10 лет в России

Лучшие статьи
 Harvard Business review — россия

Содержание
Три правила жизни выдающихся компаний
Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед

Вся правда о лидерстве Стива Джобса

Уолтер Айзексон

Формула Фергюсона
Анита Элберс при участии сэра Алекса Фергюсона

Когда система перегружена

Эдуард Хэллоуэлл

Умные уроды, симпатичные дураки и отношения в коллективе

Тициана Кашаро, Мигел Соуза Лобу

Нейронные сети: как работает мозг

Адам Вейц, Малия Мейсон

Цена грубости
Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс, комментарий Стивена Коуви

Ген изобретательства
Джеффри Дайер, Хол Грегерсен, Клейтон Кристенсен

Личная жизнь в свете научных теорий

Клейтон Кристенсен

Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя

Сара Клифф

2
 Конвертация валют Аэроэкспресс Виза Priority Pass

Двойные мили Callback Снятие наличных Страхование

путешествующих

Страхование Страхование Банковская ячейка Visa Signature

юридических расходов недвижимости

Fast Track Экстренная выдача

наличных за рубежом

узнать подробнее
 Три правила жизни выдающихся компаний

Три правила жизни

выдающихся компаний
Как заставить компанию работать максимально эффективно?
Тщательное изучение данных образцово-показательных компаний
подводит к невероятно простым выводам.

Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед

о, что советуют деловым лидерам консуль-
танты по  стратегии и  менеджменту, ока-
зывается большей частью ненадежным
и  бесполезным. И  все потому, что наши настав-
ники недооценивают силу случая. Авторитетные
специалисты анализируют работу компаний, ко-
торые добились выдающихся успехов, и  подают
свои выводы как истину в последней инстанции,
а между тем эти результаты могут быть не более
чем следствием удачного стечения обстоятельств.
Управленцы гордо рассуждают о достижениях
своих предприятий, хотя, возможно, им просто
повезло. К сожалению, почти никто не дает науч-
но обоснованных ответов на важные для любого
руководителя бизнеса вопросы касательно того,
как достичь совершенства в  своем деле: «Опыт
каких компаний стоит изучать? Что их отличает
от других? Как нам сделать так же?»
Разочарованные отсутствием полноценного ис-
следования, мы сами изучили тысячи компаний
и в итоге выделили из этой массы несколько сотен
фирм, которые работали хорошо в течение долго-
го времени — достаточно долгого, чтобы можно
было отнести их к разряду выдающихся. И тут мы
обнаружили нечто такое, что нас поразило. Вся
эта многовариантность факторов, определявших
эффективность компаний, сводилась к трем про-
стым на первый взгляд правилам.
1. Сначала лучше, потом дешевле; иными слова-
ми, побеждайте конкурентов не  ценой, а  особы-
ми качествами своей продукции.
2. Сначала доходы, потом издержки, то есть
ставьте на первое место не сокращение издержек,
а повышение доходов.
3. Других правил нет, поэтому измените все, что
необходимо, чтобы вы могли выполнить правила
1 и 2.
Правила эти не предписывают конкретных дей-
ствий и даже не заменяют собой общую стратегию.
Это — основополагающие идеи, оттолкнувшись
от которых компании с годами выходили на высо-
чайший уровень. Как до них додумались руководи-
тели этих организаций? Этого мы не знаем — как
не знаем и того, насколько вообще осознанно во-
площали их первые лица компаний. Тем не менее
и нынешние, и будущие управленцы вполне могут
опираться на эти правила и, следуя им, повышать
шансы своих компаний занять, причем  надолго
место в ряду лучших.
За рамками прописных истин
Заняться этим исследованием нас заставило то об-
стоятельство, что последние 30 лет все популярнее
становятся статьи и  книги, «изучающие успехи»
бизнеса. Самые, наверное, известные из  них  —
«В  поисках совершенства» Томаса Петерса и  Ро-
берта Уотермана (1982) и  «От  хорошего к  вели-
кому» Джима Коллинза (2001), но  есть и  много
других. Однако все эти произведения не позволя-
ют нам судить, правда ли все те компании, кото-
рые приводятся там в  качестве примеров, такие
уж и  выдающиеся. Его величество случай может

4
 Три правила жизни выдающихся компаний

Опасности и возможности неценовой конкурентной позиции

Наша тройка сетей продоволь­
ственных магазинов весьма занятна.
Во-первых, потому, что компания-
«чудотворец» Weis работала
в сегменте низких цен и получала
прибыль за счет низких издержек.
А во-вторых, Whole Foods, знаме­
нитый поставщик органических
продуктов, явно придерживается
правил «сначала лучше, потом
дешевле» и «сначала доходы,
потом издержки», однако относится
к категории «среднестатистических».
За 20 с лишним лет, что эта компа­
ния работает в качестве публичной,
ее рентабельность активов иногда
была ниже, чем у большинства.
Вполне возможно, что Whole
Foods находится на пути
в «стайеры» или «чудотворцы»,
но с равным успехом она может
и захлебнуться в волне конкуренции.
Ее высокие издержки — особый
ассортимент обходится дорого «Чудотворец» «Стайер» «Среднестати­
в плане снабжения, как и высокий Weis Publix стическая»
уровень обслуживания покупа­ Whole Foods
телей («Простите, а как готовить
ограничение: соблюдение правил
киноа?») — держали соперников
не гарантирует попадания в «чу­
на почтительном расстоянии, но
дотворцы». Бывает, что неценовая
стоимость поставок снижается, и ос­
позиция не оправдывает ресурсов,
новные конкуренты уже начинают
которые компании тратят, чтобы
копировать все ее ­ноу-хау (сегодня
удерживать ее. Правила могут лишь
киноа вам предложат практически
подсказать, какую проблему вам
везде).
надо постараться решить. Но они
На этом примере видно, что
не подскажут, как именно ее решать.
в нашей работе есть существенное

вдруг — на год, на два, даже на десять лет — выве-
сти в дамки среднюю компанию, а потом у нее нач-
нется полоса неудач. Если мы не знаем наверняка,
что высокая эффективность описанных в книжках
компаний обусловлена чем-то еще кроме везения,
то точно ли нам надо перенимать их опыт?
Мы взялись именно за  проблему счастливого
случая. Чтобы докопаться до  истины, нам пред-
стояло «извести» тонны информации. И  мы на-
чали с самой большой, какую только нам удалось
раздобыть, базы данных: в ней сведения о 25 ты-
сячах компаний, акции которых торговались
на американских биржах с 1966 по 2010 год. Эф-
фективность компаний мы оценивали по  рен-
табельности активов (ROA), показателю, кото-
рый отражает хорошие, стабильные результаты,
в  отличие, скажем, от  совокупного дохода ак-
ционеров, который может свидетельствовать
не  столько о работе компании в  целом, сколько
о капризах фондового рынка и  изменении ожи-
даний инвесторов. Компании с лучшими резуль-
татами (они были из девяти отраслей) мы разде-
лили на две категории. Первая — «чудотворцы»:
по ROA они так часто попадали в первые 10% этих
25 тысяч, что их высокая эффективность вряд ли
объясняется просто счастливым случаем. Вторая
категория — «стайеры»: они ­попадали в первые
20—40% и  опять-таки слишком часто, чтобы это
списать на  чистое везение. Компании обеих ка-
тегорий мы считаем выдающимися. Чтобы было
с чем их сравнивать, мы выбрали еще некоторое
количество компаний из  категории «среднеста-
тистических» (см. врезку «Об исследовании»).
К «чудотворцам» мы отнесли в общей сложности
174 компании, а к «стайерам» — 170. Все они да-
леко оторвались от конкурентов по показателю
ROA. (Заметим, что мы проштудировали 19 самых
известных работ, в которых анализировался успех
якобы выдающихся компаний, и  из них нашим
требованиям отвечали от  силы лишь 12%, даже
из категории «стайеров».)
Как выясняется, выдающиеся компании бывают
самых разных типов и размеров. В наш список во-
шла многоотраслевая инновационно-производ-
ственная 3М с  ее  широчайшим ассортиментом,
но в него же мы включили и WD-40, выпускающую
один-единственный незапатентованный продукт:
он предназначался для предотвращения корро-
зии на ядерных ракетах, но потом оказалось, что
им хорошо смазывать петли, очищать поверхно-
сти от самых разных загрязнений и т.д. Конечно,
мы выбрали вездесущую McDonald’s — но также
и  сеть кафе-закусочных Luby’s, у  которой было
всего-то лишь 43 заведения (теперь почти 100). На-
шим критериям соответствует IBM — но и Syntel,
хотя в то время она была в 200 раз меньше IBM.
Чтобы понять, на  чем держится высочайшая
эффективность, мы разбили компании каждой
из  девяти отраслей на  тройки: в  каждую трой-
ку вошло по  одной компании из  трех категорий
(«чудотворцев», «стайеров» и  «среднестатисти-
ческих»). Мы тщательно подбирали эти трио
по сравнительной величине компаний и периоду
частичного совпадения важной для нас эффек-
тивности. Нас интересовали различия в  методах
работы, которые могли бы объяснить выявлен-
ные нами различия в  эффективности. Напри-
мер, если более высокая рентабельность активов

5
 Три правила жизни выдающихся компаний
«чудотворцев» объяснялась главным образом
более высокой валовой прибылью, мы старались
выяснить, что для этого делалось. Если компа-
ния выделялась особо умелым использованием
основных фондов, мы старались понять, как она
освоила эту науку. Если данные позволяли, мы
­выстраивали финансовые модели, чтобы оценить
влияние этих различий на  эффективность рабо-
ты. Для примера: Heartland Express, «чудотворец»
из  отрасли грузовых автомобильных перевозок,
вырвалась вперед по  показателю ROA исключи-
тельно за  счет высокой валовой прибыли, полу-
ченной благодаря  более высоким ценам на свои
Побеждайте конкурентов
не ценой, а особыми качествами
своей продукции.
услуги. Мы пересчитали финансовые показатели
Heartland без этой надбавки и  с удовлетворени-
ем увидели, что именно ценообразование ком-
пании  убедительно объясняло ее более высокую
валовую прибыль и,  как следствие, лучшую рен-
табельность активов.
Дальше началась путаница. Мы снова и  снова
безуспешно пытались выделить заметные и  ста-
бильно релевантные особенности бизнес-мето-
дов. Допустим, сначала казалось, что в  отрасли
грузовых автомобильных перевозок лучшие
финансовые показатели объяснялись отказом
от  слияний и  поглощений. Но  в  истории самой
финансово благополучной Heartland был 15-лет-
ний период, когда она обогнала остальных и  по
количеству таких сделок. Однако нельзя сказать,
что в других отраслях пристрастие к приобрете-
ниям стабильно было положительным фактором,
поскольку в  пищевой промышленности, напри-
мер, Wrigley («чудотворец») и  Rocky Mountain
Chocolate Factory («среднестатистическая» ком-
пания) росли органически, а Tootsie Roll («стай-
ер») свой рост в основном «покупала».
Так в  чем же секрет? Равнение на  потребите-
ля? Нет. Инновации? Готовность рисковать? Нет
и нет. Все эти факторы в более или менее равной
мере характерны для компаний и с превосходны-
ми, и  с хорошими, и  со средними результатами.
6
В  какой-то момент мы вевели  условие всего
из  двух слов — условие капитуляции: «Бывает
по-разному».
А  может, думали мы, все дело в  том, что ком-
пании преуспевают, только если они заключают
стоящие сделки, разрабатывают нужные иннова-
ции и тщательно взвешивают риски, на которые
идут? Но это все — прописные истины, такие же
бесполезные, как и стандартные советы бизнесме-
нам от  школы менеджмента, учащей их «делать
правильно». Подбирайте подходящих людей!
(Как будто кому-нибудь нужны неподходящие!)
Придерживайтесь четкой стратегии! (Что, кто-
нибудь специально разрабатывает
нечеткую стратегию?) Давайте поку-
пателям то, что им нужно! (Можно
подумать, кто-нибудь нарочно дает
им ненужное!) Все эти советы мы по-
заимствовали в  проштудированных
нами книжках, красочно описываю-
щих истории успеха.
И мы стали рыть дальше.
Толковая концепция стала вырисовываться
у  нас только после того, как мы в  своей гипо-
тезе резко сместили акценты: переключились
с  того, что компании делали, на  то, как они ду-
мали. И только после этого нам удалось отвлечь-
ся от  сбивающего с толку бесконечного разноо-
бразия методов работы компаний и представить
себе, как они рассуждают о  том, что им делать.
И  тут мы обнаружили явную закономерность.
К примеру, рассматривая вопрос о поглощениях,
«чудотворцы» словно следовали нашим прави-
лам: заключали сделки, которые укрепляли их
неценовые конкурентные позиции и  открывали
им возможность получать невероятно высокие
доходы. Это относилось и к другим факторам —
от  диверсификации до  выбора узкой специали-
зации, от  глобализации до  ориентации только
на  свой внутренний рынок. Складывалось впе-
чатление, что важно лишь одно условие: следо-
вать правилам.
Правила эти, вне всякого сомнения, — не про-
писные истины. Вполне могло оказаться, что
борьба с  конкурентами с помощью низких цен
систематически приносит больше прибыли или
что выдающиеся финансовые результаты опреде-
ляются, в первую очередь, низкими издержками.
Могло, но не оказалось.
 Три правила жизни выдающихся компаний
Пути совершенствования
Не обманывайтесь простотой правил.
В любой отрасли продолжительный
успех — явление редкое, достичь
такого трудно. А поиск надежной стратегии,
которая не отступала бы от правил, —
самая что ни на есть творческая задача,
решение которой требует неординарной
изобретательности.
Для примера: Merck и Eli Lilly. Обе компании существуют
давно, обе хорошо известны, обе разрабатывают и про­
изводят лекарственные препараты. Но Merck вырвалась
в «чудотворцы», а Eli Lilly осталась ­«стайером». Почему?
По словам бывших руководителей Merck, ее выдающи­
еся финансовые результаты были следствием, в первую
очередь, научных исследований, которые гарантировали
высокую эффективность препаратов. Merck одной из пер­
вых среди компаний отрасли перешла в своей научной
работе от химического скрининга (выделение состава
и тестирование его in vivo с целью оценки воздействия)
к биологическому «рациональному исследованию».
Но и у Eli Lilly большие научные достижения. И в любом
случае более высокие цены были не главным фактором
более высокой рентабельности Merck: ее отрыв по пока­
зателю рентабельности активов зависит от более высокой
валовой прибыли всего на треть.
Как мы выяснили, прибыльность Merck основана
на более эффективном использовании активов, а это было
следствие роста доходов. Увеличение доходов, в свою
очередь, стало возможным благодаря более широкому
ассортименту. Хорошее знание механизмов действия раз­
личных составов, накопленное Merck, позволяло научным
сотрудникам разрабатывать «вариации на тему» уже соз­
данных лекарств, чтобы смягчать побочные эффекты или
повышать совместимость с другими препаратами, а значит,
делать основной терапевтический эффект того или иного
препарата доступным более широкому кругу пациентов.
Получалось, что Merck выпускала в три раза больше пре­
паратов, охватывая в два раза больше областей медицины,
и при этом получала и в производстве, и в разработках
экономию за счет оптимизации ассортимента, который
возникал благодаря сходству основных составов.
Кроме того, компания лидировала по части освоения
зарубежных рынков, что способствовало дальнейшему
увеличению объема производства и эффективности ис­
пользования активов. И глобальная экспансия, и более ре­
шительная диверсификация ассортимента были ­вызваны
спросом на уникальные препараты Merck. К 2010 году ее
фармацевтическое предприятие было в два раза крупнее,
чем у Eli Lilly (в 1985 году разница в масштабе составляла
всего 8%).
Как показывает история Merck, можно по-разному
выполнять правила «сначала лучше, потом — дешевле»
и «сначала доходы, потом издержки», но о них надо
­помнить всегда.
Правило 1
Сначала лучше, потом — дешевле
Каждой компании приходится выбирать. Либо
она существует за  счет факторов, не  имеющих
отношения к  цене продукции — прославлен-
ного бренда, неповторимого стиля, уникаль-
ных технических характеристик продуктов, их
7
долговечности и  удобства в  использовании,  —
либо во  всем этом она довольствуется более
или менее приемлемым уровнем и  пытается
привлечь потребителей более низкими ценами.
Компании-«чудотворцы» в  подавляющем боль-
шинстве случаев выбирают первое. «Среднеста-
тистические» компании обычно делают ставку
на цену, а у «стайеров» в этом отношении нет яв-
ных пристрастий.
Например, в 1980 году, когда на рынке грузовых
автоперевозок отменили госрегулирование и ра-
ботающим на  нем компаниям надо было как-то
выделиться на фоне соперников, перед ними от-
крылось множество новых возможностей для ро-
ста. Однако Heartland, из  наших «чудотворцев»,
не стала активно осваивать новые регионы и рас-
ширять свою потребительскую базу; она решила,
что для нее куда важнее гарантировать надеж-
ность и  своевременность обслуживания незави-
симо от степени сложности или непредсказуемо-
сти запросов своих заказчиков. Эта «неценовая»
стратегия принесла Heartland ту 10-процентную
ценовую надбавку, которая обеспечивала ей ста-
бильно высокую прибыль.
В  противоположность ей Werner Enterprises,
«стайер» в нашем грузоперевозочном трио, рас-
ширялась и за счет масштаба (она, по сути, обслу-
живает всю континентальную часть США), и  за
счет широкого ассортимента услуг. На этом пути
не обойтись без потерь. Во-первых, маштаб и ди-
версификация помешали Werner выгодно отли-
читься от конкурентов качеством своих услуг, как
этого удалось Heartland, и устанавливать на них
такие же высокие цены. Во-вторых, ради эффекта
масштаба она порой бралась за  менее прибыль-
ные дела, чтобы не  простаивали ее автомоби-
ли, то есть активы использовались на  должном
уровне. Благодаря высокому качеству своих услуг
Werner добивалась очень приличных финансо-
вых результатов (в  конце концов, она — «стай-
ер»), но так и не стала «чудотворцем».
На  роль «среднестатистической» компании
в этой тройке мы выбрали P.A.M. Transportation
Services (PAM). У нее более узкий круг потребите-
лей и меньший ассортимент услуг, чем у Werner,
а  надежный поток заказов она обеспечивала
себе за  счет более низких цен. Как ни  странно,
но, когда спрос в  отрасли превысил предложе-
ние, оказалось, что PAM не  хватает водителей,
 Три правила жизни выдающихся компаний
а неиспользуемых активов у нее, наоборот, в из-
бытке. Ради нужной рентабельности она освои-
ла контрактую систему, сконцентрировавшись
на  автомобильных перевозках. Когда у  автомо-
билестроителей настали трудные времена, это
ударило и по PAM. Сама по себе узкая специали-
зация ни хороша, ни плоха — Heartland ведь это
не помешало преуспевать. Но PAM решила дер-
жаться на плаву за счет низких цен. Она не следо-
вала правилам.
Когда лучшие компании в конкурентной борь-
бе отказываются от ставки на исключительность
своих услуг и качества, их финансовые результа-
ты обычно становятся хуже. К примеру, мы вклю-
чили в  число «чудотворцев» производителя бы-
товой техники Maytag, но только за конкретный
отрезок времени. С  1966-го по  середину 1980-х
рентабельность активов Maytag неизменно была
на  уровне самых силь-
ных 10% — благодаря
лучшей в  отрасли про-
Сначала доходы, потом издержки,
дукции, виртуозной ре- ставьте на первое место не сокращение
кламе (ее главный герой
«Ol’ Lonely», мастер, чи- издержек, а повышение доходов.
нивший стиральные ма-
шины, из-за  высокого качества новинки Maytag
оказался не у дел и от скуки навсегда впал в уны-
ние) и  разветвленной системе продаж, состояв-
шей из десятков тысяч независимых дилеров.
Но  с появлением гипермаркетов положение
дел в  рознице резко изменилось. Maytag, чтобы
устоять, расширила ассортимент и ценовые пози-
ции, что поставило под угрозу ее репутацию про-
изводителя товаров класса премиум. Финансовые
результаты стали существенно хуже, и в 2006 году
компанию приобрела Whirlpool. Опять-таки,
в диверсификации линейки продуктов при изме-
нении отрасли ничего ужасного нет. Но  Maytag
лишилась своих неценовых достоинств и, несмо-
тря на негативные последствия новой стратегии,
не стала за них бороться.
Мы вовсе не  считаем, что компания вправе
игнорировать свою относительную ценовую по-
зицию, — так же, как компания, работающая
в  секторе  низких цен, может позволить себе иг-
норировать качество своей продукции. Мы лишь
хотим сказать, что чаще всего выдающиеся фи-
нансовые результаты объясняются не  более низ-
кими, чем у  других, ценами, а  выдающимися
8
потребительскими свойствами их товаров.
Компании, которые мечтают о  стабильно высо-
кой прибыли, должны придерживаться соответ-
ствующих этому правилу стратегий и  избегать
не соответствующих.
Обратите внимание на  слово «сначала» в  фор-
муле «сначала лучше, потом — дешевле». Если
изменяется ситуация на  рынке, как произошло
в  случае Maytag, вы можете снижать свои цены,
не отступая при этом от правила. Важно не то, что
ваши новые цены ниже прежних, а то, что они, как
и раньше, выше, чем у конкурентов. Когда Maytag
диверсифицировалась, ей надо было идти только
в те сегменты, где она могла гарантировать высо-
чайшее качество, даже если в  них ей пришлось
бы устанавливать цены более низкие в сравнении
с  теми, по  которым она всегда продавала свою
продукцию.
Удерживать на  рынке лучшие позиции за  счет
уникальности и  качества при всех плюсах такой
стратегии не совсем безопасно — компании при-
ходится неустанно сражаться с соперниками, кото-
рым удалось раскусить секрет ее успеха. Как ми-
нимум, конкуренты-­подражатели могут запутать
потребителей и «смазать» дорогой ценой достав-
шуюся компании ее неповторимость. В худшем же
случае они могут даже придумать «формулу успе-
ха» получше (см. врезку «Опасности и возможно-
сти неценовой конкурентной позиции»).
К  тому же нельзя забывать об  угрозе подрыва.
Когда ради более высокой валовой прибыли вы
устанавливаете более высокие цены, вы открыва-
ете дорогу будущим «подрывникам», предлагаю-
щим более дешевые и вполне качественные това-
ры, на  сегменты рынка с  менее взыскательными
потребителями. Но сейчас феномен подрыва уже
хорошо изучен, и можно определить, есть ли у но-
вого решения подрывной потенциал и надо ли за-
щищать тылы. И еще хотим обратиться к будущим
«подрывникам»: самые удачливые и  рентабель-
ные из вас, осуществляя подрыв, тоже следуют из-
ложенным нами правилам.
 Три правила жизни выдающихся компаний

Об исследовании
Поставив перед
собой задачу
выявить выдаю­
щиеся компании
и понять, почему они вошли
в число лучших, мы почти
два года разрабатывали
и доводили до ума пригод­
ные для этой цели статисти­
ческие методики и еще три
года выявляли общие для
лучших компаний факторы
эффективности.
Прежде всего мы про­
чесали базу данных
Compustat: в ней более
25 тысяч компаний, акции
которых продавались на
американских биржах в
1966—2010 годах. При под­
держке Эндрю Хендерсона
из Техасского университета
(Остин) мы применили
метод квантильной регрес­
сии, который позволил нам
отделить внешние ­помехи
(такие как «систематическая
ошибка выжившего», по­
правки на размер компании
и финансовые вливания),
чтобы классифицировать
компании с точки зрения
их сравнительного уровня
рентабельности активов
(ROA) — этот показатель
отражает эффективность
управления более надежно,
чем показатель дохода акци­
онеров, который отражает
в основном изменения
в ожиданиях инвесторов.
Далее с помощью со­
временных методов моде­
лирования мы определили,
какие компании вышли на
высокий уровень эффектив­
ности достаточно давно,
чтобы вероятность простого
везения была бы меньше
10%. Продолжительность
этого периода зависит от
диапазона существования:
например, чтобы попасть
в категорию «чудотвор­
цев», компания, о которой
есть данные за десять лет,
должна была все эти годы
входить в 10% лучших;
а фирме, о которой есть
данные за 45 лет, достаточно
было продержаться на этом
уровне всего 16 лет.
Чтобы выяснить, чем объ­
ясняется исключительность
этих компаний, мы в каждой
из девяти отраслей выбрали
«чудотворца», «стайера»
и «среднестатистическую»
компанию, после чего
в каждой из этих троек про­
извели парные сравнения.
Нас интересовало, в какой
мере разница в показателе
ROA объяснялась каждым
из компонентов этого по­
казателя: нормой прибыли
(ROS) и оборотом суммар­
ных активов (TAT), который
известен так же, как исполь­
зование активов. Затем мы
выясняли, насколько ROS
зависела от разницы в по­
казателях валовой прибыли
и количестве статей расхо­
дов, в том числе на исследо­
вания и разработки, а также
на организацию продаж,
общие и административные
цели и несколько других
(износ, непредвиденные
расходы и т.д.). Подобным
образом мы выясняли, в
какой мере различия в TAT
определялись текущим обо­
ротом активов и оборачива­
емостью основных средств.
Нас интересовали факторы,
которые бы убедительно
объясняли выдающуюся
эффективность компаний,
и там, где было возможно,
мы оценивали воздействие
этих факторов, создавая
­финансовые модели.

Правило 2 как ни  крути; между прочим, издержки Family

Сначала доход, потом издержки
Компании должны не  только создавать про-
дукцию, но  и получать прибыль. Очень высокая
прибыль выдающихся компаний объясняется их
более высокими, чем у  конкурентов, доходами,
а такие доходы — либо более высокими ценами,
либо большим объемом производства и продаж.
Низкие издержки очень редко оказываются пер-
вопричиной высокой прибыли.
В  том, что более высокие цены способствуют
более высокой прибыли, ничего удивительного
нет. Но  нас поразило, в  сколь разных условиях
компании строили свой бизнес на этой идее. Вот,
к  примеру, «чудотворец» Family Dollar Stores  —
американская розничная сеть магазинов-дис-
каунтеров. С  середины 1970-х она обошла всех,
кого только можно, даже корифеев торговли
по низким ценам. Если учесть, что многие ее по-
купатели — люди совсем небогатые, то кажется
странным, что своего финансового преуспевания
Family Dollar добилась благодаря именно более
высоким ценам: они «позволительны» ей потому,
что она гарантирует комфортность и богатый вы-
бор. Небольшие магазины сети расположены так,
что легко туда добираться, и  посетители приоб-
ретают понемногу чего-нибудь из  широчайшего
ассортимента. Держать такие магазины дорого,
Dollar выше, а эффективность ниже, чем у многих
более крупных ее конкурентов. Но высокие цены
позволяют компании десятилетиями опережать
их по валовой прибыли и, как следствие, по ROA.
Для восьми из девяти компаний-«чудотворцев»
нашей выборки главным фактором высочайших
финансовых результатов был доход. (Девятая
фирма — сеть продовольственных магазинов
Weis Markets; далее мы расскажем о ней подроб-
нее.) Шесть из этих восьми получали свои доходы
в основном благодаря более высоким ценам, еще
две — полностью или преимущественно — боль-
шому объему продаж.
Одна из этих двух компаний — Merck; она ста-
ла приобретать глобальный размах раньше, чем
«стайер» из того же фармацевтического трио —
Eli Lilly, и  делала это удачнее и  решительнее.
Merck следовала правилу «сначала лучше, по-
том  — дешевле»: не  стала раскидывать конку-
рентов на  мировых рынках, устанавливая более
низкие, чем у них, цены. Но на этих рынках более
низкий потолок цен, и валовая прибыль не мог-
ла стать основным источником преимущества
компании. Поэтому Merck сделала ставку на  ка-
чество своих запатентованных лекарств, пони-
мая, что именно это обеспечит ей большой объ-
ем продаж. Хорошие продажи позволили Merck

