсов, не- имости, главное, определите, что компьютер бу-
понятных сообщений об ошибке и безумных ин- дет уметь», — заявил он руководителю тогдаш-
терфейсов, он позволил создать поразительные ней команды. На первом выездном семинаре
продукты, доставляющие удовольствие пользова- с разработчиками Macintosh он начал с того, что
телю. Экосистема Apple может подарить столь же написал на доске максиму: «Никаких компро-
возвышенное ощущение, как прогулки по какому- миссов». Получившееся в результате устройство
нибудь саду камней в Киото, которые так любил оказалось слишком дорогим, и, в конце концов,
Джобс. Их создателям тоже не приходило в  го- Джобс был уволен из Apple. Но Macintosh все
лову собирать идеи (или цветы) откуда попало. же, как он утверждал, «оставил свой след во все-
На алтарь открытости нельзя приносить качество. ленной», ускорив революцию в сфере домашних
Иногда неплохо быть в жестких рамках. компьютеров. И в долгосрочной перспективе
максима сработала: нужно сосредоточиться на
Когда отстаете, прыгайте вперед создании великолепного продукта — а прибыль
Передовая компания не всегда продвигает те или будет.
иные инновации первой. Но, отстав, она умеет Джон Скалли, возглавлявший Apple с 1983-го
совершить скачок на позицию лидера. Так было, по  1993 год, прежде руководил маркетингом
когда Джобс разрабатывал первый iMac. Он со- и продажами в Pepsi. Он уделял больше внимания
средоточился на работе с фото- и видео­файлами максимизации прибыли, а не самим продуктам,
и допустил пробел в том, что касается музыки. и дела компании, оставшейся без Джобса, посте-
Тогдашние ПК уже позволяли загружать музы- пенно приходили в упадок. «У меня свое мне-
кальные файлы и обмениваться ими, обрабаты- ние о том, отчего рушатся компании, — говорил
вать их и записывать свои CD, iMac записывать не мне Джобс. — Они делают отличный продукт,
умели. «Я чувствовал себя идиотом,  — вспоми- но потом начинают заправлять отделы продаж
нал Джобс. — Я видел, что мы это проворонили». и маркетинга, ведь именно они умеют повышать
Но вместо того чтобы, модернизировав CD- прибыль. Когда в фирме верховодят продажни-
привод, лишь догнать конкурентов, он решил ки, разработчиков отодвигают и многие из них
создать интегрированную систему, которая просто теряют интерес. Это произошло в Apple,

16
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

когда пришел Скалли, и в этом моя вина. То же Порой это означало, что Джобс исследовал
самое было, когда Балмер возглавил Microsoft». фокус-группу из одного человека — себя самого.
После возвращения Джобс вновь поставил Он делал продукты, которые нужны были ему
главной целью создание инновационных про- и его друзьям. Например, к началу 2000-х было
дуктов: динамичные iMac, PowerBook, а потом много плееров, но Джобсу казалось, что все они
и iPod, iPhone и iPad. «Я всей душой стремился никуда не годятся. Будучи меломаном, он хотел
построить живую компанию, где люди мотивиро- чтобы у него было простое устройство, которое
ваны на создание прекрасных вещей, — объяснял позволит носить в кармане тысячу песен. «Мы
Джобс.  — Все остальное вторично. Конечно, не- сделали iPod для себя, — говорил он, — а когда
плохо, что дело принесло прибыль, ведь имен- вы делаете что-то для себя, для лучшего друга
но она дала возможность эти прекрасные вещи или близких, вы не бросите дело на полпути».
создавать. Но движущей силой были продукты.
Скалли же поменял приоритеты местами, и це- Изменяйте реальность
лью стало зарабатывание денег. Разница тонкая, Известную привычку Джобса давать людям нере-
но в итоге ей определяется все — кого вы нанима- шаемые задачи окрестили «полем искажения» —
ете, кто продвигается по карьерной лестнице, что по эпизоду «Звездного пути», где инопланетяне
обсуждают на рабочих встречах». с помощью чисто интеллектуального воздействия
создают убедительную альтернативную реаль-
Не будьте рабами фокус-групп ность. Еще работая в ночные смены в Atari, Джобс
На первом выездном семинаре с командой атаковал Стива Возняка требованиями сделать
Macintosh один участник спросил, не стоит ли новую игру — Breakout. Возняк говорил, что на
провести какое-нибудь маркетинговое исследова- это уйдут месяцы, но Джобс настаивал, что хватит
ние, чтобы посмотреть, чего хотят потребители. и четырех дней. Воз не верил, но в конце концов
«Нет,  — ответил Джобс, — потому что они сами сделал это.
не знают, что им надо, пока мы им этого не пока- Те, кто не знал Джобса лично, думают, что пре-
жем». Тут он вторил словам Генри Форда: «Если словутое «искажение» — эвфемизм для крайне
бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попро- жесткого и нечестного обращения с сотрудника-
сили более быструю лошадь». ми. Но работавшие с ним признавались, что эта
черта, которая и впрямь

«Люди заняты. Им есть о чем думать, порой выводит из себя, по-


буждала их к невероятным
кроме совместимости компьютеров подвигам. Джобс полагал,
что обычные жизненные
и гаджетов». правила к нему не относят-
ся — например, убеждая
Заботиться о потребностях клиентов совсем не команду, что можно изменить ход истории ком-
то, что все время их об этом спрашивать. Чтобы пьютеров, используя ресурсы, несопоставимые
угадать их еще не сформировавшиеся желания, с теми, что были у Xerox или IBM. «Это было са-
требуется особое чутье. «Наша задача — читать то, мосбывающееся искажение, — считает Деби Ко-
что еще не написано», — объяснял Джобс. Вместо улман, работавшая в первой команде разработчи-
того чтобы полагаться на маркетинговые исследо- ков Mac (как-то она выиграла конкурс по умению
вания, он оттачивал эмпатию, учился понимать чу- противостоять Джобсу, который ежегодно прово-
жие желания. Интуицию, основанную на мудрости дили сотрудники). — Мы делали невозможное,
накопленного опыта, он по-настоящему оценил, потому что не понимали, что это невозможно».
когда, бросив учебу в университете, постигал буд- Как-то Джобс подошел в офисе к инженеру
дизм в Индии. «Люди индийской деревни не пола- Ларри Кеньону, который работал над операци-
гаются, как мы, на разум — они опираются на ин- онной системой для Macintosh, и выразил недо-
туицию, — отмечал Джобс. — Интуиция — очень вольство тем, что загрузка идет слишком долго.
сильная вещь, я думаю, даже сильнее интеллекта». Кеньон принялся объяснять, почему быстрее

17
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

не  получится, но Джобс прервал его вопросом: Готовясь в 1984 году начать продажи Macintosh,
«Ты мог бы сократить загрузку на 10 секунд, если он постоянно думал о цвете и дизайне коробки.
бы от этого зависела чья-то жизнь?» Кеньон до- Точно так же он потратил много времени, делая
пустил, что, наверное, мог бы это сделать. Тогда и  переделывая изысканные коробки, в которые
Джобс бросился к доске и показал, что, если Mac заботливо упакованы iPod и iPhone, и запатенто-
используют пять миллионов человек и каждому вал их. Они с Айвом были убеждены, что процесс
из них для включения компьютера нужно 10 до- распаковки — это ритуал, подобно театру пред-
полнительных секунд, получится что-то вроде 300 вещающий великолепие продукта. «Мы хотим,
миллионов часов в год — это примерно 100 жиз- чтобы, когда вы открываете коробку с iPhone или
ней. Прошло несколько недель, и Кеньон сокра- iPad, тактильные ощущения задали тон для вос-
тил время загрузки на 28 секунд. приятия продукта», — заметил Джобс.
Разрабатывая iPhone, Джобс решил, что поверх­ Иногда Джобс, не довольствуясь лишь функ­
ность телефона лучше делать не из пластика, а из циональностью дизайна, использовал его эле-
прочного, устойчивого к царапинам стекла. Он менты, чтобы задавать ассоциативные связи.
встретился с директором Corning Уэнделлом Уик- Например, когда он после возвращения в Apple
сом, и тот рассказал ему, что в его компании в 1960- создавал новый, «легкомысленный» iMac, ему
е разработали химический процесс, позволив- показали разработанный Айвом дизайн с не-
ший создать сверхпрочный материал, названый большой утопленной ручкой наверху. Это было
«Gorilla glass». Джобс заявил, что ему потребу- скорее символично, нежели практично. Ведь речь
ется крупная поставка через полгода. Уикс отве- шла о настольном компьютере... Вряд ли многие
тил, что Corning такого больше не производит, станут переносить его с места на место. Но Джобс
да и мощностей у нее нет. «Не надо бояться», — и Айв понимали, что многие все еще побаивают-
парировал Джобс. Уикс, незнакомый с «полем ся компьютеров. С ручкой он казался бы доступ-
искажения», объяснял, что ложная уверенность ным, послушным и всегда готовым к работе. Она
не может преодолеть технических проблем, но как бы давала разрешение прикоснуться к iMac.
Джобс снова дал понять, что не принимает воз- Производственная группа воспротивилась допол-
ражений. Он невозмутимо смотрел на Уикса: «Вы нительным расходам, но Джобс просто объявил:
можете это сделать. Обдумайте все как следует. «Нет, мы это сделаем». Он даже не пытался ниче-
Вы справитесь». Уикс вспоминает, что тогда в из- го объяснить.
умлении покачал головой, а потом позвонил ру-
ководителям завода Corning в Харродсберге, штат Требуй совершенства
Кентукки, где делали ЖК-дисплеи, и распорядил- При разработке практически всех продуктов, ко-
ся сейчас же полностью перейти на производство торыми он когда-либо занимался, Джобсу в опре-
«Gorilla glass». «Нам потребовалось меньше по- деленный момент казалось, что он не вполне
лугода, — отмечает он. — Мы подключили к ра- хорош. Тогда он «нажимал на паузу» и начинал
боте лучших ученых и инженеров и сделали, что с чистого листа. Так было даже с фильмом «Исто-
требовалось». Теперь все стекло для iPhone или рия игрушек». Джеффри Катценберг и команда
iPad производится в США фирмой Corning. из компании Disney, купившей права на фильм,
заставили Pixar сделать его напряженным и мрач-
Внушайте ным, но Джобс вместе с режиссером Джоном
В 1979 году Майк Марккула, бывший наставник Лэссетером приостановили процесс производ-
Джобса, написал ему записку, где перечислил три ства и  переписали сценарий в более радостном
принципа. Первые два — «сопереживай» и «не рас- ключе. В другой раз, когда вот-вот должно было
пыляйся». Третьим было странное слово «impute» состояться открытие магазинов Apple Store, он
(«внушай»), но в итоге он стал для Джобса одним и  магазинный гуру Рон Джонсон неожиданно
из главных. Он знал, что люди составляют мнение приняли решение отложить все на несколько ме-
о продукте или о компании исходя из того, как они сяцев, чтобы можно было переделать планировку
представлены и упакованы. «Майк учил меня, что торговых залов — не просто по категориям про-
люди судят по одежке», — поделился Джобс. дуктов, а по видам деятельности.

18
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

То же было и с iPhone. По исходной задумке настоящему художнику. Контролируя процесс


его стеклянный экран устанавливался в алюми- работы над Apple II и Macintosh, Джобс приме-
ниевый корпус. В один прекрасный день Джобс нил этот урок к расположенной внутри печатной
подошел к Айву: «Я не спал всю ночь, — сказал плате. В обоих случаях он отправлял инженеров
он, — и понял, что мне он просто не нравится». переделывать работу, чтобы чипы выстраивались
Тот, к своему ужасу, мгновенно увидел, что Джобс в аккуратные линии и плата хорошо выглядела.
прав: «Помню, мне было стыдно оттого, что он Особенно странным это казалось разработчи-
это заметил первым». Проблема была в том, что кам Macintosh, ведь Джобс решил, что машина
главным в iPhone
должен был быть
дисплей, а по пер- «Наша задача — читать то, что еще
воначальной вер-
сии дизайна кор-
не написано. Интуиция — очень сильная
пус не отходил на вещь, я думаю, даже сильнее интеллекта».
задний план и пе-
ретягивал внима-
ние на себя. Телефон казался чересчур мужским будет наглухо закрыта. «Никто этой платы не
и  функциональным. «Ребята, вы положили по- увидит», — возражал один из них. Джобс среаги-
следние девять месяцев своей жизни на этот ди- ровал так же, как его отец: «Пусть она упрятана
зайн, но мы его будем менять, — объявил Джобс в ящике, я хочу, чтобы она была как можно краси-
команде Айва. — Все мы будем работать по ночам вее. Мы тоже настоящие художники», — говорил
и по выходным, или, если хотите, мы раздадим он. А когда плату переделали, Джобс предложил
оружие и вы нас пристрелите прямо сейчас». Все, инженерам и другим членам команды Macintosh
не упираясь, согласились. «Это была моя минута оставить на ней свои имена, чтобы увековечить
гордости в Apple», — вспоминал Джобс. их внутри корпуса компьютера, ведь «настоящие
Похожая ситуация была и с iPad. Как-то раз художники подписывают свои творения».
Джобс посмотрел на модель и почувст­вовал, что
что-то здесь не то. Она не казалась настолько про- Работайте только с лучшими
стой и непритязательной, чтобы ее можно было Джобс был нетерпеливым, требовательным
быстро подхватить и куда-то сунуть. Нужно было и жестким. Но его отношение к людям, хоть и во-
дать знак пользователю, что iPad можно взять все не похвальное, объяснялось стремлением к со-
одной рукой и в любой момент. Решено было вершенству и желанием работать исключительно
сделать нижний край слегка закругленным, что- с лучшими. Так он предотвращал то, что сам на-
бы планшет сам просился в руки. Это означало, зывал «торжеством тупости», когда вежливость
что инженерам предстояло уместить все порты руководителей создает комфортные условия для
и  кнопки на тонком скошенном крае. Джобс от- посредственности. «Я не держу людей в ежовых
ложил выпуск продукта на время, которое требо- рукавицах, — сказал Джобс, — но если то, что они
валось для этих доработок. делают — полный отстой, я говорю им это прямо.
Перфекционизм Джобса распространялся даже Быть откровенным — моя обязанность». Когда я
на невидимые детали. В детстве он как-то помо- стал допытываться, а мог бы он получить такие
гал отцу строить забор вокруг их заднего двора, же результаты, если бы был более тактичным, он
и отец сказал, что заднюю часть нужно отделать ответил, что, может быть, и да, но заметил: «Толь-
так же тщательно, как и перед­нюю. «Но ведь ни- ко это был бы уже не я. Наверное, есть другой
кто никогда не узнает, что там», — сказал Стив. стиль общения — можно представить себе такой
А отец ответил: «Зато ты будешь это знать». На- джентль­менский клуб, где мы все носим галстуки
стоящий мастер использует хорошее дерево даже и изъясняемся аристократически изысканными
для задней стенки шкафа, прилегающей к стене, и мягкими выражениями, — но мне это незнако-
объяснял он сыну, и то же самое касается забора. мо, потому что я из обычного калифорний­ского
Такое стремление к совершенству свойственно среднего класса».

19
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

Было ли его буйное и обидное поведение необ- почте или через iChat, — рассказывал он мне. —
ходимо? Вероятно, нет. Можно было бы мотиви- Это глупо. Творчество возникает при незаплани-
ровать свою команду иначе. «Стив мог бы достичь рованных встречах, при спонтанных обсуждениях.
того же, не терроризируя окружающих, — считает Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спра-
Стив Возняк, другой основатель Apple. — Я пред- шиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух
почитаю быть более терпеливым и не люблю так ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».
много конфликтовать. По мне компания может По его настоянию здание студии Pixar было спе-
быть хорошей семьей». Но потом он высказал циально устроено так, чтобы люди случайно ока-
мысль, с которой не по­споришь: «Если бы мы вели зывались рядом и могли тут же сесть и что-то об-
проект Macintosh по-моему, порядка в нем не было судить. «Если в здании это затруднено, вы теряете
бы». множество идей и волшебство неожиданных ин-
Не будем забывать, что грубость и резкость со- новаций, — считал Джобс. — Поэтому мы разра-
четались в Джобсе со способностью вдохновлять. ботали планировку специально, чтобы заставить
Он заражал сотрудников Apple неистребимым же- людей выйти из своих кабинетов и собираться
ланием создавать революционные продукты и все- в  центральном атриуме, сталкиваясь там с теми,
лял в них уверенность, что они сумеют сделать не- кого они иначе не встретили бы». Вход, основная
возможное. Судить надо по результатам. У Джобса лестница, коридоры — все они вели в атриум. Там
была крепкая семья, такой же была и его компания: находилось кафе и личные почтовые ящики. Туда
лучшие сотрудники работали с  ним дольше, чем выходили окна залов для совещаний. Там оказы-
в обычных компаниях, в том числе тех, которыми вались люди из кинотеатра на 600 мест и двух не-
больших проекционных
залов. «Теория Стива ра-
«За свою жизнь я научился тому, что, ботала с самого первого

если у тебя действительно хорошие дня,  — вспоминает Лэссе-


тер. — Я  постоянно наты-
сотрудники, их не нужно баловать». кался на людей, которых
до того не видел месяцами.
Никогда еще я не видел
руководят более добрые и мягкие люди. Если кто- здания, где так легко было бы сотрудничать и тво-
то из гендиректоров решит подражать жесткому рить, как здесь».
стилю Джобса, не вникнув в его способность вызы- Джобс ненавидел формальные презентации, он
вать преданность, он совершит опасную ошибку. любил свободный формат общения. Каждую не-
«За свою жизнь я научился тому, что, если у тебя делю руководство собиралось без определенной
действительно хорошие сотрудники, их не нужно повестки дня, просто чтобы обсудить возникшие
баловать, — сказал мне Джобс. — Ожидая от них идеи, а по средам такие же встречи Джобс устраи-
великих дел, можешь побудить их эти великие вал в отделе маркетинга и рекламы. Показы слай-
дела на самом деле совершить. Любой из команды дов были под запретом.
Mac скажет вам, что страдал не зря». И это правда. «Ненавижу, когда люди используют презен-
«На собрании он, бывало, кричал: “Вот дубина, ты тации, вместо того чтобы думать, — отмечал
никогда ничего не делаешь как надо”, — вспоми- Джобс. — Ведь в них уже готовые решения.
нает Деби Коулман. — Но я считаю, мне здорово Мне хотелось, чтобы люди были увлечены, об-
повезло, что я с ним работала». суждая вещи за столом, а не смотрели гору слай-
дов. Тем, кто разбирается в своем деле, PowerPoint
Общайтесь вживую не нужен».
Стив Джобс был жителем цифрового мира, но мо-
жет быть, как раз потому, что он слишком хорошо И общая картина, и детали
знал, насколько интернет разделяет, он свято ве- Увлеченность Джобса распространялась как на
рил в личное общение. «В эпоху интернета есть со- крупные проблемы, так и на мелочи. Некоторые
блазн пытаться вести разработки по электронной руководители обладают талантом видеть картину

20
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

в целом. Другие убеждены, что важна каждая ме- именно пересечение будет в основе инновацион-
лочь. Джобса отличали оба этих качества. Прези- ных экономик XXI века. Это главная составляю-
дент Time Warner Джеффри Бьюкс отмечает, что щая прикладного воображения, и поэтому и гу-
Джобс умел представлять себе общую стратегию манитарные, и естественные науки крайне важны
и одновременно думать о малейших деталях ди- для любого общества, которое хочет в будущем
зайна. Например, в 2000 году он предвидел, что обрести креативное преимущество.
персональный компьютер станет «цифровым Перед смертью Джобс подумывал о перевороте
центром» для управления музыкой, видео, фото- в очередных отраслях. У него была идея превра-
графиями и контентом, и так посредством iPod, тить учебники в предмет художественного твор-
а затем и iPad вывел Apple на рынок гаджетов. чества, чтобы любой пользователь с помощью
В  2010 году он предложил последующую страте- Mac мог самостоятельно переделывать их по сво-
гию — «центр» перемещается в облако, — и ком- ему вкусу и создавать свои... Он мечтал создать
пания Apple начала выстраивать огромную груп- волшебные инструменты для цифровой фото-
пу серверов, чтобы весь контент пользователя графии и придумать способ сделать телевидение
можно было выгрузить, а затем плавно синхро- простым и персональным. Вне сомнений, все это
низировать его на других устройствах. Но, даже появится. И пусть он уже не увидит во­площения
воплощая в жизнь эти стратегии, он был озабочен своих идей, его компания создаст эти и другие
формой и цветами винтиков внутри iMac. революционные продукты, но останется на пере-
сечении творчества и технологий до тех пор, пока
Объединяйте гуманитарные и естествен- гены Джобса остаются в ее основе.
ные науки
«В школе я всегда считал себя гуманитарием, но Оставайтесь голодными и безрассудными
мне нравилась электроника, — сказал мне Джобс Стив Джобс был продуктом двух значительных со-
в тот день, когда мы начали сотрудничать в напи- циальных движений, зародившихся в конце 1960-
сании его биографии. — Потом я прочитал, что х в районе залива Сан-Франциско. Первым была
один из моих кумиров, Эдвин Лэнд из Polaroid, альтернативная культура хиппи и антивоенных
говорил о важной роли людей, которые способны активистов, ознаменованная галлюциногенны-
находиться на пересечении гуманитарных и есте- ми наркотиками, рок-музыкой и антиавторита-
ственных наук. Тогда я решил, что таким хочу ризмом. Вторым стала хакерская и хай-тек куль-
быть». Джобс будто описывал лейтмотив своей туры Силиконовой долины, где было множество
жизни, и чем больше я о нем узнавал, тем больше инженеров, фанатов техники, умельцев, фриков,
убеждался в том, что в этом, действительно, суть хакеров и прочих помешанных на разных хобби,
этого человека. а также «гаражных» предпринимателей. На все
Он объединял гуманитарное и техническое, это накладывались разнообразные пути к самосо-
творчество и технологии, искусство и технику. вершенствованию — дзен и индуизм, медитация
Есть и компьютерщики посильнее (Возняк, Гейтс) и йога, первичная терапия Янова и сенсорная де-
и выдающиеся дизайнеры и художники. Но никто привация.
другой в наше время не способен так слить по- Смесь всех этих культур можно было найти в та-
эзию и процессоры в силу, порождающую инно- ких изданиях, как «Whole Earth Catalog» Стюарта
вации. А он сделал это благодаря интуитивному Брэнда. На обложке первого номера была знаме-
чутью к стратегии бизнеса. При запуске практи- нитая фотография Земли из космоса и подзаголо-
чески любого продукта за последние десять лет вок «доступ к инструментам».
Джобс в конце показывал слайд с символическим Журнал продвигал технологии. Джобс — хип-
перекрестком — пересечением дорог искусств пи, бунтарь, юноша в духовном поиске, взлом-
и технологий. щик телефонных сетей, увлекающийся электро-
При работе над биографиями Франклина никой, — был его фанатом. Особенно он был
и  Эйнштейна меня больше всего завораживала очарован последним выпуском, напечатанным
креативность сильной личности, которой прису- в 1971 году, когда он еще учился в школе. Он взял
ще понимание обеих этих сфер. И я убежден, что его с собой в колледж, а потом на яблочную

21
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

ферму — коммуну, где он жил, когда его отчис- В известном ролике «1984» бунтарка убега-
лили. Позже он вспоминал: «На задней обложке ет от  полиции мыслей и со всей силы запускает
последнего выпуска была фотография проселоч- кувалду в голову Оруэлловского Старшего Брата
ной дороги на рассвете, одной из тех, по которым на экране. Вернувшись в Apple, Джобс помогал
путешествуют бродяги автостопом. Под ней над- писать текст для рекламной кампании «Думай
пись: “Оставайся голодным. Оставайся безрас- иначе»: «За безумцев. За неудачников. За непо-
судным”». На протяжении всей карьеры Джобс корных. За бунтарей. За маргиналов...» Если в на-
был голодным и безрассудным, стремясь, чтобы чале еще возможны какие-то сомнения в том, что
изобретатель и бизнесмен внутри него всегда здесь он описывал себя, он рассеял их последними
шли рука об руку с другой стороной его лично- строчками: «И хотя некоторые видят в них безум-
сти — диссидентом и хиппи, оставшимся в нем от цев, мы видим гениев. Потому что люди, которые
творческого, балующегося кислотой, стремяще- достаточно безумны, чтобы верить, что они могут
гося к  нирване бунтаря. Во всех аспектах жизни изменить мир, как правило, его и меняют».
(женщины, с которыми он встречался, его подход
к раковому диагнозу, его методы ведения бизне-
са) поведение Джобса отражало противоречие,
слияние и, в итоге, синтез всех этих особенностей.
Даже когда Apple стала корпорацией, Джобс
принес склонность к неповиновению и контр­
Уолтер Айзексон — президент Института Аспена
культуре в ее рекламу, как будто провозглашая, и автор биографий Стива Джобса, Генри Киссинджера,
что в душе он все еще хакер и хиппи. Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна.

22
Формула Фергюсона

Формула Фергюсона
Его называют величайшим тренером
в истории футбола.