9
 Три правила жизни выдающихся компаний
эффективнее, чем Eli Lilly, эксплуатировать свои
активы и получать более высокие доходы; этим,
главным образом, объясняется более высокая
рентабельность ее активов (cм. врезку «Пути
совершенствования»). Точно так же, как можно
снижать цены, не отступая от правила «снача-
ла лучше, потом  — дешевле», можно бороться
с неэффективностью и сокращать издержки не
в ущерб правилу «сначала доходы, потом — из-
держки». Но не думайте, что вы обеспечите себе
высокую прибыль за счет низких издержек.
Правило 3
Других правил нет
Это правило высвечивает ту не очень приятную
истину (а для кого-то, наверное, развязываю-
щую руки), что, когда вам не  жить без высокой
прибыли, для вас хороши все средства и первые
два правила только мешают. Рассматривая все
остальные факторы эффективности  — стандар-
ты ведения бизнеса, подготовку кадров, методы
управления, корпоративную культуру, системы
стимулирования и  т.д., — мы обнаружили, что
тут у  всех все по-разному независимо от  типа
компании. Конечно, эти и  другие факторы вли-
яют на финансовые результаты — а как же ина-
че?  — но  мы не  выявили четких закономерно-
стей в том, как именно они влияют.
Мы скажем больше: некоторые компании ста-
ли проводить иную политику в отношении этих
важнейших факторов и все равно достигали вы-
дающихся результатов. Почему? Потому что, осу-
ществляя изменения, они по-прежнему следо-
вали двум первым правилам. Другими словами,
лучшие компании с фантастическим прямо-таки
постоянством держатся за качество, а не за низ-
кие цены и  действуют согласно формуле при-
быльности, зависящей от дохода, а остальное —
уж как получится.
Отсутствие других правил не повод прекратить
работу мысли. Вы по-прежнему должны мно-
го — и изобретательно — думать, как соблюдать
правила в ситуации, когда изменяется и, вероят-
но, небезболезненно конкурентная среда. Надо
быть чертовски креативным, чтобы не отступить
от первых двух правил.
К  примеру, Abercrombie & Fitch держит-
ся в  верхнем эшелоне бурного рынка спор-
тивной и  повседневной одежды благодаря
10
готовности все время придумывать новое: бренд
Abercrombie Kids предназначен для детей млад-
шего школьного возраста, Hollister — для под-
ростков, Gilly Hicks — для молодых женщин.
И компания ни на йоту не отступает от первона-
чальной стратегии бренда и  формулы прибыль-
ности, основанной на высоких ценах. A&F всегда
избегала рекламных акций и больших скидок —
как правило, они не  превышали 30% полной
цены, то есть она продавала свои товары дороже
других торгующих одеждой ритейлеров. В  2008
году, когда грянул экономический кризис, A&F
не  стала вслед за большинством резко уценять
товар, за что аналитики немало ее критиковали,
поскольку по объему продаж в  период скидок
она уступала другим сетям. Но, настояв на  сво-
ем, A&F упрочила престиж бренда и теперь, с на-
чалом экономического подъема, возвращается
на  тот уровень прибыльности, до  которого со-
перникам далеко, потому что они уже доказали
покупателям, что футболки необязательно долж-
ны стоить $30.
В  фармацевтической промышленности ком-
пании, лучшие по  части создания инноваций,
которыми поначалу занимались самостоятель-
но, успешно переходили к  партнерству с  други-
ми предприятиями, а затем — к сотрудничеству
с  сообществами независимых профессионалов;
в полупроводниковой отрасли мы отметили рост
капиталовложений и  расширение клиентской
базы, — и  все согласно правилу «сначала луч-
ше, потом — дешевле». В  кондитерском произ-
водстве лучшие компании, прежде нацеленные
на внутренний рынок, освоились на глобальном,
а в секторе медицинского оборудования основой
роста стали слияния и  поглощения. Всякий раз,
когда эти изменения вели к  повышению при-
быльности, это происходило благодаря не сокра-
щению издержек, а увеличению объема продаж.
Мы хотим особо отметить, что то, как вы соз-
даете стоимость, вовсе не  обязательно связано
и  с  тем, как получаете прибыль. Понятно, что
компании, предлагающие низкие цены, не  мо-
гут зарабатывать за  счет более высоких, но  лю-
бая другая комбинация конкурентной позиции
(цены или качество) и  формулы прибыльности
возможна, хотя бы теоретически. Как мы уже
говорили, у  компаний, нацеленных на  качество
и уникальность своей продукции, обычно более
 Три правила жизни выдающихся компаний
высокие цены или больший объем продаж, чем
у других. По идее, они могут, тем не менее, повы-
шать прибыль, снижая издержки, но  нам такой
случай ни  разу не  попался. С  арифметической
точки зрения выбор низкоценовой позиции (сна-
чала дешевле, потом — лучше) может обеспе-
чить такой объем производства и  продаж, при
котором компания будет в полной мере исполь-
зовать активы и получать высочайшую прибыль
(«сначала доходы, потом издержки»). Но  и  та-
кого мы не видели. Как показало наше исследо-
вание, компании, следующие стратегии низкой
цены, чаще всего обеспечивают себе прибыль-
ность за счет низких издержек.
Как сочетается низкоценовая позиция с  фор-
мулой прибыльности, основанной на низких из-
держках, показывает пример сети продуктовых
магазинов Weis. Эта компания-«чудотворец»
несколько десятилетий обгоняла конкурентов
по  объему продукции, которую продавала под
собственной маркой и  по более низким ценам,
а поскольку производство такой продукции об-
ходится сравнительно дешево, она обеспечивала
высокую валовую прибыль. То,
что в  результате компания 28
лет подряд по  рентабельности
То, как вы создаете стоимость,
активов входила в 10% лучших, вовсе не обязательно связано с тем,
делает ее явным исключением
из наших двух правил — 1 и 2. как получаете прибыль.
Но  если в качестве главного
оружия вы выбираете низкую цену, будьте гото-
вы к тому, что победит тот, кто окажется провор-
нее. В  1980-х дела у Weis пошли на  убыль, по-
тому что другие продуктовые сети тоже стали
выпускать фирменную продукцию, а кроме того,
в секторе появились дискаунтеры. Weis так и не
приспособилась к новым условиям и с 1996 года
ни разу не вошла в число лучших 10%. В отличие
от «стайера» Publix, прибыльность которого рос-
ла и росла, Weis не стала активно искать способы
удержать свои прежние позиции — за счет соб-
ственной системы доставки, аптечных пунктов,
экологически чистых продуктов или магазинов,
ориентированных на  национальные кухни. Мо-
раль сей басни такова: если вы хотите, несмотря
ни  на что, добиться успеха, работайте, следуя
правилу «сначала лучше, потом — дешевле»,
и получайте прибыль по принципу «сначала до-
ход, потом издержки».
11
Если вы хотите попасть в круг выдаю-
щихся...
Чтобы с  пользой следовать нашим правилам,
надо очень хорошо понимать, какое место ваша
компания занимает на  рынке, и  четко представ-
лять себе ее формулу прибыльности. Наш опыт
показывает, что у  многих руководителей такой
ясности нет. Это объясняется преж­де всего тем,
что компании слишком усердно сравнивают себя
нынешних с собой же в прошлом и при малейших
признаках улучшения трубят победу. А ведь кон-
курировать можно только с соперниками, причем
теми, которые есть именно сейчас. Сопостави-
тельный анализ, наверное, полезен, но  слишком
часто он сводится к  сравниванию по  отдельным
параметрам — долговечнее ли наша продукция?
лучше ли наши разработки? — хотя, в  идеале,
нужно анализировать всю их взаимозависимость
и их связь с не всегда очевидным «пулом» многих
факторов прибыльности.
Как и в какой момент переходить на  наши
правила? Когда вам в  очередной раз придется
решать, как распределить дефицитные ресурсы
между несколькими инициативами, подумайте,
какие из  них скорее помогут вам усилить вашу
неценовую конкурентную позицию и  какие по-
зволят вам установить на вашу продукцию более
высокие цены или производить больше товаров.
Этим инициативам и давайте зеленый свет.
Если ваша программа повышения эффективно-
сти заключается главным образом в сокращении
издержек, тогда как ваши инновационные раз-
работки позволили бы вам выделиться из общей
массы, делайте выбор в  пользу инноваций. Если
же программа повышения эффективности выве-
дет вас на такой уровень обслуживания клиентов,
какой и не снился конкурентам, а инновации на-
правлены в  основном на  удешевление прежней
продукции, тогда особого внимания и поддержки
заслуживает ваша основная деятельность.
Как ваши топ-менеджеры обосновывают по-
купку других компаний? Эффектом масштаба?
 Три правила жизни выдающихся компаний
Или  они говорят о возможности расширения,
а значит, усилении неценовой конкурентной по-
зиции, которую ваша компания уже занимает
на ее нынешнем рынке, и дальнейшем росте биз-
неса? В первом случае поглощение вполне может
оказаться правильной мерой. Вероятно, оно даже
и  необходимо вам, чтобы ­удержаться на  плаву,
но  вряд ли вы преуспеете, если отпадет второй
аргумент.
Понимание правил убережет вас от интуитив-
ных догадок, в каком бы виде они ни проявля-
лись  — в концепции одного руководителя или
в прозрениях всего коллектива ваших управ-
ленцев (такого рода решения обычно логически
обосновываются задним числом). Если ситуация
сложная, а данные двусмысленны, как нередко
и бывает, то, следуя правилам, вы так проинтер-
претируете данные, что приведете компанию
к желательным результатам.
Особенно правила полезны, когда приходится
иметь дело с финансовыми показателями, от ко-
торых зависит так много жизней и  которые так
часто приводят к  непоправимым последствиям.
В  числителе показателей вроде рентабельности
активов, доходности инвестиций на основе денеж-
ного потока и чистой добавленной стоимости —
некоторая часть доходов, а в знаменателе — неко-
торая часть активов. Если потребители не  хотят
платить больше за  вашу последнюю инновацию
и  доходы начинают падать, велико искушение
попробовать поднять их, сократив знаменатель.
Многие управленцы давно уже понимают, что так
12
делать неправильно, но продолжают делать, вве-
денные в заблуждение не менее привлекательной
идеей, согласно которой сокращение издержек
сулит более быстрые, весомые и  предсказуемые
результаты.
Если вас насильно толкают на этот путь, то дан-
ные нашего исследования помогут вам доказать,
что по  большому счету компании не  достигают
особых высот, сокращая издержки или активы;
величие надо заслужить. Обычно и даже как пра-
вило, выдающиеся компании платят за свою вы-
сокую эффективность большими издержками.
Многие даже приобретают вкус к расходам и ин-
вестициям. Такие предприятия на  протяжении
долгого времени выделяют значительные ресур-
сы на  создание стоимости, позволяющей усили-
вать их неценовые позиции и  получать высокие
доходы. Заметьте: когда преуспевающие компа-
нии прельщаются мнимой надежностью кратко-
срочного сокращения издержек или капиталов-
ложений, они рискуют разрушить именно то, что
хотели бы укрепить.
Майкл Рейнор (Michael E. Raynor) — директор Deloitte
Services LP. Мумтаз Ахмед (Mumtaz Ahmed) — партнер
Deloitte Consulting LLP и директор по стратегии Deloitte
LLP. Они вместе написали книгу «The Three Rules: How
Exceptional Companies Think».
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
Вся правда о лидерстве
Стива Джобса
Через полгода после смерти Джобса автор его биографии, уже
успевшей стать бестселлером, пишет о шести принципах, которые
может опробовать на практике глава любой компании.
Уолтер Айзексон
И
стория его жизни — чисто героический
миф: в 1976 году в гараже родителей соз-
дал компанию Apple, в 1985-м был из нее
изгнан, а в 1997 году вернулся и спас свое детище,
бывшее на грани банкротства. Стив Джобс умер
в октябре 2011 года. Он успел сделать Apple самой
дорогой компанией в мире, попутно преобразо-
вав семь отраслей: персональные компьютеры,
анимационные фильмы, музыкальные записи,
телефоны, планшетные компьютеры и цифровое
издательство. Тем самым основатель Apple вошел
в пантеон величайших американских новаторов
наряду с Томасом Эдисоном, Генри Фордом и Уол-
том Диснеем. Никто из них не был святым, но,
даже когда забудут их самих, история сохранит
память о том, как они раздвинули границы техно-
логий и бизнеса.
После выхода биографии Джобса несметное
число читателей пыталось найти в ней уроки для
руководителей. Некоторые смотрели глубоко, но
мне кажется, что большинство (особенно из тех,
кто сам не занимался предпринимательством) ви-
дело в основном недостатки его характера. По мо-
ему мнению, квинтэссенция Джобса — в том, что
сама его личность определила стиль ведения биз-
неса. Он действовал так, будто стандартные пра-
вила на него не распространяются, а свойствен-
ные ему в повседневной жизни страсть, энергию
и эмоциональность переносил на создаваемые
продукты. Его резкость и нетерпеливость проис-
текали из стремления к совершенству.
13
В одну из последних наших встреч, когда боль-
шая часть книги уже была написана, я в оче-
редной раз спросил его о жесткости в общении
с  окружающими. «А вы посмотрите на результа-
ты, — ответил он. — Все, с кем я работаю, очень
умные люди, и любой из них, если бы чувствовал
обиду, мог уйти и занять ключевой пост в другой
компании. Но они остаются». Затем он задумался
и сказал чуть ли не с тоской в голосе: «И мы вме-
сте сделали удивительные вещи». И действитель-
но, за прошедшие годы Apple выпустила больше
хитов, чем любая другая новаторская компания:
вспомним iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store,
Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS
X Lion, не говоря уже о всех фильмах студии Pixar.
А когда Джобс боролся со смертельной болезнью,
рядом с ним были по-настоящему преданные кол-
леги, которых он вдохновлял на протяжении мно-
гих лет, любящие жена, сестра и четверо детей.
Поэтому, мне думается, что, если мы хотим
чему-то у Стива Джобса научиться, нужно не за-
бывать, что ему удалось. Как-то я задал ему во-
прос о том, что он считает своим самым главным
творением, ожидая услышать в ответ: iPad или
Macintosh. Но он сказал: компания Apple. Создать
фирму, способную функционировать так долго,
было сложнее и одновременно важнее, чем при-
думать какой-нибудь суперпродукт. Как он это
сделал? В бизнес-школах искать ответ на этот во-
прос будут еще сто лет. Но вот что я считаю его
главными ключами к успеху.
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
Не распыляйтесь
Когда в 1997-м Джобс вернулся в Apple, компания
производила разрозненную линейку компьюте-
ров, включая с десяток разных версий Macintosh,
и кучу периферийных устройств. После несколь-
ких недель рабочих совещаний у него кончилось
терпение, и он воскликнул: «Хватит! Это бред!»
Схватив маркер, он бросился к доске и нарисовал
таблицу из двух столбцов и двух строк и объявил:
«Вот, что нам нужно». Над столбцами он подпи-
сал: «пользовательский» и «профессиональный»,
а у строк — «настольный» и «портативный».
После выхода биографии Джобса нес­
метное число читателей пыталось
найти в ней уроки для руководителей.
Наша работа — заявил он команде — сосредото-
читься на четырех супер­продуктах, по одному для
каждой ячейки. От всех остальных надо отказать-
ся. Все присут­ствующие ошеломленно молчали.
Но, заставив компанию не распыляться и сосре-
доточиться на четырех компьютерах, он спас ее
от краха. «Решить, чего не делать, столь же важ-
но, как что делать, — сказал мне Джобс. — Это
правило действует и для компании в целом, и для
отдельных продуктов».
Поправив дела Apple, Джобс стал собирать сот-
ню лучших сотрудников на ежегодные выездные
семинары. В последний день он вставал перед
маркерной доской (она помогает сосредоточить-
ся, создавая контролируемое пространство),
и спрашивал: «Какие десять вещей будем делать
дальше?». Все начинали спорить, стараясь, чтобы
их предложения вошли в список. Джобс записы-
вал их, потом вычеркивал те, что казались ему
ерундой. После напряженных споров получал-
ся список из десяти. А потом Джобс отчеркивал
нижние семь и заявлял: «Мы можем взяться толь-
ко за первую тройку».
Ему была свойственна сосредоточенность, ко-
торую он оттачивал, практикуя дзен-буддизм.
Он безжалостно игнорировал все, что отвлекало
внимание от главного. Коллеги и родственники
порой выходили из себя, пытаясь заставить его
заняться вещами, которые им казались важными,
14
например юридическими или медицинскими
проблемами. В ответ он лишь смотрел холодным
взглядом и отказывался.
Уже смертельно больного Джобса пришел на-
вестить Ларри Пейдж, который тогда собирался
вновь возглавить основанную им Google. Несмо-
тря на известную вражду компаний, Джобс был
готов помочь советом: «Из всего, что я тогда ска-
зал ему, главным было — не распыляться, — вспо-
минал он. — Подумай, какой хочет стать Google
в будущем. Сейчас там столько всего намешано.
На каких пяти продуктах ты хочешь сосредото-
читься? От остальных нуж-
но отказаться, потому что
они тянут компанию вниз.
Превращают ее в Microsoft.
Из-за них вы делаете что-то
приемлемое, но не более
того». Пейдж последовал
этому совету. В январе
2012 года он сказал сотрудникам, чтобы они со-
средоточились всего на нескольких приоритет-
ных продуктах, как-то: Android и Google+ — и сде-
лали их «красивыми». Так поступил бы Джобс.
Упрощайте
Буддистская способность Джобса к сосредоточен-
ности совмещалась в нем со стремлением упро-
щать, концентрируясь на сути вещей и убирая
ненужное. «Простота — это самое сложное», —
гласил первый рекламный буклет Apple. Чтобы
понять, что это значит, сравните любую програм-
му Apple, скажем, с Microsoft Word, которая ста-
новится все отвратительнее, обрастая интуитив-
но непонятными «лентами» и раздражающими
функциями. Продукты Apple — торжество про-
стоты.
Джобс получил вкус к простым вещам, когда,
бросив учебу в университете, работал по ночам
в Atari. Игры Atari выпускались без инструкций
и  должны были быть настолько понятными,
чтобы в них мог разобраться даже обкуренный
первокурсник. В игре Star Trek было всего два
указания: «1. Вставьте 25 центов. 2. Остерегай-
тесь Клингонов». Любовь Джобса к простоте ди-
зайна оттачивалась на конференциях Института
Аспена, в  которых он участвовал в конце 1970-х.
Они проходили в кампусе, построенном в стиле
Баухауса, с его подчеркнуто четкими линиями
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
и  функциональным дизайном без украшений
и излишеств.
Как-то Джобс побывал в исследовательском
центре Xerox в Пало-Альто, где увидел проект
компьютера с графическим интерфейсом пользо-
вателя и мышкой. Тогда у него зародилась идея
сделать управление более интуитивным (Apple
первая дала пользователю возможность перета-
скивать документы и папки на виртуальном рабо-
чем столе).
У мыши производства Xerox было три клави-
ши, и стоила она $300. Джобс заказал местному
промышленному дизайнеру Дину Хови простую
модель c одной кнопкой, которая стоила бы $15.
Хови сумел это сделать.
Простота не отменяет сложность, а побежда-
ет ее. Джобс хотел, чтобы машина подчинялась
пользователю, а не страшила его. «Чтобы сделать
что-то простое, понять, в чем состоят проблемы,
и придумать красивое решение, нужно как следу-
ет потрудиться», — говорил Джобс. Он стремил-
ся к глубинной простоте и нашел
родственную душу в лице Джони
Айва, промышленного дизайнера
Если мы хотим чему-то
Apple. Оба понимали, что дело не у Стива Джобса научиться, нужно
просто в минималистском стиле и
избавлении от беспорядка. Чтобы не забывать, что ему удалось.
убрать винтики, кнопки или лиш-
ние окна, необходимо основательно понимать
роль каждого элемента. «Достичь настоящей
простоты можно только копая очень глубоко», —
объясняет Айв.
Во времена разработки интерфейса для iPod
на каждой встрече звучало: «это лишнее». Джобс
настаивал на том, чтобы в любой пункт можно
было попасть за три клика. Изначально было
окно, где пользователь выбирал, как искать — по
названию песни, альбома или исполнителя. «За-
чем нам это?» — вопрошал Джобс. Разработчики
согласились, что это меню лишнее. «Не раз бы-
вало так, что мы напряженно сидели над каким-
нибудь проблемным местом в интерфейсе, и он
вдруг говорил: “А об этом вы подумали?” — рас-
сказывает Тони Фаделл, руководитель команды
iPod.  — И  нас всех осеняло: “Вот черт!” Он по-
другому формулировал задачу или подход, и про-
блема сходила на нет».
В какой-то момент Джобс внес самое про-
стое предложение — избавиться от кнопки
15
включения  — выключения. Сперва разработчи-
ки были ошарашены, но потом осознали, что эта
кнопка не нужна. Если прибор не используется,
питание его постепенно отключается, а когда он
вновь нужен, просыпается.
Вспомним, как, увидев множество окон про-
граммы записи видео iDVD, Джобс вскочил с ме-
ста и нарисовал на доске обыкновенный квадрат.
«Вот наше новое приложение, — сказал он.  —
Здесь одно окно. Перетаскиваем в него видео-
файл, кликаем на кнопку “Запись” и все. Вот, что
мы будем делать».
Определяя отрасль или категорию продуктов,
готовую к перевороту, Джобс всегда задавался
вопросом, какие вещи чрезмерно усложнены.
В 2001 году такими были, например, портативные
музыкальные плееры и онлайновая торговля му-
зыкой. Apple произвела революцию своими iPod
и  магазином iTunes. На очереди оказались мо-
бильные телефоны. На собраниях Джобс брал чей-
то телефон и восклицал, что никто не разберет,
как здесь использовать половину функций, в том
числе адресную книгу. В конце карьеры он наце-
лился на сферу телевидения, устроенную так, что
нельзя просто нажать на кнопку какого-нибудь
простого устройства и посмотреть что хочешь
и когда хочешь.
Отвечайте за все
Джобс понимал, что залог простоты — тесная
интеграция аппаратуры, программ и перифе-
рийных устройств. Экосистема Apple (например,
iPod, соединенный с Mac посредством iTunes) по-
зволила сделать устройства простыми, синхрони-
зацию гладкой, а сбои редкими. Сложные задачи,
скажем создание новых плейлистов, можно было
выполнять на компьютере, что позволило умень-
шить количество функций и кнопок на iPod.
Джобс и компания Apple продумали для поль-
зователя все от начала до конца. От микропроцес-
сора ARM для iPhone до события — покупки это-
го телефона в фирменном магазине — все было
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
выверено и взаимоувязано. На это идет чрезвы-
чайно мало компаний. Microsoft в 1980-е и Google
в последние годы применяли так называемый от-
крытый подход, то есть позволили устанавливать
свои операционные системы и программы на обо-
рудовании разных производителей. Иногда такая
стратегия показывала себя как лучшая бизнес-мо-
дель. Но Джобс горячо верил, что это дорога, го-
воря его языком, к паршивым продуктам. «Люди
заняты, — говорил он. — Им есть о чем думать,
кроме совместимости компьютеров и гаджетов».
Стремление Джобса контролировать, как он
говорил, «весь комплекс» отчасти было прояв-
лением его властного характера, отчасти же —
перфекционизма и стремления к красоте. У него
мурашки бегали по коже, стоило ему представить
себе, что великолепные программы Apple устано-
вят на «тупой» машине другого производителя
или что безукоризненность его устройств может
быть осквернена бессмысленными программа-
ми или контентом. Такой подход не всегда мак-
симизировал краткосрочную прибыль, но в мире,
где полным-полно посредственных девайсов, не-
понятных сообщений об ошибке и безумных ин-
терфейсов, он позволил создать поразительные
продукты, доставляющие удовольствие пользова-
телю. Экосистема Apple может подарить столь же
возвышенное ощущение, как прогулки по какому-
нибудь саду камней в Киото, которые так любил
Джобс. Их создателям тоже не приходило в  го-
лову собирать идеи (или цветы) откуда попало.
На алтарь открытости нельзя приносить качество.
Иногда неплохо быть в жестких рамках.
Когда отстаете, прыгайте вперед
Передовая компания не всегда продвигает те или
иные инновации первой. Но, отстав, она умеет
совершить скачок на позицию лидера. Так было,
когда Джобс разрабатывал первый iMac. Он со-
средоточился на работе с фото- и видео­файлами
и допустил пробел в том, что касается музыки.
Тогдашние ПК уже позволяли загружать музы-
кальные файлы и обмениваться ими, обрабаты-
вать их и записывать свои CD, iMac записывать не
умели. «Я чувствовал себя идиотом,  — вспоми-
нал Джобс. — Я видел, что мы это проворонили».
Но вместо того чтобы, модернизировав CD-
привод, лишь догнать конкурентов, он решил
создать интегрированную систему, которая
16
впоследствии трансформировала музыкальный
бизнес. Результатом стала комбинация програм-
мы iTunes, магазина iTunes Store и плеера iPod;
теперь пользователи покупали музыку, менялись
файлами, сортировали, хранили и слушали их —
и все это лучше, чем на других устройствах.
После невероятного успеха iPod Джобс недолго
почивал на лаврах, он сразу задумался о  потен-
циальных угрозах, например, что производители
мобильных телефонов начнут встраивать в  них
функцию плеера. Тогда он создал iPhone, отняв
тем самым продажи у iPod. «Если мы не съедим
себя сами, это сделает кто-нибудь другой», —
объяснял он.
Ставьте на первое место продукт,
а не прибыль
Когда в начале 1980-х Джобс со своей небольшой
командой разрабатывал первый Macintosh, он
велел сделать «безумно прекрасный» компью-
тер. Ни о максимизации прибыли, ни о ценовых
компромиссах он не говорил. «Не думайте о сто-
имости, главное, определите, что компьютер бу-
дет уметь», — заявил он руководителю тогдаш-
ней команды. На первом выездном семинаре
с разработчиками Macintosh он начал с того, что
написал на доске максиму: «Никаких компро-
миссов». Получившееся в результате устройство
оказалось слишком дорогим, и, в конце концов,
Джобс был уволен из Apple. Но Macintosh все
же, как он утверждал, «оставил свой след во все-
ленной», ускорив революцию в сфере домашних
компьютеров. И в долгосрочной перспективе
максима сработала: нужно сосредоточиться на
создании великолепного продукта — а прибыль
будет.
Джон Скалли, возглавлявший Apple с 1983-го
по  1993 год, прежде руководил маркетингом
и продажами в Pepsi. Он уделял больше внимания
максимизации прибыли, а не самим продуктам,
и дела компании, оставшейся без Джобса, посте-
пенно приходили в упадок. «У меня свое мне-
ние о том, отчего рушатся компании, — говорил
мне Джобс. — Они делают отличный продукт,
но потом начинают заправлять отделы продаж
и маркетинга, ведь именно они умеют повышать
прибыль. Когда в фирме верховодят продажни-
ки, разработчиков отодвигают и многие из них
просто теряют интерес. Это произошло в Apple,
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
когда пришел Скалли, и в этом моя вина. То же
самое было, когда Балмер возглавил Microsoft».
После возвращения Джобс вновь поставил
главной целью создание инновационных про-
дуктов: динамичные iMac, PowerBook, а потом
и iPod, iPhone и iPad. «Я всей душой стремился
построить живую компанию, где люди мотивиро-
ваны на создание прекрасных вещей, — объяснял
Джобс.  — Все остальное вторично. Конечно, не-
плохо, что дело принесло прибыль, ведь имен-
но она дала возможность эти прекрасные вещи
создавать. Но движущей силой были продукты.
Скалли же поменял приоритеты местами, и це-
лью стало зарабатывание денег. Разница тонкая,
но в итоге ей определяется все — кого вы нанима-
ете, кто продвигается по карьерной лестнице, что
обсуждают на рабочих встречах».
Не будьте рабами фокус-групп
На первом выездном семинаре с командой
Macintosh один участник спросил, не стоит ли
провести какое-нибудь маркетинговое исследова-
ние, чтобы посмотреть, чего хотят потребители.
«Нет,  — ответил Джобс, — потому что они сами
не знают, что им надо, пока мы им этого не пока-
жем». Тут он вторил словам Генри Форда: «Если
бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попро-
сили более быструю лошадь».
«Люди заняты. Им есть о чем думать,
кроме совместимости компьютеров
и гаджетов».
Заботиться о потребностях клиентов совсем не
то, что все время их об этом спрашивать. Чтобы
угадать их еще не сформировавшиеся желания,
требуется особое чутье. «Наша задача — читать то,
что еще не написано», — объяснял Джобс. Вместо
того чтобы полагаться на маркетинговые исследо-
вания, он оттачивал эмпатию, учился понимать чу-
жие желания. Интуицию, основанную на мудрости
накопленного опыта, он по-настоящему оценил,
когда, бросив учебу в университете, постигал буд-
дизм в Индии. «Люди индийской деревни не пола-
гаются, как мы, на разум — они опираются на ин-
туицию, — отмечал Джобс. — Интуиция — очень
сильная вещь, я думаю, даже сильнее интеллекта».
17
Порой это означало, что Джобс исследовал
фокус-группу из одного человека — себя самого.
Он делал продукты, которые нужны были ему
и его друзьям. Например, к началу 2000-х было
много плееров, но Джобсу казалось, что все они
никуда не годятся. Будучи меломаном, он хотел
чтобы у него было простое устройство, которое
позволит носить в кармане тысячу песен. «Мы
сделали iPod для себя, — говорил он, — а когда
вы делаете что-то для себя, для лучшего друга
или близких, вы не бросите дело на полпути».
Изменяйте реальность
Известную привычку Джобса давать людям нере-
шаемые задачи окрестили «полем искажения» —
по эпизоду «Звездного пути», где инопланетяне
с помощью чисто интеллектуального воздействия
создают убедительную альтернативную реаль-
ность. Еще работая в ночные смены в Atari, Джобс
атаковал Стива Возняка требованиями сделать
новую игру — Breakout. Возняк говорил, что на
это уйдут месяцы, но Джобс настаивал, что хватит
и четырех дней. Воз не верил, но в конце концов
сделал это.
Те, кто не знал Джобса лично, думают, что пре-
словутое «искажение» — эвфемизм для крайне
жесткого и нечестного обращения с сотрудника-
ми. Но работавшие с ним признавались, что эта
черта, которая и впрямь
порой выводит из себя, по-
буждала их к невероятным
подвигам. Джобс полагал,
что обычные жизненные
правила к нему не относят-
ся — например, убеждая
команду, что можно изменить ход истории ком-
пьютеров, используя ресурсы, несопоставимые
с теми, что были у Xerox или IBM. «Это было са-
мосбывающееся искажение, — считает Деби Ко-
улман, работавшая в первой команде разработчи-
ков Mac (как-то она выиграла конкурс по умению
противостоять Джобсу, который ежегодно прово-
дили сотрудники). — Мы делали невозможное,
потому что не понимали, что это невозможно».
Как-то Джобс подошел в офисе к инженеру
Ларри Кеньону, который работал над операци-
онной системой для Macintosh, и выразил недо-
вольство тем, что загрузка идет слишком долго.
Кеньон принялся объяснять, почему быстрее
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
не  получится, но Джобс прервал его вопросом:
«Ты мог бы сократить загрузку на 10 секунд, если
бы от этого зависела чья-то жизнь?» Кеньон до-
пустил, что, наверное, мог бы это сделать. Тогда
Джобс бросился к доске и показал, что, если Mac
используют пять миллионов человек и каждому
из них для включения компьютера нужно 10 до-
полнительных секунд, получится что-то вроде 300
миллионов часов в год — это примерно 100 жиз-
ней. Прошло несколько недель, и Кеньон сокра-
тил время загрузки на 28 секунд.
Разрабатывая iPhone, Джобс решил, что поверх­
ность телефона лучше делать не из пластика, а из
прочного, устойчивого к царапинам стекла. Он
встретился с директором Corning Уэнделлом Уик-
сом, и тот рассказал ему, что в его компании в 1960-
е разработали химический процесс, позволив-
ший создать сверхпрочный материал, названый
«Gorilla glass». Джобс заявил, что ему потребу-
ется крупная поставка через полгода. Уикс отве-
тил, что Corning такого больше не производит,
да и мощностей у нее нет. «Не надо бояться», —
парировал Джобс. Уикс, незнакомый с «полем
искажения», объяснял, что ложная уверенность
не может преодолеть технических проблем, но
Джобс снова дал понять, что не принимает воз-
ражений. Он невозмутимо смотрел на Уикса: «Вы
можете это сделать. Обдумайте все как следует.
Вы справитесь». Уикс вспоминает, что тогда в из-
умлении покачал головой, а потом позвонил ру-
ководителям завода Corning в Харродсберге, штат
Кентукки, где делали ЖК-дисплеи, и распорядил-
ся сейчас же полностью перейти на производство
«Gorilla glass». «Нам потребовалось меньше по-
лугода, — отмечает он. — Мы подключили к ра-
боте лучших ученых и инженеров и сделали, что
требовалось». Теперь все стекло для iPhone или
iPad производится в США фирмой Corning.
Внушайте
В 1979 году Майк Марккула, бывший наставник
Джобса, написал ему записку, где перечислил три
принципа. Первые два — «сопереживай» и «не рас-
пыляйся». Третьим было странное слово «impute»
(«внушай»), но в итоге он стал для Джобса одним
из главных. Он знал, что люди составляют мнение
о продукте или о компании исходя из того, как они
представлены и упакованы. «Майк учил меня, что
люди судят по одежке», — поделился Джобс.
18
Готовясь в 1984 году начать продажи Macintosh,
он постоянно думал о цвете и дизайне коробки.
Точно так же он потратил много времени, делая
и  переделывая изысканные коробки, в которые
заботливо упакованы iPod и iPhone, и запатенто-
вал их. Они с Айвом были убеждены, что процесс
распаковки — это ритуал, подобно театру пред-
вещающий великолепие продукта. «Мы хотим,
чтобы, когда вы открываете коробку с iPhone или
iPad, тактильные ощущения задали тон для вос-
приятия продукта», — заметил Джобс.
Иногда Джобс, не довольствуясь лишь функ­
циональностью дизайна, использовал его эле-
менты, чтобы задавать ассоциативные связи.
Например, когда он после возвращения в Apple
создавал новый, «легкомысленный» iMac, ему
показали разработанный Айвом дизайн с не-
большой утопленной ручкой наверху. Это было
скорее символично, нежели практично. Ведь речь
шла о настольном компьютере... Вряд ли многие
станут переносить его с места на место. Но Джобс
и Айв понимали, что многие все еще побаивают-
ся компьютеров. С ручкой он казался бы доступ-
ным, послушным и всегда готовым к работе. Она
как бы давала разрешение прикоснуться к iMac.
Производственная группа воспротивилась допол-
нительным расходам, но Джобс просто объявил:
«Нет, мы это сделаем». Он даже не пытался ниче-
го объяснить.
Требуй совершенства
При разработке практически всех продуктов, ко-
торыми он когда-либо занимался, Джобсу в опре-
деленный момент казалось, что он не вполне
хорош. Тогда он «нажимал на паузу» и начинал
с чистого листа. Так было даже с фильмом «Исто-
рия игрушек». Джеффри Катценберг и команда
из компании Disney, купившей права на фильм,
заставили Pixar сделать его напряженным и мрач-
ным, но Джобс вместе с режиссером Джоном
Лэссетером приостановили процесс производ-
ства и  переписали сценарий в более радостном
ключе. В другой раз, когда вот-вот должно было
состояться открытие магазинов Apple Store, он
и  магазинный гуру Рон Джонсон неожиданно
приняли решение отложить все на несколько ме-
сяцев, чтобы можно было переделать планировку
торговых залов — не просто по категориям про-
дуктов, а по видам деятельности.
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
То же было и с iPhone. По исходной задумке
его стеклянный экран устанавливался в алюми-
ниевый корпус. В один прекрасный день Джобс
подошел к Айву: «Я не спал всю ночь, — сказал
он, — и понял, что мне он просто не нравится».
Тот, к своему ужасу, мгновенно увидел, что Джобс
прав: «Помню, мне было стыдно оттого, что он
это заметил первым». Проблема была в том, что
главным в iPhone
должен был быть
дисплей, а по пер- «Наша задача — читать то, что еще
воначальной вер-
сии дизайна кор-
не написано. Интуиция — очень сильная
пус не отходил на вещь, я думаю, даже сильнее интеллекта».
задний план и пе-
ретягивал внима-
ние на себя. Телефон казался чересчур мужским
и  функциональным. «Ребята, вы положили по-
следние девять месяцев своей жизни на этот ди-
зайн, но мы его будем менять, — объявил Джобс
команде Айва. — Все мы будем работать по ночам
и по выходным, или, если хотите, мы раздадим
оружие и вы нас пристрелите прямо сейчас». Все,
не упираясь, согласились. «Это была моя минута
гордости в Apple», — вспоминал Джобс.
Похожая ситуация была и с iPad. Как-то раз
Джобс посмотрел на модель и почувст­вовал, что
что-то здесь не то. Она не казалась настолько про-
стой и непритязательной, чтобы ее можно было
быстро подхватить и куда-то сунуть. Нужно было
дать знак пользователю, что iPad можно взять
одной рукой и в любой момент. Решено было
сделать нижний край слегка закругленным, что-
бы планшет сам просился в руки. Это означало,
что инженерам предстояло уместить все порты
и  кнопки на тонком скошенном крае. Джобс от-
ложил выпуск продукта на время, которое требо-
валось для этих доработок.
Перфекционизм Джобса распространялся даже
на невидимые детали. В детстве он как-то помо-
гал отцу строить забор вокруг их заднего двора,
и отец сказал, что заднюю часть нужно отделать
так же тщательно, как и перед­нюю. «Но ведь ни-
кто никогда не узнает, что там», — сказал Стив.
А отец ответил: «Зато ты будешь это знать». На-
стоящий мастер использует хорошее дерево даже
для задней стенки шкафа, прилегающей к стене,
объяснял он сыну, и то же самое касается забора.
Такое стремление к совершенству свойственно
19
настоящему художнику. Контролируя процесс
работы над Apple II и Macintosh, Джобс приме-
нил этот урок к расположенной внутри печатной
плате. В обоих случаях он отправлял инженеров
переделывать работу, чтобы чипы выстраивались
в аккуратные линии и плата хорошо выглядела.
Особенно странным это казалось разработчи-
кам Macintosh, ведь Джобс решил, что машина
будет наглухо закрыта. «Никто этой платы не
увидит», — возражал один из них. Джобс среаги-
ровал так же, как его отец: «Пусть она упрятана
в ящике, я хочу, чтобы она была как можно краси-
вее. Мы тоже настоящие художники», — говорил
он. А когда плату переделали, Джобс предложил
инженерам и другим членам команды Macintosh
оставить на ней свои имена, чтобы увековечить
их внутри корпуса компьютера, ведь «настоящие
художники подписывают свои творения».
Работайте только с лучшими
Джобс был нетерпеливым, требовательным
и жестким. Но его отношение к людям, хоть и во-
все не похвальное, объяснялось стремлением к со-
вершенству и желанием работать исключительно
с лучшими. Так он предотвращал то, что сам на-
зывал «торжеством тупости», когда вежливость
руководителей создает комфортные условия для
посредственности. «Я не держу людей в ежовых
рукавицах, — сказал Джобс, — но если то, что они
делают — полный отстой, я говорю им это прямо.
Быть откровенным — моя обязанность». Когда я
стал допытываться, а мог бы он получить такие
же результаты, если бы был более тактичным, он
ответил, что, может быть, и да, но заметил: «Толь-
ко это был бы уже не я. Наверное, есть другой
стиль общения — можно представить себе такой
джентль­менский клуб, где мы все носим галстуки
и изъясняемся аристократически изысканными
и мягкими выражениями, — но мне это незнако-
мо, потому что я из обычного калифорний­ского
среднего класса».
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
Было ли его буйное и обидное поведение необ-
ходимо? Вероятно, нет. Можно было бы мотиви-
ровать свою команду иначе. «Стив мог бы достичь
того же, не терроризируя окружающих, — считает
Стив Возняк, другой основатель Apple. — Я пред-
почитаю быть более терпеливым и не люблю так
много конфликтовать. По мне компания может
быть хорошей семьей». Но потом он высказал
мысль, с которой не по­споришь: «Если бы мы вели
проект Macintosh по-моему, порядка в нем не было
бы».
Не будем забывать, что грубость и резкость со-
четались в Джобсе со способностью вдохновлять.
Он заражал сотрудников Apple неистребимым же-
ланием создавать революционные продукты и все-
лял в них уверенность, что они сумеют сделать не-
возможное. Судить надо по результатам. У Джобса
была крепкая семья, такой же была и его компания:
лучшие сотрудники работали с  ним дольше, чем
в обычных компаниях, в том числе тех, которыми
«За свою жизнь я научился тому, что,
если у тебя действительно хорошие
сотрудники, их не нужно баловать».
руководят более добрые и мягкие люди. Если кто-
то из гендиректоров решит подражать жесткому
стилю Джобса, не вникнув в его способность вызы-
вать преданность, он совершит опасную ошибку.
«За свою жизнь я научился тому, что, если у тебя
действительно хорошие сотрудники, их не нужно
баловать, — сказал мне Джобс. — Ожидая от них
великих дел, можешь побудить их эти великие
дела на самом деле совершить. Любой из команды
Mac скажет вам, что страдал не зря». И это правда.
«На собрании он, бывало, кричал: “Вот дубина, ты
никогда ничего не делаешь как надо”, — вспоми-
нает Деби Коулман. — Но я считаю, мне здорово
повезло, что я с ним работала».
Общайтесь вживую
Стив Джобс был жителем цифрового мира, но мо-
жет быть, как раз потому, что он слишком хорошо
знал, насколько интернет разделяет, он свято ве-
рил в личное общение. «В эпоху интернета есть со-
блазн пытаться вести разработки по электронной
20
почте или через iChat, — рассказывал он мне. —
Это глупо. Творчество возникает при незаплани-
рованных встречах, при спонтанных обсуждениях.
Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спра-
шиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух
ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».
По его настоянию здание студии Pixar было спе-
циально устроено так, чтобы люди случайно ока-
зывались рядом и могли тут же сесть и что-то об-
судить. «Если в здании это затруднено, вы теряете
множество идей и волшебство неожиданных ин-
новаций, — считал Джобс. — Поэтому мы разра-
ботали планировку специально, чтобы заставить
людей выйти из своих кабинетов и собираться
в  центральном атриуме, сталкиваясь там с теми,
кого они иначе не встретили бы». Вход, основная
лестница, коридоры — все они вели в атриум. Там
находилось кафе и личные почтовые ящики. Туда
выходили окна залов для совещаний. Там оказы-
вались люди из кинотеатра на 600 мест и двух не-
больших проекционных
залов. «Теория Стива ра-
ботала с самого первого
дня,  — вспоминает Лэссе-
тер. — Я  постоянно наты-
кался на людей, которых
до того не видел месяцами.
Никогда еще я не видел
здания, где так легко было бы сотрудничать и тво-
рить, как здесь».
Джобс ненавидел формальные презентации, он
любил свободный формат общения. Каждую не-
делю руководство собиралось без определенной
повестки дня, просто чтобы обсудить возникшие
идеи, а по средам такие же встречи Джобс устраи-
вал в отделе маркетинга и рекламы. Показы слай-
дов были под запретом.
«Ненавижу, когда люди используют презен-
тации, вместо того чтобы думать, — отмечал
Джобс. — Ведь в них уже готовые решения.
Мне хотелось, чтобы люди были увлечены, об-
суждая вещи за столом, а не смотрели гору слай-
дов. Тем, кто разбирается в своем деле, PowerPoint
не нужен».
И общая картина, и детали
Увлеченность Джобса распространялась как на
крупные проблемы, так и на мелочи. Некоторые
руководители обладают талантом видеть картину
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
в целом. Другие убеждены, что важна каждая ме-
лочь. Джобса отличали оба этих качества. Прези-
дент Time Warner Джеффри Бьюкс отмечает, что
Джобс умел представлять себе общую стратегию
и одновременно думать о малейших деталях ди-
зайна. Например, в 2000 году он предвидел, что
персональный компьютер станет «цифровым
центром» для управления музыкой, видео, фото-
графиями и контентом, и так посредством iPod,
а затем и iPad вывел Apple на рынок гаджетов.
В  2010 году он предложил последующую страте-
гию — «центр» перемещается в облако, — и ком-
пания Apple начала выстраивать огромную груп-
пу серверов, чтобы весь контент пользователя
можно было выгрузить, а затем плавно синхро-
низировать его на других устройствах. Но, даже
воплощая в жизнь эти стратегии, он был озабочен
формой и цветами винтиков внутри iMac.
Объединяйте гуманитарные и естествен-
ные науки
«В школе я всегда считал себя гуманитарием, но
мне нравилась электроника, — сказал мне Джобс
в тот день, когда мы начали сотрудничать в напи-
сании его биографии. — Потом я прочитал, что
один из моих кумиров, Эдвин Лэнд из Polaroid,
говорил о важной роли людей, которые способны
находиться на пересечении гуманитарных и есте-
ственных наук. Тогда я решил, что таким хочу
быть». Джобс будто описывал лейтмотив своей
жизни, и чем больше я о нем узнавал, тем больше
убеждался в том, что в этом, действительно, суть
этого человека.
Он объединял гуманитарное и техническое,
творчество и технологии, искусство и технику.
Есть и компьютерщики посильнее (Возняк, Гейтс)
и выдающиеся дизайнеры и художники. Но никто
другой в наше время не способен так слить по-
эзию и процессоры в силу, порождающую инно-
вации. А он сделал это благодаря интуитивному
чутью к стратегии бизнеса. При запуске практи-
чески любого продукта за последние десять лет
Джобс в конце показывал слайд с символическим
перекрестком — пересечением дорог искусств
и технологий.
При работе над биографиями Франклина
и  Эйнштейна меня больше всего завораживала
креативность сильной личности, которой прису-
ще понимание обеих этих сфер. И я убежден, что
21
именно пересечение будет в основе инновацион-
ных экономик XXI века. Это главная составляю-
щая прикладного воображения, и поэтому и гу-
манитарные, и естественные науки крайне важны
для любого общества, которое хочет в будущем
обрести креативное преимущество.
Перед смертью Джобс подумывал о перевороте
в очередных отраслях. У него была идея превра-
тить учебники в предмет художественного твор-
чества, чтобы любой пользователь с помощью
Mac мог самостоятельно переделывать их по сво-
ему вкусу и создавать свои... Он мечтал создать
волшебные инструменты для цифровой фото-
графии и придумать способ сделать телевидение
простым и персональным. Вне сомнений, все это
появится. И пусть он уже не увидит во­площения
своих идей, его компания создаст эти и другие
революционные продукты, но останется на пере-
сечении творчества и технологий до тех пор, пока
гены Джобса остаются в ее основе.
Оставайтесь голодными и безрассудными
Стив Джобс был продуктом двух значительных со-
циальных движений, зародившихся в конце 1960-
х в районе залива Сан-Франциско. Первым была
альтернативная культура хиппи и антивоенных
активистов, ознаменованная галлюциногенны-
ми наркотиками, рок-музыкой и антиавторита-
ризмом. Вторым стала хакерская и хай-тек куль-
туры Силиконовой долины, где было множество
инженеров, фанатов техники, умельцев, фриков,
хакеров и прочих помешанных на разных хобби,
а также «гаражных» предпринимателей. На все
это накладывались разнообразные пути к самосо-
вершенствованию — дзен и индуизм, медитация
и йога, первичная терапия Янова и сенсорная де-
привация.
Смесь всех этих культур можно было найти в та-
ких изданиях, как «Whole Earth Catalog» Стюарта
Брэнда. На обложке первого номера была знаме-
нитая фотография Земли из космоса и подзаголо-
вок «доступ к инструментам».
Журнал продвигал технологии. Джобс — хип-
пи, бунтарь, юноша в духовном поиске, взлом-
щик телефонных сетей, увлекающийся электро-
никой, — был его фанатом. Особенно он был
очарован последним выпуском, напечатанным
в 1971 году, когда он еще учился в школе. Он взял
его с собой в колледж, а потом на яблочную
 Вся правда о лидерстве Стива Джобса
ферму — коммуну, где он жил, когда его отчис-
лили. Позже он вспоминал: «На задней обложке
последнего выпуска была фотография проселоч-
ной дороги на рассвете, одной из тех, по которым
путешествуют бродяги автостопом. Под ней над-
пись: “Оставайся голодным. Оставайся безрас-
судным”». На протяжении всей карьеры Джобс
был голодным и безрассудным, стремясь, чтобы
изобретатель и бизнесмен внутри него всегда
шли рука об руку с другой стороной его лично-
сти — диссидентом и хиппи, оставшимся в нем от
творческого, балующегося кислотой, стремяще-
гося к  нирване бунтаря. Во всех аспектах жизни
(женщины, с которыми он встречался, его подход
к раковому диагнозу, его методы ведения бизне-
са) поведение Джобса отражало противоречие,
слияние и, в итоге, синтез всех этих особенностей.
Даже когда Apple стала корпорацией, Джобс
принес склонность к неповиновению и контр­
культуре в ее рекламу, как будто провозглашая,
что в душе он все еще хакер и хиппи.
22
В известном ролике «1984» бунтарка убега-
ет от  полиции мыслей и со всей силы запускает
кувалду в голову Оруэлловского Старшего Брата
на экране. Вернувшись в Apple, Джобс помогал
писать текст для рекламной кампании «Думай
иначе»: «За безумцев. За неудачников. За непо-
корных. За бунтарей. За маргиналов...» Если в на-
чале еще возможны какие-то сомнения в том, что
здесь он описывал себя, он рассеял их последними
строчками: «И хотя некоторые видят в них безум-
цев, мы видим гениев. Потому что люди, которые
достаточно безумны, чтобы верить, что они могут
изменить мир, как правило, его и меняют».
Уолтер Айзексон — президент Института Аспена
и автор биографий Стива Джобса, Генри Киссинджера,
Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна.
 Формула Фергюсона
Формула Фергюсона
Его называют величайшим тренером
в истории футбола.
Анита Элберс при участии сэра Алекса Фергюсона
В
мае 2013 года сэр Алекс Фергюсон покинул
пост главного тренера «Манчестер Юнай-
тед» — одного из лучших и самых дорогих
футбольных клубов мира. К этому моменту его
команда отыграла 26 сезонов, 13 раз становилась
чемпионом Премьер-лиги и 25 раз — обладате-
лем разнообразных национальных и междуна-
родных кубков. Под началом Фергюсона «Ман-
честер Юнайтед» завоевал почти вдвое больше
трофеев, чем любой другой клуб со своим самым
успешным тренером. Фергюсон был не просто
тренером — он возглавлял не только основной со-
став, но и весь клуб и играл в его структуре ключе-
вую роль. «Apple — это Стив Джобс, “Манчестер
Юнайтед” — это сэр Алекс Фергюсон», — утверж-
дает бывший директор клуба Дэвид Гилл.
В 2012 году профессору Аните Элберс предста-
вилась возможность изучить управленческий ме-
тод Фергюсона и  разработать на основе этих на-
блюдений кейс для Гарвардской школы бизнеса.
Некоторое время спустя автор и герой кейса вме-
сте проанализировали «формулу» Фергюсона.
Анита Элберс: Невероятный и продолжитель-
ный успех сэра Алекса Фергюсона заслуживает
пристального изучения — и не только со сторо-
ны болельщиков. Как он этого добился? Можно
ли понять, что этому способствовало и  какими
принципами он руководствовался? В  последний
сезон Фергюсона мы с моим бывшим студентом
Томом Даем взяли у него несколько интервью —
в основном нас интересовал его метод руковод-
ства. Мы также наблюдали, как он работает, —
на  тренировочной базе «Манчестер Юнайтед»
и на легендарном стадионе «Олд Траффорд»,
23
рядом с  которым теперь высится бронзовая ста-
туя тренера в отставке. Мы говорили с людьми,
работавшими с  Фергюсоном,  — с Дэвидом Гил-
лом, c помощниками тренеров, c менеджером по
экипировке, с игроками. Мы видели, как Фергю-
сон проводит бесконечные блиц-собрания и пере-
говоры со  спортсменами и  персоналом клуба  —
в  коридорах, в  столовой, на поле — везде, где
только можно. Через некоторое время Фергюсон
наведался к нам в бизнес-школу, чтобы посмо-
треть, как мы разбираем получившийся кейс,
поделиться своими соображениями и ответить
на вопросы студентов. В аудитории яблоку негде
было упасть.
Мы с Фергюсоном обсудили восемь принципов
лидерства, охватывающих ключевые аспекты его
метода. Многие из них, как мне кажется, вполне
можно применять и в бизнесе, и в жизни. В этой
статье я описываю каждый принцип так, как он
видится мне, а затем предоставляю слово Фергю-
сону.
Начинать с основ
Придя в «Манчестер Юнайтед» в 1986 году, Фер-
гюсон первым делом взялся за модернизацию
программы по работе с молодежью. В этом он ви-
дел основу долговременного успеха. Он открыл
два центра подготовки талантливых мальчишек
от девяти лет и нанял людей для розыска юных
дарований. Наиболее известная добыча Фергю-
сона — Дэвид Бекхэм, но наиболее важная —
Райан Гиггз: в 1986 году Фергюсон откопал где-
то 13-летнего подростка, ставшего в результате
самым титулованным игроком за всю историю
 Формула Фергюсона
британского футбола. В 39 лет Гиггз продолжает
регулярно выступать за «Юнайтед». Воспитанни-
ками «школы» Фергюсона были и  такие звезды,
как Пол Скоулз и Гари Невилл. Вместе с Гиггзом
и Бекхэмом эти двое составили костяк великих ко-
манд конца 1990-х — начала 2000-х и определили,
по мнению Фергюсона, нынешних облик клуба.
Он сделал ставку на молодежь, когда, говоря
словами известного телекомментатора, было при-
нято считать, что «с ребятишками ничего не до-
бьешься». Фергюсон проголосовал за системный
подход. Он видел существенную разницу между
созданием команды (именно этим занимается
большинство тренеров) и построением клуба.
Сэр Алекс Фергюсон: С того момента как
я попал в «Манчестер Юнайтед», мои мысли зани-
мала лишь одна мысль: я должен создать футболь-
ный клуб. Я хотел начать с основ. Почему? Чтобы
обеспечить непрерывный приток молодых игро-
ков в команду. При таком подходе спортсмены
растут вместе, становятся звеньями одной цепи,
и это создает командный дух.
Когда я пришел, в основном составе был толь-
ко один игрок моложе 24 лет. Можете себе пред-
ставить такое в «Манчестер Юнайтед»? Я знал,
что в традициях клуба — работать с молодежью,
и хорошо умел это делать: я уже тренировал юных
футболистов и добивался с ними побед. Я  был
Управление талантами — это
не только воспитание игроков.
Надо видеть, где укрепить,
а где обновить.
абсолютно уверен: только снова призвав в строй
молодых, «Юнайтед» вернет себе былую славу.
Возможно, вы считаете, что я рисковал, но кто
не рискует, тот не пьет шампанского.
В 99% случаев тренеры, заняв пост, думают толь-
ко о выживании, то есть о победах. Поэтому они
покупают опытных футболистов. В нашем деле
многое зависит от результатов. В некоторых клу-
бах стоит проиграть три игры подряд — и ты уво-
лен. Не думаю, что в современном футбольном
мире, в котором правит новая порода директо-
ров и владельцев, у кого-нибудь хватит терпения
ждать четыре года, пока тренер сколотит команду.
24
Выигранный матч — мимолетное достиже-
ние: всегда можно проиграть следующий. По-
строив клуб, вы приобретаете стабильность
и уверенность в будущем. Благодаря нашей мо-
лодежной программе мы успешно выступали
в 1990-х и  в  начале 2000-х годов. Юные игроки
создали дух клуба.
Я с огромным удовольствием смотрю, как раз-
виваются наши молодые воспитанники. Задача
тренера, как и учителя, — вдохновлять людей,
подталкивать их к ­самосовершенствованию. Сто-
ит отточить их навыки, сделать из них победи-
телей и просто хороших людей — и они смогут
стать кем угодно. Давая шанс молодым, вы не
только продлеваете жизнь команде, но и  фор-
мируете привязанность. Люди всегда будут пом-
нить, что именно вы дали им первый шанс. Если
они знают, что вы за них горой, они пойдут за
вами. Вы становитесь семьей. Уделите молодым
внимание, дайте им возможность добиться успе-
ха — и они вас удивят.
Не бояться перекраивать команду
Даже в самое успешное для команды время Фер-
гюсон делал в ней перестановки. Он успел со-
брать пять чемпионских составов, которые, не-
смотря на все замены, постоянно выигрывали.
Он тонко чувствовал состояние команды и игро-
ков, видел, какой вклад каждый
спортсмен вносит в  общее дело,  —
и  исходя из этого принимал реше-
ния. Управление талантами  — это
не только воспитание игроков: с  не-
которыми футболистами Фергюсону
приходилось расставаться  — даже
с преданными ветеранами, перешед-
шими в разряд друзей. «Он не живет нестоящим,
он всегда думает о будущем,  — сказал Райан
­Гиггз.  — Видит, где нужно укрепить, где обно-
вить. Это настоящий дар».
Мы проанализировали перестановки в коман-
де за десять лет и убедились, что Фергюсон на
редкость эффективный «портфельный менед-
жер». Это стратег, действующий рационально
и последовательно. За последнее десятилетие
«Манчестер Юнайтед» пять раз получал чемпи-
онский титул Премьер-лиги и при этом потратил
на приобретение новых игроков меньше, чем
клубы-соперники: «Челси», «Манчестер Сити»
 Формула Фергюсона
и  «Ливерпуль». Отчасти это объясняется став-
кой на молодежь: «Юнайтед» набирал гораздо
больше ребят в возрасте до 25 лет, чем другие
клубы. А поскольку он еще и продавал молодых
спортсменов, то есть тех, у кого впереди было
много активных лет, то и получал за них больше,
чем конкуренты. Стратегия Фергюсона окупа-
лась. Чаще всего клуб ставил на очень молодых
игроков, обещающих вот-вот выбиться в звезды.
(Время от времени Фергюсон все же раскошели-
вался на настоящих суперзвезд  жил $35  млн за
29-летнего голландского напада-
ющего Робина ван Перси.) На-
чинающим футболистам давали
Фергюсон не столько оттачивал
время и  возможность двигаться технику игроков, сколько учил их
к успеху, старших, пока они еще
были в  цене, продавали другим
выкладываться на все сто
клубам, а нескольких лучших ве- и никогда не сдаваться.
теранов оставляли в команде для
сохранения преемственности и поддержания
традиций.
Фергюсон: Мы разделили игроков на три
группы: те, кому за 30, те, кому от 23 до 30, и мо-
лодежь. Мы рассчитывали, что юные спортсмены
будут развиваться и достигать высот, установлен-
ных более опытными игроками. Сколько бы я ни
пытался доказать обратное, жизненный цикл
хорошей команды короток — примерно четыре
года, а потом нужны перемены. Так что мы пы-
тались представить себе, в какой форме будет
команда через три-четыре года, и принять соот-
ветствующие решения. Я давно работал в «Юнай-
тед» и поэтому мог позволить себе планировать
наперед: никому и в голову не приходило, что
я куда-то уйду. В этом смысле мне очень повезло.
Мы поставили перед собой цель постепенно
обновлять команду, выводя из состава старших
игроков и вводя в него молодых. Для этого нуж-
но было понимать, во-первых, что за спортсмены
к  нам приходят и что с ними произойдет через
три года и, во-вторых, какие признаки выдают
стареющего футболиста. Некоторые игроки вро-
де Райана Гиггза, Пола Скоулза и Рио Ферди-
нанда держатся долго, но возраст все же имеет
значение. Самое трудное — расставаться с по-
настоящему сильным спортсменом. Но пробле-
мы нельзя игнорировать. Начались перемены
к  худшему — задумайтесь: что будет через пару
лет?
25
Задавать высокие стандарты
Фергюсон с жаром рассказывал о своем же-
лании привить игрокам высокие ценности.
Он не столько оттачивал их технику, сколько учил
их выкладываться на все сто и никогда не сдавать-
ся. Иными словами, он растил победителей.
Невероятное стремление к победе отчасти об-
условлено спортивным опытом Фергюсона. В мо-
лодости он успешно играл за небольшие шот-
ландские клубы, а потом перешел в знаменитый
«Рейнджерс», за который болел в детстве,  — но
не приглянулся новому руководству. Через три
года Фергюсон покинул клуб, не добившись ни-
чего, кроме выхода в финал Кубка Шотландии.
«Неприятности закалили мой характер, я стал це-
леустремленным, и это определило мой путь, —
рассказал нам Фергюсон. — Я твердо решил ни-
когда не сдаваться».
От своих игроков Фергюсон ждет такого же
настроя. Он берет в команду тех, кто не любит
проигрывать, и заставляет их работать с полной
отдачей. С годами эта установка завоевала умы
игроков, и теперь они сами заставляют товари-
щей выкладываться. Поблажек не делают даже
звездам.
ФЕРГЮСОН: Мы старательно следовали соб-
ственным правилам. Когда я создавал команду,
тренировал ее, подбадривал игроков, говорил
с  ними о мотивации и тактике, я всегда помнил
о наших установках. Например, у нас никогда не
было легких тренировок. Ведь как тренируешься,
так и играешь. Каждая тренировка — повышение
качества. Нельзя терять внимания; главное — кон-
центрация, скорость, энергия, высокий уровень
игры. Мы считали, что за счет этого спортсмены
постоянно растут над собой.
Мне приходилось ужесточать требования
к игрокам. Люди ни в коем случае не должны сда-
ваться. Я твердил им: «Сдашься однажды, сдашь-
ся и дважды». И весь клуб проникся этими прин-
ципами. Поначалу я первым появлялся на работе,
 Формула Фергюсона
а в последние годы, когда я в семь утра заходил
в клуб, многие уже были на месте. Думаю, люди
поняли, почему я приходил так рано, — было над
чем поработать. Они думали: «Если он может, то
и я тоже».
Я не уставал повторять: усердно трудиться всю
жизнь — это особый дар. Но от звезд я требовал
еще большего, они должны были перешагивать че-
рез себя. Я требовал: «Докажите, что вы лучшие».
И они доказывали. Поэтому они и стали звездами.
Суперзвезды с огромным эго — не такие уж про-
блемные люди, как считают некоторые. Они хотят
побеждать, чтобы потешить свое самолюбие, они
готовы на все ради триумфа. Я видел Криштиану
Роналду (одного из лучших нападающих, сейчас
он выступает за «Реал Мадрид»), Бекхэма, Гиггза,
Скоулза и  других футболистов  — они трениро-
вались часами. Приходилось выгонять их с поля.
Я  стучал в  окно: «У  нас игра в субботу». А  они
хотели еще потренироваться. Они понимали, что
выступать за «Манчестер Юнайтед» — нелегкая
работенка.
Никогда не терять контроля
«Ни в коем случае нельзя выпускать из рук бразды
правления — особенно когда имеешь дело с трид-
цатью профи, каждый из которых миллионер,  —
заявил Фергюсон. — Если игрок бросает мне вы-
зов, ставит под сомнение мой авторитет и право
держать все под контролем, я с ним сразу раз-
бираюсь». Чтобы отстаивать высокие стандарты,
нужно было в корне пресекать любые нарушения.
Набедокурил — плати штраф, подвел клуб — ухо-
ди. В 2005 году капитан Рой Кин публично осудил
товарищей по команде и мгновенно лишился кон-
тракта. Год спустя лучший на тот момент нападаю-
щий Руд ван Нистелрой открыто возмутился тем,
что его держат на скамейке запасных, — и его тут
же перепродали в «Реал Мадрид». Реагировать на
нарушения нужно не только жестко, но и быстро,
пока все не зашло слишком далеко, — только так
можно сохранить контроль над ситуацией.
Фергюсон: Если придет день, когда трене-
ра «Манчестер Юнайтед» будут контролировать
игроки, то есть если спортсмены станут решать, как
должна проходить тренировка, когда делать выход-
ные, как выстраивать дисциплину и какой тактики
придерживаться, клуб в корне изменится. Пере-
ходя в «Юнайтед», я дал себе слово, что никому
26
не позволю взять надо мной верх. Я должен быть
сильнее всех. Иначе — не выжить.
Иногда просто необходимо задуматься, не пор-
тят ли некоторые игроки атмосферу в раздевалке,
не мешают ли команде играть, а вам  — руково-
дить спортсменами и персоналом. Если это так,
выбора нет — нужно обрубать концы. Даже с луч-
шим в мире футболистом в таком случае необхо-
димо расстаться. Будущее клуба важнее человека,
а тренер всегда должен быть главным.
Ряд английских клубов так часто менял трене-
ров, что власть фактически переходила в руки
игроков. Это очень опасно. Тренер, не контро-
лирующий команду, долго не протянет. Нужно
постоянно держать руку на пульсе. Спортсмены
должны понять, что слово тренера решает все. За-
даваясь вопросом «нравлюсь ли я игрокам?», вы
лишь усложняете себе жизнь. Если вы хорошо де-
лаете свое дело, вас будут уважать — разве этого
не достаточно?
Когда я видел, что спортсмен плохо влияет на
окружающих, я моментально реагировал. Кто-то
скажет, что я действовал сгоряча, но я  уверен:
в  таких ситуациях важно все решать быстро. За-
чем всю ночь терзаться сомнениями? Я сделаю,
что должен, и восстановлю дисциплину. Что-
бы принимать решения и тут же воплощать их
в  жизнь, требуется уверенность в себе. Дело не
в том, что я стремился проявить власть или разо-
браться с  кем-то — я должен был удержать кон-
троль, а для этого порой нужно давить на людей
своим авторитетом.
Думать, когда и что говорить
Этот жесткий, требовательный руководитель про-
являет неожиданную деликатность, сообщая свой
вердикт тому, кого затрагивает его решение. Кто-
то верил, что ему пора выйти на поле, а его остав-
ляют на скамейке запасных — и ему надо об этом
сказать, но так, чтобы он не чувствовал себя оби-
женным. «Подобрать слова бывает непросто и об-
щаться надо с глазу на глаз. Я всегда начинаю так:
“Слушай, может, я не прав” — обязательно надо
это сказать — “но, думаю, так будет лучше для ко-
манды”. Непременно подбодрить человека, дать
ему понять, что решение временное и впереди
у него большая игра», — объясняет Фергюсон.
На тренировках перед матчем он и его
помощники не скупились на похвалу. Репортеры
 Формула Фергюсона
изображали его этаким диктатором, готовым об-
рушиться на команду в перерыве и после игры,
но это несправедливо. «Что толку все время
орать,  — говорит он. — Этим мало что попра-
вишь». Один из бывших игроков, Энди Коул, уточ-
няет: «Если ты сделал все, что мог, и  проиграл,
Фергюсон ни словом не упрекнет. Но если продул
по-дурному — отругает последними словами».
Фергюсон: Никому не нравится, когда его
критикуют. От брани вряд ли кто-то станет играть
лучше, а вот похвала окрыляет почти любого.
И я всегда думал о том, как поднять боевой дух.
Для игрока нет ничего лучше, чем услышать: «мо-
лодец!» — и не нужно никаких превосходных сте-
пеней.
А вот в раздевалке приходит пора поговорить
об ошибках. Если игроки не оправдали ожиданий,
необходим жесткий разбор полетов. Я отчитывал
их сразу после игры. Не ждал до понедельника.
Отругал — и кончено. Я уже весь в следующем
матче. Глупо упрекать за одно и то же.
В основном перед игрой я говорил о наших пер-
спективах, о вере в себя и друг в друга. Объяснял,
что такое чувство локтя в работе. Не все спортсме-
ны были из рабочих семей, но у их отцов или дедов
часто были рабочие корни, и я думаю, что полезно
Я не уставал повторять: усердно
трудиться всю жизнь — это особый
дар. Но от звезд я требовал еще
большего.
напомнить людям, откуда они родом и насколько
далеко ушли. Я говорил, как важно в их деле быть
честным — и они гордились нашими принципами.
Напоминал им о  доверии друг к  другу: не подво-
дить товарищей, вырабатывать командный харак-
тер. В перерыве у тебя есть только восемь минут,
чтобы донести свою мысль, и нужно использовать
их с толком. Когда команда ведет в счете — разгова-
ривать намного проще. Можно говорить о направ-
лении главного удара и о тактических мелочах,
о том, что нельзя расслабляться. Но, если перевес
не на нашей стороне, необходимо встряхнуть игро-
ков. Больше всего мне нравилось говорить о том,
какая у нас сильная команда и почему мы лучшие,
а тут приходилось делать работу над ошибками.
27
В ходе тренировок мы стремились к тому, что-
бы все члены команды были суператлетами и при
этом отлично владели тактикой. Если тренер
слишком мягок, этого никогда не добиться. Надо,
чтобы тебя чуть-чуть, но ­боялись. Но и ­чересчур
жестким быть нельзя: если спорт­смены постоян-
но трясутся от страха, они хорошо не сыграют.
Чем старше я становился, тем яснее понимал,
что нельзя постоянно быть на взводе. Нужно вы-
бирать момент для гнева. У тренера несколько
ролей одновременно. Он и доктор, и  учитель,
и отец.
Готовиться к победе
В любом составе команда Фергюсона способна
сделать рывок в конце игры и добиться перевеса.
Проанализировав последние десять сезонов, мы за-
метили, что «Юнайтед» лучше всех умеет вырвать
победу у соперника, от которого отстала в первом
тайме и даже за пятнадцать минут до финального
свистка. Помогают и наставления тренера в переры-
ве, и быстрые тактические перестановки — но это не
все. Когда команда проигрывает, любой тренер по-
сылает игроков вперед и велит атаковать. Фергюсо-
на на общем фоне выделяет не только напористость,
но и  системность. Он готовит команду к  победе.
Он заставляет игроков отраба-
тывать голы за десять, за пять,
за три минуты до конца матча.
«Мы разбираем самые труд-
ные ситуации и выясняем, как
их переломить», — поясняет
один из помощников главного
тренера. Постоянно укрепля-
ются и навыки игроков, и тактика. «Тренировка —
это возможность учиться и совершенствоваться, —
говорит Фергюсон. — Иногда кажется, что мы
повторяем одно и то же, но так мы готовимся к по-
беде». В  повторах кроется нечто большее, чем то,
что лежит на поверхности: доведение приемов до
автоматизма или создание «привычки побеждать».
Заставляя людей снова и снова выполнять приемы,
тренер посылает им важный сигнал: нельзя доволь-
ствоваться достигнутым, нужно стремиться к боль-
шему. Говоря его с­ ловами, «все просто: в нашем клу-
бе не принято топтаться на месте».
Фергюсон: Страсть к победе — часть моей на-
туры. Я устанавливал свои правила так долго, что
у меня нет выбора — только победа. Я ждал ее
всякий раз, когда мы выходили на поле, и не был
готов к компромиссу, даже если пять ключевых
игроков получали травмы. Другие тренеры дают
своей команде последние установки прямо перед
игрой, но нам этого не требовалось. Когда игроки
выходили на поле, я был уверен, что они готовы,
потому что все, что нужно, было сделано и сказано.
Я из тех, кто любит рисковать. Вы видели, как мы
играли на последних минутах. Если первый тайм
был неудачным, я говорил: «Без паники! Четко
выполняйте задачу!». Если перевес был на сторо-
не соперника, скажем 1:2, и оставалось 15 минут
до конца матча, я шел на еще больший риск. Мы
могли проиграть со счетом 1:3, но зато у нас по-
являлся шанс сыграть вничью или выиг­рать. В эти
последние 15 минут мы рассуждали так: либо пан,
либо пропал — и  выпускали на поле еще одно-
го нападающего, пренебрегая защитой. Думали
так: если выиграем со счетом 3:2 — это будет по-
трясающе, а если проиграем 1:3, то так и так про-
играем. Оптимизм и риск — вот наш стиль, ведь
мы пришли побежать. Наши фанаты понимали
это и поддерживали. Это вызывало потрясающий
всплеск эмоций — смотреть, как мы боремся в по-
следние пятнадцать минут. Бомбардировка ворот,
настоящее побоище. Конечно, можно проиграть
и в контратаке, но зато победа после того, как ты
был на волосок от поражения, дает фантастиче-
ское ощущение.
Я думаю, все мои команды отличались стойко-
стью — они никогда не сдавались. И мне не нуж-
но было их этому учить — они и так обладали
этой потрясающей чертой, и то, что иногда удава-
лось сделать на последнем дыхании, было просто
фантастикой.
Внимательно наблюдать
Тренерскую карьеру Фергюсон начинал в неболь-
шом шотландском клубе «Ист Стирлингшир»
в 1974 году. Ему было 32 года, немногим больше,
чем игрокам, и он лез во все. Но чем выше он под-
нимался — сперва в шотландских клубах «Сент-
Миррен» и «Абердин», а потом в «Юнайтед», где
он оказался благодаря блестящей работе в преды-
дущем клубе, — тем чаще отдавал процесс тре-
нировок на откуп своим помощникам. Но всегда
присутствовал, всегда смотрел. Он уже не ко-
мандовал на поле, а наблюдал, и это, по словам
Фергюсона, позволяло ему правильно оценивать
28
спортсменов, их возможности. «Когда носишься
с  игроками по полю, многого не замечаешь», —
пояснил он. А вот когда смотришь со стороны,
то  видишь изменения в ходе тренировки, нарас-
тание и убывание сил, отдачу каждого.
Пусть на поле непосредственно работают дру-
гие — главный тренер должен довериться им
и наблюдать.
Фергюсон: Чем дольше я управлял командой,
тем больше просто смотрел. В начале тренерской
карьеры я поступал, как все: считал, что могу хо-
рошо провести игру, понимаю, какие технические
навыки необходимы на высоком уровне, умею
тренировать спортсменов и принимать решения.
Но однажды в «Абердине» у меня был разговор
с помощником за чашкой чая. «Я не понимаю, за-
чем вы меня сюда привели», — сказал он. Я спро-
сил: «О чем вы?». Он ответил: «Я  ничего не де-
лаю. С молодежной командой я работаю, но ведь
я должен был бы помогать вам и на тренировках,
и с отбором игроков. Для этого и нужен помощ-
ник». И другой тренер сказал: «Я думаю, он прав,
босс», — мол, мне же будет лучше, если не нужно
будет всякий раз самому вести тренировку. Спер-
ва я ответил: «Ни в коем случае», но потом по-
думал и сказал: «Давайте попробуем, но я ничего
не обещаю». В глубине души я знал, что он прав.
Я  передоверил тренировки помощнику, и это
было лучшее мое решение.
Но я не выпустил контроль из рук. Всегда при-
сутствовал и подсказывал, ведь со стороны вид-
нее. Когда я ушел из гущи игры, я стал лучше
подмечать детали, и качество моей работы повы-
силось. Я сразу видел изменения в привычках или
падение энтузиазма у кого-то из игроков и начи-
нал задавать вопросы: Проблемы в семье? Финан-
совые? Просто устал? В каком настроении? Ино-
гда я даже первым догадывался о  травме, хотя
игрок еще думал, что у него все в порядке.
Мало кто по-настоящему понимает ценность
наблюдений. Я осознал, что это — главная часть
тренерской работы. Умение видеть — это ключ
к решению. Вернее, умение видеть вещи, которые
не ожидал увидеть.
Постоянно меняться
За те четверть века, что Фергюсон провел
в  «Юнайтед», в футболе произошли разитель-
ные перемены — как в финансовой сфере (их
 Формула Фергюсона

последствия были отчасти позитивными, отча-
сти негативными), так и в самой системе подго-
товки игроков. К любым переменам приспоса-
бливаться трудно, тем более тому, кто так долго
задавал тон. Но Фергюсон был готов все делать
по-новому. Дэвид Гилл свидетельствует: «Игра
менялась, и Фергюсон следовал за игрой».
В середине 1990-х Фергюсон первым вывел на
матчи премьер-лиги команду из молодых игро-
ков — тогда все возмущались, а теперь все клубы
премьер-лиги, то есть 20 лучших клубов Англии,
усвоили эту стратегию. Также он первым устроил
между четверкой лучших центр-
форвардов состязание за два
места на поле. Говорили, это Умение видеть — это ключ
добром не кончится, а кончи-
лось тройным триумфом сезона к решению. Вернее, умение видеть
1998—1999: победа в  Премьер-
лиге, в кубке Англии и в Лиге
вещи, которые не ожидал увидеть.
чемпионов УЕФА.
Расширялся и персонал клуба — Фергюсон на-
нял в помощь тренерам целую команду ученых
специалистов. По их совету в раздевалке установи-
ли солярий (в Манчестере мало солнечных дней),
а на тренировках футболистам стали цеп­лять дат-
чики GPS — это позволяло проводить компьютер-
ный анализ тренировки сразу после ее окончания.
Дважды в неделю игроки занимались йогой, недав-
но на тренировочной базе появился современный
медицинский центр, где разве что хирургические
операции не проводятся. Теперь игроки могут по-
лучить любое лечение, не встречаясь с репортера-
ми, — а ведь стоит обратиться в государственную
больницу, и непременно прознает пресса.
Фергюсон: Когда я начинал, у игроков не было
агентов, и хотя матчи показывали по телевизору,
СМИ не относились к футболистам как к кинозвез-
дам и не охотились за ними в  поисках все новых
и новых историй. Стадионы стали лучше, поля сей-
час в идеальном состоянии, к каждому сезону мы
готовимся вооруженные новейшими достижения-
ми спортивной науки. Владельцы клубов — из Рос-
сии, с Ближнего Востока и из других регионов —
вложили в  футбол огромные деньги и давят на
тренеров. А игроки сейчас гораздо лучше защище-
ны от  ­превратностей жизни и потому куда менее
стойкие, чем были 25 лет назад.
Что у меня хорошо получалось все эти годы, так
это реформы. Перемены можно контролировать,
но для этого их надо принимать. Также нужно быть
уверенным в людях, которых вы нанимаете. С той
минуты, как человека берут в  штат, вы должны
быть уверены, что он сделает свое дело. Толку-то
набирать людей и поминутно указывать им, что де-
лать?! Главное — не закоснеть. Несколько лет назад
я сказал Дэвиду Гиллу: «Единственный способ со-
хранить игроков “Манчестер Юнайтед” — создать
лучшую тренировочную базу в Европе». И мы от-
крыли медицинский центр. Мы не стоим на месте.
Большинство людей с моим послужным спис­
ком не ищут перемен. Но я чувствовал, что не могу
позволить себе не меняться. Нам нужен успех —
и  только успех, и я был готов принять любые но-
винки, если они его приближали. Я всегда работал
в полную силу и к каждому триумфу относился как
к первому. Моя работа — обеспечить команде мак-
симальный шанс победы. Это меня заводит. Всегда.
Анита Элберс (Anita Elberse) — профессор делового ад-
министрирования в Гарвардской школе бизнеса. Автор
книги «Blockbusters: Hit-making, Risk-taking, and the Big
Business of Entertainment» (Henry Holt, 2013).