Анита Элберс при участии сэра Алекса Фергюсона

В
мае 2013 года сэр Алекс Фергюсон покинул рядом с  которым теперь высится бронзовая ста-
пост главного тренера «Манчестер Юнай- туя тренера в отставке. Мы говорили с людьми,
тед» — одного из лучших и самых дорогих работавшими с  Фергюсоном,  — с Дэвидом Гил-
футбольных клубов мира. К этому моменту его лом, c помощниками тренеров, c менеджером по
команда отыграла 26 сезонов, 13 раз становилась экипировке, с игроками. Мы видели, как Фергю-
чемпионом Премьер-лиги и 25 раз — обладате- сон проводит бесконечные блиц-собрания и пере-
лем разнообразных национальных и междуна- говоры со  спортсменами и  персоналом клуба  —
родных кубков. Под началом Фергюсона «Ман- в  коридорах, в  столовой, на поле — везде, где
честер Юнайтед» завоевал почти вдвое больше только можно. Через некоторое время Фергюсон
трофеев, чем любой другой клуб со своим самым наведался к нам в бизнес-школу, чтобы посмо-
успешным тренером. Фергюсон был не просто треть, как мы разбираем получившийся кейс,
тренером — он возглавлял не только основной со- поделиться своими соображениями и ответить
став, но и весь клуб и играл в его структуре ключе- на вопросы студентов. В аудитории яблоку негде
вую роль. «Apple — это Стив Джобс, “Манчестер было упасть.
Юнайтед” — это сэр Алекс Фергюсон», — утверж- Мы с Фергюсоном обсудили восемь принципов
дает бывший директор клуба Дэвид Гилл. лидерства, охватывающих ключевые аспекты его
В 2012 году профессору Аните Элберс предста- метода. Многие из них, как мне кажется, вполне
вилась возможность изучить управленческий ме- можно применять и в бизнесе, и в жизни. В этой
тод Фергюсона и  разработать на основе этих на- статье я описываю каждый принцип так, как он
блюдений кейс для Гарвардской школы бизнеса. видится мне, а затем предоставляю слово Фергю-
Некоторое время спустя автор и герой кейса вме- сону.
сте проанализировали «формулу» Фергюсона.
Анита Элберс: Невероятный и продолжитель- Начинать с основ
ный успех сэра Алекса Фергюсона заслуживает Придя в «Манчестер Юнайтед» в 1986 году, Фер-
пристального изучения — и не только со сторо- гюсон первым делом взялся за модернизацию
ны болельщиков. Как он этого добился? Можно программы по работе с молодежью. В этом он ви-
ли понять, что этому способствовало и  какими дел основу долговременного успеха. Он открыл
принципами он руководствовался? В  последний два центра подготовки талантливых мальчишек
сезон Фергюсона мы с моим бывшим студентом от девяти лет и нанял людей для розыска юных
Томом Даем взяли у него несколько интервью — дарований. Наиболее известная добыча Фергю-
в основном нас интересовал его метод руковод- сона — Дэвид Бекхэм, но наиболее важная —
ства. Мы также наблюдали, как он работает, — Райан Гиггз: в 1986 году Фергюсон откопал где-
на  тренировочной базе «Манчестер Юнайтед» то 13-летнего подростка, ставшего в результате
и на легендарном стадионе «Олд Траффорд», самым титулованным игроком за всю историю

23
Формула Фергюсона

британского футбола. В 39 лет Гиггз продолжает Выигранный матч — мимолетное достиже-


регулярно выступать за «Юнайтед». Воспитанни- ние: всегда можно проиграть следующий. По-
ками «школы» Фергюсона были и  такие звезды, строив клуб, вы приобретаете стабильность
как Пол Скоулз и Гари Невилл. Вместе с Гиггзом и уверенность в будущем. Благодаря нашей мо-
и Бекхэмом эти двое составили костяк великих ко- лодежной программе мы успешно выступали
манд конца 1990-х — начала 2000-х и определили, в 1990-х и  в  начале 2000-х годов. Юные игроки
по мнению Фергюсона, нынешних облик клуба. создали дух клуба.
Он сделал ставку на молодежь, когда, говоря Я с огромным удовольствием смотрю, как раз-
словами известного телекомментатора, было при- виваются наши молодые воспитанники. Задача
нято считать, что «с ребятишками ничего не до- тренера, как и учителя, — вдохновлять людей,
бьешься». Фергюсон проголосовал за системный подталкивать их к ­самосовершенствованию. Сто-
подход. Он видел существенную разницу между ит отточить их навыки, сделать из них победи-
созданием команды (именно этим занимается телей и просто хороших людей — и они смогут
большинство тренеров) и построением клуба. стать кем угодно. Давая шанс молодым, вы не
Сэр Алекс Фергюсон: С того момента как только продлеваете жизнь команде, но и  фор-
я попал в «Манчестер Юнайтед», мои мысли зани- мируете привязанность. Люди всегда будут пом-
мала лишь одна мысль: я должен создать футболь- нить, что именно вы дали им первый шанс. Если
ный клуб. Я хотел начать с основ. Почему? Чтобы они знают, что вы за них горой, они пойдут за
обеспечить непрерывный приток молодых игро- вами. Вы становитесь семьей. Уделите молодым
ков в команду. При таком подходе спортсмены внимание, дайте им возможность добиться успе-
растут вместе, становятся звеньями одной цепи, ха — и они вас удивят.
и это создает командный дух.
Когда я пришел, в основном составе был толь- Не бояться перекраивать команду
ко один игрок моложе 24 лет. Можете себе пред- Даже в самое успешное для команды время Фер-
ставить такое в «Манчестер Юнайтед»? Я знал, гюсон делал в ней перестановки. Он успел со-
что в традициях клуба — работать с молодежью, брать пять чемпионских составов, которые, не-
и хорошо умел это делать: я уже тренировал юных смотря на все замены, постоянно выигрывали.
футболистов и добивался с ними побед. Я  был Он тонко чувствовал состояние команды и игро-
ков, видел, какой вклад каждый
Управление талантами — это спортсмен вносит в  общее дело,  —
и  исходя из этого принимал реше-
не только воспитание игроков. ния. Управление талантами  — это

Надо видеть, где укрепить, не только воспитание игроков: с  не-


которыми футболистами Фергюсону
а где обновить. приходилось расставаться  — даже
с преданными ветеранами, перешед-
абсолютно уверен: только снова призвав в строй шими в разряд друзей. «Он не живет нестоящим,
молодых, «Юнайтед» вернет себе былую славу. он всегда думает о будущем,  — сказал Райан
Возможно, вы считаете, что я рисковал, но кто ­Гиггз.  — Видит, где нужно укрепить, где обно-
не рискует, тот не пьет шампанского. вить. Это настоящий дар».
В 99% случаев тренеры, заняв пост, думают толь- Мы проанализировали перестановки в коман-
ко о выживании, то есть о победах. Поэтому они де за десять лет и убедились, что Фергюсон на
покупают опытных футболистов. В нашем деле редкость эффективный «портфельный менед-
многое зависит от результатов. В некоторых клу- жер». Это стратег, действующий рационально
бах стоит проиграть три игры подряд — и ты уво- и последовательно. За последнее десятилетие
лен. Не думаю, что в современном футбольном «Манчестер Юнайтед» пять раз получал чемпи-
мире, в котором правит новая порода директо- онский титул Премьер-лиги и при этом потратил
ров и владельцев, у кого-нибудь хватит терпения на приобретение новых игроков меньше, чем
ждать четыре года, пока тренер сколотит команду. клубы-соперники: «Челси», «Манчестер Сити»

24
Формула Фергюсона

и  «Ливерпуль». Отчасти это объясняется став- Задавать высокие стандарты


кой на молодежь: «Юнайтед» набирал гораздо Фергюсон с жаром рассказывал о своем же-
больше ребят в возрасте до 25 лет, чем другие лании привить игрокам высокие ценности.
клубы. А поскольку он еще и продавал молодых Он не столько оттачивал их технику, сколько учил
спортсменов, то есть тех, у кого впереди было их выкладываться на все сто и никогда не сдавать-
много активных лет, то и получал за них больше, ся. Иными словами, он растил победителей.
чем конкуренты. Стратегия Фергюсона окупа- Невероятное стремление к победе отчасти об-
лась. Чаще всего клуб ставил на очень молодых условлено спортивным опытом Фергюсона. В мо-
игроков, обещающих вот-вот выбиться в звезды. лодости он успешно играл за небольшие шот-
(Время от времени Фергюсон все же раскошели- ландские клубы, а потом перешел в знаменитый
вался на настоящих суперзвезд  жил $35  млн за «Рейнджерс», за который болел в детстве,  — но
29-летнего голландского напада-
ющего Робина ван Перси.) На-
чинающим футболистам давали
Фергюсон не столько оттачивал
время и  возможность двигаться технику игроков, сколько учил их
к успеху, старших, пока они еще
были в  цене, продавали другим
выкладываться на все сто
клубам, а нескольких лучших ве- и никогда не сдаваться.
теранов оставляли в команде для
сохранения преемственности и поддержания не приглянулся новому руководству. Через три
традиций. года Фергюсон покинул клуб, не добившись ни-
Фергюсон: Мы разделили игроков на три чего, кроме выхода в финал Кубка Шотландии.
группы: те, кому за 30, те, кому от 23 до 30, и мо- «Неприятности закалили мой характер, я стал це-
лодежь. Мы рассчитывали, что юные спортсмены леустремленным, и это определило мой путь, —
будут развиваться и достигать высот, установлен- рассказал нам Фергюсон. — Я твердо решил ни-
ных более опытными игроками. Сколько бы я ни когда не сдаваться».
пытался доказать обратное, жизненный цикл От своих игроков Фергюсон ждет такого же
хорошей команды короток — примерно четыре настроя. Он берет в команду тех, кто не любит
года, а потом нужны перемены. Так что мы пы- проигрывать, и заставляет их работать с полной
тались представить себе, в какой форме будет отдачей. С годами эта установка завоевала умы
команда через три-четыре года, и принять соот- игроков, и теперь они сами заставляют товари-
ветствующие решения. Я давно работал в «Юнай- щей выкладываться. Поблажек не делают даже
тед» и поэтому мог позволить себе планировать звездам.
наперед: никому и в голову не приходило, что ФЕРГЮСОН: Мы старательно следовали соб-
я куда-то уйду. В этом смысле мне очень повезло. ственным правилам. Когда я создавал команду,
Мы поставили перед собой цель постепенно тренировал ее, подбадривал игроков, говорил
обновлять команду, выводя из состава старших с  ними о мотивации и тактике, я всегда помнил
игроков и вводя в него молодых. Для этого нуж- о наших установках. Например, у нас никогда не
но было понимать, во-первых, что за спортсмены было легких тренировок. Ведь как тренируешься,
к  нам приходят и что с ними произойдет через так и играешь. Каждая тренировка — повышение
три года и, во-вторых, какие признаки выдают качества. Нельзя терять внимания; главное — кон-
стареющего футболиста. Некоторые игроки вро- центрация, скорость, энергия, высокий уровень
де Райана Гиггза, Пола Скоулза и Рио Ферди- игры. Мы считали, что за счет этого спортсмены
нанда держатся долго, но возраст все же имеет постоянно растут над собой.
значение. Самое трудное — расставаться с по- Мне приходилось ужесточать требования
настоящему сильным спортсменом. Но пробле- к игрокам. Люди ни в коем случае не должны сда-
мы нельзя игнорировать. Начались перемены ваться. Я твердил им: «Сдашься однажды, сдашь-
к  худшему — задумайтесь: что будет через пару ся и дважды». И весь клуб проникся этими прин-
лет? ципами. Поначалу я первым появлялся на работе,

25
Формула Фергюсона

а в последние годы, когда я в семь утра заходил не позволю взять надо мной верх. Я должен быть
в клуб, многие уже были на месте. Думаю, люди сильнее всех. Иначе — не выжить.
поняли, почему я приходил так рано, — было над Иногда просто необходимо задуматься, не пор-
чем поработать. Они думали: «Если он может, то тят ли некоторые игроки атмосферу в раздевалке,
и я тоже». не мешают ли команде играть, а вам  — руково-
Я не уставал повторять: усердно трудиться всю дить спортсменами и персоналом. Если это так,
жизнь — это особый дар. Но от звезд я требовал выбора нет — нужно обрубать концы. Даже с луч-
еще большего, они должны были перешагивать че- шим в мире футболистом в таком случае необхо-
рез себя. Я требовал: «Докажите, что вы лучшие». димо расстаться. Будущее клуба важнее человека,
И они доказывали. Поэтому они и стали звездами. а тренер всегда должен быть главным.
Суперзвезды с огромным эго — не такие уж про- Ряд английских клубов так часто менял трене-
блемные люди, как считают некоторые. Они хотят ров, что власть фактически переходила в руки
побеждать, чтобы потешить свое самолюбие, они игроков. Это очень опасно. Тренер, не контро-
готовы на все ради триумфа. Я видел Криштиану лирующий команду, долго не протянет. Нужно
Роналду (одного из лучших нападающих, сейчас постоянно держать руку на пульсе. Спортсмены
он выступает за «Реал Мадрид»), Бекхэма, Гиггза, должны понять, что слово тренера решает все. За-
Скоулза и  других футболистов  — они трениро- даваясь вопросом «нравлюсь ли я игрокам?», вы
вались часами. Приходилось выгонять их с поля. лишь усложняете себе жизнь. Если вы хорошо де-
Я  стучал в  окно: «У  нас игра в субботу». А  они лаете свое дело, вас будут уважать — разве этого
хотели еще потренироваться. Они понимали, что не достаточно?
выступать за «Манчестер Юнайтед» — нелегкая Когда я видел, что спортсмен плохо влияет на
работенка. окружающих, я моментально реагировал. Кто-то
скажет, что я действовал сгоряча, но я  уверен:
Никогда не терять контроля в  таких ситуациях важно все решать быстро. За-
«Ни в коем случае нельзя выпускать из рук бразды чем всю ночь терзаться сомнениями? Я сделаю,
правления — особенно когда имеешь дело с трид- что должен, и восстановлю дисциплину. Что-
цатью профи, каждый из которых миллионер,  — бы принимать решения и тут же воплощать их
заявил Фергюсон. — Если игрок бросает мне вы- в  жизнь, требуется уверенность в себе. Дело не
зов, ставит под сомнение мой авторитет и право в том, что я стремился проявить власть или разо-
держать все под контролем, я с ним сразу раз- браться с  кем-то — я должен был удержать кон-
бираюсь». Чтобы отстаивать высокие стандарты, троль, а для этого порой нужно давить на людей
нужно было в корне пресекать любые нарушения. своим авторитетом.
Набедокурил — плати штраф, подвел клуб — ухо-
ди. В 2005 году капитан Рой Кин публично осудил Думать, когда и что говорить
товарищей по команде и мгновенно лишился кон- Этот жесткий, требовательный руководитель про-
тракта. Год спустя лучший на тот момент нападаю- являет неожиданную деликатность, сообщая свой
щий Руд ван Нистелрой открыто возмутился тем, вердикт тому, кого затрагивает его решение. Кто-
что его держат на скамейке запасных, — и его тут то верил, что ему пора выйти на поле, а его остав-
же перепродали в «Реал Мадрид». Реагировать на ляют на скамейке запасных — и ему надо об этом
нарушения нужно не только жестко, но и быстро, сказать, но так, чтобы он не чувствовал себя оби-
пока все не зашло слишком далеко, — только так женным. «Подобрать слова бывает непросто и об-
можно сохранить контроль над ситуацией. щаться надо с глазу на глаз. Я всегда начинаю так:
Фергюсон: Если придет день, когда трене- “Слушай, может, я не прав” — обязательно надо
ра «Манчестер Юнайтед» будут контролировать это сказать — “но, думаю, так будет лучше для ко-
игроки, то есть если спортсмены станут решать, как манды”. Непременно подбодрить человека, дать
должна проходить тренировка, когда делать выход- ему понять, что решение временное и впереди
ные, как выстраивать дисциплину и какой тактики у него большая игра», — объясняет Фергюсон.
придерживаться, клуб в корне изменится. Пере- На тренировках перед матчем он и его
ходя в «Юнайтед», я дал себе слово, что никому помощники не скупились на похвалу. Репортеры

26
Формула Фергюсона

изображали его этаким диктатором, готовым об- В ходе тренировок мы стремились к тому, что-
рушиться на команду в перерыве и после игры, бы все члены команды были суператлетами и при
но это несправедливо. «Что толку все время этом отлично владели тактикой. Если тренер
орать,  — говорит он. — Этим мало что попра- слишком мягок, этого никогда не добиться. Надо,
вишь». Один из бывших игроков, Энди Коул, уточ- чтобы тебя чуть-чуть, но ­боялись. Но и ­чересчур
няет: «Если ты сделал все, что мог, и  проиграл, жестким быть нельзя: если спорт­смены постоян-
Фергюсон ни словом не упрекнет. Но если продул но трясутся от страха, они хорошо не сыграют.
по-дурному — отругает последними словами». Чем старше я становился, тем яснее понимал,
Фергюсон: Никому не нравится, когда его что нельзя постоянно быть на взводе. Нужно вы-
критикуют. От брани вряд ли кто-то станет играть бирать момент для гнева. У тренера несколько
лучше, а вот похвала окрыляет почти любого. ролей одновременно. Он и доктор, и  учитель,
И я всегда думал о том, как поднять боевой дух. и отец.
Для игрока нет ничего лучше, чем услышать: «мо-
лодец!» — и не нужно никаких превосходных сте- Готовиться к победе
пеней. В любом составе команда Фергюсона способна
А вот в раздевалке приходит пора поговорить сделать рывок в конце игры и добиться перевеса.
об ошибках. Если игроки не оправдали ожиданий, Проанализировав последние десять сезонов, мы за-
необходим жесткий разбор полетов. Я отчитывал метили, что «Юнайтед» лучше всех умеет вырвать
их сразу после игры. Не ждал до понедельника. победу у соперника, от которого отстала в первом
Отругал — и кончено. Я уже весь в следующем тайме и даже за пятнадцать минут до финального
матче. Глупо упрекать за одно и то же. свистка. Помогают и наставления тренера в переры-
В основном перед игрой я говорил о наших пер- ве, и быстрые тактические перестановки — но это не
спективах, о вере в себя и друг в друга. Объяснял, все. Когда команда проигрывает, любой тренер по-
что такое чувство локтя в работе. Не все спортсме- сылает игроков вперед и велит атаковать. Фергюсо-
ны были из рабочих семей, но у их отцов или дедов на на общем фоне выделяет не только напористость,
часто были рабочие корни, и я думаю, что полезно но и  системность. Он готовит команду к  победе.
Он заставляет игроков отраба-
Я не уставал повторять: усердно тывать голы за десять, за пять,
за три минуты до конца матча.
трудиться всю жизнь — это особый «Мы разбираем самые труд-

дар. Но от звезд я требовал еще ные ситуации и выясняем, как


их переломить», — поясняет
большего. один из помощников главного
тренера. Постоянно укрепля-
напомнить людям, откуда они родом и насколько ются и навыки игроков, и тактика. «Тренировка —
далеко ушли. Я говорил, как важно в их деле быть это возможность учиться и совершенствоваться, —
честным — и они гордились нашими принципами. говорит Фергюсон. — Иногда кажется, что мы
Напоминал им о  доверии друг к  другу: не подво- повторяем одно и то же, но так мы готовимся к по-
дить товарищей, вырабатывать командный харак- беде». В  повторах кроется нечто большее, чем то,
тер. В перерыве у тебя есть только восемь минут, что лежит на поверхности: доведение приемов до
чтобы донести свою мысль, и нужно использовать автоматизма или создание «привычки побеждать».
их с толком. Когда команда ведет в счете — разгова- Заставляя людей снова и снова выполнять приемы,
ривать намного проще. Можно говорить о направ- тренер посылает им важный сигнал: нельзя доволь-
лении главного удара и о тактических мелочах, ствоваться достигнутым, нужно стремиться к боль-
о том, что нельзя расслабляться. Но, если перевес шему. Говоря его с­ ловами, «все просто: в нашем клу-
не на нашей стороне, необходимо встряхнуть игро- бе не принято топтаться на месте».
ков. Больше всего мне нравилось говорить о том, Фергюсон: Страсть к победе — часть моей на-
какая у нас сильная команда и почему мы лучшие, туры. Я устанавливал свои правила так долго, что
а тут приходилось делать работу над ошибками. у меня нет выбора — только победа. Я ждал ее

27
всякий раз, когда мы выходили на поле, и не был спортсменов, их возможности. «Когда носишься
готов к компромиссу, даже если пять ключевых с  игроками по полю, многого не замечаешь», —
игроков получали травмы. Другие тренеры дают пояснил он. А вот когда смотришь со стороны,
своей команде последние установки прямо перед то  видишь изменения в ходе тренировки, нарас-
игрой, но нам этого не требовалось. Когда игроки тание и убывание сил, отдачу каждого.
выходили на поле, я был уверен, что они готовы, Пусть на поле непосредственно работают дру-
потому что все, что нужно, было сделано и сказано. гие — главный тренер должен довериться им
Я из тех, кто любит рисковать. Вы видели, как мы и наблюдать.
играли на последних минутах. Если первый тайм Фергюсон: Чем дольше я управлял командой,
был неудачным, я говорил: «Без паники! Четко тем больше просто смотрел. В начале тренерской
выполняйте задачу!». Если перевес был на сторо- карьеры я поступал, как все: считал, что могу хо-
не соперника, скажем 1:2, и оставалось 15 минут рошо провести игру, понимаю, какие технические
до конца матча, я шел на еще больший риск. Мы навыки необходимы на высоком уровне, умею
могли проиграть со счетом 1:3, но зато у нас по- тренировать спортсменов и принимать решения.
являлся шанс сыграть вничью или выиг­рать. В эти Но однажды в «Абердине» у меня был разговор
последние 15 минут мы рассуждали так: либо пан, с помощником за чашкой чая. «Я не понимаю, за-
либо пропал — и  выпускали на поле еще одно- чем вы меня сюда привели», — сказал он. Я спро-
го нападающего, пренебрегая защитой. Думали сил: «О чем вы?». Он ответил: «Я  ничего не де-
так: если выиграем со счетом 3:2 — это будет по- лаю. С молодежной командой я работаю, но ведь
трясающе, а если проиграем 1:3, то так и так про- я должен был бы помогать вам и на тренировках,
играем. Оптимизм и риск — вот наш стиль, ведь и с отбором игроков. Для этого и нужен помощ-
мы пришли побежать. Наши фанаты понимали ник». И другой тренер сказал: «Я думаю, он прав,
это и поддерживали. Это вызывало потрясающий босс», — мол, мне же будет лучше, если не нужно
всплеск эмоций — смотреть, как мы боремся в по- будет всякий раз самому вести тренировку. Спер-
следние пятнадцать минут. Бомбардировка ворот, ва я ответил: «Ни в коем случае», но потом по-
настоящее побоище. Конечно, можно проиграть думал и сказал: «Давайте попробуем, но я ничего
и в контратаке, но зато победа после того, как ты не обещаю». В глубине души я знал, что он прав.
был на волосок от поражения, дает фантастиче- Я  передоверил тренировки помощнику, и это
ское ощущение. было лучшее мое решение.
Я думаю, все мои команды отличались стойко- Но я не выпустил контроль из рук. Всегда при-
стью — они никогда не сдавались. И мне не нуж- сутствовал и подсказывал, ведь со стороны вид-
но было их этому учить — они и так обладали нее. Когда я ушел из гущи игры, я стал лучше
этой потрясающей чертой, и то, что иногда удава- подмечать детали, и качество моей работы повы-
лось сделать на последнем дыхании, было просто силось. Я сразу видел изменения в привычках или
фантастикой. падение энтузиазма у кого-то из игроков и начи-
нал задавать вопросы: Проблемы в семье? Финан-
Внимательно наблюдать совые? Просто устал? В каком настроении? Ино-
Тренерскую карьеру Фергюсон начинал в неболь- гда я даже первым догадывался о  травме, хотя
шом шотландском клубе «Ист Стирлингшир» игрок еще думал, что у него все в порядке.
в 1974 году. Ему было 32 года, немногим больше, Мало кто по-настоящему понимает ценность
чем игрокам, и он лез во все. Но чем выше он под- наблюдений. Я осознал, что это — главная часть
нимался — сперва в шотландских клубах «Сент- тренерской работы. Умение видеть — это ключ
Миррен» и «Абердин», а потом в «Юнайтед», где к решению. Вернее, умение видеть вещи, которые
он оказался благодаря блестящей работе в преды- не ожидал увидеть.
дущем клубе, — тем чаще отдавал процесс тре-
нировок на откуп своим помощникам. Но всегда Постоянно меняться
присутствовал, всегда смотрел. Он уже не ко- За те четверть века, что Фергюсон провел
мандовал на поле, а наблюдал, и это, по словам в  «Юнайтед», в футболе произошли разитель-
Фергюсона, позволяло ему правильно оценивать ные перемены — как в финансовой сфере (их

28
Формула Фергюсона

последствия были отчасти позитивными, отча- вложили в  футбол огромные деньги и давят на
сти негативными), так и в самой системе подго- тренеров. А игроки сейчас гораздо лучше защище-
товки игроков. К любым переменам приспоса- ны от  ­превратностей жизни и потому куда менее
бливаться трудно, тем более тому, кто так долго стойкие, чем были 25 лет назад.
задавал тон. Но Фергюсон был готов все делать Что у меня хорошо получалось все эти годы, так
по-новому. Дэвид Гилл свидетельствует: «Игра это реформы. Перемены можно контролировать,
менялась, и Фергюсон следовал за игрой». но для этого их надо принимать. Также нужно быть
В середине 1990-х Фергюсон первым вывел на уверенным в людях, которых вы нанимаете. С той
матчи премьер-лиги команду из молодых игро- минуты, как человека берут в  штат, вы должны
ков — тогда все возмущались, а теперь все клубы быть уверены, что он сделает свое дело. Толку-то
премьер-лиги, то есть 20 лучших клубов Англии, набирать людей и поминутно указывать им, что де-
усвоили эту стратегию. Также он первым устроил лать?! Главное — не закоснеть. Несколько лет назад
между четверкой лучших центр-
форвардов состязание за два
места на поле. Говорили, это Умение видеть — это ключ
добром не кончится, а кончи-
лось тройным триумфом сезона к решению. Вернее, умение видеть
1998—1999: победа в  Премьер-
лиге, в кубке Англии и в Лиге
вещи, которые не ожидал увидеть.
чемпионов УЕФА.
Расширялся и персонал клуба — Фергюсон на- я сказал Дэвиду Гиллу: «Единственный способ со-
нял в помощь тренерам целую команду ученых хранить игроков “Манчестер Юнайтед” — создать
специалистов. По их совету в раздевалке установи- лучшую тренировочную базу в Европе». И мы от-
ли солярий (в Манчестере мало солнечных дней), крыли медицинский центр. Мы не стоим на месте.
а на тренировках футболистам стали цеп­лять дат- Большинство людей с моим послужным спис­
чики GPS — это позволяло проводить компьютер- ком не ищут перемен. Но я чувствовал, что не могу
ный анализ тренировки сразу после ее окончания. позволить себе не меняться. Нам нужен успех —
Дважды в неделю игроки занимались йогой, недав- и  только успех, и я был готов принять любые но-
но на тренировочной базе появился современный винки, если они его приближали. Я всегда работал
медицинский центр, где разве что хирургические в полную силу и к каждому триумфу относился как
операции не проводятся. Теперь игроки могут по- к первому. Моя работа — обеспечить команде мак-
лучить любое лечение, не встречаясь с репортера- симальный шанс победы. Это меня заводит. Всегда.
ми, — а ведь стоит обратиться в государственную
больницу, и непременно прознает пресса.
Фергюсон: Когда я начинал, у игроков не было
агентов, и хотя матчи показывали по телевизору,
СМИ не относились к футболистам как к кинозвез-
дам и не охотились за ними в  поисках все новых
и новых историй. Стадионы стали лучше, поля сей-
час в идеальном состоянии, к каждому сезону мы
готовимся вооруженные новейшими достижения- Анита Элберс (Anita Elberse) — профессор делового ад-
министрирования в Гарвардской школе бизнеса. Автор
ми спортивной науки. Владельцы клубов — из Рос- книги «Blockbusters: Hit-making, Risk-taking, and the Big
сии, с Ближнего Востока и из других регионов — Business of Entertainment» (Henry Holt, 2013).

29
Когда система перегружена

Когда система перегружена


Эдуард Хэллоуэлл

Д
эвид просматривает электронную почту более эффективно планировать свою жизнь
и одновременно разговаривает по телефо- и  действовать с упреждением, а не реагировать
ну с менеджером, находящимся на другом на уже возникшие проблемы.
краю земли. Его пальцы барабанят по столу, а пят- Будучи практикующим психиатром, я за по-
ка, как отбойный молоток, долбит пол. Дэвид то и следние 25 лет имел дело с тысячами пациентов,
дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке страдающих от синдрома дефицита внимания
крепкого кофе. Он так поглощен всем этим, что (СДВ), и видел, как наряду с ним среди взрослого
совсем забыл про важную встречу, о которой пла- населения быстро распространяется новый вид
нировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад. расстройства. Число моих пациентов с КДВ рос-
Анна, вице-президент компании, и Майкл, ген- ло в геометрической прогрессии. К сожалению,
директор, сидят в соседних кабинетах, но толком средства борьбы с хроническими перегрузками,
поговорить им почти никогда не удается. «Как предлагаемые психологами и специалистами по
только я захожу к нему, телефон у него на столе эффективному использованию времени, обычно
начинает мигать, мой мобильник — звонить, кто- не затрагивают глубинную причину КДВ.
нибудь стучит в дверь, потом Майкл смотрит на Между двумя видами нарушений есть суще-
экран и кидается отвечать на какое-то письмо, — ственные различия. Если СДВ — нейрофизиологи-
жалуется Анна.  — А кончается все тем, что мы ческое нарушение, обусловленное генетическими
обсуждаем совершенно другую тему. У нас все факторами и усиливающееся в неблагоприятной
силы уходят на текущие дела, а уж о том, чтобы обстановке, то КДВ объясняется только воздей-
завершить что-нибудь новое и важное, и говорить ствием среды. КДВ  — такая же примета време-
нечего. От этого можно сойти с ума». ни, как автомобильные пробки. В конце XX века
Назвать Дэвида, Анну и Майкла сумасшедшими нам постоянно не хватало времени и нагрузка на
нельзя, но каждый из них, безусловно, немного нервную систему все росла.
не в себе. И ведь такой режим работы становится Симптомы КДВ нарастают постепенно. Рас-
нормой для заваленных делами руководителей. стройство не проявляется в виде общего кризи-
Наверняка многие ваши знакомые страдают от са: оно отвоевывает себе один участок за другим.
очень широко распространенной, хотя и офи- Человек превозмогает трудности, не жалуется на
циально не признанной напасти, которую я на- растущую загруженность, но, как бы он ни старал-
зываю комплексом дефицита внимания (КДВ). ся, ему никогда не удается полностью избавиться
Причина этого недуга — чрезмерная нагрузка на от неприятных проявлений КДВ. Поэтому он по-
мозг, а проявляется он в нервозности, раздражи- стоянно испытывает чувство вины и тревогу. Ког-
тельности, неорганизованности, неспособности да на него наваливаются новые дела, он пытает-
разумно расходовать время, сосредоточиться ся показать, что контролирует ситуацию, но ему
и  расставить задачи в соответствии с их важно- сложно сосредоточиться, он начинает торопить-
стью. Этот синдром может подпортить карьеру ся, говорит все более резко и безапелляционно.
даже самым одаренным руководителям, однако Чтобы излечиться от КДВ, нужно прежде все-
способы борьбы с ним существуют. Если Дэвид, го признать, что с вами не все в порядке. Далее
Анна, Майкл и миллионы их товарищей по несча- я проанализирую причины и расскажу о путях из-
стью поймут, что происходит с ними, они сумеют бавления от этой напасти.

30
Когда система перегружена

Дефицит внимания и его родня способности эти часто не развиваются или не


Чтобы понять природу КДВ, целесообразно для получают признания из-за тех самых негативных
начала узнать кое-что о родственном этому син- факторов. Многие пациенты с СДВ — яркие, ори-
дрому явлении — СДВ. Чаще всего о СДВ говорят гинальные творческие личности. В определенных
как о нарушении, снижающем способность детей условиях они проявляют завидное упорство и до-
к обучению, однако от этого расстройства страда- биваются успеха в бизнесе, а их изобретатель-
ют не менее 5% взрослых. Нейрофизиологи с по- ность служит примером для окружающих. В труд-
мощью метода магнитно-резонансной томогра- ных обстоятельствах они смело импровизируют.
фии обнаружили, что у пациентов с СДВ слегка Умея решать несколько задач одновременно, они
уменьшен объем четырех участков мозга, отве- оказываются сильными руководителями в пере-
чающих в числе прочего за контроль над эмоци- ходные периоды. К тому же они быстро восста-
ями и способность к обучению. Одна из этих об- навливают работоспособность после серьезных
ластей, включающая лобную и предлобную доли, неудач, а это благотворно сказывается на мораль-
активно участвует в выработке идей, принятии ном духе в организации.
решений, установке приоритетов и упорядоче- Руководители, подверженные СДВ, работают
нии планов. Медикаменты, применяемые для неровно: иногда допускают чудовищные ошибки,
лечения СДВ, влияют не на структуру мозга, а на но затем добиваются превосходных результатов:
биохимические процессы, что помогает активизи- их оригинальные идеи и стратегии выводят ком-
ровать функции недостаточно развитых участков пании в лидеры.
и  таким образом значительно повысить эффек- Дэвид Нилман, генеральный директор авиаком-
тивность мыслительной деятельности. пании JetBlue Airlines, — один из таких пациентов.
У СДВ наряду с негативными сторонами есть Уроки в школе были для него мучением, он ни на
и  позитивные. Негативные очевидны: жертвы чем не мог сосредоточиться и вечно опаздывал.
СДВ медлительны, неорганизованны, раздра- «В колледже я сознавал, что мне надо сделать
жительны, нетерпеливы и рассеянны. Они часто кучу дел, но я не мог за них взяться и часами си-
дел над учебником по какой-

Синдром дефицита внимания нибудь статистике, которая,


я точно знал, мне никогда
иногда уживается с необычными в  жизни не понадобится,  —
рассказывает Дэвид. — Я по-
способнос­тями и даже талантами. нимал, что должен получить
образование, но едва подвер-
срывают сроки, теряют нить разговора, отвлека- нулась возможность открыть свой бизнес, пулей
ются от читаемого текста. На работе у них очень вылетел из колледжа». Нилман быстро сделал
неровные результаты  — то блестящие, то совер- карьеру благодаря энергичности, умению ориги-
шенно неудовлетворительные. Впрочем, таким нально мыслить и добиваться максимальной от-
людям легче всего сосредоточиться в стрессовой дачи от подчиненных.
ситуации или когда возникает необходимость ре- Как и все люди с СДВ, Нилман иногда бывает
шать сразу несколько задач. На первый взгляд это очень резким, но многие его идеи оказались столь
странно, но все объясняется химическими факто- удачными, что преобразовали целую отрасль.
рами: при стрессе в организме выделяется адре- Именно он, в частности, придумал электронные
налин, который действует на психику примерно посадочные билеты. «Когда я предложил эту
так же, как и препараты для лечения СДВ. Кроме идею, меня подняли на смех, — вспоминает Нил-
того, люди с СДВ предпочитают «лечиться» с по- ман. — Никто не верил, что в аэропортах можно
мощью алкоголя и других сильнодействующих будет обойтись без бумажных билетов. Сегодня
средств. электронные билеты используются очень широко
У синдрома дефицита внимания есть и положи- и отрасль экономит на этом миллионы долларов».
тельные стороны: он иногда уживается с необыч- И ведь такая ситуация вполне естественна: чело-
ными способностями и даже талантами. Правда, век с СДВ больше, чем кто-либо другой, рискует

31
Когда система перегружена

забыть бумажный билет, а потому особенно заин- Они регулируют такие состояния организма, как
тересован в подобном новшестве. Нилман убеж- сон, голод и половое влечение, управляют часто-
ден, что СДВ помог ему добиться успеха в жиз- той пульса и первичными отрицательными и по-
ни, поэтому считает синдром не злом, а благом. ложительными эмоциями. Пока дела у вас идут
Правда, он понимает, что должен все время пом- хорошо, эти глубинные центры генерируют чув-
нить о своем недуге и держать себя в руках. ства возбуждения, удовлетворения и радости,
Внешние проявления КДВ и СДВ во многом схо- усиливают мотивацию и помогают сосредоточи-
жи. Но, в отличие от СДВ, КДВ обусловлен не гене- ваться, не вмешиваясь в работу оперативной па-
тическими причинами, а динамичностью нашего мяти. Но когда вам нужно быстро принять шесть
мира. Никогда еще мозг человека не подвергался важных решений и при этом по пять раз в минуту
таким испытаниям, как сейчас: современная куль- отвлекают, не давая найти важную информацию,
тура заставляет нас все быстрее собирать и пере- когда к тому же не дает покоя мысль о трех со-
давать информацию, генерировать идеи, строить рвавшихся за день сделках, а компьютер то и дело
планы, используя для этого сотовую связь, элек- выдает дурацкие сообщения, мозг начинает пани-
тронную почту и т. п. Многие считают самым ковать. Очередное, шестое, решение он восприни-
большим достоянием нашей эпохи скорость: пи- мает как кровожадного тигра-людоеда, пришед-
сатель Милан Кундера назвал ее «особым видом шего по вашу душу.
исступления, которое технология даровала со- Я много лет изучал расстройства психики, сни-
временному человеку». Словно помешавшись на жающие способность к обучению, и пришел к вы-
скорости, мы требуем ее даже там, где ускорение воду, что самое опасное из них  — не дислексия
не имеет смысла. В таких условиях развитие КДВ и не СДВ, а страх. Испугавшись, человек переклю-
вполне закономерно. Сознание пытается угнаться чается в режим выживания, а в нем невозможно
за событиями, не поспевает за ними, и нас пора- ни полноценное обучение, ни глубокое осмысле-
жает КДВ. ние. Конечно, если перед вами появится насто-
ящий тигр, готовый к прыжку, вам на выручку
Это ваш мозг придет инстинкт самосохранения. Но тому, кто
Современные методы сканирования не позволя- выполняет интеллектуальную работу, этот ин-
ют выявить анатомические различия между моз- стинкт может только помешать.
гом «нормального» человека и мозгом человека, Когда лобные доли действуют на пределе воз-
страдающего КДВ. Но исследования показыва- можностей, мы начинаем испытывать страх, что
ют, что, если человеку приходится обрабатывать не успеем, не справимся. При этом связи между
слишком большие объемы информации, он хуже верхними и нижними областями мозга принципи-
решает задачи и делает больше ошибок. Попро- ально изменяются. За тысячи лет эволюция при-
буем разобраться в нейрофизиологической подо- учила «верхний» мозг реагировать на тревожные
плеке этого явления. сигналы, посылаемые «снизу». В режиме выжива-
Природа наградила человека корой головного ния глубинные структуры мозга берут управление
мозга, состоящей из десятков триллионов кле- на себя и начинают распоряжаться «верхними».
ток. Сейчас отдельные участки коры оказывают- В результате весь мозг попадает в своеобразную
ся сильно перегруженными. Речь идет о лобной «ловушку-22»: глубинные структуры воспринима-
и предлобной долях коры (для краткости я буду ют посылаемые лобными долями сигналы о пере-
называть их просто лобными долями), которые грузке и обрабатывают их, как все остальные сиг-
отвечают за принятие решений, планирование, налы, то есть примитивно. Они шлют «наверх»
определение приоритетов и выполнение других импульсы страха, беспокойства, раздражения,
управленческих задач  — заметим, что эти функ- ярости и паники. Эти сигналы отвлекают лоб-
ции свойственны только человеку. Пока лобные ные доли от основного дела, заставляя их тратить
доли справляются со своей работой, все обстоит дополнительные усилия. Поскольку сигналы об
прекрасно. угрозе жизни игнорировать невозможно, лобные
Под лобными долями коры располагаются участ- доли зацикливаются, посылая «вниз» ответные
ки мозга, ведающие механизмами выживания. сообщения: «Предупреждение принято! Пытаюсь

32
Когда система перегружена

решить проблему, но пока безуспешно». Эти по- на работе постоянный стресс из-за чрезмерных на-
слания приводят глубинные центры в еще боль- грузок. Я предложил ему обсудить ситуацию с его
шее смятение, и «наверх» идут еще более мощ- начальником. Менеджер так и сделал, но в ответ
ные тревожные импульсы. начальник жестко заявил, что, раз тот не справля-
Между тем все остальные органы мгновенно ре- ется с работой, ему следует подумать об увольне-
агируют на происходящее в мозгу: эндокринная, нии. Менеджеру в конце концов пришлось уйти,
дыхательная, сердечно-сосудистая, мышечная хотя он регулярно добивался очень высоких биз-
и периферийная нервная системы переходят в ре- нес-показателей и был одним из самых талантли-
жим повышенной тревоги. Возникает замкнутый вых специалистов компании. Но ее руководство
цикл, и лобные доли теряют работоспособность. считало, что человек должен выдерживать любую
Тонкие градации, сложные умозаключения и ана- нагрузку, а если она ему не по силам, надо искать
лиз уступают место примитивным «черно-бе- другую работу. В каком-то смысле это было спра-
лым» оценкам. Тщетные попытки мозга сделать ведливо: на новом поприще мой пациент быстро
больше, чем он может, приводят к угасанию спо- добился успеха и процветания.
собности мыслить ясно. В состоянии ли мы совладать с разрушительным
Это происходит каждый раз, когда человек влиянием КДВ? Для борьбы с СДВ зачастую тре-
не  управляется с множеством своих дел. Отча- буется вмешательство врачей, но в случае с КДВ
янно разгребая нарастающие завалы, он прини- можно обойтись без этого. Здесь главное — твор-
мает неверные решения, пытается делать хоть чески подойти к выстраиванию рабочей среды
что-нибудь. Его главное желание  — немедленно и  поддержанию собственного эмоционального
уладить проблему, устранить опасность, чтобы равновесия и физического здоровья. Вот несколь-
она не погубила его. От гибкости мышления, ко полезных советов, основанных на долгом опы-
чувства юмора и способности оценивать новое те борьбы с КДВ.
не остается и следа. Человек уже не видит про- Способствуйте распространению положи-
блему в целом, он забывает о своих жизненных тельных эмоций. Чтобы справиться с лавиной по-
целях и ценностях, теряет изобретательность вседневных задач, не спешите приобретать самый
и способность планировать. В такие моменты мы современный электронный планировщик. Есть
склонны винить во всем окружающих, отступать более действенное средство: создайте условия,
с завоеванных позиций, зарывать голову в песок в которых ваш мозг мог бы работать максимально
и сдаваться на милость обступивших нас со всех продуктивно. А для этого нужна спокойная обста-
сторон забот. новка, в которой человек никогда не испытывал
Мы описали крайнюю форму КДВ. В повсед- бы страха, поскольку эффективность напрямую
невной жизни расстройство, как правило, про- зависит от эмоционального фона.
является более умеренно, но тем не менее оно Там, где сотрудники испытывают взаимное
существенно вредит тем, кто переоценивает свои доверие и уважение, КДВ наблюдается сравни-
возможности. Мозг каждого человека имеет свои тельно редко. Это тоже объясняется нейрофизи-
особенности, кто-то справляется с подобными ологическими факторами. Если у вас хорошие
стрессами лучше, кто-то хуже. Но никому не уда- отношения с коллегами, то, когда вы решаете
ется полностью контролировать деятельность трудную задачу, глубинные области вашего мозга
собственного «верхнего» мозга. воздействуют через центр удовольствия на участ-
ки мозга, пополняющие ресурсы лобных долей.
Укрощение КДВ Теплые человеческие отношения поддерживают
К сожалению, руководители корпораций часто деятельность мозга даже в условиях тяжелейше-
воспринимают симптомы КДВ через искажаю- го стресса. Соответственно, люди, оказавшиеся
щую призму этических представлений. Скажем, в  изоляции, гораздо сильнее подвержены влия-
если человек не успевает разгребать лавину сы- нию КДВ и чаще страдают от стрессов.
плющихся на него проблем, его считают сотруд- За время своей практики я не раз наблюдал
ником неспособным и слабым. Однажды ко мне разрушительные последствия социальной изоля-
на прием пришел менеджер, который испытывал ции и целебный эффект дружеских отношений.

33
Когда система перегружена

Вот, пожалуй, самый яркий пример. Я работал и  создавать атмосферу доверия. Если пару раз в
консультантом на химическом факультете одного день вы несколько минут будете общаться с при-
из ведущих университетов мира. Корпоративная ятным для вас человеком, то ваш мозг получит
культура факультета была очень жесткой, и КДВ необходимый ему положительный заряд.
распространялся там, как эпидемия. В коллек- Заботьтесь о физическом здоровье своего
тиве считалось недопустимым обращаться к ко- мозга. Нормальный сон, полноценное питание
му-либо за помощью, коллеги не доверяли друг и физические упражнения — вот средства, кото-
другу, и каждый в одиночку работал над своим рые помогают предотвратить КДВ. Мысль эта три-
проектом. Люди чувствовали себя неуютно в та- виальна, но ее приходится повторять, поскольку
ких условиях, но корпоративная этика подразуме- слишком часто люди, пренебрегая очевидными
вала, что настоящий успех невозможен без насто- вещами, наносят ущерб своему серому веществу.
ящих трудностей. Многие стараются меньше спать, чтобы выкро-
В конце 1990-х один из самых талантливых ить побольше времени на дела и таким образом
аспирантов факультета покончил с собой. В пред- решить проблему КДВ. На самом деле нужно де-
смертной записке он заявил, что до самоубийства лать как раз обратное, ведь недосыпание сильно
его довел университет. увеличивает риск КДВ. Исследования доказыва-
В этой трагической ситуации декан повел себя ют, что недостаток сна порождает самые разные
мудро и мужественно. Он не пытался приумень- проблемы  — от ухудшения способности прини-
шить значение случившегося и сразу занялся мать решения до паранойи. У каждого свои по-
реформированием системы подготовки специ- требности в сне, но в целом можно сказать так: вы
алистов. В частности, если раньше у каждого спите достаточно, если просыпаетесь без будиль-
аспиранта и докторанта был только один науч- ника.
ный руководитель, то теперь их стало трое. Кроме Работа мозга зависит и от питания. Трудоголики
того, на факультете начали регулярно проводить обычно потребляют много углеводов, из-за чего
официальные и неформальные встречи. К приме- концентрация глюкозы в крови становится неста-
ру, раз в две недели весь коллектив собирался на бильной. Так они загоняют себя в порочный круг:
фуршеты. Здесь можно было пообщаться  — еда, из-за резких скачков уровня инсулина приходит-
этот мощный объединяющий фактор, заставила ся поглощать все больше углеводов. В результате
даже самых застенчивых «вылез-
ти из своей раковины» и присо-
единиться к остальным. Руко-
На работе необходимо поощрять
водство факультета сделало еще социальные связи и создавать
один радикальный шаг: был пе-
рестроен главный учебный кор- атмосферу доверия.
пус. Ненужные стены снесли, что-
бы появилось больше свободного пространства, мозг, которому глюкоза нужна как источник энер-
а  в  обновленном кафе поставили концертный гии, испытывает то пресыщение, то голод. Ни то
рояль. Специалисты по психологии подготовили ни другое не способствует полноценной интел-
серию лекций и комплект печатных материалов, лектуальной деятельности.
рассказывающих об опасности умственного пере- Мозг работает гораздо эффективнее, если уро-
утомления и стрессов. Учащимся, которые нуж- вень глюкозы в крови остается стабильным. Для
дались в психологической помощи, предлагались этого следует потреблять меньше простых угле-
специальные программы. Атмосфера на факульте- водов (их много в продуктах, содержащих сахар
те быстро изменилась, стала более теплой, гуман- и  пшеничную муку) и больше сложных углево-
ной и  продуктивной. Студенты и преподаватели дов, которыми богаты фрукты, овощи и цельные
теперь чувствовали свою причастность к общему зерна. Очень важно потреблять много белка. Это
делу. Уровень научных исследований повысился. значит, что начинать день лучше не с чашки кофе
Напрашивается следующий вывод: на рабо- и булки, а с чая, яйца или, скажем, ломтика коп-
те необходимо поощрять социальные связи ченой лососины. Полезно ежедневно принимать

34
Когда система перегружена

поливитамины и омега-3-полиненасыщенные жир- Прежде всего предусмотрите меры, которые по-


ные кислоты (ПНЖК) — их много в рыбьем жире. могут вам контролировать деятельность лобных
С помощью ПНЖК и витаминов Е и В можно не долей. Например, разбейте масштабные проекты
только наладить полноценную мозговую деятель- на несколько мелких этапов, более удобно и  ра-
ность, но и предотвратить возникновение болезни ционально организуйте рабочее пространство.
Альцгеймера и различных воспалительных заболе- Даже если вы не можете навести уют и чистоту
ваний (они, кстати, часто приводят к инсульту, ин- во всем офисе, держите в порядке хотя бы свой
фаркту, диабету и раку). Еще один совет: умерить кабинет или письменный стол. Желательно так-
потребление алкоголя. В неумеренном количестве же ежедневно выделять время, когда не нужно
он убивает клетки мозга, из-за чего быстро ухудша- отвлекаться на встречи, чтение электронной по-
ется память и даже развивается слабоумие. чты и прочие дела, чтобы можно было заняться
Плохо сказывается на качестве умственной де- планированием и спокойно обдумать стратегиче-
ятельности и многочасовое сидение за столом, ские проблемы. Электронная почта в принципе
и дело тут не только в недостаточном притоке кро- съедает много времени, а заодно способствует
ви к мозгу. Благодаря физической нагрузке в орга- развитию КДВ, поэтому на нее нужно специаль-
низме начинают активно вырабатываться многие но отвести полчаса-час.
вещества, благотворно влияющие на мозг: эндор- Начиная рабочий день, не дайте водовороту
фины, серотонин, допамин, адреналин, норадре- электронной или голосовой почты затянуть вас.
налин, а также два недавно открытых компонен- Не позволяйте мелким второстепенным вопро-
та  — нейротрофический фактор головного мозга сам отнимать ваше время. Сразу приступайте
и фактор роста нервов, которые обеспечивают здо- к самому главному. В конце дня составьте список
ровье и возможность развития мозговых клеток, важнейших задач  — их должно быть не больше
компенсируют разрушительное воздействие старе- пяти — на следующий день. Короткие списки во-
ния и стрессов. Между тем ничто так не стимулиру- лей-неволей заставляют нас выстраивать систему
приоритетов и доводить
Благодаря физической нагрузке проекты до завершения.
Кроме того, нужно жестко
в организме начинают активно сдерживать лавину доку-

вырабатываться вещества, ментов. Один мой паци-


ент, менеджер, страдавший
благотворно влияющие на мозг. СДВ, выработал для себя
такое правило: он берет
ет производство этих двух веществ, как физические в руки документ только один раз и либо пускает
упражнения. Именно поэтому люди, которые каж- его в дело, либо отправляет в архив, либо выбра-
дый день делают зарядку, жалуются на недомога- сывает. «Я не складываю их в стопки, — пояснял
ние или вялость, если им приходится пропустить он.  — Стопки как сорняки: если начинаешь их
несколько занятий. Вы значительно снизите риск складывать, они заполоняют все вокруг».
КДВ, если будете делать перерывы в работе, чтобы Определите, когда вам работается легче все-
пробежать по лестнице или быстро пройтись по го, и  выполняйте самые важные дела именно
коридору. Эти простые и не требующие особых за- в это время. Устройте свой офис так, чтобы об-
трат времени усилия могут сыграть для мозга роль становка благоприятствовала продуктивной ум-
спасительной кнопки «перезагрузка». ственной работе. Если музыка помогает вам со-
Перестройте свою работу с учетом КДВ. Ру- средоточиться, слушайте ее (при необходимости
ководителям очень важно планировать свою ра- в наушниках). Если вы не любите думать сидя,
боту, но это планирование не должно походить предусмотрите возможность работать стоя. Тем,
на пресловутые обещания «начать новую жизнь кто помогает себе сосредоточиться, чиркая руч-
с нового года». Ваша задача — организовать свою кой в блокноте или барабаня пальцами по столу,
работу так, чтобы деструктивное влияние КДВ следует делать это так, чтобы не мешать окружа-
не помешало достичь главных целей. ющим.

35
Когда система перегружена

Защитите свои лобные доли. Если вы не хоти- организации, в которых руководство не обращает
те, чтобы глубинные области мозга узурпировали внимания на распространение КДВ, очень ско-
контроль над вашим сознанием и навязали вам ро начинают пожинать плоды этой напасти: со-
режим выживания, сбавьте скорость. Останови- трудники работают не в полную силу, слишком
тесь, прислушайтесь, попытайтесь понять, что суетятся, допускают оплошности и тратят интел-
происходит вокруг. Подумайте над тем, что го- лектуальные усилия на всякую ерунду. По мере
ворят люди и что вызывает у вас замешательство увеличения нагрузки отделу персонала придется
и панику. Поручите кому-нибудь из подчиненных все чаще сталкиваться с такими проблемами, как
следить за вашим состоянием — пусть он регуляр- рост заболеваемости и текучесть кадров.
но напоминает вам, что пора оторваться от элек- Чтобы предотвратить распространение КДВ
тронной почты, отойти от телефона, закончить и  оптимально использовать творческий потен-
на сегодня дела. циал сотрудников, компаниям нужно оздоровить
Вот советы тем, кто чувствует, что его заса- рабочую среду, а для этого потребуются инвести-
сывают проблемы. Переключитесь на простую ции. Весьма удачно решает эту задачу корпора-
рутинную работу. Если вы не решаетесь взяться ция SAS Institute, крупный поставщик программ-
за новый крупный проект, опишите что-нибудь, ного обеспечения из Северной Каролины. Список
не имеющее никакого отношения к проблеме: льгот, предоставляемых сотрудникам SAS, произ-
свой дом, машину, любой хорошо знакомый вам водит впечатление: семичасовой рабочий день,
предмет. Или начните работу с самого простого, заканчивающийся в 17.00, возможность в рабочее
скажем, с написания заголовка отчета. Чтобы от- время пользоваться первоклассным профилакто-
влечься, откройте словарь и прочитайте в нем рием, спортивный комплекс площадью 3500 м2,
пару статей или поразгадывайте кроссворд. Все кафетерий, оборудованный для семейных обедов,
это помогает успокоить глубинные центры моз- неограниченное число больничных дней и т. п.
га: они перестают посылать тревожные сигналы, В офисах SAS дружественная атмосфера: хорошие
и контроль над вашим поведением снова перехо- финансовые показатели корпорации в значитель-
дит к лобным долям. ной мере объясняются именно этим. Текучесть
кадров здесь никогда не превышает 5%. Милли-
Советы руководителям оны долларов, которые многие конкурирующие
Очень часто компании способствуют возникно- компании тратят на рекрутинг, обучение новых
вению и обострению КДВ у своих сотрудников, сотрудников и выходные пособия, SAS направля-
требуя, чтобы те думали как можно быстрее ет на более достойные цели. Льготы окупаются:
(в  ущерб глубине) или работали одновременно сотрудники работают эффективно. Стихия КДВ
над несколькими проектами. Особенно печально не имеет шансов распространиться в SAS.
видеть, как руководство, поручая подчиненным Руководитель существенно снизит риск эпиде-
сразу несколько сложных задач, поощряет трудо- мии КДВ, если будет распределять работу в со-
голиков, безропотно взваливающих на себя эту ответствии со способностями и склонностями
ношу, и наказывает тех, кто предпочитает сосре- сотрудников. Когда порученная задача требует
доточиться на чем-то одном. от человека чрезмерного напряжения или нахо-
Серьезную ошибку совершают и организации, дится вне сферы его компетенции и интересов,
которые вынуждают сотрудников делать все возникает стресс. Менеджеры, которые пони-
больше дел меньшими силами, например, со- мают опасность КДВ, могут избежать ее. Дэвид
кращают штат, оставляя объем работ прежним. Нилман из JetBlue не стесняется публично при-
В долгосрочной перспективе такие организации знавать свои недостатки и преодолевать их с по-
неизбежно теряют прибыль. Чем больше вре- мощью подчиненных, предоставляя им для этого
мени менеджер тратит на выполнение функций необходимые полномочия. Тем самым он подает
своего помощника, чем меньше у него возмож- пример и  остальным членам коллектива. Видя,
ностей делегировать полномочия подчиненным, как свободно руководитель говорит о своих сим-
тем ниже будет его эффективность при реше- птомах СДВ, подчиненные чувствуют себя рас-
нии по-настоящему важных задач. К тому же крепощенно и тоже начинают открыто обсуждать

36
Когда система перегружена

собственные проблемы такого же рода, это по- вытащить ее на свет. Беспристрастно описав сим-
могает им получить поддержку коллег. Нилман птомы КДВ, мы окажем огромную помощь своим
также уделяет огромное внимание тому, чтобы перегруженным сотрудникам. Их всегда необо-
сотрудники получали работу, которая не проти- снованно осуждали, а теперь они смогут сами от-
воречит их интеллектуальным и эмоциональным слеживать признаки надвигающегося стресса, об-
особенностям. Глава JetBlue понимает, что «дру- ращаться к коллегам за помощью и получать ее.
гой» не значит «лучший» или «худший». Он зна- В результате в организациях сложится более урав-
ет, что правильное распределение работы  — не новешенная, интеллигентная и продуктивная ра-
просто признак менеджерского мастерства, а на- бочая среда.
дежный способ повысить производительность
и улучшить эмоциональный климат.
Никто из нас не застрахован от КДВ. Если мы
не возьмемся за эту проблему, она возьмется за Эдуард Хэллоуэлл (Edward M. Hallowell) — доктор
нас, и всерьез. К счастью, понимание сути недуга медицины, психиатр, основатель Центра интеллекту-
позволяет предпринять ряд мер и улучшить ус- ального и эмоционального здоровья в Садбери, штат
Массачусетс; автор 12 книг, а также статьи «Гумани-
ловия нашей работы и жизни. Первый и самый тарный аспект в работе» (The Human Moment at Work,
важный шаг на этом пути — говорить о проблеме, HBR, 1999, January — February).