29
 Когда система перегружена
Когда система перегружена
Эдуард Хэллоуэлл
Д
эвид просматривает электронную почту
и одновременно разговаривает по телефо-
ну с менеджером, находящимся на другом
краю земли. Его пальцы барабанят по столу, а пят-
ка, как отбойный молоток, долбит пол. Дэвид то и
дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке
крепкого кофе. Он так поглощен всем этим, что
совсем забыл про важную встречу, о которой пла-
нировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад.
Анна, вице-президент компании, и Майкл, ген-
директор, сидят в соседних кабинетах, но толком
поговорить им почти никогда не удается. «Как
только я захожу к нему, телефон у него на столе
начинает мигать, мой мобильник — звонить, кто-
нибудь стучит в дверь, потом Майкл смотрит на
экран и кидается отвечать на какое-то письмо, —
жалуется Анна.  — А кончается все тем, что мы
обсуждаем совершенно другую тему. У нас все
силы уходят на текущие дела, а уж о том, чтобы
завершить что-нибудь новое и важное, и говорить
нечего. От этого можно сойти с ума».
Назвать Дэвида, Анну и Майкла сумасшедшими
нельзя, но каждый из них, безусловно, немного
не в себе. И ведь такой режим работы становится
нормой для заваленных делами руководителей.
Наверняка многие ваши знакомые страдают от
очень широко распространенной, хотя и офи-
циально не признанной напасти, которую я на-
зываю комплексом дефицита внимания (КДВ).
Причина этого недуга — чрезмерная нагрузка на
мозг, а проявляется он в нервозности, раздражи-
тельности, неорганизованности, неспособности
разумно расходовать время, сосредоточиться
и  расставить задачи в соответствии с их важно-
стью. Этот синдром может подпортить карьеру
даже самым одаренным руководителям, однако
способы борьбы с ним существуют. Если Дэвид,
Анна, Майкл и миллионы их товарищей по несча-
стью поймут, что происходит с ними, они сумеют
30
более эффективно планировать свою жизнь
и  действовать с упреждением, а не реагировать
на уже возникшие проблемы.
Будучи практикующим психиатром, я за по-
следние 25 лет имел дело с тысячами пациентов,
страдающих от синдрома дефицита внимания
(СДВ), и видел, как наряду с ним среди взрослого
населения быстро распространяется новый вид
расстройства. Число моих пациентов с КДВ рос-
ло в геометрической прогрессии. К сожалению,
средства борьбы с хроническими перегрузками,
предлагаемые психологами и специалистами по
эффективному использованию времени, обычно
не затрагивают глубинную причину КДВ.
Между двумя видами нарушений есть суще-
ственные различия. Если СДВ — нейрофизиологи-
ческое нарушение, обусловленное генетическими
факторами и усиливающееся в неблагоприятной
обстановке, то КДВ объясняется только воздей-
ствием среды. КДВ  — такая же примета време-
ни, как автомобильные пробки. В конце XX века
нам постоянно не хватало времени и нагрузка на
нервную систему все росла.
Симптомы КДВ нарастают постепенно. Рас-
стройство не проявляется в виде общего кризи-
са: оно отвоевывает себе один участок за другим.
Человек превозмогает трудности, не жалуется на
растущую загруженность, но, как бы он ни старал-
ся, ему никогда не удается полностью избавиться
от неприятных проявлений КДВ. Поэтому он по-
стоянно испытывает чувство вины и тревогу. Ког-
да на него наваливаются новые дела, он пытает-
ся показать, что контролирует ситуацию, но ему
сложно сосредоточиться, он начинает торопить-
ся, говорит все более резко и безапелляционно.
Чтобы излечиться от КДВ, нужно прежде все-
го признать, что с вами не все в порядке. Далее
я проанализирую причины и расскажу о путях из-
бавления от этой напасти.
 Когда система перегружена
Дефицит внимания и его родня
Чтобы понять природу КДВ, целесообразно для
начала узнать кое-что о родственном этому син-
дрому явлении — СДВ. Чаще всего о СДВ говорят
как о нарушении, снижающем способность детей
к обучению, однако от этого расстройства страда-
ют не менее 5% взрослых. Нейрофизиологи с по-
мощью метода магнитно-резонансной томогра-
фии обнаружили, что у пациентов с СДВ слегка
уменьшен объем четырех участков мозга, отве-
чающих в числе прочего за контроль над эмоци-
ями и способность к обучению. Одна из этих об-
ластей, включающая лобную и предлобную доли,
активно участвует в выработке идей, принятии
решений, установке приоритетов и упорядоче-
нии планов. Медикаменты, применяемые для
лечения СДВ, влияют не на структуру мозга, а на
биохимические процессы, что помогает активизи-
ровать функции недостаточно развитых участков
и  таким образом значительно повысить эффек-
тивность мыслительной деятельности.
У СДВ наряду с негативными сторонами есть
и  позитивные. Негативные очевидны: жертвы
СДВ медлительны, неорганизованны, раздра-
жительны, нетерпеливы и рассеянны. Они часто
Синдром дефицита внимания
иногда уживается с необычными
способнос­тями и даже талантами.
срывают сроки, теряют нить разговора, отвлека-
ются от читаемого текста. На работе у них очень
неровные результаты  — то блестящие, то совер-
шенно неудовлетворительные. Впрочем, таким
людям легче всего сосредоточиться в стрессовой
ситуации или когда возникает необходимость ре-
шать сразу несколько задач. На первый взгляд это
странно, но все объясняется химическими факто-
рами: при стрессе в организме выделяется адре-
налин, который действует на психику примерно
так же, как и препараты для лечения СДВ. Кроме
того, люди с СДВ предпочитают «лечиться» с по-
мощью алкоголя и других сильнодействующих
средств.
У синдрома дефицита внимания есть и положи-
тельные стороны: он иногда уживается с необыч-
ными способностями и даже талантами. Правда,
31
способности эти часто не развиваются или не
получают признания из-за тех самых негативных
факторов. Многие пациенты с СДВ — яркие, ори-
гинальные творческие личности. В определенных
условиях они проявляют завидное упорство и до-
биваются успеха в бизнесе, а их изобретатель-
ность служит примером для окружающих. В труд-
ных обстоятельствах они смело импровизируют.
Умея решать несколько задач одновременно, они
оказываются сильными руководителями в пере-
ходные периоды. К тому же они быстро восста-
навливают работоспособность после серьезных
неудач, а это благотворно сказывается на мораль-
ном духе в организации.
Руководители, подверженные СДВ, работают
неровно: иногда допускают чудовищные ошибки,
но затем добиваются превосходных результатов:
их оригинальные идеи и стратегии выводят ком-
пании в лидеры.
Дэвид Нилман, генеральный директор авиаком-
пании JetBlue Airlines, — один из таких пациентов.
Уроки в школе были для него мучением, он ни на
чем не мог сосредоточиться и вечно опаздывал.
«В колледже я сознавал, что мне надо сделать
кучу дел, но я не мог за них взяться и часами си-
дел над учебником по какой-
нибудь статистике, которая,
я точно знал, мне никогда
в  жизни не понадобится,  —
рассказывает Дэвид. — Я по-
нимал, что должен получить
образование, но едва подвер-
нулась возможность открыть свой бизнес, пулей
вылетел из колледжа». Нилман быстро сделал
карьеру благодаря энергичности, умению ориги-
нально мыслить и добиваться максимальной от-
дачи от подчиненных.
Как и все люди с СДВ, Нилман иногда бывает
очень резким, но многие его идеи оказались столь
удачными, что преобразовали целую отрасль.
Именно он, в частности, придумал электронные
посадочные билеты. «Когда я предложил эту
идею, меня подняли на смех, — вспоминает Нил-
ман. — Никто не верил, что в аэропортах можно
будет обойтись без бумажных билетов. Сегодня
электронные билеты используются очень широко
и отрасль экономит на этом миллионы долларов».
И ведь такая ситуация вполне естественна: чело-
век с СДВ больше, чем кто-либо другой, рискует
 Когда система перегружена
забыть бумажный билет, а потому особенно заин-
тересован в подобном новшестве. Нилман убеж-
ден, что СДВ помог ему добиться успеха в жиз-
ни, поэтому считает синдром не злом, а благом.
Правда, он понимает, что должен все время пом-
нить о своем недуге и держать себя в руках.
Внешние проявления КДВ и СДВ во многом схо-
жи. Но, в отличие от СДВ, КДВ обусловлен не гене-
тическими причинами, а динамичностью нашего
мира. Никогда еще мозг человека не подвергался
таким испытаниям, как сейчас: современная куль-
тура заставляет нас все быстрее собирать и пере-
давать информацию, генерировать идеи, строить
планы, используя для этого сотовую связь, элек-
тронную почту и т. п. Многие считают самым
большим достоянием нашей эпохи скорость: пи-
сатель Милан Кундера назвал ее «особым видом
исступления, которое технология даровала со-
временному человеку». Словно помешавшись на
скорости, мы требуем ее даже там, где ускорение
не имеет смысла. В таких условиях развитие КДВ
вполне закономерно. Сознание пытается угнаться
за событиями, не поспевает за ними, и нас пора-
жает КДВ.
Это ваш мозг
Современные методы сканирования не позволя-
ют выявить анатомические различия между моз-
гом «нормального» человека и мозгом человека,
страдающего КДВ. Но исследования показыва-
ют, что, если человеку приходится обрабатывать
слишком большие объемы информации, он хуже
решает задачи и делает больше ошибок. Попро-
буем разобраться в нейрофизиологической подо-
плеке этого явления.
Природа наградила человека корой головного
мозга, состоящей из десятков триллионов кле-
ток. Сейчас отдельные участки коры оказывают-
ся сильно перегруженными. Речь идет о лобной
и предлобной долях коры (для краткости я буду
называть их просто лобными долями), которые
отвечают за принятие решений, планирование,
определение приоритетов и выполнение других
управленческих задач  — заметим, что эти функ-
ции свойственны только человеку. Пока лобные
доли справляются со своей работой, все обстоит
прекрасно.
Под лобными долями коры располагаются участ-
ки мозга, ведающие механизмами выживания.
32
Они регулируют такие состояния организма, как
сон, голод и половое влечение, управляют часто-
той пульса и первичными отрицательными и по-
ложительными эмоциями. Пока дела у вас идут
хорошо, эти глубинные центры генерируют чув-
ства возбуждения, удовлетворения и радости,
усиливают мотивацию и помогают сосредоточи-
ваться, не вмешиваясь в работу оперативной па-
мяти. Но когда вам нужно быстро принять шесть
важных решений и при этом по пять раз в минуту
отвлекают, не давая найти важную информацию,
когда к тому же не дает покоя мысль о трех со-
рвавшихся за день сделках, а компьютер то и дело
выдает дурацкие сообщения, мозг начинает пани-
ковать. Очередное, шестое, решение он восприни-
мает как кровожадного тигра-людоеда, пришед-
шего по вашу душу.
Я много лет изучал расстройства психики, сни-
жающие способность к обучению, и пришел к вы-
воду, что самое опасное из них  — не дислексия
и не СДВ, а страх. Испугавшись, человек переклю-
чается в режим выживания, а в нем невозможно
ни полноценное обучение, ни глубокое осмысле-
ние. Конечно, если перед вами появится насто-
ящий тигр, готовый к прыжку, вам на выручку
придет инстинкт самосохранения. Но тому, кто
выполняет интеллектуальную работу, этот ин-
стинкт может только помешать.
Когда лобные доли действуют на пределе воз-
можностей, мы начинаем испытывать страх, что
не успеем, не справимся. При этом связи между
верхними и нижними областями мозга принципи-
ально изменяются. За тысячи лет эволюция при-
учила «верхний» мозг реагировать на тревожные
сигналы, посылаемые «снизу». В режиме выжива-
ния глубинные структуры мозга берут управление
на себя и начинают распоряжаться «верхними».
В результате весь мозг попадает в своеобразную
«ловушку-22»: глубинные структуры воспринима-
ют посылаемые лобными долями сигналы о пере-
грузке и обрабатывают их, как все остальные сиг-
налы, то есть примитивно. Они шлют «наверх»
импульсы страха, беспокойства, раздражения,
ярости и паники. Эти сигналы отвлекают лоб-
ные доли от основного дела, заставляя их тратить
дополнительные усилия. Поскольку сигналы об
угрозе жизни игнорировать невозможно, лобные
доли зацикливаются, посылая «вниз» ответные
сообщения: «Предупреждение принято! Пытаюсь
 Когда система перегружена
решить проблему, но пока безуспешно». Эти по-
слания приводят глубинные центры в еще боль-
шее смятение, и «наверх» идут еще более мощ-
ные тревожные импульсы.
Между тем все остальные органы мгновенно ре-
агируют на происходящее в мозгу: эндокринная,
дыхательная, сердечно-сосудистая, мышечная
и периферийная нервная системы переходят в ре-
жим повышенной тревоги. Возникает замкнутый
цикл, и лобные доли теряют работоспособность.
Тонкие градации, сложные умозаключения и ана-
лиз уступают место примитивным «черно-бе-
лым» оценкам. Тщетные попытки мозга сделать
больше, чем он может, приводят к угасанию спо-
собности мыслить ясно.
Это происходит каждый раз, когда человек
не  управляется с множеством своих дел. Отча-
янно разгребая нарастающие завалы, он прини-
мает неверные решения, пытается делать хоть
что-нибудь. Его главное желание  — немедленно
уладить проблему, устранить опасность, чтобы
она не погубила его. От гибкости мышления,
чувства юмора и способности оценивать новое
не остается и следа. Человек уже не видит про-
блему в целом, он забывает о своих жизненных
целях и ценностях, теряет изобретательность
и способность планировать. В такие моменты мы
склонны винить во всем окружающих, отступать
с завоеванных позиций, зарывать голову в песок
и сдаваться на милость обступивших нас со всех
сторон забот.
Мы описали крайнюю форму КДВ. В повсед-
невной жизни расстройство, как правило, про-
является более умеренно, но тем не менее оно
существенно вредит тем, кто переоценивает свои
возможности. Мозг каждого человека имеет свои
особенности, кто-то справляется с подобными
стрессами лучше, кто-то хуже. Но никому не уда-
ется полностью контролировать деятельность
собственного «верхнего» мозга.
Укрощение КДВ
К сожалению, руководители корпораций часто
воспринимают симптомы КДВ через искажаю-
щую призму этических представлений. Скажем,
если человек не успевает разгребать лавину сы-
плющихся на него проблем, его считают сотруд-
ником неспособным и слабым. Однажды ко мне
на прием пришел менеджер, который испытывал
33
на работе постоянный стресс из-за чрезмерных на-
грузок. Я предложил ему обсудить ситуацию с его
начальником. Менеджер так и сделал, но в ответ
начальник жестко заявил, что, раз тот не справля-
ется с работой, ему следует подумать об увольне-
нии. Менеджеру в конце концов пришлось уйти,
хотя он регулярно добивался очень высоких биз-
нес-показателей и был одним из самых талантли-
вых специалистов компании. Но ее руководство
считало, что человек должен выдерживать любую
нагрузку, а если она ему не по силам, надо искать
другую работу. В каком-то смысле это было спра-
ведливо: на новом поприще мой пациент быстро
добился успеха и процветания.
В состоянии ли мы совладать с разрушительным
влиянием КДВ? Для борьбы с СДВ зачастую тре-
буется вмешательство врачей, но в случае с КДВ
можно обойтись без этого. Здесь главное — твор-
чески подойти к выстраиванию рабочей среды
и  поддержанию собственного эмоционального
равновесия и физического здоровья. Вот несколь-
ко полезных советов, основанных на долгом опы-
те борьбы с КДВ.
Способствуйте распространению положи-
тельных эмоций. Чтобы справиться с лавиной по-
вседневных задач, не спешите приобретать самый
современный электронный планировщик. Есть
более действенное средство: создайте условия,
в которых ваш мозг мог бы работать максимально
продуктивно. А для этого нужна спокойная обста-
новка, в которой человек никогда не испытывал
бы страха, поскольку эффективность напрямую
зависит от эмоционального фона.
Там, где сотрудники испытывают взаимное
доверие и уважение, КДВ наблюдается сравни-
тельно редко. Это тоже объясняется нейрофизи-
ологическими факторами. Если у вас хорошие
отношения с коллегами, то, когда вы решаете
трудную задачу, глубинные области вашего мозга
воздействуют через центр удовольствия на участ-
ки мозга, пополняющие ресурсы лобных долей.
Теплые человеческие отношения поддерживают
деятельность мозга даже в условиях тяжелейше-
го стресса. Соответственно, люди, оказавшиеся
в  изоляции, гораздо сильнее подвержены влия-
нию КДВ и чаще страдают от стрессов.
За время своей практики я не раз наблюдал
разрушительные последствия социальной изоля-
ции и целебный эффект дружеских отношений.
 Когда система перегружена
Вот, пожалуй, самый яркий пример. Я работал
консультантом на химическом факультете одного
из ведущих университетов мира. Корпоративная
культура факультета была очень жесткой, и КДВ
распространялся там, как эпидемия. В коллек-
тиве считалось недопустимым обращаться к ко-
му-либо за помощью, коллеги не доверяли друг
другу, и каждый в одиночку работал над своим
проектом. Люди чувствовали себя неуютно в та-
ких условиях, но корпоративная этика подразуме-
вала, что настоящий успех невозможен без насто-
ящих трудностей.
В конце 1990-х один из самых талантливых
аспирантов факультета покончил с собой. В пред-
смертной записке он заявил, что до самоубийства
его довел университет.
В этой трагической ситуации декан повел себя
мудро и мужественно. Он не пытался приумень-
шить значение случившегося и сразу занялся
реформированием системы подготовки специ-
алистов. В частности, если раньше у каждого
аспиранта и докторанта был только один науч-
ный руководитель, то теперь их стало трое. Кроме
того, на факультете начали регулярно проводить
официальные и неформальные встречи. К приме-
ру, раз в две недели весь коллектив собирался на
фуршеты. Здесь можно было пообщаться  — еда,
этот мощный объединяющий фактор, заставила
даже самых застенчивых «вылез-
ти из своей раковины» и присо-
единиться к остальным. Руко-
На работе необходимо поощрять
водство факультета сделало еще социальные связи и создавать
один радикальный шаг: был пе-
рестроен главный учебный кор-
пус. Ненужные стены снесли, что-
бы появилось больше свободного пространства,
а  в  обновленном кафе поставили концертный
рояль. Специалисты по психологии подготовили
серию лекций и комплект печатных материалов,
рассказывающих об опасности умственного пере-
утомления и стрессов. Учащимся, которые нуж-
дались в психологической помощи, предлагались
специальные программы. Атмосфера на факульте-
те быстро изменилась, стала более теплой, гуман-
ной и  продуктивной. Студенты и преподаватели
теперь чувствовали свою причастность к общему
делу. Уровень научных исследований повысился.
Напрашивается следующий вывод: на рабо-
те необходимо поощрять социальные связи
и  создавать атмосферу доверия. Если пару раз в
день вы несколько минут будете общаться с при-
ятным для вас человеком, то ваш мозг получит
необходимый ему положительный заряд.
Заботьтесь о физическом здоровье своего
мозга. Нормальный сон, полноценное питание
и физические упражнения — вот средства, кото-
рые помогают предотвратить КДВ. Мысль эта три-
виальна, но ее приходится повторять, поскольку
слишком часто люди, пренебрегая очевидными
вещами, наносят ущерб своему серому веществу.
Многие стараются меньше спать, чтобы выкро-
ить побольше времени на дела и таким образом
решить проблему КДВ. На самом деле нужно де-
лать как раз обратное, ведь недосыпание сильно
увеличивает риск КДВ. Исследования доказыва-
ют, что недостаток сна порождает самые разные
проблемы  — от ухудшения способности прини-
мать решения до паранойи. У каждого свои по-
требности в сне, но в целом можно сказать так: вы
спите достаточно, если просыпаетесь без будиль-
ника.
Работа мозга зависит и от питания. Трудоголики
обычно потребляют много углеводов, из-за чего
концентрация глюкозы в крови становится неста-
бильной. Так они загоняют себя в порочный круг:
из-за резких скачков уровня инсулина приходит-
ся поглощать все больше углеводов. В результате
атмосферу доверия.
мозг, которому глюкоза нужна как источник энер-
гии, испытывает то пресыщение, то голод. Ни то
ни другое не способствует полноценной интел-
лектуальной деятельности.
Мозг работает гораздо эффективнее, если уро-
вень глюкозы в крови остается стабильным. Для
этого следует потреблять меньше простых угле-
водов (их много в продуктах, содержащих сахар
и  пшеничную муку) и больше сложных углево-
дов, которыми богаты фрукты, овощи и цельные
зерна. Очень важно потреблять много белка. Это
значит, что начинать день лучше не с чашки кофе
и булки, а с чая, яйца или, скажем, ломтика коп-
ченой лососины. Полезно ежедневно принимать
34
 Когда система перегружена
поливитамины и омега-3-полиненасыщенные жир-
ные кислоты (ПНЖК) — их много в рыбьем жире.
С помощью ПНЖК и витаминов Е и В можно не
только наладить полноценную мозговую деятель-
ность, но и предотвратить возникновение болезни
Альцгеймера и различных воспалительных заболе-
ваний (они, кстати, часто приводят к инсульту, ин-
фаркту, диабету и раку). Еще один совет: умерить
потребление алкоголя. В неумеренном количестве
он убивает клетки мозга, из-за чего быстро ухудша-
ется память и даже развивается слабоумие.
Плохо сказывается на качестве умственной де-
ятельности и многочасовое сидение за столом,
и дело тут не только в недостаточном притоке кро-
ви к мозгу. Благодаря физической нагрузке в орга-
низме начинают активно вырабатываться многие
вещества, благотворно влияющие на мозг: эндор-
фины, серотонин, допамин, адреналин, норадре-
налин, а также два недавно открытых компонен-
та  — нейротрофический фактор головного мозга
и фактор роста нервов, которые обеспечивают здо-
ровье и возможность развития мозговых клеток,
компенсируют разрушительное воздействие старе-
ния и стрессов. Между тем ничто так не стимулиру-
Благодаря физической нагрузке
в организме начинают активно
вырабатываться вещества,
благотворно влияющие на мозг.
ет производство этих двух веществ, как физические
упражнения. Именно поэтому люди, которые каж-
дый день делают зарядку, жалуются на недомога-
ние или вялость, если им приходится пропустить
несколько занятий. Вы значительно снизите риск
КДВ, если будете делать перерывы в работе, чтобы
пробежать по лестнице или быстро пройтись по
коридору. Эти простые и не требующие особых за-
трат времени усилия могут сыграть для мозга роль
спасительной кнопки «перезагрузка».
Перестройте свою работу с учетом КДВ. Ру-
ководителям очень важно планировать свою ра-
боту, но это планирование не должно походить
на пресловутые обещания «начать новую жизнь
с нового года». Ваша задача — организовать свою
работу так, чтобы деструктивное влияние КДВ
не помешало достичь главных целей.
35
Прежде всего предусмотрите меры, которые по-
могут вам контролировать деятельность лобных
долей. Например, разбейте масштабные проекты
на несколько мелких этапов, более удобно и  ра-
ционально организуйте рабочее пространство.
Даже если вы не можете навести уют и чистоту
во всем офисе, держите в порядке хотя бы свой
кабинет или письменный стол. Желательно так-
же ежедневно выделять время, когда не нужно
отвлекаться на встречи, чтение электронной по-
чты и прочие дела, чтобы можно было заняться
планированием и спокойно обдумать стратегиче-
ские проблемы. Электронная почта в принципе
съедает много времени, а заодно способствует
развитию КДВ, поэтому на нее нужно специаль-
но отвести полчаса-час.
Начиная рабочий день, не дайте водовороту
электронной или голосовой почты затянуть вас.
Не позволяйте мелким второстепенным вопро-
сам отнимать ваше время. Сразу приступайте
к самому главному. В конце дня составьте список
важнейших задач  — их должно быть не больше
пяти — на следующий день. Короткие списки во-
лей-неволей заставляют нас выстраивать систему
приоритетов и доводить
проекты до завершения.
Кроме того, нужно жестко
сдерживать лавину доку-
ментов. Один мой паци-
ент, менеджер, страдавший
СДВ, выработал для себя
такое правило: он берет
в руки документ только один раз и либо пускает
его в дело, либо отправляет в архив, либо выбра-
сывает. «Я не складываю их в стопки, — пояснял
он.  — Стопки как сорняки: если начинаешь их
складывать, они заполоняют все вокруг».
Определите, когда вам работается легче все-
го, и  выполняйте самые важные дела именно
в это время. Устройте свой офис так, чтобы об-
становка благоприятствовала продуктивной ум-
ственной работе. Если музыка помогает вам со-
средоточиться, слушайте ее (при необходимости
в наушниках). Если вы не любите думать сидя,
предусмотрите возможность работать стоя. Тем,
кто помогает себе сосредоточиться, чиркая руч-
кой в блокноте или барабаня пальцами по столу,
следует делать это так, чтобы не мешать окружа-
ющим.
 Когда система перегружена
Защитите свои лобные доли. Если вы не хоти-
те, чтобы глубинные области мозга узурпировали
контроль над вашим сознанием и навязали вам
режим выживания, сбавьте скорость. Останови-
тесь, прислушайтесь, попытайтесь понять, что
происходит вокруг. Подумайте над тем, что го-
ворят люди и что вызывает у вас замешательство
и панику. Поручите кому-нибудь из подчиненных
следить за вашим состоянием — пусть он регуляр-
но напоминает вам, что пора оторваться от элек-
тронной почты, отойти от телефона, закончить
на сегодня дела.
Вот советы тем, кто чувствует, что его заса-
сывают проблемы. Переключитесь на простую
рутинную работу. Если вы не решаетесь взяться
за новый крупный проект, опишите что-нибудь,
не имеющее никакого отношения к проблеме:
свой дом, машину, любой хорошо знакомый вам
предмет. Или начните работу с самого простого,
скажем, с написания заголовка отчета. Чтобы от-
влечься, откройте словарь и прочитайте в нем
пару статей или поразгадывайте кроссворд. Все
это помогает успокоить глубинные центры моз-
га: они перестают посылать тревожные сигналы,
и контроль над вашим поведением снова перехо-
дит к лобным долям.
Советы руководителям
Очень часто компании способствуют возникно-
вению и обострению КДВ у своих сотрудников,
требуя, чтобы те думали как можно быстрее
(в  ущерб глубине) или работали одновременно
над несколькими проектами. Особенно печально
видеть, как руководство, поручая подчиненным
сразу несколько сложных задач, поощряет трудо-
голиков, безропотно взваливающих на себя эту
ношу, и наказывает тех, кто предпочитает сосре-
доточиться на чем-то одном.
Серьезную ошибку совершают и организации,
которые вынуждают сотрудников делать все
больше дел меньшими силами, например, со-
кращают штат, оставляя объем работ прежним.
В долгосрочной перспективе такие организации
неизбежно теряют прибыль. Чем больше вре-
мени менеджер тратит на выполнение функций
своего помощника, чем меньше у него возмож-
ностей делегировать полномочия подчиненным,
тем ниже будет его эффективность при реше-
нии по-настоящему важных задач. К тому же
36
организации, в которых руководство не обращает
внимания на распространение КДВ, очень ско-
ро начинают пожинать плоды этой напасти: со-
трудники работают не в полную силу, слишком
суетятся, допускают оплошности и тратят интел-
лектуальные усилия на всякую ерунду. По мере
увеличения нагрузки отделу персонала придется
все чаще сталкиваться с такими проблемами, как
рост заболеваемости и текучесть кадров.
Чтобы предотвратить распространение КДВ
и  оптимально использовать творческий потен-
циал сотрудников, компаниям нужно оздоровить
рабочую среду, а для этого потребуются инвести-
ции. Весьма удачно решает эту задачу корпора-
ция SAS Institute, крупный поставщик программ-
ного обеспечения из Северной Каролины. Список
льгот, предоставляемых сотрудникам SAS, произ-
водит впечатление: семичасовой рабочий день,
заканчивающийся в 17.00, возможность в рабочее
время пользоваться первоклассным профилакто-
рием, спортивный комплекс площадью 3500 м2,
кафетерий, оборудованный для семейных обедов,
неограниченное число больничных дней и т. п.
В офисах SAS дружественная атмосфера: хорошие
финансовые показатели корпорации в значитель-
ной мере объясняются именно этим. Текучесть
кадров здесь никогда не превышает 5%. Милли-
оны долларов, которые многие конкурирующие
компании тратят на рекрутинг, обучение новых
сотрудников и выходные пособия, SAS направля-
ет на более достойные цели. Льготы окупаются:
сотрудники работают эффективно. Стихия КДВ
не имеет шансов распространиться в SAS.
Руководитель существенно снизит риск эпиде-
мии КДВ, если будет распределять работу в со-
ответствии со способностями и склонностями
сотрудников. Когда порученная задача требует
от человека чрезмерного напряжения или нахо-
дится вне сферы его компетенции и интересов,
возникает стресс. Менеджеры, которые пони-
мают опасность КДВ, могут избежать ее. Дэвид
Нилман из JetBlue не стесняется публично при-
знавать свои недостатки и преодолевать их с по-
мощью подчиненных, предоставляя им для этого
необходимые полномочия. Тем самым он подает
пример и  остальным членам коллектива. Видя,
как свободно руководитель говорит о своих сим-
птомах СДВ, подчиненные чувствуют себя рас-
крепощенно и тоже начинают открыто обсуждать
 Когда система перегружена
собственные проблемы такого же рода, это по-
могает им получить поддержку коллег. Нилман
также уделяет огромное внимание тому, чтобы
сотрудники получали работу, которая не проти-
воречит их интеллектуальным и эмоциональным
особенностям. Глава JetBlue понимает, что «дру-
гой» не значит «лучший» или «худший». Он зна-
ет, что правильное распределение работы  — не
просто признак менеджерского мастерства, а на-
дежный способ повысить производительность
и улучшить эмоциональный климат.
Никто из нас не застрахован от КДВ. Если мы
не возьмемся за эту проблему, она возьмется за
нас, и всерьез. К счастью, понимание сути недуга
позволяет предпринять ряд мер и улучшить ус-
ловия нашей работы и жизни. Первый и самый
важный шаг на этом пути — говорить о проблеме,
37
вытащить ее на свет. Беспристрастно описав сим-
птомы КДВ, мы окажем огромную помощь своим
перегруженным сотрудникам. Их всегда необо-
снованно осуждали, а теперь они смогут сами от-
слеживать признаки надвигающегося стресса, об-
ращаться к коллегам за помощью и получать ее.
В результате в организациях сложится более урав-
новешенная, интеллигентная и продуктивная ра-
бочая среда.
Эдуард Хэллоуэлл (Edward M. Hallowell) — доктор
медицины, психиатр, основатель Центра интеллекту-
ального и эмоционального здоровья в Садбери, штат
Массачусетс; автор 12 книг, а также статьи «Гумани-
тарный аспект в работе» (The Human Moment at Work,
HBR, 1999, January — February).
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
«Умные уроды»,
«симпатичные дураки»
и отношения в коллективе
Тициана Кашаро, Мигел Соуза Лобу
В
любой организации между сотрудниками
могут сложиться непростые отношения —
это хорошо известно каждому руководите-
лю. Люди оказываются в одной компании потому,
что обладают разнообразными знаниями и навы-
ками, необходимыми для работы в ней. Но имен-
но это разнообразие приводит к появлению
обособленных групп «по интересам»: их членов
связывает либо профессиональная деятельность,
либо образование, либо общность взглядов и т.д.
От того, насколько руководителям удается пре-
одолевать эту обособленность и устранять напря-
жение в коллективе, зависит успех в нынешнем
бизнесе, основанном на знаниях и взаимодей-
ствии. Как добиться того, чтобы два подразде-
ления с разной культурой начали обмениваться
действительно важной информацией? Как нала-
дить сотрудничество отделов, которые издавна
борются друг с другом за скудные корпоративные
ресурсы? Что нужно сделать, чтобы люди из раз-
ных подразделений приносили больше пользы,
работая вместе, чем работая по отдельности?
Прежде чем искать ответы на эти вопросы, важ-
но понять, как складываются и поддерживаются
неформальные отношения в коллективе. Конеч-
но, организации для того и существуют, чтобы их
сотрудники, взаимодействуя определенным об-
разом, выполняли свою работу. Но многочислен-
ные контакты не обязательно связаны с профес-
сиональной деятельностью. Даже в формальных
структурах, например в межфункциональных ра-
бочих группах, многое зависит от обычных челове-
ческих отношений.
38
В этой статье мы излагаем несколько необыч-
ный взгляд на то, как складываются неформаль-
ные социальные связи, то есть на то, как люди
выбирают себе партнеров по работе. Мы рассмо-
трим некоторые плюсы и минусы этого явления
и расскажем, как извлекать из него максимум
пользы.
Как мы выбираем партнеров
Если у людей есть возможность выбирать пар-
тнера по работе, они руководствуются разны-
ми соображениями: например, им кажется,
что работать бок о бок с ведущим сотрудником
престижно, или они надеются, что постоянное
общение с «нужным» начальником поможет
быстрее продвигаться по службе. Но чаще все-
го решающим оказывается другое: компетент-
ность (хороший ли Джо специалист?) и челове-
ческие качества (каково будет работать с Джо?).
Все понимают значимость двух этих факторов,
но мало кто знает, до какой степени они важны
и почему.
В поисках ответа на эти вопросы мы изучили
четыре совершенно непохожие друг на друга
организации (коммерческие и некоммерческие,
большие и малые, североамериканские и  ев-
ропейские). Мы спрашивали их сотрудников,
часто ли им приходится взаимодействовать по
рабочим вопросам с коллегами, и просили оце-
нить сослуживцев по двум параметрам — по ха-
рактеру и профессионализму.
Сочетание этих двух критериев — профес-
сионализма и характера — порождает четыре
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
архетипа: «умный урод» (высококлассный специ-
алист, но неприятный человек, которого избега-
ют), «симпатичный дурак» (мало в чем сведущ,
но человек хороший), «звезда» (опора и надежда
компании  — и человек замечательный, и про-
фессионал отличный) и «полный придурок» (ну
это объяснять не надо). Конечно, такое деление
весьма условно. Как правило, компании старают-
ся избавиться от профнепригодных или социаль-
но неадекватных людей. Но все равно по этому
принципу можно классифицировать, хотя и гру-
бо, сотрудников любой организации.
Один из выводов нашего исследования вполне
очевиден: все сотрудники предпочитают работать
со «звездами» и никто не хочет иметь дело с «пол-
Все сотрудники предпочитают рабо-
тать со «звездами» и никто не хочет
иметь дело с «полными придурками».
ными придурками». Интереснее, как выбирают
между «умными уродами» и «симпатичными ду-
раками».
По словам руководителей, а мы опросили мно-
гих, на работе «конечно же, самое главное  —
профессионализм, а не человеческие качества».
Вот что сказал по этому поводу директор по ин-
формационным технологиям крупной инженер-
ной компании: «Я готов подавить свою непри-
язнь к  несимпатичному мне сотруднику, если
он крепкий профессионал, но не стану тратить
свое время и учить того, кто ничего не умеет де-
лать». «Для меня важнее всего квалификация со-
трудника. Если он к тому же приятный человек,
то  это просто замечательно», — говорит руко-
водитель отдела информации ИТ-департамента
компании, предоставляющей профессиональ-
ные услуги.
На самом деле эти заявления не всегда соот-
ветствуют действительности. При формирова-
нии рабочих отношений (не дружбы, а именно
деловых контактов) чувства играют значительно
большую, чем принято считать, роль и выбор
партнера зависит прежде всего от эмоций, кото-
рые вызывает тот или иной человек, а не от его
профессионализма. Эмоциональное восприятие
39
служит своеобразным фильтром: если человека
откровенно не любят, то его знания и квалифи-
кация никого не интересуют и с ним никто не
хочет работать. И наоборот, если сослуживец
нравится, коллеги будут благодарны ему даже
за незначительный вклад в общее дело. Это уни-
версальное правило — чтобы сотрудники хотели
с тобой работать, важнее им нравиться, чем быть
хорошим специалистом. Конечно, бывают и ис-
ключения, но они редки.
Разумеется, для кого-то компетентность все же
стоит на первом месте. Но почему большинство
ценят ее только на словах? «Если ты предпочи-
таешь «симпатичного дурака» «умному уроду»,
то как будто расписываешься в собственном
непрофессионализме. По-
этому никто не признается
в  этом даже себе», — счи-
тает сотрудник маркетин-
гового отдела компании,
выпускающей
личной гигиены.
средства
Но действительно ли та-
кой выбор выдает непрофессионала? Разве это
неправильно — держаться подальше от «ум-
ного урода»? Все зависит от ситуации. Иногда
стоит закрывать глаза на его грубость и покро-
вительственную снисходительность — ведь это
не самая высокая плата за его помощь, знания
и опыт. В конце концов можно держать его на
расстоянии, чтобы он не подавлял вас своим ин-
теллектуальным превосходством.
Но есть и весьма веские причины избегать
«умных уродов». Бывает, у такого человека труд-
но выудить необходимую информацию — про-
сто в силу его характера. Часто просто передать
какие-то сведения недостаточно, их нужно еще
и разъяснить (устроить обсуждение, ответить на
вопросы), а наладить взаимодействие с людьми
этого типа очень трудно. Когда вы осваиваете
что-то новое, то оказываетесь в самом уязвимом
положении, и в этом случае иметь дело с «ум-
ным уродом» тоже не слишком приятно, осо-
бенно если вы боитесь упасть его в глазах — или
в глазах тех, кому он расскажет о том, чего вы не
знаете или не умеете. А «симпатичный дурак»
охотно поделится любой (хотя, вероятно, и не
самой полной) информацией и бескорыстно по-
может вам освоить новые навыки.
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
Плюсы и минусы обаяния
Кто-то нравится всем, кто-то — нет. Все дело
в том, что наше отношение к человеку зависит от
его характера или ситуации, в которой нам при-
ходится с ним общаться.
Социальные психологи давно выяснили, какие
люди нам нравятся: это те, кого мы знаем, кто по-
хож на нас; кто испытывает к нам теплые чувства
или нравится нам — либо внешностью, либо ха-
рактером (тактичным, жизнерадостным, щедрым
и т.д.). Все эти вызывающие нашу симпатию фак-
торы в той или иной мере способствуют налажи-
ванию неформальных отношений.
Плюсы. Мы предпочитаем общаться с людьми
своего круга — со схожими взглядами, интереса-
ми, происхождением, характером и легко нахо-
дим с ними общий язык, потому что благодаря
им повышается наша самооценка. Кроме того,
когда в компании работают люди, объединенные
общими ценностями, схожим мировоззрением
и стилем общения, это благотворно сказывается
не только на психологическом климате, но и на
бизнесе: в таком случае сотрудники быстро и лег-
ко справляются с поставленными задачами.
Эффективность работы растет,
даже если сотрудники просто знако-
мы: им не приходится тратить время
Чем чаще мы встречаемся
на притирку. И конечно, увереннее с человеком, тем приятнее нам
чувствуя себя со знакомыми, мы лег-
че миримся с их недостатками.
Приятно работать с человеком,
которому нравишься. Коллеги, между которыми
устанавливаются дружелюбные отношения, легко
воспринимают новые идеи, помогают и доверяют
друг другу. Вы точно знаете, что всегда сможете
воспользоваться их знаниями и сами в любой мо-
мент придете им на помощь.
А что если коллега нравится вам еще и внешне?
В этом случае работать с ним будет просто при-
ятнее, чем с другими.
Минусы. У сотрудничества близких по духу лю-
дей есть один большой недостаток: любую про-
блему они оценивают с одной и той же точки
зрения. Если группа состоит из людей с разны-
ми взглядами, этого не происходит: несмотря на
вероятные трения и недопонимание, ее члены
могут в неожиданном ракурсе увидеть постав-
ленную задачу и найти принципиально новое ее
решение.
40
Не хватает свежего взгляда и группе, состо-
ящей не из единомышленников, а просто из
хороших знакомых. Люди, давно работающие
вместе, предпочитают избегать споров, не кри-
тиковать и тем более не отвергать неудачные
идеи коллег, которых они знают и любят.
Другой минус состоит в том, что коллеги, ко-
торые хорошо относятся к нам и с которыми
нам приятно работать, не всегда лучше всех
справляются со своими обязанностями. Может
статься, ту или иную задачу лучше всего выпол-
нит не столь милый вашему сердцу человек.
Есть и еще одна опасность: работая с обаятель-
ным коллегой, вы приятно проведете время, но
мало что сделаете. Один опытный венчурный
капиталист рассказал нам про руководителя,
который брал на работу только людей, которые
вызывали у него симпатию. «Они вместе ходи-
ли по барам, но о качестве их работы и говорить
нечего. Собирая вокруг себя тех, кто вам нра-
вится, вы рискуете уничтожить компанию»,  —
считает он.
Все вышесказанное означает, что нужно на-
учиться использовать плюсы работы с симпа-
общаться с ним.
тичными людьми и избегать минусов отбора
партнеров по принципу личной приязни. Не за-
бывайте, что мы имеем в виду не формальное
взаимодействие (вы сотрудничаете с начальни-
ком или коллегами независимо от того, хотите
вы того или нет), а то, как люди выбирают пар-
тнеров для неформальных рабочих отношений.
Но это вовсе не значит, что руководители не
могут укреплять эти связи, жизненно необходи-
мые для выполнения определенных задач.
Мы предлагаем использовать три базовых под-
хода. Во-первых, по возможности способствуйте
налаживанию доверительных отношений. Во-
вторых, назначайте всеобщих любимцев на такие
должности, чтобы они оказывались в роли по-
средников между различными группами в ком-
пании. В-третьих, учите «уродов» уму-разуму.
Первый пункт предполагает, что симпатия или
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
антипатия к человеку зависит от ситуации. Вто-
рой и третий — что некоторые свойства изначаль-
но присущи человеку.
Создавайте атмосферу дружелюбия
Может ли руководитель способствовать хоро-
шим отношениям между сотрудниками? Как ни
удивительно, на этот вопрос мы отвечаем поло-
жительно.
Сплачивайте коллектив. Хорошо известен
психологический эксперимент, когда человеку
предлагают выбрать одну из двух его фотогра-
фий  — обычную или сделанную в зеркальном
отображении. Большинство в таких случаях выби-
рает вторую — просто потому, что именно так мы
привыкли себя видеть, глядя в зеркало. Всем нам
приятно, когда нас окружают знакомые — эти
люди привычны, понятны и предсказуемы. В свою
очередь, непосредственный контакт способствует
зарождению взаимной симпатии: исследования
показали, что чем чаще мы встречаемся с челове-
ком, тем приятнее нам общаться с ним.
Учитывая это, руководители внесут лепту в на-
лаживание отношений между сотрудниками,
если ответственно подойдут к такому вопросу,
как планировка офиса. Можно, например, распо-
ложить рядом несколько отделов («Я раньше не
знала никого из бухгалтерии, но после того, как
они переехали на наш этаж, я подружилась с Са-
рой») или предусмотреть специальные места для
неформального общения.
Если человека не любят, то его
знания и квалификация никого
не интересуют.
Сплачивают коллектив и разного рода специ-
альные мероприятия, на которых люди могут
ближе познакомиться друг с другом (например,
корпоративные вечеринки по пятницам). Обыч-
но, когда создается межфункциональная группа,
ее члены еще до начала нового проекта встре-
чаются в неформальной обстановке, обсуждают
будущую работу, обмениваются знаниями и та-
ким образом ближе знакомятся друг с другом.
Очень важно собирать людей вместе именно на
этом этапе, пока у них еще нет эмоционально
41
окрашенных отношений, на которых отражаются
разного рода рабочие проблемы, например кон-
фликт интересов.
Создавайте новые точки соприкосновения.
Если естественных точек соприкосновения нет, их
можно создать. К примеру, не секрет, что маркето-
логи и разработчики часто относятся друг к дру-
гу с подозрением: у их отделов слишком разные
цели, да и попадают в них люди разного склада.
Но если маркетологов и разработчиков собрать
в одну группу, которая управляла бы производ-
ством определенного товара, то во время общей
работы над «продуктом х» эти различия могут
исчезнуть и члены группы будут воспринимать
себя единым коллективом. В этом случае отделы
начнут более тесно взаимодействовать, а между
сотрудниками постепенно завяжутся и личные
отношения.
Поощряйте связи. Бывает очень трудно объ-
единить людей, которые испытывают недоверие
или даже враждебность друг к другу из-за глубо-
ких различий (такие отношения часто складыва-
ются между сотрудниками двух объединившихся
компаний) или омраченного конфликтами про-
шлого (давняя борьба за бюджетные средства
между подразделениями). Тут не помогут ни кор-
поративные вечеринки, ни создание межфунк-
циональных групп. В этих случаях нужны более
решительные меры.
Один из способов — заставить людей вместе
искать выход из сложного положения. Больше 40
лет назад социальный психолог Му-
зафер Шериф провел такой экспери-
мент. Приехавших в летний лагерь
мальчиков 11—12 лет разделили на
две группы. Чтобы каждая быстрее
сплотилась, их поселили отдельно.
Любые занятия, которые придумы-
вал для них исследователь, предполагали сопер-
ничество и потому провоцировали вражду между
группами. Затем Шериф решил посмотреть, под-
ружатся ли противники, если окажутся в иных ус-
ловиях, и стал устраивать разного рода развлече-
ния для всех детей, например совместные походы
в кино. Но взаимная неприязнь только возросла:
на каждом сеансе вспыхивала драка. Шериф по-
нял, что дети должны оказаться в ситуации, когда
им волей-неволей придется помогать друг другу.
Например, однажды грузовик, в котором они
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
ехали на прогулку, «сломался» и мальчикам при-
шлось толкать его в гору. Постепенно в резуль-
тате подобных происшествий отношения между
группами улучшились, и к концу смены многие
дети обзавелись друзьями из другой группы.
Когда компании устраивают для своих сотруд-
ников неформальные встречи, они руководству-
ются этим известным психологическим принци-
пом. Но для успеха дела необходимы новизна
и искренность, иначе толку не будет. Поэтому ру-
ководителям нужно все время придумывать, как
вдохнуть новую жизнь в старую концепцию.
Извлекайте пользу из обаяния
Всеобщие любимцы принесут наибольшую поль-
зу своим организациям, если станут посредника-
ми между группами, которые обычно не взаимо-
действуют между собой.
Обаятельные люди не всегда лучшие в своем
деле (хотя бывают и исключения — «звезды»). Бо-
лее того, поскольку у них много времени уходит
на общение, они работают меньше своих коллег.
Но для организации гораздо важнее их способ-
ность устанавливать связи между сотрудниками.
Чтобы максимально полно использовать талан-
ты таких людей, руководителям нужно действо-
вать последовательно и целенаправленно.
Ищите. Чуткий начальник легко найдет в своем
коллективе человека, который может стать (или
уже стал) посредником. Но беда в том, что чаще
всего руководители не обращают внимания на
эмоциональную составляющую отношений на ра-
боте и поэтому не замечают таких людей. Сотруд-
ница ИТ-подразделения одной компании не счи-
талась особо ценным специалистом (она должна
была устранять сбои в технической инфраструк-
туре), но, по словам коллег, ее все любили и она,
«как стена, стояла между отделом и остальной
– Человеческие качества
+
Умный урод Звезда
Его все избегают С ним все хотят работать
Профес-
сионализм
Полный придурок Симпатичный дурак
Его все избегают Все готовы работать с ним
– приятно, что никому не хочется лишний раз
компанией», выслушивая жалобы пользовате-
лей. Когда компания решила снизить издержки,
сотрудницу уволили. К чему это привело? К ката-
строфе.
Конечно, руководителям, стоящим на верхних
ступеньках иерархической лестницы, трудно вы-
явить и оценить таких людей. Для этого нужно
регулярно проводить всестороннюю оценку со-
трудников, в том числе определять, насколько
приятен в общении тот или иной человек. Более
систематический подход — анализ социальных
связей. Сначала с помощью специально состав-
ленных опросников собирается информация
об отношениях между людьми, а затем анализи-
руется структура связей, возникающих на основе
этих отношений.
Защищайте. Найти и оценить посредников
недостаточно — их нужно еще и поддерживать.
Когда мы рассказали о важной роли посредников
руководителям одной компании, они воскликну-
ли: «Надо же, а мы только что уволили такого че-
ловека!» Оказалось, у них работал сотрудник, ко-
торый вызывал искреннюю симпатию у всех, кто
хоть как-то пересекался с ним. Именно к нему об-
ращались, когда нужно было связаться с кем-то из
другого подразделения или компании-партнера.
«Дело не только в том, что он знал всех и каждо-
го  — все с радостью ему помогали», — вспоми-
нают его коллеги. Тем не менее, когда компания
проводила сокращение штатов, чтобы снизить из-
держки, его уволили одним из первых.
Подбирайте подходящую должность. Вряд ли
вы станете «мариновать» посредника на долж-
ности, на которой он не сможет проявить свой
талант к общению. Ему нужно поручать такую
работу, чтобы он связывал между собой людей
из разных подразделений. Посредники приносят
особенно много пользы, если в их обязанности
входит распространение новых идей. Допустим,
+ вы решили внедрить новые передовые методы.
Кого вы выберете для осуществления програм-
мы? Руководителей высшего звена? Ведущих со-
трудников? Лучше всего с этой задачей справятся
те, к чьему мнению прислушиваются, то есть по-
средники.
Перевоспитание «умных уродов»
Работать с «умными уродами» настолько не-
42
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
сталкиваться с ними. Из-за этого их способности
и знания используются не в полную силу. Можно
ли с этим что-то сделать?
Объективно оценивайте их вклад в общую ра-
боту. «Умные уроды» отлично делают свое дело,
но насколько велик их вклад в общий успех компа-
нии? Помогают ли они работать коллегам, или, на-
оборот, мешают им? Один инвестиционный банк
хотел выйти на новый для него высокоприбыль-
ный рынок, и для этого пригласил на работу высо-
коклассного специалиста. К сожалению, качества,
благодаря которым этот человек стал признанным
авторитетом в своей профессии, вызвали непри-
язнь большинства коллег — его манеры резко про-
тиворечили принятому в компании вежливому
и  уважительному стилю общения. Что же делать
в такой ситуации?
Поощряйте хорошее поведение. Если «ум-
ные уроды» действительно важны для компании,
нужно что-то делать, чтобы сотрудники стали от-
носиться к ним терпимее, а еще лучше — прони-
клись симпатией, признав их выдающиеся заслуги.
Конечно, изменить поведение взрослого человека
трудно, но не невозможно. Некоторые «уроды», те,
что при желании могут быть обаятельными, подда-
ются убеждению. Сотрудник банка мог очаровать
клиента, но тратить силы на коллег ему уже не хо-
телось. Поэтому на освободившееся место управ-
ляющего директора назначили другого человека.
Учите жить в коллективе. Хотя этому специ-
алисту не досталась обещанная ему изначально
должность, он не ушел из компании. И тогда его
начальник всерьез взялся за его перевоспитание:
он замечал любой промах, о чем незамедлитель-
но сообщал, не дожидаясь ежегодной аттестации.
Руководитель без экивоков объяснял подчиненно-
му, что невежливое поведение невыгодно прежде
всего для него самого, а такие доводы оказывают-
ся весьма убедительными для людей эгоистичных
и честолюбивых. Вняв наставлениям начальника,
специалист исправился и через год получил повы-
шение.
К сожалению, социально неадекватных людей
(а таких особенно не любят) невозможно научить
вести себя любезно с окружающими. Наставления-
ми и уговорами в этом случае ничего не изменить,
чтобы хоть как-то исправить ситуацию, с ними
нужно проводить тренинги, развивающие навыки
общения.
43
Подбирайте подходящую должность. Если об-
щительных сотрудников лучше всего назначать
на должности, предполагающие постоянное взаи-
модействие с людьми, то «умным уродам» нужно
работать самостоятельно. Подобрать должность
для человека, который не дорожит одобрением
коллег, несложно, правда, в этом случае никто не
сможет воспользоваться его знаниями.
Конечно, работника, единственное достоин-
ство которого заключается в его обаянии, вряд
ли можно назвать ценным приобретением
для компании. Поначалу он нравится всем, но
в конце концов после того, как он не раз под-
ведет коллег, отношение к нему изменится на
противоположное.
Так же легко обмануться и в сотруднике, кото-
рый прекрасно работает, но с которым коллеги не
хотят иметь дела из-за его неприятного характера
и потому не могут воспользоваться его знаниями
и опытом. Однако чаще всего руководители не-
дооценивают именно общительных сотрудников,
особенно если они не слишком исправно выпол-
няют свои обязанности. А ведь если руководите-
лю удается создать атмосферу взаимного уваже-
ния и симпатии, то его подчиненные работают
с удовольствием. В итоге они добиваются лучших
результатов и в компании формируются прочные
социальные связи.
Кого любят?
Проверяя нашу теорию взаимоотношений
на  работе, мы провели несколько исследований
в технологической компании из Кремниевой до-
лины, подразделении транснациональной ИТ-
корпорации, американском университете и ис-
панском подразделении глобальной корпорации,
производящей предметы роскоши. Кроме того,
мы опросили большую группу студентов, кото-
рые учатся по программе MBA в американской
бизнес-школе.
Во-первых, мы хотели проверить, верны ли
наши предположения для организаций разных
типов, работающих в разных отраслях и странах
с непохожими национальными культурами. Вы-
явленная нами закономерность отчетливо про-
явилась во всех четырех организациях. Во-вторых,
нас интересовало, к каким выводам мы придем,
если будем применять разные критерии оценки
обаятельности, знаний и рабочих отношений.
 «Умные уроды», «симпатичные дураки» и отношения в коллективе
Например, определение рабочих отношений
подразумевало несколько градаций — от обще-
го («Мы взаимодействуем по работе»; речь шла
о любом связанном с работой взаимодействии —
формальном и неформальном) до более узкого
(«Я часто советуюсь с этим человеком по разным
возникающим на работе проблемам и обращаюсь
к нему за помощью» или «Когда нужно найти
какое-нибудь необычное решение, я обращаюсь
к этому человеку»).
Анализируя ответы, мы делали поправку на их
субъективность (например, учитывали, что те, кто
работают в одном подразделения или на одном
этаже, общаются чаще, независимо от степени
профессионализма или отношения друг к другу).
Мы также учитывали, что в каждой организации
имеются свои ограничения для выбора партне-
ров по работе. Более подробное о том, как мы об-
рабатывали полученные статистические данные,
можно прочитать адресу http://www.people.hbs.
edu/tcasciaro/AffectInstrumentalTies.pdf.
44
Кого вы выберете?
Какого коллегу вы выберете в партнеры для вы-
полнения определенной задачи — знающего или
симпатичного? Наши исследования показали,
что, как правило, «умным уродам» люди предпо-
читают «симпатичных дураков», то есть легкий
характер оказывается фактором более весомым,
нежели профессионализм.
Тициана Кашаро (Tiziana Casciaro; tcasciaro@hbs.
edu) — доцент, преподаватель теории организационно-
го поведения в Гарвардской школе бизнеса (Бостон). Ми-
гел Соуза Лобу (Miguel Sousa Lobo; mlobo@duke.edu) —
доцент, преподаватель теории принятия решений
в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка в Даре-
ме (Северная Каролина).
 Нейронные сети: как работает мозг
Нейронные сети:
как работает мозг
Новый подход к нейробиологии:  что он означает для менеджмента?
Адам Вейц, Малия Мейсон
В
2011 году, когда фанаты Apple стояли в оче-
редях за новыми айфонами, The New York
Times опубликовала статью «You Love Your
iPhone. Literally» (Вы влюблены в  свой iPhone.
На самом деле). В ней рассказывалось об экспе-
рименте, в ходе которого автор сканировал мозг
16 человек, слушающих аудиозаписи звуков зво-
нящих или вибрирующих айфонов либо смотря-
щих видео с  их изображением. Сканирование
выявило активность островковой доли — обла-
сти головного мозга, которая активизируется,
когда человек чувствует любовь. «Мозг испыту-
емых реагировал… так же, как на  присутствие
или приближение любимого человека... — пи-
сал автор. — Они любили свои айфоны».
В  ответ Times получила возмущенное пись-
мо, подписанное десятками нейробиологов,
где говорилось, что треть всех нейровизуализа-
ционных обследований фиксирует активность
островковой доли. Эта область активна, когда
человек ощущает изменение температуры или
просто дышит. Вообще-то в  2007 году та же
Times писала, что эта область мозга задейству-
ется, когда люди испытывают чувство, противо-
положное любви. В статье, озаглавленной «This
Is Your Brain on Politics» (Что ваш мозг думает
о политике), активность островковой доли свя-
зывалась с раздражением. Автор утверждал, что
пиковые значения были зафиксированы у  муж-
чин, когда они реагировали на ­слово «республи-
канец». В газету и тогда ­пришло ­гневное письмо
ученых.
45
Эти две статьи Times — пример того, что ученые
называют «порнухой про мозг»: по  их мнению,
ведущие СМИ слишком упрощают достижения
нейробиологии. После подобных публикаций
появляются как грибы после дождя армии ней-
роконсультантов, утверждающих, что они могут
объяснить все секреты управления и  маркетин-
га — с точки зрения работы мозга. При всей со-
мнительности излагаемых в этих материалах вы-
водов они обычно основаны на анализе снимков,
сделанных во время процедуры функциональной
магнитно-резонансной томографии (ФМРТ),
главного инструмента нейробиологии.
Эти изображения словно навязывают подку-
пающе простые объяснения сложного явления.
Но  дело в  том, что ФМРТ не  всегда показывает
причинно-следственную связь. Более того, мыш-
ление и  поведение не  «накладываются» на  об-
ласти мозга один к  одному. Невозможно, из-
учая головной мозг человека, который смотрит
по  телевизору рекламу, сказать, что ему больше
нравится — кока-кола или пепси. Невозможно,
исследуя мозг двух генеральных директоров,
сказать, кто из них более сильный руководитель.
Сама по  себе активность островковой доли еще
не  доказывает, что вы испытываете к  своему
­айфону те же чувства, что и к своей невесте.
Чтобы понять, как неврологические процессы
действительно связаны с  управлением, лидер-
ством и маркетингом, надо отделить факты от вы-
мысла, отсеять наивные интерпретации и  соста-
вить более сложную картину науки о мозге.
 Нейронные сети: как работает мозг
И  это уже понемногу происходит. Благодаря
многим факторам — развитию технологии ФМРТ,
появлению новых статистических методов и  даже
объявленному президентом Обамой проекту соз-
дания полной карты головного мозга человека —
нейробиологи начинают мыслить новыми, более
точными категориями. Они переходят от  изуче-
ния активации областей мозга к  изучению того,
как параллельно активизируются сети областей
мозга. Это можно сравнить с  работой детектива,
который раньше, восстанавливая картину престу-
пления, смотрел записи одной камеры слежения,
а теперь — сделанные множеством камер, установ-
ленных в разных местах.
Новые инструменты и методы уже привели к но-
вым открытиям, связанным с биологией нашего со-
знания, и углубили наше понимание важных, с точ-
ки зрения управления, моментов, например того:
• как стимулировать творческое мышление;
• как структурировать удовольствие;
• какую роль в  принятии решений играют эмо-
ции;
• какие возможности открывает многозадачная
работа и в чем ее опасности.
Взгляд через призму нейронных сетей не так за-
манчив, как нынешний популярный взгляд на ней-
робиологию. Настоящая нейробиология, осно-
ванная на  изучении сетей, сложнее. Хаотичнее.
Но настоящая наука — это всегда хаос.
Ни  минуты не  сомневаемся, что наши рассуж-
дения могут вызвать протесты других нейроби-
ологов; наука так молода, что до  единого мнения
еще далеко и новые исследования чуть не каждую
секунду уточняют то, что мы уже знаем о мозге.
Тем не  менее мы уверены в  своем «промежуточ-
ном отчете» о тех открытиях нейробиологии, сде-
ланных за последние 15 лет, которые уже получили
веское эмпирическое обоснование. «Нейробиоло-
гия на  удивление мало рассказала нам о том, как
работает мозг, но кое-что она рассказала очень хо-
рошо», — говорит один наш бывший коллега. Вот
этому «кое-чему» и посвящена статья. Сейчас ней-
робиологам известны 15 нейронных сетей и субсе-
тей головного мозга. Мы расскажем о четырех си-
стемах, которые вызывают у ученых меньше всего
споров: это сеть пассивного режима, сеть удоволь-
ствия, сеть эмоций и сеть контроля. Это основные
общепризнанные нейронные сети, роль их стано-
вится все понятнее — равно как и их важность для
управленцев.
46
Сеть пассивного режима. Как раскрепо-
стить новаторские способности.
Одно из  самых ярких нейробиологических откры-
тий последнего десятилетия заключается в следую-
щем: мозг никогда не находится в состоянии полно-
го покоя. В периоды бодрствования, когда человек
не  сосредоточен на  конкретных мыслях («витает
в  облаках» или полностью «отключился»), особая
сеть участков мозга находится во  включенном со-
стоянии. Ее называют сетью пассивного режима.
Уже само ее обнаружение произвело переворот
в  науке: теперь мы знаем, что мозг обрабатыва-
ет не  только новую информацию, поступающую
от  пяти органов чувств, но  и уже усвоенную, при-
чем занимается этим значительную часть времени.
Кроме того, сеть пассивного режима отвечает
за  одну из  самых важных наших способностей  —
трансцендентальность, или «выход за пределы» —
к познанию умозрительных, независимых от опыта
явлений. Представлять себе, что может происхо-
дить в другом месте, в другое время, в голове у дру-
гого человека или вообще в совершенно ином мире,
могут только люди — и именно благодаря активно-
сти сети пассивного режима. «Выходя за пределы»,
человеческий мозг «отвлекается» от внешних усло-
вий, а значит, перестает реагировать на  внешние
раздражители.
Это открытие означает, что свободное время,
ничему конкретному не  посвященное, — важный
(и  недоиспользованный) фактор развития иннова-
ционной мысли — и создания революционных ин-
новаций. Тут, конечно, можно вспомнить Google,
в которой программистам разрешают самостоя-
тельно планировать рабочее время и  20%  его тра-
тить на свои проекты. Пример Google подхватили
и другие. Консалтинговая фирма Maddock Douglas,
которая помогает компаниям налаживать иннова-
ционную работу, предоставляет сотрудникам право
от 100 до 200 часов в год заниматься тем, что инте-
ресно лично им. Персонал консалтинговой фирмы
Bright-House может пять дней в году спокойно пре-
даваться размышлениям или просто витать в  эм-
пиреях. Сотрудникам Intuit 10% рабочего времени
позволено тратить на неформализованные творче-
ские задачи — по образу и подобию Google. В Twitter
проводят так называемые Hack Weeks: в это время
можно экспериментировать и разрабатывать идеи,
не имеющие отношения к их основным обязанно-
стям. А софтверная компании Atlassian устраивает
ShipIt Days — 24-часовые хакатроны: в  это время
 Нейронные сети: как работает мозг
люди участвуют в любых интересующих их проек-
тах фирмы и на  следующий день должны «отгру-
зить» результаты.
У  таких программ, конечно, немало плюсов: из-
вестно, что, когда у людей есть свободное время для
творчества, у  них повышается профессиональная
самооценка и мотивация, они чувствуют себя счаст-
ливее. Но открытия, связанные с сетью пассивного
режима, заставляют усомниться в  достаточности
этих программ. Во-первых, обычно время сотрудни-
ков не  вполне свободно. Предполагается все-таки,
что они будут искать решение проблем, а это зна-
чит, что на  их сети пассивного режима будут по-­
прежнему воздействовать внешние раздражители.
Мозгу предстоит иметь дело с  непосредственной
реальностью.
Во-вторых, ключевым моментом таких программ
оказывается количество предоставляемого людям
свободного времени, хотя куда правильнее было бы
обратить внимание на  его качество. Можно было
бы отключать электронную почту сотрудников,
разрешать им отменять запланированные дела,
отбирать у них телефоны, отправлять их в путеше-
Мозг обрабатывает не только новую
информацию, но и уже усвоенную,
причем занимается этим
значитель­ную часть времени.
ствия, подальше от  работы и  от коллег; освобож-
дать от всех остальных должностных обязанностей.
Надежный способ отвлечься от «жизни» — меди-
тация. Важно, чтобы благодаря активности сети
пассивного режима человек мог вообразить себе
мысли других людей, в  своих фантазиях перене-
стись в другое время и место, запустить поток сво-
бодных ассоциаций, не сдерживаемый сетями, ко-
торые обрабатывают информацию, поступающую
из внешнего мира.
Если вдруг на вас снизошло озарение или реше-
ние проблемы пришло нежданно-негаданно, когда
вы, вроде бы, и не думали о  ней, это значит, что
вы пожинаете плоды активности сети пассивного
режима. Но, конечно, включать такие «отключе-
ния» в рабочий процесс трудно — не понятно, как
оценивать итоги таких «уходов» (этим, вероятно,
объясняется, что компании, у которых существуют
47
программы свободного времени, ориентируются
на  конкретные параметры вроде доли рабочего
времени или срока создания продукта). Тем не ме-
нее с полным отвлечением от рутины эксперимен-
тировать нужно, поскольку это — лучший способ
получить прорывные идеи.
Сеть удовольствия
Как структурировать средства поощрения
Еще в  начале ХХ века ученые мечтали о «гедоно-
метре» — инструменте, которым измеряли бы
уровень удовольствия или недовольства человека
как реакцию на  те или иные раздражители. Сей-
час открытия нейробиологии показывают, что сети
удовольствия отчасти и  работают как гедонометр.
Он активизируется, когда человек испытывает удо-
вольствие, и выключается, когда что-нибудь этому
удовольствию мешает.
Если вы думаете, что можно сканировать мозг че-
ловека и отмечать, какие, скажем, марки пива, Bud
Light или Miller Lite, дают более высокие показатели
на  нашем«гедонометре», то вы сильно упрощаете
дело. Радость и удовольствие зависят от ситуации,
их интенсивность от  каж-
дого конкретного стимула
может меняться, если на-
кладываются другие сти-
мулы. Возможно, пиву Bud
Light вы радуетесь больше
потому, что есть шанс полу-
чить его бесплатно, а Miller
Lite — меньше из-за  того,
что не любите его в жестяных банках, но, если вам
предложат этот же сорт в бутылке, уровень вашего
удовольствия подскочит. А может быть, во время те-
ста вам вообще не хотелось пива. К тому же — и мы
подробнее остановимся на этом, когда будем гово-
рить о сети контроля, — наш «гедонометр» — от-
нюдь не единственный арбитр в сфере поощрения
и удовольствия.
Несколько десятилетий назад ученые с помощью
электродов и  других инвазивных методов обнару-
жили у  животных то, что оказалось нейронными
сетями удовольствия. Они активизировались, когда
животным давали еду, воду или еще что-нибудь, не-
обходимое для выживания. Но лишь в конце XX —
начале XXI века нейробиологи и нейроэкономисты
доказали, что у  людей эти сети реагируют на  по-
ощрения вторичного порядка, те, которые могут
и не иметь отношения к физическому выживанию.