37
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

«Умные уроды»,
«симпатичные дураки»
и отношения в коллективе
Тициана Кашаро, Мигел Соуза Лобу

В
любой организации между сотрудниками В этой статье мы излагаем несколько необыч-
могут сложиться непростые отношения — ный взгляд на то, как складываются неформаль-
это хорошо известно каждому руководите- ные социальные связи, то есть на то, как люди
лю. Люди оказываются в одной компании потому, выбирают себе партнеров по работе. Мы рассмо-
что обладают разнообразными знаниями и навы- трим некоторые плюсы и минусы этого явления
ками, необходимыми для работы в ней. Но имен- и расскажем, как извлекать из него максимум
но это разнообразие приводит к появлению пользы.
обособленных групп «по интересам»: их членов
связывает либо профессиональная деятельность, Как мы выбираем партнеров
либо образование, либо общность взглядов и т.д. Если у людей есть возможность выбирать пар-
От того, насколько руководителям удается пре- тнера по работе, они руководствуются разны-
одолевать эту обособленность и устранять напря- ми соображениями: например, им кажется,
жение в коллективе, зависит успех в нынешнем что работать бок о бок с ведущим сотрудником
бизнесе, основанном на знаниях и взаимодей- престижно, или они надеются, что постоянное
ствии. Как добиться того, чтобы два подразде- общение с «нужным» начальником поможет
ления с разной культурой начали обмениваться быстрее продвигаться по службе. Но чаще все-
действительно важной информацией? Как нала- го решающим оказывается другое: компетент-
дить сотрудничество отделов, которые издавна ность (хороший ли Джо специалист?) и челове-
борются друг с другом за скудные корпоративные ческие качества (каково будет работать с Джо?).
ресурсы? Что нужно сделать, чтобы люди из раз- Все понимают значимость двух этих факторов,
ных подразделений приносили больше пользы, но мало кто знает, до какой степени они важны
работая вместе, чем работая по отдельности? и почему.
Прежде чем искать ответы на эти вопросы, важ- В поисках ответа на эти вопросы мы изучили
но понять, как складываются и поддерживаются четыре совершенно непохожие друг на друга
неформальные отношения в коллективе. Конеч- организации (коммерческие и некоммерческие,
но, организации для того и существуют, чтобы их большие и малые, североамериканские и  ев-
сотрудники, взаимодействуя определенным об- ропейские). Мы спрашивали их сотрудников,
разом, выполняли свою работу. Но многочислен- часто ли им приходится взаимодействовать по
ные контакты не обязательно связаны с профес- рабочим вопросам с коллегами, и просили оце-
сиональной деятельностью. Даже в формальных нить сослуживцев по двум параметрам — по ха-
структурах, например в межфункциональных ра- рактеру и профессионализму.
бочих группах, многое зависит от обычных челове- Сочетание этих двух критериев — профес-
ческих отношений. сионализма и характера — порождает четыре

38
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

архетипа: «умный урод» (высококлассный специ- служит своеобразным фильтром: если человека
алист, но неприятный человек, которого избега- откровенно не любят, то его знания и квалифи-
ют), «симпатичный дурак» (мало в чем сведущ, кация никого не интересуют и с ним никто не
но человек хороший), «звезда» (опора и надежда хочет работать. И наоборот, если сослуживец
компании  — и человек замечательный, и про- нравится, коллеги будут благодарны ему даже
фессионал отличный) и «полный придурок» (ну за незначительный вклад в общее дело. Это уни-
это объяснять не надо). Конечно, такое деление версальное правило — чтобы сотрудники хотели
весьма условно. Как правило, компании старают- с тобой работать, важнее им нравиться, чем быть
ся избавиться от профнепригодных или социаль- хорошим специалистом. Конечно, бывают и ис-
но неадекватных людей. Но все равно по этому ключения, но они редки.
принципу можно классифицировать, хотя и гру- Разумеется, для кого-то компетентность все же
бо, сотрудников любой организации. стоит на первом месте. Но почему большинство
Один из выводов нашего исследования вполне ценят ее только на словах? «Если ты предпочи-
очевиден: все сотрудники предпочитают работать таешь «симпатичного дурака» «умному уроду»,
со «звездами» и никто не хочет иметь дело с «пол- то как будто расписываешься в собственном
непрофессионализме. По-
этому никто не признается
Все сотрудники предпочитают рабо- в  этом даже себе», — счи-
тает сотрудник маркетин-
тать со «звездами» и никто не хочет гового отдела компании,
иметь дело с «полными придурками». выпускающей
личной гигиены.
средства

Но действительно ли та-
ными придурками». Интереснее, как выбирают кой выбор выдает непрофессионала? Разве это
между «умными уродами» и «симпатичными ду- неправильно — держаться подальше от «ум-
раками». ного урода»? Все зависит от ситуации. Иногда
По словам руководителей, а мы опросили мно- стоит закрывать глаза на его грубость и покро-
гих, на работе «конечно же, самое главное  — вительственную снисходительность — ведь это
профессионализм, а не человеческие качества». не самая высокая плата за его помощь, знания
Вот что сказал по этому поводу директор по ин- и опыт. В конце концов можно держать его на
формационным технологиям крупной инженер- расстоянии, чтобы он не подавлял вас своим ин-
ной компании: «Я готов подавить свою непри- теллектуальным превосходством.
язнь к  несимпатичному мне сотруднику, если Но есть и весьма веские причины избегать
он крепкий профессионал, но не стану тратить «умных уродов». Бывает, у такого человека труд-
свое время и учить того, кто ничего не умеет де- но выудить необходимую информацию — про-
лать». «Для меня важнее всего квалификация со- сто в силу его характера. Часто просто передать
трудника. Если он к тому же приятный человек, какие-то сведения недостаточно, их нужно еще
то  это просто замечательно», — говорит руко- и разъяснить (устроить обсуждение, ответить на
водитель отдела информации ИТ-департамента вопросы), а наладить взаимодействие с людьми
компании, предоставляющей профессиональ- этого типа очень трудно. Когда вы осваиваете
ные услуги. что-то новое, то оказываетесь в самом уязвимом
На самом деле эти заявления не всегда соот- положении, и в этом случае иметь дело с «ум-
ветствуют действительности. При формирова- ным уродом» тоже не слишком приятно, осо-
нии рабочих отношений (не дружбы, а именно бенно если вы боитесь упасть его в глазах — или
деловых контактов) чувства играют значительно в глазах тех, кому он расскажет о том, чего вы не
большую, чем принято считать, роль и выбор знаете или не умеете. А «симпатичный дурак»
партнера зависит прежде всего от эмоций, кото- охотно поделится любой (хотя, вероятно, и не
рые вызывает тот или иной человек, а не от его самой полной) информацией и бескорыстно по-
профессионализма. Эмоциональное восприятие может вам освоить новые навыки.

39
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

Плюсы и минусы обаяния Не хватает свежего взгляда и группе, состо-


Кто-то нравится всем, кто-то — нет. Все дело ящей не из единомышленников, а просто из
в том, что наше отношение к человеку зависит от хороших знакомых. Люди, давно работающие
его характера или ситуации, в которой нам при- вместе, предпочитают избегать споров, не кри-
ходится с ним общаться. тиковать и тем более не отвергать неудачные
Социальные психологи давно выяснили, какие идеи коллег, которых они знают и любят.
люди нам нравятся: это те, кого мы знаем, кто по- Другой минус состоит в том, что коллеги, ко-
хож на нас; кто испытывает к нам теплые чувства торые хорошо относятся к нам и с которыми
или нравится нам — либо внешностью, либо ха- нам приятно работать, не всегда лучше всех
рактером (тактичным, жизнерадостным, щедрым справляются со своими обязанностями. Может
и т.д.). Все эти вызывающие нашу симпатию фак- статься, ту или иную задачу лучше всего выпол-
торы в той или иной мере способствуют налажи- нит не столь милый вашему сердцу человек.
ванию неформальных отношений. Есть и еще одна опасность: работая с обаятель-
Плюсы. Мы предпочитаем общаться с людьми ным коллегой, вы приятно проведете время, но
своего круга — со схожими взглядами, интереса- мало что сделаете. Один опытный венчурный
ми, происхождением, характером и легко нахо- капиталист рассказал нам про руководителя,
дим с ними общий язык, потому что благодаря который брал на работу только людей, которые
им повышается наша самооценка. Кроме того, вызывали у него симпатию. «Они вместе ходи-
когда в компании работают люди, объединенные ли по барам, но о качестве их работы и говорить
общими ценностями, схожим мировоззрением нечего. Собирая вокруг себя тех, кто вам нра-
и стилем общения, это благотворно сказывается вится, вы рискуете уничтожить компанию»,  —
не только на психологическом климате, но и на считает он.
бизнесе: в таком случае сотрудники быстро и лег- Все вышесказанное означает, что нужно на-
ко справляются с поставленными задачами. учиться использовать плюсы работы с симпа-
Эффективность работы растет,
даже если сотрудники просто знако-
мы: им не приходится тратить время
Чем чаще мы встречаемся
на притирку. И конечно, увереннее с человеком, тем приятнее нам
чувствуя себя со знакомыми, мы лег-
че миримся с их недостатками. общаться с ним.
Приятно работать с человеком,
которому нравишься. Коллеги, между которыми тичными людьми и избегать минусов отбора
устанавливаются дружелюбные отношения, легко партнеров по принципу личной приязни. Не за-
воспринимают новые идеи, помогают и доверяют бывайте, что мы имеем в виду не формальное
друг другу. Вы точно знаете, что всегда сможете взаимодействие (вы сотрудничаете с начальни-
воспользоваться их знаниями и сами в любой мо- ком или коллегами независимо от того, хотите
мент придете им на помощь. вы того или нет), а то, как люди выбирают пар-
А что если коллега нравится вам еще и внешне? тнеров для неформальных рабочих отношений.
В этом случае работать с ним будет просто при- Но это вовсе не значит, что руководители не
ятнее, чем с другими. могут укреплять эти связи, жизненно необходи-
Минусы. У сотрудничества близких по духу лю- мые для выполнения определенных задач.
дей есть один большой недостаток: любую про- Мы предлагаем использовать три базовых под-
блему они оценивают с одной и той же точки хода. Во-первых, по возможности способствуйте
зрения. Если группа состоит из людей с разны- налаживанию доверительных отношений. Во-
ми взглядами, этого не происходит: несмотря на вторых, назначайте всеобщих любимцев на такие
вероятные трения и недопонимание, ее члены должности, чтобы они оказывались в роли по-
могут в неожиданном ракурсе увидеть постав- средников между различными группами в ком-
ленную задачу и найти принципиально новое ее пании. В-третьих, учите «уродов» уму-разуму.
решение. Первый пункт предполагает, что симпатия или

40
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

антипатия к человеку зависит от ситуации. Вто- окрашенных отношений, на которых отражаются


рой и третий — что некоторые свойства изначаль- разного рода рабочие проблемы, например кон-
но присущи человеку. фликт интересов.
Создавайте новые точки соприкосновения.
Создавайте атмосферу дружелюбия Если естественных точек соприкосновения нет, их
Может ли руководитель способствовать хоро- можно создать. К примеру, не секрет, что маркето-
шим отношениям между сотрудниками? Как ни логи и разработчики часто относятся друг к дру-
удивительно, на этот вопрос мы отвечаем поло- гу с подозрением: у их отделов слишком разные
жительно. цели, да и попадают в них люди разного склада.
Сплачивайте коллектив. Хорошо известен Но если маркетологов и разработчиков собрать
психологический эксперимент, когда человеку в одну группу, которая управляла бы производ-
предлагают выбрать одну из двух его фотогра- ством определенного товара, то во время общей
фий  — обычную или сделанную в зеркальном работы над «продуктом х» эти различия могут
отображении. Большинство в таких случаях выби- исчезнуть и члены группы будут воспринимать
рает вторую — просто потому, что именно так мы себя единым коллективом. В этом случае отделы
привыкли себя видеть, глядя в зеркало. Всем нам начнут более тесно взаимодействовать, а между
приятно, когда нас окружают знакомые — эти сотрудниками постепенно завяжутся и личные
люди привычны, понятны и предсказуемы. В свою отношения.
очередь, непосредственный контакт способствует Поощряйте связи. Бывает очень трудно объ-
зарождению взаимной симпатии: исследования единить людей, которые испытывают недоверие
показали, что чем чаще мы встречаемся с челове- или даже враждебность друг к другу из-за глубо-
ком, тем приятнее нам общаться с ним. ких различий (такие отношения часто складыва-
Учитывая это, руководители внесут лепту в на- ются между сотрудниками двух объединившихся
лаживание отношений между сотрудниками, компаний) или омраченного конфликтами про-
если ответственно подойдут к такому вопросу, шлого (давняя борьба за бюджетные средства
как планировка офиса. Можно, например, распо- между подразделениями). Тут не помогут ни кор-
ложить рядом несколько отделов («Я раньше не поративные вечеринки, ни создание межфунк-
знала никого из бухгалтерии, но после того, как циональных групп. В этих случаях нужны более
они переехали на наш этаж, я подружилась с Са- решительные меры.
рой») или предусмотреть специальные места для Один из способов — заставить людей вместе
неформального общения. искать выход из сложного положения. Больше 40
лет назад социальный психолог Му-

Если человека не любят, то его зафер Шериф провел такой экспери-


мент. Приехавших в летний лагерь
знания и квалификация никого мальчиков 11—12 лет разделили на
две группы. Чтобы каждая быстрее
не интересуют. сплотилась, их поселили отдельно.
Любые занятия, которые придумы-
Сплачивают коллектив и разного рода специ- вал для них исследователь, предполагали сопер-
альные мероприятия, на которых люди могут ничество и потому провоцировали вражду между
ближе познакомиться друг с другом (например, группами. Затем Шериф решил посмотреть, под-
корпоративные вечеринки по пятницам). Обыч- ружатся ли противники, если окажутся в иных ус-
но, когда создается межфункциональная группа, ловиях, и стал устраивать разного рода развлече-
ее члены еще до начала нового проекта встре- ния для всех детей, например совместные походы
чаются в неформальной обстановке, обсуждают в кино. Но взаимная неприязнь только возросла:
будущую работу, обмениваются знаниями и та- на каждом сеансе вспыхивала драка. Шериф по-
ким образом ближе знакомятся друг с другом. нял, что дети должны оказаться в ситуации, когда
Очень важно собирать людей вместе именно на им волей-неволей придется помогать друг другу.
этом этапе, пока у них еще нет эмоционально Например, однажды грузовик, в котором они

41
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

ехали на прогулку, «сломался» и мальчикам при- компанией», выслушивая жалобы пользовате-


шлось толкать его в гору. Постепенно в резуль- лей. Когда компания решила снизить издержки,
тате подобных происшествий отношения между сотрудницу уволили. К чему это привело? К ката-
группами улучшились, и к концу смены многие строфе.
дети обзавелись друзьями из другой группы. Конечно, руководителям, стоящим на верхних
Когда компании устраивают для своих сотруд- ступеньках иерархической лестницы, трудно вы-
ников неформальные встречи, они руководству- явить и оценить таких людей. Для этого нужно
ются этим известным психологическим принци- регулярно проводить всестороннюю оценку со-
пом. Но для успеха дела необходимы новизна трудников, в том числе определять, насколько
и искренность, иначе толку не будет. Поэтому ру- приятен в общении тот или иной человек. Более
ководителям нужно все время придумывать, как систематический подход — анализ социальных
вдохнуть новую жизнь в старую концепцию. связей. Сначала с помощью специально состав-
ленных опросников собирается информация
Извлекайте пользу из обаяния об отношениях между людьми, а затем анализи-
Всеобщие любимцы принесут наибольшую поль- руется структура связей, возникающих на основе
зу своим организациям, если станут посредника- этих отношений.
ми между группами, которые обычно не взаимо- Защищайте. Найти и оценить посредников
действуют между собой. недостаточно — их нужно еще и поддерживать.
Обаятельные люди не всегда лучшие в своем Когда мы рассказали о важной роли посредников
деле (хотя бывают и исключения — «звезды»). Бо- руководителям одной компании, они воскликну-
лее того, поскольку у них много времени уходит ли: «Надо же, а мы только что уволили такого че-
на общение, они работают меньше своих коллег. ловека!» Оказалось, у них работал сотрудник, ко-
Но для организации гораздо важнее их способ- торый вызывал искреннюю симпатию у всех, кто
ность устанавливать связи между сотрудниками. хоть как-то пересекался с ним. Именно к нему об-
Чтобы максимально полно использовать талан- ращались, когда нужно было связаться с кем-то из
ты таких людей, руководителям нужно действо- другого подразделения или компании-партнера.
вать последовательно и целенаправленно. «Дело не только в том, что он знал всех и каждо-
Ищите. Чуткий начальник легко найдет в своем го  — все с радостью ему помогали», — вспоми-
коллективе человека, который может стать (или нают его коллеги. Тем не менее, когда компания
уже стал) посредником. Но беда в том, что чаще проводила сокращение штатов, чтобы снизить из-
всего руководители не обращают внимания на держки, его уволили одним из первых.
эмоциональную составляющую отношений на ра- Подбирайте подходящую должность. Вряд ли
боте и поэтому не замечают таких людей. Сотруд- вы станете «мариновать» посредника на долж-
ница ИТ-подразделения одной компании не счи- ности, на которой он не сможет проявить свой
талась особо ценным специалистом (она должна талант к общению. Ему нужно поручать такую
была устранять сбои в технической инфраструк- работу, чтобы он связывал между собой людей
туре), но, по словам коллег, ее все любили и она, из разных подразделений. Посредники приносят
«как стена, стояла между отделом и остальной особенно много пользы, если в их обязанности
входит распространение новых идей. Допустим,
– Человеческие качества + вы решили внедрить новые передовые методы.
+
Кого вы выберете для осуществления програм-
мы? Руководителей высшего звена? Ведущих со-
Умный урод Звезда
трудников? Лучше всего с этой задачей справятся
Его все избегают С ним все хотят работать
те, к чьему мнению прислушиваются, то есть по-
Профес- средники.
сионализм

Полный придурок Симпатичный дурак Перевоспитание «умных уродов»


Его все избегают Все готовы работать с ним
Работать с «умными уродами» настолько не-
– приятно, что никому не хочется лишний раз

42
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

сталкиваться с ними. Из-за этого их способности Подбирайте подходящую должность. Если об-
и знания используются не в полную силу. Можно щительных сотрудников лучше всего назначать
ли с этим что-то сделать? на должности, предполагающие постоянное взаи-
Объективно оценивайте их вклад в общую ра- модействие с людьми, то «умным уродам» нужно
боту. «Умные уроды» отлично делают свое дело, работать самостоятельно. Подобрать должность
но насколько велик их вклад в общий успех компа- для человека, который не дорожит одобрением
нии? Помогают ли они работать коллегам, или, на- коллег, несложно, правда, в этом случае никто не
оборот, мешают им? Один инвестиционный банк сможет воспользоваться его знаниями.
хотел выйти на новый для него высокоприбыль- Конечно, работника, единственное достоин-
ный рынок, и для этого пригласил на работу высо- ство которого заключается в его обаянии, вряд
коклассного специалиста. К сожалению, качества, ли можно назвать ценным приобретением
благодаря которым этот человек стал признанным для компании. Поначалу он нравится всем, но
авторитетом в своей профессии, вызвали непри- в конце концов после того, как он не раз под-
язнь большинства коллег — его манеры резко про- ведет коллег, отношение к нему изменится на
тиворечили принятому в компании вежливому противоположное.
и  уважительному стилю общения. Что же делать Так же легко обмануться и в сотруднике, кото-
в такой ситуации? рый прекрасно работает, но с которым коллеги не
Поощряйте хорошее поведение. Если «ум- хотят иметь дела из-за его неприятного характера
ные уроды» действительно важны для компании, и потому не могут воспользоваться его знаниями
нужно что-то делать, чтобы сотрудники стали от- и опытом. Однако чаще всего руководители не-
носиться к ним терпимее, а еще лучше — прони- дооценивают именно общительных сотрудников,
клись симпатией, признав их выдающиеся заслуги. особенно если они не слишком исправно выпол-
Конечно, изменить поведение взрослого человека няют свои обязанности. А ведь если руководите-
трудно, но не невозможно. Некоторые «уроды», те, лю удается создать атмосферу взаимного уваже-
что при желании могут быть обаятельными, подда- ния и симпатии, то его подчиненные работают
ются убеждению. Сотрудник банка мог очаровать с удовольствием. В итоге они добиваются лучших
клиента, но тратить силы на коллег ему уже не хо- результатов и в компании формируются прочные
телось. Поэтому на освободившееся место управ- социальные связи.
ляющего директора назначили другого человека.
Учите жить в коллективе. Хотя этому специ- Кого любят?
алисту не досталась обещанная ему изначально Проверяя нашу теорию взаимоотношений
должность, он не ушел из компании. И тогда его на  работе, мы провели несколько исследований
начальник всерьез взялся за его перевоспитание: в технологической компании из Кремниевой до-
он замечал любой промах, о чем незамедлитель- лины, подразделении транснациональной ИТ-
но сообщал, не дожидаясь ежегодной аттестации. корпорации, американском университете и ис-
Руководитель без экивоков объяснял подчиненно- панском подразделении глобальной корпорации,
му, что невежливое поведение невыгодно прежде производящей предметы роскоши. Кроме того,
всего для него самого, а такие доводы оказывают- мы опросили большую группу студентов, кото-
ся весьма убедительными для людей эгоистичных рые учатся по программе MBA в американской
и честолюбивых. Вняв наставлениям начальника, бизнес-школе.
специалист исправился и через год получил повы- Во-первых, мы хотели проверить, верны ли
шение. наши предположения для организаций разных
К сожалению, социально неадекватных людей типов, работающих в разных отраслях и странах
(а таких особенно не любят) невозможно научить с непохожими национальными культурами. Вы-
вести себя любезно с окружающими. Наставления- явленная нами закономерность отчетливо про-
ми и уговорами в этом случае ничего не изменить, явилась во всех четырех организациях. Во-вторых,
чтобы хоть как-то исправить ситуацию, с ними нас интересовало, к каким выводам мы придем,
нужно проводить тренинги, развивающие навыки если будем применять разные критерии оценки
общения. обаятельности, знаний и рабочих отношений.

43
«Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе

Например, определение рабочих отношений Кого вы выберете?


подразумевало несколько градаций — от обще- Какого коллегу вы выберете в партнеры для вы-
го («Мы взаимодействуем по работе»; речь шла полнения определенной задачи — знающего или
о любом связанном с работой взаимодействии — симпатичного? Наши исследования показали,
формальном и неформальном) до более узкого что, как правило, «умным уродам» люди предпо-
(«Я часто советуюсь с этим человеком по разным читают «симпатичных дураков», то есть легкий
возникающим на работе проблемам и обращаюсь характер оказывается фактором более весомым,
к нему за помощью» или «Когда нужно найти нежели профессионализм.
какое-нибудь необычное решение, я обращаюсь
к этому человеку»).
Анализируя ответы, мы делали поправку на их
субъективность (например, учитывали, что те, кто
работают в одном подразделения или на одном
этаже, общаются чаще, независимо от степени
профессионализма или отношения друг к другу).
Мы также учитывали, что в каждой организации Тициана Кашаро (Tiziana Casciaro; tcasciaro@hbs.
имеются свои ограничения для выбора партне- edu) — доцент, преподаватель теории организационно-
ров по работе. Более подробное о том, как мы об- го поведения в Гарвардской школе бизнеса (Бостон). Ми-
гел Соуза Лобу (Miguel Sousa Lobo; mlobo@duke.edu) —
рабатывали полученные статистические данные,
доцент, преподаватель теории принятия решений
можно прочитать адресу http://www.people.hbs. в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка в Даре-
edu/tcasciaro/AffectInstrumentalTies.pdf. ме (Северная Каролина).

44
Нейронные сети: как работает мозг

Нейронные сети:
как работает мозг
Новый подход к нейробиологии:  что он означает для менеджмента?
Адам Вейц, Малия Мейсон

В
2011 году, когда фанаты Apple стояли в оче- Эти две статьи Times — пример того, что ученые
редях за новыми айфонами, The New York называют «порнухой про мозг»: по  их мнению,
Times опубликовала статью «You Love Your ведущие СМИ слишком упрощают достижения
iPhone. Literally» (Вы влюблены в  свой iPhone. нейробиологии. После подобных публикаций
На самом деле). В ней рассказывалось об экспе- появляются как грибы после дождя армии ней-
рименте, в ходе которого автор сканировал мозг роконсультантов, утверждающих, что они могут
16 человек, слушающих аудиозаписи звуков зво- объяснить все секреты управления и  маркетин-
нящих или вибрирующих айфонов либо смотря- га — с точки зрения работы мозга. При всей со-
щих видео с  их изображением. Сканирование мнительности излагаемых в этих материалах вы-
выявило активность островковой доли — обла- водов они обычно основаны на анализе снимков,
сти головного мозга, которая активизируется, сделанных во время процедуры функциональной
когда человек чувствует любовь. «Мозг испыту- магнитно-резонансной томографии (ФМРТ),
емых реагировал… так же, как на  присутствие главного инструмента нейробиологии.
или приближение любимого человека... — пи- Эти изображения словно навязывают подку-
сал автор. — Они любили свои айфоны». пающе простые объяснения сложного явления.
В  ответ Times получила возмущенное пись- Но  дело в  том, что ФМРТ не  всегда показывает
мо, подписанное десятками нейробиологов, причинно-следственную связь. Более того, мыш-
где говорилось, что треть всех нейровизуализа- ление и  поведение не  «накладываются» на  об-
ционных обследований фиксирует активность ласти мозга один к  одному. Невозможно, из-
островковой доли. Эта область активна, когда учая головной мозг человека, который смотрит
человек ощущает изменение температуры или по  телевизору рекламу, сказать, что ему больше
просто дышит. Вообще-то в  2007 году та же нравится — кока-кола или пепси. Невозможно,
Times писала, что эта область мозга задейству- исследуя мозг двух генеральных директоров,
ется, когда люди испытывают чувство, противо- сказать, кто из них более сильный руководитель.
положное любви. В статье, озаглавленной «This Сама по  себе активность островковой доли еще
Is Your Brain on Politics» (Что ваш мозг думает не  доказывает, что вы испытываете к  своему
о политике), активность островковой доли свя- ­айфону те же чувства, что и к своей невесте.
зывалась с раздражением. Автор утверждал, что Чтобы понять, как неврологические процессы
пиковые значения были зафиксированы у  муж- действительно связаны с  управлением, лидер-
чин, когда они реагировали на ­слово «республи- ством и маркетингом, надо отделить факты от вы-
канец». В газету и тогда ­пришло ­гневное письмо мысла, отсеять наивные интерпретации и  соста-
ученых. вить более сложную картину науки о мозге.

45
Нейронные сети: как работает мозг

И  это уже понемногу происходит. Благодаря Сеть пассивного режима. Как раскрепо-
многим факторам — развитию технологии ФМРТ, стить новаторские способности.
появлению новых статистических методов и  даже Одно из  самых ярких нейробиологических откры-
объявленному президентом Обамой проекту соз- тий последнего десятилетия заключается в следую-
дания полной карты головного мозга человека — щем: мозг никогда не находится в состоянии полно-
нейробиологи начинают мыслить новыми, более го покоя. В периоды бодрствования, когда человек
точными категориями. Они переходят от  изуче- не  сосредоточен на  конкретных мыслях («витает
ния активации областей мозга к  изучению того, в  облаках» или полностью «отключился»), особая
как параллельно активизируются сети областей сеть участков мозга находится во  включенном со-
мозга. Это можно сравнить с  работой детектива, стоянии. Ее называют сетью пассивного режима.
который раньше, восстанавливая картину престу- Уже само ее обнаружение произвело переворот
пления, смотрел записи одной камеры слежения, в  науке: теперь мы знаем, что мозг обрабатыва-
а теперь — сделанные множеством камер, установ- ет не  только новую информацию, поступающую
ленных в разных местах. от  пяти органов чувств, но  и уже усвоенную, при-
Новые инструменты и методы уже привели к но- чем занимается этим значительную часть времени.
вым открытиям, связанным с биологией нашего со- Кроме того, сеть пассивного режима отвечает
знания, и углубили наше понимание важных, с точ- за  одну из  самых важных наших способностей  —
ки зрения управления, моментов, например того: трансцендентальность, или «выход за пределы» —
• как стимулировать творческое мышление; к познанию умозрительных, независимых от опыта
• как структурировать удовольствие; явлений. Представлять себе, что может происхо-
• какую роль в  принятии решений играют эмо- дить в другом месте, в другое время, в голове у дру-
ции; гого человека или вообще в совершенно ином мире,
• какие возможности открывает многозадачная могут только люди — и именно благодаря активно-
работа и в чем ее опасности. сти сети пассивного режима. «Выходя за пределы»,
Взгляд через призму нейронных сетей не так за- человеческий мозг «отвлекается» от внешних усло-
манчив, как нынешний популярный взгляд на ней- вий, а значит, перестает реагировать на  внешние
робиологию. Настоящая нейробиология, осно- раздражители.
ванная на  изучении сетей, сложнее. Хаотичнее. Это открытие означает, что свободное время,
Но настоящая наука — это всегда хаос. ничему конкретному не  посвященное, — важный
Ни  минуты не  сомневаемся, что наши рассуж- (и  недоиспользованный) фактор развития иннова-
дения могут вызвать протесты других нейроби- ционной мысли — и создания революционных ин-
ологов; наука так молода, что до  единого мнения новаций. Тут, конечно, можно вспомнить Google,
еще далеко и новые исследования чуть не каждую в которой программистам разрешают самостоя-
секунду уточняют то, что мы уже знаем о мозге. тельно планировать рабочее время и  20%  его тра-
Тем не  менее мы уверены в  своем «промежуточ- тить на свои проекты. Пример Google подхватили
ном отчете» о тех открытиях нейробиологии, сде- и другие. Консалтинговая фирма Maddock Douglas,
ланных за последние 15 лет, которые уже получили которая помогает компаниям налаживать иннова-
веское эмпирическое обоснование. «Нейробиоло- ционную работу, предоставляет сотрудникам право
гия на  удивление мало рассказала нам о том, как от 100 до 200 часов в год заниматься тем, что инте-
работает мозг, но кое-что она рассказала очень хо- ресно лично им. Персонал консалтинговой фирмы
рошо», — говорит один наш бывший коллега. Вот Bright-House может пять дней в году спокойно пре-
этому «кое-чему» и посвящена статья. Сейчас ней- даваться размышлениям или просто витать в  эм-
робиологам известны 15 нейронных сетей и субсе- пиреях. Сотрудникам Intuit 10% рабочего времени
тей головного мозга. Мы расскажем о четырех си- позволено тратить на неформализованные творче-
стемах, которые вызывают у ученых меньше всего ские задачи — по образу и подобию Google. В Twitter
споров: это сеть пассивного режима, сеть удоволь- проводят так называемые Hack Weeks: в это время
ствия, сеть эмоций и сеть контроля. Это основные можно экспериментировать и разрабатывать идеи,
общепризнанные нейронные сети, роль их стано- не имеющие отношения к их основным обязанно-
вится все понятнее — равно как и их важность для стям. А софтверная компании Atlassian устраивает
управленцев. ShipIt Days — 24-часовые хакатроны: в  это время

46
Нейронные сети: как работает мозг

люди участвуют в любых интересующих их проек- программы свободного времени, ориентируются


тах фирмы и на  следующий день должны «отгру- на  конкретные параметры вроде доли рабочего
зить» результаты. времени или срока создания продукта). Тем не ме-
У  таких программ, конечно, немало плюсов: из- нее с полным отвлечением от рутины эксперимен-
вестно, что, когда у людей есть свободное время для тировать нужно, поскольку это — лучший способ
творчества, у  них повышается профессиональная получить прорывные идеи.
самооценка и мотивация, они чувствуют себя счаст-
ливее. Но открытия, связанные с сетью пассивного Сеть удовольствия
режима, заставляют усомниться в  достаточности Как структурировать средства поощрения
этих программ. Во-первых, обычно время сотрудни- Еще в  начале ХХ века ученые мечтали о «гедоно-
ков не  вполне свободно. Предполагается все-таки, метре» — инструменте, которым измеряли бы
что они будут искать решение проблем, а это зна- уровень удовольствия или недовольства человека
чит, что на  их сети пассивного режима будут по-­ как реакцию на  те или иные раздражители. Сей-
прежнему воздействовать внешние раздражители. час открытия нейробиологии показывают, что сети
Мозгу предстоит иметь дело с  непосредственной удовольствия отчасти и  работают как гедонометр.
реальностью. Он активизируется, когда человек испытывает удо-
Во-вторых, ключевым моментом таких программ вольствие, и выключается, когда что-нибудь этому
оказывается количество предоставляемого людям удовольствию мешает.
свободного времени, хотя куда правильнее было бы Если вы думаете, что можно сканировать мозг че-
обратить внимание на  его качество. Можно было ловека и отмечать, какие, скажем, марки пива, Bud
бы отключать электронную почту сотрудников, Light или Miller Lite, дают более высокие показатели
разрешать им отменять запланированные дела, на  нашем«гедонометре», то вы сильно упрощаете
отбирать у них телефоны, отправлять их в путеше- дело. Радость и удовольствие зависят от ситуации,
их интенсивность от  каж-
дого конкретного стимула
Мозг обрабатывает не только новую может меняться, если на-
информацию, но и уже усвоенную, кладываются другие сти-
мулы. Возможно, пиву Bud
причем занимается этим Light вы радуетесь больше

значитель­ную часть времени. потому, что есть шанс полу-


чить его бесплатно, а Miller
Lite — меньше из-за  того,
ствия, подальше от  работы и  от коллег; освобож- что не любите его в жестяных банках, но, если вам
дать от всех остальных должностных обязанностей. предложат этот же сорт в бутылке, уровень вашего
Надежный способ отвлечься от «жизни» — меди- удовольствия подскочит. А может быть, во время те-
тация. Важно, чтобы благодаря активности сети ста вам вообще не хотелось пива. К тому же — и мы
пассивного режима человек мог вообразить себе подробнее остановимся на этом, когда будем гово-
мысли других людей, в  своих фантазиях перене- рить о сети контроля, — наш «гедонометр» — от-
стись в другое время и место, запустить поток сво- нюдь не единственный арбитр в сфере поощрения
бодных ассоциаций, не сдерживаемый сетями, ко- и удовольствия.
торые обрабатывают информацию, поступающую Несколько десятилетий назад ученые с помощью
из внешнего мира. электродов и  других инвазивных методов обнару-
Если вдруг на вас снизошло озарение или реше- жили у  животных то, что оказалось нейронными
ние проблемы пришло нежданно-негаданно, когда сетями удовольствия. Они активизировались, когда
вы, вроде бы, и не думали о  ней, это значит, что животным давали еду, воду или еще что-нибудь, не-
вы пожинаете плоды активности сети пассивного обходимое для выживания. Но лишь в конце XX —
режима. Но, конечно, включать такие «отключе- начале XXI века нейробиологи и нейроэкономисты
ния» в рабочий процесс трудно — не понятно, как доказали, что у  людей эти сети реагируют на  по-
оценивать итоги таких «уходов» (этим, вероятно, ощрения вторичного порядка, те, которые могут
объясняется, что компании, у которых существуют и не иметь отношения к физическому выживанию.

47
Нейронные сети: как работает мозг

Сеть пассивного Сеть Сеть эмоций Сеть контроля


режима ­удовольствия Активизируется: когда Активизируется: когда че-
Активизируется: когда че- Активизируется: в ответ человек испытывает ловек просчитывает долго-
ловек бодрствует, но не со- на стимулы, вызывающие те или иные чувства. срочные последствия своих
средоточен на внешних удовольствие (например: действий, сдерживает свои
Контролирует: вегетатив-
раздражителях или какой- еда, вода, деньги, похвала). порывы и избирательно
ные и эндокринные реак-
либо конкретной задаче. фокусирует свое внимание.
Контролирует: представ- ции (изменения артери-
Контролирует: погруже- ления об удовольствии ального давления, частоты Контролирует: способ-
ние в себя, способность и неудовольствии. пульса, температуры тела), ность человека согласо-
представлять себе мысли которые мозг интерпрети- вывать свое поведение
Важна для понимания:
других людей, прошлое, рует как чувства. с намеченной целью.
мотивации и способов
­будущее или вымышлен-
поощрения. Важна для понимания: Важна для понимания:
ную реальность.
предчувствий и интуиции, преимуществ и рисков
Важна для пони- роли эмоций в принятии работы, связанной с ре-
мания: творческого решений. шением множества задач,
мышления и процесса а также определения
изобретательства. приоритетов.

48
Нейронные сети: как работает мозг

К  ним, что особенно примечательно, относятся их сеть удовольствия. Сеть удовольствия реагирует
деньги. на цели, причем, по-видимому, куда более положи-
Мы также установили, как наш «гедонометр» тельно на сформулированные не слишком жестко.
реагирует на  вознаграждения и  нематериального Очень конкретные и  труднодостижимые цели ста-
рода — и что они могут радовать людей не меньше, вить вредно, так как они ослабляют любознатель-
чем деньги. Эта идея перекликается с результатами ность и гибкость мышления.
опроса топ-менеджеров, проведенного в 2009 году Вот, например, что произошло в  начале 2 ­000-х
McKinsey. Респонденты сообщали, что нематери- в General Motors, когда компания поставила перед
альные стимулы важны для сотрудников не меньше сотрудниками цель завоевать 29% автомобильно-
финансовых, а иногда и больше. го рынка США. GM вгрохала сумасшедшие деньги
Более того, сейчас мы можем определить, какие в рекламу и маркетинговые исследования — вместо
неденежные виды вознаграждения чаще всего того чтобы финансировать разработку инноваций.
приносят людям удовольствие. Некоторые впол- Подобные недальновидные стратегии обычно по-
не предсказуемы, например статус и  обществен- являются в  результате чересчур жестко сформули-
ное признание. Но  есть и  неожиданные. Скажем, рованных целей, а  в  результате под угрозой ока-
справедливость. Исследования Джамилемя Заки зывается будущее благополучие бизнеса. Именно
из Стэнфорда и Джейсона Митчелла из Гарварда по- это произошло с GM: она оказалась на грани бан-
казали: когда у людей есть возможность разделить кротства. Если бы задачу определили более обтека-
небольшую сумму денег между собой и другими, то емо — например: войти в первую десятку самых ин-
их сеть удовольствия реагирует активнее, если они новационных компаний, — это позволило бы GM
действуют справедливо. Ситуация же, поощряющая решить много задач одновременно.
несправедливость, угнетает людей — если угодно, Кроме того, данные нейробиологии указыва-
их «гедонометры» показывают более низкие значе- ют на то, что для мотивации фактор цели вовсе
ния. ­Несправедливость болезненно воспринимают не обязателен. Скажем, работа над новой проб­
даже те, кто принадлежит к  привилегированной лемой интересна сама по себе, и «гедонометр»
прослойке. Справедливость доставляет удоволь- мозга включается еще до того, как найдено ре-
ствие всем, независимо от общественного и финан- шение или получено поощрение, финансовое
сового положения. или нет. Работа сама по себе может приносить
Это открытие означает, что компаниям, которые такое же удовлетворение, как и  вознагражде-
справедливо оплачивают труд сотрудников, стоило ние. GM могла раскочегарить «гедонометры»
бы доводить это до их сведения. И наоборот: когда своих сотрудников, просто поручив им инте-
люде узнают о бешеных зарплатах топ-менеджеров, ресные задачи и  не оговаривая при этом, ка-
их сети удовольствия «отключаются». Но  важна ких именно результатов от  них ждут. Посколь-
не только справедливая зарплата. Если, к примеру, ку сильнее всего сеть удовольствия реагирует
людей не  зовут на  совещание по  стратегии, хотя на  нематериальные стимулы, напрашивается
по  своей квалификации они могли в  нем участво- вывод, что деньги чаще всего — самый дорогой
вать, они теряют интерес к работе. Плохо также де- и  неэффективный способ поощрения. И  эмпи-
лить сотрудников на тех, кого допускают или не до- рическое подтверждение этому уже найдено.
пускают к той или иной информации, так создается Кау Мураяма из  Калифорнийского универси-
неравенство между осведомленными и  непосвя- тета и  его бывшие коллеги из  Мюнхенского
щенными — вот почему так важна прозрачность. в  ходе одного исследования обнаружили, что
Еще один активатор сети удовольствия — пред- если платить людям за чисто механическую ра-
вкушение от  познания нового. Любознатель- боту — надо было останавливать секундомер
ность — сама по себе награда, в буквальном смысле. каждые пять секунд, — то им уже не  захочет-
В  ходе одного эксперимента, который проводили ся выполнять задание бесплатно и, как след-
Колин Камерер из ­Калифорнийского технологиче- ствие, активность сети удовольствия снизится.
ского института и его коллеги, добровольцы читали Все, что работодатель может сделать, не  тратя
вопросы викторины и оценивали, насколько им ин- денег, — поощрять справедливость и сотрудни-
тересно получить ответ. Чем сильнее им хотелось чество на  работе, позволить людям проявлять
узнать, в  чем дело, тем сильнее активизировалась любознательность и  всячески удовлетворять

49
Нейронные сети: как работает мозг

их потребность в  признании другими,  — бу- значимости. Когда потом человек оказывается


дет мотивировать сотрудников не меньше, чем в  аналогичной ситуации, мозг по этим марки-
­деньги, а то и больше. ровкам находит самый короткий путь к  «нуж-
ным» чувствам — сомнению, тревоге, радости.
Сеть эмоций Допустим, после того как вы отведали перец
Как пользоваться интуицией чили, вы не  спали ночь, не  в силах избавиться
Что важнее при принятии решения — интуи- от жжения во рту. Позже при виде и запахе чили
ция или анализ? Это вечный вопрос. Но намно- и даже упоминании о нем (или о ресторане, где
го проще сказать, в какой мере можно доверять вы его отведали) ваша сеть эмоций будет произ-
предчувствиям, если хотя бы в  общих чертах водить негативные чувства, повинуясь которым,
представлять себе, откуда они берутся, почему вы, не рассуждая, не  захотите снова пробовать
мозг генерирует их и  какую функцию выполня- перец.
ют «чувства». Эти эмоции сопровождаются изменениями
Ученые уже поняли, как мозг формирует эмо- физического состояния: учащается пульс, вы-
циональные реакции, которые мы называем чув- ступает пот, вырабатываются кортизол и  другие
ствами. События, происходящие в  окружающей гормоны, кровь приливает к лицу, кожа покрыва-
среде, вызывают физиологические изменения — ется мурашками. Все это обычно происходит по-
артериального давления, пульса, температуры мимо нашего сознания (см.  врезку «Правда ли,
что мозг успевает понять, что к  чему,
раньше нас?»).
При всей ненадежности Руководители обычно считают, что

интуиции, к предчувствиям принимать решения надо с  холод-


ной головой, не  ­поддаваясь чувствам.
надо относится внимательно. Но  растет количество научных доказа-
тельств того, что эмоциональные поры-
вы не стоит игнорировать. Сеть эмоций
тела, — которые мозг затем интерпретирует ускоряет процесс принятия решений и помогает
в  конкретном контексте. Какие-то события мо- обрабатывать информацию с  большим количе-
гут оказывать аффективное воздействие (удар ством переменных.
током неприятен, по  определению) или благо- Мы и сами получили экспериментальное тому
даря повторяющимся ассоциациям обладать подтверждение, изучая поведение людей, у кото-
эмоциональной ценностью (скажем, звук голоса рых были повреждены эмоциональные сети моз-
коллеги, с  которыми вы дружите, со  временем га. Лишившись направляющей функции чувств,
начинает вызывать оживление). Эти чувства они решения по  всем вопросам, в  том числе са-
производит эмоциональная сеть, и она же, взаи- мые по самым обыденным, принимали на  осно-
модействуя с другими системами мозга, контро- вании сложного анализа затрат и выгод.
лирует их интенсивность и  определяет их веро- Так что догадки — дело очень полезное. Надо
ятный источник. ли всякий раз доверять предчувствиям? Вовсе
Чувства могут быть побочным продуктом мыс- нет. Бездумно следовать своей интуиции — ума-
лей: вы вспоминаете, что надвигается срок сдачи лять значимость здравого смысла и не учитывать
работы, и чувствуете беспокойство; вы представ- важных «погрешностей» сети эмоций, например
ляете себе хороший финансовый отчет  — и  ра- того, что продуцируемые ею чувства не  точны.
дуетесь. Но  чувства иногда возникают и  бес- Они могут, что называется, не по делу совершен-
сознательно, так, что вы не  знаете их причину. но завладеть человеком — особенно негативные,
Предчувствие — вовсе не  загадочное «шестое вроде страха или гнева. Легко ошибиться в опре-
чувство». Это — реальная неврологическая ре- делении причины предчувствия и понимании его
акция, которая проявляется физически. Она значения. Мозг может «приписать» чувство ситу-
«получается» так. По  мере того как в  мозг по- ации, которая напоминает предыдущее событие,
ступает информация о событиях, решениях и лю- но  на самом деле не  повторяет его. Допустим,
дях, он все это маркирует по  эмоциональной мы неудачно сделали презентацию и  потому

50
Нейронные сети: как работает мозг

Правда ли, что мозг успевает понять, что к чему, раньше нас?
Предположим, вы увидели паука. Мы привык- в обход участков мозга, которые отвечают за сознательное
рассуждение. Прямой путь подобен дороге местного значе-
ли думать, что дело происходит так: сначала ния, которая идет к сети эмоций через другие участки мозга.
мы осознаем его опасность и только потом Поэтому, когда наши чувства, вызванные тем или иным со-
испытываем страх. бытием, не совпадают с нашими оценками и мыслями о нем
(скажем, мы говорим с потенциальными инвесторами о ста-
Теперь, благодаря исследованиям сети эмоций, мы знаем: бильности фирмы, а сами испытываем приступы беспокой-
мысль об опасности для нас паука следует за страхом, кото- ства из-за того, что компании не удается завоевать новые
рый накатывает на нас, когда мы видим, как он проворно рынки, или нас мучают угрызения совести), это все вопрос
перебирает восемью конечностями. Чувства влияют на мыс- времени — не более того. Информация, идущая объездным
ли, а не наоборот. путем, вызывает интуитивную реакцию до того, как заканчи-
По-видимому, сеть эмоций знает, что происходит, еще до того, вается обработка информации, попадающей прямым путем.
как мы осознаем это. В ходе одного эксперимента здоровым Иногда несоответствие отражает неспособность участков
людям и людям с повреждением участков мозга, относивших- мозга, расположенных на прямом пути, определить причи-
ся к эмоциональной сети, предлагали психологический тест, ну чувства, «доставленного» скоростным объездным путем.
известный как Iowa Gambling Task. Участники эксперимен- Революционные открытия в области изучения сети эмоций
та брали карты из четырех колод. За каждую вытащенную объясняют нам, как быть с противоречивыми чувствами.
карту они либо получали деньги, либо лишались их, а целью Скажем, тест Iowa Gambling Task убеждает в том, что необ-
игры было выиграть как можно больше денег. Также были ходимо сомневаться. Стрессовая реакция, которую выдавал
выделены «хорошие» колоды с маленькими выигрышами мозг прежде, чем игроки ее осознавали, была ничем иным,
и проигрышами (беря из них, человек в конце концов вы- как сомнением — сильной мгновенной эмоцией, от кото-
игрывал) и «плохие» — с большими (карты из них приводили рой мы стараемся отмахнуться в ту же секунду, как она вы-
к проигрышу). Здоровые люди пробовали вытягивать карты зывает у нас озноб или испарину. Но когда принимаются
из каждой колоды от 40 до 50 раз, прежде чем понимали, что ответственные решения, эта эмоция может помочь нашему
выгоднее карты с маленькими проигрышами и выигрышами. мыслительному процессу. Когда своими рассуждениями мы
Однако уже после того, как здоровые добровольцы вытаски- подальше загоняем сомнения, то у нас появляется излишняя
вали по десять карт из каждой колоды, их эмоциональные уверенность, а она часто приводит к неверным выводам.
сети вызывали подсознательную стрессовую реакцию, когда Но сейчас мы знаем, что не стоит игнорировать накатыва-
они примеривались к «плохим» колодам, — задолго до того, ющие вдруг чувства — лучше анализировать их в процессе
как люди осознанно определяли колоды как сомнительные. принятия решений.
Что же касается испытуемых с поврежденными эмоциональ- Чем лучше мы понимаем, как работает сеть эмоций, тем
ными сетями, то у них не было стрессовой реакции и они про- более важной нам представляется роль интуиции (мгновен-
должали неудачно выбирать карты. ного дискомфорта при мысли о рискованной инвестиции,
Но каким образом мозг узнает все раньше нас? Дело в том, приятных предчувствий относительно разрабатываемого
что поступающая ему от органов чувств информация попада- продукта, приступа страха, что компания отстанет, а потому
ет в сеть эмоций двумя путями: прямым и объездным. Объ- нужно менять стратегию), которая предупреждает нас рань-
ездной путь — это своего рода автомагистраль, проложенная ше интеллекта.

с ужасом ждем следующей, хотя уже лучше под- выходить на  тот или иной рынок. Но дурные
готовились к  ней. Но  стоит вспомнить, сколько предчувствия, особенно сомнения и тревогу, мы
труда мы затратили на эту подготовку, и уже про- предпочитаем отгонять. Руководители пытаются
ще преодолеть страх. заглушать их в  себе — и  в своих организациях.
И все же нейробиология эмоций убеждает нас Это понятно: испытывая неуверенность и  вну-
в  том, что, при всей ненадежности интуиции, треннее смятение, мы выглядим слабыми; эти
к  предчувствиям надо относиться внимательно. эмоции порождают ощущение неопределенно-
Прежде всего в  ситуациях, связанных с  риском: сти, а этого не любят ни рынки, ни сотрудники.
дурные предчувствия могли бы насторожить Мы хотим, чтобы все были мотивированными,
руководителей, поколебать их самоуверенность целеустремленными и  уверенно продвигались
или заставить усомниться в  адекватности чрез- вперед.
мерно оптимистичных решений. Имея дело Но  ведь отрицательные чувства, как и  все
с рынками, показателями и данными, руководи- остальные, — продукт сети эмоций, а значит,
тели получают столько информации, что интуи- за  ними стоит ценный прошлый опыт. Руково-
ция кажется чем-то непрактичным. Но она неза- дителям нельзя от  них отмахиваться, наоборот,
менима. нужно стараться понять, откуда они взялись. Мы
Прислушиваться к хорошим предчувствиям мы не предлагаем идти на поводу у сомнений и тре-
более или менее умеем, хотя и  эту способность вог, мы предлагаем прислушиваться к ним; если
надо развивать. Мы можем, не  имея полной не  избегать их, а оценивать, результаты будут
информации, просто почувствовать, что не стоит лучше.

51
Нейронные сети: как работает мозг

Сеть контроля постоянно витать в  облаках. Сдерживая сеть удо-


Как формулировать достижимые цели вольствия, она помогает нам не подаваться соблаз-
Хотя многие привычные дела мы можем делать нам и не потакать своим слабостям, не действовать
на  автопилоте, мы обладаем еще и  замечатель- импульсивно и отказываться от  сиюминутных по-
ной способностью противостоять своим при- требностей ради более важных долгосрочных. Ре-
вычкам и  импульсам. Мы можем тысячу раз са- гулируя сеть эмоций, она обуздывает наши эмоци-
диться во время совещаний на один и то же стул, ональные реакции, чтобы наши поступки не были
а  в  тысячу первый взять другой. Ради более вы- продиктованы исключительно преходящими чув-
сокой должности мы по своей воле отправляемся ствами или наитием.
на край света, в какое-нибудь унылое захолустье. Кроме того, эта сеть помогает нам ориентировать-
Если животные реагируют только на  насущные ся в множестве обрушивающихся на нас дел. Когда
потребности, то мы можем стремиться и  к бо- вокруг без конца звякают смс или сообщения о по-
лее абстрактным целям, например завоевать ступивших электронных письмах, жужжат виброз-
бòльшую долю латиноамериканского рынка или вонки телефонов и кто-нибудь претендует на наше
полететь на  Луну, причем даже тогда, когда они время, нам надо уметь выделять главное и не отвле-
идут вразрез с нашими непосредственными нуж- каться на остальное.
дами или противоречат нашему опыту. За  эти Конечно, все не  так просто. Полностью уходить
возможности отвечает сеть контроля. Она согла- в работу так же опасно, как полностью отключаться
совывает активность нашего мозга и  наше пове- от  реальности или всегда действовать по  первому
дение с нашими целями. Как гендиректор может побуждению. В  таком состоянии мы упускаем по-
перебросить ресурсы фирмы с рухнувшего рынка лезные для нас изменения окружающей обстанов-
на растущий, так и сеть контроля может перена- ки. Если футболист зациклен на  желании нанести
править кровоток от  участков мозга, подающих решающий удар по воротам противника, он может
конкурирующие или неуместные сигналы к участ- и  не заметить, что его товарищ по  команде нахо-
дится в  лучшей позиции для
Полностью уходить в работу также того, чтобы забить гол, — нужно
только передать ему мяч. Кроме
опасно, как полностью отключаться того, игрок может забыть о том,

от реальности. что время матча истекает, то


есть, будучи одержимым идеей
гола, упустить другой, но  более
кам мозга, которые помогают нам выполнять важный момент. С  этой хитрой задачей управле-
наши задачи. Генеральные директора могут про- ния вниманием как раз и имеет дело сеть контроля.
водить ревизию ресурсов и по-новому размещать С одной стороны, ей надо, чтобы мы не отвлекались
их каждый бюджетный цикл, а сеть контроля де- на  все, что блестит в  поле нашего зрения. С  дру-
лает это постоянно, по мере того как изменяются гой — ей надо, чтобы мы реагировали, если одна
наши обстоятельства, формируются наши потреб- из этих блестящих штуковин открывает нам новые
ности и желания. перспективы или связана с важной потребностью.
Мы намеренно спланировали свою статью так, Чтобы иметь возможность решать две эти парал-
чтобы начать с  сети пассивного режима и  закон- лельные задачи, сеть контроля себя подстраховы-
чить сетью контроля. Наука говорит, что это по сути вает. Она настраивает мозг так, чтобы реагировать
взаимоисключающие силы. Чем активнее сеть кон- на  информацию, которая относится и  к наше-
троля распределяет ресурсы ради решения задач, му нынешнему делу, и  к нашим большим целям
навязываемых внешним миром, тем меньше дел (то  есть реагировать мы должны не  на все стиму-
у  сети пассивного режима, ведь человеку не  надо лы, а на связанные с целями). Чтобы поддерживать
отвлекаться от реального мира и переноситься в во- нас в этом маневренном состоянии, сеть контроля
ображаемый. И наоборот. стремится к  золотой середине: она склоняет чашу
Можно сказать, что задача сети контроля — при- весов в  пользу действий, совместимых с  нашими
глядывать за  всеми остальными сетями мозга. По- целями, но не до такой степени, чтобы мы направи-
давляя сеть пассивного режима, она не  дает нам ли на них все свои ресурсы. Это дает нам гибкость

52
Нейронные сети: как работает мозг

в непредвиденных обстоятельствах, но в то же вре- и  наше поведение перестает соответствовать рас-


мя заставляет то и дело отвлекаться. Далеко не каж- ставленным в  уме приоритетам, над нами берут
дый игрок, мчащийся по футбольному полю, готов верх сиюминутные, ситуационные стимулы. Мы
принять пас и находится в удобном месте для удара живем на автопилоте, и наш мозг «сдается» — он
по  воротам, и  вовсе незачем нам каждую секунду лишь реагирует на то, что у нас под носом, неважно,
смотреть на часы, проверяя, осталось ли еще время насколько это важно.
для гола. Чтобы грамотно руководить, надо прежде все-
Последние открытия, связанные с сетью контро- го сформулировать несколько — ограниченное
ля, подтверждают то, что лучшие из руководителей количество — первостепенных задач и, набрав-
­
говорят о конкуренции: чтобы о ­ бойти соперников, шись решимости, отменить или препоручить
не надо распыляться — важно разум­но ограничить кому-нибудь все менее значимое. Кроме того,
количество стратегических инициатив, иначе их топ-менеджерам стоит подумать, насколько реали-
будет невозможно реализовать. Когда людей за- стично они представляют себе посильную рабочую
ставляют заниматься сразу несколькими задачами, нагрузку, учитывая возможности своего мозга. Этот
их внимание рассеивается и им становится трудно «воз» меньше того, что большинство из нас пытает-
делать любую работу, требующую сосредоточенно- ся на себе везти.
сти, сети контроля не хватает ресурсов и нам не уда- Информацию о работе сети контроля стоило бы
ется ни одному из своих дел уделить должное вни- учитывать и в развитии концепции бережливой ра-
мание. Некоторые полагают, что делать несколько боты. «Бережливость» не  означает, что надо взва-
дел сразу полезно — это, мол, делает ум более гиб- лить на  нескольких сотрудников основную массу
ким. Но  научные факты, заставляют усомниться работы. Чем больше дел поручают людям, тем хуже
в этом. Одно из недавних исследований Эйяла Офи- они справляются. Если ориентироваться на относи-
ра, Клиффорда Нэсса и  Энтони Вагнера показало, тельно короткий период, то, может быть, и выгодно
что сети контроля хронически перегруженных лю- не раздувать штат и держать сотрудников в черном
дей не могут отфильтровывать ненужную информа- теле. Но наука о мозге напоминает, что многих
цию. Таким людям не удавалось не думать о делах, профессионалов уже давно заставили зайти дале-
которые они не делали. Какой смысл думать о том, ко за ту грань, где задания еще выполнимы, а цели
что надо перезвонить клиенту или что на телефоне достижимы. Если мы хотим избавиться от ошибок
«висят» неотвеченные письма и твиты, если в дан- прошедшего десятилетия, нам нужно соблюдать
ный момент вы обсуждаете с генеральным корпора- осторожность в интерпретации. И все же сейчас у
тивную стратегию? Мало того, что эти дела никак нейробиологии самое интересное время, и оно обе-
не связаны с вашей беседой, сейчас вы все равно не щает много новых открытий для бизнеса. К приме-
можете ими заняться. ру, появилась методика гиперсканирования, позво-
В  подтверждение того, что дела, которые мы ляющая наблюдать за работой мозга двух людей в
не делаем, могут легко и полностью захватить наше процессе их общения: она откроет путь к истинному
внимание, подавляющее большинство из  40 опро- сотрудничеству и обмену информацией. Новатор-
шенных нами недавно топ-менеджеров сообщили: ские исследования в области геномики мозга дока-
в «свободные» моменты они почти всегда думают зывают, что люди предрасположены к своим самым
о незавершенных делах. То, что наш мозг способен разным качествам, от понятливости до импульсив-
расставлять невыполненные задачи в порядке зна- ности. Наконец, нейробиологи пытаются понять,
чимости, для нас — благо. И в то же время — про- как принятие решений, способность к  общению,
клятье. Электронные письма, совещания, тексты, когнитивный контроль, эмоции и другие функции
твиты, телефонные звонки — нынешняя работа, изменяются на протяжении жизни. Все эти дости-
неструктурированная, нескончаемая, многосостав- жения подготавливают почву для в высшей степени
ная, страшным бременем давит на  сети контро- плодотворного диалога между наукой и бизнесом.
ля и  поглощает невероятное количество энергии
мозга. Отсюда умственная усталость, которая дает Адам Вейц (Adam Waytz) — специалист по управлению
о себе знать в виде ошибок, невозможности «зрить и организации, преподаватель Школы управления Кел-
лога. Малия Мейсон (Malia Mason) — преподаватель
в корень», ослабленной саморегуляции. При пере- кафедры менеджмента бизнес-школы Колумбийского
грузке сеть контроля выпускает бразды правления университета.