Сеть пассивного
режима
Активизируется: когда че-
ловек бодрствует, но не со-
средоточен на внешних
раздражителях или какой-
либо конкретной задаче.
Контролирует: погруже-
ние в себя, способность
представлять себе мысли
других людей, прошлое,
­будущее или вымышлен-
ную реальность.
Важна для пони-
мания: творческого
мышления и процесса
изобретательства.
Нейронные сети: как работает мозг
Сеть
­удовольствия
Активизируется: в ответ
на стимулы, вызывающие
удовольствие (например:
еда, вода, деньги, похвала).
Контролирует: представ-
ления об удовольствии
и неудовольствии.
Важна для понимания:
мотивации и способов
поощрения.
48
Сеть эмоций Сеть контроля
Активизируется: когда Активизируется: когда че-
человек испытывает ловек просчитывает долго-
те или иные чувства. срочные последствия своих
действий, сдерживает свои
Контролирует: вегетатив-
порывы и избирательно
ные и эндокринные реак-
фокусирует свое внимание.
ции (изменения артери-
ального давления, частоты Контролирует: способ-
пульса, температуры тела), ность человека согласо-
которые мозг интерпрети- вывать свое поведение
рует как чувства. с намеченной целью.
Важна для понимания: Важна для понимания:
предчувствий и интуиции, преимуществ и рисков
роли эмоций в принятии работы, связанной с ре-
решений. шением множества задач,
а также определения
приоритетов.
 Нейронные сети: как работает мозг
К  ним, что особенно примечательно, относятся
деньги.
Мы также установили, как наш «гедонометр»
реагирует на  вознаграждения и  нематериального
рода — и что они могут радовать людей не меньше,
чем деньги. Эта идея перекликается с результатами
опроса топ-менеджеров, проведенного в 2009 году
McKinsey. Респонденты сообщали, что нематери-
альные стимулы важны для сотрудников не меньше
финансовых, а иногда и больше.
Более того, сейчас мы можем определить, какие
неденежные виды вознаграждения чаще всего
приносят людям удовольствие. Некоторые впол-
не предсказуемы, например статус и  обществен-
ное признание. Но  есть и  неожиданные. Скажем,
справедливость. Исследования Джамилемя Заки
из Стэнфорда и Джейсона Митчелла из Гарварда по-
казали: когда у людей есть возможность разделить
небольшую сумму денег между собой и другими, то
их сеть удовольствия реагирует активнее, если они
действуют справедливо. Ситуация же, поощряющая
несправедливость, угнетает людей — если угодно,
их «гедонометры» показывают более низкие значе-
ния. ­Несправедливость болезненно воспринимают
даже те, кто принадлежит к  привилегированной
прослойке. Справедливость доставляет удоволь-
ствие всем, независимо от общественного и финан-
сового положения.
Это открытие означает, что компаниям, которые
справедливо оплачивают труд сотрудников, стоило
бы доводить это до их сведения. И наоборот: когда
люде узнают о бешеных зарплатах топ-менеджеров,
их сети удовольствия «отключаются». Но  важна
не только справедливая зарплата. Если, к примеру,
людей не  зовут на  совещание по  стратегии, хотя
по  своей квалификации они могли в  нем участво-
вать, они теряют интерес к работе. Плохо также де-
лить сотрудников на тех, кого допускают или не до-
пускают к той или иной информации, так создается
неравенство между осведомленными и  непосвя-
щенными — вот почему так важна прозрачность.
Еще один активатор сети удовольствия — пред-
вкушение от  познания нового. Любознатель-
ность — сама по себе награда, в буквальном смысле.
В  ходе одного эксперимента, который проводили
Колин Камерер из ­Калифорнийского технологиче-
ского института и его коллеги, добровольцы читали
вопросы викторины и оценивали, насколько им ин-
тересно получить ответ. Чем сильнее им хотелось
узнать, в  чем дело, тем сильнее активизировалась
49
их сеть удовольствия. Сеть удовольствия реагирует
на цели, причем, по-видимому, куда более положи-
тельно на сформулированные не слишком жестко.
Очень конкретные и  труднодостижимые цели ста-
вить вредно, так как они ослабляют любознатель-
ность и гибкость мышления.
Вот, например, что произошло в  начале 2 ­000-х
в General Motors, когда компания поставила перед
сотрудниками цель завоевать 29% автомобильно-
го рынка США. GM вгрохала сумасшедшие деньги
в рекламу и маркетинговые исследования — вместо
того чтобы финансировать разработку инноваций.
Подобные недальновидные стратегии обычно по-
являются в  результате чересчур жестко сформули-
рованных целей, а  в  результате под угрозой ока-
зывается будущее благополучие бизнеса. Именно
это произошло с GM: она оказалась на грани бан-
кротства. Если бы задачу определили более обтека-
емо — например: войти в первую десятку самых ин-
новационных компаний, — это позволило бы GM
решить много задач одновременно.
Кроме того, данные нейробиологии указыва-
ют на то, что для мотивации фактор цели вовсе
не обязателен. Скажем, работа над новой проб­
лемой интересна сама по себе, и «гедонометр»
мозга включается еще до того, как найдено ре-
шение или получено поощрение, финансовое
или нет. Работа сама по себе может приносить
такое же удовлетворение, как и  вознагражде-
ние. GM могла раскочегарить «гедонометры»
своих сотрудников, просто поручив им инте-
ресные задачи и  не оговаривая при этом, ка-
ких именно результатов от  них ждут. Посколь-
ку сильнее всего сеть удовольствия реагирует
на  нематериальные стимулы, напрашивается
вывод, что деньги чаще всего — самый дорогой
и  неэффективный способ поощрения. И  эмпи-
рическое подтверждение этому уже найдено.
Кау Мураяма из  Калифорнийского универси-
тета и  его бывшие коллеги из  Мюнхенского
в  ходе одного исследования обнаружили, что
если платить людям за чисто механическую ра-
боту — надо было останавливать секундомер
каждые пять секунд, — то им уже не  захочет-
ся выполнять задание бесплатно и, как след-
ствие, активность сети удовольствия снизится.
Все, что работодатель может сделать, не  тратя
денег, — поощрять справедливость и сотрудни-
чество на  работе, позволить людям проявлять
любознательность и  всячески удовлетворять
 Нейронные сети: как работает мозг
их потребность в  признании другими,  — бу-
дет мотивировать сотрудников не меньше, чем
­деньги, а то и больше.
Сеть эмоций
Как пользоваться интуицией
Что важнее при принятии решения — интуи-
ция или анализ? Это вечный вопрос. Но намно-
го проще сказать, в какой мере можно доверять
предчувствиям, если хотя бы в  общих чертах
представлять себе, откуда они берутся, почему
мозг генерирует их и  какую функцию выполня-
ют «чувства».
Ученые уже поняли, как мозг формирует эмо-
циональные реакции, которые мы называем чув-
ствами. События, происходящие в  окружающей
среде, вызывают физиологические изменения —
артериального давления, пульса, температуры
При всей ненадежности
интуиции, к предчувствиям
надо относится внимательно.
тела, — которые мозг затем интерпретирует
в  конкретном контексте. Какие-то события мо-
гут оказывать аффективное воздействие (удар
током неприятен, по  определению) или благо-
даря повторяющимся ассоциациям обладать
эмоциональной ценностью (скажем, звук голоса
коллеги, с  которыми вы дружите, со  временем
начинает вызывать оживление). Эти чувства
производит эмоциональная сеть, и она же, взаи-
модействуя с другими системами мозга, контро-
лирует их интенсивность и  определяет их веро-
ятный источник.
Чувства могут быть побочным продуктом мыс-
лей: вы вспоминаете, что надвигается срок сдачи
работы, и чувствуете беспокойство; вы представ-
ляете себе хороший финансовый отчет  — и  ра-
дуетесь. Но  чувства иногда возникают и  бес-
сознательно, так, что вы не  знаете их причину.
Предчувствие — вовсе не  загадочное «шестое
чувство». Это — реальная неврологическая ре-
акция, которая проявляется физически. Она
«получается» так. По  мере того как в  мозг по-
ступает информация о событиях, решениях и лю-
дях, он все это маркирует по  эмоциональной
50
значимости. Когда потом человек оказывается
в  аналогичной ситуации, мозг по этим марки-
ровкам находит самый короткий путь к  «нуж-
ным» чувствам — сомнению, тревоге, радости.
Допустим, после того как вы отведали перец
чили, вы не  спали ночь, не  в силах избавиться
от жжения во рту. Позже при виде и запахе чили
и даже упоминании о нем (или о ресторане, где
вы его отведали) ваша сеть эмоций будет произ-
водить негативные чувства, повинуясь которым,
вы, не рассуждая, не  захотите снова пробовать
перец.
Эти эмоции сопровождаются изменениями
физического состояния: учащается пульс, вы-
ступает пот, вырабатываются кортизол и  другие
гормоны, кровь приливает к лицу, кожа покрыва-
ется мурашками. Все это обычно происходит по-
мимо нашего сознания (см.  врезку «Правда ли,
что мозг успевает понять, что к  чему,
раньше нас?»).
Руководители обычно считают, что
принимать решения надо с  холод-
ной головой, не  ­поддаваясь чувствам.
Но  растет количество научных доказа-
тельств того, что эмоциональные поры-
вы не стоит игнорировать. Сеть эмоций
ускоряет процесс принятия решений и помогает
обрабатывать информацию с  большим количе-
ством переменных.
Мы и сами получили экспериментальное тому
подтверждение, изучая поведение людей, у кото-
рых были повреждены эмоциональные сети моз-
га. Лишившись направляющей функции чувств,
они решения по  всем вопросам, в  том числе са-
мые по самым обыденным, принимали на  осно-
вании сложного анализа затрат и выгод.
Так что догадки — дело очень полезное. Надо
ли всякий раз доверять предчувствиям? Вовсе
нет. Бездумно следовать своей интуиции — ума-
лять значимость здравого смысла и не учитывать
важных «погрешностей» сети эмоций, например
того, что продуцируемые ею чувства не  точны.
Они могут, что называется, не по делу совершен-
но завладеть человеком — особенно негативные,
вроде страха или гнева. Легко ошибиться в опре-
делении причины предчувствия и понимании его
значения. Мозг может «приписать» чувство ситу-
ации, которая напоминает предыдущее событие,
но  на самом деле не  повторяет его. Допустим,
мы неудачно сделали презентацию и  потому
 Нейронные сети: как работает мозг
Правда ли, что мозг успевает понять, что к чему, раньше нас?
Предположим, вы увидели паука. Мы привык-
ли думать, что дело происходит так: сначала
мы осознаем его опасность и только потом
испытываем страх.
Теперь, благодаря исследованиям сети эмоций, мы знаем:
мысль об опасности для нас паука следует за страхом, кото-
рый накатывает на нас, когда мы видим, как он проворно
перебирает восемью конечностями. Чувства влияют на мыс-
ли, а не наоборот.
По-видимому, сеть эмоций знает, что происходит, еще до того,
как мы осознаем это. В ходе одного эксперимента здоровым
людям и людям с повреждением участков мозга, относивших-
ся к эмоциональной сети, предлагали психологический тест,
известный как Iowa Gambling Task. Участники эксперимен-
та брали карты из четырех колод. За каждую вытащенную
карту они либо получали деньги, либо лишались их, а целью
игры было выиграть как можно больше денег. Также были
выделены «хорошие» колоды с маленькими выигрышами
и проигрышами (беря из них, человек в конце концов вы-
игрывал) и «плохие» — с большими (карты из них приводили
к проигрышу). Здоровые люди пробовали вытягивать карты
из каждой колоды от 40 до 50 раз, прежде чем понимали, что
выгоднее карты с маленькими проигрышами и выигрышами.
Однако уже после того, как здоровые добровольцы вытаски-
вали по десять карт из каждой колоды, их эмоциональные
сети вызывали подсознательную стрессовую реакцию, когда
они примеривались к «плохим» колодам, — задолго до того,
как люди осознанно определяли колоды как сомнительные.
Что же касается испытуемых с поврежденными эмоциональ-
ными сетями, то у них не было стрессовой реакции и они про-
должали неудачно выбирать карты.
Но каким образом мозг узнает все раньше нас? Дело в том,
что поступающая ему от органов чувств информация попада-
ет в сеть эмоций двумя путями: прямым и объездным. Объ-
ездной путь — это своего рода автомагистраль, проложенная
с ужасом ждем следующей, хотя уже лучше под-
готовились к  ней. Но  стоит вспомнить, сколько
труда мы затратили на эту подготовку, и уже про-
ще преодолеть страх.
И все же нейробиология эмоций убеждает нас
в  том, что, при всей ненадежности интуиции,
к  предчувствиям надо относиться внимательно.
Прежде всего в  ситуациях, связанных с  риском:
дурные предчувствия могли бы насторожить
руководителей, поколебать их самоуверенность
или заставить усомниться в  адекватности чрез-
мерно оптимистичных решений. Имея дело
с рынками, показателями и данными, руководи-
тели получают столько информации, что интуи-
ция кажется чем-то непрактичным. Но она неза-
менима.
Прислушиваться к хорошим предчувствиям мы
более или менее умеем, хотя и  эту способность
надо развивать. Мы можем, не  имея полной
информации, просто почувствовать, что не стоит
51
в обход участков мозга, которые отвечают за сознательное
рассуждение. Прямой путь подобен дороге местного значе-
ния, которая идет к сети эмоций через другие участки мозга.
Поэтому, когда наши чувства, вызванные тем или иным со-
бытием, не совпадают с нашими оценками и мыслями о нем
(скажем, мы говорим с потенциальными инвесторами о ста-
бильности фирмы, а сами испытываем приступы беспокой-
ства из-за того, что компании не удается завоевать новые
рынки, или нас мучают угрызения совести), это все вопрос
времени — не более того. Информация, идущая объездным
путем, вызывает интуитивную реакцию до того, как заканчи-
вается обработка информации, попадающей прямым путем.
Иногда несоответствие отражает неспособность участков
мозга, расположенных на прямом пути, определить причи-
ну чувства, «доставленного» скоростным объездным путем.
Революционные открытия в области изучения сети эмоций
объясняют нам, как быть с противоречивыми чувствами.
Скажем, тест Iowa Gambling Task убеждает в том, что необ-
ходимо сомневаться. Стрессовая реакция, которую выдавал
мозг прежде, чем игроки ее осознавали, была ничем иным,
как сомнением — сильной мгновенной эмоцией, от кото-
рой мы стараемся отмахнуться в ту же секунду, как она вы-
зывает у нас озноб или испарину. Но когда принимаются
ответственные решения, эта эмоция может помочь нашему
мыслительному процессу. Когда своими рассуждениями мы
подальше загоняем сомнения, то у нас появляется излишняя
уверенность, а она часто приводит к неверным выводам.
Но сейчас мы знаем, что не стоит игнорировать накатыва-
ющие вдруг чувства — лучше анализировать их в процессе
принятия решений.
Чем лучше мы понимаем, как работает сеть эмоций, тем
более важной нам представляется роль интуиции (мгновен-
ного дискомфорта при мысли о рискованной инвестиции,
приятных предчувствий относительно разрабатываемого
продукта, приступа страха, что компания отстанет, а потому
нужно менять стратегию), которая предупреждает нас рань-
ше интеллекта.
выходить на  тот или иной рынок. Но дурные
предчувствия, особенно сомнения и тревогу, мы
предпочитаем отгонять. Руководители пытаются
заглушать их в  себе — и  в своих организациях.
Это понятно: испытывая неуверенность и  вну-
треннее смятение, мы выглядим слабыми; эти
эмоции порождают ощущение неопределенно-
сти, а этого не любят ни рынки, ни сотрудники.
Мы хотим, чтобы все были мотивированными,
целеустремленными и  уверенно продвигались
вперед.
Но  ведь отрицательные чувства, как и  все
остальные, — продукт сети эмоций, а значит,
за  ними стоит ценный прошлый опыт. Руково-
дителям нельзя от  них отмахиваться, наоборот,
нужно стараться понять, откуда они взялись. Мы
не предлагаем идти на поводу у сомнений и тре-
вог, мы предлагаем прислушиваться к ним; если
не  избегать их, а оценивать, результаты будут
лучше.
 Нейронные сети: как работает мозг
Сеть контроля
Как формулировать достижимые цели
Хотя многие привычные дела мы можем делать
на  автопилоте, мы обладаем еще и  замечатель-
ной способностью противостоять своим при-
вычкам и  импульсам. Мы можем тысячу раз са-
диться во время совещаний на один и то же стул,
а  в  тысячу первый взять другой. Ради более вы-
сокой должности мы по своей воле отправляемся
на край света, в какое-нибудь унылое захолустье.
Если животные реагируют только на  насущные
потребности, то мы можем стремиться и  к бо-
лее абстрактным целям, например завоевать
бòльшую долю латиноамериканского рынка или
полететь на  Луну, причем даже тогда, когда они
идут вразрез с нашими непосредственными нуж-
дами или противоречат нашему опыту. За  эти
возможности отвечает сеть контроля. Она согла-
совывает активность нашего мозга и  наше пове-
дение с нашими целями. Как гендиректор может
перебросить ресурсы фирмы с рухнувшего рынка
на растущий, так и сеть контроля может перена-
править кровоток от  участков мозга, подающих
конкурирующие или неуместные сигналы к участ-
Полностью уходить в работу также
опасно, как полностью отключаться
от реальности.
кам мозга, которые помогают нам выполнять
наши задачи. Генеральные директора могут про-
водить ревизию ресурсов и по-новому размещать
их каждый бюджетный цикл, а сеть контроля де-
лает это постоянно, по мере того как изменяются
наши обстоятельства, формируются наши потреб-
ности и желания.
Мы намеренно спланировали свою статью так,
чтобы начать с  сети пассивного режима и  закон-
чить сетью контроля. Наука говорит, что это по сути
взаимоисключающие силы. Чем активнее сеть кон-
троля распределяет ресурсы ради решения задач,
навязываемых внешним миром, тем меньше дел
у  сети пассивного режима, ведь человеку не  надо
отвлекаться от реального мира и переноситься в во-
ображаемый. И наоборот.
Можно сказать, что задача сети контроля — при-
глядывать за  всеми остальными сетями мозга. По-
давляя сеть пассивного режима, она не  дает нам
52
постоянно витать в  облаках. Сдерживая сеть удо-
вольствия, она помогает нам не подаваться соблаз-
нам и не потакать своим слабостям, не действовать
импульсивно и отказываться от  сиюминутных по-
требностей ради более важных долгосрочных. Ре-
гулируя сеть эмоций, она обуздывает наши эмоци-
ональные реакции, чтобы наши поступки не были
продиктованы исключительно преходящими чув-
ствами или наитием.
Кроме того, эта сеть помогает нам ориентировать-
ся в множестве обрушивающихся на нас дел. Когда
вокруг без конца звякают смс или сообщения о по-
ступивших электронных письмах, жужжат виброз-
вонки телефонов и кто-нибудь претендует на наше
время, нам надо уметь выделять главное и не отвле-
каться на остальное.
Конечно, все не  так просто. Полностью уходить
в работу так же опасно, как полностью отключаться
от  реальности или всегда действовать по  первому
побуждению. В  таком состоянии мы упускаем по-
лезные для нас изменения окружающей обстанов-
ки. Если футболист зациклен на  желании нанести
решающий удар по воротам противника, он может
и  не заметить, что его товарищ по  команде нахо-
дится в  лучшей позиции для
того, чтобы забить гол, — нужно
только передать ему мяч. Кроме
того, игрок может забыть о том,
что время матча истекает, то
есть, будучи одержимым идеей
гола, упустить другой, но  более
важный момент. С  этой хитрой задачей управле-
ния вниманием как раз и имеет дело сеть контроля.
С одной стороны, ей надо, чтобы мы не отвлекались
на  все, что блестит в  поле нашего зрения. С  дру-
гой — ей надо, чтобы мы реагировали, если одна
из этих блестящих штуковин открывает нам новые
перспективы или связана с важной потребностью.
Чтобы иметь возможность решать две эти парал-
лельные задачи, сеть контроля себя подстраховы-
вает. Она настраивает мозг так, чтобы реагировать
на  информацию, которая относится и  к наше-
му нынешнему делу, и  к нашим большим целям
(то  есть реагировать мы должны не  на все стиму-
лы, а на связанные с целями). Чтобы поддерживать
нас в этом маневренном состоянии, сеть контроля
стремится к  золотой середине: она склоняет чашу
весов в  пользу действий, совместимых с  нашими
целями, но не до такой степени, чтобы мы направи-
ли на них все свои ресурсы. Это дает нам гибкость
 Нейронные сети: как работает мозг
в непредвиденных обстоятельствах, но в то же вре-
мя заставляет то и дело отвлекаться. Далеко не каж-
дый игрок, мчащийся по футбольному полю, готов
принять пас и находится в удобном месте для удара
по  воротам, и  вовсе незачем нам каждую секунду
смотреть на часы, проверяя, осталось ли еще время
для гола.
Последние открытия, связанные с сетью контро-
ля, подтверждают то, что лучшие из руководителей
говорят о конкуренции: чтобы о ­ бойти соперников,
не надо распыляться — важно разум­но ограничить
количество стратегических инициатив, иначе их
будет невозможно реализовать. Когда людей за-
ставляют заниматься сразу несколькими задачами,
их внимание рассеивается и им становится трудно
делать любую работу, требующую сосредоточенно-
сти, сети контроля не хватает ресурсов и нам не уда-
ется ни одному из своих дел уделить должное вни-
мание. Некоторые полагают, что делать несколько
дел сразу полезно — это, мол, делает ум более гиб-
ким. Но  научные факты, заставляют усомниться
в этом. Одно из недавних исследований Эйяла Офи-
ра, Клиффорда Нэсса и  Энтони Вагнера показало,
что сети контроля хронически перегруженных лю-
дей не могут отфильтровывать ненужную информа-
цию. Таким людям не удавалось не думать о делах,
которые они не делали. Какой смысл думать о том,
что надо перезвонить клиенту или что на телефоне
«висят» неотвеченные письма и твиты, если в дан-
ный момент вы обсуждаете с генеральным корпора-
тивную стратегию? Мало того, что эти дела никак
не связаны с вашей беседой, сейчас вы все равно не
можете ими заняться.
В  подтверждение того, что дела, которые мы
не делаем, могут легко и полностью захватить наше
внимание, подавляющее большинство из  40 опро-
шенных нами недавно топ-менеджеров сообщили:
в «свободные» моменты они почти всегда думают
о незавершенных делах. То, что наш мозг способен
расставлять невыполненные задачи в порядке зна-
чимости, для нас — благо. И в то же время — про-
клятье. Электронные письма, совещания, тексты,
твиты, телефонные звонки — нынешняя работа,
неструктурированная, нескончаемая, многосостав-
ная, страшным бременем давит на  сети контро-
ля и  поглощает невероятное количество энергии
мозга. Отсюда умственная усталость, которая дает
о себе знать в виде ошибок, невозможности «зрить
в корень», ослабленной саморегуляции. При пере-
грузке сеть контроля выпускает бразды правления
53
и  наше поведение перестает соответствовать рас-
ставленным в  уме приоритетам, над нами берут
верх сиюминутные, ситуационные стимулы. Мы
живем на автопилоте, и наш мозг «сдается» — он
лишь реагирует на то, что у нас под носом, неважно,
насколько это важно.
Чтобы грамотно руководить, надо прежде все-
го сформулировать несколько — ограниченное
количество — первостепенных задач и, набрав-
­
шись решимости, отменить или препоручить
кому-нибудь все менее значимое. Кроме того,
топ-менеджерам стоит подумать, насколько реали-
стично они представляют себе посильную рабочую
нагрузку, учитывая возможности своего мозга. Этот
«воз» меньше того, что большинство из нас пытает-
ся на себе везти.
Информацию о работе сети контроля стоило бы
учитывать и в развитии концепции бережливой ра-
боты. «Бережливость» не  означает, что надо взва-
лить на  нескольких сотрудников основную массу
работы. Чем больше дел поручают людям, тем хуже
они справляются. Если ориентироваться на относи-
тельно короткий период, то, может быть, и выгодно
не раздувать штат и держать сотрудников в черном
теле. Но наука о мозге напоминает, что многих
профессионалов уже давно заставили зайти дале-
ко за ту грань, где задания еще выполнимы, а цели
достижимы. Если мы хотим избавиться от ошибок
прошедшего десятилетия, нам нужно соблюдать
осторожность в интерпретации. И все же сейчас у
нейробиологии самое интересное время, и оно обе-
щает много новых открытий для бизнеса. К приме-
ру, появилась методика гиперсканирования, позво-
ляющая наблюдать за работой мозга двух людей в
процессе их общения: она откроет путь к истинному
сотрудничеству и обмену информацией. Новатор-
ские исследования в области геномики мозга дока-
зывают, что люди предрасположены к своим самым
разным качествам, от понятливости до импульсив-
ности. Наконец, нейробиологи пытаются понять,
как принятие решений, способность к  общению,
когнитивный контроль, эмоции и другие функции
изменяются на протяжении жизни. Все эти дости-
жения подготавливают почву для в высшей степени
плодотворного диалога между наукой и бизнесом.
Адам Вейц (Adam Waytz) — специалист по управлению
и организации, преподаватель Школы управления Кел-
лога. Малия Мейсон (Malia Mason) — преподаватель
кафедры менеджмента бизнес-школы Колумбийского
университета.
 ЦЕНА ГРУБОСТИ
Цена грубости
Некорректное поведение сотрудников больно бьет по моральному
духу и финансовым показателям компании.
Кристин Порат, Кристин Пирсон
Х
амство на  работе — явление невероятно
распространенное. За  последние 14 лет
мы опросили тысячи сотрудников разных
компаний, чтобы узнать, как с ними обращаются
на  работе, — и  98% ответили, что некорректно.
В  2011 году половина опрошенных утверждала,
что сталкивается с  грубостью как минимум раз
в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только
четверть опрошенных.
Хамство плохо сказывается на  финансовых ре-
зультатах компании. Почти каждый, с кем на ра-
боте обходятся невежливо, реагирует на  это не-
гативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если
люди чувствуют, что их не уважают, у них пропада-
ет стимул к творчеству; многие, не желая терпеть
хамство, уходят. Примерно половина в подобной
ситуации намеренно работает спустя рукава или
менее качественно. Вдобавок грубость отпуги-
вает клиентов. Наше исследование показывает:
если людям кажется, что сотрудники компании
ведут себя непозволительно (пусть даже по  от-
ношению друг к другу, а не к покупателям), они
едва ли станут ее клиентами. Если человек оказы-
вается свидетелем одной-единственной стычки,
его негативное впечатление распространяется
на весь персонал, организацию и даже бренд.
В  ходе исследования мы опрашивали рядовых
служащих, менеджеров, начальников отделов
кадров, президентов и  генеральных директоров.
Мы раздавали анкеты, проводили эксперименты,
встречи и  интервью. Нас интересовало, при ка-
ких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы,
судьи, сотрудники правоохранительных органов,
архитекторы, инженеры, консультанты и  трене-
ры — всего 14 с лишним тысяч человек из США
54
и Канады — сталкивались с грубостью и что пред-
принимали. Мы хотели понять, насколько рас-
пространено хамство на работе, каковы его типы,
причины, издержки и  как с  ним бороться. В  ре-
зультате мы пришли к такому заключению: неуч-
тивость обходится дорого, но организации обыч-
но этого не замечают и даже не пытаются что-то
делать.
В этой статье мы поделимся своими выводами,
подробно расскажем об издержках и предложим
некоторые меры борьбы. Но  сначала поговорим
о том, какие формы принимает невежливость на
работе.
Проявления грубости
Все знают, что бывают «начальники-звери»; мно-
гие даже знакомы с ними лично. Когда работа на-
поминает боевые действия, люди испытывают се-
рьезный стресс. Один из участников нашего опроса
(назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике
Ларри, неуравновешенном солдафоне, который
то и дело оскорблял подчиненных, умалял их за-
слуги и  ругал за  ошибки, которых те не  соверша-
ли. (Все имена и  подробности изменены.) Ларри
хамил и клиентам. Однажды, когда они с Мэттом
приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы,
я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот
магазин был хреновым и при вас не лучше».
Мэтт был на  гране срыва. В  конце концов он
не выдержал и пожаловался на Ларри в отдел пер-
сонала — и оказалось, он был отнюдь не первым.
Ларри вызвали на  ковер, но  он и  не подумал из-
виняться, сказал только, что, похоже, «сбросил
атомную бомбу там, где надо было действовать
мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали
 ЦЕНА ГРУБОСТИ
управляющим года. Еще через три дня у Мэтта слу-
чился сердечный приступ.
Хотя у  этой истории нетипичный конец, сама
по себе необузданная грубость — дело до удивле-
ния обычное. Мы слышали рассказ о начальнике,
который, разговаривая с людьми, не мог воообще
удержаться от оскорблений. Дошло до того, что
подчиненные и  поставщики стали предупреж-
дать друг друга о его появлении условной фразой:
«Орел прилетел!». Но, как известно, нет худа без
добра: неприязнь к  руководителю сплотила со-
трудников, и, когда в  конце 1990-х фирма разва-
лилась, они образовали сеть, которая процветает
и поныне.
Бывает, хамство поражает, словно болезнь, це-
лый отдел. Дженнифер работала в  отрасли, при-
влекавшей множество молодых специалистов, го-
Прежде всего, перестаньте
пополнять поголовье грубия-
нов у себя в организации.
товых вкалывать за копейки, лишь бы заниматься
творчеством. При этом считалось, что новички
перед всеми в долгу. Хлопанье дверьми, сплетни,
неравноправие, вопиющее неуважение к  чужому
времени — такова была рабочая атмосфера. С тех
пор прошло много лет, но  Дженнифер все еще
с  ужасом вспоминает вопль начальника: «У  тебя
тут ошибка!» — а ведь она тогда всего-навсего про-
глядела опечатку в  служебной записке. Многие
младшие сотрудники уходили. Но  те, что остава-
лись, со  временем становились «дедами» и  обра-
щались с новичками так же, как когда-то обраща-
лись с ними.
Фрэн была топ-менеджером глобальной компа-
нии, производившей потребительские товары. Не-
смотря на  спад экономики, прибыль корпорации
росла с  каждым кварталом. Однажды в  высшем
руководстве появился новичок, Джо, который объ-
явил Фрэн войну. Полгода Фрэн лезла из кожи вон,
чтобы спасти бизнес, которому угрожал не столько
застой, сколько новый сотрудник. Она так и не по-
няла, почему к ней прицепились. В конце концов
она ушла — не на другую работу, а чтобы, как она
выразилась, уберечь свою душу.
55
Неуважение к другим может проявляться и  не
столь очевидно, и причина зачастую тут не в злом
умысле, а в  простом недомыслии. Представьте
себе менеджера, который во  время презентации
отправляет электронные письма, или начальни-
ка, который поддразнивает сотрудников, больно
при этом их раня, или завотделом, который все
заслуги приписывает себе, а все неудачи свалива-
ет на подчиненных. Такие, казалось бы, мелочи
могут быть пострашнее открытого хамства: они
не  так заметны, их проще проглядеть, но, нака-
пливаясь, они деморализуют людей.
Издержки грубости
Грубить — плохо, и  многие начальники с  этим
согласятся. Но не  все понимают, что издержки
хамства вполне материальны. Жертвы нападок,
как правило, наказывают обидчиков
и организацию, хотя многие скрывают
свои чувства или мстят неосознанно.
Опросив 800 менеджеров и  рядовых
сотрудников из  17 отраслей, мы выяс-
нили, как именно они реагируют на
недружественное отношение к себе.
Итак, участники нашего опроса, с кото-
рыми некрасиво обошлись:
• сознательно стали работать менее интенсивно
(48%);
• сознательно стали работать меньше (47%);
• сознательно стали работать хуже (38%);
• переживали свою обиду, вместо того чтобы ра-
ботать (80%);
• скрывались от обидчика, вместо того чтобы ра-
ботать (63%);
• признали, что их производительность упала
(66%);
• признали, что разочаровались в  компании
(78%);
• признали, что ушли с работы из-за грубого об-
ращения с ними (12%);
• признали, что вымещали свое раздражение
на клиентах (25%).
Эксперименты и беседы с другими людьми дали
нам дополнительный материал для размышле-
ний. И  вот какие еще издержки грубого поведе-
ния мы обнаружили.
Страдает креативность. Вместе с  Амиром
Эрезом, профессором менеджмента из  Флорид-
ского университета, мы провели э­ксперимент
 ЦЕНА ГРУБОСТИ