53
ЦЕНА ГРУБОСТИ

Цена грубости
Некорректное поведение сотрудников больно бьет по моральному
духу и финансовым показателям компании.

Кристин Порат, Кристин Пирсон

Х
амство на  работе — явление невероятно и Канады — сталкивались с грубостью и что пред-
распространенное. За  последние 14 лет принимали. Мы хотели понять, насколько рас-
мы опросили тысячи сотрудников разных пространено хамство на работе, каковы его типы,
компаний, чтобы узнать, как с ними обращаются причины, издержки и  как с  ним бороться. В  ре-
на  работе, — и  98% ответили, что некорректно. зультате мы пришли к такому заключению: неуч-
В  2011 году половина опрошенных утверждала, тивость обходится дорого, но организации обыч-
что сталкивается с  грубостью как минимум раз но этого не замечают и даже не пытаются что-то
в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только делать.
четверть опрошенных. В этой статье мы поделимся своими выводами,
Хамство плохо сказывается на  финансовых ре- подробно расскажем об издержках и предложим
зультатах компании. Почти каждый, с кем на ра- некоторые меры борьбы. Но  сначала поговорим
боте обходятся невежливо, реагирует на  это не- о том, какие формы принимает невежливость на
гативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если работе.
люди чувствуют, что их не уважают, у них пропада-
ет стимул к творчеству; многие, не желая терпеть Проявления грубости
хамство, уходят. Примерно половина в подобной Все знают, что бывают «начальники-звери»; мно-
ситуации намеренно работает спустя рукава или гие даже знакомы с ними лично. Когда работа на-
менее качественно. Вдобавок грубость отпуги- поминает боевые действия, люди испытывают се-
вает клиентов. Наше исследование показывает: рьезный стресс. Один из участников нашего опроса
если людям кажется, что сотрудники компании (назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике
ведут себя непозволительно (пусть даже по  от- Ларри, неуравновешенном солдафоне, который
ношению друг к другу, а не к покупателям), они то и дело оскорблял подчиненных, умалял их за-
едва ли станут ее клиентами. Если человек оказы- слуги и  ругал за  ошибки, которых те не  соверша-
вается свидетелем одной-единственной стычки, ли. (Все имена и  подробности изменены.) Ларри
его негативное впечатление распространяется хамил и клиентам. Однажды, когда они с Мэттом
на весь персонал, организацию и даже бренд. приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы,
В  ходе исследования мы опрашивали рядовых я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот
служащих, менеджеров, начальников отделов магазин был хреновым и при вас не лучше».
кадров, президентов и  генеральных директоров. Мэтт был на  гране срыва. В  конце концов он
Мы раздавали анкеты, проводили эксперименты, не выдержал и пожаловался на Ларри в отдел пер-
встречи и  интервью. Нас интересовало, при ка- сонала — и оказалось, он был отнюдь не первым.
ких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы, Ларри вызвали на  ковер, но  он и  не подумал из-
судьи, сотрудники правоохранительных органов, виняться, сказал только, что, похоже, «сбросил
архитекторы, инженеры, консультанты и  трене- атомную бомбу там, где надо было действовать
ры — всего 14 с лишним тысяч человек из США мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали

54
ЦЕНА ГРУБОСТИ

управляющим года. Еще через три дня у Мэтта слу- Неуважение к другим может проявляться и  не
чился сердечный приступ. столь очевидно, и причина зачастую тут не в злом
Хотя у  этой истории нетипичный конец, сама умысле, а в  простом недомыслии. Представьте
по себе необузданная грубость — дело до удивле- себе менеджера, который во  время презентации
ния обычное. Мы слышали рассказ о начальнике, отправляет электронные письма, или начальни-
который, разговаривая с людьми, не мог воообще ка, который поддразнивает сотрудников, больно
удержаться от оскорблений. Дошло до того, что при этом их раня, или завотделом, который все
подчиненные и  поставщики стали предупреж- заслуги приписывает себе, а все неудачи свалива-
дать друг друга о его появлении условной фразой: ет на подчиненных. Такие, казалось бы, мелочи
«Орел прилетел!». Но, как известно, нет худа без могут быть пострашнее открытого хамства: они
добра: неприязнь к  руководителю сплотила со- не  так заметны, их проще проглядеть, но, нака-
трудников, и, когда в  конце 1990-х фирма разва- пливаясь, они деморализуют людей.
лилась, они образовали сеть, которая процветает
и поныне. Издержки грубости
Бывает, хамство поражает, словно болезнь, це- Грубить — плохо, и  многие начальники с  этим
лый отдел. Дженнифер работала в  отрасли, при- согласятся. Но не  все понимают, что издержки
влекавшей множество молодых специалистов, го- хамства вполне материальны. Жертвы нападок,
как правило, наказывают обидчиков
и организацию, хотя многие скрывают
Прежде всего, перестаньте свои чувства или мстят неосознанно.
Опросив 800 менеджеров и  рядовых
пополнять поголовье грубия- сотрудников из  17 отраслей, мы выяс-
нов у себя в организации. нили, как именно они реагируют на
недружественное отношение к себе.
Итак, участники нашего опроса, с кото-
товых вкалывать за копейки, лишь бы заниматься рыми некрасиво обошлись:
творчеством. При этом считалось, что новички • сознательно стали работать менее интенсивно
перед всеми в долгу. Хлопанье дверьми, сплетни, (48%);
неравноправие, вопиющее неуважение к  чужому • сознательно стали работать меньше (47%);
времени — такова была рабочая атмосфера. С тех • сознательно стали работать хуже (38%);
пор прошло много лет, но  Дженнифер все еще • переживали свою обиду, вместо того чтобы ра-
с  ужасом вспоминает вопль начальника: «У  тебя ботать (80%);
тут ошибка!» — а ведь она тогда всего-навсего про- • скрывались от обидчика, вместо того чтобы ра-
глядела опечатку в  служебной записке. Многие ботать (63%);
младшие сотрудники уходили. Но  те, что остава- • признали, что их производительность упала
лись, со  временем становились «дедами» и  обра- (66%);
щались с новичками так же, как когда-то обраща- • признали, что разочаровались в  компании
лись с ними. (78%);
Фрэн была топ-менеджером глобальной компа- • признали, что ушли с работы из-за грубого об-
нии, производившей потребительские товары. Не- ращения с ними (12%);
смотря на  спад экономики, прибыль корпорации • признали, что вымещали свое раздражение
росла с  каждым кварталом. Однажды в  высшем на клиентах (25%).
руководстве появился новичок, Джо, который объ- Эксперименты и беседы с другими людьми дали
явил Фрэн войну. Полгода Фрэн лезла из кожи вон, нам дополнительный материал для размышле-
чтобы спасти бизнес, которому угрожал не столько ний. И  вот какие еще издержки грубого поведе-
застой, сколько новый сотрудник. Она так и не по- ния мы обнаружили.
няла, почему к ней прицепились. В конце концов Страдает креативность. Вместе с  Амиром
она ушла — не на другую работу, а чтобы, как она Эрезом, профессором менеджмента из  Флорид-
выразилась, уберечь свою душу. ского университета, мы провели э­ксперимент

55
ЦЕНА ГРУБОСТИ

Вежливость в мировом масштабе


В результате исследований кросс-культурных и  выяснили, что у  людей, с  которыми «не цере-
взаимодействий на свет обычно появляются монятся», на 30% снижается способность к твор-
подробнейшие списки того, что можно и чего
нельзя делать. Обычно советуют сосредото­ ческой деятельности. Они предлагают на  25%
читься на невербальных факторах: глубине меньше идей, да и  те оказываются менее ориги-
поклона, положении ступней (чтобы не пока­ нальными, чем у  остальных. К  примеру, на  во-
зывать подошвы ботинок), количестве по­
прос, для чего мог бы пригодиться кирпич, ис-
целуев при встрече. Некоторые эти правила
полезны, но многие устарели, и подавляющее пытуемые, подвергшиеся нападкам окружающих,
большинство справедливы лишь для одной давали логичные, но не слишком интересные от-
культуры. веты: построить дом, стену, школу и т.п. Испытуе-
Мы предлагаем более универсальный под­
ход. В двух словах: главное — вежливость. мые, с которыми обращались вежливо, проявили
Если вы ­научитесь «считывать» чужое по­ больше фантазии. Они, в частности, предложили
ведение и почтительно вести себя с предста­ продать кирпич на  eBay, использовать его как
вителями других культур, это о
­ купится стори­ штангу для футбольных ворот, выдать за  произ-
цей. Вот набор правил, который п ­ оможет вам
в любой точке земного шара. ведение абстрактного искусства и выставить в му-
зее, нарисовать на нем глаза и подарить ребенку
вместо щенка.
Поразмыслите над особенностями собственной Падает производительность и  подрывается
культуры, подумайте, какие стереотипы, предубежде­ коллективный дух. Человек расстраивается, даже
ния и специфические особенности могут повлиять на от­
ношение к вам окружающих. если видит, как грубят другим. Участники одного
Соберите информацию о стране, в которую еде­ из  наших ­ экспериментов, ставшие свидетелями
те. Читайте о ней все, что вам нравится: историческую подобных эксцессов, ­решали головоломки на 20%
литературу, мемуары, беллетристику, зарубежную прессу
и т.д. Выучите основные формулы вежливости: «спа­
хуже остальных. Кроме того, они реже проявляли
сибо», «пожалуйста», «извините» — на языке страны, готовность помочь, в том числе людям, не связан-
в которую собираетесь. Посмотрите снятые там филь­ ным с грубияном. Оказать помощь вызвались 25%
мы. Поговорите с людьми, которые знакомы с местной
культурой. свидетелей хамства и 51% остальных испытуемых.
Но не верьте всему подряд: жизнь не стоит на месте, Уходят клиенты. Опросив 244 потребителя,
и нормы
поведения меняются очень быстро.
мы пришли к  выводу: невежливые служащие —
Будьте непредвзяты: приготовьтесь воспринять новые обычное дело. Бранятся ли между собой офици-
идеи и способы поведения. анты, честят ли друг друга продавцы — людям
не  нравится неуважительное обращение, и  они
Проявляйте уважение. Не бойтесь выходить уходят, так ничего и не купив.
Намерение дорогого стоит, за привычные рамки —
Мы изучили этот феномен вместе с Дебби Ма-
и большинство местных это поможет вам быстрее
жителей, несмотря на куль­ учиться. киннис и Валери Фолкс, преподавателями марке-
турные различия, быстро Подстройтесь под по­ тинга из Университета Южной Калифорнии. Раз-
поймет, что вы стараетесь ведение местных жителей,
быть вежливым. делив участников эксперимента на две команды,
но не пере­усердствуйте
Будьте приветливы в попытках сойти за сво­ одну мы отправили в банк. Там добровольцы из
со всеми. его. первой группы «случайно» стали свидетелями
Не забывайте: возможно, Замечайте свои оплош­
некрасивой сцены: сотрудник отчитывал коллегу
вы будете чаще обижать­ ности, подшучивайте над
ся, — ведь вы в непри­ ними и учитесь на них. за то, что тот дал кому-то неверную информацию
вычной обстановке. Про­ Скорее всего, вам простят о кредитной карте. В результате лишь 20% участ-
являйте терпение к другим даже самые серьезные
и к себе. Не торопитесь с промахи, если вы выразите ников первой команды — и 80% второй! — согла-
выводами о людях и со­ искреннюю готовность все сились в  будущем пользоваться услугами этого
бытиях. исправить. Один из спосо­
банка. И примерно две трети свидетелей непри-
Будьте предельно вни­ бов продемонстрировать
мательны. Приведите добрые намерения — про­ ятного разговора сказали, что не до конца дове-
ум и чувства в боевую изнести несколько слов ряют всем сотрудникам этого банка.
готовность. Внимательно на местном языке.
Более того, проигрывая различные сценарии,
слушайте и смотрите. За­
мечайте не только слова мы заметили: людям не  важно, был ли сотруд-
и действия окружающих, но ник, которого отчитывали, плохим профессио-
и более широкий контекст.
налом и совершал ли он сомнительные действия

56
ЦЕНА ГРУБОСТИ

(скажем, парковал машину на месте для инвали- глава Campbell Soup, прекрасно знает, что лич-
дов). Не  важно им и  то, где ругали банковского ное одобрение — мощный стимул. Пока бразды
клерка: у  всех на  виду или за  закрытыми дверь- правления компанией были в его руках, он разо-
ми. Люди в принципе не хотят видеть, как с кем- слал подчиненным 30 тысяч написанных от руки
то обращаются дурно. благодарностей.
Улаживать инциденты слишком дорого. Собирайте отклики. Иногда не  мешает уз-
По  словам кадровиков, один-единственный ин- нать, что думают о вас подчиненные. Менеджер
цидент может потребовать массу внимания Hannover Insurance поинтересовался у  сотруд-
и  сил. Исследование, проведенное компанией ников, что им нравится в его стиле управления,
Accountemps (результаты опубликованы в  жур- а что нет. Выяснилось, что людей порядком раз-
нале Fortune), показало: менеджеры и  руково- дражает, когда во время совещаний он погляды-
дители фирм из  списка Fortune 1000 тратят 13% вает на  телефон или отвечает на  электронные
рабочего времени — семь недель в году — на уре- письма. Сейчас он этого не делает, что радует его
гулирование и устранение последствий конфлик- подчиненных.
тов между служащими. А  когда для решения Поскольку сотрудники не  всегда будут с  вами
проблемы приходится прибегать к  помощи кон- откровенны, стоит освоить некоторые индивиду-
сультантов или юристов, издержки, естественно, альные методики. Например, заведите дневник
возрастают. и записывайте в него все случаи, когда вы пока-
зали себя с лучшей или, наоборот,
Что делать руководителю? не с лучшей стороны, и помечайте, что вы хоте-
Надо постоянно следить за тем, чтобы сослужив- ли бы изменить в себе.
цы вели себя корректно, иначе грубость станет Следите за  тем, как вы меняетесь. Когда
нормой. Есть несколько стратегий, которые по- Джозеф, менеджер ИТ-компании, понял, что
могут руководителям контролировать свое пове- в компании нужно срочно формировать культу-
дение и  культивировать уважительное отноше- ру вежливости, осознал, что сам охотно перемы-
ние в коллективе. вает косточки некоторым коллегам  — за  глаза,
разумеется. «Я не задумывался о том, что делаю,
Контролировать себя. Руководители задают пока не понял, что подаю плохой пример, — рас-
тон, поэтому вам необходимо постоянно следить сказал он нам. — Людей, которых я критиковал,
за собой и за тем, какое впечатление вы произво- никто не любил, а обсуждал я их лишь с близки-
дите на окружающих. ми мне коллегами, да и  то в  приватной обста-
Подавайте хороший пример. В  ходе одного новке. Так что все выглядело вполне благопри-
из наших опросов 255 менеджеров, признавших, стойно. Потом до меня дошло, что, сплетничая,
что порой ведут себя некрасиво, в качестве при- я только способствую расколу. Это было для меня
чины назвали хамство начальников: руководи- настоящим откровением, и я решил, что пора по-
тель — пример для подражания. Если сотруд- давать окружающим достойный пример».
ники видят, что люди, стоящие на самом верху Вскоре Джозеф заметил, что стал реже сплет-
корпоративной лестницы, попустительствуют ничать, у  него повысилась самооценка и  улуч-
грубости или сами не отличаются хорошими ма- шилось отношение к работе. «Не знаю, отметил
нерами, они, скорее всего, начнут им подражать. ли кто-нибудь эту перемену, — все и  так счита-
Поэтому перед совещаниями отключайте свой ют меня справедливым и  доброжелательным,
телефон, внимательно выслушивайте вопросы но  я-то знаю, что изменился, — сказал он.  —
и всегда выполняйте все обещания. А  еще я  обратил внимание на  то, что люди во-
Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали круг меня ведут себя более цивилизованно.
друг друга и проявляли себя с лучшей стороны, По-моему, если не закрывать глаза на чужую гру-
хвалите их. Поговорите с человеком с глазу на бость, можно улучшить атмосферу в коллективе.
глаз и  подчеркните, что он — пример для под- Это важно, когда сотрудники понимают, что есть
ражания, хорошо относится к коллегам и разде- люди, которые за  ними следят, которым не  все
ляет ценности организации. Дуг Конант, бывший равно, как с кем обращаются».

57
ЦЕНА ГРУБОСТИ

Контролировать организацию. Следить «быть учтивым». Четверть опрошенных нами гру-


за  своим поведением и  корректировать его — биянов не считали свое поведение некорректным.
только часть задачи, хотя и  очень важная. Надо Учиться вежливости можно и на работе, напри-
еще принять меры в масштабе всей компании. мер с помощью ролевых игр. Одна из клиник Лос-
Нанимайте вежливых сотрудников. Прежде Анджелеса отправила неуравновешенных врачей
всего, перестаньте пополнять поголовье грубия- в «школу хороших манер», чтобы они научились
нов у  себя в  организации. Некоторые компании умерять свою импульсивность (и снизилась веро-
(в  частности, Southwest Airlines и  Four Seasons), ятность судебных исков). Некоторые компании
интервьюируя соискателей, в первую очередь об- устраивают курсы «отцов и детей»: сотрудники —
ращают внимание на их манеры. представители разных поколений обсуждают раз-
Полезно выслушивать мнение коллектива личия в  нормах приличий и  учатся всегда быть
о предполагаемых коллегах: люди могут заметить «на высоте».
нюансы, которые не  видны во  время официаль- Хорошее подспорье — видеосъемка, особенно
ного собеседования. Руководство музыкального вкупе с работой тренера. Снимайте сотрудников
интернет-магазина Rhapsody проводит коллек- во время общения — пусть они увидят выражения
тивные интервью, чтобы сотрудники могли сами своих лиц, позы, услышат слова и интонации. Лю-
оценить будущих коллег. Компания известна тем, дям не просто привыкнуть к камере, но это того
что отказывает соискателям, которые,
даже если их профессионализм не вы-
зывает вопросов, чем-то не  устраива-
Учиться вежливости можно
ют коллектив. Однажды в  Rhapsody и на работе, например
рассматривали двух претендентов
на  одну должность и  сотрудники об- с помощью ролевых игр.
ратили внимание, что у  профессио-
нально более сильного специалиста плохо с эмо- стоит: они получают возможность понаблюдать
циональным интеллектом: он слишком много за собой со стороны и сделать кое-какие выводы.
говорил и мало слушал. В итоге взяли его конку- Генеральный директор медицинской фирмы,
рента, который отлично вписался в коллектив. принявший участие в таком эксперименте, сказал
Только 11% организаций при подборе персона- нам в конце: «Я и не знал, что веду себя так по-
ла обращают внимание на  умение соискателей идиотски!». К чести его, он все понял и стал вести
вести себя в коллективе, да и те — скорее для га- себя гораздо лучше. По словам другого высокопо-
лочки. Между тем шила в мешке не утаить, и если ставленного руководителя, он всегда думал, что
человек прежде позволял себе вести себя недопу- у него непроницаемое лицо, а посмотрел видео-
стимым образом, об этом легко узнать. Одна кли- запись и ужаснулся: на лице написано абсолютно
ника чуть было не попала впросак, нанимая ново- все. Например, если он терял интерес к разгово-
го рентгенолога. Должность предложили Дирку, ру, то начинал смотреть в сторону.
талантливому врачу: его очень рекомендовали Записанное видео мы советуем просматривать
коллеги, и он блистательно прошел все интервью. в три этапа. Сначала — со звуком и изображени-
Но лаборантка отделения заподозрила неладное. ем, чтобы получить общее представление о своей
Через своих знакомых она узнала то, о чем обыч- манере держаться. Затем — без звука, чтобы пона-
но не пишут в резюме: его бывшие подчиненные блюдать за жестами, выражением лица. И в кон-
могли бы многое рассказать о грубом нраве Дир- це концов со звуком, но без изображения, чтобы
ка. Завотделением отклонил кандидатуру Дирка, сосредоточиться на  интонациях, громкости, ско-
объяснив, что, если бы он занял эту должность, рости речи и лексике. Люди общаются не только
больнице пришлось бы сразу уволить его — а это при помощи слов — интонация ранит не менее,
испортило бы ему резюме. а то и более сильно.
Учите вежливости. Поразительно, но многие Устанавливайте нормы поведения. Поговори-
менеджеры и  рядовые сотрудники, по  их соб- те с подчиненными о том, чего вы от них ждете.
ственному признанию, не понимают, что значит Глава страховой компании рассказал нам, что

58
ЦЕНА ГРУБОСТИ

провел с  сотрудниками беседы о продуктивном В фирме Zappos придумали программу при-


и  непродуктивном поведении. К  концу первой знания достижений «Вот это да!», цель ко-
встречи коллектив составил и принял свод совер- торой  — привлечь внимание к  людям в  тот
шенно конкретных норм приличий — например, ­момент, когда они совершают хорошие поступ-
приходить вовремя, не вести электронную пере- ки. Любой сотрудник, который видит, как кол-
писку во время совещаний и т.д. лега делает нечто выдающееся, может номини-
У себя на работе мы, чтобы разрядить обстанов- ровать его на  премию «Вот это да!», которая
ку и  не дать друг другу «разойтись», используем предполагает в  том числе денежную выплату
методику, заимствованную у  спортс­менов. В  на- до  $50. Ее получатели автоматически становят-
учном мире не  все могут вести себя коррект­но: ся претендентами на  награду «Герой». Героев
на  докладах и  защитах охваченные азартом про- выбирают топ-менеджеры. Победители полу-
фессора иной раз с излишним рвением засыпают чают бесплатное парковочное место на  месяц,
вопросами коллег и  приглашенных преподавате- подарочную карту Zappos на $150 и плащ Героя
лей, желая продемонстрировать мощь собствен- с соответствующей символикой. Даже такие не-
ного интеллекта. Если кто-то начинает вести серьезные награды, как эти, могут весьма крас-
себя таким образом, мы делаем ему знаки, кото- норечиво говорить о том, как ценится х­ орошее
рые соответствуют желтой или красной карточке поведение.
в футболе. «Желтая карточка» — кулак у виска — Наказывайте за неподобающее поведение.
предупреждает разгорячившегося коллегу, чтобы Даже лучшие компании, бывает, попадают впро-
он, комментируя и задавая вопросы, выбирал вы- сак и нанимают грубиянов; кроме того, такие
ражения, следил за  интонацией и  силой голоса. люди могут прийти вместе с поглощенной фир-
«Красная карточка»  — поднимаем два пальца — мой. Руководители должны научиться выявлять
означает, что для этого человека на сегодня — все. и по  возможности исправлять некорректное
Он был слишком агрессивен, игнорировал преду- поведение сотрудников. Зачастую компании из-
преждения, и теперь его «выводят из игры». Про- бегают решительных мер, поэтому сотрудники
фессора усвоили, что после получения «красной не жалуются на обид­чиков: все равно не помо-
карточки» им следует умолкнуть, но сейчас таких жет. Если вы хотите, чтобы в организации цари-
сигналов никто уже не получает. ла атмосфера взаимного уважения, относитесь
Компания Ochsner Health System, владеющая к жалобам серьезно и принимайте меры.
сетью клиник в  Луизиане, ввела у  себя так назы- Как правило, вместо того чтобы встать на  за-
ваемое правило 10/5. Оно гласит: находясь на рас- щиту обиженных, главы компаний идут по пути
стоянии трех метров (10 футов) от  человека, по- наименьшего сопротивления: переводят обид-
смотрите ему в глаза и улыбнитесь; на расстоянии чиков в  другие отделы. Результат предсказуем:
полутора метров (3 футов) — поздоровайтесь. грубияны продолжают грубить, только уже
В результате повысилась удовлетворенность паци- в новой обстановке. Как рассказал нам один ме-
ентов и  люди стали чаще обращаться в  клиники неджер, его отдел уже столько раз «обжигался»,
компании. что на  руководящие посты назначает теперь
Поощряйте корректное поведение. Проводя только людей со стороны.
аттестацию сотрудников, необходимо учитывать Иногда лучший выход — освободить невежу
такой показатель, как коллегиальность. Многие от  занимаемой должности. Дэнни Мейер, вла-
компании, однако, думают только о результатах делец множества процветающих ресторанов
и  не обращают внимания на  поведение сотруд- на Манхэттене, увольняет сотрудников за некор-
ников. К чему подталкивает их такая аттестации? ректное поведение. Талантливые, но хамоватые
То  и дело мы видим организации, которые идут шеф-повара не  задерживаются у  него в  ресто-
абсолютно не тем путем. Они хотят, чтобы сотруд- ранах, поскольку считается, что они излучают
ники действовали сообща, но, глядя на их опрос- негативную энергию. По мнению Мейера, даже
ный лист, этого не  скажешь: там только индиви- если инцидент произошел за закрытыми дверь-
дуальные показатели и ничего, что относилось бы ми, на кухне, клиентам придется пробовать гру-
к коллективной работе. бость на вкус, так как она просочится в еду.