Вежливость в мировом масштабе

В результате исследований кросс-культурных и  выяснили, что у  людей, с  которыми «не цере-
взаимодействий на свет обычно появляются монятся», на 30% снижается способность к твор-
подробнейшие списки того, что можно и чего
нельзя делать. Обычно советуют сосредото­ ческой деятельности. Они предлагают на  25%
читься на невербальных факторах: глубине меньше идей, да и  те оказываются менее ориги-
поклона, положении ступней (чтобы не пока­ нальными, чем у  остальных. К  примеру, на  во-
зывать подошвы ботинок), количестве по­
прос, для чего мог бы пригодиться кирпич, ис-
целуев при встрече. Некоторые эти правила
полезны, но многие устарели, и подавляющее пытуемые, подвергшиеся нападкам окружающих,
большинство справедливы лишь для одной давали логичные, но не слишком интересные от-
культуры. веты: построить дом, стену, школу и т.п. Испытуе-
Мы предлагаем более универсальный под­
ход. В двух словах: главное — вежливость. мые, с которыми обращались вежливо, проявили
Если вы ­научитесь «считывать» чужое по­ больше фантазии. Они, в частности, предложили
ведение и почтительно вести себя с предста­ продать кирпич на  eBay, использовать его как
вителями других культур, это о
­ купится стори­ штангу для футбольных ворот, выдать за  произ-
цей. Вот набор правил, который п ­ оможет вам
в любой точке земного шара. ведение абстрактного искусства и выставить в му-
зее, нарисовать на нем глаза и подарить ребенку
вместо щенка.
Поразмыслите над особенностями собственной Падает производительность и  подрывается
культуры, подумайте, какие стереотипы, предубежде­ коллективный дух. Человек расстраивается, даже
ния и специфические особенности могут повлиять на от­
ношение к вам окружающих. если видит, как грубят другим. Участники одного
Соберите информацию о стране, в которую еде­ из  наших ­ экспериментов, ставшие свидетелями
те. Читайте о ней все, что вам нравится: историческую подобных эксцессов, ­решали головоломки на 20%
литературу, мемуары, беллетристику, зарубежную прессу
и т.д. Выучите основные формулы вежливости: «спа­
хуже остальных. Кроме того, они реже проявляли
сибо», «пожалуйста», «извините» — на языке страны, готовность помочь, в том числе людям, не связан-
в которую собираетесь. Посмотрите снятые там филь­ ным с грубияном. Оказать помощь вызвались 25%
мы. Поговорите с людьми, которые знакомы с местной
культурой. свидетелей хамства и 51% остальных испытуемых.
Но не верьте всему подряд: жизнь не стоит на месте, Уходят клиенты. Опросив 244 потребителя,
и нормы
поведения меняются очень быстро.
мы пришли к  выводу: невежливые служащие —
Будьте непредвзяты: приготовьтесь воспринять новые обычное дело. Бранятся ли между собой офици-
идеи и способы поведения. анты, честят ли друг друга продавцы — людям
не  нравится неуважительное обращение, и  они
Проявляйте уважение. Не бойтесь выходить уходят, так ничего и не купив.
Намерение дорогого стоит, за привычные рамки —
Мы изучили этот феномен вместе с Дебби Ма-
и большинство местных это поможет вам быстрее
жителей, несмотря на куль­ учиться. киннис и Валери Фолкс, преподавателями марке-
турные различия, быстро Подстройтесь под по­ тинга из Университета Южной Калифорнии. Раз-
поймет, что вы стараетесь ведение местных жителей,
быть вежливым. делив участников эксперимента на две команды,
но не пере­усердствуйте
Будьте приветливы в попытках сойти за сво­ одну мы отправили в банк. Там добровольцы из
со всеми. его. первой группы «случайно» стали свидетелями
Не забывайте: возможно, Замечайте свои оплош­
некрасивой сцены: сотрудник отчитывал коллегу
вы будете чаще обижать­ ности, подшучивайте над
ся, — ведь вы в непри­ ними и учитесь на них. за то, что тот дал кому-то неверную информацию
вычной обстановке. Про­ Скорее всего, вам простят о кредитной карте. В результате лишь 20% участ-
являйте терпение к другим даже самые серьезные
и к себе. Не торопитесь с промахи, если вы выразите ников первой команды — и 80% второй! — согла-
выводами о людях и со­ искреннюю готовность все сились в  будущем пользоваться услугами этого
бытиях. исправить. Один из спосо­
банка. И примерно две трети свидетелей непри-
Будьте предельно вни­ бов продемонстрировать
мательны. Приведите добрые намерения — про­ ятного разговора сказали, что не до конца дове-
ум и чувства в боевую изнести несколько слов ряют всем сотрудникам этого банка.
готовность. Внимательно на местном языке.
Более того, проигрывая различные сценарии,
слушайте и смотрите. За­
мечайте не только слова мы заметили: людям не  важно, был ли сотруд-
и действия окружающих, но ник, которого отчитывали, плохим профессио-
и более широкий контекст.
налом и совершал ли он сомнительные действия