59
ЦЕНА ГРУБОСТИ

Многие преуспевающие юридические фирмы, По подсчетам организаций, с  которыми


клиники и  предприятия, которые участвовали мы работали, некорректное поведение обходится
в наших опросах, по горькому опыту узнали, что бизнесу в миллионы долларов. Несколько лет на-
давать приют грубиянам-рецидивистам себе до- зад вопросом о том, во сколько ей встает хамство
роже, даже если речь идет о чьих-то протеже или сотрудников, задалась Cisco и  составила деталь-
людях с большими связями. Любые убытки, свя- нейшую смету. У  этой организации устойчивая
занные с  хамским поведением сотрудников,  — репутация прекрасного работодателя, ее сотруд-
и  от многомиллионных судебных тяжб, и  от ники очень редко позволяют себе грубые выход-
массового бегства сотрудников — можно было ки. Учтя эти факторы, Cisco рассмотрела всего
бы уменьшить, приняв меры на  раннем этапе. три вида потенциальных издержек. Оказалось,
Недавно топ-менеджер одной исключительно что даже эта образцово-показательная компания
благополучной компании сказал нам: «Если мы из-за нарушения норм вежливости теряет $12 млн
и  ошибались, увольняя сомнительного сотруд- в  год. Узнав об  этом, Cisco разработала глобаль-
ника, то только в  том, что делали это слишком ную программу по внедрению норм поведения.
поздно». В заключение хотим предупредить тех, кто ду-
Беседуйте с уволившимися. У организаций ко- мает, что невозможно всегда быть вежливым.
роткая память. Именно поэтому важно собирать Даже один хам, если он занимает высокую долж-
и  анализировать информацию о том, что пере- ность, обеспечит вам немалые издержки: произ-
жили сотрудники, которые ушли от  вас, не  вы- водительность компании упадет, а ценные сотруд-
держав дурного обращения. Если поинтересо- ники и клиенты дадут деру.
ваться причинами ухода в  момент увольнения,
они ответят неопределенно. Если же пригласить
их на разговор хотя бы через полгода, то можно
получить более ясную картину. Беседы с бывши-
ми сотрудниками, которые успели отдалиться Кристин Порат (Christine Porath) — доцент Бизнес-
школы Макдоно Университета Джорджтауна. Кри-
от компании и вписаться в новую рабочую среду,
стин Пирсон (Christine Pearson) — профессор, препода-
помогут вам понять, когда и как нарушались пра- ватель глобального лидерства Школы международного
вила общежития. менеджмента Тандербёрд.

60
Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Топ-менеджер и его время,


или Кому достанется
обезьяна?
Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи
начальника. Но есть способ, позволяющий руководителю
расставить все по своим местам.

Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс


Комментарий Стивена Коуви

П
очему руководителю обычно не хватает ра- подчиненные. То, что остается, — время, распреде-
бочего дня, тогда как подчиненным часто не- ляемое по собственному­усмотрению. Разумеется,
чем его заполнить? Чтобы ответить на этот невыполнение собственных замыслов не сопрово-
воп­рос, внимательно посмотрим на структуру ра- ждается дисциплинарными взысканиями: ни на-
бочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что чальство, ни система не могут наказать менеджера
в ходе работы он вступает во взаимодействие трех за пренебрежение обязанностями, о которых знает
разных типов: с начальством, другими менеджера- лишь он сам.
ми и подчиненными. Это позволяет нам разделить Чтобы согласовать между собой все составля-
временной ресурс руководителя на три компонента: ющие, менеджеру необходимо установить и под-
время менеджера, которым распоряжается его держивать контроль над содержанием и расхо-
босс, — часть временного ресурса, которая
расходуется на деятельность, навязываемую
начальством. Если менеджер пренебрегает Важно свести к нулю ту часть
этими обязанностями, его ждет наказание;
время, которое забирает система, —
времени, которую отнимают
часть временного ресурса, затрачиваемая подчиненные.
на выполнение просьб менеджеров других
подразделений. Пренеб­ режение этой деятельно- дованием своего временного ресурса. Поскольку
стью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь требования, предъявляемые начальством и си-
скорую и, возможно, опосредованную; стемой, обязательны к  исполнению, эти составля-
время, которое менеджер тратит на собствен- ющие менеджеру неподвластны. Единственный
ные инициативы, — часть временного ресурса, компонент, который оставляет простор для ма-
которую менеджер тратит на реализацию соб- невра,  — это время, затрачиваемое на собствен-
ственных замыслов и выполнение обязанностей, ные инициативы. И тут основная задача менедже-
взятых им на себя добровольно. Однако некото- ра — максимально увеличить время, расходуемое
рую долю из этого запаса съедают подчиненные — по собственному усмотрению, и минимизировать
назовем это временем, которым распоряжаются или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают

61
Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

подчиненные. Полученный выигрыш поможет к  менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как
ему успешнее выполнять требования начальства там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнени-
и системы. ем порученной работы!
Между тем большинство менеджеров даже не по- Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав
дозревают, сколько драгоценных часов они теряют, аналогичный рассказ о проблеме от другого подчи-
решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемон- ненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит:
стрировать, как возникают такого рода проблемы «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна
и что делать с ними руководителю, мы используем вроде бы остается на спине у подчиненного, по-
образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы скольку следующий ход за ним. Но обратите внима-
обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать ние: она уже изготовилась к прыжку. Действитель-
от своего хозяина и оседлать его босса. но, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает
на кнопку «Отправить», а начальник обнаружива-
У кого останется обезьяна? ет послание в своем почтовом ящике и читает его.
Менеджер идет по коридору и встречает своего За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер
подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчи-
успев поздороваться с начальником, заводит такой ненный, он получит очередное напоминание (еще
разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. одна форма конт­роля за исполнением!). Чем доль-
Дело в том, что...» ше будет тянуть менеджер с ответными действиями,
Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон,
в принципе может помочь подчиненному; б) он не а главное, тем более виноватым будет чувствовать
может решить проблему мгновенно. В результате себя начальник — ведь его «долговые обязательст­
менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом ва» перед подчиненным растут!
сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сооб- А вот еще одна ситуация. На этот раз свою пробле-
щу вам, что тут можно сделать». И они расходятся му излагает Смит — ему поручено организовать мар-
каждый по своим делам. кетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер пред-
лагает: «Как только понадобится моя
У менеджеров есть полная помощь, дайте мне знать». Опять-
таки обезьяна изначально сидит на
свобода выбора в вопросе о том, спине у подчиненного. Но долго ли
стоит или не стоит брать это продлится? Смит понимает, что
не может просить о помощи, пока
у подчиненных их обезьян. его предложения не одобрит менед-
жер. Кроме того, подчиненный по
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? опыту знает, что начальник, получив эти предло-
У  подчиненного. А после разговора? Правильно, жения, скорее всего по-настоящему займется ими
у  менеджера. В тот момент, когда обезьяна пере- лишь по прошествии нескольких недель. На чьей
прыгивает на спину начальника, он начинает рас- спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при
ходовать свой временной ресурс на решение проб­ этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас:
лем подчиненных. И длится это до тех пор, пока усилия тратятся впустую, дело не движется.
обезья­на не вернется к своему законному владель- Четвертого подчиненного, Рида, только что
цу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезья­ перевели из другого подразделения компании —
не свою спину, менеджер добровольно занимает по- ему поручено создать новое направление и стать
ложение подчиненного своих подчиненных. Наш его руководителем. Приглашая Рида обсудить ра-
герой сделал то, что начальники требуют от своих боту, начальник говорит: «Перед встречей я на-
сотрудников: он принял на себя ответственность бросаю основные тезисы, и мы их посмотрим».
за решение проблемы и пообещал отчитаться о вы- Итак, перед сотрудником официально поставле-
полнении задания. на задача, на него возложена полная ответствен-
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс ность за проект, но первый шаг все-таки за на-
не забыл о своих обязанностях, — он заглянет чальником. И пока менеджер не сделает этот шаг,

62
Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

обезьяна останется при нем, а подчиненный бу- вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-
дет бездействовать. энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу,
Почему так происходит? Дело в том, что во всех с утра пораньше, он приезжает на работу и, выгля-
описанных случаях и руководитель, и подчиненный нув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу
с самого начала подразумевают, что речь идет об их из четырех человек, занятых полноценным отды-
общей проблеме. Обезьяна, таким образом, распо- хом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?
лагается на двух спинах сразу — ей остается только Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто
выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз на кого работает. Более того, он понимает, что,
подчиненный избавляется от нежелательной ноши, если действительно разберется с накопившимися
а у менеджера появляется еще один подопечный. делами за выходные, это очень понравится под-
Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну чиненным и каждый из них с удовольствием будет
так, что она не будет делать попыток переместить- навешивать на него все больше и больше обезьян.
ся на спину босса. Но разве не проще запретить ей Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понима-
оседлывать двоих? ет, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все
больше и больше.
Кто на кого работает? Пулей вылетает он из своего кабинета, будто
Предположим, все четыре сотрудника ценят время спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет
своего начальника и каждый внимательно следит наверстывать упущенное, но совсем в другой об-
за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя ласти  — например, проведет выходные с семьей,
обезьянами за день. Таким образом, к концу рабо- чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати,
чей недели менеджера облепляют 60 назойливых вариант расходования времени «по собственному
животных. Это означает, что он не в состоянии за- усмот­рению».)
ниматься ни одной из задач — постоянно прихо- В понедельник, прекрасно отдохнув и велико-
дится перетасовывать их, определяя наиболее при- лепно выспавшись, менеджер отправляется на ра-
оритетные. боту, имея четкий план действий. В его рабочем
В пятницу вечером, закрывшись в своем каби- графике отныне нет места «времени, которым
нете, менеджер с тоской перебирает варианты, распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой
а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут позиции позволяет увеличить временной ресурс,
за  дверью­, чтобы до выходных еще
раз напомнить шефу о необходимости
действовать побыстрее. Вообразите, Добейтесь контроля над содер­
в каких выражениях они при этом бу-
дут о нем отзываться: «Вот где у нас жанием и расходованием своего
узкое место! Да он просто не в состо-
янии ничего придумать!Удивительно,
временного ресурса.
как таким нерешительным людям уда-
ется занимать столь высокие должности…» расходуемый по собственному усмотрению. Ко-
А бедный менеджер не может сделать очередной нечно, какое-то время придется тратить на обще-
шаг из-за недостатка времени: оно почти полно- ние с подчиненными, ведь нужно убедиться, что
стью уходит на выполнение требований его соб- те вполне овладели трудным, но необходимым
ственного начальника и системы. Чтобы лучше искусством полноценного ухода за  обезьянами.
справляться с этими задачами, нужно хоть немно- Из появившегося у менеджера «своего» времени
го свободного времени из резерва «на собственное можно будет также выкроить солидный кусок для
усмотрение», но его растаскивает суетливая обе- того, чтобы лучше управляться с требованиями
зьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет
Отчаявшись, руководитель просит секретаршу не один месяц, но это не должно пугать, пос­кольку
передать всем четверым, что сможет встретиться преимущества новой схемы распределения вре-
с ними только в понедельник. В семь вечера он мени огромны. Теперь главная цель менеджера —
наконец-то уезжает домой с твердым намерением управлять своим временем.

63
Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Прощание с обезьянами него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назна-


В понедельник менеджер приходит на работу ченное им время. Гарантия тому — его органайзер.
довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид
уже собрались у дверей его кабинета, горя жела- Передача инициативы
нием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вы- Итак, у менеджера есть возможность вернуть навя-
зывает их в кабинет по одному. Взяв очередную занную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо
обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе заметить: прежде чем поощрять инициативность
с подчиненным­решает, что следует предпринять, у  подчиненного, начальник должен убедиться в
чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьяна- том, что тот в принципе ею обладает. Если менед-
ми не так-то просто разобраться. В особо сложных жер допустит, чтобы инициатива перешла к нему,
случаях менеджер может даже отложить приня- он может распрощаться со временем, которое рас-
тие решения — пусть обезьяна подремлет на спи- ходует по собственному усмотрению: оно будет це-
не у подчиненного (там она может спать ничуть ликом посвящено проблемам подчиненных.
не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот Следует также помнить, что менеджер и его под-
снова зайдет к боссу, и они продолжат совмест- чиненный не могут продвигать одну и ту же иници-
ные поис­ки правильного хода. ативу. Слова «Босс, у нас проблема» — сигнал опас-
Завершив беседу, руководитель с удовольствием ности, который должен насторожить начальника:
наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устро- это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.
ившись на плече Джонса (Рида, Смита…), покидает В отношениях с начальством и системой можно
его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают выделить пять уровней инициативности менедже-
менеджера под дверью — это он ждет, пока кто-то ра. Их типичные проявления таковы (уровни рас-
обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что положены по нарастающей — от самого низкого до
конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, самого высокого):
шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, 1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указа-
чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там ние.
наши дела?» При этом начальник расходует время 2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.
«по собственному усмотрению», а подчиненный — 3. Менеджер предлагает свой план, который за-
согласно требованиям босса. тем реализует.
На следующий день, когда в назначенный час со- 4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу
трудник с обезьяной на спине явится к начальнику, дела спрашивая совета.
тот изложит ему новые правила игры. 5. Менеджер действует совершенно самостоятель-
Пока я помогаю вам решить эту или какую-ли- но и в конце представляет отчет о проделанной ра-
бо иную проблему, она ни на секунду не перестает боте.
быть вашей, и только вашей. Ведь если она стано- Естественно, руководитель, обладающий доста-
вится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу точным профессионализмом, не должен довольст­
помочь человеку, у которого нет проблем? воваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает
Когда наша беседа закончится, проблема поки- вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем на-
нет пределы моего кабинета так же, как она сюда полнено и как расходуется время, предназначен-
вошла, — вместе с вами. Вы можете просить моей ное на выполнение требований босса и системы.
помощи в назначенное для этого время, и тогда мы Фактически такой менеджер теряет право быть не-
вместе определим, каким должен быть следующий довольным порученным ему заданием и установ-
шаг и с чьей стороны. ленными сроками исполнения. Действуя по схеме
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду 2, менеджер может контролировать сроки, но не
обязан сделать я, решение мы примем совместно. содержание работы. Если же его инициативность
Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю. соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтроль-
Эту схему начальник доводит до каждого из под- ны и фактор содержания, и фактор распределения
чиненных, и, когда за последним из них закрывает- времени. И естественно, максимум свободы полу-
ся дверь, он вдруг осознает, что больше нет необ- чает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях
ходимости держать дверь закрытой: обезьян возле с подчиненными менеджер должен преследовать

64
Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

две цели. Первая — пресекать попытки действо- и обязательно­с указанием уровня инициативнос­
вать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не ти. Договоренности могут быть в любой момент
оставалось иного пути, кроме как все лучше и луч- пересмотрены по обоюдному согласию, но они
ше постигать концепцию «завершенной работы всегда должны быть четкими и однозначными.
персонала» (completed staff work, CSW). Вторая Если это правило не соблюдать, обезьяна либо ум-
цель — следить, чтобы по каждой проблеме, поки- рет, либо переберется на спину руководителя.
дающей менеджерский кабинет, была достигнута Главный совет менеджеру, желающему органи-
договоренность об уровне инициативности испол- зовать свое время, звучит так: «Добейтесь конт­
нителя, а также времени следующей встречи (тут роля над содержанием и расходованием своего
на помощь руководителю приходит органайзер). временного ресурса». Первое требование бизнеса:
менеджер должен увеличить долю времени, рас-
Искусство ухода за обезьяной ходуемого по собственному усмотрению, за счет
В обращении с обезьянами необходимо неукосни- ликвидации составляющей «время на решение
тельно соблюдать пять основных правил. проблем подчиненных». Требование второе: на-
Правило 1. Обезьян следует кормить или при- правляя часть высвободившегося ресурса на об-
стреливать. Если этого не делать, они умрут с голо- учение подчиненных, менеджер должен добить-
ду и менеджеру придется тратить время на реани- ся, чтобы каждый из них проявлял инициа­тиву.
мацию или — увы! — на вскрытие. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует
Правило 2. Численность стаи должна быть мень- использовать для оптимизации деятельности,
ше того максимума, который менеджер в состоя- связанной с требованиями начальства и системы.
нии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хоро- Выполняя эти условия, руководитель получит воз-
ший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут. можность практически неограниченно повышать
Правило 3. Обезьян следует кормить строго продуктивность каждого часа, потраченного на
по расписанию. Абсолютно не допустимо бросать- управление своим временем.
ся на поиски умирающих от голода животных, пы-
таясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – пред-
Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме седатель совета директоров компании William Oncken
личного общения или по телефону. Электронная Corporation, занимал этот пост до самой смерти
почта не годится (помните: при обмене электрон- в 1988 году; сейчас корпорацию возглавляет его сын,
Уильям Онкен III. Доналд Уосс (Donald L. Wass) на
ными посланиями очередной ход оказывается
момент выхода этой статьи был президентом фирмы
за менеджером). Документация — хорошая добав- William Oncken Company of Texas; в настоящее время
ка к рациону обезьяны, но она не может заменить является главой одного из региональных подразделений
международной ассоциации The Executive Committee
основной процесс кормления.
(TEC), объединяющей корпоративных лидеров. На-
Правило 5. Каждой обезьяне должно быть стоящая публикация сопровождается комментарием
назначено время следующего кормления — Стивена Коуви (Stephen R. Covey).

Время заняться гориллами


Стивен Кови

В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну­за-
положение менеджеров было ужасным. Они отчаян- конному владельцу произвела едва ли не револю-
но пытались высвободить себе немного времени, но цию в управлении.
всеобъемлющая система командования и контроля Сформулировав свои правила обращения с обезь­
не давала им такой возможности. У руководителей янами, Онкен создал инструмент, позволяющий
не было полномочий, чтобы позволить подчинен- контролировать драгоценный ресурс руководи-
ным самостоятельно принимать решения (слишком теля  — время. Управленческая философия, осно-
опасно! слишком рискованно!). В этих условиях ванная на  принципах командования и контроля,

65
Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

практически ушла в прошлое: сегодня в большин- чувствует, что у него что-то отнимают (психолог
стве организаций самой популярной стала концеп- Абрахам Маслоу назвал это “чувством недостаточ-
ция делегирования полномочий. И все же полностью ности”). Онкен исходит из предположения, что у ме-
отказаться от системы командования и контроля не неджеров есть полная свобода выбора в вопросе о
удается. том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обе-
Делегирование полномочий подчиненным — зьян. Однако многие руководители подсознательно
сложное дело. Ведь вы можете предоставить испол- опасаются, что, передав полномочия подчиненным,
нителю самостоятельность лишь в том случае, если будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.
уверены, что у него есть желание и умение дейст­ Каким же образом менеджеры развивают в себе
вовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не ощущение силы и устойчивости, “ментальность
всегда хочет и совсем не обязательно может это де- изобилия”, которая помогает им уверенно конт­
лать. Зачастую начальник должен соответствующим ролировать ситуацию и положительно восприни-
образом подготовить персонал, а на это ему, воз- мать продвижение других людей? Мой опыт пока-
можно, придется потратить больше времени, чем на зывает, что к делегированию полномочий склонны
решение проблемы собственными силами. в первую очередь руководители, живущие в гармо-
Кроме того, делегирование полномочий окупа- нии со своей системой ценностей, по-настоящему
ется только в том случае, если вся организация с ее цельные натуры.
формальными процедурами и неформальной куль- Невероятная популярность этой статьи в значи-
турой ориентирована на поддержку такой схемы тельной мере обусловлена также присущим Онкену
работы. За делегирование полномочий и обучение даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции,
сотрудников необходимо менеджеров поощрять. и меня поражало его умение блистательно препод-
Вместе с тем предоставлять самостоятельность нести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену
сотрудникам имеет смысл только при наличии до- задеть менеджеров за живое, и им страстно захоте-
верительных отношений между руководителем лось вернуть себе контроль над своим временем.
и  подчиненными. Возможно, идея Онкена опере- Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафо-
дила свое время, тем не менее он предложил до- рой – она была талисманом: его узнавали издалека
вольно авторитарное решение, сказав менеджерам: по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на
“Верните проблему ее владельцу”. На самом деле плече. Неудивительно, что эта статья стала самым
руководителям и подчиненным необходимо нала- популярным материалом HBR за всю его историю.
живать конструктивный партнерский диалог. Ведь Сегодня, когда о делегировании полномочий, каза-
если подчиненный не уверен в себе, он все равно не лось бы, уже знают все, это блестящее исследование
возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным не менее актуально, чем тридцать лет назад. Кон-
предлогом будет снова обращаться к начальнику за цепция Онкена служит основой моей работы по
помощью. оптимизации управления временем. Руководители
К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспек- до сих пор не могут выбраться из порочного круга,
тов проблемы делегирования, давно привлекающий в который их загоняет необходимость заботиться
мое внимание: многие менеджеры охотно забирают о  чужих мартышках из-за боязни передать подчи-
обезьян у подчиненных. Почти все руководители, ненным инициативу. В результате они так и не успе-
которыми я общался, признавали, что их подчинен- вают уделить время гориллам — по-настоящему
ные недозагружены работой, но даже самые успеш- серьезным проблемам своей организации. Одним
ные и уверенные в себе при этом говорили, что им словом, статья Онкена до сих пор необходима всем,
очень трудно передавать инициативу подчиненным. кто хочет быть хозяином своего времени.
Полагаю, нежелание делиться полномочиями объ-
Стивен Кови (Stephen R. Covey) – заместитель пред-
ясняется ощущением, сидящим внутри каждого из
седателя совета директоров международной компании
нас, что в этой жизни на всех отпущено ограничен- Franklin Covey Company, поставляющей продукты и
ное количество благ и наград. С детства многие при- услуги, ориентированные на повышение эффективно-
выкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои сти управления. Автор книг “Семь привычек высокоэф-
фективных людей” (The 7 Habits of Highly Effective People,
достижения с чужими. Видя, как другие получают Simon & Schuster, 1989) и “Сначала – главное” (First
власть, деньги, информацию, славу, такой человек Things First, Simon & Schuster, 1994).

66
Личная жизнь в свете научных теорий

Личная жизнь в свете


научных теорий
Применяйте бизнес-теории и методы не только на работе.

Клейтон Кристенсен

О
днажды, еще до того как вышла моя кни- Когда я закончил, Гроув сказал: «Хорошо, я по-
га «Дилемма инноватора», мне позво- нял. Для Intel это означает…» — и стал излагать
нил Эндрю Гроув — он был тогда пред- будущую стратегию компании — выход на ниж-
седателем совета директоров Intel. ний ценовой сегмент рынка с  бюджетным про-
Эндрю прочел одну из моих ранних статей цессором Celeron.
о подрывных технологиях и попросил меня вы- Я, наверное, миллион раз вспоминал ту лек-
ступить перед его топ-менеджерами — объяс- цию. Поддайся я на провокацию и начни убеж-
нить суть моей теории и показать, что полезного дать Гроува, что ему следует думать о производ-
может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадо- стве микропроцессоров, я бы сам себе вырыл
вался, полетел в Силиконовую долину, явился могилу. Но я не стал говорить ему, что думать,
в назначенное время — и услышал от Гроува: вместо этого я научил его, как думать, — и он
«Знаете, все наши планы сорвались. У нас есть пришел к собственному, верному решению.
только ­д есять минут на вас. Расскажите, что Эта история многому научила и меня. Теперь,
ваша модель “подрыва” означает для Intel». когда люди спрашивают, что им делать, я редко
Я сказал, что не уложусь в такое время, что мне отвечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их
нужно хотя бы полчаса: надо более или менее ситуации одну из моих теорий — описываю, как
подробно изложить мою теорию, только тогда те или иные изменения происходили в других
будет понятно, как ее привязать к Intel. Я начал отраслях. И, выслушав меня, они обычно гово-
говорить, но через десять минут Гроув перебил рят: «Хорошо, мы поняли». И сами отвечают на
меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто ска- свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я.
жите, как Intel могла бы ею воспользоваться». Свой курс, который я читаю в  Гарвардской
Я выпросил еще десять минут — хотел пока- школе бизнеса, я  выстроил так, чтобы мои сту-
зать, как «подрыв» существующей технологии денты поняли, что такое хорошая теория управ-
происходил в другой отрасли, сталелитейной, ления и на чем она стоит. А уже к этому костяку
чтобы Гроув и его топ-менеджеры поняли, как я прикрепляю разные модели или теории, бла-
захватывают и изменяют рынок подрывные ин- годаря которым студенты начинают понимать,
новации. Я рассказал, как Nucor и другие мини- как управленцы могут подстегнуть инновации
заводы, выплавлявшие сталь в  электродуговых и рост. На каждом занятии мы рассматриваем
печах, начали внед­ ряться в нижний ценовой одну какую-­ нибудь компанию сквозь призму
сегмент рынка — рынок стальной арматуры, этих теорий — объясняем с  их помощью, как
а затем стали завоевывать более высокие, вытес- компания добилась того, чего ­добилась, и про-
няя традиционные сталелитейные комбинаты-­ веряем, какие действия руководства обеспечи-
гиганты. вают желаемые результаты.

67
Личная жизнь в свете научных теорий

На последнем занятии я прошу студентов при- многому научилась, что в  значительной мере
мерить эти теории к  себе и ответить на три во- способствовала успеху важного проекта и что ее
проса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда работа получила признание начальства. Конечно,
была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы возросшая самооценка пойдет ей — и  как жене,
мои отношения с женой (мужем) и с семьей в це- и как матери — на пользу. Отсюда следует вывод:
лом постоянно наполняли меня ощущением сча- профессия управленца, если понимать толк в ме-
стья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрь- неджменте, — одна из самых достойных. Ни одно
му? Последний вопрос может показаться глупым, другое дело не  даст вам столько возможностей
но  это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса, помогать другим учиться и развиваться, брать на
с  которыми я учился, отсидели срок, а Джефф себя ответственность, участвовать в общем деле.
Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим Все больше и больше студентов поступает на
сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хоро- курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит
шие были ребята, но в какой-то момент они пош- покупать, продавать и инвестировать. Их можно
ли по кривой дорожке. только пожалеть. Ни одна сделка на свете не даст
Пока студенты обдумывают ответы, я рассказы- того глубокого чувства удовлетворения, как воз-
ваю им о своей жизни — стараюсь на этом «учеб- можность принять участие в судьбе человека.
ном пособии» показать, как, принимая судьбонос-
ные решения, воспользоваться ­полученными на Определите стратегию своей жизни
курсе знаниями. Теория, которая поможет ответить на второй во-
Ответить на первый вопрос — что нужно делать, прос — что делать, чтобы отношения с женой
чтобы работа всегда была в радость? — помогает, (мужем) и семьей постоянно наполняли ощуще-
среди прочих, двухфакторная теория мотивации нием счастья? — касается стратегии. Она гласит,
Фредерика Герцберга. Самыми сильными факто- что стратегия компании определяется тем, в ини-
рами мотивации он считал вовсе не деньги, а воз- циативы какого рода инвестирует руководство.
Если в компании не умеют
правильно распределять
Ни одна сделка на свете не даст того ресурсы, то результат мо-
глубокого чувства удовлетворения, жет получиться совсем не
тот, на какой рассчитывает
как возможность принять участие руководство. Поскольку си-

в судьбе человека. стемы принятия решений


в  компаниях настроены
так, чтобы финансировать
можность учиться и помогать другим, а  также проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые
признание заслуг, ответственность, карьерный результаты, то проектам, важным для будущего
и профессиональный рост. ­бизнеса, перепадают в лучшем случае крохи.
Я рассказываю студентам, как однажды — тог- Год за годом я наблюдаю, как складываются
да, еще до того как уйти в науку, я управлял соб- судьбы моих однокурсников из Гарвардской шко-
ственной компанией — я мысленно увидел такую лы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с  каж-
картину. Одна наша менеджер утром уходит на дым годом становится все больше людей несчаст-
работу. У  нее хорошее бодрое настроение, она ливых, переживших развод, ставших чужими для
уверена в  себе. Спустя десять часов она возвра- своих детей. Уверяю, что в 1979  году никто из
щается домой, но чувствует себя гораздо хуже — них не планировал развестись и  вырастить де-
начальство не оценило ее стараний, она не смог- тей, с которыми не сложатся отношения, но по-
ла показать себя во всем своем блеске, а потому разительно, как много моих однокурсников реа-
разочарована и подавлена. Я  вообразил, как это лизовали именно эту стратегию. Почему? Решая,
душевное состояние отразится на ее отношениях как и на  что тратить свое время, свои таланты
с  детьми и мужем. И тут я представил себе дру- и силы, они не ставили в центр внимания смысл
гой, хороший, день: она едет домой, зная, что и цель своей жизни.

68
Личная жизнь в свете научных теорий

Меня пугает, что мало кто из  900  студентов, Один из моих бывших студентов, например, цель
которые каждый год поступают в Гарвардскую жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стра-
школу бизнеса, серьезно думает о цели своей не экономическое процветание и помочь ей на-
жизни. Я говорю студентам, что в ­ремя учебы учиться жить честно, а еще — вырастить детей,
у нас, может быть, дарует им одну из последних которые будут верны его цели и друг другу так
возможностей как следует поразмышлять над же, как верен им он. Его цель, как и у меня, — се-
этим вопросом. Если они считают, что позже мья и люди.
у них будет больше времени и сил на это, то они Выбор профессии и следование своему выбо-
очень ошибаются, потому что жизнь потом ста- ру  — только один способ достичь цели. Но без
новится все более напряженной. Вы берете ипо- цели жизнь может оказаться пустой.
течный кредит, работаете по 70 часов в неделю,
женитесь, обзаводитесь детьми... Распределяйте свои ресурсы
Для меня иметь четкую цель в жизни было са- Ваши решения о том, как распорядиться своим
мым важным. Но задумался я об этом задолго до временем, силами и талантами в конечном счете
того, как это осознал. Когда я получил в Оксфор- формируют вашу жизненную стратегию.
де стипендию Родса, то выбрал очень насыщен- У меня на руках куча «предприятий», которые
ную учебную программу, пытаясь впихнуть трех- претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать
летний курс в два года. Я дал себе слово к
­ аждый самые нежные отношения с женой, растить хоро-
вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы ших детей, участвовать в жизни общества, делать
понять, зачем Господь привел меня на эту зем- карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д.
лю. Выполнить обещание было трудно, посколь- И  я сталкиваюсь с той же проблемой, с кото-
ку час этот приходилось отрывать у прикладной рой сталкивается любая корпорация: время,
эконометрики. Я мучился: могу ли я позволить силы и талант у меня не бесконечны. Сколько их
себе заниматься на час меньше, — но  сдержал отдавать каждому из этих «дел»?
слово и  в  конечном счете понял, в чем смысл Тем или иным образом распорядившись этими
моей жизни. ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожи-
Если бы я день за днем прово-
дил этот час, изучая новейшие
методики автокорреляции в ре- Самый сильный фактор мотива-
грессионном анализе, я бы не-
правильно распорядился своей
ции — вовсе не деньги, а возмож-
жизнью. Я пользуюсь инструмен- ность учиться и помогать другим.
тами эконометрики несколько
раз в год, но осознавать смысл
жизни необходимо мне каждый день. Это самое дали. Порой это хорошо: появляются возмож-
главное, что я вообще узнал когда-либо. Я убеж- ности, о которых вы и не подозревали. Но если
даю своих студентов, что если они сейчас потра- вы неверно потратите ресурсы, последствия мо-
тят время на постижение смысла своей жизни, то гут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю
потом поймут, что это самое важное открытие, о бывших однокурсниках, которые глупо выстро-
которое они сделали в стенах Гарвардской школы или свою жизнь и обрекли себя на пустое и не-
бизнеса. А если не поймут, то отправятся в пла- счастливое существование, я не могу не думать
вание без руля и бурные течения жизни жестоко о  том, что корни их бед — в отсутствии долго-
потреплют их. Ясное осознание своей цели куда срочной перспективы.
важнее знания функционально-стоимостного ме- Когда у людей, высоко ставящих планку —
тода, сбалансированной системы показателей, и  в  их числе выпускники Гарвардской школы
концепции четырех P маркетинга и теории пяти бизнеса, — остаются лишние полчаса и еще есть
сил конкуренции, подрывных инноваций и т.д. немного сил, они интуитивно берутся за дела, ко-
Моя цель выросла из моей веры, но религия торые приносят очевидные результаты. Благода-
и вера — не единственное, что направляет людей. ря своей работе мы ясно осознаем, что движемся

69
Личная жизнь в свете научных теорий

вперед. Вы заканчиваете проект, делаете презен- просто обязан знать, с помощью каких инстру-
тацию, заключаете сделку, выпускаете группу ментов он сможет наладить сотрудничество.
студентов, публикуете статью, получаете деньги Это и есть важнейший управленческий навык.
или повышение. И наоборот, если вы вкладывае- Теория распределяет эти инструменты по двум
те время и силы в отношения с супругом и деть- направлениям  — в  соответствии с двумя мо-
ми, то такого же приятного ощущения сделан- ментами: насколько члены организации едино-
ного дела, как правило, не испытываете. Дети душны в  том, чего они ждут от своего участия
вообще каждый день преподносят неприятные в жизни предприятия, и насколько одинаково
сюрпризы. Фактически пройдет лет двадцать, они понимают, какие действия приведут к жела-
прежде чем вы сможете сказать: «Я воспитал хо- емым результатам. Когда на обоих направлениях
рошего сына (или хорошую дочь)». Если вы не согласия мало, добиваться сотрудничества при-
уделяете достаточно внимания отношениям со ходится силовыми методами — принуждением,
своей половиной, то внешне ничего не  скажет угрозами, наказаниями и т.д. Многие компании
о том, что отношения ваши портятся. Люди, дви- на заре своего существования пользуются имен-
жимые желанием быть впереди всех, отличаются но принуждением, поэтому управленцы-основа-
этим безотчетным стремлением слишком много тели должны действовать жестко, определяя, что
отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя делать и как. Если совместная работа сотрудни-
близкие и полные любви отношения с  близки- ков, которые должны выполнять поставленные
ми  — самый мощный и долговечный источник перед ними задачи, раз за разом увенчивается
счастья. успехом, то в коллективе появляется согласие.
Изучая глубинные причины катастроф, случив- Эдгар Шейн из Массачусетского технологическо-
шихся с компаниями, вы раз за разом будете ви- го института описал этот процесс как механизм
деть эту склонность к проектам, сулящим быст­ построения организационной культуры. Спустя
какое-то время люди уже не ду-

Ваши решения о том, как распоря- мают, правильно они делают то


или это. Они признают приори-
диться своим временем, силами теты и придерживаются опреде-
ленных правил инстинктивно,
и талантами формируют вашу а не сознательно следуя некоему

жизненную стратегию. формальному решению — это


означает, что организационная
культура пустила корни. Она
рый успех. Если вы посмотрите под таким углом убедительно, хотя и непрямо, неформально дик-
на человеческую жизнь, то увидите тот же пе- тует организации приемлемые способы решения
чальный сценарий: люди все меньше и меньше повторяющихся задач и определяет приоритеты,
вкладывают в то, что, как они однажды поймут, установленные для задач разного типа. Она мо-
для них важнее всего. жет быть мощным инструментом управления.
Если мои студенты применяют эту модель, от-
Формируйте культуру вечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои
В нашем курсе мы изучаем тему «Инструменты отношения с женой (мужем) и с семьей в целом
сотрудничества» — говорим главным образом постоянно наполняли меня ощущением сча-
о том, что быть просто дальновидным менед- стья?», они быстро понимают, что родителям
жером-стратегом — вовсе не такое уж и  дости- проще всего добиться сотрудничества от  детей
жение, как считается. Одно дело — различить силой. Но эти инструменты уже не  помогают,
в  туманном ­ будущем перспективы и подпра- когда ребенок становится подростком. И только
вить курс, которым следует компания, и  совсем тогда родители прозревают и начинают жалеть,
другое  — убедить сотрудников объединиться что с  самого рождения детей не формировали
и  вместе работать ради того, чтобы компания в  семье культуру взаимного уважения, не учи-
преуспела на  новом направлении. Менеджер ли детей быть послушными и в любой ситуации

70
Личная жизнь в свете научных теорий

поступать правильно. У семей, как и у компаний, Я хочу рассказать, как понял, насколько опас-
складывается своя семейная культура. Она мо- но «лишь разок» дать себе поблажку. Я играл за
жет выстраиваться либо осознанно, либо стихий- баскетбольную команду Оксфордского универ-
но. ситета. На площадке мы выкладывались до кон-
Если вы хотите, чтобы у ваших детей была ца и  закончили сезон без единого поражения.
высокая самооценка, чтобы они были уверены Лучших друзей, чем ребята из  команды, у  меня
в  своих силах, не  надейтесь, что эти качества не было в жизни. Мы поехали на британский
чудесным образом проявятся у них в  старших турнир университетских команд и вышли в «фи-
классах. Их должна взращивать семейная культу- нал четырех». Оказалось, что игра за чемпи-
ра — и позаботиться об этом нужно заблаговре- онское звание ­ запланирована на воскресенье.
менно. У  детей, как и  у  сотрудников компаний, Но  в  16  лет я  поклялся Богу никогда не играть
самооценка формируется, когда они выполняют в  бейсбол, футбол или баскетбол по воскресе-
трудные задания и  понимают, как лучше всего ньям. Я  пошел к  тренеру и  сказал об этом. Он
достигать желаемого результата. не мог поверить. Ребята — тоже, ведь я был цен-
тровым в стартовом составе. Все они, каждый по
Избегайте ошибки предельных затрат очереди, подходили ко мне и говорили: «Ты дол-
В учебниках по экономике и финансам говорит- жен играть! Неужели нельзя нарушить это твое
ся, что, оценивая разные варианты инвестиций, правило один-­единственный раз?!»
не стоит обращать внимание на необратимые Я глубоко верующий человек, поэтому я ушел
и постоянные затраты, а нужно принимать ре- и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть.
шение, исходя из в ­ еличины предельных затрат Я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал
и предельного дохода каждого варианта. Мы же играть.
показываем, что эта докт­ рина учит компании Это, вроде бы, незначительное решение каса-
пользоваться методами, которые принесли им лось одного из многих тысяч воскресений моей
успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять, жизни. Теоретически я мог бы, конечно, пересту-
как важно наращивать ресурсы и мощности и ос- пить черту — и больше никогда так не делать. Но,
ваивать навыки, которые пригодятся в будущем. оглядываясь назад, я понимаю, что, не уступив
Первый принцип хорош, только когда мы увере- соблазну, я  совершил один из самых своих важ-
ны, что будущее будет точно таким же, как про- ных поступков. Почему? Моя жизнь — сплошная
шлое. Но если другим, а так почти всегда и случа- череда смягчающих обстоятельств. Прояви я сла-
ется, то полагаться на этот принцип — большая бость в тот раз, и я делал бы так снова и снова.
ошибка. Эта история научила меня, что следовать своим
Эта теория касается и третьего вопроса, кото- принципам в ста случаях из ста проще, чем в де-
рый я обсуждаю со студентами — как прожить вяноста восьми. Если ты поддашься искушению,
жизнь честно (не попасть в тюрьму). Неосознан- позволишь себе, как некоторые мои бывшие од-
но мы часто следуем доктрине предельных затрат нокурсники, «лишь один разок» нарушить пра-
в личной жизни, когда выбираем между правиль- вило, в конце пути ты горько пожалеешь о том,
ным и  неправильным, добром и злом. Тайный что когда-то совершил этот первый шаг. Ты дол-
голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно жен определиться со своими принципами и про-
люди так не поступают. Но ведь это особый слу- вести границу в безопасном месте.
чай, и обстоятельства смягчающие, и если ты так
сделаешь, то лишь разок — все будет нормаль- Помните о скромности
но». Предельные затраты плохого поступка всег- Эта мысль пришла мне в голову, когда меня
да кажутся соблазнительно низкими. Голос зву- попросили провести в  Гарвардском коллед-
чит столь убедительно, что вы даже не смотрите, же семинар на тему скромности. Я попросил
куда ведет эта дорога и во сколько вам в конеч- студентов рассказать о самых скромных своих
ном счете обойдется ваш выбор. Оправдание су- знакомых. Судя по  всему, эти люди отличались
пружеской измены и обмана во всех его видах — высокой ­самооценкой. Они хорошо знали себя
разве это не та же экономическая логика? и жили в гармонии с собой. Мы тогда решили со

71
Личная жизнь в свете научных теорий

студентами, что истинная скромность проявля- у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя
ется не  в  самоуни­чижении, а в  уважении, с ко- многих возможностей для познания нового.
торым вы относитесь к людям. Порядочность — Если же вы готовы смиренно учиться у любого,
естественное следствие скромности. Скажем, то эти возможности будут поистине безгранич-
вы никогда не украдете у другого человека, по- ны. По большому счету, скромным можно быть,
скольку уважаете его. И никогда не солжете — по только если вы довольны собой — и  хотите по-
той же причине. мочь окружающим достичь этого состояния. Ког-
Очень важно, чтобы люди понимали, как важ- да мы видим людей, которые презирают других,
но быть скромным. Почти все, что вы знаете унижают и  оскорбляют, мы понимаем, что это
к моменту окончания престижного колледжа, вы почти всегда говорит об отсутствии уважения к
знаете благодаря людям, которые умнее и опыт- самому себе. Таким людям нужно кого-нибудь
нее вас,  — родителям, учителям, начальникам. унизить, чтобы возвысить себя.
Но  когда вы закончите Гарвардскую школу биз-
неса или любое другое учебное заведение подоб-
ного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно
взаимодействуете, в подавляющем большинстве
вряд ли будут превосходить вас по интеллекту. Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — про-
Но если вы считаете, что учиться можно только фессор Гарвардской школы бизнеса.

72
Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя

Ты мне — я тебе:
убеждать, не манипулируя
Роберт Чалдини — профессор психологии и маркетинга универ-
ситета штата Аризона и президент консалтинговой фирмы
Influence at Work. В интервью, которое записала ответственный
редактор HBR Сара Клифф, он рассуждает о том, как применять
правила убеждения в повседневной жизни организаций и что ново-
го могут сказать ученые об этике влияния.

Роберт Чалдини

H
BR: Хотелось бы понять, как на  ра­ Об этом говорит и Адам Грант из Уортонс­
боте можно было бы с  большим кой школы бизнеса?
успехом добиваться своего от  лю­ Да. Грант сделал блистательный анализ. Еще одно
дей. Давайте представим себе несколько потрясающее исследование провел Фрэнк Флинн
ситуаций. Вот первая. У  вас есть блестя­ из Стэнфорда (раньше он работал в Колумбийском
щая идея. Но, чтобы ее осуществить, вам университете). Он изучал, как обстоят дела с  вза-
нужны ресурсы. Что делать, чтобы вам имопомощью в  крупной телекоммуникационной
помогли? компании, и  пришел к  выводу, что, когда люди
Чалдини: Предварительно поработать. Люди по- выручали коллег, происходили две вещи. Первая:
могут, если они считают себя обязанными вам, — коллеги высоко ценили помогавших. Вторая (тут
скажем, потому, что когда-то вы ­помогли им. Это картина усложняется): с собственными проектами
правило взаимности. альтруисты справлялись гораздо хуже — они слиш-
Заведите привычку выручать других. И, это дей- ком много времени и сил тратили на коллег.
ствительно важно, не скромничайте, когда вам го- Как бы вы решили эту дилемму альтруиз­
ворят «спасибо». Никогда не говорите: «Да ладно, ма и эффективности?
пустяки какие, не стоит благодарности». Ведь ког- Фрэнк Флинн выявил нечто такое, что повыша-
да люди вас благодарят, они тем самым дают вам ло и  авторитет помогающего в  коллективе, и  его
новые рычаги, пользуясь которыми, вы можете до- собственную эффективность. Дело, как оказалось,
биваться от них нужного вам. Поэтому отвечайте не  в  количестве оказанных услуг — куда важнее,
что-нибудь в таком роде: «На здоровье, партнеры сколько раз происходит взаимовыгодный обмен
должны помогать друг другу». То есть факт помо- ими.
щи вы трактуете как партнерство. Если такая вот Если тот, кто первым протягивает руку по-
предварительная работа проделана, то у руководи- мощи, создает у  тех, кто эту помощь получает,
теля, которому понадобится поддержка  — люди ощущение взаимности — ощущение, что многие
или деньги, — будут хорошие шансы получить ее. не то что готовы, а рвутся друг друга выручать, —

73
Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя

ему воздастся сторицей. Если он преподнесет который все это организовывал, пользо­
свои действия как двустороннее партнерство, его вался всеобщим уважением, но  офици­
затраты времени и сил многократно окупятся. ально высоких постов не  занимал. Как
Вторая ситуация: руководителю надо убе­ бы в  таком случае вы добивались, чтобы
дить коллектив в необходимости резко из­ люди не просто — под влиянием момента,
менить курс. Как ему действовать? поддавшись настроению, — взяли на себя
Когда будущее скрывается в тумане, сдвинуть лю- обязательства, но и выполнили их потом?
дей с  места очень трудно — неопределенность Тут важны два момента. Первый — это то, о чем я
обычно приводит их в ступор. Поэтому надо четко сейчас пишу книгу: сила «мы». Если люди считают
объяснить, что они потеряют, если не  будут дей- себя частью большой группы, они готовы делать
ствовать. Дэниэл Канеман получил Нобелевскую то, что не отвечает их личным интересам. Это под-
премию за  то, что доказал: в  ситуации неопреде- тверждают исследования. Поэтому организатору
ленности, когда людей пытаются переориенти- нужно придумать что-нибудь этакое, чтобы люди
ровать на  новые задачи, психологически для них восприняли поставленную перед ними задачу как
вероятные потери гораздо важнее вероятного вы- общую.
игрыша. Чтобы не идти против ветра, руководите- Второй момент. Потом они разъедутся и  будут
лям надо говорить не только о том, что люди полу- иметь дело со своим повседневным «мы» — в дан-
чат в результате преобразований, но и о том, чего ном случае речь идет об  их компаниях. Поэтому
они лишатся или от чего им придется отказаться, надо закрепить новое: пусть люди, пока они еще
если они будут цепляться за старое. вместе, публично возьмут на  себя обязательства.
И второе, что происходит, когда люди не увере- Надо спросить их, что они собираются делать, и по-
ны в  завтрашнем дне: они больше не  пытаются лучить письменный ответ.
самостоятельно искать ответы на важные для них Почему письменный?
вопросы — они ничего не  видят вокруг, они по- Люди следуют тому, что написали. Это словно де-
нимают только, что почва уходит из-под ног и ни лает их решение более осознанным. Кроме того,
в чем нельзя быть уверенным. Тогда они бросаются с ними надо договориться о следующих действиях
к авторитетам — им кажется, что специалисты зна- и  следующей встрече, чтобы к  тому моменту они
ют нечто такое, что неведомо простым смертным, уже готовы были рассказать, как продвигается дело.
и потому скажут, как быть. Так постепенно обязательства обретают плоть.
Авторитет — необязательно начальник, Если бы вам надо было создать нефор­
это может быть человек, который лучше мальную сеть, с чего бы вы начали?
других разбирается в проблеме. Можно многое узнать о людях, заглянув к  ним
Это важное различие. Мы говорим не  о власти, в Facebook и LinkedIn. Ищите общее — может, они
а именно об авторитете. Руководителю нужно, что- тоже любят бегать или, скажем, вязать. А вдруг вы
бы его правоту, обоснованность его идей подтвер- с ними ходили в одну школу? Найти общее, а это
дили признанные эксперты (они могут и не рабо- мощнейший связующий фактор, очень важно, по-
тать в компании). тому что нам нравятся люди, похожие на нас, — вот
Кроме экспертов люди обращаются к  коллегам. еще одно правило влияния. Если вы искренне це-
Если на совещании несколько сотрудников упира- ните это сходство, вы им понравитесь, а они — вам.
ются, не надо давить на них. Куда лучше попросить И вот уже есть люди, готовые по причине ­родства
высказаться того коллегу, который пользуется ува- душ дружить с вами.
жением в  коллективе и  согласен с  предлагаемым Что вы посоветовали бы людям, которым
планом. Когда мы решаем, что делать, равным нам трудно просить для себя? Я  имею в  виду
проще ­убедить нас, чем начальникам. прежде всего женщин — они обычно
Вот еще ситуация. Я недавно была на кон­ «не просят».
ференции, где нескольким генеральным Вместе с  Джеффри Пфеффером из  Стэнфорда
директорам предложили вместе найти ре­ мы исследовали, надо ли, чтобы на  перегово-
шение задачи, важной для общества, но, рах вас представлял кто-нибудь еще, и  мы приш-
вероятно, не  для акционеров. Человек, ли к  выводу, что помощь посредника совсем

74
Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя

Шесть правил убеждения


не лишняя. Посредник в ситуации, когда вас, ска- Убедить других можно, если вызывать у людей
естественные человеческие реакции. В ходе экспериментов
жем, оценивают как кандидата на должность, при- Роберт Чалдини и другие социологи выявили шесть
годится в  двух отношениях. Когда кто-то еще рас- таких реакций — Чалдини описал их в книге «Психология
влияния».
писывает ваши достоинства, вы выглядите более
солидно. Это правило авторитета. Симпатия
Если вы симпатичны людям — потому что они чувствуют,
Но тут проявляется и правило симпатии. Если вы что симпатичны вам, или потому что вас связывает что-
сами представляете себя, другие могут п ­ одумать, нибудь общее, то выше вероятность, что они с вами
согласятся.
что вы все слишком приукрашиваете, а  это раз-
дражает. Мы с Пфеффером обнаружили, что, если Взаимность
Люди стремятся отплатить услугой за услугу. Если вы им
посредник выдвигает требования от имени своего помогаете, они помогут вам. Они будут вести себя с вами
протеже, мотивируя их его заслугами, это кандида- так же, как вы с ними.
ту не вредит. А если сам кандидат делает то же са- Социальная ориентированность
Люди делают то, что у них на глазах делают остальные,
мое, вредит: он производит впечатление хвастуна, особенно если эти остальные кажутся им такими же, как
а таких не любят. они сами.
Это относится прежде всего к  женщинам. Как Обязательность
показало еще одно наше исследование, у женщин, Людям хочется быть последовательными — или,
по крайней мере, таковыми казаться. Если они
которые не молчат о своих достижениях, на работе добровольно берут на себя обязательства, они постараются
не складываются отношения. Мужчины тоже не де- их выполнить.
лают себе лучше, когда хвастаются, но все готовы Авторитет
Люди полагаются на мнение специалистов и вышестоящих
к  их напористости. Самореклама вредит им куда (и, как правило, недооценивают эту свою склонность).
меньше, чем женщинам.
Редкость
Учитывая такой перекос, женщинам проще в ор- Все, что считается редкостью, ценится выше.
ганизациях, где принято, чтобы руководители от-
стаивали интересы своих людей.
В  любой организации есть люди, непохо­ В  частности, в  США и  Польше (стране, где кол-
жие на  остальных. Труднее ли им доби­ лективное имеет большую значимость, чем в США)
ваться своего от других? мы спрашивали людей, станут ли они участвовать
Да, поскольку действует правило сходства, о  ко- в маркетинговом исследовании, доводилось ли им
тором мы говорили. Но  это препятствие можно делать что-нибудь подобное раньше и был ли, по их
обойти. Различия, лежащие на поверхности, вроде мнению, такой опыт у их друзей. В США определя-
национальности, ­отходят на второй план, если об- ющим фактором участия оказался прежний лич-
наруживаются общие ценности. Нам хочется рабо- ный опыт (правило последовательности). А в Поль-
тать с  людьми, для которых важно то же, что для ше — вероятный, по мнению опрошенных, опыт их
нас. Поэтому надо выявить общность интересов друзей.
и уже «бить» в эту точку. А общее сразу не видно, Западная литература по  менеджменту ут­
обычно оно обнаруживается со временем. Но мож- верждает, что командно-административная
но ускорить дело, если самим заводить разговор система умерла. Относится ли это к другим
о наиболее важном. странам?
Сейчас появляется все больше глобальных На этот счет есть интересные данные. Citibank пред-
компаний — как убеждать тех, кто вырос лагал своим менеджерам, работающим в  разных
в другой культуре? странах, такую задачку. Допустим, у коллеги засто-
Шесть правил влияния универсальны. Они отве- порился проект и он просит помочь. Вы понимаете,
чают нашей природе. Но  ­ значимость их разная что придется потратить свое время и силы, возмож-
в  разных странах. Мы пришли к  выводу, что там, но, даже потребуются вливания ресурсов и кадров.
где выше уровень коллективизма, общинности, В каком случае вы откликнитесь на просьбу? В Гон-
пример равных убеждает сильнее, чем в  странах, конге и Китае отвечали: «Я бы разузнал, не связан ли
в  которых больше ценится индивидуальность  — этот коллега с моим начальником». Как лояльный
там, где человек, принимая решения, скорее при- своей организации сотрудник, вы чувствуете, что
слушивается к себе, а не смотрит на других. обязаны сказать «да» вышестоящему. А в Испании

75
Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя

говорили: «Я подумал бы, не знаком ли просящий Другая тема, которая меня заинтересовала,  —
с  кем-нибудь из  моих друзей?» Это уже не  лояль- этика влияния. Мы не  изучали ее в  строго науч-
ность компании, а  верность друзьям — работает ном смысле. Каковы последствия соблюдения или
правило симпатии. Чтобы добиваться своей цели, нарушения этики? Мы, конечно, знаем, что, если
надо знать особенности разных культур. человек ведет себя некорректно, особенно в  орга-
Со времени вашего первого исследования низации, и об этом становится известно, это больно
интернет и социальные сети заняли боль­ бьет по  его репутации — и  по способности убеж-
шое место в нашей жизни. Как воздейство­ дать других. Но  опасность прослыть хамом мало
вать на других, если вы не общаетесь жи­ кого сдерживает. И вот почему. Люди не боятся ра-
вьем? зоблачения. Они чувствуют свою безнаказанность,
Благодаря социальным сетям люди пользуются особенно начальники.
другими, чем раньше, источниками информации, Поэтому мы подходим к этике с другого конца —
но я не думаю, что от этого изменилась наша спо- с  точки зрения корысти. Существует ли финансо-
собность оказывать влияние. Правда, теперь люди вый аргумент в  пользу безупречного поведения
охотнее начинают прислушиваться не к специали- с покупателями, клиентами, поставщиками, чинов-
стам, а к таким же, как и они. никами и т.д.? Наша гипотеза заключается в следу-
Возьмем сайты TripAdvisor или Yelp. Понятно, ющем. Если организация допускает или даже куль-
что на решения их посетителей влияют не авторы тивирует нечестность по  отношению к  внешнему
книг о путешествиях и  не ресторанные критики, миру, те ее сотрудники, которым она не  по душе,
а люди вроде нас с вами, которые делятся своими постараются уйти, а до тех пор им будет неуютно.
впечатлениями. А  люди, которые не  имеют ничего против, оста-
Насколько я помню, в одном из своих ис­ нутся. В конце концов в организации будет много
следований вы изучали, как отели пыта­ людей, которых устраивает нечестность и которые
ются убедить своих гостей пользоваться обманут саму организацию.
полотенцами повторно. Экологический до­ Мы с Адрианой Сэмпер (Университет штата Ари-
вод звучал убедительно, но сильнее всего зона) и  Джессикой Ли (Канзасский университет)
действовал пример других посетителей. провели эксперименты с целью проверить эту гипо-
Да, больше всего убеждало не то, что большинство тезу. Прежде всего мы собрали проектные группы
гостей отеля пользовались полотенцами повторно, и  намекнули нескольким их членам, что коллеги
а то, что так делали люди, которые останавлива- задумали их обмануть. Потом этим людям поручи-
лись именно в этом номере. ли серьезную задачу, и они работали явно хуже тех,
Необычный научный вывод. кому обман не угрожал. Они были в подавленном
Да уж. Оказывается, самые примитивные способы состоянии. Они все время думали об обмане, и это
влияния — самые сильные. Я  говорю «примитив- мешало им работать. Во время следующего экспе-
ные» не  в уничижительном смысле. Просто чем римента люди, которые, имея возможность выби-
более локализирован и  индивидуализирован ис- рать команду, не  отказывались работать с  нечест-
точник информации, тем проще направлять людей ной, обманывали других на 50% чаще остальных.
в нужное нам русло. Это предварительные данные, но уже можно
Какие новые темы вас интересуют? представить себе, что со  временем будет проис-
Один из  важных вопросов — насколько прочные ходить в организациях. Если компания сочтет воз-
изменения мы производим. Наука этим практиче- можным некорректно вести себя с клиентами или
ски не  занималась. А  мы вместе с  аналитической поставщиками, ее когда-нибудь обманут люди, ко-
компанией Opower уже четвертый год предостав- торых вполне устраивают такие правила. В конце
ляем информацию о том, как используют электроэ- концов организация прогорит. Не сомневайтесь.
нергию их соседи, и, по последним данным, людям
это интересно и они начинают перенимать чужой
опыт. Надо зацепить людей — в данном случае рас-
Роберт Чалдини (Robert B. Cialdini) — профессор пси-
сказать о том, как поступают соседи, — тогда новые хологии и маркетинга университета штата Аризона
привычки быстрее укоренятся, и надолго. и президент консалтинговой фирмы Influence at Work.

76