56
 ЦЕНА ГРУБОСТИ
(скажем, парковал машину на месте для инвали-
дов). Не  важно им и  то, где ругали банковского
клерка: у  всех на  виду или за  закрытыми дверь-
ми. Люди в принципе не хотят видеть, как с кем-
то обращаются дурно.
Улаживать инциденты слишком дорого.
По  словам кадровиков, один-единственный ин-
цидент может потребовать массу внимания
и  сил. Исследование, проведенное компанией
Accountemps (результаты опубликованы в  жур-
нале Fortune), показало: менеджеры и  руково-
дители фирм из  списка Fortune 1000 тратят 13%
рабочего времени — семь недель в году — на уре-
гулирование и устранение последствий конфлик-
тов между служащими. А  когда для решения
проблемы приходится прибегать к  помощи кон-
сультантов или юристов, издержки, естественно,
возрастают.
Что делать руководителю?
Надо постоянно следить за тем, чтобы сослужив-
цы вели себя корректно, иначе грубость станет
нормой. Есть несколько стратегий, которые по-
могут руководителям контролировать свое пове-
дение и  культивировать уважительное отноше-
ние в коллективе.
Контролировать себя. Руководители задают
тон, поэтому вам необходимо постоянно следить
за собой и за тем, какое впечатление вы произво-
дите на окружающих.
Подавайте хороший пример. В  ходе одного
из наших опросов 255 менеджеров, признавших,
что порой ведут себя некрасиво, в качестве при-
чины назвали хамство начальников: руководи-
тель — пример для подражания. Если сотруд-
ники видят, что люди, стоящие на самом верху
корпоративной лестницы, попустительствуют
грубости или сами не отличаются хорошими ма-
нерами, они, скорее всего, начнут им подражать.
Поэтому перед совещаниями отключайте свой
телефон, внимательно выслушивайте вопросы
и всегда выполняйте все обещания.
Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали
друг друга и проявляли себя с лучшей стороны,
хвалите их. Поговорите с человеком с глазу на
глаз и  подчеркните, что он — пример для под-
ражания, хорошо относится к коллегам и разде-
ляет ценности организации. Дуг Конант, бывший
57
глава Campbell Soup, прекрасно знает, что лич-
ное одобрение — мощный стимул. Пока бразды
правления компанией были в его руках, он разо-
слал подчиненным 30 тысяч написанных от руки
благодарностей.
Собирайте отклики. Иногда не  мешает уз-
нать, что думают о вас подчиненные. Менеджер
Hannover Insurance поинтересовался у  сотруд-
ников, что им нравится в его стиле управления,
а что нет. Выяснилось, что людей порядком раз-
дражает, когда во время совещаний он погляды-
вает на  телефон или отвечает на  электронные
письма. Сейчас он этого не делает, что радует его
подчиненных.
Поскольку сотрудники не  всегда будут с  вами
откровенны, стоит освоить некоторые индивиду-
альные методики. Например, заведите дневник
и записывайте в него все случаи, когда вы пока-
зали себя с лучшей или, наоборот,
не с лучшей стороны, и помечайте, что вы хоте-
ли бы изменить в себе.
Следите за  тем, как вы меняетесь. Когда
Джозеф, менеджер ИТ-компании, понял, что
в компании нужно срочно формировать культу-
ру вежливости, осознал, что сам охотно перемы-
вает косточки некоторым коллегам  — за  глаза,
разумеется. «Я не задумывался о том, что делаю,
пока не понял, что подаю плохой пример, — рас-
сказал он нам. — Людей, которых я критиковал,
никто не любил, а обсуждал я их лишь с близки-
ми мне коллегами, да и  то в  приватной обста-
новке. Так что все выглядело вполне благопри-
стойно. Потом до меня дошло, что, сплетничая,
я только способствую расколу. Это было для меня
настоящим откровением, и я решил, что пора по-
давать окружающим достойный пример».
Вскоре Джозеф заметил, что стал реже сплет-
ничать, у  него повысилась самооценка и  улуч-
шилось отношение к работе. «Не знаю, отметил
ли кто-нибудь эту перемену, — все и  так счита-
ют меня справедливым и  доброжелательным,
но  я-то знаю, что изменился, — сказал он.  —
А  еще я  обратил внимание на  то, что люди во-
круг меня ведут себя более цивилизованно.
По-моему, если не закрывать глаза на чужую гру-
бость, можно улучшить атмосферу в коллективе.
Это важно, когда сотрудники понимают, что есть
люди, которые за  ними следят, которым не  все
равно, как с кем обращаются».
 ЦЕНА ГРУБОСТИ
Контролировать организацию. Следить
за  своим поведением и  корректировать его —
только часть задачи, хотя и  очень важная. Надо
еще принять меры в масштабе всей компании.
Нанимайте вежливых сотрудников. Прежде
всего, перестаньте пополнять поголовье грубия-
нов у  себя в  организации. Некоторые компании
(в  частности, Southwest Airlines и  Four Seasons),
интервьюируя соискателей, в первую очередь об-
ращают внимание на их манеры.
Полезно выслушивать мнение коллектива
о предполагаемых коллегах: люди могут заметить
нюансы, которые не  видны во  время официаль-
ного собеседования. Руководство музыкального
интернет-магазина Rhapsody проводит коллек-
тивные интервью, чтобы сотрудники могли сами
оценить будущих коллег. Компания известна тем,
что отказывает соискателям, которые,
даже если их профессионализм не вы-
зывает вопросов, чем-то не  устраива-
Учиться вежливости можно
ют коллектив. Однажды в  Rhapsody
рассматривали двух претендентов
на  одну должность и  сотрудники об-
ратили внимание, что у  профессио-
нально более сильного специалиста плохо с эмо-
циональным интеллектом: он слишком много
говорил и мало слушал. В итоге взяли его конку-
рента, который отлично вписался в коллектив.
Только 11% организаций при подборе персона-
ла обращают внимание на  умение соискателей
вести себя в коллективе, да и те — скорее для га-
лочки. Между тем шила в мешке не утаить, и если
человек прежде позволял себе вести себя недопу-
стимым образом, об этом легко узнать. Одна кли-
ника чуть было не попала впросак, нанимая ново-
го рентгенолога. Должность предложили Дирку,
талантливому врачу: его очень рекомендовали
коллеги, и он блистательно прошел все интервью.
Но лаборантка отделения заподозрила неладное.
Через своих знакомых она узнала то, о чем обыч-
но не пишут в резюме: его бывшие подчиненные
могли бы многое рассказать о грубом нраве Дир-
ка. Завотделением отклонил кандидатуру Дирка,
объяснив, что, если бы он занял эту должность,
больнице пришлось бы сразу уволить его — а это
испортило бы ему резюме.
Учите вежливости. Поразительно, но многие
менеджеры и  рядовые сотрудники, по  их соб-
ственному признанию, не понимают, что значит
«быть учтивым». Четверть опрошенных нами гру-
биянов не считали свое поведение некорректным.
Учиться вежливости можно и на работе, напри-
мер с помощью ролевых игр. Одна из клиник Лос-
Анджелеса отправила неуравновешенных врачей
в «школу хороших манер», чтобы они научились
умерять свою импульсивность (и снизилась веро-
ятность судебных исков). Некоторые компании
устраивают курсы «отцов и детей»: сотрудники —
представители разных поколений обсуждают раз-
личия в  нормах приличий и  учатся всегда быть
«на высоте».
Хорошее подспорье — видеосъемка, особенно
вкупе с работой тренера. Снимайте сотрудников
во время общения — пусть они увидят выражения
своих лиц, позы, услышат слова и интонации. Лю-
дям не просто привыкнуть к камере, но это того
и на работе, например
с помощью ролевых игр.
стоит: они получают возможность понаблюдать
за собой со стороны и сделать кое-какие выводы.
Генеральный директор медицинской фирмы,
принявший участие в таком эксперименте, сказал
нам в конце: «Я и не знал, что веду себя так по-
идиотски!». К чести его, он все понял и стал вести
себя гораздо лучше. По словам другого высокопо-
ставленного руководителя, он всегда думал, что
у него непроницаемое лицо, а посмотрел видео-
запись и ужаснулся: на лице написано абсолютно
все. Например, если он терял интерес к разгово-
ру, то начинал смотреть в сторону.
Записанное видео мы советуем просматривать
в три этапа. Сначала — со звуком и изображени-
ем, чтобы получить общее представление о своей
манере держаться. Затем — без звука, чтобы пона-
блюдать за жестами, выражением лица. И в кон-
це концов со звуком, но без изображения, чтобы
сосредоточиться на  интонациях, громкости, ско-
рости речи и лексике. Люди общаются не только
при помощи слов — интонация ранит не менее,
а то и более сильно.
Устанавливайте нормы поведения. Поговори-
те с подчиненными о том, чего вы от них ждете.
Глава страховой компании рассказал нам, что
58
 ЦЕНА ГРУБОСТИ
провел с  сотрудниками беседы о продуктивном
и  непродуктивном поведении. К  концу первой
встречи коллектив составил и принял свод совер-
шенно конкретных норм приличий — например,
приходить вовремя, не вести электронную пере-
писку во время совещаний и т.д.
У себя на работе мы, чтобы разрядить обстанов-
ку и  не дать друг другу «разойтись», используем
методику, заимствованную у  спортс­менов. В  на-
учном мире не  все могут вести себя коррект­но:
на  докладах и  защитах охваченные азартом про-
фессора иной раз с излишним рвением засыпают
вопросами коллег и  приглашенных преподавате-
лей, желая продемонстрировать мощь собствен-
ного интеллекта. Если кто-то начинает вести
себя таким образом, мы делаем ему знаки, кото-
рые соответствуют желтой или красной карточке
в футболе. «Желтая карточка» — кулак у виска —
предупреждает разгорячившегося коллегу, чтобы
он, комментируя и задавая вопросы, выбирал вы-
ражения, следил за  интонацией и  силой голоса.
«Красная карточка»  — поднимаем два пальца —
означает, что для этого человека на сегодня — все.
Он был слишком агрессивен, игнорировал преду-
преждения, и теперь его «выводят из игры». Про-
фессора усвоили, что после получения «красной
карточки» им следует умолкнуть, но сейчас таких
сигналов никто уже не получает.
Компания Ochsner Health System, владеющая
сетью клиник в  Луизиане, ввела у  себя так назы-
ваемое правило 10/5. Оно гласит: находясь на рас-
стоянии трех метров (10 футов) от  человека, по-
смотрите ему в глаза и улыбнитесь; на расстоянии
полутора метров (3 футов) — поздоровайтесь.
В результате повысилась удовлетворенность паци-
ентов и  люди стали чаще обращаться в  клиники
компании.
Поощряйте корректное поведение. Проводя
аттестацию сотрудников, необходимо учитывать
такой показатель, как коллегиальность. Многие
компании, однако, думают только о результатах
и  не обращают внимания на  поведение сотруд-
ников. К чему подталкивает их такая аттестации?
То  и дело мы видим организации, которые идут
абсолютно не тем путем. Они хотят, чтобы сотруд-
ники действовали сообща, но, глядя на их опрос-
ный лист, этого не  скажешь: там только индиви-
дуальные показатели и ничего, что относилось бы
к коллективной работе.
59
В фирме Zappos придумали программу при-
знания достижений «Вот это да!», цель ко-
торой  — привлечь внимание к  людям в  тот
­момент, когда они совершают хорошие поступ-
ки. Любой сотрудник, который видит, как кол-
лега делает нечто выдающееся, может номини-
ровать его на  премию «Вот это да!», которая
предполагает в  том числе денежную выплату
до  $50. Ее получатели автоматически становят-
ся претендентами на  награду «Герой». Героев
выбирают топ-менеджеры. Победители полу-
чают бесплатное парковочное место на  месяц,
подарочную карту Zappos на $150 и плащ Героя
с соответствующей символикой. Даже такие не-
серьезные награды, как эти, могут весьма крас-
норечиво говорить о том, как ценится х­ орошее
поведение.
Наказывайте за неподобающее поведение.
Даже лучшие компании, бывает, попадают впро-
сак и нанимают грубиянов; кроме того, такие
люди могут прийти вместе с поглощенной фир-
мой. Руководители должны научиться выявлять
и по  возможности исправлять некорректное
поведение сотрудников. Зачастую компании из-
бегают решительных мер, поэтому сотрудники
не жалуются на обид­чиков: все равно не помо-
жет. Если вы хотите, чтобы в организации цари-
ла атмосфера взаимного уважения, относитесь
к жалобам серьезно и принимайте меры.
Как правило, вместо того чтобы встать на  за-
щиту обиженных, главы компаний идут по пути
наименьшего сопротивления: переводят обид-
чиков в  другие отделы. Результат предсказуем:
грубияны продолжают грубить, только уже
в новой обстановке. Как рассказал нам один ме-
неджер, его отдел уже столько раз «обжигался»,
что на  руководящие посты назначает теперь
только людей со стороны.
Иногда лучший выход — освободить невежу
от  занимаемой должности. Дэнни Мейер, вла-
делец множества процветающих ресторанов
на Манхэттене, увольняет сотрудников за некор-
ректное поведение. Талантливые, но хамоватые
шеф-повара не  задерживаются у  него в  ресто-
ранах, поскольку считается, что они излучают
негативную энергию. По мнению Мейера, даже
если инцидент произошел за закрытыми дверь-
ми, на кухне, клиентам придется пробовать гру-
бость на вкус, так как она просочится в еду.
 ЦЕНА ГРУБОСТИ
Многие преуспевающие юридические фирмы,
клиники и  предприятия, которые участвовали
в наших опросах, по горькому опыту узнали, что
давать приют грубиянам-рецидивистам себе до-
роже, даже если речь идет о чьих-то протеже или
людях с большими связями. Любые убытки, свя-
занные с  хамским поведением сотрудников,  —
и  от многомиллионных судебных тяжб, и  от
массового бегства сотрудников — можно было
бы уменьшить, приняв меры на  раннем этапе.
Недавно топ-менеджер одной исключительно
благополучной компании сказал нам: «Если мы
и  ошибались, увольняя сомнительного сотруд-
ника, то только в  том, что делали это слишком
поздно».
Беседуйте с уволившимися. У организаций ко-
роткая память. Именно поэтому важно собирать
и  анализировать информацию о том, что пере-
жили сотрудники, которые ушли от  вас, не  вы-
держав дурного обращения. Если поинтересо-
ваться причинами ухода в  момент увольнения,
они ответят неопределенно. Если же пригласить
их на разговор хотя бы через полгода, то можно
получить более ясную картину. Беседы с бывши-
ми сотрудниками, которые успели отдалиться
от компании и вписаться в новую рабочую среду,
помогут вам понять, когда и как нарушались пра-
вила общежития.
60
По подсчетам организаций, с  которыми
мы работали, некорректное поведение обходится
бизнесу в миллионы долларов. Несколько лет на-
зад вопросом о том, во сколько ей встает хамство
сотрудников, задалась Cisco и  составила деталь-
нейшую смету. У  этой организации устойчивая
репутация прекрасного работодателя, ее сотруд-
ники очень редко позволяют себе грубые выход-
ки. Учтя эти факторы, Cisco рассмотрела всего
три вида потенциальных издержек. Оказалось,
что даже эта образцово-показательная компания
из-за нарушения норм вежливости теряет $12 млн
в  год. Узнав об  этом, Cisco разработала глобаль-
ную программу по внедрению норм поведения.
В заключение хотим предупредить тех, кто ду-
мает, что невозможно всегда быть вежливым.
Даже один хам, если он занимает высокую долж-
ность, обеспечит вам немалые издержки: произ-
водительность компании упадет, а ценные сотруд-
ники и клиенты дадут деру.
Кристин Порат (Christine Porath) — доцент Бизнес-
школы Макдоно Университета Джорджтауна. Кри-
стин Пирсон (Christine Pearson) — профессор, препода-
ватель глобального лидерства Школы международного
менеджмента Тандербёрд.
 Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Топ-менеджер и его время,

или Кому достанется
обезьяна?
Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи
начальника. Но есть способ, позволяющий руководителю
расставить все по своим местам.

Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс

Комментарий Стивена Коуви

П
очему руководителю обычно не хватает ра-
бочего дня, тогда как подчиненным часто не-
чем его заполнить? Чтобы ответить на этот
воп­рос, внимательно посмотрим на структуру ра-
бочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что
в ходе работы он вступает во взаимодействие трех
разных типов: с начальством, другими менеджера-
ми и подчиненными. Это позволяет нам разделить
временной ресурс руководителя на три компонента:
время менеджера, которым распоряжается его
босс, — часть временного ресурса, которая
расходуется на деятельность, навязываемую
начальством. Если менеджер пренебрегает Важно свести к нулю ту часть
этими обязанностями, его ждет наказание;
время, которое забирает система, —
времени, которую отнимают
часть временного ресурса, затрачиваемая
на выполнение просьб менеджеров других
подразделений. Пренеб­ режение этой деятельно-
стью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь
скорую и, возможно, опосредованную;
время, которое менеджер тратит на собствен-
ные инициативы, — часть временного ресурса,
которую менеджер тратит на реализацию соб-
ственных замыслов и выполнение обязанностей,
взятых им на себя добровольно. Однако некото-
рую долю из этого запаса съедают подчиненные —
назовем это временем, которым распоряжаются
подчиненные. То, что остается, — время, распреде-
ляемое по собственному­усмотрению. Разумеется,
невыполнение собственных замыслов не сопрово-
ждается дисциплинарными взысканиями: ни на-
чальство, ни система не могут наказать менеджера
за пренебрежение обязанностями, о которых знает
лишь он сам.
Чтобы согласовать между собой все составля-
ющие, менеджеру необходимо установить и под-
держивать контроль над содержанием и расхо-
подчиненные.
дованием своего временного ресурса. Поскольку
требования, предъявляемые начальством и си-
стемой, обязательны к  исполнению, эти составля-
ющие менеджеру неподвластны. Единственный
компонент, который оставляет простор для ма-
невра,  — это время, затрачиваемое на собствен-
ные инициативы. И тут основная задача менедже-
ра — максимально увеличить время, расходуемое
по собственному усмотрению, и минимизировать
или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают

61
 Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
подчиненные. Полученный выигрыш поможет
ему успешнее выполнять требования начальства
и системы.
Между тем большинство менеджеров даже не по-
дозревают, сколько драгоценных часов они теряют,
решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемон-
стрировать, как возникают такого рода проблемы
и что делать с ними руководителю, мы используем
образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы
обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать
от своего хозяина и оседлать его босса.
У кого останется обезьяна?
Менеджер идет по коридору и встречает своего
подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва
успев поздороваться с начальником, заводит такой
разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема.
Дело в том, что...»
Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он
в принципе может помочь подчиненному; б) он не
может решить проблему мгновенно. В результате
менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом
сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сооб-
щу вам, что тут можно сделать». И они расходятся
каждый по своим делам.
У менеджеров есть полная
свобода выбора в вопросе о том,
стоит или не стоит брать
у подчиненных их обезьян.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора?
У  подчиненного. А после разговора? Правильно,
у  менеджера. В тот момент, когда обезьяна пере-
прыгивает на спину начальника, он начинает рас-
ходовать свой временной ресурс на решение проб­
лем подчиненных. И длится это до тех пор, пока
обезья­на не вернется к своему законному владель-
цу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезья­
не свою спину, менеджер добровольно занимает по-
ложение подчиненного своих подчиненных. Наш
герой сделал то, что начальники требуют от своих
сотрудников: он принял на себя ответственность
за решение проблемы и пообещал отчитаться о вы-
полнении задания.
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс
не забыл о своих обязанностях, — он заглянет
62
к  менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как
там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнени-
ем порученной работы!
Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав
аналогичный рассказ о проблеме от другого подчи-
ненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит:
«Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна
вроде бы остается на спине у подчиненного, по-
скольку следующий ход за ним. Но обратите внима-
ние: она уже изготовилась к прыжку. Действитель-
но, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает
на кнопку «Отправить», а начальник обнаружива-
ет послание в своем почтовом ящике и читает его.
За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер
в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчи-
ненный, он получит очередное напоминание (еще
одна форма конт­роля за исполнением!). Чем доль-
ше будет тянуть менеджер с ответными действиями,
тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон,
а главное, тем более виноватым будет чувствовать
себя начальник — ведь его «долговые обязательст­
ва» перед подчиненным растут!
А вот еще одна ситуация. На этот раз свою пробле-
му излагает Смит — ему поручено организовать мар-
кетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер пред-
лагает: «Как только понадобится моя
помощь, дайте мне знать». Опять-
таки обезьяна изначально сидит на
спине у подчиненного. Но долго ли
это продлится? Смит понимает, что
не может просить о помощи, пока
его предложения не одобрит менед-
жер. Кроме того, подчиненный по
опыту знает, что начальник, получив эти предло-
жения, скорее всего по-настоящему займется ими
лишь по прошествии нескольких недель. На чьей
спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при
этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас:
усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчиненного, Рида, только что
перевели из другого подразделения компании —
ему поручено создать новое направление и стать
его руководителем. Приглашая Рида обсудить ра-
боту, начальник говорит: «Перед встречей я на-
бросаю основные тезисы, и мы их посмотрим».
Итак, перед сотрудником официально поставле-
на задача, на него возложена полная ответствен-
ность за проект, но первый шаг все-таки за на-
чальником. И пока менеджер не сделает этот шаг,
 Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
обезьяна останется при нем, а подчиненный бу-
дет бездействовать.
Почему так происходит? Дело в том, что во всех
описанных случаях и руководитель, и подчиненный
с самого начала подразумевают, что речь идет об их
общей проблеме. Обезьяна, таким образом, распо-
лагается на двух спинах сразу — ей остается только
выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз
подчиненный избавляется от нежелательной ноши,
а у менеджера появляется еще один подопечный.
Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну
так, что она не будет делать попыток переместить-
ся на спину босса. Но разве не проще запретить ей
оседлывать двоих?
Кто на кого работает?
Предположим, все четыре сотрудника ценят время
своего начальника и каждый внимательно следит
за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя
обезьянами за день. Таким образом, к концу рабо-
чей недели менеджера облепляют 60 назойливых
животных. Это означает, что он не в состоянии за-
ниматься ни одной из задач — постоянно прихо-
дится перетасовывать их, определяя наиболее при-
оритетные.
В пятницу вечером, закрывшись в своем каби-
нете, менеджер с тоской перебирает варианты,
а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут
за  дверью­, чтобы до выходных еще
раз напомнить шефу о необходимости
действовать побыстрее. Вообразите, Добейтесь контроля над содер­
в каких выражениях они при этом бу-
дут о нем отзываться: «Вот где у нас жанием и расходованием своего
узкое место! Да он просто не в состо-
янии ничего придумать!Удивительно,
временного ресурса.
как таким нерешительным людям уда-
ется занимать столь высокие должности…»
А бедный менеджер не может сделать очередной
шаг из-за недостатка времени: оно почти полно-
стью уходит на выполнение требований его соб-
ственного начальника и системы. Чтобы лучше
справляться с этими задачами, нужно хоть немно-
го свободного времени из резерва «на собственное
усмотрение», но его растаскивает суетливая обе-
зьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.
Отчаявшись, руководитель просит секретаршу
передать всем четверым, что сможет встретиться
с ними только в понедельник. В семь вечера он
наконец-то уезжает домой с твердым намерением
63
вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-
энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу,
с утра пораньше, он приезжает на работу и, выгля-
нув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу
из четырех человек, занятых полноценным отды-
хом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?
Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто
на кого работает. Более того, он понимает, что,
если действительно разберется с накопившимися
делами за выходные, это очень понравится под-
чиненным и каждый из них с удовольствием будет
навешивать на него все больше и больше обезьян.
Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понима-
ет, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все
больше и больше.
Пулей вылетает он из своего кабинета, будто
спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет
наверстывать упущенное, но совсем в другой об-
ласти  — например, проведет выходные с семьей,
чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати,
вариант расходования времени «по собственному
усмот­рению».)
В понедельник, прекрасно отдохнув и велико-
лепно выспавшись, менеджер отправляется на ра-
боту, имея четкий план действий. В его рабочем
графике отныне нет места «времени, которым
распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой
позиции позволяет увеличить временной ресурс,
расходуемый по собственному усмотрению. Ко-
нечно, какое-то время придется тратить на обще-
ние с подчиненными, ведь нужно убедиться, что
те вполне овладели трудным, но необходимым
искусством полноценного ухода за  обезьянами.
Из появившегося у менеджера «своего» времени
можно будет также выкроить солидный кусок для
того, чтобы лучше управляться с требованиями
босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет
не один месяц, но это не должно пугать, пос­кольку
преимущества новой схемы распределения вре-
мени огромны. Теперь главная цель менеджера —
управлять своим временем.
 Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
Прощание с обезьянами
В понедельник менеджер приходит на работу
довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид
уже собрались у дверей его кабинета, горя жела-
нием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вы-
зывает их в кабинет по одному. Взяв очередную
обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе
с подчиненным­решает, что следует предпринять,
чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьяна-
ми не так-то просто разобраться. В особо сложных
случаях менеджер может даже отложить приня-
тие решения — пусть обезьяна подремлет на спи-
не у подчиненного (там она может спать ничуть
не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот
снова зайдет к боссу, и они продолжат совмест-
ные поис­ки правильного хода.
Завершив беседу, руководитель с удовольствием
наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устро-
ившись на плече Джонса (Рида, Смита…), покидает
его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают
менеджера под дверью — это он ждет, пока кто-то
обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что
конструктивное вмешательство — вещь нелишняя,
шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного,
чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там
наши дела?» При этом начальник расходует время
«по собственному усмотрению», а подчиненный —
согласно требованиям босса.
На следующий день, когда в назначенный час со-
трудник с обезьяной на спине явится к начальнику,
тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить эту или какую-ли-
бо иную проблему, она ни на секунду не перестает
быть вашей, и только вашей. Ведь если она стано-
вится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу
помочь человеку, у которого нет проблем?
Когда наша беседа закончится, проблема поки-
нет пределы моего кабинета так же, как она сюда
вошла, — вместе с вами. Вы можете просить моей
помощи в назначенное для этого время, и тогда мы
вместе определим, каким должен быть следующий
шаг и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду
обязан сделать я, решение мы примем совместно.
Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.
Эту схему начальник доводит до каждого из под-
чиненных, и, когда за последним из них закрывает-
ся дверь, он вдруг осознает, что больше нет необ-
ходимости держать дверь закрытой: обезьян возле
64
него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назна-
ченное им время. Гарантия тому — его органайзер.
Передача инициативы
Итак, у менеджера есть возможность вернуть навя-
занную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо
заметить: прежде чем поощрять инициативность
у  подчиненного, начальник должен убедиться в
том, что тот в принципе ею обладает. Если менед-
жер допустит, чтобы инициатива перешла к нему,
он может распрощаться со временем, которое рас-
ходует по собственному усмотрению: оно будет це-
ликом посвящено проблемам подчиненных.
Следует также помнить, что менеджер и его под-
чиненный не могут продвигать одну и ту же иници-
ативу. Слова «Босс, у нас проблема» — сигнал опас-
ности, который должен насторожить начальника:
это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.
В отношениях с начальством и системой можно
выделить пять уровней инициативности менедже-
ра. Их типичные проявления таковы (уровни рас-
положены по нарастающей — от самого низкого до
самого высокого):
1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указа-
ние.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.
3. Менеджер предлагает свой план, который за-
тем реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу
дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятель-
но и в конце представляет отчет о проделанной ра-
боте.
Естественно, руководитель, обладающий доста-
точным профессионализмом, не должен довольст­
воваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает
вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем на-
полнено и как расходуется время, предназначен-
ное на выполнение требований босса и системы.
Фактически такой менеджер теряет право быть не-
довольным порученным ему заданием и установ-
ленными сроками исполнения. Действуя по схеме
2, менеджер может контролировать сроки, но не
содержание работы. Если же его инициативность
соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтроль-
ны и фактор содержания, и фактор распределения
времени. И естественно, максимум свободы полу-
чает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях
с подчиненными менеджер должен преследовать
 Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
две цели. Первая — пресекать попытки действо-
вать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не
оставалось иного пути, кроме как все лучше и луч-
ше постигать концепцию «завершенной работы
персонала» (completed staff work, CSW). Вторая
цель — следить, чтобы по каждой проблеме, поки-
дающей менеджерский кабинет, была достигнута
договоренность об уровне инициативности испол-
нителя, а также времени следующей встречи (тут
на помощь руководителю приходит органайзер).
Искусство ухода за обезьяной
В обращении с обезьянами необходимо неукосни-
тельно соблюдать пять основных правил.
Правило 1. Обезьян следует кормить или при-
стреливать. Если этого не делать, они умрут с голо-
ду и менеджеру придется тратить время на реани-
мацию или — увы! — на вскрытие.
Правило 2. Численность стаи должна быть мень-
ше того максимума, который менеджер в состоя-
нии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хоро-
ший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.
Правило 3. Обезьян следует кормить строго
по расписанию. Абсолютно не допустимо бросать-
ся на поиски умирающих от голода животных, пы-
таясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме
личного общения или по телефону. Электронная
почта не годится (помните: при обмене электрон-
ными посланиями очередной ход оказывается
за менеджером). Документация — хорошая добав-
ка к рациону обезьяны, но она не может заменить
основной процесс кормления.
Правило 5. Каждой обезьяне должно быть
назначено время следующего кормления —
Время заняться гориллами
Стивен Кови
В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью,
положение менеджеров было ужасным. Они отчаян-
но пытались высвободить себе немного времени, но
всеобъемлющая система командования и контроля
не давала им такой возможности. У руководителей
не было полномочий, чтобы позволить подчинен-
ным самостоятельно принимать решения (слишком
опасно! слишком рискованно!). В этих условиях
65
и обязательно­с указанием уровня инициативнос­
ти. Договоренности могут быть в любой момент
пересмотрены по обоюдному согласию, но они
всегда должны быть четкими и однозначными.
Если это правило не соблюдать, обезьяна либо ум-
рет, либо переберется на спину руководителя.
Главный совет менеджеру, желающему органи-
зовать свое время, звучит так: «Добейтесь конт­
роля над содержанием и расходованием своего
временного ресурса». Первое требование бизнеса:
менеджер должен увеличить долю времени, рас-
ходуемого по собственному усмотрению, за счет
ликвидации составляющей «время на решение
проблем подчиненных». Требование второе: на-
правляя часть высвободившегося ресурса на об-
учение подчиненных, менеджер должен добить-
ся, чтобы каждый из них проявлял инициа­тиву.
Третье: остаток образовавшегося ресурса следует
использовать для оптимизации деятельности,
связанной с требованиями начальства и системы.
Выполняя эти условия, руководитель получит воз-
можность практически неограниченно повышать
продуктивность каждого часа, потраченного на
управление своим временем.
Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – пред-
седатель совета директоров компании William Oncken
Corporation, занимал этот пост до самой смерти
в 1988 году; сейчас корпорацию возглавляет его сын,
Уильям Онкен III. Доналд Уосс (Donald L. Wass) на
момент выхода этой статьи был президентом фирмы
William Oncken Company of Texas; в настоящее время
является главой одного из региональных подразделений
международной ассоциации The Executive Committee
(TEC), объединяющей корпоративных лидеров. На-
стоящая публикация сопровождается комментарием
Стивена Коуви (Stephen R. Covey).
идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну­за-
конному владельцу произвела едва ли не револю-
цию в управлении.
Сформулировав свои правила обращения с обезь­
янами, Онкен создал инструмент, позволяющий
контролировать драгоценный ресурс руководи-
теля  — время. Управленческая философия, осно-
ванная на  принципах командования и контроля,
 Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
практически ушла в прошлое: сегодня в большин-
стве организаций самой популярной стала концеп-
ция делегирования полномочий. И все же полностью
отказаться от системы командования и контроля не
удается.
Делегирование полномочий подчиненным —
сложное дело. Ведь вы можете предоставить испол-
нителю самостоятельность лишь в том случае, если
уверены, что у него есть желание и умение дейст­
вовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не
всегда хочет и совсем не обязательно может это де-
лать. Зачастую начальник должен соответствующим
образом подготовить персонал, а на это ему, воз-
можно, придется потратить больше времени, чем на
решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий окупа-
ется только в том случае, если вся организация с ее
формальными процедурами и неформальной куль-
турой ориентирована на поддержку такой схемы
работы. За делегирование полномочий и обучение
сотрудников необходимо менеджеров поощрять.
Вместе с тем предоставлять самостоятельность
сотрудникам имеет смысл только при наличии до-
верительных отношений между руководителем
и  подчиненными. Возможно, идея Онкена опере-
дила свое время, тем не менее он предложил до-
вольно авторитарное решение, сказав менеджерам:
“Верните проблему ее владельцу”. На самом деле
руководителям и подчиненным необходимо нала-
живать конструктивный партнерский диалог. Ведь
если подчиненный не уверен в себе, он все равно не
возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным
предлогом будет снова обращаться к начальнику за
помощью.
К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспек-
тов проблемы делегирования, давно привлекающий
мое внимание: многие менеджеры охотно забирают
обезьян у подчиненных. Почти все руководители,
которыми я общался, признавали, что их подчинен-
ные недозагружены работой, но даже самые успеш-
ные и уверенные в себе при этом говорили, что им
очень трудно передавать инициативу подчиненным.
Полагаю, нежелание делиться полномочиями объ-
ясняется ощущением, сидящим внутри каждого из
нас, что в этой жизни на всех отпущено ограничен-
ное количество благ и наград. С детства многие при-
выкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои
достижения с чужими. Видя, как другие получают
власть, деньги, информацию, славу, такой человек
66
чувствует, что у него что-то отнимают (психолог
Абрахам Маслоу назвал это “чувством недостаточ-
ности”). Онкен исходит из предположения, что у ме-
неджеров есть полная свобода выбора в вопросе о
том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обе-
зьян. Однако многие руководители подсознательно
опасаются, что, передав полномочия подчиненным,
будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.
Каким же образом менеджеры развивают в себе
ощущение силы и устойчивости, “ментальность
изобилия”, которая помогает им уверенно конт­
ролировать ситуацию и положительно восприни-
мать продвижение других людей? Мой опыт пока-
зывает, что к делегированию полномочий склонны
в первую очередь руководители, живущие в гармо-
нии со своей системой ценностей, по-настоящему
цельные натуры.
Невероятная популярность этой статьи в значи-
тельной мере обусловлена также присущим Онкену
даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции,
и меня поражало его умение блистательно препод-
нести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену
задеть менеджеров за живое, и им страстно захоте-
лось вернуть себе контроль над своим временем.
Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафо-
рой – она была талисманом: его узнавали издалека
по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на
плече. Неудивительно, что эта статья стала самым
популярным материалом HBR за всю его историю.
Сегодня, когда о делегировании полномочий, каза-
лось бы, уже знают все, это блестящее исследование
не менее актуально, чем тридцать лет назад. Кон-
цепция Онкена служит основой моей работы по
оптимизации управления временем. Руководители
до сих пор не могут выбраться из порочного круга,
в который их загоняет необходимость заботиться
о  чужих мартышках из-за боязни передать подчи-
ненным инициативу. В результате они так и не успе-
вают уделить время гориллам — по-настоящему
серьезным проблемам своей организации. Одним
словом, статья Онкена до сих пор необходима всем,
кто хочет быть хозяином своего времени.
Стивен Кови (Stephen R. Covey) – заместитель пред-
седателя совета директоров международной компании
Franklin Covey Company, поставляющей продукты и
услуги, ориентированные на повышение эффективно-
сти управления. Автор книг “Семь привычек высокоэф-
фективных людей” (The 7 Habits of Highly Effective People,
Simon & Schuster, 1989) и “Сначала – главное” (First
Things First, Simon & Schuster, 1994).
 Личная жизнь в свете научных теорий
Личная жизнь в свете
научных теорий
Применяйте бизнес-теории и методы не только на работе.
Клейтон Кристенсен
О
днажды, еще до того как вышла моя кни-
га «Дилемма инноватора», мне позво-
нил Эндрю Гроув — он был тогда пред-
седателем совета директоров Intel.
Эндрю прочел одну из моих ранних статей
о подрывных технологиях и попросил меня вы-
ступить перед его топ-менеджерами — объяс-
нить суть моей теории и показать, что полезного
может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадо-
вался, полетел в Силиконовую долину, явился
в назначенное время — и услышал от Гроува:
«Знаете, все наши планы сорвались. У нас есть
только ­д есять минут на вас. Расскажите, что
ваша модель “подрыва” означает для Intel».
Я сказал, что не уложусь в такое время, что мне
нужно хотя бы полчаса: надо более или менее
подробно изложить мою теорию, только тогда
будет понятно, как ее привязать к Intel. Я начал
говорить, но через десять минут Гроув перебил
меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто ска-
жите, как Intel могла бы ею воспользоваться».
Я выпросил еще десять минут — хотел пока-
зать, как «подрыв» существующей технологии
происходил в другой отрасли, сталелитейной,
чтобы Гроув и его топ-менеджеры поняли, как
захватывают и изменяют рынок подрывные ин-
новации. Я рассказал, как Nucor и другие мини-
заводы, выплавлявшие сталь в  электродуговых
печах, начали внед­ ряться в нижний ценовой
сегмент рынка — рынок стальной арматуры,
а затем стали завоевывать более высокие, вытес-
няя традиционные сталелитейные комбинаты-­
гиганты.
67
Когда я закончил, Гроув сказал: «Хорошо, я по-
нял. Для Intel это означает…» — и стал излагать
будущую стратегию компании — выход на ниж-
ний ценовой сегмент рынка с  бюджетным про-
цессором Celeron.
Я, наверное, миллион раз вспоминал ту лек-
цию. Поддайся я на провокацию и начни убеж-
дать Гроува, что ему следует думать о производ-
стве микропроцессоров, я бы сам себе вырыл
могилу. Но я не стал говорить ему, что думать,
вместо этого я научил его, как думать, — и он
пришел к собственному, верному решению.
Эта история многому научила и меня. Теперь,
когда люди спрашивают, что им делать, я редко
отвечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их
ситуации одну из моих теорий — описываю, как
те или иные изменения происходили в других
отраслях. И, выслушав меня, они обычно гово-
рят: «Хорошо, мы поняли». И сами отвечают на
свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я.
Свой курс, который я читаю в  Гарвардской
школе бизнеса, я  выстроил так, чтобы мои сту-
денты поняли, что такое хорошая теория управ-
ления и на чем она стоит. А уже к этому костяку
я прикрепляю разные модели или теории, бла-
годаря которым студенты начинают понимать,
как управленцы могут подстегнуть инновации
и рост. На каждом занятии мы рассматриваем
одну какую-­ нибудь компанию сквозь призму
этих теорий — объясняем с  их помощью, как
компания добилась того, чего ­добилась, и про-
веряем, какие действия руководства обеспечи-
вают желаемые результаты.
 Личная жизнь в свете научных теорий
На последнем занятии я прошу студентов при-
мерить эти теории к  себе и ответить на три во-
проса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда
была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы
мои отношения с женой (мужем) и с семьей в це-
лом постоянно наполняли меня ощущением сча-
стья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрь-
му? Последний вопрос может показаться глупым,
но  это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса,
с  которыми я учился, отсидели срок, а Джефф
Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим
сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хоро-
шие были ребята, но в какой-то момент они пош-
ли по кривой дорожке.
Пока студенты обдумывают ответы, я рассказы-
ваю им о своей жизни — стараюсь на этом «учеб-
ном пособии» показать, как, принимая судьбонос-
ные решения, воспользоваться ­полученными на
курсе знаниями.
Ответить на первый вопрос — что нужно делать,
чтобы работа всегда была в радость? — помогает,
среди прочих, двухфакторная теория мотивации
Фредерика Герцберга. Самыми сильными факто-
рами мотивации он считал вовсе не деньги, а воз-
Ни одна сделка на свете не даст того
глубокого чувства удовлетворения,
как возможность принять участие
в судьбе человека.
можность учиться и помогать другим, а  также
признание заслуг, ответственность, карьерный
и профессиональный рост.
Я рассказываю студентам, как однажды — тог-
да, еще до того как уйти в науку, я управлял соб-
ственной компанией — я мысленно увидел такую
картину. Одна наша менеджер утром уходит на
работу. У  нее хорошее бодрое настроение, она
уверена в  себе. Спустя десять часов она возвра-
щается домой, но чувствует себя гораздо хуже —
начальство не оценило ее стараний, она не смог-
ла показать себя во всем своем блеске, а потому
разочарована и подавлена. Я  вообразил, как это
душевное состояние отразится на ее отношениях
с  детьми и мужем. И тут я представил себе дру-
гой, хороший, день: она едет домой, зная, что
68
многому научилась, что в  значительной мере
способствовала успеху важного проекта и что ее
работа получила признание начальства. Конечно,
возросшая самооценка пойдет ей — и  как жене,
и как матери — на пользу. Отсюда следует вывод:
профессия управленца, если понимать толк в ме-
неджменте, — одна из самых достойных. Ни одно
другое дело не  даст вам столько возможностей
помогать другим учиться и развиваться, брать на
себя ответственность, участвовать в общем деле.
Все больше и больше студентов поступает на
курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит
покупать, продавать и инвестировать. Их можно
только пожалеть. Ни одна сделка на свете не даст
того глубокого чувства удовлетворения, как воз-
можность принять участие в судьбе человека.
Определите стратегию своей жизни
Теория, которая поможет ответить на второй во-
прос — что делать, чтобы отношения с женой
(мужем) и семьей постоянно наполняли ощуще-
нием счастья? — касается стратегии. Она гласит,
что стратегия компании определяется тем, в ини-
циативы какого рода инвестирует руководство.
Если в компании не умеют
правильно распределять
ресурсы, то результат мо-
жет получиться совсем не
тот, на какой рассчитывает
руководство. Поскольку си-
стемы принятия решений
в  компаниях настроены
так, чтобы финансировать
проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые
результаты, то проектам, важным для будущего
­бизнеса, перепадают в лучшем случае крохи.
Год за годом я наблюдаю, как складываются
судьбы моих однокурсников из Гарвардской шко-
лы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с  каж-
дым годом становится все больше людей несчаст-
ливых, переживших развод, ставших чужими для
своих детей. Уверяю, что в 1979  году никто из
них не планировал развестись и  вырастить де-
тей, с которыми не сложатся отношения, но по-
разительно, как много моих однокурсников реа-
лизовали именно эту стратегию. Почему? Решая,
как и на  что тратить свое время, свои таланты
и силы, они не ставили в центр внимания смысл
и цель своей жизни.
 Личная жизнь в свете научных теорий
Меня пугает, что мало кто из  900  студентов,
которые каждый год поступают в Гарвардскую
школу бизнеса, серьезно думает о цели своей
жизни. Я говорю студентам, что в ­ремя учебы
у нас, может быть, дарует им одну из последних
возможностей как следует поразмышлять над
этим вопросом. Если они считают, что позже
у них будет больше времени и сил на это, то они
очень ошибаются, потому что жизнь потом ста-
новится все более напряженной. Вы берете ипо-
течный кредит, работаете по 70 часов в неделю,
женитесь, обзаводитесь детьми...
Для меня иметь четкую цель в жизни было са-
мым важным. Но задумался я об этом задолго до
того, как это осознал. Когда я получил в Оксфор-
де стипендию Родса, то выбрал очень насыщен-
ную учебную программу, пытаясь впихнуть трех-
летний курс в два года. Я дал себе слово к
­ аждый
вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы
понять, зачем Господь привел меня на эту зем-
лю. Выполнить обещание было трудно, посколь-
ку час этот приходилось отрывать у прикладной
эконометрики. Я мучился: могу ли я позволить
себе заниматься на час меньше, — но  сдержал
слово и  в  конечном счете понял, в чем смысл
моей жизни.
Если бы я день за днем прово-
дил этот час, изучая новейшие
методики автокорреляции в ре- Самый сильный фактор мотива-
грессионном анализе, я бы не-
правильно распорядился своей
ции — вовсе не деньги, а возмож-
жизнью. Я пользуюсь инструмен- ность учиться и помогать другим.
тами эконометрики несколько
раз в год, но осознавать смысл
жизни необходимо мне каждый день. Это самое
главное, что я вообще узнал когда-либо. Я убеж-
даю своих студентов, что если они сейчас потра-
тят время на постижение смысла своей жизни, то
потом поймут, что это самое важное открытие,
которое они сделали в стенах Гарвардской школы
бизнеса. А если не поймут, то отправятся в пла-
вание без руля и бурные течения жизни жестоко
потреплют их. Ясное осознание своей цели куда
важнее знания функционально-стоимостного ме-
тода, сбалансированной системы показателей,
концепции четырех P маркетинга и теории пяти
сил конкуренции, подрывных инноваций и т.д.
Моя цель выросла из моей веры, но религия
и вера — не единственное, что направляет людей.
69
Один из моих бывших студентов, например, цель
жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стра-
не экономическое процветание и помочь ей на-
учиться жить честно, а еще — вырастить детей,
которые будут верны его цели и друг другу так
же, как верен им он. Его цель, как и у меня, — се-
мья и люди.
Выбор профессии и следование своему выбо-
ру  — только один способ достичь цели. Но без
цели жизнь может оказаться пустой.
Распределяйте свои ресурсы
Ваши решения о том, как распорядиться своим
временем, силами и талантами в конечном счете
формируют вашу жизненную стратегию.
У меня на руках куча «предприятий», которые
претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать
самые нежные отношения с женой, растить хоро-
ших детей, участвовать в жизни общества, делать
карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д.
И  я сталкиваюсь с той же проблемой, с кото-
рой сталкивается любая корпорация: время,
силы и талант у меня не бесконечны. Сколько их
отдавать каждому из этих «дел»?
Тем или иным образом распорядившись этими
ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожи-
дали. Порой это хорошо: появляются возмож-
ности, о которых вы и не подозревали. Но если
вы неверно потратите ресурсы, последствия мо-
гут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю
о бывших однокурсниках, которые глупо выстро-
или свою жизнь и обрекли себя на пустое и не-
счастливое существование, я не могу не думать
о  том, что корни их бед — в отсутствии долго-
срочной перспективы.
Когда у людей, высоко ставящих планку —
и  в  их числе выпускники Гарвардской школы
бизнеса, — остаются лишние полчаса и еще есть
немного сил, они интуитивно берутся за дела, ко-
торые приносят очевидные результаты. Благода-
ря своей работе мы ясно осознаем, что движемся
 Личная жизнь в свете научных теорий
вперед. Вы заканчиваете проект, делаете презен-
тацию, заключаете сделку, выпускаете группу
студентов, публикуете статью, получаете деньги
или повышение. И наоборот, если вы вкладывае-
те время и силы в отношения с супругом и деть-
ми, то такого же приятного ощущения сделан-
ного дела, как правило, не испытываете. Дети
вообще каждый день преподносят неприятные
сюрпризы. Фактически пройдет лет двадцать,
прежде чем вы сможете сказать: «Я воспитал хо-
рошего сына (или хорошую дочь)». Если вы не
уделяете достаточно внимания отношениям со
своей половиной, то внешне ничего не  скажет
о том, что отношения ваши портятся. Люди, дви-
жимые желанием быть впереди всех, отличаются
этим безотчетным стремлением слишком много
отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя
близкие и полные любви отношения с  близки-
ми  — самый мощный и долговечный источник
счастья.
Изучая глубинные причины катастроф, случив-
шихся с компаниями, вы раз за разом будете ви-
деть эту склонность к проектам, сулящим быст­
Ваши решения о том, как распоря-
диться своим временем, силами
и талантами формируют вашу
жизненную стратегию.
рый успех. Если вы посмотрите под таким углом
на человеческую жизнь, то увидите тот же пе-
чальный сценарий: люди все меньше и меньше
вкладывают в то, что, как они однажды поймут,
для них важнее всего.
Формируйте культуру
В нашем курсе мы изучаем тему «Инструменты
сотрудничества» — говорим главным образом
о том, что быть просто дальновидным менед-
жером-стратегом — вовсе не такое уж и  дости-
жение, как считается. Одно дело — различить
в  туманном ­ будущем перспективы и подпра-
вить курс, которым следует компания, и  совсем
другое  — убедить сотрудников объединиться
и  вместе работать ради того, чтобы компания
преуспела на  новом направлении. Менеджер
70
просто обязан знать, с помощью каких инстру-
ментов он сможет наладить сотрудничество.
Это и есть важнейший управленческий навык.
Теория распределяет эти инструменты по двум
направлениям  — в  соответствии с двумя мо-
ментами: насколько члены организации едино-
душны в  том, чего они ждут от своего участия
в жизни предприятия, и насколько одинаково
они понимают, какие действия приведут к жела-
емым результатам. Когда на обоих направлениях
согласия мало, добиваться сотрудничества при-
ходится силовыми методами — принуждением,
угрозами, наказаниями и т.д. Многие компании
на заре своего существования пользуются имен-
но принуждением, поэтому управленцы-основа-
тели должны действовать жестко, определяя, что
делать и как. Если совместная работа сотрудни-
ков, которые должны выполнять поставленные
перед ними задачи, раз за разом увенчивается
успехом, то в коллективе появляется согласие.
Эдгар Шейн из Массачусетского технологическо-
го института описал этот процесс как механизм
построения организационной культуры. Спустя
какое-то время люди уже не ду-
мают, правильно они делают то
или это. Они признают приори-
теты и придерживаются опреде-
ленных правил инстинктивно,
а не сознательно следуя некоему
формальному решению — это
означает, что организационная
культура пустила корни. Она
убедительно, хотя и непрямо, неформально дик-
тует организации приемлемые способы решения
повторяющихся задач и определяет приоритеты,
установленные для задач разного типа. Она мо-
жет быть мощным инструментом управления.
Если мои студенты применяют эту модель, от-
вечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои
отношения с женой (мужем) и с семьей в целом
постоянно наполняли меня ощущением сча-
стья?», они быстро понимают, что родителям
проще всего добиться сотрудничества от  детей
силой. Но эти инструменты уже не  помогают,
когда ребенок становится подростком. И только
тогда родители прозревают и начинают жалеть,
что с  самого рождения детей не формировали
в  семье культуру взаимного уважения, не учи-
ли детей быть послушными и в любой ситуации
 Личная жизнь в свете научных теорий
поступать правильно. У семей, как и у компаний,
складывается своя семейная культура. Она мо-
жет выстраиваться либо осознанно, либо стихий-
но.
Если вы хотите, чтобы у ваших детей была
высокая самооценка, чтобы они были уверены
в  своих силах, не  надейтесь, что эти качества
чудесным образом проявятся у них в  старших
классах. Их должна взращивать семейная культу-
ра — и позаботиться об этом нужно заблаговре-
менно. У  детей, как и  у  сотрудников компаний,
самооценка формируется, когда они выполняют
трудные задания и  понимают, как лучше всего
достигать желаемого результата.
Избегайте ошибки предельных затрат
В учебниках по экономике и финансам говорит-
ся, что, оценивая разные варианты инвестиций,
не стоит обращать внимание на необратимые
и постоянные затраты, а нужно принимать ре-
шение, исходя из в ­ еличины предельных затрат
и предельного дохода каждого варианта. Мы же
показываем, что эта докт­ рина учит компании
пользоваться методами, которые принесли им
успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять,
как важно наращивать ресурсы и мощности и ос-
ваивать навыки, которые пригодятся в будущем.
Первый принцип хорош, только когда мы увере-
ны, что будущее будет точно таким же, как про-
шлое. Но если другим, а так почти всегда и случа-
ется, то полагаться на этот принцип — большая
ошибка.
Эта теория касается и третьего вопроса, кото-
рый я обсуждаю со студентами — как прожить
жизнь честно (не попасть в тюрьму). Неосознан-
но мы часто следуем доктрине предельных затрат
в личной жизни, когда выбираем между правиль-
ным и  неправильным, добром и злом. Тайный
голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно
люди так не поступают. Но ведь это особый слу-
чай, и обстоятельства смягчающие, и если ты так
сделаешь, то лишь разок — все будет нормаль-
но». Предельные затраты плохого поступка всег-
да кажутся соблазнительно низкими. Голос зву-
чит столь убедительно, что вы даже не смотрите,
куда ведет эта дорога и во сколько вам в конеч-
ном счете обойдется ваш выбор. Оправдание су-
пружеской измены и обмана во всех его видах —
разве это не та же экономическая логика?
71
Я хочу рассказать, как понял, насколько опас-
но «лишь разок» дать себе поблажку. Я играл за
баскетбольную команду Оксфордского универ-
ситета. На площадке мы выкладывались до кон-
ца и  закончили сезон без единого поражения.
Лучших друзей, чем ребята из  команды, у  меня
не было в жизни. Мы поехали на британский
турнир университетских команд и вышли в «фи-
нал четырех». Оказалось, что игра за чемпи-
онское звание ­ запланирована на воскресенье.
Но  в  16  лет я  поклялся Богу никогда не играть
в  бейсбол, футбол или баскетбол по воскресе-
ньям. Я  пошел к  тренеру и  сказал об этом. Он
не мог поверить. Ребята — тоже, ведь я был цен-
тровым в стартовом составе. Все они, каждый по
очереди, подходили ко мне и говорили: «Ты дол-
жен играть! Неужели нельзя нарушить это твое
правило один-­единственный раз?!»
Я глубоко верующий человек, поэтому я ушел
и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть.
Я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал
играть.
Это, вроде бы, незначительное решение каса-
лось одного из многих тысяч воскресений моей
жизни. Теоретически я мог бы, конечно, пересту-
пить черту — и больше никогда так не делать. Но,
оглядываясь назад, я понимаю, что, не уступив
соблазну, я  совершил один из самых своих важ-
ных поступков. Почему? Моя жизнь — сплошная
череда смягчающих обстоятельств. Прояви я сла-
бость в тот раз, и я делал бы так снова и снова.
Эта история научила меня, что следовать своим
принципам в ста случаях из ста проще, чем в де-
вяноста восьми. Если ты поддашься искушению,
позволишь себе, как некоторые мои бывшие од-
нокурсники, «лишь один разок» нарушить пра-
вило, в конце пути ты горько пожалеешь о том,
что когда-то совершил этот первый шаг. Ты дол-
жен определиться со своими принципами и про-
вести границу в безопасном месте.
Помните о скромности
Эта мысль пришла мне в голову, когда меня
попросили провести в  Гарвардском коллед-
же семинар на тему скромности. Я попросил
студентов рассказать о самых скромных своих
знакомых. Судя по  всему, эти люди отличались
высокой ­самооценкой. Они хорошо знали себя
и жили в гармонии с собой. Мы тогда решили со
 Личная жизнь в свете научных теорий
студентами, что истинная скромность проявля-
ется не  в  самоуни­чижении, а в  уважении, с ко-
торым вы относитесь к людям. Порядочность —
естественное следствие скромности. Скажем,
вы никогда не украдете у другого человека, по-
скольку уважаете его. И никогда не солжете — по
той же причине.
Очень важно, чтобы люди понимали, как важ-
но быть скромным. Почти все, что вы знаете
к моменту окончания престижного колледжа, вы
знаете благодаря людям, которые умнее и опыт-
нее вас,  — родителям, учителям, начальникам.
Но  когда вы закончите Гарвардскую школу биз-
неса или любое другое учебное заведение подоб-
ного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно
взаимодействуете, в подавляющем большинстве
вряд ли будут превосходить вас по интеллекту.
Но если вы считаете, что учиться можно только
72
у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя
многих возможностей для познания нового.
Если же вы готовы смиренно учиться у любого,
то эти возможности будут поистине безгранич-
ны. По большому счету, скромным можно быть,
только если вы довольны собой — и  хотите по-
мочь окружающим достичь этого состояния. Ког-
да мы видим людей, которые презирают других,
унижают и  оскорбляют, мы понимаем, что это
почти всегда говорит об отсутствии уважения к
самому себе. Таким людям нужно кого-нибудь
унизить, чтобы возвысить себя.
Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — про-
фессор Гарвардской школы бизнеса.
 Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя

Ты мне — я тебе:
убеждать, не манипулируя
Роберт Чалдини — профессор психологии и маркетинга универ-
ситета штата Аризона и президент консалтинговой фирмы
Influence at Work. В интервью, которое записала ответственный
редактор HBR Сара Клифф, он рассуждает о том, как применять
правила убеждения в повседневной жизни организаций и что ново-
го могут сказать ученые об этике влияния.

Роберт Чалдини

H
BR: Хотелось бы понять, как на  ра­
боте можно было бы с  большим
успехом добиваться своего от  лю­
дей. Давайте представим себе несколько
ситуаций. Вот первая. У  вас есть блестя­
щая идея. Но, чтобы ее осуществить, вам
нужны ресурсы. Что делать, чтобы вам
помогли?
Чалдини: Предварительно поработать. Люди по-
могут, если они считают себя обязанными вам, —
скажем, потому, что когда-то вы ­помогли им. Это
правило взаимности.
Заведите привычку выручать других. И, это дей-
ствительно важно, не скромничайте, когда вам го-
ворят «спасибо». Никогда не говорите: «Да ладно,
пустяки какие, не стоит благодарности». Ведь ког-
да люди вас благодарят, они тем самым дают вам
новые рычаги, пользуясь которыми, вы можете до-
биваться от них нужного вам. Поэтому отвечайте
что-нибудь в таком роде: «На здоровье, партнеры
должны помогать друг другу». То есть факт помо-
щи вы трактуете как партнерство. Если такая вот
предварительная работа проделана, то у руководи-
теля, которому понадобится поддержка  — люди
или деньги, — будут хорошие шансы получить ее.
Об этом говорит и Адам Грант из Уортонс­
кой школы бизнеса?
Да. Грант сделал блистательный анализ. Еще одно
потрясающее исследование провел Фрэнк Флинн
из Стэнфорда (раньше он работал в Колумбийском
университете). Он изучал, как обстоят дела с  вза-
имопомощью в  крупной телекоммуникационной
компании, и  пришел к  выводу, что, когда люди
выручали коллег, происходили две вещи. Первая:
коллеги высоко ценили помогавших. Вторая (тут
картина усложняется): с собственными проектами
альтруисты справлялись гораздо хуже — они слиш-
ком много времени и сил тратили на коллег.
Как бы вы решили эту дилемму альтруиз­
ма и эффективности?
Фрэнк Флинн выявил нечто такое, что повыша-
ло и  авторитет помогающего в  коллективе, и  его
собственную эффективность. Дело, как оказалось,
не  в  количестве оказанных услуг — куда важнее,
сколько раз происходит взаимовыгодный обмен
ими.
Если тот, кто первым протягивает руку по-
мощи, создает у  тех, кто эту помощь получает,
ощущение взаимности — ощущение, что многие
не то что готовы, а рвутся друг друга выручать, —

73
 Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя
ему воздастся сторицей. Если он преподнесет
свои действия как двустороннее партнерство, его
затраты времени и сил многократно окупятся.
Вторая ситуация: руководителю надо убе­
дить коллектив в необходимости резко из­
менить курс. Как ему действовать?
Когда будущее скрывается в тумане, сдвинуть лю-
дей с  места очень трудно — неопределенность
обычно приводит их в ступор. Поэтому надо четко
объяснить, что они потеряют, если не  будут дей-
ствовать. Дэниэл Канеман получил Нобелевскую
премию за  то, что доказал: в  ситуации неопреде-
ленности, когда людей пытаются переориенти-
ровать на  новые задачи, психологически для них
вероятные потери гораздо важнее вероятного вы-
игрыша. Чтобы не идти против ветра, руководите-
лям надо говорить не только о том, что люди полу-
чат в результате преобразований, но и о том, чего
они лишатся или от чего им придется отказаться,
если они будут цепляться за старое.
И второе, что происходит, когда люди не увере-
ны в  завтрашнем дне: они больше не  пытаются
самостоятельно искать ответы на важные для них
вопросы — они ничего не  видят вокруг, они по-
нимают только, что почва уходит из-под ног и ни
в чем нельзя быть уверенным. Тогда они бросаются
к авторитетам — им кажется, что специалисты зна-
ют нечто такое, что неведомо простым смертным,
и потому скажут, как быть.
Авторитет — необязательно начальник,
это может быть человек, который лучше
других разбирается в проблеме.
Это важное различие. Мы говорим не  о власти,
а именно об авторитете. Руководителю нужно, что-
бы его правоту, обоснованность его идей подтвер-
дили признанные эксперты (они могут и не рабо-
тать в компании).
Кроме экспертов люди обращаются к  коллегам.
Если на совещании несколько сотрудников упира-
ются, не надо давить на них. Куда лучше попросить
высказаться того коллегу, который пользуется ува-
жением в  коллективе и  согласен с  предлагаемым
планом. Когда мы решаем, что делать, равным нам
проще ­убедить нас, чем начальникам.
Вот еще ситуация. Я недавно была на кон­
ференции, где нескольким генеральным
директорам предложили вместе найти ре­
шение задачи, важной для общества, но,
вероятно, не  для акционеров. Человек,
74
который все это организовывал, пользо­
вался всеобщим уважением, но  офици­
ально высоких постов не  занимал. Как
бы в  таком случае вы добивались, чтобы
люди не просто — под влиянием момента,
поддавшись настроению, — взяли на себя
обязательства, но и выполнили их потом?
Тут важны два момента. Первый — это то, о чем я
сейчас пишу книгу: сила «мы». Если люди считают
себя частью большой группы, они готовы делать
то, что не отвечает их личным интересам. Это под-
тверждают исследования. Поэтому организатору
нужно придумать что-нибудь этакое, чтобы люди
восприняли поставленную перед ними задачу как
общую.
Второй момент. Потом они разъедутся и  будут
иметь дело со своим повседневным «мы» — в дан-
ном случае речь идет об  их компаниях. Поэтому
надо закрепить новое: пусть люди, пока они еще
вместе, публично возьмут на  себя обязательства.
Надо спросить их, что они собираются делать, и по-
лучить письменный ответ.
Почему письменный?
Люди следуют тому, что написали. Это словно де-
лает их решение более осознанным. Кроме того,
с ними надо договориться о следующих действиях
и  следующей встрече, чтобы к  тому моменту они
уже готовы были рассказать, как продвигается дело.
Так постепенно обязательства обретают плоть.
Если бы вам надо было создать нефор­
мальную сеть, с чего бы вы начали?
Можно многое узнать о людях, заглянув к  ним
в Facebook и LinkedIn. Ищите общее — может, они
тоже любят бегать или, скажем, вязать. А вдруг вы
с ними ходили в одну школу? Найти общее, а это
мощнейший связующий фактор, очень важно, по-
тому что нам нравятся люди, похожие на нас, — вот
еще одно правило влияния. Если вы искренне це-
ните это сходство, вы им понравитесь, а они — вам.
И вот уже есть люди, готовые по причине ­родства
душ дружить с вами.
Что вы посоветовали бы людям, которым
трудно просить для себя? Я  имею в  виду
прежде всего женщин — они обычно
«не просят».
Вместе с  Джеффри Пфеффером из  Стэнфорда
мы исследовали, надо ли, чтобы на  перегово-
рах вас представлял кто-нибудь еще, и  мы приш-
ли к  выводу, что помощь посредника совсем
 Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя
не лишняя. Посредник в ситуации, когда вас, ска-
жем, оценивают как кандидата на должность, при-
годится в  двух отношениях. Когда кто-то еще рас-
писывает ваши достоинства, вы выглядите более
солидно. Это правило авторитета.
Но тут проявляется и правило симпатии. Если вы
сами представляете себя, другие могут п ­ одумать,
что вы все слишком приукрашиваете, а  это раз-
дражает. Мы с Пфеффером обнаружили, что, если
посредник выдвигает требования от имени своего
протеже, мотивируя их его заслугами, это кандида-
ту не вредит. А если сам кандидат делает то же са-
мое, вредит: он производит впечатление хвастуна,
а таких не любят.
Это относится прежде всего к  женщинам. Как
показало еще одно наше исследование, у женщин,
которые не молчат о своих достижениях, на работе
не складываются отношения. Мужчины тоже не де-
лают себе лучше, когда хвастаются, но все готовы
к  их напористости. Самореклама вредит им куда
меньше, чем женщинам.
Учитывая такой перекос, женщинам проще в ор-
ганизациях, где принято, чтобы руководители от-
стаивали интересы своих людей.
В  любой организации есть люди, непохо­
жие на  остальных. Труднее ли им доби­
ваться своего от других?
Да, поскольку действует правило сходства, о  ко-
тором мы говорили. Но  это препятствие можно
обойти. Различия, лежащие на поверхности, вроде
национальности, ­отходят на второй план, если об-
наруживаются общие ценности. Нам хочется рабо-
тать с  людьми, для которых важно то же, что для
нас. Поэтому надо выявить общность интересов
и уже «бить» в эту точку. А общее сразу не видно,
обычно оно обнаруживается со временем. Но мож-
но ускорить дело, если самим заводить разговор
о наиболее важном.
Сейчас появляется все больше глобальных
компаний — как убеждать тех, кто вырос
в другой культуре?
Шесть правил влияния универсальны. Они отве-
чают нашей природе. Но  ­ значимость их разная
в  разных странах. Мы пришли к  выводу, что там,
где выше уровень коллективизма, общинности,
пример равных убеждает сильнее, чем в  странах,
в  которых больше ценится индивидуальность  —
там, где человек, принимая решения, скорее при-
слушивается к себе, а не смотрит на других.
75
Шесть правил убеждения
Убедить других можно, если вызывать у людей
естественные человеческие реакции. В ходе экспериментов
Роберт Чалдини и другие социологи выявили шесть
таких реакций — Чалдини описал их в книге «Психология
влияния».
Симпатия
Если вы симпатичны людям — потому что они чувствуют,
что симпатичны вам, или потому что вас связывает что-
нибудь общее, то выше вероятность, что они с вами
согласятся.
Взаимность
Люди стремятся отплатить услугой за услугу. Если вы им
помогаете, они помогут вам. Они будут вести себя с вами
так же, как вы с ними.
Социальная ориентированность
Люди делают то, что у них на глазах делают остальные,
особенно если эти остальные кажутся им такими же, как
они сами.
Обязательность
Людям хочется быть последовательными — или,
по крайней мере, таковыми казаться. Если они
добровольно берут на себя обязательства, они постараются
их выполнить.
Авторитет
Люди полагаются на мнение специалистов и вышестоящих
(и, как правило, недооценивают эту свою склонность).
Редкость
Все, что считается редкостью, ценится выше.
В  частности, в  США и  Польше (стране, где кол-
лективное имеет большую значимость, чем в США)
мы спрашивали людей, станут ли они участвовать
в маркетинговом исследовании, доводилось ли им
делать что-нибудь подобное раньше и был ли, по их
мнению, такой опыт у их друзей. В США определя-
ющим фактором участия оказался прежний лич-
ный опыт (правило последовательности). А в Поль-
ше — вероятный, по мнению опрошенных, опыт их
друзей.
Западная литература по  менеджменту ут­
верждает, что командно-административная
система умерла. Относится ли это к другим
странам?
На этот счет есть интересные данные. Citibank пред-
лагал своим менеджерам, работающим в  разных
странах, такую задачку. Допустим, у коллеги засто-
порился проект и он просит помочь. Вы понимаете,
что придется потратить свое время и силы, возмож-
но, даже потребуются вливания ресурсов и кадров.
В каком случае вы откликнитесь на просьбу? В Гон-
конге и Китае отвечали: «Я бы разузнал, не связан ли
этот коллега с моим начальником». Как лояльный
своей организации сотрудник, вы чувствуете, что
обязаны сказать «да» вышестоящему. А в Испании
 Ты мне — я тебе: убеждать, не манипулируя
говорили: «Я подумал бы, не знаком ли просящий
с  кем-нибудь из  моих друзей?» Это уже не  лояль-
ность компании, а  верность друзьям — работает
правило симпатии. Чтобы добиваться своей цели,
надо знать особенности разных культур.
Со времени вашего первого исследования
интернет и социальные сети заняли боль­
шое место в нашей жизни. Как воздейство­
вать на других, если вы не общаетесь жи­
вьем?
Благодаря социальным сетям люди пользуются
другими, чем раньше, источниками информации,
но я не думаю, что от этого изменилась наша спо-
собность оказывать влияние. Правда, теперь люди
охотнее начинают прислушиваться не к специали-
стам, а к таким же, как и они.
Возьмем сайты TripAdvisor или Yelp. Понятно,
что на решения их посетителей влияют не авторы
книг о путешествиях и  не ресторанные критики,
а люди вроде нас с вами, которые делятся своими
впечатлениями.
Насколько я помню, в одном из своих ис­
следований вы изучали, как отели пыта­
ются убедить своих гостей пользоваться
полотенцами повторно. Экологический до­
вод звучал убедительно, но сильнее всего
действовал пример других посетителей.
Да, больше всего убеждало не то, что большинство
гостей отеля пользовались полотенцами повторно,
а то, что так делали люди, которые останавлива-
лись именно в этом номере.
Необычный научный вывод.
Да уж. Оказывается, самые примитивные способы
влияния — самые сильные. Я  говорю «примитив-
ные» не  в уничижительном смысле. Просто чем
более локализирован и  индивидуализирован ис-
точник информации, тем проще направлять людей
в нужное нам русло.
Какие новые темы вас интересуют?
Один из  важных вопросов — насколько прочные
изменения мы производим. Наука этим практиче-
ски не  занималась. А  мы вместе с  аналитической
компанией Opower уже четвертый год предостав-
ляем информацию о том, как используют электроэ-
нергию их соседи, и, по последним данным, людям
это интересно и они начинают перенимать чужой
опыт. Надо зацепить людей — в данном случае рас-
сказать о том, как поступают соседи, — тогда новые
привычки быстрее укоренятся, и надолго.
76
Другая тема, которая меня заинтересовала,  —
этика влияния. Мы не  изучали ее в  строго науч-
ном смысле. Каковы последствия соблюдения или
нарушения этики? Мы, конечно, знаем, что, если
человек ведет себя некорректно, особенно в  орга-
низации, и об этом становится известно, это больно
бьет по  его репутации — и  по способности убеж-
дать других. Но  опасность прослыть хамом мало
кого сдерживает. И вот почему. Люди не боятся ра-
зоблачения. Они чувствуют свою безнаказанность,
особенно начальники.
Поэтому мы подходим к этике с другого конца —
с  точки зрения корысти. Существует ли финансо-
вый аргумент в  пользу безупречного поведения
с покупателями, клиентами, поставщиками, чинов-
никами и т.д.? Наша гипотеза заключается в следу-
ющем. Если организация допускает или даже куль-
тивирует нечестность по  отношению к  внешнему
миру, те ее сотрудники, которым она не  по душе,
постараются уйти, а до тех пор им будет неуютно.
А  люди, которые не  имеют ничего против, оста-
нутся. В конце концов в организации будет много
людей, которых устраивает нечестность и которые
обманут саму организацию.
Мы с Адрианой Сэмпер (Университет штата Ари-
зона) и  Джессикой Ли (Канзасский университет)
провели эксперименты с целью проверить эту гипо-
тезу. Прежде всего мы собрали проектные группы
и  намекнули нескольким их членам, что коллеги
задумали их обмануть. Потом этим людям поручи-
ли серьезную задачу, и они работали явно хуже тех,
кому обман не угрожал. Они были в подавленном
состоянии. Они все время думали об обмане, и это
мешало им работать. Во время следующего экспе-
римента люди, которые, имея возможность выби-
рать команду, не  отказывались работать с  нечест-
ной, обманывали других на 50% чаще остальных.
Это предварительные данные, но уже можно
представить себе, что со  временем будет проис-
ходить в организациях. Если компания сочтет воз-
можным некорректно вести себя с клиентами или
поставщиками, ее когда-нибудь обманут люди, ко-
торых вполне устраивают такие правила. В конце
концов организация прогорит. Не сомневайтесь.
Роберт Чалдини (Robert B. Cialdini) — профессор пси-
хологии и маркетинга университета штата Аризона
и президент консалтинговой фирмы Influence at Work.